natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Poskytnutí jednoduchého souboru nástrojů, který posílí pokračující a pravidelný proces sebehodnocení, je však stále pro většinu zemí úkolem.
However, the provision of a simple set of tools which will foster an ongoing and regular process of self-evaluation is still a challenge in most of the countries.
Jak již bylo uvedeno, je potřeba získat soudržný systém nástrojů, který uspokojí různé in-
As has already been shown, a rather coherent system of tools is needed which
„Syntéza hodnocení v polovině období“ vrhla určité světlo na současný stav, pokud jde o sebehodnocení v rámci programu Leader+, a odhalila zejména vážné mezery v pokrytí a kvalitě činností.
The ‘Synthesis of midterm evaluations’ has shed some light on the state of play as regards self-evaluation in Leader+, notably that the coverage and quality of the activities revealed serious gaps.
Činnostem chyběla koordinace a spolupráce mezi MAS a národními sítěmi hrála, s určitými výjimkami, pouze vedlejší roli ve smyslu aktivní podpory.
Activities tended to lack coordination and cooperation between the LAGs and national networks played, with some exceptions, only a minor role in terms of active support.
Sebehodnocení se často omezilo na jednorázové činnosti bez následných nápravných kroků.
Self-evaluation was often restricted to one-off activities without subsequent corrective action.
Studie doporučila kombinaci externího hodnocení a asistovaného sebehodnocení na úrovni MAS s větší podporou regionálních a národních sítí.
The study has recommended a mix of external evaluation and assisted self-evaluation at LAG level with strong support from regional and national networks.
formační potřeby v průběhu životního cyklu MAS.
satisfies the different information needs throughout the life cycle of a LAG.
Přínosy přijatých kroků na regionální nebo národní úrovni jsou zřejmé.
The benefits of actions taken at regional or national level are evident.
Srovnatelnost technik hodnocení a vydávání výsledků jsou důležitým prvkem referenčního srovnání, které by se nemělo mylně vykládat jako pouhé srovnání výsledků, ale spíše jako pobídnutí ke vzájemnému učení se mezi MAS.
The comparability of evaluation techniques, and the ensuing results, is an important element for benchmarking which should not be misinterpreted as a mere comparison of performance, but rather seen as an encouragement for mutual learning among the LAGs.
Externí odborné znalosti by měly být rozhodující pomocí při sebehodnocení.
External expertise could be a decisive help in self-evalu-ation.
Efektivní a účinné použití technik hodnocení se musí předvést a naučit.
The effective and e cient application of evaluation techniques needs to be demonstrated and trained.
Také cílené využití výsledků hodnocení vyžaduje diskusi, dohodu a odhodlání.
Also the targeted use of evaluation results needs discussion, agreement and commitment.
Externí osoba by v tomto procesu mohla být hlavní podporou.
An external person could be a major support in this process.
Některé NSJ vytvořily skupinu odborníků s prokázanými odbornými znalostmi v technikách hodnocení.
Some NNUs have set up a pool of experts with proven experience in evaluation techniques.
NSJ získává zpětnou vazbu o kvalitě práce hodnotitele poskytované MAS, a proto může svá doporučení založit na předchozích zkušenostech.
The NNU gets feedback on the quality of the evaluator’s work done for the LAGs, and thus can base its recommendation on previous experiences.
Tak je možno překonat počáteční nedůvěru k cizí osobě, která vidí do práce MAS.
Thus the initial hesitance towards a stranger having insights into the LAG’s business might be overcome.
Jak už bylo uvedeno, existuje široká nabídka metod a technik pro shromáždění a systematizaci údajů.
Simple but effective: video films as a self-evaluation tool used by the LAG Grande-Terre(Guade loupe, France)
Pouhé použití kvantitativních metod brzy sníží zájem ve skupině zájemců. Pro oslovení širší skupiny zúčastněných stran MAS je potřeba kombinovat kvalitativní a kvantitativní metody.
The LAG decided to use video films as a simple tool, for example to film the projects and interviews with project stakeholders (an enriching experience for the LAG members).
Na úrovni programu také program Leader provedl analýzu SWOT, ke které se v průběhu hodnocení v polovině období vrací.
Videos help to convey emotion and thus raise the level of interest!
Je tak možno získat užitečné srovnání perspektiv na místní a národní úrovni.
Similarly, videos have been used to analyse the meetings of the LAG.
Analýza SWOT může být také běžným prvkem vývoje projektu. Tento druh analýzy je základem různých kroků.
This was useful when it transpired that some amendments to the format of the meeting could be arranged easily, and that this was beneficial for the atmosphere and proceedings of the meetings.
