natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Postupy nebylyvždytransparentníadostatečně neprokazovaly,že místníakčnískupiny serozhodovalyobjektivněabezstřetu zájmů. Tyto nedostatkyjsou ozvěnou problémů, na které Účetní dvůr upozorňoval již vesvé zvláštní zprávě zarok 2000.
In particular, LAGs gave grantstoprojectswithoutregardto efficiency.Procedures werenotalways transparent and did not sufficiently dem-onstratethatthe LAGstook decisions on an objective basis,freefrom conflicts of interest.These weaknessesechothose observed by the Court in the Annual Report of 2000.
Účetnídvůrzkoumal,zdasepřístup Leaderprovádělzpůsoby,kterépřidá-valyhodnotuzasoučasné minimalizace rizikřádnéhofinančníhořízení.Účetní dvůr posuzovalvýkonnost místníchakč-níchskupin při plnění programů Leader vobdobí2000–2006,jejichžkonečné výdajebylyrealizoványvroce2009.
The Court examined whetherthe Leader approach has beenimplementedin ways thataddvalue,whileminimisingthe risksto soundfinancial management. The Court assessedthe LAGs’ performancein implementingthe 2000–06 Leader+ pro-grammes,for whichthefinal expenditure wasin 2009.
Účetnídvůrrovněžposuzovalstrategie místních akčních skupiny pro osu 4, které popisujíjejich plány ohledně provádění přístupu Leader v období 2007–2013.
The Court also assessedthe LAGs’ Axis4strategies,whichsetout their plans for implementing the Leader approachinthe 2007–13 period.
Komise a členské státy nebyly dostatečně náročnéaspolus místnímiakčnímisku-pinaminesouurčitouodpovědnostza omezenípotenciálupřidanéhodnoty přístupu Leader.
The Commission and Member States have notbeensufficientlydemandingand sharesomeresponsibility with the LAGs forlimitingthepotentialaddedvalue of the Leader approach.
Nepodnikly dostatečné kroky k omezení nákladů arizik.
They have not takensufficient actiontolimitthecosts andrisks.
Desetlet po ukončení předchozího auditu Účetního dvora přetrvávají u programu Leader stáletytéž nedostatky.
Tenyearsonfromthe Court’s previous audit of Leader,thesame weaknesses persist.
Komisedosudneprokázalaúčelnost aefektivnostvýdajů, přidanou hodnotu vyplývající z uplatňování přístupu Leader, míru, v nížserealizovala známárizika, či skutečné náklady provádění.
The Commission has not yet demonstrated the effectiveness or efficiency oftheexpenditure,theaddedvalue achieved through following the Leader approach,the extentto whichthe known risks have materialised ortherealcosts ofimplementation.
Monitorováníbyse mělosoustředitna přidanou hodnotu přístupu Leader, efek-tivnostaúčelnosta mělobydoplňovat datazesystémudohleduakontroly, aby Komise měla k dispozici dostatečné, spolehlivéarelevantníúdajea mohla odpovídatza přidanou hodnotuařádné finančnířízení programů Leader.
In view ofthe persistent weaknesses,the Courtrecommendsthatthe Commission and Member States clarify and enforce requirementstoreducetherisk of dead-weight,ensureobjectiveandproperly documentedprojectselectionproce-dures, andthatthe partnership principle operatesin practice.
Jetřebarobustníchpostupů,ježvsou-ladusfinančním nařízením vyloučístřet zájmů. To vyžaduje prohlášení o zájmech, neúčast na hodnocení a výběru projektů apostoupenípřípadů možnéhostřetu zájmůřídícímu orgánu.
Robust procedures toavoidallriskofconflictsofinterest are neededtocomply withthefinancial regulation.Thisrequiresdeclarations ofinterest, non-participationin project assessment andselection, andreferral of cases of potentialconflict ofinterestto the managing authority.
Pozbytekobdobí2007–2013 by Komise mělazajistit,abyčlenskéstáty po míst-níchakčníchskupináchvyžadovalysta-novení měřitelnýchapro místníoblast specifických cílů, jichž je možné prostřednictvím programu Leader dosáhnout.
Fortheremainder ofthe 2007–13 period, the Commission should ensurethat Member Statesrequirethe LAGstoset measurable objectives,specifictotheirlocal area,that can be achieved bythe Leader programme.
