natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Cíle tak nebyly vždy doplněny ukazateli, které mohly v průběhu doby fungovat jako srovnávací standardy pro dosažené výsledky i pro jejich dopady na sektorové strategií Společenství (viz body 12 a 13). 40 Reforma Komise, KOM (2000) 200 v konečném znění ze dne 5. dubna 2000. 
This being so, the objectives were not always accompanied by indicators which could act as benchmarks over time for the results obtained and for their impact in terms of Community sectoral strategies (see paragraphs 12 40 Commission reform, COM(2000) 200 final of 5.4.2000. and 13).
Roční programy nespojovaly dostatečně akce, které mají být provedeny, se zdroji, které je třeba použít. 
The annual programmes did not make a sufficient link between the measures to be taken and the resources to be deployed.
Přestože tyto pracovní programy podléhaly přípravnému a přijímacímu postupu, který probíhá současně s rozpočtovým procesem, nepředstavovaly základ transparentního provozního řízení, neboť neuvádějí předběžné náklady plánovaných akcí (viz 14–18). 
Although these work programmes underwent a preparation and adoption procedure that was parallel to that for budgets, they did not constitute a basis for transparent operational management because they failed to indicate the expected cost of the planned action (see paragraphs 14 to 18).
Rozšířená neexistence sestavování rozpočtu podle činností byla brzdou při zavádění přístupu zaměřeného na výkonnost, přestože se jedná o základní nástroj nezbytný k tomu, aby bylo řízení transparentní (viz body 19 a 20). 
The widespread lack of any activity-based budgeting, which is one of the basic instruments needed for management transparency, acted as a serious brake on the introduction of a performance-oriented culture (see paragraphs 19 and 20).
29 DOPORUČENÍ 1. 
29 RECOMMENDATIONS 1.
Je třeba, aby agentury převedly své strategie do víceletého pracovního programu doplněného jasnými cíli a ukazateli výkonnosti, které budou odpovídat požadavkům jejich standardů vnitřní kontroly pro monitorování výkonnosti na základě cílů a ukazatelů. 
The agencies should produce a document converting their strategy into a multiannual work programme that has clear objectives and performance indicators corresponding to the requirements of their internal control standard on monitoring performance against objectives and indicators.
Agentury by měly systematicky používat předběžná hodnocení, aby mohly strukturovat své cíle a jednotlivé etapy svého víceletého plánování. 
The agencies should make systematic use of ex ante evaluations in order to structure their objectives and the different stages of their multiannual planning.
V rámci víceletého plánování je třeba definovat ukazatele výsledků (důsledků a dopadů), zatímco ukazatele činnosti (objem a harmonogram vstupů a výstupů) by měly být vyhrazeny pro roční plánování. 
Performance indicators (outcomes and impact) need to be defined as part of the multiannual planning, whereas activity indicators (volume and timetable of inputs and outputs) should be reserved for the annual planning.
V zájmu jasného plánování a transparentního řízení je třeba, aby se agentury řídily praxí Komise a předkládaly své rozpočty členěné podle účelu výdajů podle systému ABB/ ABM. 
In the interests of clear programming and transparent management, the agencies should apply the same practices as the Commission by presenting their budgets classified by the purpose of the expenditure according to the ABB/ABM system.
ZAVEDLY AGENTURY VHODNÉ NÁSTROJE PRO MONITOROVÁNÍ SVÝCH ČINNOSTÍ? 
DID THE AGENCIES INTRODUCE SOUND TOOLS FOR MONITORING THEIR ACTIVITIES?
Monitorovací nástroje dosud neumožňovaly dosáhnout takovou míru transparentnosti, která je nutná ke stálému monitorování výkonnosti. 
The monitoring tools still did not provide the transparency needed for permanent supervision of performance.
Mechanismy založené na výsledkových tabulkách byly zavedeny ve všech agenturách, což dokládalo, že vedení se snaží monitorovat výkonnost. 
‘Scoreboard’ mechanisms had been set up in all the agencies, which was a sign that the management teams were keen to monitor performance.
Tyto mechanismy byly však stále nedostatečné a agentury dostatečně nesdílely nabyté zkušenosti. 
Nevertheless, these mechanisms were still inadequate and the experience acquired in using them had not been sufficiently shared between the agencies.
