natgillin/translations-raw huggingface dataset:
81 Strategiplanen er bygget op omkring de målsætninger, der skal opnås som støtte til opfyldelsen af Kommissionens prioriteter gennem hele dens mandat (dvs. 2016-2019 for denne planlægningscyklus), og tjener som ramme for de detaljerede gennemførelsesplaner, som skal fastsættes i de efterfølgende AMP’er. 
81 The Strategic Plan is built around objectives to be achieved in support of the delivery of the Commission’s priorities during its whole mandate (i.e. 2016-2019 for this planning cycle) and provides the framework for the implementation details to be specified in the subsequent Annual Management Plan.
82 De årlige aktivitetsrapporter offentliggøres efter AMPR. 
82 The Annual Activity Reports are made public after publication of the AMPR.
Generalsekretariatet, GD BUDG og IAS gennemgår de årlige aktivitetsrapporter (»peer review«), og IAS udfører et lille antal begrænsede gennemgange hvert år, men generaldirektøren har det endelig ord angående rapportens indhold. 
While the SG, DG BUDG and IAS review AARs (the ‘peer review’) and the IAS carries out a small number of ‘limited review’ audits each year, the director-general has the final say on the content of the report.
2003: Det opfordrede Kommissionen til at ændre »den årlige synteserapport til en konsolideret revisionserklæring vedrørende Kommissionens forvaltning og finansielle kontrol som helhed«83. 
Observations 46 PRESSURE FROM PARLIAMENT 2003: It called upon the Commission to convert the ‘Annual Synthesis Report into a consolidated assurance statement on the Commission’s management and financial controls as a whole’83.
2010: Det opfordrede Kommissionen til at »forbedre sine styringsmekanismer yderligere og til at oplyse dechargemyndigheden om, hvilke aktioner og foranstaltninger, der er truffet, ved at: ο indarbejde de ledelseselementer, der er påkrævet eller foreslået i EU’s selskabsret, og som er relevant for EU-institutioner ο træffe foranstaltninger, som gør det muligt for formanden at underskrive regnskaberne og sammen med regnskaberne fremlægge: — en beskrivelse af de risici og usikkerheder, som kan påvirke opfyldelsen af de politiske mål, og en erklæring, hvori formanden påtager sig ansvaret for risikostyring sammen med kollegiet af kommissærer — en formel forvaltningserklæring, der klart viser, hvilke internationale standarder for virksomhedsledelse Kommissionen følger, samt objektive og uddybende forklaringer, hvis det viser sig nødvendigt at afvige fra henstillingerne i ledelseskodeksen (»comply or explain«-princippet)«84. 
2010: It called upon the Commission to ‘further improve its corporate governance and to inform the discharge authority of actions and measures taken by: ο incorporating those elements of corporate governance required or proposed by Union company law relevant for Union institutions; ο taking measures allowing the President to sign the accounts, and to present together with the accounts: - a description of the risks and uncertainties which could affect the achievement of the policy objectives as well as a statement in which the President, together with the college of commissioners, accepts responsibility for risk management; and - a formal Corporate Governance declaration clearly showing which international standards for corporate governance the Commission is adhering to as well as objective and complete explanations if there is a need to depart from the corporate governance code’s recommendation (the ’comply or explain‘ principle)’84.
Kommissionen afslog opfordringen. 
The Commission rejected the recommendation.
2013: Parlamentet anmodede Kommissionen om i sin sammenfattende rapport at »afgive en ordentlig »for-valtningserklæring« på grundlag af generaldirektørernes årlige aktivitetsrapporter«85. 
2013: The Parliament called for the Commission ‘to issue in its synthesis report a proper ‘statement of assurance’ based on the Directors-General annual activity reports’85.
