natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Selv om disse sammenslutninger har et indgående kendskab til problemerne i området ... ville det alligevel have været interessant også at inddrage ansvarlige for lokale virksomheder og andre organisationer, som ikke var tilknyttet associations de pays. 
Even though these associations have a deep knowledge of the problems facing the local area, ... it would have been useful to integrate local business managers or associations that were not connected to the Pays.
Desuden var hverken industri-og handelskammeret eller håndværkskammeret repræsenteret, kun landbrugskammeret havde en repræsentant i programmeringsudvalget«. Særberetning nr. 5/2010 – Gennemførelsen af leadermetoden til udvikling af landdistrikterne 
Moreover, neither the Chamber of Commerce and Industry or the Chamber of Trade was represented; only the Chamber of Agriculture had a representative on the decision-making committee.’ Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development
23. lAG'en i Portugal traf undertiden beslutninger med blot et par stemmer udelukkende fra lokalrådene (jf. tekstboks 5)15. 
On occasions, the LAG in Portugal took decisions on just a few votes from the local councils alone (see Box 5)15.
I sådanne tilfælde blev den potentielle nytteværdi, som et partnerskab kan tilføre beslutningstagningen, ikke udnyttet. områdeBaserede lokale udviklingsstrategier 24. 
In such cases, the potential added value of a partnership in decision-making was not being achieved. area-Based LocaL deveLopment strategies 24.
I henhold til den områdebaserede tilgang skal lAG'erne definere og implementere en udviklingsstrategi, som bygger på den særlige situation i deres eget område og dettes styrker og svagheder. for at få det fulde udbytte af denne tilgang skal lAG'erne omsætte deres specifikke behov og muligheder til lokale mål og implementere deres strategier med fokus på at opfylde disse mål. 
In the area-based approach, LAGs should define and implement a development strategy on the basis of their area’s own particular situation, strengths and weaknesses. To achieve the full potential of this, LAGs should translate their specific needs and opportunities into local objectives and implement their strategies with a focus on achieving those objectives.
25. lAG'ernes mål bør præcist definere de lokale resultater, som de planlægger at opnå ved hjælp af deres strategier, og dermed skabe klare rammer og vejledning for den daglige forvaltning af programmet og et grundlag for resultatstyring og regnskabspligt og ansvarlighed. 
25. The LAGs’ objectives should define precisely the local outcomes that they plan to achieve with their strategies, thus providing a clear framework and guidance for the day-to-day management of the programmes and a basis for performance management and accountability.
15 lAG'eniBayerngodkendte også projektforslag, når der kun var få medlemmer til stede (jf. tekstboks 14). 
15 TheLAGinBavariaalsoapproved project proposals with few members present (see Box 14).
21 tekstBOks 5 lag i POrtugal: deltagelse i stemmeafgivningen Beslutningsudvalget bestod af repræsentanter for tre kommuner (som skiftevis varetog funktionen som formand, næstformand og kasserer), en kulturel forening, en sammenslutning af små virksomheder, en lokal erhvervssammenslutning og en landbrugsforening. 
21 BoX 5 laG IN PorTUGal: ParTICIPaTIoN IN VoTING The LAG’s decision-making committee consisted of representatives of the three municipalities (who rotated the functions of President, Vice-President and Treasurer), a cultural association, an association of small businesses, an association of local industry and an agricultural association.
Rettens revisorer gennemgik referaterne fra de otte møder, hvor de udvalgte projekter var blevet godkendt. 
The Court’s auditors examined the minutes of the eight meetings at which the selected projects were approved.
På tre af møderne deltog der lige mange medlemmer fra kommunerne og medlemmer med anden baggrund. 
In three of the meetings, there were equal numbers of members from the municipalities and from other backgrounds.
På de øvrige fem møder var de tre kommuner i flertal. 
At the other five meetings, the three municipalities were in the majority.
