natgillin/translations-raw huggingface dataset:
I offentliggjorte undersøgelser findes der mange forklaringer på, hvorfor det er vanskeligt for SMV at indføre en god praksis på uddannnelsesområdet. Meget ofte fremføres det, at det lille antal ansatte medfører, at det er så godt som umuligt at sende dem på uddannelse i arbejdstiden.
Comparing these two multinational groups and their approach to and organization of continu­ing vocational training, it is clear that the obvi­ous differences between them do, to a great ex­tent, depend largely on the type of business.
Størstedelen af lederne for de lidt større SMV (mere end 5 ansatte) er mere åbne over for udviklingstendenserne og er i en vis udstrækning klar over, at de små virksomheder må bruge tid og ressourcer på personaleuddannelse.
One is a highly centralized multinational compa­ny, while the other is an association of indepen­dent voluntary chains whose headquarters per­form virtually no directional functions.
Nedenfor følger nogle eksempler, der analyserer de frivillige kæders situation og deres svar baseret på en struktur, hvor butiksindehaverne/medlemmerne bibeholder deres økonomiske uafhængighed. hed.
knowledge and insight in order to make the firm more effective and/or efficient.
være i stand til foretage overgangen fra det stadium, hvor han arbejder sammen med sine ansatte, til det stadium, hvor han kun arbejder som leder.
Most entrepre­neurs that do this find it such a natural process that they don't explicitly see it as a form of train­ing or way of learning/teaching a strategy.
Og det er på dette punkt, at mange erhvervsdrivende støder på vanskeligheder, hvis deres kompetence er utilstrækkelig.
Of course, in fact, it is.
Mange af dem er imidlertid klar over dette problem og søger ekstern bistand.
And it is probably a most satisfactory solution for such firms.
Fl er en regional koncern af en frivillig kæde af supermarkeder, superetter og hypermarkeder, der hovedsagelig sælger fødevareartikler (90%), hvoraf 40% er letfordærvelige produkter.
¡ed are obviously more an expression of far­reaching independence than of the group's in­tention to regard national­cultural idiosyncrasies.
Organisationens virksomheder beskæftiger tilsammen 4.000 ansatte, og den regionale koncern - hvis grundlæggende funktion er grossistvirksomhed - har 5Õ0 ansatte.
What is apparent is the increasing awareness of training needs throughout group associates and headquarter's intention to provide the group with a better defined profile.
Gruppens afdeling for menneskelige ressourcer har således tre forskellige kunder: medlemmerne/indehaverne, medlemmernes ansatte og koncernens ansatte.
This could open the door to greater group­wide exchange of training issues and experiments.
De har imidlertid ikke kun brug for støtte til at organisere uddannelsesaktiviteterne. I mange tilfælde kan erhvervsorganisationerne konstatere, at stort set ingen deltager i de kurser, de arrangerer.
What is of great interest in the case of Y is the fact that all conceptual de­cisions, including those concerning continuing vocational training, are made by headquarters while adaptation to specific situations is not ini­tially the task of the respective national head­quarters, but of the shop managers.
Problemet ligger i, at arbejdsgivere i SMV ikke er orienteret om de ordninger, der kunne løse deres problem, og ikke er vidende om, at de kan få ekstern bistand til at analysere virksom hedens problemer, som f.eks. tilpasning til det omgivende miljø, ledelse og kvalificering, og ligeledes få forslag til hensigtsmæssige løsninger på problemerne.
This means that within Y's strategy, the conditions and envi­ronment of each shop are more relevant than the so­called national socio­cultural identity.
Denne traditionelle uddan nelsestype vil snart blive ændret radikalt:
3.4 A very important target group: The small buisiness owners
Lederen af en lille virksomhed har ikke alene en central position i sit eget firma; han er desuden en betydningsfuld aktør i handelskæder, f.eks. i engroshandelens organisationer.
However, such is not the case in all of the small­er SME's.
Sidstnævnte har brug for kvalificerede parter nu og i fremtiden.
The informal training strategy de­scribed above was only to be found in a minor­ity of the smaller SME's.
Derfor ses der aktuelt en tiltagende tendens til et kooperativt samarbejde på uddannelsesområdet baseret på fælles interesser mellem distributionsvirksomhederne.
The findings of the sur­vey revealed that the majority of the entrepre­neurs of such SME's are virtually or totally un­aware of the changes taking place outside of their firms.
