natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Ve svém strategickém plánu na období 2016–2020 GŘ pro vzdělávání, mládež, sport a kulturu zdůrazňuje souvislost mezi ukazateli a výsledky hodnocení, o něž opírá své politické strategie i výši financování z EU, které plánuje využít do roku 2020(36). 
In its 2016-2020 strategic plan, DG EAC highlights the link between indicators and evaluation results to back up its policy strategy and the amount of EU funding which it plans to deploy until 2020(36).
Při popisu hodnocení, které plánuje GŘ pro vzdělávání, mládež, sport a kulturu provést, rovněž uvádí, jak budou tato hodnocení využita ve čtyřech z osmi plánovaných hodnocení ve strategickém plánu na období 2016–2020. 
When describing the evaluations it plans to perform, DG EAC also outlines how those evaluations will be used for four out of eight planned evaluations in the 2016-2020 Strategic Plan.
(32) http://ec.europa.eu/budget/library/biblio/documents/2017/ DB2017_WD01_en.pdf. 
(32) http://ec.europa.eu/budget/library/biblio/documents/2017/ DB2017_WD01_en.pdf.
(33) V této části generální ředitelství pojednávají o změnách rozpočtu, nadcházejících činnostech, výsledcích a pracovních programech plánovaných na následující dva roky. (34) Viz s. 44 programových prohlášení za rok 2017. 
(33) In this part, the DGs discuss budget amendments, upcoming activities, outcomes to pursue and work programmes planned for the following two years. (34) See p. 44 of the 2017 programme statements.
(35) Viz specifický cíl 1.1 na s. 10 plánu řízení GŘ pro vzdělávání, mládež, sport a kulturu na rok 2017. 
(35) See Specific objective 1.1 on p. 10 of DG EAC’s 2017 management plan. (36) See p.
C 357/102 Úřední věstník Evropské unie 4.10.2018 CS PŘIPOMÍNKY ÚČETNÍHO DVORA ODPOVĚDI KOMISE Oddíl E – Další pokrok se očekává na základě pokračujícího vývoje kultury výkonnosti 3.32. 
EN C 357/102 Official Journal of the European Union 4.10.2018 THE COURT’S OBSERVATIONS Section E — Further progress is expected from a continued development in performance culture 3.32.
Komise usiluje o to, aby se její činnost více orientovala na výkonnost. i) Předložila návrh revidovaného finančního nařízení, v němž jsou stanoveny důvody pro další zjednodušení a které umožňuje větší závislost plateb na výsledcích (37). ii) Poprvé provedla komplexní přezkum výdajů, přičemž zohlednila přidanou hodnotu Unie (38). iii) Uznala, že ukazatelů výkonnosti je příliš mnoho (39) a že některé z nich nejsou účelné. 
The Commission is pursuing opportunities to become more performance-driven. (i) It proposed a revised Financial Regulation setting the ground for further simplification, and allowing payments to depend more directly on results (37). (ii) It carried out a comprehensive spending review for the first time, taking into account EU added value (38). (iii) The Commission has recognised that there are too many performance indicators (39), and that some of them are not meaningful.
Proto zahájila přezkum svých ukazatelů výkonnosti. 
It has therefore begun reviewing its performance indicators.
Zvláště jsou přezkoumávány ukazatele výsledků, aby bylo zajištěno, že budou měřit výsledky, na něž mají generální ředitelství vliv. iv) Některá generální ředitelství, jako je GŘ pro mezinárodní spolupráci a rozvoj, se pokoušejí přejít z vykazování výsledků dokončených projektů na vykazování výsledků u probíhajících projektů. v) Komise a rozpočtový orgán budou moci potenciálně využít iniciativy „Rozpočet EU zaměřený na výsledky“. 
Result indicators in particular are being reviewed to ensure that they measure results that are within DGs' control. (iv) Some DGs, such as DEVCO, are attempting to move from result reporting for completed projects into such reporting for on-going projects. (v) The Commission and the budgetary authority will potentially benefit from the ‘Budget Focused On Results’ initiative.
Během našich setkání v generálních ředitelstvích dotázaní upozorňovali na různé problémy (rámeček 3.9). 
