natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Disse kunne stille basale løbende tjenester til rådighed for lokale interessenter med hensyn til information, uddannelse, netværkssamarbejde mellem producenter, tværsektorielt netværkssamarbejde, mobilisering af eksterne ressourcer, netværkssamarbejde og samarbejde.
These could disseminate basic ongoing services to local stakeholders in terms of: information; training; networking of producers; cross-sectoral networking; mobilisation of external resources; networking and cooperation.
Det bør prioriteres at udvikle disse basale støttetjenester, som vil forbedre aktionernes økonomiske levedygtighed og konkurrenceevnen i områderne som helhed.
Priority should be given to developing these basic supports which will improve the economic viability of actions and the competitiveness of territories as a whole.
Opbygning af partnerskaberne
Building the partnerships
Af Bernhard Schausberger ( 1),som arbejder for det fælles tekniske sekretariat for programmet for grænseoverskridende samarbejde mellem Slovakiet og Østrig i perioden 2007-2013
By Bernhard Schausberger (1),working for the Joint Technical Secretariatfor the Cross-border Cooperation Programme Slovakia –Austria 2007–13
Indledning
In t r o du c tion
At »indgå i partnerskab med« eller aktivt tilslutte sig andre er et grundlæggende menneskeligt instinkt.
To ‘partnership’, or to actively associate with others is a basic human instinct.
Vi kan imidlertid se, at selv dette grundlæggende princip om at være fælles om noget betragtes helt forskelligt, afhængigt af hvor man befinder sig i verden:
However, we can see that even this basic principle of sharing something is viewed quite differently depending on where you are in the world:
Hvis et partnerskab, f.eks. den lokale aktionsgruppe (LAG) i Leader, således arbejder for udvikling, er en løbende forandring en nødvendighed og en forudsætning for succes.
® as the Local Action Group (LAG) in Leader, is devoted to development, then a continuous transformation is a necessity and a prerequisite for success.
Et chilensk ordsprog lyder: »Den, der deler og fordeler, får den bedste del«.
A Chilean proverb says: ‘He who divides and shares, always takes the best part’.
Heraf kan vi måske slutte, at man lærer mest ved at dele.»Delt glæde er dobbelt glæde, delt sorg er halv sorg«. Dette svenske ordsprog viser et enkelt syn på menneskets kva-liteter.Et spansk ordsprog, »Den, der deler, får den værste del«, anlægger et mere kynisk synspunkt!
From this we can perhaps infer that sharing implies learning the most.‘Shared joy is a double joy; shared sorrow is half a sorrow’.
Det er klart, at idéen om »partnerskab« i høj grad afhænger af, hvilken vinkel den anskues fra.
It is clear that the idea of ‘partnership’ depends very much upon the angle from which it is viewed.
De etiske aspekter, der indgår heri, f.eks. gensidig tillid eller pålidelighed, modsvares også af forvaltningsperspektivet.
The ethical aspects which it embodies, such as mutual trust or reliability, are also matched by the management perspective.
Dette forbinder partnerskab med deling af en opgave og knowhow og udnyttelse af komplementære kompetencer.
This links partnership to the sharing of a task and know-how, and of exploiting complementary capabilities.
Endelig er der forretningsperspektivet, dvs. at finde partnere til et fælles projekt.
Finally there is the business perspective, i.e. to find partners for a joint venture.
Nøglen til alt dette er at forstå, at ikke blot ændrer perspektivet sig, men partnerskabet
The key to all this, is to understand that not only does the perspective change but also the partnership itself is subject to continuous transformation. Thus, if a partnership, such
Nedenfor behandles og præsenteres hovedemnerne i forbindelse med opbygningen af partnerskaber inden for rammerne af Leader+.
Below, the major topics related to partnership building in the framework of Leader+ are discussed and presented.
Partnerskabsaspektet er af grundlæggende betydning for alle grundprincipperne bag Leader-metoden.
For all the basic principles of the Leader method, the partnership aspect is fundamental.
LAG’en kan betragtes som en prototype for et regionalt partnerskab inden for regionaludvikling.
The LAG can be considered as a prototype of regional partnership for rural development.
Det er et eksempel på et offentlig-privat partnerskab, som ikke er baseret på en forretningsplan, men lokalt baseret, og i høj grad er rettet mod at udvikle et givet område.
It is the example of a public-private partnership which is not business-plan driven but community-based and is very much oriented towards the development of a given territory.
