natgillin/translations-raw huggingface dataset:
O½konkrétních výsledcích pomoci hovořítytozprávyjen málo, buďv½rámci posouzenízestrany delegací, nebo uvedenímvýsledků hodnocení provedených poskončeníopatření pomoci.Zároveň dostatečněneřešíotázkyfinančníhořízení,zaněžvedoucí delegace coby dále pověřenáschvalující osoba odpovídá.
They providelittleindication onthe actualresults ofthe aid, eitherinterms ofassessments made bythe delegationitself or byreporting ontheresults ofevaluations madeafteraid interventions haveclosed. Atthesametimethey do notad-equatelyaddressfinancial managementissuesfor whichthe head of delegation assubdelegated authorising officerisre-sponsible.
Hodnocení, která provádí oddělení pro hodnocení při ústředí Komise(viz bod 27)jsou delegacím k½dispozici na veřejnéin-ternetovéstránce úřadu EuropeAid.
Theevaluationscarriedout bythe Commission’s headquarters’ aidevaluation unit(see paragraph27)areavailableto delegations through EuropeAid’s public website.
Ústředí Komise všakzjiš-tění těchto hodnocení, která si delegace nechávají vypracovat externě, systematicky nevyužívá, protože projejich uchovávání a½analýzu neexistuje centrální databáze.
However, thefindings of the evaluations contracted by delegations are notsystematically made use of by Commission headquarters because thereis no central database for holding and analysing such evaluations.
ZÁVĚRY A½DOPORUČENÍ
CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS
Převod pravomocíjakoklíčovásoučástširšíreformy,kterou Komise provedla v½oblasti svého řízení vnější pomoci v½posled-níchletech, napomohlzlepšit poskytování pomoci.
Devolution has contributed toimproving aid delivery as a key part ofthe Commission’s widerreform ofits management of externalassistance overthelast decade.
K½nejzře-telnějšímu zlepšení došlo v½souvislosti s½rychlostí poskytování pomocia½spolehlivostífinančníhořízení.
Theimprovements are mostevidentintheareasofthespeedofdeliveryand the robustness of the financial management procedures.
Některé ukazatele rovněžsvědčí o½zvýšení pomoci, byť Komisezatím nemá do-statečněrozvinutýsystém měřeníkvalitypomoci,kterýby umožňoval dospět k½definitivním závěrům.
Some indicatorsalso pointtoimprovementsinthe quality ofaid, although the Commission systemfor measuring the quality of aidis not yet sufficiently developed to allowfirm conclusions to be drawn.
Delegace se při snaze co nejlépe rozdělovat a½vy-užívatsvéstávajícízdroje potýkajís½celouřadou obtíží.
The audit, nevertheless, alsofound that several shortcomings inthe working ofthe devolved managementsystem prevent thefull potential benefits of devolutionfrom beingrealised.
Pro úřad EuropeAid je zároveň těžké poskytovat delegacím odpovídající podporu při zajišťování vysoké kvality opatření pomoci, přestože v½tomto ohledu vynakládá značné úsilí.
Delegationsfaceanumberofchallengesto makethebest allocationanduseofexistingresources.Atthesametime EuropeAid has difficulty in providing adequate support to delegationsto ensure aidinterventions are of a high quality, despite the significant effortsit has madein this respect.
Komise plně nevyužívávětší příležitostikezlepšení pomoci,které plynou z½převodu pravomocí,jakoje dialog v½danézemi a½monitoro-vání na místě.
The Commission has notfullytaken advantage ofthe greater opportunities arising from devolution forimproving aid through in-country dialogue and on-the-spot monitoring.
Reorganizace úřadu EuropeAid po zřízení ESVČ je pro Komisi příležitostí,abysezabývala otázkami, na něžtatozpráva upozorňuje.
Thereorganisation of EuropeAid following the establishment of the EEAS providesanopportunityforthe Commissionto tackletheissues highlightedinthisreport.
