natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Det fremgik også af den østrigske undersøgelse, at »… den virkelige fordel ved en metode af Leader-typen ligger i dens større evne til at omfatte det territoriale systems kompleksitet, dvs. med hensyn til landdistrikternes infrastrukturer, fælles goder, lokalarv, organisationskapacitet, overførsel af viden, kulturel optimering osv. Den områdebaserede tilgang kan krydsbefrugtes med en sektortilgang for at udforme strategier, der tager sigte på at forbedre konkurrenceevnen i forbindelse med en merværdikæde, f.eks. i fødevare- og træsektoren.«
The Austrian study also stated that: ‘… the real advantage of a Leader-type approach lies in its higher ability to encompass the complexity of the territorial system, i.e. in view of rural infrastructures, common goods, local heritage, organisational capacity, knowledge transfer, cultural enhancement etc. The areabased approach can be cross-fertilised with a sectoral approach to design strategies aimed at improving competitiveness of an added value chain, e.g. in the food or wood sector.’
»En af de vigtigste erfaringer er, at Leader har indledt en løbende læringsproces.
‘One of the most important experiences is that Leader has opened an ongoing learning process.
En proces, der er forankret i lokalsamfundet.
A process anchored in the local society.
En anden erfaring har været udviklingen af bedre planlagte projekter og stærke netværk.
Another experience has been the development of better planned projects and vigorous networks.
En blød »kulturrevolution« på grundlag af den antagelse, at lokalsamfundet er i stand til at tage ansvar for at løse sine egne problemer.«(Citat fra en dansk LAG-leder.)
A soft ‘cultural revolution’ based on the assumption that the local society is able to take responsibility for solving its own problems.’
Bemyndigelse og kapacitering
(Quote from a Danish LAG manager.)
Den baggrund, som EU-politikken har tilvejebragt, kan derfor absolut muliggøre en positiv læring og følelsen af at »være en del af noget større«. Denne kontekst medfører imidlertid ikke automatisk en læringsproces.
So the conditions afforded by the EU policy can indeed enable positive learning and the feeling of ‘being part of something bigger’.
For at dette kan ske, skal der indføres en bevidst læringstilgang, hvor der afsættes rum og tid til refleksion, og dette indledes med en dialog med henblik på at udvikle en plan.
For this to happen, a conscious learning approach involving setting aside space and time for reflection must be implemented, and this starts with a dialogue to develop a plan.
Opbygning af fælles visioner og planer
Building shared visions and plans
»Menneskelig kompetence er, at folk ved hvordan — og hvorfor.
Human competence is people knowing how — and why.
Det er ikke tilstrækkeligt at vide hvordan, og hvad man skal gøre.
It is not enough to know how and what to do.
Man skal vide, hvorfor man gør det.
You have to know why you are doing it.
En vision uden en handlingsplan er en dagdrøm — en handlingsplan uden en vision er et mareridt.« (Backa) og team, hvilket f.eks. fremgik af en østrigsk undersøgelse (1) af integreringen af Leader, kan ikke opnås ved blot at indføre en ny foranstaltning eller nye finansieringsmuligheder eller af administrative direktiver: »Det er meget mere et spørgsmål om bemyndigelse (af administratorer og støttestrukturer) og kapacitering (af lokale aktører og mellemled), og det kræver kombinationen af et eksplicit strategisk formål med mere indirekte interventioner.«
The key role of committed individuals and teams that, for example, was observed in an Austrian study (1) of Leader mainstreaming, cannot be achieved by merely introducing a new measure, or new funding opportunities, or by administrative directives: ‘It is much more a question of enabling (the administrators and support structures) and empowering (the local actors and intermediaries), and it requires the combination of an explicit strategic purpose with more indirect interventions.’
En af de metoder, der er gennemført af Leader, er den udviklingsplan, der kræves til den enkelte LAG.
One of the methods implemented by Leader is the development plan required for every LAG.
Udviklingen af en funktionel plan kræver deltagelse af de berørte.
Developing a functional plan requires the participation of those concerned.
Planlægningsprocessen er undertiden lige så vigtig som selve planen.
The planning process is sometimes as important as the plan itself.
Dette er grunden til, at planer, der er udarbejdet af eksterne konsulenter eller mindre team, i mange tilfælde kan se ne ud, men ofte mislykkes, når de gennemføres.
This is the reason why plans written by external consultants or smaller teams may often look good but often fail in their implementation.
