natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Beslutningen om at indlede proceduren blev offentliggjort i EU-Tidende den 6. oktober 2009, og interesserede parter blev opfordret til at fremsætte deres bemærkninger til de foreslåede omstruktureringsstøtteforanstaltninger senest én måned fra datoen for offentliggørelse.
The opening Decision was published in the Official Journal of the European Union of 6 October 2009 and interested parties were requested to submit their comments on the proposed restructuring aid measures within 1 month from the date of publication.
Efter fristens udløb modtog Kommissionen imidlertid skrivelser af 15. juni og 13. juli 2010 fra Valerijs Kargins og Viktors Krasovickis, de tidligere majoritetsaktionærer i Parex banka (i det følgende benævnt »de tidligere majoritetsaktionærer«).
However, after the expiry of the prescribed period, the Commission received letters dated 15 June and 13 July 2010 from Valerijs Kargins and Viktors Krasovickis, the former majority shareholders of Parex banka (hereinafter ‘former majority shareholders’).
Endvidere modtog Kommissionen skrivelser fra medlemmer af det lettiske parlament dateret den 22. juni og 1. juli 2010.
Furthermore, the Commission received letters from members of the Latvian parliament dated 22 June and 1 July 2010.
Den reviderede omstruktureringsplan blev opdateret igen den 22. september 2009, og der blev fremsendt yderligere oplysninger.
The revised restructuring plan was further updated on 22 September 2009 and additional information was provided.
De lettiske myndigheder og Kommissionen afholdt møder den 11. og 17. september 2009.
Meetings were held between the Latvian authorities and the Commission on 11 and 17 September 2009.
Desuden fremsendte Letland yderligere oplysninger og præciseringer den 11. september, 6. og 26. oktober, 9. og 23. december 2009, 19. februar og 2. marts 2010.
In addition, Latvia provided further information and clarifications on 11 September, 6 and 26 October, 9 and 23 December 2009, 19 February and 2 March 2010.
Den 12. og 26. oktober 2009 fremsendte Letland oplysninger om en potentiel ændring i omstruktureringsstrategien for Parex banka.
On 12 and 26 October 2009 Latvia provided information regarding a potential change of the restructuring strategy for Parex banka.
Den 22. marts 2010 blev der afholdt et møde mellem de lettiske myndigheder og Kommissionen.
On 22 March 2010 a meeting was held between the Commission and the Latvian authorities.
I en skrivelse af 31. marts 2010 fremsendte Letland en ny version af Parex bankas omstruktureringsplan dateret den 31. marts 2010, som senere blev suppleret af oplysninger indsendt den 14. maj, 9., 12., 17. og 21. juni 2010.
By letter of 31 March 2010 Latvia submitted a new version of Parex banka’s restructuring plan dated 31 March 2010, which was later complemented by submissions dated 14 May, 9, 12, 17 and 21 June 2010.
I skrivelser af 2., 18. og 27. august og 2. september 2010 fremsendte Letland yderligere præciseringer vedrørende de tilsagn, der skulle gives.
By letter of 2, 18 and 27 August and 2 September 2010 Latvia provided additional clarifications regarding the commitments to be undertaken.
Den 3. september 2010 modtog Kommissionen en endelig liste over tilsagn.
On 3 September 2010, the Commission received a final list of commitments.
Den 2. september 2010 underrettede de lettiske myndigheder Kommissionen om, at de undtagelsesvist accepterer, at denne afgørelse vedtages på engelsk.
On 2 September 2010, the Latvian authorities informed the Commission that they exceptionally accept that this Decision be adopted in the English language.
STØTTEMODTAGEREN OG DENS VANSKELIGHEDER
THE BENEFICIARY AND ITS DIFFICULTIES
Parex banka var Letlands næststørste bank med samlede aktiver på 3,4 mia. LVL (4,9 mia. EUR) pr. 31. december 2008.
Parex banka was the second largest bank in Latvia with total assets of LVL 3,4 billion (EUR 4,9 billion) as of 31 December 2008.
