natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Ovzduší a doprava – specifické cíle: i) měřit znečištění podle ozónu v létě; ii) zřídit pilotní internetovou stránku o ozónu, obsahující údaje aktualizované prakticky v reálném čase; iii) podpořit provádění a zmĕnu smĕrnic o kvalitě ovzduší; iv) podporovat hodnocení a změnu směrnice o integrované prevenci a omezování znečistění (směrnice IPPC), jakož i vyhotovení zpráv a hodnocení v rámci Evropského registru emisí znečišťujících látek. 
Air and transport – Specific objectives: (i) assess summer ozone; (ii) implement a pilot website on near-real time ozone data; (iii) support the implementation and revision of the air quality directives; (iv) support the evaluation and revision of the IPPC directive and the reporting and assessment under the European pollutant emission register.
SYSTÉM MONITOROVÁNÍ (Zjištění Účetního dvora o systému kontroly řízení) Měří stav pokroku dosaženého při plnění zvláštních cílů na základě informací dostupných v systému kontroly řízení (viz rámeček 7). čtvrtletní schůzky věnované zdrojům, jichž se účastní vedení, správci zdrojů a vedoucí dotyčného programu Půlroční zprávy určené správní radě. 
MONITORING SYSTEM (Court findings on the management plan system) Measuring of the progress of specific objectives using the information available in the management plan system (see Box 7).
ZPRÁVA O VÝSLEDCÍCH, HODNOCENÍ (Výňatky z výroční zprávy agentury za rok 2006 a z přezkumu v polovině období šestého akčního programu Společenství v oblasti životního prostředí) Výstupy: i) výroční správa o znečištění ozónu v létě; ii) spuštění pilotní internetové stránky obsahující údaje aktualizované prakticky v reálném čase; iii) zveřejnění zprávy o kvalitě ovzduší a vedlejších pozitivních účincích politiky týkajících se změny klimatu; iv) aktualizace Evrpského registru emisí znečišťujících látek; v) podíl ne změně směrnice IPPC. 
REPORT ON RESULTS; EVALUATIONS (Extracts from the agency’s 2006 annual report and mid-term review of the sixth Community environmental action programme) Outputs: (i) the annual summer ozone report; (ii) lauch of near-reale time ozone data pilot website; (iii) the report on air quality and ancillary benefits of climate change policies was released; (iv) the European pollutant emission register website was updated; (v) contributed to the review of the IPPC directive.
Výsledky: i) dopad zprávy o kvalitě ovzduší na vypracování návrhu směrnice „Čisté ovzduší pro Evropu“; ii) použití údajů poskytnutých k určení pokroku v oblasti životního prostředí dosaženého v rámci evropské dohody o dálkovém přeshraničním přenosu znečištění; (iii) zvýšení oblíbenosti internetové stránky u uživatelů, analýza statistik použití dokládá, že internetovou stránku v roce 2006 navštívilo 340 000 uživatelů, což je o 64 % více než v roce 2004, kdy byla stránka spuštěna. 
Results: (i) impact of the air quality report on the draftng of the proposed ‘clean air for Europe’ directive; (ii) reported data were used to establish the environmental progress being made under the EC-long-range transboundary air pollution convention; (iii) the website is increasingly popular with users, an analysis of usage statistics shows that it received 340 000 visits in 2006, 64% more than in the launch year 2004.
Dopad: agentura představuje hlavní zdroj nezávislých kvantitativních indikátorů a indikátorů v oblasti životního prostředí týkajících se změn životního prostředí v EU. Přispívá k tomu, že se veřejnost více zajímá o otázky životního prostředí a umožňuje lépe podpořit rozhodování v oblasti životního prostředí. 23 
Impact: Being the main source of independent quantitative and environmental indicators data on changes in the state of the environment in the EU; thus leading to more awareness of environmental issues among the general public and to better informed environmental decision-making. 23
VÝROČNÍ ZPRÁVA O ČINNOSTI 30. 
