natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Pomoc členským státům a Komisi v různých podobách (např. schvalování společných závazných pravidel, vydávání odborných a vědeckých stanovisek, vypracovávání inspekčních zpráv, vytváření sítí a výměna informací) a pomoc při provádění právních předpisů Společenství
Assistance to Member States and the Commission in various forms (e.g. adoption of common binding rules, issuing of technical/scientic opinions, establishment of inspection reports, networking and exchange of information) and help in implementing Community regulation
Obecně neomezená, avšak závisí na právním základě Kombinace dotací ES a samonancování
In general, unlimited, but depends on the legal base
Doba, na níž je zřízena Rozpočet
Combination of EC subsidies and self-nancing
Omezená Plně dotován v rámci finančního krytí programu
Fully subsidised as a part of the programme financial envelope
Individuální absolutorium za vlastní rozpočet (správní a provozní výdaje)
Subject to individual discharge for their own budget (administrative and operational expenditure)
Individuální absolutorium za plnění správního rozpočtu, přičemž provozní výdaje jsou součástí celkového absolutoria udělovaného Komisi
Subject to individual discharge for their administrative budget while the operational expenditure is part of the general discharge given to the Commission
OPATŘENÍ PŘIJATÁ V SOUVISLOSTI SE ZJEDNODUŠENÍM, KOMUNIKACÍ, ZVIDITELNĚNÍM A ŠÍŘENÍM VÝSLEDKŮ
MEASURES TAKENIN RESPECT OF SIMPLIFICATION, COMMUNICATION, VISIBILITY AND DISSEMINATION OF RESULTS
Zjednodušení postupů
Simplication of procedures
Zjednodušení byla provedena ve vnitřní oblasti:• Centralizovaná organizační struktura založená na standardním modelu finančního okruhu Komise č. 4 (úplná centralizace finančních operací)
Simplication measures were taken on the internal side:• Centralised organisational structure based on the Commission standard Financial circuit model 4 (Full centralisation of financial transactions) • More streamlined and coordinated selection procedure bringing in more quality• Creation of specic databases for experts, projects, and applicants • Detailed handbooks with clear rules and well explained criteria
• Používání čestných prohlášení místo • Jednodušší a koordinovanější výběrové řízení zajišťující větší kvalitu• Vytvoření zvláštních databází odborníků, projektů a žadatelů• Podrobné příručky s jasnými pravidly a důkladně vysvětlenými kritérii
Simplication measures were mainly aimed at the final beneciaries:• Reduction of bank guarantees required• Extension of reporting period for technical reports• Revision of threshold for audit certicates for non-public bodies• Electronic submission of proposals• Simplication of forms, guidelines and selection criteria• Second pre-nancing instead of interim payment based on veried incurred costs• Use of at rates• Creation of specic databases for experts and projects
Zjednodušení se týkala hlavně konečných příjemců:• Snížení požadovaných bankovních záruk• Prodloužení období, o němž se podávají technické zprávy• Revize prahu pro osvědčení o auditu pro neveřejné subjekty•Elektronické podávání návrhů• Zjednodušení formulářů, pokynů a výběrových kritérií• Druhé předběžné financování místo průběžné platby na základě ověřených vzniklých nákladů•Používání paušálních sazeb• Vytvoření zvláštních databází pro odborníky a projekty rozsáhlé nanční dokumentace• Používání typizovaných formulářů pro výpočet grantu v Excelu• Zavedení víceletých výzev a stálých programových příruček („mládež“, „občanství“, „kultura“)• Rozšířené používání rozhodnutí místo dvoustranných grantových dohod• Postupný přechod k žádostem a předkládání návrhů online (již se používá pro oblast„občanství“); cíl: rozšíření na program celoživotního učení v roce 2008 a na všechny programy EACEA do roku 2009–2010• Zjednodušení závěrečných zpráv a povinností příjemců ve fázi předkládání zpráv• Rozšířené používání financování podle paušálních sazeb a paušálních částek, zejména v oblastech „občanství“ a„mládež“ „mládež“
