natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Přestože tyto pracovní programy podléhaly přípravnému apřijímacímupostupu,kterýprobíhásoučasněsrozpočtovýmprocesem, nepředstavovaly základ transparentního provozního řízení, neboť neuvádějí předběžné náklady plánovaných akcí(viz 14–18).
Although these work programmes underwent a preparation and adoption procedure that was parallel to that for budgets, they did not constitute a basis for transparent operational management because they failed to indicate the expected cost of the planned action (see paragraphs 14to 18).
Rozšířená neexistence sestavování rozpočtu podle činností byla brzdou při zavádění přístupu zaměřeného na výkonnost, přestože se jedná o základní nástroj nezbytný ktomu, aby bylořízenítransparentní(viz body 19 a 20).
The widespread lack of any activitybased budgeting, which is one of the basic instruments neededfor managementtransparency, acted as a serious brake ontheintroductionofaperformance-orientedculture(seeparagraphs19 and 20).
Je třeba, aby agentury převedly své strategie do víceletého pracovního programu doplněného jasnými cíli a ukazateli výkonnosti, které budou odpovídat požadavkům jejich standardů vnitřní kontroly pro monitorování výkonnosti na základě cílů a ukazatelů.
e agencies should produce a document converting their strategy into a multiannual work programme that has clear objectives and performance indicators corresponding to the requirements of their internal control standard on monitoring performance against objectives and indicators.
Agentury by měly systematicky používat předběžná hodnocení, aby mohly strukturovat své cíle a jednotlivé etapy svého víceletého plánování.
e agencies should make systematic use of ex ante evaluations in order to structure their objectives and the different stages of their multiannual planning.
V rámci víceletého plánování je třeba definovat ukazatele výsledků (důsledků a dopadů), zatímco ukazatele činnosti (objem a harmonogram vstupů a výstupů) by měly být vyhrazeny pro roční plánování.
Performance indicators (outcomes and impact) need to be defined as part of the multiannual planning, whereas activity indicators (volume and timetable of inputs and outputs) should be reserved for the annual planning.
V zájmu jasného plánování a transparentního řízení je třeba, aby se agentury řídily praxí Komise a předkládaly své rozpočty členěné podle účelu výdajů podle systému ABB/ABM.
In the interests of clear programming and transparent management, the agencies should apply the same practices as the Commission by presenting their budgets classified by the purpose of the expenditure according to the ABB/ABM system.
ZAVEDLY AGENTURY VHODNÉ NÁSTROJE PRO MONITOROVÁNÍ SVÝCH ČINNOSTÍ?
DID THE AGENCIESINTRODUCE SOUND TOOLS FOR MONITORING THEIR ACTIVITIES?
Monitorovací nástroje dosud neumožňovaly dosáhnout takovou míru transparentnosti, kteráje nutná kestálému monitorování výkonnosti.
The monitoring tools still did not provide the transparency needed for permanent supervision of performance.
Mechanismy založené na výsledkových tabulkách byly zavedeny ve všech agenturách, což dokládalo, že vedení se snaží monitorovat výkonnost.
‘Scoreboard’ mechanisms had been set up in all the agencies, which was a sign thatthe managementteams werekeento monitorperformance.
Tyto mechanismy byly všakstále nedostatečné a agentury dostatečně nesdílely nabyté zkušenosti.
Nevertheless, these mechanisms were still inadequate and the experience acquired in using them had not been sufficiently shared between the agencies.
Zavedení monitorovacích nástrojů nebylozjevně obecnou prio-ritousprávních orgánů agentur(viz body 22 a 24).
Introducing monitoringtools did notseemto have been a priorityforthe agencies’ management bodies(see paragraphs 22 and 24).
Ačkoli ukazatele použití zdrojů a objemů činnosti byly značně rozšířené, nebylo tomutak v případě ukazatelů důsledků a dopadů(viz body 26–28).
