natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Svědčí to o tom, že během této doby se náklady na správu programu Inteligentní energie pro Evropu, přípravu návrhů a vypracování zpráv o projektech pohybovaly na stejné úrovni jako objem prostředků vyplacených příjemcům na provozní účely. 
This suggests that during this period the Intelligent Energy for Europe programme’s costs for administration, for preparing proposals and for reporting on projects was of the same order as was paid out to beneficiaries for operational purposes.
Tyto náklady u programů typu IEE bývají během počáteční fáze často vysoké. 
Many of these costs in a programme such as IEE are front-end loaded.
Náklady, jako jsou náklady na přípravu výzev k předkládání návrhů, se nutně koncentrují v rané fázi programu, přičemž v průběhu programu se vztahy mezi náklady na správu a náklady na provoz mění. 
Costs such as those involved in preparing calls for proposals are necessarily concentrated in the early period of the programme, and the relationship between the cost of administration and operations will change over the course of the programme.
V daném programu se však již vzniklé správní náklady a náklady na přípravu návrhů a vypracování zpráv o projektech dle odhadu rovnají více než šestině celkových závazků; v budoucnu vzniknou další správní náklady, neboť výkonná agentura bude i nadále monitorovat smlouvy a bude se v rostoucí míře podílet na kontrole žádostí o proplacení. Příjemci i nadále ponesou náklady na vypracování zpráv a budou vynakládat více prostředků na přípravu prohlášení o výdajích a získání osvědčení o auditu. 23 
However administrative costs plus the costs of preparing proposals and reporting on projects already incurred are estimated to be equal to more than a sixth of total commitments and further administrative costs will be incurred in the future, as the Executive Agency will continue to monitor contracts, and will be increasingly involved in checking claims for reimbursement, while beneficiaries will continue to incur reporting costs, and will devote increased resources to preparing cost statements and obtaining audit certificates. 23
VÝKONNÁ AGENTURA: LEPŠÍ MANAŽER? 
THE EXECUTIVE AGENCY: A BETTER MANAGER?
Audit Účetní dvora zjistil, že výkonná agentura: – zlepšila informování o programu (prostřednictvím svých internetových stránek, internetového vysílání a zpravodaje), – zlepšila dokumenty související s přihláškou, – snížila administrativní zatížení účastníků, – snížila frekvenci předkládání zpráv o pokroku a financování ze šesti měsíců na devět měsíců, přičemž se vypracovává jedna zpráva o pokroku a financování. 
The Court’s audit found that the Executive Agency had: – improved programme communication (through its website, streaming broadcasting and newsletter); – improved application documents; – reduced some of the administrative burdens on participants; – six monthly progress and financial reporting reduced to a nine months reporting with a single progress and financial report.
Změny administrativních postupů se odrážejí v postoji příjemců k programu. 
Changes to administrative procedures are reflected in the attitudes of beneficiaries to the programme.
U kritérií „pomoc při podávání žádostí“ a „délka procesu podávání žádostí“ (graf 4) označilo služby výkonné agentury za „dobré nebo vynikající“ o 10 % více žadatelů než v případě Komise. 
On the criteria “assistance during the application procedure” and “duration of the procedure” (Figure 4), 10 % more applicants rated the service provided by the Executive Agency as “good or excellent”, than rated the Commission in these categories.
Rozdíly byly patrné především v kategorii „vynikající“. 
Differences were particularly marked in the “excellent” category.
Zatímco účastníci jako skupina raději jednali s výkonnou agenturou, přibližně polovina z nich neviděla v kvalitě poskytovaných služeb žádné větší rozdíly. 
While participants as a group showed a preference for dealing with the Executive Agency, around half saw little difference in the level of service provided.
Koordinátoři projektů (kteří jsou s Bruselem více v kontaktu než ostatní účastníci) vyjadřovali s agenturou vyšší spokojenost než s Komisí (graf 5 a 6). 