Simplication measures were taken at various phases of the project cycle, such as: • Simplication of forms, guidelines and selection criteria• Reduction in the number of application forms and of requested documents• Use of declarations on honour instead of extensive financial documentation• Use of standard grant calculation forms in Excel• Introduction of multiannual calls and permanent programme guides (Youth, Citizenship, Culture)• Extended use of decisions rather than bilateral grants agreements• Gradual shift toward online applications and submission (already in use for Citizenship); target: extension to LLP in 2008 and to all EACEA programmes by 2009–10• Simplication of the final reports and of the beneciaries' obligations in the reporting phase• Extended use of flat-rate financing and lump sums, mainly in Citizenship and Youth areas of activity
• Funkční poštovní schránky pro odpovědi na dotazy• Na internetových stránkách a ve výzvách k předkládání návrhů zveřejněna telefonní čísla pro zpětnou vazbu a poradenství• Spolupráce s národními kontaktními místy s cílem poskytnout informace o programech
• Dedicated helpdesk to provide guidance to potential applicants (250 e-mails and 80 phone calls in 2008)• Cooperation with the national focal points to provide information on the programmes
• Funkční poštovní schránky pro odpovědi na dotazy• Komunikační plán, který pro každý program a pro síť vymezuje plánované činnosti během roku• Pro každý program navržena internetová stránka, logo, plakát, letáky a elektronické upozorňování na novinky
• Functional mailboxes to reply to queries• Publications on the website and in the calls for proposals of phone numbers to receive feedback and guidance • Cooperation with national contact
• Zvláštní informační středisko poskytující poradenství potenciálním žadatelům (250 e-mailů a 80 telefonických dotazů v roce 2008)• Spolupráce s národními kontaktními místy s cílem poskytnout informace o programech• Zvláštní internetová stránka informující o výzvách k předkládání návrhů a používaných formulářích• Vytváření informačních materiálů, CD a plakátů
• Functional mailboxes to reply to queries• Communication plan dening the activities planned during the year for each programme and for the network • Website, logo, poster leaets and news alerts designed for each programme points to provide information on the • Dedicated website to inform on the programmescalls for proposals and forms to use• Production of info-packages, CDs and posters
Zviditelnění Společenství jako navrhovatele programů Společenství
Visibility of the Community as promoter of the Community programmes
• Více než 30 informačních dní ročně• Zvláštní internetová stránka s přibližně 200 000 přístupy v oddílu výzev k předkládání návrhů• Pořádání národních informačních dní doplňujících evropské informační dni v Bruselu
• More than 30 Infodays/year• Dedicated website with about 200 000 hits on the call for proposal section• Organisation of national Infodays in addition to European Infodays in Brussels
• 16 informačních dní v celé Evropě v roce 2008 s 2 400 účastníky• Zvláštní internetová stránka se stále rostoucím počtem přístupů• V roce 2007 se konalo 23 technických setkání s odbornými skupinami (pozváno 1 600 osob)• Vytvořena zvláštní síť (národní kontaktní místa) pro výměnu informací o programech
• 16 Infodays all over Europe in 2008 with 2 400 participants• Dedicated website with an ever increasing number of hits• 23 technical meetings with expert groups organised in 2007 (1 600 persons invited)• Creation of a dedicated network (national focal points) to exchange information on the programmes
• Uspořádáno několik informačních dní, informačních setkání a seminářů (např. informační dny pro program celoživotního učení a pro oblast„kultura“; festivaly v rámci programu MEDIA; zahajovací setkání s navrhovateli projektů v rámci programu celoživotního učení, roční setkání konsorcií v rámci programu Erasmus Mundus)• Podpora akcí pořádaných národními kontaktními místy• Zvláštní internetová stránka s více než 300 000 přístupy v roce 2008
