natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Například nástroj na řízení grantů Švýcarské národní výzkumné nadace (SNF) integruje všechny funkce front-office i back-office. 
For instance, the grant management tool of the Swiss National Research Foundation (SNF) integrates all front-office and back-office functionalities.
To omezuje složitost a také nadbytečnost údajů a zkvalitňuje jejich včasné („just-in-time“) řízení. 
This reduces complexity and data redundancy and improves just-in-time data management.
SNF a národní vědecká nadace v USA (NSF) využívají na zlepšení přesnosti svých systémů externí zdroje údajů (např. citační databáze). 
SNF and the National Science Foundation (NSF) use external data sources such as citation databases to improve the accuracy of their systems.
Přidělení pracovníků by mělo vycházet z cílů a priorit příslušného generálního ředitelství. 
The allocation of staff should be based on the DG's objectives and priorities.
Kdykoli je to potřebné – a nejméně jednou ročně – by vedení mělo organizační strukturu a přidělení pracovníků harmonizovat s prioritami a pracovním zatížením43. 
Whenever necessary — at least once a year — management should align the organisational structures and staff allocations with priorities and workload43.
43 Standard vnitřní kontroly Komise č. 
43 Commission internal control standard No 3 ‘Staff allocation and mobility’, Requirements.
V příslušných osmi útvarech Komise je na provádění 7. RP zaměstnáno více než 2 500 pracovníků, z nichž 1 500 (60 %) je přímo přiřazeno na provádění specifického programu „Spolupráce“. 
In the eight Commission services, more than 2 500 staff members are employed to implement FP7, out of whom 1 500 (60 %) are directly assigned to manage the implementation of the Cooperation Specific Programme.
Tento podíl odpovídá podílu rozpočtových prostředků určených na tento program (61 %). 
This proportion corresponds to the share of budget allocated to this programme (61 %).
V rámci programu „Spolupráce“ však určité skutečnosti naznačují, že využití personálních zdrojů se výrazně liší podle jednotlivých témat (viz tabulka 3), přestože složitost projektového řízení výrazně odlišná není. 
However, within this programme, there are indications that the utilisation of staff resources varies significantly from one theme to another (see Table 3), even though the complexity of the project management is not significantly different.
TABULKA 3 UKAZATELE VYUŽITÍ PERSONÁLNÍCH ZDROJŮ NA JEDNOTLIVÁ TÉMATA U SPECIFICKÉHO PROGRAMU „SPOLUPRÁCE“ 33 Téma Rozpočet na jednoho pracovníka (v mil. EUR) Počet smluv na jednoho pracovníka Počet účastníků na jednoho pracovníka Energetika (GŘ pro výzkum a inovace, GŘ pro energetiku) 20,4 2,2 25 Životní prostředí (GŘ pro výzkum a inovace) 13,8 2,5 39 Zdraví (GŘ pro výzkum a inovace) 35,7 4,1 48 IKT (GŘ pro komunikační sítě, obsah a technologie) 12,5 2,1 20 KBBE (GŘ pro výzkum a inovace) 16,0 2,9 41 NMP (GŘ pro výzkum a inovace) 24,5 3,6 48 Sociálně-ekonomické a humanitní vědy (GŘ pro výzkum a inovace) 9,9 2,8 29 Vesmír a bezpečnost (REA, GŘ pro podniky a průmysl) 22,5 2,7 32 Doprava (GŘ pro výzkum a inovace) 35,0 3,8 47 Poznámka: Ukazatele využití personálních zdrojů byly vypočítány na základě celkového počtu pracovníků přidělených na daná témata podle údajů uvedených ve výročních zprávách o činnosti. 
