natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Jako příklad lze uvést, že kontraktační doba programu v oblasti zdraví se snížila z 345 dní v době, kdy program řídilo mateřské GŘ, na 219 dní; čas na provedení platby klesl z 503 na 91 dní a čas potřebný pro schválení technických a finančních zpráv se zkrátil z 90 na 42 dní.
As an example, the contracting time for the ‘Public health’ programme was reduced from 345 days when the programme was managed by the parent DG to 219 days; the payment period went down from 503 to 91 days; and the time required for approving the technical and financial reports was shortened from 90 to 42 days.
Dáleagenturyzjednodušilyřídicí postupy, a snížily tak administrativní zátěž žadatelů a navrhovatelů projektů(vizrámeček 4).
In addition, the agencies simplified the management procedures, therebyreducingtheadministrative burdenforapplicantsand project promoters(see Box 4).
Přiauditu bylorovněžzaznamenáno,žeagentury posílilykomu-nikacis možnými žadateli a zajistily šíření výsledků meziširší veřejnost,čímž opatření EU více zviditelnily.
The audit also noted that the agencies enhanced communication with potential applicants and ensured the dissemination of results toa wider public,thus providing morevisibilityfor EUactions.
Agentury pořádají buď přímo, nebo prostřednictvím národníchkontaktních míst několikakcí(informační dny,informačnísetkání,semináře), na nichž možné příjemceinformují o nových programech, seznamují je s postupy a poskytujíjim údaje o předchozích programech(viz rámeček 5).
The agencies organiseseveral events(Infodays,informationses-sions, workshops), either directly or through ‘national contact points’, toinform potential beneficiaries about new programmes, guiding them through the procedures and providing data on previous programmes(see Box 5).
Další příkladyjsou uvedeny v příloze III.
Further examples areshownin Annex III.
Například EACEA zjednodušila výzvu k předkládání návrhů, přešla k podávání návrhů on-line, vyjasnila výběrová kritéria, snížila počet příloh ke smlouvě, rozšířila užití paušálních sazeb a paušálních částek a zjednodušila povinnosti v oblasti výkaznictví.
As an example, EACEA simplified the call for proposals and the application forms, moved to online submission, clarified the selection criteria, reduced the number of contract annexes, extended the use of flat rate and lump sums and simplified the reporting obligations.
Veškeré činnosti EACI se opírají o komunikační plán, který pro každý program vymezuje, která činnost se plánuje v tom kterém období roku.
All EACI activities are supported by a communication plan that defines, for each of the programmes, which activityis plannedin which period of the year.
V jedné z předchozích zpráv (zvláštní zpráva č. 7/2008 – Program Inteligentní energie na období 2003–2006) Účetní dvůr konstatoval, že tyto iniciativy mají kladný dopad na míru spokojenosti žadatelů.
A website, alogo,leaflets and news alerts are designedfor each programme.In a previousreport(Special Report No 7/2008 —Intelligent Energy 2003-2006) the Court observed that theseinitiatives had a positiveimpact on the degree of applicants‘ satisfaction.
To byl klíčový mezník, neboť právě ředitel odpovídá za najímání ostatních zaměstnanců.
This was a key milestone, as the director is in charge of recruiting the rest of the sta.
Pokudjdeorozšíření mandátu stávajících agentur, využitím nástrojů, kteréjiž byly vytvořeny pro podobné programy, se dosáhlo synergickýchefektů.
Asregards extendingthe mandate of existing agencies,synergies wereachieved byusingtoolsalready developedforsimilar programmes.
Tosetýkázejménakomunikačních nástrojů pro rozesílání výzev ainformování možných žadatelů, postupů, kte-rýmise vyhledávají ařídí experti, asprávy zakázek.
This concernsin particular the communication tools used forsending outcallsandinforming potentialapplicants,the pro-cedurestofind and manage experts andthe contract management.
Článek 30 nařízení Komise (ES)
LIMITED EFFICIENCY GAINS FOR RECRUITMENT
6), ve znění nařízení Komise (ES) č. 1821/2005 (Úř. věst. L 293, 9.11.2005, s.
6), amended by Commission Regulation
Výkonné agentury měly přinést zvýšení efektivnosti také díky větší pružnosti při najímání pracovníků,schopnosti přilákatvysoce kvalifikované zaměstnance a většístabilitě v personální oblasti.
Executive agencies were also supposed to provide efficiency gains through more flexibility in hiring staff, the capacity to attract highly qualified personnel and morestaffingstability.
