natgillin/translations-raw huggingface dataset:
17-21 Var ECB's budgetoverslag realistiske? .................................................................................................................................. 
12 Budget transfers ....................................................................................................................................................................
17 Udformede ECB hensigtsmæssige regler og procedurer for budgetforvaltningen? .................................................. 
17 Did the ECB design adequate budgetary management rules and procedures? .........................................................
18-19 Blev reglerne og procedurerne for budgetforvaltningen anvendt korrekt? ................................................................. 
18-19 Were the budgetary management rules and procedures properly applied? ...............................................................
20-21 
20-21
C 210/2 Den Europæiske Unions Tidende 4.9.2009 DA INDLEDNING 1. 
C 210/2 Official Journal of the European Union 4.9.2009 EN INTRODUCTION 1.
DenEuropæiskeCentralbank(ECB–»banken«)ogdenationalecentralbankerialleEU'smedlemsstater udgør Det Europæiske System af Centralbanker (ESCB). 
TheEuropeanCentralBank(ECB-‘thebank’)andthenationalcentralbanksofallEUMemberStates together constitute the European System of Central Banks (ESCB).
Hovedmålet for ESCB er at fastholde prisstabilitet (1). 
The primary objective of the ESCB is to maintain price stability (1).
Med henblik herpå udfører ECB de opgaver, som er fastlagt i dens statut (2), og den er ansvarlig for forvaltningen af sine egne aktiviteter og finanser. 
To this end, the ECB carries out the tasks specified in its Statute (2) and is responsible for managing its activities and finances.
Rettens revision af effektiviteten af ECB's forvaltning er baseret på artikel 27.2 i protokollen om statutten for Det Europæiske System af Centralbanker og Den Europæiske Centralbank (3). 
The Court’s audit of the operational efficiency of the European Central Bank (ECB) is based on Article 27.2 of the Protocol on the Statute of the European System of Central Banks (ESCB) and of the ECB (3).
Emnet for revisionen vedrørende regnskabsåret 2006 var ECB's budgetforvalt­ ning. 
The audit subject for the 2006 financial year was the ECB Budgetary Management.
Retten tog også hensyn til relevante udviklinger i perioden 2006-2008. 
Relevant developments in the period 2006-2008 have been considered.
Retten er i færd med at revidere en række beslægtede aspekter af effektiviteten af ECB's forvaltning, og resultaterne af disse revisioner offentliggøres muligvis også i 2009. 
The Court is also carrying out audits of other related aspects of the operational efficiency of the ECB whose results may also be published in 2009.
ECB's budgetudgifter i regnskabsårene 2006 og 2007 beløb sig til henholdsvis 326 og 355 millioner euro (jf. tabel 1). 
The ECB’s budgetary expenditure for the 2006 and 2007 financial years amounted to 326 and 355 million euro respectively (see Table 1).
Styrelsesrådet er ECB's budgetmyndighed. 
The budgetary authority of the ECB is vested in its Governing Council.
Det vedtager ECB's årlige budget efter forslag fra direktionen (4). 
It adopts the ECB’s annual budget following a proposal put forward by the Executive Board (4).
Direktionen har det overordnede ansvar for forvaltningen af alle bankens ressourcer. 
The Executive Board has overall responsibility for the management of all the bank’s resources.
På det operationelle plan har lederne af budgetenhederne (5) ved delegation fået ansvar for at forvalte budgeten­ hederne i overensstemmelse med bankens regler og procedurer. 
At oper­ ational level, budget centre managers (5) have delegated responsibility to manage their budget centres in line with the bank’s rules and procedures.
Afdelingen for Budget og Projekter (BUP) under Generaldirektoratet for Human Resources, Budget og Organisation (DG-H) har en central overvåg­ ningsfunktion og yder rådgivning og støtte til budgetenhederne, så de kan planlægge og styre deres ressourcer effektivt og produktivt. 
The Budget and Projects division (BUP) within the Directorate General for Human Resources, Budget and Organisation plays a central monitoring role and provides advice and support to the budget centres in order for them to plan and control their resources effectively and efficiently.
