natgillin/translations-raw huggingface dataset:
De operationelle formål vedrører mest direkte udviklingen og gennemførelsen af projekter og de fordele, der opnås som følge af gensidig komplementaritet.
The operational objectives relate most directly to the development and delivery of projects and the benefits derived through mutual complementarity.
Ved f.eks. at sammenlægge deres styrker og ressourcer kan Leader-områder, der samarbejder, sætte sig ud over begrænsninger og derved opnå resultater, som ellers ville være uopnåelige.
For example, by pooling their strengths and resources cooperating Leader areas can overcome constraints and thus achieve results which otherwise would be inaccessible.
Projekter kan søge at udveksle erfaringer og knowhow til fordel for alle partnerne.
Projects may seek to exchange experience and know-how to the benefit of all the partners.
Samarbejde kan søge at tiltrække ekstra ressourcer til området eller aktiviteten, hvilket gør det muligt at udvikle den nødvendige kritiske masse.
Cooperation may seek to draw extra resources into the area or activity allowing necessary critical mass to be developed.
Barrierer, som ellers kunne være opstået i forbindelse med projektets iværksættelse, finansiering og udvikling, overvindes således.
Barriers which might otherwise have arisen to project initiation, resourcing and development are thus overcome.
Strategiske formål havde tendens til at fokusere på styrkelse af LAG’en og dens strategi, udvikling af bevidsthed om problemstillinger, muligheder og værktøjer til at tackle disse.
Strategic objectives tended to focus on strengthening the LAG and its strategy, developing awareness of issues, opportunities and tools to address these.
Bidraget til netværksudvikling var et væsentligt spørgsmål i denne forbindelse, idet en udvidelse og uddybning af samarbejdets omfang ved at intensivere og videreføre eksisterende forbindelser kunne bidrage betydeligt til udvikling af LAG’en og strategien.
The contribution to network development was a key consideration here, broadening and deepening the scope of cooperation by intensifying and pursuing existing relationships could contribute significantly to LAG and strategy development.
Der er ligeledes strategiske formål, som direkte vedrører det spe-
There are also strategic objectives which relate directly to the specific c
I mange tilfælde er det i realiteten vanskeligt at adskille disse formålstyper, da de uvægerligt er indbyrdes forbundne og supplerer og bidrager til hinanden.
In many cases it is in reality difficult to separate these objective types as they are inevitably intertwined, complementing and contributing to each other.
Det er alligevel vigtigt at være bevidst om, at denne række af formål findes, at samarbejde er en flerdimensional aktivitet, og at virkninger kan opstå på hvert af disse områder.
It is nevertheless important to be aware that these tiers of objectives exist, that cooperation is a multidimensional activity, and that effects may be delivered in each of these domains.
Casestudie: Mange forskellige formål i Haut-Jura
Case study: multiple objectives, Haut Jura is to participate in the idea of the construction of Europe, and to act in order for this construction to be made through and with territories and their inhabitants, and not only by governments.
LAG PNR du Haut-Jura (www.parc-haut-jura.fr) har lang samarbejdserfaring efter at have gennemført fem projekter over mere end 10 år.
The LAG PNR du Haut-Jura (www.parc-haut-jura.fr) has a long cooperation experience having implemented five projects over more than 10 years.
Det andet formål er strategisk.
The second objective is a strategic objective.
Det består i den tanke, at fremtiden i et område som Haut-Jura, bjergrigt og derfor vanske-ligt, er mulig ved at indlede netværkssamarbejde med verden udenfor.
It consists in thinking that the future of an area like the one of Haut-Jura, mountainous and thus difficult, is possible through opening networking with the outside.
Det er både et spørgsmål om modernitet og om overlevelse.
It is both a question of modernity and one of surviving.
®Mont Sangbé (Côte d’Ivoire) i perioden 1994-2001®Alto Bellunese i Italien (2000-2001) inden for rammerne af Leader II®Värmland i Sverige (2000-2001) i forbindelse med det europæiske Recite II-program®Alto Bellunese i Italien (2005-2007) inden for rammerne af Leader+®Rovaniemi i Finland (2005-2007) inden for rammerne af Leader+.
®Mont Sangbé (Ivory Coast) from 19942001;®the High-Bellunese in Italy (200001) within Leader II;®the Värmland in Sweden (200001) in the Recite IIEuropean programme;®the High-Bellunese in Italy (200507) within Leader+;®Rovaniemi in Finland (200507) within Leader+.