Problémys najímáním zaměstnancůjsou hlavním důvodem, pročagenturyzahajovaly svou činnosttak pomalu(viz bod 26).
However, the process ofselectingadequate personnel provedto be more difficultthanthe Commission hadassumed.Problemsin hiring the staff arethe mainreasonforthe agencies’ slow start-up(see paragraph 26).
Jmenováníředitelů bylozdlouhavéa naléztvhodného uchazeče trvaloprůměrněosm měsíců32 .
Theappointment ofthe directors wasalengthyenterpriseand finding a suitable candidate took an average of eight months32.
Pravidlo, podle něhož je účetní úředníkem dočasně přiděleným z Komise, muselo být změněno33
For the post of accountant, the rule that the accounting officer should
, protože pro EACI a PHEA nebyli nalezeni žádní vhodní uchazeči.
33 be an officialseconded bythe Commission hadto be amendedbecause nosuitable candidates werefoundfor EACI and PHEA.
Ukázalose,že najímat pracovníkysespeciální odbornoukvalifi-kacíjetakéčasově náročnější, nežsečekalo.
The agencies make use of the samelists of candidates as the Commission and the establishment plans are alsosubjecttothe approval of DG ADMIN(besidesthe approval of the parent DG).
Agenturyvyužíva-jítytéžseznamy uchazečů jako Komise a plány pracovních míst také podléhají schválení generálního ředitelství pro personál aadministrativu(vedleschválení mateřského GŘ).Kromětoho se zaměstnanci na dočasná pracovní místa v agenturách najímají donižších platových tříd a u smluvních zaměstnanců se oproti smluvnímzaměstnancůms podobnými úkolyv Komisi požaduje vícelet praxe.
Moreover, recruitment at the agencies is madeatlower gradesfortemporary postsand moreyears of experience are requestedfor contract staff compared to contract staff withsimilartasksatthe Commission.
Atraktivnost pracovních místsetak přes nabídku obnovitelných smluv v protikladu s maximální délkou třílet, která platí prosmluvní zaměstnance Komise,snižuje.
Thisreducestheat-tractiveness ofthejob positions, despitethe offer ofrenewable contracts,incontrasttothethreeyears’ maximumapplicableto Commission contractstaff.
Článek 20 rámcového nařízení
34Article 20 of the executive agencies’ Framework Regulation.
ZAMĚŘENÍ NA PLNĚNÍ ROZPOČTU
Article 9(2) of the executive
Jak bylo uvedeno výše(bod 13), Komisesi nadčinnostmi výkonných agentur ponechává dohled34.
As mentionedabove(paragraph13),the Commissionretainsa supervisory rolein respect of the executive agencies’ activities34.
Účetní dvůr posoudil využití RPP agenturjako nástroje pro stanovení cílů, vhodnost ukazatelů výkonnosti stanovených pro období 2006–2008 a kvalitu zpráv zaroky 2006 a 2007.
The Court assessedthe usethat was made ofthe agencies’ AWPs as a tool for objective-setting, the appropriateness of the per-formanceindicators establishedfor 2006to 2008,as wellasthe quality ofthereportingforthe years 2006 and 2007.
9 odst. 2 rámcového nařízení pro výkonné agentury.
Article 9(2) of the executive agencies' Framework Regulation.
Načasování RPP Komisi neumožňuje využítje ke stanovení priorit a cílů agentur.
The timing of the AWPs does not enable the Commission to make use of them to define the agencies’ priorities and objectives.
Rámcové nařízení pro výkonné agentury vyžaduje, aby byly RPP agentur schváleny nejpozději před začátkem každého roku 36, kdežto RPP programů Společenství delegovaných na agentury se podle finančního nařízení schvalují do konce prvního čtvrtletí.
The executive agencies’ Framework Regulation requires the adoption ofthe agencies’ AWPs nolaterthanthe beginning of each year36, whereas the AWPs of the Community programmes delegated to the agencies, according to the Financial Regulation, are only adopted bythefirst quarter oftheyear.
Pro zajištění konzistentnostije tento kalendář nevhodný.
Thiscalendaris notsuitablefor ensuringconsistency.
Ve skutečnosti Komise schválila RPP s výjimkou EAHC pozdě, a to v poloviněroku(EACI, 2008), na konciroku(EACEA, 2007 a 2008) nebo vůbec ne(EACEA, 2006).
