natgillin/translations-raw huggingface dataset:
17 Pojem „osvědčené postupy“ používáme v této zprávě pro všechny postupy označované jako „osvědčené“, „stěžejní“ nebo „dobré“ v jednotlivých referenčních dokumentech. 
17 We use the term ‘best practice’ throughout this report, covering practices described as ‘best’, ‘leading’, or ‘good’ in specific reference documents.
18 Výbor IFAC, Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective (Správa a řízení ve veřejném sektoru z pohledu řídícího orgánu), 2001. 
18 IFAC, ‘Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective’, 2001.
4), doporučení Komise ze dne 9. dubna 2014 o kvalitě podávání zpráv o správě a řízení společností (zásada „dodržuj, nebo vysvětli“) (Úř. věst. L 109, 12.4.2014, s. 43). 
19 Accounting Directive (see footnote 4), Commission Recommendation of 9 April 2014 on the quality of corporate governance reporting (‘comply or explain’) (OJ L 109, 12.4.2014, p. 43).
Směrnice Evropského parlamentu a Rady 2014/56/EU ze dne 16. dubna 2014, kterou se mění směrnice 2006/43/ES o povinném auditu ročních a konsolidovaných účetních závěrek (Úř. věst. L 158, 27.5.2014, s. 196) (směrnice o povinném auditu) a nařízení Evropského parlamentu a Rady (EU) č. 
Directive 2014/56/EU of the European Parliament and of the Council of 16 April 2014 amending Directive 2006/43/ EC on statutory audits of annual accounts and consolidated accounts (OJ L 158, 27.5.2014, p.
537/2014 ze dne 16. dubna 2014 o specifických požadavcích na povinný audit subjektů veřejného zájmu a o zrušení rozhodnutí Komise (Úř. věst. L 158, 27.5.2014, s. 77). 
196) (Statutory Audit Directive), and Regulation (EU) No 537/2014 of the European Parliament and of the Council of 16 April 2014 on specific requirements regarding statutory audit of public-interest entities and repealing Commission Decision 2005/909/EC (OJ L 158, 27.5.2014, p. 77).
20 Viz seznam zkratek. 
20 See list of abbreviations.
Připomínky 16 Změny ve strukturách správy a řízení a vytvoření útvaru interního auditu a výboru pro pokrok v oblasti auditu Komise rozlišuje mezi svou vlastní politickou odpovědností a odpovědností svých generálních ředitelů za řízení 15 Evropská komise je výkonným orgánem EU. 
Observations 16 Changes to governance structures and the creation of the Internal Audit Service and the Audit Progress Committee The Commission distinguishes between its own political responsibility and the responsibility of its directors-general for management 15 The European Commission is the EU’s executive body.
Její řídicí orgán (viz rámeček 4), tedy sbor komisařů (sbor), je nejvyšším rozhodovacím orgánem Komise. 
Its governing body (see Box 4) — the College of Commissioners (college) — is the final decision-making body of the Commission.
Podle Smlouvy nese Komise kolektivní odpovědnost za plnění rozpočtu. 
The Commission is, under the Treaty, collectively responsible for the execution of the budget.
Povinnosti Komise však dalece přesahují plnění rozpočtu. 
However, the Commission’s responsibilities extend far beyond the execution of the budget.
V praxi má monopol na navrhování právních předpisů EU21, připravuje prováděcí pravidla k legislativním aktům a má významnou roli při dohledu nad prosazováním práva EU22. 
In practice it has a monopoly on the proposal of EU legislation21, prepares rules on implementing legislative acts and has a significant role in policing the enforcement of EU law22.
16 Jednotliví komisaři mají přidělenu odpovědnost za konkrétní politiky. 
16 Individual commissioners are assigned responsibilities for specific policies.
To znamená, že většina z nich má vedoucí pozici ve vztahu k jednomu nebo více generálních ředitelství (GŘ)23. 
This means that most have a leadership role in relation to one or more directorates-general (DG)23.
