natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Autorisering og udvælgelse af projekter 32. 
Project authorisation and selection 32.
Alleprojekterneblevautoriseretioverensstemmelsemeddeprocedurer,dererfastsatiPOCP.Før hver af de tre projektfaser (1) traf Projektstyringskomitéen en formel beslutning om at lade projektet fort­ sætte. 
AllprojectswereauthorisedinaccordancewiththeproceduresforeseeninthePOCP.Beforeeachof the three project phases (1), a formal decision to go ahead was taken by the Project Steering Committee.
Tre af projekterne (2) ansås som nødvendige at gennemføre for at sikre overensstemmelse med ESCB's standarder eller andre obligatoriske standarder. 
Three projects (2) were considered as ‘must-do’ projects to comply with ESCB or other required standards.
De øvrige (3) blev udvalgt ved hjælp af prioriteringsmetoden. 
The others (3) were selected on the basis of the project prioritisation methodology.
Alle projekterne var i overensstemmelse med enten DG-IS' strategisk/operationelle oversigter eller de pågæl­ dende forretningsområders generelle strategier. 
All projects were consistent with either the DG-IS ‘strategic/operational outline’ or the general strategies of the Business Areas concerned.
Brugerkrav og projektspecifikationer 33. 
User demands and project specifications 33.
I tre af de undersøgte projekter (4) blev brugerkravene vurderet og dokumenteret i planlægningsfasen. 
In the case of three of the projects (4) examined, the user requirements were assessed and docu­ mented at the planning phase.
Eftersom de øvrige tre blot vedrørte udvidelse af et eksisterende net (TCERTO) og opgradering af eksiste­ rende infrastruktur (EER og MAU), blev brugerne ikke inddraget i planlægningsfasen. 
As the other three were just an extension of an existing network (TCERTO) or an upgrade of existing infrastructure (EER and MAU), users were not involved at the planning stage.
Hvad angår MPIDS blev projektspecifikationerne udviklet ved hjælp af en metode med iterative test. 
In the case of MPIDS, the project specifications were developed using an iterative testing approach.
Denne metode blev ikke anvendt på den bedst mulige måde. 
This approach was not applied in the best possible way.
Det førte til forsinkelser, og testversionerne var ikke så veludviklede som forventet. 
This resulted in delays and the test versions were not as sufficiently developed as expected.
Risikovurdering 34. 
Risk assessment 34.
Risicienefor,atprojektmåleneikkeopfyldes,børidentificerestilstrækkeligdetaljeret,ogiplanlæg­ ningsfasen bør der foretages en grundig kortlægning og vurdering af deres sandsynlighed og deres poten­ tielle effekt på opfyldelsen af projektmålene. 
Risks of the non-achievement of project objectives should be identified to a sufficient level of detail, and should be structured and thoroughly assessed during the planning phase in terms of their probability and their potential impact on the achievement of the project’s objectives.
Der findes et særligt afsnit om risikoanalyse i de modeller, der anvendes ved udarbejdelsen af de tre planlægningsdokumenter (5). 
There is a specific section on risk analysis in the templates for each of the three planning documents (5).
Dette afsnit var udfyldt i alle projektforslagsdokumenterne. 
This section was completed for all project PSDs.
Der var dog ingen fælles metode til identificering af de risici, der var forbundet med projekterne, og til vurdering af deres sandsynlighed og effekt. 
Nevertheless, there was no common approach to the identification of the risks faced by projects, and to the assessment of their probability and impact.
Vurderingen byggede på den enkelte projektleders egne erfaringer. 
The assessment was based on each project manager’s own experience.
MDP's indle­ dende risikovurdering omfattede kun risici i relation til eksterne kontrahenter. 
The MDP’s initial risk assessment considered only risks in relation to external contractors.
Under projektgennemførelsen blev der også konstateret interne risici såsom ressourcebegrænsninger. 
During project implementation, internal risks also materialised, such as resource constraints.
Eftersom disse forhold ikke var defineret som risici, var der ikke forberedt korrigerende foranstaltninger i planlægningsfasen. 
As these issues were not recognised as risks, no corrective action was foreseen at the planning stage.
I forbindelse med MPIDS kunne man også have forudset andre risici, som ikke var nævnt i projektforslagsdokumentet, f.eks. kompleksiteten af de forretningsprocesser, projektet omfattede. 
In the case of MPIDS other risks could have also been foreseen but were not mentioned in the PSD, such as the complexity of the business processes within the scope of the project.
Ressourcestyring og brugerdeltagelse 36. 
Resource management and user participation 36.
