natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Dozorčí orgán je obvykle právnická osoba, která jmenuje a odvolává nejvyššího vedoucího pracovníka instituce.
The supervisory body is usually the legal entity that appoints and dismisses the executive head of the institution.
V Německém jazykovém společenství v Belgii, v Irsku, na Kypru, v Lucembursku, ve Švédsku, v Lichtenštejnsku a v Norsku působí dozorčí orgán zároveň jako rozhodovací orgán odpovědný za strategické záměry a za plánování dlouhodobého rozvoje instituce.
In the German-speaking Community of Belgium, Ireland, Cyprus, Luxembourg, Sweden, Liechtenstein and Norway, the supervisory body also acts as the decision-making body and is responsible for institutional strategic and development planning.
V České republice existuje při vysokých školách správní rada, která působí jako poradní orgán při sestavování dlouhodobých záměrů a rozpočtu, při přípravě výročních zpráv a jiných dokumentů předkládaných rektorem nebo ministrem; její souhlas je nezbytný v takových záležitostech, jako je zakládání nové organizace fungující jako právnická osoba, nakládání s majetkem vysoké školy a využívání dalších aktiv.
In the Czech Republic, the Board of Trustees (ISCED level 5A) provides consultation on longterm plans, budget, annual reports and other matters presented by the Rector or the Minister and the Board’s approval is required for issues such as the establishment of a new legal entity, disposal of university property and use of other assets.
Úloha správní rady je v České republice v současné době předmětem diskusí, zvláště pokud jde o její spoluúčast při strategickém plánování vzdělávací a výzkumné činnosti a celkového rozvoje instituce.
There is currently a debate in the Czech Republic concerning the role of the Board of Trustees and whether it should take part in the strategic planning for education, research and development.
V Rakousku působí při vysokých školách univerzitní rada, která se s akademickým senátem podílí na některých rozhodovacích pravomocích souvisících s plánováním organizační struktury a dlouhodobého rozvoje instituce.
The University Council in Austria shares some decision-making responsibilities regarding the development and organisational plans with the Senate.
Ve všech dozorčí orgánech jsou jejich členy externí aktéři.
All supervisory bodies include external stakeholders.
V některých zemích – v Německém jazykovém společenství v Belgii, v Bulharsku, v České republice (vysoké školy), v Německu (odborné vysoké školy – Berufsakademien), v Lucembursku, Nizozemsku, v Rakousku, na Slovensku a v Lichtenštejnsku – se dozorčí rady skládají dokonce výhradně z externích aktérů.
HEIs in the German-speaking Community of Belgium, Bulgaria, the Czech Republic (ISCED level 5A), Germany (professional academies), Luxembourg, the Netherlands, Austria, Slovakia and Liechtenstein have instituted a supervisory body composed solely of external stakeholders.
V těchto zemích působí sice dozorčí rada jako externí poradní orgán v interních záležitostech instituce, její působení však obsahuje jisté prvky externí regulace, protože v některých speciálních záležitostech má tento orgán poměrně rozsáhlou pravomoc.
In these countries, the supervisory body serves as a mechanism of external guidance for institutional matters; however, there are also elements of external regulation because the body has rather extensive authority over specific issues.
V několika zemích – ve Francouzském společenství v Belgii, v Německu (univerzity v některých spolkových zemích), v Dánsku, v Irsku (technické instituty), v Itálii a ve Švédsku – tvoří sice externí aktéři v dozorčích orgánech většinu, působí však v nich také aktéři interní.
There are several instances of supervisory bodies in which the majority of the stakeholders are external but internal stakeholders also participate, namely in the French Community of Belgium, Germany (universities in some Länder), Denmark, Ireland (institutes of technology), Italy and Sweden.
Jelikož tito interní účastníci mohou dozorčí orgán do jisté míry bezprostředně ovlivňovat, vykazují správní orgány tohoto typu určité prvky manažerské autoregulace, i když v prvé řadě slouží jako nástroje externího vedení.
The internal stakeholder members have a certain amount of direct influence on the supervisory body; therefore, these types of governance bodies incorporate some elements of managerial self-governance, although they serve primarily as external guidance mechanisms.
Na Kypru, v Litvě, v Portugalsku, ve Slovinsku a v Norsku jsou mezi členy dozorčího orgánu interní a externí aktéři zastoupeni buď stejným dílem, nebo většinu tvoří aktéři interní.
