natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Det, der berettiger de ekstra omkostninger og risici, er den større nytteværdi, som bottom-up-orienteringen og part-nerskabstilgangen skulle tilføre i form af f.eks. bedre kortlægning af lokale behov og lokale løsninger, større engagement hos de lokale aktører og større mulighed for nyskabelse. iii. 
II. The justification for Leader’s additional costs and risks is the added value that should flow from the bottom-up and partnership approach — such as better identification of local needs and local solutions, more engagement on the part of local stakeholders and greater scope for innovation.
Retten undersøgte, om leadermetoden er blevet gennemført på en sådan måde, at der tilføres større nytteværdi, samtidig med at risikoen i forhold til en forsvarlig økonomisk forvaltning minimeres. 
The Court examined whether the Leader approach has been implemented in ways that add value, while minimising the risks to sound financial management.
Retten vurderede lAG’ernes gennemførelse af leader+-programmet 2000-2006, hvor de endelige udgifter blev afholdt i 2009. 
The Court assessed the LAGs’ performance in implementing the 2000–06 Leader+ programmes, for which the final expenditure was in 2009.
Retten undersøgte også lAG'ernes akse 4-strategier, som beskriver, hvordan leadermetoden planlægges gennemført i perioden 2007-2013. 
The Court also assessed the LAGs’ Axis 4 strategies, which set out their plans for implementing the Leader approach in the 2007–13 period. EXECUTIVE SUMMARy IV.
RESUmÉ iv. lAG'erne gennemførte leadermetoden i form af »leaderelementerne« på måder, som begrænsede muligheden for, at der kunne skabes større nytteværdi, selv om Retten også konstaterede eksempler på god praksis. 
LAGs implemented the Leader approach in ways that limited the potential for added value in terms of the ‘Leader features’ although the Court found some examples of good practice.
Den mulige nytteværdi, som et partnerskab kunne tilføre, blev ikke udnyttet i de lAG'er, hvor lokale myndigheder sad på det meste af beslutningstagningen. 
The bottom-up approach was limited in the LAGs that gave the majority of the grants to their own member organisations; the potential added value of a partnership was not achieved in LAGs where the decision-making was dominated by the local authorities; few LAGs could demonstrate innovation or interaction between different sectors in their strategies or projects.
Navnlig gav lAG'er tilskud til projekter, uden at der var taget hensyn til aspektet produktivitet. 
In particular, LAGs gave grants to projects without regard to efficiency.
Procedurerne var ikke altid gennemsigtige, og der var ikke altid tilstrækkelig dokumentation for, at beslutningerne var truffet på et objektivt grundlag uden interessekonflikter. 
Procedures were not always transparent and did not sufficiently demonstrate that the LAGs took decisions on an objective basis, free from conflicts of interest.
Disse svagheder er de samme som dem, Retten bemærkede i årsberetningen for 2000. vi. 
These weaknesses echo those observed by the Court in the Annual Report of 2000. VI.
De traf ikke tilstrækkelige foranstaltninger til at begrænse omkostninger og risici. 
They have not taken sufficient action to limit the costs and risks.
Her ti år efter Rettens sidste revision af leader består de samme svagheder. Særberetning nr. 5/2010 – Gennemførelsen af leadermetoden til udvikling af landdistrikterne 
Ten years on from the Court’s previous audit of Leader, the same weaknesses persist. Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development
vii. 
VII.
Kommissionen har endnu ikke bevist, at udgifterne er afholdt effektivt og produktivt, og at anvendelsen af leadermetoden har tilført større nytteværdi. 
The Commission has not yet demonstrated the effectiveness or efficiency of the expenditure, the added value achieved through following the Leader approach, the extent to which the known risks have materialised or the real costs of implementation.
I betragtning af de vedvarende svagheder anbefaler Retten, at Kommissionen og medlemsstaterne tydeliggør og udbygger bestemmelserne, så risikoen for dødvægt mindskes, sikrer, at procedurerne for udvælgelse af projekter er objektive og veldokumenterede, og sørger for, at partnerskabsprincippet fungerer i praksis. 
VIII. In view of the persistent weaknesses, the Court recommends that the Commission and Member States clarify and enforce requirements to reduce the risk of deadweight, ensure objective and properly documented project selection procedures, and that the partnership principle operates in practice.
Der er behov for robuste procedurer i overensstemmelse med finansforordningen, så enhver risiko for interessekonflikt undgås. 
Robust procedures to avoid all risk of conflicts of interest are needed to comply with the financial regulation.
