natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Gerald Gigler & Franz Kneissl, LAG Almenland, Østrigwww.almenland.at En anden mulighed, som imidlertid mindre hyppigt anvendes af LAG’en, er at identificere førende projekter, eller produkter og tjenester, som har en stærk identitet, og at fremme dem så hurtigt som muligt. Sådanne produkter fungerer som »drivkraft« for hele området og er ofte baseret på eksisterende produkter og tjenester, som har en symbolsk værdi. Fremme heraf vil styrke områdets image og distinktivitet, og dette vil være til fordel for alle produkter og tjenester fra området.
Gerald Gigler & Franz Kneissl, LAG Almenland,Austriawww.almenland.at Another option, less frequently adopted by the LAG however, is to identify leading projects, or products and services, which have a strong identity, and to promote them as soon as possible.
Det er også muligt at tænke på og skabe nye produkter, som har et markedsimage og en identitet for hele området. Identitet svarer imidlertid ikke nødvendigvis til tradition.
It is also possible to think about and create new products which have a market image and identity for the whole area.
På den anden side er der i forbindelse med mange produkter virkelig tale om traditionelle produkter, men de udtrykker ikke nødvendigvis en bestemt lokal identitet, da de findes i mange landdistrikter.
On the one hand, many products are genuinely traditional ones, but do not necessarily express any particular local identity, as they are present in many rural areas.
På den anden side er historie ikke kun fortiden, men også i dag og i morgen, og et helt nyt produkt kan være i stand til at udtrykke en række aktuelle aspekter af den lokale identitet.
On the other hand, history is not only the past, but also today and tomorrow, and a totally new product may be able to express some actual aspects of the local identity.
I dette sidstnævnte tilfælde drejer det sig ikke kun om at forbedre lokalbefolkningens kapacitet til at arbejde sammen og udvikle kvalitetsstyring og markedsføring.
In this latter case it is not just about improving the capacities of local people to work together and develop quality management and marketing.
I forbindelse med fremme af produkter, der er baseret på den traditionelle identitet, vil skabelsen af nye produkter medføre innovation og stimulere udviklingen af nye færdigheder i området.
In the promotion of products based on traditional identity, the creation of new products will introduce innovation and stimulate the development of new skills in the area.
Dette vil også medføre en øget konkurrenceevne, da de udviklingsprocesser, der finder sted i området, områdets forbedrede markedsimage, om end det er vigtige faktorer, kun er den synlige del.
This will also lead to an increase in competitiveness due to the development processes taking place in the area; the improved market image of the area, however important, is just the visible face.
Endelig kan LAG’en som endnu en mulighed for at fremme konkurrenceevnen og som et supplement til den foregående mulighed lade økonomisk levedygtighed og konkurrenceevne indgå i projektets udvælgelses- og evalueringsindikatorer.
Finally another option available to the LAG to promote competitiveness, and complementary to the previous one, is to include economic viability and competitiveness into the projects’ selection and evaluation indicators.
Udvikling af social konkurrenceevne i området
Developing social competitiveness in the territory
Menneskelige ressourcer er en vigtig primær ressource i enhver lokal udviklingsproces.
Human resources are an important primary resource of any local development process.
I landdistrikter er de særligt værdifulde af mange årsager.
In rural areas they are particularly valuable for many reasons.
For det første betyder befolkningsnedgang og afvandring, at de ofte er meget knappe.
Firstly, population decay and out-migration means they are often very scarce.
For det andet er det vanskeligt at mobilisere sådanne ressourcer på grund af lav befolkningstæthed og geografisk spredning eller det lille antal producenter, der er fuldt ud engageret i at drive mindre virksomheder (hvor arbejdskraft pr. definition er en begrænsende faktor). For det tredje er de væsentlige interessenter, som kan fungere som opinionsdannere eller stille meget nyttig ekspertise til rådighed, i reglen allerede fuldt ud engageret i en række forskellige foreninger og erhvervsgrupperinger, lokale myndigheder og deres egne virksomheder og familier.
Secondly, due to low density and geographical dispersion, or the small number of producers fully committed to manage smallscale business (where manpower is by definition a limiting factor), such resources are difficult to mobilise.