In our meetings with DGs, our interviewees highlighted various challenges (Box 3.9).
Řada těchto problémů byla rovněž zmíněna ve zprávách OECD a Komise (40) (41). 
A number of these challenges were were also mentioned in OECD and Commission reports (40) (41).
3.32. iii) Viz odpověď Komise na bod 3.20. 
THE COMMISSION’S REPLIES 3.32. (iii) Please see the Commission reply to paragraph 3.20.
Komise provedla komplexní přezkum cílů a ukazatelů použitých útvary Komise jakožto součást reformy strategických plánů a plánů řízení. 
The Commission conducted a comprehensive review of the objectives and indicators used by Commission services as part of the reform of the strategic and management plans.
(38) Viz SWD(2018) 171 final. 
(38) See SWD(2018) 171 final.
Ohledně potřeby obecně přijatelné definice přidané hodnoty Unie viz náš informační dokument z února 2018 „Budoucnost financí EU: reforma fungování rozpočtu EU“, body 7 a 8 (https://www.eca.europa.eu). 
On the need for a universally agreed definition of EU value added, see our February 2018 Briefing Paper, ‘Future of EU finances: reforming how the EU budget operates’, paragraphs 7 and 8 (https://www.eca.europa.eu).
(39) Viz závěr 1 – Prostor pro zlepšení výkonnostního rámce a doporučení 1 – Zefektivnění vykazování výkonnosti, jakož i odpovědi Komise v kapitole 3 výroční zprávy za rok 2016. 
(39) See conclusion 1 ‘Scope for improving the performance framework’ and recommendation 1 ‘Streamline performance reporting’ as well as the Commission replies in chapter 3 of the 2016 annual report.
(40) Viz poznámka pod čarou 8 zprávy OECD odstavec 1.2.4. 
(40) See footnote 8 OECD report paragraph 1.2.4.
(41) Zpráva Komise Evropskému parlamentu a Radě o hodnocení financí Unie na základě dosažených výsledků, Brusel, COM (2015) 313 final ze dne 26. června 2015, s. 5 a 6. 
(41) Report from the Commission to the European Parliament and the Council on the evaluation of the Union’s finances based on the results achieved, Brussels 26.6.2015 COM(2015) 313 final, pages 5 and 6.
Tento typ zprávy byl od té doby konsolidován s požadavkem uvedeným v čl. 
This type of report has since been consolidated with the requirement in Article 66(9) of the Financial Regulation for a summary of AARs to be incorporated into the AMPR.
4.10.2018 Úřední věstník Evropské unie C 357/103 CS Rámeček 3.9 – Problémy spojené s používáním informací o výkonnosti podle šesti dotázaných generálních ředitelství Zdroj: EÚD. 
EN 4.10.2018 Official Journal of the European Union C 357/103 Box 3.9 — Challenges for using performance information referred to by the six DGs interviewed Source: ECA.
Náš průzkum obsahoval otázky týkající se přístupů k výkonnosti (viz rámeček 3.10). 
Our survey included questions on attitudes to performance (see Box 3.10).
I když celkově byly výsledky kladné, názory dotázaných se značně lišily. 
Although the overall results were positive, respondents' opinions varied widely.
Dotázaní, kteří uváděli záporné odpovědi, obvykle používají informace o výkonnosti méně často. 
The respondents giving negative replies generally used performance information less frequently.
Zaznamenali jsme také, že pracovníci vrcholného vedení nepoužívali informace o výkonnosti častěji než vedoucí útvarů. 
We also noted that senior managers used performance information no more frequently than heads of unit did.
Z výsledků našeho průzkumu dále vyplynula silná potřeba dalšího školení ohledně využívání informací o výkonnosti a lepšího sdílení znalostí o osvědčených postupech. 
Furthermore, the results of our survey suggested a strong need for more training on the use of performance information, and better sharing of knowledge about good practices.
Dotázaná generální ředitelství nás informovala o řadě osvědčených postupů. 
The DGs we interviewed told us about a number of good practices.
Podle našeho názoru by tyto osvědčené postupy mohly být sdíleny s ostatními generálními ředitelstvími. 
In our opinion, these good practices could be shared with other DGs.
