natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Komisev½současné dobětestuje metodologii ROM u½programů podpory odvětvových politik, včetně odvětvové rozpočtové podpory,ale metodologii ROM pro posouzení obecnérozpočtové podpory zatím nemá.
The Commission is in the process of testing a ROM methodologyforsector policysupport programmes (SPSP),including sector budget support, but as yet has no ROM methodologyfor assessing general budgetsupport.
Aby Komise vyřešila problém s½tím, že posouzení ROM – realizovaná během prováděcífáze – se zabývají pouze potenciální účelností,dopadema½udržitelností,snažíseprovádětales-poň 10½% těchto posouzení po skončení projektových operací.
Toaddressthe problemthatthe ROMassessments, because they are undertaken duringimplementation, only address potential effectiveness,impactandsustainability,the Commis-sionaimstocarry outapproximately 10 % ofits ROMassess-mentsafter project operations haveclosed.
Tatoposouzenísevšakjakozdrojdalšíhoukazatelekvality nevyužívají.
However,these assessments are not usedto provide afurther qualityindica-tor.
11Podle Pařížské deklarace o½účinnosti pomoci z½roku
The Declaration was signed by more than a hundred donors and partner countries, including the European Commission.
Omezenísystému ROMjako nástroje pro posuzováníkvality nebyla odpovídajícím způsobem vykompenzována uplatněním jiných nástrojů.
Thelimitations of the ROM system as a tool for assessing quality have not beenadequatelycompensatedfor bythe use of othertools.
Oddělení pro hodnocení pomoci, která působí při ústředí Komise, provádějí prostřednictvím nezávislých poradců celou řadu geografických, odvětvových a½tematických hodnocení a½hodnocení nástrojů.
The Commission’sheadquarters’ aidevaluation unitcarriesoutthroughindependentconsultantsalarge numberofgeographical,sectoral,thematicandinstrument evaluations.
Delegace rovněž najímají poradce, aby provedli podrobné hodnoceníjednotlivých opatření pomoci.
The delegations also contract consultants to carry out detailed evaluations ofindividual aidinterventions.
Avšak ani hodnocení prováděná ústředím Komise, resp.jeho odděleními pro hodnocení, ani hodnocení prováděná delegacemi se nevyčíslují, a½nelzeje tudíž v½rámci systému měřeníkvality použít. Zaměstnanci delegací navíc programy a½projekty pojejichskončení nijaksystematicky neposuzují ani bodově nehodnotí(viztaké bod 56).
However, neithertheassessmentsintheevaluationscarried out by the Commission’s headquarters’ aid evaluation unit nor by delegations are quantified which meansthey cannot be used aspartofthequality measuringsystem.Inaddition,there is nosystematicassessmentandscoring of programmesand projectsbydelegationstaffattheendoftheprogramme/project(see also paragraph 56).
Deklarace byla podepsána více než stovkou dárců a½partnerských zemí, včetně Evropské komise.
12See the Court’s Special Report No 11/2010 on the Commission's
11/2010„Jak Komise řídí obecnou rozpočtovou podporu v½zemích AKT, Latinské Ameriky a½Asie“, bod 83.
management of general budget support in ACP, Latin American and Asian countries, paragraph³83.
Podle ukazatelekvality úřadu EuropeAid pro přípravnoufázi projektů(třetí ukazatel v½rámečku 2) klesl procentuální podíl projektových návrhů, které delegace předložily a½jejichž kon-cepcije podle úřadu EuropeAid nutné přepracovat, mají-li být Komisífinancovány, z½20½% v½roce 2005 na 15½% v½roce 2009.
The EuropeAid qualityindicatorforthe project preparation stage(thirdindicatorin Box 2)showsthatthe percentage of project proposalssubmitted by delegations which wereas-sessed by EuropeAid asrequiringredesign beforetheycould befinanced by the Commissionfellfrom 20 %in 2005 to 15 % in 2009.
Komisevyužívájako ukazatelkvalitytaké procentuální podíl závazků přidělených na obecnourozpočtovou podporua½na programypodporyodvětvovýchpolitik,prováděnéhlavně v½rámci odvětvovérozpočtové podpory(čtvrtý ukazatel v½rá-mečku 2).
The Commission also uses the percentage of commitments allocatedto general budgetsupportandsector policysup-portprogrammes, whichare mainlyimplementedthrough sector budgetsupport,asa qualityindicator(fourthindica-torin Box2).
