natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Formálně nebyly projektové fiše součástí rozhodnutí Komise o financování, a nebyly proto na rozdíl od odvětvových fiší právně závazné. 
Formally the project fiches were not part of the Commission financing decision therefore not legally binding unlike to sector fiches.
Inovačním rysem realizace projektu bylo používání „grantové smlouvy“. 
The innovative feature of the implementation of the project was the use of a ÔGrant AgreementŐ.
Prostřednictvím tohoto mechanismu byla odpovědnost za plánování, včetně definování technických podmínek a řízení projektu, svěřena subjektu pomoci – srbskému elektrárenskému podniku veřejných služeb. 
Through this arrangement the responsibility for the planning, including the definition of the technical specifications and management of the project was entrusted to the beneficiary, the Serbian electricity utility.
Technické podmínky byly ověřeny a schváleny kontrolorem, s nímž byla uzavřena smlouva, a organizaci nabídkového řízení a kontrolu plateb zajišťovala agentura. 
The technical specifications were checked and approved by the contracted supervisor and the tendering procedure and control of payments was maintained by the Agency.
Všechny strany, včetně subjektu pomoci, byly s tímto uspořádáním velmi spokojeny, a lze proto vyslovit závěr, že vlastnictví bylo natolik úplné, nakolik to lze na základě současného uspořádání předpokládat. 48. 
All parties, including the beneficiary, were very satisfied with the arrangement and thus it can be concluded that the ownership was as complete as can be expected under the present arrangements. 48.
Ve většině případů ovšem Komise odpovědnost přijímající země při vypracovávání takzvaných projektových fiší a později zadání projektu nepodporovala důsledně. 
However, in most cases the Commission was not consistent in promoting recipient country responsibility when developing the so-called project fiches and later the terms of reference.
Účast se v každé jednotlivé zemi lišila na základě iniciativ, které vyvinuly delegace nebo EAR, v závislosti na kapacitách příslušných zemí. 
Participation varied from country to country on the basis of initiatives taken by the Delegations or the EAR depending on the capacities of the countries concerned.
Přestože Účetní dvůr konstatoval zvyšující se podíl zapojení přijímajících zemí, vlastnictví zůstalo omezené. 
While the Court noted increasing input from recipient countries, ownership remained limited.
Spolufinancování projektů z vnitrostátních prostředků je jedním z ukazatelů vlastnictví a zájmu přijímající země. 
The co-financing of projects with national funds is one indicator of recipient country ownership and interest.
Přestože pokyny pro program CARDS uplatňování vnitrostátního spolufinancování podporují, využívalo se minimálně (2). 
Although the CARDS Guidelines encourage the use of national co-financing, it was hardly used (2).
Pozitivní výjimku v tomto ohledu představuje pouze jeden z 31 negrantových kontrolovaných projektů, projekt chorvatského katastru nemovitostí, který byl významnou měrou spolufinancován a v souvislosti s nímž byla koordinace dárců fakticky řízena chorvatskými úřady. 
A positive exception, i.e. the only one out of the 31 non-grant projects audited, in this respect is the Croatian land cadastre project, which was significantly co-financed and where the donor coordination was effectively led by the Croatian authorities.
Také angažovanost příjemců grantů byla vysoká (3). 
Similarly the commitment of the beneficiaries of grants was also high (3).
Jedním způsobem, jak zvýšit míru vlastnictví přijímající země, je zapojit vnitrostátní úřady do komisí hodnotících nabídková řízení. 
One way of increasing recipient country ownership is to involve national authorities in tender evaluation committees.
Pokyny úřadu EuropeAid, které byly pro delegace závazné a které sloužily jako vodítko pro EAR, však požadují, aby většina členů hodnotících komisí s hlasovacím právem zastupovala Komisi (viz rámeček 7). 
However, the EuropeAid instructions binding the Delegations and acting as guidance for the EAR, require that the majority of the voting members of the evaluation committees represent the Commission (see Box 7).
