natgillin/translations-raw huggingface dataset:
EVROPSKÝ ÚČETNÍ DVŮR CS ÚČELNOST ROZVOJE ZAMĚSTNANCŮ V EVROPSKÉ KOMISI Zvláštní zpráva č. 10 2012 ISSN 1831-0788 
EUROPEAN COURT OF AUDITORS EN THE EFFECTIVENESS OF STAFF DEVELOPMENT IN THE EUROPEAN COMMISSION Special Report No 10 2012 ISSN 1831-0834
10 2012 ÚČELNOST ROZVOJE ZAMĚSTNANCŮ V EVROPSKÉ KOMISI (podle čl. 287 odst. 
Special Report No 10 2012 THE EFFECTIVENESS OF STAFF DEVELOPMENT IN THE EUROPEAN COMMISSION (pursuant to Article 287(4), second subparagraph, TFEU) EUROPEAN COURT OF AUDITORS
4 druhého pododstavce Smlouvy o fungování EU) EVROPSKÝ ÚČETNÍ DVŮR EVROPSKÝ ÚČETNÍ DVŮR 12, rue Alcide De Gasperi 1615 Lucemburk LUCEMBURSKO Tel. +352 4398-1 Fax +352 4398-46410 E-mail: eca-info@eca.europa.eu Internet: http://eca.europa.eu Zvláštní zpráva č. 
EUROPEAN COURT OF AUDITORS 12, rue Alcide De Gasperi 1615 Luxembourg LUXEMBOURG Tel. +352 4398-1 Fax +352 4398-46410 E-mail: eca-info@eca.europa.eu Internet: http://eca.europa.eu Special Report No 10 2012 A great deal of additional information on the European Union is available on the Internet.
Lucemburk: Úřad pro publikace Evropské unie, 2012 ISBN 978-92-9237-709-0 doi:10.2865/85031 © Evropská unie, 2012 Reprodukce povolena pod podmínkou uvedení zdroje. 
Luxembourg: Publications Office of the European Union, 2012 ISBN 978-92-9237-713-7 doi:10.2865/87935 © European Union, 2012 Reproduction is authorised provided the source is acknowledged.
Certifikace: Postup, jehož prostřednictvím mohou být úředníci zařazení do funkční skupiny asistent (AST) po úspěšném absolvování kurzů a zkoušek přeřazeni do funkční skupiny administrátor (AD). 
Certification: Procedure allowing officials from the Assistant (AST) function group to become members of the Administrator (AD) function group following successful completion of training and examinations.
Dovednost: Schopnost kompetentně provádět úkoly. 
Competency: Skill or ability to carry out a task proficiently.
E-CV (životopis v elektronické podobě): Modul manažerského informačního systému Komise pro lidské zdroje, do něhož mohou zaměstnanci vkládat údaje o své praxi, vzdělání a dovednostech. 
E-CV (electronic curriculum vitae): A module of the Commission’s human resource management information system where staff can input data on their work experience, education and skills.
EPSO (Evropský úřad pro výběr personálu): EPSO jménem orgánů Evropské unie organizuje a provádí výběrová řízení. 
EPSO (European Personnel Selection Office): EPSO organises and conducts selection procedures on behalf of the European Union Institutions.
Rozhodnutí o přijetí jednotlivých uchazečů přijímá každý orgán sám za sebe. 
The decisions to recruit successful candidates are taken by each Institution.
Formální výuka: Koncepční výuka, která je strukturována s ohledem na cíle výuky, např. školení pod vedením školitele nebo strukturované e-učení. 
Formal learning: Intentional learning that is organised in terms of objectives (e.g. instructor-led training or structured e-learning).
Kariérní rozvoj: Řízení kariéry jednotlivci a organizacemi (např. změnou pracovního místa či povýšením). 
Informal learning: Learning which is not formally organised or structured (e.g. coaching, on-the-job learning, sharing experiences with colleagues).
Mobilita: Přesuny úředníků Komise z jednoho pracovního místa na jiné v rámci téhož generálního ředitelství nebo z jednoho generálního ředitelství do jiného. 