I slutningen af 2007, før krisen, havde banken den største andel (18 %) af Letlands indlånsmarked og den tredjestørste andel (12 %) af udlånsmarkedet.
At the end of 2007, before the crisis, the bank had the largest share (18 %) of the country’s deposits market and the third largest share (12 %) of its lending market [6].
Derfor betragtede de lettiske myndigheder den som værende af systemisk betydning for det finansielle system.
Therefore, it was regarded as being of systemic importance for the financial system by the Latvian authorities.
Parex banka udbød en lang række forskellige bankprodukter direkte samt gennem specialiserede datterselskaber, herunder udlån, betalingskort, leasing, formueforvaltning og værdipapirhandel.
Parex banka offered a wide range of banking products directly and through specialised subsidiaries, including lending, payment card services, leasing, asset management and securities brokerage.
Ud over bankaktiviteterne i Letland havde Parex banka et datterselskab i Litauen og Schweiz (AP Anlage & Privatbank AG) samt afdelinger i Estland, Sverige og Tyskland, en formueforvalter for Østersøområdet og flere leasingselskaber, som drev virksomhed i Fællesskabet af Uafhængige Stater (i det følgende benævnt »SNG«).
In addition to its Latvian banking operations, Parex banka operated a banking subsidiary in Lithuania and Switzerland (AP Anlage & Privatbank AG) and branches in Estonia, Sweden and Germany, a pan-Baltic asset manager and several leasing companies operating in the Commonwealth of Independent States (hereinafter ‘CIS’).
Parex banka blev stiftet i 1992. Bankens majoritetsaktionærer var to personer, som før statens indgreb ejede 84,83 % af bankens aktiekapital.
Parex banka was founded in 1992 and was majority-owned by two individuals who prior to the State intervention held 84,83 % of the bank’s share capital.
Som resultat af Parex bankas problemer blev den delvist nationaliseret gennem erhvervelse af alle de tidligere majoritetsaktionærers aktier til en symbolsk købspris på 2 LVL (ca. 3 EUR) [7].
As a result of the problems it faced, Parex banka was partially nationalised through the acquisition of the entire ownership of the former majority shareholders at a symbolic total purchase price of 2 LVL (approx. 3 EUR) [7].
I april 2009 indgik Den Europæiske Bank for Genopbygning og Udvikling (i det følgende benævnt »EBRD«) en aktiekøbsaftale, ifølge hvilken EBRD ville erhverve 25 % af aktiekapitalen i Parex banka plus én aktie. [8]
In April 2009, the European Bank for Reconstruction and Development (hereinafter ‘EBRD’) concluded a share purchase agreement, whereby the EBRD would acquire 25 % of the share capital of Parex banka plus one share [8].
Selv om Parex banka historisk set havde været en rentabel institution med en stærk bankvirksomhed i Letland, valgte bankens ledelse en uhensigtsmæssig forretningsstrategi og traf nogle meget risikable beslutninger over for den skarpe konkurrence fra mere avancerede datterselskaber af udenlandske banker.
Although Parex banka has historically been a profitable institution with a strong banking franchise in Latvia, the bank’s management chose an inadequate business strategy and made some high-risk decisions in the face of intense competition from more sophisticated subsidiaries of foreign banks.
Især blev Parex banka i stigende grad involveret i SNG-markederne og havde en for stor vægtning af store, kortfristede indlån fra udlændinge.
In particular, Parex banka became increasingly involved in the CIS markets, relying excessively on large, short-term non-resident deposits.
Dette stormløb nåede sit højdepunkt, da 100 mio. EUR hver dag blev trukket ud af banken, og dette blev ikke standset af den delvise nationalisering af banken.
The bank run reached a peak daily outflow of up to EUR 100 million and was not halted by the bank’s partial nationalisation.
Det resulterede i et fald i bankens indlån på 36 % i forhold til slutningen af 2007, hvilket skabte en alvorlig likviditetskrise.
It resulted in a fall in deposits of 36 % compared to the end of 2007, causing severe liquidity crisis.