Ved to lejligheder udvalgte lAG'en projekter udelukkende med de tre kommuners stemmer. 
On two occasions, the LAG selected projects on the votes of the three municipalities alone.
5/2010 – Gennemførelsen af leadermetoden til udvikling af landdistrikterne 22 lAG'erne satte ikke kraftigt fokus på opfyldelsen af målsætningerne i de lokale (områdebaserede) strategier. 
Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 22 LAGs did not have a strong focus on achieving local (area-based) strategy objectives 26.
26. lAG'ernes målsætninger i de lokale leader+-strategier var ikke specifikke og målelige, og de kunne ikke opfyldes inden for en fastsat tidsramme. 
The LAGs’ Leader+ local strategy objectives were not specific, measurable and achievable within a set time frame.
De fleste var så generelle, at de kunne gælde for et hvilket som helst landdistrikt (jf. eksemplet i tekstboks 6). »At bekæmpe affolkningen af landområderne og tendensen til, at landbrugere opgiver at dyrke traditionelt landbrug« (lAG i Portugal) kunne have været en målelig målsætning, men i praksis var det ikke tilfældet, da der ikke var nogen basislinjer med fastlæggelse af udgangssituationen og heller ingen definition af den situation, det var målet at komme frem til. målsætningerne var formuleret åbent. 
Most were so general that they could apply to any rural area (see example in Box 6). Objectives such as ‘to combat the rural exodus and the abandonment of traditional agriculture’ (LAG in Portugal) could have been measurable, but were not so in practice as there were no baselines establishing the initial situation or targets showing the situation to be achieved.
Som eksempel kan nævnes »at styrke områdets identitet ved at forbedre og fremme lokale tjenesteydelser og produkter« (lAG i Grækenland), som beskriver, hvad lAG'en har til hensigt at gøre, ikke en situation, som den sigter mod at komme frem til. 
An example is ‘to promote the identity of the area by improving and promoting local services and products’ (LAG in Greece), which describes what the LAG intends to do, not a situation it aims to achieve. 27.
27. lAG’erne satte ikke kraftigt fokus på målopfyldelse. 
The LAGs did not show a strong focus on achieving objectives.
I frankrig (languedoc-Roussillon) var den centrale målsætning i leader+-strategien for eksempel at anvende nye teknologier til forbedring af landområdets konkurrenceevne. 
In France (Languedoc-Roussillon), for example, the Leader+ strategy’s central objective was to use new technologies to improve the competitiveness of the rural area. when the possibility of obtaining co-financing from a national programme for tourism projects arose, the LAG added a new expenditure measure to finance facilities such as a mountain-biking centre.
Da der opstod mulighed for at få medfinansiering fra et nationalt program for turistpro-jekter, tilføjede lAG'en nye udgiftsforanstaltninger til finansiering af faciliteter som for eksempel et mountainbikecenter. tekstBOks 6 lag i meCklenBurg-vOrPOmmern: eksemPel På målsætninger i en lOkal strategi Der blev opstillet fire målsætninger: 1) at gøre området mere attraktivt 2) at oprette et netværk af turistregioner 3) nye tjenesteydelser og beskæftigelsesaktiviteter 4) forbedre regionernes økonomiske struktur ved at være åben for og fremme nye jobskabelsesmuligheder. 
BoX 6 laG IN MECKlENBUrG-VorPoMMErN: EXaMPlE of loCal sTraTEGy oBjECTIVEs Four objectives were set: (1) improving the attractiveness of the area; (2) networking of the tourism regions; (3) new services and employment activities; (4) improvement of the regional economic structure through being open and encouraging new opportunities to create jobs.
Efter hvert af disse punkter var der en afdeling med overskriften »målsætning/strategi«, som beskrev situationen, og, i generelle vendinger, hvad lAG'en havde til hensigt at gøre, f.eks. »støtte initiativer med henblik på at kvalificere og uddanne kvinder og unge«. 
