natgillin/translations-raw huggingface dataset:
® for det første er specifikke ungdomsprojekter en mulighed, og eksempler i forbindelse med Leader+ spænder fra omfattende uddannelsesinitiativer med henblik på at styrke deres tilknytningsforhold til hjemregionen over direkte inddragelse i naturbeskyttelsesaktiviteter til deltagelsesbaserede planlægningstilgangefor det andet kunne man tage hensyn til de unges interesser ved at lade unge være repræsenteret i LAG’en, herunder deltagelse i beslutningstagningen, hvilket faktisk er tilfældet med hensyn til nogle finske LAG’er.
In most cases these services are offered on an as-needed-basis for the applicants. In all reported case studies the initial investment has paid o, since those project applicants who received sufficient information do in fact launch better targeted and more e cient projects, which in turn saves a lot of time for the LAG staff in the implementation stage.
I de fleste tilfælde tilbydes ansøgerne disse tjenester »efter behov«.
For the LAG to operate as a living organism it is important to encourage new ideas and to safeguard learning capacities.
I alle rapporterede casestudier har den oprindelige investering betalt sig, da de projektansøgere, som får tilstrækkelig information, faktisk iværksætter bedre målrettede og mere effektive projekter, hvilket sparer LAG’ens personale en masse tid i gennemførelsesfasen.
This requires a clever balancing of continuity against the integration of new ideas and thoughts. On the one hand, the continuity of personnel is needed in order to benefit from previous experience, and to develop an institutional memory which is necessary for any ongoing strategic adjustments.
Åbenhed over for nye idéer og perspektiver
On the other hand, the influx of new ideas and perspectives is crucial to cope with any societal and physical changes taking place in rural areas.
Dette kræver en hensigtsmæssig afvejning mellem kontinuitet og integration af nye idéer og tanker.
This has several beneficial effects.
På den ene side er der behov for personalemæssig kontinuitet for at drage fordel af tidligere erfaringer og opbygge en institutionel hukommelse, hvilket er nødvendigt for eventuelle løbende strategiske tilpasninger.
Firstly, the impact of dominant personalities on the board is lessened, and secondly, since some board members work on a voluntary basis, the ‘rotation’ helps to persuade people to o er their services.
Som i alle finske LAG’er blev bestyrelsen i LAG Oulujärvi, www.oulujarvileader.com, sammensat i overensstemmelse med det såkaldte trepartsprincip: En tredjedel af medlemmerne er repræsentanter for offentlige myndigheder, en tredjedel repræsenterer foreninger, og en tredjedel består af private beboere.
As in all Finnish LAGs the composition of the board of LAG Oulujärvi (www.oulujarvileader.com) was done in accordance with the so-called tripartite principle: one third of the members are representatives of the public administration; one third represents associations; and one third is composed of private residents.
Bestyrelsen består af 12 personer.
The board consists of 12 people.
LAG’ens regler foreskriver rotation blandt bestyrelsesmedlemmerne, og funktionsperioden er fastsat til to kalenderår. Én person kan være medlem i maksimalt tre på hinanden følgende perioder.
The LAG rules foresee rotation in the board membership, and the term of office has been defined as two calendar years.
Halvdelen af medlemmerne udskiftes hvert år, hvilket betyder, at mange forskellige personer får mulighed for at deltage i beslutningstagningen.
Half of the members change each year, which means that many different persons have the opportunity to participate in decision-making.
LAG’ens ungdom er også repræsenteret i bestyrelsen, og i den interne »adfærdskodeks« lægges der stor vægt på, at beslutningerne træffes ligeligt blandt partnerne.
The LAG’s youth is also represented on the board, and the internal ‘code of conduct’ strongly emphasises that decisions are taken equally among partners.
Et vigtigt strategisk element er den løbende inddragelse af suppleanterne til bestyrelsen.
It is evident that certain groups within the population cannot be attracted so easily to rural development.
Alle bestyrelsesmedlemmer får de samme informationer, og de inviteres alle til at deltage i uddannelse og ekskursioner samt i bestyrel-ses- og arbejdsgruppemøder.
One group which deserves attention is youth, since rural areas, and remote ones in particular, are prone to out-migration of their youth.
Følelsen af fælles ejerskab styrkes derfor.
There are two major ways to raise the interest of young people:
Én af mulighederne for at tilskynde til nye idéer er at sikre personalerotation i LAG’ens bestyrelse, LAG’ens tilsyns- og beslutningsorgan. Dette har en række positive virkninger.
