natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Střediska společného umístění jsou místem integrace inovačního trojúhelníku. 
A co‐location centre is where the integration of the innovation triangle can take place.
Jsou koncipována s ohledem na tematické a regionální oblasti a vedou projekty, rozvíjejí nápady, sdružují regionální partnery a vytvářejí strategie. 
Articulated around thematic or re‐ gional areas, the co‐location centres lead projects, develop ideas, bring regional partners together and design strategies.
Koordinují a realizují administrativní úkoly partnerů související s KIC a nabízejí společný prostor pro jednání. 
They coordinate and execute partners’ administrative tasks related to the KIC and offer a common space for discuss‐ ing partners’ concerns.
V některých případech nabízejí i pracovní prostory pro startupy. 
In some cases, they also offer working premises for the start‐ups.
Realizaci modelu EIT je potřeba zlepšit EIT dosud nemá plnou autonomii 69 EIT prozatím nezískal úplnou autonomii. 
The implementation of the EIT model needs to improve The EIT is not yet fully autonomous 69 The EIT has not yet obtained its own full autonomy.
Toto zpoždění je neobvykle dlouhé: ostatním subjektům EU, jako jsou společné technologické iniciativy (vytvořené rovněž v roce 2008), trvalo získat plnou finanční samostatnost nejdéle tři roky. 
This delay is longer than usual: other EU bodies such as the JTIs (also created in 2008) took no more than 3 years to obtain full financial autonomy.
Podle GŘ pro vzdělávání a kulturu byla tato situace způsobena omezenými ma-nažerskými schopnostmi a schopnostmi vést lidi na straně managementu EIT30. 
According to DG Education and Cul‐ ture, this was due to ‘the limited leadership and managerial abilities of the EIT management’30.
Jedním ze setrvalých důvodů tohoto stavu je vysoká fluktuace v užším vedení (viz bod 84). 
The high turnover in senior management has been a continuing cause of this (see paragraph 84).
30 Výroční zpráva GŘ pro vzdělávání a kulturu. 
30 Annual activity report of DG Education and Culture 2013.
Připomínky 37 EIT nesplnil svou roli investora orientovaného na dopad 70 EIT je často prezentován jako podnikatelsky orientovaný investiční institut zaměřený na dopad inovací. 
Observations 37 The EIT has not fulfilled its role as an impact investor 70 The EIT is often presented as an ‘entrepreneurial‐driven innovation impact invest‐ ment institute’.
Právní základ H2020 uvádí: „EIT [...] uplatňuje přístup orientovaný na výsledky“. 
The legal basis of H2020 states ‘the EIT ... takes a results‐oriented approach.’
Ve svém tříletém pracovním programu na období 2012–2014 EIT uvádí jako svůj cíl stát se angažovaným investorem orientovaným na dopad. 
In its 2012‐2014 triennial work programme, the EIT highlighted its objective to become an ‘engaged impact investor’.
71 Přestože byl EIT koncipován a prezentován jako institut usilující o co největší dopad, zaměřuje se zejména na soulad s pravidly a své vlastní čerpání rozpočtu. 
71 Although conceived and presented as an impact‐oriented institute, the EIT most‐ ly focuses on compliance with the rules and on its own budgetary absorption.
V září 2014 několik členů správní rady EIT zdůraznilo potřebu přeorientovat EIT tak, aby se zaměřoval na dopad. 
In September 2014, several EIT board members emphasised the need to reorient the EIT towards being an impact‐driven institute.
72 Do roku 2015 mělo posouzení roční výkonnosti KIC, které provádí EIT, malý nebo žádný dopad na výši platby konečného grantu. 
72 Until 2015, the assessment of the annual performance of the KICs by the EIT had little or no impact on the level of the final grant payment.
V ročních posouzeních se často uvádí, že různé cíle nastavené v plánovací fázi nejsou splněny vůbec nebo jen částečně, ale konečná výše grantu byla přesto vyplacena (viz rámeček 10). 
The annual assess‐ ments often report that several objectives set in the planning stage are not or only partially met, but the final amount of the grant was nevertheless paid (see Box 10).
