natgillin/translations-raw huggingface dataset:
80 % 60 % 40 % 20 % 0% Vaše organizace Koneční uživatelé vašich služeb Žádné přínosy Dle názoru projektových manažerů poskytly projekty uživatelům širokou škálu přínosů. 
80% 60% 40% 20% No benefits 0% In the opinion of project managers, the projects delivered a wide range of benefits for users.
17 % 73 % 12 % 49 % 78 % 19 % 12 % 74 % 55 % 84 % 52 % 79 % 71 % 81 % 83 % 53 % 72 % Počet projektů 66 % 8% 7% 4% 4% 18 % 63 % Zjednodušení postupů Úspora času Lepší monitorování případů a transparentnost Zvýšená efektivita správy Snadný přístup k nabízeným službám Zvýšení kvality služeb Nabídka nových služeb Nové komunikační kanály 
17 % 73 % 12 % 49 % 78 % 19 % 12 % 74 % 55 % 84 % 52 % 79 % 71 % 81 % 83 % 53 % 72 % 8% Number of projects 66 % 7% 4% 4% 18 % 63 % Simplified procedures Time saved Better case monitoring and transparancy Increased efficiency of administration Easy access to services offered Increased service quality New services offered New channels of communication
Obecně lze říci, že chybí-li monitorování projektů nebo vyhodnocování skutečných přínosů, není možné určit, do jaké míry vedly nové služby ke zkvalitnění veřejné správy. 
Globally in the absence of project monitoring or measurement of the actual benefits, it is not possible to determine to what extent new services increased the quality of public administration.
Ve vzorku existoval jen jeden projekt, u něhož šlo vyčíslit hmatatelné přínosy vzniklé díky poskytnuté podpoře. 
There was only one project in the sample which could quantify the tangible benefits resulting from the aid granted.
Bez takovéhoto měření nelze shromaždovat cenné poznatky o zpětné vazbě a ztrácejí se zkušenosti získané u těchto projektů, které by mohly sloužit k lepšímu plánování projektů budoucích. 
Without such measurement, valuable feedback knowledge is not being built up and the experience gained from these projects, which could lead to better planning of future projects, is being lost.
U významné většiny projektů byla pro vytvořené systémy zajištěna řádná technická a organizační (např. help-desk) údržba. 
A significant majority of the projects ensured proper technical and organisational (e.g. help-desk) maintenance for the systems developed.
Údržbu a modernizaci většinou prováděli dodavatelé, a to v záruční době, která činila jeden až tři roky. 
Usually maintenance and upgrading were carried out by contractors during the warranty period which lasted from one to three years.
Po uplynutí této doby vykonávaly nad systémy IT dohled interní útvary IT, případně byla údržba zadána externě (v závislosti na tom, jestli byli k dispozici interní pracovníci IT, či ne). 
After this period, the IT systems were supervised by in-house IT Departments or the maintenance was outsourced, depending on the availability of IT staff in-house.
Výsledky průzkumu dávají podobný obrázek, jaký byl získán u navštívených projektů (graf 6). 
The result of the survey provides a similar view to that from the projects visited (Figure 6).
33 GRAF 6 JE PRO VÁŠ PRODUKT IT UZAVŘENA SMLOUVA O ÚDRŽBĚ? 
33 FIGURE 6 IS A MAINTENANCE CONTRACT IN PLACE FOR YOUR IT PRODUCT?
7% 19 % 7% 25 % 42 % Produkt je v záruce Ano, smlouva je/bude uzavřena Ne, údržba je zajišťována interními specialisty pro oblast IT Ne, nevidíme k tomu důvod Ne, jiné důvody U 86 % projektů byla údržba zajišťována interním oddělením IT nebo externě najatými odborníky. 
7% 19 % 7% 25 % 42 % The product is under guarantee Yes, the contract is/will be signed No, the maintenance is ensured by internal IT specialist(s) No, we see no need No, other reasons The maintenance for 86 % of the projects was assured by internal IT Departments or outsourced experts.
