natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Zvláštní zpráva č. 13/2009 — Přenesení úkolů plnění na výkonné agentury: úspěšná volba?
Special Report No 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
COBU: Rozpočtový výbor Evropského parlamentu
AAR: annual activity report
EACEA: Výkonná agentura pro vzdělávání, kulturu a audiovizuální oblast
CBA: cost–benefit analysis
EAHC: Výkonná agentura pro zdraví a spotřebitele (dřívější PHEA)
COBU: Committee on Budgets of the European Parliament
ERC: Evropská rada pro výzkum
CREA: Regulatory Committee for Executive Agencies
ERCEA: Výkonná agentura Evropské rady pro výzkum
DG: Directorate-General (of the European Commission)
GŘ BUDG: Generální ředitelství pro rozpočet
DG BUDGET: Directorate-General for the Budget
GŘ ECFIN: Generální ředitelství pro hospodářské a finanční záležitosti
DG ECFIN: Directorate-General for Economic and Financial Affairs
GŘ ENTR: Generální ředitelství pro podniky
DG ENTR: Directorate-General for Enterprise and Industry
GŘ ENV: Generální ředitelství pro životní prostředí
DG ENV: Directorate-General for the Environment
GŘ INFSO: Generální ředitelství pro informační společnost
DG INFSO: Directorate-General for the Information Society and Media
GŘ SANCO: Generální ředitelství pro zdraví a spotřebitele
DG SANCO: Directorate-General for Health and Consumers
GŘ: Generální ředitelství (Evropské komise)
EACEA: Education, Audiovisual and Culture Executive Agency
IEEA: Výkonná agentura pro inteligentní energii (s rozšířením jejího mandátu se z ní v roce 2008 stala EACI)
EACI: Executive Agency for Competitiveness and Innovation (formerly IEEA)
KTP: Kancelář technické pomoci
ERC: European Research Council
Mateřské GŘ: Oddělení Komise zodpovědné za programy Společenství, jejichž řízení je delegováno na agentury
Framework Regulation: Council Regulation(EC) No 58/2003 of 19 December 2002laying down the statute for executive agencies to be entrusted with certain tasks in the management of Community programmes (OJ L 11, 16.1.2003, p. 1)
PHEA: Výkonná agentura pro program veřejného zdraví (s rozšířením jejího mandátu na nové programy se z ní v roce 2008 stala EAHC)
IEEA:Intelligent Energy Executive Agency(became EACIin 2008 after extension ofits mandate)
Zvláštní zpráva č.
The EU as a global partner, 5.
13/2009 — Přenesení úkolů plnění na výkonné agentury: úspěšná volba?
Special Report No 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
Rámcové nařízení: Nařízení Rady(ES) č.
Parent DG: The Commission department responsible for the Community programmes the management of which is delegated to the agencies
REA: Výkonná agentura pro výzkum
REA: Research Executive Agency
RPP: Roční pracovní program
TAO: Technical Assistance Office
TEN-T EA: Výkonná agentura pro transevropskou dopravní síť
TEN-T EA: Trans-European Transport Network Executive Agency
Výkonné agentury jsou subjekty Společenství s právní subjektivitou, které zřídila Komise, aby na základě pověření zcela nebo zčásti prováděly výdajové programy EU. Komisezůstávázodpovědnáza úkoly tvorby politikaza dohled nad delegovanými činnostmi.
Executiveagenciesare Community bodies withlegal personalityestablished by the Commission in orderto implement by delegationall or part of EUspending programmes.
Výkonné agenturyjsou nainstitucionální scéně EU poměrněnedávnýmjevem.
Executive agencies are a relatively recent phenomenonin the EUinstitutionalland-scape.
Od roku 2003 bylo vytvořeno šest výkonných agentur, které v období doroku 2013 od-povídajíza hospodaření s finančním krytím ve výši zhruba 32 miliard EUR.
Since 2003,six executive agencies have been created, responsible for managing afinancial envelope of around 32 bil-lioneurofortheperioduntil2013.
Počet schválených pracovních míst narok 2009 je 1 339.
The number of personnel authorisedfor 2009 is 1 339.
Jedná se hlavně o smluvní zaměstnance.
They are mainly contractstaff.
Cílem auditu Účetního dvora bylo posoudit, zda přenesení úkolů řízení na výkonné agentury bylo pro plnění evropského rozpočtu dobrou volbou.
