natgillin/translations-raw huggingface dataset:
AČKOLIV ÚČETNÍ DVŮRIDENTIFIKOVAL NĚKOLIK PŘÍKLADŮ, KDY SEJEDNALO PODLE OSVĚDČENÝCH POSTUPŮ, MÍSTNÍ AKČNÍ SKUPINY UPLATŇOVALY PŘÍSTUP LEADER ZPŮSOBY, KTERÉ POTENCIÁLNÍ PŘIDANOU HODNOTU „PRVKŮ LEADER“ OMEZUJÍ
LAGS HAVEIMPLEMENTED THE LEADER APPROACH IN WAYS THAT LIMIT THE POTENTIAL FOR ADDED VALUEIN TERMS OF THE‘LEADER FEATURES’, ALTHOUGH THE COURT FOUND EXAMPLES OF GOOD PRACTICE
-NAHORU
-UP APPROACH
Přístupzdola-nahorusikladezacíl posílitúčast na místním rozvoji venkova zainteresováním místního společenství, hospo-dářskýchasociálníchzájmovýchskupinazástupcůveřejných orgánů a soukromých subjektů.
The bottom-upapproachaimstoencourage participationin thelocal rural development byinvolving thelocal community, economicandsocialinterestgroupsandrepresentativesof publicand privateinstitutions.
Místní společenství by se mělo podíletnadefinovánínejrelevantnější místnístrategieana prováděníčinností(projektů) nutných pro dosaženícílůtéto místnístrategie.
Thelocalcommunityshould beinvolvedinidentifying the most relevantlocal strategy and implementingtheactivities(projects) neededtoachievethe localstrategy objectives.
Všechny místní akční skupiny vykazovaly určitou míru zapojení místního společenství, některé místní akční skupiny však udělily většinu grantů Leader+svým vlastním členským organizacím
All LAGs obtaineda degree oflocalcommunityinvolvement but some LAGs gave most of the Leader+ grantstotheir own members’ organisations
Místní akční skupiny informovaly místní společenství o možnosti získat projektové granty různě: na veřejných shromážděních a akcích, formouletáků a publikací, nainternetových stránkách místních akčních skupin a prostřednictvím členů místních akč-níchskupin. Tímtozpůsobem místníakčnískupiny nejenrea-govaly na stávající poptávku po grantech, ale také potenciálně povzbudily místnísubjekty,abyzvážily novéinvesticea další projekty.
LAGsinformedthelocalcommunityonthepossibilitiesfor projectgrantsbyvariousmeans:atpublicmeetingsand events, byleafletsand publications, the LAGs’ Internetsites, and through the LAGs’ members.In this way, the LAGs not only respondedto existing demandfor grants butalso potentially encouragedotherlocalactorstoconsidernewinvestments or other projects.
Místní akční skupina v Toskánsku(Itálie) měla napří-kladinformační kancelář v prostorách místní obchodní komory.
The LAGin Tuscany(Italy),for example, had aninformation pointinthelocalchamber ofcommerce.
Programy Leader bylyrovněž propagovány v místnímtisku a pamětními deskami na místě projektů. Místníakčnískupiny v Maďarsku zvyšovaly povědomí o programu Leaderinformač-nímitabulemi u vjezdu do vesnic.
The Leader programmes werealso publicisedthroughlocal press coverageand by plaques displayedatthesite of projects.In Hungary, the LAG heightened the awareness of Leader by signs atthe entranceto each village.
13V Řecku vnitrostátní pravidla takovou pomoc po formálním vyhlášení výzvy k předkládání projektových návrhů vylučují.
13In Greece, the national rules prevented such assistance from the moment that a formal call for project proposals was published.
Všichni dotazovaní navrhovatelé projektů při přípravě grantových žádostí využili služeb konzultantů, kteří si za své služby účtovali částky v rozmezí 1 200 až 3 500 EUR.
The project promoters interviewed each paid consultants between 1 200 and 3 500 euro to prepare their grant applications.
Obrázek 1: Maďarsko – informační tabule informující o účasti obce v programu Leader
Picture 1: Hungary — Signs announcing that the village participated in the Leader programme
Všechny místní akční skupiny rovněž disponovaly místními kan-celářemi,kdezaměstnanci pomáhali navrhovatelům projektů spřípravougrantovýchžádostí13.