For at forhindre en yderligere udstrømning af indeståender indførte den lettiske tilsynsmyndighed, finans- og kapitalmarkedskommissionen, restriktioner på hævninger.
To prevent a further outflow of deposits, restrictions on withdrawals were imposed by the Latvian regulator, the Finance and Capital Markets Commission.
Kapitalgrundlaget for Parex banka på virksomheds- og på koncernniveau [9] var kun henholdsvis 4,1 % og 3,1 %.
The capital adequacy ratio (hereinafter ‘CAR’) of Parex banka on solo basis and at group level [9] was only 4,1 % and 3,1 % respectively.
Derfor var Parex banka ikke længere i stand til at opfylde lovgivningens solvenskrav.
Therefore, Parex banka was no longer able to meet regulatory solvency requirements.
DE ALLEREDE GODKENDTE REDNINGSFORANSTALTNINGER
THE RESCUE MEASURES ALREADY APPROVED
Generelt godkendte Europa-Kommissionen midlertidigt følgende som redningsstøtte: i) en likviditetsfacilitet på op til 1,5 mia. LVL, ii) statsgarantier for eksisterende syndikerede lån på 775 mio. EUR og nye lån udstedt til refinansiering af et syndikeret lån på 275 mio. EUR, og iii) rekapitaliseringsforanstaltninger, som hjalp Parex banka til at nå et kapitalgrundlag på 11 % i redningsfasen [10].
Overall, the European Commission temporarily approved as rescue aid: (i) a liquidity facility up to LVL 1,5 billion; (ii) State guarantees covering existing syndicated loans in the amount of EUR 775 million and new loans issued to refinance a syndicated loan in the amount of EUR 275 million; and (iii) recapitalisation measures, allowing Parex banka to reach a CAR of 11 % during the rescue phase [10].
Den 11. maj 2009 indsendte Letland en omstruktureringsplan for Parex banka som opfølgning på de første rekapitaliseringsforanstaltninger (i det følgende benævnt »første omstruktureringsplan«), som er beskrevet nærmere i afsnit 2.4 i beslutningen om at indlede proceduren.
On 11 May 2009, Latvia submitted a restructuring plan for Parex banka as a follow-up to the first recapitalisation measures (hereinafter the ‘initial restructuring plan’), the contents of which were described in more detail in section 2.4 of the opening Decision.
Planen indeholdt en foreløbig analyse af Parex bankas forretning, de planlagte omstruktureringsforanstaltninger, dens fremtidige forretningsstrategi og foranstaltningerne til at genetablere bankens rentabilitet.
The plan contained a preliminary analysis of the business of Parex banka, the restructuring aid measures envisaged, its future business strategy and measures to restore viability.
Planen omfattede gennemførelsen af en ny strategi, hvor Parex banka sigtede mod at blive en førende bank i hele Østersøområdet.
The plan foresaw the implementation of a new strategy with Parex banka aiming to become a leading pan-Baltic bank.
Alle »ikke-baltiske« aktiviteter blev betragtet som ikke-nøgleaktiviteter.
All ‘non-Baltic’ activities were considered as non-core.
Planen udelukkede imidlertid afhændelse deraf på kort til mellemlang sigt.
However, the plan excluded their possible sale in the short- to mid-term.
Den beskrevne forretningsstrategi omfattede attraktive renter og en aggressiv markedsføringsstrategi, som skulle støtte Parex bankas vækst og genvinde de tabte indlån.
The envisaged business strategy included attractive rates and an aggressive marketing strategy to support the growth of Parex banka and regain the lost deposit base.
I planen antoges det, at Parex bank også efter omstruktureringsperioden ville være afhængig af statens likviditetsforanstaltninger.
The plan assumed that Parex banka would remain dependent on State liquidity measures even beyond the restructuring period.
DEN REVIDEREDE OMSTRUKTURERINGSPLAN
THE REVISED RESTRUCTURING PLAN
Udgangspunktet for den reviderede strategi for Parex banka var også opbygning af en stærk baltisk forretning inden for virksomheds-, detail- og formueforvaltningsaktiviteter.
