natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Nejdůležitější z těchto předpokladů nebo podmínek, které byly určeny:
Cooperation projects can be particularly challenging for small, poorly resourced LAGs, and this needs to be taken into account in choosing partners.
Pokud má být dosaženo kvalitních výsledků, je důležité stanovit jasné a měřitelné cíle spolupráce a sledovat je od samého začátku procesu.
Networking experience is vital in building confidence and an experienced and well informed national network unit can play a vital role here.Setting and pursuing clear and measurable objectives for cooperation early in the process is vital if quality results are to be achieved.
Příliš často ke spolupráci dojde až tehdy, kdy je místní partnerství pevně zavedené a kdy je místní strategie již realizovaná.
Too often cooperation only appears when the local partnership is strongly established and the local strategy is already well implemented.
Použití fondů určených pro spolupráci přichází v programu na řadu pozdě a důsledkem toho je, že se dostanou pod tlak pravidla N+2. Často to má dopad na rozsah a kvalitu provedené aktivity.
The utilisation of the funds designated for cooperation comes late in the programme, and as a consequence they come under pressure from the N+2 rule.
Ideálně má tedy být spolupráce založena na: předpokladech, zkušenostech, strategii MAS a vyhledávání partnerů na základě společné půdy a na důkladně rozvinuté myšlence projektu spíše než na pouze „obecné“ výměně informací.
Ideally therefore cooperation is based upon: predisposition; experience; the LAG strategy; and partner search based on common ground, and a thoroughly developed project idea rather than just a ‘general’ exchange of information.
Následující příklad MAS Verein Pillerseetal-Leogang dokládá důležitost některých těchto faktorů.
The following example from the Verein Pillerseetal-Leogang LAG demonstrates the importance of some of these factors.
MAS, které mají dobře rozvinuté sociální dovednosti a sociální kapitál: Spolupráce funguje nejlépe tam, kde mají vedoucí, předsedové a místní zúčastněné strany programu Leader dlouhodobé zkušenosti s rozvojem, jazykové dovednosti a (především) otevřenou mysl.
A predisposition to become involved in cooperation together with the requisite skills are required, and a culture of cooperation involving communities, LAGs, regions and managing authorities is vital.
Proces spolupráce je založen na otevřenosti, dávání stejně jako přijímání, tzn. na tom, jak je přínosů dosahováno jinak než soutěží.
The best case scenario is where managing authorities and other administrative bodies involved in managing or delivering Leader have an interest in cooperation and play an active role in raising awareness of the opportunities and benefits of cooperation.
Logickým předpokladem takto dobře vyvinutých sociálních dovedností a sociálního kapitálu je zralý místní nebo regionální systém samostatného řízení v rámci programu Leader, který je schopen provádět místní strategii rozvoje způsobem, který odpovídá použití metody Leader.
The process of cooperation is predicated on openness, giving as much as receiving, that is how the benefits are achieved not through competition; those involved must overcome fears of participating and sharing.A logical prerequisite of such well developed social skills and social capital is a mature local or regional governance system for Leader that is able to implement the local development strategy in a way which is consistent with the application of the Leader method.
Projekty spolupráce se musí zaměřovat na potřeby a strategii každého partnera.
For each of the partners cooperation projects must address the needs and the strategy.
Nejlepší je, pokud existuje přirozené pojítko a společná půda, které činí projekty spolupráce atraktivními.
It is best when there is a natural link and common ground which makes it attractive.
Případová studie: MAS Verein Pillerseetal-Leogang
Case study: the Verein Pillerseetal-Leogang LAG
Podněcování zapojení do spolupráce může být zrádným úkolem.
Motivating involvement in cooperation can be a tricky task.
Odhodlané a informované zapojení do spolupráce vede k lepšímu porozumění nejen přístupu Leader, ale také dotčené venkovské oblasti.
Committed and informed involvement in cooperation leads to a better understanding, not only of the Leader approach, but also of the rural area concerned.
To posiluje důležitost závazku ke spolupráci zpravidla jako strategický a politický cíl, který odráží vůli ke změně a k celoživotnímu učení se.
This reinforces the importance of a commitment to cooperation in principle as a strategic and political objective, which reflects a will for change and for lifelong learning.
MAS Verein Pillerseetal-Leogang (www.regio-tech.at) vedla projekt spolupráce zahrnující dvě další rakouské MAS a jednu MAS z Finska.
The Verein Pillerseetal-Leogang LAG (www.regio-tech.at) led a cooperation project involving two other Austrian LAGs and one from Finland.
