natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Doufáme, že poskytne některá důležitá ponaučení získaná z práce s využitím metody Leader a že poskytne určitou strukturu pro osobní zamyšlení o vašem vlastním budoucím procesu učení a o budoucím procesu učení vaší skupiny Leader.
Hopefully the article will provide some important lessons learned from the work using the Leader method, and provide some struc-
Když v tomto článku odkazujeme na lidské kompetence, nejde jen o otázku jednotlivců v místním prostředí, ale také o osoby na všech úrovních, včetně politiků a státních úředníků, což odráží pravého ducha programu Leader!
When referring to human competence in this article, it is not only a question of individuals in the local setting, but to persons at all levels, including politicians and officials, which is the very spirit of Leader!
Stejně tak budování kapacit nesouvisí pouze s jednotlivci,
In parallel, capacity building not only relates to individuals, but also to structures that can enable and empower individual and group action.
Senge dokazuje, že neustálé učení je nutné jak pro jednotlivce, tak pro organizace, aby mohli zvládat a realizovat změnu.
This is one of the important innovations which Leader has brought to rural Europe.
Stručná poznámka k teorii
Manage change: focus on learning
Z teorií o vzdělávacích organizacích (Senge, 1990, „Pátá disciplína“) vidíme, že pro účinné vzdělávání se v průběhu času potřebujeme:
‘I attend many different development meetings in my region with different people, but it is when I meet with the LAG group that I feel we are really discussing the important issues and move the process further’.
Tato definice dobře vyjadřuje vizi programu Leader, byl však program Leader realizován způsobem, který umožnil plně využít tento potenciál?
We will in the following pages explore some of the methods used during Leader+ and close the article with some concluding remarks on commonalities that these methods seem to have.
Každý má schopnost učit se nové věci, avšak struktury a každodenní praxe ne vždy stimulují zamyšlení a další vzdělávání.
In the early 1990s a Stanford scholar named Peter Senge, after studying organisational change, published a book entitled ‘The fifth discipline The art and practice of t he learning organisation (1990)’.
Zdá se, že většina lidí souhlasí s důležitostí rozvíjení znalostí a schopností.
Senge argued that continuous learning is necessary for both individuals and organisations to handle and bring about change.
V programu Leader+ má mnoho MAS tyto vize a zavedly odpovídající struktury, jak bude vysvětleno dále v tomto článku.
This is very much the vision behind Leader, but has Leader been implemented in such a way that this potential has been fully exploited?
Mnoho aktérů, kteří se účastní iniciativy Leader, k tomu má velmi pozitivní přístup, avšak shledává obtížným upřesnit, jaký je rozdíl mezi prací v rámci programu Leader ve srovnání s jinými programy.
Everyone has the capacity to learn new things, but the structures and daily routines do not always stimulate reflection and learning. Most people seem to agree upon the importance of knowledge and capacity building.
Odpověď možná leží v pocitu sounáležitosti s přemýšlivým a učícím se prostředím, o kterém Senge říká:
However, in many organisations this is seldom put into practice.
„Když se lidí zeptáte na to, jaké to je být součástí velkého týmu, nejvíce vás zarazí hloubka této zkušenosti.
In Leader+ many LAGs have such visions and have implemented appropriate structures, as will be explored later in this article.
Lidé hovoří o tom, že jsou součástí něčeho většího, než jsou sami, o propojení, o tom, že jsou tvůrčí.
Many actors who have been involved in Leader are very positive towards it, but find it difficult to be precise about what the difference is working in Leader compared with other programmes.
Je stále jasnější, že pro mnoho z nich zkušenost být součástí opravdu velkých týmů představujevýjimečná období života, která prožili nejplněji.“
Perhaps the answer lies in feeling part of a reflective and learning environment.
V tomto smyslu je možné formovat realitu, tvořit budoucnost, spíše než jen reagovat na síly vyžadující si změny.
According to Senge ‘when you ask people about what it is like being part of a great team, what is most striking is the meaningfulness of the experience.
Je důležité si uvědomit, že mnoho těchto lidí, kterým to bylo povoleno, vytvořilo tento prostor nejen tím, že se pasivně účastnili, ale tím, že aktivně, či spíše interaktivně vytvořilo tuto situaci.
People talk about being part of something larger than themselves, of being connected, of being generative.
Jeden manažer regionální poradenské společnosti, který byl zvolen členem MAS, vyjádřil svůj pohled na práci s iniciativou Leader:
It becomes quite clear that, for many, their experiences of being part of truly great teams stand out as singular periods of life lived to the fullest.’