En italiensk LAG beskrev sine forholdsvis lange erfaring med at arbejde med Leadermetoden og integrering således: »Anvendelsen af den samme Leader-metode til at udvikle aktioner, der støttes af andre programmer, har navnlig gjort det muligt at overvinde nogle »begrænsninger« i forbindelse med selve Leader-miljøet (begrænsninger med hensyn til tid og økonomiske ressourcer og hindringer for nogle typer af initiativer som følge af specifikke regler osv.) og opnå fremragende resultater, sætte problemer og god praksis i landdistrikter ind i bredere kontekster og gå videre med et sammenhængende, ensartet og bæredygtigt udviklingsprogram.«
An Italian LAG described their relatively long experience from working with the Leader method and mainstreaming it in this manner:‘The application of the same Leader method to develop actions supported by other programmes has in particular allowed it to overcome some “limits” of the Leader environment itself (limitation of time, economic resources and inhibition of some types of initiative due to some spe-ci c rules, etc), and to obtain excellent results, put problems and good practices of rural areas into wider contexts, and proceed with a consistent, unitary and sustainable development programme.’
Ovennævnte bemærkning vedrører en specifik tilgang i forbindelse med virksomhedsudvikling, som viste sig at blive meget vellykket.
The comment above relates to a specific business development approach which turned out to be very successful.
I Finland, og formentlig også i mange andre europæiske lande, har landsbybevægelsen været et vigtigt grundlag for lokaludviklingen.
In Finland, and quite possibly in many other European countries, the village movement has been an important foundation for local development.
Den metode, der anvendes til at udarbejde en »landsbyudviklingsplan«, samler folk fra et lokalt miljø, så de kan drøfte og uddybe mulige fremtider og reflektere over lokale styrker i relation til disse scenarier.
The method used to produce a ‘village development plan’ brings together people from a local setting to discuss and elaborate possible futures and re ect on local strengths in relation to these scenarios.
Det fremgik af Leader-programmet for Ostrobothnia-regionen, at Leaderprojekter kun kan finansieres, hvis det er i overensstemmelse med det, borgerne i landsbyen ønsker. Dette betød ikke, at alle i landsbyen skulle træ e beslutning om hvert projekt, men at hver landsby, der ønskede midler til et projekt i deres landsby, skulle have en landsbyplan, som viste den strategi, de havde valgt.
The Leader programme for the region of Ostrobothnia stated that Leader projects can be funded only if it is in line with what the people in the village want.
Vide hvordan — og vide hvorfor!
Know how — and know why!
Planen viser befolkningens vilje (vide hvorfor), den inspirerer folk til at udvikle nye projekter og giver en kontekst (vide hvordan) til de individuelle projekter.
The plan shows the will of the people (i.e. know why) and inspires people to develop new projects and gives a context (know-how) for the individual projects.
Denne proces giver ifølge Backa »den største styrke til det laveste niveau«.
This process, according to Backa, gives ‘the highest power to the lowest level’.
Som Ann McGee-Cooper, skaber af begrebet »tjenende lederskab«, skriver i bogen »Insights on Leadership«:
As Dr Ann McGee-Cooper, creator of the concept ‘servant leadership’ writes in the book Insights on leadership,
»inden for team, som ved, hvordan man indgår i dialog ... opbygges den kollektive intelligens og bliver meget højere end det klogeste medlem af teamet.
Within teams who know how to dialogue... collective intelligence rises to become much higher than the brightest member of the team.
I team, hvor enkeltpersoner kon-kurrerer om at få ret og have det afgørende ord, falder den kollektive intelligens imidlertid ned under niveauet for det mindst kloge teammedlem, fordi de klogere medlemmer begynder at
However, in teams where individuals compete to be right and have the last say, the collective intelligence falls below the level of the least bright team member because the brighter members begin to cancel each other out with power plays and intimidation.
En deltagelsesbaseret tilgang indebærer således ikke, at man ikke forfægter sin egen opfattelse, men kræver, at man tydeligt udtrykker, hvad man mener, og anvender en velafbalanceret lyttestrategi for at høre, hvad andre mener med de samme ord eller udtryk.
Thus a participatory approach does not imply not advocating your own view, but requires you to be explicit in what you mean, and properly balanced with a listening approach to hear what others mean with the same words or expressions.
Af mange vidnesbyrd fra arbejdet i LAG-grupper gennem årene fremgår, at man i højere grad udtrykker sig som »vi« end »efter min opfattelse« og bliver et egentligt samarbejdsteam.
Many testimonies from LAG group work over the years speak about becoming more of ‘we’ than ‘from my point of view’, and becoming a true collaborative team.
