natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Den omstændighed, at Leader spiller en vigtigt rolle i forbindelse med netværkssamarbejde i landdistrikterne, synes på grundlag af dette seminar næsten at følge af sig selv, og ingen af oplægsholderne eller deltagerne på miniplenarmøderne anfægtede seriøst dette.
That Leader plays an important role in rural networking appears on the basis of this seminar to be almost selfevident, and none of the presenters or participants in the mini-plenaries seriously challenged this.
Leader synes at støtte en række forskellige former for netværkssamarbejde på forskellige niveauer og resulterer som følge heraf i en styrkelse af netværkskulturen gennem en sådan aktiv målretning.
Leader appears to support a number of different forms of networking at di er-ent levels, and as a consequence, results in a strengthening of the culture of networking though such active targeting.
Den fremlagte dokumentation viser den mangfoldighed af former, som denne aktivitet antager, og den måde, hvorpå den er iboende i meget af det, Leader gør.
The evidence presented highlights the multiplicity of forms this activity takes and the way in which it is inherent in so much of what Leader does.
Ved evalueringen af Leader er en af de største udfordringer at udlede og henføre virkninger til metoden og bestanddelene af denne metode.
In evaluating Leader one of the greatest challenges is breaking out and attributing effects to the method and the component parts of that method.
I betragtning af aktivitetens karakter og dens position inden for Leader forholder det sig ikke anderledes med hensyn til netværkssamarbejde.
Networking, given the nature of the activity and its positioning within Leader is no different.
Presser dette folk til at søge at opnå eller skabe fordele gennem netværkssamarbejde?
Does the approach push people to seek to derive or deliver benefits through networking?
Det ser absolut sådan ud på grundlag af dokumentationen her, der tilskynder dem til at overveje at deltage aktivt i netværkssamarbejde som et redskab.
It certainly appears on the basis of the evidence here to encourage them to consider and pursue networking actively as a tool.
Er nogen part stærkere eller svagere end nogen anden part?
Is any part stronger or weaker than any other part?
På grundlag af dokumentationen fra dette seminar synes det umuligt at sige kategorisk, at der er en sådan forskel mellem netværkene.
From the evidence of this seminar it appears impossible to say in absolute terms, such is the variation between networks.
Der er imidlertid en række klare tegn på succes, som fremgår af den kollektive erfaring, der er taget i betragtning, de aspekter af netværkssamarbejde, der er mest værdsatte, og de områder, hvor der er behov for en særlig indsats.
There are, however, a number of clear pointers for success which emerge from the collective experience considered, the aspects of networking which are most valued and the areas where care is needed.
Erfaringerne
The lessons
Lobbyvirksomhed kan være et stort og kontroversielt spørgsmål i nogle netværk, navnlig i forholdet til de offentligt nan-sierede netværksenheder. I andre medlemsstater er dette ikke nogen problemstilling.
Lobbying can be a big and divisive issue in some networks, particularly in the relationship with the publicly funded network units.
I fremtiden (som det allerede er tilfældet i f.eks. Irland og Portugal) bør disse to netværkstyper måske opdeles i to forskellige organisationer.
Perhaps in future (as is already the case in Ireland and Portugal for example) these two types of networks should be separated into two different organisations.
Netværk drejer sig først og fremmest om mennesker og deres deltagelse, det bedste netværksværktøj er et menneske, og uden deres inddragelse er der intet netværk.
First and foremost networks are about people and their participation, the best networking tool is a human being and without their involvement there is no network.
Støtten til netværkssamarbejde i landdistrikterne gør det muligt for landboere at indgå aktivt i netværk og opnå reelle fordele ved at mødes i modsætning til at basere sig på virtuelt netværkssamarbejde.
The support for rural networking allows rural people to network actively and derive real benefits through coming together as opposed to relying on virtual networking.
Foruden at bygge på den kollektive styrke blandt LAG’er, der arbejder sammen, bidrager netværkssamarbejde også betydeligt til udviklingen af social kapital på forskellige niveauer af programmet.
In addition to building on the collective strength of LAGs working together, networking also contributes significantly to the development of social capital at different levels within the programme.
Vi ser stærke netværksvirkninger dukke op på lokalt plan, hvor projekter og aktiviteter forbindes.
We see strong networking effects emerge at the local level linking projects and activities.