Each of these was followed by a section headed ‘objective/strategy’, which described the situation and what the LAG intended to do, in general terms, such as ‘to support initiatives to qualify and train women and young people’.
Der var ingen specifikke beskrivelser af, hvad der forventedes opnået gennem implementeringen af strategien. 
There were no specific statements about what was expected to be achieved through implementing the strategy.
Der var ikke fastsat basislinjer eller mål for målsætningerne i strategien. Særberetning nr. 5/2010 – Gennemførelsen af leadermetoden til udvikling af landdistrikterne 
No baselines or targets were set for the strategy objectives. Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development
28. målsætningerne i de lokale strategier var ikke den afgørende faktor ved projektudvælgelsen (jf. tekstboks 7). 
28. Local strategy objectives were not a determining factor in project selection (see Box 7).
Som et eksempel kan nævnes, at lAG'en i Portugal planlagde at finansiere turistfaciliteter »i tilknytning til de stærke territoriale temaer« i strategien: mødet mellem den lokale kultur og floderne. lAG'en gav et gokartcenter tilskud til at erhverve flere gokarts og tidtag-ningsudstyr, uden at der var noget indlysende territorialt tema. 
As an example, the LAG in Portugal planned to finance tourism facilities ‘linked to the strong territorial themes’ of the strategy: the confluence of the local culture and the rivers. The LAG awarded a grant to a go-kart centre for the purchase of additional karts and timing equipment, with no obvious territorial theme.
23 tekstBOks 7 lag i POrtugal: PrOjekt med HenBlik På at køBe vejskilte Et af den lokale aktionsgruppes mål var at undersøge, udvikle og promovere turistruter med et bestemt tema. lAG'en anvendte det budget, der var afsat til den tilsvarende foranstaltning, til at give kommunen tilskud til indkøb af vejskilte, herunder også færdselstavler som stopskilte, og til at markere den hvide midterstribe på lokale veje og til afmærkning med hvide striber på parkeringspladser. 
23 BoX 7 laG IN PorTUGal: ProjECT To PUrCHasE roaD sIGNs One of the LAG’s objectives was the study, development and promotion of themed tourist routes. The LAG used the budget for the corresponding measure to award a grant to the municipality to purchase road signs, including traffic instructions such as ‘Stop!’ signs, and to mark out white lines in the centre of local roads and in car parks.
Nogle af vejskiltene viste vej til de enkelte turistattraktioner, men projektet oprettede ikke nogen egentlige temaruter. Særberetning nr. 5/2010 – Gennemførelsen af leadermetoden til udvikling af landdistrikterne 
Some of the road signs indicated the directions to individual tourist attractions, but the project did not create any themed tourist routes as such. Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development
29. lAG’erne i Grækenland, Toscana og Spanien16 implementerede deres strategier i form af »foranstaltninger«, som medlemsstaten definerede for at kunne klassificere ensartede projekter af budgetforvaltnings-og rapporteringshensyn. for eksempel havde lAG'en i Grækenland foranstaltninger som »investerings-støtte til erhvervsdrivende«. 
29. The LAGs in Greece, Tuscany, and Spain16 implemented their strategies in terms of ‘measures’ defined by the Member State to classify similar projects for budgetary management and reporting purposes.
Hvert af disse projekter var igen opdelt i »ak-tioner«, som »turistindkvartering«. 
Each of these was further classified into ‘actions’ such as ‘provision of tourist accommodation’.
Det gør det nemmere at overvåge og kontrollere lAG’ernes aktiviteter, men indebærer også risiko for, at de implementerer udgiftsforanstaltningerne (når de vurderer og udvælger projekterne i overensstemmelse med deres støtteberettigelse) uden at tage hensyn til de lokale strategiske mål. 
This facilitates monitoring and control of the LAGs’ activities, but also carries a risk that LAGs implement the expenditure measures (by assessing and selecting projects according to their eligibility) without regard to the local strategy objectives. 30.
