natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Společný podnik Galileo
Galileo Joint Undertaking
Dohoda mezi ESA a SPG
ESA-GJU agreement
Zakázky na provedení studií
Study contracts
Ostatní dodavatelé
Other contractors
SPG řídil výkonný ředitel, čtyři rady a výkonný výbor.
The GJU was governed by an Executive Director, four Boards and an Executive Committee.
Veškeré body na programu jednání správní rady se připravovaly na zasedáních výkonného výboru, přičemž se o nich nejprve diskutovalo na úrovni členských států EU v radě pro bezpečnost a na úrovni členských států ESA v PB-Nav.
All issues on the agenda of the Administrative Board were prepared at Executive Committee meetings and were first discussed at the level of the EU Member States by the Supervisory board and at the level of the ESA Member States at the PB-Nav (Programme Board on Satellite Navigation).
ESA a Komise měly ve správní radě stejný počet hlasů, což znamenalo, že u všech rozhodnutí byl nutný konsenzus.
The ESA and the Commission had an equal number of votes on the Administrative Board, which required a consensus for all decisions.
PROGRAMU CHYBĚL SILNÝ STRATEGICKÝ SPONZOR A DOHLÍŽITEL
THE PROGRAMME LACKED A STRONG STRATEGIC SPONSOR AND SUPERVISOR
Například komplementarita
Such as the complementarity of
Mezi lety 1999 a 2004 hrála Komise při iniciování a zahájení programu aktivní roli.
Between 1999 and 2004, the Commission actively played its role of initiating the programme and getting it started.
V průběhu roku 2005 již bylo zřejmé, že dochází ke zpožděním a překračování nákladů, do března roku 2007 však nebyla přijata žádná podstatná nápravná opatření.
Delays and cost overruns became apparent in the course of 2005, but no significant corrective action wastaken until March 2007.
obou programů, modely budoucího využití EGNOS a Galileo nebo realizace systémových priorit.
the two programmes, models for the future exploitation of EGNOS and Galileo or the implementation of system priorities.
V průběhu programu Komise jako hlavní navrhovatel projektu nedodržela řadu zásadřízení, např.: a) stanovitjasné,realistickéapřijatelnécíle:programmářadu cílů,které vedlyktomu,že očekávánízainteresovanýchstranse výrazně lišila.
Throughout the programme, the Commission, as the programme’s key promoter, did not observe a number of management principles, such as:
Na konciroku 2008 stále nebylyvyřešenyotázkytýkajícísenapř. modelubudoucího využití systémů Galileo a EGNOS, provádění systémových priorit (např. kterou službu zavést nejdříve) či rozvoje trhů neci-vilníholetectví prosystém EGNOS.
(i) the absence of a roadmap for EGNOS and Galileo. Issues relat-ingto,forinstance,thefutureexploitation modelfor Galileo and EGNOS, theimplementation of system priorities(e.g. which service toimplement first) or the development of non-civilaviation markets for EGNOS still had to be resolved at the end of 2008;
ii) vznik problémů při vyjednávánírámcové dohody pro EGNOS.
(ii)the problems encountered in negotiating a framework agreement for EGNOS.
Komise navrhla sjednotit v rámci evropské družicové navigační politiky programy EGNOS a Galileo pod hlavičkou evropských družicovýchnavigačníchprogramů.Ktomuvšakdošlobez předchozíhosouhlasu ostatníchzainteresovanýchstran programu EGNOS(body 5 a 64) a bez ohledu na složitost institucionálního rámce. Vyjednáním této dohody byl pověřen SPG (apozději GSA),aledokonceroku2008nebylučiněnžádný pokrok.
As part of European satellite navigation policy, the Commission proposed uniting the EGNOS and Galileo programmes under a single umbrella: the European satellite navigationprogrammes.However,thiswasdonewithout the prioragreement ofthe other EGNOS stakeholders (paragraphs 5 and 64) and withlittlethoughtforthecomplexity oftheinstitutionalframework.The GJU(andlaterthe GSA) was charged with negotiatingsuch an agreement, but atthe end of 2008 no progress had been made.
Bez ohledu na technické problémy (řízené ESA) nebyl tedy žádný subjekt posílen natolik, aby mohl přijmout klíčová rozhodnutítýkajícíse EGNOS a programřídit.
