natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Ně-kolikjednoduchých požadavků na úrovni EU může nahradit potřebu rozdílných provozních pravidel na úrovni programu, zjednodušit postupy,zlepšitsoudržnosta poskytnoutjasné standardy kontroly protyto oblasti: a)vyloučení projektů, které byly zahájeny před vlastním rozhodnutím o udělení grantu, za účelem omezení zásadního rizika neefektivnosti(mrtvé váhy); b)při výběru projektů prováděném místními akčními skupinami se bude vycházet ze zdokumentovaných posouzení, která doloží řádnost a spravedlnost rozhodnutí na základě jednotných arelevantních kritérií; c)pravidla zajišťující, že partnerství najednáních, kde se rozhoduje o projektech, nebudou dominovat místní orgány.
Afew simple requirements at EUlevel may replace the needfor divergent operating rules at programme level, simplify procedures, improveconsistencyand provideclearcontrolstandardsin thefollowing areas:
Co se týče nedostatků uvedených v této zprávě, členské státy by měly dále zajistit, aby byly zavedeny účelné postupy, nad jejichžsprávnýmfungovánímse bude vykonávat dohled.
In addition, Member States should ensure that effective procedures arein place concerning the weaknessesidentifiedin thisreport,andthatthecorrect operation ofthese proce-duresissupervised.
Komise a členské státy tolerují situaci, kdy místní akční skupiny nemají účelné postupy,kterými by bylyschopny předchá-zetstřetuzájmů.
In particular,the Commissionand Member States havetoler-atedthesituation where LAGs do not have effective procedures to avoid conflicts ofinterest.
Zjištěné nedostatky upozorňují nariziko,že členové místníchakčníchskupin mohli přímo nebo nepřímo ovlivňovatrozhodování způsobem,jenž vedl k neúčelnému či neefektivnímu využití prostředků zrozpočtu EU.
The weaknesses observed highlighttheriskthatthe LAG members may have directly or indirectlyinfluenced the decisionsin a way that resultedin an ineffective orinefficient use ofthe EU budget.
Finanční nařízení zakazujejakékolivjednání, které by mohlo vést ke střetu zájmů. Komise a členské státy by tedy s ohledem natento požadavek měly zajistit zavedení účelných záruk a kontrolovatjejichsprávnéfungování.
Thefinancial regulation prohibits any action that may result in a conflict ofinterests.In view of this, the Commission and Member Statesshould ensurethat effectivesafeguardsare in place, andcheckthatthey operatecorrectly.
Členové výborů, které hodnotí projekty, nebočlenovévýborůsrozhodovací pravomocísjakýmkolivosobním,politickým,profesnímči obchodním zájmem na projektovém návrhu by měli otomto svém zájmu vydat písemné prohlášení.
Members of the LAG’s project assessment or decisionmaking committees withany personal, political, professional or businessinter-estina project proposalshould makea written declaration oftheinterest.
Neměli by se zúčastnit diskuse, posuzování ani rozhodování o tomto projektu a celá záležitost by měla býtvsouladusfinančním nařízením po-stoupenařídícímu orgánu.
Theyshould beabsentfromany discussion, assessment or decision on the project and the matter should be referred to the managing authorityin accordance with the financialregulation.
37Důležitost této věci ještě podtrhuje denice přístupu Leader uvedená v informativním přehledu Komise, kde se uvádí, že jde „o metodu mobilizující a realizující rozvoj venkova v místních společenstvích, nikoliv o pevně daný soubor opatření, která by se měla provádět.“
37The importance of this is underlined by the denition of the Leader approach given in the Commission’s fact sheet as‘a method of mobilising and delivering rural development in local communities, rather than a fixed set of measures to be implemented’.
Pro přístup Leader je zásadní nalézání místníchřešenílokál-ních problémů postupemzdola-nahoru, přestovšakvšechny auditovanéřídícíorgányažnajednuvýjimkustanovilypro období 2007–2013 systém, který je fakticky systémem fungujícím shora-dolů.
Fundamental to Leaderis the bottom-upidentification oflocal solutionstolocal problems,yetall but one ofthe managing authorities audited haveimposed a defactotop-down system forthe2007–13 period.
Tytořídící orgánytotižvyžadují,aby místní akčnískupiny provádělyspolečná opatření programůrozvoje venkova, cožje vrozporus pokyny Komise.
