natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Det oprindelige projekt var udformet med henblik på at se på ovennævnte mål­sætninger i 8­9 virksomheder, der skulle repræsentere brancher, der var for ned­adgående, brancher, der havde nået et mætningspunkt, og brancher, der var in­
■ In the light of 1 and 2 above to identify ■ "total quality" processes; "good practice" in the management of ■ technological change; and human resources. ■ new concepts of service management.
én personalefunktion, hvad enten det er uddannelse, rekruttering eller kompensation. sation.
These business responses have in turn triggered action in a range of human issues can be tackled by pulling one human resource lever, be it training, recruitment, or compensation.
Det samlede ændringsmønster har været reaktivt, hvor ændringer i personale funktionen snarere er fulgt efter end har været ledende eller er sket i snæver til knytning til ændringer i virksomheden og teknologien.
■ training and retraining; ■ effecting organizational and cultural changes; ■ work organization and system changes; ■ human resource development; ■ selection, appraisal and retention; ■ employee relations and compensation; and ■ managing outflows of people.
nerelt reageret på dette problem på to må der.
Firms generally responded to this gap in two ways.
For det første ved at udvikle deres produkter og udbygge deres markedsposition.
First, the development of their products and their market position.
For det andet ved hjælp af tekniske omlægninger i virksomheden.
Second, technical change within the organization.
Disse reaktioner skete enkeltvis eller sammen og førte derefter til en yderligere fornemmelse af et hul i ydeevnen med hensyn til færdigheder.
These responses were made singly or together, and, in turn, led to a further perception of a skills performance gap.
Dette har så igen ført til re aktioner med henblik på at løse problemer såsom udbud af færdigheder, uddannelse og omskoling, personaleudvikling, organisatoriske og kulturelle ændringer og styring af personaleomsætning.
This, in turn, has led to responses to tackle issues such as skill supply, training and retraining, human resource development, organizational and cultural change, and managing outflows of people.
Spørgsmålene vedrørende personalesiden fremkaldt af ændringer i virksomheden eller tekniske forandringer er kom plekse og stærkt forbundne og stiller virksomheden over for en udfordring på kort, mellemlang og lang sigt.
The human resource issues triggered by business and technical change are complex and highly interrelated and challenge the firm across short, medium, and longterm perspectives.
Vi har beskrevet, hvorledes fornyende aktiviteter på personalesiden er blevet drevet frem af strategiske reaktioner på den skærpede konkurrence, virksomhederne har oplevet de seneste år.
We have described how renewed human resource activity has been driven by strategic responses to the heightened competition that firms have experienced in recent years.
Dette er imidlertid kun en, omend vigtig, del af he le billedet.
However, this is only a part, although a significant part, of the whole picture.
Ved gennemgangen af de 20 case-studier, vi udarbejdede, blev det klart, at der var tale om en lang række faktorer. Nogle virkede befordrende for interesse for og etablering af uddannelse, mens andre havde en helt klart negativ indvirkning.
Reviewing the 20 case studies we developed, it became apparent that there was a host of factors in play; some were conducive to high levels of training concern and activity, and others had a distinctly negative impact.
Resultatet af vores analyse er en model, hvori der opstilles fire typer positive faktorer, som veksler mellem at drive og stabilisere uddannelsesvirksomhed. somhed.
The outcome of our analysis is a model that sets out four types of positive factors which variously drive and stabilize training activity.
Sagt enkelt og generelt giver pres frem kaldt af konkurrence anledning til den opfattelse, at der bliver et hul i virksom hedens ydeevne. Virksomhederne har ge
The overall pattern of change has been a reactive one, with human resource change following rather than leading or running in close association with business and technical change.
