natgillin/translations-raw huggingface dataset:
® vydláždit cestu iniciativě, tj. přispět ke zvyšování informovanosti mezi klíčovými aktéry;položit základy ve smyslu partnerství a obsahu a vybudovat sítě (sítě, které sahají od vnitřního kruhu stran zúčastněných na projektu přes širší kruh podporujících partnerů k dalším zúčastněným stranám);poskytnout nástroje a účinné pracovní postupy, a to zejména při přechodu od fáze plánování k fázi realizace.
® pave the way for the initiative, i.e. to contribute to aware-ness-raising among key actors;establish the foundation in terms of partnership and content, and set-up the networks (the networks which span from the inner circle of project stakeholders over the broader circle of supporting partners, to other interested parties);provide tools and ecient work routines, in particular when moving from the planning to the application stage.
Druhým hlavním krokem, který je obtížným úkolem pro vedení, je zajistit, aby byl rozhodovací proces včasný, rychlý a průhledný.
The second major step, which is clearly a challenge for management, is ensuring that the decision-making process should be timely, fast and transparent.
Jedním prvkem tohoto rozhodování je vnitřní schopnost MAS dosáhnout rozhodnutí včas.
One element in this decision-making is the internal capacity of the LAG to come to timely decisions.
Druhým prvkem jsou administrativní postupy nutné pro získání podpory/dohod s regionálními nebo národními orgány.
The second element is the administrative routines needed to get the support/agreements from the regional or national authorities.
V případě obou těchto kroků je hlavním faktorem vstřícného přístupu k zákazníkům otevřená a transparentní komunikace.
In the case of both these steps, an open and transparent communication with the applicant is a major factor for customer-friendly behaviour.
Úzké partnerství mezi MAS a orgány je samozřejmě v této souvislosti klíčovým.
Obviously a close relationship between LAG and the authorities is crucial in this respect.
Krátké a přímé komunikační toky a sdílená odpovědnost při rozhodování – MAS Flevoland (Nizozemsko)
Short and direct communication flows as well as shared responsibility in decision-making — the LAG Flevoland (Netherlands)
Nizozemská provincie Flevoland je dobrým příkladem přímé komunikace při rozhodovacím procesu.
The Dutch Province of Flevoland is a good example of direct communication in the decision-making process.
Projektový manažer MAS pracuje ve stejné kanceláři jako řídicí orgán, což umožňuje častou a přímou diskusi.
The LAG project manager is situated in the same office as the managing authority which allows for frequent and direct discussion.
Rada poskytnutá MAS řídicímu orgánu je závazná.
The LAG’s advice to the managing authority is binding.
Řídicí orgán zkoumá návrhy z finančního a právního hlediska a připraví rozhodnutí o financování.
The authority reviews the proposal on fi nancial and legal aspects and prepares the funding decision.
Výnos s rozhodnutím o schválení je kombinován s dohodou.
The decree with the decision on the approval is combined with an agreement.
Dohoda uvádí důležitá data, očekávání a výsledky v souvislosti s finanční podporou.
The agreement states important dates, expectations and deliverables related to the fi nancial support.
Dohodu podepisují obě strany, tj. řídicí orgán a nositel projektu.
The agreement is signed by both parties, i.e. the authority and the project owner.
Tato metoda postoupení sdílených odpovědností prohlubuje spolupráci a zmenšuje problémy.
The method of assigning shared responsibilities enhances cooperation and reduces problems.
www.flevoland.nl evoland.nl zatíženi každodenní administrativou a/nebo prováděním strategie MAS.
www.flevoland.nl evoland.nl perspective it is important to foster the balance between flexibility and persistence.
Mikroprvky strategie, projekty, by měly být hodnoceny s ohledem na „životaschopnost po ukončení financování“.
Strategic objectives should be kept, but operational steps in the working practice might need to be changed to provide the necessary safeguards.
Inovace – kouzelné slůvko
Evaluation with a view to ‘life after funding’
Následná implementační fáze staví před vedení zcela odlišné náročné úkoly.
The subsequent implementation phase poses totally di er-ent management challenges.
V případě projektů prováděných samotnou MAS je zřejmým úkolem efektivní využití schopností MAS, které umožní vyhnout se překážkám a udržet kvalitu v pracovních oblastech jako pravidelná komunikace, propagace nebo školení.
In the case of projects run by the LAG itself, the obvious challenge is for an e cient use of the LAG’s capacities. This will help to avoid bottlenecks and maintain the quality in areas of work such as regular communication, animation or training tasks.
