natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Produktionsfaktorernes omkostninger og disponibilitet er genstand for mest opmærksomhed, men faren herved er, at man overser det grundlæggende faktum, at det er virksomhedens organisation, der er afgørende for produktionsfaktorindsatsen, omkostningerne og resultaterne.
While most of the attention is taken by availability and cost of productive factors, a major risk lies in the neglect of the basic fact that it is business organization which determines the actual employment, cost and performances of these factors.
Der er rigeligt med eksempler til at vise, at investeringer i sig selv ikke er tilstrækkelige, men at de endog kan være skadelige, såfremt de ikke udvælges, gennemføres eller styres rigtigt.
There are plenty of examples to show that investment expenditure is not sufficient in itself: it can even be damaging, if it is not chosen, implemented and managed properly.
Når man analyserer industriens konkurrenceevne, efter at have bevæget sig fra en makroøkonomisk til en mikroøkonomisk synsvinkel, bør man ikke blot betragte virksomhedens »hardware«, såsom udstyr og maskiner, men også virksomhedens »software«, som omfatter ledelsen.
When analysing manufacturing competitiveness, having moved from the macro to the micro dimension, it is then necessary to take into consideration not only the hardware such as equipment and machinery but also the software represented by corporate management.
Således har adskillige forfattere ment, at virksomhedens ledelse spiller den af gørende rolle for tilvejbringelsen af økonomisk vækst1). De er af den opfattelse, at den or ganisatoriske reaktion — og ikke iværksættertalent, kapitalmarkederne eller den offentlige politik - danner grundlag for de daglige forretninger og ligeledes er det strategiske element i forbindelse med gennemførelsen af fundamentale ændringer i produktion og afsætning.
Indeed, several authors have attributed the leading role in bringing about economic growth to business organization.1They believe that the organizational response is not only the basis for daily operations but also the strategic element in coping with fundamental changes in the process of production and markets in modern business, rather than entrepreneurial talents, capital markets or public policies.
Erfaringen viser, at der gennem organisations- og ledelsesmetoder kan opnås bedre resultater ikke blot med hensyn til produktivitet og produktionsomkostninger, men ligeledes med hensyn til kortlægning af markeder, salgsdynamik, finansielle resultater og teknisk in novation.
Experience proves that important gains, not only in productivity and production costs, but also in market identification, commercial dynamism, financial results and technical innovation can be achieved through organizational and management techniques.
Et enkelt eksempel vil være tilstrækkeligt: den amerikanske »Federal Trade Commission« har for nylig beregnet, at en stigning på 50 % i lageromsætningshastigheden (hvilket har vist sig muligt med gennemførelsen af avanceret lagerstyring såsom Material Requirement Planning — MRP) fra det gennemsnitlige niveau pa 7 i 1980 vil få en almindelig amerikansk virksomheds driftsresultat til at stige med ca 11 %2). Bortset fra organisation, gennemførelse og styring af de enkelte trin i processen består den vanskeligste op gave i at harmonisere og afslutte hele processen — fra forskning til afsætning — under de givne målsætninger.
One example will suffice: the US Federal Trade Commission has recently estimated that a 50 % increase of annual inventory turnover (which has proved to be possible with the adoption of sophisticated inventory control such as the Material Requirement Planning- MRP) from the average level of 7 in 1980 would increase operating income for the typical US manufacturer by about 11 %.2 Beyond the organization, implementation and control of specific phases of the process, the most difficult task is that of harmonizing and finalizing the entire process — from the research to the commercial phase — with given objectives.
Det er givet, at organisation, ledelse og strategi ikke er givne på forhånd.
It is certain that organization, management and strategies are not natural endowments.
De kan læres, an vendes, forbedres, købes og sælges som enhver anden form for »software«. Dette skete al-
They can be learned, applied, improved, sold and bought like any other software.
lerede, da eksempelvis japanerne tog til USA for at studere amerikanske ledelsesmetoder, og sker endog i større omfang i dag, hvor japanske virksomheder sælger deres specifikke organisatoriske metoder tilbage til andre industrialiserede lande.
An evaluation of the Community situation as regards industrial management must first take into account its development.