• Several Infodays/information sessions/workshops organised (eg. Infodays for LLP, culture; media festivals; kick-off meetings with LLP project promoters, annual meetings of Erasmus Mundus consortia)• Support to events organised by national contact points• Dedicated website with more than 300 000 hits in 2008
• Podstatné zlepšení zpětné vazby poskytované úspěšným a neúspěšným žadatelům• Pokyny pro žadatele• Pokyny pro příjemce, jak připravit závěrečnou platbu
• Publication of selection results on the website immediately after selection decisions, followed by individual notication of results
• Zveřejňování přehledů (factsheets) o projektech na internetové stránce• Zveřejňování brožur o projektech a videozpráv o vybraných tématech• Uvádění příkladů projektů během informačních dní
• Substantial improvement of feedback sent to successful and unsuccessful applicants • Guidelines for applicants • Guidelines for beneciaries on how to prepare a final payment
• Zveřejnění výsledků výběru na internetové stránce ihned po rozhodnutí o výběru, následované individuálním oznámením výsledků• Individuální informace o důvodech, proč nebyl návrh vybrán• Zveřejňování osvědčených postupů a kompendií na internetové stránce• Informace shromážděné ze zpráv o projektech použity na šíření výsledků mezi širší veřejnost• Agentura zapojena do vývoje nástrojů na šíření výsledků (projekt EVE)
• Presentation of examples of projects • Individual information on the during the Infodaysreasons for non-selection• Publication on the website of best practices and compendia • Information collected from project reporting used for dissemination to a wider public• Involvement of the agency in the development of dissemination tools (EVE project)
Komise vítá zprávu Účetního dvora.
The Commission welcomesthereport of the Court of Auditors.
Externalizace byla součástí celkové rea k ce v zájmu vyřešení problémů, které se objevilysezvýšením počtu programů Společenstvív90.letech minuléhosto-letí.
Externalisation was part of a global response to face the challenges whichap-peared in the 1990s with the multiplication of the Community programmes.
Cílemexternalizace bylo dosáhnout toho, aby se útvary Komise soustředily na své stěžejní úkoly, zlepšit řízení programů Společenství, které často zahrnuje opakující se správní úkoly související se správou mnohapoměrně malýchgrantů azvláštnostmi organizace,arozvíjetsy-nergie mezijednotlivými programy a racionalizovat jejich řízení.
Externalisation intended to reach the concentration ofthe Commissionservices ontheir coretasks;theimprovement ofthe management ofthe Community programmes ofteninvolvingrecurrentadministrative tasksrelatedtothe management of mul-tipleandrelativelysmall grants,andthe specificities ofthe organisation;andthe developmentofsynergiesbetweenthe various programmesandrationalisation oftheir management.
Nutnost vytvoření výkonné agentury byla zřejmá v oblastech, v nichž měly být zrušeny kanceláře technické pomoci a rozpočtový orgán neposkytl žádné nové zdroje nainternalizaci příslušných úkolů,viz bod 21.
Theneedtocreateanexecutiveagency was clearin the areas where Technical Assistance Offices had to be dismantled and no new resources were made available by the Budgetary Authorityfor theinternali-sation oftherelevanttaskssee point 21.
i) Výkonné agenturyjsou výsledkem politiky externalizace prováděné Komisí a zahájené zejménakvůli dvěmačinitelům: ukončení spolupráce s tzv. kancelářemi technické pomoci(KTP), které byly Komisi nápomocny při řízení některých programů Společenství, a nutnost, aby se Komise soustředila na své institucionální úkoly, jako je tvorba politik astrategickéřízení.
(i) Executive agencies arethe outcome of an externalisation policy ofthe Commission that wastriggered mainly bytwofactors: the end of the collaboration with so-called Technical Assistance Offices(TAOs) which assistedthe Commissioninthe management of some Community programmes; and the need for the Commission to refocus on its institutional tasks such as policymaking andstrategic management.
Sohledemnarostoucípočetprogramů Společenství a s přihlédnutím k návrhu Evropského parlamentu (Rozpočtového výboru) navrhla Komise právnírámec pro přenesení některých svých úkolů řízení na výkonné agentury.