The Court’s audit aimed at assess ing whetherthedelegationof management tasks to the executive agencies had proved to beasuccessful optionforimplement-ingthe European budget.
Nedostatek spolehlivýchin-formací o předchozísituaciv Komisi neumožňujerozsah úspor ověřit; iii) zda Komise svůj dohled nad činnostmi agentur prováděla účelně.
(iii) whether the Commission has effectively carried outitssupervisoryrole overthe agencies’ activities.
Účetní dvůr předkládá níže uvedená hlavní doporučení.
(ii)improve the quality of the cost–benefit analyses to allow them to contribute fully and effectively to the decisionmaking process;
Komise by měla: i) přehodnotit postupy, kterýmiidentifi-kuje možnosti pro externalizacia po-suzujezřízeníagentur nebo prodloužení doby jejich působnosti a jejich rozšíření; ii) zlepšit kvalitu analýz nákladů a přínosů, aby mohly plně a účelně přispívat krozhodovacímu procesu; díkyspecializaci naidentifikovatelné akonkrétněvymezené úkolyagentu-ry poskytují službylépe, což se odráží v kratšíchlhůtách při uzavírání smluv, rychlejších schvalovacích postupech pro technické a finanční zprávy a kratších prodleních s platbami.
(iv)asaresultoftheirspecialisationin identifiableandspecificallydefined tasks,theagenciesprovidebetter servicedeliveryintermsofreduced timeforcontracting,morerapid approval procedures for technical and financialreportsandlower payment delays.
Dalšími kvalitativními zlepšeními jsou zjednodušení procesů a posílená vnější komunikaceašířenívýsledků,které napomáhají většímu zviditelnění EU.
Other qualitative improvements are the simplification of processes as wellasincreasedexternal communicationand dissemination of results, whichcontributetoenhance thevisibility of the EU.
Na druhé straně předpokládanou pružnost při najímánízaměstnanců nelze doložit; iii) v) zajistit si relevantní a spolehlivé údaje o pracovnízátěžia produktivitě,kte-résevztahujík plnění delegovaných úkolů,atojak před externalizací,tak po ní; iv) určitfaktory,které vedlyklepším vý-sledkůmvevýkonnýchagenturách, a podobnéfaktory uplatnit na programy, které nadáleřídísama; v)
(iv)identifythesuccessfactorswhich have led to better results at the executive agencies and apply similar factors to programmes whichcontinue to be managedin-house;
Komise na práci agentur dohlíží v poměrně omezenémrozsahu:roční pracovní programy (které podléhají schválení Komise) se zřídkakdy používají pro stanovení konkrétních cílů; monitorování se hlavně zaměřuje na ukazatele, kterésouvisíspíšestím,jakse úkoly provádí,nežsdosaženýmivýsledky; zprávyseobvykleomezujína plnění rozpočtu a neměří dosažený pokrok ve víceleté perspektivě a nestanoví nápravná opatření pro budoucnost.
(v) the Commission’s supervision of the agencies’ workis quitelimited: the annual work programmes(subject to the Commission’sapproval)arescarcely usedforsettingtargeted objectives; the monitoringis mainlyfocusedon indicators related to how the tasks are carried outratherthantotheresults produced; the reports are usually confined to budgetary execution and omit to measure progress made on a multi-annualbasisandidentifycorrective actionsforthefuture.
provádět dohled nadagenturamitak, že stanoví cíle, které budou zaměřené na výsledky a budou konkrétní, abudoupoužívatomezené množství klíčových ukazatelůvýkonnosti,které budoutvořitzáklad procíle následu-jícíchlet.
supervisetheagencies bysettingre-sults-oriented and targeted objectives, usingalimitednumberofrelevant performance indicators which form the basisfor next years’ objectives.
Výkonné agenturyjsou subjekty Společenství s právní subjektivitou, které zřídila Komise, aby na základě pověřeníjejímjménem a najejí odpovědnost zcela nebo zčásti prováděly výdajové programy EU.
Executive agencies are Community bodies withlegal personality established bythe Commissionin ordertoimplement all or part of EU programmes onits behalf and underitsresponsibility.
Pověřovat každodenním řízením výdajových programů specializo-vanéagentury bylov posledních dvou desetiletíchleitmotivem reformy veřejnésprávy na národní úrovni1.