All board members receive the same information, and they are all invited to training and excursions as well as to participate in board and workgroup meetings.
For det første mindskes den indflydelse, som dominerende personligheder i bestyrelsen måtte have, og for det andet gør »rotation« det lettere at overtale personer til at tilbyde deres tjenester, da nogle bestyrelsesmedlemmer arbejder på frivilligt grundlag.
firstly, specific youth projects are an option, and examples in Leader+ include: comprehensive educational initiatives with a view to strengthening their ties to their home region; direct involvement in nature protection activities; participatory planning approaches;
Under alle omstændigheder er diplomati en hovedregel for LAG’ens ledelse med henblik på at etablere en håndterlig position i det institutionelle miljø.
Expand the scope of action with cooperation and networking any case, diplomacy is a key rule for the LAG management in order to establish a manageable position in the institutional environment.
Klienter vil få fordel af solide og gennemsigtige arbejdsrelationer.
Clients will benefit from sound and transparent work relations.
Det er bedre at arbejde på grundlag af tydelige regler, selv hvis det er forbundet med strengere betingelser, end at være afhængig af ad hoc-beslutninger eller meget uklare retningslinjer.
It is better to work on the basis of clear-cut rules even if accompanied with stricter conditions than to depend on ad hoc decisions or rather vague guidelines.
Netværkssamarbejdet mellem lokale partnerskaber og inddragelsen i samarbejdsprojekter på tværregionalt og tværnationalt plan kræves udtrykkeligt i de officielle bestemmelser.
The networking of local partnerships and the involvement in cooperation projects at interregional and transnational level are explicit requirements according to the o cial regulations.
De fleste nationale netværkscentre er af den opfattelse, at udviklede LAG’er er bedre i stand til at tage disse udfordringer op.
Most NNUs share the view that mature LAGs are in a better position to meet these challenges.
Initiativet til netværkssamarbejde blandt LAG-ledere og incitamenterne til at mødes med henblik på at deltage i fælles uddannelse eller specifikke seminarer kommer hovedsageligt fra det nationale netværkscenter.
The initiative for networking among LAG managers, and the incentives to meet for joint training or specific seminars, comes mainly from the NNU.
De næste skridt i denne proces er ofte incitamentsfremmende møder, som tilrettelægges i fællesskab af nationale netværkscentre fra nabolande. Normalt er det en stor hjælp, hvis de nærliggende LAG’er taler samme sprog, eller vide kredse i befolkningen behersker sproget.
The next steps in this procedure are often incentive meetings which are jointly organised by the NNUs of neighbouring countries.
Med hensyn til forholdet til ansøgerne lægger erfarne LAG-ledere vægt på ikke at gøre andet for dem end at arbejde sammen med dem, da det er en samarbejdsproces, og begge parter bør lære gennem handling.
When looking at the relationship with applicants, experienced LAG managers stress not to do anything on behalf of the applicants, but to work with them, since it is a cooperative process and both parties should learn by ‘doing’.
LAG-ledere er ofte dybt involveret i oprettelsen af projekter med hensyn til lobbyvirksomhed og netværkssamarbejde og i udformningen af projektet.
LAG managers are often deeply involved in the setting-up of projects in terms of lobbying and networking, and in the design of the project.
Det er umagen værd at forberede et projekt grundigt, da projekterne behøver meget mindre tid senere.
Sound preparation of a project is worthwhile as projects then need much less time later on.
Det er faktisk hensigten med Leader at give aktører i landdistrikter de fornødne værktøjer.
The intention of Leader is in fact to enable rural actors.
Anbefales ikke!
Not recommended!
Endelig er det undertiden hensigtsmæssigt at opstille en liste over ting, man aldrig bør forsøge at gøre, når man leder en LAG.
Finally, it is sometimes useful to set up a list of things you should never try when managing a LAG.
Listen er baseret på de mange erfaringer, der er gjort af Liisa Häme, som arbejder for Finlands nationale netværkscenter.
This list is based on the ample experience of Liisa Häme, who is working for the Finnish NNU.
I begyndelsen:®Lad ikke en professionel konsulent skabe en strategi: Ingen vil føle sig forpligtet af strategien eller forstå, hvad den går ud på.®Spar ikke penge til bedre projekter: Der er behov for fungerende eksempler, der kan vise, at det virkelig er muligt at sætte noget i gang.
At the start:®don’t let a professional consultant create a strategy — nobody will be committed to the strategy or understand what it says®don’t save money for better projects — you need working examples to show that it is really possible to get something going.
