natgillin/translations-raw huggingface dataset:
■ menneskelige ressourcer: SMV arbejder med begrænset arbejdskraft, hvilket ofte er ensbetydende med en strukturelt svag organisation, hvor der som regel ikke er personale til at undersøge nye teknologier, analysere nye markeder og søge efter komplementære partnere.
■ human resources: SMEs operate with a limited number of staff, which often results in a structurally weak organization. In general, this organization lacks the staff to examine new technologies, analyse new markets and look for complementary partners.
Personalet er ikke tilstrækkeligt specialiseret, og det daglige arbejde giver det ikke megen tid til at drøfte spørgsmål om fremtidig udvikling og planlægning
The personnel is insufficiently specialized and is confronted with an everyday activity which leaves little room for the problems of future development and planning;
■ tekniske ressourcer: SMV's produktionskapacitet er ligeledes ofte begrænset. Automatiseringen er endnu ikke generel
■ technical resources: the production capacity of SMEs is also often limited and automation is not yet widespread;
■ teknologiske ressourcer: et betydeligt antal SMV har specialiseret sig i løbet af de sidste år, men selv efter denne specialisering råder de fleste SMV kun over et beskedent teknologisk potentiel.
■ technological resources: though a good number of SMEs have specialized in recent years, the fact remains that most of them have a weak technological potential.
For det andet er der tale om manglende kompetence med hensyn til driftsmetoderne.
Second, there is a lack of competence in management techniques.
Systematisk planlægning er ikke særlig udbredt, og når den benyttes, er det som oftest kun på kort sigt.
Systematic planning is not really prevalent and, when applied, is limited to short-term planning.
Databehandlingsmulighederne udnyttes ikke altid maksimalt. Det samme gælder udefra kommende oplysninger (f.eks. databankerne) og marketingsteknikkerne.
Maximum use is not always made of computer technology and this also goes for external information (cf. data banks) and marketing techniques.
De mangler ofte de nødendige sprogkundskaber for at få adgang til de udenlandske markeder, og de er desuden dårligt udrustet til at tilpasse sig til en anden mentalitet.
To break into foreign markets, they are often hindered by a lack of knowledge of languages and by a difficulty in adapting to different mentalities.
De særlige fordele ved tværnationalt samarbejde
Specific advantages of crossborder cooperation
Ud over de allerede nævnte fordele frembyder tværnationalt samarbejde naturligvis andre fordele, som bedst kan opsummeres under mottoet "enhed gør stærk".
Crossborder cooperation naturally offers other advantages which could best be summarized by the motto "Strength in numbers".
Når samarbejdet virker som en løftestang, betyder det dels, at virksomhedens virkefelt udvides, dels at dens ydeevne forbedres.
Whenever it exerts a leverage effect, this results in a widening of the range of the company's activities, on the one hand, and an improvement in its performance on the other.
- 15 - nye produkter: betydningen heraf er stigende, for generelt set er der en tendens til, at produkternes levetid forkortes. Samarbejdet med en partoer vil kunne tilvejebringe de økonomiske midler, der er nødvendige til den slags udvikling overførsel af teknologi: disse overførsler er ofte fordelagtige, når de finder sted mellem partnere ny kapital: samarbejde giver nye finansielle muligheder.
ló to new products: their importance is ever-increasing as product life cycles become shorter and shorter; cooperation with a partner can provide the necessary financial means for this type of development; to transfers of technology: from one partner to the other, these transfers can often be very profitable; to new capital: cooperation leads to financial opportunities; it is therefore likely to attract investors who otherwise would not manifest themselves; to new projects: partners can consider joint investment in projects which they would not have considered on their own.
Forbedret ydeevne bedre udsigter for virksomheden på mellemlang og lang sigt og bedre konkurrenceevne (f.eks. takket være de nye markeder) bedre prognosemetoder: et samarbejde skal nødvendigvis tage hensyn til virksomhedens fremtid.
Better prospects for the company in the medium and long term and stronger competitive standing (owing to new markets, for example); better forecasting techniques: cooperation must of necessity take the future of the company into account.
Det forpligter således virksomheden til systematisk at udarbejde prognoser, hvilket kun kan øge effektiviteten og sætte den i stand til bedre at kunne klare udfordringer i 1993 og konkurrencen uden for EF bedre produktivitet: bedre udnyttelse af de disponible midler er ensbetydende med lavere omkostninger.
