natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Tyto cíle však nebyly převedeny do podoby konkrétních cílů a opatření a nebyly ani stanoveny očekávané výsledky. 
However, these were not transposed into specific objectives and actions, nor were the expected results defined.
(1) Například lepší soulad mezi hlavní činností banky a oblastí informačních technologií nebo posun od projektového k programovému přístupu. 
(1) For instance, better alignment between the core Business and IT and a move from a project to programme domain approach.
Dokument strategický/provozní výhled pro rok 2008 obsahoval souhrnnou část o nejdůležitějších úkolech, které v roce 2008 stojí před generálním ředitelstvím pro informační systémy, a spolu s tím i přehled cílů a klíčových ukazatelů výkonnosti pro tento rok. 
The 2008 strategic/operational outline included a summary section on the main challenges faced by DG-IS in 2008 and an overview of the objectives, and KPIs for 2008.
Některé z těchto cílů se týkaly řízení projektů v oblasti informačních technologií (1). 
Some of these objectives related to the management of IT projects (1).
Dosahování těchto cílů mělo být měřeno pomocí konkrétních vyčíslitelných klíčových ukazatelů výkonnosti, pro něž byly stanoveny cíle na druhé a čtvrté čtvrtletí roku 2008. 
Achievement of these objectives was to be measured by specific quantifiable KPIs for which targets were set for the second and fourth quarters of 2008.
Pracovní program na rok 2008 byl podrobnější: definoval očekávaná opatření, která je nutno pro splnění všech těchto cílů provést. To představuje pokrok ve srovnání se situací v roce 2007 a vývoj pozitivním směrem, zvyšující kvalitu procesu plánování. 
The2008workprogrammeprovidedmoredetailsbydefiningtheexpectedactionstobecarriedout for the attainment of each of them. This represents an improvement on the situation in 2007 and is a positive development which enhances the quality of the planning process.
Na druhé straně bylo zjištěno, že pracovní program na rok 2008 obsahoval podstatně více cílů než výše uvedený strategický/provozní výhled pro rok 2008. 
It was noted, though, that the 2008 work programme contained significantly more objectives than the 2008 strategic/operational outline document above.
Pracovní program nebyl vypracován tak, aby vytvářel a poskytoval podrobnosti o tom, jak by se mohlo dosáhnout cílů určených ve strategickém/provozním výhledu, ani aby stanovoval cíle nové. 
The work programme was not set up to develop and provide details on how the objectives selected in the ‘strategic/operational outline’ could be attained and not to introduce new ones.
Žádný z plánovacích dokumentů pro rok 2008 nebyl dostatečně podrobný na to, aby mohl být používán jako účelný plánovací dokument. V těchto dokumentech navíc nejsou uvedeny finanční prostředky nutné pro dosažení jednotlivých cílů a pro provedení jednotlivých zvolených opatření. 
Finally,neitherofthe2008planningdocumentsaresufficientlydetailedtobeusedaseffective planning documents. In addition, there is no indication of the financial resources needed for the attainment of each objective and for the implementation of each selected action.
Na to, aby se každý rok financovaly všechny projekty, které by bylo možné realizovat, nejsou dostatečné prostředky. 
There are not sufficient resources available to finance all possible projects each year.
Je tedy nutný proces, kterým se vyberou projekty s nejvyšší prioritou, aby se tak co nejlépe využily dostupné zdroje. 
A process is therefore required to make a selection of the highest priority projects and thereby make best use of the resources available.
ECB každý rok přehodnocuje všechny projekty (probíhající projekty, projekty již registrované v systému, ale ještě nezahájené, a nově registrované projekty) s ohledem na celkové cíle ECB. 
The2007projectprioritisationandselectionprocesswasbasedonathree-yearmedium-termproject portfolio plan. Each year, the ECB reassesses all projects (ongoing, already registered in the project system but not yet started and newly registered) in the light of the ECB overall objectives.
Tento střednědobý plán se aktualizuje dvakrát ročně, aby zohlednil nově registrované projekty a jiné změny. Posuzování projektů vychází z předložené ekonomické analýzy pro každý projekt a z odhadu zdrojů nutných na jeho realizaci. 
This medium-term plan is updated twice a year in order to take into account newly registered projects and other developments.The project assessment is based on the project business cases put forward and on their forecast consumption of resources.
Nebyla však stanovena jasná kritéria pro určování priorit. 
Clear prioritisation criteria were not set.
V důsledku toho byl výběr projektů méně objektivní, čímž se zvýšilo riziko, že dostupné zdroje nebudou využity co nejopti­ málněji. 
