natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Audity výkonnosti, které Účetní dvůr v ½ poslední době provedl v½oblastizdravotnictví a½vzdělávání, poukázaly nato,že i½v½těchtotradičnějších oblastech pomocijsou odbornézna-losti v½delegacích omezené, přestože sejedná o½klíčové oblasti prorozvojové cíletisíciletí a½snižování chudoby.
Recent performance audits by the Court on healthand education havealso pointedtolim-ited expertisein these more traditional aid areas despite their centralitytothe millennium development goalsand poverty reduction.
Přestože úřad EuropeAid provedl různé poměrně detailní analýzy pracovního zatížení, byly využity především pro posouzení jednotlivých žádostí vedoucích delegací o½další zaměstnance a½nevyplýval z½nich žádný závěr o½tom, zdaje personální obsazenost napříč delegacemi celkově přiměřená.
While EuropeAid has undertaken various quite detailed workload analyses, these have largely been used to assess individual requests of heads of delegation for additional staff and have not concluded on the overall adequacy of staffinglevels between delegations.
V½návaznosti na zřizování ESVČtaké neproběhložádné posouzení umožňující určit optimální poměr mezi počtem politických/obchodních pracovních míst v½delegacích a½počtem pracovních míst v½ob-lasti řízení pomoci.
There hasalso been noassessment,in the build-uptothe establishment of the EEAS, to determine the optimal balance between political/tradestaff postsand aid management postsin delegations.
Komise rovněž nezmapovala,jaké odborné znalosti mají delegace momentálně k½dispozici, aby se ujistila, že delegacímjsou přidělováni zaměstnanci,jejichž specifická kvalifikacea½zkušenostinejlépeodpovídajípotřebámdané delegace.
Similarlythe Commission hasalso not mappedtheavailableexistingexpertisein delegationsin order to make sure that staff with specific training and experience are assigned to the delegations where they can be putto best use.
Komise požaduje, aby se financování na základě strategických dokumentůprodanézemězaměřovalo maximálněnadvě „ústřední“ odvětví, aby bylo dosaženo co největšího dopadu.
The Commission’s approach ofrequiringthefundingfromits country strategy papers (CSPs) to be concentrated on no more thantwo ‘focal’ sectorsin ordertoachieve greaterimpactin principle has also the benefit of reducing the need for diverse expertiseinthe delegations.
Tentopřístupjev½zásaděpřínosný mimojinév½tom,žeod delegací nevyžaduje,aby disponovaly odbornýmiznalostmi v½tolika různých oblastech.
Onthe other hand,inaddition tothesetwofocal sectors, delegationstypically also manage aidinterventionsin a number of additional areas which place asignificant additional workload onthem(see Figure 6).
Na druhou stranu delegace kromě dvouústředníchodvětvíobvykleřídítakéopatřenípomoci v½řadě dalších oblastí, což pro ně znamená výrazný objem dodatečné práce(viz obrázek6): a)Delegace ve státech AKT musí rovněž řídit programy obec-nérozpočtové podpory, pokud na ni majítyto státy nárok.
(a)Delegationsin ACP countries also have to manage general budgetsupport programmes whencountriesareeligible for them.
c)Delegacesečastopodílejínadohledunadregionálními projekty.
(b)CSPs generallyalsoinclude ‘non-focal’ sectorstofinance smallerinterventions outsidethetwo mainfocalsectors.
d)Delegace musí také realizovat řadu menších projektů financovaných z½horizontálníchtematických programů16.
(d)Delegationsalsohavetoimplementaseriesofsmaller projects funded from the horizontal thematic programmes16.
e) Delegace se často podílejí na řízení ostatních opatření financovaných z ½ jiných zvláštních nástrojů pomoci (viz½obrázek6).
(e)Delegations are often alsoinvolvedinthe management of otherinterventionsfundedfrom otherspecificaidinstru- ments(see Figure 6).
