natgillin/translations-raw huggingface dataset:
For at sikre at ledelsesfunktionen er underlagt et effektivt og tilstrækkeligt uafhængigt tilsyn, bør bestyrelsen/ledelsesorganet omfatte et tilstrækkeligt antal engagerede menige bestyrelsesmedlemmer/medlemmer af tilsynsorganet, der dels ikke deltager i den daglige ledelse af selskabet eller den koncern, hvori det indgår, dels er uafhængige, dvs. ikke har nogen materiel interessekonflikt.
In order to ensure that the management function will be submitted to an effective and sufficiently independent supervisory function, the (supervisory) board should comprise a sufficient number of committed non-executive or supervisory directors, who play no role in the management of the company or its group and who are independent in that they are free of any material conflict of interest.
I betragtning af forskellene mellem medlemsstaternes retssystemer bør der på fællesskabsplan ikke fastsættes noget bestemt antal uafhængige medlemmer af et selskabs bestyrelse/ledelsesorgan.
In view of the different legal systems existing in Member States, the proportion of (supervisory) board members to be made up of independent directors should not be defined precisely at Community level.
Den tilsynsfunktion, der udøves af menige bestyrelsesmedlemmer/medlemmer af tilsynsorganer, anses normalt for at have afgørende betydning på tre områder, hvor der er særlig risiko for interessekonflikter i direktionen, især når aktionærerne ikke har det direkte ansvar herfor, nemlig i spørgsmål om udpegelse af ledelsesmedlemmer, løn og vederlag til ledelsesmedlemmer og revision.
The supervisory role of non-executive or supervisory directors is commonly perceived as crucial in three areas, where the potential for conflict of interest of management is particularly high, especially when such matters are not a direct responsibility for shareholders: nomination of directors, remuneration of directors, and audit.
Den rolle, der spilles på dette område af menige bestyrelsesmedlemmer/medlemmer af tilsynsorganer bør derfor fremmes, og der bør tilskyndes til oprettelse af udvalg med ansvar for nominering, løn og vederlag samt revision i bestyrelsen/ledelsesorganet.
It is therefore appropriate to foster the role of non-executive or supervisory directors in these areas and to encourage the creation within the (supervisory) board of committees responsible respectively for nomination, remuneration and audit.
Når der ses bort fra generalforsamlingens beføjelser, er det i princippet kun bestyrelsen/ledelsesorganet som helhed, der har de vedtægtsmæssige beslutningsbeføjelser, og bestyrelsen/ledelsesorganet står som kollegium kollektivt til ansvar for opfyldelsen af sine forpligtelser.
In principle, and without prejudice to the powers of the general meeting, only the (supervisory) board as a whole has statutory decision-making authority and, as a collegiate body, is collectively accountable for the performance of its duties.
Bestyrelsen/ledelsesorganet har beføjelse til at bestemme antallet og sammensætningen af de udvalg, den måtte ønske at nedsætte for at lette sit eget arbejde, men disse udvalg kan i princippet ikke træde i stedet for selve bestyrelsen/ledelsesorganet.
The (supervisory) board has the power to determine the number and structure of the committees which it deems to be appropriate to facilitate its own work, but these committees are in principle not to be a substitute for the (supervisory) board itself.
Nomineringsudvalget, løn- og vederlagsudvalget og revisionsudvalget bør derfor som hovedregel afgive indstillinger med henblik på forberedelse af bestyrelsens/ledelsesorganets beslutningstagning.
As a general rule, therefore, the nomination, remuneration and audit committees should make recommendations aimed at preparing the decisions to be taken by the (supervisory) board.
Bestyrelsen/ledelsesorganet bør dog ikke være afskåret fra at uddelegere en del af sine beslutningsbeføjelser til udvalg, når den skønner det hensigtsmæssigt, og når der i national ret åbnes mulighed herfor, men bestyrelsen/ledelsesorganet bevarer det fulde ansvar for de beslutninger, der træffes inden for dens kompetenceområde.
However, the (supervisory) board should not be precluded from delegating part of its decision-making powers to committees when it considers it appropriate and when this is permissible under national law, even though the (supervisory) board remains fully responsible for the decisions taken in its field of competence.
