natgillin/translations-raw huggingface dataset:
10/2012 — Effektiviteten af personaleudviklingen i Europa-Kommissionen 0-1 1-2 2-3 3-4 4-5 5-6 6-7 7-8 8-9 9-10 10-11 11-12 12-13 13-14 14-15 15-16 16-17 17-18 18-19 19-20 20-25 25-30 Over 30 Antal ansatte 
Number of days training Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 0 to 1 1 to 2 2 to 3 3 to 4 4 to 5 5 to 6 6 to 7 7 to 8 8 to 9 9 to 10 10 to 11 11 to 12 12 to 13 13 to 14 14 to 15 15 to 16 16 to 17 17 to 18 18 to 19 19 to 20 20 to 25 25 to 30 Over30 Number of staff
12 10 8 6 4 2 0 Kilde: GD for Menneskelige Ressourcer og Sikkerhed. 
27 FIGURE 9 TRAINING DAYS BY AGE IN 2010 12 10 8 6 4 2 0 Source: Human Resources and Security DG.
27 FIGUR 9 UDDANNELSESDAGE I 2010 FORDELT PÅ ALDER 20-29 30-39 40-49 Aldersgruppe 50-59 60+ FIGUR 10 UDDANNELSESDAGE I 2010 FORDELT PÅ LØNKLASSER (MEDARBEJDERE I HØJERE LØNKLASSER HAR ET HØJERE AD-TAL) 14 12 10 8 6 4 2 0 Kilde: GD for Menneskelige Ressourcer og Sikkerhed. Lønklasse Særberetning nr. 10/2012 — Effektiviteten af personaleudviklingen i Europa-Kommissionen Dage Dage 
20–29 30–39 40–49 Age bracket FIGURE 10 TRAINING DAYS BY GRADE IN 2010 (HIGHER-GRADE STAFF HAVE A HIGHER AD NUMBER) 50–59 60+ 14 12 10 8 6 4 2 0 Source: Human Resources and Security DG. Grade Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission Days Days
SYSLOG giver ikke oplysninger om obligatoriske kurser, som de ansatte skal deltage i, for eksempel kurser for nye ledere eller for nyansatte. 
Syslog does not provide information on compulsory courses which staff should attend, for example those for new managers or new recruits.
Af de fem GD’er, som revisorerne talte med, var det kun GD for Regionalpolitik, som kontrollerede, om de ansatte havde tilmeldt sig og deltaget i de relevante obligatoriske kurser37. 
Of the five DGs interviewed, only the Regional Policy DG monitored whether staff had registered for and attended the compulsory courses they should have37.
Rettens spørgeskemaundersøgelse viste, at alle lederne i GD for Regionalpolitik havde fulgt den obligatoriske uddannelse for nye ledere sammenlignet med, at i gennemsnit 28 % af lederne i de 5 GD’er samlet set ikke havde deltaget38. 
The audit survey found that all managers in the Regional Policy DG had attended the compulsory training for new managers, compared with an average non-attendance rate across the five DGs of 28 %38.
GD for Menneskelige Ressourcer og Sikkerhed overvåger personale-skift mellem GD’erne, men ikke internt i GD’erne39. 
The Human Resources and Security DG monitors staff movements between DGs but not within DGs39.
Indtil 2007 blev der udarbejdet statusrapporter om mobilitet, og heri indgik også data om GD-intern mobilitet. 
Progress reports on mobility were produced until 2007 and included data on intra-DG mobility.
Afsnittet om mobilitet i den årlige HR-rapport omfatter ikke mobilitet internt i GD’erne. 
The section on mobility in the annual HR report does not cover intra-DG mobility.
KOMMISSIONENS EGNE MEDARBEJDERE GIVER IKKE NOK KURSER OG COACHING 37. Medarbejdernes involvering i at tilrettelægge og afholde kurser afspejler, hvor stor vægt en organisation lægger på læring40. 
37. The involvement of an organisation’s own staff in the delivery of training reflects the value which it attaches to learning40.
Det kan også være med til at gøre kurserne mere praktisk orienterede og derfor, ifølge deltagerne i Rettens spørgeskemaundersøgelse blandt mellemledere, mere effektive. 