Med hensyn til det interne kontrolsystem:®Ansæt ikke »store« chefer: LAG’ens arbejde handler om
In your internal system of checks and balances:®don’t hire big bosses — LAG work is all about co-
Kort sagt spiller »top-down«-incitamenter en væsentlig rolle inden for tværnationalt samarbejde.
In short, in the context of transnational cooperation ‘topdown’ incentives play a substantial role.
I mange tilfælde har LAG-lederen en spydspidsfunktion og begynder med at undersøge mulige fælles interesseområder.
In many cases the LAG manager has a spearheading function and starts to investigate possible common fields of interest.
For blot at give to eksempler: Den luxembourgske LAG Letzeburger Musel har for nylig været i kontakt med den nærliggende tyske LAG Mosel Franken, da bl.a. regionale udviklingsprocesser i stigende grad forbindes, idet f.eks. mange luxembourgske borgere flytter til Tyskland for at få fordel af lavere boligomkostninger.
To give just two examples: the Luxembourgish LAG Letzeburger Musel has recently been in contact with the neighbouring German LAG Mosel Franken, since inter alia, regional development processes are increasingly linked, with for example, many Luxembourgish residents moving to Germany to benefit from lower housing costs.
De første kontakter er etableret, og samarbejdet vil blive intensiveret i den nærmeste fremtid med det udtrykkelige ønske om ikke at begrænse det til turisme.
Initial contacts have been made and cooperation will be intensified in the near future, with the explicit desire not to restrict it to tourism.
De nærliggende LAG’er Ausserfern i Østrig og Auerbergland og Ostallgäu i Tyskland er et yderligere skridt.
The neighbouring LAGs Ausserfern in Austria and Auerbergland and Ostallgäu in Germany are one step further.
De nyoprettede LAG’er havde kun eksisteret i nogle få måneder, da lederne mødtes til en første udveksling af idéer.
The newly founded LAGs had existed only a few months when the managing directors met for a first exchange of ideas.
Der blev identificeret en lang række fælles mål og muligheder for samarbejde.
A lot of common objectives and options for cooperation were identified.
Den fælles kulturarv og dens potentiale for turismen var blevet identificeret som et stærkt incitament til samarbejde.
The common cultural heritage and its potential for tourism had been iden-ti ed as a strong incentive for cooperation.
LAG’erne blev enige om et uddannelsesprojekt inden for turisme og tværnational uddannelse inden for kulturvejledning og forvaltning af regionale museer.
The LAGs agreed on a qualification project in tourism and transnational education for cultural guiding and management of regional museums.
Dette blev udviklet og gennemført efterfølgende.
This was subsequently developed and implemented.
LAG’ens institutionelle miljø samarbejde, undervisning og rådgivning.Hold ikke fast ved kompetente bestyrelsesmedlemmer, som man er tryg ved: Udskiftning i bestyrelsen vil bringe nye idéer og effektivt forhindre, at en enkelt person eller interessegruppe får magten.
The institutional environment of the LAG operation, teaching and counselling;don’t cling to competent, easy-going board members — turnover in the board staff will bring new ideas and it will effectively prevent power from ending up with one person or interest group.
I institutionel henseende formes LAG’ens miljø af den omstændighed, at den skal stille tjenester til rådighed for projektejere og samtidig er forbundet til myndigheder på regionalt eller na-
In institutional terms the environment of the LAG is shaped by the fact that it should provide services for project owners and at the same time it is linked to authorities at regional or national levels, which share the responsibility for the nancial management of the Leader funds.
Etablering og forvaltning af vellykkede projekter
Establishing and managing successful projects
Mangfoldighed af partnerskaber til forskellige projekter
Diversity of partnerships for diverse projects
Der er etableret en række forskellige projektpartnerskaber med henblik på at håndtere udfordringerne i forbindelse med diversificeringen i landdistrikterne, som selv er et hovedformål med Leader. Nedenfor vises tre eksempler på sådanne projektpartnerskaber. Disse omfatter partnere, som har en komplementær interesse, en række mindre andelshavere, som kunne slå kræfterne sammen, eller væsensforskellige partnere, som har potentiale til at se en fælles interesse.
A diverse range of project partnerships have been established in order to respond to the challenges of rural diversi- cation which itself is a main objective of Leader.
Alle disse typer er mulige inden for rammerne af Leader-projekter.
All these types are possible within Leader projects.
