natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Den portugisiske rapport henviser klart nok til en særlig situation, idet den hurtige, men sene udvikling af erhvervsuddannelser i Portugal, er stærkt afhængig af økomomisk støtte fra Det Europæiske Fællesskab.
The task of this transverse structure is to identify the training needs of all the companies and to plan actions in the field of company culture. ...
Men hvis man accepterer den opfattelse, at plan lægning omfatter tre faser, udviser alle case studierne lakuner.
But if we accept that a training plan should re flect the three above-mentioned stages, all of the cases studied present deficits.
For at få et mere realistisk indtryk af eksistensen/ikke-eksistensen af systematiske tiltag må vi stille følgende spørgsmål: Kan man lokalisere en procedure, der kan betragtes som en analyse af kvalifikations- og uddannelsesbehov?
Thus, in order to obtain a truer impression of the existence or lack of a systematic approach, we should ask our selves the following question: Is there any procedure which could be understood as an analysis of training needs or qualification needs?
Og i bekræftende fald, omsættes analysen da i en reel planlægning og konkrete uddannelsesplaner?
If so, is there any transfer from analysis to training planning?
Hver deltager får udleveret en håndbog, inddelt i afsnit med beskrivelse af den enkelte type friskvareprodukt. Det er en praktisk håndbog, der for hvert produkt angiver: kvalitet; opbevaring; en billedlig fremstilling.
In the case of E5, it was also the management which was responsible for analyzing and de scribing the qualifications required for the basis of a personal development plan.
En sådan egentlig sammenhæng findes i 26 af de 55 casestudier, der indgår i vort materiale.
Of the 55 cases under analysis, there are currently 26 in which such is the case.
Resultaterne af uddannelsesprogrammet evalueres midtvejs og ved programmets afslutning.
3.6.2 Qualification and training needs
3.6.2 Kvalifikations- og uddannelsesbehov d. Uddannelse af kommende butiksledere
In our sample we found the following six definitions of future training needs:
I casematerialet fastlægges fremtidige uddannel sesbehov på seks forskellige måder:
Its system for gathering information about future training needs is called "Top-down-Bottom-up", but this occurs only at different managerial levels and does not involve other employees.
På grundlag af »dialog« med deltagelse af med arbejderrepræsentanter, som det er tilfældet i D6:
One way of getting to know future training needs is by means of "dialogue", with the participation of worker representatives, as is the case of D6:
Dette program er skræddersyet til det enkelte lederemne. Det indeholder et kursus i »friskvareområdet«. reområdet«.
We find that case study F2 embraces a participative concept of management, in which the shop managers get together as a work group and help an instructor to discern the concepts of new training programmes, identify needs, define content, design teaching methods and train all the people who will be responsible for the courses.
»En gang om året udarbejder koncernens uddannelsesorganisme (Akademiet) en plan eller et program, der samordnes med område lederne og samarbejdsudvalget, hvis ideer og eventuelle nyskabende forslag indføjes i efter uddannelsesprogrammet, såfremt efterspørgslen er tilstrækkelig stor.
"Once a year the Educational Academy of the group prepares a plan/curriculum being coordinated with the heads of the districts as well as with the works council whose suggestions and innovative proposals are going to be in cluded into the programme of continuing education if the demand turns out to be sufficient ly high.
På den måde tilstræber man at reagere på konkrete uddannelsesbehov så hurtigt som muligt«.
In this way, one attempts to react to the particular needs as promptly as possible."
Det er udformet som en vekseluddannelse: 22 uger i skolen og 1 8 uger i virksomheden og består af følgende elementer:
Quite a similar approach is to be found in the case of F6, a multinational super and hypermarket company:
En anden formel er »ledelsens fastlæggelse af behovene«, men som det angives for NLl's ved kommende, med visse tilpasninger med hensyn til implementeringen:
Another formula is that of "definition of needs by management", but as shown in the case of NL1, with good procedures for its enactment:
»Der holdes jævnligt møder, hvori deltager de fire personalechefer på sektorplan og direktøren for personaleanliggender samt den ud-
"Meetings are held on a regular basis in which, next to the 4 personnel officers on the area-level, the head of personnel affairs in operations and the head of employee training in operations, participate. The problems and
• forvaltning af de menneskelige ressourcer • driftsledelse • fremmedsprog
Thus, it is the national grocery study group, working with one member of the executive management and the head of training in the central office, that defines the contents of the
for tilrettelæggelsen af uddannelseskurserne. Således er det den nationale studiegruppe inden for kolonialvarer, der i samarbejde med et direktionsmedlem og moderselskabets uddan nelseschef, fastlægger indholdet i kolonialafdelingens uddannelser og udvælger den afdeling, der skal prøvekøre programmet.
multinational which uses annual interviews with all employees, to discuss their development and training requirements, as one of the most impor­tant sources of information.