These managingauthoritiesrequire LAGs toimplement the common rural development programme measures, contrary to the Commission’s guidance.
Kontrola přístupu Leadersetím možná usnadňuje,alezároveňse omezuje prostor proinovativní místní strategie, a tedy potenciální přidaná hodnota, kteráje důvodem existence přístupu Leader37.
This may make Leader easier to control, butlimits the scopeforinnova-tivelocal strategies and hencelimits the potential added value thatjustifiesthe Leader approach37.
Komiseby mělaspolusčlenskýmistátypřezkoumat,zda stávající opatření omezují schopnost místních akčních skupin koncipovat a provádětinovativní, místní strategie zahrnující více odvětvíza účelem dosaženícílů os 1–3 politikyrozvo-je venkova.
The Commission should review withthe Member States whethertheexisting measures constrain the LAGs’ ability todesignandimplementinnovative, multisectoral,local strategiestoachievetheobjectivesof Axes1–3oftheru-ral development policy.
Členskéstáty by měly podle nutnosti pozměnit svá pravidla, aby umožnily místním akčním skupinám vyvíjet místnířešení,která neodpovídají opatřením programůroz-voje venkova.
Member States should amendtheir rulesas necessary to allow LAGs to developlocalsolutions that do not correspond to the rural development programme measures.
Úkolem Komise v rámci sdíleného řízení není schvalovat všechny detaily národních a regionálních prováděcích mechanismů, ale před schválením programů na období 2007–2013 by Komise měla zajistit, aby byly zavedeny klíčové prvky nutné pro úspěch přístupu Leader(viz níže).
Inshared managementitis notthe Commission’sroletoap-prove all details of national and regional implementing arrangements, but before havingapprovedthe 2007–13 programmes the Commission should have ensured that key elements to the success of Leader (see below) werein place.
Členskéstáty vybíraly místní akční skupinyseslabýmistrategiemi.
Member States selected LAGs with weak strategies.
V důsledkutohoserozpočet EUnaobdobí2007–2013provádízpůsobem,kterýje méně efektivní, méně účelný a má menší potenciál přidané hodnoty, než by bylo možno dosáhnout.
As a result, the EU budget is beingimplementedinthe2007–13 periodina waythatis less efficient,less effective and withless potential added value than could have been achieved.
Komiseby mělazajistit,abyčlenskéstátypřezkoumávaly strategie místních akčních skupin na období 2007–2013 a aby po MAS požadovaly stanovení měřitelných cílů vhodných pro jejich konkrétní oblast,jichž mohou v rámci programu Leader vezbývajícíčástiobdobídosáhnout.
The Commissionshouldensurethat Member Statesreview the LAGs’ 2007–13 strategies and require the LAGs to set measurable objectives,specifictotheirlocalarea,thatcan be achieved by the Leader programmein the remainder of the period.
Členskéstátybypak měly vyžadovat, aby místní akční skupiny přijaly odpovědnost za dosažení cílů svých místních strategií, za dosažení přidané hodnoty přístupu Leader aza efektivnost grantových výdajů a provozních nákladů.
The Member States should the n require LAGs to account for achieving theirlocal strategy objectives, for achieving added value through the Leader approach, and for the efficiency ofthe grant expenditure andthe operating costs.
Členské státy by měly dále zvážit, zda by tato zvýšená odpovědnost zařádnéfinančnířízení mohla umožnit zefektivnění stávajícího řízení a systémů dohledu a kontroly za současného snížení potřeby kontrolovat soulad s podmínkami způsobilosti opatření.
Member States should further consider whetherthisin-creasedaccountabilityforsoundfinancial management would allow the existing management, supervision and con-trolsystemsto bestreamlined, withless needforchecking compliance with eligibility conditionsfor measures.
S ohledem na odpovědnost za zajištění řádného finančního řízení rozpočtu EU by Komise měla u budoucích programů dostatečně podrobně kontrolovat konkrétní prvky, které jsou pro přidanou hodnotu, účelnost a efektivnost programu Leader zásadní.
Inviewofitsresponsibilitytoensurethesoundfinancial management of the EU budget, the Commission should check future programmesinsufficient detailforthespecificele-ments that are fundamental to the added value, effectiveness and efficiency of Leader.
