natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Tabulka 2 – Vybrané údaje o výkonnosti za Evropu a Spojené státy 32 Kalendářní rok 2014 Státy Eurocontrolu Spojené státy Zeměpisná oblast (mil. km2) 12 15 Řízené lety podle IFR (mil.) 10 15 Řízené letové hodiny (mil.) 15 23 Civilní traťoví ANSP 37 1 Zaměstnanci celkem 56 300 31 500 ATCO v provozní službě 17 500 12 960 Pomocní zaměstnanci 38 800 18 540 Traťová stanoviště ATC 63 23 Relativní hustota (let/km2) 0,85 1,03 Produktivita41 (letové hodiny / ATCO) 834 1 767 Zdroj: Eurocontrol, U.S. - Europe continental comparison of ANS cost-efficiency trends (2006–2014) (Kontinentální srovnání trendů nákladové efektivity ANS mezi Spojenými státy a Evropou (2006–2014)), listopad 2016. 
Table 2 - Selected performance data for Europe and the United States 32 Calendar Year 2014 Eurocontrol States United States Geographical area (mio km2) 12 15 Controlled IFR flights (mio) 10 15 Controlled flight hours (mio) 15 23 Civil en-route ANSPs 37 1 Total staff 56 300 31 500 ATCO in operational duty 17 500 12 960 Support staff 38 800 18 540 En-route ATC centres 63 23 Relative density (flight/km2) 0.85 1.03 Productivity41 (flight hours/ATCO) 834 1 767 Source: Eurocontrol “U.S. – Europe continental comparison of ANS cost-efficiency trends 2006-2014”, November 2016.
Naše analýza produktivity stanovišť řízení letového provozu42, založená na údajích shromážděných Eurocontrolem, také potvrzuje, že existuje možnost dosáhnout úspor z rozsahu. 
Our analysis of air traffic control centre productivity42 based on data collected by Eurocontrol also corroborates the existence of potential economies of scale.
I když produktivitu může ovlivnit několik dalších činitelů, analýza ukazuje, že, měřeno počtem pohybů podle IFR za rok, existuje mezi produktivitou stanovišť řízení letového provozu a jejich velikostí pozitivní korelace. 
Although several other factors may impact on productivity, the analysis shows that there is a positive correlation between air traffic control centre productivity and its size, as measured by number of Instrument Flight Rules (IFR) movements in a year.
Z toho plyne, že konsolidace stanovišť anebo rozšířené formy dočasného přeshraničního poskytování služeb (například stanoviště řízení letového provozu, které v obdobích mimo špičku poskytuje letové navigační služby za národními hranicemi) by umožnily efektivněji využívat volnou kapacitu a mohly by zvýšit produktivitu a efektivitu nákladů. 
This suggests that consolidation of centres and/or enhanced forms of temporary cross-border service provision (e.g. one air traffic control centre providing air navigation services beyond national borders during off-peak periods) would allow a more efficient use of spare capacity and could result in higher productivity and cost-efficiency gains.
41 42 Produktivita v této tabulce je vypočtena jako podíl celkového počtu řízených letových hodin v roce 2014 v každém regionu a celkového počtu řídících letového provozu v provozní službě, kteří za řízení těchto letů odpovídali. 
41 42 In this table, productivity is calculated on the basis of total IFR flight hours controlled in 2014 in each region, divided by the total number of air traffic controllers on operational duty who were responsible for controlling those flights.
Produktivita řídících letového provozu (ATCO) je měřena jako celkový počet řízených letových hodin na hodinu ATCO ve službě úhrnem za ACC. Zdroj: Eurocontrol, ACE 2014 benchmarking report (Srovnávací zpráva o efektivitě nákladů ATM za rok 2014). 
Air Traffic Controller (ATCO) productivity measured as Total flight hours controlled per ATCO-hour on duty, aggregated by ACC, sourced from Eurocontrol, ACE 2014 benchmarking report.
Vzhledem k možným úsporám z rozsahu by pokrok při plnění současného hlavního cíle, tj. snížit náklady na ATM o polovinu, vyžadoval kombinaci zvýšení provozu a skutečné defragmentace poskytovaných služeb. 
