natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Nařízení CARDS představuje právní východisko pro hlavní strategické plány používané pro pomoc v rámci programu CARDS: „Pomoc Společenství by měla být řízena podle strategického rámce a pomocí ročních a víceletých plánů, které budou poskytnuty k vyjádření správnímu výboru zřízenému tímto nařízením.“ (1) Článek 13 nařízení CARDS stanoví, že „Komise podá Radě za tímto účelem nejpozději do 30. června 2004 hodnotící zprávu společně s návrhy týkajícími se budoucnosti tohoto nařízení a případné návrhy na potřebné změny“. (2) Hlavní závěry hodnocení pomoci balkánským zemím podle nařízení CARDS (ES) č. 2666/2000 (smlouva č.: B7–6510/2002/005): a) program CARDS byl velmi důležitý pro zajištění finanční a technické podpory procesu stabilizace a přidružení; b) centralizovaný charakter a koncepce by se mohly stát překážkou vlastnické odpovědnosti za program (vlastnictví programu) a jeho účelnosti; c) nejnáročnějším úkolem byla vyváženost složky podpory budování institucí a složky investic do rozvoje; d) regionální rozměr programu byl nedostatečný. 
(1) Article 13 of the CARDS Regulation established that Ônot later than 30 June 2004, the Commission shall submit to the Council an evaluation report, together with proposals for the future of this Regulation and for any amendments to be made to it.Ő (2) The main conclusions of the evaluation of the assistance to Balkan countries under CARDS Regulation (EC) No 2666/2000 (contract No B7-6510/2002/005) were: (a) the CARDS programme was highly relevant for ensuring financial and technical support to the Stabilisation and Association process; (b) the centralised nature and approach might become an obstacle to the programme ownership and effectiveness; (c) balancing support for institution building and development investment was a key challenge; (d) the regional dimension of the programme was weak.
Součástí auditní práce byl přezkum strategických a pláno- 
The audit work included a review of strategy and planning
27.11.2007 CS Úřední věstník Evropské unie C 285/7 17. 
27.11.2007 EN Official Journal of the European Union C 285/7 17.
Jak stanoví nařízení CARDS, správní výbor CARDS (1) je povinen poskytnout své vyjádření k obecným pokynům pro programování v rámci CARDS, k víceletým orientačním programům a ročním programům s cílem zlepšit strategické obecné pokyny k programovacímu procesu. 
As provided in the CARDS Regulation the CARDS Management Committee (1) was required to give its opinion on the CARDS programming guidelines, the Multi-annual Indicative Programmes and the Annual Programmes, with the intention of enhancing strategic guidance in the programming process.
Ve skutečnosti nebyly zjištěny žádné důkazy, které by potvrzovaly, že práce výboru přispěla ke zlepšení kvality navrhovaných dokumentů. 
In reality no evidence was found that the CommitteeŐs work contributed to improving the quality of the proposed documents.
Podrobné odvětvové analýzy provedené Komisí či národní strategie přijímajících zemí ve většině případů neexistovaly nebo byly vypracovány příliš pozdě na to, aby mohly strategické obecné pokyny zlepšit. Projekty proto nebyly vybrány na základě objektivních kritérií; v některých případech byla jejich volba pouze reakcí na jednorázové žádosti subjektů pomoci. 
Detailed sectoral analyses by the Commission and/or recipient country national strategies mostly did not exist or were produced too late to enhance the strategic guidance. As a result, projects were not selected on the basis of objective criteria and, in certain cases, they were selected in response to the beneficiariesŐ ad hoc request.
Přestože byl proces určování projektů složitý, nebyla v jeho rámci vymezena jasná metodika vedoucí k optimalizaci výběru projektů. 
Although the identification process was complex, it did not involve a clear methodology for optimising project selection.
Výběru projektů například nepředcházela analýza nákladů a přínosů (2) nebo jiná srovnávací analýza možných alternativních projektů. 