Členské státy by mělyvyžadovat, aby místníakčnískupinyodpovídalyza dosaženícílů místníakčnístrategie,za dosažení přidané hodnoty uplatňováním přístupu Leader aza efektivnost grantových výdajů a provozních nákladů.
The Member States should require LAGs to account for achieving theirlocal strategy objectives,for achieving added value through the Leader approach,andfortheefficiencyofthe grantexpenditureandtheoperating costs.
1 Granty spolunancuje EU a orgány veřejné správy příslušných členských států.
1 The grants are co-nanced by the EU and by the public authorities
Leaderje metoda EU pro provádění politikyrozvojevenkova, spočívajícív přístupuzdola-nahoru. Másedmcharakteristic-kých prvků(viz graf 1).
Leaderisthe EU’s ‘bottomup’ methodforimplementingrural development policy.Itis characterised by sevenfeatures(see Figure 1).Financialsupportis givento‘localaction groups’ (commonly known as LAGs), to implement local development strategies, principally through giving grants tolocal projects1
„Místnímakčnímskupinám“(obecně známýmjako MAS) se poskytujefinanční podpora na provádě-nístrategií místníhorozvoje, předevšímformou poskytování grantů na místní projekty1(příkladyfinancovaných projektů viz příloha).
(see Annexforexamples ofthe projectsfinanced).LAGsare partnerships of public and private(or non-profit) sector mem- bers ofsmallrural communities2
Místníakčnískupinyjsou partnerstvímsubjektů veřejného asoukromého(neziskového)sektoru z malých ven-kovskýchspolečenství2.
In most cases, the grant is only for a proportion of the total project costs: the beneciary also has to contribute. The LAGs’ running costs are also co-nanced by the EU and the national or regional authorities.
2 Venkovská společenství do 150 000 obyvatel.
2 Rural communities with up to 150 000 inhabitants.
SEDM CHARAKTERISTICKÝCH PRVKŮ PŘÍSTUPU LEADER
THE SEVEN KEY FEATURES OF THE LEADER APPROACH
Rozpracování a provádění strategií zdola-nahoru
Bottom-upelaboration andimplementationof strategies
Strategie místního rozvoje vycházející ze situace dané oblasti
Local public–privatepartnerships: LAGs
MAS: místní partnerství veřejného a soukromého sektoru
Area-based local development strategies
Integrované akce a akce napříč odvětvími
Integrated andmultisectoralactions
3 V letech 2004–2006 mohly nové členské státy provádět v rámci svých operačních programů pro rozvoj venkova podobné opatření.
3 New Member States could implement a similar measure in their rural development operational programmes from 2004–06.
Cíle politiky a právní rámec stanoví právní předpisy EU.
EUregulationssetthe policy objectives andlegalframework.
Národní a regionální programy pro provádění přístupu Leader, které schvaluje Komise, určují členské státy.
Member States determine national or regional programmes for implementing the Leader approach, whichareapprovedby the Commission.
Potenciální místní akční skupiny vytvářejí místnístrategii podle národních aregionál-níchpožadavkůaobracejísenapříslušnéorgánysžádostí ofinancování.
The potential LAGs developlocalstrategies accordingtothe national orregionalrequirements and apply tothoseauthoritiesforfunding.
Členské státy odpovídají za výběr místních akčních skupin, vyplácení podpory EU a národní spolufinancování a dáleza monitorováníakontrolu provádění pomoci.
Member States are responsible for selecting the LAGs, paying the EU aid and national co-financing;andforthe monitoring and control of implementation.
Místní akčnískupiny odpovídajízavýběr projektů profinancování. V některýchčlenskýchstátechvybírají projekty místníakční skupiny až do výšeročníhofinančníhorámce a zpracování žádostí o granty a platby grantů se provádí na úrovni národních a regionálních orgánů.
LAGs are responsible for selecting the projectsto befinanced.Insome Member States, LAGs select projects up toanannualfinancialallocation, withthe processing ofthe grant applications and payment of the grants being performed bythe national orregionalauthorities.
Jiné členské státy ponechávají místním akčnímskupinám odpovědnost za celý proces, včetněročních či víceletýchrozpočtů, z nichžse granty vyplácejí.
Other Member States give LAGs responsibilityfor the entire process, with annual or multiannual budgetsfrom whichto paythe grants.
První období Leader bylo zahájeno v roce 1991jako „iniciativa Společenství“, pak následoval Leader II (1994–1999) a Leader+ (2000–2006)3.
