natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Z analýz provedených v rámci této studie zřetelně vyplývá, že pro konkrétní situaci v mnoha evropských zemích je charakteristická současná přítomnost jednotlivých prvků všech tří modelů.
Based on the analyses conducted in this study, it is clear that the wide range of situations in Europe contain different aspects of each of these models.
Existuje však také několik případů, kdy se v určité zemi uplatňuje víceméně všeobecně jeden z nich.
However, some highly contrasted national situations which adhere more generally to a particular model were also brought out.
Vnitřní správní strukturu vysokých škol vymezují zákony; platí to o všech zemích zúčastněných na této studii s výjimkou Spojeného království, kde je vnitřní struktura univerzit založených před rokem 1992 vymezena jejich vlastními řády a stanovami.
The internal governance structure of HEIs in Europe is defined by legislation in every country participating in this study (with the exception of universities in the United Kingdom established before 1992, which are structured according to their respective charters and statutes).
Závazné předpisy stanoví, které vnitřní správní orgány v instituci působí, vymezují jejich práva, úkoly a rozsah odpovědnosti.
The regulations delineate the institutionallevel governance bodies and their respective rights, duties and responsibilities.
Vedle úředních předpisů se instituce řídí ještě vnitřními předpisy uvedenými v zakládací listině nebo ve stanovách; obvykle se týkají postupů při volbě nebo jmenování členů správních orgánů instituce.
Official regulations are supplemented by specific rules in the respective institutions’ constitution or statutes, which usually provide for the procedures of election or appointment to institutional governance bodies.
V Řecku a v Rakousku jsou zákonem předepsány i postupy při volbě členů vnitřních správních orgánů.
In Greece and Austria, the election procedures for institutionallevel governance bodies are regulated by national law.
Trend k vyšší účasti externích aktérů
Trend towardsincreased external stakeholderinvolvement
O žádném z modelů správy a řízení vysokého školství nelze říci, že by v Evropě převládal: charakteristickým rysem evropského vysokého školství zůstává jeho rozmanitost.
There is no predominant model for higher education governance in Europe: diversity remains the hallmark of European higher education.
Na druhé straně je patrné, že externí aktéři dnes hrají ve vnitřním fungování vysokých škol významnou úlohu (viz obr. 2.2).
At the same time, it is clear that in most countries external stakeholders have taken on important roles in the internal workings of HEIs (see Figure 2.2).
Skutečně existují pouze dvě země (Řecko a Rumunsko), kde ve vnitřních správních orgánech vysokých škol externí aktéři nezasedají.
Indeed, there are only two countries (Greece and Romania) that do not include external stakeholders in institutional governance bodies.
Úloha, jakou externí aktéři zastávají, jejich charakteristiky a metody jejich výběru stejně jako stupeň jejich vlivu se v jednotlivých zemích liší, přesto lze identifikovat jisté společné rysy a trendy: do vnitřních správních orgánů jsou přibíráni lidé se zkušenostmi z průmyslové nebo obchodní sféry v očekávání, že škole pomohou navázat spolupráci s podnikatelským světem a přitom zlepšit i vnitřní efektivitu jejího fungování (OECD, 2003).
The roles, profiles and selection methods as well as the degree of influence of external stakeholders vary from country to country; however, there are some general patterns and trends: people with experience in industry or commerce are invited to participate in an institutional governance body with the goal of helping to link the institution with the economy and to improve internal efficiency (OECD, 2003).
Členy vnitřních správních orgánů se stávají také představitelé občanské společnosti, kteří v nich mají hájit regionální a kulturní zájmy a napomáhat ke zvýšení příspěvku instituce k místnímu hospodářskému a společenskému rozvoji (Eurydice, 2000).
Similarly, representatives of civil society take part in internal governance to promote regional and cultural interests and the institution’s contribution to local economic and social development (Eurydice, 2000).
Ve většině zemí působí při každé vysoké škole poradní či dozorčí orgán, jehož členy jsou také či výhradně externí aktéři.
In most countries, HEIs have an advisory or supervisory body that includes or is composed solely of external stakeholders.
Jde o orgán působící obvykle v dvojí funkci: ve funkci ochránce autonomie, kdy střeží zájmy instituce před přímým vměšováním politických sil včetně nadřízeného ministerstva, a ve funkci orgánu dohlížejícího na společenskou odpovědnost instituce, kdy střeží její morální a politickou bezúhonnost, stará se o hodnocení její výkonnosti a o to, aby veřejnost byla informována o výsledcích hodnocení, a především dbá na to, aby vysoká škola dodržovala úřední předpisy.