Příklad nedostatečné výkonnosti znalostního a inovačního společenství Posouzení podnikatelského plánu znalostního a inovačního společenství v roce 2013, provedené projektovými pracovníky EIT ve spolupráci s externími odborníky, uvádělo, že pokud jde o hlavní prvky uvedené v podnikatelském plánu 2013, Climate-KIC dosáhlo jen mírného pokroku. 
Example of a lack of performance of a KIC The assessment of the business plan of a KIC in 2013, carried out by the EIT project officers with the help of external experts, stated that ‘when it comes to the key highlights mentioned in the 2013 business plan, Cli‐ mate‐KIC achieved only moderate progress ...
V případě 18 strategických cílů uvedených v podnikatelském plánu 2013, Climate-KIC se podařilo zcela splnit osm z nich, ale sedm bylo splněno jen částečně a tři zatím vůbec. 
Concerning the 18 strategic objectives specified in the 2013 BP, Climate‐KIC has managed to fully meet eight of them, while seven of them have been addressed only partially and three of them have not been met so far’.
Připomínky 38 Mechanismus financování na základě soutěže nebere dostatečný ohled na výkonnost 73 Soutěž o finanční prostředky by měla být pojata tak, aby se odměňovala výkonnost. 
Observations 38 The competitive funding mechanism undervalues performance 73 Competitive funding should be geared to rewarding performance.
Z celkové částky grantů pro znalostní a inovační společenství na rok 2015 bylo 40 % přiděleno v rámci soutěže na základě posouzení tří pilířů: 1. minulost: výkonnost v roce 2013; 2. budoucnost: podnikatelský plán na rok 2015 a 3. provádění víceleté strategie KIC prostřednictvím slyšení ve správní radě EIT. 
40 % of the to‐ tal grant to the KICs for 2015 was allocated via a competitive process, based on an assessment of three pillars: (1) the past — performance in 2013; (2) the future — the 2015 business plan; and (3) implementation of the KIC multiannual strategy, via an EIT Governing Board hearing.
Každý z těchto tří pilířů má stejnou váhu. 
Each of the three pillars had equal weight‐ ing.
Jelikož třetí pilíř se týká jak budoucnosti, tak minulosti, minulá výkonnost a plány pro budoucnost v něm mají stejné váhové hodnocení. 
As the third pillar is both forward and backward looking, past performance and plans for the future receive, in reality, equal weighting.
Financování EIT na základě soutěže proto jen částečně odměňuje výkonnost. 
The EIT’s competitive funding thus only partially rewards performance.
Partneři KIC jsou vystaveni značné administrativní a kontrolní zátěži 74 EIT z větší části převzal svůj provozní rámec a procesy z tradičních výzkumných programů EU, i když k tomu nebyl právně zavázán. Zatímco většina programů EU financuje jednotlivé projekty, EIT prostřednictvím znalostních a inovačních společenství financuje portfolio činností. 
There are significant administrative and audit burdens on KIC partners 74 The EIT largely copied its operational framework and processes from traditional EU research programmes, although it was not legally bound to do so. Whereas most EU programmes fund single projects, the EIT funds a portfolio of activities through the KICs.
Příslušné procesy však nebyly upraveny tak, aby tento zásadní rozdíl zohlednily. 
However, the related processes have not been adjusted to take into account this fundamental difference.
Například uplatňování plošné hranice 325 000 EUR pravděpodobně povede k potřebě mít více osvědčení, protože činnosti (na rozdíl od jednotlivých projektů) ji často překročí (viz bod 79). 
For example, using the same threshold of 325 000 euro is likely to trigger the need for more certificates because activ‐ ities (as opposed to single projects) will often exceed it (see paragraph 79).
75 V rámci tohoto provozního rámce se na náklady, které vykazují partneři KIC, vztahuje řada finančních kontrol. 
75 The costs declared by the KIC partners are subject to many financial checks under this operational framework.
Několik partnerů dotazovaných v pohovoru nebo průzkumu Účetního dvora si stěžovalo, že stejnou informaci někdy musejí předkládat více než jednou. 
Several KIC partners interviewed or surveyed by the Court complained that they sometimes need to provide the same information more than once.
76 Každoroční vykazování doplňkových činností KIC v podnikatelských plánech i finančních zprávách, které KIC vypracovávají, má jistá specifika pro účely EIT a znamená velkou zátěž s malou přidanou hodnotou (viz bod 33). 