V případech, kde bylo do analýzy nákladů a přínosů zahrnuto plánování celého životního cyklu projektu, byly náklady na údržbu součástí rozpočtu. 
Where planning of the full project life cycle was included in a ‘Cost benefit analysis’, maintenance costs were budgeted for.
V těchto případech bylo riziko pro pokračování projektů jen malé, neboť příjemci předem počítali s nezbytnými zdroji. 
In those cases there was little risk for project continuity as beneficiaries had anticipated the resources required.
Ve třech případech ale podcenění nákladů na údržbu ohrozilo spuštění nebo pokračování projektů. 
However in three cases, underestimation of maintenance costs posed a risk to projects being put into use or continuing.
Jelikož náklady na údržbu nebyly vzaty v úvahu, znamenalo to, že příjemci nebyli schopni částečně či plně financovat provozní náklady. V jednom případě to dokonce vedlo k ukončení projektu po uplynutí záruční doby (viz rámeček 9). 
Failure to factor in maintenance costs meant that beneficiaries were unable to finance operational costs in whole or in part and in one case, caused the project to shutdown after the warranty period (see Box 9).
34 RÁMEČEK 9 DOPAD NÁKLADŮ NA ÚDRŽBU NA UDRŽITELNOST PROJEKTU Elektronická správa: středisko služeb pro občany a podniky a pro infrastrukturní služby na Sicílii, Itálie Cílem projektu bylo vybudování technologické infrastruktury, kterou bude sdílet 57 účastnických subjektů, a zavedení celé řady aplikací IT pro společné řízení spektra služeb v oblasti elektronické správy. 
34 BOX 9 IMPACT OF MAINTENANCE COSTS ON PROJECT SUSTAINABILITY e-Government: centre for services to citizens and businesses and infrastructure services in Sicily, Italy The aim of the project was to establish a technological infrastructure, shared by 57 participating bodies, and to implement a number of IT applications for the joint management of a raft of e-Government services.
Tento systém byl vytvořen a uveden do provozu v dubnu 2007. 
The system was developed and became operational in April 2007.
Vzhledem k tomu, že se ve fázi plánování nepočítalo s náklady na údržbu a jejich rozdělením mezi zúčastněné subjekty, byla aplikace v květnu 2008 vyřazena z provozu. 
As the maintenance costs and its allocation between the participating bodies had not been foreseen at the planning stage, in May 2008, the application was shut down.
35 ZÁVĚRY A DOPORUČENÍ 52. 
35 CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS 52.
Účetní dvůr dospěl k názoru, že projekty z oblasti elektronické správy podporované z EFRR přispěly ve čtyřech vybraných členských státech k rozvoji elektronických veřejných služeb. 
The Court concluded that the e-Government projects supported by the ERDF have contributed to the development of electronic public services in the four selected Member States.
Ačkoli je většina projektů technicky provozuschopná, vedlo nedostatečné zaměření na výsledky projektů k tomu, že jejich přínosy byly menší, než se původně očekávalo. 
However, despite the fact that the majority of projects are technically operational, insufficient focus on project results has meant that the benefits obtained were much lower than expected.
Níže uvedená doporučení mají význam pro Evropskou komisi, která je orgánem odpovědným za plnění rozpočtu a uplatňování zásady řádného finančního řízení, a pro řídící orgány členských států v kontextu opatření pro oblast elektronické správy na zbývající část programového období 2007–2013, jakož i pro koncepci budoucích programů pro oblast elektronické správy či podobných programů. 
The recommendations below have relevance for the European Commission as responsible for the execution of the budget and for the application of the principle of sound financial management and Member States’ managing authorities in the context of e-Government actions for the remainder of the 2007–13 programme period and for the design of future e-Government or similar schemes.
Závěry a doporučení Účetního dvora týkající se každé z auditních podotázek jsou tyto: BYLY SPOLUFINANCOVANÉ PROJEKTY VYBRÁNY NA ZÁKLADĚ POSOUZENÝCH POTŘEB? 