OBLASTI OPATŘENÍ POMOCI BĚŽNÉ DELEGACE
AREAS OF AIDINTERVENTION OF A TYPICAL DELEGATION
Strategický dokument pro zemi
Country strategy paper
Projekty financovanéz tematickýchprogramů
Projects funded from thematic programmes
– Nestátní subjekty a½místní orgány
- Non-state actors and local authorities
Jiná než ústřední odvětví
Regional projects in the country
Ústřední odvětví 1(např. zdravotnictví)
Focal sector³1 ( e.g. health)
– Evropský nástroj pro demokracii a½lidská práva
- European instrument for democracy and human rights
– Investování do lidí – Zajišťování potravin
- Investing in people- Food security
– Nástroj stability
- Instrument for stability
Programy obecné rozpočtové podpory (způsobilé státy AKT)
General budget support programme (eligible ACP states)
– Životní prostředí a udržitelné řízení přírodních zdrojů
- Environment and sustainable management of natural resources
– Restrukturalizace cukrovarnictví
- Restructuring of sugar production
– Potravinový nástroj EU
- EU food facility- FLEX instrument
Ústřední odvětví 2 (např.vzdělávání)
Focal sector 2 (e.g. education)
Zdroj: Analýza Evropského účetního dvora na základě dokumentů Komise.
Source: European Court of Auditors’analysis based on Commission’s documents.
Přetrvávající zapojení do velkého množství odvětví, v½nichž se poskytuje pomoc,je v½rozporu s½dokumentem z½roku 2007 „Kodex chování EU pro doplňkovost a½dělbu práce v½rámcirozvo- jové politiky“17.
Thecontinuedinvolvementinalargenumberofsectorsof intervention runs contrary to the 2007 EU Code of Conduct on Complementarity andthe Division of Labourin Development
Ten vyzývá dárce EU, aby své aktivní zapojení v½partnerskézemi omezili nejvýše natři odvětví18a½abysvé
Policy17. Thiscalls on EU donorstolimittheiractiveinvolve-mentin a partner country to a maximum of three sectors18 and
17Kodex chování EU pro doplňkovost a½dělbu práce v½rámci rozvojové politiky.
17EU Code of Conduct on Complementarity and Division of Labour in Development Policy.
Závěry ze zasedání Rady a½zástupců vlád členských států½9558/07, Brusel, 15.½5.½2007.
Conclusions of the Council and Representatives of the Governments of the Member States 9558/07, Brussels, 15.5.2007.
18 Programy obecné rozpočtové podpory se k½těmto třem odvětvím nepočítají.
18The three sectors do not include general budget support programmes.
19Sdělení Komise Radě a½Evropskému parlamentu ostatní činnosti přesměrovali, pokud možno formou delegované spolupráce/partnerství s½ostatními dárci.
19Communication from the Commission to the Council to redeploy their other activities, possibly through delegated cooperation/partnershiparrangements with other donors.It alsoprovidesaframeworkfordrawingontheexpertiseof designated ‘lead donors’ forindividualsectors.
Poskytuje rovněž rámec pro využití odbornýchznalostí dohodnutých „hlavních dárců“ v½jednotlivých odvětvích.
The Commission drew upthe policy document19 whichformedthe basis forthe Code of Conduct and has been seekingto promoteits implementation.
Komise vytvořila pro tuto politiku dokument19,kterýsestalzákladem prokodex pravidel, a½zasazujeseo½jehoprovádění.Stálejevšaktřebav½tomto ohledu mnohéhodosáhnout,a½toi½prostřednictvímspoleč-ného plánování. Jejasné, že snížení počtu odvětví, v½nichž se Komise aktivně angažuje, a½další zvyšování koordinace s½ostat-ními dárci, zejména ostatními členskými státy EU, může přispět k½tomu, aby se stávající personální zdroje využívaly co nejlépe.
Nevertheless, considerable progress remains to be madein this respectincluding through greaterjoint pro-gramming.Itis clear that reducing the number of sectors the Commissionis activelyinvolvedin andfurther strengthening coordination with other donors,in particular other EU Member States, can help make the best use of existing staff resources.
„Kodex pravidel EU, pokud jde o½dělbu práce v½oblasti rozvojové politiky“, KOM(2007)½72½v½konečném znění, Brusel, 28.½2.½2007.
and European Parliament:‘EU Code of Conduct on Division of Labour in Development Policy’, COM(2007) 72 ²nal, Brussels, 28.2.2007.
Vzhledemk½výzvám,jimž delegacečelí při plněnísvýchsou-časných povinností, a½také rostoucímu objemu pomoci, kterou řídí,se možnost dalšího převádění pravomocízdá omezená, třebaže podle akčního programu z½Akkryje tomu Komise obecně nakloněna.