To kontrastuje s mnohými jinými oblastmi vnějších akcí, ve kterých Komise není zastoupena v hodnotících komisích jako člen s hlasovacím právem, avšak ponechává si právo veta. 
This contrasts with many other areas of external actions where the Commission is not represented as a voting member on evaluation committees, but retains the right of veto.
(2) S výjimkou grantových smluv, u kterých je spolufinancování povinností. 
(2) (3) Except with the grant contracts where the co-financing is an obligation.
Grant je přímá platba nekomerční povahy poskytnutá Evropským společenstvím konkrétnímu příjemci pro provedení opatření, které je součástí politiky EU. 
A grant is a direct payment of a non-commercial nature by the European Community to a specific beneficiary to implement an action forming part of EU policy.
(3) K projektům, které byly kontrolovány, patří například turistické centrum v pevnosti ve městě Travnik v Bosně a Hercegovině a mobilní knihovna ve městě Zadar v Chorvatsku. 
Projects audited included for example a tourist centre in the Travnik fortress in Bosnia and Herzegovina and a mobile library in the city of Zadar in Croatia.
C 285/14 CS Úřední věstník Evropské unie 27.11.2007 Rámeček 7 Složení hodnotících komisí pro nabídkové řízení Účetní dvůr posoudil 177 hodnotících komisí pro nabídková řízení za období 2002–2005. 
C 285/14 EN Official Journal of the European Union 27.11.2007 Box 7 Composition of tender evaluation committees The Court assessed 177 tender evaluation committees covering 2002 to 2005.
V průměru 55 % členů s hlasovacím právem byli úkoloví manažeři z delegací nebo z provozních středisek EAR a 13 % členů s hlasovacím právem byli nezávislí externí experti. 
On average 55 % percent of the voting members were task managers from the Delegations or EAR operational centres and 13 % of the voting members were independent external experts.
Průměrné zastoupení přijímajících organizací činilo 32 % s výjimkou Chorvatska, kde se procentuální podíl výrazně zvýšil na 52 %, a Bosny a Hercegoviny, kde se trend k zastoupení členů s hlasovacím právem z řad přijímajících organizací snížil na 24 %. 
The average representation of beneficiary organisations was 32 % with the exception of Croatia, where the percentage increased significantly to 52 % and Bosnia and Herzegovina where the trend of beneficiary voting members decreased to 24 %.
Pokyny úřadu EuropeAid vyžadují, aby v hodnotících komisích byli zastoupeni minimálně čtyři pracovníci delegace Evropské komise nebo EAR (tj. předseda, tajemník a dva hodnotitelé) na jednoho externího hodnotitele a další dva pracovníci delegace Evropské komise nebo EAR na každého dalšího hodnotitele subjektu pomoci. 
The EuropeAid instructions require evaluation committees to comprise a minimum of four EC Delegation/EAR staff (i.e. chairman, secretary and two evaluators) for one external evaluator and an additional two EC Delegation/EAR staff for every additional beneficiary evaluator.
Takové uspořádání nadměrně zatěžuje lidské zdroje delegací a zároveň brání zlepšenému vlastnictví zemí. 
This draws excessively on the human resources of the Delegations while preventing improved country ownership.
Jednou z překážek decentralizace byla nedostatečná znalost postupů uplatňovaných Evropskou komisí při udílení zakázek ze strany přijímajících zemí. 
One of the obstacles to decentralisation was a lack of knowledge by recipient countries of the European CommissionŐs contract procedures.
V Chorvatsku delegace systematicky vyzývala představitele vnitrostátních úřadů, aby se účastnili jednání hodnotící komise jako pozorovatelé bez hlasovacího práva. 
In Croatia, representatives from national authorities were systematically invited by the Delegation to participate in the evaluation committee meetings as non-voting observers.
