natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Strukturfondsmidlerne forvaltes ved delt forvaltning, og det begrænser Kommissionens handlefrihed med hensyn til at kræve, at regler, som er fastsat af regionerne og medlemsstaterne, tilpasses reglerne for deltagelse under RP7. 
The shared management mode used for Structural Funds limits the Commission’s freedom of action to impose any alignment of rules which are set by the regions or Member States, with the rules for participation in FP7.
Der er dog stadig tilfælde, hvor der kunne opnås mere synergi. 
However, there are still instances where more synergies could be achieved.
Både under strukturfondene og RP7 er det muligt at godkende metoder for beregning af personaleomkostninger og indirekte omkostninger, men en godkendelse, som Kommissionen har givet under en ordning, er ikke gyldig under en anden ordning. 
Both the Structural Funds and FP7 allow for approval of cost methodologies for staff and indirect costs, but the Commission approval granted in one scheme is not valid for another.
Ikkerefunderbar moms er en støtteberettiget udgift under strukturfondene, men ikke under RP7. 
Non-recoverable VAT is eligible under Structural Funds, but not under FP7.
Mens nogle RP7-modtagere35 får en enhedstakst på 60 % til dækning af deres indirekte omkostninger, fastsætter den gældende strukturfondsforordning36 en standardsats på op til 20 % af de direkte omkostninger. 
While certain FP7 beneficiaries35 can benefit from a flat rate of 60 % to cover their indirect costs, for the Structural Funds the relevant regulation36 caps the flat rate for indirect costs at 20 %.
Nogle af de påpegede forhold forventes at blive afklaret under Horisont 2020, hvor CIP og RP7 lægges sammen. 
Some of the issues identified are expected to be resolved under Horizon 2020 when CIP and FP7 are merged.
Strukturfondene dækker imidlertid en bred vifte af aktiviteter, som ikke nødvendigvis har relation til forskning, og en harmonisering af forskningsaktiviteterne vil kunne føre til yderligere uoverensstemmelser i forhold til andre aktiviteter. 
However, Structural Funds cover a wide range of activities, not necessarily related to research, and harmonisation for research activities could lead to additional inconsistencies with other activities.
RP7 viser, hvor svært det er at opfylde EFR’s mål om bedre koordination gennem en tilnærmelse af regler. 
The case of FP7 shows how difficult it is to achieve the ERA objective of better coordination through alignment of rules.
RP7-modtagerne oplever forskelle, som skyldes, at Kommissionens GD’er eller de andre gennemførelsesorganer er forholdsvis autonome. 
FP7 beneficiaries are faced with differences which arise from the relative autonomy of either the Commission DGs or of the other implementing entities.
Hertil kommer, at finansieringsorganerne for strukturfondene eller nationale programmer er endnu mere autonome. 
Moreover, the funding agencies for Structural Funds or national programmes enjoy an even higher level of autonomy.
Det vil derfor blive meget vanskeligt at opnå en harmonisering af reglerne, i betragtning af at en sådan harmonisering ikke er opnået fuldt ud i de programmer, hvor Kommissionen er beslutningstager. 
It will therefore be very difficult to obtain a harmonisation of rules, considering that it has not been fully achieved in the context of the programmes where the Commission is in a decision-making position.
35 Offentlige almennyttige organer, sekundære og højere uddannelsesinstitutioner, forskningsorganisationer og SMV’er. 
35 Non-profit public bodies, secondary and higher education establishments, research organisations and SMEs.
36 Artikel 7, stk. 4, i Europa-Parlamentets og Rådets forordning (EF) nr. 1080/2006 af 5. juli 2006 om Den Europæiske Fond for Regionaludvikling og om ophævelse af forordning (EF) nr. 
36 Article 7(4) of Regulation No 1080/2006 of the European Parliament and of the Council of 5 July 2006 on the European Regional Development Fund and repealing Regulation (EC) No 1783/1999 (OJ L 210, 31.7.2006, p.
