natgillin/translations-raw huggingface dataset:
54 První prohlášení, o jehož posouzení je účastník požádán, zní:„Tento kurz je pro mou práci relevantní.“ K dispozici je volné pole s otázkou„Jakou pomoc/ podporu potřebujete, abyste mohl/a získané poznatky uplatnit na pracovišti / při práci?“ Užitečnost kurzu v práci může osvětlit i otázka „Nakolik užitečné bylo toto školení z hlediska splnění vašich cílů v oblasti učení?“ 55 V průzkumu mínění zaměstnanců z roku 2008 byli zaměstnanci požádáni, aby posoudili užitečnost různých typů školení na pracovišti. 
54 The first statement which participants are asked to assess is ‘This course was relevant to my work’. There is a free text box asking ‘What help/support do you need to implement your learning in the workplace/on the job?’ The question ‘How useful was this training action in terms of meeting your learning objectives?’ could also reflect the usefulness of the course in the workplace.
Bylo zjištěno, že jako přínosných bylo vyhodnoceno 73 % obecných kurzů, 78 % kurzů v oblasti IT a 76 % jazykových kurzů. 
55 The 2008 staff opinion survey asked staff to assess the utility in the workplace of different types of training and found 73 % for general training, 78 % for IT training and 76 % for language training.
33 Zvláštní zpráva č. 10/2012 — Účelnost rozvoje zaměstnanců v Evropské komisi 
33 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission
34 b) u externího programu pro rozvoj manažerů následuje kromě hodnocení přímo po kurzu další hodnocení po třech měsících, v jehož rámci jsou účastníci dotazování, zda a jak získané znalosti uplatnili na pracovišti; c) noví zaměstnanci, kteří se během prvních dvou dní na pracovišti účastní úvodního školení, obecný formulář ze systému SYSLOG pro hodnocení kurzu nedostávají. 
34 (b) for the external management development programme, in addition to the evaluation directly after the course, there is a further evaluation 3 months later asking participants if and how they have applied their learning in the workplace; (c) new staff attending the Welcome training during their first 2 days at work do not receive the general Syslog evaluation form.
Místo toho je jim několik měsíců po skončení kurzu zaslán dotazník, v němž jsou dotazováni, zda byly jednotlivé prezentace či témata školení užitečné; d) v projektu zaměřeném na zlepšení hodnoticích formulářů se navrhuje řada otázek pro měření dopadu školení tři až šest měsíců po skončení kurzu; e) Generální ředitelství pro životní prostředí u místních kurzů přesouvá důraz hodnocení na zhodnocení získaných znalostí a jejich zamýšlené využití (viz rámeček 4); f) U školení za účelem získání certifikace zasílá Evropská správní škola zaměstnancům, kteří certifikaci získali, tři až šest měsíců po jmenování na pozici s funkčním zařazením AD dotazníky, kde se táže, jak často využívají dovednosti, které si v programu osvojili. 
Instead they are sent a questionnaire some months after the training course which includes questions on whether the different presentations or training themes were useful; (d) the project for improvement of evaluation forms proposes a series of questions to measure the impact of training 3 to 6 months after the course; (e) for local courses, the Environment DG is moving the emphasis of evaluations towards a reflection of knowledge acquired and how it will be used (see Box 4); (f) for certification training the European Administrative School sends questionnaires to certified staff 6 to 9 months after their appointment to an AD post, asking them how frequently they have used the skills learnt in the programme.
67 % uvádí, že získané znalosti využívají často, a 74 % uvádí, že školení jim při přechodu z pozice asistenta na pozici administrátora pomohlo56. 
67 % say they frequently use the skills acquired and 74 % say that the training helped in their transition from Assistant to Administrator56.
Pokusy měřit užitečnost výuky na pracovišti vycházejí především z názorů účastníků. 
The attempts to measure the utility of learning in the workplace are mainly based on the opinions of participants.
