natgillin/translations-raw huggingface dataset:
14 Særberetning nr. 10/2012 — Effektiviteten af personaleudviklingen i Europa-Kommissionen 
14 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission
15 DEN CENTRALE TOP-DOWN-STYREDE STRATEGI DEMONSTRERER IKKE PÅ OVERBEVISENDE MÅDE, HVORDAN PERSONALEUDVIKLINGEN VIL BIDRAGE TIL AT OPFYLDE ORGANISATIONENS MÅL 14. 
15 THE CENTRAL TOP-DOWN STRATEGY DOES NOT CONVINCINGLY DEMONSTRATE HOW STAFF DEVELOPMENT WILL CONTRIBUTE TO ACHIEVING THE OBJECTIVES OF THE ORGANISATION 14.
Det seneste flerårige strategiske dokument om læring var beslutningen om personaleuddannelse fra 2002. 
The last multiannual strategic document on learning was the 2002 decision on staff training.
Der er for øjeblikket ved at blive udarbejdet en strategi for perioden 2012-2015. 
A strategy for 2012 to 2015 is currently being prepared.
I mellemtiden udstikker Kommission hvert år rammer for læring og udvikling. 
In the meantime, the Commission produces a learning and development framework annually.
Disse årlige rammer understreger det kvantitative mål om 7,5 dages formel14 og 2,5 dages uformel læring. 
These annual frameworks emphasise the quantitative target of 7,5 days formal learning14 and 2,5 days informal learning.
Målene for sprogundervisningen, som tegner sig for en tredjedel af den formelle uddannelse, der tilbydes, er for eksempel ikke formuleret klart i forhold til organisationens arbejdsmæssige behov. 
For example, they do not articulate the objectives of language training, which accounts for one third of the proposed formal training offer, in terms of the working needs of the organisation.
I de årlige rammer for læring og udvikling, som udarbejdes i de enkelte GD’er, er forbindelsen mellem læring og organisationens mål tættere. 
The annual learning and development frameworks produced at DG level make a stronger link between training and the objectives of the organisation.
De forklarer, hvordan den decentrale undervisning, der gives i det enkelte GD, skal bidrage til at opfylde dettes behov. 
They explain how the decentralised training provided at DG level aims to contribute to meeting the DG’s objectives.
En af medarbejdernes muligheder for at udvikle sig og erhverve nye kvalifikationer er at skifte job. 
Moving jobs is a way for staff to develop and learn new skills.
I retningslinjerne om mobilitet fra 2002 understregedes det, at jobskift skulle være til fordel både for organisationen og for den enkelte medarbejder. 
The 2002 Guidelines on Mobility stressed that job moves should benefit both the organisation and the individual.
Kommissionen har allerede i nogle år erkendt15, at der er behov for en mere aktiv mobilitetspolitik, så det sikres, at de organisatoriske behov tilgodeses, og der ikke kun tages hensyn til den enkelte medarbejder16. 
The Commission has recognised for some years15 that a more active mobility policy is required so that job moves address organisational needs and not only the considerations of the individual staff member16.
Der er imidlertid ingen flerårig plan for udvikling af medarbejderne gennem jobskift med henblik på at bidrage til at opfylde organisatoriske mål. 
However, there is no multiannual plan for developing staff through job moves in order to contribute to meeting organisational objectives.
Der er dog taget nogle initiativer til i højere grad at bringe mobiliteten i overensstemmelse med de organisatoriske mål. 
There are, however, some initiatives which aim to better align mobility with organisational objectives.
GD for Regionalpolitik har for eksempel planer om at oprette et udvalg for faglig udvikling, som ved at sørge for at ledige stillinger besættes på en måde, som bedst opfylder tjenestens behov, skal sikre, at mobiliteten afstemmes bedre med de organisatoriske behov. 
For example, the Regional Policy DG has plans to establish a Professional Development Committee which aims to align staff moves with policy objectives by filling vacancies in a way which best meets the needs of the service.
