natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Programovací proces však trval dlouho a přes úsilí Komise chyběl skutečný dialog mezi Komisí a ruskými úřady a příjemci. 
However, the programming process took long and, despite the CommissionŐs efforts, there was a lack of a real dialogue between the Commission and the Russian authorities and beneficiaries.
V důsledku toho se vyskytly případy, kdy ruské úřady přijaly pomoc, kterou koneční příjemci ve skutečnosti nechtěli. 
As a consequence there were some cases where the Russian authorities accepted assistance, which the final beneficiaries did not actually want.
To mělo negativní dopad na efektivnost projektů (viz body 20 až 22). 
This had a negative impact on the effectiveness of the projects (see paragraphs 20 to 22).
Dalším zjištěním bylo, že cíle projektů byly někdy nepřesné a neměřitelné nebo někdy chyběly a že použité předpoklady byly v některých případech nerealistické (viz body 26 až 31). 
Other observations were that projectsŐ objectives were sometimes imprecise and not measurable, or sometimes missing, and in some cases underlying assumptions were unrealistic (see paragraphs 26 to 31).
Výběr a zapojení příjemců nebyly v některých případech úspěšné (viz body 32 až 34). 
The selection and involvement of beneficiaries on some occasions was not successful (see paragraphs 32 to 34).
Vyskytly se problémy týkající se určení rozsahu projektů. V některých případech byly samostatné, volně související projekty zahrnuty do jednoho zadání (ToR). 
There were problems related to the determination of the project size. In some cases individual projects were incorporated into one set of ToR with loose connection.
Spolufinancování se využívalo sporadicky (viz body 37 a 38). 
Co-financing was hardly used (see paragraphs 37 and 38).
Ve dvanácti případech (z 29) došlo k závažným zpožděním při uskutečňování projektů, avšak díky převedení pravomocí na delegace se postupy při řízení projektů staly efektivnějšími (viz body 39 a 40). 
In twelve cases (of 29) there were major delays in implementation, but the devolution of responsibilities to the Delegation resulted in more effective project management procedures (see paragraphs 39 and 40).
Řídící výbory nepracovaly dobře. 
Steering committees did not work well.
Zařízení se často nevyužívalo pro účely projektu (viz body 43 až 46). 
Equipment was often not used for the purpose of the project (see paragraphs 43 to 46).
Následné (ex post) vyhodnocování dopadu projektů se neprovádělo (viz body 48 a 53). 
Ex post assessment (evaluations) of the impacts of the projects did not take place (see paragraphs 48 and 53).
Účetní dvůr předkládá tato hlavní doporučení (viz bod 56): — veškeré plánování programů zahraničních akcí musí být založeno na skutečném dialogu mezi Komisí a příjemci. 
The main recommendations of the Court are the following (see paragraph 56): Ń All planning of external action programmes should be based on a real dialogue between the Commission and the beneficiaries.
Financovány by měly být jen takové projekty, které mají jasné cíle sdílené Komisí a příjemci, — ke zlepšenému fungování svých systémů by Komise měla ve všech vhodných případech použít řízení projektového cyklu (PCM) včetně logického rámce a měla by se vyhnout spojování malých projektů s různými cíli a příjemci, — Komise by měla při plánování projektů realisticky zhodnotit jejich potenciál udržitelnosti, zajistit následné (ex post) posouzení nebo vyhodnocení ukončených projektů, aby se poučila z dobrých i špatných praktik, a poskytovat informace o projektech a jejich výsledcích za účelem propagace. 
Only such projects should be financed where there are clear objectives which are shared by the Commission and the beneficiaries. Ń To improve the working of its systems the Commission should apply the Project Cycle Management (PCM) including the logical framework whenever appropriate, and it should avoid consolidating small projects with different objectives and beneficiaries. Ń The Commission should appraise realistically the potential for sustainability during the planning phase of the projects; ensure the ex post assessment, or evaluation, of the completed projects in order to learn the good and bad practices; and provide information on the projects and their results for dissemination purposes.
(1) TACIS: Technická pomoc pro Společenství nezávislých států. 
(1) TACIS: Technical Assistance for the Commonwealth of Independent States.
