natgillin/translations-raw huggingface dataset:
196) (direktivet om lovpligtig revision) og Europa-Parlamentets og Rådets forordning (EU) nr. 537/2014 af 16. april 2014 om specifikke krav til lovpligtig revision af virksomheder af interesse for offentligheden og om ophævelse af Kommissionens afgørelse 2005/909/EF (EUT L 158 af 27.5.2014, s. 
196) (Statutory Audit Directive), and Regulation (EU) No 537/2014 of the European Parliament and of the Council of 16 April 2014 on specific requirements regarding statutory audit of public-interest entities and repealing Commission Decision 2005/909/EC (OJ L 158, 27.5.2014, p.
20 Jf. listen over forkortelser. 
20 See list of abbreviations.
Bemærkninger 16 Ændringer af forvaltningsstrukturerne og oprettelsen af Den Interne Revisionstjeneste og revisionsopfølgningsudvalget Kommissionen skelner mellem sit eget politiske ansvar og sine generaldirektørers ansvar for forvaltningen 15 Kommissionen er EU’s forvaltningsorgan. 
Observations 16 Changes to governance structures and the creation of the Internal Audit Service and the Audit Progress Committee The Commission distinguishes between its own political responsibility and the responsibility of its directors-general for management 15 The European Commission is the EU’s executive body.
Dens styrende organ (jf. tekstboks 4) — kommissærkollegiet (kollegiet) — er det endelige beslutningstagende organ i Kommissionen. 
Its governing body (see Box 4) — the College of Commissioners (college) — is the final decision-making body of the Commission.
Kommissionen er i henhold til traktaten kollektivt ansvarlig for gennemførelsen af budgettet. 
The Commission is, under the Treaty, collectively responsible for the execution of the budget.
Kommissionens ansvar rækker dog meget længere end gennemførelsen af budgettet. 
However, the Commission’s responsibilities extend far beyond the execution of the budget.
I praksis har den monopol på at stille forslag til EU-lovgivning21, den udarbejder gennemførelsesbestemmelser til lovgivningsmæssige retsakter og har en væsentlig rolle med hensyn til at føre opsyn med håndhævelsen af EU-lovgivningen22. 
In practice it has a monopoly on the proposal of EU legislation21, prepares rules on implementing legislative acts and has a significant role in policing the enforcement of EU law22.
16 De enkelte kommissærer tildeles ansvar for specifikke politikker. 
16 Individual commissioners are assigned responsibilities for specific policies.
Dette betyder, at de fleste har en ledelsesrolle i relation til et eller flere GD’er23. 
This means that most have a leadership role in relation to one or more directorates-general (DG)23.
GD’erne ledes af generaldirektørerne24. 
DGs are headed by directors-general24.
Kommissionens beføjelser til at godkende udgifter i EU er i praksis delegeret til generaldirektørerne (i denne egenskab betegnes de »ved delegation bemyndigede anvisningsberettigede«). 21 Jf. artikel 17, stk. 2, i TEU, kan EU’s lovgivningsmæssige retsakter »kun vedtages på forslag af Kommissionen, medmindre andet er fastsat i traktaterne«. 
The Commission’s power to authorise EU spending is in practice delegated to directors-general (in this capacity referred to as Authorising Officers by Delegation). Governing body GOOD GOVERNANCE GUIDELINES BEST PRACTICE 21 Pursuant to Article 17(2) TEU, EU legislative acts ‘may only be adopted on the basis of a Commission proposal, except where the Treaties otherwise provide’.
22 For eksempel inden for konkurrencepolitikken. 
22 For example in competition policy.
23 I hele denne beretning anvender vi begrebet »generaldirektorat« om både et generaldirektorat og en tjenestegren. 
23 Throughout this report we use the term ‘directorate-general’ to cover both a directorate-general and a department.
24 I hele denne beretning anvender vi begrebet »generaldirektør« om både en generaldirektør og en chef for en tjenestegren. 