14 Målet om 7,5 dages formel læring består af 3,5 dage med generel uddannelse, 1,5 dage med undervisning i it og 2,5 dages sprogundervisning. 
14 The target of 7,5 days formal learning consists of 3,5 days general training, 1,5 days IT training and 2,5 days language training.
15 Implementation of the Mobility Policy in the Commission Progress Report for the Year 2006, juli 2007 og Implementation of the Mobility Policy in the Commission Progress Report for the Year 2005, juli 2006. 
15 'Implementation of the mobility policy' in the Commission Progress Report for the Year 2006, July 2007, and 'Implementation of the mobility policy' in the Commission Progress Report for the Year 2005, July 2006.
16 European Commission Human Resources Report 2011, s. 
16 European Commission Human Resources Report 2011, pp. 74– 75, and IAS Report on Human Resources Management 2006.
Mellemlederne har en vigtig rolle at spille med hensyn til at sikre, at den enkelte medarbejders ansøgninger om deltagelse i lærings-og udviklingsforanstaltninger stemmer overens med de organisatoriske behov. 
The middle manager has an important role to play in ensuring individual requests for learning and development correspond to organisational needs.
Lederne drøfter læringsbehovene med deres medarbejdere en gang om året i forbindelse med den årlige bedømmelse, og disse drøftelser udmøntes i personlige uddannelsesplaner (jf. figur 2). 
Managers discuss learning needs with their staff annually, in the context of the annual appraisal, resulting in individual training maps (see Figure 2).
For nogle stillinger er der tilknyttet uddannelsesveje, som giver vejledning om anbefalet og frivillig uddannelse. 
Training paths exist for some posts, which provide guidance on the recommended and optional training.
90 % af deltagerne i Rettens spørgeskemaundersøgelse blandt mellemlederne mente, at uddannelsesplanerne tog hensyn til både den enkeltes og til organisationens behov. 
The audit survey of middle managers found that 90 % of respondents thought that training maps took into account the needs of both the individual and the organisation.
For så vidt angår den enkeltes behov udtalte 75 % af medarbejderne i opinionsundersøgelsen blandt personalet fra 201017, at læringsudbuddet opfyldte deres behov. 
In terms of individual needs, 75 % of staff stated that the learning offer met their needs in the 2010 staff opinion survey17.
Men udtrykt i organisatoriske behov konstaterede revisorerne, at de mellemledere, der deltog i spørgeskemaundersøgelsen, mente, at kurserne i personalebedømmelse var mere nyttige med hensyn til at vurdere medarbejdernes tidligere præstation, end de hjalp dem med at definere de fremtidige udviklingsbehov. 
However, in terms of organisational needs, the audit survey of middle managers found that respondents considered that training in staff appraisal was more helpful in assessing past performance than in identifying future development needs.
Kun 44 % af deltagerne mente, at kurserne i personalebedømmelse hjalp dem med at definere uddannelsesplaner for deres medarbejdere. 
Only 44 % of respondents considered the training in staff appraisal helped them to define training maps for their staff.
I opinionsundersøgelsen blandt personalet fra 2010 udtalte 42 % af medarbejderne, at de var enige i, at deres ledere hjalp dem med at kortlægge deres uddannelses-og udviklingsbehov18. 
The 2010 staff opinion survey found that only 42 % of staff agreed that their manager supported them in helping to identify training and development needs18.
FIGUR 2 SYSTEMER TIL UDDANNELSESPLANLÆGNING Top-down-styrede strategiske rammer for læring og udvikling Forslag til videreuddannelse – Den årlige uddannelsesplan for den enkelte medarbejder Bundstyret årlig dialog mellem lederne og medarbejderne om læringsbehovene 17 2010 Staff Opinion Survey, s. 
FIGURE 2 SYSTEMS FOR PLANNING TRAINING Top-down strategic learning and development frameworks Proposed learning solution Annual training map for each member of staff Bottom-up annual dialogue between staff and manager on learning needs 17 2010 staff opinion survey, p.