Odzahájení převodu pravomocíse Komisi dařilovyčleňovat i½vyplácet na opatření pomoci větší objem prostředků.
The Commission has beenableto bothcommitand disburse more aid since the advent of devolution.
Podařilo sejítakvyhnoutriziku,žebyvětšípřídělynapomocvedly k½velkému objemu nevyčerpanéhofinancování.
As a result the Com-missionhasavoidedtheriskthatlargerallocationsofaid mightleadtoa backlog of unspentfunding.
Mezi vyplacením prostředků Komisí a½následnou realizací pomoci však může uplynout určitá doba,čímžsealestávající ukazatele Komise dostatečně nezabývají.
However,some timecanelapsebetweenthe Commissionpaymentandthe actualimplementation oftheaid,andthisissomething not sufficiently addressed by the Commission’s currentindicators.
Komise byk½plněnírozpočtujako ukazatelirychlosti měla přidati½další ukazatele, aby mohlalépe posuzovat faktickou realizaci pomoci.
The Commissionshouldcomplement budget executionas anindicator ofspeed with otherindicatorstoallowitto better assessthespeed of actual aidimplementation.
Komisevynaložilaznačné úsilí nazvýšeníkvalitysvé pomoci a½některéukazatelesvědčío½dosaženílepšíchvýsledků.Sy-stémy Komise pro měření kvality však nejsou příliš spolehlivé a½Komise se v½tomto ohledu příliš spoléhá na systém externího monitorování (ROM).
The Commission hasalready madesignificanteffortstoim-provethe quality ofitsaidandsomeindicators pointtothe achievement of better results. Nevertheless, the Commission’s systemsfor measuringqualityarenotveryrobustandthe Commission places too much reliance onits external monitor-ingsystem(ROM)forthispurpose.
Samy delegace nijak neposuzují účelnost svých opatření pomocia½hodnocení,kterázadávají externím pracovníkům, nejsou protento účel náležitě využita.
Delegationsthemselves do not carry out assessments ofthe effectiveness oftheir aid interventionsandthe evaluationscontracted by delegations are not adequately exploitedforthis purpose.
Komise by mělaza účelemzlepšenísvéhosystému měření kvality vnější pomoci podniknout následující kroky: a) delegace by měly provádět posouzení účelnostivšech dokončených opatření pomoci; b) nezávislé hodnocení, které si Komise nechává vypracovat externě, by měla být kvantitativní analýza umožňu-jícíjednoznačněji posoudit účelnost opatření pomoci.
(b) theindependent evaluationscontracted bythe Commission shouldinclude quantitative assessments to en- ablethe effectiveness ofaidinterventionsto be more clearly assessed.
Úřad EuropeAid značně pokročil ve zvýšení spolehlivosti svých postupůfinančníhořízení,i½kdyžstále přetrvává několik nedostatků.
EuropeAid has madesignificantprogressinimprovingthe robustnessofitsfinancial managementproceduresevenif some weaknessesremain.
Odroku2008zavádíkomplexnístrategiikontroly a½dolaďujeji nazákladě průběžnéanalýzy nákladůa½přínosů svých kontrol.
Since 2008it has been implementing a comprehensive control strategy and is further refining it through an ongoing analysis of the costs and benefits ofits controls.
Komiseby mělapečlivě monitorovatprováděnísvénové strategie kontroly na úrovni úřadu EuropeAid i ½ delegací, abyzískalaspolehlivé a½úplnéinformace k½posouzenísou-visejících nákladů a½přínosů.
The Commission should monitor closely the implementation ofits newcontrolstrategy, bothatthelevel of EuropeAid andthe delegations,in orderto obtainreliableandcom-pleteinformationto assessits costs and benefits.
Komisese musís½ohledem na politiku nulovéhorůstu počtu zaměstnanců vypořádat s½tím,jak co nejléperozdělit a½využí-vat stávající personální zdroje v½delegacích.
