natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Program Leader+ kladl větší důraz na kvalitní projekty, udržitelnost jejich dopadu, strategie vyvíjené na základě sjednocujícího tématu, které doplňují hlavní programy a jsou převoditelné, a opatření na podporu vytváření pracovních míst.
Although the emphasis has shifted during the history of Leader, the main features of Leader to date can be summarised as follows.· It is‘top down’in the sense of being a (European) Community initiative.· It is ‘bottom-up’ in terms of planning and execution of decisions.· It aims to nd innovative and integrated or multi-secto-ral solutions to rural problems.· It has a territorial/place-based approach, with an emphasis on the sub-regional level.· It requires local partnership — a ‘local action group’ or LAG containing key local development actors from the public and non-public sectors.· It stresses networking between LAGs and (initially transnational, now national and transnational) cooperation.· It used a new nancing instrument at the local level — the ‘global grant’ mechanism.
Program Leader+ mohl být také použit v jakékoli venkovské oblasti, včetně těch, které nespadaly do prioritních regionů vymezených strukturální politikou a politikou soudržnosti.
This was extremely important in providing ‘up-front’ or ex-ante funding for
V roce 2005 byla schválena nová opatření pro financování z Evropského zemědělského fondu pro rozvoj venkova.
In 2005, the new measures to be funded by the European Agricultural Fund for Rural Development were agreed.
Odstavec 50 úvodní části nařízení uvádí:
Paragraph 50 of the preamble to the regulation states:
John Bryden je emeritním profesorem univerzity v Aberdeenu ve Skotsku a ředitelem projektu UHI PolicyWeb v Inverness. Je také předsedou mezinárodní venkovské sítě a programovým ředitelem sdružení„The Arkleton Trust“.
‘The Leader initiative, after having experienced three programming periods, has reached a level of maturity enabling also Chairman of the International Rural Network and Programme Director of the Arkleton Trust.
Byl zapojen do programu Leader I a Leader II a působil jako koordinátor skupiny pro budoucí perspektivy Evropské observatoře programu Leader, 1995–2000.
He had a close involvement with Leader I and Leader II, and was coordinator of the Future Prospects Group of the European Leader Observatory, 1995–2000.
Účastnil se hodnocení programu Leader I v rámci celé EU a provedl řadu hodnocení programu Leader II ve Skotsku a Irsku, případně při hodnocení spolupracoval.
He took part in the EU-wide evaluation of Leader I, and undertook or collaborated in a number of evaluations of Leader II in Scotland and Ireland.
Některé klíčové inovace a úspěchy programu Leader
Some key innovations and successes of Leader
V programu Leader+ byla vymezena tato čtyři témata:1.
Objectives 1 and 2 of the Structural Funds.
Kvalita života ve venkovských oblastech3.
However, all rural areas in the EU were eligible for Leader+.
Iniciativa Leader+ také označila jako prioritní cílové skupiny ženy a mladé lidi.
· · · ness of products and areas;quality of life in rural areas;adding value to local products;making the best use of natural and cultural resources.
Iniciativa Leader I byla prvním významným pokusem Evropské komise o využití endogenního potenciálu či o přístup k rozvoji venkovských oblastí „zdola nahoru“.
Leader I was the European Commission’s first signicant experiment with endogenous or ‘bottom-up’ local rural development.
Byla zavedena v době, kdy se zesiloval proces„globalizace“ v důsledku rozpadu SSSR, jako politická realita i jako alternativní model sociální a hospodářské organizace.
It was introduced at a time when the process of ‘globalisation’ was widely felt to be intensifying as a result of the collapse of the USSR both as a political reality and as an alternative model of social and economic organisation.
Klíčovou praktickou otázkou pro venkovské oblasti v této době bylo, jak překonat vnímání globalizace jako souboru hrozeb a zneužívání příležitostí a jak zvážit, jakým způsobem nejlépe provádět strategii rozvoje venkova založenou na vztahu mezi místním a globálním.
The key practical question for rural areas in this period was how to get beyond the perception of globalisation as a set of threats and opportunities and assess how best to pursue a rural development strategy based upon a relationship between the local and the global.
Program Leader pohlížel na místní obyvatele jako na hlavní aktivum venkovských oblastí a pro projekty programu Leader bylo charakteristické to, že se spoléhaly na obyvatele venkovských oblastí a na jejich schopnost zjistit, co je nejlepší pro jejich životní prostředí, kulturu, řemeslné tradice a dovednosti.
Leader viewed local people as the principal asset of rural areas, and the distinctive characteristic of Leader projects was the reliance placed on the people who live in rural areas, and on their ability to discover what was best suited to their environment, culture, working traditions and skills.
