natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Nicméně v roce 2011 stanovila vysoká představitelka / místopředsedkyně Komise tři základní priority: a) ustavení ESVČ jako fungujícího subjektu; b) rozvoj deseti stávajících strategických partnerství EU; c) posílení evropské politiky sousedství v reakci na Arabské jaro. 
In 2011 the HR/VP did, however, set three initial priorities: (a) setting up the EEAS as a working institution; (b) developing the 10 existing EU Strategic Partnerships; (c) strengthening the European Neighbourhood Policy in response to the Arab Spring.
Kromě tohoto omezeného počtu priorit byla ESVČ dostatečně flexibilní, aby se dokázala přizpůsobit měnícím se okolnostem a působila jako klíčový prostředník v dialogu mezi Kosovem a Srbskem a při rozhovorech o írán-ském jaderném programu. 
Besides this limited number of priorities, the EEAS was flexible enough to adapt to changing circumstances and played key facilitator roles on the Kosovo–Serbia dialogue and the Iran nuclear programme talks.
Složitost organizace ESVČ nepodporuje včasnou spolupráci mezi útvary 29 Struktura ESVČ je obecně příliš složitá, částečně i kvůli tomu, že na rozdíl od běžného ministerstva zahraničních věcí plní i další funkce, jež jinak obvykle spadají pod ministerstvo obrany, ministerstvo vnitra a zpravodajské služby. 
The complex organisation of the EEAS does not facilitate timely cooperation between departments 29 The overall structure of the EEAS is complex, partly due to the fact that, unlike a typical ministry of foreign affairs, it has additional functions which are characteristic of defence ministries, interior ministries and intelligence services.
Zeměpisné sekce, převzaté z někdejšího Generálního ředitelství Komise pro vnější vztahy (DG RELEX), a struktury pro řešení krizí, převzaté z generálního sekretariátu Rady27, tvoří dvě zřetelně odlišné části organizace. Struktury pro řešení krizí přitom odpovídají přímo vysoké představitelce / místopředsedkyni Komise. 
The geographical desks, largely taken over from the former Commission Directorate for External Relations (DG RELEX), and the crisis management structures taken over from the GSC27 create two distinct parts of the organisation, the latter reporting directly to the HR/VP.
30 Koncepce pyramidové organizační struktury ESVČ je složitější než zahra-ničně politické struktury, které ESVČ nahradila: a) zeměpisné sekce jako hlavní funkce ESVČ28 mají oproti dosavadnímu stavu více řídicích úrovní (viz tabulka); b) existuje více organizačních oddělení, která jsou ale menší (vedoucí mají užší záběr kontroly a přibližně o 20 % méně podřízených); c) ESVČ má ve srovnání se svými předchůdci dvojnásobný počet vyšších vedoucích pracovníků29. 
30 The EEAS’s structure follows a pyramid organisational design which is more complex than the foreign policy structures it replaces: (a) geographical desks, the core function of the EEAS28, having additional levels of management than hitherto (see the Table); (b) there are more organisational units which are also of smaller size (managers have a narrower span of control, with approximately 20 % fewer staff reporting to them); and (c) the EEAS has twice the number of senior management staff as its predecessors29.
26 Tým složený ze tří předsednictví byl zřízen v roce 2007 na základě rozhodnutí Evropské rady, které rozděluje členské státy Unie do skupin tří po sobě jdoucích rotujících předsednictví Rady Evropské unie, jež vytváří trio. 
26 The trio Presidency was established in 2007, following a decision by the European Council, according to which the Union’s Member States are divided in groups of three consecutive rotating Presidencies of the Council of the EU, which form the trio.
Smyslem je zachovat kontinuitu a ucelený charakter práce Rady. 
It aims to achieve continuity and consistency in the work of the Council.
27 Ředitelství pro řešení krizí a krizové plánování (vzniklo v roce 2009), útvar schopnosti civilního plánování a provádění (2007), středisko pro analýzu zpravodajských informací (2002) a vojenský štáb (2001). 