Der er flere grunde til at di rektionsfunktionen i EF har udviklet sig meget langsommere end i USA
The function of professional salaried management has developed in the Community much more slowly than in the USA for several reasons:
- større direkte medvirken fra ejernes side i selskabets ledelse.
(i) higher direct involvement of owners in company management.
Dette kan skabe usikkerhed omkring forholdet mellem det faktiske ansvar for selskabets drift og ejerprivilegiet og medvirker sandsynligvis til det modsætningsforhold, der eksisterer i dele af den europæiske industri;
This may create an am biguous relationship between the actual operational responsibility in the company and the privilege of ownership and probably contributes to the adversary relation ships which exist in parts of European industry;
- national opdeling af de europæiske markeder.
(ii) the national fragmentation of European markets.
Avancerede ledelsessystemer blev først udviklet og viste sig mest effektive til løsning af problemer Vedrørende masseproduktion og massedistribution på meget store homogene markeder.
Professional management has first developed and best performed to deal with mass production and mass distribution problems on very large homogeneous markets.
Den høje grad af fragmentering og segmentering på de europæiske markeder har mindsket såvel interessen for at skabe nye masseproduktionsmetoder som tilskyndelsen til at integrere produktionen i store indkøbs- og afsætningsorganisationer;
The higher degree of fragmentation and segmentation of European markets has reduced both the interest in adopting new mass production techniques and the incentive to integrate production with large purchasing and marketing organizations;
- forskellige institutionelle forhold vedrørende ejerforholdet i virksomhederne.
(iii) different types of institutional arrangements for the firm's property.
Nationale forskelle, såsom de generelle holdingselskaber for Det forenede Kongeriges industri, kartellet i Tyskland, de industrielle holdingselskaber for Frankrigs industri og de statsejede holdingselskaber for Italiens industri, har skabt særlige driftsformer, der ikke stimulerer transnational mobilitet for virksomhedsledere.
National differ ences such as the industry-wide holding in the United Kingdom, the cartel in the Federal Republic of Germany, the industrial financial holding in France, the industrial holding State-ownership in Italy have brought about specific basic modes of operation which did not stimulate transnational interchangeability of management.
Denne historisk betingede forsinkelse gør sig stadig gældende: omkring 1970 var f. eks. den divisionahseringsstruktur, hvor en central afdeUng er ansvarUg for resultatmåling, planlægning og ressourceallokering samt koordinering af driftsstyringen, blevet indført af 54 af de 100 største virksomheder i Frankrig, af 50 i ForbundsrepubUkken Tyskland og af 57 i Det forenede Kongerige, sammenholdt med 80 i USA1).
This historical delay is still evident in recent times: by 1970, for example, the divisional structure in which a general office is responsible for measuring performance, planning and allocating resources, and coordinating and controlling the operating units was adopted by 54 of the 100 largest companies in France, by 50 in the Federal Republic of Germany and by 57 in the United Kingdom, compared with 80 in the USA.1
Blandt virksomhedsledere skaber forskelUge kulturelle og sociale værdinormer, for ikke at tale om økonomiske og politiske systemer, forskelUg adfærd og forskeluge målsætninger.
Among managers, different cultural values and social norms, not to mention economic and political systems, produce different behaviour and goals.
En omfattende undersøgelse (over 100000 tilfælde) har afdækket ligheder og forskelle med hensyn til forskeluge aspekter af ledelsesstil og ledelsesmetoder i forskelUge lande2).
An extensive investigation (over 100 000 cases) has highlighted similarities and differences in many aspects of management style and methods across national boundaries.2
Nationale karakteristika peger i retning af, at de amerikanske og japanske managements er mest risikovillige og lægger stor vægt på produkternes kvalitet, to grundlæggende egenskaber, som begge er vigtige, hvis man ønsker at klare sig effektivt i den øjeblikkelige konkur rencesituation.
There is evidence of national characterization in the greater preference of American and Japanese management for risk-taking together with considerable concern for product quality, two basic assets which contribute to coping efficiently with current competition.
Manglende evne til at udvikle en strategi, der går i mindst en af disse retninger, vil medføre, at virksomhederne vil komme til at befinde sig i en mellemposition, som næsten med sikkerhed gør dem meget konkurrencefølsomme.
Failure to develop a strategy in at least one of these directions leads to a 'stuck-in-the-middle' position which almost guarantees marginalization.
