natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Derudover anser SMV ofte samarbejde som hørende ind under de store virksomheders domæne, hvad der nemt kan forklares ved de store bølger af overtagelser, fusioner og strategiske aftaler, som ryster dem.
Furthermore, they often consider cooperation as being reserved to large firms, particularly since they all seem preoccupied with takeovers, mergers and strategic agreements.
Lad os imidlertid forestille os, at en mindre virksomhed har overvundet sine forbehold og søger at finde en partner.
However, let us imagine that an SME, once it has overcome its fears, decides to look for a partner.
Virksomheden ved som oftest ikke, hvorledes den skal bære sig ad, og hvor den kan hente faglig hjælp.
The chances are that it will not have a clear idea about how to proceed and where to turn to for professional assistance.
Denne vejledning er tænkt som en hjælp til besvarelse af alle disse spørgsmål.
It is with a view to answering all these questions that the present guide has been drawn up.
For at gå lige til sagens kerne vil vi begynde med at præcisere, hvad vi forstår ved udtrykket "samarbejde": "enhver formel eller uformel aftale mellem to eller flere virksomheder eller organisationer, som tilsigter i fællesskab at nå et på forhånd fastsat mål".
To get to the heart of the matter, let us first define the term "cooperation": "Any agreement, formalized or not, between two or more companies or organizations aiming at achieving together a previously defined objective".
Definitionen omfatter således ikke direkte eksport fra en virksomhed til en anden.
Thus this definition leaves out direct exports from one company to another and the search for clients.
Graham og Trotman (Ed.), Partnership between small and large firms, ECSC - EEC - EAEC og T.LI., Bruxelles/Luxembourg, 1989, 375 s. Ifølge Den Europæiske Investeringsbanks ofte anvendte definition er SMV virksomheder: med under 500 ansatte med nettoanlægsaktiver på højst 75 mio. ECU - og som ikke for mere end en tredjedels vedkommende ejes af en større virksomhed.
Graham and Trotman (Ed.), Partnership between small and large firms, ECSC - EEC - EAEC et Til, Brussels/Luxembourg, 1989, 375 pages. According to the commonly adopted definition given by the European Investment Bank, an SME is considered any business in which: the workforce does not exceed 500 people; - the net fixed assets amount to less than 75 million ECU; no more than one-third of the capital is held by any company larger than one meeting this definition.
SCENER FRA
A SCENE FROM OFFICE UFE
Til belysning af dette komplekse emne beskrives i det følgende nogle scener, som udspiller sig i en opdigtet SMV, som De dog sikkert straks vil nikke genkendende til.
For a better understanding of the subject and its complexity, here are a few scenes taking place in a fictitious SME... though you may perhaps recognize it in passing.
Dette foruroliger hende, og hun går ind til den administrerende direktør for at fortælle ham nyheden.
Chairman and Managing Director Sales Manager Treasurer Lawyer Management Consultant
Men det drejer sig jo om 30% af omsætningen!
Penelope X., Sales Manager for SPEC pic, located near Birmingham, has just learned that her most important client, Vergile Bros. & Co., has decided to transfer its operations to Portugal. Very upset, Penelope X. rushes into her boss's office to bring him the news. P.X. That is 30% of our turnover, do you realize!
Det er næsten sikkert, at vi vil miste 30%!
We are almost certain to lose 30%!
Hør nu her: Brødrene Vergile er vores største kunde og er trofast blevet hos os år efter år.
A.D. Listen, Vergile Bros has been our biggest and most regular client for many years now.
Der findes givetvis en løsning, så vi fortsat kan sælge dem vore produkter, selv efter at de har flyttet deres virksomhed til Portugal.
I am sure there is a way to continue supplying them even when they start operating in Portugal.
Men vi vil ikke kunne opretholde vore leveringsbetingelser med så høje transportomkostninger. Og som De ved, har vi en portugisisk konkurrent, som vil kunne tilbyde dem de samme produkter som vi på langt bedre vilkår.
P.X. Perhaps there is one, but what with the additional freight costs we will not be able to offer the same terms.
Nej, jeg kan virkelig ikke se, hvorledes vi fortsat vil kunne klare os i kampen!
I really cannot imagine how we can fight back.
Jeg vil indkalde personalet i salgsafdelingen til et møde for at fastlægge retningslinjerne for salgsfremmende foranstaltninger ... vi bliver nødt til at opveje tabet!
I want to meet our sales people and work out canvassing objectives... We have no choice but to make up for our loss!
Hør nu her, lad os nu ikke tage det så tragisk!
A.D. Come on, Penelope, don't get carried away!
