natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Vedli jsme pohovory se třiceti vedoucími útvarů a řediteli těchto šesti generálních ředitelství, abychom získali další informace o využívání informací o výkonnosti při rozhodování v rámci GŘ. V těchto šesti generálních ředitelstvích jsme provedli průzkum využívání informací o výkonnosti při rozhodování. Průzkum se zaměřoval na řídící pracovníky v těchto generálních ředitelstvích, kteří se podíleli na řízení politik, programů nebo projektů: vedoucí oddělení, ředitele, zástupce generálních ředitelů a generální ředitele. 
This was because of their varied characteristics (in terms of management mode, cooperation with agencies, type of activity, etc.). (iii) We interviewed thirty heads of unit and directors in these six DGs to gain additional information on the use of performance information in decision-making in the DG. (iv) We carried out a survey on the use of performance information in decision-making in these six DGs. The survey was aimed at managers in these DGs who were involved in managing policies, programmes or projects: heads of unit, directors, deputy directors-general and directors-general.
Konečná míra odpovědí byla 57 % z cílového základního souboru 240. 
The final response rate was 57 %, from a target population of 240.
(5) (6) Například Úřadu generálního auditora Kanady, Úřadu generálního kontrolora a auditora Nového Zélandu, Kontrolního úřadu USA a Národního auditního úřadu Spojeného království. 
(5) For example, the Auditor General of Canada, the Controller and Auditor-General of New Zealand, the US Government Accountability Office, and the UK National Audit Office.
GŘ pro zemědělství a rozvoj venkova, GŘ pro komunikační sítě, obsah a technologie, GŘ pro mezinárodní spolupráci a rozvoj, GŘ pro vzdělávání, mládež, sport a kulturu, GŘ pro zaměstnanost, sociální věci a sociální začleňování a Generální sekretariát. 
(6) DG AGRI, DG CONNECT, DG DEVCO, DG EAC, DG EMPL and the Secretariat-General.
C 357/84 Úřední věstník Evropské unie 4.10.2018 CS PŘIPOMÍNKY ÚČETNÍHO DVORA Rozsah 3.5. 
EN C 357/84 Official Journal of the European Union 4.10.2018 THE COURT’S OBSERVATIONS Scope 3.5.
Naše hodnocení se týkalo využívání informací o výkonnosti Komisí ve vztahu k výdajovým programům a vývoji, provádění a hodnocení politik. 
Our review covered the use of performance information at the Commission in relation to spending programmes and the development, implementation and evaluation of policies.
Z rozsahu našeho auditu jsme vyloučili následující hlediska. i) Využívání informací o výkonnosti ve vztahu k administrativnímu řízení zaměstnanců a dalších zdrojů Komise, abychom se mohli zaměřit na dosahování výsledků politik a programů. ii) Využívání informací o výkonnosti rozpočtovým orgánem (7); v této oblasti již prováděla práci OECD (8) a další výzkumní pracovníci (9). 
We excluded the following aspects from the scope of our audit. (i) The use of performance information in relation to the Commission’s administrative management of staff and other resources, in order to focus on the delivery of results for policies and programmes. (ii) The use of performance information by the budgetary authority(7); the OECD(8) and other researchers(9) had already carried out work in this area.
Oddíl A – Komise využívá informace o výkonnosti do jisté míry omezeně Víceletý finanční rámec EU není dostatečně flexibilní pro využívání informací o výkonnosti 3.6. 
Section A — There are certain limits to how much use the Commission can make of performance information The EU’s multiannual financial framework lacks flexibility to use performance information 3.6.
Při sestavování vnitrostátních rozpočtů je obvyklé přerozdělovat prostředky každoročně, ne-li dokonce častěji. 
In national budgeting, it is usual to reallocate resources each year, or even more frequently.
V EU je však situace odlišná. 
In the EU context, though, the situation is different.
Komise ve svém přezkumu víceletého finančního rámce (VFF) na období 2014–2020 v polovině období(10) uvádí, že bylo důležité nalézt náležitou rovnováhu mezi střednědobou předvídatelností a flexibilitou, pokud jde o reagování na nepředvídané okolnosti. 
In its mid-term review of the 2014-2020 multiannual financial framework (MFF) (10), the Commission noted that it was essential to strike a balance between medium-term predictability and the flexibility to respond to unforeseen circumstances.
