natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Audit se zabýval těmito čtyřmi otázkami: a) Slaďuje Komise rozvoj zaměstnanců s potřebami organizace? b) Umožňuje Komise zaměstnancům rozvíjet se? c) Motivuje prostředí, v němž výuka probíhá, zaměstnance k rozvoji jejich dovedností a k tomu, aby je uplatňovali na pracovišti? d) Hodnotí Komise účelnost opatření pro rozvoj zaměstnanců? 
The audit addressed the following four questions: (a) Does the Commission align staff development with organisational needs? (b) Does the Commission provide opportunities for staff to develop? (c) Does the learning environment motivate staff to develop their skills and to apply them in the workplace? (d) Does the Commission evaluate the effectiveness of the actions taken to develop staff?
Audit vycházel z: a) přezkumu dokumentace související s politikami, postupy a nástroji Komise pro oblast rozvoje zaměstnanců; b) strukturovaných pohovorů se zaměstnanci Komise na Generálním ředitelství pro lidské zdroje a bezpečnost a v pěti vybraných generálních ředitelstvích: Generálním ředitelství pro komunikaci, Generálním ředitelství pro rozvoj a spolupráci – EuropeAid, Generálním ředitelství pro životní prostředí, Generálním ředitelství pro informační společnost a média a Generálním ředitelství pro regionální politiku. 
The audit was based on: (a) a review of documentation relating to the Commission’s staff development policies, procedures and tools; (b) structured interviews with Commission staff in the Directorate-General for Human Resources and Security (Human Resources and Security DG) and five selected directorates-general: the Communication DG, the Development and Cooperation DG — EuropeAid, the Environment DG, the Information Society and Media DG and the Regional Policy DG.
Zápisy a poznámky z těchto pohovorů byly schváleny příslušnými generálními ředitelstvími. 
These interviews were followed up with written notes of the meetings agreed with the DGs concerned.
Těchto pět generálních ředitelství bylo vybráno z různých oblastí činnosti Komise ve snaze získat reprezentativní vzorek systémů a názorů; c) průzkumu mezi 227 příslušníky středního managementu (většinou vedoucí oddělení) v pěti vybraných generálních ředitelstvích. 
The five DGs were selected from different areas of Commission activity in order to provide a representative cross-section of systems and opinions; (c) a survey of 227 middle managers (mainly Heads of Unit) in the five selected DGs.
V rámci průzkumu byli manažeři dotazováni na různé aspekty rozvoje zaměstnanců. 
The survey asked their views on various aspects of staff development.
Na otázky v průzkumu odpovědělo 127 manažerů (56 %), což představuje 10 % všech manažerů středního managementu Komise. 
127 managers (56 %) replied to the survey, representing 10 % of all Commission middle managers.
Při auditu se dále prověřovaly výsledky průzkumu mínění zaměstnanců, který Komise provádí každé dva roky (naposledy v roce 20108); d) analýzy statistických údajů ze systémů Komise pro lidské zdroje týkajících se různých aspektů rozvoje zaměstnanců; e) přezkumu předchozích hodnocení souvisejících s některými aspekty rozvoje zaměstnanců v Komisi. 
In addition the audit examined the results of the Commission’s own staff opinion survey, carried out every 2 years, most recently in 20108; (d) an analysis of statistics generated from Commission HR systems on various aspects of staff development; (e) a review of previous evaluations relating to aspects of staff development in the Commission.
Aby mohla sladit rozvoj zaměstnanců s potřebami organizace, potřebuje Komise spolehlivé informace o stávajících dovednostech a o dovednostech, které organizace potřebuje, aby mohla čelit aktuálním i budoucím výzvám. Tyto informace jsou nutné pro přípravu strategie, jež propojí aktivity v oblasti rozvoje s cíli politiky. 
12 OBSERVATIONS THE COMMISSION HAS INSUFFICIENT CONSOLIDATED INFORMATION TO CLOSELY ALIGN STAFF DEVELOPMENT WITH ORGANISATIONAL NEEDS 8. In order to align staff development with the needs of the organisation the Commission needs reliable information on existing skills and on those needed to meet current and future challenges.
