natgillin/translations-raw huggingface dataset:
7 Den offentlige interne kontrol er en platform for udveksling af oplysninger og gode praksis mellem offentlige administrationer i EU. organer i den offentlige og private sektor 01 En række virksomhedslukninger i løbet af 1990’erne bragte virksomhedsstyring ind i offentlighedens søgelys og gjorde det til en central politisk prioritet at forbedre forvaltningsordningerne i den private sektor. 
7 Public Internal Control is a platform for exchange of information and good practices between public administrations in the EU. private sector bodies Good governance ‘Good governance in the public sector encourages better-informed decision-making as well as the efficient use of resources.
Den styrker ansvarligheden for forvaltningen af disse ressourcer. 
It strengthens accountability for the stewardship of those resources.
God forvaltning er karakteriseret ved en grundig kontrol, som lægger et betydningsfuldt pres på at forbedre den offentlige sektors resultater og håndtere korruption. 
Good governance is characterised by robust scrutiny, which places important pressures on improving public sector performance and tackling corruption.
God forvaltning kan forbedre organisatorisk ledelse, forvaltning og tilsyn, hvilket resulterer i mere effektiv indgriben og i sidste ende bedre resultater8. 
Good governance can improve organisational leadership, management, and oversight, resulting in more effective interventions and, ultimately, better outcomes.’8.
8 Chartered Institute of Public Finance and Accountancy (CIPFA)/International Federation of Accountants (IFAC), »International Framework: Good Governance in the Public Sector«, 2014, s. 
8 Chartered Institute of Public Finance and Accountancy (CIPFA)/International Federation of Accountants (IFAC), ‘International Framework: Good Governance in the Public Sector,’, 2014, p.
Indledning 11 04 Bekymringerne over forvaltningen i Kommissionen nåede et højdepunkt i 1999 med Santer-Kommissionens fratrædelse og især med beretningen fra Den Uafhængige Ekspertgruppe (CIE), som blev udpeget af Parlamentet til at undersøge de problemer, der lå bag fratrædelsen, og anbefale en vej frem. 
Introduction 11 04 Concerns about governance in the European Commission came to a head in 1999 with the resignation of the Santer Commission and, particularly, with the report of the Committee of Independent Experts (CIE) appointed by Parliament to investigate the problems behind the resignation and to recommend a way forward.
Gruppens klage over, at den ikke kunne finde nogen, der var parate til at påtage sig ansvaret, var central for deres kritik af forvaltningen i Kommissionen (jf. tekstboks 2). 
The Committee’s complaint that they could find no one ‘prepared to take responsibility’ lay at the centre of their critique of governance within the Commission (see Box 2).
Disse begivenheder og beretningen fra CIE førte til, at Prodi-Kommissionen i 2000 vedtog en omfattende reformpakke, der havde til formål at modernisere Kommissionens forvaltning (»Prodi-reformen«). 
These events, and the report of the CIE, led to the Prodi Commission agreeing, in 2000, on a comprehensive reform package, intended to modernise the governance of the Commission (the ‘Prodi reform’).
Hvidbogen, Kommissionens fratrædelse og beretningen fra CIE har stadig i dag indflydelse på beslutningstagningen i Kommissionen. 
The White Paper, the resignation of the Commission, and the report of the CIE continue to influence decision-making in the Commission to this day.
Forvaltnings-og ansvarlighedsrammer Forvaltning omfatter ifølge Good Governance in the Public Sector (GGPS)de ordninger, der er indført for at sikre, at de tilsigtede resultater for interessenter fastsættes og opnås. 
Governance and accountability frameworks ‘Governance comprises the arrangements put in place to ensure that the intended outcomes for stakeholders are defined and achieved’, according to Good Governance in the Public Sector.
COSO 20139-principperne fastslår, at det styrende organ skal udvise uafhængighed af ledelsen og udøve tilsyn med udviklingen og resultaterne af den interne kontrol10 (jf. tekstboks 10). 
The COSO 20139 principles state that the governing body ‘demonstrates independence from management and exercises oversight of the development and performance of internal control’10 (see Box 10).
Ansvarlighed er en central bestanddel af forvaltningen, navnlig i den offentlige sektor. 
Accountability is a key element of governance, especially in the public sector.
IFAC definerer det som den proces, hvorved offentlige enheder og personerne i disse er ansvarlige for deres beslutninger og handlinger, herunder deres forvaltning af offentlige midler og alle aspekter af resultater, og underkaster sig passende ekstern kontrol. 
