natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Med hensyn til EER lod det til, at beskrivelsen af opnåede erfaringer snarere skulle vise, hvor godt tingene var håndteret, end hvordan det kunne gøres bedre fremover. 
In the case of EER, issues raised as lessons learned gave the impression that they were included in order to show that they had been successfully managed and not how things should be better handled in the future.
Med hensyn til MAU var der for mange detaljer, som slørede budskabet om de opnåede erfaringers værdi i forbindelse med fremtidige projekter. 
In the case of MAU too many details were provided blurring the message of the lessons learnt for future projects.
En række af de forhold, der er omtalt i MDP-rapporten, vises i tekstboks 2: Tekstboks 2 — Opnåede erfaringer i MDP's projektafslutningsrapport (uddrag) — Fremhæv betydningen af forberedelsesfasen, især fastlæggelsen af brugernes behov. 
Extracts from the issues mentioned in the MDP report are presented in Box 2: Box 2 — Lessons learnt in the MDP’s Project Closure Report (extracts) — Emphasise the importance of the preparation phase, in particular on the definition of user requirements.
Det foreslås, at slutbrugerne fremover får mere indflydelse på, hvilken løsning der vælges. — Fremhæv betydningen af, at brugerne inddrages og får ansvar: Uden et klart ansvar forstår brugeren måske ikke helt vigtigheden af sin deltagelse i forbindelse med udformning og test af løsningen. — Fremhæv betydningen af, at leverancerne i hver fase testes. — Planlæg ressourceanvendelsen i overensstemmelse med projektprioriteringen: Projektet manglede ressourcer i alle testfaser på grund af sammenstød med en anden leverance til samme forretnings­ område. — Overvej at oprette en projektportal som et effektivt værktøj til vidensdeling: En central og bruger­ venlig adgang til alle projektoplysningerne var til stor hjælp. 
For the future it is suggested to empower further the end-user in the decision for the selection of the solution. — Emphasise the importance of user involvement and accountability: without clear responsibility the user may not be fully aware of the importance of his involvement in the design and testing of the solution. — Emphasise the importance of testing the deliverables of each phase. — Plan resources according to the prioritisation of projects: the project suffered from a lack of resources during each test phase, due to a clash with another deliverable for the same Business Area. — Consider a project portal as an effective knowledge sharing tool: a central and user friendly point of access to all project information helped a lot.
Endeligskaldetbemærkes,atdeopnåedeerfaringerkunertilgængeligeforandreprojektledere,hvis de læser projektafslutningsrapporten, og at man ikke gjorde noget for at identificere og aktivt udbrede kendskabet til spørgsmål, som kunne have interesse for hele organisationen og måske kunne forbedre udvekslingen af erfaringer mellem projektlederne. 
Finally, although the lessons learned are available to other project managers by accessing the PCR, issues which are considered to be of an organisation-wide interest and might enhance the sharing of experience amongst project managers were not identified and were not actively disseminated.
C 32/12 Den Europæiske Unions Tidende 9.2.2010 DA KONKLUSIONER OG ANBEFALINGER Havde ECB fastlagt en hensigtsmæssig ledelsesstruktur for styringen af sine it-projekter? 
C 32/12 Official Journal of the European Union 9.2.2010 EN CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS Did the ECB have an appropriate governance framework for the management of its IT projects in place?
ECBharfastlagtenledelsesstrukturforstyringenafsineit-projekter,mendenkanforbedrespånogle punkter. 
The ECB has established a governance framework for the management of its IT projects; nevertheless, there are some opportunities for improvement.
I 2008 indledte ECB en strategisk gennemgang af sine it-aktiviteter. 
In 2008, the ECB initiated a strategic review of its IT activities.
Dette forventes at føre til udarbejdelsen af en it-strategi. 
This is expected to result in the formulation of an IT strategy.
