natgillin/translations-raw huggingface dataset:
På et møde den 13. juni 2008 oplyste de polske myndigheder Kommissionen om, at adskillige virksomheder agtede at tilsende Kommissionen omstruktureringsplaner inden den 26. juni 2008.
At a meeting of 13 June 2008 the Polish authorities informed the Commission that several companies intended to submit restructuring plans to the Commission by 26 June 2008.
På de polske myndigheders anmodning og med deltagelse af de polske myndigheder mødte Kommissionen efterfølgende to potentielle investorer, der havde udtrykt interesse i at købe SSN: den norske virksomhed Ulstein og den polske virksomhed Mostostal Chojnice.
The Commission subsequently met, at the request of the Polish authorities and in their presence, two potential investors who had expressed an interest in purchasing SSN: the Norwegian company Ulstein and the Polish company Mostostal Chojnice.
På disse møder fremlagde begge virksomheder deres omstruktureringsstrategier for Kommissionen.
At these meetings both companies presented their restructuring strategies to the Commission.
Efterfølgende tilsendte Polen Kommissionen et udkast til en omstruktureringsplan, der var udarbejdet af Mostostal Chojnice, dateret juni 2008 og bar titlen »Udkast til omstruktureringsplan for SSN for perioden 2008-2018, igangværende arbejde« (herefter »juni 2008-omstruktureringsplanen«).
Poland subsequently submitted to the Commission a draft restructuring plan drawn up by Mostostal Chojnice, dated June 2008 and entitled ‘Draft restructuring programme for SSN for 2008-2018, work in progress’ (hereinafter June 2008 Restructuring Plan).
Den 7. juli underrettede Polen Kommissionen om, at Mostostal og Ulstein havde undertegnet en hensigtserklæring om et eventuelt samarbejde, såfremt Mostostal blev SSN's fremtidige ejer.
On 7 July Poland informed the Commission that Mostostal and Ulstein had signed a letter of intent for possible cooperation should Mostostal become the owner of SSN.
I forbindelse med denne hensigtserklæring fremsendte Polen en ajourført omstruktureringsplan, udarbejdet af Mostostal, til Kommissionen.
In connection with this letter of intent, Poland submitted to the Commission an updated restructuring plan drawn up by Mostostal.
I sit brev af 14. juli 2008 oplyste Polen Kommissionen om, at SSN-privatiseringsprocessen fortsat var i gang, og anmodede om mere tid, således at de potentielle investorer ville få mulighed for at færdiggøre omstruktureringsplanen.
By letter of 14 July 2008 Poland informed the Commission that the SSN privatisation process was continuing and requested additional time for the potential investors to finalise the restructuring plan.
De polske myndigheder forpligtede sig til at tilsende Kommissionen en fuldstændig omstruktureringsplan for SSN senest den 12. september 2008.
Poland undertook to submit a complete restructuring plan for SSN to the Commission by 12 September 2008 at the latest.
Kommissionen var enig i den foreslåede frist for den fuldstændige omstruktureringsplan
The Commission agreed to the proposed deadline for the full restructuring plan.
Den 12. september 2008 fremsendte Polen en endelig omstruktureringsplan for værftet med titlen »Omstruktureringsplan for Stocznia Szczecinska Nowa for perioden 2008-2012« (herefter »omstruktureringsplanen af 12. september 2008«).
On 12 September 2008 Poland submitted a final restructuring plan for the yard entitled ‘Restructuring programme for Stocznia Szczecińska Nowa for 2008-2012’ (hereinafter restructuring plan of 12 September 2008).
Den 22. september oplyste Ulstein Kommissionen om, at den trak sig fra privatiseringsprocessen.
On 22 September Ulstein informed the Commission that it was withdrawing from the privatisation process.
I lyset af denne situation vurderede Kommissionen, at planen fra september 2008, der var baseret på et samarbejde mellem Ulstein og Mostostal, ikke længere var gyldig.
In this situation, the Commission considers that the plan of September 2008 based on cooperation between Ulstein and Mostostal is no longer valid.