Giventhechallengesfaced by delegationsin meetingtheir currentlevels ofresponsibilitiesandtheincreasedvolumes ofaid being managed,thereappearslittlescopeforfurther devolutionofresponsibilities,evenifthe Commissionisin principlefavourabletowardsthisonthebasisofthe Accra Agendafor Action.
ÚSTŘEDÍ KOMISE MÁIPŘES ZNAČNÉ ÚSILÍ VYNALOŽENÉ ÚŘADEM EUROPEAID POUZE OMEZENOU KAPACITU NA PODPORU DELEGACÍ PŘI ZVYŠOVÁNÍ KVALITY
THE COMMISSION’S HEADQUARTERS HAVE ONLY A LIMITED CAPACITY TO SUPPORT DELEGATIONSIN IMPROVING QUALITY DESPITE THE SIGNIFICANT EFFORTS MADE BY EUROPEAID
Jedenz½hlavníchrysůsystémupřevedenéhořízeníspočívá v ½ tom, že úřad EuropeAid by měldelegacím poskytovatod-borné znalosti, a½pomáhatjim tak plnitjejich povinnosti.
A centralfeature ofthe devolved management systemisthat EuropeAid should provide the expertise to enable the delega-tionstocarry outtheirresponsibilities.
Úřad EuropeAid přijal ke splnění tohoto poslání několik důležitých opatření.
EuropeAid hastaken important measures to fulfil this role.
Zřídilředitelství mající na starosti „kvalitu operací“, přičemž podporu poskytujítakéjehozeměpisnáředitelství.
Theseinclude establishing a directorate specificallyfor ‘Quality of Operations’ while its geographical directorates also provide support.
Skupiny na podporu kvality, které prověřují navrhovaná opatření nakoncifázejejichidentifikacea½vymezení,řídíředitel příslušnéhozeměpisnéhoředitelství a½natomto mechanismu se podílejíjak útvaryzeměpisnéhoředitelství,takředitelství pro kvalitu operací.
The quality support group mechanism whichscreens proposedinterven-tions at the end of theidentification and formulation stagesis chaired by each geographical directorandincludes boththe geographicalservices andthe Quality of Operations Directorate.
20 V½některých zeměpisných ředitelstvích se jedná až o½50½%, v½ředitelství pro kvalitu operací pak o½35½%.
20In some geographical directorates the proportion is as high as 50 %, in the Quality of Operations Directorate the level is 35 %.
Průměr v½celé Komisi činí 15½%.
This compares with an average of 15 % across the Commission as a whole.
Přibližně 40½%jeho personálutotižtvořísmluvnízaměstnanci20,kteří mají v½souladu se služebním řádem maximálně tříletou pracov-nísmlouvu bez možnosti prodloužení.
all of whom have a maximumthree-year non-renewablecon-tractasrequired by the Staff Regulations.Infact manystaff leave before the three years have expired because of the need to find new employment.
Vysokáfluktuace nevytváří pro poskytování silné centrální podpory vhodné výchozí podmínky a½oslabuje jakinstitucionální paměť,tak efektivnost operací.
The high turnover rate does not provide a soundfoundationfor a strong central supportfunction and weakens bothinstitutional memory andthe efficiency of operations.
TEMATICKÁ ODDĚLENÍ PRO PODPORU VRÁMCI ŘEDITELSTVÍ ÚŘADU EUROPEAID PRO KVALITU OPERACÍ
EUROPEAID QUALITY OF OPERATIONS DIRECTORATE THEMATIC SUPPORT UNITS
Sociálnía lidský rozvoja migrace
Business, trade and regional integration
Podnikání, obchoda regionální integrace
Governance, security, human rights and gender
Správa věcí veřejných, bezpečnost, lidská práva, otázka rovnosti mužů a žen
Natural resources, rural development, food security, environment
Přírodní zdroje, rozvoj venkova, zajišťování potravin, živ.½prostředí
Social and human development and migration
• Doprava
• Transport
• Zdravotnictví a populace
• Health and population
• Makroekonomické poradenství
• Agriculture and rural development
• Zemědělství a½rozvoj venkova
• Macro- economic advice
• Rozvoj soukromého sektoru
• Private sector development
• Vodovody a½kanalizace
• Water and sanitation
• Vzdělávání
• Education
• Právní stát, lidská práva a½demokrati-zace
• Rule of law, human rights and democratisation
• Zajišťování potravin
• Budget support
• Občanská společnost
• Civil society
• Životní prostředí
• Food security• Environment
• Řízení veřejných financí
• Urban development
• Zaměstnanost, sociální začlenění a sociální ochrana
• Employment, social inclusion and protection
• Rozvoj měst
• Climate change
• Pomoc související s½obchodem½/pomoc na podporu obchodu
• Trade- related assistance/ aid for trade
• Reforma veřejné správy, decentralizace a boj s korupcí
• Public financial management
• Kultura • Migrace
• Culture• Migration
• Rovnost žen½a½mužů
• Economic governance
• Regionální integrace
• Regional integration
• Mír a bezpečnost, vč.½pre-vence konfliktů a½reformy bezpečnostního sektoru
• Public administration reform, decentralisation and fight against corruption
Počet zaměstnanců celkem: 9
• Gender equality
Počet zaměstnanců celkem: 9
• Peace and security, including conflict prevention and security sector reform
Počet zaměstnanců celkem: 24
Total support staff: 24
Počet zaměstnanců celkem: 16
Total support staff: 16
Počet zaměstnanců celkem: 19
Total support staff: 19
Počet zaměstnanců celkem: 15
Total support staff: 15
13/2010 „Byl nový evropský nástroj sousedství a½partnerství na jižním Kavkaze (v Arménii, Ázerbájdžánu a½Gruzii) úspěšně zahájen a½přináší výsledky?“.