Set i lyset heraf er dynamik og innovation ikke blot nødvendige for produkter og processer, men i endnu højere grad for organisation og styringsform.
In this perspective, the need for dynamism and innovation concerns not only product and process, but even more so organization and management styles.
Man har eksempelvis fundet ud af, at de styringsmæssige, strukturelle og driftsmæssige behov for innovation og omkostningsbegrænsning kan være indbyrdes uforenelige1). Hvis de anvendte resultatmål passer sammen med en strategi, der går ud på at minimere omkostningerne, medens strategien i virkeligheden sigter på enten innovation eller kvalitet, så vil virksomhedsledelsen af produktivitets- og omkostningshensyn sandsynligvis følge en omkostningsminimeringspolitik, hvilket trækker virsomheden væk fra dens erklærede mål.
It has, for example, been found that the managerial, structural and operating requirements for innovation and costcutting can be mutually antithetical.1If the applied performance measures are those appropriate to a strategy of cost minimization, when strategies stress either innovation or quality, manufacturing management linked to productivity and costs is likely to adopt a cost minimization attitude, therefore drawing the firm away from its stated purpose.
Dette viser endnu engang, at industriel effektivitet og konkurrenceevne i høj grad er afhængig af, hvorledes arbejdskraften og ressourcerne anvendes i virksomheden.
This shows once again that industrial efficiency and competitiveness rely to a great extent on the way in which people and resources are organized within the firm.
Ledelsens målsætninger er forskellige fra virksomhed til virksomhed og afhænger af, hvor dan markedssignalerne samt de tekniske begrænsninger og muligheder i produktionsprocessen prioriteres.
The orientation of industrial management appears to differ from one firm to another de pending on the priority attached to their responsiveness to market signals and to technical constraints and opportunities of the productive process.
Selv om det ikke er muligt at generalisere ud fra dette synspunkt, ser det alligevel ud til, at de store japanske virksomheder har kunnet forene hensynet til såvel markedet som produktionen.
Although it is not possible to generalize from this point of view, it does seem that the major Japanese corporations have succeeded in integrating the best of both approaches.
De synes at have de mest omfattende strategier, der både er orienteret mod verdensmarkedet og tager hensyn til organiseringen af produktionen med optimal indsats af højteknologier.
They tend to have the most com prehensive strategies, encompassing a world market orientation as well as successful or ganization of production including the optimum application of high technologies.
Fællesskabets virksomheder er tvunget til at bringe deres egne strategier og styringsmetoder i overensstemmelse med de langsigtede markedskrav og med den nødvendige fleksibilitet og innovationsevne i produktionsprocessen, idet erfaringen viser, at der er en klar for bindelse mellem tilpasningsevne og velstand, ja endog overlevelse.
Community companies need to be able to reconcile their own strategies and management methods to the long-term needs of the market and to the necessary flexibility and innovativeness in the productive process, because experience shows that there is a clear link be tween adaptability and prosperity, even survival.
Henvisninger til Kommissionens publikationer
References to Commission publications
Marts 1981
March 1981
Forfatter
Date
Denne notits vedrører de vigtigste problemer, som man møder, når man bruger og fortolker statistikker af den art, som i vidt omfang er brugt i denne rapport.
This note iefers to the principal problems encountered in using and interpreting statistics of the kind which are used extensively in this report.
Aggregeringsproblemer: de aggregerede data for en gruppe lande (som Fællesskabet) eller en gruppe firmaer (som en »sektor») tilslører væsensforskelle inden for gruppen.
Aggregation problems: The aggregate data for a group of countries (as in the Community) or a group of firms (as in a 'sector') mask the disparities within the group.
Indeksproblemer: den bedste måde at illustrere tendenser på er ofte brugen af indekstal.
Index number problems: The best way to illustrate trends is often to use an index number.
Men hvis variablernes sammensætning ændrer sig (som i et importprisindeks), bliver gyldigheden af indekset behæftet med fejl.
But if the composition of the variable changes (as in an export price index), then the validity of the index is vitiated.
Vekselkursændringer og inflation påvirker internationale sammenligninger.
Exchange-rate changes and inflation affect international comparisons.
Data, som korrigeres ef ter faste priser og vekselkurser, afspejler ikke nødvendigvis forskelle i købekraft.