Pravomoc Komise schvalovat výdaje EU je v praxi přenesena na generální ředitele (kteří tak zastávají funkci tzv. pověřené schvalující osoby). 
The Commission’s power to authorise EU spending is in practice delegated to directors-general (in this capacity referred to as Authorising Officers by Delegation).
17 odst. 2 SEU „[n] estanoví-li Smlouvy jinak, mohou být legislativní akty Unie přijaty pouze na návrh Komise“. 
Governing body GOOD GOVERNANCE GUIDELINES BEST PRACTICE 21 Pursuant to Article 17(2) TEU, EU legislative acts ‘may only be adopted on the basis of a Commission proposal, except where the Treaties otherwise provide’.
22 Příkladem je politika hospodářské soutěže. 
22 For example in competition policy.
23 V této zprávě používáme termín „generální ředitelství“ jak pro generální ředitelství, tak pro útvar. 
23 Throughout this report we use the term ‘directorate-general’ to cover both a directorate-general and a department.
24 V této zprávě používáme termín „generální ředitel“ jak pro generálního ředitele, tak pro ředitele útvaru. 
24 Throughout this report we use the term ‘director-general’ to cover both a director-general and a head of department.
Pokyny pro řádnou správu a řízení Řídící orgán OSVĚDČENÉ POSTUPY Řídícím orgánem je osoba (osoby) nebo skupina s primární odpovědností za dohled nad strategickým směrováním subjektu, jeho operacemi a vyvozováním odpovědnosti. 
‘Governing body is the person(s) or group with primary responsibility for overseeing an entity’s strategic direction, operations, and accountability. The governing body has a crucial leadership role with respect to implementing, evaluating, and improving an entity’s governance.’25.
25 Autorizovaný institut veřejných financí a účetnictví (CIPFA)/Mezinárodní federace účetních (IFAC), „Mezinárodní rámec: řádná správa a řízení ve veřejném sektoru“, 2014, s. 9. 
25 Chartered Institute of Public Finance and Accountancy (CIPFA)/International Federation of Accountants (IFAC), “International Framework: Good Governance in the Public Sector”, 2014, p. 9.
Připomínky 17 17 Ve svém sdělení o pracovních metodách Komise z listopadu 2014 předseda Juncker zdůraznil, že „komisaři by měli přijmout plnou politickou odpovědnost za práci vykonávanou útvary, jež jsou jim podřízeny“26. 
Observations 17 17 In his communication on Commission’s working methods of November 2014, President Juncker stressed that ‘commissioners should assume full political responsibility for the work done by the services that report to them’26.
Zorganizoval rovněž sbor komisařů tak, aby „fungoval společně jako silný tým, spolupracoval napříč portfolii (...) a překonával izolovanost v rámci organizace společnou prací v těch oblastech, kde (sbor komisařů) může skutečně něčeho dosáhnout“27 (viz obrázek 2). 
He also organised the college with the aim that it should ‘work together as a strong team, cooperating across portfolios (...) to overcome silo mentalities by working jointly on those areas where we (the college) can really make a difference’27 (see Figure 2).
18 Od zavedení reformy Komisi pomáhá řada řídicích skupin (obrázek 3). ο Řídicí skupina28 pro řízení podle činností, která byla vytvořena s cílem koordinovat politiku a strategické otázky spojené se třemi oblastmi reformy (strategické plánování a programování, zaměstnanecká politiky, finanční řízení a audit). 
18 Since the reform, a number of management groups assist the Commission (Figure 3): ο The ABM28 Steering Group, created to coordinate the policy and strategy issues linked to the three strands of the reform (strategic planning and programming, staff policy, financial management and audit).
Předsedá jí generální tajemník a sdružuje generální ředitele a kabinety29 odpovídající za ústřední služby. ο Skupina generálních ředitelů, vytvořená, aby zavedla reformu, která nyní dohlíží na koordinaci provádění politik a je platformou pro projednávání průřezových otázek. ο Skupina ředitelů pro zdroje, vytvořená k tomu, aby přezkoumala konkrétní záležitosti spojené s prováděním reformy, je poradním orgánem ředitelů pro zdroje30 a jejím cílem je podporovat jednotné a optimální řízení zdrojů Komise a zajistit, aby byly zohledněny potřeby operačních útvarů. 