Denne plan vil ikke desto mindre blive beskrevet og vurderet i det nedenstående, navnlig eftersom Mostostal i sit brev af 22. september meddelte, selskabet ville gennemføre planen selv.
Nevertheless, this plan will be described and assessed below, in particular since Mostostal announced in its letter of 22 September that it would implement the plan alone.
På et møde den 30. september 2008 oplyste Mostostal Kommissionen om, at selskabet stadig agtede at samarbejde med Ulstein om omstruktureringen af SSN.
At a meeting on 30 September 2008, Mostostal informed the Commission that it still intended to cooperate with Ulstein on the restructuring of SSN.
Mostostal fremlagde et udkast til en aftale med Ulstein, der hverken var underskrevet eller forsynet med initialer, hvorefter de to virksomheder agtede at indgå en aftale om et begunstiget leverandør-kundeforhold.
Mostostal presented a draft agreement with Ulstein — not signed or even initialled — on the basis of which the two companies were to set up a preferential supplier-customer relationship.
Ulstein skulle anvende Szczecin-værftet som underleverandør i forbindelse med produktionen af skibsskrog og senere hele offshorefartøjer til Ulstein-koncernen på markedsbetingelser.
Ulstein was to subcontract to the Szczecin shipyard the production of hulls, and later complete off-shore vessels, for the Ulstein group on market terms.
Ulstein skulle ligeledes på markedsbetingelser udveksle knowhow og erfaring inden for skibsbygningssektoren med Mostostal.
Again on market terms, Ulstein was also to share its know-how and experience in the shipbuilding sector with Mostostal.
Det nye udkast til en samarbejdsaftale indeholdt ingen bestemmelser om økonomisk støtte fra Ulstein til omstruktureringsplanen af 12. september 2008.
The new draft cooperation agreement did not envisage any financial contribution by Ulstein to the restructuring plan of 12 September 2008.
OMSTRUKTURERINGSPLANEN AF SEPTEMBER 2006
RESTRUCTURING PLAN OF SEPTEMBER 2006
I henhold til den ændrede omstruktureringsplan ville værftets rentabilitet være genoprettet i 2009.
Under the amended restructuring plan, the yard was to recover long-term viability in 2009.
Ændret strategi
Change in strategy
Et af kerneelementerne i den nye omstruktureringsplan var omlægningen af SSN til produktion af højteknologiske fartøjer.
One of the core pillars of the new restructuring plan was the reorientation of SSN to the production of high-tech vessels.
Denne omlægning var baseret på følgende overvejelser: højere merværdi, voksende priskonkurrence i lavteknologiske segmenter, SSN's manglende tekniske kapacitet til at producere meget store containerskibe, der på daværende tidspunkt var meget efterspurgte, samt SSN's eksisterende knowhow, navnlig for så vidt angår højt specialiserede, dobbeltbundede kemikalietankskibe af rustfrit stål.
This reorientation was based on the following considerations: higher added value, growing price competition in lower technology segments, the technical incapacity of SSN to produce very large container vessels for which demand was currently growing and the existing know-how of SSN, in particular with regard to highly specialised duplex stainless steel chemical tankers.
Selv om den daværende ordrebeholdning (med levering i 2008-2009) hovedsagelig omfattede containerskibe (70 %), producerede værftet allerede kemikalietankskibe og Con-Ro-skibe (30 %) i højprissegmentet.
While the current order book (for delivery in 2008-2009) was composed mainly of container vessels (70 %), the yard was already producing higher-end chemical tankers and con-ro ships (30 %).
I planen blev det antaget, at værftet inden 2010 ville udvide sit produktsortiment inden for tre markedssegmenter, nemlig kemikalietankskibe, Ro-Ro (herunder Con-Ro og Ro-Pax) samt højteknologiske multi-purpose-skibe.
The plan assumed that by 2010 the yard would expand its product range in three market segments, namely chemical tankers, ro-ro (including con-ro and ro-pax) and high-tech multipurpose ships.
