natgillin/translations-raw huggingface dataset:
I frankrig overvågede forvaltningsmyndigheden lAG'ernes aktiviteter ved at overvære lAG-møder, men den accepterede åbenbart praksis, såsom at lAG-medlemmer fremlagde deres egne projekter, at der blev givet projekttilskud med tilbagevirkende kraft, og at tilskudssatser blev sat op for at udnytte budgettet (jf. eksempelvis punkt 55). 
In France, the managing authority monitored LAGs’ activities through observing LAG meetings but apparently condoned practices such as LAG members presenting their own projects, making retrospective grants to projects and raising grant rates to spend up the budget (see paragraph 55, for example).
109. I de tilfælde, hvor individuelle lAG'er har stillet spørgsmål til projektlederne, viser de foreliggende oplysninger, at dødvægt er en væsentlig risiko33. 
109. where individual LAGs have questioned project promoters, the information available indicates that deadweight is an important risk33.
Evalueringerne på EU-niveau giver ingen oplysninger om dødvægt eller omfanget af tilskud med tilbagevirkende kraft34. 
The EU-level evaluations gave no information on deadweight or the extent of retrospective grants34. 110.
110. med hensyn til lAG-procedurernes rimelighed og gennemsigtighed viser evalueringerne tilsvarende, at der f.eks. er problemer med objektiviteten i forbindelse med projektudvælgelsen, men de giver ingen oplysninger om omfanget eller effekten af sådanne svagheder (jf. tekstboks 19). 
Similarly, for the fairness and transparency of LAG procedures, the evaluations indicate that problems exist with the objectivity of project selection, for example, but provide no information on the extent or impact of such weaknesses (see Box 19).
33 for eksempel viste en spørgeundersøgelse blandt projektledere foretaget af lAG'en i frankrig (Pays de la loire), at 71 % også ville have gennemført deres projekter uden leadertilskud. 
33 For example, a survey of project promoters by the LAG in France (Pays de la Loire) found that 71 % would have undertaken the project without the Leader grant.
34 Kommissionen bad den kontrahent, der skulle udarbejde den endelige evaluering af leader+, om at vurdere forekomsten af dødvægt, men der var i leader+-perioden ikke foretaget nogen overvågning eller indsamlet nogen data vedrørende dette. 
34 The Commission has asked the contractor for the Leader+ final evaluation to assess the incidence of deadweight, but there was no monitoring or data collection during the Leader+ period for this.
52 tekstBOks 19 uddrag fra den sammenfattende midtvejsevaluering af leader+ Hvis der i lAG'en er et partnerskab eller magtforhold i ubalance, kan det føre til udvælgelse af et uhensigtsmæssigt sæt af projekter, ofte til fordel for den institution, der tilhører den offentlige sektor. 
52 BoX 19 EXTraCT froM THE syNTHEsIs of THE lEaDEr+ MID-TErM EValUaTIoN rEPorTs ‘Unbalanced partnership or unbalanced power relations in the LAG can lead to an inappropriate set of projects selected, often at the advantage of the institution belonging to the public sector.
Sammensætningen af lAG'er er ofte ubalanceret, og den institutionelle sektor dominerer. 
The composition of LAGs is often unbalanced and the institutional sector dominates.’
Oplysningerne i evalueringsrapporterne og casestudierne har fortrinsvis haft fokus på spørgsmål såsom bureaukrati, forholdet mellem forvaltningsmyndigheder og lAG'er, finansiering og utilstrækkelig autonomi på lAG-niveau. mere grundlæggende forvaltningsspørgsmål såsom strukturer, forvaltningssystemer, planlægning og kontrol på lAG-niveau blev ikke fremhævet i rapporterne. 
‘The information in the [evaluation] reports and in the case studies has tended to concentrate on issues such as bureaucracy, relationships between managing authorities and LAGs, financing, and insufficient autonomy at LAG level. More fundamental management issues such as structures, management systems, planning and control at LAG level were not highlighted in the reports.
Og i besvarelserne henvises der slet ikke til de beslutningstagende udvalgs rolle i programforvaltningen. Særberetning nr. 5/2010 – Gennemførelsen af leadermetoden til udvikling af landdistrikterne 
Responses to the question also do not refer at all to the role of the [decision-making committees] in programme management.’ Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development
Som nævnt i punkt 64-71 var oplysningerne om leaders driftsomkostninger usammenlignelige, upålidelige og – vigtigst af alt – ufuldstændige, fordi mange funktioner blev udført af forvaltningsmyndighederne i nogle medlemsstater. 
