natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Polovina členů se každým rokem mění, což znamená, že mnoho různých osob má příležitost účastnit se rozhodování.
Half of the members change each year, which means that many different persons have the opportunity to participate in decision-making.
Ve výboru MAS je zastoupena také mládež, přičemž vnitřní „kodex chování“ pevně zdůrazňuje, že všichni partneři rozhodují rovnou měrou.
The LAG’s youth is also represented on the board, and the internal ‘code of conduct’ strongly emphasises that decisions are taken equally among partners.
Jednou z možností, jak podnítit nové myšlenky, je zajistit střídání personálu ve výboru MAS, dozorčím a rozhodovacím orgánu MAS.
The LAG should also try to represent the interests of as many groups as possible.
Přináší to několik výhod.
It is evident that certain groups within the population cannot be attracted so easily to rural development.
Zaprvé, zmenší se vliv dominantních osobností na výbor; zadruhé, jelikož někteří členové výboru pracují dobrovolně, pomáhá střídání přesvědčit jiné osoby, aby nabídly své služby.
One group which deserves attention is youth, since rural areas, and remote ones in particular, are prone to out-migration of their youth. There are two major ways to raise the interest of young people:
Důležitým strategickým prvkem je neustálé zapojení zastupujících členů výboru.
An important strategic element is the continuous involvement of the deputy members of the board.
Všichni členové výboru dostávají tytéž informace a všichni jsou zváni na školení a exkurze a k účasti na jednáních ve výboru a na setkáních pracovních skupin.
All board members receive the same information, and they are all invited to training and excursions as well as to participate in board and workgroup meetings.
Důsledkem je posílení pocitu společného vlastnictví.
Consequently the feeling of shared ownership is strengthened.
Rozšíření rozsahu činnosti prostřednictvím spoluprácea tvorby sítí zvladatelnou pozici v institucionálním prostředí.
Expand the scope of action with cooperation and networking any case, diplomacy is a key rule for the LAG management in order to establish a manageable position in the institutional environment.
Klienti budou těžit z dobrých a transparentních pracovních vztahů.
Clients will benefit from sound and transparent work relations.
Je lepší pracovat na základě jasně vymezených pravidel, i když je doprovázejí přísnější podmínky, než být závislý na rozhodnutích ad hoc nebo poněkud vágních zásadách.
It is better to work on the basis of clear-cut rules even if accompanied with stricter conditions than to depend on ad hoc decisions or rather vague guidelines.
Vytváření sítí místních partnerství a zapojení do projektů spolupráce na meziregionální a nadnárodní úrovni jsou výslovné požadavky oficiálních předpisů.
The networking of local partnerships and the involvement in cooperation projects at interregional and transnational level are explicit requirements according to the o cial regulations.
Většina národních síťových jednotek (NSJ) sdílí názor, že zralé MAS mají lepší pozici pro splnění těchto úkolů.
Most NNUs share the view that mature LAGs are in a better position to meet these challenges.
Podněty na vytváření sítě mezi manažery MAS a na setkání na společných školeních nebo zvláštních seminářích pocházejí především z NSJ.
The initiative for networking among LAG managers, and the incentives to meet for joint training or specific seminars, comes mainly from the NNU.
Dalšími kroky tohoto postupu jsou často pobídková setkání, která společně organizují NSJ sousedních zemí.
The next steps in this procedure are often incentive meetings which are jointly organised by the NNUs of neighbouring countries.
Obvykle hodně pomůže, pokud sousední MAS hovoří stejným jazykem nebo ovládají jazyk, který je mezi obyvatelstvem rozšířen.
Usually it is a major help if the neighbouring LAGs speak the same language, or if command of the language is widespread among the population.
Pokud se podíváme na vztahy se žadateli, zkušení manažeři MAS zdůrazňují, že se nemá nic dělat jménem žadatelů, ale pracovat s nimi, jelikož jde o proces spolupráce a obě strany by měly získávat zkušenosti konáním.
When looking at the relationship with applicants, experienced LAG managers stress not to do anything on behalf of the applicants, but to work with them, since it is a cooperative process and both parties should learn by ‘doing’.
Manažeři MAS se často ve velké míře účastní sestavování projektů ve smyslu lobbování a vytváření sítí a návrhu projektů.
LAG managers are often deeply involved in the setting-up of projects in terms of lobbying and networking, and in the design of the project.
Důkladná příprava projektu je užitečná, protože později projekty vyžadují mnohem méně času.