Tato strategie se pak stává rámcem pro plánování rozvoje jednotlivých zaměstnanců. 
Such a strategy provides a framework for planning the development of individual staff.
Při auditu se tedy prověřovalo, zda má Komise dostatečné informace o dovednostech zaměstnanců, jež jí umožňují vypracovat strategii rozvoje zaměstnanců a individuální plány rozvoje v souladu s potřebami organizace. 
The audit therefore examined whether the Commission has sufficient information on staff skills enabling it to produce a staff development strategy and individual development plans in line with the needs of the organisation.
KOMISE POSTUPNĚ ZDOKONALUJE SYSTÉMY, KTERÉ POSKYTUJÍ KONSOLIDOVANÉ INFORMACE O STÁVAJÍCÍCH A POŽADOVANÝCH DOVEDNOSTECH 9. 
THE COMMISSION IS GRADUALLY IMPROVING SYSTEMS TO PROVIDE CONSOLIDATED INFORMATION ON EXISTING AND REQUIRED SKILLS 9.
Komise disponuje třemi hlavní systémy pro poskytování informací o stávajících dovednostech zaměstnanců: a) posouzení v rámci najímání zaměstnanců: v rámci náboru zaměstnanců hodnotí Evropský úřad pro výběr personálu (EPSO) u všech nových zaměstnanců osm klíčových kompetencí. 
The Commission has three main systems for providing information on the existing skills of its staff: (a) Recruitment assessments: as part of the recruitment process all new Commission staff are assessed by the European Personnel Selection Office (EPSO) against eight core competencies.
Výsledky hodnocení jsou uvedeny v osvědčení o způsobilosti; b) výroční hodnocení: po celou kariéru zaměstnanců se v rámci ročního hodnocení posuzuje jejich chování, způsobilost a efektivita v zaměstnání9. 
The results of the assessment are recorded on a competency passport; (b) Annual appraisals: throughout their career the conduct, ability and efficiency of staff in carrying out their job is assessed in the annual appraisal9.
Od ledna 2012 se používal nový systém hodnocení; c) elektronický životopis (e-CV): zaměstnanci mohou v elektronickém životopise uvádět své znalosti, dovednosti a zkušenosti získané v současném či předchozím zaměstnání. 
A new appraisal system was used from January 2012 onwards; (c) Electronic curriculum vitae (e-CV): staff can also record knowledge, skills and experience acquired from current and previous jobs on their e-CV.
Informují tak o svých předpokladech pro práci na jiných pozicích. 
This provides information on their potential to work in other roles.
9 Příloha I, článek 43 nařízení (ES, Euratom) č. 723/2004. 
9 Annex I, Article 43 of Regulation (EC, Euratom) No 723/2004.
Tyto systémy však nelze používat kombinovaně, a získat tak spolehlivý a konsolidovaný obraz o dovednostech zaměstnanců Komise. 
These systems do not combine to produce a reliable, consolidated picture of the skills of Commission staff.
Osvědčení o způsobilosti vydávaná úřadem EPSO mají pouze zaměstnanci přijatí po roce 2010. 
The EPSO competency passport is available for staff recruited since 2010.
Prověřuje dovednosti s využitím jiné struktury, než jaká se uplatňuje ve výročním hodnocení, které se bude používat až do roku 2011 (viz diagram 1). 
It examines skills in a different structure to that of the annual appraisal in use until 2011 (see Figure 1).
Proto se během hodnocení neaktualizuje ani nekontroluje. 
As a result it is not updated or followed up during the appraisal process.
V novém formátu hodnocení, který se bude používat od roku 2012, bude Komise uplatňovat tentýž rámec osmi kompetencí jako EPSO, a usnadní tak harmonizované využití těchto dvou nástrojů. 
The Commission will use the same framework of eight competencies as EPSO in the new appraisal process introduced from 2012, allowing easier alignment between the two tools.