All LAGs also hadlocal offices, where staff assisted project pro-motersin preparingtheir grantapplications13.
Tytozdarmaposkytované konzultačníslužby byly důležitýmfaktorem podpory granto-výchžádostí, neboťzejména navrhovatele menších projektů s nedostatkem zkušeností by zdlouhavé a složité postupyjinak mohly odradit(viz bod 70).
This ‘freecon- sultancy service’ was animportant factorin encouraging grant applicationsasinexperienced promoters ofsmall projects,in particular, may otherwise have been dissuaded by thelengthy and complex procedures(see paragraph 70).
Ikdyž u mnoha projektůšlo o příméinvestiční granty,studie nebo akce, některé místní akčnískupinyrovněž působily pro-aktivněa podílelysespolus místnímisubjekty na diskusích avývojiprvotníchnápadůdopodobystrategičtějizaměře-ných projektů. V Meklenbursku-Předním Pomořansku(Němec-ko) například místníakčnískupiny ustavily pracovnískupiny, tzv.inovativnítýmy,jako poradcea podporu navrhovatelům složitějších projektů.
While many projects werestraightforward grants for investments, studies or events, some LAGs werealsoproactivein working withlocal actorsto discuss and develop more strategic projectsfrom thefirstideas.In Mecklenburg-Vorpommern (Germany),for example,the LAG established working groups, called ‘innovationteams’ to guideandsupport promoters of the morecomplex projects.
Místní akční skupina v Irsku zaměstnala „poradce prorozvoj“,jejichž úkolem byloaktivněvyhledávat arozvíjet nápady na projekty,které by mohly pomoci dosáhnout cílůstrategie(vizrámeček 2).
The LAG in Ireland employed ‘development officers’, whosejob wastoactivelysearchforand developprojectideasthat wouldhelpachievethestrategy objectives(see Box 2).
ROLE PORADCŮ PRO ROZVOJ VIRSKÉ MÍSTNÍ AKČNÍ SKUPINĚ
ROLE OF PROJECT DEVELOPMENT OFFICERSIN THE LAGINIRELAND
Poradci pro rozvoj odpovídali za analýzu, identifikaci, rozvoj, podporu a propagaci činností a iniciativ.
Development officers were responsible for analysing, identifying and developing, stimulating and promoting activities and initiatives.
Například pracovník pro potravinářské odvětví odpovídal za rozvoj a marketing regionální značky pro místní potravinářské produkty, rozvoj iniciativ v oblasti alternativního zemědělství atd.
The ‘food sector’ officer, for example, was responsible for developing and marketing the regional brand forlocal food products; development of alternative agricultureini-tiatives, etc.
Dále spravoval aktivní blog, organizoval jednání a akce, kterých se sám zúčastňoval, podporoval rozvoj projektů odborných pracovníků z potravinářského sektoru a pomáhal jim.
The officer maintained an active blog; organised and attended meetings and events; and encouraged and assisted the development of projects by food-sector professionals.
Všechny auditované místní akční skupiny udělovaly granty projektům navrženýmjejich vlastními členskými organizacemi.
All of the audited LAGs awarded grantsto projects promoted bytheir own member organisations.
Na programu Leader+ prováděném místní akční skupinou v Bavorsku (Německo) se podílelo pouze 12různých navrhovatelů projektů,z nichžšest bylo na místníakčnískupinu přímo navázáno. Ušesti zjedenácti místních akčníchskupin programu Leader+představovalytakovégranty50 %ažvícenež90 % celkových grantů(viz graf 4).
The Leader+ programme implemented by the LAG in Bavaria (Germany) involved just 12 different project promoters, of which six were directly connected with the LAG.In six of the 11 Leader+ LAGs, such grants represented from 50 % to over 90 % of the total(see Figure 4).
Tosnížilo objem grantů dispo-nibilníchširšíveřejnosti,a omezilotakjejí možnost účastnit seformourealizace projektů.
Thisreducedthegrantsavailableforthe widercommunity, limiting their possibilities to becomeinvolved through running projects.
GRANTY UDĚLENÉ MÍSTNÍM AKČNÍM SKUPINÁM AJEJICH ČLENSKÝM ORGANIZACÍM1
GRANTS AWARDED TO LAGS AND THEIR MEMBER ORGANISATIONS1
% veřejných výdajů
% of public expenditure
% projektů
% of projects
Včetně organizací, v nichž měli členové místních akčních skupin přímý zájem.