Eftersom identificering af mulige kandidater til ledige ledelsesposter i såvel den enstrengede som den tostrengede ledelsesstruktur rejser spørgsmål om valg af de menige bestyrelsesmedlemmer/medlemmerne af tilsynsorganet, der skal føre tilsyn med lederne, eller om disses fortsættelse, bør nomineringsudvalget hovedsagelig bestå af uafhængige menige bestyrelsesmedlemmer/medlemmer af tilsynsorganer.
Since the identification of candidates to fill unitary or dual board vacancies raises issues relevant to the selection of non-executive or supervisory directors who are to oversee management or relevant to the continuation in office of management, the nomination committee should be composed mainly of independent non-executive or supervisory directors.
Dette ville gøre det muligt at sikre, at nomineringsudvalget kan bestå af menige bestyrelsesmedlemmer/medlemmer af tilsynsorganer, der ikke opfylder uafhængighedskriterierne.
That would leave room on the nomination committee for non-executive or supervisory directors who do not meet the independence criteria.
Det ville også betyde at ledende bestyrelsesmedlemmer/direktører kunne blive medlemmer af udvalget (når nomineringsudvalget fungerer i et enstrenget system, og så længe de pågældende personer ikke udgør flertallet i udvalget).
It would also leave room for executive/managing directors (in companies where the nomination committee is created within the unitary board and as long as executive/managing directors do not form a majority on that committee).
I betragtning af de forskelle, der består mellem medlemsstaterne med hensyn til, hvilke organer der har ansvaret for at udpege og afsætte ledelsesmedlemmer, bør det nomineringsudvalg, der nedsættes i bestyrelsen/ledelsesorganet, primært have til opgave at sikre, at når bestyrelsen/ledelsesorganet har indflydelse på udpegelse og afsættelse af ledelsesmedlemmer (hvad enten den i henhold til national ret kan fremsætte forslag eller træffe afgørelse), skal det ske på så objektivt og professionelt et grundlag som muligt.
Given the different approaches in the Member States with respect to the bodies responsible for appointing and removing directors, the role of a nomination committee created within the (supervisory) board should essentially be to make sure that, where the (supervisory) board plays a role in the appointment and removal process (either through a power to table proposals or to make decisions, as defined by national law), this role is performed in as objective and professional a way as possible.
Nomineringsudvalget bør derfor hovedsagelig afgive indstilling til bestyrelsen/ledelsesorganet med henblik på det i henhold til national selskabsret kompetente organs udpegelse og afsættelse af ledelsesmedlemmer.
The nomination committee should therefore essentially make recommendations to the (supervisory) board with respect to the appointment and removal of directors by the body competent under national company law.
Med hensyn til løn og vederlag er der tendens til, at de kodekser for god selskabsledelse, der er indført i medlemsstaterne, hovedsagelig omhandler aflønning af ledende bestyrelsesmedlemmer/direktører, eftersom det især er i relation til disse personer, at der kan opstå problemer med misbrug og interessekonflikter.
In the area of remuneration, corporate governance codes adopted in Member States tend to focus primarily on the remuneration of executive or managing directors, since the potential for abuse and conflicts of interest is essentially located there.
I mange kodekser anerkendes det, at bestyrelsen/ledelsesorganet også bør beskæftige sig med virksomhedens politik for aflønning af ledende medarbejdere.
Many codes also recognise that some consideration should be given at board level to the remuneration policy for senior management.
Desuden fokuseres der især på udnyttelse af aktieoptioner.
Finally, the issue of stock options is granted special attention.
I betragtning af forskellene i den tilgang, der følges i medlemsstaterne med hensyn til de organer, der har ansvaret for at fastlægge løn og vederlag til ledelsesmedlemmer, bør løn- og vederlagsudvalg i et selskabs bestyrelse/ledelsesorgan primært have til opgave at sikre, at når bestyrelsen/ledelsesorganet har indflydelse på løn- og vederlagsforhold (hvad enten den i henhold til national ret kan fremsætte forslag eller træffe afgørelse), skal den udøve denne funktion på et så objektivt og professionelt grundlag som muligt.
Given the different approaches in the Member States with respect to the bodies responsible for setting the remuneration of directors, the role of a remuneration committee created within the (supervisory) board should essentially be to make sure that, where the (supervisory) board plays a role in the remuneration setting process (either through a power to table proposals or to make decisions, as defined by national law), this role is performed in as objective and professional a way as possible.
Løn- og vederlagsudvalget bør derfor hovedsagelig afgive indstillinger til bestyrelsen/ledelsesorganet om de løn- og vederlagsspørgsmål, som det i henhold til national selskabsret kompetente organ skal træffe afgørelse om.