Jednalo se o správný postup, protože vnitrostátní úřady se tak mohly seznámit s podrobnými postupy nabídkového řízení. 
This represented good practice by allowing national authorities to become familiar with the detailed tendering procedures, but was not applied systematically in other countries.
V jiných zemích však tento postup nebyl systematicky uplatňován. Například v Albánii a v Bývalé jugoslávské republice Makedonii a Srbsku byl tento postup uplatňován pouze ojediněle. 
For example, in Albania, the former Yugoslav Republic of Macedonia and Serbia the practice was applied only in very rare cases.
Absence vlastnictví zemí při koordinaci dárců 53. 
Lack of country ownership of donor co-ordination 53.
Podle pokynů pro program CARDS by veškerá podpora z programu CARDS měla být koordinována s ostatními dárci. 
According to the CARDS guidelines all CARDS support should be co-ordinated with other donors.
Vzhledem k velkému počtu dárců a existenci dvou agend – agendy přistoupení k EU a rozvojové agendy zaměřené na snižování chudoby a prosazované Světovou bankou, OSN a některými agenturami členských států EU – je koordinace dárců na západním Balkáně je obzvláště náročná. 
Donor co-ordination is particularly challenging in the western Balkans because of the high number of donors and the existence of two agendas: the accession agenda of the EU; and the development, poverty-reduction agenda of the World Bank, UN and some agencies of EU Member States.
54. „Pařížská deklarace o účinnosti pomoci“ (1) potvrdila zásadu, že vedení při koordinaci pomoci na všech úrovních by měly převzít přijímající země, zatímco dárci by se měli zavázat, že budou respektovat vedoucí postavení partnerské země. 
54. The ÔParis Declaration on Aid EffectivenessŐ (1) confirmed the principle that the recipient countries themselves should take the lead in coordinating aid at all levels, while the donors should pledge to respect partner country leadership.
V zemích, ve kterých jsou prováděny programy CARDS, audit nezjistil téměř žádné důkazy, které by potvrzovaly takové vedoucí postavení přijímajících zemí nebo jakákoli opatření dárců směřující k podpoření vedoucího postavení přijímající země. 
In the CARDS countries the audit found almost no evidence of such leadership by the recipient countries or of any actions by donors to encourage beneficiary country leadership.
Jediná taková iniciativa byla zaznamenána v Albánii (viz rámeček 8). 
The only initiative was visible in Albania (see Box 8).
(1) Pařížská deklarace o účinnosti pomoci byla podepsána následně po fóru na vysoké úrovni, které se uskutečnilo v Paříži v březnu 2005. 
(1) The Paris Declaration on Aid Effectiveness was signed after the High Level Forum which was held in Paris in March 2005.
Mezi účastníky byla Evropská komise a 91 zemí, z nichž dvě představovaly oblast programu CARDS (Albánie a Srbsko-Černá Hora). 
Among the participants there was the European Commission and 91 countries, two of which represented the CARDS area (Albania and Serbia-Montenegro).
Rámeček 8 Koordinace dárců v Albánii Za účelem zlepšení koordinace dárců v Albánii zavedly čtyři multilaterální organizace (Evropská komise, Organizace pro bezpečnost a spolupráci v Evropě, Organizace spojených národů a Světová banka) v prosinci 2003 odvětvový koordinační mechanismus. 
Box 8 Donor co-ordination in Albania In order to improve donor coordination in Albania, the four multi-laterals (EC, OSCE, UN and WB) set up a sectoral coordination mechanism in December 2003.
Dohodly se na vzájemném rozdělení odpovědnosti ve čtyřech tematických oblastech. 
They agreed on the division of responsibilities between themselves in four thematic areas.
Jako nástroj pro řízení koordinačního procesu vytvořily technický sekretariát dárců. 
In order to manage the coordination process, they formed the Donor Technical Secretariat.
Ten přispívá k účelnější komplementaritě a k účelnější dělbě práce. 