En sådan kapital opbygges også inden for lokale aktionsgrupper, mellem de forskellige partnere og herunder personalet.
Such capital is also built within local action groups, between the various partners and including the sta.
I de første faser af et nyt netværk er der behov for en fælles forståelse af selve ordet »netværkssamarbejde«, navnlig klar forskel mellem netværk (frivillig samling af medlemmer, især LAG’er) og den tekniske bistandsenhed.
In the early stages of a new network there is a need for a common understanding of the word ‘networking’ itself, and a particularly clear difference between network (voluntary gathering of members, notably LAGs) and the technical support unit.
Inden for alt dette synes der imidlertid at være en antagelse af, at kun »egentlige Leader-folk« kan deltage i et »uformelt« netværk, og at offentlige organisationer som f.eks. forvaltningsmyndigheder skal behandles særskilt.
Within all this there appears, however, to be an assumption that only ‘real Leader people’ can be involved in an ‘informal’ network and that public organisations like managing authorities need to be addressed separately.
Dette fører til den noget éndimensionelle opdeling af netværk i tre typer og funktioner:
This leads to the rather one-dimensional separation of networks into the three types and functions:
Som med Leader-initiativet selv er netværksudvikling klart en udviklingsproces og styrkes af den initiativfremmende og motiverende tilgang.
As with the Leader initiative itself, network development is clearly an evolutionary process and benefits through the pump, priming and nurturing approach.
En vigtig overvejelse i forbindelse med denne aktivitet er, hvordan man udvikler »netværkssindelaget« hos personer, der ikke har det, og hvordan personer tilskyndes til at tilslutte sig, deltage, dele og bidrage?
A critical consideration in this activity is how to develop the ‘networking frame of mind’ with people who do not have it, and to encourage people to join, participate, share and contribute.
Succesen af netværkstilgangen i Leader viser fordelene ved informationstiltag, men afspejler også Leader selv i dets
The success of the approach to networking in Leader demonstrates the benefits of animation but also reflects Leader
1. de officielle nationale netværksenheder — teknisk bistand2. de »uformelle« netværksstrukturer — politiske problemstil- linger og lobbyfunktion3. netværk af myndigheder — forvaltning og direkte støtte i forbindelse med begrænsede emner.
1. the official national networking units — technicalsupport;2. the ‘informal’ networking structures — political issues and lobby function;3. network of administrations — management and direct support on limited subjects.
Dette afføder så spørgsmålet, om dette ikke modvirker hele princippet om partnerskab og netværkssamarbejde?
This then begs the question as to whether this is not counterproductive to the whole principle of partnership and networking?
Kan der skabes en balance mellem de forskellige netværksdeles respektive opgaver og inddragelse i forfølgelsen af fælles mål?
Can a balance be established between the respective duties and involvement of the different networking components in pursuit of the common objectives?
medlems- og instruktørniveau), der gør udviklingen mulig.
and animator levels) which make the evolution possible.
For at parafrasere det, som Liisa Hame fra Finland sagde: »Netværk er som børn, de kræver megen opmærksomhed og omsorg, når de er små, giver de undertiden problemer, men er en god kilde til kreativitet og information fra verden udenfor, når de er voksne«.
To paraphrase what Liisa Hame from Finland said, ‘networks are like children, they need a lot of attention and care when small, sometimes cause problems, but are a good source of creativity and information from the outside world when they are grown up’.
Netværk har udviklet sig via Leader, og mere generelt udvikler et netværk sig altid enten med hensyn til antallet af medlemmer, de typer af partnere, der deltager, eller dets egen modenhed.
Networks have evolved through Leader and more generally, a network is always growing up either in the number of its members, in the types of partners that are involved, or in its maturity.
Det er kontakter mellem netværk (både på
It is contacts between networks (both at member
Casestudie: Polen, Prepare — Førtiltrædelsespartnerskaber for Landdistrikter i Europa Praktiske løsninger til etablering af et nyt netværk
Case study: Poland PREPARE (Pre-accession partnerships for rural Europe) — Practical solutionsfor establishing a new network
Når det overvejes at etablere Leader-netværk i de nye medlemsstater, bør følgende faktorer tages i betragtning:
In considering establishment of Leader networks in the new Member States the following factors should be taken into account:
Lille antal LAG’er, som er meget nye og har få erfaringer at dele.En tendens til at basere sig på »top-down«-løsninger (denne tendens findes på begge sider, dvs. »top« og »bottom« og mindskes langsomt).Alle har meget travlt (og har ikke tid til at deltage i netværk) — eller det tror de.Folk er meget åbne over for samarbejde og rede til at lære af erfaringer andre steder.