76 The yearly reporting of the KIC complementary activities, both in the business plans and in the financial reports submitted by the KICs, is EIT‐specific and adds a considerable burden with limited added value (see paragraph 33).
Roční výkazy nákladů, které KIC předkládají, zahrnují podrobný rozpis nákladů na doplňkové činnosti. 
The yearly statements submitted by the KICs include a detailed breakdown of the KIC com‐ plementary activities costs.
Auditní osvědčení získaná o doplňkových činnostech KIC v roce 2015 se týkala období 2010–2014. 
The audit certificates obtained on KIC complemen‐ tary activities in 2015 covered the 2010‐2014 period.
Připomínky 39 77 Kontroly nákladů vykázaných partnery KIC požaduje právní rámec, který se vztahuje na všechny subjekty EU (agentury a společné podniky) udělující granty. 
Observations 39 77 Checks on the costs reported by the KIC partners are required by the legal frame‐ work applicable to all EU bodies (agencies and joint undertakings) awarding grants.
Tyto kontroly se provádějí jak před tím, než znalostní a inovační společenství obdrží platbu grantu od EIT (kontroly ex ante), tak potom (kontroly ex post). 
These checks are carried out both before (ex ante) and after (ex post) the KICs receive the final grant payment from the EIT.
78 Kontroly ex ante obnášejí osvědčení výkazů nákladů nezávislým auditorem, kterého najímá partner KIC, a dokumentární kontroly, které provádí finanční pracovník EIT. 
78 Ex ante checks include the certification of the cost statements by an independ‐ ent auditor contracted by the KIC partner and some desk checks carried out by the financial officers in the EIT.
Kontroly ex post provádí soukromá auditorská firma, kterou najímá EIT a která kontroluje vzorek partnerů KIC na místě. 
Ex post checks are carried out by a private audit firm contracted by the EIT which checks a sample of KIC partners on the spot.
Účetní dvůr uskutečňuje roční audit, na jehož základě vydává výrok ke spolehlivosti roční účetní závěrky EIT a legalitě a správnosti operací, na nichž se tato účetní závěrka zakládá. 
The Court carries out an annual audit on the basis of which it issues an opinion on the reliability of the EIT annual accounts and the legality and regularity of the trans‐ actions underlying these accounts.
O operacích, na nichž se zakládala účetní závěrka EIT za rok 2012 a 2013, vydal Účetní dvůr výrok s výhradou s ohledem na výraznou (materiální) míru chyb. 
It issued qualified opinions on the transac‐ tions underlying the EIT’s 2012 and 2013 accounts on the basis of a material level of error.
Účetní závěrka za rok 2014 byla bez výhrad. 
The 2014 accounts were not qualified.
79 Jak právní ustanovení, tak výrazná (materiální) míra chyb zjištěná Účetním dvorem potvrzují potřebu účinnějších finančních kontrol. 
79 Both the legal provisions and the material level of error found by the Court con‐ firm the need for effective financial checks.
Existují různé možnosti, jak účinnost kontrol a vykazovacích požadavků ještě zvýšit, např.: ο použitím jednoduššího modelu financování, a to širším uplatňováním paušálních plateb a pevných sazeb, ο požadováním finančního osvědčení nezávislého auditora k vybraným nákladům jednotlivých partnerů KIC na základě patřičné hranice pro každou činnost (viz bod 74), ο zvýšením hranice, která je v současné době nastavena na 325 000 EUR, od které je nutné osvědčovat výkazy nákladů. 
However, there are various options which would increase the efficiency of the check and reporting requirements, such as: ο using a simpler funding model through a greater use of lump‐sum payments and fixed rates; ο requiring a financial certificate by an independent auditor on selected costs by single KIC partner based upon an appropriate threshold for each activity (see paragraph 74); and ο increasing the threshold, currently set at 325 000 euro, triggering the need for certification of the cost statements.
Připomínky 40 EIT má málo zdrojů a byl v minulosti špatně řízen 80 Ústředí EIT mělo v období 2011–2014 mezi 40 a 50 zaměstnanci. 
Observations 40 The EIT is under-resourced and has in the past been poorly managed 80 The EIT’s headquarters had between 40 and 50 staff over the 2011‐2014 period.
