natgillin/translations-raw huggingface dataset:
I vor daglige praksis håndterer vi information på denne måde. Nye erfaringer »ltreres« af vore tidligere erfaringer for at se, hvordan de passer ind.
In our everyday practice, this is how we handle information.
Vi kan søge støtte til vore tidligere konklusioner i stedet for information, som forkaster gamle sandheder.
We may seek support for our previous conclusions rather than information that overthrows old truths.
Mange af os behandler ikke aktivt ny information, men fungerer snarere som »samlere« af erfaringer og lagrer dem, klar til at blive brugt, når lignende situationer opstår.
Many of us do not actively process new information but rather act as ‘collectors’ of experiences and store them, ready to be used later when similar situations occur.
Ikke kun formel undervisning og uddannelse, men også mere innovative metoder som den nordiske »studiekreds« med peerlæring er en mulighed.
It is not only formal education and training that is important, but also more innovative methods like the Nordic ‘studycircle’, which involves learning from your peers.
Der er ingen lærer, der har viden, og ingen uvidende elever.
There is no teacher having the knowledge, and no ignorant pupils.
I en studiekreds er alle lige; alle har unikke og værdifulde erfaringer.
In a study circle everyone is equal; everyone has unique and valuable experiences.
Alle har et ord at skulle have sagt, og alle lytter.
Everyone has their say and everyone listens.
Den kombinerede erfaring i en gruppe er større end enhver individuel lærers erfaring.
The combined experience in a group is greater than that of any individual teacher.
I en perfekt verden skabes der synergier i form af ny forståelse og nye idéer, ved at man hører andres erfaringer.
In a perfect world, hearing other people’s experiences creates synergies in the form of new understanding and ideas.
En studiekreds kan etableres omkring et givet studiemateriale eller på grundlag af en struktureret metode til skabelse af nye idéer, nye temaer osv.
A study circle could be based on given study material or using a structured method for generating new ideas, new themes etc.
Tværnationalt samarbejde er en god strategi til at finde nye tænkemåder og ikke mindst at få en chance for at se på ens eget arbejde med nye øjne ved at modtage besøgende, som stiller disse »dumme spørgsmål«, som du aldrig selv stiller.
Transnational cooperation is a good strategy to find new ways of thinking and not least to get a chance to look at your own work with new eyes, by receiving visitors who ask those ‘stupid questions’ which you never ask yourself.
Netværkssamarbejde er den mest individuelle form for kollektivt arbejde.
Networking is the most individual form of collective work.
Vedligeholdelsen af et godt netværk er et af de væsentlige aktiver, som enhver kan bruge tid på, og det er derfor vigtigt, at LAG-medlemmer og embedsmænd får tid og rum til at indgå i netværk.
Keeping up a good network is one of the major assets that anybody can spend time on, and thus providing time and space for LAG members and ocials to network is important.
Deltagelse i workshopper, nationale eller internationale, anføres ofte som en af de vigtigste måder til at finde nye kontakter.
Attending workshops, national or international, is often indicated as one of the most important ways to find new contacts.
Den omstændighed, at Leader+ fremmer tværnationalt samarbejde med henblik på at stimulere gensidig læring, og skabelsen af en kritisk masse var et vigtigt incitament for projektigangsætterne.
The fact that Leader+ promotes transnational cooperation in order to stimulate mutual learning as well as the creation of a critical mass was a key incentive for the project promoters. (Austrian LAG manager)
Læring gennem handling: Behovet for metoder
Learning by doing: the need for methods
LAG’ens lignende tilgang i det respektive område gjorde samarbejde muligt. (LAG-leder fra Det Forenede Kongerige)
The similar LAG-approach in the respective area made cooperation possible.(UK LAG manager)
»Kompetence er individuel, men altid relateret til andre mennesker, grupper af mennesker, organisationer, netværk og samfund.
‘Competence is individual but it is always related to other people, groups of people, organisations, networks and community.
Vi er derfor nødt til at undersøge det ved at tage begge aspekter i betragtning og finde metoder til dette.« (Peter Backa)
Therefore we have to look at it by considering both aspects, and find methods for this’. (Peter Backa.)
Når organisationer som LAG’er indgår i netværk, er det vigtigt at have et godt teamarbejde i LAG’en.
Methods are often based on several best practices trying to find and describe the similarities leaving aside the individual features.