Detblevestimeret,hvilkefinansielleressourcerdervarnødvendigeforECB'sit-projekter,men Generaldirektoratet for Informationssystemer gav i sine årlige planlægningsdokumenter ingen detaljerede oplysninger om, hvilke finansielle ressourcer det ville kræve at nå dets mål og udføre de valgte handlinger. 
Unlike the ECB’s IT projects for which financial resources were estimated, the Directorate General Information Systems’ annual planning documents did not provide any details concerning financial resources needed to achieve its objectives and implement the selected actions.
ECB'sprocedurerforstyringafit-projektererstortsetioverensstemmelsemedbedstepraksis.Der blev dog konstateret svagheder på områderne interessentanalyse og efterfølgende vurdering af projekteffekt. 
TheECB’sproceduresformanagingITprojectsarelargelyinlinewithbestpractice.Weaknesses were found in the areas of stakeholder analysis and post-assessment of a project’s impact.
Anbefalinger (første revisionsspørgsmål) 1. 
Recommendations (first audit question) 1.
ECB bør fastlægge en formel flerårig it-strategi og anvende den som et effektivt værktøj til styring af sine it-aktiviteter 2. ECB bør forbedre sin årlige it-planlægning yderligere ved at udarbejde et omfattende dokument, som fastsætter mål og opstiller resultatindikatorer med henblik på at måle opfyldelsen. 
The ECB should formally put in place a multiannual IT strategy which should be used as an effective management tool for its IT activities; 2. the ECB should further enhance its annual IT planning by establishing a comprehensive document which sets objectives and defines performance indicators to measure their achievement.
Målene bør udmøntes i specifikke handlinger, og det bør angives, hvilke finansielle ressourcer det kræver at opfylde dem 3. ECB bør inkludere interessentanalyse og efterfølgende vurdering af projekteffekt i sine projektstyrings­ procedurer. 
The objectives should be broken down into specific actions, indicating the financial resources needed for their attainment; and 3. the ECB should include the areas of stakeholder analysis and post-assessment of a project’s impact in its project management procedures.
SamletsetanvendteECBledelsesstrukturenforstyringenafit-projekterneefterhensigten.Allede reviderede projekter blev i planlægningsfasen autoriseret korrekt ved godkendelse af projektforslagsdoku­ mentet. 
All audited projects were appropriately authorised at the planning stage by the approval of the Project Submission Document.
Der blev imidlertid konstateret svagheder med hensyn til projektrisikovurderingen, idet vurderingen manglede detaljer, og der ikke var en fælles vurderingsmetode. 
However, weaknesses were found in the area of project risk assessment concerning a lack of details in the assessment and the absence of a common evaluation approach.
Desuden var de oprindelige budgetter ikke så præcise, som de kunne have været. 
In addition, budgets set in the initial plans were not set as precisely as they could be.
SamletsetindførteECBhensigtsmæssigeværktøjerogledelsesinformationssystemermedhenblikpå overvågning af sine it-projekter. 
Overall, the ECB established appropriate tools and management information systems for the moni­ toring of its IT projects.
It-projekternes anvendelse af menneskelige ressourcer overvåges imidlertid kun delvis. 
However, the human resources consumed for IT projects are only partly monitored.
Kun ét at de seks projekter blev imidlertid afsluttet inden for den tidsramme, som var fastsat i projektforslagsdokumentet. 
However, only one of the six projects closed within the timeframe planned in the Project Submission Document.
DA 9.2.2010 DenEuropæiskeUnionsTidende C32/13 68. 
EN 9.2.2010 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C32/13 68.
Rettenanbefalerfølgende: Anbefalinger (andet revisionsspørgsmål) 4. 
TheCourtrecommendsthefollowing: Recommendations (second audit question) 4.
Ressourceplanlægningen bør forbedres, så det sikres, at de specialiserede ressourcer, som er nødven­ dige under implementeringen af de udvalgte aktiviteter/projekter, stilles til rådighed i rette tid, og at budgetterne fastlægges mere nøjagtigt. 5. 
