natgillin/translations-raw huggingface dataset:
DECENTRALIZOVANÝ PROVÁDĚCÍ SYSTÉM (DIS) 36. decentralizovaný prováděcí systém poskytuje tureckým orgánům právní a správní rámec, aby mohly pod dohledem komise řídit projekty financované eu. to vyžaduje přiměřené a dostatečně personálně zajištěné administrativní orgány – tj. eusG a cFcu (viz bod 5) – a také dostatečnou kapacitu k provádění projektů na straně příjemců. 
The dis provides the legal and administrative framework for the Turkish authorities to manage eu-funded projects under commission supervision. This requires appropriate and adequately resourced administrative bodies — i.e. the eusg and cfcu (see paragraph 5) — and sufficient beneficiary capacity to implement projects.
18 zvláštní zpráva č. 16/2009 — Řízení předvstupní pomoci turecku evropskou komisí 
18 special report no 16/2009 — The european commission's management of pre-accession assistance to Turkey
Účetní dvůr posuzoval, zda decentralizovaný prováděcí systém úspěšně řídil projekty prostřednictvím: a) včasného provádění projektů z národních programů pro roky 2002–2004, které byly předmětem auditu; b) dosažení zamýšlených výstupů a potenciálu pro udržitelné důsledky. 
The court assessed whether the dis successfully managed the projects through: (a) timely implementation of the audited projects from the 2002–04 national programmes; (b) achievement of the intended outputs, and potential for sustainable outcomes.
DECENTRALIZOVANÝ PROVÁDĚCÍ SYSTÉM NEZAJISTIL VČASNOU REALIZACI PROJEKTŮ, KTERÉ BYLY PŘEDMĚTEM AUDITU, ALE NÁSLEDNĚ BYLA PŘIJATA NÁPRAVNÁ OPATŘENÍ 38. v roce 2003 komise posoudila lidské i materiální zdroje decentralizovaného prováděcího systému jako dostatečné a schválila, že dis může provádět program předvstupní pomoci pro turecko. v praxi však neměl dis dostatek kvalifikovaných a řádně vyškolených pracovníků k tomu, aby mohl zpracovat množství rozpočtů a projektů přijatých v rámci národních programů pro roky 2002–2004 (viz rámeček č. 2). komise přesto schvalovala národní programy, u nichž každoročně narůstaly finanční částky i množství projektů (viz tabulka 1). 
ThE dIS dId NOT AchIEVE TIMELY IMPLEMENTATION OF ThE PROJEcTS AUdITEd BUT REMEdIAL AcTION hAS SINcE BEEN TAKEN 38. in 2003, the commission assessed the capacity of the dis structure and staffing as satisfactory and gave approval for the dis to implement the Tpa on this basis. however, in practice the dis had insufficient qualified and properly trained staff to process the volume of budget and projects adopted in the 2002–04 national programmes, (see Textbox 2). despite this, the commission adopted national programmes with increased financial amounts and numbers of projects each year (see Table 1).
19 RÁMEČEK Č. 2 PŘÍKLADY ZPOŽDĚNÍ ZAPŘÍČINĚNÝCH NEDOSTATEČNÝM PERSONÁLNÍM OBSAZENÍM A NEDOSTATEČNÝMI ZKUŠENOSTMI DECENTRALIZOVANÉHO PROVÁDĚCÍHO SYSTÉMU Projekt Silniční doprava z národního programu pro rok 2004 technické specifikace pro tento program byly sestaveny na konci roku 2004, ale z důvodu nedostatku pracovních sil trvalo cFcu sedm měsíců, než dodala své připomínky. dokončení a schválení dokumentů k zadávacímu řízení tak celkem zabralo více než rok a půl. 
19 TEXTBOX 2 EXAMPLES OF dELAYS cAUSEd BY INSUFFIcIENT dIS STAFFING ANd EXPERIENcE road Transport project from the 2004 National Programme The technical specifications were drafted at the end of 2004, but due to staff shortages it took the cfcu seven months to provide its comments. in total, finalising and approving the tender documents took more than a year and a half. phytosanitary acquis project from the 2002 National Programme The contract preparation for the technical assistance for the project took a year in total, with 10 draft versions because of the beneficiary’s inexperience in drafting such contracts.