Dette kræver tid såvel som en bevidst, fælles tilgang til, hvor vi er på vej hen og hvorfor.
This requires time as well as a conscious, common approach to where we are heading and why.
Det er ingen let proces, men hver enkelt LAG vil skulle arbejde sig igennem den.
It is not an easy process, but every LAG will have to work their way through it.
En måde til at komme dybere ind i denne proces anbefales af Dalarna-regionen, som præsenterede sine erfaringer på Leader+-Observatoriets seminar i Tihany, Ungarn, i november 2006 (se boks nedenfor).
A way to get more profound in this process is recommended by The Dalarna Region, who presented their experiences in the Leader+ Observatory seminar in Tihany, Hungary, November 2006 (see box).
Dalarna-regionen: Udtryk dig tydeligt!
The Dalarna region: be explicit!
Regionale myndigheder i Dalarna amt, Sverige, har i mange år arbejdet med forskellige deltagelsesbaserede planlægningsværktøjer sammen med de 15 kommuner samt repræsentanter for civilsamfundet og den private sektor.
Regional authorities in the county of Dalarna, Sweden, have worked for years with different participatory planning tools involving the 15 communities, as well as civil and private sector representatives.
Et eksempel vedrørte udarbejdelse af lokalplaner, som ville nå det nationale mål om acceptable private og offentlige serviceydelser i alle dele af landdistrikterne (butikker, adgang til myndigheder osv.).
One case looked at creating local plans which would reach the national goal of acceptable private and public services in all parts of the rural areas (shops, access to authorities etc.).
Denne proces havde helt fra begyndelsen til formål at fokusere på at lære af hinanden og over tid.
This process was from the very beginning designed to focus on learning from each other and over time.
Der var løbende møder med henblik på at revidere planen i lyset af faktuelle realiteter og ændrede visioner. Trods disse mange møder og diskussioner var der imidlertid ikke fremkommet særlig mange resultater.
There were ongoing meetings to rebuild the plan in light of factual realities and changed visions.
For at gøre en lang historie kort viste processen, at forskellige ord betød noget forskelligt for forskellige mennesker.
To cut a long story short, the process showed that different words meant different things to different people.
Det var faktisk lettere at blive enige om upræcise »buzz-ord« end faktisk at lokalisere reelle problemer.
In fact it was easier to agree on vague ‘buzz-words’ than to actually pinpoint real problems.
Denne erfaring viste, at den eneste mulighed for at få funktionelle planer på plads er bevidst at arbejde på at gå fra implicit til eksplicit, således at hver person virkelig forsøger at være helt på det rene med, hvad der siges/kommunikeres til gruppen.
This experience showed that the only chance to get functional plans in place is to consciously work on moving from implicit to explicit, so that every person really tries to be very clear about what is being said/communicated to the group.
Grundlaget for arbejdet ligger i en eksplicit kerneårsagsanalyse: Hvorfor befinder vi os i den nuværende situation?
The basis for the work lies in an explicit root-cause analysis: why are we in the current situation?
Først derefter kan en programplanlægningsproces gennem åben diskussion påbegyndes:
Only then can a programme planning process by open discussion go ahead.
— Vil vi være i stand til at erkende, at vort program få de virkninger, vi ønsker?— Hvordan finder vi de relevante forandringer, som vi ønsker skal indtræffe, for at virkningerne kan nås? (metoder til at nå virkninger)— Er de baseret på de rigtige antagelser?
Will we be able to recognise that our programme will have the effects we want?How do we find the relevant changes that we want to occur to make the effects come true?(methods to reach eff ects)Are they based on the right assumptions?
Selv om disse spørgsmål synes grundlæggende, er svarene på dem i teorien en forudsætning for al projekt- og programplanlægning.
While these questions seem basic, the answers to them are in theory a precondition for all project and programme planning.
Til uddybning af disse spørgsmål kunne følgende spørgsmål være hensigtsmæssige:
To deepen these questions, the following questions might be useful:
— Hvad er den vigtigste forandring, som skal finde sted for at opnå vort mål?— Hvorfor sker det ikke i dag?— Hvad er problemet bag/hindringen for det?
What is the most important change that must take place in order to achieve our goal?Why does it not happen today?What is the problem/obstacle behind it?
