natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Pokud jde o výši základního hrubého ročního platu, z nálezů vyplývá, že situace je rozmanitější.
An analysis of stakeholders/bodies responsible for fixing basic annual gross salaries reveals a more balanced situation.
Přibližně v polovině zemí je výše hrubého ročního platu stanovena převážně na centrální úrovni (zákony a úřední výnosy).
In approximately half of countries, the annual gross salary is fixed mainly by the central authorities (legislation and official documents).
Ve většině z nich mají akademičtí pracovníci postavení státních (veřejných) zaměstnanců.
In the majority of these countries, this observation correlates with the (civil servant) status of academic staff.
2) Existují dva typy platových stupnic.
2) There are two types of salary scale.
Nejčastější je lineární, který zahrnuje pevný počet vzestupných úrovní.
Most often they are linear, i.e. they include a fixed number of successive levels, but may also be matrix based.
Druhý typ je maticový; platové tabulky zohledňují vývoj více faktorů, například délku služby a kvalifikaci.
In this case they are based on salary charts which take account of several factors such as, for example, the length of service and qualifications.
Pracovník tak může postupovat podle jednoho nebo více činitelů a úroveň platu si tím zvyšovat.
Members of the teaching staff may progress according to one or several factors (such as grades relating to each specific job), thus increasing the possible salary levels.
V Lucembursku školství.
Chapter 5: Academic Staffin Higher Education Institutions
Ve S l ovinsku mohou vysoké školy rozhodovat o platech samy v rámci zákonných ustanovení o ve řejném školství a dvou typ ů kolektivních smluv.
Figure 5.4: Stakeholders/bodies responsible for salary conditions and promotions, public and governmentdependent private higher education, 2006/07
Obr.
DE
Zavedení platové stupnice
Establishing salary scale
Lotyšsko, Maďarsko a Polsko: Pojem základního hrubého ročního platu se už nepoužívá a nahradil jej měsíční plat. Lucembursko: Údaje nejsou potvrzeny na národní úrovni.
In Finland, the polytechnic sector offers a multitude of salary schemes based on the legal status of each institution and the contracts resulting from collective agreements.
V některých zemích jsou platy výsledkem dohod mezi centrálními úřady a odborovými organizacemi zastupujícími akademické pracovníky.
In some countries, the central authorities and labour organisations representing the academic staff negotiate salaries.
V Dánsku jsou platy výsledkem kolektivní smlouvy mezi dánskými odbory, profesní (Akademikernes Centralorganisation) a ministerstvem financí.
In Denmark, salaries result from a collective agreement between the Danish confederation, professional associations (Akademikernes Centralorganisation) and the Ministry of Finance.
N or s ku jsou platy akademických pracovníků výsledkem vyjednávání mezi státem a odborovými organizacemi.
In Norway, the salaries of academic staff in higher education are fixed by negotiations between the state and labour organisations.
Pouze v Nizozemsku, ve Švédsku a ve Spojeném království jsou vysoké školy v určování výše zakladních platů do značné míry autonomní.
Only institutions in the Netherlands, Sweden and the United Kingdom have a high level of autonomy in terms of determining annual salaries.
ě, přičemž vychází z rámcové dohody mezi a švédskými odbory.
In Sweden, salaries are established on an individual basis following local negotiations at each institution, and are based on a general agreement between the Swedish Agency for Government Employers (Arbetsgivarverket) acting on behalf of state employers and national trade unions.
Ve Švédsku platy stanoví každá vysoká škola individuálnšvédskou Agenturou státních zaměstnavatelů (Arbetsgivarverket)všech platů s výjimkou platu vicekancléřů, které stanoví vláda.
Pay scales are negotiated nationally through the mechanism of the JNCHES, between the Universities and Colleges Employers Associations (UCEA) and the unions representing staff in higher education.
Ve S pojeném krá l ov ství si každá vysoká škola ur ětšinou jich několik spolupracuje na společné platové stupnici pro všechny kat egorie s výjimkou vedoucích pracovníků.
The available information on stakeholders/bodies responsible for defining the criteria for granting bonuses reveals similarities with the situation regarding the fixing of salaries.
Mzdové stupnice se dojednávají na centrální úrovni prostřednictvím J
Those which base their salary definitions on legislation and official regulations do likewise for bonuses.
) a odbory zastupují
Duties and working time
Ve většině zemí s výjimkou Francouzského a Německého jazykového společenství v Belgii, Irska, Švédska a Norska mohou učitelé vedle platů obdržet příplatky (obvykle za počet odpracovaných let a/nebo pracovní zásluhy).