Je tomu tak proto, že tyto mechanismy poskytování pomocijsou podle Pařížské deklaracez½roku 200511 nejvhodnějším nástrojem k½prosazování hlavníchzásad,jež by mohly účelnost pomoci zlepšit.
Thisis because they are the aid delivery mechanisms which the 2005 Paris Declaration11 considers to be most suitableforpromotingthekeyprincipleslikelytoimprove aid effectiveness.
Podle tohoto ukazatele podíl pomoci poskytnuté formou rozpočtové podpory od roku 2004 výrazně stoupá.
Theindicatorshows astrong upwardtrend since 2004in the proportion of aid being channelled through budget support.
Zároveň ale tento ukazatel nic nevypovídá o½samotné kvalitě pomociz½hlediskajejíchvýsledkůa½dopaduv½oblasti snižování chudoby12.
However, thisindicator does not demonstrate the ultimate quality ofaidinterms ofitsresultsandimpact on povertyreduction12.
Při auditu Účetního dvora se zjistilo, že převod pravomocí přispěl ke zvýšení kvality následujícím způsobem: a)Komisi umožnil,abyse prostřednictvím delegací důkladněji obeznámila se situací v½partnerské zemi a½porozuměla jí,a½rozšířil příležitostik½dialogus½vnitrostátními orgány a½ostatními místnímizainteresovanýmisubjekty,včetně dárcův½danézemi.
(a)It has enabled the Commission to develop through the del-egationsa greaterknowledgeand understanding of part- ner country circumstances and hasincreased opportunities for dialogue withthe nationalauthoritiesand otherlocal stakeholders,including donors representedin the country.
To přispělok½většírelevantnosti opatření Komisea½zvýšenívlastní odpovědnosti partnerských zemíza opatřenía½díkylepšíkoordinacis½ostatními dárci také k½větší efektivnosti opatření; b)díky silnější přítomnosti v½příslušných zemích mohla Komise snázesvéprojekty monitorovata½následněidentifikovat projekty,jejichž výsledky neodpovídají očekáváním, a½určit, jaká nápravná opatřeníje potřeba provést; c)mechanismusskupin úřadu EuropeAid na podporukvality a½tematická oddělení pro podporu jsou důležitým doplňkem řízení pomoci převedeného na delegace.
This has contributed to improving the relevance of Commis-sioninterventions,including building up more ownership of theinterventions by the partner countries, and alsoim-provingtheir efficiencythrough bettercoordination with other donors.
Odrážejí význam, jaký úřad EuropeAid klade na otázky kvality, a ½ zajišťují podporu delegacíi½dohled nad nimi běhemrozhodujících přípravnýchfází projektůa½programůi½pomoc během následného provádění.
(b)The Commission’sstrengthenedin-country presencehas madeit easier to monitorits projects, enabling betteriden- tification of underperforming projectsandthe necessary corrective actions.
Od převedení pravomocíse prověrka kvality projektových návrhů soustavně rozšiřovala tak, aby zahrnulavšechna navrhovaná opatření pomoci, na něž by se měla vztahovat.
Since devolution, screening of project proposals hassteadilyincreasedtocoverall proposedaidinterven-tions eligibleforsuchscreening.
Jakvšak uvádí druháčástzprávy, Komise by měla prozvýše-níkvalityještě posílitkapacity delegacía½dálezlepšitjejich dialog a½monitorovánístejnějako podporu, kterou poskytuje úřad EuropeAid.
Nevertheless,asobservedinthesecond partofthereport, there remains a need for the Commission to improve quality by strengtheningits delegations’ capacity andfurtherimproving their dialogue and monitoring as well as the support provided by EuropeAid.
Potvrzují to i ½ audity výkonnosti rozvojové pomoci,které Účetnídvůrv½posledníchletechprovedl(viz příloha), z½nichžrovněž vyplývá, že nehledě najistá zlepšení pořád existuje značný prostor pro zúčelnění opatření pomoci, jež Komise nabízí.
Thisisconfirmed bythe Court’s own perform-anceaudits of developmentassistancecarried outinrecent years (see Annex) which also show that despite someimprove-ments thereis still considerable scope for making Commission aidinterventions more effective.
SPOLEHLIVOST POSTUPŮ FINANČNÍHO ŘÍZENÍ ZAVEDENÝCH OD PŘEVODU PRAVOMOCÍ SE STÁLE ZVYŠUJE
THE FINANCIAL MANAGEMENT PROCEDURES IMPLEMENTED SINCE DEVOLUTION ARE INCREASINGLY ROBUST
Jedním z½hlavních rysů převodu pravomocí bylo přenesení větší částifinančníhořízení pomociz½ústředí Komise na delegace.
