natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Celková výše pomoci EU na tyto projekty činila 96,6 milionu EUR, což představuje přibližně 11 % celkového financování za období, kterým se audit zabýval8. 
The total value of EU assistance to these projects amounted to 96,6 million euro, which represents approximately 11 % of overall funding over the audit period8.
Projekty se posuzovaly na základě důkazních informací získaných z dokumentů a pohovorů a dále na základě návštěv na místě, které u osmi z nich proběhly v říjnu 2010; c) pohovorech s pracovníky Komise v Bruselu a Záhřebu; d) pohovorech se zástupci chorvatských ministerstev, agentur a regionálních a místních orgánů, které se podílely na řízení prostředků EU ve Slavonském Brodu, Splitu, Tovarniku, Vinkovcích, Zadaru a Záhřebu. 
The projects were assessed on the basis of documentary and interview evidence and on-the-spot visits which took place in October 2010 to eight of them; (c) interviews with Commission staff in Brussels and Zagreb; (d) interviews with the Croatian ministries, agencies and regional and local authorities involved in the management of EU funds in Slavonski Brod, Split, Tovarnik, Vinkovci, Zadar and Zagreb.
8 Celková pomoc, kterou EU poskytla Chorvatsku v letech 2001 až 2009, činila 860 milionů EUR (viz tabulka 3). 
8 Overall EU assistance to Croatia from 2001 to 2009 amounted to 860 million euro (see Table 3).
14/2011 – Zlepšila pomoc EU schopnost Chorvatska řídit po svém přistoupení poskytované finanční prostředky? maPa místa kontrolovaných Projektů A D R I A T I C S E ITALY Zdroj: Eurostat. 
Special Report No 14/2011 – Has assistance improved Croatia's capacity to manage post-accession funding? 12 MAP LOCATION OF THE PROJECTS AUDITED Source: Eurostat.
13 PřIPOmÍNKy koherentní a doBře Zaměřené Plánování na Základě Zkušeností Z PředchoZích roZšíření Byl Zaveden nový rámec Pro PředvstuPní Pomoc 11. 
13 OBSERVATIONS COHERENT AND WELL-TARGETED PLANNING DRAWING ON THE LESSONS OF PREVIOUS ENLARGEMENTS, A NEW FRAMEWORK FOR PRE-ACCESSION ASSISTANCE HAS BEEN INTRODUCED 11.
Komise při koncipování rámce pro řízení předvstupního financování čerpala ze zkušeností získaných při předchozích roz-šířeních. 
In designing its framework for managing pre-accession funds the Commission took account of lessons drawn from previous enlargements.
Zavedením NPP v roce 2007 se veškerá předvstupní finanční pomoc spojila do jednoho nástroje, a nebyla tudíž rozptýlena mezi třemi různými nástroji (Phare, ISPa a Sapard), jak tomu bylo předtím. Plánování pomoci EU se tak výrazně usnadnilo. 
Thus the introduction of IPA in 2007 brought together all pre-accession financial assistance under one instrument rather than it being dispersed across three different instruments (Phare, ISPA and Sapard) as was previously the case.
Před NPP byly jednotlivé nástroje koordinovány samostatnými mechanismy, avšak v rámci NPP se plánování činností v oblasti budování kapacit financovaných EU koordinuje pomocí kohe-rentnějšího systému. 
Prior to IPA separate mechanisms covered the coordination of the different instruments, but under IPA a more coherent system is in place for coordinating the planning of EU-funded capacity-building activities.
V Komisi byla vedoucí role při koordinaci pomoci z NPP svěřena Generálnímu ředitelství pro rozšíření (Gř pro rozšíření), které tak činí ve spolupráci se třemi dalšími generálními ředitelstvími: Generálním ředitelstvím pro regionální politiku (Gř pro regionální politiku) u složky III (regionální rozvoj), Generálním ředitelstvím pro zaměstnanost, sociální věci a sociální začleňování (Gř zaměstnanost, sociální věci a sociální začleňování) u složky IV (rozvoj lidských zdrojů) a Generálním ředitelstvím pro zemědělství a rozvoj venkova (Gř pro zemědělství a rozvoj venkova) u složky V (rozvoj venkova). 
