natgillin/translations-raw huggingface dataset:
44 Útvar pro strategickou analýzu a reakci (GŘ pro vnitřní věci), nástroj pro činnosti při mimořádných situacích v oblasti zdraví (GŘ pro zdraví a ochranu spotřebitele), centra pohotovostních operací v rámci Evropského střediska pro prevenci a kontrolu nemocí a situační středisko agentury Frontex. 
44 The strategic analysis and response capability (DG Home Affairs), the health emergency operations facility (DG Health and Consumers), the emergency operations centre within the European Centre for Disease Prevention and Control, and the Frontex Situation Centre.
Připomínky 21 Nové uspořádání delegací EU vyžaduje větší koordinaci a jeho správní řízení je méně efektivní 57 Na úrovni delegací zkomplikovalo striktní rozlišování mezi správními rozpočty ESVČ a Komise přípravu i plnění rozpočtu. 
Observations 21 The new set-up of EU delegations demands more coordination work and its administrative management is less efficient 57 At delegation level the strict distinction between the administrative budgets of the EEAS and Commission has added complexity to the budget preparation and implementation stages.
V roce 2012 například Komise financovala správní náklady v delegacích prostřednictvím osmi různých generálních ředitelství a tří nástrojů. 
For example, during 2012, the Commission funded administrative costs in delegations through eight different directorates-general and three instruments.
Oddělené rozpočty mají negativní dopad na efektivnost delegací, neboť stávající uspořádání vyžaduje více zdrojů na řízení správního rozpočtu a to je v rámci omezených zdrojů a decentralizovaného plnění rozpočtu zdrojem rizika (viz rámeček 3). 
Having separated budgets has a negative impact on the efficiency of the delegations, as the current set-up requires more resources to manage the administrative budget and it is a source of risk in a framework of limited resources and decentralised budget implementation (see Box 3).
V listopadu ESVČ Komisi navrhla zjednodušení, které, pokud bude zavedeno, sníží počet zdrojů financování maximálně na dva. 
In November 2013, the EEAS made a proposal to the Commission for simplification which if implemented will reduce the number of funding sources to a maximum of two.
58 Vedoucí delegací se rovněž potýkají s obtížemi při přidělování pracovníků na úkoly různé priority, neboť mohou zaměstnancům Komise přidělovat úkoly ESVČ pouze v míře, která nepřesahuje 20 % jejich pracovní doby. 
58 Heads of delegation also face significant difficulties in allocating staff to priorities, as they can only allocate Commission staff to EEAS duties within a limit of 20 % of their working time. In addition, Commission staff cannot authorise EEAS expenditure.
Vedoucí delegací tak věnují podstatnou část své pracovní doby správním, nikoliv politickým otázkám, což snižuje účinnost jejich práce45. 
As a result, heads of delegation spend a significant part of their time on administrative rather than political issues, which hampers their effectiveness45.
59 Vedoucí delegace a referenti v ústředí nejsou vždy informování o pokynech a zprávách distribuovaných v ústředí Komise a mezi jejími zaměstnanci v delegacích. 
59 Heads of Delegation and desk officers at headquarters are not always informed about the instructions and reports sent between the Commission headquarters and Commission staff in delegations.
Ucelenost akcí EU je tak ohrožena. 
This puts at risk the consistency of EU actions.
45 Podle odpovědí, které Účetní dvůr obdržel od vedoucích delegací v rámci průzkumu, 46 % vedoucích strávilo 50 % nebo více svého času manažerskými/správními úkoly. 
45 According to the replies received from the heads of delegation to the Court’s survey, 46 % spend 50 % or more of their time on management/administrative tasks.
Omezení finančního schvalování Platí přísná omezení, jež stanoví, kteří pracovníci delegací mohou schvalovat správní výdaje ESVČ a operační výdaje Komise. 
Financial authorisation restrictions There are strict restrictions on which delegation staff can authorise EEAS administrative expenditure and Commission operational expenditure.
Jedinou výjimkou je vedoucí delegace, který pracuje pro ESVČ, ale je zároveň dále pověřen Komisí schvalovat její operační výdaje. 
The sole exception is the Head of Delegation, who works for the EEAS but is sub-delegated by the Commission to authorise Commission operational expenditure.
Ve výsledku zejména v delegacích, kde je jediným administrátorem ESVČ vedoucí delegace, docházelo k případům, kdy nikdo nebyl oprávněn provádět některé základní úkony související s finančními operacemi. 
This has led to situations where nobody is authorised to implement some of the fundamental steps of financial transactions, notably in delegations where the only EEAS administrator is the Head of Delegation: in his/her absence no one else can authorise EEAS administrative expenditure.
