natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Vor analyse af; den nuværende situation har vist, at skønt nytten af disse kabinetter ikke bestrides, begynder visse aspekter i forbindelse hermed at skabe vanskeligheder og truer endog med i væsentlig grad at forstyrre en tilfredsstillende arbejdsgang i Kommissionens tjeneste grene. Der er tale om, at kabinetter hæmmer forbindelsen mellem kommissæren og dennes tjenestegrene, at kabinetschefer annekterer generaldirektørers ansvarsområder, at der afholdes møder mellem kabinets chefer (og endog mellem underordnet kabinetspersonale) til behandling af forslag uden konsultation af de ansvarlige tjenestemænd, og at man griber ind i udnævnelsesprocedurer for at tage urimelige nationale hensyn osv.
Our analysis of the current situation has shown that although the usefulness of these private offices is not disputed, some aspects of their operation are starting to cause difficulties and are even threatening to disrupt, quite substantially, the smooth running of Commission Services: Cabinets "shielding" Members from their Services, Chefs de cabinet usurping the responsibilities of Directors-General, meetings of Chefs de cabinet (and indeed of junior Cabinet staff) questioning proposals without consulting the officials responsible for them, interference in appointment procedures with undue weight being given to nationality factors, and so on.
Yderligere for bedringer kunne opnås ved strengt at overholde kabinettets tredelte funktion: i) optræde som kommissærens betroede assistent for at lette for valtningen af hans forretningsområde; ii) hjælpe kommissæren i hans personlige politiske arbejde, og her under afløse ham, når han finder det muligt; iii) påse at kommissæren løbende holdes orienteret om sager under hans kollegers forretningsområder for at sætte ham i stand til at honorere kravene om kollektivt ansvar.
(iii) to ensure that the Member is fully briefed on matters covered by his colleagues' portfolios to enable him to meet the demands of collective responsibility.
Kabinetterne: personale
The Cabinets : staff
Kabinetternes størrelse bør begrænses stærkt og kabinetspersonalet ud vælges af kommissærerne selv. Kabinetspersonalet rekrutteres enten udefra eller udstationeres fra andre tjenestegrene.
The size of the Cabinets should be strictly limited and Cabinet staff should be selected by the Commissioners themselves.
Der er ingen grund til, at Kommissionens tjenestemænd ikke skulle genindtræde i deres tidligere stillinger ved afslutningen af udstationeringsperioden.
There is no reason why Commission officials should not be reinstated in their former posts at the end of their secondment.
De bør imidlertid ikke have ret til at blive forfremmet til en stilling uden rent faktisk at bestride den.
They should not, however, be entitled to be appointed to a post on promotion without actually taking it up.
Hvis kabinetspersonalet udefra ønsker ansættelse som fastansatte tjenestemænd, bør der anvendes de samme ansættelsesprocedurer for dem som for andre udefra kommende ansøgere til stillinger i Kommissionen (jf. pkt. IO6-IO8 nedenfor).
As for Cabinet staff brought in from outside, if they wish to apply for appointment as a permanent official, the same procedures should apply to them as to other external candidates for posts in the Commission (see paras. 106 to 108 below).
Kabinetterne: arbejdsmetoder
The Cabinets : working methods
59· Hvis et kabinets funktion defineres som ovenfor, bliver formålet med de ugentlige kabinetschefsmøder temmelig specifikt, nemlig at forberede kommissionsmøder.
59· If "the function of a Cabinet is defined as above, the object of the weekly meetings of Chefs de cabinet becomes quite specific, viz. to prepare the ground for Commission meetings.
Ved de ugentlige kabinetschefsmøder, som ledes af generalsekretæren, bør kabinetscheferne selv være til stede eller, hvis de er fraværende, deres assisterende kabinetschefer.
The weekly meetings of Chefs de cabinet which are chaired by the Secretary-General should be attended by the Chefs de cabinet themselves or by their deputies in case of absence.
Generaldirektører eller deres repræsentanter bør være til stede, når sager inden for deres kompetenceområde drøftes.
Directors-General or their representatives should be present when matters falling within their competence are being discussed.
Formålet med det ugentlige møde bør da være: i) at gennemgå punkter på Kommissionens dagsorden og afgøre, hvilke punkter der kan godkendes uden videre drøftelse (A-punkter) eller efter erklæringer, som Kommissionen formelt tager til efterretning; ii) i visse tilfælde at fastlægge, hvilke mindre ændringer der kan foretages i et forslag, for at det skal kunne vedtages af Kommissionen; iii) i mere problematiske spørgsmål at give så bredt et billede som muligt af de fremkomne synspunkter, således at hver enkelt kommissær kan deltage i drøftelserne lige fra kommissionsmødets begyndelse med fuldt kendskab til sagens omstændigheder.
