natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Posou­ zení manažerských schopností by měl u všech vedoucích pozic provádět externí poradce. 
An assessment of managerial skills for all mana­ gerial vacancies should be carried out by an external consultant.
Výběrová komise může u uchazečů také přihlédnout k referencím od předchozích zaměstnavatelů, které jsou relevantní pro danou pozici, příp. od současného nebo předchozího nadřízeného v rámci ECB. 
The selection committee may also consider references relevant to the position from the candidate’s previous employers as well as from relevant current or past supervisors within the ECB.
Posouzení by mělo vycházet z požadavků na kvalifikaci a zkušenosti uvede­ ných v oznámení o volném pracovním místě. 
The assessment should be based on the qualifications and experience requirements specified in the vacancy notice.
(4) Článek 20.1 a 20.2 rozhodnutí Evropské centrální banky ze dne 19. února 2004, kterým se přijímá jednací řád Evropské centrální banky (ECB/2004/2) (2004/257/ES) (Úř. věst. L 80, 18.3.2004, s. 33). 
(4) Article 20.1 and 20.2 of the Decision of the ECB dated 19 February 2004 adopting the Rules of Procedure of the European Central Bank (ECB/2004/2) (2004/257/EC) (OJ L 80, 18.3.2004, p. 33).
CS 29.1.2011 Úřední věstník Evropské unie C 31/5 21. Po dokončení výběrového řízení by výběrová komise měla podle preferenčního pořadí vypracovat závěry o uchazečích v užším výběru. 
EN 29.1.2011 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C31/5 21. After completion of the selection procedure, the selection committee is expected to draw up its conclusions on the short-listed candidates, ranked in order of suitability.
Následně by měla získat souhlas vedoucího organizační složky, v níž se volná pozice vyskytla, a od určitého stupně odpovědnosti spojené s pozicí i souhlas výkonné rady. 
The selection committee should then seek the endorsement of the head of the Business Area in which the vacancy has arisen or of the Executive Board if the position is above a certain seniority level.
U každého z prověřovaných výběrových řízení se k posouzení vhodnosti uchazečů využívala kombinace několika metod (viz rámeček). — vytvořila přiměřené politiky pro kariérní rozvoj, — odpovídajícím způsobem plánovala školení a pravidelně programy školení vyhodnocovala. 
Eachrecruitmentcampaignexaminedusedacombi­ nation of several methods to assess the suitability of the candidates (see Box). — adequately planned training activities and evaluated training programmes on a regular basis.
Hodnocení výkonnosti zaměstnanců 26. 
Staff performance appraisal procedures 26.
Tento systém hodno­ cení by měl definovat jednotlivé role a jasně vymezit, co se očekává jak od hodnotitelů, tak od hodnocených jednotlivců. 
The staff appraisal system should define roles and clearly set out what is expected of both appraisers and appraisees.
27. „Pokyny k hodnocení v ECB“ popisují klíčové prvky hodnotícího systému, který banka používá. 
27. The ‘Guide to the ECB appraisal’ describes the key aspects of the appraisal system applied in the bank.
Formulář pro hodnocení obsahuje následující části: i) přezkoumání výkonnosti hodnoceného zaměstnance v porovnání s úkoly a cíli stanove­ nými při hodnocení v předchozím roce, ii) celkové posouzení výkonnosti podle měřítek ECB, iii) přezkoumání úrovně doved­ ností v porovnání s požadavky ECB, iv) stanovení úkolů a cílů pro následující období, v) školení a rozvoj, vi) souhrnné vyjá­ dření dvou hodnotitelů a vii) vyjádření hodnoceného zaměst­ nance. 
The appraisal form used includes the following fields: (i) a review of the appraisee's performance, as measured against the tasks and objectives set in the prior year’s appraisal; (ii) an overall assessment of performance in accordance with ECB values; (iii) a review of the skill level as measured against the ECB competencies; (iv) setting of the tasks and objectives for the period ahead; (v) a training and development section; (vi) a section which includes summaries of the comments of the two appraisers; and (vii) a section for the appraisee’s comments.