Figur 1 er en oversigt over de vigtigste aktører i budgetprocessen. 
Diagram 1 below presents an overview of the main actors involved in the budgetary process.
(1) Artikel 105, stk. 1, i traktaten om oprettelse af Det Europæiske Fællesskab. 
(1) Article 105(1) of the Treaty establishing the European Community.
(2) Statutten for ESCB og ECB er en protokol til traktaten. 
(2) The Statute of the ESCB and of the ECB is a protocol attached to the Treaty.
(3) Artikel 27.2: »Traktatens artikel 248 gælder kun for efterprøvning af, hvor effektiv ECB's forvaltning er i operationel henseende.« De institutionelle bestemmelser om ECB er fastsat i EF-traktatens artikel 112-115. 
(3) Article 27.2 stipulates: ‘The provisions of Article 248 of the Treaty shall only apply to an examination of the operational efficiency of the management of the ECB’. The institutional provisions relating to the European Central Bank are included in Articles 112-115 of the EC Treaty.
(4) Artikel 15.1 i Den Europæiske Centralbanks afgørelse af 19. februar 2004 om vedtagelse af forretningsordenen for Den Europæiske Centralbank (ECB/2004/2) (EUT L 80 af 18.3.2004, s. 
(4) Article 15.1 of the Decision of the European Central Bank of 19 February 2004 adopting the Rules of Procedure of the European Central Bank (ECB/2004/2) (OJ L 80, 18.3.2004, p.
(5) Ledere af budgetenhederne: forretningsområdeledere, afdelingsledere og/eller projektledere. 
(5) Budget centre managers are: Business Area Heads, Heads of Division and/or project managers.
DA 4.9.2009 DenEuropæiskeUnionsTidende C210/3 Figur 1 — De vigtigste aktører i ECB's budgetproces og deres ansvar Kilde: Den Europæiske Revisionsret. 
EN 4.9.2009 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C210/3 Diagram 1 — Responsibilities of the ECB’s main actors in the budgetary process Source: European Court of Auditors.
C 210/4 Den Europæiske Unions Tidende 4.9.2009 DA REVISIONENS OMFANG OG REVISIONSMETODE 3. 
C 210/4 Official Journal of the European Union 4.9.2009 EN AUDIT SCOPE AND APPROACH 3.
HovedmåletforRettensrevisionvaratvurdereeffektivitetenafECB'sbudgetforvaltningvedatsøge svar på tre spørgsmål: — Var ECB's budgetoverslag realistiske? — Udformede ECB hensigtsmæssige regler og procedurer for budgetforvaltningen? — Blev reglerne og procedurerne for budgetforvaltningen anvendt korrekt? 
The main objective of the Court’s audit was to assess the operational efficiency of the ECB’s budgetary management by addressing three questions: — Were the ECB’s budget forecasts realistic? — Did the ECB design adequate budgetary management rules and procedures? — Were the budgetary management rules and procedures properly applied?
Revisionen omfattede en vurdering af de regler og procedurer, som finder anvendelse på de forskellige trin i ECB's budgetproces, og en undersøgelse af, hvordan de blev anvendt i forbindelse med budgetårene 2006 og 2007. 
The audit included an assessment of the ECB’s rules and procedures applicable to the different stages of the ECB’s budgetary process as well as an examination of their application for both the 2006 and the 2007 budget years.
Retten undersøgte også udviklingen i ECB's budgetprocedurer i første halvår af 2008. 
Developments in the ECB’s budgetary practices in the first half of 2008 were also reviewed.
Desuden undersøgte den budgetgennemførelsen vedrørende både faste udgifter og projektudgifter i budge­ tårene 2006 og 2007 for at vurdere ECB's budgetoverslag. 
In addition, a review of budgetary implementation of both recurrent and project expenditure for the 2006 and 2007 budget years was carried out in order to assess the ECB’s budget forecasts.
Foratvurdere,omreglerneogprocedurerneblevanvendtkorrekt,undersøgteRetten10repræsen­ tative budgetenheder ud af over 100 (1), hvilket dækkede fem af de 17 forretningsområder. 