C 119/4 CS Úřední věstník Evropské unie 19.5.2006 ÚVOD Program TACIS 1. 
C 119/4 EN Official Journal of the European Union 19.5.2006 INTRODUCTION The TACIS Programme 1.
Po rozpadu Sovětského svazu vypracovala Evropská unie program technické pomoci zemím nově vzniklého Společenství nezávislých států (SNS). 
After the break-up of the Soviet Union, the European Union devised a technical assistance programme for the countries of the newly created Commonwealth of Independent States (CIS).
Cílem tohoto programu, nazvaného TACIS, bylo podpořit přechod k tržnímu hospodářství a posílit demokracii a právní stát v přijímajících zemích. 
The objective of this programme, named TACIS, was to promote the transition to market economics and to reinforce democracy and the rule of law in the recipient countries.
Na základě dvou nařízení Rady (1) zahrnujících období 1991–1999 bylo uvolněno zhruba 4 221 milionů EUR na pomoc partnerským zemím Arménii, Ázerbajdžánu, Bělorusku, Gruzii, Kazachstánu, Kyrgyzstánu, Moldávii, Mongolsku, Ruské federaci, Tádžikistánu, Turkmenistánu, Ukrajině a Uzbekistánu. 
Two Council Regulations (1) covering the period from 1991-1999 made available approximately 4 221 million euro for assistance to the partner countries of Armenia, Azerbaijan, Belarus, Georgia, Kazakhstan, Kyrgyzstan, Moldova, Mongolia, the Russian Federation, Tajikistan, Turkmenistan, Ukraine and Uzbekistan.
Současné nařízení Rady ((ES, Euratom) č. 99/2000 ze dne 29. prosince 1999 (2)) vyčleňuje 3 138 milionů EUR pro pomoc v rámci TACIS v období let 2000–2006. 
The current Council Regulation ((EC, Euratom) No 99/2000 of 29 December 1999 (2)) earmarks 3 138 million euro for TACIS assistance during the period from 2000 to 2006.
Útvary Komise právě vytvářejí novou koncepci a právní základ pro pomoc těmto zemím počínaje rokem 2007. 
The Commission services are in the process of devising a new concept and legal basis for assistance to these countries from 2007 onwards.
Cílem programu TACIS je předávání know-how prostřednictvím technické pomoci, včetně vypracovávání studií, přípravy plánů a poskytování poradenství a odborné přípravy. 
The aim of TACIS is to transfer know-how through technical assistance, including undertaking studies, preparation of plans, and giving advice and training.
Konzultanti ze zemí EU pracují s příjemci, aby jim předali know-how a dovednosti, které by měly poté přebírat další projekty a organizace v přijímající zemi. 
Consultants from the EU countries work with the beneficiaries with the aim of transferring know-how and skills, which are intended to be replicated by other projects and organisations in the recipient country.
Tato pomoc se financuje platbami z rozpočtu Společenství prováděnými přímo evropským smluvním poskytovatelům technické pomoci. 
The aid is financed through payments from the Community budget being made directly to the European contractors providing the technical assistance.
Kromě nařízení Rady (viz bod 2) jsou vztahy mezi Evropskou unií a zeměmi TACIS založeny na dohodách o partnerství a spolupráci (PCA) mezi EU, členskými státy a jednotlivými partnerskými zeměmi. 
In addition to the Council Regulation (see paragraph 2), relations between the European Union and the TACIS countries are based on Partnership and Cooperation Agreements (PCAs) signed between the EU, Member States and individual partner countries.
Za programování TACIS je zodpovědné generální ředitelství pro vnější vztahy (RELEX) ve spolupráci s partnerskými zeměmi. 
The External Relations Directorate-General (RELEX) is responsible for the programming of TACIS in cooperation with the partner countries.
Realizace programu TACIS je dále definována ve víceletých strategických dokumentech pro země nebo regiony (SP) a ve víceletých orientačních programech (pro národní programy stejně jako programy pro regiony či více zemí) (MIP). 
The implementation of the TACIS programme is subsequently defined in multi-annual Country and/or Regional Strategy Papers (SPs) and Multi-annual Indicative Programmes (for the national programme as well as the regional or multi-country programmes) (MIPs).
