natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Účetní dvůr zhodnotil kvalitu poskytovaných zprávjako nástroje pro měření pokroku v činnostech s ohledem na cílepracovníchprogramů.Kromtohoanalyzovalrozsahadosahinterních a externích hodnocení, jakož i doporučená nápravná opatření. Diagram 3 znázorňuje jednotlivé etapy procesu řízení zaměřeného na dosahování výsledků, kterýje završen zprávou o činnosti a hodnoceními.
The Court evaluated the qualityofthereportsprovidedasinstrumentsfor measuringtheprogress ofthe work againstthe objectivessetinthe work programmes.It also ana-lysedthescopeandrange oftheinternalandexternalevaluationsandthe recommendedremedial measures.Figure3showsthevariousstagesofa managementprocessgearedtoachievingresults, whichculminatesinan activityreport and evaluations.
PŘÍKLAD PROCESU ŘÍZENÍ ZAMĔŘENÝ NA DOSAHOVÁNÍ VÝSLEDKŮ EVROPSKÁ AGENTURA PRO ŽIVOTNÍ PROSTŘEDÍ
EXAMPLE OF A MANAGEMENT PROCESS GEARED TO ACHIEVING RESULTSTHE EUROPEAN ENVIRONMENT AGENCY
PRÁVNÍ ZÁKLAD(Výňatky ze základního nařízení)
LEGAL BASIS(Extracts from the basic regulation)
Celkový cíl: poskytovat Společenství a členským státům objektivní, spolehlivé a srovnatelné informací na evropské úrovni, posuzovat výsledky opatření a zajišťovat, aby veřejnost byla o stavu životního prostředí řádně informována.Oblast činnosti: kvalita ovzduší a atmosférické emise.Funkce: i) zaznamenávat, třídit a posuzovat údaje o stavu životního prostředí; ii) vypracovávat odborné zprávy o kvalitě; iii) zajistit rozsáhlé šíření spolehlivých informací o životním prostředí.
Overall objective: to provide the Community and the Member States with objective, reliable and comparable information at European level, to assess the results of such measures and to ensure that the public is properly informed about the state of the environment.Area of activity: air quality and atmospheric emissions.Tasks: (i) to record, collate and assess data on the state of the environment; (ii) to draw up expert reports; (iii) to ensure broad dissemination of reliable information on the state of the environment.
VÍCELETÝ PROGRAM(Výňatky ze strategie agentury na období 2004–2008)
MULTIANNUAL PROGRAMME(Extracts form the agency’s strategy for 2004–08)
Tématické oblasti v životním prostředí: ochrana lidského zdraví a kvalita života.Priorita: kvalita ovzduší – podpora procesu, jehož cílem je kvalita ovzduší, která nemá významné dopady či rizika na lidské zdraví a životní prostředí.Zvláštní provádění: dohled nad kvalitou ovzduší a znečišťujícími admosférickými emisemi.Informační systémy a sítě: EEA posílí svoje komunikační systémy pro kontakt s klíčovými klienty a širokou veřejností.
Environmental thematic areas: protection of human health and quality of life.Priority: air quality – to support the process of achieving a quality of air that does not give rise to significant impacts and risks to human health and the environment.Speci c output: air quality and air pollutant emissions monitoring.Information systems and networks: the EEA will strengthen its communications systems to reach its key clients and the general public.
ROČNÍ PRACOVNÍ PROGRAM(Výňatek z ročního plánu řizení agentury pro rok 2006)
ANNUAL WORK PROGRAMME(Extracts from the agency’s annual management plan for 2006)
Ovzduší a doprava – celkový cíl: poskytnout podporu rozvoji, provádění a hodnocení politik EU v oblasti znečištění a kvality ovzduší.Ovzduší a doprava – specifické cíle: i) měřit znečištění podle ozónu v létě; ii) zřídit pilotní internetovou stránku o ozónu, obsahující údaje aktualizované prakticky v reálném čase; iii) podpořit provádění a zmĕnu smĕrnic o kvalitě ovzduší; iv) podporovat hodnocení a změnu směrnice o integrované prevenci a omezování znečistění (směrnice IPPC), jakož i vyhotovení zpráv a hodnocení v rámci Evropského registru emisí znečišťujících látek.
