natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Je to však přístup typu „vhodný pro všechny“. Stanovená lhůta totiž nepřihlíží k typologii, složitosti nebo jiným 38 39 32 Viz Memorandum 29/2016 předsedy Lenaertse ze dne 11. března 2016. 
That is to say the deadline set does not take account of the typology, complexity or other characteristics of the individual cases, possibly being too short in the case of complex cases and over-generous for more simple ones.
Tribunál 56. 
General Court 56.
U Tribunálu nese předseda celkovou odpovědnost za sledování věcí a příslušná návazná opatření poté, co jsou věci přiděleny soudcům. Existuje širší kolektivní odpovědnost, která u každé jednotlivé věci zahrnuje předsedu, předsedu senátu a soudce zpravodaje. 
In the General Court, the President has overall responsibility for monitoring and follow-up of cases after their assignment to the Judges.
Nutnost pečlivějšího sledování a návazných kroků byla stejně jako u Soudního dvora uznána a postupně se vyvíjely příslušné nástroje. 
The need for closer monitoring and follow-up has, as at the Court of Justice, been recognised and tools to do so have evolved over time.
Tribunál vypracoval a používal analýzy údajů a zprávy, aby podpořil dodržování časových rámců stanovených pro určité klíčové kroky vedení soudních řízení40 a aby zkrátil průměrnou dobu věnovanou věcem. 
The General Court has developed and used analyses of data and reports to encourage the respect of general time-frames set out for some of the key steps of case management40, and to reduce the average time spent on cases.
Vedle nástroje IT „Suivi des Affaires“ Tribunál v roce 2011 zavedl tabulku „Tableau de Productivité“ a tabulku kumulativních zpoždění, která se každé tři měsíce zasílá každému soudci. 
In addition to the IT tool Suivi des Affaires, the General Court introduced, in 2011, a ŇTableau de ProductivitÓ and a table of cumulative delays which is sent to each Judge on a three monthly basis.
Podrobnosti této zprávy každé čtvrtletí projednává předseda Tribunálu s předsedy senátů, aby určili, ve kterých fázích řízení je zapotřebí dalšího úsilí. 
The details of this report are discussed on a quarterly basis between the President and the Presidents of the Chambers to identify in which steps of the procedure further efforts are needed.
Kromě této zprávy existují nástroje používané každé tři měsíce k měření výkonnosti. 
In addition to this report, there are tools which are used as a measure of performance again every three months.
Tvoří je memorandum věcí, které uvádí analýzy prodlení, seznam věcí vykazujících „významná“41 prodlení a konkrétní upomínky zasílané e-mailem jednotlivým soudcům, které uvádějí výčet věcí v prodlení, jež spadají do odpovědnosti daného soudce. 
These consist of a memorandum of cases showing analyses of prolongations, a list of cases having ŇsignificantÓ41 prolongations and specific email reminders sent to the individual Judges listing the cases with prolongation under their responsibility.
Podrobné informace na úrovni jednotlivých soudců zvýšily transparentnost, posílily informovanost a podpořily včasnější vyřizování věcí. 
The detailed information at the level of individual Judges has increased transparency, raised awareness and promoted a more timely treatment of cases.
Je zřejmé, že v posledních letech bylo upřednostněno aktivnější vedení soudních řízení, což mělo před vstupem reformy v platnost celkově pozitivní výsledky. 
It is clear that more active case management has been given a higher priority in recent years with overall positive results before the reform entered into force.
34 vypracování předběžných zpráv překročila orientační časové rámce, snížil ze 130 000 dnů v roce 2010 na 15 000 dnů na konci roku 2016, což znamená snížení o téměř 90 %42. 
For example, the General CourtŐs own analysis shows that, for all open cases, the total number of days by which the time taken to develop preliminary reports exceeded the indicative time-frame has fallen from 130 000 days in 2010 to 15 000 days at the end of 2016, a reduction of nearly 90 %42.