Delegating the day-to-day management of spending programmes to specialised agencies has been a leitmotiv of public service reform at nationallevel overthelasttwo decades1.
Sledovalysetím dva hlavní cíle: zlepšit výkon veřejné správy (omezením byrokracie, většíspecializacíalepší orientací nakonkrétnícíle)a umožnit ústředním orgánůmsoustředitse na „stěžejnífunkce“jakokon-cepce politik a dohled nadjejich prováděním.
This had es-sentiallytwo aims:improving service delivery(throughreduced redtape,increased specialisation and enhanced commitmentto specificresults) and enabling central authoritiesto concentrate on ‘corefunctions’ such as policy design andsupervision.
KTP byly kritizovány zejména
TAOs were criticised in particular
Zřízení výkonných agentur v kontextu EU se dostalo na pořad dne v roce 1999, kdy Komise provedla v rámci celkové správní reformyzásadní přezkumsvé politiky externalizace2.
The setting-up of executive agenciesin the EU context became an issuein 1999, when the Commission undertook a major review of its externalisation policy as part of a package of overall administrative reform2.
Reagovala tím na znepokojení, které vyjádřil Parlament ohledně skutečnosti, ževýdajové programyřídívíce nežstosubjektů, označovaných jakokancelářetechnické pomoci(KTP). Ty byly spravovány soukromými smluvními partnery3.
This wasin response to the Parliament’s concerns aboutthe management ofspending programmes by morethan one hundred bodies, known as technical assistance offices (TAOs), operated by private contractors3.
kvůli neurčitému vymezení úkolů, nedostatečné kontrole jejich činností ze strany Komise, ohrožení průhlednosti rozpočtu kvůli používání provozních prostředků na financování správních výdajů, které KTP vznikaly, a nedodržování příslušných zásad odpovědnosti. Viz Evropský parlament, COBU Working Documents 10, 11 and 12 on the future of the KTP: supervision or dismantling? (pracovní dokumenty COBU 10, 11 a 12 o budoucnosti KTP: dohled nebo zrušení?), 4.11.1999.
affirmedtheneedforthe for the vague denition of the tasks, the poor control exercised by the Commission over their activities, the threat to budget transparency due to the use of operational appropriations to fund administrative costs borne by the TAOs, and non-compliance with the relevant accountability requirements.
se Komise znovu zaměřila na své stěžejní úkoly, a externalizovala tudíž částsvýchsprávních činností, pokud externalizace:
Commission to refocus onits core tasks by externalising some of the administrative work when externalisation:
„Reforma Komise“ – bílá kniha – představuje efektivnější a z hlediska nákladů účelnější způsob poskytování příslušnýchslužeb a zboží; část I, KOM(2000) 200 v konečném znění/2 ze dne 5. dubna 2000.
‘Reforming the Commission’— — is a more efficient and cost-effective means of delivering the services or goods concerned;
b) neznamená výkon diskrečních pravomocí (tj. neimplikuje po-litickározhodnutí); c) je oprávněná ze své podstaty a nenahrazuje pouze nedostatek pracovníků Komise.
(b)does notinvolvethe exercise of discretionary powers(i.e.it does notimply political choices);
Šest z 126 KTP, které existovaly v roce 2000, nahradily výkonné agentury (tři nahradila EACEA, jednu EAHC a dvě EACI).
Six out of 126 TAOs existing in 2000 were replaced by executive agencies (three by EACEA, one by EAHC, two by EACI).
54 odst. 2 písm. a) a článek
Articles 54(2)(a) and 55 of
KTP se tudíž postupně přestaly využívat.
The use of TAOs wastherefore phased out.
Řízení některých progra-mů(hlavnětěch, které setýkaly vnější pomoci) převzala Komise, kteráktomuvevýznamné mířevyužívalasmluvnípracovníky; některé programy byly ukončeny ajinésvěřeny výkonným agen-turám7.
The management of some programmes(mainly related to external aid) was taken over by the Commission, through significant recourse to contract staff; some programmes were discontinued and others were entrusted to executive agencies7.
Nařízení (ES) č. 58/2003.
Regulation (EC) No 58/2003.
Finanční nařízení z roku 2002 obsahuje ustanovení o vytvoření
The 2002 Financial Regulation makes provision for creating executive agencies8.