Whereas relatively widespread use was made of indicators for resource allocation andthevolumeofactivity,this wasnotthecaseforoutcomeandimpact indicators(see paragraphs 26to 28).
Agentury by měly zavést nástroje kontroly řízení vztažené k jejich pracovním programům a rozpočtům.
e agencies should set up management control instruments linked to their work programmes and to their budgets.
Tyto nástroje by měly zajistit identifikaci všech použitých zdrojů.
Such instruments should enable all the allocated resources to be identified. ed.
Zkušenost některých z agentur by v budoucnu mohla sloužit ku prospěchu ostatních agentur.
e experience gained by some of the agencies could beneficially be made use of by others.
Zvolené ukazatele by měly umožnit měřit použité prostředky a uskutečněné činnosti, stejně jako dosažené výsledky, z hlediska důsledků a dopadů.
e indicators adopted should make it possible to measure the resources deployed and the work carried out as well as the results achieved in terms of outcomes and impact.
PŘEDKLÁDAJÍ AGENTURY ŘÁDNÉINFORMACE O SVÝCH ČINNOSTECH A PROVÁDĚJÍ RELEVANTNÍ HODNOCENÍ SVÝCH VÝSLEDKŮ?
DID THE AGENCIES REPORT PROPERLY ON THEIR ACTIVITIES AND EVALUATE THEIR RESULTS?
Povinnost předkládat řádné informace byla vždy dodržena, ale posouzení skutečných výsledků bylo ovlivněno nedostatky v plánování.
The duty to report was always complied with, but appraisal of the actual results was hindered bytheshortcomingsin planning.
Zprávy o činnosti předkládané řediteli byly příliš často pouze popisné.
The activity reports submitted by the directors were too often merely descriptive.
Věno-valyvícepozornostipovazearozsahučinností,neždosaženýmvýsledkům sohledemnacíle.Zřídkakdysestalo,abytytozprávyobsahovalyvýčet překážek,kterésevyskytly,a možnýchdopadůnabudoucíprogramy(viz body 30–32).
They dealt more with the type and scope of the work than with performance intermsoftheobjectivesachieved.Seldomdidthesereportsaddressthe question of the obstacles that had been encountered and possible repercussions onfuture programmes(see paragraphs 30to 32).
Správní orgány nebyly vždy hybnou silou zavádění kultury zaměřené na výsledky a vzhledem k neexistenci vztahů s orgánem udělujícím absolutorium k tomu ani nebyly motivovány(viz bod 33).
The management bodies were not always proactive in introducing a performanceoriented culture andtheirlack ofrelations withthe discharge authority did not encouragethemto embark onthis course of action(see paragraph 33).
Zprávy o činnosti by měly kromě popisu uskutečněných akcí poskytnout posouzení dosaženého pokroku s ohledem na cíle stanovené ve víceletých programech za použití výkonnostních ukazatelů těchto programů.
In addition to describing the measures that have been taken, the activity reports should o er an assessment of the progress made in terms of achieving the objectives set in the multiannual programmes by using the latter’s performance indicators.
Tyto zprávy by měly rovněž uvádět, jak by měly být programy popřípadě upraveny s ohledem na situace, které nastaly v praxi.
ese reports should also give an indication as to how the programmes should, if necessary, be modified in the light of the situations encountered in practice.
Správní orgány by měly dát takové pokyny, aby se zprávy staly skutečnými nástroji řízení.
Guidelines should be laid down by the management bodies in order to make the reports into genuine instruments of governance.
Interní hodnocení projektů obvykle vedoucím pracovníkům umožňovala poučit se ze zkušeností získaných během práce vterénu.
Internalevaluationsofprojectsusuallyenabledthe managementteamsto learn from the experience gained from workin the field.
Všechny agentury prováděly pravidelně celková hodnocení, jimiž jsou pověřováni externí odborníci.
Overall evaluations entrusted to external experts were regularly undertaken by all the agencies.
