natgillin/translations-raw huggingface dataset:
MAS bude snadněji komunikovat s místními zúčastněnými stranami a zachovávat celkovou soudržnost akčního plánu.
The LAG will find it easier to communicate with local stakeholders and to keep the overall consistency of the action plan.
Výběr vhodného území
to find the right meeting point.
„Klíčovým prvkem, který je nutno zvážit při výběru území, je stejnorodost a jednotnost.
A key element to consider when selecting the territory is homogeneity, and consistency.
Přirozeně ucelené nebo organické venkovské oblasti bývají silnější: mají zájmové skupiny, společenské a ekonomické sítě, společné dědictví, charakteristické výrobky, vzájemnou hospodářskou závislost a zeměpisnou ucelenost, přičemž z nich plynoucí pocit přináležitosti k místu a jeho spoluvlastnictví je často vysoce motivující.“ (John Grieve, moderátor)
‘Naturally coherent or organic rural areas tend to be stronger: they have communities of interest, social and economic networks, a shared heritage, distinctive products, economic interdependence and geographic coherence. The sense of place and ownership which these confer is often highly motivating.(John Grieve, moderator)
Stanovení hranic sourodých oblastí není vždy jednoduché.
Dening the boundaries of homogeneous areas is not always very easy.
Nejdůležitějším hlediskem, které je nutno zvážit při výběru území, je však vhodná velikost, a to jak ve smyslu rozlohy, tak počtu obyvatelstva.
However the most critical aspect to consider when selecting the territory is the appropriate dimension, in relation to both the area size and population.
Jelikož neexistuje snadné řešení této otázky, je jasné, že bude potřeba případ od případu hledat rovnováhu mezi „samostatností“ MAS a stávajícími politikami.
While there is no easy solution for this, it is clear that some balance must be found on a case-by-case basis, between the LAG’s ‘autonomy’ and existing policies.
Politiky mohou tvořit různé instituce, které působí v dané oblasti a které vyvíjejí svou vlastní strategii.
Policies may be developed by various institutions that operate in the area and develop their own strategy.
Patří mezi ně veřejné instituce jako místní samosprávy, veřejné orgány, ale také soukromé orgány a profesní seskupení nebo silné nevládní organizace.
This includes public ones such as local administrations and public bodies, but also private bodies such as professional groupings, or powerful NGOs.
Někdy může být dost obtížný zejména vztah s financujícími institucemi, jelikož jejich hlas v rozhodovacím procesu, který je významný, nemusí přesně splňovat strategické priority MAS.
In particular, the relationship with funding institutions might sometimes be quite dicult as their voice in the decision-making process, which is important, might not exactly meet the strategic priorities of the LAG.
Aby se strategie Leader+ setkala s úspěchem, je potřeba vyhnout se koniktu s prostředím mimo rámec iniciativy Leader, a právě naopak nalézt určitou vnější podporu pro rozvoj doplňujících iniciativ.
For the Leader+ strategy to become successful there is a need to avoid conicts with the non-Leader environment and, on the contrary, find some support from outside in order to develop complementary initiatives.
Tyto iniciativy by měly vyhovovat základním zásadám integrovaného přístupu, které se týkají všech strategií a kroků vyvinutých pro celou oblast.
These should be according to the basic principles of the integrated approach, which apply to all strategies and actions developed for the whole area.
Strategie Leader+ proto musí být výsledkem pragmatického a realistického procesu vyjednávání mezi partnerstvími MAS a dalšími institucemi a častěji dohodou mezi místními očekáváními a ostatními plánovacími prioritami na vyšší úrovni.
Local people need to dene their territory small enough to keep a sense of belonging to it, which is so important for the success of any areabased development strategy, since people must be able to identify themselves with the area.
Potom je potřeba dosáhnout dalšího „kompromisu“.
They must also be able to meet frequently and know each other in order to network and develop active partnerships.
Aby strategie Leader+ fungovala jako dobrá hnací síla rozvoje oblasti, která dobře naplňuje potřeby oblasti, musí být styčným bodem úsilí „zdola nahoru“ a „shora dolů“ vyvinutých MAS a ostatními místními a regionálními institucemi.
However it should not be too small, as there also needs to be sucient people to implement and sustain projects. The territory should be big enough in size to reach a critical mass for developing projects which can impact on the area’s future, including its environmental, social and economic conditions.