DIAGRAM 1 13 STRUKTURA DOVEDNOSTÍ POSUZOVANÝCH PODLE ROČNÍHO HODNOCENÍ POUŽÍVANÉHO DO ROKU 2011 A PODLE OSVĚDČENÍ O ZPŮSOBILOSTI VYDÁVANÉHO ÚŘADEM EPSO NOVÝM ZAMĚSTNANCŮM Výroční hodnocení používané do roku 2011 Osvědčení o způsobilosti vydávané úřadem EPSO novým zaměstnancům Efektivnost Organizování a plánování práce Stanovování priorit a organizace Provádění práce a zajištění kvality Kvalita a výsledky Způsobilost Technické dovednosti Komunikace slovem a písmem Komunikace Komunikace na jednáních Vyjednávací dovednosti Analýza problémů a uplatňování řešení Analýza a řešení problémů Povědomí o pracovním prostředí Řízení lidských zdrojů Chování Týmová práce Práce s ostatními Kultura služby Pracovní nasazení Osobní rozvoj v kontextu pracovní činnosti Učení a rozvoj Vedení Vedení Houževnatost Zdroj: Analýza kritérií používaných v Komisi při výročních hodnoceních a úřadem EPSO v osvědčení o způsobilosti. Analýzu provedl Evropský účetní dvůr (EÚD). Zvláštní zpráva č. 
FIGURE 1 STRUCTURE OF SKILLS ASSESSED BY ANNUAL APPRAISAL IN USE UNTIL 2011 AND EPSO COMPETENCY PASSPORT FOR NEW RECRUITS 13 Annual appraisal until 2011 EPSO competency passport for new recruits Efficiency Organising and planning work Prioritising and organising Performing work and ensuring quality Delivering quality and results Ability Technical skills Oral and written communication Communicating Communication in meetings Negotiation skills Analysing problems and applying solutions Analysis and problem solving Awareness of the working environment People management Conduct Teamwork Working with others Service culture Commitment to the job Personal development in the context of work Learning and development Leadership Leadership Resilience Source: European Court of Auditors (ECA) analysis of criteria used in Commission annual appraisals and in the EPSO competency passport. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission
V systému pro výroční hodnocení a povyšování používaném do roku 2011: a) se zaměstnancům udělovaly body, které tito sbírají, aby mohli být povýšeni (přeřazeni do následující vyšší platové třídy), až dosáhnou předem stanoveného prahového počtu bodů nutného k povýšení. 
The annual appraisal and promotion system in use until 2011: (a) awarded points to staff which they accumulate in order to achieve promotion (advancement to the next higher grade) when they have reached a predetermined threshold of promotion points.
Faktory související s povýšením rozmělňují důraz, který hodnocení klade na výkonnost10; b) nelze spolehlivě identifikovat pracovníky, kteří nepodávají dostatečný výkon11. 
Considerations relating to promotion dilute the performance focus of the appraisal10; (b) does not reliably identify underperforming staff11.
Od roku 2004 bylo prostřednictvím systému hodnocení zjištěno pouze 37 případů nedostatečné výkonnosti (které se týkaly 28 různých osob). 
Since 2004 only 37 cases of underperformance have been identified through the appraisal system (relating to 28 different people).
V roce 2010 se vyskytly tři případy nedostatečné výkonnosti, přičemž bylo hodnoceno přibližně 21 700 stálých zaměstnanců. 
In 2010, there were three cases of underperformance out of some 21 700 permanent staff appraised.
Skutečnost, že 32 % manažerů na střední úrovni v odpovědích v rámci auditního průzkumu uvedlo, že se setkalo s případy nedostatečné výkonnosti, značí, že případy nedostatečné výkonnosti se vyskytují mnohem častěji. 
An indication that underperformance is in reality more widespread is the fact that 32 % of middle managers responding to the audit survey stated that they had faced situations of underperformance.
Elektronický životopis lze využít k informovanému rozhodování o přesunech zaměstnanců, a umožnit jim tak pracovat na pozicích, kde mohou své dovednosti využívat a rozvíjet. 
The e-CV can be used to make informed decisions on staff moves and so enable staff to work in jobs where they can apply or develop their skills.
Tento nástroj je velmi důležitý, protože pouze v polovině případů dochází ke změně pracovního místa zaměstnance na základě zveřejněného oznámení o volném pracovním místě12. 
Such a tool is particularly important because only half of staff movements take place following published vacancies12.
