natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Volbě konkrétního typu PPP by mělo předcházet vhodné posouzenírizik; dostatek času: ze zkušenostíjiných organizací29 vyplývá, že defi- b) nování solidní koncepce PPP a pozic veřejného sektorutrvá déle než rok, a to i u projektů PPP, které nejsou tak komplexní jako program Galileo; c) vhodné řízení zdrojů: k řízení projektu PPP je nutný v náležitou dobuakdanémuúčeluvytvořenýtým,jehožčlenovédisponují příslušnou odborností; d) udržovánískutečného konkurenčního prostředí; e) pravidelný přezkum probíhajícího projektu PPP kontinuálně zajišťující optimální využití prostředků.
(b)Sufficient time: the experience of other organisations29 suggests that defining arobust PPP approach and public-sector positions takes more than a year, even with PPP projects that areless com- plexthan Galileo.
Zvláštní zpráva č.
(d)Maintaining effective competition.
Podrobný přehled kritérií
A detailed overview of the
a) použitých při auditu řízení koncesního postupu programu Galileo ze strany veřejného sektoru spolu se shrnutím posouzení u každého kritéria uvádí příloha IV.
A number of these best practices were not observed by the Commission duringthe preparatory phase ofthe Galileo PPP30: criteria used for auditing the public sector’s management of the Galileo concession process, together with a summary of the assessment for each criterion is given in Annex IV.
Komparátor veřejného sektoru je odhad nákladů na projekt v případě využití tradičních metod zadávání zakázek.
A public sector comparator is an estimate of what the project would cost if traditional procurement methods were used.
Pomáhá určit, zda je využití soukromých finančních prostředků vhodnější než tradiční zadávání zakázek.
This is used to help determine whether private finance offers better value for money than traditional procurement.
Zkoumal se pouze model společného podniku a koncesní model.
Only the joint venture model and the concession model were investigated.
Řádná příprava: ačkoliv Komise nechala vyhotovit několik studií, tradičnímzadávánímveřejnýchzakázeksenezabývalaanikdy nevytvořila komparátor veřejného sektoru31.
(a) Proper preparation: Despite the fact that it had several studies carried out, the Commission did not investigate traditional publicprocurementandapublicsectorcomparator wasnever constructed31.
Navíc předem nezkoumala, jak realisticky rozložit riziko mezi veřejný a soukromý sektor, vjakéfáziprojektučiujakéčástičinnostíprogramu Galileoby PPP měl největší naději na úspěch,anirelativní přínosyrůzných modelů PPP 32.
In addition, the Commission did not investigate in advance how risk might realistically be allocated between the public and private sectors; at what stageinthe project orinrespect of which part of Galileo’s activities a PPP might be mostlikely to succeed; or the relative benefits of different PPP models32.The Commission proposed, and the Council adopted, a PPP for the deployment and operational phases of Galileoin orderto obtain apoliticalconsensus.
Komise navrhla PPP pro zaváděcí a provozní fázi programu Galileo a Rada tento návrh přijala,aby bylo dosaženo konsenzu.
Havingexaminedthecaseforpublicand private sector investment through several studies, the Commission chose a‘concession’ for the PPP (see paragraph 12).
Poté, coformou několika studií prozkoumala možnost investic veřejného a soukromého sektoru, zvolila Komise pro PPP „koncesní“ model(vizbod12).
The Commission’s documentation defined the characteristics of a concession, but with arguments based on generalstatementsratherthan on reasoning specific to Galileo, and an ambitious timetable was proposedfor procurement.
Dokumentace Komise definovala charakterické prvky koncese, neuváděla však ani tak důvody platné konkrétně pro program Galileo, jako spíše argumentaci vystavenou na obecných prohlášeních.
Although several of the risks and dif-ficultiesthat wouldhavetobeovercome wereidentifiedatthe preparatory stage33 , the Commission did not clearly assess how these mightaffectthefeasibilityofthedealorhowthepublic sector mighttacklethem effectively.