Including organisations in which LAG members had a direct interest.
Údaje pro Aragonii nezahrnují granty jednotlivým malým podnikům, kde navrhovatel projektu byl členem MAS.
The data for Aragón exclude grants to individual small businesses where the promoter was a member of the LAG.
Politika pro členství v místní akční skupině podporuje angažovanost společenství, a možnosti účasti tedy neomezuje (viz bod 19).
The LAG’s membership policy encourages community involvement, so does not limit possibilities for participation (see paragraph 19).
Podíl hospodářských a sociálních partnerů a jiných zástupců občanské společnosti, například zemědělců, žen a mladých lidí z venkova a jejich sdružení, musí v místním partnerství na úrovni rozhodování činit alespoň 50 %.
At the decisionmaking level the economic and social partners, as well as representatives of the civil society, such as farmers, rural women, young people and their associations, must make up at least 50 % of the local partnership.
Všechny místní akčnískupiny zapojily do vývojestrategie pro osu4 místníspolečenství,ikdyžvrůzné míře.
All LAGs involved the local community in developing the Axis 4 strategies, to vary ing degrees.
Místníakční skupiny ve Francii (Languedoc-Roussillon) a v Bavorsku orga-nizovalyvrámci participačního procesutematickésemináře, kde seidentifikovaly silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby (SWOT) a vedla se debata o strategii.
The LAGs in France (Languedoc-Roussillon) and Bavaria organised thematic work-shopsinaparticipatoryprocesstoidentifythelocalarea’s strengths, weaknesses, opportunities andthreats(SWOT) and to debatethestrategy.
Všechny místní akční skupiny pořádaly veřejná zasedání, kde program Leader vysvětlo-valyashromažďovaly nápady na projekty.
All LAGs held public meetingstoex-plain the Leader programme and receiveideasfor projects but in Tuscany,Ireland, Portugaland Castilla-La Mancha(Spain), it was not evident how, orif,theconsultation hadinfluenced the LAGs’ SWOT analysis or the determination oflocal strategy objectives.
MÍSTNÍ
LOCAL
VEŘEJNÉHO
PARTNERSHIPS
Jedním z klíčových prvků přístupu Leader je skutečnost, že rozhodnutí by neměly přijímat orgány veřejné správy, ale širší místní partnerství, na nichž se místní správa podílí, ale v nichž nemá majoritní hlas14. Zapojeníspolečenstvíje možno posílit tím, že se všem zainteresovaným místní stranám umožní účast v místníakčnískupiněazajistísezastoupenívšech hlavních místníchsubjektů.
One of the key features of the Leader approach is that decisions should be made not by public authorities but by a widerlocal partnership, where thelocal governmentisincluded but does not have a majority vote14.Involvement of the community can be enhanced by allowing allinterestedlocal parties to participate in the LAG and byensuringthatallthekeylocalactors arerepresented.
Místním akčním skupinám se ne vždy podařilo vytvořit účelné partnerství veřejného asoukroméhosektoru
LAGsdidnotalwaysachieveaneffectivepublic–private partnership
Místní akční skupiny v Polsku a v Aragonii fungovalyjako sdružení s otevřenou politikou členství pro všechny, vjejímž rámci byli všichni zájemci zřad místníchrezidentů či organizací vyzváni, aby se zapojili.
The LAGs in Polandand Aragón wereassociations with open membership policies whereby anyinterestedlocalresident or organisation was encouraged to join.
Například místní akční skupina v Aragonii měla kolem 500 členů (viz tabulka 2).
The LAG in Aragón, for example, had around 500 members (see Table 2).
Oproti tomu místní akční skupinav Řecku měla menšíčlenskouzákladnu,zformovanou na základě pozvání, která potenciálně vylučovala ostatní místní organizacearezidenty,kteří by bývali mohli přinést do partnerství další vstupy(vizrámeček 3).
By contrast, the LAGin Greece hadasmaller,invited membership, potentially excluding otherlocal organisationsandresidentsthatcould have brought additionalinputtothe partnership(see Box 3).