Členskéstátyby mělyvbudoucnuzajišťovat,aby místní akčnískupinynapravovalyveškerénedostatkyzjištěnépři procesu výběru projektů a mělystrategie a plány provádění nejvyšší kvality.
Member States should ensure in future that LAGs correct any weaknessesidentifiedin the selection process such that LAGs have strategies andimplementation plans ofthe high-eststandard.
KOMISE A ČLENSKÉ STÁTY NEMOHOU NÁZORNĚ PROKÁZAT, ŽE PROVÁDĚNÍM PŘÍSTUPU LEADER BYLO DOSAŽENO PŘIDANÉ HODNOTY. KOMISE A ČLENSKÉ STÁTY NEZHODNOTILY DODATEČNÉ NÁKLADY A SOUVISEJÍCÍ RIZIKA
THE COMMISSION AND MEMBER STATES CANNOT DEMONSTRATE THE ADDED VALUE ACHIEVED FROMIMPLEMENTING THE LEADER APPROACH AND HAVE NOT EVALUATED THE ADDITIONAL COSTS AND RISKSINVOLVED
Rozpočet EU přispěl na Leader+ více než 2 miliardami EUR, na období 2007–2013je naprogramováno přes 5 miliard EUR.
The EU budget contributed over 2 billion euro to Leader+ and hasprogrammedover5billionforthe2007–13period.
Komise zatím neprokázala účelnost ani efektivnost výdajů, dosažení přidané hodnoty uplatňováním přístupu Leader, rozsah, v němž se realizovala známá rizika, či skutečné náklady provádění.
The Commission has not yet demonstrated the effectiveness or efficiency of the expenditure, the added value achieved through following the Leader approach, the extent to which the known riskshave materialisedortherealcostsofimplementation.
Členskéstáty neshromáždily potřebnéinformacea ne-potvrdilyjejich platnost, neexistujetedy dostatek důkazních informací,z nichž byse mohlo při hodnocenívycházet.
Member States have not collected and validated the necessary information, so there is an insufficient evidence-base for evaluation.
Audit také ukázal, že přidanou hodnotu a řádné finanční řízení Leader nelze považovat zasamozřejmost.
Thisaudit hasshownthattheaddedvalueandsound financial management of Leader cannot betakenfor granted.
Komise by měla bezodkladně podniknout kroky ktomu, aby mohla přijmout odpovědnostza přidanou hodnotuařádné finančnířízení programu Leader.
The Commissionshouldtake urgentstepsto ensurethatit can account for the added value and sound financial management of Leader.
Monitorováníbysespíšenežnasamotnourealizaci mělo soustředit na ukazatele přidané hodnoty přístupu Leader, efektivnostaúčelnost.Údajejenutnoověřovatuzdroje, minimálně nazákladěvzorku.
Monitoringshouldbedirectedtowardsindicatorsofthe added value of the Leader approach, efficiency and effectiveness, rather than implementation.
Vzhledemkrozsahua povaze programu Leader a dosud vzniklým obtížím se získáváním relevantních, srovnatelných a spolehlivých údajů by Komise mělazvážitefektivnějšía účelnější přístupy, například podrobné monitorovánístatistickyplatnýchvzorků místních akčních skupin formou ukazatelů,inspekcí a strukturovaných případovýchstudiísřádným ověřováním údajů nezávislým hodnotitelem.
Thedatashouldbe verified at source, atleast on a sample basis. Given the scale and nature of Leader and the difficultiesencounteredthus farin obtainingrelevant,comparableandreliable data,the Commission should consider more efficient and effective ap-proaches,suchas monitoringstatistically-validsamples of LAGsin detail, throughindicators,inspections and structured case studies with proper data verification by anindependent evaluator.
Komise by měla koordinovatčlenskéstáty, abyzajistila,že systémy dohleduakontroly budou poskytovat dostatečnou jistotuohledněspravedlnostiatransparentnostipostupů a srovnatelné údaje o nákladech a budou doplňovat monitorování účelnosti a efektivnosti.
The Commissionshouldcoordinatethe Member Statesto ensurethatthe supervisory and control systems provide assurance on the fairness and transparency of procedures; comparable data onthecosts;andcomplementthe monitoring of effectiveness and efficiency.
Tuto zprávu přijal senát I, jemuž předsedá pan Michel CRETIN, člen Účetního dvora, v Lucemburku na svém zasedání dne 21. července 2010.
