natgillin/translations-raw huggingface dataset:
V Indii i ve Vietnamu se dále zpožďovalo zahajování projektů kvůli řešení právního statusu center EBIC. 3. 
Both in India and in Vietnam there were further delays while problems with the legal status of the EBIC were resolved. 3.
V případě nástroje pro malé projekty v Číně byla finanční dohoda podepsána v březnu 2001, smlouva pro druhého ze dvou ředitelů projektu, evropského, nabyla účinnosti v červnu 2003 a první kolo pro podávání návrhů bylo vypsáno v listopadu 2003. 
In the case of the Small Projects Facility in China the Financing Agreement was signed in March 2001, the contract of the European Co-Director came into effect in June 2003 and the first call for proposal was launched in November 2003.
Hlavním důvodem prodlevy byly potíže při obsazování pozice evropského ředitele, plynoucí z neuspokojivé rámcové smlouvy, kterou bylo nutno použít. 
The main reason for the delay was problems in recruiting the European Co-Director due to an unsatisfactory framework contract that had to be used.
V zemích, v nichž byl proveden audit, probíhaly různé dvoustranné projekty v oblasti hospodářské spolupráce (úplné údaje viz tabulka 4), které nebyly zaměřené na konkrétní oblast či téma. 
In the countries audited there was a variety of bilateral economic cooperation projects (see Table 4 for complete details) with no focus on a particular area or theme.
V mnoha případech měly projekty relativně velmi omezené prostředky na to, aby řešily náročné úkoly v extrémně rozleh-lých a lidnatých zemích. 
In many cases the projects had only relatively limited funds to tackle very challenging aims in extremely large and populous countries.
Obecně poskytly projekty příležitost vést dialog o hospodářské spolupráci, ale jejich samotný dopad nebyl doposud v mnoha případech významný (viz bod 44). 
In general, the projects gave the opportunity of a continuous dialogue on economic cooperation but the impact of the projects themselves was in many cases not significant so far (see paragraph 44).
Prodlevy při schvalování a spouštění projektů 40. 
Delays in approving and setting up projects 40.
V rychle se rozvíjejícím světě hospodářské spolupráce v Asii je nezbytné, aby se projekty navrhovaly, schvalovaly a prováděly v nejkratší možné době. 
In the fast developing world of economic cooperation in Asia, it is imperative that projects are planned, approved and implemented in the shortest possible time.
Neopodstatněné prodlevy vedou k nebezpečí, že projekty už nebudou zapotřebí nebo je bude nutno podstatně změnit, čímž se změní i předpokládané částky nákladů a rozpočtové závazky jsou zbytečně vázány. 
Unnecessary delays lead to the risk that projects are no longer needed, or need to be significantly reformulated, underlying cost assumptions change and budgetary commitments are tied up unnecessarily.
Postup se komplikuje a prodražuje a projekty ztrácejí na efektivnosti. 
The result is that the process becomes more difficult and costly to manage, and the projects are less effective.
(1) Teoreticky jsou prioritní oblasti intervence zvoleny během přípravy dokumentů o strategii země v součinnosti s partnerskou zemí. 
(1) In theory priority areas of intervention are identified through the Country Strategy Paper process in collaboration with the partner country.
Po zvolení oblasti najme Komise smluvní partnery, aby provedli studii proveditelnosti, na jejímž základě je vypracován finanční návrh s návrhem projektu a jeho provedením. Projekty v hodnotě vyšší než 1 milion EUR schvaluje výbor ALA, tvořený zástupci členských států. 
Once an area has been identified the Commission hires contractors to carry out a feasibility study, as a result of which a financing proposal will be prepared which will propose a project and how it should be carried out. Projects above EUR 1 million are approved by the ALA Committee, composed of representatives of the Member States.
C 260/14 CS Úřední věstník Evropské unie 19.10.2005 Projekty jsou zpožděny a někdy zrušeny ... 