ANNUAL ACTIVITY REPORT 30.
Rámcové finanční nařízení pro agentury (článek 40) stanoví, že schvalující osoba podává správní radě každoročně zprávu o své činnosti, ke které jsou přiloženy finanční informace a informace o řízení. 
The agencies’ framework financial regulation stipulates (Article 40) that the authorising officer must report to the management board on the performance of his duties in the form of an annual activity report, together with financial and management information.
Tato zpráva uvádí výsledky operací odkazem na stanovené cíle, jakož i využití přidělených prostředků. 
This report must indicate the results of the agency’s operations by reference to the set objectives, and the use made of the resources provided.
Některé z těchto zpráv31 byly dokonce zpřístupněny široké veřejnosti32. 
Some of these reports31 were even made available to the general public32.
Zprávy se týkaly z větší části činností prováděných v průběhu rozpočtového roku. 
The reports dealt for the most part with the activities carried out during the year.
Vysvětlení se vztahovala zejména k povaze a rozsahu těchto činností a někdy k objemu použitých zdrojů. 
Explanations were given mainly about the nature and scale of these activities and sometimes about the amount of resources that have been used.
Zřídkakdy byla řešena otázka dosažených výsledků s ohledem na cíle, jako například dopad akcí agentury (viz rámeček 8). 
The extent to which objectives had been met and the impact of the agency’s work were questions that were seldom covered (see Box 8).
K tomu, aby byla zpráva o činnost transparentní, je třeba, aby byla členěna stejně jako pracovní program, ke kterému se vztahuje. 
For the sake of transparency, the activity report needs to be structured in the same way as the work programme to which it relates.
31 EMSA, EEA, EU-OSHA, EFSA, EUROFOUND, ENISA. 
31 EU-OHSA, EEA, EFSA, Eurofound, EMSA, ENISA.
32 Povinnost podávat zprávy se týká rovněž zveřejňování poznatků. 
32 The reporting obligation also relates to knowledge sharing.
K tomuto účelu využívá každá agentura možností, které nabízí internet. 
For this purpose, each agency uses the possibilities afforded by the Internet.
Avšak vzhledem k tomu, že je obtížné zajistit mnohojazyčnost internetových stránek agentur, aby mohly být čteny ve všech členských státech, nemohou být informace obsažené na těchto stránkách náležitě využívány. 
However, the difficulties encountered by the agencies in making their websites multilingual, so as to facilitate consultation by citizens of all Member States, are hindering access to the data they contain.
33 EUROFOUND, EEA, EMEA, EU-OSHA, EMSA. 
33 Eurofound, EEA, EMEA, EU-OHSA, EMSA.
24 RÁMEČEK 8 SYSTÉM HODNOCENÍ DOPADU AKCÍ – EVROPSKÁ NADACE PRO ZLEPŠENÍ ŽIVOTNÍCH A PRACOVNÍCH PODMÍNEK (EUROFOUND) Hlavním cílem nadace je „přispívat” k vytváření politik Společenství v oblasti životních a pracovních podmínek. 
24 BOX 8 IMPACT ASSESSMENT SYSTEM FOR AN AGENCY’S WORK – THE EUROPEAN FOUNDATION FOR THE IMPROVEMENT OF LIVING AND WORKING CONDITIONS (EUROFOUND) The main objective pursued by the foundation is to ‘contribute’ to the drawing-up of Community policies in the field of living and working conditions.
Jedná se o poskytování cílených informací, spolehlivých údajů a relevantních analýz řadě rozhodovacích orgánů. 
This involves supplying targeted information, reliable data and relevant analyses to a number of decision-making bodies.
Nadace vypracovala systém monitorování informací, které poskytuje. 
The foundation has developed a system for monitoring the information which it supplies.
Tento systém má hodnotit využívání informací, které nadace předává cílovým orgánům, a jejich dopad na rozhodovací proces u orgánů Společenství a sociálních partnerů. 
This system seeks to evaluate the use made of the information it sends to the target bodies and its impact on the decision-making process at the level of the Community institutions and its social partners.