Proto klíčová témata iniciativy Leader zahrnovala rozvoj svépomoci, aby obyvatelé venkova získali dovednosti pro řízení a plánování projektů, spolufinancování integrovaného rozvoje venkova, například cestovního ruchu, řemesel a odvětví agromarketingu a provádění politiky posilování identity pro pozvednutí významu uvedených oblastí.
Accordingly, the key concepts of Leader included the development of self-help to provide people with the skills to manage and plan projects, the co-nancing of integrated rural development (such as in the tourism, crafts and agrimarketing sectors) and the pursuit of a policy of identity in order to strengthen the image of the areas.
Ačkoli jsou první dvě opatření relativně přímočará, uznává se v druhém z nich, že mnohé tradiční hodnoty a kultura venkovských oblastí jsou ohroženy.
Although the first two measures are relatively straightforward, the latter was a recognition that many of the traditional values and culture of rural areas were under threat.
Pozitivněji vyznívá fakt, že se v Evropě rozvíjí nové specifické trhy, které by mohly být využity ve prospěch venkovských oblastí a jejich obyvatel.
More positively, it also recognised that new ‘niche’ markets were developing in Europe which could be exploited for the benet of rural areas and people.
Jak zdůraznili akademičtí pracovníci Peck a Tickell v roce 1994, nejběžnější taktikou, kterou místní oblasti reagovaly na globalizaci, bylo „obětovat místní globálnímu“ a prostřednictvím konkurenčních strategií přilákat stále mobilnější (veřejné i soukromé) investice.
As the academic authors Peck and Tickell pointed out in 1994, the most common tactical response by local areas to globalisation has been to ‘sell the local to the global’ through competitive strategies to attract increasingly mobile (public and private) investment.
Tyto strategie „ožebra-čení souseda“, tj. získání výhody na úkor druhé strany, byly stále více odsouzeny k neúspěchu a aktéři v oblasti rozvoje venkova došli k závěru, že konkurenční výhoda „jejich“ venkovské oblasti stále více závisela na méně mobilních a méně materiálních zdrojích, které byly zakotveny ve venkovských oblastech, a tím pádem byly lépe chráněny před globální konkurencí.
Such ‘beggar-thy-neighbour’ strategies (to gain an advantage at the expense of the other party), were increasingly doomed to failure, and rural development practitioners concluded that the competitive advantage of ‘their’ rural area increasingly depended on less mobile and less tangible resources which were locally rooted and were hence better protected from global competition.
Jakákoli dlouhodobá kontrola projektů podporovaných iniciativou Leader ukáže, že program Leader sám se stal hlavní hybnou silou rozvoje, podpory a komerčního využití těchto „méně mobilních“ zdrojů.
Any inspection of Leader-supported projects over the years will demonstrate that Leader itself became the main vehicle for developing, enhancing and commercialising these ‘less mobile’ resources.
To je patrné z jakéhokoli inovačního místního opatření zavedeného v rámci programu Leader vyhlášeného Evropskou komisí. O mnoha těchto opatřeních informoval časopis Leader Magazine i jiné zdroje1.
This can be seen from any innovative local actions undertaken as part of the European Commission’s Leader programme, many of which have been reported in the Leader Magazine and elsewhere (1).
Zvláště důležité byly projekty v rámci programu Leader, které posílily místní identitu a sebeúctu (kulturní kapitál), například prostřednictvím rozvoje regionálních produktů a používání jejich místního označení, propojily místní odvětví, která byla dříve vzájemně izolována, například zemědělství a cestovní ruch, přispěly ke komerčnímu využití kulturních aktiv a aktiv v oblasti životního prostředí, například přírodních parků a kulturních festivalů, vyvinuly nové aplikace informačních a komunikačních technologií a oživily konkrétní tradiční lokální dovednosti, například stavbu lodí nebo výstavbu kamenných zdí, a začlenily je do programů vzdělávání mládeže nebo rozvoje turistického ruchu2.
Particularly important have been Leader projects that have reinforced local identity and self respect (cultural capital), for example through development of regional products and local labelling, linked local sectors formerly isolated from each other such as farming and tourism, commercialised cultural and environmental assets such as nature parks and cultural festivals, developed new applications of information and communications technologies, and revived particular local skills such as boatbuilding or stone walling and linked these with youth training or tourism (2).
V podstatě mnoho projektů pro-
In essence, many Leader I, II and + projects have helped to
Programy Leader I a II umožňovaly financování tří typů opatření.