The first Leader periodstartedin1991asa‘Communityini-tiative’ and wasfollowed by Leader II (1994–99) and Leader+ (2000–06)3.
Ačkoliv období Leader+ formálně skončilo v roce 2006, provádění projektůarealizacevýdajů mohly pokračovat až do polovinyroku 2009.
Although the Leader+ period nominallyendedin 2006, projectimplementation and expenditure could continue until mid-2009.
V EU-15fungovalo 893 místních akčních skupin Leader+; v novýchčlenskýchstátechjich bylo 281.
There were 893 Leader+ LAGsin EU-15 and 281 inthenew Member States.
Konečná výše příspěvku EU na program Leader+ bude činit přibližně 2,1 miliardy EUR.
The final EU contribution to the Leader+ programme will be around 2,1 billion euro.
Od roku 2007 byl program Leader začleněn do nařízení k rozvoji venkova4jako alternativní přístup k dosaženícílůtří hlavních ostéto politiky(vizrámeček 1).
From 2007 onwards, Leader has beenintegratedinto the rural development regulation4 as an alternative approach to achieve the objectives of the three ‘mainstream’ axes of the policy(see Box 1).
ČTYŘI OSY POLITIKY ROZVOJE VENKOVA V LETECH 20072013
THE FOUR AXES OF THE 200713 RURAL DEVELOPMENT POLICY
Osa 1: opatření s cílem zlepšit konkurenceschopnost zemědělství a lesnictví podporou restrukturalizace, rozvoje a inovací
Axis 1: measures with the objective ofimproving the competitiveness of agriculture andforestry by supporting restructuring, development and innovation.
Osa 2: opatření s cílem zlepšit životní prostředí a krajinu podporou hospodaření s půdou
Axis 2: measures with the objective of improving the environment and the countryside by supporting land management.
Osa 3: opatření s cílem zlepšit kvalitu života ve venkovských oblastech a povzbudit diverzifikaci hospodářské činnosti
Axis 3: measures with the objective of improving the quality of life in rural areas and encouraging diversification of economic activity.
Osa 4: využití přístupu Leader za účelem dosažení cílů os 1–3
Axis 4: use of the Leader approach to achieve the objectives of Axes 1–3.
5 Osa 4 (Leader) představuje 5 až 11 % plánovaných výdajů z programů na rozvoj venkova v EU-15 a minimálně 2,5 % v programech nových členských států.
5 Axis 4 (Leader) represents from 5 % to 11 % of planned expenditure
Komiseschválilavětšinu národnícharegionálních programů rozvoje venkova na období 2007–2013 v roce 2007 a počátkem roku 2008.
The Commissionapproved most ofthe nationalandregional 2007–13ruraldevelopmentprogrammesin2007andearly 2008.Bytheendof2009, Member States had selected over 2000Axis4LAGs.
Dokonceroku 2009vybralyčlenskéstátyvrámci osy 4 více než 2 000 místních akčních skupin.
The planned EU spending on the Leader axis during this programming periodis around 5,5 billion euro of the rural development programmes in the EU-15 Member States, and a minimum of 2,5 % in the new Member States’ programmes.
Výše plánovaných výdajů EU na osu Leader v průběhutohoto programového ob-dobíje přibližně 5,5 miliardy EUR(viz graf 2)5, národní spolufinancování z veřejných zdrojů činí další 3,4 miliardy EUR.
(see Figure 2)5, with national public co-financing an additional 3,4 billion euro.
6 U metod shora-dolů denují výdajová opatření a kritéria výběru
6 In ‘top-down’ methods, national or regional authorities dene
projektů národní či regionální orgány a jejich zaměstnanci hodnotí návrhy projektů a rozhodují o udělování grantů.
Theassumption behind the Leader approach is that there is anaddedvaluecompared withtraditionaltop-downimple- expenditure measures and project selection criteria and their staff assess project proposals and decide on the grants to award.
Některé úkony v rámci národních a regionálních režimů podpory mohou provádět i zaměstnanci místních kanceláří.
Certain tasks of the national or regional aid schemes may be performed by the staff of local oces.
7 „Hlavním principem, z něhož přístup Leader vychází, je že ...
7 ‘The main concept behind the Leader approach is that … mentation6.
Přístup zdola-nahoru a interakce mezi různýmisektory na místní úrovni by měly mobilizovat místní potenciál.
