natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Výsledkem přípravných prací Komise byl orientační plán zadávání zakázek pro fázi výběru a vyjednávání v podobě výzvykvyjádřenízájmu,vyhlášeníkoncese,předvýběrovéfázeafázevýběru.Počítalosestím,žezakázkabude udělenado14měsícůodzačátkutohotoprocesu.NavzdoryzpožděnémuzačátkufungováníSPGseKomiseaSPG původnědrželyplánuzorganizovatvýběravyjednávánívkrátkédoběvprůběhuroku2003a2004(vyhlášení konceseÚř.věst2003/S200–179789).
CommissionandtheGJUinitiallykepttotheplanoforganisingselectionandnegotiationoverashortperiodin2003 and2004(concessionnoticeOJ2003/S200—179789).
Z pr a xe PPP/PFI ve Spojeném k rá lo v ství vyplývá, že de s pe ci zv lá šť složitých projektů PPP. Ze zavedených postupů zadávání zakázek ESA je rovněž p a tr né , že na de robustníkoncepcevprostředíevropskéhokosmickéhoprůmyslujepotřebavícenežrok,atoiuorganizacesmnoha zkušenostmi.
However,thistimetablewasveryambitious.PPP/PFIpracticeintheUnitedKingdomsuggeststhatittakes considerably long er (a period of 18 months is not ex ce p tional ) to de anaverage,notparticularlycomplexPPPproject.Well-establishedESAprocurementpracticesalsosuggestthat experiencedorganisation.
Mezi lety 2000 a 2004 byl původní obecný časový plán programu Galileo zveřejněn několikrát (viz
The initial overall timetable for the Galileo programme was communicated on several occasions between 2000 and
Průběžnémilníkypostupuudělováníkoncesebylyněkolikrátodloženybezjakéhokolivkomentářektrvalé realizovatelnostiprojektu.
Intermediatemilestonesrelatingtotheconcessionprocesswerepostponedonseveraloccasions,butwithno commentontheproject’scontinuedfeasibility.
Přípravné práce Komise obsahovaly analýzu nákladů a přínosů projektu Galileo, u navrhované koncesní koncepce aalternativnímožnostitradičníhozadávánízakázekvšakžádnátakovásrovnávacíanalýzaprovedenanebyla.
The Commission’s preparatory work included a cost /b en e analysisofitsproposedconcessionapproachagainstanalternativeprocurementoption.
JakseuvádívboduA.6,studiePricewaterhouseCoopersdoporučovalyvypracováníspolehlivéhokomparátoru veřejnéhosektoru.Totodoporučenívšaknebylovpraxizohledněno.
AsindicatedunderA.6,studiesbyPricewaterhouseCoopersrecommendedthepreparationofarobustpublicsector comparator.However,thisrecommendationwasnevertakenup.
Předvybraná konsorcia (viz také B.2) obsáhla širokou škálu evropských průmyslových kapacit umožňujících systém
Pre-selected consortia (see also B.2) included a good range of European industrial capabilities to deliver the Galileo system.
Provozovateléaodvětvínižšíchúrovníchodvětvovéhořetězcebylivšakmarginalizovánispolečnostmizesektoru vesmírnévýroby.Tatosituacesedálezhoršila,kdyžsejednozetřípředvybranýchkonsorciívlétě2004rozhodlood výběrovéhořízeníodstoupit.
However,operatorsanddownstreamindustriesweremarginalisedbyspacemanufacturingcompanies.This situationwasfurtherexacerbatedafteroneofthethreepre-selectedconsortiadecidedtowithdrawfromthe selectionprocessduringsummer2004.
