natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Výkonnéagentury jsou nástrojemkřešenízvýšeného počtu novýchnebopřepracovanýchprogramů a potřeby,abyse Komisezaměřila nasvé politické a institucionální pravomoci, a rovněž nedostatečných zdrojů v Komisi, které majízvláštníkvalifikacenezbytné křízení programů.Jejich operativní úko-lyjsou čistě výkonné povahy a nezahrnují politickározhodnutí.
Executive agencies are a tool to addresstheincreased number of new or revamped programmesandthe needfor the Commissiontofocusonits political andinstitutional prerogativesas wellas thelack ofresources withinthe Commis-sionthat havethespecific qualifications necessaryfor managing the programmes. Their operationaltasks aresimply executive and do not entail political choices.
Řediteli každé agenturyje uděleno absolutorium za plnění provozníhorozpočtu.
The director of each agencyreceives dis-chargefortheimplementation ofits operating budget.
V nařízení Radyč. 58/2003jestanoveno, ževýkonnéagenturyjsoufinancovány z programu,jehož provádění napomáhají (taktomu bylorovněž v případě KTP).
Itisspecifiedin Council Regulation(EC) No58/2003thattheexecutiveagencies arefinancedfromtheprogrammethey contributetoimplement(this wasalso the caseforthe TAOs).
Výkonnéagentury přispívajík provádění programu pod přímým dohledem Komise vsouladus nařízením Rady č. 58/2003.
Eachprogrammehastwocomponents1, anoperationalpartandapartdevoted
Důvodemexternalizacenavýkonné agentury je dosažení vyšší efektivnosti afinančních úsporalepšívýkonnosti při provádění příslušných programů Společenství.
The rationale underpinning externalisation to executive agencies is to achieve efficiencyand monetary gains, and improved performance in the implementation of the relevant Community programmes.
Přenesení úkolůřízení na výkonné agentury snížilo náklady, co je však důležitější,významnězlepšilo provádění dotčených programů.
The delegation of management taskstoexecutiveagencies hasreduced costs but moreimportantly,it has signifi-cantlyimprovedtheimplementationof the programmes concerned.
Obějsousoučástí celkové orientačníčástkyvyhrazené pro program.
Both of them are part of the overall indicative envelope of the programme.
Z administrativní částilze financovat napříkladtechnickou pomoc nebo výkonné agentury.
Theadministrativepartcanfinance,for instance, technical assistance or executive agencies.
Správní rozpočtová položka provýkonnouagenturujev po-známkáchspojenas příslušnou provozní rozpočtovou položkou programu.
Theadministrative budget itemforanexecutiveagencyislinkedin theremarkstothecorresponding operational budgetline of the programme.
Výkonná agentura najímá a spravuje vlastní zdroje jako právní subjekt nezávislý na Komisi.
The executiveagencyhiresand managesits resources as alegal entity separate of the Commission.
Komise zveřejňuje úplné údaje o veškerých správních výdajích a účtech určených výslovně prosprávnívýdajefinancované mimo okruh 5 víceletéhofinančního rámce vročním odhadu2.
The Commission publishes fullinformation onalladministrative ex-penditureandaccountsspecificallyfor administrative expenditurefinanced outside Heading 5 ofthe multiannualfinan-cial frameworkin the annual statement of estimates2.
Rozpočtový orgánschvalujerozpočet na základě úplných znalostí ainformací, veškeré údajejsou dostupné, ověřené, zkontrolované a zveřejněné, čímž je zajištěna úplná průhlednost.
The budgetis approved by the budgetary authority based on full knowledge andin-formation, all data are available, audited, controlled and published thereby guaran-teeingfulltransparency.
Ve své „kontrolní“ zprávě z dubna 2007 se Komise výslovně rozhodla pro rozšíření mandátu stávajících výkonných agentur o nové programy v zájmu dosažení syner-giía úsporzrozsahu3.
Inits ‘Screening’ report of April 2007, the Commission explicitly opted for an extension of the mandate of existing executive agencies to add new programmes in orderto achieve synergies and economies ofscale3.
Taktomu bylo například v případě části rámcového programu pro konkurenceschopnost a inovace týkajícíse ekologickýchinovací(podrob-nosti vizrámeček 1).
