natgillin/translations-raw huggingface dataset:
En god lokal offentlig administration er derfor en forudsætning for et konsolideret offentligt-privat partnerskab som en mellemstruktur mellem den aktive befolkning og den offentlige sektor.Integrering af Leadermetoden er mulig, hvis der er en god vertikal integration (landdistriktspolitik) eller en god horisontal integration (mellem mellemstrukturer på lokalt plan).
Therefore, good local public administration is a prerequisite for a consolidated public private partnership as an intermediate structure between the active population and the public sector. Mainstreaming of the Leader approach is feasible if there is good vertical (rural policy) integration, or good horizontal integration (between intermediate structures at local level).
Den kan ikke være holdbar i styringskontekster, hvor Leadermetoden hverken har en specifik position inden for rækken af landdistriktspolitiske foranstaltninger, og lokale aktionsgrupper heller ikke vil få mulighed for at etablere sig som relevante aktører på lokalt plan.Veletablerede LAG’er vil udvikle evnen til at få adgang til og udnytte yderligere støtte- og finansieringsordninger for
It cannot be durable in those governance contexts in which the Leader approach does not hold a specific position in the range of rural policy measures, nor will local action groups get a chance to establish themselves as relevant players at local level. Well-established LAGs will develop the ability to open up and tap additional support and funding schemes,
Vægt på kvalitetssikring vedrørende:
R u t emphasis on � u a l it � assurance concerning the f o l l o � ing
® at konsolidere og udvide deres aktivitetsområder med henblik på at servicere lokalbefolkningen.
® in order to consolidate and broaden their scope of activities so as to service the local population.
Hvis en LAG i denne situation hverken har opnået en tilstrækkelig accept eller har en anerkendt nøglerolle blandt andre institutioner på lokalt plan, kan dette vise sig at være et risikabelt forehavende og måske dens sidste.
If a LAG in this situationhas neither acquired a sufficient level of acceptance nor has an acknowledged key role among other institutions at local level, then this could turn out to be a risky endeavour, and maybe its last one.
Foranstaltninger til at holde Leader-arven i live: metoden selv og de lokale aktører
Measures to keep the legacy of Leader alive: the method itself and the local actors
Hvad bør der gøres for at holde arven i live og indpode politikken for landdistriktsudvikling og andre territoriale politikker Leader-losoen?
What should be done in order to keep the legacy alive and to inoculate rural development and other territorial policies with the Leader philosophy:
Bæredygtige lokale udviklingsstrategier: Der er avancerede instrumenter til strategisk udvikling i virksomheder, organisationer og administrationer.
Sustainable local development strategies: There are advanced instruments for strategic development in businesses, organisations and administrations.
Leader-netværk og programforvaltninger vil skulle investere i metoden, mens lokale grupper bør anvende dette værktøj, helst understøttet af eksterne formidlere.Den igangværende konstruktive dialog mellem lokale aktører og programansvarlige.
The Leader networks as well as the programme administrations will have to invest in the methodology, whereas local groups should make use of this tool, at best accompanied by external facilitators.
Decentraliseret finansiering og forvaltning kræver en nøje koordinering mellem lokale partnerskaber og programansvarlige.
Ongoing constructive dialogue between local actors and programme officials: Decentralised financing and management requires close coordination between local partnerships and programme makers.
Disse forbindelser bør være kendetegnet af et klima af gensidig respekt og udveksling med henblik på personlig kollektiv og organisatorisk læring.
These links should be characterised by a climate of mutual respect and exchange with the aim of personal collective and organisational learning.
®Netværkssamarbejde: Den foreslåede oprettelse af de europæiske og nationale netværk for landdistriktsudvikling, som de europæiske, nationale og regionale Leader-netværk vil indgå i, synes at være en hensigtsmæssig ramme.®Twinning mellem »mere« eller »mindre« erfarne lokale grupper og aktører kan være et middel til at afhjælpe »erfaringskløften«. Forståelse af læring som en tovejsproces.®Personlige holdningsændringer er vigtige drivkræfter for lokaludvikling.®Territorialt samarbejde er et grundlæggende instrument, for at alt dette kan ske.
® Networking: The proposed setting-up of the European and national networks for rural development, in which the European, national and regional Leader networks will be embedded, seems to provide an appropriate framework. ® Twinning between ‘more’ and ‘less’ experienced local groups and actors can be a means to bridge the‘experience gap’, understanding learning as a two-way process. ® Personal mind shifts are important drivers for local development. ® Territorial cooperation is a funding instrument to let all these things happen.