Air and transport – General objective: provide support for the development, implementation and evaluation of EU policies in the fields of air pollution and air quality.Air and transport – Specific objectives: (i) assess summer ozone; (ii) implement a pilot website on near-real time ozone data; (iii) support the implementation and revision of the air quality directives; (iv) support the evaluation and revision of the IPPC directive and the reporting and assessment under the European pollutant emission register.
SYSTÉM MONITOROVÁNÍ(Zjištění Účetního dvora o systému kontroly řízení)
MONITORING SYSTEM(Court findings on the management plan system)
ZPRÁVA O VÝSLEDCÍCH, HODNOCENÍ(Výňatky z výroční zprávy agentury za rok 2006 a z přezkumu v polovině období šestého akčního programu Společenství v oblasti životního prostředí)
REPORT ON RESULTS; EVALUATIONS(Extracts from the agency’s 2006 annual report and mid-term review of the sixth Community environmental action programme)
Výstupy: i) výroční správa o znečištění ozónu v létě; ii) spuštění pilotní internetové stránky obsahující údaje aktualizované prakticky v reálném čase; iii) zveřejnění zprávy o kvalitě ovzduší a vedlejších pozitivních účincích politiky týkajících se změny klimatu; iv) aktualizace Evrpského registru emisí znečišťujících látek; v) podíl ne změně směrnice IPPC.Výsledky: i) dopad zprávy o kvalitě ovzduší na vypracování návrhu směrnice „Čisté ovzduší pro Evropu“; ii) použití údajů poskytnutých k určení pokroku v oblasti životního prostředí dosaženého v rámci evropské dohody o dálkovém přeshraničním přenosu znečištění; (iii) zvýšení oblíbenosti internetové stránky u uživatelů, analýza statistik použití dokládá, že internetovou stránku v roce 2006 navštívilo 340 000 uživatelů, což je o 64 % více než v roce 2004, kdy byla stránka spuštěna.Dopad: agentura představuje hlavní zdroj nezávislých kvantitativních indikátorů a indikátorů v oblasti životního prostředí týkajících se změn životního prostředí v EU. Přispívá k tomu, že se veřejnost více zajímá o otázky životního prostředí a umožňuje lépe podpořit rozhodování v oblasti životního prostředí.
Outputs: (i) the annual summer ozone report; (ii) lauch of near-reale time ozone data pilot website; (iii) the report on air quality and ancillary benefits of climate change policies was released; (iv) the European pollutant emission register website was updated; (v) contributed to the review of the IPPC directive.Results: (i) impact of the air quality report on the draftng of the proposed ‘clean air for Europe’ directive; (ii) reported data were used to establish the environmental progress being made under the EC-long-range transboundary air pollution convention; (iii) the website is increasingly popular with users, an analysis of usage statistics shows that it received 340 000 visits in 2006, 64% more than in the launch year 2004.Impact: Being the main source of independent quantitative and environmental indicators data on changes in the state of the environment in the EU; thus leading to more awareness of environmental issues among the general public and to better informed environmental decision-making.
VÝROČNÍ ZPRÁVA O ČINNOSTI
ANNUAL ACTIVITY REPORT
32 Povinnost podávat zprávy se týká
32 The reporting obligation also relates
Rámcové finanční nařízení pro agentury (článek 40) stanoví, že schvalující osoba podávásprávníraděkaždoročnězprávuosvéčinnosti,kekteréjsoupři-loženyfinančníinformaceainformaceořízení.Tatozprávauvádívýsledky operacíodkazemnastanovenécíle,jakoživyužitípřidělenýchprostředků. Toto ustanovení tedy dokládá, že povinnost podávat informace se musí týkat výsledkůdosaženýchvzhledemkcílům.
The agencies’frameworkfinancial regulation stipulates(Article 40) that the authorising officer must report to the management board on the performance of his dutiesin the form of an annual activity report, together with financial and managementinformation.Thisreport mustindicatetheresultsofthe agency’s operations byreferencetothe set objectives, andthe use made of theresourcesprovided.Thisprovisionthusshowsthatthereportingobli-gation mustrelatetoperformanceagainstobjectives.