Jejich výsledky byly celkově kladné, ale většina z těchto hodnocení byla trpěla nedostatky ve víceletém plánování a neexistencí základních údajů o sledovaných cílech. Skutečnost, že byla organizována samotnými agenturami bez externí účastí (jako například bez účasti Komise) vytvářelo riziko pro nezávislosti úsudku odborníků(viz body 35–40).
Byandlarge,theirresults were positive but mostoftheseevaluationssuf-feredfromthe weaknessesofthe multiannualplanningandfromthelack ofbasicdatarelatingtotheobjectivesbeingpursued.Thefactthatthese evaluations wereorganisedbytheagenciesthemselves withoutanyother outside participants(suchasthe Commission)entailedrisksasregardsthe independence ofthe experts’judgement(see paragraphs 35to 40).
Tuto zprávu přijal Účetní dvůr v Lucemburku na svém zasedání dne 5. června 2008.
This report was adopted by the Court of Auditors in Luxembourg at its meeting of 5June 2008.
Rytmus celkových pravidelných hodnocení by měl být v souladu s rytmem víceletých programů a předběžných hodnocení, které s nimi souvisejí.
e frequency with which periodic overall evaluations are made should be linked to the rhythm of the multiannual programmes and the underlying ex ante evaluations.
Díky tomu by při vytváření následných hodnocení mohly ukazatele výkonnosti přijaté ve víceletých plánech sloužit jako srovnávací standardy.
In so doing, the performance indicators laid down in the multiannual programmes could be used as benchmarks when it comes to making the ex post evaluations.
Z důvodu nezávislosti a soudržnosti by bylo vhodné, aby se Komise podílela na provádění celkových pravidelných hodnocení.
For the sake of independence and consistency, it would be advisable to involve the Commission in performing the periodic overall evaluations.
Výsledky těchto hodnocení by měly být sděleny orgánu udělujícímu absolutorium podle předem stanoveného harmonogramu.
e results of these evaluations should be communicated to the discharge authority according to a set timetable.
Ředitel agentury by měl být při této příležitosti vyzván k tomu, aby předložil závěry, které učinil na základě pravidelného hodnocení.
On this occasion, the director of the agency should be required to present the conclusions that are drawn from the periodic evaluation.
PŘÍLOHA I osvědčení.
ANNEX I c at es c at es issued by the agencies.
Vytvářeníspolečného
Issue of ce rti
Zpřístupňování
Commission.
Vědeckápodpora platnýchprocelou
Makingavailable validthroughout appraisalsthatare
Dohlednadsektorovými
Monitoring the homogeneous)
Optimalizacepráce nebočlenskéstáty)
EMSA,EMCDDA,ENISA, e ld experience.
Vědeckáatechnická scílemzvýšitúčelnost
Networkingand andnationalbodies theiractivitiesorto ofinformationand
FRONTEX,EASA,EMSA, poskytováníporadenství podpora,koncepcestudií,
AssociatingCommunity working in the same coordinationofnational andCommunityactions
Shromažďovánía
Provisionofhigh-
EU-OSHA,ERA,EFSA, zveřejňováníinformací
EMCDDA,ENISA,ERA, tofacilitatedecision- makingandharmonise e So c p
D o t č e n é a g e n t u r y cí o m pa cí m a o r v o v op r í lů každé agentury uvedený v této příloze je ob sa že ný ve zprávě Účetního dvora o o vě ře ní roční účetní závěrky d
A g e n c i e s ed c n o n c e r so o p w e r f t h e o f t h e p o w e r s je c tives of each agency referred to in this annex is available in the Court’s report on the a