The Commission faces a number of challenges to ensure the bestallocationand use ofexistingstaffresourcesinits delegationsinacontextofazerogrowth policyforhuman resources.
V½této souvislosti řeší otázku vyváženosti personálních zdrojů přidělených na řízení pomoci a½najiné úkoly, vysoké neobsazenosti pracovních míst pro smluvní zaměstnance a½potřebu zaměstnanců rozvíjet schopnostřídit novétypy pomoci.
Thesechallengesincludethe balanceofstaffing betweenaid managementand otherfunctions,the highva-cancyrateamongstcontractstaff,andthe needforitsstaff todevelopskillsfor managingnewaid modalities.
Přessnahu Komisezlepšit koordinacis½ostatními dárcise pomoc,kteroujednotlivé de-legaceřídí,i½nadáletýkávelkého počtu oblastí,a½tovytváří dalšítlak na zdroje delegací.
Theaid managed byindividual delegations continues to cover a wide range of areas, despite the efforts the Commission has made to improve coordination with other donors, and this puts further pressure on delegations’ resources.
K½vyřešení problémův½oblastilidskýchzdrojů,s½nimižse delegace EU potýkají, by Komise měla: a) provést analýzu: i) pracovníhozatíženídelegací,aby mohlarozhod-nout, zdajsou personální zdroje v½jednotlivých delegacích přiměřené, ii v)yváženosti počtuzaměstnanců,kteří majív½dele-gacích nastarostiřízení pomocia½kteřísezabývají dalšími úkoly, ii od b o i rnýchznalostízaměstnanců delegacís½cílem
(ii) thebalanceofdelegations’ staffingbetweenaid management and otherfunctions; the expertise of delegationstaffin ordertoassign
)přidělit delegacímzaměstnances½takovýmkvalifi- kačním profilem,který delegace nejvíce potřebují, a½zjistit, který profilje nutnéještě pokrýt; b) dále usilovat o½snížení počtu oblastí, v½nichž se aktivně podílí na provádění opatření, zejména těsnou spolupra-cís½členskýmistáty EU; c) vícevyužívat odbornéznalostičlenskýchstátův½part-nerských zemích.
(b)makefurthereffortstoreducethe number ofareas of interventionin whichitis activelyinvolved,in particu- lar through closer coordination with EU Member States;
Úřad EuropeAid vyvinul značné úsilí, aby delegacím pomohl při zvyšování kvality opatření pomoci.
EuropeAid has made significant efforts to support delegations inimprovingthe quality ofaidinterventions.
Toto úsilí však brzdí vysoká fluktuace zaměstnanců související s½tím, že 40½% z½nich má tříleté smlouvy bez možnosti prodloužení.
However,itis hinderedinthis bya highturnoverrate duetothefactthat 40³% ofitsstaffare onthree-year non-renewablecontracts.
Je proto obtížné shromáždit a ½ udržet si stabilní znalostní základnu, a ½ celá situace navíc snižuje efektivnost operací.
This makesit difficult to build up and retain a solid foundation of expertise and is inefficient.
Úřad EuropeAid vypracoval pro delegacecelouškálu pokynů, nicméněv½klíčové oblasti, kterouje dialog o½politikách,jestále potřeba větší podpory.
EuropeAid has developed a wide range of guidancefor delegationsalthough moresupportis stillrequiredinthe key area of policy dialogue.
Pro větší podporu delegacím: a) by Komise měla podniknout opatření ke snížení vysoké fluktuace zaměstnanců úřadu EuropeAid; b) by úřad EuropeAid mělzdokonalitpokynyprodialog o½politikách.
(a)the Commissionshouldtakestepstoreducethe high rate ofturnover amongstaffin EuropeAid;
Zvláštní zpráva č.
(b) EuropeAid should developimproved guidance for policy dialogue.
1/2011 – Pomohl převod pravomocí v oblasti řízení vnější pomoci z ústředí Komise na její delegace zlepšit poskytování pomoci?
Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery?