The remuneration committee should therefore essentially make recommendations to the (supervisory) board with respect to those remuneration issues for decision by the body competent under national company law.
To af bestyrelsens/ledelsesorganets hovedfunktioner består i dels at sikre, at finansielle rapporter og andre oplysninger, selskabet udsender, giver et fuldstændigt og retvisende billede af selskabets situation, dels at føre tilsyn med de metoder, der lægges til grund for risikovurdering og risikostyring.
Two key responsibilities of the (supervisory) board seem to ensure that the financial reports and other related information disseminated by the company present an accurate and complete picture of the company’s position and to monitor the procedures established for the evaluation and management of risks.
De fleste kodekser for god selskabsledelse omhandler et revisionsudvalg, der tillægges en væsentlig funktion med hensyn til at bistå bestyrelsen/ledelsesorganet med at varetage disse opgaver.
In this context, most corporate governance codes assign to the audit committee an essential role in assisting the (supervisory) board to fulfil these duties.
I nogle medlemsstater er disse funktioner helt eller delvis tillagt andre selskabsorganer uden for bestyrelsen/ledelsesorganet.
In some Member States, such responsibilities are attributed, wholly or partly, to corporate bodies external to the (supervisory) board.
Der bør derfor gælde en regel om, at et revisionsudvalg nedsat inden for bestyrelsens/ledelsesorganets rammer som hovedregel bør afgive indstilling til bestyrelsen/ledelsesorganet om revisionsspørgsmålene, og at disse funktioner kan udøves af andre organer uden for bestyrelsens/ledelsesorganets rammer, der kan gøre det lige så effektivt.
It is therefore appropriate to provide that an audit committee created within the (supervisory) board should, as a general rule, make recommendations to the (supervisory) board with respect to those audit issues, and that such functions may be performed by other structures — external to the (supervisory) board — which would be equally effective.
For at menige bestyrelsesmedlemmer/medlemmer af tilsynsorganet kan udføre deres opgaver effektivt, bør de have de rette kvalifikationer og kunne afsætte tilstrækkelig tid til dette hverv.
In order for non-executive or supervisory directors to play an effective role, they should have the right background and sufficient time for the job.
Et tilstrækkeligt stort antal af dem bør desuden opfylde passende uafhængighedskriterier.
In addition, a sufficient number of them should meet appropriate independence criteria.
Valg af menige bestyrelsesmedlemmer/medlemmer af tilsynsorganet bør ske på grundlag af fyldestgørende oplysninger, der bør opdateres tilstrækkeligt hyppigt.
Before the appointment of non-executive or supervisory directors, adequate information should be provided on these issues and that information should be updated with sufficient frequency.
Hvad angår ledelsesmedlemmers kvalifikationer, lægges der i de fleste kodekser for god selskabsledelse vægt på nødvendigheden af at have kompetente personer i bestyrelsen/ledelsesorganet, samtidig med at det anerkendes, at det må være op til selskabet selv at definere, hvad der skal forstås ved tilstrækkelige kvalifikationer, eftersom dette bl.a. vil bero på selskabets aktiviteter, størrelse og miljø, og eftersom kvalifikationskravene bør opfyldes af bestyrelsen/ledelsesorganet som helhed.
With respect to the qualifications of directors, most corporate governance codes insist on the need to have qualified individuals on the board, but at the same time recognise that the definition of what constitutes proper qualifications should be left to the company itself, because such qualifications will depend, inter alia, on its activities, size and environment and because they should be met by the board as a whole.
Der er imidlertid et punkt, der er særlig vigtigt i denne sammenhæng, nemlig behovet for særlig kompetence i revisionsudvalget, hvor en vis sagkundskab er en nødvendig forudsætning.
There is nevertheless one issue which usually raises particular concern, namely the need for particular competence in the audit committee where some specific knowledge is deemed to be indispensable.
Bestyrelsen/ledelsesorganet bør derfor fastlægge den ønskede sammensætning af revisionsudvalget, og bør evaluere den med jævne mellemrum, med særlig vægt lagt på behovet for erfarne medlemmer i udvalget.
The (supervisory) board should therefore determine the desired composition of the audit committee and evaluate it periodically, devoting specific attention to the experience necessary in that committee.
Med hensyn til ledelsesmedlemmers engagement tilstræbes det i de fleste kodekser for god selskabsledelse at sikre, at de afsætter tilstrækkelig tid hertil.