Bottom-upapproachesandinteraction between different sectors atlocallevel should mobiliselocal potential.
Místní skupiny by měly být v té nejlepší pozici, kte-rájimumožníidentifikovatintegrovanáainovativnílokální řešení místníchproblémů.
Local groups should be best placed toidentifyintegrated and innovativelocalsolutionstolocal problemsandcan be more responsive.
Zapojení místníhospolečenstvísměrem zdola-nahoru také může mít méně konkrétní dopady, například
The community involvement achieved through the bottomup approach can also lead to less tangible impacts, such as ‘capacity-building’ and‘empoweringthelocalpopulation’8
„budování kapacit“ a „posilování účasti místního obyvatelstva“(viz graf 3).
(see Figure 3).
strategie rozvoje jsou účelnější a efektivnější, pokud se o nich rozhoduje a jsou prováděny na místní úrovni místními subjekty.“ Informativní přehled k přístupu Leader vydaný Evropskou komisí.
development strategies are more eective and ecient if decided and implemented at local level by local actors.’European Commission fact sheet ‘The Leader approach’.
8 „Budování kapacit a posilování akceschopnosti místní populace dosažené v rámci přístupu Leader by měly být chápány tak, že vytváří pro venkovské společenství přidanou hodnotu.“ Odpověď Komise uvedená ve výroční zprávě za rok 2000.
8 ‘The capacitybuilding and empowerment of the local population achieved under Leader should be seen as generating additional value added for the rural community.’ Commission reply to the 2000 Annual Report.
FONDY EU PROGRAMOVANÉ PRO OSU 4 PROGRAMU LEADER 20072013 PODLE ČLENSKÝCH STÁTŮ
EU FUNDS PROGRAMMED FOR LEADER AXIS 4200713BY MEMBER STATE
Spojené k
Ne the r ed K
5/2010 – Provádění přístupu Leader pro rozvoj venkova
Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development
9 Výroční zpráva za rozpočtový rok 2000, body 3.96–3.112 (Úř. věst.
9 Annual Report concerning the nancial year 2000, paragraphs 3.96 to 3.112 (OJ C 359, 15.12.2001).
10Tato otázka je dále rozvedena v bodech 72–77 a 104–106.
10This point is developed further in paragraphs 72 to 77 and 104 to 106.
Místníakčnískupiny představují další úroveň provádění,což s sebou nese určité náklady.
LAGs represent an additionalimplementationlayer, which en-tailscertaincosts.
Delegování rozhodování na místní partnerstvírovněž přestavuje určitériziko prořádnéfinanční řízení prostředků EU z hlediska spravedlnosti, transparentnosti, odpovědnostia hospodárnosti, efektivnostia účelnosti.
Delegatingdecision-makingtothelocal partnerships also carriesriskstothe soundfinancial management of the EU funds in terms of fairness, transparency and accountability,as wellaseconomy,efficiencyandeffective-ness.
Když Účetní dvůr naposledy prováděl audit programu Leader pro účelyvýročnízprávyzarok20009,bylyvefinančnímřízení místníchakčníchskupinzjištěnyzávažné nedostatky:zpětné datování grantů ze strany místních akčních skupin vedoucí k riziku efektu mrtvé váhy; nedostatečná transparentnost u výběru projektů; potenciálnístřetyzájmů;vysoké provoznínáklady a zdlouhavé postupy.
Whenthe Court last audited the Leader programme,for the Annual Report 20009, some serious weaknessesin financial management by the LAGs wereidentified:LAGsbackdating grants resultingin a risk of deadweight;lack of transparencyin project selection; potential conflicts ofinterest; high operating costs andlengthy procedures.
Komise tehdy odpověděla, že sije těchto rizikvědoma.Jejíhlavníreakcespočívalavpodpořeosvěd-čených postupůařádnéhofinančníhořízeníformou pokynů a výměnyinformací10.
The Commissionrepliedthatit wasaware oftherisks.Its principalresponse wastoencour-age good practiceandsoundfinancial managementthrough guidance andthe exchange ofinformation10.
ROLE MAS PŘI PROVÁDĚNÍ PŘÍSTUPU LEADER
ROLE OF LAGSIN THEIMPLEMENTATION OF THE LEADER APPROACH
Co by měly MAS dělat?
What should LAGs do?
Čeho mohou MAS dosáhnout?
How can LAGs add value?