Manažeři sice hrají významnou roli, neboť jejich úkolem je dbát na to, aby kurzy korespondovaly s cíli organizace (viz bod 17). Jen zřídkakdy jsou však žádáni, aby vyjádřili svůj názor na užitečnost školení, které jejich podřízení absolvovali. 
Although managers have an important role to play in ensuring that training corresponds to organisational needs (see paragraph 17) they are rarely asked for their opinion on the utility of training undertaken by their staff.
Při auditním průzkumu bylo zjištěno, že pouze 13 % respondentů bylo požádáno, aby vyjádřili svůj názor na účelnost kurzů, které jejich podřízení absolvovali, a pouze 10 % respondentů se domnívá, že jejich názory byly vzaty v úvahu. 
The audit survey found that only 13 % of respondents were asked for their opinion on the effectiveness of training courses attended by their staff and only 10 % of respondents thought their views were taken into account.
56 Výroční zpráva o činnosti Evropské správní školy za rok 2011. 
56 Annual activity report of the European Administrative School 2011.
10/2012 — Účelnost rozvoje zaměstnanců v Evropské komisi 35 RÁMEČEK 4 INICIATIVY GENERÁLNÍHO ŘEDITELSTVÍ PRO ŽIVOTNÍ PROSTŘEDÍ TÝKAJÍCÍ SE ZHODNOCENÍ ZÍSKANÝCH ZNALOSTÍ A JEJICH ZAMÝŠLENÉHO VYUŽITÍ Generální ředitelství pro životní prostředí vyvinulo vlastní hodnoticí formuláře, které se spíše než na spokojenost účastníků zaměřují na získané znalosti a dovednosti a na jejich zamýšlené využití. 
Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 35 BOX 4 ENVIRONMENT DG INITIATIVES TO REFLECT ON KNOWLEDGE ACQUIRED AND HOW IT WILL BE USED The Environment DG has developed its own evaluation forms which focus on learning gained and how it will be used, rather than on participant satisfaction.
Účastnici kurzu zaměřeného na uplatňování vlivu mají za úkol si o kurzu před jeho začátkem pohovořit se svým vedoucím. Na závěr kurzu strategického vedení v Generální ředitelství pro životní prostředí mají účastníci za úkol vytvořit prezentaci o jednom či více aspektech kurzu, rozvinout diskutované myšlenky a projednat, jak je uvedou do praxe. 
Participants in the influencing skills course are asked to discuss the course with their Head of Unit before attending. At the end of the Environment DG’s strategic leadership course, participants are asked to make a presentation on one or more aspects of the course and to develop the ideas and how they would put them into practice.
Účastníky to vede k tomu, aby přemýšleli, jak získané dovednosti uplatní v praxi. 
This encourages participants to reflect on how they will put their learning into practice.
Iniciativa Generálního ředitelství pro životní prostředí usilující podpořit interní školitele, aby získali sebedůvěru a dovednosti a mohli interně koučovat a vyučovat, také končí individuálními prezentacemi účastníků a zpětnou vazbou školitele. 
The Environment DG’s initiative to help internal trainers gain confidence and skills to coach and teach internally similarly finishes with individual presentations by participants and personal feedback from the trainer.
Aby si účastníci uvědomili, že smyslem kurzu je něco se naučit a tyto znalosti uplatnit v praxi, měly by být do všech kurzů zakomponovány tyto prvky: a) diskuse mezi účastníky a jejich vedoucím o cílech kurzu; b) diskuse v průběhu kurzu o tom, jak uvést získané poznatky do praxe; c) následná kontrola, která může mít různou podobu: následný pohovor s vedoucím, akční plán, navazující kurz, prezentace jako na kurzu strategického vedení. 
To ensure participants are aware that they should learn something and put it into practice, all courses aim to include the following elements: (a) a discussion between participants and their Head of Unit on the goals for the course; (b) a session during the course on how to put the learning into practice; (c) follow-up, which can be in different formats: a follow-up discussion with the Head of Unit; an action plan; a follow-up course; or a presentation, as in the Strategic Leadership course.