83 P6_TA(2005)0092, punkt 62. 
83 P6_TA(2005)0092, paragraph 62.
84 P7_TA(2012)0153, punkt 35. 
84 P7_TA(2012)0153, paragraph 35.
85 Jf. fodnote 74. 
85 See footnote 74.
Figur 8 
Figure 8
Konklusioner 48 og anbefalinger 58 Kommissionen er en kompleks organisation, der er ansvarlig for et årligt budget på mere end 140 milliarder euro. 
Conclusions and 48 recommendations 58 The Commission is a complex organisation responsible for an annual budget of more than 140 billion euros.
Kommissionen udførte et væsentligt eftersyn af sine forvaltningsordninger i det første årti i dette årtusinde såsom oprettelsen af IAS86 og APC87 samt anvendelse af internationale standarder for intern kontrol88 og regnskabsføring89. 
It achieved a significant overhaul of its governance arrangements in the first decade of the millennium, such as creating the IAS86, setting up the APC87, applying international standards for internal control88 and accounting89.
Bedste praksis har imidlertid udviklet sig. 
However best practice has continued to evolve.
Der er truffet nogle foranstaltninger90, men vi har kortlagt områder, hvor Kommissionens forvaltningsordninger med fokus på revision, økonomisk forvaltning og kontrol afviger fra eller ikke fuldt ud lever op til bedste praksis som fastsat i standarder eller indført af de internationale og offentlige organisationer, vi udvalgte som benchmarks. 
Although some action90 has been taken, we have identified areas in which the Commission’s governance arrangements with focus on audit, financial management and control diverge from or do not meet in full best practice set out in standards or put in place by the international and public bodies we selected as benchmarks.
59 Sondringen mellem »kommissærernes politiske ansvar« og generaldirektørernes operationelle ansvar betyder, at det ikke altid er blevet præciseret, om »politisk ansvar« omfatter et ansvar for GD’ernes handlinger eller er adskilt fra det (jf. punkt 21 og 22). 
59 The distinction made between the ‘political responsibility of commissioners’ and the operational responsibility of directors-general means that it has not always been made clear whether ‘political responsibility’ encompasses responsibility for the actions of the DGs or is distinct from it (see paragraphs 21 and 22).
Nylige organisatoriske reformer begynder at vedrøre nogle af risiciene ved en silokultur91. 
Recent organisational reforms are beginning to address some of the risks of a ‘silo’ cul-ture91.
Men for fortsat at kunne håndtere de centrale risici vil Kommissionen være nødt til yderligere at styrke forvaltningsstrukturen på tværs af institutionen. 
But to continue to address key risks the Commission will need further to strengthen the governance structure across the institution.
60 IAS fokuserer sin indsats på Kommissionens interne kontrolsystemer. 
60 The IAS focuses its efforts on the internal control systems of the Commission.
Ansvaret for de aktiviteter uden for Kommissionen, som Kommissionen er ansvarlig for udgifterne til, påhviler enhederne for efterfølgende kontrol i udgiftsgeneral-direktoraterne (jf. punkt 25 og 26). 
Operations outside the Commission — the spending for which the Commission is responsible — are the responsibility of the ex post verification units in spending directorates-general (see paragraphs 25 to 26).
Dette har en indvirkning på de oplysninger, der forelægges Kommissionens revisionsudvalg, APC. 
This has an impact on the information presented to the Commission’s audit committee — the APC.
APC’s rolle (og deltagelsen af uafhængige eksterne medlemmer) er mere begrænset end den rolle, som revisionsudvalgene har i de internationale organisationer, som vi udvalgte som benchmarks (jf. punkt 30 og 31). 
The role of the APC (and the participation of independent, external members) is more limited than that of audit committees at international bodies that we selected as benchmarks (see paragraphs 30 to 31).
61 Inden for intern kontrol er Kommissionen, efter at have gennemført COSO 1992, i færd med at gå over til COSO 2013-rammen. 
61 In the area of internal control, after implementing COSO 1992, the Commission is moving to the COSO 2013 framework.
Kommissionen har udarbejdet to meddelelser om svig og en strategi for bekæmpelse af svig (AFS), men risikoen for svig er ikke afspejlet i den nuværende struktur for intern kontrol (punkt 39). 