This wasforexamplethecase for the eco-innovation part of the competitiveness and innovation framework programme(see Box 1forfull details).
Finanční nařízení naposledy pozměněné vroce 2007 stanoví v článku 54jiné mož-néformy přenesenířídících úkolů.
The Financial Regulation, amended for the last timein 2007, specifies other possible forms of delegation of executivetasksin Article 54.
Komisije uděleno absolutorium za plnění souhrnnéhorozpočtu, včetně provozních položek, které plní agentury.
The Commission receives discharge for the implementationofthegeneralbudget, includingthe operational appropriations implemented bythe agencies.
Dokument SEK(2007) 530, bod 2.1.:„ … Omezený počet výkonné agentury zahrnují příspěvky ze souhrnného rozpočtu Evropské unie, aniž tím jsou dotčeny ostatní příjmy stanovené rozpočtovým orgánem, čerpané z finančních prostředků na programy Společenství, jejichž správou je agentura pověřena“.
SEC(2007) 530, Screening, point 2.1. :‘…However, a limited
2 programů však může být s výhradou výsledků analýzy nákladů a přínosů, stanoviska Regulativního výboru pro výkonné agentury a stanoviska Evropského parlamentu externalizován na stávající agentury (např. program ochrany spotřebitele na výkonnou agenturu pro veřejné zdraví a programy Progress a TEMPUS na agenturu EACEA).
number of programmes might be — subject to the results of cost–benet analysis, the opinion of the Regulatory Committee for Executive Agencies and of the European Parliament — externalised to existing agencies (for instance, the Consumer programme to the Public Health Executive Agency and Progress, Tempus to EACEA).’
Viz odhad Evropské komise pro rozpočtový rok 2010, první část, která je vyhrazena analýze výdajů podle okruhů víceletého finančního rámce, s. 82 (v anglické verzi).
See Statement of estimates of the European Commission for the financial year 2010, first part dedicated to expenditure analysis by multiannual financial framework headings, page 82 (of the EN version).
Analýzanákladůapřínosůproprogram Marco Polo poukazuje na nedostatečnélid-ské zdroje v Komisi, avšak rovněž na nákladovou efektivnost, a uvádířadu kvalitativních výhod jako vyšší pružnost při přijímání zaměstnanců,lepšíkvalitařízení projektů a účinnější cyklusřízení projektů.
The CBA for the Marco Polo programme referstoinsufficient humanresourcesin the Commission but equally to cost-effec-tiveness andlists a number of qualitative advantagessuch as a higherflexibilityin staffing,a better quality of project management or a more efficient project management cycle.
Komise zřídila 6 výkonných agentur a prováděnou analýzu neustále obohacuje o své předchozízkušenosti.Jednáse o proces učeníspolus Regulativnímvýborem pro výkonné agentury (CREA) a rozpočtovým orgánem.
The Commission hasset upsix executive agenciesandhaspermanentlyenriched the analysis carried out with previous ex-periences.Itisalearning processshared with the Regulatory Committee for Executive Agencies(RCEA) andthe Budgetary Authority.
Komisesevždyzaměřovala na kvantitativníaspekty,jelikožto bylyas-pekty, na nichž Evropský parlament a člen-skéstátytrvaly nejvíce.
It has always focused on quantitativeaspects,sincethesewere the aspectsthe European Parliament and Member States haveinsisted on the most.
Přihlížívšakrov-něž ke kvalitativním aspektům. Na základě společného prohlášení Evropského parlamentu a Rady ze dne 13. července 2007 poskytla Komise při následném zřízení a rozšíření výkonných agentur vysvětlení, jaké má přeneseníúkolůvoblastiřízení programů přínosyv porovnánís přímým řízením útvary Komise.
However,qualitativeaspects werealso lookedat.Followingthejointstatement of 13 July 2007, the Commission provided, for subsequent creation and extensions of executiveagencies,explanations onthe benefitsof delegating programme management tasks as compared to direct management bythe Commissionservices.
Komise se domnívá, že seformát používaný v nejnovějších analýzách nákladů a přínosů nyní zlepšil, cosetýkárelevantních a měřitelných nákladů.
The Commission believesthattheformat usedin thelatest CBAs has nowimproved asfarasrelevantand measurablecosts are concerned.