Inter-DG mobility: Mobility from one directorate-general (DG) to another.
Mobilita v rámci GŘ: Mobilita v rámci jednoho generálního ředitelství. 
Intra-DG mobility: Mobility within the same directorate-general (DG).
Nástroj pro plánování pracovních míst a kompetencí: Aktuálně vyvíjený nástroj, jehož úkolem bude pomáhat zjišťovat budoucí potřebu pracovních míst v Komisi. 
Job and competency planning instrument: Tool currently being developed to help identify future job needs in the Commission.
Rámec učení a rozvoje: Dokument Komise, který identifikuje strategické potřeby v oblasti školení a související plánované aktivity. 
Learning and development framework: Commission document identifying strategic training needs and planned training activities.
Rozvoj zaměstnanců: Zahrnuje školení, formální a neformální výuku, mobilitu mezi pracovními místy a veškeré ostatní aspekty řízení lidských zdrojů související se zdokonalováním znalostí a dovedností zaměstnanců. 
Staff development: Includes training, formal and informal learning, job mobility and all other aspects of human resource management linked to improving the knowledge and skills of employees.
SYSLOG: Informační systém Komise pro řízení školení. 
Syslog: The Commission’s training management information system.
Školení: Přenos znalostí a dovedností. 
Training: Transfer of knowledge and skills.
Školicí program: Řada kurzů koncipovaná tak, aby účastníkům umožnila postupně zdokonalovat jejich znalosti a dovednosti. 
Training path: A series of courses designed to allow learners to progressively improve their knowledge and skills.
Znalosti: Znalost skutečností a informací. 6 Zvláštní zpráva č. 
6 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission
7 I. Komise se při plnění svých cílů spoléhá na svých 33 000 zaměstnanců. 
7 I. The Commission depends upon its 33 000 staff in order to achieve its objectives.
Aby mohli podat optimální výkon, musí si zaměstnanci prostřednictvím školení, neformální výuky a změn pracovních míst osvojit aktuálně žádané dovednosti a udržovat je na patřičné úrovni. 
To perform effectively, staff need to acquire and maintain up-to-date skills through training, informal learning and job moves.
To je v Komisi s ohledem na délku kariéry a nízkou fluktuaci stálých zaměstnanců obzvláště důležité (body 1–5). 
This is particularly important in the Commission because of the long career and low turnover of its permanent staff (paragraphs 1 to 5).
Audit se zabýval následujícími čtyřmi otázkami s cílem přezkoumat, jak účelně Komise umožňuje rozvoj svých zaměstnanců (viz body 6–7): a) Slaďuje Komise rozvoj zaměstnanců s potřebami organizace? b) Umožňuje Komise zaměstnancům rozvíjet se? c) Motivuje prostředí, v němž výuka probíhá, zaměstnance k rozvoji jejich dovedností a k tomu, aby je uplatňovali na pracovišti? d) Hodnotí Komise účelnost akcí, jejichž účelem je rozvoj zaměstnanců? 
In order to examine how effectively the Commission enables its staff to develop the audit addressed the following four questions (see paragraphs 6 and 7): (a) Does the Commission align staff development with organisational needs? (b) Does the Commission provide opportunities for staff to develop? (c) Does the learning environment motivate staff to develop their skills and to apply them in the workplace? (d) Does the Commission evaluate the effectiveness of the actions taken to develop staff?
Komise nedisponuje dostatečnými konsolidovanými informacemi o stávajících dovednostech svých zaměstnanců ani dovednostech, které jsou zapotřebí. 
The Commission does not have sufficient consolidated information on the existing skills of its staff or the skills which they need.
Smyslem zavedení nového systému hodnocení v roce 2012 a dalšího rozvoje elektronických životopisů (e-CV) je zlepšení informací, jež jsou o zaměstnancích k dispozici. 
The introduction of a new appraisal system in 2012 and further development of the electronic curriculum vitae (e-CV) aim to improve the information available on staff skills.
Strategie Komise pro rozvoj zaměstnanců přesvědčivým způsobem nevysvětluje, jak aktivity zaměřené na rozvoj zaměstnanců budou přispívat k dosažení cílů organizace. 