Jeg synes, at De ser ud til at have tabt slaget på forhånd!
It is not like you to give up so easily.
Jeg vil bede Dem finde flere oplysninger frem om vor lokale konkurrent, hans produkters kvalitet og alsidighed samt hans produktionskapacitet.
I want you to get further information on our local competitor, the quality and range of his products and his production capacity.
Som De ved, er vor kunde yderst krævende, og han bruger store mængder! ...
You know as well as I do how demanding our client can be as well as the quantities he needs.
Find flere oplysninger frem og kom så ind og tal med mig i næste uge.
Please make the necessary enquiries, and we'll talk again next week.
Og lad der ikke gå panik i Dem i mellemtiden!
In the meantime, keep your cool!
Nå, hvad nyt er der så?
A.D. So what's the news?
Ja. vi har foretaget en undersøgelse, og jeg må indrømme, at resultatet ser ud til at være ret positivt.
P.X. Well, I must admit our findings seem rather promising.
For det første dækker den portugisiske serie ikke alle Brødrene Vergiles behov. For det andet ser virksomhedens produktionskapacitet ud til at være ret begrænset.
P.X. First of all, it appears that our competitor's range of products is actually unable to meet all of Vergile's needs and, moreover, his production capacity is somewhat limited.
Og derudover har vi patent på vore AMS 315, som vi specielt har udarbejdet for Brødrene Vergile.
But, above all, we can rely on our patent for the AMS 315, which was specially designed for Vergile Bros.
Det lyder yderst interessant!
A.D. Very interesting!
Ja det gør, men det løser ikke problemet med den uundgåelige prisstigning på grund af transporten!
P.X. But there's still the problem of additional freight costs.
Og brødrene Vergile vil sandynligvis trods alt købe de produkter, der findes på stedet.
Also, Vergile may well choose local suppliers for the existing products.
Lad nu være med igen at se så sort på det hele!
A.D. Stop worrying, Penelope.
Fortsæt Deres undersøgelser og lad mig tænke over tingene.
Just keep on with your inquiries and let me think about it all.
Og kig ind til mig igen, så snart De har noget nyt.
Come back to me as soon as you hear something new.
Hr. direktør, jeg tror, at jeg har godt nyt!
P.X. Hello Sir, I believe I have an interesting piece of news!
Forleden dag, på messen i Paris, spurgte jeg nogle portugisiske besøgende ud om vor konkurrent. Det ser ud til, at koncernen befinder sig i en ret vanskelig situation, til dels fordi det lokale marked er for begrænset til at kunne bære de store investeringer, der er nødvendige for at kunne modernisere produktionen.
P.X. Well, the other day, at the Paris show, I happened to meet several Portuguese visitors who know our Portuguese competitor.
Men uden modernisering er det ikke muligt at kunne opnå en større andel af de udenlandske markeder!
Now, without this modernization, there is no chance for him to tap foreign markets.
Derudover har firmaet ikke noget virkeligt internationalt image.
And, what's more, his company does not have a real international corporate image.
Og hvad slutter De så heraf?
A.D. And what are your conclusions?
Men der findes måske en løsning i den retning?
Am I perhaps on the right track?
Kom ind til mig igen i eftermiddag sammen med Peter.
A.D. Come back this afternoon and bring Philip along.
Nu da vi har en del oplysninger om vore konkurrenter, kunne jeg godt tænke mig, at vi tager alle de mulige løsninger i betragtning, at vi fastlægger vor strategi, og at vi derefter kommer med konkrete forslag.
A.D. Now that we have some facts about our competitors, I should like us to go over all the possible solutions, define our strategy clearly and, finally, decide on concrete proposals.
Derfor skal De, Peter, sætte Dem i forbindelse med relevante organisationer for at indhente alle nødvendige oplysninger (finansieringsmuligheder, lokale lovbestemmelser osv. ...).
To do this, Philip, get in touch with the appropriate organizations and find out about the possibilities of financing, the local legislation, etc.
Og De, Pia, skal sætte Dem i forbindelse med vores sædvanlige rådgiver for at forelægge ham situationen og bede ham spekulere over, hvilken strategi der vil være den mest passende, jeg vil så spørge vor advokat, om han kan anbefale os en af sine internationale kolleger.
And you, Penelope, please contact our regular consultant, brief him on the situation and ask him to come up with the most suitable strategy. As for me, I shall consult our lawyer and ask him to recommend one of his international colleagues.
Lad os alle mødes igen i næste måned.
Let us meet again next month.
Sådan ser problemet ud for mig. Hvad mener De som advokat?
A.D. You know all about our problem.
