natgillin/translations-raw huggingface dataset:
23 Zvláštní zpráva č. 13/2009 — Přenesení úkolů plnění na výkonné agentury: úspěšná volba? 
23 special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
55. Pokud jde o obsah rPP, výkonné agentury byly vesměs pověřeny úkoly bez cílů, které by byly zaměřené na výsledky a konkrétní. 
55. with regard to the content of the awps, the executive agencies have generally been assigned tasks without results-oriented objectives and related targets.
56. v rPP agentur je stanoveno příliš mnoho ukazatelů (52 až 109 na rok 2008, viz graf 1), přičemž podle osvědčených národních postupů se doporučuje používat jen omezené množství klíčových ukazatelů. 
56. the agencies’ awps set out too many indicators (from 52 to 109 for 2008, see Chart 1) whereas good national practices suggest using only a limited number of key indicators.
57. Používané ukazatele se navíc týkají hlavně řídicích činností (úkolů, pracovní zátěže), a nikoli výsledků prováděných programů. Pouze omezené množství ukazatelů se zaměřuje na měření výsledků v porovnání se stanovenými cíli (účelnost) a pro měření vztahu mezi použitými zdroji a dosaženými výsledky (efektivnost) žádné ukazatele neexistují. 
57. moreover, the indicators used are mostly related to the management activities (tasks and workload) rather than to the results of the programmes managed. only a limited number of indicators aim at measuring delivery against objectives (effectiveness) and there are no indicators to measure the relationship between the resources employed and the results achieved (efficiency).
24 graF 1 6 39 13 31 60 54 47 počet a druh ukaZatelů v rpp 120 100 80 60 40 20 0 4 1 51 3 3 46 EACEA Úkoly EACI Pracovní zátěž Účelnost PHEA Efektivnost TEN-T EA Ostatní Zvláštní zpráva č. 13/2009 — Přenesení úkolů plnění na výkonné agentury: úspěšná volba? 
24 chArt 1 6 39 13 31 60 54 47 number And tyPe of indicAtors in AwPs 120 100 80 60 40 20 0 4 1 51 3 3 46 EACEA EACI Tasks Workload Effectiveness PHEA Efficiency TEN-T EA Others special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
58. Pokud jde o výkaznictví, obvykle se omezuje na rozpočtové údaje (např. čerpání prostředků na závazky a prodlení s platbami). roční zprávy o činnosti nejsou vždy v souladu s ukazateli v rPP, neposkytují systematické srovnání se všemi cíli stanovenými v rPP a neodkazují na dosažený meziroční pokrok ani na potřebná nápravná opatření v budoucnosti. 
58. as regards reporting, this is usually confined to the budgetary data (e.g. the consumption of commitment appropriations and payment delays). the aaRs are not always consistent with the indicators of the awps, make no systematic comparison with all the targets set in the awps and make no reference to progress achieved from year to year, or to corrective actions required for the future.
59. kvůli nedostatkům uvedeným v bodech 54–58 není kontrola činností agentur prováděná komisí zcela účelná. na provozní úrovni existují pravidelné neformální kontakty mezi zaměstnanci v komisi a agenturami (kterou usnadňuje vzájemná zeměpisná blízkost). 
59. Due to the weaknesses set out in paragraphs 54 to 58, the commission's control over the agencies’ activities is not fully effective. on an operational level, there are informal contacts on a regular basis between staff at the commission and the agencies (facilitated by their geographical proximity). if this ensures communication on day-to-day management issues, it does not take the place of well-structured relationships based on clear performance measurement instruments and reports.
60. to má rozhodující význam i pro strategické funkce komise (její stěžejní činnosti), které vyžadují znalosti o provádění projektů v terénu (zejména u oblastí politik, které jsou při přípravě nových iniciativ silně odkázány na projektové výsledky podložené důkazními informacemi). 
60. this is also crucial in the longer term for the commission’s strategic functions (its ‘core business’), which require knowledge of project implementation on the ground (especially for policy domains that rely heavily on evidence-based project results to develop new initiatives).
25 Zvláštní zpráva č. 13/2009 — Přenesení úkolů plnění na výkonné agentury: úspěšná volba? 
25 special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
26 Závěry a DoPoruČení 61. audit účetního dvora ukázal, že iniciativa směřující k založení šesti výkonných agentur, které byly od roku 2003 vytvořeny, byla převážně motivována potřebou kompenzovat nedostatek pracovních sil v komisi. 
26 conclusions anD RecommenDations 61. the court’s audit showed that the initiative to set up the six executive agencies created since 2003 was mainly driven by the need to compensate for staff shortages at the commission.