Pro zadávání zakázek byl navíc navržen ambiciózníčasovýplán.Ačkolivpřípravnéfázi33bylozjištěno několikrizik,které bylo nutno překonat, Komisejasně neposoudila, jak by tato rizika mohla ovlivnit proveditelnost projektu nebo jak bysejim veřejnýsektor mohl účelně postavit; b) omezení PPP, například nejistota příjmů (tržní riziko), technologická rizika, vzájemná závislost vývojové a zaváděcí fáze (riziko návrhu) a koncentrace průmyslu u vesmírného výrobního odvětví.
PPP were highlighted, such as revenue uncertainty (market risk), technological risks, interdependencies between development and deployment phases (design risk), and industrial concentration in the space manufacturing sector.
SPG vydal první soubor dokumentace k zadávacímu řízení do necelých osmi měsíců od zahájení provozu.
The GJU issued a first set of tender documentation less than eight months after becoming operational.
Dostatek času: vzhledem k ambicióznímu časovému plánu, podle kterého měla Komise podat zprávu Radě ve složení pro dopravu v prosinci 2004, neposkytla Komise SPG na definováníkoncepce koncese dostatek času34.
concession approach. Several bidders also expressed concern that insufficient time was available to prepare a credible business plan during the competitive dialogue procedure.
Několik uchazečů rovněž vyjádřilo v průběhu postupusoutěžního dialogu obavu, že na přípravu důvěryhodného obchodního plánuje málo času.
As a consequence, the GJU’s initial tender documentation did not set specific objectives.
Původní dokumentace SPGkzadáváníveřejnýchzakázekprotonestanovilakonkrétní cíle.Konkrétněsevůbecnezabývalavětšinouproblémů,které inherentněsouvisejískoncesnímmodelem.Výsledkembyly nabídky příslušných odvětví, které neuváděly žádné pevné údaje o cenách či závazcích a které byly vymezeny podmínkami a ome-zenímivtakové míře,žejenebylo možnopoužítprosrovnání a hodnocení.
In particular,it failed to address most difficultiesinherentin the concession model.Thisresultedinindustrybidscontainingno firm pricing or commitments, and which were qualified with conditions and caveats to such an extent that they were an insufficient basis for comparison and evaluation.
Ze stejného důvodu neměl SPG žádná spolehlivá hodnoticíkritériaprosrovnávacíhodnocenípodanýchnabídek.
For the same reason, the GJU had no robust evaluation criteria for a comparative evaluation of incoming bids.
Prvnímjasnýmvyhlášenímstanoviskaveřejnéhosektorukřadě otázek, které jsou pro program Galileo podstatné, byly hlavní podmínky dohodnutés uchazeči na konciroku 2006;
The first clear statement of the public-sector position on a number ofissuesimportant to Galileo was the heads of terms agreed withthe bidders atthe end of 2006.
Vhodné řízení zdrojů: SPG byl novou organizací s novým právním uspořádáním, nově sestaveným týmem, novým vedoucím a s žádnými zkušenostmi s vyjednáváním o koncesi.
(c)Appropriate management resources: the GJU was a new organisation, withanovellegalset-up,anewly-assembledteam,anew chief and no past experience in concession negotiations.
Externí poradci byli přizváni až v září 2004(tj. po vydání dokumentace k zadávacímu řízení a po počátečnífázisoutěžního dialogu); d) týkajícími se zadávání veřejných zakázek a hospodářské soutěže, pevný časový rámec, podstatná vylepšení nabídek oproti předchozím jednotlivým nabídkám a příslib společné a vhodné právní struktury ze strany sloučeného konsorcia.
External advisors were not called upon until September 2004 (i.e. after the issue oftender documentationandtheinitialstage ofcompeti-tive dialogue).
Hodnoticí zprávy z října 2004, února 2005 a června 2005.
October 2004, February 2005 and June 2005.
Udržování konkurenčního prostředí: od podzimu 2004 existovala dvě spolu soutěžící průmyslová konsorcia.
(d)Maintaining competition: from autumn 2004 onwards, there were two competing industrial consortia.
Tato konsorcia v květnu 2005 navrhla, že spojí své síly a předloží jednu společnou nabídku.
They proposed in May 2005 to joinforces to present a single bid.
SPGsesloučenímsouhlasilvnadějinalepšívyužitíprostředků azapředpokladu,žebudoudodrženyurčitépodmínky35.Vzhle-demk neexistencikomparátoruveřejnéhosektoruzřízenízcela vymizel prvek hospodářskésoutěže.
