natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Tager man sig tid til at tænke i første omgang ved udarbejdelsen af strategien, vil det være lettere at identificere, dele og yderligere overholde prioriteter, og ligeledes vil fastsættelsen af klare udvælgelseskriterier i relation til prioriteter i denne strategiopbygningsfase i høj grad bidrage til den efterfølgende gennemførelse.
‘The strategy… must re ect the involvement of local people, which is a key-factor for its successful implementation, as it creates ownership, helps building capacities among the local population and finally is also an important issue for administration’ (JeanPierre Vercruysse, rapporteur).
Det er imidlertid ikke altid let for de lokale partnere at udvikle denne fælles vision, og den kan endog sætte den langsigtede solidaritet i partnerskabet på en prøve.
However, this common vision is not always easy for local partners to develop, and may even test the longer-term solidarity of the partnership.
Der opstår således ofte spændinger under udviklingen af strategien og navnlig under den fælles opbygningsfase.
Indeed tensions often occur in developing the strategy, and especially during the common building phase.
Sådanne spændinger kan vidne om mange forskellige opfattelser af den rolle, som Leader kan spille for området, eller af situationen og behovene i selve området.
Such tensions may illustrate many different views about the role Leader may play for the territory, or about the state and needs of the territory itself.
Den kan ligeledes være i modsætning til opfattelserne hos den frivillige sektor, lokale myndigheder, erhvervssektoren, de lokale og offentlige myndigheder, civilsamfundet osv. Som følge heraf er den fastlagte fælles vision i mange tilfælde snarere resultatet af kompromis end konsensus.
It may equally be in contrast to the views of the voluntary sector, local authorities, business sector, the local and public authorities, and civil society, etc. As a result, the adopted common vision is more often the result of compromise than consensus.
Dog hjælper dette faktisk lokalbefolkningen til at samarbejde, da evnen til at indgå kompromiser og løse spændinger er en afgørende styrke for lokalsamfund og et væsentligt aktiv for en selvcentreret, lokal udvikling.
However this does help local people to work together, as being able to make compromises and solve tensions is a crucial strength for local communities, and a major asset for self-centred, endogenous development.
Lokal strategi som drivkraft for lokal udvikling
Local strategy as a motor for local development
Kvaliteten og konsistensen af planlægningsstrategien inden for udviklingsprocessen har altid været vigtig. Med integreringen af Leader er dette navnlig tilfældet og tjener som en metodologisk reference for politikker for landdistriktsudvikling generelt.
The quality and consistency of the planning strategy within the development process has always been important.
Dette er meget vigtigt, da strategien skal afspejle lokalbefolkningens
At this stage there are some critical issues that must be considered for a successful implementation of the strategy.
For det første er det nødvendigt at fastlægge og præcisere de udvælgelseskriterier, der skal anvendes i forbindelse med fremtidige projekter.
Firstly, there is a need to adopt and make clear the selection criteria to be adopted for future projects.
Dette vil i mange henseender være en stor hjælp ved gennemførelsen af strategien.
This will help a lot in implementing the strategy in several ways.
LAG’en vil finde det lettere at kommunikere med lokale interessenter og sikre den overordnede sammenhæng i handlingsplanen. De lokale interessenter vil også mere effektivt kunne stille forslag, og
The LAG will find it easier to communicate with local stakeholders and to keep the overall consistency of the action plan.
projekterne vil blive mere målrettet.
stakeholders will be more ecient in making proposals, and better targeted projects.
Ligeledes vil LAG’en og lokale interessenter få hjælp til at udvikle forbindelser mellem projekter og koncentrere sig om fælles mål.
Similarly, the LAG and local stakeholders will be helped to develop links among projects, and concentrate on common objectives.
Der findes generelt ikke et »enkelt« svar i betragtning af, at de nationale og lokale kontekster er meget forskellige med hensyn til decentralisering og lokalt selvstyre, oentlige myndigheders organisation og kompetencer, befolkningstæthed og det område, der er omfattet af administrative enheder, osv. Dette er tæt forbundet med et andet centralt spørgsmål, dvs. udvælgelsen af det rette område ved udarbejdelsen af en Leader-strategi.
Generally there is no ‘one’ answer, given that in Europe, the national and local contexts are so diverse in terms of: decentralisation and local autonomy; organisation and competencies of public authorities; population density; and the area covered by administrative units, etc. This is closely connected with another main issue, which is the selection of the appropriate territory when preparing a Leader strategy.
