natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Håndgribeligheden af disse tre typer af resultater varierer betydeligt, men en effektiv forevisning af resultater og offentlig omtale i forbindelse hermed er af afgørende betydning for at motivere til deltagelse og effektivt samarbejde.
The tangibility of these three types of results varies considerably but the effective demonstration of results and associated publicity is vitally important in motivating involvement and effective cooperation.
Arven efter et sådant samarbejde er de håndgribelige og påviselige resultater, som kan overføres til fremtidige programmer og uden for Leaders rammer.
The legacy of such cooperation is the tangible and demonstrable results which can be transferred to future programmes and outside Leader confines.
Samarbejde blev fremhævet som værende et vigtigt middel til at dele resultaterne af Leader-laboratoriet.
Cooperation was highlighted as being a vital means of sharing the results of the Leader laboratory.
Det største enkeltstående uløste spørgsmål her var, hvordan man fuldt ud udnytter og realiserer fordelene og erfaringerne i forbindelse med samarbejdet og de gennemførte projekter.
The single biggest unresolved issue identified here was how to capitalise and realise the full extent of the benefits and experience of cooperation and the projects undertaken.
Håndgribelige resultater: Disse er forholdsvis lette at vurdere og opstår som et resultat af output af fælles aktioner, f.eks. festivaler, nye produkter eller fælles markedsføringsinitiativer.
Tangible results: these are relatively easy to assess and arise as a result of the common action outputs e.g. the festivals, new products or joint marketing initiatives.
Disse resultater er skabte eller bevarede job, infrastruktur på plads, lokal værdi skabt for små virksomheder, styrkelse af lokalområdets image osv. Der er behov for »reelle« projekter for at skabe reel merværdi.
These results are jobs created or sustained, infrastructure in place, local value created for small enterprises, enhanced image of the local area etc. ‘Real’ projects are needed to provide real added value.
Dette kan være meget simpelt, f.eks. i forbindelse med aktiviteter, hvor LAG’er deler indkøb eller opdeler arbejdet for at dele eller reducere enhedsomkostninger.
This may be very simple, e.g. in operations such as LAGs sharing purchasing or dividing work to share or reduce unit costs.
Dette kan understøtte et reelt samarbejde, og der er meget stærke netværksvirkninger.
This can underpin real cooperation and there are very strong networking effects. ects.
Det blev anført, at Kommissionen kunne og burde gøre mere for at bistå LAG’erne med at fastholde og realisere de fordele, der kunne opnås og var opnået via samarbejde, og derved udnytte fordelene ved denne aktivitet.
It was suggested that the Commission could and should do more to help LAGs capture and realise the benefits achievable and achieved through cooperation, thereby capitalising the benefits of this activity.
Følgende blev bemærket: »Vi behøver ikke altid at opfinde nye ting, da der findes så mange gode projekter og idéer rundt omkring — vi behøver blot at knytte kontakt til hinanden«, dvs. etablere de forbindelser, som Leader er baseret på.
It was observed that ‘We don’t need to invent always new things, because there are so many good projects and ideas around we just need to connect each other’, i.e. make the links that Leader depends on.
Uhåndgribelige resultater: Disse er vanskeligere at vurdere og er normalt »blødere« og mere »procesorienterede«.
Intangible results: these are more difficult to assess and tend to be softer and more ‘process oriented’.
Eksempler på disse er den »mobiliserende« effekt af samarbejde, kapaciteten til at nå en kritisk masse, deling af ressourcer for at opnå en bedre merværdi, udvidelse af samlingen af viden, skabelse af netværk inden for Leader-samfundet, refleksion over billedet af ens egen region over for erfaringerne i en anden region, lære om problemopfattelse og -løsning i forskellige lande og kulturer og derved bidrage til den europæiske integrationsproces.
Examples of these include: the ‘mobilising’ e ect of cooperation; the capacity to reach a critical mass; the sharing of resources to reach a better value added; enlargement of the knowledge pool; creation of networks within the Leader community; reflection on the image of one's own region vis-à-vis the experience of another region; learning about problem perception and solving in different countries and cultures, and thus contributing to the European integration process.
Afledte resultater: Disse er vanskeligere at vurdere formelt, selv om resultaterne kan være meget tydelige for de involverede.