16/2009 — Řízení předvstupní pomoci turecku evropskou komisí 39. v reakci na zpoždění se zpracováváním projektů začala cFcu dávat prioritu zadávacím řízením a udílení zakázek starších projektů, aby nezmeškala lhůty pro udílení zakázek, čímž by přišla o přidělené finanční zdroje z eu. výsledkem toho bylo, že projekty běžného roku nepostupovaly tak, jak bylo plánováno, což vedlo k soustavným zpožděním11. následně muselo být u každého národního programu v rámci programu předvstupní pomoci pro turecko v období 2002–2005 prodlouženo prováděcí období o jeden rok. musela být také prodloužena část národního programu pro rok 2006. 
39. in response to the backlog, the cfcu prioritised the tendering and contracting for the older projects so as not to miss the contracting deadlines and thereby lose the eu financial allocation. The result was that the current year projects did not progress as planned, leading to systematic delays11. as a consequence, the implementation period for every Tpa national programme from 2002 to 2005 had to be extended by one year. part of the 2006 np also had to be extended.
Účetní dvůr zjistil, že se dis nepodařilo zajistit včasné provedení u sedmi z 11 auditovaných projektů z národních programů pro roky 2002–2004 a že u zbylých čtyř se mu to podařilo pouze částečně. 
The court identified that the dis did not achieve timely implementation for 7 of the 11 projects audited from the 2002–04 national programmes and did so only partially for the other four projects. 41.
41. prvním krokem při provádění projektu je zadávací řízení, které může být zahájeno, jakmile komise schválí národní program. sedm z auditovaných projektů nebylo v této fázi k zadávacímu řízení připraveno: přijímající ministerstvo dostatečně nepřipravilo projektovou specifikaci a další dokumenty tak, aby se mohlo zveřejnit oznámení o zadávacím řízení, což je nutné pro nalezení vhodných dodavatelů. u projektu Modernizace celní správy i u projektu Kulturní práva tak například došlo mezi schválením projektu v národním programu pro rok 2004 a zadávacím řízením ke zpoždění v délce 17 měsíců. 11 předchozí zprávy Účetního dvora zjistily u předvstupní pomoci podobné problémy: zvláštní zpráva č. 
The first step in the implementation of a project is tendering, which can commence once the commission has approved the national programme. seven of the projects audited were not ready for tendering at that stage: the beneficiary ministry had not sufficiently prepared the project specification and other documentation to be able to publish the tender notices required to find suitable contractors. for example, there was a delay of 17 months from the approval of the project in the 2004 national programme to tendering for both the Customs Modernisation and the Cultural Rights projects.
12/2008 o nástroji předstupních strukturálních politik (ispA), 2000–2006; zvláštní zpráva č. 
11 previous court reports found similar problems in pre-accession assistance: special report no 12/2008 concerning the instrument for structural policies for pre-accession (ispa), 2000–2006; special report no 4/2006 concerning phare investment projects in Bulgaria and romania; special report no 5/2004 concerning phare support to prepare candidate countries for managing the structural funds; special report no 6/2003 concerning twinning as the main instrument to support institution-building in candidate countries.
3 PROJEKT ModeRnIzace celní SpRávy V RÁMCI NÁRODNÍHO PROGRAMU PRO ROK 2004 národní program pro rok 2004 byl schválen v lednu 2005. oznámení o vyhlášení veřejné soutěže na dodávku vozidel a vybavení (včetně rentgenových scannerů) bylo však zveřejněno až 31. srpna 2006 a smlouva byla uzavřena v poslední možný den, 30. listopadu 2006. ve dvou případech muselo být udělení zakázky zrušeno, neboť nabídky neodpovídaly příslušným specifikacím. Jelikož nebyl čas znovu vypsat zadávací řízení, měla zpoždění za následek zrušení částky zhruba 3,7 milionů eur (21 % z celkového rozpočtu na vybavení, který činil 18 milionů eur). komise musela povolit prodloužení prováděcího období o jeden rok (do 30. listopadu 2008), aby umožnila dokončení zbývající části projektu. zvláštní zpráva č. 