Samarbejde gennemføres for det første på grund af et politisk formål, hvor:
Cooperation is implemented firstly because of a political objective.
Det skal kunne indhente dem udefra.
It needs to be able to go and get them from outside.
I forbindelse med Värmland drejede det sig om erfaringer med økoturisme, med hensyn til Rovaniemi om brugen af nye teknologier eller med hensyn til Alto Bellunese om viden inden for historie og styrkelse af naturarven i tilknytning til arrangementer/produktioner.
It was the case with the Värmland to have some eco-tourism experiences; with Rovaniemi for the use of new technologies; and with the High-Bellunese for knowledge concerning the history and the enhancement of heritage linked to events/productions.
Det er så godt som sikkert, at Haut-Jura ikke havde fundet disse forskellige ekspertiseniveauer alene gennem interterritorialt samarbejde med et andet fransk område.
It is almost certain that the Haut-Jura could not have found these different levels of expertise only through inter-territorial cooperation with another French area.
®Målet i forbindelse med Mont Sangbé var at overføre et bæredygtigt udviklingskoncept til fordel for tredjelande;
®With Mont Sangbé, the aim was to launch an exportation approach of a sustainable development concept in favour of third countries.
For hver af partnerne skal samarbejdsprojekter have fokus på behovene og strategien.
Experiences, prerequisites and basic conditions for cooperation
Erfaringer fra de forskellige generationer af Leader-program-met viser, at samarbejde på nationalt og navnlig på tværnationalt plan er det mest udfordrende spørgsmål i forbindelse med Leader-programmet.
Experience across the generations of the Leader programme suggests that cooperation at national and particularly at transnational levels is the most challenging issue within the Leader programme.
Dette fremgår af mange af evalueringerne af LAG’er og nationale programmer.
This is evidenced in many of the LAG and national programme evaluations.
Når man ser på, hvilke erfaringer der er gjort med samarbejdsaktiviteter, fremgår det, at en række meget væsentlige forudsætninger eller grundlæggende betingelser skal være opfyldt, for at LAG’er kan indgå i samarbejde.
In considering the experience of cooperation activity some very significant prerequisites or basic conditions emerge which support the take-up of the cooperation issue by LAGs.
Hvis disse forudsætninger opfyldes, behøver Leader-LAG’er mindre støtte til at udvikle, igangsætte og gennemføre samarbejdsprojekter.
If these prerequisites are met, Leader LAGs need less support to develop, start and implement cooperation projects.
Det er imidlertid vigtigt at erkende, at selv når disse forudsætninger eller betingelser foreligger, kræver det meget arbejde og forberedelse at gennemføre samarbejdsaktiviteter.
It is important to recognise however that even when these prerequisites or conditions are present, undertaking cooperation activity needs significant work and preparation.
Hvis disse betingelser ikke foreligger, kræves der klart mere arbejde både med hensyn til at udvikle aktiviteten og skabe disse betingelser.
If these conditions do not exist then clearly even more work is required both in developing the activity and in creating these conditions.
Det er afgørende at finde og arbejde sammen med den rigtige partner; et grundlag for fælles forståelse og evnen til at supplere hinanden er en nødvendighed. Ideelt set kan dette baseres på eksisterende forbindelser til mulige partnere og erfaringer fra tidligere samarbejdsaktiviteter.
Finding and working with the right partner is essential; a basis of common understanding and the ability to complement each other is required.
Samarbejdsprojekter kan navnlig være udfordrende for små LAG’er med kun få midler til rådighed, og det er nødvendigt at tage højde for dette ved udvælgelsen af partnere.
Cooperation projects can be particularly challenging for small, poorly resourced LAGs, and this needs to be taken into account in choosing partners.
Netværkserfaring er afgørende med hensyn til at opbygge tillid, og et erfarent og velinformeret nationalt netværkscenter kan spille en afgørende rolle her.
Networking experience is vital in building confidence and an experienced and well informed national network unit can play a vital role here.Setting and pursuing clear and measurable objectives for cooperation early in the process is vital if quality results are to be achieved.
Alt for ofte opstår der først samarbejde, når det lokale partnerskab er stærkt etableret, og den lokale strategi allerede velgennemført. Udnyttelsen af midler øremærket til samarbejde kommer sent i programmet, og som følge heraf kommer de under pres fra N+2reglen.
Too often cooperation only appears when the local partnership is strongly established and the local strategy is already well implemented.
