natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Med henblik herpå stimulerer LAG’en samarbejde mellem enkeltpersoner, virksomheder og den oentlige sektor.
To achieve this, the LAG stimulates cooperation between individuals, companies and the public sector.
Den støtter projekter, som udvikler klynger og bygger forbindelser til byområder, markedsfører det attraktive lokalområde og overkommelige boliger, øger unges indydelse og styrker iværksætterånd og nye færdigheder.
It supports projects that develop clusters and build connections to urban areas, market the attractive local area and affordable housing, increase the influence of young people and strengthen entrepreneurship and new skills.
Smålandsgruppen har tidligere ledet vellykkede tværnationale samarbejdsinitiativer, herunder to projekter vedrørende hårdttræ sammen med partnere i Finland og Danmark og et projekt vedrørende innovation inden for turisme sammen med partnere fra Irland og Letland.
Smålandsgruppen has a history of leading successful transnational cooperation initiatives, including two projects related to hardwood with partners in Finland and Denmark, and one relating to innovation in tourism with partners from Ireland and Latvia.
Det Forenede Kongerige: Scottish Borders
The United Kingdom: Scottish Borders
Befolkningstæthed (indbyggere pr. km2)Antal kommuner (1)
Leader+ budget(1
) Repræsenteret af en lokal myndighed.
Represented by one local authority.
afhængighed af vejtransport, manglende jernbaneforbindelser og ringe offentlig transport.
disadvantaged by its reliance on road transport, with no rail links and little public transport.
Desuden er den lokale økonomi alt for afhængig af nogle få industrier, således at den er sårbar over for pludselige økonomiske ændringer og heraf følgende jobtab.
Furthermore, the local economy is overly dependent on only a few industries, leaving it vulnerable to sudden economic change and resulting job losses.
Scottish Borders er et geografisk, administrativt og kulturelt enestående område i Skotland, som dækker et landskab af høj kvalitet, der strækker sig fra England til de vigtigste byområder i Skotlands centrum.
The Scottish Borders is a geographically, administratively and culturally unique area within Scotland covering a high-quality landscape stretching from England to the main urban settlements in the centre of Scotland.
Med undtagelse af mod øst, hvor kystlinjen danner grænse, grænser området op til Lammermuir, Moorfoot og Pentland Hills mod nord, Tweedsmuir Hills mod vest og Cheviot Hills mod syd.
With the exception of the east, which is bounded by coastline, the territory is defined by the Lammermuir, Moorfoot and Pentland Hills in the north, the Tweedsmuir Hills in the west, and the Cheviot Hills in the south.
Foruden landbrug anvendes stadigt mere jord til skovbrug, hvis omfang er mere end tredoblet i de seneste 50 år.
In addition to farming, forestry is an increasingly important land use, having more than tripled in the last 50 years.
Dette har givet vigtige beskæftigelsesmuligheder, selv om området stadig mangler et stort træforarbejdningsanlæg, idet det meste træ sendes til England eller det europæiske fastland.
This has provided important job opportunities, though the area still lacks a large-scale wood processing plant, with most timber being sent to England or continental Europe.
I socioøkonomisk henseende har området mange fordele, herunder dets borgerstolthed og fællesskabsånd, lav arbejdsløshed og en bred og forskelligartet frivillig sektor.
Socio-economically, the territory has many advantages, including its civic pride and community spirit, low unemployment and a wide and varied voluntary sector.
Befolkningen er imidlertid aldrende, da mange unge flytter til byområder, og dem, der bliver i området, har ikke gået på universitetet og mangler færdigheder.
However, the population is ageing since many young people move to urban areas and those who do stay have not been to university and lack skills.
Området er også ugunstigt stillet på grund af sin
The area is also
Det er LAG’ens overordnede udviklingsstrategi at kapacitere og sætte lokalsamfund, enkeltpersoner og virksomheder i stand til at udnytte de mange muligheder i forbindelse med den bæredygtige udnyttelse af områdets naturlige og kulturelle ressourcer. Dere temaer som led i strategien er »træ«, »vand«, »jord« og »kultur«.
The LAG’s overall development strategy is to empower and enable communities, individuals and businesses to take advantage of the many opportunities related to the sustainable use of the territory’s natural and cultural resources.
Ved gennemførelsen af sin strategi prioriterer LAG’en navnlig kapaciteringen af kvinder og unge og deres deltagelse i beslutningsprocesser, der berører deres fremtidige velfærd. Unge har også været et væsentligt aspekt af dens mange samarbejdsaktiviteter inden for Skotland, Det Forenede Kongerige og i Europa.