Zdroj: EÚD na základě pohovorů s pracovníky Generálního ředitelství pro životní prostředí. Zvláštní zpráva č. 10/2012 — Účelnost rozvoje zaměstnanců v Evropské komisi 
Source: ECA on the basis of interviews with the Environment DG. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission
Názor účastníka na přínos školení však není spolehlivou náhražkou za názor manažera na užitečnost školení na pracovišti. 
However, the opinion of participants on the value of training is not a reliable substitute for the views of managers on its utility in the workplace.
Například diagram 12 ukazuje, že 85 % účastníků se domnívá, že jazykové kurzy v roce 2010 naplnily jejich očekávání, oproti tomu pouze 64 % manažerů v odpovědích na auditní průzkum uvedlo, že jazykové kurzy pomáhají jejich podřízeným podávat lepší výkon. 
For example, Figure 12 shows that 85 % of participants considered that language training met their objectives in 2010, whilst 64 % of managers replying to the audit survey considered that language training helped their staff to do their job better.
Hodnocení účelnosti výukových aktivit zřídkakdy vychází z objektivních ukazatelů. 
Furthermore, evaluations of the effectiveness of learning actions rarely make reference to objective indicators.
Příkladem použití jednoho takového ukazatele je odborná příprava v rámci certifikace, kdy Komise monitoruje počet účastníků, kteří úspěšně složili zkoušky a kteří jsou následně jmenování na administrá-torská místa (AD), což indikuje užitečnost tohoto školení na pracovišti (viz diagram 13). 
An example of the use of one such indicator is for certification training where the Commission monitors the number of candidates successfully passing the exams who are then appointed to Administrator (AD) posts. This indicates the utility of the training in the workplace (see Figure 13).
Takové následné akcie by mohly zahrnout pohovor s vedoucím po ukončení kurzu, hodnocení účastníků šest měsíců po skončení kurzu a využívání podpůrných skupin, koučingu a mentoringu. 
Such follow-up actions could include post-course discussions with their manager, assessments by participants 6 months after the course and use of communities of practice, coaching and mentoring.
Komise má rovněž málo informací o názorech zaměstnanců a manažerů i málo informací vycházejících z objektivních ukazatelů, pokud jde o dopad změny pracovního místa na pracoviště. 
Also, the Commission has little information on the views of staff or managers, or from objective indicators, concerning the impact of job moves in the workplace.
V Generálním ředitelství pro komunikaci kontaktují poradci pro kariérní rozvoj za účelem měření účelnosti změny pracovního místa zaměstnance po změně místa a o devět měsíců později, aby se jich dotázali na jejich motivaci a integraci (viz rámeček 1). 
In order to measure the effectiveness of job moves in the Communication DG, career guidance officers contact staff after rotation and 9 months later to question them about motivation and integration (see Box 1).
Ostatní generální ředitelství neměla k provádění následných pohovorů, kterými by posoudila účelnost změny pracovního místa dostatek zdrojů. 
In other DGs there were insufficient resources to carry out follow-up interviews to assess the effectiveness of job moves.
Mobilita však může vést ke ztrátě zkušených zaměstnanců a je zde riziko, že nebudou nahrazeni způsobem, který by přispěl k plnění cílů organizace. 
Mobility aims to enable staff to develop skills in order to contribute to meeting organisational objectives. However, it can remove experienced staff and there is a risk that they are not replaced in a way which helps to achieve organisational goals.
Při auditním průzkumu mezi pracovníky středního managementu bylo zjištěno, že pouze 33 % respondentů má za to, že postupy pro náhradu zaměstnanců jsou účelné. 
The audit survey of middle managers found that only 33 % of respondents considered that the procedures for replacing staff were effective.
36 Zvláštní zpráva č. 10/2012 — Účelnost rozvoje zaměstnanců v Evropské komisi 
36 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission
100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0% Názor manažerů Názor zaměstnanců 37 DIAGRAM 12 ÚČELNOST Z POHLEDU MANAŽERŮ A ÚČASTNÍKŮ Obecné kurzy Kurzy v oblasti IT Jazykové kurzy Zdroj: Generální ředitelství pro lidské zdroje bezpečnost (názor zaměstnanců) a auditní průzkum (názor manažerů). 
