natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Analýza nákladů a přínosů pro program Marco Polo (realizovaný EACI) výslovně uvádí, že důvodem, proč byla realizace delegována na výkonnou agenturu, byly nedostatečnélidské zdroje v Komisi.
The CBA for the Marco Polo programme (implemented by EACI) explicitly states that the reason for delegatingimplementation to an executive agency was the absence of sufficient human resources at the Commission.
PHEA byla vytvořena v důsledku značných problémů při realizaci a stále více se zpožďujícím platbám, což souviselo s tím, že GŘ SANCO potřebovalo po zrušení příslušné dřívější KTP dodatečné zdroje.
The creation of PHEA followed considerable implementation problems and increasing payment delays related to the need for additional resources within DG SANCO after the dismantling of the former corresponding TAO.
Kvůli těmto potížím tak Rada a Evropský parlament, když v roce 2002 schválily nový program v oblasti zdraví, trvaly na tom, aby se k provádění programu vytvořily „vhodné strukturální mechanismy“, což byl argument pro vytvoření PHEA.
As a consequence of those problems, when they came to adopt a new ‘Public health’ programme in 2002, the Council and the European Parliament insisted that ‘appropriate structural arrangements’ should be made to carry out the programme. This was the argument to support the establishment of PHEA.
Pozornost věnovaná nedostatku pracovníků vedla k tomu, žejeden a týž program se provádí mnoha různými způsoby.
The focus on staff shortages has also produced a wide range of implementation modes within the same programme.
Tři specifické programy,ježjsou součástí rámcového programu pro konkurenceschopnost a inovace (CIP), jsou řízeny různými způsoby. Program Inteligentní energie – Evropa(IEE) nadále převážněřídí EACI.
The three specific programmes within the ‘Competitiveness and innovation’ framework programme (CIP) are managed in various ways: the ‘Intelligent energy Europe’ programme continues to be managedlargely by EACI.
U programu na podporu politikyinformačních a komunikačních technologií(ICT) zvolila Komise pokračování přímého řízení, které provádí GŘ INFSO.
For the ‘Information and communica-tiontechnnology — policy support’ programme,the Commission optedto continue direct management by DG INFSO.
Pokud jde o program pro podnikání a inovace (EIP), GŘ ENTR delegovalo značné části svého podílu na agenturu EACI a GŘ ENV na ni zase delegovalo projekty v oblasti ekologických inovací náležející do EIP.
Regarding the ‘Entrepreneurship and innovation’ programme (EIP), DG ENTR delegated major parts of its share to EACI and DG ENV delegated the EIP eco-innovation projects.
Pokud sejedná o části programu pro podnikání ainovace náležející GŘ ECFIN, právní základ CIP stanoví, že finanční nástroje tohoto programu bude nadále provádět Evropský investiční fond.
For the EIP parts of DG ECFIN, the CIPlegal base stipulated the continuation of the implementation of the CIP financial instruments by the European Investment Fund.
ANALÝZY NÁKLADŮ A PŘÍNOSŮ MĚLY PRO ROZHODOVACÍ PROCESJEN OMEZENÝ PŘÍNOS
LIMITED CONTRIBUTION FROM COSTBENEFIT ANALYSES TO THE DECISIONMAKING PROCESS
Při analýze nákladů a přínosů se
The Framework Regulation requires that the setting-up of an executive agency should be based upon a cost–benefit analysis(CBA)18,
Rámcové nařízení stanoví, že vytvoření výkonné agentury by mělo být založeno na analýze nákladů a přínosů18, která by měla externí srovnávají všechny relevantní náklady a přínosy v čase, aby se stanovilo, zda přínosy převažují nad náklady, a pokud ano, v jakém poměru.
18The cost–benet analysis compares all the relevant costs and benets over time to determine whether the benets outweigh the costs, and if so, by what proportion.
