natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Kommissionen kunne definere indikatorer til måling af forskellige udviklingsforanstaltninger, for eksempel: a) antal behandlede transaktioner uden fejl eller antal opkald til Helpdesk for at måle videreuddannelsens bidrag til beherskelse af de finansielle procedurer eller it-procedurerne b) de resultater, der er opnået i en enhed, og medarbejdernes motivation for at måle ledelseskursernes effekt c) ændringer i dokumenternes kvalitet for at måle effekten af kurser om udarbejdelse af administrative dokumenter d) mængden og kvaliteten af medarbejdernes arbejde efter jobskift for at måle mobilitetens effekt. Særberetning nr. 10/2012 — Effektiviteten af personaleudviklingen i Europa-Kommissionen 
The Commission could identify indicators to measure the impact of various development actions, for example: (a) the number of transactions processed without errors or the number of calls to the Helpdesk to measure the contribution of training on financial or IT procedures; (b) the results achieved by an entity and the motivation of its staff to measure the impact of management training; (c) changes in the quality of documents to measure the contribution of courses in administrative drafting; (d) the quantity and quality of work of staff following job moves to measure the contribution of mobility. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission
39 KONKLUSIONER OG ANBEFALINGER KOMMISSIONEN BØR NØJE TILPASSE PERSONALEUDVIKLINGEN, SÅ DEN PASSER MED DE ORGANISATORISKE BEHOV 59. 
39 CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS THE COMMISSION SHOULD CLOSELY ALIGN STAFF DEVELOPMENT WITH ORGANISATIONAL NEEDS 59.
Kommissionen har ikke nok konsoliderede oplysninger om medarbejdernes kvalifikationer til, at den kan planlægge udviklingen af sit personale i overensstemmelse med organisationens behov. 
The Commission does not have sufficient consolidated information on staff skills to plan the development of its staff in line with the needs of the organisation.
Det årlige bedømmelsessystem, som blev anvendt frem til 2011, var ikke et pålideligt katalog over de kvalifikationer, der er til rådighed, og var ikke pålideligt med hensyn til at identificere tilfælde af utilstrækkelig faglig indsats. 
The annual appraisal in use until 2011 was not a reliable record of existing staff skills and did not reliably identify underperformance.
Selv om e-CV’et siden 2007 har været en del af Kommissionens ledelsesinformationssystem i forbindelse med menneskelige ressourcer, er det begrænset, hvor anvendeligt det er, fordi der stadig mangler et effektivt søgeredskab, og fordi lederne i Kommissionen kun har adgang til 5 % af medarbejdernes e-CV’er. 
Although it has been part of the Commission’s human resource management information system since 2007, the e-CV is of limited use because it still lacks an effective search tool and Commission managers have access to the e-CVs of only 5 % of staff.
De systemer, der anvendes til at kortlægge de ressourcer, der vil være nødvendige for at kunne tage fremtidige udfordringer op, har mere fokus på antallet af ansatte og ikke så meget på de kvalifikationer, der vil blive behov for. 
The systems for identifying the resources needed to meet future challenges focus on staff numbers rather than on skills needed.
Det nye bedømmelsessystem, der indføres i 2012, og videreudviklingen af e-CV’et skal sikre, at der er bedre oplysninger til rådighed om personalets kvalifikationer (jf. punkt 8-13). 
The new staff appraisal system introduced in 2012 and the further development of the e-CV aim to improve the information available on staff skills (see paragraphs 8 to 13).
Den topstyrede strategi for videreuddannelse demonstrerer ikke på en overbevisende måde, hvordan den vil bidrage til at opfylde Kommissionens politiske mål. 
The top-down training strategy does not convincingly demonstrate how it will contribute to the achievement of the Commission’s policy objectives.
Der er ingen strategi for personaleudvikling via jobskift, men der er dog taget forskellige initiativer for at sikre, at mobiliteten tilpasses bedre til de organisatoriske mål (jf. punkt 14-16). 
There is no strategy for developing staff through job moves although there are some initiatives which aim to better align mobility with organisational objectives (see paragraphs 14 to 16).
På operationelt niveau var de kurser, den enkelte medarbejder skulle følge dokumenteret i uddannelsesplanerne, som blev opstillet på grundlag af den årlige dialog mellem kontorcheferne og de ansatte. 
At an operational level, individual learning solutions were documented in training maps resulting from the annual dialogue between Heads of Unit and their staff.
De ansatte planlægger normalt deres egne jobskift på grundlag af et internt jobmarked med utilstrækkelige oplysninger om kvalifikationer og ledige stillinger. 