Projekt byl intenzivní praktickou výměnou zkušeností mezi malými společnostmi působícími v oblasti cestovního ruchu v přírodě a s rysem dobrodružství, nyní sedmi společnostmi nabízejícími řadu aktivit, včetně raftingu, raftingu na divoké vodě, horolezectví a ledovcových výstupů, horské turistiky, pěší turistiky, jízdy na kole, rybaření a lovu a lanových center.
The project was an intensive practical exchange of experience between small tourism companies cooperating around an outdoor and adventure tourism theme, currently seven companies offering a range of activities including rafting, white water rafting, climbing, and ice climbing, trekking, hiking, biking, fi fishing and hunting, and high wire. The companies and
Tyto společnosti a MAS se účastní tří hlavních aktivit projektu:
LAGs are involved in three major project activities:
®školení, soustředění na technické otázky; ®vyrovnávání sezónních výkyvů v aktivním cestovním ruchu;®kooperativní marketing.
®training, concentrating on technical issues;®compensating for seasonal fluctuations in activity tourism; and®cooperative marketing.
Někteří partneři programu a zodpovědné orgány jsou však k takové aktivitě podezřívaví, jelikož se vnímá jako „zábava“.
Some programme partners and accountable bodies are nevertheless suspicious of such an activity, as it is seen as a ‘jolly’.
Spolupráce má nízkou prioritu: vnímá se spíše jako příležitost a šance než jako zásadní nebo povinná činnost.
Cooperation has a low priority: it is seen more as an opportunity and chance rather than an essential or compulsory action.
Prioritní místo přebírá místní činnost, protože je zřejmější, hmatatelnější a přímější a protože její výsledky jsou zřejmé téměř okamžitě.
Local activity tends to take priority, since it is more obvious, tangible and direct, and the results are more immediately apparent.
Z toho proto plyne, že při podněcování zapojení musíme přesvědčit zodpovědný orgán, financujícího partnera, MAS nebo předsedu rozhodujícího výboru a že musíme doložit, že spolupráce přináší výsledky a zaměřuje se spíše na výhody než na samotnou činnost.
It therefore follows that in motivating involvement, we have to convince an accountable body, a funding partner, LAG, or the chair of a deci-sion-making committee, and we have to demonstrate that cooperation delivers outcomes, and focus on the bene- ts rather than the activity itself.
Je potřeba doložit, že spolupráce přináší přidanou hodnotu v rámci samotného projektu, ale také všem projektům v rámci programu.
There is a need to demonstrate that cooperation brings added value within the project itself but also in the programme to all the projects.
Jasným poselstvím zde byla potřeba zaměřit se na výhody, výsledky.
The need to focus on the benefits, the outcomes, was the clearest message here.
Jaké jsou tedy další hlavní faktory, které vyplynou na povrch, zaměřujeme-li se na podněcování ke spolupráci?
What then are the other main factors which arise in considering motivation for cooperation?
Je-li zaměření se na přínosy základním motivačním faktorem spolupráce samo o sobě, potom, když dojde na provádění akce, je stejně zásadním faktorem mít projekt s jasně stanovenými cíli.
If the focus on benefits is an essential motivating factor for cooperation per se, then when it comes to implementing the action, having a project with clear objectives is equally vital.
Spolupráce sama není dostatečnou motivací: je stejně tak prostředkem jako cílem.
Cooperation alone is not sufficient motivation: it is as much a means as an objective.
Projekt by se proto měl zaměřit na určitý cíl nebo příležitost vycházející ze společných otázek.
The project should therefore address a specific objective or opportunity around common issues.
Zkušenosti ukazují, že toto často bylo prvotní pobídkou k zahájení projektu spolupráce.
Experience shows that this has often been the initial incentive for starting a cooperation project.
MAS Verein Pillerseetal-Leogang vycházela z pozitivních zkušeností získaných v průběhu programu Leader II a plynoucích ze spolupráce se skotskou MAS v oblasti telekomunikací.
The Verein Pillerseetal-Leogang LAG built on positive Leader II experience arising from cooperation with a Scottish LAG in telecommunications.
K prvnímu kontaktu v rámci tohoto projektu došlo na evropském semináři v roce 1999.
The initial contact for this project was made at a European seminar in 1999.
První vzájemné téma bylo rodinný cestovní ruch, a jakmile byla zahájena iniciativa Leader+, obě MAS okamžitě oživily své kontakty a začaly toto téma rozvíjet.
The first mutual theme was family tourism, and once Leader+ was launched both LAGs immediately activated their contacts and started to develop the theme.