Sound preparation of a project is worthwhile as projects then need much less time later on.
Záměrem iniciativy Leader vlastně je dát aktérům v oblasti venkova určitou moc.
The intention of Leader is in fact to enable rural actors.
Nedoporučuje se!
Not recommended!
Někdy je užitečné sestavit seznam věcí, které byste nikdy při řízení MAS neměli zkoušet.
Finally, it is sometimes useful to set up a list of things you should never try when managing a LAG.
Tento seznam vychází z rozsáhlých zkušeností Liisy Häme, která pracuje pro f i finskou NSJ.
This list is based on the ample experience of Liisa Häme, who is working for the Finnish NNU.
Na začátku:®Nenechávejte strategii vytvořit profesionálnímu konzultantovi: nikdo nebude za strategií odhodlaně stát nebo rozumět, o čem mluví.®Nešetřete peníze na lepší projekty: potřebujete fungující příklady, abyste dokázali, že je skutečně možné něco rozběhnout.
At the start:®don’t let a professional consultant create a strategy — nobody will be committed to the strategy or understand what it says®don’t save money for better projects — you need working examples to show that it is really possible to get something going.
V interním systému kontrol a bilancí:®Nezaměstnávejte velké šéfy: práce MAS je o spoluprá-
In your internal system of checks and balances:®don’t hire big bosses — LAG work is all about co-
Stručně řečeno, podněty „shora dolů“ hrají v kontextu nadnárodní spolupráce podstatnou roli.
In short, in the context of transnational cooperation ‘topdown’ incentives play a substantial role.
V mnoha případech vedoucí MAS razí cestu a začíná prošetřovat možné společné oblasti zájmu.
In many cases the LAG manager has a spearheading function and starts to investigate possible common fields of interest.
Uveďme pouze dva příklady: Lucemburská MAS Lëtzebuerger Musel byla nedávno v kontaktu se sousední německou MAS Mosel Franken, mimo jiné proto, že procesy regionálního rozvoje jsou stále více propojeny, například proto, že se mnoho obyvatel Lucemburska stěhuje do Německa, aby využili nižších nákladů na bydlení.
To give just two examples: the Luxembourgish LAG Letzeburger Musel has recently been in contact with the neighbouring German LAG Mosel Franken, since inter alia, regional development processes are increasingly linked, with for example, many Luxembourgish residents moving to Germany to benefit from lower housing costs.
Došlo k počátečním kontaktům a spolupráce bude v blízké budoucnosti intenzivnější, přičemž výslovným přáním je neomezit ji na cestovní ruch.
Initial contacts have been made and cooperation will be intensified in the near future, with the explicit desire not to restrict it to tourism.
Sousední MAS Ausserfern v Rakousku a Auerbergland a Ostallgäu v Německu jsou ještě o krok napřed.
The neighbouring LAGs Ausserfern in Austria and Auerbergland and Ostallgäu in Germany are one step further.
Nově založené MAS existovaly pouze několik měsíců, když se jejich ředitelé setkali za účelem první výměny myšlenek.
The newly founded LAGs had existed only a few months when the managing directors met for a first exchange of ideas.
Byla určena spousta společných cílů a možností spolupráce.
A lot of common objectives and options for cooperation were identified.
Jako silná pobídka spolupráce bylo stanoveno společné kulturní dědictví a potenciál cestovního ruchu.
The common cultural heritage and its potential for tourism had been iden-ti ed as a strong incentive for cooperation.
MAS se dohodly na kvali kačním projektu v oblasti cestovního ruchu a nadnárod-ního vzdělávání, který se týkal kulturního vedení a řízení regionálních muzeí.
The LAGs agreed on a qualification project in tourism and transnational education for cultural guiding and management of regional museums.
Projekt byl následně vyvinut a realizován.
This was subsequently developed and implemented.
Institucionální prostředí MAS ci, učení a poradenství.Nelpěte na kompetentních, mírných členech výboru: střídání členů ve správní radě přinese nové nápady a účinně zabrání tomu, aby moc skončila u jedné osoby nebo zájmové skupiny.
The institutional environment of the LAG operation, teaching and counselling;don’t cling to competent, easy-going board members — turnover in the board staff will bring new ideas and it will effectively prevent power from ending up with one person or interest group.
S ohledem na vaše okolí:®Nedělejte nic jménem žadatelů, pracujte s nimi: myšlenkou je učit se vlastním konáním.®Nepřete se s orgány, pokud se tomu můžete vyhnout: vaši klienti budou více těžit z funkčních vztahů, i když je doprovází přísnější podmínky.