Spin-off results: these are more difficult to formally assess although the results may be very apparent to those involved.
Eksempler i denne forbindelse er bl.a. bedre mobilisering af lokale partnere i forbindelse med gennemførelsen af den lokale strategi ved at se deres daglige aktiviteter i et nyt perspektiv, øget motivation og større selvtillid blandt landdistriktsaktører.
Examples given here include: better mobilisation of local partners in delivering the local strategy by gaining a fresh perspective on their day-to-day activity; increased motivation; and greater self confidence amongst rural actors.
De kan sammenholde deres problemer med problemerne i andre områder, blive mere åbensindede og blive inspireret af idéer, der er gennemført andre steder.
They can contrast their problems with those of other areas, become more open-minded, and be inspired by ideas implemented elsewhere.
Landdistrikter kan således få nye perspektiver til den fremtidige udvikling.
Thus rural areas can gain new perspectives for future development.
Der er betydelige resultater i at udvikle det menneskelige potentiale, f.eks. faglig udvikling.
There are significant results in developing human potential, e.g. professional development.
Mange af resultaterne af samarbejdsprojekter falder ind under de sidste to kategorier, hvor det væsentligste resultat af samarbejde var udvekslingen af erfaringer, hvilket ofte betyder, at de krævende oprindelige mål (f.eks. udvikling af nye produkter og markeder) ikke kunne nås.
Many of the results of cooperation projects fall into the nal two categories where the main result of cooperation was the exchange of experience which often means that the demanding initial objectives (e.g. developing new products and markets) could not be achieved.
Menneskelig kompetence og kapacitetsopbygning
Human competence andcapacity building
Af omas Norrby, medlem af Sveriges Leader+netværkscenters styregruppe og tematisk ekspert for Leader+ Contact Point
By omas Norrby,member of the steering committee of the Swedish Leader+ network unit, and thematic expertfor the Leader+ Contact Point
Indledning tilvejebringe en vis struktur til personlig refleksion over jeres egen og jeres Leader-gruppes fremtidige læringsproces.
Introduction ture for personal reflection about your own and your Leader group’s future learning process.
Denne artikel er baseret på indholdet og resultaterne af miniplenarmødet »Menneskelig kompetence og netværkssamarbejde«.
This article is based on the content and results of the miniplenary session ‘Human competence and networking’.
Formålet er at sætte fokus på betydningen af at bygge på menneskelig kompetence og vise nogle få eksempler og metoder, der er anvendt som led i Leader+ med henblik på en løbende udvikling af menneskelig kompetence på forskellige niveauer.
It aims to highlight the importance of building on human competence and show some examples and methods used during Leader+ for the continuous development of human competence at different levels.
Artiklen er på ingen måde udtømmende, da enhver, der er inddraget i Leader, ganske givet har lært af deres inddragelse heri.
The article is by no means exhaustive, since everyone involved in Leader has most certainly learned from their involvement in it.
Artiklen vil forhåbentlig fremvise en række vigtige erfaringer fra arbejdet på grundlag af Leadermetoden og
Hopefully the article will provide some important lessons learned from the work using the Leader method, and provide some struc-
Når der i denne artikel henvises til menneskelig kompetence, er det ikke kun et spørgsmål om enkeltpersoner i det lokale miljø, men personer på alle niveauer, herunder politikere og embedsmænd, hvilket er selve Leader-ånden! Parallelt hermed vedrører kapacitetsopbygning ikke kun enkeltpersoner, men også strukturer, som kan muliggøre og kapacitere aktioner fra enkeltpersoners og gruppers side.
When referring to human competence in this article, it is not only a question of individuals in the local setting, but to persons at all levels, including politicians and officials, which is the very spirit of Leader!
Dette er en af de vigtige innovationer, som Leader har indført i de europæiske landdistrikter.
This is one of the important innovations which Leader has brought to rural Europe.
»Jeg deltager i mange forskellige udviklingsmøder i min region med forskellige mennesker, men det er når jeg mødes med LAG-gruppen, at jeg føler, at vi virkelig diskuterer det vigtige spørgsmål og bringer processen videre«.
‘I attend many different development meetings in my region with different people, but it is when I meet with the LAG group that I feel we are really discussing the important issues and move the process further’.
Spørgsmålet er selvfølgelig, hvordan disse former for team og situationer skabes.