I dag kan der registreres en øget bevidstgørelse om, at personalets motivering, kundskaber og kvalifikationer på alle niveauer spiller en vigtig rolle for virksomhedens konkurrenceevne.
This being the case, it is obvious that they do not realize the importance of adapting their firms and style of working to the changes, nor the importance of their own or their staff's qualifications.
En strategi med udgangspunkt i hierarkiets øverste led kan således forklares med, at butiksindehaverne i stadig højere grad er nødt til at gøre noget for at uddanne de ansatte.
The fact that the further training of the staff of such firms is neglected is thus basical­ly caused by a lack of, or inadequate, entrepre­neurial skills.
De omtalte otte tilfælde er eksempler herpå.
Together with risk taking, external orientation is, after all, a key element of entrepre­neurship.
Ifølge diagnosticeringen af koncernens struktur problemer vanskeliggør spredningen af erfaringer, koncepter og kundskaber på over 100 medlemmer en samordning af indsatsen, og dermed er det vanskeligt over for kunderne at præsentere et ensartet image af koncernen.
The vast majority of enterprises in the retail sec­tor are SME's. Nonetheless, in our sample of 55 "good practices", there are only 8 enterprises of less than 1 00 employees.
Koncernens metode til at analysere sine problemer og mulige løsninger er yderst interessant; man nedsatte således en arbejdsgruppe på ti medlem mer, og på 20 møder af hver halvanden times varighed fordelt over hele 1991 analyserede arbejdsgruppen følgende emner:
This is of course due to the fact that, as compared to large firms, SME's invest less in the training of employees.
Behovet for efter- og videreuddannelse af de små detaillister er særlig akut i Grækenland, Spanien, Portugal og Irland, hvor de meget små virksomheder dominerer sektoren.
In the literature one finds several references to why if is difficult for SME's to develop adequate training practices.
Den er metodisk set yderst detaljeret og »definerer arbejdsorganisationen«.
In a recent Dutch research work22, it emerged that this was indeed a problem for half of the small and medium sized enterprises studied.
Det var oprindelsen til den fremtidige uddannelses struktur, der er baseret på medlemmerne/indehaverne som de primære kunder.
More remarkable however, is the fact that bare­ly any difference was seen between those SME's that had adequate training policies and prac­tices and those that didn't.
Formålet med denne struktur var at tilbyde efteruddannelse til de nye medlemmer (i forbindelse med koncernens ekspansionsproces). Som følge heraf oprettedes en handelsskole.
In fact, the Dutch re­search project, covering some 400 SME's in the retail and other sectors, revealed that the size of the SME, together with the qualities and skills of the individual entrepreneur, play a far more de­cisive role.
Men 14 har ifølge beskrivelsen ikke gennemgået en krise, der har nødvendiggjort en tilpasning af koncepter; det er koncernens ekspansion, der har nødvendiggjort uddannelse af de daglige »driftsledere«, således af butikkerne og butiksgrupperne kan handle mere selvstændigt.
Most of the entrepreneurs of the slightly larger SME's [over five employees) prove to have a rea­sonably good eye for the dynamics of their sur­roundings and do, to a certain extent, realize that small businessmen must also invest time and money in the training of their staff.
Det er af den grund, at spørgsmål om driftsledelse har været dominerende, medens problemer vedrørende salgsteknik, butikspræsentation osv. er kommet i anden række.
Nevertheless, in such cases, all too often nothing ever comes of it, especially in the retail sector.
På indeværende tidspunkt er uddannelseskonceptet koncentreret om at støtte den enkelte butik.
This is not be­cause of insufficient entrepreneurial skills.
Ledelsen er sig bevidst, at samtlige ansatte skal have adgang fil at deltage i efteruddannelse, men vel at mærke på butiksniveau.
With­out such skills it would be impossible to sustain or maintain a shop of this size.
Til aktiviteter, der finder sted i nærheden af eller på arbejdsstedet, kan den enkelte butik få et støttebeløb på 70% af de supplerende udgifter fil uddannelse i henhold til en aftale med arbejdsministeriet.
Often the entre­preneur will spend little or none of his/her time on the shop floor.
»Hele personalet skal udvikle sig sammen, og en indehaver, der allerede har deltaget i uddannelsesaktiviteter og gjort sig bekendt med de nye arbejdsmetoder, kan ikke afvise at indføre disse metoder«.
They have to be able to make the leap from working on the shop floor along­side their employees to the pure management of the firm.
Det var det afgørende vendepunkt i I4's uddannelsespolitik.
Here is where many businessmen en­counter difficulties if their business management skills are insufficient.