V případě projektů prováděných jinými předkladateli může být, v závislosti na povaze projektu, nutná veškerá podpora ze strany MAS.
In the case of projects implemented by other promoters, all kinds of support might be needed from the LAG depending on the nature of the project.
Obvyklou potřebou je, aby vedení MAS podporovalo projekt různými mediálními/informačními iniciativami.
A standard need is for the LAG management to support the project by different media/information initiatives.
Zároveň je potřeba provádět pravidelnou kontrolu postupu, aby nebyl předkladatel projektu nepřiměřeně administrativně zatěžován, a také zajistit otevřenou komunikaci, aby bylo případně možno poskytnout spolehlivé informace zúčastněným stranám MAS a orgánům.
At the same time, the regular monitoring of progress has to be done without posing disproportionate administrative burdens on the project promoter, and also ensuring an open communication in order to be able to provide reliable information to the LAG stakeholders, as well as to the authorities whenever needed.
Klíčovým bodem jsou změny původního projektu a zejména experimentální projekty, které mohou vyžadovat změny.
A key point is changes to the initial project, and in particular experimental projects which might require changes.
Pro obě strany je velikou pomocí, jestliže má vedení MAS pravomoc vyjednávat a stanovovat tyto změny v předem daných lhůtách.
It is a major help for both sides if the LAG management has a mandate to negotiate and x such changes within predefined limits.
I kdyby malé změny vyžadovaly plně kvalifikované rozhodování, provádění projektu bude ohroženo a frustrace všech zúčastněných stran je zaručena.
If even minor changes require a fully-fledged decision-making process, the project implementation will be impeded and frustration for all parties involved is guaranteed.
Nejmenším společným jmenovatelem je, že tyto projekty by měly být ve srovnatelném prostředí jedinečné.
The LAG is in charge of a portfolio of projects which should re ect a coherent approach in meeting the strategy’s objectives.
Povaha inovace je několikerá. Může jít o výrobek, ale stejně tak i o proces.
This is the simple ‘bird’s eye view’, but life on the ground is quite different.
Hlavním inovativním prvkem je v programu Leader často víceodvětvová povaha iniciativy, která sjednocuje běžné prvky novým způsobem. V praxi není hodnocení inovativního charakteru projektu vždy snadné.
Often bundles of interlinked projects are being implemented, or projects built on each other, and comparatively large-scale infrastructure development stands next to small animation activities.
Proces vývoje strategie však může odhalit, že pro přípravu půdy pro budoucí inovace ve smyslu skutečných inovativních projektů je potřeba „běžný propagační projekt“.
The LAG’s staff may be heavily burdened by their day-to-day administration and/or by the implementation of the LAG’s strategy: either way their time and resources are scarce.
To znamená, že pochopení seskupení projektů je pro podchycení inovativních hledisek nezbytné.
However, the only real failure in the management of the project portfolio is not to learn from what is happening on the ground.
MAS odpovídá za portfolio projektů, které by mělo odrážet sourodý přístup při plnění cílů strategie.
The micro-elements of the strategy, the projects, should be assessed with a view to ‘life after funding’.
Když přijde na jednotlivé projekty, zejména na projekty s účastí podnikatelů, je jasné, že usilování o inovaci
However, this should not be confused with considerations about economic sustainability which is a key requirement for certain types
dojít k nějakým závěrům o úspěchu projektů.
of projects.
Je důležité vidět, že kritéria úspěchu se budou lišit podle různých druhů projektů:
Here it is about the strategic decision taken by the LAG, either to continue a certain development path or to consciously drop it.
® doprovází skrytý stupeň rizika a žádná záruka úspěchu.
The success of a project might look dierent from the perspective of the key players in Leader+.
Ačkoli neexistuje žádná záruka pro každý případ, nemělo by se zapomínat na to, že pro tento druh programu podpory je charakteristická podpora projektů, které nejsou běžné.
For the managing authority, the compliance with national and EU rules, as well as the take-up of funds, might be key factors in stating the success of a project.
Důležitý krok k minimalizaci rizika vychází z podpory při zakládání partnerství. MAS by v tomto případě měla pomáhat při otevřeném posouzení silných a slabých stránek původní skupiny partnerů projektu.
For the LAG, the success of their strategic project might be the fact that it stimulates new emerging sectors, and follows a distinct development cycle from awareness, to training and business support, and the establishment of sustainable structures.
Zjistí-li se ve fázi vývoje projektu nedostatek znalostí, měla by MAS pevně podporovat zahrnutí možnosti využití externích odborných znalostí.