Delegace dostatečně nevyužívají příležitost provádět monitorovací návštěvy na místě s½cílem zvýšit kvalitu opatření po-mocia½finančnířízenía½podávánízpráv,kteroujimpřevod pravomocí poskytuje. Zprávy pro úřad EuropeAid se zpravidla příliš zaměřují na činnosti a½překrývají se navíc se zprávami ze systému CRIS.
Delegations have not made sufficient use of the opportunities provided by devolutionfor on-the-spot monitoringvisitsto aidinterventions withaviewtoimprovingtheir qualityand financial managementandreportingonresults.Ingeneral, delegation reporting to EuropeAid hasfocusedtoo much on activities and duplicates reportingin CRIS.
Ústředí Komise dostatečně nevyužívá nezávislá hodnocení, na něžsi delegace najímají externisty.
Commission headquarters do not make sufficient use of the external,independ-ent evaluations contracted by delegations.
Komise by měla posílit monitorování, podávání zpráv a½hod-nocení v½rámcisystému převedenéhořízenítím, že: a) bude od každé delegace požadovat, aby v½rámci své monitorovací strategie systematicky navštěvovala projekty s½cílem provésttechnické a½finanční monitorování; b) budeinternísystém podávánízpráv více orientovat na výsledky,jichž bylo díky opatření pomoci dosaženo; c) v ½ souvislosti se zřízením ESVČ zajistí účelné provádění nových právních předpisů navrženýchv½souvislosti s½otázkou odpovědnostivedoucích delegacícoby dále pověřenýchschvalujících osob.
(a) requiring delegations to systematically carry out technical and financial monitoring visits to projects within the framework of a monitoring strategy for each delegation;
Tuto zprávu přijal senát III, jemuž předsedá pan Jan KINŠT, člen Účetního dvora, v ½ Lucemburku na svém zasedání dne 1.½února 2011.
This Report was adopted by Chamber III, headed by Jan KINŠT, Member of the Court of Auditors, in Luxembourg at its meeting of 1 February 2011.
AUDITY VÝKONNOSTI ROZVOJOVÉ POMOCI, KTERÉ V POSLEDNÍ DOBĚ20072010 PROVEDL ÚČETNÍ DVŮR
RECENT PERFORMANCE AUDITS200710 OF DEVELOPMENT ASSISTANCE BY THE EUROPEAN COURT OF AUDITORS
Zvláštní zpráva č. 6/2007 o účelnostitechnické pomoci vrámcirozvoje kapacit.
Special Report No 6/2007 onthe effectiveness oftechnicalassistanceinthecontext of capacity development.
Zvláštní zpráva č. 9/2008 o účelnosti podpory EU poskytované Bělorusku, Moldavsku a½Ukrajině v oblastisvobody, bezpečnosti a práva.
Special Report No 9/2008 onthe effectiveness of EUsupportinthe area offreedom,se-curity andjusticefor Belarus, Moldova and Ukraine.
Zvláštní zpráva č. 10/2008 o rozvojové pomoci ES zaměřené na zdravotnické služby v½sub-saharské Africe.
Special Report No 10/2008 onthe EC development assistanceto healthservicesin Sub-Saharan Africa.
Zvláštní zpráva č. 15/2009 o pomoci EU prováděné organizacemi OSN: rozhodování a½monitorování.
Special Report No15/2009 on the EU assistance implemented through United Nations organisations: decision-making and monitoring.
Zvláštní zpráva č. 11/2010 o tom,jak Komise řídí obecnou rozpočtovou podporu v zemích AKT, Latinské Ameriky a Asie.
Special Report No 11/2010 on the Commission’s management of general budget support in ACP, Latin American and Asian countries.
Zvláštnízpráva č. 12/2010 orozvojové pomoci EU pro oblastzákladního vzdělání vsub-saharské Africe ajižní Asii.
Special Report No 12/2010 on the EU development assistancefor basic educationin Sub-Saharan Africa and South Asia.