Nakoncirozpočtovéhorokupřed-ložily všechny agentury na podporu své účetní závěrky svým správním radám zprávy o činnosti tak, jak je stanoveno. Některé z těchto zpráv31 byly dokonce zpřístupněnyširoké veřejnosti32.
Alltheagencies,as required,submittedactivityreportsinsupportoftheiryear-endaccounts andpresentedthemtotheir managementboards.Someofthesereports31were even made availabletothe general public32.
rovněž zveřejňování poznatků.
to knowledge sharing.
K tomuto účelu využívá každá agentura možností, které nabízí internet.
For this purpose, each agency uses the possibilities afforded by the Internet.
Avšak vzhledem k tomu, že je obtížné zajistit mnohojazyčnost internetových stránek agentur, aby mohly být čteny ve všech členských státech, nemohou být informace obsažené na těchto stránkách náležitě využívány.
However, the difficulties encountered by the agencies in making their websites multilingual, so as to facilitate consultation by citizens of all Member States, are hindering access to the data they contain.
Zprávy se týkaly z větší části činností prováděných v průběhu rozpočtového roku. Vysvětlení se vztahovala zejména k povaze a rozsahu těchto činností a někdy k objemu použitých zdrojů.
The reports dealt for the most part with the activities carried out during the year.Explanations weregiven mainlyaboutthenatureandscaleofthese activities and sometimes about the amount of resources that have been used.
Zřídkakdy byla řešena otázka dosažených výsledků s ohledem na cíle,jako například dopad akcí agentury(vizrámeček 8).
The extent to which objectives had been met and the impact of the agency’s work were questionsthat wereseldom covered(see Box 8).
K tomu, aby byla zpráva o činnost transparentní, je třeba, aby byla členěna stejně jako pracovní program,kekterémusevztahuje. To byl případ pětiagentur, u nichž byl proveden audit33
For the sake of transparency, the activity report needs to be structured in the same wayasthe workprogrammeto whichitrelates.Fiveoftheagencies that were audited organisedtheirreportsinthis way33
Závěry vyplývající z tohoto systému hodnocení dopadů jsou zvláště dobře popsány ve výroční zprávě nadace.
In particular it measures the extent to which the European Parliament makes direct use of the foundation’s findings, as well as the foundation’s participation in the preliminary stages of the decision-making process. e conclusions drawn from this impact assessment system are particularly well described in the foundation’s annual report.
Správní rady byly s tímto částečným uplatňováním právních předpisů zjevně spokojeny.
The management boards appeared to be satisfied with this partial application of theregulatory provisions.
Dosudnepožadovaly,abyzprávyvycházelyzobjektivníchcílů stanovených ve víceletých programech, aby tak získaly přehled o dosažených výsledcích. Vycházejí-li pouze ze zpráv, které jim byly předloženy, správní rady agentur obecně nemohly přesně určit důsledky ani dopady činností agentur.
They hadstill not askedforreportingto be done on the basis of the objectives set in the multiannual programmes in order to obtainanoverviewintermsoftheresultsobtained.Ingeneral, wherethe agencies’ management boards basedthemselvessolely onthereportssub-mittedtothem,they were not ableto preciselyidentify eitherthe outcome ortheimpact ofthe agencies’ work.
Na druhéstraně však získaly docela věrný obraz objemu činností.
However,they did obtain areasonably reliable measure ofthelevel of activity.
Vzhledem k tomu, že ve většině zpráv není rozpočet sestavený podle činností, bylo obtížné, ne-li nemožné, určit souvislost mezi skutečnými činnostmi a prováděním rozpočtu.
In most of the reports, the fact that there was no activitybased budget made it difficult,if notimpossible, to establish thelink between the actual activities and the implementation of the budget.
Pokyny, které vypracovala Komise pro schvalující osoby ohlednězpráv o činnosti, nebyly agenturami provedeny.
The Commission’s guidelines for authorising officers on the subject of activity reports had not been transposed to the agencies.
