natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Af de praktiske erfaringer fra LAG Northern Kymenlaakso (Finland) fremgår tre væsentlige aspekter:
The practical experience from the LAG Northern Kymenlaakso (Finland) demonstrates three major points.
Siden Leader II har det været Finlands politik at integrere Leader.
The LAGs work as service ferent to the Finnish example. The LAGs work as service
LAG’er, som modtager finansiering fra Leader+ og andre nationale kilder, dækker alle landdistrikter og er aktivt involveret i udarbejdelsen af regionale programmer for landdistriktsudvikling. De spiller en central rolle i en række andre regionale programmer.
® providers in their area and seek to channel resources from several funding sources to consolidate and expand their several funding sources to consolidate and expand their scope of action.
På denne måde kan en sådan LAG betragtes som gennemførelseskontor for en politik for integreret landdistriktsudvikling.
To motivate target groups across sectors, as well as to address the di as well as to address the differing needs of various target ering needs of various target groups, requires a constant e groups, requires a constant effort in animation and partici- ort in animation and partici- patory activities.
De mange forskellige opgaver, der kræves med henblik på at samordne og gennemføre politikken, kræver også betydelige ledelsesfærdigheder og ressourcer.
The LAG’s work requires autonomy and flexibility, which is often hindered by formal requirements flexibility, which is often hindered by formal requirements
Det er vigtigt at afsætte tilstrækkelig tid til den interne af afklaring af LAG’ens rolle i forbindelse med alle praktiske aspekter, da der ellers er alvorlig risiko for endeløse kampe og kompromiser, der fører til ineffektivitet.Det er vigtigt at være opmærksom på, at der er grænser for LAG-bestyrelsesmedlemmernes frivillige arbejde som følge af, at de fleste af dem har job, familie og hobbyer osv. Foruden en intern atmosfære af tillid og en fornuftig arbejdsdeling inden for LAG’en vil det også være nødvendigt at tilbyde økonomisk kompensation for at sikre deres fortsatte deltagelse.LAG-ledelsens rolle som serviceudbyder med en bred vifte af opgaver skal afspejles i dens budget.
It is important to dedicate sufficient time to the internal clarification of the role of the LAG in all its practical aspects, otherwise there is a serious risk of never-ending struggles and compromises leading to inefficiency.It is important to see that the voluntary work of LAG board members has limits, by the fact that most of these persons have jobs, families and hobbies etc. Apart from an internal atmosphere of trust and a sound division of labour within the LAG management, it will also be necessary to offer financial compensation in order to ensure their continuing involvement.The role of the LAG management as service provider
LAG’erne arbejder som serviceudbydere i deres område og søger at kanalisere ressourcer fra mange finansieringsressourcer for at konsolidere og udvide deres indsatsområde.
In the case where rural development is with a broad portfolio has to be reflected in its budget.
Med henblik på at motivere målgrupper på tværs af sektorer og imødekomme forskellige målgruppers forskellige behov kræves der en konstant indsats inden for informationstiltag og deltagerbaserede aktiviteter.
a sub-function of agricultural policy, then it is often the sub- a sub-function of agricultural policy, then it is often the sub- ject of fragmented competencies, and consequently may ject of fragmented competencies, and consequently may s u suffer from staff er from staff shortages and unclear areas of responsibil- shortages and unclear areas of responsibil- ity.
LAG’ernes arbejde kræver uafhængighed og fleksibilitet, som ofte hæmmes af formelle krav fra myndighederne.
Here LAGs could develop their function as integrated ity.
Det vil derfor være en vigtig kompetence at have ekspertise inden for anvendelsen af mange finansieringskilder.
Expertise in the use of several funding sources will therefore be an important skill.
I sådanne tilfælde vil LAG’erne forsøge at etablere deres position som lokale udviklingskontorer.
In such cases the LAGs will try to establish their position as local development agencies.
LAG’ens sammensætning og beslutningsstrukturer afspejler ikke kun graden og karakteren af styringskonteksten, men former i en vis grad også indsatsens art og omfang.
The composition of the LAG and its decision-making structures will not only re ect the degree and character of the governance context but, to a certain extent, also shape the portfolio and scope of action.
Deltagelsesaspektet i forbindelse med Leader repræsenteres af LAG-be-styrelsen, som i de fleste lande består af repræsentanter for lokale beboere og iværksættere, foreninger og kommuner.
