natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Anbefaling 5 Med Kommissionens forslag fra september 2010 til æn dring af forordning (EF) nr. 1698/2005 og forslaget for den næste programmeringsperiode med hensyn til investeringsoperationer under foranstaltninger, der ligger inden for traktatens artikel 42, er det foreslået, at kun udgifter, der er afholdt efter indsendelse af en ansøgning til den kompetente myndighed, bør kunne anses for at være støtteberettigede. 
Recommendation 5 According to the Commission's proposals of September 2010 for the amendment of Regulation (EC) No 1698/2005 and according to the proposal for the next programming period, in respect of investment operations under measures falling within the scope of Article 42 of the Treaty, the Commission has proposed that only expenditure which has been incurred after an application has been submitted to the competent authority shall be considered eligible.
Kommissionen har også foreslået, at medlemsstaterne for den kommende programmeringsperiode kan fastsætte, at kun udgifter, der er afholdt efter den kompetente myndigheds godkendelse af en ansøgning, er støtteberettigede. Særberetning nr. 8/2012 – Målretning af støtten til modernisering af landbrugsbedrifter KOMMISSIONENS SVAR 
The Commission has also proposed for the next programming period that the Member States may provide in their programmes that only expenditure which has been incurred after the application for support has been approved by the competent authority shall be eligible. Special Report No 8/2012 — Targeting of aid for the modernisation of agricultural holdings REPLY OF THE COMMISSION
Den Europæiske Revisionsret Særberetning nr. 8/2012 Målretning af støtten til modernisering af landbrugsbedrifter Luxembourg: Den Europæiske Unions Publikationskontor 2012 — 40 s. — 21 × 29,7 cm ISBN 978-92-9237-644-4 doi:10.2865/31611 
European Court of Auditors Special Report No 8/2012 Targeting of aid for the modernisation of agricultural holdings Luxembourg: Publications Office of the European Union 2012 — 46 pp. — 21 × 29.7 cm ISBN 978-92-9237-647-5 doi:10.2865/34343
DEN EUROPÆISKE UNION MEDFINANSIERER INVESTERINGER I MODERNISERING AF LANDBRUG. 
THE EUROPEAN UNION CO-FINANCES INVESTMENTS THAT AIM AT MODERNISING FARMS.
I DENNE BERETNING FREMHÆVER RETTEN VIGTIGHEDEN AF, AT STØTTEN RETTES MOD PROJEKTER, DER ADRESSERER KLART DEFINEREDE STRUKTURELLE BEHOV I MEDLEMSSTATERNE OG DE PRIORITETER, DER ER FASTSAT PÅ EU-NIVEAU. 
IN THIS REPORT, THE COURT IDENTIFIES THE IMPORTANCE OF TARGETING AID TO PROJECTS THAT ADDRESS CLEARLY IDENTIFIED STRUCTURAL NEEDS IN THE MEMBER STATES AND THE PRIORITIES SET OUT AT THE EU LEVEL.
RETTEN KONSTATEREDE, AT DER ER VÆSENTLIG FORSKEL PÅ, HVOR MÅLRETTET STØTTEN ER: NOGLE MEDLEMSSTATER HAR UDVIKLET SYSTEMER TIL UDVÆLGELSE AF DE BEDSTE PROJEKTER, MENS ANDRE IKKE FORETAGER EN EFFEKTIV MÅLRETNING AF STØTTEN. 
THE COURT FOUND THAT THE TARGETING OF THE FUNDING VARIES SIGNIFICANT-LY; WHILST SOME MEMBER STATES HAVE DEVELOPED SYSTEMS FOR SELECTING THE BEST PROJECTS, OTHERS FAIL TO TARGET THE AID EFFECTIVELY.
RETTEN FREMHÆVER OGSÅ, AT KOMMISSIONEN SPILLER EN VIGTIG ROLLE, DA DEN VED GODKENDELSEN AF MEDLEMSSTATERNES LANDDISTRIKTSPROGRAMMER SKAL SIKRE SIG, AT DE HAR MÅLRETTET STØTTEN. 