»Den måde, hvorpå et område udnytter sine begrænsede menneskelige ressourcer, er derfor særdeles afgørende for dets udvikling!« (Martin Law, referent)
Therefore, how a territory exploits its limited human resources is extremely critical for its development!(Martin Law, rapporteur)
Én måde, hvorpå den offentlige støtte kan optimeres, er ved at opbygge professionelle koordineringsstrukturer.
One way to optimise public support is to build professional coordinating structures.
Denne rolle bør udføres og udføres faktisk af LAG’en.
This role needs to be, and indeed is, carried out by the LAG.
I mange tilfælde er det nødvendigt, at LAG’en finder supplerende lokal bistand og anvender Leader eller andre lokale muligheder til at opbygge sådanne koordineringsstrukturer, da de skal udvikle meget specialiserede opgaver.
In many cases there is a need for the LAG to find complementary local assistance, and use Leader, or other local opportunities, to build such coordinating structures, as they have to develop very specialised tasks.
For det første skal de udvikle information og uddannelse af lokalbefolkningen, som grundlæggende n-der sted gennem offentlige møder og tematiske workshopper. De skal også sikre, at lokal viden ikke går tabt, og derpå samle og formidle den via målrettede uddannelses- og informationsaktiviteter.
Firstly, they have to develop information and training of local people, which basically takes place through public meetings and thematic workshops.They also have to ensure that local knowledge is not lost, and then package and disseminate it through well targeted training and information activities.
Mange sådanne strukturer vil skulle udvikle egnede værktøjer for at gøre det muligt for lokalbefolkningen at blive organiseret og samarbejde.
Many such structures will have to develop appropriate tools to allow local people to become organised and to cooperate.
Dette kunne f.eks. være ved at indføre kvalitetschartre for lokale produkter, som man i fællesskab er nået til enighed om, eller udvikle en ny aftale mellem producenter om at markedsføre nye produkter eller tjenester osv. Det kan også være nødvendigt for en sådan struktur at foretage en bedre tilrettelæggelse af eller udvikle nye lokale produktionskæder.
For example, this could be the adoption of commonly agreed quality charters for local products, or the development of a new agreement between producers to market new products or services, etc.
Dette ville være tilfældet med hensyn til fremme af lokale produkter og bistå producenter med at indgå og sikre, at kontraktlige aftaler overholdes.
Such a structure may also need to better organise or develop new local chains of production.This would be so in the case of promoting local products, and helping producers to adopt contractual agreements – and ensure that they are respected.
En anden væsentlig funktion, som er forbundet med ret store udfordringer, er, at disse koordineringsstrukturer på en professionel og bæredygtig måde skal etablere et netværk mellem de forskellige private, offentlige og frivillige sektorer. Endelig kan disse strukturer bistå den lokale udviklingsproces ved at stille den nødvendige specialiserede støtte til rådighed for området. Ved f.eks. at fungere som mellemled for forsker- og akademiske miljøer, tekniske institutioner
Another key function, which is quite challenging, is for these coordinating structures to network the different private,public and voluntary sectors in a professional and sustainable way.
I mange landdistrikter er det private initiativ, med hensyn til engagement og investeringer, ikke tilstrækkeligt til at udvikle social konkurrenceevne, og offentlig støtte er af afgørende betydning.
A good example of such professionally coordinating structures created to promote social competitiveness in rural areas is the so-called ‘rural district’ system in Italy.
I henhold til den italienske lovgivning omfatter et landdistrikt et lokalt produktionssystem bestående af landbrugs- og ikkelandbrugsvirksomheder, som sammen arbejder på at gennemføre en distriktspolitik.
According to Italian law, a ‘rural district’ embodies a local productive system composed of agricultural and non-agricultural enterprises acting together towards the implementation of a district policy.
Denne politik er baseret på diversificering, social og økonomisk integration, bevarelse af naturens balancer og evnen til at fremme en fuldstændig territorial kvalitet, sikre en høj levestandard for borgerne og derved blive tiltrækkende for andre virksomheder og personer.
This policy is based upon: diversification; social and economic integration; conservation of natural equilibriums and the ability to promote a total territorial quality; providing a high standard of living for residents, and thereby becoming attractive for other enterprises and people.
Der er hidtil kun blevet oprettet få sådanne landdistrikter i Italien.
Few rural districts have been created so far in Italy.
