natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Der er endvidere behov for at drøfte, aftale og forpligte sig til en målrettet brug af evalueringsresultater. En ekstern person kunne være en væsentlig støtte i denne proces.
Also the targeted use of evaluation results needs discussion, agreement and commitment.
Nogle nationale netværkscentre har oprettet en ekspertpulje med dokumenteret erfaring inden for evalueringsteknikker.
Some NNUs have set up a pool of experts with proven experience in evaluation techniques.
Det nationale netværkscenter får feedback om kvaliteten af det arbejde, som evaluatoren udfører for LAG’erne, og kan således basere sin anbefaling på tidligere erfaringer.
The NNU gets feedback on the quality of the evaluator’s work done for the LAGs, and thus can base its recommendation on previous experiences.
Den umiddelbare betænkelighed ved at lade en fremmed få indsigt i LAG’ens virksomhed kunne således måske overvindes.
Thus the initial hesitance towards a stranger having insights into the LAG’s business might be overcome.
LAG’en besluttede at anvende videofilm som et simpelt værktøj — f.eks. for at filme projekter og interview med projektinteressenter, hvilket er en virkelig berigende oplevelse for LAG-medlemmerne.
The LAG decided to use video films as a simple tool, for example to film the projects and interviews with project stakeholders (an enriching experience for the LAG members).
Videoer hjælper med til at formidle emotioner og øger således interessen!
Videos help to convey emotion and thus raise the level of interest!
Ligeledes er videoer blevet anvendt til at analysere møderne i LAG’en.
Similarly, videos have been used to analyse the meetings of the LAG.
Dette var hensigtsmæssigt, da det viste sig, at der let kunne foretages nogle ændringer af mødets format, og at dette var gunstigt for atmosfæren på og afviklingen af møderne.
This was useful when it transpired that some amendments to the format of the meeting could be arranged easily, and that this was beneficial for the atmosphere and proceedings of the meetings.
Brugen af videoer førte til en bedre deltagelse og inddragelse blandt de offentlige og de private aktører, især blev langtrukne indlæg erstattet med debatter.
The use of videos led to better participation and involvement between the public and private actors, notably lengthy presentations were replaced by discussion.
LAG Auerbergland har indført SWOT-analyse og Balanced Scorecard (BSC) som værktøjer til selvevaluering.
The LAG Auerbergland has introduced SWOT analysis as well as the balanced scorecard (BSC) as tools for self-evaluation.
I begge tilfælde er det vigtigt at basere sig på en bred gruppe af interessenter for at få mange forskellige meninger.
In both cases, it is important to make use of a broad group of stakeholders in order to capture a wide range of opinion.
SWOT-analysen indfanger et bredt udvalg af kvalitative aspekter, som også kan anvendes til at udskille velegnede resultatindikatorer.
SWOT analysis captures a broad sample of qualitative aspects which can also be used to distil adequate performance indicators.
Den er en stor hjælp ved fastlæggelsen og tilpasningen af LAG’ens strategi i forskellige faser af LAG’ens livscyklus samt ved udarbejdelsen af kortsigtede handlingsplaner.
It is a major help in defining and adjusting the LAG strategy over various phases of the LAG’s lifecycle as well as for the formulation of short-term action plans.
I det tyske tilfælde omfatter det også elementer af benchmarking med andre regioner.
In the German case it also includes elements of benchmarking with other regions.
BSC omsætter visionerne og strategien til en række skræddersyede resultatindikatorer på projektniveau.
The BSC translates the visions and strategy into a tailored set of performance indicators at project level.
LAG’en anvender den til evalueringen af projekter, men også til overvågningen af projekter i hele projektets livscyklus.
The LAG uses it for the evaluation of projects, but also for the monitoring of projects throughout the project lifecycle.
De standardiserede systemer giver mulighed for aggregering, hvilket igen er et vigtigt input til at foretage tilpasninger af strategien.
The standardised systems allow for aggregation which is again an important input for making adjustments to the strategy.
) (se nedenfor) er en udvidelse af BSC med fire integrerede perspektiver: for det første det eksterne perspektiv i form af territoriale resultater og virkninger, for det andet den langsigtede udviklings- og læringsproces, for det tredje de interne gennemførelsesprocesser og endelig det kortsigtede ressourceperspektiv.