For flere oplysninger kan man sende en mail til eva.lundin@w.lst.se
For more information, please send an e-mail to eva.lundin@w.lst.se
Lære af andre
Learning from others
Forudgående evalueringer
Prior evaluations
»Hvad lærte du på arbejdet i dag?« Jeg frygter den dag, hvor mit eget spørgsmål til mit barn: »Hvad lærte du i skolen i dag, min søn«, returneres til mig med: »og hvad med dig, far?«
‘What did you learn at work today?’ I fear the day when my own question to my kid: ‘What did you learn at school today, dear little boy of mine’, is returned to me with ‘And what about you, Daddy?’
I hele Europa gennemføres der talrige programmer for at forbedre udviklingen af borgernes livskvalitet.
Throughout Europe there are numerous programmes being carried out to enhance the development of the quality of life of citizens.
De fleste af disse evalueres også, og man forsøger at overvåge, at de gennemførte programmer forvaltes så effektivt som muligt og er hensigtsmæssige i forhold til deres mål.
Most of these are also evaluated, with efforts being made to monitor that the programmes implemented are managed in the most e cient way, and are purposeful in relation to their objectives.
Der drages mange vigtige konklusioner i disse evalueringer.
Many important conclusions are drawn in these evaluations.
I forbindelse med Leader kan det være meget nyttigt at se nærmere på midtvejsrevisionen af Leader+ eller den efterfølgende evaluering af Leader II http://ec.europa.eu/agriculture/rur/leaderplus/library/eudocuments/evaluation_en.htm
For Leader, it can be very useful to study the midterm review of Leader+ or the ex post evaluation of Leader II, http://ec.europa.eu/agriculture/rur/leaderplus/library/eudocuments/evaluation_en.htm
Dette ligger tæt på det, Peter Senge mener med personlig beherskelse (se ovenfor).
This comes close to what Peter Senge means with ‘personal mastery’ (see ‘A brief note on theory’).
Leader giver plads til aktioner, som giver mulighed for, at et partnerskab kan forsøge nye og innovative tilgange.
Leader provides a space for action which allows a partnership to try new and innovative approaches.
Dette sammen med bevidst tid og rum til refleksion giver et godt grundlag for læring, både på det individuelle plan og gruppeplanet.
This, in combination with a conscious time and space for reflection, provides a good ground for learning, both on the individual and group level.
Peter Backa har anført følgende: »En af idé-erne bag Leadermetoden er at krydse grænser. Kun at fokusere på Leader er imod Leaders sjæl!
According to Peter Backa: ‘One of the ideas behind the Leader method is to cross borders.
Krydsningen af sektorgrænser og regionale og andre grænser er et varemærke for Leader.
Crossing sector, regional and other borders is a trademark of Leader.
Dette betyder, at vi ikke skal glemme at udnytte erfaringerne, kompetencen og netværkene i forbindelse med andre programmer, europæiske, nationale og endog regionale, såsom Interreg, Equal, Urban …«.
This means we should not forget to use the experiences, competence and networks of other programmes; European, national and even regional, like Interreg, EQUAL, URBAN…’
»Med globaltilskud og i det væsentlige frie hænder til at beslutte indholdet af deres forretningsplaner var lokale aktionsgrupper den virkelig radikale innovation af Leader.« (Elena Saraceno)
‘Local action groups, with a global allowance, and having a substantially free hand in deciding the contents of their business plans was the true radical innovation of Leader.(Elena Saraceno)
Personer, som er direkte involveret i udviklingen af deres lokalsamfund eller region har meget sjældent tidligere evalueringer som grundlag for deres planlægnings- og udviklingsarbejde.
People who are directly involved in the development of their community or region very seldom have previous evaluations as a basis for their planning and development work.
I stedet søger de ofte måder til at indgå i dialog med personer, som selv har gjort en indsats for at skabe udvikling i et område.
Instead, they often search for ways to enter a dialogue with people who themselves have made efforts to create development in an area.
Personer, som har forsøgt, oplevet fiasko og forsøgt igen.
People who have tried, failed and tried again.
Personlige vidnesbyrd anses for at være mere tungtvejende end trykte rapporter.
Personal testimonies are considered more heavyweight than printed reports.
Man kan sagtens gøre gældende, at læring ikke er en proces med »årsag-virkning-refleksion«, men snarere fungerer som et prisme. Mængden af påvirkninger, som indvirker på resultatet af en læringsproces, er umulig at kontrollere og undertiden vanskelig at angive nærmere.
This is a perfectly rational way to relate to information.
Det er ikke altid (formentlig meget sjældent) muligt at få alle kendsgerningerne frem i lyset og drage korrekte konklusioner.