Klart nok forudsætter denne metode en analyse af såvel indhold som didaktiske midler. Denne operation er vanskelig, da den er i modstrid med sektorens mundtlige tradition.
Such an approach clearly presumes a basic analysis of both training contents and the ped­agogical tools used to present it.
Men på grundlag af systemet med studiegrupper deltager alle afdelingsledere i udformningen af uddannelsen, hvilket sikrer, at indholdet imødekommer afdelingernes uddannelsesbehov«.
Through the study-group-system, however, each section head is involved in the conception of training, which ensures that the content is well suited to the operatives' training needs."
Vi finder et lignende system i 13, men med større midler som følge af de mere komplekse forhold, der gør sig gældende for denne koncern, der ejer en lang række forskelligartede butikker m.m.:
Management also plays an almost exclusive role in the definition of future training needs in the case of IRL3, which is described as follows:
Også i virksomheden IRL3 er det ledelsen, der definerer de fremtidige uddannelsesbehov:
One of the most interesting cases of collaboration is B2, in which a profound revision of human re­source policy has recently been undertaken, with immediate effects on continuing training:
»Som regel er det den ansattes umiddelbart overordnede, der fastlægger uddannelsesbehovene.
"As a general rule training needs analysis within IRL3 is undertaken by the staff member's immedi­ate superior.
Processen er uformel, om end uddannel ses- og udviklingsafdelingen arbejder på et formelt pilotprojekt.
The process is informal, though the Training and Development Department are work­ing on a pilot programme to make it more formal­ised.
»Med henblik på at identificere uddannelsesbehovene er der nedsat en permanent arbejdsgruppe, bestående af en repræsentant for moderselskabet, den centrale personalechef og en repræsentant for hver virksomhed, normalt personalechefen.
The programme is in fact being piloted in the Training and Development Department itself and involves managers preparing individual training and development plans for each per­son in the department. The process asks staff members to highlight areas of weaknesses that could be overcome by training."
Opgaven for denne tværgående struktur består i at identificere uddannelsesbehovene i alle virksomhederne og at planlægge foranstaltninger til fremme af virksomhedskulturen...
"As the new general management of the chain grants very much importance to human resources, it immediately began to examine and adapt the global policy on personnel management.
I realiteten er det uddannelses- og udviklingsafdelingen, der er ansvarlig for programmet i samarbejde med lederne, der planlægger individuelle uddannelses- og udviklingsplaner for den enkelte ansatte i afdelingen.
It gave rise to the creation of a bible of human resources: job descriptions, policy of salaries for each type of job, crea­tion of assessment discussions (assessments of the performances according to three en­terions: commercial abilities, human rela­tions, integration in the company's spirit).
Medar bejderrepræsentanterne anmodes om at pege på svage punkter, der kan afhjælpes via uddannelse«.
This bible is not a final document, as it evolves with the needs of the life of the com­pany...
Den tredje fremgangsmåde består i at vurdere uddannelsesbehovene på grundlag af samtaler med direktionen og med personalet fra forskellige niveauer og afdelinger. En sådan fremgangsmåde anvendes af uddannelsesafdelingen i E 4 og mere eller mindre i IRL2, om end der i sidstnævnte tilfælde vises afdelingerne større tillid.
The third procedure that can be distinguished is to approach future training needs through interviews with management and staff at differ­ent levels and departments, as is done by the training department at E4 and, to a certain ex­tent at IRL2, though here more faith is placed in the departments.
I F3 finder der kun samtaler sted med de overordnede ledere og mellemlederne.
In the case of F3, interviews to evaluate training needs are held exclusively with managers and supervisors.
Også her indhentes oplysninger om fremtidige uddannelses behov gennem en kommunikationsproces oppefra og ned og nedefra og op, men dog kun på de forskellige lederniveauer, uden de ansattes med virken.
