natgillin/translations-raw huggingface dataset:
I přes tato četná setkání a diskuse nebyly jejich výsledky valné.
However, in spite of these many meetings and discussions, there was not much in the way of results.
Proces zkrátka a dobře doložil, že různá slova znamenají pro různé lidi různé věci.
To cut a long story short, the process showed that different words meant different things to different people.
Vlastně bylo snadnější dohodnout se na vágních „módních slovech“ než skutečně definovat opravdové problémy.
In fact it was easier to agree on vague ‘buzz-words’ than to actually pinpoint real problems.
Tyto zkušenosti ukázaly, že jedinou možností, jak zavést funkční plány, je vědomě pracovat na posunu od předpokládaného ke konkrétnímu, aby se všichni skutečně snažili jasně vysvětlit, co se říká/sděluje skupině.
This experience showed that the only chance to get functional plans in place is to consciously work on moving from implicit to explicit, so that every person really tries to be very clear about what is being said/communicated to the group.
Základ této práce leží v otevřené analýze příčin a důsledků: proč jsme ve stávající situaci?
The basis for the work lies in an explicit root-cause analysis: why are we in the current situation?
Pouze potom může proces plánování programu pomocí otevřené diskuse pokračovat:
Only then can a programme planning process by open discussion go ahead.
Budeme umět poznat, že má náš program takový účinek, o jaký usilujeme?Jak nalezneme příslušné změny, o které usilujeme, aby se účinky projevily? (metody dosahování účinků)Zakládají se na správných domněnkách?
Will we be able to recognise that our programme will have the effects we want?How do we find the relevant changes that we want to occur to make the effects come true?(methods to reach eff ects)Are they based on the right assumptions?
I když se tyto otázky zdají být základními, odpovědi na ně jsou teoretickým předpokladem plánování všech projektů a programů.
While these questions seem basic, the answers to them are in theory a precondition for all project and programme planning.
Pro prohloubení těchto otázek mohou být užitečné následující otázky:
To deepen these questions, the following questions might be useful:
Chcete-li získat více informací, pošlete prosím e-mail na adresu eva.lundin@w.lst.se.
For more information, please send an e-mail to eva.lundin@w.lst.se
Jednání a učení se: reflektující praktikové
Acting and learning: reflective practitioners
Předchozí hodnocení
Prior evaluations
„Co jste se dnes v práci naučili?“ Bojím se dne, kdy se otázka, kterou pokládám svému dítěti: „Co ses dneska, chlapče, ve škole naučil?“, obrátí proti mně: „A co ses naučil ty, tati?“
‘What did you learn at work today?’ I fear the day when my own question to my kid: ‘What did you learn at school today, dear little boy of mine’, is returned to me with ‘And what about you, Daddy?’
V celé Evropě existuje velký počet programů, jejichž cílem je podpořit rozvoj kvality života občanů.
Throughout Europe there are numerous programmes being carried out to enhance the development of the quality of life of citizens.
Většina z nich se také hodnotí, přičemž snahou je kontrolovat, zda jsou zavedené programy řízeny co nejúčinněji a zda jsou účelné v souvislosti se svými cíli.
Most of these are also evaluated, with efforts being made to monitor that the programmes implemented are managed in the most e cient way, and are purposeful in relation to their objectives.
Z těchto hodnocení bylo vyvozeno mnoho důležitých závěrů.
Many important conclusions are drawn in these evaluations.
V případě programu Leader by mohlo být velmi užitečné prostudovat přezkum z poloviny období programu Leader+ nebo hodnocení ex post programu Leader II, http://ec.europa.eu/agriculture/rur/leaderplus/library/eudocuments/evaluation_en.htm.
For Leader, it can be very useful to study the midterm review of Leader+ or the ex post evaluation of Leader II, http://ec.europa.eu/agriculture/rur/leaderplus/library/eudocuments/evaluation_en.htm
V roce 1983 Donald Schön napsal knihu o každodenním učení nazvanou „The Reflective Practitioner“, která se stala normou manažerů a na kterou reagovalo mnoho článků.
In 1983, Donald Schön wrote a book on day-to-day learning called The Reflective Practitioner which became a standard for managers, and was followed up by many articles.
Blíží se tomu, co Peter Senge chápe pod pojmem osobní mistrovství (viz výše).
This comes close to what Peter Senge means with ‘personal mastery’ (see ‘A brief note on theory’).
Program Leader poskytuje prostor pro akci, která partnerství umožňuje zkoušet nové a inovativní přístupy.
Leader provides a space for action which allows a partnership to try new and innovative approaches.
