natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Potenciální přidaná hodnota přístupu Leader nespočívá pouze ve výsledcích a dopadech fyzických výstupů (projekty prováděné s granty programu Leader).
The potential added value of the Leader approachis not solely in the results andimpacts of the physical outputs (the projects implemented with the Leader grants).
Zapojení společenství přístupem zdola-nahoru může míti méně hmotný dopad, např. budování kapacit a posilování akceschopnosti místní populace.
The communityinvolve-ment achieved through the bottomup approach can alsolead tolesstangibleimpacts,suchas ‘capacity-building’ and ‘em-poweringthelocalpopulation’.
Vestra-tegických pokynech pro osu 4 se uvádí, že Leader „by měl hrát důležitouroli v horizontální prioritě zlepšovánísprávy“.
Thestrategicguidelinesfor Axis 4 consider that Leader should ‘playanimportantrolein the horizontal priority ofimproving governance’.
Potenciál přístupu Leader takový dopad zajistit uvádí například publikacekontaktního místapopisujícíosvědčenépostupy, hodnoceníarůznéstudie.
The potential for the Leader approach to achieve suchimpacts isindicated byexamplesinthecontact point’s best-practice publications,theevaluationsandvariousstudies.
Neprovádělosevšaksystematické monitorováníanisenevydávalyzprávyoúspěších místních akčních skupin v těchto oblastech, takže tyto příklady zůstávají izolovanými případy.
However, there has been nosystematic monitoring orreporting ofthe LAGs’ achievementsintheseareas,sotheexamplesremain isolated cases.
Bezspolehlivýcharelevantních důkazů nebyla hodnocení schopna názorně prokázat četnost arozsah takových dopadů.
In the absence of reliable and relevant evidence, evaluations have not been ableto demonstrate thefrequency and extent ofsuchimpacts.
A HODNOCENÍ
EVALUATION OFTHE
NÁKLADŮ
COSTS
Z monitorováníahodnocení byrovněž mělyvyplynoutspo-lehlivé důkazníinformace a posouzení nákladů a rizik přístupu Leader.
The monitoringandevaluationshouldalsoprovidereliable evidence and assessments of the costs andrisks of the Leader approach.
Komise ani členské státy dodatečné náklady a související rizika nemonitorovaly ani nehodnotily
The Commission and Member States have not monitoredor evaluatedthe additional costs andrisksinvolved
Účetního dvora v těchto státech, které ukazují, že nedostatky přetrvávaly i v roce 2009.
31The eectiveness of such recommendations is brought into question by the results of
32Je nutno podotknout, že to není cílem kontrol Komise.
32It should be noted that this is not an objective of the Commission’s
Co se týče nedostatků, na něž upozornila výroční zpráva Účetního dvorazarok 2000, Komise odpověděla,že většina odpo-vídalarizikům,ježjsou protakový decentralizovaný program jako Leader přirozená, a že Komise a členské státy jsou si těchto rizik vědomy, kdyžtyto programy monitorují a kontrolují,zda se přijejich plnění dodržovalazásadařádnéhofinančníhoří-zení.
In respect to the weaknessesidentifiedin the Court’s 2000 Annual Report,the Commissionrepliedthat mostcorresponded torisksthatareinherentina decentralised programmesuch as Leader and that ‘the Commission and Member States are awareoftheserisks when monitoringtheprogrammesand checkingthattheirimplementationfollowsthe principleof soundfinancial management’.
Komise kontroluje dodržování právních předpisů a může navr-hovatfinanční opravy. Kontroly provedenév průběhu období Leader+ se týkaly programů Portugalska a Francie z roku 2005.
The Commissioncheckscompliance withtheregulationsand canproposefinancialcorrections.Checks madeduringthe Leader+ period included the programmes of Portugal and Francein 2005.
Útvary Komise zjistily, že neexistovala formální kritéria pro výběr projektů;že postupytýkajícísestřetuzájmů byly nea-dekvátníaže místníakčnískupinyrozhodovaly bez „dvojná-sobnéhokvora“;že místníakčnískupiny neměly postupy pro kontrolu přiměřenosti nákladů navrhovaných projektů.