Zavedení monitorovacích nástrojů nebylo zjevně obecnou prioritou správních orgánů agentur (viz body 22 a 24). 
Introducing monitoring tools did not seem to have been a priority for the agencies’ management bodies (see paragraphs 22 and 24).
Ačkoli ukazatele použití zdrojů a objemů činnosti byly značně rozšířené, nebylo tomu tak v případě ukazatelů důsledků a dopadů (viz body 26–28). 
Whereas relatively widespread use was made of indicators for resource allocation and the volume of activity, this was not the case for outcome and impact indicators (see paragraphs 26 to 28).
30 DOPORUČENÍ 5. 
30 RECOMMENDATIONS 5.
Agentury by měly zavést nástroje kontroly řízení vztažené k jejich pracovním programům a rozpočtům. 6. 
The agencies should set up management control instruments linked to their work programmes and to their budgets. 6.
Tyto nástroje by měly zajistit identifikaci všech použitých zdrojů. 
Such instruments should enable all the allocated resources to be identified.
Zkušenost některých z agentur by v budoucnu mohla sloužit ku prospěchu ostatních agentur. 
The experience gained by some of the agencies could beneficially be made use of by others.
Zvolené ukazatele by měly umožnit měřit použité prostředky a uskutečněné činnosti, stejně jako dosažené výsledky, z hlediska důsledků a dopadů. 
The indicators adopted should make it possible to measure the resources deployed and the work carried out as well as the results achieved in terms of outcomes and impact.
Povinnost předkládat řádné informace byla vždy dodržena, ale posouzení skutečných výsledků bylo ovlivněno nedostatky v plánování. 
The duty to report was always complied with, but appraisal of the actual results was hindered by the shortcomings in planning.
Zprávy o činnosti předkládané řediteli byly příliš často pouze popisné. 
The activity reports submitted by the directors were too often merely descriptive.
Věno-valy více pozornosti povaze a rozsahu činností, než dosaženým výsledkům s ohledem na cíle. 
They dealt more with the type and scope of the work than with performance in terms of the objectives achieved.
Zřídkakdy se stalo, aby tyto zprávy obsahovaly výčet překážek, které se vyskytly, a možných dopadů na budoucí programy (viz body 30–32). 
Seldom did these reports address the question of the obstacles that had been encountered and possible repercussions on future programmes (see paragraphs 30 to 32).
Správní orgány nebyly vždy hybnou silou zavádění kultury zaměřené na výsledky a vzhledem k neexistenci vztahů s orgánem udělujícím absolutorium k tomu ani nebyly motivovány (viz bod 33). 
The management bodies were not always proactive in introducing a performance-oriented culture and their lack of relations with the discharge authority did not encourage them to embark on this course of action (see paragraph 33).
31 DOPORUČENÍ 9. 
31 RECOMMENDATIONS 9.
Zprávy o činnosti by měly kromě popisu uskutečněných akcí poskytnout posouzení dosaženého pokroku s ohledem na cíle stanovené ve víceletých programech za použití výkonnostních ukazatelů těchto programů. 
In addition to describing the measures that have been taken, the activity reports should offer an assessment of the progress made in terms of achieving the objectives set in the multiannual programmes by using the latter’s performance indicators.
Tyto zprávy by měly rovněž uvádět, jak by měly být programy popřípadě upraveny s ohledem na situace, které nastaly v praxi. 
These reports should also give an indication as to how the programmes should, if necessary, be modified in the light of the situations encountered in practice.
Správní orgány by měly dát takové pokyny, aby se zprávy staly skutečnými nástroji řízení. 
Guidelines should be laid down by the management bodies in order to make the reports into genuine instruments of governance.
Interní hodnocení projektů obvykle vedoucím pracovníkům umožňovala poučit se ze zkušeností získaných během práce v terénu. 
Internal evaluations of projects usually enabled the management teams to learn from the experience gained from work in the field.
Všechny agentury prováděly pravidelně celková hodnocení, jimiž jsou pověřováni externí odborníci. 
Overall evaluations entrusted to external experts were regularly undertaken by all the agencies.
Jejich výsledky byly celkově kladné, ale většina z těchto hodnocení byla trpěla nedostatky ve víceletém plánování a neexistencí základních údajů o sledovaných cílech. 