Měří se zejména přímé používání výsledků nadace Evropským parlamentem a účast nadace na přípravných etapách rozhodovacího procesu. 
In particular it measures the extent to which the European Parliament makes direct use of the foundation’s findings, as well as the foundation’s participation in the preliminary stages of the decision-making process.
Závěry vyplývající z tohoto systému hodnocení dopadů jsou zvláště dobře popsány ve výroční zprávě nadace. 
The conclusions drawn from this impact assessment system are particularly well described in the foundation’s annual report.
Správní rady byly s tímto částečným uplatňováním právních předpisů zjevně spokojeny. 
The management boards appeared to be satisfied with this partial application of the regulatory provisions.
Dosud nepožadovaly, aby zprávy vycházely z objektivních cílů stanovených ve víceletých programech, aby tak získaly přehled o dosažených výsledcích. 
They had still not asked for reporting to be done on the basis of the objectives set in the multiannual programmes in order to obtain an overview in terms of the results obtained.
Vycházejí-li pouze ze zpráv, které jim byly předloženy, správní rady agentur obecně nemohly přesně určit důsledky ani dopady činností agentur. 
In general, where the agencies’ management boards based themselves solely on the reports submitted to them, they were not able to precisely identify either the outcome or the impact of the agencies’ work.
Na druhé straně však získaly docela věrný obraz objemu činností. 
However, they did obtain a reasonably reliable measure of the level of activity.
Vzhledem k tomu, že ve většině zpráv není rozpočet sestavený podle činností, bylo obtížné, ne-li nemožné, určit souvislost mezi skutečnými činnostmi a prováděním rozpočtu. 
In most of the reports, the fact that there was no activity-based budget made it difficult, if not impossible, to establish the link between the actual activities and the implementation of the budget.
Pokyny, které vypracovala Komise pro schvalující osoby ohledně zpráv o činnosti, nebyly agenturami provedeny. 
The Commission’s guidelines for authorising officers on the subject of activity reports had not been transposed to the agencies.
Ačkoli je tato souvislost klíčovým prvkem řízení agentur, správní rady nepřijaly jasné zásady, pokud jde o informace, které očekávaly od vedení, aby se mohly přesvědčit, že cíle stanovené v pracovním programu se skutečně plní. 
Even though this reconciliation of activities with the budget was a key aspect of the agencies’ governance, the management boards had not adopted any clear guidelines as to the information that they were expecting from management in order to ascertain that the work programmes’ objectives were in fact being pursued.
HODNOCENÍ 35. 
EVALUATIONS 35.
25 odst. 4) ukládá agenturám provádět pravidelné následné hodnocení jejich programů a akcí. 
The framework financial regulation (Article 25, paragraph 4) requires the agencies to regularly carry out ex post evaluations of their programmes and activities.
Hodnocení jsou v praxi zdrojem užitečných informací pro pravidelnou aktualizaci strategií i pro organizaci oddělení agentur. 
In practice these evaluations provide useful input to the periodic updating of strategies and for organising the agencies’ structure.
Některá základní nařízení požadují, aby agentury provedly první hodnocení tři nebo pět let po svém zřízení a následně prováděly pravidelná hodnocení. 
Some basic regulations require the corresponding agencies to make an initial evaluation three or five years after they have been set up, followed by subsequent evaluations 25 at regular intervals.
Agentury vždy dodržovaly tato ustanovení a hodnocení byla prováděna včas. 
The agencies always complied with these rules and the evaluations were produced within the time limits.
První hodnocení se však týkala především pouze zahájení provozu (vybavení, organizace, přijímání pracovníků). 
Nevertheless, these initial evaluations for the most part only tackled questions relating to the start-up (fitting-out, organisation, recruitment).
Povinný harmonogram, jenž stanoví základní 25 nařízení, totiž dostatečně nezohledňuje skutečnost, že agentura velice těžko dosahuje svého standardního výkonu dříve než dva roky po zahájení svého fungování. 