Generally, staff plan their own job moves in the context of an internal job market with insufficient information on staff skills and job vacancies.
Nogle udviklingsforanstaltninger, f.eks. en del sprogkurser og jobskift, adresserer ikke de organisatoriske behov (jf. punkt 17-21). Særberetning nr. 10/2012 — Effektiviteten af personaleudviklingen i Europa-Kommissionen 
Some development actions, for example some language courses and job moves, do not address organisational needs (see paragraphs 17 to 21). Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission
10/2012 — Effektiviteten af personaleudviklingen i Europa-Kommissionen KOMMISSIONEN GIVER MEDARBEJDERNE EN LANG RÆKKE MULIGHEDER FOR AT UDVIKLE SIG 62. 
Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission THE COMMISSION PROVIDES A WIDE RANGE OF OPPORTUNITIES FOR STAFF TO DEVELOP 62.
Kommissionen giver medarbejderne en lang række muligheder for at udvikle sig gennem formel og uformel læring og ved at skifte job. 
The Commission provides a wide range of opportunities for staff to develop through formal and informal learning and through moving jobs.
I 2010 brugte medarbejderne i gennemsnit 6,9 dage på formel videreuddannelse. 
In 2010 staff participated in an average of 6,9 days formal training.
Uformel læring registreres ikke, men de ledere, der deltog i Rettens spørgeskemaundersøgelse, vurderede, at medarbejderne i gennemsnit brugte 4 dage på uformel læring. 
Informal learning is not recorded, but managers replying to the audit survey estimated that staff spent an average 4 days on informal learning.
Hvert år skifter 6 % af medarbejderne job og flytter til et andet GD, og de ansatte har også betragtelige muligheder for at skifte job inden for det samme GD (jf. punkt 22-28). 
Each year 6 % of staff move to another DG and there are also considerable opportunities for staff to change jobs within the same DG (see paragraphs 22 to 28).
KOMMISSIONEN BØR STYRKE SIT LÆRINGSMILJØ FOR AT SIKRE, AT LÆRINGSUDBUDDET UDNYTTES 63. 
THE COMMISSION SHOULD STRENGTHEN ITS LEARNING ENVIRONMENT TO CAPITALISE ON THE LEARNING OFFER 63.
Kommissionen har ikke skabt et tilstrækkeligt solidt læringsmiljø, som sikrer, at den får det fulde udbytte af det omfattende læringsudbud. 
The Commission has not created a sufficiently strong learning environment to enable it to capitalise on the extensive learning offer.
Figur 14 viser, hvordan den lange række af udviklingsmuligheder opvejes af den varierende deltagelse, den begrænsede støtte til at anvende nye kvalifikationer på arbejdspladsen og den utilstrækkelige anerkendelse af medarbejdere, som udvikler deres kvalifikationer. 
Figure 14 illustrates how the wide range of opportunities for development is offset by varying levels of participation, limited support to apply new skills in the workplace and insufficient recognition of staff who develop their skills.
FIGUR 14 KOMMISSIONEN HAR IKKE SKABT ET TILSTRÆKKELIGT SOLIDT LÆRINGSMILJØ, SOM SIKRER, AT LÆRINGSUDBUDDET UDNYTTES En lang række muligheder Begrænset fokus på andre for medarbejderudvikling aspekter af læringsmiljøet 41 Særberetning nr. 10/2012 — Effektiviteten af personaleudviklingen i Europa-Kommissionen Varierende deltagelse Begrænset støtte til at anvende kvalifikationer Utilstrækkelig anerkendelse Læringsudbud 
FIGURE 14 41 THE COMMISSION HAS NOT CREATED A SUFFICIENTLY STRONG LEARNING ENVIRONMENT TO CAPITALISE ON THE LEARNING OFFER A wide range of opportunities for staff development Limited emphasis on other aspects of the learning environment Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission Varying participation Limited support to apply skills Insufficient recognition Learning offer
I 2010 deltog medarbejderne i kun 35 % af de kurser, der var opført i deres uddannelsesplaner. 
In 2010, staff attended only 35 % of the courses identified in their training maps.
De ansatte i Kommissionen brugte i gennemsnit 6,9 dage på videreuddannelse i 2010, men 30 % fulgte mindre end to dages videreuddannelse. 
Although Commission staff participated in an average of 6,9 days’ training in 2010, 30 % of staff participated in less than 2 days’ training.
Ældre medarbejdere og medarbejdere i højere lønklasser deltager i færre kurser end yngre medarbejdere i lavere lønklasser. 
Older and higher-grade staff participate in less training than younger staff on lower grades.