Všechny zúčastněné strany lépe porozumí požadavkům na následné kroky a cíle shromáždění údajů a snadněji je přijmou.
The use of videos led to better participation and involvement between the public and private actors, notably lengthy presentations were replaced by discussion.
Opatření týkající se sebehodnocení by měla být stanovena a dohodnuta ve velmi raném stadiu.
SWOT analysis and Balanced Scorecard as tools: the example of the LAG Auerbergland (Germany)
Důležité je, že je nutné opatrně zvolit použité techniky i formáty jednání.
The LAG Auerbergland has introduced SWOT analysis as well as the balanced scorecard (BSC) as tools for self-evaluation.
Mělo by být možné prokázat, že sebehodnocení je obohacující zkušenost, a ne nepříjemnost.
In both cases, it is important to make use of a broad group of stakeholders in order to capture a wide range of opinion.
Vnitřní strukturované úvahy po celou dobu cyklu řízení různých druhů projektů společně s účelovými pracovními skupinami, včetně vedení MAS a nositelů projektů, mohou pomoci zjistit mezery ve schopnostech MAS.
SWOT analysis captures a broad sample of qualitative aspects which can also be used to distil adequate performance indicators.
Tyto mezery by se měly zmenšit pomocí okruhů kvality, včetně externí podpory.
It is a major help in defining and adjusting the LAG strategy over various phases of the LAG’s lifecycle as well as for the formulation of short-term action plans.
Jednoduché a účinné: videofilmy jako nástroj sebehodnocení používaný MAS Grande-Terre(Guadeloupe, Francie) www.maires-guadeloupe.org
In the German case it also includes elements of benchmarking with other regions.
Tato MAS se rozhodla použít videofilmy jako jednoduchý nástroj – např. filmovat projekty a rozhovory se zúčastněnými stranami projektu, což je pro členy MAS skutečně obohacující zkušeností.
The BSC translates the visions and strategy into a tailored set of performance indicators at project level.
Videa pomáhají sdělit emoce a tím zvýšit zájem! Podobně byla videa použita pro analyzování jednání MAS.
The LAG uses it for the evaluation of projects, but also for the monitoring of projects throughout the project lifecycle.
Bylo užitečné, když z videa vyplynulo, že bylo snadné uskutečnit některé změny ve formátu jednání, které byly prospěšné pro atmosféru a postup jednání.
The standardised systems allow for aggregation which is again an important input for making adjustments to the strategy.
Analýza SWOT a vyvážené bodování jako nástroje: příklad MAS Auerbergland (Německo)
1 local balanced scorecard (
V obou případech je důležité pro zachycení co nejvíce různých názorů využít širokou skupinu zúčastněných stran.
Again for each of the four perspectives a few indicators can be identified. ed.
Je velkou pomocí při definování a úpravě strategie MAS v průběhu různých fází životního cyklu MAS, jakož i pro formulování krátkodobých akčních plánů.
Due to the fact that the basic grid for the SWOT as well as the BSC remains unchanged, both instruments allow for the comparison and transparent documentation of project evaluation and regular strategy assessment.
Vyvážené bodování převádí vize a strategii na přizpůsobené výkonové ukazatele na úrovni projektu.
The provisions for self-evaluation should be defined and agreed at a very early stage.
MAS hovyužívá pro hodnocení projektů, ale také pro sledování projektů v průběhu životního cyklu projektu.
A major point is that the techniques used as well as the formats of the meetings need to be chosen carefully.
1 ňují shrnutí, které je opět důležitým vstupem pro provedení úprav strategie.
Structured brainstorming techniques such as SWOT analysis might be used at the outset of the strategy definition.
Tzv. místní vyvážené bodování (
This might allow for a fruitful comparison of the perspectives at local and national level.
) (viz níže) je rozšířením vyváženého bodování o čtyři začleněná hlediska: zaprvé vnější hledisko územních výsledků a dopadů, zadruhé dlouhodobý proces rozvoje a učení, zatřetí vnitřní procesy provádění a nakonec krátkodobé hledisko zdrojů.
As has already been shown, there is a broad range of methods and techniques for the collection and systematisation of data.
Pro všechna tato čtyři hlediska lze opět stanovit několik ukazatelů.
A mere application of quantitative methods will soon reduce the level of interest in a group of interested persons.
Díky tomu, že základní struktura analýzy SWOT i vyváženého bodování zůstává beze změny, umožňují oba nástroje srovnání a průhledné dokumentování hodnocení projektu a pravidelné posouzení strategie.
