natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Hvert forretningsområde undtagen Rådgivere for Direktionen og ECB's Repræsentation i Washington D.C. ledes af en overordnet leder (generaldirektør eller direktør), som rapporterer til et medlem af direktionen. 
Each Business Area, with the exception of the Counsel to the Executive Board and the ECB representation in Washington, is headed by a senior manager (Director General or Director) who reports to a member of the Executive Board.
(5) ECB-projekter, der involverer it-ressourcer og forvaltes af både det pågældende forretningsområde og Generaldirekto­ ratet for Informationssystemer. 
(5) These are ECB projects involving IT resources and for which the project management is performed by both the Business Area concerned and by the Directorate General Information Systems.
(6) POCP blev senest ajourført i 2006. 
(6) The POCP was last updated in 2006.
(7) PMBOK indeholder standarder og retningslinjer, der er almindeligt anerkendt som bedste praksis, og ECB bruger dem også som standard for sine projektstyringsprocedurer. 
(7) The PMBOK sets out standards and guidelines which are widely recognised as best practice and which the ECB also uses as a standard for its project management procedures.
C 32/4 Den Europæiske Unions Tidende 9.2.2010 DA 8. 
EN C 32/4 Official Journal of the European Union 9.2.2010 8.
Foratvurdere,omreglerneogprocedurerneblevanvendtefterhensigtenpåprojektniveau,foretog Retten en detaljeret revision af seks it-projekter. 
In order to assess whether the rules and procedures were being applied as intended at project level, six IT projects were audited in detail.
Revisionen af de udvalgte projekter byggede på interview med projektledere, projektgrupper og slutbrugere samt en undersøgelse af relevant projektdokumentation. 
The audit of the selected projects was based on interviews with project managers, project teams and end-users and an examination of relevant project documentation.
Grundlaget for stikprøven var ECB's budgetpost for store ECB-projekter. 
The basis for the sample was the ECB’s budget line concerning ‘major ECB projects’.
I regnskabsåret 2007 dækkede denne post 16 store projekter, hvoraf 14 var it-relaterede. 
For the 2007 financial year, this comprised 16 major projects, 14 of which were IT-related.
Udvælgelsen blev foretaget efter følgende kriterier: i) projekttype, ii) budget og iii) fuldførelsesgrad. 
The selection was based on the following criteria: i) the type of project, ii) its budget and iii) its stage of completion.
I bilaget gives en kort beskrivelse af de enkelte projekter med oplysninger om varighed og omkostninger. 
A summary description of each project together with information on project duration and costs is provided in Annex.
BEMÆRKNINGER Havde ECB fastlagt en hensigtsmæssig ledelsesstruktur for styringen af sine it-projekter? 
OBSERVATIONS Did the ECB have an appropriate governance framework for the management of its IT projects in place?
Underrevisionenafledelsesstrukturenforit-projekterundersøgteRetten,omECB: — havde en flerårig it-strategi, som var i overensstemmelse med dens overordnede organisatoriske mål og målsætninger — effektivt planlagde aktiviteter med relation til it-projekterne på årlig basis — anvendte velfunderede kriterier ved udvælgelsen af it-projekter til implementering — fastlagde hensigtsmæssige procedurer for styringen af it-projekterne. 
In auditing the governance framework for IT projects, the Court examined whether the ECB: — had a multiannual IT strategy which was alligned with its overall organisational goals and objectives, — planned its IT project-related activities effectivelly on an annual basis, — used sound criteria for selecting IT projects for implementation, and — established appropriate procedures for the management of its IT projects.
Strategien bør omfatte retningslinjer for planlægning og iværksættelse af it-aktiviteter over en årrække, så it-udgifterne kan fast­ sættes på et rimeligt niveau og koncentreres på de områder, hvor der er mest brug for dem. 
This strategy should be formulated in a way which provides guidance for planning and undertaking IT activities over a number of years, allowing IT expenditure to be set at an appropriate level and be concentrated where it is most needed.
Strategien bør baseres på en samlet vurdering af it-behovene, så der kan træffes kvalificerede beslutninger om prioritering af iværksættelsesområderne. 
It should be based on a global assessment of IT needs leading to informed decision-making regarding the prioritisation of the areas of intervention.
Rettenkonstaterede,atECBikkehavdefastlagtenflerårigit-strategimedbeskrivelserafsinestra­ tegiske it-målsætninger og mål på mellemlang sigt. 
The Court found that the ECB did not have in place a multiannual IT strategy in which it defined and presented its strategic goals and medium-term objectives for IT.