The revised strategy for Parex banka was also based on building a strong Baltics operation across corporate, retail and wealth management business.
Ifølge den reviderede plan ville Parex banka kunne tilbagebetale alle statens likviditetsforanstaltninger inden udgangen af omstruktureringsperioden.
The revised plan foresaw that Parex banka would be able to repay all State liquidity measures by the end of the restructuring period.
I modsætning til den første omstruktureringsplan omfattede den reviderede plan imidlertid en nedsættelse af Parex bankas balance ved at fokusere på nøglesegmenter.
Unlike the initial restructuring plan, however, the revised plan included a decrease in Parex banka’s balance sheet through focusing on core segments.
Et af hovedpunkterne var en indskrænkning af Parex bankas udlånsvirksomhed.
In particular, it envisaged the shrinkage of Parex banka’s lending activity.
Endvidere indeholdt planen muligheden for at udskille ikke-nøgleaktiviteter.
Furthermore, the plan indicated the possibility to spin off non-core activities.
Da Letland senere godkendte denne strategiske ændring, var det nødvendigt at udarbejde en ny version af omstruktureringsplanen i overensstemmelse dermed.
When Latvia later endorsed this strategic change, it was necessary to draw up a new corresponding version of the restructuring plan.
Ifølge den endelige omstruktureringsplan var det primære strategiske mål at privatisere banken igen ved salg til en strategisk investor, hvilket ville frigøre banken fra statens finansieringsordninger, samtidig med at bankens langsigtede rentabilitet ville blive sikret.
According to the final restructuring plan, the primary strategic objective is to return the bank to the private sector through its sale to a strategic investor providing a release of funding arrangements from the State while ensuring the long-term viability of the bank.
Letland har allerede tiltrukket EBRD som en stærk, anerkendt ekstern investor med tilstrækkelige finansielle ressourcer og et langsigtet engagement (se betragtning (13)).
Latvia has already attracted the EBRD as a strong reputable external investor with sufficient financial resources and a long-term commitment (see recital 13).
I den endelige omstruktureringsplan tages der udgangspunkt i en opsplitning af Parex bankas aktiver mellem en nyetableret bank, AS Citadele banka (i det følgende benævnt »Citadele banka«), den såkaldte »gode bank« (good bank), som vil fokusere på traditionel bankvirksomhed, og en såkaldt »nødlidende bank« (bad bank) (Parex banka), […] [12].
The final restructuring plan assumes the split of Parex banka’s assets into a newly established bank named AS Citadele banka (hereinafter ‘Citadele banka’), so-called ‘good bank’, which will focus on the traditional banking operations, and a so-called ‘bad bank’ (Parex banka), […] [12].
Opsplitning af aktiver
Split of assets
For at genetablere bankens langsigtede rentabilitet vil nøgleaktiviteterne blive udskilt fra ikke-nøgleaktiviteterne og urentable engagementer.
In order to re-establish long-term viability, the core bank will be separated from non-core and non-performing assets.
Den foreslåede omstrukturering er baseret på et scenarie, hvor de »gode« aktiviteter bliver udskilt, og der etableres en bank med et robust kapitalgrundlag under lettisk tilsyn og med fokus på Østersøområdet.
The proposed restructuring is based on a ‘good-out’ scenario based on the establishment of a bank with a resilient capital base under Latvian regulatory oversight and with a Baltics focus.
Alle nøgleaktiver og nogle ikke-nøgleaktiver (herunder især gode SNG-lån) overføres fra Parex banka til en nyetableret bank.
All core assets and some non-core assets (in particular CIS performing loans) are transferred out of Parex banka into the newly established bank.
De resterende ikke-nøgleaktiviteter og misligholdte aktiver (lån, værdipapirer og tilbagetaget fast ejendom) vil forblive i Parex banka, […].
The remaining non-core and non-performing assets (loans, securities and repossessed real estate) will remain with Parex banka, […].
