natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Byly však zjištěny nedostatky v oblasti hodnocení rizik projektů, které spočívaly v nedostatečně podrobném charakteru tohoto posouzení a také v nepřítomnosti jednotného hodnotícího přístupu. 
However, weaknesses were found in the area of project risk assessment concerning a lack of details in the assessment and the absence of a common evaluation approach.
Rozpočty obsažené v původních plánech nebyly stano­ veny tak přesně, jak mohly být. 
In addition, budgets set in the initial plans were not set as precisely as they could be.
ECB obecně zavedla pro monitorování svých projektů v oblasti informačních technologií vhodné nástroje a systémy informací o řízení. 
Overall, the ECB established appropriate tools and management information systems for the moni­ toring of its IT projects.
Lidské zdroje, které jsou využívány při projektech v oblasti infor­ mačních technologií, jsou však monitorovány pouze částečně. 
However, the human resources consumed for IT projects are only partly monitored.
Pouze jeden z šesti projektů však byl ukončen v časové lhůtě původně plánované v dokumentu o předložení projektu. 
However, only one of the six projects closed within the timeframe planned in the Project Submission Document.
Účetní dvůr doporučuje následující: Doporučení (druhá auditní otázka) 4. 
TheCourtrecommendsthefollowing: Recommendations (second audit question) 4.
Mělo by se zlepšit plánování zdrojů s cílem zajistit, aby všechny specializované zdroje, které jsou potřeba během provádění zvolených činností či projektů, byly k dispozici včas a aby rozpočty byly sestavovány důkladněji. 5. 
Planning of resources should be improved so as to ensure that specialised resources which are needed during implementation of the selected activities / projects are available on time and that budgets are established with more rigour; 5.
Měla by se dále zlepšit koordinace mezi generálním ředitelstvím pro informační systémy a jednotlivými organizačními složkami s cílem rychleji dospět k dohodě o SLA. 6. 
Coordination between DG-IS and the Business Areas should be further improved aiming to reach an agreement on the SLA on a more timely manner; and 6.
Zpráva o získaných poznatcích by se měla snažit podchytit možnosti zlepšení pro budoucí projekty a tyto možnosti zlepšení by měly být aktivně šířeny ke všem vedoucím projektů. 
The lessons learned report should aim to identify improvement opportunities for future projects and these should be actively disseminated to all project managers.
Tuto zprávu přijal Účetní dvůr v Lucemburku na svém zasedání dne 10. prosince 2009. 
This report was adopted by the Court of Auditors in Luxembourg at its meeting of 10 December 2009.
Za Účetní dvůr předseda Vítor Manuel Da SILVA CALDEIRA 
For the Court of Auditors Víctor Manuel da SILVA CALDEIRA President
CS C 32/14 Úřední věstník Evropské unie 9.2.2010 Název projektu Datum zahájení provádění Plánované datum dodání Skutečné datum dodání Skutečné datum ukončení projektu Celkové rozpočtové zdroje Celkové skutečné zdroje Odchylka –43 308 1) Main computer rooms area upgrade at the Eurotower building (MAU, Projekt modernizace hlav­ ních výpočetních sálů v budově Eurotower) 28.6.2007 3.3.2008 ukončení projektu 18.4.2008 4.9.2008 2.12.2008 1 406 644 1 363 336 –3,1 % 2) ECBLAN Eurotower Refresh (EER, Modernizace ECBLAN v budově Eurotower) 1.7.2006 1.3.2006 13.4.2007 16.10.2006 25.5.2007 19.1.2007 15.2.2007 28.3.2007 30.3.2007 27.6.2007 1 158 692 2 060 927 1 014 359 1 594 595 –144 333 –466 332 –12,5 % –22,6 % 3) Teleconference, CoreNet, ESCB-Net enlargement to Bulgaria and Romania (TCERTO, Rozšíření systémů Teleconference, CoreNet a ESCB-Net do Bulharska a Rumunska) 4) Monetary Policy Implementation Decision support System Phase 3 (MPIDS, Fáze 3 systému na podporu rozhodování při prová­ dění měnové politiky) 1.3.2007 20.11.2007 29.2.2008 poskytne ECB poskytne ECB 790 192 poskytne ECB — — 5) Market data Provision (MDP, Poskytování údajů o trhu) 2.1.2007 15.5.2006 30.9.2007 20.5.2008 30.11.2007 8.8.2008 31.12. 
