natgillin/translations-raw huggingface dataset:
předkladatele projektů a zainteresované subjekty poskytováním odborných znalostí a programového řízení infrastrukturních, výzkumných a inovačních projektů v oblasti dopravy, energetiky a telekomunikací a podporovat synergie mezi těmito činnostmi5. 
INEA’s mission is to support the Commission, project promoters and stakeholders by providing expertise and programme management to infrastructure, research and innovation projects in the fields of transport, energy and telecommunications and to promote synergies between these activities5.
INEA tedy hraje důležitou roli při technické realizace odvětvových politik Evropské komise. 
INEA therefore plays a key role in the technical implementation of the Commission’s sectoral policies.
05 INEA má v rámci Komise čtyři mateřská generální ředitelství (GŘ), pro něž řídí části programů, jejichž správou byla pověřena a jež jsou uvedeny v tabulce 1. 
05 INEA has four “parent” directorates-general (DGs) at the Commission, for which it manages parts of the delegated programmes shown in Table 1.
Tabulka 1 – Programy delegované na agenturu INEA a příslušná mateřská GŘ Zdroj: pracovní programy agentury INEA a memorandum o porozumění mezi INEA a mateřskými GŘ. 
Table 1 – Programmes delegated to INEA and respective parent DGs Source: INEA work programmes and Memorandum of Understanding between INEA and parent DGs.
06 INEA konkrétně připravuje a vyhlašuje výzvy k předkládání nabídek, organizuje řízení pro výběr a hodnocení projektů, připravuje a podepisuje grantové dohody, zajišťuje následnou technickou a finanční kontrolu projektů a poskytuje Komisi zpětnou vazbu. 
06 More specifically, INEA prepares and launches calls for proposals, organises project evaluation and selection procedures, prepares and signs grant agreements, ensures the technical and financial follow-up of projects, and gives feedback to the Commission.
V roce 2018 její roční správní výdaje dosáhly přibližně 27 milionů EUR a měla téměř 300 zaměstnanců na plný úvazek. 
It has annual administrative expenditure of about €27 million and had nearly 300 full-time staff for 2018.
8 Program Mateřská GŘ Nástroj pro propojení Evropy: doprava, energetika a telekomunikace GŘ MOVE (vedoucí GŘ), GŘ ENER, GŘ CNECT Horizont 2020 (H2020): výzkum v oblasti dopravy a energetiky GŘ RTD, GŘ MOVE, GŘ ENER, GŘ CNECT Zbylá část programů TEN-T a Marco Polo II na období 20070–2013 GŘ MOVE 5 Příloha rozhodnutí Komise C (2019)1453 ze dne 25.2.2019 Schválení pracovního programu Výkonné agentury pro inovace a sítě na rok 2019, část 2. 
8 Programme Parent DGs Connecting Europe Facility (CEF): transport, energy and telecommunications DG MOVE (lead DG), DG ENER, DG CNECT Horizon 2020 (H2020): transport and energy research DG RTD, DG MOVE, DG ENER, DG CNECT Legacy of the 2007-2013 TEN-T and Marco Polo II DG MOVE 5 Annex to Commission Decision C (2019)1453 of 25.2.2019 approving the 2019 Work Programme of the Innovation and Networks Executive Agency, Part 2.
Tabulka 2 – Rozpočet svěřený agentuře INEA na období 2014–2020 a počet projektů Zdroj: informace od agentury INEA k lednu 2019. 
Table 2 – Budget delegated to INEA for the 2014‐2020 period and number of projects Source: Information from INEA, January 2019.
07 Agentuře INEA bylo svěřeno 93 % celkového rozpočtu Nástroje pro propojení Evropy a 7 % rozpočtu programu H2020. 
07 INEA has been entrusted with 93 % of the total CEF budget and 7 % of the H2020 budget.
Součet těchto částek činí 33,6 miliardy EUR, což je největší rozpočet spravovaný výkonnou agenturou EU. 
These total €33.6 billion, which is the largest budget managed by an EU executive agency.
Z těchto dvou programů se spolufinancovalo téměř 2 000 projektů v portfoliu agentury INEA. 
The two programmes co‐finance nearly 2 000 projects in INEA’s portfolio.
