natgillin/translations-raw huggingface dataset:
v rámci programu Inteligentní energie pro Evropu průzkum o provádění tohoto programu.
Morethan half the Intelligent Energy for Europe on the conduct of the programme.
Dotazník zodpovědělo 736 žadatelů.
736 applicants replied to the questionnaire.
Grafy 1 a 2 zobrazují odhady účastníků, pokud jde o výši nákladů na vypracování návrhu vyjádřenou jako procento z požadovaného financování.
17 Mid Term Evaluation of the Multi- of participants thought the time required to fill in an application wasfair, but this figure fell to 40 % for project coordinators.
Lhůtu pro podání žádosti považovala za přiměřenou vícenežpolovinaúčastníků,alejen40 %koordinátorůprojektů.Podobné obavy ohledně nákladů na přípravu projektu a jednání s Komisí se odrazily ve zjištěních v polovině období: „Dle názoru žadatelů je proces projednávání smluv časově stále náročnější a vyžaduje předložení značného množství dokumentů.
Similar concerns over the cost of preparing a proposal, and of negotiating withthe Commission were reflectedinthefindings ofthe mid-term evaluation:“the contract negotia-tionprocess washighlightedastakingup moreand moretime, withthe applicant having to supply a large number of documents.
Úsilí, které je nutné vynaložit před uzavřením smlouvy, může být pro některé organizace z hlediska zdrojů velmi vyčerpávající“17 .
The effort required pre-contracting can be very draining on resources for some organisations”17.
Při hodnocení v polovině období byla uplatněna podobná koncepce výzkumu,jakou použil Účetní dvůr, ale počet kontaktovaných účastníků a míra získaných odpovědí byly nižší(736 odpovědí a 29 % míra odpovědí u průzkumu Účetního dvora; 82 odpovědí a 22 % míra odpovědí u hodnotitelů).
The mid-term evaluation made use of a similar survey approach to the Court, but withasmaller number of participants contacted, and a lower response rate(736replies and a 29 %responserateforthe Court’ssurvey; 82replies and a 22 %responserateforthe evaluators).
ODHADOVANÉ NÁKLADY NA VYPRACOVÁNÍ NÁVRHU DLE ZÍSKANÝCH ODPOVĚDÍ VYJÁDŘENÉ JAKO PROCENTO POŽADOVANÉHO FINANCOVÁNÍ 689 RESPONDENTŮ nad 20 % pod 5 %
DISTRIBUTION OF REPLIES ON THE ESTIMATED COST OF MAKING A PROPOSAL AS A PERCENTAGE OF FUNDING REQUESTED 689 RESPONDENTS above 20 % below 5 %
ODHADOVANÉ NÁKLADY KOORDINÁTORŮ NA VYPRACOVÁNÍ NÁVRHU VYJÁDŘENÉ JAKO PROCENTO POŽADOVANÉHO FINANCOVÁNÍ V PRŮZKUMU ODPOVÍDALO 121 KOORDINÁTORŮ nad 20 % pod 5 %
DISTRIBUTION OF REPLIES ON THE ESTIMATED COST FOR COORDINATORS OF MAKING A PROPOSAL AS A PERCENTAGE OF FUNDING REQUESTED 121 COORDINATORS RESPONDING TO THE SURVEY above 20 % below 5 %
NÁKLADY NA VYPRACOVÁNÍ ZPRÁV VYJÁDŘENÉ JAKO PROCENTO OBDRŽENÝCH FINANČNÍCH PROSTŘEDKŮ 529 RESPONDENTŮ nad 20 %
DISTRIBUTION OF REPLIES ON REPORTING COSTS AS A PERCENTAGE OF FUNDING RECEIVED 529 RESPONDENTS above 20 %
NÁKLADY VÝKONNÉ AGENTURY
COSTSINCURRED BY THE EXECUTIVE AGENCY
18 Agentura se zabývala výhradně
18 The Agency was solely involved in
Jednou z inovací programu Inteligentní energie pro Evropu bylo zřízení výkonné agentury (viz rámeček 6), která se zabývá správou tohoto programu 18.