We have a tendency to place greater value on learning by doing than on academic studies, although this is not to say that there is necessarily a contradiction with this.
Enhver iværksætter eller virksomhedsleder vil kunne bekræfte, at mange af de beslutninger, der træffes, træ es på grundlag af en »mavefornemmelse«.
One may well argue that learning is not a ‘cause-effect-re ect’ process but rather works like a prism.
Dette kræver, at LAG-gruppen skaber en følelse af tillid, ikke kun blandt sine medlemmer, men også i relation til støttemodtagerne.
The amount of influences which a ect the outcome of a learning process is impossible to control, and sometimes difficult to specify.
Dette er en fuldstændig rationel måde at forholde sig til information på.
It is not always (probably very seldom) possible to get all the facts into the open and draw correct conclusions.
Det respekteres mere, hvis man faktisk har forsøgt at gøre noget, end hvis man blot ved, hvordan det skal gøres.
Any entrepreneur or business manager would witness and tell you that many of the decisions taken are done so on a gut feeling.
Vi har en tendens til at tillægge læring gennem handling større værdi end forskningsresultater, om end dermed ikke være sagt, at der nødvendigvis er en modsætning hertil.
This requires the LAG group to create a sense of trust, not only among its members, but also in relation to the beneficiaries. ciaries.
Når dette er sagt, er det også nødvendigt at anføre, at dette ikke indebærer, at det kun vil være til lidt eller ingen nytte at være struktureret og indsamle og lagre flest mulige oplysninger for at forbedre og skabe de bedst mulige forudsætninger for nye innovative idéer.
Having said this, it is also necessary to argue that this does not imply that it would be of little or no use to be structured, and to gather and store as much information as possible to improve and create the best possible preconditions for new, innovative ideas.
Dette er tilfældet både på det individuelle og det organisatoriske plan.
This is true both at the individual and organisational level.
Peter Backa: »Bedste praksis er inspirerende og en god ansporing.
Best practice is inspiring and a good way of animating.
Men det er ikke altid let at anvende bedste praksis i en anden kon-tekst; lokale variationer, kulturelle forskelle osv. kan skabe problemer, hvis bedste praksis fra et andet sted kopieres og gennemføres i en ny kontekst«.
But best practice is not always easy to use in a different context; local variations, cultural differences and so on, can create problems if best practice is copied from elsewhere and implemented in a new context.(Backa)
Erfaring fra et vist område og et vist tidspunkt kan således sagtens virke mod hensigten i et nyt område og på et nyt tidspunkt.
Indeed, experience from a certain area and a certain time might very well be counterproductive in a new area and a new time.
Enhver erfaring skal derfor behandles og sættes i forhold til andre erfaringer for at drage konklusioner med hensyn til værdien af eventuelle resultater i en ny kontekst.
Thus any experience needs to be processed and put in relation to other experiences to draw any conclusions as to the value of any findings in a new context.
Arne B. Thomsen fra Danmarks nationale netværkscenter tilkendegav udtrykkeligt følgende, da han opfordrede nye medlemsstater til at lære af danske erfaringer:
This was explicitly stated by Arne B. Thomsen at the Danish national network unit (NNU) when inviting new Member States to learn from Danish experiences: to mention the networking aspect.
»Kompetenceudfordringen udgøres af den stigende kompleksitet og skabes gennem integreringen af Leader-træk i generelle programmer for landdistriktsudvikling.
In the Austrian study, it was concluded that: ‘The competence challenge is posed by the increase in complexity, and engendered by the integration of Leader features into mainstream rural development programmes.
Faglig bistand og informationstiltag på to niveauer (mellem programmyndighed og lokale grupper og mellem den lokale gruppe og støttemodtagerne) spiller en afgørende rolle, og det samme gælder tilstrækkelig tid til at lære og optimere organisationsprocesser.
Technical assistance and animation at two levels (between programming authority and local groups and between the local group and the beneciaries) play a crucial role, as well as sucient time to learn and to optimise organisational processes.
Kapacitetsopbygning må ikke kun begrænses til den lokale gruppe«.
Capacity building must not be only constrained to the local group’.
»I er velkomne til at besøge os og se, hvad vi har gjort, og hvordan vi har gjort det, men jeg forbyder jer at forsøge at kopiere det!
You are welcome to visit us and to see what and how we have done but I prohibit you to try to copy it!
Besøg os og besøg andre, men drag jeres egne konklusioner, og gør det på jeres egen måde!«
Visit us and visit others, but draw your own conclusions and do it your own way!