natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Účetní dvůrse ukaždého případu zabývaltím,zdabylydodrženypožadavkyzákladníhonařízenítýkajícíse plánování a také tím, zda toto plánování spadalo do víceletého rámce, který byl v souladu se sektorovou strategií Společenství, a zda byly po předběžném hodnocení a zohlednění výsledků analýzrizikastanoveny cíle a ukazatele.
In each case, the Court examined whether the basic regulatory requirements concerning planning had been complied with, but also whetherthis planningfittedinto a multiannual frameworkthat wasconsistent withthe Community’ssectoralstrategyand whetherthe objectivesandtheindicators had beenset oncompletion ofan ex ante evaluation,takinginto accounttheresults oftherisk analyses.
VÍCELETÁ STRATEGIE
MULTIANNUAL STRATEGY
Činnost agentur spadá obecně dorámce sektorové a víceleté strategie Spo-lečenství,kekteré majítytoagenturypřispívat.
The action taken by the agencies is usually part of a multiannual, sectoral Com-munitystrategyto whichthey arerequiredto contribute.
Některéztěchtoagentur, kterézvolilyvíceletoukoncepci,považovalyzanezbytnépřijmoutzvláštní strategii, která by byla v souladu se sektorovou strategií Společenství7 (viz rámeček 4).
Amongthe agencies which have optedfor a multiannual approach,several have considered it necessary to adopt a specific strategy that dovetails with the Community’s sectoralstrategy7(see Box 4).
SOULAD ZVLÁŠTNÍ STRATEGIE SE STRATEGIÍ SPOLEČENSTVÍ EVROPSKÁ AGENTURA PRO ŽIVOTNÍ PROSTŘEDÍ EEA
COORDINATION OF THE SPECIFIC STRATEGY WITH THE COMMUNITY STRATEGY THE EUROPEAN ENVIRONMENT AGENCY EEA
Audit ukázal, že agentury prováděly víceleté plánování pouze v případě, že to
The audit showed that the agencies had carried out multiannual planning if this
EU-OSHA, EEA, EUROFOUND, EFSA jejich základní právní předpis výslovně vyžaduje8
EU-OHSA, EEA, EFSA, Eurofound, and, was explicitly required by their basic act8
V těchto případech nebyly však očekávané výsledky uvedeny dostatečně přesně, aby mohly být základem k následnému posouzení pokroku dosaženého během období, na nějž se daný plán vztahuje.
Where this was the case, however, theexpectedresults were notstatedsufficientlyclearlytoserveasa good basisforthesubsequent evaluation ofthe actual progress made.
a z agentur, které odpověděly na dotazník, také ETF, EMCDDA a ECDC.
of the other agencies that replied to the questionnaire, ECDC, EMCDDA, ETF.
EMEA a FRONTEX víceleté plánování provedly rovněž, ačkoli to jejich základní předpis nevyžaduje.
Although their basic acts do not require it, Frontex and EMEA have also carried out such an exercise.
EU-OSHA, EUROFOUND, EFSA a z agentur, které odpověděly na dotazník, také ECDC a ETF.
EU-OSHA, EFSA, Eurofound, and, of the other agencies that replied to the questionnaire, ECDC, ETF.
10 Nařízení (ES, Euratom) č. 2343/2002.
10 Commission Regulation (EC, Euratom)
11 Obecné (strategické) cíle, spojené
11 General (strategic) objectives
Stává se, že víceleté plánování agentury překrývá dvě po sobě následující strategie Společenství.Tentonedostatekkoordinace,atudížisouladuspolitickými čiinstitucionálnímiaspekty,snížilvýznamvíceletéhoplánování,aomezil takjeho možnévýhody,zejménapokudjdeodialogsorgánemudělujícím absolutorium.
together with impact indicators; specific objectives together with performance indicators; operating objectives together with implementation indicators.
Pokudjde o agentury,jejednímz hlavních přínosů předběžného hodnoceníto,ževede agenturykvytvořenístruktury jejich cílů11, jež může podpořit celý proces plánování.
One oftheex anteevaluation’s main advantages is that it obliges the agencies to present their objectives in a structured manner11 that underpins the whole planning process.