30. lAG'erne annoncerede efter projektforslag, som opfyldte støtteberettigelseskriterierne for en bestemt foranstaltning, og ikke efter projekter, som kunne opfylde en bestemt målsætning i den lokale strategi. lAG’erne vurderede projektforsla-gets »overensstemmelse« eller »sammenhæng« med strategien, men da målene var så bredt formuleret, var det praktisk talt umuligt at udelukke et støtteberettiget projekt, medmindre foranstaltningen var overtegnet. 
The LAGs advertised for project proposals that met the eligibility conditions for a given measure, rather than advertising for projects that would achieve a specific objective of the local strategy. The LAGs assessed the ‘compliance’ or ‘coherence’ of the project proposal with the strategy but, as the objectives were so broad, it was practically impossible to eliminate an eligible project unless the measure was oversubscribed.
Selv når outputmålene var opfyldt, fortsatte lAG'erne med at give tilskud17. 
Even when output targets had been met, LAGs continued to award grants17.
Overvågningen og rapporteringen forstærkede det forvalt-ningsorienterede fokus: lAG'erne overvågede, analyserede og redegjorde for de gennemførte projekter i forbindelse med hver enkelt udgiftsforanstaltning, men de indsamlede ikke data om eller vurderede, hvorvidt de lokale strategiske mål var blevet opfyldt. 
Monitoring and reporting further reinforced the measure-focus: LAGs monitored, analysed and reported the projects implemented in relation to each expenditure measure, but did not collect data on or assess whether the local strategy objectives were met. 32.
32. lAG'en i Irland offentliggjorde for eksempel en gennemgang af sine resultater ved afslutningen af leader+-programmet. 
The LAG in Ireland, for example, published a review of its achievements at the end of the Leader+ programme.
Denne gennemgang indeholdt et afsnit med titlen »hvad vi lovede« med en liste over de strategiske mål. 
This review contained a section entitled ‘what we promised’, which listed the strategy objectives.
Det følgende afsnit hed »hvad vi leverede« og beskrev de gennemførte projekter, som var grupperet efter foranstaltning, f.eks. »uddannelsesprojek-ter«. 
The following section was ‘what we delivered’, which described the projects implemented. These were grouped by measure, such as ‘training projects’.
Det var ikke defineret, hvad der var gjort – eller hvad der var opnået – i forhold til de strategiske mål. lAG’erne i frankrig og Tyskland, som ikke skulle følge nationale eller regionale foranstaltninger, rapporterede også med henvisning til gennemførte projekter og ikke med henvisning til opnåede mål18. 
There was no identification of what was done — or what was achieved — in relation to the strategy objectives. The LAGs in France and Germany, which were not required to follow national or regional measures, also reported in terms of the projects implemented but not the objectives achieved18.
16 Dette gælder også i mindre grad Irland. 
16 This also applies, to a lesser extent, in Ireland.
17 Efter en indkaldelse af forslag til turistindkvarteringsprojekter godkendte lAG'en i Grækenland for eksempel projekter, som overskred det fastsatte antal nye turistværelser med 20 %. 
17 For example, following a call for proposals for tourist accommodation projects, the LAG in Greece approved grants for projects that exceeded the target number of new tourist rooms by 20 %.
I betragtning af den store efterspørgsel offentliggjorde lAG'en en ny indkaldelse af forslag til projekter vedrørende turistindkvartering. 
The LAG made a further call for tourist accommodation project proposals in view of the high demand.
18 lAG'eniBayernertildels en undtagelse. Denne gruppe organiserede en workshop, som skulle overveje, om leader+-målene var opfyldt. 
18 ApartialexceptionistheLAG in Bavaria, which organised a workshop to consider whether the Leader+ strategy objectives were met.
