natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Je možné, že tyto struktury budou také muset lépe zorganizovat nebo vyvinout nové výrobní řetězce. Bylo by tomu tak v případě propagace místních výrobků a pomoci výrobcům při přijetí smluv a při zajištění jejich dodržování.
Such a structure may also need to better organise or develop new local chains of production.This would be so in the case of promoting local products, and helping producers to adopt contractual agreements – and ensure that they are respected.
Další klíčovou funkcí, která je poměrně obtížná, je, aby koordinační struktury profesionálním a udržitelným způsobem tvořily sítě s různými soukromými, veřejnými a dobrovolnými sektory.
Another key function, which is quite challenging, is for these coordinating structures to network the different private,public and voluntary sectors in a professional and sustainable way.
Tyto struktury mohou pomoci procesu místního rozvoje tím, že poskytnou oblasti nutnou odbornou podporu.
Lastly, these structures can assist the local development process by providing the area with the necessary specialised support.
Tyto odborné znalosti mohou například směřovat do strategie místního rozvoje tak, že budou jednat jako prostředníci výzkumných a akademických komunit, technických ústavů atd.
For example by acting as intermediaries for the research and academic community, technical institutions etc., they can channel this expertise into the local development strategy.
Dobrým příkladem takových odborně koordinujících struktur vzniklých na podporu sociální konkurenceschopnosti ve venkovských oblastech je tzv. systém „venkovský kraj“ v Itálii.
A good example of such professionally coordinating structures created to promote social competitiveness in rural areas is the so-called ‘rural district’ system in Italy.
Venkovský kraj
The rural district
Podle italského práva ztělesňuje „venkovský kraj“ místní výrobní systém, který představují zemědělské a nezemědělské podniky pracující společně na realizaci politiky kraje.
According to Italian law, a ‘rural district’ embodies a local productive system composed of agricultural and non-agricultural enterprises acting together towards the implementation of a district policy.
Tato politika je založena na diverzifikaci, sociální a ekonomické integraci, zachování přírodní rovnováhy a schopnosti propagovat úplnou územní kvalitu a poskytování vysoké životní úrovně svým obyvatelům, čímž se kraj stává přitažlivým pro ostatní podniky a obyvatele.
This policy is based upon: diversification; social and economic integration; conservation of natural equilibriums and the ability to promote a total territorial quality; providing a high standard of living for residents, and thereby becoming attractive for other enterprises and people.
Jádrem a cílem koncepce venkovského kraje je rozvinout v celé venkovské oblasti přístup řízení kvality, který může posílit její identitu a schopnost vnitřní inovace.
The core content and objective of a rural district is to develop a quality management approach for the whole rural area, which can reinforce its identity and capacity for endogenous innovation.
Doposud bylo v Itálii vytvořeno jen několik venkovských krajů.
Few rural districts have been created so far in Italy.
V roce 2002 se MAS Colli Esini San Vicino v italském regionu Marche rozhodla využít zdrojů programu Leader+ na přeměnu svého území na venkovský kraj, a to v souladu se svou strategií, která spočívala ve zlepšení kvality území, a se svým hlavním tématem „přidání hodnoty místním výrobkům“.
In 2002, in the Marche region of Italy, the Colli Esini San Vicino LAG decided to use all the Leader+ resources to transform its territory into a rural district, in line with its strategy of improving the quality of the territory and its main theme selected, ‘Adding value to local products’.
Pro dosažení těchto cílů a vytvoření „venkovského kraje“ přizpůsobeného specifickému kontextu se MAS Colli Esini zaměřila na rozvoj následujících nástrojů: vytvoření a propagace
In order to reach these objectives and create a rural district adapted to its specific context, the Colli Esini LAG focused on developing the following instruments: the creation and promotion of a territorial label; an environmental quality policy; an industrial policy geared towards innovation; internationalisation; and a widespread qualification of human resources.
V roce 2007 všechny jmenovaly svého zástupce do správní rady budoucího venkovského kraje a k „jednacímu stolu“ různé zúčastněné strany, nejen včetně profesních seskupení (hotely, hostely, společnosti v oblasti cestovního ruchu, zemědělci, řemeslníci, obchodníci…), ale také okresy, obce, obchodní komory.
In 2004, all of the different local stakeholders, including not only professional groupings (hotels, B & B, tourism operators, farmers, craftsmen, shopkeepers, etc.), but also the county, communes, and chambers of commerce, nominated a representative to the board of governors of the future rural district, and to the ‘Concertation Table’.