EN C 32/14 Official Journal of the European Union 9.2.2010 Project Implementation start date Planned delivery date Total budgeted resources Total actual resources Variation – 43 308 1. Main computer rooms area upgrade at the Eurotower building (MAU) 28.6.2007 date 3.3.2008 18.4.2008 4.9.2008 date 2.12.2008 1 406 644 1 363 336 – 3,1 % 2.
2007 18.5.2008 14.2.2008 15.4.2009 1 859 379 508 387 1 458 105 540 339 –401 274 +31 952 –21,6 % +6,3 % 6) ECB Integration with the Target 2 Single Shared Platform (Target 2 SSP, Integrace ECB s jednotnou sdílenou platformou pro Target 2) PŘÍLOHA Přehled projektů prověřovaných Evropským účetním dvorem Trvání projektu Plánované datum Náklady projektu (v EUR) 
Market data Provision (MDP) 2.1.2007 15.5.2006 30.9.2007 30.11.2007 20.5.2008 8.8.2008 31.12.2007 18.5.2008 14.2.2008 15.4.2009 1 859 379 508 387 1 458 105 540 339 - 401 274 + 31 952 - 21,6 % + 6,3 % 6. ECB Integration with the Target 2 Single Shared Platform (Target 2 SSP) ANNEX Overview of the projects examined by the European Court of Auditors Project duration Planned project end Actual delivery date Actual project end Project costs (in euro)
CS 9.2.2010 Úřední věstník Evropské unie C 32/15 ODPOVĚĎ EVROPSKÉ CENTRÁLNÍ BANKY Evropská centrální banka (ECB) vítá zprávu Evropského účetního dvora za rozpočtový rok 2007 a oceňuje jeho připomínky a doporučení. 
EN 9.2.2010 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C32/15 REPLY OF THE EUROPEAN CENTRAL BANK The European Central Bank (ECB) welcomes the report of the European Court of Auditors (ECA) for the financial year 2007 and expresses its appreciation for the ECA’s observations and recommendations for improvement.
ECB dále bere na vědomí jeho vyjádření: i) že ECB zavedla rámec řízení pro řízení svých projektů v oblasti informačních technologií, ii) že postupy ECB pro řízení projektů v oblasti informačních technologií jsou do velké míry v souladu s osvědčenou praxí a iii) že ECB uplatňovala zavedený rámec řízení pro řízení projektů v oblasti informačních technologií vcelku tak, jak bylo zamýšleno. 
The ECB also notes the ECA’s acknowledgment: (i) that the ECB has established a governance framework for the management of IT projects; (ii) that the ECB’s procedures for managing IT projects are largely in line with best practice; and (iii) that, overall, the ECB did apply the established governance framework for the management of IT projects, as intended.
ECB bere připomínky a doporučení Účetního dvora na vědomí. 
The ECB takes note of the ECA’s observations and recommendations for improvement.
Níže jsou uvedeny poznámky ECB týkající se některých bodů a všech šesti doporučení. 
Please find below some comments from the ECB with regard to specific paragraphs and the six recommendations.
Body 12, 13 a 60 ECB se domnívá, že její víceleté portfolio projektů v oblasti informačních technologií je v souladu se strategickými cíli ECB a jejích jednotlivých organizačních složek. 
Paragraphs 12, 13 and 60 The ECB is of the opinion that its multiannual IT project portfolio is aligned with the strategic objectives of the ECB and the individual business areas.
Jako východisko ke stanovení nových projektů se uplatňují priority ECB, které mají vyšší úroveň a které jsou uvedeny v dopise prezidenta a také ve strategickém výhledu jednotlivých organizačních složek. 
The ECB’s High-Level Priorities — as set out in the President’s letter and the individual business areas’ Strategic Outlines — are used as a basis for identifying new projects.
