natgillin/translations-raw huggingface dataset:
De mere vanskelige aspekter vedrører vurderingen af innovativt indhold, økonomisk levedygtighed og projektets bæredygtighed.
® pave the way for the initiative, i.e. to contribute to aware-ness-raising among key actors;establish the foundation in terms of partnership and content, and set-up the networks (the networks which span from the inner circle of project stakeholders over the broader circle of supporting partners, to other interested parties);provide tools and ecient work routines, in particular when moving from the planning to the application stage.
Der er behov for en reel vurdering af LAG’ens interne kapacitet for at afgøre, om alle aspekter kan dækkes af »interne« eksperter, eller om der er behov for ekstern ekspertise (herunder ekspertise fra andre LAG’er, som allerede har gennemført lignende projekter) med henblik på en grundig projektevaluering.
The second major step, which is clearly a challenge for management, is ensuring that the decision-making process should be timely, fast and transparent.
I mange LAG’er indgår der også sektorgrupper i bestyrelsen.
One element in this decision-making is the internal capacity of the LAG to come to timely decisions.
Formænd er ofte medlemmer af bestyrelsen, mens andre medlemmer arbejder som eksterne eksperter, som gennemgår projektansøgninger og udsender erklæringer vedrørende beslutningsprocessen.
The second element is the administrative routines needed to get the support/agreements from the regional or national authorities.
Mange projekters ofte tværsektorielle karakter kræver en intens diskussion mellem alle besluttende medlemmer med henblik på at nå til enighed om evalueringen.
In the case of both these steps, an open and transparent communication with the applicant is a major factor for customer-friendly behaviour.
Korte og direkte kommunikationsstrømme samt fælles ansvar i forbindelse med beslutningstagningen — LAG Flevoland (Nederlandene)
Short and direct communication flows as well as shared responsibility in decision-making — the LAG Flevoland (Netherlands)
LAG’ens projektleder befinder sig på samme kontor som forvaltningsmyndigheden, hvilket giver mulighed for hyppige og direkte diskussioner.
The LAG project manager is situated in the same office as the managing authority which allows for frequent and direct discussion.
LAG’ens rådgivning til forvaltningsmyndigheden er bindende.
The LAG’s advice to the managing authority is binding.
Myndigheden gennemgår forslaget i økonomisk og juridisk henseende og forbereder finansieringsbeslutningen.
The authority reviews the proposal on fi nancial and legal aspects and prepares the funding decision.
Dekretet med beslutningen om godkendelse er kombineret med en aftale.
The decree with the decision on the approval is combined with an agreement.
Aftalen fastsætter vigtige datoer, forventninger og projektleverancer i forbindelse med den økonomiske støtte.
The agreement states important dates, expectations and deliverables related to the fi nancial support.
Aftalen underskrives af begge parter, dvs. myndigheden og projektejeren.
The agreement is signed by both parties, i.e. the authority and the project owner.
Metoden med at tildele fælles ansvar styrker samarbejdet og mindsker problemerne.
The method of assigning shared responsibilities enhances cooperation and reduces problems.
Den efterfølgende gennemførelsesfase er forbundet med helt andre ledelsesudfordringer.
The subsequent implementation phase poses totally di er-ent management challenges.
I forbindelse med projekter, der gennemføres af LAG’en selv, består den åbenlyse udfordring i at udnytte LAG’ens kapacitet effektivt.
In the case of projects run by the LAG itself, the obvious challenge is for an e cient use of the LAG’s capacities.
Dette vil bidrage til at undgå flaskehalse og opretholde kvaliteten på arbejdsområder som f.eks. regelmæssig kommunikation, informationstiltag eller uddannelsesopgaver.
This will help to avoid bottlenecks and maintain the quality in areas of work such as regular communication, animation or training tasks.
I forbindelse med projekter, der gennemføres af andre igangsættere, kan der være behov for alle former for støtte fra LAG’en, afhængigt af projektets karakter.
In the case of projects implemented by other promoters, all kinds of support might be needed from the LAG depending on the nature of the project.
Som standard er der behov for, at LAG’ens ledelse støtter projektet gennem forskellige medie-/informationsinitiativer.
A standard need is for the LAG management to support the project by different media/information initiatives.
Samtidig skal gennemførelsen overvåges regelmæssigt, uden at dette fører til uforholdsmæssigt store administrative byrder for projektigangsætteren, og der skal også sikres en åben kommunikation for at kunne stille pålidelige oplysninger til rådighed for LAG’ens interessenter samt myndighederne, når der er behov for det.