Dets akronym (VELA) er det italienske ord for »sejl«.
Its acronym (VELA) is the Italian word for ‘sail’.
Redegørelse for fem specifikke resultater
Five specific achievements explained
Styring og territoriale resultater i forbindelse med EU’s Leader-metode
Governance and territorial achievements in the EU Leader approach
Af Jela Tvrdonova, uaængig ekspert inden for landdistriktsudvikling, Slovakiet (1)
By Jela Tvrdonova, independent rural development expert, Slovakia (1)
Indledning
F n t r o d u c tion
EU’s Leader-metode er nu nået til en ny fase i sin udvikling.
® young people because of the specific role they can play in rural development.
Den er fuldt udviklet og er nu blevet et »fuldgyldigt voksent medlem« af generelle programmer for landdistriktsudvikling.
Increase integration of rural areas into the information society (use of broadband technologies and I = T ).
Ser man på udviklingen i forbindelse med Leader og de politiske udtalelser fra højtstående EU-embedsmænd og i EU’s rammedokumenter inden for landdistriktsudvikling, kan de lokale aktionsgrupper (LAG’er) i EU være meget optimistiske med hensyn til fremtiden.
Improve governance (coherent programming, integrated approaches, integration of regional and subregional development strategies and in particular of the Leader approach in overall programming).
Det bedste bevis for, at hele arven efter Leadermetoden anerkendes, ses på grundlag af de nuværende politikker for landdistriktsudvikling, hvor Leadermetoden indgår i de prioriterede indsatsområder i EU’s strategiske retningslinjer for udvikling af landdistrikterne i perioden 2007-2013.
The best proof of the recognition of the full legacy of the Leader approach is seen through the current rural development policies where the Leadermethod is included in the priority axes of the E Y strategic guidelines for rural development L j j 1 u .
Der er tale om følgende områder:
These areas follows.
(1) Jela Tvrdonova arbejder også på nuværende tidspunkt som underviser i forbindelse med et internationalt mastersprogram inden for landdistriktsudvikling i Slovakiet.
® B o c us on the human capital aspect (knowledge, training, information and entrepreneurship) and on the participation of particular groups such as women and
Leadermetoden opnåede ikke denne store anerkendelse ved et tilfælde eller blot på grund af engagementet fra EU-beslut-ningstagernes side.
This high level of recognition of the Leader approach did not happen just by accident or only because of the commitment of E Y decisionmakers.
Det skete primært på grund af de mange vellykkede tilfælde, hvor Leadermetoden er blevet gennemført, og LAG’ernes vellykkede arbejde i landdistrikter i de gamle EU-medlemsstater i Leader I, II- og +-perioden. Det var imidlertid også som reaktion på den stigende entusiasme blandt landdistriktsaktører i de nye medlemsstater, som tiltrådte eller var observatører i Leader+-perioden efter 2004.
It happened primarily because of the many successful cases of the Leadermethod being implemented, and the successful working of LAGs across rural areas of old E Y K e m ber States in the Leader I, II and � periods.
Dette engagement og denne entusiasme har vist, at en integreret tilgang til landdistriktsudvikling tilfører merværdi til forskellige europæiske landdistrikter.
This commitment and enthusiasm has shown that an integrated approach towards rural development brings additional value to diverse European rural areas.
Den medfører også bæredygtige løsninger, der er baseret på lokale ressourcer og særpræg, i forbindelse med udfordringer og ændringer, som de har stået over for i de seneste årtier.
It also brings sustainable solutions based on local resources, and specificities for challenges and changes which they have faced over recent decades.
På konferencen »Resultater af Leader: en mangfoldighed af territoriale erfaringer« i november 2007 i Évora, Portugal, faciliterede Leader+ Contact Point sammen med Europa-Kommis-sionen anerkendelsen og præsentationen af resultater.
Portugal, the Leader+ contact point together with the European Commission facilitated the recognition and presentation of achievements.
Dette tog hensyn til både de positive og negative erfaringer blandt LAG’erne, som repræsenterede 16 EU-medlemsstater foran det europæiske Leader-samfund. Timingen var perfekt!