C 260/14 EN Official Journal of the European Union 19.10.2005 Projects delayed and sometimes abandoned ...
Účinnost projektu MUTRAP snížily potíže při veřejné soutěži a před další fází projektu je neplánovaná prodleva. 2. 
MUTRAPŐs effectiveness has been diminished by problems with tendering, and an unplanned gap until the next stage of the project started. 2.
Vinou nevýkonné prováděcí agentury nelze u projektu audiovizuálního odvětví ve Vietnamu najít mnoho hmatatelných výsledků: konal se jen jeden seminář a propagační činnost v Evropě i ve Vietnamu byla velmi omezená. 3. 
Due to an ineffective implementing agency, the Audio-visual project in Vietnam produced very little in the way of tangible results: only one workshop was held and there was only very limited promotion activity in Europe and Vietnam. 3.
Výsledky programu finančních služeb v Číně byly nedostatečné a nepřiměřené; na vině jsou částečně i nejasnosti ve finanční dohodě. 
For the Financial Services programme in China the results were insufficient and inadequate, caused in part by a lack of clarity in the Financing Agreement.
K výrazné časové prodlevě došlo rovněž při provádění deseti ze čtrnácti dvoustranných projektů, které byly předmětem auditu. 
Significant delays also occurred during implementation in 10 out of the 14 bilateral projects audited.
Příčin bylo několik: zbytečná složitost projektů, nedostatečné zkušenosti organizací pro řízení projektů, častá výměna zaměstnanců Komise, potíže se smluvními ujednáními a pomalé postupy. 
There were a number of causes: the unnecessary complexity of the projects; a lack of experience of the PMOs; frequent changes in staff at the Commission; problems with contractual arrangements and slow procedures.
Rámeček 5 – Úspěšné projekty 1. 
Box 5 Ń Successful projects 1.
Cíle projektu civilního letectví v Indii se zatím daří plnit velice dobře. 
For the Civil Aviation project in India targets were well on the way to being met.
Podle finančního návrhu mělo být odborně vyškoleno přibližně 900 osob. 
According to the Financing Proposal approximately 900 people were to have been trained.
V době konání auditu již bylo vyškoleno 2 315 inženýrů, manažerů, odborníků, techniků a pilotů: 97 % účastníků ohodnotilo aktivity školení jako dobré či velmi dobré. 2. 
At the time of the audit the actual number trained was 2 315 engineers, managers, experts, technicians and pilots: 97 % of attendees rated the training activities as good, or very good. 2.
Ve Vietnamu měl projekt EBIC kladný dopad. 
In Vietnam, EBIC had a positive impact.
I když finanční návrh ani finanční dohoda žádné cíle nestanovily, zaznamenal projekt 1 007 dotazů, 107 akcí / seminářů, 5 599 registrovaných účastníků a 315 tiskových zpráv. 
Although no targets were set in the Financing Proposal or Financing Agreement, the project dealt with 1 007 enquiries, 107 events/seminars, 5 599 registered participants, and 315 press reports.
Se semináři bylo spokojeno 82 % účastníků, s informačními službami vyjádřilo spokojenost 75 % účastníků. 
82 % of the participants were satisfied with the seminars and 75 % were satisfied with the information services.
Rámeček 3 – Zpoždění při provádění 1. 
Box 3 Ń Delays during implementation 1.
V případě projektu námořní dopravy EU a Indie byla smlouva podepsána v květnu 1999 a prodloužena do prosince 2003. 
In the EU-India Maritime Project the contract was signed in May 1999 and was extended until December 2003.
Činnosti odborné přípravy byly bezdůvodně odloženy až na konec programu. 
The training activities were unnecessarily delayed until the end of the programme.
K prodlevě při provádění projektu také přispěla skutečnost, že na ústředích Komise si projekt postupně předávali čtyři rozdílní re-ferenti. 2. 
At the CommissionŐs headquarters the project was assigned to four different desk officers in turn, which also contributed to the delays in the implementation. 2.