ČLENOVÉ MÍSTNÍCH AKČNÍCH SKUPIN LEADER+
MEMBERSHIP OF THE LEADER+ LAGs
Počet členů místní akční skupiny
Number of LAG members
22 z toho počet členů výboru s rozhodovací pravomocí
22 of which, members of the decisionmaking committee
SLOŽENÍ MÍSTNÍ AKČNÍ SKUPINY V ŘECKU
COMPOSITION OF THE LAGIN GREECE
Místní akční skupina Leader+ přijímala členy na základě pozvání, byl v ní zastoupen malý počet místních subjektů a měla strukturu, která veřejnému sektoru umožňovala ovlivňovat rozhodování.
The Leader+ LAG had an invited membership with a small number of local actors represented and a structure that may allow the public sector to influence the decision-making.
Fungovalajako společnost s 15 vlastníky, přičemž orgány místní správy držely 97 % základního kapitálu.
It was organised as a company with 15 shareholders and the local municipalities held 97 % of the share capital.
Správnírada složená z devíti zástupců hlavních obcí (většinou starostů) zvolila výbor, který rozhodoval o projektových žádostech.
The Board, which consisted of nine representatives of the main municipalities (in most cases the mayors), selected a committee to decide on project applications.
Tento výbor se skládal ze zástupců tří obcí a čtyř dalších organizací: obchodní komory, sdružení ekologických zemědělců, asociace sdružující ženy a organizace činné v oblasti výzkumu.
This committee consisted of representatives of three of the municipalities and four other organisations: the chamber of commerce, an association of organic farmers, a women’s association and a research organisation.
Mezi členy všech auditovaných místních akčních skupin byla zastoupena různá odvětví a skupiny, obvykle zástupci orgánů místní správy, turistického a zemědělského sektoru a malých podniků.
Membership of all the audited LAGsincluded different sectors andgroups,commonlyrepresentativesofthelocalauthori-ties, tourism andfarming sectors and small business.
Ve výborech s rozhodovací pravomocí byly u všech místních akčních skupin zastoupeny ženy.
All LAGs includedfemale membersin the decisionmaking committees.
Jednou z klíčových cílových skupin politiky EU prorozvojvenkovajsou mladílidé.Jejich účast na procesu rozhodování může zajistit, žejejich potřeby a příležitosti budou řádně zohledněny a že budou realizována vhodná řešení.
Young people are a key target group of the EU’s rural development policy and their involvement in the decisionmaking process can ensure that their needs and opportunities are properly consideredandthatappropriatesolutionsareimplemented.
Avšak pouzeusedmize13 místníchakčníchskupinosy4 byli mezičlenyzastoupenii mladílidé(avevýborusrozhodovací pravomocí tomu tak bylo pouze v místních akčních skupinách ve Španělsku a v Maďarsku).
Onlysevenofthe13Axis4LAGshadyouthrepresentation intheir membership(and onthe decision-makingcommittee onlyin the LAGsin Spain and Hungary).
Ostatní místní akční skupiny uvedly, že vjejich oblasti žádné organizace sdružující mladélidi nepůsobí, žádné konkrétní krokysměřující k zapojení mladýchlidí do činnosti místní akčnískupiny však nepodnikly.
Other LAGs stated that there were noyouth organisationsintheirarea, but had not taken anyspecific actiontoinvolve young peopleinthe LAG.
V souladu s příslušným nařízením nepřesáhl ve výboru s rozhodovací pravomocí žádné místní akční skupiny počet členů z veřejného sektoru 50 %.
In all the LAGs, the decision-makingcommittee had no more than 50 % public-sector members,asrequired bytheregula-tion.
Pouze místní akční skupiny ve Francii měly interní pravidla, která vyžadovala „dvojnásobné kvorum“, kdy členové ze soukroméhosektoru měli mít na zasedání, kdeserozhoduje, minimálně 50 % hlasů(i kdyžtoto pravidlo se ne vždy dodržovalo).
Only the LAGs in France had internal rules requiring a ‘double quorum’ wherebythe ‘private’ sector members should representatleast 50 % ofthevotesineach decisionmaking meeting(althoughthisrule was not alwaysfollowed).
Účetní dvůrzjistilřadu případů, kdysezásady programu Lea-derstriktně nedodržovaly.
The Court identified a number of other cases where the Leader principles were not strictly followed.
Ve Francii (Languedoc-Roussillon) měl předseda výboru s rozhodovací pravomocí v rámci Leader+ rozhodujícíhlas,cožproveřejnýsektorznamenalodefacto většinu.
In France ( Languedoc–Roussillon), the chair of the Leader+ decisionmaking committee held the casting vote, effectively giving the publicsectora majority.