This took account of both the positive and negative experiences of the LAGs representing 16 EU Member States before the European Leader community.The timingwas perfect.
På grundlag af muligheden for at lytte til og analysere 16 meget forskellige casestudier var der meget at opsummere, lære og tænke over med hensyn til Leadermetodens fremtid i EU.
In hearing and analysing 16 very different case studies, there was much to summarise, learn and think about in terms of the future of the Leader approach in the EU.
Hvad forstås der ved styring inden for Leadermetoden?
Whatdoes‘governancewithin the Leader approach’ mean?
tilfælde udfyldes tomrummet mellem dem, men i de fleste tilfælde skabes nye strukturer og institutioner.
it creates new structures and institutions.
LAG’en og dens beslutningsorgan, der fungerer som det lokale tværsektorielle partnerskab, bidrager til social integration i området og giver langt ere lokale aktører mulighed for at deltage end blot repræsentanter for lokale myndigheder.
The LAG and its decisionmaking body, acting as the local cross-sector partnership, helps with social inclusion of the area, and opens the door to participation from many more local actors than just local government representatives.
Dette afspejler en af de grundlæggende regler for Leadermetoden, dvs. at diversi-cere beslutningsorganets sammensætning og lade maksimalt 50 % være repræsentanter fra den oentlige sektor.
This reflects one of the basic rules of the Leader approach: to diversify the composition of the decisionmaking body and involve a maximum 50% of representatives from the public sector.
Det støtter også et af de syv anerkendte Leader-træk, nemlig »bot-tom-up«-tilgangen, og tilskynder ere til at deltage og tage ansvar for områdets yderligere udvikling, end hvis det blot var valgte eller udnævnte myndigheder.
It also supports one of seven of the recognised Leader features, namely the ‘bottom-up’ approach, and encourages more people to participate and take responsibility for the area’s further development, than if just elected or appointed authorities.
På denne måde udvides det lokale demokrati, og det gøres mere deltagerbaseret, ved at borgernes ret til at gribe ind i udviklingen ikke kun begrænses til valgkampsperioden.
In this way, it broadens local democracy and makes it more participative, by not limiting a citizen’s right to intervene in development only during an election period.
Styring af Leader-typen er mere end blot forvaltning
The Leadertype of governance is more than just management
Leadermetoden giver forvaltningen af området yderligere værdi ved at være baseret på det lokale partnerskab, som planlægger, gennemfører, overvåger og evaluerer beslutninger, der er formuleret i lokale udviklingsstrategier, og skaber/udvikler områdets stærke identitet.
The Leader approach brings additional value to the management of an area by being based on the local partnership, which plans, implements, monitors and evaluates decisions formulated in local development strategies, and creating/developing the area’s strong identity.
Dette er vigtigt for dets overlevelse og yderligere udvikling.
This is important for its survival and further development.
Leader indebærer styring af området og ikke blot forvaltning heraf.
Leader means governing the area rather than just managing it.
Det er ensbetydende med at se forbindelser mellem forskellige sektorer, integrere dem i systemet, evaluere lokale ressourcer og tilføre dem merværdi.
It means seeing links among various sectors, integrating them into the system and evaluating endogenous resources and adding value to them.
Det er også forbundet med at indføre kommunikations- og partnerskabskultur i den daglige beslutningsproces på hvert niveau.
It also means introducing a communication and partnership culture into the everyday decision process at each level.
Styring af Leader-typen er mere end blot finansiering
The Leadertype of governance is more than just finance
Leader er det mest omfattende EU-instrument, der støtter en integreret, tværsektoriel og lokal tilgang til landdistriktsudvikling.
Leader is the most comprehensive EU instrument for supporting integrated, cross-sector and the endogenous approach for rural development.
Mens de generelle politikker for landdistriktsudvikling inden for EU altid havde været sektororienterede og snarere blev opfattet som et appendiks til den fælles landbrugspolitik, medførte Leadermetoden, som blev iværksat i 1991, en væsentlig innovativ ændring i støtten til landdistriktsudvikling.
While broad rural development policieswithin the EUwere always sector oriented, and seenmore as an appendix to the common agricultural policy, the Leader approach, launched in 1991, brought a substantial innovative change in rural development support.
Som med enhver anden innovation repræsenterede den i begyndelsen det ukendte med ringe troværdighed.
As with any other innovation, at the beginning of its life it represented the unknownwith a low level of credibility.