Částečně orgán
Partly
Odpovědný
Body responsible
Kritéria(vycházejízpokynů soukromýchzdrojůakoncesí)
Criteria(basedonIntosai guidelinesonbestpractice fortheauditofpublic/private nance option against an alternative
B.4Strategiezadávacíhořízení
B.4Tenderstrategy
Připravilkontrolovanýorgán věrohodnýčasovýrámec,kterýstanovil milníky,oprotinimžbybylomožné měřitpokrok,astanovil,kdysevrámci postupubudepřezkoumávat,zdaje projektstálerealizovatelný?
Didtheauditedbodypreparea credibleprojecttimetablewhich id en ti progresscouldbemeasured,and pointswithintheprocessatwhich thebodywastoreviewtheproject’s continuedviability?
/veřejnýchzdrojůoprotialternativní možnostizadávánízakázek?
Didtheauditedbodyassesscosts and be ne procurementoption?
53 ko vala konkrétní cíle, ja sn ou pozici, pokud jde o riziko, či
53 and a w s rm commitment to reaching an agreement with the private ci en t details on the position and pre ferences of the public sector, c objectives, clear risk positions or preferred approach es endorsed by sp ec ie ct c ul ties of the proposed concession scheme. For instance, the GJU did not sp e ll out its preferred option
Dokumentace SPG k zadávacímu řízení sloužila především k tomu, aby uchazečům pomohla jejich nabídky struktur ov a t.
The GJU tender documentation served mainly to help bidders structure their proposals.
SPGnapříkladvýslovněneuvedlpreferovanouvariantu(čialternativnívarianty)rozvojetrhu,alepouzepožádal uchazeče,abypředložilinavrhovanékoncepce.Uchazečesicepožádal,abypopsalisvoustrategiitýkajícíse problematikypřevzetívýsledkůIOVaodpovědnostivůčitřetímstranám,nestanovilvšak,jakýmrozhodnýmprávem seřídíkoncesnísmlouva,ačkolivtatoinformacemohlabýtvýchodiskemanalýzyuchazečů.Jedinouvýjimkoubyly variantyprovypuštěnídružic,kdeSPGjasněuvedl,žepreferujeAriane5aSojuz.
(oralternativeoptions)formarketdevelopment,butmerelyaskedbidderstosubmittheirproposedapproaches.
Uchazečitedynemělidostatečněpodrobnéinformaceopoziciapreferencíchveřejnéhosektoruapřipodávání nabídekbyliodkázáninasvůjvlastníúsudek.Ktěmtonabídkámtotižneobdrželižádnépokyny,aprotoneměli možnostpřesněreagovatnajasnépožadavky.
Inaddition,whiletheGJUaskedbidderstodescribetheirstrategyontakingovertheresultsfromtheIOVandwith regardtothetopic‘third-partyliability’,itdidnotestablishtheapplicablelawoftheconcessioncontract,although thiscouldhaveservedbiddersasabasisfortheiranalysis.Theonlyexceptionrelatedtolaunchoptions,wherethe
SPG nebyl úspěšný, pokud jde o udržování konkurenčního napětí, neboť nebyl schopen podvakrát vybrat preferovanéhouchazečeaschválilsloučeníuchazečů.
GJUclearlyindicateditspreferenceforAriane5andSoyuz.
SPG ve svých sděleních pravidelně projevoval pevné odhodlání dosáhnout dohody se soukromým sektorem, nebyl aleschopenposouditrealizovatelnostprojektuapotenciálníoptimálnostvyužitíprostředků(viztakéB.5).
As a consequence, bidders did not have su andtheywerelefttotheirownjudgmentwhensubmittingbids,withnoguidancefortheirproposalsandno opportunitytorespondpreciselytoclearrequirements.
SPG u všech svých úkolů spoléhal na schválení ročních rozpočtů.
In its communications, the GJU regularly showed its sector,butitfailedtoassessfeasibilityandpotentialvalueformoney(seealsoB.5).
SPG vybral zkušené externí poradce formou veřejné soutěže, ale jmenoval je až v pozdější fázi výběrového procesu
However,theCommissionandtheGJUdidnotestimatethelevelofexpenditurebyboththepublicandtheprivate sectorsfortheentireselectionandnegotiationprocess.Theprivatesectorpresentedanestimateof24,5million eurosinOctober2005.