The GJU agreed to the merger on certain conditions35 and in the hope of achieving greater value for money.Intheabsenceofapublicsectorcomparator,any competitive elementinthe procedure waslost.
Pravidelný přezkum: orgány veřejného sektoru by měly pravidelně provádět přezkum probíhajícího projektu PPP, abytak bylo kon-tinuálnězajištěnooptimálnívyužitíprostředků.
(e)Regular review: the public sector should regularly review an ongoing PPP project to ensure that it continues to offer value for money.
Ačkolivzprávy SPG o hodnocení koncese popisovaly řadu rizik a problémů36, jejich vyznění,pokudšloopokrokprogramu,bylonepřiměřeněpozi-tivní.SPGvesvýchpravidelnýchoficiálníchprohlášeníchnikdy realizovatelnost koncese nezpochybnil, pouze každoročně odložil lhůtu projejí udělení o dalších dvanáct měsíců.
Althoughthe GJU’sreports evaluatingthe concessionidentified severalrisksandproblems36,itsreportingontheprogramme’s progress wasundulypositive.Initsregularofficialstatements it never questionedthefeasibilityoftheconcession but merely postponed the deadline for awarding the contract each year for a furthertwelve months.
Prototy členské státy, které se na SPG spoléhaly, neměly dostatek informací, na jejichž základě by se mohly dožadovat nápravných kroků (viz také bod 74f)).
As aconsequence,those Member States, whichreliedonthe GJUdidnothavesufficientinformationon whichtorequest corrective action(see also paragraph 74(f)).
I nejsrovnatelnější PPP, tj.
projects relate for instance to tunnels and roads.
Paradigm / Skynet (britský obranný telekomunikační systém), se však od programu Galileo v mnoha směrech odlišoval.
The most comparable PPP, Paradigm/Skynet (UK defence telecommunications system), is however different from Galileo in many ways: it has a lower technological risk, the UK Ministry of Defence represents a secure baseline revenue source, an existing track record of operations is available and the project is piloted by a single sponsor with PPP experience (UK Ministry of Defence).
Volbu PPP ve formě koncese navrhla Komise a rozhodla o ní Rada jako opolitickémkonsenzučlenskýchstátů.Tentokoncesní model PPP (založenýnasdílenínákladů:nejvýše1/3veřejnostanejméně2/3 soukromí přispěvatelé),který měl SPG vyjednat, se v několika ohledech podstatnělišil od všechtehdy existujících PPP37.
The choice of a PPPin the form of a concession was proposed by the Commission and decided upon by the Council as a political consensus between Member States. This PPP concession, based on a cost share ofat most1/3publicandatleast2/3privatecontributions which the GJU wasrequiredto negotiate, differedsubstantially,inseveral respects,from any other PPPthenin existence37:
Galileoje konstelací 30 družic nastřední oběžné dráze Země;tyto družice majínovékomponenty(napříkladnovýtypatomovýchhodin), které dosud nebyly ve vesmírutestovány.
(a)Galileo has a highlevel oftechnologicalrisk.It comprises a con-stellationof30 mediumearthorbitsatellites withnewcompo-nents(suchasanewtypeofatomicclocks)sofaruntestedin space.
Předvídat příjmy, které budou generovány, je obtížné, neboť volné signály GPS jsou všeobecně dostupné.
(b)Revenue generation is difficult to predict as GPS open signals are freely available.
Je nutno vypracovat model využití.
An exploitation modelstill hasto be defined.
S udělováním koncese pro Galileo se mělozačítpředtím,než veřejnýsektorsystémkoncipovalačástečněvyvinulinfrastruk-turu.Ikdyž mělo PPP programu Galileo ke koncesi typu DBFO (navrhnout – vybudovat – financovat – provozovat) blízko, výrazně seodtohoto modelulišilovtomsmyslu,žeseočekávalo,žese soukromýdržitelkoncesezaváževybudovat,financovatapro-vozovatnovýsystém,kterýbylkoncipovánveřejnýmsektorem a následně předán držiteli koncese(rámeček 2).