Againstthe backdrop of expanding Community programmes,andtakingaccount ofthe suggestion ofthe European Parliament (Budget Committee), the Commission proposed the legal framework for delegating some ofits management tasks to executive agencies.
Vytvořenívýkonnýchagentur bylo považováno za klíč k řízení programů Společenství účinněji, tj. s nižšími náklady ve srovnání s Komisí, a účelněji na základě větší míryspecializace nebospojení obdobných programů a činností v rámci jedné agentury, aby bylo dosaženo úspor zrozsahu.
Thecreationofexecutiveagencies was seen as key for managing Community programmes both moreefficiently,i.e.at lower cost by comparison to the Commis-sionand moreeffectivelythrougha high degree ofspecialisation ortheregroup-ing ofsimilar programmesandactivities within one agency so as to achieve economies ofscale.
Komise zřídila 6 výkonných agentur a prováděnou analýzu neustále obohacuje o své předchozí zkušenosti.
The Commission hasset upsixexecutive agenciesandhaspermanentlyenriched the analysis carried out with previous ex-periences.Itisalearning processshared with the Regulatory Committee for Executive Agencies(CREA)andthe Budgetary Authority.
Jedná se o proces učení spolu s Regulativním výborem pro výkonné agentury (CREA) a rozpočtovým orgánem.Komisesevždyzaměřovalana kvantitativní aspekty, jelikož to byly aspekty, na nichž Evropský parlament a člen-skéstátytrvaly nejvíce.
It has always focused on quantitativeaspects,sincethesewere the aspects the European Parliamentand Member States haveinsisted on the most.
Přihlížívšakrov-něž ke kvalitativním aspektům.
However,qualitativeaspectswerealso looked at.
Na základě společného prohlášení Evropského parlamentu a Rady ze dne 13. července 2007 poskytla Komise při následném zřízení arozšíření výkonných agentur vysvětlení, jaké mápřeneseníúkolůvoblastiřízení programůpřínosyvporovnáníspřímým řízením útvary Komise.
Following the joint statement of the European Parliamentandthe Council of 13 July 2007, the Commission provided, for subsequent creation and extensions of executiveagencies,explanationsonthe benefitsofdelegatingprogramme management tasks as compared to direct management bythe Commissionservices.
Vyšší účinnost a synergie prokázaly příno-sytétoformy externalizace.
Indeed,efficiencygainsandsynergies provethe benefits ofthisform ofexter-nalisation.
Komise se domnívá, že se analýzy nákladů a přínosů nyní zlepšily, co se týká relevantních a měřitelných nákladů.
The Commission believes that the CBAs have nowimproved asfar as relevant and measurable costs are concerned.
iii) Ačkolijevyčíslení některých přínosů obtížné, analýzy nákladů a přínosů prokázaly jednoznačný pozitivní dopadzřízení výkonné agentury.
(iii) While some benefits are difficult to quan-tify,the CBAsshowedtheclearpositive effect of creating an executive agency.
ii) Výkonné agenturyjsou zřízeny rozhodnutím Komise s pomocí Regulativního výboru pro výkonné agentury a v úzké spolupráci s rozpočtovým orgánem.
(ii) Executive agencies are set up by a decision ofthe Commission, withtheassistance of the Regulatory Committee for Executive Agenciesandinclosecooperation with the Budgetary Authority.
V rámci rozhodovacího procesu byly pravidelně přezkoumávány analýzy nákladů a přínosů.
The CBAs were regularly examined as part of the decision-makingprocess.
Tyto jsoui nadále důležitou součástí podkladů pro Komisi, rozpočtový orgán a Regulativní výbor pro výkonné agentury.
Theyremainarelevant part of the supporting documentsfor the Commission, the Budgetary Authority and the Regulatory Committee for Executive Agencies.
Některé výkonné agentury byly mimoto zřízeny pro programy,které bylyzcela nové, nebo se značně rozšířiljejich rozsah nebo zvýšil finanční objem.