In Cyprus, Lithuania, Portugal, Slovenia and Norway, the supervisory body is composed of equal proportions of internal and external stakeholders, or of a majority of internal stakeholders.
Rady tohoto typu představují jakousi kombinaci nástrojů externího vedení a interního manažerského řízení.
These boards represent something of a mix between the mechanisms of external guidance and managerial self-governance.
Složení správních orgánů afunkční obdobíjejich členů
Composition of governance bodies and terms of office
Externí členy dozorčích a poradních orgánů jmenuje obvykle ministerstvo nebo vláda.
The Ministry or government is usually responsible for appointing external stakeholder members for all supervisory and advisory bodies.
V Německém jazykovém společenství v Belgii jmenuje několik jeho externích členů jedna nevládní organizace, na Kypru, v Litvě, v Rakousku, na Slovensku a ve Spojeném království si jich několik vybírá samotná vysoká škola.
In the German-speaking community of Belgium, some external stakeholders are appointed by a non-governmental organisation, and in Cyprus, Lithuania, Austria, Slovakia and the United Kingdom, the HEI itself selects some of the external stakeholders.
Pokud jsou v dozorčích orgánech interní aktéři, je jedním z nich obvykle rektor a/nebo jiný člen vedení.
The Rector and/or a member of senior-level management usually take part in supervisory bodies that include internal stakeholders.
Naproti tomu v České republice (na vysokých školách) je členství v dozorčí radě s povinnostmi rektora a příslušníků vedení neslučitelné.
Conversely, membership with the supervisory body is incompatible with the responsibilities of the Rector and senior-level management in the Czech Republic (ISCED level 5A).
Téměř ve všech případech, kdy členství v dozorčí radě zahrnuje i interní aktéry, jsou jejími členy i zástupci akademického orgánu a studentů. Členy dozorčích rad v Dánsku, na Kypru, v Portugalsku, ve Slovinsku a v Norsku bývají i zástupci neakademických pracovníků.
Representatives of the academic staff and students are also members of nearly every supervisory body that includes internal stakeholders.
Délka funkčního období členů veškerých správních orgánů se v jednotlivých zemích a institucích pohybuje mezi dvěma až pěti lety.
The term of office for members of all governance bodies varies between two and five years, depending on the country and institution.
Ve většině zemí činí čtyři nebo pět let s možností prodloužení o jedno další období.
Most countries have set the term of office at four or five years, usually with the possibility of a second term.
V Bulharsku se obsazení rektorské funkce a složení správních orgánů mění současně, přičemž rektora volí valné shromáždění a jeho funkční období končí automaticky s koncem funkčního období valného shromáždění.
The Rector and institutional governance bodies change at the same time in Bulgaria, where the Rector is elected by the General Assembly and his/her term of office ends automatically when the term of office of that General Assembly expires.
Střední úroveň řízení
Middle management
Správní struktura základních složek instituce (fakult, kateder, ústavů atp.) v zásadě odráží strukturu na vrcholné úrovni.
The governance structure of basic units (faculties, departments, institutes, etc.) typically mirrors the structure of the institution’s central level.
Děkani a orgány střední úrovně řízení hrají významnou úlohu na všech úsecích činnosti školy.
Deans and middle management bodies are significant across all aspects of institutional activity.
Se zaváděním nových správních struktur došlo k přesunu v pravomoci děkanů.
Under the new governance structures, there has been a shift in the power held by deans.
Děkan byl tradičně volen jako představitel akademických pracovníků dané základní složky a často měl značný vliv, ale malou moc.
Traditionally, the dean was elected as a representative of the academic staff of the respective basic unit and often had great influence, but little power.
Dnes mají děkani výkonnou funkci podobnou té, jakou má nejvyšší vedoucí pracovník, a do funkce jsou spíše jmenováni než voleni.
Deans now have an executive function similar to the executive head and are usually appointed rather than elected.
Plní různé manažerské funkce včetně rozpočtování a stále více úsilí musejí věnovat tomu, aby udrželi v rovnováze svou tradiční úlohu ochránců zájmů akademických pracovníků a svou zesílenou manažerskou roli.
Deans exercise budgetary and other managerial functions and must increasingly balance the traditional role of protecting the interests of the academic staff with a strengthened managerial role.
V Itálii hrály klíčovou úlohu ve správě univerzit tradičně fakulty.
In Italy, faculties have traditionally played a key role in the governance of universities.
Fakulta je na italských univerzitách faktickým centrem moci.
In fact, the faculty is the real hub of power in Italian universities.