Připomínky 22 60 ESVČ a Komise koordinují řízení delegací prostřednictvím EUDEL, platformy, kde dochází k setkávání jak na vyšší, tak na provozní úrovni. 
Observations 22 60 The EEAS and the Commission coordinate the management of delegations though EUDEL, a body that meets at both senior and operative levels.
Komise současně disponuje zvláštním fórem pro delegace Komise COMDEL, v jehož rámci se zabývá otázkami, které jsou pro Komisi specifické. 
At the same time, however, the Commission also has a separate forum, ‘COM-DEL’, to deal with Commission-specific matters.
ESVČ nedostává zápisy z jednání COMDEL, ani není konzultována v otázkách týkajících se relevantních iniciativ. 
The EEAS does not receive the minutes of COMDEL meetings and is not consulted on relevant initiatives.
Komise například v roce 2011 provedla rozsáhlé posouzení pracovní zátěže pracovních míst Komise v delegacích, které se nezabývalo relativní pracovní zátěží všech pracovníků delegace (včetně zaměstnanců EEAS) a obecnými prioritami EU. 
As an example, the Commission carried out a major workload assessment for Commission posts in delegations in 2011, which did not cover the relative workload of all delegation staff (including EEAS staff) and the EU’s overall priorities.
Skutečnost, že záležitosti delegací spravují dva oddělené subjekty, komplikuje práci. 
The existence of two separate bodies to deal with delega-tion-related matters complicates the working arrangements.
61 Členské státy se navzdory těmto problémům domnívají, že transformace někdejších delegací Komise na delegace EU je značným úspěchem ESVČ. 
61 Despite these issues, the Member States judge that the transformation of the former Commission delegations into EU delegations has been a considerable success for the EEAS.
Členské státy a ESVČ dosud plně nevyužily potenciálu synergií sítí diplomatických zastoupení 62 ESVČ zavedla pravidelná setkání se zástupci diplomatických služeb členských států za účelem diskuse o záležitostech společného zájmu. 
Member States and the EEAS have not yet fully exploited the potential for synergies between their networks of diplomatic representations 62 The EEAS has established regular meetings with the diplomatic services of the Member States to discuss issues of common interest.
Setkání se organizovala na různých úrovních a ESVČ umožnila koordinaci celé řady témat, od politických otázek ke správním záležitostem, jako školení nebo bezpečnost. 
These meetings were organised at different levels and allowed the EEAS to coordinate a wide range of topics, from political issues to administrative matters such as training or security.
63 Novou úlohu delegací EU však neprovázelo významnější využití synergií s diplomatickými službami členských států, což se přičítá tomu, že dosud neuplynula dostatečně dlouhá doba, a nedostatku zájmu ze strany samotných členských států. 
63 However, the new role for EU delegations has not been followed by a significant exploitation of synergies with the diplomatic services of the Member States, which is largely attributable to the short time passed and a lack of commitment from the Member States themselves.
Ke společnému umísťování delegací EU a diplomatických zastoupení členských států do jednoho sídla zatím dochází velmi omezeně a společné zprávy o politické situaci jsou výjimkou. 
The co-location of EU delegations and Member State diplomatic representations is still very limited and common political reporting is exceptional.
V praxi je tok informací mezi delegacemi a ambasádami členských států jednosměrný, delegace takto získávají jen minimum informací. 
In practice, the information flow between the delegations and Member State embassies remains one-way with delegations receiving little information.
Společné umístění v jednom sídle a společné politické zprávy jsou oblastmi, kde má ESVČ dobrou příležitost vytvářet přidanou hodnotu46. 
Co-location and common political reporting are areas which provide good opportunities for the EEAS to provide added value46.
46 V tomto ohledu Rada ve svých závěrech k přezkumu ESVČ vyjádřila plnou podporu širšímu využití společného umístění a sdílení zpráv a informací. 
46 In this regard, the Council has given its full support to further enhancing co-location and sharing reports and information in the Council conclusions on the EEAS review.
Připomínky 23 64 Lisabonská smlouva, která zřizuje delegace EU, zvýšila očekávání, že tyto tzv. evropské domy by mohly poskytovat konzulární služby, včetně konzulární ochrany občanů EU. 
Observations 23 64 The Lisbon Treaty, which set up EU delegations, increased expectations that these ‘houses of Europe’ would provide consular services, including consular protection of EU citizens.
Zbývá nicméně ještě hodně práce a ESVČ dosud nevypracovala podrobnou analýzu finančních dopadů, která by se těmito problémy zabývala, zejména pokud jde o naplnění očekávání některých středně velkých a malých členských států. 