IFAC defines it as ‘the process whereby public sector entities, and the individuals within them, are responsible for their decisions and actions, including their stewardship of public funds and all aspects of performance, and submit themselves to appropriate external scrutiny.
Dette opnås ved, at alle parter har en klar forståelse for deres ansvarsområder og har klart definerede roller ved hjælp af en robust struktur. 
It is achieved by all parties having a clear understanding of those responsibilities, and having clearly defined roles through a robust structure.
I bund og grund er ansvarlighed forpligtelsen til at stå til ansvar for det tildelte ansvar11. 
In effect, accountability is the obligation to answer for responsibility conferred.’11.
Kommissionen er involveret i at fremme god forvaltning i EU’s medlemsstater gennem PIC-netværket. 
The Commission is involved in promoting good governance in the EU Member States through the PIC network.
Det har understreget vigtigheden af passende kontrol og anvendelsen af standarder for bedste praksis: Vi lever i en tid med et væsentligt pres på de offentlige finanser på alle niveauer i EU. 
It has stressed the importance of sound control and the use of best practice standards: ‘We are living in times of substantial pressure on public finances at all levels in the EU.
Mere end nogensinde før forventer skatteyderne i hver medlemsstat værdi for pengene, og den offentlige sektor holdes ansvarlig for passende og produktiv forvaltning af de midler, som betros dem. 
More than ever, taxpayers in every Member State expect value for money and the public sector is held accountable for sound and efficient management of funds entrusted to it.
Den offentlige sektor skal bevise, at ressourcerne bruges produktivt, og at udbyttet og resultaterne er effektive. 
The public sector must demonstrate that resources are spent efficiently, and that output and outcomes are effective.
Under sådanne forhold er det altafgørende, at der gennemføres avancerede rammer og standarder i den offentlige sektor12. 
Under such conditions, it is paramount that state-of-the-art frameworks and standards are implemented in the public sector.’12.
Dette er eksempler på bedste praksis, der er inspireret af relevante kodekser og vejledninger. 
These are examples of best practice drawn from relevant codes and guidance.
I hele denne rapport bruger vi symbolet Retningslinjer til at markere tekstbokse, der fremfører sådanne eksempler. 
Throughout this report we use GUIDELINES the symbol GOVGEORONDANCE to designate boxes presenting such examples.
BEDSTE PRAKSIS 9 Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission (COSO), Internal Control — Integrated Framework, 2013. 
BEST PRACTICE 9 Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission (COSO), Internal Control – Integrated Framework, 2013.
10 Kilde: Internal Control — Integrated Framework, Executive Summary, © Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO). 
10 Source: Internal Control – Integrated Framework, Executive Summary, © Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission (COSO).
11 IFAC Public Sector Committee, »Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective«, 2001, s. 
11 IFAC Public Sector Committee, ‘Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective’, 2001, p.
12 Europa-Kommissionen — det interne offentlige kontrolsystem: http://ec.europa.eu/budget/pic/index_en.cfm for god forvaltning Tekstboks 2 
12 European Commission: Public Internal Control System: http://ec.europa.eu/budget/pic/index_en.cfm Box 2
Indledning 12 05 Kommissionen baserede sit reformprogram på tre søjler: reformer af prioritering og budgettering, modernisering af politikken for menneskelige ressourcer samt forbedringer af revisionen, den økonomiske forvaltning og kontrollen (figur 1). 
Introduction 12 05 The Commission based its reform programme on three pillars: reforms to priority-setting and budgeting, modernising human resources policy, and improvements to audit, financial management, and control (Figure 1).
Kommissionen argumenterede for, at fem centrale principper bør ligge til grund for en periode med »kulturel forandring«: Kommissionens uafhængighed, ansvar, ansvarlighed, produktivitet i opnåelsen af resultater og gennemsigtighed. 
The Commission argued that five main principles should underlie a period of ‘cultural change’: independence of the Commission, responsibility, accountability, efficiency in the achievement of results and transparency.
Prodireformens (hvidbogreformens) tre søjler Reformen i hvidbogen 2000 Fastsættelse af politiske prioriteter og fordeling af ressourcer Politik for menneskelige ressourcer Revision, finansiel forvaltning og kontrol Søjler Mål At indføre en mere effektiv metode til at fastsætte prioriteter og fordele ressourcer til disse At modernisere personalepolitikken fra ansættelse til fratrædelse [...] til fordel for personale i alle lønklasser At forbedre økonomisk forvaltning, produktivitet og ansvarlighed Kilde: Den Europæiske Revisionsret baseret på KOM(2000) 200 endelig/2 »Reformen af Kommissionen — En hvidbog — Del 1«. 
