natgillin/translations-raw huggingface dataset:
I planen blev det imidlertid ligeledes nævnt, at værftet den 12. juni 2008 havde indgået en aftale med en ekstern konsulent om at udarbejde en moderniseringsplan for værftet, herunder kortlægning af de nødvendige investeringer.
However, it also mentioned that on 12 June 2008 the yard had concluded an agreement with an external consultant to prepare a plan for the modernisation of the yard, including identification of the necessary investments.
Ifølge omstruktureringsplanen skulle arbejdsstyrken øges med 14 % til 5010 ansatte i 2012.
The restructuring plan envisaged increasing the workforce by 14 % to 5010 employees in 2012.
Det blev formodet, at skibsbygningen ville blive finansieret af skibsredernes forudbetaling af 80-90 % af salgsprisen.
It assumed that shipbuilding would be financed from advance payments from shipowners of 80-90 % of the sale price.
I henhold til planen var omstruktureringens succes betinget af, at værftet modtog yderligere statsstøtte.
According to the plan, the success of the restructuring depended on the yard receiving additional State aid.
Planen omfattede adskillige kapitalindsprøjtninger og »gæld for aktier«-aftaler med finansministeriet eller underordnede offentlige organer til en samlet værdi af 588 mio. PLN.
It envisaged several capital injections and a debt-for-equity swap to be granted by the State Treasury or subordinate public bodies, worth a total of PLN 588 million.
Endelig omfattede planen yderligere forudbetalingsgarantier fra KUKE til en nominel værdi af 431 mio. PLN.
Finally, the plan envisaged further advance payment guarantees from KUKE of a nominal value of PLN 431 million.
Den egenkapitalforrentning, der skulle opnås i 2012, ville ifølge planen være omtrent 26 %, men i planen blev det anerkendt, at denne tilsyneladende høje rentabilitet skyldtes en fortsat lav egenkapital som følge af akkumulerede tab fra de foregående år.
The return on equity to be achieved in 2012 would be, according to the plan, in the region of 26 %, but the plan recognised that this apparently high profitability was the result of equity remaining low because of accumulated losses from previous years.
Et mere realistisk scenarie, hvori der ikke blev taget højde for akkumulerede tab, var, at egenkapitalforrentningen skulle nå 7,6 % i 2011 og 9,8 % i 2012, hvilket i henhold til planen ville medføre, at den pågældende investering ville ligge på grænsen til rentabilitet.
A more realistic scenario, not taking accumulated losses into account, was that the return on equity should reach 7,6 % in 2011 and 9,8 % in 2012, which, according to the plan, would mean borderline profitability for the envisaged investment.
Af den forventede balance fremgik det, at værdien af anlægsaktiver skulle stige fra ca. 100 mio. PLN i 2008 til 200 mio. PLN i 2012.
The projected balance sheet showed that the value of fixed assets should increase from about PLN 100 million in 2008 to PLN 200 million in 2012.
OMSTRUKTURERINGSPLANEN AF 12. SEPTEMBER 2008
RESTRUCTURING PLAN OF 12 SEPTEMBER 2008
Sammenholdt med juni-planen var den reviderede omstruktureringsplan videreudviklet for så vidt angår nogle omstruktureringsforanstaltninger og den praktiske gennemførelse af den planlagte spredning af aktiviteter, hvilket afspejles i den påtænkte organisations- og selskabsomstrukturering (jf. nedenstående tabel 2).
Compared to the June version, the revised restructuring plan was more developed as regards some restructuring measures and practical implementation of the assumed diversification of activities; this is reflected in the planned organisational and corporate restructuring (see Table 2 below).
I planen forventedes det, at det eksisterende værft, der var blevet omdøbt til »SSN Nowa«, ville færdigproducere de tabsgivende skibe i den aktuelle ordrebeholdning og herefter blive afviklet.
The plan assumed that the existing yard, renamed ‘SSN Nowa’, would complete production of the loss-making vessels in the current order book and would then be wound up.