The LAG board represents the participatory aspect of Leader, which in most countries consists of the representatives of local residents and entrepreneurs, associations and municipalities.
Dens medlemmer arbejder på frivilligt grundlag.
Its members work on a voluntary basis.
LAG’ens operative arm er LAG-ledelsen, der teknisk set er serviceudbyderen, som LAG-bestyrelsen fører tilsyn med. Da LAG-ledere er de eneste, der kan anvende al deres tid og faglige kapacitet på LAG’en, er deres faktiske indflydelse i de fleste tilfælde betydelig.
The operative arm of the LAG is the LAG management which, technically speaking, is the service provider supervised by the LAG board. Since LAG managers are the only ones who can devote all of their time and professional capacity to the LAG, their actual influence is in most cases significant.
Et offentlig-privat organ, der er så stort som en LAG, behøver en lille styringsenhed, som på sin side vil have en stærk indflydelse på den valgte kurs.
A public-private body which is as large as a LAG needs a small steering unit which, in turn, will strongly influence the course of action.
I andre lande er standardemner inden for politikker for landdistriktsudvikling omfattet af et allerede tæt netværk af aktører.
In other countries, standard issues of rural development policies are the subject of an already dense network of players.
I f.eks. Østrig er generelle programmer på landbrugsområdet stærkt forankret på delstatsplan og gennemføres i tæt samarbejde med det nationale plan.
In Austria for example, agricultural mainstream programmes are strongly anchored at the level of the Länder (provinces) and operate in close cooperation with the national level.
Her er der en række stærke sektororganisationer (f.eks. regionale landbrugs- og handelskamre samt erhvervs- og turistbureauer) med en mangeårig tradition og en betydelig politisk vægt.
Here there are a number of strong sector organisations (such as regional chambers of agriculture and commerce as well as business and tourism agencies) with a long-standing tradition and significant political weight.
Ved siden af LAG’er har regionale forvaltninger også ansvar for lokale/ regionale udviklingspolitikker.
Next to LAGs, regional managements are also in charge of local/regional development policies.
Leader er udformet som et supplerende program, der har fokus på »bløde« investeringer, f.eks. erhvervelse af viden og færdigheder, og forberedelsen af omfattende projekter til generelle programmer.
Leader is designed as a complementary programme focusing on soft investments, such as the acquisition of knowledge and skills, and the preparation of large-scale projects for mainstream programmes.
I sådanne tilfælde kunne LAG’er betragtes som lokale partnerskaber, der udvikler nicheprodukter, eller som en supplerende stifinder. nder.
In such cases LAGs could be considered as local partnerships developing niche products or as a complementary pathfinder. nder.
I disse tre eksempler fremhæves LAG’ernes forskellige positioner og deres indsatsområde.
These three examples highlight the different positions of LAGs and their scope of action.
Den finske LAG Pohjois-Kymen Kasvu som et eksempel på et gennemførelseskontor for en politik for integreret landdistriktsudvikling som gør det muligt at få et overordnet billede af de reelle behov i befolkningen og gennemføre tiltag, der rækker langt videre end foranstaltningerne som led i Leader.
comprehensive picture of the real needs of the population, and to provide responses reaching far beyond the scope of Leader measures.
Grundlaget har været et netværk af lokaludviklingsaktører, og der lægges stor vægt på oplysninger, informationstiltag, uddannelse og kapacitetsopbygning med henblik på at fremme en løbende integration af området.
The basis has been a network of local development agents, and strong emphasis is placed on information, animation, training and capacity building in order to foster continuous integration of the territory.
LAG’en er medfinansieret af nationale midler til landdistriktsudvikling (ALMA).
The LAG is co-financed from national rural development funds (ALMA).
LAG’en er aktivt involveret i udarbejdelsen af det regionale landdistriktsprogram for Sydøstfinland, og der forhandles om en opgavedeling mellem de ansvarlige afdelinger i Employment and Economic Development Centre og LAG’en.
The LAG is actively involved in the compilation of the Regional Rural Programme for Southeast Finland, and a task division between the responsible departments of the Employment and Economic Development Centre, and the LAG is being negotiated.
LAG’en spiller også en central rolle i forbindelse med Kouvolaregionens Agenda 21-program og en række andre regionale programmer under regionalrådet i Kymenlaakso og inden for rammerne af den nationale Komité for Landdistriktspolitik.