Hodnocení jednotlivých zaměstnanců 29. 
Individual staff appraisals 29.
Všechny organizační složky by měly tyto pokyny uplatňovat jednotně, aby byl zaručen stejný přístup a spravedlivé posouzení všech zaměst­ nanců. 
The provisions of the Guide should be consistently applied by all Business Areas in order to ensure a uniform approach and fair assessment of all staff.
Rámeček Metody posouzení uchazečů při výběrových řízeních — Předběžné vyhodnocení / sestavení užšího výběru — Písemné testy — Reference — Pohovory s výběrovou komisí — Externí posouzení manažerských schopností — Pohovor se členem výkonné rady 23. 
Box Assessment methods employed in the recruitment campaigns — Pre-screening/short-listing — Written test — Reference checking — Interview with the selection committee — External assessment of managerial skills — Interview with a Member of the Executive Board 23. Therecruitmentcampaignsexaminedwerecarriedoutin a timely manner.
Rozhodnutí učiněná v jednotlivých fázích výběru byla zdůvodněna ve zprávě o výběrovém řízení. 
The decisions made at each stage of the process were justified in the selection memorandum.
Prověřované zprávy však obsahovaly pouze hodnotící vyjádření, běžně bez výslovného uvedení dosaženého bodového hodnocení. 
However, the memoranda examined included only a narrative assessment and frequently did not make explicit reference to any scores obtained.
Vybraní uchazeči sice měli požadované zkušenosti a kvalifikaci, ale ve většině případů bylo obtížné dohledat, na základě čeho přesně byli zařazeni do užšího výběru a vybráni. 
Even though the candidates selected had the required experience and qualifications, in most cases it was difficult to track how exactly candidates had been short-listed and selected.
Vyhodnocení písem­ ných testů a pohovorů mělo většinou popisnou podobu a často chyběly srovnávací tabulky, jež by umožňovaly porovnat hodnocení jednotlivých uchazečů. 
The assessments of the written tests and interviews with the candidates were mostly descriptive and often no ranking tables were produced to compare the assessment of each candidate.
Pokud se při výběrových řízeních ověřovaly reference, ne vždy byl výsledek ve složce uchazeče zdokumentován nebo nebyl k dispozici dostatek důkazů, že výběrová komise výsledky těchto prověrek systematicky projednávala. 
Inthecampaignswherereferencecheckswerecarried out, the outcome of the checks was not always documented in the recruitment file nor was there evidence that the outcomes of the checks were systematically discussed by the selection committee.
Byly politiky a postupy ECB v oblasti hodnocení výkonnosti zaměstnanců, kariérního rozvoje a školení přiměřené? 
Were the ECB staff performance appraisals, career devel­ opment and training policies and procedures adequate?
Účetní dvůr posuzoval, zda ECB: — vypracovala ucelené a jasné postupy pro hodnocení výkon­ nosti zaměstnanců a zda je soustavně uplatňovala, 
TheCourtassessedwhethertheECBhad: — established comprehensive and clear staff performance appraisal procedures and whether these were applied consistently, — established adequate career development policies, and
CS C 31/6 Úřední věstník Evropské unie 29.1.2011 30. 
EN C 31/6 Official Journal of the European Union 29.1.2011 30.
Kariérní rozvoj 31. 
Career development 31.
ECB by měla mít přiměřené politiky a postupy pro kari­ érní rozvoj, jejichž účelem je odměnit zaměstnance za jejich výkonnost a udržovat motivaci personálu. 
TheECBshoulddevelopadequatecareerdevelopment policies and procedures designed to reward staff for their performance and to maintain a motivated workforce.
Účetní dvůr přezkoumal politiky a pravidla v oblasti kariérního rozvoje a na vybraném vzorku testoval soulad s těmito politikami a pravidly. 
TheCourtreviewedthecareerdevelopmentpoliciesand rules and selected a sample for testing for compliance with these policies and rules.