20 TEXTBOX 3 CusToms moDErnIsATIon PROJEcT FROM ThE 2004 NATIONAL PROGRAMME The 2004 np was approved in January 2005. The procurement notice for vehicles and equipment (including x-ray scanners) was not published until 31 august 2006 and the contract was concluded on the last possible day, i.e. on 30 november 2006.
Fáze udílení zakázek zahrnuje vyhodnocování obdržených nabídek, výběr dodavatele a podpis smlouvy. to je odpovědnost zejména cFcu. 
The contracting phase comprises the examination of the offers received, the selection of the contractor and the signature of the contract.
Žádná z dodavatelských smluv z kontrolovaného vzorku nebyla podepsána v souladu s časovým plánem. zpoždění při zadávacím řízení nebo při udílení zakázek se projeví odpovídajícím snížením času, který je k dispozici pro realizaci projektových činností. to mělo pro některé z projektů významné důsledky (viz rámeček č. 
This is mainly the cfcu’s responsibility. none of the supply contracts from the audited sample were signed according to schedule. delays in tendering or contracting cause a corresponding reduction in the remaining time available to execute the project activities, which had significant consequences for some of the projects (see Textbox 3).
Fotografie 2: Pro projekt Modernizace celní správy financovala EU scannery pro stanoviště hraniční kontroly, které byly určené na kontrolu vozidel při odhalování nelegálního obchodování s lidmi, drogami a zbraněmi. 
Photo 2: For the Customs Modernisation project, the EU-funded scanners at ports and border posts to examine vehicles for illegal trafficking of humans, drugs and guns.
Fotografie 3: Podezřelý obsah odhalený pomocí scannerů, které byly financovány EU. 
Photo 3: Suspicious contents detected by the EU-funded scanners.
Z d r o j : celní orgány turecka. 21 zvláštní zpráva č. 
21 special report no 16/2009 — The european commission's management of pre-accession assistance to Turkey
43. po problémech, které vznikly v důsledku nedostatečného personálního obsazení cFcu, podmínila komise schválení národních programů pro rok 2005 a 2006 zvýšením počtu pracovníků v cFcu, a to na 80 pro národní program pro rok 2005 a na 100 pro národní program pro rok 2006. 
43. following the problems that arose from low staffing levels at the cfcu, the commission made approval of the 2005 and 2006 national programmes conditional on increased staff levels at the cfcu: to 80 for the 2005 national programme and 100 for the 2006 national programme.
44. Aby omezila rizika spojená s uzavíráním zakázek na poslední chvíli, zavedla komise průběžné lhůty. tato praxe začala od národního programu pro rok 2005, ale byla účelnější pro národní program pro rok 2006, ačkoli zde to bylo v kontextu zpracování menšího počtu zakázek (viz tabulka 3). 
44. in order to reduce the risks associated with last-minute contracting, the commission introduced interim deadlines. This began with the 2005 national programme, but was more effective for the 2006 national programme, although this was in the context of a lower number of contracts to process (see Table 3).
45. pro národní program pro rok 2007 byly rovněž do postupu pro výběr projektů zavedeny nové kontroly (viz bod 30), jejichž cílem bylo omezit výskyt případů zpoždění. posuzovaly se absorpční kapacity příjemce a v konečné fázi procesu výběru projektů se pak kontrolovala „vyzrálost projektu”, aby se zajistilo, že daný projekt bude připraven k okamžitému provádění. 
45. new checks were also introduced into the project selection procedure for the 2007 national programme (see paragraph 30), which aimed to reduce the incidence of delays. an assessment of beneficiary absorption capacity was made and at the final stage of the project selection procedure ‘project maturity’ was checked to ensure that the project was ready for immediate implementation.
46. komise rovněž zavedla nové postupy, kterými udělila řediteli cFcu odpovědnost za zajištění toho, aby přijímající ministerstva měla k provádění svých projektů nezbytné kapacity včetně personál-ních. počínaje národním programem pro rok 2007 uděluje ředitel cFcu po sebehodnocení provedeném přijímajícími ministerstvy tzv. „miniakreditace“. 
46. The commission also introduced new procedures to give the head of the cfcu responsibility for ensuring that beneficiary ministries have the necessary capacity, including staff, to implement their projects.