Chaired by the Secretary-General, it brings together directors-general and cabinets29 responsible for central services. ο The Directors-General Group, created to implement the reform, now oversees coordination of policy implementation and provides a forum for the discussion of issues of horizontal interest. ο The Resource Directors Group, created to examine the specific issues related to the implementation of the reform, is a consultative body of resource direc-tors30 aiming to promote a coherent and optimal management of Commission’s resources and to ensure that the needs of the operational departments are taken into account.
Je platformou pro projednávání a výměnu osvědčených postupů mezi průřezovými a operačními útvary. 
It provides a forum for discussion and exchange of best practices between horizontal and operational departments.
26 Sdělení předsedy Komise: Pracovní postupy Evropské komise 2014–2019. 
26 Communication from the President to the Commission: The Working Methods of the European Commission 2014-2019.
27 Sdělení předsedy Komise: Pracovní postupy Evropské komise 2014–2019. 
27 Communication from the President to the Commission: The Working Methods of the European Commission 2014-2019.
30 Komise definuje ředitele pro zdroje jako člena správní rady, který odpovídá na řízení zdrojů na úrovni generálního ředitelství včetně plánování, řízení lidských a finančních zdrojů (SEK(2003) 59 v konečném znění). 
29 Also known as private offices. 30 The Commission defines resource director as ‘the person of the management board in charge of resource management at DG-level including programming, human resources and financial resources management’, (SEC(2003) 59 final).
Připomínky 18 Sbor komisařů listopad 2014 – červen 20161 Thyssenová: Zaměstnanost, sociální věci, Georgieva Moscovici: Hospodářské a finanční záležitosti, daně a cla Juncker Hogan: Zemědělství a rozvoj venkova Hill: Finanční stabilita, finanční služby a unie kapitálových trhů  Regionální politika Mimica: Mezinárodní spolupráce a rozvoj Stylianides: Humanitární pomoc a řešení krizí  Malmströmová: Obchod Mogheriniová   Obrázek 2 Hahn: Evropská politika   Vella: Životní prostředí, námořní záležitosti a rybolov sousedství a jednání o rozšíření Ansip   Dombrovskis Avramopoulos: Migrace, vnitřní  věci a občanství   Šefčovič  a energetiky dovednosti  a pracovní mmermans mobilita     Creţuová: Jourová:  Spravedlnost,  Vestagerová: Hospodářská soutěž  Moedas: Výzkum, věda a inovace spotřebitelé a rovnost žen a mužů Oettinger: Digitální ekonomika a společnost Oblast odpovědnosti místopředsedů (MP) podle barvy První MP: zlepšování právní úpravy, interinstitucionální vztahy, právní stát a Listina základních práv. 
Observations 18 The College of Commissioners November 2014-June 20161 Mimica: International Cooperation & Development Malmström: Trade Stylianides: Humanitarian & Aid Figure 2 & Crisis Management Hahn: European Neighbourhood Andriukaitis: Health & Food Safety Policy & Enlargement Negotiations Ansip   Dombrovskis Avramopoulos: Migration, Katainen  Šefčovič Action & Energy Home Affairs &  Citizenship   President Juncker Thyssen: Employment, Social Affairs,    Bulc: Transport Skills & Labour Mobility Moscovici: Economic & Financial Affairs, Taxation & Customs Timmermans Hill: Financial Stability, Financial Services & Capital Markets Union    Vestager: Competition  Moedas: Research, Science & Innovation  Hogan:  Agriculture Jourová: Justice,  Consumers & Gender Equality  Oettinger: Digital Economy & Society  Area of Vice-Presidents’ (VP) responsibility by colour First VP: Better Regulation, Interinstitutional Relations, Rule of Law & Charter of Fundamental Rights.