The Commission’s strategy for developing staff does not convincingly demonstrate how development actions will contribute to achieving the objectives of the organisation.
Podobně ani individuální plány školení nebyly na tyto cíle jasně zaměřeny. 
Likewise, individual training maps were not sharply focused on them.
Problémy s nedostatkem některých dovedností nejsou uspokojivě řešeny a manažeři se domnívají, že některá opatření cílená na rozvoj zaměstnanců, jako například některé jazykové kurzy a některé změny pracovních míst, nevedou k větší účelnosti na pracovišti (viz body 8–21). 
Some skills gaps are not sufficiently addressed and managers consider that some development actions, such as some language courses and job moves, do not result in greater workplace effectiveness (see paragraphs 8 to 21).
Komise svým zaměstnancům nabízí řadu možností rozvoje formou školení, neformální výuky či změnou pracovního místa. 
The Commission provides a wide range of opportunities for staff to develop through training, informal learning and job moves.
V roce 2010 zaměstnanci Komise věnovali v průměru téměř 6,9 dní formální výuce a strávili odhadem čtyři dny neformálním školením. V letech 2005–2010 se každoročně přesunulo do jiného generálního ředitelství v průměru 6 % zaměstnanců. 
In 2010, staff attended an average of 6,9 days formal training and spent an estimated 4 days on informal learning. Each year between 2005 and 2010 on average 6 % of staff moved to another DG.
Zaměstnanci také mají řadu příležitostí změnit pracovní místo v rámci téhož generálního ředitelství (viz body 22–28). 
Staff also have considerable opportunities to change jobs within the same DG (see paragraphs 22 to 28).
V. Komise nevytvořila dostatečně solidní prostředí výuky umožňující maximálně využít širokou nabídku školení (viz body 29–42): a) Systémy Komise podrobně nemonitorují, zda se zaměstnanci účastní naplánovaných akcí v oblasti rozvoje. 
V. The Commission has not created a sufficiently strong learning environment to capitalise on the extensive learning offer (see paragraphs 29 to 42): (a) Commission systems do not closely monitor whether staff participate in planned development actions.
V roce 2010 se zaměstnanci zúčastnili pouze 35 % kurzů stanovených v jejich plánech školení. b) Ačkoliv zaměstnanci Komise strávili v roce 2010 v průměru 6,9 dní na školení, 30 % všech zaměstnanců se účastnilo kurzů po dobu kratší než dva dny. 
In 2010, staff attended only 35 % of the courses planned in their training maps. (b) Although Commission staff participated in an average of 6,9 days training in 2010, 30 % of staff participated in less than 2 days’ training.
Starší zaměstnanci ve vyšších platových třídách se obvykle účastní menšího počtu kurzů. c) Míra absencí na jazykových kurzech a míra případů nedokončení jazykového kurzu je vysoká. d) Vlastní zaměstnanci Komise a manažeři vedou některé vzdělávací kurzy sami (16 % obecných kurzů a kurzů v oblasti IT), ale míra, v níž se tak děje, dostatečně neprokazuje, že organizace přikládá rozvoji zaměstnanců velký význam. e) Uplatnění nových dovedností na pracovišti se podporuje jen minimálně. f) Systém hodnocení a povyšování používaný do roku 2011 dostatečně nerozlišuje mezi pracovníky, kteří podávají dobrý výkon a rozvíjejí své dovednosti, a pracovníky, kteří tak nečiní. 
Older staff on higher grades generally participate in less training. (c) There are high absence and dropout rates from language courses. (d) The Commission’s own staff and managers deliver some training courses (16 % of general and IT training) but not enough to demonstrate that the organisation attaches a high value to staff development. (e) There is only limited support to apply new skills in the workplace. (f) The appraisal and promotion system in place until 2011 does not sufficiently distinguish between good performers who develop their skills and poor performers who do not.
Nový systém zavedený v roce 2012 si klade za cíl mezi pracovníky zřetelněji rozlišovat a nepovyšovat ty, jejichž výkonnost je podprůměrná. 