Systematic forecasting is therefore needed which can only improve its efficiency and better prepare it to face the challenges of 1993 and the competition from outside the European Community; better productivity: a more efficient use of the available resources reduces the costs.
Samarbejdet giver ofte virksomheden mulighed for igen at koncentrere sig om sit grundlæggende "metier", og kan endog sætte den i stand til at specialisere sig endnu mere for at imødekomme et stadigt voksende behov på dette område bedre vækstmuligheder stører mulighed for oprettelse af nye arbejdspladser højere specialiseringsniveau: de forskellige opgaver vil kunne fordeles bedre blandt partnerne.
Cooperation often enables a company to concentrate more specifically on its basic product range or even to boost its specialization to meet a growing need in this field; better opportunities for growth; greater ability to create new jobs; better degree of specialization: the various tasks will be better distributed between the partners.
Hindringer for samarbejde
Objections to cooperation
Samarbejde er et område, som er inde i en rivende udvikling. På trods af alle de positive aspekter eksisterer der stadig forkerne opfattelser og fordomme, som så hurtigt som muligt bør ryddes af vejen:
Cooperation is a domain which is currently developing apace, but there are several misconceptions and prejudices about it which need to be disposed of at the outset:
"Fordelene ved tværnationalt samarbejde er ikke indlysende og er desuden udelukkende en løsning for de store virksomheder"
"The advantages of crossborder cooperation are not clear and in any case it is the exclusive field of large companies."
Dette synspunkt får næring af den konstante strøm af fusioner og virksomhedsovertagelser, hvis de store virksomheder allerede for længst har erkendt fordelene ved tværnationalt samarbejde, hvorfor skal disse fordele sa udelukkende være deres privilegium?
This is a view continuously fed by a spate of mergers and acquisitions. However, and if indeed the advantages of crossborder cooperation have for a long time been known and acknowledged by large companies, why should they continue to be their sole privilege?
"Tværnationalt samarbejde er en kompliceret og risikofyldt affære, resultatet er tvivlsomt"
"Cross-border cooperation is a complex and risky process whose results are questionable."
Tværnationalt samarbejde kan antage mange forskellige former lige fra de mest enkle såsom samarbejdskontrakt til de mest komplicerede såsom en fusion.
Crossborder cooperation can take multiple forms, from the most elementary, such as a cooperation contract, to the most complex, such as a merger.
Det er naturligvis bedst at begynde med den simpleste form for samarbejde for blot at gøre sig bekendt med de grundlæggende mekanismer og i givet fald ga videre i retning af mere indviklede strukturer.
It makes sense, of course, to start with the simplest forms of cooperation in order to become familiar with their basic mechanisms and, if need be, to evolve further towards more complex structures.
Der er selvfølgelig risici!
There are undeniably risks also.
Men består driften af en virksomhed ikke netop i at tage en række forud beregnede risici?
But is not the running of a business nothing but a succession of calculated risks?
De risici, som er en følge af tværnationalt samarbejde, kan reduceres til et minimum, hvis de forskellige etaper er ordentligt forberedt.
The risks that go hand in hand with crossborder cooperation can be reduced to a strict minimum providing the various steps are carefully planned.
Samarbejde er ikke et lotteri: nøglen til succes ligger i en velstruktureret "business plan" efterfulgt af en gennemtænkt udviklingsstrategi.
Cooperation is not a matter of chance: a well-structured business plan, followed by a well thought-out development strategy are the keys to its success.
"Tværnationalt samarbejde kan medføre, at virksomheden mister sin identitet eller endog sin uafhængighed"
"Cross-border cooperation may result for the company in a loss of identity or even independence."
Når en virksomhed indgår et samarbejde, kan den faktisk godt miste noget af sin uafhængighed alt efter den valgte samarbejds form.
Cooperation can indeed mean that a business loses some of its independence, depending on the kind of cooperation intended.
I denne forbindelse spiller partnernes relative styrke en stor rolle.
In this respect, the relative strength of the partners is particularly important.
Hvis de passer godt sammen, vil samarbejdet ikke antage et større omgang end oprindeligt planlagt.
If they are equally matched, the scope of the cooperation will not go any further than that originally intended.
Virksomhedens uafhængighedsgrad inden for samarbejdet afhænger således af det valg, den træffer i begyndelsen.
The extent of the company's independence within the cooperation will therefore depend on decisions taken right at the outset.