® small numbers of LAGs which are very new and have little experience to share;a tendency to rely on ‘topdown’ solutions (this tendency exists on both sides, i.e. the ‘top’ and the ‘bottom’ and is slowly diminishing);everybody is extremely busy (and does not have time for participation in networks) or so they think;people are very open for cooperation and willing to learn from experience elsewhere.
Hvilke praktiske løsninger har vist sig effektive i Polen?
What practical solutions have proved effective in Poland?
Meget afhænger af personlige kontakter; »virtuelle« netværk (webbaserede) kan være effektive, men helst efter at folk har haft lejlighed til at møde hinanden ansigt til ansigt (udvikle tillid, identificere fælles interesse, opbygge motivation).Hvis der er et diskussionsforum, bør det have en mødeleder, der kan stimulere diskussionen præsentere nye emner osv.; en sådan mødeledelse er ikke forbundet med meget arbejde eller tid, men kræver engagement og regelmæssighed.Formaliteter er mindre vigtige end »substans« — undertiden fungerer et uformelt netværk bedre end et formelt netværk; med veldefinerede roller og procedurer betyder dette også, at vi først bør fokusere på »substansen« (f.eks. en fælles sag).Fleksible organisatoriske løsninger er ønskelige (f.eks. roterende formandskab, kontor-/sekretærfunktion) — dette forhindrer passive holdninger.Hyppige møder er ønskelige, men ingen har tiden til det — vi behøver innovative løsninger for at fastholde engagementet (afholde netværksmøder i forbindelse med andre arrangementer, f.eks. konferencer, tele- eller Skype-møder).Folk åbner sig normalt og bliver kreative under studiebesøg (selv inden for et enkelt land) — et meget nyttigt netværks-værktøj.Nogle af aktiviteterne kan overdrages til arbejdsgrupper (som udfører det meste af arbejdet og derpå fremlægger løsninger/resultater for andre), selv om der er risiko for, at det bredere ejerskab udvandes.
A lot depends on personal contacts; ‘virtual’ networks (web-based) can be effective, but preferably after people have been able to meet each other face-to-face (develop trust, identify common interest, build up motivation).If there is a discussion forum, it should have a moderator to stimulate discussion, introduce new topics etc.; such moderation doesn’t take a lot of work or time, but requires commitment and regularity.Formalities are less important than ‘substance’ sometimes an informal network works better than a formal one, with well-defined roles and procedures this also means we should focus first on the ‘substance’ (e.g. a common cause).Flexible organisational solutions are desirable (for instance, rotating chairmanship, office/secretarial function) this prevents passive attitudes.Frequent meetings are desirable but nobody has the time we need innovative solutions to maintain involvement (linking network meetings to other events, e.g. video or tele-conferences, or Skype-meetings).People usually open up and become creative during study visits (even within one country) a very useful networking tool.Some of the activities can be devolved to working groups (who do most of the work and then present solutions/results to others) although there is a danger that wider ownership is diluted.
Polens nationale netværkscenter spillede en væsentlig rolle i denne forbindelse ved at gennemføre de typer af aktiviteter, der er beskrevet i afsnittet om netværksenhedernes rolle.
The Polish national network unit played a critical role in supporting this by undertaking the types of exemplary activity highlighted in the section on network unit roles.
Præsentationerne af casestudierne og diskussionerne dækkede en lang række forskellige aspekter af samarbejde, og hovedelementerne heri kan opsummeres under syv hovedområder på følgende måde:
The case study presentations and discussions covered a wide range of different aspects of cooperation, the main elements of which may be summarised under seven main strands as follows:
Der blev afholdt to miniplenarmøder parallelt om emnet »Merværdien af og fordelen ved samarbejde«.
Two mini-plenaries were conducted in parallel to consider the topic ‘The added value and benefit of cooperation’.
Den samlede behandling af dette emne var derfor kendetegnet ved, at en bred vifte af erfaring og viden blev præsenteret og diskuteret.