47. vzhledem k tomu, že v době auditu tento proces stále probíhal, nelze dopad tohoto opatření zatím posoudit. komise však již zjistila, že příjemci nedostali jasné pokyny a že cFcu neměla žádný uspokojivý postup, pomocí něhož by sebehodnocení testovala. 
47. as this process was still ongoing at the time of the audit, the impact of this measure cannot yet be assessed. however, the commission has already found that the beneficiaries did not receive clear guidelines and that the cfcu had no satisfactory procedure to test the self-assessments.
OČEKÁVANÝCH VÝSTUPŮ AUDITOVANÝCH PROJEKTŮ BYLO NAKONEC DOSAŽENO A U POSUZOVANÝCH VÝSLEDKŮ JE PRAVDĚPODOBNÉ, ŽE BUDOU UDRŽITELNÉ 48. projekty využívají zdroje (vstupy), aby produkovaly výstupy a dosahovaly cílů (zamýšlené výsledky a důsledky). tyto pojmy jsou definovány v rámečku č. 4. 
ThE INTENdEd OUTPUTS OF AUdITEd PROJEcTS WERE EVENTUALLY dELIVEREd ANd ThE RESULTS ASSESSEd AS LIKELY TO BE SUSTAINEd 48. projects use resources (inputs) to produce output and achieve objectives (intended results and outcomes). These terms are defined in Textbox 4.
4 DEFINICE PROJEKTOVÝCH VÝSTUPŮ A CÍLŮ Výstupy — to, co je přímo vyprodukováno nebo čeho je dosaženo pomocí prostředků přidělených na daný projekt. příklady: obstarání laboratorního vybavení (Fytosanitární acquis); uspořádání školicích kurzů (Program pro rozvoj východní Anatolie EADP). 
23 TEXTBOX 4 dEFINITION OF PROJEcT OUTPUTS ANd OBJEcTIVES Outputs — That which is directly produced or accomplished with the resources allocated to a project. examples: provision of laboratory equipment (Phytosanitary Acquis); delivery of training courses (EADP).
Výsledky — okamžité změny, k nimž provedením programu dochází. příklad: využívání laboratorního vybavení na testování rostlin na nemoci; ženy, které si osvojí novou do-vednost díky účasti na školicím kurzu. 
Results — immediate changes that arise from the implementation of a project. examples: use of laboratory equipment to test plants for diseases; women who have learned a new skill through participation in a training course.
Dopady — dlouhodobé účinky, které lze po ukončení projektu pozorovat. příklad: snížení výskytu nemocí rostlin; zlepšená možnost přístupu žen k výdělečným činnostem. 
Impacts — Longer-term consequences that can be observed after the completion of the project. examples: reduced occurrence of plant diseases; improved access for women to income-generating activities.
Důsledky — výsledky a dopady. 
Outcomes — results and impacts.
49. Jak je popsáno v bodech 24–27, projektům chyběly konkrétní, měřitelné, dosažitelné, relevantní a časově vymezené cíle a ukazatele. komise proto nebyla schopna prokázat, do jaké míry bylo při dosahování cílů řízení projektů úspěšné. 
49. as described in paragraphs 24 to 27, there was an absence of smarT project objectives and indicators so the commission was unable to demonstrate the extent of project management success in achieving objectives.
Účetní dvůr byl tedy ve svém posuzování omezen na prověrku toho, zda existují důkazní informace o tom, že projekty dosáhly svých zamýšlených výstupů. 
The court’s assessment was therefore limited to examining whether there was evidence to show that projects had achieved their intended outputs.
Jeho posouzení vycházelo z přezkumu monitorovacích zpráv, rozhovorů se všemi 11 hlavními přijímajícími ministerstvy a z 19 návštěv auditorů Účetního dvora na místě, zaměřených na získání důkazů o dosažených výstupech. 
The assessment was based on a review of the monitoring reports, interviews with all 11 main beneficiary ministries and 19 site visits by the court auditors to obtain evidence of the outputs delivered.