Projektpartnerskaberne er det andet grundlæggende partnerskabsaspekt i forbindelse med Leader+.
The project partnerships are the second fundamental aspect of partnership in Leader+.
Disse partnerskabers sammensætning varierer afhængigt af projekttypen, og der kan generelt sondres mellem tre ideelle projekttyper, der udvikles af LAG’en, iværksættere eller lokalsamfundsprojekter, der stammer fra ngo’er, eller lokale offentlige myndigheder.
These partnerships will vary in their composition depending on the type of projects, and it is possible to distinguish three ideal types of projects, generated by: the LAG; entrepreneurs or community projects stemming from NGOs; or local public services.
Nedenstående eksempler kan bidrage til at vise den forskellige karakter af partnerskaber i Leader+-projekter.
The following examples might help to illustrate the diverse nature of partnerships in Leader+ projects.
Beskyttelse af grundvandsreserver i Jura — LAG Kelheim (Tyskland)http://lag-keh-nb.le-on.org
Protection of ground water reserves in Jura — LAG Kelheim (Germany)http://lag-keh-nb.le-on.org
Dele af LAG’ens område omfatter et karstområde, som er særligt følsomt med hensyn til grundvandsbeskyttelse.
Parts of the LAG territory include an area of Karst which is particularly sensitive in terms of ground water protection.
I forbindelse med projektet er der etableret et vellykket partnerskab mellem landbrugerne og det regionale vandvæsen, hvilket er resulteret i en win-win-situation for partnerne.
The project has established a successful partnership between the farmers and the regional water supplier, which has led to a win-win situation for the partners.
Landbrugere har foretaget ændringer i deres dyrkningsmetoder uden tab med hensyn til høstede afgrøder og modtager til gengæld finansielle incitamenter fra vandvæsenet.
Farmers have made changes in the way that they farm without any losses in terms of harvested crop, and in return receive fi nancial incentives from the water supplier.
Det regionale vandvæsen opnår på sin side en betydelig nedbringelse af omkostningerne til vandrensning.
In turn the regional water supplier benefits from a significant cost reduction in water purification.
LAG’ens rolle var at sikre et tværregionalt samarbejde med to nærliggende LAG’er for at nå den kritiske masse i forbindelse med de planlagte aktiviteter.
The role of the LAG was to ensure interregional cooperation with two neighbouring LAGs in order to achieve the critical mass for the planned activities.
Senere bistod LAG’en med at skabe kontakt mellem partnerne og fremme udviklingsprocessen og forhandlingerne.
Later, the LAG helped to bring the partners together, and to facilitate the development process and the negotiations.
Derudover sørgede den for en bred oplysningsindsats i forbindelse med projektet på regionalt plan.
This was in addition to ensuring a broad awareness-raising of the project at regional level.
Der er blevet oprettet et kooperativ af mindre skovorganisationer, som bidrager til at optimere brugen af træ fra små private skove i overensstemmelse med principperne om bæredygtigt skovbrug.
A cooperative of small forest associations has been founded which helps to optimise the use of wood from small private forests in accordance with the principles of sustainable forestry.
Kooperativet står for logistikken og sorteringen af træet og forhandler priserne med træforarbejdningsindustrierne.
The cooperative organises the logistics and the sorting of the wood, and negotiates the prices with wood processing industries.
Dette er resulteret i adgang til nye markeder og bedre træpriser til skovejerne.
This has led to new markets being accessed and better timber prices for the forest owners.
LAG’ens rolle har været koncentreret om at støtte ansøgningsprocessen.
The role of the LAG has been focused on supporting the application process.
Projekt vedrørende forebyggende samarbejde — LAG Fehngebiet (Tyskland)http://fehngebiet.landkreis-leer.de/
A topic which is often the subject of lively discussions among Leader stakeholders is the support of external consultants.
»Det kræver en hel landsby at opdrage et barn« er et afrikansk ordsprog, der kendetegner dette lokalsamfund, som har fokus på en vigtig målgruppe.
There are two lines of argument in respect of the role of consultants.
Det sigter mod at bistå LAG’ens ungdom med at udvikle en lokalt baseret selvfølelse, herunder tiltro til fremtiden og en positiv bevidsthed om deres lokale identitet.
Firstly, the consultant cannot take the place of the applicant, and if support is needed in project development it is still the applicant who gets in touch with the LAG.
De forskellige uddannelsesinstitutioner i Osterhauderfehn ønskede at forstå resultaterne af videnskabelige undersøgelser, som viste, at »20 % af de unge er udsatte«.
