natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Externí vedení: řídicí a koordinační činnost prováděná externími aktéry, kteří působí jako členové univerzitních rad (například správních nebo dozorčích rad), a na něž příslušné státní orgány, například ministerstvo, přenesly určité pravomoci.
External guidance: refers to the steering power and coordination by external stakeholders as members of university boards (e.g. boards of governors or trustees), to which the relevant government authorities (e.g. ministry) have delegated certain responsibilities.
Manažerská interní správa a řízení: vrchní vedení a manažerský orgán (rektor či prezident, děkani), ti, kteří stanoví cíle a rozhodují o strategii, profilu a aktivitách vysoké školy.
Managerial self-governance: refers to senior leadership and management staff (rector/president, deans) who set goals and take decisions on the direction, behaviour, and activities of the institution.
Akademická samospráva: řízení uskutečňované cestou konsensu dosahovaného uvnitř akademické obce, mezi jednotlivými skupinami, které ji tvoří.
Academic self-governance: refers to governance through consensus within and among the academic communities of an HEI.
Tato kapitola pojednává o strukturách a rozsahu externí regulace a externího vedení a o způsobech akademického a manažerského interního řízení v evropských vysokých školách.
This chapter examines the structures and scope of external regulation and guidance, academic and managerial selfgovernance at HEIs in Europe.
Jednotlivé orgány vládní (externí) a institucionální (interní) správy a řízení jsou charakterizovány obsahem svých kompetencí, rozsahem rozhodovací pravomoci a oblastmi, ve kterých skládají účty ze své činnosti.
The governmental and institutional governance bodies are characterised according to their responsibilities, decision-making powers and lines of accountability.
Kapitola se snaží odpovědět na následující otázky týkající se struktury správy a řízení vysokého školství v Evropě:
Specifically, this chapter attempts to answer the following questions with regard to the structures of higher education governance in Europe:
Kteří hlavní aktéři resp. hlavní orgány se podílejí na správě a řízení vysokého školství na celostátní a regionální úrovni?
Who are the main actors / what are the main bodies involved in the governance of higher education at the national/regional level?
Jaké jsou jejich hlavní kompetence?
What are their main responsibilities?
Kteří aktéři resp. útvary se podílejí na správě a řízení na úrovni jednotlivé vzdělávací instituce?
Who are the actors / what are the bodies involved in governance at the institutional level?
1) Jde o pojetí, k němuž dospěli badatelé zúčastnění na rozmanitých studiích o vysokoškolském vzdělávání. Přehled mechanismů obsahuje publikace: Fried, J. (2006) Higher Education Governance in Europe; autonomy, ownership and accountability – A review of the literature.
1) These concepts were formulated by researchers in various different studies on higher education.
Externí správa
External governance
Národní a mezinárodní orgány
National andinternational bodies
Celková odpovědnost za vysokoškolské vzdělávání spočívá ve všech evropských zemích na příslušném ministerstvu.
In all European countries, the overall responsibility for higher education lies with the relevant ministry, that is, a department of government led by a minister.
V Německém jazykovém společenství v Belgii, v Irsku a ve Spojeném království se vládní ministerstva nazývají spíše ´department΄; v této studii se však nejvyšší státní (ústřední) orgán odpovídající za vysokoškolské vzdělávání označuje jako ´ministerstvo´ (2
In the German-speaking Community of Belgium, Ireland, and the United Kingdom, government departments use the title ‘department’ rather than ‘ministry’. For the purposes of this study, the highest national/central authority responsible for higher education is referred to as ‘the Ministry’ (2
V Dánsku se na odpovědnosti za jednotlivé typy vysokých škol podílejí tři ministerstva.
Responsibility for different types of HEIs is distributed between three different ministries in Denmark.
V Irsku a ve Spojeném království je mezi vládu a vysoké školy zařazen speciální orgán pověřený rozdělováním a kontrolou využití veřejných prostředků; účelem tohoto opatření je zabránit přímé politické kontrole jednotlivých vysokých škol.
In Ireland and the United Kingdom, ‘arm’s length’ bodies responsible for distributing and monitoring public funds have been established between the HEIs and the Government in order to ensure that there is no direct political control of individual institutions.
Ministerstvo obvykle dohlíží na dodržování zákonů, ministerských nařízení a předpisů.
Generally, the Ministry oversees HEIs as regards compliance with the law, ministerial codes and legal statutes.