62. komise pragmaticky využívala možnosti zřizovat výkonné agentury, přičemž reagovala na problémy tak, jak vyvstávaly. na druhé straně z vlastních pokynů komise vyplývá k vytváření agentur systematičtější přístup; není zcela optimální, když se o zřízení agentur uvažuje jen tehdy, když si to vynucuje nedostatek pracovních sil nebo jiné vnější okolnosti. 
62. the commission made pragmatic use of the ability to set up executive agencies, responding to problems as they arose. on the other hand, the commission’s own guidance suggests a more systematic approach to the creation of agencies; and it is suboptimal to consider setting up agencies only when forced to do so by staff shortages or other external constraints.
63. analýzy nákladů a přínosů doprovázející rozhodnutí o vytvoření agentur se soustřeďovaly na srovnání nákladů, málo zohledňovaly jiné podstatné přínosy a nebyly podepřeny spolehlivými údaji o pracovní zátěži a produktivitě. Mimoto byly některé odhady nákladů nesprávné. analýzy nákladů a přínosů do rozhodovacího procesu přispěly jen omezenou přidanou hodnotou. doporučení 1 komise by měla přehodnotit postupy, kterými identifikuje možnosti pro externalizaci a posuzuje zřízení agentur nebo prodloužení doby jejich působnosti a jejich rozšíření. komise by měla zajistit, aby analýzy nákladů a přínosů byly úplnější, a mohly tak plně a účelně přispívat do rozhodovacího procesu. 
63. the cost–benefit analyses accompanying the decisions to create the agencies focused on cost comparisons, took little account of other relevant benefits, and were not backed up by reliable data on workload and productivity. in addition, some of the costs were incorrectly estimated. the cBas brought limited added value to the decision-making process. recommendAtion 1 the commission should reconsider its procedures for identifying the potential for externalisation and for considering the establishment or the extension of agencies. the commission should ensure that the cBas are more complete to allow them to contribute fully and effectively to the decision-making process.
64. najímání smluvních zaměstnanců v nižších platových třídách ve srovnání s komisí přináší zřetelné finanční úspory. konkrétní částku úspor však nelze přesně vyčíslit. navíc při nedostatku spolehlivých údajů o předchozí situaci v komisi nelze posoudit, zda jsou plány týkající se pracovních míst, jež potřebují agentury, a míst, které se v důsledku externalizace v komisi uvolní, přiměřené. Zvláštní zpráva č. 13/2009 — Přenesení úkolů plnění na výkonné agentury: úspěšná volba? 
64. financial savings clearly result from recruiting contract staff at lower grades compared to the commission’s officials. however, the precise amount of the savings cannot be accurately quantified. moreover, the adequacy of the plans concerning the posts needed by the agencies and the posts to be freed at the commission as a consequence of the externalisation cannot be assessed in the absence of reliable data available on the ex ante situation at the commission. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
65. Díky své specializaci na přesně vymezené úkoly poskytují výkonné agentury lepší služby než jejich mateřské gř předtím. rychleji uzavírají smlouvy, provádějí platby a schvalují technické a finanční zprávy. Zlepšily též procesy a posílily vnější komunikaci a šíření výsledků, čímž napomohly většímu zviditelnění eu. na druhé straně účetní dvůr zjistil, že prvky nepružnosti v najímání zaměstnanců mohou dosažení předpokládaného nárůstu efektivnosti bránit. 
65. as a result of their specialisation in well-defined tasks, the executive agencies are delivering better service than their parent Dgs did before. they conclude contracts, make payments and approve technical and financial reports on the projects more rapidly. they have also improved the processes and increased external communication and dissemination of results, thus contributing to enhance the visibility of the eu. on the other hand, the court found that elements of rigidity in the recruitment of staff can hinder the attainment of the expected efficiency gains.
27 doporučení 2 aby bylo možné přínosy vytvořené výkonnými agenturami v plné míře vyhodnotit, měla by si komise zajistit relevantní a spolehlivé údaje o pracovní zátěži a produktivitě, které se vztahují k plnění delegovaných úkolů, a to jak před externalizací, tak po ní. je to též nezbytné pro posouzení, nakolik jsou stávající agentury schopny zvládat dodatečné úkoly. komise se rovněž vyzývá, aby určila faktory, které vedly k lepším výsledkům ve výkonných agenturách, a podobné faktory uplatnila na programy, které nadále řídí sama. komise by měla přemýšlet o opatřeních, která by zjednodušila najímání zaměstnanců agentur. 66. Dohled komise nad činnostmi výkonných agentur není účelný. načasování ročních pracovních programů komisi neumožňuje stanovit priority a cíle agentur. výkonným agenturám byly vesměs svěřová-ny úkoly bez cílů, které by byly zaměřené na výsledky a konkrétní. 