Členové výboru místní akční skupiny ve Francii (region Loiry) zřad „soukromníků“ zahrnovaly především sdružení vytvořená místními orgány veřejné správy(viz rámeček 4).
The ‘private’ membership ofthe committee of the LAG in France (Pays de la Loire) waslargely composed of associations created bythelocal public authorities (see Box 4).
Tento výbor navrhoval projektysyndikátu místních orgánů, na němž spočívalo konečnérozhodnutí o projektových grantech.
This committee proposed projects to the Syndicat of local authorities, which took the final decision on project grants.
ČLENOVÉ MÍSTNÍCH AKČNÍCH SKUPIN VE FRANCIIREGION LOIRY
MEMBERSHIP OF THE LAGIN FRANCEPAYS DE LA LOIRE
Místní akční skupina provedlainterní hodnocení, podle něhož „složení výboru s rozhodovací pravomocí představuje problém z hlediska reprezentativnosti zastoupení všech místních subjektů.
The LAG undertook aninternal evaluation, which reported that ‘the composition of the decisionmaking committee raises the problem of the representivity of the ensemble of local actors.
Téměř všichni zbývající soukromí partneři ve výboru totiž vzešli ze sdružení regionu Loiry (uskupení obcí).
The private partners are almost all from the associations of the ‘Pays’ (a grouping of local communes).
V čele všech těchto sdružení stojí zvolený předseda.
Each of these associations is presided by an elected member (of the communes).
I když tato sdružení disponují značnou znalostí problematiky regionu […], bylo by bývalo přínosné přizvat do výboru také zástupce místních podniků nebo sdružení, které nepocházejí z tohoto regionu.
Even though these associations have a deep knowledge of the problemsfacing thelocal area,...it would have been useful tointegratelocal business managers or associations that were not connected to the Pays.
Obchodní a průmyslová komora ani sdružení řemeslníků navíc nebyly zastoupeny. Ve výboru s rozhodovací pravomocí byl pouze jeden zástupce zemědělské komory.“
Moreover, neither the Chamber of Commerce and Industry or the Chamber of Trade was represented; only the Chamber of Agriculture had a representative on the decisionmaking committee.’
15 Místní akční skupina v Bavorsku rovněž schvalovala projekty za
15The LAG in Bavaria also approved project proposals with few members
přítomnosti pouze několika členů (viz rámeček 14).
On occasions, the LAGin Portugal took decisions onjust afew votes from thelocal councils alone(see Box 5)15.In such cases, present (see Box 14).
V takových případech se při rozhodování nerealizovala potenciální přidaná hodnota partnerství.
the potential added value of a partnershipin decisionmaking was not being achieved.
MÍSTNÍ STRATEGIE
AREA-BASED LOCAL
Vrámci přístupuvycházejícíhozesituacev oblasti by místní akčnískupiny měly definovata provádětstrategiirozvoje na základěkonkrétnísituacevesvé oblasti,jejíchsilnýchasla-bých stránek.
Inthearea-basedapproach,LAGsshoulddefineandimple-ment a developmentstrategy onthe basis oftheir area’s own particular situation, strengths and weaknesses.
Aby byl tento přístup maximálně využit, měly by místní akční skupinyformulovat své konkrétní potřeby a příle-žitostijako místnícíleasvéstrategie prováděts důrazem na dosaženítěchto cílů.
To achieve the full potential of this, LAGs should translate their specific needs and opportunitiesintolocal objectivesandimplementtheir strategies with afocus on achievingthose objectives.
Cíle místníakčnískupiny by měly přesně definovat důsledky, kterých skupiny hodlají prostřednictvím svých strategií v místě dosáhnout,atak přijítsjasnýmrámcema pokyny prokaždo-dennířízeníprogramůavýchodiskemprořízenívýkonnosti a odpovědnosti.
The LAGs’ objectives should define precisely the local outcomes that they plan to achieve with their strategies, thus providing a clear framework and guidance for the day-to-day management ofthe programmesanda basisfor performance management and accountability.
Výbor s rozhodovací pravomocí místní akční skupiny se skládal ze zástupců tří obcí (které se střídaly ve funkcích prezidenta, viceprezidenta a pokladníka), kulturního spolku, sdružení malých podniků, svazu místního průmyslu a sdružení zemědělců.