It can also help to make training more practical and therefore, in the view of the respondents to the audit survey of middle managers, more effective.
Når medarbejderne giver kurser, er de nødt til at opdatere deres viden, og på den måde bliver afholdelse af kurser i sig selv en læringsak-tivitet. 
When staff deliver training they are required to update their knowledge, so that training itself becomes a learning activity.
De ledere, der svarede på spørgeskemaundersøgelsen, leverede i gennemsnit 0,8 dages uddannelse i 2010 svarende til 1 200 dage i Kommissionen som helhed. 
The managers replying to the audit survey delivered an average of 0,8 days training in 2010, equivalent to 1 200 days across the Commission.
De ansatte i Kommissionen leverede yderligere 1 800 dages uddannelse. 
Commission staff delivered a further 1 800 days training.
Medarbejderne og lederne stod tilsammen for 16 % af de 19 000 underviserdage vedrørende generel uddannelse og it-kurser (jf. figur 4). 
Together, Commission staff and managers delivered 16 % of the 19 000 trainer days for general and IT training (see Figure 4).
GD for Regionalpolitik og GD for Informationssamfundet og Medier anvender for eksempel interne undervisere til de fleste af deres lokale kurser. 
The Regional Policy DG and the Information Society and Media DG, for example, use internal trainers to deliver most of their local training courses.
Opinionsundersøgelsen blandt personalet fra 2010 viste, at kun 27 % af medarbejderne mente, at deres overordnede regelmæssigt coachede dem41. 
The 2010 staff opinion survey found that only 27 % of staff considered that their manager coached them on a regular basis41.
37 Ifølge intern kontrolstandard nr. 4 – personaleevaluering og -udvikling – skal ledelsen sørge for, at hver enkelt medarbejder mindst deltager i de uddannelseskurser, der er defineret som obligatoriske i Kommissionens og GD’ets strategiske rammer. 
37 'Internal Control Standard 4: Staff evaluation and development' requires that ‘management ensure that every staff member attends at least the training courses of a compulsory nature as defined in the strategic frameworks of the Commission and the DG’.
38 Af disse havde 26 % været kontorchefer i mindre end et år og havde måske derfor endnu ikke afsluttet uddannelsen. 
38 Of these, 26 % were Heads of Unit for less than a year and so may not yet have completed the training.
Andre 31 % havde mere end 4 års erfaring som kontorchef og blev måske derfor ikke betragtet som »nye«. 
A further 31 % had over 4 years experience as Head of Unit and so may not be considered ‘new’.
De resterende 43 % havde været kontorchefer i mellem et og tre år og skulle derfor have fulgt hele det obligatoriske lederkursus. 
The remaining 43 % were Heads of Unit for between 1 and 3 years and so they should have attended the full compulsory management training programme.
39 Ifølge intern kontrolstandard 3: personaletildeling og mobilitet skal mobiliteten overvåges, så man er sikker på, at den rigtige person har det rigtige job på det rigtige tidspunkt. 
39 'Internal Control Standard 3: Staff Allocation and Mobility' requires mobility to be monitored in order to ensure that the right person is in the right job at the right time.
40 For at fremme en læringskultur anbefalede hvidbogen om reformen af Kommissionen fra 2000, at Kommissionens egne medarbejdere gav flere kurser. 
40 The 2000 White Paper on reforming the Commission recommended more training by the Commission’s own staff as a means of promoting a learning culture.
41 2010 Staff Opinion Survey, s. 
41 2010 staff opinion survey, p.
10/2012 — Effektiviteten af personaleudviklingen i Europa-Kommissionen 29 KOMMISSIONEN GIVER KUN I BEGRÆNSET GRAD STØTTE TIL AT ANVENDE NYE KVALIFIKATIONER PÅ ARBEJDSPLADSEN 38. 
Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 29 THE COMMISSION PROVIDES LIMITED SUPPORT TO APPLY NEW SKILLS IN THE WORKPLACE 38.
Den årlige bedømmelse giver medarbejderne og lederne lejlighed til at drøfte effekten af de kurser, der er fulgt. 