This made project selection less objective, thus increasing the risk that the best use might not be made of the available resources.
Je založena na konceptu „tří pilířů“ (2). 
In2008animprovedprojectprioritisationmethodologywasintroduced.Thiswasbasedona‘three pillar concept’ (2).
Tato metodika vychází ze specifických posouzení každé oblasti (3), která jsou pak konsolidována na úrovni ECB. 
The methodology consisted of domain (3) specific assessments, followed by a consoli­ dation of these assessments at ECB level.
Systém projektového řízení pro oblast informačních technologií, který byl zaveden v roce 2008, poskytoval dostatek informací pro rozhodovaní. 
The IT project management system established in 2008 provided sufficient information for decisions to be made.
Byly pro řízení projektů v oblasti informačních technologií zavedeny vhodné postupy? 
Were appropriate procedures established for the management of the IT projects?
Postupy pro řízení projektů v oblasti informačních technologií 22. 
Procedures for IT project management 22.
ECB vytvořila dokument s názvem Projektová organizace a kontrolní postupy (POCP), s nímž musí být v souladu řízení všech projektů včetně projektů v oblasti informačních technologií (4). 
TheECBestablishedtheProjectOrganisationandControlProcedures(POCP)documenttowhichthe management of all projects, including the IT ones, must conform (4).
Tento dokument obsahuje podrobnou definici toho, co je projekt, a jasně vymezuje jeho oblasti působení. 
The POCP includes a detailed definition of what constitutes a project and clearly sets out its field of application.
Stanovuje též organizační strukturu, která se má pro každý projekt vytvořit, včetně rolí a odpovědnosti jednotlivých zúčastněných stran. 
It also determines the organisational structure to be set up for projects, including the roles and responsibilities of the relevant participating entities.
(1) Například přijmout osvědčené postupy pro realizaci a řízení projektů a realizovat projekty v oblasti informačních technologií v souladu se schválenými náklady, časovými termíny a kvalitou, a to včetně uživatelské přístupnosti. 
(1) For instance, adopt best practices for project delivery and management process and deliver IT projects in line with agreed costs, time and quality, including user-friendliness.
(2) První pilíř: standardizované otázky (22 parametrů), druhý pilíř: souhrnná analýza skupin projektů a třetí pilíř: souhrnná kritéria pro určování priorit ECB pro konečné rozhodování. 
(2) Pillar one: standardised questions (22 parameters), pillar two: aggregated analysis in clusters, and pillar three: aggregated prioritisation criteria at ECB level for final decision-making.
(3) Ředitelství pro projekty IT je uspořádáno do pěti oblastí. 
(3) The IT Project Directorate is organised into five domains.
(4) Dokument POCP se nevztahuje na malé úkoly, dále na projekty, které jsou buď realizovány v rámci jediné organizační složky, nebo které nevyžadují žádná řešení v oblasti informačních technologií, na úkoly týkající se infrastruktury informačních technologií, u nichž je nízká úroveň testování, nízký stupeň inovace nebo nízký organizační dopad, nebo na projekty, které nevytvářejí žádnou novou službu. 
Each domain is in charge of projects initiated by different Business Areas. (4) Excluded from the POCP are small tasks, projects which are either conducted within one Business Area or not requiring any IT solutions, or IT infrastructure tasks with low volume of testing, low degree of innovation, low organisational impact which do not add any new service.
Všechny projekty vybrané Účetním dvorem k podrobnému auditu spadaly do působnosti POCP. 
The projects selected for detailed audit by the Court were all within the remit of the POCP.
C 32/6 Úřední věstník Evropské unie 9.2.2010 CS 23. 
EN C 32/6 Official Journal of the European Union 9.2.2010 23.
Životnícyklusprojektu,jakjedefinovánvdokumentuPOCP,stanovujestrukturuproúčelnou kontrolu projektů, a to pomocí rozdělení životního cyklu projektu do logických fází a stanovení přesných etap pro rozhodování (viz diagram 1). 
A project’s lifecycle, as defined in the POCP, sets the structure for effective control over projects by dividing the project lifecycle into logical phases and by setting precise decision-making points (see Diagram 1).
Ze srovnání dokumentu POCP s dokumentem PMBOK vyplynulo, že dokument POCP je do značné míry v souladu s těmito osvědčenými postupy. 
A comparison of the POCP with the PMBOK showed that the POCP was to a large extent in line with this best practice.
Dokument POCP by ale ještě mohl být zdokonalen ve dvou oblastech: zahrnutím analýzy zainteresovaných subjektů a také následného posouzení dopadu projektu. 
Two areas in which the POCP could be improved include: stakeholder analysis and post-assessment of the project’s impact.
