natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Stejně jako existují motivační faktory, existují také náročné úkoly nebo překážky. Podstatné jsou zjištěné překážky bránící úspěšné spolupráci.
As there are motivating factors there are also challenges or disincentives, the challenges to successful cooperation identied are substantial.
Mezi hlavní problémy patří: rozdíly mezi námi, které je nutno překonat; nová forma partnerství, která začleňuje cíle a priority jiných lidí; a v souvislosti s nadnárodní spoluprací kulturní a jazykové rozdíly.
The main challenges are: the differences between us which must be overcome; a new form of partnership which involves other people’s objectives and priorities; and when we think about transnational cooperation, the dier ences in culture and in language.
Je zde základní problém vzdálenosti a náročný úkol, kterým je účinná spolupráce.
There is the fundamental issue of distance and the challenge which that places on working together eectively.
Může také dojít k nerovnoměrnému zapojení MAS v rámci projektu.
There can also be unequal
Nejdůležitější nástroj a součást procesu při řešení náročných úkolů a příležitostí spolupráce je pečlivé plánování a provedení projektu.
The most important tool and part of the process in addressing the challenges and opportunities of cooperation is careful planning and project implementation.
Je důležité uznat, že jde o intenzivní proces, který vyžaduje mnoho práce, aby zůstal pod kontrolou.
It is important to recognise that this is an intensive process which requires much work to keep it under control.
Potřeba jasně vědět, kdo co dělá, kde a kdy, je prvořadá.
The need for clarity on who does what, where and when is paramount.
Účinné plánování této otázky je proto zásadní.
Effective planning of this is therefore critical.
Je nadmíru jasné, že společné kroky vyžadují silného vedoucího partnera, avšak samotný silný vedoucí partner nestačí.
It’s very clear that common actions need a very strong leadpartner but a strong leadpartner alone is not enough.
Důležité je rozdělení úkolů uvnitř partnerství pracujícího na projektu spolupráce.
The allocation of tasks inside the partnership undertaking the cooperation project is important.
Nemělo by se očekávat nebo dovolit, aby vedoucí partner vzal na svá bedra veškerou odpovědnost a ostatní partneři ho jen následovali.
The lead partner should not be expected or allowed to shoulder all the responsibilities with the other partners following on.
Je potřeba rozhodně rozdělit úkoly.
A distinct division of tasks is required.
Lidé musí mít jasný obrázek o tom, co se od nich čeká, a to musí být sděleno jasně a efektivně.
People need to have a clear picture as to what is expected of them and this must be communicated clearly and effectively.
Všichni partneři proto musí pomoci při vytvoření přirozeného toku informací.
All the partners must therefore help to create a natural flow of information.
Projekt sám o sobě je zásadně důležitý.
Firstly the project itself is vital.
Musí to být skutečný projekt a musí být hmatatelný.
It must be a real project and it must be tangible.
Musí zapadat do místní strategie rozvoje všech zúčastněných MAS, nejen do strategie vedoucího partnera nebo partnera, který projekt zahájil.
It must t into the local development strategies of all the LAGs involved, not just the lead or initiating partner.
Musí se zaměřovat na skutečnou potřebu nebo příležitost, jinak bude prázdným gestem a nebude existovat žádné skutečné partnerství, žádná skutečná spolupráce nebo skutečný přínos.
It must address a real need or opportunity otherwise it will be an empty gesture and there will be no real partnership, real cooperation or actual benefit.
Je proto zásadně důležité pamatovat na to, kdo bude z projektu skutečně těžit a že skutečná spolupráce probíhá vlastně mezi aktéry a že spolupráce mezi MAS je pouze usnadňováním (usnadňování je jejich práce).
It is therefore vital to remember who the real beneficiaries are here, and that the real cooperation is in fact ‘actor to actor’ and that ‘LAG to LAG’ is only facilitation (facilitation is their job).
Jde nakonec o mechanismus budování zapojení venkovské komunity do evropského projektu.
Ultimately this is a mechanism for building the involvement of the rural community in the European project.
Klíčový problém při rozdělování úkolů se týká dostupných lidských zdrojů.
A key consideration within this allocation of tasks relates to the available human resources.
Na jedné straně musíte úkoly rozdělit tak, aby se umožnilo plné zapojení partnerů, a na druhé straně musíte zajistit, že máte k dispozici a že jsou řádně zapojeny správné dovednosti pro účinnou organizaci a komunikaci.
On the one hand you need to do this in such a way as to facilitate the full engagement of the partners, and on the other you need to ensure that the right skills to organise and communicate effectively are present, and adequately involved and resourced.