Každý projekt vyžaduje popis strategic­ kého případu včetně údajů o jeho souladu se střednědobými strategickými cíli ECB a dotčené organizační složky. 
Each project requires a description of the strategic business case, including details of its alignment with the medium-term strategic objectives of the ECB and the business area concerned.
Projekty v oblasti informačních technologií jsou v rámci roční aktualizace portfolia projektů soustavně vyhodnocovány a těmto projektům jsou přiřazeny jednotlivé priority. 
The IT projects are then systematically scored and prioritised in the annual update of the project portfolio.
Pokud jde o víceletou strategii pro oblast informačních technologií, která má podstatně větší rozsah než portfolio projektů v této oblasti, by ECB chtěla uvést, že Strategický přezkum informačních systémů (ISR) byl zahájen v červenci 2008. 
As regards the multiannual IT strategy, which has a much broader scope than the IT project portfolio, the ECB would like it to be noted that the IS Strategic Review (ISR) was launched in July 2008.
Strategické požadavky předložené během 1. fáze ISR byly schváleny v prosinci 2008. 
The strategic business requirements delivered in the course of Phase 1 of the ISR were approved in December 2008.
Dále byla v lednu 2009 schválena zpráva ke Strategické orientaci informačních systémů. 
Furthermore, a note on the IS Strategic Orientation was approved in January 2009.
Tato Strategická orientace informačních systémů a strategické požadavky byly následně použity jako podklad pro vypracování Strategického plánu 2009–13 pro oblast informačních technologií. 
The IS Strategic Orientation and the strategic business requirements were then used as input for the establishment of the Strategic IT Plan 2009-2013.
Strategické cíle pro oblast informačních technologií uvedené v plánu a související iniciativy pro tuto oblast byly schváleny v květnu 2009 (2. fáze ISR). 
The plan’s Strategic IT Goals and the associated IT initiatives were approved in May 2009 (Phase 2 if the ISR).
Strategický plán 2009–13 pro oblast informačních technologií byl schválen v srpnu 2009 (jako součást 3. fáze ISR). 
The Strategic IT Plan 2009-2013 was approved in August 2009 (as part of Phase 3 of the ISR).
Body 18 a 61 Víceletý strategický směr je určen strategickým výhledem. 
Paragraphs 18 and 61 The Strategic Outlines provide multiannual strategic direction.
Roční pracovní program je podrobnější a používá se k vymezení činností, kterými se strategické cíle provádějí, ale uvádí také provozní činnosti. 
The yearly work programme is more detailed and is used to define activities that implement the strategic objectives, but it also lists operational activities.
Finanční údaje o všech projektech jsou uvedeny v několika projektových schvalovacích dokumentech počínaje přihláškou projektu. 
Financial details for all projects are provided in various project approval documents, starting with the project registration form.
U každé projektové činnosti jsou uvedeny další plánovací údaje, aby bylo možné efektivní pláno­ vání a kontrola. 
Further planning details are provided for each project activity in order to allow effective planning and control.
U činností nesouvisejících s projekty (např. provozní činnosti v oblasti informačních technologií) se finanční a lidské zdroje plánují a přidělují při sestavování ročního rozpočtu. 
As regards activities that are not related to projects (e.g. operational IT activities), financial and human resources are planned and allocated in the annual budget exercise.
Lidské zdroje přidělované generálnímu ředitelství pro informační systémy se plánují a přidělují jak pro projektové, tak pro provozní činnosti pomocí systému pro přidělování zdrojů (iRACT). 
In addition, human resources assigned to DG/IS are planned and allocated for both project and operational activities in the resource allocation system (iRACT).
Bod 24 ECB souhlasí s tím, že dokument Projektová organizace a kontrolní postupy (POCP) nevyžaduje předložení formálně vypracovaného dokumentu, který by se zabýval „analýzou zainteresovaných stran“. 
Paragraph 24 The ECB agrees that the Project Organisation and Control Procedures (POCP) do not prescribe the provision of a formal ‘stakeholder analysis’ document.
Analýza zain­ teresovaných stran se však provádí. 
However, stakeholder analysis is performed.
Zainteresované strany jsou určeny během zahajovací fáze projektu, jež je završena vznikem Dokumentu k zahájení projektu (PID). 