Počet projektových pracovníků je v poměru k výši prostředků na granty mnohem nižší než u většiny ostatních grantových programů na výzkum v EU (každý pracovník spravoval v rámci 7.RP v oblastech IKT, energetika a životní prostředí31 rozpočet od 12,5 milionu EUR do 20,4 milionu EUR32). 
The number of project officers compared to the grant budget is much lower than for most other EU research grant programmes (the budget managed per staff member under FP7 in the themes of ICT, Energy and Environment31 varied from 12.5 to 20.4 million euro32).
EIT má pro každé KIC jednoho zvláštního projektového pracovníka, který může za rok odpovídat až za 400 milionů EUR. 
The EIT has one dedicated project officer for each KIC, whose annual budget may be up to 400 million euro.
Kromě toho existují tři pracovníci pro všechna KIC, kteří mají na starosti tematické okruhy vzdělávání, inovace a podnikání. 
In addition there are three cross‐KIC officers responsible for the action lines of education, innovation and entrepreneurship.
81 Jelikož tito pracovníci nemají vždy dostatečné technické znalosti v příbuzných oblastech, zadává EIT část posouzení projektů externím odborníkům. Pro posouzení zpráv o výkonnosti za rok 2013 v EIT chyběl zkušený pracovník v oblasti inovace. 
81 As they do not always have sufficient technical knowledge in the related do‐ mains, the EIT outsources part of the assessment of projects to external experts.
Interní kapacita EIT posoudit provozní výkonnost znalostních a inovačních společenství je proto omezená. 
The in‐house capacity of the EIT to assess the operational performance of the KICs is therefore limited.
82 Přestože došlo ke značnému zvýšení rozpočtu z 309 milionů EUR (2008–2013) na 2,7 miliardy EUR (2014–2020) a počet KIC se od konce roku 2014 zvýšil ze tří na pět, EIT nepočítá s výraznějším navýšením počtu pracovních míst. Existuje riziko, že nebude mít dostatečnou kapacitu, aby se vyrovnal s rostoucím pracovním zatížením. 83 Vysoká fluktuace pracovníků a hodně volných pracovních míst v EIT představují problém. Celkem 25 ze 40 zaměstnanců, kteří pracovali v EIT na konci roku 2011, odešlo během tří let a 30 % pracovních míst bylo na konci roku 2013 neobsazeno (viz obrázek 10). 
82 Despite the large increase in the budget from 309 million euro (2008‐2013) to 2.7 billion euro (2014‐2020) and the fact that the number of KICs has grown from three to five as from late 2014, no significant increase in the number of posts is provided for. There is a risk that the EIT will not have sufficient capacity to deal with the expanded workload. 83 The high staff turnover and many vacancies at the EIT has been a problem: 25 of the 40 staff members who were working with the EIT at the end of 2011 left within 3 years and 30 % of the posts were vacant at the end of 2013 (see Figure 10).
V roce 2015 došlo k poklesu na 16 %. 
This fell to 16 % in 2015.
V roce 2015 je však fluktuace personálu nadále vysoká, činí 17 %. 
However, staff turnover remains high at 17 % in 2015.
Několik volných míst je v oddělení pro technické a finanční posuzování zpráv KIC. 
Several vacant posts are in the unit responsible for the technical and financial assessment of the KIC’s reports.
Mzdový balíček, který EIT nabízí, je nižší než ve většině orgánů EU, což přispívá k vysoké fluktuaci a vysokému počtu volných pracovních míst33. 
The salary package the EIT can offer is lower than that of most other EU bodies, which is a factor contributing to the high staff turnover and vacancy rate33.
31 Tyto tři oblasti souvisejí s prvními třemi inovačními společenstvími, která EIT zahájil. 
31 The three themes linked to the three first KICs launched by the EIT.
32 Zvláštní zpráva č. 2/2013 „Zajišťuje Komise efektivní provádění sedmého rámcového programu pro výzkum?“ (http://eca.europa. eu). 
32 Special Report No 2/2013, ‘Has the Commission ensured efficient implementation of the seventh framework programme for research?’ (http://eca.europa.eu).
33 Odměny pracovníků orgánů EU, agentur a ostatních subjektů EU jsou vynásobeny opravným koeficientem určeným podle výše životních nákladů v místě zaměstnání. 
33 The remuneration of the staff of EU institutions, agencies and other EU bodies is multiplied by a correction coefficient depending on cost of living in the place of employment.
