natgillin/translations-raw huggingface dataset:
De vedrører hele politikforvaltningens cyklus fra den indledende planlægning til evalueringen efter afslutningen. 
They relate to the full cycle of managing the policy, from planning at the outset to evaluation on completion.
Billede 1 nedenfor viser de vejledende principper i relation til de fem primære forvaltningsfaser (der gives en kort beskrivelse af forvaltningsfaserne i analysen af de vejledende principper senere i dette dokument). 
Picture 1 below sets out the guiding principles in relation to the five main management stages (brief descriptions of the management stages are included in the analysis of guiding principles later in this document).
Ét af principperne (sikring af bæredygtighed) er tværgående og finder anvendelse på en række af faserne. 
One of the principles (ensuring sustainability) is cross-cutting, and applies to a number of these stages.
11 13 Det er tydeligt, hvem der har ansvaret for performance 
10 Picture 1 – Cohesion policy implementation cycle 11 GP 13: Evaluations at programme and policy level are used for decision making GP 10: Monitoring systems ensure timely performance data of good quality GP 11: There is clear accountability for performance GP 12: Performance information is used to take remedial action and support the strategic planning process Source: ECA.
Strategisk planlægning VP 1: EU har formuleret en klar og konsistent vision for, hvad man ønsker at opnå med samhørighedspolitikkens fonde, og denne skal anerkendes og omsættes til praksis VP 2: Tildelingen af midler til medlemsstaterne tager højde for de identificerede behov og er baseret på performanceoplysninger Evaluering Overvågning og rapportering Programmering Gennemførelse VP 3: Der er opstillet en klar interventionslogik VP 4: Finansieringen er målrettet VP 5: Der er etableret en enkel og konsistent ramme for performancemåling VP 6: Der er etableret mekanismer til at give incitamenter til performance VP 7: Medlemsstaterne anvender deres samhørighedsmidler rettidigt VP 8: Der anvendes en performanceorienteret tilgang ved udvælgelsen og gennemførelsen af projekter VP 9: Programændringer baseres på overvejelser vedrørende performance,herunderresultater VP14: Tværgående:Bæredygtighederintegrereticyklussen for at sikre de offentlige interventioners effektivitet på lang sigt 07 Vi udviklede disse vejledende principper ud fra vores baggrund som erfarne revisorer på samhørighedsområdet og vurderede dem primært på grundlag af vores eget arbejde på området i det seneste årti (i alt 69 beretninger med Kommissionens svar). 
Strategic planning GP 1: The EU has articulated a clear and consistent vision of what it wants to achieve with Cohesion policy funds, which needs to be owned and operationalised GP 2: The allocation of funding to Member States takes account of identified needs and is informed by performance information Evaluation Monitoring and reporting Programming Implementation GP 3: A clear intervention logic exists GP 4: Funding is well targeted GP 5: A simple and consistent performance measurement framework is in place GP 6: Mechanisms to incentivise performance are in place GP 7: Member States spend their Cohesion policy funds in a timely way GP 8: There is a performance-oriented approach when selecting and implementing projects GP 9: Revisions of programmes are informed by performance considerations including results GP 14: cross-cutting: Sustainability is built into the cycle to ensure the longer-term effectiveness of public interventions 07 We developed these guiding principles using our judgement as experienced auditors in the field, and assessed them primarily on the basis of our own work in the area in the last decade (69 reports in total, together with the Commission replies).
Vi supplerede dette med analyser fra andre kilder, både i EU-institutionerne (f.eks. undersøgelser fra Europa-Parlamentet og rapporter fra Kommissionens Interne Revisionstjeneste) og udenfor (f.eks. OECD). 
This was supplemented by reviews from other sources, both within the EU institutions (e.g. European Parliament studies, reports from the Commission’s Internal Audit Service) and from outside (e.g. the OECD).
Vi analyserer, hvor godt hvert af de vejledende principper blev anvendt i programperioderne 2007-2013 og 2014-2020, samt, vurderet ud fra Kommissionens forslag4, hvordan de kan blive dækket i programperioden 2021-2027. 
We analyse how well each guiding principle was applied for the 2007-2013 and 2014-2020 programme periods and, based on the Commission’s proposal4, how they could be covered in the 2021-2027 programme period.
Vi drøftede dette briefingpapir med Kommissionen og tog hensyn til dens kommentarer, hvor det var relevant. 
We discussed this briefing paper with the Commission and took account of its comments where appropriate.