The problem is that the deadlines which are imposed by the basic regulations do not take sufficient account of the fact that it is hard for an agency to reach its ‘cruising speed’ until it has been in existence for two years.
Pokud jde o posouzení výsledků, je tedy třeba počkat až na druhé hodnocení. 
So it is not until the second evaluation that the question of performance is dealt with.
Ve většině případů prováděly interní hodnocení svých projektů samy agentury a externím osobám zadávaly hodnocení veškerých svých činností za dané období (viz rámeček 9). 
In most cases, the agencies themselves have carried out internal evaluations of their projects and have called on outside parties to make evaluations of all their activities for a given period (see Box 9).
Většina externích hodnocení byla zadána samotnými agenturami. 
Most of the external evaluations had been commissioned by the agencies themselves.
V jednom případě34 provedli konzultanti několik po sobě jdoucích hodnocení téže agentury. 
In one case, certain consultants had made successive evaluations of the same agency34.
Tyto situace nebyly bez rizika, pokud jde o nezávislost úsudku hodnotitelů. 
These situations were not without risk to the evaluators’ independence.
Závěry osmi zkoumaných hodnocení35 byly celkově kladné, ale byla v nich vyjádřena obecná nespokojenost s tím, že sledované cíle nebyly upřesněny a nebyly uvedeny výkonnostní ukazatele. 
The conclusions of the eight evaluations that were examined35 were positive overall but in general regretted the vagueness of the objectives being pursued and the lack of performance indicators.
Aby tedy mohli hodnotitelé posoudit výsledky a kompenzovali neexistenci interních údajů, prováděli často průzkumy u třetích osob, jichž se činnosti agentur týkaly. 34 EU-OSHA. 
For example, in order to assess performance and to compensate for the lack of internal data, the assessors had often conducted enquiries at the agencies’ stakeholders. 34 EU-OHSA.
35 EU-OSHA (1), EUROFOUND (2), ENISA (2), EEA (1), EFSA (1), EMEA (1). EMSA a FRONTEX nebyly ještě předmětem externích hodnocení. 
35 EU-OHSA (1), Frontex, EEA (1), EFSA (1), Eurofound (2), EMSA, EMEA (1) and ENISA (2) had not yet undergone external evaluations.
26 RÁMEČEK 9 SROVNÁVACÍ HODNOCENÍ – EVROPSKÁ AGENTURA PRO LÉČIVÉ PŘÍPRAVKY (EMEA) Agentura patří do sítě BEMA (Benchmarking of European Medicines Agencies – srovnávání evropských agentur pro léčivé přípravky), jejímž úkolem je přispívat k rozvoji systému na světové úrovni pro regulaci farmaceutických výrobků na základě osvědčených postupů v odvětví. 
26 BOX 9 ASSESSMENT BY BENCHMARKING – THE EUROPEAN MEDICINES AGENCY (EMEA) The agency belongs to the BEMA (benchmarking of European medicines agencies) network, which has the broad aim of contributing to the development of a world-class regulatory system for pharmaceutical products based on best practice in the sector.
Tento systém vychází ze snahy zlepšit výkonnost na všech úrovních srovnáváním know-how a vzájemným předáváním poznatků. 
It stems from the wish to improve performance at all levels by means of comparing know-how and by learning from each other.
Každá agentura provedla své vlastní hodnocení na základě 12 klíčových kritérií výkonnosti a 44 zvláštních ukazatelů, jež se vztahují na její hlavní činnosti. 
Using a common evaluation system, each agency has performed a self-assessment by measuring itself against 12 key performance criteria and 44 specific indicators covering all its main activities.
Skupina tří hodnotitelů pocházejících z jiných agentur této sítě zopakovala hodnocení při použití týchž ukazatelů, což umožnilo určit oblasti, ve kterých je výkonnost agentury podprůměrná. 
A team of three assessors from other agencies in the network has then repeated the assessment by applying the same indicators, thus enabling the areas in which the agency is performing below par to be identified.