In implementing its strategy, the LAG gives particular priority to the empowerment of women and young people and their participation in decisionmaking processes that affect their future well-being.Youth has also been a significant aspect of its many cooperation activities within Scotland, the UK and across Europe.
Den har deltaget i seks tværnationale samarbejdsprojekter med forskellige LAG’er i Sverige, herunder tre vedrørende unge, og i alt 13 interterritoriale projekter.
It has participated in six transnational cooperationprojects with different LAGs in Sweden, including three on youth, and a total of 13 interterritorial projects.
»Vi skal dele Leader-arven«
‘We get to share it ' the legacy of Leader’
Sammenfatning af rapporten udarbejdet af Robert Lukesch (ÖAR) (
A synthesis of the report written by Robert Lukesch ( , A R ) (
Tid til at standse op, gøre sig tanker og fejre resultaterne
A time to pause, to think and to celebrate
Selv om Leader-initiativet går mod sin afslutning, gør udviklingen af det ikke.
Although the Leader initiative is ending, the evolution of it is not.
Med Rådets forordning (EF) nr. 1698/2005 om landdistriktsudvikling er Leadermetoden blevet integreret i den generelle landdistriktspolitik.
With Council Regulation (EC) No 1698/2005 on rural development, the Leadermethod has been integrated into mainstream rural policy.
Ifølge Fællesskabets strategiske retningslinjer for udvikling af landdistrikterne skal de ressourcer, der afsættes til Leadermetoden, bidrage til prioriteterne under alle tre akser under ELFUL (Europæisk Landbrugsfond for
The EC strategic guidelines for rural development note that resources for the Leader approach should contribute to the priorities of all three EAFRD(EuropeanAgriculturalFundforRuralDevelopment) axes as well as improving governance and promoting endogenous development.
Det er derfor på sin plads at fremdrage de væsentligste resultater af Leader-initiativet, som er blevet gennemført i tre finansieringsperioder mellem 1991 og 2006. Disse resultater vil blive stillet over for de risici, som kunne være forbundet med integreringen af Leadermetoden i den generelle landdistriktspolitik.
It is therefore apposite to recall themainachievementsoftheLeaderinitiativehavingbeen implemented in three funding periods between 1991 and 2006.
Endelig præsenteres de væsentligste udfordringer, der skal tages i betragtning med henblik på at holde
Finally, the main challenges to be considered for keeping the Leadermethod alive, as a firmly integrated component spurring innovatory practices at local and regional level, will be listed.
(1) Uafhængig virksomheds- og udviklingskonsulent og aktiv partner i ÖAR Regional Consulting Ltd; arbejder endvidere som tematisk ekspert for Leader+-Observatoriet.
Independent business and development consultant and active partner of ÖAR Regional Consulting Ltd, and also working as a thematic expert for the Leader+ Observatory.
(2) Konsulent inden for regional økonomi og miljøøkonomi hos ÖIR, en nonprotorganisation, der er aktiv inden for grundforskning, planlægning og politikrådgivning, samt forvaltning af komplekse planlægningsprocesser; arbejder endvidere som tematisk ekspert for Leader+-Observatoriet.
Consultant in regional economy and environmental economy at ÖIR, a non-profit association active in basic research, planning and policy consulting, and the management of complex planning processes, and also working as a thematic expert for the Leader+ Observatory.
Programmet er baseret på princippet om decentraliseret forvaltning og finansiering, hvilket i vidt omfang definerer den lokale aktionsgruppes indsatsområde med hensyn til Leaderinitiativet.
The principle of the programme is one of decentralised management and financing, which largely defines the scope of action of the local action group in respect of the Leader initiative.
Syv udviklingsaspekter
The seven drivers of success
Leader-initiativet har haft fokus på følgende syv primære aspekter vedrørende bæredygtig udvikling i landdistrikterne:
ItcanbeconsideredthattheLeaderinitiativehasaddressed seven primordial aspects concerning the sustainable development of rural areas, which are listed below.