Samtidig er det dog et flerårigt partnerskab, som er fleksibelt med hensyn til fastlæggelse og gennemførelse af strategien.
At the same time though it is a multi-annual partnership which has flexibility in terms of strategy definition and implementation.
Den største forventning med hensyn til LAG’ens indsats er, at en velfunderet og forskelligartet projektportefølje fører til synlige og håndgribelige resultater.
The major expectation regarding the LAG’s performance is that a well-founded and diverse project portfolio leads to visible and tangible achievements.
Igen er spørgsmålet om partnerskab af afgørende betydning: Projekterne
Again the issue of partnership is crucial: projects in Leader+ are built on partnerships.
Fokus på internationale projekter såsom evalueringer samt vejledning og uddannelse i forbindelse med strukturfonde, navnlig i Slovakiet, Ungarn, Kroatien og Serbien.
Focus on international projects such as evaluations as well as guidance and training for Structural Funds, particularly in Slovakia, Hungary, Croatia and Serbia.
Ligeledes rådgivning og støtte i forbindelse med indsamling af eksempler på god praksis til Leader+ samt udarbejdelse af kompendiet om værktøjer til tværnationalt samarbejde inden for rammerne af Leader+, Interreg IIIA og programmeringen af Interact.
Also consultancy and support in the collection of good practices for Leader+ as well as the elaboration of the compendium on tools for transnational cooperation in the frame of Leader+, Interreg IIIA and programming of Interact.
Partnerskabets sammensætning afspejler indholdet og former resultaterne af projektet. Dannelsen af projektpartnerskabet er således et væsentligt element af strategien: En gruppe af lokale beboere kunne søge institutionel opbakning til deres initiativ, en gruppe af små iværksættere beslutter at samarbejde for at opnå adgang til nye markeder, eller LAG’ens ledelse kunne beslutte at forene kræfterne med et universitet i forbindelse med et bestemt projekt.
Thus the formation of the project partnership is a key element of strategy: a group of local residents might look for institutional backing for their initiative; a group of small entrepreneurs decides to cooperate in order to gain access to new markets; or the LAG management might decide to join forces with a university for a particular project.
Der er således mange forskellige muligheder for de forskellige projekter, der findes under Leader+.
Thus there are many dierent options possible for the diverse projects found under Leader+.
Nedenstående betragtninger over LAG’en som et udviklingsredskab er stærkt inspireret af en nylig publikation af Robert Lukesch (1).
The following considerations of the LAG as a development tool are strongly inspired by a recent publication by Robert Lukesch (1).
Synsvinklen indikerer, at følgende betragtninger er set i et »fugleperspektiv«.
The perspective indicates that the following considerations are taken from a ‘bird’s eye’ view.
Allerførst et hurtigt blik på begrebet lokale partnerskaber i de lovgivningsmæssige vejledninger.
First of all, a quick look at the notion of local partnerships in the legislative guidance documents.
Den EF-forordning, der danner grundlag for processen med at integrere Leader-metoden, fastsætter følgende centrale træk ved LAG’er:
The EC regulation which will govern the mainstreaming process of the Leader approach stipulates the following key features of LAGs.
®LAG’er skal som en del af en bottom-up-tilgang foreslå en tværsektoriel, integreret lokal udviklingsstrategi, som også omfatter netværksaktiviteter med andre LAG’er.®Gruppen skal repræsentere partnere fra de forskellige lokalt baserede socioøkonomiske sektorer i det pågældende område.®Økonomiske og sociale partnere samt andre repræsentanter for civilsamfundet skal udgøre mindst 50 % af partnerskabet, som træ er beslutning om, hvilke projekter der skal finansieres under strategien.
®LAGs as part of a bottom-up approach must propose a multi-sectoral, integrated local development strategy, which also foresees networking activities with other LAGs.®The group must represent partners from the various locally-based socioeconomic sectors in the territory concerned.®Economic and social partners, as well as other representatives of the civil society, must make up at least 50 % of the partnership which takes the decision on the projects to be financed under the strategy.
For alle mere langsigtede partnerskaber er det vigtigt at tilpasse sig ændrede forhold.
For all longer-term partnerships it is important to adjust to changing environments.
Med hensyn til landdistrikter kan der være ændringer i makroperspektivet.
In respect of rural areas there can be changes in the macro-perspective.
Dette er navnlig tilfældet i forbindelse med landbrugssektorens aftagende rolle med hensyn til beskæftigelse, uhæmmet byvækst i nærheden af bykoncentrationer, klimaændringer, der er meget mærkbare i bjerg- eller Middelhavsregioner samt wellness- og sundhedstrenden inden for turisme. Der er imidlertid også ændringer fra et mikroperspektiv.