The LAG also plays a key role in the Kouvola Region Agenda 21 Programme and in a number of other regional programmes under the authority of the Regional Council of Kymenlaakso, and under the umbrella of the national Rural Policy Committee.
LAG in Loco (www.in-loco.pt) blev oprettet i 1988 med henblik på at udvikle og udvide det lokale udviklingsarbejde, der var påbegyndt i 1984 i et universitets regi.
The LAG in Loco (www.in-loco.pt) was formed in 1988 in order to develop and expand the community development work that had begun in 1984 under the auspices of a university.
LAG’en har deltaget i alle Leader-programmer siden begyndelsen af 1990’erne, hvor Leader var det eneste program for landdistriktsudvikling og LAG’en det eneste organ med ansvar for den lokale politik for landdistriktsudvikling. LAG’en baserer sig på »aktionsforskning«,
The LAG participated in all Leader programmes since the beginning of the 90s, when Leader was the only rural development programme and the LAG the only body in charge of local rural development policy.
Efter mange års arbejde med at udvikle de grundlæggende strukturer og identificere kernetemaer satte LAG’ens fagpersonale fokus på projektgennemførelsen.
After several years of working to develop the basic structures and identify the core themes, the LAG’s professional staff turned their attention to project implementation.
Efter denne indledende periode accelererede den noget langsomme proces betydeligt og tog en meget uventet drejning.
After this initial period the rather slow process gained a strong momentum and took a rather unexpected turn.
En idé til et ret ukonventionelt turismeprojekt, som blev fremsat af en igangsætter i løbet af processen med at fastlægge LAG’ens strategi, blev tre år senere taget op af en gruppe lokale aktører og derpå gennemført.
An idea for a rather unconventional tourism project, brought up by a facilitator in the course of the LAG’s strategy definition process was, three years later, taken up by a group of local actors and then implemented.
Den såkaldte »Trækronesti« så dagens lys og blev omgående en succes.
The so-called TreeTopWalk was born and became an instant success.
Dette flagskibsprojekt, som er blevet et succesfuldt turismeprojekt, har også resulteret i en ændring i LAG’ens strategi.
This flagship project, which has become a successful tourism project, has also led to a change in the LAG’s strategy.
LAG-bestyrelsen begyndte at påtage sig funktionen som et regionalt turistråd, og nu er oprettelsen af et egentligt turistråd blevet påbegyndt.
The LAG board started to take on the function of a regional tourism board, and now the establishment of a proper tourism board has started.
Inden projektets gennemførelse spillede turisme en mindre rolle i LAG’ens strategi. »Trækronestiens« overvældende succes har nu vist turismens potentielle regionale merværdi.
Prior to the implementation of the project, tourism played a minor role in the LAG’s strategy.
Nedenfor ses der nærmere på de interne mekanismer i forbindelse med lokale partnerskaber.
Now the overwhelming success of the TreeTopWalk has demonstrated the potential regional value-added of tourism.
Oprettelse og ledelse af en succesfuld LAG
Establishing and managing a successful LAG
Udvikling af partnerskabet
Developing the partnership
Disse betragtninger over LAG’en som et universalt udviklingsredskab har vist, at der under det fælles »varemærke« LAG er fremkommet en lang række forskellige offentlig-private partnerskaber på lokalt plan.
These considerations of the LAG as a universal tool of development have illustrated that under the common ‘trademark’ of the LAG, a wealth of different public-private partnerships at local level have emerged.
Styringskonteksten spiller en vigtig rolle med hensyn til LAG’ernes indsatsområde og endog sammensætning og oprettelse.
The context of governance plays a major role in the scope of action and even in the composition and the setting-up of the LAGs.
Under forskellige styreformer har LAG’er leveret fremragende resultater og udformet lovende udviklingsstier selv under ret vanskelige forhold. Hovedsagen er, at LAG’en har de positive kvaliteter, der kendetegner en levende organisme, dvs. at reagere lydhørt i det givne miljø.
Under various types of governance, LAGs have delivered excellent results and have shaped promising paths of development even under rather difficult conditions.
Det første skridt mod en succesfuld LAG er at udvikle et stærkt, integreret tværsektorielt partnerskab, som bør afspejle området, de lokale beboere og områdets produkter.