Před vypracováním MIP musí Komise prodiskutovat priority s výborem pro pomoc novým nezávislým státům (výbor TACIS) (3). 
Before establishing the MIPs the Commission has to discuss the priorities with the Committee for assistance to the New Independent States (TACIS Committee) (3).
Úřad pro spolupráci Europe Aid (EuropeAid) v současné době přetváří MIP na jednoleté nebo dvouleté akční programy (AP) v dialogu s národními koordinátory TACIS, příslušnými ministerstvy a jinými organizacemi v přijímajících zemích a po interních konzultacích v Komisi. 
The Europe Aid Cooperation Office (EuropeAid) currently transforms the MIPs into annual or bi-annual Action Programmes (APs) in dialogue with the TACIS national coordinators, relevant ministries and other organisations in the beneficiary countries and after internal consultation within the Commission.
Od výboru TACIS se vyžaduje stanovisko k obsahu AP včetně seznamu projektů. 
The TACIS Committee is required to give its opinion on the contents of APs, including the list of projects.
Tyto dokumenty (1) 1991–1995: (EHS, Euratom) č. 2157/91 ze dne 15. července 1991, 1996–1999: (Euratom, ES) č. 
These documents are (1) 1991-1995: (EEC, Euratom) No 2157/91 of 15 July 1991, 1996-1999: (Euratom, EC) No 1279/96 of 25 June 1996.
(2) Úř. věst. C 12, 18.1.2000, s. 1. 
(2) OJ L 12, 18.1.2000, p. 1.
(3) Výbor je složen ze zástupců členských států a předsedá mu zástupce Komise. se doplňují finančními memorandy (dohody mezi EU a přijímajícími zeměmi o financovaných projektech) a plánovacími dokumenty patřícími k jednotlivým projektům (zadání). 
(3) The Committee is composed of representatives of the Member States and chaired by a representative of the Commission. completed by financing memoranda (agreements between the EU and the beneficiary countries on the projects to be financed) and planning documents pertaining to the individual projects (Terms of Reference, ToR).
Program přeshraniční spolupráce TACIS (PHS) a činnosti TACIS ve sféře jaderné bezpečnosti mají své vlastní strategické dokumenty a orientační a akční programy. 
The TACIS Cross-Border Cooperation (CBC) programme and the TACIS nuclear safety activities have their own strategy papers and indicative and action programmes.
To znamená, že na všech úrovních programování a identifikace projektových etap se musí Komise a přijímající státy shodnout na prioritách a projektech. 
This means that at all levels of the programming and project identification stages the Commission and the beneficiary countries should agree on the priorities and the projects.
Proto všechny výše uvedené dokumenty od MIP až po zadání musí projednat a podepsat zástupci Komise i přijímajících zemí. 
Therefore all documents mentioned above from the MIPs down to the ToRs have to be discussed and signed by representatives of the Commission and of the beneficiary countries.
EuropeAid má celkovou zodpovědnost za řízení projektového cyklu od identifikace projektu přes jeho ocenění, financování a realizaci až k jeho vyhodnocení. 
EuropeAid has overall responsibility for the management of the project cycle, from project identification to project appraisal, financing, project implementation and evaluation.
V roce 2000 se Komise pustila do rozsáhlé reformy řízení svých programů vnější pomoci (4). 
In 2000, the Commission embarked on a major reform of the management of its external aid programmes (4).
Hlavním cílem bylo dosáhnout významného urychlení a zlepšení kvality vnější pomoci ES. 
The main objective was to make significant improvements to the speed and quality of EC external aid.
Klíčovou složkou této reformy bylo rozsáhlé převedení úkolů a pravomocí při řízení pomoci na delegace Komise. 
A key component of this reform was the extensive devolution of aid management tasks and responsibilities to the CommissionŐs Delegations.
V důsledku tohoto převedení se delegace staly zodpovědnými za přípravu projektů, uzavírání smluv a za finanční a technickou realizaci. 
As a result of this devolution, the Delegations became responsible for project preparation, contracting, and financial and technical implementation.