For instance, there was no cost-benefit analysis (2) or other comparative analysis of possible alternative projects before selecting the projects.
Některé projekty byly prostým pokračováním předchozí podpory. 
Some projects were simply continuations of earlier support.
Nebyly vypracovány žádné pokyny, které by pomohly při rozhodování, jaká intervence by byla pro podporu procesu stabilizace a přidružení optimální. 
There were no guidelines to help decide which intervention would best support the stabilisation and association process.
Audit zjistil rozdíly mezi plánovanými a prováděnými projekty. 
The audit identified differences between the planned and implemented projects.
Vyskytly se projekty zásadního významu, které se nerealizovaly kvůli odporu ze strany přijímající země, nebo projekty, u nichž se na původní plány nebral zřetel (rámeček 1). 
There were essential projects not implemented due to the resistance of the recipient country or projects for which the initial plans were disregarded (Box 1).
Rámeček 1 Příklady nerealizovaných projektů Případ 1: Absence politické podpory projektu zřízení srbské nejvyšší kontrolní instituce Již v roce 2001 stanovila Evropská agentura pro obnovu nezbytné základní prvky významné reformy vládních institucí v Srbsku, včetně podpory státní pokladny, funkce interního auditu a projektu týkajícího se zřízení nejvyšší kontrolní instituce. 
Box 1 Examples of non-implemented projects Case 1: No political support to the Serbian Supreme Audit Institution (SAI) As early as 2001 the EAR had identified the necessary building blocks for significant government institutional reform in Serbia, including support to the treasury, the internal audit function as well as a project concerning the creation of a Supreme Audit Institution.
Tento projekt však nezískal nezbytnou podporu srbského parlamentu a jeho realizace do zahájení programu na rok 2006 nezaznamenala žádný posun. 
However, the necessary backing of the Serbian Parliament did not materialise for the SAI and the project was not taken forward until the 2006 programme.
(1) SprávnívýborCARDStvořízastoupeníčlenskýchstátůapředsedámu Komise. 
(1) The CARDS Management Committee is composed of the representations of the Member States and chaired by the Commission.
(2) Analýza nákladů a přínosů umožňuje stanovit kritérium ekonomické efektivnosti určitého programu nebo projektu a představuje také základ pro srovnání s alternativními možnostmi. 
(2) Cost-benefit analysis allows a measure of the economic efficiency of the programme or project, as well as providing a basis for comparison with alternatives.
Případ 2: Mise policejní pomoci Evropské komise v Albánii Projektová fiše albánského resortu spravedlnosti a vnitřních záležitostí ve složce policie a veřejného pořádku na programovací rok 2002 vycházela z předpokladu, že „projekt přispěje k vytvoření právního státu a fungujícího policejního sboru, který bude schopen přispět k demokratické stabilitě“. 
Case 2: The European Commission Police Assistance mission in Albania The project fiche of the Justice and Home Affairs sector in Albania for the programming year 2002 envisaged for the Police and Public Order component Ôto contribute to the establishment of rule of law and to the establishment of a functioning police force able to contribute to democratic stabilityŐ.
Stanovila toto zadání: „Projekt bude uskutečněn prostřednictvím podpory mise policejní pomoci Evropské komise (ECPA), školení a související investiční podpory“. 
It established the following: ÔThe project will be executed through supporting the EC Police Assistance Mission (ECPA), training and related investment supportŐ.
Z 8 milionů EUR přidělených na složku policie a veřejného pořádku měly být podle plánu 4 miliony EUR vynaloženy na podporu budování institucí (financování mise ECPA), 2,5 milionu EUR na složku školení a podpory a 1,5 milionu EUR na investiční složku. 
Out of the 8 million euro allocated to the Police and Public order component, 4 million euro were planned for institution building support (financing ECPA mission), 2,5 million euro for training and support component and 1,5 million euro for the investment component.
Ve skutečnosti nebyl na projektovou fiši brán absolutně žádný zřetel. 