Jeg kunne selvfølgelig sætte Dem i forbindelse med en af mine kolleger i Lissabon, men har De nogen sinde tænkt på at samarbejde med den portugisiske virksomhed?
F.V. I could, of course, recommend one of my colleagues in Lisbon but, if you don't mind my asking, have you ever considered the possibility of collaborating with this Portuguese company?
Ærlig talt nej.
A.D. I must admit I haven't.
Hvorfor?
Why do you ask?
I sidste uge deltog jeg i en kongres angående de juridiske aspekter i forbindelse med fusioner og overtagelser - noget, der som bekendt er yderst populær for tiden. Der havde jeg en interessant samtale med en partner i et konsulentfirma.
F.V. Well, just last week I attended a conference on the legal aspects of mergers and acquisitions - a very fashionable activity these days, you know - and I had a very interesting talk with a colleague working for a consulting firm.
Han forklarede mig, at tværnationalt samarbejde skaber virkelig gode muligheder for de små og mellemstore virksomheder, men at man desværre alt for ofte forveksler et sådant samarbejde med fusion eller overtagelse. De få eksempler, han gav, har gjort et stort indtryk på mig.
He told me that crossborder cooperation offers real opportunities to SMEs but that they are unfortunately too often assimilated by mergers and acquisitions.
Måske, men lad mig først se Deres problem i et videre perspektiv ...
J.V. I believe so, but first allow me to place the problem in a wider context...
DEL I - GENERELLE ASPEKTER
PARTI - GENERAL ASPECTS
TAGE ί. TVÆRNATIONALT SAMARBEJDE: EN HJÆLP UDFORDRINGEN FRA DET INDRE MARKED OP
CROSS-BORDER COOPERATION: MEETING THE CHALLENGE OF THE SINGLE MARKET
Denne vejledning i tværnationalt samarbejde skal ses som led i det indre marked, som det vil se ud fra 1993 (l)· Da den europæiske samlingsproces skrider stadig hurtigere frem, vil virksomhederne i stadig større grad være nødt til at finde partnere uden for deres nuværende grænser.
The present guide to crossborder cooperation is in keeping with the creation of the Single Market in 1993.(1) As the process of European unification gathers pace, companies are increasingly induced to look for partners beyond their present borders.
Vi vil derfor, før vi behandler selve spørgsmålet, kort omtale det indre marked og dets konsekvenser.
We feel it would be useful to give a brief description of the Single Market, its objectives and consequences, before entering into a detailed discussion of the procedures involved.
Dette store marked, som ifølge planen skal være en realitet ved slutoingen af 1992, er noget helt nyt, men falder dog inden for rammerne af Rom-Traktatens perspektiver.
This vast market scheduled to be set up at the end of 1992 is indeed a novelty, but it is nonetheless in keeping with the perspectives outlined by the signatories of the Treaty of Rome.
Det er den vågnende erkendelse af begrænsningerne i den økonomiske integration, som er blevet gennemført siden 1958, og nødvendigheden af at fremme den europæiske økonomis konkurrencedygtighed i forhold til konkurrenternes - Japan og De Forenede Stater - som gav startskuddet til 1992-begrebet eller det indre marked.
It is the increasing awareness of the restrictive scope of the economic integration achieved since 1958, along with the need to promote the competitiveness of the European economy to meet the challenge of Japan and the United States, that have triggered the "1993" programme or Single Market.
1992-begrebet er kommet til udtryk i flere initiativer og begivenheder.
This 1993 programme is the result of several initiatives and events, the most important being:
Heraf er de vigtigste: på politisk plan: Den Europæiske Fælles Akt på "markedsplan": Hvidbogen.
- on the political level: the Single Act;
Med Fællesakten ændres Rom-Traktatens oprindelige tekst for første gang, siden den blev vedtaget i 1957.
For the first time since it was signed in 1957, the original text of the Treaty of Rome now contains amendments.
Det er især reglen om enstemmighed, som bliver erstattet af flertalsreglen, hvad angår visse beslutninger med hensyn til det indre markeds oprettelse og virkemåde; samtidig indføres den nye "samarbejdsprocedure", som for de spørgsmål, der henhører under denne procedure, giver Europa-Parlamentet en større rolle i EF's lovgivningsprocedure.
For certain decisions regarding the creation and operation of the Single Market, unanimity has been replaced by majority voting. Also, the European Parliament has been given a more important role in Community legislation.
Medlemsstaternes godkendelse af Den Europæiske Fælles Akt gør det muligt at skabe ét stort marked.
Ratification of the Single European Act by the Member States makes the creation of a large Single Market possible.
