natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Disse to sektorer har oplevet en temmelig stor vækst i de seneste år, og de to virksomheder har afdelinger i mange byområder i hele landet.
Both sub-sectors have grown in the past few years and both firms have multiple shops in a large number of towns throughout the country.
Hvad der i den forbindelse forekommer os af overordentlig stor betydning er, at i disse virksom heder fokuserer efteruddannelsesaktiviteterne hovedsagelig på udviklingen af salgspersonalets faglige kvalifikationer (om end der ligeledes findes efteruddannelse for det ledende personale, navnlig for butiksbestyrere).
This category has lead to repeated debates when drafting the report - with the social part ners and researchers from the twelve countries. To further clarify its relative significance, we wish to highlight the following points:
Nedenstående ses, hvordan optikvirksomheden (DK 1 ) opfatter sin aktuelle markedssituation, og hvordan den definerer sin strategi og sit salgskoncept: cept:
• The first section describes how the introduction of the selfservice system has revolutionized the trade. That is, its introduction did not simply
»I 1985 indledte DK1 en internationaliseringsproces og åbnede en forretning i Norge.
"In 1985 DK1 started an internationalization process by opening its first outlet in Norway.
Denne proces vil blive videreført...
This process will be continued ...
Eftersom DK 1 forventer, at konkurrencen vil medføre, at et begrænset antal internationale kæder dominerer markedet i løbet af nogle år, bestræber virksomheden sig på at blive en af disse...
As DKl expects the competitive environment to lead to a limited number of international chains dominating the European market in a few years, they strive to be among them ...
»DK2's butikskoncept er baseret på en høj grad af selvbetjening og stor kundesøgning.
DK2 is a very large firm and, in the Danish tradi­tion, it provides a wide variety of continuing train­ing options of all types.
Derfor er der brug for mange kassemedarbejdere... Da DK2 ønsker at blive endnu mere konkurrence dygtig, har virksomheden undersøgt ekspansionsmuligheder uden for Danmark...«
One of the rea­sons is that with the firm's expansion, there is a constant demand for managers and executives.
Et andet aspekt ved strategien, der er en nødvendig betingelse for at nå det ovennævnte mål, går ud på at få større indflydelse på produktionen og produktudviklingen.
Another part of the strategy and a precondition for reaching the goal mentioned above, is a greater influence on production and product de­velopment.
Således at en stor del af produkterne bærer DK 1 's mærke.
So that a large part of the assortment is DKl's own brands.
En af grundene hertil er, at med virksomhedens ekspansion er der en konstant efterspørgsel efter ledende personale på forskellige niveauer.
The situation in the furniture multinational is virtu­ally the same, although they have recently tried to increase their customer base:
Den seneste tids udvikling i retning af mere udstrakt kundeservice har medført, at kunderne får professionel bistand til valg af farver og former i forhold til personlighedstype, tøj, sminke osv. I forbindelse med denne nye service har DK1 for nogle år siden indført en fuldstændig ny personalebetegnelse, kendt under navnet »faciolog« (DK1).
A recent change has taken place concerning the scope of services offered to customers by adding professional aid in the choosing of colours as well as shapes matching the type, personality, clothes, make up, etc. of the customer.
Konklusionen vedrørende efteruddannelse lyder som følger:
For this new service, DKl started a few years ago an en­tirely new education as "faciolog". (DKl)
Situationen i det multinationale møbelfirma er stort set den samme, om end det i den seneste tid har forsøgt at øge kundekredsen:
Their conclusion on continuing training is:
»Man tillægger uddannelse den allerstørste betydning.
"The target group of DK4 is very broad and encompasses the majority of people.
I kampen for at beherske branchen er faglig efteruddannelse en nødvendighed« (DK1).
A recent upgrading has taken place in form of larger width and depth of the selection of furniture for the sitting room; thereby targeting older consum­ers with greater purchasing power."
Alle de ansatte har et højt uddannelsesniveau.
"Education is highly valued.
»DK4 sigter mod en meget bred kundekreds, der omfatter det store flertal af befolkningen.
In their striving for superiority in the sub-sector, continuing voca­tional training is a must." (DKl)
I forbindelse med dette salgskoncept betragtes den store udskiftning af kassepersonalet ikke som
Within this sales concept, staff turnover of cash­iers is not seen as a serious problem - very simi­lar in practice to the situation at DK2:
Situationen er fuldstændig identisk i virksomheden, der sælger elektrisk udstyr, IRL3, selv om den har den fordel at være en afdeling af det nationale
The situation is quite similar in the firm selling electrical supplies and appliances, IRL3, al­though this firm has the advantage of belonging to the state electricity company, which allows customers to have a direct relationship with the electricity supplier in the same shop. But,
3.1.1 Udvikling af handelskonceptet hen imod højere produkt- og service kvalitet
This is due to the special DK4 concept of passing many func­tions to the customers.