Tabel 1 viser strukturen i Citadele banka og Parex banka efter opsplitningen.
Table 1 illustrates the structures of Citadele banka and Parex banka after the split.
Aktionærstruktur efter opsplitningen
Shareholders structure after the split
Minoritetsaktionærer
Minority shareholders
Letland har allerede taget de første skridt til at gennemføre udskilningsscenariet.
Latvia has already taken initial steps to implement the ‘good-out’ scenario.
Således vil følgende aktiver og passiver blive overført fra Parex banka til Citadele banka:
In consequence, the following assets and liabilities will be transferred from Parex banka to Citadele banka:
Gode baltiske lån ([mellem 300 og 800] mio. LVL)
Baltic performing loans (LVL [between 300 and 800] million),
Gode SNG-lån ([mellem 50 og 350] mio. LVL)
CIS performing loans (LVL [between 50 and 350] million),
Afdelinger i Sverige og Tyskland
Branches in Sweden and Germany,
Indlån relateret til formueforvaltningsaktiviteterne
Wealth management business-related deposits.
Følgende aktiver og passiver vil forblive i Parex banka:
The following assets and liabilities will remain in Parex banka:
Misligholdte baltiske lån ([mellem 200 og 800] mio. LVL) [14]
Baltic non-performing loans (LVL [between 200 and 800] million) [14],
Lån til eksisterende aktionærer ([…] mio. LVL)
Loans to legacy shareholders (LVL […] million),
SNG-leasingdatterselskaber
CIS leasing subsidiaries,
Misligholdte SNG-lån ([mellem 50 og 350] mio. LVL)
CIS non-performing loans (LVL [between 50 and 350] million).
Tabel 2 viser de aktiver, der overføres til Citadele banka, og dem, der forbliver i Parex banka, samt nedsættelsen af balancen i forhold til perioden før krisen, som anslået i den endelige omstruktureringsplan og ændret den 27. august 2010:
Table 2 illustrates the assets that are transferred to Citadele banka and those left in Parex banka, as well as the reduction of the balance sheet as per pre-crisis, as estimated in the final restructuring plan and amended on 27 August 2010:
Opsplitning af aktiver mellem Citadele banka og Parex banka
Split of assets between Citadele banka and Parex banka
(i tusind LVL)
(in LVL thousand)
Parex banka efter opsplitningen [16]
Parex banka after the split [16]
Likvide beholdninger og indeståender i centralbanker
Cash and deposits with central banks
Tilgodehavender fra kreditinstitutter
Balances due from credit Institutions
Investeringer i datterselskaber
Investment in subsidiaries
Aktiver i alt
Total Assets
Passiver
Liabilities and Equity
Letlands centralbank
Bank of Latvia
Kreditinstitutter
Credit Institutions
Konsortium
Syndicate
Statskassen
State Treasury
Kundeindlån
Customer Deposits
Euroobligation
Eurobond
Ansvarlig lånekapital (eksisterende aktionærer)
Subordinated (Legacy)
Ansvarlig lånekapital (staten)
Subordinated (State)
Ansvarlig lånekapital (EBRD)
Subordinated (EBRD)
Andre passiver
Other Liabilities
Passiver i alt
Total Liabilities
Delingsforhold, herunder overførslen af investeringer i det litauiske datterselskab, i AP Anlage & Privatbank AG og indeståender i den tyske afdeling [18]
Split Ratio, including the transfer of investments in Lithuanian subsidiary, in AP Anlage & Privatbank AG and deposits in German branch [18]
For Parex banka – 2008
In terms of Parex banka – 2008
Strategi:
Strategy
Citadele bankas strategi er at sikre langsigtet rentabilitet med udgangspunkt i opbygning af en stærk forretning i Østersøområdet, som fokuserer på Letland i de tre primære forretningssegmenter: virksomheds-, detail- og formueforvaltningsaktiviteter [19].
Citadele banka’s strategy to ensure long-term viability is based on building a strong Baltics operations, focusing on Latvia across the three main business segments: Corporate, Retail and wealth management business [19].