The question is, of course, how these kinds of teams and situations are created.
Vi vil nedenfor se nærmere på nogle af de metoder, der er anvendt i forbindelse med Leader+, og afrunde artiklen med en række afsluttende bemærkninger om områder, hvor disse metoder synes at have noget til fælles.
We will in the following pages explore some of the methods used during Leader+ and close the article with some concluding remarks on commonalities that these methods seem to have.
Efter at have studeret organisatoriske forandringer publicerede en Stanford-forsker ved navn Peter Senge i begyndelsen af 1990’erne en bog med titlen »The fifth Discipline — The Art and Practice of The Learning Organisation (1990)« (Den femte disciplin: Den lærende organisations teori og praksis).
In the early 1990s a Stanford scholar named Peter Senge, after studying organisational change, published a book entitled ‘The fifth discipline The art and practice of t he learning organisation (1990)’.
Senge hævdede, at kontinuerlig læring er nødvendig, for at både enkeltpersoner og organisationer kan håndtere og fremkalde forandringer.
Senge argued that continuous learning is necessary for both individuals and organisations to handle and bring about change.
Han anførte, at den lærende organisation er »… en organisation, hvor alle til stadighed øger deres evne til at skabe de resultater, som de virkelig ønsker at opnå, hvor organisationen opmuntrer til nye måder at tænke på, hvor den kollektive vision om at skabe det bedste er sat på fri fod, og hvor alle til stadighed lærer, hvordan man lærer sammen.«
He stated that learning organisations are: ‘…organisations where people continually expand their capacity to create the results they truly desire, where new and expansive patterns of thinking are nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are continually learning to see the whole together.’
På grundlag af teorierne om organisatorisk læring (Senge, 1990, »Den femte disciplin«) kan vi se, at vi til en effektiv læring over tid behøver følgende:
From the theories on organisational learning (Senge, 1990, The fifth discipline), we can see that for efficient learning over time, we require the following.
Dette er i høj grad visionen bag Leader, men er Leader blevet gennemført på en sådan måde, at dette potentiale er blevet udnyttet fuldt ud?
This is very much the vision behind Leader, but has Leader been implemented in such a way that this potential has been fully exploited?
Enhver har kapacitet til at lære nyt, men strukturerne og de daglige rutiner stimulerer ikke altid til refleksion og læring.
Everyone has the capacity to learn new things, but the structures and daily routines do not always stimulate reflection and learning.
De fleste synes at være enige om betydningen af viden og kapacitetsopbygning. I mange organisationer gennemføres dette imidlertid sjældent i praksis.
Most people seem to agree upon the importance of knowledge and capacity building.
I forbindelse med Leader+ har mange LAG’er sådanne visioner og har gennemført hensigtsmæssige strukturer, som det vil blive behandlet senere i denne artikel.
In Leader+ many LAGs have such visions and have implemented appropriate structures, as will be explored later in this article.
Mange aktører, som har været involveret i Leader, er meget positive i denne henseende, men finder det vanskeligt at præcisere, hvilken forskel der er mellem at arbejde i Leader i forhold andre programmer.
Many actors who have been involved in Leader are very positive towards it, but find it difficult to be precise about what the difference is working in Leader compared with other programmes.
Måske ligger svaret i følelsen af at være en del af et reflekterende og lærende miljø, som Senge betragter på følgende måde:
Perhaps the answer lies in feeling part of a reflective and learning environment.
»Når man spørger folk om, hvordan det er at være en del af et godt team, så er det mest slående oplevelsens meningsfylde.
According to Senge ‘when you ask people about what it is like being part of a great team, what is most striking is the meaningfulness of the experience.
Folk taler om dette at være del af noget, der er større end dem selv, om at være forbundne, om at være skabende.
People talk about being part of something larger than themselves, of being connected, of being generative.
Det er helt klart, at for mange står deres oplevelse af at være del af et virkelig godt team som de perioder i deres liv, hvor de har levet mest intenst.«
It becomes quite clear that, for many, their experiences of being part of truly great teams stand out as singular periods of life lived to the fullest.’
Mens vi faktisk lærer af vor erfaring, oplever vi aldrig direkte konsekvenserne af de fleste af vore vigtige beslutninger eller handlinger.
While we do learn from our experience, we never directly experience the consequences of most of our important decisions or actions.