While the Commission has produced two communications on fraud and an anti-fraud strategy (AFS), this risk is not reflected in the current internal control framework (paragraph 39).
Det kan indvirke negativt på effektiviteten af GD’ernes vurdering af risikoen for svig92, og udsætte Kommissionen for en potentiel risiko. 
This can have a negative impact on the effectiveness of the DGs fraud assessment exercise92 exposing the Commission to potential fraud risk.
86 Jf. punkt 23 og 24. 
86 See paragraphs 23 to 24.
87 Jf. punkt 27-29. 
87 See paragraphs 27 to 29.
88 COSO, jf. punkt 32-34. 
88 COSO, see paragraphs 32 to 34.
89 IPSAS, jf. punkt 40 og 41. 
89 IPSAS, see paragraphs 40 to 41.
90 Herunder offentliggørelse parallelt med EU’s regnskab, der er baseret på periodiseringsprincippet, af regnskabsredegørelsen og -analysen, resultatrapporteringen (som i 2015 mundede ud i en sammenlægning med forvaltningsrapporteringen i den årlige forvaltnings-og effektivitetsrapport) samt overgangen til den opdaterede COSO-ramme Internal Control — Integrated Framework fra 2013. 
90 Including the publication alongside the accrual-based EU accounts of the financial statement discussion and analysis, reporting on performance (resulting in 2015 in an integration with reporting on management in the annual management and performance report) and the transition to the updated 2013 COSO internal control – integrated framework.
91 Jf. punkt 17. 
91 See paragraph 17.
92 Ifølge et arbejdsdokument er GD’ernes vurderinger af risikoen for svig ikke tilstrækkelig koordineret med den årlige risikostyringsøvelse, eller de foretages på et for højt plan til, at der tages hensyn til den eksisterende struktur for intern kontrol; de er ikke rettet mod alle elementerne i besvigelsescyklussen og dækker ikke alle forvaltningsmetoder; desuden prioriteres de risici, der påpeges i AFS, ikke, og de kan ikke enkeltvis sammenholdes eller identificeres med aktioner i AFS-handlingsplanen (IAS-arbejdsdokument til støtte for den samlede erklæring for 2015, maj 2016). 
92 ‘[...] the anti-fraud risk assessments of DGs are not sufficiently coordinated with the annual risk management exercise, or are too high level to take the existing internal control structure into account. They do not address all elements of the fraud cycle, and do not cover all management modes. Furthermore, risks identified in the AFS are not prioritised and cannot be individually reconciled or identified with actions in the AFS action plan.’( IAS Working paper supporting the 2015 Overall Opinion, May 2016).
Konklusioner og anbefalinger 49 62 Siden 2005 har Kommissionen aflagt årsregnskab i henhold til internationale standarder. 
Conclusions and recommendations 49 62 Since 2005 the Commission has produced annual accounts in accordance with international standards.
Trods nylige innovationer, der også omfatter samarbejde med Retten, offentliggør Kommissionen det imidlertid stadig senere end størstedelen af EU’s medlemsstater (jf. punkt 44 og figur 7). 
However, despite recent innovations, involving cooperation with the Court, the Commission still publishes them later than the majority of the EU Member States (see paragraph 44 and Figure 7).
63 Kommissionen er for nylig begyndt at vedlægge regnskabet ikkefinansielle oplysninger. 
63 The Commission has recently begun to accompany the accounts with non-financial information.
På trods af forbedringerne fremlægger Kommissionen imidlertid stadig færre ikkefinansielle oplysninger parallelt med regnskabet end de andre organisationer, som vi betragtede. 
However, despite improvements, it still provides less non-financial information alongside the accounts than the other organisations we considered.
Oplysningerne er spredt mellem dokumenter på institutions-og GD-niveau (jf. punkt 45-47). 
Information is dispersed among several corporate and DG-level documents (see paragraphs 45 to 47).