Within the Commission, the Directorate-General for Enlargement (Enlargement DG) has been assigned the lead role in coordinating IPA assistance with three other directorates-general: the Directorate-General for Regional Policy (Regional Policy DG) for Component III (Regional development); the Directorate-General for Employment, Social Affairs and Inclusion (Employment, Social Affairs and Inclusion DG) for Component IV (Human resources development); and the Directorate-General for Agriculture and Rural Development (Agriculture and Rural Development DG) for Component V (Rural development).
Uvedená čtyři generální ředitelství koordinují své činnosti související s programováním a prováděním pomoci a také s jednáním o kapitolách, a to jak neformálně, tak poté prostřednictvím meziútvarových konzultací. 
The four directorates-general coordinate their activities related to the programming and implementation of the assistance, as well as to the negotiation of chapters, both informally and then through formal inter-service consultations.
Komise rovněž posílila propojení mezi plánováním a prováděním předvstupní pomoci EU a procesem předvstupních jednání. 
The Commission has also strengthened the link between the planning and implementation of EU pre-accession assistance and the pre-accession negotiation process.
Dosáhla toho tak, že do tohoto procesu začlenila srovnávací standardy, které musí být před uzavřením kapitol splněny. 
This has been done by introducing into this process benchmarks to be met before the closure of chapters.
Tento nový přístup byl uplatněn u kapitol, kde EU poskytuje předvstupní financování, především u kapitoly 11 (zemědělství a rozvoj venkova) a kapitoly 22 (regionální politika a koordinace strukturálních nástrojů), a umožnil více se zaměřit na pokrok Chorvatska při budování kapacit v těchto oblastech s přispěním předvstupní pomoci EU. 
This new approach has been applied to the chapters where there is EU pre-accession funding, notably Chapter 11 (Agriculture and rural development) and Chapter 22 (Regional policy and coordination of structural instruments), and has led to a greater focus on Croatia’s progress in building up its capacity in these areas with the help of EU pre-accession assistance.
Tak například jedním ze srovnávacích standardů pro kapitolu 11 byla kapacita platební agentury, na což se také jako na jednu z priorit zaměřila pomoc EU (viz též bod 37). 
Thus, for example, Chapter 11 benchmarks include the capacity of the paying agency and this has also been a key focus of EU assistance (see also paragraph 37).
Ovšem srovnávací standardy mohly být v Chorvatsku uplatněny mnohem šířeji, než jak tomu skutečně bylo. 
Nevertheless, this benchmark approach could have been more widely applied in Croatia than has actually been the case.
Například u kapitoly 22 nebylo jako srovnávací standard použito vybudování dostatečných kapacit chorvatských orgánů, aby mohly řídit předvstupní pomoc bez kontrol ex ante prováděných delegací EU. 
For example, the establishment of sufficient capacity in Croatian authorities for them to be authorised to manage pre-accession assistance without ex ante control by the EU Delegation has not been used as a benchmark for Chapter 22.
Významným nedostatkem pomoci EU při přípravě kandidátských zemí na rozšíření v letech 2004 a 2007 byla skutečnost, že programy v oblasti hospodářské a sociální soudržnosti financované z Phare byly pouze roční9. 
A significant shortcoming of the EU assistance to prepare candidate countries for the 2004 and 2007 enlargements was that the economic and social cohesion programmes financed by Phare were only annual programmes9.
Pro Chorvatsko byla přínosem koncepce zavedená v rámci NPP, která se opírá o víceleté operační programy podobné programům používaným u strukturálních fondů. 
Croatia has benefited from the approach introduced under IPA which provides for multiannual operational programmes akin to those used under the Structural Funds.
Zlepšily se tak nejen možnosti pro „učení se praxí“ tím, že byly stanoveny postupy plánování podobnější postupům uplatňovaným po přistoupení, ale umožnilo to také lépe plánovat konkrétní intervence v oblasti budování kapacit. 
This has both improved the possibilities for ‘learning by doing’ by establishing planning procedures closer to those applicable post accession and also enabled better planning of specific capacity-building interventions.