U obou soudů by pokračující rozvoj systémů informačních technologií, jako jsou zprávy Business Intelligence (dříve Business Object) a systém ARGOS, který má být zaveden v roce 2017, měl zajistit podrobnější informace prostřednictvím personalizované tabulky hodnocení, která bude uvádět všechny dosud neprovedené kroky v řízení pro soudce, generální advokáty a referendáře. 
For both Courts, the continuing development of IT systems such as Business Intelligence reports (formerly Business Object) and the ARGOS system, due to be introduced in 2017, should provide more detailed information through a personalised dashboard showing all outstanding tasks and steps in the process for Judges, Advocates-General and rfrendaires.
Ačkoli by tento vývoj měl umožnit podrobnější sledování situace z hlediska možných prodlení při zpracování věcí, nemohl tento přezkum posoudit jejich pravděpodobný dopad. 
36 Although these developments should allow for closer monitoring of the situation as regards potential prolongations in the processing of cases, this review could not assess their likely impact.
Mezitím si řada dotazovaných soudců vypracovala své vlastní systémy ad hoc (často tabulky ve formátu Excel) ke sledování postupu věcí. 
In the meanwhile, a number of the Judges interviewed have developed their own ad hoc systems (often Excel spread-sheets) to monitor the progress of cases.
Přechod od soudních statistik k individuálně přizpůsobeným časovým rámcům a ukazatelům výkonnosti 61. 
Moving from judicial statistics to tailored time-frames and performance indicators 61.
SDEU hodnotí svou výkonnost na základě soudních statistik: zejména s odkazem na počet věcí podaných, ukončených během roku a projednávaných ke konci roku, spolu s průměrnou délkou řízení ukončených během roku. 
The CJEU accounts for its performance with reference to judicial statistics: in particular the number of cases lodged, completed during the year and pending at the year-end, together with the average duration of proceedings closed during the year.
Pro informativní účely orgán interně používá podrobnější členění počtu věcí spolu s analytičtějšími průměry délky řízení. 
Internally, a more detailed breakdown of the number of cases together with more analytical averages of duration are used by the institution for information purposes.
Údaje o průměrné délce řízení, které zveřejňuje SDEU, nabízejí přehled o celkové soudní činnosti, kombinují však věci, jež mají velmi různorodou míru složitosti. 
Whilst the figures on average duration published by the CJEU provide an overview of the overall judicial activity, they combine cases which have a widely varying level of complexity.
Mohou tak poskytnout jen částečný obraz výkonnosti SDEU z hlediska délky řízení. 
This can only give a partial picture of the CJEUŐs performance in terms of duration of proceedings.
Vývoj v oblasti měření výkonnosti soudů 63. SDEU měří svou efektivnost zejména posuzováním počtu ukončených věcí a srovnáváním průměrné délky řízení ukončených věcí s orientačními obecnými časovými rámci, které jsou stanoveny pro jednotlivé kroky řízení, zvláště u Soudního dvora. 
Developments in measuring judicial performance 63. The CJEU measures its efficiency mainly by assessing the evolution of the number of closed cases and by comparing, in particular for the Court of Justice, the average duration of closed cases to the indicative, one-size-fits-all, time-frames set for the various steps of the procedures.
Přitom SDEU odvozuje velkou část svého měření výkonnosti z ukazatelů výstupů, bez odkazu na vynaložené zdroje (vstupy). 
In doing so, the CJEU bases a large part of its performance measurement on output indicators without reference to the resources used (input).
Tento přístup k řízení posuzuje výkonnost globálně. 
This management approach assesses performance globally.
SDEU nesleduje svá řízení na základě zavedených standardů podle délky řízení přizpůsobených složitosti a typologii věcí. 
The CJEU does not monitor its proceedings against established standards based on the duration of cases tailored to their complexity and typology.
