natgillin/translations-raw huggingface dataset:
52 doporučení 6 a) tento proces zahrnuje přepracování pokynů úřadu pro spolupráci europeaid z roku 2007 týkajících se interního monitorování projektů (jejichž součástí jsou i návštěvy na místě) a jejich začlenění do nových pokynů pro řízení projektového a programového cyklu. od delegací se bude vyžadovat zpracování víceletého plánu a přehledu řízení souboru projektů, které byly přizpůsobeny jejich kontextu a potřebám. dále bude rozvinut modul řízení projektů založený na výpočetní tech-nice, který bude poskytovat další podporu monitorování a řízení projektů. co je však důležité, že od delegací se v budoucnu bude také požadovat podávání zpráv o počtu a druhu kontrolních návštěv na místě v rámci pravidelných zpráv o řízení vnější pomoci. doporučení 6 b) Komise rovněž sdílí názor účetního dvora, že úřad europeaid potřebuje větší zaměření na výsledky, a přeorientuje interní podávání zpráv (zpráv o řízení vnější pomoci) více na klíčové údaje o výkonnosti, včetně lepšího informování o výsledcích projektů. doporučení 6 c) v neposlední řadě Komise podniká všechna nezbytná opatření, aby pro delegace zajistila hladký přechod k novému institucionálnímu kontextu, zejména pokud jde o řádné finanční řízení. s tímto záměrem bude Komise provádět nové navrhované právní předpisy o odpovědnosti vedoucích delegací jakožto dále pověřených schvalujících osob, která je zajištěna požadavkem, aby tito vedoucí předkládali spolu s pravidelnými zprávami také „prohlášení o věrohodnosti“. zvláštní zpráva č. 
52 Recommendation 6 (a) This process includes the revision of EuropeAid‘s 2007 internal project monitoring guidance (including but not limited to on-the-spot visits) and the integration of it into new project and programme cycle management guidance. Delegations will be required to establish a multiannual projects‘ portfolio management plan and overview adapted to their specific context and needs, and an IT-based project management module will be developed to further support project monitoring and management.
evropský účetní dvůr Zvláštní zpráva č. 1/2011 pomohl převod pravomocí v oblasti řízení vnější pomoci z ústředí komise na její delegace zlepšit poskytování pomoci? lucemburk: úřad pro publikace evropské unie 2011 – 52 s. – 21 × 29,7 cm isbn 978-92-9237-065-7 doi:10.2865/33054 
European Court of Auditors Special Report No 1/2011 Has the devolution of the Commission‘s management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery? Luxembourg: Publications Office of the European Union 2011 — 52 pp. — 21 × 29.7 cm ISBN 978-92-9237-050-3 doi:10.2865/16300
Bezplatné publikace: jak ZíSkat puBlIkace eu • prostřednictvím stránek eU bookshop (http://bookshop.europa.eu); • v zastoupeních a delegacích evropské unie. jejich kontaktní údaje naleznete na adrese http://ec.europa.eu nebo si je můžete vyžádat faxem na čísle +352 2929-42758. placené publikace: • prostřednictvím stránek eU bookshop (http://bookshop.europa.eu). předplatné (např. roční řady Úředního věstníku Evropské unie, sbírky rozhodnutí Soudního dvora evropské unie): • u některého z prodejců úřadu pro publikace evropské unie (http://publications.europa.eu/others/agents/index_cs.htm). 
You can obtain their contact details on the Internet (http://ec.europa.eu) or by sending a fax to +352 2929-42758. Priced publications: • via EU Bookshop (http://bookshop.europa.eu). Priced subscriptions (e.g. annual series of the Official Journal of the European Union and reports of cases before the Court of Justice of the European Union): • via one of the sales agents of the Publications Office of the European Union (http://publications.europa.eu/others/agents/index_en.htm).
Zvláštní zpráva č. 4 druhého pododstavce Smlouvy o fungování EU) EVROPSKÝ ÚČETNÍ DVŮR 
EUROPEAN COURT OF AUDITORS 12, rue Alcide De Gasperi 1615 Luxembourg LUXEMBOURG Tel. +352 4398-1 Fax +352 4398-46410 e-mail: euraud@eca.europa.eu Internet: http://www.eca.europa.eu Special Report No 2 2011 A great deal of additional information on the European Union is available on the Internet.
