natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Kromě MAS odpovídají za politiky místního/regionálního rozvoje také regionální vedení.
Next to LAGs, regional managements are also in charge of local/regional development policies.
Program Leader je navržen jako doplňkový program zaměřující se na malé investice, jako je pořizování znalostí a dovedností, a na přípravu rozsáhlých projektů pro hlavní programy.
Leader is designed as a complementary programme focusing on soft investments, such as the acquisition of knowledge and skills, and the preparation of large-scale projects for mainstream programmes.
V takových případech by se MAS měly považovat za místní partnerství rozvíjející specializované výrobky nebo za doplňující nástroje hledání nových cest.
In such cases LAGs could be considered as local partnerships developing niche products or as a complementary pathfinder. nder.
Rámce národních politik formují v práci MAS prostor pro manévrování.
National policy frameworks shape the room for manoeuvre in the LAG’s work.
Ve většině zemí je politika rozvoje venkova, podobně jako regionální rozvoj, průřezovou otázkou, která je z administrativního hlediska podřízena zemědělské politice.
In most countries rural development policy,similar to regional development, is a cross-cutting issue which in administrative terms is subordinate to agricultural policy.
Pouze několik zemí zavedlo rozvoj venkova jako samostatnou oblast politiky.
Only a few countries have established rural development as a policy area in its own right.
Je zřejmé, že kontext samostatného řízení formuje úlohu MAS.
It is evident that the governance context shapes the role of the LAG.
Následující tři příklady uvádějí různé pozice MAS a rozsah jejich činnosti.
These three examples highlight the different positions of LAGs and their scope of action.
o skutečných potřebách obyvatelstva a poskytnout řešení dalece přesahující rozsah opatření programu Leader.
comprehensive picture of the real needs of the population, and to provide responses reaching far beyond the scope of Leader measures.
Základem je síť místních rozvojových agentur, přičemž silný důraz je kladen na informace, propagaci, vzdělávání a budování kapacit v zájmu posílení plynulé integrace území.
The basis has been a network of local development agents, and strong emphasis is placed on information, animation, training and capacity building in order to foster continuous integration of the territory.
Finská MAS Pohjois-Kymen Kasvu jako příkladimplementační agentury integrované politikyrozvoje venkova
The Finnish LAG Pohjois-Kymen Kasvu asan example of an implementing agency forintegrated rural development policy
Rakouská MAS Sauwald jako příklad doplňujícího nástroje hledání nových cest
The Austrian LAG Sauwald as an exampleof a complementary pathfinder nder
Tato MAS je spolufinancována z národních fondů pro rozvoj venkova (ALMA).
The LAG is co-financed from national rural development funds (ALMA).
MAS se aktivně účastní sestavování regionálního programu pro venkov v jihovýchodním Finsku. V současnosti se projednává rozdělení úkolů mezi odpovědnými odbory Centra pro zaměstnanost a hospodářský rozvoj a MAS.
The LAG is actively involved in the compilation of the Regional Rural Programme for Southeast Finland, and a task division between the responsible departments of the Employment and Economic Development Centre, and the LAG is being negotiated.
MAS hraje také klíčovou roli v programu Kouvola Region Agenda 21 a v mnoha dalších regionálních programech pod patronátem Regionální rady Kymenlaakso a pod záštitou národního výboru pro politiku venkova.
The LAG also plays a key role in the Kouvola Region Agenda 21 Programme and in a number of other regional programmes under the authority of the Regional Council of Kymenlaakso, and under the umbrella of the national Rural Policy Committee.
Portugalská MAS v Loco jako příklad agenturypro místní rozvoj
The Portuguese LAG in Loco as an exampleof a local development agency
MAS v Loco (www.in-loco.pt) byla založena v roce 1988 s cílem rozvinout a rozšířit práci na rozvoji komunity, která byla zahájena v roce 1984 pod záštitou univerzity.
The LAG in Loco (www.in-loco.pt) was formed in 1988 in order to develop and expand the community development work that had begun in 1984 under the auspices of a university.
MAS se účastnila programů Leader od počátku devadesátých let, kdy byl program Leader pouze programem pro rozvoj venkova a MAS pouze orgánem odpovědným za místní politiku rozvoje venkova.
The LAG participated in all Leader programmes since the beginning of the 90s, when Leader was the only rural development programme and the LAG the only body in charge of local rural development policy.
MAS sleduje přístup „akční průzkum“, který umožňuje získat ucelený přehled
The LAG follows an approach of ‘action research’ which allows for a
Hornorakouská MAS Sauwald (www.sauwald.at) vznikla v roce 1999.