I tre af de undersøgte projekter (6) var der afsat tilstrækkelige ressourcer og kvalificerede medarbejdere til gennemførelsen. 
For three of the projects (6) examined, the resources and skills allocated to implement the project were sufficient.
I de øvrige tre var det et problem, at der ikke blev stillet tilstrækkelige specialiserede ressourcer til rådighed i rette tid. 
The other three faced a problem of specialised resources, not enough of which were made available on time.
I forbindelse med MDP var brugerne ikke altid til rådighed, fordi et lignende projekt skulle afsluttes samtidig. 
For MDP the users were not always available as a similar project had to be finalised at the same time.
Det førte til forsinkelser i projektgennemførelsen. 
This led to delays in project implementation.
Hvad angår MPIDS var der ingen forretningsanalytiker tilknyttet gruppen, og DG-IS-medarbejdere var ikke altid til rådighed, når der var brug for dem. 
In MPIDS, no business analyst was assigned to the team and staff from DG-IS were not always available when needed.
Arbejdet med at tilknytte en ekstern udvikler gav en forsinkelse på tre måneder. 
The procurement of an external developer caused a three-month delay.
Da kontrakten var indgået, blev udvikleren hyppigt skiftet ud, hvilket gav problemer i projekt­ gennemførelsen. 
After being contracted, the developer changed frequently, causing problems in the project implementation.
På grund af projektets kompleksitet blev det gennemført i forskellige faser (7). 
Due to its complexity the project was implemented in different phases (7).
Vidensover­ førslen fra fase 2 til fase 3 fandt ikke sted som planlagt, fordi hovedparten af de tidligere medlemmer af projektgruppen, inklusive projektlederen, ikke fortsatte i fase 3. 
The knowledge transfer from phase 2 to phase 3 did not occur as planned, as most of the main former project team members including the project manager did not continue in phase 3.
I alle de udvalgte projekter blev brugerne informeret regelmæssigt under projektgennemførelsen. 
For all projects selected, the users were regularly informed during project implementation.
I de fleste projekter var brugerne repræsenteret i projektstyringsgruppen og/eller på projektgruppemøderne, og de blev også informeret gennem de månedlige projektstatusrapporter. 
For most of the projects, users were represented in the PSG and/or the project team meetings and they were also informed by the monthly project status reports.
(1) Initieringsfasen, forberedelsesfasen og gennemførelsesfasen. 
(1) Project initiation, preparation and implementation phase.
(2) TCERTO, Target 2 SSP og EER. 
(2) TCERTO, Target 2 SSP and EER.
(3) MDP, MPIDS og MAU. 
(3) MDP, MPIDS and MAU.
(4) MDP, MPIDS og Target 2 SSP. 
(4) MDP, MPIDS and Target 2 SSP.
(5) Projektinitieringsdokumentet, projektforberedelsesdokumentet og projektforslagsdokumentet. 
(5) Project Initiation Document, Project Preparation Document and Project Submission Document.
(6) TCERTO, MAU og EER. 
(6) TCERTO, MAU and EER.
(7) Fase 3 blev udvalgt til revision af Retten. 
(7) Phase 3 was selected for audit by the Court.
DA 9.2.2010 DenEuropæiskeUnionsTidende C32/9 Eksterne kontrahenter 38. 
EN 9.2.2010 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C32/9 External contractors 38.
I MDP-projektet blev der givet en undtagelse fra ECB's udbudsregler med den begrundelse, at udbuddet ikke kunne adskilles fra det tidligere valg af dataleverandør. 
For the MDP project an exemption was given from the ECB’s procurement rules on the basis that the procurement could not have been separated from the previous choice of the data supplier.
Softwareudvikling og -support var imidlertid ikke denne leverandørs kerneforretning. 
However, software development and support were not the core business of this supplier.
Dette gjorde udviklingsdelen af opdateringen dyrere end forudset. 
This made the development part of the maintenance release more expensive than foreseen.
Test og godkendelse af projektleverancer under gennemførelsen 39. 
Testing and acceptance of the project deliverables during implementation 39.
Alle seks projekter blev testet før ibrugtagning. 
All six projects were tested before release.
Testene blev udformet af projekt­ gruppen. 
Tests were designed by the project team.
Slutbrugerne blev imidlertid ikke altid inddraget i udviklingen af testene, og derfor blev det ikke konstateret i tide, at der var brug for forbedringer. 
However, end-users were not always involved in the development of the tests with the consequence that improvements needed were not identified in time.
Ledelsesinformationssystemer og overvågningsrapporter 40. 
Management information systems and monitoring reports 40.
Projektlederebørhavetilstrækkeligeogpålideligeoplysningertileffektivovervågningafprojekteri implementeringsfasen, så de i god tid kan identificere problemer og løse dem. 