An internal structured reflection along the project management cycle for types of projects, paired with focus groups including LAG management and project owners, might help to detect gaps in the capacity of the LAG.
) Vyvinuto Leo Baumfeldem společně s pracovní skupinou rakouské sítě Leader+.
Such gaps could be mitigated in quality circles including external support.
Místní vyvážené bodování: příklad
Local balanced scorecard (LBSC): An example
● Vztahy se zúčastnĕnými stranami a jejich účast● Služby pro propagátory projektů (zpĕtná vazba)
● Relationships to stakeholders and their participation
● Zpĕtná vazba externích partnerů
● Services to project promoters (feedback)
S et k j š í áflní za ú a p a ci t dob r e
● y building of v a l
Tvorba n o č e lem p ř g ani z ac la dy o v o l ného a odborného personálu krátkodobé dlouhodobé vých p ar o ro j v z o z ní ná k em ýšlení, sebe ho d n o c o o r v o t ne rfis t r e jména na dob r , z y
C re a el op men v ec tion meeting tion of ne o un or v os ts o l un tional de cal ly f
● Složení partnerství (zejména zmĕny)
● Composition of the partnership (specifically changes)
● Vnitřní vztahy a setkání● Rozhodovací procesy
● Internal relationships and meetings
Pojítka mezi všemi fázemi hodnocení
● Decision-making processes
Celá otázka hodnocení na úrovni MAS však stále vyžaduje další vývoj.
In 10 Member States the LAGs as development tools are in the inception phase.
Stále existuje velký prostor pro zlepšení, přičemž NSJ mohou hrát důležitou roli a zvýšit hybnou sílu procesu.
In two Member States, where there is a huge rural development agenda, LAGs are a rather new species.
Bylo by žádoucí stanovit více příležitostí pro přezkum hodnocení na úrovni programu a MAS.
However the whole issue of evaluation at LAG level still needs further development.
Kvalitativní zjištění s ohledem na politiku na úrovni MAS by zlepšila kvalitu hodnocení na úrovni programu.
There is still ample room for improvement and the NNUs might have an important role in adding momentum to the process.
Minimální srovnatelné informace o výsledcích by pomohly získat podrobnější obrázek o dosažených výsledcích programu.
Qualitative policy-related nd-ings at the LAG level would improve the quality of evaluation at programme level: a minimum of comparable performance information would help to establish a more detailed picture of the achievements of the programme.
MAS by na oplátku mohly využít opodstatněných úvah o národní politice, které by jim mohly poskytnout nové vstupy pro vnitřní diskusi a metody pro měření své činnosti.
In turn the LAGs could benefit from a well-founded reflection on national policy, since it might give them new inputs for their internal discussions and methods to measure performance.
Partnerství na úrovni MAS a na úrovni projektu podléhá neustálé přeměně.
The partnerships at LAG level, as well as at project level, are the subject of constant transformation.
MAS procházejí životním cyklem pohybujícím se od intenzivní propagace a vytváření sítí k rozvoji udržitelných struktur v rámci projektů a ke konsolidaci dřívějších výsledků a hospodářské udržitelnosti, které jsou součástí vyhraněného profilu a prohloubených kompetencí.
LAGs go through a lifecycle ranging from the intense animation and network formation, to developing sustainable structures along projects, and finally to the consolidation of earlier results and economic sustainability, which are all part of a sharpened profile and deepened competencies.
Jedním důležitým bodem, který je potřeba respektovat a který by se měl stát součástí provádění politiky na evropské úrovni (tj. od 27 národních síťových jednotek až po MAS), je schopnost učit se z úspěchů i neúspěchů.
One major point which needs to be respected, and which should become part of policy implementation at the European level (for the 27 National Networking Units to the universe of LAGs), is the capacity to learn from success or from failure.
Schopnost zjišťovat, promítat a přizpůsobovat základní strategii partnerství je klíčovou schopností, která zajistí pozitivní hybnou sílu v novém období poskytování financí.
The capacity to detect, re ect and adjust the underlying strategy of the partnership is the key ability which will safeguard the positive momentum in the new funding period.
Období od programu Leader I k programu Leader+ vedlo k získání bohatých znalostí o budování partnerství ve venkovských oblastech.
The periods from Leader I to Leader+ have led to a wealth of knowledge on partnership building in rural areas.
Sotva existují jiné iniciativy na evropské úrovni, kde by byla vzájemná součinnost mezi těmi, kdo se účastní vývoje strategie, a mezi nositeli projektu tak úzká, jako tomu je v případě programu Leader.
There are hardly any other initiatives at European level where theinteraction between the strategy developers and the project owners is as close as in Leader.