After a cri­sis in the market, they decided to start up an ex­tensive process of participative debate on all the areas that a study of the crisis had pinpointed as areas for improvement:
En fjerde strategi til fastlæggelse af uddannel sesbehovene er årlige samtaler med hele personalet inden for rammerne af et kompliceret promovering-gennem-uddannelse-system, som det er tilfældet i UK2:
A fourth approach to the definition of such needs is by way of annual interviews with all the staff, within a complex system of promotion through training, as is the case of UK2.
Som et eksempel på medarbejderindflydelse kan nævnes F 2, hvor butikslederne holder gruppe møde for at bistå instruktøren med at planlægge nye uddannelsesprogrammer, identificere kvalifikationsbehov, fastlægge indhold og metode og uddanne dem, der vil få til opgave at undervise.
"The upshot of this was that it became clear that it was necessary to involve the employees more closely in the implementation of policy choices and also, that they must be given enough instruments to be able to work towards the realization of the proposed policy in a meaningful way.
»Salgsmedarbejderne vurderer selv situationen og taler herom med deres overordnede; i samtalen behandles præstationen på områderne markedsteknik, kundebetjening, sikkerhed, administration, virksomhedspolitik og -normer.
"Sales staff first carry out a self-appraisal and are interviewed by their manager; perfor­mance is considered under the headings of merchandising, customer service, security, ad­ministration, stockroom, and company policy and standards.
Der finder ligeledes en samtale sted om personlig og faglig udvikling.
There is also discussion of per­sonal development and career development.
Butiksledernes vurdering drøftes med sektor eller regionslederne.
Branch managers' appraisal is carried out in discussion with area or regional managers.
Disse afgør selv, hvilke nøgleelementer der skal udgøre grundlaget for drøftelsen«.
The managers themselves select their own key tasks which form the basis for discussion."
formulering af problemerne og på at finde frem til løsningsmodeller.
Within these groups, employees worked - and still work- on a sharper formula­tion of problems and on contributing ideas which will lead to solutions.
Andre kilder til analyse af fremtidige uddannelses behov er de overordnede lederes rapporter om observationer og samtaler med personalet.
The other sources used for the analysis of future needs are managerial reports on the observation of and conversations with staff.
Projektgrupperne har anbefalet at ændre ar bejdsorganisationen og iværksætte opkvalificerings- og omskolingskurser for grupper af ansatte«.
Since then, recommendations to change the way the work is organized and to give groups of employees courses providing additional and refresher training have issued from these project groups."
UK5, IRL4 og F4 er tilknyttet det samme multinationale selskab, der arrangerer årlige samtaler med alle de ansatte om deres udvikling og uddannelsesbehov.
Cases UK5, IRL4 and F4 all belong to the same
Den femte fremgangsmåde er en »analyse i samarbejde med eksterne konsulenter«, som vi finder i UK6, B2 m.fl.
low, or compulsory, there are no records available to demonstrate that the firms have taken the specific needs expressed by employees in the largest categories (shop-assistants, cashiers, etc.) into account.
Det er vanskeligt at vurdere de reelle uddannelsesomkostninger på baggrund af de disponible oplysninger.
3.6.3 Training costs and evaluation23 It is difficult to even approximate the real costs of training on the basis of the data available.
Vi har over for de ansvarlige for spørgeskemaundersøgelserne insisteret på, at de skulle fremskaffe oplysninger om udgifter til efterog videreuddannelse, udtrykt i procentdel af de samlede lønomkostninger.
We have always insisted that the national research agencies should investigate the cost of continuing training as a percentage of the total wage package.
Denne rundspørge har tilvejebragt følgende oplysninger:
Despite all our enquiries, the only information we were able to obtain was the following:
I 33% af virksomhederne er der ikke sat tal på disse udgifter.
• About 33% of firms have no figures concern ing costs.
Et af de mest interessante eksempler på samarbejde er B2, hvor der for nylig er gennemført en dybtgående revision af politikken for forvaltningen af de menneskelige ressourcer med direkte følger for efter- og videreuddannelserne:
3.7.1 Continuing functional training It has been observed that access to continuing training without promotion objectives, that is, as an improvement of professional ability, is mostly voluntary and involves 65% of sales staff.