By and large, their results were positive but most of these evaluations suffered from the weaknesses of the multiannual planning and from the lack of basic data relating to the objectives being pursued.
Skutečnost, že byla organizována samotnými agenturami bez externí účastí (jako například bez účasti Komise) vytvářelo riziko pro nezávislosti úsudku odborníků (viz body 35–40). 
The fact that these evaluations were organised by the agencies themselves without any other outside participants (such as the Commission) entailed risks as regards the independence of the experts’ judgement (see paragraphs 35 to 40).
Tuto zprávu přijal Účetní dvůr v Lucemburku na svém zasedání dne 5. června 2008. 
This report was adopted by the Court of Auditors in Luxembourg at its meeting of 5 June 2008.
Za Účetní dvůr Vítor Manuel da Silva Caldeira předseda 32 DOPORUČENÍ 12. 
For the Court of Auditors Vítor Manuel da Silva Caldeira President 32 RECOMMENDATIONS 12.
Rytmus celkových pravidelných hodnocení by měl být v souladu s rytmem víceletých programů a předběžných hodnocení, které s nimi souvisejí. 
The frequency with which periodic overall evaluations are made should be linked to the rhythm of the multiannual programmes and the underlying ex ante evaluations.
Díky tomu by při vytváření následných hodnocení mohly ukazatele výkonnosti přijaté ve víceletých plánech sloužit jako srovnávací standardy. 
In so doing, the performance indicators laid down in the multiannual programmes could be used as benchmarks when it comes to making the ex post evaluations.
Z důvodu nezávislosti a soudržnosti by bylo vhodné, aby se Komise podílela na provádění celkových pravidelných hodnocení. 
For the sake of independence and consistency, it would be advisable to involve the Commission in performing the periodic overall evaluations.
Výsledky těchto hodnocení by měly být sděleny orgánu udělujícímu absolutorium podle předem stanoveného harmonogramu. 
The results of these evaluations should be communicated to the discharge authority according to a set timetable.
Ředitel agentury by měl být při této příležitosti vyzván k tomu, aby předložil závěry, které učinil na základě pravidelného hodnocení. 
On this occasion, the director of the agency should be required to present the conclusions that are drawn from the periodic evaluation.
PŘÍLOHA I 33 Rozsah pravomocí Dotčené agentury Povaha pravomocí PRAVOMOCI VYKONÁVANÉ AGENTURAMI EVROPSKÉ UNIE1 Shromažďování a zveřejňování informací Organizace seminářů a konferencí Vytvoření sítě a koordinace akcí členských států a Společenství Vědecká a technická podpora, koncepce studií, poskytování poradenství a doporučení Dohled nad sektorovými politikami a jejich monitorování Vydávání stanovisek Vystavování osvědčení ENISA, FRA, EEA, EMSA, EU-OSHA, ERA, EFSA, CEDEFOP, ECDC, EUROFOUND, EMCDDA CEDEFOP, EU-OSHA, ENISA, ECDC ENISA, EEA, FRONTEX, EMEA, EMSA, EU-OSHA, ERA, EFSA, CEDEFOP, ECDC, EUROJUST, EUROFOUND, EMCDDA ENISA, FRA, EEA, FRONTEX, EASA, EMSA, EU-OSHA, ERA, EFSA, CEDEFOP, ECDC, EUROJUST, EUROFOUND, ETF, EMCDDA, CdT ENISA, FRA, FRONTEX, EMEA, EASA, EMSA, ECDC, EMCDDA FRA, EMEA, EASA, ERA, EFSA, ECDC, EMSA EASA, CPVO, OHIM Poskytování kvalitních informací k usnadnění přijímání rozhodnutí a harmonizaci koncepcí. Vytváření vztahů mezi jednotlivými subjekty Evropské unie s cílem podporovat osvědčené postupy. 