Given the presence of economies of scale, progress towards the current high level goal of halving ATM costs would require a combination of increases in traffic and real defragmentation of service provision.
Projekt SESAR podporoval společnou vizi, ale odchýlil se od svého původního časového plánu a je nyní časově neohraničený 50. 
The SESAR project has fostered a common vision but has become detached from its initial schedule and is now open ended 50.
Projekt SESAR je technologickou částí iniciativy SES a skládá se z partnerství veřejného a soukromého sektoru mezi Evropskou komisí, Eurocontrolem a několika účastníků z průmyslu a dále ze zvláštního regulatorního rámce a řady finančních nástrojů. 
The SESAR project is the technological part of the SES initiative and is made up of a public-private partnership between the European Commission, Eurocontrol and several industrial stakeholders as well as a specific regulatory framework and a range of financial instruments.
Jeho účelem je harmonizovat a modernizovat systémy a postupy ATM v Evropě. 
It seeks to harmonise and modernise ATM systems and procedures across Europe.
Projekt SESAR byl od počátku rozdělen na: definiční fázi (zaměřenou na vypracování plánu modernizace), vývojovou fázi (vytvoření potřebných technologických základů) a zaváděcí fázi (zavedení nových systémů a postupů). 
SESAR was from the outset divided into: a definition phase (aimed at drawing up the plan for modernisation), a development phase (the establishment of the necessary technological bases) and a deployment phase (installation of the new systems and procedures).
Přezkoumali jsme, jak byl projekt SESAR odůvodněn, a také vybrané aspekty jeho definiční a vývojové fáze, zejména ustavení, fungování a prodloužení trvání společného podniku SESAR. 
We reviewed the case for the SESAR project as well as selected aspects of its definition and development phases, in particular the set-up, functioning and extension of the SESAR JU.
U vzorku projektů VaV a souvisejících činností jsme přezkoumali posouzení potřeb, které odůvodňovalo jejich zahájení, a dále jaké výstupy byly vytvořeny a jak byly tyto výsledky provozně využity. 
For a sample of R&D projects and related activities, we reviewed the needs assessment that justified their launch, what outputs were delivered and what operational use has been so far made of those deliverables.
Projekt SESAR byl zaměřen na technologickou fragmentaci, avšak jeho přínosy byly přeceněny a intervence EU měla být dočasná 52. 
The SESAR project targeted technological fragmentation, but benefits were overestimated and EU intervention was meant to be temporary 52.
Jelikož cílem projektu SESAR bylo svést dohromady různé zainteresované subjekty a zapojit je do hlavního plánu ATM, zaměřil se projekt na stávající technologickou, koncepční a procedurální fragmentaci v poskytování služeb. 
By aiming to bring together a range of stakeholders to commit to an ATM Master Plan, the SESAR project targeted the existing technological, conceptual and procedural fragmentation in service provision.
V roce 2004 se náklady způsobené fragmentací odhadovaly na 880 až 1 400 milionů EUR ročně, z čehož téměř polovina souvisela s rozdrobenými veřejnými zakázkami, vývojem a provozem systémů ATM43. 
In 2004 the cost of fragmentation was estimated at 880 to 1 400 million euro per year, almost half of which was related to fragmented procurement, development and operation of ATM systems43.
43 Komise Eurocontrolu pro ověřování výkonnosti, The impact of fragmentation in European ATM/CNS (Dopad fragmentace evropského ATM/CNS), duben 2004, studie zadaná konzultantovi. 33 
43 33 Eurocontrol Performance Review Commission, The impact of fragmentation in European ATM/CNS, April 2004, study commissioned to a consultant.
Ovšem přínosy, které se od projektu SESAR očekávaly, jako snížení zpoždění a nižší náklady, byly nadhodnoceny, neboť se zakládaly na příliš optimistických dlouhodobých prognózách provozu, které se nenaplnily. 
However, the benefits expected from the SESAR project, such as reduced delays and lower costs, were overestimated as they were based upon overoptimistic long term traffic forecasts that have not materialised.