Systémové myšlení: lidé mají tendenci zaměřovat se na krátkodobou zpětnou vazbu a reakce, což může vést k přijetí kroků jdoucích ve špatném směru.
Systems thinking: humans tend to focus on short-term feedback and response, which can result in steps beingtaken in the wrong direction.
Zatímco se učíme ze svých zkušeností, nikdy přímo neokusíme následky většiny našich důležitých rozhodnutí nebo kroků.
While we do learn from our experience, we never directly experience the consequences of most of our important decisions or actions.
Vyžaduje dialog mezi členy se schopností být objektivními a účastnit se skutečně „společného přemýšlení“.
It requires a dialogue between members with the capacity to be objective and enter a genuine ‘thinking together’.
„Ve svém regionu se účastním mnoha různých jednání o rozvoji s různými lidmi, avšak pouze když se setkám s MAS, cítím, že skutečně projednáváme důležité otázky a posouváme proces vpřed.“
It is in this sense that it becomes possible to shape the reality, to create the future, rather than only reacting to the forces of change.
Otázkou samozřejmě je, jak jsou tyto druhy týmů a situací vytvořeny.
It is important to acknowledge that many of these people, given the permissible context, have created this space, not only passively taking part, but have actively or rather interactively created this situation.
V následující části budeme zkoumat některé metody použité během programu Leader+ a uzavřeme tento článek několika závěrečnými poznámkami o shodných bodech, které tyto metody mají pravděpodobně společné.
A manager of a regional advisory service company, elected member of a LAG group, expressed his views about his work with Leader:
Budování kapacit: neurčité pojmy, nebo zásadní ústřední bod?
Capacity building: soft words or crucial focal point?
kapacity a ochota místních lidí, a to jednotlivě i kolektivně.
ple, individually and collectively, that can give rise to development and change.
V programu Leader se setkávají vášeň a zapojení občanů, podnikavost a schopnost soukromého sektoru jednat a odpovědnost a organizační síla veřejného sektoru.
In Leader the passion and engagement of civilians, the entrepreneurship and acting ability of the private sector, and the responsibility and organisational strength of the public sector comes together.
Přidaná hodnota programu Leader
The added value of Leader
Když byl Peter Backa, jako osoba úzce se účastnící finského hnutí vesnic, požádán, aby hovořil o zkušenostech s tím, jak zajistit budování lidských kompetencí a kapacit uvnitř programu Leader+, uvedl:
A LAG group in Italy concluded that the lessons learnt all point to the good results produced by the combination of analytic, participatory and experimental approaches:
„Zabýváme se ‚neurčitými‘ pojmy jako kompetence, sociální kapitál a kapacita.
We are dealing with ‘soft’ words such as competence, social capital, and capacity.
Je obtížné je definovat, těžké je změřit, avšak jsou reálné a pro rozvoj zásadně důležité.“
It is hard to define, difficult to measure, but still real and crucial for development.
Během semináře o navrženém plánu kontroly a hodnocení pro iniciativu Leader bylo také uvedeno, že některé vlivy programu se týkají:
During a seminar on the proposed monitoring and evaluation scheme for Leader it was also stated that some effects of the programme relate to:
„nemateriálních aspektů a dopadů, jež lze obtížně zhodnotit (např. změny chování)“,
… immaterial aspects and impacts that are difficult to assess (e.g. behavioral changes);
„Hlavní přidanou hodnotou programu Leader+, kterou mu přinesly MAS, bylo řešení kritických problémů oblasti a poskytnutí jeho odborných zkušeností s komunikací a přístupem založeným na účasti v zájmu přesvědčení místních obyvatel a obcí, aby vyvinuli experimentální přístup zájmu o území jako celek prostřednictvím vzorku obcí, který by měl pro území velký dopad.“ a že „hnací silou dobrých výsledků práce MAS je to, že učení je určitým způsobem strukturováno“.
‘The main added value of Leader+ through the LAG has been to address critical problems for the area, and provide its expertise in communication and participatory approach to convince local people and municipalities to develop an experimental approach of interest for the territory as a whole, through a sample of municipalities, and having a large impact on it.’ and that ‘a driver for good LAG performance is that learning is structured in some way’.
Jedním ze základních kamenů programu Leader od samého počátku bylo pracovat prostřednictvím přístupu založeného na účasti.
One of the foundations of Leader has, since the very beginning, been to work with a participatory approach.
Vychází to ze skutečnosti, že je potřeba, aby rozvoj byl založen na lidech samotných a realizován pouze jimi.
This draws upon the fact that development has to be built upon and can only be carried out by the people themselves.