Samspil mellem positive og negative faktorer, der påvirker uddannelse
Interaction of positive and negative factors on training
Det eksterne arbejdsmarked Færdigheder, der ikke umiddelbart er til stede på det eksterne marked
External labour market Skills not readily available in external market
Nye færdigheder, få medarbejdere, lang oplæringstid
Novel skills few employed, long learning time
' Det interne arbejdsmarked Reduktion i arbejdsstyrken, hvilket medfører alsidigt uddannede medarbejdere Stor belastning, når en virksomhed udvider sine aktiviteter eller forbedrer sin kvalitetsmæssige position på markedet Ansættelse, fastholdelse og forfremmelse af dygtige medar bejdere
Internal labour market Reduced employee numbers leading to multi-skilling High attrition when an organization is expanding or moving up-market
Midlertidige ansættelser
High-quality recruitment, retention and promotion
Den relative betydning af at investere i ud dannelse i forhold til virksomhedens overlevelse
Business strategic Technological or product-market change signalling "skill gap" Relative importance of spending on training to survival
Interne aktører og systemer Engagement fra topledelsens side om at have uddannelsesledere samt en uddannelsesfilosofi En udbygget uddannelsesorganisation og uddannelsessystemer, der har et positivt image Stabslederfunktionen har ansvaret for ressourcer og resultater Mekanismer til at aflaste stabsfunktionen i for bindelse med budget- og tidsmæssige begrænsninger Medlemskab af fagforening
Training a positive image Line management responsibility for resources and performance Mechanisms to relieve line management of budgetary and time constraints Trade union membership
Ekstern støtte til uddannelse Eksterne infrastrukturer og forbindelsesled til ud dannelse Uddannelse i forholdet mellem kunde og leverandør Kundernes kvalitetskrav Lovgivning om sundhed og sikkerhed Gruppestøtte og hjælpefunktioner i forbindelse med datterselskaber Eksterne finansieringskilder
External support for training External training infrastructure and linkages Training incorporated in customer-supplier relationships Customer quality requirements Health and safety legislation Group support and facilities to subsidiaries External sources of finance
men med yderligere helt specifikt negative kræfter.
Ralph Rielh/ULLSTEIN one or more of these forces, along with additional, specifically negative factors.
Mobilisering til ændringer mulighed for at starte aktiviteter på for skellige organisatoriske niveauer og op bygge mange forskellige vigtige områder, hvor der fremover kan sættes ind økonomisk på en mere omhyggelig måde.
pressure points for future more carefully focused expenditure.
Sondringen mellem »drivende« og »stabiliserende« er vigtig for at kunne forstå virksomheders interesse for og kapacitet til at oprette uddannelsesaktiviteter.
The distinction between "driving and stabilizing" forces is an important one for understanding firms' inclination and capacity for generating training activity.
Selv om det i første omgang måske er markedsudvikling eller tekniske ændringer, der er den igangsættende faktor, der med fører, at man bliver klar over, at der er et hul i virksomhedens færdigheder, skal der også være andre faktorer til stede for at kunne opnå uddannelsesvirksomhed, som er effektiv og kan holdes i gang.
While the initial trigger may be product market developments or technical change, leading to a recognition of a skill gap. other factors also need to be present to achieve effective and sustainable activity in training.
Effektive ændringer (i retning af et højt uddannelsesniveau) kan derfor betragtes som et resultat af en mobilisering af positive faktorer og en neutralisering af negative faktorer.
We have identified a great many factors which influence the extent of a firm's training, and there may well be others.
Det, der adskiller en virksomhed fra en anden, er, i hvor vid ud strækning nøgleaktørerne har skabt et miljø, der bakker uddannelse og personaleudvikling op.
The point is that no single one by itself is sufficient ­ effective sustainable activity in training requiresarich array of influences which have to be built up additivelv in a way that links to features of local organizational context and management process.
Heraf kan man lære, at der er miljøer, der er modtagelige for ud dannelse, og miljøer, hvor det modsatte er tilfældet.
■ business/strategic; ■ the external/internal labour market: ■ internal actors, training systems, phi­losophy and management organization; and
Faktorerne falder i fire kategorier: er hvervsmæssige/strategiske; eksterne/interne arbejdsmarkeder; interne aktører, uddannelsessystemer, filosofi og ledelsesorganisation samt eksterne incitamenter til uddannelse og støtte, herunder finansieringsmuligheder (se figuren på foregående side).
■ external training stimuli and support, including funding (see the table above).
Vore forskningsresultater har vist, at der er større tendens til at iværksætte uddannelse i de tilfælde, hvor ovennævnte faktorer indgår i en tilstrækkelig kombination.
Effective change (towards high levels of training) can therefore be seen as resulting from the mobilization of positive factors, and neutralization of negative ones.
Ligeledes er nedgang eller stilstand i uddannelsesvirksomhed resultatet af en negativ tendens i en af disse kræfter sam
What distinguishes one firm from another is the extent to which the key "actors" have created a supportive context for training and development activity.