V letech 2014– 2018 zorganizovala agentura INEA pro všechny tři sektory Nástroje pro propojení Evropy 59 výzev k podávání návrhů a vyhodnotila 2 272 způsobilých projektových návrhů. 
In 2014‐2018, across the three CEF sectors, INEA organised 59 calls for proposals and the evaluation of 2 272 eligible project proposals.
Granty byly rozděleny mezi 1 233 projektů a celková výše podpory z nástroje CEF činila 25,5 miliardy EUR (viz tabulka 2). 
Grants were awarded to 1 233 projects, amounting to total CEF support of €25.5 billion (see Table 2).
9 Svěřený rozpočet, (v mil. EUR) Příspěvek EU na projekty, v mil. EUR Počet projektů Dokončené projekty CEF Doprava 23 187 22 870 711 33 CEF Energetika 4 574 2 400 121 40 CEF Telecom 388 228 394 60 CEF Synergie – 21 7 – CEF celkem 28 149 25 519 1 233 133 Doprava H2020 2 276 1 757 296 28 Energetika H2020 3 018 2 257 312 25 H2020 celkem 5 294 4 014 608 53 Celkový součet (bez WiFi4EU) 33 443 29 533 1 841 186 WiFi4EU6 128 Celkový součet 33 571 6 Část CEF-ICT. 
9 Delegated budget, € million EU contribution to projects, € million Number of projects Completed projects CEF Transport 23 187 22 870 711 33 CEF Energy 4 574 2 400 121 40 CEF Telecom 388 228 394 60 CEF Synergy ‐ 21 7 ‐ Total CEF 28 149 25 519 1 233 133 H2020 Transport 2 276 1 757 296 28 H2020 Energy 3 018 2 257 312 25 Total H2020 5 294 4 014 608 53 Grand total (without WiFi4EU) 33 443 29 533 1 841 186 WiFi4EU6 128 Grand total 33 571 6 Part of CEF‐ICT.
09 CEF Doprava (CEF-T) se v rámci tohoto programu používá jako hlavní nástroj EU pro financování evropské politiky v oblasti dopravní infrastruktury. 
09 Within this programme, CEF Transport (CEF-T) is a key EU funding instrument used to implement European transport infrastructure policy.
Jeho hlavním cílem je pomoci dokončit transevropskou dopravní síť (TEN-T), která sestává z pozemních komunikací, železničních tratí, vnitrozemských vodních cest, vnitrozemských a námořních přístavů, letišť a kombinovaných terminálů železniční a silniční dopravy v 28 členských státech a z přeshraničních vazeb s některými třetími zeměmi. 
Its main objective is to help complete the trans-European transport network (TEN-T), which comprises roads, railway lines, inland waterways, inland and maritime ports, airports and rail-road terminals throughout the 28 Member States, and cross-border links with some third countries.
Cílem CEF je financovat projekty s přidanou hodnotou EU, které eliminují problematická místa, překlenují chybějící spoje a vedou k dokončení přeshraničních úseků, hlavně v případě udržitelných způsobů dopravy. 
The CEF aims to fund projects with EU added value which remove bottlenecks, bridge missing links and complete cross-border sections, mainly in sustainable modes of transport.
Cílem EU je dokončit tzv. hlavní síť do roku 2030 a širší globální síť do roku 2050. 
The EU’s aim is to complete the core network by 2030 and the wider comprehensive network by 2050.
10 Cílem CEF Energetika (CEF-E) je finančně podporovat provádění projektů společného zájmu, tzn. hlavní energetické infrastrukturní projekty, zejména přeshraniční propojení elektroenergetických a plynárenských soustav, inteligentní sítě a přeshraniční síť pro přepravu oxidu uhličitého, které nejsou komerčně životaschopné. 
10 CEF Energy (CEF-E) aims to financially support implementation of projects of common interest, i.e. key energy infrastructure projects, in particular cross-border electricity and gas interconnectors, smart grids and cross-border carbon dioxide networks, which are not commercially viable.
K širším cílům politiky patří zvýšit konkurenceschopnost podporou další integrace vnitřního trhu s energií a přeshraniční interoperability elektroenergetických a plynárenských sítí, a posílit tak zabezpečení dodávek energie v EU a přispět k udržitelnému rozvoji a ochraně životního prostředí. 