Ačkolijetatosou-vislost klíčovým prvkemřízení agentur,správnírady nepřijalyjasné zásady, pokudjde oinformace, které očekávaly od vedení, aby se mohly přesvědčit, že cílestanovené v pracovním programuseskutečně plní.
Even though this reconciliation of activities with the budget was a key aspect of the agencies’ governance, the management boards had not adopted any clear guidelines as to the information that they were expecting from management in order to ascertain that the work programmes’ objectives wereinfact being pursued.
HODNOCENÍ
EVALUATIONS
Hodnoceníjsou vpraxizdrojemužitečnýchinformacípropravidelnouaktualizacistrategií iproorganizaciodděleníagentur.
In practice these evaluations provide useful input to the periodic updating of strategies and for organising the agencies’ structure.
Některázákladnínařízenípožadují,aby agentury provedly první hodnocení tři nebo pět let po svém zřízení a následně prováděly pravidelná hodnocení.
Some basic regulations requirethecorrespondingagenciesto makeaninitialevaluationthreeor fiveyearsafterthey have beenset up,followed bysubsequent evaluations atregularintervals.
Agentury vždy dodržovaly tato ustanovení a hodnocení byla prováděna včas.
The agencies always complied withtheserules andthe evaluations were produced withinthetimelimits.
První hodnocení se však týkala především pouze zahájení provozu (vybavení, organizace, přijímání pracovníků).Povinný harmonogram,jenžstanovízákladní nařízení, totiž dostatečně nezohledňuje skutečnost, že agentura velice těžko dosahujesvéhostandardníhovýkonu dříve než dvaroky pozahájenísvého fungování.
Nevertheless, these initial evaluations for the most part only tackled questions relating to the start-up (fitting-out, organisation, recruitment). The problem is that the deadlines which are imposed by the basic regulations do not take sufficient account of thefact thatitis hardfor an agency to reachits‘cruis-ingspeed’ untilit has beenin existencefortwoyears.
Pokud jde o posouzení výsledků, je tedy třeba počkat až na druhé hodnocení.
Soitis not untilthe second evaluationthatthe question of performanceis dealt with.
Ve většině případů prováděly interní hodnocení svých projektů samy agentury aexternímosobámzadávalyhodnoceníveškerýchsvýchčinnostízadané období(vizrámeček9).Většinaexterníchhodnoceníbylazadánasamot-nýmiagenturami.Vjednompřípadě34provedlikonzultantiněkolikposobě jdoucích hodnocení téže agentury.
In most cases, the agencies themselves have carried out internal evaluations of their projects and havecalled on outside partiesto make evaluations of all their activities for a given period (see Box 9).
Závěry osmi zkoumaných hodnocení35 byly celkově kladné, ale byla v nich vyjádřena obecná nespokojenost s tím, že sledované cíle nebyly upřesněny a nebyly uvedeny výkonnostní ukazatele.
The conclusions of the eight evaluations that were examined35 were positive overall butin generalregrettedthe vagueness ofthe objectives being pursued and thelack of performanceindicators.
Aby tedy mohli hodnotitelé posoudit výsledky a kompenzovali neexistenci interních údajů, prováděli často průzkumy u třetích osob,jichžse činnosti agenturtýkaly.
For example,in order to assess performanceandtocompensateforthelack ofinternal data,theassessors had often conducted enquiries atthe agencies’stakeholders.
SROVNÁVACÍ HODNOCENÍ EVROPSKÁ AGENTURA PRO LÉČIVÉ PŘÍPRAVKY EMEA tur této sítě zopakovala hodnocení při použití týchž ukazatelů, což umožnilo určit oblasti, ve kterých je výkonnost agentury podprůměrná.
ASSESSMENT BY BENCHMARKING THE EUROPEAN MEDICINES AGENCY EMEA e agency belongs to the BEMA (benchmarking of European medicines agencies) network, which has the broad aim of contributing to the development of a world-class regulatory system for pharmaceutical products based on best practice in the sector.
Tyto oblasti pak byly předmětem plánů na dosažení standardní úrovně v závislosti na třech stupních priorit (vysoké, střední, nízké).