ANNEX I 33 Scope of the powers Nature of the powers Agencies concerned POWERS EXERCISED BY THE EU AGENCIES 1 Collection and dissemination of information Organisation of seminars and conferences Networking and coordination of national and Community actions Scientific and technical support, designing studies and preparing advice and recommendations Observation and monitoring of sectoral policies Preparation of opinions Issue of certificates EU-OSHA, ECDC, Cedefop, EEA, EFSA, Eurofound, EMSA, EMCDDA, ENISA, ERA, FRA EU-OSHA, ECDC, Cedefop, ENISA EU-OSHA, Frontex, ECDC, Cedefop, EEA, EFSA, Eurofound, EMSA, EMEA, EMCDDA, ENISA, ERA, Eurojust EU-OSHA, Frontex, EASA, ECDC, Cedefop, EEA, EFSA, Eurofound, EMSA, EMCDDA, ENISA, ERA, ETF, FRA, CdT, Eurojust Frontex, EASA, ECDC, EMSA, EMEA, EMCDDA, ENISA, FRA EASA, ECDC, EFSA, EMSA, EMEA, ERA, FRA CPVO, EASA, OHIM Provision of high-quality information to facilitate decision-making and harmonise approaches.
Sdružování institucí Společenství a členských států působících ve stejné oblasti s cílem koordinovat jejich činnosti nebo podporovat výměnu informací a zkušeností. 
Bringing together Associating Community and national bodies working in the same field in order to coordinate their activities or to promote the exchange of information and experience.
Optimalizace práce podporovaných subjektů (Komise nebo členské státy) s cílem zvýšit účelnost akcí Unie. 
Optimisation of the work of the assisted bodies (Commission or Member States) with the aim of making EU action more effective.
Monitorování jednotného a homogenního používání pravidel a zásad Společenství ve všech státech Evropské unie. 
Monitoring the (uniform and homogeneous) application of Community rules and principles throughout the EU.
Vědecká podpora poskytovaná Komisi při přijímání rozhodnutí. 
Scientific support for decisions by the Commission.
Vytváření společného evropského prostoru pro držitele takto vydaných osvědčení. 
Establishment of a common European area for the holders of certificates issued by the agencies. the various actors throughout the EU in order to promote good practice.
1 Popis úkolů a cílů každé agentury uvedený v této příloze je obsažený ve zprávě Účetního dvora o ověření roční účetní závěrky daných subjektů za rozpočtový rok 2006 (Úř. věst. C 309, 19.12.2007). 
1 A description of the tasks and objectives of each agency referred to in this annex is available in the Court’s report on the annual accounts of these bodies for the financial year 2006 (OJ C 309, 19.12.2007).
PŘÍLOHA II 34 AGENTURY EVROPSKÉ UNIE, NA NĚŽ SE VZTAHUJE ČLÁNEK 185 FINANČNÍHO NAŘÍZENÍ A KTERÉ BYLY PŘEDMĚTEM AUDITU ÚČETNÍHO DVORA HLAVNÍ ÚDAJE Agentury a jiné decentralizované subjekty Evropské unie Zkratka Sídlo Rok EUR) založení (2007)1 1 Evropská agentura pro životní prostředí 2 Evropská agentura pro bezpečnost letectví 3 Evropská agentura pro námořní bezpečnost 4 Evropská agentura pro bezpečnost a ochranu zdraví při práci 5 Evropská agentura pro železnice 6 Evropské středisko pro rozvoj odborného vzdělávání 7 Evropské středisko pro prevenci a kontrolu nemocí 8 Evropský úřad pro bezpečnost potravin 9 Evropská agentura pro léčivé přípravky EEA Kodaň EASA Kolín EMSA Lisabon EU-OSHA Bilbao ERA Lille-Valenciennes CEDEFOP Soluň ECDC Stockholm EFSA Parma EMEA Londýn ENISA Heráklion EUROFOUND Dublin ETF Turín FRONTEX Varšava 1990 35,1 2002 72,1 2002 48,2 1995 14,9 2003 16,6 1975 17,4 2005 28,9 2002 52,2 1993 163,1 2003 8,3 1975 20,2 1990 21,5 2005 42,2 116 467 153 10 Evropská agentura pro bezpečnost sítí a informací 42 116 97 90 300 441 44 94 100 49 11 Evropská nadace pro zlepšení životních a pracovních podmínek 12 Evropská nadace odborného vzdělávání 13 Evropská agentura pro řízení operativní spolupráce na vnějších hranicích členských státu EU 14 Evropské monitorovací centrum pro drogy a drogovou závislost EMCDDA Lisabon 1993 14,4 82 1 Prostředky na platby Celkem 555,1 2 191 Rozpočet (v milionech Schválená pracovní místa (2007) 