Industriel og driftsmæssig omstrukturering
Industrial and operational restructuring
Gennemførelsen af den nye strategi skulle ledsages af markedsførings- og salgskampagner samt af organisatoriske og teknologiske ændringer på værftet.
Implementation of the new strategy was to be accompanied by marketing and sales campaigns as well as organisational and technological changes in the yard.
Planen omfattede lønforhøjelser for at løse problemet med den store fraværsprocent og kvalificerede medarbejderes flugt.
To address the problem of high absenteeism and the outflow of qualified workers, the plan included pay increases.
Dette ville betyde, at gennemsnitslønnen i 2011 ville være 28 % højere end gennemsnitslønnen i 2006.
These would mean that average pay in 2011 would be 28 % higher than average pay in 2006.
I henhold til planen skulle arbejdsstyrken reduceres yderligere til 4298 ansatte inden 2011, hvilket svarede til en reduktion af arbejdsstyrken på 20 % i forhold til niveauet i 2006 (5332) og på i alt 53 % i forhold til niveauet i 2001 (8071).
The plan provided for a further reduction of the workforce to 4298 employees by 2011, bringing the workforce down by approximately 20 % from its 2006 level (5322) and 53 % in total from its 2001 level (8071).
Ikke desto mindre fremgik det ikke tydeligt af planen, om denne reduktion skulle opnås gennem afskedigelser eller overførsler til datterselskaber.
Nevertheless, it was not clear from the plan whether this reduction involved redundancies or transfers to subsidiaries.
Andre foranstaltninger, der var udformet med henblik på at motivere de faglærte arbejdstagere, blev formuleret meget generelt: Der ville blive udviklet en ny personalepolitik, det optimale beskæftigelsesniveau ville blive kortlagt, det daværende evalueringssystem ville blive revideret, og der ville blive udviklet en motivationsplan.
Other measures designed to motivate the skilled workforce were formulated in a very general manner: a new human resources policy would be developed, the optimum employment level would be identified, the current evaluation system would be reviewed and an incentive plan would be developed.
Der var planlagt tilsvarende projekter for mellemledelsen.
Similar projects were planned for middle management.
Planen indeholdt foranstaltninger, der vedrørte optimering af den økonomiske strategi, såsom planen om at indføre kontraktbestemmelser, der mindskede risikoen for negativ påvirkning som følge af udsving i materialepriser og valutakurser (naturlig hedging), samt planen om at indlede forhandlinger med banker om terminskontrakter.
The plan contained measures relating to financial policy optimisation, such as the plan to introduce contractual provisions lowering the risk of exposure to fluctuations in materials prices and exchange rates (natural hedging) and the plan to negotiate with banks to obtain forward contracts.
Der forelå ingen dokumentation for et positivt udfald af forhandlingerne med de private banker om terminskontrakter.
There was no evidence of successful negotiation of forward contracts with private banks.
Måltal efter omstrukturering og økonomiske prognoser
Target figures at the end of restructuring and financial forecasts
Ved udgangen af omstruktureringsperioden i 2011 forventedes værftets produktion at nå 211682 KBT mod 213044 KBT i 2005.
At the end of the restructuring period in 2011, the yard’s production was expected to reach 211682 CGT compared to 213044 CGT in 2005.
Produktivitetsmålet for 2011 var 34 arbejdstimer/KBT.
Target productivity for 2011 was 34 man hours/CGT.
I planen beregnes det, at forrentningen af den investerede kapital (ROCE) uden hensyntagen til lønstigninger gennemsnitligt vil udgøre 19 % p.a., hvilket blev hævdet at være det forrentningsniveau, som en privat investor ville forvente.
The plan forecast that the return on capital employed (ROCE), not taking pay increases into account, would be 19 % p.a. on average in 2007-2011, which, it was claimed, was the level of return expected by a private investor.
Hvis lønstigninger blev medregnet, lå prognosen på 1,45 % p.a.