Three types of measures could be funded under Leader I and II.
Zaprvé to byla technická pomoc při rozvoji venkova, včetně školení a pomoci v oblasti zaměstnanosti, venkovského cestovního ruchu, při rozvoji malých firem, řemeslných podniků, poskytování místních služeb a v oblasti agromarketingu.
Firstly, the technical support for rural development, including training and assistance for employment, rural tourism, small rms, craft enterprises, local services and agri-marketing.
Druhým typem opatření bylo vybavení akčních skupin programu Leader vytvořených z místních partnerství ve venkovských oblastech.
Secondly, measures to equip the Leader groups, which were to be made up of local partnerships in the rural areas.
Za třetí šlo o opatření na zajištění sítě na úrovni EU propojující různé akční skupiny Leader, které se stalo známým pod názvem Evropská observatoř programu Leader.
Thirdly, measures to provide an EU-level network to link the dierent Leader groups.
Tato observatoř pořádala nadnárodní semináře o klíčových otázkách pro akční skupiny Leader a další účastníky, podněcovala projekty nadnárodní spolupráce, vydávala vícejazyčný časopis Leader Magazine a pravidelný bulletin i řadu příruček pro akční skupiny Leader.
This became known as the European Leader Observatory, which ran transnational seminars on key issues for Leader groups and others, stimulated transnational cooperative projects, published a multilingual Leader Magazine and a regular newsletter, and produced a number of guides for Leader groups, all of which was accessible through the widely used website.
Všechny tyto materiály jsou běžně přístupné na příslušných internetových stránkách.
After some delays, the Leader+ Observatory took forward this work with stimulating events, publications and exchanges, as well as renewing the website.
V rámci programu Leader II vytvořila Evropská observatoř programu Leader také soubor 80 případových studií inovačních opatření z různých venkovských oblastí Evropské unie (Leader European Observatory, 1996).Případové studie, které jsem prostudoval s Shirley Daweovou pro seminář OECD v roce 1998, byly seskupeny do pěti kategorií, a to životní prostředí, místní produkty, nové činnosti, nové služby a cestovní ruch.
) Under Leader II, the Leader European Observatory also produced a directory of 80 case studies of innovative actions located in various rural areas of the European Union (Leader European Observatory, 1996).)
Observatoř Leader+ s určitým zpožděním pokračovala v této činnosti v oblasti podněcování akcí, publikací a výměny i aktualizace internetových stránek.
The case studies that I examined with Shirley Dawe for the OECD seminar in 1998 were grouped in ve categories: methodology, environment, local products, new activities and new services, and tourism.
„... má-li být určitý projekt Leader úspěšný, musí přijít se zásadní výzvou k zapojení místního obyvatelstva a požado-vat, aby se místní obyvatelstvo stalo nedílnou součástí všech stádií projektu rozvoje“ (Leader Magazine, č. 1, 1992)
reinforce social capital, cultural capital, environmental capital, and local knowledge capital, all of which have turned out to be key ‘less tangible assets’ leading to higher incomes and quality of life in more successful rural areas of the EU (1).
Praktické zkušenosti se opět lišily podle povahy partnerství MAS a kontextu dané lokality.V některých případech chyběla předchozí zkušenost se zapojením místního obyvatelstva a bylo třeba poradit, jak tohoto zapojení dosáhnout.
Again, the actual experience on the ground varied according to the nature of the LAG partnership and the context in which it was located.
gramu Leader I, II a Leader+ pomohlo posílit sociální kapitál, kulturní kapitál, kapitál životního prostředí a kapitál místních znalostí a zkušeností a všechen tento kapitál se ukázal být klíčovým „méně materiálním aktivem“ přispívajícím k vyšším příjmům a zlepšení kvality života v úspěšnějších venkovských oblastech EU1.
In some cases, there was little previous experience of community involvement, and guidance was needed on how this could be achieved.
Některé klíčové otázky, které dosud vznikly v souvislosti s programy Leader
Some of the key issues that arose during Leader programmes to date
V průběhu provádění různých programů Leader vyvstaly tyto otázky:
The issues that have arisen during the various Leader programmes include the following.
Další cíle programu Leader zahrnovaly převoditelnost a vytváření sítí.
Other Leader aims included transferability and networking.
Převoditelnost spočívala v tom, že úspěšné projekty v jedné venkovské oblasti bylo možno použít i v jiných částech Evropy.
The former implied that successful projects in one rural area could be transplanted to other parts of Europe.
Tento přístup sice bral v úvahu, že venkovské oblasti čelí řadě podobných problémů, ale neodrážel různý sociální, politický a hospodářský kontext jednotlivých venkovských oblastí.