27 The Crisis Management and Planning Directorate (created in 2009), the Civilian Planning and Conduct Capability (2007), the Intelligence Analysis Centre (2002) and the Military Staff (2001).
Tyto útvary hrají významnou roli při nasazení civilních a vojenských nástrojů, o němž rozhodla Rada v reakci na krizové situace (např. zahájení vojenské mise s cílem přispět k výcviku malijských ozbrojených sil v únoru 2013 a podpořit stabilitu v Sahelu). 
They are essential to deploy civilian and military instruments decided by the Council in response to crises (e.g. the launch of a military training mission in Mali in February 2013 to support stability in the Sahel region).
28 Zeměpisnou sekci tvoří jeden nebo více zaměstnanců ESVČ, kteří se zaměřují na jednu zemi. 
28 A geographical desk consists of one or more EEAS staff covering the same country.
Pracovníci jsou rozděleni do několika zeměpisných služeb. 
They are grouped into geographical services.
29 GŘ RELEX mělo čtyři vyšší vedoucí pracovníky (jednoho generálního ředitele a tři zástupce generálního ředitele) a GSC dva (generálního ředitele a zástupce generálního ředitele). 
29 DG RELEX had four senior managers (one director-general and three deputy directors-general) and the GSC two senior managers (a director-general and a deputy director-general).
Oproti tomu ESVČ má 13 vyšších vedoucích pracovníků. 
In contrast, the EEAS has 13 senior managers.
28 ESVČ nestanovila cíle, ani nevyvinula podrobná kritéria pro posuzování míry, v níž bylo těchto priorit dosaženo. 
28 The EEAS has neither established objectives nor developed detailed criteria to assess the achievement of these priorities.
Nevytvořila komplexní rámec pro plánování, takže každý útvar sám rozhoduje, jak si své činnosti naplánuje. 
It has also not developed a comprehensive planning framework, so each department decides how to plan its own activities.
To celkovou efektivnost ESVČ snižuje, neboť úkoly a zdroje nutně nesmě-řují k realizaci prioritních obecných cílů. 
This hampers the EEAS’s overall efficiency, as tasks and resources do not necessarily follow top-level objectives.
Neexistence komplexního rámce pro plánování navíc ztěžuje integraci činností v rámci širšího kontextu výročního pracovního programu Komise a osmnáctiměsíčního programu tří předsednictví26 tzv. programu tria (připraveného skupinou tří rotujících předsednictví a generálním sekretariátem Rady). 
In addition, the lack of a comprehensive planning framework makes it more difficult to integrate its activities within the wider context of the Commission’s annual work programme or the 18-month trio programme26 (prepared by the group of three rotating Presidencies and the GSC).
Připomínky 13 Přehled manažerských úrovní v ESVČ, GŘ RELEX a GSC Nová struktura Dřívější struktura ESVČ GŘ RELEX GSC (šest úrovní) (pět úrovní) (pět úrovní) 1. 
Observations 13 Overview of management levels at EEAS, DG RELEX and GSC New structure Previous structures EEAS DG RELEX GSC (six levels) (five levels) (five levels) 1.
HR/VP 1. 
HR/VP 1.
Komisař 2. 
Commissioner 2.
Výkonný generální tajemník / vrchní ředitel — 1. 
Executive Secretary-General/ Chief Operating Officer - 1.
Generální tajemník 3. 
Secretary-General 3.
Zástupci generálního tajemníka — — 4. 
Deputy Secretaries-General - - 4.
Výkonní ředitelé 2. 
Managing Directors 2.
Generální ředitel 2. 
Director-General 2.
Generální ředitel — 3. 
Director-General - 3.
Zástupci generálních ředitelů 3. 
Deputy Directors-General 3.
Zástupce generálního ředitele 5. 
Deputy Director-General 5.
Ředitelé 4. 
Directors 4.
Ředitelé 6. 
