natgillin/translations-raw huggingface dataset:
05 Cílem financování EU z NPP I je podporovat přeměnu Černé Hory na demokratickou a hospodářsky stabilní zemi na cestě k evropské integraci. 
05 The objective of EU funding under IPA I has been to support the transition of Montenegro into a democratic and economically stable country on the road towards European integration.
Komise využívá financování z NPP I k tomu, aby pomohla Černé Hoře vybudovat instituce a posílit správní kapacitu a také aby podpořila hospodářský a sociální rozvoj v jejím úsilí splnit kodaňská kritéria9. 
The Commission has used funding under IPA I to help Montenegro build up institutions and enhance administrative capacity, as well as to promote economic and social development in its endeavours to meet the Copenhagen criteria9.
Na konci roku 2015 byly uzavřeny smlouvy k 76 % prostředků z NPP I a z toho bylo vyplaceno 87 %. 
By the end of 2015, 76 % of IPA I funds had been contracted and 87 % of this had been paid out.
Úvod 10 06 NPP II je pokračováním NPP I a stanoví nový rámec předvstupní podpory na období 2014–2020 s orientačním přídělem ve výši 270,5 milionu EUR. 
Introduction 10 06 IPA II follows on from IPA I and sets out a new framework for pre-accession assistance for the 2014-2020 period with an indicative allocation of 270.5 million euro.
Projekty NPP II jsou zaměřeny na strukturální reformy v oblastech, do nichž patří klíčové oblasti stanovené ve strategii EU pro rozšíření, jako je demokracie a řádná správa věcí veřejných, právní stát, udržitelný růst a konkurenceschopnost. 
IPA II projects target structural reform in sectors covering the key areas set out in the EU’s enlargement strategy, such as democracy and governance, rule of law, sustainable growth and competitiveness.
07 EU také poskytuje předvstupní pomoc na regionální úrovni v podobě projektů pro více příjemců (více zemí) a programů zahrnujících celý západní Balkán a Turecko. 
07 The EU also provides pre-accession assistance at a regional level in the form of multi-beneficiary (multi-country) projects and programmes covering the whole of the Western Balkans and Turkey.
Regionální příděl na NPP I činil 1,357 miliardy EUR a na NPP II 2,959 miliardy EUR. 
The regional allocation for IPA I was 1.357 billion euro and for IPA II, 2.959 billion euro.
08 Předvstupní pomoc EU vychází ze strategických dokumentů, jako je dohoda o stabilizaci a přidružení, každoroční Strategie rozšíření a roční zprávy o pokroku země, které Komise schvaluje. 
08 EU pre-accession assistance builds on strategic documents, such as the SAA, the annual Enlargement Strategy and the annual progress reports adopted by the Commission for the country.
Tyto dokumenty se do roku 2013 odrazily ve víceletých orientačních plánovacích dokumentech a nyní jsou zahrnuty do orientačních strategických dokumentů. 
These were reflected in Multiannual Indicative Planning Documents until 2013 and are now included in Indicative Strategy Papers.
Komise přijímá po konzultacích s přijímajícími zeměmi a dalšími zainteresovanými subjekty roční nebo víceleté programy. 
Annual or multiannual programmes are adopted by the Commission following consultation with the beneficiary countries and other stakeholders.
09 Komise realizovala projekty EU v Černé Hoře přímo za použití centralizovaného řízení. 
09 The Commission has mainly implemented EU projects in Montenegro directly under a centralised management mode.
Na konci NPP I decentralizovala řízení programů rozvoje lidských zdrojů a projektů regionálního rozvoje a předala je vnitrostátním orgánům, ale za tyto prostředky nadále odpovídá a provádí kontroly operací. 
At the end of IPA I, it decentralised management of Human Resources Development and Regional Development programmes to the national authorities, but remains accountable for these funds and carries out checks of the transactions.
V rámci NPP II pokračuje Komise v používání centralizovaných i decentralizovaných způsobů řízení, nazývaných nyní „přímé a nepřímé řízení“, které jsou doprovázeny dalšími způsoby provádění pomoci, jako je odvětvová rozpočtová podpora10. 
Under IPA II, the Commission is continuing to use a mix of centralised and decentralised management modes, now called ‘direct and indirect management’, complemented by other implementation modalities, such as sector budget support10.
10 Komise posuzuje pokrok Černé Hory za předchozí dvanáctiměsíční období pomocí balíčku týkajícího se rozšíření a ročních zpráv o pokroku. 
10 The Commission assesses Montenegro’s progress for the preceding 12-month period through the Enlargement Package and the annual progress reports.