V dopise prezidenta ECB za rok 2009 (2) se mezi priori­ tami ECB uvádí rozvoj zaměstnanců a řešení otázky spojené s věkovou strukturou personálu (3). 
Staff development and addressing the demographic challenge (2) are amongst the ECB’s priorities mentioned in the President’s 2009 letter (3).
V souladu se strategií ECB je jednou z klíčových politik posledních let zmrazení počtu zaměstnanců. 
In accordance with the ECB’s strategy, one of the key policies of recent years has been headcount neutrality.
Věková struktura personálu spolu se zmrazením počtu zaměstnanců jsou hlavní překážkou pro kariérní rozvoj v ECB. 
The demographic challenge, in combi­ nation with headcount neutrality, constitutes the main constraint on staff career progression at the ECB.
Účetní dvůr zaznamenal, že zatímco počet zaměstnanců se zvýšil o 3 %, neustále výrazně roste počet „dalších pracov­ níků“ (ze 154 v roce 2006 na 254 v roce 2009). 
It was noted that while the staff headcount increased by 3 %, there has been a substantial increase in the non-headcount staff (from 154 in 2006 to 254 in 2009).
ECB podporuje mobilitu (4) a poskytuje potřebné školení, nicméně je na každém zaměstnanci, zda tyto příležitosti (1) Např. přispívat k dalšímu rozvoji dobrých vztahů s klienty v dalších organizačních složkách, odborným vedením zaměstnanců přispívat k vysoké kvalitě služeb, pracovat na KPI, připravovat komplexní právní smlouvy, podílet se na zadání veřejné zakázky. 
While ECB fosters mobility (4) and provides necessary training, it is up to the staff member to make use of these (1) For example: contribute to continuing good relations with clients in other business areas, contribute through coaching of staff to high quality services, work on KPIs, draft contracts of a complex legal nature, participate in procurement procedure for a contract.
(3) Více než polovině zaměstnanců ECB je mezi 35 a 45 lety a většina manažerů a poradců je mladších 54 let. 
(2) More than half of the ECB’s staff are between the age of 35 and 45, while the vast majority of managers and advisers are younger than 54.
V relativně úzké věkové kategorii tak existuje vysoký počet zaměstnanců s podobným očeká­ váním ohledně své kariéry. 
This implies that there is a high number of staff in a relatively narrow age bracket who will have similar career expectations.
(4) Existují dva typy mobility: interní a externí. 
(4) There are two types of mobility: internal and external.
Interní mobilita může být trvalá nebo dočasná a může se realizovat na stejné platové úrovni nebo v kombinaci s povýšením; u externí mobility může náklady plně nést banka nebo může dojít k dočasnému přerušení pracovní smlouvy s ECB. k rozvoji své kariéry využije. 
Internal mobility may be permanent or temporary; it might be at the same salary level or combined with promotion; external mobility may be paid fully by the bank or may involve a temporary suspension of the employment contract with the ECB. opportunities and to shape their careers.
Podle administrativního oběžníku ECB o povyšování a dodatečném navýšení platu může být zaměstnanec povýšen pouze na základě: — výběrového řízení na volnou pozici (přijímací řízení nebo přímé jmenování), — přeměnou pozice (např. na pozici vyšší třídy), — rozhodnutím přiznat dotyčné osobě dodatečné navýšení platu (additional salary advancement – dále také jen ASA). 
According to the ECB’s administrative circular on promotions and additional salary advancement, a member of staff could be promoted only following: — a selection procedure for a vacant position (recruitment or direct appointment), — a conversion of a position (e.g. an upgrade), and — a decision to grant him/her an Additional Salary Advancement (ASA).
Kroměvýšeuvedenýchmožnostíexistujeještěroční přezkoumání platů a prémií (Annual Salary and Bonus Review – dále také jen ASBR). 
In addition to the options described in the paragraph above, there is the Annual Salary and Bonus Review (ASBR).