(tj.ažpovydánídokumentacekzadávacímuřízeníasoutěžnímdialogu).
The GJU selected experienced external advisors by competitive tender, but it appointed the m at a late point in time intheselectionprocess(i.e.aftertheissueoftenderdocumentationandthecompetitivedialogue).
Sdílená odpovědnost požadavků k a ce ko val k on tro lo va ný orgán jasně
Shared er value for cation of requirements cation of the requirements?
B.9Udržováníkonkurenčníhoprostření
B.9Maintainingcompetition
Dařilosekontrolovanémuorgánu udržovatkonkurenčnínapětíaždo udílenízakázekabylovyjednávání spreferovanýmuchazečemřízeno dobře?
Didtheauditedbodysucceedin maintainingcompetitivetension tocontractawardandmanagethe negotiationswiththepreferredbidder well?
B.10Pravidelnépřezkumy
B.10Regularreviews
Provádělkontrolovanýorgánvrámci zadávánízakázekpravidelnýpřezkum toho,zdaprojektstálepředstavuje optimálnívyužitíprostředků?
Duringprocurement,didtheaudited bodyregularlyassesswhetherthe project continued too money?
B.11Rozpočtynaprojektovénáklady
B.11Budgetsforprojectcosts
Stanovilkontrolovanýorgán realistickérozpočtyprovšechny projektovénáklady,včetněinterních aexterníchzdrojů?Kontrolovaltyto rozpočty?
Didtheauditedbodysetandcontrol realisticbudgetsforallprojectcosts, includinginternalandexternal resources?
B.12Jmenováníporadců
B.12Appointmentofadvisers
Jmenovalkontrolovanýorgánna základěveřejnésoutěžekvalitní externíporadce?
Didtheauditedbodyappointgood qualityexternaladvisersafter competition?
54 k a ce (viz B. 8) , uchazeči po st rá dal i pokyny k vy ho to ve ní nabídek,
54 e re nc es er between the bids can t concerns remain .
„DokumentaceSPGkzadávacímuřízeníuvádířadudobrýchpokynůarozhodnutípořádatpravidelně každédvatýdnydvoustrannásetkání(tj.vrámcisoutěžníhodialogu)jemoudré;podstatnéobavynicméně přetrvávají.NaanalýzupožadavkůSPG,rozpracováníplánuobchodníčinnostiprovozníspolečnostiprosystém
Summaryofassessment er between the bids and which the GJU will not be able to evaluate ; (ii) the e ct ed the bidders’ expertise and experience as the European leaders in the industry.
TytobudouurůznýchnabídekrůznéaSPGjenebudeschopenzhodnotit.
ed by one pre-selected bidder which ac cu rate ly predict ed the outcome of the concession
Uchazečisetedyvystavujírizikůmsouvisejícímsezadávánímzakázek,cožjezcelavrozporuspřijatými zásadamiPPP.“
‘TheGJU’stenderdocumentationcontainsmanygoodinstructions,andthedecisiontoholdbilateral for t ni gh t ly meetings (i.e. through competitive dialogue meetings ) is w is e, but sig ni
„Nedostatečněrozpracovanénávrhyuchazečůvřaděpřípadůodrážejínejistotu,kterápanujeohledně požadavkůSPG.Tatonejistotabylapříčinoutoho,žesenabídkyodsebezhlediskasvéstrukturypodstatně lišily(cožztěžovalopříméporovnání),atoho,žeobauchazečipředložilipouzeorientačníúdajeocenách.“
ThereisfartoolittletimetoanalysetheGJU’srequirements,plantheGalileoOperatingCompanybusiness planandpresentabidby1Septemberthisyear.Bidswritteninthetimeavailablewillhavetoresortto guessworkonagrandscale.Verbalstatementstobidderstodothebesttheycancontradictthewritten in st r uc tions to create and present a legal ly binding o bidcomparisonbasedonpublicsectorvalue.TheGJUisnotcreatingapublicsectorbusinessplanwith whichitcanmakethesecomparisons,andcannotdosointhetimescaleofthecompetition.Inparticular, bidmeasurementswillbeinconsistentbecauseof:(i)theneedforbidderstoheavilyqualifytheirbidswith conditions , conditions which will di
SPG zaměstnal externí poradce a konzultanty prostřednictvím rámcových smluv uzavřených po vyhlášení veřejné soutěže.Nákladybylyudržoványpodkontrolouzadávánímjednotlivýchobjednávekprací.