Sbor komisařů zahrnuje předsedu Komise, sedm místopředsedů (MP), včetně prvního místopředsedy a vysoké představitelky Unie pro zahraniční věci a bezpečnostní politiku a 20 komisařů odpovědných za jednotlivá portfolia. 
The college of commissioners includes the President of the Commission, his seven Vice-Presidents (VP), including the First Vice-President, and the High-Representatives (HR) of the Union for Foreign Policy and Security Policy and 20 commissioners in charge of portfolios. Commissioners are members of project teams, which are led by Vice-Presidents.
MP: Rozpočet a lidské zdroje. 
VP: Budget & Human Resources.
Vysoká představitelka Unie pro zahraniční věci a bezpečnostní politiku / MP. 
High Representative (HR) of the Union for Foreign Policy & Security Policy/VP.
MP: Energetická unie. 
VP: Energy Union.
Komisaři jsou členy projektových týmů, které  MP: pro pracovní místa, růst, investice a konkurenceschopnost. 
VP: Jobs, Growth, Investment & Competitiveness. VP: The Euro & Social Dialogue.
MP: Euro a sociální dialog. vedou místopředsedové.  Katainen Arias Cañete: Opatření v oblasti klimatu   Navracsics: Vzdělávání, kultura, mládež a sport Ti Předseda  Bulcová: Doprava MP: Jednotný digitální trh. 
VP: Digital Single Market.       Georgieva  Navracsics: Education, Culture, Youth & Sport Bieńkowska: Internal Market, Industry, Entrepreneurship & SMEs 1 Source: ECA, based on Annex 3 of Working Methods of the European Commission 2014-2019, C(2014) 9004.
Komisař Hill dne 15. července 2016 odstoupil a jeho portfolio převzal místopředseda Dombrovskis a komisař Moscovici. 
Mogherini Commissioner Hill resigned on 15 July 2016 and his portfolio was taken over by Vice-President Dombrovskis and Commissioner Moscovici.  Vella: Environment, Maritime Affairs & Fisheries Arias Cañete: Climate & Rural Development Creţu: Regional Policy
Připomínky 19 Tok informací o vnitřní kontrole určených pro sbor komisařů Skupina generálních ředitelů Skupina ředitelů pro zdroje Řídící skupiny OLAF Výbor pro pokrok v oblasti auditu Útvar interního auditu Řídící skupina pro řízení podle činností Sbor komisařů Generální ředitelství Generální ředitel Ředitel pro zdroje Generální sekretariát Ústřední finanční služba Zdroj: EÚD. 
Observations 19 Flows of information on internal control to college Directors General Group Group of Resource Directors Directorate General Director General Resource Director Management groups Secretariat General Central Financial Service OLAF Audit Progress Committee Internal Audit Service ABM Steering Group The college of commissionners Source: ECA.
Připomínky 20 19 Generální sekretariát odpovídá za řadu procesů v rámci Komise, včetně rozhodování, správy dokumentů, plánů obnovy činnosti a strategického plánování a programování. 
Observations 20 19 The Secretariat-General (SG) has responsibility for a number of corporate processes, including decision-making, document management, business continuity arrangements, and strategic planning and programming.
Řídí proces kolektivního rozhodování a poskytuje podporu předsedovi a místopředsedům. Koordinuje činnosti napříč oblastmi politik a útvary Komise a funguje jako její styčný bod, který řídí vztahy s ostatními evropskými orgány, národními parlamenty a nevládními organizacemi a subjekty. 
It manages the collegial decision-making process and provides support to the President and the Vice-Presidents. It coordinates activities across policy areas and Commission departments and acts as the Commission’s interface and manages relations with the other European institutions, national parliaments and non-governmental organisations and entities.
Doporučil proto vytvořit ústřední finanční službu (CFS). 
It thus recommended the creation of the Central Financial Service (CFS).
Tento útvar spadá pod GŘ BUDG a poskytuje podporu a poradenství v otázkách finančního řízení, výkladu finančních pravidel a právních předpisů, vnitřní kontroly a řízení rizik. 
This department, located within DG BUDG provides support and advice on financial management, interpretation of financial rules and legislation, internal control and risk management.
