natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Nebylo provedeno další hodnocení, neboť druhý program skončil. Orgány přijmou opatření ke konsolidaci stávajících přípravných prací do komplexní a schválené národní strategie elektronické správy, (...) kterou přijme vládní rada pro reformu. 
No further evaluation due to the end of the 2nd programme. The Authorities take action to consolidate the current preparatory work into a comprehensive and endorsed national e-Government strategy, (...) adopted by the governmental council for reform.
Druhý program, čtvrtý přezkum Strategie elektronické správy byla dokončena a přijata vládní radou pro reformu dne 27. 3. 2014, se zpožděním o šest měsíců oproti původnímu termínu. 
2nd Programme 4th review The e-Gov Strategy was completed and adopted by the governmental council for reform on 27/03/2014, with 6 month delay from original deadline.
Vypracovat akční plán pro posouzení všech veřejnoprávních subjektů včetně mimorozpočtových fondů a státních podniků podle kapitoly A (prosinec 2012). 
Develop an action plan for the assessment of all public entities, including all Extra-Budgetary Funds and SOEs under Chapter A (December 2012).
Akční plán (...) dokončen do prosince 2013. 
The action plan (...) completed by December 2013.
Druhý program, druhý přezkum Nesplněna, zpožděna. Žádné návazné kroky. 
2nd Programme 2nd review Not observed, delayed. No follow up.
Příloha je vypracována na základě vzorku kontrolovaných podmínek. 
The Annex is based on a sample of conditions subject to the audit.
VEŘEJNÁ ZPRÁVA Část A: Faktory úspěchu pro budování správních kapacit Příloha VIII 26 Faktory úspěchu Posouzení EÚD Popis Proces kulturní a organizační změny Neřešeno Komunikační plán pro reformu veřejné správy byl zařazen do podmínek MP s ročním prodlením v roce 2013 a byl proveden v roce 2014. 
PUBLIC ADMINISTRATION Part A: Success factors for administrative capacity-building Annex VIII 26 Success factors ECA’s assessment Description Process of cultural and organisational change Not addressed A communication plan for public administration reform was included in the MoU conditions after a delay of one year in 2013 and was delivered in 2014.
Zapojení zúčastněných subjektů a občanské společnosti Neřešeno Na rozdíl od jiných oblastí ekonomického ozdravného plánu (tj. reforem trhu práce) nebyla zorganizována žádná výměna stanovisek se zúčastněnými subjekty (místní vědecká sdružení, Národní škola veřejné správy a sdružení podniků). 
Involvement of stakeholders and civil society Not addressed In contrast to other areas of the EAP (i.e. labour market reforms), no exchange of views was organised with stakeholders (local scientific associations, the National School of Public Administration and business associations).
Jasný metodický a technický přístup Neřešeno Program postrádal strategický plán pro stanovení podmínek reformy veřejné správy. 
Clear methodological and technical approach Not addressed The programme lacked a strategic plan for setting conditions on the public administration reform.
Od řecké vlády byla v roce 2013 požadována strategie a akční plán. Vypracovány byly v roce 2014. 
A strategy and an action plan were required from the Greek government in 2013. They were delivered in 2014.
Akční plán nebyl proveden kvůli změně vlády. 
The action plan was not implemented due to a change of government.
Nový akční plán pro reformu veřejné správy byl zahrnut do podmínek MP v roce 2015. 
A new action plan for PAR was included in the MoU conditions in 2015.
Politický závazek Řešeno Do podmínek MP byl začleněn řídící výbor na vysoké úrovni pro reformu veřejné správy. 
Political commitment Addressed A high-level political steering committee for public administration reform was included in the MoU conditions.
Jasné vymezení odpovědností Řešeno Ministerstvo pro správní reformu a elektronickou správu odpovídalo za proces reformy a pro podporu řízení reformy byla nabídnuta technická pomoc. 