V rámci NPP mohlo také Gř pro regionální politiku a Gř zaměstnanost, sociální věci a sociální začleňování poskytnout chorvatským orgánům své odborné znalosti při tomto procesu víceletého plánování snadněji, než jak tomu bylo u předchozích dvou rozšíření. 
Under IPA, the Regional Policy DG and the Employment, Social Affairs and Inclusion DG have also been able to provide their expertise to assist the Croatian authorities in this multiannual planning process more easily than was the case for the previous two accessions.
5/2004 týkající se pomoci z programu Phare pro přípravu kandidátských zemí na řízení strukturálních fondů (Úř. věst. C 15, 20.1.2005, s. 1). 14 Zvláštní zpráva č. 
9 See European Court of Auditors Special Report No 5/2004 concerning Phare support to prepare candidate countries for managing the Structural Funds (OJ C 15, 20.1.2005, p. 1).
Důležitým krokem k tomu, aby Chorvatsko po přistoupení lépe řídilo poskytnuté financování, byla skutečnost, že Komise přísněji než u předchozích kandidátských zemí dbala na schopnost Chorvatska řídit předvstupní financování10. 
A key step towards better post-accession management of funding by Croatia has been the Commission’s introduction of a more rigorous approach to ensuring Croatia has the capacity for managing its pre-accession funding than was the case for previous candidate countries10.
Vycházela při tom především ze systému plánování, který vytvořila pro posouzení potřeb Chorvatska v oblasti budování kapacit a pro stanovení potřebné pomoci, která by tyto potřeby uspokojila, aby mohlo být zavedeno decentralizované řízení, nejprve s kontrolami ex ante prováděnými delegací a poté bez nich (viz bod 7). 
A central part of this approach is the planning system it has developed for assessing Croatia’s capacity-building needs and identifying the necessary assistance to meet these needs, in order to be able to introduce decentralised management, first with ex ante checks by the Delegation and subsequently without these ex ante checks (see paragraph 7).
Stále je však třeba pomoc zaměřit zejména na budování kapacit Chorvatska v oblasti zadávání veřejných zakázek. 
However, there remains a particular need to focus assistance on helping to build up Croatia’s procurement capacity.
Účetní dvůr při svých finančních auditech v rámci ročního prohlášení o věrohodnosti, které se týká rozpočtu EU, soustavně zjišťuje, že v oblasti soudržnosti jsou veřejné zakázky v členských státech EU velkým zdrojem nesrovnalostí11. jak ukazuje tabulka 2, delegace EU v Chorvatsku v rámci kontrol ex ante pro decentralizované řízení musí pravidelně zamítat předložené dokumenty, neboť nejsou v plné shodě s postupy EU. 
The Court’s financial audits in the framework of its annual Statement of Assurance on the EU budget consistently find that procurement is a major source of irregularities in EU Member States in the area of cohesion11. As Table 2 shows, the EU Delegation in Croatia in the framework of its decentralised management ex ante checks has regularly had to reject the documents submitted because they are not fully compliant with EU procedures.
I když v období 2007–2010 míra zamítnutých dokumentů zřetelně poklesla, Gř pro rozšíření ve své výroční zprávě o činnosti za rok 2010 uvedlo, že u složitějších zakázek, zejména na stavební práce, zůstala kvůli nedostatečným odborným znalostem v oblasti technické kontroly relativně vysoká12 (viz též bod 23). 
While there has been a clear reduction in rejection rates from 2007 to 2010, the Enlargement DG in its 2010 Annual Activity Report stated that they have ‘remained relatively high’ for more complex contracts, mainly relating to public works, due to the ‘inadequate quality of the technical control expertise’12 (see also paragraph 23).
10 Před předchozími rozšířeními se decentralizované řízení s kontrolami ex ante používalo jako způsob řízení v kandidátských zemích bez toho, aby Komise nejprve posoudila schopnost dané země pomocí tohoto systému financování účelně řídit. 
10 Prior to the previous enlargements, the management mode of decentralised management with ex ante checks was used in candidate countries without the Commission first making an assessment of the country’s capacity to effectively manage funding through this system.
11 Viznapříkladbody4.18–4.20 výroční zprávy Účetního dvora za rozpočtový rok 2009 (Úř. věst. C 303, 9.11.2010, s. 1). jedním ze dvou hlavních zdrojů chyb byla „závažná selhání v oblasti dodržování pravidel pro zadávání veřejných zakázek“. 