"Min fremtidige partner stjæler mine forretningshemmeligheder"
"My future partner will steal my professional secrets"
Skønt der inden for rammerne af et samarbejde i forskellig grad og på forskellige områder altid overføres knowhow mellem partnerne, kan risiciene imidlertid begrænses, hvis der tages visse elementære forholdsregler, såsom: åbent at drøfte dette problem ved valget af partneren for at få en klar opfattelse af hans holdning til spørgsmålet at indføje begrænsende klausuler i kontrakten at sørge for, at styrkeforholdet mellem partnerne også på dette område er afbalanceret.
However, although cooperation always leads to a transfer of knowhow in various degrees and in various fields between partners, the risks can be reduced if elementary precautions are taken, such as:
"Det er meget vanskeligt at samarbejde med en konkurrent"
"Cooperation is very difficult with a competitor."
På det nationale marked kan komplementaritet mellem konkurrenter føre til et frugtbart partnerskab.
Even on the national market, competitors can be complementary and this can lead to profitable partnerships.
Men her er det tværnationalt samarbejde, der er tale om: begrebet "konkurrence" bliver så noget helt relativt, alt efter hvor det firma, der virker inden for den samme sektor, befinder sig i forhold til den virksomhed, som søger en partner.
Our concern here, of course, is crossborder cooperation: the concept "competition" thus becomes quite relative, depending on whether the company seeking a partner is operating in the same sector as itself.
Samarbejde med en konkurrent: 2 konkrete tilfælde (i)
Cooperation with a competitor: two actual cases-d)
Virksomhederne inden for den grafiske computerindustri kender hinanden og har i almindelighed godt kendskab til deres respektive produkter såvel på det nationale som det internationale plan.
The world of graphics computers is a small one. Companies know each other and are generally well informed about their respective products, both nationally and internationally.
Den ene virksomhed er engelsk og den anden er tysk.
The one company was British, the other German.
De har altid anset hinanden for at være konkurrenter.
They had always thought they were competitors.
De lærte hinanden at kende i 1987 under et møde organiseret af et netværk af engelske, tyske og hollandske firmaer og indså fordelen ved at blive partnere.
In 1987 they met during a conference organized by a network of British, German and Dutch companies and realized the advantage of becoming partners.
Den tyske virksomheds stærke side er dens erfaring med GKS-standarden (Grafisches Kernsystem).
The German company's strong point lies in its experience with the GKS standard (Graphisches Kernsystem).
Dette program omfatter forskellige former for avanceret computergrafik.
This programme includes computer graphics, such as lineplotting, hatching and text inputting.
Den mest udbredte anvendelse af "GRBS-GKS" (Grafische-Interaktive-Basissoftware), et software udviklet til professionelle brugere med godt kendskab til softwareteknik.
Its most widespread application is the "GRIBS-GKS" (Graphisches-Interaktives-Basissoftware), a software developed for professional users fully acquainted with programme techniques.
Det giver stor fleksibilitet og mange muligheder.
It offers great flexibility and a wide range of possibilities.
Den engelske virksomheds stærke side er, at den har udviklet nyskabende software beregnet til ingeniører og videnskabsmænd, som nemt og hurtigt ønsker at indføre data i grafikker for at kunne anskueliggøre de fænomener, som grafikkerne beskriver.
The British company's strong point is that it has developed an innovative software designed for engineers and scientists who need to be able to feed data into graphs in order to display the results.
Selv amatørprogrammører kan anvende dette system med stort udbytte.
This system is also available to amateur programmers.
Kort sagt: De to virksomheder har forenet deres erfaring og deres knowhow, støttet hinanden og hver især med held fremmet afsætningen af hinandens produkter på deres respektive markeder.
In short: both companies have pooled their experience and knowhow, have backed each other up and have successfully managed to promote each other's products in their respective market.
Næste skridt: De to virksomheder forsøger sandsynligvis sammen at erobre det amerikanske marked.
The next step? Probably to tap the American market together.
Firma A: et lille engelsk firma (10 ansatte), oprettet for 10 år siden, fabrikerer og distribuerer yderst specialiserede produkter til behandling af gulve.
Company A: a small-sized British company (ten employees), set up ten years ago, manufactures and distributes highly specialized products for floor processing.
Det indtager en lederstilling på markedet i Det Forenede Kongerige.
The company is the market leader in the UK.
Firma B: et hollandsk firma (40 ansatte), oprettet for 25 år siden, er aktiv inden for den samme sektor med et kundegrundlag i Midteuropa.