The overall consideration of this topic therefore benefited from a wider range of experience and knowledge being presented and discussed.
Der var således to forskellige oplæg fra mødeledere, i alt seks casestudier blev præsenteret og diskuteret, og de respektive referenter udarbejdede to forskellige rapporter.
There were therefore two di er-ent moderators’ presentations, a total of six case studies presented and discussed, and two different reports drawn up by the respective rapporteurs.
Præsentationerne af casestudierne omfattede samarbejdsaspekter i Leader med hensyn til projekter, LAG’er, områder og nationale netværkscentre.
The case study presentations covered project, LAG, territory and NNU aspects of cooperation in Leader.
® motiverende faktorer for samarbejdsaktivitetformål med samarbejde og i forbindelse med samarbejdeerfaring, grundlag og forudsætninger for effektivt samar-bejdeefterfølgende udvikling af proces og værktøjertyper af støtte, der er nødvendige og værdsættestyper af resultater eller fordele, som kan opnås, og hvordan de kommer til udtryk, samt drage erfaringer heraflære af Leader+-erfaringen med henblik på at opbygge stærkere samarbejdsprojekter i fremtiden.
® motivating factors for cooperation activity;objectives of cooperating and in cooperation;the experience, basis and prerequisites fore ective cooperation;the subsequent development of process and tools;the types of support which are required and valued;the types of results or benefits which may be achieved and how they are expressed; and drawing from this;learning from the Leader+ experience to build stronger cooperation projects in the future.
I resten af denne artikel behandles disse områder på grundlag af de tre vigtigste fælles diskussionselementer, som møderne selv var baseret på, dvs.:
The rest of this article discusses these strands from the three main common elements of discussion around which the sessions themselves were constructed, these are:
Trods dets fælles grundlag behandledes emnet ret forskelligt og fra ret forskellige perspektiver på de to miniplenarmøder.
Despite their common basis the two mini-plenaries considered the topic in rather different ways and from rather different perspectives.
Selv om dette udgjorde en udfordring med hensyn at uddrage hovedpunkter og erfaringer i en fælles struktur, er det også forbundet med en vis merværdi, idet det gjorde det muligt at behandle en række forskellige aspekter.
Whilst this presented a challenge in drawing the key points and lessons out in a common structure, it also provides some added value in allowing a range of different aspects to be considered.
® primære output fra behandlingen af de præsenterede er-faringerhovedbudskaber og erfaringer, der fremkommer på grundlag herafde uløste spørgsmål, som udfordrer os og kræver præcisering
® the main outputs from consideration of the experience presented;the key messages and lessons which emerge from this;the unresolved issues which challenge us and require some clarification. cation.
Begge mødeledere udstak rammerne med indledende oplæg, som hver især gav et overblik over de formål, der forfølges gennem samarbejde, de opnåede resultater og de bagvedliggende faktorer, som bidrager til vellykkede tilgange.
This is illustrated and supported by case study examples drawn from the presentations. The achievements of Leader, the strengths and weaknesses which are evident from the way in which this activity had been implemented, and the lessons for future improvements are thus identified and discussed.
Heri indgik deres tanker om den måde, hvorpå samarbejdet har udviklet sig sammen med Leader-metoden, ved at beskrive den kontekstuelle baggrund.
Both moderators set the scene with introductory presentations each giving an overview of the objectives which are pursued through cooperation, the results achieved and the underlying factors which contribute to successful approaches.
Dette blev sammenfattet kort af den ene mødeleder i nedenstående tekst.
This included their thoughts on the way in which cooperation has evolved along with the Leader approach by way of providing contextual background.This was succinctly drawn together by one moderator in the following text.
Resultaterne i forbindelse med Leader, de styrker og svagheder, der fremgår af den måde, hvorpå denne aktivitet var blevet gennemført, og de erfaringer, der kan bruges til fremtidige forbedringer, identificeres og behandles således.
Here we consider the main points which emerged from the presentations and the wider experience of participants the presentations and the wider experience of participants which were drawn out in the subsequent discussion under which were drawn out in the subsequent discussion under the six main topics mentioned above.
I denne forbindelse ser vi nærmere på de hovedpunkter, der fremgik af oplæggene, og deltagernes videre erfaringer, som fremkom under den efterfølgende diskussion i forbindelse med de seks ovennævnte hovedemner.