Der var heller ikke foretaget en formel, samlet behovs­ vurdering med henblik på prioritering af iværksættelsesområderne på mellemlang sigt. 
There was also no formalised global assessment of needs carried out for the prioritisation of areas of intervention with a medium-term perspective.
Dog anvendes både formandens brev og forretningsområdernes strategisk/operationelle oversigter som grundlag for udarbejdelse af nye it-projekter, som derefter prioriteres i forbindelse med den årlige ajourføring af projektporteføljen (jf. punkt 19-21). 
Notwithstanding the above, both the President’s letter and the Business Areas’ ‘strategic/oper­ ational outlines’ are used as a basis to identify new IT projects which are then prioritised in the annual update of the project portfolio (see paragraphs 19-21).
I 2008 indledte Generaldirektoratet for Informationssystemer (DG-IS) og Generaldirektoratet for Human Resources, Budget og Organisation (DG-H) en strategisk gennemgang af ECB's it-aktiviteter i tæt samarbejde med de øvrige forretningsområder. 
In 2008, the Directorate General Information Systems (DG-IS) and the Directorate General Human Resources, Budget and Organisation (DG-H) initiated a strategic review of the ECB’s IT activities in close cooperation with the other ECB Business Areas.
Denne gennemgang var endnu ikke afsluttet, da Retten foretog sin revision (første kvartal 2009). 
This review was not yet complete at the time of the Court’s audit (first quarter of 2009).
Første fase af gennemgangen var en detaljeret undersøgelse af forretningsområdernes mål og målsætninger med henblik på at fastlægge deres strategiske forretningsbehov for nye it-systemer, -projekter og -tjenester i de næste fem år (2009-2013). 
The first phase of the review aimed to look in detail at the Business Areas’ goals and objectives and to identify their strategic business requirements in terms of new IT systems, projects and services over the next five years (2009-2013).
Denne fase blev afsluttet i december 2008. 
It was finalised in December 2008.
Den forventes at føre til udarbejdelsen af en it-strategi for alle DG-IS' funktioner (herunder it-projekter). 
This is expected to result in the formulation of an IT strategy for all DG-IS functions (including IT projects).
Enårligplanlægningscyklusforit-projekterkræver,atderfastsættesårligemål,atderdefineres handlinger, som skal udføres for at nå disse mål, og at der opstilles nøgleresultatindikatorer (Key Perfor­ mance Indicators — KPI’er) med henblik på at måle resultaterne. 
An annual planning cycle for IT projects requires the setting of annual objectives, the definition of actions to be implemented to attain these objectives and the establishment of Key Performance Indicators (KPIs) to measure performance.
I 2007 udarbejdede DG-IS en strategisk/operationel oversigt for 2007, som indeholdt en række brede målsætninger, hvoraf nogle havde at gøre med styring af it-projekter (1). 
In 2007, DG-IS prepared a ‘2007 strategic/operational outline’ document which listed a number of broad aims, some of which related to the management of IT projects(1).
Disse målsætninger blev imidlertid ikke omsat i specifikke mål og handlinger, og de forventede resultater blev ikke beskrevet. 
However, these were not transposed into specific objectives and actions, nor were the expected results defined.
(1) F.eks. at sikre bedre overensstemmelse mellem kerneaktiviteter og it og at gå fra en projektorienteret til en program-orienteret tilgang. 
(1) For instance, better alignment between the core Business and IT and a move from a project to programme domain approach.
DA 9.2.2010 DenEuropæiskeUnionsTidende C32/5 16. 
EN 9.2.2010 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C32/5 16.
Den strategisk/operationelle oversigt for 2008 indeholdt et kort afsnit om DG-IS' største udfordringer i 2008 og en oversigt over mål og KPI’er for 2008. 
The 2008 strategic/operational outline included a summary section on the main challenges faced by DG-IS in 2008 and an overview of the objectives, and KPIs for 2008.
Nogle af disse mål vedrørte styringen af it-projekter (1). 
Some of these objectives related to the management of IT projects (1).
Opfyldelsen af målene skulle måles ved hjælp af specifikke kvantifi­ cerbare KPI’er, for hvilke der blev fastsat mål for andet og fjerde kvartal 2008. 
Achievement of these objectives was to be measured by specific quantifiable KPIs for which targets were set for the second and fourth quarters of 2008.
Dette er en forbedring i forhold til situationen i 2007 og en positiv udvikling, der giver bedre kvalitet i planlægningsprocessen. 
This represents an improvement on the situation in 2007 and is a positive development which enhances the quality of the planning process.
Retten bemærkede dog, at arbejdsprogrammet for 2008 indeholdt væsentlig flere mål end den strategisk/operationelle oversigt for 2008. 