»Den relativt store udskiftning blandt salgs- og kassepersonalet, der normalt betragtes som et problem, er eventuelt ikke så stort, som man tror.
"Competition is intensive within the electrical appliance sector and the sector is dominated by a small number of large companies." cx
De to præsenterede typer har følgende træk til fælles: incitamentet til en mere omfattende efter uddannelse stammer ikke fra forandringsprocesser eller nye salgskoncepter men fra en kvantitativ udvidelse eller fra behovet for at bevare konkurrencedygtigheden under det samme koncept.
The two types presented share the following fea­ture: the present stimulus for a broader offer of continuing training does not derive from a pro­cess of change or nuances in the sales concepts, but from quantitative expansion, or from the need to retain competitiveness under the same sales concept.
»Virksomheden er specialiseret i markedsføring af friske produkter, navnlig frugt, grønsager, kød, mælkeprodukter, brød og færdiglavede retter.
"IRL3 makes substantial investments in the de­velopment of staff so that employees' talents and skills may be used to the best advantage of the person and the company in the interests of better service for the customer."
IRLI har været pioner med hensyn til indførelse af specialafdelinger i såvel sine supermarkeder som i slagter- og bagerbutikkerne.
As a consequence they have recently set up a pi­lot project with "Learning Centres".
Det alvorligste problem i forbindelse med efteruddannelse findes hos de småhandlende, uanset om de er selvstændige, franchiseforretninger eller tilsluttet et kooperativ.
The most serious problem affecting continuing training appears in the groups of small retailers, be they franchises, independents or coopera­tives.
Som følge af den øgede konkurrence på markedet kan der registreres et stort uddannelsesbehov, navnlig hos forretnings indehaverne selv.
With the increasing competitiveness of the market, training needs were particularly evident amongst the business owners themselves.
Uddannelsesaktiviteter tilrettelægges af kooperativgruppen (i 15) eller i samarbejde med en ekstern uddannelsesinstitution (i eksempel NL3).
Train­ing was provided by the group of cooperatives (in the case of 15) or in collaboration with an ex­ternal training institution (in the case of NL3).
Hvilket ikke udelukker eventuelle kombinationer mellem forskellige kon cepter. Vi vil især se på salgsmedarbejdernes rolle i de forskellige koncepter.
In contrast, we find almost the opposite to be the case for the large classical selfservice shops, exam­ples of which are a powerful group of supermarkets (DK2) and a multinational furniture company (DK4).
Et andet karakteristisk træk er koncentrationen af alle aktiviteterne inden for det område der har den største købekraft. En signifikant indikator på dette supermarkedskoncept, der prioriterer kundeservice, er forholdet mellem antal ansatte og forretningsstørrelse.
Yet the most remarkable thing with most of the cases in our sample, is not the continuity of the concept but the recent or current processes of change.
IRLI tillægger uddan nelse meget stor betydning:
Thus, we can distinguish between:
Til den sidstnævnte gruppe må føjes eksemplerne fra det tidligere DDR, der udviser visse lighedstræk med de grupper, hvis koncepter nok har udviklet sig, men som ikke desto mindre er yderst specielle.
Accordingly, the number of cashiers is high. ...
I disse tilfælde drejer det sig om overgangen fra et distributionskoncept til et salgskoncept.
The wish of DK2 to have a strong competitive position has made it natural to look for expansion possibilities outside Denmark...".
Ledelsen mener, at uddannelsen skal tage sigte på at sætte de ansatte i stand til at give kunderne den bedst mulige behandling«.
• concept changes towards higher product and service quality,
Ovennævnte er en del af den herskende filosofi i post-selvbetjenings-supermarkederne, nemlig at de ansatte forholder sig aktivt til kunderne, hvilket
• concept changes towards creating a new image, function of training is to ensure that employees are allowed to look after the customer."
er et brud med det tidligere princip om, at det er kunden, der skal tage initiativet.
Here we find part of the philosophy of this type of post-self-service supermarket; the employees are allowed to look after the customers actively, implying a break with the old idea that it was the customer who was to take the initiative.
med metode«, der omfatter daglige samtaler om afdelingen med alle salgsmedarbejderne...