Článek 3 rámcového nařízení (ES) zajišťovánízdůvodňovat akterá by měla zohledňovat řadu faktorů, jako jsou náklady na koordinaci a kontrolu, výsledný dopad na lidské zdroje v Komisi, možné finanční úspory, přínosy plynoucí ze zvýšené efektivnosti a pružnosti při provádění úkolů zajišťovaných externě,zjednodušení používaných postupů, přiblížení externích činnostíkekonečným příjemcům, zviditelnění Společenství jako navrhovatele dotčeného programu Společenství a potřebu dbát na udržování přiměřené úrovně odborných znalostí uvnitř Komise19.
providingjustification for the outsourcing and takinginto account a number offactors such asthe costs of coordination and checks, the resulting impact on human resources at the Commission, possible financial savings, the benefits afforded by additional efficiency and flexibilityin theimplementation of outsourced tasks, simplification ofthe procedures used, proximity of outsourced activities tofinal beneficiaries,visibility ofthe Communityas promoter of the Community programmeconcernedandthe needto maintain an adequatelevel of know-howinsidethe Commission19.
Článek 25 rámcového nařízení stanoví, že tyto analýzy se opakovaně provádějí jednou za tři roky v rámci externích hodnotících zpráv, které se vypracují o činnosti každé agentury.
Article 25 of the Framework Regulation provides for such analyses to be repeated every three years in the framework of the external evaluation reports to be drawn up on the operations of each agency.
Evropský parlament dříve
Following an earlier indication
Účetní dvůr posoudil kvalitu analýz nákladů a přínosů, z nichž rozhodnutí o zřízení agentur vycházela, a analyzoval, zda byly všechnyrelevantnífaktory přiměřeně zohledněny.
The Courtassessedthe quality ofthe CBAssupportingthe decisions to set up the agencies, analysing whether all relevant factors had been adequately considered.
Účetní dvůrzjistil,žeanalýzy nákladůa přínosůse obecně ome-zovalynafinančníaspektya málopřihlíželykdalšímfaktorům odůvodňujícím externí zajišťování,jak to stanoví článek 22. Důraz se kladl na úspory plynoucí ze zaměstnávání méněnákladných smluvních pracovníků místostálých úředníků20.
Itfoundthat,ingeneral,the CBAs wererestrictedtothefinan-cial aspects andtooklittle account of otherfactorsjustifyingthe outsourcingasset outin paragraph 22.Emphasis was placed on the savings derivingfrom employing cheaper contract staff rather than permanent officials20.
Aspektylepšívý-konnosti a zvýšené efektivnosti se téměř neposuzovaly, ačkoli kdyby tyto skutečnosti součástí analýzy byly, mohlsetímargument ve prospěch vytvoření agentur posílit.
The aspects ofimproved performance andefficiency gains werescarcelyconsidered,thoughincluding suchelementsintheanalysis might havestrengthenedthecase for the creation of agencies.
Analýzytakbylyhlavně srovnáním nákladů, a nikoli analýzami nákladů a přínosů ve vlast-nímsmyslu.
As such, the analyses were mainly cost comparisons,ratherthan CBAsinthe propersense oftheterm.
doporučil, aby se pracovníci výkonných agentur ze 75 % skládali ze smluvních zaměstnanců a z 25 % z úředníků dočasně přidělených z Komise a dočasných zaměstnanců (viz citované pracovní dokumenty COBU 10, 11 a 12, 4.11.1999, s. 25).
For TEN-T EA, however, the CBA assumed that the composition would be 55 % contract staff and 45 % ocials and temporary sta. A staff composition of 60 % contract staff and 40 % ocials was taken into account in EACEA CBA for programme strands relating to external relations (EMECW, Tempus, EM II Action 2).
Na straně nákladů chybí některé položky související s fungováním a zrušením agentur.
Ontheside of costs, some elements related to the functioning andthe winding-up oftheagenciesare missing.
Náklady na dodatečné zaměstnance, kteří budou potřeba v Komisi pro dohled nad agenturami a v agenturách pro horizontální funkce, tak nebyly započteny nebo nebyly započteny přesně(s výjimkou TEN-T EA);taktomu byloi u nákladů na správu programů po uplynutí doby vymezené pro existenci agentury.
Thus,thecosts of the additional staff needed at the Commission to supervise the agencies and at the agenciesfor horizontalfunctions were not or not accuratelyincluded(exceptfor TEN-T EA); nor werethe costs ofrunningthe programmes beyondthe establishedlife-cycle of the agency.