Planning of resources should be improved so as to ensure that specialised resources which are needed during implementation of the selected activities / projects are available on time and that budgets are established with more rigour; 5.
Samarbejdet mellem DG-IS og forretningsområderne bør forbedres yderligere, så serviceniveauaftalen kan indgås mere rettidigt. 6. 
Coordination between DG-IS and the Business Areas should be further improved aiming to reach an agreement on the SLA on a more timely manner; and 6.
Det bør være et formål med rapporten om opnåede erfaringer at identificere muligheder for forbedring af fremtidige projekter, og denne viden bør aktivt udbredes til alle projektledere. 
The lessons learned report should aim to identify improvement opportunities for future projects and these should be actively disseminated to all project managers.
Vedtaget af Revisionsretten i Luxembourg på mødet den 10. december 2009. 
This report was adopted by the Court of Auditors in Luxembourg at its meeting of 10 December 2009.
På Revisionsrettens vegne Vítor Manuel da SILVA CALDEIRA Formand 
For the Court of Auditors Víctor Manuel da SILVA CALDEIRA President
DA C 32/14 Den Europæiske Unions Tidende 9.2.2010 Projekt Implementering påbegyndt Planlagt leverings­ dato Planlagt projekt­ afslutningsdato Faktisk leverings­ dato Faktisk projekt­ afslutningsdato Budgetterede ressourcer i alt Anvendte ressourcer i alt Afvigelse – 43 308 1) Opgradering af de vigtigste computerrum i Eurotower (MAU) 28.6.2007 1.7.2006 1.3.2006 3.3.2008 13.4.2007 16.10.2006 18.4.2008 25.5.2007 19.1.2007 4.9.2008 15.2.2007 28.3.2007 2.12.2008 30.3.2007 27.6.2007 1 406 644 1 158 692 2 060 927 1 363 336 1 014 359 1 594 595 – 3,1 % – 12,5 % – 22,6 % 2) Opdatering af ECBLAN i Euro­ tower (EER) – 144 333 – 466 332 3) Udvidelse af telekonference, CoreNet og ESCB-Net til Bulgarien og Rumænien (TCERTO) 4) System til støtte for beslutninger om gennemførelse af pengepoli­ tikken — fase 3 (MPIDS) 1.3.2007 20.11.2007 29.2.2008 oplyses senere af ECB oplyses senere af ECB 790 192 oplyses senere af ECB — — 5) Levering af markedsdata (MDP) 2.1.2007 15.5.2006 30.9.2007 20.5.2008 30.11.2007 8.8.2008 31.12.2007 18.5.2008 14.2.2008 15.4.2009 1 859 379 508 387 1 458 105 540 339 - 401 274 + 31 952 - 21,6 % + 6,3 % 6) ECB's integrering med den fælles platform Target 2 (Target 2 SSP) Projektvarighed Projektomkostninger (euro) BILAG Oversigt over de projekter, Den Europæiske Revisionsret undersøgte 
EN C 32/14 Official Journal of the European Union 9.2.2010 Project Implementation start date Planned delivery date Total budgeted resources Total actual resources Variation – 43 308 1. Main computer rooms area upgrade at the Eurotower building (MAU) 28.6.2007 date 3.3.2008 18.4.2008 4.9.2008 date 2.12.2008 1 406 644 1 363 336 – 3,1 % 2.
DA 9.2.2010 DenEuropæiskeUnionsTidende C32/15 DEN EUROPÆISKE CENTRALBANKS SVAR Den Europæiske Centralbank (ECB) har med glæde modtaget Revisionsrettens beretning for regnskabsåret 2007 og påskønner Rettens bemærkninger og anbefalinger til forbedring. 
EN 9.2.2010 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C32/15 REPLY OF THE EUROPEAN CENTRAL BANK The European Central Bank (ECB) welcomes the report of the European Court of Auditors (ECA) for the financial year 2007 and expresses its appreciation for the ECA’s observations and recommendations for improvement.