I 30% opgives en vis procentdel af de samlede lønomkostninger, men sondringen mellem grund uddannelse og efter- og videreuddannelse rejser store problemer i løbet af interviewene, og mange virksomheder skelner ikke i deres bogholderi mellem de to typer uddannelse.
• A further 30% provide a percentage of the to tal wage package, but since the distinction between initial and continuing training has caused many problems in the interviews, and many firms do not break their accounts down into the two types of training, we must assume that these figures usually refer to the general cost of all the training in which the firm is en gaged.
Det må formodes, at tallene generelt refererer til de samlede udgifter i forbindelse med den af virksomheden organiserede uddannelse.
• For the remaining cases, information about costs is available, sometimes calculated as an average per employee, or in some other way, but once more this information may not be ac curate.
Desuden opføres en videreuddannelsestype som »den halve time ugentlig« (F4) ikke som en udgiftspost.
"Means of access is 'voluntary compulsion', as a rejection to an offer of participating in education is regarded as a negative signal to the manager." (DK2)
»Da kædens nye direktion tillægger de menneskelige ressourcer meget større betydning, har den straks taget fat på at analysere og tilpasse personaleforvaltningspolitikken, hvilket har givet anledning til udformning af en bibel for forvaltningen af de menneskelige ressourcer: beskrivelse af jobbene, lønpolitik for den enkelte type job, afholdelse af evalueringsmøder med personalet (evaluering af præstationerne ifølge tre kriterier: faglig kunnen, mellem menneskelige relationer, integration i virksomhedsånden). Denne bibel er ikke et endegyldigt dokument, men udvikles sideløbende med virksomhedslivets behov...
The greatest problem is knowing what a firm in cludes as costs (direct costs such as teachers, material, etc. or travel expenses, salaries of em ployees attending, the training structure itself?)
I andre tilfælde er udgifterne beregnet på grundlag af en gennemsnitsomkostning pr. ansat eller på anden vis, men troværdigheden er også i disse tilfælde et problem.
The second issue has to do with the growing de centralization of continuing training and the relevance of immediate superiors in a high percent age of cases concerning training.
Hele uddannelsesprogrammet er udarbejdet og implementeret i samarbejde med et eksternt organ«.
The lack of valid information and the difficulties in defining what is understood as training costs or investment, also indicate the process through which the sector is passing, heading towards a more active position in this field.
Det vigtigste er at få oplyst, hvad virkomhederne medregner som udgifter i disse tal (udgifter til undervisere, materiale, m.m., transportomkostninger, løn til ansatte, der deltager i uddannelsesaktiviteter, selve uddannelsesstrukturen).
This tendency towards decentralization is seen not only in the practice of training activities but also in the design of professional careers for the staff, since shop managers have great decisionmaking power.
Kon fronteret med en krise på markedet besluttedes det at indlede en ambitiøs debat om alt, hvad der skulle forbedres på grundlag af en forudgående rapport om årsagerne til krisen:
Here we refer both to the shortlisting process for possible candidates, for external activities, in which criteria other than training needs are considered, and the practice of train ing at the outlet itself.
Med alle disse usikkerhedsmomenter er det ikke muligt at foretage en gyldig analyse, og derfor er den eneste konklusion, der kan udledes af case studierne, at der er tale om stigende udgifter til uddannelse i samtlige virksomheder i løbet af de sidste fem år.
With regard to the financial assessment of train ing (cost/profit relation), the information available is even more scant and, when available, it only served to emphasize the nonexistence or impossibility of conducting such an analysis.
»Som et resultat heraf blev det klart, at det var nødvendigt i højere grad at inddrage de ansatte i gennemførelsen af de virksomhedspolitiske ret ningslinjer og ligeledes at lade dem få fyldestgørende instrumenter til at kunne bidrage til en vellykket implementering af den fastlagte politik.
The justification for the absence of such a financial assessment is that the profits of training in the retail trade can only be appreciated much later, or that it is impossible to know which factors have had the most direct influence on an up swing in sales.
Dernæst nedsattes 10 projektgrupper.
Whether voluntary, as described be
Oplysningernes utilstrækkelige karakter og van skelighederne ved at definere, hvad der skal forstås ved uddannelsesomkostninger eller uddannelsesinvesteringer, afspejler den proces, sektoren aktuelt gennemgår.
In the process of shortlisting candidates for train ing, branch managers encounter difficulties owing to their own responsibility in the commercial and financial field and, on occasion, they deny or make access to training difficult for all or some of the employees, for example, those who make a great many sales.