V pravomoci fakulty a jejího kolegiátního rozhodovacího orgánu je inovace vzdělávacích programů, ustavování nových kateder, nábor pracovníků, kariérní postup a operativní řízení finančních prostředků.
Curricular innovation, establishment of new teaching activities, recruitment of staff, career advancement, operational management of funding – all fall within the competence of the faculty and its collegiate decision-making body.
Vnitřní proces rozdělování finančních prostředků probíhá ve formě (často neformálního) vyjednávání mezi akademickými jednotkami a vnitřními správními orgány.
Furthermore, the internal resourceallocation process is based on (often informal) negotiations between the academic units and the institutional governing bodies.
Ve vyjednávání se odráží poměr sil mezi jednotlivými fakultami a akademickými obory, i když některé zvlášť inovativní univerzity už používají pro interní alokaci zdrojů podstatně objektivnější a průhlednější kritéria a matematické modely.
The negotiations reflect the balance of power between different faculties and academic disciplines, although some particularly innovative universities have developed considerably more objective and transparent criteria and mathematical models for the internal allocation of resources.
U mnoha rozhodnutí na vrcholné úrovni jde ve skutečnosti o úřední potvrzení rozhodnutí přijatých na fakultách.
In practice, many central-level decisions are actually the formalisation of decisions made within the faculties.
Fakulty zaujímají privilegované postavení rovněž vůči Národní univerzitní radě.
Faculties also have a privileged relationship with the National University Council.
N or s ku je na úrovni základních složek (fakult) patrná tendence k propojování administrativní a akademické funkce, přičemž čelní akademičtí pracovníci jsou pověřováni vedením kateder.
There is a tendency in Norway toward integrating administrative and academic responsibilities at the basic unit level with appointed academic leaders heading departments.
Namísto fakultních rad se zavádějí útvary s poradní funkcí, pracovní porady atp.
Departmental boards are being replaced with consultative bodies, staff meetings, etc.
V uspořádání správní struktury existují přitom mezi jednotlivými katedrami a fakultami značné rozdíly; někde jsou představitelé akademického sboru voleni, jinde jmenováni.
There is generally greater variation in institutional governance arrangements, where elected academic leaders in some departments are combined with appointed ones in others, with similar variations at the faculty level.
´kolegiátního řízení prostřednictvím výborů´ zaváději mnohé univerzity ve
In the United Kingdom, many universities are developing strong executive structures to replace ‘management by committee’.
Spojeném k rá l ov st ví pevné exekutivní struktury. Takový p řístup, charakterizovaný přesně vymezenými kompetencemi a pravomocí zřetelně přenesenou na soudržné manažerské týmy sdružující akademické a administrativní pracovníky, zajišťuje dynamický způsob řízení v prostředí, v němž už nelze rozhodování odkládat na nejbližší výborovou schůzi.
With well-defined lines of responsibility, clearly delegated authority and cohesive management teams of academics and administrators, this approach allows for dynamic management in an environment where decisions cannot wait for the next committee meeting.
Četné univerzity v zájmu zjednodušení struktury řízení rovněž zredukovaly počet hierarchických stupňů.
In many universities, the number of reporting lines in the administration has also been cut back in the move toward simpler management structures.
Trvalým tématem diskusí bylo také přenesení odpovědnosti na akademické útvary; předání pravomoci jednotlivým školám, fakultám či katedrám může být mocným činitelem změny v institucích usilujících o vytvoření pracovní kultury výrazněji podnikatelského rázu.
Devolution to academic units has also been a constant theme; devolving power to schools, faculties or departments can be a powerful agent for change in institutions that are seeking to create a more entrepreneurial culture.
Nezávislé soukromé vysoké školství
Independent private higher education
V Portugalsku a v Norsku, kde je soukromý sektor vysokého školství vcelku vysoce ceněn, existuje celostátní orgán, v němž se spolu scházejí nejvyšší vedoucí pracovníci soukromých vysokých škol, podobně jako se na rektorských konferencích scházejí představitelé veřejných vysokých škol.
In Portugal and Norway, where the private higher education sector is accorded a relatively high level of recognition, there is a national-level body that convenes the executive heads of private HEIs, similar to the public universities’ Rectors Conferences.
V jedenácti zemích – v Bulharsku, v České republice, v Itálii, Lotyšsku, Nizozemsku, Portugalsku (od roku 2007/08), v Rumunsku, Slovinsku, na Slovensku, ve Švédsku a ve Spojeném království – Anglii – jsou správní orgány soukromých vysokých škol upraveny stejnými předpisy jako ve veřejných vysokých školách.