) (see p.38) is an extension of the BSC with four integrated perspectives: firstly, the external perspective of territorial outcomes and impacts; secondly, the long-term process of development and learning; thirdly, the internal implementation processes; and finally, the short-term perspective of resources.
For hvert af de fire perspektiver kan der igen identificeres nogle indikatorer.
Again for each of the four perspectives a few indicators can be identified. ed.
Som følge af, at grundlaget for SWOT og BSC forbliver uændret, giver begge instrumenter mulighed for sammenligning og gennemsigtig dokumentation af projektevaluering og regelmæssig strategivurdering.
Due to the fact that the basic grid for the SWOT as well as the BSC remains unchanged, both instruments allow for the comparison and transparent documentation of project evaluation and regular strategy assessment.
Udviklet af Leo Baumfeld sammen med en arbejdsgruppe under det østrigske Leader+-netværk.
) Developed by Leo Baumfeld together with a working group of the Austrian Leader+ network
en frugtbar sammenligning af perspektiverne på lokalt og nationalt plan. SWOT kunne også være et standardelement i projektudviklingen.
The provisions for self-evaluation should be defined and agreed at a very early stage.
Denne form for analyse er et grundlag for forskellige trin.
Generally speaking, self-evaluation should be an open, reflective, participatory communication process.
Som et efterfølgende trin forstås og accepteres krav og mål med hensyn til dataindsamling bedre af alle involverede parter.
Thus throughout all evaluation steps from questionnaires to focus groups, the language and the settings of the meetings is crucial for having the sustained interest of participants.
Som det allerede er fremgået, er der en lang række metoder og teknikker til indsamling og systematisering af data.
Structured brainstorming techniques such as SWOT analysis might be used at the outset of the strategy definition.
Anvendes der blot kvantitative metoder, vil interessen i en gruppe af interessepersoner hurtigt falde.
This will help to de ne the main directions of action as well as to understand the complexity of the LAGs’ environment.
Der er behov for en kombination af kvalitative og kvantitative metoder for at nå en bredere gruppe af LAG-interessenter. Strukturerede brainstormingteknikker som f.eks.
At programme level, the Leader programme also included a SWOT analysis which is revisited in the course of the midterm evaluation.
SWOT-analyser kunne anvendes i begyndelsen af strategifastlæggelsen.
This type of analysis is a foundation for various steps.
Dette vil bidrage til at fastlægge den primære retning for indsatsen samt forstå kompleksiteten af LAG’ens miljø.
As has already been shown, there is a broad range of methods and techniques for the collection and systematisation of data.
På programplan omfattede Leader-programmet også en SWOT-analyse, som tages op igen i løbet af midtvejsevalueringen. Dette kunne muliggøre
A mere application of quantitative methods will soon reduce the level of interest in a group of interested persons.
Sådanne mangler kunne afhjælpes i kvalitetscirkler med ekstern bistand.
Such gaps could be mitigated in quality circles including external support.
● Forbindelser til interessenterne og deres deltagelse
● Relationships to stakeholders and their participation
● Tjenester til projektigangsætterne (feedback)
● Services to project promoters (feedback)
R e k y g ning af frivilligt og pr a b e l se af n ektionsm ø de tion s ud vi k os t ninger
C re a el op men v ec tion meeting tion of ne o un or v os ts o l un tional de cal ly f
, selv ga ni sa t ner sk evaluering er til or c især til frivilligt arbejde, var of es s i o nelt personale a b er øb en de om kL
, self- t ary and pr g an is a t nerships
● Sammensætning af partnerskaber (især ændringer)
● Composition of the partnership (specifically changes)
● Interne forbindelser og møder
● Internal relationships and meetings
Forbindelser mellem alle evalueringsfaser
Links between all stages of evaluation and have been proven to deliver important contributions to rural policies.
10 medlemsstater befinder LAG’erne som et udviklingsværktøj sig i den indledende fase.
In 10 Member States the LAGs as development tools are in the inception phase.
I to medlemsstater, hvor der er et omfattende program for landdistriktsudvikling, er LAG’er ret nye fænomener.
In two Member States, where there is a huge rural development agenda, LAGs are a rather new species.
Et væld af informationer om processer og teknikker vedrørende partnerskabsopbygning og konsolidering kunne overføres inden for EU, og dette vil absolut være til gensidig fordel.
A wealth of information on processes and techniques for partnership building and consolidation could be transferred within the EU, and these transactions will certainly lead to mutual benefit. t.