Vytvoření agentury PHEA souviselo se zánikem KTP(o 45 pracovníků méně k řízení přibližněstejného počtu projektů a srovnatelná částka rozpočtu).
The creation of the PHEA waslinkedto the disappearance of the TAO (45 staff lessto manageapproximatelythesame number of projects and a rather comparable amount of budget).
Existovaly však ijiné důvody. Jak bylo vysvětleno ve sdě-lenízroku2004, hlavním cílem vytvoření PHEA bylozejménasoustředěnísena úkoly související s tvorbou politiky a stra-tegickýmičinnostmi arovněžsezhodno-cenímvýstupů programu; prováděníam-bicióznějšího programuveřejnéhozdraví na období 2003–2008, kterýstanovil globálnější přístupk otázkámzdraví,kjeho řízení bylitudížzapotřebíspecializovaní pracovníci,a možnost přijmout do PHEA zkušené a specializovanéfinanční a technické pracovníky(což byl požadavek Rady i EP přisjednávání programu)v pružnějším prostředí (přizpůsobení se měnícím se potřebám).
But there were otherreasons.In particular,as explained inthecommunicationof2004the main objectivesincreatingthe PHEA werethe refocusing oftasks on policymaking and strategicactivities,as wellasonvalori-sation ofthe outputs ofthe programme; dealing witha moreambitious2003–08 ‘Health’ programme,whichprovideda moreglobalapproachtohealthissues, hence needingspecialisedstaffto man-ageit; andthe possibility ofrecruitingin PHEA experienced and specialised financial and technical staff (which was both a Council and EP requirement whenne-gotiatingthe programme)in a more flexible environment (adapting to evolving needs).
Náklady na dodatečné zaměstnance, které Komise potřebuje pro dohled nad agenturami a v agenturách pro horizontální funkce, byly zahrnuty do analýzy nákladů a přínosů při prodloužení mandátu agentury EACEA na období 2009–2015.
The costs of the additional staff needed at the Commission to supervise the agencies and at the agencies for horizontal functions were included in the CBA on the prolongationofthe mandate of EACEA forthe period 2009–15.
Tyto náklady byly zahrnuty rovněž do následné analýzy nákladů a přínosů pro prodloužení zvláštních programů (Tempus a Erasmus Mundus 2009–2013).
Thesecosts were alsoincludedinthesubsequent CBAsfor theextensiontospecificprogrammes (Tempus and Erasmus Mundus 2009–13).
V případěrámcového programu prokon-kurenceschopnost ainovace Komise poté, coposoudilapotřebui možnost externalizace úkolů řízení, dospěla k závěru, že u některých částí rámcového programu pro konkurenceschopnost a inovace bude pokračovatv přímémřízení.
In the case of the competitiveness andin-novation framework programme, the Commission after having assessed the need as well as the possibility to externalise management tasks, has come to the conclusion thatit willcontinue with direct management of some parts ofthe CIP.
Důvodem bylo to, že podle článku 6 nařízení lze výkonné agentury pověřit jakýmkoli úkolemsvýjimkou úkolů,kterévyžadují zmocnění.
Thereason forthis wasthat,accordingto Article6 oftheregulation, executive agencies can beentrusted withanytask, with the exception of tasks requiring discretionary powers.
Komise uznává,že prvníanalýzy nákladů a přínosů a finanční výkazy neposkytovaly vždyvšechny možnéukazatelepracovní zátěžea produktivity předexternalizací. V novějšíchanalýzách nákladůa přínosů došlo ke zlepšení a Komise bude v budoucnu tyto prvkyanalýz nákladůa přínosů nadále zlepšovat.
The Commission acknowledges that initial CBAs and financial statements did not always provide all possible workload and productivityindicators beforeexternali-sation.Improvements have been madein the morerecent CBAs,andthe Commission willin the future continue toimprove these elements ofthe CBAs.
Zřízení výkonných agentur představovalo proces učení.
Thesetting up of executiveagencies has beenalearningprocess.
Ačkoli při zřizování jednotlivých agentur skutečně došlok určitým prodlevám, je celkový závěr, co se týká lepšího poskytování služebi úspor nákladů, kladný.
Whereassome delays haveindeed occurredintheactu-alsetting up ofindividualagencies,the overall conclusionremains positive, both interms of betterservice delivery andin terms of cost savings.