It was noted, though, that the 2008 work programme contained significantly more objectives than the 2008 strategic/operational outline document above.
Hensigten med arbejds­ programmet var, at det skulle præcisere målene i den strategisk/operationelle oversigt og give detaljer om, hvordan de kunne opfyldes. 
The work programme was not set up to develop and provide details on how the objectives selected in the ‘strategic/operational outline’ could be attained and not to introduce new ones.
Desuden giver de ingen oplysninger om, hvilke finansielle ressourcer det kræver at opfylde de enkelte mål og udføre de valgte handlinger. 
In addition, there is no indication of the financial resources needed for the attainment of each objective and for the implementation of each selected action.
Der er ikke ressourcer nok til hvert år at finansiere alle de mulige projekter. 
There are not sufficient resources available to finance all possible projects each year.
ECB foretager hvert år en fornyet vurdering af alle projekter (igangværende projekter, registrerede projekter, der endnu ikke er iværksat, og nyregistrerede projekter) i lyset af sine overordnede målsætninger. 
The2007projectprioritisationandselectionprocesswasbasedonathree-yearmedium-termproject portfolio plan. Each year, the ECB reassesses all projects (ongoing, already registered in the project system but not yet started and newly registered) in the light of the ECB overall objectives.
Den mellemlangsigtede plan ajourføres to gange om året, så der tages hensyn til nyregistrerede projekter og andre ændringer. Projektvurderingen bygger på de fremlagte business cases og på det estimerede ressourceforbrug. 
This medium-term plan is updated twice a year in order to take into account newly registered projects and other developments.The project assessment is based on the project business cases put forward and on their forecast consumption of resources.
Det gjorde udvælgelsen af projekter mindre objektiv og øgede dermed risikoen for, at de disponible ressourcer ikke blev anvendt på bedste vis. 
This made project selection less objective, thus increasing the risk that the best use might not be made of the available resources.
Metoden indebar, at der blev foretaget domænespecifikke (3) vurderinger, som derefter blev konso­ lideret på ECB-niveau. 
The methodology consisted of domain (3) specific assessments, followed by a consoli­ dation of these assessments at ECB level.
Det system til styring af it-projekter, der blev indført i 2008, gav tilstrækkelige oplysninger som grundlag for beslutningstagningen. 
The IT project management system established in 2008 provided sufficient information for decisions to be made.
Var der fastlagt hensigtsmæssige procedurer for styringen af it-projekterne? 
Were appropriate procedures established for the management of the IT projects?
Procedurer for styring af it-projekter 22. 
Procedures for IT project management 22.
ECBudarbejdedeetdokumentmedprocedurerforprojektorganiseringog-kontrol(ProjectOrgani­ sation and Control Procedures (POCP)), som skal følges i styringen af alle projekter, også it-projekter (4). 
TheECBestablishedtheProjectOrganisationandControlProcedures(POCP)documenttowhichthe management of all projects, including the IT ones, must conform (4).
POCP indeholder en detaljeret definition af, hvad et projekt er, og angiver klart sit anvendelsesområde. 
The POCP includes a detailed definition of what constitutes a project and clearly sets out its field of application.
Det beskriver også den organisatoriske struktur, der skal oprettes for projekter, herunder de deltagende enheders roller og ansvar. 
It also determines the organisational structure to be set up for projects, including the roles and responsibilities of the relevant participating entities.
(1) F.eks. at indføre bedste praksis med hensyn til projektlevering og styringsproces og at levere it-projekter, der lever op til indgåede aftaler om omkostninger, tidsforbrug og kvalitet, herunder brugervenlighed. 
(1) For instance, adopt best practices for project delivery and management process and deliver IT projects in line with agreed costs, time and quality, including user-friendliness.
(2) Søjle 1: standardiserede spørgsmål (22 parametre), søjle 2: aggregeret analyse i klynger, og søjle 3: aggregerede prioriteringsdata på ECB-niveau med henblik på den endelige beslutningstagning. 
(2) Pillar one: standardised questions (22 parameters), pillar two: aggregated analysis in clusters, and pillar three: aggregated prioritisation criteria at ECB level for final decision-making.
(3) Direktoratet for It-projekter er opdelt i fem domæner. 
(3) The IT Project Directorate is organised into five domains.
Hvert domæne har ansvar for projekter iværksat af forskellige forretningsområder. 
Each domain is in charge of projects initiated by different Business Areas.