Performanceorientering på samhørighedsområdet Udviklingen i den lovgivningsmæssige ramme for performancestyring 08 Dette afsnit giver et overordnet overblik over, hvordan performanceorienteringen er blevet udformet i den lovgivningsmæssige ramme. 
Performance orientation in Cohesion Developments in the legislative framework for performance management 08 This section provides a high level overview of how performance orientation has been designed in the legislative framework.
Det efterfølgende afsnit undersøger dette spørgsmål i forbindelse med hvert af de vejledende principper og vurderer endvidere, hvor godt Kommissionen og medlemsstaterne i fællesskab har gennemført ordningerne. 
The following section examines this issue for each guiding principle, and also assesses how well the Commission and Member States together have implemented the arrangements.
09 Tiltag, der skal øge EU-budgettets performanceorientering, har vundet frem i de seneste år. 
09 Moves to increase the performance orientation of the EU budget have gathered pace in recent years.
Figur 1 viser, at Kommissionen gradvis har inkluderet centrale elementer, som er nødvendige for et effektivt performancestyringssystem, i sin generelle lovgivning (og sine initiativer). 
Figure 1 shows that the Commission has gradually included in its general legislative framework (and Commission initiatives) key design features needed for an effective system of performance management.
Dette omfatter fastlæggelsen af definitioner på "performance" og "forsvarlig økonomisk forvaltning", anvendelsen af solide målsætninger og indikatorer samt den strukturerede evaluering af opnåede resultater. 13 
This includes definitions of performance and sound financial management, the use of robust objectives and indicators, and structured evaluation of what has been achieved. 12
De s kal endvidere undersøge EU-merværdien. Kilde: Revisionsretten på grundlag af en gennemgang af finansforordningerne og andre kommissionsdokumenter. 
Figure 1 – Evolution of key design features for performance at EU level 13 Source: ECA, based on the review of the Financial Regulations and other Commission documents.
10 Performanceorienteringen på samhørighedsområdet har afspejlet denne udvikling på EU-niveau og opnåede politisk momentum i forbindelse med forberedelsen af programperioden 2014-2020. 
10 Performance orientation within Cohesion has reflected these EU-level developments, gaining political momentum in the preparation of the 2014-2020 programme period.
Med henblik på at opfylde målene og målsætningerne i Europa 2020-strategien understregede Kommissionen i 2010 behovet for at forbedre samhørighedspolitikkens effektivitet ved at fokusere på resultater5. 
With a view to meeting the objectives and targets set in the Europe 2020 strategy, in 2010 the Commission emphasised the need to improve the effectiveness of Cohesion policy by focusing on results5.
Ifølge Kommissionen var sikring af resultatorientering derfor fundamentet for vedtagelsen af lovpakken for programperioden 2014-20206. 
Consequently, ensuring result orientation was, according to the Commission, the cornerstone underpinning the adoption of the legislative package for the programme period 2014-20206.
Resultatorientering er på tilsvarende måde en af de hovedmålsætninger, der danner grundlag for Kommissionens forslag vedrørende perioden 2021-2027. 
Similarly, result orientation is one of the Commission’s main objectives underpinning its proposals for the 2021-2027 period.
Kommissionen påpeger i særdeleshed behovet for større overensstemmelse mellem finansieringen og EU's prioriteter7. 
The Commission points in particular to the need for strengthened alignment between funding and EU priorities7.
11 Bilag I viser, hvordan EU's generelle overgang til at være mere performanceorienteret er blevet afspejlet på samhørighedsområdet. 
11 Annex I provides more detail on how the EU’s general move to become more performance-oriented has been reflected within the area of Cohesion.
Det illustrerer, i hvilket omfang de elementer, som efter vores opfattelse er afgørende for en effektiv anvendelse af EU-midler, er blevet integreret i den EU-lovgivning, der specifikt gælder for samhørighedsområdet. 
It illustrates the extent to which those elements which are, in our view, key to the effective use of EU funds have been incorporated in EU legislation specifically governing Cohesion.
Bilaget viser, at et stigende antal af disse elementer indgik i samhørighedslovgivningen frem til perioden 2014-2020, men at nogle elementer er gået tabt i de nuværende forslag vedrørende 2021-2027, i forbindelse med at Kommissionen forsøger at forenkle samhørighedspolitikken. 
The annex shows that an increasing number of these elements featured in the Cohesion legislation up to the 2014-2020 period, but that some elements have been lost in the current proposals for 2021-2027 in the context of the Commission’s attempts to simplify Cohesion policy.
Vejledende principper 12 Vi præsenterer vores vurdering af hvert af de 14 vejledende principper i forbindelse med de tre programperioder og angiver de vigtigste årsager til vurderingen. 