The Commission services found that there were noformal projectselectioncriteria;thatconflictofinterest procedures wereinadequate and LAGs took decisions without a ‘double quorum’; and that LAGs did not have proceduresto check the reasonableness of proposed project costs.
Útvary Komise přišlys doporučeními pro příslušnéčlenskéstáty,ale nepovažovalyzavhodnénavrhnoutfinančníopravy31.
The Commission services made recommendations to the Member States concerned but did notconsideritappropriateto proposefi-nancialcorrections31.
Útvary Komise také kontrolovaly soulad retrospektivních grantů a grantovýchsazebs nařízeními,ale nevznesly otázku efektu mrtvé váhy a efektivnosti.
The Commissionservicesalsochecked thecomplianceofretrospective grantsand grantrates with the regulations, but did not raise the questions of deadweight or efficiency.
Přestožekontroly Komise potvrdilyrizika uvedenávevýroční zprávězarok2000(azjištěnáipřitomtoauditu),nevzešlo z nich východisko pro stanovení rozsahu a dopadu těchto rizik na příslušné členskéstáty nebo vrámci celé EU32.
Whilethe Commission’schecksconfirmedtherisksidentified in the Annual Report 2000(andin this audit), they do not form a basisfor establishing the extent andimpact of those risksin the Member States concerned or EU-wide32.
Inspekce operací místních akčních skupin prováděné členskými státy(které pokryly minimálně 5 % výdajů programu Leader+) byly příležitostízkontrolovatvýskytrizik prořádnéfinanční řízení a podat o něm zprávu.
Member States’ inspections of the LAG operations(which cov-eredatleast 5 % of the expenditure in Leader+) providedan opportunity to check and report on the incidence of the risks to soundfinancial management.
Tytoinspekce nicméně, až na několik výjimek v některých členských státech, nezahrnuly aspek-tyspravedlnostiatransparentnosti postupůvýběru projektů místníchakčníchskupin,řádnosta dokumentaci posuzování projektových návrhů,záznamy o hlasování nebosprávnéfun-gování politiktýkajícíchsestřetu zájmů.
However, with afew exceptions incertain Member States, they have notcoveredthefairness and transparency of the LAGs’ projectselection procedures, soundnessanddocumentationoftheassessmentofproject proposals, votingrecords, orthe correct operation of conflict ofinterest policies.
33Například při průzkumu navrhovatelů projektů, který prováděla jedna místní akční skupina ve Francii (region Loiry), se zjistilo, že 71 % navrhovatelů by projekt realizovalo i bez grantu z programu Leader.
(Pays de la Loire) found that 71 % would have undertaken the project without the Leader grant.
34Komise požádala dodavatele konečného hodnocení programu
34The Commission has asked the contractor for the Leader+ final
Členské státy nepoužívaly svéřídící systémy ani výroční zprá-vyoplněnívypracované MASk monitorováníspravedlnosti a transparentnosti procesu rozhodování místních akčních skupin, podílu grantů udělených členům místních akčních skupin, efektivnosti udělených grantů či efektivnosti procesů a provozních nákladů místníchakčníchskupin. Ve Francii monitoroval řídící orgánčinnost místníchakčníchskupin účastí najejích jednáních,ale praktikyjako prezentovánívlastních projektů členy místníakčnískupiny, udělováníretrospektivních grantů na projektyazvyšování grantovýchsazebscílemvyčerpat rozpočet podle všeho zjevnětoleroval(viz například bod 55).
Member States have not used their management systems or the LAGs’ annualimplementationreportsto monitorthefairness and transparency of the LAGs’ decisionmaking process,the proportion of grants awarded to LAGs’ members, the efficiency ofthe grants awarded orthe efficiency ofthe LAGs’ processes and operating costs.In France,the managing authority monitored LAGs’ activities through observing LAG meetings but apparently condoned practices such as LAG members presenting their own projects, making retrospective grants to projects and raising grantratesto spend upthe budget(see paragraph 55, for example).
Leader+ o posouzení výskytu efektu mrtvé váhy, avšak monitorování tohoto efektu nebo shromažďování relevantních údajů v průběhu období Leader+ neproběhlo.
evaluation to assess the incidence of deadweight, but there was no monitoring or data collection during the Leader+ period for this.
Pokudjednotlivé místníakčnískupinykladly navrhovatelům projektů otázky, z poskytnutýchinformací vyplynulo, že efekt mrtvéváhyjevýznamnýmrizikem33.