One ofthe majorinitiatives of devolution wasthetransfer of much of the financial management of aid from the Commission headquarters to delegations.
Vedoucí delegacísestali dále pověřenýmischvalujícími osobami a½v½delegacích bylo zřízeno oddělení „smlouvy a½finance“.
Heads of delegations were made subdelegated authorising officers and a ‘Finance and contracts section’ was established within delegations.
Při posuzování toho, dojaké míry Komise v½rámci převedeného řízení vytvořila a½zavedla spolehlivé postupy finančního řízení, se přiaudituvycházeloz½výročníchzpráv Účetního dvora od roku2004.
To assess how far the Commission had established and implemented robust financial management proceduresforthe devolved management ofaid,theaudit usedthe Court’s Annual Reportssince2004.
Hlavnímcílemtěchtozprávjeposouditřádnost systémů Komise pro dohled a½kontrolu, včetně míry chyb v½le-galitě a½správnosti u½závazků a½plateb, které Komise provedla.
Akey objective ofthesereportsis to assessthe soundness ofthe Commission’s supervisory and control systems,includingthelevel oflegality andregularity errorsincommitmentsand payments made bythe Commission.
Od roku 2004 učinil úřad EuropeAid ve zlepšování svých systémů dohledu a½kontroly ve vztahu k½převedenému řízení značný pokrok,i½kdyžse Účetní dvůr domnívá,žecelkovějsoutyto systémy pouze „částečně účelné“. V½roce 2008 Komise vytvořila komplexnístrategiikontrolya½nadálejiv½průběhuzavádění zdokonaluje.
EuropeAid has made significant progressinimproving the supervisory and control systemsin relation toits devolved man-agementsince 2004, evenifthe Courtconsidersthat overall thesesystemsarestillonly‘partiallyeffective’.In2008the Commission established a comprehensive control strategy and it has continued tointroduceimprovements asitimplements thestrategy.
KRITÉRIA PRO POSOUZENÍ SPOLEHLIVOSTI POSTUPŮ FINANČNÍHO ŘÍZENÍ
CRITERIA FOR ASSESSING THE ROBUSTNESS OF FINANCIAL MANAGEMENT PROCEDURES
Účetní dvůr každoročně posuzuje systémy dohledu a½kontroly úřadu EuropeAid a½všech ostatních generálních ředitelství Komise.
Each year the Court assesses the supervisory and control systems of EuropeAid and all other Commission Directorates-General.
Systémy se klasifikují jako „účelné“ při zmírňování rizika vzniku chyb v½operacích, jako „částečně účelné“ (při výskytu určitých nedostatků s½dopadem na účelnost fungování systémů), nebo „neúčelné“ (při plošném rozšíření nedostatků, které tak zcela ohrožují účelnost fungování systémů).
Systems are classified as being ‘effective’ in mitigating the risk of error in transactions, ‘partially effective’ (when there are some weaknesses affecting operational effectiveness) or ‘not effective’ (when weaknesses are pervasive and thereby completely undermine operating effectiveness).
13Delegace uzavírají smlouvy o½externím auditu převážně
13External audits are principally contracted by delegations at the
Výroční zprávy Účetního dvora od roku 2004 uvádějí, že Komise učinila pokrok zejména v½následujících oblastech týkajících se systémů dohledu a½kontroly: na konci roku před tím, než je učiněna poslední platba, aby byla zajištěna legalita a½správnost projektových výdajů.
The Court’s Annual Reports since 2004 have found that the Commission has made particular progressinrelationtothe following aspects ofthesupervisory and controlsystems.
a)Komiseinvestovala značnou energii do vytvoření srozumi-telnýcha½harmonizovanýchfinančních postupů,sestavení manuálů a½organizace školení pro zaměstnance delegací ve finančních odděleních a½odděleních pro operace;
(a)The Commission has made significant efforts in establishing clear, harmonisedfinancial proceduresandin organising guidance manualsandtrainingfor bothfinancialand op-erationalsections of delegations.
14Společný informační systém pro oblast vnějších vztahů.
14Common RELEX Information System.
b) základním r ysem kontrolního systému Komise je, že na audityprojektůvyužíváexternisty13.Účetnídvůrzjistil, žekvantitai½kvalitatěchtoauditůodroku2004výrazně stouply.
