natgillin/translations-raw huggingface dataset:
F.eks. udarbejdede taskforcen ikke en strategiplan, der på mellemlang sigt fastsatte de nærmere detaljer med hensyn til ordningerne for levering af teknisk bistand, prioriteringen af foranstaltninger vedrørende teknisk bistand og de nødvendige ressourcer. 
For example, the TFGR did not draw up a strategic plan setting out, over a medium term perspective, the details of the arrangements for delivering TA, the prioritisation of TA actions and the necessary resources.
I praksis var taskforcens overordnede strategi baseret på det økonomiske tilpasningsprogram, og prioriteringen af foranstaltningerne afhang af de græske myndigheders anmodninger. 
In practice the strategic orientation of the TFGR was based on the economic adjustment programme and prioritisation of actions was dependent on the requests of the Greek authorities.
Efter samråd med taskforcen forelagde de græske myndigheder ved to lejligheder i 2011 og 2012 detaljerede anmodninger og opdaterede dem derefter individuelt for de specifikke politikområder. 
Following consultation with the TFGR, the Greek authorities submitted detailed requests on two occasions in 2011 and 2012 and then updated them individually for specific policy fields.
Denne reaktive tilgang, hvor taskforcen arbejdede »efter anmod-ning«, stemte ikke overens med taskforcens mere aktive mandat, i henhold til hvilket den skulle »kortlægge og koordinere teknisk bistand i nært samarbejde med de græske myndigheder«. 
This reactive ‘on demand’ approach is at odds with the TFGR’s more active mandate to ‘identify and coordinate TA in close cooperation with the Greek authorities’.
3 Rammerne for dette samarbejde omfattede f.eks. Europa-Kommissionens faste repræsentation i Athen, en teknisk taskforce, der var oprettet under GD for Beskæftigelse, Sociale Anliggender, Arbejdsmarkedsforhold og Inklusion for at støtte gennemførelsen af strukturfondene, og faste programobservatører fra GD for Økonomiske og Finansielle Anliggender. 
3 The framework for cooperation included, for example, the Permanent Representation of the European Commission in Athens, a technical task force set up at DG Employment, Social Affairs and Inclusion to support implementation of the Structural Funds, and permanent programme monitors from DG Economic and Financial Affairs.
Del I - Taskforcens operationelle struktur var funktionel, men den havde ikke en samlet overordnet strategi og et øremærket budget 17 21 Taskforcen foretog ikke selv en systematisk vurdering af behovene med henblik på at fastlægge, inden for hvilke specifikke emner eller områder der burde ydes teknisk bistand og i hvilken prioritetsrækkefølge. 
Part I — The TFGR had a functional operational structure but lacked a single strategic orientation and dedicated budget 17 21 The TFGR did not itself carry out a systematic needs assessment to determine which specific issues or areas should be addressed by TA and in which order of priority.
I overensstemmelse med taskforcens mandat blev prioriteterne udledt af aftalememorandummet. 
In line with the TFGR’s mandate, the priorities were derived from the MoU.
Men på grund af sit meget vide anvendelsesområde kunne aftalememorandummet ikke tjene direkte som vejledning om levering af teknisk bistand i betragtning af taskforcens begrænsede ressourcer og de græske myndigheders administrative kapacitet. 
However, given its very broad scope, the MoU could not serve the purpose of direct guidance for the delivery of TA in view of the limited resources of the TFGR and the administrative capacity of the Greek authorities.
På trods af disse begrænsninger tilvejebragte taskforcen nogle gange teknisk bistand, der lå ud over de græske myndigheders oprindelige anmodninger, hovedsagelig under overskrifterne »innovation« og »garan-teret minimumsindkomst«. 
Notwithstanding these constraints, the TFGR occasionally offered TA that went beyond the initial requests of the Greek authorities, mainly under the headings of ‘innovation’ and ‘guaranteed minimum income’.
22 Taskforcen havde ikke et overblik over de projekter vedrørende teknisk bistand, der blev gennemført i Grækenland finansieret med andre midler end de EU-budgetmidler, der forvaltes direkte af Kommissionen (inklusive projekter, der modtog støtte over strukturfondene, f.eks ESF, som er under delt forvaltning). 
22 The TFGR did not maintain an overview of TA projects carried out in Greece and financed from sources other than the EU budget managed directly by the Commission (including those supported by the Structural Funds, e.g. ESF, under shared management).
Selv om taskforcen ikke havde ansvaret for at gennemføre eller overvåge struktur-fondsprojekter, ville et sådant overblik have været nyttigt i forbindelse med planlægningen og koordineringen af den tekniske bistand. 