I forhold til andre programmer har Leader+ et enestående potentiale som følge af, at der tilskyndes til og til dels foretages selvevaluering på LAG-niveau.
Compared to other programmes, Leader+ has a unique potential due to the fact that self-evaluation is encouraged and partly done at LAG level.
De mindste enheder i programgennemførelsen tilskyndes til at iværksætte læringsforanstaltninger.
The smallest units of programme delivery are encouraged to implement provisions for learning.
I forhold til andre programmer er der således blevet udviklet et væld af teknikker til indsamling og anvendelse af kvalitative og kvantitative oplysninger under Leader.
Thus, compared to other programmes, a wealth of techniques for the collection and use of qualitative and quantitative information has been developed under Leader.
Hele spørgsmålet om evaluering på LAG-niveau bør imidlertid udvikles yderligere.
However the whole issue of evaluation at LAG level still needs further development.
Der er stadig mulighed for væsentlige forbedringer, og de nationale netværkscentre kunne spille en vigtig rolle med hensyn til at sætte skub i processen.
There is still ample room for improvement and the NNUs might have an important role in adding momentum to the process.
Det ville være ønskeligt at skabe flere muligheder for at gennemgå evalueringerne på program- og LAG-niveau.
It would be desirable to establish more opportunities to review the evaluations at programme and LAG levels.
Kvalitative politikrelevante resultater på LAG-niveau vil forbedre evalueringskvaliteten på programniveau, idet et minimum af sammenlignelige resultatoplysninger vil bidrage til at give et mere detaljeret billede af, hvad der er opnået som led i programmet.
Qualitative policy-related nd-ings at the LAG level would improve the quality of evaluation at programme level: a minimum of comparable performance information would help to establish a more detailed picture of the achievements of the programme.
LAG’erne kunne også drage fordel af en velfunderet refleksion over den nationale politik, da det kunne give dem nye input til deres interne diskussioner og metoder til måling af resultaterne.
In turn the LAGs could benefit from a well-founded reflection on national policy, since it might give them new inputs for their internal discussions and methods to measure performance.
Partnerskaber inden for rammerne af Leader har fælles rødder og er en del af et »varemærke« på europæisk plan.
Partnerships in the framework of Leader share common roots and are part of a ‘trademark’ at European level.
Det er imidlertid et varemærke, der er udformet til et generelt partnerskabsprincip og ikke til et endeligt produkt.
However it is a trademark designed for a general principle of partnership and not for a nal product.
Partnerskaberne på LAG-niveau såvel som på projektniveau er i konstant forandring.
The partnerships at LAG level, as well as at project level, are the subject of constant transformation.
LAG’er gennemgår en livscyklus, der spænder fra intensivt informationstiltag og netværksdannelse over udvikling af bæredygtige strukturer i forbindelse med projekter til konsolidering af tidligere resultater og økonomisk bæredygtighed, som alt sammen er en del af en skærpet profil og stærkere kompetencer.
LAGs go through a lifecycle ranging from the intense animation and network formation, to developing sustainable structures along projects, and finally to the consolidation of earlier results and economic sustainability, which are all part of a sharpened profile and deepened competencies.
Et vigtigt spørgsmål, som bør respekteres og indgå i politikgennemførelsen på europæisk plan (fra de 27 nationale netværkscentre til LAG-universet), er kapaciteten til at lære af succes eller af fiasko.
One major point which needs to be respected, and which should become part of policy implementation at the European level (for the 27 National Networking Units to the universe of LAGs), is the capacity to learn from success or from failure.
Kapaciteten til at opdage, afspejle og tilpasse strategien bag partnerskabet er den vigtige evne, som vil sikre den positive fremdrift i den nye finansieringsperiode.
The capacity to detect, re ect and adjust the underlying strategy of the partnership is the key ability which will safeguard the positive momentum in the new funding period.
Perioderne fra Leader I til Leader+ er resulteret i en mængde viden om partnerskabsopbygning i landdistrikter.
The periods from Leader I to Leader+ have led to a wealth of knowledge on partnership building in rural areas.
Der er næppe andre initiativer på europæisk plan, hvor interaktionen mellem strategiudviklerne og projektejerne er så tæt som i Leader.
There are hardly any other initiatives at European level where theinteraction between the strategy developers and the project owners is as close as in Leader.