Můžete se s nimi seznámit na portálu Europa (http://europa.eu). 
It can be accessed through the Europa server (http://europa.eu).
Katalogové údaje jsou uvedeny na konci této publikace. Lucemburk: Úřad pro publikace Evropské unie, 2011 ISBN 978-92-9237-111-1 doi:10.2865/78024 © Evropská unie, 2011 Reprodukce povolena pod podmínkou uvedení zdroje. 
Cataloguing data can be found at the end of this publication Luxembourg: Publications Office of the European Union, 2011 ISBN 978-92-9237-115-9 doi:10.2865/7996 © European Union, 2011 Reproduction is authorised provided the source is acknowledged.
1/2005 k řízení Evropského úřadu pro boj proti podvodům (OLAF) 66–76 66–68 69–71 72–74 75–76 ZÁVĚRY A DOPORUČENÍ DŮRAZ NA VYŠETŘOVACÍ FUNKCI ZLEPŠOVÁNÍ EFEKTIVNOSTI VYŠETŘOVÁNÍ PODÁVÁNÍ ZPRÁV O ÚČELNOSTI VYŠETŘOVÁNÍ VYJASNĚNÍ ROLE DOZORČÍHO VÝBORU PŘÍLOHA I – PŘÍLOHA II – PŘÍLOHA III – STAV REALIZACE DOPORUČENÍ (ZVLÁŠTNÍ ZPRÁVA č. 
66–76 66–68 69–71 72–74 75–76 CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS REFOCUSING ON THE INVESTIGATIVE FUNCTION IMPROVING THE EFFICIENCY OF INVESTIGATIONS REPORTING ON THE EFFECTIVENESS OF INVESTIGATIONS CLARIFYING THE ROLE OF THE SUPERVISORY COMMITTEE ANNEX I ANNEX II ANNEX III – STATUS OF IMPLEMENTATION OF RECOMMENDATIONS (SPECIAL REPORT No 1/2005) – OLAF ORGANISATION CHART – POTENTIAL INDICATORS REPLY OF THE COMMISSION REPLY OF THE OLAF SUPERVISORY COMMITTEE 4 Special Report No 2/2011 — Follow-up of special report no 1/2005 concerning the management of the European Anti-Fraud Office
5 I. Evropský úřad pro boj proti podvodům (OLAF) je pověřen bojem proti podvodům a jiným protiprávním činnostem, které poškozují rozpočet EU. 
5 I. The European Anti-Fraud Office (OLAF) is charged with fighting fraud and other illegal activities detrimental to the EU budget.
Úřad patří ke Komisi, pro účely vyšetřování je však autonomní. Má řádově 500 zaměstnanců a roční výdaje v přibližné výši 50 milionů EUR. 
The Office, which belongs to the Commission but has investigative autonomy, employs in the order of 500 staff, and annual expenditure amounts to some 50 million euro.
V roce 2005 Účetní dvůr ve své zvláštní zprávě č. 1/2005 k řízení úřadu OLAF upozornil na nedostatky v řízení vyšetřování a vyslovil 17 doporučení týkajících se soustředění činností na vyšetřovací funkci, zdokonalení efektivnosti a prokazování účelnosti (viz body 1–5). 
In 2005 the Court of Auditors’ Special Report No 1/2005 concerning the management of OLAF identified weaknesses in the management of investigations and made 17 recommendations to refocus activities on the investigative function, improve efficiency and demonstrate effectiveness (see paragraphs 1 to 5).
OLAF nyní více využívá svých pravomocí provádět kontroly na místě, prověřovat svědky a vyslýchat podezřelé. 
OLAF now makes more use of its powers to carry out on-the-spot checks, examine witnesses and question suspects.
Aby soustředil svou činnost na vyšetřování, vytvořil namísto dosavadního jednoho ředitelství pro vyšetřování ředitelství dvě. 
In order to refocus on the investigative function OLAF created two investigation directorates to replace the one existing previously.
Komise má však za to, že OLAF funguje nejúčelněji jako všestranný orgán pro boj proti podvodům, nikoliv jako útvar zaměřený na vyšetřování, a nezbavila ho proto jeho činností mimo rámec vyšetřování, jako jsou strategie boje proti podvodům a programy financování. 