Clear definition of responsibilities Addressed The Ministry of Administrative Reform and E-governance was in charge of the reform process and technical assistance was offered to help steer the reform.
Výměna osvědčených postupů na úrovni EU Neřešeno Podmínky MP nezajišťovaly, aby opatření v rámci reformy veřejné správy začleňovala osvědčené postupy. 
Exchange of best practices at EU level Not addressed MoU conditions did not ensure that PAR measures incorporated good practices.
Techniky monitorování a hodnocení Neřešeno Komise sledovala dosahování kvalitativních cílů reformy veřejné správy, nemohla však monitorovat pokrok nebo hodnotit skutečné výsledky strukturálních reforem z kvalitativního hlediska. 
Monitoring and evaluation techniques Not addressed The Commission monitored the achievement of EAP quantitative targets but could not monitor the progress of or evaluate the actual results achieved by the structural reforms from a qualitative point of view.
Pokud jde o reorganizaci ústřední veřejné správy, kvůli chybějícím ukazatelům výkonnosti Komise nemohla snadno ověřovat plnění cílů v oblasti efektivnosti, například zjednodušených správních postupů a odstraňování překryvů. 
Regarding the reorganisation of the central public administration, a lack of adequate key performance indicators (KPIs) did not facilitate the Commission from verifying the achievement of efficiency objectives such as streamlined administrative procedures and the elimination of overlaps.
Kontinuita a stabilita reforem Neřešeno Strukturální opatření podmíněnosti nebyla prováděna prostřednictvím projektů operačního programu v rámci správní reformy, ale do značné míry závisela na politické vůli. 
Continuity and stability of reforms Not addressed Structural conditionality measures were not implemented through Administrative Reform Operational Programme projects, but relied heavily on political will.
To vytvářelo riziko pro zachování kontinuity činností, které skutečně nastalo. 
This created a business continuity risk that did materialise.
V důsledku politické nestability a častých výměn vedlo reorganizaci veřejné správy deset různých ministrů za sedm let, což znamenalo opakované zahajování a zastavování reforem. 
Due to political instability and frequent reshuffles, 10 different ministers led the reorganisation of the public administration within a period of seven years, thus creating a start-and-stop push to reforms.
Kritéria na základě: Evropská komise, Promoting Good Governance (Podpora řádné správy), 2014, s. 6. 
Criteria based on: European Commission, Promoting Good Governance, 2014, p. 6.
Část B: Klíčová doporučení OECD, klíčové reformy; kroky pro okamžitá opatření a návazná opatření programu 27 Klíčová doporučení Klíčové reformy Kroky pro okamžitá opatření 1. 
Part B: OECD’s key recommendations, key reforms; steps for immediate action and the follow up by the programme 27 Key recommendation Key reforms Steps for immediate action 1.
Neexistuje žádná zjevná celková strategická vize, která by stanovila účel a směr pro dlouhodobou budoucnost řecké společnosti a hospodářství nebo pro krátkodobá, střednědobá a dlouhodobá opatření, která mají být provedena. i. 
There is no evident overall strategic vision to provide purpose and direction for the long-term future of Greek society and the economy, or for the short-, medium-and long-term measures to be implemented. i.
Stanovit plán, milníky a systém monitorování pro sledování pokroku; (Nezahrnuto v podmínkách MP) ii. 
Establish a roadmap, milestones and monitoring system to track progress; (Not included in MoU conditions) ii.
Identifikovat v celé správě (ústřední a místní) subjekty pro účinnou reformu; (Nezahrnuto v podmínkách MP) a provádět pravidelné o pokroku reformy, jak interně, tak pro veřejnost. 
Identify key players across the administration (central and local) for effective reform; (Not included in MoU conditions) iii. Shape and implement a strategy for regular communication on reform progress, both internally and for the general public.
Zvážit, jak je třeba strategii propojit s fiskálními výkazy. 
Consider how this needs to be linked to fiscal statements.
(Zahrnuto v podmínkách MP v roce 2013). iii. 