Vzhledem k tomu, že chybí informace o složitosti dotčených věcí, nárůst počtu ukončených věcí a/nebo zkrácení průměrné délky řízení nemusí nezbytně znamenat vyšší efektivnost. 
In the absence of information on the complexity of the cases concerned, an increase of the number of closed cases and/or a decrease in their average duration do not necessarily mean more efficiency. 37
Náš přezkum zohledňoval širší vývoj v oblasti měření výkonnosti soudů. 
Our review took into account wider developments in judicial performance measurement.
V této souvislosti jsme jako zvláště relevantní shledali práci komise CEPEJ43, kterou zřídila Rada Evropy. 
In this respect, we have identified the work of the CEPEJ43 established by the Council of Europe as being particularly relevant.
Provedli jsme přezkum prováděcí příručky CEPEJ k časovým rámcům44 pro soudní řízení. 
We have reviewed the CEPEJ implementing guide on time-frames44 for judicial proceedings.
Stanovení těchto časových rámců je zásadním krokem k měření a srovnávání výkonnosti při vyřizování věcí a ke koncepčnímu vymezení počtu nevyřízených věcí, které nedodržují plánovaný časový rámec. 
The setting of these time-frames is a fundamental step towards measuring and comparing case processing performance and defining conceptually the backlog as the number or percentage of pending cases that do not meet the planned time-frame.
Podle příručky mají být časové rámce uplatňovány podle kategorií řízení a měly by brát v úvahu složitost věcí. 
According to the guide, time-frames are intended to be applied to categories of proceedings, and take into account the complexity of cases.
Výkonnost lze například měřit stanovením časových rámců, tj. podle ukončení 90 % nebo 95 % věcí v časovém rámci 12 až 36 měsíců podle druhu a složitosti řízení. 
For example, performance can be measured by setting time-frames, i.e. closing 90 or 95 % of cases within a time-frame from 12 to 36 months depending on the type and complexity of proceedings.
Analyzovali jsme také hlavní pokyny CEPEJ k organizaci času45 s cílem určit osvědčené postupy, které by bylo možné použít i na řízení před SDEU. 
We have also analysed the main CEPEJ guidelines on time management45 in order to identify best practices that could be applicable also to the CJEU procedures.
35 „Kontrolní seznam pro posouzení ukazatelů organizace času“ komise CEPEJ by mohl být dobrým nástrojem pro hodnocení míry, v níž má SDEU k dispozici odpovídající informace a analyzuje příslušné aspekty soudních řízení. 
We found in particular that the CEPEJ ŇTime management check-listÓ could be a good tool for assessing the extent to which the CJEU has at its disposal appropriate information and analyses relevant aspects of the judicial proceedings.
Základem kontrolního seznamu je šest ukazatelů organizace času. 
The check-list is organized around six time management indicators.
Konkrétní body kontrolního seznamu týkající se každého z ukazatelů uvádí příloha III. 
The specific points in the check-list relating to each of these indicators are presented in Annex III.
Naše posouzení toho, do jaké míry jsou dostupné informace a následné analýzy SDEU v souladu s příslušnými pokyny CEPEJ týkajícími se uvedených ukazatelů, uvádí obrázek 9. 
Our assessment of the extent to which the available information and subsequent analyses made by the CJEU are in line with the relevant CEPEJ guidelines relating to these indicators is presented in Figure 9.
Jeho základem je šetření systémů SDEU k vedení soudních řízení a analýza vzorku 60 ukončených věcí (viz body 36–60). 
examination of the CJEU systems for case management, and on the analysis of the sample of 60 closed cases (see paragraphs 36 to 60).
Jakkoli bylo ve většině oblastí pokrytých šesti ukazateli CEPEJ pro organizaci času dosaženo podstatného pokroku, přezkum zjistil, že stále existuje prostor pro zlepšení způsobu měření výkonnosti soudů. 
Although substantial progress has already been made in most of the areas covered by the six CEPEJ indicators on time management, the review found there remains scope to improve the measurement of judicial performance.