Der bør ikke være en enkelt »international sekretær«, som er »ekspert« i alt vedrørende samarbejdet.
To make a method explicit and transferable it should be written down in a handbook.
I mange lande rundt omkring i Europa har LAG-grupperne været de samme i nogen tid.
A good method in relation to community or rural development should be participatory and have an added value in making people also understand ‘know why’.
I nogle henseender er dette godt, da kontinuiteten i LAG-gruppen i sig selv sikrer en vis brobygning med hensyn til menneskelig kompetence mellem programmeringsperioder.
When organisations such as LAGs are networking it is important to have good teamwork in the LAG.
Metoder er ofte baseret på mange eksempler på bedste praksis i et forsøge på at finde og beskrive lighederne og lade de individuelle træk ude af betragtning.
There should not be one ‘international secretary’ being ‘expert’ on everything concerning the cooperation.
For at gøre en metode eksplicit og overførbar bør den noteres i en håndbog. Dette er »knowhow«.
That is a weak structure, since if that person leaves, then the network goes as well.
En god metode i forbindelse med udvikling af lokalsamfund eller landdistrikter bør være deltagelsesbaseret og have en merværdi ved også at få folk til at forstå »vide hvorfor«.
In some respects this is good, as the continuity of the LAG group in itself secures a certain bridging of human competence between programming periods.
Uddannelse bør nævnes som en vigtig metode.
Education should be mentioned as an important method.
For embedsmænd og LAG-medlemmer er der i mange lande mange kurser, som gennemføres for at fremme overførslen af viden mellem
For ocials and LAG-members there are many courses in many countries being implemented to facilitate the transfer of knowledge between programme periods, and this is also important for competence and capacity building, not
Et skridt videre — Regional videnstyring sidste periode.
One step further — regional knowledgemanagement
Dette betyder, at det er let at fastholde de menneskelige kompetencer og netværkene.
This means that it is easy to preserve the human competencies and the networks.
Det eneste, der er nødvendigt, er at træ e foranstaltninger med hensyn til »hullet« mellem pro-grammeringsperioderne, gøre hullet så lille som muligt og holde folk stærke og beredte.« (Citat fra en finsk LAG)
All that is needed is to make arrangements for the ‘gap’ between the programming periods, and to make the gap as narrow as possible and to keep the people strong and ready.’ (Quote from a Finnish LAG.)
En region er en noget abstrakt størrelse baseret på et geografisk område.
A region is a somewhat abstract figure based on a geographic area.
Ifølge Leadermetoden styrkes udviklingen af en region, hvis regionen baseres på en fælles identitet.
The Leader method suggests that the development of a region is enhanced if the region is defined based on a common identity.
Det vigtige aktiv i forbindelse med en følelse af fællesskab er selvfølgelig noget, som konstant skal bekræftes og fornyes.
The important asset of a sense of community is, of course, something which needs to be constantly affirmed and renewed.
Men hvad hvis den fælles følelse af fællesskab er svag eller ladet med negative følelser?
However, what if the common sense of community is weak, or is charged with negative feelings?
Så længe LAG’erne bevarer deres evne til at stå stærkt og er rede til at revidere og forny deres planer og processer, er dette tilfældet.
As long as the LAG maintains its ability to stand strong and is ready to revise and renew their plans and processes, this is true.
Samtidig risikerer disse regioner ikke at blive tilstrækkeligt innovative og ikke give plads til, at nye tanker kan blomstre.
At the same time these regions stand the risk of not becoming innovative enough, not allowing for new thoughts to flourish.
Med hensyn til læringsmetoder har man endelig i forbindelse med en evaluering foretaget af en LAG i Det Forenede Kongerige, som reflekterede over et af sine projekter, påpeget følgende: »… Betydningen af sjov — leg for voksne såvel som børn — og den effektive måde, hvorpå det frembringer ikkeintenderet læring.«
Finally, in terms of methods for learning, the evaluation done by a UK LAG in reflecting on one of their projects, points out: ‘…The importance of fun — play for adults as well as children — and the effective way it produces incidental learning.’
Steiermarks vulkanområde er et Leader+-område beståede af 76 kommuner i det sydøstlige Steiermark i Østrig.
The Styrian volcano land is a Leader+ association of 76 communities in the southeast of Styria/Austria.