Popis úkolů ac
A description of the tasks and ob
PRAVOMOCI VY KO NÁ VANÉ AGENTURAMI EVROPSKÉ UNIE
POWERS EXERCISED BY THE EU AGENCIES
(2007) pracovní
(2007) authorised
Rozpočet milionech
Budget million) in
Sídlo
Acronym
Celkem
Borders
Agentury a jiné decentralizované subjekty Evropské unie
European Medicines Agency
Evropská agentura pro bezpečnost sítí a informací
European Monitoring Centre for Drugs and Drug Addiction
Evropská nadace pro zlepšení životních a pracovních podmínek
European Network and Information Security Agency
Evropská nadace odborného vzdělávání
European Railway Agency
Evropské monitorovací centrum pro drogy a drogovou závislost
European Training Foundation
Evropská agentura pro léčivé přípravky 9
European Maritime Safety Agency 9
Evropský úřad pro bezpečnost potravin 8
European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions 8
Evropské středisko pro prevenci a kontrolu nemocí 7
European Food Safety Authority 7
Evropské středisko pro rozvoj odborného vzdělávání 6
European Environment Agency 6
Evropská agentura pro železnice 5
European Centre for the Development of Vocational Training 5
Evropská agentura pro bezpečnost a ochranu zdraví při práci 4
European Centre for Disease Prevention and Control 4
Evropská agentura pro námořní bezpečnost 3
European Aviation Safety Agency 3
Evropská agentura pro bezpečnost letectví 2
European Agency for the Management of Operational Cooperation at the External 2
Evropská agentura pro životní prostředí 1
European Agency for Safety and Health at Work 1
Pro s tř
Payment
AGENTURYEVROPSKÉUNIE,NANĚŽSEVZTAHUJEČLÁNEK185FINANČNÍHONAŘÍZENÍ
AGENCIESOFTHEEUROPEANUNIONGOVERNEDBYARTICLE185OFTHEFINANCIALREGULATION
AKTERÉBYLYPŘEDMĚTEMAUDITUÚČETNÍHODVORA
ANDCONCERNEDBYTHECOURT’SAUDIT
HLAVNÍÚDAJE
MAINDATA
Dosud
Not yet
EUROFOUND jující
EMEA tory
Agenturazavedlapostupvíceletéhoplánování.
Theagencyhasintroducedamultiannualprogrammingprocedure.
Víceleté plánování je strategic k ým dokument em ( který de výsledkyadopady)aprovoznímdokumentem(harmonogram,směrný personálníplánatd.).
The multiannual programme is both strategic ( de and impact) and operational (c al end ar , m as t er plan for sta
Agenturapřevedlasvůjmandát,kterýjípřiznávázakládajícíakt,do strategiekoordinovanésesektorovoustrategiívytvořenouKomisí.
Theagencyhasturnedthemandateprovidedbyitsbasicactintoa strategythatiscoordinatedwiththeCommission’ssectoralstrategy.
Víceletéplánovánívycházízpředběžnéhohodnocení,ježmástrategickou povahu.
Multiannual programming is based on an strategicinnature.
Existujedokument,kterýsepodrobněvěnujepoliticeagenturyvoblasti lidskýchzdrojůakterýjekoordinovánsestrategickýmiprioritami.
Theagencypossessesadocumentthatdetailsitshumanresourcespolicy andiscoordinatedwithitsstrategicpriorities.
Agenturamákdispoziciročnípracovníprogram,kterýbylpřijatvčas.
Theagencyhashadaccesstoanannualworkprogrammethatwas preparedinduetime.
Strukturaročníchpracovníchprogramůodpovídástruktuřevíceletých prognóz.Jejístabilitaumožňujesrovnánívčase.
Thestructureoftheannualworkprogrammescorrespondstothatofthe multiannualforecasts.Itisstableenoughforcomparisonstobemade overtime.
PLÁNUJÍAGENTURYSVÉČINNOSTIDOSTATEČNÝMZPŮSOBEMASTANOVUJÍPŘITOMKONKRÉTNÍ
DIDTHEAGENCIESPLANTHEIRACTIVITIESADEQUATELYBYSETTINGTHEMSELVESSPECIFICANDMEASURABLE
AMĚŘITELNÉCÍLE?
OBJECTIVES?