Děje se tak prostřednictvím výkonných agentur8.
Theirstatuteis defined by a commonlegalframe- work9.
Jejich statutje stanoven společným právním rámcem9.Zřizujejevrámci postupu projednávánívevýborech
They are established by the Commission, after endorsement bythe Member States under the comitology regulatory pro- cedure10.
Komise poté, coje schválí členské státy10. Na rozhodnutí se podílí i Evropský parlament, který vyjadřuje své stanovisko k potřebě
The European Parliamentis also associatedinthe deci-sion:it givesits opinion onthe needfor any proposed agency.
Regulativního výboru pro výkonné agentury (CREA), který předpokládá článek 24 rámcového nařízení. Skládá se ze zástupců členských států a předsedá mu zástupce Komise.
Committee for Executive Agencies (CREA), provided for in Article 24 of the Framework Regulation, which is composed of the representatives of the Member States and chaired by the representative of the Commission.
Od roku 2003 bylo vytvořeno šest výkonných agentur (viz tabulka 1).
Six executive agencies have been established since 2003 (see Table 1).
V době auditu Účetního dvora fungovaly čtyři ze šesti agentur (EACI, EAHC, EACEA a od dubna 2008 TEN-T EA).
At the time of the Court’s audit, four of the six agencies were operational(EACI,EAHC,EACEAand TEN-TEA,thelattersince April 2008).
VÝKONNÉ AGENTURY ZŘÍZENÉ OD ROKU 2003
EXECUTIVE AGENCIES ESTABLISHED SINCE 2003
Datum zahájení a ukončení činnosti
Programmes managed (*)
Počet zaměstnanců(přepočtený počet zaměstnanců) podle rozpočtu na r. 2009
Total budget managed under the MFF 2007–13(billion euro)
Výkonná agentura pro konkurenceschopnost a inovace (EACI), dřívější IEEA
Executive Agency for Competitiveness and Innovation (EACI), former IEEA
Provádí část rámcového programu pro konkurenceschopnost a inovace a program Marco Polo II.
Implements part of the ‘Competitiveness and innovation’ framework programme and Marco Polo II
Výkonná agentura pro zdraví a spotřebitele (EAHC), dřívější PHEA
1.1.2005–31.12.2010 (extended until 31.12.2015)
Provádí program EU v oblasti zdraví, program v oblasti spotřebitelské politiky a iniciativu pro lepší vzdělávání v oblasti bezpečnosti potravin.
Implements EU ‘public health’ programme, ‘Consumer policy’ programme and‘Better training for safer food’ initiative
Výkonná agentura pro vzdělávání, kulturu a audiovizuální oblast (EACEA)
Education, Audiovisual and Culture Executive Agency (EACEA)
Provádí programy a akce v oblasti vzdělávání a odborné přípravy, aktivního občanství, mládeže, audiovizuálního odvětví a kultury.
Implements programmes and actions in the fields of education and training, active citizenship, youth, audiovisual and culture
Výkonná agentura pro transevropskou dopravní síť (TEN-T EA)
26.10.2006–31.12.2008 (extended until 31.12.2015)
Provádí program transevropské dopravní sítě (TEN-T).
Implements the ‘Trans-European transport network’ (TEN-T) programme
Provádí program LIDÉ a části programů KAPACITY a SPOLUPRÁCE 7. rámcového programu.
Implements the‘People’ programme and parts of the ‘Capacities’ and ‘Cooperation’ programmes under FP7.
Poskytuje podpůrné služby pro velkou část 7. rámcového programu.
Carries out support services for a large part of FP7
Výkonná agentura Evropské rady pro výzkum (ERCEA)
Implements the‘Ideas’ programme under FP7
Provádí program MYŠLENKY spadající do 7. rámcového programu.
European Research Council Executive Agency (ERCEA)
(*) Podrobnější informace o programech, které agentury řídí, jsou uvedeny v příloze I.
(*) More detailed information on the programmes managed by the agencies can be found in Annex I.
Rozhodnutí Evropského
Decision No 1926/2006/EC of
Rozhodnutí Evropského
Decision No 1350/2007/EC of
b) agentura PHEA se změnila na EAHC, když si k novému progra-
(b)PHEA has become EAHC by adding the ‘Consumer policy’ pro-
Článek 7 a následující rámcového muv oblastizdraví(2008–2013)11 přibrala programv oblasti spotřebitelské politiky (2007–2013)12 a program vzdělávání nařízení (ES) č. 58/2003.