However, the Commission considers that OLAF is most effective as an all-round anti-fraud authority rather than a service concentrated on investigations and so did not divest OLAF of its non-investigative activities such as anti-fraud strategy and funding programmes.
Nárůst počtu zaměstnanců v ředitelstvích pro vyšetřování (32 %) v důsledku toho nedržel krok s nárůstem v ostatních útvarech úřadu (43 %). 
Consequently, the rate of increase in staff in the investigation directorates (32 %) has not kept pace with growth in the rest of the Office (43 %).
V roce 2009 představovala práce na vyšetřování případů 37 % pracovních hodin úřadu jako celku (viz body 7–18). 
In 2009 investigative casework accounted for 37 % of the time of the Office as a whole (see paragraphs 7 to 18).
SHRNUTÍ III. 
EXECUTIVE SUMMARY III.
OLAF podnikl řadu kroků ke zlepšení efektivnosti vyšetřování. 
OLAF has taken a number of steps to improve the efficiency of investigations.
Plněji využíval svůj elektronický systém řízení případů (CMS), prováděl cílenější školení, zavedl cíle kladoucí důraz na závažnější a složitější případy, snížil podíl dočasných zaměstnanců a zavedl systém pro řízení času (TMS). 
It has made fuller use of its electronic case management system (CMS), carried out more focused training, introduced targets to focus on more serious and complex cases, reduced the proportion of temporary staff and introduced a Time Management System (TMS).
TMS se však nepoužívá pro plánování vyšetřování a pracovní plány neuvádějí odhady doby nutné pro práci ani konečné lhůty pro vyšetřování. 
However, the TMS is not used for planning purposes and workplans do not include estimates of the time required and deadlines for investigations.
Stále je třeba zlepšit řízení probíhajících případů, aby bylo možné řešit problémy rychleji a vyhnout se dlouhým obdobím nečin-nosti; průměrná doba trvání případu byla něco přes dva roky. 
There is a need to improve the management of cases in progress in order to resolve problems faster and avoid long periods of inactivity: the average case duration remains over two years.
Úřad kromě toho nyní dostává o 50 % více prvotních informací o možných podvodech a nesrovnalostech než v roce 2004 a průměrná doba trvání prvotního posouzení těchto informací se zdvojnásobila z 3,5 měsíce na 7 měsíců. 
In addition, OLAF now receives 50 % more initial information on possible frauds and irregularities than in 2004 and the average duration of the initial assessment of this information has doubled from 3,5 months to 7 months.
I když počet vyšetřovatelů se oproti roku 2004 zvýšil o 32 %, u počtu vyšetřovaných případů ke zvýšení nedošlo. 
Although there are 32 % more investigators than in 2004, the number of cases under investigation has not increased.
Jde o dopad důrazu na závažnější případy, rostoucího podílu vlastních vyšetřování úřadu OLAF a přesměrování zdrojů, jež jsou pro vyšetřování k dispozici, na provádění prvotních posouzení (viz body 19–37). 
This reflects the focus on more serious cases, the increasing proportion of OLAF’s own investigations and the redirection of investigative resources to carrying out initial assessments (see paragraphs 19 to 37).
Od poslední výroční zprávy Účetního dvora se příslušný právní rámec1 nezměnil. 
The legal framework1 has not changed since the Court’s last report.
Stále neexistuje nezávislá kontrola jednotlivých kroků probíhajících vyšetřování, ani soubor předpisů, který by zaručoval předvídatelnost těchto kroků. 
There is still no independent control of investigative acts in progress, nor is there a code guaranteeing that investigative acts follow a predictable course.
Dopad praktické dohody s Eurojustem byl zatím omezený (viz body 38–44). 
A Practical Agreement for cooperation with Eurojust has so far had limited impact (see paragraphs 38 to 44).
V. OLAF si ve svém ročním plánu řízení stanovuje jasné cíle. 
V. OLAF sets clear objectives for the Office in its Annual Management Plan.
Vyšetřování vedla k identifikaci částek k inkasu ve významné výši, soudním a disciplinárním řízením a k uzavření vyšetřování v případech, kdy se prvotní obvinění ukázala být nepodložená. 
Investigations have resulted in the identification of significant sums for recovery, judicial and disciplinary action, and closure of investigations where initial allegations were shown to be unfounded.
Informace o výkonnosti úřadu OLAF, pokud jde o činnost, potenciální výsledky a skutečné výsledky, jsou k dispozici v systému CMS. 