This is particularly so in the case of the diminishing role of the agricultural sector in terms of: employment; urban sprawl in proximity to agglomeration areas; climate change strongly felt in mountainous or Mediterranean regions; and the wellness and health trend in tourism.
Disse omfatter særlige mønstre for af- eller tilvandring, indhøstede erfaringer fra en naturkatastrofe og et specifikt potentiale som følge af nye forskningsresultater osv. Opfattelsen af lignende tendenser og ændringer samt tiltagene i form af projekter kan være forskellige fra område til område, selv om én væsentlig udfordring er den samme for alle aktører inden for landdistriktsudvikling, nemlig betydningen af at udvikle værktøjer og teknikker for at sikre fortsatte læringskapaciteter.
These include: particular patterns of outward or inward immigration; lessons learned from a natural disaster; and specic potential due to new research results etc. The perception of similar trends and changes as well as the responses in terms of projects might dier between the areas, though one key challenge is the same for all actors in rural development: the importance of developing tools and techniques to ensure sustained learning capacities.
Åbenhed over for nye idéer, inddragelsen af nye partnere og refleksioner over tidligere aktioner er alt sammen af afgørende betydning i denne henseende.
Open-mindedness towards new ideas, the involvement of new partners, and to reect on previous actions are all crucial in this respect.
Dette er de kerneelementer i Leader-metoden, som vedrører sammensætningen og partnerskabsaspektet af LAG’er.
These are the core elements of the Leader approach referring to the constitution and the partnership aspect of LAGs.
Kravene er klare og tydelige.
The requirements are obvious and clear-cut.
Det slående er, at denne model anvendes til mange politikker og en lang række forskellige landdistrikter.
The striking point is that this model is applied to many policy frameworks and a broad variety of rural territories.
EU består nu af 27 lande, som hver især har mange typer landdistrikter.
The European Union now consists of 27 countries, in each of which there are numerous types of rural territories.
Den fascinerende mangfoldighed består af kystområder, dale i bjergrige regioner i Alpeområdet, grupper af bebyggelser på vidtstrakte sletter, tyndt befolkede områder i det nordligste Europa og velstående områder i nærheden af bykoncentrationer osv. I mange af disse områder har LAG’er været aktive siden begyndelsen af 1990’erne, mens de i andre for nylig er blevet medlemmer af EU.
The fascinating diversity is made up of: coastal areas; valleys in mountainous regions in the Alpine arc; groups of settlements in the vast continental plains; sparsely populated areas in the far north; and prosperous areas in proximity to areas of agglomeration etc. In many of these territories LAGs have been active since the early 1990s, while in others they have recently become members of the EU.
I nogle lande træ es beslutninger vedrørende LAG’ernes aktioner i et erntliggende landbrugsministerium, mens regionale repræsentanter i andre lande arbejder i tæt kontakt med LAG’ens interessenter.
In some countries, decisions governing the actions of LAGs are taken in a distant ministry of agriculture, while in others, regional representatives work in close contact with the LAG stakeholders.
Forskelle i LAG’ens miljø viser (ud fra den antagelse, at alle levende organismer tilpasser sig deres miljø), at LAG’er i hele Europa er afhængige af forskellige strukturer og har forskellige roller.
Dierences in the LAG environment shows (on the assumption that all living organisms adjust to their environment), that throughout Europe LAGs depend on dierent structures and have dierent roles.
Endelig er det vigtigt at være opmærksom på, at Leader+ indgår i en styringskontekst på alle niveauer, en omstændighed, som også afspejles i alle elementer af Leader-metoden.
Finally it is important to see that Leader+ is embedded in the context of governance at all levels, a fact which is also reected in all elements of the Leader method.
Nationale politikrammer har betydelige virkninger for udviklingen af strukturer og dermed også for oprettelsen af partnerskaber, hvad enten det er på LAG- eller projektniveau.
National policy frameworks have signicant implications for the development of structures and thus also for the setting-up of partnerships, be it at LAG or project level.
For at nævne et par eksempler er det nyere franske begreb »pays« som den overordnede lovgivningsmæssige og territoriale ramme for landdistriktsudvikling til dels baseret på de indhøstede erfaringer fra Leader I og II.
To give a few examples, the recent French concept of ‘pays’ as the guiding legislative and territorial framework for rural development is partly based on the lessons learned from Leader I and II.
