natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Toto hodnoceníse protosou-středilo na vytvoření programu Leader+, výběr MAS atd.
Thisevaluationconcentratedtherefore ontheestablishment of Leader+, selection of LAGs, etc.
Probíhající hodnocení expost mápodleočekáváníposkytnout informace o účelnosti programu Leader+ vevztahukcílůmaopřidanéhodnotě přístupu Leader.
The ongoing expost evaluationisexpectedto provideinfor-mation onthe effectiveness of Leader+in relationto objectivesand ontheadded value ofthe Leader approach.
Ačkolivdůkazynejsouúplné,nelzeje považovat za nedostatečné.
Theevidence,whilstnotexhaustive, should not be considered asinsufficient.
Zprávy o hodnocení programu Leader+ vpoloviněobdobínenaznačují,žeby nebylaúčelnásamotná metoda,nýbrž že konečný úspěch či neúspěch místního programuovlivňujífaktoryspojenése způsobemjejíhoprovádění.Pokudbyla metoda prováděna účelně, bylyzjištěny kladné dopady.
Themid-termevaluationreportsfor Leader+ do notindicatethatthe method itselfisnoteffective,butthatfactors linkedtothe wayitisimplementedinflu-encethefinalsuccessorfailureofthe local programme.
Je třeba opět připome - nout, že Leader jako inovativní přístup kuvolnění místníhopotenciálusamo-zřejmězaznamená úspěchyi neúspěchy připrováděníažehodnotatohotopří-stupu nespočívá pouze v měření úspěchů, nýbržvzohledněnídůvodůneúspěchů v budoucnu.
Wherethe method was implemented effectively, positiveimpacts havebeenidentified.Again,it mustbe rememberedthat Leader, as aninnovative approachto unlocklocal potential, would naturallyhavesuccessesandfailuresin implementation,andthatthevalueof theapproachlies not onlyin measuring thesuccesses,butintakingaccountof thereasonsforfailuresinthefuture.
Viz odpovědi Komise k bodům 97, 99 a 100.
See Commissionrepliesto paragraphs 97, 99 and 100.
Významnýmkrokemvpředpropolitiku rozvojevenkovanaobdobí2007–2013 bylovytvořeníspolečnéhorámcepro monitorováníahodnocení,jenžpoprvé vytvořiljednotnýrámec používaný všemi členskýmistáty.Proobdobí2007–2013 došlo k začlenění přístupu Leader, tj. tentojiž není prováděn prostřednictvím zvláštních programů, nýbržje povinnou součástí programůrozvoje venkova, která je začleněna jako čtvrtá osa všech programů.
Asignificantstepfor-wardforthe 2007–13rural development policy wasthe establishment ofthe Common Monitoring and Evaluation Framework (CMEF), whichforthefirsttime cre-atedaconsistentframeworktobeused byall Member States.
Vztahují se na něj proto stejná prováděcí pravidla a monitorovací a hod-notícísystémjakonavšechnyostatní činnosti v oblastirozvoje venkova, které financuje EU.
For the 2007–13 period,Leaderhasbeen mainstreamed, i.e.isnolongerimplementedthrough separateprogrammes,butisanobliga-tory component oftherural development programmes(RDPs),incorporatedasthe fourth axis of all programmes.Itisthere-foresubjecttothesameimplementation rules, and monitoring and evaluation system, as all other EU-funded rural development activities.
První výsledky uplatňování společného rámce pro monitorování ahodnoceníjsouuvedenyvevýročních zpráváchopokrokuaprvníinformace odopadechprogramůbudouposkyt-nuty ve zprávách o hodnocení v polovině období,jež mají být Komisi předloženy do 31. prosince 2010.
Thefirstresults ofthe implementation ofthe CMEF can beseen inthe annual progressreports(APRs), and thefirstinformationrelatingtoimpact of the programmes will be provided withthe mid-termreports dueto besubmittedto the Commission by 31 December 2010.
Monitorováníahodnoceníby mělovzít vúvahunákladynaprováděníařízení a posoudit celkovýúspěchčineúspěch strategie MAS.
Monitoringandevaluationshouldtake into accountthe costs ofimplementation and management, and assessthe overall success or failure of the LAG strategy.
Přístup Leader zaznamená při provádění projektů úspěchy a neúspěchy.
Leader would have successes and failures at project implementation level.
Není možné určit a podpořit „úspěšné“inovativní projekty, pokud by byly podpořeny pouze projektys níz-kýmrizikem,určitýpočetneúspěšných projektůjeprotonevyhnutelnýanení náznakemsystémovéhoselhání.