Ve víceletém finančním rámci na období 2014–2020 je 80 % rozpočtu EU přiděleno předem, což podle Komise „omezuje schopnost rozpočtu reagovat na měnící se potřeby“. 
In the 2014-2020 multiannual financial framework, about 80% of the EU budget is pre-allocated; this, according to the Commission, ‘limits the budget’s responsiveness to evolving needs’.
(7) Evropský parlament a Rada. 
(7) The European Parliament and the Council.
(8) Viz Budgeting and Performance in the European Union – A review in the context of EU Budget Focused on Results (Rozpočet a výkonnost v Evropské unii – přezkum v kontextu rozpočtu EU zaměřeného na výsledky), ředitelství pro veřejnou správu OECD, bod 3.2.4: http://www.oecd-ilibrary.org/governance/budgeting-and-perfor-mance-in-the-european-union_budget-17-5jfnx7fj38r2?craw- ler=true. 
(8) See ‘Budgeting and Performance in the European Union — A review in the context of EU Budget Focused on Results’ by the OECD Public Governance Directorate, paragraph 3.2.4: http:// www.oecd-ilibrary.org/governance/budgeting-and-performance-in-the-european-union_budget-17-5jfnx7fj38r2?crawler=true.
(9) Viz např. pracovní dokument z řady vědeckých publikací z oblasti práva a ekonomie právnické fakulty Univerzity v St. Gallenu č. 2015-04, září 2014, What can performance information do to legislators? 
(9) See for instance the University of St. Gallen Law School Law and Economics Research Paper Series Working Paper No 2015-04, September 2014, ‘What can performance information do to legislators?
A budget decision experiment with legislators (Jak mohou informace o výkonnosti prospět zákonodárcům? Experiment v oblasti rozpočtových rozhodnutí se zákonodárci): https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2494772. 
A budget decision experiment with legislators’: https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2494772.
(10) Viz COM(2016) 603 final, s. 14, Přezkum/revize víceletého finančního rámce na období 2014–2020 v polovině období – Rozpočet EU zaměřený na výsledky http://ec.europa.eu/transpa-rency/regdoc/?fuseaction=list&n=10&adv=0&coteI- d=1&year=2016&number=603&language=cs. 
(10) See COM(2016) 603 final, p. 14, ‘Mid-term review/revision of the multiannual financial framework — An EU budget focused on results’http://ec.europa.eu/transparency/regdoc/?fuseaction=-list&n=10&adv=0&coteId=1&year=2016&number=603&lan- guage=en.
Rozpočet EU je především investičním rozpočtem. 
The EU budget is mainly an investment budget.
Pro různé rozpočtové položky zahrnuté do sedmiletého víceletého finančního rámce jsou stanoveny roční stropy a částky jsou členským státům přidělovány předem. 
Annual ceilings are set for the various budget headings included in the seven-year multiannual financial framework, and amounts are pre-allocated to Member States.
I když v příslušných odvětvových právních předpisech jsou již stanoveny některé mechanismy pružnosti vázané na výkonnost, např. výkonnostní rezervy či předběžné podmínky, mají svá omezení (11). 
While there already are some performance-linked flexibility mechanisms set out in the relevant sectorial legislation, such as the performance reserve and ex-ante conditionalities, these have limitations (11).
Činnosti vykazující nízkou výkonnost lze sice nahradit činnostmi s lepšími výsledky ve stejné oblasti a v témže členském státě, prostor pro úpravu výdajových priorit mezi rozpočtovými položkami je však jen omezený. 
Although non-performing activities can be replaced by better ones in the same area and Member State, there is only limited space for adjusting spending priorities between budget headings.
Příležitost k využívání informací o výkonnosti při přidělování finančních prostředků se nabízí především v rámci přípravy návrhu a vyjednávání nového nařízení o víceletém finančním rámci a doprovodných odvětvových programů. 
The most important ‘window of opportunity’ for allocating funds by taking into account performance information is the drafting and negotiation of a new multiannual financial framework regulation and the accompanying sectoral programmes.
Další příležitost k zohlednění informací o výkonnosti představují přezkumy víceletého finančního rámce v polovině období. 
Multiannual financial framework mid-term reviews present another opportunity for taking performance information into account.
Výsledkem posledního takového přezkumu (12) bylo přerozdělení 12 798 milionů EUR, což představuje 1,18 % celkových prostředků na závazky víceletého finančního rámce na období 2014–2020, tedy poměrně malý podíl. 