At the same time, the regular monitoring of progress has to be done without posing disproportionate administrative burdens on the project promoter, and also ensuring an open communication in order to be able to provide reliable information to the LAG stakeholders, as well as to the authorities whenever needed.
Et væsentligt spørgsmål er ændringer af det oprindelige projekt og navnlig eksperimenterende projekter, som kan kræve ændringer.
A key point is changes to the initial project, and in particular experimental projects which might require changes.
Det er en stor hjælp for begge parter, hvis LAG’ens ledelse har mandat til at forhandle og fastsætte sådanne ændringer inden for på forhånd fastsatte grænser.
It is a major help for both sides if the LAG management has a mandate to negotiate and x such changes within predefined limits.
Hvis selv mindre ændringer faktisk kræver en fuldstændig beslutningsproces, vil projektgennemførelsen blive hæmmet, og der vil opstå frustration for alle involverede parter.
If even minor changes require a fully-fledged decision-making process, the project implementation will be impeded and frustration for all parties involved is guaranteed. From the LAG
Fra LAG’ens perspektiv er det vigtigt at fremme balancen mellem fleksibilitet og vedholdenhed.
The LAG is in charge of a portfolio of projects which should re ect a coherent approach in meeting the strategy’s objectives.
Strategiske målsætninger bør overholdes, men der kan være behov for at ændre operationelle skridt i praksis for at tilvejebringe de nødvendige sikkerhedsforanstaltninger.
Often bundles of interlinked projects are being implemented, or projects built on each other, and comparatively large-scale infrastructure development stands next to small animation activities.
Til sidst: Hvad er et vellykket projekt?
Finally: what is a successful project?
Her drejer det sig om den strategiske beslutning, der træes af LAG’en om enten at fortsætte en vis udviklingssti eller bevidst at opgive den.
Here it is about the strategic decision taken by the LAG, either to continue a certain development path or to consciously drop it.
Sådanne reeksionsprocesser er et af grundlagene i den vellykkede forvaltning af projektporteføljen, som vil blive behandlet senere under overskriften »overvågning og evaluering«.
Such processes of reection are one of the foundations in the successful management of the project portfolio, which will be discussed later under the heading of ‘Monitoring and evaluation’.
Et projekts succes kan se forskelligt ud for nøgleaktørerne i Leader+.
The success of a project might look dierent from the perspective of the key players in Leader+.
For forvaltningsmyndigheden kan overholdelsen af nationale regler og EU-regler samt udnyttelsen af bevillinger være væsentlige faktorer for, at et projekt er en succes.
For the managing authority, the compliance with national and EU rules, as well as the take-up of funds, might be key factors in stating the success of a project.
For LAG’en kan succesen af dens strategiske projekt være den omstændighed, at det stimulerer nye sektorer og følger en distinkt udviklingscyklus fra bevidstgørelse over uddannelse og erhvervsstøtte til etablering af bæredygtige strukturer.
For the LAG, the success of their strategic project might be the fact that it stimulates new emerging sectors, and follows a distinct development cycle from awareness, to training and business support, and the establishment of sustainable structures.
For projektigangsætteren anses det ofte for at være en rettidig opnåelse af forventede resultater i overensstemmelse med den oprindelige ressourceplan.
For the project promoter, it is often considered as the timely achievement of expected results in line with the initial resource plan.
Den mindste fællesnævner er, at sådanne projekter bør være enestående i et sammenligneligt miljø.
The smallest common denominator is that such projects should be unique in a comparable environment.
Der er mange forskellige former for innovation.
The nature of innovation is manifold.
Det kunne være et produkt, men ligeledes en proces.
It could be a product, but quite equally a process.
I forbindelse med Leader er det væsentligste innovative element ofte initiativets tværsektorielle karakter, som samler standardelementer på en ny måde.
Often in Leader the major innovative element is the multisectoral nature of the initiative which brings together standard elements in a new way.
I praksis er det ikke altid let at vurdere den innovative karakter af et projekt.
In practice, the assessment of the innovative character of a project is not always easy.
Det er klart, at LAG’en og dens ledelse ikke blot er et finansieringskontor, hvilket ellers kunne begrænse dens rolle ved vurderingen af projektets innovative indhold, da LAG’en er dybt involveret i fastlæggelsen af strategien.