The new system introduced in 2012 aims to make a clearer distinction and not to promote those whose performance is below average.
Komise měří spokojenost zaměstnanců s opatřeními zaměřenými na rozvoj. 
The Commission measures the satisfaction of staff with development actions.
Neposuzuje však, zda zaměstnanci absolvovali nutná školení. 
However, it does not assess whether staff have attended necessary training.
Neposuzuje ani, zda si účastníci osvojili nové dovednosti (s výjimkou jazykových kurzů a školení za účelem získání certifikace). 
Nor does it assess whether they have acquired new skills (with the exception of language and certification training).
Objevují se pokusy hodnotit, nakolik jsou akce zaměřené na rozvoj pro pracoviště užitečné. 
There are some attempts to evaluate the utility of development actions in the workplace.
Při hodnoceních se však vychází především z názorů zaměstnanců. 
However, these are mainly based on the opinions of staff.
Manažerů se jen zřídkakdy někdo ptá na jejich názor na účelnost kurzů, které jejich podřízení absolvovali, a objektivní ukazatele se používají jen v malém rozsahu. 
Managers are rarely asked for their opinion on the effectiveness of training undertaken by their staff and there is little use of objective indicators.
Komise nehodnotí dopad opatření zaměřených na rozvoj na výsledky organizace. 
The Commission does not evaluate the impact of development actions on organisational results.
Nedisponuje proto informacemi, kterými by mohla prokázat podíl opatření zaměřených na rozvoj na plnění cílů organizace nebo přispět k informovaným rozhodnutím o tom, jak směrovat zdroje určené na výuku a rozvoj (viz body 43–58). 
Consequently, it does not have the information necessary to demonstrate the contribution of development actions to achieving organisational objectives or to inform decisions on where to target learning and development resources (see paragraphs 43 to 58).
Na základě těchto připomínek Účetní dvůr především doporučil, aby Komise (viz body 59–68): a) zajistila dostatečné konsolidované informace o stávajících dovednostech o dovednostech, které jsou potřeba, aby organizace mohla čelit budoucím výzvám, a vypracovala strategii, která přesvědčivým způsobem popíše, jak opatření zaměřená na rozvoj zaměstnanců přispějí k plnění cílů organizace; b) tento proces podpořila zdokonalováním systémů pro plánování školení a změny pracovních míst; c) rozpracovala svůj systém monitorování účasti na akcích zaměřených na rozvoj; d) vyřešila problém nedostatečné výkonnosti a podpořila zapojení zaměstnanců do celé řady nabízených akcí zaměřených na rozvoj a ocenila zaměstnance, kteří rozvíjejí své dovednosti a přispívají k rozvoji dovedností ostatních; SHRNUTÍ e) pokud je to možné, testovala a certifikovala nově získané dovednosti a podpořila jejich uplatňování na pracovišti tím, že zajistí následné aktivity; f) zhodnotila účelnost, s níž opatření zaměřená na rozvoj umožňují zaměstnancům osvojovat si nové dovednosti, které pak mohou uplatnit na pracovišti. 
On the basis of these observations the Court’s main recommendations are that the Commission should (see paragraphs 59 to 68): (a) ensure it has sufficient consolidated information on existing staff skills and on those needed to meet future challenges and prepare a strategy which convincingly demonstrates how learning and development will contribute to the achievement of organisational goals; (b) support this process through improvements to the systems for planning training and job moves; (c) develop its systems for monitoring participation in development actions; (d) address the issue of underperformance and encourage greater participation in the wide range of development opportunities available while recognising staff who develop their skills and those of others; EXECUTIVE SUMMARY (e) test and certify the acquisition of new skills where practicable, and support their application in the workplace by providing follow-up activities; (f) evaluate how effectively development actions provide staff with new skills which they are able to apply in the workplace.
8 Zvláštní zpráva č. 10/2012 — Účelnost rozvoje zaměstnanců v Evropské komisi 
8 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission
Při plnění svých cílů spoléhá Komise na svých 33 000 zaměstnanců1. 