Obrázek 9 – Naše posouzení míry, v jaké SDEU dodržuje nejvíce relevantní pokyny CEPEJ týkající se „Kontrolního seznamu pro organizaci času“ 37 Ukazatele CEPEJ Je ukazatel používán Soudním dvorem EU? 
Figure 9 Đ Our assessment of the extent to which the CJEU follows the most relevant CEPEJ guidelines relating to the ŇTime management check-listÓ 39 CEPEJ indicators Indicator applied by the CJEU?
Posouzení slučitelnosti postupů SDEU pro organizaci času a pokyny CEPEJ stanovenými v ukazatelích 1) Schopnost zhodnotit celkovou délku řízení Ano U každé věci jsou k dispozici údaje o délce řízení jak z hlediska celkové délky, tak z hlediska doby trvání jednotlivých fází řízení (viz body 28–30). 
Assessment on the compatibility between the CJEU time management procedures and the CEPEJ guidelines set out in the indicators (1) Ability to assess the overall length of proceedings Yes There is data available about the length of proceedings for each case, both as regards the overall length as well as the duration of individual stages of proceedings (see paragraphs 28 to 30).
2) Stanovení standardů pro délku řízení Částečně Ačkoli SDEU stanovil orientační lhůty pro vedení soudních řízení v konkrétních jednotlivých fázích řízení, nejsou tyto lhůty přizpůsobeny jednotlivým druhům věcí (viz body 55 a 57). 
(2) Established standards for duration of proceedings Partially Although the CJEU has set standard indicative deadlines for case management for certain individual stages of proceedings, they are not tailored to the different types of cases (see paragraphs 55 and 57).
3) Dostatečně propracovaná typologie věcí Částečně Systémy IT, které SDEU používá, poskytují podrobné informace o věcech. 
(3) Sufficiently elaborated typology of cases Partially The IT systems used by the CJEU provide detailed information about the cases.
Tyto informace však nejsou využity ke kategorizaci věcí z hlediska jejich složitosti a průměrné délky řízení (viz bod 62). 
However, this information is not used to categorize cases with regard to their complexity and average duration (see paragraph 62).
4) Schopnost monitorovat průběh řízení Částečně Ačkoli je evidováno načasování nejdůležitějších a nejvíce typických kroků řízení, není evidován skutečný čas (zdroje) vynaložený na každou fázi řízení a důvody ovlivňující délku řízení (viz body 34, 46 a 47). 
(4) Ability to monitor course of proceedings Partially While the timing of most important and typical steps of proceedings is recorded, actual time (resources) spent on each stage of the procedure and reasons affecting the duration of the procedures are not recorded (see paragraphs 34, 46 and 47).
5) Prostředky k okamžitému stanovení průtahů a zmírnění jejich následků Částečně Jsou pravidelně vydávána upozornění na prodlení, jakmile dojde k překročení standardních orientačních lhůt, které však nejsou individuálně přizpůsobeny složitosti a typologii věcí (viz body 55 a 57). 
(5) Means to promptly diagnose delays and mitigate their consequences Partially Prolongations are regularly highlighted after exceeding the standard indicative deadlines which, however, are not tailored to the complexity and the typology of the cases (see paragraphs 55 and 57).
6) Využití moderní technologie jako nástroje pro organizaci času v soudním systému Částečně Základní údaje o všech věcech jsou zaznamenány v systémech IT a lze je neprodleně zpřístupnit. 
(6) The use of modern technology as a tool for time management in the justice system Partially Basic data about all cases is recorded in the IT systems and can be made promptly available.
Shromážděné údaje však nejsou plně využívány pro účely řízení (viz body 69–72). 
However, data collected is not fully exploited for management purposes (see paragraphs 69 to 72).
Systémy IT nejsou plně integrované (viz body 81 a 82). 
The IT systems are not fully integrated (see paragraphs 81 and 82).