Although the TFGR had no responsibility for implementing or monitoring Structural Funds projects, such an overview would have been helpful for the planning and coordination of TA.
I lyset af at teknisk bistand og strukturfondene har næsten samme mål, vil hensyntagen til det forberedende arbejde, som udføres i forbindelse med projekter, der gennemføres under de operationelle programmer, også bidrage til at opnå fuld synergi med projekterne vedrørende teknisk bistand. 
Given the similar objectives of TA and Structural Funds, consideration of the preparatory works carried out for projects implemented under the operational programmes, would also help to achieve full synergies with TA projects.
Taskforcen for Grækenland blev ikke tildelt et øremærket budget 23 Taskforcen har aldrig haft et øremærket budget, men dens virke og dens aktiviteter vedrørende teknisk bistand er blevet finansieret over en række forskellige budgetposter (f.eks. under Den Europæiske Socialfond, Den Europæiske Fond for Regionaludvikling og Kommissionens administrationsbud-get). 
The TFGR was not given a dedicated budget 23 The TFGR never had a dedicated budget, but its operations and TA activities were financed from a number of budget lines (notably within the European Social Fund, the European Regional Development Fund and the Commission’s administrative budget).
Inden for rammerne af reformen af den offentlige forvaltning konstaterede vi, at de muligheder for finansiering af teknisk bistand, som strukturfondene tilbød, ikke blev udnyttet fuldt ud. 
In the context of public administration reform, we found that the financing possibilities offered by the Structural Funds were not fully exploited for TA purposes.
Budgettet til et operationelt program vedrørende teknisk bistand (administrativ reform) blev reduceret væsentligt og omlagt i retning af foranstaltninger, der ikke var direkte knyttet til reformen af centraladministrationen. 
The budget of an operational programme relevant to the TA (AROP) was significantly reduced and reoriented toward actions not directly linked with reform of the central administration.
Del I - Taskforcens operationelle struktur var funktionel, men den havde ikke en samlet overordnet strategi og et øremærket budget 18 24 Fordi bistanden blev finansieret over forskellige budgetposter, var Kommissionen ikke i stand til præcist at bestemme de samlede forpligtelser (og dermed de samlede potentielle omkostninger) til aktiviteterne vedrørende teknisk bistand i Grækenland. 
Part I — The TFGR had a functional operational structure but lacked a single strategic orientation and dedicated budget 18 24 Due to the financing from different budget lines, the Commission was not able to precisely determine the total commitments (and therefore total potential cost) of TA activities in Greece.
Ifølge taskforcens oplysninger androg forpligtelserne til aktiviteter vedrørende teknisk bistand4 under direkte central forvaltning i alt 11,2 millioner euro i perioden 2011-2013. 
Based on information from the TFGR, commitments to TA activities4 under centralised direct management totalled 11.2 million euro in 2011-2013.
Herudover blev en række aktiviteter vedrørende teknisk bistand finansieret ved hjælp af strukturfondene under delt for-valtning5. 
On top of that budget, some TA activities were financed using the Structural Funds under shared management5.
Ifølge de oplysninger, der blev fremlagt på mødet på højt plan6 i marts 2014, var der i perioden 2011-2014 i alt afsat 14,2 millioner euro til disse aktiviteter. 
According to information presented at the high-level meeting6 in March 2014, the total amount committed to these activities was 14.2 million euro in 2011-2014.
Hvis begge finansieringskilder tages i betragtning, var folkesundhed det politikområde, der modtog mest støtte. 
Taking both sources of financing into consideration, the most heavily-funded policy field was public health.
Indtægtsforvaltning og erhvervsklima var de områder, som modtog mest støtte under central forvaltning (jf. figur 4). 
Revenue administration and the business environment received most funding under centralised management (see Chart 4).
4 Eksklusive personaleomkostninger og administrative omkostninger samt forpligtelser vedrørende Fiscalisprogrammet. 
4 Excluding staff and administrative costs and commitments of the Fiscalis programme.
5 Direkte central forvaltning betyder, at pengene anvendes direkte af Kommissionens personale (udvælgelse af kontrahenter, tildeling af tilskud, overførsel af midler, overvågning osv.). 
5 Centralised direct management means that money is spent directly by Commission staff (contractors selection, grants, transfers of funds, monitoring, etc.).
Under delt forvaltning overdrages budgetgennemførelsen til medlemsstaterne. 
Under shared management, budget implementation is delegated to the Member States.
6 Møder, som taskforcen afholdt regelmæssigt for at koordinere og drøfte de fremskridt, der var sket med hensyn til den tekniske bistand. 