Odpovídá za vysokoškolskou vzdělávací politiku, z níž vycházejí strategické plány a rozvojové programy na celostátní úrovni a v jednotlivých vysokých školách (viz 1. kapitolu).
The Ministry is also responsible for formulating national strategic priorities or a formal strategic or development plan for higher education in several countries (see Chapter 1).
Kromě toho v některých zemích ministerstvo také jmenuje externí (někdy i interní) aktéry za členy správních orgánů jednotlivých institucí (viz oddíl 2.2).
Furthermore, the Ministry appoints external (and sometimes internal) stakeholders as members of institution-level governance bodies in some countries (see section 2.2).
Významnou složkou externí správy a řízení vysokých škol jsou celostátní orgány dbající na zajišťování kvality.
National quality assurance bodies are also an important part of the external governance of HEIs.
Do jejich kompetence spadá nejčastěji stanovení kvalitativních výkonových standardů, provádění evaluací, navrhování opatření a cílových standardů pro zlepšování kvality vzdělávání a jejich uvádění do praxe v jednotlivých vysokých školách (3
These bodies are often responsible for setting quality standards and conducting evaluations, elaborating and implementing policies and standards for improving the quality of education at the institutions (3
Na celostátní úrovni pomáhají obvykle ministerstvu poradní nebo konzultační orgány, zvané Rada pro vysokoškolské vzdělávání, Poradní sbor, Rada pro výzkum a podobně.
The Ministry is usually supported by a national-level advisory or consultative body, called the Higher Education Council, Advisory Council, Research Council, or similar.
Rady, které tyto orgány poskytují, se obvykle týkají vysokoškolské vzdělávací politiky, politiky vědecké a kulturní.
These bodies usually provide advice to the Ministry on issues related to higher education, science and arts policy.
Svá doporučení někdy opírají o vlastní sledování a o analýzu evropských či širších mezinárodních trendů.
In some cases, they may also monitor and analyse European or international trends as a context for their recommendations.
Členy těchto celostátně působících orgánů bývají někde i nejvyšší vedoucí pracovníci vysokých škol, zástupci jiných ústředních či regionálních ministerstev, odborů, politických stran, představitelé místní resp. regionální správy, vysokých škol a studentů.
Such national-level bodies sometimes include the executive heads of the HEIs as well as representatives of other federal/regional ministries, trade unions, political parties, local/regional governments, HEIs and students.
V každé zemi působí také na celostátní úrovni orgán, jehož členy jsou nejvyšší vedoucí pracovníci všech veřejných nebo státem dotovaných soukromých univerzit. Takový orgán se obvykle nazývá rektorská konference či rektorská rada.
Each country also has a national-level body that consists of the executive heads of all public or governmentdependent private universities.
V Nizozemsku se nazývá Sdružení univerzit a v Norsku Sdružení vysokých škol.
In the Netherlands and Norway, it is called the Association of Universities or Higher Education Institutions, respectively.
Ve Spojeném království jsou to Universities of UK a GuildHE.
In the United Kingdom, the equivalent bodies are Universities UK and GuildHE.
Ve Francii, v Litvě, v Nizozemsku a v Rakousku mají podobný orgán i nejvyšší vedoucí pracovníci neuniverzitních, profesně zaměřených vysokých škol.
In France, Lithuania, the Netherlands and Austria, there is an equivalent body for the heads of professional/vocational HEIs. These bodies present proposals to the Ministry regarding the development of the higher education
2) Podrobnější informace o ministerstvech a jiných orgánech externí správy a řízení vysokých škol obsahuje studie: Eurydice (2007) Decision-making, Advisory, Operational and Regulatory Bodies in Higher Education, 2007. European
2) For details concerning ministries and other external governance bodies in higher education, see Eurydice (2007) Decision-making, Advisory, Operational and Regulatory Bodies in Higher Education, 2007.
3) Informace o orgánech kontrolujících kvalitu vzdělávání podává studie: Eurydice (2007) Focus on the Structure of Higher Education in Europe – 2006/07. National Trends in the Bologna Process.
3) For information on quality assurance bodies, see Eurydice (2007) Focus on the Structure of Higher Education in Europe – 2006/07.
2. kapitola: Strukturysprávy ařízení vysokéhoškolství
Chapter 2: Structures of Higher Education Governance sector and make proposals or give opinions regarding draft laws and other regulatory enactments in the field.