With respect to the commitment of directors, most corporate governance codes seek to make sure that directors devote sufficient time to their duties.
Nogle af disse kodekser begrænser antallet af ledelseshverv, et ledelsesmedlem må have i andre virksomheder — f.eks. anses en post som bestyrelsesformand eller direktør normalt for at være mere krævende end posten som menigt bestyrelsesmedlem/medlem af tilsynsorganet — men der er stor forskel på, hvor grænsen sættes.
Some of these codes limit the number of directorships that may be held in other companies: the positions of chairman or of executive or managing director are usually recognised as more demanding than those of non-executive or supervisory director, but the precise numbers of other directorships acceptable vary widely.
Hvor stort et engagement der kræves af et ledelsesmedlem, kan imidlertid variere meget, alt afhængigt af selskabet og det miljø, det indgår i, og hvert ledelsesmedlem bør derfor finde en balance mellem sine forskellige forpligtelser.
However, the involvement required from a director may vary widely depending on the company and its environment; in such a situation, each director should undertake to strike a proper balance between his various engagements.
Generelt lægges der i alle de kodekser for god selskabsledelse, der er indført i medlemsstaterne, vægt på at sikre, at en betydelig andel af de menige bestyrelsesmedlemmer/medlemmerne af tilsynsorganer er uafhængige, dvs. uberørte af enhver materiel interessekonflikt.
Generally, corporate governance codes adopted in the Member States recognise the need for a significant proportion of non-executive or supervisory directors to be independent, that is to say, free of any material conflict of interest.
Ved begrebet uafhængighed forstås oftest, at den pågældende ikke har nogen tætte bånd til hverken de ledende bestyrelsesmedlemmer/direktionen, kontrollerende aktionærer eller selve selskabet.
Independence is most often understood as the absence of close ties with management, controlling shareholders or the company itself.
I mangel af en generel definition af, hvad der helt præcist skal forstås ved uafhængighed, bør der udarbejdes en generel erklæring, der beskriver det overordnede formål.
In the absence of any common understanding of what independence precisely entails, it is appropriate to provide a general statement describing what the general objective is.
Der bør også foretages en (ikke udtømmende) opregning af de situationer, som afspejler forbindelser eller omstændigheder, der kan give anledning til materielle interessekonflikter, og som medlemsstaterne må tage hensyn til, når de på nationalt plan indfører relevante kriterier for bestyrelsen/ledelsesorganet.
Provision should also be made to cover a (non-exhaustive) number of situations, involving the relationships or circumstances usually recognised as likely to generate a material conflict of interest, which Member States must duly consider when introducing at national level the criteria to be used by the (supervisory) board.
Det bør primært være op til bestyrelsen/ledelsesorganet selv at afgøre, hvad der skal forstås ved uafhængighed.
The determination of what constitutes independence should principally be an issue for the (supervisory) board itself to determine.
Ved anvendelsen af sådanne uafhængighedskriterier bør bestyrelsen/ledelsesorganet lægge større vægt på det materielle indhold end på det formelle.
When the (supervisory) board applies the independence criteria, it should focus on substance rather than form.
I betragtning af den store betydning menige bestyrelsesmedlemmer/medlemmer af tilsynsorganet har for genskabelsen af tillid og mere generelt for udvikling af en sund ledelsespraksis, bør udviklingen i gennemførelsen af denne henstilling i medlemsstaterne overvåges nøje —
In view of the importance attaching to the role of non-executive or supervisory directors with respect to the restoration of confidence, and more generally to the development of sound corporate governance practices, the steps taken for the implementation of this Recommendation in Member States should be monitored closely,
ANVENDELSESOMRÅDE OG DEFINITIONER
SCOPE AND DEFINITIONS
Medlemsstaterne opfordres til at tage de fornødne skridt til på nationalt plan at indføre et sæt regler for den rolle, der spilles af menige bestyrelsesmedlemmer/medlemmer af tilsynsorganer og om de udvalg, som bør nedsættes i børsnoterede selskabers bestyrelser/ledelsesorganer, enten på grundlag af et »comply or explain«-princip eller gennem lovgivning og på den måde, der er bedst egnet i deres retssystem.
Member States are invited to take the steps necessary to introduce, at national level, a set of provisions concerning the role of non-executive or supervisory directors and the committees of the (supervisory) board to be used by listed companies, either through a ‘comply or explain’ approach or through legislation, and with the instruments best suited to their legal environment.