6 Meetings regularly organised by the TFGR to co-ordinate and discuss progress of TA.
Blandt deltagerne var medlemsstater, leverandører og berørte parter. 
Participants included Member States, service providers and stakeholders.
Forpligtelser til teknisk bistand fordelt på politikområder (2011-2013)1 (millioner euro) 0 2 4 6 8 10 12 Folkesundhed Erhvervsklima og reform af produkt-og tjenestemarkeder, offentlige indkøb, bedre regulering Indtægtsforvaltning og forvaltning af offentlige finanser Arbejdsmarked og social sikring Administrative reformer på centralt niveau, e-forvaltning Administrative reformer på regionalt og lokalt niveau Strukturfonde og sektorrelaterede spørgsmål Privatisering, arealanvendelse og matrikelregister Andet Direkte central forvaltning (1) 2011-2014 for forpligtelser under delt forvaltning. Kilde: Revisionsretten på grundlag af taskforcens data. Delt forvaltning Figur 4 
TA commitments by policy field (2011-2013)1 Public health Business environment and reform of product and service markets, public procurement, better regulation Revenue Administration and Public Financial Management Labour market and social security Administrative reform at central level, e-Government Administrative reform at regional and local level Structural funds and sectoral issues Privatisation, land use and land registry Other Centralised direct management 1 2011-2014 for commitments under shared management. Source: ECA, based on TFGR data. Shared management 0 2 4 6 8 10 12 (million euro) Chart 4
Del I - Taskforcens operationelle struktur var funktionel, men den havde ikke en samlet overordnet strategi og et øremærket budget Taskforcen havde en fleksibel intern organisation, men personalebehovene var ikke fastsat på grundlag af en egentlig analyse 25 Taskforcens arbejde var opdelt i elleve politikrelaterede »klynger« og en horisontal gruppe, der var ansvarlig for at koordinere og forvalte den tekniske bistand. 
Part I — The TFGR had a functional operational structure but lacked a single strategic orientation and dedicated budget The TFGR had a flexible internal organisation, but staff needs were not defined based on a proper analysis 25 The TFGR’s work was organised around 11 policy-related ‘clusters’ and one horizontal team responsible for coordination and management of TA.
Klyngerne afspejlede strukturen i aftalememorandummet og de største udfordringer, som Grækenland stod over for i reformprocessen. 
The clusters reflected the structure of the MoU and the main challenges facing Greece in the reform process.
Hver klynge blev ledet af en koordinator, som havde det overordnede ansvar for den interne tilrettelæggelse af arbejdet, kommunikation og bidrag til generelle dokumenter fra taskforcen. 
Each cluster was chaired by a coordinator, who took overall responsibility for the internal organisation of work, communication and contributions to general TFGR documents.
Koordinatorerne forventedes også at udpege projekter af potentiel interesse for andre klynger og forvalte kontakten med GD for Økonomiske og Finansielle Anliggenders geografiske kontor. 
Coordinators were also expected to identify projects of potential interest to other clusters and manage contacts with DG Economic and Financial Affairs’ geographical desk.
Klyngestrukturen gjorde det muligt for personalet (herunder koordinatorerne) at arbejde i mere end ét hold og gav taskforcens ledelse fleksibilitet til hurtigt at tilpasse sin ressourceallokering. 
The cluster structure allowed staff (including coordinators) to work in more than one team and gave the TFGR management flexibility to quickly readjust its resource allocation.
26 Det samlede personaleloft for taskforcen på 67 medarbejdere, der blev fastsat i april 2012, var ikke baseret på en underliggende analyse af de faktiske behov. 
26 The TFGR’s overall ceiling of 67 staff members, established in April 2012, was not based on an underlying analysis of actual needs.
Pr. 1. februar 2014 var det samlede antal ansatte langt fra loftet (ni ledige stillinger). 
As at 1 February 2014, the total number of staff fell significantly short of the ceiling (nine vacant posts).
I februar 2015 var der efter nogle afsluttede ansættelsesprocedurer kun to ledige stillinger. Pr. 
By February 2015, following finalisation of recruitment procedures, there were only two vacant posts.
1. juli 2015 blev taskforcen inkorporeret i »strukturreformtjenesten«. 19 
As of 1 July 2015 the TFGR was incorporated into the ‘Structural Reform Support Service’. 19
Del II 20 Taskforcen for Grækenland opfyldte generelt sit mandat, men der var en række mangler 27 Taskforcens mandat omfattede fem vigtige komponenter (jf. tekstboks 1). 
Part II 20 The TFGR fulfilled its mandate overall, but there were shortcomings 27 The mandate of the TFGR covered five main components (see Box 1).
