natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Pokroklze proto sledovat a kontinuitaje zajištěna.
Therefore, progress can be monitored and continuityis ensured.
Komisezlepšujeukazatelevýkonných agentur.Napodzim2008bylazřízena pracovnískupina,která má uvážit,jak by bylo možnozlepšitsoudržnost mezispe-cifickými cíli a ukazateli programů stanovenými vročním plánuřízení mateřského GŘ a zprávami agentury ohledně výsledků její práce, pokud jde o výstupy spojené s výdaji, které byly dosaženy při plnění danéhospecifického cíle.
The Commissionisinthe processofim-proving the executive agency indicators. A working group was establishedin autumn 2008 to reflect on how the consistency can beimproved betweenthespecific objectives andindicators of the programmes as definedintheannual management plan of the parent DG and the reporting by the agency on the results ofits workin terms of expenditure-related outputs delivered byspecific objective.
Komise se domnívá, že ukazateleje nutno zvolit podlejejichvýznamuavhodnosti, pokudjde o práciagentur,aže byse neměly měnitvčase,což hovoří prosnížení celkového počtu ponechaných ukazatelů.
The Commission considers that the indicators should beselected onthe basis oftheirrelevanceand pertinencetothe work of the agencies and that they should remain stable over time, which pleadsfor a reductionin the overall number ofindi-catorsretained.
Co se týká agentury EACI, načasování přijetí konečného RPP v roce 2008 byloza-příčiněnozvláštními okolnostmi: rozšíření činností agentury po přeměně IEEA na EACI.
For the EACI, the timing of the final adoption ofthe AWPin2008 was due to special circumstances: the extension of the agency's activities following the transformation of the IEEA into the EACI.
První návrh RPP se připravuje v EACI a předkládá se řídícímu výboru v 3. čtvrtletí roku n-1,jak tomu bylo v případě RPP prorok 2009,který byl přijatv první polovině března 2009.
The first draft ofthe AWPis prepared within the EACI and presented to the Steering Committeeduringthethirdquarterof yearn–1,as wasthecaseforthe2009 AWP, which was adopted in the first half of March 2009.
Pokudjde o agenturu EACEA, RPP pro rok 2006 byljejím řídícím výboremschválen dne 22. února 2006.
For the EACEA, the 2006 AWP was endorsed bythe Steering Committee of EACEA on 22 February 2006.
Komise má za to, žeje vhodné, aby používané ukazatele souvisely ponejvíce s činnostmi v oblastiřízení.
The Commission considers that it is appropriate that indicators used are mostly relatedtothe management activities.
Nazákladěrozděleníúloh meziútvary Komise a výkonné agentury odpovídají za sledování a hodnocení účelnosti a efektivnosti programůi nadále útvary Komise.
Following the distribution of roles between the Commission services and the executiveagencies,the monitoringand the evaluation ofthe programmes' effectiveness and efficiency remain the responsibility ofthe Commissionservices.
Úkoly a cíle RPP agentur ve skutečnosti „odrážejí“rozhodnutí Komise o přenesení úkolů naagenturu.
Thetasksandtargetsoftheagencies’ AWPs,in fact,'mirror' the Commission decision delegating the tasks to the agency.
6 odst. 2 nařízení Rady č.
Thesearetheactual'executive'tasksof anexecutiveagency,asmentionedin Art ic l e 6(2) of Council Regulation (EC) No 58/2003.
58/2003, kteréjetřeba odlišit odcílůa ukazatelů programů Společenství.
These should be distinguished from the objectives, targets and indicators ofthe Community programmes.
Struktura ročních zpráv o činnosti agentur odpovídá normám a pokynům stanoveným Komisí,kteréjsoustálými pokynyrovněž pro mateřská GŘ.
Thestructureoftheagencies'AARcor-responds to the standards and guidelines laiddownbythe Commission whichare the'standinginstructions'alsoforthe Parent DGs.
Vytvořenívýkonnýchagentur bylo považováno za klíč k řízení programů Společenství účinněji, tj. s nižšími náklady ve srovnání s Komisí, a účelněji na základě větší míryspecializace nebospojení obdobných programů a činností v rámci jedné agentury, aby bylo dosaženo úspor zrozsahu.