Komise CEPEJ upozornila na nutnost stanovit standardy pro délku řízení a připomněla, že „pokud jsou pozorovány nebo předpokládány odchylky od standardů a cílových dat soudních časových rámců, je třeba přijmout neprodlená opatření k nápravě příčin takových 
CEPEJ has highlighted the need to set standards for duration of proceedings and has observed that Ňif departures from standards and targets for judicial time-frames are being observed or foreseen, prompt actions should be taken in order to remedy the causes of such departuresÓ46.
Analýza odpovědí na dotazníky týkající se našeho vzorku věcí prokázala, že k odchylkám od orientačních časových rámců dochází, a to například z důvodu počtu a složitosti věcí v pracovní agendě soudce, z důvodů souvisejících s koncem funkčního období soudců a v případech, kdy nejsou k dispozici příslušní referendáři (viz body 48 a 49). 
The analysis of the replies to the questionnaires on our sample of cases demonstrated that departures from the indicative time-frames occur, for example due to the number and complexity of cases in a JudgeŐs workload, for reasons in relation to the end of JudgesŐ mandates and where particular rfrendaires are unavailable (see paragraphs 48 and 49).
Analýza složitosti věci: možný přístup k podpoře procesu řízení 70. 
Case complexity analysis: a possible approach to support the management process 70.
Podle odpovědí SDEU na dotazník týkající se našeho vzorku věcí je složitost důležitým faktorem, který ovlivňuje celkovou délku řízení (viz body 47 a 48). 
According to the CJEU replies to the questionnaire on our sample of cases, complexity is an important factor affecting the overall duration of proceedings (see paragraphs 47 and 48).
Zastáváme názor, že analýzu složitosti věcí by bylo možné dále rozvinout pomocí stávajících údajů s cílem potenciálně zlepšit vedení soudních řízení u SDEU. 
We consider that the analysis of case complexity could be further developed using existing data to potentially improve the case management process at the CJEU.
Abychom tento potenciál prozkoumali, provedli jsme analýzu s cílem určit, zda existuje korelace47 mezi určitými faktory48 uvádějícími složitost a celkovou délku řízení u věcí ukončených v letech 2014 a 2015. 
To examine this potential, we carried out an analysis to establish if there is a correlation47 between certain factors48 indicating complexity and the overall duration of the cases closed in 2014 and 2015.
Výstup naší analýzy, který uvádí příloha IV, ukazuje poměrně silnou pozitivní korelaci49 mezi těmito faktory složitosti a délkou řízení. 
The outcome of our analysis, as presented in Annex IV, shows a relatively strong positive correlation49 between these complexity factors and case duration.
Každý z použitých faktorů lze považovat za relevantní z hlediska celkové délky řízení. 
Each of the factors used can be considered relevant with regard to the overall duration of the cases.
Tento výsledek prokazuje, že by bylo možné využít další analýzu historických údajů o věcech k vypracování podrobnějších informací pro vedení, než jaké jsou aktuálně k dispozici, a určit věci, u nichž bylo řízení významně delší nebo kratší, 46 47 48 49 38 Revised Saturn guidelines for judicial time management (Revidované pokyny pracovní skupiny SATURN pro řízení pracovní doby soudů) (2014). 
This result demonstrates that a further analysis of historic case data could be used with a view to generating more detailed management information than is currently the case, identifying cases for which the duration was significantly longer or shorter than the characteristics of the cases would suggest.
Tyto informace by pak bylo možné využít například k určení opakujících se problémů, jež vedly k nadměrné délce řízení, jakož i osvědčených postupů, jež vedly k ukončení věcí v kratším časovém rámci. 
This information could then be used to identify, for example, recurrent problems having led to excessive duration as well as best practices leading to the closure of cases in shorter time-frames.
Tento postup by potenciálně mohl podpořit rozhodování během celého životního cyklu věcí a přispět ke zlepšení efektivnosti celkového vedení soudních řízení. 