It is evident that the LAG and its management is not just a funding oce, which might otherwise restrict its role in the assessment of the project’s innovative content, since the LAG is deeply involved in the denition of the strategy.
Strategien bør indeholde de første spirer til innovation. Den proces, hvorved strategien udvikles, kan imidlertid vise, at der er behov for et »standardiseret informationsprojekt« for at lægge grunden til fremtidige innovative aedte virkninger i form af reelt innovative projekter.
The strategy should contain the first seeds for innovation.
Dette betyder, at der er behov for en forståelse af projektklynger for at være i stand til at forstå innovative aspekter.
This means that an understanding of project clusters is needed to be able to grasp innovative aspects.
Med hensyn til enkeltprojekter, navnlig projekter, der involverer iværksættere, er det klart, at der i bestræbelsen for at være innovativ er en implicit risikograd uden nogen garanti for succes. Der er imidlertid en række værktøjer til en forudgående
Quantitative indicators such as new and safeguarded jobs, temporary jobs within projects, investments made, increases in turnover, numbers of tourists etc. are one part of it.
På det mere tekniske plan kan et projekts succes overvåges på grundlag af opnåelsen af milepæle og de forventede output og resultater.
When it comes to single projects, in particular those involving entrepreneurs, it is clear that in striving to be innovative there is an implicit degree of risk with no guarantee of success.
Dette bliver vanskeligere ved vurderingen af et projekts strategiske virkning, og det fuldstændige billede vil først fremgå ved evalueringen af den strategiske virkning af projektporteføljen i forhold til strategien.
However, there are several tools for an ex ante risk assessment such as comprehensive feasibility studies including: cost-benet analysis; standard techniques such as the calculation of internal rate of return or the net present value; and the inclusion of experts in developing business plans, or study visits to LAGs which have implemented comparable projects.
Som vi har set tidligere kan væsentlige projekter imidlertid åbne yderligere manøvremuligheder og medføre en tilpasning af den oprindelige strategi.
Although there is no guarantee for each and every case, it should not be forgotten that it is the very nature of this type of support programme to encourage projects which are not standard.
For at kunne formidle og dele den interne opfattelse af projekters virkning kræves der en velfunderet kombination af kvalitative og kvantitative oplysninger. Kvantitative indikatorer som f.eks. nye og bevarede job, midlertidige job inden for projekter, foretagne investeringer, omsætningsstigninger, antal turister osv. er én del af det.
A major step towards risk minimisation comes from the support in setting up the partnership.
Sådanne indikatorer er nødvendige for at rapportere programmets succes til de oentlige myndigheder, da merværdien af de oentlige udgifter skal påvises.
If a knowledge gap is identied in the project development phase the LAG should strongly support the inclusion of the possibility of using external expertise.
Til en diskussion om strategien inden for LAG’en kræves der mange yderligere kvalitative og kvantitative oplysninger for at kunne nå frem til eventuelle konklusioner om projekters succes. Det er vigtigt
for projects generated by the LAG, one of the key criteria might be to trigger other initiatives which lead to further projects;for projects developed by companies, it might be the decisive support in the start-up phase which enables an economically sustainable innovative business in a niche market, thus creating jobs and generating regional added-value;for community projects, it might be the signicant and visible improvement of the quality of life for a certain group of persons (which can hardly be expressed in quantitative indicators, but in terms of institutional capacity building and their generative nature in leading to other creative processes in the community).
Et projekts mangeartede karakter og de heraf følgende forskelle i typerne af strategisk virkning skal altsammen afspejles i bestemmelserne om overvågning og evaluering.
A project’s diverse nature and the resulting differences in the types of strategic impact have all to be reflected in the provisions for monitoring and evaluation.
Grundlaget for en vellykket forvaltning af en projektportefølje er at afsætte tid og ressourcer til fælles refleksion.
The foundation for the successful management of a project portfolio is to foresee time and resources for joint reflection.
Den eneste fejl er ikke at lære af det, der er gjort.
The only failure is not to learn from what has been done.
Overvågning og evaluering på LAG-niveau
Monitoring and evaluation at LAG level
LAG’ernes læringskapaciteter er blevet understreget i foregående afsnit.
In previous sections the learning capacities of LAGs have been stressed.
For LAG’en omfatter læringsprocessen deling af opfattelser og perspektiver. Foruden vilje, tid og ressourcer kan en række værktøjer også understøtte læringsprocessen.