(iii) on more sensitive issues, to provide as full a picture as possible of the viewpoints expressed at the meeting, so that each Member can contribute to the discussion from the outset in full knowledge of the facts.
Det følger af ovenstående, at der ikke skulle være noget i vejen for, at en sag, som er ordentligt koordineret på forhånd, kan afgøres af kabinets cheferne. De bør imidlertid ikke foretage ændringer i et dokument uden at rådspørge den ansvarlige generaldirektør og ikke i væsentlig grad fravige hovedlinjerne i det.
It follows from the above that a matter which has been properly coordinated beforehand can legitimately be settled by the Chefs de cabinet.
Hvis kabinetschefernes arbejde ikke kan holdes inden for disse rammer, er det klart, at formålet med den forudgående koordinering ikke er nået (hvilket for øjeblikket ofte er tilfældet og dermed tvinger kabinetscheferne til at gå uden for deres rolle for at udfylde tomrummet, eller at der er faktorer til stede, om hvilke Kommissionen selv må træffe afgørelse.
If the work of Chefs de cabinet cannot be kept within these bounds, it is clear either that preliminary coordination has not fulfilled its purpose (a frequent occurrence at present which obliges Chefs de cabinet to step outside their proper role in order to fill the gap) or that issues are involved on which the Commission itself must take a decision.
Til forskel fra medlemsstaterne har Kommissionen en ung administration, som stadig bliver større, og som er blevet formet gennem mindre end 30 år under forhold, som vanskeliggør en præcis langtidsplanlægning.
Unlike Member States, the Commission has a young administration, which is still growing, having been formed in less than thirty years in conditions which made precise long—term planning difficult.
Personalet er blevet ansat i bølger, og organisationens udformning har fulgt tilvæksten af nye opgaver.
Staff have been recruited in waves, and the shape of the organization has been deteridined by the accretion of tasks.
Denne proces er endnu ikke forbi.
This process is not yet over.
I løbet af de næste fem år vil Fælles skabet blive udvidet først med Grækenland og dernæst med Portugal og Spanien.
In the next five years the Community will be enlarged to include first Greece and then Portugal and Spain.
Hvad dette indebærer for organisationen af Kommissionens arbejde er blevet gennemgået ovenfor, men det vil også være nødvendigt at træffe forholdsregler med henblik på ansættelse af tjenestemænd fra disse lande.
The implications of this for the organization of the Commission's work have been discussed above, but it will also be necessary to make provisions for the recruitment of officials from those countries.
Vi mener, at den omorganisering, som vil følge heraf, åbner mulighed for at sikre, at den europæiske tjenestemandsstand ved overgangen fra en periode med manglende planlægning af udviklingen vil gå ind i en periode, hvor den kan styre en mere lige kurs med en mere rationel og derfor mere effektiv udnyttelse af personalet, og hvor karrieren ligger i fastere rammer.
We believe that the reorganization which this will entail provides an opportunity for ensuring that the European Civil Service makes the transition from a period of unplanned development to one in which it can go forward on a more even keel, with a more rational and therefore more efficient use of staff and more regular careers.
Som vi fremhævede i begyndelsen af denne rapport (jf. pkt. IO), søger Kommissionen at opretholde en geografisk balance inden for personalestyrken.
As we pointed out at the beginning of this Report (see para. 10), the Commission seeks to maintain a geographical balance among its staff.
Dette sker ikke så meget for at opnå balance i et givet øjeblik ved at reservere stillinger efter nationalitet, men for på en positiv dynamisk måde at drage fordel af det varierede erfaringsgrundlag, som tjenestemænd af forskellige nationaliteter kan bringe med sig, og for at skabe balance over en længere periode.
This is desirable not so much to ensure an equilibrium at a given moment by earmarking posts by nationality, but to benefit in a positive, dynamic way from the varied experience which officials of different nationalities can bring and to achieve a balance over a period of time.
Dette er den eneste måde, hvorpå Kommissionen kan opretholde en ensartet høj personalekvalitet, hvilket er forudsætningen for, at den kan udføre sit hverv effektivt.