Article 7 et seq. of the Framework gramme 2007–1311 andthe ‘Foodsafetytraining’ programme tothe new ‘Health’ programme 2008–1312, and
Účetní dvůr nedávno vydal c) agentura IEEA se změnila na EACI, když si k programuinteli-gentní energie přibrala části programu pro konkurenceschopnost ainovace a program Marco Polo II.
IEEA has become EACI, by adding parts of the CIP and the Marco Polo II programmetothe ‘Intelligent energy’ programme.
zvláštní zprávu o výkonnosti regulačních agentur.
special report on the performance of regulatory agencies.
Viz zvláštní zpráva č. 5/2008 – Agentury Evropské unie: dosahování výsledků.
See Special Report No 5/2008 — The European Union's agencies: Getting results.
Výkonnéagentury provádějí nazákladěsoučasnéhovíceletého finančníhorámce(VFR 2007–2013)výdajové programy EU v celkové výši přibližně27,9 miliardy EUR.
Executive agencies implement EU spending programmes totalling around 27,9 billion euro for the current multiannual financial framework (MFF 2007–13).
Pokudzapočtemei úkoly prováděné nazákladě předchozího VFR, budecelkováčástka kolem 32 miliard EUR.
Takinginto account also the tasks managed underthe previous MFF,thetotalamountisaround 32 billion euro.
Správní rozpočet výkonných agentur se čerpá z finančního krytí programů,kteréagenturyřídí.
The administrative budget of the executive agencies is drawn from thefinancialenvelope ofthe programmes undertheir management.
Na odpovídajícírozpočtové pro-středkysetaknevztahujestrop prozdrojestanovenývokruhu 5 VFR,kterýsevztahujek „obecným“správnímvýdajům orgánů ainstitucí EU.
The corresponding appropriations are therefore outside the ceiling onresourcesset by heading 5 ofthe MFF, whichrefersto the ‘general’ administrative expenditure ofthe EUinstitutions.
Za dohled nad činností výkonných agentur odpovídá Komise.
The Commission is responsible for supervising the executive agencies’ activities.
Ře-diteléagenturjsou úředníci, které jmenuje Komise. Tajmenuje i členy řídícího výboru 13.
The agencies’ directors are officials appointed by the Commission; the members of the steering committees are also appointed bythe Commission13.
Roční zprávy agentur o činnosti tvoří přílohu zprávjejich mateřských GŘ.
The agencies’ annual activityre-ports are annexedtothereports oftheir parent DGs.
Výkonné agenturyse vrůzných ohledechliší odtzv.regulačních agentur,jež se vytvářejí převážně od 90.let 20. století a zabývají se úkolyv oblastiregulace na úrovni EU, které souvisí s rozšiřováním vnitřního trhu14.
Executive agencies differ in various ways from the so-called ‘regulatoryagencies’, which have been mainly developedsince the 1990s,to deal withtasks ofregulationat EUlevelrelatedto the expansion oftheinternal market14.
Hlavní rozdíly spočívají v tom, že výkonné agentury provádějívýdajové programya přímozávisí na Komisi, zatímco regulační agentury především zajišťují společná pravidla a služby a řídíje správní rada složená ze zástupců členských států (další podrobnosti viz příloha II).
The main differencesare that executive agenciesimplement spending programmes and are directly dependent on the Commission, whereas regulatory agencies mainly provide common rules and services and operate under a management board composed of Member States’ representatives (for more detailssee Annex II).
Celkovým cílem auditu bylo posoudit, zda se přenesení provozních úkolů na výkonné agentury osvědčilo jako úspěšný nástroj pro plněnírozpočtu EU.
The overall objective of the audit was to assess whether the delegation of operationaltasksto executiveagencies had provedto be asuccessfulinstrumentforimplementingthe EU budget.
Hledalysetedy odpovědi natyto otázky: a)
This was done by addressingthefollowing questions:
Opírala se rozhodnutí o vytvoření výkonných agentur o přiměřené analýzy potřeb a potenciálních zisků?
Were the decisions to create the executive agencies supported by adequate analyses ofthe needs andthe potential gains?