Agentury však neučinily formální předběžné hodnocení svého víceletého plánu a v řadě případů byly sledované cíle vyjádřeny příliš nejasně, aby mohly být předmětem účelného monitorování.
However, the agencies had not made aformal ex ante evaluation oftheir multiannual planning and,in many cases,the objectives set were expressedtoo vaguely to allow effectivefollow-up.
13 Viz rovněž článek 40 rámcového finanční nařízení pro agentury.
13 See also Article 40 of the agencies’ framework financial regulation.
Kromě toho nebyla otázka lidských zdrojů v dokumentech víceletého plánování řešenakoherentně,přestožepředstavujezásadníomezujícíčinitel.Komise však doporučila, aby každá agentura zavedla víceletý plán personální politiky12 , a první řada plánů byla vypracována v červnu 2007 na žádost Evropského parlamentu vrámcirozpočtového postupu.
Furthermore, the question of human resources had not been consistently included in the multiannual planning documents even though this represents a major constraint. The Commission has nevertheless recommended that each agency drawupa multiannualplanforitsstaffpolicy12andafirstseriesofplans was preparedin June 2007 as part ofthe budget procedure atthe European Parliament’srequest.
Základní nařízení každé agentury požaduje, aby ředitel předložil správní radě ke schválení pracovní program13.
The basic regulation of each agency requires its director to submit a work programme to the management board13 for approval.
Všechny agentury skutečně měly roční pra-covníprogram,kterýbylvčaspřijat.Procespřípravypracovníhoprogramu jezdlouhavý,neboťtrváobvykledevětčidesetprvních měsícůroku,který předchází jeho provádění.
In practice, all the agencies didindeed have an annual work programmethat had been drawn up within thetimelimits.
Správní rady většinou zkoumaly návrhy předložené ředitelemvedvouobdobích(najařeanapodzim)avdoběprojednávání rozpočtu agentury(viz rámeček 5). Některé návrhy opatření obsažené v ročním programu byly předmětem předběžného hodnocení.
Preparingthe work programmeis alengthy process, usually lastingforthefirst nine or 10 months ofthe preceding year.In mostcases, the management boards had examinedthe draft programmessubmitted by the directorintwostages(spring and autumn) and atthesametime asthe discussion of the agency’s budget (see Box 5).
Návrhy pracovních programů byly vždy konzultovány s podpůrným orgány, kterými jsou například vědeckývýbor,poradnífórumneboskupinazainteresovanýchosob.
Certain draft measures included intheannual workprogrammehadundergoneanexanteevaluation.The support bodies (scientific committee, advisory forum, group of stakeholders, etc.)hadalways beenconsultedonthedraft work programmes.
Má-li správní rada výkonnou kancelář, projednávání s touto kanceláří bylo obzvlášť podrobné.
Wherethe management board hadanexecutive bureau,there had beena particularly in-depth dialogue atthislevel.
Proces přípravy začíná během léta roku n–2 tím, že každé oddělení agentury v oblasti své pravomoci vypracuje „kontextovou analýzu”.
PREPARATION OF THE ANNUAL WORK PROGRAMME THE EUROPEAN MEDICINES AGENCY EMEA e preparation process starts during the summer of year n–2 when each of the agency’s units draws up a ‘context analysis’ for its area of competence.
Vedení na tomto základě připraví v září (n–2) pokyny pro plánování.
Management then prepares planning guidelines on these bases in September (n–2).
Zajišťuje, aby byla rozhodnutí přijímána se znalostí faktů, když se návrh rozpočtu předkládá Komisi.
It guarantees that decisions are taken in full knowledge of the facts when the dra budget is presented to the Commission.
Měla-li agentura víceletý program, odrážela se jeho struktura v ročních progra-mechjennepatrně.Téměřvevšechagenturách14nebylastrukturaročních po sobě následujících programů dostatečně stabilní, aby bylo možné provést srovnání mezi dvěma lety.
Where the agency had a multiannual programme, its structure was barely reflected intheagency’sannual programmes.Inalmostalltheagencies14,thestruc-tureofthesuccessiveannual workprogrammeshadnotbeensufficiently stable to allow comparisonsfrom one year to another.