This is the only way in which the Commission will maintain a uniformly high quality of staff, if its role is to be effectively performed.
I de næste afsnit foreslår vi dels nogle foranstaltninger med henblik på særlige vanskeligheder, som vil opstå på kort sigt, dels andre foranstaltninger med langtidsvirkning .
In the remainder of this Report, we propose some measures to deal with special difficulties which will arise in the short term and others
Organisationens effektivitet i) Strukturer og tilrettelæggelse af arbejdet
1 which are designed to be of benefit in the longer term . We should like to emphasize that these measures are closely inter—related.
Vi har fundet det slående, at der er et så stort antal afdelinger og sarlige tjenester - de grundlæggende administrative enheder - inden for Kommissionen.
We have been struck by the large number of Divisions and Specialised Services - the basic administrative units - in the structure of the Commission services.
Der er for tiden 339» af hvilke 247 er afdelinger og 92 særlige tjenester.
There are at present 339i of which 247 are Divisions and $2 Specialised Services.
Disse enheder er af en meget uensartet størrelse, idet antallet af tjenestemænd med planlægningsopgaver - A-tjenestemænd - i en enhed går fra 1 (enhedens leder som den eneste A-tjenestemand) til over 30.
These units are of very unequal size, the number of officials with conceptional duties - A officials -in a unit ranging from one (the Head of the unit being the only A official) to over 30.
Det må indrømmes, at det arbejde, der skal udføres, er så forskelligartet, at det er nødvendigt med enheder af forskellig størrelse.
It must be admitted that the varying nature of duties performed necessitates units of differing sizes. This calls for two remarks:
I denne forbindelse har vi to kommentarers a) Der bør almindeligvis ikke oprettes afdelinger, hvis disse kun vil komme til at omfatte 1 eller 2 A-tjenestemænd.
(a) as a general rule Divisions should not be set up with only one or two Category A officials. Of course, depending on the type of its work a Division can legitimately include a considerable number of Β and C officials.
Naturligvis kan en afdeling, helt afhængigt af, hvilket arbejde den skal udføre, meget vel omfatte et større antal B- og C-tjenestemænd. b) Vi mener ikke desto mindre, at afdelingerne i mange tilfælde er for små til, at det kan lade sig gøre at lede personalet effektivt.
(b) we nevertheless believe that in many cases Divisions are too' small to allow effective staff management.
En afdeling må være af en sådan størrelse, at den kan koordineres af en leder, som er i stand til at organisere arbejdet for sine underordnede og melde tilbage til niveauet ovenover.
The staff complement of a Division should be such that it can be coordinated by a head who is able to organize the work of those under him and report back to the level above.
Vi anbefaler derfor, at Kommissionen foretager en detaljeret undersøgelse af organisationen af dens tjenestegrene med henblik på en nedskæring af antallet af afdelinger og særlige tjenester hvor dette er nødvendigt . Dette ville indebære en reduktion af antallet af direktorater.
We therefore recommend that the Commission should conduct a detailed review of the organization of its departments with a view to reducing
Vi har selv foretaget en prøveundersøgelse af et generaldirektorat og er kommet til den konklusion, at man uden at opgive noget af det arbejde, som i øjeblikket udføres, kan reducere antallet af dets afdelinger og særlige tjenestegrene fra 29 til 20 (en reduktion på næsten en tredjedel) og antallet af direktorater fra 7 til 6.
We have ourselves conducted a test review of one Directorate-General, and have come to the conclusion that, without abandoning any of the activities at present being carried out, the number of its Divisions and Specialised Services can be reduced from 29 to 20 (a reduction of nearly one third), and the number of Directorates from 7 to 6.
Reduktionen af antallet af administrative enheder medfører en tilsvarende reduktion af antallet af disse enheders ledere (kontorchefer eller chefer for særlige tjenestegrene) og dermed af et vist antal A 3- og A 4-stil-linger.
The reduction of the number of administrative units entails a corresponding reduction in the number of Heads of units (Heads of Division or Heads of Specialised Services) and consequently in a certain number of A3 and A4 posts in the list of posts.
Denne reduktion vil ikke betyde større vanskeligheder, hvis der træffes følgende forholdsregler.
This reduction will not present major difficulties if the following precautions are taken.
Cheferne for de særlige tjenestegrene er normalt ekspeditionssekretærer (A5/4) > som kan indplaceres i de udvidede afdelinger. Den ordning med førtidspensionering og frigørelse af personale, der er stillet forslag om senere i rapporten, især i forbindelse med Grækenlands tiltrædelse, vil gøre det muligt at opnå den nødvnedige 1) Intern kommissionsafgørelse.