THE COURT ALSO UNDERLINES THE IMPORTANT ROLE OF THE COMMISSION IN ENSURING THAT MEMBER STATES HAVE PROVIDED FOR THE TARGETING OF THE AID WHEN IT APPROVES THE MEMBER STATES’ RURAL DEVELOPMENT PROGRAMMES.
DEN EUROPÆISKE REVISIONSRET QJ-AB-12-006-DA-C 
EUROPEAN COURT OF AUDITORS QJ-AB-12-006-EN-C
DEN EUROPÆISKE REVISIONSRET DA EFFEKTIVITETEN AF PERSONALEUDVIKLINGEN I EUROPA-KOMMISSIONEN Særberetning nr. 10 2012 ISSN 1831-0796 
EUROPEAN COURT OF AUDITORS EN THE EFFECTIVENESS OF STAFF DEVELOPMENT IN THE EUROPEAN COMMISSION Special Report No 10 2012 ISSN 1831-0834
Særberetning nr. 4, andet afsnit, TEUF) DEN EUROPÆISKE REVISIONSRET 
EUROPEAN COURT OF AUDITORS 12, rue Alcide De Gasperi 1615 Luxembourg LUXEMBOURG Tel. +352 4398-1 Fax +352 4398-46410 E-mail: eca-info@eca.europa.eu Internet: http://eca.europa.eu Special Report No 10 2012 A great deal of additional information on the European Union is available on the Internet.
10 2012 Yderligere oplysninger om EU fås på internet via Europaserveren (http://europa.eu) Katalogoplysninger findes bagest i denne publikation. 
It can be accessed through the Europa server (http://europa.eu). Cataloguing data can be found at the end of this publication.
Luxembourg: Den Europæiske Unions Publikationskontor, 2012 ISBN 978-92-9237-710-6 doi:10.2865/87059 © Den Europæiske Union, 2012 Eftertryk tilladt med kildeangivelse Printed in Luxembourg 
Luxembourg: Publications Office of the European Union, 2012 ISBN 978-92-9237-713-7 doi:10.2865/87935 © European Union, 2012 Reproduction is authorised provided the source is acknowledged. Printed in Luxembourg
5 ORDLISTE Certificering: En procedure, som gør det muligt for tjenestemænd fra assistenternes ansættelsesgruppe (AST) at komme over i administratorernes ansættelsesgruppe (AD), når de har gennemført et uddannelsesforløb og bestået en række eksaminer. 
Certification: Procedure allowing officials from the Assistant (AST) function group to become members of the Administrator (AD) function group following successful completion of training and examinations.
E-CV (elektronisk curriculum vitae): Et modul i Kommissionens ledelsesinformationssystem (menneskelige ressourcer), hvor de ansatte kan indtaste data om erhvervserfaring, uddannelse og kvalifikationer. 
E-CV (electronic curriculum vitae): A module of the Commission’s human resource management information system where staff can input data on their work experience, education and skills.
E-læring: Elektronisk læring. 
E-learning: Computer-enabled learning.
EPSO (Det Europæiske Personaleudvælgelses-kontor): EPSO arrangerer og gennemfører udvælgelsesprocedurer på vegne af EU’s institutioner. 
EPSO (European Personnel Selection Office): EPSO organises and conducts selection procedures on behalf of the European Union Institutions.
Formel læring: Specifikt tilrettelagt læring med fastsatte mål, f.eks. underviserstyret uddannelse eller struktureret e-læring. 
Formal learning: Intentional learning that is organised in terms of objectives (e.g. instructor-led training or structured e-learning).
GD-intern-mobilitet: Mobilitet inden for samme generaldirektorat (GD). 
Intra-DG mobility: Mobility within the same directorate-general (DG).
Job and competency planning instrument (instrument for job-og kompetenceplanlæg-ning): Et redskab, der for øjeblikket er under udvikling, og som skal hjælpe med til at identificere fremtidige jobkrav i Kommissionen. 
Job and competency planning instrument: Tool currently being developed to help identify future job needs in the Commission.