This body usually has dual autonomy and accountability functions: in terms of autonomy, the supervisory body serves to protect the interests of the institution from direct intervention by political forces, including the ministry. In terms of accountability, it provides moral and political legitimacy, makes information about performance available to the public, implies the assessment of performance, and – at the most basic level – helps ensure that the HEI complies with official regulations.
Někdy, byť méně často, se externí aktéři stávají členy rozhodovacího orgánu školy, odpovědného za dlouhodobé strategické plánování.
Less commonly, external stakeholders are included as members of an HEI’s decision-making body, which is primarily responsible for longterm strategic planning.
V Belgii – Německém jazykovém společenství, v Lucembursku a v Lichtenštejnsku, s nevelkým rozsahem jejich vysokého školství, se rozhodovací orgán vysoké školy skládá výhradně z externích aktérů.
In the German-speaking Community of Belgium, Luxembourg and Liechtenstein, where the higher education sectors are relatively small, the decision-making body is composed solely of external stakeholders.
V Rakousku se o kompetence rozhodovacího orgánu univerzity dělí univerzitní senát a univerzitní rada; ta se skládá pouze z externích aktérů a má ve své pravomoci většinu rozhodovacích úkolů.
In Austria, the responsibilities of the decision-making body at universities are shared between the senate and the university council; the latter is composed solely of external stakeholders and takes on most of the decision-making tasks.
I když externí účastníci mohou zajistit propojení strategických záměrů a plánů školy s širšími hospodářskými a společenskými zájmy, zřizování rozhodovacích orgánů složených výhradně z externích aktérů je s ohledem na autonomii vysokých škol diskutabilní.
Although external stakeholders can link institutional plans and strategies with economic and social interests, decision-making bodies that are composed solely of external stakeholders can be contentious in terms of institutional autonomy.
Jak vyplývá z obr.
If decision-
Přitom má být strategický plán vysoké školy téměř v každé zemi koordinován s národními programy rozvoje vysokého školství.
Meanwhile, strategic plans must align with national policies on higher education in nearly every country.
Národní programy a priority v nich vytčené slouží jako rámcové směrnice závazné pro řídicí proces na institucionální úrovni a vysoké školy jsou odpovědné za jejich dodržování.
The national policies and established priorities serve as overarching guidelines for the institutional governance process; HEIs are held accountable for adhering to this framework.
Problematika akademické samosprávy a manažerských kompetencí
Theissues of academic selfgovernance and management competence
Ve více než polovině zemí zúčastněných na studii se pravomoci akademických orgánů omezují na akademické záležitosti.
In more than half of the countries participating in this study, the responsibilities of the academic body are specific to academic matters.
Akademické orgány také poskytují podporu nebo radí rozhodovacím orgánům a dozorčím útvarům (v zemích, kde působí nezávisle na instituci).
The academic body also provides support or advice for the decision-making and supervisory bodies (in those countries where these are separate entities).
Ve Francii, na Maltě, v Portugalsku (polytechnické instituty), ve Finsku a na Islandu mohou vysoké školy do akademického orgánu přijímat externí aktéry, v ostatních zemích mohou být jejich členy pouze interní aktéři.
HEIs in France, Malta, Portugal (polytechnics), Finland and Iceland allow external stakeholders to participate in the academic body; in all other countries, only internal stakeholders can be members of this body.
Členové akademické obce uvádějí množství důvodů pro to, aby se vnitřní správa instituce podpořila účastí interních aktérů jakožto osob nejkvalifikovanějších k rozhodování o směru, jímž se má instituce vyvíjet.
There are many arguments by members of the academic community in support of selfgovernance by internal stakeholders as the most qualified people to make decisions on the direction of the institution.
Postoj vysokých škol, vnímaný často jako odpor vůči změně, však nemusí být vždy negativní: změny, které se dotýkají kvality, hodnot a zvyklostí vysokého školství, by se neměly uskutečňovat bez náležité rozvahy.
What is often portrayed as HEIs’ resistance to change is not inevitably negative: adjustments that affect the quality, values and mores of higher education should not be undertaken lightly.
Navíc akademická samospráva dodává pracovníkům instituce pocit, že mají v rukou vládu nad tím, co se v instituci děje.
Furthermore, academic selfgovernance provides the people in the institution with a sense of ownership over the governance processes.