The Heads of Specialised Services are normally Principal Administrators (A5/4) who can be relocated in the enlarged Divisions.
Hvis en sådan ordning i visse særlige til fælde synes uegnet eller ikke kan anvendes, må Kommissionen finde frem til en overgangsordning, indtil de nye regler for A3-tjenestemænd, der er foreslået i sammenhæng med karriereforløbet (pkt. 9 & ), kan anvendes.
If in some special cases this kind of arrangement seems inappropriate or is not applicable, the Commission will have to seek transitory arrangements until the new rules for A3 officials, proposed in the context of career development (para. 98), are applicable.
Det bør ikke være muligt for nogen at blive udnævnt til kontorchef (og endnu mindre til en endnu højere stilling), medmindre han har vist lederevner, hvilket fremmes af Kommissionen gennem egnede træningsprogrammer.
It should not be possible for anyone to be appointed Head of Division (and a fortiori to a higher position) unless he has shown aptitude for management, fostered by the Commission through suitable training programmes.
En kontorchef bør også gennem sin karriere have erfaringer fra flere forskellige kommissionssektorer, hvilket opnås gennem en aktiv mobilitetspolitik (jf. pkt. 92 nedenfor), især i stillingsgruppe A5/4·
A Head of Division should also have had experience throughout his career of several different sectors of the Commission's activities, acquired through an active policy of mobility (see para. 92 below), especially in the A5/4 career bracket.
I denne sammenhæng kan de særlige tjenester ' tjene et godt formål. I dem kan man afprøve lederevnerne hos en tjenestemand, som synes egnet til udnævnelse som kontorchef.
In this context the Specialised Services can serve a useful
De kan også give Kommissionen mulighed for at afprøve en ny aktivitetssektor, før der træffes afgørelse om, hvorvidt der er grundlag for at oprette en afdeling.
They can also enable the Commission to try out a new activity before taking a decision on whether it merits setting up a Division.
Antallet af særlige tjenester bør imidlertid være lavt i forhold til antallet af egentlige afdelinger.
Specialised Services should, however, be few in number in proportion to full Divisions; the review proposed in para.
Den under pkt. 67 foreslåede undersøgelse skulle åbne mulighed for at reducere antallet af dem betydeligt.
67 above should make it possible for them to be considerably reduced.
Vi har registreret kritik fra Kommissionens egne tjenestemænd vedrørende de disciplinære forhold ' i Kommissionens tjenestegrene.
We have heard criticism from Commission officials themselves of the standards of discipline in the Commission Services.
Efter vor opfattelse ligger skylden i sådanne tilfælde lige så vel hos de overordnede, der ikke udøver den fornødne kontrol, som hos de underordnede, kritikken er rettet imod.
We would remark that in that case, the blame is as likely to lie with senior staff failing to exercise adequate control as with their juniors with whom fault is found.
En god leder må kunne holde disciplin til hele sit personales fulde tilfredshed.
A good manager should ensure that discipline is observed, to the general satisfaction of all his staff.
Vi mener, at en forbedring af ledelsesstandarden vil give resultater også på dette område.
We believe that an improvement in standards of management will bear fruit in this respect too.
Lederen vil få lettere ved denne opgave, hvis personalestyrken er dimensioneret rigtigt til opgaverne, som omtalt under pkt. 76.
The manager will be helped in his task if the matching of staff to needs is carried out properly, as we have suggested in para. 76 below.
Der er mindre risiko for, at der opstår disciplinære problemer, hvis tjenestemændene er tilfredse med deres arbejdsklima, og hvis en mere effektivt bedømmelsesordninganvendes korrekt, som vi foreslår i pkt, 8l nedenfor.
Problems of discipline are less likely to arise if officials are satisfied with the atmosphere in which they work, and if a more effective system of reporting is properly applied, as we propose in para. 81 below.
Vi har bemærket, at visse tilfælde af udeblivelse i højere grad har medicinske end disciplinære årsager.
We have noted that some cases of absenteeism are more medical questions than a matter for the rules of discipline.
I lyset heraf anbefaler vi Kommissionen at revidere de nugældende regler for anvendelsen af bestemmelserne ved rørende invaliditet.
With this in mind we recommend that the Commission should review the present rules for the application of the invalidity scheme.