Banka koncipovala svou politiku odměňo­ vání výkonnosti a výsledků jednotlivců tak, aby se výše jejich platu odvíjela od toho, do jaké míry přispívají k úspěšnému dosahování cílů ECB. 
The ECB’s reward policy has been created with the objective of rewarding an individual’s performance and achievement by linking their salary level to their contribution to the success of the ECB in achieving its objectives.
Zaměstnanci mají nárok na dva typy odměny, a to zvýšení platu a prémie. 
Staff members are eligible for two types of reward: salary increases and bonus awards.
Bylo zjištěno následující: a) V roce 2009 bylo z 12 organizačních složek celkem podáno 55 žádostí na přeměnu pozice, přičemž bankou odsouhlase­ ných pět případů bylo dobře zdokumentováno (5). b) Pro dodatečné navýšení platu v roce 2009 bylo ze 17 návrhů organizačních složek schváleno 11 návrhů. 
Thefollowingwasnoted: (a) for the 2009 conversions of a position, a total of 55 requests were submitted from 12 Business Areas, the five cases selected by the ECB were well documented (5); (b) for a 2009 ASA, 11 out of the 17 proposals by the Business Areas were approved.
Účetní dvůr prověřil čtyři z nich a zjistil, že důvody pro přiznání dodatečného navýšení platu byly dobře zdokumentovány (6). c) V případě ABSR byly zvoleny tři organizační složky k provedení testů a dále byl prověřen vzorek 20 hodnocení jednotlivých zaměstnanců. 
The four examined by the Court showed that the grounds for awarding an ASA were well documented (6); (c) for the ASBR, three Business Areas were selected for testing and a sample of 20 individual appraisals were reviewed.
ABSR banka výslovně neprová­ zala s individuálním hodnocením, protože ke každému tako­ vému hodnocení přistupuje samostatně, zatímco ABSR provádí na základě srovnání. 
The ECB did not explicitly link the appraisal procedure and the ASBR since the bank manages the individual appraisal as a stand alone exercise, in contrast with the ASBR, which is a comparative exercise.
Účetní dvůr nezjistil žádný zjevný rozpor mezi hodnoceními a rozhodnutími o ASBR. 
The Court identified no apparent contradictions between the appraisals and the ASBR decisions.
Zároveň však nebyla zjištěna ani žádná přímá spojitost mezi velmi pozitivním hodnocením a počtem udělených bodů v rámci ASBR nebo prémií. (5) Ke každému z těchto případů byla vyplněna žádost, která uvádí zdůvodnění z provozního hlediska, strategické vazby a dopad na organizaci a/nebo vedení. 
However, no direct link was found either between a highly positive appraisal and the number of ASBR points awarded or a bonus; and (5) For each of the cases a request form had been completed, indicating the business justification, strategic alignments and organisational and/or managerial impact.
(6) Ke každému případu bylo vypracováno shrnutí dlouhodobé výkon­ nosti, jasné zdůvodnění návrhu a shrnutí všech hodnocení zaměst­ nance. 
(6) For each case a summary of the long-term performance was made, a reason for the proposal was clearly explained, and staff appraisals were summarised.
CS 29.1.2011 Úřední věstník Evropské unie C 31/7 d) Rozhodnutí o ASBR přijímá vedení organizačních složek. 
EN 29.1.2011 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C31/7 (d) the decision on the ASBR is made by the management of the Business Areas.
Jeho konkrétní rozhodnutí o tom, jakou procentuální míru konkrétnímu zaměstnanci přizná, však nejsou zdokumento­ vána a výsledky se sdělují pouze danému jednotlivci. 
However, their specific decisions on the percentages to be awarded to specific individuals are not documented and the results are only communicated to the individual concerned.
Školení 38. 
Training 38.
Měla by se poskytovat školení orientovaná na konkrétní cílovou skupinu, např. nové zaměst­ nance, vedoucí pracovníky a jiné zaměstnance se specifickou kvalifikací. 