(Included in MoU conditions in 2013).
Zformulovat strategii komunikace 2. 
2.
Plošné problémy s korupcí lze spojit s politickou kulturou a s kulturou veřejné správy a s jejich neprůhlednými a propletenými systémy. i. 
Pervasive issues of corruption can be linked to political and public administrative culture, and its opaque, entangled systems. i.
Stanovit strategii lidských zdrojů, která se od nejvyšší po nejnižší úroveň opírá o nepolitická jmenování a meritokratická kritéria, vychází z nezávislejších a stabilizovaných struktur, staví na reformách zahájených v tomto směru a tyto reformy objasňuje. v programových v roce 2013 (Zahrnuto podmínkách znovu v roce 2015) iv. 
Establish an HR strategy that is based from top to bottom on non-political appointments and meritocratic criteria, relying on more independent and stabilised structures, building on and clarifying the reforms that have been initiated in this direction.
Stanovit a strategii pro složitého právního a správního rámce a zajistit jeho větší zjednodušení transparentnost. 
Establish a strategy to simplify the complex legal and administrative framework and make it more transparent.
(Nezahrnuto) 3. 
(Not included) 3.
Řecká vláda není „vyzrálá“ a koordinace je velmi nedostatečná, což oslabuje reformy, jež vyžadují kolektivní postup (tj. většinu z nich). 
The Greek Government is not “joined up” and there is very little coordination, thereby compromising reforms that require collective action (i.e. most of them).
Vypracovat plán informačních a komunikačních technologií pro zajištění interoperability mezi systémy ministerstev a podpořit sběr a sdílení dat, počínaje hlavními ministerstvy a budovami (po jejich racionalizaci). 
Establish an information and communication technologies plan to secure interoperability between ministry systems and boost data collection and sharing, starting with core ministries and buildings (pending rationalisation of the latter).
(Zahrnuto v podmínkách MP v roce 2013. 
(Included in the MoU conditions in 2013.
Strategie IKT byla předložena v dubnu 2014). 
An ICT strategy was delivered in April 2014).
Provádění politik a reforem je zásadní a oslabující nedostatek v důsledku kombinace slabého i. 
Implementation of policies and reforms is a major and debilitating weakness, due to a combination of weak central supervision and a i.
Stanovit strategii pro řešení problémů, které brání provádění reforem. 
Establish a strategy to address the issues that block the implementation of reforms.
Vyžadovat, aby každý nový právní předpis nebo politika zahrnovaly prováděcí plán, jehož základem 
(Not included) Require any new law or policy to include an implementation plan, based on milestones and quantitative fact-based results
28 Klíčová doporučení Klíčové reformy Kroky pro okamžitá opatření centrálního dohledu a kultury upřednostňující tvorbu předpisů ii. před výsledky. ii. iv. 
28 Key recommendation Key reforms Steps for immediate action culture that favours regulatory ii. production over results. ii. iv.
(Nezahrnuto) Sledovat provádění reformy pomocí systému měření, který určuje priority politiky a očekávané výsledky, pokud možno stanovením ukazatelů / prahových hodnot /osvědčených mezinárodních postupů. 
Monitor reform implementation, using a measurement system that identifies policy priorities and expected results, by establishing indicators/thresholds/best international practice, where feasible.
(Nezahrnuto) Posílit struktury, které propojují ústřední správu se zbytkem veřejného sektoru. 
(Not included) Strengthen the structures that link the central administration to the rest of the public sector.
(Nezahrnuto) Identifikovat vedoucí subjekty k provádění klíčových politických iniciativ ve zbytku veřejného sektoru a umožnit jim činnost. 
(Not included) Identify and enable leaders in the rest of the public sector to deliver on key policy initiatives.
(Nezahrnuto) budou milníky a ukazatele výsledků založené na kvantitativních faktech, a jasně identifikovat subjekty, které se musí podílet na procesu provádění. 