The institutional governance bodies at independent private HEIs in eleven countries are regulated in the same way as public HEIs, namely: Bulgaria, the Czech Republic, Italy, Latvia, the Netherlands, Portugal (as of 2007/08), Romania, Slovenia, Slovakia, Sweden and the United Kingdom (England).
Existují však země, kde regulace správních orgánů v nezávislých soukromých vysokých školách probíhá jinak než ve veřejných.
Institutional governance in independent private higher education sectors are often regulated differently than in the public higher education sector.
Ve Vlámském společenství v Belgii, v Německu, ve Španělsku, ve Francii, v Litvě, v Maďarsku, na Maltě a v Rakousku si soukromé vysoké školy mohou svou správní strukturu určovat samy, přičemž v některých zemích vykazují nezávislé soukromé vysoké školy v daném ohledu řadu specifických odlišností.
In the Flemish Community of Belgium, Germany, Spain, France, Lithuania, Hungary, Malta and Austria, private HEIs can determine their own institutional governance structure.
V l á mském s po le v Belgii jsou ve struktuře vedení zastoupeny všechny složky pracovník ů, čenství ři.
In several countries, there are certain specific differences in the institutional governance structure of independent private HEIs.
studenti a externí akté
In the Flemish Community of Belgium, all institutions have a management structure based on representation of all staff, students and external stakeholders.
V Estonsku se v zákoně o soukromých školách hovoří o řídicích orgánech, nejsou však uvedeny oblasti, na které se vztahují jejich rozhodovací pravomoci.
The Private Schools Act of Estonia defines the management bodies of independent private HEIs, but it does not identify the areas in which they have decision-making powers.
Řídicími orgány jsou podle tohoto zákona rektor a rada, přičemž chybí zmínka o správním orgánu, jehož členy by byli i externí aktéři; některé nezávislé soukromé vysoké školy si však zřídily vlastní poradní orgán s účastí externích aktérů.
The management bodies are listed in the Act as the Rector and the Council without reference to a governing body that includes any external stakeholders; however, some independent private institutions have established an advisory body that includes external stakeholders.
kyperského školství zahrnuje i předpisy o správních orgánech v soukromých vysokých
There is a national legal framework in place in Cyprus, including official regulations that define the institutional governance bodies for private HEIs.
První t ři soukromé univerzity tam zahájily činnost v září 2
The first three private universities opened in September 2007.
Na Malt ě nepodléhají soukromé vysoké školy žádné regulaci vyjma p povolení k činnosti. V roce 2
There are no regulations for private higher education in Malta beyond the requirement for each HEI to obtain an operating license.
0 0 7 tam ější Národní komise pro vysoké školství doporu čila vydat předpisy pro soukromý sektor.
The National Commission for Higher Education recommended reforming regulations for the private higher education sector in 2007.
Obr. 2.4: Externí regulace správní struktury v nezávislých soukromých vysokých školách, 2006/07
Figure 2.4: External regulations on institutional governance, independent private higher education, 2006/07
Nezávislé soukromé vysoké školy řízené jinými předpisy než veřejné
Independent private higher education with different regulations than public
Nezávislé soukromé vysoké školy řízené stejnými předpisy jako veřejné
Independent private higher education with same regulations as public
Nezávislé soukromé vysoké školy neexistují
No independent private higher education
Lucembursko: Údaj není ověřen na národní úrovni Portugalsko: Od akademického roku 2007/08 se podle nového zákona struktura a zřizování vysokých škol soukromého a veřejného sektoru navzájem neliší.
Luxembourg: Information not verified at national level. Portugal: As of 2007/08 and the introduction of the new law, the structure and process of establishing HEIs are now identical for independent private and public HEIs.
Spojené království (ENG): Veškeré vysoké školy se považují za soukromé instituce.
United Kingdom (ENG): All HEIs are classed as private institutions.
Jejich správa je stejná bez ohledu na to, jde-li o instituci na státě závislou nebo nezávislou, liší se však tím, že nezávislé vysoké školy nedostávají žádnou podporu z veřejných prostředků, a nepodléhají proto finanční regulaci ze strany dotačního zdroje.
Institutional governance does not differ according to whether an institution is governmentdependent or not, but financial regulation does differ as independent HEIs receive no public funds and are therefore not subject to financial regulation by the funding body.