Namísto skládání účtů nějakému v podstatě externímu orgánu jsou to interní členové, kdo je v prvé řadě odpovědný za řízení, plánování a monitorování činnosti instituce.
Instead of being held accountable to a (primarily) external body, the internal members hold first responsibility for the direction, planning and monitoring of institutional activities.
I když účast externích aktérů ve správních orgánech instituce poněkud omezuje relativní váhu akademických zájmů, neznamená to, že by v nich vnější zájmy musely převládnout.
Although external representation on institutional governance bodies tends to reduce the relative power of academic interests, outside interests do not necessarily predominate.
Přitom požadavky, jaké dnes moderní společnost na vysokoškolské instituce klade, vyžadují, aby instituce byla řízena co nejúčelněji a nejefektivněji.
Meanwhile, the demands placed on higher education institutions by modern society require efficient and effective management of the organisation.
Experti v otázkách vysokého školství vyjádřili své starosti nad nedostatkem manažerských zkušeností akademických pracovníků dosazených do vysokých funkcí ve vedení institucí pod vlivem hnutí za ´Nové veřejné řízení´, které autonomii vysokých škol prosazovalo (Pellert, 2007; Zechlin, 2008).
Higher education experts have expressed concern about the lack of professional management experience on the part of academic experts in senior-level positions in light of the ‘New Public Management’ movement that has accompanied institutional autonomy (Pellert, 2007; Zechlin, 2008).
Instituce a sdružení vysokých škol po celé Evropě se s tímto problémem snaží vypořádat organizováním programů personálního rozvoje akademických a ostatních pracovníků, nabídkou školení, kursů a seminářů o řízení vysokých škol.
Higher education institutions and associations throughout Europe are addressing this problem via faculty and staff development programmes, training opportunities and workshops or seminars on higher education management.
Význam centralizovaného vnitřního vedení
Importance of centralisedinternalleadership
Význam rovnováhy mezi autonomií a odpovědností instituce je patrný z obecné snahy o posílení autority nejvyššího vedoucího pracovníka.
A major factor in the autonomy/accountability balance is evident in the widespread efforts to reinforce the authority of the executive head.
Posílení jeho úlohy může přispět ke zřetelnějšímu vymezení dělby odpovědnosti uvnitř instituce a ke zlepšení strategického potenciálu, čímž se zlepší její celková vnitřní koordinace a výkonnost v konkurenčním prostředí (OECD, 2003).
Strengthening the role of the executive head can help institutions improve their overall coherence and performance in a competitive environment by clarifying the lines of responsibility and improving the strategic capacity of the institution (OECD, 2003).
S reformou institucionálních správních a řídicích struktur se změnila také úloha nejvyššího vedoucího pracovníka.
With the reform of institutional governance structures, the role of the executive head has also changed.
Jeho úkolem je zajišťovat rovnováhu v dělbě pravomocí uvnitř instituce a je v prvé řadě odpovědný za veškerou její činnost.
The head of a higher education institution has to balance various responsibilities of the organisation and is held primarily accountable for all activities.
Vědecké schopnosti jsou i nadále hlavním kvalifikačním předpokladem pro zastávání funkce nejvyššího vedoucího pracovníka, hlavně vzhledem k specifickým úkolům a službám vysokých škol.
Academic competences continue to be the main qualifications for the post of executive head, largely because of the unique purposes and services of HEIs.
Správa ařízení vysokéhoškolství v Evropě
Higher Education Governancein Europe skills and managerial expertise are now considered additional assets in a executive head, since academic competence alone does not guarantee that the person is also a good leader, diplomat or strategist.
Financování vysokoškolských institucí se neustále vyvíjí
The funding of higher education institutions is constantly evolving
Vzrůst finanční autonomie institucí
The growingfinancial autonomy ofinstitutions
Klíčovým prvkem současných trendů ve správě a řízení vysokého školství je autonomie finančního řízení.
Autonomy in terms of financial management is a key aspect of current trends in higher education governance.
Jde při ní o to, aby se institucím umožnilo sledovat vlastní strategii zaměřenou na dosahování cílů, které si instituce stanovila sama, a zároveň na realizací národních priorit v sektoru vysokého školství.
The challenge is to allow institutions to develop strategic policies aimed at meeting their own objectives as well as national priorities in the area of higher education.