21 Za schvalování všech výdajů byl až do reformy odpovědný finanční kontrolor Komise. 
21 Until the reform, the Commission’s financial controller was responsible for approving all expenditure.
Vedlo to ke kritice, že generální ředitelství se domnívají, že jejich odpovědnost za vynakládání prostředků EU v podstatě končí poté, co získají schválení od finančního kontrolora (viz bod 4). 
This role led to criticism that DGs saw their responsibility for EU spending as limited essentially to obtaining the financial control-ler’s approval (visa) (see paragraph 4).
Komise pozici finančního kontrolora zrušila a odpovědnost za kontroly přenesla na generální ředitelství. 
The Commission abolished the financial controller function and moved responsibility for checks to DGs.
Tento posun od systému centralizovaného předběžného schvalování k systému decentralizované odpovědnosti a následné povinnosti odpovídat se byl základním stavebním kamenem reformy. 
The move from a system of centralised ex ante approval to a system of decentralised responsibility, and ex post accountability was a fundamental building block of the reform.
V důsledku toho však nebylo vždy zcela jasné, zda odpovědnost Komise jako celku zahrnuje také odpovědnost za činnosti jejích generálních ředitelů, nebo zda je od jejich odpovědnosti oddělena (viz obrázek 4). 
But this means that it has not always been made clear whether the responsibility of the Commission as a whole encompasses responsibility for the actions of its directors-general, or is distinct from responsibility of its directors-general (see Figure 4).
31 Výbor nezávislých odborníků, Second Report on Reform of the Commission (Druhá zpráva o reformě Komise), 1999, s. 118. 
31 Committee of Independent Experts, Second Report on Reform of the Commission, 1999, p. 118.
Připomínky 21 Odpovědnost Komise  28 komisařů „Sbor komisařů nese společnou politickou odpovědnost, ale v praxi své pravomoci v oblasti plnění rozpočtu nevykonává. 
Observations 21 Accountability in the Commission  28 Commissioners ‘The College of Commissioners assumes collective political responsibility but in practice does not itself exercise the budget implementation powers vested in it.
Těmito úkoly každoročně pověřuje jednotlivé úředníky.“1 „Kolektivní politická odpovědnost“1 „Odpovědnost za celý proces řízení“1 „Odpovědnost schvalujících osob se týká celého procesu řízení, od určení toho, co je třeba udělat k dosažení cílů politiky stanovených daným orgánem, až po řízení prováděných činností z operativního i rozpočtového hlediska.“1 GŘ/AOD2 0 1 000 2 000 3 000  DEVCO:  JRC:  DGT:  NEAR:  RTD:  OIB:  GROW:  COMM:  AGRI:  CONNECT:       Ostatní GŘ (33)            Generální ředitelství / Služební personál3 Deset největších generálních ředitelství řídí přibližně 50 % ze 33 tisíc úředníků pracujících v Komisi.       Přibližně 16,5 tisíc úředníků 1 COM(2015) 377 final ze dne 23. července 2015 „Konsolidovaná účetní závěrka Evropské unie za rok 2014“, s. 11. 
It delegates these tasks each year to individual civil servants’1. ‘Collective political responsibility’1 Responsibility for the ‘entire management process’1 ‘The responsibility of the Authorising Officers covers the entire management process, from determining what needs to be done to achieve the policy objectives set by the institution to managing the activities launched from both an operational and budgetary standpoint’1.
Jednotliví úředníci, kterých se to týká (většinou generální ředitelé a vedoucí útvaru) jsou označováni za „pověřené schvalující osoby“, anglickou zkratkou „AOD“ nebo zkráceně v tomto obrázku jako „schvalující osoby“. 
The individual civil servants concerned — generally directors-general and heads of service — are known as ‘Authorising Officers by delegation’ or ‘AODs’ or shortened, as in this figure ‘authorising officers’.
2 Schvalující osobou za Komisi je sbor 28 komisařů. 
2 The Authorising Officer for the Commission is the College of the 28 Commissioners.
Prostřednictvím zvláštních rozhodnutí sbor deleguje úkoly spojené s finančním řízením na generální ředitele, kteří se tak stávají „pověřenými schvalujícími osobami“. 