Stakeholders are identified during the project initiation phase, which results in the Project Initiation Document (PID).
Hlavním cílem zahajovací etapy projektu je zaměřit se na konkrétní problém nebo potřebu i na možná řešení a tak určit zainteresované strany (např. dotčené organizační složky) a potenciální poskytovatele služeb. 
The main objective of the project initiation phase is to focus on the business problem and/or need, as well as potential solutions, and thereby to identify the stakeholders (e.g. affected business areas) and potential service providers.
V rámci přípravy dokumentu PID se zřizuje Projek­ tová řídící skupina (PSG), která všechny zainteresované strany zahrnuje nebo v níž jsou tyto strany zastou­ peny. 
As part of the PID preparation exercise, the Project Steering Group (PSG) is established, in which all stakeholders are included or represented.
Bod 38 Při rozhodování o použití jednoho dodavatele jak pro vývojovou etapu projektu MDP, tak pro poskytování datových služeb se ECB jednoznačně snažila minimalizovat celkové náklady a rizika spojená s vývojem i provozem, a nikoli tedy pouze jedné části (tj. náklady na vývoj). 
Paragraph 38 The ECB was clearly seeking to minimise the overall development and operational costs and risks — rather than only part thereof (i.e. the development costs) — when considering using the supplier for both the development stage of the MDP project and the provision of data services.
Dosažené výsledky vedly jak k nejvýhodnějším celkovým nákladům na vlastnictví, tak k omezení rizik projektu (tj. omezení rizik spojených s dodavatelem, neboť odpadla rizika související s řízením odlišných dodavatelů softwaru a datových souborů). 
The results achieved have led both to the most advantageous total cost of ownership and to a reduction in project risk (i.e. a reduction in supplier-related risk, as the risks associated with managing different suppliers for software and datasets have been avoided).
C 32/16 Úřední věstník Evropské unie 9.2.2010 CS ECB souhlasí s tím, že vývoj softwaru nebyl hlavním předmětem podnikání poskytovatele. 
C 32/16 Official Journal of the European Union 9.2.2010 EN The ECB agrees that software development was not the provider’s core business.
Zadání zakázky na vývoj bylo proto omezeno na minimální počet funkcí nezbytných k integraci základního řešení a během životního cyklu byly zintenzivněny zkoušky s cílem dosáhnout vysoké kvality produktu. 
The outsourced devel­ opment was therefore limited to the minimum functionalities necessary to integrate the core solution, and tests were intensified during the project lifecycle to ensure high-quality deliverables.
Doporučení 1 ECB se domnívá, že měla vhodný rámec řízení pro řízení svých projektů v oblasti informačních technologií, včetně stanovování víceletých strategických cílů a dosažení souladu s portfoliem projektů v této oblasti. 
Recommendation 1 The ECB is of the opinion that it did have an appropriate governance framework in place for the management of its IT projects, including multiannual strategic objective-setting and alignment with the IT project portfolio.
ECB souhlasí s tím, že víceletá strategie pro oblast informačních technologií, která pokrývá nejen projekty v oblasti informačních technologií, ale celou jejich funkci, je důležitá. 
The ECB agrees that a multiannual IT strategy — covering not only IT projects, but the entire IT function — is important.
To vysvětluje, proč ECB zavedla svůj Strategický plán pro oblast informačních technologií, který byl zahájen v roce 2009. 
This explains the ECB’s establishment of its Strategic IT Plan, which commenced in 2009.
Strategický plán 2009–13 pro oblast informačních technologií byl určen Strategickým přezkumem informačních systémů, který byl zahájen v červenci 2008. 
The IS Strategic Review, which was launched in July 2008, established the Strategic IT Plan 2009-2013.
Jeho Strategické cíle pro oblast informačních technologií a související iniciativy v oblasti informačních technologií byly schváleny v květnu 2009 (2. fáze ISR). Strategický plán 2009–13 pro oblast informačních technologií byl schválen v srpnu 2009 (jako součást 3. fáze ISR). 