V roce 2005 Komise uznala, že
In 2005 the Commission recognised
Navíc se podcenil čas potřebný ke zřízení nové agentury a do analýz nebyly zahrnuty náklady na přechod překrývajících se činností z Komise na agentury, přestože bylo známo, že agentura na dosažení plné provoznísamostatnosti potřebuje přibližně dvaroky21.
Moreover,thetimeneededtosetupanewagency wasunder-estimated and the transition costs of the overlapping Commission/agencies were notincludedintheanalyses,eventhoughit was knownthatittookabouttwoyears beforeanagencyreachesits full operational autonomy21.
V případě PHEA byly sice náklady na přechodné období do analýzy zahrnuty, avšak původní odhad, podle něhož měla agentura zahájit činnost dotří ažšesti měsíců, byl přespříliš optimistický22.
For PHEA, the transition costs werein- cludedin the analysis but theinitial forecast of three to six months forthestart-up ofthe agency wassignificantly over-optimistic22.
Průměrná doba mezi rozhodnutím
It took an average of almost two
Kromě tohojsou v analýzách určité prvky nejistoty.
In addition, there are some elements of uncertaintyin the analyses.
Zaprvé, srovnání je obvykle provedeno na základě jednotných průměrných jednotkových nákladů pro různé kategorie smluvních zaměstnan-ců,jejichž platovétřídy,atudíži náklady na něsev praxiliší23.
First, the comparisonis generally made using a single average unitcostforthevariouscategories ofcontractstaff whereasin practicetheyvaryin gradeandthereforeincost23.
Průměr vychází ze složení zaměstnanců Komise,jež ve srovnání se (specializovanými) pracovníky, které najímají agentury, vykazuje převahu nižších platových tříd a vede k podhodnocení nákladů na alternativuspočívající ve vytvoření agentury.
Thisaverage is based onthe Commission’sstaffcomposition, whichshowsa prevalence oflower grades compared to the(specialised) person-nelto berecruited bytheagenciesandleadstoan understate-ment ofthe costsforthe agencies option.
Pouze EACEA použila několik sazeb, aby zohlednila rozdělení zaměstnanců podle platových tříd.
Only EACEA used several rates to take into account the distribution of the personnel by grade.
Zadruhé, odhady,kterésloužilykvýpočtu personálních potřeb agentur a z toho plynoucího dopadu nalidské zdroje Komise(po-kudjde o ušetřenáa přerozdělenástálá pracovní místaazruše-ná smluvní pracovní místa), nebyly podloženy spolehlivými údaji o pracovnízátěžia produktivitě(vyjma TEN-TEA).
Second , the estimates used to calculate the staff needs of the agenciesandtheresultingimpactonthe Commission’shuman resources(intermsof permanent postssavedandre-allocated andcontract postssuppressed) were not backed up byreliable data on workload and productivity(exceptfor the TEN-T EA).
Nejenžetato skutečnost ohrožuje přesnost celého procesu, ale brání i následnému účelnému hodnocení skutečné míry přínosů(jakje vysvětleno v bodě 37).
Not only does this compromise the accuracy of the process, butit also hindersan effectiveex post evaluation oftheactuallevel ofthe benefits(as explainedin paragraph 37 below).
Ve většině případů by oprava analýzy nákladů a přínosů, která by zohledňovala výše uvedené nedostatky, závěr ve prospěch zřízení agentury neovlivnila (vzhledem k velkému rozsahu úspor perso-nálníchnákladů). Výjimkou je nejmenší agentura (PHEA – nyní EAHC), u níž by doporučení vytvořit agenturu na základě čistě finančních argumentů mohlo býtzpochybněno.
In mostcases,correctingthe CBAstotakeaccount ofthe weaknesses set out above would not affect the conclusioninfavour of setting up an agency(giventhelarge margin ofsavings onstaff costs): the exceptionis the smallest agency(PHEA — now EAHC), wherethe balance of purelyfinancial arguments could have cast doubt on the recommendation to proceed.
Analýzy nákladů a přínosů lze nicméně kritizovat v tom smyslu, že neposkytují celkový uspokojivý obraz ofinančních důsledcícha dalších přínosech, pokudjde o efektivnost a účelnost.
Nonetheless the CBAs are open to the criticism that they do not give a satisfactory overall picture ofthefinancialconsequences and other benefits interms of efficiency and effectiveness.
Tak tomu bylo například u předpokládané agentury Eurostat.