MAS Lapland pracovala s malými společnostmi a pěti zaměstnanci na „evropském myšlení“.
The Lapland LAG worked with small companies, under five employees to ‘think European’.
Rakouská MAS vyzvala tyrolské MAS, aby spolupracovaly s malými podniky, které se snažily získat pevné místo na trhu cestovního ruchu v oblasti outdoorových sportů, jelikož v jejich oblastech existovaly podniky působící v tomto odvětví.
The Austrian LAG invited the Tyrol-based LAGs to cooperate with them in working with small businesses trying to gain a foothold in the outdoor sports tourism market as their areas had businesses in this sector.
Společným cílem bylo vytvořit partnerství mezi těmito malými společnostmi, aby mohly spolupracovat na mezinárodním marketingu ve větším rozsahu.
The common aim was to create a partnership between these small companies to work together to carry out larger scale international marketing.
Z těchto aktivit mohly těžit, zatímco si stále udržely svou nezávislost jako společnosti.
They were able to benefit from this whilst still maintaining their companies’ independence.
To přímo zapadalo do odvětvového zaměření jednotlivých strategií MAS a do mnoha dalších projektů a aktivit v rámci těchto strategií.
This fitted directly with the sectoral focus of the individual LAG strategies and fitted in with many other projects and activities in these strategies.
Tyto tři činnosti využily specifických dovedností různých partnerů jako nejvhodnějších.
The three activities used the specific skills of the various partners as most appropriate.
Finští instruktoři vnesli školicí složku a finští průvodci pracovali mimo sezónu v Rakousku.
Finnish instructors deliver the training component, and Finnish guides have been working in Austria during their low season.
Všechny společnosti spolupracují v marketingové iniciativě a prostřednictvím místních seskupení rozvíjejí projekt dále a rozšiřují nadnárodní výměnu zkušeností tím, že jednají jako tajemní zákazníci odebírající vzorky nabídek svých partnerů.
The companies are all working together in the marketing initiative, and are rolling the project out further through locally-based clusters, and extending the transnational exchange of experience through acting as mystery shoppers sampling their partners’ offers. ers.
Odkud myšlenka projektu nebo cíl pochází a kde najdeme vhodné partnery?
Where does this project idea and objective come from, and where do we find suitable partners?
V některých případech byla počátkem úvaha o místní strategii.
In some cases, the starting point was a reflection on the local strategy.
Spolupráce se potom vnímá jako řešení, způsob vyřešení některých místních problémů nebo umožnění provedení něčeho, co by jediná MAS sama nezvládla.
Cooperation is then seen as a solution, a way of solving some local problems or enabling a single LAG to do something that it could not do on its own.
Propracovanější a systematičtější pátrání po myšlenkách a partnerech potom obvykle provádí MAS.
A more elaborate and systematic search for ideas and partners is then undertaken by the LAG.
V jiných případech měli vedoucí MAS nebo jiní místní partneři dřívější zkušenosti se spoluprací a se souvisejícími sítě- mi, které jsou často zdrojem nových projektů.
In other cases LAG managers or other local actors had previous experience of cooperation and associated networks which are often the source of new projects.
V některých případech tomu tak bylo v rámci programu Leader II (první zkušenosti se spoluprací, využití prostředků poskytnutých národními nebo evropskými sítěmi), veletrhu spolupráce iniciativy Leader+ a jiných událostí a sítí.
In some cases this was within Leader II (first cooperation experience, use of facilities provided by national or European networks), the Leader+ Cooperation Fair, and other events and networks.
Neformální kontakty vzniklé prostřednictvím vytváření sítí mohou vést ke stanovení společných potřeb nebo příležitostí, což vede k rozvoji spolupráce.
Informal contacts through the networking process may lead to the identification of common needs or opportunities leading to the development of cooperative activity.
Národní síťová jednotka může opět hrát klíčovou roli v podněcování a podpoře této aktivity.
Once again the national network unit can play a key role in motivating and supporting this activity.
Případová studie: Irská nadnárodní zkušenost se spoluprací
Case study: an Irish transnational cooperation experience
Tento nadnárodní projekt spolupráce vyvinutý nejdříve v rámci programu Leader II mezi dvěma MAS ve Španělsku a MAS Duhallow (Irsko) posiluje roli malých venkovských škol při budování místní identity a při podpoře rozvoje komunity od mládí.
First developed in Leader II this transnational cooperation project between two LAG’s in Spain and LAG Duhallow (Ireland), strengthens the role of small rural schools in building local identity and fostering community development from a young age.