(b)A keyfeature of the Commission’s control systemisits use of external auditsfor projects13. The Courtfound that both the quantityand quality oftheseaudits hadsignificantly increased since 2004.
Komise navícvesvém počítačovéminformačním systému provnější pomoc(CRIS14
Moreover, the Commission has developed a special module withinits computerisedinformation systemforexternalassistance(CRIS14)for delegationsto communicate the results of audits to Commission headquarters for information andsubsequent analysis.
)vytvořila pro delegace zvláštní modul, aby mohly ústředí Komise podávatinforma-ce o½výsledcích auditů pro účely následné analýzy; c) rámec Komise pro posouzení rizik se neustále zlepšuje, částečnědíkyvětšímuzapojenídelegacía½lepšíanalýze zpráv vydávaných odděleníminterního auditu úřadu Euro-peAid, útvareminterníhoauditu Komisea½najatými externími auditory; d)Účetní dvůrsevesvýchzprávách poměrněkritickyvyjad-řoval ke způsobu,jakým Komise posuzuje způsobilost partnerských zemí pro programy rozpočtové podpory a½výplaty prostředků.Zároveňsevšakv½těchtozpráváchuvádí,že srozumitelnostrámců,které Komise používá pro posuzo-váníkritériízpůsobilosti,a½kvalitakonkrétních posouzení způsobilosti, která delegace uskutečnily,stáleroste.
(d)The Court’s reports have tended to be critical of the way the Commission has assessed the eligibility of partner countries for budgetsupport programmesand disbursements. Nevertheless, the reports also recognise that there has been a steadyimprovement bothinthe clarity oftheframeworks used by the Commission for assessing the eligibility criteria andinthe quality oftheactualassessments ofeligibility made bythe delegations.
Přes učiněný pokrok Účetní dvůr v½systémech dohledu a½kon-troly nadále nacházel nedostatky, především na úrovni delegací. Týkají se především toho,jak delegace řeší nedostatky ve finančním řízení a½kontrolách hlavních subjektů,jež se podílejí narozvojové pomoci EU v ½ partnerských zemích.
Despitethe progress made,the Court hascontinuedtofind weaknessesinsupervisoryandcontrolsystems,notablyat thelevelofdelegations.Theseprimarilyconcernhowthe delegationsaddressshortcomingsinthefinancial management and controls of key actors,involvedin EU development assistance,in partnercountries.
Patří k ½ nim vnitrostátní organizace,které provádějí pomoc,subjektyvy-konávající dohled nadinfrastrukturními projektya½v½případě ERF vnitrostátníschvalující osoby(viztaké bod 57).
Theseincludethenational organisations thatimplement the aid, the supervisors ofinfra-structure projects,and,forthe EDF,the nationalauthorising officers’ services(see also paragraph 57).
Nedostatky v½těchto oblastech byly primárnímzdrojem chyb, které Účetní dvůr zjistil při auditulegality a½správnosti finančních operací Komise.
Weaknessesintheseareas have beenthe mainsource of errors identified by the Court in its audit of the legality and regularity ofthe Commission’sfinancialtransactions.
U½oblasti politiky Komise, která zahrnuje rozvojovou pomocfinancovanou ze souhrnného rozpočtu EU, byl Účetní dvůr soustavně nucen uvádět významnou míru chyb u½plateb, odhadovanou na 2½% až 5½%.
Forthe Commission policyarea whichincludes developmentassist-ance financed from the EU general budget, the Court has consistently hadtoreporta materiallevel of errorfor payments estimated at between 2 % and 5 %.
Totéž vesměs platilo pro ERF,i½když v½roce 2009 Účetní dvůr dospěl k½závěru, že platby nebyly zatíženy významnou mírou chyb.
This has generally been the case for the EDF too although in 2009 the Courtconcluded that payments werefreefrom material error.
Jedním z½ústředních prvků práce Komise na dalším zlepšení její strategie kontroly a½řešení uvedených nedostatkůje posouzení nákladůa½přínosůstrategie.
Akeyaspect ofthe Commission’s work onfurtherimproving itscontrolstrategyandtacklingthese weaknessesisanas-sessment of the strategy’s costs and benefits.
Tose ukázalo býtvelkouvýzvou z½několika důvodů.
This has proved asignificantchallengeforseveralreasons.
Není snadné odhadnout výši nákladů, které Komise dosud vynaložila, vzhledem k½přirozeným obtížímjed-nak definovat, v½čem přesně kontrola spočívá, a½jednak posoudit dobu,kterouzaměstnanci na prováděnítakovýchkontrol vynaložili.
