natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Den årlige investering i lærings-og udviklingsaktiviteter omfattede endvidere 230 000 manddage til deltagelse i uddannelsesaktiviteter, og hvad der svarede til 310 ansatte til administration og levering af uddannelses-og karriereudviklingsaktiviteter. 
In addition, the annual investment in learning and development activities in 2010 included 230 000 staff days participating in training and the equivalent of 310 staff administering and delivering training and career development activities.
Det generaldirektorat, der tager sig af menneskelige ressourcer (GD for Menneskelige Ressourcer og Sikkerhed), er ansvarligt for at definere de strategiske lærings-og uddannelsesbehov for Kommissionen som helhed. 
The directorate-general in charge of human resources (Human Resources and Security DG) is responsible for identifying the strategic learning and development needs of the Commission as a whole.
Det har også ansvaret for at styre det centrale uddannelsesudbud (de uddannelseskurser, der tilbydes de ansatte), herunder også sprogkurser. 
It is also responsible for managing the central training offer (training courses proposed to staff) including language training.
På grundlag af den centrale lærings-og udviklingsstrategi udvikler generaldirektoraterne (GD’erne) deres egne rammer for læring og uddannelse og styrer det lokale udbud af uddannelse beregnet på deres egne medarbejdere. 
Based on the central learning and development strategy, directorates-general (DGs) develop their own learning and development frameworks and manage the local training offer aimed at their own staff.
Mellemlederne (kontorcheferne) er ansvarlige for at kortlægge deres medarbejderes udviklingsbehov. 
Middle managers (Heads of Unit) are responsible for identifying the development needs of their staff.
De enkelte medarbejdere forventes at spille en aktiv rolle med hensyn til at opfylde de fastlagte behov og udvikle deres personlige potentiale. 
Individual staff members are expected to play an active role in meeting the needs identified and in developing their personal potential.
Ansvaret for uddannelse er delt mellem den enkelte medarbejder og institutionen4. 
Responsibility for training is shared between the individual and the institution4.
1 Kommissionens nøgletal for 2011. 
1 Commission key figures card for 2011.
Kommissionens 32 949 medarbejdere pr. 1. juni 2011 bestod af 22 526 tjenestemænd, 1 402 midlertidigt ansatte, 5 871 kontraktansatte, 2 022 lokalt ansatte, 54 særlige rådgivere og 1 074 ansatte omfattet af national ret. 
The 32 949 Commission staff on 1 June 2011 consisted of 22 526 officials, 1 402 temporary agents, 5 871 contract agents, 2 022 local agents, 54 special advisers and 1 074 agents under national law.
De 22 526 tjenestemænd bestod af 12 032 administratorer (AD-ansatte), hvoraf 1 502 var ledere, og 10 494 assistenter (AST-ansatte). 
The 22 526 officials consisted of 12 032 administrators (AD staff ), of which 1 502 were managers, and 10 494 assistants (AST staff ).
2 Ansatte på tidsbestemte kontrakter omfatter midlertidigt ansatte, kontraktansatte, lokalt ansatte, særlige rådgivere og ansatte omfattet af national ret. 
2 Staff on fixed-term contracts include temporary agents, contract agents, local agents, special advisers and agents under national law.
3 Uddannelsesbudgettet for 2010 beløb sig til 31,1 million euro, heraf 4,5 millioner euro til andre institutioner. 
3 The 2010 training budget amounted to 31,1 million euro of which 4,5 million euro was for other institutions.
I 2011 blev det reduceret med 5 % til 29,7 millioner euro og med yderligere 11 % i 2012 til 26,3 millioner euro. 
It was reduced by 5 % in 2011 to 29,7 million euro and by a further 11 % in 2012 to 26,3 million euro.