Ministerstvo si také může vyžádat rady a odborné posudky od zájmových organizací, jako jsou studentská sdružení a jiné studentské organizace; umělecké, správní a hospodářské rady; sdružení vědeckých pracovníků a doktorandů a odborové orgány.
The Ministry also calls for advice and expertise from bodies such as student unions and other student organisations; councils of administration, artistic education, and economics; and associations of research workers, doctoral students and trade unions.
Vedle organizací s celoevropskou působností (jako je například Evropská komise a EUA – European University Association / Evropská univerzitní asociace) existuje několik mezinárodních rektorských konferencí, které ovlivňují správu a řízení vysokého školství v rámci vymezené oblasti či regionu.
In addition to the European-level organisations (e.g. European Commission and the EUA), there are also several international rectors’ conferences that have an impact on governance in higher education within a certain area or region.
Na půdě mezinárodních společenství tohoto druhu se rozvíjí součinnost a spolupráce mezi činiteli utvářejícími vysokoškolskou vzdělávací politiku a aktéry působícími uvnitř vysokých škol v různých zemích a občas i na různých kontinentech.
Such international bodies promote cooperation and collaboration between higher education policy-makers and institutional actors in different countries and sometimes different continents.
Přispívají rovněž k zavádění společných forem správy a řízení a společné vysokoškolské vzdělávací politiky v Evropě i jinde.
Furthermore, they contribute to the establishment of common governance practices and policies in higher education throughout Europe and beyond.
Jako příklady mezinárodních resp. regionálních sdružení tohoto rázu, která ovlivňují řízení vysokého školství, lze uvést:
Examples of international/regional bodies that influence higher education governance at the institutional level include:
Agence universitaire de la Francophonie / Sdružení univerzit frankofonní oblastiveřejné a soukromé univerzity v Albánii, Bulharsku, Francii, Gruzii, Rumunsku, Rusku, Špan
Agence universitaire de la Francophonie (includes public and private universities in Albania, Bulgaria, France, Georgia, Romania, Russia, Spain and Turkey as well as Africa, North and South America and Asia) – http://www.auf.org
Externí regulace struktury vnitřní(institucionální) správy
External regulations on the structure ofinstitutional governance
Podle zákonů jednotlivých zemí jsou evropské vysoké školy nezávislé instituce (v Nizozemsku, ve Spojeném království a na Islandu má jejich autonomie delší tradici než jinde); jejich správní struktura je však uspořádána podle celostátních nebo regionálních předpisů (v Belgii, v Německu a ve Španělsku bylo vysokoškolské zákonodárství přeneseno na jednotlivá autonomní společenství či spolkové země).
HEIs throughout Europe have become autonomous entities according to national legislation (there is a longer tradition of institutional autonomy in the Netherlands, the United Kingdom and Iceland than in other countries); however, the institutional governance structure of HEIs is organised according to national or regional regulations (in Belgium, Germany, and Spain, higher education legislation has been delegated to the level of the Community or Länder).
Ve většině zemí existují předpisy stanovící, které vnitřní orgány se mají na správě školy podílet, jejich povinnosti a kompetence.
In most countries, the regulations delineate the institutionallevel governance bodies and their respective duties and responsibilities.
Vedle těchto obecně závazných předpisů se jednotlivé vysoké školy obvykle řídí ještě vlastními vnitřními předpisy; ty obvykle uvádějí postupy, jež je třeba při volbě členů správních orgánů dodržovat.
Official regulations are usually supplemented by specific rules in the respective institutions’ constitution or statutes, which usually provide for the procedures of election for institutional governance bodies.
V Rakousku jsou tyto volební postupy stanoveny už v zákonech o vysokém školství.
In Austria, the national laws regarding higher education also regulate the election procedures for institutionallevel governance bodies.
V Portugalsku se musejí řídit novým zákonem platným od akademického roku 2007/08; jejich struktura je vymezena především tímto zákonem a za druhé statutem samotné školy.
In Portugal, institutional governance bodies are regulated by new legislation as of 2007/08 and are defined first by national law and second by the respective institutional statutes.
Ve S po jeném krá l ov ství ůzného profilu a s různou tradicí, což se odráží v odlišnostech jejich vnitřního uspořádání.
In the United Kingdom, HEIs are private, governmentdependent organisations with diverse backgrounds and traditions, reflected in varying constitutional arrangements.
Lze je však zařadit do dvou širokých skupin.
They can, however, be divided into two broad groups.