Stabilita struktury dokumentů plánování je přitom jedním ze základních předpokladů posouzení výsledků, neboť prováděné akce jsou nejčastěji dlouhodobého charakteru.
Stabilityin the structure of the programming documentsis, however, one of the cornerstones of results appraisal because the measures that are taken are very often oflong duration.
18 ABM (Activity Based Mangement) čili rizika15, neposuzovala rizika způsobená neexistencí relevantních výkonnostních ukazatelů, které jsou však požadovány pro změření dopadu provedených operací.
18 ABM or activitybased management.
Ne vždy byly určeny zdroje přidělené na činnosti prováděné na zvláštní žádost Komise.Ivpřípadě,kdy mají agentury poskytnout Komisi zvláštní služby značného rozsahu (vědecká stanoviska, studie, průzkumy, šetření u hospodář-skýchsubjektů atd.), zůstalarelativní důležitosttěchto činností nejasná16.
The resources allocated to the work to be carried outin response to specific requests by the Commission had not always been identified. Even where theagencies werecalled upontosupplythe Commission withasignificant volumeofparticularservices(scientificopinions,studies,investigations, checks on economic operators, etc.), the relative importance of these activi-tiesremained unclear16.
Důsled-kembylopaknejento,žesepřidělovánízdrojůobtížně monitorovalo,ale také,skutečnost, žesrovnávacístandardy,jež by měly pomociidentifikovat výsledky,jichž má být dosaženo, byly často nejasné.
As a result, it was not only difficult to monitor the allocation of resources but also the points of reference allowing the identification ofthe outcomesto be achieved oftenremained vague.
Rámcové finanční nařízení pro agentury (článek 30) stanoví, že subjekt Společen- ství můžepoužítstruktururozpočtupodlečinnosti17
The agencies’ framework financial regulation lays down (Article 30) that a budget nomenclature classified by activity17
(narozdílodklasické struktury podle povahy výdajů), pokudto odpovídá povazečinnostitohoto subjektu.
(purpose)(asopposedtotheclassic nomenclature by the nature of expenditure) may be used by Community bodies in so far as it is justified by the nature of their activities.
Účelemtohoto systémuje stanovit priority s ohledem na výsledky alépe využívatlidských afinančních zdrojů v závislosti na zvolených priori-tách18.
This arrangement aims to make the priority-setting more result-oriented and to better allocate humanandfinancialresourcesinaccordance withtheprioritiesthatare adopted18.
Takto dosaženýsoulad mezi operativním arozpočtovým plánováním (viz diagram 2) byse kromětoho měl projevit v účetní koncepci více orien-tovanénaposuzovánívýsledků.
Furthermore, the consistency thus achieved between operational planning and budgetary planning (see Figure 2) should be reflected by an accounting approachthat provides a basisfor evaluatingresults.
, anijedna znichjejdosudnepředložilasprávníraděkeschválenísúmyslem,abybyl prováděn vtétoformě.
Although, fortheirinternal management needs,three ofthe agencies hadindeed prepared an activitybased budget19, neither had yet submitted it to its management boardfor approvalforthe purpose ofsubsequentimplementation.
SOUMĔRNOST MEZI ROZPOČTOVÝM PROCESEM A PROVÁDĔNÍM ROČNÍHO PRACOVNÍHO PROGRAMU rok n-1 rok n-1
SYMMETRIES BETWEEN THE BUDGETARY PROCEDURE AND THE IMPLEMENTATION OF THE ANNUAL WORK PROGRAMME year n–1 year n–1
Sladĕní cílů pracovního programu se skutečným rozpočtovým stavem: stanovení priorit
Adoption of the annualwork programme:
Přijetí rozpočtu: odhad příjmů, schválení výdajů mají být použity, měřitelné očekávané výsledky rok n rok n
Reconciling of thework programme’sambitions with theactual budgetarysituation: setting ofpriorities objectives to be achieved,resources to be allocated, authorisation ofexpenditure expected measurableresults year n year n
Monirorování výkonnosti, pravidelná aktualizace
Internal control:risk control,monitoring ofperformance
Rozpočtové účetnictví na ukazatelů výkonnosti na akruální bázi, nákladové účetnictví úrovni vstupů, výstupů a výsledků rok n+1 rok n+1
Budget accounting,accruals-based performance, regularupdating of performance indicators in terms of accounting, costaccounting inputs, outputs andoutcomes year n+1 year n+1
Účetní závĕrka za
Annual activity report:level of achievement of
Informace obsažené v tĕchto dokumentech musí být úplné, přesné a relevantní
Financial statements forthe previous year: reporton implementation of the
Výroční zpráva o činnosti: míra dosažení cílů, použité prostředky, ukazatele výkonnosti předcházející rok: zpráva o plnĕní rozpočtu, výkaz výsledku hospodaření, rozvaha za daný rok
The information inthese documentsmust be complete,accurate andrelevant objectives, resources deployed, performanceindicators budget, revenue andexpenditure account, balance sheet for the year
20 Plán pracovních míst uvádí seznam
20 The establishment plan lists the
Konečně, zřídkakdy bylo možné stanovit spojitost mezi lidskými zdroji uvedenými v pracovním programualidskýmizdrojiz plánu pracovních míst20.