HLAVNÍPŘIPOMÍNKYVYJÁDŘENÉNAZÁKLADĚKONTROLNAMÍSTĚ
MAIN OBSERVATIONS FOLLOWING THE ON THE SP OT VISITS
EEA zdroje, na n č ní na n č ní řízení jejích nu je cíle ty pu «S M AR T» a ukazatele výkonnosti.
EU-OSHA n an ci al ni tion of the de precise cient ly nesS M A RT objectives and performance n ed and used RA C ER indicators.
Pracovní program de
The work programme de indicators.
Pracovní program de kteréjetřebapoužít.
The work programme provides a su human and
Agenturainformujepravidelněsvousprávníraduoprováděnísvých činností.
Theagencykeepsthemanagementboardregularlyinformedofthe performanceofitsactivities.
Agenturainformujepravidelněsvousprávníraduovýsledcíchsvých činností.
Theagencykeepsthemanagementboardregularlyinformedoftheresult ofitsactivities.
Bylavytvořenahodnotícítabulka.
A‘scoreboard’systemhasbeendeveloped.
Hodnotícítabulkajeoperativníarelevantní.
A‘scoreboard’systemisoperationalandrelevant.
Agentura má interního auditor a, který ov ěř u je řádné činností.
The agency has an internal auditor w ho sc ru tin is es the sound managementofitsactivities.
ZAVEDLYAGENTURYVHODNÉNÁSTROJEPROMONITOROVÁNÍSVÝCHČINNOSTÍ?
DIDTHEAGENCIESINTRODUCESOUNDTOOLSFORMONITORINGTHEIRACTIVITIES?
Výročnízprávaočinnostiumožňujeměřitrealizacičinnostístanovených vročnímpracovnímprogramu.
Theannualactivityreportcanbeusedtomeasuretheachievementofthe activitieslistedintheannualworkprogramme.
Pracovníprogram,rozpočet,provozníúčetnictvíazprávyočinnostimají společnoustrukturu.
Thereisstructuralconsistencybetweentheworkprogramme,thebudget, themanagementaccountsandtheactivityreports.
Správníradamůženazákladěinformací,kteréobdrží,zhodnotitdopad činnostíagentury.
Theinformationreceivedallowsthemanagementboardtoidentifythe impactoftheagency’sactivities.
Agenturaprovádípravidelněexterníhodnocenísvýchcelkových ajednotlivýchčinností.
Theagencycarriesoutperiodicexternalevaluationsofitsglobaland individualactivities.
Agenturaprovádípravidelněakritickyinterníhodnocenísvýchčinností.
Theagencycarriesoutperiodic,criticalinternalevaluationsofitsactivities.
Agenturamohlazařaditzávěryadoporučeníobsaženávhodnoceníchdo pozdějšíhoprogramovéhocyklu.
Theagencyhasbeenabletointegratetheconclusionsand recommendationsoftheevaluationsintoalaterprogrammingcycle.
SVÝCHVÝSLEDKŮ?
DIDTHEAGENCIESREPORTPROPERLYONTHEIRACTIVITIESANDEVALUATETHEIRRESULTS?
5.Výročnízprávaočinnosti
5.Annualactivityreport
6.Hodnocení
6.Evaluations
ODPOVĚĎ KOMISE A AGENTUR NA ZVLÁŠTNÍ ZPRÁVUÚČETNÍHO DVORA „AGENTURY UNIE: DOSAHOVÁNÍ VÝSLEDKŮ“
REPLIES OF THE COMMISSION AND AGENCIES TO THE SPECIAL REPORT OF THE COURT OF AUDITORS ‘THE EUROPEAN UNION’S AGENCIES: GETTING RESULTS’
Agentury:Dotčenéagenturyvítajízprávu o auditu týkající se hodnocení řádného finančního řízení v regulačních agenturách a považují její body za konstruktivní a cenné. Předložené připomínkymohoubýtkuprospěchuvšech dotčenýchsubjektů.