GJU requiring bidders to create their own key out put commitments, a gain which will di andwhichtheGJUwillnotbeabletoevaluate.Asaconsequence,biddersfaceaprocurementriskquiteoutof orderwiththeacceptedprinciplesofPPPs.’
SPGvšaknemělžádnoudlouhodoboupolitikuprořízenínákladůnaexterníporadce.
‘In a number of respects, the lack of developments in the bidders’ proposals re the GJU’s requirements .
Nabídky, které SPG obdržel, odrážely odborné znalosti a zkušenosti uchazečů, kteří patří v tomto odvětví k předním evropskýmaktérům.
However,theGJUhadnolong-termpolicyregardingthecostsofexternaladvisors.
Protože však veřejný sektor ne stanovil přes né s pe ci anemělitakmožnostpřesněreagovatnajasnépožadavky.
However, as the public sector gave no pr ec is es pe ci proposalsandhadnoopportunitytorespondpreciselytoclearrequirements.
Natentoproblémupozorniljedenpředvybranýuchazeč,kterýnajaře2004přesněpředpovědělvýsledekprocesu udělováníkoncese(zápiszjednánívrámcisoutěžníhodialogu):
This pr o ble m was id en ti processinspring2004(minuteofa‘CompetitiveDialogue’meeting):
Sdílená odpovědnost postupůmpřiauditu na n cování z veřejných /
Shared ce and concessions ) n an
Kritéria(vycházejízpokynů soukromýchzdrojůakoncesí)
Criteria(basedonIntosai guidelinesonbestpractice fortheauditofpublic/private
B.13Řízenínákladů
B.13Costmanagement
Jakkontrolovanýorgánmonitoroval ařídilsvéprojektovénáklady,včetně interníchaexterníchzdrojů?
Howdidtheauditedbodymonitor andmanageitsprojectcosts, includinginternalandexternal resources?
C.Nabídkyazakázka
C.Bidsandcontract
C.1Nabídkyuchazečů
C.1Bidders’proposals
55 ek to vala požadavky, podle nichž by se po su zo valy ko val obdržené nabídky podle svých předem stanovených obecných hodnoticích kritérií na nč ních , technických , manažer ských ). (
55 er ed from the e ct ing pr ec ise requirements against which to ju dg e and co m p are competing bids n an ci al , technical, management ). (
Vúnoru2005všakSPGnakonecdalsoutěžícímnabídkámstejnécelkovéposouzení(viztakéC.1).
However,inFebruary2005theGJUultimatelygavethecompetingbidsanequaloverallassessment(seealsoC.1).
SPG hodnotil nabídky tak, že použil svá formální hodnoticí kritéria pro zadávací řízení.
The GJU evaluated the bids by applying its formal tender evaluation criteria.
Neměl však k dispozici podrobná a komplexní hodnoticí kritéria, která by přes ně re asrovnávalysoupeřícínabídky(viztakéA.4).
However, it did not possess detailed and robust evaluation criteria re
SPGdvakrátprohlásil,ženeníschopenvybratpreferovanéhouchazeče:vříjnu2004aznovupakpoprodlouženífáze výběruvúnoru2005.