Zjistili jsme také některé rozdíly ve vnímání. 
We also noted some differences in perception.
Z vrcholných řídících pracovníků, kterých jsme se dotazovali, souhlasilo 80 % s tím, že řídící pracovníci hrají důležitou roli, a 84 % souhlasilo s tím, že důležitou roli hrají zaměstnanci. 
Of the senior managers we interviewed, 80 % agreed that managers played such a role, and 84 % agreed that staff did.
Když jsme stejnou otázku položili vedoucím útvarů, pouze 52 % z nich souhlasilo s tím, že řídící pracovníci plní důležitou úlohu, a 53 % souhlasilo s tím, že tuto úlohu plní zaměstnanci. 
When we asked heads of unit the same question, only 52 % agreed that managers played an important role, and 53 % agreed that staff did.
Z toho vyplývá, že vrcholní řídící pracovníci Komise mají příznivější názor na postoje k výkonnosti v Komisi než střední management. 
This suggests that the Commission’s senior managers have a more positive view of attitudes to performance at the Commission than middle managers do.
C 357/104 Úřední věstník Evropské unie 4.10.2018 CS Rámeček 3.10 – Výsledky průzkumu – kultura výkonnosti Zdroj: průzkum EÚD. 
EN C 357/104 Official Journal of the European Union 4.10.2018 Box 3.10 — Survey results — Performance culture Source: ECA survey.
V odpovědích na náš průzkum byla zmíněna řada příležitostí k pokroku v oblasti využívání informací o výkonnosti (viz rámeček 3.11). 
The replies to our survey mentioned a number of opportunities for progress in terms of using performance information (see Box 3.11).
Uváděli, že Komise by se měla méně zaměřovat na monitorování čerpání finančních prostředků a posuzování správnosti výdajů (protože celková míra chyb v rozpočtu EU každým rokem klesá). 
They stated that the Commission should focus less on monitoring the absorption of funds and assessing the regularity of expenditure (since the overall error rate affecting the EU budget is declining each year).
Měla by spíše více využívat techniky řízení výkonnosti se zaměřením na dosažení plánovaných výsledků a dopadů (42). 
Instead, it should use performance management techniques more widely, with a focus on achieving planned results and impacts (42).
ODPOVĚDI KOMISE 3.36. 
THE COMMISSION’S REPLIES 3.36.
Pokud jde o otázku změny kultury, Komise se domnívá, že kultura výkonnosti je v jejích útvarech již velmi dobře začleněna: organizace OECD v roce 2017 zjistila, že „systém EU týkající se rozpočtování pro výkonnost a výsledky je pokročilý a vysoce specializovaný a dosahuje lepších výsledků než všechny země OECD ve standardním indexu rámců výkonového rozpočtování. [...] rozpočtové postupy EU zahrnují řadu účinných a inovativních aspektů, které mohou sloužit jako příklad pro vlády členských států zvažující své vlastní agendy rozpočtové reformy zaměřené na výkonnost.“ Organizace OECD rovněž zjistila, že „obecněji Komise v posledních letech přistoupila k rozsáhlému zefektivnění svého podávání zpráv, což přineslo jasnější poznatky o výkonnosti a výsledcích, a to i prostřednictvím nové výroční zprávy o řízení a výkonnosti...“ (2). 
Concerning the issue of cultural change, the Commission considers that it already has a very well embedded performance culture in its services: in 2017, the OECD found that ‘The EU system of budgeting for performance and results is advanced and highly specified, scoring more highly than any OECD country in the standard index of performance budgeting frameworks. [...] EU budgetary practices include many effective and innovative aspects, which may hold lessons for national governments in reflecting on their own agendas of performance-focused budgetary reform.’
Komise by rovněž ráda poukázala na příklady kroků přijatých Komisí s cílem posílení kultury výkonnosti, které jsou zdůrazněny v bodu 3.32 výše. 
(2). The Commission would also point to the examples highlighted in paragraph 3.32 above of the steps the Commission has taken to reinforce the performance culture.
(42) Taková změna kultury může zahrnovat postupné zavádění změn v různých oblastech v rámci procesu řízení změn. Může se jednat o změny v řízení a chování zaměstnanců, pobídky k lepšímu využívání informací o výkonnosti, rozhodování založené na údajích/důkazech, interní komunikaci, zdroje a nástroje či o změnu hodnot. 