A team of three assessors from other agencies in the network has then repeated the assessment by applying the same indicators, thus enabling the areas in which the agency is performing below par to be identified.
Poslední hodnocení proběhlo v roce 2006. Vzhledem k tomu, že výkonnost agentury převyšovala průměr, nebylo třeba žádných opatření na dosažení standardní úrovně.
Plans to bring these areas up to standard have then been drawn up with three levels of priority (high, medium, low). e last assessment exercise took place in 2006.
Taková koncepce umožňuje posílit tématické sítě spojující agenturu Společenství a vnitrostátní agentury.
As the agency was found to be performing above par, no action to bring it up to standard was necessary. is type of approach allows the thematic networks bringing together a Community agency and national agencies to be strengthened.
36 Komise například doporučila, aby
36 The Commission, for example, has
všechny agentury zavedly víceletý plán týkající se personální politiky Sec Gen C(2005) 5304.
recommended that each agency set up a multiannual staff policy plan, Sec Gen C(2005) 5304.
Mezi víceletým programem a celkovým hodnocením nebyla téměř žádná spojitost, což omezovalo dosah těchto hodnocení, neboť srovnání cílů a výsledků bylo do značné míryintuitivní (viz bod 26).
Hardly any correlation was made between the multiannual programming and theoverallevaluations,thusrestrictingtheeffectoftheseexercises.The measurementofperformanceagainstaimsremainedlargelyintuitive(see paragraph 27).
Hodnotící zprávy byly ve všech případech přezkoumány správními orgány agentur.
In all cases, the evaluation reports had been examined by the agencies’ management bodies.
Správní rady však systematicky nevyžadovalyprovedeníakčníchplánů,jejichžcílembylozavéstnápravná opatřeníreagující na závěry hodnotitelů.
However,the drawing-up of action plansfor implementingtheremedial measuresinresponsetotheassessors’conclu-sions had not beensystematicallyrequired bythe management bodies.
2 rámcového finančního nařízení pro agentury.
38 Cf. the meta-evaluation of 2003 made
38 Viz metahodnocení z roku 2003
on the basis of the external evaluations available at the time.
V září 2003 zveřejnila Komise „metahodnocení agentur” na základě externích hodnocení, které byly v té době k dispozici.
In September 2003, a ‘meta-evaluation of the agencies’ was published by the Commissiononthebasisoftheexternalevaluationsavailableatthetime.
Správní rady agentur nepožado-valysystematickézkoumánícelkovýchdoporučenípředloženýchpřitéto příležitosti, přestože bylarelevantní.
The agencies’ management boards had not askedfor asystematic examina-tionoftheoverallrecommendations madeonthisoccasion,despitetheir relevance.
interinstitucionální dohody o vytvoření rámce pro evropské regulační agentury. Důkladný zkoumání tohoto dokumenty Rada od roku 2006 odkládá.
Several Commission departments are involved with the agencies: the directorates-general(DG) with whichtheyareassociatedforthesectoral part,the Budget
Útvarinterního auditu Komise vykonává ve vztahu ksubjektům Společenstvístejné pravomocijako ve vztahu k útvarům Komise37 a usvých kontrol vychází z týchž standardů vnitřní kontroly (viz bod 25). Konečně oddě-lení,kteréjev generálnísekretariátu pověřenoinstitucionálními otázkami, se zabývá problematikou vztahu mezi agenturami a Komisí.
The Commission’s Internal Audit Service exercises thesamepowers withrespecttothe Communitybodiesas withrespectto Commission departments37 and basesits audits on the sameinternal control standards(seeparagraph25).Lastly,inthe General Secretariat there is a unit responsible for institutional matters which deals with issues concerning relations betweenthe agencies andthe Commission.
Agentury narazily na problémy při používání služeb navržených/navrhovaných Komisí, pokud jde o řízení podle činností a monitorování výsledků vzhledem kcílům..Tatosituacezpůsobila,žeagentury nebylysto určit nejlepšísys-témyřízení,kteréby mohlypoužít,neboťřadaznichjepříliš malánato, abystanovilaavyvinulařešeníprooblastřízení,kterábybylaconejlépe přizpůsobenajejich potřebám.