(Not included) indicators, and to clearly identify those who need to play a part in the implementation process.
(Nezahrnuto) 6. 
(Not included) 6.
Pro posílení státní služby a podporu mobility vyžaduje stejně naléhavou pozornost řízení lidských zdrojů. 
Human resource management requires equally urgent attention to strengthen the civil service and promote mobility.
Vytvořit potřebné vazby mezi reformami v oblasti lidských zdrojů a rozpočtu. 
Establish the necessary links between HR and budget reforms.
Rozpočtování v programu založené na cílech politiky, kterých má být dosaženo, by mělo mít jasnou vazbu na řízení výkonnosti vycházející z cílů. 
Programme budgeting based on policy objectives to be achieved should be clearly linked to objective-based performance management.
To by pak mělo být jasně propojeno s oceněním jednotlivých výkonů. 
The latter should in turn be clearly connected to individual performance appraisals.
(Výkonnostní rozpočtování nebylo použito) 7. 
(Performance budgeting was not applied) 7.
Existují zásadní nedostatky sběru a správy údajů, které brání účinným reformám založeným na důkazech. 
There are crucial shortcomings in data collection and management, which stand in the way of effective and evidence-based reforms.
Stanovit strategii pro řešení sběru a správy údajů s příslušnými institucemi, financováním a odbornou přípravou na všech úrovních správy. 
Establish a strategy to address data collection and management, with appropriate institutions, funding, and training at all levels of the administration. government-wide management included) Implement a knowledge-system.
(Nezahrnuto) Určit nezbytné údaje, které mají ministerstva shromažďovat prostřednictvím strategických útvarů ministerstev navrhovaných v bodě 3 výše. 
(Not Identify essential data for collection by ministries via the strategic central ministry units proposed under issue 3 above.
(Nezahrnuto) 8. 
(Not included) 8.
Řeckou správu narušuje složitý právní rámec, který odrazuje od iniciativy, zaměřuje se na procesy více než na politiku a brání pokroku reformy. 
The Greek administration is hampered by a complex legal framework which discourages initiative, focuses on processes rather than policy, and blocks the progress of reform.
Řešit základní problémy, které jsou hybnou silou soustavného vývoje a využití právních předpisů a procesů k zjednodušení právních struktur a procesů. 
Address the underlying issues that drive the continuous development and use of laws and processes in order to simplify legal structures and processes.
Určit a analyzovat ty části právního rámce, které vyžadují reformu za účelem přesunu pozornosti správy od formálního plnění podrobných požadavků k dosahování strategických cílů a politik. 
Identify and analyse those parts of the legal framework which require reform in order to move the administration’s focus from formal compliance with detailed requirements to the achievement of strategic objectives and policies.
(Nezahrnuto) Zdroj: Greece: Review of the Central Administration (Řecko: přezkum ústřední správy), OECD 2011. 
(Not included) Source: Greece: Review of the Central Administration, OECD 2011.
Příloha IX 29 REFORMY FINANČNÍHO SEKTORU ČÁST A: Strategie programu a klíčové podmínky pro finanční sektor První ozdravný program Souvislosti a odůvodnění: První program se zaměřil především na veřejné finance spíše než na finanční sektor, jak tomu následně bylo v jiných programových zemích eurozóny. 
Annex IX 29 FINANCIAL SECTOR REFORMS PART A: Programme strategies and key conditions for the financial sector 1st Adjustment Programme Background and rationale: The first programme focused primarily on public finances rather than the financial sector, as was subsequently the case in other Eurozone programme countries.
Přístup programu spočíval v zachování důvěry a prevenci přelévání vlivů státního dluhu. 
The programme approach was to maintain confidence and avoid spill-over effects from the sovereign debt.
V důsledku toho první program původně obsahoval jen tři podmínky pro finanční sektor, které do značné míry vycházely ze zjištění MMF při konzultaci podle článku VI z roku 2009. 