I 2002 besluttede Colli Esini San Vicino LAG i Marche-regionen i Italien at anvende alle Leader+-midlerne til at omdanne området til et landdistrikt i overensstemmelse med dens strategi om at forbedre områdets kvalitet og det valgte hovedtema, »tilførsel af merværdi til lokale produkter«.
In 2002, in the Marche region of Italy, the Colli Esini San Vicino LAG decided to use all the Leader+ resources to transform its territory into a rural district, in line with its strategy of improving the quality of the territory and its main theme selected, ‘Adding value to local products’.
For at nå disse mål og skabe et »landdistrikt«, der var tilpasset den specifikke kontekst, fokuserede Colli Esini LAG på at udvikle følgende instrumenter: skabelse og fremme af et territorialt mærke, en politik for miljøkvalitet, en erhvervspolitik rettet
In order to reach these objectives and create a rural district adapted to its specific context, the Colli Esini LAG focused on developing the following instruments: the creation and promotion of a territorial label; an environmental quality policy; an industrial policy geared towards innovation; internationalisation; and a widespread qualification of human resources.
mod innovation, internationalisering og en omfattende kvalificering af menneskelige ressourcer.
In 2004, all of the different local stakeholders, including not only professional groupings (hotels, B & B, tourism operators, farmers, craftsmen, shopkeepers, etc.), but also the county, communes, and chambers of commerce, nominated a representative to the board of governors of the future rural district, and to the ‘Concertation Table’.
Alle disse aktioner var ledsaget af kampagner med henblik på at skabe større bevidsthed og fremme netværkssamarbejde mellem lokale aktører.
The latter is an operational body charged with setting-up the regulation of the territorial label, and to discuss the implementation of the strategy decided by the board.
I 2004 udnævnte alle de forskellige lokale interessenter, herunder ikke kun erhvervsgrupperinger (hoteller, bed & breakfast, turismeoperatører, landbrugere, håndværkere, butiksindehavere, ...), men også amtet, kommuner og handelskamre, en repræsentant til det fremtidige landdistrikts styrelsesråd og til »samordningsforummet«. Sidstnævnte er et operationelt organ, som har til opgave at fastsætte bestemmelserne for det territoriale mærke og drøfte gennemførelsen af den strategi, som rådet vedtager. I forhold til det oprindelige mål om at have 80 virksomheder som medlemmer i landdistriktet var der ved udgangen af 2005 90 medlemmer, herunder foreninger og offentlige og private organer, og antallet af anmodninger om medlemskab er steget kontinuerligt efterfølgende. »Landdistriktet« eksisterer nu juridisk og er fuldt ud operationelt med alle de nødvendige fungerende organer og instrumenter på plads (interne regler, styrelsesråd, teknisk udvalg, mærke, kvalitetsstandarder og informationsmateriale).
Compared to the initial objective of having 80 enterprises as members of the rural district, by the end of 2005 there were 90 members, including associations, and public and private bodies, with requests for membership increasing continuously afterwards. The ‘rural district’ is now in legal existence and is fully operational with all the necessary functioning bodies and instruments in place (internal regulations, board of governors, technical committee, label, quality standards, and dissemination material).
Udvikling af konkurrenceevne i en global sammenhæng
Developing competitiveness in a global context
»Konkurrenceevnen afgøres af, hvordan et område udnytter sine lokale styrker og ressourcer.« (Martin Law, referent).
‘Competitiveness is determined by how a territory uses its local strengths and resources.’ (Martin Law, rapporteur.)
Udvikling af social konkurrenceevne, hensyntagen til menneskelige ressourcer og lokale færdigheder med henblik på at lade det lokale system indgå i et bedre netværk og organisere det bedre samt udvikle mærknings- og markedsføringsstrategier og førende projekter, vil således alt sammen bidrage til en øget konkurrenceevne.
Thus developing social competitiveness, taking care of human resources and local skills to better network and organise the local system, developing labelling and marketing strategies, and leading projects, will all contribute to increased competitiveness.
I forhold til, at mange landdistrikter har behov for at øge konkurrenceevnen, skal mange LAG’er stadig udnytte sådanne muligheder.
In spite of all this, there is also a need to go beyond the areabased approach as it has been implemented so far, and to take a look outside the territory.