Projectmanagersshouldhavesufficientandreliableinformationtoeffectivelymonitorprojects during implementation so that problems can be identified in good time and resolved.
ECBbrugerflereværktøjeriforbindelsemedsinovervågningafit-projekter.Denmånedligeprojekt­ statusrapport giver oplysninger om den tid, der er brugt på projektet, sammen med de finansielle data og oplysninger om projektets vigtigste resultater og de fremskridt, der er gjort. 
The time spent on projects together with the financial data and information on the project’s main achievements and progress made is reflected in the monthly Project Status Report (PSR).
I alle seks projekter blev der under gennemførelsen regelmæssigt udarbejdet projektstatusrapporter med tilstrækkelige oplysninger. 
PSRs containing sufficient information were regularly produced for all six projects during their implementation.
Retten noterede sig dog, at nogle rapporter vedrørende Target 2 SSP ikke blev udarbejdet, fordi der manglede menneskelige ressourcer. 
It was noted, though, that in the case of Target 2 SSP some reports were not prepared due to a lack of human resources.
Det skal bemærkes, at det kun er den tid, DG-IS-medarbejderne bruger på projekterne, der registreres. 
Notwithstanding the above, time spent on projects is only recorded for DG-IS staff.
Når det gælder personale fra forretningsområderne og de nationale centralbanker, foretages der kun skøn over tidsforbruget. 
The time spent by staff from the Business Areas and national central banks is only estimated.
Dertil kommer, at overtidsarbejde generelt registreres forskelligt eller slet ikke registreres. 
Furthermore, overtime is generally not recorded consistently, or not at all.
Overvågningen er således ikke baseret på fuldstændige og nøjagtige tidsoplysninger. 
Therefore, monitoring is not based on complete and accurate time information.
Ved projektafslutningen bør der foretages en formel vurdering af projektets målopfyldelse og anven­ delsen af ressourcer. 
At project closure a formal assessment of the achievement of the project objectives and resources consumed should be carried out.
Det er fastsat i POCP, at der skal udarbejdes en projektafslutningsrapport (Project Closure Report (PCR)), når alle gennemførelsesfasens leverancer er leveret, og projektets slutprodukt er blevet godkendt af de berørte forretningsområder, af systemejeren og af DG-IS's afdeling for it-drift og -support. 
The POCP provides for a Project Closure Report (PCR) to be produced once all deliverables of the implementation phase have been successfully achieved and the project end-product has been accepted by the Business Area(s) concerned, by the system owner and by DG-IS/Operations.
Godkendelsen til formelt at afslutte et projekt gives således i projektafslutningsrapporten. 
The PCR thus serves as the document with which the approval to formally close a project is given.
44. Deteretomfattendedokument,fordidetbehandleralledevigtigstespørgsmål,derskaltagesi betragtning ved afslutningen af et projekt. De vigtigste afsnit er: i) en vurdering af, om projektets godkendte omfang og mål blev nået ii) en vurdering af anvendelsen af menneskelige og finansielle ressourcer iii) en vurdering af de kvalitative og kvantitative fordele iv) en rapport om opnåede erfaringer (lessons learned). 
44. the (i) (ii) (iii) (iv) This document is comprehensive as it addresses all the main issues which should be considered at time of the closure of a project. Its main sections are: assessment of achievement of approved project scope and objectives; assessment of the use of human and financial resources; quantitative and qualitative benefits assessment; and lessons learned report.
Som en generel regel foreskriver POCP, at et projekt skal afsluttes senest tre måneder efter godkendelsen af projektets endelige leverancer. 
As a general rule, the POCP provides that a project is to be closed within three months of the acceptance of the final project deliverables.
Hvad angår Target 2 SSP begyndte arbejdet i maj 2008, og projektet blev afsluttet den 15. april 2009. 
In the case of Target 2 SSP, operations commenced in May 2008 and the project was closed on 15 April 2009.
Det skyldtes, at DG-IS og systemejeren ikke kunne blive enige om indholdet af serviceniveauaftalen (Service Level Agreement). 
This was because DG-IS and the system owner could not agree on the contents of the Service Level Agreement (SLA).
På mødet i projekt­ styringsgruppen i oktober 2007 blev det fremført, at serviceniveauaftalen skulle være på plads, før Target 2 SSP kunne tages i brug, og at dette måtte begynde tidligt, fordi det var afgørende at få et klart overblik over forventningerne/tjenesterne og sikre kommunikation mellem afdelingen for it-drift og -support og de forskellige brugere. 