TheGJUdeclareditselfunabletoselectapreferredbidderontwooccasions:inOctober2004and,afterhaving extendedtheselectionphase,February2005.
Po schválení sloučení a podání společné nabídky nebyl již SPG schopen proces vyjednávání řídit a vynutit si dodržovánípodmíneksloučení;navyjednávánímělonegativnídopadsloženísloučenéhokonsorciaajeho neschopnostdosáhnoutshody(kvůlipočtuakcionářů,rozdílnýmzájmům,zkušenostemvoblastiPPPatd.).
After the approval of the merger and the submission of a joint bid, the GJU lost its ability to drive the negotiation process. It was unable to co m p el the merger conditions to be observed , and the negotiations su compositionofthemergedconsortiumanditsinabilitytoreachconsensus(owingtothenumberofshareholders, theirdiverseinterests,PPPexperience,etc.).
C.3Volbauchazeče
C.3Choiceofbidder
Provedlkontrolovanýorgánposouzenívýsledků hodnocenítak,abyvybralnabídkupředstavujícíoptimální využitízdrojů?
Didtheauditedbodyassesstheresultsoftheevaluations so as to select the bid o
C.4Změnyvprůběhujednánísúspěšnýmuchazečem
C.4Changesduringnegotiationswithsuccessfulbidder
Minimalizovalkontrolovanýorgánzměnypodmínek dohodyvprůběhukonečnýchjednánísúspěšným uchazečem?
Didtheauditedbodyminimisechangestothetermsof the deal during the bidder?
GLOSÁŘ TERMÍNŮ POUŽÍVANÝCH V TÉTO ZPRÁVĚ
GLOSSARY OF TERMS USEDIN THIS REPORT
Minimalizuje se tak možnost, že dojde ke konkrétní nežádoucí události, a zmírňuje se tím její možný dopad.
Availability payment: A periodic payment madeto a concessionaire by a public authority for providing an available facility.
Komparátor veřejného sektoru: Odhad nákladů projektu v případě využití tradičních metod zadávání zakázek.
Business case:Informationthat describesthejustificationforsetting up and continuing a project.
Pomáhá určit, zda soukromé financování představuje optimálnější využití prostředků než tradiční zadávání zakázek.
It provides the reasons and answers the question ‘Why?’ for the project.
Koncesní dohoda: Dohoda mezi partnery z veřejného asoukroméhosek-toru udělující partnerovi ze soukromého sektoru výhradní právo provozovat veřejně prospěšnou službu, udržovat ji a investovat do ní.
Business plan: A formal statement of a set of business goals, the reasons why they are believed attainable, and the plan for reaching those goals.
Konkurenční napětí: Situace, v nížjsou konkurenti nuceni činit zadávající organizaci co možná nejatraktivnější nabídky zboží/služeb/cenových nabídek, aby neztratili své postavení ve prospěch konkurence, což vede k lepší celkové nabídce pro zadavatele.
Concession agreement: An agreement between public and private partners according to the latter the exclusive right to operate, maintain and carry out investment in a public utility.
Obchodní plán: Formální vyjádření souboru cílů obchodní činnosti, důvodů, proč se považují za dosažitelné, a plán jejich realizace.
Conflict ofinterest: Situationin which a certain person or organisationis acting in two capacities, the goals or interests of which are opposed.
Obchodní případ: Informace obsahující odůvodnění realizace a pokračování projektu. Uvádí důvody a odpovědi na otázku, „proč» projekt realizovat.
Competitive tension: Situation in which competitors are forced to make their offers of goods/services/bids as attractive to the procuring organisation as possible so as not to lose their position to rival competitors, resulting in a better deal for the awarding authority.
Partnerství veřejného a soukromého sektoru: Veřejná služba nebo soukromá firma financovaná či provozovaná prostřednictvím partnerství veřejné správy a jedné či více společností ze soukromého sektoru.