4 Kommissionens beslutning E(2002) 729 af 7. maj 2002 om personaleuddannelse. 
4 Commission Decision E(2002) 729 of 7 May 2002 on Staff Training.
Hvidbogen om reformen af Kommissionen fra 20005 fremhævede betydningen af læring og udvikling og førte til følgende centrale strategiske dokumenter: a) Beslutningen om personaleuddannelse fra 2002, som havde til formål at øge antallet af årlige uddannelsesdage fra 2,5 i 2000 til 10 dage i 2005 b) Retningslinjerne for mobilitet fra 20026, som fremhævede vigtigheden af jobskift, både af hensyn til den enkeltes udvikling og for at bidrage til opfyldelsen af de organisatoriske mål c) Den ny tjenestemandsvedtægt fra 20047, som indførte en karrierestruktur, der skal give klarere incitamenter til at yde en god præstation. 
The 2000 White Paper on reforming the Commission5 emphasised the importance of learning and development and led to the following key strategic documents: (a) the 2002 decision on staff training which aimed to increase the annual number of training days from 2,5 days in 2000 to 10 days in 2005; (b) the 2002 Guidelines on Mobility6 which highlighted the importance of job moves both for the development of the individual and for contributing to the achievement of organisational objectives; (c) the new Staff Regulations of 20047 which introduced a career structure intended to offer staff clearer incentives for good performance.
5 KOM(2000) 200 endelig af 5. april 2000. 
5 COM(2000) 200 final of 5 April 2000.
6 Retningslinjer for mobilitet, meddelelse til Kommissionen SEK(2002) 146 af 12. februar 2002. 
6 Guidelines on Mobility, Communication to the Commission SEC(2002) 146 of 12 February 2002.
7 Rådets forordning (EF, Euratom) nr. 723/2004 af 22.marts 2004 om ændring af vedtægten for tjenestemænd i De Europæiske Fællesskaber og ansættelsesvilkårene for de øvrige ansatte i Fællesskaberne (EUT L 124 af 27.4.2004, s.1). 
7 Council Regulation (EC, Euratom) No 723/2004 of 22 March 2004 amending the Staff Regulations of officials of the European Communities and the Conditions of Employment of other servants of the European Communities (OJ L 124, 27.4.2004, p.
10 Særberetning nr. 10/2012 — Effektiviteten af personaleudviklingen i Europa-Kommissionen 
10 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission
11 REVISIONENS OMFANG OG REVISIONSMETODEN 6. 
11 AUDIT SCOPE AND APPROACH 6.
Revisorerne undersøgte, hvor effektivt Kommissionen giver sine ansatte mulighed for at udvikle sig gennem uddannelse, uformel læring og jobskift, og hvordan foranstaltningerne rettes ind efter de organisatoriske mål. 
The audit examined how effectively the Commission enables its staff to develop through training, informal learning and job moves and how these actions are aligned with organisational objectives.
Revisorerne søgte svar på følgende fire spørgsmål: a) Tilpasser Kommissionen personaleudviklingen til de organisatoriske behov? b) Giver Kommissionen medarbejderne mulighed for at udvikle sig? c) Er der et læringsmiljø, som motiverer medarbejderne til at videreudvikle deres kvalifikationer og anvende dem på arbejdspladsen? d) Evaluerer Kommissionen effektiviteten af de foranstaltninger, der træffes for at udvikle medarbejderne? 
The audit addressed the following four questions: (a) Does the Commission align staff development with organisational needs? (b) Does the Commission provide opportunities for staff to develop? (c) Does the learning environment motivate staff to develop their skills and to apply them in the workplace? (d) Does the Commission evaluate the effectiveness of the actions taken to develop staff?
Revisionen var baseret på: a) en gennemgang af dokumenter i tilknytning til Kommissionens personaleudviklingspolitik, -procedurer og -redskaber b) strukturerede samtaler med kommissionsansatte i Generaldirektoratet for Menneskelige Ressourcer og Sikkerhed (GD for Menneskelige Ressourcer og Sikkerhed) og fem udvalgte generaldirektorater: GD for Kommunikation, GD for Udvikling og Samarbejde — EuropeAid, GD for Miljø, GD for Informationssamfundet og Medier og GD for Regionalpolitik. 