To v kombinaci s časem a prostorem úmyslně věnovaným přemýšlení připravuje dobrou půdu pro učení se jak na úrovni jednotlivců, tak na úrovni skupin.
This, in combination with a conscious time and space for reflection, provides a good ground for learning, both on the individual and group level.
Může k němu dojít jen v souvislostech, které ho umožňují.
Crossing sector, regional and other borders is a trademark of Leader.
Elena Saraceno, jedna z prvních zastánkyní modelu Leader a zkušená odbornice v oblasti provádění politiky EU, výslovně uvedla, že:
This means we should not forget to use the experiences, competence and networks of other programmes; European, national and even regional, like Interreg, EQUAL, URBAN…’
Překračování odvětvových, regionálních a jiných hranic je ochrannou známkou programu Leader.
This can only take place in a permissive context.
To znamená, že bychom neměli zapomínat na využívání zkušeností, kompetencí a sítí jiných programů, a to evropských, národních a dokonce i regionálních jako Interreg, EQUAL, URBAN…“
Elena Saraceno, an early advocator of the Leader model and an experienced person on the implementation of EU policy, explicitly stated that:
„Místní akční skupiny s globálními příspěvky a se značně volnou rukou při rozhodování o obsahu svých podnikatelských plánů jsou opravdovou radikální inovací programu Leader.“ (Elena Saraceno)
‘Local action groups, with a global allowance, and having a substantially free hand in deciding the contents of their business plans was the true radical innovation of Leader.(Elena Saraceno)
Hodnocení zřídka dostihnou ty, kdo se chystají provést nové programy a projekty.
Evaluations seldom reach out to those who are on the brink of implementing new programmes and projects.
Lidé, kteří se přímo účastní rozvoje své komunity nebo regionu, velmi zřídka vycházejí při svém plánování a práci na rozvoji z předchozích hodnocení.
People who are directly involved in the development of their community or region very seldom have previous evaluations as a basis for their planning and development work.
Místo toho často hledají způsoby, jak otevřít dialog s těmi, kdo se sami pokusili o rozvoj v oblasti.
Instead, they often search for ways to enter a dialogue with people who themselves have made efforts to create development in an area.
S lidmi, kteří se pokoušejí, selhávají a pokoušejí se znova.
People who have tried, failed and tried again.
Osobní svědectví se považují za pádnější než tištěné zprávy.
Personal testimonies are considered more heavyweight than printed reports.
Mohli bychom namítnout, že učení se není proces příčina- -účinek-reflexe, ale že funguje spíše jako optický hranol.
This is a perfectly rational way to relate to information.
Není možné kontrolovat a někdy je i obtížné určit množství vlivů, které ovlivňují výsledek procesu učení.
Actually having tried to learn how to do things is respected more than knowing about how to do it.
Není vždy (zřejmě velmi zřídka) možné dostat veškeré skutečnosti na povrch a vyvodit závěry.
We have a tendency to place greater value on learning by doing than on academic studies, although this is not to say that there is necessarily a contradiction with this.
Každý podnikatel nebo obchodní manažer by vám dosvědčil, že mnoho rozhodnutí se přijímá na základě podvědomého pocitu.
One may well argue that learning is not a ‘cause-effect-re ect’ process but rather works like a prism.
Je proto potřeba, aby MAS vytvořila pocit důvěry nejen mezi svými členy, ale také v souvislosti s těmi, kdo budou z jejich akcí těžit.
The amount of influences which a ect the outcome of a learning process is impossible to control, and sometimes difficult to specify.
Jde o ukázkový racionální způsob vztahu k informacím.
It is not always (probably very seldom) possible to get all the facts into the open and draw correct conclusions.
Pokus o realizaci něčeho se vlastně uznává více než znalost toho, jak realizovat.
Any entrepreneur or business manager would witness and tell you that many of the decisions taken are done so on a gut feeling.
Máme tendenci oceňovat více učení se konáním než akademickým studiem, ačkoli to neznamená, že je zde nezbytný rozpor.
This requires the LAG group to create a sense of trust, not only among its members, but also in relation to the beneficiaries. ciaries.
V této souvislosti je také nutné zdůraznit, že to neznamená, že mít strukturu by bylo málo nebo nebylo vůbec užitečné a že by bylo neužitečné shromažďovat co nejvíce informací pro zlepšení a vytvoření těch nejlepších předpokladů pro nové inovativní myšlenky.
Having said this, it is also necessary to argue that this does not imply that it would be of little or no use to be structured, and to gather and store as much information as possible to improve and create the best possible preconditions for new, innovative ideas.
Platí to jak na úrovni jednotlivců, tak na úrovni organizací.
This is true both at the individual and organisational level.