This contributes to a more effective complementarity and more effective division of labour.
Od dárců se očekává, že využijí svých příslušných komparativních výhod na odvětvové úrovni a že delegují pravomoci k provádění programů na určené hlavní dárce. 
The donors are expected to make use of their respective comparative advantages at sector level and to delegate authority to the assigned lead donors for the execution of programmes.
Společenství dárců se podílelo na vytvoření integrovaného plánovacího systému, který albánská vláda uvedla do provozu v roce 2005 a který by měl zemi pomoci řídit její vlastní rozvojový proces. 
The donor community contributed to establishing an Integrated Planning System, which was launched by the Government of Albania in 2005 and which should help the country to lead its own development process.
Cílem je integrovat v roce 2007 různé politické rámce do jednoho střednědobého rozvojového plánu a vytvořit novou strukturu pro koordinaci dárců a pro řízení vnější pomoci. 
This aims to integrate the various policy frameworks into a single medium-term development plan in 2007 and to set up a new architecture for donor coordination and management of external assistance.
Nejednotný přístup k monitorování a hodnocení 55. a) b) Delegace a EAR mají odlišné monitorovací postupy: Ústředí Komise a delegace využívají monitorovacích služeb externích dodavatelů na základě standardní metodiky nazvané monitorování orientované na výsledky (ROM). 
Inconsistent approach to monitoring and evaluation 55. Delegations and the EAR have different monitoring procedures: (a) the Commission HQ and Delegations use outsourced monitoring services following a standard methodology called Result-Oriented Monitoring (ROM).
Součástí této metodiky je uplatňování systému ratingu výkonnosti projektů, nepořizuje se však formální záznam nápravných opatření. EAR má své vlastní monitorovací týmy v každém provozním středisku a koordinátora v ústředí. 
It includes the use of a rating system for the performance of the projects, but does not provide a formal record of the follow-up; (b) the EAR has its own monitoring teams in each Operational Centre, as well as a coordinator in the HQ.
Tyto týmy používaly systém ROM od začátku roku 2005. 
These teams used the ROM system from the beginning of 2005.
Nápravná opatření jsou formálně zaznamenávána v monitorovací dokumentaci. 
The follow-up is formally recorded in the monitoring documents. 56.
56. veny cíle a objektivně ověřitelné ukazatele, ve srovnání s nimiž by bylo možné je monitorovat. 
Effective monitoring requires projects to have objectives and objectively verifiable indicators (OVIs) to monitor against.
Objektivně ověřitelné ukazatele však buď nejsou poskytovány, nebo pokud poskytnuty jsou, nejsou měřitelné nebo časově vázané. 
However, OVIs are either not provided, or when provided, they are not measurable or time-bound.
Například v projektu týkajícím se jedné policejní akademie byla jedním z objektivně ověřitelných ukazatelů „přiměřená výuka zaměstnanců“, nebyl však specifikován počet předpokládaných účastníků studia nebo studijní plán. V jiném projektu se vyskytly ukazatele jako například „zvýšená provozní kapacita“ bez uvedení konkrétních kritérií. 
For instance in a Police Academy project one of the OVIs was Ôadequate teaching of staffŐ without specifying the number of participants foreseen or the curriculum. In another project, there were indicators such as Ôenhanced operational capacityŐ without specific criteria.
V souladu s nařízením CARDS Komise program vyhodnotila do konce června 2004. 
In accordance with the CARDS regulation the Commission evaluated the programme by the end of June 2004.
Podle zadání hodnocení bylo jeho cílem poskytnout Evropské komisi nezávislé a spolehlivé posouzení strategie pomoci v rámci programu CARDS a jejího vývoje v širším politickém kontextu. 
According to the evaluation terms of reference, its objective was to provide the European Commission with an independent and reliable assessment of the assistance strategy under CARDS and its evolution with its wider political setting.