As already indicated in paragraphs 64 to 71, information on Leader operating costs was not comparable, not reliable and above all not complete as many functions were performed by the managing authorities in some Member States.
I evalueringerne rapporteres der om unødvendigt bureaukrati i leader+35, men omkostningerne vurderes ikke. 
The evaluations reported on the ‘excessive bureaucracy’ of Leader+35 but have not assessed the costs.
Det kan derfor ikke fastlægges, hvor produktiv leadermetoden er. overvågning og evaluering i perioden 2007-2013 112. 
Consequently, the efficiency of the Leader approach cannot be determined. monitoring and evaLuation in the 2007–13 period 112.
Kommissionen og medlemsstaterne bør bygge på erfaringerne fra de tre foregående leaderprogrammeringsperioder for at sikre, at der foretages produktiv og effektiv overvågning og evaluering af leadermetoden vedrørende perioden 2007-2013. 
The Commission and Member States should learn the lessons from the three previous Leader programming periods to ensure that efficient and effective monitoring and evaluation of the Leader approach is in place for the 2007–13 period.
Gennemførelsen af akse 4 er begyndt, selv om centrale elementer i overvågnings- og evalueringssystemerne ikke er klar 113. 
Implementation of Axis 4 has started without key elements of the monitoring and evaluation systems being in place 113.
Den sammenfattende midtvejsevaluering af leader+ indeholdt en kraftig anbefaling om at forbedre overvågnings-og evalueringssystemerne og have dem klar fra begyndelsen af programmeringsperioden 2007-201336. 
The Leader+ mid-term evaluation synthesis report strongly recommended that monitoring and evaluation systems should be improved and needed to be in place from the start of the 2007–13 programming period36.
Kommissionen opstillede en fælles overvågnings-og evalueringsramme for landdi-striktudviklingsprogrammerne. 
The Commission established a Common Monitoring and Evaluation Framework (CMEF) for the rural development programmes.
Rammen omfattede nogle specifikke evalueringsspørgsmål vedrørende leaders nytteværdi, forbedret styring og effektivitet, men reducerede de leader-specifikke overvågningsindikatorer til lAG-antallet og befolkningsstørrelsen i leaderområderne, da Kommissionen betragter dette som udgangsindikatoren for måling af opfyldelsen af styringsmålet. 
This set some specific evaluation questions on Leader added value, improvement in governance and effectiveness, but reduced the monitoring indicators specific to Leader to the number of LAGs and the population in Leader areas, which the Commission considers as the baseline indicator for measuring the governance objective.
Rammen gav forvaltningsmyndighederne mulighed for at udvikle yderligere indikatorer, men ingen af de reviderede forvaltningsmyndigheder benyttede sig af denne mulighed i forbindelse med leader. 
The CMEF allowed the managing authorities to develop additional indicators, but none of the audited managing authorities did so for Leader.
Desuden havde ingen af de reviderede lAG'er og forvaltningsmyndigheder truffet foranstaltninger til at indsamle og rapportere oplysninger om leadermetodens omkostninger, risici, effektivitet og nytteværdi. 
Moreover, none of the audited LAGs or managing authorities had made arrangements for collecting and reporting information relative to the costs, risks, effectiveness and added value of the Leader approach.
35 Ifølge den sammenfattende evaluering af leader+ anføres følgende igen og igen i midtvejsevalueringerne: i) unødvendigt bureaukrati, ii) et problemfyldt forhold mellem forvaltningsmyndigheden og de andre involverede myndigheder på den ene side og lAG'erne og projektlederne på den anden side, iii) problemer med at skaffe medfinansiering, iv) forsinkelser i finansieringen og v) utilstrækkelig lAG-autonomi. 
35 Leader+ evaluation synthesis: ‘the mid-term evaluation reports repeatedly list: (i) excessive bureaucracy; (ii) difficult relationships between managing and other involved authorities on one side and LAGs and project promoters on the other; (iii) problems with raising co-funding; (iv) delays in financing; and (v) insufficient autonomy of the LAG.
Ifølge evalueringerne er konsekvensen af disse mangler tabt produktivitet i forvaltningen. 
The consequence of these deficiencies has been a loss of management efficiency.
Det unødvendige bureaukrati giver forsinkelser i finansieringen til projekterne, og det betragtes som det væsentligste forvaltningsproblem, der hæmmer programmets effekt og i praksis svækker nogle af de attraktive aspekter ved leader+. 
Excessive bureaucracy leading to delays in financing projects is viewed as the main management issue that hinders impact and in fact detracts from some of the other attractive design features of Leader+’.