Formueforvaltningsaktiviteterne vil imidlertid kun forblive i Citadele banka som en nøgleaktivitet, såfremt banken afhændes inden den […].
However, the wealth management business will remain as a core business of Citadele banka only if the bank is sold by […].
Hvis dette ikke sker, vil formueforvaltningsaktiviteten blive afhændet separat inden denne dato.
If that sale is not achieved, the wealth management business will be sold separately by the same date.
Citadele banka vil ikke beskæftige sig med SNG-udlån, hvorfor de gode SNG-lån ikke er en del af nøgleforretningen.
Citadele banka will not engage in CIS lending and the CIS performing loan portfolio is hence deemed non-core.
Der vil ikke ske nye udlån i dette segment, og den eksisterende portefølje vil blive afhændet inden den […].
No new lending will be done in this segment and the existing portfolio will be disposed of by […].
Parex bankas tilstedeværelse i Litauen og Estland var meget mindre end i Letland.
Parex banka’s presence in Lithuania and Estonia was considerably more limited than in Latvia.
Citadele banka planlægger også at bevare en begrænset tilstedeværelse på disse markeder i fremtiden.
Citadele banka also plans to retain a limited presence in these markets in the future.
Hvad angår de to svenske og tyske afdelinger, der modtager indlån, og som blev overført til Citadele Banka, forklarede Letland, at en væsentlig del af finansieringen fra Østersøområdet er udtømt som følge af stormløbet på banken.
As regards the two deposit-taking branches in Sweden and Germany transferred to Citadele Banka, Latvia explained that as a result of the run on the bank a significant share of Baltic funding of the bank has been depleted.
Desuden er det vanskeligt i Letlands nuværende makroøkonomiske situation at tiltrække finansiering udefra.
Further, in the current macroeconomic context of Latvia it is difficult to attract external funding.
De samlede indlån fra baltiske borgere er væsentligt mindre end udlånsporteføljen, hvorimod Parex bankas største konkurrenter modtager finansiering fra deres moderselskaber med hjemsted i andre lande (primært Sverige).
The total deposits of the residents in the Baltic states are significantly lower than the loan portfolio thereof, whereas Parex banka’s main competitors receive funding from their parent companies established in other countries (mostly Sweden).
Derfor skal Citadele banka fastholde et finansieringsgrundlag i udlandet (i Sverige og Tyskland).
Thus, Citadele banka has to retain some funding base abroad (in Sweden and Germany).
Imødegåelse af de største svagheder
Addressing identified key weaknesses
Citadele banka agter at tage hånd om de problemer, der tvang Parex banka til at søge om statsstøtte, og genetablere den langsigtede rentabilitet ved hjælp af de nedenfor beskrevne tiltag.
Citadele banka intends to address the issues that forced Parex banka to seek State aid and to restore long-term viability through the key measures as follows.
Ændring i ledelsesstil og virksomhedsledelse: Før nationaliseringen var Parex bankas beslutningsprocesser centraliseret hos hovedejerne.
Changing of management style and corporate governance: Prior to nationalisation, Parex banka’s decision-making processes were centralised with the main owners.
Citadele banka vil følge den nyligt vedtagne forbedrede virksomhedsledelse.
Citadele banka will adhere to the enhanced corporate governance recently adopted.
Den omfatter en række procedurer for bestyrelsen og tilsynsrådet, som har til formål at sikre høje standarder for virksomhedsledelse.
It will implement a set of procedures of Management Board and Supervisory Board aimed to ensure high corporate governance standards.
Citadele bankas hovedprincipper for god virksomhedsledelse er: skarp adskillelse mellem ejere og ledelse, sikring af aktionærernes rettigheder, offentliggørelse og gennemsigtighed, bestyrelsens ansvar og opbygning samt fremme af etisk og ansvarlig beslutningstagning.
Key corporate governance principles of Citadele banka are: strict separation of ownership and management; ensuring the rights of shareholders; disclosure and transparency; responsibilities and structure of the board; and promoting ethical and responsible decision-making.