The annual appraisal provides an opportunity for staff and managers to discuss the impact of training followed.
Men støtte til at anvende det lærte på arbejdspladsen og opfølgningsaktiviteter med henblik på at udbygge det lærte er begrænset til nogle få programmer (jf. eksemplerne i tekstboks 3). 
However, support to apply learning in the workplace and follow-up activities to reinforce learning are limited to a small number of programmes (see examples in Box 3).
Opinionsundersøgelsen blandt personalet fra 2010 viste, at kun 45 % af de ansatte mente, at deres overordnede støttede dem i at anvende det lærte på arbejdspladsen (i 2008 var det tilsvarende tal 61 %). 
The 2010 staff opinion survey found that only 45 % of staff considered that their manager supported them in implementing learning in the workplace (down from 61 % in 2008).
Kun 25 % af medarbejderne mente, at der i deres GD var stærk opbakning til at hjælpe dem med at anvende, hvad de havde lært42. 
Only 25 % of staff considered there was strong support in their DG to help them implement what they had learnt42.
Rettens spørgeskemaundersøgelse blandt mellemledere viste, at kun 18 % af deltagerne havde deltaget i aktiviteter som opfølgning på ledelseskurserne. 
The audit survey of middle managers found that only 18 % of respondents had participated in follow-up activities for management training.
53 % sagde, at de havde behov for mere uddannelse for at kunne anvende det, de havde lært, mere effektivt på arbejdspladsen. 
53 % said they needed more so that they could apply it more effectively in the workplace.
42 2010 Staff Opinion Survey, s. 
42 2010 staff opinion survey, p.
TEKSTBOKS 3 EKSEMPLER PÅ OPFØLGNINGSAKTIVITETER MED HENBLIK PÅ AT UDBYGGE OG ANVENDE DET LÆRTE Det eksterne ledelsesudviklingsprogram benytter sig af handelshøjskoler. 
BOX 3 EXAMPLES OF FOLLOW-UP ACTIVITIES TO REINFORCE AND APPLY LEARNING The external management development programme uses business schools.
Inden kurset udfylder deltagerne et spørgeskema og direkte efter kurset en evaluering og tre måneder senere endnu en evaluering. 
Participants complete a pre-course questionnaire, an evaluation directly after the training and a further evaluation 3 months later.
Her spørges deltagerne om, hvordan de forventer at implementere, eller hvordan de har implementeret, det lærte i det daglige arbejde, og hvor meget deres præstation er blevet forbedret. 
These all ask participants how they expect to implement, or how they have implemented, the learning in their day-to-day work and how much their performance has improved.
De, der følger uddannelsesvejen for forhandlere, får personlig feedback af underviseren efter det første 5-dages seminar. 
Participants in the negotiators’ learning path have an individual feedback session with the trainer after the initial 5-day seminar.
Når de har gennemført de grundlæggende kurser i forhandlingsteknik, bliver de medlem af forhandlernes klub og kan komme på videregående kurser. 
Once they have completed the fundamental negotiation skills trainings they become a member of the Negotiators' Club and can access advanced courses.
Medlemmerne af forhandlernes klub får information om læringsbegivenheder og bøger og artikler om forhandlingsteknik. 
The members of the Negotiators' Club receive information on negotiation learning events and literature on negotiating skills.
GD for Udvikling og Samarbejde – EuropeAid sigter på at sende opfølgningsmeddelelser over en længere periode for at styrke det lærte og holde det ved lige. 
The Development and Cooperation DG — EuropeAid aims to send follow-up messages over a longer time period in order to reinforce training and keep learning alive.
Uddannelseskurserne har fokus på den praktiske anvendelse af kursusindholdet, fordi medarbejderne, hvis organisationen skal kunne fungere effektivt, skal anvende de opnåede kvalifikationer og den erhvervede viden på arbejdspladsen. 
Training courses have a practical focus which emphasises the applicability of the learning content because staff are required, in order for the organisation to function effectively, to use the acquired skills and knowledge in the workplace.