27 recommendAtion 2 in order to fully evaluate the benefits produced by the executive agencies, the commission should ensure that it has relevant, reliable workload and productivity data related to the implementation of the delegated tasks, both before and after externalisation. this is also essential to ascertain the capacity of the existing agencies to cope with additional tasks. the commission is also invited to identify the success factors which have led to better results at the executive agencies and to apply similar factors to programmes which continue to be managed in-house. the commission should reflect upon measures to simplify the recruitment of the agencies’ staff.
28 doporučení 3 Dohled nad agenturami by měl konkrétnější a měl by být založen na výsledcích. roční pracovní programy by se měly schvalovat tak, aby toto schvalování bylo časově konzistentnější. komise by měla stanovit cíle odpovídající kritériím sMart a jejich plnění sledovat pomocí omezeného množství klíčových ukazatelů výkonnosti, které budou tvořit základ pro cíle následujících let. to má v dlouhodobém výhledu rozhodující význam i pro strategické funkce komise (její stěžejní činnosti), které vyžadují znalosti o provádění projektů v terénu a výsledky podložené důkazními informacemi. tuto zprávu přijal účetní dvůr v lucemburku na svém zasedání ve dnech 15. a 16. července 2009. 
28 recommendAtion 3 the agencies should be supervised more specifically on a results basis. the timing for the adoption of the annual work programmes should be made more consistent. the commission should set smaRt objectives and monitor their achievement by a limited number of key performance indicators which form the basis for next years’ objectives. this is also crucial in the longer term for the commission’s strategic functions (its ‘core business’), which require knowledge of project implementation on the ground and evidence-based results. this report was adopted by the court of auditors in luxembourg at its meeting of 15 and 16 July 2009.
Za Účetní dvůr vítor Manuel da silva caldeira Předseda Zvláštní zpráva č. 13/2009 — Přenesení úkolů plnění na výkonné agentury: úspěšná volba? 
For the Court of Auditors vítor manuel da silva caldeira President special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
30 Výkonná agentura Mateřské GŘ Programy Částka spravovaná výkonnou agenturou ve VFR 2007–2013 (v mil. EUR) Výkonná agentura pro zdraví a spotřebitele (EAHC, dřívější PHEA) GŘ SANCO Program v oblasti zdraví 2008–2013 325,20 GŘ SANCO Program v oblasti spotřebitelské politiky 2007–2013 101,50 GŘ SANCO Iniciativa pro lepší vzdělávání v oblasti bezpečnosti potravin 70,80 Celkem 497,50 Výkonná agentura pro transevropskou dopravní síť (TEN-T EA) GŘ TREN Transevropské sítě – doprava 8 013,00 Výkonná agentura pro výzkum (REA) GŘ RTD Program LIDÉ (včetně stipendií Marie Curie) a části programu KAPACITY (výzkum ve prospěch malých a středních podniků) v rámci 7. 
30 Executive agency Parent DG Programmes Amount managed by the EA in the MFF 2007–13 (million euro) Executive Agency for Health and Consumers (EAHC, previously PHEA) DG SANCO Public health programme 2008–13 325,20 DG SANCO Consumer policy programme 2007–13 101,50 DG SANCO Better training for safer food initiative 70,80 Total 497,50 Trans-European Transport Network Executive Agency (TEN-T EA) DG TREN Trans-European networks — transport 8 013,00 Research Executive Agency (REA) DG RTD People programme (including Marie Curie fellowships) and parts of the Capacities programme (research for the benefit of SMEs) under FP7 6 500,00 DG ENTR Cooperation programme, themes ‘Space’ and ‘Security’ (multi-partner projects) under FP7 FP7 support services for the four research DGs (RTD, ENTR, INFSO, TREN): proposal submission and evaluation, payment of experts, validation of legal and financial documentation submitted by applicants, helpdesk for enquiries about FP7 European Research Council Executive Agency (ERCEA) DG RTD Ideas programme under FP7 2007–13 7 510,00 Total amount of programmes managed by EAs under the MFF 2007–13 27 873,17 special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
Regulační agentury 31 příloha II roZdíly meZI výkonnýmI a regulačnímI agenturamI Výkonné agentury Zřízení Vytvořeny Komisí regulativním postupem Vytvořeny Radou nebo Radou a Parlamentem Právní základ Základní právní akt programu Rozhodnutí Komise podle nařízení Rady (ES) č. 58/2003 Nařízení Rady nebo nařízení Parlamentu a Rady Kontrola Kontrola Komise Kontrolu provádí výbor složený ze zástupců členských států, Komise a někdy dalších zainteresovaných stran Sídlo Brusel/Lucemburk (blízko ústředí Komise) O sídle rozhodla Rada Rozsah činnosti Výkonné a provozní úkoly související s konkrétním výdajovým programem Pomoc členským státům a Komisi v různých podobách (např. schvalování společných závazných pravidel, vydávání odborných a vědeckých stanovisek, vypracovávání inspekčních zpráv, vytváření sítí a výměna informací) a pomoc při provádění právních předpisů Společenství Doba, na níž je zřízena Omezená Obecně neomezená, avšak závisí na právním základě Rozpočet Plně dotován v rámci finančního krytí programu Kombinace dotací ES a samofinancování Absolutorium Individuální absolutorium za plnění správního rozpočtu, přičemž provozní výdaje jsou součástí celkového absolutoria udělovaného Komisi Individuální absolutorium za vlastní rozpočet (správní a provozní výdaje) Zvláštní zpráva č. 