Værftets aktiver ville blive solgt til tre nye selskaber: SSN Mostostal (der ejes 100 % af Mostostal), SSN Ulstein (der ejes 100 % af Ulstein) og SSN Wspólna (der ejes af Mostostal og Ulstein, idet hvert af selskaberne ejer 50 % af aktierne).
The assets of the yard would be sold to three new companies: SSN Mostostal (wholly owned by Mostostal), SSN Ulstein (wholly owned by Ulstein) and SSN Wspólna (owned by Mostostal and Ulstein, each holding 50 % of the shares).
Det daværende projekteringskontor ville desuden blive udskilt i et selvstændigt selskab med navnet SSN Biuro Projektowe.
Furthermore, the current design office would become a separate company called SSN Biuro Projektowe.
Ifølge planen ville Mostostal i 2010 stifte et andet selskab, SSN Odra, der ville videreføre værftets aktuelle skibsbygningsaktiviteter og producere Ro-Pax-, Ro-Ro- og Con-Ro-skibe og kemikalietankere.
The plan envisaged that in 2010 Mostostal would set up another new company, SSN Odra, which would continue the shipyard’s current shipbuilding and produce ro-pax, ro-ro, and con-ro vessels and chemical tankers.
Selskabsomstrukturering af SSN ifølge omstruktureringsplanen af 12. september 2008
Corporate restructuring of SSN envisaged in the restructuring plan of 12 September 2008
Ejerskab
Ownership
Virksomhed
Activity
Kapitalindsprøjtninger
Capital injections
Arbejdsstyrke
Workforce
Investeringsprogram
Investment programme
Mostostal 100 %
100 % Mostostal
Skibsbygning — aktuel ordrebeholdning
Shipbuilding — current order book
434 (statsstøtte)
434 (State aid)
Senere: 0
Later: 0
4011 i 2009, mål — 0
4011 in 2009, target — 0
Stålkonstruktioner
Steel construction
297 i 2009, mål — 352
297 in 2009, target — 352
Skibsbygning — offshorefartøjer
Shipbuilding — offshore vessels
Præfabrikation af stål
Steel prefabrication
1062 i 2009, mål — 663
1062 in 2009, target — 663
Projektering
Design
Skibsbygning — Ro-Pax, Ro-Ro, kemikalietankskibe
Shipbuilding — ro-pax, ro-ro, chemical tankers
835 i 2010, mål — 500
835 in 2010, target — 500
434 fra staten og 242,7 fra investorer
434 by the State and 242,7 by investors
I planen forventedes det, at virksomhederne SSN Nowa og SSN Odra, der skulle videreføre værftets daværende skibsbygningsaktiviteter, ikke ville besidde nogen aktiver og ville give SSN Wspólna præfabrikeringen af stål i underentreprise og anvende SSN Mostostals eller SSN Ulsteins kapacitet til montering og aptering af skibe.
The plan assumed that SSN Nowa and SSN Odra, the companies which were supposed to continue the current shipbuilding activity of the yard, would have no assets and would subcontract steel prefabrication to SSN Wspólna and use the capacity of SSN Mostostal or SSN Ulstein for the assembly and outfitting of vessels.
I planen blev det ikke beskrevet, hvordan denne kapacitetsfordeling ville blive administreret i praksis, eller på hvilke betingelser SSN Nowa og senere SSN Odra ville få stillet kapacitet til rådighed.
The plan did not describe how this sharing of capacities would be managed in practice or on what terms the capacity would be made available to SSN Nowa and later to SSN Odra.
Markedsstrategi.
Market strategy
De to virksomheder, SSN Ulstein og SSN Mostostal, skulle ind på nye markeder, inden for hvilke SSN ingen erfaring havde. Ikke desto mindre indeholdt planen ingen analyser af disse markeder.
The two companies SSN Ulstein and SSN Mostostal were to enter new markets of which SSN had had no experience; nevertheless, the plan did not provide analyses of these markets.