However, there undoubtedly are certain comparable aspects.
Desuden afholder centralafdelingen sammen med leverandørerne praktiske kurser i produkt kendskab«.
They basically derive from the change from a distribution to a sales concept.
IRL2 er et familieforefagende, der på undersøgelsestidspunktet kun bestod af et enkelt stormagasin, og som er arvtager til en 50-årig tradition i Dublins centrum.
3.1.1 Concept changes towards higher product and service quality. Here we find cases such as IRLI, IRL2, Dl, DKl and NL1.
Direktionen, der er udskiftet for nylig, har udarbejdet et nyt salgskoncept, der kombinerer prioritering af en bestemt kundegruppe - i det aktuelle tilfælde især kvinder mellem 25 og 44 år - , med en produktkvalitetspolitik og sigter mod at erobre et nyt markedsudsnit, nemlig unge mellem 16 og 24 år.
IRLI is a good example of what has to be under stood as a policy which attempts to persuade the customer on the basis of the quality of the prod ucts and services.
Den nye direktion har udarbejdet en tiårs plan, hvis gennemførelse kræver endnu fem år:
IRLI is one of the most important food chains in the country and specialises in fresh products.
Selv om NL1 ligeledes er en supermarkedskæde, er denne virksomhed meget anderledes, navnlig hvad angår dens historiske udvikling.
Although NL1 is also a chain of supermarkets, it is quite different, above all in its historical development.
IRLI har i årevis anvendt et avanceret kvalitets- og kundeservicekoncept.
IRLI has applied a somewhat sophisticated concept of quality and customer service for some years.
NL 1 har i lange perioder været en klassisk selvbetjeningsvirksomhed, der konkurrerede på priser og med en meget reduceret personlig kundeservice som følge af den stærke fremvækst af discountbutikker.
NL1 went through long periods of traditional selfservice and of competing at lower prices, with an even greater reduction of personal service to the customer, with the mass introduction of discount shops in the market.
Denne periode i begyndelsen af 80'erne ledsagedes typisk nok af en nedsættelse af udgifterne til uddannelse.
It is significant to note that this period, in the early eighties, was accompanied by a reduction in the expenditure on training.
Denne operation blev en succes og konsoliderede NLl's rolle som en af de ledende inden for supermarkedskæder ne.
The success of this move consolidated NLl's leading role in the field of supermarket chains.
I de seneste år kan der registreres en differentiering af salgskoncepterne som svar på kundernes ændrede indstilling.
Over recent years we have seen a controlled distinction of the sales concepts, with regard to the changing attitudes of customers.
»Fra 1985 er der sket en udvikling fra konkurrence på priser til konkurrence på kvalitet.
"From 1985: a shift from competitiveness in price to quality.
I midten af 80'erne konstaterede man, at kunderne, selv om de stadig så på prisen, lagde større og større vægt på kvalitet, forskel ligartet udbud, komfort og service«.
In the mid-eighties, the customer, while continuing to attach importance to price, was seen to pay increasing attention to quality, variety, convenience and service."
• flere afdelinger med forskellige former for tjenesteydelser, • forbedring af personalets og direktionens kvalifikationer...
"The company specializes in the marketing of fresh foods particularly fruit, vegetables, meat, dairy products, bread and prepared food.
• ved at fastholde et særligt lavt prisniveau for et stort antal basisvarer;
IRLI has pioneered the introduction of crèches in its supermarkets as well as in store bakeries and butcher shops.
Et af principperne er »de højeste standarder i detailhandelen«.
IRLI competes on the basis of fresh food and customer service. ...
Det erkendes, at der ofte må tages udgangspunkt i et relativt lavt alment og erhvervsfagligt grunduddannelsesniveau«.
For example, in recent years IRLI has spent much time and resources in encouraging the sale and consumption of exotic fruits and vegetables even in the stores located in working class areas."
• ved desuden at føre mange produktgrupper, der er fordelagtige med hensyn til udvalg, kvalitet og service (...).
NL1 has responded to this trend by: • Maintaining an extra low price level for a large number of daily necessities. • Offering, in addition, many groups of prod ucts with a clear added value in the form of choice of product, quality level and service (...)
Antallet af produkter, der bærer virksomhedens eget mærke, er så højt som 1.750.
The range of own brand products encompasses some 1750 items.
• ved at indføre nyskabende forretningsformler og nye varesortimenter (færdiglavede retter, friske tilberedte produkter, m.m.).