Asa matter of fact, except for EAHC, the AWPs were approved by the Commissionlatein the middle of the year(EACI, 2008), atthe end ofthe year(EACEA, 2007 and 2008), or not at all(EACEA, 2006).
Pokudjde o obsah RPP, výkonné agentury byly vesměs pověřeny úkoly bez cílů, které by byly zaměřené na výsledky a konkrétní.
Withregardtothecontent ofthe AWPs,theexecutiveagencies have generally been assignedtasks withoutresults-oriented objectives andrelatedtargets.
V RPP agenturje stanoveno příliš mnoho ukazatelů(52 až 109 na rok 2008,viz graf 1), přičemž podle osvědčených národních po-stupůse doporučuje používatjenomezené množstvíklíčových ukazatelů.
Theagencies’ AWPsset outtoo manyindicators(from 52to 109 for 2008,see Chart 1) whereas good national practicessuggest using only alimited number of keyindicators.
Používané ukazatele se navíc týkají hlavně řídicích činností (úkolů, pracovnízátěže),a nikolivýsledků prováděných programů.
Moreover,theindicators used are mostlyrelatedtothe management activities(tasks and workload)ratherthantotheresults of the programmes managed.
Pouze omezené množství ukazatelůsezaměřuje na měřenívýsledků v porovnání se stanovenými cíli (účelnost) a pro měřenívztahu mezi použitými zdroji a dosaženými výsledky(efektivnost) žádné ukazatele neexistují.
Onlyalimited number ofindicators aim at measuring delivery against objectives(effectiveness) and there are noindicatorsto measuretherelationship betweenthe resources employed andtheresults achieved(efficiency).
POČET A DRUH UKAZATELŮ V RPP
NUMBER AND TYPE OFINDICATORSIN AWPs
Pracovní zátěž
Workload
Pokudjde o výkaznictví, obvykle se omezuje narozpočtové úda-je(např.čerpání prostředků nazávazkya prodlenís platbami).
As regards reporting, this is usually confined to the budgetary data (e.g. the consumption of commitment appropriations and paymentdelays).
Ročnízprávy očinnosti nejsouvždyvsouladus ukazateli v RPP, neposkytují systematické srovnání se všemi cíli stanovenými v RPP a neodkazují na dosažený meziroční pokrokani na potřebná nápravná opatření v budoucnosti.
The AARs are not always consistent withthe indicators ofthe AWPs, make nosystematiccomparison withall thetargetssetinthe AWPsand makenoreferenceto progress achievedfromyeartoyear, ortocorrectiveactionsrequiredfor thefuture.
Kvůli nedostatkům uvedeným v bodech 54–58 není kontrolačin-ností agentur prováděná Komisí zcela účelná.
Due to the weaknesses set out in paragraphs 54 to 58, the Commission's control over the agencies’ activitiesis not fully effective.
Na provozní úrovni existují pravidelné neformální kontakty mezi zaměstnanci v Komisi aagenturami(kterou usnadňujevzájemnázeměpisná blízkost). I kdyžtento styk zajišťuje komunikaci o běžných otázkáchřízení, nemá podobu strukturovaných vztahů založených najasných nástrojích pro měření výkonnosti a zprávách.
On an operationallevel, there areinformal contacts on a regular basis between staff at the Commission and the agencies(facilitated by their geographical proximity).Ifthis ensurescommunication on day-to-day managementissues,it does not take the place of wellstructured relationships based on clear performance measurement instruments andreports.
To mározhodujícívýznami prostrategickéfunkce Komise(její stěžejní činnosti), které vyžadují znalosti o provádění projektů v terénu(zejména u oblastí politik, kteréjsou při přípravě nových iniciativ silně odkázány na projektové výsledky podložené důkaz-nímiinformacemi).
Thisisalsocrucialinthelongertermforthe Commission’sstra-tegicfunctions(its ‘core business’), whichrequireknowledge of projectimplementation onthe ground(especiallyfor policy do-mainsthatrely heavily on evidence-based projectresultsto develop newinitiatives).
Audit Účetního dvora ukázal, že iniciativa směřující k založení šesti výkonných agentur, které byly od roku 2003 vytvořeny, byla převážně motivována potřebou kompenzovat nedostatek pracov-níchsil v Komisi.
The Court’s audit showed that the initiative to set up the six execu-tiveagenciescreatedsince 2003 was mainly driven bythe need to compensateforstaffshortages atthe Commission.