Je potřeba, aby stanovené území bylo dostatečně malé na to, aby se mezi místními obyvateli zachoval pocit přináležitosti k němu, který je tak důležitý pro úspěch všech oblastních strategií rozvoje, jelikož obyvatelé musí být vždy schopni ztotožnit se se svou oblastí. Musí se také často setkávat a navzájem se znát, aby mohli vytvářet sítě a rozvíjet aktivní partnerství.
Thus, the Leader+ strategy must be the result of a pragmatic and realistic negotiation process between the LAG’s partnership and other institutions, and more often between local expectations and other planning priorities, at a higher level.
Nemělo by však být příliš malé, protože pro provedení projektů a jejich udržení je potřeba dostatečné množství obyvatel.
Then, there is a need for another ‘compromise’.
Území by mělo být dostatečně rozlehlé, aby dosáhlo kritické míry pro rozvoj projektů, které mohou mít vliv na budoucnost oblasti, včetně životního prostředí, sociálních a ekonomických podmínek.
In fact, for the Leader+ strategy to act as a good engine for areabased development, which well meets the area’s needs, it must be a meeting point of ‘bottom-up’ and ‘topdown’ eorts developed by the LAG and other local and regional institutions.
Obecně řečeno, aby úsilí o místní rozvoj získalo nutnou podporu, musí být v souladu s regionálními politikami.
Broadly speaking, local development eorts need to be in-line with regional policies in order to have the necessary support.
Aby regionální politiky byly schopny převést politické priority na konkrétní výsledky, musí spoléhat na území, která se mohou rozvíjet z vlastních kapacit a na své vlastní úrovni.
Regional policies need to rely on territories which are capable of developing their own capacities, and at their own level, in order to translate political priorities into concrete achievements.
Jinými slovy, procesy „zdola nahoru“ a „shora dolů“ nejsou protichůdné, ale doplňují se.
In other words, ‘bottom-up’ and ‘topdown’ processes are not contradictory but complementary.
Hlavním problémem je nalézt správný styčný bod.
The main issue is
Lidské zdroje jsou klíčovým faktorem místního rozvoje, v mnoha venkovských oblastech se však stávají velmi řídkými.
Human resources are the key factor in local development, but in many rural areas they are becoming very scarce.
V nejméně obydlených oblastech může iniciativa Leader+ poskytnout neocenitelnou pomoc a představovat jedinou možnost, jak tyto zdroje využít.
In the most depopulated areas, Leader+ may provide invaluable help and represent the only possibility to exploit these resources.
V těchto oblastech však může být stanovení vhodné oblasti docela náročné.
However, it is also in these areas, that dening an appropriate area might become quite challenging.
Je-li zvolená oblast příliš malá, nemusí být hospodářsky životaschopná, je-li však příliš velká, může ztratit celistvost, přičemž v obou případech by mohl být dopad omezený.
If too small it might not be economically viable, but if too big it might lose consistency, and in both cases have a limited impact.
Jde o velmi zásadní problém a znovu opakujeme, že neexistuje žádné jediné řešení.
This is a very critical issue, and again there is no one solution.
To úzce souvisí s dalším hlavním problémem, kterým je výběr vhodného území při přípravě strategie Leader.
While population density is a key criterion, it must be considered
To znamená, že ve vzdálených oblastech s nízkou hustotou obyvatelstva, jako jsou některé oblasti v severských zemích, horské oblasti a souostroví, bude potřeba hledat kompromisní řešení.
along with: a territory’s topography; existing transportation and communication infrastructure; actual distances and time spent travelling for people to meet; local historical and cultural traditions; and how communities are organised.
Jedním z možných řešení je sjednotit malé oblasti prostřednictvím vytvoření sítí, čímž se zachová silný oblastní charakter a identita, a zároveň se tím zajistí dostatečná vlastní ekonomická kapacita pro dosažení kritické míry.
One possible solution is to bring together small areas through networking. This maintains a strong areabased character and identity, while at the same time o ers suf- cient actual economic capacity to achieve a critical mass.
Strategie mohou být dohodnuty na úrovni místní oblasti a sítě, přičemž dodatečnou výhodou je schopnost spolupracovat mimo místní region, což je pro tyto izolované oblasti velmi důležité a což zejména naplňuje potřebu vyměňovat si zkušenosti a komunikovat.
Strategies may be agreed at the local area and network levels, with the additional advantage of being able to cooperate outside of the local region, which is so critical for these isolated areas, and in particular, fulfils the need to exchange and to communicate.