Životopis může doplnit aktuální informace z neformálních sítí a osobních kontaktů. 
It can complement the existing information from informal networks and personal contacts.
Ačkoliv databáze životopisů je od roku 2007 databází lidského kapitálu Komise13, Komise k ní nevyvinula jednoduchý a účinný vyhledávací nástroj, oficiálně nezahájila fungování tohoto systému ani nepožádala zaměstnance, by ho vyplnili. 
Although it has been the Commission’s human capital database since 200713, the Commission has not developed a simple and effective search tool for the e-CV and has not formally launched it or asked staff to complete it.
Do konce roku 2010 si vytvořilo elektronický životopis pouze 25 % zaměstnanců. 
By the end of 2010, only 25 % of staff had completed their e-CV.
Z nich pouze 20 % umožnilo přístup ke svému životopisu všem manažerům v Komisi. 
Of these, only 20 % allowed all Commission managers to access it.
Manažeři si tedy mohou prohlédnout elektronické životopisy pouze 5 % zaměstnanců. 
Consequently, managers can see the e-CVs of only 5 % of staff.
Komise má řadu systémů, jež generálním ředitelstvím pomáhají s určením dovedností, které potřebují, aby mohla čelit současným i budoucím výzvám. Patří k nim simulátor plánování pracovních sil, tabulka ukazatelů pro oblast lidských zdrojů, analytický rozbor a informační systém pro informace o pracovních místech (stručný popis těchto nástrojů naleznete v glosáři). 
The Commission has a number of systems to help DGs to identify the skills they need to meet current and future challenges. These include the workforce planning simulator, the HR scorecard, the screening exercise and the job information system (see the Glossary for a brief explanation of these tools).
Generální ředitelství ale nemají k dispozici systémy, které by specifikovaly dovednosti, jež budou potřeba v budoucnu. 
However, the systems currently focus on staffing numbers, and DGs lack systems to specify the future skills they require.
Komise nyní vyvíjí nástroj pro plánování pracovních míst a kompetencí (zatím nedospěl do fáze výroby), který má generálním ředitelstvím pomoci s vývojem strategických plánů pro oblast lidských zdrojů, jež stanoví dovednosti nutné pro dosažení priorit politiky. 
The Commission is developing a job and competency planning instrument (not yet in production) which is intended to help DGs develop strategic HR plans which identify the skills needed to achieve policy priorities.
10 Přidělený počet bodů pro povýšení může ovlivnit skutečnost, nakolik je povýšení vzdáleno, nejde tedy o objektivní posouzení výkonnosti. 
10 The promotion points awarded can be influenced by how close a person is to promotion rather than being an objective assessment of performance.
Aby byl počet povýšení v rámci generálního ředitelství maximální, mohou být jednotlivcům přiděleny body pro povýšení, které si nezasloužili. 
In order to maximise promotions within a DG, individuals may be awarded promotion points which they do not merit.
V odpovědích v rámci auditního průzkumu mezi pracovníky středního managementu někteří respondenti zdůrazňovali obtížnost objektivního hodnocení, která je důsledkem samotného systému povyšování. 
In reply to the audit survey of middle managers, some respondents highlighted the difficulty of providing an objective appraisal because of the influence of the promotion exercise.
11 Nedostatečná výkonnost se definuje jako výkonnost na úrovni IV. 
11 Underperformance is defined as performance level IV.
Rozhodnutí Komise C(2008) 3028 ze dne 18. června 2008 o obecných prováděcích ustanoveních k článku 45 služebního řádu uvádí čtyři úrovně výkonnosti: — Úroveň výkonnosti IA: soustavně překonává očekávání v oblasti efektivnosti, způsobilosti a chování ve službě, — Úroveň výkonnosti IB: často překonává očekávání; — Úroveň výkonnosti II: zcela splňuje očekávání; — Úroveň výkonnosti III: částečně naplňuje očekávání; — Úroveň výkonnosti IV: neplní žádná očekávání. 