Project coordinators (who have more contact with Brussels than do other participants) expressed a higher level of satisfaction with the agency and a lower level of satisfaction with the Commission (Figures 5 and 6).
Na konečné závěry o výkonnosti agentury je ještě příliš brzy, nicméně podle názoru účastníků programu agentura vykročila správným směrem. 
It is too soon to draw definitive conclusions on the performance of the agency, but the perception of programme participants is that it has made a good start.
24 GRAF 4 DÉLKA PROCESU PODÁVÁNÍ ŽÁDOSTÍ Názory účastníků průzkumu na jednání s... ... výkonnou agenturou ... 
24 FIGURE 4 THE DURATION OF THE APPLICATION PROCESS Views of respondents to survey on dealing with the... ... Executive Agency ...
Komisí 0 % 20 % Vynikající Dobré Uspokojivé Nedostatečné Žádná služba 40 % 60 % 80 % 100 % 
Commission 0 % 20 % Excellent Good Satisfactory Poor 40 % 60 % 80 % 100 % No service
GRAF 5 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 NÁZORY VŠECH ÚČASTNÍKŮ NA ROZDÍLY V KVALITĚ SLUŽEB POSKYTOVANÝCH KOMISÍ A VÝKONNOU AGENTUROU bez rozdílu agentura KOM Lepší dostupnost informací bez rozdílu agentura KOM Rychlejší postup při podávání žádostí bez rozdílu agentura KOM Snazší vykazování u probíhajících projektů 25 GRAF 6 NÁZOR KOORDINÁTORŮ NA ROZDÍL V KVALITĚ SLUŽEB POSKYTOVANÝCH KOMISÍ A VÝKONNOU AGENTUROU 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 agentura bez rozdílu KOM agentura agentura bez rozdílu KOM bez rozdílu KOM Lepší dostupnost informací Rychlejší postup při podávání žádostí Snazší vykazování u probíhajících projektů 
FIGURE 5 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 VIEW OF ALL BENEFICIARIES ON DIFFERENCES IN QUALITY OF SERVICES PROVIDED BY THE COMMISSION AND THE EXECUTIVE AGENCY equal Agency COM equal Agency COM equal Agency COM The reporting process of ongoing projects is easier under 25 The availability of information is better under The application process goes faster under FIGURE 6 VIEW OF COORDINATORS ON DIFFERENCES IN QUALITY OF SERVICES PROVIDED BY THE COMMISSION AND THE EXECUTIVE AGENCY 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Agency equal COM equal Agency Agency equal COM COM The availability of information is better under The application process goes faster under The reporting process of ongoing projects is easier under
ZÁVĚRY A DOPORUČENÍ PLÁNOVÁNÍ PROGRAMU 43. 
CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS PLANNING THE PROGRAMME 43.
Komise převedla cíle programu IEE do podrobného pracovního programu a k hodnocení návrhů využila externí odborníky. 
The Commission translated the objectives of the IEE programme into a detailed Work Programme and made use of outside experts to appraise proposals.
V některých cílových oblastech programu IEE podle všeho existuje výrazný potenciál pro přijetí technologií, které jsou z hlediska snížení produkce skleníkových plynů efektivnější a z hlediska nákladů účelnější. 
In some target areas for IEE action there appears to be a significant potential for cost-effective adoption of greenhouse gas-efficient technologies.
Plánování programu však nebylo v souladu s osvědčenými postupy. 
On the other hand the planning of the programme fell short of best practice.
Komise – explicitně nestanovila svůj model politiky, – nenastavila konkrétní a časově vymezené cíle, – nevypracovala analýzu klíčových subjektů na trhu. 
The Commission did not: – make its policy model explicit; – set specific and time related objectives; – provide an analysis of key market actors.
Rozdělení výdajů do mnoha oblastí činností nutně omezilo možnost dosáhnout výrazného a ověřitelného pokroku v konkrétních oblastech. 
