natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Kromě stavění na kolektivní síle spolupracujících MAS přispívá vytváření sítí značně k rozvoji sociálního kapitálu na různých úrovních v rámci programu.
In addition to building on the collective strength of LAGs working together, networking also contributes significantly to the development of social capital at different levels within the programme.
Vidíme, že se projevují silné účinky vytváření sítí na místní úrovni, které spojují projekty a aktivity.
We see strong networking effects emerge at the local level linking projects and activities.
Tento kapitál se buduje také v rámci místních akčních skupin, mezi různými partnery, včetně zaměstnanců.
Such capital is also built within local action groups, between the various partners and including the sta.
V raných stadiích nové sítě je potřeba nalézt společné chápání termínu „vytváření sítí“, a zejména jasně rozlišovat mezi sítí (dobrovolné seskupení členů, především MAS) a technickou podpůrnou jednotkou.
In the early stages of a new network there is a need for a common understanding of the word ‘networking’ itself, and a particularly clear difference between network (voluntary gathering of members, notably LAGs) and the technical support unit.
Zdá se však, že uvnitř toho všeho je předpoklad, že do „neformální“ sítě se mohou zapojit pouze „skuteční účastníci programu Leader“ a že k veřejným organizacím, jako jsou řídicí orgány, se musí přistupovat samostatně.
Within all this there appears, however, to be an assumption that only ‘real Leader people’ can be involved in an ‘informal’ network and that public organisations like managing authorities need to be addressed separately.
To vede k poněkud jednorozměrnému oddělení sítí do tří druhů a funkcí:
This leads to the rather one-dimensional separation of networks into the three types and functions:
Stejně jako samotná iniciativa Leader, i vývoj sítě je vývojový proces, který těží z investic a péče.
As with the Leader initiative itself, network development is clearly an evolutionary process and benefits through the pump, priming and nurturing approach.
Kritickou otázkou v této aktivitě je, jak vyvinout „síťový rámec myšlení“ u osob, které ho nemají, a jak je povzbuzovat k tomu, aby se účastnily, sdílely a přispívaly.
A critical consideration in this activity is how to develop the ‘networking frame of mind’ with people who do not have it, and to encourage people to join, participate, share and contribute.
Úspěch přístupu k vytváření sítí v rámci iniciativy Leader dokládá přínosy propagace, odráží však také samotný
The success of the approach to networking in Leader demonstrates the benefits of animation but also reflects Leader
1. o ciální národní síťové jednotky – technická podpora;2. „neformální“ síťové struktury – politické otázky a lob-bování;3. sítě správ – řízení a přímá podpora v omezeném okruhu témat.
1. the official national networking units — technicalsupport;2. the ‘informal’ networking structures — political issues and lobby function;3. network of administrations — management and direct support on limited subjects.
Z toho plyne otázka, zda to není v rozporu se zásadou partnerství a vytváření sítí.
This then begs the question as to whether this is not counterproductive to the whole principle of partnership and networking?
Je možné dosáhnout rovnováhy mezi příslušnými povinnostmi a zapojením různých síťových složek při plnění společných cílů?
Can a balance be established between the respective duties and involvement of the different networking components in pursuit of the common objectives?
mezi sítěmi (na úrovni členů i propagátorů).
and animator levels) which make the evolution possible.
Zopakujme, co řekla Liisa Hame z Finska: „Sítě jsou jako děti, potřebují spoustu pozornosti a péče, když jsou malé, někdy způsobují problémy, avšak když vyrostou, jsou dobrým zdrojem tvůrčích nápadů a informací z vnějšího světa.“
To paraphrase what Liisa Hame from Finland said, ‘networks are like children, they need a lot of attention and care when small, sometimes cause problems, but are a good source of creativity and information from the outside world when they are grown up’.
Sítě se vyvinuly prostřednictvím programu Leader a obecně síť vždy roste buď v počtu svých členů, nebo druzích zúčastněných partnerů, nebo dozrává. Tento vývoj umožňují kontakty
Networks have evolved through Leader and more generally, a network is always growing up either in the number of its members, in the types of partners that are involved, or in its maturity.
Následující příklad z Polska odráží mnoho z ponaučení získaných ze zakládání nové sítě v novém členském státě.
The following example from Poland reflects many of these lessons in the establishment of a new network in a new Member State.