This was for instance the case for the envisaged Eurostat agency.
Viz poznámka pod čarou 20. Tento
See footnote 20.
V praxi Účetní dvůr nezjistil žádný případ, kdy by z analýzy nákladů a přínosůvyplynulo doporučenívýkonnouagenturu nevytvořit.
In practice,the Court did notidentifyanycase of CBAsadvising against setting up an executive agency.
Nevevšech případech,kdy bylo doporučení kladné, však vytvoření agentury následovalo24, neboť rozhodnutí vycházelo z komplexnějšího posouzeníargumentů proa proti.
However, not all cases of positiverecommendations werefollowed bythecreation ofan agency24 as the final decision was based on a more comprehensive evaluation of the argumentsfor and against.
Analýzy nákladů a přínosůtak do procesu přispělyjen malou přidanou hodnotou a zodpovědným osobám dostatečně neumožnily vytvořit si názor narůzné alternativy.
Therefore, the CBAs broughtlittle added valuetothe process and did not provide an adequate basis to allow decision-makers to form an opinion about different alternatives.
poměr se vztahuje na všechny agentury s výjimkou TEN-T EA, u níž bylo schváleno složení 65 % smluvních zaměstnanců a 35 % dočasných a dočasně přidělených zaměstnanců.
is applied to all the agencies, with the exception of TEN-T EA, for which a composition of 65 % contract and 35 % temporary and seconded staff has been authorised.
Zdroj: Souhrnný rozpočet na rok
THE BENEFITS ACHIEVED
NIŽŠÍ OSOBNÍ NÁKLADY PŘINESLY ÚSPORY, AVŠAK CELKOVÉ VYČÍSLENÍJE OBTÍŽNÉ
SAVINGS FROM LOWER STAFF COSTS BUT OVERALL QUANTIFICATION DIFFICULT
Pokudjde o finanční přínosy, Komise předpokládá, že úspor se dosáhne tehdy, když podíl přijatých smluvních zaměstnanců agentur oprotistálým úředníkům bude 75 %25
Concerningthefinancial benefits,the Commission’sassumption isthatsavingsareachieved byrecruitinga75 % proportion of contractstaffinstead of permanent officials atthe agencies25
Pokud se jedná o dočasná pracovní místa, lze předpokládat, že náklady by byly bez ohledu na zaměstnavatele (Komise nebo agentury) stejné, takže jejich dopad na přínosy lze pokládat za neutrální.
As regards the temporary posts, it can be assumed that the costs would be the same whoever the employer (the Commission or the agencies), so their impact on benets can also be considered neutral.
Tento výpočet nezohledňuje osoby, které byly dříve zaměstnány v KTP.
This calculation does not take into account the people previously employed by the TAOs.
V rozpočtu na rok 2009 bylo pro agentury schváleno celkem 1 339 pracovních míst, z nichž 1 227 bylo nově vytvořených (941 pracovních míst pro smluvní zaměstnance, 256 pro dočasné zaměstnance a 30 pro národní experty)26.
941 contract staff, 256 temporary staff and 30 national experts26.
To představujeskutečný podíl 70 % smluvníchzaměstnanců.
Thisrepresentsareal proportion of 70 %contractstaff.
Předpokládáme-li ukaždého pracovního místa průměrný platovýrozdílzhruba 50 %,jezřejmé,žez převahy zaměstnancůs nižšími platy oproti zaměstnancům, kteří by byli najati v Komisi, vyplývají od počátku značné přínosy.
Assum- ing a post-per-post averagesalary difference of about 50 %,itis clearthatconsiderable benefitsstemfromthe outsetfromthe prevalence oflower paidstaffcomparedtothestaff who would have been hired atthe Commission.
Viz nedávná průběžná hodnotící zpráva o EACEA (bod 64).
See the recent Interim evaluation report of the EACEA (paragraph 64).
Viz též bod 27.
See also paragraph 27.
Mateřské GŘ mají zaměstnance, kteří se věnují výhradně dohledu nad agenturami.
The parent DGs have staff specically devoted to the supervision of the agencies.
Na druhé straně mají všechny agentury ředitele, inspektora ochrany údajů, interního auditora a účetního.
On the other hand, all executive agencies have a director, a data protection supervisor, an internal auditor and an accountant.