The distribution of spending over so many areas of activities necessarily limited the potential to achieve significant and verifiable progress in any particular area.
Program IEE nebyl jasně zaměřeným výdajovým programem. 
IEE was not a clearly focused expenditure programme.
DOPORUČENÍ 1  PLÁNOVÁNÍ Komise by měla zajistit, aby návrhy podávané v rámci programu vycházely z explicitního modelu politiky a odrážely předpokládanou vazbu mezi výdaji, výstupy a dopadem. 
RECOMMENDATION 1  PLANNING The Commission should ensure that programme proposals are based on an explicit policy model and reflect the expected link between expenditure, output and impact.
MONITOROVÁNÍ A HODNOCENÍ 46. 
MONITORING AND EVALUATION 46.
Postupy monitorování a hodnocení nebyly jako mechanismus zpětné vazby účelné. 
Monitoring and evaluation procedures did not provide an effective feedback mechanism.
Komise monitorovala projekty, ale nesledovala už výkonnost programu jako celku. 
The Commission monitored projects but did not seek to monitor the performance of the programme as a whole.
Hodnocení předchozího programu proběhlo příliš pozdě, než aby mohlo ovlivnit koncepci programu Inteligentní energie pro Evropu, a následný program byl schválen ještě před vyhodnocením programu Inteligentní energie pro Evropu. 
Evaluation of the previous programme took place too late to influence the design of the Intelligent Energy for Europe, and the successor programme was agreed before Intelligent Energy for Europe was evaluated.
Program se hodnotil v polovině období, ale toto hodnocení znesnadňovala skutečnost, že do té doby bylo provedeno pouze 5% plateb. 
The programme was evaluated at “mid term” but evaluation was hampered because only 5 % of payments had been made at this point.
Opatření na monitorování a hodnocení proto neumožnila Komisi získat představu o celkové kvalitě a koncepci programu a posoudit, zda například standardní koncepce jednotlivých projektů náležitě odpovídala cílům politik21, případně zda by cílů programu IEE nebylo možné lépe dosáhnout cílenějším programem. 
The monitoring and evaluation arrangements thus did not enable the Commission to form a view of the overall quality and design of the programme and judge whether, for example, a standard project-based approach was an appropriate response to the policy aims21; or, if so, whether a much more focused programme would be more likely to achieve IEE’s objectives.
Program Inteligentní energie pro Evropu vycházel mimo jiné z předpokladu, že osoby odpovědné za rozhodování nemohly přijímat vhodné technologie kvůli nedostatku znalostí. 
In the case of Intelligent Energy for Europe, one premise of the programme was that imperfect knowledge was preventing decision makers from adopting appropriate technology.
Účelné monitorování by posoudilo, zda se informovanost těchto osob zvýšila. 
Effective monitoring would asses whether decision makers were becoming better informed.
Komise nedokázala posoudit, zda energetické agentury měly výraznější vliv ani zda zlepšily koordinaci podpory energeticky účinné technologie. 
The Commission was not in a position to assess whether energy agencies made a significant impact, nor to assess whether they improved the coordination of promotion of energy-efficient technology.
Změny v programu na období 2007–2013 však zvýšily finanční podporu pro agentury. 
However changes made in the 2007-2013 programme increased financial support for these bodies.
Program IEE byl z hlediska trhu (energie), který měl ovlivnit, malým programem. 
IEE was small in relation to the market (for energy) which it was intended to influence.
21 Stojí například za povšimnutí, že tvůrci politik v členských státech k tomu přistupovali odlišně a často považovali energetické podniky za vhodného poskytovatele poradenských služeb v oblasti energeticky úsporných technologií. 
IEE projects provided intermediate outputs (often taking the form of 21 It is notable, for example, that, using a different approach, policymakers in Member States have often focused upon utility companies as a suitable channel for providing advice on energy-saving technology.