Peter Backa řekl: „Osvědčené postupy jsou inspirující a jsou dobrým způsobem propagace.
Best practice is inspiring and a good way of animating.
Osvědčené postupy však není vždy snadné použít v odlišných souvislostech. Místní rozdíly, kulturní rozdíly atd. mohou vytvořit problémy, pokud se osvědčené postupy kopírují odjinud a provádějí v nových souvislostech.“
But best practice is not always easy to use in a different context; local variations, cultural differences and so on, can create problems if best practice is copied from elsewhere and implemented in a new context.(Backa)
Zkušenosti z určité oblasti a určité doby mohou být skutečně v nové oblasti a nové době kontraproduktivní.
Indeed, experience from a certain area and a certain time might very well be counterproductive in a new area and a new time.
Proto je pro vyvození závěrů o hodnotě zjištění v nových souvislostech potřeba zkušenosti zpracovat a usouvztažnit je s jinými zkušenostmi.
Thus any experience needs to be processed and put in relation to other experiences to draw any conclusions as to the value of any findings in a new context.
Výslovně to uvedl Arne B. Thomsen z dánské národní síťové jednotky (NSJ), když vyzval nové členské státy, aby se učily z dánských zkušeností:
This was explicitly stated by Arne B. Thomsen at the Danish national network unit (NNU) when inviting new Member States to learn from Danish experiences: to mention the networking aspect.
Na závěr rakouské studie se uvádí: „Kompetence před nás staví náročný úkol v podobě složitosti, která plyne ze začlenění rysů programu Leader do hlavního proudu programů rozvoje venkova.
In the Austrian study, it was concluded that: ‘The competence challenge is posed by the increase in complexity, and engendered by the integration of Leader features into mainstream rural development programmes.
Technická pomoc a propagace na dvou úrovních (mezi programovacím orgánem a místními skupinami a mezi místní skupinou a těmi, kdo budou z programu těžit) hrají hlavní roli stejně jako dostatek času k učení se a k optimalizaci organizačních procesů.
Technical assistance and animation at two levels (between programming authority and local groups and between the local group and the beneciaries) play a crucial role, as well as sucient time to learn and to optimise organisational processes.
Budování kapacit nesmí být omezeno jen na místní skupinu.“
Capacity building must not be only constrained to the local group’.
Nové zkušenosti „ltrujeme“ na základě svých předchozích zkušeností, abychom viděli, jak do sebe zapadají.
New experiences are ‘ltered’ by our previous experiences to see how they t in.
Můžeme usilovat o potvrzení svých předchozích závěrů spíše než o informace, které staré pravdy vyvracejí.
We may seek support for our previous conclusions rather than information that overthrows old truths.
Mnoho z nás nové informace aktivně nezpracovává, ale spíše jedná jako „sběratelé“ zkušeností a ukládá je, aby byly k dispozici, až nastanou podobné situace.
Many of us do not actively process new information but rather act as ‘collectors’ of experiences and store them, ready to be used later when similar situations occur.
Nejen formální vzdělávání a školení, ale také inovativnější metody jako severský „studijní kroužek“, který zahrnuje učení se od vašich kolegů.
It is not only formal education and training that is important, but also more innovative methods like the Nordic ‘studycircle’, which involves learning from your peers.
Zde nestojí učitel, který zná všechno, a žáci.
There is no teacher having the knowledge, and no ignorant pupils.
Ve studijním kroužku si jsou všichni rovni, každý má jedinečné a cenné zkušenosti.
In a study circle everyone is equal; everyone has unique and valuable experiences.
Každý má co říct a každý poslouchá.
Everyone has their say and everyone listens.
Kombinovaná zkušenost ve skupině je větší než zkušenost jediného učitele.
The combined experience in a group is greater than that of any individual teacher.
V dokonalém světě vytváří vyslechnutí zkušeností jiných lidí součinnost ve formě nového chápání a nových nápadů.
In a perfect world, hearing other people’s experiences creates synergies in the form of new understanding and ideas.
Studijní kroužek může vycházet z daného studijního materiálu nebo může být založen na strukturované metodě pro vytváření nových nápadů, nových témat atd.
A study circle could be based on given study material or using a structured method for generating new ideas, new themes etc.
Nadnárodní spolupráce je dobrou strategií pro hledání nových způsobů myšlení a také příležitostí podívat se na svou vlastní práci novýma očima s tím, že přivítáme návštěvníky, kteří kladou „hloupé otázky“, které si sami nikdy nepoložíme.
Transnational cooperation is a good strategy to find new ways of thinking and not least to get a chance to look at your own work with new eyes, by receiving visitors who ask those ‘stupid questions’ which you never ask yourself.