V případě Maďarska činí koeficient 71,4 % na období 2014–2015, což znamená, že zaměstnanci EIT vydělávají téměř o 30 % méně než jejich kolegové v Bruselu. 
For Hungary this coefficient was set at 71.4 % for 2014‐15, which means that agents working for the EIT earn almost 30 % less than their colleagues employed in Brussels.
Připomínky 41 Porovnání skutečné a plánované zaměstnanecké složky EIT 60 55 50 45 Skutečná zaměstnanecká složka Plánovaná zaměstnanecká složka 84 40 35 Zdroj: EIT. 
Observations 41 Actual vs planned EIT staff complement 60 55 50 45 Actual staff complement Planned staff complement 84 40 35 Source: EIT.
2013 2014 2011 2012 Od svého vzniku byl EIT řízen dvěma různými výkonnými řediteli / úřadujícími řediteli (viz tabulka 1). 
2013 2014 2011 2012 Since its creation the EIT has been managed by five different Executive Directors/ Acting Directors (see Table 1).
Dva z nich odešli ani ne po roce zastávání úřadu. 
Two of these left after less than a year in office.
Tři vysoce postavení pracovníci EIT byli v roce 2013 propuštěni. 
Three high‐ranking EIT staff were dismissed in 2013.
K 1. lednu 2015 byla jedna pozice vedoucího oddělení neobsazena a další byla dočasně obsazena od roku 2013. 
As at 1 January 2015, one Head of Unit post was vacant and another had been occupied ad interim since 2013.
Rychlá fluktuace ve vyšším vedení narušuje činnost a znesnadňuje vedení a strategickou kontinuitu. 
The rapid turnover at senior management level is disruptive and impairs leadership and strategic continuity.
Obrázek 10 
Figure 10
Připomínky 42 Výkonný ředitel EIT Zdroj: EIT. 
Observations 42 Executive Director of the EIT Source: EIT.
Koncentrovanost finanční pomoci EIT 85 V každém znalostním a inovačním společenství se velká část financování EIT soustředí na hlavní partnery: prvních deset partnerů dostává 49 % až 65 % finanční podpory EIT určené pro každé KIC (viz tabulka 2). 
The EIT financial support is concentrated 85 In each KIC the bulk of the EIT financial contribution is concentrated in a core of KIC partners: the top 10 partners received between 49 % and 65 % of the EIT’s financial support to each KIC (see Table 2).
V KIC InnoEnergy připadají na prvních deset partnerů téměř dvě třetiny příspěvku EIT, zbytek se rozdělí mezi ostatních 220 partnerských subjektů. 
In KIC InnoEnergy, the top 10 partners account for almost two thirds of the EIT’s contribution, with the rest spread be‐ tween the other 220 KIC partners.
Kromě výrazné role, kterou mají ve všech tematických okruzích univerzity, lze tuto koncentraci finančních prostředků vysvětlit dominantním postavením hlavních partnerů, kteří byli do znalostních a inovačních společenství od jejich vzniku intenzivně zapojeni. 
In addition to the significant role played by the universities in all action lines, this concentration can be explained by the domi‐ nant role of the core KIC partners, which have been heavily involved since the inception of the KICs.
Většina ostatních partnerů KIC dostala během období 2010–2014 méně než 500 000 EUR a mezi 20 % a 58 % z nich dostalo méně než 100 000 EUR. 
At the other end of the scale, most KIC partners received less than 500 000 euro over the 2010‐2014 period, and between 20 % and 58 % of them received less than 100 000 euro over that period.
Výkonný ředitel Začátek funkčního období Konec funkčního období Trvání funkčního období 1. ředitel, zdroje GŘ pro vzdělávání a kulturu (dočasný) 2. ředitel 3. ředitel 4. ředitel 5. ředitel Duben 2008 1. 11. 2009 1. 