The Court’s conclusions and recommendations related to each of the audit subquestions are as follows: HAVE THE CO-FINANCED PROJECTS BEEN SELECTED ACCORDING TO ASSESSED NEEDS?
Navzdory tomu, že v programovém období 2000–2006 se programování na vnitrostátní úrovni postupně zkvalitňovalo, vedly nedostatky v původních strategiích k tomu, že se spolufinancované projekty nezaměřovaly na řešení prioritních potřeb rozvoje v oblasti elektronické správy. 
Despite the fact that e-Government programming at national level gradually improved during the 2000–06 programme period, weaknesses in early strategies meant that the co-funded projects did not focus on addressing priority needs for e-Government development.
Příčiny byly hlavně tyto: a) Původní strategie pro oblast elektronické správy byly připraveny ne na základě pečlivého stanovení potřeb, ale spíše v návaznosti na politická prohlášení. 
This is mainly due to the following: (a) Early e-Government strategies were prepared mainly in response to political declarations instead of a rigorous needs assessment.
V důsledku toho nebyly strategie a jejich cíle schopny řešit nejdůležitější a nejnaléhavější otázky, což by jinak mohlo nastartovat a podpořit rozvoj oblasti elektronické správy (viz bod 20). b) Když se předběžný výběr projektů prováděl centrálně, provádělo se jen malé či se neprovádělo vůbec žádné vyhodnocení nákladů a přínosů projektů nebo jejich potenciálních dopadů a výsledků (viz bod 25). c) V případech, kdy kapacita projektových týmů nebyla dostatečně zhodnocena z hlediska kvalifikace a zdrojů, které byly nezbytné k tomu, aby se systémy elektronické správy realizovaly tak, jak bylo plánováno, vedlo to často k výraznému zmenšení rozsahu projektů (viz bod 26). 
As a result strategies and their objectives were unable to address the most important and urgent issues which could unlock and boost e-Government development (see paragraph 20). (b) When projects were preselected centrally, there was little or no evaluation of the costs or benefits of projects or their potential impacts and results (see paragraph 25). (c) In cases where insufficient consideration was given to the capacity of project teams, in terms of skills and resources, to deliver e-Government systems as planned, this resulted in significant scope reductions (see paragraph 26).
36 DOPORUČENÍ 1 a) Členské státy by měly vypracovat strategie pro oblast elektronické správy, které budou založeny na zjištěných potřebách, budou mít jasné cíle a budou rozdělovat odpovědnost mezi orgány, které mají nést odpovědnost za dosahování těchto cílů. b) Řídící orgány by měly vybírat projekty z oblasti elektronické správy pro podporu z EFRR na základě posouzení pravděpodobných nákladů a přínosů daného projektu. 
36 RECOMMENDATION 1 (a) Member States should develop strategies for e-Government, which are based upon identified needs, have clear objectives and assign responsibilities to the bodies accountable for the achievement of these objectives. (b) Managing authorities should select e-Government projects for ERDF support on the basis of an assessment of likely project costs and benefits. Special Report No 9/2011 — Have the e-Government projects supported by ERDF been effective?
Kontrolované projekty dosáhly úspěšných výsledků v oblasti zvýšení dostupnosti elektronických veřejných služeb a rozvoje technických prostředků u veřejných orgánů. 
The projects audited achieved results in the areas of increasing the availability of electronic public services and in the development of technical means within public authorities.
Ačkoli byly projektové výstupy většinou realizovány, byly často dodány se zpožděním nebo ve sníženém rozsahu. Mohla za to špatná koncepce nebo nedostatek prováděcí metodiky. 
Project outputs, although generally delivered, were often delivered late or with a reduction in scope due to poor design or lack of an implementation methodology.
Hlavními zjištěnými systémovými problémy byly tyto: a) Většina navrhovatelů projektů neurčila a nevyčíslila přínosy projektů. V důsledku toho byly cíle stanovovány převážně ve formě výstupů. 