Whilst this recognised that rural areas face a number of similar problems, it failed to reect the dierent social, political and economic contexts in dierent rural areas.
Dalším problémem této koncepce byla skutečnost, že vyžadovala delší časový interval, takže nebylo možné stanovit, zda byl projekt úspěšný a pak ho přenést na jiné místo.
A further problem with this concept was that it required a longer timescale than was feasible to both determine whether a project was successful and then to transfer it elsewhere.
Koncepce vytváření sítí vycházela ze sdílení poznatků a zkušeností, a byla tedy vázána na koncepci převo-ditelnosti.
The concept of networking implied sharing knowledge and experience and was therefore linked to the notion of transferability.
To podporovala koordinační jednotka programu Leader i jednotlivé adhoc akce skupin samotných.
This was fostered by a Leader coordinating unit and also by individual ad hoc eorts of the groups themselves.
Partnerství mají několik úkolů: podchytit místní nanční, lidské a znalostní zdroje, integrovat nebo „zmobilizovat“ příslušná odvětví, zapojit do společného úsilí veřejné i soukromé subjekty, rozvíjet nové způsoby práce a budovat „sociální kapitál“ vytváření sítí a posilování důvěry.
Partnerships have several roles: to capture local nancial, human and knowledge resources; to integrate or ‘join-up’ sectors; to engage public and non-public actors in a common endeavour; to develop new ways of working; and to build ‘so-cial capital’through networks and trust.
Každá země má odlišnou historii místního rozvoje a fungování partnerství.
Dierent countries had a dierent history of local development practice and partnership working.
Proto nelze očekávat, že zkušenosti s místními akčními skupinami budou stejné po celé Evropské unii.
It could not therefore be expected that the experience with LAGs would be even across the European Union.
Problémem bylo zvláště to, jak zabránit tomu, aby se uvedeného programu zmocnily nejmocnější skupiny a použily ho pro posílení „statu quo“2.
A particular issue was how to prevent the programme being ‘captured’ by the most powerful groups and used to reinforce the‘status quo’ (2).
Někteří kritici argumentovali, že obecné cíle programu Leader byly proto nejasné a že se to odrazilo na některých jednotlivých podporovaných projektech.
Some critics have argued that the overall Leader aims were therefore rather vague, and that this was reected in some of the individual projects supported.
Prostřednictvím jasněji vymezených cílů programu Leader se sice možná mohlo zabránit nepodloženým očekáváním a mohlo se zajistit, aby měli všichni účastníci podobné důvody pro zapojení, ale bylo by to na úkor exibility při reagování na inovační projekty a různé kontexty, což je základem lozo-e podpory iniciativ „zdola nahoru“.
Whilst a clearer denition of the aims of Leader might have avoided false expectations and ensured that all participants had similar rationales for involvement, this would however have been at the cost of exibility to respond to innovative projects and dierent contexts, which is fundamental to the philosophy of supporting ‘bottom-up’ initiatives.
V jiných případech bude
e future of Leader
Význam pojmu „inovace“ v praxi.
What the concept of ‘innovation’ meant in practice.
Zpočátku neexistovalo téměř žádné vodítko ohledně toho, co je inovační projekt nebo co se inovací rozumí.
There was limited guidance provided at the start as to what was an innovative project, or what was meant by innovation.
Bylo však vydáno zvláštní číslo časopisu Leader Magazine věnované vysvětlení pojmu inovace pro MAS, kde bylo uvedeno, že pojetí přístupu k rozvoji zdola nahoru založeného na podnětech místních obyvatel je sám o sobě inovační (Leader Magazine č. 7, 1994, a Leader+ Magazine č. 5, 2006).
However, a special issue of the Leader Magazine was devoted to clarifying the concept of innovation for LAGs.
Tento přístup byl označován za „inovaci metody“, která údajně vedla k mnoha inovačním projektům.
This was referred to as ‘method innovation’ which, it was argued, led to many innovative projects.
(Jeden příklad uvádí, že „...opětovné zavedení tradičního know-how je inovačním opatřením několika akčních skupin v rámci programu Leader“, což se může zdát rozporuplné a ilustruje, jak je obtížné pojem „inovace“ definovat.