However, much still remains to be done, and the EEAS has not yet prepared a detailed analysis of the financial implications of addressing these issues, especially of meeting the expectations of some medium-sized and small Member States.
Členské státy v této věci dosud nedosáhly jednotného stanoviska, ani se nedohodly na harmonizaci pravidel a právních předpisů pro krizové situace a mimořádné události, odborné přípravě pracovníků a distribuci nákladů. 
The Member States have neither reached a common position on this issue nor agreed on the harmonisation of rules and legislation applicable in crisis and emergency situations, staff training and the distribution of costs.
Potenciální přínosy trvalého předsednictví ESVČ v přípravných orgánech Rady nebyly plně využity 65 Vysoká představitelka / místopředsedkyně Komise přesedá Radě pro zahraniční věci, což je jedna z konfigurací Rady Evropské unie, a jmenuje stálé předsedy některých přípravných orgánů, včetně politického a bezpečnostního výboru. 
The potential benefits from having the EEAS as permanent chair of Council preparatory bodies have not been fully realised 65 The HR/VP chairs the Foreign Affairs Council, one of the configurations of the Council of the European Union, and appoints the permanent chairs of some of its preparatory bodies, including the Political and Security Committee.
Přestože to usnadňuje koordinaci a ESVČ tím získává značný vliv na celý cyklus zahraniční politiky, jsou zde určité nedostatky, např. neexistuje přípravný orgán, které by se zabýval vnějším rozměrem vnitřních politik. 
Although this facilitates coordination and gives the EEAS significant influence on the whole foreign policy cycle, there are some shortcomings such as the absence of a preparatory body to deal with the external dimension of internal policies.
66 Stálé předsednictví se oproti původnímu modelu rotujícího předsednictví považovalo za výhodné, neboť umožňuje dlouhodobé plánování a strategičtější myšlení. 
66 Having permanent chairs was considered to represent an advantage over the previous rotating chair model due to the opportunity for long-term planning and more strategic thinking.
Z odpovědí, které Účetní dvůr obdržel v rámci průzkumu mezi členskými státy, však vyplývá, že předsednická funkce ESVČ ve výborech a pracovních skupinách Rady v porovnání se stavem za rotujícího předsednictví nevedla ke strategičtějšímu přístupu. 
However, according to the answers of the Court’s survey of Member States, the EEAS’s chairing of Council committees and working groups did not lead to a more strategic approach than when they were chaired by the rotating Presidency.
67 Současné uspořádání obecně stále vyžaduje úzkou spolupráci s rotujícím předsednictvím, které předsedá Radě pro obecné záležitosti odpovědné za klíčová témata, jako jednání o přistoupení, výbor stálých zástupců a některé relevantní pracovní skupiny Rady, např. pracovní skupiny pro rozvoj. 
67 Overall, the current set-up still requires close cooperation with the rotating Presidency, which chairs the General Affairs Council responsible for key topics, like accession negotiations, the Committee of permanent representatives, and some relevant Council working groups such as the one on development.
Koordinace dosud v praxi fungovala, i když její efektivnost trpěla nedostatky v plánování a stanovování agendy ESVČ, které vedly ke zpožděním při předkládání dokumentů a tomu, že mezinárodní summity byly organizovány s minimálním předstihem. 
This coordination has so far worked in practice although its efficiency has suffered from weaknesses in the EEAS’s planning and agenda-set-ting, which has led to the late submission of documents and short notice before international summits.
Závěry a doporučení 68 Tato zpráva je výsledkem nezávislého posouzení ustavení ESVČ. 
Conclusions and 24 recommendations 68 This report is the result of an independent assessment of the establishment of the EEAS.
Zjištění a doporučení Účetního dvora jsou obecně v souladu s vlastním posouzením ESVČ, které zdůrazňuje potřebu se zjištěnými nedostatky zabývat. 
The Court’s findings and recommendations are generally in line with the EEAS self-assessment, which reinforces the need to address the weaknesses identified.
69 Ustavením ESVČ získala EU operační službu pro oblast zahraniční politiky, vybavenou politickými sekcemi, strukturami pro krizové řízení, rozsáhlou sítí diplomatických postů, a pracovní sílu, jejíž složení je z hlediska předchozí profesní praxe / země původu pracovníků vyvážené. 
69 With the establishment of the EEAS the EU has an operational foreign policy service, equipped with policy desks and crisis management structures, a wide network of diplomatic posts and with a balanced presence of different sources of staff.