FIGURE 12 EFFECTIVENESS PERCEIVED BY MANAGERS AND PARTICIPANTS 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0% Managers' view Staff view 37 General training IT training Language training Source: Human Resources and Security DG (staff view) and audit survey (managers’ view).
10/2012 — Účelnost rozvoje zaměstnanců v Evropské komisi Uchazeči o certifikaci 38 KOMISE NEHODNOTÍ DOPAD OPATŘENÍ ZAMĚŘENÝCH NA ROZVOJ NA VÝSLEDKY ORGANIZACE 58. 
Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission Certification candidates 38 THE COMMISSION DOES NOT EVALUATE THE IMPACT OF DEVELOPMENT ACTIONS ON ORGANISATIONAL RESULTS 58.
Komise nehodnotí přínos školení a změn pracovního místa k dosaženým výsledkům organizace. 
The Commission does not evaluate the contribution of training and job moves to achieving organisational results.
Nemá proto informace nutné k tomu, aby mohla zjišťovat a prověřovat případy, kdy investice do kurzů nevedla ke zlepšení výkonnosti či splnění cílů, a provést odpovídající revizi strategie učení a rozvoje. 
It therefore does not have the information necessary to identify and examine those cases where the investment in training has not resulted in improving performance or meeting objectives and to revisit its learning and development strategy accordingly.
Komise by mohla stanovit ukazatele pro měření dopadu různých opatření zaměřených na rozvoj, například: a) počet operací zpracovaných bez chyb nebo počet volání na Helpdesk by mohly měřit přínos kurzů v oblasti IT nebo finančních postupů; b) výsledky subjektu a motivace jeho zaměstnanců by mohly fungovat jako měřítko dopadu kurzů pro manažery; c) změny v kvalitě dokumentů by mohly být měřítkem přínosu kurzů administrativního slohu; d) kvantita a kvalita práce zaměstnanců po změně pracovního místa by mohly měřit přínos mobility. 
The Commission could identify indicators to measure the impact of various development actions, for example: (a) the number of transactions processed without errors or the number of calls to the Helpdesk to measure the contribution of training on financial or IT procedures; (b) the results achieved by an entity and the motivation of its staff to measure the impact of management training; (c) changes in the quality of documents to measure the contribution of courses in administrative drafting; (d) the quantity and quality of work of staff following job moves to measure the contribution of mobility.
10/2012 — Účelnost rozvoje zaměstnanců v Evropské komisi 39 ZÁVĚRY A DOPORUČENÍ KOMISE BY MĚLA UVÉST OPATŘENÍ ZAMĚŘENÁ NA ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ DO SOULADU S POTŘEBAMI ORGANIZACE 59. 
Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 39 CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS THE COMMISSION SHOULD CLOSELY ALIGN STAFF DEVELOPMENT WITH ORGANISATIONAL NEEDS 59.
Komise nemá dostatek konsolidovaných informací o dovednostech zaměstnanců, které by jí umožnily plánovat rozvoj zaměstnanců tak, aby byl v souladu s potřebami organizace. 
The Commission does not have sufficient consolidated information on staff skills to plan the development of its staff in line with the needs of the organisation.
Roční hodnocení používaná do roku 2011 neuváděla spolehlivý přehled stávajících dovedností zaměstnanců a neumožňovala spolehlivou identifikaci případů nedostatečné výkonnosti. 
The annual appraisal in use until 2011 was not a reliable record of existing staff skills and did not reliably identify underperformance.
Elektronické životopisy, přestože jsou součástí manažerského informačního systému Komise pro lidské zdroje již od roku 2007, se využívají jen omezeně, protože systém nemá funkční vyhledávač a manažeři Komise mají přístup pouze k životopisům 5 % zaměstnanců. 
Although it has been part of the Commission’s human resource management information system since 2007, the e-CV is of limited use because it still lacks an effective search tool and Commission managers have access to the e-CVs of only 5 % of staff.