For the project promoter, it is often considered as the timely achievement of expected results in line with the initial resource plan.
Nakonec: co je úspěšný projekt?
Projects in Leader+ should be innovative.
Základem úspěšného řízení portfolia projektů je počítat s časem a zdroji pro společné úvahy.
The smallest common denominator is that such projects should be unique in a comparable environment.
Jediným nezdarem je nepoučit se z toho, co bylo vykonáno.
The nature of innovation is manifold.
Kontrola a hodnocení na úrovni MAS
It could be a product, but quite equally a process.
„Být v pekle s mudrcem je lepší než být v nebi s bláznem.“ Židovské přísloví
Often in Leader the major innovative element is the multisectoral nature of the initiative which brings together standard elements in a new way.
Úspěch projektu může vypadat z pohledu různých klíčových aktérů programu Leader+ různě.
In practice, the assessment of the innovative character of a project is not always easy.
Pro řídicí orgán mohou být při stanovení úspěchu projektu rozhodujícími faktory splnění vnitrostátních a evropských pravidel, jakož i vyplacení fondů.
It is evident that the LAG and its management is not just a funding oce, which might otherwise restrict its role in the assessment of the project’s innovative content, since the LAG is deeply involved in the denition of the strategy.
Pro MAS může úspěchem jejich strategického projektu být skutečnost, že projekt stimuluje nová vznikající odvětví a že sleduje odlišný rozvojový cyklus, než který je v povědomí, zahrnuje vzdělávací a obchodní podporu a zakládá udržitelné struktury.
The strategy should contain the first seeds for innovation. However, the process whereby the strategy is developed might reveal that a ‘standard animation project’ is needed in order to prepare the ground for future innovative spin-os in terms of real innovative projects.
Předkladatel projektu často považuje za úspěch včasné dosažení očekávaných výsledků v souladu s původním plánem zdrojů.
This means that an understanding of project clusters is needed to be able to grasp innovative aspects.
V předchozích částech byly zdůrazněny schopnosti MAS učit se.
In more technical terms, the success of a project can be moni tored with a view to the achievement of milestones and the expected outputs and results.
Pro MAS proces učení zahrnuje sdílení vnímání a pohledů.
This becomes more dicult when assessing the strategic impact of a project, and the complete picture will only be apparent when evaluating the strategic impact of the project portfolio against the strategy.
Spolu s ochotou, časem a zdroji může proces učení podpořit také soubor nástrojů.
However as we have seen before, key projects might open up additional scope for manoeuvre and lead to an adjustment of the initial strategy.
Kontrola a hodnocení – terminologie a klíčový záměr
To share the internal view on the impact of projects requires a well-founded combination of qualitative and quantitative information.
Kontrola a hodnocení by měly pomoci stanovit schopnosti MAS učit se a související partnerství.
Quantitative indicators such as new and safeguarded jobs, temporary jobs within projects, investments made, increases in turnover, numbers of tourists etc. are one part of it.
Jde o soubor nástrojů a technik, které jsou v určitém rozsahu normalizované a které v určitém rozsahu vycházejí z motivace jednotlivých MAS.
Such indicators are needed to report the success of the programme to the public authorities since the value added of public expenditure has to be demonstrated.
Mezi termíny „kontrola“ a „hodnocení“ bychom měli dělat jasný rozdíl. Obecně řečeno:
For a discussion about strategy within the LAG, a lot of additional qualitative and quantitative information is required to be able to come to any conclusions about the success of projects.
Z technického hlediska lze úspěch projektu kontrolovat vzhledem k dosažení milníků a očekávaných výsledků.
When it comes to single projects, in particular those involving entrepreneurs, it is clear that in striving to be innovative there is an implicit degree of risk with no guarantee of success.
Hodnocení strategického dopadu projektu je obtížnější, přičemž úplný obrázek bude zřejmý pouze při zhodnocení strategického dopadu portfolia projektů oproti strategii. Jak jsme však již viděli, klíčové projekty mohou otevřít další prostor pro manévrování a vést k přizpůsobení původní strategie.
However, there are several tools for an ex ante risk assessment such as comprehensive feasibility studies including: cost-benet analysis; standard techniques such as the calculation of internal rate of return or the net present value; and the inclusion of experts in developing business plans, or study visits to LAGs which have implemented comparable projects.
Sdílení vnitřního pohledu na dopad projektů vyžaduje dobře podloženou kombinaci kvalitativních a kvantitativních informací.
Although there is no guarantee for each and every case, it should not be forgotten that it is the very nature of this type of support programme to encourage projects which are not standard.