Vytváření sítí je nejindividuálnější formou kolektivní práce.
Networking is the most individual form of collective work.
Udržování dobré sítě je jedním z největších bohatství, kterému může každý věnovat čas, a proto je důležité poskytnout čas a prostor členům MAS a státním úředníkům na vytváření sítí.
Keeping up a good network is one of the major assets that anybody can spend time on, and thus providing time and space for LAG members and ocials to network is important.
Účast na pracovních setkáních, národních nebo mezinárodních, je často označována za jeden z nejdůležitějších způsobů nacházení nových kontaktů.
Attending workshops, national or international, is often indicated as one of the most important ways to find new contacts.
Učení se konáním: potřeba metod
Learning by doing: the need for methods
„Skutečnost, že program Leader+ podporuje nadnárodní spolupráci, aby podnítil vzájemné učení se a vytváření kritické míry, byla klíčovou pobídkou pro propagátory projektů.“ (vedoucí rakouské MAS)
The similar LAG-approach in the respective area made cooperation possible.(UK LAG manager)
„Kompetence jsou individuální, avšak vždy se vztahují na jiné lidi, skupiny lidí, organizace, sítě a komunitu.
‘Competence is individual but it is always related to other people, groups of people, organisations, networks and community.
Proto na ně musíme pohlížet s přihlédnutím k oběma aspektům a nalézt pro to metody.“ (Peter Backa)
Therefore we have to look at it by considering both aspects, and find methods for this’. (Peter Backa.)
Metody často vycházejí z několika osvědčených postupů, snaží se nalézt a popsat podobnosti bez přihlédnutí k jednotlivým rysům.
Methods are often based on several best practices trying to find and describe the similarities leaving aside the individual features.
Aby byla metoda jasná a přenositelná, měla by být zapsána v příručce.
To make a method explicit and transferable it should be written down in a handbook.
Jde o to, „vědět jak“.
This is knowhow.
Dobrá metoda by v souvislosti s rozvojem komunity nebo venkova měla být založena na účasti a její přidaná hodnota by měla spočívat v tom, že lidé také budou „vědět proč“.
A good method in relation to community or rural development should be participatory and have an added value in making people also understand ‘know why’.
Když organizace, jako jsou MAS, vytvářejí sítě, je důležité, aby v MAS byla dobrá týmová práce.
When organisations such as LAGs are networking it is important to have good teamwork in the LAG.
Neměl by zde být jeden „mezinárodní sekretář“, který je „odborníkem“ na všechno, co se týká spolupráce.
There should not be one ‘international secretary’ being ‘expert’ on everything concerning the cooperation.
Taková struktura je slabá, protože jestliže tato osoba odejde, odejde s ní i síť.
That is a weak structure, since if that person leaves, then the network goes as well.
V mnoha zemích v Evropě zůstaly MAS stejné po určitou dobu.
In many countries around Europe the LAG groups have remained the same for some time.
Z určitých hledisek to je dobré, jelikož pokračování MAS zajišťuje určité přemostění lidských kompetencí mezi programovými obdobími.
In some respects this is good, as the continuity of the LAG group in itself secures a certain bridging of human competence between programming periods.
Jako důležitou metodu bychom měli zmínit vzdělávání.
Education should be mentioned as an important method.
Pro státní úředníky a členy MAS je organizováno mnoho kurzů v ůzných zemích, které mají usnadnit přenos vědomostí
For ocials and LAG-members there are many courses in many countries being implemented to facilitate the transfer of knowledge between programme periods, and this is also important for competence and capacity building, not
V praxi jde o to, že většina MAS pokračuje ve své práci z minulého období.
In practice this means that almost all LAGs are continuing their work from the last period.
Znamená to, že je snadné zachovat lidské kompetence a sítě.
This means that it is easy to preserve the human competencies and the networks.
Potřeba je pouze přijmout opatření pro ‚mezeru‘ mezi programovými obdobími a tuto mezeru co nejvíce zúžit a udržet sílu a připravenost lidí.“ (citace finské MAS)
All that is needed is to make arrangements for the ‘gap’ between the programming periods, and to make the gap as narrow as possible and to keep the people strong and ready.’ (Quote from a Finnish LAG.)
Region je poněkud abstraktní představa založená na zeměpisné oblasti.
A region is a somewhat abstract figure based on a geographic area.
Metoda Leader svědčí o tom, že rozvoj regionu je větší, jestliže je region definován na základě společné identity.
The Leader method suggests that the development of a region is enhanced if the region is defined based on a common identity.