Directors 6.
Vedoucí odboru 5. 
Heads of Division 5.
Vedoucí oddělení 5. 
Heads of Unit 5.
Vedoucí oddělení Zdroj: údaje o zaměstnancích ESVČ a oficiální adresář Evropské unie, 2010. 
Heads of Unit Source: EEAS staffing data and Official Directory of the European Union, 2010.
31 Silné zastoupení manažerských pozic je z části důsledkem rozhodnutí Rady, které počítalo s vytvořením generálních ředitelství pro zeměpisné oblasti a stanovilo, že jedna třetina zaměstnanců ESVČ musí být z členských států. 
31 The top-heavy nature of the EEAS is partly due to the Council decision, which envisaged the creation of directorates-general for geographical areas and required that one third of EEAS staff should come from the Member States.
Jelikož většina manažerských pozic převedených pod ESVČ již byla obsazena stálými úředníky, vytvořila ESVČ strukturu se silným zastoupením vyšších manažerských pozic a díky tomu mohl být značný počet vedoucích obsazen diplomaty z členských států. 
As most of the management posts transferred to the EEAS were already occupied by permanent officials, the EEAS created a top-heavy structure, allowing a significant number of top posts to be occupied by Member State diplomats.
32 Struktury společné bezpečnostní a obranné politiky převzaté z generálního sekretariátu Rady vznikaly v průběhu let podle potřeby bez obecného rámce a jejich oblasti působnosti přesahují do oblastí působnosti útvarů pro krizové řízení30. 
32 The common security and defence policy’s structures taken over from the GSC were created on a case-by-case basis over the years without an overarching framework and overlap with other crisis management de-partments30.
ESVČ začala tyto problémy řešit, jde však o složitý proces, jehož nutnou součástí je jednomyslná podpora členských států ve věci změny několika rozhodnutí Rady. 
The EEAS has started to address these issues, but this is a complex process which requires the unanimous support of Member States to change several Council decisions.
Mezitím vytvořila nové mechanismy pro rozvoj spolupráce, například výbor pro řešení krizí a krizovou platformu (viz rámeček 1). 
In the meantime, it has established new mechanisms to foster coordination, such as the crisis management board and the crisis platform (see Box 1).
30 Zejména u útvaru pro reakce a koordinaci operací v případě krize, u ředitelství pro bezpečnostní politiku a prevenci konfliktů a do určité míry u výboru pro globální problémy a boj proti terorismu. 
30 In particular, with the crisis response and operational coordination department, the security policy and conflict prevention directorate and to certain extent with the global issues and counterterrorism division.
Při auditu byl například zjištěn přesah působnosti u prevence krizových situací, plánování reakcí na krizové situace, politiky pro oblast vesmíru a reformy bezpečnostního sektoru. Tabulka 
For example, the audit revealed overlaps on crisis prevention, crisis response planning, space policy and security sector reform. Table
Připomínky 14 Krizová platforma Krizová platforma je nový koordinační mechanismus, jenž má ESVČ a Komisi poskytovat jasné politické a strategické pokyny pro řízení určité krizové situace. 
Observations 14 The crisis platform The crisis platform is a new coordination mechanism to provide the EEAS and the Commission with clear political and strategic guidance for the management of a given crisis.
V závislosti na konkrétních okolnostech dané krizové situace sdružuje krizová platforma struktury pro řešení krizových situací, zeměpisné a horizontální sekce a relevantní útvary Komise. 
Depending on the characteristics of a particular crisis, the crisis platform brings together crisis management structures, geographical and horizontal departments, and relevant Commission services.
Jakmile začne fungovat krizová platforma, předá výkonný ředitel pro danou zeměpisnou oblast vedení agendy k této zemi výkonnému řediteli pro reakce na krizové situace a koordinaci operací, který koordinuje reakci EU. 
When a crisis platform is launched, the geographical managing director transfers the lead over the country to the Managing Director for Crisis Response and Operational Coordination, who coordinates the EU’s response.