Its broader policy objectives are to increase competitiveness by promoting the further integration of the internal energy market and the interoperability of electricity and gas networks across borders, enhancing the security of energy supply in the EU and contributing to sustainable development and protection of the environment.
11 Cílem CEF Telekomunikace (CEF-ICT) je přinášet občanům, společnostem a správním orgánům zlepšení zaváděním transevropské interoperabilní infrastruktury v oblasti telekomunikací. 
11 The aim of CEF Telecom (CEF-ICT) is to bring improvements for citizens, businesses, and administrations through the deployment of trans-European interoperable infrastructure in the area of telecommunications.
Zaměřuje se na poskytování operačních služeb, jejichž zavedení je připraveno a které jsou dlouhodobě udržitelné. 
It focuses on providing operational services which are ready to be deployed and will be sustainable over time.
Pokud jde o konektivitu, je smyslem CEF-ICT stimulovat investice do zavádění a modernizace širokopásmových sítí a poskytovat vysoce kvalitní bezdrátové připojení v místních komunitách. 10 
In terms of connectivity, CEF-ICT is intended to stimulate investment for deploying and modernising broadband networks and provide high-quality wireless connectivity in local communities. 10
Rozsah a koncepce auditu 12 Agenturu INEA jsme vybrali k auditu kvůli velikosti rozpočtů, které v programovém období 2014–2020 spravuje, a s ohledem na skutečnost, že jsme dosud její výkonnost neauditovali. 
Audit scope and approach 12 We selected INEA for audit because of the size of the budgets it is managing for the 2014-2020 programming period, and because we had never audited its performance before.
Naši zprávu jsme načasovali tak, aby mohla přispět k diskusi o obnoveném právním rámci příštího programu CEF II. 
We have timed our report so as to be able to contribute to the reflections on the renewed legal framework for the upcoming CEF II programme.
13 INEA byla naším hlavním kontrolovaným subjektem. 
13 INEA was our principal auditee.
S ohledem na její status výkonné agentury bez diskrečních pravomocí naše práce rovněž obnášela audit postupů v Evropské komisi, které mají přímý dopad na činnost INEA. 
Given its status as an executive agency, with no discretionary powers, this meant also auditing the processes at the European Commission which directly impact INEA’s work.
14 Zkoumali jsme proto, zda INEA spolu s Komisí: o dosahuje očekávaných přínosů externího zajišťování činností a plní úkoly, jimiž byla pověřena; o zajišťuje spolehlivé postupy pro řízení a správu Nástroje pro propojení Evropy. 
14 We therefore examined whether INEA, together with the Commission: o achieves the expected benefits of externalising responsibilities and fulfils the tasks delegated to it; o ensures robust procedures for the management of the CEF programme.
15 V rámci našeho auditu programového řízení jsme se zaměřili na příspěvek agentury INEA k efektivnímu a účinnému provádění CEF, na něž připadá velká část svěřeného rozpočtu INEA. 
15 For our audit of programme management, we focused on INEA’s contribution to the efficient and effective implementation of the CEF, which makes up the bulk of INEA’s delegated budget.
H2020 a starší programy (Marco Polo II a TEN-T) nebyly předmětem auditu. 
We did not cover H2020 or the legacy programmes (Marco Polo II and TEN-T).
16 Vedli jsme pohovory s agenturou INEA, jejími mateřskými GŘ (MOVE, ENER, CNECT a RTD) a dalšími zúčastněnými stranami. 
16 We held interviews with INEA, its parent DGs (MOVE, ENER, CNECT and RTD) and other stakeholders.
K nim patřili externí hodnotitelé odpovědní za tříleté hodnocení, evropští koordinátoři TEN-T, Agentura pro spolupráci energetických regulačních orgánů (ACER) a pozorovatelé hodnoticích postupů agentury INEA. 
These included the external evaluators in charge of its triennial assessment, TEN-T European coordinators, the Agency for the Cooperation of Energy Regulators (ACER) and observers of INEA’s evaluation procedures.