Det er hovedsageligt et landbrugsområde og har omkring 100 000 indbyggere.
It is mostly an agricultural area with around 100 000 inhabitants.
Typisk i denne del af Østrig er det jævnt skrånende, bjergfulde vulkanlandskab, den lille landbruger, mange håndværkere, naturlandskabet og de mange forskellige regionale produkter (hjemsted for græskarkerneolie, fremragende vine, frugtjuice, forarbejdet skinke, øl osv.).
Typical in this part of Austria is: the gentle, hilly volcanic landscape; the smallscale farmer; a high density of craftsmen; the natural landscape; and the variety of regional products (home of the pumpkin-seed oil, great wines, fruit juice, processed ham, beer etc.).
Fokus på hvordan!
Focus on how!
For at udnytte EU-udvidelsen og styrke den regionale økonomi iværksattes det regionale udviklingsprogram.
In a study on mainstreaming Leader, it was underlined that in designing a development strategy, it is important to focus on how things are done, and not only on what should be done.
I dette program deltager og samarbejder vigtige interessenter (politikere, institutioner, skoler og universiteter, virksomheder, lokalsamfund, borgere) med henblik på at opbygge en fremtid præget af fremgang i regionen.
Five critical success factors were found in this study, which deserve to be repeated as they represent a hands-on practical approach to methods and LAG work in general:
I en undersøgelse om integreringen af Leader blev det understreget, at det ved udformningen af en udviklingsstrategi er vigtigt at fokuserer på, hvordan tingene gøres, og ikke kun på, hvad der bør gøres.
In order to benefit from European enlargement and to strengthen the regional economy, the regional development programme was initiated.
I undersøgelsen fandt man frem til fem væsentlige succesfaktorer, som fortjener at blive gentaget, da de udgør en helt praktisk tilgang til metoder og LAG-arbejde generelt:
Under this programme, important stakeholders (politicians, institutions, schools and universities, companies, communities, citizens) participate and work together towards a prosperous future of the region.
For at støtte og konstant forbedre de bæredygtige regionale udviklingsaktiviteter blev der udviklet et »regionalt videnstyringssystem« sammen med en løbende evaluering af den regionale udviklingsproces.
To support and constantly improve the sustainable regional development activities, a ‘regional knowledge management system’, combined with a permanent evaluation of the regional development process, was started.
Målet er at støtte regionen i at videreudvikle dens styrker gennem dokumentation, forberedelse og offentlig tilgængelighed af regional viden.
The goal is to support the region in further developing its strengths through documentation, preparation and public accessibility of regional knowledge.
Ved at bygge på denne regionale videnbase vil der blive genereret knowhow, som støtter den integrerede, lokale regionale udviklingsproces og derfor forstærker regionens innovationspotentiale.
By building on this regional know ledge base, know-how will be generated which supports the integrated, endogenous regional development process, and therefore enhances the region’s potential to innovate.
Det »regionale videnstyringssystem« har følgende opgaver:
The tasks of the ‘regional knowledge management system’ are:
Når talen falder på behovet for metoder, bør selvevaluering nævnes.
When speaking about the need for methods, self-evaluation should be mentioned.
Den anvendes i vidt omfang som en bevidst proces til at overvåge og evaluere, hvordan LAG’en klarer sig, og træ e foranstaltninger til at forbedre programmet.
It is used extensively as a conscious process to monitor and evaluate how the LAG is doing and to take actions to improve the programme.
I nedenstående boks findes en struktureret måde til at arbejde med dette i forskellige faser af LAG’ens udvikling.
documentating development activities;building up a regional knowledge base;generating the necessary knowledge;involving citizens in regional development;distributing the relevant information and knowledge;developing a regional human competence network;preventing mistakes.
® bende komponent, som sigter mod at opbygge en videndelingskultur mellem de forskellige regionale aktører.
The ‘regional knowledge management system’ comprises a technological part in the form of an Internet portal (Internet and intranet) with constantly growing content, and an awareness creating part, which aims to build up a knowledge sharing culture within the community of regional players.
Innovation og bæredygtighed
Innovation and sustainability
Den teknologiske komponent er i form af en internetportal og bygger på en multidimensionel database bestående af forskellige moduler, som skal opfylde systemets krav.
The technological part is in the form of an Internet portal, and is built on a multidimensional database which contains different modules in order to ful l the demands of the system.