Information on OLAF’s performance is available in CMS concerning activity, potential results and real results.
OLAF však tyto informace neprezentuje v jednom dokumentu, který by umožnil spolehlivě srovnávat jeho výkonnost v čase a napříč odvětvími (viz body 45–57). 
However, OLAF does not report this information in a single document which would enable reliable comparisons to be made of its performance over time and across sectors (see paragraphs 45 to 57).
Dozorčí výbor revidoval svůj jednací řád a vydal k řízení úřadu OLAF řadu zpráv a stanovisek. 
The Supervisory Committee has revised its rules of procedure and has produced a number of reports and opinions concerning the management of OLAF.
Byl zaveden postup pro konzultace s dozorčím výborem před předáním informací vnitrostátním soudním orgánům, i když práva dotčených jednotlivců zatím nejsou adekvátně chráněna (viz body 58–65). 
A procedure has been introduced to consult the Supervisory Committee before forwarding information to national judicial authorities although this does not yet adequately protect the rights of individuals concerned (see paragraphs 58 to 65).
1 Nařízení Evropského parlamentu a Rady (ES) č. 
1 Regulation (EC) No 1073/1999 of the European Parliament and of the Council of 25 May 1999 concerning investigations conducted by the European Anti-Fraud Office (OLAF) (OJ L 136, 31.5.1999, p.
Na základě těchto připomínek Účetní dvůr především doporučil, aby OLAF (viz body 66–76): a) zrychlil vyšetřování a zvýšil jejich počet, a to tak, že vyšetřování bude věnovat více času a provede revizi právního rámce; b) zlepšil efektivnost zahrnutím odhadů potřebných zdrojů a konečných lhůt do plánů vyšetřování. 
On the basis of these observations the Court’s main recommendations are that OLAF should (see paragraphs 66 to 76): (a) (b) (c) (d) Increase the number and speed of investigations by increasing the proportion of time spent on them and revising the legal framework. Improve efficiency by including estimates of resources required and deadlines in plans for investigations.
Plány by se měly monitorovat a aktualizovat. 
Plans should be monitored and updated.
V roce 2005 zveřejnil Účetní dvůr zvláštní zprávu č. 1/2005 k řízení Evropského úřadu pro boj proti podvodům (OLAF)2. 
In 2005 the Court of Auditors published Special Report No 1/2005 concerning the management of the European Anti-Fraud Office (OLAF)2.
Při auditu byly v řízení úřadu OLAF zjištěny nedostatky a bylo vysloveno 17 doporučení týkajících se soustředění činností na vyšetřovací funkci, zlepšení efektivnosti a prokazování účelnosti. 
The audit identified weaknesses in OLAF’s management of investigations and made 17 recommendations to refocus activities on the investigative function, improve efficiency and demonstrate effectiveness.
Úřad OLAF vypracoval akční plán pro realizaci přijatých doporučení a v roce 2007 podal výboru Komise pro zlepšení auditu o svém pokroku zprávu3. 
OLAF produced an action plan for the implementation of the accepted recommendations and in 2007 reported on progress to the Audit Progress Committee of the Commission3.
Rámec role a úkolů úřadu OLAF je uveden v rámečku 1. 
An outline of OLAF’s role and tasks is set out in Box 1.
Diagram 1 zobrazuje vývoj činnosti úřadu OLAF od roku 2004 z hlediska výdajů, zaměstnanců, obdržených informací a vyřizovaných případů. 
Figure 1 illustrates the evolution of activity in OLAF since 2004 in terms of expenditure, staffing, information received and cases handled.
Počet vyšetřovaných případů se stabilně pohyboval kolem 400, přičemž každý případ trvá v průměru dva roky; ročně se uzavře řádově 200 případů. 
The number of cases under investigation at any one time has remained at some 400, each lasting on average two years, and in the order of 200 cases are closed each year.
Množství prvotních informací se podstatně zvýšilo a úřad OLAF nyní ročně dostává z rozdílných zdrojů přibližně 1 000 různých sdělení. 
The amount of initial information received has increased considerably and OLAF now receives approximately 1 000 different communications from various sources each year.
2 Úř. věst. C 202, 18.8.2005, s. 1. 