11 See,forexample,paragraphs 4.18–4.20 of the Court’s Annual Report concerning the financial year 2009 (OJ C 303, 9.11.2010, p. 1). One of the two main sources of error was ‘serious failures to respect public procurement rules’.
12 Výroční zpráva o činnosti Gř pro rozšíření za rok 2010, s. 20. 
12 Enlargement DG, 2010 Annual Activity Report, p. 20.
15 taBulka 2 ZPrávy o hodnocení naBídek a smlouvy Předložené chorvatskýmI orgány, které delegace eu v chorvatsku Zamítla (v %) Zdroj: Výroční zpráva o činnosti Gř pro rozšíření za rok 2010. 
15 TABLE 2 RATE OF TENDER EVALUATION REPORTS AND CONTRACTS SUBMITTED BY CROATIAN AUTHORITIES WHICH WERE REJECTED BY EU DELEGATION IN CROATIA (%) 2007 2008 2009 2010 Evaluation reports Source: Enlargement DG, 2010 Annual Activity Report.
2007 2008 2009 2010 Zprávy o hodnocení nabídek 1. předložení 60 22 20 14 další předložení 34 35 67 20 Smlouvy 1. předložení 60 20 21 20 další předložení 34 37,5 33 10 Zvláštní zpráva č. 14/2011 – Zlepšila pomoc EU schopnost Chorvatska řídit po svém přistoupení poskytované finanční prostředky? 
First submission Further submissions 60 22 35 20 14 34 67 20 Contracts First submission 60 20 21 20 Further submissions 34 37,5 33 10 Special Report No 14/2011 – Has EU assistance improved Croatia's capacity to manage post-accession funding?
16 kontrolované Projekty se Zaměřovaly na PrIorIty v oBlastI Budování kaPacIt, avšak Pomoc dosud ve velké míře směřovala do centrálních orgánů sPíše než na regIonální Úroveň 17. 
16 THE AUDITED PROJECTS HAVE ADDRESSED CAPACITY-BUILDING PRIORITIES ALTHOUGH ASSISTANCE SO FAR HAS BEEN LARGELY DIRECTED TO THE CENTRAL AUTHORITIES RATHER THAN THE REGIONAL LEVEL 17.
Komisi se ve spolupráci s chorvatskými orgány obecně dařilo klíčové potřeby v oblasti kapacit identifikovat. 
The Commission has generally ensured, in consultation with the Croatian authorities, that the key capacity needs have been identified.
Potřeby Chorvatska, pokud jde o financování z Komise, jsou systematicky posuzovány a aktualizovány: směrem shora dolů prostřednictvím přístupového partnerství a směrem zespoda nahoru na základě návrhů projektů od potenciálních příjemců, převážně chorvatských ministerstev. 
There is a systematic approach to assessing and updating Croatia’s needs for Commission funding: top-down from the accession partnership and bottom-up with project proposals from the potential beneficiaries, mainly Croatian ministries.
Pomoc EU v podobě konkrétních projektů doplňovala vlastní úsilí chorvatských orgánů posílit kapacity ministerstev a ustavit zvláštní subjekty, které budou řídit budoucí financování z EU. 
The EU assistance in the form of specific projects complemented the Croatian authorities’ own efforts to strengthen ministries’ capacity and set up bodies specifically to manage future EU funding.
Konkrétní cíle 16 kontrolovaných projektů byly zpravidla velmi těsně spjaty s prioritami v oblasti budování kapacit stanovenými v přístupovém partnerství. 
In general, the specific objectives of the 16 audited projects were very much in line with the capacity-building priorities set out in the accession partnership.
I v případech, kdy projekty přímé budování kapacit prostřednictvím smluv o technické pomoci a twinningových smluv neobsahovaly, ve významné míře zohledňovaly „učení se praxí“, což umožňovalo získávat cenné praktické zkušenosti s řízením financování z EU ještě před přistoupením. 19. financování poskytované Komisí se zaměřovalo téměř ve všech případech na chorvatské orgány, které budou po přistoupení odpovědné za provádění pomoci EU. 