It is so far unclear how Member States will implement the new EAFRD regulation at local levels (3). In some cases, it is understood that some or all EAFRD rural development Axes 1–4 will be delivered through a ‘Leader approach’, meaning a local development partnership, since only in this way can sucient mass of funding and animation be
Tento bod byl potvrzen projektem spadajícím do čtvrtého rámcového programu EU„Dynamický rozvoj venkovských oblastí“ (DORA), který srovnával více či méně úspěšné venkovské oblasti v 8 regionech 4 zemí EU v období 1999–2001. Viz Bryden J a Hart JK (2004), A New Approach to Rural Development in Europe: Germany, Greece, Scotland and Sweden. The Edwin Mellen Press.
(4) The regulation makes it clear that ‘the Leader approach’involves, at a minimum, sub-regional areabased local development strategies; local rural areas’(DORA) which compared more and less successful rural areas in eight regions of four EU countries between 1999 and 2001.
Malcom Moseley s týmem kolegů studoval v rámci projektu„PRIDE“ zkušenosti z partnerství v osmi zemích EU, z nichž mnohá byla MAS. Viz Moseley et al (2003) Local Partnerships for Rural Development. CABI.
examined the experience of partnerships in eight EU countries, many being LAGs. See Moseley et al. (2003).
Srovnatelného propojení, a tedy prosazení podobného zapojení široké veřejnosti se podařilo dosáhnout i v několika dalších programech EU.
Few other EU programmes have been able to make comparable connections, and thus establish similar popular legitimacy.
Zároveň doufám, že je program Leader schopen přiblížit se zpět ke svým kořenům z hlediska své pružnosti, geograc-kého rozsahu, dopadu na obyvatelstvo a oblasti působnosti inovačních opatření.
will be implemented through a ‘Leader approach’.
Čím více jsou témata a opatření deno-vána na centrální úrovni, tím méně volnosti mají MAS pro inovace.
In yet others, it seems that only Axis 4 itself will adopt a ‘Leader approach’.
Čím větší budou oblasti spadající do programu Leader, tím menší bude propojení s místním obyvatelstvem a institucemi.
Moreover, it is not very clear how the ‘Leader approach’will be interpreted by the Member States.
Některé oblasti programu Leader+ jsou příliš rozsáhlé, aby zasáhly místní obyvatelstvo a identitu.
In some cases at least, the concept is to ‘mainstream Leader’ by which seems to be meant its absorption into general farm-based programmes or elaborated land management contracts.
Stejně tak je důležité uvědomit si, že program Leader byl zaměřen hlavně na méně materiální výsledky, často popisované jako „budování místních kapacit“, a že ne vždy byly jeho cílem bezprostřední výsledky z hlediska zaměstnanosti.
In others, however, LAGs will remain as the central implementing tool, and focus mainly on traditional Leader strengths of supporting collective actions, cross-sectoral actions, and new uses for rural public goods, all largely beyond the farm gate itself, and generally involving a much wider group of rural actors.
Výsledky budování místních kapacit jsou velmi důležité pro méně stabilní venkovské oblasti a pro nové členské státy.
In most Member States, the consultations on the draft rural development programmes are still under way at the time of writing, so it is still early days.
prostřednictvím„přístupu programu Leader“ prováděna pouze osa 3 a 4.
I also hope that Leader can return closer to its roots in terms of exibility, geographical and population scale, and scope for innovative action.
A v dalších se zdá, že „přístup programu Leader“ bude uplatněn pouze v samotné ose 4.
The more that themes and actions are closely dened at the centre, the less freedom there is for LAGs to innovate.
Navíc není příliš jasné, jak bude „přístup programu Leader“ vykládán členskými státy.
The larger Leader areas become, the less their connection to local people and institutions.
Alespoň v některých případech je záměrem učinit z programu Leader hlavní program, což zřejmě znamená, že bude převzat do obecných programů zaměřených na zemědělskou činnost nebo do vypracovaných smluv o hospodaření s půdou.
Some Leader+ areas are just too large to relate to local people and identities. Equally, it is important to recognise that Leader was mainly about less tangible outcomes often described as ‘local capacity building’, and that direct outcomes in terms of employment were not necessarily sought or achieved.
V současné době ve většině členských států stále ještě probíhají konzultace ohledně návrhů programů rozvoje venkova, a je tedy příliš brzy na jejich hodnocení.Evropský zemědělský fond pro rozvoj venkova (EZFRV) představuje základní nařízení a má čtyři výše zmíněné osy.Každé z těchto os je třeba přidělit minimální procento celkových finančních prostředků.
The European Agricultural Fund for Rural Development (EAFRD) is the parent regulation, and has four axes referred to above.
U osy 3 je minimum 10 % a u osy 4 dosahuje 5 %.
Minimal percentages of the overall funding have to be devoted to each of these axes, and for Axis 3 the minimum is 10 % and for Axis 4 it is 5 %.