In order to assess whether the rules and procedures were being properly applied, 10 representative budget centres out of more than 100 (1), covering five out of the 17 Business Areas, were reviewed.
De aspekter af budgetprocessen, der blev undersøgt, vedrørte planlægning, budgetoverførsler og rapportering. 
The aspects of the budgetary process which were examined related to planning, budget transfers and reporting.
BEMÆRKNINGER Var ECB's budgetoverslag realistiske? 
OBSERVATIONS Were the ECB’s budget forecasts realistic?
Budgetudnyttelsesgraden er en indikator for, om budgetlægningsprocessen er hensigtsmæssig. 
The rate of budget implementation is an indicator of the adequacy of the budget setting process.
Retten undersøgte budgetudnyttelsesgraden i 2006 og 2007 (2) og analyserede årsagerne til tilfælde af betydelig underudnyttelse for at vurdere, om budgetoverslagene var realistiske. 
The Court examined the rate of budget implementation for 2006 and 2007 (2) and analysed the reasons for significant underspending in order to judge whether the budgets forecasts were realistic.
Den samlede budgetudnyttelsesgrad var 92 % af det ændrede budget i både budgetåret 2006 og budgetåret 2007 (jf. tabel 1). 
For both the 2006 and the 2007 budget years, the overall budget spending rate was 92 % of the revised budget (see Table 1).
Budgetoverslagene vedrørende forretningsområdernes faste udgifter, som nu indgår i budgetafsnittet om bankens drift, var rimelig realistiske. 
For the Business Areas’ recurrent expenditure, the ‘Running the Bank’ section of the budget, budget forecasts were quite realistic.
Derimod lå budgetudnyttelsesgraden for afsnittene om projekter og ændring/udvikling af banken kun på henholdsvis 65 % og 82 %. 
However, the budget spending rate of the ‘Projects’ and ‘Changing/Building the Bank’ sections was only 65 % and 82 % respectively.
Den væsentligste årsag til denne underudnyttelse var forsinkelser i projektgennemførelsen. 
The main factor contributing to this underspending were delays in project execution.
Der var væsentlige forsinkelser i 43 % af de 14 store projekter, der blev afsluttet i 2006, og i 40 % af de 15 store projekter, der blev afsluttet i 2007. 
43 % of the 14 major projects completed in 2006 and 40 % of the 15 major projects completed in 2007 suffered from significant delays.
Som Retten allerede bemærkede i sine beretninger om regnskabsårene 2000 (3) og 2003 (4), skyldes den vedvarende og forholdsvis høje forekomst af forsinkelser, at de oprindelige projektplaner viser sig at være urealistiske. 
As already noted by the Court in its Report for the financial years 2000 (3) and 2003 (4), the persistent and relatively high occurrence of projects suffering from delays is due to initial project plans which prove to be unrealistic.
Tabel 1 — ECB's budgetgennemførelse i 2006 og 2007 2006 Budgetaktiviteter Forretningsenheder Projekter Særlige aktiviteter Budgetgennem­ førelse (budget efter den halvårlige gennemgang) 94 % 65 % 89 % Oprindeligt budget (millioner euro) 35 Budget efter den halvårlige gennemgang (millioner euro) 30 Faktiske udgifter ved årets udgang (millioner euro) Budgetgennem­ førelse (oprindeligt budget) 311 300 283 91 % 20 56 % 25 25 23 90 % I alt 371 355 326 88 % 92 % (1) De fem forretningsområder og de 10 budgetenheder blev udvalgt på grundlag af deres finansielle betydning. 
Table 1 — The ECB’s budget implementation for 2006 and 2007 2006 Budget activities Business units Projects Special activities Budget Implementation (Mid-Year budget) 94 % 65 % 89 % Initial budget (million euro) 35 Mid-year review budget (million euro) 30 Year-end actual expenditure (million euro) Budget Implementation (Initial budget) 311 300 283 91 % 20 56 % 25 25 23 90 % Totals 371 355 326 88 % 92 % (1) The five Business Areas and the 10 budget centres were selected based on their financial importance.