Finland har spillet en central rolle med hensyn til at integrere Leadermetoden i politikker for landdistriktsudvikling.
Finland has taken a pivotal role in mainstreaming the Leader approach in rural development policies.
LAG’er dækker hele Finlands område og modtager finansiering delvis fra Leader+ og delvis fra nationale kilder.
LAGs cover the whole territory of Finland and are partly financed from Leader+ and partly from national sources.
I Østrig kunne Leader bygge på erfaringerne fra den lokale regionaludvikling samt de specifikke støtteaktioner i bjergregioner.
In Austria, Leader could build on the experiences of endogenous regional development as well as the specic support actions for mountainous regions.
Begge dele blev iværksat i slutningen af 1970’erne og førte til, at der fremkom regionale forvaltninger som interessenter inden for landdistriktsudvikling. I alle tre
Both of these were launched in the late 1970s and led to the emergence of regional managements as stakeholders of rural development.
LAG’en bør være lydhør over for lokalbefolkningens behov og imødekomme deres arbejds- og beslutningsstile.
The LAG should respond to the needs of local people and match their styles of working and decision-making.
Senere i forløbet bør LAG’en have supplerende funktion med hensyn til styring.
Further on, the LAG should have a complementary function in terms of governance.
Den bør tilføre værdi til styringen inden for landdistriktsudvikling.
It should add value to the governance of rural development.
Ved oprettelsen af LAG’en skal der foretages en grundig kontrol af miljøet.
When setting up the LAG, a thorough check of the environment is needed.
Dette betyder, at der er behov for en omfattende analyse i forbindelse med den lokale og regionale udvikling med henblik på at identificere: cere:
This means a comprehensive analysis in the context of local and regional development is needed in order to identify:
LAG’en blev oprettet i juni 2003.
The LAG began in June 2003.
Projektet, som blev påbegyndt i slutningen af 2006, er resultatet af en lang intern diskussionsproces.
The project which started in late 2006 is the result of a long internal discussion process.
I begyndelsen var situationen karakteriseret ved en række fragmenterede aktører i turismesektoren og sektoren for regional fødevareproduktion samt en stærk dominans af vin og vinavl.
In the beginning, the situation was characterised by a number of fragmented players in the tourism and regional food production sectors, as well as a strong dominance of wine and viticulture.
Det væsentligste resultat af projektet har været oprettelsen af organisatoriske rygrade til fremtidige projekter og en række markedsførings- og pr-aktioner.
The major result of the project has been the setting-up of organisational backbones for future projects, and a series of marketing and promotion actions.
Såkaldte markedsalliancer samler nu regionale producenter under det nye logo, og en erklæring eller et samarbejdscharter er et vidnesbyrd for alle interesserede parter, der har besluttet at samarbejde.
So-called market alliances now gather regional producers under the new logo, and a declaration or cooperation charter provides a documented testament for all those interested parties who have decided to work together.
®LAG’ens rolle i forhold til andre aktører i området, f.eks. eksisterende landbrugssammenslutninger, turismeoperatører, unge osv.®tidligere resultater inden for landdistriktsudvikling, diversi- ficering og de resterende mangler, der bør afhjælpes, da de afspejler eksplicitte behov blandt lokale interessenter®potentialet og grænserne afhængigt af styringskontek-sten®potentialet og grænserne med hensyn til egne kapaciteter, færdigheder, teknologiske eller naturlige begrænsninger for visse aktionstyper og de heraf følgende behov for indledende kapacitetsopbygning.
® the role of the LAG in respect of other players in the area, such as existing farmers’ associations, tourism operators, youth, etc.previous achievements in rural development, diversi- cation, and the remaining gaps which should be addressed since these gaps re ect explicit needs of local stakeholders;the potential and limits depending on the governance context;the potential and limits in terms of own capacities, skills, technological or natural constraints for certain types of action, and the resulting needs for initial capacity building.
Et reelt billede af disse faktorer vil bidrage til at afgrænse, hvilken aktionstype der mest er behov for til at opnå synlige og ønskelige resultater og virkninger.
A typical example of a structuring activity is the project known as Bergholz Marketing Ltd, which is run by the LAG Austrian Vorarlberg (www.leader.vlbg.at).
Et typisk eksempel på en struktureringsaktivitet er projektet kendt som Bergholz Marketing Ltd, der gennemføres af den østrigske LAG Vorarlberg, www.leader.vlbg.at Dette projekt samler en snedker, et savværk og et skovhuggerfirma, som oprettede en virksomhed på grundlag af en ordre på opførelse af et træhus.