The audit was based on: (a) a review of documentation relating to the Commission’s staff development policies, procedures and tools; (b) structured interviews with Commission staff in the Directorate-General for Human Resources and Security (Human Resources and Security DG) and five selected directorates-general: the Communication DG, the Development and Cooperation DG — EuropeAid, the Environment DG, the Information Society and Media DG and the Regional Policy DG.
Disse samtaler blev fulgt op med referater fra møderne, som blev godkendt af de berørte GD’er. 
These interviews were followed up with written notes of the meetings agreed with the DGs concerned.
De fem GD’er var udvalgt blandt forskellige områder af Kommissionens virksomhed for at sikre et repræsentativt tværsnit af de forskellige systemer og vurderinger c) en spørgeskemaundersøgelse blandt 227 mellemledere (hovedsagelig kontorchefer) i de fem udvalgte GD’er, som blev spurgt om, hvad de mente om forskellige aspekter vedrørende personaleudvikling. 
The five DGs were selected from different areas of Commission activity in order to provide a representative cross-section of systems and opinions; (c) a survey of 227 middle managers (mainly Heads of Unit) in the five selected DGs. The survey asked their views on various aspects of staff development.
127 ledere (56 %) eller 10 % af alle mellemledere i Kommissionen svarede på spørgsmålene. 
127 managers (56 %) replied to the survey, representing 10 % of all Commission middle managers.
Herudover gennemgik revisorerne resultaterne af Kommissionens egen opinionsundersøgelse blandt de ansatte, som bliver udført hvert andet år, senest i 20108 d) en analyse af statistikker fra Kommissionens HR-systemer om forskellige aspekter vedrørende personaleudvikling e) en gennemgang af tidligere evalueringer i relation til aspekter vedrørende personaleudvikling i Kommissionen. 
In addition the audit examined the results of the Commission’s own staff opinion survey, carried out every 2 years, most recently in 20108; (d) an analysis of statistics generated from Commission HR systems on various aspects of staff development; (e) a review of previous evaluations relating to aspects of staff development in the Commission.
8 2010 Staff Opinion Survey among Commission staff. 
8 2010 staff opinion survey among Commission staff.
10/2012 — Effektiviteten af personaleudviklingen i Europa-Kommissionen 12 BEMÆRKNINGER KOMMISSIONEN HAR IKKE TILSTRÆKKELIGE KONSOLIDEREDE OPLYSNINGER TIL, AT DEN NØJE KAN AFSTEMME PERSONALEUDVIKLINGEN MED DE ORGANISATORISKE BEHOV 8. 
Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 12 OBSERVATIONS THE COMMISSION HAS INSUFFICIENT CONSOLIDATED INFORMATION TO CLOSELY ALIGN STAFF DEVELOPMENT WITH ORGANISATIONAL NEEDS 8.
For at kunne afstemme personaleudviklingen med organisationens behov har Kommissionens brug for pålidelige oplysninger om de kvalifikationer, som medarbejderne allerede har, og om dem, som de skal bruge for at kunne tage aktuelle og fremtidige udfordringer op. 
In order to align staff development with the needs of the organisation the Commission needs reliable information on existing skills and on those needed to meet current and future challenges.
Disse oplysninger er nødvendige for at kunne lægge en strategi, som knytter udviklingsaktionerne til de politiske mål. 
This information is necessary to produce a strategy which links development actions with policy objectives.
En sådan strategi danner grundlag for planlægningen af udviklingen af den enkelte medarbejder. 
Such a strategy provides a framework for planning the development of individual staff.
Revisorerne undersøgte derfor, om Kommissionen har tilstrækkelige oplysninger om medarbejdernes kvalifikationer til, at den kan udarbejde en udviklingsstrategi og lægge udviklingsplaner for de enkelte medarbejdere i overensstemmelse med organisationens behov. 
The audit therefore examined whether the Commission has sufficient information on staff skills enabling it to produce a staff development strategy and individual development plans in line with the needs of the organisation.
KOMMISSIONEN FORBEDRER GRADVIST SYSTEMERNE, SÅ DE KAN LEVERE KONSOLIDEREDE OPLYSNINGER OM ERHVERVEDE OG NØDVENDIGE KVALIFIKATIONER 9. 