Whereindividual LAGs have questioned project promoters, the informationavailableindicatesthat deadweightisanimpor- tantrisk33.
Hodnocení na úrovni EU neuvádělauefektu mrtvéváhyčirozsahuretrospektivních grantů žádnéinformace34
The EU-level evaluations gave no information on deadweight orthe extent ofretrospective grants34.
Uspravedlnostiatransparentnosti postupů místníchakčních skupin hodnocení taktéž uvádějí, že existují například problémy s objektivitou výběru projektů, ale neposkytují žádné informace orozsahu a dopadutakových nedostatků(viz rámeček 19).
Similarly, for the fairness and transparency of LAG procedures, the evaluationsindicate that problems exist with the objectivity of project selection, for example, but provide noinformation onthe extent orimpact ofsuch weaknesses(see Box 19).
RÁMEČEK 19
BOX 19
VÝTAH ZE SOUHRNNÝCH ZPRÁV EU K HODNOCENÍ PROGRAMU LEADER+ V POLOVINĚ OBDOBÍ
EXTRACT FROM THE SYNTHESIS OF THE LEADER+ MIDTERM EVALUATION REPORTS
„Nevyvážené partnerství či nevyvážené mocenské vztahy v místní akční skupině mohou vést k výběru nevhodných projektů, často ve prospěch subjektu z veřejného sektoru.
‘Unbalanced partnership or unbalanced powerrelationsinthe LAG canleadto aninappropriate set of projects selected, often at the advantage of the institution belonging to the public sector.
Složení místních akčních skupin bývá často nevyvážené a dominují mu instituce z veřejného sektoru.“
The composition of LAGs is often unbalanced and the institutional sector dominates.’
„Informace v[hodnotících] zprávách a v případových studiích měly tendenci soustřeďovat se na otázky jako byrokracie, vztahy mezi řídícími orgány a místními akčními skupinami, financování a nedostatečnou autonomii na úrovni místních akčních skupin.
‘Theinformationin the[evaluation] reports andin the case studies has tended to concentrate onissues such as bureaucracy,relationships between managing authorities and LAGs,financing, andinsufficient autonomy at LAGlevel.
Zásadnější otázky řízení jako struktury, řídící systémy a plánování a kontrola na úrovni místních akčních skupin se ve zprávách nezdůrazňovaly.
Morefundamental management issues such as structures, management systems, planning and control at LAG level were not highlighted in the reports.
V odpovědích na otázky hodnotitelů rovněž není ani zmínka o roli [výboru s rozhodovací pravomocí] při řízení programu.“
Responses to the question also do not refer at all to the role of the [decision-making committees] in programme management.’
35Souhrnná zpráva k hodnocení programu Leader+: hodnocení
35Leader+ evaluation synthesis: ‘the midterm evaluation reports
Jakjiž bylo uvedenov bodech64až71,informace o provozních nákladech programu Leader nejsou srovnatelné, spolehlivé a především úplné, protože v některých členských státech provádělyřadufunkcířídící orgány.
Asalreadyindicatedin paragraphs64to71,informationon Leader operatingcosts was notcomparable, notreliableand above all notcomplete as manyfunctions were performed by the managing authoritiesin some Member States.
Hodnocení hovořila o „nadměrné byrokracii“ programu Leader+35, ale neposuzovala náklady.
The evaluations reported on the ‘excessive bureaucracy’ of Leader+35 but have notassessedthecosts.
Nelzetedy určit, nakolikje přístup Leader efektivní.
Consequently,theefficiency of the Leader approach cannot be determined.
A HODNOCENÍ
MONITORING
Komiseačlenskéstátybyse mělypoučitzetřípředchozích programových období programu Leader, aby mohly zajistit zavedení efektivního a účelného monitorování a hodnocení přístupu Leader pro období 2007–2013.
The Commissionand Member States should learn the lessons from the three previous Leader programming periods to ensure thatefficientandeffective monitoringandevaluation ofthe Leader approachisin placeforthe 2007–13 period.