Dette indvirker hyppigt på omfanget og kvaliteten af de gennemførte aktiviteter.
Frequently this impacts on the extent and quality of activity undertaken.
De nationale netværkscentres rolle i arbejdet med disse myndigheder og LAG’er kan være af afgørende betydning i denne forbindelse.
The most important of these prerequisites or conditions which were identified are:
®Ideelt set er samarbejde derfor baseret på umiddelbar vilje, erfaring, LAG-strategien og partnersøgning på basis af et fælles grundlag samt en grundigt udviklet projektidé snarere end blot en »generel« udveksling af information. Følgende eksempel fra Verein Pillerseetal-Leogang LAG viser betydningen af nogle af disse faktorer.
Ideally therefore cooperation is based upon: predisposition; experience; the LAG strategy; and partner search based on common ground, and a thoroughly developed project idea rather than just a ‘general’ exchange of information.
®LAG’er, som besidder veludviklede sociale færdigheder og social kapital: Samarbejde fungerer bedst i de tilfælde, hvor der er Leader-ledere, formænd og lokale interessenter med langvarige udviklingserfaringer, sprogfærdigheder og (navnlig) åbne sind.
The role of the national network unit in working with these authorities and LAGs can be critical here.LAGs which possess well-developed social skills and social capital: cooperation works best where there are Leader managers, chairmen and local stakeholders with long-term development experience, language skills and (especially) open minds.
Samarbejdsprocessen er baseret på åbenhed,
It is best when there is a natural link and common ground which makes it attractive.
Det kan være en vanskelig opgave at motivere til deltagelse i samarbejde.
Motivating involvement in cooperation can be a tricky task.
Engageret og informeret deltagelse i samarbejde fører til en bedre forståelse, ikke kun af Leader-metoden, men også af det pågældende landdistrikt.
Committed and informed involvement in cooperation leads to a better understanding, not only of the Leader approach, but also of the rural area concerned.
Dette forstærker betydningen af et engagement i samarbejde i princippet som et strategisk og politisk formål, som afspejler en vilje til ændring og livslang læring.
This reinforces the importance of a commitment to cooperation in principle as a strategic and political objective, which reflects a will for change and for lifelong learning.
Verein Pillerseetal-Leogang LAG (www.regio-tech.at) gennemførte et samarbejdsprojekt sammen med to andre østrigske LAG’er og en LAG fra Finland.
The Verein Pillerseetal-Leogang LAG (www.regio-tech.at) led a cooperation project involving two other Austrian LAGs and one from Finland.
Projektet var en intensiv praktisk udveksling af erfaringer mellem små turismevirksomheder, der samarbejdede om et tema inden for aktiv turisme og oplevelsesturisme, og på nuværende tidspunkt tilbyder syv virksomheder en række aktiviteter, bl.a. rafting, white water rafting, klatring og isklatring, trekking, vandring, cykling, fiskeri og jagt samt »high wire«.
The project was an intensive practical exchange of experience between small tourism companies cooperating around an outdoor and adventure tourism theme, currently seven companies offering a range of activities including rafting, white water rafting, climbing, and ice climbing, trekking, hiking, biking, fi fishing and hunting, and high wire. The companies and
Virksomhederne og LAG’erne er involveret i tre primære projektaktiviteter:
LAGs are involved in three major project activities:
® uddannelse, med fokus på tekniske spørgsmåludligning af sæsonudsving inden for aktivitetsturismesamarbejdsbaseret markedsføring.
®training, concentrating on technical issues;®compensating for seasonal fluctuations in activity tourism; and®cooperative marketing.
Nogle programpartnere og ansvarlige organer er dog mistroiske over for en sådan aktivitet, da den betragtes som en »fornøjelse«.
Some programme partners and accountable bodies are nevertheless suspicious of such an activity, as it is seen as a ‘jolly’.
Samarbejde er lavt prioriteret og betragtes mere som en mulighed og chance end en væsentlig eller tvungen foranstaltning.
Cooperation has a low priority: it is seen more as an opportunity and chance rather than an essential or compulsory action.
Lokale aktiviteter har en tendens til at blive prioriteret, da de er mere tydelige, håndgribelige og direkte, og resultaterne er mere umiddelbart synlige. Som følge heraf skal vi derfor, når vi motiverer til deltagelse, overbevise et ansvarligt organ, en finansieringspartner, LAG eller formanden for et beslutningsudvalg, og vi skal vise, at samarbejde leverer resultater, og snarere fokusere på fordelene end på selve aktiviteten.