Tyto oblasti pak byly předmětem plánů na dosažení standardní úrovně v závislosti na třech stupních priorit (vysoké, střední, nízké). 
Plans to bring these areas up to standard have then been drawn up with three levels of priority (high, medium, low).
Poslední hodnocení proběhlo v roce 2006. 
The last assessment exercise took place in 2006.
Taková koncepce umožňuje posílit tématické sítě spojující agenturu Společenství a vnitrostátní agentury. 
This type of approach allows the thematic networks bringing together a Community agency and national agencies to be strengthened.
Mezi víceletým programem a celkovým hodnocením nebyla téměř žádná spojitost, což omezovalo dosah těchto hodnocení, neboť srovnání cílů a výsledků bylo do značné míry intuitivní (viz bod 26). 
Hardly any correlation was made between the multiannual programming and the overall evaluations, thus restricting the effect of these exercises. The measurement of performance against aims remained largely intuitive (see paragraph 27).
Hodnotící zprávy byly ve všech případech přezkoumány správními orgány agentur. 
In all cases, the evaluation reports had been examined by the agencies’ management bodies.
Správní rady však systematicky nevyžadovaly provedení akčních plánů, jejichž cílem bylo zavést nápravná opatření reagující na závěry hodnotitelů. 
However, the drawing-up of action plans for implementing the remedial measures in response to the assessors’ conclusions had not been systematically required by the management bodies.
V září 2003 zveřejnila Komise „metahodnocení agentur” na základě externích hodnocení, které byly v té době k dispozici. 
In September 2003, a ‘meta-evaluation of the agencies’ was published by the Commission on the basis of the external evaluations available at the time.
Správní rady agentur nepožadovaly systematické zkoumání celkových doporučení předložených při této příležitosti, přestože byla relevantní. 
The agencies’ management boards had not asked for a systematic examination of the overall recommendations made on this occasion, despite their relevance.
Pokud jde o sektorovou část, jsou takovými útvary generální ředitelství, k nimž jsou agentury přičleněny, u finanční části je to generální ředitelství pro rozpočet a pro veškeré otázky týkající se lidských zdrojů je to generální ředitelství pro personál a admi-nistrativu36. 
Several Commission departments are involved with the agencies: the directorates-general (DG) with which they are associated for the sectoral part, the Budget DG for the financial part and the Personnel and Administration DG36 for all human resources questions.
Útvar interního auditu Komise vykonává ve vztahu k subjektům Společenství stejné pravomoci jako ve vztahu k útvarům Komise37 a u svých kontrol vychází z týchž standardů vnitřní kontroly (viz bod 25). 
The Commission’s Internal Audit Service exercises the same powers with respect to the Community bodies as with respect to Commission departments37 and bases its audits on the same internal control standards (see paragraph 25).
Konečně oddělení, které je v generální sekretariátu pověřeno institucionálními otázkami, se zabývá problematikou vztahu mezi agenturami a Komisí. 
Lastly, in the General Secretariat there is a unit responsible for institutional matters which deals with issues concerning relations between the agencies and the Commission.
Tato situace způsobila, že agentury nebyly s to určit nejlepší sys-36 Komise například doporučila, aby všechny agentury zavedly víceletý plán týkající se personální politiky Sec Gen C(2005) 5304. 37 Čl. 
The agencies encountered difficulties in using the services proposed by the 36 The Commission, for example, has recommended that each agency set up a multiannual staff policy plan, Sec Gen C(2005) 5304.
71 odst. 2 rámcového finančního nařízení pro agentury. 
37 Article 71(2) of the framework financial regulation for the agencies.
38 Viz metahodnocení z roku 2003 vytvořené na základě externích hodnocení, která byla v té době k dispozici. 
38 Cf. the meta-evaluation of 2003 made on the basis of the external evaluations available at the time.
39 KOM(2005) 59 Předloha interinstitucionální dohody o vytvoření rámce pro evropské regulační agentury. 
39 COM(2005) 59, draft interinstitutional agreement on the operating framework for the European regulatory agencies.
Důkladný zkoumání tohoto dokumenty Rada od roku 2006 odkládá. 