Úloha ústředních útvarů v Bruselu se od přímého řízení projektů přesunula ke sledování a podpoře delegací. 
The role of the central services in Brussels has developed from direct management of projects towards monitoring and supporting Delegations.
TACIS v Ruské federaci 9. 
TACIS in the Russian Federation 9.
Ruská federace je největším příjemcem v rámci programu TACIS, který dostal asi 40 % všech prostředků programu. 
The Russian Federation is the largest beneficiary of the TACIS programme, having received about 40 % of all funding under the programme.
Celkově činily prostředky programu TACIS dosud přidělené Ruské federaci zhruba 200 milionů EUR ročně. 
In total the TACIS funding allocated to the Russian Federation has been about 200 million euro annually.
EU a Ruská federace 10. 
The EU and the Russian Federation 10.
Cílem politiky Evropské unie vůči Ruské federaci je přispívat k posilování právního státu prostřednictvím rozvoje efektivních institucí a účinných legislativních, výkonných a soudních systémů, zlepšovat investiční klima, podporovat harmonizaci legislativy s EU a spolupracovat na poli spravedlnosti a vnitřních věcí, ochrany životního prostředí a jaderné bezpečnosti. 
The European UnionŐs policy towards the Russian Federation is geared towards: contributing to strengthening the rule of law through the development of efficient institutions as well as effective legislative, executive and judicial systems; improving the investment climate; enhancing legislative harmonisation with the EU; and cooperating in the fields of justice and home affairs, environment and nuclear safety.
Tato opatření by měla pomoci vytvořit podmínky pro zdravý hospodářský růst v Ruské federaci a rozvoj skutečného partnerství s EU. 
These measures should help create the conditions for sound economic growth in the Russian Federation, and developing a true partnership with the EU.
(4) Sdělení Komisi o reformě řízení vnější pomoci, 16. května 2000, SEK(2000) 814/5. 
(4) Communication to the Commission on the reform of the management of external assistance, 16 May 2000, SEC(2000) 814/5.
19.5.2006 CS Úřední věstník Evropské unie C 119/5 11. 
19.5.2006 EN Official Journal of the European Union C 119/5 11.
DPS mezi Evropskou unií a Ruskou federací upravuje politické, hospodářské a kulturní vztahy mezi EU a Ruskou federací. 
The PCA between the European Union and the Russian Federation regulates the political, economic and cultural relations between the EU and the Russian Federation.
Byla podepsána v roce 1994 a nabyla účinnosti dne 1. prosince 1997 na výchozí období deseti let. 
It was signed in 1994 and entered into force on 1 December 1997 for an initial period of ten years.
Komise a ruské úřady v současnosti připravují nový nástroj na období po vypršení platnosti současné DPS. 
The Commission and the Russian authorities are in the process of devising a new instrument for the period after the expiry of the present PCA.
Rozsah auditu a použitý přístup 12. 
Audit scope and approach 12.
Cílem auditu bylo zhodnotit, zda Komise řídila projekty TACIS v Ruské federaci tak, že tyto projekty byly účelné. 
The audit objective was to assess whether the Commission had managed the TACIS projects in the Russian Federation in such a way that these projects had been effective.
Za tímto účelem provedl Účetní dvůr audit vzorku projektů, aby určil i) rozsah, v jakém bylo dosaženo cílů projektů, a ii) do jaké míry byly projekty udržitelné. 
To achieve this the Court audited a sample of projects in order to determine (i) the extent to which the projectsŐ objectives had been achieved and (ii) how far projects were sustainable.
Při svém auditu Účetní dvůr sledoval etapy systému Komise na řízení projektového cyklu (PCM): programování, identifikaci projektu a jeho plánování, financování projektu, realizaci a vyhodnocování projektu. 
In its audit the Court followed the stages of the CommissionŐs system of Project Cycle Management (PCM): programming; project identification and planning; project financing; project implementation and evaluation.
Jelikož se audit soustředil na projektovou úroveň, hodnocení programovacího procesu se omezilo na aspekty, které měly přímý dopad na plánování auditovaných projektů. 
As the audit concentrated on the project level, the assessment of the programming process was limited to aspects which had a direct impact on the planning of the projects audited.