Hvidbogen er det væsentligste element heri, og samtidig hermed angiver den indholdet og handlingsplanen.
The White Paper is its key element and at the same time constitutes its content and plan of action.
Den tager sigte på: at skabe betingelserne for, at De Tolvs økonomi kan fungere, som om det var ét stort marked
The White Paper aims at: creating working conditions in the economies of the twelve Member States as if they were a Single Market;
Tværnationalt samarbejde er selvfølgelig ikke begrænset til medlemsstaterne.
Crossborder cooperation is not, of course, restricted to the Member States.
FØLGERNE AF DET INDRE MARKED
THE CONSEQUENCES OF THE SINGLE MARKET
Følgerne heraf er utallige, men vil vise sig på to niveauer: på det økonomiske plan i almindelighed og på virksomhedsplan i særdeleshed.
The consequences are countless but will manifest themselves at two levels: at the level of the economy in general and at that of businesses in particular.
På det generelle plan
At the general level
Ud fra et makro-økonomisk sysnpunkt forventes der adskillige fordele, såvel hvad angår økonomisk vækst som prisnedgang og oprettelse af nye arbejdspladser.
From the macroeconomic viewpoint, many advantages are expected, in terms of both economic growth and a drop in prices and in the creation of new jobs.
De makro-økonomiske følger af det indre marked
Macroeconomic effects of the Single Market
I en undersøgelse, foretaget i 1988 af en gruppe specialister under ledelse af Paolo Cecchini (1), anslås virkeliggørelsen af det indre marked at ville betyde:
A study carried out in 1988 by a group of experts led by Paolo CecchiniO) estimated that the effects of the Single Market could result in:
- yderligere vækst i Fællesskabets BNP
- additional growth in the Community's GDP;
- oprettelse af nye arbejdspladser.
- the creation of new jobs.
På virksomhedsplan
At the level of companies
De 286 foranstaltninger, der er indeholdt i Hvidbogen, udgør de vigtigste følger for virksomhederne og danner en ny ramme om deres virke.
The 286 measures contained in the White Paper are the main decisions affecting companies and create a new operational framework.
Ud over den juridisk økonomiske sammenhæng, som virksomhederne normalt arbejder i, vil EF-sammenhængen blive stadig vigtigere.
Beyond the legal and economic context in which companies usually work, the context of the Twelve will increasingly play a key role.
Denne ændring er dybtgående.
This shift is fundamental.
Dette emne vil blive behandlet mere detaljeret i begyndelsen af anden del.
A more detailed account of this question will be developed at the beginning of the second part.
En virksomhedsleders afgørelse af, om et tværnationalt samarbejde kan løse hans problem, vil nemlig afhænge af, hvor stor betydning han tillægger det indre marked.
Whether crossborder cooperation can solve a manager's problem will depend on how important the internal market will be to him.
Generelt set vil de vigtigste konsekvenser af det indre marked for alle firmaer inden for samtlige sektorer være:
In general, the main consequences of the internal market for all companies in all sectors are the following:
Mere end 340 millioner forbrugere udgør et stort potentielt marked for virksomhederne.
More than 340 million consumers offer businesses a very large potential market.
Dette åbner nye perspektiver, tilskynder til handelsmæssige, teknologiske og industrielle investeringer, medfører rationaliseringer af hele sektorer inden for økonomien og vil på længere sigt ændre efterspørgslens karakter.
This opens up new perspectives, encourages commercial, technological and industrial investments, leads to the rationalization of whole sectors of the economy and changes the nature of demand.
Et af nøglepunkterne i denne sammenhæng er de stordriftsfordele, som dette store marked åbner mulighed for, og den deraf følgende forøgelse af konkurrenceevnen og produktiviteten i forhold til Japan og USA.
Key factors in this context are the economies of scale made possible by this market and the advantages offered in terms of competitiveness with Japan and the United States.
En logisk forudsigelse i betragtning af liberaliseringen af markedet og den større konkurrence. Men selve omkostningsstrukturen bliver måske ændret.
A logical result of market liberalization and greater competition, but this could also lead to a change in cost structures.
Dette er den vigtigste konsekvens for alle virksomheder. Små, mellemstore eller store vil de komme til at stå over for en hårdere konkurrence, såvel kvalitativt som kvantitativt.
This is the most important consequence for any company.
Det bør dog bemærkes, at det indre markeds indvirkning på virksomhederne er ret forskellig alt efter, hvilken sektor det drejer sig om.
It is important to note, however, that the impact of 1993 on businesses will vary according to the sector concerned.