Job information system (Jobinformations-system): Et system, som for hver stilling i Kommissionen viser den erfaring og uddannelse og de kvalifikationer, der er nødvendige for at kunne udføre de funktioner, der er knyttet til det pågældende job. 
Job information system: System showing, for each post in the Commission, the experience, education and skills required to carry out the functions related to the job.
Learning and development framework (rammer for læring og udvikling): Kommissionsdokument, som identificerer de strategiske uddannelsesbehov og de planlagte uddannelsesaktiviteter. 
Learning and development framework: Commission document identifying strategic training needs and planned training activities.
Læringsmiljø: Et organisatorisk klima, som ansporer medarbejderne til at deltage i læringsaktiviteter og støtter dem i at anvende nye kvalifikationer på arbejdspladsen. 
Learning environment: An organisational climate that encourages staff to participate in learning activities and supports them in applying new skills in the workplace.
Mobilitet: Flytning af tjenestemænd fra et job til et andet inden for samme generaldirektorat (GD) eller fra et GD til et andet. 
Mobility: The movement of Commission officials from one job to another within the same directorate-general (DG) or from one DG to another.
Præstationsniveau: En ud af fem præstationskategorier defineret på grundlag af den årlige bedømmelse af den ansattes kvalifikationer, tjenstlige indsats og adfærd. 
Performance level: One of five categories of performance resulting from the annual appraisal of the job-holder’s efficiency, ability and conduct.
Screening: Årlig analyse af forholdet mellem Kommissionens administrative og operationelle personale. 
Screening exercise: Annual analysis of the balance between Commission administrative and operational staff.
SYSLOG: Kommissionens ledelsesinformationssystem vedrørende uddannelse. 
Syslog: The Commission’s training management information system.
Uddannelse: Formidling af viden og kvalifikationer. 
Training: Transfer of knowledge and skills.
Uddannelses-koordinator (COFO): I hvert generaldirektorat den ansatte i det kontor, der tager sig af læring og udvikling, som er ansvarlig for at udforme og gennemføre lærings-og udviklingspolitikken. 
Training coordinator (COFO): In each directorate-general, the member of the unit in charge of learning and development who is responsible for the design and implementation of the policy on learning and development.
Generaldirektoratet for Menneskelige Ressourcer og Sikkerhed (GD for Menneskelige Ressourcer og Sikkerhed) afholder regelmæssigt COFO-møder. 
COFO meetings are regularly organised by the Directorate-General for Human Resources and Security (Human Resources and Security DG).
Uddannelsesplan: En liste over de uddannelseskurser, som den enkelte medarbejder i det kommende år skal deltage i efter aftale med den pågældendes kontorchef. 
Training map: List of training courses to be attended in the coming year for each member of staff agreed with their Head of Unit.
Uddannelsesvej: En række kurser, som er udformet for at give medarbejderne mulighed for at forbedre deres viden og kvalifikationer. 
Training path: A series of courses designed to allow learners to progressively improve their knowledge and skills.
Utilstrækkelig indsats: En medarbejders vedvarende manglende opfyldelse af de relevante jobkrav – herunder opfyldelse af de fastsatte mål (effektivitet) eller ydelse af en tilstrækkelig indsats (tjenstlig indsats og adfærd). 
Underperformance: Continued failure of a staff member to meet the requirements of their job — including meeting targets (efficiency) or providing a satisfactory service (abilities and conduct).
I forbindelse med bedømmelsen i Kommissionen er utilstrækkelig indsats defineret som mindre end 9,5 point før 2008 eller præstationsniveau IV fra 2009 til 2011. 
In the context of the appraisal in the Commission, underperformance is defined as less than 9,5 points before 2008, or performance level IV from 2009 until 2011.
Workforce planning simulator (simulator til planlægning af personaleressourcer): Et redskab, som på grundlag af tidligere registrerede oplysninger viser, hvor stor sandsynlighed der er for, at medarbejdere forlader et GD. 
Workforce planning simulator: A tool which shows the probabilities, based on past records, of staff leaving a DG.