The last such review(12) resulted in a reallocation of 12 798 million euros, representing 1,18 % of the total multiannual financial framework commitment appropriations for the 2014-2020 period: a relatively limited proportion.
Hlavním důvodem přerozdělení těchto finančních prostředků nebyla výkonnost, ale řešení uprchlické krize a dalších bezpečnostních hrozeb, jakož i investiční mezery, které jsou důsledkem finanční a hospodářské krize. 
The main driver for these reallocations of funds was to address the refugee crisis and other security threats, as well as investment gaps resulting from the financial and economic crisis, rather than performance.
Existují paralelní strategické rámce 3.9. 
There are parallel strategic frameworks 3.9.
Měření rozpočtu EU a příspěvků Komise k obecným cílům je složité, protože se na ně souběžně vztahuje několik politických strategických rámců (13) (viz rámeček 3.1): 3.8. 
Measuring the EU budget’s and the Commission’s contributions to high-level objectives is complex, because several political strategic frameworks apply in parallel (13) (see Box 3.1): of the European Union THE COMMISSION’S REPLIES C 357/85 3.8.
Při rozhodování o přidělování rozpočtových příspěvků je brána v úvahu řada faktorů. 
A number of factors are taken into account when deciding on budgetary allocations.
Například přerozdělení finančních příspěvků v reakci na uprchlickou krizi a bezpečnostní hrozby bylo důsledkem závažného nepředvídatelného geopolitického a společenského vývoje. 
For example, the reallocation of funds in response to the refugee crisis and security threats was a consequence of major unforeseen geopolitical and societal developments.
Výkonnost může být zohledněna pouze v té míře, v jaké jsou k dispozici spolehlivé a včasné informace, čemuž tak zejména v krizových situacích ne vždy bude. 
Performance can only be taken into account insofar as there is reliable and timely information available, which will not always be the case in particular in a crisis situation.
Komise se domnívá, že politické priority Junckerovy Komise jsou plně slučitelné a v souladu se strategickou agendou Evropské rady i se strategií Evropa 2020. 
The Commission considers that the political priorities of the Juncker Commission are fully compatible and consistent both with the Strategic Agenda of the European Council and the Europe 2020 Strategy.
Víceletý finanční rámec je jedním z nástrojů pro provádění priorit Unie. 
The Multiannual Financial Framework is one of the tools for implementing the Union’s priorities.
Stávající víceletý finanční rámec byl vytvořen tak, aby přispěl ke strategii Evropa 2020, a silně podporuje také další nově vznikající priority (1). 
The current Multiannual Financial Framework was designed to contribute to the Europe 2020 strategy and provides strong support for other emerging priorities (1).
(12) Viz COM(2016) 603 final. 
(12) See COM(2016) 603 final.
(13) Touto otázkou jsme se již dříve zabývali v bodech 3.18–3.19 výroční zprávy za rok 2016, v bodech 3.18–3.21 výroční zprávy za rok 2015 a v bodech 3.7–3.12 výroční zprávy za rok 2014. 
(13) This issue was previously discussed in paragraphs 3.18-3.19 of the 2016 annual report, paragraphs 3.18-3.21 of the 2015 annual report and paragraphs 3.7-3.12 of the 2014 annual report.
(1) Viz také odpovědi Komise na body 3.18 až 3.19 výroční zprávy EÚD za rok 2016, body 3.18 až 3.21 výroční zprávy EÚD za rok 2015 a na body 3.7 až 3.12 výroční zprávy EÚD za rok 2014. 
(1) See also the Commission replies to paragraphs 3.18-3.19 of the 2016 ECA annual report, paragraphs 3.18-3.21 of the 2015 ECA annual report and paragraphs 3.7-3.12 of the 2014 ECA annual report.
CS C 357/86 Úřední věstník Evropské unie 4.10.2018 Rámeček 3.1 – Čtyři strategické rámce pro Evropskou unii (platné souběžně) Zdroj: EÚD. 
EN C 357/86 Official Journal of the European Union 4.10.2018 Box 3.1 — Four strategic frameworks for the European Union (applicable in parallel) Source: ECA.
4.10.2018 Úřední věstník Evropské unie C 357/87 CS PŘIPOMÍNKY ÚČETNÍHO DVORA 3.10. 
EN 4.10.2018 Official Journal of the European Union C 357/87 THE COURT’S OBSERVATIONS 3.10.