24 Særberetning nr. 5/2010 – Gennemførelsen af leadermetoden til udvikling af landdistrikterne 
24 Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development
Da revisionen fandt sted, havde de fleste lAG'er endnu ikke opstillet deres projektudvælgelseskriterier eller etableret overvågnings- og evalueringssystemer for programmeringsperioden 2007-2013, men i henhold til de foreliggende oplysninger var der ikke planlagt væsentlige ændringer. lAG’ernes akse 4-strategier mangler også specifikke lokale mål, og i alle medlemsstaterne bortset fra én skal der anvendes fælles foranstaltninger (jf. punkt 84). nyskaBende og tværsektorielle metoder 34. 
At the time of the audit, most LAGs had not yet established their project selection criteria or monitoring and evaluation systems for the 2007–13 programming period but from the information available, LAGs have not planned significant changes. The LAGs’ Axis 4 strategies also lack specific local objectives and all but one of the Member States impose the use of common measures (see paragraph 84). innovative and muLtisectoraL approaches 34.
Det er meningen, at leader skal være en nyskabende metode. lAG'erne skal udforme og implementere deres strategier på en måde, så de mobiliserer og leverer lokaludvikling gennem nyskabende løsninger på gamle og nye problemer i landdistrikterne. lAG'erne kan tilføre nytteværdi ved at gøre noget, som er forskelligt fra de lokale myndigheders andre programmer eller aktiviteter. 
Leader is intended to be an innovative approach. LAGs should design and implement their strategies in a way to mobilise and deliver local rural development through innovative responses to old and new rural problems.
Projekter, som indgår i de lokale myndigheders normale aktiviteter, eller som er berettigede til støtte fra andre programmer, bør derfor kun finansieres over leaderprogrammerne i ganske særlige tilfælde, som er behørigt begrundet i form af specifikke strategiske behov. 
Projects that are within the normal activities of local authorities, or are eligible for other programmes should therefore only be financed by Leader programmes in exceptional circumstances, duly justified in terms of a specific strategic need.
Som beskrevet i punkt 18-23 var der interaktion mellem aktører fra forskellige sektorer i lAG-partnerskabet, men ikke i væsentligt omfang i lAG'ernes strategier eller projekter. 
Interaction between actors of different sectors occurred within the LAG partnership, as described in paragraphs 18 to 23, but not to a significant extent in the LAGs’ strategies or projects.
Nogle lAG'er kunne fremvise eksempler på interaktion i deres strategi, som for eksempel i Irland, hvor producenter, detailhandlere og turistsektoren gik sammen om at markedsføre lokale produkter. 
Some LAGs could demonstrate examples of interaction, such as in Ireland where the strategy brought together producers, retailers and the tourism sector in the marketing of local products.
De fleste lAG'er gav imidlertid tilskud til uafhængige projekter, som støttede initiativtagerne i deres normale aktiviteter (jf. bilaget). 
However, most LAGs awarded grants to independent projects supporting promoters in their normal activities (see Annex).
25 Særberetning nr. 5/2010 – Gennemførelsen af leadermetoden til udvikling af landdistrikterne 
25 Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development
De fleste lAG'er havde eksplicitte kriterier for vurderingen af forslag til nyskabende projekter eller projekter af pilotkarakter under leader+ (jf. tabel 3)19. 
In Leader+, most LAGs had explicit criteria to assess project proposals for innovation or pilot character (see Table 3)19.
På trods af disse kriterier godkendte lAG'erne projekter, som ikke havde voldsomt nyskabende karakter. 
Despite these criteria, LAGs approved projects that did not show strongly innovative characteristics.
I Grækenland var det defineret i ansøgningsskemaerne, hvad der skulle forstås ved pilotkarakter eller nyskabende karak-teristiska ved de planlagte investeringer i restauranter, pensio-nater, metalværksteder, vinfremstillingsvirksomheder mv., men disse karakteristika eksisterede ikke i praksis (jf. tekstboks 8). 