Komise vítá zjištění Účetního dvora, že převodpravomocíurychlilposkytování pomoci, posílilfinančnířízení a½žei½podle některých ukazatelůse pomoc zkvalitnila.
The Commission welcomes the Court‘s findingsthat devolution hasincreasedthe speed of aid delivery,strengthenedfinan-cial managementandthatindicatorsalso pointtoimprovementsinthequalityof aid.
Postupy při náboru smluvních zaměstnanců v ½ delegacích byly zjednodušeny a½urychlenydíkytomu,žeodkonceroku 2009 mají delegace přímý přístup k½rezerv-nímseznamůmpotenciálníchuchazečů. Podílneobsazenýchpracovních místpro smluvnízaměstnancev½delegacíchseod konceprosince2009dokoncezáří2010 snížil z½14,5½% na 9,3½%.
Recruitmentproceduresforcontract agentsindelegationshavebeensimpli-fied and speeded up by giving delegations directaccesstoreservelistsof potential candidatessincelate2009.Theoverall levelofvacancyratesofcontractagents in delegations wasreducedfrom 14,5 % at the end of December 2009to 9,3 % atthe end of September 2010.
Současněvěří,žesystémy podpory,které bylyvytvořenyv½důsledkupřevodupra-vomocí,jsou pevnéa½žev½současné době umožňujírealizovatopatření pomoci,jež se vyznačují vysokou kvalitou.
Concerningthenumberofsectorsin which delegations and other EU donors are involved,concretesteps have beentaken inseveralcountriestolimitthenumber ofinterventionsectors butthe ‘division of labour‘ processremainsslow.
Cosetýče počtuoblastí,dokterýchjsou delegace a½další dárci z½EU zapojeni, něko-likzemíjiž podniklokonkrétníkroky,aby byl omezen počet oblastíintervence, proces „dělby práce“ však postupuje pomalým tempem.
III.(b) While the Commission is always striving toimprovethe qualityofitsexternalaid portfolio and wouldliketo offer more sup-porttodelegations,itbelievesthatthe qualitysupportarchitectureestablished since devolutionis veryrobust andis currently providing aidinterventions of high quality.
Pokudjdeo½„ukazatelekvality“,Komise sdílí názory Účetního dvora, že – poté, cose od převodu pravomocíkladlznačný důraz na podporu a½zvýšení kvality – byse nyní měl klást větší důraz najejí měření.
As regards ‘quality indicators‘, the Commission shares the Court‘s analysis that —afterthesignificantemphasisonsup-porting andimproving qualitysince devolution — more emphasis may now needto be placed on measuring quality.
IV. b)Situace popsaná Účetním dvorem, kteráse týkávysokéfluktuacesmluvníchzaměst-nancův½ústředía½s nísouvisejících potíží při poskytování dostatečné podpory dele-gacím,odrážíproblémy,jimžúřadpro spolupráci EuropeAid čelí v ½ oblasti lidských zdrojů.
IV. (b) The situation described by the Court regardingthehighturnoverofcontract staffin headquartersandtherelated dif-ficultyinprovidingsufficientsupport todelegationsreflectsthechallenges EuropeAid is facing in terms of human resources withthe constraint ofthethree-year nonrenewable contractsfor contract agents.
IV. a)Pokudjdeo½přidělovánílidskýchzdrojů v½delegacích, vytvořením Evropskéslužby provnějšíčinnost(ESVČ)sejasněodliší politickéa½administrativní úkoly ESVČ na stranějedné a½úkoly Komise v½rámciřízení pomoci nastraně druhé.
Inorderto mitigatethelossofinstitu-tional memory,astricthandover process has beenimplemented.
V½zájmuzmírněníztrátyinstitucionální paměti byly zavedeny přísné postupy předávání agendy.
IV.(a) Regardingtheallocationofhuman resourcesindelegations,thecreation of the EEAS willbringaclearseparation between the EEAS‘s political and administrative tasks and the Commission‘s aid managementtasks.