Pouze ve čtyřech zemích – v Bulharsku, v České republice (vyšší odborné školy), v Řecku do roku 2007/08, na Kypru a v Lotyšsku do roku 2009 – se veřejné finanční prostředky přidělují institucím podle jednotlivých výdajových kategorií, což se musí přísně dodržovat.
Only five countries (Bulgaria, the Czech Republic (institutions at ISCED level 5B), Greece until 2007/08, Cyprus and Latvia until 2009) allocate public funding to institutions according to budget headings which must be strictly adhered to.
V ostatních zemích se používají celkové dotace, avšak v některých zemích střední a východní Evropy a v Belgii a ve Francii musejí instituce dodržovat jejich rozdělení podle výdajových kategorií schválené nadřízenými orgány (viz obr. 3.1).
Elsewhere, block grants exist, but in some countries in central and eastern Europe as well as in Belgium and France, institutions must adhere to their own budget headings which have been approved by the public authorities (see Figure 3.1).
V ostatních zemích je finanční autonomie vysokých škol při využívání celkových dotací plně zajištěna.
In the remaining countries, the financial autonomy of institutions vis-à-vis the block grants they receive is very well established.
V Estonsku, v Itálii, v Nizozemsku, v Portugalsku, ve Spojeném království (v Anglii, Walesu a Severním Irsku) a v Lichtenštejnsku mají instituce rozsáhlou autonomii i ve využívání přijatého školného.
In Estonia, Italy, the Netherlands, Portugal, the United Kingdom (England, Wales and Northern Ireland) and Liechtenstein, institutions also enjoy a high level of autonomy in terms of the use of the tuition fees they collect.
Ve většině zemí mají vysoké školy povoleno převádět nevyčerpané veřejné prostředky z jednoho roku na druhý a jsou autonomní co do způsobu využívání tohoto rozpočtového přebytku (viz obr. 3.6), a to nejen v těch zemích, kde mají instituce ve využívání celkové dotace rozsáhlou autonomii.
The possibility to transfer unspent public funding from one year to the next and autonomy as regards the use of this budgetary surplus (see Figure 3.6) exist in the majority of the countries, and not only in those where institutions enjoy a high level of autonomy with respect to their block grant.
Řízení prostřednictvím přidělování veřejných prostředků v závislosti naplnění cílů
Governance by objectivesin the allocation of publicfunding
Přidělování veřejných finančních prostředků prostřednictvím mechanismů zavazujících instituce k plnění cílů vymezených na národní úrovni se v Evropě používá běžně; jak patrno, model státu-dohlížitele se uplatňuje v různých konkrétních podobách.
Public funding allocated according to a mechanism whereby institutions commit themselves to meeting certain objectives defined at national level is common in Europe; the model of supervisory state therefore applies in various ways.
Přidělování veřejných peněz na konkrétní výzkumné projekty související s národními cíli existuje ve všech státech jako jeden z typů řízení prostřednictvím cílů.
Public funding allocated for specific research projects in connection with national objectives exists in all countries as a type of governance by objectives.
V sedmi státech (Dánsko, Francie, Lucembursko, Rakousko, Rumunsko, Finsko, Island) je valná část veřejných peněz přidělovaných institucím, ne-li všechny, vázána na výkonovou smlouvu.
In seven countries (Denmark, France, Luxembourg, Austria, Romania, Finland and Iceland), a significant amount – if not all – of public funding granted to institutions is associated with a performance contract.
Smlouva, jejíž uzavření je výsledkem vyjednávání mezi nejvyšším vedoucím pracovníkem instituce a veřejnými orgány, stanoví cíle hlavních oblastí činnosti a rozvoje instituce, obvykle na několik let dopředu.
These contracts are concluded following a negotiation between the heads of institutions and the public authorities, who set the objectives for the main lines of activity and development of institutions, usually over several years.
Výkonové smlouvy představují mocný finanční nástroj, který veřejným orgánům umožňuje usměrňovat plány a strategické kroky institucí.
Performance contracts represent a potentially powerful financial instrument for the public authorities, allowing them to guide the plans and strategic policies of institutions.
Okolnost, do jaké míry jsou kvalitativní cíle zahrnuté v předchozí smlouvě skutečně splněny, má však zatím jen malý vliv na objem peněz přidělených instituci ve smlouvě následující.
Currently, however, whether or not the qualitative objectives included in these contracts are met has little influence on the amount of funding allocated in the following contract.
V některých ze států, jichž se to týká, se situace možná změní.
This situation could change in some of the countries concerned.