36 Det hedder i den sammenfattende evaluering, at programevaluering ikke blev integreret i leader+ på udformningsstadiet, og at der ikke blev taget tilstrækkeligt hensyn til væsentlige evalueringsoplysninger, f.eks. basislinjedata. 
36 ‘[InLeader+,]programme evaluation was not integrated at the design stage and essential evaluation features e.g. baseline data, were not sufficiently considered’.
Der følger en anbefaling af, at der i programmet indføres en ordning med bistand til de lokale aktionsgrupper i form af en blanding af ekstern evaluering og støttet selvevaluering. 
Recommendation: ‘The accompaniment of local action groups with a mix of external evaluation and assisted self-evaluation should be designed and put down in the programme’.
53 Særberetning nr. 5/2010 – Gennemførelsen af leadermetoden til udvikling af landdistrikterne 
53 Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development
Gennem det europæiske evalueringsnetværk for landdistriktud-viklingen nedsatte Kommissionen ved udgangen af 2009 en tematisk arbejdsgruppe vedrørende leader, som skulle undersøge medlemsstaternes vanskeligheder, herunder frygten for, at leaders virkninger ikke i tilstrækkelig grad kan registreres ved hjælp af indikatorerne i den fælles overvågnings-og evalueringsramme og ved økonomisk måling, de store metodologiske udfordringer som følge af leaders lokale karakter, de store metodologiske udfordringer i forbindelse med evaluering af styring, deltagelse og kapacitet i landkommuner og problemerne med at tilvejebringe konkrete statistikker med henblik på evaluering af fordelene ved leader. 
At the end of 2009, the Commission, through the European Evaluation Network for Rural Development, established a thematic working group on Leader to consider the difficulties encountered by the Member States, including concern that CMEF indicators and economic measurement will not adequately capture Leader effects; considerable methodological challenges owing to the local scale of Leader; major methodological challenges in evaluating governance, participation and capacity in rural communities and problems to provide hard statistics for evaluating the Leader benefits.
I midten af 2010 udsendte gruppen et udkast til et arbejdsdokument om registrering af leaders effekt. 
In mid-2010 the group issued a draft working paper on capturing the impacts of Leader.
Resultaterne af gruppens arbejde foreligger imidlertid for sent til at kunne tages i betragtning ved midtvejsevalueringerne (som skal afsluttes i 2010), og mulighederne for at evaluere akse 4 vil være begrænsede, eftersom de relevante oplysninger ikke indsamles eller rapporteres på lAG-niveau (jf. punkt 113). 
However, the work of this group comes too late for the mid-term evaluations (which have to be completed in 2010) and the possibilities for evaluation of Axis 4 will be limited as the relevant information is not being collected or reported at LAG level (see paragraph 113).
54 Særberetning nr. 5/2010 – Gennemførelsen af leadermetoden til udvikling af landdistrikterne 
54 Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development
55 KONKlUSIONER OG ANBEfAlINGER lag'erne Har gennemført leadermetOden På måder, der Begrænser POtentialet fOr at OPnå nytteværdi ved HjælP af »leaderasPekterne«, men retten fandt dOg eksemPler På gOd Praksis 115. 
55 CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS laGs HaVE IMPlEMENTED THE lEaDEr aPProaCH IN ways THaT lIMIT THE PoTENTIal for aDDED ValUE IN TErMs of THE ‘lEaDEr fEaTUrEs’, alTHoUGH THE CoUrT foUND EXaMPlEs of GooD PraCTICE 115.
De reviderede lAG'er gennemførte i leader+-perioden ca. 
The LAGs audited implemented around 1 000 projects in the Leader+ period that were of benefit to the local businesses and communities concerned.
Når leadermetodens centrale aspekter ikke anvendes fuldt ud, kan metodens potentielle nytteværdi ikke opnås. 
To the extent that the key features of the Leader approach are not fully followed, the potential added value of the approach cannot be achieved.
Bottom-up-metoden var begrænset i de lAG'er, der gav hovedparten af tilskuddene til deres egne medlemmer, den potentielle nytteværdi i et partnerskab blev ikke opnået i de lAG'er, hvor beslutningstagningen var domineret af de lokale myndigheder, og kun få lAG'er kunne dokumentere, at der i deres strategier eller projekter var nyskabelse og samspil mellem sektorer. Og dog var der eksempler på lAG'er, der virkelig inddrog lokalsamfundet og satte gang i vellykkede lokale projekter ved hjælp af deres informationstiltag. 