IV. c)Ačkoliv monitorováníčinnostíspojených s½poskytováním pomoci na místěje důleži-tousoučástíkontroly, monitorovací úkoly projektového manažera zahrnujítaké shro-mažďováníinformací z½projektů, vyhodno-cováníprůběžnýchzpráv,vedenídiskuzí o½ukazatelích a½dalšíformy příméhostyku.
IV.(c) Althoughon-the-spot monitoringofaid activitiesisanimportantcomponentof monitoring,the monitoringtasksofthe project manager also extendto collecting informationfromtheproject,reviewing interimreports, conducting discussions on indicators and other types of direct contact.
Delegacevyvinulysvévlastnírůzněpro-pracované monitorovacísystémy, kterése opírají o½pokyny a½školení, které poskytuje ústředí.
Delegations have developed their ownmonitoringsystemswithdifferent degrees ofsophistication using guidance andtraining provided by headquarters.
Vizrovněž odpověď na bod 56.
See alsoreplyto paragraph 56.
Údaje Účetního dvora o ½ rychlosti, jakou byly uzavírány smlouvy k½závazkům odroku 2004,senetýkajívšechzávazků,ačkoli jsousprávné.Týkajísepouzezávazků podléhajících pravidlu D ½ + 3; jedná se o½závazky,jejichž podíl(stanovený podle hodnoty)činilv½letech2007,2008a½2009 v½průměru56½%.U½těchtozávazkůbyla podepsána dohoda o½financovánísezemí přijímajícípodporua½zakázkulzeudělit během 36 měsíců.
The Court‘s figures regarding the speed with whichcommitmentshave beencon-tractedsince 2004,though correct, do not concernallcommitments.Theyconcern thosecommitmentssubjecttothe D³+³3 rule —56 %ofcommitments byvalueon averageoverthelastthreeyears:2007, 2008and2009, whereafinancingagree-ment with a beneficiarycountry has been signedand36 monthsisallowedforcon-tracting.Thecommitmentssubjectto otherrules —44 %ofcommitmentsby value on average overthelastthree years (wherethereis not afinancing agreement with a beneficiary country and the Commission is directly responsible for contracting) where contracts mustbecom-pleted bythe end ofthecalendar year, or thefollowing year —show an even higher rateofcontracting(of99 %)inrecent years.
Podíl závazků,jež seřídí jinými pravidly, činil v½posledních 3letech v½průměru 44½%(podle hodnoty).
4.Inline with Recommendation 23.d of the Accra Agendafor Action(AAA),the Commission has ensured continuous capacitybuilding of delegations by regular training and awareness-raising programmes.
U½těchto závazkůnenísezemípřijímajícípodporu dohoda o½financování uzavírána a½za zadávání zakázekje přímo zodpovědná Komise.
Dedicatedaideffectivenesstraining programmes wereregularly heldandseveral regional workshops werealsoorganised.
Příslušnésmlouvy musí být podepsány do konce kalendářníhoroku neboroku následujícího.
Duetothesteady demand,the dedicated training programme waslengthenedfrom 1,5to 3 daysin 2009.
Tytozávazkyvykazujív½posled-níchletech dokonceještě vyšší mírusjed-návání a½uzavíránísmluv(99½%).
To promote division of labour (DoL) betweenthe Commission and EU Member States, EU delegations havebecomeleadfacilitatorinfour DoL fast-track countries andsupportingfacili-tatorin 12 others.
Vzhledem k ½ trvalému zájmu byl v½roce 2009 prodloužen speciální školicí program z½1,5 dne na 3 dny.
Usedinconjunctionwithregular moni-toringandreportingtheyprovidegood information ontimerequiredfor aidimple-mentation.
V½zájmu podporydělbypráce mezi Komisí a ½ členskými státy EU se staly delegace hlavním zprostředkovatelemvečtyřechzemích s½iniciativou urychleného provádění a½pod-porujícím zprostředkovatelem ve dvanácti dalších zemích.