Guiding principles 12 For each of the 14 guiding principles, we present our assessment for the three programme periods, together with the main reasons.
Vi giver også flere detaljer om de kriterier, vi brugte ved vores vurdering, understøttet af eksempler fra vores beretninger. 
We also provide more details in terms of the criteria we used to come to our assessment, supported by examples from our reports.
Da gennemførelsescyklussen foregår løbende, er der adskillige forbindelser mellem de forskellige vejledende principper. 
Since the implementation cycle is continuous, there are many links between the different guiding principles.
1 – Principper vedrørende strategisk planlægning 13 Processen starter med strategisk planlægning på EU-niveau, hvor prioriteterne for EU som helhed (såsom Europa 2020-strategien) og for samhørighedspolitikken i særdeleshed fastlægges af Kommissionen, Rådet og Europa-Parlamentet. 
1 – Principles governing strategic planning 13 The process starts with strategic planning at EU level, where the priorities for the EU as a whole (such as the Europe 2020 strategy) and for Cohesion policy specifically are determined by the Commission, Council and European Parliament.
Det er også i forbindelse med denne proces, at medlovgiverne fastsætter politikkens budget og reglerne for dets anvendelse i den aktuelle flerårige finansielle ramme (FFR). 
It is also during this process that, for a specific multiannual financial framework (MFF), the budget for the policy and the rules for its use are fixed by the co-legislators.
Der er traditionelt et sæt fælles regler – forordningen om fælles bestemmelser – som finder anvendelse på samhørighedspolitikkens tre fonde (EFRU, ESF og Samhørighedsfonden) og en række andre fonde, og som suppleres af regler, der specifikt gælder for de 15 
There is traditionally a set of common rules – the Common Provisions Regulation (CPR) – applying to the three Cohesion funds (ERDF, ESF and CF) and some other Funds, complemented by rules which are specific for each Fund.
I denne fase er der to vejledende principper, som vedrører formulering af en vision og tildeling af midler til medlemsstaterne. 
For this stage there are two guiding principles, relating to articulating a vision and allocating funding to Member States. 14
Dette er en udfordring på grund af kompleksiteten af den strategiske ramme, som EU opererer inden for. 
This is a challenge in view of the complicated strategic framework in which the EU operates.
I perioden 2014-2020 blev EU-strategien (Europa 2020) udmøntet i samhørighedspolitikken – hvilket ikke var tilfældet i perioden 2007-2013. 
For the 2014-2020 period, the EU strategy (Europe 2020) was translated into Cohesion policy – which was not the case for the 2007-2013 period.
Der er ikke nogen overordnet EU-strategi for perioden 2021-2027, som samhørighedsudgifterne skal bidrage til at gennemføre8. 
For 2021 to 2027, there is no overarching EU-wide strategy to which Cohesion spending should contribute8.
Endvidere er der fortsat visse svagheder: Der er konkurrerende og ikke tilpassede sæt af strategiske målsætninger, som til tider er urealistiske, og som måske ikke altid anerkendes eller omsættes i praksis af alle interessenter. 1. 
And some weaknesses remain: competing, unaligned sets of strategic objectives which are sometimes unrealistic and which may not always be fully owned by all stakeholders or operationalised. 1.
EU's samhørighedspolitik bør fastlægges i en strategisk kontekst med tilknyttede strategiske målsætninger og mål 15 De strategiske retningslinjer9 for gennemførelsen af samhørighedspolitikkens fonde var indeholdt i de strategier, der fastlagde EU's strategiske målsætninger med mål for perioderne 2007-2013 og 2014-2020. 
EU Cohesion policy should be set in a strategic context, with associated strategic objectives and targets 15 The EU-wide strategies setting out EU strategic objectives with targets covering the 2007-2013 and 2014-2020 periods provided strategic orientation9 for the implementation of the Cohesion funds.
Der er på nuværende tidspunkt ikke nogen tilsvarende EU-strategi for perioden efter 202010. 
There is currently no such equivalent EU-wide strategy for the post 2020 period10.
For samhørighedsområdet har Kommissionen i forordningen om fælles bestemmelser foreslået fem politiske målsætninger på højt niveau. 
For Cohesion, the Commission proposes in the CPR five high-level policy objectives.
Fordelen herved er, at det giver kontinuitet i finansieringen, da den støtter de samme områder, som blev prioriteret i perioden 2014-202011. 
This has the advantage of providing continuity of funding in that it supports the same areas prioritised in the 2014-2020 period11.