Den anden komponent sigter mod at skabe bevidsthed og inddrage borgerne i regionale udviklingsaktiviteter med henblik på at skabe en videndelingskultur.
The other part aims to create awareness and to involve citizens in regional development activities so as to create a knowledge sharing culture.
Et videnstyringssystem kan betragtes som vellykket, hvis hver person, der er involveret, er i stand til at se fordelen ved systemet i sit daglige arbejde.
A knowledge management system is considered to be successful if every person involved is able to identify the benefit of the system in her/his daily work.
Nedenstående aktiviteter vil bidrage til at skabe en solid forståelse af styringen af den regionale viden og fordelen heraf for de regionale aktører:
The following activities will help to create a sound comprehension of regional knowledge management and its benefits to the regional players:
Innovation kan ved første blik synes at stride noget mod bæredygtighed, da bæredygtighed ikke er forbundet med noget statisk.
Innovation may at first glance seem a bit contradictory to sustainability, since sustainability does not imply something static.
Som det er anført er følgende derimod tilfældet: »Den eneste konstant er forandring«!
On the contrary, as has been stated ‘the only constant is change’!
En forudsætning for bæredygtighed i en samfundsmæssig kontekst er evnen til at klare forandringer.
A precondition for sustainability in a societal context is the ability to cope with change.
For både lokalsamfund og virksomheder er det således evnen til at skabe innovation og forandringer, som er grundlaget for bæredygtighed.
Indeed, for both communities and companies it is the ability to bring about innovation and change which is the basis for sustainability.
Dette blev også klart tilkendegivet af gruppen i Steiermarks vulkanområde.
This was also clearly expressed by the Styrian volcano group.
Steiermarks vulkanområde: hold aldrig op med at foretage fornyelse
Styrian volcano region: never stop renewing
Ifølge de involverede i Steiermarks vulkanområde er det vigtigt at identificere og holde fokus på regionens styrker.
According to those involved in the Styrian volcanic region, it is important to identify and keep focused on the strengths of the region.
Hvis man mister dette fokus, kan det resultere i uklare strategier, som ikke vil være effektive i forbindelse med gennemførelsen.
Losing this focus may result in vague strategies, which in turn will not be effective in its implementation.
Det andet skridt er at identificere nøgleaktører.
The second step is to identify the key players.
I mange tilfælde er dette personer med en indgående viden på visse områder, eller som arbejder parallelt med brede eksterne netværk.
Often these are people with deep knowledge in certain fields, and who are working in parallel with broad external networks.
Det er en meget vigtig strategi at identificere, hvem de er, og konstant motivere og skabe klare incitamenter, for at de kan blive en del af processen.
To identify who they are, and to constantly motivate and provide clear incentives in order for them to be part of the process, is a very important strategy.
Dette kræver, at de opnår fordele i deres daglige arbejde.
This requires providing them with the benefits for their daily work.
En regelmæssig kommunikation med nøgleaktører er af afgørende betydning for succes.
Regular communication with the key players is crucial for success.
Når regionens og nøgleaktørernes styrker er identificeret, er det muligt at fastlægge, hvilke vigtige informationer der bør indgå i den regionale videnbase.
When the strengths of the region and the key players are identified, it is possible to define the important information that should be built into the regional knowledge base.
Dette bør ikke være alt for teknisk, da man risikerer at fortabe sig i tekniske løsninger i stedet for at have fokus på menneskene og deres bidrag.
This should not be too technical since there is a risk of losing yourself in technical solutions, and losing focus on the people and their contribution.
De sidste to anbefalinger fra Steiermarks vulkanområde er, at man aldrig skal holde op med at udvikle og konstant skal forbedre systemet (ikke kun den tekniske komponent).
The two last recommendations from the Styrian volcano region are: to never stop developing; and to constantly improve the system (not only the technical part).
Bæredygtighed er afhængig af konstant udvikling.
Sustainability relies on constant development.
Dette indebærer også, at lederskabet løbende skal give rum og tid til dialogen om nye visioner.
This also implies that the leadership needs to continuously provide space and time for the dialogue on new visions.