Secondly, within a project, external expertise should be used whenever there is a knowledge gap.
Med henblik på at gennemføre en fælles analyse af situationen og en efterfølgende indsats oprettede de et netværk, som tog sigte på at forbedre den pædagogiske støtte og fremme de unges sociale tilknytningsforhold til hjemregionen. I dag tæller støttestrukturen op til 50 arbejdsgrupper, der er aktive på forskellige områder.
For example: projects in the field of renewable energy should benet from the research that has been done in other regions; marketing initiatives could be improved by taking into account international standards; and the quest for new markets, as part of a joint venture, requires specic knowledge about the rules governing the market etc.
Projektet medvirkede til at udvikle en forståelse af, hvordan man tackler problemerne blandt de udsatte unge.
Dedicated support over the entire project life cycle
Et umiddelbart efterfølgende »fællesskabsværksted« viste dramatiske resultater. LAG’en tog derfor initiativ til et projektpartnerskab, som i styringsgruppen samlede interessenter, som ikke normalt deltog (f.eks. politi og lærere).
The assessment of project applications within the LAG is the first step.
®tilvejebringe værktøjer og effektive arbejdsrutiner, navnlig i overgangen fra planlægnings- til ansøgningsfasen.
The more dicult aspects relate to the assessment of the innovative content, economic viability and sustainability of the project.
Et emne, som ofte er genstand for livlige diskussioner blandt Leader-interessenter, er bistanden fra eksterne konsulenter. Der er to argumentationslinjer med hensyn til konsulenternes rolle.
An honest assessment of the internal capacities of the LAG is needed in order to decide if all aspects can be covered by ‘in-house’ experts, or if external expertise (including expertise from other LAGs which have already implemented similar projects) is needed for a thorough project evaluation.
For det første kan konsulenten ikke træde i stedet for ansøgeren, og hvis der er behov for støtte under projektudviklingen, er det stadig ansøgeren, som kontakter LAG’en.
Chairpersons are often members of the board, whereas other members work as external experts, who review project applications and issue statements concerning the decision-making process.
For det andet bør der som led i et projekt anvendes ekstern ekspertise, når der mangler viden.
The often multisectoral character of many projects will call for an intense discussion between all deciding members in order to reach an agreed decision about the evaluation.
Ét element i denne beslutningstagning er LAG’ens interne kapacitet til at træ e rettidige beslutninger.
Part of the LAG management’s role is the dedicated support given over the entire project life cycle.
Det andet element er de administrative rutiner, der er nødvendige for at opnå støtte/aftaler fra de regionale eller nationale myndigheder.
For obvious reasons the type of support needed will change over the dierent phases.
I forbindelse med begge disse skridt er en åben og gennemsigtig kommunikation med ansøgeren en væsentlig faktor for en imødekommende adfærd.
However, the transparency of the process should be a standard feature.
Et nært forhold mellem LAG og myndigheder er klart af afgørende betydning i denne henseende.
It is recommended to create a flow diagram and ensure that there is a clear quality control procedure in place for handling the movement of projects, including actively informing promoters of the status of their project.
En del af LAG-ledelsens rolle er den målrettede støtte, der ydes i hele projektets livscyklus. Af indlysende grunde vil den type støtte, der er behov for, ændre sig i de forskellige faser.
In any case the documentation surrounding this process, and its results, are cornerstones of sound and transparent LAG management.
Processens gennemsigtighed bør imidlertid være et standardtræk.
In addition, a more technical layout of the selection process should not separate the selection process from the guiding principle that all projects should respond to the area’s needs.
Det anbefales at udarbejde et flowdiagram og sikre, at der er en klar kvalitetskontrolprocedure på plads til håndtering af projekternes fremdrift, herunder aktiv information af igangsættere om deres projekts status.
Tools such as evaluation grids, rules of procedure, and the format of selection meetings, should always be checked and subject to revision if the discussion process in the evaluation loses momentum and is allowed to degenerate and become a technical routine.
Vurderingen af projektansøgninger inden for LAG’en er det første skridt.
Once the LAG has taken the decision in favour of the project, the remaining administrative steps should be completed quickly in order to avoid frustration.
Sikringen af den formelle overholdelse af kravene (samt kontrollen af støtteberettigelse) er i de fleste tilfælde omfattet af veletablerede rutiner.
The advantages of direct relations with authorities and established administrative routines are obvious benets in this respect.