Výhodou tohoto přístupu je, že tyto podniky mají kontakt se spotřebiteli energie a mohou měřit dopad na její spotřebu. 
Such arrangements provide the advantage that utility companies have an established contact with energy users, and that they have the potential to measure impacts on energy consumption.
Nevýhodou je jejich zjevná zainteresovanost v daném odvětví, což není pro přiměřené a transparentní poradenství optimální. 27 
It has the drawback that utilities have evident interest in the business, and this may not be optimal for fair and transparent advice.
Problematické je také rozhodování o tom, kdy a jak hodnotit víceleté programy, které začínají pomalu (nebo se zpožděním) a jejichž výdaje přesahují formální programové období. 
Likewise, there is an intrinsic problem in deciding when and how to evaluate multi-annual programmes which start slowly (or late) and whose expenditure consequences extend beyond the formal programme period.
Jak zdůraznil Účetní dvůr ve své zprávě o strukturálních fondech a provádění procesů v polovině období (zvláštní zpráva č. 1/2007), hodnocení prováděná v rané fázi programového období, která umožňují zohlednit výsledky hodnocení v koncepci následného programu, vychází z důkazních informací získaných z pouze malé části plánovaných výdajů. 
As the Court pointed out in its report on the structural funds “medium-term processes” (Special Report No 1/2007), evaluation which takes place early enough in a programming period for its results to influence the design of a successor programme will be based on evidence drawn from only a small part of planned spending.
Hodnocení na základě většího objemu výdajů se naopak pravděpodobně provádí příliš pozdě, než aby mohlo ovlivnit koncepci následného programu. 
Evaluations based on a significant amount of expenditure on the other hand are likely to be carried out too late to affect the design of any successor programmes.
Vzhledem k těmto zásadním obtížím je o to důležitější, aby Komise zavedla vhodný a ucelený soubor ukazatelů výkonnosti a zajistila optimální plánování hodnocení. 
These intrinsic difficulties make it more important for the Commission to implement a robust and comprehensive set of performance indicators, and to ensure evaluation was optimally scheduled.
28 DOPORUČENÍ 2  MONITOROVÁNÍ Komise by měla zajistit, aby monitorování programů v co největší míře poskytovalo užitečné informace o účincích programů. 
28 RECOMMENDATION 2  MONITORING The Commission should ensure that programmes are monitored in a way that provides it, so far as possible, with useful information on their effects.
Tyto informace by měly jít nad rámec jednotlivých projektů a měly by pomoci získat představu o programu jako celku při zohlednění stanovených cílů programu. 
Such information should look beyond individual projects and assist in forming a view of a programme as a whole in a way which takes account of its announced objectives.
DOPORUČENÍ 3  HODNOCENÍ Hodnocení programů by mělo probíhat tak, aby se maximalizovala užitečnost hodnocení coby zdroje zpětné vazby, která umožňuje zlepšování výdajových programy. 
RECOMMENDATION 3  EVALUATION Evaluation of programmes should take place in a way which maximises its usefulness as a source of “feedback” information which makes it possible to improve spending programmes.
Komise by měla uvažovat o širším využívání „prodlouženého“ hodnocení, tzn. zkoumání dopadu klíčových kategorií projektů v kontextu následných výdajových rámců. 
The Commission should consider making more use of “longitudinal” evaluation – looking at the impact of key categories of projects through successive spending frameworks.
Při tomto hodnocení by Komise mohla vycházet ze zpráv, které získala o programech členských států. 
The reports that the Commission has obtained on Member State programmes might form an appropriate framework for this.
ŘÍZENÍ PROGRAMU 52. 
ADMINISTERING THE SCHEME 52.
Z práce Účetního dvora vyplývá, že celkové náklady na přípravu návrhů, vypracování zpráv o projektech a na správu se rovnají celkového objemu finančních prostředků převedených na projekty během období 2003–2006. 