With a view to your environs:®don’t do anything on behalf of applicants, work with them — the idea is to learn by ‘doing’;®don’t quarrel with the authorities if you can avoid it — your clients will benefit more from functional relationships, even if accompanied with stricter conditions.
V následujících letech:®Nepřestávejte: nikdy si nemyslete, že se zabýváte ho- tovým systémem.
In the years to come:®don’t stop — never think that you are dealing with a ready-made system.
Z institucionálního hlediska je prostředí MAS formováno skutečností, že by MAS měla poskytovat služby nositelům projektů a že je zároveň spojena s orgány na regionální a národní úrovni, které sdílejí odpovědnost za nanční správu fondů z programu Leader.
In institutional terms the environment of the LAG is shaped by the fact that it should provide services for project owners and at the same time it is linked to authorities at regional or national levels, which share the responsibility for the nancial management of the Leader funds.
Jak již bylo uvedeno, v nejlepších případech se v zájmu zajištění přímé komunikace vyhledává úzká spolupráce s orgány.
As has been stated already, in the best cases, close cooperation with the authorities is sought in order to safeguard direct communication.
To samozřejmě není v mnoha zemích možné v souvislosti s rámci národní nebo regionální politiky.
This is of course not possible in the context of national or regional policy frameworks in many countries.
Rozsáhlé ústřední správy mívají velmi propracované systémy rozdělení úkolů a často je obtížné, aby osoby z vnějšku našly správnou osobu, která by poskytla odpovědi na některé složitější otázky.
Large central administrations tend to have very elaborate systems of task division and it is often difficult for external persons to find the right person to provide answers to some of the more comprehensive questions. In
Sestavení a řízení úspěšných projektů
Establishing and managing successful projects
V zájmu řešení problémů diverzifikace venkova, která je sama o sobě hlavním cílem iniciativy Leader, byla utvořena různá partnerství.
A diverse range of project partnerships have been established in order to respond to the challenges of rural diversi- cation which itself is a main objective of Leader.
Níže jsou uvedeny tři příklady projektových partnerství.
Below are three examples of such project partnerships.
Patří mezi ně partneři, kteří mají doplňkový zájem, řada malých zúčastněných stran, které by mohly dát dohromady své zdroje, nebo různí partneři, kteří by mohli vidět společný zájem.
These include: partners which have a complementary interest; a number of small shareholders who could pool their resources; and disparate partners who have the potential to see a common interest.
Všechny tyto druhy jsou v rámci projektů Leader možné.
All these types are possible within Leader projects.
Partnerství se budou lišit složením v závislosti na druhu projektu.
The project partnerships are the second fundamental aspect of partnership in Leader+.
Obecně můžeme rozlišovat mezi třemi ideálními druhy projektů: projekty vytvořené MAS, projekty podnikatelů nebo projekty komunit vycházející z nevládních organizací nebo projekty vytvořené místními veřejnými službami.
These partnerships will vary in their composition depending on the type of projects, and it is possible to distinguish three ideal types of projects, generated by: the LAG; entrepreneurs or community projects stemming from NGOs; or local public services.
Následující příklady mohou pomoci dokreslit rozmanité povahy partnerství v projektech Leader+.
The following examples might help to illustrate the diverse nature of partnerships in Leader+ projects.
Ochrana zásob spodní vody v Juře – MAS Kelheim (Německo) http://lag-keh-nb.le-on.org
Protection of ground water reserves in Jura — LAG Kelheim (Germany)http://lag-keh-nb.le-on.org
MAS Kelheim je příkladem toho, jak může projekt spojit partnery s doplňkovými zájmy, aby získali vzájemný prospěch.
This is an example of how a project can bring together partners with complementary interests in order to derive mutual benefit.
Mezi části území MAS patří oblast Karst, která je zvláště citlivá ve smyslu ochrany spodní vody.
Parts of the LAG territory include an area of Karst which is particularly sensitive in terms of ground water protection.
Projekt založil úspěšné partnerství mezi zemědělci a regionální vodárnou, které vedlo k oboustranně výhodné situaci obou partnerů.
The project has established a successful partnership between the farmers and the regional water supplier, which has led to a win-win situation for the partners.
Zemědělci provedli takové změny, které jim umožnily provádět zemědělskou činnost bez jakýchkoli ztrát s ohledem na sklizené plodiny, a na oplátku dostávají finanční pobídky od vodárny.