Uddannelsesorganet hører under kooperativernes nationale sammenslutning, men arbejder især for 14.
Such entrepreneurs often appear to have trouble in designing adequate personnel and training policies.
For så vidt angår koncernens interne struktur, har uddannelsesorganismen ikke direkte relation til en bestemt butik, forbindelsen går via det kooperativ, som butiks indehaveren er medlem af.
Not only do they lack the skill to analyse and define the firm's training requirements, they also lack the skill to plan and organize the training of their employ­ees.
Med uddannelsens placering i virksomhedsregi er der ikke længere noget brud mellem den introducerende uddan nelse for nye medlemmer og omskolingskurserne for en gruppe af stor strategisk betydning, nemlig afdelingsdisponenterne.
Most are, however, acutely aware of their lack of managerial skills and request external support.
Udgangspunktet for kooperativet 14 var ligeledes nødvendigheden af at omstrukturere indkøbsvirksomheden:
It is often sufficient for the owner to keep a watchful eye out for the relevant develop­ments occurring, and to react in the right way.
På det allerseneste er 14 i lighed med andre virksomheder begyndt at lægge større vægt på uddannelse af andre grupper, dvs. af alle de ansatte, der har direkte kundekontakt. For de menige ansatte er uddannelsen tilrettelagt som korte moduler, og den foregår nær ved arbejdsstedet.
When the proprietor keeps him/herself well in­formed, by attending courses ­ as many do ­and/or by other means, it is easy to keep the firm and staff up to date on the latest develop­ments.
Også i dette tilfælde anvendes audiovisuelt materiale:
Thus, together with the employees, the proprietor can experiment with the new
»I dag er 14 en af de fire største italienske distributionskæder, der har et landsdækkende virksomhedsnet, som er etableret med henblik på at imødekomme markedets mest moderne krav.
However, the support they require is not strictly limited to the supply of training activities.
Organisationens medlemmer er detail virksomheder, store indkøbscentraler og moderne distributionscentre: et net af differentierede specialforretninger i hele landet«.
On many occasions sector organizations find the courses they run virtually empty.
»En af de vigtigste nyskabelser på uddannelses området inden for de sidste to år er indførelsen af audiovisuelle hjælpemidler... Størstedelen af de audiovisuelle systemer er udformet til brug for salgspersonalet, og materialet er forskelligt fra kæde til kæde.
The problem is that, although they are aware of their difficulties, small entrepreneurs are not familiar with the mechanisms that could provide them with the so­lutions they need and and do not realize they might require somebody to look at the problems from within the company, the problems of adap­tation to the environment, management, qualifi­
stigende krav til information, opfølgende service osv. «.
cations, etc., somebody to help identify such problems and seek the most adequate solutions.
Filmen, der varer 1 time og 20 minutter, ledsages af en mængde dokumentarstof; den fremvises af en underviser, i almindelighed et medlem af det lokale net, der er specielt uddannet til denne opgave«.
portant element in the decisionmaking process concerning the changes to be made in the sector. In the past, the group training department provided its members with courses of various types and diverse content, taken by external consultants.
Alle kurser afholdes i speciallokaler i en behagelig atmosfære.
"Training now is seen as an important factor of group cohesion" (Fl)
Blandt de eksempler på butikker og koncerner, der ikke passer ind i beskrivelsen af ovennævnte tilfælde, er der et hypermarked, der investerer i uddannelse af kassemedarbejderne:
The diagnosis of the group's structural problem was that the dispersal of experience, concepts and knowledge of over a hundred members makes it very difficult to coordinate efforts and present a homogeneous image of the group to customers.
»... (en uddannelse ) som man fortsat vil prioritere...
Originally, the efforts made to cooperate on training issues, were primarily aimed at train ing (prospective) shopkeepers.
Disse ansatte har en strategisk funktion, fordi virksomhedens image hovedsagelig afhænger af kassemedarbejdernes ad færd over for kunderne«.
Today, there is an increasing awareness of the fact that the motivation, knowledge and skills of the staff, from the highest to the lowest, play an important roll in achieving a firm's competitive edge.
Den multinationale koncern X, som vi har under søgt i fire lande, kommer ligeledes ind på det væsentligste strategiske problem, nemlig de frivillige tilsluttede medlemmers deltagelse i uddannel sesaktiviteter med henblik på at indføre et ensartet salgskoncept i koncernen.
A top down approach is still understandable as shop owners are increasingly expected to play a part in the training of their staff. The 8 "good practices" mentioned, are in fact, examples of this.