Komise pragmaticky využívala možnosti zřizovat výkonné agentury, přičemžreagovala na problémytak,jak vyvstávaly.
The Commission made pragmatic use of the ability to set up executive agencies, responding to problems as they arose.
Na druhé stranězvlastníchpokynů Komisevyplývákvytvářeníagentur systematičtější přístup; nenízcela optimální,kdyžse ozřízení agentur uvažujejentehdy,kdyžsitovynucuje nedostatek pra-covníchsil nebojiné vnější okolnosti.
On the other hand,the Commission’s own guidancesuggestsa moresystem-atic approach to the creation of agencies; anditis suboptimal to considersetting upagencies only whenforcedto doso bystaff shortages or other external constraints.
Analýzy nákladůa přínosů doprovázejícírozhodnutí ovytvoření agentur se soustřeďovaly na srovnání nákladů, málo zohledňova-lyjiné podstatné přínosy a nebyly podepřenyspolehlivými údaji opracovnízátěžiaproduktivitě. Mimotobylyněkteréodhady nákladů nesprávné.
Thecost–benefit analyses accompanyingthe decisionstocreate the agenciesfocused on cost comparisons,tooklittle account of otherrelevant benefits, and were not backed up byreliable data on workload and productivity.In addition, some of the costs were incorrectlyestimated.
Analýzy nákladů a přínosů do rozhodovacího procesu přispělyjen omezenou přidanou hodnotou.
The CBAs broughtlimitedaddedvalueto the decisionmaking process.
Komise by měla přehodnotit postupy, kterýmiidentifikuje možnosti proexternalizacia posuzujezřízeníagentur nebo prodloužení dobyjejich působnosti ajejichrozšíření.
The Commission should reconsiderits proceduresforidentify-ingthe potential for externalisation and for considering the establishment orthe extension of agencies.
Komiseby měla zajistit, aby analýzy nákladů a přínosů byly úplnější, a mohly tak plně a účelně přispívat do rozhodovacího procesu.
The Commissionshouldensurethatthe CBAsare more complete to allow them to contribute fully and effectively to the decisionmaking process.
Najímánísmluvníchzaměstnancův nižších platovýchtřídáchve srovnání s Komisí přináší zřetelné finanční úspory.
Financial savings clearly result from recruiting contract staff at lower grades compared to the Commission’s officials.
Konkrétní částku úspor však nelze přesně vyčíslit.
However, the preciseamount ofthesavingscannot beaccurately quantified.
Navíc při nedostatku spolehlivých údajů o předchozísituaci v Komisi nelze posoudit, zdajsou plánytýkajícíse pracovních míst,jež potřebují agentury, a míst, kterése v důsledku externalizace v Komisi uvolní, přiměřené.
Moreover, the adequacy of the plans concerning the posts needed bytheagenciesandthe poststo befreedatthe Commissionas aconsequence oftheexternalisationcannot beassessedinthe absence ofreliable data available onthe ex antesituation atthe Commission.
Díky své specializaci na přesně vymezené úkoly poskytují výkonné agenturylepšíslužbynežjejich mateřské GŘ předtím.
As a result of their specialisationin well-defined tasks, the executive agencies are delivering betterservicethantheir parent DGs did before.
Rychleji uzavírajísmlouvy, provádějí platby a schvalují technické a finanční zprávy.
They conclude contracts, make payments and approve technical and financial reports on the projects more rapidly.
Zlepšilytéž procesya posílilyvnějšíkomunikaci a šíření výsledků, čímž napomohly většímu zviditelnění EU.
They havealsoimprovedthe processes and increased external communication and dissemination of results, thus contributing to enhance the visibility of the EU.
Na druhéstraně Účetní dvůrzjistil,že prvky nepružnosti v najímání zaměstnanců mohou dosažení předpokládaného nárůstu efektivnosti bránit.
On the other hand, the Court found that elements of rigidityin the recruitment of staff can hinder the attainment ofthe expected efficiency gains.
Abybylo možné přínosy vytvořené výkonnými agenturami v plné mířevyhodnotit, měla bysi Komisezajistitrelevantní aspolehlivé údaje o pracovnízátěžia produktivitě,kterése vztahují k plnění delegovaných úkolů, atojak před externali-zací,tak po ní.Jetotéž nezbytné pro posouzení, nakolikjsou stávající agenturyschopny zvládat dodatečné úkoly.