It would beimpossibletoidentify andsup-portthe ‘high-flying’ innovative projects if onlylow-risk projects weresupported; thereforeacertainproportionoffailed projectsisinevitable, and not anindica-tion of systematicfailure.
Úspěch či neúspěchje proto nutno posoudit na úrovnistrategie MAS.
Success or failure should therefore be judged at LAG strategylevel.
Hodnocení programu Leader+ v polovině období bylo provedeno vefázi programo-véhocyklu,kdyv mnoha případech bylo ještě příliš brzy na určení hospodářských dopadů.
The midterm evaluations for Leader+ werecarriedoutatastageinthepro-grammelifecyclewhereitwastoo early in many cases to identify economic impact.
Toto hodnocení se proto soustředilo na vytvoření programu Leader+, výběr MASatd.Hodnoceníprogramu Leader+ expost,kteréprobíhávsoučasnosti, má podle očekávání poskytnout více informací o souhrnných dopadech programu během celé dobyjeho existence.
This evaluation concentrated therefore on the establishment of Leader+, selection of LAGs, etc. The currentlyongoingex-postevaluation of Leader+ is expected to provide more information ontheaggregateimpact of the programmethroughoutitslifetime.
Na tyto záležitosti je poukázáno v různých bodech hodnocení (viz odpovědi Komise k bodům 94 až 102).
Theseissuesarereferredtoatvarious points in the evaluations (see Commission replies to paragraphs 94to 102).
Komiseprovedlaaudityu37zcelkem 73 programů Leader+ pro programové období2000–2006;13programůbylo zkontrolováno vícekrát.
The Commission executed audits on 37 outof73Leader+programmesforthe programmingperiod2000–06;13pro-grammeshavebeenaudited morethan once.
Co se týká programu Leader+ ve Francii, po auditu vroce 2005se vroce 2006 uskutečnil následný audit.
With regard to Leader+ France, after the 2005auditafollow-upauditwasexe-cutedin2006.
V návaznosti na záležitosti,jimižsezabývalauditvroce 2005 a na něž poukazuje Účetní dvůr, nebyla skutečně uloženafinanční oprava, jelikožnebylykdispozicipříméúdaje ofinančníztrátěprofond.Ofinanční opravě uloženétomuto programu se však jednávsoučasnostikvůlinedostatkům vkontrolách,pokudjdeoprovádění článku 4(správníkontrolyakontroly na místě)ačlánku9(kontrolyplatebního orgánu) nařízení(ES) č. 438/2001.
Theissuesthathadbeen addressedduringthe2005auditandto which the Court refers have indeed not beenfollowed up by afinancial correction sincethere were no directindications of financiallosstothefund. Afinancial cor-rection,however,is underwayforthis programmeduetocontroldeficiencies as regards implementation of Article 4 (administrativeand on-the-spotchecks) and Article 9(paying authority checks) of Regulation(EC) No 438/2001.
Komise uznává, že v některých případech nebyla dokumentace kontrol dostatečná.
The Commission acknowledges that in somecasesthedocumentationofthe checks was weak.
Nedostatečná dokumentace však automa-tickyneznamená,ženebylyprovedeny žádné kontroly.
However, weakdocu-mentation does notimplyautomatically that no checks have been executed.
Pokudjde o audit v Portugalsku, Komise vydalavroce2005určitádoporučení v dopise se zjištěními týkajícími se zlepšení kontrolního systému, pokud jde ootázky „střetuzájmů“a „přiměřenosti navrhovanýchprojektovýchnákladů“.
As regards the audit in Portugal, the Commission madesomerecommenda-tionsinitsletter offindingsin 2005for improvementofthecontrolsystemas regardstheissues‘conflictofinterest and ‘reasonableness of proposed project costs’.
Portugalským orgánům bylo doporučeno, abyzajistilyzavedenízvláštních ustanovení do procesních pravidel MAStýkají-cích se možného střetu zájmu.
The Portuguese authorities were recommendedtoensurethatspecific provisions be introduced in the LAG’s proceduralrulesconcerningpossible conflictofinterests.
S ohledem na otázku střetu zájmů členský stát odpověděl následovně: „Nové pokynyvydané v červnu 2006již stanoví, že se hlasování musí zdržet všechny osoby, které mají na daném případě osobnízájem.