The main identified systemic problems were as follows: (a) Most project promoters failed to identify and quantify project benefits and as a result objectives were mainly set in terms of outputs.
Přínosů projektů (viz bod 32) se pak dosahovalo jen zřídka a možnosti nabízené novými technologiemi nebyly využity v plné míře. 
In consequence, project benefits (see paragraph 32) were rarely completely achieved and the possibilities given by new technologies were not exploited to the full.
To omezilo potenciální přínosy projektů pro konečné uživatele (viz bod 46). 
This reduced the potential benefits of projects for end-users (see paragraph 46).
Tam, kde se věnovala pozornost organizačním a administrativním otázkám, se často ukázalo, že řešení těchto otázek bylo obtížnější než řešení technických problémů (viz bod 33 a 34). b) V mnoha případech měla absence metodiky řízení projektů ve spojení s nedostatečným plánováním negativní vliv na realizaci projektů a zapříčiňovala zpoždění či změny rozsahu projektů. 
Organisational and administrative issues, when addressed, proved more difficult to resolve than technical problems (see paragraph 33 and 34). (b) In many cases, the lack of a project management methodology in addition to inadequate planning impacted negatively on project implementation, causing delays or scope modifications.
Navštívené projekty, u nichž byla využita PMM, měly výsledky lepší: více jich bylo realizováno včas a v rámci rozpočtu (viz bod 40). c) V koncepci projektů byla dobře zohledněna většina ze zásad Evropského rámce interoperability. Mělo by se ale dbát o poskytování služeb ve více jazycích tam, kde to může pomáhat významným skupinám uživatelů (viz bod 36). 
Visited projects which used PMM performed better in terms of being completed on time and on budget (see paragraph 40). (c) Most of the EIF principles were well addressed in the design of projects, however consideration should be given to the provision of services in more than one language when this is of assistance to significant user groups (see paragraph 36).
37 Zvláštní zpráva č. 9/2011 – Byly projekty v oblasti elektronické správy (eGovernment) podporované z EFRR účelné? 
37 Special Report No 9/2011 — Have the e-Government projects supported by ERDF been effective?
38 DOPORUČENÍ 2 a) Řídící orgány ve členských státech by měly zajistit, aby se projekty z oblasti elektronické správy vybírané pro financování z EFRR nezaměřovaly pouze na projektové výstupy, ale zároveň na změny procesů nebo organizace. Tyto změny jsou nezbytné, aby se mohlo plně využívat přínosů z vytvořených systémů. b) Řídící orgány by měly klást důraz na praktické uplatňování osvědčených postupů a pro projekty v oblasti elektronické správy, které dostávají financování z EFRR, důrazně doporučovat používání vhodné metodiky řízení projektů. c) Komise by měla dbát o to, aby u projektů, které čerpají podporu z EFRR, byly zohledněny zásady a doporučení EU vedoucí k transevropské interoperabilitě, a to zejména zásady Evropského rámce interoperability, aby se zvýšila evropská přidaná hodnota projektů a umožnila se další integrace systémů na úrovni celé EU. 
38 RECOMMENDATION 2 (a) Managing authorities in Member States should ensure that e-Government projects selected for ERDF funding focus not only on project outputs but also on the changes in processes or organisation necessary to fully benefit from the systems developed. (b) Managing authorities should emphasise the practical application of best practice and strongly recommend the use of an appropriate project management methodology for e-Government projects in receipt of ERDF funding. (c) The Commission should ensure that the EU principles and recommendations enabling trans-European interoperability, in particular the EIF principles, are considered by projects benefiting from the ERDF, in order to increase the European added value of a project and facilitate further EU-wide systems integration.
Většina kontrolovaných projektů byla z technologického hlediska kvalitní a vyvinuté aplikace IT poskytovaly elektronické služby veřejným orgánům, občanům a podnikům. Obecně byly systémy spolufinancované z EFRR vhodně udržovány a byly finančně udržitelné. 