V této souvislosti na vás čeká jeden specifický úkol, který si musí vzít na zodpovědnost vedoucí partner.
Within this there is one specific task which the lead partner must take responsibility for.
Abychom mohli sledovat pokrok projektu po skončení období programu Leader, musí vedoucí partneři zajistit zavedení nějakého procesu neustálé kontroly.
In order to be able to follow the progress of the project after the Leader period has ended, they must ensure that some process of ongoing monitoring is in place.
Najít a zapojit vhodné partnery je kriticky důležité a vyžaduje účinné vyhledávání partnera se společným základem a úmyslem.
Identifying and engaging with suitable partners is critical, and this requires an effective partner-search to find a common basis and intent.
Způsoby, kterými k tomu může dojít, jsou projednávány výše.
Ways in which this may occur are addressed above.
Zásadní otázkou je zajistit soulad mezi zúčastněnými veřejnými orgány.
A key consideration in this is ensuring the t between the public authorities involved.
Nejde o zvlášť vzrušující práci, má však zásadní důležitost, zejména s ohledem na jejich příslušné nanční systémy.
This is not particularly exciting but it is of critical importance, particularly with regard to their respective nancial systems.
V souvislosti s tím je klíčovou schopnost zachovat si rozhodnost při vyhýbání se byrokratickému procesu a při jeho zjednodušování a zamezení zpožděním!
Within this, the ability to maintain self-determination is crucial in avoiding and simplifying the bureaucratic process and avoiding delays!
Nejlepší je, pokud si každý partner zachová kontrolu nad rozpočtem činnosti ve svém státě.
It is best if each partner retains budgetary control of activity in their state.
Je potřeba mít mechanismus na vyrovnávání nákladů mezi partnery, který odráží odlišné životní náklady v různých členských státech.
There needs to be a mechanism to level costs between partners, and which reflects the differing costs of living between the Member States.
Z toho tedy plyne, že tvoření rozpočtu projektu musí být transparentní.
It therefore follows that the budgeting of the project must be transparent.
Každý musí vědět předem, za co musí zaplatit, a musí s tím souhlasit a chápat to.
Everybody must know, agree and understand in advance what they have to pay for.
Každý partner musí mít alespoň jednu určitou činnost.
Within this there must be at least one specific action for each partner.
Pokud zde žádná činnost není, nejde o skutečnou spolupráci.
If there is no such action, there is no real cooperation.
Zásadně důležitou při vytváření kontaktů a komunikačních linií a pro společné rozhodování je přípravná fáze.
The preparation phase is vitally important in establishing the contacts and lines of communication, and for making the decision to work together.
Ti, kteří mají zkušenost se spoluprací v rámci programu Leader II, stále s nadšením vzpomínají na fond, který byl za tímto účelem v rámci programu k dispozici.
The fund available under Leader II to facilitate this first contact visit is still fondly remembered by those who had experience of cooperation under that programme.
Vysoká důležitost se přikládá prvnímu osobnímu kontaktu, který je základem pro založení fungujícího vztahu a který nemůže nahradit telefonický hovor, e-mail, pošta ani jiný způsob komunikace na dálku.
A very high degree of importance is placed on an initial face-to-face contact as a basis for establishing working relationships, something which cannot be replaced by a telephone call, email, post, or by any other way of remote communication.
V případech, kdy se lidé už navzájem znají, může stačit komunikace jinými prostředky.
Where people know each other already and have a clear basis of understanding on
Níže uvedený příklad z případové studie z francouzské národní síťové jednotky dokládá dva prvky jejího zapojení do umožňování a rozvoje skutečné spolupráce, které znamenaly přidanou hodnotu a pomohly přesvědčit místní aktéry o zájmu spolupracovat.
The case study example below from the French national network units demonstrates two elements of their involvement in facilitating and developing real cooperation showing added value and helping to convince local actors of the interest of cooperation.
Cíle programu Leader očekávají, že se do projektů spolupráce zapojí jak zkušené, tak méně zkušené MAS.
Leader objectives expect that both experienced and less experienced LAGs become involved in cooperation projects.
Z toho plyne, že jsou nezbytné určité podpůrné služby, které umožní účast MAS s malými zkušenostmi.
It therefore follows that specific support services are necessary to enable the participation of those LAGs with little experience; as one delegate observed, ‘they can’t know what they don’t know’.
Jak řekl jeden delegát: „Nemohou vědět, co nevědí.“ Jaké jsou tedy klíčové prvky podpory podle zkušeností účastníků?
What then are the key elements of this in the experience of participants?