The Member State repliedasregardstheconflictofinter-estissue: ‘The newinstructionsissuedin June2006alreadyprovidethatanyone having a personalinterestin a case must abstainfrom voting.
Rámeček 19Prvnívýtah.Skutečnárovnováhasil v MASjeurčena místnímaregionálním kulturním ainstitucionálním kontextem.
Box 19Firstextract.Theactualbalanceof power within the LAG is determined by thelocal andregional cultural andinsti-tutional context.
Komise uváží revizi „Příručky k provádění osy Leader“ s cílem poskytnout v budoucnu další pokynykosvědčeným postupům vtomto ohledu.
The Commission will consider revising the ‘Guide ontheapplication ofthe Leader axis’ so asto providefurther guidance on good practiceintheserespects inthefuture.
Riziko, že v MAS mohou dominovatinsti-tucez veřejnéhosektoru,jezohledněno včl.62odst.1písm.b)nařízení(ES) č. 1698/2005, podle kterého podíl hospodářských a sociálních partnerů, občanské společnosti atd. musí v místním partnerství činit alespoň 50 %.
The risk that LAGs may be dominated bytheinstitutionalsectorisconsidered in Article 62(1)b of Regulation (EC) No 1698/2005 whichrequiresthatatleast 50 %ofthelocalpartnership mustbe composedofeconomicandsocialpart-ners, civilsociety, etc.
109.Efektem mrtvéváhysezabýváprobíha-jící hodnocení programu Leader+ ex post.
109.Theongoingex-postevaluationof Leader+isaddressingdeadweight.
Tatozáležitost může být nejlépe posou-zenanásledněnazákladěprůzkumů a srovnávací analýzy a nezávisí na údajích z monitorováníshromážděnýchběhem daného období(viz poznámka pod čarou Účetního dvora č. 34).
This isanissue bestassessedex-postonthe basis ofsurveysandcomparativeanaly-sis, andis not dependent on monitoring datacollectedduringtheperiod(see Courtfootnote 34).
Tatopodmínkapředstavujevýznamný pokrok, přičemžje nutno mít na paměti význam odpovídajícího veřejnéhofinan-cování při provádění přístupu Leader.
Thisconditionisa majorachievement, havingin mindtheimportance of public matchingfundingintheimplementation of Leader.
Pokudjdeopoznámkupodčarou Účetního dvorač.33,skutečnost,že by projekt mohl býtrealizováni bezfinancování vrámci programu Leader, neznamená, že by byl bez výhody v podobě doporučení apodporyposkytnutéprostřednictvím procesu Leader nutněstejně úspěšný.
Inrespect of Courtfootnote 33,thefact that a project might have gone aheadin theabsence of Leader funding does not implythatit would necessarily have been equallysuccessful withoutthe benefit of the advice and support providedthrough the Leader process.
V praxije dosti často velmi obtížné před-povědět,zdabyprojekt mohlbýtreali-zováni bez podpory.
Still,itisin practice quite often very dif-ficultto predictifthe project could have beenrealised withoutsupport.
To můžezáviset na zvláštníchcharakteristikáchspojených sdanýmprojektem.Bylobytřebaurčit přiměřenýpodílmezirizikemefektu mrtvéváhyazvláštnostmidanéhopro-jektu.
This may be dependent onspecific characteristics inherenttotheproject.Areasonable ratio betweentherisk of deadweight and thespecificities of a project would need to befound.
Druhývýtah.Hodnoceníprogramů Leader+ v polovině období se uskutečnila ve fázi programového cyklu, kdy v mnoha případech bylo dosud příliš brzy na posouzení otázektýkajícíchseřízení, které uvedl Účetní dvůr.
Secondextract.The midterm evaluations for Leader+ werecarriedoutata stageinthe programmelifecycle where it wastooearlyin manycasestoassess the managementissues mentionedby the Court.
Zprávy o hodnocení v polovině období se pravděpodobně soustředí na otázky, které se objevily v počátečníchfázích provádění,takže asi nepřekvapuje, že se vtěchto zprávách objevují otázkyjako byrokracie a úroveň samostatnostiajejichdopadnaúčinné provádění.
Mid-termevaluationreports arelikelyto concentrate onissues arising duringtheearlystagesofimplementa-tion,soitis perhaps notsurprisingthat issuessuch as bureaucracy andthelevel ofautonomy,andtheirimpact on effec-tiveimplementationemergestronglyin thesereports.
Hodnocení programu Leader+ ex post,které probíhávsoučasnosti, má podleočekáváníposkytnoutvíceinfor-mací o zásadnějších otázkáchřízení.