24 70 zaci a zjednodušila správní rámec, ESVČ byla ustavena v době finančních omezení a eskalujících nepokojů v blízkosti hranic EU. 
70 The establishment of the EEAS took place during a time of financial constraints and of increasing turmoil close to the EU’s borders.
Ustavení proběh-b) lo spěšně a nebylo vhodně připraveno a současně se potýkalo s mnoha omezeními a vágně definovanými úkoly. 
It was also rushed and inadequately prepared and, at the same time, was beset by too many constraints and vaguely defined tasks.
Integrace zvláštních zástupců EU do práce ESVČ není zatím dostatečná. 
The integration of the EU special representatives within the work of the EEAS is not yet sufficient.
Koordinace se členskými státy se zlepšila, i když je možné ji dále rozvinout a těžit ze synergií, např. sdílením informací nebo společnými sídly, zlepšit konzulární služby, včetně konzulární ochrany občanů EU, a podpořit strategičtější roli Rady a jejích přípravných orgánů (viz body 51–67). 
The coordination with Member States improved although it can be further developed to exploit synergies such as information sharing or co-location, to improve consular services, including consular protection of EU citizens, and to facilitate a more strategic role for the Council and its preparatory bodies.
73 Na základě výše uvedených závěrů Účetní dvůr doporučuje, aby ESVČ: a) vyjasnila své cíle, úkoly a kompetence a zefektivnila svou organi- Závěry a doporučení 25 d) navrhla Radě revizi stávajícího rámce pro zvláštní zástupce EU, aby zajistila jejich hladkou integraci do své činnosti, vyjasnila podmínky pro jejich jmenování, charakter jejich mandátu, mechanismy pro hodnocení jejich výkonnosti a návrh změn jejich správního zařazení, včetně zaměstnaneckých a finančních aspektů; e) na základě poznatků z prvních tří let své činnosti revidovala své postupy pro najímání zaměstnanců, přijala kompetenční rámec pro manažery, zvýšila využívání nových technologií a uspořila tak náklady, zavedla využívání hodnotících center pro citlivá pracovní místa a byla více selektivní při výběru pracovních míst, jež vyžadují zapojení politických činitelů do výběrového řízení; f) spolu s Komisí navrhla nový správní a finanční rámec pro řízení delegací EU, omezila tak složitost a nedostatek pružnosti vyplývající ze současných rozpočtových mechanismů a umožnila flexibilní využívání pracovníků delegací v zájmu EU; g) nadále podporovala sdílení informací a společné umístění se službami členských států a vypracovala studii proveditelnosti poskytování konzulárních služeb, včetně konzulární ochrany občanů EU. 
Conclusions and recommendations 25 (d) the EEAS should propose to the Council a review of the existing framework applicable to the EU special representatives to ensure their smooth integration with the work of the EEAS, including clarifying the conditions for their appointment, the characteristics of their mandate, the mechanisms to evaluate their performance, and proposing changes to their administrative position including staffing and financial aspects; (e) the EEAS should review its recruitment procedures on the basis of the lessons learnt during the first 3 years, adopting a competence framework for managers, increasing the use of new technologies to save costs, introducing the use of assessment centres for sensitive posts and being more selective on which posts merit the involvement of the political level in the selection procedure; (f) The EEAS and the Commission should propose a new administrative and financial framework for the management of EU delegations to reduce the complexity and rigidity derived from the current budgetary arrangements and allow for a flexible use of delegation staff in the interest of the EU; (g) The EEAS should continue its efforts to promote information sharing and co-location with Member States; and prepare a feasibility study for initiating consular services, including consular protection of EU citizens.
Tuto zprávu přijal senát III, jemuž předsedá Karel PINXTEN, člen Účetního dvora, v Lucemburku na svém zasedání dne 20. května 2014. 
This report was adopted by Chamber III, headed by Mr Karel PINXTEN, Member of the Court of Auditors, in Luxembourg at its meeting of 20 May 2014.
Odpovědi 26 ESVČ Připomínky O úloze ESVČ bylo rozhodnuto pozdě a vágně 15 ESVČ byla pověřena úkolem napomáhat vysokému představiteli v plnění jeho úkolů, tj. prováděním SZBP a SBOP Unie podle pověření Rady a zajišťováním soudržnosti vnější činnosti Unie. 
Reply of 26 the EEAS Observations The role of the EEAS was decided late and defined in vague terms 15 The task that has been assigned to the EEAS consists in assisting the HR in fulfilling his/her mandate, which in turn is to conduct the Union’s CFSP and CSDP as mandated by the Council, as well as to ensure the consistency of the Union’s external action.