Případová studie: Francouzská NSJ
Case study: the French NNU
Předně se zdá být velice důležitým vytvoření pozitivní atmosféry pro spolupráci v rámci komunity iniciativy Leader na národní úrovni.
First of all the creation of a positive atmosphere for cooperation within the Leader community at national level seems to be very important.
Toto povzbuzení se považuje za nezbytné. Někteří účastníci dávali přednost povinnému směru, ten však vyžaduje řádné zdroje.
Such encouragement is thought to be essential, in fact compulsory direction was favoured by some, but this needs to be resourced properly.
Jasně byla uvedena potřeba technické pomoci, která MAS povzbudí a pomůže vytvořit správné podmínky a schopnosti.
A need for technical assistance to encourage LAGs and help create the right conditions and capacities was clearly identified.
Zejména v počáteční fázi spolupráce potřebují nezkušené MAS určitý druh technické pomoci zdarma.
Particularly in the initial phase of cooperation inexperienced LAGs need some kind of technical assistance free of charge.
Může se jednat o poskytnutí školení v oblasti spolupráce nebo o přípravu akcí nebo pracovních setkání, o pomoc odborníka, zahajovací fond na rozvoj partnerství atd.
This could include the delivery of cooperation training or development events or workshops, expert help, a start-up fund for partnership development etc.
Zvláštnímu nadšení se těšila dřívější nanční podpora na průzkumná setkání pro zahájení spolupráce.
There was considerable enthusiasm for the previous funding support for exploratory meetings to initiate cooperation.
Tento druh spolupráce zahrnuje málo finančních rizik a představuje první krok směrem ke konkrétním projektům spolupráce.
This kind of cooperation comprises few nancial risks and represents a first step towards concrete cooperation projects.
Tento fond je příležitostí financovat tento první krok založený na výměně.
fund is an opportunity to finance this first step based on exchanges.
Tento krok je nutný, avšak sám o sobě nepostačuje k provedení projektu spolupráce!
This step is necessary, but not enough in itself to implement a cooperation project!
Vývoj skutečného projektu spolupráce se společnou akcí je sjednocující prvek a více dokládá přidanou hodnotu spolupráce.
Developing a real cooperation project with a common action is a unifying element and shows more the added value of cooperation.
Je-li projekt spolupráce založen pouze na výměně, je skutečně obtížnější přesvědčit místní aktéry (a zejména zvolené osoby) o přínosu spolupráce, jelikož nevede ke hmatatelným výsledkům.
If the cooperation project is based only on exchanges, it’s really more difficult to convince local actors (and especially elected people) of the benefit of cooperation, since there are no tangible results.
Spolupráce není cílem.
Cooperation is not an aim.
Je způsobem, jak rozšířit a posílit strategii místního rozvoje.
It is a way to extend and to reinforce the local development strategy.
Navíc definice společné akce nebyla ve Francii příliš omezující.
Moreover the definition of the common action in France was not too restrictive.
Vytvoření společné komunikační podpory se považovalo za příklad společné akce.
Creation of a common communication support was judged to be an example of a common action.
Ne všechny společné akce byly ambiciózní, avšak ve všech případech šlo o krok více než jen o výměnu.
All the common actions were not very ambitious, but in all the cases it was one step more than an exchange.
Co spolupracujícím partnerům projekty přinesly?
What have cooperation partners gained from their projects?
NSJ ve Francii formovala sedm dobrých důvodů ke spolupráci:
In France, the NNU has formalised seven good reasons for cooperating:
Nemělo by se předpokládat, že počáteční podpora je všechno, co je potřeba.
It should not be assumed that start-up support is all that is required.
Během provádění projektů spolupráce by mohlo být užitečné nabídnout MAS pomoc odborníka, který by se občas vyjádřil k procesu provádění a prodiskutovával nadcházející konflikty. ikty.
During the implementation of cooperation projects it could be helpful to o er LAGs the support of an expert to re ect on the process of implementation from time to time, and to discuss upcoming conflicts. icts.
Národní síťové jednotky a Contact Point Observatoře Leader+ zde hrají klíčovou roli, a to např. při pomoci s vyhledáváním partnera, moderováním zahajovacích pracovních setkání nebo vypracováním návrhu projektu.
The national network units and Leader+ Observatory Contact Point have a key role here, for example, in assisting with partner-search, moderating start-up workshops or in elaborating the project proposal.
Skutečné sítě partnerů MAS jsou důležité také, protože mohou poskytnout sdílení odborného vedení mezi MAS.