18 2010 Staff Opinion Survey, s. 
18 2010 staff opinion survey, p.
25. 16 Kilde: Revisionsretten på grundlag af Kommissionens procedurer. 
25. 16 Source: ECA on the basis of Commission procedures.
Der er tegn på, at en del uddannelse ikke har skarpt fokus på organisatoriske behov: a) Sprogkurser tegner sig for en tredjedel af de uddannelsesdage, der er fastsat som mål (jf. punkt 14). 
There is evidence of some training which is not sharply focused on organisational needs: (a) Language training represents one third of target training days (see paragraph 14).
Revisorerne konstaterede, at 36 % af de mellemledere, der deltog i spørgeskemaundersøgelsen, ikke mener, at sprogkurser hjælper de ansatte med at udføre deres job bedre (til sammenligning var de tilsvarende tal for it-uddannelse og generel udannelse henholdsvis 12 % og 14 %). 
The audit survey of middle managers found that 36 % of respondents did not consider that language training helped staff to do their job better (compared with 12 % of respondents for IT training and 14 % for general training).
Figur 3 viser, hvor mange medarbejdere der deltog i de forskellige sprogkurser mellem 2004 og 2010. 
Figure 3 shows the number of participants in different language courses between 2004 and 2010.
Fransk og engelsk er de bredest anvendte sprog på arbejdspladsen og tegnede sig for henholdsvis 35 % og 18 % af samtlige sprogkurser. 
The most widely used languages in the workplace are French and English, and these accounted for 35 % and 18 % of all language courses respectively.
Andre sprog er generelt mindre direkte eller umiddelbart anvendelige på arbejdspladsen, selv om de kan give fordele på mellemlang og lang sigt. 
Other languages are generally less directly or immediately useful in the workplace although they may have medium to long-term benefits.
17 FIGUR 3 DELTAGERE I SPROGKURSER 2004-2010 30 000 25 000 20 000 15 000 10 000 5 000 0 Kilde: GD for Menneskelige Ressourcer og Sikkerhed. 
FIGURE 3 PARTICIPANTS IN LANGUAGE COURSES 2004 TO 2010 30 000 25 000 20 000 15 000 10 000 5 000 0 17 Source: Human Resources and Security DG.
10/2012 — Effektiviteten af personaleudviklingen i Europa-Kommissionen Deltagere Fransk Engelsk Spansk Tysk Italiensk Nederlandsk Polsk Portugisisk Græsk Russisk Tjekkisk Rumænsk Ungarsk Tyrkisk Arabisk Svensk Andre 
Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission Participants
18 b) Uddannelsesudbuddet i uddannelseskataloget skal dække de samlede uddannelsesbehov, men medarbejderne kan vælge mere attraktive kurser i stedet for kurser, som de virkelig har brug for (f.eks. kurser i mindmapping eller bedre samarbejde i stedet for kurser vedrørende finansielle procedurer). 
18 (b) Although the training offer in the form of the training catalogue is intended to respond to overall training needs, staff may choose more attractive courses rather than those which correspond to their real needs (e.g. training in mind-mapping or improving collaboration rather than financial procedures).
Fra og med 2012 er Kommissionen holdt op med at bruge uddannelsesplaner. 
From 2012, the Commission stopped using training maps.
Den har erstattet dem med et afsnit om læring i den årlige bedømmelsesrapport. 
It has replaced them with a section on learning in the annual appraisal report.
Det sikrer, at det defineres, hvilke uddannelsesaktiviteter det vil være nyttigt at deltage i fremover, i stedet for at man vælger de kurser i kataloget, som medarbejderen skal deltage i i det kommende år. 
This identifies useful training for the future, rather than selecting specific courses from the catalogue to be attended in the coming year.