Concrete tasks linked to a specific post are normally laid out in the employment contract and are formulated at institutional level.
Z údajů o aktérech resp. orgánech rozhodujících o kritériích, jimiž se poskytování příplatků řídí, vyplývá, že s jejich vyplácením je to obdobné jako se stanovením výše platů.
In Belgium, the legislation prescribes the duties of the staff in HEIs in general terms, involving research, teaching and service provision.
Pokud jde o vymezení kritérií pro kariérní postup, v polovině zemí jsou určována na centrální úrovni a v polovině si je stanovují instituce samy.
In Hungary, higher academic positions entail more requirements, and tasks are also more specified at central level. The HEI may add its own requirements and detail tasks of the position according to its statute.
Prakticky ve všech zemích jsou v zákonech anebo jiných úředních předpisech uvedeny pouze hlavní úkoly, jimiž se mají akademičtí pracovníci zabývat.
In Austria, according to the 2002 Universities Act, professors are responsible for research and teaching, the advancement and appreciation of the arts, and teaching in their field.
Konkrétní úkoly spojené s určitým pracovním zařazením jsou obvykle uvedeny v pracovní smlouvě a rozhoduje o nich sama instituce.
In Sweden, the institution seeks to ensure that teaching staff in all categories teach in undergraduate programmes.
V Belgii jsou pracovní povinnosti pracovníků vysokých škol popsány v zákonech jen obecnvýuka a poskytování služeb.
Research assistants and associate senior lecturers should, however, undertake research primarily.
M a ď a rs ku jsou s vy š šími akademickými pozicemi spojeny také vy š ší po řadavky a jejich úkoly jsou na řipojit ještě vlastní požadavky a úkoly ěji.
Working time varies greatly depending on the type of post, and is usually based on a collective agreement and/or on general national regulations on working time.
Ve Švédsku se každá instituce snaží zajistit, aby učitelé všech kategorií vyučovali v pregraduálních studijních programech.
In some countries, individual annual workloads are determined by the institution, in accordance with the maximum limits defined by central authorities.
Pracovníci odpovědní za výzkum nebo v něm zúčastnění by se však měli zabývat především výzkumem.
This is the case in Germany, Italy, Poland, Romania, Slovenia and Slovakia.
Rozdělení pracovní doby na výuku, výzkum a administrativní úkoly je většinou v kompetenci samotných vysokých škol.
The weighting between teaching, research and administrative tasks is generally established by the institutions themselves.
Někde jsou však v tomto ohledu patrné určité celostátně se prosazující tendence.
National patterns may, however, be observed in several countries.
V České republice ůměrné časové podíly výzkumných, výukových a ostatních (nap ř.
In the Czech Republic (ISCED level 5A), the average estimated ratio of scientific to educational activity and to other activity (e.g. administrative) is about 40/50/10, but differs substantially among the study fields and institutions.
V Lucembursku jsou pracovní činnosti profesorů ve výzkumu časově rozděleny v poměru: 50 % výzkum,
In Luxembourg, the tasks of research professors are generally distributed as follows: research (50 %), teaching (40 %), other (10 %).
V Ma ď a rs ku stráví docenti nejméně deset z celkového počtu pracovních hodin týdně výukou.
In Hungary, lecturers spend at least ten hours a week teaching, out of their total working hours per week.
Kromě toho činnosti, předepsané zaměstnavatelem.
They also conduct research and perform other tasks related to the higher education institution’s operations, assigned to them by the employer.
Dobu věnovanou pracují výzkumně a další hodiny věnují jiné školní výuce může zaměstnavatel o 70 % prodloužit nebo o 25
The employer may raise the amount of time allotted to teaching by 70 %, or reduce it by 25 %.
0 % své celkové pracovní doby v ědecké činnosti, zbytkem přispívají k výuce.
Researchers allot at least 90 % of their total working hours to scientific activity, in addition to contributing to the educational activities of the higher education institution.
Na univerzitách v Norsku smějí akademičtí pracovníci na trvalých pracovních pozicích už tradičně věnovat času výzkumu.
At universities in Norway, academic staff in permanent employment have traditionally had an individual right to use 50 % of their working time for research.
Nejde však o něco, na co by měli právní nárok.
This is, however, not a legal right.
0 % svého pracovního kde určenou na výzkum zahrnout do pracovní smlouvy.
In employment contracts, the institution may specify the time for research.
Dnes to tak dělají i na jiných typech vysokých školmají akademičtí pracovníci tradičně daleko méně času na výzkum než na výuku.