Kromě toho jsou v souladu s pravomocemi EU vyplývajícími ze Smlouvy o fungování EU v dokumentech různých odvětvových politik stanoveny další cíle. 
In addition, other goals are defined in various sectoral policy documents in accordance with the EU’s competences stemming from the Treaty on the functioning of the EU.
EU se rovněž zavázala k provádění cílů udržitelného rozvoje stanovených Organizací spojených národů. 
The EU is also committed to implementing the Sustainable Development Goals defined by the United Nations.
EU hodlá každoročně podávat zprávy o pokroku při dosahování těchto cílů. 
The EU aims to report each year on the progress it has made towards achieving those goals.
Zkoumali jsme, jak generální ředitelství řešila souběžnou existenci různých strategií. 
We examined how the DGs dealt with the coexistence of various strategies.
Převládaly dva přístupy. i) Některá generální ředitelství plní jednotlivé strategické závazky v oblasti podávání zpráv tím, že vyvinula nástroje IT, které jsou schopné ukládat, monitorovat, konsolidovat a vykazovat údaje v různých konfiguracích (viz též bod 3.16). ii) Některá generální ředitelství upravila své výkonnostní rámce tak, aby odpovídaly celé škále strategických potřeb. 
Two approaches were prevalent. (i) Some DGs had fulfilled their various strategic reporting commitments by developing IT tools that could store, monitor, consolidate and report data in various configurations (see also paragraph 3.16). (ii) Some DGs had adjusted their performance frameworks to suit the variety of strategic needs.
GŘ pro vzdělávání, mládež, sport a kulturu má například výkonový rámec rozdělený do tří úrovní. a) Na úrovni EU monitoruje příslušné cíle a ukazatele strategie Evropa 2020 a strategického rámce pro vzdělávání a odbornou přípravu 2020 (ET 2020) na základě údajů Eurostatu, OECD a dalších zdrojů ve spolupráci s členskými státy. 
DG EAC, for example, sets its performance framework at three levels. (a) At EU level, DG EAC monitors the relevant objectives and indicators of the Europe 2020 strategy and the Education & Training 2020 (ET2020) strategic framework based on data from Eurostat, the OECD and other sources, in cooperation with the Member States.
Aby bylo zajištěno, že pokrok se bude ubírat správným směrem, provádí každoročně přezkum (14). b) Na úrovni Komise přispívá GŘ pro vzdělávání, mládež, sport a kulturu bezprostředněji prostřednictvím své činnosti v rámci programů a politik k více než deseti cílům Investičního plánu pro Evropu. 
It carries out an annual review to ensure progress is being made in the right direction (14). (b) At the level of the Commission, DG EAC contributes more directly through its programme and policy work to two of the ten objectives of the Investment Plan for Europe.
Pokrok je monitorován ve výroční zprávě o činnosti a výkazech programu. c) Na úrovni samotného GŘ pro vzdělávání, mládež, sport a kulturu se podávání zpráv a rozhodování soustřeďuje na sedm oblastí politiky, z nichž každá má své vlastní konkrétní cíle. 
Progress is monitored, the annual activity report and the programme statements. (c) At the level of DG EAC itself, reporting and decision-making is centred around seven policy domains, each of which has its own specific objectives.
Legislativní činnost v různých oblastech je monitorována v rámci pracovního programu Komise. 
Legislative work in the different domains is monitored in the Commission’s work programme.
(14) V rámci evropského semestru spolupracuje GŘ pro vzdělávání, mládež, sport a kulturu při přípravě každoroční zprávy o jednotlivých zemích také s GŘ pro hospodářské a finanční záležitosti a GŘ pro zaměstnanost, sociální věci a sociální začleňování v oblasti vzdělávání s cílem rozpoznat výzvy a stanovit závěry a doporučení pro každý členský stát. 
(14) As part of the European Semester, DG EAC also works with DG ECFIN and DG EMPL in the area of education to prepare annual country reports to identify challenges, conclusions and recommendations for each Member State.
C 357/88 Úřední věstník Evropské unie 4.10.2018 ODPOVĚDI KOMISE CS PŘIPOMÍNKY ÚČETNÍHO DVORA 3.12. 
EN C 357/88 Official Journal of the European Union 4.10.2018 THE COURT’S OBSERVATIONS THE COMMISSION’S REPLIES 3.12.
Účelem těchto otázek bylo zjistit, jak správně řídící pracovníci Komise chápou poslání a cíle svých generálních ředitelství a Komise obecně (viz rámeček 3.2). 