Výhody a nevýhody účasti v malé MAS
Advantages and disadvantages of being part of a small LAG
Oblast MAS Jižní Karélie je jednou z nejméně osídlených oblastí ve Finsku.
Population in the Southern Karelia Leader group’s area is one of the smallest in Finland.
Oblast tvoří čtyři obce v regionu Matra: Parikkala, Rautjärvi, Ruokolahti a venkovské oblasti města Imatra.
The area consists of four municipalities in the Imatra region: Parikkala; Rautjärvi; Ruokolahti; and the rural areas of the town of Imatra.
Celkový počet obyvatel je přibližně 21 000.
The total population is approximately 21 000.
Většinu oblasti představuje řídce osídlený venkovský region a průměrná hustota osídlení je pouze osm obyvatel na čtvereční kilometr.
Most of the area is a sparsely populated rural region, and the average population density is only eight inhabitants per square kilometre.
Členství v malé MAS nese určité výhody.
There are advantages to being part of a small LAG.
V porovnání s velikostí oblasti působnosti je počet členů MAS a držitelů svěřených pozic v organizaci vysoký.
When compared to the size of the area of operations, the number of members of the LAG and holders of positions of trust in the organisation is high.
MAS má celkem 45 členů ve výboru a odvětvových skupinách v různých částech oblasti své působnosti.
There are a total of 45 members of the board and the sector groups in various parts of the operations area.
Mají výbornou znalost toho, jak lze využít finance programu Leader, předávají zprávy z prostředí, ve kterém působí, a také přinášejí zprávy o nápadech v oblasti rozvoje z terénu do kanceláře iniciativy Leader.
They have excellent knowledge on how Leader funding can be used; they convey the message in the environments where they operate; and also bring messages from the fi field regarding development ideas to the Leader office.
Další výhodou malé oblasti je znalost místních poměrů.
Another advantage of a small area is the good local knowledge.
Všichni se navzájem znají a všichni zhruba vědí o potenciálních žadatelích o projekt a o otázkách, které potřebují rozvoj.
Everybody knows each other and they are roughly aware of the potential project applicants and the issues that require development.
Vztah s regionální správou je bezproblémový: obyvatelé si jeden druhého váží a cítí se rovnocenní.
The relationship with the regional administration is easygoing: people are appreciated and feel like equals.
MAS hraje důležitou úlohu v rozvoji regionu a její role je uznávána.
The LAG has an important task in developing the region and its role is recognised.
Její kroky jsou samostatné.
Its actions are autonomic.
Členství v malé MAS má však také své nevýhody: skupina hlavních aktérů je relativně malá a jednotlivci mohou být příliš zahlcení prací, což může vést k únavě. Špatné osobní vztahy mohou také bránit rozvoji sektoru a síť expertů není příliš rozsáhlá.
However, there are also disadvantages in being part of a small LAG: the group of active actors is relatively small, and individuals may easily be faced with too much work, which may lead to fatigue; poor personal relationships may also hinder development of a sector; and the network of experts is not very extensive.
V případě Jižní Karélie musela MAS přijmout kompromis v rozporu se svou původní zásadou nechat v oběhu co nejvíce financí ve svém regionu, protože musela získat odborné zázemí mimo svůj region.
In the case of Southern Karelia, they had to compromise their original principle of circulating as many funds as possible within their region, because they were obliged to acquire expertise outside their region.
Důvody pro to byly následující: v jejím regionu nebyl k dispozici žádný výzkum podporující rozvoj venkova, nebyla zde žádná vzdělávací zařízení na podporu práce v oblasti rozvoje a ne vždy byl dostatek účastníků pro zorganizování menšího školení.
This was because: there was no available research supporting rural development in their region; there were no educational establishments to support the development work, and not always enough participants for smallscale training.
Závěrem můžeme uvést, že nejlepším aspektem malé oblasti působnosti je skutečnost, že zde není vůbec žádná hierarchická struktura.
To conclude, the best feature of a small operations area is the fact that we completely lack a hierarchical structure.
Můžeme těžit z výhod velké skupiny tím, že se staneme součástí rozsáhlé sítě MAS!
We can reap the benefits of a large group by being a part of the extensive LAG network!
Provádění strategie
Implementing the strategy
Aby mohla být strategie úspěšně provedena, je potřeba najít rovnováhu mezi různými konkurenčními cíli, jako je respektování různých priorit, povzbuzování místních obyvatel, aby se zapojili, nebo rozvoj součinností se strategiemi mimo rámec programu Leader.