(2) Med virkning fra budgetåret 2007 arbejder ECB ikke med tre søjler (»Business Units«, »Projects« og »Special Activities« - forretningsenheder, projekter og særlige aktiviteter), men kun med to (»Bankens drift« og »Ændring/udvikling af banken«). 
(2) As from the 2007 budget year, the ECB consolidated its three pillars (‘Business Units’, ‘Projects’ and ‘Special Activities’) into two (‘Running the Bank’ and ‘Changing/Building the Bank’).
Afsnittet om forretningsenheder i 2006-budgettet er blevet en del af afsnittet »Bankens drift«, og afsnittet om projekter er blevet en del af afsnittet »Ændring/udvikling af banken«. 
The ‘Business Units’ section of the 2006 budget forms part of the ‘Running the Bank’ and the ‘Projects’ section forms part of the ‘Changing/Building the Bank’.
Afsnittet om særlige aktiviteter i 2006-budgettet er blevet fordelt på de to nye søjler efter de forskellige aktiviteters art. 
The ‘Special Activities’ section of the 2006 budget was split to the two new pillars depending on the nature of the activities concerned.
(3) EFT C 341 af 4.12.2001, s. 
(3) OJ C 341, 4.12.2001, p.
(4) EUT C 286 af 23.11.2004, s. 
(4) OJ C 286, 23.11.2004, p.
DA 4.9.2009 DenEuropæiskeUnionsTidende C210/5 2007 Budgetaktiviteter Budgetgennem­ førelse (ændret budget) 94 % 82% Bankens drift Ændring/udvikling af banken Kilde: Den Europæiske Centralbank og Den Europæiske Revisionsret. 
EN 4.9.2009 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C210/5 2007 Budget activities Budget Implementation (Revised budget) 94 % 82 % Running the Bank Changing/Building the Bank Source: European Central Bank and European Court of Auditors.
Udformede ECB hensigtsmæssige regler og procedurer for budgetforvaltningen? 
Did the ECB design adequate budgetary management rules and procedures?
Budgetregler og budgetprocedurer Oprindeligt budget (millioner euro) Ændret budget (millioner euro) Faktiske udgifter ved årets udgang (millioner euro) Budgetgennem­ førelse (oprindeligt budget) 317 317 298 94 % 58 69 57 97 % I alt 375 386 355 95 % 92 % 7. 
Budgetary rules and procedures Initial budget (million euro) Revised budget (million euro) Year-end actual expenditure (million euro) Budget Implementation (Initial budget) 317 317 298 94 % 58 69 57 97 % Totals 375 386 355 95 % 92 % 7.
Foratvurdere,omECB'sreglerogprocedurerforbudgetforvaltningenvarhensigtsmæssige,under­ søgte Retten, om banken havde fastlagt fuldstændige og klare regler og procedurer for budgetplanlægning, -overvågning og -rapportering. 
The Court assessed the adequacy of the ECB’s budgetary management rules and procedures by examining the completeness and clarity of the bank’s rules and procedures established for budget planning, monitoring and reporting.
Selv om Retten i sin beretning om regnskabsåret 2002 (1) opfordrede ECB til at fortsætte arbejdet med at samle procedurerne for budgetforvaltning og -overvågning i et enkelt ajourført dokument, var budgetreglerne og budgetprocedurerne indtil midten af 2007 stadig spredt i en række forskellige administrative cirkulærer og noter. 
Despite the recommendation from the Court in its Report for the financial year 2002 (1) encouraging the ECB to continue its efforts in consolidating the procedures for budget management and monitoring into a single update document, until mid-2007, the various budgetary rules and procedures were still contained within a number of different administrative circulars and notes.
Det øgede risikoen for inkonsekvens. 
This increased the risk of inconsistency.
I 2007 blev et udvalg af disse cirkulærer og noter om regler og principper konsolideret i »Business Practice Handbook« (håndbog i forretningspraksis) (2). 
In 2007 selection of these circulars and notes dealing with rules and policies were consolidated into the Business Practice Handbook (BPH) (2).