Thecreationofexecutiveagencies was seen as key for managing Community programmes both moreefficiently,i.e.at lower costs by comparison to the Commission, and more effectivelythrough a high degree ofspecialisation ortheregroup-ing ofsimilar programmesandactivities within one agency so as to achieve economies ofscale.
Komise považuje svou odpovědnost za dohled za širší úkol, který plní s náležitou péčí.
The Commission sees its supervision responsibility as a broader task which it fulfils withduediligence.
Kombinace pravidelnýchformálních schůzeka požadavků na podrobné zprávy umožňuje GŘ vykonávajícím dohled podrobně sledovat výkonnost agentur.
Thecombina-tionofregularformal meetingsandthe detailed reporting requirements allow the supervisory DGs to closely monitorthe performance of the agencies.
Revize počtu ukazatelů a vypracování nových ukazatelů by mělo GŘ vykonávajícím dohled umožnitlepší měřenívýkonnosti agentur.
A revision of the number of indicators and the development of newindicatorsshouldallowthe supervisory DGstoimprovethe performance measurement ofthe agencies.
Komise zřídila 6 výkonných agentur a prováděnou analýzu neustále obohacuje o své předchozízkušenosti. Komisese vždyza-měřovala na kvantitativní aspekty,jelikož to bylyaspekty, na nichž Evropský parlament a členské státy trvaly nejvíce.
The Commission hasset upsix executive agenciesandhaspermanentlyenriched theanalysiscarriedoutwithprevious experiences.Ithasalwaysfocusedon quantitativeaspects,sincethesewere the aspectsthe European Parliament and Member States haveinsisted on the most.
Přihlíží však rovněž ke kvalitativním aspektům stím,jakseanalýzynákladůapřínosů postupněstávají ucelenějšími.
However,qualitativeaspects werealso looked at asthe CBAs have gradually become more comprehensive.
Analýzy nákladů a přínosů se používají v interinstitucionálním rozhodovacím procesu,jakjestanovenovčlánku3 nařízení Radyč. 58/2003,a přinášejí přidanou hodnotu provypracovánístanoviska kjednotlivým možnostem.
Thecost–benefitanalyses haveinformed theinterinstitutionaldecision-making process, as foreseenin Council Regulation (EC) No58/2003, Article3),and brought addedvaluein ordertoforman opinion about different alternatives.
Výkonnéagenturyjsouvýsledkem politi-kyexternalizace prováděné Komisí a zahájené zejména kvůli dvěma činitelům: ukončení spolupráce s tzv. kancelářemi technické pomoci(KTP), které byly Komisi nápomocny při řízení některých programů Společenství, a potřeby, aby se Komise soustředila na své institucionální úkoly, jako je tvorba politik a strategické řízení.
Executive agencies are the outcome of an externalisation policy ofthe Commission that wastriggered mainly bytwofactors: the end of the collaboration with so-called Technical Assistance Offices(TAOs) which assistedthe Commissioninthe management of Community programmes; and the need for the Commission to refocus onits institutionaltaskssuchas policymaking andstrategic management.
Doporučení 1 Komise průběžně upravuje svůj celkový přístup k externalizaci a hodnocení svých potřeb.
Recommendation 1The Commissioncontinuouslyadjustsits overall approach to externalisation and its needs assessments.
Možné budoucí prodloužení doby existence stávajících výkonných agentur neborozšířeníjejich úkolů poskytne Komisi příležitost tato zlepšení podrobně posoudit.
Possible future extensions oftheexistingexecutiveagencies' lifespan or tasks will provide the Commission withan opportunitytoassessthese improvementsin detail.
Komiserozhodla,že nazákladěstávající-ho finančního rámce nevytvoří žádné nové agentury a pouze externalizuje omezený počet programů nastávajícívýkonné agentury, nebudou-li Komisi přiděleny nové pravomoci.
The Commission decided not to create new agencies underthe currentfinancial frameworkandto only externalise a limited number of programmes to existing executiveagencies, unlessthereare new competencies attribued to the Commission.
Komise se domnívá, že se analýzy nákladů a přínosů trvale zlepšují a nyní zahrnují relevantnía měřitelnénáklady.Analýzy nákladůa přínosů jsou v interinstitucionálním rozhodovacím procesu vždy brány v potaz.