„Jednací stůl“ je funkčním orgánem pověřeným navržením úpravy pro územní značku a projednáním provádění strategie, o které rada rozhodla.
The latter is an operational body charged with setting-up the regulation of the territorial label, and to discuss the implementation of the strategy decided by the board.
Ve srovnání s původním cílem získat 80 podniků jako členy venkovského kraje tvořilo venkovský kraj na konci roku 2005 90 členů, včetně sdružení a veřejných a soukromých orgánů, přičemž počet žádostí o členství poté postupně rostl.
Compared to the initial objective of having 80 enterprises as members of the rural district, by the end of 2005 there were 90 members, including associations, and public and private bodies, with requests for membership increasing continuously afterwards.
„Venkovský kraj“ nyní právně existuje a je plně funkční. Má zavedeny všechny nezbytné funkční orgány a nástroje (interní předpisy, správní rada, technický výbor, značka, normy kvality a materiály pro distribuci).
The ‘rural district’ is now in legal existence and is fully operational with all the necessary functioning bodies and instruments in place (internal regulations, board of governors, technical committee, label, quality standards, and dissemination material).
Rozvoj konkurenceschopnosti v globálním kontextu
Developing competitiveness in a global context
I přesto je potřeba překonat přístup vycházející z oblasti, jak byl doposud zaveden, a rozhlédnout se mimo území.
In spite of all this, there is also a need to go beyond the areabased approach as it has been implemented so far, and to take a look outside the territory.
Území, která chtějí zvýšit svou vlastní konkurenceschopnost, si musí také uvědomovat, že řešení (včetně řešení zaměřených na trh), nemusí být nezbytně místní.
Territories wanting to increase their own competitiveness need also to be aware that solutions (including market oriented ones), are not necessarily local.
Pro dosažení úspěchu na globálním trhu musí území spolupracovat, což také znamená hledat vnější podporu, včetně zdrojů financování.
To be successful in the global market, territories have to work together, which also means looking for external support, including sources of funding.
Je tomu tak nejen z důvodu jazykové bariéry, ale také z důvodu konceptuálních a kulturních rozdílů, které vznikají mezi lidmi pocházejícími z velmi odlišných prostředí.
This is due not only to a language barrier, but also to conceptual and cultural differences which arise between people coming from very different backgrounds.
Je proto možné hovořit stejným jazykem, avšak být nepochopen, protože stejné slovo může mít různé významy a protože představy a zkušenosti jsou velmi odlišné.
It is therefore possible to speak the same language but not necessarily be understood, as the same word can have a different meaning, and the concepts and experiences are so diverse.
Iniciativa Leader tento problém v určitém rozsahu překonala.
To some extent this has been overcome under Leader.
Jednou z hlavních výhod programu Leader je, že byl na evropské úrovni přijat soubor společných zásad, metod a přístupů, což značně usnadňuje komunikaci mezi partnery při spolupráci na projektech.
One of the major advantages of Leader is that at the European level a set of common principles, methods and approaches has been adopted, which considerably facilitates communication among partners in cooperation projects.
Lidé mohou skutečně hovořit různými jazyky, avšak společným jazykem je jazyk iniciativy Leader.
People may indeed speak different languages, but they have a common one, which is the Leader language.
Pomocí něho si mohou navzájem dobře rozumět, a to mnohem lépe než jiné oblasti, ve kterých není jazyk iniciativy Leader znám. Je tomu tak proto, že partneři mají velmi podobné zkušenosti a společný konceptuální a metodologický rámec, ve kterém je vyjadřují.
With this they can understand each other very well, much better than in other areas where the Leader language is not known, as the respective partners have very similar experiences and a common conceptual and methodological framework in which to express them.
Znamená to, že území účastnící se iniciativy Leader se mohou od sebe navzájem učit mnohem snadněji.
This means that Leader territories can learn from each other more easily.
Ve srovnání s potřebou mnoha venkovských oblastí zvýšit konkurenceschopnost mnohé MAS stále ještě nevyužívají výhody těchto příležitostí.
In this respect, all LAGs have a valuable opportunity through Leader+ networking and cooperation, to take a look outside their own boundaries, and learn from the experiences of others.
V rámci programu Leader+ existuje mnoho příkladů, kdy se spolupráce ukázala být zvláště účinnou při inovaci a posilování místního rozvoje.
In other words, the Leader+ networking and cooperation system is a powerful tool since it helps rural areas develop their competitiveness in a global context.