Kilde: Revisionsretten på grundlag af samtaler med GD for Menneskelige Ressourcer og Sikkerhed og GD for Udvikling og Samarbejde — EuropeAid. Særberetning nr. 10/2012 — Effektiviteten af personaleudviklingen i Europa-Kommissionen 
Source: ECA on the basis of interviews with the Human Resources and Security DG and the Development and Cooperation DG — EuropeAid. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission
30 KOMMISSIONEN GIVER IKKE NOK ANERKENDELSE TIL MEDARBEJDERE, SOM LÆRER OG ANVENDER NYE KOMPETENCER 40. 
30 THE COMMISSION DOES NOT SUFFICIENTLY RECOGNISE STAFF WHO LEARN AND APPLY NEW SKILLS 40.
Medarbejdere, som lærer og anvender nye kompetencer, må formodes at forbedre deres præstation. 
Staff who learn and apply new skills should improve their performance.
Med den administrative reform, som blev iværksat i 2000 skulle forfremmelse i højere grad ske efter fortjeneste43. 
The administrative reform launched in 2000 aimed to base promotion more on merit43.
Men frem til 2011 var forfremmelserne fortsat baseret på elementer, som ikke kun har relation til medarbejdernes præstation. Det skyldes følgende: a) ifølge tjenestemandsvedtægten skal en bestemt andel af personalet forfremmes inden for en bestemt frist44 b) det forfremmelsessystem, der blev anvendt frem til 2011, var baseret på point, som blev tildelt på grundlag af det opnåede præstationsniveau. 
However, promotions continued up to 2011 to be based on elements not solely related to performance, for the following reasons: (a) The Staff Regulations provide for a certain proportion of staff to be promoted within a certain time44. (b) The promotion system in use until 2011 was based on the allocation of points on the basis of the performance level achieved.
Forfremmelsespointene kumulerede i årenes løb, og medarbejderne blev forfremmet, når de kom over et bestemt antal point. 
Promotion points were cumulative over the years and promotion was awarded on passing a threshold of points.
Hvis ineffektive medarbejdere er i det forkerte job eller har udviklet ukonstruktive arbejdsforbindel-ser, kan et jobskifte måske være med til at løse problemet, men det kan måske også bare betyde, at problemet flytter et andet sted hen. f) Med det bedømmelses-og forfremmelsessystem, der blev anvendt indtil 2011, kunne ineffektive medarbejdere, forudsat at de ikke i bedømmelsessystemet formelt var rubriceret som ineffektive45, stadig blive forfremmet, når de havde samlet de nødvendige point. Dette kunne virke demotiverende på de øvrige ansatte46. 
If underperforming staff are in the wrong job or have developed unconstructive working relationships, moving jobs may help to resolve the problem, although it might just transfer it somewhere else. (f) Under the appraisal and promotion system in use until 2011, provided they were not formally classified as underperformers in the appraisal system45, underperforming staff could still be promoted once they had accumulated the necessary points: this could have a demotivating effect on other staff46.
43 Reformen af Kommissionen – En hvidbog – Del II – Handlingsplan, s. 
43 Reforming the Commission: A White Paper — Part II: Action Plan, p.
44 Bilag I til forordning (EF, Euratom) nr. 723/2004, bilag IB og Kommissionens afgørelse C(2008) 3028 af 18. juni 2008 om almindelige gennemførelsesbestemmelser til personalevedtægtens artikel 45, s. 
44 Annex I of Regulation (EC, Euratom) No 723/2004, Annex IB and Commission Decision C(2008) 3028 of 18 June 2008 on general provisions for implementing Article 45 of the Staff Regulations, p.
45 I det bedømmelses-og forfremmelsessystem, der blev anvendt i 2011, er medarbejdere i præstationsgruppe IV rubriceret som ineffektive. 
45 In the appraisal and promotion system in use until 2011, staff allocated to performance level IV were classified as underperformers.
46 Det nye bedømmelsessystem, som anvendes fra 2012, skal sikre, at ansatte, hvis præstation ligger under middel, ikke forfremmes. 