Tím je omezen počet krizových situací, jimiž se EU může zabývat současně. Výkonný ředitel pro reakce na krizové situace nemá dostatečné zdroje na to, aby mohl řešit více než dvě krizové situace najednou. 
This limits the number of crises which the EU can deal with at the same time, as the crisis response managing director does not have sufficient resources to manage more than two crises simultaneously.
Krizová platforma pro danou zemi tak může být zrušena, i když krizová situace stále trvá a reakce EU ještě nenabyla konkrétní podobu (např. Libye). 
As a result, a crisis platform for a given country may be called off when the crisis is still ongoing and the EU’s response has not yet taken shape (e.g. Libya).
33 ESVČ má správní radu složenou ze čtyř nejvýše postavených úředníků31. 
33 The EEAS has a Corporate Board, composed of its four most senior of-ficials31.
Úkolem správní rady je zajišťovat, aby činnosti prováděné ESVČ byly sourodé a přispívaly k dosažení politických cílů stanovených vysokou představitelkou / místopředsedkyní Komise. 
It aims to ensure that activities carried out by the EEAS are consistent and contribute towards achieving the political objectives established by the HR/VP.
Interní postupy ESVČ nepovažují správní radu za kolektivní orgán s výhradní rolí a funkcemi. 
The EEAS internal procedures do not consider it as a collective entity with a distinctive role and functions.
I když správní rada podporovala koordinaci vrcholových manažerů, nebyla schopna snížit očekávaný objem pracovní zátěže vysoké představitelky / místopředsedkyně Komise, která má stále 23 přímých podřízených. 
Although the Corporate Board has facilitated coordination among the top managers, it could not reduce as expected the workload of the HR/VP, who still has 23 direct reporting lines.
34 Jako u každé jiné diplomatické služby je i zde včasný přístup k informacím klíčový. 
34 As in any diplomatic service, having timely access to information is of key importance.
Při auditu se posuzovala účinnost stávajících postupů pro produkci a distribuci dvou hlavních typů informačních výstupů: a) ESVČ poskytuje v náležité době a v reakci na žádosti o stručné zprávy podporu při přípravě jednání pořádaných předsedou Evropské rady, předsedou Komise a vysokou představitelkou / místopředsedkyní Komise a komisaři. 
The audit assessed the effectiveness of the existing procedures for the production and distribution of two main types of information products: (a) The EEAS provides support for the preparation of meetings held by the President of the European Council, the President of the Commission, the HR/VP and Commissioners by responding to briefing requests in due time.
Útvary navíc jen zřídkakdy dostávají zpětnou vazbu k textu či konečnému účinku jednání, pro něž se daná stručná zpráva připravovala, což jim ztěžuje zlepšování kvality práce. 
Moreover, departments rarely receive feedback regarding either the text or the final outcome of the meeting for which a given briefing note was prepared, making it more difficult for them to improve.
31 Výkonný generální tajemník, vrchní ředitel a dva náměstci generálního tajemníka. 
31 The Executive Secretary-General, Chief Operating Officer and two Deputy Secretaries-General.
32 U vzorku trval postup schvalování v průměru čtyři dny a podílelo se na něm až pět schvalujících osob (zástupce vedoucího sekce, vedoucí sekce, ředitel, výkonný ředitel, člen správní rady), než se věc dostala do kabinetu, kde může dojít k textovým úpravám. Rámeček 1 
32 In the sample, the validation process took an average of four days and included up to five validators (Deputy Head of Division, Head of Division, Director, Managing Director, Member of the Corporate Board) before reaching the Cabinet, where there is a possibility that the text may be redrafted. Box 1
Připomínky 15 33 Jde o dědictví systémů generálního sekretariátu Rady, které byly koncipovány tak, aby se informace civilní a vojenské povahy nemíchaly. 
Observations 15 33 This is a heritage from GSC systems, which were built to avoid mixing civilian and military information.