V ročním strategickém dokumentu, který je součástí balíčku týkajícího se rozšíření, se do roku 2014 popisovaly výsledky za poslední období a hlavní úkoly na následujících dvanáct měsíců, včetně konkrétních závěrů a doporučení. 
Until 2014 the annual Strategy Paper, included in the Enlargement Package, set out recent achievements and the main challenges for the 12 months that would follow, including specific conclusions and recommendations.
V roce 2015 obsahoval strategický dokument vztahující se na zbytek mandátu současné Komise dlouhodobější přehled výzev. 
In 2015, the Strategy Paper included a longer-term overview of challenges, covering the rest of the mandate of the present Commission.
10 Rozpočtová podpora spočívá v přímém převodu finančních prostředků do vnitrostátního rozpočtu partnerské země a je podmíněna kritérii způsobilosti (dobře vymezená strategie, stabilní makroekonomický rámec, dobré řízení veřejných financí a důvěryhodný závazek je zlepšovat a transparentnost rozpočtu a dohled nad ním), politickým dialogem, posouzením výkonnosti a budováním kapacit. 
10 Budget support involves direct financial transfers to the national treasury of the partner country — conditional on eligible criteria (well-defined strategy, stable macroeconomic framework, good public financial management or a credible programme to improve it and transparency and oversight of the budget) and on policy dialogue, performance assessment and capacity building.
Rozsah a koncepce 11 auditu 11 Cílem auditu bylo posoudit, zda předvstupní pomoc EU během let 2007–2013 účinně přispěla k posílení správní kapacity v Černé Hoře. 
Audit scope 11 and approach 11 The audit objective was to assess whether EU pre-accession assistance during 2007-2013 contributed effectively to strengthening administrative capacity in Montenegro.
Audit zahrnoval jak finanční pomoc (projekty financované z NPP), tak pomoc nefinanční (mechanismy pro politický dialog mezi EU a Černou Horou). 
The scope extended to both financial assistance (projects funded by IPA) and non-financial assistance (mechanisms for political dialogue between the EU and Montenegro).
12 Při auditu se posuzovaly tři hlavní otázky: a) Řešily kontrolované projekty vhodně potřebu posílit správní kapacitu? 
12 The audit addressed the following three main questions. (a) Did the audited projects address the need to strengthen administrative capacity appropriately?
Při hledání odpovědi na tuto otázku jsme zjišťovali, zda byly kontrolované projekty koncipovány tak, aby řešily potřeby v oblasti správní kapacity, které Komise a vnitrostátní orgány označily za důležité, a zda byly projekty dobře koordinovány s jinými projekty NPP a s opatřeními jiných dárců. b) Přinesly kontrolované projekty výsledky, pokud jde o posilování správní kapacity? 
To answer this question we looked at whether the audited projects were designed to address administrative capacity needs identified as important by the Commission and the national authorities and whether the projects were coordinated well with other IPA projects and with the interventions of other donors. (b) Did the audited projects achieve results in terms of strengthening administrative capacity?
Při hledání odpovědi na tuto otázku jsme zjišťovali, zda kontrolované projekty přinesly očekávané výstupy související s budováním kapacit a zda vnitrostátní orgány tyto výstupy využívaly a dále na ně navazovaly. 
To answer this question we looked at whether the audited projects delivered expected outputs related to capacity-building and whether these outputs were used and followed up by the national authorities.
Rovněž jsme se zabývali tím, jak Komise posuzovala účinnost podpory EU při zlepšování správní kapacity. c) Využívala Komise nefinanční pomoc účinně ke zlepšení správní kapacity? 
We also looked at the Commission’s assessment of the effectiveness of the EU support in improving administrative capacity. (c) Did the Commission use non-financial assistance effectively to improve administrative capacity?
Při hledání odpovědi na tuto otázku jsme se zabývali tím, jak Komise využívala mechanismů pro politický dialog stanovených v dohodě o stabilizaci a přidružení a při jednání o přistoupení. 
To answer this question we looked at how the Commission had used the mechanisms for political dialogue set up under the SAA and accession negotiations.
Rozsah a koncepce auditu 12 13 Zaměřili jsme se na tři oblasti, které jsou pro integraci Černé Hory do EU význam-né: reformu veřejné správy, dopravu a životní prostředí. 
Audit scope and approach 12 13 We focused on three sectors important for Montenegro’s integration with the EU: public administration reform (PAR), transport and the environment.
Na ně připadlo 47 % celkových prostředků vyčleněných na Černou Horu z NPP I11, jak ukazuje tabulka 1. 
These accounted for 47 % of the total country allocation for Montenegro under IPA I11 as shown in Table 1.