Vi bør derfor udvide refleksionen i tid og rum.Personlig beherskelse: Processen, hvor vi hele tiden afklarer og uddyber vor personlige vision og professionalisme, koncentrerer vor energi, udvikler tålmodighed, ser virkeligheden lidt mere objektivt og er bevidst om vor inkompetence.Mentale modeller: Dette er de billeder og forestillinger, der influerer på, hvordan vi forstår verden.
Therefore we need to broaden the reflection in time and space.Personal mastery: the process of continually clarifying and deepening our personal vision and professionalism, of focusing our energy, of developing patience and of seeing reality a bit more objectively, and being aware of our incompetence.Mental models: these are images and stories which influence how we understand the world.
For at få kendskab til disse er det nødvendigt at vende spejlet indad for at afdække vore indre billeder af verden og afveje udspørgen med forsvaren.Opbygningen af fælles visioner: at formulere en fælles vision for fremtiden, som vi søger at skabe på grundlag af en samling fælles principper og praktiske anvisninger.Teamlæring: fra det græske ord »dialogos«; forskellige meninger flyder frit i gruppen og tillader medlemmerne at opnå en indsigt, som de ikke ville have kunnet opnå hver for sig.
Getting to know these requires turning the mirror inwards to bring forth our own pictures of the world, and finding a balance between inquiry and advocacy.Building shared visions: to formulate a shared vision of the future that we seek to create based on a set of common principles and guiding practices.Team learning: from the greek word ‘dialogos’; a free flowing of meaning through a group, allowing the group to discover insights not attainable individually.
Det kræver en dialog mellem medlemmer med evne til at være objektive og give sig hen i en ægte »fælles tænkning«.
It requires a dialogue between members with the capacity to be objective and enter a genuine ‘thinking together’.
Det er i denne forstand, at det bliver muligt at forme realiteten, at skabe fremtiden i stedet for kun at reagere på forandringskræfterne.
It is in this sense that it becomes possible to shape the reality, to create the future, rather than only reacting to the forces of change.
Det er vigtigt at erkende, at mange af disse personer i betragtning af den mulige kontekst har skabt dette rum, ikke kun har deltaget passivt, men har skabt denne situation aktivt eller snarere interaktivt.
It is important to acknowledge that many of these people, given the permissible context, have created this space, not only passively taking part, but have actively or rather interactively created this situation.
En leder af en regional rådgivningsvirksomhed, valgt medlem af en LAG-gruppe, udtrykte sit syn på arbejdet med Leader på følgende måde:
A manager of a regional advisory service company, elected member of a LAG group, expressed his views about his work with Leader:
Kapacitetsopbygning: blødt ord eller afgørende fokuspunkt?
Capacity building: soft words or crucial focal point?
udvikling og forandringer.
ple, individually and collectively, that can give rise to development and change.
I Leader samles borgernes passion og engagement, den private sektors iværksætterånd og handleevne samt den offentlige sektors ansvar og organisatoriske styrke.
In Leader the passion and engagement of civilians, the entrepreneurship and acting ability of the private sector, and the responsibility and organisational strength of the public sector comes together.
Merværdien af Leader
The added value of Leader
Da han blev bedt om at tale om sine erfaringer med, hvordan man sikrer menneskelig kompetence og kapacitetsopbygning inden for rammerne af Leader+, anførte Peter Backa som en, der er stærkt involveret i den finske landsbybevægelse, følgende:
A LAG group in Italy concluded that the lessons learnt all point to the good results produced by the combination of analytic, participatory and experimental approaches:
»Vi har at gøre med »bløde« ord som kompetence, social kapital og kapacitet.
We are dealing with ‘soft’ words such as competence, social capital, and capacity.
Det er svært at de nere, vanskeligt at måle, men stadig reelt og afgørende for udvikling.«
It is hard to define, difficult to measure, but still real and crucial for development.