Det kræver, at der afgives en interesseerklæring, at personer, som er part i sagen, ikke deltager i bedømmelsen og udvælgelsen af projekter, og at sager om eventuelle interessekonflikter henvises til forvaltningsmyndigheden. iX. 
This requires declarations of interest, non-participation in project assessment and selection, and referral of cases of potential conflict of interest to the managing authority. IX.
Kommissionen bør sørge for, at medlemsstaterne kræver, at lAG'erne for resten af perioden 2007-2013 opstiller målelige mål, som kan opnås ved hjælp af lea-derprogrammet, og som er specifikke for lokalområdet. medlemsstaterne bør holde lAG'erne ansvarlige for, at målsætningerne i deres lokale strategi opfyldes, at anvendelsen af leadermetoden tilfører større nytteværdi, og for, at tilskuddene og driftsomkostningerne anvendes produktivt. 
For the remainder of the 2007–13 period, the Commission should ensure that Member States require the LAGs to set measurable objectives, specific to their local area, that can be achieved by the Leader programme.
RESUmÉ X. Tilsynet med ordningen skal omlægges, så der sættes fokus på leadermetodens nytteværdi, produktivitet og effektivitet, og den skal suppleres med data fra overvågnings- og kontrolsystemer, så Kommissionen har tilstrækkelige, pålidelige og relevante oplysninger til, at den kan aflægge regnskab om den nytteværdi, leaderprogrammerne har tilført, og om, hvorvidt den økonomiske forvaltning af dem har været forsvarlig. 7 Særberetning nr. 5/2010 – Gennemførelsen af leadermetoden til udvikling af landdistrikterne 
EXECUTIVE SUMMARy X. Monitoring should be refocused on the added value of the Leader approach, efficiency and effectiveness, and be complemented by data from supervisory and control systems such that the Commission has sufficient, reliable and relevant data to account for the added value and sound financial management of the Leader programmes. 7 Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development
8 INDlEDNING 1. leader er EU’s bottom-up-metode til gennemførelse af politikken for udvikling af landdistrikterne. 
8 INTRODUCTION 1. Leader is the EU’s ‘bottom-up’ method for implementing rural development policy.
Den er kendetegnet ved, at den har syv elementer (jf. figur 1). »lokale aktionsgrup-per« (almindeligt kendt som lAG'er) får finansiel støtte til at gennemføre lokale udviklingsstrategier, særligt ved at give tilskud til lokale projekter1 (i bilaget er der en række eksempler på finansierede projekter). lAG'erne er partnerskaber mellem medlemmer af offentlige og private (eller ikke-kommercielle) sektorer i små landkommuner2. 
It is characterised by seven features (see Figure 1). Financial support is given to ‘local action groups’ (commonly known as LAGs), to implement local development strategies, principally through giving grants to local projects1 (see Annex for examples of the projects financed).
1 Tilskuddene medfinansieres af EU og de offentlige myndigheder i den berørte medlemsstat. 
1 The grants are co-financed by the EU and by the public authorities of the Member State concerned.
I de fleste tilfælde ydes der kun tilskud til en del af de samlede projektomkostninger: modtageren skal også bidrage. lAG'ernes driftsomkostninger medfinansieres også af EU og de nationale eller regionale myndigheder. 
In most cases, the grant is only for a proportion of the total project costs: the beneficiary also has to contribute. The LAGs’ running costs are also co-financed by the EU and the national or regional authorities.
2 landkommuner med op til 150 000 indbyggere. figur 1 de syv vigtigste elementer i leadermetOden Områdebaserede udviklingsstrategier Netværk Samarbejde Bottom-up-metode til udarbejdelse og implementering af strategierne Leadermetoden Lokale offentlig-private partnerskaber: LAG’er Integrerede og tværsektorielle aktioner Særberetning nr. 5/2010 – Gennemførelsen af leadermetoden til udvikling af landdistrikterne Innovation 
2 Rural communities with up to 150 000 inhabitants. fIGUrE 1 THE sEVEN KEy fEaTUrEs of THE lEaDEr aPProaCH Area-based local development strategies Networking Cooperation Bottom-up elaboration and implementation of strategies The Leader approach Local public–private partnerships: LAGs Integrated and multisectoral actions Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development Innovation
De politiske mål og retsgrundlaget er fastsat i EU-forordninger. medlemsstaterne fastlægger nationale eller regionale programmer til gennemførelse af leadermetoden, og programmerne godkendes af Kommissionen. 
EU regulations set the policy objectives and legal framework. Member States determine national or regional programmes for implementing the Leader approach, which are approved by the Commission.