Případová studie: Polsko: PREPARE – Pre-Accession Partnership for Rural Europe(Předvstupní partnerství pro evropský venkov)Praktická řešení založení nové sítě
Case study: Poland PREPARE (Pre-accession partnerships for rural Europe) — Practical solutionsfor establishing a new network
Uvažujeme-li o založení sítí iniciativy Leader v novém členském státě, je potřeba přihlédnout k následujícím hlediskům:
In considering establishment of Leader networks in the new Member States the following factors should be taken into account:
® malý počet MAS, které jsou příliš mladé a které mají málo zkušeností, jež mohou sdílet;tendence spoléhat se na řešení přicházející „shora dolů“ (tato tendence existuje na obou stranách, tj. „nahoře“ i „dole“, a postupně mizí); každý je nanejvýš zaneprázdněn (a nemá čas na účast v sítích) – aspoň si to myslí;lidé jsou velmi otevření ke spolupráci a ochotní učit se ze zkušeností získaných jinde.
® small numbers of LAGs which are very new and have little experience to share;a tendency to rely on ‘topdown’ solutions (this tendency exists on both sides, i.e. the ‘top’ and the ‘bottom’ and is slowly diminishing);everybody is extremely busy (and does not have time for participation in networks) or so they think;people are very open for cooperation and willing to learn from experience elsewhere.
Jaká praktická řešení se v Polsku osvědčila?
What practical solutions have proved effective in Poland?
® mnoho záleží na osobních kontaktech; „virtuální sítě“ (na internetu) mohou být účinné, ale spíše až poté, co se dané osoby sejdou osobně (rozvíjení důvěry, zjištění společných zájmů, budování motivace); existuje-li diskusní fórum, mělo by mít moderátora, který diskusi podněcuje, uvádí nová témata atd.; toto moderování nevyžaduje mnoho práce nebo času, vyžaduje však odhodlání a pravidelnost; formality jsou méně důležité než „podstata“ – někdy neformální síť pracuje lépe než formální síť s dobře definovanými rolemi a postupy. To také znamená, že bychom se měli v prvé řadě zaměřit na „podstatu“ (např. společná věc); žádoucí jsou flexibilní organizační řešení (např. střídání se v předsednictví, kancelářských/sekretářských funkcích) – předchází se tím pasivnímu postoji; žádoucí jsou časté schůzky, avšak nikdo nemá čas – musíme inovovat řešení pro zachování zapojení (spojení schůzek sítě s jinými událostmi, např. konference, telekonference nebo Skype schůzky); lidé se obvykle otevírají a stávají se tvůrčími během studijních návštěv (v rámci jedné země) – velmi účinný nástroj budování sítě; některé z aktivit lze předat pracovním skupinám (které provedou největší díl práce a poté představí řešení/výsledky ostatním), ačkoli hrozí nebezpečí, že se rozplyne širší pocit spoluúčasti na řešení.
A lot depends on personal contacts; ‘virtual’ networks (web-based) can be effective, but preferably after people have been able to meet each other face-to-face (develop trust, identify common interest, build up motivation).If there is a discussion forum, it should have a moderator to stimulate discussion, introduce new topics etc.; such moderation doesn’t take a lot of work or time, but requires commitment and regularity.Formalities are less important than ‘substance’ sometimes an informal network works better than a formal one, with well-defined roles and procedures this also means we should focus first on the ‘substance’ (e.g. a common cause).Flexible organisational solutions are desirable (for instance, rotating chairmanship, office/secretarial function) this prevents passive attitudes.Frequent meetings are desirable but nobody has the time we need innovative solutions to maintain involvement (linking network meetings to other events, e.g. video or tele-conferences, or Skype-meetings).People usually open up and become creative during study visits (even within one country) a very useful networking tool.Some of the activities can be devolved to working groups (who do most of the work and then present solutions/results to others) although there is a danger that wider ownership is diluted.
Polská národní síťová jednotka hrála zásadní roli při podpoře těchto přístupů tím, že podnikala různé příkladné činnosti, které jsou blíže uvedeny v oddíle o roli síťové jednotky.
The Polish national network unit played a critical role in supporting this by undertaking the types of exemplary activity highlighted in the section on network unit roles.
®druhy potřebné a cenné podpory;®druhy výsledků nebo přínosů, jichž lze dosáhnout, a jak jsou vyjádřeny, a čerpání z nich;®učení se ze zkušeností nabytých v rámci programu Leader+ v zájmu budování silnějších projektů spolupráce v budoucnosti.
The case study presentations and discussions covered a wide range of different aspects of cooperation, the main elements of which may be summarised under seven main strands as follows:
V souvislosti s tématem„Přidaná hodnota a přínos spolupráce“ se konala dvě plenární minizasedání souběžně.