Ve vzdělávacích organizacích se může externí vedení tohoto typu dostávat do konfliktu s tradičním kolegiátním stylem řízení, zejména tehdy, má-li samotná škola a její profesorský sbor na vrcholnou úroveň správy jen omezený či pouze nepřímý vliv.
For educational organisations, this type of external guidance can clash with the traditional collegiate management style, particularly when the institution and its professoriate have only limited or indirect influence on this highlevel governance body.
Za takových okolností může být pro vedení školy skutečně velmi obtížné zajistit respektování rozhodnutí přijatých orgánem tak vysoké úrovně, jestliže chybí náležitá podpora a spolupráce ze strany vlivných osobností uvnitř školy samotné (jejichž autorita se leckdy opírá spíše o jejich odborné znalosti než o jejich postavení na žebříčku úřední hierarchie).
Indeed, it can be very difficult for institutional management to introduce decisions taken by such a top-level body without sufficient support and input by authority figures within the institution (whose authority is often rooted in the field of expertise rather than by hierarchical status).
Jako ve všech organizacích expertního typu jsou i pracovníci vysokých škol rezistentní vůči pokynům jdoucím ´shora dolů´ (Pellert 2007).
Like at all expert organisations, members of HEIs are resistant to directives that come ‘top-down’ (Pellert 2007).
V několika zemích se dozorčí orgán skládá rovným dílem z interních a externích aktérů, případně v něm interní aktéři mají většinu.
In several countries, the supervisory body is composed of equal proportions of internal and external stakeholders, or of a majority of internal stakeholders.
Takové orgány představují cosi jako kombinaci mechanismů vnějšího vedení a interního manažerského řízení.
These boards represent something of a mix between the mechanisms of external guidance and managerial self-governance.
V těchto případech vzniká mnohem méně sporů kolem institucionální autonomie díky tomu, že do vedení je zapojeno více příslušníků instituce samotné.
In these cases, there is significantly less controversy over the issue of institutional autonomy due to the high level of involvement from within the institution.
Přítomnost externích aktérů může přitom přispívat k omezení vnitroinstitucionálního klikaření a politikaření, které by mohlo ovlivňovat strategické plánování a rozhodování o alokaci finančních prostředků uvnitř školy.
The presence of external stakeholders can help to limit the internal biases and politicking that can influence strategic planning and financial decisions at the institutional level.
Na druhé straně interní správní složka může škole dodávat pocit vlastnické moci nad procesy správy a řízení: namísto toho, aby byla odpovědná (v prvé řadě) externímu orgánu, podržuje si hlavní odpovědnost za usměrňování, plánování a monitorování vlastních aktivit.
Additionally, the aspect of selfgovernance can also provide the institution with a sense of ownership over the governance processes: instead of being held accountable to a (primarily) external body, the institution holds chief responsibility for the direction, planning, and monitoring of its activities.
Úředníci, vedoucí pracovníci, odborníci a výzkumní pracovníci působící ve vysokém školství vyjádřili své obavy z nedostatku odborných manažerských zkušeností akademických pracovníků na vedoucích pozicích, jak ukázalo hnutí za ´Nové veřejné řízení´, které autonomii vysokých škol provázelo (Davies 1985; Pellert 2007; Zechlin 2007).
Higher education officials, leaders, experts and researchers have expressed concern about the lack of professional management experience on the part of academic experts in senior-level positions in light of the ‘New Public Management’ movement that has accompanied institutional autonomy (Davies 1985; Pellert 2007; Zechlin 2007).
Lze uvést řadu důvodů na podporu interní správy prostřednictvím akademických odborníků jako aktérů, kteří jsou nejkvalifikovanější k rozhodování v záležitostech týkajících se zaměření instituce a střeží dodržování tradičních hodnot vysokoškolského vzdělávání před potenciálně škodlivými dopady globalizace a zmasovění.
There are many arguments in support of selfgovernance by academic experts as the most qualified stakeholders to make decisions on the orientation of the institution and safeguard the traditional values of higher education against potentially detrimental effects of globalisation and massification.
Nicméně akademická odbornost a osobní zaujetí pro vysoké poslání a úroveň vysokoškolského vzdělávání nejsou automatickou zárukou schopnosti zvládnout nejrůznější úkoly, před něž jsou dnes lidé pověření řízením vysokoškolského vzdělávání postaveni.
However, academic expertise and a vested interest in the mission and standards of higher education do not necessarily imply competence for handling the diverse demands facing higher education leaders today.