(42) Such a cultural change might include evolution over time in various areas, as part of a change management process. These may include changes in management and staff behaviours, incentives for using performance information better, data/ evidence based decision-taking, internal communication, resources and tools, and values.
(2) Viz shrnutí zprávy „Rozpočtování a výkonnost v Evropské unii: Přezkum OECD v kontextu rozpočtu EU zaměřeného na výsledky“, OECD Journal on Budgeting, č. 2017/1. 
(2) See executive summary of ‘Budgeting and Performance in the European Union: A review by the OECD in the context of the EU budget focused on results’, OECD Journal on Budgeting, Volume 2017/1.
4.10.2018 Úřední věstník Evropské unie C 357/105 CS Rámeček 3.11 – Poslední otázka průzkumu: „Co byste změnili, aby byly informace o výkonnosti ve vašem GŘ lépe využívány?“ Zdroj: průzkum EÚD. 
EN 4.10.2018 Official Journal of the European Union C 357/105 Box 3.11 — Last survey question: ‘What would you change so that performance information is better used in your DG?’ Source: ECA survey.
PŘIPOMÍNKY ÚČETNÍHO DVORA ČÁST 2 – VÝSLEDKY AUDITŮ VÝKONNOSTI ÚČETNÍHO DVORA: ZÁVĚRY A DOPORUČENÍ S NEJVĚTŠÍM DOPADEM Úvod 3.37. 
THE COURT’S OBSERVATIONS PART 2 — RESULTS OF THE COURT’S PERFORMANCE AUDITS: CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS WITH THE GREATEST IMPACT Introduction 3.37.
Každoročně vydáváme řadu zvláštních zpráv, v nichž zkoumáme, nakolik jsou při plnění rozpočtu EU uplatňovány zásady řádného finančního řízení. 
Each year, we publish a number of special reports in which we examine how well the principles of sound financial management have been applied in implementing the EU budget.
V roce 2017, jsme přijali 27 zvláštních zpráv (43) (viz rámeček 3.12). 
In 2017, we adopted 27 special reports (43) (see Box 3.12).
Týkají se všech okruhů víceletého finančního rámce(44) a obsahují celkem 238 doporučení pokrývajících širokou škálu témat (rámeček 3.13). 
They covered all multiannual financial framework headings (44) and contained a total of 238 recommendations covering a wide range of topics (Box 3.13).
Také jsme zveřejnili čtyři zvláštní zprávy týkající se prioritní oblasti Fungující jednotný trh a udržitelná měnová unie. 
We also published four special reports in the area of ‘Functioning Single Market and Sustainable Monetary Union’.
Ze zveřejněných odpovědí na naše zprávy vyplývá, že více než dvě třetiny našich doporučení byly auditovaným subjektem – ve většině případů Komisí – plně přijaty (rámeček 3.14). 
The published replies to our reports show that more than two thirds of our recommendations were fully accepted by the auditee, which was the Commission in most cases (Box 3.14).
Příloha 3.3 obsahuje přehled doporučení určených členským státům v našich zvláštních zprávách z roku 2017. 
Annex 3.3 is a summary of the recommendations addressed to Member States in our 2017 special reports.
(43) https://www.eca.europa.eu. 
(43) https://www.eca.europa.eu.
(44) 1a („Konkurenceschopnost pro růst a zaměstnanost“), 1b („Hospodářská, sociální a územní soudržnost“), 2 („Udržitelný růst: přírodní zdroje“), 3 („Bezpečnost a občanství“), 4 („Globální Evropa“), 5 („Správa“). 
(44) 1a (‘Competitiveness for growth and jobs’), 1b (‘Economic, social and territorial cohesion’), 2 (‘Sustainable growth: natural resources’), 3 (‘Security and citizenship’), 4 (‘Global Europe’), 5 (‘Administration’).
CS C 357/106 Úřední věstník Evropské unie 4.10.2018 Rámeček 3.12 – Velký počet zvláštních zpráv hodnotících provádění zásad řádného finančního řízení Zdroj: EÚD. 