24 Throughout this report we use the term ‘director-general’ to cover both a director-general and a head of department.
Retningslinjer for god forvaltning Det styrende organ BEDSTE PRAKSIS Det styrende organ er den person (eller de personer) eller den gruppe, der har det primære ansvar for at føre tilsyn med en virksomheds strategiske ledelse, driften og ansvarligheden. 
‘Governing body is the person(s) or group with primary responsibility for overseeing an entity’s strategic direction, operations, and accountability.
Det styrende organ har en afgørende ledelsesrolle for så vidt angår gennemførelse, evaluering og forbedring af en virksomheds forvaltning25. 
The governing body has a crucial leadership role with respect to implementing, evaluating, and improving an entity’s governance.’25.
25 Chartered Institute of Public Finance and Accountancy (CIPFA)/International Federation of Accountants (IFAC), »International Framework: Good Governance in the Public Sector«, 2014, s. 
25 Chartered Institute of Public Finance and Accountancy (CIPFA)/International Federation of Accountants (IFAC), “International Framework: Good Governance in the Public Sector”, 2014, p.
Bemærkninger 17 17 I sin meddelelse om Kommissionens arbejdsmetoder af november 2014 understregede formand Juncker, at kommissærerne burde påtage sig det fulde politisk ansvar for det arbejde, der udføres af de tjenestegrene, som refererer til dem26. 
Observations 17 17 In his communication on Commission’s working methods of November 2014, President Juncker stressed that ‘commissioners should assume full political responsibility for the work done by the services that report to them’26.
Han organiserede også kollegiet med det mål, at det kommer til at arbejde sammen som et stærkt team, der samarbejder på tværs af porteføljer for ved at arbejde i fællesskab på de områder, hvor det virkelig kan gøre en forskel, at overvinde silotænkningen27 (jf. figur 2). 
He also organised the college with the aim that it should ‘work together as a strong team, cooperating across portfolios (...) to overcome silo mentalities by working jointly on those areas where we (the college) can really make a difference’27 (see Figure 2).
18 Siden reformen har en række forvaltningsgrupper bistået Kommissionen (figur 3): ο ABM28-styringsgruppen, som blev oprettet for at koordinere politiske og strategiske spørgsmål forbundet med reformens tre søjler (strategisk planlægning og programmering, personalepolitik samt økonomisk forvaltning og revision). 
18 Since the reform, a number of management groups assist the Commission (Figure 3): ο The ABM28 Steering Group, created to coordinate the policy and strategy issues linked to the three strands of the reform (strategic planning and programming, staff policy, financial management and audit).
Med generalsekretæren som formand samler gruppen de generaldirektører og kabinetter29, der er ansvarlige for de centrale tjenester ο Generaldirektørgruppen, som er oprettet for at gennemføre reformen, fører nu tilsyn med koordineringen af gennemførelsen af politikkerne og fungerer som et forum for drøftelse af spørgsmål af horisontal interesse ο Ressourcedirektørgruppen, som er oprettet for at undersøge de specifikke spørgsmål forbundet med gennemførelsen af reformen, er et rådgivende organ med ressourcedirektører30, der har til formål at fremme en sammenhængende og optimal forvaltning af Kommissionens ressourcer og sikre, at der tages hensyn til de operationelle tjenestegrenes behov. 
Chaired by the Secretary-General, it brings together directors-general and cabinets29 responsible for central services. ο The Directors-General Group, created to implement the reform, now oversees coordination of policy implementation and provides a forum for the discussion of issues of horizontal interest. ο The Resource Directors Group, created to examine the specific issues related to the implementation of the reform, is a consultative body of resource direc-tors30 aiming to promote a coherent and optimal management of Commission’s resources and to ensure that the needs of the operational departments are taken into account.
Den fungerer som et forum for drøftelse og udveksling af bedste praksis mellem horisontale og operationelle tjenestegrene. 
It provides a forum for discussion and exchange of best practices between horizontal and operational departments.