(4) Undtaget fra POCP er små opgaver, projekter, som enten gennemføres inden for et enkelt forretningsområde eller ikke kræver it-løsninger, eller it-infrastrukturopgaver med et lavt antal test, en lav grad af innovation og en beskeden organisatorisk effekt, som ikke tilføjer en ny tjeneste. 
(4) Excluded from the POCP are small tasks, projects which are either conducted within one Business Area or not requiring any IT solutions, or IT infrastructure tasks with low volume of testing, low degree of innovation, low organisational impact which do not add any new service.
De projekter, som Retten udvalgte til detaljeret revision, var alle omfattet af POCP. 
The projects selected for detailed audit by the Court were all within the remit of the POCP.
DA C 32/6 Den Europæiske Unions Tidende 9.2.2010 23. 
EN C 32/6 Official Journal of the European Union 9.2.2010 23.
POCP gør det muligt at kontrollere et projekt effektivt ved at opdele dets livscyklus i logiske faser og fastsætte præcise tidspunkter for beslutninger (jf. figur 1). 
A project’s lifecycle, as defined in the POCP, sets the structure for effective control over projects by dividing the project lifecycle into logical phases and by setting precise decision-making points (see Diagram 1).
En sammenligning af POCP med PMBOK viste, at POCP i stor udstrækning er i overensstemmelse med denne bedste praksis. 
A comparison of the POCP with the PMBOK showed that the POCP was to a large extent in line with this best practice.
POCP kunne dog blandt andet forbedres på to punkter: interessentanalyse og efterfølgende vurdering af projekteffekt. 
Two areas in which the POCP could be improved include: stakeholder analysis and post-assessment of the project’s impact.
De aktuelle svagheder og deres effekt er beskrevet i de følgende punkter. 
The current weaknesses and their impact are detailed in the following paragraphs.
Figur 1 — Faser i et projekts livscyklus Kilde: Den Europæiske Centralbank. 
Diagram 1 — Project lifecycle phases Source: European Central Bank.
POCPforeskriverikke,atderskaludarbejdesenformel,dokumenteretinteressentanalyse.Det betyder, at projektgruppen ikke behøver at identificere interessenterne formelt og fastlægge deres specifikke projektkrav (1). 
ThePOCPdoesnotrequiretheformalpreparationanddocumentationofastakeholderanalysis.This means that the project team does not have to formally identify the stakeholders and determine their specific project requirements (1).
Det kunne få en negativ effekt på projekterne, at der ikke foretages en formel identificering af samtlige interessenter. 
The absence of the formal identification of all stakeholders and their needs could have a negative impact on the success of a project.
Det skal dog bemærkes, at brugerbehov blev taget i betragtning i de specifikke projekter, som Retten undersøgte (jf. punkt 33 og 36). 
It should be noted that in the case of the specific projects examined, user needs were considered (see paragraphs 33 and 36).
En sådan vurdering ville blandt andet kunne fastslå formelt, om de forventede kvalitative og kvantitative fordele er opnået som beskrevet i projektgodken­ delsesdokumenterne og dermed være til gavn i forbindelse med planlægningen af fremtidige projekter (jf. punkt 53). 
Such an assessment would, amongst other things, provide a formal judgement on the achievement of the expected qualitative and quantitative benefits set out in the project approval documents and thereby help the planning of future projects (see paragraph 53).
Den nye dokumentmodel, som kræver årlig kundefeedback vedrørende it-projekter med henblik på at give overblik over slutbrugernes tilfredshed med kvaliteten af den leverede service, er en positiv udvikling på dette punkt. 
A recent positive devel­ opment in this area was the new template which requires an annual customer feedback on IT projects with the aim of surveying the end-user satisfaction with the quality of the service provided.
Ansvarsfordeling og beslutningsstruktur 26. 
Allocation of responsibilities and decision-making structure 26.
For at sikre, at projekter gennemføres på en effektiv og produktiv måde, er det nødvendigt at fastlægge en ledelsesstruktur med klare rapporteringslinjer og beskrivelser af det ansvar, der påhviler de involverede organer og funktioner. 
Toensurethatprojectsareimplementedefficientlyandeffectivelyitisnecessarytoestablisha framework for managing them setting out clear reporting lines and responsibilities of the bodies and functions involved in the process.
POCP-dokumentetfastlæggerdenorganisatoriskestruktur,derskaloprettesforstyringenafECB-projekterne, herunder de deltagende enheders roller og ansvar samt deres sammensætning (jf. figur 2). 
The POCP document established the organisational structure to be set up for the management of the ECB projects, including the roles and responsibilities as well as the composition of the relevant participating entities (see Diagram 2).