64 Siden 2013 har Kommissionen anerkendt, at EU’s udgifter er behæftet med en væsentlig fejlforekomst. 
64 Since 2013 the Commission has recognised that the EU spending is affected by a material level of error.
De enkelte GD’ers anslåede niveau for regelstridige udgifter er ikke baseret på en konsekvent metode (jf. punkt 50-53). 
Individual DGs’ estimations of the level of irregular spending are not based on a consistent methodology (see paragraphs 50 to 53).
65 Bedste praksis har udviklet sig siden Prodireformen. 
65 Best practice has continued to evolve since the Prodi reforms.
Der er truffet nogle foranstaltninger, men vi konkluderer, at Kommissionen fraviger eller ikke fuldt ud lever op til bedste praksis på følgende områder: ο IAS’ dækning af forvaltningsspørgsmål på højt plan (jf. punkt 25 og 26) ο APC’s sammensætning (jf. punkt 31) ο APC’s dækning af: — eksterne revisionsresultater — risikohåndtering — regnskabsaflæggelse og performancerapportering — Kommissionens revisionsdirektoraters og enheder for efterfølgende kontrols arbejde (jf. punkt 26, 30 og 31) ο den interne kontrols overvejelser over risikoen for svig (jf. punkt 39) ο tidspunktet for offentliggørelsen af årsregnskabet (jf. punkt 44) 
Although some action has been taken, we conclude that the Commission diverges from, or does not meet in full best practice in the following areas: ο coverage of high level governance issues by the IAS (paragraphs 25 to 26); ο composition of the APC (paragraph 31); and ο coverage by the APC of: - external audit results; - risk management; - financial and performance reporting; and - the work of the Commission’s audit directorates and ex post verification units (paragraphs 26, 30 to 31); ο consider the risk of fraud in the internal control framework (paragraph 39); ο timing of publication of financial statements (paragraph 44);
Konklusioner og anbefalinger 50 ο supplering af årsregnskabet med: — en forvaltningsopgørelse — en rapport fra formanden — en drøftelse af operationelle og strategiske risici — en rapport om de ikkefinansielle resultater — oplysninger om aktiviteter i løbet af året og opnåelsen af politiske mål — en rapport om revisionsudvalgets funktion og konklusioner — en redegørelse for den finanspolitiske holdbarhed på mellemlang og lang sigt (figur 7 og punkt 45). ο Konsekvensen i beregningen af niveauet for regelstridige udgifter og analysen af resultater i alle GD’er (jf. punkt 53). 
Conclusions and recommendations 50 ο accompanying the financial statements with: - a governance statement; - a President’s report; - a discussion of operational and strategic risks; - a report on non-financial performance; - information on activities during the year and the achievement of policy objectives; - a report on the role and conclusions of the Audit Committee; and - a mid-and long-term fiscal sustainability statement (Figure 7 and paragraph 45). ο consistency of calculation of the level of irregular spending and analysis of results across all DGs (paragraph 53).
66 Kommissionen bør enten overholde bedste praksis eller forklare, hvorfor den anser det for upassende at gøre det (jf. fodnote 19): Anbefaling 1 – Forklare de tilfælde, hvor den ikke overholder bedste praksis Kommissionen bør fremlægge sine begrundelser for at fravige bedste praksis, når den beslutter at gøre dette, sådan som det kræves af institutioner af interesse for den europæiske offentlighed. 
66 The Commission should either comply with best practice, or explain why it considers it inappropriate to do so (see footnote 19): Recommendation 1 — Explain where it does not comply with best practice The Commission should, as required of European public interest entities, when it decides not to follow best practice, explain its reasons for not doing so.
Måldato for gennemførelsen: april 2017. 
Target implementation date: April 2017.
Måldato for gennemførelsen: april 2018. 
Target implementation date: April 2018.