EN C 357/106 Official Journal of the European Union 4.10.2018 Box 3.12 — A significant number of special reports assessing the implementation of the principles of sound financial management Source: ECA.
Rámeček 3.13 – Doporučení se týkají široké škály témat Zdroj: EÚD. 
Box 3.13 — Recommendations cover a wide range of topics Source: ECA.
CS 4.10.2018 Úřední věstník Evropské unie C 357/107 Rámeček 3.14 – Námi auditované subjekty přijímají převážnou většinu našich doporučení Zdroj: EÚD. 
EN 4.10.2018 Official Journal of the European Union C 357/107 Box 3.14 — Our auditees accept the vast majority of our recommendations Source: ECA.
C 357/108 Úřední věstník Evropské unie 4.10.2018 CS PŘIPOMÍNKY ÚČETNÍHO DVORA ODPOVĚDI KOMISE Okruhy 1a „Konkurenceschopnost pro růst a zaměstnanost“ a 1b „Hospodářská, sociální a územní soudržnost“ 3.38. 
EN C 357/108 Official Journal of the European Union 4.10.2018 THE COURT’S OBSERVATIONS Headings 1a ‘Competitiveness for growth and jobs’ and 1b ‘Economic, social and territorial cohesion’ 3.38.
V roce 2017 jsme přijali sedm zvláštních zpráv pro tyto okruhy víceletého finančního rámce(45). 
In 2017, we adopted seven special reports for these multiannual financial framework headings (45).
Chtěli bychom upozornit na některé klíčové závěry a doporučení tří z těchto zpráv. i) Zvláštní zpráva č. 2/2017 – „Jednání Komise o dohodách o partnerství a programech v oblasti soudržnosti na období 2014–2020“ 3.39. 
We wish to draw attention to some key conclusions and recommendations for three of these reports. (i) Special report No 2/2017 — The Commission’s negotiation of 2014-2020 Partnership Agreements and programmes in Cohesion 3.39.
Zjistili jsme, že dohody o partnerství byly účinné při zaměření financování na strategii EU 2020 a že operační programy měly stabilní „intervenční logiku“. 
We found that partnership agreements had been effective in focusing funding on the EU 2020 strategy, and that the operational programmes had a robust ‘intervention logic’.
Byly však nastaveny ukazatele specifické pro jednotlivé programy i společné ukazatele pro výstup i pro výsledky. 
However, programme-specific and common indicators had been set for both output and results.
Tím vznikl nadměrný počet ukazatelů, jež vytváří riziko další administrativní zátěže a problémů s agregací na vnitrostátní úrovni a na úrovni EU. 
This had created an excessive number of indicators, which risked an additional administrative burden and problems with aggregation at national and EU level.
3.39. 
THE COMMISSION’S REPLIES 3.39.
Komise podotýká, že ukazatele výkonnosti specifické pro jednotlivé programy, které se týkají výsledků, nejsou určeny k tomu, aby byly agregovány na úrovni EU. 
The Commission notes that programme specific performance indicators for results are not intended to be aggregated at EU level.
Tyto specifické ukazatele jsou vhodné pro stanovování cílů a pro podávání zpráv o výkonnosti v souvislosti s cíli, zatímco společné ukazatele umožňují podávání zpráv o dosažených úspěších na základě předem stanovených kategorií, které odrážejí často využívané investice napříč EU. 
Those specific indicators are suited for target setting and reporting on performance in relation to the targets, while common indicators allow reporting on achievements based on pre-defined categories that reflect frequently used investments across the EU.
Ukazatele výstupů specifické pro jednotlivé programy odkazují na fyzické produkty, které umožňují uchopit změny, kterých bylo dosaženo pomocí intervencí do programu financovaných EU. 
Programme-specific output indicators refer to the physical products that allow grasping the changes achieved by the EU-funded interventions in programmes.
Tyto intervence jsou přizpůsobeny na míru tak, aby vyřešily překážky vývoje spojené s konkrétními místy. 
These interventions are tailor-made to resolve place-based development bottlenecks.
Proto musí být ze své podstaty specifické pro daný region a plánovanou činnost. 
By definition, these need to be specific to the region and action foreseen.