Kromě toho je třeba říct, že metoda Leader nabízí velice účinný
To develop and make the most of the networking and cooperation potential, much more than has been the case so far, is certainly another major challenge for the Leader method!
Jinými slovy, systém iniciativy Leader spočívající ve vytváření sítí a spolupráce je účinným nástrojem, který venkovským oblastem pomáhá rozvíjet jejich konkurenceschopnost v globálním kontextu.
Compared to the need for many rural areas to increase competitiveness, many LAGs have still to take advantage of such opportunities.
Rozvoj schopnosti vytvářet sítě a spolupracovat, a těžit ze sítí a spolupráce více než doposud, je hlavním úkolem metody Leader!
There are many examples under Leader+ where cooperation has proved to be particularly e cient in bringing innovation and boosting local development.
Na závěr uveďme, že budování území není ničím jiným než psaním nové a přípravou další kapitoly jeho historie prostřednictvím rozvoje a provádění udržitelné strategie pro budoucí generace.
To conclude, building the territory is nothing more than writing a new chapter of its history and preparing the next, by developing and implementing a sustainable strategy for future generations.
Tento přehled odkazu iniciativy Leader+ s ohledem na budování území poskytl příklady některých zkušeností důležitých pro budoucnost na evropské úrovni.
This overview of the legacy of Leader+ with regard to building the territory has provided evidence of some important lessons for the future at European level.
Můžeme skutečně mít za to, že před iniciativou Leader stojí tři náročné úkoly pro zlepšení její schopnosti přispívat k rozvoji venkova a sloužit jako průkopnický nástroj všem evropským venkovským oblastem.
It can indeed be considered that Leader has three major challenges for improving its capacity to contribute to rural development, and serve as a pioneering tool for all European rural areas.
Použijeme-li jednoduchého přirovnání systému sítí programu Leader k souboru „potrubí“, která umožňují informacím, nápadům, zkušenostem a lidem kolovat, potom je řešením mít „širší potrubí“.
Using the simple image of the Leader networking system as being a collection of ‘tubes’ allowing information, ideas, experiences and people, to circulate, then the solution is to have ‘wider tubes’.
Leader jasně potřebuje změnit současnou rovnováhu mezi tzv. „územními zkušenostmi“ a jinými „meziúzemními zkušenostmi a zkušenostmi se spoluprací“.
There is a clear need for Leader to modify the present balance between the so-called ‘territorial experiences’ and the other ‘inter-territorial and cooperation experiences’.
Je to nutné, aby bylo možno výrazně zlepšit možný přínos programu Leader+, a tím zvýšit konkurenceschopnost evropských venkovských oblastí.
This is required to improve signicantly the potential contribution of Leader+, and thereby increase the competitiveness of Europe’s rural areas.
Je také potřeba využít schopností programu Leader+ vytvářet sítě a spolupracovat v zájmu zbytku světa.
There is also a need to use the networking and cooperation capacities of Leader+ towards the rest of the world.
Program Leader je modelem evropského rozvoje venkova. Mohl by však těžit z výměny zkušeností s jinými modely rozvoje venkova ve zbývajících částech světa.
Leader is indeed a model for European rural development, but would very much benefit from being able to exchange this experience with other rural development models in the rest of the world.
Všichni lidé, kteří se na celém světě podílejí na rozvoji venkova, velmi touží dozvědět se o modelu programu Leader a pochopit, jak vlastně funguje na místní úrovni.
All people involved in rural development all over the world are very eager to learn about the Leader model, and understand how it actually works at the local level.
Všechny oblasti programu Leader v Evropě by mohly těžit z rozvoje výměny zkušeností a přenosu znalostí z těchto třetích zemí.
All Leader areas in Europe would benet by developing an exchange of experience and knowledge transfer from these third countries.
Taková výměna by umožnila lepší ocenění území v globálním kontextu.
Such an exchange would allow for a better appraisal of the territory in the global context.
Iniciativa Leader by se potom mohla stát hlavním kanálem pro spolupráci mezi venkovskými oblastmi nejen v rámci Evropy, ale také ve zbývajících částech světa.
Leader could then become the main channel for cooperation among rural areas not only within Europe, but also with the rest of the world.
Prvním úkolem je, aby si MAS lépe uvědomovaly schopnost místních obyvatel řídit sami sebe.
The first challenge is to make LAGs more aware of the capacity of local people for self-management.