Denne håndbog blev formelt vedtaget af Styrelsesrådet i juli 2007. 
This was formally adopted by the Executive Board in July of that year.
SamtidigudsendteGeneraldirektoratetforHumanResources,BudgetogOrganisationdokumentet »ECB's budgetcyklus: principper og procedurer for planlægning, kontrol og skøn« (3). 
At the same time, the ‘ECB Budget Cycle: Planning, Monitoring and Forecasting Policies and Procedures’ document (3) was issued by the Directorate General for Human Resources, Budget and Organ­ isation.
Konsolideringen af de forskellige administrative cirkulærer og noter i to hoveddokumenter var en positiv udvikling, som har ført til, at ECB's regler og procedurer for budgetforvaltningen nu angiver en klar ansvarsfordeling mellem ECB's budgetbeslutningstagere, Afdelingen for Budget og Projekter og lederne af budgetenhederne. 
The consolidation of the various administrative circulars and notes in two main documents was a positive development which resulted in the ECB’s budgetary management rules and procedures, providing a clear division of responsibilities between the ECB budgetary decision-making bodies, the Budget and Projects division, and the budget centre managers.
De beskriver også klart ECB's budgetprocedurer og de foranstaltninger, der skal træffes på hvert trin i budgetcy­ klussen. 
They also lay out in a clear manner, the ECB’s budgetary procedures and what should be done at each stage of the budgetary cycle.
Trods disse fremskridt er der stadig en risiko for inkonsekvens forbundet med, at reglerne og procedurerne ikke foreligger samlet i et enkelt dokument (4). 
Despite the above advances, the fact that the rules and procedures are still not available together in a single comprehensive document continues to create a risk of inconsistencies (4).
It-systemer til budget og planlægning 9. 
IT systems for budget and planning 9.
Det nye system blev installeret i september 2006, og målet var, at det skulle levere alle de oplysninger, der var nødvendige på hvert enkelt trin i budgetcyklussen. 
InJune2006adecisionwastakentoreplacetheinternallydevelopedITsystemforbudgetand planning by a new Enterprise Resource Planning (ERP) system.The new system was installed in September 2006 with the aim of producing information needed at each stage of the budgetary cycle.
En del af de aftalte funktioner blev imidlertid ikke leveret af tjenesteyderen, og selv om denne lovede, at de ville blive leveret så hurtigt som muligt, var der i midten af 2008 endnu ikke sket væsentlige fremskridt. 
However, the service provider failed to deliver part of the agreed set of functionalities and, despite the commitment to deliver them as soon as possible, no significant progress had been achieved up to mid-2008.
Det medførte, at der i budgetårene 2007 og 2008 var tilfælde, hvor det ikke var muligt at anvende alle bankens budgetregler og -procedurer, især dem der vedrører databehandling (5), overvågning og rappor­ tering. 
As a result, in both the 2007 and the 2008 budget years there were instances where it was not possible to apply all the bank’s budgetary rules and procedures, especially those relating to processing of data (5), monitoring and reporting.
De store problemer med budgetfunktionerne gav også Afdelingen for Budget og Projekter en væsentlig større arbejdsmængde, fordi den måtte udføre ekstra arbejde for at kompensere for systemmang­ lerne. 
The major issues encountered with the budgetary functionalities also had a significant impact on the workload of the Budget and Projects division as additional work had to be performed to mitigate the system deficiencies.
Det forhold, at de aftalte funktioner ikke blev leveret, førte altså til nedsat administrativ produkti­ vitet (6). 
Thus, the non-delivery of the agreed set of functionalities resulted in administrative inefficiencies (6).
(1) EUT C 45 af 20.2.2004, s. 
(1) OJ C 45, 20.2.2004, p.
(2) »Business Practice Handbook« indeholder regler og principper vedrørende emner såsom dokumenthåndtering, godken­ delsesniveauer, budgetspørgsmål, indkøb, forretningsrejser, informationssikkerhed osv. 
(2) The Business Practice Handbook encompasses rules and policies on issues such as management of documents, authorisation levels, budgetary issues, procurement, business travel, information security etc.