46 The new appraisal system from 2012 aims to ensure that staff performing below average are not promoted.
Forfremmelsespointene kan ikke kumuleres i det nye system, og man bliver ikke længere forfremmet, når man er kommet over et bestemt antal point. Særberetning nr. 10/2012 — Effektiviteten af personaleudviklingen i Europa-Kommissionen 
Promotion points are not cumulative in the new system and promotion is no longer awarded on passing a threshold of points. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission
Ved at udviske grænsen mellem en god og en dårlig præstation gjorde det gamle forfremmelsessystem, som blev anvendt indtil 2011, medarbejdernes motivation til at holde deres kvalifikationer ved lige mindre47. 
By blurring the line between good performance and poor performance, the former promotion system in use until 2011 reduced the incentive for staff to keep their skills up to date47.
Hertil kommer, at den specifikke bestemmelse i personalevedtægten om, at uddannelse skal tages i betragtning i forbindelse med forfremmelse, ikke har haft megen effekt48. 
Furthermore, a specific provision in the Staff Regulations which requires training to be taken into account for purposes of promotion has had little impact48.
Teoretisk set kan forfremmelsessystemet belønne en fremragende præstation inden for et hvilket som helst område, men i praksis anerkender systemet ikke i tilstrækkelig grad medarbejdere, som udviser vilje til at lære og udvikle sig ved at anvende nye kvalifikationer, give kurser eller skifte job. 
Although in theory the promotion system can reward outstanding performance in any field, in practice it does not sufficiently recognise a commitment to learning and development by applying new skills, delivering training or moving jobs.
Kun 17 % af deltagerne i Rettens spørgeskemaundersøgelse var enige i, at medarbejdernes vilje til at lære blev anerkendt og gav sig udslag i den vurdering, der blev givet i bedømmelsesrapporterne. 
In the audit survey only 17 % of respondents agreed that the commitment of staff to learning was recognised through the marks given to staff in the appraisal reports.
Kun 6 % af deltagerne var enige i, at medarbejdernes vilje til at lære blev anerkendt og havde indflydelse på, hvor hurtigt de blev forfremmet. 
Only 6 % of respondents agreed that the commitment of staff to learning was recognised through the speed of their promotions.
KOMMISSIONEN EVALUERER SJÆLDENT, HVOR EFFEKTIVE UDVIKLINGSFORANSTALTNINGERNE ER, MEN DEN MÅLER DOG, HVOR TILFREDSE MEDARBEJDERNE ER MED DEM Pålidelige oplysninger om udviklingsforanstaltningernes effektivitet er nødvendige for at kunne påvise deres bidrag til opfyldelsen af de organisatoriske mål og som grundlag for at kunne beslutte, hvilke mål ressourcerne til læring og udvikling bør rettes mod. 
THE COMMISSION RARELY EVALUATES THE EFFECTIVENESS OF DEVELOPMENT ACTIONS, THOUGH IT DOES MEASURE STAFF SATISFACTION WITH THEM 43. Reliable information on the effectiveness of development actions is necessary in order to demonstrate their contribution to organisational objectives and to inform decisions on where to target learning and development resources.
Revisorerne undersøgte derfor, om Kommissionen evaluerede effektiviteten på de fire niveauer i Kirkpatrickmodellen49, som vises i figur 11. 
The audit therefore examined whether the Commission evaluated effectiveness at the four levels identified by the Kirkpatrick methodology49 shown in Figure 11.
KIRKPATRICKS FIRE NIVEAUER TIL EVALUERING AF UDDANNELSE OG ERHVERVSUDDANNELSE 47 De mange klager over forfremmelsespointene er et tegn på medarbejdernes utilfredshed med bedømmelses-og forfremmelsessystemet. 
FIGURE 11 KIRKPATRICK’S FOUR LEVELS OF EVALUATING LEARNING 47 The level of staff dissatisfaction with the appraisal and promotion system is indicated by the number of appeals against the promotion points.
I 2010 var der ca. 3 400 klager svarende til 16 % af de 21 700 bedømmelsesrapporter. 
In 2010, there were some 3 400 appeals representing 16 % of 21 700 reports.