2/2013 – Har Kommissionen sørget for, at syvende rammeprogram for forskning gennemføres effektivt? KOMMISSIONEN HAR FOKUSERET MEST PÅ AT SIKRE HØJ UDGIFTSKVALITET OG MINDRE PÅ AT SIKRE EFFEKTIVITET KOMMISSIONEN HAR UDVIKLET GODE PROCESSER, MEN HAR IKKE FULDT UD TILPASSET RESSOURCERNE TIL AT UNDERSTØTTE UDFØRELSEN AF DEM 45. 
29 Special Report No 2/2013 – Has the Commission ensured efficient implementation of the seventh framework programme for research? 30 ATTENTION HAS FOCUSED MOSTLY ON ENSURING HIGH-QUALITY SPENDING, LESS ON EFFICIENCY THE COMMISSION HAS DEVISED GOOD PROCESSES BUT HAS NOT FULLY ALIGNED THE RESOURCES TO SUPPORT THEIR EXECUTION 45.
Gode processer37 gør det lettere at forbedre en organisations effektivitet. 
Good processes37 make it easier to improve the efficiency of an organisation.
I forbindelse med vurderingen af resultaterne på dette område fokuserede Retten på fem elementer38, der karakteriserer stærk processtyring: procesudformning, forbedring, værktøjer, information og personale (jf. figur 5). 
To assess performance in this area, the audit focused on five ele-ments38 which characterise strong process management: process design, improvement, tools, information and staff (see Figure 5).
FIGUR 5 FEM ELEMENTER I EN STÆRK PROCESSTYRING 37 En proces er defineret som »a structured, measured set of activities designed to produce a specific output for a particular customer« (et struktureret og tilpasset sæt aktiviteter beregnet til at frembringe et specifikt output til en bestemt kunde). 
37 A process is defined as ‘a structured, measured set of activities designed to produce a specific output for a particular customer.’
Kilde: Davenport, T.H., Process innovation: Reengineering work through information technology, Harvard Business School Press. 
Source: Davenport, T. H., Process innovation: Reengineering work through information technology, Harvard Business School Press.
Kommissionens interne kontrolstandarder og UK National Audit Office’s ramme for vurdering af processtyring) og i den private sektor (f.eks. Hammer: »The Process Audit«, Harvard Business Review, »2011-12 Criteria for performance excellence« og »Baldrige Performance Excellence Program«). 30 Hver proces skal have en velspecificeret udformning, der afspejler organisationens strategiske mål Tjenesten skal have personale, som kan udføre processerne. 
38 These five elements are based on process management practices in both the public (i.e. Commission internal control standards, UK National Audit Office’s framework for maturity of process management) and private sectors (i.e. Hammer, M., 'The process audit', Harvard Business Review, April 2007; 2011–12 criteria for performance excellence, Baldrige Performance Excellence Programme). FIGURE 5 FIVE ELEMENTS OF STRONG PROCESS MANAGEMENT The service should have staff capable of carrying out the processes.
Personalet skal have de færdigheder og kompetencer samt den tid og støtte, som det kræver at opfylde målene Personale Proces-udform- ning Processtyring Organisationen skal sikre, at dens forretningsprocesser bliver stærkere over tid og kan tilpasses ændringer Forbedring Der skal anvendes nøgleresultatindikatorer til at rapportere om fremskridt med hensyn til målopfyldelse. 
Staff should have skills, competencies, time and support needed to achieve the objectives set Key performance indicators should be used to report on progress made in relation to the objectives.
Der skal anvendes procesparametre til at overvåge processernes funktion og kontrollere resultatudsving Kilde: Den Europæiske Revisionsret. 
Process metrics should be used to monitor the functioning of processes and to control variations in performance Source: European Court of Auditors.
31 PROCESUDFORMNING, FORBEDRING OG LEDELSESINFORMATION ER STÆRKE OMRÅDER MED FÅ SVAGHEDER 46. 
31 PROCESS DESIGN, IMPROVEMENT ACTIVITIES AND MANAGEMENT INFORMATION ARE STRONG AREAS WITH FEW WEAKNESSES 46.
Alle tjenesterne har en procesorienteret tilgang til forvaltningen af deres operationelle aktiviteter. 