2 OJ C 202, 18.8.2005, p. 1.
3 Zasedání výboru pro zlepšení auditu dne 5. července 2007 – zpráva úřadu OLAF o pokroku při realizaci doporučení uvedených ve zvláštní zprávě Účetního dvora č. 1/2005. 
3 Audit Progress Committee meeting on 5 July 2007 - Progress report by OLAF on the implementation of the recommendations of the Court of Auditors’ Special Report No 1/2005.
DIAGRAM 1 VÝDAJE ÚŘADU OLAF, POČET ZAMĚSTNANCŮ A PŘÍPADŮ V LETECH 2004–2009 1200 60 1000 50 800 40 600 30 400 20 200 10 00 2004 2005 Zaměstnanci Případy uzavřené v průběhu roku 2006 2007 2008 2009 Obdržené informace Otevřené případy ke konci roku Výdaje (osa napravo) Zdroj: OLAF. 
FIGURE 1 OLAF EXPENDITURE, STAFFING AND CASELOAD 2004 TO 2009 1200 60 1000 50 800 40 600 30 400 20 200 10 00 2004 2005 Staffing Cases closed during year 2006 2007 2008 2009 Information received Cases open at year-end Expenditure (right hand axis) Source: OLAF.
2/2011 – Následná kontrola opatření přijatých v návaznosti na zvláštní zprávu č. 
Special Report No 2/2011 — Follow-up of special report no 1/2005 concerning the management of the European Anti-Fraud Office Number of staff/information/cases Million euro
RÁMEČEK 1 8 ROLE A ÚKOLY ÚŘADU OLAF Hlavní cíle a činnosti Úřad OLAF byl zřízen v roce 19994 za účelem zvýšení účelnosti boje proti protiprávním činnostem poškozujícím finanční zájmy Společenství. 
BOX 1 8 OLAF’S ROLE AND TASKS Key objectives and activities OLAF was set-up in 19994 with the aim of increasing the effectiveness of the fight against illegal activities detrimental to the Union’s financial interests.
OLAF odpovídá za řadu činností včetně provádění správních vyšetřování za účelem boje proti podvodům, pomoc členským státům při boji proti podvodům a shromažďování informací a jejich analýzu. 
OLAF is responsible for a range of activities including carrying out administrative investigations for fighting fraud, assisting Member States in fraud prevention and collecting and analysing information.
OLAF je při vyšetřování nezávislý a tuto nezávislost podporuje i dozorčí výbor, jehož členy jsou nezávislé osobnosti, které nepůsobí v orgánech a institucích EU. 
OLAF has investigative independence, which is reinforced by a Supervisory Committee made up of five independent persons from outside the EU institutions.
Typy případů Úřad rozděluje případy do těchto kategorií: a) Vyšetřování: ο vnitřní vyšetřování (vyšetřování v rámci orgánů, institucí a subjektů EU), ο vnější vyšetřování (vyšetřování hospodářských subjektů v souvislosti s finančními prostředky EU). b) Koordinace a pomoc: ο koordinace členských států při vyšetřování, které se týká více než jedné země, ο podpora vnitrostátních soudních orgánů v kontextu trestních stíhání. 
Types of case The Office divides its cases into the following categories: (a) Investigations ο internal investigations (investigations within the EU institutions and bodies); ο external investigations (investigations into economic operators involving EU funds). (b) Coordination and assistance operations ο coordination of Member States in investigations concerning more than one country; ο support for national judicial authorities in the context of criminal proceedings.
Hlavní fáze vyšetřování a) OLAF obdrží podání od orgánů a institucí EU či jiných subjektů. b) OLAF tyto prvotní informace posoudí a ředitel rozhodne, zda bude vyšetřování zahájeno či nikoliv. c) Vyšetřovatelé úřadu OLAF shromažďují důkazy, např. formou pohovorů a kontrol na místě. d) Vyšetřovatelé podávají o výsledcích vyšetřování zprávu radě. 
The key stages of investigations (a) OLAF receives denunciations from within or outside the EU institutions; (b) OLAF assesses the initial information and the Director decides whether or not to open a case; (c) OLAF investigators gather evidence e.g. through interviews and on-the-spot checks; (d) The investigators report to the Board the results of the investigative activities.
Ředitel úřadu rozhoduje o přijetí případných následných opatření. 
The Director decides what follow-up action to initiate, if any.