Zúčastnili jsme se jednání řídicího výboru INEA, poradní skupiny INEA pro CEF Doprava, výboru pro CEF Doprava a (v kontextu jejich přípravy společné zprávy) externích hodnotitelů v rámci výzvy CEF-ICT pro rok 2018. 
We attended meetings of INEA’s Steering Committee, the INEA Advisory Group on CEF Transport, the CEF Transport Committee, and (in the context of their preparation of a consensus report) the external evaluators in the 2018 CEF-ICT call.
17 Prověřovali jsme právní rámec INEA, její povinnosti a kontrolní systémy a prováděli jsme přímé testování její výkonnosti při řízení programu a projektů CEF. 
17 We examined INEA’s regulatory framework, its responsibilities and control systems, and conducted direct testing of its performance in managing the CEF programme and projects.
Rovněž jsme analyzovali úlohu Komise při konečném výběru projektů a posuzovali jsme rámec výkonnosti pro monitorování výsledků. 
We also analysed the Commission’s role in the final selection of projects and assessed the performance framework for monitoring results.
18 Konkrétně: o jsme provedli kvantitativní a kvalitativní analýzu celého projektového portfolia CEF. 
18 Specifically, we: o carried out a quantitative and qualitative analysis of the overall CEF project portfolio.
Prověřovali jsme postupy pro výběr projektů u pěti výzev CEF-E, čtyř výzev 11 
We examined the project selection procedures in five CEF-E calls, four 11
CEF-T a tří výzev CEF-ICT. 
CEF-T calls and three CEF-ICT calls.
Analyzovali jsme postupy pro realizaci, rušení a ukončení projektů; o na základě dokumentace, který byla k dispozici v agentuře INEA, jsme podrobně prověřovali vzorek 22 projektů. 
We analysed the procedures for the implementation, cancellation and termination of projects. o reviewed a sample of 22 projects in depth on the basis of the documentation available at INEA.
U osmi dalších projektů jsme provedli dokumentární kontrolu zaměřenou na jejich fázi výběru. 
Moreover, for eight additional projects we carried out a desk review focusing on the selection phase.
Ke kritériím pro výběr projektů do vzorku patřilo: pokrytí různých sektorů CEF, částka podpory EU, zeměpisný rozsah, rovnováha mezi přeshraničními projekty a ostatními projekty a stav dokončení projektů; o analyzovali jsme přezkum v polovině období provedený agenturou INEA u 365 projektů CEF-T7 a její výroční zprávy o CEF-E. 
Our criteria for sampling projects were the coverage of the various CEF sectors, the amount of EU support, geographical coverage, the balance between cross-border and non-cross-border projects and the completion status of projects. o analysed INEA’s mid-term review of 356 CEF-T projects7 and its CEF-E annual reports.
Prověřili jsme dokumentaci realizace projektů a změn v termínech dokončení projektů a v rozpočtech. Rovněž jsme šetřili, z jakých důvodů bylo rušeno přidělení prostředků na závazky a byla zpožděna realizace projektů; o shromažďovali jsme potvrzující důkazní informace z různých jiných zdrojů, např. tříletých hodnocení INEA iniciovaných Komisí v roce 2018, dokumentů souvisejících s hodnocením a zpráv útvaru interního auditu Komise. 
We examined the documentation on project implementation and changes to project completion dates and budgets; we also investigated the reasons for decommitments and project implementation delays. o gathered corroborative evidence from various other sources, such as the triennial evaluation of INEA launched by the Commission in 2018, evaluation-related documents and reports by the Commission’s Internal Audit Service.
12 7 Přezkum se zaměřil na projekty, které od EU získaly na základě víceletých výzev z let 2014 a 2015 nejvíce prostředků. 
12 7 The review focused on projects with the highest EU allocation from the 2014 and 2015 multi-annual calls.
Pokryl tedy 56 % všech projektů CEF-T s granty v celkové výši 18 miliard EUR (80 % celkového příspěvku EU na CEF-T). 
This meant 56 % of all CEF-T projects, with total grants of €18 billion (80 % of the total EU contribution to CEF-T).