TABLE 3 STAFF UTILISATION INDICATORS FOR THEMES IN THE COOPERATION SPECIFIC PROGRAMME 33 Theme Budget per staff member (in million euro) Contracts per staff member Participants per staff member Energy (DG Research and Innovation, DG Energy) 20,4 2,2 25 Environment (DG Research and Innovation) 13,8 2,5 39 Health (DG Research and Innovation) 35,7 4,1 48 ICT (DG Communications Networks, Content and Technology) 12,5 2,1 20 KBBE (DG Research and Innovation) 16,0 2,9 41 NMP (DG Research and Innovation) 24,5 3,6 48 Social sciences and humanities (DG Research and Innovation) 9,9 2,8 29 Space and security (REA, DG Enterprise and Industry) 22,5 2,7 32 Transport (DG Research and Innovation) 35,0 3,8 47 Note: The staff utilisation indicators were calculated on the basis of all staff allocated to the themes according to information provided in the annual activity reports.
Komise nemá dostatečný základ pro to, aby mohla transparentně a objektivně porovnat rozdíly ve využití personálních zdrojů mezi jednotlivými tématy specifického programu „Spolupráce“. 
The Commission does not have a sufficient basis for comparing in a transparent and objective way the differences in staff utilisation between the themes in the Cooperation Specific Programme.
PROCESY LZE DÁL ZKRÁTIT 56. 
PROCESSES CAN BE SHORTENED FURTHER 56.
Procesy a postupy generálních ředitelství, které jsou používány pro provádění a pro kontrolu činností, by měly být efektivní44. 
The DG's processes and procedures used for the implementation and control of its activities should be efficient44.
Jednou z klíčových charakteristik efektivního procesu je včasnost. 
One of the key characteristics of process efficiency is timeliness.
RP: „Účast na činnostech sedmého rámcového programu by se měla usnadnit [...] náležitým používáním [...] rychlých postupů“45 a rovněž v pravidlech pro účast: „Je nutné, aby účastníci obdrželi finanční příspěvek Unie bez zbytečného prodlení“46. 
The importance of timeliness was stressed in the FP7 decision: ‘Participation in FP7 should be facilitated through (...) the appropriate use of (...) quick procedures’45, and also in the rules for participation: ‘It is necessary that the Union financial contribution reaches the participants without undue delay’46.
Z tohoto důvodu je tento oddíl zaměřen na dva klíčové časové ukazatele související s procesy 7. RP: a) doba pro udělení grantu (time to grant, TTG) – doba, která je potřebná pro úspěšný výběr návrhu a sjednání smlouvy; b) doba k uskutečnění platby (time to pay, TTP) – doba, která je potřebná k provedení platby konsorciu příjemců. 
For this reason, this section focuses on two key time indicators related to FP7 processes: (a) time to grant (TTG) — the length of time required to successfully select a proposal and negotiate a contract; and (b) time to pay (TTP) — the length of time required to make a payment to a consortium of beneficiaries.
DOBA PRO UDĚLENÍ GRANTU SE ZKRACUJE, ALE V PRVNÍCH PĚTI LETECH 7.RP EXISTOVALY MEZI JEDNOTLIVÝMI ÚTVARY VELKÉ ROZDÍLY 57. 
TIME TO GRANT IS DECREASING, BUT THERE HAVE BEEN DIFFERENCES BETWEEN SERVICES DURING THE FIRST 5 YEARS OF FP7 57.
Při zahájení sedmého rámcového programu Komise uvedla ve svém hodnocení dopadu, že „je třeba vynaložit úsilí, aby se zkrátila doba potřebná k úspěšnému sjednání smlouvy“47. 
At the inception of FP7, the Commission stated in its impact assessment that ‘efforts should be made to reduce the length of time required to successfully negotiate a contract47’.
U projektů s podobnými charakteristikami (např. komplexnost, velikost a zkušenost příjemců) by se doba pro udělení grantu neměla výrazněji lišit mezi jednotlivými projekty. 
For projects with similar characteristics (e.g. complexity, size and experience of beneficiaries) the time to grant should not significantly deviate from project to project.
Krátká doba pro udělení grantu je důležitá, protože: a) umožňuje zahájit projekty dříve, což je velmi důležité v oblasti výzkumu a inovací, kde myšlenky mohou velmi rychle zastarat; b) dává financování k dispozici dříve, a tudíž zvyšuje „plynulost přísunu finančních prostředků pro všechny příjemce“48 včetně malých a středních podniků. 