The Commission depends upon its 33 000 staff1 to achieve its objectives.
Zaměstnanci si musí osvojit příslušné dovednosti a udržovat je na aktuálně požadované úrovni, aby mohli podávat optimální výkon. 
In order to perform effectively, staff need to acquire and maintain up-to-date skills.
To je v Komisi s ohledem na délku kariéry a nízkou fluktuaci stálých zaměstnanců, kteří tvoří 68 % pracovní síly, obzvláště důležité. 
This is particularly important in the Commission because of the long career and low turnover of its permanent staff who represent 68 % of the workforce.
Komise může také získat přístup k novým odborným znalostem tím, že určité kategorie zaměstnanců bude najímat na dobu určitou2. 
The Commission can bring in fresh expertise in the form of certain types of staff on fixed-term contracts2.
Za současné situace, kdy dochází ke snižování stavů, má však osobní a profesní rozvoj zaměstnanců zásadní význam, neboť jim umožňuje co nejefektivněji a nejúčelněji přispívat k plnění cílů Komise. 
However, in the current context of staff reductions continuous personal and professional development is essential for staff to make their most efficient and effective contribution to meeting the objectives of the Commission.
Zaměstnanci si své dovednosti udržují a rozvíjejí na školeních, neformální výukou a změnami pracovních míst. Roční rozpočet Komise na externí školitele a výukové materiály činil 26,6 milionu EUR3. 
Staff maintain and develop skills through training, informal learning and job moves. The annual budget of the Commission on external trainers and learning materials in 2010 was 26,6 million euro3.
V roce 2010 dále roční investice do aktivit souvisejících s učením a rozvojem zahrnula i 230 000 pracovních dní na školeních a ekvivalent 310 pracovních sil, které se podílely na administraci či realizaci kurzů a na aktivitách souvisejících s kariérním rozvojem. 
In addition, the annual investment in learning and development activities in 2010 included 230 000 staff days participating in training and the equivalent of 310 staff administering and delivering training and career development activities.
Generální ředitelství, které nese odpovědnost za lidské zdroje (Generální ředitelství pro lidské zdroje a bezpečnost), odpovídá za identifikaci strategických potřeb v oblasti učení a rozvoje u Komise jako celku. 
The directorate-general in charge of human resources (Human Resources and Security DG) is responsible for identifying the strategic learning and development needs of the Commission as a whole.
Rovněž odpovídá za správu hlavní nabídky školení na ústřední úrovni (kurzy nabízené zaměstnancům), včetně jazykových kurzů. 
It is also responsible for managing the central training offer (training courses proposed to staff) including language training.
Na základě ústřední strategie pro učení a rozvoj vyvíjí jednotlivá generální ředitelství své vlastní rámce učení a rozvoje a spravují nabídku kurzů určených jejich zaměstnancům na místní úrovni. 
Based on the central learning and development strategy, directorates-general (DGs) develop their own learning and development frameworks and manage the local training offer aimed at their own staff.
Od jednotlivých zaměstnanců se očekává, že se budou na naplňování identifikovaných potřeb a rozvíjení svého osobního potenciálu aktivně podílet. 
Individual staff members are expected to play an active role in meeting the needs identified and in developing their personal potential.
Odpovědnost za školení se dělí mezi jednotlivce a příslušný orgán4. 
Responsibility for training is shared between the individual and the institution4.
1 Karta s nejdůležitějšími údaji o zaměstnancích Komise za rok 2011. 
1 Commission key figures card for 2011.
32 949 zaměstnanců Komise sestávalo k 1. červnu 2011 z 22 526 úředníků, 1 402 dočasných zaměstnanců, 5 871 smluvních zaměstnanců, 2 022 místních zaměstnanců, 54 zvláštních poradců a 1 074 zaměstnanců, na něž se vztahovalo právo příslušného členského státu. 
The 32 949 Commission staff on 1 June 2011 consisted of 22 526 officials, 1 402 temporary agents, 5 871 contract agents, 2 022 local agents, 54 special advisers and 1 074 agents under national law.