26 Meddelelse fra formanden til Kommissionen: Europa-Kommissionens arbejdsmetoder 2014-2019 C(2014) 9004, s. 
26 Communication from the President to the Commission: The Working Methods of the European Commission 2014-2019. C(2014) 9004, p.
27 Meddelelse fra formanden til Kommissionen: Europa-Kommissionens arbejdsmetoder 2014-2019 C(2014) 9004, s. 2. 
27 Communication from the President to the Commission: The Working Methods of the European Commission 2014-2019. C(2014) 9004, p.
28 Aktivitetsbaseret forvaltning. 
28 Activity-based management.
30 Kommissionen definerer en ressourcedirektør, som den person i bestyrelsen, som er ansvarlig for ressourceforvaltningen på GD-plan, herunder programmering, menneskelige ressourcer og forvaltningen af finansielle ressourcer (SEC(2003) 59 final). 
30 The Commission defines resource director as ‘the person of the management board in charge of resource management at DG-level including programming, human resources and financial resources management’, (SEC(2003) 59 final).
Bemærkninger 18 Kommissærkollegiet november 2014-juni 20161 Mimica: Internationalt samarbejde og udvikling Stylianides: Humanitær bistand og krisestyring  Hahn: Europæisk  naboskabspolitik og Ansip Malmström: Handel Figur 2 udvidelsesforhandlinger   Dombrovskis Avramopoulos: Migration, indre  og energi  anliggender og  medborgerskab Mogherini Thyssen: Beskæftigelse, sociale    Bulc: Transport anliggender,  Ti Formand kompetencer og arbejdskraftens mobilitet Moscovici: Økonomiske og finansielle Juncker Hogan:  Landbrug og udvikling af anliggender  samt beskat-landdistrikter ning og told Hill: Finansiel stabilitet, finansielle tjenesteydelser og kapitalmarkedsunionen    Vestager: Konkurrence  Moedas: Forskning, videnskab og innovation Jourová: Retlige  anliggender, forbrugere og ligestilling mellem mænd og kvinder    Oettinger: Den digitale økonomi og det digitale samfund Navracsics: Uddannelse, kultur, unge og sport Bieńkowska: Det indre marked, industri, iværksætteri og SMV'er Næstformændenes ansvarsområder efter farver Førstemæstformand: Bedre regulering, interinstitutionelle forbindelser, retsstatsprincippet, og chartret om grundlæggende rettigheder. 
Observations 18 The College of Commissioners November 2014-June 20161 Mimica: International Cooperation & Development Malmström: Trade Stylianides: Humanitarian & Aid Figure 2 & Crisis Management Hahn: European Neighbourhood Andriukaitis: Health & Food Safety Policy & Enlargement Negotiations Ansip   Dombrovskis Avramopoulos: Migration, Katainen  Šefčovič Action & Energy Home Affairs &  Citizenship   President Juncker Thyssen: Employment, Social Affairs,    Bulc: Transport Skills & Labour Mobility Moscovici: Economic & Financial Affairs, Taxation & Customs Timmermans Hill: Financial Stability, Financial Services & Capital Markets Union    Vestager: Competition  Moedas: Research, Science & Innovation  Hogan:  Agriculture Jourová: Justice,  Consumers & Gender Equality  Oettinger: Digital Economy & Society  Area of Vice-Presidents’ (VP) responsibility by colour First VP: Better Regulation, Interinstitutional Relations, Rule of Law & Charter of Fundamental Rights.
Kommissærkollegiet omfatter formanden for Kommissionen, hans syv næstformænd, herunder førstenæstfor-manden og Unionens højtstående repræsentant for udenrigsanliggender og sikkerhedspolitik, og 20 kommissærer, der har ansvaret for bestemte porteføljer. 
The college of commissioners includes the President of the Commission, his seven Vice-Presidents (VP), including the First Vice-President, and the High-Representatives (HR) of the Union for Foreign Policy and Security Policy and 20 commissioners in charge of portfolios. Commissioners are members of project teams, which are led by Vice-Presidents.