Den blev betragtet som et »laboratorium« for nye tilgange til landdistriktsudvikling med et ret begrænset budget og meget tøven fra nationale myndigheder inden for landdistriktsudvikling.
It was considered to be a‘laboratory’of newapproaches towards rural development with a rather limited budget and a lot of hesitation fromnational rural development authorities.
Fra den anden side (og meget snart efter at have erkendt denne mulighed) fattede de lokale landdistriktsaktører hurtigt meningen med Leader, forstod dens levedygtighed og begyndte at anvende den som en meget innovativ måde til at styre deres landdistrikter.
From the other side (and very soon after recognition of this opportunity), the local rural actors quickly grasped the idea of Leader, understanding its viability, and started to use it as an innovative way of governing their rural territories.
Deres succes forstærkede efterhånden de nationale/regionale myndigheders engagement i landdistriktsudvikling og øgede den løbende støtte.
Their success gradually increased the commitment to rural development of national/regional authorities and raised the levels of ongoing support.
Det bedste bevis for dette er ikke kun det stadigt stigende antal lokale aktionsgrupper, der opstår i EU-medlemsstaterne, men også formidlingen af »Leader-metoden« uden for EU, f.eks. på Vestbalkan, i Latinamerika og andre steder.
The best evidence of this is not only the constantly growing number of local action groups arising in the EU Member States, but also in the dissemination of the‘Leadermethod’ outside of the EU, e.g. in the western Balkans, Latin America and elsewhere.
Hvorfor var Leader og tilgangen med integreret landdistriktsudvikling så vellykket?
Why were Leader and the integrated rural development approach so successful?
Leader har givet landdistrikterne en ny form for styring, hvor mange forskellige typer af interessenter samles på hvert niveau og på tværs af niveauer, kombineret med strategisk tænkning og handling samt fleksibel forvaltning af ressourcerne i landdistrikterne.
Leader has brought a new way of governance to rural areas, pulling together many different types of stakeholders at each level, and across levels in combination with strategic thinking and acting as well as with flexible management of rural resources.
Styring af Leader-typen er mere end blot lokal regeringsførelse
The Leadertype of governance is more than just local government
Leadermetoden betragtes meget ofte blot som endnu en kilde til »EU-midler til landdistriktsudvikling på grundlag af en integreret tilgang og en partnerskabstilgang«. Alt for meget fokus på det økonomiske aspekt mindsker undertiden selve tilgangen og tilskynder lokale aktører til at vælge strategien med »at gå sammen, fordi der er penge i det«.
The Leader approach is very often seen only as another source of ‘EU money for rural development based on an integrated and partnership approach’.
Metoden selv vælges følgelig derpå som den obligatoriske komponent, der er bundet til midlerne.
Consequently, the method itself is then adopted as the obligatory component which is tied to the money.
De grupper, der havde erfaring med partnerskabstilgangen i forbindelse med styring af området, inden de modtog den økonomiske støtte fra Leader, forstår, at det ikke kun er et meget godt instrument.
Those groups which have experience of the partnership approach in governing the area before they received the financial support from Leader understand that it is not only a very good instrument.
De forstår også, at det er en meget god hjælp med hensyn til at fremme en integreret, partnerskabsbaseret udvikling og giver mulighed for at opbygge kapaciteten til at styre oentlige midler på lokalt plan hos det lokale partnerskab.
In addition, they understand that it offers very good help in fostering an integrated, partnership-based development, and the opportunity to build the capacity to govern public money at the local level by the local partnership.
Det udvikler derfor evnen til at søge andre nansie-ringskilder end Leader.
It therefore develops the ability to seek sources of funding other than Leader.
God styring i forbindelse med Leader-metoden: indhøstede erfaringer i forbindelse med overvågningen og evalueringen af nationale programmer for at fastholde LAG’ernes nærhed til den decentraliserede beslutningsproces.
Good governance in the Leader approach: lessons learned implementation. It will also be important during the monitoring and evaluation of national programmes, in order to keep the proximity of the LAGs to the decentralised decisionmaking process.
Med integrering har myndighederne en tendens til at opfatte LAG’er som en del af den offentlige administration, med bureaukratiske opgaver, hvorved de mister deres uafhængighed og særlige karakter, deres merværdi for udvikling.