The objectives of cooperative activity are complex and re- late to both the process and product of cooperation. They may be both internal to the LAG and external relating to the wider territory, activity or process of rural development.
Samarbejde, der er kendetegnet ved at have været uformelt i Leader I, fuldt ud støttet på tværnationalt plan i Leader II, udvidet til at omfatte partnerskab med områder fra samme land eller uden for EU i Leader+ og fastholdt i programmeringsperioden 2007-2013, er klart et meget centralt træk ved »Leader-metoden«.
Informal in Leader I, fully supported at the transnational level in Leader II, extended to partnership with areas from the same country or outside the EU in Leader+, maintained in the 200713 programming period, cooperation is clearly a very central feature of the ‘Leader method’.
Samarbejde betragtes som et »plus«; det er ikke obligatorisk, i betragtning af at samarbejdsprojekter kan være komplekse og vanskelige at gennemføre, men grupperne rådes til at indlede et sådant, da dette kunne styrke deres lokale indsats.
Cooperation is seen as a ‘plus’; it is not compulsory, given that the cooperation projects can be complex and difficult to implement, but the groups are advised to engage in it since this could strengthen their local action.
Formålene med samarbejdsaktiviteter er komplekse og vedrører både processen og produktet af samarbejde.
The objectives may be multiple, that is to say a combina-
De kan både være interne i forhold til LAG’en og eksterne og vedrøre området, aktiviteten eller processen med landdistriktsudvikling mere generelt.
The objectives may be multiple, that is to say a combina- tion of these types.
Formålene kan være mangeartede, dvs. en kombination af disse typer.
Clearly cooperation is much more than tion of these types.
Samarbejde er klart meget mere end en simpel udveksling af information, og dette var noget, som deltagerne forstod meget klart.
Clearly cooperation is much more than a simple exchange of information and that was something a simple exchange of information and that was something that was very clearly understood by participants.
Som led i diskussionerne blev der identificeret tre hovedtyper af formål, dvs.:
The discussions identified three main types of objective, these were:
®politiske (fremme EU-deltagelse)®strategiske (f.eks. søge fordele ved at være mere eksternt orienteret)®operationelle (f.eks. med hensyn til at få adgang til yderligere færdigheder).
®political (promoting EU participation);®strategic (e.g. seeking benefits through being more outward looking);®operational (e.g. in gaining access to additional skills).
Blandt de eksempler, der blev nævnt her, var at satse på udvikling af nye markeder, hvilket kunne gøres ved at forbedre kvaliteten af tilbud og produkter gennem samarbejde eller gennem fælles samarbejdsaktiviteter inden for markedsføring.
Examples cited here included targeting the development of new markets which could be done by improving the quality of o ers and products through cooperation, or through common cooperative marketing activities.
Tiltrækning af yderligere finansielle ressourcer til et område kan være et andet strategisk formål, hvor en specifik tildeling af midler kun står til rådighed for samarbejdsaktiviteter, dvs. ved at deltage i et samarbejdsprojekt opnår LAG-området og strategien yderligere finansiering.
Drawing additional nancial resources in to an area may be another strategic objective where a specific allocation of funds is only available for cooperation activity, i.e. by engaging in a cooperative project, additional finance is secured for the LAG area and strategy.
Det primære politiske formål, der blev identificeret, var med hensyn til at bidrage til det europæiske projekt, fremme borgernes inddragelse og deltagelse, som blev anset for at være et absolut afgørende formål i denne forbindelse.
The main political objective which people identified was that of contributing to the European project, promoting civic involvement, and participation, which was thought to be an absolutely critical objective here.
Det erkendes, at LAG’er og landbosamfund er stærkere sammen, og at samarbejde kan give mulighed for at deltage aktivt i de europæiske landdistrikter.
There is a recognition that LAGs and rural communities are stronger together and that cooperation can give permission to participate actively in a rural Europe.
Det andet væsentlige politiske formål, der blev identificeret, var med hensyn til at udvide Leadermetoden til at omfatte nye områder, sektorer, områder med komplementaritet osv.: kort sagt et bidrag til den igangværende integreringsproces.
The other main political objective identified was that of extending the Leader approach more widely, reaching new areas, sectors, areas of complementarity etc: in short a contribution to the ongoing process of mainstreaming.