6 Særberetning nr. 10/2012 — Effektiviteten af personaleudviklingen i Europa-Kommissionen 
6 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission
7 I. Kommissionens 33 000 ansatte er bestemmende for, om den kan opfylde sine mål. 
7 I. The Commission depends upon its 33 000 staff in order to achieve its objectives.
Hvis de ansatte skal kunne udføre deres arbejde effektivt, har de brug for at erhverve kvalifikationer og holde dem ajour ved hjælp af videreuddannelse, uformel læring og jobskift. 
To perform effectively, staff need to acquire and maintain up-to-date skills through training, informal learning and job moves.
Dette er specielt vigtigt i Kommissionen, hvor de fastansat-tes karriere er lang og personaleudskiftningen blandt dem lav (punkt 1-5). 
This is particularly important in the Commission because of the long career and low turnover of its permanent staff (paragraphs 1 to 5).
For at kunne undersøge hvor effektivt Kommissionen sørger for, at dens medarbejdere udvikler sig, blev der under revisionen søgt svar på følgende fire spørgsmål (jf. punkt 6 og 7): a) Tilpasser Kommissionen personaleudviklingen til de organisatoriske behov? b) Giver Kommissionen medarbejderne mulighed for at udvikle sig? c) Er der et læringsmiljø, som motiverer medarbejderne til at videreudvikle deres kvalifikationer og anvende dem på arbejdspladsen? d) Evaluerer Kommissionen effektiviteten af de foranstaltninger, der træffes for at udvikle medarbejderne? 
In order to examine how effectively the Commission enables its staff to develop the audit addressed the following four questions (see paragraphs 6 and 7): (a) Does the Commission align staff development with organisational needs? (b) Does the Commission provide opportunities for staff to develop? (c) Does the learning environment motivate staff to develop their skills and to apply them in the workplace? (d) Does the Commission evaluate the effectiveness of the actions taken to develop staff?
Kommissionen har ikke tilstrækkelige konsoliderede oplysninger om de kvalifikationer, medarbejderne allerede har, og om dem, som de har brug for. 
The Commission does not have sufficient consolidated information on the existing skills of its staff or the skills which they need.
Indførelsen af det nye bedømmelsessystem i 2012 og videreudviklingen af det elektroniske CV (e-CV’et) har til formål at forbedre de oplysninger, der er til rådighed om medarbejdernes kvalifikationer. 
The introduction of a new appraisal system in 2012 and further development of the electronic curriculum vitae (e-CV) aim to improve the information available on staff skills.
Kommissionens strategi for personaleudvikling dokumenterer ikke overbevisende, hvordan udviklingsforanstaltningerne vil kunne bidrage til at opfylde organisationens mål. 
The Commission’s strategy for developing staff does not convincingly demonstrate how development actions will contribute to achieving the objectives of the organisation.
Der er en række kvalifikationskløf-ter, som ikke i tilstrækkelig grad afhjælpes, og lederne mener, at nogle udviklingsforanstaltninger, som for eksempel nogle af sprogkurserne og jobskift, ikke fører til større effektivitet på arbejdspladsen (jf. punkt 8-21). 
Likewise, individual training maps were not sharply focused on them. Some skills gaps are not sufficiently addressed and managers consider that some development actions, such as some language courses and job moves, do not result in greater workplace effectiveness (see paragraphs 8 to 21).
RESUMÉ IV. 
EXECUTIVE SUMMARY IV.
Kommissionen tilbyder medarbejderne en lang række muligheder for at udvikle sig gennem videreuddannelse, uformel læring og jobskift. 
The Commission provides a wide range of opportunities for staff to develop through training, informal learning and job moves.
I 2014 brugte medarbejderne i gennemsnit 6,9 dage på formel videreuddannelse og ca. 4 dage på uformel læring. 
In 2010, staff attended an average of 6,9 days formal training and spent an estimated 4 days on informal learning.
I hvert af årene mellem 2005 og 2010 flyttede i gennemsnit 6 % af medarbejderne til et andet GD. 
Each year between 2005 and 2010 on average 6 % of staff moved to another DG.
Medarbejderne har også betragtelige muligheder for at skifte job inden for det samme GD (jf. punkt 22-28). 