An innovation of Intelligent Energy for Europe was the creation of an Executive Agency (see Box 6) to handle the administration of the Programme 18. The
Koncem roku 2006 mělaagentura41zaměstnanců,ztoho pětstálýchzaměstnanců,kterévyslala Komise, 11 dočasnýchzaměstnanců, kteří byli přeloženi z Komise, a 25smluvních zaměstnanců.
Attheendof2006,theagencyhad41staff,of whomfive werepermanent officialssecondedbythe Commission, 11 temporary staff transferred from the Commission, and 25 contractualstaff.
správou programu Inteligentní energie pro Evropu, nikoliv správou činností financovaných z předchozích programů.
administering the Intelligent Energy for Europe programme, and was not involved in administering activities financed under previous programmes.
Od roku 2007 je nový program IEE 2 součástí rámcového programu pro konkurenceschopnost a inovace.
From 2007, the replacement to IEE forms a part of the Competitiveness and Innovation Framework Programme.
Agentura nyní řídí ostatní činnosti uvedeného rámcového programu i činnosti pokračující v rámci programu IEE.
The Agency now manages other CIP activities as well as continuing activities under IEE.
19 Výkaz výsledku hospodaření za rozpočtový rok 2006.
19 Economic outturn account 2006.
Zpráva o ověření roční účetní závěrky Výkonné agentury pro inteligentní energii za rozpočtový rok 2006, spolu s odpověďmi agentury (Úř. věst. C 309, 19.12.2007, s. 18).
Report on the annual accounts of the Intelligent Energy Executive Agency for the financial year 2006 together with the Agency’s replies (OJ C 309, 19.12.2007, p. 18).
Výdaje na zaměstnance tvoří 66 % celkových výdajů.
Staff expenses form 66 % of the total.
Významnou část ostatních správních výdajů představují výdaje na odborníky a studie a úhrady Komisi za poskytnutí prostor a dalších služeb.
A significant share of other administrative expenses consisted of expenditure on experts and studies, and refunds to the Commission for the provision of accommodation and other services.
Výkonná agentura pro inteligentní energii (IEEA) je první výkonnou agenturou Společenství. Svou činnost zahájila v roce 2005.
CREATION OF THE INTELLIGENT ENERGY EXECUTIVE AGENCY e Intelligent Energy Executive Agency is the first Community executive agency and started operations in 2005.
Úkolem agentury je realizovat hlavní části programu Inteligentní energie pro Evropu (2003–2006).
Its mission was to implement the main part of the Intelligent Energy for Europe (2003-2006) programme.
V praxi to znamená plnění následujících úkolů:Cyklus programu:
Practically this includes the following tasks:Project cycle:
– – – – – vyhlašování ročních výzev k předkládání návrhů, výběr návrhů a udílení zakázek,monitorování projektů (pokrok a nancování),monitorování konkrétních účinků projektů v cílové oblasti,vyplácení příspěvku EU v souladu se smluvními podmínkami,propagace programu a jeho projektů a šíření informací o nich.
– – – – – launching the annual calls for proposals, selecting, the proposals and contracting,monitoring the projects (progress and nancial),monitoring the actual effects of projects on the targetted area,paying out the EU contibution following the contractual conditions,communication and promotion of the programme and its projects.
Předkládání zpráv Komisi:
Reporting back to the Commission:
– – – – předkládání zpráv o provádění programu,zpětná vazba s ohledem na budoucí vývoj programu a informace o národních iniciativách,předkládání zpráv o fungování agentury a jejím provozním rozpočtu,řízení a správa agentury (lidské zdroje, finance atd.).
– – – – reporting on the execution of the programme,feedback of information for future programme development and on national initiatives,reporting on the running of the agency and its operational budget,running and managing the agency (human ressources, finance …).
Agentuře byly nyní přiděleny dodatečné úkoly (program pro konkurenceschopnost a inovace), její název se změnil na „Výkonná agentura pro konkurenceschopnost a inovace“ a doba jejího fungování byla prodloužena do konce roku 2015.
The agency has now been given additional tasks (CIP), its name changed to “Executive Agency for Competitiveness and Innovation” and its duration extended to the end of 2015.
NÁKLADY GŘ PRO ENERGETIKU A DOPRAVU
COSTS BORNE BY ENERGY AND TRANSPORT DG
energie pro Evropu.
for “Intelligent Energy for Europe” Programme.
Posouzení účelnosti vynaložených nákladů, Eureval-C3E, 2002.