Důležité bohatství ve smyslu komunity je samozřejmě něco, co se musí neustále potvrzovat a obnovovat.
The important asset of a sense of community is, of course, something which needs to be constantly affirmed and renewed.
Co se však stane, pokud je soudržnost komunity slabá nebo spojená se zápornými pocity?
However, what if the common sense of community is weak, or is charged with negative feelings?
Země štýrského vulkánu: příběh o úspěchu
The Styrian volcano land: a success story
Toto platí, dokud MAS udržuje svou schopnost zůstat silná a dokud je připravena přezkoumávat a obnovovat své plány a procesy.
As long as the LAG maintains its ability to stand strong and is ready to revise and renew their plans and processes, this is true.
Zároveň tyto regiony čelí nebezpečí, že nebudou dostatečně inovativní a neumožní rozkvět nových myšlenek.
At the same time these regions stand the risk of not becoming innovative enough, not allowing for new thoughts to flourish.
Hodnocení provedené jednou MAS ze Spojeného království v zamyšlení se nad jedním projektem zdůrazňuje: „…Důležitá je legrace – hra pro dospělé i děti. Její účinek znamená náhodné učení se.“
Finally, in terms of methods for learning, the evaluation done by a UK LAG in reflecting on one of their projects, points out: ‘…The importance of fun — play for adults as well as children — and the effective way it produces incidental learning.’
Země štýrského vulkánu je sdružení 76 komunit v rámci programu Leader+ na jihovýchodě Štýrska/Rakouska.
The Styrian volcano land is a Leader+ association of 76 communities in the southeast of Styria/Austria.
Je to převážně zemědělská oblast s asi 100 000 obyvateli.
It is mostly an agricultural area with around 100 000 inhabitants.
Pro tuto část Rakouska je typickou milá, kopcovitá sopečná krajina, drobní zemědělci, vysoká hustota řemeslníků, přírodní krajina a rozmanité regionální výrobky (domov dýňového oleje, velké vinice, ovocné šťávy, zpracovaná šunka, pivo atd.).
Typical in this part of Austria is: the gentle, hilly volcanic landscape; the smallscale farmer; a high density of craftsmen; the natural landscape; and the variety of regional products (home of the pumpkin-seed oil, great wines, fruit juice, processed ham, beer etc.).
Ve studii o prosazování iniciativy Leader bylo zdůrazněno, že při navrhování a vývoji strategie je důležité zaměřit se na to, jak věci fungují, a ne pouze na to, jak by fungovat měly.
In a study on mainstreaming Leader, it was underlined that in designing a development strategy, it is important to focus on how things are done, and not only on what should be done.
Tato studie stanovila pět kritických faktorů úspěchu. Zaslouží si je zopakovat, protože představují praktický přístup k metodám práce MAS obecně:
Five critical success factors were found in this study, which deserve to be repeated as they represent a hands-on practical approach to methods and LAG work in general:
V zájmu získání výhod z evropského rozšíření a pro posílení regionálního hospodářství byl zahájen program regionálního rozvoje.
In order to benefit from European enlargement and to strengthen the regional economy, the regional development programme was initiated.
V rámci tohoto programu se zapojily důležité zúčastněné strany (politici, instituce, školy a univerzity, společnosti, komunity, občané), které spolupracují v zájmu prosperující budoucnosti regionu.
Under this programme, important stakeholders (politicians, institutions, schools and universities, companies, communities, citizens) participate and work together towards a prosperous future of the region.
Na podporu a neustálé zdokonalování činností pro udržitelný regionální rozvoj byl zahájen „systém řízení regionálních znalostí“ v kombinaci s neustálým hodnocením procesu regionálního rozvoje.
To support and constantly improve the sustainable regional development activities, a ‘regional knowledge management system’, combined with a permanent evaluation of the regional development process, was started.
Cílem je podpořit region v dalším rozvoji jeho silných stránek prostřednictvím dokumentace a přípravy regionálních znalostí a jejich zpřístupnění veřejnosti.
The goal is to support the region in further developing its strengths through documentation, preparation and public accessibility of regional knowledge.
Z této základny regionálních znalostí vznikne know-how, které podporuje integrovaný vnitřní proces regionálního rozvoje, a proto zvyšuje schopnost regionu inovovat.
By building on this regional know ledge base, know-how will be generated which supports the integrated, endogenous regional development process, and therefore enhances the region’s potential to innovate.
Úlohou „systému řízení regionálních znalostí“ je:
The tasks of the ‘regional knowledge management system’ are:
Když hovoříme o potřebě metod, měli bychom zmínit sebehodnocení.
When speaking about the need for methods, self-evaluation should be mentioned.