Galileo user segment: In contrast to the space segment and ground segment of the system, the user segment translates the signals into services for the final users. It consists of different types of user receivers.
Platba za dostupnost: Periodická platba koncesionáře veřejnému orgánu za poskytnutí dostupné infrastruktury či služby.
Governancestructures: Thesystem of oversightin placeto enable man-agementto maintain control overthe project,includingthe allocation of management responsibilities and the processes and systems for reporting to management.
Převodrizika: Převodrizika,jež normálně nesezadávající organizace na poskytovatele služeb ze soukromého sektoru.
Public–private partnership: A government service or private business venture which is funded and operated through a partnership of government and one or more private sector companies.
Správní a řídicí struktury: Zavedený systém dohledu, který umožňuje vedení provádět kontrolu nad projektem; zahrnuje rozdělení manažerské odpovědnosti a procesy a systémy výkaznictví pro vedení.
Publicsectorcomparator: An estimate of whatthe project wouldcostif traditional procurement methods were used. Thisis usedto help determine whether private finance offers better value for money than traditional procurement.
Střet zájmů: Situace, v níž jistá osoba nebo organizace zastává dvě funkce, jejichž cíle a zájmy si vzájemně odporují.
Riskallocation:Theagreementbetweenthepartiestoapublic/private finance deal or concession which defines which parties or party is responsible for bearing the financial or other consequences of that event occuring, minimising the chance that a particular adverse event should arise, and for mitigating the impact of that event.
Tradiční zadávání zakázek: Smlouva, v níž zákazník prostě platí dodavateli za poskytnutí aktiva v závislosti na tom, jak práce na vytváření tohoto aktiva postupuje.
Risk transfer: The passing of risk normally borne by the procuring organisation to the private sector service provider.
Aktiva jsou plně splacena při dokončení. Údržbu těchto aktiv upravují zvláštní smlouvy, zatímco za jejich provoz zůstává odpovědný veřejný sektor.
Tender process: The practice of advertising for, then receiving and evaluating offers or bidsfrom different privatesector companiesto operatethe services under the public private finance and concessions deal, with a view to achieving the greatest value for money.
Uživatelský segment systému Galileo: Narozdíl od vesmírného a pozemního segmentutohoto systému uživatelský segmenttransformuje signály do podoby služeb pro konečné uživatele.
Traditional procurement: A contract in which the customer simply pays the contractorforthe provision of an asset as workin developingthis asset progresses.
Skládá se zrůznýchtypů uživatelských přijímačů.
Such assets are fully paid for on their completion.
Zadávací řízení: Postup, v jehož rámci se zveřejňuje výzva k podání nabídek a jsou přijímány a hodnoceny nabídky společností ze soukromého sektoru na provozování služeb na základě dohody o financování z veřejných / soukromých zdrojů a koncesní dohody s cílem získat hospodářsky nejvýhodnější nabídku.
The maintenance of these assets are dealt with in separate contracts, while their operation remains the responsibility of the public sector.
Galileo a EGNOS jsou dva přelomové programy pro vytvoření evropského globálního navigačního a družicového systému.
Galileo and EGNOS are two path-breaking programmes aiming at establishing a European Global Navigation Satellite System.
Evropská kosmická agentura (ESA) a Komise zahájily tyto programy jako společnou iniciativu aodsvýchčlenskýchstátůpronězískaly značnou podporu.
The European Space Agency and the Commission started these two programmes as ajointinitiative,andobtainedfromtheir respective Member States strong support for the programmes.
ESA byla pověřena činnostmi technologického rozvoje a Komise se ujala vytváření politik.Společnězřídilyspolečnýpodnik Galileojakokoordinačníplatformupro dohled nadfází vývoje a ověřování.
ESA took charge of the technological development and the Commission was responsible for policymaking.Togethertheyset upthe Galileo Joint Undertaking as a coordination platformtooverseetheimplementationof the development and validation phase.