This Report wasadopted by Chamber I, headed by Mr Michel CRETIN, Member of the Court of Auditors,in Luxembourg atits meeting of 21July 2010.
Za Účetní dvůr předseda Vítor Manuel da SILVA CALDEIRA
Vítor Manuel da SILVA CALDEIRAPresident
SEZNAM PŘEZKOUMANÝCH PROJEKTŮ1
LIST OF PROJECTS REVIEWED1
Typ navrhovatele
Type of promoter
Výstavba vodní nádrže pro rekreační účely
Construction of a swimming lake
Místní soukromý sektor
Local public sector
Nákup zařízení na sklizeň a zpracování ovoce
Acquisition of equipment for harvesting and processing fruit
Renovace kostela včetně zařízení pro turisty
Restoration of church including tourism facilities
Církevní orgány
Church authorities
Rozvoj koncepce technického muzea
Development of concept for a technical museum
Konzultační studie: koordinace plavby lodí pro osobní přepravu
Consultancy study: coordination of passenger boat trips
Veřejné osvětlení obecního parkoviště
Public lighting for village lay-by
Studie proveditelnosti a internetová stránka pro projekt rozvoje města
Feasibility study and website for town development project
Zařízení na zpracování masa
Meat processing equipment
Výstavba stezky podél řeky
Construction of riverside path
Výstavba a vybavení vinárny
Construction and equipping of a tavern
Vydláždění ulic v centru města
Re-paving of streets in town centre
Výstavba a vybavení restaurace
Construction and equipping of a restaurant
Výstavba a vybavení vinného sklepa
Construction and equipping of a winery
Výstavba a vybavení ubytovacího zařízení
Construction and equipping of a guesthouse
Výstavba nových prostor pro kovodílnu
Construction of new premises for a metal workshop
Účetní dvůr vybral ty projekty, které byly pro projekty nancované jednotlivými MAS typické z hlediska typu navrhovatele projektu, povahy projektu (investice, studie, akce atd.) a jeho velikosti po finanční stránce.
The Court selected projects that were typical of the range of projects nanced by each LAG in terms of type of promoter, nature of the project (investments, studies, events, etc.) and size of the project in nancial terms.
Upřednostňovaly se projekty, které byly dokončeny mezi lety 2006 a 2008.
Preference was given to projects completed between 2006 and 2008.
Část financovaná EU s výjimkou Irska, Řecka a Maďarska, kde tato částka zahrnuje i spolunancování z národních zdrojů.
EU-funded element, except in Ireland, Greece and Hungary, where the amount includes the national co-nancing.
Nákup zařízení pro školky (I)
Purchase of equipment for kindergartens (I)
Nákup zařízení pro školky (II)
Purchase of equipment for kindergartens (II)
Vybavení čističky vody
Fitting out of water treatment plant
Renovace domů pro účely venkovské turistiky
Restoration of houses for rural tourism
Vybavení informačního střediska o vodě
Fitting out of water information centre
Výstavba podzemního hotelu
Construction of an underground hotel
Nákup zařízení pro ekologickou pekárnu
Purchase of equipment for an ecological bakery
Zařízení na zpracování olivového oleje
Olive oil processing equipment
Výstavba hotelu ve venkovském stylu
Construction of a rural hotel
Renovace návsi
Renovation of a village square
Obnova obecního hřiště
Rehabilitation of municipal play area
Rozšíření továrny na zpracování potravin
Enlargement of food processing factory
Informační panely na turisticky atraktivních místech
Information panels at tourist sites
Výstavba ubytovacích zařízení pro turisty na venkově
Construction of rural tourism accommodation
Koncert současné hudby
Contemporary music event
Náklady na mzdy zaměstnanců a vedení divadla
Theatre management and staff salary costs
Příprava dálkového vzdělávacího kurzu pro oblast zemědělství
Development of distance learning agricultural course
Počítačové zpracování knihovních záznamů a jejich propojení do sítě
Computerisation and networking of library records
Zkvalitnění internetové stránky kulturního sdružení
Improvement of Internet site for cultural association
Modernizace systémů IT místní firmy
Modernisation of an IT system of a local company
Systém IT pro místní správu
Local administration IT system
Renovace historické budovy
Restoration of a historical building
Rekonstrukce arboreta a jeho zpřístupnění veřejnosti
Restoration and opening to public of an arboretum
Studie o nevyužívaných nemovitostech a vytvoření jejich databáze
Study on vacant properties and creation of a database
Prostory s přístupem veřejnosti k internetu
Public Internet access facilities
Nákup tkalcovského stavu
Purchase of a loom
Sanitační zařízení pro potravinářskou firmu
Sanitisation equipment for food processing company
Nákup bedýnek na ovoce a modernizace zavlažovacího systému
Purchase of fruit crates and upgrade of irrigation system
Nákup traktoru
Purchase of a tractor
Nákup strojů na zpracování dřeva
Purchase of woodworking machinery
Služby občanům (veterinární služby a informace)3
Services to the citizen (veterinary service and information)3
Obecní řemeslná dílna
Community craft workshop
Renovace vinného sklípku
Renovation of wine cellar
Stavební práce na zpevnění budovy fary
Construction works to reinforce a parsonage building
Vybavení ubytovacího zařízení (venkovní jacuzzi, kola a kůlna atd.)