ECB tager også til underretning, at Retten bekræfter, at ECB har fastlagt en ledelsesstruktur for styringen af it-projekter, at ECB’s procedurer for styringen af it-projekter stort set er i overensstemmelse med bedste praksis, og at ECB samlet set anvendte ledelsesstrukturen for styringen af it-projekterne efter hensigten. 
The ECB also notes the ECA’s acknowledgment: (i) that the ECB has established a governance framework for the management of IT projects; (ii) that the ECB’s procedures for managing IT projects are largely in line with best practice; and (iii) that, overall, the ECB did apply the established governance framework for the management of IT projects, as intended.
ECB tager Rettens bemærkninger og anbefalinger til forbedring til efterretning. 
The ECB takes note of the ECA’s observations and recommendations for improvement.
Nedenfor findes ECB’s bemærkninger til specifikke punkter samt til de seks anbefalinger. 
Please find below some comments from the ECB with regard to specific paragraphs and the six recommendations.
Punkt 12, 13 og 60 ECB er af den opfattelse, at bankens flerårige it-projektportefølje er i overensstemmelse med ECB’s og de enkelte forretningsområders strategiske målsætninger. 
Paragraphs 12, 13 and 60 The ECB is of the opinion that its multiannual IT project portfolio is aligned with the strategic objectives of the ECB and the individual business areas.
Bankens prioriteringer på højt plan — som de fremgår af formandens brev og de enkelte forretningsområders strategiske oversigter — anvendes som grundlag for udarbejdelsen af nye projekter. 
The ECB’s High-Level Priorities — as set out in the President’s letter and the individual business areas’ Strategic Outlines — are used as a basis for identifying new projects.
For hvert enkelt projekt kræves en beskrivelse af den strategiske business case, som nærmere gør rede for, om projektet er i overensstemmelse med ECB’s og det pågældende forretningsområdes mellemfristede målsætninger. 
Each project requires a description of the strategic business case, including details of its alignment with the medium-term strategic objectives of the ECB and the business area concerned.
It-projekterne gennemgår derefter en systematisk bedøm­ melse og prioritering i forbindelse med den årlige ajourføring af projektporteføljen. 
The IT projects are then systematically scored and prioritised in the annual update of the project portfolio.
Hvad angår den flerårige it-strategi, der er langt mere omfattende end it-projektporteføljen, vil ECB gerne have lov til at bemærke, at der i juli 2008 blev iværksat en strategisk gennemgang af tiltagene på it-området (IS Strategic Review, ISR). 
As regards the multiannual IT strategy, which has a much broader scope than the IT project portfolio, the ECB would like it to be noted that the IS Strategic Review (ISR) was launched in July 2008.
De strategiske forretningsbehov, som blev konstateret i første fase af ISR, blev vedtaget i december 2008. 
The strategic business requirements delivered in the course of Phase 1 of the ISR were approved in December 2008.
Desuden blev et notat vedrørende den strategiske IS-orientering vedtaget i januar 2009. 
Furthermore, a note on the IS Strategic Orientation was approved in January 2009.
Orienteringen og de strategiske forretningsbehov blev efterfølgende brugt som input ved udarbej­ delsen af den strategiske it-plan 2009-2013. 
The IS Strategic Orientation and the strategic business requirements were then used as input for the establishment of the Strategic IT Plan 2009-2013.
Planens strategiske it-målsætninger og dertil knyttede tiltag på it-området blev vedtaget i maj 2009 (anden fase af ISR). 
The plan’s Strategic IT Goals and the associated IT initiatives were approved in May 2009 (Phase 2 if the ISR).
Den strategiske it-plan 2009-2013 blev vedtaget i august 2009 (som led i tredje fase af ISR). 
The Strategic IT Plan 2009-2013 was approved in August 2009 (as part of Phase 3 of the ISR).
Punkt 18 og 61 De strategiske oversigter angiver en flerårig strategisk retning. 
Paragraphs 18 and 61 The Strategic Outlines provide multiannual strategic direction.