Short time to grant is important because: (a) it enables projects to start earlier, which is very important in the fields of research and innovation where ideas can easily become outdated; and (b) it makes funding available earlier and thus increases ‘the fluidity of funds for all beneficiaries’48 including SMEs.
44 Standard vnitřní kontroly Komise č. 8„Procesy a postupy“. 
44 Commission internal control standard no 8 ‘Processes and procedures’.
1982/2006/ES. 
45 Recital 23 of Decision No 1982/2006/EC.
46 19. bod odůvodnění nařízení (ES) č. 1906/2006. 
46 Recital 19 of Regulation (EC) No 1906/2006.
47 SEK(2005) 430, příloha 1, s. 42. 
47 SEC(2005) 430, Annex 1, p. 42.
48 SEK(2009) 477 v konečném znění, s. 3. 
48 SEC(2009) 477 final, p. 3.
Doba pro udělení grantu činila pro všechny úspěšně sjednané projekty v sedmém rámcovém programu v průměru 333 kalendářních dní49. 
Time to grant for all successfully negotiated projects in FP7 has been on average 333 calendar days49.
RP lze přitom pozorovat jasný trend ke zkracování doby pro udělení grantu. 
Over the course of FP7, there has been a clear trend towards shortening the time to grant.
S tím, jak se zkvalitňují vnitřní postupy, se také sbližují ukazatele (TTG) doby pro udělení grantu v jednotlivých útvarech, ale stále mezi těmito útvary existují rozdíly. 
Also, with the continuing improvement of internal procedures, TTG statistics per service are converging, but there are still differences between the services.
I když se vezmou v úvahu pouze podobné projekty (tj. projekty ve specifickém programu „Spolupráce“), činí doba pro udělení grantu u GŘ pro komunikační sítě, obsah a technologie okolo 260 dní, u GŘ pro výzkum a inovace 315 dní a u Výkonné agentury pro výzkum a u GŘ pro podniky a průmysl 380 dní50 (viz graf 6). 
Even if only similar projects are taken into account (i.e. projects in the Cooperation Specific Programme), the TTG is around 260 days in DG Communications Networks, Content and Technology, 315 in DG Research and Innovation and 380 in REA and DG Enterprise and Industry50 (see Figure 6).
RP je ale stále delší, než je tomu u národních grantových agentur. 
The time to grant in FP7 is still longer than that of the national funding agencies.
Průměrná doba pro udělení grantu u těchto agentur je mezi pěti až sedmi měsíci. 
Their average time to grant is in the range of 5 to 7 months.
Projekty financované národními grantovými agenturami jsou však zpravidla menší z hlediska rozpočtu a často zahrnují pouze jednoho účastníka. 
However, the projects funded by the national funding agencies tend to be smaller in terms of budget and often involve only one participant.
49 Webcorda, úspěšně sjednané projekty před koncem měsíce května 2012. 
49 Webcorda, projects successfully negotiated before the end of May 2012.
50 Výkonná agentura pro výzkum a GŘ pro podniky a průmysl jsou posuzovány společně, neboť sdílejí řízení stejných témat ve specifickém programu „Spolupráce“. 
50 REA and DG Enterprise and Industry are treated together as they share the management of the same themes in Cooperation Specific Programme.
Doba pro udělení grantu u těchto útvarů je delší částečně kvůli postupu bezpečnostní prověrky, kterou musí podstoupit všechny projekty u tématu „Bezpečnost“. 
Their TTG is higher partly due to the security clearance procedure, which all projects in the security theme have to undergo.
Průměrná doba pro udělení grantu v poslední době pro projekty u tématu „Vesmír“, kde bezpečnostní prověrka není, činila 350 dní. 
The recent average TTG for projects in the space theme where no security procedure delays the negotiation process was 350 days.
700 600 500 400 300 200 Zdroj: Účetní dvůr. REA RTD CNECT 35 GRAF 6 VÝVOJ DOBY PRO UDĚLENÍ GRANTU (TTG) U SPECIFICKÉHO PROGRAMU „SPOLUPRÁCE“ Zvláštní zpráva č. 2/2013 – Zajišťuje Komise efektivní provádění sedmého rámcového programu pro výzkum? 