(c)The Galileoconcession wastostart afterratherthan beforesys-tem design and partialinfrastructure development by the public sector. While close to the DBFO (design —build —finance — operate)concessiontype,the Galileo PPP differed significantly in that a private concession holder was expected to commit itself to building, financing and operating a new system that had been conceived and handed over bythe publicsector(Box 2).
HLAVNÍ RIZIKA KONCESNÍHO MODELU
THE MAJOR RISKS OF THE CONCESSION
Ktřem hlavnímfaktorům brzdícím koncesní vyjednávání patří přesuntržníhorizikaz veřejného do soukromého sektoru, riziko návrhu a režim odpovědnosti vůči třetím stranám.
The three main factors impeding the concession negotiations were the transfer from the public to the private sector of market risk, design risk and the third-party liability regime.
K přesunu tržního rizika bylo třeba mít jistotu,že budou vznikat příjmy v souladu s dohodnutým základním scénářem rozvoje trhu.
Totransfer marketrisk,there was a needfor confidencethat marketrevenue could be obtainedin accordance with an agreed baseline market development scenario.
Nejistota na trhu, vzdálené vyhlídky na budoucí příjmy a očekávaná hlavní role veřejného sektoru v rozvoji trhu však přenos rizika na soukromý sektor ztížily.
However, market uncertainty, the prospect of revenue being far in the future and the anticipated major role of the public sector in market development made it difficult to transfer this risk to the private sector.
K přenosu rizika návrhu bylo potřeba ujištění, že koncepce (připravená ESA během fáze vývoje a ověřování) nemá žádné inherentní problémy, které by mohly vést k chybám nebo nedostatečné výkonnosti systému (za něž by byl držitel koncese v rámci provozu systému odpovědný). Přenos tohoto rizika byl obtížný nejen kvůlitechnickésložitosti koncepcesystému a výstupům, kterése od držitele koncese očekávaly v provoznífázi, aletaké kvůlirozdělení povinností mezi koncepci a vývoj(ESA) nastraně jedné a zavedení, provoz a údržbu (držitel koncese) na straně druhé.
To transfer design risk, there was a need for assurance that the design (prepared by the ESA during the development and validation phase) had no inherent problems that might result in a faulty or underperforming system(for whichthe concession holder would beresponsible during operation).It was difficult to transfer this risk, not only because of the technical complexity of the Galileo design and the outputs expected of the concession holder during the operational phase, but also because of the division of duties between, on the one hand, design and development (the ESA) and, on the other hand, deployment, operation and maintenance (concession holder).
Režim odpovědnosti vůči třetím stranám se týká mimosmluvních povinností k možným obětem selhání systému Galileo, pro které neexistuje žádný zvláštní právní či pojišťovací model.
The third-party liability regime concerns extra-contractual liabilities towards potential victims of Galileo failures, for which no specific legal or insurance model is available.
Nařízení (ES) č. 683/2008.
Regulation (EC) No 683/2008.
Odhad byly již dříve aktualizovány v únoru 2005 a v květnu 2007.
The estimates were earlier updated in February 2005 and May 2007.
Druhým ze čtyř hlavních úkolů SPG bylo provádět dohled nad činnostmi technologického rozvoje ESA s cílem zajistit konstrukci dostatečného počtudružicainstalacipozemníchsegmentůajejichuvedenído provozu,aby mohlybýtdemonstroványschopnostiaspolehlivost systému;to vše v plánovaném čase a vrámcirozpočtu(viz bod 13).
Thesecondofthe GJU’sfour maintasks was to supervise the ESA’s technological development activitiesso asto ensurethatsufficient satellitesandgroundsegmentinstallations wereconstructedand made operational to demonstrate the capability and reliability of the system, all withinthe plannedtime and budget(see paragraph 13).
Do prosince 2006 byla v provozu pouze jedna experimentální družice (GIOVE-A), která si úspěšně zajistila kmitočtové notifikace pro systém Galileo od Mezinárodní telekomunikační unie.
By December 2006, only one experimental satellite (GIOVE-A) was operational and had successfully secured frequency filings for Galileo with the International Telecommunications Union.
Druhá experimentální družice (GIOVE-B) byla vypuštěna v dubnu 2008, o 30 měsíců později, než se původně plánovalo.
The second experimen-talsatellite(GIOVE-B) waslaunchedin April2008,30 monthslater than originally planned.