The Commission believes that the CBAs havecontinuouslybeenimprovedand nowincluderelevantandmeasurable costs. CBAs havealways beentakeninto accountin theinterinstitutional decisionmaking process.
Úspěch výkonných agentur závisí na jejich schopnosti přijmout ve značném roz-sahusmluvnízaměstnance(až75 %)se smlouvamis mnohem delší doboutrvání než v případě Komise, zaměřit nábor na zvláštní kvalifikace a specializovat se na opakujícísevýkonné úkoly.
The success of the executive agencieslies on:theircapacitytorecruitextensively contractual agents(upto 75%) with contracts of muchlonger duration thanin the Commission; to target their recruitment to specific skills; andto specialise onrecur-rent executive tasks.
Tytovýhody jsou nedílně spojeny s koncepcí výkonných agentur, a proto jich nelze dosáhnout v Komisi.
These advantages are inherenttotheconcept oftheexecutive agencies and cantherefore not berepro-duced within the Commission.
Komise musí za prvé zachovávat stávající celkovourovnováhu zaměstnanců, což zahrnuje převážně stálé úředníky, asmluvnízaměstnance můžezaměstnat nadobunejvýše3let.Zadruhé,abyse Komisejakožtoorgán mohlasoustředit nasvéstrategické a politické úkoly, musí najmoutvysoký početvšestranných pracovníků.
Firstly, the Commissionhasto maintaintheoverall currentbalanceofstaff whichincludes predominantlypermanentofficialsand mayonlyemploycontractualagentsfor a maximumofthreeyears.Secondly,in orderforthe Commissiontofocus onits strategic and policy tasks as an institution, it must hirea high number of generalists.
Komise vítá toto stěžejní zjištění zprávy ohledně efektivnosti s ohledem na náklady a provedení programů zajištěné výkonnými agenturami.
The Commission welcomes this corefind-ing ofthereportabouttheefficiencyin termsofcostsanddeliveryofthepro-gramme broughtabout bytheexecutive agencies.
Proces přijímání pracovníků se řídí služebním řádem(např. průhlednost, zveřejnění arovné zacházení).
Therecruitmentprocessisgovernedby the Staff Regulation (e.g. transparency, publicity and equaltreatment).
Co se týká přijímání smluvních zaměstnanců, mechanismusvýběru u EPSO obecně fungujekespokojenostiagentura navr-hovanáreforma procesuv plánurozvoje EPSO prodlevy ještě více zkrátí. Jednotlivé potížese mohouobjevituspecializova-ných pracovníků s vysokoškolským vzděláním, kteří nejsou na seznamech snadno dostupní.
Asregardsrecruitment ofcontractstaff, theselection mechanism with EPSO has generally worked to the satisfaction of the agencies, and the proposed reform of the process in the EPSO development plan will shortenthe delays evenfurther.Isolated difficulties may be the case for specialised staff with an academic background which is notreadily available onthelists.
Doporučení 2Komise uznává,že prvníanalýzy nákladů a přínosů a finanční výkazy neposkytovaly vždyvšechny možnéukazatelepracovní zátěžea produktivity předexternalizací. V novějšíchanalýzách nákladůa přínosů došlo ke zlepšení a Komise v budoucnu důkladněji prověří hodnocení pracovní zátěže a produktivity.
Recommendation 2 The Commission acknowledges that initial CBAs andfinancial statements did not always provideall possible workloadand productivityindicators beforeexternali-sation.Improvements have been madein the more recent CBAs, and the Commission willinthefuturegodeeperintotheas-sessment of workload and productivity.
U dočasných zaměstnanců přijatých mimo Komisi mohou být postupy přijímání zaměstnanců skutečně časově náročné, to bysevšak mohlo zlepšit zpřísněním kritérií způsobilosti a výběru, která stanoví samotné agentury.
Fortemporarystaffrecruited outsidethe Commission, proceduresforrecruitment mayindeed betime-consuming, butthis could be improved through stricter eligibility and selection criteria set bythe agenciesthemselves.
Ukazatele týkající se výsledků nebo dopadů programůjsouagenturami ovlivněny pouze ve velmi omezeném rozsahu.
Result or impact indicators of programmes are only to a very limited extent influenced by agencies.
Komi-sei nadále odpovídázasledovánía hodnocení účelnosti a efektivnosti programů.