Hodnocení se týkalo období 2001–2003 (viz též bod 10). 
It covered the 2001 to 2003 period (see also paragraph 10).
27.11.2007 CS Úřední věstník Evropské unie C 285/15 58. 
27.11.2007 EN Official Journal of the European Union C 285/15 58.
Z hlediska zlepšení finančního řízení je rozhodující součástí procesu hodnocení kontrola opatření přijatých v návaznosti na předchozí doporučení. 
In order to improve financial management a critical part of the evaluation process is the follow-up on the recommendations made.
V zásadě má Komise jeden rok na to, aby podala zprávu o svých nápravných opatřeních. 
In principle, the Commission has one year to report on its follow-up actions.
V tomto případě Komise podala zprávu o dva roky později. 
In this case the Commission reported over two years later.
Částečně to mohlo být způsobeno faktem, že Komise nebyla spokojena s kvalitou některých předložených doporučení. 
This may have been partly due to the Commission not being satisfied with the quality of some of the recommendations made.
Přestože nebyl vznesen žádný formální požadavek, aby byly vyhodnoceny jednotlivé projekty nebo odvětví, jednalo by se o správný postup, který by umožnil zacílit výsledky i doporučení. 
While there was no formal requirement to evaluate individual projects or sectors, this is good practice as it would allow focused results and recommendations.
EAR prováděla systematicky hodnocení na odvětvové i projektové úrovni. 
The EAR systematically carried out evaluations at sector and project level.
Byla realizována jak hodnocení v polovině období, tak následná hodnocení. 
Both mid-term evaluations and ex-post evaluations were made.
Shrnutí těchto hodnocení byla zveřejněna na internetové stránce EAR, a přispěla tak k šíření zjištění. 
The executive summaries of these evaluations were published on the EAR website, thus contributing to a dissemination of the findings.
Naproti tomu delegace jen zřídka prováděly projektová nebo odvětvová hodnocení a ani těch několik málo zpráv, které vypracovaly, nebylo zveřejněno na jejich internetových stránkách. 
In contrast the Delegations rarely carried out project or sector evaluations and the few reports carried out by the Delegations were not published on their websites.
I šíření výsledků vzešlých z monitorování a hodnocení provádějí delegace a EAR odlišně. 
The dissemination of the results of monitoring and evaluation exercises also differs between the Delegations and the EAR.
EAR organizuje pro úkolové manažery a programové manažery z různých provozních středisek pravidelná jednání a workshopy za účelem výměny zkušeností. 
The EAR organises regular meetings and workshops for the Task and Programme Managers from different operational centres in order to exchange experience.
Šíření výsledků vzešlých z monitorování a hodnocení mezi zeměmi delegace však neprobíhá na téže úrovni. 
However, the same level of dissemination does not take place between Delegation countries.
Existují určité kontakty mezi delegacemi a zaměstnanci EAR, ty však nejsou systematické. 
There are some contacts between Delegations and EAR staff but these are not systematic.
ZÁVĚRY A DOPORUČENÍ Jak účelné bylo řízení programu CARDS Komisí? 
CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS How effective was the CommissionŐs management of the CARDS programme?
Z hlediska zlepšení správních kapacit byla však pomoc méně účelná, a to z důvodu omezeného počátečního zaměření na budování institucí a nedostatečné schopnosti přijímající země absorbovat poskytovanou pomoc. 
However, the aid was less effective in improving administrative capacities, due to an initially low concentration on institution building and insufficient recipient country capacity to absorb the assistance provided.
Do jaké míry byly strategické obecné pokyny k programům přiměřené a koherentní? 
How far was the strategic guidance directing the programmes appropriate and coherent?
Strategické obecné pokyny Komise byly velmi obecné a nebyly zaměřené na konkrétní oblasti, což bylo přiměřené pro fázi obnovy, nikoli však pro náročnější cíle budování institucí. 