agency’s officials and temporary staff, broken down by number, category and grade (Article 27, paragraph 3).
Agenturyv mnohapřípadech21 uvádělyzdroje,kteréhodlajípoužít,pouze úředníků a dočasných zaměstnanců agentury podle počtu, kategorie a platové třídy (čl. 27 odst. 3).
Lastly, it was seldom possible to establish the link between the human resources statedinthe work programmeandthoseintheestablishment plan20,since there is no formal requirement for this to be done.
proněkteréakce.Rozsahnepřidělenýchzdrojů byltakčasto přílišvelkýna to,abybylo možnéposoudit,zdajezáklad,zněhožplánpracovních míst vychází, platný.
The volume of unallocatedresources wasthen oftensolargethatit was not possibleto determine whether the basis used for drawing up the establishment plan was valid.
ZAVEDENÍ NÁSTROJŮ PRO MONITOROVÁNÍ ČINNOSTÍ
INTRODUCTION OF ACTIVITYMONITORING TOOLS
Nástroje pro monitorování činností musí vedení poskytnout věrný obraz stavu provádění úkolů pracovního programu a pokroku dosaženého u každého sta-novenéhocíle.
The tools for monitoring activities should give management a representative view of the state of progress of the work programme tasks and the extent to which the set objectives have been met.
Účetnídvůrzkoumalsystémy,kteréagenturyzatímtoúče-lem zavedly, atakéto,jakjsou používány na podporurozhodnutí správních ařídících orgánů.
The Court examined the systems set up for this purpose by the agencies and the use being made of them for sup-portingthe decisionstaken bythe administrative and management bodies.
ORGANIZACE MONITOROVÁNÍ
ORGANISATION OF THE MONITORING
3) požaduje, aby ředitel předávalsprávníraděinformaceodosaženícílůstanovenýchprovšechny oblastičinností,nakterésevztahujerozpočet,aabybylodosaženítěchto cílůkontrolovánopomocíukazatelůvýkonnosti.Přestožesibylyvšechny agentury vědomytoho,žejetřeba mítsouborjasněstanovených ukazatelů k monitorování pokroku dosaženého v jejich činnostech, žádná z nich takový systém monitorování na úrovnisprávnírady dosud nezavedla.
Whilstalltheagencies were wellawareoftheneedtohaveatargetedset ofindicators for monitoring the progress of their activities, not one of them had yetset upsuch a monitoring mechanism at management boardlevel.
24 Je také nazývána metodou Kaplana programů.
24 Also known as the Kaplan Norton
Dvě agentury23 zvolily tzv. metodu „Balanced scorecard („vyvážená výsledkoválistina“)24”,nicménězaváděnítéto metodybylopouzevraném stádiu(vizrámeček 6).
24 method but its implementa- had adopted the so-called ‘balanced scorecard’tion wasstillinitsinfancy(see Box 6).
Mechanismy monitorování popsané v předcházejícím odstavci nebyly všechny úplné.Vpraxitotižnebylojednoduchéhodnotitlidskézdroje,kteréjsou skutečněpřidělenynakonkrétníúkol,neboťčas,kterýstrávízaměstnanci prováděním úkolů pracovního programu, se nezaznamenává.