Projekt se vyvinul z kontaktů získaných při vytváření neformálních sítí a usiluje o rozšíření zapojení v programu Leader na cílové skupiny, nová odvětví a nová místa.
This developed from informal networking contacts and seeks to extend the breadth of Leader engagement to target groups, new sectors and new geographies.
Venkovské školy trpěly po mnoho let upadáním z důvodu úbytku obyvatelstva a nedostatku investic, a přitom jsou pro mladé lidi na venkově první zkušeností se zapojováním se do společnosti.
Rural schools have suffered a decline from depopulation and lack of investment over many years, yet they are the first experience of socialisation for rural young people.
MAS Preperineo v pyrenejském regionu a MAS v Murcii došly ke stejnému závěru.
LAG Preperineo in the Pyrenees region and Integral in Murcia had come to the same conclusion.
Všechny tři MAS se účastnily semináře iniciativy Leader a během konverzace u oběda nebo během přestávky diskutovaly o touze MAS vyvinout prostřednictvím programu Leader síť evropských venkovských škol.
All three LAGs had participated in Leader seminars and during a conversation over lunch or interval time, the Spanish LAGs’ aspiration to develop through Leader a European Rural Schools Network was discussed.
Projekt byl zahájen sdílením informací a spoluprací s malým počtem škol v každé ze tří oblastí MAS.
The project began by sharing information and working with a small number of schools in each of the three LAGs’ areas.
Španělská delegace složená z místních starostů, ředitelů škol, učitelů a vedení, jakož i ze žáků a členů a zaměstnanců MAS, navštívila v roce 2001 oblast Duhallow v Irsku za účelem týdenní studijní návštěvy.
A Spanish delegation comprising local mayors, school principals, teachers and boards of management as well as pupils and LAG members and staff visited Duhallow Ireland in 2001 for a week-long study visit.
Poté podnikla návštěvu na oplátku irská delegace v podobném složení. Navíc byl v delegaci jeden člen pedagogické školy v Irsku, která v té době zkoumala roli a budoucnost malých venkovských škol.
A return visit by an Irish delegation of similar composition followed, but also included in the delegation was a member of the teacher training college in Ireland who were at the time examining the role and future of small rural schools.
Projekt se nyní rozšířil do tří MAS v Irsku a účastní se ho šest škol.
The project has now spread to three LAGs in Ireland and involves six schools.
Prostřednictvím tohoto projektu a učením se ze španělské zkušenosti irské MAS vyvinuly pilotní projekt, který „seskupil“ malé místní školy tak, aby mohly zdolat problém úspor z rozsahu.
Through the project, learning from the Spanish experience, the Irish LAGs have developed a pilot project which ‘clustered’ small local schools to overcome the problem of economies of scale.
To znamená, že nyní mohou být v těchto školách zavedeny předměty jako věda, informační a komunikační technologie, hudba a studia životního prostředí.
This means that subjects like science, information communications technology, music and environmental studies can now be introduced in these schools.
Předtím neměla žádná ze škol dostatečný počet dětí, aby mohla zaměstnat tyto odborné učitele. Seskupení jim však umožnilo zaměstnat tyto odborníky pro výuku uvedených předmětů.
Before, none of the schools had sufficiently large numbers of children to merit the employment of these specialist teachers.However, by clustering them together they had, and could employ specialists to teach these subjects.
MAS překonaly místní apatii motivováním rodičů k tomu, aby přijali aktivnější roli v místní škole vytvořením místních rodičovských rad a vybíráním finančních prostředků pro školu.
The LAGs have overcome local apathy by motivating parents to take a more active role in the local school, by forming local parents’ councils and fundraising for the school.
Učitelé jsou podporováni v tom, aby vytvářeli sítě a kolektivně spolupracovali na sestavování a provádění různých opatření, která jsou pro malé školy s nedostatkem zaměstnanců skutečným utrpením.
The teachers are supported to network and to work collectively to draw up and implement the various policies that are often a real headache for small, understaffed schools.
Iniciativu Leader a samotnou Evropskou unii to vneslo do středu životů těchto dětí a jejich rodičů, čímž se pro ně iniciativa Leader i EU staly hmatatelnou skutečností.
This has brought Leader and the European Union itself to the core of the lives of these young children and their parents, making them both tangible and real to them.
Motivačním faktorem může být přístup ke zdrojům nebo jejich lepší využití, přičemž zkušenosti dokládají několik prvků tohoto tvrzení.
Access to or better use of resources can be a key motivational factor and a number of elements of this were highlighted in the experience.