With these questions, we aimed to find out how well Commission managers understood the mission and goals of their DGs and of the Commission in general (see Box 3.2).
Odpovědi na průzkum byly celkově příznivé a ukazovaly na vysokou úroveň porozumění. 
Overall, survey replies were positive and indicated a high level of understanding.
Řídící pracovníci dvou ze šesti GŘ, s nimiž jsme vedli pohovory, se však často zmiňovali o složitosti vzájemných vazeb mezi různými strategickými rámci EU a mezi cíli těchto rámců a cíli stanovenými na úrovni generálních ředitelství. 3.12. 
However, managers in two of the six DGs we interviewed made reference to the complexity of interactions between the different EU strategic frameworks, and between the goals of these frameworks and those set at the level of the DGs. strategies for education, employment and social inclusion’ and that (section 3.2.2) ‘several of the EU Youth Strategy’s priority areas fit well into the Europe 2020 Strategy’s targets’.
(15) Viz Evaluation of the EU Youth Strategy and the Council Recommendation on the mobility of young volunteers across the EU (Hodnocení strategie EU pro mládež a doporučení Rady o mobilitě mladých dobrovolníků v EU), závěrečná zpráva, shrnutí, s. 4: „Cíle a priority strategie EU pro mládež byly obecně v souladu s cíli strategie Evropa 2020. 
(15) See ‘Evaluation of the EU Youth Strategy and the Council Recommendation on the mobility of young volunteers across the EU, Final report’, executive summary, p. 4: ‘The objectives and priorities of the EU Youth Strategy were overall coherent to the objectives of the Europe 2020 Strategy.
To lze však spíše přičíst rozsáhlému tematickému záběru rámce spolupráce pro mládež, nikoli snaze o sladění obou strategií. 
However, this is mainly due to the broad topical coverage of the youth cooperation framework rather than the efforts to align the two strategies.
Obě strategie byly často zúčastněnými stranami vnímány jako samostatné přístupy s vlastními cíli, a nikoli jako součásti integrovaného dlouhodobého plánu EU.“ 
The two were often perceived by the stakeholders interviewed as separate approaches, each with their own objectives, rather than part of an integrated long-term plan of the EU’.
4.10.2018 Úřední věstník Evropské unie C 357/89 CS Rámeček 3.2 – Výsledky průzkumu – srozumitelnost cílů Zdroj: průzkum EÚD. 
EN 4.10.2018 Official Journal of the European Union C 357/89 Box 3.2 — Survey results — Goal clarity Source: ECA survey.
PŘIPOMÍNKY ÚČETNÍHO DVORA Oddíl B – Systémy Komise pro měření výkonnosti jsou zdrojem velkého množství údajů, které ne vždy přicházejí včas Řídící pracovníci mají k dispozici velké množství informací o výkonnosti 3.14. 
THE COURT’S OBSERVATIONS Section B — The Commission’s performance measurement systems make vast quantities of data available but not always in a timely manner Vast quantities of performance information are available to managers 3.14.
Generální ředitelství Komise shromažďují informace o výkonnosti v různých formátech a z různých zdrojů, čímž vzniká obrovské množství informací významných pro posouzení výkonnosti. 
The Commission DGs collect performance information in various formats and from diverse sources, thereby generating a wealth of performance-relevant information.
Kromě vykazování využívá Komise informace o výkonnosti ke sledování svých probíhajících činností, zejména k posouzení, zda byly dosaženy cíle výdajových programů, a jako vstup pro účely procesu „zlepšování právní úpravy“ na podporu přípravy legislativních návrhů. 
In addition to reporting, the Commission uses performance information to keep track of its ongoing activities, in particular to assess whether the targets of spending programmes have been reached, and as an input for the ‘Better Regulation’ process which supports the preparation of legislative proposals.
C 357/90 Úřední věstník Evropské unie 4.10.2018 CS PŘIPOMÍNKY ÚČETNÍHO DVORA 3.15. 
EN C 357/90 Official Journal of the European Union 4.10.2018 THE COURT’S OBSERVATIONS 3.15.
Výběr použitých informací, závisí na typu rozhodnutí, které je třeba učinit. 
The choice of what information to use depends on the type of decision to be made.
V rámečku 3.3 je uveden přehled hlavních rozhodovacích procesů zahrnujících použití informací o výkonnosti. 
Box 3.3 below gives an overview of the main decision-making processes involving the use of performance information.