In addition, some executive agencies were createdfor programmes which were either completely new or had been substantially extended in scope orfinancialvolume.
Ne ve všech případech proto byly k dispoziciinformace o předchozíinternísituaci.
Therefore, reference to the in-house ex ante situation was not availablein all cases.
iv) Úkoly, které jsou přeneseny na výkonné agentury, jsou jednoznačně stanoveny v rozhodnutí Komise,jímžjsou tyto úkoly přeneseny,atýkajíse provádění programů.
(iv) Thetasksbeingdelegatedtoexecutive agenciesareclearly definedinthe Commission decision delegatingthosetasks andrelatetotheimplementation of programmes.
Toumožňujespecializaciazajištění synergií.
Thisallowsspecialisationand synergies.
Jedním z hlavních přínosů výkonné agenturyje proces výběru zaměstnanců, který umožňuje pružnější přijímání specializovaných pracovníků.
Oneofthe majorbenefitsof an executive agencyis the staff selection process, which allows for more flexible recruitment ofspecialisedstaff.
ii)Komise se domnívá, že se analýzy nákladů a přínosůtrvalezlepšují.
Possiblefuture extensions of the existing executive agencies' lifespan ortasks will providethe Commission withan opportunitytoassessthese improvements in detail, drawing on experi-encegainedwiththeoperationofthe agencies.
Analýzy nákladů a přínosů hrají vždy důležitou úlohu v procesu rozhodování o zřízení nových výkonných agentur nebo prodloužení či rozšíření mandátustávajících agentur.
(ii) The Commission believes that the CBAs havecontinuously beenimproved.CBAs have always had animportantroleinthe decisionmaking processfor establishing new executive agencies, or extending the mandate of existing ones.
iii)Komise uznává,že prvníanalýzy nákladů a přínosů a finanční výkazy neposkytovaly vždyvšechny možnéukazatelepracovní zátěže a produktivity před externalizací.
(iii) The Commission acknowledges that initial CBAs and financial statements did not always provide all possible workload and productivity indicators before externalisation.
v) Komiseuváží,jakprovéstdoporučení Účetního dvora, pokudjde olepší měření víceleté výkonnosti výkonné agentury.
(v) The Commission will consider howtofol-lowthe Court'srecommendationaiming at a better measurement of the executive agency’s multiannualperformance.
Komise považuje svou odpovědnost za dohled za širší úkol, který plní s náležitou péčí.
The Commission seesits supervision responsibility as a broader task which it fulfils with due diligence.
Kombinace pravidelnýchformálních schůzeka požadavků na podrobné zprávy umožňuje GŘ vykonávajícím dohled podrobně sledovat výkonnost agentur.
The combination of regular formal meetings andthe detailed reporting requirements allow the supervisory DGs to closely monitor the performance of the agencies.
Revize počtu ukazatelů a vypracování nových ukazatelů by mělo GŘ vykonávajícím dohled umožnitlepší měřenívýkonnosti agentur.
A revision of the number of indicators and the development of new indicators should allow the supervisory DGs toimprove the performance measurement ofthe agencies.
V novějšíchanalýzách nákladůa přínosů došlo ke zlepšení a Komise v budoucnu důkladněji prověří hodnocení pracovní zátěže a produktivity.
Improvementshavebeenmadeinthe more recent cost–benefit analysis and the Commission willinthefuture go deeper into the assessment of workload and productivity.
Ročnípracovníprogram(RPP)výkonné agenturyjejenjedním prvkem.Informace o dosažených výsledcích s ohledem na cíle programu uvádí příslušné GŘ ve své roční zprávě o činnosti.
Theannualworkprogramme(AWP)of the executive agencyis but one element. Reportingontheachievementstowards the objectives ofthe programmeitselfis performed by the DG responsible in its annual activityreport.
iv) Úspěch výkonných agentursezakládá na jejich schopnosti přijímat pružně pracovníky a zaměřit se na specifické kvalifikace arovněžsespecializovat na opakujícíse výkonné úkoly.