FIGURE 6 EVOLUTION OF TTG IN COOPERATION SPECIFIC PROGRAMME 700 600 500 400 300 200 Source: European Court of Auditors. REA RTD CNECT 35 Special Report No 2/2013 – Has the Commission ensured efficient implementation of the seventh framework programme for research?
TTG v kalendářních dnech 2007Q3 2007Q4 2008Q1 2008Q2 2008Q3 2008Q4 2009Q1 2009Q2 2009Q3 2009Q4 2010Q1 2010Q2 2010Q3 2010Q4 2011Q1 
TTG in calendar days 2007Q3 2007Q4 2008Q1 2008Q2 2008Q3 2008Q4 2009Q1 2009Q2 2009Q3 2009Q4 2010Q1 2010Q2 2010Q3 2010Q4 2011Q1
36 NĚKTERÉ Z PŘÍČIN ZPOŽDĚNÍ U DOBY PRO UDĚLENÍ GRANTU JSOU KOMISÍ OVLIVNITELNÉ 60. 
36 SOME OF THE CAUSES OF TTG DELAYS ARE WITHIN THE COMMISSION’S CONTROL 60.
Pracovníci Komise zmínili řadu faktorů, které dle jejich názoru mohou ovlivnit dobu pro udělení grantu51. 
Commission staff mentioned a number of factors that in their view can influence time to grant51.
U faktorů, které lze vyčíslit a kde údaje byly snadno dostupné, použil Účetní dvůr pro odhad relativní velikosti dopadu těchto faktorů vícenásobnou regresní analýzu. 
For those factors where quantification is possible and data were readily available, the Court used a multiple regression analysis to estimate the relative magnitude of their impact.
Vyplynulo z ní, že mezi potenciálními faktory s dopadem na dobu pro udělení grantu bylo důležitým faktorem přidělení projektu pod určitý útvar. 
This suggests that among the possible factors with an impact on TTG, the assignment to a particular service has been an important factor.
Například jednalo-li o návrhu GŘ pro komunikační sítě, obsah a technologie, snížila se doba pro udělení grantu o 29 %, přičemž ostatní faktory byly stejné. 
For instance, if a proposal was negotiated by DG Communications Networks, Content and Technology, TTG decreased by 29 %, all other factors being equal.
Úloha ostatních faktorů (např. pracovní zatížení lidských zdrojů, počet účastníků, zkušenosti daného konsorcia se 7. 
The role of other factors (e.g. staff workload, number of participants, consortium‘s experience with FP7) was not material.
Ze zjištění, že přidělení pod určitý útvar je důležitou proměnnou ovlivňující dobu pro udělení grantu, vyplývá, že nelze nalézt konkrétní příčinu, kterou by bylo možné vysvětlit rozdíly v době pro udělení grantu. 
The finding that the assignment to a service is an important variable influencing TTG indicates that there is no single cause to explain the differences in TTG.
Faktor přidělení pod určitý útvar v první řadě souvisí s nejrůznějšími charakteristikami útvarů jako např. vnitřními postupy útvaru, jeho systémy IT, vnitřní organizační strukturou, prioritami stanovenými vedením nebo specifiky, která v jiných útvarech nejsou. 
The assignment to a service is primarily linked with the various characteristics of the services such as the service’s internal procedures, IT systems, internal organisation structure, management prioritisation or specificities not present in other services. Thus it combines a multitude of factors which all impact upon TTG.
Účetní dvůr rovněž analyzoval hlavní příčiny dlouhé doby pro udělení grantu na úrovni jednotlivých projektů. 
The Court has also analysed the main causes of long time to grant at the level of individual projects.
Tyto hlavní příčiny jsou shrnuty v příloze III, která je rozděluje na příčiny, které byly nevyhnutelné, příčiny, jež mohla Komise částečně ovlivnit, a příčiny, jimž bylo možno předejít úplně. 
Annex III summarises these causes, dividing them into causes that were unavoidable, causes that could have been partially avoided by the Commission and causes that could have been avoided.