Rozdíly mezi různými programy v rámci iniciativy Leader mohou představovat problémy s různou prioritou přiznávanou spolupráci a s následnými dopady na motivaci a rozdělení rozpočtu.
For individual LAGs, therefore, becoming involved in cooperation can be used to attract more funding to the local area.
Může také dojít k určitému napětí mezi místními a širšími nebo nadnárodními zájmy.
involvement between LAGs within a project.
Jak řekl Jean-Pierre Dichter při shrnutí tohoto tématu: „Je jasné, že košile je bližší než kabát.“
A proactively cooperative LAG may become involved with less interested or less proactive LAGs, possibly through one or two more active individuals this can cause tensions and diculties within and between LAGs.
V mnoha členských státech nebyly MAS přiděleny fondy z osy tři (vytváření sítí) a MAS o ně musely žádat zvlášť.
Dierences between the dier-ent Leader programmes can present challenges with varying priority placed on cooperation and consequent impacts on motivation and budgetary allocations.
Pro jednotlivé MAS se proto účast na spolupráci může využít k přilákání více fondů do místní oblasti.
Finally there can be also a certain tension between the local and the wider or transnational interests.
Proto je velmi důležité čelit těmto náročným problémům tím, že se zaměříme na pozitivní motivující faktory, stanovíme jasné cíle a soustředíme se na předpoklady uvedené výše.
It is therefore very important to face these challenges by addressing the positive motivating factors, setting clear objectives and tackling the prerequisites discussed above.
Až to provedeme, musíme zvážit, jaké jsou procesy, nástroje a podpora, které nám pomohou zajistit úspěšnou spolupráci.
Having done so, we then need to consider what processes, tools and support will help to ensure successful cooperation.
Financování získané na základě spolupráce lze využít pro podniknutí aktivit, které by jinak nebylo možno podpořit, nebo k dosažení výsledků, které by jinak dosaženy být nemohly.
Cooperation funding can be used to undertake activities which might not otherwise be supported or results which could not otherwise be achieved.
Finance lze přidělit např. na lidské zdroje, což je často nejobtížněji získatelný druh nancování místních projektů.
For example it may be allocated to human resources, often the most dicult type of funding to obtain for a local project.
Alternativně se často využívají na podporu projektů, se kterými se při vývoji místní strategie nepočítalo.
Alternatively this is often used for supporting projects that were not foreseen when the local strategy was developed.
Potřeba dosáhnout dostatečné kritické míry pro získání požadovaných výsledků může způsobit, že se celek stane větším než suma částí.
The need to achieve sucient critical mass to obtain desired results can see the whole become greater than the sum of the parts.
Venkovské oblasti mají jen omezenou „zásobu“ svých vlastních zdrojů, které nepostačují pro řešení specických problémů nebo pro optimalizaci možností.
Rural areas only have a limited ‘stock’ of their own resources which are insucient to solve specic problems or optimise potentials.
Shromážděním doplňujících zdrojů mohou tyto oblasti překonat uvedené překážky a dosáhnout úspěchů jinak nedosažitelných.
By pooling complementary resources these areas can overcome these barriers to achieve results otherwise unachievable.
Dobré zkušenosti jsou v této souvislosti základem a samoposilujícím prvkem při podněcování zapojení.
Good experience is vital and this is self-reinforcing in motivating involvement.
Ti, kdo se účastnili úspěšné spolupráce, si myslí, že je vysoce motivující a že dokládá, že úspěch může pomoci přesvědčit skeptiky.
Those who have been involved in successful cooperation find it highly motivating, demonstrating that this success can help to convince sceptics.
Pro mnoho zúčastněných vystavení novým zkušenostem podněcuje další a širší zapojení.
For many of those involved, the exposure to new experience motivates further and wider involvement.
To může vést k rozšíření důležitosti projektu a zvýšení zapojení komunity.
This can result in a broadening of project relevance and the extension of community involvement.
Zlepšení znalostí a rozšíření zkušeností byly hlavními motivujícími prvky, které MAS podpořily v tom, aby vstoupily do projektů spolupráce.
The increase in knowledge and the enlargement of the pool of experience have been major motivators encouraging LAGs to enter into cooperation projects.
Spolupráce pomáhá venkovským komunitám dosahovat porozumění širší Evropě a tím lépe rozumět sobě navzájem. To rozšiřuje dosah programu Leader a zkušenosti laboratoře Leader mezi venkovské komunity.
Cooperation helps rural communities to achieve an understanding of wider Europe with an enhanced understanding of each other.