The monitoringand the evaluation ofthe programmes' effectiveness and efficiency remains a responsibility of the Commission.
Mateřská GŘ programy navrhují a agentu-ryje provádějí.
The parent DGs design the programmes, the agenciesim-plementthem.
66.Komise považuje svou odpovědnost za dohled za širší úkol, který plní s náležitou péčí.
66.The Commission sees its supervision responsibility as a broader task which it fulfils withduediligence.
Revize počtu ukazatelů a vypracování nových ukazatelů by měly GŘ vykonávajícím dohled umožnitlepší měřenívýkonnosti agenturazajistitvětšísoudržnost mezi specifickými cíli a ukazateli programů azprávamiagenturyohledněvýsledků její práce, pokud jde o výstupy spojené svýdajivynaloženými při plnění daného specifického cíle.
Therevision ofthe number ofindicators andthedevelopmentofnewindicators shouldallowthesupervisory DGstoim-provetheperformance measurementof the agencies, and toimprove the consistency between the specific objectives and indicators of the programmes and the re-portingbytheagencyontheresultsof its workinterms ofexpenditure-related outputs delivered byspecific objective.
Doporučení 3 Bude se usilovat o pragmatický přístup s cílem urychlit přijímání ročních pracovních programů výkonných agentur včasnějšímpřijetímrozhodnutí GŘ o financování, která obsahují roční programy grantů a veřejných zakázek daného GŘ.Toby mělovýzkumnýmagenturám poskytnout více času na vypracování ročních pracovních programů,kteréjsouve své podstatěspojenysrozhodnutími GŘ ofinancování.
Recommendation 3Apragmaticapproach willbesoughtin ordertospeeduptheadoptionofthe executive agencies' annual work programmes through earlier adoption ofthe DGs'financingdecisions whichcontain the annual programmes of grants and pro-curementsofthe DG. Thisshouldallow moretimefortheexecutiveagenciesto elaboratetheirannual work programmes whichareintrinsicallylinkedwiththe DG'sfinancing decisions.
Na základě rozdělení úloh mezi útvary Komise a výkonné agentury byse ukazatele vytvořené agenturami a pro agentury měly týkat předevšímčinnostív oblastiřízení (vstupy, procesy,výstupy,výkonnost),za něž nesou odpovědnost.
Following the distribution of roles between the Commission services and the executiveagencies,theindicatorsset up byandfortheagenciesshould primarily concernthe management activities (inputs, processes, outputs, performance) for whichthey areresponsible.
Zvláštní zpráva č. 13/2009 Přenesení úkolů plnění na výkonné agentury: úspěšná volba?
Special Report No 13/2009Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
Lucemburk: Úřad pro publikace Evropské unie2009 — 46 s. — 21 × 29,7 cm
2009 — 46 pp. — 21 × 29.7 cm
Jejich kontaktní údaje najdete na http:// ec.europa.eu nebo je získáte zasláním faxu na číslo +352 2929-42758.
You can obtain their contact details on the Internet (http://ec.europa.eu) or by sending a fax to +352 2929-42758.
KOMISE, ABY NA ZÁKLADĚ POVĚŘENÍ ZCELA NEBO ZČÁSTI PROVÁDĚLY
ExECutivE AgEnCiEs ArE Community BoDiEs EstABlishED By thE
ŠEST VÝKONNÝCH AGENTUR, KTERÉ BYLY OD ROKU 2003 VYTVOŘENY,
thE AuDit AssEssED whEthEr thE six ExECutivE AgEnCiEs whiCh hAvE BEEn CrEAtED sinCE 2003 hAD provEn to BE A suCCEssful instrumEnt for implEmEnting thE EuropEAn BuDgEt.
OSVĚDČILY JAKO ÚSPĚŠNÝ NÁSTROJ PRO PLNĚNÍ ROZPOČTU EU.
thE rEport AnAlysEs thE DECision-mAking proCEss for
SPRÁVA ANALYZUJE ROZHODOVACÍ PROCES PRO VYTVÁŘENÍ AGENTUR
CrEAting thE AgEnCiEs AnD thE BEnEfits AChiEvED in tErms of Cost sAvings, sErviCE DElivEry AnD EffiCiEnCy gAins. thE
A ZÍSKANÉ PŘÍNOSY, POKUD JDE O ÚSPORY NÁKLADŮ, POSKYTOVÁNÍ
Commission’s supErvision of thE AgEnCiEs’ ACtivitiEs is Also
EVROPSKÝ ÚČETNÍ DVŮR
EuropEAn Court of AuDitors
DOSÁHLY NÁSTROJE PRO ŘÍZENÍ TRHU S MLÉKEM A MLÉČNÝMI VÝROBKY SVÝCH HLAVNÍCH CÍLŮ?