Sotva existují programy, které mají stejnou flexibilitu vůči zúčastněným stranám ve smyslu složení strategického partnerství.
There are also hardly any programmes which leave such a flexibility to the stakeholders in terms of composing strategic partnerships.
Základní pravidlo je, že hospodářští a sociální partneři, jakož i občanská společnost, by měli představovat alespoň 50 % rozhodující síly v rámci veřejno-soukromého partnerství, čili MAS.
There is only the basic rule: that the economic and social partners, as well as civic society, should make up at least 50 % of the decision-making power within the local public-private partnerships, or in short the LAGs.
Nakonec pohled na projektová partnerství jako „vedlejší produkty“ místních partnerství.
Finally a look at the project partnerships as ‘spin-offs’ from the local partnerships.
Projektová partnerství mohou sahat od poměrně rozsáhlých akcí až po malé specializované „vedlejší produkty“, které se zaměřují na životaschopnost a podnikání.
Project partnerships might go from rather broad actions to smaller specialised ‘spin-offs’ which focus on viability and business.
Partnerství mohou jít vstříc přeměně z přechodných na zavedené instituce nebo se mohou znovu kombinovat v nová uskupení – všechny možnosti jsou možné.
Partnerships might head for the transfer from temporary to established institutions, or might be recombined in a new formation all options are possible.
Tato rozmanitá a dynamická partnerství vytvářejí množství zajímavých výsledků.
These diverse and dynamic partnerships create a multitude of interesting results.
Využití těchto výsledků na evropské úrovni, jmenovitě vzájemné obohacování v rámci některých témat a vytváření nových nadnárodních partnerství, je žádoucím výsledkem pokračujícího procesu výměny a vzájemného učení na evropské úrovni.
Taking advantage of these outputs at European level, namely the cross-fertilisation along certain topics and the formation of new transnational partnership, is the desirable result of the ongoing process of exchange and mutual learning at the European level.
Sociokulturní rozmanitost venkovských oblastí v nynějších 27 členských státech by se měla považovat za jeden z pokladů EU.
The socio-cultural diversity of rural areas in now 27 Member States should be considered as one of the EU’s treasures.
Zachování pokračujícího procesu diverzifikace se zřetelem k potřebám obyvatel venkovských oblastí vyžaduje opatrné rozvojové strategie přizpůsobené na míru.
This necessitates prudent and tailored development strategies in order to safeguard an ongoing process of diversi -cation, with a close view to the needs of the inhabitants of rural areas.
Program Leader usiluje o podporu přímého vzájemného působení, posílení schopnosti zvyšovat přidanou hodnotu vnitřních zdrojů a posílení začlenění zemědělství do víceodvětvových projektů.
Leader seeks to encourage direct interaction, to strengthen the capacities in adding value to endogenous resources, and to foster the integration of the agricultural sector into multisectoral projects.
Z administrativního hlediska bychom mohli říct, že v 15 členských státech byla založena dlouhodobá místní partnerství a že se prokázalo, že znamenají důležitý přínos pro politiku venkova.
From an administrative perspective, one could say that in 15 Member States local partnerships have been established on a longer-term basis,
Partnerství v rámci sdílení společných kořenů iniciativy Leader jsou součástí „ochranné známky“ na evropské úrovni.
I would like to thank all colleagues who have provided excellent thesis papers and case studies as an input for the seminar ‘The legacy of Leader+ at local level: Building the future of rural areas’ which was held in Corsica, April 2007.
Jde však o ochrannou známku určenou pro obecnou zásadu
These valuable contributions form a source book of Leader and have been the basis for this review on partnership building.
Budování sítí a spolupráce
Network building and cooperation
John Grieve (1), Společnost pro rozvoj venkova, Skotsko
By John Grieve (1), of e Rural Development Company, Scotland
Tento článek odráží a projednává výsledky dvou témat, na která se zaměřili účastníci semináře „Odkaz programu Leader+“ konaného v Cap Corse.
This article reflects and discusses the outcomes from two of the themes which were addressed by participants during the ‘Legacy of Leader+’ seminar in Cap Corse.
Tato témata jsou:
The themes which are addressed here are:
®přidaná hodnota a přínos vytváření sítí;®přidaná hodnota a přínos spolupráce.
®the added value and benefit of networking;®the added value and benefit of cooperation.
Jasná a přímá souvislost mezi budováním sítí a spoluprací je značně patrná, na což bylo při diskusích o obou tématech několikrát upozorněno.
That there is a clear and direct link between networking and cooperation is very evident and this was frequently referred to in discussing each of the topics.