The price/quality ratio of these products has been optimized. • Carrying through innovations in store formulas, mainly on the basis of experiments with the New Super Market and in product line (bakeoff products, ready-made fresh products, etc.).
Virksomheden 12 følger samme retningslinjer, men uden en sådan kompleks fremtidsplan.
What is most important in this case is that these are not the traditional types of small fruit and vegetable shops found in the Southern European countries, but a chain of supermarkets which has recreated the fruit shop type within this concept of economies of scale.
Den fungerer stadig som et stormagasin, der sælger dame- og herretøj og husholdningsartikler, selv om den ønsker delvis at bevare et traditionelt koncept. Den satser på at lægge større og større afstand til stormagasinsmodellen og satser i stedet på at blive en specialbutik:
The concentration of all of its activity in the area with the highest purchasing power - the capital city - is another factor.
De koncepter, som henholdsvis IRLI og NL1 repræsenterer, er, selv om den sidstnævnte virksomhed tilnærmer sig den førstnævnte, meget forskellige.
IRLI runs 13 shops, with a sales area of over 30,000 sq. m., and employs more than 2,000 people; the highest staff/shop ratio of all the supermarkets in IRL.
Koncernens strategi er i stadig højere grad at komme til at ligne en butik med stadig mindre stormagasinspræg, hvilket nødvendiggør en række foranstaltninger til stadig forbedring af kvaliteten af kundeservice«.
But the concepts at IRLI and NL1, despite the fact that NL1 has moved closer to IRLl's position, are remarkably different.
»butikken er og bliver det sted, hvor kunderne skal have mulighed for at stille spørgsmål og fremsætte kommentarer«.
In the case of NL1, although it publishes a magazine providing product information and has recently in stalled a customer service line, the following must be noted:
»Virksomhedens nye slogan »godt er ikke godt nok for os«, er indført i alle forretningerne, og alle grupper ansatte er introduceret for det på uddannelseskurser, hvoraf hver enkelt var af flere timers varighed.
Underpinning the company's training policy is that staff must understand the need to react to customers in the company way that is serving the customer better than anyone else in the market place.
En konfektionskæde, D4, opgav for ca. fem år siden stormagasinskonceptet, der henvender sig til alle slags kunder. Virksomheden, der stod over for
"The realization of the new enterprise slogan "Good is not good enough for us", which nas been adopted by all the multiple shops and for
Etablering af en virksomhedsintern struktur med ansvar for efter- og videreuddannelse er en af hovedindikatorerne for den strategiske rolle, virksomhederne tillægger uddannelse.
fierce competition of the ready­to­wear market, aimed at concentrating on a better quality and price range. However, this has had no direct or indirect effect on the development of continuing training.
hård konkurrence på konfektionsmarkedet, satse de på bedre kvalitet og et større prisspektrum, men dette har ikke fået direkte eller indirekte indvirkning på udviklingen af efteruddannelse, der ikke har ændret karakter, og som først og fremmest spiller en rolle som led i den interne forfremmelse og til forbedring af sektorens image, ikke blandt kunderne, men for at tiltrække yngre personale.
Continuing training is more or less the same as it was before, and its function is seen by the firm as being addressed to questions of inter­nal promotion and improving the sector's image, not for customers but in order to attract younger employees.
Analysen af casestudierne viser, at detailhandelen er inde i en udviklingsproces i den henseende.
all groups of employees by transferring it to training programs, each one with a duration of several hours.
Vores FORCE-sektorstudie viser klart, at der er tale om dybtgående ændringer.
In relation to this, a compul­sory "introductory strategy" has been devel­oped.
NL2 driver en række store beklædningsbutikker, der for nylig er blevet stærkt differentieret, butikker, der henvender sig til forskellige kundegrupper.
NL2 runs a great number of large garment shops which have recently diversified heavily, creating groups of shops for different groups of custom­ers.
Men udviklingen i efteruddannelse skyldes ikke disse konceptuelle ændringer; udviklingen er snarere fremprovokeret af virksomhedens krise i midten af 80'erne, der førte til en storstilet kommunikationsproces, hvis resultat »Le projet Prove-it« omfattede uddannelsesmål.
But the stimulus for continuing training did not come from these conceptual changes.
Vort eksempelmateriale viser, at nogle virksomheder med en lang tradition for efteruddannelse, med strukturer, der er indført før 1 980, ikke har ændret deres uddannelsespolitik i nævneværdig grad.