Thecurrently ongoing expost evaluation of Leader+is expectedto provide moreinformationonthe more fundamental managementissues.
110.Po zjištění určitých konkrétních problémů (nikolivsystémových)spojenýchstrans-parentností bylo v konečné zprávě o hodnocení programu Leader II (s. 246) doporučeno větší vzdělávání ajasnější pokyny pro MAStýkajícísetéto záležitosti.
110.Followingtheidentification of some spe-cificproblems(notsystematic)related to transparency, the Leader II final eval-uationreport(p.246)recommended increasedtraining and clearer guidelines for LAGs onthisissue.
Jedna ze specializovaných skupin podvýboru Leader Evropské sítě pro rozvoj venkova (ENRD) v současnosti jedná o úloze výborůsrozhodovací pravomocí přiřízení programu a ostatních záležitos-tech,ježsouvisísprováděnímpřístupu zdolanahoruvestávajícímprogramo-vém období. Výsledky budou projednány sčlenskýmistátyve Výboruprorozvoj venkova s cílem dosáhnout požadovaných dopadů pro provádění přístupu Leader.
Atthe sametime one ofthefocus groups ofthe European Networkfor Rural Devel-opment(ENRD)Leadersub-committee isdiscussingtheroleofthedecision-makingcommitteesin programme man-agementandotherissueslinkedto theimplementationofthebottom-up approachinthecurrentprogramming period.Theoutcomeswillalsobedis-cussedwiththe Member States in the Rural Development Committee(RDC)in ordertoreachthe desiredimpactforthe implementation ofthe Leader approach.
Vizodpovědiapřipomínkykbodům 64–71.
Please seereplies and commentsto paragraphs 64–71.
To se uskutečňuje zejména vrámci Evropské sítě pro hodnocenírozvoje venkova, která zahrnuje odborníky z členských států a jež je podporována asistenční službou, která soustavně pracuje na otázkáchtýkajícíchse hodnocení.
Thisisinparticularfollowedupinthe European Evaluation Network for Rural Development which includes Member States’ expertsand whichissupported byahelpdesk workingpermanentlyon evaluation-relatedissues.
Hodnocení programu Leader+ ex post posoudíefektivnostaúčelnostrůzných prováděcíchsystémů,ježčlenskéstáty používají(které mimojiné ukládají MAS různouzátěž,aprotoovlivňujípro-voznínáklady).
The expost evaluation of Leader+ will assesstheefficiencyandeffectiveness ofthevariousimplementationsystems used by Member States(whichinter alia place different burdens on LAGs, and will thereforeaffecttheoperatingcosts).
„Nadměrnábyrokracie“, nanižsepoukazujeveshrnutíhodno-cení v polovině období,setýkásystémů řízení programůstanovených programovými orgány, které v některých případech významně překračují skutečné požadavky metody Leader.
The‘excessivebureaucracy’ referredto inthesynthesisofthe midterm evaluations refers to the programme management systems imposed by the programme authorities whichinsome cases wentconsiderablybeyondtheintrinsic requirements ofthe Leader method.
Základním ukazatelem přístupu Leader je podíl obyvatelstva zapojeného do MAS za účelem měření cíletýkajícího seřízení (místníschopnost vypracovat a provádět strategie místníhorozvoje),jakjestano-veno ve strategických směrech Společenství.
The baseline indicator for Leader is the share of populationcovered by the LAG tomeasurethegovernanceobjective (local capacity to elaborate and implement local development strategies) as laid down by the Community strategic guidelines.
112.Poučenízpředchozíchhodnocenípro-gramů Leader přispívá k potřebámstáva-jícíchprogramů.Stávající monitorovací ukazatele odpovídají úpravám předchozích ukazatelů a jsou založeny na hierarchii cílů, která pomáhá analyzovat a oznamovatcíle programuakterá uka-zuje,jakby měly místníintervencepři-spívat k celkovýmstrategickým cílům.
112.Lessonsfromthepreviousevaluations of Leader contributetothe needs of current programmes. The current monitoring indicatorscorrespondtoanadaptation ofthe previousindicators and are based onthe hierarchy of objectivesthat helps to analyse and communicate programme objectivesandshowshowlocalinter-ventionsshould contributetothe global strategic objectives.
Ostatní ukazatelespolečnéhorámce pro monitorování a hodnocení pro Leader jsou omezeny v souladu s přístupem spo-čívajícímvezjednodušení monitorova-cíhosystémuvporovnánísprogramem Leader+ a začleňujícím Leader do celkového přístupu.