De potentielle lAG'er udarbejder lokale strategier i overensstemmelse med de nationale eller regionale bestemmelser og sender deres ansøgning om støtte til disse myndigheder. medlemsstaterne er ansvarlige for at udvælge lAG'erne, for at udbetale EU-støtten og den nationale medfinansiering og for at overvåge og kontrollere gennemførelsen. lAG'erne har ansvaret for at udvælge de projekter, som skal finansieres. 
The potential LAGs develop local strategies according to the national or regional requirements and apply to those authorities for funding. Member States are responsible for selecting the LAGs, paying the EU aid and national co-financing; and for the monitoring and control of implementation.
I nogle medlemsstater udvælger lAG'erne projekter inden for en årlig finansiel bevilling, og de nationale eller regionale myndigheder behandler støtteansøgningerne og udbetaler tilskuddene. 
In some Member States, LAGs select projects up to an annual financial allocation, with the processing of the grant applications and payment of the grants being performed by the national or regional authorities.
I andre medlemsstater har lAG'erne ansvaret for hele processen og udbetaler tilskuddene på grundlag af årlige eller flerårige budgetter. 
Other Member States give LAGs responsibility for the entire process, with annual or multiannual budgets from which to pay the grants.
Den første leaderperiode begyndte som et »fællesskabsini-tiativ« i 1992 og blev efterfulgt af leader II (1994-1999) og leader+ (2000-2006)3. 
The first Leader period started in 1991 as a ‘Community initiative’ and was followed by Leader II (1994–99) and Leader+ (2000–06)3.
Selv om leader+-perioden formelt var afsluttet i 2006, kunne der gennemføres projekter og afholdes udgifter indtil midt i 2009. 
Although the Leader+ period nominally ended in 2006, project implementation and expenditure could continue until mid-2009.
Der var 893 lAG'er under leader+ i EU-15 og 281 i de nye medlemsstater. 
There were 893 Leader+ LAGs in EU-15 and 281 in the new Member States.
Det endelige EU-bidrag til leader+-programmet vil blive på ca. 
The final EU contribution to the Leader+ programme will be around 2,1 billion euro.
4. fra og med 2007 har leader været integreret i forordningen om udvikling af landdistrikterne4 som en alternativ metode til opfyldelse af målene for de tre »mainstream«-akser i denne politik (jf. tekstboks 1). 
From 2007 onwards, Leader has been integrated into the rural development regulation4 as an alternative approach to achieve the objectives of the three ‘mainstream’ axes of the policy (see Box 1).
3 fra 2004 til 2006 kunne de nye medlemsstater gennemføre en lignende foranstaltning i deres operationelle programmer til udvikling af landdistrikterne. 
3 New Member States could implement a similar measure in their rural development operational programmes from 2004–06.
1698/2005 af 20. september 2005 om støtte til udvikling af landdistrikterne fra Den Europæiske landbrugsfond for Udvikling af landdistrikterne (ElfUl) (EUT l 277 af 21.10.2005, s. 
4 Council Regulation (EC) No 1698/2005 of 20 September 2005 on support for rural development by the European Agricultural Fund for Rural Development (EAFRD) (OJ L 277, 21.10.2005, p.
9 tekstBOks 1 de fire akser i POlitikken til udvikling af landdistrikterne i PeriOden 2007-2013: akse 1: foranstaltninger, som skal forbedre landbrugets og skovbrugets konkurrenceevne ved at give støtte til omstrukturering, udvikling og innovation. akse 2: foranstaltninger, som skal forbedre miljøet og landskabet ved at give støtte til arealforvaltning. akse 3: foranstaltninger, som skal forbedre livskvaliteten i landområder og tilskynde til diversificering af den økonomiske aktivitet. akse 4: anvendelse af leadermetoden til opfyldelse af målene for akse 1-3. Særberetning nr. 5/2010 – Gennemførelsen af leadermetoden til udvikling af landdistrikterne 
9 BoX 1 THE foUr aXEs of THE 2007–13 rUral DEVEloPMENT PolICy axis 1: measures with the objective of improving the competitiveness of agriculture and forestry by supporting restructuring, development and innovation. axis 2: measures with the objective of improving the environment and the countryside by supporting land management. axis 3: measures with the objective of improving the quality of life in rural areas and encouraging diversification of economic activity. axis 4: use of the Leader approach to achieve the objectives of Axes 1–3. Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development
Kommissionen godkendte de fleste af de nationale og regionale landdistriktsprogrammer for 2007-2013 i 2007 og i begyndelsen af 2008. 
The Commission approved most of the national and regional 2007–13 rural development programmes in 2007 and early 2008.
Ved udgangen af 2009 havde medlemsstaterne udvalgt mere end 2000 akse 4-lAG'er. 