Staff also have considerable opportunities to change jobs within the same DG (see paragraphs 22 to 28).
V. Kommissionen har ikke skabt et tilstrækkeligt solidt læringsmiljø, der kan sikre, at det omfattende lærings-udbud udnyttes ( jf. punkt 29-42): a) Kommissionens systemer sørger ikke for tæt overvågning af, om medarbejderne deltager i de planlagte udviklingsforanstaltninger. 
V. The Commission has not created a sufficiently strong learning environment to capitalise on the extensive learning offer (see paragraphs 29 to 42): (a) Commission systems do not closely monitor whether staff participate in planned development actions.
I 2010 deltog medarbejderne kun i 35 % af de kurser, der var opført i deres uddannelsesplaner. b) De ansatte i Kommissionen brugte i gennemsnit 6,9 dage på videreuddannelse i 2010, men 30 % af medarbejderne brugte mindre end to dage. 
In 2010, staff attended only 35 % of the courses planned in their training maps. (b) Although Commission staff participated in an average of 6,9 days training in 2010, 30 % of staff participated in less than 2 days’ training.
Ældre medarbejdere i højere lønklasser bruger generelt mindre tid på videreuddannelse. c) Der er stort fravær fra sprogkurser, og frafaldsprocenterne er høje. d) Kommissionens egne medarbejdere og lederne holder en del kurser (16 % af den generelle videreuddannelse og it-kurserne), men ikke nok til at demonstrere, at organisationen lægger stor vægt på personaleudvikling. e) Der ydes kun begrænset støtte til at anvende nye kvalifikationer på arbejdspladsen. f) Det bedømmelses-og forfremmelsessystem, der var gældende frem til 2011, skelner ikke i tilstrækkelig grad mellem medarbejdere, som gør en god indsats og udvikler deres kvalifikationer, og medarbejdere, som ikke gør det. 
Older staff on higher grades generally participate in less training. (c) There are high absence and dropout rates from language courses. (d) The Commission’s own staff and managers deliver some training courses (16 % of general and IT training) but not enough to demonstrate that the organisation attaches a high value to staff development. (e) There is only limited support to apply new skills in the workplace. (f) The appraisal and promotion system in place until 2011 does not sufficiently distinguish between good performers who develop their skills and poor performers who do not.
Det nye system, som bliver indført i 2012, skal sikre en bedre sondring og sørge for, at medarbejdere, hvis præstation ligger under middel, ikke bliver forfremmet. Særberetning nr. 10/2012 — Effektiviteten af personaleudviklingen i Europa-Kommissionen 
The new system introduced in 2012 aims to make a clearer distinction and not to promote those whose performance is below average. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission
Kommissionen måler, hvor tilfredse medarbejderne er med udviklingsforanstaltningerne. 
The Commission measures the satisfaction of staff with development actions.
Den vurderer imidlertid ikke, om medarbejderne har deltaget i den nødvendige videreuddannelse. 
However, it does not assess whether staff have attended necessary training.
Den vurderer heller ikke, om de har erhvervet nye kvalifikationer (bortset fra kvalifikationer erhvervet fra sprogkurser og fra uddannelse i forbindelse med certificering). 
Nor does it assess whether they have acquired new skills (with the exception of language and certification training).
Disse forsøg er imidlertid hovedsagelig baseret på, hvad medarbejderne selv mener. 
However, these are mainly based on the opinions of staff.
Lederne bliver sjældent spurgt om, hvor effektiv de finder den uddannelse, deres medarbejdere deltager i, og der anvendes kun sjældent objektive indikatorer. 
Managers are rarely asked for their opinion on the effectiveness of training undertaken by their staff and there is little use of objective indicators.
Kommissionen evaluerer ikke udviklingsforanstaltningernes effekt på de organisatoriske resultater. 
The Commission does not evaluate the impact of development actions on organisational results.
Den har derfor ikke de nødvendige oplysninger til at kunne dokumentere, hvordan udviklingsforanstaltningerne bidrager til opfyldelsen af de organisatoriske mål, eller som den skal anvende som grundlag for velinformerede afgørelser om, hvordan ressourcerne til læring og udvikling bedst målrettes (jf. punkt 43-58). 