As a result, the first programme initially comprised only three financial-sector conditions that were largely inspired by the IMF’s findings for the 2009 Article IV consultation.
Klíčové podmínky: Hlavní podmínkou pro finanční sektor bylo zřízení Řeckého fondu finanční stability (HFSF) s cílem přispět k finanční stabilitě řeckého bankovního systému, neboť banky byly považovány za zranitelné vůči hospodářskému útlumu a negativní zpětné vazbě ze strany státu. 
Key conditions: The main financial-sector condition was to establish the Hellenic Financial Stability Fund (HFSF) with the aim of contributing to the financial stability of the Greek banking system, as the banks were viewed as vulnerable to the economic downturn and to an adverse feedback loop from the sovereign.
Fond byl zřízen v červenci 2010 s 10 miliardami EUR na kapitálové intervence. 
The fund was set up in July 2010 with 10 billion euros for capital interventions.
Během programu však bylo do fondu skutečně vloženo jen 1,5 miliardy EUR, z nichž bylo nakonec čerpáno 0,2 miliardy EUR. 
However, only 1.5 billion euros was actually injected into the Fund during the programme out of which 0.2 billion euro was finally used.
Dalšími podmínkami programu byly zintenzivnění dohledových postupů Řecké centrální banky a závazek k přezkumu právních předpisů týkajících se platební neschopnosti. 
The other conditions in the programme were the intensification of supervisory practices by the Bank of Greece and a commitment to review insolvency legislation.
Druhý ozdravný program Souvislosti a odůvodnění: V důsledku restrukturalizace řeckého státního dluhu při zapojení soukromého sektoru byly ztráty všech řeckých bank (celkem 37,7 miliardy EUR) a dopad recese na kvalitu aktiv, rekapitalizaci a řešení krize bank klíčovými podmínkami druhého programu pro finanční sektor a svůj význam si zachovaly po celou dobu trvání programu. 
2nd Adjustment Programme Background and rationale: Due to the restructuring of the Greek sovereign debt under the PSI, the losses incurred by all Greek banks (37.7 billion euros in total) and the recession’s impact on asset quality, recapitalisation and resolution were key financial-sector conditions in the second programme and remained significant throughout.
Klíčové podmínky: Na náklady rekapitalizace bank bylo vyčleněno padesát miliard eur k vyrovnání očekávaných ztrát souvisejících se zapojením soukromého sektoru, řešení stávajících a budoucích úvěrových ztrát a řešení krize bank, které již dále nebyly považovány za komerčně životaschopné. 
Key conditions: Fifty billion euros were earmarked for bank recapitalisation costs in order to offset the expected PSI-related losses, deal with existing and future credit losses, and resolve banks that were no longer deemed commercially viable.
Program předpokládal zlepšování dohledu a regulace, jakož i zřízení silnějšího rámce správy a řízení pro banky rekapitalizované z veřejných prostředků. 
The programme envisaged improving supervision and regulation, as well as establishing a stronger governance framework for banks recapitalised by public funds.
Třetí ozdravný program Souvislosti a odůvodnění: Politická krize, která nastala v prosinci 2014, vrátila řecké bankovnictví do stavu závažného stresu. 
3rd Adjustment Programme Background and rationale: The political crisis that ensued in December 2014 returned Greece's banking system to a situation of severe stress.
Likvidita se dostala pod obrovský tlak v důsledku pokračujících významných odlivů vkladů a vyloučení velkoobchodního financování. 
Liquidity came under immense pressure due to continued significant deposit outflows and the elimination of wholesale funding.
Neprovedení závěrečného přezkumu druhého programu tudíž donutilo ECB udržovat horní hranici nouzové pomoci v oblasti likvidity (ELA) pro řecké banky na úrovni stanovené rozhodnutím dne 26. června 2015, což naopak vedlo řecké orgány k vyhlášení bankovních prázdnin, po nichž následovaly kontroly kapitálu. 