The Upper Austrian LAG Sauwald (www.sauwald.at) was formed in 1999.
Po několika letech práce na vývoji základních struktur a stanovení hlavních témat obrátil odborný personál MAS svou pozornost na provádění projektu.
After several years of working to develop the basic structures and identify the core themes, the LAG’s professional staff turned their attention to project implementation.
Po tomto počátečním období získal poněkud pomalý proces hybnou sílu a situace se nečekaně změnila.
After this initial period the rather slow process gained a strong momentum and took a rather unexpected turn.
Myšlenku poněkud neobvyklého projektu v oblasti cestovního ruchu, kterou vyslovil jeden prostředník v průběhu procesu definování strategie MAS, převzala o tři roky později skupina místních aktérů a poté ji realizovala.
An idea for a rather unconventional tourism project, brought up by a facilitator in the course of the LAG’s strategy definition process was, three years later, taken up by a group of local actors and then implemented.
Zrodila se tak zvaná „procházka v korunách stromů“ a stala se okamžitým úspěchem.
The so-called TreeTopWalk was born and became an instant success.
Tento projekt, který se stal úspěšným projektem v oblasti cestovního ruchu, vedl také ke změně strategie MAS.
This flagship project, which has become a successful tourism project, has also led to a change in the LAG’s strategy.
Výbor MAS začal přebírat funkci regionální rady pro cestovní ruch a nyní bylo zahájeno ustanovování řádné rady pro cestovní ruch.
The LAG board started to take on the function of a regional tourism board, and now the establishment of a proper tourism board has started.
Před realizací projektů hrál cestovní ruch ve strategii MAS podružnou roli.
Prior to the implementation of the project, tourism played a minor role in the LAG’s strategy.
Nyní ohromný úspěch „procházky v korunách stromů“ ukázal potenciální přidanou hodnotu cestovního ruchu pro region.
Now the overwhelming success of the TreeTopWalk has demonstrated the potential regional value-added of tourism.
Založení a vedení úspěšné MAS
Establishing and managing a successful LAG
Vývoj partnerství
Developing the partnership
Tyto úvahy o MAS jako o univerzálním nástroji rozvoje doložily, že ze společné „ochranné známky“ vzešlo bohatství různých veřejno-soukromých partnerství na místní úrovni.
These considerations of the LAG as a universal tool of development have illustrated that under the common ‘trademark’ of the LAG, a wealth of different public-private partnerships at local level have emerged.
Kontext samostatného řízení hraje hlavní roli v rozsahu činnosti a dokonce i ve složení a uspořádání MAS.
The context of governance plays a major role in the scope of action and even in the composition and the setting-up of the LAGs.
MAS v různých druzích samostatného řízení dosáhly výborných výsledků a formovaly slibné cesty rozvoje i za poněkud obtížných podmínek.
Under various types of governance, LAGs have delivered excellent results and have shaped promising paths of development even under rather difficult conditions.
Hlavním bodem je, že MAS má kladné vlastnosti živého organismu, tj. schopnost jednat a reagovat v daném prostředí.
The main point is that the LAG has the positive qualities of a living organism, i.e. to act responsively in the given environment.
Prvním krokem směrem k úspěšné MAS je vyvinout silné, integrované víceodvětvové partnerství, které by mělo odrážet území, místní obyvatele a výrobky oblasti.
The first step towards a successful LAG is to develop a strong, integrated multisectoral partnership, which should re ect the territory, the local residents and the area’s products.
Hlavním cílem je diverzifikace venkovských oblastí.
The main objective is the diversification of rural areas.
Obvykle již existují silné odvětvové organizace, které jsou zakořeněny v regionálních nebo dokonce národních rámcích politik.
Usually strong sector organisations already exist which are rooted in regional or even national policy frameworks.
MAS se k těmto organizacím připojí a pak je vede k rozvoji území s úzkým zaměřením na všechny možné součinnosti nebo konflikty. ikty.
These organisations are joined by the LAG who then guides them towards developing the territory, with a close view on any possible synergies or conflicts. icts.
Jižní Karélie, platit personál o dvou osobách, vedle ostatních projektů realizují projekty, které zajistí, že více než 15 % celkového rozpočtu bude k dispozici na nancování stálého personálu, který se skládá z výkonného ředitele a sekretáře projektu.
implement projects alongside others in order to have more than 15 % of the total budget available for financing the permanent sta.