Its Strategic IT Goals and the associated IT initiatives were approved in May 2009 (Phase 2 of the ISR), and the Strategic IT Plan 2009-2013 was approved in August 2009 (as part of Phase 3 of the ISR).
Doporučení 2 V souladu s komentářem ECB k bodům 18 a 61 zprávy Účetního dvora se ECB domnívá, že rámec řízení v oblasti informačních technologií, který v současnosti platí pro plánování, přidělování zdrojů a sledování projektů v oblasti informačních technologií, je vyhovující. 
Recommendation 2 In line with the ECB’s comments on paragraphs 18 and 61 of the ECA report, the ECB is of the opinion that the IT governance framework now in place for planning, allocating resources and monitoring IT projects is adequate.
Pro celkové fungování oblasti informačních technologií včetně činností nesouvisejících s projekty je k dispozici souhrnný dokument, který pokrývá záměry, cíle, výkonnostní ukazatele a opatření. Zlepšení lze podle potřeby dosáhnout lepší provázaností mezi jednotlivými opatřeními a souvisejícími finančními výdaji. 
For the overall IT function, including activities not related to projects, a comprehensive document covering goals, objectives, performance indicators and actions is available; the area for improvement is the enhancement of links between individual action items and the related financial expenses, where appropriate.
Doporučení 3, 4 a 5 ECB doporučení 3, 4 a 5 přijímá. 
Recommendations 3, 4 and 5 The ECB accepts Recommendations 3, 4 and 5.
Doporučení 6 ECB již začala vytvářet databázi/evidenci získaných poznatků, která bude k dispozici vedoucím projektů a PSG. 
Recommendation 6 The ECB has already begun to establish a database/log of lessons learnt, which will be made available to project managers and PSGs.
Využívat ji bude také DG-H při sestavování hodnocení projektů pro PSC. 
It will also be used by DG/H when drawing up project assessments for the PSC.
Realizace doporučení Doporučení 1 již bylo realizováno. Doporučení 2 bylo z velké části realizováno v roce 2008 a zbývající prvek (uveden v naší odpovědi výše) bude v plném rozsahu realizován do konce roku 2010. 
Implementation of recommendations Recommendation 1 has already been implemented. Recommendation 2 was largely implemented in 2008, and the remaining element (as indicated in our reply above) will be fully implemented by the end of 2010.
Doporučení 3 až 6 budou realizována do konce roku 2010. 
Recommendations 3 to 6 will be implemented by the end of 2010.
CS 18.6.2010 Úřední věstník Evropské unie C 159/1 IV (Informace) INFORMACE ORGÁNŮ, INSTITUCÍ A JINÝCH SUBJEKTŮ EVROPSKÉ UNIE ÚČETNÍ DVŮR Zpráva o auditu provozní efektivnosti řízení Evropské centrální banky za rozpočtový rok 2008: systémy a postupy, které ECB vytvořila pro řízení činností svých organizačních složek, spolu s odpověďmi Evropské centrální banky Použité zkratky Úvod Rozsah a koncepce auditu Připomínky Body 1–5 6–9 10–48 10–25 11–15 16–19 20–22 23–25 26–37 27–31 32–33 34–37 38–48 39–45 46–48 49–55 49–51 52–53 54–55 (2010/C 159/01) OBSAH Plánovaly organizační složky své činnosti odpovídajícím způsobem? 
EN 18.6.2010 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C159/1 IV (Notices) NOTICES FROM EUROPEAN UNION INSTITUTIONS, BODIES, OFFICES AND AGENCIES COURT OF AUDITORS Report on the audit of the operational efficiency of the management of the European Central Bank for the 2008 financial year: the systems and procedures established by the ECB for managing its Business Areas’ activities together with the replies of the European Central Bank Abbreviations Introduction Audit scope and approach Observations Paragraph 1 -5 6 -9 10 - 48 10-25 11-15 16-19 20-22 23 - 25 26-37 27 - 31 32-33 34-37 38-48 39-45 46-48 49-55 49-51 52-53 54-55 Did the Business Areas plan their activities adequately?
Strategické/víceleté plánování Roční plány/pracovní programy Proces ročního plánování Plánování zdrojů Prováděly organizační složky náležité monitorování svých činností? 