Z analýzy vyplývá, že zcela nevyhnutelných příčin je jen několik, ačkoli takovéto příčiny mohou mít na dobu pro udělení grantu významný dopad. 
The analysis shows that there are only a few fully unavoidable causes, even though these can have substantial impact on TTG.
Komise sice začala v průběhu 7. RP řešit některé příčiny, kterým je možno úplně předcházet, ale řada z nich stále přetrvává, jako např. nedostatečná komunikace mezi úředníky odpovědnými za jednání o projektu nebo výměny těchto úředníků či velkorysé lhůty pro předkládání informací. 
The Commission has started to address some of the avoidable issues during the course of FP7; however some persist, such as poor communication between, or changes in, the officials responsible for project negotiation, or generous deadlines for the submission of information.
51 Například „jednodušší řízení malých konsorcií může přispět ke zkrácení průměrné doby od přihlášení po udělení grantu“. 
51 For instance, ‘the simpler management of smaller consortia bears a potential for reducing average time to grant.’
Zdroj: KOM(2010) 187. 
Source: COM(2010) 187.
Jedním způsobem, jak zlepšit včasnost postupů, je sdílení osvědčené praxe mezi jednotlivými útvary. 
Sharing good practices between services is one way of improving the timeliness of procedures.
Při pohovorech poukázalo mnoho pracovníků Komise na postupy, které pomáhají zmírňovat příčiny zpoždění. 
During the interviews, many of the Commission staff pointed out practices that help to mitigate the causes of delays.
Rámeček 5 shrnuje osvědčené postupy zjištěné v průběhu auditu. 
Box 5 summarises good practices identified during the audit.
Vedoucí pracovníci provozních oddělení v Komisi uvedli, že zkušenosti získané během vyjednávání jsou předávány dále v rámci jejich oddělení či ředitelství. 
The managers of the operational units in the Commission indicated that lessons learnt from the negotiations are passed on within their units or directorates.
Existují důkazy o tom, že tyto informace jsou částečně sdíleny prostřednictvím interních výborů v daném útvaru. 
There is evidence that such information is partially shared through internal committees in a given service.
Přetrvávající rozdíly u doby pro udělení grantu mezi jednotlivými útvary však ukazují, že existují přirozené překážky v rámci organizace, které zabraňují účinnému sdílení získaných zkušeností a jejich včasné realizaci. 
However, the continuing differences in TTG between services demonstrate that there are inherent organisational barriers which prevent effective sharing and timely implementation of the lessons learnt.
Například rozdělení odpovědnosti v provozních ředitelstvích GŘ pro výzkum a inovace není standardizováno do té míry, jak je tomu v ostatních GŘ. 
For instance, the distribution of responsibilities within the operational directorates in DG Research and Innovation is not standardised to the extent found in other DGs.
Rozdílné organizační struktury znemožňují účinné sdílení osvědčených postupů, neboť to, co v jednom ředitelství dobře funguje, nemusí být vždy relevantní pro ostatní ředitelství, jež jsou organizována jinak. 
The different organisational structures prevent effective sharing of good practices, because what works in one directorate may not always be relevant for other directorates, which are organised differently.
Obecně by platby měly být prováděny co nejrychleji52. 
In general, payments should be made as fast as possible52.
Průběžné a konečné platby by měly být provedeny do 90 kalendářních dní ode dne, kdy se považuje pravidelná zpráva za úplnou53. 
Interim and final payments should be made within 90 calendar days from the date when the periodic report is considered to be complete53.
Příjemci jsou povinni předložit pravidelnou zprávu spolu s výkazem nákladů do 60 dní od konce vykazovacího období. 
The beneficiaries are required to submit a periodic report together with a cost claim within 60 days of the end of a reporting period.
Útvary Komise stanoví, kdy je pravidelná zpráva akceptovatelná pro (částečnou) platbu a mohou lhůty posunout v případě, že jsou od konsorcia nutné opravy či další informace. 
The Commission services determine when the periodic report is acceptable for (partial) payment and can suspend the time limit in case of corrections or if further information is needed from the consortium.
V průměru je v příslušné lhůtě provedeno více než 85 % plateb souvisejících s vědeckými granty. 