Det årlige arbejdsprogram er mere detaljeret og anvendes til at definere aktiviteter, som implementerer de strategiske målsætninger. Arbejdsprogrammet indeholder dog også operationelle aktiviteter. 
The yearly work programme is more detailed and is used to define activities that implement the strategic objectives, but it also lists operational activities.
Der gives en finansiel oversigt for alle projekter i forskellige projektgodkendelsesdokumenter begyndende med projektregistreringsformularen. 
Financial details for all projects are provided in various project approval documents, starting with the project registration form.
Der gives nærmere oplys­ ninger om planlægningen for hver projektaktivitet for at muliggøre en effektiv planlægning og kontrol. 
Further planning details are provided for each project activity in order to allow effective planning and control.
For så vidt angår aktiviteter, der ikke er projektrelaterede (f.eks. operationelle it-aktiviteter), planlægges og tildeles de finansielle og menneskelige ressourcer i forbindelse med udarbejdelsen af det årlige budget. 
As regards activities that are not related to projects (e.g. operational IT activities), financial and human resources are planned and allocated in the annual budget exercise.
Endvidere sker planlægningen og allokeringen af menneskelige ressourcer til både projekt-og operationelle aktiviteter i DG/IS ved hjælp af ressourceallokeringssystemet (iRACT). 
In addition, human resources assigned to DG/IS are planned and allocated for both project and operational activities in the resource allocation system (iRACT).
Punkt 24 ECB er enig i, at det ikke fremgår af procedurerne for projektorganisering og -kontrol (Project Organisation and Control Procedures, POCP), at der skal udarbejdes et formelt dokument med en »interessentanalyse«. 
Paragraph 24 The ECB agrees that the Project Organisation and Control Procedures (POCP) do not prescribe the provision of a formal ‘stakeholder analysis’ document.
En interessentanalyse bliver imidlertid udarbejdet. 
However, stakeholder analysis is performed.
Interessenterne identificeres i projektinitieringsfasen, der fører til udarbejdelsen af projektinitieringsdokumentet (PID). 
Stakeholders are identified during the project initiation phase, which results in the Project Initiation Document (PID).
Hovedmålet med denne fase er at sætte fokus på problemet og/eller behovet samt mulige løsninger og derved identificere interessenterne (f.eks. de berørte forretningsområder) og potentielle serviceudbydere. 
The main objective of the project initiation phase is to focus on the business problem and/or need, as well as potential solutions, and thereby to identify the stakeholders (e.g. affected business areas) and potential service providers.
Som led i forberedelserne af PID nedsættes projekt­ styringsgruppen, hvor alle interessenter deltager eller er repræsenterede. 
As part of the PID preparation exercise, the Project Steering Group (PSG) is established, in which all stakeholders are included or represented.
Punkt 38 Det var ECB’s klare hensigt at minimere både de samlede udgifter og risici ved udviklingen og de samlede operationelle udgifter og risici — og ikke blot en del af dem (dvs. udgifterne til udvikling) — da det blev overvejet at anvende samme leverandør til både MDP-projektets udviklingsfase og leveringen af dataydelser. 
Paragraph 38 The ECB was clearly seeking to minimise the overall development and operational costs and risks — rather than only part thereof (i.e. the development costs) — when considering using the supplier for both the development stage of the MDP project and the provision of data services.
De opnåede resultater førte til både den mest fordelagtige TCO (total cost of ownership) og en nedbringelse af projektrisikoen (dvs. en nedbringelse af den leverandørrelaterede risiko, idet risici i forbindelse med håndteringen af forskellige leverandører af software og datasæt er undgået). 
The results achieved have led both to the most advantageous total cost of ownership and to a reduction in project risk (i.e. a reduction in supplier-related risk, as the risks associated with managing different suppliers for software and datasets have been avoided).
C 32/16 Den Europæiske Unions Tidende 9.2.2010 DA ECB er enig i, at softwareudvikling ikke er leverandørens kerneforretning. 