In reality the project fiche was completely disregarded.
Na financování mise ECPA nebylo vynaloženo ani euro. 
Not one euro was spent in order to finance the ECPA mission.
4,7 milionu EUR bylo investováno do datové komunikační sítě, 1,9 milionu EUR do zařízení pro dodávku energie a 1 milion EUR do grantu OSN s cílem podporovat program reformy bezpečnostního resortu. 
4,7 million euro were spent on a Data Communication Network, 1,9 million euro were spent on the power supply equipment and 1 million euro were spent on a grant to the United Nations in order to support the Security Sector Reform programme.
Přesměrování pomoci od investiční podpory k budování institucí 21. 
Redirecting assistance from investment support to institution building 21.
Vzhledem k tomu, že se přijímající země zotavovaly z války, program CARDS se v prvních letech zaměřil více na obnovu (prostřednictvím investičních projektů) než na budování institucí. 
Because the recipient countries were recovering from war the early years of the CARDS programme focused more on reconstruction (through investment projects) than institution building.
O přesměrování pomoci se zajímal i orgán příslušný pro udělení absolutoria. 
The redirection of assistance was of interest to the discharge authority.
Ve své zprávě o Evropské agentuře pro obnovu (EAR), zveřejněné v květnu 2002, Evropský parlament konstatoval, že EAR by měla v těchto dvou zemích (tj. Svazové republice Jugoslávii a Bývalé jugoslávské republice Makedonii) podstatně navýšit pomoc EU ve prospěch složky budování institucí. 
In its report on the European Agency for Reconstruction (EAR) published in May 2002, the European Parliament considered that the EAR should significantly increase EU assistance in the two countries (i.e. the Federal Republic of Yugoslavia and the former Yugoslav Republic of Macedonia) in favour of institution building.
Účetní dvůr analyzoval projekty programu CARDS s cílem určit a posoudit podíl projektů budování institucí ve srovnání s investičními projekty (viz graf 1). 
The Court analysed the CARDS projects in order to determine and assess the proportion of institution building projects compared with investment projects (see Graph 1).
C 285/8 CS Úřední věstník Evropské unie 27.11.2007 Graf 1 Poměr projektů budování institucí v delegacích a v EAR podle programovacích roků (1) 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0% 2001 2002 2003 2004 2005 ROK (1) Projekty každého programovacího roku n jsou realizovány v roce n a v následujících letech. 
C 285/8 EN Official Journal of the European Union Graph 1 Proportion of institution building projects in Delegations and in the EAR by programming year (1) 27.11.2007 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0% 2001 2002 2003 2004 2005 YEAR (1) Projects of each programming year n are implemented in the year n and the following years.
Obecně se v období 2001–2005 důraz na projekty budování institucí zvýšil. V zemích, ve kterých byla pomoc řízena delegacemi (1), bylo zaměření na budování institucí od samého počátku výraznější než v zemích, v nichž ho řídila EAR (2). 
In general between 2001 and 2005 the emphasis on institution building projects increased. From the very beginning the focus on institution building was more pronounced in countries where assistance was managed by the Delegations (1) than in countries where it was managed by the EAR (2).
Twinning se považuje za důležitý nástroj posilování správní kapacity země (3). 
When strengthening the administrative capacity of a country, twinning is recognised as an important instrument (3).
Na západním Balkáně však byl nástup twinningových projektů pomalý, zejména v Bývalé jugoslávské republice Makedonii, kde EAR začala používat twinning teprve v roce 2005. 
However, twinning had a slow start in the western Balkans particularly in the former Yugoslav Republic of Macedonia where the EAR only started to use twinning in 2005.
V hodnocení twinningu provedeném EAR (4) byl vysloven závěr, že programoví manažeři agentury poskytovali v některých případech twinningu pouze omezenou podporu a že pracovníci EAR nebyli v uplatňování tohoto nástroje dostatečně vyškoleni. 