Regulatory agencies 31 Annex ii differences between executive And reGulAtory AGencies Executive agencies Setting up Created by the Commission under the regulatory procedure Created by the Council or by the Council and the Parliament Legal basis Basic act of the programme Commission decision under Council Regulation (EC) No 58/2003 Regulation of the Council or regulation of the Parliament and the Council Control Under the control of the Commission Under the control of a board, consisting of representatives of the Member States, the Commission and sometimes other interested parties Seat Brussels/Luxembourg (close to Commission headquarters) Seat decided by the Council Scope Executive and operational tasks related to a specific spending programme Assistance to Member States and the Commission in various forms (e.g. adoption of common binding rules, issuing of technical/scientific opinions, establishment of inspection reports, networking and exchange of information) and help in implementing Community regulation Life/time Limited In general, unlimited, but depends on the legal base Budget Fully subsidised as a part of the programme financial envelope Combination of EC subsidies and self-financing Discharge Subject to individual discharge for their administrative budget while the operational expenditure is part of the general discharge given to the Commission Subject to individual discharge for their own budget (administrative and operational expenditure) special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
33 EACI EACEA EAHC Zviditelnění Společenství jako navrhovatele programů Společenství • Více než 30 informačních dní ročně • Zvláštní internetová stránka s přibližně 200 000 přístupy v oddílu výzev k předkládání návrhů • Pořádání národních informačních dní doplňujících evropské informační dni v Bruselu • Uspořádáno několik informačních dní, informačních setkání a seminářů (např. informační dny pro program celoživotního učení a pro oblast„kultura“; festivaly v rámci programu MEDIA; zahajovací setkání s navrhovateli projektů v rámci programu celoživotního učení, roční setkání konsorcií v rámci programu Erasmus Mundus) • Podpora akcí pořádaných národními kontaktními místy • Zvláštní internetová stránka s více než 300 000 přístupy v roce 2008 • 16 informačních dní v celé Evropě v roce 2008 s 2 400 účastníky • Zvláštní internetová stránka se stále rostoucím počtem přístupů • V roce 2007 se konalo 23 technických setkání s odbornými skupinami (pozváno 1 600 osob) • Vytvořena zvláštní síť (národní kontaktní místa) pro výměnu informací o programech Šíření výsledků • Zveřejňování přehledů (factsheets) o projektech na internetové stránce • Zveřejňování brožur o projektech a videozpráv o vybraných tématech • Uvádění příkladů projektů během informačních dní • Zveřejnění výsledků výběru na internetové stránce ihned po rozhodnutí o výběru, následované individuálním oznámením výsledků • Individuální informace o důvodech, proč nebyl návrh vybrán • Zveřejňování osvědčených postupů a kompendií na internetové stránce • Informace shromážděné ze zpráv o projektech použity na šíření výsledků mezi širší veřejnost • Agentura zapojena do vývoje nástrojů na šíření výsledků (projekt EVE) • Podstatné zlepšení zpětné vazby poskytované úspěšným a neúspěšným žadatelům • Pokyny pro žadatele • Pokyny pro příjemce, jak připravit závěrečnou platbu Zvláštní zpráva č. 
EACEA 33 EACI EACH Visibility of the Community as promoter of the Community programmes • More than 30 Infodays/year • Dedicated website with about 200 000 hits on the call for proposal section • Organisation of national Infodays in addition to European Infodays in Brussels • Several Infodays/information sessions/workshops organised (eg.