At mobilisere uddannelse er ofte et spørgsmål om intern politik og nøglepersoner.
Training programmes may not get off the ground when inserted into non­receptive contexts.
Og det er også et spørgsmål om at opbygge aktiviteter, der er godt knyttet sammen med virksomheden, og at udnyt te muligheder fremkaldt af ændringer på produktmarkedet og af tekniske omlægninger.
The management issue is, therefore, the need to build a receptive context in advance. Once that has been achieved training activity is more likely to build up incrementally even if at first it is decidedly ad hoc.
Etablering af al ny uddannelse og personaleudvikling starter sædvanligvis et »lære-ved-at-gøre-forløb«, som giver
In time evidence of training "successes" will accrue, contributing to a still more favourable context for future activity.
Uddannelsesprogrammer kommer må ske ikke i gang, hvis de bliver iværksat i miljøer, der ikke er modtagelige for ud dannelse.
Our research results have established that the propensity to train was enhanced where a sufficient combination of the above forces apply.
Det ledelsesmæssige problem er derfor behovet for at opbygge et mod tageligt miljø i forvejen.
By the same token, decay or inertia in training activity is the result of decline in
Så snart det er opnået, er det mere sandsynligt, at ud dannelsesaktiviteterne udvikler sig grad vis, selv om de i begyndelsen helt afgjort er ad hoc-arrangementer. På et tidspunkt
Mobilizing training is often a question of internal politics and key personalities and of building up activities well linked to the business and exploiting openings created by subsequent product market and technical changes.
Personalelederens ændrede rolle og den nødvendige kompetence
The changing role of the human resource professional and the competencies required
En række tendenser peger i retning af, at der er behov for at orientere personale­funktionen om i en anden retning og der­med, at direktører og mellemledere orien­teres mod aktiviteter på personalesiden.
A number of discernible trends point to a need for a reorientation of the human resource function and, with that, of directors and line managers to human resource activity.
Der er sket og sker stadig store og indbyr­des forbundne ændringer i kvalifikatio­ner, en situation, som ikke kan løses med et enkelt redskab.
Massive and interrelated skill changes have occurred and are continuing to occur, which are not solvable by single means.
Teknologiske ændrin­ger og ændringer på produktmarkedet, der direkte påvirker en gruppe, har bi­virkninger, som skal styres via fremsynet­hed.
Technological and product market changes directly effecting one group have knockon effects that need to be managed by forward thinking.
Vore studier om personalefunktio­nen har vist, at der er tydelige beviser på, at ændrede færdigheder, som i sidste in­stans er fremdrevet af pres skabt gennem konkurrence, er en grundlæggende for­udsætning.
Our human resource studies have found substantial evidence of skill change, driven ultimately by competitive pressure, as an underlying imperative.
Dette har været ledsaget af en ændret prioritering og fokuseren på personale­funktion væk fra samarbejdsproblemer på arbejdspladsen i retning af uddannelse og udvikling med henblik på at forbedre medarbejdernes kvalifikationer.
This has been accompanied by a shift in the priorities and focus of the human resource function away from industrial relations problems towards training and development in the cause of upgrading skills.
Ud fra et kvalitetsmæssigt synspunkt er de to former for aktiviteter forskellige, i og med at samarbejdsforholdene på ar­bejdspladsen drejer sig om at »forsvare« organisationerne, mens uddannelse og le­derudvikling drejer sig om at »fremme«.
The two activities are qualitatively different, in that industrial relations is about "defending" the organizations while training and management development is about "advancing" them.
Thomason ( 1978) begyndte med at opstil­le et begrebsapparat for personaleledelse ud fra denne tankegang.
Thomason (1978), began to develop a conceptualization of personnel management along these lines.
Sidstnævnte ak­tivitet bringer personalelederen langt tættere på virksomhedsstrategi.
The latter activity brings the human resource professional much closer to business strategy.
■ Evnen til at erkende forandringer i virksomhedens situation og i forvejen fo­retage justeringer i virksomhedens servi­ceydelser og praksis og at indføre en ny form for personaleledelse.
High levels of training in the organization are more likely where there is a philosophy of continuous development.
Der kan her blive tale om at iværksætte et bredt spek­trum af personaleaktiviteter i lighed med, når en virksomhed vokser på basis af re­kruttering og derefter må se på uddannel­se og karriereplanlægning.