Výkonný ředitel odpovídá za monitorování, nanční transakce, spojení se zájmovými uskupeními, zprávy o projektu, žádosti o platby a související výkazy.
This consists of an executive director and a project secretary.
Sekretář projektu pracuje v terénu a zabývá se hlavně propagací MAS, vzděláváním a vývojem projektu.
The executive director is in charge of monitoring; nancial transactions; links to interest groupings; handling project reports; payment applications and related statements.
Práce v páru je potřebná také pro neustálou vzájemnou diskusi a duševní pohodu.
The project secretary works in the field and is engaged mainly in LAG animation, training and project development: working as a pair is also needed for continuous mutual discussion and mental well-being (1).
(1) Zaručuje dobré vedení kan- celáře a zajišťuje, že je kancelář otevřená pro klienty.
This safeguards sound oce management and ensures that the oce is open to clients.
Pokračující komunikace a vývoj nástrojů
Ongoing communication and tool development
Všichni partneři, kteří se vydávají na tuto cestu, by měli mít na paměti, že proces rozvoje, tj. budování partnerství a formulace strategie, by měl splňovat vysokou úroveň ve smyslu transparentnosti a široké účasti různých skupin.
All initial partners setting out on this road should bear in mind that the development process, i.e. the setting-up of the partnership and the formulation of the strategy, should meet high standards in terms of transparency and broad participation from various groups.
Lidské zdroje, jmenovitě obyvatelé území MAS, jsou ve všech případech klíčovým bohatstvím pro budoucí rozvoj.
In all cases the human resources, namely the inhabitants of the LAG’s territory, are the key assets for future development.
Nalezení odpovídajících prostředků k účasti na procesu plánování představuje první úkol pro vedení MAS v počáteční fázi.
To find the adequate means to participate in the planning process represents the first management challenge for the LAG’s start-up phase.
Tento proces vyžaduje do určité míry odborné vedení, aby si uchoval hybnou sílu a vyhnul se frustraci plynoucí z nepřipravenosti, a zejména aby dokumentoval dosažené výsledky a dohody.
Such a process requires to some extent, professional leadership in order to safeguard momentum, and to avoid frustration due to a lack of prepar ation, and in particular to document achievements and agreements reached.
Nejdůležitější je, aby denice témat a priorit byla jasná a transparentní pro všechny zúčastněné strany.
The major point is that the denition of topics and priorities should be clear-cut and transparent to all stakeholders.
Mělo by však být jasné, že odborná podpora by se měla využít pro navržení a provádění procesu, avšak ne pro sestavení samotné strategie.
However, it should be clear that professional support should be used in designing and implementing the process and not for writing the strategy itself.
Klíčovým faktorem úspěchu je vytvoření ústřední skupiny, která se zabývá prací na projektu již v plánovací fázi.
The key success factor is the formation of a core group which is interested in project work already at the planning stage.
Komunikační strategie musí obecně odrážet rozmanitost klientů a místního prostředí.
In general the communication strategy has to reect the diversity of clients and the local environment.
Komunikační strategie by neměla vycházet pouze ze standardních nástrojů, jako jsou internetové stránky a letáky, ale také z tematických seminářů nebo z informačních setkání s partnery projektu.
The communication strategy should be not only based around standard tools such as websites and leaflets, but also on topical seminars or information meetings for project partners.
Pro přilákání nových klientů mohou být použity dokonce i videa (viz níže), a to proto, že mohou vzbudit emoce a poskytnout zajímavý pohled na dosažené výsledky.
Even video films (see below) could be used to attract new clients since they can convey emotions and give interesting insights into achievements.
Strategie by měla být společným vodítkem, které nechává prostor pro nové myšlenky a které představuje dohodu mezi partnerstvími MAS.
The strategy should be a common guideline which leaves room for new ideas and one which represents an agreement between the LAG partnerships.
Ze zřejmých důvodů bude odlišná mezi novými MAS, které zdůrazňují více propagaci a vytvoření nových partnerství v rámci projektu, a mezi zralejšími MAS, které budou usilovat o to, aby stavěly na předchozích dosažených výsledcích nebo aby vyhranily svůj ekonomický prol s ohledem na regionální konkurenceschopnost.
For obvious reasons it will differ between new LAGs, who will place greater emphasis on animation and the formation of new project partnerships, and the more mature LAGs who will seek to build on previous achievements, or sharpen their economic prole with a view to regional competitiveness.
V mnoha případech počáteční písemnou dohodu nahradí nové myšlenky a nové slibné směry: tak se zrodí nová strategie.