21See Court’s Special Report No 13/2010: ’Is the new European
Ředitelství pro kvalitu operacíseskládázešestitematických oddělení,která mají dohromady nastarosti přes dvacetrůz-nýchodvětví(vizobrázek7).
Neighbourhood and Partnership Instrument successfully launched and achieving results in the Southern Caucasus (Armenia, Azerbaijan and Georgia)?’.
Taktoširokýokruhodvětvíje v½rozporus½Evropskýmkonsenzem o½rozvoji, podle něhož by se Komise mělazaměřovat na méně odvětví,a½to nazákladě analýzysvýchsrovnatelnýchvýhod.
The wide range of sectors covered does not reflect the European Consensus on Development that the Commission shouldfocus onfewer sectors based on an analysis of itscomparativeadvantage.
Problematikoujednotli-vých odvětvíse většinouzabýváskupina pouze dvou ažšesti zaměstnancůa½jejich úkolemje poskytovat podporu 111 delegacím pocelémsvětě.
Thereare only normally between two and six staff working on each sector to provide support to the 111 EU delegations worldwide.
Toznamená,žekapacitaředitelství podílet se na formálním mechanismu kontroly kvality podpory a½navyžádání poskytovat delegacím další příležitostnou po-mocje omezená.
This means that the directorate has onlylimitedcapacity bothfor participatinginthe formal qualitysupportreview mechanismandforadditional ad-hoc support to delegations at thelatter’s specific requests.
Malý rozpočet na služební cesty do delegací je dalšímfaktorem,kterýředitelství při plněníjeho poslání omezuje.
Thelow budget availablefor travelling to delegations to provide support represents a further constraint on the directorate infulfillingitsrole.
Úřad EuropeAid vložil nemalé úsilí dovypracovánířady uži-tečnýchpokynů, manuálůa½jiných materiálůcobydalšího způsobupodporydelegací.
EuropeAid has madesignificanteffortstodeveloparange of useful guidelines, manuals and other materials as another waytosupport delegations.
Největšíoblastí,kterésezatím nedostalo dostatečné pozornosti,je poskytnutívodítka,jak vést dialog o½politikách.Jetomutak přesto, žetakový dialog je hlavním nástrojem,jak zlepšit výsledky pomoci, a½že hlavní výhodou převodu pravomocíje skutečnost, že Komisi k½němu poskytuje širší okruh možností.
The main area which has notre-ceivedsufficientattention was guidance on policy dialogue. Thisisdespitethefactthatpolicydialogueisakey means toimprove aidresults andthat a major advantage of devolu-tionistheincreased possibilitiesit givesthe Commissionfor policy dialogue.
Uvedený stav se týkal zejména pokynů Komise k½obecné rozpočtové podpoře navzdory tomu, že rozpočtová podpora skýtá pro dialog o½politikách obzvláštní příležitost.
This was especially the casein relation to the Commission’s guidelines on general budgetsupport despite the particular opportunities presented by budget supportfor policy dialogue.
Pokyny Komise prořízení projektovéhocyklu, vypracované v½roce 2004, se rolí takového dialogu v½kontextu projektovýchopatřenípraktickynezabývají.