Næstformand: Budget og menneskelige ressourcer. 
VP: Budget & Human Resources.
Unionens højtstående repræsentant for udenrigsanliggender og sikkerhedspolitik/næstformand. 
High Representative (HR) of the Union for Foreign Policy & Security Policy/VP.
Næstformand: Energiunionen. 
VP: Energy Union.
Næstformand: Vækst, beskæftigelse, investeringer og konkurrenceevne. 
VP: Jobs, Growth, Investment & Competitiveness.
Næstformand: Euroen og den sociale dialog. 
VP: The Euro & Social Dialogue.
Næstformand: Det digitale indre marked. Kommissærerne er medlemmer af projekt-  Katainen Šefčovič  Georgieva  Arias Cañete: Klima 1 Kilde: Revisionsretten, på grundlag af bilag 3 til Europa-Kommissionens arbejdsmetoder 2014-2019, C(2014) 9004. mmermans   Kommissær Hill trak sig den 15. juli 2016, og hans portefølje blev overtaget af næstformand Dombrovskis og kommissær Moscovici. 
VP: Digital Single Market.       Georgieva  Navracsics: Education, Culture, Youth & Sport Bieńkowska: Internal Market, Industry, Entrepreneurship & SMEs 1 Source: ECA, based on Annex 3 of Working Methods of the European Commission 2014-2019, C(2014) 9004.
Andriukaitis: Sundhed og fødevaresikkerhed Vella: Miljø, maritime anliggender og fiskeri  grupper, som ledes af næstformændene. Områder, hvor de især bidrager. Creţu: Regionalpolitik 
Mogherini Commissioner Hill resigned on 15 July 2016 and his portfolio was taken over by Vice-President Dombrovskis and Commissioner Moscovici.  Vella: Environment, Maritime Affairs & Fisheries Arias Cañete: Climate & Rural Development Creţu: Regional Policy
Bemærkninger 19 Informationsstrømme om intern kontrol til kollegiet Generaldirektørgruppen Ressourcedirektør-gruppen Styringsgrupper OLAF Revisionsopfølgningsudvalget Den Interne Revisionstjeneste ABM-styringsgruppen Kommissærkollegiet Generaldirektorat Generaldirektør Ressourcedirektør Generalsekretariatet Den Centrale Finanstjeneste Kilde: Revisionsretten. 
Observations 19 Flows of information on internal control to college Directors General Group Group of Resource Directors Directorate General Director General Resource Director Management groups Secretariat General Central Financial Service OLAF Audit Progress Committee Internal Audit Service ABM Steering Group The college of commissionners Source: ECA.
Bemærkninger 20 19 Generalsekretariatet har ansvar for en række virksomhedsprocesser, herunder beslutningstagning, forvaltning af dokumenter, forretningskontinuitetsordnin-ger samt strategisk planlægning og programmering. 
Observations 20 19 The Secretariat-General (SG) has responsibility for a number of corporate processes, including decision-making, document management, business continuity arrangements, and strategic planning and programming.
Det forvalter den kollegiale beslutningsproces og yder formanden og næstformændene støtte. 
It manages the collegial decision-making process and provides support to the President and the Vice-Presidents.
Det koordinerer aktiviteter på tværs af politikområder og Kommissionens tjenestegrene og fungerer som Kommissionens grænseflade og forvalter forbindelser med de andre EU-institutioner, nationale parlamenter samt ikkestatslige organisationer og enheder. 
It coordinates activities across policy areas and Commission departments and acts as the Commission’s interface and manages relations with the other European institutions, national parliaments and non-governmental organisations and entities.
20 CIE lagde vægt på, at generaldirektørerne ikke blev overladt til at klare sig selv31. 
20 A concern of the CIE was not to leave the directors-general to ‘sink or swim’31.
Gruppen anbefalede derfor, at den centrale finanstjeneste (CFS) blev oprettet. 