Annualtrainingactivitiesshouldbeplannedadequately. Target oriented training should be provided, e.g. for newly recruited staff, managers and others with specific skills.
Ke všem programům školení by se měla vypracovat hodnocení kvality poskytnutého programu. 
For all training programmes, evaluations should be carried out assessing the quality of the programmes provided.
Všichni zaměstnanci by měli mít k informacím o školeních snadný přístup a pro všechny školící akce by mělo existovat jediné informační místo. 
Information on training activities should be easily accessible to all staff and there should be a single point of information for all training events.
V ECB existují dva typy školení: centralizovaná a decentralizovaná. 
TherearetwotypesoftrainingattheECB:centralised and decentralised.
Centralizovaná školení jsou nabízena všem zaměstnancům a má je na starosti generální ředitelství pro lidské zdroje, rozpočet a organizaci (DG-H – Directorate General Human Resources, Budget and Organisation) a generální ředitelství pro informační systémy (DG-IS – Directorate General Information Systems). 
Centralised training is offered to all staff and is managed by the Directorate-General Human Resources, Budget and Organisation (DG-H) and DG Information Systems (DG-IS).
Decentralizovaná školení, převážně o specializovaných odborných tématech, si organizuje každá organizační složka sama. 
Decentralised training is organised by each Business Area mainly on specialised technical subjects.
Součástí auditu bylo přezkoumání programu školení na rok 2009 a testování vzorku školicích aktivit tří organizačních složek. 
The audit included a review of the 2009 training programme and tested a sample of training activities from three Business Areas.
Výsledky testování ukázaly, že: a) všem nově přijatým zaměstnancům se poskytuje dostatečné úvodní školení a další informace; b) testovaná školení, soudě podle zpětné vazby, vyhovovala stanoveným potřebám a jejich celkové hodnocení svědčilo o spokojenosti; c) pro decentralizovaná školení, o nichž rozhoduje a která financuje každá organizační složka a na něž připadají přibližně dvě třetiny rozpočtu na školení ECB, neexistuje jediné informační místo (1); d) informace o decentralizovaných školeních se málo sdílejí. 
The results of the testing showed that: (a) sufficient induction training and other important information is provided to all newly recruited staff; (b) for the training activities tested, the feedback indicated that the training met the needs identified and the general assessment indicated satisfaction; (c) for decentralised training activities, which are decided and financed within each Business Area and represent approximately two thirds of the ECB’s training budget, there is no single point of information (1); and (d) there is little information sharing on decentralised training.
Využívala ECB nástroje umožňující řídit činnosti v oblasti lidských zdrojů a reagovat na informační potřeby vedení i zaměstnanců? 
Did the ECB use tools to manage its human resources activities and address the information needs of both management and staff?
Informační systémy používané pro řízení lidských zdrojů Informační systémy ECB pro oblast lidských zdrojů 41. 
Information systems used for the management of human resources Human resources information systems at the ECB 41.
Řízení údajů o lidských zdrojích vyžaduje integrovaný přístup, aby byl zajištěn úplný, spolehlivý a konzistentní zdroj (1) Pro centralizované školící kurzy takové informační místo existuje a poskytuje informace např. o tom, jaké kurzy jsou k dispozici, jak se přihlásit, další organizační údaje atd. informací pro plánování, monitorování a vykazování aktivit v této oblasti. 
Human resources data should be managed in an inte­ grated way in order to ensure a complete, reliable and (1) A single point of information exists for centralised training courses, e.g. what is available, how to apply, other organisational details, etc. consistent source of data for planning, monitoring and reporting on the human resources activities.
Část informací týkajících se lidských zdrojů (např. pracovní smlouvy) se zpracovává a ukládá formou papírových kopií v osobních složkách zaměstnanců. 
Part of human resources information (for example employment contracts), is processed and stored in the personnel hard copy files.
V současné době v ECB probíhá digitalizace osobních složek. 
The ECB is in the process of imple­ menting digital personnel files.