Farmers have made changes in the way that they farm without any losses in terms of harvested crop, and in return receive fi nancial incentives from the water supplier.
Vodárna naopak těží ze značného snížení nákladů na čištění vody.
In turn the regional water supplier benefits from a significant cost reduction in water purification.
Rolí MAS bylo zajistit meziregionální spolupráci se dvěma sousedními MAS, jejímž cílem bylo dosáhnout kritické míry plánovaných aktivit.
The role of the LAG was to ensure interregional cooperation with two neighbouring LAGs in order to achieve the critical mass for the planned activities.
Později MAS pomohla partnery sjednotit a usnadnit proces rozvoje a jednání.
Later, the LAG helped to bring the partners together, and to facilitate the development process and the negotiations.
Kromě toho zajistila zvyšování informovanosti o projektu na regionální úrovni.
This was in addition to ensuring a broad awareness-raising of the project at regional level.
Tento příklad dokládá, jak může projekt rozvinout kritickou míru partnerů se stejným zájmem, která vede k účinnější organizaci a lepšímu tržnímu postavení.
This shows how a project can develop a critical mass of partners with similar interests which results in more efficient organisation and a better market position.
Bylo založeno družstvo malých lesnických sdružení, které pomáhá optimalizovat využití dřeva z malých soukromých lesů v souladu se zásadami udržitelného lesnictví.
A cooperative of small forest associations has been founded which helps to optimise the use of wood from small private forests in accordance with the principles of sustainable forestry.
Družstvo organizuje logistiku a třídění dřeva a vyjednává ceny se dřevozpracovatelským průmyslem.
The cooperative organises the logistics and the sorting of the wood, and negotiates the prices with wood processing industries.
Tímto způsobem bylo možno dostat se na nové trhy a získat lepší ceny za dřevo pro majitele lesů.
This has led to new markets being accessed and better timber prices for the forest owners.
Úloha MAS se zaměřovala na podporu procesu provádění.
The role of the LAG has been focused on supporting the application process.
„Výchova dítěte se týká celé vesnice“ je africké přísloví charakterizující tuto komunitu, která se zaměřuje na důležitou cílovou skupinu.
‘To raise a child takes a whole village’ is an African saying that characterises this community, which addresses an important target group.
Cílem je podporovat mládež MAS prostřednictvím rozvoje místního sebeocenění, včetně důvěry v budoucnost a pozitivního uvědomování si své místní identity.
It aims to support the LAG’s youth developing a locally based self-esteem, including faith in the future and a positive awareness of their local identity.
Různé vzdělávací instituce v Osterhauderfehnu chtěly pochopit výsledky vědeckého průzkumu, který ukazuje, že „20 % mládeže je v ohrožení“.
The various educational institutions of Osterhauderfehn wanted to understand the results of scientific research which show that ‘20 % of the youth are at risk’.
Za účelem společné analýzy situace a následných kroků vytvořily síť institucí na zlepšení pedagogické podpory a na umožnění bezpečného sociálního spojení mladých lidí se svou domovskou oblastí.
For a joint analysis of the situation, and subsequent action, they created an institutional network to improve pedagogical support and to allow a secure social bonding of young people with their home area.
Dnes představuje struktura podpory na 50 pracovních skupin aktivně činných v různých oblastech.
Today the support structure counts up to 50 working groups active in various fi fields.
Projekt pomohl rozvinout chápání toho, jak řešit problémy mládeže považované za ohroženou.
The project helped to develop an understanding of how to tackle the problems of those youths considered at risk.
Následující „konference o budoucím průzkumu“ vedla ke dramatickým výsledkům.
An ensuing ‘future search conference’ produced dramatic results.
MAS poté zahájila projektové partnerství, kdy se sešly obvykle se neúčastnící strany v řídicí skupině (např. policie a učitelé ze škol).
Consequently, the LAG initiated a project partnership in which normally non-participatory stakeholders came together in the steering group (e.g. police and school teachers).
Téma, které je často předmětem živé diskuse mezi zúčastněnými stranami iniciativy Leader, je podpora externích konzultantů.
A topic which is often the subject of lively discussions among Leader stakeholders is the support of external consultants.
S ohledem na úlohu konzultantů existují dvě linie tvrzení.
There are two lines of argument in respect of the role of consultants.
Zaprvé, konzultant nesmí převzít místo žadatele, a je-li potřeba pomoci při vývoji projektu, je v kontaktu s MAS vždy žadatel.
Firstly, the consultant cannot take the place of the applicant, and if support is needed in project development it is still the applicant who gets in touch with the LAG.