Analýza nákladů a přínosů z roku 2005, z níž projekt vycházel, byla založena na prognóze ročního růstu dopravy o 2,9 % během 30 let (2005–2035). 
The 2005 Cost Benefit Analysis underpinning the project was based on a forecast of a 2.9 % per annum growth in traffic over 30 years (2005-2035).
Nicméně z údajů plyne, že průměrný skutečný růst během období 2005–2016 činil 1,1 %, nikoli 2,9 %. 
Despite this, the data shows that the average actual growth was 1.1 % during the 2005-2016 period, rather than 2.9 %.
Podobný optimismus lze nalézt i v klíčových milnících, které později vyznačovaly vývojovou fázi projektu SESAR: ve vydání hlavního plánu ATM z roku 2009 a studii z roku 2012 na podporu prodloužení trvání společného podniku SESAR44. 
Similar optimism can be found in key milestones that later marked the SESAR’s development phase: the 2009 edition of the ATM Master Plan and a 2012 study in support of an extension of the SESAR JU44.
Projekt SESAR byl zahájen s konkrétním časovým rámcem. 
The SESAR project was launched with a specific timeframe.
Podle sdělení Komise Radě z roku 200545 měla definiční fáze trvat od roku 2005 do roku 2007 a po ní měly následovat vývojová fáze (2008–2013) a zaváděcí fáze (2014–2020). 
According to a 2005 Commission communication to the Council45, the definition phase would run from 2005 to 2007 and would be followed by the development (2008-2013) and deployment phases (2014-2020).
Rozsah účasti EU se měl omezit na definici a vývoj: řízení a financování zaváděcí fáze měly být v plném rozsahu převedeny na účastníky z průmyslu. 
The scope of the EU’s participation would be limited to definition and development: both the governance and the financing of the deployment phase were to be transferred in full to industrial stakeholders.
Nařízení Rady, kterým se později zřídil společný podnik SESAR46, uvádělo tento kalendář v bodech odůvodnění a jako datum ukončení činnosti společného podniku stanovilo 31. prosinec 2016, ačkoli se v něm předpokládala jeho možná změna. 
The Council Regulation that later established the SESAR JU46 included that calendar in its recital and defined a termination date for the Joint Undertaking, 31 December 2016, although foreseeing the possibility of a revision.
Definiční fáze projektu SESAR zajistila zapojení klíčových účastníků 55. 
SESAR’s definition phase ensured the involvement of key stakeholders 55.
V roce 2004 požádal Eurocontrol Komisi o finanční podporu na definiční fázi projektu SESAR. 
In 2004 Eurocontrol applied to the Commission for financial aid for the definition phase of SESAR.
Finanční podpora byla poskytnuta rozhodnutími Komise v roce 2004, 2005 a 2006. 
Financial support was granted by Commission decisions in 2004, 2005 and 2006.
Eurocontrol celkově obdržel z TEN-T 30 milionů EUR na financování studie s celkovými náklady 60 milionů EUR. 56. 
In total, 30 million euro was granted from TEN-T to Eurocontrol to co-finance a study with a total cost of 60 million euro.
21/2014 „Letištní infrastruktury financované EU: neoptimální využití prostředků“) Účetní dvůr podobně konstatoval, že některé investice byly provedeny na základě příliš optimistických předpovědí. 
44 45 46 34 In a previous report related to airport infrastructures (ECA Special Report No 21/2014 “Eu-funded airport infrastructures: poor value for money”), the Court similarly noted that some investments had been made on the basis of over-optimistic traffic forecasts.
KOM(2005) 602 v konečném znění. 
COM(2005) 602 final.
219/2007 (Úř. věst. L 64, 2.3.2007, s. 1). 
Council Regulation (EC) No 219/2007 (OJ L 64, 2.3.2007, p. 1).
Tato fáze probíhala v letech 2005 až 2008 a kromě řady výstupů48 byl jejím výsledkem též první evropský hlavní plán ATM v podobě harmonogramu vývojové a zaváděcí fáze projektu SESAR. 