Dette er ikke svært at forstå, når det drejer sig om et hypermarked.
The method that the group employed for the analysis of its problems, in order to seek possible solutions, is a very interesting one.
Under overskriften »en vigtig målgruppe: butiksindehavere«, har vi indtil nu præsenteret eksempler på frivillige butikskæder og kooperativer.
A workgroup of ten members was established. Over more than 20 day and a half long meetings held in 1991, the workgroup studied the following topics:
Blandt disse virksomheder er der imidlertid mange, der passer ind i kategorien arbejdsgiver ansat, som vi nævnte i forbindelse med det græske eksempel.
• commercial policy and sales promotion, • organization of the store and flow management, • accounting, finance, • human resource management.
Forskellige organisationer og sammenslutninger arrangerer uddannelsesaktiviter for de små uafhængige butiksindehavere og deres ansatte.
The result was a highly practical guide for the shops and the group as a whole, providing great methodological detail and "really defined work organization" (Fl ).
Hovedproblemet består i at tilpasse undervisningsmetoderne og stille tid til rådighed, ¡det disse grupper ikke kan forlade arbejdsstedet for at deltage i uddannelse, der normalt ikke er udformet for deltagere med et lavt uddannelsesniveau.
3.4.2 The role of associationism The need for the continuing training of small retail ers has been specially stressed in Greece, Spain, Portugal and Ireland, where very small firms predominate in the sector.
Disse vanskeligheder nødvendiggør fælles foranstaltninger fra butiksindehavernes og sammenslutningernes side med henblik på at finde frem til passende undervisningsmidler og -teknikker (audiovisuelt materiale, interaktivt tv, korrespondancekursus osv.) og praktiske efteruddannelsesaktiviteter for disse kategorier.
The small business owners, with the help of one or two people, most of whom are relatives, run the shop themselves and have di rect contact with customers.
3.5 Målgrupper blandt de ansatte
Thus they are employ ers and employees at the same time.
For fuldstændighedens skyld skal vi nu omtale et yderst interessant belgisk eksempel, der kombinerer uddannelse og støtte til meget små virksomhedsindehavere inden for møbelsektoren, og som opererer inden for et meget krævende markeds segment, og hvor man håndhæver et meget avanceret kundebetjeningskoncept takket være efteruddannelse.
With special consideration to the situation in Greece, among the different country cases we have found others which explicitly deal with the same subject. For voluntary chain stores, the continuing training of owner-members has become one of the strategic, key issues of the future.
Nærværende studie omhandler efter- og videreuddannelse, som vi har defineret som uddannelses aktiviteter for allerede ansat personale, helt eller delvis finansieret af virksomheden, og som finder sted i arbejdstiden og har til formål at kvalificere de ansatte til bedre at varetage jobbet.
This was the origin of the training structure for the future, based on the owner-members as the first target public. The structure would be one of continuing character for those who were already members of the group, and initial training for new members (in the group's process of expansion).
Denne definition holder ikke stik i alle tilfælde.
To such ends the group has opened a trade school (Fl ).
I casematerialet er der eksempler på virksomheder, hvor der ikke er en klar forskel mellem videreuddannelse og forskellige former for uddannelse før ansættelsen (seminarer, praktik, grundkurser osv.).
There follow some examples which illustrate the situation of voluntary chain stores and their re sponse within a structure in which the owner-members maintain their economic independence.
Eksemplet drejer sig om B3, en lille møbelforretning med ni ansatte, heriblandt forældrene og deres to børn, som beskæftiger sig med indkøb, butikssalg og montering af møbler.
It is aware of the fact that all employees must have access to continuing training, but at a shop level.
De arbejder hovedsagelig sammen med en grossist og benytter sig af uddannelsestilbud fra en organisation, der har specialiseret sig i møbelsektoren.
For the activities carried out near to or at the workplace, the shop may receive an allow ance of 70% of training costs, under the terms of an agreement with the Ministry of Labour.
Uddannelseskonceptet er enestående, fordi kurser i kundeservice også gives til de medarbejdere, der passer telefonen, og endnu vigtigere til montørerne.
The owners who have already been trained act as the trainers of their own employees, in line with the following policy:
Følgende oplysninger om efteruddannelsesfrekvensen for forskellige grupper ansatte omhandler aktiviteter, der udtrykkeligt er benævnt efter- og videreuddannelsesaktiviteter.