Zadruhé, v rámci projektu by se měla externí odborná pomoc využít vždy, když dojde na mezery ve znalostech.
Secondly, within a project, external expertise should be used whenever there is a knowledge gap.
Například projekty v oblasti obnovitelné energie by měly těžit z výzkumu, který byl proveden v jiných regionech, marketingové iniciativy by mohly být vylepšeny přihlédnutím k mezinárodním normám a usilování o nové trhy, jako součást společného podniku, vyžaduje zvláštní znalosti pravidel, kterými se trh řídí, atd.
For example: projects in the field of renewable energy should benet from the research that has been done in other regions; marketing initiatives could be improved by taking into account international standards; and the quest for new markets, as part of a joint venture, requires specic knowledge about the rules governing the market etc.
ního obsahu, hospodářské životaschopnosti a udržitelnosti projektu.
The more dicult aspects relate to the assessment of the innovative content, economic viability and sustainability of the project.
Aby bylo možno rozhodnout, zda interní odborníci mohou pokrýt veškeré aspekty, nebo zda je pro důkladné hodnocení projektu potřeba vyhledat externí odbornou pomoc (včetně odborné pomoci jiných MAS, které již realizovaly podobné projekty), je potřeba provést poctivé posouzení vnitřních schopností MAS.
An honest assessment of the internal capacities of the LAG is needed in order to decide if all aspects can be covered by ‘in-house’ experts, or if external expertise (including expertise from other LAGs which have already implemented similar projects) is needed for a thorough project evaluation.
Výbory mnoha MAS tvoří také odvětvové skupiny.
In many LAGs the board also includes sector groups.
Předsedové jsou často členy výboru, zatímco jiní členové pracují jako externí odborníci, kteří přezkoumávají použití projektu a vydávají prohlášení týkající se rozhodovacího procesu.
Chairpersons are often members of the board, whereas other members work as external experts, who review project applications and issue statements concerning the decision-making process.
Často víceodvětvová povaha mnoha projektů bude vyžadovat intenzivní diskusi mezi všemi rozhodujícími členy, aby bylo možno přijmout rozhodnutí o hodnocení.
The often multisectoral character of many projects will call for an intense discussion between all deciding members in order to reach an agreed decision about the evaluation.
Součástí řídicí role MAS je vyhrazená podpora poskytovaná v průběhu celého vývojového cyklu projektu.
Part of the LAG management’s role is the dedicated support given over the entire project life cycle.
Ze zřejmých důvodů se bude v různých fázích měnit druh potřebné podpory.
For obvious reasons the type of support needed will change over the dierent phases.
Standardním znakem by však měla být transparentnost procesu.
However, the transparency of the process should be a standard feature.
Doporučuje se vytvořit vývojový diagram a zajistit zavedení jasného postupu kontroly kvality pro zpracování pohybu projektů, včetně aktivního informování předkladatelů o stavu jejich projektu.
It is recommended to create a flow diagram and ensure that there is a clear quality control procedure in place for handling the movement of projects, including actively informing promoters of the status of their project.
V každém případě jsou základními kameny pevného a transparentního řízení MAS dokumentace tohoto procesu a jeho výsledky.
In any case the documentation surrounding this process, and its results, are cornerstones of sound and transparent LAG management.
Kromě toho by techničtější struktura výběrového procesu neměla oddělovat výběrový proces od vedoucí zásady, že všechny projekty by měly reagovat na potřeby oblasti.
In addition, a more technical layout of the selection process should not separate the selection process from the guiding principle that all projects should respond to the area’s needs.
Nástroje jako hodnotící tabulky, jednací řády a formát výběrových jednání by měly být vždy kontrolovány a revidovány, pokud proces diskuse v průběhu hodnocení ztrácí na hybné síle a může degenerovat a stát se technickou rutinou.
Tools such as evaluation grids, rules of procedure, and the format of selection meetings, should always be checked and subject to revision if the discussion process in the evaluation loses momentum and is allowed to degenerate and become a technical routine.
Jakmile MAS přijme rozhodnutí ve prospěch projektu, měly by být zbývající administrativní kroky dokončeny rychle, aby se předešlo frustraci.
Once the LAG has taken the decision in favour of the project, the remaining administrative steps should be completed quickly in order to avoid frustration.
Přímé vztahy s orgány a zavedené administrativní postupy jsou z tohoto hlediska zřejmou výhodou.
The advantages of direct relations with authorities and established administrative routines are obvious benets in this respect.