Company B: a Dutch company (forty employees), set up twenty five years ago, active in the same sector, with a customer base in central Europe.
De begynder at udveksle fabrikationsformler såvel som data vedrørende deres respektive markeder (blandt andet angående køb af råstoffer), alt sammen oplysninger, som de ikke selv havde kunnet få.
These two companies started to exchange manufacturing formulas as well as data on their respective markets (particularly on the purchases of raw materials), information they could not have obtained on their own.
Derefter giver A sig til at sælge sine produkter til B.
Then company A started selling its products to company B.
Det bør bemærkes, at B's produkter snarere er et komplement end en konkurrent til A's produkter.
It is important to note that B's products complement A's rather than competing with them.
Fabrikationen af A's produkter er endvidere ret indviklet.
Also, the manufacturing of A's products is rather complex.
Det tager lang tid at analysere dem og som følge heraf tager det ligeledes lang tid at udarbejde lignende produkter.
Their analysis is timeconsuming and so is the development of similar products.
Det har således været en rigtig beslutning for firma A at udvide sit marked med B som mellemmand og på denne måde opnå et større udbytte, før konkurrenterne har haft tid til at reagere.
As a consequence, company A has been right to extend its market through company Β and in doing so to maximize its profits before the competition had a chance to react.
Tilfælde taget fra SPRINT-programmct.
Cases taken from the SPRINT programme.
BESKRIVELSE AF TVÆRNATIONALT SAMARBEJDE
DESCRIPTION OF CROSS-BORDER COOPERATION
Samarbejdsformer
Types of cooperation
Samarbejdsformerne er mangfoldige.
The types of cooperation are numerous.
Nedenstående oversigt viser de mest kendte, og der skelnes mellem to kriterier.
The table below shows the commonest and defines two criteria.
Første kriterium: samarbejdsområdet. Det kan enten være handelsmæssigt, finansielt eller teknisk (produktion), teknologisk eller generelt.
First criterion: the sector of cooperation.
Andet kriterium: samarbejdets omfang.
Second criterion: the scope of cooperation.
Samarbejdet kan enten være ensidigt og bliver således kaldt unilateralt, eller det kan være gensidigt og betegnes som bi- eller endog multilateralt.
It will operate either in only one direction, and therefore be called unilateral, or in both directions, in which case it will be bilateral or even multilateral.
Oversigt 1 Forskellige samarbejdsformer
Table 1:
Samarbejdets omfang
Types of forms of cooperation
Fælles udvikling EF-forskningsprogram
Technological common development EC research programmes licensing transfer of technology
De mest udbredte samarbejdsfonner
The most widespread forms of cooperation
På hvilke områder er der oftest tale om samarbejde?
In which area is cooperation most frequent?
Dette spørgsmål er vanskeligt at give et klart svar på, da det i høj grad afhænger af, hvilken sektor det drejer sig om.
This is difficult to assess, as much depends on the sector.
Generelt set er det på det handelsmæssige område, vi finder over 50% af samtlige anmodninger og tilbud om samarbejde (1), men inden for visse sektorer lægges der mere vægt på kombinationen teknisk/ teknologisk produktion.
In general, more than 50% of the requests for and offers of cooperation are to be found in the commercial sectoral) but in some sectors the accent is more on a continuation of technology and production.
Det skal bemærkes, at det handelsmæssige samarbejde for mange SMV's vedkommende er det første møde med tværnationalt samarbejde.
It should be noted that, for many SMEs, commercial cooperation represents their first contact with crossborder cooperation.
Hvis denne erfaring viser sig at være positiv, vil der måske finde en udvikling sted i retning af en mere indviklet form for samarbejde, eller endog vil udviklingen gå i retning af et samarbejde på ét andet område.
Should this experience be positive, it will probably lead to a more complex form of cooperation or even to cooperation in another area.
Samarbejdets varighed
Duration of these forms of cooperation
Samarbejdet kan i teorien være af midlertidig karakter, om end på ubestemt tid, eller det kan være indgået for så lang tid, som det vil tage at nå et fælles mål, hvorefter det ophører.
In theory, cooperation can be of a temporary nature though without any fixed duration. It can also last until a common objective is achieved, after which the cooperation is brought to an end.
I praksis er det lettere at indgå et kortsigtet samarbejde på handels- og serviceområdet end inden for industrien. Et par typiske eksempler: agenturer eller repræsentations- eller distributionsaftaler, licensaftaler osv. I praksis varer denne form for samarbejde ikke mere end 36 måneder.