I planen blev det forklaret, at Ulstein for øjeblikket benyttede sig af underleverandører i forbindelse med produktionen af skrog, men at selskabet tilmed agtede at styre de tidlige produktionsfaser og således opnå en vertikal integration af produktionsprocessen ved at købe kapacitet i Szczecin.
The plan explained that Ulstein currently subcontracted the production of hulls but intended to control the earlier stages of production too and thus, by acquiring capacity in Szczecin, achieve vertical integration of the production process.
SSN Ulstein muliggjorde en rimelig indlæringskurve og planlagde indledningsvist at bygge skrog og herefter halvfærdige og helt færdige offshorefartøjer.
SSN Ulstein allowed for a reasonable learning curve and planned to build hulls at first and then semi-equipped and fully-equipped offshore vessels.
Planen indeholdt ingen oplysninger om den planlagte produktionsmængde, de anslåede skrog-/fartøjspriser, omkostninger, rentabilitet osv.
The plan did not provide details concerning the planned volume of production, assumed prices of hulls/vessels, costs, profitability, etc.
Der blev ikke redegjort for den planlagte produktionsmængde, de anslåede priser, omkostninger, tolerancer osv.
The planned volume of production, assumed prices, costs, margins, etc. were not described.
Ifølge planen skulle SSN Nowa ikke omstruktureres, idet det forventedes, at selskabet ville blive afviklet efter færdiggørelsen af de tabsgivende skibe i den aktuelle ordrebog.
The plan did not envisage restructuring SSN Nowa, assuming that it would be wound up after completion of the loss-making vessels in the current order book.
Planen omfattede en markedsanalyse af skibsbygningssektoren, der imidlertid i vid udstrækning vedrørte markedssegmenter, inden for hvilke værftet ikke planlagde at være aktiv fremover.
The plan contained a market analysis of the shipbuilding sector, which, however, to a large extent referred to market segments in which the yard did not plan to be active in the future.
Planen omfattede ikke en forretningsplan for SSN Odra.
The plan did not contain a business plan for SSN Odra.
For så vidt angår strategien for SSN Odra, forventedes det i planen, at virksomheden ville få indbringende kontrakter af det statsejede selskab Polska Żegluga Morska (det polske dampskibsselskab) på produktionen af Ro-Pax-passagerskibe.
As regards the strategy of SSN Odra, the plan assumed that that company would obtain profitable contracts from the State-owned Polska Żegluga Morska (Polish Steamship Company) for the production of ro-pax passenger vessels.
Desuden ville SSN Odra muligvis overveje at opstarte produktionen af en militær version af disse fartøjer, men der blev ikke fremlagt yderligere oplysninger herom.
In addition, SSN Odra might consider production of a military version of these vessels, but no further information on this subject was presented.
Endelig skulle SSN Wspólna hovedsagelig servicere de øvrige virksomheder.
Finally, SSN Wspólna was mainly to provide services to the other companies.
I planen blev det anslået, at SSN Wspólnas stålforarbejdningskapacitet ville udgøre 74000 ton.
The plan estimated that the steel processing capacity of SSN Wspólna would be 74 thousand tonnes.
SSN Ulstein ville have behov for 15-20000 ton og SSN Mostostal 12-15000 ton.
SSN Ulstein would need 15-20 thousand tonnes and SSN Mostostal 12-15 thousand tonnes.
Ifølge planen ville ca. 30000 ton stål blive afsat til skibsbygningsarbejder ud over dem, der udføres af SSN Ulstein.
The plan envisaged that approximately 30 thousand tonnes of steel would be allocated to shipbuilding activity other than that of SSN Ulstein.
I planen blev det endvidere antydet, at SSN Wspólnas resterende kapacitet (9-17000 ton stål, dvs. 12-23 % af kapaciteten) skulle anvendes i forbindelse med underentrepriser for andre virksomheder, men målmarkedet, efterspørgslen eller det forventede indtjeningsniveau blev ikke beskrevet.