En anden meget vigtig problemstilling, når den lokale strategi skal speciceres nærmere og gøres til drivkraft for lokaludviklingen, er forbindelserne til miljøet uden for Leader, dvs. de regionale programmer, der er iværksat, og andre ordninger for udvikling af landdistrikterne på lokalt, kommunalt eller interkommunalt, regionalt og nationalt plan.
Another very critical issue when detailing the local strategy, and in making it a driver of local development, is the link with the non-Leader environment. This means those regional programmes which are in operation, and other rural development schemes at local, municipal or inter-communal, regional and national level.
Dette er en kompleks problemstilling og genstand for debat (se senere »Synergier med ikke-Leader-strategier«).
Indeed this is a complex issue and a matter of debate (see later ‘Ensuring synergies with non-Leader strategies’).
Udvælgelse af det rette område
Selecting the appropriate territory
Et centralt element, der skal tages i betragtning ved udvælgelsen af området, er homogenitet og sammenhængskraft. »Naturligt sammenhængende eller organiske landdistrikter har en tendens til at være stærkere, da de er kendetegnet ved interessefællesskaber, sociale og økonomiske netværk, en fælles arv, distinkte produkter, indbyrdes økonomisk afhængighed og geogrask sammenhæng.
A key element to consider when selecting the territory is homogeneity, and consistency. ‘Naturally coherent or organic rural areas tend to be stronger: they have communities of interest, social and economic networks, a shared heritage, distinctive products, economic interdependence and geographic coherence.
Den stedsfølelse og det ejerskab, som er forbundet hermed, er ofte særdeles motiverende.« (John Grieve, mødeleder)
The sense of place and ownership which these confer is often highly motivating.(John Grieve, moderator)
Det er ikke altid helt let at fastlægge grænserne for homogene områder.
Dening the boundaries of homogeneous areas is not always very easy.
Det mest afgørende aspekt, der skal tages i betragtning ved udvælgelsen af området, er imidlertid, hvilken dimension der er hensigtsmæssig med hensyn til både områdestørrelse og befolkning.
However the most critical aspect to consider when selecting the territory is the appropriate dimension, in relation to both the area size and population.
Selv om der ikke er nogen let løsning i denne forbindelse, er det klart, at der må findes en vis balance i hvert enkelt tilfælde mellem LAG’ens »uafhængighed« og de eksisterende politikker.
While there is no easy solution for this, it is clear that some balance must be found on a case-by-case basis, between the LAG’s ‘autonomy’ and existing policies.
Politikker kan udvikles af forskellige institutioner, som er aktive i området og udvikler deres egen strategi. Dette omfatter oentlige institutioner som f.eks. lokale myndigheder og offentlige organer, men også private organer som erhvervsgrupperinger eller stærke ngo’er. Navnlig kan forholdet til nan-sieringsinstitutter undertiden være ret problematisk, da deres stemme i beslutningsprocessen, som er vigtig, måske ikke helt er i overensstemmelse med LAG’ens strategiske prioriteter.
Policies may be developed by various institutions that operate in the area and develop their own strategy.
For at Leader+-strategien kan blive vellykket, er det nødvendigt at undgå konikter med miljøet uden for Leader og tværtimod hente en vis støtte udefra med henblik på at udvikle supplerende initiativer.
For the Leader+ strategy to become successful there is a need to avoid conicts with the non-Leader environment and, on the contrary, find some support from outside in order to develop complementary initiatives.
Disse bør være i overensstemmelse med grundprincipperne for den integrerede tilgang, som gælder for alle strategier og aktioner, der udvikles til hele området.
These should be according to the basic principles of the integrated approach, which apply to all strategies and actions developed for the whole area.
Lokalbefolkningen bør afgrænse deres område, således at det er tilstrækkeligt lille til, at de fortsat kan have en følelse af at høre til det, hvilket er meget vigtigt for enhver områdebaseret udviklingsstrategis succes, da folk skal kunne identicere sig med området.
Local people need to dene their territory small enough to keep a sense of belonging to it, which is so important for the success of any areabased development strategy, since people must be able to identify themselves with the area.
De skal også kunne mødes hyppigt og kende hinanden for at indgå i netværk og udvikle aktive partnerskaber.
They must also be able to meet frequently and know each other in order to network and develop active partnerships.