Der er mange eksempler i forbindelse med Leader+, hvor samarbejdet har vist sig at være særligt effektivt med hensyn til at skabe innovation og styrke den lokale økonomi.
Territories wanting to increase their own competitiveness need also to be aware that solutions (including market oriented ones), are not necessarily local.
Endvidere må det fremhæves, at Leadermetoden tilvejebringer en meget effektiv ramme for samarbejde mellem landdistrikter, selv for områder, som deltager for første gang.
To be successful in the global market, territories have to work together, which also means looking for external support, including sources of funding.
Det er derfor muligt at tale det samme sprog, men ikke nødvendigvis at blive forstået, da det samme ord kan have en anden betydning, og begreberne og erfaringerne er meget forskellige.
It is therefore possible to speak the same language but not necessarily be understood, as the same word can have a different meaning, and the concepts and experiences are so diverse.
Dette er i en vis grad overvundet i forbindelse med Leader.
To some extent this has been overcome under Leader.
En af de væsentlige fordele ved Leader er, at der på europæisk plan er vedtaget en række fælles principper, metoder og tilgange, som i betydelig grad letter kommunikationen mellem partnere i samarbejdsprojekter.
One of the major advantages of Leader is that at the European level a set of common principles, methods and approaches has been adopted, which considerably facilitates communication among partners in cooperation projects.
Folk kan faktisk tale forskellige sprog, men de har et fælles sprog, dvs. Leader-sproget.
People may indeed speak different languages, but they have a common one, which is the Leader language.
Med dette kan de forstå hinanden rigtig godt, meget bedre end andre områder, hvor man ikke kender Leader-sproget, da de respektive partnere har erfaringer, der ligner hinanden meget, og en fælles begrebs- og metodemæssig ramme, inden for hvilken de kan udtrykke sig.
With this they can understand each other very well, much better than in other areas where the Leader language is not known, as the respective partners have very similar experiences and a common conceptual and methodological framework in which to express them.
Dette betyder, at Leader-områder lettere kan lære af hinanden.
This means that Leader territories can learn from each other more easily.
Områder, som ønsker at øge deres egen konkurrenceevne, skal også være opmærksomme på, at løsningerne (herunder markedsorienterede løsninger) ikke nødvendigvis er lokale.
In this respect, all LAGs have a valuable opportunity through Leader+ networking and cooperation, to take a look outside their own boundaries, and learn from the experiences of others.
Netværks- og samarbejdssystemet i forbindelse med Leader+ er med andre ord et virkningsfuldt værktøj, da det bistår landdistrikter med at udvikle deres konkurrenceevne i en global kontekst.
In other words, the Leader+ networking and cooperation system is a powerful tool since it helps rural areas develop their competitiveness in a global context.
Det er absolut endnu en betydelig udfordring for
To develop and make the most of the networking and cooperation potential, much more than has been the case so far, is certainly another major challenge for the Leader method!
I denne henseende har alle LAG’er via netværkssamarbejdet og samarbejdet i forbindelse med Leader+ en værdifuld mulighed for at se uden for deres egne grænser og lære af erfaringerne.
Compared to the need for many rural areas to increase competitiveness, many LAGs have still to take advantage of such opportunities. There are many examples under Leader+ where cooperation has proved to be particularly e cient in bringing innovation and boosting local development.
Det kan konkluderes, at opbygningen af området er ensbetydende med, at der skrives et nyt kapitel i dets historie og det næste forberedes ved at udvikle og gennemføre en bæredygtig strategi for fremtidige generationer.
To conclude, building the territory is nothing more than writing a new chapter of its history and preparing the next, by developing and implementing a sustainable strategy for future generations.
Dette overblik over Leader+-arven med hensyn til opbygningen af området har dokumenteret en række vigtige erfaringer, der kan bruges i fremtiden på europæisk plan.
This overview of the legacy of Leader+ with regard to building the territory has provided evidence of some important lessons for the future at European level.
Leader kan anses for at have tre væsentlige udfordringer med hensyn til at forbedre sin kapacitet til at bidrage til landdistriktsudviklingen og fungere som et banebrydende værktøj for alle europæiske landdistrikter.
It can indeed be considered that Leader has three major challenges for improving its capacity to contribute to rural development, and serve as a pioneering tool for all European rural areas.