In many cases this initial written agreement will be overtaken by new ideas and promising new directions: thus a new strategy emerges.
Vedl-li samotný proces budování partnerství k vytvoření pevných dílčích sítí a/nebo k založení určité organizační struktury, nebudou to zúčastněné strany MAS považovat za hlavní problém, ale spíše za pokračující přizpůsobení.
If the partnership building process itself has led to strong sub-networks, and/or founding of some organisational structure, this will not be considered as a major problem by the LAG stakeholders, but rather as an ongoing adjustment.
Práce s tiskem a médii může vyžadovat značné schopnosti personálu, např. v případě, kdy MAS provádí rozsáhlé propagační/marketingové projekty.
Press and media work might account for considerable staff capacities, e.g. in the case that broad animation/marketing projects are carried out by the LAG.
Tyto propagační projekty jsou výhodné při utváření rozsáhlých rozvojových partnerství.
Such animation projects might be needed when forming broad development partnerships.
Proces formování regionální identity a projektů, které se soustředí na regionální marketing nebo značky, vyžaduje neustálou přítomnost v médiích na místní, regionální i národní úrovni.
Indeed, the process of shaping the regional identity and projects which deal with regional marketing or branding requires a continuous media presence at local, regional and national levels.
To může být velmi náročné, a to i časově.
This can be very demanding and time-consuming.
Pravidelné hodnocení komunikačních aktivit, jakož i portfolia projektů, je zásadní pro stanovení účasti různých obcí a odvětví.
The regular evaluation of communication activities as well as of the project portfolio is crucial in order to determine the participation of the dierent municipalities and sectors.
Pravidelné zvažování je hlavním prvkem plánování propagačních a informačních aktivit vytvořených na míru.
Such regular reection is a major element in planning tailored animation and information activities.
Zároveň je důležité, aby vedení MAS udržovalo atraktivitu programu pro klienty.
The LAG management should be considered as a tangible unit which provides high-quality services.
Administrativní břemeno ležící na nositelích projektů by se mělo udržovat na minimu, což na oplátku vyžaduje dobré vedení kanceláře.
For small LAGs it is a particular challenge since the establishment and maintenance of sound levels of service requires a minimum level of sta.
Podle odborných posudků z několika zemí by se měl zvláštní důraz klást na informační nástroje a poradenství pro žadatele.
Moreover it has to be seen that it is a ‘travelling management business’ which covers all parts of the LAG territory.
Cennou podporou pro žadatele se ukázalo být také použití
Thus for one person alone it is very hard to cover all functions: oce management; organisation of events; involvement in projects; advisory services; and reporting.
Vedení MAS by se mělo považovat za hmatatelnou jednotku, která poskytuje vysoce kvalitní služby.
At the same time it is important for the LAG management to keep the programme attractive for clients.
Pro malé MAS jde o zvlášť obtížný úkol, jelikož zavedení a udržování dobré úrovně služeb vyžaduje určitou minimální úroveň personálu.
The administrative burdens for project owners should be kept to a minimum which in turn requires a sound oce management.
Kromě toho je třeba mít na paměti, že jde o manažerskou práci představující cestování do všech částí území MAS.
According to the expertise of several countries, a particular emphasis should be put on information tools and advice for applicants.
Pro jedinou osobu je proto obtížné plnit všechny funkce: vést kancelář, organizovat akce, účastnit se projektů, poskytovat poradenskou činnost a sestavovat zprávy.
The application of a ‘two-step procedure’ has also proven to be a valuable support for applicants: i.e. having a series of support activities from project start-up to project implementation. Such useful tools include:
Ve Finsku je obecnou strategií mít minimálně dvě osoby, a to i pro malé MAS.
In Finland it is a general strategy that there is a minimum of two persons, even for smaller LAGs.
Aby mohly malé MAS, jako je MAS
In order to finance a staff of two, small LAGs, such as the LAG of Southern Karelia,
® zaprvé jsou možností specifické projekty zaměřené na mládež, přičemž příklady z programu Leader+ se pohybují od komplexních vzdělávacích iniciativ zaměřených na posílení vazeb mladých k domovskému regionu přes přímé zapojení do aktivit na ochranu přírody až po přístupy plánování s účastí mladých;zadruhé, zájmy mladých lidí lze řešit tím, že budou zastoupeni v MAS, včetně účasti na rozhodování, což je vlastně případ některých finských MAS.
®secondly, the interests of young people could be addressed by having youth represented in the LAG, including participation in decision-making, which is in fact the case for some Finnish LAGs.