In addition the plan suggested that the remaining capacity of SSN Wspólna (9-17 thousand tonnes of steel, i.e. 12-23 % of capacity) would be used for subcontracting for other companies, but it did not describe the target market, demand or what profitability could be achieved.
Ud over den organisatoriske omstrukturering skulle der ifølge planen gennemføres en omstrukturering af aktiverne, en økonomisk omstrukturering og en væsentlig reduktion af arbejdsstyrken.
In addition to organisational restructuring, the plan envisaged restructuring assets, financial restructuring and a significant reduction of the workforce.
Planen omfattede investeringer på i alt 104 mio. PLN i SSN Ulstein, SSN Mostostal og SSN Wspólna.
The plan envisaged total investment of PLN 104 million in SSN Ulstein, SSN Mostostal and SSN Wspólna.
SSN Nowa ville ydermere investere […] [10] mio. PLN i flytningen af nogle produktionsaktiver for at frigøre plads, og midlerne fra dette salg skulle anvendes til omstruktureringen.
In addition, SSN Nowa would invest PLN […] [10] million in relocating some production assets in order to free up land, the sale of which was to generate cash for the restructuring.
Vedrørende den planlagte lukning af en bedding blev det i planen af 12. september (som i juni-planen) anført, at beddingen Wulkan 1 ikke ville blive anvendt til skibsbygning, men derimod til SSN Mostostals produktion af stålkonstruktioner.
As regards the planned closure of one slipway, the plan of 12 September (like the June plan) stated that slipway Wulkan 1 would be used not for shipbuilding but for the production of steel structures by SSN Mostostal.
Med hensyn til beskæftigelsen regnede man ifølge planen med en reduktion på næsten 60 % af arbejdsstyrken, som herefter ville udgøres af 1815 ansatte.
In terms of employment, the plan envisaged a reduction of almost 60 %, down to 1815 employees.
SSN Odras skibsbygningsproduktion skulle starte i 2010 og ville ifølge de økonomiske prognoser give overskud med det samme.
SSN Odra would start shipbuilding production in 2010 and, according to the financial projections, make profits immediately.
Afkastet i forhold til omsætningen skulle efter planen udgøre 6 %, hvilket blev anset for at være tilstrækkeligt.
The projected return on sales in the case of SSN Ulstein was 6 %, which the plan considered sufficient.
For SSN Odra ville afkastet i forhold til omsætningen være 11 % det første produktionsår (hvilket var begrundet i sammenfaldet af to yderst indbringende kontrakter det pågældende år) og ville falde til 7-8 % de følgende år.
For SSN Odra the return on sales in the first year of production would be 11 % (this would follow from two highly profitable contracts coinciding in that year) and would drop to 7-8 % in the following years.
Ifølge planen ville årsagen til disse to virksomheders lave afkast i forhold til omsætningen være lave tolerancer, og afkastets størrelse var berettiget, idet det drejede sig om servicevirksomheder, som arbejdede for virksomheder, der producerede slutprodukter ved anvendelse af materialer, der i vid udstrækning blev leveret af de førstnævnte virksomheder.
According to the plan this low return on sales for these two companies would be the result of low margins and was justified because these were service companies working for the companies producing end products, to a large extent using materials provided by the principals.
SSN Nowa skulle færdigproducere de tabsgivende skibe i værftets daværende ordrebeholdning, hvilket betød, at det fortsat ville give tab i hele perioden indtil afviklingen.
SSN Nowa was to complete production of the loss-making vessels in the yard’s current order book, which meant that it would continue to make losses over the whole period until it was wound up.
Kommissionen bemærkede imidlertid, at der i mellemtiden (august 2008) var indgået en »gæld for aktier«-aftale med offentlige organer (ARP og KPS), der beløb sig til 130 mio. PLN.
However, the Commission noted that in the meantime a debt for equity swap by public bodies (ARP and KPS) in the amount of PLN 130 million had been implemented in August 2008.