The Court’s work suggests that total costs of preparing proposals, reporting on projects and of administration were equivalent to the total funds transferred to projects over the period 2003-2006.
S přihlédnutím k budoucí výplatě prostředků a budoucím správním nákladům lze očekávat, že celková výše těchto tří typů nákladů přesáhne jednu šestinu vyplacených částek. 
Taking account of future disbursements and administrative costs, the total of these three types of cost can be expected to be more than one-sixth of the sums disbursed.
Přestože Evropská Komise řídí řadu programů s podobnou koncepcí, jakou má program IEE, nemá žádný rámec pro hodnocení jejich správních nákladů. 
Although the European Commission runs many schemes with a similar design to IEE, it does not have a framework for assessing their administrative costs.
Správní náklady programu IEE a náklady ostatních programů nelze tedy snadno srovnat. 
It is not therefore possible readily to compare the administrative costs of IEE with those of other schemes.
29 DOPORUČENÍ 4  NÁKLADY NA ŘÍZENÍ Komise by měla systematičtěji zaznamenávat a analyzovat informace o správních nákladech programu (s přihlédnutím k takovým ukazatelům, jako jsou náklady na přidělené euro a náklady na hodnocenou nabídku). 
29 RECOMMENDATION 4  MANAGING COSTS The Commission should more systematically record and analyse information on the administrative cost of programmes (considering indicators such as cost/euro disbursed, and cost/proposal appraised).
Ve výši nákladů by se měly odrazit nejen náklady nesené Komisí, ale i náklady příjemců. 
“Cost” should include costs borne by beneficiaries, not just those borne by the Commission.
Komise by měla tyto informace využít pro porovnání programů a pro určování a šíření osvědčených postupů. 
The Commission should use this information to compare programmes and identify and spread best practice.
Výkonná agentura pozitivně ovlivnila spokojenost klientů: účastníci (a zejména koordinátoři projektů) raději jednají s agenturou než s Komisí. 
The Executive Agency has had a positive impact on client satisfaction: participants (and particularly, project coordinators) prefer dealing with the Agency to dealing with the Commission.
Tuto zprávu přijal Účetní dvůr v Lucemburku na svém zasedání dne 4. září 2008. 
This report was adopted by the Court of auditors in Luxembourg at its meeting of 4 September 2008.
VŠECHNY COOPENER ODPOVĚĎ KOMISE NA ZVLÁŠTNÍ ZPRÁVU ÚČETNÍHO DVORA O INTELIGENTNÍ ENERGII 20032006 
REPLY OF THE COMMISSION TO THE SPECIAL REPORT OF THE COURT OF AUDITORS ON INTELLIGENT ENERGY 20032006
33 SHRNUTÍ I. Jak stanoví Zelená kniha o zabezpečení zásobování energií, Bílá kniha o dopravní politice a další související právní předpisy Společenství, má program „Inteligentní energie – Evropa“ (IEE) podporovat politiky Evropské unie v oblasti energie a vyváženě přispívat k dosažení obecných cílů spojených se zabezpečením zásobování energií, konkurenceschopností a ochranou životního prostředí (článek 1 rozhodnutí o programu). 
33 SUMMARY I. IEE is intended to support the European Union’s policies in the field of energy as laid down in the Green Paper on Security of Energy Supply, the White Paper on Transport and other related Community legislation making a balanced contribution to achieving the general objectives of security of energy supply, competitiveness, and environmental protection (Art. 1 of the programme Decision).
První odrážka Funkce programu IEE je především katalytická, neboť jsou poskytovány poměrně malé částky finančních prostředků, které mají být v budoucnosti podnětem k mnohem větším investicím. V odvětví tak velkém, jako je energetika, se nelze vyhnout výběru prioritních oblastí. 