Indvirkningen vil således især kunne mærkes:
It will be felt particularly:
(b) inden for de sektorer, der endnu er godt beskyttet, enten via støtte (såsom skibsværfterne) eller gennem et lands særlige tekniske normer (for eksempel det tyske ølmarked)
(b) in the still well protected sectors, either through subsidies (shipyards, for example) or by technical standards specific to a given country (the German beer market, for example);
(c) i grænseegnene, specielt hvor der gælder forskellige momssatser
(c) in the border regions, particularly where different VAT rates are applied;
(d) i sektoren for offentlige indkøb, som ikke længere er forbeholdt landets egne virksomheder.
(d) in the public procurement sectors, which were limited to national companies.
­ i sektorer, hvor efterspørgslen er begrænset eller næsten udelukkende lokal.
On the other hand, the impact will be felt less: in the sectors where economies of scale play little or no role; in the sectors which are already integrated; in the sectors where demand is limited or almost exclusively local.
SMV set i lyset af realiseringen af det indre marked fra 1993
SMEs in the context of 1993
Først og fremmest skal det pointeres, at det ikke er virksomhedens størrelse, der er afgørende for det indre markeds indvirkning, men andre faktorer såsom: graden af "branchens" internationalisering de lokale karakteristikas indvirkning på produkterne og tjenesteydelserne antallet af regler inden for "branchen".
The first point to be noted is that the influence of the Single Market will depend not on the size of the company but on other criteria such as:
I forhold til deres store konkurrenter har SMV deres store chance, når det indre marked bliver en realitet i 1993, specielt fordi der nemt kan findes lokale strategier.
Compared with their larger competitors, SMEs are not necessarily endangered by the prospect of 1993, especially as local strategies are perfectly conceivable.
De sidder endvidere med personlige trumfer på hånden, som gør, at de har mere at vinde ved et stort indre marked end de "store", fordi de bedre vil kunne tilpasse sig de nye markedsforhold.
Moreover, SMEs do have specific assets of their own which may make them gain more from 1993 than their larger counterparts as they will be better able to adjust to the new market conditions.
Dette forudsætter imidlertid, at de bliver sig deres stærke savel som deres svage sider bevidst, at de definerer deres strategi på baggrund heraf, at de foregriber deres konkurrenters hensigter, og at de nøjagtigt ved, hvor langt de kan og vil ga.
That is, of course, if they become fully aware of their strong and weak points, if they clearly define their strategy accordingly, if they anticipate their competitor's moves and if they have a clear idea of where and how far they can and want togo.
FORDELENE VED TVÆRNATIONALT SAMARBEJDE
ADVANTAGES OF CROSS-BORDER COOPERATION
På et stort indre marked vil tværnationalt samarbejde gøre det muligt for SMV at udnytte deres stærke sider og afhjælpe svaghederne.
Considered within the context of the Single Market, crossborder cooperation will enable SMEs to make the most of their strong points and to attempt to correct their weak ones.
SMVs stærke sider
The strong points of SMEs
Hvad består de i?
What are they?
For det første en fleksibel struktur, hvad der giver dem et stort råderum og gør det muligt hurtigt at tage en beslutning.
First of all, a light structure which ensures them great flexibility of action and permits rapid decision-making.
De står endvidere i nærmere kontakt med markedet i almindelighed og med deres kunder (og sidstnævntes behov) i særdeleshed, hvad der giver dem mulighed for bedre at forstå og/eller udnytte de nye muligheder.
In addition, they are in closer contact with the market in general and with their clients (and their needs) in particular, which allows them to recognize and/or seize new opportunities more readily.
Mange SMV har endvidere specialiseret sig og har opnået stor kompetence inden for deres område, således at de kan imødekomme det voksende behov for ganske specielle produkter.
Moreover, a good many SMEs have specialized in order to become highly competent in their field, hence providing an adequate answer to the growing need for very specific products.
Til slut bør nævnes deres fleksibilitet, som betyder, at de både nemmere og hurtigere kan tilpasse sig ændringer end de store virksomheder.
Finally, mention should be made of their flexibility, which enables them to adapt to change more easily and quickly than large companies.
SMVs svagheder
The weak points of SMEs
For det første er det vigtigt at understrege, at de har ret vanskeligt ved at få adgang til de forskellige ressourcer, såsom:
First, it is important to note that SMEs have some difficulty in obtaining access to the various resources available, such as:
■ finansielle ressourcer: SMV's egne midler og reserver er ofte begrænsede, hvilket naturligvis er en hæmsko for deres udviklingsprojekter og mindsker deres investeringskapacitet
■ financial resources: SMEs' equity and reserves are often limited, which naturally hinders their development plans and restricts their investment capacity;