Theestimates of coststhusfar produced bythe Commission have been ham-peredbytheinherentdifficultiesindefining whatactually constitutes acontrol andthen assessingthestafftimespent onimplementingthose controls.
PŘEVOD PRAVOMOCÍ SICE NAPOMÁHÁ ZLEPŠIT POSKYTOVÁNÍ POMOCI, ALE NEPLYNOU ZNĚJ VŠECHNY PŘÍNOSY, KTERÉ BY MOHLY, ZEJMÉNA POKUDJDE OZVÝŠENÍ KVALITY
WHILE DEVOLUTION HAS CONTRIBUTED TO IMPROVING THE AID DELIVERY,ITIS NOT BRINGING ALL THE BENEFITSIT COULD, ESPECIALLYIN RELATION TOIMPROVING QUALITY
15V½roce 2001 činil personál delegací přibližně 900 osob a½personál úřadu EuropeAid přibližně 1½350 osob.
15In 2001, delegation sta° amounted to approximately 900, while sta° in EuropeAid amounted to approximately
Závěrem první části zprávyje, že převedení pravomocí napo-máházlepšit poskytování pomoci,alezároveňžeje potřeba poskytování pomoci posílit, předevšímsezaměřením na kvalitu pomoci.
The first part of the report concluded that devolution has con-tributedtoimprovingaid delivery butalsofoundthatthere was still a need to strengthen aid delivery, particularlyin relation to the quality of aid.
Druháčástzprávyupozorňujenaoblasti,jimiž je potřebase podlezjištěníaudituzabývat,aby bylo možné léperealizovat potenciální přínosy,které mohouz½převodu pravomocí plynout.
This second part of the report highlights areas identified by the audit which need to be addressed in order to better realise the potential benefits of devolution.
KOMISE BY MOHLAJEŠTĚ ZLEPŠIT PŘIDĚLOVÁNÍ AVYUŽITÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ VDELEGACÍCH
THEREIS STILL SCOPE FOR THE COMMISSION TO IMPROVEITS ALLOCATION AND USE OF HUMAN RESOURCESIN DELEGATIONS
Přenesení nových důležitých povinností v½rámci převodu pravomocí z ½ ústředí Komise vyžadovalo, aby delegace dostaly k½plněnítěchto povinností přiměřenézdroje,zejména personální.
Thetransfer under devolution of major newresponsibilities from the Commission headquarters required that delegations be granted adequate resources, particularly staff, to carry out these responsibilities.
Komise si byla vědoma toho, že v½delegacíchje potřeba výrazně navýšit počet zaměstnanců, a½v½období 2001 až 2005 delegacím přidělila přibližně 1½500 dalších osob.
The Commission recognised the need to significantlyincreasestaffinglevelsin delegationsand over the period 2001 to 2005 assigned approximately 1500 additional staff to delegations.
Stalosetak přeloženímasi 450 pracovníků z ½ úřadu EuropeAid a ½ přijetím vícenež1½000smluvníchzaměstnanců15.
This wasdonebytransferring around 450 staff from EuropeAid and recruiting morethan 1³000 contract staff15.
V½roce2007však Komisezavedla politiku nulovéhorůstu počtuzaměstnanců až doroku 2013,cožklade o½tovětší důležitost na optimální přidělování a½využívánístávajících zdrojů, mají-li být přínosy převodu pravomocí v½plné mířerealizovány.
However,in 2007 the Commission com-mitteditselftoazerogrowthpolicyforitsstaffuntil2013 whichhasincreasedtheimportanceof makingthebestal-locationand use ofexistingresourcesifthefull benefits of devolution areto berealised.
Úřad EuropeAid ve svých posledních výročních zprávách o½čin-nosti upozorňoval na rizika,ježjeho situace v½oblastilidských zdrojů znamená pro účelné poskytování pomoci.
EuropeAid has highlightedtherisks presented byits human resources situation to the effective delivery of aidinits recent annual activityreports.
Rovněž Účetní dvůr se při několika příležitostech, především ve svých vý-ročníchzprávách,zmínil o½otázce přiměřenosti personálních zdrojů a½jejím dopadu na kvalitu a½finančnířízení pomoci.
The Court has alsoraisedtheissue of the adequacy ofstaffresources anditsimpact onthe quality and financial management of aid on several occasions, notably inits Annual Reports.