This has the potential to support decision-making throughout the lifecycle of cases and contribute to improving the efficiency of overall case management.
Předložená analýza je prvním pokusem o využití stávajících dat. Je zřejmé, že by mohla být dále propracována na základě zkušeností SDEU včetně zohlednění více faktorů a individuální úpravy vah přiřazovaných jednotlivým faktorům. Podpora procesu vedení soudních řízení 73. 
The analysis presented represents a first attempt to exploit existing data. Evidently, it could be further refined on the basis of the CJEUŐs experience, including the consideration of more factors and of the tailoring of the weightings attributed to different factors.
Podpůrné útvary mají usnadňovat efektivní provádění hlavních kroků v procesu vedení soudních řízení. 
Support services have the role to facilitate the efficient performance of the key steps in case management.
Provedli jsme šetření aspektů překladatelské činnosti (viz body 74–79) a systémů informačních technologií (viz body 80–85). 
We carried out an examination of aspects of the translation activity (see paragraphs 74 to 79) and of the IT systems (see paragraphs 80 to 85).
Překlady 74. 
Translation 74.
Překlad písemností hraje zásadní úlohu v podpoře soudní činnosti SDEU kvůli povinnosti soudu vyřizovat věci a šířit významný počet právních rozhodnutí ve všech úředních jazycích EU. 
The translation of documents plays a crucial role in assisting the judicial activity of the CJEU due to its obligation to treat cases and to disseminate a significant number of legal decisions in all EU official languages.
Dostupnost překladu v určitých klíčových okamžicích50 může přímo ovlivnit délku trvání životního cyklu věci. 
The availability of translation at certain key points50 can directly affect the duration of a caseŐs lifecycle.
U věcí v našem vzorku (viz body 36–40 a 46–50) je tento dopad v porovnání s celkovou délkou řízení omezený. 
In our sampled cases (see paragraphs 36 to 40, and 46 to 50), such impact is limited compared to the overall timeline of a case.
V období 2014–2016 zadával SDEU k překladu celkově 1,1 milionu stran ročně. 
In the period 2014-2016, the CJEU had a total number of 1.1 million pages translated each year.
26 % až 36 % překladů zajišťovali externí právníci lingvisté, přičemž roční náklady na ně se pohybovaly mezi 9 a 12 miliony EUR. 
Between 26 % and 36 % of translations were done by external lawyer linguists, the annual cost of which ranged from 9 to 12 million euro.
Stanovení lhůt 76. 
Setting of deadlines 76.
SDEU má různé metody pro stanovení lhůt, pokud jde o překlady písemností ze spisů věcí. 
The CJEU has different methods for setting deadlines with regard to the translation of case documents.
U většiny překladů jsou stanoveny individuální časové rámce51. 
For most translations, tailored time-frames are set51.
Alternativně jsou užívány pevné časové rámce, které nezohledňují charakteristiky věcí52. 
As an alternative, fixed time-frames, with no consideration of the characteristics of the cases52, are used.
V tomto případě lhůty nepřihlížejí k potenciální průměrné denní překladatelské kapacitě právníka lingvisty. 
In this case, deadlines do not reflect the average potential daily translation capacity of a lawyer linguist.
Kombinace individuálních a pevných časových rámců umožňuje určitou míru flexibility při řízení pracovní zátěže GŘ TRAD. 
The combination of tailored and fixed time-frames allows a margin of flexibility in managing the workload of DG TRAD.
Centrální a lokální plánování 77. 
Central and local planning 77.
Lhůty sjednává dožadující útvar53 a centrální plánovací odbor. 
Deadlines are agreed between the requesting service53 and the central planning department.
Existují nástroje řízení pro týdenní plánování činnosti a pro sledování překladu dokumentů v souladu s lhůtami. 
Management tools exist to plan the work on a weekly basis, and to monitor the translation of documents in accordance with the deadlines.