Området bør imidlertid heller ikke være for lille, da der også skal være tilstrækkeligt mange til at gennemføre og videreføre projekterne.
However it should not be too small, as there also needs to be sucient people to implement and sustain projects.
Området bør have en tilstrækkelig størrelse til at nå en kritisk masse for at udvikle projekter, som kan indvirke på områdets fremtid, herunder dets miljømæssige, sociale og økonomiske betingelser.
The territory should be big enough in size to reach a critical mass for developing projects which can impact on the area’s future, including its environmental, social and economic conditions.
Leader+-strategien skal således være resultatet af en pragmatisk og realistisk forhandlingsproces mellem LAG’ens partnerskab og andre institutioner, og i mange tilfælde mellem lokale forventninger og andre planlægningsmæssige prioriteringer, på et højere plan.
Thus, the Leader+ strategy must be the result of a pragmatic and realistic negotiation process between the LAG’s partnership and other institutions, and more often between local expectations and other planning priorities, at a higher level.
Derpå er der behov for endnu et »kompromis«.
Then, there is a need for another ‘compromise’.
For at Leader+-strategien kan fungere som en god drivkraft for en områdebaseret udvikling, som er egnet til at opfylde områdets behov, skal den være samlingssted for »bottom-up«- og »top-down«-initiativer, der udvikles af LAG’en og andre lokale og regionale institutioner.
In fact, for the Leader+ strategy to act as a good engine for areabased development, which well meets the area’s needs, it must be a meeting point of ‘bottom-up’ and ‘topdown’ eorts developed by the LAG and other local and regional institutions.
Generelt set skal lokaludviklingsindsatsen være i overensstemmelse med regionalpolitikkerne for at opnå den nødvendige støtte.
Broadly speaking, local development eorts need to be in-line with regional policies in order to have the necessary support.
Regionalpolitikkerne er nødt til at forlade sig på områder, der er i stand til at udvikle deres egen kapacitet, og på deres eget plan, med henblik på at omsætte politiske prioriteter til konkrete resultater. »Bottom-up«- og »top-down«-processer er med andre ord ikke indbyrdes modstridende, men supplerer hinanden.
Regional policies need to rely on territories which are capable of developing their own capacities, and at their own level, in order to translate political priorities into concrete achievements.
Det vigtigste er at finde det rette samlingssted. Det er i denne forstand, at Leader+ kan fungere som et laboratorium
In other words, ‘bottom-up’ and ‘topdown’ processes are not contradictory but complementary.
Menneskelige ressourcer er den væsentlige faktor i forbindelse med lokaludvikling, men i mange landdistrikter er de ved blive meget knappe.
Human resources are the key factor in local development, but in many rural areas they are becoming very scarce.
I de mest aolkede områder kan Leader+ være til uvurderlig hjælp og udgøre den eneste mulighed for at udnytte disse ressourcer.
In the most depopulated areas, Leader+ may provide invaluable help and represent the only possibility to exploit these resources.
Det er imidlertid også i disse områder, at det kan blive ret udfordrende at fastlægge et hensigtsmæssigt område.
However, it is also in these areas, that dening an appropriate area might become quite challenging.
Hvis området er for lille, er det i givet fald ikke økonomisk levedygtigt, mens det, hvis det er for stort, kunne miste sammenhængskraft, og i begge tilfælde have en begrænset virkning.
If too small it might not be economically viable, but if too big it might lose consistency, and in both cases have a limited impact.
Dette er et meget vigtigt spørgsmål, og igen findes der ingen enkelt løsning.
This is a very critical issue, and again there is no one solution.
Selv om befolkningstætheden er et
While population density is a key criterion, it must be considered
væsentligt kriterium, skal den ses sammen med et områdes topografi, eksisterende transport- og kommunikationsinfrastruktur, faktiske afstande og den tid, der medgår til transport, for at folk kan mødes, lokale historiske og kulturelle traditioner samt lokalsamfundenes organisation.
along with: a territory’s topography; existing transportation and communication infrastructure; actual distances and time spent travelling for people to meet; local historical and cultural traditions; and how communities are organised.
Én mulig løsning er at skabe kontakt mellem små områder via netværkssamarbejde.
One possible solution is to bring together small areas through networking.
Herved fastholdes en stærk områdebaseret karakter og identitet, mens der samtidig er en tilstrækkelig faktisk økonomisk kapacitet til at nå en kritisk masse.