ANNEX II 34 AGENCIES OF THE EUROPEAN UNION GOVERNED BY ARTICLE 185 OF THE FINANCIAL REGULATION AND CONCERNED BY THE COURT’S AUDIT MAIN DATA Agencies and other decentralised bodies of the European Union Acronym Head office (in EUR Created million) in (2007)1 Posts authorised (2007) 1 European Agency for Safety and Health at Work EU-OSHA Bilbao Warsaw 1995 14.9 2005 42.2 42 49 2 European Agency for the Management of Operational Cooperation at the External Frontex Borders 3 European Aviation Safety Agency EASA 4 European Centre for Disease Prevention and Control ECDC 5 European Centre for the Development of Vocational Training Cedefop 6 European Environment Agency EEA 7 European Food Safety Authority EFSA 8 European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions Eurofound 9 European Maritime Safety Agency EMSA Cologne Stockholm Thessaloniki Copenhagen Parma Dublin Lisbon London Lisbon Heraklion Valenciennes Turin 2002 72.0 2005 28.9 1975 17.4 1990 35.1 2002 52.2 1975 20.2 2002 48.2 1993 163.1 1993 14.4 2003 8.3 2003 16.6 1990 21.5 467 90 97 116 300 94 153 441 82 44 116 100 2 191 10 European Medicines Agency EMEA 11 European Monitoring Centre for Drugs and Drug Addiction EMCDDA 12 European Network and Information Security Agency ENISA 13 European Railway Agency ERA 14 European Training Foundation ETF 1 Payment appropriations.
PŘÍLOHA III 35 HLAVNÍ PŘIPOMÍNKY VYJÁDŘENÉ NA ZÁKLADĚ KONTROL NA MÍSTĚ Uspoko-jující Dosud ne Nutno zlepšit PLÁNUJÍ AGENTURY SVÉ ČINNOSTI DOSTATEČNÝM ZPŮSOBEM A STANOVUJÍ PŘITOM KONKRÉTNÍ A MĚŘITELNÉ CÍLE? 
Total 555.1 Budget ANNEX III 35 MAIN OBSERVATIONS FOLLOWING THE ON-THE-SPOT VISITS Satisfac-Not tory yet To be improved DID THE AGENCIES PLAN THEIR ACTIVITIES ADEQUATELY BY SETTING THEMSELVES SPECIFIC AND MEASURABLE OBJECTIVES?
Víceletá strategie 2. 
Multiannual strategy 2.
Roční pracovní program Agentura zavedla postup víceletého plánování. 
Annual work programme The agency has introduced a multiannual programming procedure.
Víceleté plánování je strategickým dokumentem (který definuje očekávané výsledky a dopady) a provozním dokumentem (harmonogram, směrný personální plán atd.). 
The multiannual programme is both strategic (defining expected results and impact) and operational (calendar, master plan for staff, etc.).
Agentura převedla svůj mandát, který jí přiznává zakládající akt, do strategie koordinované se sektorovou strategií vytvořenou Komisí. 
The agency has turned the mandate provided by its basic act into a strategy that is coordinated with the Commission’s sectoral strategy.
Víceleté plánování vychází z předběžného hodnocení, jež má strategickou povahu. 
Multiannual programming is based on an ex ante evaluation that is strategic in nature.
Existuje dokument, který se podrobně věnuje politice agentury v oblasti lidských zdrojů a který je koordinován se strategickými prioritami. 
The agency possesses a document that details its human resources policy and is coordinated with its strategic priorities.
Agentura má k dispozici roční pracovní program, který byl přijat včas. 
The agency has had access to an annual work programme that was prepared in due time.
Zúčastněné osoby byly zapojeny do rozhodovacího procesu a mohly vyslovit svá přání. 
Stakeholders have been involved in the decision-making process and have been able to express their wishes.
Struktura ročních pracovních programů odpovídá struktuře víceletých prognóz. 
The structure of the annual work programmes corresponds to that of the multiannual forecasts.
Její stabilita umožňuje srovnání v čase. 
It is stable enough for comparisons to be made over time.
Agentura vyhodnotila rizika související s její činnosti. 
The agency has identified the risks associated with its activities.
Pracovní program jasně rozlišuje mezi činnostmi na podporu Komise a vlastními činnostmi agentury. 
The work programme distinguishes clearly between the activities that support the Commission and its own activities.