(iv) Thesuccessoftheexecutiveagencies rests ontheircapacitytorecruitflexibly andtotargetspecificskills,as wellasto specialise onrecurrent executivetasks.
Tyto výhody jsou spojeny s koncepcí výkonných agentur.
These advantages areinherent to the concept ofthe executive agencies.
3.–7.Výkonné agenturyjsou výsledkem politiky externalizace prováděné Komisí a zahájené zejménakvůli dvěmačinitelům: ukončení spolupráce s tzv. kancelářemi technické pomoci(KTP), které byly Komisi nápomocny při řízení některých programů Společenství, a nutnost, aby se Komise soustředila na své institucionální úkoly, jako je tvorba politik astrategickéřízení.
3.to 7.Executive agencies are the outcome of an externalisation policy ofthe Commission that wastriggered mainly bytwofactors: the end of the collaboration with so-called Technical Assistance Offices(TAOs) which assistedthe Commissioninthe management of Community programmes; and the needfor the Commission to refocus onits institutionaltaskssuchas policymaking andstrategic management.
v) Revize počtu ukazatelů a vypracování nových ukazatelů by měly GŘ vykonávajícím dohled umožnitlepší měřenívýkonnosti agenturazajistitvětšísoudržnost mezi specifickými cíli a ukazateli programů azprávamiagenturyohledněvýsledků její práce, pokud jde o výstupy spojené s výdaji, které byly dosaženy při plnění danéhospecifického cíle.
(v) Therevision ofthe number ofindicators andthedevelopmentofnewindicators shouldallowthesupervisory DGstoim-provetheperformance measurementof the agencies, and toimprove the consistency between the specific objectives and indicators of the programmes and the re-portingbytheagencyontheresultsof its workinterms ofexpenditure-related outputs delivered byspecific objective.
Na základě rozdělení úloh mezi útvary Komise a výkonné agentury byse ukazatele vytvořené agenturami a pro agentury měly týkat předevšímčinnostív oblastiřízení (vstupy, procesy,výstupy,výkonnost),za něž nesou odpovědnost. Ukazatele týkající se výsledků nebo dopadů programů jsou agenturami ovlivněny pouze ve velmi omezenémrozsahu.
Moreover,followingthedistributionof roles between the Commission services and the executive agencies, theindicators set up by and for the agencies should primarily concern the management activities (inputs, processes, outputs, performance) forwhichtheyareresponsible.Result orimpactindicatorsofprogrammesare onlytoaverylimitedextentinfluenced by agencies.
Vytvořenívýkonnýchagentur bylo považováno za klíč k řízení programů Společenství účinněji a účelněji na základě větší míry specializace nebo spojení obdobných programů a činností v rámci jedné agentury, aby bylo dosaženo úspor zroz-sahu.
Thecreationofexecutiveagencies was seen as key for managing Community programmesbothmoreefficientlyand more effectivelythrough a high degree of specialisation ortheregrouping ofsimi-lar programmes and activities within one agencysoastoachieveeconomiesof scale.Furthermore,executiveagencies, incomparison withthe Commission,can delivertheseresultsatlowercosts.
Výkonnéagentury mohouv porov-nánís Komisí dosáhnouttěchtovýsledků s nižšími náklady.
This is mainly duetothe number ofcontract staffexecutiveagenciescanemployand the duration oftheir contracts.
Do konce roku 2009 začne fungovat všech 6 dosud zřízených výkonných agentur.
Allsixexecutiveagenciescreatedsofar will have become operational bythe end of 2009.
Důvodem externalizace na výkonné agen-turyje potřeba zvýšení efektivnosti a lepší výkonnosti při provádění programů Společenství asoučasně zachování úkolů politiky vrámci Komise a zajištění sledování činnosti agentur.
Therationale behindtheexternalisation toexecutiveagenciesisthe needforef-ficiency gains andimproved performance intheimplementation ofthe Community programmes, whilst preserving within the Commissionthepolicytasksandensur-ing the monitoring of the operation of the agencies.