Projekt byl prodloužen do prosince 2005, ale smlouva s organizací pro řízení projektů byla prodloužena jen do prosince 2003, což vedlo k problémům v koordinaci agentur jednotlivých přijímajících států. 
In China the IPR project was implemented with considerable delays. The project was extended until December 2005 but the PMOŐs contract was only extended to December 2003 leading to coordination problems between the different beneficiary agencies.
3. Projekt spolupráce v oblasti práv duševního vlastnictví mezi EU a Indií nebyl proveden vůbec. 
3. The EU India IPR project has not been implemented at all.
Potíže byly způsobeny kombinací nedostatku následných opatření Komise v důsledku personálních změn a nezkušenosti evropské organizace pro řízení projektu. ... mají omezené výstupy a dopad 44. 
The problems resulted from a combination of a lack of coherent follow-up by the Commission due to staff changes and inexperience on the part of the European PMO. ... reducing outputs and impact 44.
Pro posouzení pokroku a úspěchu projektu je třeba již na začátku vytyčit příslušné cíle. 
In order to assess the progress and success of a project, appropriate targets need to be established from the outset.
Účetní dvůr zjistil, že cíle, například vyškolení určitého počtu osob na určený stupeň, nebyly často jednoznačně stanoveny, a nebyl zde tudíž žádný objektivní základ, podle něhož by bylo možné posoudit výsledky nebo výkon. 
In practice the Court found that targets, such as the number of people to be trained to a defined level, were often not clearly set, and, as such, there was no objective basis against which to judge results or performance.
Při posuzování projektů podle skutečných či předpokládaných kritérií Účetní dvůr shledal, že některé projekty zřetelně úspěšné nebyly, zatímco jiné ano. 
In judging the projects against actual or assumed criteria, the Court found that some projects were clearly not successful, while others were.
Monitorování nebylo vždy uspokojivé 45. 
Monitoring not always satisfactory 45.
Efektivní monitorování zahrnuje monitorování pokroku, zjišťování problémů a včasné příjímání nápravných opatření. 
Effective monitoring involves following progress, identifying problems and taking timely corrective action.
Měla by se provádět řádná dokumentace, zejména evidence provedené práce a jakýchkoli následných kroků. 
It should be properly documented to record the work done and any action subsequently taken.
Účetní dvůr posuzoval kvalitu monitorování ze strany Komise u každého zvoleného projektu. 
The Court assessed the quality of the CommissionŐs monitoring for each of the selected projects.
Finanční dohody stanoví, že organizace pro řízení projektů budou Komisi podávat pravidelné zprávy o postupu při provádění projektu. 
Financing Agreements stipulate that the PMO should supply the Commission with regular reports on the progress of the implementation of the project.
Většina projektů zřizuje systémy pro měření a monitorování pokroku a poskytuje základ pro zprávy o postupu, které opět Komise přezkoumává a hodnotí. 
Most projects set up systems to measure and monitor progress and provide a basis for progress reports, which, in turn, are reviewed and evaluated by the Commission.
19.10.2005 CS Úřední věstník Evropské unie C 260/15 46. 
19.10.2005 EN Official Journal of the European Union C 260/15 46.
Monitorování prováděné Komisí není vždy konzistentní či naprosto úspěšné. 
The monitoring by the Commission has not always been consistent or completely successful.
V některých případech bylo nedostatečné, takže nedošlo k odhalení problémů, zatímco u jiných projektů zasahovalo monitorování do každodenního průběhu projektu až příliš. 
In some cases it was insufficient, resulting in problems not being identified, whereas in others there has been too much interference in the day-to-day running of the project.
To omezovalo provádění, zvyšovalo nebezpečí zanedbání problémů na vyšší úrovni a neefektivně používalo vzácné zdroje Komise. 
This hampers implementation, risks not identifying higher level problems and is an ineffective use of the CommissionŐs scarce resources.