Failure to complete the final review of the second programme consequently forced the ECB to maintain the ceiling for emergency liquidity assistance (ELA) to Greek banks at the level decided on 26 June 2015, which in return prompted the Greek authorities to impose a bank holiday, followed by capital controls.
Klíčové podmínky: Program podporoval obnovení stability finančního systému a cílem bylo normalizovat likviditu, rekapitalizovat systémové banky, posílit správu a řízení Řeckého fondu finanční stability a řešit soustavně vysoké úvěry v selhání. 
Key conditions: The programme supported restoring the stability of the financial system, the aim being to normalise liquidity, recapitalise the systemic banks, enhance governance of both the HFSF and the banks, and address persistently high non-performing loans.
Za tím účelem byla vyhrazena rezerva ve výši až 25 miliard EUR, která měla zajistit potenciální rekapitalizaci a potřeby řešení krize řeckých bank, které bylo třeba provést do konce roku 2015 kvůli dopadu směrnice o ozdravných postupech a řešení krize bank, a tím podpořit důvěru vkladatelů v systém. 
To this effect, a buffer of up to 25 billion euros was set aside to address Greek banks’ potential recapitalisation and resolution needs that had to be completed before the end of 2015 due to the impact of the Bank Recovery and Resolution Directive (BRRD), thereby supporting depositor confidence in the system.
ČÁST B – Rekapitalizace bank v rámci programů 30 Rekapitaliza ce bank 2013 V březnu 2012 vedlo provádění programu zapojení soukromého sektoru, jedné z největších mezinárodních transakcí restrukturalizace dluhu s dopadem na přibližně 206 miliard EUR v řeckých státních dluhopisech, ke ztrátě ve výši 37,7 miliardy EUR pro všechny řecké banky, což zničilo celou jejich kapitálovou základnu. 
PART B – The bank recapitalisations under the programmes 30 Bank recapitalisation of 2013 In March 2012, the implementation of the PSI programme, one of the biggest international debt-restructuring deals affecting about 206 billion euros of Greek government bonds, resulted in a 37.7 billion euros loss for all Greek banks, wiping out their entire capital base.
V důsledku toho bylo nutné rekapitalizovat čtyři větší banky částkou 28,6 miliardy EUR (viz tabulka 1). 
As a result, the four larger banks had to be recapitalised by 28.6 billion euros (see Table 1).
Tabulka 1 – Hlavní číselné údaje o všech rekapitalizacích bank v rámci programů V mld. EUR, není-li uvedeno jinak 2013 (Rekap. 
Table1 - Key figures of all bank recapitalisations under the programmes Total Amounts in € billion unless is stated Bank A 2013 (Recap.
2) – potřeba kapitálu ● Základní scénář ● Negativní scénář ● Investice Řeckého fondu finanční stability ● Investice soukromého sektoru ● Investice Řeckého fondu finanční stability ● Investice soukromého sektoru ● Řízení závazků / Sdílení zátěže ● Kapitálová opatření SSM Celkem Banka A 0,550 0,262 0,560 0,000 1,200 0,000 1,552 1,011 0,180 Banka B 4,571 8,429 9,756 5,839 4,021 6,985 1,444 0,425 0,757 0,000 1,750 1,340 0,602 0,271 Banka C 8,677 1,079 2,183 2,502 0,000 2,500 0,757 1,019 0,120 Banka D 6,700 0,000 Celkem 4,571 8,429 9,756 6,700 Podíl Řeckého fondu finanční stability před rekap. 
1) - capital needs ● HFSF investment 4,571 8,429 9,756 5,839 4,021 Total ● Adverse scenario ● HFSF investment ● Private sector investment 4,571 0,560 0,000 1,200 8,429 0,757 0,000 1,750 9,756 2,502 0,000 2,500 6,700 HFSF shareholding pre-recap HFSF shareholding post-recap n.a. 83,7% n.a. 81,1% n.a.
2015 (Rekap. 
98,6% 2014 (Recap.