Náklady na přechodné období se nepovažovalyzavýznamnés ohledem na celkové úspory nákladů,jichžje možno dosáhnout během dobyexistenceagen-tury.
The transition costs were deemed to be not significantin relation to the overall cost savings achievable overthe period ofthe agency'slifetime.
Cosetýkáhodnoceníexpost,nařízení Rady č. 58/2003 stanoví, že toto hodnocení se provádíjednou zatřiroky.
As regards ex post evaluation Council Reg-ulation(EC) No 58/2003foresees evaluations everythree years.
V případě PHEA byl původní optimistický odhadtýkajícísezahájeníčinnosti agentury zapříčiněn zejména skutečností, že PHEA patřila k prvním agenturám, které Komise zřídila, nebyly proto k dispozici spolehlivézkušenosti, pokudjde o délku přechodného období.
In the case of PHEA, the initial optimistic forecast for the start-up of the agency was mainly due to thefact that PHEA was amongthefirstagenciescreated bythe Commission and therefore no reliable experience on the transition deadlines were available.
Metodika, která se používá pro analýzy nákladů a přínosů, byla v průběhulet dále rozvíjena,ato nazákladězískanýchzku-šeností.
The methodologyusedforcost-benefit analyses has been further developed over theyears,basedonexperiencegained with this exercise.
Komise se domnívá, že se analýzy nákladů a přínosů nyní zlepšily, co se týká relevantních a měřitelných nákladů.
The Commission believes that the CBAs have nowimproved asfarasrelevantand measurablecosts are concerned.
Průměrné náklady použité v analýzách ná-kladůa přínosůjsourozlišeny podleka-tegorií pracovníků (úředníci, smluvní zaměstnanci, přidělení národní odborníci).
The average costs used in CBAs are differentiated by categories of personnel (officials, contract agents, seconded national experts).
Tyto náklady skutečně nejsou rozlišeny podle platovýchtříd.
Theyareindeed not differentiated by grade.
Použití průměrných nákladů podle kategorií pracovníků je metodika, kterou schválil rozpočtový orgán pro jakýkoli dokument zahrnující lidské zdroje v Komisi.
Applying average costs by categories of personnelisthe methodology agreed with the Budget Authorityfor any documentinvolving Commission hu-manresources.
Analýzy nákladů a přínosůjsou však pou-zejedním prvkem v procesu rozhodování, zda zřídit výkonné agentury.
Giventheimpact of mobility,itis debatable that using actual costs by grade would have given a morereliable projection.
Vzhledemkdopadu mobilityjesporné, zda by použitískutečných nákladů podle platovýchtříd poskytlospolehlivější odhad.
However CBAs are only one elementin the process of deciding whetherto establish executive agencies.
Kombinacepracovníkůzvažovanápro výkonnouagenturu(25 % dočasnýchza-městnanců a nejvýše 75 % externích pracovníků) se liší od stávající kombinace pracovníků v útvarech Komise.
The mixofpersonnelconsideredforan executiveagency(25 %temporaryagents and a maximum of 75 % external personnel) is differentfromthecurrent mixof per-sonnelin the Commission services.
Jedním zhlavníchpřínosůvýkonnéagentury rozhodně je přijímání specializovaných pracovníků.
One of the major benefits of an executive agency is definitely the recruitment of specialised staff.
Toje přímý důsledek procesu výběru zaměstnanců, který je pružnější avíce přizpůsobený vysoce specializovaným profilům, než proces, který Komise používá v případě úředníků.
Thisisa directconsequence ofthe staff selection process, whichis more flex-ibleandamenabletohighlyspecialised profiles than that used by the Commission for officials.
Vzhledemkdopadu mobilityjesporné, zda by použitískutečných nákladů podle platovýchtříd poskytlospolehlivější odhad.
Giventheimpact of mobility,itis debatable that using actual costs by grade would have given a morereliable projection.
Je pravdou, žeinformace o přidělení pracovníků nejsouk dispozici podle programu, nýbrž podle oblasti politiky nebo hlavy rozpočtu v souladu s platnou nomenklaturou sestavování rozpočtu podle činností (ABB), která ukládá, aby všechny prostředky na správu byly schváleny v rámci kapitoly 01 každé hlavy rozpočtu.