This is now done by some university colleges as well. Academic staff at university colleges have traditionally had far less time for research than for teaching.
Hodnocení a společenská odpovědnost
Evaluation and accountability
Zajišťování kvality vysokého školství, důležitá součást boloňského procesu, bylo v posledních deseti letech v četných evropských zemích zařazeno mezi cíle národních reforem a programů.
Recognised as an important part of the Bologna process, quality assurance in higher education has been the subject of national reforms and initiatives over the last ten years in many European countries.
Individuální hodnocení každého akademického pracovníka je ve většině zemí nedílnou součástí vnitřních nástrojů, jimiž jednotlivé školy ověřují kvalitu své činnosti.
Individual evaluation of academic staff is, in most countries, an integral part of internal quality assurance procedures.
Často je nařizují nadřízené správní orgány institucím jako povinnost, přičemž způsob, jakým ji uskutečňují, je obvykle věcí institucí samotných.
Internal procedures are often made compulsory by education authorities, and are generally determined by the institutions themselves.
Často jim v tom pomáhají nezávislé domácí agentury specializované na kontrolu kvality a obdobně působící mezinárodní sdružení.
HEIs are often assisted in drawing up these procedures by independent national quality assurance agencies and international associations.
Tyto orgány také dbají na to, aby se při této činnosti dodržovaly příslušné mezinárodní standardy (3).
These bodies also ensure that international standards for quality assurance are respected (3).
5.5: Rozhodovací úroveň orgánů stanovících kritéria hodnocení akademických pracovníků, veřejné a státem dotované soukromé vysoké školy, 2006/07
3) For information on quality assurance bodies, see Eurydice (2007) Focus on the Structure of Higher Education in Europe – 2006/07.
Správa ařízení vysokéhoškolství v Evropě
Chapter 5: Academic Staffin Higher Education Institutions higher education.
V Litvě se pracovní místa profesorů ve výuce a ve výzkumu obsazují pouze na dobu pěti let, po jejím uplynutí se obsazují opět konkursem, jehož se může zúčastnit dosavadní držitel.
In Finland, the performance-based salary system is based on the evaluation of two components, i.e. demand level (job requirements) and individual performance.
Uchazečova schopnost zastávat příslušné místo na vysoké škole se ověřuje při jeho přijímání a během pětiletého působení znovu při jeho pracovním hodnocení.
Demand level is calculated using the criteria negotiated nationally. Performance of academic staff is evaluated separately for teaching, research and services at first.
0 05 o revizi minimálních kvalifika čních požadavků na pracovní zařazení ve funkci vědeckých pracovníků, jiných výzkumných pracovníků a p ed ag og ů ve veřejných vysokých školách a výzkumných ústavech měly školy do 1. ledna 2
The specific evaluation of individual research activities takes place in Italy and Iceland.
6 vypracovat ů na jednotlivé kategorie pracovník ů, metod pracovního hodnocení a organizace nové popisy požadavkkonkursního řízení.
In Italy, the law requires staff members to provide an annual report of their research activities. Penalty guidelines are provided in the event of poor performance.
V Rumunsku a ve Finsku je pracovní hodnocení nezbytnou součástí platového zařazení a platových úprav vázaných na pracovní výkon.
For example, if a researcher has obtained funds from the university and produces no results, s/he is virtually barred from applying for further funding.
Kvalita výuky a výzkumné činnosti, ověřená hodnocením akademických pedagogických pracovník ů, je v R um unsku podle zákonných ustanovení jedním z kritérií, podle nichž se na vysokých školách ur čuje výše platu.
Students in all countries are involved in the evaluation process of academic staff mostly via questionnaires.
Metodické standardy každoročního hodnocení stanoví Ministerstvo školství a výzkumu a schvaluje je vláda.
In Italy, this is currently the only method for evaluating the quality of teaching staff.
Váhu každého kritéria pro danou pracovní pozici a počet odpracovaných let určuje každým rokem univerzitní senát, který může do hodnocení zahrnout i další kritéria a výkonové ukazatele prospěšné z hlediska rozvoje a zvyšování konkurenceschopnosti dané vysoké školy.
In France, these evaluations are in an experimental phase at some universities – often with the agreement of teaching staff – which allow students to participate via a questionnaire. This practice is currently not widespread.
Výkonnost z hlediska požadavků se měří za použití celostátně dohodnutých kritérií, individuální zásluhy se posuzují nejprve zvlášť za výuku, výzkumnou činnost a služby pro instituci, poté se vypočítá průměrná hodnota podle počtu hodin věnovaných uvedeným třem druhům činnosti.