Hvis der bliver udviklet en ny, overordnet strategi for perioden efter 2020, vil den følge efter aftalen om den nye FFR. 
If a new, overarching strategy is developed for the post 2020 period, it will follow the agreement of the new MFF.
Dette er ikke den sædvanlige eller logiske rækkefølge, hvor offentlige budgetter fastlægges efter opstillingen af de politiske målsætninger og udformningen af politikkerne12. 2. 
This is not the customary or logical sequence of events, in which public budgets are determined after the setting of political objectives and designing policies12. 2.
Forskellige sæt af strategiske målsætninger, der omfatter forskellige tidslinjer og målsætninger, bør undgås 16 Det strategiske miljø, som samhørighedspolitikkens fonde gennemføres i, består af en række overlappende strategiske rammer/målsætninger13, der stammer fra komplekse politiske processer på europæisk og globalt niveau. 
Different sets of strategic objectives covering different timelines and objectives should be avoided 16 The strategic environment in which the Cohesion policy funds are implemented comprises a set of overlapping strategic frameworks/objectives13, resulting from complex political processes at European and global level.
Figur 2 viser, at der sideløbende med EU's primære 10-årsstrategier (Lissabonstrategien og Europa 2020) er en række andre forpligtelser såsom Kommissionens prioriteter og planer om at 16 1 EU har formuleret en klar og konsistent vision for, hvad man ønsker at opnå med samhørighedspolitikkens fonde, og denne skal anerkendes og omsættes til praksis 2007-2013 2014-2020 2021-2027 
Figure 2 shows that the EU’s primary 10-year strategies (Lisbon strategy and Europe 2020) are overlaid with a series of other commitments such as the Commission’s priorities and plans to meet EU international commitments (such as the Paris Agreement on climate).
Samtidig skal samhørighedspolitikkens fonde forfølge deres specifikke missioner. 
In parallel, the Cohesion policy funds also have to pursue their specific missions.
Figur 2 – Overlappende og usynkroniserede strategiske rammer og målsætninger for EU-foranstaltninger 17 EU'S VIGTIGSTE INTERNATIONALE FORPLIGTELSER UDGIFTER OG REGULERING UDGIFTER Lissabonstrategien Europa 2020 Det Europæiske Råd: Strategisk dagsorden for Unionen i en tid med forandringer Juncker-Kommissionen: ti prioriteter FFR 2014-2020 Parisaftalen Målene for bæredygtig udvikling Europa 2020 +? Det Europæiske Råds næste strategi Kommissionens næste program FFR 2021-2027 1. Barrosso-Kommission Det Europæiske Råd: frem til 2014 2. 
Figure 2 – Overlapping and unsynchronised strategic frameworks and objectives for EU action 16 KEY EU INTERNATIONAL COMMITMENTS SPENDING AND REGULATION SPENDING Paris Agreement Sustainable Development Goals Europe 2020 + ? next European Council strategy next Commission’s programme MFF 2021-2027 Lisbon strategy Europe 2020 European Council: Strategic Agenda for the Union in times of change Juncker Commission: ten priorities MFF 2014-2020 1st Barroso Commission European Council: up to 2014 2nd Barroso Commission MFF 2007-2013 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 Source: Briefing paper “The Commission’s proposal for the 2021-2027 Multiannual Financial Framework”, Figure 6.
17 Denne sameksistens af adskillige strategiske rammer og målsætninger med overlappende perioder, målsætninger, indikatorer og mål er kompleks og kan være forvirrende14. 
17 This coexistence of multiple strategic frameworks and objectives with overlapping periods, objectives, indicators and targets is complex and can be confusing14.
Vi har rapporteret, at Lissabonstrategien (2000-2010) blev vedtaget samtidig med FFR'en for perioden 2000-2006, men at dette ikke var tilfældet med Europa 2020-strategien (der dækker perioden 2010-2020), som blev vedtaget i midten af FFR-perioden 2007-2013 – efter at overvågnings-, evaluerings-og rapporteringsordningerne allerede var blevet etableret. 
We reported that while the Lisbon strategy (2000-2010) was adopted at the same time as the MFF period 2000-2006, this was not the case for the Europe 2020 strategy (covering 2010-2020) which was adopted in the middle of the 2007-2013 MFF period – when the monitoring, evaluation and reporting arrangements were already in place.
Som følge heraf var det ikke muligt at rapportere effektivt om EU-budgettets bidrag til gennemførelsen af EU-strategien15. 
As a result, it was not possible to report effectively on the contribution of the EU budget to the EU strategy15.