A cost-effectiveness assessment, Eureval-C3E, 2002.
Náklady na zaměstnance GŘ pro energetiku a dopravu, které se vztahují k programu IEE, nejsou v účetní závěrce Komise vykázány zvlášť, nicméně je lze odhadnout na základě počtu zaměstnanců.
Staff costs relevant to IEE borne by Energy and Transport DG are not separately disclosed in the Commission’s financial statements but costs can be estimated on the basis of staff numbers.
Komise uvedla, že v roce 2003 se na správě programu podílelo 38 zaměstnanců[KOM(2002) 162].
The Commission has reported that 38 staff were involved in administering the programme in 2003 [COM(2002) 162].
Tento počet se snížil na 20 po té, co se agentura stala v roce 2006 plně provozuschopnou (do té doby bylo do agentury vysláno 16 pracovníků).
This figure fell to 20 after the agency became fully operationalin 2006 (by which time 16 staff, had been secondedtothe agency).
Podle předpokladů uvedených v posouzení účelnosti vynaložených nákladů, které bylo vypraco- vánoscílemzjistit,zda bylozřízeníagenturyodůvodněné20,činily náklady na zaměstnance v období 2003 až 2006 přibližně 16 milionů EUR.
Executive Agency20,thisindicatesastaffcost ofaround 16 million eurofor the period 2003to 2006.
Výdaje na správní řízení (zahrnující zejména výdaje na vypracování studií, získání informací, jednání a propagaci) dosáhly v období 2003–2006 celkem 2 milionů EUR.
Expenditure on administrative management (essentially covering expenditure on studies, meetingsinformation and publicity) amountedto 2 million euro forthe period 2003-2006.
CELKOVÉ SPRÁVNÍ NÁKLADY
TOTAL ADMINISTRATIVE COSTS
Správní náklady na program IEE hrazené Evropskou unií (včetně nákladů na provoz výkonné agentury) v období 2003 až 2006 se tedy pohybovaly kolem 25 milionů EUR.
The administrative costs of IEE borne by the European Union (including the cost of running the Executive Agency) thus amount to around 25 millioneuro over the period 2003 to 2006.
Z průzkumu mezi účastníky vyplývá, že náklady na přípravu návrhů a vypracování zpráv o projektech dosáhly výše přibližně 22 milionů EUR.
A survey of participants suggests a cost of around22 million euro for preparing proposals and reporting on projects.
Do konce roku 2006 dosáhly celkové platby účastníkům 46,8 milionu EUR.
Total paymentsto participants amountedto 46,8 million euro bythe end of 2006.
Svědčí to o tom, že během této doby se náklady na správu programu Inteligentní energie pro Evropu, přípravu návrhů a vypracování zpráv o projektech pohybovaly na stejné úrovni jako objem prostředků vyplacených příjemcům na provozní účely.
This suggests that during this period the Intelligent Energy for Europe programme’s costs for administration, for preparing proposals and for report-ingonprojects wasofthesameorderas waspaidouttobeneficiariesfor operational purposes.
Tyto náklady u programů typu IEE bývají během počáteční fáze často vysoké.
Many of these costs in a programme such as IEE are front-end loaded.
Náklady, jako jsou náklady na přípravu výzev k předkládání návrhů, se nutně koncentrují v rané fázi programu, přičemž v průběhu programu se vztahy mezinákladynasprávuanákladynaprovoz mění.Vdanémprogramuse všakjiž vzniklésprávní náklady a náklady na přípravu návrhů a vypracování zpráv o projektech dle odhadu rovnají více než šestině celkových závazků; v budoucnu vzniknou další správní náklady, neboť výkonná agentura bude i nadále monitorovatsmlouvy a budese vrostoucí míře podílet na kontrole žádostí o proplacení.
Costs such as those involved in preparing calls for proposals are necessarily concentrated in the early periodofthe programme,andtherelationship between thecostofadministrationandoperations willchangeoverthecourseof theprogramme.
Příjemci i nadále ponesou náklady na vypracování zpráv a budou vynakládat více prostředků na přípravu prohlášení o výdajích a získání osvědčení o auditu.