Každý program, který chce přispět ke změně, musí budovat na kompetencích a připravenosti osob, kterých se dotýká.
Any programme that seeks to contribute to change needs to build on the competence and readiness of those concerned.
Rozvoj a změnu mohou umožnit právě vize,
It is the visions, capacities and willingness of the local peo-
Přidanou hodnotou programu Leader je poskytnout strukturu pro setkávání lidí z různých sektorů a sestavit plán pro oblast a vytvořit arény, struktury a metody pro jejich úsilí.
The added value of Leader is to provide a structure to bring together people from the different sectors, and to formulate a plan for the area, and create arenas, structures and methodsfor their efforts.
Iniciativa Leader může nabídnout fungující modely pro společné akce, včetně uznání důležitosti důvěry, citlivého a několikaúrovňového vedení, posílení podnikavosti a inovace a zachování nepřetržitého soustředění se na přemýšlivé a kolektivní učení.
Leader can o er working models for joint actions, including acknowledging the importance of trust, sensitive and multilevel leadership, enhancing entrepreneurship and innovation, and keeping a constant focus on reflection and collaborative learning.
Stručně to lze vyjádřit takto:
In brief, this could be illustrated as follows:
Názorný model místního a regionálního rozvoje
Explanatory model for local and regional development
Důvěra a podnikavost
Trust and entrepreneurship
Udržitelný růst a rozvoj
Sustainable growthand development
Předpokladyregionu nebo vesnice
The preconditionsof the region or village
Schopnost lidí spolupracovat a obnovovat
People’s abilityfor cooperation and renewal
gram Leader na regionální úrovni a považovat metody programu Leader za nástroje pro integrovaný regionální rozvoj.
mainstreaming of Leader is suggested at the regional level, and to consider the methods in Leader as instrumental for integrated regional development.
Mezi všemi těmito základními kameny je silný vztah, a především mezi vedením a učením se.
There is a strong connection between all these foundations, not least between leadership and learning.
Zavést metody Leader a používat je při práci znamená formovat kontext samostatného řízení.
Introducing and working with the Leader method means shaping the governance context.
Vedení musí být vykonáváno jak řídicím orgánem, a to na administrativní úrovní nad skupinou Leader, tak uvnitř MAS samotné.
The leadership must be carried out both by the managing authority, at the administrative level above the Leader group, as well as within the LAG itself.
Místní komunita se může v procesu stát spolutvůrcem pouze tehdy, jestliže je vidět dobré vedení a jestliže je vyzvána, aby se podělila o své znalosti a touhy, čímž jí je dána příležitost využít svých kompetencí.
The local community can only become co-creators in the process if good leadership is demonstrated and by inviting them to share their knowledge and aspirations, thus giving them an opportunity to make use of their competencies.
Toto vedení musí v prvé řadě zajistit udržitelnost atmosféry sdílení a učení se.
This leadership must by default incorporate an atmosphere of sharing and learning to be sustainable.
Rakouská studie také uvádí, že: „…skutečná výhoda přístupu, jako je Leader, spočívá ve vyšší schopnosti obsáhnout složitost územního systému, tj. s ohledem na infrastruktury venkova, společné zboží, místní dědictví, organizační schopnosti, přenos znalostí, kulturní prohloubení atd.
The Austrian study also stated that: ‘… the real advantage of a Leader-type approach lies in its higher ability to encompass the complexity of the territorial system, i.e. in view of rural infrastructures, common goods, local heritage, organisational capacity, knowledge transfer, cultural enhancement etc.
Přístup vycházející z dané oblasti lze obohatit odvětvovým přístupem, aby bylo možno navrhnout strategie zaměřené na zlepšení konkurenceschopnosti a řetězce přidaných hodnot, např. v potravinářství nebo dřevařství.“
The areabased approach can be cross-fertilised with a sectoral approach to design strategies aimed at improving competitiveness of an added value chain, e.g. in the food or wood sector.’
„Jednou z nejdůležitějších zkušeností je, že iniciativa Leader zahájila pokračující proces učení se.
‘One of the most important experiences is that Leader has opened an ongoing learning process.
Proces je zakotvený v místní společnosti.
A process anchored in the local society.
Jinou zkušeností je vývoj lépe plánovaných projektů a živých sítí.
Another experience has been the development of better planned projects and vigorous networks.
Mírná ‚kulturní revoluce‘ vychází z předpokladu, že je místní společnost schopna převzít odpovědnost za řešení svých vlastních problémů.“ (Citace vedoucího dánské MAS)
A soft ‘cultural revolution’ based on the assumption that the local society is able to take responsibility for solving its own problems.’ (Quote from a Danish LAG manager.)