It was provoked by the company's crisis in the mid­eighties, which led to a large­scale communica­tion process, the product of which, "The Prove­it Project" , included training goals.
I størstedelen af eksemplerne er der imidlertid sket en strukturel udvikling siden 1985, i mange tilfælde på et meget sent tidspunkt.
IRL2 is a family business with one single depart­ment store at the time of the survey and a 50 year old tradition in the heart of Dublin.
Oprettelse af et uddannelsescenter med status af forening, som ikke arbejder med gevinst for øje, under afdelingen for menneskelige ressourcer (F5).
The re­cently renewed board of directors has created a new sales concept which combines the concen­tration of a special group of customers ­ in this case mainly female customers between 25­44 years old ­ with a policy of quality products, and a new market segment to conquer, young people of between 1 6­24.
• Oprettelse af en regional uddannelsescenter- enhed (F6).
They have embarked upon a ten­year business plan, with five years left to run.
En ændring i retning af en anderledes kundegruppe med følger for uddannelsen, ses i eksemplet IRL2, stormagasiner, hvis seneste strategi har som formål at tiltrække et markedsudsnit, der udgøres af unge mellem 16 og 24 år.
A remarkable change towards a different group of customers, with implications for training, can be seen in the case of IRL2.
Dette sammen med betoningen af kundebetjening med førte omfattende ændringer i uddannelsespolitik ken med en meget stor forøgelse af investeringerne i uddannelse af salgspersonalet.
It is a department store which in its recent strategy has included the objective of attracting a segment of the market made up of young people aged'from 16 to 24.
L2, der er beliggende i et grænseområde, udgør ligeledes et interessant tilfælde. Med henblik på at yde god service og tiltrække kunder fra de omliggende lande har L2 indført en uddannelsespolitik, der går ud på følgende:
This, together with the emphasis on customer re­lations, has implied an important change in the training policy, with a very significant growth of investment and an increasing dedication to train­ing on the part of sales staff.
• Oprettelse af et uddannelsescenter (DK4). • Etablering af en virksomhedsintern uddannelses enhed - en uddannelsesafdeling i den multinationale virksomhed i 1986 (LI); en uddan nelsesafdeling i 1989 (IRL2).
"Major items on the agenda are: • a move away from a "low" price to a "qual­ity/service" image with customer service identified as the main competitive advantage, • computerization of stock linked to sales, • more service departments, • upgrading staff and management skills ...
• En erhvervsuddannelsesafdeling i 1989 (P3). • Oprettelse af en central uddannelsesafdeling i 1987 (L2); indførelse af en uddannelsespolitik og en uddannelsesplan i 1988 (GR4) og i 1989 (GR2, GR3, PI).
Likewise, L2, located on a border area, stands out as an interesting case. In order to offer ser­vices and attract customers from neighbouring countries, L2 has set up a training policy in which:
»Udvikling af en uddannelsesstruktur« i 1988 (NL2).
"The training courses especially insist on a general approach to sales behaviour towards customers coming from the neighbouring re­gions of Luxembourg, France, Belgium and Germany" (L2)"
3.2.1.2 Udviklingstendenser inden for de sidste to år
3.1.3 Concept changes towards creat­ing a new image.
Blandt casestudierne tager vi virksomheden E 1 som eksempel.
We shall take El as an example.
Oprindelig var det et lavprisvarehus.
The firm was originally a variety store.
Forskellige omstændigheder, men ¡sær kon kurrencen fra de store supermarkeder, nødvendiggjorde en ændring af virksomhedspolitikken, centreret om en omlægning af forretningerne til specialbutikker i husholdningsudstyr.
The company operates as a department store selling men's and women's wear and household arti­cles, and even though for part of the business it wishes to maintain the traditional concept, based on customer activity, it also wants to move further and further away from the department store type towards a specialist shop type:
Etablering af en central uddannelsesenhed for en stor sammenslutning af handlende i fødevarebranchen og grundlæggelse af en handelsskole i 1991 (Fl).
"The group strategy is to seem more and more like a shop and less and less like a department store and this means adopting a whole series of actions for constant improvement of the quality of service to customers."
»Virksomhedens og dens forretningers nye ¡mage gjorde det muligt at tiltrække en anden type kunder (...).
"The new corporative ¡mage, together with a new ¡mage of their shops took place, this be­ing oriented towards attracting a different type of customers ( ).
Samtidig begyndte den afføre en kundeorienteret servicepolitik (...)« (El)
At the same time, they be­gan a policy of consumer service (....) (El ).