For the LAG the learning process implies the sharing of perceptions and perspectives.
Forhåndsevalueringen bør omfatte en ramme for målingerne af programmets virkning og behandle eller endog udvikle rækken af indikatorer og vurdere den påtænkte gennemførelsesrutine.
measurements of the programme’s impact, and discuss or even develop the set of indicators, and assess the intended implementation routine.
Midtvejsevalueringen giver tværgående indsigt i LAG’ernes resultater og omfatter ofte casestudier eller tilskynder til møder mellem LAG-interessenter fra hele landet.
The midterm evaluation will provide cross-cutting insights to the performance of LAGs, and often includes case studies or encourages meetings of LAG stakeholders from all over the country.
Den diskussion, der finder sted, og de kontakter, der etableres i forbindelse med en sådan evalueringsproces, kan understøtte strategibeslutninger, der træ es på LAG-niveau.
The discussion and contacts gained in such an evaluation process can be supportive of decisions about strategy taken at the LAG level.
Endelig indsamles der som led i efterfølgende evalueringer et væld af informationer gennem fuld udnyttelse af casestudier og sammenfatningen på tværs af flere politiske indsatsområder.
Finally ex post evaluations will retrieve a wealth of information due to the full use of case studies, and the synthesis over several strands of policy.
Internationale erfaringer og fremhævelsen af casestudier eller fordelene ved forskellige politikrammer er absolut en merværdi og bidrager til at udvide perspektiverne for nationale interessenter i forbindelse med Leader.
International experiences and pointing out case studies or the benefits of different policy frameworks is certainly an added value, and helps to broaden the perspectives of national stakeholders of Leader.
Kort sagt bør processen og resultaterne af sådanne obligatoriske evalueringer på programniveau ikke negligeres af LAG’erne.
In short, the process and results of such compulsory evaluations at programme level should not be neglected by the LAGs.
Der er en klar merværdi ved at se samlet på de lokale eller regionale initiativer med hensyn til at vurdere strategien, benchmarking og deling af viden om de individuelle initiativer.
There is a clear added value in having an aggregate view of local or regional initiatives in terms of assessing the strategy, benchmarking and sharing knowledge about the individual initiatives.
Overvågning og evaluering — terminologi og hovedhensigt
Monitoring and evaluation terminology and key intention
Der bør foretages en klar sondring mellem begreberne »overvågning og evaluering«.
A clear distinction should be made between the terms of ‘monitoring’ and ‘evaluation’.
Generelt gælder følgende:
Generally speaking:
®Overvågning indebærer i det væsentlige kontrol af resultater i forhold til forventninger og er derfor en vigtig forudsætning for evaluering, mens®evaluering omfatter analyser af oplysninger fra overvågningen og andre kilder med henblik på at finde frem til og forklare virkningerne af interventionerne.
® monitoring is essentially the checking of results against expectations and thus an important prerequisite for evaluation, whereas;evaluation involves analysing information from monitoring and other sources to find out and explain the effects of the interventions.
®I den indledende fase er det hensigtsmæssigt at fastlægge indsatsområdet og LAG’ens identitet.
These evaluations are done at programme level and will, of course, take the aggregate achievements of the LAGs into account.
Sådanne hensigtsmæssige
The ex ante evaluation should include a framework for the
hjælp for organisationer, der er under udvidelse, samt i perioder med personalerotation.
Self-evaluation at LAG level different needs at different stages
Der findes en bred vifte af metoder eller selvevalueringsteknikker.
A broad set of methods and techniques exist for self-evalu-ation.
Følgende oversigt over metoder er blevet udviklet af
The following outline of methods has been devel-
Den kan tjene som udgangspunkt for at udvikle skræddersyede løsninger til selvevaluering.
It may serve as a starting point to develop tailored solutions for self-evaluation.
(1) Bernd Schuh, Monitoring and evaluation at LAG level, oplæg under miniplenarmødet på seminaret på Korsika, Leader+-arven på lokalt metoder kunne omfatte SWOT-analyse (styrker, svagheder, muligheder og trusler), fokusgrupper, mindmapping og »critical incident technique« samt projektmarkeder osv.En mere udviklet LAG kunne anvende selvevaluering til kvalitetsstyring og -kontrol med henblik på at vise resultater, procedurer og arbejdsrutiner.