An EAR evaluation of twinning (4) concluded that there was sometimes only limited support from the AgencyŐs Programme Managers for twinning and that EAR staff were not always trained sufficiently in the use of that instrument.
(1) Delegace Evropské komise provádějí programy CARDS v Albánii, Bosně a Hercegovině a v Chorvatsku. 
(1) The EC Delegations are implementing CARDS programmes in Albania, Bosnia and Herzegovina and in Croatia.
(2) EAR má provozní střediska v Bývalé jugoslávské republice Makedonii, Kosovu, Černé Hoře a Srbsku. 
(2) The EAR has operational centres in former Yugoslav Republic of Macedonia, Kosovo, Montenegro and Serbia.
(3) Komise začala používat twinning jako základní nástroj předvstupní pomoci pro budování institucí již v květnu 1998. 
(3) The Commission launched twinning as the principal tool of pre-accession assistance for institution building already in May 1998.
Zasedání Evropské rady v Soluni v červnu 2003 význam twinningu na západním Balkáně ještě zdůraznilo. 
The Thessaloniki Summit, in June 2003 underlined the significance of twinning in the western Balkans.
(4) Odkazuje se na hodnocení vypracované Evropskou agenturou pro obnovu EU/13/040/05 z listopadu 2005. 
(4) Reference made to EAR evaluation EU/13/040/05 of November 2005.
S tím, jak se země západního Balkánu postupně zotavovaly z války, návrhy programů, související projektové fiše (5) a také projekty ve fázi realizace zohlednily žádost Parlamentu zvýšit ve vztahu mezi složkou investiční podpory a složkou budování institucí podíl pomoci ve prospěch budování institucí. 
As the countries of western Balkans recovered from the war, the draft programmes and the related Project Fiches (5) as well as the projects under implementation took into account the ParliamentŐs request to increase the EU assistance from investment support to institution building.
V některých případech však změny plánovaných projektů vedly k menšímu důrazu na budování institucí (viz rámeček 2). 
However, in some cases the changes to the planned projects led to decreased emphasis on institution building (see Box 2).
Rámeček 2 Přesměrování projektu budování institucí – Integrovaná správa hranic v Bývalé jugoslávské republice Makedonii Roční program pro CARDS 2003 v Bývalé jugoslávské republice Makedonii počítal kromě jiného s posílením kontroly zelené hranice a přidělil pro tento účel finanční prostředky ve výši 2,8 milionu EUR. 
Box 2 Redirecting an institution building project Ń Integrated Border Management in the former Yugoslav Republic of Macedonia The Annual Programme for CARDS 2003 in the former Yugoslav Republic of Macedonia envisaged, among other things, to strengthen control of the green border and allocated 2,8 million euro for this purpose.
Podle ročního programu bylo v této oblasti třeba učinit řadu krátkodobých opatření: 1) zřídit specializovanou službu pohraniční stráže, 2) zlepšit přijímací řízení, 3) poskytnout základní školení a podrobný kurz v problematice pohraniční kontroly a 4) dodat zařízení pro odhalování padělaných nebo pozměněných dokladů a pro technologicky náročné prohlídky vozidel, společně s příslušnými školicími nástroji. 
According to the Annual Programme, there were a number of short-term actions needed in this area: (1) set-up a dedicated border guard service, (2) improve recruitment procedures, (3) provide basic training and in-depth course on border control and (4) supply equipment for detection of forged or falsified documents and for high-tech vehicle searches, together with corresponding training tools.
(5) Projektová fiše je stručný popis (v průměru 4–5 stran) bez konkrétního zadání. 
(5) A project fiche is a short description (4 to 5 pages in average) without specific terms of reference.
Úvodní popis obsahuje předpokládanou logiku intervence, projektové cíle, výsledky a činnosti. 
The initial description includes the foreseen project intervention logic, project objectives, results and activities.