By the end of 2009, Member States had selected over 2 000 Axis 4 LAGs.
EU's planlagte udgifter til leaderaksen i denne programmeringsperiode er på ca. 5,5 milliarder euro (jf. figur 2)5, hvortil skal lægges yderligere 3,4 milliarder euro i national offentlig medfinansiering. 
The planned EU spending on the Leader axis during this programming period is around 5,5 billion euro (see Figure 2)5, with national public co-financing an additional 3,4 billion euro.
Bag leadermetoden ligger den antagelse, at den har en større nytteværdi end den traditionelle topstyrede gennemførelses-metode6. 
The assumption behind the Leader approach is that there is an added value compared with traditional top-down implementation6.
En bottom-up-tilgang og interaktion mellem forskellige sektorer på lokalt niveau skulle kunne mobilisere det lokale potentiale. lokale grupper skulle være de bedst placerede til at finde frem til integrerede og nyskabende lokale løsninger på lokale problemer og kan i højere grad agere responsivt. 
Bottom-up approaches and interaction between different sectors at local level should mobilise local potential. Local groups should be best placed to identify integrated and innovative local solutions to local problems and can be more responsive.
Deltagelse i den lokale beslutningstagning skulle skabe større entusiasme og øget engagement og derved sikre en bedre og mere bæredygtig udvikling af landdistrikterne7. 
Participation in local decision-making should generate enthusiasm and increased commitment and can thereby result in better, more sustainable, local rural development7.
Bottom-up-til-gangens inddragelse af lokalsamfundet kan også have mindre håndgribelige virkninger som f.eks. »styrkelse af kapaciteten« og »oplæring af lokale aktører«8 (jf. figur 3). 
The community involvement achieved through the bottom-up approach can also lead to less tangible impacts, such as ‘capacity-building’ and ‘empowering the local population’8 (see Figure 3).
5 Akse 4 (leader) tegner sig for mellem 5 % og 11 % af de planlagte udgifter til landdistriktprogrammer i EU-15-medlemsstaterne og mindst 2,5 % til programmerne i de nye medlemsstater. 
5 Axis 4 (Leader) represents from 5 % to 11 % of planned expenditure of the rural development programmes in the EU-15 Member States, and a minimum of 2,5 % in the new Member States’ programmes.
6 I en topstyret metode definerer de nationale eller regionale myndigheder udgiftsforanstaltninger og kriterier for projektudvælgelse, og deres ansatte bedømmer projektforslagene og træffer beslutning om de tilskud, der skal ydes. 
6 In ‘top-down’ methods, national or regional authorities define expenditure measures and project selection criteria and their staff assess project proposals and decide on the grants to award.
Nogle af opgaverne i de nationale eller regionale støtteordninger kan udføres af ansatte på de lokale kontorer. 
Certain tasks of the national or regional aid schemes may be performed by the staff of local offices.
7 Det vigtigste koncept bag leadermetoden er, at udviklingsstrategier er mere effektive og produktive, hvis de besluttes og gennemføres på lokalt niveau og af lokale aktører (Europa-Kommissionens faktablad om leadermetoden). 
7 ‘The main concept behind the Leader approach is that ... development strategies are more effective and efficient if decided and implemented at local level by local actors.’ European Commission fact sheet ‘The Leader approach’.
8 »Styrkelse af kapaciteten og oplæring af lokale aktører, som er gennemført under leader, skal ses som en måde, hvorpå der genereres yderligere merværdi i landdistrikterne«. 
8 ‘The capacity-building and empowerment of the local population achieved under Leader should be seen as generating additional value added for the rural community.’
Kommissionens svar til årsberetningen for 2000. 
Commission reply to the 2000 Annual Report.
10 figur 2 Planlagte eu-midler til akse 4, leaderaksen (2007-2013), Pr. medlemsstat 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 Særberetning nr. 
10 fIGUrE 2 EU fUNDs ProGraMMED for lEaDEr aXIs 4 (2007–13) By MEMBEr sTaTE 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development (million euro) Austria Belgium Bulgaria Cyprus Czech Republic Denmark Estonia Finland France Germany Greece Hungary Ireland Italy Latvia Lithuania Luxembourg Malta Netherlands Poland Portugal Romania Slovakia Slovenia Spain Sweden United Kingdom
7. lAG’erne udgør et ekstra implementeringslag, som medfører visse omkostninger. 