The bottom-up approach was limited in the LAGs that gave the majority of the grants to their own member organisations; the potential added value of a partnership was not achieved in LAGs where the decision-making was dominated by the local authorities; few LAGs could demonstrate innovation or interaction between different sectors in their strategies or projects. yet there were some examples of LAGs that really involved the local community and of initiating successful local projects through their ‘animation’ activities.
117. lokale strategier bør spille en central rolle i leadermetoden, så partnerskaberne får en eksistensberettigelse, og der skabes mulighed for at opnå nytteværdi ved hjælp af lokale løsninger, som er skræddersyet til at opfylde landdistriktudviklingsmå-lene. 
117. Local strategies should be at the heart of the Leader approach, giving the partnerships their raison d’être and promising an added value through local solutions tailored to achieve the local rural development objectives.
I praksis var strategierne næsten irrelevante og fungerede stort set kun som en ansøgning til forvaltningsmyndigheden om finansiering. 
In practice, the strategies were almost irrelevant and served as little more than an application to the managing authority for funding.
Ingen af lAG'erne overvågede eller rapporterede om deres resultater med hensyn til opfyldelsen af deres strategiske mål. Særberetning nr. 5/2010 – Gennemførelsen af leadermetoden til udvikling af landdistrikterne 
None of the LAGs monitored or reported on their performance in achieving their strategy objectives. Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development
lag'erne tOg ikke BeHørigt Hensyn til BeHOvet fOr rimelige Og gennemsigtige PrOCedurer samt PrOduktivitet 118. 
laGs DID NoT HaVE DUE rEGarD To THE NEED for faIr aND TraNsParENT ProCEDUrEs or EffICIENCy 118.
Behovet for gennemsigtighed, for dokumentering af projektvurderinger og udvælgelsesbeslutninger samt for procedurer til at undgå alle risici for direkte eller indirekte interessekonflikter blev ikke taget tilstrækkelig seriøst af lAG'erne. 
LAGs have not taken sufficiently seriously the need for transparency, for documentation of the project assessment and selection decisions and for procedures to avoid all risks of direct or indirect conflict of interest.
Det øger ikke kun risikoen for, at tilskudsbeslutninger træffes uden behørig hensyntagen til produktivitet, men udgør også en risiko for EU's omdømme. 
This not only increases the risks that grant decisions will be made without due regard to efficiency, it also creates a reputational risk for the EU.
De praksis, der blev observeret i nogle lAG'er, f.eks. at beslutninger træffes af en lille håndfuld mennesker, der giver tilskud til deres egne organisationer, er snarere til skade end til gavn for modellen med lokal styring. 
The practices observed in some LAGs, such as grant decisions being made by a handful of people and to their own organisations, are likely to be to the detriment of local governance rather than enhance it.
119. lAG'erne tog ikke hensyn til produktiviteten, især når de gav tilskud til projekter, som allerede var gået i gang – eller ligefrem var afsluttet – før tilskudsbeslutningen blev truffet. 
119. LAGs have not taken account of efficiency, particularly in awarding grants for projects that were already under way, or even completed, before the grant decision was made.
I nogle tilfælde lader det til, at lAG'ernes mål var at bruge så mange penge som muligt snarere end at opnå så gode resultater som muligt. 
In some cases, their objective appears to have been to spend the maximum amount possible, rather than to achieve the maximum results possible.
Omkostningerne ved at gennemføre leader er høje på grund af det ekstra implementeringslag: op til en tredjedel af lAG'ernes budget i tillæg til forvaltningsmyndighedernes og betalingsorganernes omkostninger til sagsbehandling, overvågning og kontrol. 
The costs of implementing Leader are substantial, due to the additional implementation layer: up to a third of the LAG’s budget in addition to the managing authorities and paying agencies’ costs of processing, monitoring and control.
Produktiviteten blev begrænset af ufleksible procedurer – selv i forbindelse med meget små projekter – og forsinkelser, som dog i vid udstrækning skyldtes medlemsstaternes krav. 
Inflex-ible procedures — even for very small projects — and delays limited efficiency, although, to a large degree, these resulted from the Member States’ requirements.
56 Særberetning nr. 5/2010 – Gennemførelsen af leadermetoden til udvikling af landdistrikterne 
56 Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development
Kommissionen og medlemsstaterne deler ansvaret for at overvåge lAG'ernes præstationer og sikre, at de anvender leadermetoden og konsekvent holder de højeste standarder for forsvarlig økonomisk forvaltning. 
The Commission and Member States share responsibility for supervising the LAGs’ performance and ensuring that they follow the Leader approach and consistently achieve the highest standards of sound financial management.