In order for the strategy to be implemented successfully, there is a need to find a good balance among several competing objectives, such as: respecting the dierent priorities; encouraging local people to get involved; or developing synergies with non-Leader strategies.
Ačkoli je nutné priority respektovat jakožto hlavní cíle, na kterých se místní obyvatelé dohodli, způsob, jakým jich bude dosaženo, může být v průběhu prováděcí fáze strategie přehodnocen.
Finally, although priorities must be respected, as the main objectives agreed among local people, the way to reach them might be subject to revision during the implementation phase of the strategy.
„Měl by se nechat prostor pro vývoj strategie, její modikaci na základě průběžného hodnocení nebo pro změny plynoucí ze souvislostí a podmínek“ (Jean-Pierre Vercruysse, zpravodaj).
‘The strategy should be allowed to evolve, to be modied according to the intermediate evaluation or a change in the contextual conditions’ (JeanPierre Vercruysse, rapporteur).
Zachování určité flexibility může také pomoci obohatit strategii o nové nápady.
Keeping some flexibility may also help in improving the strategy with new ideas.
Při volbě aktivit vždy existuje riziko, že původní záměry částečně nebo zcela neuspějí při dosahování vyhlášených cílů, a to zejména v případě strategických priorit přijatých MAS.
When selecting activities there is always a risk that the initial intentions may partly or totally fail to reach the declared objectives: especially those strategic priorities adopted by the LAG.
Může k tomu dojít z důvodu nedorozumění, kdy například místní zúčastněné strany neporozumí členům MAS s určitými odbornými zkušenostmi a znalostí související terminologie, nebo dokonce z důvodu rozdílů mezi lidmi.
This can be due to a misunderstanding, where, for example, those LAG members with some professional experience and understanding of associated terminology are not understood by the local stakeholders, or even because of dierences between people.
Stručně řečeno, je důležité uvědomit si kromě objektivních kritérií nebo výsledků hodnocení komunikační problémy a problémy personálního výběru.
In short, it is important to be aware of communication and stang issues, and not only of the objective criteria or results of paper-based evaluation.
Výběr správného tématu, správný slovník a správní lidé jsou důležitým předpokladem pro vybudování „dynamické strategie“ a pro zajištění splnění strategických priorit.
Selection of the right topics, the right vocabulary, and the right people is important for having ‘a dynamic strategy’, and in ensuring that the strategic priorities will be met.
Po vyvinutí dostatečného úsilí při komunikaci se zúčastněnými stranami a po určení správných projektů by mělo být možné strategii realizovat.
Then when sucient eorts have been made to communicate with those involved, and the right projects identied, it should be possible to realise the strategy.
Je však třeba nebýt příliš selektivní a zachovat určitou flexibilitu při výběru projektů.
However there is a need not to be too selective and to retain some flexibility in the project selection.
Klíčovým nástrojem pro respektování strategických priorit je v každém případě vyvinutí hodnocení jakožto základní metody.
In any case, a key tool for respecting strategic priorities is to develop evaluation as a basic method.
Toto hodnocení však musí být založeno na snadno měřitelných ukazatelích, které přihlížejí k místním potřebám zúčastněných.
However, this must be done with easy-to-measure indicators which take into account the local needs of those involved.
Existuje skutečné riziko, že bude hodnocení provedeno na úrovni MAS, avšak ne na úrovni projektu, kdy se může považovat pouze za zbytečné byrokratické břemeno.
Indeed, there is a risk that evaluation is carried out at LAG level but not at the project level, where it might be viewed as just a useless bureaucratic burden.
Je tomu tak proto, že místní lidé nejsou zvyklí na tento způsob systematické práce a běžná navrhovaná kritéria se jim mohou zdát nejasná a poněkud odtržená od místní reality atd.
This is because local people are not used to this kind of systematic work, and the standard criteria proposed to them may appear obscure and somewhat detached from the local reality, etc.
Toto riziko je ještě vážnější v případech, kdy k hodnocení dojde na vyšší úrovni, která zahrnuje správní orgány, které financují strategii MAS, a které tudíž chtějí získat běžné, porovnatelné informace na regionální nebo celostátní úrovni.
This risk is even more important when evaluation is made at a higher level, which involves those administrations who are funding the LAG strategy and therefore wanting to obtain standard, comparable information at regional or national level.
V tomto případě mnoho závisí na vztazích vybudovaných MAS s těmito institucemi.
In this case much depends on the relationships established by the LAG with these institutions.