Commission Decision C(2008) 3028 of 18 June 2008 on general provisions for implementing Article 45 of the Staff Regulation describes the performance levels.: — Performance level IA: consistently exceeded expectations with regard to efficiency, ability and conduct in the service; — Performance level IB: frequently exceeded expectations; — Performance level II: fully met expectations; — Performance level III: partly met expectations; — Performance level IV: did not meet any expectations.
12 V poslední zprávě o pokroku v oblasti mobility z roku 2007 se uvádí, že u poloviny přesunů zaměstnanců na jiná pracovní místa (1 350 z 2 700) šlo o jmenování na jiné místo podle článku 7 služebního řádu, nikoliv o jmenování na základě zveřejnění oznámení o volném místě podle článku 29. 
12 The most recent progress report on mobility in 2007 showed that half of staff movements (1 350 out of 2 700) were reassignments under Article 7 of the Staff Regulation rather than published vacancies under Article 29.
13 Zpráva o lidských zdrojích Evropské komise za rok 2011, s. 73. 
13 European Commission Human Resources Report 2011, p. 73.
14 Zvláštní zpráva č. 10/2012 — Účelnost rozvoje zaměstnanců v Evropské komisi 
14 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission
15 ÚSTŘEDNÍ STRATEGIE SHORA-DOLŮ PŘESVĚDČIVÝM ZPŮSOBEM NEVYSVĚTLUJE, JAK ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ PŘISPĚJE K DOSAŽENÍ CÍLŮ ORGANIZACE 14. 
15 THE CENTRAL TOP-DOWN STRATEGY DOES NOT CONVINCINGLY DEMONSTRATE HOW STAFF DEVELOPMENT WILL CONTRIBUTE TO ACHIEVING THE OBJECTIVES OF THE ORGANISATION 14.
Posledním víceletým strategickým dokumentem o učení bylo rozhodnutí o školení zaměstnanců z roku 2002. 
The last multiannual strategic document on learning was the 2002 decision on staff training.
V současné době se připravuje strategie pro období 2012–2015. 
A strategy for 2012 to 2015 is currently being prepared.
Komise zatím každý rok vytváří rámec učení a rozvoje. 
In the meantime, the Commission produces a learning and development framework annually.
Tyto roční rámce kladou důraz na kvantitativní cíl v podobě 7,5 dne formální výuky14 a 2,5 dne neformální výuky. 
These annual frameworks emphasise the quantitative target of 7,5 days formal learning14 and 2,5 days informal learning.
Neusilují o pevnou provázanost s cíli příslušných politik Komise. 
They do not make a strong link with the Commission’s policy objectives.
Neformulují například cíle jazykových kurzů, které představují třetinu nabízených kurzů formální výuky, z hlediska pracovních potřeb organizace. 
For example, they do not articulate the objectives of language training, which accounts for one third of the proposed formal training offer, in terms of the working needs of the organisation.
U ročních rámců učení a rozvoje vytvářených na úrovni generálních ředitelství je vazba mezi školeními a cíli organizace pevnější. 
The annual learning and development frameworks produced at DG level make a stronger link between training and the objectives of the organisation.
Pokyny k mobilitě z roku 2002 zdůraznily, že změna pracovního místa by měla být přínosem pro organizaci i pro jednotlivce. 
The 2002 Guidelines on Mobility stressed that job moves should benefit both the organisation and the individual.
Komise si je již několik let15 vědoma, že je nutné, aby politika mobility byla aktivnější, aby změny pracovních míst vycházely z potřeb organizace, a nikoliv pouze z potřeb jednotlivých zaměstnanců16. 
The Commission has recognised for some years15 that a more active mobility policy is required so that job moves address organisational needs and not only the considerations of the individual staff member16.
Existují ale iniciativy, které usilují o lepší soulad mobility s cíli organizace. 
There are, however, some initiatives which aim to better align mobility with organisational objectives.
Například Generální ředitelství pro regionální politiku plánuje zřídit výbor pro kariérní rozvoj, jehož smyslem bude slaďovat přesuny zaměstnanců s cíli politik obsazováním pracovních míst způsobem, který nejlépe odráží potřeby orgánu. 
For example, the Regional Policy DG has plans to establish a Professional Development Committee which aims to align staff moves with policy objectives by filling vacancies in a way which best meets the needs of the service.