Stávající nedostatky a jejich dopad jsou podrobně popsány v následujících bodech. 
The current weaknesses and their impact are detailed in the following paragraphs.
Diagram 1 – Fáze životního cyklu projektů Zdroj: Evropská centrální banka. 
Diagram 1 — Project lifecycle phases Source: European Central Bank.
Znamená to, že projektový tým nemusí formálně určovat zainteresované subjekty a zjišťovat u daného projektu jejich konkrétní požadavky (1). 
ThePOCPdoesnotrequiretheformalpreparationanddocumentationofastakeholderanalysis.This means that the project team does not have to formally identify the stakeholders and determine their specific project requirements (1).
Neexistence formálního určení všech zainteresovaných subjektů a jejich potřeb však může mít negativní dopad na úspěch projektu. 
The absence of the formal identification of all stakeholders and their needs could have a negative impact on the success of a project.
Je třeba poznamenat, že v případě prověřovaných konkrétních projektů ale potřeby uživatelů zohledněny byly (viz body 33–36). 
It should be noted that in the case of the specific projects examined, user needs were considered (see paragraphs 33 and 36).
Takové posouzení by však mezi jiným poskytlo formální zhodnocení toho, zda se podařilo dosáhnout očekávaných kvantitativních a kvalitativních přínosů, jak byly stanoveny v dokumentech o schválení projektu, a pomohlo by tak při plánování budoucích projektů (viz bod 53). 
Such an assessment would, amongst other things, provide a formal judgement on the achievement of the expected qualitative and quantitative benefits set out in the project approval documents and thereby help the planning of future projects (see paragraph 53).
Nejnovějším pozitivním vývojem v této oblasti byl nový formulář, který požaduje, aby zákazníci každoročně poskytovali zpětnou vazbu o projektech v oblasti informačních technologií, a to s cílem zjistit spokojenost konečných uživatelů s kvalitou poskytované služby. 
A recent positive devel­ opment in this area was the new template which requires an annual customer feedback on IT projects with the aim of surveying the end-user satisfaction with the quality of the service provided.
Rozdělení odpovědnosti a rozhodovací struktura 26. 
Allocation of responsibilities and decision-making structure 26.
Aby se zajistilo, že projekty budou prováděny efektivně a účelně, je nezbytné stanovit rámec pro jejich řízení, který určí jasné hierarchické vztahy a odpovědnost subjektů a útvarů, které se na projektu podílejí. 
Toensurethatprojectsareimplementedefficientlyandeffectivelyitisnecessarytoestablisha framework for managing them setting out clear reporting lines and responsibilities of the bodies and functions involved in the process.
Dokument POCP určuje organizační strukturu, která se má pro řízení projektů ECB vytvořit, včetně rolí a odpovědnosti a také složení jednotlivých zúčastněných subjektů (viz diagram 2). 
The POCP document established the organisational structure to be set up for the management of the ECB projects, including the roles and responsibilities as well as the composition of the relevant participating entities (see Diagram 2).
(1) Podle části 2.2 dokumentu PMBOK je to nutné k „zajištění úspěšného projektu“. 
(1) According to section 2.2 of the PMBOK, this is necessary in order to ‘ensure a successful project’.
Dokument PMBOK také stanovuje, že „v případě, že se neurčí klíčový zainteresovaný subjekt, může to mít na projekt negativní vliv“. 
The PMBOK further stipulates that ‘failure to identify a key stakeholder can have a negative influence on the project’.
V části 10.1 doku­ mentu PMBOK pojednávající o plánování projektové dokumentace se uvádí, že „určení potřeb zainteresovaných subjektů a stanovení vhodných prostředků k uspokojení těchto potřeb je pro úspěch projektu důležitým faktorem“. 
In the project communications planning section 10.1 of the PMBOK it stated that ‘identifying the needs of the stakeholders and determining a suitable means of meeting those needs is an important factor for project success’.
CS 9.2.2010 Úřední věstník Evropské unie C 32/7 Diagram 2 – Přehled rámce řízení projektů u ECB Zdroj: Evropská centrální banka. 
EN 9.2.2010 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C32/7 Diagram 2 — Overview of ECB’s project management framework Source: European Central Bank.
Hlavním interním rozhodovacím orgánem ECB pro stanovování priorit projektů, jejich plánování, schvalování a monitorování je výbor pro řízení projektů. 
The Project Steering Committee is the main ECB internal decision-making body for project prioritisation, planning, approval, and monitoring.
Struktura vytvořená v dokumentu POCP zahrnuje všechny nezbytné útvary a poskytuje jasné rozhodovací postupy s předem definovanými rolemi a odpovědností. 