Posuzuje projektová rizika a definuje objektivně ověřitelné ukazatele (OVI) a prostředky ověření těchto ukazatelů. DEL EAR 
It assesses the project risks and defines objectively verifiable indicators (OVIs) and means to verify these indicators. DEL EAR
27.11.2007 CS Úřední věstník Evropské unie C 285/9 Tato iniciativa sledovala dva cíle: 1) zlepšit schopnost státních pohraničních služeb spolupracovat v mezích stávajícího organizačního rámce, aby byly schopny plnit bezprostřední požadavky, a 2) navrhnout novou organizační strukturu pro pohraniční policii a operační kapacity v souladu se standardy Evropské unie. 
27.11.2007 EN Official Journal of the European Union C 285/9 Objectives for this initiative were twofold: (1) To enhance the co-operational capacity of government border services within the existing organisational framework, to fulfil immediate requirements, and (2) to develop a new organisational structure for the border police and operational capacities in compliance with European Union standards.
EAR místo důsledného řešení výše uvedených potřeb, cílů a priorit použila celou částku na nákup vozidel. 
Instead of consistently addressing the above needs, objectives and priorities, the EAR used the whole amount to purchase vehicles.
Účetní dvůr nezjistil žádné důkazní informace, které by svědčily o průběžném monitorování projektů ze strany správního výboru následně po schvalovací fázi. 
The Court found no evidence of on-going monitoring of projects by the Management Committee after the approval stage.
Jinými slovy, správní výbor se změnami projektů po té, co bylo jejich provádění zahájeno, již nezabýval. 
In other words the Management Committee did not concern itself with changes to projects once implementation had started.
Efektivní řídící struktury zajistily rychlé dodání pomoci, avšak pro vnitrostátní správní kapacitu to byla výzva Řídící struktury nebyly vždy přiměřené 28. 
Efficient management structures ensured speedy delivery of aid but national administrative capacity challenged Management structures not always appropriate 28.
V červenci 1998 Účetní dvůr zveřejnil zvláštní zprávu č. 5/98 o obnově v bývalé Jugoslávii (období 1996–1997). 
In July 1998 the Court published Special Report No 5/98 on reconstruction in former Yugoslavia (period 1996 to 1997).
Audit se týkal dvou zemí: Bosny a Hercegoviny a v menší míře Chorvatska. 
The audit covered two countries: Bosnia and Herzegovina and to a lesser extent Croatia.
Ve zprávě byla kritizována skutečnost, že Komise přes jednoznačná prohlášení o záměru EU nebyla schopna přidělit na úkoly související s obnovou v bývalé Jugoslávii dostatečné lidské zdroje, a to ani ve svém ústředí, ani v oblastech obnovy. 
The report criticised that despite the EUŐs clear declarations of intent, the Commission was not successful in deploying sufficient human resources to the task of reconstruction in former Yugoslavia, neither at its headquarters nor in the areas under reconstruction.
Účetní dvůr dospěl k tomuto závěru: a) Realizaci prostředků přidělených EU na obnovu zpomalovala absence realizačního programu, nedostatek pracovníků, nadměrná centralizace ze strany ústředí a institucionální nedostatky místních úřadů. b) V roce 1997 byl procentuální podíl prostředků vyplacených na program obnovy EU (29 %) ve srovnání s průměrem ostatních dárců (52 %) relativně nízký. c) Komisi ztěžovala řízení souběžná existence tří samostatných předpisů, upravujících články rozpočtu používané pro financování opatření obnovy. 
The Court concluded the following: (a) Implementation of the appropriations allocated by the EU for reconstruction was slowed by the lack of an implementation programme, shortage of staff, excessive headquarter centralisation and the institutional weaknesses of the local authorities. (b) In 1997, the disbursement rate of the EUŐs reconstruction programme (29 %) was relatively low compared with the average of other donors (52 %). (c) The co-existence of three separate regulations governing the budget articles used to finance the reconstruction measures hampered the CommissionŐs management.