The monitoring mechanisms described in the previous paragraph were not all complete.In practiceit was not easyto evaluatethe humanresources actu-allyallocatedtoaparticulartaskbecausethere wasnosystemfortrack-ingthetimestaff devotetocarrying outthetasksinthe work programme.
Některé z těchto mechanismů sejevilyjako užitečné pro rozdělení úkolů a projektů mezijed-notlivéútvary.
Someofthese mechanisms wereprovingusefulfordividingupthetasks andprojectsbetweenthevariousdepartments.
Avšakvzhledemktomu,ženebylyvpřiměřenédoběaktu-alizovány,jsouproprůběžné monitorovánípokrokuprojektůužitečnéjen částečně.
However,asthey werenot subsequentlykeptuptodate withinareasonabletimeframe,theiruseful-ness for monitoring the progress of projects on a day-to-day basis remained limited.
Pouze jediná agentura25 zavedla integrovaný a úplný systém řízení svéhopracovníhoprogramu,kterýby mohlbýtpoužituostatníchagentur (vizrámeček 7).
Only one agency25 had set up a full,integrated system for managing its work programme; this system could prove transferable to other agencies (see Box 7).
BALANCED SCORECARD EVROPSKÁ NADACE PRO ZLEPŠENÍ ŽIVOTNÍCH A PRACOVNÍCH PODMÍNEK EUROFOUND
‘BALANCED SCORECARD’: THE EUROPEAN FOUNDATION FOR THE IMPROVEMENT OF LIVING AND WORKING CONDITIONS EUROFOUND to measure progress against goals and objectives and in so doing to assess the effectiveness of the agency’s operating strategy.
185 odst. 3 obecného finančního nařízení26,jevagenturách přítomenjen občas,vedla některéztěchto agentur k tomu, že zavedly svůj vlastní stálý interní audit.
The sporadic presence in the agencies of the internal auditor provided for by Article185,paragraph3,ofthegeneralfinancialregulation26hadresulted inseveralofthemsettinguptheirownpermanentinternalauditfunction.
Vzhledem k tomu, že k těmto rozhodnutím došlo teprve nedávno, nemají ještě významný dopad na organizaci agentur a zejména na zavedení strukturovaných systémů moni-torováníjejich pracovních programů s ohledem nafinančnířízení zaměřené na výsledky.
These changes werestilltoorecentto have had asignificantimpact onthe way the agencies were organised,in particular as regardsintroducing structured systems for monitoring their work programmes from the point of view ofresults-orientedfinancial management.
o souhrnném rozpočtu stanoví, že interní auditor Komise vykonává vůči decentralizovaných subjektům uvedeným v odstavci 1 stejné pravomoci jako vůči útvarům Komise.
RELEVANCE OF THEINDICATORS regulation applicable to the general budget stipulates that the Commission’s internal auditor exercises the same powers over the decentralised bodies as he/she does in respect of Commission departments.
Interní auditor Komise z tohoto důvodu důkladně zkontroloval, jak agentury plní své standardy vnitřní kontroly.
In this respect, the Commission’s internal auditor has conducted in-depth audits of the application by the agencies of internal control standards.
Based Mangement and Strategic Planning and Programming (Řízení na základě činností a strategické plánování a programování) z října 2004 obsahuje příklady takových ukazatelů.
27 The Commission’s guide ‘Activity- based management and strategic planning and programming, October 2004’ gives examples of such indicators.
Kvantitativní či kvalitativní ukazatelé mohou charakterizovat použité prostředky, provedené úkoly, dosažené výsledky a dopady prováděných programů. Agentury používaly pro své roční plánování ukazatele přidělování zdrojů (vstupy) a ukazatele objemu vykonané práce (výstupy).
The indicators, whether quantitative or qualitative, may relate to the resources deployed,the workcarriedout,theresultsobtainedandtheimpactofthe programmesthatareundertaken.Fortheirannualplanning,theagencies usedindicators for the deployment of resources (inputs) and for the volume of work (outputs).
V žádném případě se nejednalo o měřitelné ukazatele důsledků či dopadů27.
In no case had they adopted measurable outcome or impact indicators27.