The structure created by the POCP encompasses all the necessary functions and provides clear decision-making procedures with pre-defined roles and responsibilities.
Při auditu uplatňování rámce řízení u projektů v oblasti informačních technologií Účetní dvůr prověřoval, zda ECB: — projekty vhodně plánovala, a to pomocí posouzení cílů projektu a navrhovaného řešení a posouzením potřebných zdrojů, — prováděla jednotlivé projekty řádným způsobem, a sice zajištěním toho, že zdroje budou k dispozici včas, a také dostatečným testováním každého výsledku, který má projekt přinést, — monitorovala provádění projektů zavedením systémů, které poskytují časté zprávy shrnující veškeré relevantní údaje o projektu, a umožňují tak přijímat kvalifikovaná rozhodnutí, — formálně posuzovala výsledky, které má projekt přinést, a zdroje použité na jeho realizaci. 
In auditing the application of the governance framework for IT projects, the Court examined whether the ECB: — planned individual projects adequately by assessing the project’s objectives and the proposed solution and by considering the resources needed, — implemented individual projects properly by ensuring that resources were made available on a timely basis and by sufficiently testing each project deliverable, — monitored project implementation by establishing systems which produce frequent reports summarising all relevant project data for informed decision making to be made, and — formally assessed the project’s deliverables and resources used at project completion.
Dokument o předložení projektu (PSD) 30. 
The Project Submission Document (PSD) 30.
Plánování projektu je přiměřené, pokud zahrnuje následující prvky: i) celkové cíle a celkový rozsah projektu, ii) navrhované řešení, iii) projektové milníky a očekávané výsledky, iv) finanční a lidské zdroje a v) projektový tým. 
Project planning is adequate when the following are addressed: (i) the overall project objectives and scope; (ii) the proposed solution; (iii) the project milestones and deliverables; (iv) the financial and human resources; and (v) the project team.
C 32/8 Úřední věstník Evropské unie 9.2.2010 CS 31. 
EN C 32/8 Official Journal of the European Union 9.2.2010 31.
Hlavním plánovacím dokumentem je dokument o předložení projektu (PSD) (viz diagram 1). 
The main planning document is the Project Submission Document (PSD) (see Diagram 1).
Tento dokument slouží jako východisko pro rozhodnutí, zda zvolené projektové řešení realizovat. 
This document serves as the basis for a decision as to whether the selected project solution should be imple­ mented.
V případě všech šesti prověřovaných projektů byl tento dokument obsahově vyčerpávající a dotýkal se všech hlavních otázek, které by se v době schvalování projektu měly posoudit. 
In the case of all six projects examined, the content of this document was comprehensive and it addressed all main issues which should be considered at the time of project’s approval.
Schvalování a výběr projektů 32. 
Project authorisation and selection 32.
Před každou ze tří projektových fází (1) přijal výbor pro řízení projektů formální rozhodnutí o pokračování projektu. 
AllprojectswereauthorisedinaccordancewiththeproceduresforeseeninthePOCP.Beforeeachof the three project phases (1), a formal decision to go ahead was taken by the Project Steering Committee.
Tři projekty (2) byly určeny jako zcela nezbytné, neboť jejich cílem bylo zajistit soulad se standardy ESCB nebo dalšími požadovanými standardy. 
Three projects (2) were considered as ‘must-do’ projects to comply with ESCB or other required standards.
Ostatní projekty (3) byly vybrány na základě metodiky na určení priorit pro projekty. 
The others (3) were selected on the basis of the project prioritisation methodology.
Všechny projekty byly v souladu buď se strategickým/provozním výhledem generálního ředitelství pro informační systémy, nebo s obecnou strategií příslušné organizační složky. 
All projects were consistent with either the DG-IS ‘strategic/operational outline’ or the general strategies of the Business Areas concerned.
Požadavky uživatelů a specifikace projektů 33. 
User demands and project specifications 33.
U tří prověřovaných projektů (4) byly ve fázi plánování projektu posouzeny a zdokumentovány požadavky uživatelů. 
In the case of three of the projects (4) examined, the user requirements were assessed and docu­ mented at the planning phase.
Vzhledem k tomu, že další tři se týkaly pouze rozšíření stávající sítě (projekt TCERTO), respektive modernizace stávající infrastruktury (projekty EER a MAU), se uživatelé fáze jejich plánování nezúčastnili. 
As the other three were just an extension of an existing network (TCERTO) or an upgrade of existing infrastructure (EER and MAU), users were not involved at the planning stage.