Provádění osy 4 bylo zahájeno, aniž by byly zavedeny klíčové prvkysystémů pro monitorování a hodnocení v polovině období opakovaně zmiňuje: (i) nadměrnou byrokracii; (ii) složité vztahy mezi řídícím orgánem a ostatními zúčastněnými orgány na straně jedné a místními akčními skupinami a navrhovateli projektů na straně druhé; (iii) problémy se zajištěním spolunancování; (iv) zpoždění financování; (v) nedostatečnou samostatnost místních akčních skupin.
repeatedly list: (i) excessive bureaucracy; (ii) dicult relationships between managing and other involved authorities on one side and LAGs and project promoters on the other; (iii) problems with raising co-funding; (iv) delays in financing; and (v) insucient autonomy of the LAG.
Důsledkem těchto nedostatků byla ztráta efektivnosti řízení.
The consequence of these deciencies has been a loss of management eciency.
Na nadměrnou byrokracii vedoucí ke zpoždění ve financování projektů se nahlíží jako na hlavní manažerský problém, který negativně ovlivňuje dopad programu Leader+ a fakticky umenšuje jeho jiné koncepčně atraktivní prvky.
Excessive bureaucracy leading to delays in financing projects is viewed as the main management issue that hinders impact and in fact detracts from some of the other attractive design features of Leader+’.
Souhrnnázprávak hodnocení Leader+ v polovině období důrazně doporučila zlepšit systémy pro monitorování a hodnocení
36‘[In Leader+,] programme evaluation was not integrated at the design stage and essential evaluation features e.g. baseline data, were not suciently considered’.
36Ve fázi vývoje koncepce nebylo hodnocení do [programu Leader+] a zprovoznitje do začátku programového období 2007–201336. Komisevytvořilaspolečný monitorovacíahodnotícírámec zabudováno a zásadní prvky hodnocení, např. výchozí data, nebyly dostatečně zohledněny.
The Leader+ mid-termevaluationsynthesisreportstrongly recommended that monitoring and evaluation systems should beimprovedand neededto bein placefromthestart ofthe 2007–13 programming period36.
Doporučení: Je třeba koncipovat externí hodnocení a asistované sebehodnocení pro místní akční skupiny a začlenit je do programu.
The Commission established a Common Monitoring and Evaluation Framework(CMEF) for the rural development programmes.
(SMHR) pro programy rozvoje venkova. Tím byly stanoveny některé konkrétní hodnotící otázky k přidané hodnotě programu Leader, zlepšení správyi účelnosti, ale monitorovací ukazatele specifické pro program Leader se omezily na počet místních akčních skupin a počet obyvatel v oblastech Leader, kteréjsou podle Komise výchozím ukazatelem pro měření správních cílů.
This set some specific evaluation questions on Leader added value,improvementin governance and effectiveness, but reduced the monitoringindicators specific to Leader to the number of LAGs and the populationin Leader areas, which the Commission considers as the baseline indicatorfor measuringthe governance objective.
Podle tohoto rámce sice mohly řídící orgány vypracovat dodatečné ukazatele, ale anijedenz auditovanýchřídících orgánů tak v případě programu Leader neučinil.
The CMEF allowedthe managing authoritiesto develop additionalindi-cators, but none oftheaudited managingauthorities didso for Leader.
Navíc žádná auditovaná místní akční skupina ani řídící orgán neustavily mechanismy prosběravykazováníinformacítýkajícíchsenákladů,rizik, účelnosti a přidané hodnoty přístupu Leader.
Moreover, none of the audited LAGs or managing authorities had made arrangementsfor collecting and reporting information relative to the costs, risks, effectiveness and added value ofthe Leader approach.
Koncem roku 2009 zřídila Komise prostřednictvím Evropské sítě pro hodnocenírozvojevenkovatematickou pracovnískupinu Leader, která se měla zabývat obtížemi, s nimiž se členské státy potýkají, včetně obavy, že ukazatele SMHR a ekonomická měření nebudouschopna vhodným způsobem zachytit účinky programu Leader; značnými výzvami v oblasti metodiky vzhledem k rozsahu programu Leader v daném místě; zásadními výzvami v oblasti metodiky hodnocení správy, účasti a kapacity venkov-skýchspolečenstvía problémys poskytovánímspolehlivých statistickýchúdajůzaúčelemhodnocenípřínosůprogramu Leader. V polovině roku 2010 vydala skupina návrh pracovního dokumentu ozachycení dopadů programu Leader.