KOMPENSATIONSFORANSTALTNINGER
COMPENSATORY MEASURES
I henhold til en aftale, der blev indgået mellem de polske myndigheder og Kommissionen i december 2006, indledte Kommissionen intensive samtaler med de polske myndigheder og SSN for at fastslå, hvilke kompensationsforanstaltninger der var nødvendige.
Following an agreement of December 2006 between the Polish authorities and the Commission, the Commission began intensive talks with the Polish authorities and SSN to determine the necessary compensatory measures.
I samarbejde med sin eksterne konsulent og værftet definerede Kommissionen følgende metode til vurdering af den kapacitetsnedskæring, som Polen havde foreslået som kompensationsforanstaltning.
In cooperation with its external consultant and the yard, the Commission defined the following methodology for evaluating the capacity reduction proposed by Poland as a compensatory measure.
Hvis kompensationsforanstaltningerne skulle give mening, skulle kapacitetsnedskæringen være tilstrækkelig til at sikre, at værftets fremtidige kapacitet efter omstruktureringen ville være lavere end den eksisterende kapacitet.
For the compensatory measures to be meaningful, the capacity reduction needed to be sufficient to ensure that the future capacity of the yard after restructuring would be lower than its current capacity.
Kommissionen vurderede indledningsvis værftets eksisterende tekniske kapacitet og antog, at monteringen af fartøjerne på beddingerne udgjorde en af flaskehalsene i værftets produktionsproces, som ikke var let at afhjælpe gennem udlicitering.
The Commission first assessed the current technical capacity of the yard, assuming that the assembly of vessels on the slipways constituted one of the bottlenecks in the yard’s production process, which could not easily be overcome by outsourcing.
I henhold til den metode, som Kommissionen anvendte, og som ikke blev bestridt af de polske myndigheder eller værftet, beregnes kapaciteten med udgangspunkt i varigheden af monteringen på en bedding og en typisk skibstype (da skibenes KBT-værdi varierer, mens monteringstiden kan være den samme).
Under the methodology used by the Commission, which was not contested by the Polish authorities or the yard, capacity is calculated using the duration of assembly on a slipway and a typical range of vessels (since vessels vary in CGT value but might take the same time to assemble).
Ved beregningen af den eksisterende kapacitet blev der taget højde for den tid, som rent faktisk var nødvendig for at montere en (vis type) skib på en bedding.
Calculation of current capacity took into account the time actually needed to assemble a (certain type of) ship on a slipway.
Denne tid skulle afspejle alle de aktuelle mangler i produktionsprocessen, f.eks. lav produktivitet, flaskehalse, forældede aktiver, ineffektiv produktionsstrøm og problemer vedrørende arbejdsstyrken.
This time had to reflect all the current deficiencies in the production process, e.g. low productivity, bottlenecks, obsolete assets, inefficient production flow and problems with the workforce.
Kun virkningerne af de økonomiske begrænsninger som følge af værftets vanskelige økonomiske situation kunne fratrækkes monteringstiden.
Only the effects of the financial constraints resulting from the yard’s difficult financial situation could be factored out of the assembly time.
Uregelmæssig adgang eller ingen adgang til arbejdskapital kan indebære alvorlige forstyrrelser af produktionsprocessen.
Irregular access or no access to working capital can seriously disrupt the production process.
Da dette er en ekstern faktor, der kendetegner alle virksomheder i økonomiske vanskeligheder, og som ikke er knyttet til selve virksomhedens ineffektivitet, accepterede Kommissionen, at værftets faktiske resultater kunne tilpasses, idet man herefter antog, at der var uhindret adgang til arbejdskapital.
Since this is an external factor, inherent to all companies in financial difficulties and not linked to the inefficiency of the company itself, the Commission accepted that the actual performance of the yard could be adjusted by assuming smooth access to working capital.
Ved beregningen af den anslåede fremtidige kapacitet blev der taget højde for den tid, der sandsynligvis var nødvendig for at montere (en vis type) skib på beddingen, idet det antoges, at værftets produktivitet kunne sammenholdes med et referencepunkt, der var fastsat af andre, konkurrerende europæiske skibsværfter.