EEA EMSA EU-OSHA EFSA EMEA ENISA EUROFOUND FRONTEX 
EU-OSHA Frontex EEA EFSA Eurofound EMSA EMEA ENISA
PŘÍLOHA III 36 HLAVNÍ PŘIPOMÍNKY VYJÁDŘENÉ NA ZÁKLADĚ KONTROL NA MÍSTĚ Uspoko-jující Dosud ne Nutno zlepšit 4. 
ANNEX III 36 MAIN OBSERVATIONS FOLLOWING THE ON-THE-SPOT VISITS Satisfac-Not tory yet To be improved 4.
Relevantnost ukazatelů Pracovní program definuje cíle typu «SMART» a ukazatele výkonnosti. 
Relevance of the indicators The work programme defines SMART objectives and performance indicators.
Agentura používá sestavování rozpočtu podle činností (Activity-Based Budgeting – ABB). 
The agency uses activity-based budgeting (ABB).
Pracovní program definuje dostatečně přesně lidské a finanční zdroje, které je třeba použít. 
The work programme provides a sufficiently precise definition of the human and financial resources to be deployed.
Organizace monitorování Agentura informuje pravidelně svou správní radu o provádění svých činností. 
Organisation of the monitoring process The agency keeps the management board regularly informed of the performance of its activities.
Agentura informuje pravidelně svou správní radu o výsledcích svých činností. 
The agency keeps the management board regularly informed of the result of its activities.
Hodnotící tabulka je operativní a relevantní. 
A ‘scoreboard’ system is operational and relevant.
Agentura má interního auditora, který ověřuje řádné finanční řízení jejích činností. 
The agency has an internal auditor who scrutinises the sound financial management of its activities.
Agentura definovala a používá ukazatele typu «RACER». 
The agency has defined and used RACER indicators.
Výroční zpráva o činnosti 6. 
Annual activity report 6.
Hodnocení Výroční zpráva o činnosti umožňuje měřit realizaci činností stanovených v ročním pracovním programu. 
Evaluations The annual activity report can be used to measure the achievement of the activities listed in the annual work programme.
Pracovní program, rozpočet, provozní účetnictví a zprávy o činnosti mají společnou strukturu. 
There is structural consistency between the work programme, the budget, the management accounts and the activity reports.
Správní rada může na základě informací, které obdrží, zhodnotit dopad činností agentury. 
The information received allows the management board to identify the impact of the agency’s activities.
Internetová stránka agentury je dobře zpracovaná a vícejazyčná. 
The agency’s Internet site is user-friendly and multilingual.
Agentura provádí pravidelně externí hodnocení svých celkových a jednotlivých činností. 
The agency carries out periodic external evaluations of its global and individual activities.
Agentura provádí pravidelně a kriticky interní hodnocení svých činností. 
The agency carries out periodic, critical internal evaluations of its activities.
Agentura mohla zařadit závěry a doporučení obsažená v hodnoceních do pozdějšího programového cyklu. 
The agency has been able to integrate the conclusions and recommendations of the evaluations into a later programming cycle.
ODPOVĚĎ KOMISE A AGENTUR NA ZVLÁŠTNÍ ZPRÁVU ÚČETNÍHO DVORA „AGENTURY UNIE: DOSAHOVÁNÍ VÝSLEDKŮ“ 
REPLIES OF THE COMMISSION AND AGENCIES TO THE SPECIAL REPORT OF THE COURT OF AUDITORS ‘THE EUROPEAN UNION’S AGENCIES: GETTING RESULTS’
Agentury: Dotčené agentury vítají zprávu o auditu týkající se hodnocení řádného finančního řízení v regulačních agenturách a považují její body za konstruktivní a cenné. Předložené připomínky mohou být ku prospěchu všech dotčených subjektů. 
Agencies: The agencies concerned welcome the audit report relating to the assessment of sound financial management at the regulatory agencies, in which the points raised were found to be both constructive and of value.
Zásady řádného finančního řízení, které byly předmětem auditu provedeného Účetním dvorem, platí pro všechny agentury, je však třeba zdůraznit, že zajištění řádného finančního řízení závisí na tom, jak složitý je okruh činnosti příslušné agentury. 
The principle of sound financial management audited by the Court is applicable to all agencies, but it should be highlighted that the complexity of the activities of each agency determines how easy it is to provide assurance of sound financial management.