Jednu tvoří instituce, jimž byl univerzitní status přiznán na základě zákona z roku 1992; pravomoci jejich správních orgánů jsou legislativně vymezeny a omezeny spolu s nástroji a statuty, které si vypracovala samotná škola a schválil je Privy council.
In institutions which acquired university status as a result of legislation passed in 1992, the powers of university governing bodies are laid down in, and limited by, legislation, together with the instrument and articles of government, as made by each institution and approved by the Privy Council.
Druhou skupinu představují instituce existující jako univerzity už před rokem 192; strukturu jejich správy stanoví jejich zakládací listina a stanovy, takže se v tomto ohledu jedna od druhé značně liší. Lambertova zpráva z roku 20
In contrast, in pre-1992 universities, the structures of governance are laid down in the university’s own instruments of incorporation (the Act or charter and the statutes) and hence there are wide variations.
0 3 o spolupráci mezi podnikatelským sektorem a univerzitami však už zjistila, že některé z těchto rozdílů, zvláště pokud jde o strukturu managementu, se začínají stírat: “Starší univerzity byly tradičně řízeny jako komunity vzdělanců.
The 2003 Lambert Review of Business-University Collaboration found that some of the differences, particularly with regard to management structures, were beginning to be eroded: ‘The older universities were, historically, run as communities of scholars.
Jejich řízení a správa byly organizovány participačním způsobem: senáty a rady byly početné a konzervativní.
Their management and governance arrangements were participatory: senates and councils were large and conservative.
92 už b ěžnému. V mnoha univerzitách se zavád ějí veskrze manažerské struktury, které kolegiátní řízení nahrazují.“
In the last ten years, there has been a gradual movement towards a more executive style of management, already common among post-1992 institutions… Many universities are developing strong executive structures to replace ‘management by committee’’.
V několika zemích se v současné době o reformě struktury správy a řízení vysokého školství ještě diskutuje.
The further reform of higher education governance structures is under discussion in several countries.
6 p vláda plán rozvoje systému vysokého školství na období 2
In 2006, the Government of Lithuania adopted a Higher Education System Development Plan for 20062010, which provides for substantial changes in the external and institutional governance of higher education.
K uskutečnění záměrů plánu je nezbytné novelizovat zákon o vysokém školství a zákon o výzkumu a vysokém školství, což je předmětem rozsáhlých diskusí v akademických i politických kruzích.
Implementation of the Plan requires amendments of the Law on Higher Education and the Law on Research and Higher Education that are widely debated on the academic and political levels.
Ve Finsku je strukturální reforma vysokéhoškolství jedním z nejdiskutovanějších témat.
Structural reform is one of the most extensively discussed issues within the higher education system in Finland.
Je těsně spjata s celostátním Programem produktivity, který probíhal od listopadu 2003 do prosince 2007 a vztahoval se na celý veřejný sektor.
It is closely linked to the national Productivity Programme, which ran from November 2003 to December 2007 and covered the entire public sector.
Program, jehož cílem bylo zvýšení produktivity a zlepšení efektivity veřejných služeb, bezprostředně zasahoval do personální politiky a do organizační struktury univerzit.
The aim of the programme was to improve productivity and efficiency of public service provision and it directly affected personnel policies and organisational structures of universities.
Některé administrativní funkce byly například přeneseny na společná Střediska služeb, zřízená několika spolupracujícími univerzitami a v rámci regionálních dohod byly vypracovány alternativní produkční modely.
For example, some administrative services were transferred to Service Centres established by collaborating institutions, and alternative production models were debated from the regional perspective.
Externí regulace strategického plánování vinstitucích
External regulations oninstitutional strategic planning
Vysoké školy jakožto autonomní organizace jsou v prvé řadě odpovědné za svůj rozvoj, svou činnost a cíle.
As autonomous entities, HEIs are primarily responsible for their development, activities and institutional goals.
Za neustále sílící konkurence na trhu vysokoškolského vzdělávání musejí jednotlivé školy co nejlépe reagovat na potřeby a poptávku ze strany společnosti.
In the increasingly competitive higher education market, the institutions must ensure that they are responding to the demands and needs of society as best they can.
Navíc se zvyšuje i vzájemná konkurence v získávání studentů.
Furthermore, the competition to attract students is also increasing.
Základním nástrojem definujícím hlavní cíle a usměrňujícím činnost jednotlivé školy je její strategický plán.
The strategic plan is a key instrument for developing and directing the activities and priorities of an institution.