HAVE THE MANAGEMENT INSTRUMENTS APPLIED TO THE MARKET IN MILK AND MILK PRODUCTS ACHIEVED THEIR MAIN OBJECTIVES?
Zvláštní zpráva č. 14
Special Report No 14
DOSÁHLY NÁSTROJE PRO ŘÍZENÍ TRHU S MLÉKEM A MLÉČNÝMI VÝROBKY SVÝCH HLAVNÍCH CÍLŮ?
HAVE THE MANAGEMENT INSTRUMENTS APPLIED TO THE MARKETIN MILK AND MILK PRODUCTS ACHIEVED THEIR MAIN OBJECTIVES?
Katalogové údaje jsou uvedeny na konci této publikace. Lucemburk: Úřad pro publikace Evropské unie, 2009
Cataloguing data can be found at the end of this publication.Luxembourg : Publications Oce of the European Union, 2009
GLOSÁŘ HLAVNÍCH TERMÍNŮ SOUVISEJÍCÍCH S POLITIKOU V ODVĚTVÍ MLÉKA A MLÉČNÝCH VÝROBKŮ
GLOSSARY OF KEY TERMS ASSOCIATED WITH DAIRY POLICY
CÍL A KONCEPCE AUDITU
AUDIT OBJECTIVES AND APPROACH
BYLO DOSAŽENO ROVNOVÁHY TRHU?
HAS MARKET EQUILIBRIUM BEEN ACHIEVED?
REŽIM KVÓT UMOŽNIL OMEZIT VÝROBU MLÉKA…… AVŠAK NEODSTRANIL NADVÝROBUODBYTOVÁ OPATŘENÍ MĚLA NA ROVNOVÁHU TRHU JEN OMEZENÝ DOPAD
THE QUOTA REGIME HAS MADEIT POSSIBLE TO LIMIT MILK PRODUCTION...…BUT HAS NOT PUT AN END TO OVERPRODUCTIONMEASURES TO AID DISPOSAL HAVE HAD A LIMITED EFFECT ON MARKET EQUILIBRIUM
DOŠLO KE STABILIZACI CENY MLÉKA?VÝROBNÍ CENA MLÉKA: STABILNÍ NOMINÁLNÍ CENY, AVŠAK KLESAJÍCÍ TENDENCE REÁLNÝCH CENSPOTŘEBNÍ CENA MLÉKA: Z VĚTŠÍ ČÁSTI NEZÁVISLÁ NA VÝROBNÍ CENĚ
HAS THE MILK PRICE BEEN STABILISED? PRODUCER PRICES: NOMINAL PRICES STABLE BUTIN DECLINEIN REAL TERMSCONSUMER PRICES FOR MILK HAVE LITTLE TO DO WITH THE PRICE PAID TO PRODUCERS
JAKÝ JE DOPAD NA PŘÍJMY VÝROBCŮ?
WHAT IS THE IMPACT ON PRODUCERS' INCOMES?
VÝVOJ ČISTÉHO PŘÍJMU VÝROBCŮ JE NEROVNOMĚRNÝ A PODPORY PŘEDSTAVUJÍ JEHO VÝZNAMNOU ČÁST, JEŽ SE ZVYŠUJE RESTRUKTURALIZACE VÝZNAMNĚ SNIŽUJE POČET ZEMĚDĚLSKÝCH PODNIKŮ
THE DEVELOPMENT OF PRODUCERS' NETINCOMES HAS BEEN UNEVEN AND SUBSIDIES FORM A MAJOR AND INCREASING PART OF THISINCOME RESTRUCTURING HAS ENTAILED A CONSIDERABLE FALLIN THE NUMBER OF FARMS
ZVÝŠILA SE KONKURENCESCHOPNOST EVROPSKÝCH MLÉČNÝCH VÝROBKŮ NA SVĚTOVÝCH TRZÍCH?