In practice short-term cooperation is easier to arrange in the commercial and service sectors than in manufacturing.
Men det kan hænde, at de involverede parter ønsker et længerevarende samarbejde. Det sker ofte, fordi det mål, de har sat sig, kræver det (f.eks. udviklingen af et nyt produkt), eller fordi den nødvendige investering er meget stor. Eksempler: minoritets- eller majoritetskapitalinteresser eller fælles oprettelse af en ny virksomhed ("joint venture" eller JV).
It may also happen that the parties concerned seek longer-term cooperation, often because the objective requires it (i.e. the development of a new product) or because the necessary investment is very considerable.
Det skal her bemærkes, at de fleste JV's gennemsnitlige levetid sjældent overstiger ti år (2).
It should be noted here that the average lifetime of most JVs seldom extends beyond ten years.(2)
I næsten 90% af tilfældene angår samarbejdsaftalerne kun to partnere.
In nearly 90% of the cases, cooperation agreements concern only two partners.
For visse samarbejdsformers vedkommende er det dog muligt (ja endog nødvendigt) at samle tre eller flere (især inden for forskning og kombinerede indkøb).
For some kinds of cooperation, however, it may be possible (or even necessary) to link up three or more partners(especially in research or combined purchases).
Det bør i øvrigt bemærkes, at samarbejdstendensen nu går i retning af at oprette netværker, der omfatter flere medlemmer.
In the world of cooperation the present trend is to set up networks that group together several members.
Business Cooperation Networks erfaring bekræfter dette (BC-NET: et instrument til fremme af samarbejde, udviklet af Kommissionen for De Europæiske Fællesskaber; i bilag 2 findes en mere detaljeret beskrivelse heraf).
This is borne out by the Business Cooperation Network (BC-NET), an instrument for the promotion of cooperation developed by the Commission of the European Communities and described in more detail in Annex 2. From a study carried out by Deloitte, Haskins and Sells.
Inden for den bioteknologiske sektor kan partnerskaberne opdeles som følger (1):
Partnerships in the field of biotechnology break down as follows^1
(SV = stor virksomhed, Offentlig = offentlig organisation/ institution/universitet).
(LE = large company - PB = public body/institution/university)
Dette samarbejde angår hovedsagelig forskning og udvikling, selv om de SMV, som fortsat har en mere specialiseret knowhow, under visse omstændigheder kunne tænkes at interessere de store virksomheder på andre områder.
This cooperation, however, mainly concerns research and development. Since SMEs still have more specialized knowhow, large companies could call on them for cooperation in other areas.
Aftaler mellem SMV vedrører ofte et handelssamarbejde (f.eks. aftalen om krydsdistribution) og indgås helst mellem jævnbyrdige partnere.
As for agreements between SMEs, they often concern commercial cooperation (for example, distribution agreements) and are preferably arranged between equal partners.
Generelt set kan der etableres samarbejde mellem:
The type of cooperation
- virksomheder med komplementære aktiviteter, dvs. aktiviteter i forskellige led (f.eks. underleverance). Et sådant samarbejde betegnes som "vertikalt".
In general, cooperation will be worked out between: enterprises with similar activities and therefore theoretically competitive, yet located in different countries: this type of cooperation is said to be "horizontal"; companies with complementary activities, i.e. those having either an upstream or a downstream relation (for example, subcontracting); the cooperation is then said to be "vertical".
De forskellige samarbejdsformers særpræg
Features of the various forms of cooperation
I de fleste tilfælde gør samarbejdet det muligt hurtigere at nå de fastsatte mål, og/eller at formindske udgifterne.
In most cases, the objectives are more rapidly attained and/or the costs are reduced through cooperation.
Man kan endog sige, at uden samarbejde måtte SMV ofte opgive visse mål, såsom udviklingen af et nyt produkt, som kræver speciel teknologisk viden, eller indtrængen på et fjertliggende udenlandsk marked.
It could even be said mat, without cooperation, a SME might be forced to abandon some of its objectives.
Samarbejde giver kort sagt SMV en lang række midler, som de ellers ikke ville have haft.
Typical examples are: the development of a new product requiring a specific technological knowhow or the penetration of a remote foreign market.
I størstedelen af tilfældene vil der være tale om gensidig afhængighed (hvilket igen viser, hvor vigtigt det er at vælge den rigtige partner).
Cooperation thus offers a wider range of means which otherwise would not be available to SMEs.