Podle stávajícího plánu38 skončí fáze vývoje aověřovánívroce2010,tj.spětiletýmzpožděním.Podleodhadu nákladů z července 2008 vypracovaného ESA39 bude vývoj a ověřování stát o 1 miliardu EUR více než původnírozpočet ve výši 1,1 miliardy EUR(viztabulka 3).
The current schedule38 has the development and validation phase terminating in 2010 — five years late. According to the cost estimates produced by the ESA in July 200839, development and validation will cost 1 billion euro more than the initial budget of 1,1 billion euro(see Table 3).
SROVNÁNÍ ROZPOČTOVÝCH ODHADŮ PRO FÁZI VÝVOJE A OVĚŘOVÁNÍ Z LET 2001 A 2008V MILIONECH EUR A V CENÁCH ROKU 2001
COMPARISON OF THE 2001 AND 2008 BUDGET ESTIMATES FOR THE DEVELOPMENT AND VALIDATION PHASEIN MILLION EURO 2001 PRICES
Původní rozpočtový odhad
Initial budget estimate
Nosná zařízení
Launchers
Ověřování na oběžné dráze (IOV)
In-Orbit-Validation (IOV)
Zdroj: ESA.
Source: ESA.
DŮVODY ZPOŽDĚNÍ A PŘEKROČENÍ NÁKLADŮ
REASONS FOR DELAYS AND COST OVERRUNS
Dohled na činnostmi technologického rozvoje vykonávaný SPG závažným způsobemkomplikovalyproblémysouvisejícísesprávouařízením, neúplnýmrozpočtem,zpožděnímiaprůmyslovouorganizacífáze vývoje a ověřování.
The GJU’s task of supervising technological development activities was seriouslyconstrainedbygovernanceissues,anincompletebudget, delays andtheindustrial organisation ofthe development and validation phase.
a ověřování (která tvoří polovinu celého rozpočtu) se vztahuje faktická rezerva na nepředvídané události ve výši 20 %.
The GJU was given the task of supervising technological development, but this task was not further defined. In practice, ESA worked without supervisionfromthe GJUbutinaccordance withitsownrulesand procedures.
Pokud je kumulovaná výše nákladů nad rámec rozpočtu nižší než 20 % celkových finančních prostředků programu, žádnému účastnickému členskému státu není dovoleno od programu odstoupit.
The GJU’s supervisory role vis-à-vis the ESA was at odds withitsgovernancestructure.Itisfurthertreatedasagovernance issuein paragraphs 66to 74.
Rozpočetsystému Galileo profázi vývoje a ověření,jakjej předložila Rada40, byl neúplný.
The Galileo budget for development and validation, as presented to the Council40, was incomplete.
Nezahrnoval žádný explicitní rozpočet či rezervu pro nepředvídané události41 a byl o 1,1 miliardy EUR nižší než odhady příliš pozdě.
It did not contain any explicit contingency budgetorreserve41.It waslower,at1,1billioneuro,thanthecost estimates resulting from the definition phase.
V roce 2004 oznámila rada pro bezpečnost systému Galileo další požadavky, jejichž odhadovaná hodnota v podobě dodatečných nákladů činila 120 milionů EUR.
Moreover, no allowance was made for the Commission’s 50 millioneurofinancialcontribu-tiontothe GJU,andsecurityrequirements(120 millioneuro) were notfactoredin42.Theoverallresourcerequirementsandcostsofa considered too late in the programme: in 2004 the Galileo Security Board announced additional requirements worth an estimated 120 million euro in extra costs.
Výsledných 1 000 žádostí o změnu mělo dalekosáhlé důsledky pro technickou stránku systému, a tedy i pro probíhající vývojové činnosti.
The resulting 1 000 change requests had far-reaching consequences on the technical baseline and thus on ongoing development activities.
Celkové požadavky nazdrojeanákladyprojektuby mělybýtstanovenyvefázipláno-vání,včetněrozpočtunapřípadnézměnyanepředvídanéudálosti. Zkušenost jiných organizací naznačuje, že u vesmírných programů je v závislosti na složitosti programu, mířeinovace a počtu neznámých obvykle potřebarozpočet na nepředvídané událostivevýši 10 %až 40 %.
project should be established at the planning stage, including, where needed,changeandcontingencybudgets.Theexperienceofother organisations suggests that space programmes typically need a contingency budget of between 10 % and 40 %, depending on programme complexity,the degree ofinnovation andthe number of unknowns.