I denne del af beretningen analyserer vi, i hvilket omfang målene i tilknytning til hver af disse komponenter er blevet opfyldt. 
This part of the report analyses the extent to which each of these components has been fulfilled.
29 I løbet af de første tre måneder efter oprettelsen af taskforcen blev der iværksat initiativer vedrørende teknisk bistand på de fleste af de politikområder, hvor de græske myndigheder havde anmodet om støtte. 
29 During its first 3 months of existence the TFGR began TA initiatives in most of the policy fields for which Greek authorities had solicited support.
Den første kvartalsrapport (november 2011) viste, at der på det tidspunkt blev ydet teknisk bistand på ni områder, herunder nøgleområder såsom budget og beskatning, den offentlige sektor og erhvervsklima. 
Its first quarterly report (November 2011) showed that TA was being implemented at the time in nine fields, including such key areas such as budget and taxation, public sector and the business environment.
I november 2014 var taskforcen aktiv i 118 projekter vedrørende teknisk bistand. 
As at November 2014, the TFGR was active in 118 TA projects.
I forbindelse med tilvejebringelsen af den tekniske bistand skulle taskforcen overholde stramme tidsfrister, der stammede fra de betingelser, der var knyttet til tilpasningsprogrammet. 
In providing TA the TFGR faced tight deadlines derived from the implementation of the conditions attached to the adjustment programme.
Endvidere var taskforcen nødt til at arbejde under yderst ustabile politiske forhold, som krævede hyppige tilpasninger af tilgangen til og indholdet af projekterne vedrørende teknisk bistand. 
Furthermore, the TFGR had to work in the context of the highly volatile political situation, necessitating frequent adjustments of the approach and content of TA projects.
Koordineringsordningen fungerede tilfredsstillende 30 Det komplekse system for tilvejebringelse af teknisk bistand med deltagelse af et stort antal medlemsstater, internationale organisationer og EU-enheder krævede styrkede koordi-nationsforanstaltninger. 
Coordination system performed satisfactorily 30 The complex system of TA provision, involving a large number of Member States, international organisations and EU entities, required enhanced coordination measures.
Med henblik herpå holdt taskforcen regelmæssige »møder på højt plan« for at koordinere leveringen af bistand. 
To this end, the TFGR held regular ‘high-level meetings’ to coordinate the delivery of assistance.
Der blev afholdt ti sådanne møder frem til midten af 2014. 
Ten such meetings were held up to mid-2014.
Som det vigtigste koordineringsredskab var møderne et nyttigt redskab til at samle midler til teknisk bistand (især i den første periode) og strømline leveringen heraf. 
As the main coordination tool, the meetings were useful for pooling TA resources (particularly in the initial period) and streamlining its delivery.
Møderne på højt plan samlede et stort antal deltagere, der repræsenterede alle typer partnere inden for teknisk bistand. 
The high-level meetings gathered a large number of participants representing all types of TA partners.
Taskforcens mandat 1) at kortlægge og koordinere den tekniske bistand, som Grækenland har brug for til at gennemføre EU-/IMF-tilpasningsprogrammet, i nært samarbejde med Grækenland og med inddragelse af input fra andre medlemsstater Store udfordringer i en vanskelig situation 28 Taskforcen stod over for den store udfordring at skulle sammensætte et omfattende program for teknisk bistand med henblik på at støtte gennemførelsen af tilpasningsprogrammerne og sikre overordnet bæredygtighed i de græske reformer. 
TFGR mandate (1) Identifying and coordinating, in close cooperation with Greece and benefiting from input from other Member States, the technical assistance that Greece needs to deliver the EU/IMF adjustment programme. Major challenges in a difficult context 28 The TFGR faced the major challenge of putting together a comprehensive programme of TA to support implementation of the adjustment programmes and the overall sustainability of Greek reforms.
Mellem maj 2010 og oktober 2011 blev det første tilpasningsprogram evalueret fem gange. 
Between May 2010 and October 2011 the first adjustment programme was reviewed five times.
På det tidspunkt, hvor taskforcen blev oprettet, indeholdt programmet et stort antal detaljerede betingelser, der var grundlaget for de græske myndigheders anmodning om teknisk bistand. 
By the time the TFGR was set up, the programme contained a large number of detailed conditions, which was the basis for the Greek authorities’ TA request.