Kommissionen overvåger ikke nøje, om medarbejderne deltager i de planlagte kurser, og den overvåger ikke længere, hvor stor mobilitet der er internt i GD’erne. 
The Commission does not closely monitor whether staff participate in planned training courses and it no longer monitors the extent of mobility within DGs.
Kommissionens egne ledere og medarbejdere står for noget af videreuddannelsen, men ikke nok til at vise, at personaleudvikling værdsættes tilstrækkeligt af organisationen (jf. punkt 29-37). 
The Commission’s own managers and staff deliver some training, but not sufficient to indicate that staff development is valued enough by the organisation (see paragraphs 29 to 37).
Kommissionens støtte til at anvende nye kvalifikationer på arbejdspladsen er generelt begrænset (jf. punkt 38-39). 
The Commission generally provides limited support to apply new skills in the workplace (see paragraphs 38 and 39).
Det forfremmelsessystem, der blev anvendt indtil 2011, skelnede ikke i tilstrækkelig grad mellem medarbejdere, som gør en god indsats og udvikler deres kvalifikationer, og medarbejdere, hvis indsats er ringe, og som ikke gør det. 
The promotion system in place until 2011 did not sufficiently distinguish between good performers who develop their skills and poor performers who do not.
Denne mangel på anerkendelse er en medvirkende årsag til risikoen for, at medarbejderne ikke motiveres til at deltage i den brede vifte af udviklingsmuligheder, der er til rådighed. 
This lack of recognition contributes to the risk that staff are not motivated to participate in the wide range of development opportunities available.
Det nye system, som indføres i 2012, skal sikre, at der sondres klarere mellem medarbejdere, som gør en god indsats, og medarbejdere, hvis indsats er ringe, og at medarbejdere, hvis præstation ligger under middel, ikke forfremmes (jf. punkt 40-42). 42 ANBEFALING 3 Kommissionen bør videreudvikle sine systemer til mere effektivt at overvåge: a) om medarbejderne har fulgt de obligatoriske kurser, de skal følge b) hvor mange medarbejdere der skifter job, men bliver i det samme GD. Særberetning nr. 
The new system introduced in 2012 aims to make a clearer distinction between good and poor performers and not to promote those whose performance is below average (see paragraphs 40 to 42). 42 RECOMMENDATION 3 The Commission should develop its systems in order to monitor more effectively: (a) whether staff have attended the compulsory courses they should have; (b) how many staff change jobs whilst remaining within the same DG.
10/2012 — Effektiviteten af personaleudviklingen i Europa-Kommissionen ANBEFALING 5 Kommissionen bør, hvor det er praktisk muligt, teste og attestere erhvervelsen af nye kvalifikationer, og ved hjælp af opfølgningsaktiviteter støtte, at de anvendes på arbejdspladsen. Særberetning nr. 
Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission RECOMMENDATION 5 The Commission should test and certify the acquisition of new skills where practicable and support their application in the workplace by providing follow-up activities.
KOMMISSIONEN BØR EVALUERE UDVIKLINGSAKTIONERNES EFFEKTIVITET BEDRE 67. 
THE COMMISSION SHOULD BETTER EVALUATE THE EFFECTIVENESS OF DEVELOPMENT ACTIONS 67.
Kommissionen måler navnlig medarbejdernes tilfredshed med udviklingsforanstaltninger ved hjælp af feedbackspørgeskemaer, som sendes til deltagerne efter et kursus. 
The Commission measures staff satisfaction with development actions, notably through feedback questionnaires sent to participants after a training course.
Kommissionen får endvidere mere generelle indikationer på medarbejdernes tilfredshed med videreuddannelse og jobskift via den opinionsundersøgelse blandt personalet, som udføres hvert andet år. 
In addition, the Commission obtains more general indications of staff satisfaction with training and job moves through the staff satisfaction survey carried out every 2 years.
Men Kommissionen undersøger hverken, hvorfor medarbejdere ikke deltager i de kurser, der er opført i deres uddannelsesplaner, eller hvor store de uopfyldte behov reelt er. 
However, the Commission does not analyse why staff do not attend courses identified in their training maps and the real extent of unfulfilled needs.
Den vurderer heller ikke, om de ansatte har erhvervet nye kvalifikationer (med sprogkurserne som den største und-tagelse). 
Nor does it assess whether participants have acquired new skills (with the main exception of language training).
Forsøgene på at evaluere, om de nye kvalifikationer anvendes på arbejdspladsen, er hovedsagelig baseret på deltagernes vurdering. 
The attempts to evaluate whether new skills are used in the workplace are based mainly on the opinions of participants.