All services use the process approach for the management of their operational activities.
Der er udarbejdet og udsendt dokumentation, som beskriver procedurer og roller for samtlige brugere, der er involveret i de interne processer. 
Procedures and the roles of all users involved in the internal processes have been documented and disseminated.
Alle tjenesterne har nedsat interne udvalg eller afsat personaleressourcer til gennemførelse af forbedringstiltag. 
All services have established internal committees or assigned staff resources, which are dedicated to pursuing improvement activities.
Siden RP7’s ikrafttræden er der iværksat en række forbedringstiltag, som stadig er i gang. 
A number of improvement activities have taken place since the inception of FP7 and are ongoing.
I alle tjenesterne findes der eksempler på god praksis med hensyn til procesudformning og forbedring. 
Examples of good practice in process design and improvement exist across all services.
Information er også et af de stærkere områder. 
Information is also one of the stronger areas.
I overensstemmelse med Rettens tidligere anbefaling (jf. bilag II) har Kommissionen indført et system til sikring af, at der indsamles et sæt nøgleresultatindikatorer for hele RP7, og disse indikatorer udgør rygraden i de årlige overvågningsrapporter. 
In line with the Court’s previous recommendation (see Annex II), the Commission has established a system for collecting a set of FP7-wide key performance indicators, which form the backbone of the yearly FP7 monitoring reports.
Til intern brug modtager lederne hvert kvartal, hver måned eller i realtid procesrelaterede nøgleresultatindikatorer eller anden ledelsesinformation, f.eks. oplysninger om budgetudnyttelse, hvor lang tid der går, før støtten udbetales (time to pay-perioden), hvor lang tid der går, før støtten bevilges (time to grant-perioden), og antallet af ubesatte stillinger. 
For internal purposes, process-related KPIs or other management information such as budget consumption, time to pay, time to grant and staff vacancies are reported to managers on a quarterly, monthly or even real time basis.
Oplysninger vedrørende vigtige parametre såsom arbejdsbyrde og anvendelse af personaleressourcer indsamles imidlertid ikke på en sådan måde, at der let kan foretages sammenligninger mellem de forskellige tjenester. 
However, certain important metrics such as workload or use of staff resources are not collected in a way which would allow an easy comparison across services.
Endvidere er sammenhængen mellem de forskellige procesparametre, f.eks. at hyppigere rapportering eller videnskabelige vurderinger fører til lavere fejlprocenter eller bedre opfølgning af pro-jekter39, ikke blevet analyseret tilstrækkeligt. 
Furthermore, the interdependencies between the different process metrics have not been sufficiently analysed, such as the benefit in terms of lower error rates or better follow-up of projects if more frequent reporting or scientific reviews are used39.
Processerne bør understøttes af et integreret it-system40. 
The processes should be supported by an integrated IT system40.
Systemerne bør være interoperable, og mulige synergier mellem de forskellige GD’ers informationssystemer bør udnyttes41. 
The systems should be interoperable and possible synergies between the DGs' information systems should be exploited41.
Retten koncentrerede sig derfor om at undersøge, hvordan it-værktøjer til frontoffice, backoffice og styring af forretningsprocesser (BPM)42 støtter gennemførelsen af RP7, og i hvilket omfang der findes værktøjer, som er fælles for alle de tjenester, der beskæftiger sig med forskning. 
Therefore, the audit focused on how the front-office, back-office and business process management (BPM) IT tools42 support FP7 implementation and to what extent tools common to the whole research family exist.