As a result, technical issues (managed by the ESA) apart, no entity was empowered to take key decisions concerning EGNOS and to direct the programme;
Dokonce ještě před uvedením iii)skutečnost, že hlavní starostí Komise bylo směrování programu od jednoho zasedání Rady ke druhému (viz například body 21 a 22 osdělení Komise ze 6.října 2004).
(iii) the Commission’s preoccupation with navigating the programme from one Council meeting to the next (see for example paragraphs 21 and 22 on the Commission’s communication of 6 October 2004).
SPG do provozu vydala Komise návrh nařízení Rady, kterým se zřizuje GSA jako jeho nástupce (KOM(2003) 471 v konečném znění ze dne 31. července 2003).
operational, the Commission published a proposal for a Council Regulation setting up the GSA as its successor (COM(2003) 471 final of 31 July 2003).
ustavit budoucí (stálou) organizaci: od července 1999 do prosince 2006 pověřila Komise poskytováním technické podpory vedení programu Galileonebovlastnímřízenímšestrůznýchstruktur.
(c)Setting up a future (permanent) organisation: between July 1999 and December 2006 the Commission charged six different temporary structures with providing technical support for Galileo programme managementor withtheactual managementtask.
SPG byl pátoutakovouiniciativou ajakožto pružná aspecializo-vaná organizace s podnikatelským duchem by býval mohl účelně fungovatjako manažerprogramu.Jehopostavenívšakpodrý-vala jeho dočasná povaha68, správní a řídicí struktura (obrázek 2) a nedostatek zkušeností.
The GJU wasthefifth suchinitiative. As aflexible and dedicated organisation with an entrepreneurial mindset, it could have been aneffectiveprogrammemanager.However,itspositionwas underminedbyitstemporarynature68,itsgovernancestructure (Figure 2) anditslack of expertise.
d) zajistit vhodné dovednosti pro realizaci všech programových komponentů, které řídí a spravuje veřejný sektor: při zřizování SPG Komise dostatečně nezohlednila skutečnost, že jde o novou organizaci, která nemá na provedení svých úkolů dostatek zkušeností a odborných znalostí(viztaké bod 41 c)); e) zajistit řízení rizika: na začátku programu Komise adekvátně nevyřešila rizika spojená s koncesí pro systém Galileo (např. tržní riziko, riziko návrhu a technologické riziko)(viz také bod 41 a)) a ráme-ček2),apostupudělováníkoncesetedyzahájilabeznutných příprav; f) včaspřijmoutrozhodnutíovšechrysechprogramu:Komise dostatečněkriticky nepřezkoumávalazprávyo pokroku SPG, ani je nemonitorovala.
(e)Providingforrisk management:attheprogramme’soutset,the Commissiondidnotadequatelyaddresstherisksrelatedtothe Galileo concession (e.g. market risk, design risk and technological risk)(see also paragraph 41(a) and Box 2) andthuslaunchedthe concession process withoutthe necessary preparation.
Sdělení Komise se soustavně nesla ve stejně pozitivním duchujako oficiální prohlášení SPG.
Commission communications consistently echoed the positive tone of official GJU statements.
Komise protoaž do března2007 nepožadovala podstatná nápravnáopatření,ani samažádnánepodnikala,ačkolivkoncesnílhůtasekaždoročně prodlužovala o dalších dvanáct měsíců.
As a consequence, the Commission did not request or take significant corrective actionuntil March2007,eventhoughtheconcessiondeadline was postponed annuallyfor afurthertwelve months.
SPGnebylsilnýmprogramovým manažerematatorolenebyla přiřčena ani žádnému jinému orgánu. Nesplnil většinu svých cílů, většinou však kvůlifaktorům, které byly mimojeho kontrolu.
(a)The GJU was not a strong programme manager nor was any other body assignedthisrole.It did not meet most ofits objectives — owing,however,tofactorsthat werelargelyoutsidethe GJU’s control.
Programuchybělsilnýstrategickýsponzoradohlížitel.Komise programproaktivněnesměrovala,ponechalajejbezfaktického vedení.Řízeníprogramutrpělořadounedostatků:absencírea-listickýchcílů,vhodnéstrategieapřiměřenýchdovedností,pří-pravné práce byly nedostatečné a nápravné kroky byly podniknuty až po dlouhé době.
(b)The programme lacked a strong strategic sponsor and supervisor: the Commission did not proactively direct the programme, leaving it withoutahelmsman.Theprogramme’s managementsuffered a number of shortcomings: an absence ofrealistic objectives, an appropriate strategy and skills; insufficient preparatory work; and thelongreactiontime beforethetaking of corrective action.