Lederne spørges sjældent om, hvad de mener om effektiviteten af de kurser, deres medarbejdere har fulgt, eller om effekten af jobskift på arbejdspladsen. 
Managers are rarely asked for their opinion on the effectiveness of training courses attended by their staff or on the impact of job moves in the workplace.
Kommissionen har sjældent objektive indikatorer, som kan vise udviklingsforanstaltningernes nytteværdi og deres bidrag til opfyldelsen af organisationens resultater. 
The Commission rarely has objective indicators to demonstrate the utility of development actions and their contribution to organisational results.
Kommissionen mangler derfor de oplysninger, der er nødvendige for at kunne træffe velbegrundede beslutninger om, hvilke mål ressourcerne til læring og udvikling bør rettes mod (jf. punkt 43-58). 
Consequently the Commission lacks the information necessary to inform decisions on where to target learning and development resources (see paragraphs 43 to 58).
44 ANBEFALING 6 Kommissionen bør foretage en bedre evaluering af udviklingsaktionernes effektivitet omfattende: a) objektive indikatorer til måling af udviklingsforanstaltningernes bidrag til opfyldelsen af de organisatoriske mål b) en analyse af omfanget af uopfyldte uddannelsesbehov c) test vedrørende erhvervelsen af nye kvalifikationer d) målinger af anvendelsen af opfølgningsaktioner, som skal støtte medarbejderne i at anvende det, de har lært, på arbejdspladsen e) ledernes analyse af udviklingsforanstaltningernes effektivitet f) medarbejdernes vurdering af udviklingsaktionernes nytteværdi på arbejdspladsen. Særberetning nr. 10/2012 — Effektiviteten af personaleudviklingen i Europa-Kommissionen 
44 RECOMMENDATION 6 The Commission should better evaluate the effectiveness of development actions, including: (a) objective indicators of progress towards achieving organisational goals resulting from development actions; (b) an analysis of the extent of unfulfilled training needs; (c) tests of the acquisition of new skills; (d) measures of the use of follow-up actions to support staff in applying in the workplace what they have learnt; (e) the analysis of managers on the effectiveness of development actions; (f) opinions of staff on the utility of development actions in the workplace. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission
Vedtaget af Afdeling IV, der ledes af Louis GALEA, medlem af Revisionsretten, i Luxembourg på mødet den 22. maj 2012. 
This Report was adopted by Chamber IV, headed by Mr Louis GALEA, Member of the Court of Auditors, in Luxembourg at its meeting of 22 May 2012.
På Revisionsrettens vegne Vítor Manuel da SILVA CALDEIRA Formand 45 Særberetning nr. 10/2012 — Effektiviteten af personaleudviklingen i Europa-Kommissionen 
For the Court of Auditors Vítor Manuel da SILVA CALDEIRA President 45 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission
46 Særberetning nr. 10/2012 — Effektiviteten af personaleudviklingen i Europa-Kommissionen KOMMISSIONENS SVAR RESUMÉ I. Kommissionen er bevidst om den afgørende betydning det har, at dens personale sættes i stand til at varetage sin rolle effektivt, og den anerkender betydningen af, at den hjælper de ansatte med at udvikle deres kompetencer i løbet af deres karrierer. 
46 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission REPLY OF THE COMMISSION EXECUTIVE SUMMARY I. The Commission is conscious of the vital importance of its staff to enable it to fulfil its role effectively and recognises the importance of helping its staff to develop their competences throughout their careers.
Kommissionen har i de senere år taget mange initiativer til at forbedre forvaltningen af sin menneskelige kapital. 
The Commission has taken several initiatives to improve management of its human capital in recent years.
Med den administrative reform, der blev sat i gang i 2000, blev der indført en delvist decentral forvaltning af menneskelige ressourcer, hvor en vis del af ansvaret, navnlig inden for personaleudvikling og karrierer, blev uddelegeret til GD’erne. 
With the administrative reform launched in 2000, a partly decentralised human resources management was implemented, with some responsibilities notably in the area of staff development and careers delegated to the DGs.
Kommissionen er i øjeblikket ved at udvikle et nyt jobinformationssystem (JIS) og arbejder på at etablere et register over kompetencer gennem en revision af det nuværende e-CV. 
Currently the Commission is developing a new Job Information System (JIS) and working on the inventory of competencies through a revision of the current e-CV.
Hertil kommer, at bedømmelses-og forfremmelsessystemerne er blevet revideret og trådte i kraft i 2012. 
Additionally, the appraisal and promotion systems were revised and have entered into force in 2012.