Data which are corrected to constant prices and exchange rates do not necessarily reflect differences in purchasing power.
(Stikprøveproblemer: nogle af de data, som er brugt i rapporteneer baseret på statistiske stikprøver.
Sampling problems: Some of the data used in the report are based on statistical samples.
I så fald kan resultaterne være meget mindre signifikante for små stikproøver (f. eks. nogle få selskaber i ét land), end de er for stikprøven som helhed.
In this case the results may be much less significant for small samples (for example a few companies in one country) than they are for the sample as a whole.
Endvidere medtager visse industrielle data ikke små firmaer, og dette sker i forskellig grad i forskellige lande.
Furthermore some of the industrial data exclude small firms, and this to different degrees in different countries.
Bogføringsregler: Sammenligning af oplysninger om virksomhederne forplumres af forskelle mellem statistik- og bogføringsreglerne vedrørende klassifikationen af selskabernes aktiver, deres rentabilitet og afskrivningsreglerne.
Accounting conventions: Comparing corporate data is bedevilled by different statistical and account ing conventions concerning the classification of companies' assets, their profitability and the amortization of their investments.
Definitionsforskelle giver anledning til særlige vanskeligheder, hvad angår definition af »sektorer« eller produktgrupper.
Differences in definition give rise to particular difficulties in relation to the definition of 'sectors' or product groups.
Det er vigtigt at forstå dette rigtigt, da megen industriinformation klassificeres efter sektorer, som ved første øjekast synes selvindlysende.
It is important to appreciate this because so much industrial information is classified by 'sectors', which at first sight appear to be unique and common-sense concepts.
Begrebet industrisektor er nyttigt, for så vidt som undergrupper af industriaktiviteter i mange henseender kan påregnes at opføre sig ens.
The concept of an industrial sector is useful in so far as subgroups of industrial activities can be ex pected to perform in many respects in a similar way.
I praksis er det vanskeligt at drage grænsen mellem de enkelte sektorer.
In practice, it is very difficult to delineate the boundaries of individual sectors.
Definitionen af »samme« sektor varierer ofte forskellige lande imellem og i denne sammenhæng mellem fællesskabslande og tredjelande.
The definition of the 'same' sector often varies between different countries and especially in this context between Community countries and third countries.
Fællesskabet har også en international enestående definition af jern- og stålindustrien (EKSF), som også omfatter visse fællesskabsstatistikker.
The Community also has an internationally unique definition of the iron and steel industry (ECSC) which extends to some Community statistics.
Analysen af industrisektorers produktion afhænger i betydelig grad af, at der foreligger et tilstrækkeligt udvalg af nøjagtige og sammenlignelige statistiske data.
The analysis of the performance of industrial sectors depends to a considerable degree on the availability of a sufficient range of accurate and comparable statistical data.
Imidlertid er både kvantiteten og kvaliteten af de statistiske data, som er til rådighed, ofte utilstrækkelig.
However, both the quantity and quality of the statistical data which are available are often inadequate.
Hovedsvaghederne ved de officielle industristatistikker er:
The main weaknesses of official industrial statistics concern:
- de begrænsede disaggregerede harmoniserede data, som foreligger på internationalt plan.
(i) the limited availability of disaggregated harmonized data at the international level.
Disaggregerede og detaljerede statistikker findes ofte på nationalt plan, men er da ikke harmoniserede og ikke sammenlignelige landene imellem,
Disaggregated and detailed statistics often exist at national level, but then not harmonized and not com parable between countries;
Omskrivning fra én produktionsværdi eller nomenklatur til en an den kan lade sig gøre, men kun på et forholdsvis aggregeret niveau,
The conversion from production value on nomenclature to another can be done but only on a rather aggregated level;
Generelt betyder disse statistiske vanskeligheder, at den kvantitative information har tendens til at antyde større homogenitet og stabilitet, end tilfældet i virkeligheden er.
Taken overall, these statistical difficulties mean that the quantitative information tends to suggest greater homogeneity and stability than is in reality the case.
I Fællesskabet ved man, at der i forskellige medlemsstater er enorme forskelle i industriproduktionen i samme sektor.
In the Community we know that there are vast differences in industrial performance in the same sector in different Member States.