It thus recommended the creation of the Central Financial Service (CFS).
Denne tjenestegren, der er placeret i GD BUDG, yder støtte og rådgiver vedrørende økonomisk forvaltning, fortolkning af finansielle regler og lovgivning, intern kontrol og risikoforvaltning. 
This department, located within DG BUDG provides support and advice on financial management, interpretation of financial rules and legislation, internal control and risk management.
21 Indtil reformen var Kommissionens finansinspektør ansvarlig for at godkende alle udgifter. 
21 Until the reform, the Commission’s financial controller was responsible for approving all expenditure.
Denne rolle førte til kritik af, at GD’erne anså deres ansvar for udgifterne i EU for stort set begrænset til at opnå finansinspektørens godkendelse (påtegning) (jf. punkt 4). 
This role led to criticism that DGs saw their responsibility for EU spending as limited essentially to obtaining the financial control-ler’s approval (visa) (see paragraph 4).
Kommissionen afskaffede finansinspektørfunktionen og flyttede ansvaret for kontroller til GD’erne. 
The Commission abolished the financial controller function and moved responsibility for checks to DGs.
Overgangen fra et system med centraliseret forudgående godkendelse til et system med decentraliseret ansvar og efterfølgende ansvarlighed var en grundlæggende del af reformen. 
The move from a system of centralised ex ante approval to a system of decentralised responsibility, and ex post accountability was a fundamental building block of the reform.
Men det betyder, at det ikke altid er blevet gjort klart, om Kommissionens ansvar som helhed omfatter ansvar for dens generaldirektørers handlinger eller adskiller sig fra dens generaldirektørers ansvar (jf. figur 4). 
But this means that it has not always been made clear whether the responsibility of the Commission as a whole encompasses responsibility for the actions of its directors-general, or is distinct from responsibility of its directors-general (see Figure 4).
31 Den Uafhængige Ekspertgruppe, Anden beretning om reform af Kommissionen, 1999, s. 
31 Committee of Independent Experts, Second Report on Reform of the Commission, 1999, p. 118.
Bemærkninger 21 Ansvarlighed i Kommissionen  28 Kommissærer »Kommissærkollegiet påtager sig det kollektive politiske ansvar, men udøver i praksis ikke selv sine beføjelser til at gennemføre budgettet. 
Observations 21 Accountability in the Commission  28 Commissioners ‘The College of Commissioners assumes collective political responsibility but in practice does not itself exercise the budget implementation powers vested in it.
Det uddelegerer hvert år disse opgaver til individuelle tjenestemænd«1. »Kollektivt politisk ansvar«1 Ansvar for »hele forvaltningsprocessen«1 »De anvisningsberettigedes ansvar dækker hele forvaltningsprocessen lige fra at fastslå, hvad det er nødvendigt at gøre for at nå de af institutionen fastsatte politiske mål, til at forvalte de iværksatte aktiviteter i drifts-og budgetmæssige henseende«1. 
It delegates these tasks each year to individual civil servants’1. ‘Collective political responsibility’1 Responsibility for the ‘entire management process’1 ‘The responsibility of the Authorising Officers covers the entire management process, from determining what needs to be done to achieve the policy objectives set by the institution to managing the activities launched from both an operational and budgetary standpoint’1.
Det pågældende personale — for det meste generaldirektører og kontorchefer — kaldes »ved delegation bemyndigede anvisningsberettigede«, eller forkortet som i denne figur »anvisningsberettigede«. 
The individual civil servants concerned — generally directors-general and heads of service — are known as ‘Authorising Officers by delegation’ or ‘AODs’ or shortened, as in this figure ‘authorising officers’.
2 Den anvisningsberettigede for Kommissionen er kollegiet af de 28 kommissærer. 
2 The Authorising Officer for the Commission is the College of the 28 Commissioners.
Kollegiet delegerer ved særlige afgørelser opgaver vedrørende økonomisk forvaltning til generaldirektørerne, der således bliver »ved delegation bemyndigede anvisningsberettigede«. 