Kvůli určitým prvkům nejistotyje však vyčíslení přesné výše úspor obtížné.
However, there are some elements of uncertainty which make the exact amount of the savings difficult to quantify.
Zaprvé,i kdybychom předpokládali, že Komise by najala přesně stejný počet osobjako agentury, hypotéza, že by v Komisi byli zaměstnánijen stálí úředníci, nebere v úvahu, že by mohli být najatitaké(alespoň) nějacísmluvnízaměstnanci. Zadruhé,sku-tečné údaje o osobních nákladech, kteréjsou projednu agenturu k dispozici, ukazují, že průměrné náklady na smluvní zaměstnance jsou přibližně o 10 % vyšší než náklady,jež pro obecné účely používá Komise(viz rámeček 2)27.
Firstly, even as-sumingthatthe Commission would have hired exactlythesame number of people as the agencies, the ‘all Commission permanent officials’ hypothesis does notconsiderthat(atleastsome) contractstaff mightalso have beenrecruited.Secondly,actual data onstaffcostsavailablefor one agency show that the average cost for contract staff is around 10 % higherthanthat used by the Commissionfor general purposes(see Box 2)27.
Jeto dáno skutečností, že smluvní zaměstnanci agenturjsou většinou zařazeni ve vyšších platových třídách, zatímco průměrné náklady Komise odrážejí složeníjejích pracovníků, mezi nimiž převládají smluvní zaměstnanci v převážně nižších platovýchtřídách.
Thisis due tothefactthatagencies’ contractstaffare mostlyhighgrade whereasthe Commission’s average costreflectsthe composition ofits personnel, with prevalence ofcontractstaffin mainlylow grades.Inviewofa moresatisfactorycomparison,it would be necessaryto haveaveragestaffcosts differentiated bycategory of personnel28.
Pro uspokojivějšísrovnání by bylo nutné průměrné personální náklady diferencovat podle kategorie zaměstnanců28.
with the increase in size of the agencies, which has allowed for economies of scale.
Kromětohojetřeba úspory na osobních nákladechsnížit o dodatečné náklady na novéfunkce dohledu, které provádí mateřské GŘ,a na provozní nákladysouvisejícís horizontálnímifunkcemi v každé agentuře29.
In addition, the staff savings need to be reduced by the additional costs ofthe newsupervisoryfunctions performed bythe parent DGsandthe overheadcostsrelatedtothe horizontalfunctions in each agency29. The Commissionreportsthatthe proportion of staff assigned to such supervisory and support functions is around
Na druhé straně úspory u programů, které dříve přímo řídily útvary Komise, závisí na účelném přeřazení pracovníků, kteří dříve plnili úkoly,jež byly převedeny na agentury, a na zrušení smluvních pracovních míst v příslušných programových oblastech v Komisi31.
On the other hand, for those programmes previously managed directly bythe Commission services, any savingis dependent on the effective redeployment of the staff previously assigned to the work that has been transferred to the agencies and on the suppression ofthe contract staff posts withinthe corresponding programme areas atthe Commission31.
U legislativních návrhů používá GŘ BUDG tyto průměrné jednotkové náklady, odhadnuté pro celou Komisi:
For legislative proposals, DG BUDG uses the following average unit costs, estimated for the Commission as a whole:
122 000 EUR ročně na stálá/dočasná pracovní místa
122 000 euro per year for permanent/temporary officials, and
64 000 EUR na smluvní zaměstnance.
64 000 euro for contract staff.
Pokud by se místo stálých úředníků najali smluvní zaměstnanci, umožnilo by to teoretickou úsporu zhruba 50 % na osobu.
Recruitingcontractstaffinstead of permanent officials wouldtherefore allowfor percapita theoretical savings of about 50 %.
Komise plánovala, že po vytvoření šesti výkonných agentur uvolní v příslušných GŘ 267 zaměstnanců (159 stálých pracovních místa 108smluvníchzaměstnanců).
Following the creation of the six executive agencies, the Commission planned to free 267 staff (159 permanent posts + 108 contract agents) withinthecorresponding DGs.
Ztěchtozaměstnanců bylo k1.lednu2009skutečně uvolněno209(131stálých pracovních míst + 78 smluvních zaměstnanců) (viz tabulka 2). Uagentury ERCEAse nepředpokládá uvolněnížádnýchzaměstnanců, neboť delegované činnostijsou zcela nové.