Den tredje udfordring er at øge omfanget af netværkssamarbejde og samarbejde under Leader.
The third challenge is to increase the level of networking and cooperation under Leader.
Anvendes det simple billede af netværkssystemet i forbindelse med Leader som en samling af »rør«, der giver mulighed for, at informationer, idéer, erfaringer og personer kan cirkulere, er løsningen at have »bredere rør«.
Using the simple image of the Leader networking system as being a collection of ‘tubes’ allowing information, ideas, experiences and people, to circulate, then the solution is to have ‘wider tubes’.
Der er et klart behov for, at Leader ændrer den nuværende balance mellem de såkaldte »territoriale erfaringer« og de andre »interterritoriale erfaringer og samarbejdserfaringer«.
There is a clear need for Leader to modify the present balance between the so-called ‘territorial experiences’ and the other ‘inter-territorial and cooperation experiences’.
Dette kræves for i betydelig grad at forbedre Leader+’s potentielle bidrag og derved øge konkurrenceevnen i Europas landdistrikter.
This is required to improve signicantly the potential contribution of Leader+, and thereby increase the competitiveness of Europe’s rural areas.
Der er også behov for at udnytte Leader+’s netværks- og samarbejdskapacitet i relation til resten af verden.
There is also a need to use the networking and cooperation capacities of Leader+ towards the rest of the world.
Leader er absolut en model for udviklingen af Europas landdistrikter, men dette ville i høj grad drage fordel af at kunne udveksle disse erfaringer med andre modeller for landdistriktsudvikling i resten af verden.
Leader is indeed a model for European rural development, but would very much benefit from being able to exchange this experience with other rural development models in the rest of the world.
Alle, der er involveret i landdistriktsudvikling overalt i verden, er meget ivrige efter at få mere at vide om Leader-modellen og forstå, hvordan den faktisk fungerer på lokalt plan.
All people involved in rural development all over the world are very eager to learn about the Leader model, and understand how it actually works at the local level.
Alle Leader-områder i Europa ville have nytte af at udvikle en udveksling af erfaringer og overførsel af viden fra disse tredjelande.
All Leader areas in Europe would benet by developing an exchange of experience and knowledge transfer from these third countries.
En sådan udveksling ville muliggøre en bedre vurdering af området i den globale kontekst.
Such an exchange would allow for a better appraisal of the territory in the global context.
Leader kunne så blive den primære kanal for samarbejde blandt landdistrikter ikke kun inden for Europa, men også med resten af verden.
Leader could then become the main channel for cooperation among rural areas not only within Europe, but also with the rest of the world.
Den første udfordring er at gøre LAG’erne mere bevidste om lokalbefolkningens kapacitet til selvforvaltning.
The first challenge is to make LAGs more aware of the capacity of local people for self-management.
Der er mange beviser for en fortsat og måske voksende kløft mellem LAG’er-nes kapacitet til at styre lokaludviklingen og lokalbefolkningens kapacitet til at forvalte projekter.
There is widespread evidence of a continuing, and perhaps a growing gap between the LAGs’ capacities to manage local development, and local people’s capacities to manage projects.
Det er et hovedmål for Leader at formidle en kvalitetsstyringskultur som den, der findes i forretningsverdenen, til de europæiske landdistrikter.
A main goal for Leader is to disseminate a quality management culture, such as exists in the business world, into the European rural world.
Der er et stort behov for, at lokalbefolkningen integrerer de grundlæggende elementer inden for kvalitetsstyring, begreber, teknikker og metoder, herunder brugen af indikatorer til overvågning og vurdering. Dette vil gøre det lettere for dem at forvalte deres egne projekter og LAG’erne, at gennemføre deres strategi samt forbedre sammenhængen i og eektivite-ten af finansierede projekter med hensyn til strategiske prioriteter.
There is a great need for local people to integrate the basic elements of quality management, concepts, techniques and methods, including the use of indicators for monitoring and assessment.
Et andet vigtigt spørgsmål i forbindelse med Leaders mulighed for at forbedre lokalbefolkningens kapacitet til selvforvaltning er udviklingen af støttemodeller eller koordineringsstrukturer.
Another critical issue in Leader being able to improve self-management capacities of local people is the development of models of support, or coordinating structures.