Other CMEF Leaderindicators arelimited inline withtheapproachtakenofsim-plifyingthe monitoring system compared to Leader+ and including Leader in the overallapproach.
Monitorovací ukazatele programu Leader+ bylyvesrovnání s ukazateli vztahujícímise na osu Leader početnější, na druhoustranu však nebyly spojeny s celkovými cíli politiky EU na období 2000–2006.
The Leader+ monitor-ingindicators were numerouscompared tothose applyingtothe Leader axis, but wereontheotherhandnotrelatedto the overall EU policy objectives for the 2000–06 period.
Dopadyjsou obvykle posuzoványv procesu hodnocení.
In general,impacts are assessedthrough the evaluation process.
Společnýrámec pro monitorování a hod-noceníbyldokončenadelegacímčlen-ských států ve Výboru prorozvoj venkova předloženvprosinci2006,dostatečně včaspředschválenímprogramů,takže členskéstátymohlypředempřipravit vytvoření vhodnýchstruktur.
The effectiveness and added value ofthe Leaderapproachareassessedthrough evaluation. The LAGs’ directrunning costs thatarecovered by Leader publicfund-ing are known and collected.
Účelnostapřidanáhodnotapřístupu Leaderse posuzuje prostřednictvím hod-nocení.Jsouznámyashromažďovány údajeopřímýchprovozníchnákladech MAS,kteréjsou pokryty veřejnýmfinan-cováním vrámci programu Leader.
The CMEF was finalised and presented tothe Member States’ delegationsinthe Rural Development Committeein December 2006 wellin advance ofthe approval ofprogrammessothat Member States could preparethe setting up of appropri-atestructuresin advance.
Viz poznámka pod čarou č. 3 odpovědí Komise.
See footnote 3 of the Commission replies.
Další pokyny může mimotovydattema-tická pracovnískupina Evropskésítě pro hodnocenírozvoje venkova.
Furthermore,the Thematic Working Group ofthe European Evaluation Network for Rural Development can give additional guidance.
115.Komisesouhlasístím,žejenutno všechny prvky Leader uplatňovat v co největším možnémrozsahu v zájmu dosažení conejvětšíhodopadunarozvojúzemí, připomínávšak,že hlavním prvkem přístupu Leader nejsoujednotlivé projekty vyňaté z místního kontextu, nýbrž provedení úplnéstrategie místníhorozvoje.
115.The Commission agrees that all the features of the Leader approach should be implementedtothelargestpossible extentin orderto maximisethe develop-menteffectontheterritory, butrecalls that the core element of the Leader approach are nottheindividual projects takenoutofthelocalcontext,butthe implementation of an entirelocal devel-opmentstrategy.
Jak Účetnídvůrzmiňujevesvédefinici přidané hodnoty přístupu Leader,ta zahr-nujelepšíidentifikaci místníchpotřeb alokálních řešení, větší zapojení ze strany zainteresovaných stran a větší prostor pro inovace.
Asthe Court mentionsinits definition of the added value ofthe Leader approach, thisincludesabetteridentificationof local needs andsolutions, more engage-mentonthepartofstakeholdersand greaterscopeforinnovation.
Mimoto zahrnuje vytváření míst-níchkapacit,cožvedekvětšíčinnosti voblastimístníhorozvoje,spojování místníchzdrojů,budovánísítíumožňu-jícíchvzájemné učení,aintegrovanému přístupu křešení složitých hospodářských asociálních problémů.
Moreover, itincludesthe creation oflocal capacity, whichleadstoincreasedlocal develop-mentactivity,poolinglocalresources, networkingallowingmutuallearning andanintegratedapproachtoaddress complex economic andsocialissues.
Hlavním prvkem při provádění přístupu Leader je proces budování kapacit.
The capacity-buildingprocessisakeyele-mentintheimplementation of Leader.
V tomto smyslu Komise nedávno vyhotovila konečnou předlohu pracovního dokumentu o posuzování dopadů programu Leader ve venkovských oblastech 12. První předloha pracovního dokumentu bylačlenskýmstátům předložena v dubnu 2010, kdy se příprava hodnocení v polovině období nacházela v počáteční fázi.
In this sense, the Commission has recently finalisedafinaldraft workingpaperon assessingtheimpacts of Leader in rural areas12.Thefirstdraftoftheworking paper was providedtothe Member States in April 2010, when work on the midterm evaluations wasatanearlystage.