Zabývali jsme se též projekty v oblasti budování kapacit veřejné správy financovanými z regionálního (pro více příjemců) přídělu NPP, z něhož se poskytuje pomoc také dalším zemím, které mají na pomoc z NPP nárok12. 
We also looked at projects addressing capacity building in the public administration funded out of IPA’s regional (multi-beneficiary) allocation, also providing assistance to other countries eligible for assistance under IPA12.
Jelikož na všechny uvedené oblasti podpory se poskytuje pomoc i z NPP II (2014–2020), Komise může zohlednit připomínky a doporučení v této zprávě i při provádění NPP II a při přípravě přezkumu NPP II v polovině období, který se plánuje na rok 2017. 
Since all of these areas of support are also assisted under IPA II (2014-2020), the Commission can take into account the observations and recommendations of this report when implementing IPA II and when preparing the mid-term review of IPA II planned for 2017.
14 Prověřovali jsme vzorek 19 projektů. 
14 We looked at a sample of 19 projects.
V oblasti reformy veřejné správy jsme vybrali 13 projektů zaměřených na zadávání zakázek, boj proti korupci, vnitřní kontrolu, externí audit, místní samosprávu a Regionální institut pro veřejnou správu (ReS-PA). 
In the sector of PAR we selected 13 projects focusing on procurement, the fight against corruption, internal control, external audit, local self-government and the Regional School for Public Administration (ReSPA).
V odvětví dopravy jsme vybrali tři projekty se zaměřením na civilní letectví, Ředitelství železnic a výstavbu silnic. 
In the transport sector we selected 3 projects, targeting civil aviation, the Railways Directorate and road construction.
V oblasti životního prostředí jsme vybrali tři projekty se zaměřením na řízení prováděné ústřední vládou, komunální služby a nakládání s odpady. 
In the environment sector, we selected three projects focusing on management by central government, communal services and waste management.
Patnáct projektů ve vzorku bylo financováno z prostředků určených pro Černou Horu a zbývající čtyři z regionálního přídělu. 
Fifteen projects in the sample were financed from Montenegro’s country allocation and the remaining four from the regional allocation.
Podrobnosti o vybraných projektech uvádí příloha II. 
See Annex II for details of the projects selected.
15 Součástí auditu byla analýza dokumentů a pohovory se zástupci Komise a vnitrostátních orgánů. 
15 The audit included analysis of documents and interviews with representatives of the Commission and the national authorities.
Také jsme konzultovali další zainteresované subjekty, jako jsou organizace občanské společnosti a dárcovské organizace. 
We also consulted other stakeholders, such as Civil-Society Organisations (CSOs) and donor organisations.
Využívali jsme důkazních informací z projektových a programových dokumentů, hodnocení a posouzení NPP I a země, ročních zpráv Komise o pokroku a z usnesení rozpočtového orgánu. 
We used evidence provided in project and programme documents, evaluations and assessments of IPA I and of the country, the Commission’s annual progress reports and resolutions of the budgetary authority.
11 NPP I jsme zkoumali proto, že v době auditu se ještě neprováděly projekty spadající pod NPP II. 
11 We looked at IPA I because projects were not yet being implemented under IPA II by the time of the audit.
12 Země, jež mají nárok na podporu z NPP, jsou země západního Balkánu a Turecko. 
12 Countries eligible under IPA include the Western Balkans and Turkey.
Tyto programy a projekty se také označují jako „regionální“ nebo „pro více zemí“. 
These programmes and projects are also referred to as ‘regional’ or ‘multi-country’.
Na programy a projekty pro více příjemců v rámci NPP bylo vyčleněno 1 137 milionů EUR. 
The total allocation under IPA I for multi-beneficiary programmes and projects was 1 137 million euro.
Připomínky 13 Část I – Kontrolované projekty řešily potřeby v oblasti správní kapacity a ve většině případů byly dobře koordinovány s jinými projekty NPP a opatřeními dárců 16 Aby projekty NPP účinně přispívaly k posilování správní kapacity černohorské veřejné správy, měly by řešit hlavní kapacitní potřeby, které Komise a Černá Hora určily. 
Observations 13 Part I — The audited projects addressed administrative capacity needs and in most cases were coordinated well with other IPA projects and donor interventions 16 To contribute effectively to strengthening the administrative capacity of the public administration of Montenegro, IPA projects should address the main capacity needs identified by the Commission and Montenegro.
Předpokládali jsme, že projekty NPP budou dobře koordinovány mezi sebou a také s podporou poskytovanou jinými dárci, například aby nedocházelo k jejich vzájemnému překrývání. 