Kvantitativní ukazatelé jako nová a zajištěná pracovní místa, dočasná pracovní místa v rámci projektů, provedené investice, zvýšení obratu, počet turistů atd. jsou jejich součástí.
A major step towards risk minimisation comes from the support in setting up the partnership.
Tito ukazatelé jsou potřeba pro vykázání úspěchu programu veřejným orgánům, protože je potřeba prokázat přidanou hodnotu veřejných výdajů.
Here the LAG should assist in an open assessment of the strengths and weaknesses of the initial group of project partners.
Pro diskusi o strategii v rámci MAS je potom potřeba spousta dalších kvalitativních a kvantitativních informací, aby bylo možno
If a knowledge gap is identied in the project development phase the LAG should strongly support the inclusion of the possibility of using external expertise.
®Kontrola je v zásadě kontrola výsledků oproti očekáváním a tím pádem důležitý předpoklad hodnocení.®Hodnocení zahrnuje analýzu informací získaných z kontroly a dalších zdrojů za účelem zjištění a vysvětlení účinků zásahů.
for projects generated by the LAG, one of the key criteria might be to trigger other initiatives which lead to further projects;for projects developed by companies, it might be the decisive support in the start-up phase which enables an economically sustainable innovative business in a niche market, thus creating jobs and generating regional added-value;for community projects, it might be the signicant and visible improvement of the quality of life for a certain group of persons (which can hardly be expressed in quantitative indicators, but in terms of institutional capacity building and their generative nature in leading to other creative processes in the community).
Hodnocení na úrovni programu
Monitoring and evaluation at LAG level
Tato hodnocení se provádějí na úrovni programu a budou samozřejmě přihlížet k souhrnu dosažených výsledků MAS.
In previous sections the learning capacities of LAGs have been stressed.
Jejich hlavním účelem je legitimace veřejných výdajů použitých pro některé politiky.
For the LAG the learning process implies the sharing of perceptions and perspectives.
Je však také důležité uvědomit si, že tato hodnocení na úrovni programu, pokud se neomezují na pouhá zjišťování dodržení požadavků, poskytují bohaté informace související s politikou, které jsou užitečné také při zvažování práce na úrovni MAS.
Alongside willingness, time and resources, a set of tools can also support the learning process.
Hodnocení ex ante by mělo zahrnovat rámec pro měření dopadu programu a projednávat nebo dokonce rozvíjet soubor ukazatelů a posoudit zamýšlený postup provádění.
measurements of the programme’s impact, and discuss or even develop the set of indicators, and assess the intended implementation routine.
Hodnocení v polovině období poskytne průřezový náhled do práce MAS, přičemž často zahrnuje případové studie nebo podporuje setkání zúčastněných stran MAS z celé země.
The midterm evaluation will provide cross-cutting insights to the performance of LAGs, and often includes case studies or encourages meetings of LAG stakeholders from all over the country.
Diskuse a kontakty získané v tomto hodnotícím procesu mohou podpořit rozhodnutí o strategii přijaté na úrovni MAS.
The discussion and contacts gained in such an evaluation process can be supportive of decisions about strategy taken at the LAG level.
A nakonec hodnocení ex post zpřístupní bohaté informace díky plnému využití případových studií a syntézy několika politických proudů.
Finally ex post evaluations will retrieve a wealth of information due to the full use of case studies, and the synthesis over several strands of policy.
Mezinárodní zkušenosti a zásadní případové studie nebo přínosy různých politických rámců jsou jistou přidanou hodnotou a pomáhají rozšířit rozhled národních zúčastněných stran programu Leader.
International experiences and pointing out case studies or the benefits of different policy frameworks is certainly an added value, and helps to broaden the perspectives of national stakeholders of Leader.
Stručně, proces a výsledky těchto povinných hodnocení na úrovni programu by MAS neměly zanedbávat.
In short, the process and results of such compulsory evaluations at programme level should not be neglected by the LAGs.
Souhrnný přehled o místních nebo regionálních iniciativách ve smyslu posouzení strategie, referenčních srovnání a sdílení znalostí o jednotlivých iniciativách znamenají jasnou přidanou hodnotu.
There is a clear added value in having an aggregate view of local or regional initiatives in terms of assessing the strategy, benchmarking and sharing knowledge about the individual initiatives.
Sebehodnocení na úrovni MAS – různé potřeby v různých fázích
Self-evaluation at LAG level different needs at different stages
® a každodenní pracovní praxe.