39 Der anvendes hyppigere rapportering og videnskabelige vurderinger i GD for Kommunikationsnet, Indhold og Teknologi. 
39 More frequent reporting and scientific reviews are used in DG Communications Networks, Content and Technology.
40 Hammer, M. »The Process Audit«, Harvard Business Review, april 2007. 
40 Hammer, M.
41 Kommissionens interne kontrolstandard nr. 7, »Operational Structure« — Tips for effectiveness. 
41 Commission internal control standard No 7 ‘Operational structure’ — Tips for effectiveness.
42 It-værktøjerne til frontoffice letter interaktionen med modtagerne. 
42 The front-office IT tools facilitate interaction with the beneficiaries.
It-værktøjerne til backoffice støtter Kommissionens personale i udøvelsen af deres backofficefunktioner. 
The back-office IT tools support the Commission staff in exercising their back-office functions.
It-værktøjerne til BPM har til formål at automatisere arbejdsstrømmene og dermed gøre de administrative processer hurtigere. 
The BPM IT tools aim to automate the workflows and thereby make the administrative processes faster.
De giver også ledelsen mulighed for bedre at overvåge arbejdsstrømmene. Særberetning nr. 2/2013 – Har Kommissionen sørget for, at syvende rammeprogram for forskning gennemføres effektivt? 
They also allow for a better monitoring of the workflows by management. Special Report No 2/2013 – Has the Commission ensured efficient implementation of the seventh framework programme for research?
Oprettelsen af deltagerportalen har forbedret frontofficeværktøjerne, og interaktionen med modtagerne foregår stort set ved hjælp af de samme værktøjer i alle de tjenester, der beskæftiger sig med forskning. 
On the front-office side, the tools have been improved by the participant portal and interaction with beneficiaries occurs mostly through the same tools across the research family.
De backofficeværktøjer, der bruges i de forskellige tjenester, er imidlertid ikke blevet harmoniseret i samme omfang. 
However, corresponding back-office tools have not been harmonised to the same extent.
Det er ikke i overensstemmelse med en økonomisk ressourceanvendelse at vedligeholde og videreudvikle flere forskellige backofficeværktøjer, der grundlæggende anvendes til det samme. 
The maintenance and further development of multiple back-office tools, which have essentially the same purpose, is not an economical use of resources.
BPM-værktøjerne er de mindst udviklede, hvis man ser bort fra iFlow, som anvendes i GD for Kommunikationsnet, Indhold og Teknologi, og som er et elektronisk workflowværktøj, der interagerer med de andre backofficeværktøjer og automatiserer processerne. 
The BPM tools are the least developed with the exception of iFlow in DG Communications Networks, Content and Technology, which is an electronic workflow tool that interacts with the other back-office tools and automates the processes.
Dette værktøj bidrager til at nedbringe den tid, det tager at udføre processerne (jf. punkt 63). 
This tool contributes to the shortening of the time taken by processes (see paragraph 63).
De andre tjenester (GD for Forskning og Innovation, GD for Erhvervspolitik og REA) anvender i højere grad papirbaserede arbejdsstrømme, lokale værktøjer, som dækker bestemte faser i gennemførelsen af tilskudsordningerne, eller Excelregneark. 
The other services (DG Research and Innovation, DG Enterprise and Industry and REA) rely more on paper workflows or local tools covering specific phases of grant implementation or use Excel spreadsheets.
De forskellige værktøjer, der anvendes til forvaltning af tilskud, er udviklet som stort set uafhængige moduler, uden at man har overvejet, hvordan de skal forbindes med hinanden. 
The different tools used for grant management have been developed as largely independent modules without considering how they should interlink with each other.
Det har skabt behov for at etablere mekanismer til synkronisering mellem systemerne. 
This has created a need to establish synchronisation mechanisms between the systems.
Desuden er det ofte sådan, at hvis en leder vil have overblik over projekterne i sin portefølje, er han nødt til manuelt at indsamle data fra op til seks forskellige systemer. 
Furthermore, if a manager wants to get an overview of the projects in the portfolio under their responsibility, they must often manually compile data from up to six different systems.
Sammenlignet med værktøjerne i de fleste af de nationale finansieringsorganer, som Retten besøgte, står RP7’s elektroniske værktøjer sig generelt godt, men nogle af de nationale værktøjer er eksempler på god praksis. 