On average more than 85 % of payments related to research grants are made within the time limits.
Tento ukazatel však sám o sobě k vytvoření celkového obrazu o včasnosti nestačí. 
However, this indicator does not on its own give a full picture of timeliness.
Například ředitelství E a I Generálního ředitelství pro výzkum a inovace mají velmi podobné výsledky. 
For instance, Directorates E and I of DG Research and Innovation have very similar results.
Obě tato ředitelství provedla okolo 95 % plateb v roce 2010 a 92 % v roce 2011 v rámci lhůty stanovené právním předpisem. 
Both made around 95 % of payments in 2010 and 92 % in 2011 within the legal time limit set.
Koordinátorům projektů spravovaných ředitelstvím I jsou propláceny výkazy nákladů v průměru za o něco méně než sedm měsíců po skončení vykazovacího období, zatímco u ředitelství E je to téměř 10,5 měsíce. 
However, coordinators of projects managed by Directorate I receive payments for their cost claims on average less than 7 months after the end of the reporting period; whereas in Directorate E it is almost 10,5 months.
Rozdíl více než tří měsíců u portfolia projektů příliš nelze přičíst vnějším faktorům, neboť tato dvě ředitelství spravují podobné typy projektů s podobnými vzorci účasti. 
A difference of more than 3 months over a portfolio of projects is difficult to attribute to outside factors, since the directorates manage similar types of projects with similar participation patterns.
52 SEK(2009) 477 v konečném znění. 
52 SEC(2009) 477 final.
53 Od třetího čtvrtletí 2009 zkrátila Komise lhůty na provedení průběžných a konečných plateb na 90 dní, s účelem posílit hospodářskou obnovu. 
53 Starting from the third quarter of 2009, the Commission reduced the time limits for making interim and final payments to 90 days to help economic recovery.
Právní základ stanoví tuto lhůtu na 105 dní. 
The legal basis sets the limit at 105 days.
2342/2002 ze dne 23. prosince 2002 o prováděcích pravidlech k nařízení Rady (ES, Euratom) č. 
(Article 106 of Commission Regulation (EC, Euratom) No 2342/2002 of 23 December 2002 laying down detailed rules for the implementation of the Financial Regulation (OJ L 357, 31.12.2002, p.
Vzorová grantová dohoda – viz články II.14 až II.19 přílohy 2 vzorové grantové dohody.) 
1). Articles II.14 to II.19 of Annex 2 to the model grant agreement.)
2/2013 – Zajišťuje Komise efektivní provádění sedmého rámcového programu pro výzkum? 39 KONTROLY KVALITY JSOU ŘÁDNÉ A VYKAZUJÍ JEN MÁLO NEDOSTATKŮ 67. 
38 Special Report No 2/2013 – Has the Commission ensured efficient implementation of the seventh framework programme for research? 39 QUALITY CONTROLS ARE SOUND WITH ONLY A FEW WEAKNESSES 67.
Vnitřní kontrola je obecně definována jako proces, který má vedení poskytovat přiměřenou jistotu o plnění cílů GŘ. 
Internal control is broadly defined as a process intended to provide reasonable assurance to the management on the achievement of the DG's objectives.
Kontroly zaměřené na kvalitu pak mají zajistit, aby ze 7. RP byly financovány projekty s vysokou kvalitou. 
The quality-related controls aim to ensure that FP7 finances projects of high quality.
KONTROLY KVALITY FUNGUJÍ DOBŘE 68. 
THE QUALITY CONTROLS WORK WELL 68.
Finanční prostředky jsou v sedmém rámcovém programu přidělovány na základě konkurenčních výzev k předkládání návrhů a prostřednictvím nezávislých a objektivních vzájemných hodnocení 54. 
Under FP7, funds are allocated on the basis of competitive calls for proposals and through independent and merit-based peer review54.
Čím spolehlivější jsou kontroly výběru a provádění projektů, tím je pravděpodobnější, že 7. RP bude financovat projekty vysoké kvality. 
The more reliable the controls of the project selection and project implementation are, the more likely it is that FP7 will finance projects of high quality.