Final payments cannot be made untiltheactivitieshavebeencompleted andfinal beneficiaries have benefitedfrom the project.
17. c)Obecnězezkušeností Komisevyplývá,že programové odhady Evropského rozvojového fondu (ERF) jsou prováděny v½souladu sestanoveným časovým plánem.
17.(c) In generalthe Commission‘s experienceis that EDF programme estimates areimple-mented onschedule.
17. a) Komise nesdílí názory Účetního dvora a½věří,že výše vyplacenérozpočtové pod-poryjeskutečněvýznamnýmukazatelem doby,kterájepotřebnák½vyplacenípod-pory konečným příjemcům, a½to z½následu-jících důvodů:
17.(a)The Commission does not sharethe Court‘s analysis and believesthat budgetsupport paymentrates areindeed meaningfulindi-catorsofthetimerequiredforaidtobe disbursedtofinal beneficiariesforthefol-lowingreasons.
Zaprvé,rozpočtovápodporasepřevádí na účet ministerstvafinancí,kdesespojí s½rozpočtovými zdroji dané země.
Firstly,budgetsupportfundsaredis-bursedintothe Central Treasury Account wheretheyare mixedupwithdomestic budgetresources.
Nedáse tedyidentifikovat.
They are nottraceable.
21.Vnějšísystémmonitorovánízaměřené- honavýsledky(ROM–Resultsoriented monitoring)se používájakoklíčovýkvan-titativníukazatelproposouzenícelkové kvalityposkytovánírozvojovépomoci. Navíc hodnocení země, odvětví nebostra-tegickéúrovněprovedenéoddělením prohodnocenírozvojovépomociústředí Komise nabízí hloubkovou analýzu výkon-nostirozvojové pomoci EU,jejích výsledků a½dopadů.
21.The external Results Oriented Monitoring System (ROM) is used as the key quantitative indicator for an overview of the qualityofthedevelopmentassistance portfolio overall.Inaddition, evaluations carried out bythe Commission‘s headquarters’ aidevaluationunitonthecountry, sector orstrategiclevel providein-depth analysis ofthe EU development assistance performance,results andimpact.
Za druhé, podporuje vládní politiky a½vyp-lácíse v½závislosti na dosaženém pokroku, např.jakmilepartnerskávládadokončí dohodnutéreformy nebo dosáhne dohod-nutýchvýsledků.Je-litedy platba převe-dena,znamenáto,že byly potřebné pod-mínkysplněny.
Secondly,they support governments‘ poli-ciesandarepaidagainstprogress,i.e. oncetheagreedreformsorresultshave been achieved bythe partner government. Therefore, when the payment is transferred, these achievements have already been made.
Komisesedomnívá,žeúdajeuvedené v½bodu30rovněž poskytujízákladníkva-litativníúdajeproposouzenízvýšení kvality.
The Commission considers that the elements cited in paragraph 30 also provide essential qualitativeinformationfor assessing qualityimprovement.
Zatřetí,tyto prostředkyjsou v½zájmu snaz- ší předvídatelnostivypláceny běhemroz-počtovéhoobdobíuvedenéhov½dohodě o½financování(posplněnístanovených podmínek)a½podporujícelkovýrozpočet plněný v½danémroce.
Thirdly,toensure predictability,theyare disbursed within afiscal yearindicatedin thefinancingagreement(providedcon-ditionsare met)andsupportthewhole budget underimplementation duringthat year.
24. a)Dobrá a½velmi dobrá úroveňrelevantnosti a½návrhuseneustálezvyšovalaz½68½% v½roce 2005 na 72½% v½roce 2008 a½vestej-némobdobísezvýšilaúroveňdopadu z½69½% na 74½%.
24.(a)Goodandvery good grades onrelevance anddesignhaveincreasedsteadilyfrom 68 %in 2005to 72 %in 2008, andthosefor impacthaveincreasedfrom69 %to74 % overthesame period.