Ved at sætte fokus på de ovennævnte syv udviklingsaspekter og anvende Leadermetodens operationelle principper er det muligt at identificere en række typiske træk ved programmet, som kan betegnes som de »syv drivkræfter for succes«:
; y addressing the abovementioned seven development aspects, and by applying the operational principles of the Leadermethod, it is possible to identify some typical programme features which can be tagged as the � seven drivers of success � e
®Det har haft fokus på og fremmet lokale identiteter, tilhørsfølelsen og følelser af troskab og gjort dem til drivkræfter for lokaludvikling.®Det har kapaciteret lokale borgere ved at styrke dem og deres repræsentanters kapacitet til at formulere deres behov og få adgang til tilstrækkelige ressourcer til at opnå deres mål.®Det har tilvejebragt en organisatorisk ramme til at planlægge, gennemføre, overvåge og evaluere territoriale udviklingskoncepter på lokalt plan samt muligheden for at ansætte og uddanne professionelt forvaltnings- og rådgivningspersonale til fordel for lokalbefolkningen.®Det har frigjort nye muligheder og ny iværksætterdynamik til lokaludvikling ved at lægge vægten på forbindelserne mellem forskellige sektorer samt mellem private og offentlige aktiviteter og medborgeraktiviteter.®Det har fremmet social interaktion og samarbejde mellem forskellige aktører, hvilket har bidraget til en mere ligelig interesserepræsentation på lokalt plan.®Det har tilskyndet lokale aktører til at skabe positive billeder og strategiske visioner på basis af lokale ressourcer og værdier, hvorved deres områdes konkurrenceevne er blevet forbedret inden for rammerne af en globaliseret økonomi.®Det har bidraget til at opbygge lokale styringsstrukturer, som er i stand til at klare komplekse opgaver og påtage sig ansvarlige roller med hensyn til bæredygtig udvikling.
® It has addressed and fostered local identities, the sense of belonging and feelings of allegiance, and turned them into drivers for local development. ® It has empowered local people by strengthening them and their representatives � capacity to articulate their needs, and to have access to a de � u ate resources to achieve their aims. ® It has provided an organisational framework to plan, implement, monitor and evaluate territorial development concepts at local level, as well as the possibility to hire and train professional management and advisory s t a � for the benefit of local people. ® It has unleashed new options and entrepreneurial dynamics for local development by putting the emphasis on the linkages between d i � e r ent sectors, as well as between private, public and civic activities. ® It has fostered social interaction and cooperation between d i � e r ent actors, contributing to a more balanced representation of interests at local level. ® It has prompted local actors to create positive images and strategic visions based on endogenous resources and values, thus improving the competitiveness of their area in the context of a globalised economy. ® It has contributed to building up local governance structures capable of coping with complex tasks and assuming responsible roles with regard to sustainable development.
Denne brede vifte af positive resultater tilskrives sædvanligvis virkningerne af den kombinerede anvendelse af syv operationelle principper og et programmatisk princip, som normalt sammenfattes som »Leader-metoden«.
Thiswidespectrumofpositiveresultsiscommonlyascribed to the e � ec t s of the combined application of seven operational principles and one programmatic principle, which are commonly epitomised as the � Leader approach � or � Leadermethod � .
…og måske en ottende!
� and perhaps an eighth!
De syv principper bør gennemføres på lokalt plan samt i interaktionerne mellem de lokale partnerskaber på regionalt, nationalt og europæisk plan. Disse principper er den områdebaserede tilgang, »bottom-up«-tilgangen, det lokale partnerskab, den tværsektorielle, integrative tilgang, innovation, territorialt samarbejde og netværkssamarbejde.
The seven principles should be brought into e � ec t at local level, as well as in the interactions between the local partnerships, on a regional, national and European scale.These are the area-based approach, the bottomup approach, the localpartnership,themulti-sectoral(integrative)approach, innovation, territorial cooperation and networking.
Fordelene ved Leadermetoden vedrører de tre akser i forbindelse med landdistriktsudvikling:
The benefits of the Leadermethod relate to the three axes of rural development.
Delight (glæde): Det er utænkeligt, at personer mødes for at drøfte udviklingsstrategier og projekter uden at kommunikere emotionelt.
Delight: It is unthinkable that people get together and discuss development strategies and projects without communicating emotionally.
Den bevidstgørende oplevelse, det er at blive genstand for andres opmærksomhed, er uvurderlig og — som mange lokale aktører bekræfter — sjov!
The mind-opening experience of putting oneself under the regard of others is immeasurable, and as many local actors confirm ' fun!
I hele sin levetid har Leader aldrig været et »betydeligt« program i forhold til andre EU-nansierede politikprogrammer og initiativer.
Leader throughout its lifetime has never been a ‘significant’ programme in terms of other EU-funded policy programmes and initiatives.
Størrelsesmæssigt har det derfor ligget under synlighedstærsklen for mange beslutningstagere. Alligevel har Leader-losoen og metoden haft indydelse på mange andre politikker og programmer på EU- og medlemsstatsplan.