(45) Zvláštní zpráva č. 2/2017 – „Jednání Komise o dohodách o partnerství a programech v oblasti soudržnosti na období 2014–2020“: výdaje jsou více zaměřeny na priority strategie Evropa 2020, avšak mechanismy měření výkonnosti jsou stále složitější, zvláštní zpráva č. 4/2017 – „Ochrana rozpočtu EU před nesprávnými výdaji“: během programového období 2007–2013 došlo v souvislosti s politikou soudržnosti k nárůstu počtu preventivních opatření a finančních oprav ze strany Komise, která neobsahovala žádné závěry nebo doporučení související s výkonností. 
(45) Special report No 2/2017 ‘The Commission’s negotiation of 2014-2020 Partnership Agreements (PAs) and programmes in Cohesion: spending more targeted on Europe 2020 priorities, but increasingly complex arrangements to measure performance’, special report No 4/2017 ‘Protecting the EU budget from irregular spending: The Commission made increasing use of preventive measures and financial corrections in Cohesion during the 2007-2013 period’ that contained no performance-related conclusions or recommendations.
Definice ukazatelů výstupů a výsledků se nyní odráží v návrhu Komise na nařízení o společných ustanoveních pro programové období po roce 2020 (COM(2018) 375 final). 
The definition of output and result indicators is now reflected in the Commission’s proposal for a Common Provisions Regulation for the post-2020 programming period (COM(2018) 375 final).
Návrh Komise na nařízení o Evropském fondu pro regionální rozvoj a o Fondu soudržnosti pro programové období po roce 2020 (COM(2018) 372 final) obsahuje seznam společných ukazatelů výstupů a výsledků. 
The Commission’s proposal for a Regulation on the European Regional Development Fund and on the Cohesion Fund for the post-2020 programming period (COM(2018) 372 final) includes a list of common output and result indicators.
Seznam společných ukazatelů je rozsáhlejší než seznam pro období let 2014–2020 a očekává se, že to přispěje ke snížení počtu ukazatelů specifických pro jednotlivé programy. 
This list of common indicators is more extensive than the one for the 2014-2020 period, which is expected to help reducing the number of the programme specific indicators.
Pokud jde o koncept výkonového rozpočtování, Komise podotýká, že rozpočet EU již je výkonovým rozpočtem, který rozpočtovému orgánu umožňuje během rozpočtového procesu zohlednit informace o výkonnosti, a to tím, že v programových prohlášeních přiložených k návrhu rozpočtu poskytuje informace o cílech programů a o pokroku při jejich dosahování. 
Regarding the concept of performance budget, the Commission notes that the EU Budget is already a performance budget which enables the budgetary authority to take performance information into account during the budgetary process by providing information on the objectives of the programmes and the progress in achieving them in the Programme Statements attached to the Draft Budget.
Od roku 2014, kdy bylo zahájeno provádění v praxi, se do systému záruk pro mladé lidi každoročně zaregistrovalo více než 5 milionů osob a každoročně od roku 2014 došlo k více než 3,5 milionu odchodů do zaměstnání, vzdělávání, odborné přípravy nebo učňovského vzdělávání (zdroj: databáze systému záruk pro mladé lidi GŘ pro zaměstnanost, sociální věci a sociální začleňování). 
Since 2014, when implementation started on the ground, each year there were more than 5 million registrations in the Youth Guarantee and each year since 2014 there were more than 3,5 million exits to employment, education, traineeship or apprenticeship (source: DG EMPL Youth Guarantee database).
V současnosti je o 2,2 milionu méně nezaměstnaných mladých lidí a o 1,4 milionu méně mladých lidí, kteří nejsou zaměstnaní ani se neúčastní vzdělávání nebo odborné přípravy (zdroj: Eurostat). 
There are now 2,2 million fewer unemployed young people and 1,4 million fewer young people not in employment, education or training (source: Eurostat).
Akce financované z iniciativy YEI budou pokračovat nejméně do roku 2023 a podpoří více mladých lidí, kteří nejsou zaměstnaní ani se neúčastní vzdělávání nebo odborné přípravy. 
YEI-funded actions will continue to run at least until 2023 and support more young people NEET.