Disse forskelle fremgår ikke altid af de statistiske data; på den anden side har analyser, som prøver at tage hensyn hertil, tendens til at blive enten impressionistiske eller usædvanlig detaljerede.
These differences do not always appear from the statistical data. On the other hand, analysis which tries to take account of them tends to become either impressionistic or extraordinarily detailed.
') OECD-lande, undtagen Jugoslavien, New Zealand og, kun for 1980, Tyrkiet.
OECD countries not including Yugoslavia, New Zealand and, for 1980 only, Turkey.
Beskrivelse af varegruppe
Description of product sectors
Radioaktive stoffer og forbindelser deraf
Radioactive and associated materials
Værktøjsmaskiner til bearbejdning af metaller
Machine tools for working metal
Automatiske databehandlingsmaskiner, herunder ydre enheder
Automatic data-processing machines, incl. peripherals
Grammofoner og andre lydoptagere
Gramophones and other sound recorders
Andre elektriske kraftmaskiner end de under 716 ovenfor nævnte
Electric power machinery other than 716 above
Material til strømforsyning
Equipment for distributing electricity
Elektriske apparater til medicinsk brug, herunder røntgenapparater
Electric medical apparatus, incl. radiology
Automobiler til godsbefordring
Motor vehicles for transport of goods
Elektriske lokomotiver
Electric rail locomotives
Flyvemaskiner og dele og tilbehør hertil
Aircraft and equipment parts
Måle- og kontrolinstrumenter
Measuring, checking, analysing, controlling instruments
Fotografiapparater (undtagen kino)
Photographic cameras (other than cine)
Kinematografiske kameraer, forevisningsapparater, herunder lydoptagere
Cinematographic cameras, projectors, incl. sound records
Denne liste giver den bredest mulige dækning af højteknologiprodukter inden for grænserne af SITC revision 2.
This list provides the most comprehensive coverage of high-technology products possible, within the limits of SITC revision 2.
Mandatet af 30. maj 1980
Mandate of 30 May 1980
(Meddelelse til Rådet fra Kommissionen)
(Communication from the Commission to the Council)
Nødvendigheden af et europæisk modtræk
Europe must take positive action
Fremme af realinvesteringer
Reviving productive investment
A. Energi B. Forskning og udvikling C. Innovation D. Uddannelse E. Eksterne investeringer F. Foranstaltninger til ekstern bistand G. De ledsagende investeringer
A. Energy B. Research and development C. Innovation D. Training E. External investment F. External support measures G. Supporting investment
Et fælleseuropæisk industriområde
Towards a European industrial continuum
A. Det europæiske industriområde 1.
A. A European industrial continuum 1.
Det interne marked 2. Konkurrenceregler
The internal market 2.
B. Præferencer i forbindelse med offentlige indkøb C. Præferencer, som Fællesskabet indrømmer i forbindelse med dets egne forhandlinger
B. Preferences with regard to public procurement C. Preferences given by the Community in its own actions 1.
V. Sikring af kontinuiteten og den indbyrdes sammenhæng
V. Guaranteeing coherence and continuity
En løbende opgave for EF er at gøre de ændringer, der er nødvendige, mulige.
A permanent function of the Community is to make it possible to bring about change when it is needed.
For at dette kan opnås på nuværende tidspunkt, er det nødvendigt med en strategi for industriel udvikling, der tilrettelægges sammen med de foreslåede energi- og forskningsaktioner.
If we are going to succeed in this today, we must work out an industrial de velopment strategy in articulation with the measures proposed in the fields of energy and research.
Derfor er EF's rolle i forbindelse med udviklingen af industrien i Europa et hovedtema i de overvejelser om Europas fremtid, som mandatet giver lejlighed til og lægger rammen for.
For this reason, the Community's role in the development of Europe's industry is a central theme in the current discussion on the future of Europe prompted by the May mandate.
De offentlige myndigheders industristrategi må i dag i lighed med strategien for de store virksomheder og industrikomplekser overskride visse rammer med hensyn til sammensat hed, omfang og varighed, som i Europa kun findes på EF-plan.
The industrial strategy of the public authorities, like that of the major companies and in dustrial complexes, must now be formulated with a complexity, a breadth of scope and a time-span which in Europe are feasible only at Community level.