34 Komise využívá zvláštní zástupce od roku 1996. 
34 Special representatives had been at the disposal of the Council since 1996.
Původně mohla Rada jmenovat zvláštního zástupce, kdykoliv to považovala za nutné, po vstupu Lisabonské smlouvy v platnost však může jmenování navrhnout pouze vysoká představitelka / místopředsedkyně Komise. b) S ustavením ESVČ se zpravodajské služby a delegace staly poprvé součástí jedné organizace, vzrostl tak potenciál pro spojení politických zpráv a zpravodajství jako podpory pro přijímání rozhodnutí. 
Initially the Council could appoint a special representative whenever it deemed necessary, but, after the entry into force of the Lisbon Treaty, only the HR/VP can propose this. (b) With the establishment of the EEAS, intelligence services and delegations were for the first time part of the same organisation, increasing the potential for combining political reporting and intelligence to assist decision-makers.
Distribuce zpravodajských produktů je zatím stále limitovaná kvůli praktickým omezením spojeným se sdílením utajovaných informací s některými recipienty. 
However, the distribution of intelligence products is still limited because of the practical difficulties of sharing classified information with some recipients.
Většina delegací EU není v tomto ohledu připravena nakládat s utajovanými dokumenty, řada vedoucích delegací dosud nemá odpovídající bezpečnostní prověrku a systémy používané pro podávání politických zpráv a sdělování zpravodajských informací zatím nejsou kom-patibilní33. 
In this regard, most EU delegations are not prepared to deal with classified documents, many heads of delegation do not yet have the appropriate security clearance and the systems used for political reporting and intelligence reporting are still incompatible33.
Přístup k utajovaným informacím v rámci ESVČ a jejich využívání jsou proto velmi omezené, zejména v případě delegací. 
As a result, access to and the use of classified information within the EEAS, notably by the delegations, is seriously constrained.
Zvláštní zástupci EU nejsou v rámci ESVČ dostatečně integrováni 35 Vysílání zvláštních zástupců je jedním z nejstarších nástrojů společné zahraniční a bezpečnostní politiky pro řešení krizových situací a specifických úkolů jménem EU34. 
EU special representatives are not sufficiently integrated in the EEAS 35 One of the oldest instruments of the common foreign and security policy is the deployment of EU special representatives to deal with crises or specific tasks on behalf of the EU34.
Zvláštní zástupci jsou jmenováni Radou pro zahraniční věci na doporučení vysoké představitelky / místopředsedkyně Komise a těší se silné podpoře členských států. 
Special representatives are appointed by the Foreign Affairs Council on recommendation of the HR/VP and benefit from strong support from Member States.
36 Zvláštní zástupci měli dříve důležitou roli spočívající v pomoci při koordinaci zahraniční politiky Rady a Komise, tato funkce se však ustavením ESVČ stala nadbytečnou. 
36 Initially, the special representatives had an important role in helping coordinate foreign policy between the Council and the Commission, which, however, became redundant after the establishment of the EEAS.
Přesto s ohledem na jejich konkrétní úkoly při řešení regionálních problémů a jednorázových krizí je ESVČ i nadále považuje za užitečný instrument a Rada je považuje za přínosný nástroj zahraniční politiky. 
Still, taking into account their special tasks dealing with regional problems and ad hoc crises, the EEAS continues to consider them as a useful instrument and the Council appreciates them as a valuable foreign policy tool.
Proto bylo po dočasném poklesu jejich počtu (ze 12 v roce 2010 na 9 v roce 2011) ke konci roku 2013 ve funkci 11 zvláštních zástupců. 
That is why after a temporary decrease in their number (from 12 in 2010 to 9 in 2011), there were 11 special representatives at the end of 2013.
37 Zvláštní zástupci mají široký mandát, který jim skýtá značnou míru flexibility při plnění úkolů, ale zároveň ztěžuje hodnocení jejich výkonnosti. 