Dårlige præstationer i disse henseender bør ikke tolereres, selv ikke i de medlemsstater, der gennemfører leader for første gang, da erfaringerne fra de foregående programmeringsperioder burde være taget i betragtning. 
Poor performance in these respects should not be tolerated, even in the Member States implementing Leader for the first time, as the lessons of the previous programming periods should have been learned. 122.
122. men ti år efter Rettens foregående revision af leader findes de samme alvorlige svagheder, som den konstaterede dengang. 
However, 10 years after the Court’s previous audit of Leader, the same serious weaknesses persist.
Kommissionen fulgte op på Rettens bemærkninger i årsberetningen for 2000 med opfordringer, vejledning og anbefalinger til medlemsstaterne. 
The Commission responded to the observations in the Court’s 2000 Annual Report with ‘en-couragement’, guidance and recommendations to the Member States.
Det har ikke været effektivt. 57 Særberetning nr. 5/2010 – Gennemførelsen af leadermetoden til udvikling af landdistrikterne 
This has not proved effective. Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development
58 anBefaling 1 I betragtning af de vedvarende svagheder bør kommissionen sikre, at lovgivningen tilstrækkelig klart definerer de standarder, der specifikt skal overholdes i forbindelse med leader. 
58 rECoMMENDaTIoN 1 In view of the persistent weaknesses, the Commission should ensure that the legislation provides sufficient clarity on the standards required in the specific case of Leader.
På følgende områder kan nogle få enkle krav på EU-niveau måske fjerne behovet for forskelligartede operationelle regler på programniveau, forenkle procedurerne, sikre større ensartethed og fastsætte klare kontrolstandarder: a) Projekter, der er startet, før der træffes en tilskudsbe-slutning, bør udelukkes for at eliminere en væsentlig risiko for uproduktivitet (dødvægt) b) lAG'ernes projektudvælgelse bør bygge på dokumenterede vurderinger, som viser, at beslutningen er forsvarlig og fair og bygger på ensartede og relevante kriterier c) Regler bør sikre, at partnerskaberne ikke domineres af de lokale myndigheder i forbindelse med projekt-udvælgelsesmøder. 
A few simple requirements at EU level may replace the need for divergent operating rules at programme level, simplify procedures, improve consistency and provide clear control standards in the following areas: (a) exclusion of projects started before a grant decision has been made, to eliminate a major risk of inefficiency (deadweight); (b) LAGs’ selection of projects to be based on documented assessments that demonstrate the soundness and fairness of the decision in terms of consistent and relevant criteria; (c) rules to ensure that the partnerships are not dominated by the local authorities at project selection meetings.
Desuden bør medlemsstaterne sikre, at der findes effektive procedurer til håndtering af de svagheder, der er beskrevet i denne beretning, og sørge for at overvåge, at disse procedurer fungerer korrekt. 
In addition, Member states should ensure that effective procedures are in place concerning the weaknesses identified in this report, and that the correct operation of these procedures is supervised.
Kommissionen og medlemsstaterne har især tolereret, at lAG'erne ikke har effektive procedurer til undgåelse af interessekonflikter. 
In particular, the Commission and Member States have tolerated the situation where LAGs do not have effective procedures to avoid conflicts of interest.
De konstaterede svagheder fremhæver risikoen for, at lAG-medlemmerne direkte eller indirekte kan have påvirket beslutninger på en måde, der førte til en ineffektiv eller uproduktiv anvendelse af EU-midlerne. anBefaling 2 finansforordningen forbyder handlinger, der kan føre til interessekonflikter. 
The weaknesses observed highlight the risk that the LAG members may have directly or indirectly influenced the decisions in a way that resulted in an ineffective or inefficient use of the EU budget. rECoMMENDaTIoN 2 The financial regulation prohibits any action that may result in a conflict of interests.
På denne baggrund bør kommissionen og medlemsstaterne sikre, at der findes effektive foranstaltninger til at beskytte mod sådanne konflikter, og kontrollere, at de fungerer korrekt. medlemmer af lAG'ernes projektvurderingsudvalg og beslutningstagende udvalg, som har personlige, politiske, faglige eller erhvervsmæssige interesser i et projektforslag, bør gøre rede for disse interesser i en skriftlig erklæring. 
In view of this, the Commission and Member states should ensure that effective safeguards are in place, and check that they operate correctly. Members of the LAG’s project assessment or decision-making committees with any personal, political, professional or business interest in a project proposal should make a written declaration of the interest.