The Commission’s project cycle management guidelines, which date back to 2004, scarcely address the role which policy dialogue can also playinthecontext of project interventions.
Nanedostatek konkrétních pokynů prostrukturovaný dialogs½partnerskou zemí poukázalrovněž audit Účetního dvoratýkající se evropského nástrojesousedství a½partnerství21.
The Court’s audit onthe new European Neighbourhood and Partnership Instrument (ENPI) also pointed out thelack of specific guidancefor structured dialogue with the partner country21.
MONITOROVÁNÍ, PODÁVÁNÍ ZPRÁV AHODNOCENÍ ZATÍM NEJSOU VSOUVISLOSTI S KVALITOU POMOCI AFINANČNÍM ŘÍZENÍM DOSTATEČNĚ ROZPRACOVÁNY
MONITORING, REPORTING AND EVALUATION ARE NOT YET SUFFICIENTLY DEVELOPEDIN RELATION TO AID QUALITY AND FINANCIAL MANAGEMENT
V ½ důsledku převodu pravomocí nesou nyní delegace odpovědnost za technické a ½ finanční monitorováníjednotlivých programůa½projektů.Jakje uvedenovýše(viz bod29), díky přítomnosti provoznícha½finančních oddělení přímov½dané zemi má Komise mnohem větší možnost projekty monitorovat, zejménapřinávštěváchna místě,a½zlepšittakkvalitua½fi-nančnířízenísvých opatření.Jelikož ústředí Komisei½nadále odpovídázacelkové monitorováníposkytovanépomoci,je naprostonutné mítzavedenúčelnýsystémpodávánízpráv delegací úřadu EuropeAid.
Devolutionled to delegations being made responsiblefor the technical andfinancial monitoring ofindividual programmes and projects. As already observed(see paragraph 29), having operationalandfinancialsectionsincountryhasgiventhe Commission considerablyincreased opportunities for monitoring, particularlyfor on-the-spot project visits, with a viewto improvingthe quality andfinancial management ofitsinter-ventions.
Při získávání informací o ½ kvalitě opatření pro ústředíi½delegacejsou důležitátaké hodnocení prováděná po dokončení opatření pomoci.
As the Commission headquarters remain responsible forthe overall monitoring ofaid delivery,itis essentialthat an effectivereportingsystemfrom delegationsto EuropeAid isin operation.
Větší příležitost monitorovattechnickéa½finanční provádění programů přímo na místě, kterou delegace mají díky převodu pravomocí, zatím v½praxi plně nevyužily.
In practice, delegations have nottakenfull advantage ofthe greater opportunities provided by devolutionfor on-the-spot monitoring ofthetechnicalandfinancialimplementation of projectsand programmes.
Při auditních návštěvách Účetního dvora v½delegacích se ukázalo, že monitorovací návštěvy nejsousystematické, naopak probíhajíspíše příle-žitostněv½závislosti načasua½rozpočtu,kterýjek½dispozici.
The Court’sauditvisitsto delega-tionsindicatedthat monitoringvisitsare notsystematic but tendto be more onanad-hoc basis, depending onthetime and budget available.
Vzhledem k½tomu, že pro provozníi½finanční zaměstnance bývá prioritou zpracovat dokumentaci ke smlouvám a½platbám, ná-vštěvyv½terénuzůstávajístranouzájmu.
Frequently the processing of documen-tationrelatingtocontractsand paymentstakes priorityfor both operationalandfinancialstaffandfieldvisitsarethus neglected.
Tentostavzhoršuje i½skutečnost,že delegacezatím nevytvořily plánystrategic-kého monitorování,ježbyzajišťovalypravidelnénávštěvy projektů.
Thistendencyis exacerbated bythefactthat del-egationshavenotdevelopedstrategic monitoringplansto ensurethat projects are visitedregularly.
Hlavním nástrojem, který Komise používá k½monitorování kvality pomoci na místěz½hlediskavýsledků,jesystém monitorování zaměřeného na výsledky(systém ROM).
As far as on-the-spot monitoring of the quality of aidin terms of results is concerned, the ROM system is the main means used by the Commission.
V½rámci tohoto systémujezdí externí konzultanti na krátké pracovní cesty do partnerskýchzemí,aby navštívili projekty na místěa½podali o½nichzaměstnancůmdelegací,kteří majítytoprojektyna starosti, zprávu.