In the PSG meeting in October 2007 it was mentioned that ‘the SLA needs to be in place before the go-live of Target 2 SSP. This needs to be started early as clear presentation of expectations/services and communication between operations and the different users are key’.
Tilsvarende blev MPIDS-projektet ikke afsluttet, fordi undertegnelsen af service­ niveauaftalen blev væsentlig forsinket. 
Similarly, in the case of MPIDS, this project was not closed as the signature of the SLA was significantly delayed.
C 32/10 Den Europæiske Unions Tidende 9.2.2010 DA Vurderingen af, om projektets godkendte omfang og mål blev nået 46. 
C 32/10 Official Journal of the European Union 9.2.2010 EN Assessment of achievement of approved project scope and objectives 46.
Vedprojektafslutningenbørderforetagesenvurderingafprojektetsfaktiskeresultatersammenholdt med dets godkendte omfang og mål. 
At project closure, an assessment should be carried out of the actual project results compared with its approved scope and objectives.
Vurderingen bør tage hensyn til projektets vigtigste milepæle og leverancer og redegøre for eventuelle væsentlige afvigelser. 
The assessment should consider the main project milestones and deliverables providing justification for any significant deviations.
Rettenundersøgtevurderingerneafdefireprojekter,hvisprojektafslutningsrapportervargodkendt ved udgangen af marts 2009. 
TheCourtexaminedtheassessmentswhichwerecarriedoutofeachofthefourprojectsforwhicha PCR had been approved by the end of March 2009.
I vurderingerne blev den oprindelige plan i projektforslagsdokumentet sammenlignet med de opnåede resultater. 
The assessments made compared the initial plan in the Project Submission Document with what was achieved.
Det blev dog bemærket, at der i to af projekterne (1) var opstået forsinkelser i forhold til den oprindelige plan (jf. bilaget). 
It was noted though that two of the projects (1) faced time delays over the initial plan (see Annex).
Ifølge vurderingerne var de to vigtigste årsager: i) at arbejdets omfang var blevet større ii) at der ikke var menneskelige ressourcer til rådighed. 
The two main reasons provided were: (i) the increase in the scope of the work; and (ii) the unavailability of human resources.
I MAU blev den formelle godkendelse og overdragelse forsinket i seks måneder, selv om den tekniske infrastruktur tilsyneladende var til rådighed og blev taget i brug meget tidligere end angivet i projektafslut­ ningsrapporten. 
In the case of MAU, although the technical infrastructure was apparently available and in use much earlier than indicated in the PCR, the formal acceptance and handover faced a six month delay.
Vurderingen af anvendelsen af menneskelige og finansielle ressourcer 49. 
Assessment of the use of human and financial resources 49.
Deterfastsatiprojektafslutningsrapporten,atderskalforetagesensammenligningafdetplanlagte og det faktiske forbrug af menneskelige og finansielle ressourcer. 
The PCR prescribes that a comparison between the planned and actual human and financial resources should be carried out.
I alle fire projektafslutningsrapporter var der en sådan sammenligning, og der blev redegjort for de væsentligste afvigelser. 
The PCR of all four projects included such a comparison and provided explanations of most significant variations.
De faktiske udgifter holdt sig fra 3 % til 23 % under budgettet (jf. bilaget). 
Actual expenditure ranged from 3 % to 23 % below the budget (see Annex).
Der blev givet en række projektspecifikke oplysninger, som forklarede denne underudnyttelse. 
A number of project-specific reasons were provided justifying this underspend.
SpørgsmåletomunderudnyttelseafprojektbudgetterblevogsåbehandletiBudgetkomitéensevalue­ ringsrapport vedrørende ECB's 2008-rapport om budgetovervågningen. 
The issue of budget underspending in projects was also raised by the ECB’s Budget Committee in its evaluation report on the ECB’s 2008 year-end budget monitoring report.
Komitéen noterede sig, at 18 millioner euro (28,8 %) ikke var blevet udnyttet. 
There it was mentioned that the Committee noted underspending of 18 million euro (28,8 %).
Den mente, at det hovedsagelig skyldtes forsinkelser i nogle projekter, og at der var muligheder for at forbedre projektplanlægningen og -gennemførelsen. 
The Committee considered that this was mainly due to delays in some projects and that there was ‘room for improvement in the planning and running of projects’.
Retten noterede sig, at der er forsinkelser i projektgennemførelsen (jf. bilaget), og at de har en effekt på budget­ gennemførelsen. 
The Court noted that delays in project execution exist (see Annex) and do have an effect on budget implementation.
Men det forhold, at der i de oprindelige planer var afsat flere ressourcer end nødvendigt, viser, at de oprindelige budgetter ikke er så præcise, som de bør være. 