In the German-speaking Community of Belgium, it takes place every two years, and in the Flemish Community of Belgium, newly appointed staff are evaluated after three years.
V Itálii zákon od akademických pracovníků vyžaduje, aby každým rokem podávali o své výzkumné činnosti zprávu.
Teachers are key for success in learning institutions; this is no different in higher education.
Obsahuje také pokyny ke kárným opatřením v případě nízké výkonnosti.
Furthermore, universities also need highly qualified researchers.
Nevykáže-li například žádné výsledky pracovník, který dostal od univerzity dotaci na výzkum, je prakticky vyloučeno, aby se ucházel o dotaci další.
It is therefore crucial for institutions to attract and retain quality academic staff.
Ve všech zemích se na hodnocení akademických pracovníků podílejí studenti, hlavně prostřednictvím dotazníků.
Chapter 1 on strategic policies points to the problem of an ageing academic workforce in some countries and the difficulties to attract younger personnel to the higher education sector.
V Itálii je to v současnosti jediný nástroj hodnocení kvality vysokoškolských učitelů.
However, there might also be a problem in terms of reward: nowadays – at least for certain disciplines – potential teachers and researchers have more possibilities to work outside the (public) higher education system for better salaries.
Ve Francii se tento způsob hodnocení teprve experimentálně ověřuje na některých univerzitách, které – často se souhlasem pedagogického sboru – dovolují studentům, aby se na něm podíleli prostřednictvím dotazníku.
The prospect of a more structured career with development and promotion possibilities might also be an incentive.
Jinak se však tato praxe zatím příliš nerozšířila.
In some countries they are clearly more drawn to other sectors due to very low wages in public higher education (4).
Většinou se tato hodnocení konají jednou za čtyři až šest let.
4) This is reportedly the case in Poland and Romania.
Jsou však některé výjimky, například v Rumunsku, ve Finsku a v Lichtenštejnsku se konají každým rokem, v Belgii – Německém jazykovém společenství každým druhým rokem, ve Francouzském společenství v Belgii jsou nově přijatí zaměstnanci hodnoceni jednou za tři roky.
Agachi, P. S. (2006) Multiple employment issues at the ‘Babes-Bolyai’ University in Cluj-Napoca, Romania: a case study.
Se změnou organizace a financování systému vysokého školství se v Evropě změnily i podmínky výuky a výzkumu – tradičních úkolů akademických pracovníků.
As the organisation and funding of higher education systems in Europe have changed, so have the conditions for teaching and research, the traditional tasks of academic staff.
Opakovaně už bylo konstatováno, že úkoly, jimiž se
It has been noted repeatedly
5) a zahrnují takové funkce, jako je vedení, dnes akademičtí pracovníci zabývají, jsou rozmanitější než dříve ( řízení a poradenství.
5) and may also comprise functions that the tasks of academic staff are becoming increasingly diversified ( such as leadership, management and consultancy.
Někteří z nich jsou stále více zapojeni do časově a pracovně náročných úkolů souvisích se zajišťováním kvality a s odpovědností za výsledky.
Some academic staff are increasingly involved in time- and work-intensive quality assurance and accountability procedures.
V souvislosti s rozšiřováním pravomocí vysokých škol v hospodaření s finančními a lidskými zdroji vyvstává zřejmě naléhavá potřeba zajistit řádné vzdělávací programy v oboru managementu a vedení pro pracovníky,
With the increased autonomy given to HEIs in the management of their financial and human resources, there is a clear need for formal management and leadership programmes for those with direct responsibility for
6 kteří ve vysokých školách za personální politiku bezprostředně odpovídají.(
6 staff (
Bez strategie a dlouhodobého plánu pro řízení lidských zdrojů ve vysokém školství se to neobejde.
A strategy and longterm plan for the management of human resources in higher education is vital.
) návrh základní strategie zahrnuje následující opatření:
) suggests an outline for a basic strategy which comprises the following measures:
• určit celkový počet potřebných lidí;
• determining how many people are needed;
• zjistit existující nedostatky a potřebné kvalifikace;
• identifying shortfalls and skills needed;
• získat a udržet pracovníky;
• attracting and retaining people;
• řídit výkony zaměstnanců;
• managing performances;
• vypracovat systém odměňování;
• developing a system of rewards;
• vytvořit předpoklady pro odborný růst pracovníků.
• creating professional development possibilities for the staff.