However administrative costs plus the costs of preparing proposals and reporting on projects already incurred are estimated to be equalto morethan a sixth oftotal commitments andfurther administrative costs will beincurredin the future, as the Executive Agency will continue to monitorcontracts,and will be increasingly involved in checking claims for reimbursement, while beneficiaries will continue to incur reporting costs, and will devoteincreasedresourcesto preparing cost statements and obtaining audit certificates.
Audit Účetní dvora zjistil, že výkonná agentura:
The Court’s auditfoundthatthe Executive Agency had:
– – – zlepšila informování o programu (prostřednictvím svých internetových stránek,internetového vysílání a zpravodaje),zlepšila dokumentysouvisejícís přihláškou,snížila administrativní zatížení účastníků, snížila frekvenci předkládání zpráv o pokroku a financování ze šesti měsíců na devět měsíců, přičemž se vypracovává jedna zpráva o pokroku afinancování.
– – – improved programme communication (through its website,streaming broadcasting and newsletter);improved application documents;reducedsome ofthe administrative burdens on participants;six monthly progress and financial reporting reduced to a nine months reporting with asingle progress andfinancialreport.
Změny administrativních postupů se odrážejí v postoji příjemců k programu.
Changes to administrative procedures are reflected in the attitudes of benefi-ciariestothe programme.
Ukritérií„pomoc při podávánížádostí“a„délka procesu podávánížádostí“ (graf 4) označilo služby výkonné agentury za „dobré nebo vynikající“ o 10 % více žadatelů než v případě Komise.
Onthe criteria “assistance duringthe application procedure” and “duration of the procedure” (Figure 4), 10 % more applicants ratedtheservice provided by the Executive Agencyas“good orexcellent”, than rated the Commission in these categories.
Rozdíly byly patrné především v kategorii „vynikající“.
Differences were particularly markedinthe“excellent” category.
Zatímco účastníci jako skupina raději jednali s výkonnou agenturou, přibližně polovina z nich neviděla v kvalitě poskytovaných služeb žádné větší rozdíly.
While participants as a group showed a preference for dealing with the Executive Agency, around half saw little difference in the level of service provided.
Koordinátoři projektů (kteří jsou s Bruselem více v kontaktu než ostatní účastníci) vyjadřovalis agenturou vyššíspokojenost nežs Komisí(graf 5 a 6).
Projectcoordinators(whohave morecontact with Brussels than do other participants) expressed a higherlevel ofsatisfaction withthe agency and a lowerlevel ofsatisfaction withthe Commission(Figures 5 and 6).
Na konečné závěry o výkonnosti agenturyjeještě příliš brzy, nicméně podle názoru účastníků programu agentura vykročilasprávnýmsměrem.
It is too soon to draw definitive conclusions on the performance of the agency, but the perception of programme participantsisthatit has made a good start.
DÉLKA PROCESU PODÁVÁNÍ ŽÁDOSTÍ
THE DURATION OF THE APPLICATION PROCESS
Názory účastníků průzkumu na jednání s…
Views of respondents to survey on dealing with the…
… výkonnou agenturou
… Executive Agency
Dobré
Good
Žádná služba
No service
NÁZORY VŠECH ÚČASTNÍKŮ NA ROZDÍLY V KVALITĚ SLUŽEB POSKYTOVANÝCH KOMISÍ A VÝKONNOU AGENTUROU
VIEW OF ALL BENEFICIARIES ON DIFFERENCES IN QUALITY OF SERVICES PROVIDED BY THE COMMISSION AND THE EXECUTIVE AGENCY
180 bez rozdílu bez rozdílu bez rozdílu
180 equal equal equal
0 Lepší dostupnost informací
0 The availability of information is better under
Rychlejší postup při podávání žádostí
The application process goes faster under
Snazší vykazování u probíhajících projektů
The reporting process of ongoing projects is easier under
NÁZOR KOORDINÁTORŮ NA ROZDÍL V KVALITĚ SLUŽEB POSKYTOVANÝCH KOMISÍ A VÝKONNOU AGENTUROU
VIEW OF COORDINATORS ON DIFFERENCES IN QUALITY OF SERVICES PROVIDED BY THE COMMISSION AND THE EXECUTIVE AGENCY
40 bez rozdíluagentura agentura
40 equal Agency
35 bez rozdílu
35 equal
30 bez rozdílu
30 equal
Komise převedla cíle programu IEE do podrobného pracovního programu a k hodnocení návrhů využila externí odborníky. V některých cílových oblastech programu IEE podle všeho existuje výrazný potenciál pro přijetí technologií, které jsou z hlediska snížení produkce skleníkových plynů efektivnější a z hlediska nákladů účelnější.