Netværkene af HR-kontorer, af uddannelseskoordinatorer og karrierevejledere skal sikre en ensartet tilgang i hele Kommissionen og deling af bedste HR-praksis. 
The networks of HR units, of training coordinators and of career guidance officers are designed to ensure a consistent approach throughout the Commission and a sharing of HR best practices.
Kommissionen arbejder med udvikling af informationssystemer vedrørende personalets kvalifikationer og deres udviklingsbehov. 
The Commission is working on the development of systems of information on the skills of its staff and their development needs.
Den næste udgave af e-CV’et vil bidrage til at gøre oplysninger om personalet tilgængelige for alle ledere. 
The next release of the e-CV will help to make information on staff skills available to all managers.
På centralt plan koncentrerer Kommissionen sig om at styrke viden og kompetencer, som er nyttige for personalet på tværs af GD’erne. 
At central level the Commission concentrates on reinforcing the knowledge and competencies which are useful for staff across DGs.
På GD-niveau er det lokale uddannelsesbudget gearet til at dække udviklingsbehovene på specifikke politikområder. 
At DG level, the local training budget is used to cater for development needs in view of specific policy areas.
Der er i øjeblikket ved at blive fastlagt en flerårig lærings-og udviklingsstrategi og en revideret mobilitetspolitik. 
A multiannual learning and development strategy and a revised mobility policy are currently being prepared.
Udviklingsforanstaltninger, herunder sprogkurser, er en langsigtet investering i kommissionspersonalets effektivitet. 
Development actions, including language courses, are a long-term investment in the effectiveness of the Commission's staff.
Gevinsterne kan ikke altid ses umiddelbart i det nuværende job. 
The benefit cannot always be seen immediately in the current job.
47 V. Linjelederne hjælper deres personale med at afgrænse individuelle uddannelsesbehov og anvende de kvalifikationer, der erhverves på arbejdspladsen. 
47 V. Line managers assist their staff in the identification of individual training needs and the implementation of the skills acquired at the workplace.
Personale, der yder en god indsats, får anerkendelse og forfremmes. 
Staff who perform well are given recognition and promotion.
V.a) Kommissionen har besluttet at opgive uddannelsesplaner fra 2012, fordi det var blevet en for bureaukratisk øvelse, snarere end en reel behovsanalyse. 
V. (a) The Commission has decided to abandon training maps as of 2012 because they had become too much of a bureaucratic exercise, rather than a real needs analysis.
Kommissionen råder over fuldstændige oplysninger om uddannelseskurser, der rent faktisk ansøges om, og som følges. 
The Commission has complete information about training courses actually applied for and followed.
Linjelederne træffer ud fra hensyn til tjenestens interesser den endelige beslutning om, hvilke kurser der kan følges og hvornår. 
Line managers take the final decision on which courses can be followed and when, on the basis of the interest of the service.
V. b) Det gennemsnitlige antal uddannelsesdage kombineret med det gennemsnitlige dage med uformel læring er i overensstemmelse med det mål, der blev opstillet af Kommissionen i 2002: 10 dage pr. person (i stedet for 2,5 dage). 
V. (b) The average number of training days, combined with the average number of days of informal learning, meets the target set by the Commission in 2002 of 10 days per person (up from 2.5 days).
Det er klart, at der er en livscykluseffekt, og at mindre erfarent personale kræver mere uddannelse end erfarent personale. 
It is clear that there is a lifecycle effect, with less experienced staff requiring more training than more experienced staff.
V. c) Med sprogkurser med to ugentlige seancer over fire måneder kan det ikke undgås, at der vil være et vist fravær på grund af missioner, hastende prioriteter på arbejdet, sygdom og, af og til, ferie. 
V. (c) It is inevitable that, in language courses which take place twice-weekly over 4 months, some lessons will be missed owing to missions, urgent priorities at work, sickness and, occasionally, annual leave.
På trods af disse fravær består tre fjerdedele af deltagerne de afsluttende prøver. 
Despite these absences, three quarters of participants succeed in the end-of-course tests.
V. d) Kommissionen finder ikke, at anvendelsen af interne undervisere er nogen indikation for, hvor stor værdi en organisation tillægger uddannelse. 
V. (d) The Commission considers that the use of internal trainers cannot provide an indication of what value an organisation attaches to learning.
V. e) Linjelederen skal sikre, at de nye kvalifikationer anvendes på arbejdspladsen. 
V. (e) The line manager should ensure that new skills are applied at the workplace.
De fleste af denne type opfølgende aktiviteter er uformelle og derfor vanskelige at kvantificere. 
Most of such follow-up activities are informal and therefore difficult to quantify.