Three pillars of the Prodi (White Paper) reform 2000 White Paper Reform Setting up of political priorities and resource allocation Pillars Goals Introduce a more effective method for setting priorities and allocating resources to them Modernise human resources policy from recruitment to retirement [...] for the benefit of staff of all grades Improve financial management, efficiency and accountability Human resources policy Audit, financial management and control Source: European Court of Auditors (ECA) based on COM(2000) 200 final/2 ‘Reforming the Commission, A White Paper - Part I’.
Indledning 13 06 Reformens første søjle indførte nye planlægnings-og overvågningsværktøjer for hver af Kommissionens tjenestegrene (forvaltningsplaner og årlige aktivitetsrapporter). 
Introduction 13 06 The first pillar of the reform introduced new planning and monitoring tools for each Commission department (management plans (MPs) and AARs).
Den tredje søjle (tekstboks 3) forenklede reglerne for at godkende udgifter. 
The third pillar (Box 3) simplified rules for authorising expenditure.
Et spørgsmål, som gav anledning til en heftig debat, var måden, hvorpå de forskellige ansvarsområder i Kommissionen skulle forvaltes og forbindes. 
One issue of intense debate was the way the different responsibilities within the Commission were to be managed and combined.
De centrale roller blev spillet af Kommissionen som kollegium, af de enkelte kommissærer, af finansinspektøren og af generaldirektoraterne (og generaldirektørerne, som har den øverste administrative rolle i disse). 
The key roles were those of the Commission as a college, the individual commissioners, the financial controller and the directorates-general (DGs) (and the directors-general who have the chief administrative role within them).
Prodireformens tredje søjle: modernisering af den økonomiske forvaltning, kontrollen og revisionssystemet13 Eftersyn af den økonomiske forvaltning, kontrollen og revisionssystemet i overensstemmelse med bedste praksis: ο overdragelse af ansvar for at kontrollere udgifterne fra finansinspektøren til GD’erne ο en erklæring fra hver generaldirektør i den årlige aktivitetsrapport om, at der er indført passende interne kontroller, og at ressourcerne er blevet brugt til de tilsigtede formål ο oprettelse af finansenheder i GD’erne til at yde rådgivning og bistand til de operationelle enheder ο oprettelse af den centrale finanstjeneste (CFS) til at yde rådgivning til operationelle afdelinger ο oprettelse af Den Interne Revisionstjeneste (IAS) under ledelse af næstformanden med ansvar for reform med henblik på at bistå forvaltningen i Kommissionen ο oprettelse af en specialiseret revisionsfunktion i hvert GD, som refererer direkte til generaldirektøren ο oprettelse af et revisionsopfølgningsudvalg (APC) til at overvåge Kommissionens kontrolprocesser, gennemførelsen af revisionshenstillingerne og kvaliteten af revisionsarbejdet. Fastlæggelse af anvisningsberettigedes og lederes ansvar: ο udarbejdelse af forenklede og let tilgængelige regler, der fastlægger det ansvar, som personalet med centrale økonomiske roller har. 
Third pillar of the Prodi reform: Modernisation of financial management, control and audit system13 Overhauling the financial management, control and audit system in line with best practice: ο devolving responsibility for checking spending from the financial controller to DGs; ο declaration by each director-general in the Annual Activity Report (AAR) that adequate internal controls have been put in place and that resources have been used for the intended purposes; ο creating finance units within DGs to provide advice and assistance to operational units; ο creating a Central Financial Service to provide advice to operational departments; ο setting up an Internal Audit Service (IAS) under the authority of the Vice-President for Reform to assist management within the Commission; ο setting up specialised ‘audit capability’ within each DG, reporting directly to the director-general; ο establishing an Audit Progress Committee (APC) to monitor the control processes of the Commission, the implementation of audit recommendations, and the quality of audit work; Defining the responsibilities of authorising officers and line managers: ο drawing up simplified and easily accessible rules defining the responsibilities of staff with key financial roles.
13 Kilde: Revisionsretten baseret på KOM(2000) 200 endelig/2. 
13 Source: ECA based on COM(2000) 200 final/2.
Indledning 14 07 En yderligere reform, der ikke var en del af hvidbogen, men blev fremsat under drøftelsen af Kommissionens forslag om at omarbejde finansforordningen, gik ud på at ændre grundlaget for udarbejdelsen af EU’s regnskaber. 
Introduction 14 07 A further reform, which was not part of the White Paper, but put forward when the Commission’s proposal for recasting the Financial Regulation was discussed, was to transform the basis for preparing the EU accounts.