Consequently, it does not have the information necessary to demonstrate the contribution of development actions to achieving organisational objectives or to inform decisions on where to target learning and development resources (see paragraphs 43 to 58).
På grundlag af disse bemærkninger er Rettens vigtigste anbefalinger, at Kommissionen bør (jf. punkt 59-68): a) sikre sig, at den har nok konsoliderede oplysninger om medarbejdernes nuværende kvalifikationer og om dem, som de vil få brug for til at kunne tage fremtidige udfordringer op, og udarbejde en strategi, som på overbevisende måde kan dokumentere, hvordan læring og udvikling skal bidrage til at opfylde de organisatoriske mål b) støtte denne proces via forbedringer af de systemer, der anvendes til uddannelsesplanlægning og i forbindelse med jobskift c) videreudvikle sine systemer til overvågning af deltagelsen i udviklingsforanstaltninger d) gå i gang med at løse problemet med utilstrækkelig indsats og opfordre til større deltagelse i den lange række af uddannelsesforanstaltninger, der er til rådighed, og samtidig anerkende de medarbejdere, som udvikler deres egne og andres kvalifikationer RESUMÉ e) hvor det er praktisk muligt, teste og attestere erhvervelsen af nye kvalifikationer og via opfølgningsforanstaltninger støtte, at de anvendes på arbejdspladsen f) evaluere, hvor effektive udviklingsforanstaltningerne er med hensyn til at give medarbejderne nye færdigheder, som de er i stand til at anvende på arbejdspladsen. 
On the basis of these observations the Court’s main recommendations are that the Commission should (see paragraphs 59 to 68): (a) ensure it has sufficient consolidated information on existing staff skills and on those needed to meet future challenges and prepare a strategy which convincingly demonstrates how learning and development will contribute to the achievement of organisational goals; (b) support this process through improvements to the systems for planning training and job moves; (c) develop its systems for monitoring participation in development actions; (d) address the issue of underperformance and encourage greater participation in the wide range of development opportunities available while recognising staff who develop their skills and those of others; EXECUTIVE SUMMARY (e) test and certify the acquisition of new skills where practicable, and support their application in the workplace by providing follow-up activities; (f) evaluate how effectively development actions provide staff with new skills which they are able to apply in the workplace.
8 Særberetning nr. 10/2012 — Effektiviteten af personaleudviklingen i Europa-Kommissionen 
8 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission
9 INDLEDNING 1. 
9 INTRODUCTION 1.
Kommissionens 33 000 medarbejdere1 er bestemmende for, at den kan opfylde sine mål. 
The Commission depends upon its 33 000 staff1 to achieve its objectives.
Det er særlig vigtigt i Kommissionen, hvor de fastansatte, som udgør 68 % af arbejdsstyrken, har en lang karriere, og hvor personaleudskiftningen blandt dem er lav. 
This is particularly important in the Commission because of the long career and low turnover of its permanent staff who represent 68 % of the workforce.
Kommissionen kan bringe frisk ekspertise ind i form af visse typer af medarbejdere på tidsbestemte kontrakter2. 
The Commission can bring in fresh expertise in the form of certain types of staff on fixed-term contracts2.
Men i den nuværende situation med personalenedskæringer er løbende personlig og faglig udvikling imidlertid blevet helt afgørende for, at medarbejderne kan yde et så produktivt og effektivt bidrag som muligt til opfyldelsen af Kommissionens mål. 
However, in the current context of staff reductions continuous personal and professional development is essential for staff to make their most efficient and effective contribution to meeting the objectives of the Commission.
Medarbejderne vedligeholder og udvikler deres kvalifikationer gennem videreuddannelse, uformel læring og jobskift. 
Staff maintain and develop skills through training, informal learning and job moves.
Kommissionens årlige budget til eksterne undervisere og læringsmaterialer beløb sig i 2010 til 26,6 millioner euro3. 
The annual budget of the Commission on external trainers and learning materials in 2010 was 26,6 million euro3.