Za účelem překonání nedostatků v procesu dodávání pomoci EU Účetní dvůr Komisi doporučil, aby přenesla řízení svých iniciativ pomoci na delegace a zaměřila se na menší počet odvětví. 
To overcome the deficiencies in EU aid delivery, the Court recommended the Commission should devolve management for its aid effort to its Delegations and focus on a smaller number of sectors.
Audit Účetního dvora posoudil míru, v níž byly struktury řízení programu CARDS efektivní, a otázku, zda byla pomoc dodána dostatečně rychle, přičemž vzal v úvahu výše uvedené nedostatky. 
While taking into account the above-mentioned weaknesses, the CourtŐs current audit assessed the extent to which the CARDS management structures were efficient and whether the aid was delivered with sufficient rapidity.
Audit zjistil, že efektivnost operací EU na západním Balkáně se od roku 1998 výrazně zlepšila. 
The audit revealed significant improvement in the efficiency of EU operations in the western Balkans since 1998.
Došlo k významným změnám. Za prvé, nařízení CARDS sjednotilo právní východiska obdobných operací. 
Major changes took place. Firstly, the CARDS regulation unified the legal basis for similar operations.
Za druhé, byl zaveden proces přenosu pravomocí s cílem zlepšit rychlost a kvalitu vnější pomoci EU (1). 
Secondly the devolution process was introduced to improve the speed and quality of EC external aid(1).
Za třetí, Komise delegovala část pravomocí spojených s prováděním pomoci na novou organizaci, která byla zřízena speciálně pro tyto účely, a sice na Evropskou agenturu pro obnovu. 
Thirdly the Commission delegated part of the implementation of the assistance to a new organisation specially created for this purpose the European Agency for Reconstruction.
Všechna tato opatření urychlila proces dodávání pomoci a zlepšila její efektivnost (viz rámeček 3). 
All these actions speeded up aid delivery and improved the efficiency of the assistance (see Box 3).
Rámeček 3 Příklad vysokého procentuálního podílu udílení zakázek v rámci programu CARDS EAR byla vytvořena v reakci na potřebu jednat rychle a efektivně při řešení naléhavých potřeb obyvatel Kosova po válečném konfliktu, a to bezprostředně po krizi z roku 1999. 
Box 3 Example of high contracting rates under CARDS EAR was created as a response to the need to act quickly and efficiently when addressing the urgent post-conflict needs of the population in Kosovo in the immediate aftermath of the 1999 crisis.
Účetní dvůr ve svých dřívějších auditech dospěl k závěru, že opatření EAR v Kosovu bezprostředně po krizi splnila ambiciózní cíle v oblasti základních služeb. 
The Court has in its earlier audits concluded that EAR actions in Kosovo immediately after the crisis met the ambitious objectives in the fields of basic services.
Po celou dobu, kdy byl program CARDS v Kosovu prováděn, byl procentuální podíl udílení zakázek velmi vysoký. 
The high contracting rates have been maintained in Kosovo throughout the CARDS programme.
Do listopadu 2006 EAR spravovala v Kosovu finanční prostředky ve výši více než 1 100 milionů EUR v zastoupení Komise, na přibližně 91 % z těchto prostředků byly uděleny zakázky a přibližně 86 % bylo vyplaceno. 
As of November 2006, the EAR has in Kosovo managed over 1 100 million euro on behalf of the Commission, some 91 % of that money has been contracted and some 86 % disbursed.
Pomoc EU společně s jednotkami KFOR přispěla k normalizaci života v Kosovu. 
Along with the KFOR troops, the EUŐs assistance helped normalise life in Kosovo.
Program CARDS byl celkově realizován na základě čtyř odlišných metod a struktur (viz graf 2), z nichž většina ponechávala minimální prostor pro zapojení přijímajících států. 
In total CARDS was implemented using four different methods and structures (see Graph 2), most of which left little room for involvement of the recipient states.