Členskéstátyz důvodurozdílných očekávánízasahovalyve pro-spěchnárodníchprůmyslovýchodvětví,cožvedlokezdržením vrozhodování. Výsledné kompromisy vedly k problémům sreali-zací, zpožděním a nakonec k překročení nákladů.
(c)Owingtotheirdifferentexpectationsforthe programme, Member States intervened in the interest oftheir nationalindustries causing decisionsto beheldup.Theresultingcompromisesled toimplementationproblems,delaysand,intheend,tocost overruns.
KTERÉ FAKTORY BYLY PŘÍČINOU NEÚSPĚCHU KONCESNÍCH JEDNÁNÍ?
WHICH FACTORS ACCOUNTED FOR THE FAILURE OF THE CONCESSION PROCESS?
SPG proto musel jednat o PPP, které bylo nerealistické(body 35–42).
As a result, the GJU was required to negotiate a PPP which was unrealistic (paragraphs 35 to 42).
KTERÉ FAKTORY ZAPŘÍČINILY VYKÁZANÁ ZPOŽDĚNÍ A PŘEKROČENÍ NÁKLADŮ NA TECHNOLOGICKÝ ROZVOJ?
WHICH FACTORS ACCOUNTED FOR THE REPORTED DELAYS AND COST OVERRUNS OF TECHNOLOGICAL DEVELOPMENT?
Dohled nad činnostmi technologického rozvoje SPG závažným způsobem komplikovalyproblémysouvisejícísesprávouařízením,neúplným rozpočtem, zpožděními a průmyslovou organizací fáze vývoje a ově-řování(body 43–50).
The GJU’s task of supervising technological development activities was seriouslyconstrainedbygovernanceissues,anincompletebudget, delays andtheindustrial organisation ofthe development and validation phase(paragraphs 43to 50).
NAKOLIK MĚL PROGRAM GALILEO PROSPĚCH Z VÝDAJŮ NA ČINNOSTI VÝZKUMU A VÝVOJE?
TO WHAT EXTENT HAS SPENDING ON RESEARCH AND DEVELOPMENT ACTIVITIES BENEFITED THE GALILEO PROGRAMME?
Omezená užitečnost výsledků VTR se přičítá diskontinuitě, nevhodnosti 6. RP k financování činností rozvoje trhu, absenci komplexní koncepce rozvojetrhu a zpožděním(body 51–57).
The RTD results were of limited usefulness because of discontinuities, the inappropriateness of FP6 for funding market development activities, the absence of a comprehensive market development approach and delays(paragraphs 51to 57).
JAK DOBŘE SPGINTEGROVAL EGNOS DO PROGRAMU GALILEO?
HOW WELL HAS THE GJUINTEGRATED EGNOS INTO GALILEO?
Integrace EGNOS do programu Galileo byla úspěšná pouze zčásti, protože mandát SPG nebyl jasný, rozhodnutí zahrnout EGNOS do koncesních jednání zdrželo splnění programu EGNOS, institucionální rámec EGNOS byl nejasný a SPG věnoval rozvoji trhu pro EGNOS jen malé úsilí(body 58–65).
The integration of EGNOS into Galileo wasonlypartiallysuccessful becausethe GJU’s mandate wasnotclear,thedecisiontoinclude EGNOSintheconcessionnegotiationshelduptheachievementof the EGNOS programme, the EGNOS institutional framework was not clearandthe GJUdevotedlittleeffortto marketdevelopmentfor EGNOS(paragraphs 58to 65).
BYL PROGRAM GALILEO VHODNÝM ZPŮSOBEM ŘÍZEN?
WAS THE GALILEO PROGRAMME ADEQUATELY GOVERNED?
Řízení a správa programu byly neadekvátní. Rozdělení rolí mezi jednotlivé zainteresovanéstrany vefázi vývoje a ověřování programu(členské státy EU a ESA, Komise, SPG a ESA) nebylojasně definováno.
The programme’s governance wasinadequate.The division ofroles betweentheentitiesinvolvedinthedevelopmentandvalidation phase of the programme (EU and ESA Member States, Commission, GJUand ESA) was notclearly defined.
Komise nebyla schopna vývoj a řízení programu Galileo vhodným způsobem vést(body 66–74).
The Commission did not provide adequate leadership in developing and managing Galileo (paragraphs 66to 74).
POUČENÍ DO BUDOUCNA
LESSONS FOR THE FUTURE
Od roku 2007 se organizace programu Galileo výrazně změnila.