(3) »ECB’s budgetcyklus: principper og procedurer for planlægning, kontrol og skøn« indeholder detaljerede beskrivelser af alle budgetprincipper og -processer samt af de vigtigste aktørers roller og ansvar. 
(3) The ‘ECB’s Budget Cycle: Planning, Monitoring and Forecasting Policies and Procedures’ document describes in detail all the budgetary principles and processes and the role and responsibilities of the main actors.
(4) F.eks. angives det i »Business Practice Handbook«, at budgetoverførsler på over 211 000 euro skal godkendes af direktionen, mens grænsen ifølge »ECB’s budgetcyklus«-dokumentet er 200 000 euro. 
(4) For instance, the BPH indicated that budgetary transfers over 211 000 euro should be approved by the Executive Board, whereas a limit of 200 000 euro is set in the ‘ECB Budget Cycle’ document.
(5) F.eks. kunne der ikke længere føres tilsyn med forpligtelserne i systemet. 
(5) For example the commitments could no longer be monitored in the system.
Det øgede risikoen for dobbeltbetalinger. 
This increased the risk of duplicate payments.
(6) F.eks. måtte it-kontroller, som skulle have været automatiske, udføres manuelt for at sikre korrekt databehandling, og budgetgennemførelsesrapporter måtte udarbejdes uden brug af systemfunktionerne for at sikre nøjagtigheden af de data, der blev sendt til lederne af budgetenhederne. 
(6) For instance, IT controls which were supposed to be automated had to be executed manually in order to ensure correctness of processing and reports on budgetary implementation had to be compiled without using the system functionalities in order to ensure accuracy of data provided to budget centre managers.
C 210/6 Den Europæiske Unions Tidende 4.9.2009 DA Blev reglerne og procedurerne for budgetforvaltningen anvendt korrekt? 
C 210/6 Official Journal of the European Union 4.9.2009 EN Were the budgetary management rules and procedures properly applied?
Budgetregler 11. 
Budgetary rules 11.
Budgetreglernefordeområder,somRettenundersøgte(jf.punkt5),blevanvendtefterhensigten både centralt (i Afdelingen for Budget og Projekter) og på operationelt plan (i budgetenhederne). 
The budgetary rules established for the areas examined by the Court (see paragraph 5) were applied as intended at both central (Budget and Projects division) and operational level (budget centres).
Kun i en enkelt af de 10 undersøgte budgetenheder blev budgetreglerne vedrørende budgetovervågning og -kontrol anvendt forkert. 
Only in one of the 10 budget centres reviewed were the budgetary rules relating to budget monitoring and control incorrectly applied.
Der blev derfor ikke konstateret forkerte budgetposteringer i denne budgetenhed. 
As a result, for this budget centre incorrect budget postings were not identified.
Budgetplanlægning 12. 
Budget planning 12.
Disse anmodninger vurderes af Afdelingen for Budget og Projekter. 
These requests are assessed by the Budget and Projects division.
I budgetårene 2006 og 2007 blev der fra centralt hold foretaget budgetnedskæringer på udvalgte udgiftsposter i alle budgetenheder. 
In both the 2006 and the 2007 budget years, central budget cuts were applied to all budget centres on selected items of expenditure.
Men eftersom nedskæringerne blev foretaget på alle områder, blev der ikke taget hensyn til de aktiviteter, som forretningsområderne havde valgt at gennemføre, og de mål, som de havde sat. 
However, as these cuts were across-the-board they did not take into account activities selected for imple­ mentation and objectives set by the Business Areas.
Budgetoverførsler 13. 
Budget transfers 13.
Somledideresmånedligeprocedurerskallederneafbudgetenhedernesikre,atdetbudget,derer afsat til hver enkelt aktivitet, ikke overskrides. 
As part of their monthly procedures, budget centre managers should ensure that the budget allocated to each activity is not overspent.
Hvis der er behov for flere finansielle ressourcer, kan der foretages budgetoverførsler. 
If more financial resources are needed, budget transfers can be made.