Real networks of LAG partners are vital too, since these can provide mentoring support sharing between LAGs.
Jde o roli oddělenou od národní síťové jednotky.
This is a separate role from the national network units.
®vyvíjet místní výrobky; ®posílit soudržnost, identitu a pověst;®setkat se s novými lidmi a objevit alternativní způsoby myšlení a jednání; ®zvýšit otevřenost Evropy a informovanost o venkovských oblastech; ®využít podstatné nabízené podpory z programu Leader+ pro spolupráci; ®vyvarovat se zpoždění a připravit vaši oblast na náročné úkoly období po roce 2006.
® to develop local products;to reinforce cohesion, identity and image;to meet new people and discover alternativeways of thinking and acting;to increase Europe’s openness to and awarenessof rural areas;to take advantage of the substantial supporton offer from Leader+ for cooperation;to avoid delay and prepare one's area forthe challenges of post-2006.
Konkrétněji byly pro francouzské MAS hlavní účinky spolupráce tyto:
More concretely, the main effects of cooperation forthe French LAGs are as follows:
Klíčovým cílem podpory při spolupráci je snížit prahy účasti, umožnit sdílení jednoduchých řešení, stanovit odkaz předchozích zkušeností s iniciativou Leader a sdílet ho s těmi, kdo přijdou: vlastně jde o spolupráci s budoucností!
The key objective for cooperation support is to reduce participation thresholds, facilitate the sharing of simple solutions, identifying the legacy of previous Leader experience and sharing with those who follow: in e ect cooperating with the future!
® ekonomický přínos (snížení nákladů) a větší přínos z trhu nových výrobků; nová řešení pro místní problémy; posílení identity venkovských oblastí.
® economic benefit (reduction of costs) and increased benefit from a new product market;new solutions for local challenges;reinforcement of the identity of rural areas.
Výsledky spolupráce na národní a evropské úrovni přesahovaly rámec úvah na těchto zasedáních.
The benefits of cooperation at the national and European levels were beyond the scope of consideration in these sessions.
Obecně řečeno lze určené přínosy spolupráce na úrovni MAS rozdělit do tří hlavních kategorií: hmatatelné, nehmatatelné a vedlejší výsledky, které mohou vést k sociálním, technickým nebo strategickým přínosům.
Broadly speaking the benefits of cooperation which were identified at the LAG level may be divided into three main categories: tangible; intangible; and spin-off results; and may produce benefits which are social, technical or strategic.
Hmatatelnost těchto tří druhů výsledků se značně liší, avšak účinné předvedení výsledků a související reklama jsou zásadně důležité pro motivaci zapojení a účinnou spolupráci.
The tangibility of these three types of results varies considerably but the effective demonstration of results and associated publicity is vitally important in motivating involvement and effective cooperation.
Odkazem takové spolupráce jsou hmatatelné a prokazatelné výsledky, které lze přenést do budoucích programů a mimo hranice iniciativy Leader.
The legacy of such cooperation is the tangible and demonstrable results which can be transferred to future programmes and outside Leader confines.
Spolupráce byla vyzdvihnuta jako nezbytný prostředek pro sdílení výsledků laboratoře Leader.
Cooperation was highlighted as being a vital means of sharing the results of the Leader laboratory.
Jedinou a největší zjištěnou nerozřešenou otázkou v této souvislosti bylo, jak v plném rozsahu zhodnotit a realizovat přínosy a zkušenosti nahromaděné ze spolupráce a z provedených projektů.
The single biggest unresolved issue identified here was how to capitalise and realise the full extent of the benefits and experience of cooperation and the projects undertaken.
Hmatatelné výsledky je relativně snadné posoudit a plynou ze společné akce, např. festivaly, nové výrobky nebo společné marketingové iniciativy.
Tangible results: these are relatively easy to assess and arise as a result of the common action outputs e.g. the festivals, new products or joint marketing initiatives.
Těmito výsledky jsou vytvořená nebo zachovaná pracovní místa, zavedení infrastruktury, vytvoření hodnoty pro malé podniky, zlepšení pověsti místní oblasti atd.
These results are jobs created or sustained, infrastructure in place, local value created for small enterprises, enhanced image of the local area etc.
Pro dosažení skutečné přidané hodnoty jsou potřeba „skutečné“ projekty.
‘Real’ projects are needed to provide real added value.
Mohou být velmi jednoduché, např. v činnostech jako sdílení nákupu v MAS nebo rozdělení práce tak, aby se sdílela nebo aby došlo ke snížení nákladů.
This may be very simple, e.g. in operations such as LAGs sharing purchasing or dividing work to share or reduce unit costs.