The Galileo programme organisation has changed markedly since 2007.
Poučení, kterálze z fungování SPG získat,jsou relevantníjak pro pokračování programu Galileo, tak pro další možné společné podniky a průmyslové programy.
But many ofthelessonslearnedfromthe GJU are ofrelevance both tothecontinuing Galileoprogrammeandtofurtherpossiblejoint undertakings andindustrial programmes.
Jako programového manažera navrhla Komisesamasebe, přitomjde o náročnou roli, s níž má málo zkušeností.
The Commission has proposed itself as programme manager, a challenging role for which it has little experience.
I když krátkodobě může být totořešení výhodné, Komise by měla uvážit, zda bytoto uspořádání bylozdlouhodobéhohlediskauspořádánímnejvhodnějším.
While this may be an expedient solution for the short term, the Commission should consider whether this would be the most appropriate long term arrangement.
Účetní dvůr vyslovuje následující doporučení.
The Court hasthefollowingrecommendations.
Abysizískalaautoritujako manažerprogramu, měla by Komise přizpůsobitsvézdrojeaprávníafinančnínástrojespecifickým podmínkám vývoje ařízení průmyslového programu.
To gain authority as a programme manager, the Commission should adaptitsresourcesanditslegalandfinancialinstrumentstothe specificities of the development and management of an industrial programme:
Počet a odborné znalosti a zkušenostilidských zdrojů by měly odpovídat úkolům programového manažera.
(a)thequantityandexpertiseofitshumanresourcesshouldbe commensurate withitstask as programme manager;
Měl by být ustaven vhodnýrámecspolupráce EU a ESA.
(b) an appropriate EU–ESA cooperation framework should be established;
Komisebysi mělazajistitfinančnínástrojeprofinancování infrastruktury(jinýmzpůsobemnežpřesgranty)azavázatse kúhraděročníchnákladůnaprovozadoplňovánítétoinfra-struktury v dlouhodobém horizontu.
(c)the Commission should ensure it has the financial instruments tofundinfrastructure(otherthanviagrants)andtocommit itself to bearing the yearly operating and replenishment costs ofthisinfrastructure over alongtime horizon;
Správaařízeníprogramubymělybýttakové,abyprogra-mový manažer mohlpřiplněnísvýchúkolůpostupovatsou-stavně(definovatočekávání,přidělitpravomociaověřovat výkonnost).
(d)programme governanceshould besuchastoenablethe programme manager to perform its tasks coherently (define expectations, grant powers and verify performance).
K tomu, aby byl Galileo úspěšný, potřebuje jasné nasměrování. Komise nemůžerozhodovatojehobudoucnostisama,jednoznačnévedení je však prvořadé.
Galileo needs a clear direction to be successful.
Komise by měla naléhavě vyjasnit politické cíle programu a trans-formovatjedopodobystrategickýchaprovozníchcílů,kteréurčí další postup Galilea, a to od této chvíle až do doby po plném zave-denísystému.
The Commission should urgently clarify the programme’s political objectives and translate them into strategic and operational objectives that will provide Galileo with a solid roadmap from now until beyondfull deployment.
Například: a)
For example:
Jaká by měla být pozice Galilea jako komerčního systému?
(a)How should Galileo be positioned as a commercial system?
Bude hospodařit s vyrovnaným rozpočtem bez zisků a ztrát nebo bude vyžadovat trvalou podporu veřejného sektoru?
Is it required to break even financially or willit require continuing public-sector support?
Jde o maximální generování výnosů nebo maximální makroekonomické přínosy aobsluhuceléhohodnotovéhořetězcesystému Galileopro-střednictvímslužeb a zboží vytvářenýchjeho aplikacemi?
Is it about maximising revenue genera-tion,or maximising macroeconomicbenefitsandservingthe whole Galileovaluechainthroughservicesand goods generated byits applications?
Jaký bude vztah EGNOS a Galilea, až bude systém Galileo v plném provozu?
(b)How will EGNOS and Galileorelateto each other once Galileo isfullyoperational?
Budou fungovat bok po boku, což bude zna-menatzajištěníprospěšnéredundatnostiposkytovanýchslu-žeb, nebo bude EGNOS zlikvidován?
Willtheyexistsidebysidethusensur-ingusefulredundancyinserviceprovision,or will EGNOS be dismantled?
Neúspěch koncesních jednání neznamená, že v budoucnu nebude možno koncesní dohodu pro systém Galileo uzavřít.