The College through specific decisions delegates tasks of financial management to the directors-general, who thus become the ‘Authorising Officers by Delegation’.
Generální ředitelé dále pověřují ředitele, vedoucí oddělení apod., kteří se tak stávají „dalšími pověřenými schvalujícími osobami“ v souladu s články 56, 65 a 66 finančního nařízení. 
Directors-general delegate further to the directors, heads of units, etc. who thus become the ‘Authorising Officers by Sub-delegation‘, in accordance with Articles 56, 65 and 66 of the Financial Regulation.
3 Komise 2016, Lidské zdroje, základní údaje o zaměstnancích (bez zaměstnanců výkonných agentur). 
3 Commission 2016 Human Resources Key Figures Staff Members (excluding staff in Executive Agencies).
Zdroj: EÚD na základě informací a údajů Komise. 
Source: ECA, based on Commission information and figures.
Připomínky 22 22 Právní situace je však jasná. 
Observations 22 22 The legal situation is, however, clear.
Podle smlouvy o fungování Evropské unie (Smlou-va) má Komise kolektivní odpovědnost za plnění rozpočtu32. 
According to the Treaty on the Functioning of the European Union (the Treaty) the Commission is collectively responsible for the execution of the budget32.
To se promítá do finančního nařízení, které stanoví, že „každý orgán vykonává povinnosti schvalující osoby“33. 
This is reflected in the Financial Regulation which specifies that ’each institution shall perform the duties of authorising officer‘33.
Komise nese tuto odpovědnost bez ohledu na pověření generálních ředitelů (viz rámeček 5), takže je to schvalující osoba (Komise), kdo odpovídá „za plnění příjmů a výdajů v souladu se zásadou řádného finančního řízení a za zajišťování jejich legality a správnosti“34. 
The Commission bears this responsibility notwithstanding its delegation to directors-general (see Box 5) and thus, it is the authorising officer (Commission) who is responsible for ’implementing revenue and expenditure in accordance with the principle of sound financial management and for ensuring compliance with the requirements of legality and regularity’34.
32 Článek 234 Smlouvy o fungování Evropské unie (SFEU). 
32 Article 234 of the Treaty on the Functioning of the European Union (TFEU).
1 nařízení Evropského parlamentu a Rady (EU, Euratom) č. 966/2012 ze dne 25. října 2012, kterým se stanoví finanční pravidla o souhrnném rozpočtu Unie a o zrušení nařízení Rady (ES, Euratom) č. 
33 Article 65.1 of Regulation (EU, Euratom) No 966/2012 of the European Parliament and of the Council of 25 October 2012 on the financial rules applicable to the general budget of the Union and repealing Council Regulation (EC, Euratom) No 1605/2002 (OJ L 298, 26.10.2012, p.
34 Článek 66 odst. 
1).
1 nařízení (EU, Euratom) č. 966/2012. 
34 Article 66.1 of Regulation (EU, Euratom) No 966/2012.
Odpovědnost Komise Výbor nezávislých odborníků v roce 1999 zdůraznil, že základem pravomocí Komise je samotný sbor komisařů. 
Commission’s responsibility The CIE stressed in 1999 that ‘the font of all authority in the Commission is the college of commissioners itself.
Proto musí být odpovědnost za všechny kroky správy vysledovatelná k jednotlivým komisařům a jejich prostřednictvím k celému sboru. [...] 
Ultimately therefore, responsibility for all actions of the administration must find its way back to individual commissioners and through them to the college. [...]
Řetězec pověření začíná na úrovni Komise prostřednictvím komisaře. 
The chain of delegation begins at the level of the Commission through the commissioner.
Ten tedy nese jednak sám a jednak jako člen sboru konečnou odpovědnost za všechny finanční záležitosti včetně vnitřní kontroly. 
She or he thus holds the ultimate responsibility for all financial matters, including for internal control, and as a member of the college’.