We expected to see good coordination between IPA projects and with the support provided by other donors, for example to avoid overlaps.
Nové projety NPP by měly stavět na výsledcích, jichž dosáhla dřívější opatření financovaná EU. 
New IPA projects should be built on the results achieved by earlier EU-funded actions.
Projekty řešily potřeby v oblasti budování kapacit 17 Zkoumali jsme víceletý orientační finanční rámec a víceletý orientační plánovací dokument Komise, v nichž jsou vymezeny hlavní oblasti a cíle podpory EU, dohody o financování vybraných projektů, v nichž se popisují jejich cíle, a konečně vnitrostátní strategické dokumenty. 
Projects addressed capacity-building needs 17 We examined the Commission’s Multiannual Indicative Financial Framework and the Multiannual Indicative Planning Document where the main EU support areas and objectives are defined, the Financing Agreements of the selected projects where their specific objectives are described and national strategy documents.
Z nich všech vyplývalo, že je třeba posílit správní kapacitu. 
All of these pointed to the need to strengthen administrative capacity.
Posuzovali jsme, zda kontrolované projekty řešily jednu nebo více kapacitních potřeb, o nichž se tyto dokumenty zmiňují. 
We assessed whether the audited projects aimed to address one or more of the capacity needs referred to in these documents.
Shledali jsme, že všech 19 projektů bylo koncipováno tak, aby reagovaly na zjištěné potřeby v oblasti správní kapacity. 
We observed that all 19 projects were designed to meet administrative capacity needs identified.
Cíle kontrolovaných projektů, pokud jde o budování kapacit, uvádí přehledně tabulka 2. 
Table 2 provides an overview of the capacity-building objectives of the projects audited.
Připomínky 15 Koordinace mezi projekty a s dalšími opatřeními byla povětšinou dobrá 18 Prověřovali jsme, zda byly projekty dobře koordinovány s jinými opatřeními financovanými EU a dalšími dárci v zemi. 
Observations 15 Coordination between projects and with other interventions was mostly good 18 We examined whether projects were coordinated well with other actions funded by the EU and other donors in the country.
Zjistili jsme, že projekty byly s dalšími projekty NPP obecně dobře koordinovány, například tak, že se navazovalo na předchozí projekty NPP v téže oblasti. 
We found that generally projects were coordinated well with other IPA projects, for example by building on the work of previous IPA projects in the same area.
Třebaže počet jiných dárců v Černé Hoře od zahájení NPP I v roce 2007 značně poklesl13, zjistili jsme, že práce vykonaná těmito dárci se u projektů NPP zohledňovala (viz příklady v rámečku 1). 
Although the number of other donors has diminished considerably in Montenegro since the start of IPA I in 200713, we found that IPA projects took account of work done by these donors (see examples in Box 1).
13 Když byla k dispozici předvstupní pomoc EU poskytovaná z NPP a byl zahájen proces jednání o vstupu do EU, mnozí dárci svou podporu snížili nebo ukončili. 
13 Many donors reduced their support, or withdrew it, in the context of the availability of EU pre-accession assistance under IPA and the start of the EU accession negotiating process.
Příklady dobré koordinace Projekty 6 a 7 pomohly 1) ustavit řídicí a kontrolní systémy pro plánované budoucí decentralizované řízení prostředků EU Černou Horou a 2) zavést veřejnou vnitřní finanční kontrolu v širším rozsahu v celé veřejné správě. 
Examples of good coordination Projects 6 and 7 helped (1) to establish management and control systems specifically for the planned future decentralisation of management of EU funds by Montenegro and (2) to introduce public internal financial control more widely to the whole of the public administration.
Aby se dosáhlo prvního cíle, navazoval projekt 6 na jiný projekt financovaný EU před tím, než se začal používat NPP I. 
To achieve the first objective, project 6 built on a project financed by the EU before IPA I began.
Během realizace projektu 6 požádala Komise dodavatele, aby pozměnil výstupy tak, aby odrážely práci, již souběžně prováděly útvary Komise, které kontrolovaly, zda jsou struktury zřízené vnitrostátními orgány v rámci příprav na decentralizované řízení v souladu s požadavky. 
During implementation of project 6, the Commission asked the contractor to modify the outputs to reflect work being carried out concurrently by the Commission’s services to check the compliance of the structures set up by the national authorities to prepare for decentralised management.
Díky projektu 7 se pak poskytovala další podpora a školení pro černohorské zaměstnance, kteří se tak připravovali na provozování struktur decentralizovaného řízení. 
Project 7 then provided further support and training to prepare Montenegrin staff to operate the decentralised management structures.