This phase lasted from 2005 to 2008 and, in addition to a number of deliverables48, produced the first European ATM Master Plan, as a roadmap for the development and deployment phases of SESAR.
Rada hlavní plán schválila v roce 2009 jako základ pro vývojovou fázi, jež následovala. 
The Master Plan was endorsed by the Council in March 2009 and was the basis for the development phase that followed.
Společnému podniku SESAR se podařilo zformovat koordinovaný výzkum a vývoj v oblasti evropského ATM... 
The SESAR Joint Undertaking succeeded in setting up a coordinated R&D effort in European ATM ...
Výzkumné a vývojové (VaV) činnosti v oblasti ATM mohou být složité a je třeba je řídit. 
Research and development (R&D) activities in ATM can be complex and need to be managed.
Je to dáno vysokým stupněm vzájemné závislosti mezi letišti, uživateli vzdušného prostoru, manažerem struktury vzdušného prostoru a ANSP a také skutečností, že VaV a skutečný provoz musí probíhat souběžně. 
This is due to a high degree of interdependence between airports, airspace users, the network manager and ANSPs as well as the fact that R&D and actual operations need to be conducted in parallel.
Společný podnik SESAR byl založen49 s cílem řídit VaV vývojové fáze. 
The SESAR JU was established49 to manage the R&D of the development phase.
Vytvořil rámec pro řízení vysoce složitého programu VaV a koordinoval dříve rozdrobené prostředí VaV. 
It set-up a framework to manage a highly complex R&D programme and coordinated a previously fragmented R&D environment.
Účastníci uvedli, že projekt SESAR podporuje: i) vizi budoucí konfiguraci a zavádění evropského ATM v rámci celé EU se zapojením zainteresovaných subjektů, včetně výrobců, ii) koordinovaná partnerství mezi zainteresovanými subjekty v činnostech VaV a úspory z rozsahu a iii) silnější evropský vliv na stanovení mezinárodních norem a na tvorbu celosvětového plánu letecké navigace ICAO. 
Stakeholders said that the SESAR project fostered: (i) an EU-wide vision of the future configuration and deployment of European ATM, with buy-in from stakeholders, including manufacturers; (ii) coordinated partnerships between stakeholders in R&D work and economies of scale; (iii) a stronger European influence on the setting of international standards and on the preparation of ICAO’s Global Air Navigation Plan.
Navíc dostupnost financování EU vedla účastníky k tomu, že na VaV vyčlenili další zdroje. ... ale jeho mandát má nedostatky 59. 
In addition, the availability of EU funding led the stakeholders to commit additional resources to R&D. 47 48 49 Council Regulation (EC) No 219/2007.
Právní rámec pověřuje společný podnik SESAR prováděním hlavního plánu ATM (a zejména organizací vývojové fáze v souladu s tímto plánem)50. 
The legal framework attributes to the SESAR JU the responsibility for the execution of the ATM Master Plan (and in particular for organising the development phase in accordance with that plan)50.
35 a) Ačkoli nařízení Rady z roku 2007 předpokládalo likvidaci společného podniku SESAR do konce roku 2016, totéž nařízení pověřilo společný podnik SESAR prováděním hlavního plánu, v němž činnosti VaV přesahují rok 2020; b) Nařízení výslovně nepověřuje společný podnik SESAR aktualizací hlavního plánu a pouze popisuje postup, kterým EU schvaluje jeho důležité změny. 
However, the mandate of the SESAR JU lacks clarity in respect of two elements: (a) Although the 2007 Council Regulation foresaw the wind-up of the SESAR JU by the end of 2016, the same Regulation also charged the SESAR JU with the execution of a Master Plan in which R&D activities extend beyond 2020; (b) The Regulation does not explicitly mandate the SESAR JU to update the Master Plan and only describes the procedure for the approval, by the EU, of significant modifications to it.
Zapojení společného podniku SESAR do tohoto procesu se popisuje v právně nezávazných dokumentech51, v nichž se společný podnik vyzývá, aby navrhoval aktualizace a jeho správní rada je schvalovala. 