Sami vedoucí delegacísestále více zabývají politickými a½obchodními otázkami a½lze očekávat, že tato tendence bude se zřízením ESVČ narůstat.
Overthe period 2005to 2008thecomposition of delegation staffingchanged as aresult of a greater priority being given tostrengthening delegation’s politicalandtradefunctions.
Při hromadném přeřazení zaměstnanců v½roce 2008 bylo 56½pracovních míst úředníků pře-vedenoz½oddělení pro operace do politickýcha½obchodních oddělení, čímž se snížila kapacita delegací pro řízení pomoci.
Heads of delegation themselves areincreasingly preoccupied with politicalandtradeissuesandthistendencyislikelyto grow with the establishment of the EEAS.In a major redeploy-mentexercisein 2008, 56 posts of officials weretransferred from operations sections to political and trade sections, which reduced the aid management capacity of delegations.
Poté byla úřednická místa v½odděleních pro operace v½oblasti pomoci nahrazena místys½nižšímzařazením,kterázastávají smluvní a½místní zaměstnanci.
Follow-ingthe 2008redeployment exercise, postsfor officialsinthe aid operations sections were replaced byless senior postsfor contract andlocalstaff.
Z½personálu delegací,který měl nastarostiřízení pomoci na konciroku 2009, tvořili přibližně 20½% úředníci, 30½% smluvní zaměstnanci a½téměř 50½% místní zaměstnanci.
Attheendof2009,approximately20 %ofdelegationstaff working on aid management were officials, 30 % were contract staff, and approaching 50 % were local staff.
Smluvní a½míst-nízaměstnanci majív½delegacíchs½ohledem nasvé odborné znalostia½znalosti místníchpodmínekvelmicennouúlohu, avšak obě tyto skupiny měly zpravidla menší přístup ke školením, což snižovalorozsah, v½jaké by mohli svými zkušenostmi přispět.
Contract and local staff have a valuable role to play in supplying specialist and local knowledge although both staff groups tended to haveless access to training opportunities which reduced their potential contribution.
Na konci roku 2009 dosahovala celková neobsazenost míst prosmluvnízaměstnance delegací14½%a½v½centrálním registru rizik úřadu EuropeAid byla zaznamenánajako kritické rizikoprorok2010.Příčinouvysokéneobsazenostipracov-ních míst byl převážně problém najmout smluvní zaměstnance s½náležitýmizkušenostmi,zejména pro práciv½zemích,které se nacházejí v½obtížnésituaci.
Atthe end of 2009the overallvacancyratefor contractagentsindelegations was14 %and wasrecorded in EuropeAid’s central risk register as a critical risk for 2010. The highvacancyrate was mainly dueto difficultiesrecruit-ing contractstaff with appropriate expertise, particularlyfor workingin hardship countries.
Další nelehkouzáležitostí pro delegacejekvalifikačníslože-ní personálu.
The skill composition of staffis afurtherissuefacing delegations.
Delegacese prozatímstále přizpůsobují novým nárokům spojeným s½tím, že se Komise při poskytování pomoci přeorientovalaz½tradičnípodporyprojektůnarozpočtovou podporu,cožvyžadujezkušenostiv½oblasti makroekonomiky a½řízeníveřejnýchfinancí.
Delegations are still adjusting to the new skills requirements entailed by the Commission’s shiftfrom the traditional projectapproachtoaiddeliverytotheuseofbudgetsup-port whichrequires expertisein macroeconomicsand public finance management.
U½všechtypů pomoci,alezejména u½programůrozpočtovépodpory,jetakéstáledůležitějším požadavkem schopnost vést dialog o½politikách.
The necessaryskillstoconduct policy dialoguearealsoanincreasinglyimportantrequirementfor allaid modalitiesbutparticularlyforbudgetsupportpro-grammes.
Komiseinten-zivně zapracovala natom, aby prosvé zaměstnance vytvořila školení o½nových mechanismech pomoci, ale tato školeníjsou pouzekrátkodobá. V½praxi pomáhají hlavnězvýšit povědomí personáluo½hlavníchtématech,alehlubšíznalostipotřeb-né pro vytvoření výraznější přidané hodnotyjim neposkytují.
Whilethe Commission has madesignificant efforts todeveloptrainingcoursesforitsstaffonnewaid mecha-nisms,thesecourses are only of ashort duration.In practice they mainlyservetoraisetheawareness ofstaff onkeytop-ics but do not givethemthein-depthexpertiserequiredto bring a significant value added.