Existují široce rozšířené doklady pokračující, a možná rostoucí, propasti mezi schopnostmi MAS řídit místní rozvoj a schopnostmi místních obyvatel řídit projekty.
There is widespread evidence of a continuing, and perhaps a growing gap between the LAGs’ capacities to manage local development, and local people’s capacities to manage projects.
Hlavním cílem programu Leader je šířit kulturu řízení kvality, která existuje v obchodním světě, do evropského venkovského světa.
A main goal for Leader is to disseminate a quality management culture, such as exists in the business world, into the European rural world.
Je potřeba, aby místní obyvatelé začlenili základní prvky řízení kvality, jeho pojmy, techniky a metody, včetně použití ukazatelů pro monitorování a hodnocení.
There is a great need for local people to integrate the basic elements of quality management, concepts, techniques and methods, including the use of indicators for monitoring and assessment.
Pomůže jim to snadněji řídit jejich vlastní projekty a MAS to pomůže lépe provádět její strategii a zlepšit soudržnost a účinnost financovaných projektů s ohledem na strategické priority. Jde o naléhavý a důležitý úkol pro evropské oblasti, a to nejen pro oblasti účastnící se iniciativy Leader.
This will help them to manage more easily their own projects and the LAGs to better implement their strategy, and improve the consistency and eciency of funded projects in respect of strategic priorities.This is urgent and important for European areas: not just Leader ones.
Máme spoustu výborných příkladů projektů Leader+, které tyto techniky vyvinuly na úrovni území. Tyto techniky by mohly sloužit jako doporučení programu Leader jako celku.
There are many good examples of Leader+ projects having developed such techniques at territorial level, and these could serve as a reference for Leader as a whole.
Další důležitou otázkou v tom, jak může iniciativa Leader zlepšit schopnosti místních obyvatel řídit sami sebe, je rozvoj modelů podpory nebo koordinačních struktur.
Another critical issue in Leader being able to improve self-management capacities of local people is the development of models of support, or coordinating structures.
Ty by mohly šířit základní pokračující služby mezi místní zúčastněné strany. Jde o informace, školení, vytváření sítí výrobků, mobilizaci vnějších zdrojů mezioborovými sítěmi, vytváření sítí a spolupráci.
These could disseminate basic ongoing services to local stakeholders in terms of: information; training; networking of producers; cross-sectoral networking; mobilisation of external resources; networking and cooperation.
Prioritu by měl mít vývoj těch základních prvků podpory, které zlepší hospodářskou životaschopnost akcí a konkurenceschopnost území jako celku.
Priority should be given to developing these basic supports which will improve the economic viability of actions and the competitiveness of territories as a whole.
Děkujeme Johnu Grievovi, Andreasi Neuhauserovi, Ivu Tartagliovi, Ianu Dempsleymu a také Jean-Pierru Vercruyssovi, Andrzeji Halasiewiczovi a Martinu Lawovi, moderátorům nebo zpravodajům plenárních minizasedání na semináři programu Leader+ „Odkaz programu Leader+ na místní úrovni: Budování budoucnosti venkovských oblastí“ konaném ve dnech 24.–26. dubna 2007 v Capi Corsu v oblasti Nebbiu è Custera na Korsice.
We are indebted to John Grieve, Andreas Neuhauser, Ivo Tartaglia, Ian Dempsey, and also Jean-Pierre Vercruysse, Andrzej Halasiewicz and Martin Law, moderators or rapporteurs of miniplenary sessions at the Leader+ Seminar ‘The legacy of Leader+ at local level: building the future of rural areas’, held on 2426 April 2007, Capi Corsu, Nebbiu è Custera area, Corsica, France.
Většina myšlenek vyjádřených v této přednášce pochází z jejich příspěvků k představení klíčových otázek a hlavních zkušeností získaných na těchto plenárních minizasedáních věnovaných otázkám vzneseným na téma „budování území“.
Most of the ideas expressed in this paper derive from their decisive contribution to introduce key issues and make evident the main lessons learned from these miniplenary sessions dedicated to address questions raised on the theme of ‘Building the territory’.
Druhým úkolem je zlepšit postavení MAS vůči prostředí mimo program Leader.
The second challenge is to improve the positioning of the LAGs towards the non-Leader environment.
Hlavním cílem je pomoci MAS nalézt takovou úroveň, která na jedné straně nejlépe zachovává hodnotu přístupu zdola nahoru a řízení strategického plánování samotnou MAS, na druhé straně je potřeba zajistit co nejlepší využití území Leader jakožto pilotních oblastí pro provádění regionálních politik a šíření osvědčených postupů do jiných venkovských oblastí.