The first step towards a successful LAG is to develop a strong, integrated multisectoral partnership, which should re ect the territory, the local residents and the area’s products.
LAG’en i det sydlige Karelia projekter sammen med andre for at have mere end 15 % af det samlede budget til rådighed til finansiering af det faste personale.
implement projects alongside others in order to have more than 15 % of the total budget available for financing the permanent sta.
Dette består af en daglig leder og en projektsekretær.
This consists of an executive director and a project secretary.
Den daglige leder er ansvarlig for overvågning, økonomiske transaktioner, forbindelser til interessegrupper, behandling af projektrapporter, betalingsanmodninger og tilhørende erklæringer.
The executive director is in charge of monitoring; nancial transactions; links to interest groupings; handling project reports; payment applications and related statements.
Projektsekretæren arbejder i marken og er hovedsageligt beskæftiget med informationstiltag, uddannelse og projektudvikling: Det er også nødvendigt at arbejde som et par af hensyn til den løbende gensidige diskussion og det mentale velvære (1).
The project secretary works in the field and is engaged mainly in LAG animation, training and project development: working as a pair is also needed for continuous mutual discussion and mental well-being (1).
Dette sikrer, at der er en hensigtsmæssig kontoradministration, og at kontoret er åbent for klienter.
This safeguards sound oce management and ensures that the oce is open to clients.
Løbende kommunikation og værktøjsudvikling
Ongoing communication and tool development
Alle oprindelige partnere, der begiver sig ud på denne kurs, bør tage i betragtning, at udviklingsprocessen, dvs. oprettelsen af partnerskabet og formuleringen af strategien, bør opfylde høje standarder med hensyn til gennemsigtighed og bred deltagelse fra forskellige grupper.
All initial partners setting out on this road should bear in mind that the development process, i.e. the setting-up of the partnership and the formulation of the strategy, should meet high standards in terms of transparency and broad participation from various groups.
I alle tilfælde er de menneskelige ressourcer, dvs. indbyggerne i LAG’ens område, de vigtige aktiver for den fremtidige udvikling.
In all cases the human resources, namely the inhabitants of the LAG’s territory, are the key assets for future development.
Den første forvaltningsmæssige udfordring for LAG’en i opstartsfasen er at finde de fornødne redskaber til at deltage i planlægningsprocessen.
To find the adequate means to participate in the planning process represents the first management challenge for the LAG’s start-up phase.
En sådan proces kræver i et vist omfang professionelt lederskab for at sikre fremdriften og undgå frustration som følge af manglende forberedelse og navnlig for at dokumentere opnåede resultater og aftaler.
Such a process requires to some extent, professional leadership in order to safeguard momentum, and to avoid frustration due to a lack of prepar ation, and in particular to document achievements and agreements reached.
Hovedsagen er, at fastlæggelsen af emner og prioriteter skal være helt klar og gennemsigtig for alle interessenter.
The major point is that the denition of topics and priorities should be clear-cut and transparent to all stakeholders.
Det bør imidlertid være klart, at der bør anvendes professionel bistand ved udformningen og gennemførelsen af processen og ikke til udarbejdelsen af selve strategien.
However, it should be clear that professional support should be used in designing and implementing the process and not for writing the strategy itself.
Den væsentlige succesfaktor er oprettelsen af en kernegruppe, som er interesseret i projektarbejde, der allerede befinder sig i planlægningsfasen.
The key success factor is the formation of a core group which is interested in project work already at the planning stage.
Generelt skal kommunikationsstrategien afspejle klienternes mangfoldighed og det lokale miljø. Kommunikationsstrategien bør ikke kun være baseret på standardværktøjer som f.eks. websteder og foldere, men også på relevante seminarer eller informationsmøder for projektpartnere.
In general the communication strategy has to reect the diversity of clients and the local environment.
Selv videofilm (se nedenfor) kunne anvendes til at tiltrække nye klienter, da de kan formidle stærke følelser og give interessante indblik i opnåede resultater.
Even video films (see below) could be used to attract new clients since they can convey emotions and give interesting insights into achievements.
Af indlysende grunde vil der være forskelle mellem nye LAG’er, som vil lægge større vægt på informationstiltag og oprettelsen af nye projektpartnerskaber, og de mere udviklede LAG’er, som vil søge at bygge videre på tidligere resultater eller skærpe deres økonomiske profil med henblik på at udvikle den regionale konkurrenceevne.