Den indledende analyse skal
The type of innovation needed
På seminaret på Korsika fremlagde Robert Lukesch, ÖIR Østrig, sine erfaringer med den form for innovation, der kan skabes via Leader-metoden: derfor vurdere følgende:®Hvad er der allerede gjort, og med hvilket resultat.®Hvilken rolle bør LAG’en spille i relation til andre aktører i
At the seminar in Corsica, Mr Robert Lukesch, ÖIR Austria, presented his experience on the kind of innovation that can be brought about through the Leader approach:
Der har mest sandsynligt været og er fortsat en række mere eller mindre vellykkede forsøg på at fremme udvikling i området, enten lokale området.®Hvilken aktionstype er der mest behov for til at frembringe en maksimal løftestangseffekt. ekt.
Most probably there have been and still are a number of more or less successful attempts to foster development in the area, either endogenous approaches or external interventions. The initial analysis must therefore assess:
På grundlag af den klassiske evolutionsmodel (mutation, selektion og rekombination) kender vi grundlæggende tre typer af innovative aktioner:
Following the classic model of evolution (mutation, selection and recombination), we know basically three types of innovative actions:
® henblik på at synliggøre de menneskelige kompetencer, der er udviklet i løbet af Leader+-programmet, præsentere dem på en tillidvækkende måde og stille dem til rådighed i perioden 2007-2013.
To take an initiative in this direction, the Leader+ Observatory’s Contact Point has developed a web-based tool to: make visible the human competencies developed during the Leader+ programme; to provide them in a trustworthy manner; and to make these individuals available for the period 2007–13.
I nedenstående tekstboks findes flere oplysninger om dette værktøj, som nu omfatter over 150 kyndige kolleger med Leader-erfaring.
In the following box you can find more information about this tool, which now includes more than 150 knowledgeable colleagues with Leader experience.
Hvorfor er værktøjet »Leader kompetencepulje« blevet udviklet?
Why has the ‘Leader competence pool’been developed?
Værktøjet Leader kompetencepulje (LCP — Leader Competence Pool) er blevet udviklet for at give personer, der har været inddraget i Leader, mulighed for med egne ord at beskrive de erfaringer og kompetencer, de har erhvervet.
The Leader competence pool (LCP) tool has been developed to allow those involved in Leader to describe, in their own words, their experiences and competencies gained.
Det er et værktøj, som bevarer noget af den viden og indlæring, som har fundet sted i løbet af Leader-programmet.
It is a tool which captures some of the knowledge and learning which has taken place during the Leader programme.
Målet er at supplere andre, mere traditionelle former for rapportering og derved gøre de personer, der har deltaget, både synlige og tilgængelige for nye samarbejdsområder og/eller forskellige typer af bidrag.
The aim is to complement other more traditional forms of reporting, thereby making those individuals who have participated, both visible and available for new areas of cooperation and/or various types of contribution.
Vi har tidligere beskrevet behovet for »personlig beherskelse« med hensyn til kontinuerlig refleksion.
We have previously described the need for ‘personal mastery’ in terms of continuous reflection.
Vi har beskrevet behovet for, at LAG’er afsætter tid og rum til grupperefleksion. Vi har beskrevet en mulig tilgang til en »regional videnstyring« og behovet for innovation (og for at lære af aktioner!) for at være bæredygtige.
We have described the need for the LAG to set aside time and space for group re- flection.
Vi vender os nu til det internationale plan: Hvordan kan de mange forskellige Leader-kompetencer blive gjort synlige og tilgængelige for lokale, regionale og nationale aktører?
Now we turn to the international level: how can the multitude of Leader competence be made visible and accessible for local, regional and national actors?
I sit indlæg på Leader+-seminaret på Korsika satte Elena Saraceno fokus på risikoen for, at menneskelig kompetence går tabt i overgangen mellem programmeringsperioder:
Elena Saraceno in her speech at the Leader+ seminar in Corsica addressed the risk of losing human competence in the transition between programme periods:
LCP blev udviklet af Leader+ Contact Point på grundlag af en anmodning fra Generaldirektoratet for Landbrug og Udvikling af Landdistrikter i forlængelse af resultaterne af midtvejsevalueringen af Leader+.
The LCP was developed by the Leader+ Contact Point following a request made by the Directorate-General for Agriculture and Rural Development, which arose out of the results of the Leader+ midterm evaluation.
Dette viste, at læringseffekten mellem Leader II og Leader+ var gået tabt i mange tilfælde.
This showed that the learning effect between Leader II and Leader+ was in many cases lost.