13/2009 — Přenesení úkolů plnění na výkonné agentury: úspěšná volba? 34 Zvláštní zpráva č. 
34 special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
Informace o dosažených výsledcích s ohledem na cíle programu uvádí příslušné gř ve své roční zprávě o činnosti. 
Reporting on the achievements towards the objectives of the programme itself is performed by the Dg responsible in its annual activity report.
37 v) revize počtu ukazatelů a vypracování nových ukazatelů by měly gř vykonávajícím dohled umožnit lepší měření výkonnosti agentur a zajistit větší soudržnost mezi specifickými cíli a ukazateli programů a zprávami agentury ohledně výsledků její práce, pokud jde o výstupy spojené s výdaji, které byly dosaženy při plnění daného specifického cíle . na základě rozdělení úloh mezi útvary komise a výkonné agentury by se ukazatele vytvořené agenturami a pro agentury měly týkat především činností v oblasti řízení (vstupy, procesy, výstupy, výkonnost), za něž nesou odpovědnost. ukazatele týkající se výsledků nebo dopadů programů jsou agenturami ovlivněny pouze ve velmi omezeném rozsahu. 
37 (v) the revision of the number of indicators and the development of new indicators should allow the supervisory Dgs to improve the performance measurement of the agencies, and to improve the consistency between the specific objectives and indicators of the programmes and the reporting by the agency on the results of its work in terms of expenditure-related outputs delivered by specific objective. moreover, following the distribution of roles between the commission services and the executive agencies, the indicators set up by and for the agencies should primarily concern the management activities (inputs, processes, outputs, performance) for which they are responsible.
Úvod 1.–2. Důvodem externalizace na výkonné agentury je potřeba zvýšení efektivnosti a lepší výkonnosti při provádění programů společenství a současně zachování úkolů politiky v rámci komise a zajištění sledování činnosti agentur. výkonné agentury jsou nástrojem k řešení zvýšeného počtu nových nebo přepracovaných programů a potřeby, aby se komise zaměřila na své politické a institucionální pravomoci, a rovněž nedostatečných zdrojů v komisi, které mají zvláštní kvalifikace nezbytné k řízení programů. jejich operativní úkoly jsou čistě výkonné povahy a nezahrnují politická rozhodnutí. oDPověDI koMIse 3.–7. výkonné agentury jsou výsledkem politiky externalizace prováděné komisí a zahájené zejména kvůli dvěma činitelům: ukončení spolupráce s tzv. kancelářemi technické pomoci (ktP), které byly komisi nápomocny při řízení některých programů společenství, a nutnost, aby se komise soustředila na své institucionální úkoly, jako je tvorba politik a strategické řízení. s ohledem na rostoucí počet programů společenství a s přihlédnutím k návrhu evropského parlamentu (rozpočtového výboru) navrhla komise právní rámec pro přenesení některých svých úkolů řízení na výkonné agentury. vytvoření výkonných agentur bylo považováno za klíč k řízení programů společenství účinněji a účelněji na základě větší míry specializace nebo spojení obdobných programů a činností v rámci jedné agentury, aby bylo dosaženo úspor z rozsahu. výkonné agentury mohou v porovnání s komisí dosáhnout těchto výsledků s nižšími náklady. 
Result or impact indicators of programmes are only to a very limited extent influenced by agencies. introduction 1. to 2. the rationale behind the externalisation to executive agencies is the need for efficiency gains and improved performance in the implementation of the community programmes, whilst preserving within the commission the policy tasks and ensuring the monitoring of the operation of the agencies. executive agencies are a tool to address the increased number of new or revamped programmes and the need for the commission to focus on its political and institutional prerogatives as well as the lack of resources within the commission that have the specific qualifications necessary for managing the programmes. their operational tasks are simply executive and do not entail political choices.
Důvodem je především počet smluvních zaměstnanců, které mohou výkonné agentury zaměstnat, a doba trvání jejich smluv. 8.–10. Do konce roku 2009 začne fungovat všech 6 dosud zřízených výkonných agentur. komise rozhodla, že nebude zřizovat další výkonné agentury, pokud nebudou do roku 2013 komisi svěřeny žádné nové pra-vomoce, a místo toho využije možnost pověřit stávající agentury novými úkoly. 
8. to 10. all six executive agencies created so far will have become operational by the end of 2009. the commission has decided not to create any additional executive agencies unless there are new commission competencies up to 2013, and instead to make use of the possibility to extend the mandate of existing agencies. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?