I když monitorování probíhá, ne vždy se o něm vedou písemné záznamy. 
Even when monitoring is carried out there is not always written evidence of what took place.
Rámeček 7 – Udržitelnost 1. 
Box 7 Ń Sustainability 1.
Projekt ECERP neměl osm měsíců před skončením projektu připravený žádný plán udržitelnosti. 
ECERP had still not prepared a sustainability plan eight months before the end of the project.
Nebylo jasné, jak bude jeho činnost pokračovat po skončení finanční podpory EU. 2. 
It was unclear how activities would continue once the financial support of the EU came to an end. 2.
U projektu finančních služeb žádný plán udržitelnosti vypracován nebyl. Některé činnosti, jímž byla dána priorita, byly krátkodobé povahy a hledala se spíše řešení tehdejších aktuálních problémů namísto vytváření dlouhodobých struktur. 
For the Financial Services project no sustainability plan had been drawn up and some of the activities given priority were short-term in nature, with solutions designed to tackle current problems as opposed to implementing long-lasting structures.
Rámeček 6 – Nekonzistentní monitorování 1. 
Box 6 Ń Inconsistent monitoring 1.
U projektu EBIC v Indii nebylo ze spisů Komise zřejmé, jak byl projekt monitorován. Také u projektu EBIC ve Vietnamu neexistovaly jasné důkazy o monitorování Komisí, s výjimkou jedné návštěvy z ústředních útvarů Komise, která se věnovala Filipínám, Thajsku, Vietnamu a Kambodži. 
For the EBIC in India it was not clear from the CommissionŐs files what monitoring had taken place. For the EBIC in Vietnam there was no clear evidence of monitoring by the Commission except for one visit from the Commission central services covering the Philippines, Thailand, Vietnam and Cambodia.
2. Monitorování indického projektu Nástroj pro malé projekty ze strany delegace bylo nedostatečné a nesystematické: k projektům se nemusely předkládat zprávy o postupu, což omezilo účinný základ pro monitorování. 
2. In India the DelegationŐs monitoring of the Small Project Facility (SPF) was inadequate and unsystematic: projects were not required to submit any progress reports reducing the effective basis for monitoring.
3. U čínského projektu finančních služeb bylo pravidelné sledování ze strany delegace prokázáno. Delegace však překročila rámec své monitorovací funkce a zaujala v projektu řídící úlohu. 
3. In the China Financial Services project there was evidence of regular monitoring carried out by the Delegation.
Pochybnosti o udržitelnosti projektů 47. 
Sustainability in doubt 47.
Všechny projekty financované EU mají být udržitelné: činnost se považuje za udržitelnou, přináší-li cílové skupině prospěch ještě dlouhou dobu poté, kdy bylo poskytování hlavní pomoci ukončeno. 
All EU-funded projects are intended to be sustainable: an activity is considered sustainable when it is able to deliver benefits to the target group for an extended period of time after the main assistance has ended.
Udržitelnosti lze dosáhnout tak, že projekt začne financovat sám sebe nebo se k jeho pokračování zaváže vláda přijímající země. 
This can be achieved by the project becoming self-financing or through a commitment to continue from the beneficiary country government.
V praxi udržitelnost často závisí na tom, aby bylo během trvání projektu dosaženo dostatečného pokroku: je třeba dostatku času pro splnění cílů, protože nedokončený projekt většinou udržitelný nebude. 
In practice, sustainability often depends on sufficient progress having been achieved within the projectŐs life time: sufficient time should be given to meet the objectives as an unfinished project will usually not be sustainable.
U šesti ze čtrnácti projektů podrobených auditu byla udržitelnost nejistá. 
In six out of the 14 projects audited, the potential for sustainability was in doubt.
Chybějící hodnocení 48. 
Evaluations lacking 48.
Hodnocení je zásadním prvkem přístupu Komise k řádnému finančnímu řízení a zahrnuje „posouzení intervencí podle jejich výsledků, dopadu a potřeb, které mají uspokojit“ (1). 