Z 22 526 úředníků bylo 12 032 administrátorů (zaměstnanci AD), z čehož 1 502 tvořili manažeři, a 10 494 asistentů (zaměstnanci AST). 
The 22 526 officials consisted of 12 032 administrators (AD staff ), of which 1 502 were managers, and 10 494 assistants (AST staff ).
2 K zaměstnancům se smlouvami na dobu určitou patří dočasní zaměstnanci, smluvní zaměstnanci, místní zaměstnanci, zvláštní poradci a zaměstnanci, na něž se vztahuje právo příslušného členského státu. 
2 Staff on fixed-term contracts include temporary agents, contract agents, local agents, special advisers and agents under national law.
3 Rozpočet na školení na rok 2010 činil 31,1 milionu EUR, z toho 4,5 milionu EUR bylo určeno jiným orgánům. V roce 2011 byla tato částka snížena o 5 % na 29,7 milionu EUR a v roce 2012 došlo k poklesu o dalších 11 % na 26,3 milionu EUR. 
3 The 2010 training budget amounted to 31,1 million euro of which 4,5 million euro was for other institutions. It was reduced by 5 % in 2011 to 29,7 million euro and by a further 11 % in 2012 to 26,3 million euro.
4 Rozhodnutí Komise E(2002) 729 ze dne 7. května 2002 o školení zaměstnanců. 
4 Commission Decision E(2002) 729 of 7 May 2002 on Staff Training.
Bílá kniha o reformě Komise z roku 20005 zdůraznila důležitost učení a rozvoje a vyústila ve vznik těchto klíčových strategických dokumentů: a) rozhodnutí o školení zaměstnanců z roku 2002, jehož cílem bylo zvýšit počet dní, které se ročně věnují školení, z 2,5 dne v roce 2000 na 10 dní v roce 2005; b) pokyny k mobilitě z roku 20026, které zdůraznily důležitost změny pracovního místa pro rozvoj jednotlivce i její podíl na plnění cílů organizace; c) nový služební řád z roku 20047, který zavedl kariérní strukturu, jejímž záměrem bylo poskytnout zaměstnancům zřetelnější pobídky k dobré výkonnosti. 
The 2000 White Paper on reforming the Commission5 emphasised the importance of learning and development and led to the following key strategic documents: (a) the 2002 decision on staff training which aimed to increase the annual number of training days from 2,5 days in 2000 to 10 days in 2005; (b) the 2002 Guidelines on Mobility6 which highlighted the importance of job moves both for the development of the individual and for contributing to the achievement of organisational objectives; (c) the new Staff Regulations of 20047 which introduced a career structure intended to offer staff clearer incentives for good performance.
5 KOM(2000) 200 v konečném znění ze dne 5. dubna 2000. 
5 COM(2000) 200 final of 5 April 2000.
6 Pokyny k mobilitě, sdělení Komisi SEK(2002) 146 ze dne 12. února 2002. 
6 Guidelines on Mobility, Communication to the Commission SEC(2002) 146 of 12 February 2002.
723/2004 ze dne 22. března 2004, kterým se mění služební řád úředníků a pracovní řád ostatních zaměstnanců Evropských společenství (Úř. věst. L 124, 27.4.2004, s. 1). 
7 Council Regulation (EC, Euratom) No 723/2004 of 22 March 2004 amending the Staff Regulations of officials of the European Communities and the Conditions of Employment of other servants of the European Communities (OJ L 124, 27.4.2004, p. 1).
10 Zvláštní zpráva č. 10/2012 — Účelnost rozvoje zaměstnanců v Evropské komisi 
10 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission
11 ROZSAH A KONCEPCE AUDITU 6. 
11 AUDIT SCOPE AND APPROACH 6.
Při auditu se prověřovalo, jak účelně Komise svým zaměstnancům umožňuje rozvíjet se prostřednictvím školení, neformální výuky a změn pracovních míst a nakolik jsou tyto činnosti v souladu s cíli organizace. 
The audit examined how effectively the Commission enables its staff to develop through training, informal learning and job moves and how these actions are aligned with organisational objectives.