The failure of the concession negotiations does not imply that there is no basis for a Galileo concession in the future.
Je třeba podotknout, že u jiných mezinárodních družicových projektů, např. Inmarsat, Intelsat, Eutelsat nebo EUMETSAT, úspěšné modely využití existují.
But any future attempts to involve privatefinance needto be based on a morerealistic assessment of whatis marketable andifthecasefor a PPPreally exists.It should be notedthatsuccessfulexploitation modelsexistfor other international satellite projects, such as Inmarsat, Intelsat, Eutelsat or Eumetsat.
Komise by měla věnovat přípravě komerční fáze provozu dostatek času a měla by přitom vycházet z osvědčených postupů členských států,zvážitrůzné modelyiniciativsoukroméhosektoruavzít v úvahu zkušenosti vesrovnatelných odvětvích.
The Commissionshouldtakesufficienttimetopreparethecom-mercial operation phase, drawing on best practiceinthe Member States, considering various models for private-sector initiative and taking account of experiencein comparablesectors.
V závislosti na rozhodnutí o tom, jakou pozici by měl Galileo jako komerční systém mít (viz doporučení 2), se Evropská unie buďto bude muset angažovatvpodpořeranéhorozvojetrhuprovýnosyzesystémů Galileo/EGNOS (pro generování přímých výnosů, které budou kompenzovat náklady), nebo bude muset souhlasit s tím, že bude financovat celkové potenciální náklady systému Galileo (v příštích dvaceti letech možnáaž10 miliard EUR). V prvním případě by mělbýtvytvořen vhodný uživatelskýrámec.
Depending on the decision of how Galileo should be positioned as a commercial system (see recommendation 2), the European Union will either have to engage in fostering early market development of Gali-leo/EGNOS revenues (for generating direct revenues to offset against costs)oraccepttofund Galileo’stotalpotentialcosts(potentially 10billioneurooverthecoming20years).Intheformercase,an appropriateframeworkfor usersshould be created.
Komise by měla zajistitřešenítěchto problémů: a) analýza, konsolidace a ověření relevantních a stabilních požadavků uživatelů; b) rozvoj akcí, které umožní další kroky(např. nutného právního aregulačníhorámce); c) podpora EGNOSjako výstavní skříně systému Galileo, a to certifikací služby PZS, kterou EGNOS poskytuje, a uzpůsobením modelů využitelnosti systémů EGNOS a Galileotak,abybyly kompatibilní.
(c) promotion of EGNOS as a showcase for Galileo,bycertifying EGNOS’ SoL service and making the EGNOS and Galileo exploitation models compatible;
d) vývojjasnéakompatibilnícenovépolitikya modeluvýnosů pro služby systémů Galileo a EGNOS a režimu odpovědnosti vůčitřetímstranám.
(d)developmentofaclearandcompatiblepricingpolicyorrev-enue modelfor Galileo and EGNOSservices, and athird-party liability policy.
Komise od té doby vytvořila další společné podniky (SESAR, ITER a několik společnýchtechnologickýchiniciativ).Zkušenostizprogramu Galileo naznačují, že přístup k těmto novým podnikům by měl být dobře naplánovaný arealistický.
The Commission has since created other joint undertakings (SESAR, ITER and several Joint Technology Initiatives (JTIs)). Experience of Galileo suggeststhattheapproachtothesenewventuresshouldbe well planned andrealistic.
Uvšechbudoucíchspolečnýchpodnikůaprůmyslovýchprogramů, v nichžse EUrozhodne angažovat, by Komise měla: a) dbát o to, aby pro vytvoření společného podniku hovořily jasné a pádné důvody; b) dbátoto,abybylyřádněuváženyvšechnyreálné možnosti spoluprácesesoukromýmsektorem; c) usilovat o zřízení správní a řídicí struktury, která nebude překáž-kouřádnéhořízení programu zestranyspolečného podniku.
(c)endeavourtoestablishagovernancestructurethatdoes notimpedeproperprogrammemanagementbythejoint undertaking.
Tutozprávu přijal Účetní dvůr v Lucemburku nasvémzasedání dne 14. května 2009.
This report was adopted by the Court of Auditors in Luxembourg at its meeting of 14 May 2009.
EVROPSKÁ KOSMICKÁ AGENTURA
THE EUROPEAN SPACE AGENCY
Evropská kosmická agentura je mezivládní organizace, jejíž současná podoba vznikla v roce 1975 sloučením dvou stávajících agentur: Evropské organizace pro vývoj odpalovacích zařízení(ELDO – z angl. European Launcher Development Organisation) a Evropské organizace pro výzkum vesmíru(ESRO – z angl. European Space Research Organisation).