In ordertofully evaluatethe benefits produced bythe execu-tiveagencies,the Commissionshould ensurethatit hasrele-vant,reliable workloadand productivity datarelatedtothe implementation ofthe delegatedtasks, both before and after externalisation. Thisis also essential to ascertain the capacity ofthe existing agenciesto cope with additionaltasks.
Komise se rovněž vyzývá, aby určilafaktory, které vedly k lepším výsledkům ve výkonných agenturách, a podobnéfaktory uplatnila na programy, které nadáleřídísama.
The Commissionis alsoinvitedtoidentifythesuccessfactors which haveled to better results at the executive agencies and toapplysimilarfactorsto programmes whichcontinueto be managedin-house.
Komise by měla přemýšlet o opatřeních, která by zjednodušila najímání zaměstnanců agentur.
The Commission shouldreflect upon measuresto simplifythe recruitment ofthe agencies’staff.
Dohled Komise nad činnostmi výkonných agentur není účelný.
The Commission’s supervision of the executive agencies’ activities is notfully effective.
Načasování ročních pracovních programů Komisi neumožňuje stanovit priority a cíle agentur.
Thetiming oftheannual work programmes does not enable the Commission to make use of them to define the agencies’ prioritiesand objectives.
Výkonným agenturám byly vesměs svěřovány úkoly bezcílů,které by bylyzaměřené navýsledkyakonkrét-ní.
Theexecutiveagencies have generally been assigned tasks without results-oriented and targeted objectives.
Monitorovánísicevyužívávelkého počtu ukazatelů,avšakje omezeno nařídicí činnosti a nepokrývá klíčové aspekty účelnosti aefektivnosti.
Monitoring, whilst making use of alarge number of indicators,is restricted to the management activities and does not cover the key aspects of effectiveness and efficiency.
Požadavky navýkaznictví nepřesahují prostéroz-počtové údaje.
The reporting requirements do not extend beyondsimple budgetary data.
Dohled nad agenturami by měl konkrétnější a měl by být založen na výsledcích.
Theagenciesshould besupervised morespecifically on a results basis.
Roční pracovní programy by se měly schvalovat tak, aby toto schvalování bylo časově konzistentnější.
The timing for the adoption of the annual work programmes should be made more consistent.
Komiseby měla stanovit cíle odpovídající kritériím SMART a jejich plnění sledovat pomocí omezeného množstvíklíčo-vých ukazatelů výkonnosti, které budoutvořitzáklad procíle následujícíchlet.To máv dlouhodobémvýhledurozhodující význami pro strategickéfunkce Komise(její stěžejní činnosti), které vyžadují znalosti o provádění projektů v terénu a výsledky podložené důkaznímiinformacemi.
The Commission should set SMART objectivesand monitortheirachievement by alimited number of key performanceindicators whichform the basisfor nextyears’ objectives.Thisisalsocrucialinthe longer termfor the Commission’s strategicfunctions(its‘core business’), which require knowledge of projectimplementation onthe ground and evidence-basedresults.
Tuto zprávu přijal Účetní dvůr v Lucemburku na svém zasedání ve dnech 15. a 16. července 2009.
Thisreport was adopted bythe Court of Auditorsin Luxembourg atits meeting of 15 and 16July 2009.