48 I artikel 24a i tjenestemandsvedtægten hedder det: »Fællesskaberne giver tjenestemanden mulighed for at videreuddanne sig fagligt i det omfang, det kan forenes med kravene om tjenestegrenenes tilfredsstillende funktion, og såfremt det er i deres egen interesse. 
48 Article 24a of the Staff Regulations states: ‘The Communities shall facilitate such further training and instruction for officials as is compatible with the proper functioning of the service and is in accordance with its own interests.
Der tages også hensyn til denne videreuddannelse ved forfremmelser.« Ifølge de fælles bedømmelsesstandarder kræves det endvidere, at der under aspektet adfærd skal tages hensyn til medarbejderens villighed til at udvikle ny viden og nye kvalifikationer gennem videreuddannelse. 
Such training and instruction shall be taken into account for purposes of promotion in their careers.’ Furthermore, the common appraisal standards require a willingness to develop new knowledge and skills through training to be taken into account as an aspect of conduct.
49 Donald Kirkpatrick introducerede første gang sin evalueringsteori i 1959. 
49 Donald Kirkpatrick first proposed his theory of evaluation in 1959.
Den seneste udgave af metoden findes i: Donald Kirckpatrick and James Kirkpatrick, Evaluating Training Programmes – The Four Levels, 2006. 
More recently see Donald Kirkpatrick and James Kirkpatrick, 'Evaluating training programmes — The four levels', 2006. The four-level model is widely used across training communities.
Retten har valgt Kirckpatrickmodellen til at strukturere sin vurdering. 
The Court chose the Kirkpatrick model to structure the assessment.
43. FIGUR 11 31 Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Deltagertilfredshed Ændringer i deltagerens viden og kompetencer Det lærtes effekt på arbejdet Effekten på organisationens resultater Særberetning nr. 
Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Participant’s satisfaction Changes to the participant’s knowledge and skills The impact of learning on the job The impact on the organisation’s results 31 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission
32 EVALUERINGER MÅLER MEDARBEJDERNES TILFREDSHED MED UDVIKLINGSFORANSTALTNINGER 44. 
32 EVALUATIONS MEASURE STAFF SATISFACTION WITH DEVELOPMENT ACTIONS 44.
Kommissionen sender feedbackspørgeskemaer til kursusdeltagerne straks efter kurset. 
The Commission sends feedback questionnaires to course participants immediately following a training course.
Ca. 80 % svarer. 
The response rate is in the order of 80 %.
Svarene i 2010 viser, at 78 % af medarbejderne er tilfredse med de generelle kurser, 76 % med it-kurserne og 85 % med sprogkurserne50. 
The replies for 2010 show that 78 % of staff are satisfied with general training, 76 % with IT training and 85 % with language training50.
Kursuslederne og -leverandørerne får et resumé af feedbackresultaterne via SYSLOG. 
Course managers and contractors receive a summary of feedback results via Syslog.
De kan også få direkte feedback fra deltagere eller undervisere. 
They may also receive direct feedback from participants or trainers.
Kursuslederne kan så imødekomme kritikken ved for eksempel at ændre kursusindholdet eller skifte underviser. 
Course managers can then address the criticisms, for example, by changing the course content or the trainer.
For sprogkurser er der en særlig procedure til behandling af klager, som Kommissionen og kursusleverandøren har godkendt. 
For language courses there is a specific procedure for dealing with complaints agreed between the Commission and the contractor.
Kommissionen evaluerer medarbejdernes tilfredshed med jobskifte ved hjælp af en opinionsundersøgelse blandt de ansatte, som udføres hvert andet år. 
The Commission evaluates staff satisfaction with job moves by means of the staff opinion survey carried out every 2 years.
Opinionsundersøgelsen fra 2010 viste, at kun 34 % af medarbejderne var tilfredse med mulighederne for mobilitet51. 
The 2010 survey found that only 34 % of staff were satisfied with opportunities for mobility51.
Evalueringen af de ældre kommissionsansattes involvering og motivation satte fokus på, hvor vanskeligt det angiveligt er for nogle medarbejdere over 50 at finde en anden stilling52. 
The evaluation of the involvement and motivation of older Commission staff highlighted the perceived difficulties of some staff over 50 in finding another post52.