This project brings together a joiner, a saw mill and a forest enterprise, who founded a company on the basis of an order to construct a wooden house.
Partnerne udviklede den nødvendige fælles markedsføringsstrategi og et kvalitetscertifikat, og efterfølgende blev der gennemført en række produktinnovationer.
The partners developed the necessary joint marketing strategy and quality certificate, and subsequently a number of product innovations were realised.
Virksomheden er organiseret som totalleverandør for den potentielle kunde.
The company is organised as a ‘one-stop-shop’ for the potential customer.
Aktiviteternes karakter og omfang vil være meget forskellig i de forskellige faser fra start til fuld udvikling:
The character and scope of activity will differ significantly through the different stages from inception to maturity.
Et fremragende eksempel på en konsolideret aktivitet er Meisterstrasse Salzkammergut.
An excellent example of a consolidating activity is the ‘Road of masters’ (Meisterstrasse Salzkammergut).
Dette er et tværregionalt, tværfagligt netværk, som samler håndværkere, der er specialiseret i fremstilling af produkter af høj kvalitet, sammen med innovative idéer.
This is a trans-regional, cross-industry network which gathers craftsmen dedicated to the production of high-quality products coupled with innovative ideas.
Fra en kerne på ni håndværkere i Salzkammergut-regionen har projektet til stadighed udvidet sit aktivitetsområde.
From a nucleus of nine craftsmen in the region of Salzkammergut, the project has constantly expanded its scope of activity.
På nuværende tidspunkt deltager ca. 100 partnere i et netværk, som strækker sig over fem Leader+-regioner i Østrig.
Currently about 100 partners are engaged in a network spanning over five Leader+ regions in Austria.
Partnernetværket omfatter nu partnere inden for håndværk, turisme og kulturelle institutioner.
The partner network now includes partners in craft, tourism and cultural institutions.
Arbejdet har primært fokus på udveksling af erfaringer, markedsføring samt udvikling og gennemførelse af målrettede uddannelsesforanstaltninger.
Its major work focus is the exchange of experiences, marketing, as well as the development and implementation of targeted qualification measures.
I begyndelsen vil informationstiltag bidrage til at få folk i gang ved at få dem til at se nøje på selve området og bistå LAG’en med at påtage sig en ledende rolle.Efterfølgende vil struktureringsaktiviteter bidrage til at undfange de første idéer og føre til partnerskaber og konkrete projekter såsom udvikling af nye organisationer, regional branding og investeringer i teknologi.Dette vil blive efterfulgt af en konsolideringsproces, som vil udnytte projektresultaterne gennem tværsektorielle eller tværfaglige netværk og gøre selvorganiserede strukturer bæredygtige med større vægt på økonomisk bæredygtighed.
At the start, the animation will help to get people started, by getting them to take a close look at the territory itself, and helping the LAG to take a leading role.Subsequently, structuring activities will help establish initial ideas and lead to partnerships and concrete projects such as the development of new organisations, regional branding, and investment in technology.This will be followed by a process of consolidation, which will take advantage of the results of projects through cross-sectoral or interdisciplinary networks, and to make self-organised structures sustainable with a stronger emphasis on economic sustainability.
Selv om disse aktivitetstypers andel kan være forskellig i løbet af LAG’ens livscyklus, er det alligevel klart, at der i alle faser af programudviklingen er tre aktionstyper, som er nødvendige for at sikre en løbende tilførsel af nye idéer.
Despite the fact that in the course of the LAG’s life cycle the share of these types of activities might differ, it is nevertheless evident that in all stages of programme development, there are three types of action that are needed in order to ensure the continuous supply of new ideas.
med hensyn til regionaludvikling, et tværgående spørgsmål, som i administrativ henseende er underordnet landbrugspolitikken.
volved in drafting regional rural development programmes.
Kun få lande har etableret landdistriktsudvikling som et selvstændigt politikområde.
They play a key role in a number of other regional pro- in a number of other regional pro- grammes.
Med regelmæssige mellemrum, men navnlig i begyndelsen af LAG’ens arbejde, er der behov for et reelt billede for at undgå faldgruber som f.eks. overambition eller manglende accept.
At regular intervals, but in particular at the beginning of the LAG’s work, an honest stocktaking is needed in order to avoid pitfalls such as over ambition or lack of acceptance.