Executive Director Start of mandate End of mandate Duration of mandate 1st Director Resources of DG Education and Culture (ad interim) 2nd Director 3rd Director 4th Director 5th Acting Director April 2008 1.11.2009 1.9.2010 1.7.2011 1.8.2014 October 2009 31.8.2010 30.6.2011 31.7.2014 Ongoing 1.5 years 10 months 10 months 3 years Ongoing Table 1
2014 Probíhá 1,5 roku 10 měsíců 10 měsíců 3 roky Probíhá Tabulka 1 Připomínky 43 Rozdělení finančního příspěvku EIT mezi partnery KIC 2010–2014 Climate-KIC KIC InnoEnergy EIT Digital Prvních deset příjemců jako % z celkového financování Počet partnerů KIC aktivně se podílejících na činnostech financovaných EIT Počet aktivních partnerů KIC, kteří dostávají méně než 500 000 EUR v % Počet aktivních partnerů KIC, kteří dostávají méně než 100 000 EUR Počet aktivních partnerů KIC, kteří dostávají méně než 100 000 EUR v % 55 % 205 76 % 83 40 % 65 % 230 85 % 133 58 % 49 % 114 52 % 23 20 % Zdroj: EIT. 
Observations 43 Distribution among KIC partners of the EIT’s financial contribution 2010–2014 Climate-KIC KIC InnoEnergy EIT Digital Top 10 beneficiaries as a % of EIT total funding Number of KIC partners active in EIT funded activities Number of active KIC partners receiving less than 500 000 EUR in % Number of active KIC partners receiving less than 100 000 EUR Number of active KIC partners receiving less than 100 000 EUR in % 55 % 205 76 % 83 40 % 65 % 230 85 % 133 58 % 49 % 114 52 % 23 20 % Source: EIT.
86 Finanční příspěvek EIT je vysoce koncentrován v pěti zemích (73 %), zatímco ze zemí EU-1234 dostaly finanční podporu EIT pouze dvě (6 %) (viz tabulka 3). 
86 The EIT financial contribution is highly concentrated in five countries (73 %) while only two countries of the EU 1234 have received an EIT financial support (6 %) (see Table 3).
Pakliže se výdaje EIT soustředí v zemích s více rozvinutou výzkumnou infrastrukturou, v dvourychlostní Evropě hrozí ještě větší prohloubení této nerovnoměrnosti (viz také bod 102). 
A two‐speed Europe risks being further engrained, with EIT expendi‐ ture concentrated in countries with developed research infrastructure (see also paragraph 102).
2 Prvních pět zemí, které dostávají podporu EIT: Nizozemsko (24 %), Německo (15 %), Francie (13 %), Švédsko (12 %) a Spojené království (9 %). 
2 The top five countries receiving EIT support are the Netherlands (24 %), Germany (15 %), France (13 %), Sweden (12 %) and United Kingdom (9 %).
3 Polsko (4 %) a Maďarsko (2 %) jsou dvěma příjemci finanční podpory EIT z EU-12. Zdroj: EIT. 34 EU-12 znamená 12 zemí, které vstoupily do EU v letech 2004 a2007. v % celkového příspěvku EIT Climate-KIC KIC InnoEnergy EIT Digital EIT celkem1 Prvních pět zemí EU 12 Ostatní 88 % 4% 8% 85 % 10 % 5% 79 % 2% 19 % 73 %2 6 %3 21 % Tabulka 3 Tabulka 2 
3 Poland (4 %) and Hungary (2 %) are the two EU 12 countries benefitting from the EIT financial support. in % of total EIT contribution Climate-KIC KIC InnoEnergy EIT Digital ALL EIT1 Top five countries EU 12 Others 88 % 4% 8% 85 % 10 % 5% 79 % 2% 19 % 73 %2 6 %3 21 % Source: EIT.
Připomínky 44 Inovační společenství jsou nedostatečně transparentní 87 Tato koncentrace finanční podpory EIT u omezeného počtu partnerů by se měla monitorovat, aby bylo zaručeno, že není výsledkem nespravedlivého rozdělování veřejných prostředků v rámci daného KIC – viz rámeček 11. 
Observations 44 The KICs lack transparency 87 This concentration of EIT financial support among a limited number of partners should be monitored to ensure that it is not the result of an unfair allocation of public funding within the KIC — see Box 11.
V některých případech je partner členem výboru, který přezkoumává návrhy a vybírá projekty. 
In some cases, a partner is a mem‐ ber of the committee that reviews proposals and selects the projects.
Vzniká tak riziko střetu zájmů a nedůvěry v KIC. 
This risks creating a conflict of interest and generating a lack of trust in the KIC.