The estimate of future capacity took into account the time probably needed to assemble a (certain type of) ship on the slipway, on the assumption that the yard’s productivity was comparable to a benchmark set by other competing European shipyards.
Med andre ord skulle virkningerne af den nødvendige modernisering af faciliteterne og optimeringen af arbejdsforholdene (organisation, økonomi, materiel, arbejdsstyrke) tages i betragtning.
In other words, the effects of the necessary modernisation of facilities and optimisation of working conditions (organisation, finances, supplies, workforce) had to be taken into account.
Denne modernisering var uundgåelig, hvis værftet ønskede at genoprette sin rentabilitet på lang sigt.
This modernisation was unavoidable if the yard wished to restore its long-term viability.
Den hermed forbundne øgede produktivitet ville gøre det muligt for værftet både at mindske produktionsfaktorernes omfang og producere hurtigere.
The associated increase in productivity would allow the yard both to reduce input and to produce faster.
Som følge af forbedringen af adskillige produktionsaspekter ville kapaciteten med hensyn til muligheden for at producere en vis mængde blive øget.
As various aspects of production improved, capacity, in the sense of ability to produce a certain volume, would increase.
Det var derfor væsentligt at bemærke, at lukningen af visse faciliteter, som f.eks. den foreslåede lukning af en bedding på skibsværftet i Szczecin, kan blive udlignet som følge af en forøgelse af den resterende del af dokkens kapacitet.
It was therefore important to note that the closure of some facilities, such as the proposed closure of one slipway in the Szczecin shipyard, might be offset by an increase in the capacity of the remaining part of the dock.
Hvis kompensationsforanstaltningerne fortsat skulle give mening, skulle kapacitetsnedskæringerne være af et omfang, der gjorde, at værftets kapacitet efter omstruktureringen, dvs. efter investeringerne og produktivitetsforbedringerne, var lavere end den eksisterende kapacitet.
If the compensatory measures were to remain meaningful, the capacity reduction had to be such that the capacity of the yard at the end of restructuring, i.e. after investment and productivity improvement, was lower than its current capacity.
Kun på denne måde kunne de to mål — rentabilitet på lang sigt, der nødvendiggjorde en øget produktivitet, og størst mulig minimering af de negative indvirkninger på handelen — forenes.
Only in this way could the two goals be reconciled of achieving long-term viability, which entailed increasing productivity, and minimising as much as possible the adverse effects on trade.
For at sikre overensstemmelse mellem beregningen af både den eksisterende kapacitet og den fremtidige kapacitet bør samme produktsammensætning, dvs. de samme skibstyper, anvendes.
To ensure consistency in the calculation of both current capacity and future capacity, the same product mix should be used, i.e. the same types of vessels.
Som erstatning kan man alternativt anvende et »gennemsnitsskib« (dvs. gennemsnitlig KBT-værdi i lyset af værftets ordrebeholdning).
Alternatively, one might use as a proxy an ‘average vessel’ (i.e. average CGT value, considering the order book of the yard).
På grundlag af de af SSN indsendte oplysninger, blev den eksisterende kapacitet, mens virksomheden var underlagt økonomiske begrænsninger, anslået til at udgøre mellem 177000 KBT og 202000 KBT, afhængig af, om værftets produktion skulle omfatte kemikalietankskibe eller ej.
On the basis of information submitted by SSN, its current capacity when operating with financial constraints was estimated at between 177 thousand CGT and 202 thousand CGT, depending on whether the yard’s production was to include chemical tankers or not.
Værftets kapacitet uden økonomiske begrænsninger udgjorde 208000 KBT (9,15 skibe), hvis produktionen skulle omfatte kemikalietankskibe, og 238000 KBT (10,7 skibe), hvis den ikke skulle omfatte kemikalietankskibe.
The capacity of the yard without financial constraints was 208 thousand CGT (9,15 vessels) if its production was to include chemical tankers and 238 thousand CGT (10,7 vessels) if it was not to include chemical tankers.