Základy dané politikou EU mohou skutečně umožnit pozitivní učení a pocit, že „bytí je součástí něčeho většího“.
So the conditions afforded by the EU policy can indeed enable positive learning and the feeling of ‘being part of something bigger’.
Tento kontext však automaticky nezpůsobí proces učení.
However, this context does not automatically bring about a learning process.
Aby tomu tak bylo, je potřeba zavést přístup uvědomělého učení se zahrnující vyhrazení prostoru a času pro přemýšlení, a to začíná dialogem o vývoji plánu.
For this to happen, a conscious learning approach involving setting aside space and time for reflection must be implemented, and this starts with a dialogue to develop a plan.
Umožňování a zmocňování
Enabling and empowering
Budování společných vizí a plánů
Building shared visions and plans
„Pojem lidská kompetence znamená lidi, kteří vědí jak a proč.
Human competence is people knowing how — and why.
Nestačí jen vědět, jak a co dělat.
It is not enough to know how and what to do.
Musíte vědět, proč to děláte.
You have to know why you are doing it.
Vize bez akčního plánu je plané snění – akční plán bez vize je noční můra.“ (Backa)
A vision without an action plan is a daydream — an action plan without a vision is a nightmare.(Backa)
„Jde daleko víc o otázku umožnění fungování (administrátorů a podpůrných struktur) a zmocnění (místních aktérů a prostředníků), přičemž je potřeba kombinovat výslovný strategický účel s méně přímými zásahy.“
The key role of committed individuals and teams that, for example, was observed in an Austrian study (1) of Leader mainstreaming, cannot be achieved by merely introducing a new measure, or new funding opportunities, or by administrative directives: ‘It is much more a question of enabling (the administrators and support structures) and empowering (the local actors and intermediaries), and it requires the combination of an explicit strategic purpose with more indirect interventions.’
Jednou z metod zavedenou iniciativou Leader je plán rozvoje, který musí mít každá MAS.
One of the methods implemented by Leader is the development plan required for every LAG.
Příprava funkčního plánu vyžaduje účast zúčastněných osob.
Developing a functional plan requires the participation of those concerned.
Proces plánování je někdy stejně důležitý jako sám plán.
The planning process is sometimes as important as the plan itself.
To je důvod, proč plány vypracované externími konzultanty nebo menšími týmy mohou vypadat dobře, avšak často při provádění selžou.
This is the reason why plans written by external consultants or smaller teams may often look good but often fail in their implementation.
Jedna italská MAS popsala svou relativně dlouhou zkušenost s prací s metodou Leader a jejím prosazováním takto: „Použití stejné metody Leader pro vývoj akcí podporovaných jinými programy umožnilo zejména překročit určité ‚hranice‘ samotného prostředí iniciativy Leader (časová omezení, ekonomické zdroje a zákaz některých druhů iniciativ z důvodu zvláštních pravidel atd.) a získat výborné výsledky, dát problémy a osvědčené postupy venkovských oblastí do širších souvislostí a pokračovat v důsledném, jednotném a udržitelném programu rozvoje.“
An Italian LAG described their relatively long experience from working with the Leader method and mainstreaming it in this manner:‘The application of the same Leader method to develop actions supported by other programmes has in particular allowed it to overcome some “limits” of the Leader environment itself (limitation of time, economic resources and inhibition of some types of initiative due to some spe-ci c rules, etc), and to obtain excellent results, put problems and good practices of rural areas into wider contexts, and proceed with a consistent, unitary and sustainable development programme.’
Tato poznámka se týká zvláštního přístupu rozvoje podniku, který se ukázal být velmi úspěšným.
The comment above relates to a specific business development approach which turned out to be very successful.
Ve Finsku, a zcela pravděpodobně v mnoha dalších evropských zemích, bylo důležitým základem místního rozvoje vesnické hnutí.
In Finland, and quite possibly in many other European countries, the village movement has been an important foundation for local development.
Metoda použitá pro vytvoření „plánu rozvoje vesnice“ seskupuje lidi z místního prostředí, aby diskutovali o možných scénářích pro budoucnost a vypracovávali je a aby v souvislosti s nimi uvažovali o místních silných stránkách.
The method used to produce a ‘village development plan’ brings together people from a local setting to discuss and elaborate possible futures and re ect on local strengths in relation to these scenarios.
Program Leader pro region Ostrobothnia stanovil, že projekty Leader je možné nancovat pouze tehdy, pokud to bude v souladu s tím, co chtějí obyvatelé vesnice.