Guest house facilities (outdoor jacuzzi, bicycles and storage shed, etc.)
Žákovské lyžařské výlety a související vybavení
Ski trips and equipment for school pupils
Plány na vydláždění polní cesty k vinicím
Plans for paving a dirt road servicing vineyards
Nákup projektoru
Purchase of projection equipment
Nákup zařízení na zpracování olivového oleje
Purchase of equipment for olive oil processing
Nákup zařízení na zpracování medu a marketing
Purchase of equipment for honey processing and marketing
Modernizace vinného sklípku3
Modernisation of wine cellar3
Nákup dalšího vybavení k dráze motokár
Purchase of additional karting equipment
Zřízení obchodu prodávajícího místní produkci
Establishment of shop for rural produce
Pouze přezkum spisové dokumentace.
Review of le documents only.
Obrázek 3: Německo(Meklenbursko-Přední Pomořansko) – Renovace kostela včetně zařízení proturisty
Picture 3: Germany(Mecklenburg-Vorpommern) — Restoration of churchincludingtourism facilities
Obrázek 5: Španělsko(Aragonie) – Renovace domů pro účely venkovskéturistiky
Picture 5: Spain(Aragón) — Restoration of housesforruraltourism
Obrázek 4:Itálie(Toskánsko) – Nákup bedýnek na ovoce
Picture 4:Italy(Tuscany) — Purchase offruit crates
Obrázek 9: Řecko – Výstavba a vybavení vinárny
Picture 7: Greece — Construction and equipping of a distillery
Obrázek 8: Portugalsko – Nákup dalšího vybavení k dráze motokár
Picture 8: Portugal — Purchase of additional karting equipment
I.Metoda Leaderje nástrojem politiky pro aktivnízapojování místníchsubjektů do rozvojejejichspolečenství prostřednictvím zvláštního přístupu „zdola nahoru“.
I. The Leader methodisapolicytoolfor activelyinvolvingandengaginglocal actorsinthe development oftheircom-munitythankstoits distinctive ‘bottomup’ approach.
Leader představuje velký přínos pro posi-lováníobčanskéspolečnostivevenkov-skýchoblastech.
Leaderis a major assetinreinforcing civil societyinrural areas.
Vsoučasnostiexistuje vícenež2000 místníchakčníchskupin (dálejen „MAS“), které zajišťují provádění strategiírozvoje venkovasfinancováním EU určeným narozvoj venkova.
There are now more than2000localactiongroups(LAGs) whichareputtinglocaldevelopment strategiesto work with EUrural develop-mentfunding.
Leaderje nedílnousoučástí politikyroz-voje venkova na období 2007–2013.
Leaderisanintegralpartoftherural development policy 2007–13.
Komise nesdílí hodnocení Účetního dvora, že MASpředstavujídodatečnousprávní úroveň.
The Commission does not share the Court’s assessment that LAGs represent anadditionallayer.Ruraldevelopment policyisimplementedin shared management between the Commission and the Member States, respecting the principle of subsidiarity.
Politikarozvojevenkovaje pro-váděnavrámcisdílenéhořízenímezi Komisíačlenskýmistáty při dodržování zásadysubsidiarity.Prováděnípřístupu Leaderje doplněnozvláštním povinným prvkemspočívajícím v přeneseníznačné části úkolů v oblastiřízení na místní úroveň.