PODROBNÝ PŘEHLED PROGRAMŮ A ROZPOČTŮ SPRAVOVANÝCH VÝKONNÝMI AGENTURAMI
DETAILED OVERVIEW OF PROGRAMMES AND BUDGETS MANAGED BY EXECUTIVE AGENCIES
Výkonná agentura
Executive agency
Částka spravovaná výkonnou agenturou ve VFR 2007–2013 (v mil. EUR)
Amount managed by the EA in the MFF 2007–13 (million euro)
Výkonná agentura pro GŘ ENTR konkurenceschopnost a inovace (EACI, dřívější IEEA)
Executive Agency Competitiveness and Innovation (EACI, previously IEEA)
CIP (IEE 2007–2013)CIP (EIP)CIP (EIP: Ekologické inovace)CIP (ICT) není spravován EACIMARCO POLO II
CIP (IEE 2007–13)CIP (EIP)CIP (EIP: Eco-innovation)CIP (ICT) not managed by EACIMarco Polo II
Celkem 2007–2013
Total 2007–13
Celoživotní učení Mládež v akci Kultura Evropa pro občany Media 2007Erasmus mundus 2004–2008Erasmus mundus 2009–2013 (akce 1 a 3)Erasmus mundus 2009–2013 (akce 2)Erasmus mundus 2009–2013 (akce 2)Erasmus mundus 2009–2013 (akce 2)Erasmus mundus – části IPA 2009–2013
Lifelong learning Youth in action Culture Europe for citizens Media 2007Erasmus Mundus 2004–08Erasmus Mundus 2009–13 (Actions 1 and 3)Erasmus Mundus 2009–13 (Action 2)Erasmus Mundus 2009–13 (Action 2)Erasmus Mundus 2009–13 (Action 2)Erasmus Mundus — IPA windows 2009–13
Erasmus mundus – část pro externí spolupráci – Asie–Latinská Amerika – nástroj pro rozvojovou spolupráci (DCI) 2008
Erasmus Mundus external cooperation window Asia–Latin America DCI 2008
Spolupráce ve střední Asii a zemích Blízkého východu – nástroj pro rozvojovou spolupráci (DCI) 2007–2008
Cooperation in Central Asia and Middle Eastern countries DCI 2007–08
Finanční spolupráce v oblasti evropského sousedství a partnerství se zeměmi Středomoří a východní Evropy
European neighbourhood and partnership financial cooperation with Mediterranean and eastern European countries
Program spolupráce v oblasti vysokoškolského vzdělávání, odborného vzdělávání a přípravy mezi USA a EU 2006–2013
USA–EU cooperation in higher education and vocational education and training 2006–13
Program spolupráce v oblasti vysokoškolského vzdělávání, odborného vzdělávání a přípravy mezi Kanadou a EU 2006–2013
Canada–EU cooperation in higher education and vocational education and training 2006–13
Dvoustranné vzdělávací projekty v rámci nástroje pro průmyslově vyspělé země (ICI)Erasmus mundus – část pro Balkán – nástroj předvstupní pomoci (IPA) 2007Erasmus mundus – část pro externí spolupráci – nástroj předvstupní pomoci (IPA) 2008Akce v rámci programu Tempus IVAkce v rámci programu Tempus IV
ICI bilateral educational projects Erasmus Mundus Balkan window IPA 2007Erasmus Mundus external cooperation window IPA 2008Tempus IV action Tempus IV action
Výkonná agentura pro zdraví a spotřebitele (EAHC, dřívější PHEA)
Executive Agency for Health and Consumers (EAHC, previously PHEA)
Program v oblasti zdraví 2008–2013Program v oblasti spotřebitelské politiky 2007–2013Iniciativa pro lepší vzdělávání v oblasti bezpečnosti potravin
Public health programme 2008–13Consumer policy programme 2007–13Better training for safer food initiative
Transevropské sítě – doprava
Trans-European networks — transport
Program LIDÉ (včetně stipendií Marie Curie) a části programu KAPACITY (výzkum ve prospěch malých a středních podniků) v rámci 7. RP
People programme (including Marie Curie fellowships) and parts of the Capacities programme (research for the benet of SMEs) under FP7
Program SPOLUPRÁCE, témata„vesmír“ a„bezpečnost“ (projekty s účastí více partnerů) v rámci 7. RP
Cooperation programme, themes ‘Space’ and ‘Security’ (multi-partner projects) under FP7
Program MYŠLENKY v rámci 7. RP 2007–2013
Ideas programme under FP7 2007–13
Celková částka programů spravovaných výkonnými agenturami na základě VFR 2007–2013
Total amount of programmes managed by EAs under the MFF 2007–13
ROZDÍLY MEZI VÝKONNÝMI A REGULAČNÍMI AGENTURAMI
DIFFERENCES BETWEEN EXECUTIVE AND REGULATORY AGENCIES
Výkonné agentury Vytvořeny Komisí regulativním postupem
Executive agencies
Regulační agentury Vytvořeny Radou nebo Radou a Parlamentem
Regulatory agencies
Nařízení Rady nebo nařízení Parlamentu a Rady
Regulation of the Council or regulation of the Parliament and the Council
Základní právní akt programu Rozhodnutí Komise podle nařízení Rady (ES) č. 58/2003
Basic act of the programme Commission decision under Council Regulation (EC) No 58/2003
Kontrolu provádí výbor složený ze zástupců členských států, Komise a někdy dalších zainteresovaných stran
Under the control of a board, consisting of representatives of the Member States, the Commission and sometimes other interested parties
Výkonné a provozní úkoly související s konkrétním výdajovým programem
Executive and operational tasks related to a specic spending programme