Rozhodnutí o SZBP se přijímají jednomyslným souhlasem členských států EU; ESVČ mohla načrtnout zastřešující strategii zahraniční politiky, pouze pokud by členské státy EU poskytly vysoké představitelce jasný mandát, aby dále postupovala uvedeným směrem, což se nestalo. 
Decisions on CFSP are subject to unanimity among EU Member States, the EEAS could have outlined an overarching foreign policy strategy only if EU MS would have given a clear mandate to the HR to proceed in that direction, which has not been the case.
Místo toho omezený počet členských států předložil několik iniciativ, na nichž ESVČ úzce spolupracovala – např. projekt „Evropská globální strategie“ podporovaný ES, IT, PL, SE –, ale jiné členské státy tuto iniciativu nepodpořily. 
Instead, there have been some initiatives by a limited number of MS — such as the project for a ‘European Global Strategy’, promoted by Spain, Italy, Poland, Sweden — but not supported by others, to which the EEAS has been closely associated.
Strategický přístup EU bude nadále vycházet z Evropské bezpečnostní strategie přijaté v roce 2003 a ze zprávy o jejím provádění z roku 2008, jejíž závěry v mnoha ohledech stále platí a jsou dodnes relevantní (viz též naše připomínky v bodě 25). 
The EU strategic approach continues to be based on the European Security Strategy adopted in 2003 and its implementation report issued in 2008, whose findings are in many respects still valid and pertinent to date (see also our comments to paragraph 25).
ESVČ se potýkala s řadou politických a finančních problémů 21 Co se týče generálního sekretariátu Rady, tento způsob představoval postupné a rychlé utlumování. 
The EEAS has faced a number of political and financial challenges 21 Concerning the General Secretariat of the Council, the pattern was one of the progressive and rapid phasing out.
ESVČ nepovažovala vypracování zastřešujícího strategického rámce pro zahraniční politiku EU za prioritu a nepřijala vlastní interní strategii 25 Od začátku svého mandátu vysoká představitelka a místopředsedkyně Komise opakovaně uváděla, že vztahy se strategickými partnery patří mezi priority zahraniční politiky EU. 
The EEAS did not treat as a priority the development of an overarching strategic framework for EU foreign policy, and did not adopt an internal strategy 25 Since the inception of her mandate, the HR/VP has repeatedly indicated that relations with strategic partners were among the priorities of EU foreign policy.
To, jak zajistit, aby EU zlepšila svůj přístup k těmto zásadním vztahům, bylo předmětem intenzivních diskusí, a to rovněž na nejvyšší politické úrovni, na zasedání Evropské rady (září 2010) a na ministerské úrovni (Rada pro zahraniční věci v prosinci 2010) a především na neformálním zasedání ministrů zahraničních věcí Gymnich v září 2011 a při mnoha dalších příležitostech. Kvůli nestejnorodé povaze skupiny zemí, které jsou strategickými partnery, a vzhledem k různorodým vztahům, jež tyto země mají s EU, bylo vždy jasné, že „univerzální“ přístup k těmto partnerstvím nemůže být nejvýhodnější. 
How to make sure that the EU would improve its approach to these crucial relationships has been the subject of intense discussions, also at the highest political level, including at the European Council (September 2010) and at ministerial levels (Foreign Affairs Council of December 2010), and especially in the Gymnich format in September 2011 and on a number of other occasions.
Zpočátku se diskuse točily hlavně kolem strategického partnerství s USA, Ruskem a Čínou. 
Initially, the main focus of discussions was on strategic partnerships with the US, Russia, and China.
Poté se zaměřily také na Brazílii, Indii a Jižní Afriku a samozřejmě na všechny ostatní strategické partnery. 
Then, the focus was also on Brazil, India, and South Africa and, of course, on all other strategic partners.
Za zmínku stojí také skutečnost, že struktura strategických partnerství – což znamená soubor pravidelných setkání na různých úrovních, a zejména pravidelné vrcholné schůzky – usnadňuje systematická návazná opatření členských států a postupné přizpůsobování těchto partnerství politickým prioritám a vyvíjející se mezinárodní situaci. 
It is also worth mentioning that the structure of the strategic partnerships — which implies a set of regular meetings at different levels and, particularly the regular organisation of summits — facilitates a systematic follow-up by the Member States and the progressive adjustment of these partnerships to the political priorities and to the evolving international situation.
V této souvislosti jsou zvláště důležitá jednání, která probíhají v rámci Výboru stálých zástupců COREPER po zasedání na nejvyšší úrovni. 
Particularly relevant, in this context, are the discussions which take place in the Coreper in the wake of the summits.