7. LAGs represent an additional implementation layer, which entails certain costs.
I forhold til forsvarlig økonomisk forvaltning af EU-midler er delegering af beslutningstagningen til lokale partnerskaber også forbundet med risici såvel med hensyn til rimelighed, gennemsigtighed, regnskabspligt og ansvarlighed som sparsommelighed, produktivitet og effektivitet. Da Retten sidst reviderede leaderprogrammet i forbindelse med årsberetningen for 20009, konstaterede den en række alvorlige svagheder ved lAG'ernes økonomiske forvaltning: tilba-gedatering af støtten med deraf følgende risiko for dødvægt, manglende gennemsigtighed i projektudvælgelsen, potentielle interessekonflikter, høje driftsomkostninger og langsommelige procedurer. 
Delegating decision-making to the local partnerships also carries risks to the sound financial management of the EU funds in terms of fairness, transparency and accountability, as well as economy, efficiency and effectiveness. when the Court last audited the Leader programme, for the Annual Report 20009, some serious weaknesses in financial management by the LAGs were identified: LAGs backdating grants resulting in a risk of deadweight; lack of transparency in project selection; potential conflicts of interest; high operating costs and lengthy procedures.
Kommissionen svarede, at den var opmærksom på disse risici. 
The Commission replied that it was aware of the risks.
Dens vigtigste reaktion var at tilskynde til god praksis og forsvarlig økonomisk forvaltning gennem vejledning og udveksling af oplysninger10. 
Its principal response was to encourage good practice and sound financial management through guidance and the exchange of information10.
9 årsberetningen for regnskabsåret 2000, punkt 3.96 til 3.112 (EfT c 359 af 15.12.2001). 
9 Annual Report concerning the financial year 2000, paragraphs 3.96 to 3.112 (OJ C 359, 15.12.2001).
10 Dette aspekt uddybes yderligere i punkt 72 til 77 og 104 til 106. 
10 This point is developed further in paragraphs 72 to 77 and 104 to 106.
11 figur 3 Hvad skal LAG'erne gøre? 
11 fIGUrE 3 What should LAGs do?
Hvordan kan LAG'erne tilføre større nytteværdi? 
How can LAGs add value?
Hvad Kan LAG'erne præstere/opnå? lag'ernes rOlle i gennemførelsen af leadermetOden Involvere de forskellige socioøkonomiske sektorer i lokalsamfundet. 
What can LAGs achieve? rolE of laGs IN THE IMPlEMENTaTIoN of THE lEaDEr aPProaCH Involve different socioeconomic sectors of the local community.
Udvikle integrerede lokale strategier. 
Develop integrated local stategies.
Udvælge projekter og give tilskud til projekter, som skal implementere de lokale strategier. 
Select and award grants to projects to implement the local strategies.
Udveksle oplysninger og erfaringer gennem rapportering, netværk og samarbejde. 
Share information and experience through reporting, networking and cooperation.
Bedre strategier: bedre vurdering af lokale behov bedre kortlægning af det lokale potentiale og integrerede nyskabende løsninger. 
Better strategies better assessment of local needs; better identification of local potential and integrated, innovative solutions.
Bedre implementering: bedre projektudvælgelse tættere overvågning og større lydhørhed større engagement og entusiasme. 
Better implementation better project selection; closer monitoring and better responsiveness; increased commitment and enthusiasm.
Skabe specifikke output og resultater af aktiviteter og projekter. 
Achievement of specific outputs and results of activities and projects.
Effekt: opfylde EU's mål for udvikling af landdistrikterne som udtrykt i den lokale strategi. 
Impact: achieving the EU’s rural development objectives as translated by the local strategy.
Indirekte effekt: andre lokale aktiviteter (uden for Leaderprogrammet). Særberetning nr. 5/2010 – Gennemførelsen af leadermetoden til udvikling af landdistrikterne 
Indirect impact: other local activities being done better (outside the Leader programme). Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development
12 REVISIONENS OmfANG OG REVISIONSmETODE 8. 
12 AUDIT SCOPE AND APPROACH 8.
Som tidligere nævnt er leadermetoden forbundet med ekstra omkostninger og risici sammenlignet med de mere traditionelle centraliserede metoder til gennemførelse af politikken for udvikling af landdistrikterne, men den giver også mulighed for at tilføre større nytteværdi ved hjælp af de syv leaderele-menter. 
As indicated above, the Leader approach entails additional costs and risks in relation to more traditional, centralised methods of implementing the rural development policy but it also has the potential to deliver an added value through the seven Leader features.
Det var på den baggrund, Retten opstillede følgende revisionsspørgsmål: Er Leader blevet gennemført på måder, som tilfører større nytteværdi, samtidig med at risiciene i forhold til forsvarlig økonomisk forvaltning minimeres? 
This leads to the audit question set by the Court: Has Leader been implemented in ways that add value, while minimising the risks to sound financial management?