Local activity tends to take priority, since it is more obvious, tangible and direct, and the results are more immediately apparent.
Det er nødvendigt at vise, at samarbejde er forbundet med merværdi inden for selve projektet, men også i programmet til alle projekterne.
There is a need to demonstrate that cooperation brings added value within the project itself but also in the programme to all the projects.
Behovet for at fokusere på fordelene, resultaterne var det klareste budskab her.
The need to focus on the benefits, the outcomes, was the clearest message here.
Hvilke andre væsentlige faktorer gør sig så gældende med hensyn til at motivere til samarbejde?
What then are the other main factors which arise in considering motivation for cooperation?
Hvis fokus på fordele i sig selv er en væsentlig motiverende faktor, er det i forbindelse med gennemførelsen af aktionen lige så afgørende at have et projekt med klare mål.
If the focus on benefits is an essential motivating factor for cooperation per se, then when it comes to implementing the action, having a project with clear objectives is equally vital.
Samarbejde alene er ikke tilstrækkelig motivation, da det i lige så høj grad er et middel som et mål.
Cooperation alone is not sufficient motivation: it is as much a means as an objective.
Projektet bør derfor have fokus på et specifikt mål eller en specifik mulighed i forbindelse med fælles spørgsmål.
The project should therefore address a specific objective or opportunity around common issues.
Erfaringen viser, at dette ofte har været det første incitament til at indlede et samarbejdsprojekt.
Experience shows that this has often been the initial incentive for starting a cooperation project.
Verein Pillerseetal-Leogang LAG byggede på positive erfaringer fra Leader II i forbindelse med et samarbejde med en skotsk LAG inden for telekommunikation.
The Verein Pillerseetal-Leogang LAG built on positive Leader II experience arising from cooperation with a Scottish LAG in telecommunications.
Den første kontakt i forbindelse med dette projekt blev etableret på et europæisk seminar i 1999.
The initial contact for this project was made at a European seminar in 1999.
Det første fælles tema var familieturisme, og så snart Leader+ var iværksat, aktiverede begge LAG’er straks deres kontakter og begyndte at udvikle temaet.
The first mutual theme was family tourism, and once Leader+ was launched both LAGs immediately activated their contacts and started to develop the theme.
Den lappiske LAG arbejdede sammen med små virksomheder med under fem ansatte med henblik på at »tænke europæisk«.
The Lapland LAG worked with small companies, under five employees to ‘think European’.
Den østrigske LAG opfordrede LAG’erne i Tyrol til at samarbejde med dem i forbindelse med små virksomheders forsøg på at få fodfæste på turismemarkedet inden for aktivsport, da deres områder havde virksomheder i denne sektor.
The Austrian LAG invited the Tyrol-based LAGs to cooperate with them in working with small businesses trying to gain a foothold in the outdoor sports tourism market as their areas had businesses in this sector.
Det fælles mål var at skabe et partnerskab mellem disse små virksomheder, således at de kunne arbejde sammen om at gennemføre international markedsføring i større skala.
The common aim was to create a partnership between these small companies to work together to carry out larger scale international marketing.
De kunne drage fordel heraf og stadig fastholde deres virksomheders selvstændighed. Dette var direkte i overensstemmelse med de individuelle LAG-strategiers sektorfokus og harmonerede med mange andre projekter og aktiviteter i forbindelse med disse strategier.
They were able to benefit from this whilst still maintaining their companies’ independence.
De tre aktiviteter udnyttede de forskellige partneres speci- f i fikke færdigheder, hvor det var mest hensigtsmæssigt.
The three activities used the specific skills of the various partners as most appropriate.
Fin- ske instruktører leverer uddannelseskomponenten, og finske guider har arbejdet i Østrig i deres lavsæson.
Finnish instructors deliver the training component, and Finnish guides have been working in Austria during their low season.
Alle virksomhederne arbejder sammen om markedsføringsinitiativet, udbygger projektet yderligere via lokalt baserede klynger og udvider den tværnationale udveksling af erfaringer ved at optræde som »mystery shoppers«, hvor de tester deres partneres tilbud.
The companies are all working together in the marketing initiative, and are rolling the project out further through locally-based clusters, and extending the transnational exchange of experience through acting as mystery shoppers sampling their partners’ offers. ers.