Theimplementation of Leaderiscomplemented by aspecific mandatoryfeature, whichisthat a significant part of managementtasksistrans-ferredtothelocallevel.
Pokudjde o náklady, činnosti, které vyvíjejí MASvrámcirozpočtunaprovozní náklady a propagaci,jsouspojenys horizontální prioritouspočívajícív podpoře budováníkapacitmístníchsubjektů a poskytování pomoci potenciálním navrhovatelům projektů.
Withregardtoitscosts,theactivities developed bythe LAGsintheframework oftheir budgetforrunning costs and ani-mationarelinkedtothehorizontalpri-orityof promotingcapacity-buildingof local actors and helping potential project promoters.
Cosetýká provádění přístupu Leader ve stávajícím programovém období, Komise přijalaucelenýsouboropatření,jejichž cílemjedálepodporovatosvědčené postupy ařádnéfinančnířízení.
Asregardstheimplementationofthe Leader approachinthe current programming period,the Commission hastaken a comprehensiveset of actions aimed at furtherencouraginggoodpracticeand soundfinancial management.
Komise přisvých auditech věnuje pozor-nostzejména(avšaknejen)procesu výběru projektů,transparentnosti,střetu zájmůatd.Komise provedlaaudityu37 zcelkem73 programů Leader+ pro programové období 2000–2006; 13 programů bylo zkontrolováno vícekrát.
The Commission notably but not onlyin itsauditspaysattentiontotheproject selection process, transparency, conflict of interest, etc. The Commission executed audits on 37 out of 73 Leader+ programmesforthe programming period 2000–06;13programmes wereaudited morethan once.
II.Vytváření místníchkapacitvedekvětší činnosti v oblasti místníhorozvoje,spo-jování místních zdrojů, budovánísítí,jež umožňujívzájemnéučení,aintegrova-nému přístupukřešenísložitých hospodářských asociálních problémů. To hraje významnou úlohu v horizontální prioritě v oblastirozvoje venkovatýkající se zlep-šenířízení.
II.Thecreationoflocalcapacityleads toincreasedlocaldevelopmentactiv-ity, poolinglocalresources, networking allowing mutuallearningandaninte-gratedapproachtoaddresscomplex economicandsocialissues.Thisplays animportantroleinthe horizontalrural development priority ofimproving governance.
VI.Pro stávající programové období 2007–2013 bylapotřebnáprávníustanovenízahr- nuta do nařízení o EZFRV1 a prováděcích pravidel2.
VI.Forthecurrentprogrammingperiod 2007–13,the necessarylegal provisions regula- have beenincludedinthe EAFRD1tion anditsimplementingrules2.
IV.Členové MASjsoudůležitýmiúčastníky rozvoje venkovského území.
IV.LAGmembersareimportantactorsof the development of aruralterritory.
Přístup zdola nahoru, kterýje příznačný pro Leader,je nutnouplatňovattak,aby místníorga-nizace nebojednotlivci,kteříjsoučleny MAS, mohli hrát důležitou úlohu.
The bottom-upapproachcharacteristicof Leadershouldbeappliedina waythat localorganisationsorindividualswho are members of a LAG can play animpor-tantrole.
Komise mimoto členským státům poskytla pokynyvefázinavrhováníaschvalo-vání programu prostřednictvím „Příručky k provádění osy Leader“.
Furthermore, the Commission has provided guidanceto Member Statesinthe phase of programme design and approval throughthe ‘Guide onthe application of the Leader axis’.
Tato příručka obsahovalazvláštnídoporučenítýka-jícíse možné přidanéhodnoty přístupu Leader,tj. pokrytí všech os,inovace,inte-grovaný a územní přístup.
This included specific adviceonthepotentialaddedvalueof Leader,i.e.coverage ofallaxes,innova-tion,integrated andterritorial approach.
MASjsou vybízeny, aby předkládalyino-vativnístrategie místníhorozvoje,ino-vacejsou však pouzejedním z kritérií pro výběr MAS.
LAGsareencouragedtopresentinno-vativelocal developmentstrategies but innovation is one LAG selection criterion among others.
Strategie místníhorozvojese nemůžezabývat pouzeinovativními přístupy.
Alocal development strategycannotdealwithinnovative approaches only.