MAS musí sloužit také jako prostředník při výběru a hodnocení projektů a zároveň si udržovat dostatečný odstup od vyšších institucí a nositelů místních projektů a současně jejich důvěru.
The LAG must also serve as a mediator concerning the projects’ selection and evaluation, while at the same time keeping an appropriate distance and condence with both the higher-level institutions and local project holders.
Podporování účasti místních obyvatel
Encouraging local people’s involvement
Zaprvé, neměly by se zavírat dveře před některými projekty, které očividně přesně nezapadají do strategie, avšak mohou znamenat určité originální přispění.
Firstly, the door should be left open to some projects which apparently do not t squarely with the strategy, but may nevertheless provide some original contribution.
Takové projekty mohou poskytnout inovativní prvek, který nakonec vede k cennějším a zajímavějším výsledkům než jiné projekty, o kterých se předpokládalo, že lépe splní priority, ale které nakonec selžou.
Such projects can give the innovative element which in the end leads to more valuable and interesting results than other projects that were supposed to better meet the priorities, but at the end failed to do so.
Zapojení místního obyvatelstva je hlavním pilířem iniciativy Leader. MAS by neměly zapomínat, že jejich hlavní odpovědností je nejen území spravovat, ale také ho povzbuzovat k aktivní činnosti.
Involving local people is a main pillar of Leader, and the LAGs should not forget that their main responsibility is to animate the territory and not just to administrate it.
Propagace a podpora zapojení místního obyvatelstva je však pro všechny MAS důležitým úkolem!
However, animating the territory and encouraging the involvement of local people is still a continuing challenge for all LAGs!
Jedním z významných problémů je komunikace.
One important issue is communication.
Pravidelné šíření informací o všech aspektech života MAS a jejích vybraných projektů je pro místní obyvatele důležité proto, aby se mohli ztotožnit s iniciativou Leader a účastnit se jí.
The regular dissemination of information about any aspect of the life of the LAG and its selected projects is very important for local people to identify themselves with Leader and to participate.
Velmi důležité je co nejlépe využít místních médií, která mohou místním obyvatelům poskytnout prostředky, jak sami oblast určit, a umožnit jim cítit se její součástí.
Making the most of the local media is also very important, as it may provide local people with a means to
To se týká také strategií a opatření vyvinutých MAS a dalšími místními zúčastněnými stranami.
However making priorities does not mean that when a good idea comes that does not t the strategies it should be automatically dismissed.
Dalším řešením je vyvinout pracovní skupiny, které umožní účast místních obyvatel.
The eective implementation of the LAG strategy is always a balance between those defined wellestablished strategies, and crazy, surprising ideas that just happen.
Tyto diskusní skupiny mohou být organizovány podle hospodářských odvětví a témat nebo podle zeměpisného
The latter usually have higher risks but sometimes the results can prove very innovative.
Doporučuje se také udržovat rovnováhu mezi vyvíjením menších akcí na místní úrovni a širších iniciativ s dlouhodobější vizí.
The whole concept of innovation is that all good ideas cannot be covered beforehand in the LAG strategic document. (Petri Rinne, moderator.)
pro získání dobré účasti na místní úrovni je v každém případě udržet dynamické pracovní skupiny a zajistit pokračující aktivní účast.
In any case, the most difficult challenge is to maintain dynamic working groups and to provide ongoing animation in order to obtain a good local level of participation.
rozložení, anebo obojího.
identify the area themselves and allow them to feel part of it.
Hlavní výhodou těchto pracovních skupin je, že se navážou kontakty s místními obyvateli a zmenší se vzdálenost mezi nimi a MAS.
A main advantage of such working groups is to develop contacts with local people, and decrease distances between them and the LAG.
Decentralizované pracovní skupiny v rozsáhlých oblastech s nízkou hustotou obyvatelstva mohou zmenšit fyzickou vzdálenost, ačkoli tematické pracovní skupiny, které mohou zmenšit virtuální vzdálenosti, umožňují konkrétnější vnímání strategie mezi dotčeným místním obyvatelstvem. Největším problémem
Decentralised working groups in large, low-density areas may reduce the physical distance, although thematic
Iniciativa Leader poskytla množství neocenitelných příkladů propagačních technik pro rozvoj venkova, které byly přizpůsobeny místním souvislostem, a zejména potřebám a možnostem místních obyvatel.
Leader has provided numerous invaluable examples of animation techniques for rural development, which have been adapted to the local context, especially to the needs and capacities of local people.
Vytěžení maxima z různých propagačních technik
Making the most of different animation techniques