Aby se dosáhlo druhého cíle, byly oba projekty zaměřeny nejprve na ústřední veřejnou správu a pak na místní úroveň. 
To achieve the second objective, the two projects focused firstly on central public administration, then on the local level.
Cílem projektu 6 bylo konkrétně zavést v ústředních vládních ministerstvech vnitřní kontrolu, včetně zřízení útvarů interního auditu s komplexními auditními plány a spoluprací mezi nimi. 
In particular, project 6 aimed to introduce internal control in central government ministries, including establishing internal audit units with comprehensive audit plans and networking between them.
Projekt 7 začal několik měsíců po ukončení projektu 6 a zaměřil se na nedostatečné řídicí postupy zjištěné během prvního projektu. 
Project 7 began a few months after project 6 ended and focused on weak management practices identified during the first project.
Cílem projektů 8 a 9 bylo posílit černohorský Státní kontrolní úřad. V rámci projektu 8, jenž navazoval na projekt financovaný předtím německými dárci, byly vypracovány plány a pokyny a pořádaly se semináře pro auditory. 
Projects 8 and 9 aimed to strengthen Montenegro’s State Audit Institution (SAI). Building on a project funded previously by German donors, project 8 provided plans, guidelines and workshops for auditors.
Sloužil například k budování kapacit v oblasti auditu výkonnosti, což byl pro kontrolní úřad nový druh kontrolní činnosti. 
For example, it built capacity in the area of performance audit, which was a new type of audit work for the SAI.
Projekt NPP byl během realizace koordinován s prací na posílení kapacit pro audit výkonnosti, kterou prováděli němečtí a švédští dárci. 
During implementation the IPA project was coordinated with work on strengthening performance audit capacities being carried out by German and Swedish donors.
Projekt 9 byl twinningový projekt, jejž vedla litevská nejvyšší kontrolní instituce. 
Project 9 was a twinning project led by the Lithuanian SAI.
Přestože mezi oběma projekty byla dvouletá přestávka, byl projekt s podporou poskytovanou v rámci projektu 8 dobře koordinován. Díky němu se také v černohorském kontrolním úřadě rozvíjelo řízení kvality tím, že se zvýšila technická kapacita a byly vypracovány pokyny. 
Despite a gap of 2 years between the two projects, it was well coordinated with the support provided under project 8 and developed quality control in the Montenegrin SAI through increasing technical capacity and preparing guidelines.
Připomínky 16 19 Zjistili jsme však, že koordinace mezi projekty NPP prováděnými pouze v Černé Hoře a projekty pro více příjemců, které zahrnovaly více zemí připravujících se na přistoupení, neprobíhala vždy dobře (viz příklady v rámečku 2). 
Observations 16 19 We found, however, that the coordination between IPA projects run only in Montenegro and multi-beneficiary projects covering several pre-accession countries was not always good (see examples in Box 2).
Příklady slabé koordinace mezi projekty NPP Projekty 1, 2 a 3 – Kontrolovali jsme všechny projekty NPP I14, které podporovaly zadávání veřejných zakázek v Černé Hoře. 
Examples of weak coordination between IPA projects Projects 1, 2 and 3 — We audited all IPA I projects14 supporting public procurement in Montenegro.
První projekt poskytoval podporu pouze v Černé Hoře, zatímco druhé dva byly projekty pro více příjemců, k nimž měly přístup další země připravující se na přistoupení. 
The first project provided support only in Montenegro, whereas the other two were multi-beneficiary projects available to other pre-accession countries.
Díky projektu 1 byl v zemi úspěšně zaveden systém zadávání zakázek, avšak zjistili jsme, že výstupy těchto tří projektů, pokud jde o budování kapacit, nebyly dobře koordinovány. 
While project 1 successfully established a public procurement system in the country, we found that the capacity-building outputs of the three projects were not coordinated well.
Projekty rozvíjely kapacitu ke zlepšení legislativy upravující zadávání veřejných zakázek tím, že pomáhaly při vypracování návrhů zákonů. 
The projects developed capacity to improve legislation on public procurement by helping to draft new laws.
Posilovaly rovněž výkonnost zadavatelů tím, že nabízely odbornou přípravu a certifikační program pro úředníky pracující v oblasti veřejných zakázek. 
They also strengthened the performance of contracting authorities by delivering training and a certification programme for public procurement officials.
Projekty pro více příjemců (2 a 3) se realizovaly až po projektu 1, avšak účinně nenavazovaly na kurzy poskytnuté v rámci projektu 1 další, konkrétnější odbornou přípravou. 
The multi-beneficiary projects (2 and 3) were implemented after project 1 but they did not build effectively on the courses already provided by project 1 with additional, more specific training.