Del II - Taskforcen for Grækenland opfyldte generelt sit mandat, men der var en række mangler 21 31 Ud over møderne på højt plan udviklede taskforcen tre vigtige kanaler for den overordnede koordinering med de græske myndigheder: ο politiske møder på højt plan med deltagelse af formanden for taskforcen ο ugentlige møder på klyngeniveau (med deltagelse af de af taskforcens ansatte, der havde ansvar for et bestemt politikområde) med de tilsvarende græske myndigheder ο samarbejdsrelationer mellem taskforcens ansatte og de græske myndigheder (herunder kontakt til eksperter, der arbejdede fast i den græske administration). 
Part II — The TFGR fulfilled its mandate overall, but there were shortcomings 21 31 In addition to the high-level meetings, the TFGR developed three main channels of overall coordination with the Greek authorities: ο high-level political meetings involving the head of the TFGR, ο weekly meetings at cluster level (TFGR staff responsible for a specific policy field) with the corresponding Greek authorities. ο working contacts of TFGR staff with the Greek authorities (including contacts with experts working on a day-to-day basis in the Greek administration).
32 På projektniveau var taskforcen i stand til at påvise en øget koordinering med både de græske myndigheder og leve-randørerne. 
32 At project level, the TFGR was able to demonstrate enhanced coordination with both the Greek authorities and service providers.
Taskforcens ansatte styrede og/eller deltog i møder med deres modparter i forbindelse med samtlige projekter. 
In all projects TFGR staff led and/or participated in meetings with their opposite numbers.
Denne koordinering viste sig imidlertid ikke at være effektiv i visse tilfælde: ο I forbindelse med projektet om reduktion af administrative byrder identificerede vi gennemførelses-svagheder i tilknytning til samarbejdet mellem OECD og de græske myndigheder og navnlig i kvaliteten af input fra de græske eksperter. 
However, in some cases this coordination did not prove effective. ο In the case of the ‘Administrative burden’ project, we identified implementation weaknesses linked to the cooperation between the OECD and the Greek authorities and specifically the quality of inputs provided by the Greek experts.
Taskforcens koordinering viste sig at være utilstrækkelig til at undgå forsinkelser og til at sikre, at projektet blev gennemført i overensstemmelse med det oprindelige koncept (jf. bilag IV) ο På strukturfondsområdet blev det nødvendigt at foretage en sammenlignende analyse af gennem-førelsesproceduren for samhørighedspolitikken. 
The TFGR coordination efforts did not prove to be sufficient in order to overcome delays and implement the project in line with the initial concept (see Annex IV). ο In the area of the Structural Funds, it became necessary to carry out a comparative analysis of the cohesion policy implementation procedure.
Med henblik herpå indledte taskforcen i september 2013 et samarbejde med myndighederne i én medlemsstat, men ordningen stoppede senere uden nogen åbenlys grund. 
To this end, in September 2013 the TFGR initiated cooperation with the authorities of one Member State, but the arrangement later stopped for no clear reason.
Taskforcens rolle varierede betydeligt i de reviderede projekter 33 Betydningen af taskforcens arbejde varierede meget fra projekt til projekt (jf. bilag V for en mere detaljeret analyse af taskforcens rolle). 
The role of the TFGR significantly varied for the audited projects 33 The role of the TFGR’s work varied greatly from one project to another (see Annex V for a more detailed analysis of the TFGR’s role).
Taskforcen gjorde en mærkbar forskel, når den var ansvarlig for at samle ressourcer fra medlemsstater eller forvalte eksterne leverandører7. 
It made a clear difference when it was responsible for pooling resources from Member States or managing external service providers7.
I sådanne tilfælde var taskforcen bl.a. ansvarlig for at udarbejde specifikationer og for at udvælge leverandører (i samråd med GD for Beskæftigelse, Sociale Anliggender, Arbejdsmarkedsforhold og Inklusion) og overvåge deres arbejde. 
In such cases the TFGR was responsible for, among other things, designing terms of reference, selecting service providers (in consultation with DG Employment, Social Affairs and Inclusion) and monitoring their work.
Den havde derfor en markant indvirkning på omfanget og kvaliteten af den tekniske bistand, der rent faktisk blev leveret til de græske myndigheder. 
It therefore had a marked influence of the TFGR on the scope and quality of TA actually delivered to the Greek authorities.
34 Taskforcens rolle i projektet om reduktion af administrative byrder var derimod mindre klart fastlagt. 
34 In contrast, the TFGR’s role in the ‘Administrative burden’ project was less clearly defined.
Den var ikke involveret i udvælgelsen af leverandøren, i fastlæggelsen af de kontraktlige ordninger mellem OECD og de græske myndigheder eller i overvågningen af gennemførelsen. 
It was not involved in the selection of the service provider, the contractual arrangements between the OECD and the Greek authorities or the monitoring of implementation.