Two mini-plenaries were conducted in parallel to consider the topic ‘The added value and benefit of cooperation’.
Celkové projednání tohoto tématu proto těžilo z širšího rozsahu přednesených a prodiskutovaných zkušeností a znalostí.
The overall consideration of this topic therefore benefited from a wider range of experience and knowledge being presented and discussed.
Proto toto téma zahrnuje dvě různé přednášky moderátorů, celkem šest přednesených a prodiskutovaných případových studií a dvě různé zprávy vypracované příslušnými zpravodaji.
There were therefore two di er-ent moderators’ presentations, a total of six case studies presented and discussed, and two different reports drawn up by the respective rapporteurs.
Přednesené případové studie se týkaly hledisek spolupráce v rámci iniciativy Leader v souvislosti s projekty, MAS, územími a NSJ.
The case study presentations covered project, LAG, territory and NNU aspects of cooperation in Leader.
® hlavní závěry ze zvážení přednesených zkušeností;hlavní poselství a ponaučení, která z nich plynou;nevyřešené otázky, které před námi stojí a vyžadují určité objasnění.
® motivating factors for cooperation activity;objectives of cooperating and in cooperation;the experience, basis and prerequisites fore ective cooperation;the subsequent development of process and tools;the types of support which are required and valued;the types of results or benefits which may be achieved and how they are expressed; and drawing from this;learning from the Leader+ experience to build stronger cooperation projects in the future.
I přes společný základ obě plenární minizasedání projednávala toto téma poněkud odlišně a z odlišných pohledů.
The rest of this article discusses these strands from the three main common elements of discussion around which the sessions themselves were constructed, these are:
Všechny prvky jsou názorně dokresleny příklady případových studií z přednášek.
Despite their common basis the two mini-plenaries considered the topic in rather different ways and from rather different perspectives.
Jsou tedy určeny a prodiskutovány výsledky dosažené programem Leader, silné a slabé stránky, které jsou zřejmé ze způsobu, kterým tato aktivita byla provedena, a ponaučení pro budoucí zlepšení.
Whilst this presented a challenge in drawing the key points and lessons out in a common structure, it also provides some added value in allowing a range of different aspects to be considered.
Zde se zaměříme na hlavní body, které vyplynuly z přednášek a zkušeností účastníků a které byly rozvinuty v následné diskusi v rámci šesti hlavních témat uvedených výše.
® the main outputs from consideration of the experience presented;the key messages and lessons which emerge from this;the unresolved issues which challenge us and require some clarification. cation.
Jejich přednášky zahrnovaly zamyšlení se nad způsobem, jakým se spolupráce v rámci přístupu Leader vyvinula, prostřednictvím poskytnutí kontextuální základny. Jeden moderátor vše stručně shrnul do následujícího textu.
The achievements of Leader, the strengths and weaknesses which are evident from the way in which this activity had been implemented, and the lessons for future improvements are thus identified and discussed.
Cíle spolupráce jsou komplexní a souvisí jak s procesem, tak s výsledkem spolupráce. Mohou být jak vnitřní v rámci MAS, tak vnější, týkající se širšího území, aktivity nebo procesu rozvoje venkova.
Both moderators set the scene with introductory presentations each giving an overview of the objectives which are pursued through cooperation, the results achieved and the underlying factors which contribute to successful approaches.
Cíle mohou být mnohonásobné, tzn. mohou být kombinací těchto druhů. Je zřejmé, že spolupráce je daleko víc než pouhá výměna informací a že to účastníci chápali velice jasně.
This included their thoughts on the way in which cooperation has evolved along with the Leader approach by way of providing contextual background.This was succinctly drawn together by one moderator in the following text.
Diskuse identifikovala tři hlavní druhy cílů:
The main outputs and objectives
Spolupráce, neformální během programu Leader I, s plnou podporou na nadnárodní úrovni v programu Leader II, rozšířená na partnerství s oblastmi stejné země nebo mimo EU v programu Leader+ a zachovaná v programovém období 2007–2013, je zcela jistě ústředním znakem „metody Leader“.
Here we consider the main points which emerged from the presentations and the wider experience of participants the presentations and the wider experience of participants which were drawn out in the subsequent discussion under which were drawn out in the subsequent discussion under the six main topics mentioned above.
Spolupráce se vnímá jako „plus“.
the six main topics mentioned above.
Případové studie a diskuse zahrnovaly různé aspekty spolu- práce, přičemž hlavní prvky lze shrnout pod sedm hlavních linií:
They may be both internal to the LAG and external relating to the wider territory, activity or process of rural development.