This maintains a strong areabased character and identity, while at the same time o ers suf- cient actual economic capacity to achieve a critical mass.
Strategierne kan fastlægges på lokalt plan eller netværksplan med den yderligere fordel, at man er i stand til at samarbejde uden for den lokale region, hvilket er særdeles vigtigt for disse isolerede områder og navnlig opfylder behovet for udveksling og kommunikation.
Strategies may be agreed at the local area and network levels, with the additional advantage of being able to cooperate outside of the local region, which is so critical for these isolated areas, and in particular, fulfils the need to exchange and to communicate.
Fordele og ulemper ved at være en del af en lille LAG
Advantages and disadvantages of being part of a small LAG
Befolkningen i det sydlige Karelias Leader-gruppes område er en af de mindste i Finland. Området består af fire kommuner i Imatra-regionen, dvs. Parikkala, Rautjärvi, Ruokolahti og landdistrikterne i forbindelse med byen Imatra.
Population in the Southern Karelia Leader group’s area is one of the smallest in Finland.
Den samlede befolkning udgør ca. 21 000.
The total population is approximately 21 000.
Det meste af området er et tyndt befolket landdistrikt, og den gennemsnitlige befolkningstæthed er kun otte indbyggere pr. km2
Most of the area is a sparsely populated rural region, and the average population density is only eight inhabitants per square kilometre.
Der er fordele ved at være en del af en lille LAG.
There are advantages to being part of a small LAG.
I forhold til indsatsområdets størrelse er antallet af medlemmer af LAG’en og personer med tillidshverv i organisationen stort.
When compared to the size of the area of operations, the number of members of the LAG and holders of positions of trust in the organisation is high.
Der er i alt 45 medlemmer af bestyrelsen og sektorgrupperne i forskellige dele af indsatsområdet.
There are a total of 45 members of the board and the sector groups in various parts of the operations area.
De har et fremragende kendskab til, hvordan Leader-støtte kan anvendes; de formidler budskabet i de miljøer, hvori de er aktive, og viderebringer også budskaber fra »marken« vedrørende udviklingsidéer til Leader-kontoret.
They have excellent knowledge on how Leader funding can be used; they convey the message in the environments where they operate; and also bring messages from the fi field regarding development ideas to the Leader office.
En anden fordel ved et lille område er det gode lokalkendskab.
Another advantage of a small area is the good local knowledge.
Alle kender hinanden, og de har i store træk kendskab til de potentielle projektansøgere og de områder, hvor der er behov for udvikling.
Everybody knows each other and they are roughly aware of the potential project applicants and the issues that require development.
Forholdet til de regionale myndigheder er afslappet, idet folk forstår hinanden og føler sig som ligemænd.
The relationship with the regional administration is easygoing: people are appreciated and feel like equals.
LAG’en har en vigtig opgave med hensyn til at udvikle regionen, og dens rolle anerkendes.
The LAG has an important task in developing the region and its role is recognised.
Deres aktioner er automatiske.
Its actions are autonomic.
Der er imidlertid også ulemper forbundet med at være en del af en lille LAG, idet gruppen af aktive aktører er forholdsvis lille, og de enkelte kan let få en alt for stor arbejdsbyrde, som kan føre til udmattelse, dårlige personlige forhold kan også hæmme udviklingen i en sektor, og netværket af eksperter er ikke særligt omfattende.
However, there are also disadvantages in being part of a small LAG: the group of active actors is relatively small, and individuals may easily be faced with too much work, which may lead to fatigue; poor personal relationships may also hinder development of a sector; and the network of experts is not very extensive.
I det sydlige Karelias tilfælde var de nødt til at gå på kompromis med deres oprindelige princip om at lade flest mulige midler cirkulere inden for regionen, da de blev tvunget til at hente ekspertise uden for deres region.
In the case of Southern Karelia, they had to compromise their original principle of circulating as many funds as possible within their region, because they were obliged to acquire expertise outside their region.
Grunden hertil var, at der ikke var nogen tilgængelig forskning, som kunne støtte landdistriktsudviklingen i deres region, og der var ingen uddannelsesinstitutioner til at støtte udviklingsarbejdet og ikke altid nok deltagere til begrænsede uddannelsesmæssige foranstaltninger.
This was because: there was no available research supporting rural development in their region; there were no educational establishments to support the development work, and not always enough participants for smallscale training.