Therefore, in terms of size, it has stayed under the threshold of visibility of many decisionmakers.
Landbrug, skovbrug og fødevarekæden: Leader har øget kendskabet til begrebet merværdikæder, særligt med hensyn til kvalitet og små fødevarekæder.Miljø og landskab: Leader er med succes blevet gennemført i og omkring beskyttede områder og i forbindelse med beskyttede arter.Livskvaliteten i landdistrikterne og diversicering af økonomien: Leader har frembragt et stort antal aktioner ved at tilvejebringe nye serviceydelser til befolkningen i landdistrikterne.
The environment and countryside: Leader has operated successfully in and around protected areas, and in connectionwith protected species. Quality of life in rural areas and diversification of the rural economy: Leader has brought forth a considerable number of actions in providing new services for the rural population.
Der har specikt været fokus på ugunstigt stillede eller marginaliserede personer, og mange projekter har haft til formål at forbedre situationen for kvinder, unge, nye beboere og indvandrersamfund.
Disadvantaged or marginalised people have been specifically addressed, and there have beenmanyprojectsaimedatimprovingthesituationof women, youth, new residents and immigrant communities.
Der har også været forbindelser til og mellem forskellige sektorer af økonomien, f.eks. i forbindelse med turisme i landdistrikterne.
There have also been linkages to different sectors of the economy, for example in the case of rural tourism.
Selv om Leadermetodens virkningsmåde langtfra er undersøgt og kodiceret tilstrækkeligt, har den indvirket på politikformuleringen i byområder (fællesskabsinitiativet Urban), inden for udvikling af menneskelige ressourcer (fællesskabsinitiativet Equal) og i forbindelse med utallige andre europæiske og nationale støtte og finansieringsordninger (POMO i Finland, National Leader i Irland, Regionen Aktiv i Tyskland osv.).
The � v e � > � s Although the mode of action of the Leadermethod is far from being sufficiently explored and codified, it has had effects on policy shaping in urban areas (URBAN Community initiative), in the realm of human resource development (Equal Community initiative), and in numerous other European and national support and funding schemes (POMO in Finland, national Leader in Ireland, Regionen Aktiv in Germany, etc.).
Risiciene ved at integrere Leader i programmer for landdistriktsudvikling
The risks of mainstream in s Leader into r � r a l de v el � opment pr o s r a m m e s
De vidtrækkende virkninger, der hidtil er beskrevet, synes at vise, at der i forbindelse med Leadermetoden gør sig et bestemt succesmønster gældende, som kan kaldes »de fem D’er«.
The widespread effects reported so far seem to reveal a specific pattern of success inherent to the Leadermethod, which can be called the five‘D’s.
Disse fem nøgleord opsummerer virkningerne af en god gennemførelse af Leader for den sociale kapital i et område:
These five keywords summarise the effects of good Leader implementation on the social capital of an area.
Underordning: Leadermetoden betragtes kun som et obligatorisk supplement og gennemføres modstræbende for blot at få størst mulig mednansiering fra EU.
Submission: The Leadermethod is seen only as a mandatory add-on and unwillingly executed in order just to maximise EU co-funding.
LAG’erne vil kun have ringe incitament til at udvikle sig og blive bæredygtige og gå ud over de snævre grænser for den rolle, der er fastsat i programmet for landdistriktsudvikling.
LAGs would have little incentive to evolve and become sustainable, and to develop beyond the narrow limits of the role that rural development programme provides for.
»Backstreaming«: Leader-aksen slavebindes af logikken og de iboende begrænsninger i forbindelse med foranstaltninger for landdistriktsudvikling, de er blevet tillagt, f.eks. landsbyfornyelse, og enhver innovativ karakter forsvinder lige så langsomt.
Backstreaming:TheLeaderaxisisincarceratedbythelogics and inherent constraints of the rural development measures they have been attributed to, such as village renewal, and any innovatory character trickles away.
Af pragmatiske eller andre grunde lægges der mindre vægt på mere komplekse komponenter som f.eks. interterritorialt samarbejde og netværkssamarbejde, eller de modvirkes af administrationen. Erfaringen viser imidlertid, at Leader-
For pragmatic or other reasons, more complex components such as interterritorial cooperation and networking are emphasised less, or even discouraged by
Dignity (værdighed): Leadermetoden har fokus på lokalbefolkningen, individuelt og kollektivt, ikke kun som brugere, men også som subjekter og deltagere.
Dignity: The Leader approach addresses local people, individually and collectively, not only as users, but also as subjects and contributors.