In Greece, for example, the grant application forms described innovative or pilot characteristics of the planned investments in restaurants, guesthouses, metal works, wineries, etc. but these characteristics did not exist in practice (see Box 8).
I Toscana offentliggjorde lAG'en en indkaldelse af forslag til foranstaltningen »virksomhedsstøtte til proces-og produktin-novation«. fra en æbleproducent modtog lAG'en et forslag til et projekt, der hovedsageligt bestod i at indkøbe standard-frugtkasser, og som af lAG'en blev klassificeret som en »nyskabende investering til reduktion af produktionsomkostningerne, som vil kunne lette arbejdet med at høste og pakke æblerne«. 
In Tuscany, the LAG called for project proposals for the measure ‘support to enterprises for process and product innovation’.
Denne klassificering gav projektet 7 ud af de højst 10 point, der kunne gives for innovation. lAG'en i Ungarn bedømte projektforslagene på, om de var »innovative og nye«, og de seks undersøgte projekter havde alle fået maksimums-point. 
This classification gave the project 7 out of a maximum 10 points for innovation. The LAG in Hungary assessed project proposals for ‘innovation and novelty’ and awarded the maximum points to all six of the projects examined.
Et af projekterne vedrørte opdatering af et pensionats faciliteter – herunder indkøb af cykler, som gæsterne kunne bruge, hvilket var en ny facilitet i lokalområdet. 
One project was for a guesthouse to upgrade its facilities — including purchasing bicycles for the guests to use, which represented a new facility in the local area.
Det var ikke tilfældet med projektet om udarbejdelse af planer for asfalte-ring af en grusvej, som førte til projektlederens vingård, eller med projektet om at forstærke en præstegårds mure, som var ved at skride sammen. 
This was not the case for the project to prepare plans for paving a dirt road to the promoter’s vineyards; or for the project to reinforce the walls of a parsonage because of subsidence.
19 lAG'ernesvurderingaf projektforslag beskrives i punkt 58. 
19 TheLAGs’assessmentof project proposals is considered in paragraph 58.
26 taBel 3 DE-BY DE-MV IE EL ES-A ES-CM FR (PL) FR (LR) IT-TOS HU PT LAG'erne havde eksplicitte kriterier for vurdering af nyskabende projekter eller projekter med pilotkarakter Nej Nej Ja Ja Ja Ja Nej Nej Ja Ja Ja Vægtning af »nyskabelseskriteriet« i den samlede bedømmelse (%) i.r 1 i.r1 i.r1 13 7 4 i.r1 i.r1 10-19 8 10 udvælgelse af nyskaBende PrOjekter 1 lAG'erne i frankrig og Tyskland havde ikke dokumentation for, at projekterne var blevet bedømt i forhold til udvælgelseskriterier. 
26 TaBlE 3 DE-BY DE-MV IE EL ES-A ES-CM FR (PL) FR (LR) IT-TOS HU PT The LAGs had explicit criteria to assess project for innovation or pilot project character No No Yes Yes Yes Yes No No Yes Yes Yes Weighting of the ‘innovation’ criterion in the overall assessment (%) n.a.1 n.a.1 n.a.1 13 7 4 n.a.1 n.a.1 10–19 8 10 sElECTIoN of INNoVaTIVE ProjECTs 1 The LAGs in France and Germany did not document any assessment of projects against selection criteria.
Det havde den lokale aktionsgruppe i Irland, men den tildelte ikke point. Særberetning nr. 5/2010 – Gennemførelsen af leadermetoden til udvikling af landdistrikterne 
The LAG in Ireland did so but did not allocate points. Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development
I årsberetningen for 2000 bemærkede Retten, at lAG'erne gav tilskud til projekter, som kunne være blevet finansieret under andre programmer. 
The Court observed in the 2000 Annual Report that LAGs gave grants to projects that could have been financed under other programmes.