HAVE EUROPEAN MILK PRODUCTS BECOME MORE COMPETITIVE ON WORLD MARKETS?
EVROPSKÝ VÝVOZ ZÁKLADNÍCH MLÉČNÝCH VÝROBKŮ MÁ KLESAJÍCÍ TENDENCIEVROPSKÁ UNIE ZNAČNĚ SNÍŽILA VÝVOZNÍ PODPORY PRO MLÉČNÉ VÝROBKY SVĚTOVÝ TRH JE BEZ ROZPOČTOVÉ PODPORY OBTÍŽNĚ PŘÍSTUPNÝ
EUROPEAN EXPORTS OF BASIC MILK PRODUCTS ARE FALLINGTHE EUROPEAN UNION HAS GREATLY REDUCEDITS EXPORT AID FOR MILK PRODUCTS ACCESS TO THE WORLD MARKETIS DIFFICULT WITHOUT BUDGETARY AID
Zvláštní zpráva č. 14/2009 – Dosáhly nástroje pro řízení trhu s mlékem a mléčnými výrobky svých hlavních cílů?
Special Report No 14/2009 – Have the management instruments applied to the market in milk and milk products achieved their main objectives?
NEJZÁVAŽNĚJŠÍ SKUTEČNOSTI, NA NĚŽ JE TŘEBA BRÁT OHLED V PROCESU LIBERALIZACE ODVĚTVÍ MLÉKA
THE MOST CRITICAL ISSUES TO BE TAKEN INTO CONSIDERATION IN THE PROCESS OF LIBERALISING THE MILK SECTOR
PŘEDBĚŽNÁ POZNÁMKA: OD REFORMY V ROCE 2003 SE PŘEDPOKLÁDÁ ZRUŠENÍ MLÉČNÝCH KVÓT ROVNOVÁHA TRHU: NESTÁLOST TRHŮ MŮŽE V KRÁTKÉ DOBĚ VÉST K OPĚTOVNÉ TVORBĚ PŘEBYTKŮ RESTRUKTURALIZACE VÝROBY MLÉKA: RIZIKO ZNAČNÉHO SNÍŽENÍ VÝROBY V MÉNĚ PŘÍZNIVÝCH OBLASTECH A RIZIKO ZEMĚPISNÉ KONCENTRACE VÝROBY KONKURENCESCHOPNOST NA SVĚTOVÝCH TRZÍCH: CÍL, KTERÝ SE TÝKÁ JAK VÝROBCŮ, TAK ZPRACOVATELŮ
PRELIMINARY REMARK: THE 2003 REFORM PAVED THE WAY FOR THE WITHDRAWAL OF MILK QUOTAS MARKET EQUILIBRIUM: INSTABILITY ON THE MARKETS CAN RAPIDLY LEAD TO THE REEMERGENCE OF SURPLUSES RESTRUCTURING MILK PRODUCTION: RISK OF CONSIDERABLE REDUCTION OF PRODUCTION IN LESSFAVOURED AREAS AND OF GEOGRAPHICAL CONCENTRATION OF PRODUCTION COMPETITIVENESS ON WORLD MARKETS: AN OBJECTIVE WHICH WILL HAVE A SIGNIFICANT IMPACT BOTH ON PRODUCERS AND PROCESSORS
PŘÍLOHA I VÝROBA A SPOTŘEBA MLÉKA V EUPŘÍLOHA II ZÁKLADNÍ ÚDAJE O CHOVU MLÉČNÉHO SKOTU V EU
ANNEX I PRODUCTION AND CONSUMPTION OF MILK IN THE EUANNEX II BASIC DATA ON DAIRY FARMING IN THE EU
EDA: European Dairy Association, Evropské mlékárenské sdružení (Brusel)
EDA: European Dairy Association (Brussels)
EUROSTAT: Statistický úřad Evropských společenství
Eurostat: Statistical Office of the European Communities
SOM: sušené odstředěné mléko
SMP: skimmed milk powder
USDA: United States Department of Agriculture, Ministerstvo zemědělství Spojených států amerických
USDA: United States Department of Agriculture
WTO: World Trade Organization, Světová obchodní organizace
WTO: World Trade Organisation (Geneva)
7GLOSÁŘ HLAVNÍCH TERMÍNŮ SOUVISEJÍCÍCH S POLITIKOU V ODVĚTVÍ MLÉKA A MLÉČNÝCH VÝROBKŮ
Milk equivalent: amount of milk used to manufacture a milk product.