Systémy identifikující zdroje nutné k tomu, aby bylo možno čelit budoucím výzvám, se spíš než na potřebné dovednosti soustřeďují na počet zaměstnanců. 
The systems for identifying the resources needed to meet future challenges focus on staff numbers rather than on skills needed.
Smyslem nového systému hodnocení zaměstnanců zavedeného v roce 2012 a dalšího rozvoje e-CV je zlepšit informace, jež jsou o dovednostech zaměstnanců k dispozici (viz body 8–13). 
The new staff appraisal system introduced in 2012 and the further development of the e-CV aim to improve the information available on staff skills (see paragraphs 8 to 13).
Strategie odborné přípravy koncipovaná shora-dolů přesvědčivě neprokazuje, jak přispěje k dosažení cílů politik Komise. 
The top-down training strategy does not convincingly demonstrate how it will contribute to the achievement of the Commission’s policy objectives.
Nebyla zavedena žádná strategie rozvoje zaměstnanců formou změny pracovního místa, i když existují iniciativy, které usilují o větší soulad mezi mobilitou a cíli organizace (viz body 14–16). 
There is no strategy for developing staff through job moves although there are some initiatives which aim to better align mobility with organisational objectives (see paragraphs 14 to 16).
Na provozní úrovni byla jednotlivá výuková řešení dokumentována v individuálních plánech školení, které jsou výsledkem dialogu mezi vedoucím oddělení a jeho podřízenými. 
At an operational level, individual learning solutions were documented in training maps resulting from the annual dialogue between Heads of Unit and their staff.
Zaměstnanci obvykle plánují změnu pracovního místa v kontextu pracovního trhu orgánů a institucí a nemají přitom dostatek informací o dovednostech zaměstnanců a volných pracovních místech. 
Generally, staff plan their own job moves in the context of an internal job market with insufficient information on staff skills and job vacancies.
Některá opatření zaměřená na rozvoj, například některé jazykové kurzy a změny pracovních míst, neodrážejí potřeby organizace (viz body 17–21). 
Some development actions, for example some language courses and job moves, do not address organisational needs (see paragraphs 17 to 21).
10/2012 — Účelnost rozvoje zaměstnanců v Evropské komisi 40 DOPORUČENÍ 1 Aby lépe sladila opatření zaměřená na rozvoj s cíli organizace, měla by Komise: a) definovat klíčové dovednosti, které jsou pro danou organizaci nejvíce relevantní, a s ohledem na ně posuzovat výkonnost zaměstnanců při náboru a posléze pravidelně v průběhu jejich kariéry; b) identifikovat dovednosti nutné vzhledem k budoucím výzvám na základě vize podoby organizace ve střednědobém výhledu; c) připravit víceletou strategii rozvoje zaměstnanců, která přesvědčivým způsobem popíše, jak mají školení a mobilita přispět k dosažení cílů organizace zmenšováním rozdílů mezi stávajícími dovednostmi a dovednostmi potřebnými vzhledem k současným a budoucím výzvám. DOPORUČENÍ 2 Aby tento proces podpořila, měla by Komise: a) zajistit, aby všichni zaměstnanci vyplnili svůj elektronický životopis; b) učinit e-CV jedním z témat každoročního pohovoru o potřebách v oblasti učení a rozvoje mezi vedoucími a jejich podřízenými, aby byly životopisy pravidelně aktualizovány; c) podniknout nutné kroky, aby zajistila manažerům náležitý přístup k e-CV; d) vyvinout účelný vyhledávač pro systém e-CV; e) plně využívat e-CV spolu s inzerováním volných pracovních míst s cílem zlepšit identifikaci vhodných uchazečů/kandidátů; f) podporovat zaměstnance při identifikaci potřeb v oblasti školení předtím, než budou na základě těchto potřeb vybrány konkrétní kurzy; g) schvalovat kurzy zaměstnanců, včetně jazykových kurzů, jen pokud jsou v souladu se zájmy služby; h) podporovat zaměstnance při zpracovávání dlouhodobých plánů kariérního rozvoje, které zohlední širší zájem příslušných generálních ředitelství, Komise a orgánů EU; i) podporovat zaměstnance při změně pracovního místa prostřednictvím viditelnějšího poradenského útvaru, který bude zaměstnancům poskytovat poradenství v oblasti možností rozvoje a nejlepšího možného využití vlastních dovedností. 
Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 40 RECOMMENDATION 1 In order to align development actions more closely with the objectives of the organisation the Commission should: (a) determine the core skills most relevant to the organisation and assess the performance of staff against them on recruitment and regularly throughout their career; (b) identify skills necessary to meet future challenges based on a vision of what the organisation will look like in the medium term; (c) prepare a multiannual staff development strategy which convincingly demonstrates how training and mobility aim to contribute to achieving organisational goals by closing the gap between existing skills and those needed to meet current and future challenges.
Komise poskytuje zaměstnancům celou řadu možností rozvíjet se formou formální i neformální výuky a změnou pracovních míst. V roce 2010 zaměstnanci strávili formální výukou v průměru 6,9 dne. 
THE COMMISSION PROVIDES A WIDE RANGE OF OPPORTUNITIES FOR STAFF TO DEVELOP 62. The Commission provides a wide range of opportunities for staff to develop through formal and informal learning and through moving jobs.
O neformální výuce se nevedou záznamy, ale manažeři, kteří se účastnili auditního průzkumu, odhadují, že zaměstnanci stráví na neformálních školeních v průměru čtyři dny ročně. 
In 2010 staff participated in an average of 6,9 days formal training. Informal learning is not recorded, but managers replying to the audit survey estimated that staff spent an average 4 days on informal learning.
6 % zaměstnanců se každoročně přesune do jiného generálního ředitelství a i možnosti změnit pracovní místo v rámci jednoho generálního ředitelství jsou značné (viz body 22–28). 
Each year 6 % of staff move to another DG and there are also considerable opportunities for staff to change jobs within the same DG (see paragraphs 22 to 28).
KOMISE BY MĚLA POSÍLIT PROSTŘEDÍ VÝUKY UMOŽŇUJÍCÍ MAXIMÁLNĚ VYUŽÍT NABÍDKU ŠKOLENÍ 63. 
THE COMMISSION SHOULD STRENGTHEN ITS LEARNING ENVIRONMENT TO CAPITALISE ON THE LEARNING OFFER 63.
Komise nevytvořila dostatečně solidní prostředí výuky, které by jí umožnilo maximálně využít nabídku školení. 
The Commission has not created a sufficiently strong learning environment to enable it to capitalise on the extensive learning offer.
Diagram 14 ilustruje, jak je jak široká škála příležitostí k rozvoji oslabována kolísající mírou účasti, omezenou podporu uplatňování nových dovedností na pracovišti a nedostatečným uznáním zaměstnanců, kteří své dovednosti rozvíjejí. 
Figure 14 illustrates how the wide range of opportunities for development is offset by varying levels of participation, limited support to apply new skills in the workplace and insufficient recognition of staff who develop their skills.
DIAGRAM 14 KOMISE NEVYTVOŘILA DOSTATEČNĚ SOLIDNÍ PROSTŘEDÍ VÝUKY UMOŽŇUJÍCÍ MAXIMÁLNĚ VYUŽÍT NABÍDKU ŠKOLENÍ Zaměstnanci mají celou Malý důraz na jiné řadu příležitostí k rozvoji aspekty prostředí výuky 41 Zvláštní zpráva č. 10/2012 — Účelnost rozvoje zaměstnanců v Evropské komisi Kolísající účast Omezená podpora uplatňování dovedností Nedostatečné ocenění Nabídka školení 
FIGURE 14 41 THE COMMISSION HAS NOT CREATED A SUFFICIENTLY STRONG LEARNING ENVIRONMENT TO CAPITALISE ON THE LEARNING OFFER A wide range of opportunities for staff development Limited emphasis on other aspects of the learning environment Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission Varying participation Limited support to apply skills Insufficient recognition Learning offer