Pro zaváděcí a provoznífázi zřídila Rada na návrh Komise regulační agenturu – Úřad pro dohled nad evropským GNSS (GSA),jenž má zastupovat zájmy veřejného sektoru v part-nerstvíveřejnéhoasoukroméhosektoru (PPP).
Forthedeploymentandoperationsphase, onthe Commission’sproposal,the Council set up a regulatory agency (the GSA) to rep-resenttheinterestsofthepublicsectorin the public private partnership(PPP).
Od zahájení programu Galileo hrály klíčovou úlohu členské státy a Evropská kosmická agentura.
Member States and the European Space Agency played a key role since its inception.
Poté, co se ukázalo, že zabezpečit financování ze soukromých zdrojů je obtížné, integrovanýprogram Galileo/Egnossestal v roce 2008 programem EU plně financovaným z rozpočtu EU.
After having experienced difficulties in finding private source financing, the integrated Galileo/Egnosprogrammebecamein2008 an EU programme fully financed from the EU budget.
Od té doby Komise zastáváúlohuprogramovéhomanažera.
From that point in time, the Commission has taken on the role of programme manager.
Díky novému uspořádání byly jasně stanoveny povinnosti a Komise je v současnosti názoru, že k dosažení cílů směřuje správným směrem. Komise připouští, že došlo ke zpožděním a k překročení nákladů, ovšem vzhledem kinovativnímu charakteru atechnické náročnostipřípravnéhoprojektupovažuje hodnocenířízenífázevývojeaověřování, které provedl Účetní dvůr, za příliš záporné.
Withthe new set-upresponsibili-ties have been clarified and the Commission today considersthatitis ontherighttrack towardsachievingits objectives.The Commission acknowledges that there were delays and cost overruns, but given the innovative natureandthetechnicalsophisticationof the pre-project the Commission considers the Court’s evaluation of the management ofthedevelopmentandvalidationphase overlynegative.
Při pohledu zpět se zdá, že bylo možné vyvi-noutvětšíiniciativu,abyseněkterépro-blémy, kterése objevily, začalyřešit dříve.
Withthebenefitofhind-sight,it appears that more could have been donetoaddresssomeoftheencountered problems at an earlierstage.
Návrh Komise integrovat EGNOS do systému Galileo fakticky zachránil program EGNOS azajistilfinančníprostředkynezbytnépro pokračování v tomto projektu.
The Commission proposal to integrate EGNOS into Galileo effectively saved the EGNOS programme, and ensured availability ofthe funding necessaryto continuethis project.
Komise zastá-valatentointegrovanýpřístupběhemjed-nání o koncesii po něm.
The Commission maintained this integrated approach both during and after the concession negotiation.
i) Společný podnik Galileo (SPG) byl zřízen jako spojnice mezi ESA, odpovědnou za činnosti technologického rozvoje (ověřování na oběžné dráze), a Evropskou komisí, odpovědnou za politickoustránku.
(i) The GJU wassetuptoactasaninterface between ESA, responsible for carrying out thetechnologicaldevelopmentactivities (IOVorin-orbitvalidationphase),andthe European Commissionin charge ofthe policy aspects.
ii)Komise neustále na program dohlížela, aniž by zasahovala do povinností ESA, zejména pokud šlo o technické a průmyslové aspekty.
(ii)The Commissionconstantlysupervisedthe programme, withoutinterfering with ESA’s responsibility,especiallyasregardstech-nicalandindustrial matters.
Kdykoli bylo nezbytné zabránit zablokování programunebonavrhnoutjehozměny, Komise zasáhla.
The Commission stepped in wheneverneededtoavert blockagesandproposeadaptationsofthe programme.
Prohlášení Účetního dvora nebere řádně v úvahu reálnou situaci v té době.
The choice of the PPP wasapoliticaldeci-siontaken bythe Council.