A workable policy of continuous development means attention to a range of human resource levers. In this sense, training has to nest within human resource development.
■ Evnen til at se og rådgive om erhvervs­mæssige muligheder, som medarbejder­nes uddannelses styrke frembyder og der­ved omsætte personalesiden til et ud­gangspunkt for at skabe konkurrence­fordele.
Coordinated activity of this kind, underpinned by a set of values that favours the development of people, is a central human resource development tenet.
Dette er nogle af de meget vigtige områder inden for uddannelse og udvikling for medar­bejdere, der beskæftiger sig med persona­lefunktionen.
Further pressures for change are emerging from demographic and international pressures.
Det betyder, at sidst­nævnte bør gå ud over antalsorienteret personaleplanlægning i kraft af detailvi­den om de nødvendige færdigheder og holdninger, og hvorledes man opnår, at de bliver realiseret.
Changes in the structure of markets, particularly from the effect of the single European market in 1992, will have wide, unforeseeable impacts on skills and have had to cope with mean that any change is likely to be a complex process.
Den særskilte præcisering af bonussystemer afspejler den specialiststatus, som styring af løn­eller kompensationssystemer har i mange store virksomheder.
Apart from the need to equip managers with the breadth of perspective to address this, managing cultural transition is an important, though underrated task.
Demografisk betinget og internationalt pres er yderligere faktorer, der skaber
attitudes, and hasten the pace of change.
Disse færdigheder i forbindel­se med processer omfatter bl.a. neden­stående strategiske og taktiske fær­digheder:
The increased complexity of the internal and external environment and the magnitude of change that organizations
■ Evnen til at se miljøer, der er hhv. modtagelige og ikke modtagelige for per­sonaleaktiviteter og de politiske færdig­heder til at mobilisere interne og eksterne kræfter for at fremme disse aktiviteter.
Manfred Vollmer professionals relates to their ability to think in business and human resource management terms. This involves:
en institutionalisering af uddannelse, hvor uddannelse i sig selv udgør en del af en bredere tankegang og tiltag på perso­naleområdet.
transcend numbers-oriented manpower planning, by the level of detail about required skills and attitudes, and how these are to be obtained.
Det er usandsynligt, at den­ne bredere personaleudvikling finder sted, hvis den menneskelige faktor ikke knyttes sammen med den meget vigtige målsætning for virksomheden.
The separate specification of "work systems" draws attention to a level of technical knowledge which is not always recognized in human resource work and not always present.
■ Evnen til se og udnytte en lang række punkter, hvor der er behov for at indføre ændringer med henblik på at opbygge po­sitive handlingsspiraler.
■ Diagnostic skills to audit, or to take stock of, the inheritance of skills in the light of actual or likely business and technological changes.
For at uddannelseslederen kan få en me­re strategisk rolle, ville dette helt klart for­udsætte, at det knyttes sammen med så­vel virksomhedens vigtige målsætning som den bredere tankegang omkring per­sonaleudviklingen.
The separate specification of reward systems reflects the specialist status the management of pay or compensation systems has in many large organizations.
Hvor vi har set det ske, er det blevet understøttet af en række faktorer, nemlig:
Both the latter, however, are intimately related to elements in the human resource flow process.
■ En fornemmelse for de ændringer, der sker internt, i forbindelse med større om­lægninger og evnen og systemerne til at iværksætte tidsmæssigt korrekt placere­de ændringer i aftaler og praksis på ar­bejdspladsen.
■ The ability to respond and be market or need driven, recognizing that it is often necessary first to sort out the business and organization structure.
■ En stærk markering af personalefak­torer på de højeste niveauer i virk­somheden.
Employee relations signifies a greater emphasis on positive policies like communications and consultation, rather than the defensive overtones of "industrial relations".
■ Deltagelse i styringen af udviklingen i virksomhedskulturen ved hjælp af balan­cen mellem rekruttering, uddannelse og udvikling og en blanding af gamle og nye medarbejdere ved ansættelser og for­fremmelser.
The above pressures and opportunities signify a need for human resource professionals, including training professionals, to acquire new skills and knowledge.
Sådanne kulturændringer er ofte meget vigtige i forbindelse med at op­nå gode resultater ved ændringer i såvel virksomheden som på personalesiden.
The first of these skills and knowledge relates to the development of broad training and experience across the full range of human resource activities.