Even where projects did not include direct capacity building through technical assistance and twinning contracts, projects had an important ‘learning by doing’ dimension which provided the opportunity to gain valuable practical experience of managing EU funding before the accession. 19. In nearly all cases the Commission funding was targeted at Croatian bodies which would be responsible for implementing EU assistance post accession.
Pomoc však velkou měrou směřovala do ústředních orgánů, které budou po přistoupení odpovídat za řízení poskytovaného financování, a mnohem méně na regionální úroveň, ačkoli regionální orgány hrají při provádění financování po přistoupení důležitou roli. hrozí tak nebezpečí, že orgány na regionální úrovni nebudou mít v době přistoupení s řízením pomoci EU odpovídající zkušenosti13. 
However, the assistance was largely directed to central bodies who would be responsible for managing post-accession funding and much less to the regional level, although regional bodies have an important role to play in the implementation of post-accession funding.
13 Při přezkumu pomoci Phare z roku 2009, který v rámci přípravy na strukturální fondy v Chorvatsku provedli konzultanti financovaní Komisí, bylo zjištěno, že budování kapacit místních a regionálních orgánů se dostatečně neupřednostňovalo. 
13 A 2009 review of Phare assistance to prepare for the Structural Funds in Croatia carried out by consultants financed by the Commission found that capacity building for local and regional bodies was not receiving sufficient priority.
V přezkumu se doporučovalo, aby se zohlednily zkušenosti nových členských států a aby se proces budování potřebných kapacit neponechával až na dobu, kdy bude příliš pozdě na to, aby se příslušné orgány mohly efektivně zapojit. 
The review recommended that the experience of new Member States be heeded and that ‘the process of developing the required capacity not be left until it was too late for such bodies to participate effectively’.
Tabulka 3 ukazuje, do jaké míry byly plánované výdaje přiděleny na závazky a vynaloženy. 
Table 3 shows the extent to which planned spending has been committed and spent.
U programů Phare, ISPa a Sapard docházelo k potížím při využívání prostředků podle původních časových plánů. 
The Phare, ISPA and Sapard programmes all experienced difficulties in implementing funds according to the original timetables.
I v rámci NPP zůstává pomalé čerpání problémem, zejména u operačních programů v oblasti dopravy a životního prostředí (NPP III) a programu IPaRD (NPP V). hrozí tak, že závazky k prostředkům bude kvůli těmto zpožděním nutno zrušit14. 
Under IPA slow implementation remains an issue, particularly for the transport and environment operational programmes (IPA III) and the IPARD programme (IPA V), with the risk that funds will have to be decommitted due to these delays14.
Po zavedení nových nástrojů se provádění pomoci EU v Chorvatsku v počátcích několikrát zdrželo. 
The implementation of EU assistance in Croatia has suffered several start-up delays following the introduction of new instruments.
Chorvatsko bylo způsobilé pro pomoc z nástrojů Phare, ISPa a Sapard od 1. ledna 2005. jelikož však musely být stanoveny odvětvové cíle, které odpovídaly strategickým prioritám, trvalo tehdy přibližně 12 měsíců u programů ISPa a Sapard a 18 měsíců u programu Phare, než mohly být uzavřeny dohody o financování. 
Croatia became eligible for pre-accession assistance under the Phare, ISPA and Sapard instruments from 1 January 2005. However, due to the need to determine sectoral objectives which corresponded to the strategic priorities, it then took approximately 12 months for the ISPA and Sapard programmes and 18 months for the Phare programme before the financing agreements could be finalised.
V případě programů z roku 2007 spadajících pod jednotlivé složky NPP byly dohody o financování uzavřeny přibližně až 16 měsíců po vstupu prováděcího nařízení o NPP v platnost. 
In the case of the 2007 programmes under the different IPA components, financing agreements were not concluded until approximately 16 months after the entry into force of the IPA implementing regulation.
Způsobila to především doba potřebná na předání řídících pravomocí před tím, než mohlo provádění pomoci začít, což je nová podmínka stanovená nařízením o NPP (viz bod 7). 
This was mainly due to the time required for the conferral of management powers before implementation could begin, a new condition required by the IPA regulation (see paragraph 7).