The involvement of the SESAR JU in this process is referred to in non-legally binding documents51, which call for the SESAR JU to propose updates and for its Administrative Board to adopt them.
Výše popsaný rámec s sebou nese riziko pro efektivnost projektu. 
The above described framework raises a risk to the efficiency of the project.
Zaprvé, jelikož doba trvání společného podniku SESAR stanovená předpisy a činnosti VaV, jejichž prováděním byl společný podnik pověřen, nejsou sladěny, je nejasné, jakou část těchto činností měl dokončit do data ukončení své existence. 
Firstly, the misalignment between the regulatory lifespan of the SESAR JU and the R&D work it was mandated to execute makes it unclear how much of that execution was to be completed by the termination date.
Zadruhé, protože aktualizace v konečném důsledku ovlivňují časový plán a také náklady a přínosy, které různí účastníci očekávají, pokrok se měří vzhledem k pohyblivému cíli, čímž se odpovědnost plynoucí z mandátu společného podniku SESAR dále snižuje. 
Secondly, because updates ultimately impact on timescales as well as costs and benefits to be expected by different stakeholders, progress is being measured against a moving target, further reducing the accountability relative to the SESAR JU’s mandate.
Hlavní plán odráží nové skutečnosti, ale vykazuje také výrazná zpoždění... 
Master Plan updates reflect new realities but also significant delays...
Společný podnik SESAR skutečně vyčlenil na aktualizace hlavního plánu značné prostředky52. 
The SESAR JU indeed committed substantial resources to the process of updating the Master Plan52.
Do roku 2017 byly provedeny dvě významné aktualizace hlavního plánu a třetí se plánuje na rok 2018. 
Up until 2017, two significant updates of the Master Plan were performed and a third is planned for 2018.
První aktualizace (2012) byla hlavně motivována zjištěním, že ne všechny naplánované činnosti VaV bude možno dokončit do konce roku 2016, a proto se VaV soustředil na „zvládnutelné zásadní provozní změny“53. 
The main driver of the first update (2012) was the realization that not all the R&D activities planned could be completed by the end of 2016 and therefore the R&D effort focused on “a manageable set of essential operational changes”53.
36 společného podniku SESAR, jehož cílem bylo určit strategické cíle jeho členů a podle toho přeskupit zdroje mezi projekty. 
The update followed an internal SESAR JU exercise conducted by members of its Programme Committee, to identify the strategic needs of its members and reallocate resources between projects accordingly.
Konstatujeme, že pracovní skupina, která nově vymezovala priority programu, nezahrnovala uživatele vzdušného provozu, kteří budou nakonec muset investice stanovené v hlavním plánu hradit. 
We note that the working group redefining the programme’s priorities did not include airspace users, who ultimately will be required to pay for the investments called for by the Master Plan.
Domníváme se, že je to na újmu potřebnému přijetí řešení vzešlých z projektu SESAR a jeho celkové účinnosti. 
We see this as being detrimental to the necessary buy-in of SESAR solutions and to the overall effectiveness of the project.
Ve srovnatelném americkém programu NextGen bylo nedostatečné přijetí ze strany leteckých společností, zejména jejich neochota vybavit letadla kompatibilní avionikou, označeno za hlavní překážku zavádění programu54. 
In the comparable American programme NextGen, the lack of buy-in by airlines, in particular their reluctance to equip their aircraft with compatible avionics, has been identified as a key challenge to deployment54.
Dopad měl vliv na téměř všechny původně zahájené projekty VaV, rozsah mnohých z nich byl změněn a projekty již neměly přinést původně plánované výstupy během doby trvání společného podniku SESAR stanovené předpisy. 
The impact affected almost all R&D projects initially launched, many were re-scoped and would no longer deliver their initially planned outputs within the regulatory lifespan of the SESAR JU.
Bylo zřejmé, že původně předpokládaný časový plán pro vývojovou fázi (2008–2013) již není cílem. 
It became clear that the initially envisaged timeframe for the development phase (2008-2013) was no longer being targeted.