For obvious reasons it will differ between new LAGs, who will place greater emphasis on animation and the formation of new project partnerships, and the more mature LAGs who will seek to build on previous achievements, or sharpen their economic prole with a view to regional competitiveness.
I mange tilfælde vil denne første skriftlige aftale blive overhalet af nye idéer og lovende nye retninger: Således dukker en ny strategi op.
In many cases this initial written agreement will be overtaken by new ideas and promising new directions: thus a new strategy emerges.
Hvis selve processen med at opbygge partnerskaber er resulteret i stærke undernetværk og/eller oprettelsen af en eller anden organisationsstruktur, vil dette ikke blive betragtet som et væsentligt problem af LAG’ens interessenter, men snarere som en løbende tilpasning.
If the partnership building process itself has led to strong sub-networks, and/or founding of some organisational structure, this will not be considered as a major problem by the LAG stakeholders, but rather as an ongoing adjustment.
Presse- og mediearbejde kan tegne sig for en betydelig personalekapacitet, f.eks. i tilfælde af, at LAG’en gennemfører brede informations-/markedsføringsprojekter.
Press and media work might account for considerable staff capacities, e.g. in the case that broad animation/marketing projects are carried out by the LAG.
Der kan være behov for sådanne informationsprojekter ved oprettelsen af brede udviklingspartnerskaber.
Such animation projects might be needed when forming broad development partnerships.
Processen med at udforme den regionale identitet og projekter, som vedrører regional markedsføring eller branding, kræver således en løbende mediedækning på lokalt, regionalt og nationalt plan.
Indeed, the process of shaping the regional identity and projects which deal with regional marketing or branding requires a continuous media presence at local, regional and national levels.
Dette kan fordre en stor indsats og være tidskrævende.
This can be very demanding and time-consuming.
Det er vigtigt, at kommunikationsaktiviteterne samt projektporteføljen regelmæssigt evalueres for at fastslå, i hvor høj grad forskellige kommuner og sektorer deltager.
The regular evaluation of communication activities as well as of the project portfolio is crucial in order to determine the participation of the dierent municipalities and sectors.
En sådan regelmæssig refleksion er et væsentligt element i planlægningen af skræddersyede informationsaktiviteter.
Such regular reection is a major element in planning tailored animation and information activities.
Acting in Small LAG — Bene ts and Disadvantages; indlæg af Riita Bagge ts and Disadvantages; under et miniplenarmøde på seminaret på Korsika, Leader+-arven på lokalt plan: opbygning af landdistrikternes fremtid.
(1) ‘Acting in small LAG–Benets and disadvantages’, presentation of Riita Bagge in the course of a miniplenary session at the Corsican seminar, ‘The Legacy of Leader+ at local level: Building the future of rural areas’.
LAG’ens ledelse bør betragtes som en fysisk enhed, der stiller tjenester af høj kvalitet til rådighed.
In Finland it is a general strategy that there is a minimum of two persons, even for smaller LAGs.
For små LAG’er er det en særlig udfordring, da det kræver et minimum af personale at etablere og fastholde et fornuftigt serviceniveau.
In order to finance a staff of two, small LAGs, such as the LAG of Southern Karelia,
LAG’en bør også forsøge at repræsentere interesserne blandt flest mulige grupper. Det er klart, at det ikke er så let at samle visse grupper i befolkningen omkring landdistriktsudvikling.
®secondly, the interests of young people could be addressed by having youth represented in the LAG, including participation in decision-making, which is in fact the case for some Finnish LAGs.
Samtidig er det vigtigt, at LAG’ens ledelse sørger for, at programmet er tiltrækkende for klienterne.
One of the dangers for mature and well-performing LAGs, which might lead to innovation being neglected, arises due to the prevalence of daily routines.
De administrative byrder for projektejere bør holdes på et minimum, hvilket på sin side kræver en hensigtsmæssig kontoradministration.
Institutionalisation can consequently set-in and cause ‘fatigue’, especially amongst the LAG’s voluntary members.
Ifølge ekspertisen i mange lande bør der lægges særlig vægt på informationsværktøjer og rådgivning til ansøgere.
This is an important consider ation when actively foreseeing what management provisions need to be made in order to keep the LAG open and responsive to new ideas.