Det kan konkluderes, at det bedste træk ved et lille indsatsområde er den omstændighed, at vi fuldstændig mangler en hierarkisk struktur.
To conclude, the best feature of a small operations area is the fact that we completely lack a hierarchical structure.
Vi kan høste fordelene ved en stor gruppe ved at være en del af det omfattende LAG-netværk!
We can reap the benefits of a large group by being a part of the extensive LAG network!
Gennemførelse af strategien
Implementing the strategy
Det forslås også at holde en god balance mellem udviklingen af mindre aktioner på meget lokalt plan og mere omfattende initiativer med en mere langsigtet vision.
It is also suggested to keep a good balance between developing smallscale actions at a very local level and wider initiatives with a longer-term vision.
For at strategien kan gennemføres med godt resultat er det nødvendigt at finde en god balance mellem flere konkurrerende mål, f.eks. overholdelse af de forskellige prioriteter, tilskyndelse til lokalbefolkningens inddragelse eller udvikling af synergier med ikke-Leader-strategier.
In order for the strategy to be implemented successfully, there is a need to find a good balance among several competing objectives, such as: respecting the dierent priorities; encouraging local people to get involved; or developing synergies with non-Leader strategies.
Overholdelse af de strategiske prioriteter
Respecting the strategic priorities
Endelig skal det understreges, at selv om prioriteterne skal overholdes som de hovedformål, der er opnået enighed om blandt lokalbefolkningen, kan det være nødvendigt at ændre måden til at nå dem i løbet af strategiens gennemførelsesfase. »Strategien skal have lov til at udvikle sig, at blive ændret på grundlag af midtvejsevalueringen eller en ændring i de kontekstuelle betin-gelser.« (Jean-Pierre Vercruysse, referent).
Finally, although priorities must be respected, as the main objectives agreed among local people, the way to reach them might be subject to revision during the implementation phase of the strategy. ‘The strategy should be allowed to evolve, to be modied according to the intermediate evaluation or a change in the contextual conditions’ (JeanPierre Vercruysse, rapporteur).
En vis fleksibilitet kan også være en hjælp ved at forbedre strategien med nye idéer.
Keeping some flexibility may also help in improving the strategy with new ideas.
Ved udvælgelsen af aktiviteter er der altid en risiko for, at det helt eller delvis ikke lykkes at nå de erklærede mål i forhold til det, der oprindeligt var hensigten, navnlig de strategiske prioriteter, der er fastlagt af LAG’en.
When selecting activities there is always a risk that the initial intentions may partly or totally fail to reach the declared objectives: especially those strategic priorities adopted by the LAG.
Dette kan skyldes en misforståelse, hvor f.eks. LAG-medlemmer, som har en vis faglig erfaring og forståelse af den relevante terminologi, ikke forstås af de lokale interessenter, eller endog meningsforskelle mellem folk.
This can be due to a misunderstanding, where, for example, those LAG members with some professional experience and understanding of associated terminology are not understood by the local stakeholders, or even because of dierences between people.
Det er kort sagt vigtigt at have fokus på kommunikations- og bemandingsspørgsmål og ikke kun på de objektive kriterier eller resultater af en papirbaseret evaluering.
In short, it is important to be aware of communication and stang issues, and not only of the objective criteria or results of paper-based evaluation.
Udvælgelsen af de rigtige emner, det rigtige vokabular og de rigtige personer er vigtig for at få »en dynamisk strategi« og sikre, at de strategiske prioriteter vil blive opfyldt.
Selection of the right topics, the right vocabulary, and the right people is important for having ‘a dynamic strategy’, and in ensuring that the strategic priorities will be met.
Når der så er gjort en tilstrækkelig indsats for at kommunikere med de involverede, og de rigtige projekter er identiceret, skulle det være muligt at virkeliggøre strategien. Det er imidlertid nødvendigt ikke at være for selektiv og at udvise en vis fleksibilitet ved projektudvælgelsen.
Then when sucient eorts have been made to communicate with those involved, and the right projects identied, it should be possible to realise the strategy.
Under alle omstændigheder er det et vigtigt redskab for overholdelsen af strategiske prioriteter at udvikle evaluering som en grundlæggende metode. Dette skal imidlertid gøres med let målelige indikatorer, som tager hensyn til de involveredes lokale behov.
In any case, a key tool for respecting strategic priorities is to develop evaluation as a basic method.