Připomínky INEA realizovala očekávané přínosy, ale s určitými limity danými omezeními jejího rámce 19 Prověřovali jsme organizační strukturu agentury INEA ze dvou úhlů: zda vytvoření agentury přineslo očekávané přínosy, jež se od pověření agentury správou programů očekávaly, a zda agentura plní úkoly, jimiž byla pověřena. 
Observations INEA delivered expected benefits with some limitations related to framework constraints 19 We examined INEA’s organisational structure from two angles: whether the creation of the Agency has brought the expected benefits of delegating programmes and whether it has fulfilled its delegated tasks.
20 Před zřízením výkonné agentury provedla Komise v roce 2013 povinnou analýzu nákladů a přínosů8. 
20 Before setting up the Agency, the Commission conducted a mandatory cost-benefit analysis (CBA) in 20138.
Tato analýza upozornila na níže uvedené hlavní přínosy převodu úkolů na agenturu INEA ve srovnání s řízením programu Komisí: o souvislost mezi portfoliem programů a pokračujícím zjednodušováním postupů a řízení, o úspory z důvodu vyšší efektivity v přibližné výši 54 milionů EUR díky nižším nákladům na zaměstnance, kteří jsou potřeba pro řízení programů mimo Komisi, o synergie plynoucí z úzce souvisejících oblastí politiky v rámci jedné výkonné agentury s perspektivou pravděpodobných úspor z důvodu vyšší efektivity. 
The CBA highlighted the following main benefits of delegating tasks to INEA as compared to the Commission managing the programme: o coherence between the programme portfolio and continuous simplification of processes and procedures; o efficiency gains of approximately €54 million due to the lower staff costs required to manage the programmes outside the Commission; o synergies from having closely related policy domains under the umbrella of the same executive agency, with efficiency gains likely to follow.
INEA vypracovala standardizované postupy, které zjednodušily provádění projektů 21 INEA vyvinula standardizované nástroje a postupy, které zjednodušily programové řízení. 
INEA developed standardised procedures that have simplified implementation 21 INEA has developed standardised tools and procedures that have simplified programme management.
Například databáze TenTec používaná k monitorování Nástroje pro propojení Evropy má kvalitně propracované moduly pro elektronické podávání návrhů a pro monitorování realizace projektů. 
For instance, the TenTec database used to monitor the CEF has well-developed modules for the electronic submission of proposals and for monitoring project implementation.
INEA vyvinula metodické pokyny pro všechny kroky cyklu projektového řízení. 
INEA has developed methodological guidance for all steps of the project management cycle.
Funguje jako ústřední kontaktní místo pro příjemce a poskytuje asistenční a poradenské služby zaměřené na podávání projektových návrhů a hlášení o realizaci projektu. 
INEA acts as a central contact point for beneficiaries by providing helpdesk and advisory services on the submission of proposals and reporting on implementation.
Analýza nákladů a přínosů týkající se přenesení určitých úkolů v souvislosti s prováděním programů Unie na období 2014–2020 na výkonné agentury, srpen 2013. 
Cost-Benefit Analysis for the delegation of certain tasks regarding the implementation of Union Programmes 2014-2020 to the Executive Agencies, August 2013.
Před přenesením úkolů souvisejících s iniciativou WiFi4EU byla provedena dodatečná analýza přínosů a nákladů. 
Prior to the delegation of the WiFi4EU initiative, an additional CBA was carried out.
13 8 
13 8
22 Rovněž zajišťuje rychlejší schvalování grantů: u předcházející EA TEN-T činila v období 2007–2010 průměrná doba do udělení grantu 10 až 20 měsíců, zatímco průměr agentury INEA za období 2014–2017 je 7,7 až 8 měsíců. 
22 INEA also delivers faster grant approval procedures: in 2007-2010, the average time to grant of the predecessor TEN-T EA was 10 to 20 months, whereas INEA’s average, for 2014-2017, was 7.7 to 8 months.
Tyto skutečnosti potvrdilo i hodnocení CEF na období 2014–2020 v polovině období, v jehož závěru se uvádí, že agentura INEA řídí granty velmi efektivně9. 
This is confirmed by the mid-term evaluation of the 2014-2020 CEF, which concluded that INEA’s management of grants has proved very efficient9.
Z tříletého externího hodnocení INEA rovněž vyplynulo, že její organizace a správa, operační postupy a praxe jsou řádné a že většina příjemců zaznamenala určité zjednodušení postupů10. 