Dette betyder, at nogle medarbejdere har for lidt arbejde, medens andre er kraftigt overbebyrdede.
This means that some people are underworked, while others are grossly overworked.
I tilfælde af modstridende krav om personale bør det eneste organ, der kan træffe afgørelse, være kommissærkollegiet selv.
The only body which should arbitrate on conflicting claims for etaff made by different sectors is the college itself. But the Commission's
Kommissionens nuværende procedurer egner sig imidlertid ikke til afgørelse af den slags spørgsmål, da der mangler en egentlig voldgiftsprocedure.
Internal decision of the Commission.
Vi har derfor forsøgt at stille forslag vedrørende en ændring af disse procedurer, således at Kommissionen effektivt kan udføre sine funktioner på dette område,
We have therefore attempted to make proposals for changing these procedures so that the Commission can efficiently carry out its functions in this area.
74· Uden at gå så vidt som til at indføre et projektorienteret ledelsessystem, som ville være uegnet til en institution, der har en væsentlig planlægningsfunktion, og som må være i stand til at reagere fleksibelt på skiftende forhold, mener vi, at det er nødvendigt at foretage en vis arbejdsplanlægning inden for generaldirektoraterne.
74· First of all, we consider that, without going so far as to introduce a system of management by objectives which would be unsuited to an institution which has a substantial policy-making function and must be in a position to react flexibly to changing circumstances, a degree of ι work programming must be organized in the Directorates—General .
Vi foreslår derfor, at de enkelte generaldirektorater i forbindelse med det årlige program, som Kommissionen vedtager og forelægger for Europa-Parlamentet, opstiller deres arbejdsprogrammer for det pågældende år, herunder retningslinjer for alle aktivitetssektorer samt tidsplaner.
We therefore propose that within the framework of the annual programme that the Commission adopts and presents to the European Parliament each Directorate-General should establish its work programme for the year, setting the guidelines for all its activities and determining its precise objectives and schedule.
75· Det vil være det styrkede formandskabs opgave hvert år at påse, at disse programmer opstilles med en vis sammenhæng og svarende til Kommissionens prioriteter, samt at sikre koordinationen af dem. Om nødvendigt kan kommissærkollegiet konsulteres.
75· It would be for the strengthened Presidency to check each year that these programmes are properly prepared in terms of internal consistency and of compliance with the Commission's priorities, and to arrange for coordination.
Undersøgelsen dækker ligeledes de enkelte tjenestegrenes arbejde med at gennemføre tidligere afgørelser (og eventuelt EF-retsakter), hvis fortsatte berettigelse kan give anledning til tvivl; der kan stilles forslag til Kommissionen om ophævelse af afgørelsen og indstilling af det pågældende arbejde.
The review would extend also to activities undertaken in pursuance of past decisions (and even of Community legislation) whose continued utility may with the passage of time be open to doubt; proposals could be put to the Commission for revoking the decision and discontinuing the activity.
I praksis vil næstformanden assisteret af generalsekretariatet tage sig af disse opgaver.
In practice these tasks would be handled by the Vice-President, assisted by the Secretariat-General.
Det styrkede formandskab (normalt næstformanden) får ligeledes ansvaret for at forberede og forelægge Kommissionen forslag vedrørende en bedre fordeling af personale og andre ressourcer.
The strengthened Presidency (generally the Vice-President) would likewise be responsible for preparing and proposing to the Commission measures for improving the deployment of its manpower and other resources.
Formandskabet vil l) Intern kommissionsafgøreIse.
Internal decision of the Commission.
ved udarbejdelsen af sine forslag blive assisteret af "screening-gruppen" ', der er nedsat i generaldirektoratet for personale og administration, og som allerede udfører et nyttigt arbejde ved regelmæssigt at gennemgå tjenestegrenenes funktion.
In the preparation of these decisions the Presidency would be assisted by the Screening Group set up in the Directorate-General for Personnel and Administration, which already does valuable work in regularly reviewing the functioning of the Services.
For fremtiden kan den basere sin gennemgang dels på de prioriteter, der er fastlagt af Kommissionen (i henhold til de instrukser, den har modtaget fra næstformanden), dels på generaldirektoratets arbejdsprogram (se ovenfor).
In future it could base its review both on priorities decided by the Commission (acting in accordance with instructions from the Vice-President) and on the Directorate—General's programme of work (see above).
Den vil behøve mere personale som følge af de yderligere opgaver.
It would have to be given extra staff to cope with its extra responsibilities.