37 The special representatives have broad mandates. This allows for a high degree of flexibility during implementation, but also makes it more difficult to evaluate their performance.
Přestože jsou považování za nástroj pro reakce na jednorázové krizové situace, jsou ve funkci v průměru osm let, což s sebou nese riziko rozmělnění jejich mandátu a oslabení role standardních struktur ESVČ. 
Despite being considered as ad hoc crisis-response instrument, special representatives are in place for an average of 8 years, which risks leading to their proliferation and an undermining of the role of the normal EEAS structures.
Připomínky 16 38 V prosinci 2013 sídlilo 7 z 11 zvláštních zástupců v Bruselu v prostorách ESVČ. 
Observations 16 38 In December 2013, 7 of the 11 special representatives were based in Brussels and co-located in the premises of the EEAS.
Zvláštní zástupci EU jsou integrováni do struktur ESVČ, pouze pokud jsou současně vedoucími delegací (4 z 11, všechny mimo EU). 
The EU special representatives are only integrated into the EEAS structure when double-hatted as heads of delegation (4 out of the 11, all located outside the EU).
Bez jasných postupů je tak ponecháno na volné úvaze jednotlivých zvláštních zástupců, aby rozhodli, jak řídit koordinaci s příslušnými odbory ESVČ. Tím se zvyšuje riziko, že jejich kroky nebudou v souladu s kroky EU. 
In the absence of clear procedures, it is left to the discretion of the individual special representatives to decide how to manage coordination with the relevant EEAS departments, thus increasing the risk that their actions are inconsistent with other EU actions.
Pouze polovina vedoucích delegací, kteří se zúčastnili průzkumu, se domnívala, že jsou o činnostech zvláštních zástupců adekvátně informováni. 
Only half of the surveyed heads of delegation considered that they were adequately informed about the activities of special representatives.
39 Zvláštní zástupci jsou placeni z rozpočtu EU na „operace“ řízeného Komisí, což v době rozpočtových omezení dává ESVČ podstatné dodatečné zdroje nad rámec jejího správního rozpočtu35. 
39 The special representatives are funded by the ‘operations’ EU budget managed by the Commission which, at times of budgetary constraint, gives the EEAS significant additional resources outside the EEAS administrative budget35.
Zároveň jsou tím vyčleněni z rámce pro správu a řízení, jenž byl ustaven pro ESVČ, zejména s ohledem na zaměstnance, platy a podávání zpráv, a mají další správní a finanční závazky, jež snižují kapacitu, kterou mohou věnovat tvorbě politiky. 
However, this also leaves them outside the administrative and management framework established for the EEAS, notably in terms of staffing, salaries, and reporting, and obliges them to comply with extra administrative and financial obligations reducing their availability for policymaking.
ESVČ se při obsazování významných postů převedenými zdroji potýkala s obtížemi 40 ESVČ zahájila činnost s danými zdroji a službami, přičemž zaměstnanci byli převedeni na základě svého statusu k 31. prosinci 2010. 
The EEAS faced difficulties in staffing critical functions with the resources transferred 40 The EEAS started operations with given resources and services, with staff being transferred on the basis of their status as of 31 December 2010.
V roce 2011 provedla ESVČ úvodní screening zaměřený na racionalizaci zeměpisných sekcí. 
In 2011, the EEAS performed an initial screening exercise focusing on the rationalisation of the geographical desks.
V roce 2012 byl zahájen druhý screening s ambicióznějšími cíli v oblasti posuzování potřeb a redistribuce zdrojů podle priorit zahraniční politiky EU. 
In 2012, a second screening procedure was launched with more ambitious goals in terms of assessing needs and aligning resources with EU foreign policy priorities.
Tyto dva screeningy umožnily ESVČ posílit její správní a podpůrné útvary, které v době, kdy byla ustavena, nebyly dostatečně personálně obsazeny. 
These two screening procedures allowed the EEAS to strengthen its administrative and support functions which were not sufficiently staffed when it was set up.