Agencies:Theagenciesconcerned welcome theauditreportrelatingtotheassessment ofsoundfinancial managementattheregu-latoryagencies,inwhichthepointsraised werefoundtobebothconstructiveandof value.Theobservations madecouldbenefit all concerned.
Agentury: Vzhledem k různé velikosti jednotlivých agentur a zdrojům, které mají k dispozici, by mělabýtpřizavádění mechanismůakon-trolníchnástrojů,které mohouzlepšit monitorování, zohledněnatakéjejich přiměřenost.
Agencies: Due to the differing sizes and available resources of the agencies, the proportionality considerations for the implementation of mechanisms and controls, which could support monitoring, should be taken into account.
I když se stupeň zavedenítěchto mechanismů anástrojůvjednotlivýchagenturáchliší, všechnyagenturysiplněuvědomujízásadní důležitost využití účinných nástrojů monitorování asnažísetyto nástroje zdokonalovat.
Even ifthelevelofimplementationdiffers,allof themarefullyawarethatimplementingeffi-cient monitoringtoolsisessential.Theagen-ciesare working ontheimprovement ofsuch tools.
Zásadyřádnéhofinančníhořízení,kterébyly předmětem auditu provedeného Účetním dvorem,platíprovšechnyagentury,jevšak třebazdůraznit,žezajištěnířádnéhofinanč-níhořízenízávisínatom,jaksložitýjeokruh činnosti příslušné agentury.
The principle ofsoundfinancial management audited by the Courtis applicable to all agen-cies,butitshouldbehighlightedthatthe complexityoftheactivitiesofeachagency determines how easy it is to provide assurance ofsoundfinancial management.
Komise:Komisenabízíagenturámpomoc, pokudjdeořízenípodlečinností,aleuvědo-mujesi,jakjeobtížnézvýšitvtomtoohledu jejichinformovanost a zájem.
Commission: The Commission offers agencies assistance in activitybased management but is conscious of how difficultitistoraise awareness on the subject.
Tato obava byla vyjádřena v nedávném sdělení Evropskému parlamentu a Radě „Evropské agentury – cesta vpřed“1,stím,že Komise provederevizi interníchpostupůpoužívanýchvevztazích s agenturami.
The recent communication to the Council and the European Parliament entitled‘Europeanagencies —The wayfor-ward’1indicatedthisconcernandstatedthat the Commission would bereviewingitsinter-nal proceduresinitsrelations with agencies.
Agentury: Některéagenturyvsoučasné době provádějí hodnoceníex ante.Toto hodnocení všaknelzeaplikovatuvšechagenturvestej-némrozsahu.
Agencies: Some agencies are nowin the proc-essofcarryingoutexanteevaluations.
Mělobysetýkatspíšeagentur, kteréprovádějíurčitéprogramy,nežagentur jednajícíchjakoregulační orgán.
How-ever,exanteevaluationsdonotconcernall agencies to the same extent and should, essentially, address agencies managing programmes morethan agencies acting as an authority.
Pokudjdeovíceletéplánování,některé agenturyjižvíceletýplánzavedlyadalšího vsoučasné dobězavádějí.
Asregards multiannualprogramming,some agencies have already implemented a multiannual programme.
Víceleté plány mají také úzkou návaznost nastanovenýrozpočet.
Multiannual programming is also closelylinkedtothe available budgets.
Agentury:Přesnostpřiurčovánícílůdojisté míryzávisínazákladníchnařízeníchališíse podlejednotlivých agentur.
Agencies: The degree of precision in the definition of objectives depends partly on the basic regulationsanddiffersfromoneagencyto another.
Komise:Programyschválenéprorok2008 poskytují přesnější údaje o zdrojích, které mají býtprojednotlivéakcepoužity,aoočekáva-ných výsledcích.
Commission:Theprogrammesadoptedfor 2008giveamoreexactindicationofthe resourcestobeusedforeachactionandthe expectedresults.