Může se tím podpořit skutečná spolupráce, a to má velmi silný vliv na vytváření sítí.
This can underpin real cooperation and there are very strong networking effects. ects.
Bylo navrženo, že by Komise mohla a měla dělat víc pro to, aby pomohla MAS zachytit a realizovat přínosy dosažitelné a dosažené prostřednictvím spolupráce, a tím zhodnotit přínosy této činnosti.
It was suggested that the Commission could and should do more to help LAGs capture and realise the benefits achievable and achieved through cooperation, thereby capitalising the benefits of this activity.
Někdo podotknul: „nemusíme vždy vymýšlet nové věci, protože kolem nás existuje tolik dobrých projektů a nápadů – musíme se jen navzájem spojit“, tj. vytvořit vztahy, na kterých program Leader závisí.
It was observed that ‘We don’t need to invent always new things, because there are so many good projects and ideas around we just need to connect each other’, i.e. make the links that Leader depends on.
Nehmatatelné výsledky je obtížnější zhodnotit a bývají jemnější a více „zaměřené na proces“.
Intangible results: these are more difficult to assess and tend to be softer and more ‘process oriented’.
Jako příklad můžeme uvést „mobilizační“ efekt spolupráce, schopnost dosáhnout kritické míry, sdílení zdrojů v zájmu dosažení větší přidané hodnoty, rozšíření znalostní základny, vytvoření sítí v rámci komunity Leader, zamýšlení se nad pověstí vlastního regionu vzhledem ke zkušenostem jiného regionu, zjištění, jak jsou v různých zemích a kulturách vnímány a řešeny problémy, a tím přispívání k procesu evropské integrace.
Examples of these include: the ‘mobilising’ e ect of cooperation; the capacity to reach a critical mass; the sharing of resources to reach a better value added; enlargement of the knowledge pool; creation of networks within the Leader community; reflection on the image of one's own region vis-à-vis the experience of another region; learning about problem perception and solving in different countries and cultures, and thus contributing to the European integration process.
Vedlejší výsledky je obtížnější formálně zhodnotit, i když pro zúčastněné osoby tyto výsledky mohou být zjevné.
Spin-off results: these are more difficult to formally assess although the results may be very apparent to those involved.
Jako příklad můžeme uvést lepší mobilizaci místních partnerů na provádění místní strategie získávání čerstvého pohledu na jejich každodenní aktivity, zvýšení motivace a vyšší sebevědomí mezi aktéry na venkově.
Examples given here include: better mobilisation of local partners in delivering the local strategy by gaining a fresh perspective on their day-to-day activity; increased motivation; and greater self confidence amongst rural actors.
Ti mohou srovnat své problémy s problémy aktérů v jiných oblastech, získat nezaujatost a inspirovat se nápady zavedenými jinde.
They can contrast their problems with those of other areas, become more open-minded, and be inspired by ideas implemented elsewhere.
Venkovské oblasti mohou tedy získat nové perspektivy pro budoucí rozvoj.
Thus rural areas can gain new perspectives for future development.
Výrazné výsledky jsou v oblasti rozvoje lidského potenciálu, např. profesionálního rozvoje.
There are significant results in developing human potential, e.g. professional development.
Mnoho z výsledků projektů spolupráce spadá do posledních dvou kategorií, kdy hlavním výsledkem spolupráce byla výměna zkušeností, což často znamená, že nebylo možno dosáhnout náročných počátečních cílů (např. rozvoj nových výrobků a trhů).
Many of the results of cooperation projects fall into the nal two categories where the main result of cooperation was the exchange of experience which often means that the demanding initial objectives (e.g. developing new products and markets) could not be achieved.
Řiďte změnu: zaměřte se na učení
Introduction ture for personal reflection about your own and your Leader group’s future learning process.
Tento článek vychází z obsahu a výsledků plenárních minizasedání „Lidské kompetence a vytváření sítí“.
This article is based on the content and results of the miniplenary session ‘Human competence and networking’.
Zaměřuje se na zdůraznění významu budování lidských kompetencí a dokládá několik příkladů a metod používaných během programu Leader+ pro nepřetržitý rozvoj lidských kompetencí na různých úrovních.
It aims to highlight the importance of building on human competence and show some examples and methods used during Leader+ for the continuous development of human competence at different levels.
Tento článek není v žádném případě vyčerpávající, jelikož každý, kdo je zapojen do programu Leader, se jistě ze své účasti hodně naučil.
The article is by no means exhaustive, since everyone involved in Leader has most certainly learned from their involvement in it.