Generální ředitelství pro lidské zdroje, rozpočet a organizaci (DG-H) využívá dva hlavní informační systémy: ISIS a on-line systém pro najímání zaměstnanců, který by měl být postupně vyřazen z provozu v roce 2011. 
Two main IT systems are used by the DG-H: ISIS and the e-recruitment system which is expected to be phased out in 2011.
ISIS je softwarový systém SAP, jenž byl v bance zaveden v lednu 2008. 
ISIS is a SAP-based software system which was introduced at the ECB in January 2008.
Výrazně ovlivnil řadu úkolů spojených s řízením lidských zdrojů. 
It had a significant impact on a number of tasks relating to human resources management.
Několik jeho modulů se již používá nebo právě zavádí. 
Several modules are already in use or being implemented.
Za správu svých osobních údajů, jako jsou informace o bankovním účtu a osobní informace, odpovídají zaměstnanci ECB. 
ECB staff are responsible for the maintenance of their own personal data, such as their bank account details and personal information.
Spravování osobních údajů samotnými zaměstnanci vedlo ke zvýšení kvality údajů. 
Managing own personal data by staff has led to an improvement in data quality.
Přestože byl systém ISIS technicky zprovozněn v lednu 2008, na konci roku 2009 za něj nebyla přidělena vlastnická odpovědnost žádnému ředitelství. 
Attheendof2009,althoughtheISISsystemhad technically been operational since January 2008, no system ownership of the ISIS system had been assigned to a specific directorate.
Dočasně ji měla skupina pro řízení projektu. 
The system was temporarily owned by the Project Steering Group.
Kromě toho nebyla uzavřena dohoda o rozsahu služeb. 
In addition, the service level agreement (SLA) had not been signed.
Tyto dohody se běžně uzavírají a jejich účelem je defi­ novat rozsah služeb, které poskytovatel provozní podpory zaručí uživatelům informačního systému, a dále role a odpovědnosti smluvních stran. 
SLAs are common practice to define the level of service to be guaranteed to users of the information system by the operational support provider and to define the roles and responsibilities of the parties to the agreement.
Zavedení modulů ISIS pro lidské zdroje 45. 
Implementation of the human resources modules of the ISIS 45.
Veškeré testy by měly být náležitě zdokumentovány, zkontrolovány a schváleny a měly by tvořit součást dokumentace k systému. 
All testing should be properly documented, reviewed and approved and form a part of the system documentation.
Po úspěšném testování by měl být systém připraven k přechodu do produkčního prostředí. 
Aftersuccessfultesting,thesystemshouldbereadyto migrate to the production environment.
V této fázi by uživatelé měli mít k dispozici příslušné postupy a měli by být v práci s novým systémem plně proškoleni. 
At this stage, the users should have developed procedures and been fully trained in the use of the new system.
Po jeho zavedení by se mělo uskutečnit následné přezkoumání s cílem ověřit, že systém byl správně navržen a vyvinut a že do něj byly zabudovány náležité kontrolní prvky. 
Following the implementation of the new system, a post implementation review should then be conducted to verify that the system has been properly designed and developed, and appropriate controls have been built into the system.
Moduly ISIS pro lidské zdroje se zaváděly na etapy. U každé spouštěné verze proběhlo před nasazením do produkč­ ního prostředí její testování uživateli a následné formální přijetí. 
ThehumanresourcesmodulesoftheISISwereimple­ mented in stages. For each release, user acceptance testing was performed and user acceptance statements were signed off before moving to production.
Účetní dvůr namátkově prověřoval, zda ke spuštěným verzím existují příslušné testy a dokumentace. 
On a sample basis the Court tested the existence and documentation of the test cases related to the releases.
Ve dvou zkoumaných případech byl jedinou dostupnou dokumentací uživatelský manuál k příslušným procesům. 
In two test cases examined, the only available documentation was the user manual for the process implemented.
CS C 31/8 Úřední věstník Evropské unie 29.1.2011 48. 
EN C 31/8 Official Journal of the European Union 29.1.2011 48.