C 32/16 Official Journal of the European Union 9.2.2010 EN The ECB agrees that software development was not the provider’s core business.
Den outsourcede udvikling blev derfor begrænset til de funktionaliteter, som var absolut nødvendige for at integrere kerneløsningen, og der skete en intensivering af testene i løbet af projektets livscyklus for at sikre leverancer af høj kvalitet. 
The outsourced devel­ opment was therefore limited to the minimum functionalities necessary to integrate the core solution, and tests were intensified during the project lifecycle to ensure high-quality deliverables.
Anbefaling 1 ECB er af den opfattelse, at der var en hensigtsmæssig ledelsesstruktur for styringen af bankens it-projekter på plads, som omfattede flerårige strategiske målsætninger, og som var i overensstemmelse med it-projekt­ porteføljen. 
Recommendation 1 The ECB is of the opinion that it did have an appropriate governance framework in place for the management of its IT projects, including multiannual strategic objective-setting and alignment with the IT project portfolio.
ECB er enig i, at en flerårig it-strategi — der ikke blot omfatter it-projekter, men hele it-funktionen — er vigtig. 
The ECB agrees that a multiannual IT strategy — covering not only IT projects, but the entire IT function — is important.
Det var grunden til, at ECB udarbejdede en strategisk it-plan med virkning fra 2009. 
This explains the ECB’s establishment of its Strategic IT Plan, which commenced in 2009.
ISR, som blev iværksat i juli 2008, førte til udarbejdelsen af den strategiske it-plan 2009-13. 
The IS Strategic Review, which was launched in July 2008, established the Strategic IT Plan 2009-2013.
Planens strategiske it-målsætninger og de tilknyttede it-initiativer blev vedtaget i maj 2009 (anden fase af ISR), og den strategiske it-plan 2009-13 blev vedtaget i august 2009 (som led i tredje fase af ISR). 
Its Strategic IT Goals and the associated IT initiatives were approved in May 2009 (Phase 2 of the ISR), and the Strategic IT Plan 2009-2013 was approved in August 2009 (as part of Phase 3 of the ISR).
Anbefaling 2 I overensstemmelse med ECB’s kommentarer til punkt 18 og 61 i Rettens beretning er ECB af den opfattelse, at den nuværende it-ledelsesstruktur for planlægningen, ressourceallokeringen og overvågningen af it-projekter er hensigtsmæssig. 
Recommendation 2 In line with the ECB’s comments on paragraphs 18 and 61 of the ECA report, the ECB is of the opinion that the IT governance framework now in place for planning, allocating resources and monitoring IT projects is adequate.
For den samlede it-funktion findes der et omfattende dokument, som dækker mål, målsætninger, resultatindikatorer og handlinger. En forbedring er mulig med hensyn til at styrke forbindelsen mellem de enkelte handlingspunkter og de dertil knyttede finansielle omkostninger, hvor det er hensigtsmæssigt. 
For the overall IT function, including activities not related to projects, a comprehensive document covering goals, objectives, performance indicators and actions is available; the area for improvement is the enhancement of links between individual action items and the related financial expenses, where appropriate.
Anbefaling 3, 4 og 5 ECB accepterer anbefaling 3, 4 og 5. 
Recommendations 3, 4 and 5 The ECB accepts Recommendations 3, 4 and 5.
Anbefaling 6 ECB har allerede påbegyndt oprettelsen af en database/log over opnåede erfaringer, som vil blive gjort tilgængelig for projektledere og projektstyringsgrupper. 
Recommendation 6 The ECB has already begun to establish a database/log of lessons learnt, which will be made available to project managers and PSGs.
Den vil også blive brugt af DG/H i forbindelse med udarbejdelsen af projektvurderinger for projektstyringskomitéen. 
It will also be used by DG/H when drawing up project assessments for the PSC.
Gennemførelse af anbefalingerne Anbefaling 1 er allerede gennemført. 
Implementation of recommendations Recommendation 1 has already been implemented.