Účetní dvůr nezjistil žádné významné nedostatky v dosahování projektových výstupů: u auditovaných projektů jich bylo plně dosaženo u tří12 z celkem 11 projektů, přičemž u osmi zbývajících projektů byly výstupy dosaženy z velké části (viz tabulka 4). menší množství problémů, které bylo auditem zjištěno, mělo svůj původ v nedostatcích koncepce projektu a fáze výběru projektů (viz body 20–29) a ve zpožděních, k nimž došlo v průběhu zadávacího řízení a udílení zakázek. 
The court found no significant weaknesses in the delivery of project outputs: they were delivered fully in 312 out of the 11 projects for the contracts audited and largely in the other eight (see Table 4).
12 projektNámořníbezpečnost (národní program pro rok 2002), Modernizace celní správy (národní program pro rok 2004) a Probační služba (národní program pro rok 2004). 
12 Maritime Safety (2002 np), Customs Modernisation (2004 np) and Probation Service (2004 np).
24 TABULKA 4 Projekt Výstupy byly dosaženy a přispěly k cílům S / / / / / S / / S / U projektu je pravděpodobné, že bude udržitelný S N S / / / / S / S / VÝSTUPY A UDRŽITELNOST Kritéria: S = splněno; / = z většiny splněno; N = nesplněno. zvláštní zpráva č. 16/2009 — Řízení předvstupní pomoci turecku evropskou komisí Námořní bezpečnost Fytosanitární aquis Forenzní metody pro policii Kulturní práva Ochrana spotřebitele Biocidy a voda Modernizace celní správy Daňová správa Silniční doprava Probační služba EADP 
24 TABLE 4 Projects Outputs delivered and contributed to objectives Y / / / / / Y / / Y / Project likely to be sustainable Y N Y / / / / Y / Y / OUTPUTS ANd SUSTAINABILITY Criteria: Y = entirely met; / = mostly met; N = not met. special report no 16/2009 — The european commission's management of pre-accession assistance to Turkey Maritime safety Phytosanitary acquis Police forensic Cultural rights Consumer protection Biocides and water Customs modernisation Tax administration Road transport Probation service EADP
51. projekt je udržitelný, když i po ukončení financování z eu nadále dosahuje výsledků a dopadů. navzdory omezení auditní práce, jehož příčinou byl stav auditovaných projektů, dospěl Účetní dvůr k závěru, že výsledky deseti z 11 auditovaných projektů budou pravděpodobně udržitelné (viz tabulka 4). 
51. a project is sustainable when it continues to deliver results and achieve impacts after the eu funding has stopped.
Jedinou výjimkou byl projekt Fytosanitární acquis z národního programu pro rok 2002. Ačkoli dosáhl většiny zamýšlených výstupů, jeho udržitelnost je ohrožena, neboť se mu nepodařilo získat akreditaci (viz bod 29), v laboratořích byl nedostatek pracovníků a dodavatel laboratorního vybavení neposkytoval údržbu sjednanou ve smlouvě. 
The only exception was the phytosanitary acquis project from the 2002 national programme. although it achieved most of the intended outputs, there were risks to its sustainability as it had not achieved accreditation (see paragraph 29), there were staff shortages at the laboratories and the supplier of the laboratory equipment was not providing the contracted maintenance.
5. pocit vlastnické odpovědnosti vzniká tehdy, když má příjemce dojem, že se na dané iniciativě aktivně podílí, například když ji sám navrhne, poskytne pro její plánování a tvorbu vstupy, řídí její provádění a domnívá se, že bude mít z jejího pokračování užitek. pravděpodobnost, že tyto podmínky budou splněny, je v případě decentralizovaného prováděcího systému v turecku zvýšena tím, že systém provádí identifikací projektů metodou „zdola nahoru“ a že provádění projektů řídí příjemci. 
52. furthermore, a project is more likely to be sustainable when there is a high level of ownership on the part of the beneficiary as is illustrated in Textbox 5. a sense of ownership arises when the beneficiary feels actively involved in the initiative, for example when they have proposed it themselves, have provided input to the planning and design, have managed the implementation and believe that they benefit from its continuation.