Dodávková kvóta: týká se mléka dodávaného výrobci schváleným odběratelům; obvykle jde o mléko odebírané mlékárnami.
The 2003 CAP reform abolished the milk target price and established a direct payment decoupled from production as a producer income support.
Intervenční (či referenční) ceny másla a sušeného odstředěného mléka (SOM): ceny stanovené Radou ve výši 246,39/100 kg pro máslo a 174,69/100 kg pro SOM od 1. července 2007.Intervenční agentury mohou zasahovat(cestou veřejného skladování) v případě nerovnováhy trhu tím, že vin-tervenčním období (od 1. března do 31. srpna), kdy jsou tržní ceny nižší než stanovená hladina (92 % intervenční ceny pro máslo a 100 % pro SOM) budou nakupovat máslo a/nebo SOM.
Intervention (or reference) price:for butter and skimmed milk powder(SMP): pricesfixed by the Council at 246,39 euro/100 kg for butter and 174,69 euro/100 kg for SMP from 1 July 2007. The intervention agencies may intervene (public storage) if there is market disequilibrium by buying butter and/or SMP during the intervention period (1 March to 31 August) if market prices fall below a certain level (92 % and 100 % of the intervention price for butter and SMP respectively).
Nákup probíhá za cenu odpovídající 90 % referenční ceny pro máslo a 100 % pro SOM.
The purchases are made at 90 % and 100 % of the reference price for butter and SMP respectively.
Intervence je pozastavena, když se tržní ceny opět zvýší nebo když zásoby dosáhnou maximální výše povolené Radou (30 000 tun pro máslo a 109 000 tun pro SOM).
The intervention is suspended when the market price recovers or when stocks reach the ceiling authorised by the Council (30 000 tonnes for butter and 109 000 tonnesfor SMP).
Komise však může povolit nákup nad toto množství prostřednictvím nabídkového řízení.
However, the Commission may authorise purchases above these amounts using a tendering procedure.
Kvóta přímého prodeje: týká se mléka přímo prodávaného nebo poskytovaného výrobci spotřebitelům a dalších mléčných výrobků prodávaných nebo poskytovaných výrobci.
Delivery quota: milk delivered by producers to approved purchasers. Normally, the milk is collected by dairies.
Mléčný ekvivalent: množství mléka použité k výrobě mléčného výrobku.
Direct sales quota: milk sold or transferred directly by producers to consumers and other dairy products sold or transferred by producers.
Reforma z roku 2003:reforma SZP založená na Lucemburské dohodě ze dne 26. června 2003,jíž se posiluje proces započatý vroce 1992 (McSharryho reforma) a potvrzený vroce 1999(reforma vrámci Agendy 2000), a směřující ke snížení cenových podpor a naopak zvýšení přímých podpor příjmů.
2003 reform: CAP reform based on an agreement reached in Luxembourg on 26 June 2003, reinforcing the process begun in 1992 (McSharry reform), and confirmed in 1999 (Agenda 2000 reform), which aimed to reduce price support and compensate for this reduction by direct income aid.
Reformou z roku 2003 se zavádí oddělení podpor a podmínek jejich udělení, přičemž se posilují podpory rozvoje venkova.
The 2003 reform introduced the decoupling of aid and conditionality while reinforcing rural development assistance.
Mléko zaujímá v zemědělském hospodářství Evropské unie významné místo.
Milkproductionisof majorimportance in the European Union ’s agricultural economy.
Více nežmilionvýrobcůdodávákaždoročně 148milionůtunmléka,jehožhodnota přiodběruzezemědělskýchpodnikůje 41 miliard EUR.
Morethan one million producers supply 148 million tonnes of milk annuallywithanapproximatevalueof 41 000 million euro atthefarm gate.
Zpracování mlékazaměst-návázhruba 400 000 osobavytváří obrat 120 miliard EUR.
The milk processing sector employs around 400000peopleandgeneratesturnover of 120 000 million euro.
Mléčnýtukabílkoviny jsouzhodnocovány při výroběsýrů, másla a konzumního mléka.
Milkfat and pro-teinsare putto useinthe production of cheese, butter and drinking milk.