® komplexní rámec plánování projektu, který poskytuje podrobné pokyny pro sestavení projektového plánu;setkání s žadateli, jakož i pokračující zpětná vazba vztahující se ke způsobu, kterým se projekt vyvíjí;přechod k fázi uplatňování pouze poté, kdy projekt dostal zelenou od vedoucího MAS;po přijetí oficiálního rozhodnutí projde vedoucí MAS celý dokument a objasní všechny neuzavřené body, vydá pokyny k praktickým otázkám provádění a nabídne pomoc při sestavování podrobných pracovních plánů.
®a comprehensive project planning framework which gives detailed instructions for setting-up the project plan;®meetings with the applicant as well as ongoing feedback about the way the project is evolving;®switching to the application stage only after the project plan has got the green light from the LAG manager;®upon receipt of the o cial decision, the LAG manager goes through the entire document and: clarifies any open points; instructs on practical implementation issues; and o ers help in formulating detailed work plans.
Jedna z hrozeb pro zralé a dobře fungující MAS, která může vést k zanedbávání inovace, plyne z převahy rutinní každodenní práce.
One of the dangers for mature and well-performing LAGs, which might lead to innovation being neglected, arises due to the prevalence of daily routines.
Institucionalizace může následně způsobit „únavu“, zejména mezi dobrovolnými členy MAS.
Institutionalisation can consequently set-in and cause ‘fatigue’, especially amongst the LAG’s voluntary members.
Jde o důležitý faktor, který je nutno zvážit při aktivním předvídání toho, jaká manažerská opatření je třeba přijmout, aby MAS zůstala otevřená novým myšlenkám a aby na ně reagovala.
This is an important consider ation when actively foreseeing what management provisions need to be made in order to keep the LAG open and responsive to new ideas.
Ve většině případů se tyto služby žadatelům poskytují podle potřeby.
In most cases these services are offered on an as-needed-basis for the applicants.
Ve všech oznámených případových studiích se počáteční investice vyplatila, jelikož ti žadatelé o projekt, kteří získali dostatečné informace, zahajují lépe zaměřené a účinnější projekty, což na oplátku ušetří spoustu času personálu MAS ve fázi provádění.
In all reported case studies the initial investment has paid o, since those project applicants who received sufficient information do in fact launch better targeted and more e cient projects, which in turn saves a lot of time for the LAG staff in the implementation stage.
Otevření systému novým myšlenkám a perspektivám
Keep the system open for new ideas and perspectives
Aby MAS působila jako živý organismus, je důležité podněcovat nové myšlenky a uchovávat schopnost učit se.
For the LAG to operate as a living organism it is important to encourage new ideas and to safeguard learning capacities.
Vyžaduje to chytře vyvážit kontinuitu a začleňování nových nápadů a myšlenek.
This requires a clever balancing of continuity against the integration of new ideas and thoughts.
Na jedné straně je potřeba zajistit kontinuitu personálu, aby bylo možno těžit z předchozích zkušeností a rozvíjet institucionální paměť, která je nezbytná pro všechny pokračující strategické úpravy.
On the one hand, the continuity of personnel is needed in order to benefit from previous experience, and to develop an institutional memory which is necessary for any ongoing strategic adjustments.
Na druhé straně je pro vypořádání se se společenskými a fyzickými změnami probíhajícími ve venkovských oblastech důležitý příliv nových myšlenek a perspektiv.
On the other hand, the influx of new ideas and perspectives is crucial to cope with any societal and physical changes taking place in rural areas.
Stejně jako ve všech finských MAS bylo složení výboru MAS Oulujärvi (www.oulujarvileader.com) provedeno podle tzv. tripartitní zásady: jedna třetina členů jsou zástupci veřejné správy, jedna třetina představuje sdružení a jedna třetina se skládá ze soukromých obyvatel.
As in all Finnish LAGs the composition of the board of LAG Oulujärvi (www.oulujarvileader.com) was done in accordance with the so-called tripartite principle: one third of the members are representatives of the public administration; one third represents associations; and one third is composed of private residents.
Výbor má 12 členů.
The board consists of 12 people.
Pravidla MAS počítají se střídáním členů výboru, přičemž funkční období bylo stanoveno na dva kalendářní roky.
The LAG rules foresee rotation in the board membership, and the term of office has been defined as two calendar years.
Jedna osoba může funkci vykonávat maximálně po tři následná období.
One person can serve for a maximum of three consecutive terms.