The ROM system is based on external consultants carrying outshort missionstothe partner countries to make on-the-spot visits to projects and reporting backtothe delegationstaffresponsibleforthe project.
Komise nezavedla žádný systém, který byje-jím vlastnímzaměstnancům umožňoval navštěvovat projekty během a½pojejich provádění a½vypracovat pak strukturované, kvantifikované zprávy s½důrazem na výsledky, přestože zdůrazňuje, žejejí zaměstnanci mají přístup orientovaný na výsledky, a½přestože personál delegacíje nejlépe obeznámens½opatře-ními pomoci a½sesituací v½dané zemi.
The Commission has not establishedasystemforits ownstaffto visit projects during and afterimplementation and to draw up structured, quantifiedresultsfocusedreports. Thisis despite the Commission stressing theimportance ofits staff having a results oriented approach and despite delegation staff having the bestknowledge ofthe aidinterventions andthecountry circumstances.
22 Viz zvláštní zpráva č. 18/2009 „Účelnost podpory regionální hospodářské integrace ve východní Africe a½v½západní Africe poskytované z½ERF“, zejména rámeček 2.
22See Special Report No 18/2009 on the e°ectiveness of EDF support for regional economic integration in East Africa and West Africa, in particular Box 2.
Cosetýče monitorovánífinančníhořízení na místě,výroční zprávy Účetníhodvorapravidelněpoukazujínanedostatky prováděcích organizacívefinančnímřízenía½výslednéchyby v½legalitě a½správnosti, které z½nich plynou.
Asfaras on-the-spot monitoring offinancial managementis concerned,the Court’s Annual Reportsregularly pointtothe financial management weaknesses ofimplementing organisations and the resultant legality and regularity errors they make.
Zprávy rovněž hovoří o½nedostatcíchv½kontroláchinfrastrukturních projektů, které provádějí pracovníci odpovědníza dohled. V½obou případech omezené monitorovací návštěvy zaměstnanců delegací na místě, předevšímfinančníchzaměstnanců,znamenají,že sefinančnířízení dostatečně nesledujea½nápravná opatření nezbytná k½řešení nedostatků či chyb se přijímají pozdě nebo vůbec.
Thereportsalsoreferto weaknessesinthecontrol of infrastructureprojectsby workssupervisors.Inbothcases thelimited on-the-spot monitoring visits by delegation staff, particularly financial staff, mean that financial managementis not sufficiently monitored andtheremedial action necessary to address weaknesses or errorsis delayed or not taken at all.
Přitomtoauditu Účetníhodvoraa½nedávnémauditu,který se týkal regionální spolupráce v ½ rámci ERF, bylyzjištěny obzvláštní nedostatkyv½technickéma½finančním monitorování, které delegace provádějí na místě u½tematickýcha½regionál-ních projektů(viz bod46)22.Jsou odrazem obtíží,s½nimižse delegace potýkají, aby splnily všechny priority, a½které plynou z½nedostatečného počtu personálu.
Thisauditandtherecent Courtaudit of EDF regional cooperation haveidentified particular weaknessesinthetechni-calandfinancialon-the-spot monitoringbydelegationsof thematic projects(see paragraph 46) andregional projects22.
V½případě regionální spolupráce se na této skutečnosti podepisuje také to, že povinnosti jednotlivých delegací nejsoujasně definovány.
Thisreflectsthe difficultiesthat delegationsfacein meeting all priorities given the staff constraints.In the case of regional cooperationitalsoreflectsthelack ofclear definition ofre-sponsibilities between delegations.
Hlavním nástrojem Komise pro předáváníinformací z½delegací úřadu EuropeAid je zpráva o½monitorování vnější pomoci, kterou delegacevypracovávajíkaždýchšest měsíců.
The main reporting tool used by the Commission between delegations and EuropeAid is the External Assistance Monitoring Report(EAMR) which delegations arerequiredto prepare everysix months.
Vypracovat tytozprávyje pro delegacečasověvelmi náročné.
The drawing up ofthesereportsrequires a considerable timeinput from the delegations.
Podrobně se v½nich popisuje,jaké činnosti byly uskutečněny, a½případné prováděcí problémy.
However, these reportslargely describe activities carried out andimplementa-tion problems encountered.
Poskytovanéinformacese navíc do určité mírykryjís½informacemizesystému CRIS.
Moreover,information provided to a certain extent overlaps withinformation availablein CRIS.