I nogle tilfælde var udgangspunktet en refleksion over den lokale strategi.
In some cases, the starting point was a reflection on the local strategy.
Samarbejde betragtes så som en løsning, en måde til at løse nogle lokale problemer eller gøre det muligt at gøre noget, som en enkelt LAG ikke kunne gøre alene.
Cooperation is then seen as a solution, a way of solving some local problems or enabling a single LAG to do something that it could not do on its own.
LAG’en foretager derpå en mere grundig og systematisk søgning efter idéer og partnere.
A more elaborate and systematic search for ideas and partners is then undertaken by the LAG.
I andre tilfælde havde LAG-ledere eller andre lokale aktører tidligere samarbejdserfaringer og netværk i forbindelse hermed, som ofte er kilden til nye projekter.
In other cases LAG managers or other local actors had previous experience of cooperation and associated networks which are often the source of new projects.
I nogle tilfælde var dette inden for rammerne af Leader II (første samarbejdserfaring, brug af tilbud stillet til rådighed af nationale eller europæiske netværk), Leader+-Cooperation Fair og andre arrangementer og netværk.
In some cases this was within Leader II (first cooperation experience, use of facilities provided by national or European networks), the Leader+ Cooperation Fair, and other events and networks.
Uformelle kontakter gennem netværksprocessen kan føre til identificering af fælles behov eller muligheder, som resulterer i udvikling af samarbejdsaktiviteter.
Informal contacts through the networking process may lead to the identification of common needs or opportunities leading to the development of cooperative activity.
Også i denne forbindelse kan det nationale netværkscenter spille en central rolle med hensyn til at motivere til og støtte denne aktivitet.
Once again the national network unit can play a key role in motivating and supporting this activity.
Casestudie: En irsk tværnational samarbejdserfaring
Case study: an Irish transnational cooperation experience
Dette tværnationale samarbejdsprojekt mellem to LAG’er i Spanien og LAG Duhallow (Irland), som først blev udviklet inden for rammerne af Leader II, styrker de små landskolers rolle med hensyn til at opbygge lokal identitet og fremme lokalsamfundsudvikling fra en ung alder.
First developed in Leader II this transnational cooperation project between two LAG’s in Spain and LAG Duhallow (Ireland), strengthens the role of small rural schools in building local identity and fostering community development from a young age.
Dette udviklede sig på grundlag af uformelle netværkskontakter og søger at udvide bredden af Leaderengagement til målgrupper, nye sektorer og nye geografier. er.
This developed from informal networking contacts and seeks to extend the breadth of Leader engagement to target groups, new sectors and new geographies.
Landskoler har gennem mange år oplevet tilbagegang som følge af afvandring og manglende investeringer, men alligevel er de den første erfaring med socialisering for unge i landdistrikter.
Rural schools have suffered a decline from depopulation and lack of investment over many years, yet they are the first experience of socialisation for rural young people.
LAG Preperineo i Pyrenæerne og Integral i Murcia var nået til samme konklusion.
LAG Preperineo in the Pyrenees region and Integral in Murcia had come to the same conclusion.
Alle tre LAG’er havde deltaget i Leader-seminarer, og under en samtale over frokost eller i pauser drøftede man den spanske LAG’s ønske om via Leader at udvikle et europæisk landskolenetværk.
All three LAGs had participated in Leader seminars and during a conversation over lunch or interval time, the Spanish LAGs’ aspiration to develop through Leader a European Rural Schools Network was discussed.
Projektet blev indledt med at dele information og arbejde med nogle få skoler i hvert af de tre LAG’ers områder.
The project began by sharing information and working with a small number of schools in each of the three LAGs’ areas.
En spansk delegation bestående af lokale borgmestre, skoleledere, lærere og bestyrelser samt elever og LAG-medlemmer og -personale besøgte Duhallow i Irland i 2001 som led i en uges studiebesøg.
A Spanish delegation comprising local mayors, school principals, teachers and boards of management as well as pupils and LAG members and staff visited Duhallow Ireland in 2001 for a week-long study visit.
Et genbesøg af en irsk delegation med en lignende sammensætning fulgte, men delegationen omfattede ligeledes en repræsentant fra lærerseminaret i Irland, som på daværende tidspunkt var i gang med at undersøge små landskolers rolle og fremtid.
A return visit by an Irish delegation of similar composition followed, but also included in the delegation was a member of the teacher training college in Ireland who were at the time examining the role and future of small rural schools.