The ESA is an intergovernmental organisation, created in its current form in 1975 from the merger of two existing agencies, ELDO (European Launcher Development Organisation) and ESRO(European Space Research Organisation).
Vnitrostátní orgány, které v těchto zemích odpovídají za oblast vesmíru, zasedají v řídící radě ESA.
The national bodiesresponsiblefor spaceinthese countries sit on the ESA’s ruling Council.
Úkolem ESA je výlučně pro mírové účely zajišťovat a podporovat spolupráci evropskýchzemívoblastivýzkumuvesmíruasouvisejícíchtechnologií a jejich aplikací pro oblast vesmíru s cílem využít je pro vědecké účely a pro provozní systémy aplikací založených na vesmírných technologiích.
The ESA’s purpose is to provide for and to promote, for exclusively peaceful purposes, cooperation among European Statesinspaceresearch and technology and their space applications, with a view to their being used for scientific purposes and for operational space applications systems.
Činnosti ESA spadají do dvou kategorií: „povinné“ a „dobrovolné“.
The ESA’s activities fall into two categories — ‘mandatory’ and ‘optional’.
Programy prováděnévrámcisouhrnnéhorozpočtuneborozpočtuprovědujsou povinné.
Programmes carried out under the General Budget and the Science programme budget are ‘mandatory’; they include the Agency’s basic activities (studies on future projects, technology research, shared technical investments, information systems and training programmes).
Sem patří základní činnosti agentury (studie k budoucím projektům, technologický výzkum, sdílené technické investice, informační systémy a vzdělávací programy).
All Member States contribute to these programmes on a scale based on their GDP.
Všechny členské státy na tyto programy přispívají, přičemž výše jejich příspěvků se odvozuje od jejich HDP.
The other programmes, known as ‘optional’, involve a reduced number of Member States which are free to decide on their level of participation.
Na ostatních programech, které jsou dobrovolné, se podílí menší počet členských států, při-čemžjednotlivéstátysamyrozhodují o mířesvé účasti.Jak ARTES-9,tak GalileoSat jsou dobrovolné programy.
Both ARTES-9 and GalileoSat are optional programmes.
Rozpočtové výdaje ESA v roce 2006 dosáhly téměř 3 miliard EUR.
The ESA’s budget spending for 2006 amounted to almost 3 billion euro.
ESA a Evropské společenstvíjsou na sobě vzájemně nezávislé organizace.
The ESA and the European Community are mutually independent organisations.
Mají každá různé členy, řídí se různými pravidly a používají různé postupy.
They have different Member States and are governed by different rules and procedures.
Na ESA se nevztahují právní předpisy EU.
The ESA is not bound by EU regulations.
Spolupráci mezi těmito institucemi formalizovala rámcová dohoda mezi ESA a Evropským společenstvím (v platnosti od května 2004).
A framework agreement between the ESA and the European Community (in force since May 2004) formalises cooperation between the two institutions.
Přístup ESA sjednocuje s přístupy jednotlivých členských států EU Evropská politika pro oblast vesmíru, podepsaná v květnu 2007, která vůbec poprvé vytváříspolečný evropský politický rámec pro aktivity v oblasti vesmíru.
The European space policy, signed in May 2007, unifies the ESA’s approach with those of the individual EU Member States and creates, for the first time, a common political framework for space activities in Europe.
FAKTA, OBRÁZKY AILUSTRATIVNÍ PŘÍKLADY K SYSTÉMU EGNOS
EGNOS FACTS, FIGURES ANDILLUSTRATIVE EXAMPLES
SROVNÁNÍ SYSTÉMŮ EGNOS A GALILEO
COMPARISON BETWEEN EGNOS AND GALILEO
Souvislost s jiným GNSS
Link with other GNSSs
Zesiluje signály systémů GPS a GLONASS
Augments the GPS and Glonass signals
Zcela nezávislý na ostatních GNSS
Fully independent from other GNSSs
30 družic na střední oběžné dráze Země (MEO) obíhajících ve výšce 23 000 km
30 medium earth orbit (MEO) satellites orbiting at 23 000 km
3 odpovídače na geostacionárních (GEO) družicích obíhajících na oběžné dráze ve výšce 36 000 km
3 GCCs (Galileo Control Centres)