The LAG’s decisionmaking committee consisted of representatives of the three municipalities (who rotated the functions of President, Vice-President and Treasurer), a cultural association, an association of small businesses, an association of local industry and an agricultural association.
Auditoři Účetního dvora prověřovali zápisy z osmi zasedání, na nichž se schvalovaly vybrané projekty.
The Court’s auditors examined the minutes of the eight meetings at which the selected projects were approved.
Na třech zasedáních byl počet členů z řad obcí a ostatních členů vyrovnaný.
In three of the meetings, there were equal numbers of members from the municipalities and from other backgrounds.
Na pětijiných zasedáních byly obce(tři) ve většině.
At the other five meetings, the three municipalities were in the majority.
Dvakrát se stalo, že místní akční skupina vybrala projekty pouze na základě hlasů těchto tří obcí.
On two occasions, the LAG selected projects on the votes of the three municipalities alone.
Místní akční skupiny se příliš nesoustřeďovaly na dosažení cílů místní(pro oblastspecifické)strategie
LAGs did not have a strong focus on achieving local (area-based) strategy objectives
V danémčasovémrámci nebylycíle místní strategie Leader+ místníchakčníchskupinkonkrétní, měřitelnéadosažitelné.
The LAGs’ Leader+local strategy objectives were not specific, measurable and achievable within a set timeframe.
Většina bylatakobecná,že byse mohlauplatnitvjakékoliv venkovské oblasti (viz příklad v rámečku 6).
Most were so general that they could apply to any rural area (see example in Box 6).
Cílejako například „boj proti vylidňování venkova a odklonu od tradičního zemědělství“ (MAS v Portugalsku) by bylo možno měřit,alev praxi setak nedělo, neboť nebyla určenažádnávýchozísrovnávací základna či cíle, které by stanovily,jakého stavu má být dosaženo.
Objectivessuchas ‘tocombattheruralexodus and the abandonment oftraditional agriculture’ (LAGin Portugal) couldhave been measurable, but werenotsoin practiceas there werenobaselinesestablishingtheinitialsituationor targets showing the situation to be achieved.
Formulacecílů byly vágní.
Objectives were expressedin open-ended terms.
Napříkladformulace„podpo-raidentity oblastizdokonalováním a podporou místníchslužeb a produktů“(MASv Řecku) popisuje,co místníakčnískupina zamýšlí dělat, nikolivstav, kterého hodlá dosáhnout.
An exampleis ‘to promotethe identity ofthe area byimproving and promotinglocalservices and products’ (LAGin Greece), which describes what the LAG intendsto do, not asituationit aimsto achieve.
Místníakčnískupinyse málosoustředily na dosahovánícílů.
The LAGs did not show a strongfocus on achieving objectives.
Ve Francii (Languedoc-Roussillon) například bylo ústředním cílem strategie Leader+ využít pro zlepšení konkurenceschopnosti této venkovské oblasti nové technologie.
In France (Languedoc-Roussillon), for example, the Leader+ strategy’scentralobjective wastousenewtechnologiesto improvethe competitiveness oftherural area.
Když se objevila možnostzískatspolufinancováníznárodníhoprogramupro projektyz oblastiturismu, místníakčnískupina přidala nové výdajové opatření nafinancování zařízeníjako např. cyklistic-kéhostřediska pro horská kola.
Whenthe possibility of obtainingco-financingfroma national programme fortourism projects arose, the LAG added a new expenditure measuretofinancefacilitiessuchasa mountain-bikingcen-tre.
MÍSTNÍ AKČNÍ SKUPINA V MEKLENBURSKUPŘEDNÍM POMOŘANSKU: PŘÍKLAD CÍLŮ MÍSTNÍ STRATEGIE
LAGIN MECKLENBURGVORPOMMERN: EXAMPLE OF LOCAL STRATEGY OBJECTIVES
Byly stanoveny čtyři cíle:
Four objectives were set:
1) zvýšit atraktivitu oblasti;
(1) improving the attractiveness of the area;
2) budování sítě turistických regionů;
(2) networking of the tourism regions;
3) nové služby a činnosti související se zaměstnaností;
(3) new services and employment activities;
4) zdokonalení místní hospodářské struktury otevřeností a podporou nových příležitostí k vytváření pracovních míst.
(4) improvement of the regional economic structure through being open and encouraging new opportunities to create jobs.