Most of the projects audited were technologically sound and the IT applications developed provided electronic services to public bodies, citizens and businesses. In general, the systems co-financed by the ERDF, were appropriately maintained and financially sustainable.
Mnohé projekty však nerealizovaly všechny očekávané přínosy pro koncové uživatele a obvykle u nich ani nebylo možné žádné přesnější vyčíslení výsledků. 
However, many projects did not deliver all of the expected benefits to end-users and indeed the quantification of results, in any precise way, was usually not possible.
Důvody tohoto stavu jsou hlavně následující: a) Organizace jen zřídka upravovaly své procesy či struktury tak, aby mohly čerpat optimální výhody z možností nabízených novými systémy. 
This situation was mainly due to the following: (a) Organisations rarely reconfigured their processes or structures to take optimum advantage of the possibilities created by the new systems.
V některých případech dokonce vznikala práce navíc v důsledku toho, že souběžně fungovaly papírové a elektronické verze stejného procesu (viz bod 48); b) Podcenění nákladů na údržbu či skutečnost, že tyto náklady nebyly vzaty v úvahu vůbec, vystavilo projekty finanční zátěži. Ve třech případech to dokonce ohrozilo jejich pokračování (viz bod 51). c) Co se týče dalšího sledování projektů, které by poskytlo informace o řízení týkající se projektových výsledků, probíhalo jen omezeně či neprobíhalo vůbec. 
In some cases extra work was created by running paper and electronic versions of the same process in parallel (see paragraph 48). (b) Underestimation of maintenance costs or the failure to take them into account at all put a financial strain on projects and in three cases posed a risk to their continued operation (see paragraph 51). (c) There was little or no project follow-up providing management information related to project results.
Nedostatek takovýchto údajů vede pak k tomu, že není možné řádné vyhodnocování projektů, a brání také shromažďování zkušeností, které by se daly využít pro zkvalitnění koncepce budoucích projektů v oblasti elektronické správy (viz bod 49). 
The lack of such data makes proper project evaluation impossible and prevents the accumulation of experience which can lead to better e-Government project design in the future (see paragraph 49).
39 DOPORUČENÍ 3 a) Při výběru projektů z oblasti elektronické správy by řídící orgány měly zajistit, aby byly v analýze nákladů a přínosů, která by měla být základem pro rozhodnutí o financování, zohledněny všechny významnější náklady včetně nákladů na údržbu. b) Komise by měla zajistit, aby řídící orgány monitorovaly a vyhodnocovaly výsledky a dopady projektů s cílem doložit účelné vynakládání finančních prostředků EU a poskytnout zároveň důležitou zpětnou vazbu, která pomůže zlepšit koncepci budoucích programů. 
39 RECOMMENDATION 3 (a) When selecting e-Government projects, managing authorities should ensure that all significant costs, including maintenance have been sufficiently provided for in the cost-benefit analysis which should underpin the financing decision. (b) The Commission should ensure that managing authorities monitor and evaluate project results and impacts in order to demonstrate the effective use of EU funding and provide important feedback to improve the design of future programmes.
40 Tuto zprávu přijal senát II, jemuž předsedá pan Morten LEVYSOHN, člen Účetního dvora, v Lucemburku na svém zasedání dne 13. července 2011. 
40 This report was adopted by Chamber II, headed by Mr Morten LEVYSOHN, Member of the Court of Auditors, in Luxembourg at its meeting of 13 July 2011.
Za Účetní dvůr předseda Vítor Manuel da SILVA CALDEIRA Zvláštní zpráva č. 9/2011 – Byly projekty v oblasti elektronické správy (eGovernment) podporované z EFRR účelné? 
For the Court of Auditors Vítor Manuel da SILVA CALDEIRA President Special Report No 9/2011 — Have the e-Government projects supported by ERDF been effective?
41 SHRNUTÍ I. Postupy a aplikace elektronické správy (eGovernment) se v posledním desetiletí rychle vyvíjely, jelikož orgány veřejné správy v celé Evropě začaly postupně chápat jejich rychle se měnící potenciál a rychlé změny podpůrných technologií. 