De bør tage behørigt hensyn til de særlige forhold, der gælder for de institutter for kollektiv investering i værdipapirer oprettet i selskabsform, som er omfattet af direktiv 85/611/EØF.
They should take due account of the specificities of collective investment undertakings of the corporate type, as covered by Directive 85/611/EEC.
Medlemsstaterne bør også tage hensyn til de særlige forhold, der gør sig gældende for institutter for kollektiv investering i værdipapirer oprettet i selskabsform, der ikke er omfattet af direktivet, og som alene har til formål at investere midler fra investorer i en bred vifte af aktiver og ikke søger at erhverve juridisk kontrol eller ledelseskontrol med nogen udsteder af de værdipapirer, de investerer i.
Member States should also consider the specificities of collective investment undertakings of the corporate type which are not covered by that Directive and the sole purpose of which is to invest money raised from investors in a diversified range of assets and which do not seek to take legal or management control over any of the issuers of their underlying investments.
Hvis medlemsstater beslutter at følge »comply or explain«-princippet, hvor virksomhederne skal forklare deres fremgangsmåde i forhold til et bestemt sæt anbefalinger om god praksis, bør de pålægge virksomhederne pligt til hvert år at angive, hvilke anbefalinger de ikke har fulgt (og for anbefalinger, hvori kravene skal overholdes løbende, angive, i hvilken del af regnskabsperioden de ikke er blevet fulgt), og konkret oplyse, i hvilket omfang og hvorfor anbefalingerne eventuelt ikke er fulgt.
If Member States decide to use the ‘comply or explain’ approach, whereby companies are required to explain their practices by reference to a set of designated best practice recommendations, they should require companies to specify annually the recommendations with which they have not complied (and, in the case of recommendations whose requirements are of a continuing nature, for what part of the accounting period such non-compliance occurred), and explain in a substantial and specific manner the extent of, and the reasons for, any material non-compliance.
Ved anvendelsen af de principper, der opstilles i denne henstilling, bør medlemsstaterne i særdeleshed tage hensyn til følgende:
In their consideration of the principles set out in this Recommendation, Member States should, in particular, take into account the following:
Ved fastsættelse af regler for ethvert udvalg, der i denne henstilling anbefales nedsat i bestyrelsen/ledelsesorganet, hvad angår disses opgaver og sammensætning, bør medlemsstaterne tage behørigt hensyn til de rettigheder og forpligtelser, som de relevante selskabsorganer har i henhold til national ret.
the functions and characteristics assigned by Member States to any of the committees created within the (supervisory) board and proposed in this Recommendation should duly take into account the rights and duties of relevant corporate bodies as defined under national law;
Medlemsstaterne bør helt eller delvis kunne vælge mellem i bestyrelsen/ledelsesorganet at nedsætte et udvalg af den type, der anbefales i denne henstilling, eller at benytte andre organer — uden for bestyrelsens/ledelsesorganets rammer — eller procedurer.
Member States should be allowed to choose, in whole or in part, between the creation within the (supervisory) board of any of the committees with the characteristics advocated in this Recommendation, and the use of other structures — external to the (supervisory) board — or procedures.
Disse organer eller procedurer kunne være enten lovpligtige i den pågældende medlemsstat eller anbefalet i dennes kodeks for god selskabsledelse på grundlag af et »comply or explain«-princip, og bør anses for at fungere lige så effektivt.
Such structures or procedures, which could be either mandatory for companies under national law or best practice recommended at national level through a ‘comply or explain’ approach, should be functionally equivalent and equally effective.
For så vidt angår børsnoterede selskaber med hjemsted i en medlemsstat, bør de regler, der indføres af hver medlemsstat, mindst gælde for alle børsnoterede selskaber med hjemsted i den pågældende medlemsstat.
With respect to listed companies incorporated in one of the Member States, the set of provisions to be introduced by Member States should cover at least those listed companies which are incorporated within their territory.
For så vidt angår børsnoterede selskaber uden hjemsted i en medlemsstat, bør de regler, der indføres af hver medlemsstat, mindst gælde for alle børsnoterede virksomheder, hvis aktier primært er noteret på et reguleret marked i den pågældende medlemsstat.
With respect to listed companies not incorporated in one of the Member States, the set of provisions to be introduced by Member States should cover at least those listed companies which have their primary listing on a regulated market established in their territory.