In-depth study of this document has been postponed by the Council since 2006.
27 témy řízení, které by mohly použít, neboť řada z nich je příliš malá na to, aby stanovila a vyvinula řešení pro oblast řízení, která by byla co nejlépe přizpůsobena jejich potřebám. 43. 
As a consequence, the agencies as a whole were not in a position to identify the best practice management systems they could adopt, as many of them were too small to determine and develop the management solutions most suited to their needs. 43.
Komise hraje rovněž úlohu při posuzování výsledků agentur. 
The Commission also plays a role in appraising the results achieved by the agencies.
Generální ředitelství k nimž jsou agentury přičleněny, jsou primárními příjemci činností agentur, jejichž přidanou hodnotu mohou posoudit. Komise dále z vlastní iniciativy hodnotí38 systémy agentur a navrhuje případná zlepšení39. 
The associated directorates-general are primarily the recipients of the agencies’ work and are able to judge its added value. Furthermore, the Commission takes initiatives in order to evaluate38 the agencies’ systems and, if need be, to propose improvements39.
Účetní dvůr však při svém auditu nezískal důkaz o tom, že by zástupci Komise ve správních radách agentur požadovali systematický přezkum celkových doporučení uvedených v metahodnocení (viz bod 40). 
Nevertheless, during its audit the Court did not obtain proof that the Commission’s representatives on the agencies’ management boards had asked for the overall recommendations made in the meta-evaluation (see paragraph 40) to be systematically examined.
Jedním z hlavních cílů velké správní a finanční reformy Evropské unie40 bylo zaměřit řízení na dosahování výsledků přepracováním cyklu strategického plánování a zavedením řízení rozpočtu podle činností. 
One of the key objectives of the major administrative and financial reform carried out by the European Union40 was to make its management more focused on results by overhauling the strategic planning cycle and introducing activity-based budget management.
Pokud jde o cíle reformy spočívající v zavedení systémů řízení zaměřených na dosahování výsledků, zůstávaly agentury stále pozadu. 
In terms of the reform’s objectives, the agencies were still lagging behind as regards setting up management systems geared towards getting results.
PLÁNUJÍ AGENTURY SVÉ ČINNOSTI DOSTATEČNÝM ZPŮSOBEM A STANOVUJÍ PŘITOM KONKRÉTNÍ A MĚŘITELNÉ CÍLE? 
DID THE AGENCIES PLAN THEIR ACTIVITIES ADEQUATELY BY SETTING THEMSELVES SPECIFIC AND MEASURABLE OBJECTIVES?
Nedostatky v plánování nenapomáhaly účelnému posouzení výsledků s ohledem na cíle. 
The shortcomings in the planning were not conducive to effectively assessing the results achieved in terms of the objectives.
Víceleté plánování zaměřené na cíle výsledků nebylo v agenturách příliš rozšířeno. Sledované cíle byly často nepřesně formulovány a nebylo zajištěno jejich sladění s prioritami sektorových politik Společenství. 
Multiannual planning was not in widespread use in the agencies. The objectives that were pursued were all too often vaguely worded and not properly coordinated with the Community’s sectoral policy priorities.
Navázat s orgánem udělujícím absolutorium dialog nezbytný k tomu, aby byla zajištěna transparentnost a kvalita těchto veřejných služeb, tak bylo obtížné (viz body 1–9). 
Engaging the discharge authority in the dialogue that was needed to ensure the transparency and quality of these public services thus proved difficult (see paragraphs 1 to 9).
Pokud existovaly víceleté programy, strategie na nichž byly založeny, nevycházely z explicitních předběžných hodnocení odůvodňujících zvolené priority. 
Where multiannual programmes did exist, their underlying strategies were not based on explicit ex ante evaluations justifying the priorities that had been selected.