18 En række eksterne kilder har ligeledes henledt opmærksomheden på dette problem og navnlig på "forplumring af målene", som vanskeliggør den strategiske og operationelle gennemførelse af politikken og skaber udfordringer med hensyn til sammenhæng16. 
18 A number of external sources have also drawn attention to this issue and in particular to “goal congestion”, leading to difficulties for the strategic and operational delivery of the policy and raising challenges for coherence16.
I et sådant scenario er det en udfordring at sikre en sammenhængende tilgang til samhørighedspolitikkens gennemførelse. 3. 
In such a scenario, it is a challenge to ensure a coherent approach to the implementation of the Cohesion policy. 3.
Strategiske målsætninger bør være realistiske 19 Vi har identificeret en række tilfælde, hvor de strategiske målsætninger ikke er realistiske, og de kan inddeles i to brede kategorier: enten fastsættes de strategiske målsætninger ikke altid på det rigtige niveau, eller også tager de ikke hensyn til den tilgængelige finansiering. 
Strategic objectives should be realistic 19 We have identified a number of instances where strategic objectives are not realistic, falling into two broad categories: strategic objectives are not always set at the right level or they do not take account of the funding available.
Alle interessenter bør anerkende de strategiske målsætninger 20 Medlemsstaterne deler ikke altid EU's ambitioner, og den ramme, som EU opererer indenfor, er ikke altid juridisk bindende, men derimod baseret på goodwill. 
Strategic objectives should be owned by all stakeholders 20 Member States do not always share the EU’s ambitions, and the framework within which the EU operates is not always legally binding, relying instead on goodwill.
Disse faktorer betyder, at medlemsstaterne muligvis ikke har det fornødne incitament til at gennemføre EU-politikkerne. 
These factors mean that Member States may have limited incentive to implement EU policies.
18 Årsberetningen for 2014 Eksempler på strategiske målsætninger, som ikke er fastsat på det rigtige niveau: Vi rapporterede om den måde, hvorpå de overordnede mål for Europa 2020 blev udviklet ud fra de enkelte medlemsstaters særskilte mål. 
17 2014 annual report Example of strategic objectives not set at the right level: We reported on the way that the EU 2020 headline targets were developed from separate targets for each Member State.
To af de overordnede mål på EU-plan ville ikke blive opfyldt, selv hvis det lykkedes hver enkelt medlemsstat at opfylde sine egne nationale mål17. 
For two headline targets, even if each Member State were successful in achieving its own national targets, the overall headline target at EU level would still not be achieved17.
Særberetning om et fælles europæisk jernbanetrafikstyringssystem Eksempler på strategiske målsætninger, som ikke tager hensyn til den tilgængelige finansiering: Vi konstaterede, at udbredelsen af et nyt jernbanetrafikstyringssystem blev baseret på en strategisk politisk beslutning. 
Special report on a single European rail traffic management system Example of strategic objectives not taking account of the funding available: We found that the deployment of a new rail traffic management system had been based on a strategic political choice.
Selv om det viste sig at ville medføre omkostninger på op til 190 milliarder euro inden 2050, blev det iværksat uden et samlet omkostningsoverslag og uden en hensigtsmæssig planlægning18. 
Even though it proved to involve costs of up to €190 billion by 2050, it was launched with no overall cost estimate or appropriate planning18.
Særberetning om et europæisk højhastighedsjernbanenet og horisontal analyse vedrørende transport Vi konstaterede i vores revision vedrørende et europæisk højhastighedsjernbanenet, at medlemsstaterne ikke anlagde højhastighedslinjer, hvis de ikke blev anset for at være en national prioritet, selv om de lå i en grænseoverskridende korridor og var del af hovednettet. 
Special report on a European high speed rail network, and Landscape review on transport We found in our audit on a European high-speed rail network that Member States did not build high-speed train lines if they were not considered a national priority, even if situated on a transnational corridor and part of the core network.
Derudover havde Kommissionen kun begrænsede håndhævelsesværktøjer eller -beføjelser til at holde medlemsstaterne fast på deres tilsagn om at anlægge de højhastighedslinjer, som var nødvendige for at færdiggøre hovednettet19. 
Moreover, the Commission had limited enforcement tools or powers with which to hold Member States to their commitments to build the high-speed lines that were needed to complete the core network19.
21 Vi rapporterede dog om ét tilfælde, hvor manglen på bindende lovgivning ikke forhindrede, at medlemsstaterne delte ambitionerne på EU-niveau. 
21 We did report on one example where the absence of binding legislation did not prevent EU-level ambitions from being shared by Member States.