A more mature LAG could apply self-evaluation for quality management and control in order to re ect performance, procedures and work routines.
Mezi metody budou pravděpodobně patřit kruhy kvality, souhrn standardizovaných dat a tzv. „vyvážené bodování“;nepřetržitý a pravidelný proces sebehodnocení vycházející ze vzorku různých metod může nakonec přispět k institucionálnímu učení a ke kodifikaci znalostí, což pomáhá rostoucím organizacím a také v době střídání personálu.
Relevant methods are likely to include quality circles, standardised data collection, and the so-called ‘balanced scorecard’.Finally, the ongoing and regular process of self-evalu-ation, based on a sample of different methods, might contribute to institutional learning and the codification of knowledge which helps organisations that are expanding, as well as in times of staff rotation.
Na rozdíl od hodnocení na úrovni programu vycházejí očekávání a vodítka související se sebehodnocením na úrovni MAS více z ambic a motivace MAS.
In contrast to the evaluation at programme level, the expectations and guidelines related to self-evaluation at LAG level are more based on the ambitions and motivation of LAGs.
Obecně řečeno, sebehodnocení by se mělo chápat jako nástroj pro řízení kvality.
Generally speaking, self-evaluation should be understood as a tool for quality management.
Zúčastněné strany MAS odrážejí minulé výsledky a zkušenosti s ohledem na zlepšení do budoucnosti.
LAG stakeholders re ect past performance and experiences, with a view to improvements for the future.
MAS se jako živý organismus bude vyvíjet v několika fázích, přičemž v každé z těchto fází je klíčovým krokem sebehodnocení:
The LAG as a living organism will evolve through several phases and in each of the phases self-evaluation is a crucial step.
Existuje široký soubor metod nebo technik sebehodnocení.
A broad set of methods and techniques exist for self-evalu-ation.
® sloužit jako počáteční bod pro vývoj řešení pro sebehodnocení přizpůsobeného na míru.
It may serve as a starting point to develop tailored solutions for self-evaluation.
(1) Bernd Schuh, Monitoring and evaluation at LAG level, pobídková přednáška pro plenární minizasedání na korsickém semináři
(1) Bernd Schuh, ‘Monitoring and evaluation at LAG level’, incentive speech for the miniplenary session in the Corsican seminar, ‘The
v počáteční fázi bude užitečné definovat rozsah kroků a identitu MAS.
In the inception phase it will be useful to de ne the scope of action and the LAG’s identity.
Mezi užitečné metody patří: analýza silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb (SWOT): účelové pracovní skupiny, mapování smýšlení a technika kritické události a veletrhy projektů atd.;zralejší MAS by mohla použít sebehodnocení pro řízení kvality a kontrolu, aby se promítly výsledky, postupy
Such useful methods might include: SWOT analysis (strengths, weaknesses, opportunities and threats): focus groups; mind mapping and critical incident technique; and project fairs etc.
Fáze vývoje MAS
LAG development stage
Cíl sebehodnocení
Self-evaluation goal
Zvolené metody
Selected methods
®® ®® analýza SWOTúčelové pracovní skupiny (doporučuje se externí pomoc)technika kritické události (dtto)mapování smýšlení
SWOT analysis Focus groups (external facilitation recommended)Critical incident technique (ibid.)Mind mapping
Kontrola a řízení kvality
Quality controland management
® ®® kruhy kvalitystandardizace souhrnů datmístní vyvážené bodování
Quality circles Standardisation of data collection Local balanced scorecard
Institucionalizované učení a kodi- fikace znalostí databáze (externě sestavená, interně spravovaná)okruhy kvality
Institutionalised learning and codification of knowledge
Sebehodnocení vyžaduje vedení, výměnu a nástroje
Self-evaluation needs guidance, exchange and tools
Velmi potřebný je vývoj nástrojů: některé souhrny nebo příkladné informace o sebehodnocení připravily národní síťové jednotky (NSJ), například ve Finsku a Rakousku.
There is a strong need for tool development: some compendia or exemplary information on self-evaluation have been prepared by national network units (NNU), as is the case in Finland and Austria.
Finská NSJ vydala dva rozsáhlé dokumenty o sebehodnocení, které jsou k dispozici ve finštině.
The Finnish NNU has published two comprehensive documents on self-evaluation which are available in English.
Rakouská NSJ zahájila iniciativu na zavedení sebehodnocení MAS uvnitř celkového rámce řízení kvality programu Leader.
The Austrian NNU has started an initiative to establish LAG self-evaluation within an overall framework of Leader quality management.