Efter pres fra Rådet accepterede Kommissionen den udfordring, det var inden udgangen af 2005 at indføre et periodiseringsbaseret regnskabssystem baseret på internationale standarder14. 
Following pressure from the Council, the Commission accepted the challenge of putting in place an accrual-based accounting system, based on international standards by 200514.
08 Kommissionen handlede hurtigt for at gennemføre Prodireformerne: APC mødtes i december 2000 (jf. punkt 27), en eksternt rekrutteret chef for den interne revision blev udpeget den efterfølgende dag, og den nye finansforordning blev vedtaget den 25. juni 2002, og nye personalevedtægter den 22. marts 2004. 
08 The Commission moved quickly to make the Prodi reforms: the APC met in December 2000 (see paragraph 27); an externally recruited head of internal audit was appointed the following day; the new Financial Regulation was approved on 25 June 2002 and new Staff Regulations on 22 March 2004.
Kommissionen aflagde det første sæt årsregnskaber med fuld periodisering og baseret på IPSAS15 i 2005. 
The Commission produced the first set of full-accrual, IPSAS15-based annual accounts in 2005.
09 I sin statusrapport om reformen af Kommissionen fra december 2005 gav Kommissionen udtryk for den opfattelse, at nøgleprincipperne bag reformforanstaltningerne stadig var relevante, og at den var opsat på at »bygge videre på de allerede opnåede resultater og at sikre, at dens ressourcer, både de finansielle og personalemæssige, anvendes virkningsfuldt og effektivt på en åben og gennemsigtig måde, så det bliver lettere at gennemføre kontrol og opbygge EU-borgernes tillid«16. 
09 In its progress report on Commission reform of December 2005, the Commission considered that the key principles underlying reform measures remained sound and that the Commission was set to ‘build upon its achievements and ensure that its resources, both financial and human, are used efficiently and effectively in an open and transparent manner so as to facilitate control and build up the trust of Europe’s citizens’16.
10 Der er gået mere end ti år siden denne erklæring. 
10 Over 10 years have passed since this statement.
De regler og strukturer, Kommissionen vedtog, afspejlede i høj grad bedste praksis på daværende tidspunkt, men forvaltningsreglerne hvad angår både den private og den offentlige sektor har udviklet sig. 
While the rules and structures adopted by the Commission largely reflected best practice at the time, governance rules in respect of both private and public sectors have continued to evolve.
Medlemmerne af Kommissionen har behov for effektive redskaber til at udøve deres samlede ansvar for forvaltningen af EU-budgettet. 
Members of the Commission need effective tools to exercise their overall responsibility for the management of the EU budget.
14 Revisionsretten havde anbefalet sådan et skridt siden 1978. 
14 The ECA had been recommending such a step since 1978.
Eduardo Ruiz García, »The Role of the Court of Auditors in Modernising the Accounting System of the European Institutions« i Revista Española de Control Externo, maj 2013. 
See Eduardo Ruiz García, ‘The Role of the Court of Auditors in Modernising the Accounting System of the European Institutions’ in Revista Española de Control Externo, May 2013.
15 Internationale regnskabsstandarder for den offentlige sektor. 
15 International Public Sector Accounting Standards.
16 KOM(2005) 668 endelig af den 21.12.2005 »Statusrapport om reformen af Kommissionen - Tiden efter reformmandatet«. 
16 COM(2005) 668 final of 21 December 2005 ‘Progress report on the Commission reform beyond the reform mandate’.
Revisionens omfang 15 og revisionsmetode 11 Vores centrale revisionsspørgsmål, der ligger til grund for det arbejde, der er udført for at udarbejde denne rapport med fokus på revision, økonomisk forvaltning og kontrol, var: Er forvaltningsordningerne i Kommissionen i overensstemmelse med anerkendt bedste17 praksis og institutionens behov? 
Audit scope and approach 15 11 Our central audit question, underlying the work performed to produce this report with focus on audit, financial management and control, was: Are governance arrangements at the Commission in line with recognised best17 practice and the Institution’s needs?
12 Vi fokuserede på følgende problemstillinger (jf. figur 1 og tekstboks 3): ο ændringer af forvaltningsstrukturerne og oprettelsen af IAS og APC (punkt 15-31) ο afstemning af interne kontroller og regnskabsaflæggelse med internationale standarder (punkt 32-41) ο fremlæggelse af ikkefinansielle oplysninger for interne og eksterne interessenter (punkt 42-56). 