Hensigten er at skabe en bedre forbindelse til organisationens mål. c) I to af de fem GD’er, som revisorerne talte med, anvender lederne undertiden uddannelse som en slags »blød« belønning og som kompensation til medarbejdere med begrænsede karrieremuligheder. d) Kun 56 % af de ansatte i delegationerne mente, at læringsudbuddet opfyldte deres behov19 sammenlignet med 75 % i Kommissionen som helhed (jf. punkt 18). 
This is intended to strengthen the link with the objectives of the organisation. (c) In two of the five DGs interviewed, managers sometimes use training as a form of soft reward and to compensate for limited career prospects. (d) Only 56 % of staff in delegations considered that the learning offer met their needs19, compared with 75 % in the Commission as a whole (see paragraph 18).
1/2012 fremhævede, at delegationerne manglede ekspertise inden for områder som makroøkonomi, forvaltning af offentlige finanser, sundhed og uddannelse, selv om disse har central betydning for opfyldelsen af millenniumudviklingsmålene og for nedbringelse af fattigdom20. 
The Court’s Special Report 1/2011 highlighted a lack of expertise in delegations in the areas of macroeconomics, public finance management, health and education despite their importance for the millennium development goals and poverty reduction20.
Når der ikke er en strategi for udvikling via jobskift, er det vigtigt, at lederne og de ansvarlige for karrierevejledning sørger for, at jobskiftene tilpasses de organisatoriske mål. 
In the absence of a strategy for developing staff through job moves, managers and career guidance services have an important role to play in aligning job moves with organisational goals.
Men selv om den årlige bedømmelse giver medarbejderne og deres overordnede en lejlighed til at drøfte planerne for fremtiden, så findes der ingen dokumenterede karriereud-viklingsplaner. 
However, although the annual appraisal provides an opportunity for staff and their line managers to discuss future plans, there is no record of career development plans.
Sådanne planer kunne sammen med e-CV’et anvendes til at træffe velinformerede afgørelser om personaleskift. 
Such plans could be used in conjunction with the e-CV to make informed decisions on staff moves.
De ansatte, der henvender sig til det centrale kontor for karrierevejledning (SCOP), er generelt tilfredse med rådgivningens kvalitet21, men størsteparten af de ansatte er ikke klar over, at der tilbydes en sådan rådgivning22. 
Although staff who consult the central career guidance service (SCOP) are generally satisfied with the quality of the advice21, most staff are not aware of the services offered22.
Nogle GD’er, for eksempel GD for Kommunikation (jf. tekstboks 1), har en aktiv lokal karrierevejledningsfunktion (ReLOP). 
Some DGs, for example the Communication DG (see Box 1), have an active local career guidance function (ReLOP).
Men i tre af de fem GD’er, som revisorerne talte med, havde den lokale karrierevejledningsfunktion et minimalt personale (svarende til 0,1 fuldtidsansat i GD for Udvikling og Samarbejde – EuropeAid og GD for Informationssamfundet og Medier og 0,2 fuldtidsansatte i GD for Miljø), og funktionen mangler oplysninger om udbud og efterspørgsel, tager sig hovedsagelig af problemtilfælde og har ikke til formål at støtte mobilitet. 
However, the local career guidance function in three of the five DGs interviewed has minimal staffing (e.g. the equivalent of 0,1 full-time staff in the Development and Cooperation DG — EuropeAid and the Information Society and Media DG and 0,2 in the Environment DG), lacks information on supply and demand, deals mostly with problem cases and is not intended to support mobility.
Som følge heraf planlægger og forvalter Kommissionens medarbejdere generelt deres egen karriere via jobskift, og der er risiko for, at jobskift ikke foretages i overensstemmelse med de organisatoriske behov. 
As a result, Commission staff generally plan and manage their own careers through job changes and there is a risk that job moves may not be aligned with organisational needs.
19 2010 Staff Opinion Survey, s. 
19 2010 staff opinion survey, p.
20 Punkt 44 i særberetning nr. 1/2011: Har dekoncentreringen af Kommissionens forvaltning af bistand til tredjelande fra hovedsædet til delegationerne ført til bedre bistandslevering? (http://eca.europa.eu) 21 I henhold til en tilfredshedsundersøgelse fra oktober 2009 til marts 2010 var 88 % af brugerne af SCOP tilfredse, og 72 % mente, at den rådgivning, de havde fået under samtalen, havde afklaret deres situation. 