The forecast taking pay increases into account was 1,45 % p.a.
Planen omfattede ligeledes en følsomhedsanalyse med hensyn til ændringer i de formodede valutakurser, lønomkostninger og stålpriser.
The plan also included a sensitivity analysis in respect of changes in the assumed exchange rates, labour costs and steel prices.
I planen blev nedenstående faktorer analyseret: en opskrivning af zloty'en med 5 % og 10 % i løbet af omstruktureringsperioden 2006-2011 (den underliggende antagelse udgjorde PLN 3,26/USD), årlige lønstigninger på 7,5 % (den underliggende antagelse udgjorde 5 % pr. år) og en stigning i stålpriserne på 20 %.
The plan analysed the following factors: appreciation of the zloty by 5 % and 10 % over the restructuring period 2006-2011 (the underlying assumption being PLN 3,26/USD), annual pay increases of 7,5 % (the underlying assumption being 5 % per annum) and steel price increases of 20 %.
Finansiering af igangværende aktiviteter
Financing of ongoing operations
I planen forudsættes det, at den anvendte model, hvorefter driften finansieres med KUKE's garanti for skibsredernes forudbetaling, finansministeriets garantier og statslån, ville blive erstattet med KUKE's garanti for skibsredernes forudbetaling og erhvervslån.
The plan assumed that the existing model of financing operations from shipowners ‘advance payments guaranteed by KUKE, State Treasury guarantees and State loans would be replaced with shipowners’ advance payments guaranteed by KUKE and commercial loans.
I 2006-omstruktureringsplanen blev der kun afdækket én vellykket garantikontrakt.
The 2006 restructuring plan identified only one successful guarantee contract.
I planen blev det overvejet at fortsætte med at anvende KUKE's garantier med en gennemsnitlig årlig grænse på 200 mio. USD.
The plan envisaged continuing to use KUKE guarantees with an average annual limit of USD 200 million.
Omstruktureringsomkostninger
Costs of restructuring
Udgifterne til planlagte initiativer og investeringer blev anslået til 203,9 mio. PLN.
The cost of planned initiatives and investments was estimated at PLN 203,9 million.
Den økonomiske omstrukturering blev erklæret for afsluttet bortset fra en afskrivning på 20,7 mio.PLN.
The financial restructuring was declared to be finished, apart from a write-off of PLN 20,7 million.
Egetbidrag, andre finansieringskilder
Own contribution, other sources of financing
Omstruktureringen skulle finansieres ved hjælp af eksterne midler, der beløb sig til 190 mio. PLN, herunder 95 mio. PLN fra en forøgelse af værftets aktiekapital gennem udstedelse af nye aktier, som skulle afhændes til en privat investor.
The restructuring was to be financed from external funds in the amount of PLN 190 million, including PLN 95 million from an increase in the share capital of the yard through the issue of new shares to be taken over by a private investor.
På en ekstraordinær generalforsamling var der blevet vedtaget en beslutning om at forøge aktiekapitalen.
A resolution on increasing share capital had been adopted by an extraordinary shareholders’ meeting.
I september 2006 ville en tegning af nye aktier til en værdi af 95 mio. PLN svare til en andel på 21 % i SSN, hvorefter de resterende aktier fortsat ville være ejet af staten.
In September 2006, a subscription for new shares worth PLN 95 million would mean acquisition of a 21 % share in SSN, the remainder staying with the State.
Det ventedes, at de resterende 95 mio. PLN skulle komme fra langfristede investeringslån, ligeledes fra en privat kilde.
The remaining PLN 95 million was supposed to come from a long-term investment loan, also from a private source.
I henhold til den økonomiske prognose ventedes det, at kapitaludvidelsen samt det langfristede investeringslån ville blive gennemført i perioden 2006-2009.
According to the financial forecast, the capital increase as well as the long-term investment loan were supposed to be implemented over the period 2006-2009.
Desuden var der i planen medregnet et egetbidrag i form af en handelskredit på 165,9 mio. PLN, der ikke var nærmere beskrevet.