Der er næppe heller nogle programmer, der giver interessenterne en sådan grad af fleksibilitet med hensyn til at sammensætte strategiske partnerskaber.
There are also hardly any programmes which leave such a flexibility to the stakeholders in terms of composing strategic partnerships.
Der er kun den grundregel, at de økonomiske og sociale partnere samt civilsamfundet skal udgøre mindst 50 % af beslutningskompetencen i de lokale offentlig-private partnerskaber, eller kort sagt LAG’erne.
There is only the basic rule: that the economic and social partners, as well as civic society, should make up at least 50 % of the decision-making power within the local public-private partnerships, or in short the LAGs.
Endelig et blik på projektpartnerskaberne som »afledte virkninger« af de lokale partnerskaber.
Finally a look at the project partnerships as ‘spin-offs’ from the local partnerships.
Projektpartnerskaber kan spænde fra meget omfattende aktioner til mindre specialiserede »afledte virkninger«, som har fokus på levedygtighed og forretning.
Project partnerships might go from rather broad actions to smaller specialised ‘spin-offs’ which focus on viability and business.
Partnerskaber kan stile efter at gå fra midlertidige til etablerede institutioner eller kan rekombineres i en ny form — alle muligheder står åbne.
Partnerships might head for the transfer from temporary to established institutions, or might be recombined in a new formation all options are possible.
Disse forskelligartede og dynamiske partnerskaber skaber mange forskellige interessante resultater.
These diverse and dynamic partnerships create a multitude of interesting results.
Udnyttelsen af disse output på europæisk plan, nemlig den gensidige inspiration i forbindelse med visse emner og oprettelsen af nye tværnationale partnerskaber, er det ønskelige resultat af den løbende proces med udveksling og gensidig læring på europæisk plan.
Taking advantage of these outputs at European level, namely the cross-fertilisation along certain topics and the formation of new transnational partnership, is the desirable result of the ongoing process of exchange and mutual learning at the European level.
Den sociokulturelle mangfoldighed i landdistrikterne i nu 27 medlemsstater bør betragtes som en af EU’s skatte.
The socio-cultural diversity of rural areas in now 27 Member States should be considered as one of the EU’s treasures.
Dette nødvendiggør forsigtige og skræddersyede udviklingsstrategier for at sikre en løbende diversificeringsproces med fokus på behovene blandt indbyggerne i landdistrikter.
This necessitates prudent and tailored development strategies in order to safeguard an ongoing process of diversi -cation, with a close view to the needs of the inhabitants of rural areas.
Leader søger at tilskynde til direkte interaktion, styrke kapaciteten ved at tilføre merværdi til lokale ressourcer og fremme landbrugssektorens integration i tværsektorielle projekter.
Leader seeks to encourage direct interaction, to strengthen the capacities in adding value to endogenous resources, and to foster the integration of the agricultural sector into multisectoral projects.
Fra et administrativt perspektiv kunne man sige, at der i 15 medlemsstater er etableret lokale partnerskaber på længere sigt, som har vist sig at yde vigtige bidrag til landdistriktspolitikkerne. I
From an administrative perspective, one could say that in 15 Member States local partnerships have been established on a longer-term basis,
Jeg vil gerne takke alle kolleger, som har fremlagt fremragende oplæg og casestudier som et input til seminaret »Leader+-arven på lokalt plan: opbygning af landdistrikternes fremtid«, der blev afholdt på Korsika i april 2007.
I would like to thank all colleagues who have provided excellent thesis papers and case studies as an input for the seminar ‘The legacy of Leader+ at local level: Building the future of rural areas’ which was held in Corsica, April 2007.
Disse værdifulde bidrag udgør et kildeskrift til Leader og har dannet grundlag for denne gennemgang af partnerskabsopbygning.
These valuable contributions form a source book of Leader and have been the basis for this review on partnership building.
Netværksopbygning og samarbejde
Network building and cooperation
Denne artikel afspejler og behandler resultaterne af to af de temaer, der blev taget op af deltagere under seminaret om »Leader+-arven« i Cap Corse.
This article reflects and discusses the outcomes from two of the themes which were addressed by participants during the ‘Legacy of Leader+’ seminar in Cap Corse.
De temaer, der behandles her, er følgende:
The themes which are addressed here are:
®merværdien af og fordelen ved netværkssamarbejde®merværdien af og fordelen ved samarbejde.
®the added value and benefit of networking;®the added value and benefit of cooperation.