The agencies encountered difficultiesin usingthe services proposed bythe Commissioninrespectofactivity-based managementand monitoringof performance against objectives. As a consequence,the agencies as a whole were not in a position to identify the best practice management systems they could adopt, as many ofthem weretoosmallto determine and developthe managementsolutions mostsuitedtotheir needs.
Komise hraje rovněž úlohu při posuzování výsledků agentur.
The Commission also plays a role in appraising the results achieved by the agencies.
Generální ředitelství k nimžjsou agentury přičleněny,jsou primárními příjemci činností agentur, jejichžpřidanouhodnotu mohouposoudit.Komisedálezvlastníiniciativy hodnotí38 systémy agentur a navrhuje případná zlepšení39
The associated directoratesgeneral are primarilytherecipients ofthe agencies’ work and are able to judge its added value. Furthermore, the Com- missiontakesinitiativesin orderto evaluate38the agencies’systems and,if need be, to propose improvements39.
200 v konečném znění ze dne 5. dubna 2000.
COM(2000) 200 final of 5.4.2000.
Jedním z hlavních cílů velké správní afinanční reformy Evropské unie40 bylo zaměřit řízení na dosahování výsledků přepracováním cyklu strategického plánování a zavedením řízení rozpočtu podle činností.
One of the key objectives of the major administrative and financial reform carried out bythe European Union40 wasto makeits management morefocused on results by overhauling the strategic planning cycle and introducing activitybased budget management.
Pokudjde o cíle reformy spočívajícívzavedenísystémůřízenízaměřenýchnadosahovánívýsledků, zůstávaly agenturystále pozadu.
In terms of the reform’s objectives, the agencies were still lagging behind as regards setting up management systems geared towards gettingresults.
PLÁNUJÍ AGENTURY SVÉ ČINNOSTI DOSTATEČNÝM ZPŮSOBEM A STANOVUJÍ PŘITOM KONKRÉTNÍ A MĚŘITELNÉ CÍLE?
DID THE AGENCIES PLAN THEIR ACTIVITIES ADEQUATELY BY SETTING THEMSELVES SPECIFIC AND MEASURABLE OBJECTIVES?
Nedostatky v plánování nenapomáhaly účelnému posouzení výsledků s ohledem na cíle.
The shortcomings in the planning were not conducive to effectively assessing theresults achievedinterms ofthe objectives.
Víceleté plánování zaměřené na cíle výsledků nebylo v agenturách příliš rozšířeno.
Multiannual planning was not in widespread use in the agencies.
Sledovanécílebylyčastonepřesněformuloványanebylozajištěnojejich sladění s prioritami sektorových politik Společenství.
The objectives that were pursued were all too often vaguely worded and not properly coordinated with the Community’s sectoral policy priorities.
Navázat s orgánem udělujícím absolutorium dialog nezbytný k tomu, aby byla zajištěna transparentnost a kvalitatěchto veřejnýchslužeb,tak bylo obtížné(viz body 1–9).
Engaging the discharge authority in the dialogue that was needed to ensure the transparency and quality ofthese publicservicesthus proved difficult(see paragraphs 1 to 9).
Pokud existovaly víceleté programy, strategie na nichž byly založeny, nevycházely z explicitních předběžných hodnocení odůvodňujících zvolené priority.
Where multiannual programmes did exist, their underlying strategies were not based on explicit ex ante evaluationsjustifyingthe prioritiesthat had been selected.
Cíle taknebylyvždydoplněnyukazateli,které mohlyvprůběhudobyfungovat jako srovnávací standardy pro dosažené výsledkyi projejich dopady na sek-torovéstrategií Společenství(viz body 12 a 13).
This being so, the objectives were not always accompanied by indicators which could act as benchmarks over time for the results obtained and for their impact in terms of Community sectoral strategies (see paragraphs 12 and 13).
Roční programy nespojovaly dostatečně akce, které mají být provedeny, se zdroji, které je třeba použít.
The annual programmes did not make a sufficient link between the measures to be taken and the resources to be deployed.