The CommissionŐs strategic guidance was very general and not targeted at specific areas. It was adequate for the reconstruction phase, but not for the more challenging institution building objectives.
Strategické plány zemí byly formulovány obecně, a nepředstavovaly proto dostatečný orientační plán pro konkrétní kroky, zejména vzhledem k tomu, že nebyly podpořeny včasnými odvětvovými strategiemi. 
The country strategy papers were broadly formulated with the result that they provided insufficient orientation at a detailed level, particularly as they were not supported by timely sectoral strategies.
Víceleté orientační programy, které tvoří základ ročního plánování a určování projektů, nestanovily pořadí priorit ve vztahu k různým oblastem intervence nebo v jejich rámci. 
The multi-annual indicative programmes Ń which form the basis for annual planning and the identification of projects Ń did not prioritise between or within the different areas of intervention.
Neexistovalo žádné východisko pro optimalizaci výběru projektů, což vedlo k tomu, že řada projektů byla nekoordinovaná a izolovaná. 
As such there was no basis for optimising project selection resulting in a number of uncoordinated and isolated projects.
V počáteční fázi projektů byla pomoc zaměřena převážně na projekty obnovy investičního typu, nikoli na budování institucí. 
Early in the programmes, aid was mostly directed towards reconstruction investment-type projects, rather than institution building.
S tím, jak realizace programů postupovala, se těžiště přirozeně přesunulo směrem k budování institucí, jež v současné době představuje převážnou většinu výdajů. 
As the programmes progressed, the focus naturally changed towards institution building which now represents the large majority of expenditure.
Účetní dvůr konstatuje, že v zemích, ve kterých byla pomoc řízena delegacemi, bylo zaměření na budování institucí od samého počátku výraznější než v zemích, ve kterých byla řízena EAR. 
The Court notes that from the very beginning the focus on institution building was more pronounced in countries where assistance was managed by the Delegations than in countries where it was managed by the EAR.
V případě EAR to vedlo k prodlevě v zavádění twinningových projektů. 
In the latter case it delayed the introduction of twinning projects.
Doporučení 1 Strategické obecné pokyny k provádění nového nástroje předvstupní pomoci (IPA) (1) by měly věnovat dostatečnou pozornost jednotlivým oblastem intervence, aby bylo zajištěno vhodné zaměření pomoci, systematický přístup ke klíčovým oblastem a vhodné východisko pro stanovování priorit a výběr projektů. 
Recommendation 1 The strategic guidance for implementing the new Instrument for Pre-Accession Assistance (IPA) (1) should give sufficient attention to individual areas of intervention to ensure an appropriate focus of aid, a systematic approach to key areas and an appropriate basis for prioritising and selecting projects.
Do jaké míry byly koncepce řízení zavedené a uplatňované Komisí přiměřené a efektivní? 
How far were the management approaches established and used by the Commission appropriate and efficient?
Koncepce řízení uplatňované Komisí byly převážně, avšak ne vždy přiměřené z hlediska okolností a potřeb přijímajících zemí. 
The management approaches used by the Commission were largely, but not always, appropriate for recipient countriesŐ circumstances and needs.
Byly účelné, pokud jde o zajištění rychlého dodání pomoci, ale nezohledňovaly v dostatečné míře potřebu maximalizace užitku z pomoci. 
They were effective in ensuring quick delivery of aid, but gave insufficient consideration to maximising the benefit from the aid.
Byly uplatněny čtyři odlišné koncepce řízení s cílem zohlednit okolnosti příslušných přijímajících zemí. 
Four different management approaches were used, with the aim of reflecting the circumstances of the recipient countries concerned.
Dvě z těchto koncepcí (tj. delegace s přenesenými pravomocemi a EAR), které obsáhly většinu výdajů, byly ve většině případů účelné a přiměřené. 
Two of the approaches (i.e. devolved Delegations and the EAR) Ń covering the majority of expenditure Ń were mostly effective and appropriate.