Agentury:Pokudjdeoplněníročníchcílů, snaží se agentury zlepšovat nástroje pro vyka-zování,kampatřítakévýročnízprávaočin-nosti.Tutozprávupřezkoumáváaschvaluje příslušnásprávnírada.
Agencies:Theannual workprogrammesare submittedto,reviewedandadoptedbythe management boards. This adoption is a key element ofthecontrol environment/governance ofthe work programme.
Agentury: Roční pracovní programy jsou před-kládánykposouzeníaschválenísprávním radám.Totoschváleníjeklíčovýmprvkem kontroly,řízeníasprávytěchtopracovních programů.
Agencies:Asregardstheachievementof annual objectives, the agencies are working on the improvement of reporting tools, including the annual activity report. This annual activity report is reviewed and adopted by the respective management boards.
Agentury: Agenturypřipravujívíceletéplány a přitéto činnosti případně úzce spolupracují s Komisí, členskými zeměmi a zúčastněnými subjekty.
However, exanteevaluationsdonotconcernallagen-ciestothesameextentandshouldaddress agencies’ managingprogrammes morethan agencies acting as an authority.
Agentury:Rámcovéfinančnínařízeníjezde vsouladusobecnýmfinančnímnařízením; neobsahujepodrobnějšínebostriktnější ustanovení, pokudjde například o plánování, stanovenícílůahodnocenípodleukazatelů.
Agencies:Theframeworkfinancialregula-tionisinlinehere withthegeneralfinancial regulation;it does notcontain more detailed or morestringent provisions on,forinstance, programming, setting objectives orindicator-based assessment.
Podrobnější ustanovenítýkajícíse plánování, stanovenícílůahodnocenípodleukazatelů mohou ostatně být uvedena v aktech, kterými se agentury zřizují.
More detailed provisions on programming, setting objectives orindicator-based assessment may also be laid down in the basicinstruments creatingthe agencies.
Agentury: Agentury si plně uvědomují význam víceletéhoplánu.Některéjejvypracovaly, ikdyžtovjejichzákladníchnařízeníchnení výslovně požadováno.
Agencies: The agencies arefully aware ofthe importanceofthe multiannualplan.Someof themissueda multiannualprogramme,even ifit was notexplicitlyrequired bytheir basic regulation.
V návaznosti na audit Účetního dvora například: i) Strategie EU-OSHA 2009–2013 uvádí očekávané výsledky a průběžné hodnocení dopadu a hodnocení ex ante se soustřeďuje přímo na to, jak je možno měřit pokrok při dosahování těchto výsledků.
For example,followingthe Court’s audit:
ii) U agentury Frontex (nařízení Rady (ES) č.2007/2004)návrhpracovníhoprogramu na rok 2009, který byl předložen její správní radě na začátku roku 2008, předpokládá, že vbudoucnostidojdekpřijetívíceletého programu.
EU-OSHA’s2009–13strategystatesthe expectedresultsandtheongoingimpact assessment/exanteevaluationwork focusesexactlyonhowprogresstowards deliveringtheseresults can be measured.
Vroce 2007rozpočtové orgány požádaly, aby tentoplánpersonálnípolitikybylnadálepři-kládán ke všem dokumentům předkládaným při sestavovánírozpočtu.
In2007,thebudgetaryauthorityrequested that henceforth SPPs be attached to the documents ofthe budgetary procedure.
iii) Agentura EMEA vypracovala cestovní mapu, kteráobsahujedlouhodoboustrategii agentury,střednědobéadlouhodobécíle a hlavní akce.
(iii) EMEA has developed the EMEA road map, outliningitslong-termstrategy, medium and long-term objectives and key actions.
EMEAtaké běhemroku 2008 zahájípřípravucestovní mapynaobdobí doroku 2015.
In addition, EMEA willlaunchthe process forthepreparationoftheroadmapto 2015 duringthe course of 2008.