THE COMMISSION IS GRADUALLY IMPROVING SYSTEMS TO PROVIDE CONSOLIDATED INFORMATION ON EXISTING AND REQUIRED SKILLS 9.
Kommissionen har tre hovedsystemer, der leverer oplysninger om de kvalifikationer, som medarbejderne allerede har: a) Ansættelsesvurderinger: Som led i ansættelsesproceduren bliver alle nye medarbejdere i Kommissionen vurderet af Det Europæiske Personaleudvælgelseskontor (EPSO) i forhold til otte kernekompeten-cer. 
The Commission has three main systems for providing information on the existing skills of its staff: (a) Recruitment assessments: as part of the recruitment process all new Commission staff are assessed by the European Personnel Selection Office (EPSO) against eight core competencies.
Resultaterne af vurderingen registreres på et kompetencepas. b) Årlige bedømmelser: Igennem hele deres karriere bliver medarbejdernes adfærd, kvalifikationer og tjenstlige indsats vurderet i den årlige bedømmelse9. 
The results of the assessment are recorded on a competency passport; (b) Annual appraisals: throughout their career the conduct, ability and efficiency of staff in carrying out their job is assessed in the annual appraisal9.
Fra og med januar 2012 anvendes der et nyt bedømmelsessystem. c) Elektronisk CV (e-CV): Medarbejderne kan også registrere viden, kvalifikationer og erfaring fra nuværende og tidligere job på deres e-CV. 
A new appraisal system was used from January 2012 onwards; (c) Electronic curriculum vitae (e-CV): staff can also record knowledge, skills and experience acquired from current and previous jobs on their e-CV.
Det giver oplysninger om deres potentiale til at arbejde i andre funktioner. 
This provides information on their potential to work in other roles.
9 Bilag I, artikel 43, i forordning (EF, Euratom) nr. 723/2004. 
9 Annex I, Article 43 of Regulation (EC, Euratom) No 723/2004.
Disse systemer kombineres ikke for at sikre, at der gives et pålideligt konsolideret billede af medarbejdernes kvalifikationer. 
These systems do not combine to produce a reliable, consolidated picture of the skills of Commission staff.
For de medarbejdere, som er blevet ansat siden 2010, er der et EPSO-kompetencepas. 
The EPSO competency passport is available for staff recruited since 2010.
Her gennemgås kvalifikationerne i en anden struktur end den, der anvendes i den årlige bedømmelse, som var gældende indtil 2011 (jf. figur 1). 
It examines skills in a different structure to that of the annual appraisal in use until 2011 (see Figure 1).
Det opdateres derfor ikke og følges heller ikke op under bedømmelsespro-ceduren. 
As a result it is not updated or followed up during the appraisal process.
I den nye bedømmelsesprocedure fra 2012 vil Kommissionen anvende samme struktur med otte kompetencer som EPSO, hvilket vil gøre det nemmere at afstemme de to redskaber. 
The Commission will use the same framework of eight competencies as EPSO in the new appraisal process introduced from 2012, allowing easier alignment between the two tools.