20 Paragraph 44 of Special Report No 1/2011 'Has the devolution of the Commission’s management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery?' (http://eca.europa.eu).
22 I henhold til opinionsundersøgelsen blandt de ansatte fra 2010 var 67 % af de ansatte ikke klar over, hvilken service SCOP ydede. Særberetning nr. 10/2012 — Effektiviteten af personaleudviklingen i Europa-Kommissionen 
22 The 2010 staff opinion survey found that 67 % of staff were not aware of the services offered by the SCOP. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission
19 TEKSTBOKS 1 KARRIEREVEJLEDNING I GD FOR KOMMUNIKATION Der er to medarbejdere i GD for Kommunikation, som proaktivt yder rådgivning i og afholder seminarer om karrierevejledning. 
19 BOX 1 CAREER GUIDANCE IN THE COMMUNICATION DG There are two career guidance officers in the Communication DG who proactively provide a range of advice and seminars.
Karrierevejledningsfunktionen sigter mod at være del af en generel karriere-udviklingsproces og ikke kun blive brugt til at bidrage til at løse presserende problemer som følge af konflikter. 
The career guidance service aims to be part of a general process of career development and not only to be used to help resolve urgent problems following conflicts.
90 af GD’ets ansatte benyttede sig af karrierevejledningsfunktionen i 2009 og 80 i 2010. 
Around 90 Communication DG staff members used the career guidance service in 2009 and 80 in 2010.
Karrierevejledningsfunktionen tilbyder upartisk og fortrolig rådgivning og vejledning om: a) hvordan man kan udnytte sine kvalifikationer bedre, eller hvordan de kan styrkes b) hvordan man identificerer personlige styrker og svagheder c) hvordan man klarer nye udfordringer d) hvordan man opstiller et CV e) hvordan man skriver et motivationsbrev f) hvordan man forbereder sig til en samtale med et udvælgelsespanel. 
The career guidance service offers impartial, confidential advice and guidance on: (a) how to make better use of skills or how to strengthen them; (b) how to identify personal strengths and weaknesses; (c) how to face new challenges; (d) how to present a CV; (e) how to write a letter of motivation; (f) how to prepare for interview with a selection panel.
Ud over at yde personlig karrierevejledning afholder funktionen arrangementer for grupper af ansatte, for eksempel seminarer for medarbejdere, som skal rotere (obligatorisk mobilitet), og seminarer for kvinder, som er interesseret i at blive ledere. 
As well as services to individuals, the career guidance service organises events for groups of staff, for example, career guidance seminars for staff concerned by rotation (compulsory mobility) and seminars for women interested in becoming managers.
Karrierevejledningsfunktionen har også oprettet en velkomstgruppe for nytilkomne. 
The career guidance service has also put in place a ‘Welcome team’ for newcomers.
Gruppen kontakter nye medarbejdere og giver dem oplysninger, når de ankommer, og følger så op på disse med samtaler et par måneder efter deres ankomst og siden efter et år. 
This contacts newcomers and provides them with information at the time of their arrival, and then follows this up with conversations a few months, and then one year, after their arrival.
Fjorten måneder før der skal roteres, kontakter karrierevejledningsfunktionen de medarbejdere, der er berørt af obligatorisk mobilitet, for at finde ud af hvad deres jobpræferencer er. 
Fourteen months before the rotation date, the career guidance service contacts those affected by compulsory mobility to find out their job preferences.
Funktionen opfordrer disse medarbejdere til at opdatere deres e-CV og forsøger at mødes med dem, når de er Bruxelles. 
It encourages these officials to update their e-CVs and tries to meet them when they are in Brussels.
Funktionen gør også reklame i hovedsædet for fremtidige ledige stillinger i repræsentationerne. 