Det er helt tydeligt, at der er en klar og direkte forbindelse mellem netværkssamarbejde og samarbejde, og at dette blev der hyppigt henvist til under drøftelsen af begge emner.
That there is a clear and direct link between networking and cooperation is very evident and this was frequently referred to in discussing each of the topics.
Dette er en tovejsproces, hvor den ene aktivitet giver næring til den anden, idet samarbejde er en form for netværkssamarbejde, og netværkssamarbejde udgør et grundlag for at udvikle samarbejde. Denne interaktion mellem de to aktiviteter kunne klart danne grundlag for en selvstændig artikel, men dette er ikke formålet her.
This is a two-way process with the one activity feeding the other: cooperation is a form of networking; and networking provides a basis for developing cooperation.
I dette tilfælde vil hvert emne hovedsageligt blive behandlet for sig, som det blev diskuteret.
In this case each topic will largely be considered on its own merits as it was discussed.
Denne artikels struktur afspejler strukturen af de to grupper på miniplenarmøderne, hvor deltagerne blev anmodet om at overveje, hvad Leader+ havde opnået med hensyn til disse to temaer, hvilke styrker og svagheder der fremgik af den måde, hvorpå denne aktivitet var blevet gennemført, og hvilke forslag til fremtidige forbedringer der kunne identificeres på grundlag af behandlingen af de præsenterede erfaringer?
Participants were asked to consider: what Leader+ had achieved with regard to these two themes?; what strengths and weaknesses were evident from the way in which this activity had been implemented?; and what lessons for future improvements could be identified from consideration of the experiences presented?
Denne artikel har fokus på »hvordan anvendelsen af Leadermetoden har bidraget til netværksopbygning og samarbejde inden for rammerne af landdistriktsudvikling på territorialt plan«.
The focus of this article is ‘how applying the Leader method has contributed to network building and cooperation in the context of rural development at the territorial level’.
I nogle af oplæggene behandledes i højere grad operationelle problemstillinger og erfaringer som led i Leader end det planlagte bredere landdistriktsperspektiv.
Some of the presentations reflected more on operational issues and experience within Leader rather than the intended wider rural perspective.
Dette fremgik tydeligere i forbindelse med netværkssamarbejde, hvor der er elementer af politisering, som er tydeligere i nogle medlemsstater end i andre.
This was rather more evident in relation to networking where there are elements of politicisation which are more evident in some Member States than in others.
Selv om disse faktorer anerkendes, vil denne artikel snarere være koncentreret om at uddrage det givne fokus end at udforske disse spændinger.
Whilst acknowledging these factors this article will concentrate on drawing out the given focus rather than explore these tensions.
Det syntes helt på sin plads, at de møder, der havde fokus på netværkssamarbejde, af alle miniplenarmøderne havde det største antal casestudier og den bredeste repræsentation fra landdistrikter.
It seemed entirely appropriate that of all the miniplenary sessions those which focused on networking involved the largest number of case studies and the broadest representation from rural territories.
Foruden indlæg fra den irske og den svenske mødeleder indgik der i de to miniplenarmøder om »Merværdien af og fordelen ved netværkssamarbejde« casestudier fra i alt syv medlemsstater, dvs. Belgien, Danmark, Finland, Irland, Letland, Polen og Portugal.
In addition to the Irish and Swedish moderators the two miniplenary sessions on ‘The added value and benefit of networking’ involved case studies from a total of seven Member States, involving partners from Finland, Portugal, Denmark, Ireland, Latvia, Poland and Belgium.
Hver af mødelederne gav et bredt kontekstuelt overblik over netværkssamarbejde i deres indledende oplæg, som afspejlede emnets bredde og den betydelige variation i tilgang og erfaringer.
Each of the moderators set out a broad contextual overview on networking in their introductory thesis papers, which re- flected the breadth of the topic and the considerable variation in approach and experience.
De personer, der præsenterede casestudier, refl ek-terede derefter over nogle af de specifikke aspekter af deres egne lokale erfaringer.
The case study presenters then reflected on some of the specific aspects of their own local experience.
I de nedenstående afsnit tilstræbes det at uddrage de væsentlige punkter fra denne meget betydelige erfaringsbredde og -dybde og på grundlag heraf at identificere erfaringer til fremtiden.
The following sections seek to draw out the critical points from this very substantial breadth and depth of experience, and from this, to identify the future lessons.