Jak mohou MAS přidávat hodnotu?
What can LAGs achieve?
Lepší strategie
Better strategies
Realizace konkrétních výstupů a výsledků činností a projektů.
Achievement of specic outputsand results of activities and projects.
lepší posouzení místních potřeb;
better assessment of local needs;
Zapojit různé socio-ekonomické sektory místní ekonomiky.
Involve dierent socioeconomicsectors of the local community.
lepší identikace místního potenciálu a integrovaných,inovativních řešení.
better identication of localpotential and integrated,innovative solutions.
Vypracovat integrované místní strategie.
Develop integrated local stategies.
Dopad: realizace cílů EU pro rozvoj venkova, jak byly formulovány v místní strategii.
Impact: achieving the EU’s ruraldevelopment objectives as translatedby the local strategy.
Vybírat projekty a udělovatjim granty za účelem provádění místních strategií.
Select and award grants to projects to implement the local strategies.
lepší výběr projektů; pečlivější monitorování a lepší schopnost reagovat;
better project selection; closer monitoring and betterresponsiveness;
Sdílet informace a zkušenostiformou zpráv, budování sítí a spolupráce.
Share information and experiencethrough reporting, networking and cooperation.
větší zainteresovanost a větší nadšení.
increased commitment and enthusiasm.
Nepřímý dopad: jiné místní činnosti jsou prováděny lépe (mimo rámec programu Leader).
Indirect impact: other local activitiesbeing done better (outside the Leader programme).
11 MAS v Polsku prováděly přechodné programy Leader+, které nebylo možné srovnávat s jinými členskými státy.
11The LAGs in Poland implemented transitional Leader+ programmes, which were not comparable with the other Member States.
Jak bylo uvedeno výše, přístup Leader s sebou v porovnání s tradičnějšími a centralizovanějšími metodami provádění politiky rozvoje venkova nese dodatečné náklady a rizika, má ale rovněž potenciál přinést přidanouhodnotu prostřednictvím svýchsedmicharakteristickýchprvků.
As indicated above, the Leader approach entails additional costsandrisksinrelationto moretraditional,centralised methods ofimplementingtherural development policy butit also hasthe potentialto deliveranaddedvaluethroughthe seven Leaderfeatures.
Tovedlo Účetnídvůr kformulacinásledujícíauditníotázky:Provádělseprogram Leaderzpůsobem,kterýpřidávalhodnotuazároveň minimali-zovalrizika prořádnéfinančnířízení?
Thisleadstothe audit questionset by the Court: Has Leader beenimplementedin ways that add value, while minimisingtheriskstosoundfinancial management?
Účetní dvůr přisvém auditu vycházel z: o auditních dotazníků vyplněných náhodně vybraným vzorkem 202 MAS v 23 členskýchstátech; o přezkumu dokumentace 27těchto MAS; o auditůna místěapříkladůpřípadovýchstudiíz13těch-to MASavícenež60projektů,kterébylyproprojektyfi-nancované příslušnými MAStypické(vizseznam projektů v příloze); o auditu řídících orgánů 11 příslušných programů Leader, které dohromady představují více než 40 % finančních prostředků EU programovaných na období 2007–2013; o auditu činností Komise ve vztahu k programu Leader.
The Court basedthe audit on: o auditquestionnairescompletedbyarandomsampleof 202 LAGsin 23 Member States; o areview of documentationfor 27 ofthese LAGs; o on the spot audit and case-study examplesfrom 13 of these LAGs and over 60 projectsthat weretypical oftherange of projectsfunded by the LAGs concerned(seelist of projects in Annex); o auditofthe managingauthoritiesofthe11Leaderpro-grammesconcerned, whichtogetherrepresentover40 % ofthe EUfunds programmedforthe 2007–13 period; o audit ofthe Commission’s activitiesinrelationto Leader.
Vdoběauditníchpracívterénuvprvnípoloviněroku2009 místníakčnískupinyprávědokončilyprováděnísvýchstra-tegií místního rozvoje Leader+ na období 2000–200611a byly členskýmistátyvybrány nazákladěsvýchstrategií pro osu 4, které uvádějíjejich plányrealizace přístupu Leader v období 2007–2013. Svýjimkou Německaa Aragonie(Španělsko)však místní akčnískupiny dosudjejich provádění nezahájily.