Konklusioner og anbefalinger 52 Vedtaget af Afdeling V, der ledes af Lazaros S. Lazarou, medlem af Revisionsretten, i Luxembourg på mødet den 20. september 2016. 
Conclusions and recommendations 52 This report was adopted by Chamber V, headed by Mr Lazaros S. LAZAROU, Member of the Court of Auditors, in Luxembourg at its meeting of 20 September 2016.
Bilag GGPS-rammen og COSO 2013 53 Principperne i rammen for god forvaltning i den offentlige sektor (CIPFA/IFAC) A. A. At vise integritet i sin adfærd ved at udvise en stærk forpligtelse til etiske værdier og respekt for retsstaten. 
Annexes 53 The GGPS Framework and COSO 2013 Principles of good governance in the public sector (GPPS) Framework (CIPFA/IFAC) A. Behaving with integrity, demonstrating strong commitment to ethical values, and respecting the rule of law.
(A-1) B. At sikre åbenhed og omfattende involvering af interessenter. 
(A-1) B. Ensuring openness and comprehensive stakeholder engagement.
(B-15) C. At fastsætte resultater udtrykt i bæredygtige økonomiske, sociale og miljømæssige fordele. 
(B-15) C. Defining outcomes in terms of sustainable economic, social, and environmental benefits.
Organisationen klarlægger de risici, der er forbundet med opnåelsen af dens mål i hele organisationen, og analyserer risici som et grundlag for at beslutte, hvordan risici skal håndteres. 
The organization identifies risks to the achievement of its objectives across the entity and analyzes risks as a basis for determining how the risks should be managed.
Bilag 54 Centrale elementer i de udvalgte rammer for virksomhedsrapportering Direktiv 2014/95/EU IIRC Building Trust Award (UK) IPSASB’s retningslin­ je nr. 
Annexes 54 Key elements of selected corporate reporting frameworks Directive 2014/95/EU IIRC Building Trust Award (UK) IPSASB Recommended Practice Guideline No 2 OECD Guidelines for Multinational Enterprises (III Disclosure) Governance Corporate governance Governance Narrative clearly demonstrating governance structure and tone at the top.
Gennemsigtige oplysninger om, hvordan bestyrelsen fungerer effektivt for at lede organisationen Forvaltning Forvaltningsstrukturer og -politikker Risici De væsentligste risici, som er forbundet med disse spørgsmål i forhold til virksomhedens aktiviteter, herunder, hvor det er relevant og proportionalt, dens forretningsforbindel-ser, produkter eller tjenesteydelser, som kan forventes at ville have negative påvirkninger på disse områder, og hvordan virksomheden håndterer disse risici Risici og muligheder Forbindelse mellem risici, strategiske målsætninger og den årlige beskrivende rapport. 
Transparent information about how the Board works effectively to govern the organisation. Governance Governance structures and policies Risks The principal risks related to those matters linked to the undertaking's operations including, where relevant and proportionate, its business relationships, products or services which are likely to cause adverse impacts in those areas, and how the undertaking manages those risks.
Kvantitative risici. Drøftelse af, hvordan risikoprofilens dynamik har ændret sig med tiden Risici og usikkerheder: risici og usikkerheder med finansiel virkning, foranstaltninger til mindskelse af risiko, interne og eksterne risici Oplysninger om systemer til håndtering af risici og overholdelse af love og om erklæringer eller kodekser om forretningsadfærd. 
Discussion of how the dynamic of the risk profile has evolved over time. Risks and uncertainties: Risks and uncertainties with financial impact, risk mitigation measures, internal and external risks Information on systems for managing risks and complying with laws, and on statements or codes of business conduct.
Forudselige risikofaktorer Finansielle og ikkefinansielle resultater Kræver, at oplysninger forberedes i henhold til en anerkendt ramme (nationale, EU-baserede eller internationale rammer). 
Foreseeable risk factors. Financial and non-financial performance Requires information to be prepared in accordance with a recognised framework (national, Union-based or international frameworks).