(1) Bernd Schuh, ‘Monitoring and evaluation at LAG level’, incentive speech for the miniplenary session in the Corsican seminar, ‘The
Relevante metoder kan omfatte kvalitetscirkler, standardiseret dataindsamling og det såkaldte »balanced scorecard«.Endelig kan en løbende og regelmæssig selvevalueringsproces, der er baseret på en række forskellige metoder, bidrage til institutionel læring og kodificering af viden, hvilket er en plan: opbygning af landdistrikternes fremtid.
In the inception phase it will be useful to de ne the scope of action and the LAG’s identity. Such useful methods might include: SWOT analysis (strengths, weaknesses, opportunities and threats): focus groups; mind mapping and critical incident technique; and project fairs etc.
LAG’ens udviklingsfaser
LAG development stage
Mål med selvevaluering
Self-evaluation goal
Valgte metoder
Selected methods
Selvdefinition nition
Self-definition nition
Film Identitetsmarkeder (ekstern facilitering)
Films Identity markets/fairs (external facilitation)
Institutionaliseret læring og kodificering af viden
Institutionalised learning and codification of knowledge
Selvevaluering behøver vejledning, udveksling og værktøjer ter har iværksat et initiativ til at etablere LAG-selvevaluering inden for rammerne af kvalitetsstyring som led i Leader.
Self-evaluation needs guidance, exchange and tools
Tendensen var, at der manglede koordinering mellem aktiviteterne, og samarbejdet mellem LAG’erne og nationale netværk spillede, med nogle undtagelser, kun en mindre rolle med hensyn til aktiv støtte.
There is a strong need for tool development: some compendia or exemplary information on self-evaluation have been prepared by national network units (NNU), as is the case in Finland and Austria.
Selvevaluering var ofte begrænset til engangsaktiviteter uden efterfølgende korrigerende tiltag.
The Finnish NNU has published two comprehensive documents on self-evaluation which are available in English.
Undersøgelsen har anbefalet et mix af ekstern evaluering og understøttet selvevaluering på LAG-niveau med stærk støtte fra regionale og nationale netværk.
The Austrian NNU has started an initiative to establish LAG self-evaluation within an overall framework of Leader quality management.
Tilvejebringelsen af et enkelt sæt værktøjer, som vil fremme en løbende og regelmæssig selvevalueringsproces, udgør imidlertid fortsat en udfordring i de fleste lande.
However, the provision of a simple set of tools which will foster an ongoing and regular process of self-evaluation is still a challenge in most of the countries.
Som det allerede er fremgået, er der behov for et sammenhængende system af værktøjer, som imødekommer de forskellige informationsbehov i løbet af en LAG’s livscyklus.
As has already been shown, a rather coherent system of tools is needed which
Der er et stærkt behov for at udvikle værktøjer; en række kompendier eller information med eksempler på selvevaluering er blevet udarbejdet af nationale netværkscentre, som det er tilfældet i Finland og Østrig.
The ‘Synthesis of midterm evaluations’ has shed some light on the state of play as regards self-evaluation in Leader+, notably that the coverage and quality of the activities revealed serious gaps.
Finlands nationale netværkscenter har offentliggjort to omfattende dokumenter om selvevaluering, som findes på engelsk.
Activities tended to lack coordination and cooperation between the LAGs and national networks played, with some exceptions, only a minor role in terms of active support.
Ekstern ekspertise kunne være en afgørende hjælp i forbindelse med selvevaluering. Der er behov for at vise og undervise i, hvor-
The study has recommended a mix of external evaluation and assisted self-evaluation at LAG level with strong support from regional and national networks.
Det er vigtigt, at de anvendte teknikker og mødeformaterne udvælges omhyggeligt.
satisfies the different information needs throughout the life cycle of a LAG.
Det bør være muligt at vise, at selvevaluering er en berigelse og ikke en plage.
The benefits of actions taken at regional or national level are evident.
Hensigten er ikke at frembringe velformulerede, afbalancerede policy-rapporter, men derimod at bidrage til at vise LAG’ens praktiske erfaringer og perspektiver og åbne nye udviklingsmuligheder. Gennem alle evalueringstrin fra spørgeskemaer til fokusgrupper er sproget og rammerne for møderne således af afgørende betydning for en vedvarende interesse fra deltagerne.
The comparability of evaluation techniques, and the ensuing results, is an important element for benchmarking which should not be misinterpreted as a mere comparison of performance, but rather seen as an encouragement for mutual learning among the LAGs.