Ofthesestaff,209(131 permanent posts + 78 contract agents) had been actually freed as of 1January 2009(see Table 2).For ERCEA, nostaffare planned to befreed asthe activities delegated aretotally new.
Zda byly tyto plány přiměřené, však není možnoověřit,neboť neexistujíspolehlivéinformaceani o předchozí situaci v Komisi týkající se zaměstnanců přidělených na programy, které převzaly agentury, ani o rozdělení pracovních úkolů mezi úkoly tvorby politik (které zůstávají v Komisi) a úkoly plnění.
However, the adequacy of these plans cannot be verified as there is no reliableinformation on the ex ante situation at the Commission concerning the staff allocated to the programmes taken over bytheagencies or onthesplitinthe workload between policy tasks(whichremain withthe Commission)andimplementation tasks.
Komise takové údaje nemá ani o zaměstnancích, kteří v současnosti podobné úkoly plní vjejích vlastních generálníchředitelstvích.
Nor doesthe Commission havesuchfiguresforstaff who currently carry outsimilartasks withinits Directorates-General.
Účetní dvůr v této souvislosti konstatuje, že samostatnou prezentací provozních rozpočtů agentur v souhrnném rozpočtu Společenství se zvýšila transparentnost. Poskytujísetotižrelevantní informace o zdrojích (a souvisejících nákladech) potřebných k provádění programů, které nejsou nutně k dispozici, kdyžje Komise provádísama.
In this respect, the Court notes that the separate presentation of the operating budgets of the agenciesin the Community general budget hasincreased transparency.Indeed, this provides relevant information about the resources (and related costs) neededfor running programmes whichis not necessarily available when the Commissionrunsthemitself.
I po započtení výše popsaných nejistot zůstávají úspory značného rozsahu.
Evenincluding theimpact of the uncertainties above, the savings marginstillremainssignificant.
TABULKA2
TABLE2
UVOLNĚNÁ PRACOVNÍ MÍSTA
FREED POSTS
Celkový počet zaměstnanců, již měli být do roku 2012 uvolněni skutečně uvolněni
Total number of staff to be freed by 2012 as of 1.1.2009 (
Smluvní zaměstnanci
Permanent posts
Stálá pracovní místa
Contract agents
) Zdroj: Pracovní dokument – část III k předběžnému návrhu rozpočtu na rok 2010 –
) Source: Working Document — Part III to the 2010 PDB — COM(2009) 300.
LEPŠÍ POSKYTOVÁNÍ SLUŽEB
BETTER SERVICE DELIVERY
Soustředění omezených a přesně vymezených úkolů do jediné agentury (faktor specializace) by mělo kromějiného přinéstilepší poskytováníslužeb.
Better service deliveryis one ofthe benefits expectedfrom con-centratinglimited and well-definedtasksin a single agency(the specialisationfactor).
Účetní dvůr posuzoval u provádění programů aspekty řízení, a to tak,že pomocíkvantitativních ukazatelů porovnávalvýkonnost agentur s výkonností Komise před externalizací.
The Courtassessedthe managementaspects of programmeim-plementation using quantitativeindicatorstocomparethe performance of the agencies with that of the Commission prior to the externalisation.
To se týkalo hodnocení návrhů a zadávání zakázek, monitorování plnění poskytovaného smluvním dodavatelem a platebních postupů.
Thisconcernedthe evaluation of proposalsand contracting,the monitoring of contractors’ performance andthe payment procedures.
Posuzovaly sei další aspekty kvalitativní povahy.
Otheraspects ofa qualitative nature were also considered.
Audit ukázal, že výkonnost výkonných agentur je obecně lepší než dřívejejich mateřských GŘ.
The auditshowedthatthe executive agencies generally perform better than their parent DGs before.
Dokládají to tyto skutečnosti(viz rámeček 3): a) kratší doba předcházející uzavření smlouvy (hodnocení návrhů ajednání o nich); b) rychlejší postupy schvalováníjak technických, takfinančních zpráv o projektech; c) kratší doba předcházející provedení platby (od žádosti o platbu pojejí provedení).
Thisis demonstrated by(see Box 3):