Den har fokus på emotioner og følelser og værdsætter personlig erfaring, sociale bånd og stedernes egentlige værdi.Distinction (særpræg): Leader konceptualiserer landdistrikter som »reservoirer af særegenhed«.
It addresses emotions and feelings, and values personal experience, social ties and the intrinsic value of places. Distinction: Leader conceptualises rural areas as ‘reservoirs of distinctiveness’.
principperne kun opnår deres fulde potentiale, når de anvendes samlet.
monotonous landscapes characterised by a lack of economic buoyancy and a reduced quality of life for the remaining population.
Overbelastning af Leadermetoden
Overstraining of the Leadermethod
I betragtning af de resultater, der er opnået med Leadermetoden, og de risici, der er forbundet med den nuværende integreringsproces,kanfølgendeudfordringerfor planlæggere og programansvarlige i den nærmeste fremtid anføres:
Overload: Local action groups are assigned functions in programme implementation for which they do not have the necessary skills and capacities.
»Tomgang«: Hvis der er for mange eventualiteter indbygget i Leader-programmet, f.eks. en minimumsprocent af nansie-ringen til samarbejdsprojekter eller alt for komplekse kontrolsløjfer i forbindelse med projektgodkendelses- og nansie-ringsprocedurer. Der er i så fald risiko for, at n+2-reglen ikke vil blive opfyldt.
Tick-over: If there are too many contingencies built into the Leader programme, for example a minimum percentage of funding for cooperationprojects or overly complex controlling loops for project approval and funding procedures, there is then the risk that the n+2 rule will not be met.
De væsentligste risici, der kan identificeres vedrørende Leader og andre EU-politikker (territorial samhørighed, bypolitik)
The main risks that can be identified concerning Leader and other EU policies (territorial cohesion, urban policy)
Grundlæggende står EU-politikkerne over for de samme udfordringer som de nationale sektorpolitikker i den forstand, at »sektortankegangen« dominerer den politiske adfærd i de nationale administrationer og EU-administrationerne.
Basically, EU policies face the same challenges as national sector policies, meaning that ‘sectoral’ thinking dominates political behaviour in the national and EU administrations.
Dette fører meget ofte til, at man overser synergier i de territoriale virkninger og kontraproduktiv/konkurrerende adfærd i regionerne. Dette fremgår klart af den svage interaktion mellem by- og landdistriktsorienterede politikker.
Very often this leads to synergies in the territorial effects and counterproductive/competitive acting in the regions being neglected.This is clearly illustrated byweak interaction between urban and rural-oriented policies.
Der er imidlertid en stigende bevidsthed om, at landdistrikts- og byudvikling bør betragtes som »forbundne kar« med hensyn til bæredygtig territorial udvikling.
There is, however, an increasing awareness that rural and urban development should be regarded as‘communicating vessels’ in respect of sustainable territorial development.
I denne henseende kan samhørighedspolitikken være en vigtig og nyttig partner for Leader, da den virkelige verden med regional udvikling og livet i lokalsamfundet skal forholde sig til daglige indbyrdes forbindelser mellem land og by i form af f.eks. pendling, merværdikæder, forsyningskæder, fritid og turisme osv. På den anden side kunne det være nyttigt for samhørighedspolitikken at »lære« om Leadermetoden og anvendelsen af dens principper.
In this respect, cohesion policy maybe an important and useful partner for Leader, as the real world of regional development and community life has to cope with such daily rural urban interlinkages as commuting, value-added chains, supply chains, leisure and tourism, etc. On the other hand, it might be useful for cohesion policy to ‘learn’ about the Leader methodology and the application of its principles.
De væsentligste udfordringer, der bør tages i betragtning med henblik på at holde Leadermetoden i live
The main challenges that should be considered for keeping the Leadermethod alive
I de landdistrikter, hvor der ikke er mulighed for meget mekaniserede storlandbrug, har Leadermetoden en konkret opgave i form af at fremme økonomisk diversificering og bæredygtig udvikling.
In those rural areas where no large-scale, highly mechanised agriculture is possible, the Leadermethod has a concrete mission to foster economic diversification and sustainable development.
Den har imidlertid også en opgave i områder, hvor yderst produktive aktiviteter (masseturisme, monokultur) truer den eksisterende naturlige, sociokulturelle og økonomiske mangfoldighed i området, hvilket resulterer
However, it also has amission in areaswherehighlyproductiveactivities(masstourism,crop monocultures) threaten the existing natural, sociocultural and economic diversity in the area, resulting in