14 Cíl v podobě 7,5 dne formální výuky sestává z 3,5 dne obecných kurzů, 1,5 dne kurzů v oblasti IT a 2,5 dne jazykových kurzů. 
14 The target of 7,5 days formal learning consists of 3,5 days general training, 1,5 days IT training and 2,5 days language training.
15 Provádění politiky mobility ve zprávě Komise o pokroku za rok 2006 z července 2007 a provádění politiky mobility ve zprávě Komise o pokroku za rok 2005 z července 2006. 
15 'Implementation of the mobility policy' in the Commission Progress Report for the Year 2006, July 2007, and 'Implementation of the mobility policy' in the Commission Progress Report for the Year 2005, July 2006.
16 Zpráva o lidských zdrojích Evropské komise za rok 2011, s. 74–75 a zpráva útvaru interního auditu (IAS) o řízení lidských zdrojů za rok 2006. Zvláštní zpráva č. 10/2012 — Účelnost rozvoje zaměstnanců v Evropské komisi 
16 European Commission Human Resources Report 2011, pp. 74– 75, and IAS Report on Human Resources Management 2006. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission
PLÁNOVÁNÍ ZDOLA-NAHORU FORMOU POHOVORŮ O ŠKOLENÍ, PLÁNŮ ŠKOLENÍ A PROFESNÍHO PORADENSTVÍ NENÍ ZŘETELNĚ ZACÍLENO NA CÍLE ORGANIZACE 17. 
BOTTOM-UP PLANNING THROUGH TRAINING DIALOGUES, TRAINING MAPS AND CAREER GUIDANCE IS NOT SHARPLY FOCUSED ON ORGANISATIONAL OBJECTIVES 17.
Při slaďování jednotlivých žádostí souvisejících s učením a rozvojem s potřebami organizace hraje důležitou roli střední management. 
The middle manager has an important role to play in ensuring individual requests for learning and development correspond to organisational needs.
Manažeři každoročně při výročním hodnocení hovoří se zaměstnanci o jejich potřebách v oblasti školení a výsledkem těchto pohovorů jsou individuální plány školení (viz diagram 2). 
Managers discuss learning needs with their staff annually, in the context of the annual appraisal, resulting in individual training maps (see Figure 2).
Některá pracovní místa mají daný program odborné přípravy s pokyny ohledně doporučených a nepovinných kurzů. 
Training paths exist for some posts, which provide guidance on the recommended and optional training.
Při auditním průzkumu mezi pracovníky středního managementu bylo zjištěno, že 90 % respondentů má za to, že plány školení zohledňují potřeby jednotlivce i organizace. 
The audit survey of middle managers found that 90 % of respondents thought that training maps took into account the needs of both the individual and the organisation.
Pokud jde o individuální potřeby, 75 % zaměstnanců v průzkumu mínění zaměstnanců z roku 2010 uvedlo, že nabídka kurzů odpovídá jejich potřebám17. 
In terms of individual needs, 75 % of staff stated that the learning offer met their needs in the 2010 staff opinion survey17.
Avšak co se týče potřeb organizace, bylo při auditním průzkumu mezi pracovníky středního managementu zjištěno, že respondenti se domnívají, že školení na téma hodnocení zaměstnanců bylo při posuzování výkonnosti v minulosti přínosnější než při určování potřeb s ohledem na budoucí rozvoj. 
However, in terms of organisational needs, the audit survey of middle managers found that respondents considered that training in staff appraisal was more helpful in assessing past performance than in identifying future development needs.
Pouze 44 % respondentů zastávalo názor, že jim školení na téma hodnocení zaměstnanců pomohlo vypracovat plány školení pro jejich podřízené. 
Only 44 % of respondents considered the training in staff appraisal helped them to define training maps for their staff.
V průzkumu mínění zaměstnanců z roku 2010 bylo zjištěno, že pouze 42 % zaměstnanců souhlasí s tvrzením, že se jim při určování potřeb v oblasti školení a rozvoje od jejich nadřízeného dostalo podpory18. 
The 2010 staff opinion survey found that only 42 % of staff agreed that their manager supported them in helping to identify training and development needs18.