The career guidance service also promotes, in headquarters, the future vacant posts in the representations.
For at kunne evaluere rotationen kontakter funktionen medarbejderne kort tid derefter og dernæst ni måneder senere og spørger ind til deres motivation og integration. 
To evaluate the effectiveness of the rotation exercises the career guidance service contacts staff a short time after rotation and then 9 months later to ask them about their motivation and integration.
Kilde: Revisionsretten på grundlag af samtaler med GD for Kommunikation. Særberetning nr. 10/2012 — Effektiviteten af personaleudviklingen i Europa-Kommissionen 
Source: ECA on the basis of interviews with the Communication DG. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission
KOMMISSIONEN GIVER MEDARBEJDERNE EN LANG RÆKKE MULIGHEDER FOR AT UDVIKLE SIG 22. 
THE COMMISSION PROVIDES A WIDE RANGE OF OPPORTUNITIES FOR STAFF TO DEVELOP 22.
Hvis medarbejderne skal kunne udvikle sig, skal de have adgang til relevant uddannelse og mulighed for at skifte job. 
To enable staff to develop, it is necessary for them to have access to appropriate training and opportunities to move jobs.
Revisorerne undersøgte derfor, om Kommissionen gav medarbejderne tilstrækkelig mange lærings- og udviklingsmuligheder. 
The audit therefore examined whether the Commission provided sufficient learning and development opportunities for its staff.
KOMMISSIONEN HAR ET OMFATTENDE LÆRINGSUDBUD 23. 
THE COMMISSION’S LEARNING OFFER IS EXTENSIVE 23.
Kommissionen tilbyder en lang række muligheder for formel læring. 
The Commission offers an extensive range of formal learning opportunities.
GD for Menneskelige Ressourcer og Sikkerhed arrangerer sprogkurser centralt for alle de ansatte i Kommissionen. 
The Human Resources and Security DG organises language training centrally for all Commission staff.
GD’et sigter også på at arrangere generel uddannelse (f.eks. kurser vedrørende personalepolitik, personlig udvikling og finansielle procedurer), hvor dette er den mest omkostningseffektive eller hensigtsmæssige tilgang23. 
It also aims to organise general training (e.g. on HR policies, personal development and financial procedures) where this is the most cost-effective or appropriate approach23.
Endvidere arrangerer GD’erne uddannelseskurser lokalt, hovedsagelig for deres egne ansatte. 
In addition, DGs organise training locally mainly for their own staff.
DIGIT er det generaldirektorat, som har ansvaret for it-kurser, og Den Europæiske Forvaltningsskole (EAS)24 er ansvarlig for introduktions-og ledelseskurser og kurser i forbindelse med certificering. 
The Informatics DG (DIGIT) is the directorate-general responsible for IT training and the European Administrative School (EAS)24 is responsible for training in induction, certification and management.
Figur 4 viser antallet af underviser-og deltagerdage for de tre største uddannelses-kategorier (generel uddannelse samt it-og sprogkurser)25 organiseret centralt og lokalt. 
Figure 4 shows the number of trainer days and participant days for the three main categories of training (general, IT and language training)25 organised at central and local levels.
23 Kontoret for Efter-og Videreuddannelse har 65 ansatte (55 i Bruxelles og10 i Luxembourg). 
23 The Learning and Development Unit is composed of 65 staff (55 in Brussels and 10 in Luxembourg).
Dets hovedopgave er at levere generel uddannelse og sprogkurser, som i vid udstrækning udliciteres. 
Its main task is to provide general and language training, largely contracted out.
I 2008 indgik kontoret forpligtelser for 14,3 millioner euro til afholdelse af 4 000 kurser med ca. 
In 2008, it committed 14,3 million euro for organising 4 000 courses with some 133 000 participant days (about 25 % of the courses and 50 % of the participant days of all Commission training).
24 Den Europæiske Forvaltningsskole blev formelt oprettet i 2005. 
20 The European Administrative School formally came into existence in 2005.