Strategic/multiannual planning Annual plans/work programmes The annual planning process Planning of resources Did the Business Areas monitor their activities appropriately?
Interní monitorování Podávání zpráv výkonné radě Klíčové ukazatele výkonnosti Podávaly organizační složky zprávy o svých činnostech a hodnotily svou výkonnost? 
Internal monitoring Reporting to the Executive Board Key performance indicators Did the Business Areas report on their activities and evaluate their performance?
Posouzení ročních výsledků Hodnocení přidané hodnoty a dopadu Závěry a doporučení Plánovaly organizační složky své činnosti odpovídajícím způsobem? 
Assessment of annual results Evaluation of added value and impact Conclusions and recommendations Did the Business Areas plan adequately their activities?
Podávaly organizační složky zprávy o svých činnostech a hodnotily svou výkonnost? 
Did the Business Areas report on their activities and evaluate their performance?
Příloha I – Přehled organizačních složek prověřovaných Evropským účetním dvorem Příloha II – Přehled konkrétních kritérií auditu a posouzení každé z prověřovaných organizačních složek 
(2010/C 159/01) TABLE OF CONTENTS Annex I — Overview of the Business Areas examined by the European Court of Auditors Annex II — Overview of the specific audit criteria and the assessment made for each Business Area examined
C 159/2 Úřední věstník Evropské unie 18.6.2010 CS POUŽITÉ ZKRATKY BCO Odbor pro rozpočet, kontrolu a organizaci (v DG-H) BUCOM Rozpočtový výbor (výbor ESCB) D-CO Ředitelství pro komunikaci DG-E Generální ředitelství pro ekonomii DG-H Generální ředitelství pro lidské zdroje, rozpočet a organizaci DG-I Generální ředitelství pro mezinárodní a evropské vztahy DG-R Generální ředitelství pro výzkum DG-S Generální ředitelství pro statistiku DG-SL Generální ředitelství pro sekretariát a jazykové služby ECB Evropská centrální banka EMO Odbor ekonometrického modelování (v DG-R) ESCB Evropský systém centrálních bank FIP Odbor fiskální politiky (v DG-E) FIR Odbor finančního výzkumu (v DG-R) KPI Klíčový ukazatel výkonnosti (Key Performance Indicator) RCC Výbor pro koordinaci výzkumu STC Výbor pro statistiku T2S Program Target 2 Securities CS 18.6.2010 Úřední věstník Evropské unie C 159/3 ÚVOD 1. 
C 159/2 Official Journal of the European Union 18.6.2010 EN ABBREVIATIONS BCO Budget, Controlling and Organisation division (in DG-H) BUCOM Budget Committee (ESCB Committee) D-CO Directorate Communications DG-E Directorate General Economics DG-H Directorate General Human Resources, Budget and Organisation DG-I Directorate General International & European Relations DG-R Directorate General Research DG-S Directorate General Statistics DG-SL Directorate General Secretariat & Language Services ECB European Central Bank EMO Econometric Modelling division (in DG-R) ESCB European System of Central Banks FIP Fiscal Policies division (in DG-E) FIR Financial Research division (in DG-R) KPI Key Performance Indicator MTP Medium Term Plan NCBs National central banks ODP Organisational Development Project RCC Research Coordination Committee STC Statistics Committee T2S Target 2 Securities programme
Evropská centrální banka (dále také „ECB“ nebo „banka“) a národní centrální banky všech členských států EU tvoří společně Evropský systém centrálních bank (ESCB). 
The European Central Bank (ECB — ‘the bank’) and the national central banks of all EU Member States together constitute the European System of Central Banks (ESCB).
ESCB rovněž podporuje obecné hospodářské politiky v Unii se záměrem přispět k dosažení cílů Unie (1). 
The ESCB also supports general economic policies in the Union with a view to contributing to the achievement of the Union’s objectives (1).
Za tímto účelem ECB vykonává úkoly stanovené v jejím statutu (2) a odpovídá za řízení svých činností a financí. 
To this end, the ECB carries out the tasks specified in its Statute (2) and is responsible for managing its activities and finances.