Jiný nástroj, jak spojit plnění národních cílů s přidělováním veřejných finančních prostředků, je poskytování dotací na konkrétní projekty zaměřené na priority stanovené na národní úrovni, přičemž těmito prioritami bývá obvykle zvýšení kvality akademické činnosti nebo rozvoj institucí.
Another means of linking national objectives with public funding consists in allocating grants to institutions for a specific project focusing on priorities identified at national level, which usually involve the quality of academic activities or the development of institutions.
Jde o postup, který se uplatňuje jen u malého podílu veřejných finančních prostředků přidělovaných v Belgii – Vlámském společenství, v České republice, v Irsku, v Portugalsku a na Slovensku.
This practice, which concerns a small portion of public funding, exists in the Flemish Community of Belgium, the Czech Republic, Ireland, Portugal and Slovakia.
Konečně v Belgii – Vlámském společenství (v roce 2008), v Irsku, v Itálii a ve Spojeném království – Anglii byly do používaných alokačních vzorců vtěleny různé mechanismy, jejichž cílem je zajišťovat dostupnost vysokoškolského vzdělávání studentům pocházejícím ze znevýhodněného prostředí.
Finally, the Flemish Community of Belgium (in 2008), Ireland, Italy and the United Kingdom (England) have integrated mechanisms into their funding formulas, which are aimed at promoting access to higher education for students from disadvantaged backgrounds.
Stimulace soutěžení meziinstitucemi
Stimulating competition betweeninstitutions
Mnoho evropských státu podporuje prostřednictvím mechanismu financování jiný charakteristický prvek modelu státu-dohlížitele: konkurenci mezi vysokými školami.
The stimulation of competition between HEIs via public funding mechanisms, which is another characteristic of the supervisory state model, is widespread in Europe.
Prakticky všude se k rozdělování omezeného objemu veřejné dotace používá alokační vzorec pracující s počtem zapsaných studentů a/nebo s mírou jejich studijní úspěšnosti.
Funding formulas based on the number of students registered and/or their success rate, associated with limited public resources, are seen virtually everywhere.
V Belgii – Francouzském společenství, v Irsku (univerzity), v Litvě, v Maďarsku, v Polsku, v Rumunsku, na Slovensku, ve Švédsku, ve Spojeném království a v Lichtenštejnsku je objem přidělené dotace z valné části nebo plně závislý na výsledku výpočtu pomocí alokačních vzorců.
Belgium (French Community), Ireland (universities), Lithuania, Hungary, Poland, Romania, Slovakia, Sweden, the United Kingdom and Liechtenstein determine to a large extent or fully the amount of public funding according to such funding formula.
V jiných zemích, kde se snaží o udržení jisté stability v množství každoročně přidělovaných prostředků, se při určování výše dotace přihlíží k potřebám dané instituce také tím, že se jí přiděluje určité fixní množství peněz nebo se bere v úvahu výše dosavadních výdajů.
In other countries, there are measures aimed at maintaining a certain stability in the resources allocated, which take the individual needs of institutions into account, such as the allocation of a fixed amount or the consideration of past costs.
Alokační vzorce se nepoužívají pouze ve státech s malým počtem vysokých škol (Kypr, Lucembursko, Malta) a toho času i v Irsku u vysokých škol neuniverzitního typu.
Only countries with a small higher education sector (Cyprus, Luxembourg and Malta) as well as non-university institutions in Ireland (currently), do not make use of funding formulas.
V některých státech (Česká republika, Irsko, Portugalsko, Slovensko) se veřejné prostředky na projekty související s výukou nebo s provozem přidělují na základě výsledků výběrového řízení organizovaného mezi institucemi.
Some countries (the Czech Republic, Ireland, Portugal and Slovakia) award public funds for projects related to teaching or operational activity in the framework of a competition between institutions.
Pokud jde o financování výzkumu, ve většině států se při výpočtu výše základní dotace na výzkum vychází z výzkumné výkonnosti instituce.
In the area of research, most countries consider institutional performance to calculate their basic research grant funding levels.
Všude se také při přidělování dotací na výzkumné projekty používá výběrového řízení.
Public funding obtained in the framework of a competitive bidding procedure exists everywhere.
V Rumunsku je to jediný způsob přidělování veřejné dotace na výzkumnou činnost.
In Romania, this is the only means of obtaining public funding for research.
Různé způsoby vykazování odpovědnosti za hospodaření s veřejnýmiprostředky
Variousforms of accountability vis-à-vis publicfunding