Atthetimeoftheauditfieldworkinthefirsthalfof2009, the LAGs had recently completed implementation of their 2000–06 Leader+local development strategies11 and had been selectedbythe Member States on the basis of their Axis 4 strategies, whichsetouttheirplansforimplementingthe Leaderapproachinthe2007–13period.Exceptin Germany and Aragón (Spain), the LAGs had not yet started toimplement their Axis 4strategies.
12Zejména oznámení Komise členským státům ze dne 14. dubna 2000, kterým se stanoví obecné zásady pro iniciativu Společenství pro rozvoj venkova (Leader+) (Úř. věst. C 139, 18.5.2000, s.
The Court developed ‘good practice’ criteria from the legislation and from Commission documents and publications12.
běhu období Leader+ na základě těchto kritérií a s ohledem na strategie pro osu 4 prověřovalvýkonnostvybraných místních akčníchskupin.
examined the selected LAGs’ performance against these criteria duringthe Leader+ period andinterms oftheir Axis 4strate-gies.
Audit probíhalv prostorách místníchakčních skupin,aby bylo možné provést přezkumveškerérelevantní dokumentace, následovaly diskuse se zaměstnanci MAS ajejich členy o kontextu a uplatňovanéstrategii.
The audit was conducted onthe premises ofthe LAGsto allowareview ofallrelevant documentationand discussions with LAG staff and members onthecontextandstrategyfol-lowed.
Vybrané projektyse také kontrolovaly na místě a sjejich navrhovateli byly vedeny pohovory.
Theselectedprojects werealsocheckedonthespot andthe project promotersinterviewed.
Pokud byly zjištěny nedostatky či osvědčené postupy, hodnotily se souvisejícíinformace z monitorování a hodnocení, postupy a kontrolní systémy na národní a regionální úrovni s cílem posoudit, zda šlo o typickou praxi.
Where weaknesses or good practices wereidentified, the related national or regional monitoring and evaluationinformation, proceduresandcontrolsystems wereassessedto determine whetherthepractices weretypical.
Účetní dvůr na základě národ-nícharegionálních programů, provozních pravidel,výsledků inspekcí prováděcích zpráv a hodnocení posuzoval výkonnost Komise a členských států v oblasti řízení, monitorování, hodno-cenía dohleduvsouvislostis programem Leader.
The Court assessed the Commission and Member States’ performanceinthe management, monitoring, evaluation and supervision of Leader on the basis ofthe national andregional programmes and operating rules as well asinspection results,implementation reports and evaluations.
Auditzahr-nuli posouzení Komisetýkající se osy 4jedenácti příslušných programůrozvojevenkovaavýběr MAS pro osu 4 provedený členskýmistáty.
The auditincludedthe Commission’s assessment of Axis 4 ofthe 11rural development programmes concerned andthe Member States’ selection of Axis 4 LAGs.
Připomínkyjsou členěny podle hlavních oblastí odpovědnosti následujícím způsobem: o provádění prvků programu Leader ze strany místních akč-níchskupin; o řádnostfinančníhořízenízestrany místníchakčníchsku-pin; o řízení programů Leader Komisí a členskýmistáty; o monitorovánía hodnocení prováděné Komisíačlenskými státy.
The observations are structured according to the main responsibilities asfollows: o the LAGs’ implementation ofthe Leaderfeatures; o soundness ofthe LAGs’ financial management; o the Commission and Member States’ management of Leader programmes; o the Commission and Member States’ monitoring and evaluation.
VYBRANÉ MÍSTNÍ AKČNÍ SKUPINY A ROZPOČTY PRO PROVÁDĚNÍ JEJICH STRATEGIÍ PRO OSU 4
SELECTED LAGS AND BUDGETS FORIMPLEMENTING THEIR AXIS 4 STRATEGIES
Rozpočet osy 4
Axis 4 budget
Kód MAS
LAG reference
Členský stát (region)
Member State (region)
Španělsko (Kastilie a La Mancha)
Spain (Castilla-La Mancha)
Včetně národního a regionálního spolunancování.Orientační výše přidělených prostředků.
Including national or regional co-nancing.Indicative allocations.
PROVÁDĚNÍ PRVKŮ LEADER MÍSTNÍMI AKČNÍMI SKUPINAMI ZA ÚČELEM ZÍSKÁNÍ PŘIDANÉ HODNOTY
THE LAGS’IMPLEMENTATION OF THE LEADER FEATURES TO ACHIEVE ADDED VALUE