Evaluation is an essential element of the CommissionŐs approach to sound financial management and involves Ôjudgement of interventions according to their results, impacts and needs they aim to satisfyŐ (1).
Záměrem je posoudit dosažení cílů a vysvětlit jejich příčinné mechanismy. 
It is intended to assess the achievement of objectives and explain underlying causal mechanisms.
Ze zjištěných potíží nebo slabých stránek řízení i výsledků projektu by měla vyplynout nápravná opatření Komise. 
Problems or weaknesses identified in both management and the results should form the basis for corrective action by the Commission.
Finanční dohody o dvoustranných projektech, které byly předmětem auditu, nezajišťovaly systematicky nezávislé hodnocení a neexistují žádné důkazy o kritériích pro rozhodování o tom, jaké projekty budou hodnoceny. 
The Financing Agreements for the bilateral projects audited did not systematically provide for independent evaluations and there was no evidence of the criteria used to decide which projects should be evaluated.
Přestože ve finančních dohodách jsou hodnocení stanovena, nebyla vždy provedena v předepsanou dobu, a jejich účinek byl tudíž snížen či dokonce potlačen. 
Even when they were provided for they did not always take place on a timely basis thereby reducing or even negating, their effectiveness.
Rámeček 8 – Nedostatky při hodnocení projektů 1. 
Box 8 Ń Shortcomings in the evaluation of the projects 1.
U tří programů spolupráce v oblasti práv duševního vlastnictví finanční dohody neukládají povinnost nezávislého hodnocení. 
The Financing Agreements did not provide for independent evaluations of the three IPR programmes.
Původní dohoda na pět let pro indický projekt civilního letectví stanovila, že po dvou letech provádění se uskuteční střednědobé hodnocení. 
In India the original five-year agreement for the Civil Aviation project said that there should be a mid-term evaluation after two years of implementation.
Následně byl projekt rozdělen do dvou smluv s počáteční 12měsíční fází následovanou tříletou fází provádění. 
Subsequently the project was split into two contracts with a 12-month inception phase, followed by a three-year implementation phase.
Nová dohoda pro fázi provádění obsahovala doložku, podle níž by mělo po dvou letech provádění následovat střednědobé hodnocení. 
The new agreement for the implementation phase maintained the clause that the project should have a mid-term evaluation after two years of implementation.
Průběžné přezkoumání po dvou letech je vhodné u pětiletého projektu, ale pro projekt tříletý je to pozdě, protože nezbývá dostatek času na nápravná opatření. 
However, whereas a mid-term review after two years is appropriate for a five-year project, it is late for a three-year project, as it leaves insufficient time for corrective measures to be implemented.
C 260/16 CS Úřední věstník Evropské unie 19.10.2005 Celoasijské projekty 50. 
C 260/16 EN Official Journal of the European Union 19.10.2005 Asia-wide projects 50.
Celoasijské programy (viz body 5, 7–9) se dělí na početné nástroje a složky, v jejichž rámci se uskutečňuje velké množství projektů nízké hodnoty. 
The Asia-wide programmes (see paragraphs 5, 7-9) are divided into a number of instruments or components within which a large number of small value projects are carried out.
Typický projekt má rozpočet 100 000–200 000 EUR a je spolufinancován asijskými nebo evropskými partnery, kteří poskytují 50 % prostředků. 
A typical project is 100 000-200 000 euro and involves co-funding by the Asian or European partners who provide 50 % of the funds.
Projekty vznikají na základě poptávky a žádosti o prostředky podávají žadatelé ve formě návrhů. 
The projects are demand-led with funding requests coming from the applicants in the form of proposals.
Úplný seznam viz tabulka 7. 
For a full list see Table 7.
Komise poskytuje žadatelům srozumitelné a podrobné pokyny, včetně osmi vysvětlujících příloh. 
The Commission provides clear detailed guidelines for applicants, including eight explanatory annexes.