Jde o dvousměrný proces, kdy jedna činnost podporuje druhou: spolupráce je formou budování sítě a budování sítě představuje základ pro rozvoj spolupráce.
This is a two-way process with the one activity feeding the other: cooperation is a form of networking; and networking provides a basis for developing cooperation.
Toto vzájemné působení mezi dvěma činnostmi by mohlo představovat základ samostatného článku. Není to však účelem.
This interaction between the two activities clearly could represent the basis of an article in its own right, however this is not the purpose here.
V tomto případě bude zeširoka rozebráno každé téma tak, jak o něm bylo diskutováno.
In this case each topic will largely be considered on its own merits as it was discussed.
Stavba tohoto článku odráží strukturu dvou skupin plenárních minizasedání, na kterých byli účastníci požádáni, aby se zamysleli nad tím, čeho program Leader+ dosáhl s ohledem na tato dvě témata, jaké jsou silné a slabé stránky zřejmé ze způsobu, jakým byla tato aktivita zavedena, a jaká poučení pro budoucí zlepšení lze určit na základě zvážení představených zkušeností.
The approach adopted in conducting these miniplenary sessions reflected elements of networking and cooperation in action, through learning from the experience of others in active consideration and discussion.
Tento článek se zaměřuje na to, „jak použití metody Leader přispělo k budování sítí a spolupráci v kontextu rozvoje venkova na úrovni území“.
The focus of this article is ‘how applying the Leader method has contributed to network building and cooperation in the context of rural development at the territorial level’.
Některé přednášky odrážely více provozní otázky a zkušenosti v rámci programu Leader než zamýšlenou širší venkovskou perspektivu.
Some of the presentations reflected more on operational issues and experience within Leader rather than the intended wider rural perspective.
Je to zřejmější v souvislosti s budováním sítí, kde existují prvky politizace, které jsou v některých členských státech patrnější než v jiných.
This was rather more evident in relation to networking where there are elements of politicisation which are more evident in some Member States than in others.
Tento článek, beroucí tyto faktory na vědomí, se soustředí spíše na přiblížení daného zaměření než na zkoumání uvedených tenzí.
Whilst acknowledging these factors this article will concentrate on drawing out the given focus rather than explore these tensions.
(1) Hodnotitel programu Leader II v Anglii a Walesu (ex post), programu Leader+ ve Skotsku (ex ante a aktualizace v polovině období) a programu Leader+ v Anglii (aktualizace v polovině období a základna dokladů prosazování) a tematický expert pro Leader+ Contact Point.
(1) Evaluator of the Leader II programme in England and Wales (ex post), Leader+ programme in Scotland (ex ante and midterm update) and Leader+ programme in England (mid-term update and mainstreaming evidence base), and thematic expert for the Leader+ Contact Point.
Zdálo se být zcela patřičné, že ze všech plenárních minizasedání bylo nejvíce případových studií a nejširší účast z venkovských území právě na zasedáních zaměřených na vytváření sítí.
It seemed entirely appropriate that of all the miniplenary sessions those which focused on networking involved the largest number of case studies and the broadest representation from rural territories.
Kromě irských a švédských moderátorů obě plenární minizasedání o „přidané hodnotě a přínosu vytváření sítí“ zahrnovala případové studie z celkem sedmi členských států, a to z Finska, Portugalska, Dánska, Irska, Lotyšska, Polska a Belgie.
In addition to the Irish and Swedish moderators the two miniplenary sessions on ‘The added value and benefit of networking’ involved case studies from a total of seven Member States, involving partners from Finland, Portugal, Denmark, Ireland, Latvia, Poland and Belgium.
I když se přednášky obou moderátorů zaměřovaly na otázky rozmanitosti a komplexnosti a měly mnoho společných bodů, také jasně doložily nejsamozřejmější rozlišující body při tvorbě sítí v programu Leader.
Whilst the two moderators’ presentations both addressed these issues of diversity and complexity together with a range of common points, they also clearly demonstrated the clearest differentiating points in networking activity in Leader.
Vytváření sítí v rámci programu Leader má dvě hlavní funkce: jednou je poskytování podpory zúčastněných MAS a druhou je lobbování.
There are two main functions identified for Leader networking activity: one in providing support to participating LAGs, and the other in lobbying activity.
Stejně tak byly určeny dva hlavní druhy sítí, formální a neformální, přičemž v tomto rámci proměnných působí o ciální národní síťové jednotky (NSJ).
Similarly, there are two main types of network identified, the formal and the informal, and operating within this frame of variables are the o cial national network units (NNUs).