4) Podle zpráv, které jsou k dispozici, to platí o Polsku a Rumunsku. Viz například: Chmielecka, E. (2006) Multiple employment as an additional source of revenue: under what conditions can it be of advantage to both academics and universities?, a Agachi, P. S. (2006) Multiple employment issues at the ‘Babes-Bolyai’ University in Cluj-Napoca, Romania: a case study.
Regardless of whether the development of strategies for managing higher education staff is the task of central or institutional authorities or is a combined effort, there needs to be a reflection on the best use of resources.
V doporučeních pracovní skupiny Rady Evropy pro správu a řízení vysokých škol z roku 2006 se zdůrazňovalo, že ´je nezbytné podrobněji určit, v čem autonomie vysokoškolských institucí v moderní době spočívá, a to jak pokud jde o její náplň (právní, finanční atp.), tak pokud jde o orgány a aktéry´ (Kohler and Huber, 2006).
A recommendation made in 2006 by the Council of Europe Working Party on governance in higher education underlined ‘that it is necessary to elaborate on what the autonomy of higher education institutions in the modern society includes, in terms of content (legal, financial, etc.) as well as in terms of bodies and actors’ (Kohler and Huber 2006).
Předkládaná studie Eurydice o regulačních mechanismech správy a řízení vysokého školství přináší odpovědi na otázky položené v citovaných doporučeních Rady Evropy.
The present study by Eurydice on regulatory frameworks in higher education governance provides responses to the Council of Europe’s recommendation.
Vedle toho se studie zabývá prioritami vzdělávací politiky jednotlivých zemí ve vysokém školství.
In addition, this study explores the national political priorities in the area of higher education.
Následující závěry shrnují situaci, pokud jde o správu a řízení, o financování a o pracovníky vysokých škol, pod zorným úhlem hlavních modelů správy a řízení, s nimiž se lze v literatuře setkat (1).
The following conclusions summarise the situation in terms of institutional governance, funding and staff, with respect to the main governance models identified in the literature (1).
Osnovu analýzy situace na státní úrovni tvořily dva modely – model státu-regulátora a model státudohlížitele.
At state level, the models of regulatory state and supervisory state were the main threads of the analysis.
V prvním z obou modelů vysoké školy čerpají své finanční prostředky převážně z veřejných zdrojů.
According to the first model, the funding of institutions comes mainly from public sources.
Jde o model, v němž jsou pravidla, jimiž se provoz vysokých škol řídí, podrobně stanovena veřejnými orgány a jejich dodržování se zajišťuje prostřednictvím mechanismů inspekce a úředních předpisů.
This model is based on the assumption that the regulations governing the operational activity of institutions are defined in detail by public authorities and that compliance with them is ensured via mechanisms such as inspection or bureaucratic formalities.
Opakem modelu státu-regulátora je model státu-dohlížitele (či model vnějšího vedení).
The regulatory state model is generally contrasted with that of the supervisory state (or of external steering).
V rámci tohoto modelu mají instituce v řadě různých oblastí rozsáhlou autonomii.
In this model, institutions are given wide autonomy in different areas.
Kontrola se opírá o vymezení národních cílů, které musejí instituce plnit, o průhlednost veškeré činnosti instituce, a o rozmanité nástroje posuzující odpovědnost instituce nebo jejích pracovníků za výsledky.
Control is based on the definition of national objectives which must be implemented by the institutions, the transparency of institutional policies as well as various accountability measures for institutions or their staff.
Externí vedení je patrné také z toho, že vzrůstá vliv externích aktérů, zejména těch, kteří působí ve vedoucích orgánech institucí.
External steering is also seen in the growing influence of external stakeholders in the governing bodies of institutions in particular.
Pro model státu-dohlížitele je charakteristický také častý důraz na podporu soutěžení mezi institucemi.
The supervisory state model often involves the stimulation of competition between institutions.
Analýza situace na institucionální úrovni se opírala o tři typy správy a řízení.
At institutional level in particular, three major types of governance were also used as a reference.
Patří k nim: model vnitřní správy vykonávané převážně akademickou samosprávou, dále model vnitřní správy manažerského typu, v němž management zaujímá klíčové postavení tím, že definuje cíle instituce a funguje jako rozhodovací orgán, a posléze model univerzity jako podnikatele, v němž instituce čerpá své finanční prostředky z různých zdrojů a rozvíjí partnerské vztahy se soukromým sektorem.
These included the academic selfgovernance model; the management self-governance, whereby the management of an institution holds a strong position in defining objectives and decision-making; and finally, the entrepreneurial university model, which involves diversified funding sources and the development of partnerships with the private sector.