Offentliggørelse sammen med regnskaberne eller særskilt (inden for seks måneder). 
Publication with accounts or separately (within 6 months).
Den ikkefinansielle redegørelse inkluderer henvisninger til og yderligere forklaringer på de beløb, der er rapporteret i årsregnskaberne. 
The non-financial statement include references to, and additional explanations of, amounts reported in the annual financial statements.
Drøftelse af de faktiske resultater i forhold til de forventede/budget-terede resultater. 
Discussion of actual performance against expected/budgeted performance.
Kvantitative KPI’er tilpasset strategiske mål. 
Quantified KPIS aligned to strategic objectives.
Sammenligning af budgettet og de faktiske beløb i årsregnskaberne Virksomhedens finansielle resultater og driftsresultater Elementer, der er til stede Elementer, der er til stede Elementer, der er til stede i alle rammer i 4 ud af 5 rammer i 3 ud af 5 rammer Bilag II 
Information about the financial statements and variances and trends. Comparison of budget and actual amounts in the financial statements Financial and operating results of the company Elements present in all frameworks Elements present in 4 of 5 frameworks Elements present in 3of 5 frameworks Annex II
Bilag 55 Direktiv 2014/95/EU IIRC Building Trust Award (UK) IPSASB’s retningslin­ je nr. 
Annexes 55 Directive 2014/95/EU IIRC Building Trust Award (UK) IPSASB Recommended Practice Guideline No 2 OECD Guidelines for Multinational Enterprises (III Disclosure) Social and staff issues Social and employee matters.
Respekt for menneskerettigheder Kapitalerne: finansiel, produceret, intellektuel og menneskelig kapital, social kapital og menneskelige relationer samt naturlig kapital Drøftelse og kvantitativ analyse af menneskefaktorer i organisationen. 
Respect for human rights. The capitals: Financial, Manufactured, Intel-lectual, Human, Social and relationship and Natural Discussion and quantitative analysis of people factors in the organisation.
Detaljerede oplysninger om lige muligheder og mangfoldighed — Spørgsmål vedrørende ansatte og andre interessenter Mål og strategier — Strategi og fordeling af ressourcer. 
Details of equal opportunities and diversity - Issues regarding employees and other stakeholders Objectives and strategies - Strategy and resource allocation.
Afbalanceret syn på fremskridt i retning af at nå målene Oplysninger om målsætninger og strategier. 
Balanced view of progress against objectives Information about objectives and strategies.
Mission og vision Virksomhedens målsætninger Forretningsmodel Kort beskrivelse af forretningsmodellen. 
Mission and vision Company objectives Business model Brief description of the business model.
En beskrivelse af de politikker, virksomheden forfølger, herunder de gennemførte processer for rettidig omhu. 
A description of the policies pursued by the undertaking, including due diligence processes implemented.
Resultater af disse politikker Forretningsmodellen (forretningsaktiviteter, der skaber værdi på kort, mellemlang og lang sigt). 
Outcomes of these policies. Business model (business activities that create value over the short, medium and long term).
Værdiskabelsesproces: interessentgrupper, centrale forhold, risici, strategiske målsætninger, værdibærere, KPI’er, mål, virkning Forskellige leveringsmodeller. 
Value creation process: stakeholder groups, key material matters, Risks, Strategic objectives, Value drivers, KPIs, Targets, Impact.
Redegørelse for, hvordan forretningsaktiviteter støtter bredere parlamentariske mål. 
Narrative around how business operations support wider parliamentary objectives.
Overvejelse af kapitalinvesteringer, og hvordan de opnår værdi for pengene — — Elementer, der er til stede Elementer, der er til stede Elementer, der er til stede i alle rammer i 4 ud af 5 rammer i 3 ud af 5 rammer Kilde: Revisionsretten. 
Consideration of capital investment and how it achieves value for money. - - Elements present in all frameworks Elements present in 4 of 5 frameworks Elements present in 3of 5 frameworks Source: ECA.