Ačkoli vlastnická odpovědnost je jen jedním z několika faktorů, které ovlivňují udržitelnost, Účetní dvůr zjistil, že vhodné podmínky pro udržitelnost, tedy vlastnická odpovědnost za projekt spojená s dosahováním plánovaných výstupů, existují. 25 RÁMEČEK Č. 
The likelihood that these conditions are met is favoured by the dis system in Turkey with its bottom-up project identification and beneficiary management of project implementation. although ownership is only one of several factors influencing sustainability, the court found that suitable conditions for sustainability — project ownership coupled with the delivery of planned outputs — existed.
5 PPROJEKT pRobační Služba V RÁMCI NÁRODNÍHO PROGRAMU PRO ROK 2004 technická pomoc, která je zdaleka nejvýznamnějším prvkem u tohoto projektu, byla provedena efektivně a včas. došlo však ke zpožděním u dodávek kancelářského vybavení: vyhlášení nabídkového řízení bylo zveřejněno o více než 17 měsíců později, než jak se předpokládalo v projektové fiši. dopad tohoto zpoždění byl však minimalizován, neboť ministerstvo spravedlnosti dodalo z vnitrostátních zdrojů náhradní vybavení, takže probační úřady mohly svou činnost zahájit. zvláštní zpráva č. 16/2009 — Řízení předvstupní pomoci turecku evropskou komisí 
25 TEXTBOX 5 probATIon sErvICE PROJEcT FROM ThE 2004 NATIONAL PROGRAMME The technical assistance — by far the most important element of the project — was implemented efficiently and on time. however, there were delays in the supply of office equipment: the procurement notice was published over 17 months later than foreseen in the project fiche. The impact of the delay was minimised as the ministry of Justice supplied alternative equipment from Turkish national funds so that the probation offices could become operational. special report no 16/2009 — The european commission's management of pre-accession assistance to Turkey
MONITOROVÁNÍ A HODNOCENÍ VÝKONNOSTI 53. monitorování a hodnocení výkonnosti je nutné, neboť umožňuje poskytovat informace subjektům, které provádějí rozhodování, a dokládat řádné finanční řízení. 
PERFORMANcE MONITORING ANd EVALUATION 53. performance monitoring and evaluation is necessary to inform decision-making and demonstrate sound financial management.
Účetní dvůr prověřoval, zda měla komise pevný základ, jenž by jí umožnil prověřovat plnění projektů a posuzovat dosahování projektových cílů a dopad projektů financovaných eu při plnění priorit přístupového partnerství. 
The court examined whether the commission had a sound basis on which to review the implementation of projects and assess the achievement of project objectives and the impact of eu-funded projects in achieving accession partnership priorities. IMPLEMENTATION PROBLEMS WERE NOT ALWAYS REPORTEd 54.
PROBLÉMY S PROVÁDĚNÍM NEBYLY VŽDY HLÁŠENY 54. decentralizovaný prováděcí systém prostřednictvím pravidelných schůzek a monitorovacích zpráv monitoroval postup projektů. 
The dis monitored whether projects were on track through regular meetings and monitoring reports.
55. Účelem schůzek, kterým předsedal vždy příjemce konkrétního projektu, bylo monitorování pokroku a řešení problémů, které se vyskytly během provádění projektu. 
55. meetings were chaired by the beneficiary of each project to monitor progress and resolve problems faced during project implementation.
Jak komise, tak cFcu i eusG byly povinny se schůzek zúčastňovat, aby získaly a poskytovaly aktuální informace. ne vždy se z těchto schůzek vyhotovovaly zápisy. 
The commission, cfcu and eusg were all required to attend the meetings to receive and provide up-to-date information. minutes of meetings were not always prepared but the court examined a small sample of those available for the audited projects.
Ačkoli má eusG odpovědnost za kontrolu pokroku v provádění projektů a v nutných případech i za doporučení nápravných opatření Jmc, Účetní dvůr zjistil, že na žádné ze schůzek ve vzorku zápisů nebyl eusG přítomen. 26 zvláštní zpráva č. 
These confirmed that day-to-day implementation problems were identified and follow-up measures were decided, but some important issues were not documented. although the eusg is responsible for reviewing progress in implementation and, where necessary, recommending corrective measures to the Jmc, the court identified that the eusg was not present at any of the meetings in the sample.