Kulturændringerne skal gennemføres så­dan, at de opfylder nye krav, mens de samtidig skal tage hensyn til den enkeltes tilfredshed med arbejdet og karriereøns­ker og bevare det, der er værdifuldt fra en tidligere målsætning og tidligere værdier.
Research at the Harvard Business School (Beer, Spector, Lawrence, Mills and Walton. 1984) has conceptualized human resource management activity in terms of human resource flows, work systems, reward systems and employee relations.
En succesrig overgang er et spørgsmål om at fremme, styre hastigheden af og stabilisere kulturforandringer.
These are some of the critical areas of training and development for human resource professionals.
■ Evnen til at anerkende den rolle, »læ­re­ved­at­gøre« spiller i forbindelse med udvikling af en personaleplanlægnings­strategi og uddannelsesaktiviteter, og at de ofte er afhængige af den samme lære­ved­at­gøre­proces i udviklingen af virk­somhedens strategi.
The notion of human resource flows covers recruitment and selection, training and development, counselling and appraisal, career and succession planning, and is bound by personnel planning processes.
Uddannelseslederens strategiske rolle
The implication is that the latter should
■ Styre indførelse af ændringer ved hjælp af en række traditionelle færdighe­der (herunder rådgivning, overflytning og førtidspensionering, som kan mindske de personlige konsekvenser og samtidig
■ The ability to recognize a changing business situation, to adjust services and practices in anticipation, and to initiate a new style of human resource management. This may involve a broader set of linked human resource activities as when an organization grows by a reliance on
I ovenstående har vi argumenteret for, at det er langt mere sandsynligt, at der sker
A second major area of training and development for human resource
■ En personalefunktion, som i sig selv er godt forbundet med stabslederfunktio­
Vocational training 1/1991
■ For så vidt angår uddannelseseksper­tens del i dette netværk, er der mange mu­ligheder, hvis underviseren besidder de begrebsmæssige og praktiske færdighe­der, der kræves for at kunne knytte idéer om omlægninger i virksomheden sam­men med nogle af de meget vigtige ledel­sesopgaver og derfra gå videre til en diag­nose af meget vigtige uddannelses­ og ud­viklingsbehov.
■ For the training specialist part of this network, there are great opportunities if the trainer has the conceptual and practical skills in orderto link thinking about business change to some of the critical management tasks for the firm and thence on to a diagnosis of critical training and development needs.
For at kunne præcisere, hvordan uddannelse og udvikling skal se ud i fremtiden, er det meget vigtigt, at man finder metoder og processer, der kan knytte stabsfunktionen og andre medar­bejdere på personalesiden sammen i for­bindelse med en diagnose om strategiske omlægninger, vigtige ledelsesopgaver og nøglebehov inden for uddannelse og ud­vikling.
Finding pathways and processes to link line managers and other human resource professionals into a diagnosis about business strategy change, critical management tasks and key training and development needs is a very important requirement for specifying training and development for the future. It is also a critical way of building up the commitment of line managers to continue to take training and development matters seriously as a business tool.
Det er endvidere en helt væsent­lig metode til at opbygge stabsledernes engagement i at fortsætte med at tage ud­dannelse og personaleudvikling alvorligt som et redskab i virksomheden.
We have argued above that the institutionalization of training is much more likely to occur where training is itself part of a broader process of human resource thinking and action.
nen og arbejder med problemer, som stabsledelsesfunktionen føler er helt væ­sentlige for virksomhedens konkurren­ceevne.
■ Involvement in managing the evolution of the culture by the balance between recruitment and training and development and the blending of old and new staff in appointments and promotions.
Mange personalefunktioner sty­res nu af seniorledere fra stabsfunktio­nen, hvor stillingen som personalechef er meget vigtig med henblik på at lære noget for ledere på Stabsniveau, der satser på hurtig forfremmelse.
Such culture change processes are often critical to the success of both business and human resource changes.
Kravet til personalefunk­tionen kan her være at opgive noget af den tidligere opsplitning og overspeciali­sering og tilrettelægge arbejdet langt me­re ud fra den enkelte arbejdsopgave og med udgangspunkt i netværk.
The culture change processes need to be carried out in such a way that they meet new task requirements while being sensitive to individual job satisfaction and career aspirations, and
Grundlaget for udviklingen af »nøglekvalifikationer«
Foundations of the developments of "key skills"