Considering, though, that resources provided in the initial plans were more than was needed, this indicates that initial budgets are not set as precisely as they should be.
Det betyder, at man binder budgetressourcer, som dermed ikke kan anvendes til mere modne projekter. 
This leads to budgetary resources being committed and thus, not being available for more mature projects.
Vurderingen af de kvalitative og kvantitative fordele 52. 
Qualitative and quantitative benefits assessment 52.
Ved projektafslutningen foretages der en vurdering af de kvalitative og kvantitative fordele, der skal opnås, når slutproduktet er sat i drift. 
At project closure an assessment of the qualitative and quantitative benefits to be achieved during the operation of the end-product is carried out.
Der bør redegøres for afvigelser fra de oplysninger, der blev givet i projektforslagsdokumentet og derfor anvendt i proceduren for prioritering og udvælgelse af projekter. 
Deviations from the information provided in the Project Submission Document and therefore used in the project prioritisation and selection procedure should be explained.
Iallefireprojekterblevdetanførtiprojektafslutningsrapporten,atdefordele,dervarbeskreveti projektforslagsdokumentet, stadig var gyldige eller allerede var opnået. 
In the case of all four projects it was stated in the PCR that the benefits presented in the PSD either remained valid or had been achieved.
En del af disse fordele kan dog først rigtig vurderes efter en vis tids drift (jf. punkt 25). 
A number of these benefits though, can only be properly assessed following a period of operation (see paragraph 25).
I forbindelse med MDP-projektet nøjedes man ikke med at bekræfte den oprindelige vurdering i projektforslagsdokumentet. 
In the case of MDP, the project went beyond just confirming the initial assessment included in the PSD.
Der blev foretaget en ny vurdering ved hjælp af en anden metode, hvor slut­ produktets fordele blev bedømt ud fra fire aspekter, som var defineret i et målesystem (balanced scorecard) med positive og negative indikatorer. 
Another assessment was carried out using a different methodology. It evaluated the benefits of the end-product against the four dimensions set out in a balanced scorecard, which included positive and negative indicators.
Formålet var at give en fair vurdering af projektets udfald. 
It therefore aimed to provide a fair assessment of the project outcome.
Der var tale om et positivt initiativ, der kunne tjene som god praksis i forbindelse med fremtidige projekter. 
This was a positive initiative and could be considered as a good practice in other future projects.
Uddrag af denne vurdering vises i tekstboks 1: (1) MDP og TCERTO. 
Extracts from this assessment are presented in Box 1: (1) MDP and TCERTO.
DA 9.2.2010 DenEuropæiskeUnionsTidende C32/11 Tekstboks 1 — Vurdering af MDP's kvalitative og kvantitative fordele ved projektafslutningen (uddrag) — Finanser: (positivt) projektet blev gennemført inden for budgettet; (negativt) de konsulenthonorarer, der blev betalt for udviklingen af løsningen, anses for at ligge over markedsniveauet. — Innovation: (positivt) projektet bidrog til udviklingen af et overvågningssystem, der støtter serviceni­ veauaftalen; (negativt) projektet indførte et nyt proprietært databaseværktøj, som var ret kompliceret at bruge og ikke var lige så fleksibelt som de værktøjer, der blev anvendt i forvejen. — Organisation: (positivt) projektet bidrog til udarbejdelsen af politikker for anvendelsen af markedsdata. — Brugere: (positivt) projektet gjorde det muligt at integrere Bloombergdata; (negativt) løsningen ansås ikke for at have den forventede brugervenlighed. 
EN 9.2.2010 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C32/11 Box 1 — MDP’s qualitative and quantitative benefits assessment at project closure (extracts) — Financial: (positive) the project has been implemented within budget; (negative) the cost of the consultancy fees paid for the development of the solution is considered to be over the market rate. — Innovation: (positive) the project contributed to the development of a monitoring system supporting the Service Level Agreement; (negative) the project introduced a new proprietary database tool, which was quite complex to use and not as flexible as the ones already in use. — Organisation: (positive) the project has contributed to the establishment of policies on market data usage. — Customer: (positive) the project enabled the integration of Bloomberg data; (negative) the usability of the solution has been considered to be below expectations.
Rapporten om opnåede erfaringer 55. 
Lessons learned report 55.
Formålet er at sikre, at erfaringerne med gennemførelsen af et specifikt projekt stilles til rådighed for hele organisationen med henblik på at forbedre styringen af fremtidige projekter. 
The aim is to ensure that experiences in the implementation of a specific project are made available to the whole organisation with the aim of improving the management of future projects.