Přesto je pro nezkušené žadatele dodržení požadavků při podávání žádosti obtížné. 
Nevertheless fulfilling the requirements of the application procedure is understandably going to be difficult for inexperienced applicants.
Ačkoliv většina partnerů považovala pokyny za užitečné, podrobné a logické, deset ze třiceti devíti projektů mělo problémy pokynům porozumět a řídit se jimi. 
Although most partners found the guidance documents helpful, detailed and logical to follow, 10 of the 39 projects found them difficult to understand and comply with.
Pro žadatele je shromáždění, příprava a uspořádání všech požadovaných informací obtížné a časově náročné, tedy drahé, zejména je-li zapotřebí překladů. 
It is time-consuming Ń and therefore costly Ń and difficult for applicants to prepare, obtain and collate all the information needed, particularly if it has to be translated.
Asijští partneři měli potíže rovněž s dodáním zakladatel-ských dokumentů a/nebo dokladů o stanovách obchodní společnosti, které postup podávání žádosti vyžaduje, zejména proto, že v některých asijských zemích takové doklady v této formě neexistují. 
Asian partners also had problems in providing their statutes and/or articles of association as required by the application procedure, particularly as in some Asian countries such documents do not exist in this form.
Obtíže činila rovněž skutečnost, že při žádosti o projekt musí být mezi stranami uzavřeny partnerské dohody. 
The fact that partnership agreements between the parties have to be in place when applying for a project was also a difficulty.
Asijští partneři vyjádřili neochotu uzavírat takové dohody v době, kdy ještě nevědí, zda jejich žádost bude vyřízena kladně. 
Asian partners described their reluctance to enter into such agreements prior to knowing if the application would be successful.
I když je program zaměřen na soukromý sektor fungující v prostředí tržní ekonomiky, pomoc může být vyplacena jen „ne-ziskovým obchodním zprostředkovatelům, kteří podporují obchod a investice mezi EU a Asií“, tj. veřejným a neziskovým organizacím či orgánům místní správy. 
Although the programme is aimed at the private sector operating in a commercial market-led environment, the aid can only be paid to Ônon-profit business intermediaries promoting trade and investment between the EU and AsiaŐ, i.e. public and non-profit making organisations, or local administrations.
V praxi se projekty týkají obchodních sdružení či organizací, které jsou formálně nezis-kové, ale ve skutečnosti je financují společnosti soukromého sektoru na podporu obchodních záměrů. 
In practice projects are often with trade associations or organisations, which themselves are nominally non-profit making but are funded by private sector companies to further commercial aims.
Tato překážka financování vyvolává nebezpečí, že budou vyřazeny hodnotné projekty, např. projekty, jejichž součástí jsou přímí obchodní partneři, kteří z důvodu obchodního tajemství nechtějí zprostředkovatele či obchodní sdružení využívat. 
This financing constraint risks excluding potentially valuable projects such as those involving direct business partners who, for reasons of commercial secrecy, may not wish to use intermediaries or trade associations.
Rámeček 9 – Příklady celoasijských projektů 1. 
Box 9 Ń Examples of Asia-wide projects 1.
Projekt Asia IT & C: zaměřený na účinné šíření pokročilých zařízení elektronického obchodování (e-business) utvářených na míru, které posílí vztahy mezi indickými a evropskými podnikateli v textilním průmyslu. 
An Asia IT & C project that aimed to effectively disseminate advanced and tailored e-business devices that can foster relations between Indian and European operators in the textile sector.
Projekt Asia Invest: hodlá podpořit udržitelný rozvoj vietnamského obuvnictví prostřednictvím zavádění a transferu technologií pro vývoj produktů, posilování manažerské kapacity a podnítit vznik podpůrného průmyslu. 
An Asia Invest project that aimed to stimulate a sustainable growth of the Vietnamese footwear industry through the introduction and transfer of product development techniques, management capacity building and to stimulate the creation of a supporting industry.