First indent The IEE programme’s function is essentially a catalytic one, where comparatively small amounts of funding are provided to trigger much larger investments in the future. The selection of priority areas is inevitable when dealing with a sector as wide as energy.
Parlament a Rada vymezily oblast působnosti a cíle programu IEE1 a tato oblast a cíle byly strukturovány na základě čtyř konkrétních oblastí. 
The scope and objectives of the IEE1 Programme were defined by the Parliament and the Council and structured on the basis of four specific fields.
Rozhodnutí o IEE1 odkazuje na řadu specifických sdělení, která se týkají všech čtyř programových oblastí, a každý z těchto dokumentů obsahuje seznam důležitých oblastí akce1. 
The decision on IEE1 refers to a number of specific communications relevant to each of the four programme fields, and each of these documents contains a list of important areas of action1.
Komise zastává názor, že plánování programu, který byl navržen, aby řešil oblasti politiky definované v daných právních předpisech, představuje vzhledem k vnitřním omezením politického nástroje takovéto povahy přijatelně vysoký standard. 
The Commission considers that the planning of the programme, which was designed to address the policy areas defined in the legislation, represents an acceptably high standard given the inherent constraints of a policy instrument of this nature.
Druhá odrážka IEE1 je program s širokou oblastí působnosti a má se zabývat otázkami udržitelné energie ve všech oblastech společnosti, jak je vymezeno v rozhodnutí Parlamentu a Rady. 
Second indent IEE1 is a programme with a wide scope for addressing sustainable energy in all sectors of society as defined in the decision of the Parliament and the Council.
Komise je přesvědčena, že režim monitorování byl vhodný. 
The Commission considers that the monitoring scheme was appropriate.
Jelikož lze jen obtížně oddělit příčinné vazby mezi výsledky programu coby katalyzátoru a makroekonomickými trendy, např. energetickou závislostí EU, je stěží možné zavést monitorování na vyšší agregované úrovni. 
It is hardly feasible to introduce monitoring at a higher aggregated level given the difficulty to isolate causal links between the programme results as catalyst and macro-economic trends such as the EU’s energy dependency.
Komise se domnívá, že tato skutečnost nijak nesnižuje celkovou kvalitu ani koncepci programu IEE. 
The Commission considers that this does not compromise the overall quality and design of the IEE programme.
Nárůst poptávky po energetických agenturách a jejich dlouhodobé financování veřejnými orgány jsou jednoznačným znamením, že je dopad činností těchto agentur důležitý. 
The growth in demand for energy agencies and their long term financing by public authorities are strong indicators that such agencies make a significant impact.
Pokud jde o načasování hodnocení programu, IEE je klouzavý program, v jehož rámci jsou zkušenosti z minulých programů využívány v programech následných. Výsledky hodnocení jsou tudíž systematicky využívány při plánování a přípravě legislativních návrhů dalších programů. 
Concerning the timing of programme evaluations, the IEE is a rolling programme, with experience from the past programmes feeding into subsequent ones. As such, evaluation results are used systematically in the design and drafting of the legislative proposals for subsequent programmes.
34 Třetí odrážka Účetní dvůr přičítá náklady vzniklé Komisi a výkonné agentuře k dodatečným nákladům, které odhadují příjemci. 
34 Third indent The Court adds costs incurred by the Commission and the Executive Agency together with additional costs estimated by beneficiaries.
Tyto dodatečné náklady se svojí povahou velmi liší, a proto by měly být zvažovány samostatně. Příprava návrhu je investicí do naplánování rozumného a konkurenceschopného projektu. 
These last costs are of a very different nature and therefore should be considered separately: Preparing a proposal is an investment in planning a sound and competitive project.
Podávání zpráv o projektech představuje spolufinancovaný smluvní závazek, který je základem pro předávání výsledků zúčastněným stranám. Program řídí pouze Komise a výkonná agentura. 
Project reporting is a co-financed contractual obligation which provides the basis for disseminating the results to stakeholders.