The triennial external evaluation of INEA also reported that its organisation and governance, its operating procedures and its practices were sound, and that most beneficiaries had noticed some simplification of procedures10.
Správní náklady agentury INEA se pohybují pod původními odhady, i když osobní náklady jsou mírně vyšší 23 Prověřovali jsme správní náklady agentury INEA, abychom mohli posoudit, zda bylo dosaženo úspor z důvodu vyšší efektivity. 
INEA’s administrative costs are below initial estimates, though staff costs are slightly higher 23 We examined INEA’s administrative costs to assess whether efficiency gains have been achieved.
V letech 2014–2018 činily celkové správní náklady 105 milionů EUR, pohybovaly se tedy pod původním cílem ve výši 111 milionů EUR vypočteným pro výše uvedené úspory z důvodu vyšší efektivity11. 
In 2014-2018, total administrative costs were €105 million, below the initial target of €111 million calculated for the above-mentioned efficiency gains11.
Důvodem jsou především oproti odhadu nižší výdaje na infrastrukturu a operační výdaje (o 6 milionů EUR méně) a výdaje na podporu programů (o 5 milionů EUR méně). 
This was mainly due to lower than estimated infrastructure and operating expenditure (€6 million less) and programme support expenditure (€5 million less).
Osobní náklady však byly o 5 milionů EUR (7 %) vyšší, než se plánovalo, protože původní odhad vycházel z průměrných nákladů na zaměstnance a nezohledňoval valorizace platů, přeřazení zaměstnanců do jiných platových tříd a zvýšené náklady na řízení lidských zdrojů. 
However, staff costs were €5 million (7 %) higher than planned, because the initial estimate was based on average staffing costs and took no account of salary indexing, the reclassification of staff and increased HR costs.
24 Pokud by celkové správní náklady zůstaly v průběhu celé doby fungování agentury INEA na úrovni původního odhadu nebo pod ní, bylo by možné dosáhnout očekávaných úspor z důvodu vyšší efektivity ve výši 54 milionů EUR. 
24 If the total administrative costs were to remain in line with or below the initial estimate over INEA’s entire lifespan, the expected efficiency gains of €54 million could be achieved.
To však bude možné posoudit až po uzávěrce programů. 
It will only be possible to assess this after the closure of the programmes.
Zpráva Komise Evropskému parlamentu, Radě, Evropskému hospodářskému a sociálnímu výboru a Výboru regionů o hodnocení Nástroje pro propojení Evropy (CEF) v polovině období, COM(2018) 66 final ze dne 14. února 2018. 
Synergies materialised only in a limited number of actions 25 One of the main expected benefits of delegating programmes to INEA was that synergies would be gained from having closely related policy domains under the Report from the Commission to the European Parliament, the Council, the European Economic and Social Committee and the Committee of the Regions on the mid-term evaluation of the Connecting Europe Facility (CEF), COM(2018) 66 of 14.2.2018.
10 Tento závěr vychází z internetového průzkumu žadatelů a příjemců (Study Supporting the Evaluation of the Innovation and Networks Executive Agency (INEA) (Studie na podporu hodnocení agentury INEA) 2014–2016, 5. února 2019, Centre for Strategy and Evaluation Services (Středisko strategických služeb a hodnocení). 
10 This conclusion was based on an online survey of applicants and beneficiaries (Study Supporting the Evaluation of the Innovation and Networks Executive Agency (INEA) 2014-2016, 5 February 2019, Centre for Strategy and Evaluation Services).
11 Cíl pro úspory z důvodu vyšší efektivity ve výši 111 milionů EUR nezahrnuje iniciativu WiFi4EU, jejíž správou byla agentura INEA pověřena v roce 2018. 
11 The €111 million target for efficiency gains excludes the WiFi4EU initiative, which was delegated to INEA in 2018.
INEA proto musela v roce 2018 uhradit správní náklady na provoz Wifi4EU, zejména platy, které původně nebyly do cíle započteny. 
Therefore, in 2018 INEA had to cover the administrative costs of running Wifi4EU, notably salaries, which were not initially part of the target.
14 9 
14 9