"The whole of the personnel is to develop to gether, and the owner, who has already been trained and familiarised with the new work methods, cannot constitute an obstacle to their adoption." (Fl)
»Uddannelsen består af fire programmer: a. kunsten at sælge og salgsteknik; b. kundemodtagelse; c. montering og d. orientering for salgsmedarbejdere om mulighederne for for fremmelse til ledende stillinger...
Fl is a regional group of a voluntary chain of supermarkets, superettes and hypermarkets, deal ing mostly with food products (90%), around 40% of which are fresh products. The organization has 1 15 owners/members.
Det enkelte program er baseret på holdninger og teknikker, der indebærer en kundeorienteret adfærd.
In all, the firms in the or ganization employ around 4,000 people, and the regional group itself-whose basic function is that of a wholesaler - employs 500.
Den overordnede ide er, at der ikke blot er tale om samspil mellem kunder og salgspersonale, men også mellem kunder og receptionister og monfører...
Thus, the group's human resource department has three different clients: the owners/members, members' employees and group employees.
Eftersom målkundegruppen ændrer sig, er det nødvendigt at forbedre salgspersonalets kvalifikationer for at opfylde de
Nevertheless, for voluntary chain stores, the members are the most sensitive and im
Vi har også medtaget de tilfælde, hvor ansatte, der har erhvervserfaring men ingen grunduddannelse, deltager i en sammenhængende - nok så kort - oplæringsproces.
However, it has to be remembered that these are very recent guidelines (1991) that are only just being put into practice.
Vi opfatter det sådan, at med erhvervserfaringen har den pågældende allerede fået en vis grunduddannelse gennem praksis.
What is obvious from this example is that, faced with a highly competitive market, the traditional formula for voluntary chain stores - a response to a previous critical market episode - the advantages gleaned from purchasing from the same supplier and of using
Grundddannelse og efter- og videreuddannelse for forskel lige målgrupper
the same name are not sufficient for survival in today's market.
Ifølge oplysningerne at dømme er det i de fleste tilfælde de ansatte i selvbetjeningsvirksomheder, der ikke får nogen form for uddannelse.
Thus, a present objective of the group focuses on "training operators", em­ployed on a chain basis, or through networks specialized in different selling techniques.
umulig at identificere
The basis of cooperative I4's policy was indeed the advantages to be gained from joint pur­chasing:
3.5.2 Uddannelse af deltidsansatte
A very general and comprehensive audio-visu­al dealing with customer relations is one of the most important ones.
Deltidsansatte udgør en høj procentdel af arbejdsstyrken i detailhandelen, henved 50% i nogle lande.
In the field of training we see great similarities to the case of Fl, which reflects the characteristics of a voluntary chain store.
Denne personalekategoris fremtidige ud vikling vil være forskellig fra land til land, selvfølgelig afhængigt af hvilke forandringer der sker i sektoren og af nationale særtræk.
But throughout the his­tory of 14, according to the case description, there was no crisis which provoked the adapta­tion of concepts, but it was the expansion of the group itself which made it necessary to train "function managers" in order for the shops or groups of shops to act with greater autonomy (14).
I øjeblikket ser det ud til, at antallet af deltidsansættelser fortsat vil stige i lande som Grækenland, Portugal og Spanien, medens det vil stabiliseres i Det Forenede Kongerige og Nederlandene.
This was why administrative and commer­cial questions were so predominant, and why such problems as how to sell, how to present a shop, etc. were not included. Nowadays, the concept of training is oriented towards giving support to each shop's needs.
Deltagelse i grunduddannelsesaktiviteter er ret almindelig for denne kategori, men det samme gælder ikke for efter- og videreuddannelse og endnu mindre for promoveringsprogrammer.
Under the title "A very important target group: the owners", so far we have presented examples of voluntary chain stores or cooperatives, gener­ally from the point of view of the most important economic features and support structures for old­er members.
Virksomhedsledelserne bliver dog stadig mere bevidste om nødvendigheden af at uddanne denne type ansatte, der skal holde til et stærkt pres og har den direkte kundekontakt i spidsbelastningsperioder.
However, among such members there are many who would fit into the definition of employer-employee suggested by the Greek experience.
Det er ikke overraskende, at vi i eksempelmaterialet finder et højt uddannelsesaktivitetsniveau, ikke blot af grundlæggende karakter, men også efter- og videreuddannelse, et niveau, der er særlig højt for salgspersonalets vedkommende.
In order to round off this overview, we shall now deal with a very interesting example from Bel­gium.