Jaké byly přínosy, pokud jde o úspory nákladů, lepší výkonnost a další zvýšení efektivnosti?
(b)What benefits have beenachievedinterms ofcostsavings, improved performance and other efficiency gains?
Prováděla Komisesvůj dohled účelně?
Hasthe Commission effectively carried out its supervisory role?
Audit se prováděl od dubna dolistopadu 2008.
The audit was carried out from April to November 2008.
Důkazníinforma-cesezískávaly pomocí dokumentárníchanalýz, přezkumůspisů a pohovorů ve všech výkonných agenturách a v Komisi.
Audit evidence was collectedthrough documentary analyses,filereviews andinterviewsatall executiveagenciesandatthe Commission.
V oblasti stanovenícílů a měření výkonnosti se jako srovnávací standardy využívaly postupy, kterése osvědčily na národní úrovni.
National good practices were usedasa benchmarkintheareas of objective-setting and performance measurement.
PROCES VYTVÁŘENÍ AGENTUR
THE CREATION PROCESS
INICIATIVA SMĚŘUJÍCÍ KE ZŘÍZENÍ VÝKONNÝCH AGENTUR BYLA PŘEDEVŠÍM MOTIVOVÁNA OMEZENÍMI V OBLASTI ZAMĚSTNÁVÁNÍ V KOMISI
INITIATIVE TO SET UP THE EXECUTIVE AGENCIES MAINLY DRIVEN BY CONSTRAINTS ON EMPLOYMENT WITHIN THE COMMISSION
Viz zejména preambule (4.–6. bod odůvodnění) rámcového nařízení (ES) č. 58/2003.
See especially the preamble
SEK(2006) 662 v konečném znění
SEC(2006) 662 final, 31 May 2006,
Jakto dokládárámcové nařízení15, přenesení úkolů plnění na výkonné agentury bylo zdůvodněno tím, že agentury budou poskytovat lepší služby a přinášetzvýšení efektivnosti a Komisese bude moci v první řadě soustředit na své institucionální úkoly jako tvorba politikastrategickéřízení.
As reflectedin the Framework Regulation15, the rationalefor outsourcing implementation tasks to executive agencies was for them to provide better service and efficiency gains and for the Commis-siontofocus primarily onitsinstitutionaltaskssuchas policy-makingandstrategic management.Specificreasonsforsetting upanexecutiveagencyshould beestablishedthrougha needs assessment based onthese principles.
Konkrétní důvody prozřízení výkonnéagentury by měly býtvymezeny nazákladě posouzení potřeb, které by ztěchto zásad vycházelo.
‘Guidelines for the establishment and operation of executive agencies financed by the general budget of the European Communities’.
V nedávnější době byly základní faktory, z nichž by mělo posouzení potřebvycházet,vysvětlenyv obecných pokynech,kterévydalo ze dne 31. května 2006, Guidelines for the establishment and operation of executive agencies financed by the general budget of the European Communities (Pokyny pro zřízení a provoz výkonných agentur financovaných ze souhrnného rozpočtu Evropských společenství).
(a) the needfor the Commission tofocus onlegislative and stra-tegictasksinpolicyformationand monitoring,including those connected with Community programmes;
Účetní dvůr posuzoval,jak Komise tyto zásady uplatňovala v praxi ajak na základě povahy a specifických rysů programů,jakoje míra požadované odbornosti, možnost dospět ke standardizaci časově náročných úkolůčiseskupení podobných činností vedoucí k sy - nergickým efektům, určila možné důvody k převedení úkolů.
The Court assessed how the Commission had put these p r inciples into practice and howit hadidentified possible driversfor devolution oftasks based onthe natureandspecificities ofthe programmes, such as thelevel of technical expertise required, the possibility ofreachingstandardisation oftime-consumingtasks andthe grouping ofsimilar activities,leadingtosynergies.
15 a KOM(2008) 135 v konečném znění„Evropské agentury – cesta vpřed“, s. 3.
15, and COM(2008) 135 final ‘European agencies — The way forward’, p. 3.
Z přezkumu nevyplynula potřeba nových výkonných agentur v blízké budoucnosti.
The screening did not report a need for new executive agencies in the near future.
Předpokládalo se však přenesení omezeného počtu jiných programů na stávající agentury.
However, externalisation of a limited number of other programmes to existing agencies was envisaged.