Mezi ně může patřit postoupení informací k případu kompetentním vnitrostátním orgánům či orgánům EU s cílem zahájit soudní či disciplinární řízení či získat zpět finanční prostředky. e) OLAF ověřuje, zda odpovědné orgány doporučená následná opatření provedly. 
Follow-up action may include transmission of case information to the competent national or EU authorities with a view to launching judicial or disciplinary proceedings or recovering funds; (e) OLAF verifies whether the responsible authorities have taken the recommended follow-up action.
V konečné fázi může mít práce úřadu OLAF podobu čtyř typů následných opatření: finančních, správních, soudních a disciplinárních. 
The outcome of OLAF’s work can take the form of four types of follow-up: financial, administrative, judicial and disciplinary.
4 Rozhodnutí Komise 1999/352/ES, ESUO, Euratom (Úř. věst. L 136, 31.5.1999, s. 20); nařízení (ES) č. 
4 Commission Decision 1999/352/EC, ECSC, Euratom (OJ L 136, 31.5.1999, p.
1073/1999. Zvláštní zpráva č. 2/2011 – Následná kontrola opatření přijatých v návaznosti na zvláštní zprávu č. 
20); Regulation (EC) No 1073/1999. Special Report No 2/2011 — Follow-up of special report no 1/2005 concerning the management of the European Anti-Fraud Office
STAV DOPORUČENÍ 3. 
STATUS OF RECOMMENDATIONS 3.
Tabulka 1 uvádí původních 17 doporučení uvedených ve zvláštní zprávě č. 1/2005. 
Table 1 lists the original 17 recommendations made in Special Report No 1/2005.
Účetní dvůr podotýká, že OLAF 13 z těchto doporučení realizoval, tři další (doporučení 2, 14, 15) Komise nepřijala a doporučení číslo 16 k roli dozorčího výboru je třeba chápat ve světle rozsudku Soudu prvního stupně z července 20085. 
The Court notes that 13 of its recommendations were followed up by OLAF, three others (recommendations 2, 14, 15) were not accepted by the Commission, while recommendation 16 on the role of the Supervisory Committee needs to be seen in the light of a judgment of the Court of First Instance in July 20085.
5 Případ T-48/05 z 8. července 2008 (Úř. věst. C 209, 15.8.2008, s. 44). 
5 Case T-48/05 of 8 July 2008 (OJ C 209, 15.8.2008, p. 44).
9 TABULKA 1 Doporučení Stav 1. 
9 TABLE 1 Recommendation Status 1.
Konkretizovat výsledky, kterých má vyšetřování dosáhnout, a zavést ukazatele výkonnosti pro hodnocení úspěchu Přijato 2. 
Specify results to be achieved by investigations and introduce performance indicators to assess success Accepted 2.
Zvážit vytvoření samostatného útvaru pro koordinaci a poskytování pomoci s cílem zlepšit řízení zdrojů Nepřijato 3. 
Consider creating a separate unit dedicated to coordination and assistance operations to improve management of resources Not accepted 3.
Zřídit v rámci výkonné rady úžeji zaměřené skupiny za účelem stanovení jasných plánů a cílů vyšetřování Přijato 4. 
Establish smaller groupings on the Executive Board with the aim of setting clear plans and objectives for investigations Accepted 4.
Dohlížet na vyšetřování a soustředit se na priority a na vyhledávání důkazů lepším využíváním dostupných nástrojů pro vyšetřování Přijato 5. 
Supervise the investigation process to focus on priorities and on the search for evidence by making better use of the investigation means available Accepted 5.
Zavést systém pro časové záznamy propojený s plány práce a odhady doby vyšetřování, který by umožnil harmonizovat pracovní vytížení se zdroji a vyhnout se zpoždění Přijato 6. 
Introduce a time recording system linked to work plans with estimates of time to be spent on investigations to align workload with resources and to avoid delays Accepted 6.
Stanovit maximální dobu trvání vyšetřování Částečně přijato 7. 
Establish a maximum duration for investigations Partially accepted 7.
Eliminovat následné činnosti (účast na soudních řízeních a zpětném získávání finančních prostředků), které mohou provádět schvalující osoby Částečně přijato 8. 
Remove follow-up activities (involvement in judicial proceedings and recovery of funds) that can be performed by authorising officers Partially accepted 8.