At the end of 2009, the Commission, through the European Evaluation Network for Rural Development, established a thematic working group on Leader to consider the difficultiesen-countered by the Member States,including concern that CMEF indicators and economic measurement will not adequately capture Leader effects; considerable methodologicalchallenges owing to thelocal scale of Leader; major methodological chal-lengesinevaluating governance, participationandcapacity inruralcommunitiesand problemsto provide hardstatistics for evaluating the Leader benefits.In mid-2010the groupis-sued a draft working paper on capturing theimpacts of Leader.
Prácetéto skupinyvšakz hlediska hodnocenív poloviněobdobí(která musí být dokončena vroce 2010) přichází příliš pozdě a možnosti pro hodnoceníosy4 budouomezené, neboť naúrovni MAS se neshromažďují ani nevykazují relevantníinformace (viz bod 113).
However,the work ofthis groupcomestoolateforthe mid-termevaluations(whichhaveto becompletedin2010)and the possibilitiesfor evaluation of Axis 4 will belimited asthe relevantinformationis not being collected or reported at LAG level(see paragraph 113).
MÍSTNÍ AKČNÍ SKUPINY PROVÁDĚLY PŘÍSTUP LEADER ZPŮSOBY, KTERÉ OMEZUJÍ POTENCIÁL PŘIDANÉ HODNOTY Z HLEDISKA „PRVKŮ LEADER“, AČKOLIV ÚČETNÍ DVŮR ZJISTIL I PŘÍPADY UPLATŇOVÁNÍ OSVĚDČENÝCH POSTUPŮ
LAGS HAVEIMPLEMENTED THE LEADER APPROACHIN WAYS THAT LIMIT THE POTENTIAL FOR ADDED VALUEIN TERMS OF THE‘LEADER FEATURES’, ALTHOUGH THE COURT FOUND EXAMPLES OF GOOD PRACTICE
Auditované místní akční skupiny realizovaly v období Leader+ přibližně1000 projektů,které byly přínosemjak pro místní podniky,tak pro dotčenáspolečenství.Leaderjevšak něčím víc:v porovnánístradičními programy by měl uplatňováním svéhospecifického přístupuvytvářet přidanou hodnotu.
The LAGs audited implemented around 1 000 projectsinthe Leader+periodthat wereofbenefittothelocalbusinesses and communities concerned. But Leader is about morethan this:it should achieve added value compared withtraditional programmes throughfollowing a specific approach.
Potenciální přidané hodnoty přístupu Leaderlze však dosáhnout pouze v míře, v nížse uplatňujíjeho klíčové prvky.
To the extent that the keyfeatures of the Leader approach are notfully followed, the potential added value of the approach cannot be achieved.
Vyskytlysevšak i příklady místníchakčníchskupin,které místníspolečenství skutečnězapojilyasvými „stimulačními“aktivitami podnítily zahájení úspěšných místních projektů.
Yetthere were some examples of LAGs that really involved thelocal community and ofinitiating successfullocal projects throughtheir ‘animation’ activities.
Místní strategie by měly být středobodem přístupu Leader, důvodem existence partnerstvía příslibem přidané hodnoty,jíž má být dosaženo prostřednictvím místníchřešení navržených na mírutak,aby umožnila dosáhnout místníchcílův oblasti rozvojevenkova. V praxi bylystrategie praktickyirelevantní afungovalyvíceménějenjakožádosti ofinancováníadreso-vané řídícímu orgánu.
Local strategies should be at the heart of the Leader approach, givingthe partnershipstheirraisond’êtreand promisingan addedvaluethroughlocalsolutionstailoredtoachievethe localrural development objectives.In practice,the strategies werealmostirrelevantandservedaslittle morethananap-plicationtothe managingauthorityforfunding.
Místní akční skupiny svou výkonnost při dosahování cílůstrategií nemonitorovaly ani nevykazovaly.
None ofthe LAGs monitored or reported on their performancein achieving theirstrategy objectives.