Pokud se agentury pokusily charakterizovat výsledky a dopadysvých činností,stavělyse k možnosti použít kvantitativní ukazatele zdrženlivě28
Thus,in cases wherethe agencies hadtriedto characterisethe outcomes andimpact oftheir actions,they had beenreluctantto use quan- titative indicators28
Upřednostňovaly kvalitativní ukazatele29
They had preferred qualitative indicators29
28 Například: podíl stanovisek vydaných
28 For example: proportion of opinions
, kterélzesnadněji přizpůsobit,neboťvycházejízesubjektivnějšíchúsudků.
,asthese, being based on more subjective appraisal, were flexible to use.
Nicméně i v takových případech závisela kvalita a význam ukazatelů do značné míry na tom, zda jsou sledované cíle jasné a přesné. V této oblasti lze dosáh-noutještě velkého pokroku(viz bod 12).
Nevertheless, eveninsuch cases,the quality andsignificance oftheindicators depended toalargeextenton whethertheobjectivesbeingpursued wereclearand well defined,andthisisstillanarea wheresignificant progressis possible (see paragraph 12).
ve stanovené lhůtě, počet kontrol provedených v průběhu jednoho období s ohledem na předem stanovené cíle nebo zvýšenou míru konzultování informací na internetových stránkách.
delivered within a set time limit; number of checks carried out during a certain period as compared with the objectives set beforehand; or rate of increase in consultation of information posted on websites.
29 Například: spokojenost zainteresovaných osob, přínos k vypracování sektorových politik Společenství, relevantnost analýz rizika.
29 For example: satisfaction of stakeholders; contribution to the drawing-up of Community sectoral policies; relevance of risk analyses.
SYSTÉM KONTROLY ŘÍZENÍ EVROPSKÁ AGENTURA PRO ŽIVOTNÍ PROSTŘEDÍ EEA
MANAGEMENT PLAN SYSTEM: THE EUROPEAN ENVIRONMENT AGENCY EEA
Agentura zavedla k řízení své výkonnosti integrovaný systém kontroly řízení (Management Plan System), který spojuje různé počítačové aplikace řízení: i) finanční aplikace, které informují o rozsahu čerpání prostředků na závazky a platby, ii) aplikaci pro řízení kariérního cyklu, která umožňuje potvrdit soulad mezi popisy pracovních míst, individuální výkonností a prováděním opravných opatření, iii) systém zaznamenávání pracovní doby a iv) systém pro řízení zveřejňování publikací, který spojuje každý produkt s akcí pracovního programu. Takto zavedený integrovaný systém umožňuje vedení monitorovat pokrok v provádění projektů agentury a využívání zdrojů v reálném čase.
To manage its performance, the agency has set up an integrated management control system (the management plan system) which combines various management IT applications: (i) financial applications, which give information about the extent to which commitment and payment appropriations have been used; (ii) the ‘career development cycle’ application, enabling the consistency between job descriptions, individual performance and the implementation of remedial action to be confirmed; (iii) the time-tracking system for recording time worked; (iv) the system for monitoring publications, which links each product to a work programme measure. is integrated system enables management to track the progress of the agency’s projects and the use of resources in real time.
Otázka ukazatelů je úzce spjata s existencí základních relevantních údajů, jejichž aktualizacenevyžadujenepřiměřenéúsilí.
The question of indicators is closely linked to the existence of relevant basic data which do notrequiresignificantresourcesto be kept upto date.
Naidentifikacitěchtoúdajůse pracuje stále jen v omezeném rozsahu. Krom toho nebyly ukazatele uvedené v pracovních programechsystematicky monitorovány.
Work on identifying such data was still limited.
Vtomto ohledujetřeba zdůraznit význam předběžných hodnocení a víceletých programů(viz bod 12).
In thisrespect,theimportance ofthe ex ante evaluations andthe multiannual programmes(see paragraph 12) needsto be emphasised.
ZPRÁVY A HODNOCENÍ VÝKONNOSTI
PERFORMANCE REPORTS AND EVALUATION
Výroční zprávy musejí poskytnout přesný a úplný přehled provedených činností, použitých zdrojů a dosažených výsledků.
Annual reports have to give a full, accurate overview of the activities carried out, the resources deployed and the results achieved.