Fáze vývoje a ověřování začala až koncem května 2003, tj. o 29 měsíců později, než bylo plánováno (viz bod 15).
The development and validation phase did not start until May 2003, 29 monthslaterthanplanned(seeparagraph15).
Podle výpočtů ESA, potvrzených SPG, natoto zpoždění připadají dodatečné náklady v přibližné výši 142 milionů EUR43.
According to ESA calculations,confirmedbythe GJU,some142 millioneuroinextra costs can be attributedtothis delay43.
43Tato částka zahrnuje: a) 41 milionů EUR na vývoj druhé testovací družice za účelem zmírnění rizika souvisejícího se zajištěním kmitočtových notifikací do června 2006, neboť s jednou družicí bylo riziko příliš velké; b) 15 milionů EUR na vývoj dodatečného užitečného zatížení; c) 40 milionů EUR dodatečných nákladů vzniklých ESA v souvislosti s velkou změnou v časovém plánu; d) 46 milionů EUR dodatečných nákladů na pracovní sílu z odvětví v důsledku změny hospodářských podmínek.
43This sum comprises: (a) 41 million euro to develop a second test satellite in order to mitigate the risk entailed in securing frequency filings before June 2006, there being too great a risk with only one satellite; (b) 15 million euro for additional payload developments; (c) 40 million euro in extra costs incurred by ESA for the major change in schedule; (d) 46 million euro in extra labour costs for industry due to changing economic conditions.
Umístění a funkce ústředí, řídicí struktura společnosti a přidělení balíků pracovních činností různým subdodavatelům byly předmětem mezivládní dohody.
The location and functions of the headquarters, the company’s management structure and the allocation of work packages to the various subcontractors were the subject of an agreement between different governments.
Včetně ukončení smlouvy o IOV.
Including termination of the IOV contract.
Prodloužení pokrytí IOV do roku 2010 a příprava povinností souvisejících se zadáváním zakázek pro dobu plné operační schopnosti (FOC).
Extension of IOV coverage until 2010 and preparation of procurement responsibilities for full operational capability (FOC).
Průmyslová organizace fáze vývoje a ověřování, charakterizovaná specifickým nastavením podle pouze ktomuto účelu vybraného hlavního dodavatele, vedla kzpožděním a překračování nákladů.
The industrial organisation of the development and validation phase, characterised by a specific set up based on an ad hoc prime contrac-tor,ledtodelaysandcostoverruns.Acompetitiveenvironmentis expectedtobebeneficialforachievingresultsontimeand within budget.
Předpokládá se, že konkurenční prostředí přispěje k tomu, že výsledků bude dosaženo včas a že nebude překročen rozpočet. V roce 2000 byl vytvořen společný podnik předních evropských vesmírných společností44, aby sejakošpička odvětví podílel navývojia dodáníinfrastrukturysys-tému Galileo.
In 2000, a joint venture of leading European space companies wascreated44toactasindustrialprimetodevelopanddeliverthe Galileoinfrastructure.Inanoligopolisticenvironmentsuchasthe Europeanspaceindustry,thecreationofthejointventurefurther reduced competition.
ESAnemělanavýběrasespolečnýmpodnikemuzavřelavdoběod července2001doprosince2004několiksmluv.
The ESA had no choice but to place several contracts with this joint venture between July 2001 and December 2004.
Uněkolikaztěchto zakázek došlo k významným zpožděním a překročení nákladů.
Several of the contracts suffered from significant delays and cost overruns.
Podle zpráv ESAlze tyto problémy přičíst na vrub problematickému řízení, nejasnostem ve výkaznictví a rozhodovacích postupech a skutečnosti, ževýběrsubdodavatelůbyl motivovánspíševlastnímiomezeními rozložení kapacity v rámci odvětví než efektivností nákladů a plánování.
According to ESA reports, these problems were to be attributed toproblematic management,non-clarityofreportinganddecision linesandthefactthattheselectionofsubcontractors wasdriven by‘self-imposedindustrial distribution constraintsratherthan cost andscheduleefficiency’.