LAG Joensuu (Finland): ‘With mainstreaming, the authorities have the tendency to conceive LAGsaspartofthepublicadministration,withbureaucratic tasks, thus losing their independence and special nature, their added value for development.
Nationale strategier kan begrænse lokale strategier — LAG Joensuu i Finland.
National strategies can limit local strategies.’
Af erfaringerne blandt de LAG’er, der var til stede i Évora, fremgår klart tre vigtige faktorer for en vellykket styring på lokalt plan (LAG’ens niveau).
The experiences of LAGs present in � v or a are clearly speaking about three important factors of successful governance at the local level (the level of the LAG).
I overensstemmelse hermed er god styring i forbindelse med Leadermetoden afhængig af kvaliteten af:
In line with it, the good governance in the Leader approach depends on the quality of :
® lokale partnerskaber og netværklokal udviklingsstrategiforvaltningsstrukturer.
® local partnerships and networks; local development strategy; management structures.
Lokale partnerskaber og netværk
Local partnerships and networks
Af stor betydning er de regionale og nationale myndighedsstrukturers overordnede rammer med deres administrative, institutionelle og retlige systemer. Dette varierer fra land til land, og det samme gælder graden af centralisering eller decentralisering, ansvaret og kompetencefordelingen mellem det nationale, regionale og lokale plan.
Of great importance is the overall framework of regional and national government structures, with its administrative, institutional and legal systems.
Det afhænger også af den relevante forvaltningsmyndighed i den pågældende stat og den måde, hvorpå Leadermetoden var udformet på nationalt plan.
It also depends on the relevant managing authority of the particular State and the way that the Leader approach was designed at national level.
De overordnede rammers indflydelse på den lokale aktionsgruppes uafhængighed i forbindelse med udviklingsbeslutninger fremgik meget klart i alle 16 cases.
The influence of the overall framework on the local action group autonomy in development decisions was very clear among all 16 cases.
Situationen varierede fra en høj grad af centralisering med ere top-down-træk.
The situation varied from a fairly centralised situation with more top-down features.
F.eks. i Frankrig skulle et enestående prioriteret tema i forbindelse med programmet udvælges af LAG’en, Skotlands »A Working Countryside« fastsætter strategiske retningslinjer inden for Scottish Borders-regionen, og i Nederlandene har provinserne kompetence til at fastsætte prioriterede temaer for lokale udviklingsstrategier.
For example: in France, one unique priority theme imposed by the programme had to be selected by the LAG; Scotland’s ‘A working countryside’, gives strategic directions within the Scottish Borders region; in the Netherlands, the provinces have the competence for defining priority themes for local development strategies.
I andre medlemsstater har LAG’erne mere eksibili-tet ved udvælgelsen af ere temaer eller ved udvælgelsen af et tema, der er mere specifikt og målrettet end de temaer, der er fastsat på europæisk plan.
In other Member States, LAGs have more flexibility in the selection of several themes or in the selection of a theme more specific and focused than imposed from the European level.
På projektforvaltningsniveau er situationen kendetegnet ved en relativ decentralisering, idet »bottom-up«-princippet anvendes i Irland på grundlag af den relative uafhængighed for Leader-bestyrelserne, som har kompetence til at betale de endelige støttemodtagere.
At projectmanagement level, there is a relatively decentralised situation with the bottomup principle found in Ireland through the relative autonomy of Leader boards which have the competence to pay the final beneficiaries.
I Østrig afspejles og gennemføres bestemte regioners særlige betingelser i form af regionale selvstyrer og skulle derfor blive afspejlet i deres lokale udviklingsstrategier.
In Austria, the specific conditions of particular regions are reflected and delivered by regional self-governments and should therefore be reflected in their local development strategies.
I Portugal træ es der selvstændige beslutninger ved udvælgelsen af prioriterede indsatsområder inden for lokale udviklingsstrategier.
In Portugal, there are autonomous decisions made for the selection of priority axes within local development strategies.
LAG’er betragtes som værktøjet til at opbygge de egentlige, lokale partnerskaber.
LAGs are seen as the tool for building up the real local partnerships.
Jo længere gruppen beskæftiger sig med Leadermetoden, jo stærkere bliver den, og desto mere velfunderet bliver den sociale kapital, som området råder over.
The longer the group is involved in the Leader approach, the stronger it becomes, and the more solid the social capital the territory has.