V případě projektu MPIDS byly specifikace projektu vypracovány pomocí metody opakovaného testování. 
In the case of MPIDS, the project specifications were developed using an iterative testing approach.
Tato metoda ale nebyla uplatněna nejoptimálnějším způsobem. 
This approach was not applied in the best possible way.
To vedlo ke zpožděním a také k tomu, že testovací verze nebyly dostatečně propracovány tak, jak se očekávalo. 
This resulted in delays and the test versions were not as sufficiently developed as expected.
Posouzení rizik 34. 
Risk assessment 34.
Rizika toho, že cílů projektu nebude dosaženo, by se měla určit dostatečně podrobně a měla by se během plánovací fáze strukturovat a důkladně posoudit ve vztahu k jejich pravděpodobnosti a také k potenciálnímu dopadu na dosažení cílů projektu. 
Risks of the non-achievement of project objectives should be identified to a sufficient level of detail, and should be structured and thoroughly assessed during the planning phase in terms of their probability and their potential impact on the achievement of the project’s objectives.
Ve formuláři všech tří plánovacích dokumentů (5) existuje speciální část věnovaná analýze rizik. 
There is a specific section on risk analysis in the templates for each of the three planning documents (5).
Tato část byla u všech dokumentů o předložení projektu vyplněná. 
This section was completed for all project PSDs.
Neexistoval nicméně jednotný přístup k identifikaci rizik, kterým projekty čelí, a k posouzení jejich pravděpodobnosti a dopadu. 
Nevertheless, there was no common approach to the identification of the risks faced by projects, and to the assessment of their probability and impact.
Toto posouzení vycházelo z vlastních zkušeností každého vedoucího projektu. 
The assessment was based on each project manager’s own experience.
Počáteční posouzení rizik u projektu MDP vzalo v úvahu pouze rizika ve vztahu k externím dodavatelům. Během provádění projektu se však projevila také interní rizika, jako např. omezené zdroje. 
The MDP’s initial risk assessment considered only risks in relation to external contractors. During project implementation, internal risks also materialised, such as resource constraints.
Vzhledem k tomu, že tyto faktory nebyly označeny za rizikové, nepočítalo se v plánovací fázi s žádným nápravným opatřením. V případě projektu MPIDS bylo možné předpokládat také další rizika, např. složitost procesů v rámci projektu, avšak v dokumentu o předložení projektu uvedena nebyla. 
As these issues were not recognised as risks, no corrective action was foreseen at the planning stage. In the case of MPIDS other risks could have also been foreseen but were not mentioned in the PSD, such as the complexity of the business processes within the scope of the project.
Řízení zdrojů a zapojení uživatelů 36. 
Resource management and user participation 36.
U tří prověřovaných projektů (6) byly zdroje a odborné dovednosti, které byly na provedení projektu přiděleny, dostatečné. 
For three of the projects (6) examined, the resources and skills allocated to implement the project were sufficient.
Další tři projekty se potýkaly s problémem specializovaných zdrojů, které nebyly vždy dostupné v požadovaném objemu. 
The other three faced a problem of specialised resources, not enough of which were made available on time.
Pro projekt MDP nebyli vždy k dispozici uživatelé, neboť se ve stejné době musel dokončit podobný projekt. 
For MDP the users were not always available as a similar project had to be finalised at the same time.
To vedlo ke zpoždění s prováděním projektu. 
This led to delays in project implementation.
U projektu MPIDS nebyl projektovému týmu přidělen procesní analytik a zaměstnanci z generálního ředitelství pro informační systémy nebyli podle potřeby vždy k dispozici. 
In MPIDS, no business analyst was assigned to the team and staff from DG-IS were not always available when needed.
Zadání zakázky externímu developerovi zapříčinilo třímě­ síční zpoždění. 
The procurement of an external developer caused a three-month delay.
Po uzavření smlouvy byl pak tento developer několikrát nahrazen, což vyvolalo problémy při provádění projektu. 
After being contracted, the developer changed frequently, causing problems in the project implementation.
Vzhledem ke své složitosti byl tento projekt prováděn v různých fázích (7). 
Due to its complexity the project was implemented in different phases (7).
Převedení znalostí z fáze 2 do fáze 3 neproběhlo podle předpokladů, protože většina nejdůležitějších členů projek­ tového týmu včetně vedoucího projektu do fáze 3 nepokračovala. 
The knowledge transfer from phase 2 to phase 3 did not occur as planned, as most of the main former project team members including the project manager did not continue in phase 3.
U všech vybraných projektů uživatelé dostávali pravidelné informace během jejich provádění. 
For all projects selected, the users were regularly informed during project implementation.