The Commission translated the objectives of the IEE programme into a detailed Work Programme and made use of outside expertsto appraise proposals.In some target areas for IEE action there appears to beasignificant potential for cost-effective adoption of greenhouse gas-efficienttechnologies.
Plánování programu však nebylo vsouladus osvědčenými postupy. Komise
On the other hand the planning of the programme fell short of best practice.
– – – explicitně nestanovilasvůj model politiky,nenastavila konkrétní a časově vymezené cíle,nevypracovala analýzu klíčovýchsubjektů natrhu.
– – – makeits policy model explicit;setspecific andtimerelated objectives;provide an analysis of key market actors.
Rozdělení výdajů do mnoha oblastí činností nutně omezilo možnost dosáhnout výrazného a ověřitelného pokroku v konkrétních oblastech. Program IEE nebyl jasně zaměřeným výdajovým programem.
The distribution of spending over so many areas of activities necessarily limited the potential to achieve significant and verifiable progressin any particular area.IEE was not a clearlyfocused expenditure programme.
DOPORUČENÍ 1
RECOMMENDATION 1
Komiseby měla zajistit, aby návrhy podávané v rámci programu vycházely z explicitního modelu politiky a odrážely předpokládanou vazbu mezi výdaji, výstupy a dopadem.
The Commission should ensure that programme proposals are based on an explicit policy model andreflectthe expectedlink between expenditure, output andimpact.
21 Stojí například za povšimnutí, že
21 It is notable, for example, that, using
Postupy monitorování a hodnocení nebyly jako mechanismus zpětné vazby účelné. Komise monitorovala projekty, ale nesledovala už výkonnost programujako celku.
Monitoring and evaluation procedures did not provide an effective feedback mechanism.
Hodnocení předchozího programu proběhlo příliš pozdě, než aby mohlo ovlivnit koncepci programu Inteligentní energie pro Evropu, a následný program bylschválenještě předvyhodnocením programu Inteligentní energie pro Evropu. Program se hodnotil v polovině období, ale toto hodnocení zne-snadňovalaskutečnost, že doté doby bylo provedeno pouze 5% plateb.
The Commission monitored projects but did not seek to monitor theperformanceoftheprogrammeasa whole.Evaluationoftheprevious programme took place too late to influence the design of the Intelligent Energy for Europe, and the successor programme was agreed before Intelligent Energy for Europe wasevaluated.Theprogramme wasevaluatedat “mid term” but evaluation was hampered because only 5 % of payments had been made atthis point.
Opatření na monitorování a hodnocení proto neumožnila Komisi získat představu o celkové kvalitě a koncepci programu a posoudit, zda například standardní koncepce jednotlivých projektů náležitě odpovídala cílům politik21, případně tvůrci politik v členských státech k tomu přistupovali odlišně a často považovali energetické podniky za vhodného poskytovatele poradenských služeb v oblasti energeticky úsporných technologií.
a different approach, policymakers in Member States have often focused upon utility companies as a suitable channel for providing advice on energy-saving technology.
Výhodou tohoto přístupu je, že tyto podniky mají kontakt se spotřebiteli energie a mohou měřit dopad na její spotřebu.
Such arrangements provide the advantage that utility companies have an established contact with energy users, and that they have the potential to measure impacts on energy consumption.
Nevýhodou je jejich zjevná zainteresovanost v daném odvětví, což není pro přiměřené a transparentní poradenství optimální.
It has the drawback that utilities have evident interest in the business, and this may not be optimal for fair and transparent advice.
zda by cílů programu IEE nebylo možné lépe dosáhnout cílenějším programem. Program Inteligentní energie pro Evropu vycházel mimojiné z předpokladu, že osoby odpovědné za rozhodování nemohly přijímat vhodné technologie kvůlinedostatkuznalostí.