Existujívšakomezenízhlediskapoža-davků na MAS ohledněsběru údajů.
However, there are limits to the collecting requirements of LAGs.
Rozdíly mezistrategiemineumožňujíshro-mažďovat ve všech MAS stejnéinformace, jelikožprováděnímístnístrategiese odvíjejíoddanéhopostupu.Jednotlivé hodnocení musíbýtomezenovzájmu dodržení poměru mezi náklady a efektiv-nostísamotného hodnotícího procesu.
The differences between strategies do not allow thecollectionofthesameinformation in all LAGs, as the implementation of a localstrategyis process-driven.Individ-ual evaluation hasto belimitedin order torespecttherelationbetweencosts and efficiency ofthe evaluation process itself.
Sohledemnainovacenebointerakce mezijednotlivýmisektoryse MASvybí-zejí,abypředkládalyinovativnístrate-gie místníhorozvoje,inovacejsouvšak pouzejednímzkritériíprovýběr MAS.
Inrelationtoinnovationorinterac-tion between differentsectors, LAGs are encouragedtopresentinnovativelocal development strategies butinnovationis one LAG selection criterion among others.
Podle názoru Komise lze v rámci programu Leaderfinancovatjednotlivé pro-jekty,pokudpřispívajíkdosaženícílů strategie místníhorozvoje.Vizrovněž odpovědi Komise k bodům 16, 21–22 a 34 až 38.
In the Commission’s view, individual projects can be financed through Leaderin asfar asthey contributetothe achievement of the objectives of thelocal developmentstrategy. See also Commis-sionrepliestoparagraphs16,21to22 and 34to 38.
116.Členské organizace MASjsoureprezenta-tivní a aktivní místní organizace působící na venkovském území.
116.LAG member organisations arerepresent-ativeandactivelocally based organisations oftheruralterritory.
Oznámení Komise o iniciativě Leader+ 13, které představovalo referenční dokument pro vnitrostátní aregionální programy Leader+, v bodě 12 uvádí: „Místní akční skupiny musí sestávat z vyváženého areprezentativního výběru partnerů zjednotlivých společensko-eko-nomických odvětví působících na daném území.“Partneřipředstavujíkombinaci veřejnýchsubjektů azástupců občanské společnosti.Titopartneřijsourovněž hlavnímitvůrcistrategií a ve většině pří-padůzastupujívelkoučást obyvatelstva daného území.Je proto normální, že část projektůpocházíodtěchtočlenských organizací.
The Commission notice on Leader+13 , which wasthe reference documentforthe national and regional Leader+ programmes,statesin itspoint12:‘Localactiongroups must consist of a balanced andrepresentative selection of partners drawnfromthe different socioeconomic sectorsintheterri-tory concerned’.
Členové MAS mohou hrát při prováděnístrategiemístníhorozvoje důležitou úlohu.
The partners consist of a mix of public entities and partnersrepre-sentingthecivilsociety.
117.Stěžejní úlohastrategií místníhorozvoje při provádění osy Leader se projevuje ve vytvořenízvláštního opatření „prová-děnístrategií místníhorozvoje“.
117.Thecentralroleoflocaldevelopment strategies to implement the Leader axis isreflectedinthecreationofaspecific measure ‘implementation oflocal development strategies’.
Vrámci programu Leader+tomutak bylorovněž v případě „akce 1: podporaintegrovaných strategiírozvojeúzemípilotnípovahy založených na přístupu zdola nahoru“.
Under Leader+ this was alsothe case withits ‘Action 1: Support for integrated territorial development strategies of a pilot nature based on a bottomup approach’.
Pokudjde o složení partnerství, v průběhu jednání vedoucích ke schválení programů rozvojevenkovanaobdobí2007–2013 Komise ověřovala, zdaje zahrnuta zásada týkající se minimálně 50% účasti zástupců občanskéspolečnostivpartnerství,jak vyžaduječl.62 odst.1 písm. b) nařízení (ES)č.1698/2005.Tentopožadavekse vztahuje na úroveňrozhodování.
Withregardtothecompositionofthe partnership,duringthenegotiations leadingtotheapprovaloftherural development programmes(RDPs)forthe 2007–13 period, the Commission examined that the principle ofa minimum of 50 %representativesofthecivilsoci-etyinthepartnership wasincluded,as required by Article 62.1(b) of Regulation (EC) No 1698/2005. Thisrequirement appliestothe decision-makinglevel.