Hlavním politickým cílem, který byl určen, bylo přispívání k evropskému projektu, podpora občanského zapojení a účast, která byla v této souvislosti chápána jako absolutně nejdůležitější cíl.
Informal in Leader I, fully supported at the transnational level in Leader II, extended to partnership with areas from the same country or outside the EU in Leader+, maintained in the 200713 programming period, cooperation is clearly a very central feature of the ‘Leader method’.
Uznává se, že MAS a venkovské komunity jsou spolu silnější a že spolupráce může umožnit aktivně se účastnit v oblasti evropského venkova.
Cooperation is seen as a ‘plus’; it is not compulsory, given that the cooperation projects can be complex and difficult to implement, but the groups are advised to engage in it since this could strengthen their local action.
motivační faktory spolupráce;cíle spolupracování a spolupráce;zkušenosti, základ a předpoklady účinné spolupráce;následný vývoj procesu a nástrojů;
Clearly cooperation is much more than a simple exchange of information and that was something a simple exchange of information and that was something that was very clearly understood by participants.
Operativní cíle se přímo týkají vývoje a realizace projektů a přínosů plynoucích ze vzájemné doplňkovosti.
The discussions identified three main types of objective, these were:
Například spojením svých sil a zdrojů mohou spolupracující oblasti v rámci programu Leader překonat překážky a tím dosáhnout výsledků, které by jinak nebyly možné.
®political (promoting EU participation);®strategic (e.g. seeking benefits through being more outward looking);®operational (e.g. in gaining access to additional skills).
Projekty mohou usilovat o výměnu zkušeností a know-how ve prospěch všech partnerů.
project or the LAG strategy.
Spolupráce může usilovat o získání dalších zdrojů do oblasti nebo do aktivity, která umožňuje rozvoj nezbytné kritické míry.
Examples cited here included targeting the development of new markets which could be done by improving the quality of o ers and products through cooperation, or through common cooperative marketing activities.
Tak lze překonat překážky, které by mohly jinak vzniknout při zahájení projektu, zajišťování jeho zdrojů a jeho vývoji.
Drawing additional nancial resources in to an area may be another strategic objective where a specific allocation of funds is only available for cooperation activity, i.e. by engaging in a cooperative project, additional finance is secured for the LAG area and strategy.
V mnoha případech je ve skutečnosti obtížné oddělit od sebe tyto druhy cílů, jelikož se nevyhnutelně proplétají, doplňují a navzájem si přispívají.
There is a recognition that LAGs and rural communities are stronger together and that cooperation can give permission to participate actively in a rural Europe.
Je nicméně důležité si uvědomit, že tyto tři druhy cílů existují, že spolupráce je mnohorozměrnou aktivitou a že ve všech těchto oblastech lze dosáhnout účinku.
The other main political objective identified was that of extending the Leader approach more widely, reaching new areas, sectors, areas of complementarity etc: in short a contribution to the ongoing process of mainstreaming.
Strategické cíle měly tendenci se zaměřovat na posílení MAS a její strategie, zvyšování uvědomování si problémů, příležitostí a nástrojů pro jejich řešení.
For example, by pooling their strengths and resources cooperating Leader areas can overcome constraints and thus achieve results which otherwise would be inaccessible.
V této souvislosti se uvažovalo především o přispění k rozvoji sítě.
Projects may seek to exchange experience and know-how to the benefit of all the partners.
Rozšíření a prohloubení rozsahu spolupráce posílením existujících vztahů a jejich pokračováním by mohlo výrazně přispět k MAS a vývoji strategie.
The contribution to network development was a key consideration here, broadening and deepening the scope of cooperation by intensifying and pursuing existing relationships could contribute significantly to LAG and strategy development.
Existují také strategické cíle, které přímo souvisí s určitým projektem nebo strategií MAS.
There are also strategic objectives which relate directly to the specific c
Zde uvedené příklady zahrnují rozvoj nových trhů, jehož by mohlo být dosaženo zlepšením kvality nabídky a výrobků prostřednictvím spolupráce nebo prostřednictvím společných marketingových aktivit.
In many cases it is in reality difficult to separate these objective types as they are inevitably intertwined, complementing and contributing to each other.
Dalším strategickým cílem může být získání dalších finančních zdrojů, kdy je možné rozdělit fondy pouze pro činnosti v rámci spolupráce, tj. zapojením se do projektu spolupráce jsou zaručeny dodatečné finance pro oblast a strategii MAS.