MÍSTNÍ AKČNÍ SKUPINY NEMĚLY PATŘIČNĚ NA ZŘETELI POTŘEBU SPRAVEDLIVÝCH A TRANSPARENTNÍCH POSTUPŮ A EFEKTIVNOSTI
LAGS DID NOT HAVE DUE REGARD TO THE NEED FOR FAIR AND TRANSPARENT PROCEDURES OR EFFICIENCY
Místní akční skupiny nebraly dostatečně vážně potřebutrans-parentnosti, potřebu dokumentovat posuzování projektů a roz-hodnutíojejichvýběrua potřebunastavit postupytak,aby sepředešlorizikupříméhočinepříméhostřetuzájmů.Tím se nejenzvyšujeriziko,že grantovározhodnutí nebudou mít patřičněnazřeteliefektivnost,alevznikáiriziko poškození pověsti EU.
LAGs have nottakensufficientlyseriouslythe need for transparency, for documentation of the project assessment and selectiondecisionsandforprocedurestoavoidallrisksof direct orindirectconflict ofinterest. This not onlyincreases the risks that grant decisions will be made without due regard to efficiency,it also creates areputationalriskforthe EU.
Postupyzjištěnév některých MAS,kdy například o grantechrozhoduje maláskupinalidí,kteříje udělujísvým vlastním organizacím, místní správu neposilují, ale pravděpo-dobnějsoujíspíše naškodu.
The practices observedin some LAGs, such as grant decisions being made bya handful of peopleandtotheir own organisations, arelikelytobetothedetrimentoflocalgovernancerather than enhanceit.
Místníakčnískupiny nezohlednilyefektivnost,zejménakdyž udělovalygrantyprojektům,jejichžrealizacepředvlastním rozhodnutím o udělení grantujiž probíhala nebo byla dokonce ukončena. Zdáse,žev některých případech nebylojejich cílem dosáhnout maxima možnýchvýsledků,alespíše utratit maximální možnou částku.
LAGshavenottakenaccountofefficiency,particularlyin awarding grantsfor projectsthat werealready under way, or even completed, before the grant decision was made.In some cases, their objective appears to have been to spend the maxi-mumamount possible,ratherthantoachievethe maximum results possible.
KOMISE A ČLENSKÉ STÁTY NEPODNIKLY DOSTATEČNÉ KROKY K OMEZENÍ NÁKLADŮ A RIZIK
THEY HAVE NOT TAKEN SUFFICIENT ACTION TO LIMIT THE COSTS AND RISKS
Hlavníodpovědnostzadosaženípřidanéhodnotypřístupu Leaderazařádnéfinančnířízení nesou místníakčnískupiny, rizikajsouvšakdobřeznáma.Komiseačlenskéstátysdílejí odpovědnost za dohled nad výkonností místních akčních sku-pinazajišťují,aby místníakčnískupinyuplatňovaly přístup Leader asoustavně dosahovaly nejvyššíchstandardůřádného finančníhořízení.
The LAGs bear the main responsibility for achieving the Leader added value and sound financial management, but the risks are well known.
Nedostatečnávýkonnost utěchtoaspektů by se neměla tolerovat, a to ani v členských státech, které provádějí přístup Leader poprvé, protože měly možnost poučit se z předchozích programových období.
The Commission and Member States share responsibility for supervising the LAGs’ performanceandensuring that theyfollow the Leader approach and consistently achieve thehigheststandardsofsoundfinancial management.Poor performancein these respects should not be tolerated, evenin the Member States implementing Leader for the first time, as thelessons of the previous programming periods should have beenlearned.
Deset let po posledním auditu programu Leader přetrvávají tytéž vážné nedostatky.
However, 10 years after the Court’s previous audit of Leader, the sameserious weaknesses persist.
Komise reagovala na připomínky Účetního dvora vyjádřené ve výroční zprávě za rok 2000 „podporou“ členským státům a vydáním pokynů a doporučení.
The Commissionresponded to the observationsin the Court’s 2000 Annual Report with ‘encouragement’, guidance andrecommendationstothe Member States.
Ukázalo se, žetento postup nebyl účelný.
This has not proved effective.
Vzhledem k přetrvávajícím nedostatkům by Komise měla za-jistit,aby právní předpisyvkonkrétním případě programu Leader dostatečnějasně osvětlily požadované standardy.
In view of the persistent weaknesses, the Commission should ensurethatthelegislation providessufficient clarity onthe standardsrequiredinthe specific case of Leader.