Although FP7 electronic tools generally compare favourably with those of most national funding agencies visited, some national tools are examples of good practice.
For eksempel har den schweiziske nationalfond (SNF) i sit værktøj til forvaltning af tilskud integreret alle frontoffice-og backofficefunktioner. 
For instance, the grant management tool of the Swiss National Research Foundation (SNF) integrates all front-office and back-office functionalities.
Det giver mindre kompleksitet og dataredundans og sikrer bedre »just-in-time«-forvaltning af data. 
This reduces complexity and data redundancy and improves just-in-time data management.
SNF og National Science Foundation (NSF) bruger eksterne datakilder såsom forfatterdatabaser til at forbedre deres systemers nøjagtighed. 
SNF and the National Science Foundation (NSF) use external data sources such as citation databases to improve the accuracy of their systems.
FORSKELLE I ANVENDELSEN AF PERSONALERESSOURCER I DE FORSKELLIGE TJENESTER BØR FORKLARES 53. 
VARIATIONS IN THE UTILISATION OF STAFF RESOURCES ACROSS THE SERVICES NEED TO BE EXPLAINED 53.
Fordelingen af personalet bør baseres på GD’ets mål og prioriteter. 
The allocation of staff should be based on the DG's objectives and priorities.
Når det er nødvendigt, og mindst én gang om året, bør ledelsen tilpasse de organisatoriske strukturer og personalefordelingen efter prioriteter og arbejdsbyrde43. 
Whenever necessary — at least once a year — management should align the organisational structures and staff allocations with priorities and workload43.
43 Kommissionens interne kontrolstandard nr. 
43 Commission internal control standard No 3 ‘Staff allocation and mobility’, Requirements.
I de otte kommissionstjenester er mere end 2 500 ansatte beskæftiget med at gennemføre RP7, og heraf er 1 500 (60 %) direkte beskæftiget med at forvalte gennemførelsen af særprogrammet »Samarbejde«. 
In the eight Commission services, more than 2 500 staff members are employed to implement FP7, out of whom 1 500 (60 %) are directly assigned to manage the implementation of the Cooperation Specific Programme.
Det svarer til den andel af budgettet, der er afsat til programmet (61 %). 
This proportion corresponds to the share of budget allocated to this programme (61 %).
Inden for programmet er der imidlertid indikationer på, at anvendelsen af personaleressourcer varierer væsentligt fra tema til tema (jf. tabel 3), selv om projektforvaltningens kompleksitet ikke er væsentligt forskellig. 
However, within this programme, there are indications that the utilisation of staff resources varies significantly from one theme to another (see Table 3), even though the complexity of the project management is not significantly different.
TABEL 3 INDIKATORER FOR PERSONALEANVENDELSE FOR TEMAERNE I SÆRPROGRAMMET »SAMARBEJDE« 33 Tema Budget pr. ansat (i millioner euro) Kontrakter pr. ansat Deltagere pr. ansat Energi (GD for Forskning og Innovation, GD for Energi) 20,4 2,2 25 Miljø (GD for Forskning og Innovation) 13,8 2,5 39 Sundhed (GD for Forskning og Innovation) 35,7 4,1 48 IKT (GD for Kommunikationsnet, Indhold og Teknologi) 12,5 2,1 20 KBBE (GD for Forskning og Innovation) 16,0 2,9 41 NMP (GD for Forskning og Innovation) 24,5 3,6 48 Samfundsvidenskab og humaniora (GD for Forskning og Innovation) 9,9 2,8 29 Rummet og sikkerhed (REA, GD for Erhvervspolitik) 22,5 2,7 32 Transport (GD for Forskning og Innovation) 35,0 3,8 47 NB: Indikatorerne for personaleanvendelse er beregnet på grundlag af det samlede antal ansatte, der i henhold til oplysningerne i de årlige aktivitetsrapporter var beskæftiget med temaerne. 