Druhá aktualizace (2015) byla motivována hlavně potřebou zaměřit program VaV na požadavky zaváděcí fáze, zejména požadavky společného pilotního programu, a začlenit do programu nové prvky jako dálkově řízená letadla a kybernetickou bezpečnost. 
The main driver of the second update (2015) was the need to focus the R&D programme on the requirements of the deployment phase, in particular the requirements of the Pilot Common Project, and to incorporate new elements such as remote piloted aircraft and cybersecurity.
Výše uvedená tabulka představuje postupné odsouvání data pro splnění cílové koncepce ATM z roku 2020 na rok 2035, snížení předpokládaných výkonnostních přínosů a nepatrně snížené celkové investiční potřeby. 
The table above presents a gradual postponement of the achievement date of the ATM target concept from 2020 to 2035, a reduction in the expected performance benefits and marginally reduced overall investment needs.
V konkrétním případě ANSP se nyní předpokládá, že potřebná investice bude vyšší, než byl předpoklad v roce 200955. 
In the particular case of ANSPs the investment required is now expected to be higher than in 200955.
... a nakonec vedl k rozhodnutí prodloužit dobu trvání společného podniku SESAR a vyčlenit další zdroje 67. 
... and ultimately led to the decision to extend the SESAR JU and commit additional resources 67.
Aktualizace hlavního plánu z roku 2012 vymezila tři hlavní kroky56 při zavádění koncepce SESAR do roku 2030. 
The 2012 update of the Master Plan defined 3 main steps56 to deployment of the SESAR concept by 2030.
V roce 2013 Komise připustila57, že podle finančních výhledů na období 2007–2013 umožní pracovní program společného podniku SESAR financovat jen etapu 1 hlavního plánu a část etapy 2 a že dokončení etap 2 a 3 bude vyžadovat prodloužení doby trvání společného podniku SESAR. 
However, in 2013, the Commission acknowledged57 that within the 2007-2013 financial perspectives, the SESAR JU work programme would only allow the covering of step 1 of the Master Plan and part of step 2 and that completing steps 2 and 3 would require an extension of the SESAR JU.
Na podporu prodloužení Komise uvedla, že přínosy prodloužení společného podniku SESAR výrazně přesáhnou jeho náklady. 
In support of an extension, the Commission stated that the benefits of extending the SESAR JU would vastly exceed its costs.
V roce 2014 změnila Rada nařízení (ES) č. 219/2007 a prodloužila dobu trvání společného podniku SESAR do prosince 2024 a do rozpočtu společného podniku SESAR na toto období přidělila další prostředky EU ve výši 585 milionů EUR. 
In 2014, the Council amended Regulation (EC) No 219/2007, extending the SESAR JU until December 2024 and granted additional EU funding of 585 million euro to the SESAR JU’s budget over that period.
Analýza nákladů a přínosů (CBA), z níž vycházelo rozhodnutí prodloužit dobu trvání společného podniku SESAR, na jedné straně obsahovala optimistickou dlouhodobou prognózu leteckého provozu, na druhé straně však neobsahovala odhad nákladů na VaV po roce 2020, přestože se tyto náklady se porovnávaly s přínosy očekávanými do roku 2035. 
In addition to an optimistic long-term air traffic forecast, the Cost Benefit Analysis (CBA) supporting the decision to extend the SESAR JU did not estimate R&D costs beyond 2020, while it compared such costs with benefits expected until 2035.
Tento nesoulad odráží rozpor mezi dočasnou povahou společného podniku SESAR (a finančního rámce, o nějž se opírá) a požadovanou délkou činností VaV, jejichž vykonáváním je pověřen. 
This mismatch reflects the discrepancy between the temporary nature of the SESAR JU (and of the financial framework that supports it) and the required duration of the R&D work it is mandated to execute.
Aktualizace hlavního plánu a prodloužení doby trvání společného podniku SESAR ještě více vzdálily probíhající vývojovou fázi od původního časového rozvrhu a nebyly pouhým zpožděním, ale spíše změnou vize. 
The Master Plan updates and the extension of the SESAR JU further detached the ongoing development phase from the initial schedule and represented a change of vision rather than purely a delay.