Under et seminar om den foreslåede overvågnings- og evalueringsordning i forbindelse med Leader blev det også anført, at nogle af virkningerne af programmet vedrører
During a seminar on the proposed monitoring and evaluation scheme for Leader it was also stated that some effects of the programme relate to:
»… immaterielle aspekter og virkninger, der er vanskelige at vurdere (f.eks. »adfærdsændringer«)«
… immaterial aspects and impacts that are difficult to assess (e.g. behavioral changes);
»den væsentligste merværdi af Leader+ via LAG’en har været at tage fat på væsentlige problemer for området og stille sin ekspertise inden for kommunikation og deltagelsesbaseret tilgang til rådighed for at få lokalbefolkning og kommuner til at udvikle en eksperimenterende tilgang af interesse for området som helhed, via et udvalg af kommuner, og have en stor virkning på det.« og at »en drivkraft for, at LAG’en opnår gode resultater, er, at læring struktureres på en eller anden måde.«
‘The main added value of Leader+ through the LAG has been to address critical problems for the area, and provide its expertise in communication and participatory approach to convince local people and municipalities to develop an experimental approach of interest for the territory as a whole, through a sample of municipalities, and having a large impact on it.’ and that ‘a driver for good LAG performance is that learning is structured in some way’.
Et af grundlagene for Leader har helt fra begyndelsen været at arbejde med en deltagelsesbaseret tilgang.
One of the foundations of Leader has, since the very beginning, been to work with a participatory approach.
Dette har sit udspring i, at udvikling skal baseres på og kun kan gennemføres af personerne selv.
This draws upon the fact that development has to be built upon and can only be carried out by the people themselves.
Ethvert program, som søger at bidrage til forandringer, skal bygge på de pågældendes kompetence og beredvillighed.
Any programme that seeks to contribute to change needs to build on the competence and readiness of those concerned.
Det er visionerne, kapaciteterne og viljen blandt lokalbefolkningen, individuelt og kollektivt, som kan fremkalde
It is the visions, capacities and willingness of the local peo-
Merværdien af Leader er at tilvejebringe en struktur, som gør det muligt at skabe kontakt mellem folk fra de forskellige sektorer, og udarbejde en plan for området samt skabe arenaer, strukturer og metoder til deres indsats.
The added value of Leader is to provide a structure to bring together people from the different sectors, and to formulate a plan for the area, and create arenas, structures and methodsfor their efforts.
Leader kan tilbyde arbejdsmodeller til fælles aktioner, herunder anerkendelse af betydningen af tillid, sensitivt lederskab og lederskab på flere niveauer, styrkelse af iværksætterånd og innovation samt et konstant fokus på refleksion og samarbejdsbaseret læring. Dette kan kort illustreres på følgende måde:
Leader can o er working models for joint actions, including acknowledging the importance of trust, sensitive and multilevel leadership, enhancing entrepreneurship and innovation, and keeping a constant focus on reflection and collaborative learning.
Forklarende model for lokal og regional udvikling
Explanatory model for local and regional development
Tillid og iværksætterånd
Trust and entrepreneurship
Bæredygtig vækst og udvikling
Sustainable growthand development
Forudsætninger i regionen eller landsbyen
The preconditionsof the region or village
Folks evne til samarbejde og fornyelse
People’s abilityfor cooperation and renewal
Lederskab og læring
Leadership and learning
metoderne i forbindelse med Leader anses som afgørende for en integreret regionaludvikling.
mainstreaming of Leader is suggested at the regional level, and to consider the methods in Leader as instrumental for integrated regional development.
Der er en stærk forbindelse mellem disse grundlag, ikke mindst mellem lederskab og læring.
There is a strong connection between all these foundations, not least between leadership and learning.
Med indførelsen af og arbejdet med Leadermetoden formes styringskonteksten.
Introducing and working with the Leader method means shaping the governance context.
Lederskabet skal udføres af både forvaltningsmyndigheden, på det administrative niveau over Leader-gruppen, og inden for LAG’en selv.
The leadership must be carried out both by the managing authority, at the administrative level above the Leader group, as well as within the LAG itself.
Lokalsamfundet kan kun blive medskabere i processen, hvis der udvises godt lederskab, og ved at opfordre borgerne til at dele deres viden og ønsker, hvorved de får lejlighed til at udnytte deres kompetencer.
The local community can only become co-creators in the process if good leadership is demonstrated and by inviting them to share their knowledge and aspirations, thus giving them an opportunity to make use of their competencies.
Dette lederskab skal som standard være præget af en atmosfære af deling og læring for at være bæredygtigt.
This leadership must by default incorporate an atmosphere of sharing and learning to be sustainable.