It is nevertheless important to be aware that these tiers of objectives exist, that cooperation is a multidimensional activity, and that effects may be delivered in each of these domains.
Případová studie: Vícenásobné cíle Haut Jura
Case study: multiple objectives, Haut Jura is to participate in the idea of the construction of Europe, and to act in order for this construction to be made through and with territories and their inhabitants, and not only by governments.
MAS PNR du Haut-Jura (www.parc-haut-jura.fr) má dlouholeté zkušenosti se spoluprací získané během provádění pěti projektů v průběhu více než 10 let.
The LAG PNR du Haut-Jura (www.parc-haut-jura.fr) has a long cooperation experience having implemented five projects over more than 10 years.
MAS spolupracovala s:
These are with:
Druhý cíl byl strategický.
The second objective is a strategic objective.
Spočívá v názoru, že budoucnost oblasti jako Haut-Jura, která je hornatá a tudíž problematická, je možná prostřednictvím zahájení budování sítí s vnějším světem.
It consists in thinking that the future of an area like the one of Haut-Jura, mountainous and thus difficult, is possible through opening networking with the outside.
Jde o otázku modernosti i přežití.
It is both a question of modernity and one of surviving.
Ke spolupráci se přistupuje v prvé řadě z důvodu politického cíle:
Cooperation is implemented firstly because of a political objective.
Třetí cíl je operativní.
The third objective is an operational objective.
Oblast nemá všechny dostatečné kompetence nebo zkušenosti.
The area does not have all sufficient competences or experiences.
Musí být schopná je najít a získat z vnějšku.
It needs to be able to go and get them from outside.
To byl případ spolupráce s Värmland, jejímž cílem bylo získat zkušenosti v oblasti ekoturistiky, v případě spolupráce s Rovaniemi bylo cílem využití nových technologií a v případě spolupráce s Alto Bellunese bylo cílem získat znalosti týkající se historie a obohacování dědictví v souvislosti s akcemi.
It was the case with the Värmland to have some eco-tourism experiences; with Rovaniemi for the use of new technologies; and with the High-Bellunese for knowledge concerning the history and the enhancement of heritage linked to events/productions.
Je téměř jisté, že by oblast Haut-Jura nemohla získat tyto různé úrovně odborných znalostí pouze na základě meziúzemní spolupráce s jinou francouzskou oblastí.
It is almost certain that the Haut-Jura could not have found these different levels of expertise only through inter-territorial cooperation with another French area.
®Mont Sangbé – cílem bylo zahájit přístup vývozu koncepce udržitelného rozvoje ve prospěch třetích zemí.
®With Mont Sangbé, the aim was to launch an exportation approach of a sustainable development concept in favour of third countries.
Nebylo bohužel možné postupovat podle plánu.
Unfortunately it was unable to proceed as planned.®With the High-Bellunese, Rovaniemi or the Värmland, within Leader or the Recite programme, the objective
Zkušenosti, předpoklady a základní podmínky spolupráce
Experiences, prerequisites and basic conditions for cooperation
Ze zkušenosti generací v programu Leader plyne, že spolupráce na národní a zejména na nadnárodní úrovni je nejnesnadnější otázkou v rámci programu Leader.
Experience across the generations of the Leader programme suggests that cooperation at national and particularly at transnational levels is the most challenging issue within the Leader programme.
Dokládá to mnoho hodnocení MAS a národních programů.
This is evidenced in many of the LAG and national programme evaluations.
Uvažujeme- -li o zkušenostech se spoluprací, vyvstávají některé velmi důležité předpoklady či základní podmínky, které podporují zahájení spolupráce.
In considering the experience of cooperation activity some very significant prerequisites or basic conditions emerge which support the take-up of the cooperation issue by LAGs.
Jsou-li tyto předpoklady splněny, potřebují MAS programu Leader méně pomoci při vývoji, zahájení a realizaci projektů spolupráce.
If these prerequisites are met, Leader LAGs need less support to develop, start and implement cooperation projects.
Je však důležité uvědomit si, že i když jsou tyto předpoklady nebo podmínky přítomny, vyžaduje spolupráce značnou práci a přípravu.
It is important to recognise however that even when these prerequisites or conditions are present, undertaking cooperation activity needs significant work and preparation.
Pokud tyto podmínky neexistují, potom je potřeba ještě více práce jak na vývoji aktivity, tak na vytvoření těchto podmínek.
If these conditions do not exist then clearly even more work is required both in developing the activity and in creating these conditions.