TABLE 3 STAFF UTILISATION INDICATORS FOR THEMES IN THE COOPERATION SPECIFIC PROGRAMME 33 Theme Budget per staff member (in million euro) Contracts per staff member Participants per staff member Energy (DG Research and Innovation, DG Energy) 20,4 2,2 25 Environment (DG Research and Innovation) 13,8 2,5 39 Health (DG Research and Innovation) 35,7 4,1 48 ICT (DG Communications Networks, Content and Technology) 12,5 2,1 20 KBBE (DG Research and Innovation) 16,0 2,9 41 NMP (DG Research and Innovation) 24,5 3,6 48 Social sciences and humanities (DG Research and Innovation) 9,9 2,8 29 Space and security (REA, DG Enterprise and Industry) 22,5 2,7 32 Transport (DG Research and Innovation) 35,0 3,8 47 Note: The staff utilisation indicators were calculated on the basis of all staff allocated to the themes according to information provided in the annual activity reports.
Kommissionen har ikke tilstrækkeligt grundlag til at foretage en gennemsigtig og objektiv sammenligning af forskellene i personaleanvendelse fra tema til tema i særprogrammet »Samarbejde«. 
The Commission does not have a sufficient basis for comparing in a transparent and objective way the differences in staff utilisation between the themes in the Cooperation Specific Programme.
PROCESSERNE KAN GØRES ENDNU KORTERE 56. 
PROCESSES CAN BE SHORTENED FURTHER 56.
De processer og procedurer, som et GD anvender til gennemførelse og kontrol af sine aktiviteter, skal være effektive44. 
The DG's processes and procedures used for the implementation and control of its activities should be efficient44.
Et af de nøgleelementer, der karakteriserer effektive processer, er rettidighed. 
One of the key characteristics of process efficiency is timeliness.
Betydningen af rettidighed fremhæves i afgørelsen om RP7: »For at gøre det lettere at deltage i [RP7, bør der] være en hensigtsmæssig anvendelse af [...] hurtige procedurer«45, og også i reglerne for deltagelse: »Det er nødvendigt, at deltagerne modtager Fællesskabets finansieringsbidrag uden unødig for-sinkelse«46. 
The importance of timeliness was stressed in the FP7 decision: ‘Participation in FP7 should be facilitated through (...) the appropriate use of (...) quick procedures’45, and also in the rules for participation: ‘It is necessary that the Union financial contribution reaches the participants without undue delay’46.
På denne baggrund fokuseres der i denne del af beretningen på to centrale tidsindikatorer i forbindelse med processerne under RP7: a) time to grant-perioden (TTG) — dvs. den tid, det tager at udvælge et forslag og forhandle en kontrakt på plads, og b) time to pay-perioden (TTP) — dvs. den tid, det tager at foretage en betaling til et konsortium af modtagere. 
For this reason, this section focuses on two key time indicators related to FP7 processes: (a) time to grant (TTG) — the length of time required to successfully select a proposal and negotiate a contract; and (b) time to pay (TTP) — the length of time required to make a payment to a consortium of beneficiaries.
TIME TO GRANT-PERIODEN BLIVER STADIG KORTERE, MEN I DE FØRSTE FEM ÅR UNDER RP7 HAR DER VÆRET FORSKELLE FRA TJENESTE TIL TJENESTE 57. 
TIME TO GRANT IS DECREASING, BUT THERE HAVE BEEN DIFFERENCES BETWEEN SERVICES DURING THE FIRST 5 YEARS OF FP7 57.
Da RP7 blev iværksat, anførte Kommissionen i sin konsekvensanalyse, at der skulle gøres en indsats for at forkorte den tid, det tager at forhandle en kontrakt på plads47. 
At the inception of FP7, the Commission stated in its impact assessment that ‘efforts should be made to reduce the length of time required to successfully negotiate a contract47’.
Når der er tale om projekter, der har de samme karakteristika (f.eks. med hensyn til kompleksitet, størrelse og modtagernes erfaring), bør time to grant-perioden ikke variere væsentligt fra projekt til projekt. 
For projects with similar characteristics (e.g. complexity, size and experience of beneficiaries) the time to grant should not significantly deviate from project to project.