Itistruethatinformation onthealloca-tion of staff is not available by programme but by policyarea ortitle ofthe budget, inaccordance withtheapplicableactiv-ity based budgeting(ABB) nomenclature, whichimposes that all administrative appropriations be voted under Chapter 01 of eachtitle ofthe budget.
Komisezastává názor,žetato úroveň po-drobnostijiž ukládá dostatečná omezení, pokudjde oschvalovánírozpočtuajeho plnění.Komise musí mimotozdůraznit, žerozdělení pracovnízátěže meziúkoly politiky a plněnílze často obtížně posoudit, pokudjde olidské zdroje,jelikož obě funkce často vykonávajístejní pracovníci ze zjevných důvodů souvisejících se specializací a účinností, zejména vrámci ome-zenýchstálýchlidských zdrojů.
The Commis-sionis ofthe opinionthatthis degree of detail already imposes enough constraints onthevote ofthe budgetanditsimple-mentation. Furthermore,the Commission must underline that the split of workload between policy andimplementation tasks is often difficultto assessinterms of hu-manresourcesasthesame personnel of-tencarry out bothfunctionsfor obvious reasons ofspecialisationandefficiency, especially under a constraint of stable hu-manresources.
Ačkoliv první analýzy nákladů a přínosů nebralyvpotazdodatečnénákladyna funkce dohledu vykonávané v mateřských GŘ, tyto dodatečné náklady byly v nedávné době zohledněny v legislativních finančních výkazech pro nejnověji vytvořené výkonné agentury ajejich arozšíření4.
While initial CBAs did not take into account the additional costs of supervisory functionsperformedintheparent DGs, these additional costs have more recently been takeninto accountin thelegislative financialstatementsrelatedtothelatest creationsandextensionsofexecutive agencies4.
Komisevítátotozjištění,které potvrzuje přínosy externalizace na výkonné agentury.
The Commission welcomesthisfinding, whichconfirmsthe benefits of externali-sationtowards executive agencies.
Komise uznává,že prvníanalýzy nákladů a přínosůafinančnívýkazy neposkytovaly vždy všechny možné ukazatele pracovní zátěžea produktivity předexternalizací.
The Commission acknowledges that initial CBAs andfinancial statements did not always provideall possible workloadand productivity indicators before externalisation.
V novějšíchanalýzách nákladůa přínosů došlo ke zlepšení a Komise v budoucnu důkladněji prověří hodnocení pracovní zátěže a produktivity.
Improvements have been madein the more recent CBAs, and the Commission willinthefuturegodeeperintotheas-sessment of workload and productivity.
Viz například: funkce dohledu vykonávané mateřským
See for example: The supervisory functions executed by the parent DG have been included in the‘Interim evaluation of EACEA’(chapter on cost–benet analysis).
Služební řád stanoví přísné podmínky pro Komisi,která můžezaměstnávatsmluvní zaměstnance (s výjimkou funkční skupiny I) pouze podobu nejvýše 3 let.
The Staff Regulationsimpose strict conditions onthe Commission, which may employ contract agents(exceptforfunction group I) for a maximum duration of three years only.
Tato omezeníse navýkonnéagentury nevztahují.
These restrictions do not applyto executive agencies.
Rozdíly v platové třídě pracovníků při nástupu do zaměstnání mezi Komisí a agenturami odrážejí rovněž rozdíly v povaze jejich úkolů.
Differencesin the grade of recruitment of staff between Commissionandagencies alsoreflectdifferencesinthenatureof theirtasks.
V důsledkutoho by „interní“řešení Komi-setýkajícíse provádění programůvedlo k vyšší fluktuaci smluvních zaměstnanců, což by znamenalo značný úbytek znalostí a nižší kvalitu a výkonnost.
As a result thereof, a Commission 'inhouse' solution for the implemenation of programmes would haveresultedina highturnoverofcontractagentsentail-ing a considerableloss of knowledge and lesser quality and performance.
Prodlevy při přijímání smluvních zaměstnanců jsou zapříčiněny tím, že tato kategorie zaměstnanců byla vytvořena ke dni 1.května2004,přesněvokamžiku,kdy byla zřízena první výkonná agentura.