(1) I henhold til afsnit 2.2 i PMBOK er dette nødvendigt for at sikre, at projektet bliver vellykket. 
(1) According to section 2.2 of the PMBOK, this is necessary in order to ‘ensure a successful project’.
Videre anføres det, at det kan få en negativ indflydelse på projektet, hvis en nøgleinteressent ikke identificeres. 
The PMBOK further stipulates that ‘failure to identify a key stakeholder can have a negative influence on the project’.
Det anføres i afsnit 10.1 i PMBOK, som handler om projektkommunikationsplanlægning, at fastlæggelse af interessenternes behov og identifi­ cering af en passende metode til at opfylde disse behov er vigtigt for projektets succes. 
In the project communications planning section 10.1 of the PMBOK it stated that ‘identifying the needs of the stakeholders and determining a suitable means of meeting those needs is an important factor for project success’.
DA 9.2.2010 DenEuropæiskeUnionsTidende C32/7 Figur 2 — Oversigt over ECB's projektledelsesstruktur Kilde: Den Europæiske Centralbank. 
EN 9.2.2010 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C32/7 Diagram 2 — Overview of ECB’s project management framework Source: European Central Bank.
IPOCPerderfastsatklarerapporteringslinjermellemdeorganerogfunktioner,somdeltageri projektstyringsprocessen. 
Clear reporting lines are set in the POCP between the bodies and functions engaged in the project management process.
Projektstyringskomitéen er det vigtigste interne ECB-beslutningsorgan med hensyn til prioritering, planlægning, godkendelse og overvågning af projekter. 
The Project Steering Committee is the main ECB internal decision-making body for project prioritisation, planning, approval, and monitoring.
Den struktur, der er beskrevet i POCP, omfatter alle de nødvendige funktioner og fastlægger klare beslutningsprocedurer med forudfastsatte roller og ansvar. 
The structure created by the POCP encompasses all the necessary functions and provides clear decision-making procedures with pre-defined roles and responsibilities.
Under revisionen af, hvordan ledelsesstrukturen for it-projekter blev anvendt, undersøgte Retten, om ECB: — planlagde de enkelte projekter tilstrækkeligt ved at vurdere projektmålene og den foreslåede løsning og ved at tage hensyn til, hvilke ressourcer projektet krævede — gennemførte projekterne korrekt ved at sikre, at ressourcerne blev stillet til rådighed i rette tid, og ved i tilstrækkelig grad at teste hver enkelt projektleverance — overvågede projektgennemførelsen ved at oprette systemer, som leverede hyppige rapporter med alle de relevante projektdata, så der kunne træffes kvalificerede beslutninger — ved projektafslutningen formelt vurderede projektleverancerne og ressourceanvendelsen. 
In auditing the application of the governance framework for IT projects, the Court examined whether the ECB: — planned individual projects adequately by assessing the project’s objectives and the proposed solution and by considering the resources needed, — implemented individual projects properly by ensuring that resources were made available on a timely basis and by sufficiently testing each project deliverable, — monitored project implementation by establishing systems which produce frequent reports summarising all relevant project data for informed decision making to be made, and — formally assessed the project’s deliverables and resources used at project completion.
Projektforslagsdokumentet 30. 
The Project Submission Document (PSD) 30.
En projektplanlægning er tilstrækkelig, når følgende er taget i betragtning: i) de overordnede projektmål og projektets omfang, ii) den foreslåede løsning, iii) projektets milepæle og leverancer, iv) de finansielle og menneskelige ressourcer og v) projektgruppen. 
Project planning is adequate when the following are addressed: (i) the overall project objectives and scope; (ii) the proposed solution; (iii) the project milestones and deliverables; (iv) the financial and human resources; and (v) the project team.
C 32/8 Den Europæiske Unions Tidende 9.2.2010 DA 31. 
EN C 32/8 Official Journal of the European Union 9.2.2010 31.
Detvigtigsteplanlægningsdokumenterprojektforslagsdokumentet(ProjectSubmissionDocument (PSD)) (jf. figur 1). 
The main planning document is the Project Submission Document (PSD) (see Diagram 1).
Dette dokument danner grundlag for en beslutning om, hvorvidt den valgte projekt­ løsning skal implementeres. 
This document serves as the basis for a decision as to whether the selected project solution should be imple­ mented.
I alle de seks undersøgte projekter var indholdet af dette dokument omfattende, og det behandlede alle de vigtigste spørgsmål, der skulle tages højde for på det tidspunkt, hvor projektet blev godkendt. 
In the case of all six projects examined, the content of this document was comprehensive and it addressed all main issues which should be considered at the time of project’s approval.