41 EXECUTIVE SUMMARY I. E-Government practices and applications have developed rapidly over the last decade as the understanding of its rapidly changing potential and rapid changes in supporting technologies have been progressively understood by public authorities across Europe.
V letech 2000–2005 znamenala elektronická správa především automatizaci administrativních funkcí v rámci služeb v oblasti transakcí. 
In the years 2000–05, e-Government was mainly about back office automation in transactional services.
V současnosti se i nadále jedná o účinnost, snižování administrativní zátěže a lepší veřejné služby, důraz se však přesouvá směrem k veřejným službám zaměřeným na uživatele, které zvyšují transparentnost, účast a odpovědnost. 
Today it is still about efficiency, administrative burden reduction, and better public services, but the emphasis is shifting towards user-driven public services which enhance transparency, participation and accountability.
Všechny členské státy se nyní zavázaly k ambiciózním cílům stanoveným v akčním plánu „eGovernment“ na období 2011–20151, a to, aby do roku 2015 využívalo 50 % občanů a 80 % podniků v EU služby elektronické správy, přičemž budou dostupné klíčové přeshraniční on-line služby, které občanům umožňují mobilitu a podnikům využívání vnitřního trhu. 
All Member States have now committed to ambitious objectives set out in the e-Government Action Plan 2011–151, namely by 2015,50%ofEUcitizensand80%ofEU enterprises will have used e-Government services, while a number of key cross-border services will be available online, enabling citizens mobility and business to benefit from the internal market.
Pevné odhodlání členských států týkající se přeshraničních služeb má nové důsledky pro způsob, jakým budou v budoucnu vybírány projekty v oblasti elektronické správy podporované z EFRR. 
Solid commitment by Member States to cross-border services has in turn new implications on the way e-Government ERDF projects will be selected in the future.
1 Závěry ze zasedání Rady dne 27. května 2011 o schválení sdělení KOM(2010) 743 v konečném znění „Evropský akční plán ‚eGovernment‘ na období 2011–2015 Využívání IKT na podporu inteligentní, udržitelné a inovativní veřejné správy“. 
1 Council Conclusions of 27 May 2011 adopting the Communication COM(2010) 743 final ‘The European e-Government Action Plan 2011–15 Harnessing ICT to promote smart, sustainable & innovative Government’.
ODPOVĚDI KOMISE II. Projekty, které Účetní dvůr posuzoval, byly pro financování vybrány řídícími orgány ve čtyřech dotčených členských státech. Dvacet osm navštívených projektů představovalo 1,9 % celkové částky přidělené z EFRR na projekty v oblasti IKT a 4,2 % částek přidělených na IKT, jež byly nahlášeny ve čtyřech dotčených členských státech. Komise chce upozornit na skutečnost, že opatření v oblasti elektronické správy dostávají podporu rovněž z jiných programů EU, jako jsou rámcové programy pro výzkum a vývoj. IV. 
REPLY OF THE COMMISSION II. The projects examined by the Court were selected for funding by the managing authorities in the four Member States concerned. The 28 projects visited represent 1,9 % of total ERDF allocated to ICT projects overall and 4,2 % of ICT allocations reported in the four Member States concerned.
Komise vítá hodnocení Účetního dvora, že projekty z oblasti elektronické správy podporované z EFRR přispěly k rozvoji elektronických veřejných služeb. 
IV. The Commission welcomes the Court’s assessment that e-Government projects supported by the ERDF have contributed to the development of electronic public services.
Vývoj aplikací v oblasti elektronické správy následoval po úsilí soukromých podniků o využívání IKT. 
The development of e-Government applications followed earlier efforts to use ICT by private enterprises.
Snahy soukromého sektoru se při dosahování plánovaných přínosů rovněž setkaly s potížemi. 
The private sector’s efforts also suffered difficulties in achieving the intended benefits.
Takovéto nedostatky nejsou při zavádění významných inovací neobvyklé. 
Such shortcomings are not unusual when major innovations are being introduced.