Delaysinrecruitment ofcontractagents areduetothecreationofthiscategory ofstaff as of 1 May 2004, precisely atthe time when thefirst executive agency was created.
Výkonné agentury přijímají rovněž pracovníky zprostředkovatelských agentur („intérimaires“), abyse vypořádalysešpička-miv pracovnízátěžia nahradily dočasné nebo externí pracovníky během omezené doby(např. mateřskédovolené).V mi-nulýchletech muselyněkteréagentury přijmoutvíce pracovníků zprostředkovatelských agentur, než plánovaly,zatímco vyčkávaly,ažbudoudostupnéseznamy úspěšných uchazečů.
Executivesagenciesrecruitemployment agency staff (intérimaires) to face peaksin workload and to replace temporary or external personnel duringalimited period (e.g. maternityleave).In past years, some agencies had to recruit more employment agency staff than planned, while awaiting the availabity oflists oflaureates.
S těmito prodlevami se potýkaly rovněž útvary Komise.
Thesedelays werealsoencounteredby Commission services.
Z hlediska výkonných agentur neexistuje žádná zvláštní dodatečná prodleva (vyjma prodlev v souvislosti s nevyhnutelným zpožděním při hromadném přijímánízaměstnanců v po-čátečnífázi).
Thereis no particular additional delayfromthe perspective ofexecutiveagencies(otherthanthose relatingtoinevitable delays whenfaced withmassiverecruitmentatstart-up phase).
Úkoly výkonné agentury jsou vymezeny v rozhodnutí o přenesení pravomocí.
Thetasks ofan executiveagencyare de-finedinthe decision of delegation.
Jednásevětšinou o „víceleté“a opakují-císe úkoly.
They are mostly'multiannual'andrecurrent.
Úkoly,kteréjsou podrobněji rozvedeny v ročních pracovních programech, souvisí s cyklem řízení víceletých programů.
Thetasks, whichareelaboratedin more detailin the annual work programmes, are all related to the multiannual programme management cycle.
Co se týká délky obsazení konkrétních pracovních míst, Komise připomíná,žeředi-telé představují pouze několik pracovních pozic a že přijímání řídících pracovníkůje citlivou záležitostí.
With regard to the duration offilling specific posts,the Commission wouldliketo recallthatthereare onlyafew directors’ posts and recruitment of senior managers is a delicate process.
Přitažlivost dočasných a smluvních pracovních místvevýkonnýchagenturách nespočívá pouzev platovýchtřídách při nástupudozaměstnání,nýbržrovněž v možnosti kariérního rozvoje (tj. získání smlouvy na dobu určitou a povýšení).
The attractiveness of temporary and contract postsinthe executiveagencieslies notonlyintherecruitmentgradesbut alsointhe possibility ofcareer development (i.e. obtaining a permanent contract and being upgraded).
S přihlédnutím k právním závazkům stanoveným v nařízení č. 58/2003 byl zaveden pragmatický přístup s cílem snížit časovou prodlevu mezi přijetím ročních plánů řízení útvarů Komise a ročních pracovních programů výkonných agentur(RPP).
Bearing in mind the legal obligations set up by Regulation (EC) No 58/2003, a pragmatic approach has beenimplemented to reduce thetimelag betweentheadoption ofthe Commissionservices'annual management plansandthe executiveagencies'annual work programmes.
Nyní, kdy výkonnéagentury dosáhly plné provozní kapacity, se očekává, že k přijetí RPP bude v danémroce docházet mnohem dříve.
Nowthatthe executive agencies have reached full operational cap-acity,itisexpectedthattheadoption of the AWPs willintervene muchearlierin the year.
Cosetýká minulosti,k prodlevám při přijímání RPP docházelo zejména v prvních letech existence agentura tyto prodlevy byly spojeny s jejich počátečními fázemi neborozšířením.
As regards the past, delaysin the adoption of the AWP occurred mainly during the first years oftheagencies,and werelinkedto theirstart-up phases or extensions.
Skutečnost, že nebyly formálně přijaty, však neznamená, že neexistují pokyny a že se nesleduje výkonnost agentury, jelikož předlohy dokumentů byly přezkoumány řídícím výborem.
However,thelackofaformaladoption does not meanthatthere has been alack ofguidanceand monitoringofagency performance, as the draft documents have beenexamined by the Steering Committee.