The Leader programme for the region of Ostrobothnia stated that Leader projects can be funded only if it is in line with what the people in the village want.
To neznamenalo, že by každý ve vesnici musel rozhodovat o každém projektu, ale že každá vesnice, která chtěla nan-ce na projekt ve své vesnici, musela mít plán vesnice, který dokládal zvolenou strategii.
This did not mean that everyone in the village had to decide on every project, but that every village that wanted funding for a project in their village needed to have a village plan that showed the strategy they had chosen.
Vědět jak – a vědět proč!
Know how — and know why!
Plán dokládá vůli lidí (vědět proč), inspiruje k vývoji nových projektů a poskytuje souvislosti (vědět jak) pro jednotlivé projekty.
The plan shows the will of the people (i.e. know why) and inspires people to develop new projects and gives a context (know-how) for the individual projects.
Podle Backy tento proces dává „nejvyšší moc nejnižší úrovni“.
This process, according to Backa, gives ‘the highest power to the lowest level’.
Jak píše dr. Ann McGee-Cooper, tvůrkyně koncepce „sloužícího vedení“, v knize „Insights on Leadership“:
As Dr Ann McGee-Cooper, creator of the concept ‘servant leadership’ writes in the book Insights on leadership,
„V týmech, které vědí, jak vést dialog … se kolektivní inteligence dostává výš než inteligence toho nejbystřejšího člena týmu.
Within teams who know how to dialogue... collective intelligence rises to become much higher than the brightest member of the team.
Avšak v týmech, jejichž členové soutěží o to, kdo bude mít pravdu a poslední slovo, padá kolektivní inteligence pod úroveň nejméně bystrého člena týmu, protože chytřejší členové se začínají vzájemně rušit přesilovkami a hrozbami.“
However, in teams where individuals compete to be right and have the last say, the collective intelligence falls below the level of the least bright team member because the brighter members begin to cancel each other out with power plays and intimidation.
Proto přístup založený na účasti neznamená, že nebudete hájit svůj vlastní názor, vyžaduje však, abyste výslovně vyjádřili, co si myslíte, a abyste to řádně vyvážili přístupem naslouchání, abyste slyšeli, co ostatní míní stejnými slovy nebo výrazy.
Thus a participatory approach does not imply not advocating your own view, but requires you to be explicit in what you mean, and properly balanced with a listening approach to hear what others mean with the same words or expressions.
Mnoho několikaletých svědectví z práce MAS hovoří o stále častějším používání slova „my“ než „podle mého názoru“ a o tom, že se mění na skutečně spolupracující tým.
Many testimonies from LAG group work over the years speak about becoming more of ‘we’ than ‘from my point of view’, and becoming a true collaborative team.
Tento proces vyžaduje čas, jakož i vědomý, společný přístup k tomu, kam směřujeme a proč.
This requires time as well as a conscious, common approach to where we are heading and why.
Nejde o snadný proces, bude na něm však muset pracovat každá MAS.
It is not an easy process, but every LAG will have to work their way through it.
Jeden způsob, jak se v tomto procesu dostat hlouběji, doporučuje region Dalarna, který představil své zkušenosti na semináři Observatoře Leader+ v Tihany v Maďarsku v listopadu 2006 (viz níže).
A way to get more profound in this process is recommended by The Dalarna Region, who presented their experiences in the Leader+ Observatory seminar in Tihany, Hungary, November 2006 (see box).
Region Dalarna: Buďte konkrétní!
The Dalarna region: be explicit!
Regionální orgány v okrese Dalarna ve Švédsku po léta pracovaly s různými plánovacími nástroji založenými na spoluúčasti s 15 komunitami, jakož i se zástupci občanského a soukromého sektoru.
Regional authorities in the county of Dalarna, Sweden, have worked for years with different participatory planning tools involving the 15 communities, as well as civil and private sector representatives.
Jeden případ se zabýval vytvořením místních plánů, které by dosáhly národního cíle přijatelných soukromých a veřejných služeb ve všech částech venkovských oblastí (obchody, přístup k úřadům atd.).
One case looked at creating local plans which would reach the national goal of acceptable private and public services in all parts of the rural areas (shops, access to authorities etc.).
Tento proces byl od samého začátku nastaven tak, aby se zaměřoval na učení se od sebe navzájem a v čase.
This process was from the very beginning designed to focus on learning from each other and over time.
Konala se pokračující setkání za účelem přepracování plánu s přihlédnutím k aktuálním skutečnostem a změněným vizím.
There were ongoing meetings to rebuild the plan in light of factual realities and changed visions.