FIGUR 1 DE KOMPETENCER, DER VURDERES I DEN ÅRLIGE BEDØMMELSE INDTIL 2011, OG EPSO’S KOMPETENCEPAS FOR NYANSATTE 13 Den årlige bedømmelse indtil 2011 EPSO’s kompetencepas for nyansatte Indsats Tilrettelæggelse og planlægning af arbejdet Prioritering og organisation Udførelse af arbejdet og sikring af kvalitet Kvalitet og resultater Kvalifikationer Tekniske kvalifikationer Mundtlig og skriftlig kommunikation Kommunikation Kommunikation under møder Forhandlingskompetencer Analyse og løsning af problemer Analyse og problemløsning Forståelse af arbejdsmiljøet Personaleledelse Adfærd Teamwork Samarbejde Servicekultur Engagement i jobbet Personlig udvikling i forbindelse med arbejdet Læring og udvikling Lederegenskaber Lederegenskaber Stresshåndtering Kilde: Den Europæiske Revisionsrets analyse af de kriterier, der anvendes i Kommissionens årlige bedømmelse og i EPSO’s kompetencepas. Særberetning nr. 10/2012 — Effektiviteten af personaleudviklingen i Europa-Kommissionen 
FIGURE 1 STRUCTURE OF SKILLS ASSESSED BY ANNUAL APPRAISAL IN USE UNTIL 2011 AND EPSO COMPETENCY PASSPORT FOR NEW RECRUITS 13 Annual appraisal until 2011 EPSO competency passport for new recruits Efficiency Organising and planning work Prioritising and organising Performing work and ensuring quality Delivering quality and results Ability Technical skills Oral and written communication Communicating Communication in meetings Negotiation skills Analysing problems and applying solutions Analysis and problem solving Awareness of the working environment People management Conduct Teamwork Working with others Service culture Commitment to the job Personal development in the context of work Learning and development Leadership Leadership Resilience Source: European Court of Auditors (ECA) analysis of criteria used in Commission annual appraisals and in the EPSO competency passport. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission
Det årlige bedømmelses-og forfremmelsessystem, der anvendes indtil 2011: a) Gav medarbejderne point, som de kan samle og få en forfremmelse (til den nærmeste højere lønklasse), når de har nået et på forhånd fastsat antal forfremmelsespoint. 
The annual appraisal and promotion system in use until 2011: (a) awarded points to staff which they accumulate in order to achieve promotion (advancement to the next higher grade) when they have reached a predetermined threshold of promotion points.
Siden 2004 er der i forbindelse med bedømmelsen kun identificeret 37 tilfælde af utilstrækkelig tjenstlig indsats (i relation til 28 forskellige personer). 
Since 2004 only 37 cases of underperformance have been identified through the appraisal system (relating to 28 different people).
I 2010 var der tre tilfælde af utilstrækkelig tjenstlig indsats blandt de ca. 
In 2010, there were three cases of underperformance out of some 21 700 permanent staff appraised.
Et tegn på, at utilstrækkelig tjenstlig indsats i virkeligheden er mere udbredt, er, at 32 % af de mellemledere, der deltog i spørgeskemaundersøgelsen, svarede, at de havde været ude for tilfælde, hvor der var tale om utilstrækkelig tjenstlig indsats. 
An indication that underperformance is in reality more widespread is the fact that 32 % of middle managers responding to the audit survey stated that they had faced situations of underperformance.
Det elektroniske CV kan anvendes til at træffe velbegrundede afgørelser om personaleskift, så medarbejderne kan få mulighed for at arbejde i job, hvor de kan anvende eller videreudvikle deres kvalifikationer. 
The e-CV can be used to make informed decisions on staff moves and so enable staff to work in jobs where they can apply or develop their skills.
Et sådant redskab er særlig vigtigt, fordi kun halvdelen af de personaleskift, der foregår, sker på grundlag af offentliggjorte stillingstilbud12. 
Such a tool is particularly important because only half of staff movements take place following published vacancies12.
Det kan supplere de foreliggende oplysninger fra uformelle netværk og personlige kontakter. 
It can complement the existing information from informal networks and personal contacts.
Selv om det har været Kommissionens database for human kapital siden 200713, har Kommissionen ikke udviklet et enkelt og effektivt søgeredskab til det elektroniske CV, den har heller ikke lanceret det formelt eller bedt medarbejderne om at udfylde et elektronisk CV. 
Although it has been the Commission’s human capital database since 200713, the Commission has not developed a simple and effective search tool for the e-CV and has not formally launched it or asked staff to complete it.
Ved udgangen af 2010 havde kun 25 % af medarbejderne udfyldt deres e-CV, og kun 20 % heraf havde givet tilladelse til, at alle Kommissionens ledere kunne få adgang til det. 
By the end of 2010, only 25 % of staff had completed their e-CV. Of these, only 20 % allowed all Commission managers to access it.