The College through specific decisions delegates tasks of financial management to the directors-general, who thus become the ‘Authorising Officers by Delegation’.
Generaldirektørerne videredelegerer til direktører, kontorchefer mv., der dermed bliver de »ved subdelegation bemyndigede anvisningsberettigede« i overensstemmelse med finansforordningens artikel 56, 65 og 66. 
Directors-general delegate further to the directors, heads of units, etc. who thus become the ‘Authorising Officers by Sub-delegation‘, in accordance with Articles 56, 65 and 66 of the Financial Regulation.
3 Kommissionen 2016, Human Resources Key Figures Staff Members (undtaget personale i forvaltningsorganerne) Kilde: Revisionsretten på grundlag af Kommissionens oplysninger og tal. 
3 Commission 2016 Human Resources Key Figures Staff Members (excluding staff in Executive Agencies). Source: ECA, based on Commission information and figures.
Bemærkninger 22 22 Den juridiske situation er imidlertid klar. 
Observations 22 22 The legal situation is, however, clear.
I henhold til traktaten om Den Europæiske Unions funktionsmåde (traktaten) er Kommissionen kollektivt ansvarlig for gennemførelsen af budgettet32. 
According to the Treaty on the Functioning of the European Union (the Treaty) the Commission is collectively responsible for the execution of the budget32.
Dette er afspejlet i finansforordningen, som angiver, at »hver institution udøver funktionen som anvisningsberettiget«33. 
This is reflected in the Financial Regulation which specifies that ’each institution shall perform the duties of authorising officer‘33.
Kommissionen bærer dette ansvar uanset dens delegation til generaldirektørerne (jf. tekstboks 5), og således er det den anvisningsberettigede (Kommissionen), som skal »sørge for, at indtægter modtages, og udgifter afholdes i overensstemmelse med princippet om forsvarlig økonomisk forvaltning, og sikre deres lovlighed og formelle rigtighed«34. 
The Commission bears this responsibility notwithstanding its delegation to directors-general (see Box 5) and thus, it is the authorising officer (Commission) who is responsible for ’implementing revenue and expenditure in accordance with the principle of sound financial management and for ensuring compliance with the requirements of legality and regularity’34.
32 Artikel 234 i traktaten om Den Europæiske Unions funktionsmåde (TEUF). 
32 Article 234 of the Treaty on the Functioning of the European Union (TFEU).
1, i Europa-Parlamentets og Rådets forordning (EU, Euratom) nr. 966/2012 af 25. oktober 2012 om de finansielle regler vedrørende Unionens almindelige budget og om ophævelse af Rådets forordning (EF, Euratom) nr. 
33 Article 65.1 of Regulation (EU, Euratom) No 966/2012 of the European Parliament and of the Council of 25 October 2012 on the financial rules applicable to the general budget of the Union and repealing Council Regulation (EC, Euratom) No 1605/2002 (OJ L 298, 26.10.2012, p.
1 i forordning (EU, Euratom) nr. 966/2012. 
34 Article 66.1 of Regulation (EU, Euratom) No 966/2012.
Et CONT35-arbejdsdokument fra 2007 om forvaltning i Europa-Kommissionen36 anlagde en kritisk synsvinkel på nogle af reformens elementer. 
A 2007 CONT35 Working Document on ‘Governance in the European Commission’36 took a critical view of some elements of the reform.
Det fastslog, at »Kommissionens silostruktur — og den dermed forbundne koncentration af information og magt i generaldirektoraterne — burde have gjort det klart for enhver, at man ikke ville kunne tale om nogen form for seriøs forvaltning uden funktionelle rapporteringskanaler mellem relaterede tjenestegrene på tværs af generaldirektoraterne. 
It stated that ‘The silo structure of the Commission — and the associated concentration of information and power within the directorates-general — should have made it clear to everybody that there would not be any kind of serious governance without functional reporting lines between related services across the directorates-general.