In addition, the plan counted as an own contribution PLN 165,9 million of trade credit, which was not further described.
I planen blev det anført, at yderligere betalinger fra skibsredere på 628,7 mio. PLN efter genforhandlingen af kontrakterne skulle anses for at udgøre et egetbidrag.
The plan stated that additional payments from shipowners of PLN 628,7 million after the renegotiation of contracts should be considered an own contribution.
I henhold til planen regnede man med at finansiere den igangværende drift med erhvervslån og de af skibsredernes forudbetalinger, der ikke var garanteret af KUKE, til en anslået samlet værdi af 3200 mio. PLN i hele omstruktureringsperioden 2002-2009.
The plan counted on financing ongoing operations from commercial loans and shipowners’ advance payments not guaranteed by KUKE, the total value of which throughout the restructuring period 2002-2009 was projected to be PLN 3200 million.
I planen antoges det, at den kommende likviditet på 399 mio. PLN dels (14,5 mio. PLN) ville blive anvendt til investeringer og dels til driftsmæssige aktiviteter.
The plan assumed that the future cash flow of PLN 399 million would be used in part (PLN 14,5 million) for investments and in part for operational activity.
Det blev imidlertid udtrykkeligt anerkendt i planen, at dette beløb ikke udgjorde et egetbidrag i den i Fællesskabets gældende retningslinjers anførte betydning.
However, the plan explicitly recognised that this did not constitute own funds within the meaning of the applicable Community guidelines.
I henhold til omstruktureringsplanen havde SSN iværksat kompensationsforanstaltninger i form af en kapacitetsreduktion som følge af, at SSN ikke havde overtaget en væsentlig del af SSPH's aktiver og arbejdsstyrke efter SSPH's konkurs.
According to the restructuring plan, compensatory measures had been implemented by SSN in the form of a reduction of capacity resulting from the fact that SSN had not taken over a significant proportion of the assets and workforce of SSPH after its bankruptcy.
I 2001, dvs. før SSPH's konkurs, havde SSN angiveligt haft en maksimal årlig produktionskapacitet på 345600 KBT, mens selskabet i 1995-1999 havde en maksimal produktionskapacitet på 322000 KBT (den gennemsnitlige årlige produktion i denne periode udgjorde 244000 KBT).
In 2001, i.e. before the bankruptcy of SSPH, that company had allegedly had a maximum annual production capacity of 345600 CGT, having had maximum production capacity of 322000 CGT in 1995-1999 (average annual production in this period being 244000 CGT).
Af omstruktureringsplanen fremgik det, at SSN's aktuelle kapacitet var 255720 KBT.
The restructuring plan stated that the current capacity of SSN was 255720 CGT.
Således udgjorde kapacitetsreduktionen ifølge planen næsten 100000 KBT i henhold til planen. 2.6.
Thus, according to the plan, the capacity reduction amounted to almost 100000 CGT.
JUNI 2008-OMSTRUKTURERINGSPLANEN
RESTRUCTURING PLAN OF JUNE 2008
Mostostal er en virksomhed med hjemsted i Polen, der ejes 100 % af KEM-koncernen.
Mostostal is a company established in Poland, 100 % owned by the KEM group.
Virksomheden producerer forskellige former for stålkonstruktioner (broer, kraner, bygninger osv.).
The company produces steel structures of various types (bridges, cranes, buildings etc).
Den var tidligere en statsejet virksomhed, men blev privatiseret i 1992 og har siden 2003 været ejet af den familieejede industrikoncern KEM.
Previously a State-owned company, it was privatised in 1992, and since 2003 has belonged to the family-owned industrial group KEM.
KEM beskæftiger sig med forarbejdning af og handel med stålskrot samt engroshandel inden for metallurgiske produkter, såsom de produkter, der fremstilles af Mostostal.
KEM is active in processing and trading steel scrap and wholesale trading in metallurgical products, such as the ones produced by Mostostal.