Eurostat er i gang med en undersøgelse af uddannelsesaktiviteter og uddannelsesomkostninger i detailhandelen.
Eurostat is undertaking a survey concerning the training activities and costs in retail trade sector.
forbundet med den. Et eksempel herpå er ifølge nogle af casestudierne udvælgelsen af kandidater til en uddannelse, der gennemføres uden for butikken, og som tager hensyn til andre kriterier end uddannelsesbehovene.
But, in these firms too, the immediate superior di­rectly participates in the process of communica­tion, counselling, and acceptance of training de­mands.
Der er endnu færre oplysninger om evalueringer af resultaterne og cost/benefit-analyser, de eneste henvisninger hertil understreger det umulige i at foretage sådanne analyser.
"There is α tension about taking individuals off the shop floor to undertake training. (...)
Manglen på evalueringsresultater skyldes, at nyttevirkningerne af uddannelserne først kan vurderes på et meget senere tidspunkt, og at det ikke er muligt at finde ud af, hvilken faktor der har størst direkte indflydelse på gode forretningsresultater.
The dedicated trainers believe that is most produc­tive if ... they persuade the line managers by demonstrations of net benefits." (UK1)
»Der er en vis spændt atmosfære, når ansatte skal sendes på uddannelse uden for butikken (...)
"The major constraint is commercial pressure.
Instruktørerne mener, det mest effektive er over for afdelingslederne at påvise, hvilke fordele det indebærer for dem« (UK1).
There is a constant demand for the sales assis­tant to be on the floor­shop in a productive po­sition." (UK5)
Betingelserne for at få del i efter- og videreuddannelse i virksomhederne er yderst forskelligartede, hvilket skyldes såvel sektorens uensartethed som de seneste udviklingstendenser på uddannelses området.
In almost all the firms studied training activities take place during working hours, which makes attendance easy.
»Den største hindring er arbejdspresset.
Where this is not the case, training is paid as overtime (El ).
Det kræves hele tiden, at den ansatte er fuldt ud produktiv i butikken« (UK5).
However, there are also programmes conducted out of working hours (GR1,GR2).
3.7.1 Funktionel efterog videreuddannelse
Among them there are certain patterns to be ob­served.
Deltagelse i efter- og videreuddannelse uden promoveringssigte, dvs. kurser til forbedring af de erhvervsmæssige kvalifikationer, er næsten altid frivillig og berører 65% af salgspersonalet.
"The use of courses besides the internal in­store every month is very limited, as the store manager often rejects a request for attendance based on lack of relevance...; A conflict clear­ly exists between the bonus system on one side and the chain's policy of education on the oth­er, reflected very clearly in the preference for the ¡η­store training held by the store manag­ers." (DK3)
»Ud over de interne møder, der finder sted i butikken hver måned, er deltagelsen i kurser yderst begrænset, da butiksledelsen hyppigt afviser ansøgningen om uddannelse, da den ikke finder, at uddannelsen har relation til erhvervsaktiviteten...; der er en klar konflikt mellem præmieringssystemet på den ene side og kædens uddannelsespolitik på den anden, en konflikt, der klart kommer til udtryk i butiksledernes præference for uddannelse på ar bejdsstedet« (DK 3).
Some, mainly those which have internalized con­tinuing training without promotional objectives to as great an extent as possible, and regularly devote time to it (half an hour a week, one hour a month, etc.), such as UK5, F4 or DK3, have set up compulsory attendance, as training is usually given at times when there is no commercial activity.
I halvdelen af de virksomheder, hvor deltagelse i videreuddannelse uden promoveringsformål er frivillig, er det kun de på forhånd udvalgte, der kan deltage.
The problem of sales commissions is also reflect­ed in some of the companies with non­compulso­ry access, as they found some reluctance from the candidates when training activities were car­ried out during working hours:
Problemet vedrørende provision på salget ses også i nogle af de virksomheder, hvor deltagelse i uddannelse ikke er obligatorisk, ¡det de ansatte undertiden er forbeholdne over for at deltage i uddannelsesaktiviteter i arbejdstiden.
"... the employees are beginning to appre­ciate training in a different way ... and some of them accept training in working hours, which implies a fall in the wages correspond­ing to bonus." (E5)