Det betyder, at lederne kun kan se 5 % af medarbejdernes e-CV’er. 
Consequently, managers can see the e-CVs of only 5 % of staff.
Kommissionen har en række systemer, der skal hjælpe GD’erne med at finde frem til de kvalifikationer, som de har brug for for at kunne tage nuværende og fremtidige udfordringer op. 
The Commission has a number of systems to help DGs to identify the skills they need to meet current and future challenges.
Systemerne omfatter en simulator til personaleplanlægning, HR-scorecard, screening og et jobinformationssystem (jf. glossaret, hvor disse redskaber beskrives kort). 
These include the workforce planning simulator, the HR scorecard, the screening exercise and the job information system (see the Glossary for a brief explanation of these tools).
For øjeblikket har systemerne imidlertid fokus på antallet af ansatte, og GD’erne mangler systemer, som kan præcisere, hvilke kvalifikationer de vil få brug i fremtiden. 
However, the systems currently focus on staffing numbers, and DGs lack systems to specify the future skills they require.
Kommissionen er ved at udvikle et system til job-og kompetenceplanlægning (endnu ikke i produktion), som skal hjælpe GD’erne med at udvikle strategiske HR-planer, der identificerer, hvilke kvalifikationer der skal til for for at kunne opfylde de politiske prioriteter. 
The Commission is developing a job and competency planning instrument (not yet in production) which is intended to help DGs develop strategic HR plans which identify the skills needed to achieve policy priorities.
10 De forfremmelsespoint, der gives, kan være mere påvirket af, hvor tæt en person er på at blive forfremmet, end de er et udtryk for en objektiv vurdering af den pågældendes præstation. 
10 The promotion points awarded can be influenced by how close a person is to promotion rather than being an objective assessment of performance.
For at maksimere forfremmelserne i et GD kan medarbejdere få tildelt forfremmelsespoint, som de ikke fortjener. 
In order to maximise promotions within a DG, individuals may be awarded promotion points which they do not merit.
Som svar på Rettens spørgeskemaundersøgelse blandt mellemledere fremhævede nogle af deltagerne, hvor vanskeligt det er at give en objektiv bedømmelse på grund af påvirkningen fra forfremmelsesproceduren. 
In reply to the audit survey of middle managers, some respondents highlighted the difficulty of providing an objective appraisal because of the influence of the promotion exercise.
11 Utilstrækkelig indsats defineres som præstationsniveau IV. 
11 Underperformance is defined as performance level IV.
Kommissionens afgørelse C(2008) 3028 af 18. juni 2008 om almindelige gennemførelsesbestemmelser til vedtægtens artikel 45 beskriver præstationsniveau-erne således: - Præstationsniveau IA: konsekvent oversteg forventningerne med hensyn til kvalifikationer, tjenstlig indsats og adfærd - PræstationsniveauIB: hyppigt oversteg forventningerne - Præstationsniveau II: fuldt ud indfriede forventningerne - PræstationsniveauIII: til dels indfriede forventningerne - PræstationsniveauIV: indfriede ingen af forventningerne. 
Commission Decision C(2008) 3028 of 18 June 2008 on general provisions for implementing Article 45 of the Staff Regulation describes the performance levels.: — Performance level IA: consistently exceeded expectations with regard to efficiency, ability and conduct in the service; — Performance level IB: frequently exceeded expectations; — Performance level II: fully met expectations; — Performance level III: partly met expectations; — Performance level IV: did not meet any expectations.
12 Den seneste statusrapport om mobilitet i 2007 viste, at halvdelen af personalebevægelserne (1 350 af 2 700) var omfordelinger i henhold til personalevedtægtens artikel 7 og ikke offentliggjorte stillingstilbud i henhold til artikel 29. 
12 The most recent progress report on mobility in 2007 showed that half of staff movements (1 350 out of 2 700) were reassignments under Article 7 of the Staff Regulation rather than published vacancies under Article 29.
13 European Commission Human Resources Report 2011, s. 
13 European Commission Human Resources Report 2011, p.