I 2007 udgjorde KEM's omsætning 700 mio. PLN (207 mio. EUR), hvoraf 100 mio. PLN (30 mio. EUR) hidrørte fra Mostostal.
KEM’s turnover in 2007 was PLN 700 million (EUR 207 million), of which PLN 100 million (EUR 30 million) was generated by Mostostal.
Kerneforretningsstrategien bestod i en diversificering af værftet inden for to hovedområder: stålkonstruktion og skibsbygning.
The core business strategy was diversification of the yard into two principal activities: steel construction and shipbuilding.
Formålet var at mindske værftets sårbarhed over for udsving på markedet for skibsbygning.
This was to alleviate the yard’s vulnerability to fluctuations on the shipbuilding market.
Produktomstruktureringen skulle gennemføres i to faser.
The product restructuring was to take place in two phases.
I den første fase, dvs. indtil begyndelsen af 2009, ville værftet afslutte arbejdet ifølge sin aktuelle ordrebog for skibe og indlede arbejdet med stålkonstruktioner.
In the first phase, up to the beginning of 2009, the yard would complete its existing order book of ships and commence work on steel construction.
I den anden fase skulle stålkonstruktionsdelen udvides med henblik på at nå det endelige mål på 50 % af produktionskapaciteten, og de øvrige 50 % skulle herefter anvendes til skibsbygning.
In the second phase, the steel construction business would expand, with the ultimate goal of using 50 % of production capacity, with the other 50 % to be used for shipbuilding.
I forbindelse med skibsbygningsdelen baserede Mostostal sin plan på et partnerskab med det norske skibsværft Ulstein.
For the shipbuilding business, Mostostal based its plan on a partnership with the Norwegian shipbuilder Ulstein.
Den 7. juli 2008 undertegnede de to virksomheder en hensigtserklæring, hvori de enedes om at forhandle om en eventuel samarbejdsaftale.
On 7 July 2008 the two companies signed a letter of intent agreeing to negotiate over a possible cooperation agreement.
Samarbejdet skulle hovedsagelig bestå i, at Ulstein anvendte en del af SSN's kapacitet.
The cooperation was to consist principally in Ulstein using part of SSN’s capacity.
Med hensyn til stålkonstruktionsdelen agtede Mostostal at anvende produktionsanlæggene på Szczecin-værftet for at udvide sin egen produktion og for at udnytte adgangen til søtransport.
For the steel construction business, Mostostal intended to use the production facilities in Szczecin shipyard to expand its own production, and to exploit the access to maritime transport.
Planen var optimistisk, for så vidt angår udviklingen af det polske marked for stålkonstruktioner, idet der især ventedes store infrastrukturinvesteringer i Polen.
The plan was optimistic about the development of the Polish market for steel structures, expecting in particular large-scale investment in infrastructure in Poland.
Ifølge planen skulle skibsbygningsdelen omfatte bygning af Ro-Pax-fartøjer og multi-purpose-skibe med den begrundelse, at priserne i disse segmenter var »på vej op uafhængigt af udviklingen på skibsbygningsmarkederne«.
As to the shipbuilding business, the plan envisaged the construction of ro-pax type vessels and multipurpose vessels, arguing that in these segments prices were on ‘an upward trend independently of the evolution of the shipbuilding markets’.
I henhold til planen skulle der gennemføres en omstrukturering af aktiverne, der omfattede udskillelse af ca. 30 % af de daværende produktionsfaciliteter til andre formål end kerneaktiviteterne, herunder leasing til tredjemand.
The plan envisaged asset restructuring consisting in the hiving off of about 30 % of the current production surface to other than core activities, including leasing to a third party.
En bedding, Wulkan 1, skulle tages ud af skibsbygningsproduktionen og anvendes til stålkonstruktioner til andre formål end skibsbygning.
One slipway, Wulkan 1, was to be taken out of shipbuilding production and used for steel construction for purposes other than shipbuilding.
Dette tiltag blev i planen fremlagt som en kompensationsforanstaltning.
This was presented in the plan as a compensatory measure.