12 We focused on the following issues (see Figure 1 and Box 3): ο Changes to governance structures and the creation of the IAS and the APC (paragraphs 15 to 31); ο Aligning internal controls and financial reporting with international standards (paragraphs 32 to 41); ο Providing non-financial information to internal and external stakeholders (paragraphs 42 to 57).
13 Vi bruger GGPS som et centralt referencegrundlag (tekstboks 2). 
13 We take GGPS as a key point of reference (Box 2).
Vi tager også hensyn til det tidligere IFAC-studie Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective, navnlig for at forstå bedste praksis på tidspunktet for Prodire-formen18. 
We also take account of the earlier IFAC study Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspec-tive, in particular to understand best practice at the time of the Prodi reform18.
COSO-rammen var en central kilde for Kommissionens handlinger vedrørende intern kontrol i løbet af reformperioden (dette er forklaret i punkt 32-39). 
A key source for the Commission’s action on internal control during the reform period was the COSO framework (this is explained in paragraphs 32 to 39).
Den seneste revision af COSO-rammen (2013) er principbaseret og sætter intern kontrol i en sammenhæng med god forvaltning. 
The most recent revision of the COSO framework (2013) is principles based and puts internal control within a context of good governance.
Vi kortlagde indholdet i GGPS i forhold til indholdet i COSO 2013 (jf. bilag I) for at bygge vores drøftelse af bedste praksis i forvaltningen på disse oplysninger. 
We mapped the content of the GGPS against that of COSO 2013 (see Annex I) to inform our discussion of best practice in governance.
Vi har ligeledes taget hensyn til kravene i EU’s direktiver for virksomheder af interesse for offentligheden og Kommissionens henstillinger på dette område.19 14 Vi udførte vores revision ved at gennemgå Kommissionens dokumenter (hvidbogen samt interne og eksterne rapporter) og dokumenter fra relevante internationale organisationer (CIPFA, FEE, IASB, IFAC, OECD20 mv.), akademikere osv. 
We have also taken account of the requirements of EU directives for public interest entities and of Commission recommendations in this area19. 14 We conducted our audit by reviewing Commission documents (the White Paper, internal and external reports), and documents of relevant international bodies (CIPFA, FEE, IASB, IFAC, OECD20, etc.), academics, etc.
Vi afholdt møder med centrale aktører i Kommissionen, herunder medlemmer af APC og af APC’s forberedende gruppe, IAS, generalsekretariatet og GD for Budget (GD BUDG). 
We held meetings with key actors within the Commission including members of the APC, members of the APC Preparatory Group, the IAS, the Secretariat-General (SG) and DG Budget (DG BUDG).
Vi drøftede bedste praksis med en ekspertfokusgruppe hentet fra førende internationale organisationer, revisorer i den offentlige sektor, uafhængige eksperter og universiteter, og reformprocessen med personer, som udgjorde en væsentlig funktion i processen. 
We discussed best practice with an expert focus group drawn from leading international organisations, public sector auditors, independent experts and universities, and the reform process with people who played a significant role in the process.
Vi foretog en rundspørge i EU-medlemsstaternes overordnede revisionsorganer om forvaltningen i den offentlige sektor i deres jurisdiktioner. 
We surveyed the EU Member States’ supreme audit institutions on public sector governance in their jurisdictions.
17 Overalt i denne beretning anvender vi betegnelsen »bedste praksis« om praksis, de specifikke referencedokumenter benævner »bedste«, »ledende« eller »gode«. 
17 We use the term ‘best practice’ throughout this report, covering practices described as ‘best’, ‘leading’, or ‘good’ in specific reference documents.
18 IFAC, »Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective«, 2001. 
18 IFAC, ‘Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective’, 2001.
19 Regnskabsdirektivet (jf. fodnote 4), Kommissionens henstilling af 9. april 2014 om kvaliteten af redegørelser for virksomhedsledelse (»følg eller forklar«-princippet) (EUT L 109 af 12.4.2014, s. 
19 Accounting Directive (see footnote 4), Commission Recommendation of 9 April 2014 on the quality of corporate governance reporting (‘comply or explain’) (OJ L 109, 12.4.2014, p.
Europa-Parlamentets og Rådets direktiv 2014/56/EU af 16. april 2014 om ændring af direktiv 2006/43/EF om lovpligtig revision af årsregnskaber og konsoliderede regnskaber (EUT L 158 af 27.5.2014, s. 
Directive 2014/56/EU of the European Parliament and of the Council of 16 April 2014 amending Directive 2006/43/ EC on statutory audits of annual accounts and consolidated accounts (OJ L 158, 27.5.2014, p.