The main objective here is to help the LAG find a level which best preserves on the one hand, the value of the bottom-up approach and strategic planning management by the LAG itself. On the other hand, there is the need to ensure the best use of Leader territories as pilot areas for the implementation of regional policies, and in the regional context, the dissemination of best practices to other rural areas.
Budování partnerství
Building the partnerships
Bernhard Schausberger (1) pracující pro společný technický sekretariát pro program přeshraniční spolupráce Slovensko–Rakousko 2007–2013
By Bernhard Schausberger (1),working for the Joint Technical Secretariatfor the Cross-border Cooperation Programme Slovakia –Austria 2007–13
Uzavírání „partnerství“ nebo aktivní sdružování se s druhými je základním lidským instinktem.
To ‘partnership’, or to actively associate with others is a basic human instinct.
Pozorujeme však, že dokonce i tato základní zásada sdílení něčeho je nazírána v různých částech světa odlišně: perspektiva se nejen mění, ale že také partnerství samo podléhá neustálé přeměně.
However, we can see that even this basic principle of sharing something is viewed quite differently depending on where you are in the world:
Věnuje-li se proto partnerství, jako je místní akční skupina (MAS) v programu Leader, rozvoji, potom je neustálá přeměna nezbytností a předpokladem k úspěchu.
® as the Local Action Group (LAG) in Leader, is devoted to development, then a continuous transformation is a necessity and a prerequisite for success.
Je jasné, že vnímání „partnerství“ značně závisí na úhlu, ze kterého na ně nahlížíme.
It is clear that the idea of ‘partnership’ depends very much upon the angle from which it is viewed.
Etická hlediska, která ztělesňuje, jako vzájemná důvěra nebo spolehlivost, spojuje také perspektiva řízení.
The ethical aspects which it embodies, such as mutual trust or reliability, are also matched by the management perspective.
Ta partnerství spojuje se sdílením úkolů a know-how a využíváním dodatečných schopností.
This links partnership to the sharing of a task and know-how, and of exploiting complementary capabilities.
Nakonec existuje obchodní perspektiva, tj. hledání partnerů pro společný podnik.
Finally there is the business perspective, i.e. to find partners for a joint venture.
Klíčem ke všemu je porozumění, že
Thus, if a partnership, such
Níže jsou uvedena a projednávána hlavní témata budování partnerství v rámci iniciativy Leader+.
Below, the major topics related to partnership building in the framework of Leader+ are discussed and presented.
Partnerství je základem všech základních zásad metody Leader.
For all the basic principles of the Leader method, the partnership aspect is fundamental.
MAS lze považovat za prototyp regionálního partnerství pro rozvoj venkova.
The LAG can be considered as a prototype of regional partnership for rural development.
Je příkladem partnerství mezi veřejným a soukromým sektorem, které není založeno na obchodním plánu, ale na komunitě, a které se silně zaměřuje na rozvoj na daném území.
It is the example of a public-private partnership which is not business-plan driven but community-based and is very much oriented towards the development of a given territory.
Zároveň je několikaletým partnerství, které je flexibilní ve smyslu definice a provádění strategie.
At the same time though it is a multi-annual partnership which has flexibility in terms of strategy definition and implementation.
Hlavním očekáváním s ohledem na práci MAS je, aby podložené a různorodé portfolio projektů vedlo k viditelným a hmatatelným výsledkům.
The major expectation regarding the LAG’s performance is that a well-founded and diverse project portfolio leads to visible and tangible achievements.
Klíčovou je opět otázka partnerství: jsou na něm postaveny projekty programu Leader+.
Again the issue of partnership is crucial: projects in Leader+ are built on partnerships.
Složení partnerství odráží obsah a formuje výsledky projektu. Formování partnerství v rámci
The composition of the partnership reflects the content and shapes the results of the project.
Od roku 1998 do roku 2007 pracoval pro „OIR managementdienste GmbH“ ve Vídni se zaměřením na mezinárodní projekty v oblastech, jako je hodnocení, ale i vedení a vzdělávání pro strukturální fondy, zejména na Slovensku, v Maďarsku, Chorvatsku a Srbsku.
From 1998 until 2007 working for ‘OIR Managementdienste GmbH’, Vienna. Focus on international projects such as evaluations as well as guidance and training for Structural Funds, particularly in Slovakia, Hungary, Croatia and Serbia.