Strategický plán v zásadě stanoví dlouhodobé záměry a směr vývoje dané instituce.
A strategic plan generally states the vision and direction of the institution.
Pro jednotlivé vývojové fáze určuje cíle, jichž se má dosáhnout, cesty k jejich uskutečňování a způsoby hodnocení dosažených výsledků v každé z fází.
It presents the cycle of objectives, implementation, and review processes that will occur at specific phases of development.
Strategický plán se má vztahovat na instituci jako celek a mnohdy se v něm pamatuje i na pobídky, jimiž se mají akademičtí i neakademičtí pracovníci motivovat k účasti na společném díle.
A strategic plan is intended to be all-inclusive throughout the institution, and in many cases includes incentive measures to help motivate academic and nonacademic staff to take part.
Často se ve strategickém plánu také uvádí, jakou cestou se opatří dodatečné finanční prostředky (jako doplněk prostředků poskytnutých státem či náhrada za ně) a jak se budou rozdělovat prostředky přicházející od třetí strany nebo ze soukromých zdrojů.
Many plans include a focus on acquiring additional financial resources (to supplement or supplant funds from the State) and a process for distributing third-party or private funds.
Důležitou součástí strategického plánu jsou také údaje o postupech, jakých bude použito k zajišťování kvality poskytovaného vzdělávání a k informování veřejnosti.
Quality assurance and a system of information sharing are also important elements of the strategic plan.
2. kapitola: Strukturysprávy ařízení vysokéhoškolství
Chapter 2: Structures of Higher Education Governance
Je jen několik málo zemí, kde zpracování strategického plánu není úředně předepsáno (viz obr. 2.1).
HEIs in only a few countries are not officially required to develop a strategic plan (see Figure 2.1).
V Belgii – Francouzském spoleškolství.
The decree defining higher education in the French Community of Belgium provides the higher education objectives and the mission of the institutions.
V Belgii – NAutonome ěmeckém jazykovém s po le Hochschule, nýbrž ú čenství střední výnos z roku 2005.
In the German-speaking Community of Belgium, the mission and strategic priorities of the Autonome Hochschule were not established by the institution, but by official decree in 2005.
V Bel gii – V l á m ském s po le čenství si strategické plány či plány dlouhodobého rozvoje sestavují instituce samy a je věcí jejich vlastního rozhodnutí, přihlížejí-li p ři tom i k vládním prioritám.
HEIs in the Flemish Community of Belgium are free to draft longterm strategic or development plans and they are free to take the governmental priorities into account or not, as they decide.
V Irsku mají vlastní strategický plán všech ny technickéinstituty instituty
Legislation does not require institutes of technology in Ireland to have strategic plans; however, all institutes have a strategic plan in place.
Na Kypru neexistují úřední předpisy, které by od univerzit vyžadovaly sestavení strategického či rozvojového plánu stanovícího dlouhodobé cíle a priority.
There are no official regulations that oblige universities in Cyprus to establish a strategic plan or a development plan governing longterm aims and priorities.
V rámci nedávných úvah o univerzitních rozpočtech a jako součást celkové vládní politiky bylo rozhodnuto požadovat od univerzit předložení rozpočtu na tříleté období.
Recently, however, within the deliberations for the universities’ budgets and as a general governmental policy, a three-year budgetary plan is requested from the University.
V Polsku není strategie dlouhodobého rozvoje ze zákona pro vysoké školy povinná.
In Poland, HEIs are not legally required to develop longterm development strategies.
Ntakový program zpracovávají z vlastní iniciativy, jiné fungují podle krátkodobých plánněkolika málo let, nikoli na deset či ještě více let dopředu.
Some institutions go ahead with such programmes of their own accord, while others operate based on short-term plans spanning several rather than ten or more years.
Ve dvou případech není vypracování strategického plánu povinné, ve skutečnosti se však vyžaduje, protože přidělení veřejných finančních prostředků je do značné míry na existenci takového plánu závislé.
In two cases where a strategic plan is not obligatory, it is de facto required because the distribution of public funds depends largely on the existence of such a plan.
Le Code de l´Education ve Francii ponechává institucím na vůli, uzavřou-li se státem výkonovou smlouvu nebo ne; v praxi však všechny takovou čtyřletou smlouvu se státem uzavírají.
The Education Code states that performance contracts for HEIs in France are optional; however, in practice all institutions enter into four-year contracts with the State.