The monitoring and evaluation arrangements thus did not enable the Commission to form a view of the overall quality and design of the programme andjudge whether,for example, a standard project-based approach was an appropriate response to the policy aims21 ; or, if so, whethera much more focused programme would be morelikelyto achieve IEE’s objectives.Inthe case of Intelligent Energy for Europe, one premise of the programme was thatimperfectknowledge waspreventingdecision makersfromadopting appropriate technology.
Účelné monitorování by posoudilo, zda se informovanost těchto osob zvýšila.
Effective monitoring would asses whether decision makers were becoming betterinformed.
Komise nedokázala posoudit, zda energetické agentury měly výraznější vliv ani zda zlepšily koordinaci podpory energeticky účinné technologie.
The Commission was not in a position to assess whether energy agencies made asignificantimpact, norto assess whethertheyimprovedthe coordination of promotion of energy-efficienttechnology.
Změny v programu na období 2007–2013 však zvýšilyfinanční podporu pro agentury.
However changes madeinthe 2007-2013 programme increased financial support for these bodies.
Program IEE byl z hlediska trhu (energie), který měl ovlivnit, malým programem.
IEE was small in relation to the market (for energy) which it was intended to influence.
Projekty IEE poskytly okamžité výstupy (často formou poradenství tvůrcům politikčiúčastníkůmakcíneboreklamního materiálu).
IEE projects provided intermediate outputs (often taking the form of advice to policy makers, of participants in events, or of publicity material).
Nicménějeobtížné určit, zdatyto výstupy vedly ke změně chování.
It is difficultto determine whetherthese outputsleadto changed behaviour.
Problematické je také rozhodování o tom, kdy a jak hodnotit víceleté programy, které začínají pomalu (nebo se zpožděním) a jejichž výdaje přesahují formální programové období.Jakzdůraznil Účetní dvůrvesvézprávě o strukturálních fondech a provádění procesů v polovině období (zvláštní zpráva č.
Likewise, there is an intrinsic problem in deciding when and how to evaluate multiannual programmes which start slowly (or late) and whose expenditure consequences extend beyond the formal programme period.
1/2007), hodnocení prováděná v rané fázi programového období, která umožňují zohlednit výsledky hodnocení v koncepci následného programu, vycházízdůkazníchinformacízískanýchzpouze maléčástiplánovaných výdajů.
As the Court pointed out in its report on the structural funds “medium-term processes” (Special Report No 1/2007),evaluation whichtakes placeearlyenoughina programming period for its results to influence the design of a successor programme will be based on evidence drawnfrom only asmall part of planned spending.
Hodnocení na základě většího objemu výdajů se naopak pravděpodobně provádí příliš pozdě, než aby mohloovlivnitkoncepcinásledného programu.
Evaluations based on asignificant amount of expenditure onthe other hand are likely to be carried out too late to affect the design of any successor programmes.
Vzhledemktěmtozásadním obtížímje oto důležitější,aby Komisezavedla vhodný a ucelený soubor ukazatelů výkonnosti a zajistila optimální plánování hodnocení.
These intrinsic difficulties make it more important for the Commission to implement a robust and comprehensive set of performance indicators, and to ensure evaluation was optimallyscheduled.
DOPORUČENÍ 2
RECOMMENDATION 2
Komiseby mělazajistit,aby monitorováníprogramůvconejvětší míře poskytovalo užitečnéinformace o účincích programů.Tytoinformace by měly jít nad rámec jednotlivých projektů a měly by pomoci získat představu o programujako celku při zohledněnístanovených cílů programu.
The Commissionshould ensurethat programmes are monitoredin a way that provides it, so far as possible, with useful information on their effects. Such information should look beyond individual projects and assist in forming a view of a programme as a wholein a way whichtakes account ofits announced objectives.
DOPORUČENÍ 3
RECOMMENDATION 3
Při tomto hodnocení by Komise mohla vycházet ze zpráv, které získala o programech členskýchstátů.
The reportsthatthe Commission has obtained on Member State programmes mightform an appropriateframeworkforthis.
Z práce Účetního dvora vyplývá, že celkové náklady na přípravu návrhů, vypracování zpráv o projektech a na správu se rovnají celkového objemufinančních prostředků převedených na projekty během období 2003–2006.
The Court’s work suggests that total costs of preparing proposals, reporting on projects and of administration were equivalent to the total funds transferred to projects over the period 2003-2006.