14 Čl. 166 odst. 3 finančního nařízení stanoví, že podle pravidla „n+3“ Komise automaticky zruší kteroukoli část rozpočtového závazku určeného pro program, jestliže nebyla vyplacena ke dni 31. prosince třetího roku od roku, ve kterém rozpočtový závazek vznikl (nařízení Rady (ES, Euratom) č. 
14 Article 166(3) of the financial regulation states that under the ‘N+3’ rule the Commission shall automatically decommit any portion of the budgetary commitment for the programme that has not been paid out by 31 December of the third year following the year in which the budgetary commitment was made (Council Regulation (EC, Euratom) No 1605/2002 of 25 June 2002 on the financial regulation applicable to the general budget of the European Communities (OJ L 248, 16.9.2002, p.
Několik projektů z doby před NPP, které Účetní dvůr kontroloval, nebylo po podpisu dohody o financování ještě připraveno k realizaci. 
Several pre-IPA projects audited by the Court were not yet ready to be implemented after the financing agreement had been signed.
Důvodem bylo, že chorvatské orgány neměly dokončena potřebná zadání nebo technické specifikace, které byly k zahájení zadávacích řízení nutné. 
This was because the necessary terms of reference or technical specifications needed to enable the launch of tenders had not been finalised by the Croatian authorities.
Průměrná doba od dohody o financování k zahájení zadávacího řízení tak u kontrolovaných zakázek činila 12 měsíců. 
Thus the average time from the financing agreement to the tender launch was 12 months for the contracts audited.
V rámci NPP došlo k určitému zlepšení – odpovídající doba se snížila na osm měsíců –, avšak v této oblasti je stále prostor k lepším výsledkům. 18 taBulka 3 Programy v Chorvatsku Rozpočet % rozpočtových prostředků, na něž byly uzavřeny smlouvy % vyplacených rozpočtových prostředků1 CARDS 260 97 % 92 % Phare 147 86 % 78 % ISPA 59 96 % 63 % Sapard 25 62 % 48 % NPP I 2007 45 90 % 57 % NPP I 2008 42 27 % 20 % NPP I 2009 42 11 % 11 % NPP II 2007–2009 8 64 % 36 % NPP III 2007–2009 (z toho) 143 29 % 7% – operační program (OP) doprava 54 20 % 4% – OP životní prostředí 54 25 % 2% – OP regionální konkurenceschopnost 35 48 % 20 % NPP IV 2007–2009 – OP rozvoj lidských zdrojů 38 71 % 9% NPP V 2007–2009 (IPARD) – opatření 101 a 103 51 12 % 0% Celkem 860 68 % 55 % Provádění PomocI eu chorvatsku (v mIlIonech eur, BřeZen 2011) 1 Kromě záloh ve výši 30 % u složek III, IV, V. Zdroj: Delegace EU v Chorvatsku. Zvláštní zpráva č. 
18 TABLE 3 Programmes in Croatia Budget % of budget contracted % of budget paid1 CARDS 260 97 % 92 % Phare 147 86 % 78 % ISPA 59 96 % 63 % Sapard 25 62 % 48 % IPA I 2007 45 90 % 57 % IPA I 2008 42 27 % 20 % IPA I 2009 42 11 % 11 % IPA II 2007–09 8 64 % 36 % IPA III 2007–09 (of which) 143 29 % 7% – Operational programme (OP) transport 54 20 % 4% – OP environment 54 25 % 2% – OP regional competitiveness 35 48 % 20 % IPA IV 2007–09 — OP human resources development 38 71 % 9% IPA V 2007–09 (IPARD) — Measures 101 and 103 51 12 % 0% Total 860 68 % 55 % IMPLEMENTATION OF EU ASSISTANCE TO CROATIA (MILLION EURO, MARCH 2011) 1 Excluding advance payments of 30 % for Components III, IV, V. Source: EU delegation to Croatia.
Také po zahájení zadávacích řízení nastávala zpoždění často kvůli tomu, že schopnost chorvatských orgánů řídit postupy EU pro zadávání veřejných zakázek byla stále omezená (viz bod 16). 
Once tenders were launched delays frequently also occurred due to the Croatian authorities’ still limited capacity for managing EU procurement procedures (see paragraph 16).