Audit nezahrnoval jiné obecné neměřitelné politické cíle projektů. 
The audit did not cover other general non-measurable political objectives of the projects.
V rámci tohoto auditu Účetní dvůr spolupracoval s Ruskou účetní komorou (RÚK). 
In the framework of this audit, the Court was cooperating with the Russian Chamber of Accounts (RCoA).
RÚK provedla paralelní audit u příslušných ruských úřadů zabývajících se projekty TACIS. 
The RCoA performed a parallel audit on the side of relevant Russian authorities on TACIS projects.
Zpráva RÚK bude zveřejněna začátkem roku 2006. 
The report of RCoA will be published at the beginning of 2006.
Účetní dvůr přezkoumal 29 smluv (projektů) z celkového počtu 275 uzavřených ve smluvním roce 2000 nebo později s datem vypršení platnosti do konce roku 2003, tj. poslední projekty, u nichž lze posoudit jejich udržitelnost. 
The Court examined 29 contracts (projects) out of a total of 275 from the contracting year 2000 or later and with an expiry date no later than the end of 2003 which were the most recent projects for which the sustainability could be assessed.
Tyto projekty byly financovány v rámci akčních programů 1997–2000 a realizovány zejména v letech 2002 a 2003. 
These projects were financed under the Action Programmes 1997-2000, and implemented mainly in 2002 and 2003.
Celková hodnota auditovaných projektů byla více než 56 milionů EUR z celkové částky 109 milionů EUR (1). 
The total value of the contracts audited was over 56 million euro out of a total population of 109 million euro (1).
Projekty v oblasti jaderné bezpečnosti, stejně tak jako projekty TACIS v oblasti PHS, byly z výběru vyňaty, neboť Účetní dvůr zveřejnil zvláštní zprávy založené na auditech v těchto oblastech v roce 1998 (2) (dále sledované ve výroční zprávě za rok 2000) a v roce 2001 (3). 
The Nuclear Safety projects as well as TACIS CBC projects were excluded from the sample, as the Court has published Special Reports based on audits of these areas in 1998 (2) (with a follow up in the Annual Report 2000) and 2001 (3).
(1) Auditované smlouvy byly vybírány metodou výběru podle hodnoty měnové jednotky. 
(1) The contracts audited were selected using the method of Monetary Unit Sampling.
V důsledku toho výběr obsahuje více smluv na velké částky než smluv na malé částky. 
As a consequence, the selection includes more contracts with big amounts than contracts with small amounts.
(2) Zvláštní zpráva č. 25/1998 týkající se operací uskutečněných Evropskou unií ve sféře jaderné bezpečnosti ve střední a východní Evropě (CEEC) a v nových nezávislých státech (NIS) (1990 až 1997). 
(2) Special Report No 25/1998 concerning operations undertaken by the European Union in the field of nuclear safety in central and eastern Europe (CEEC) and in the new Independent States (NIS) (1990 to 1997).
Sledování pokračovalo v roce 2000, výroční zpráva Účetního dvora, body 5.45–5.76. 
Follow up in 2000, the CourtŐs Annual Report, paragraphs 5.45-5.76.
(3) Zvláštní zpráva č. 11/2001 týkající se programu přeshraniční spolupráce v rámci TACIS. 
(3) Special Report 11/2001 concerning the TACIS cross-border cooperation programme.
Vybraný vzorek zahrnoval různé druhy akcí a oblastí pomoci. 
The sample covered different kinds of actions and areas of intervention.
Kromě velkých projektů TACIS s rozpočtem alespoň 2 miliony EUR v něm byly tři menší projekty Bistro (4), tři menší rozšíření dřívějších projektů a jedna smlouva na studii proveditelnosti. 
In addition to large TACIS projects with a budget of at least 2 million euro, there were three smaller Bistro (4) projects, three smaller extensions of earlier projects and one feasibility study contract.
PŘIPOMÍNKY 17. 
OBSERVATIONS 17.
Většina projektů narážela na problémy během jedné nebo více etap projektového cyklu. 
Most of the projects faced problems during one or several phases of the project cycle.
Tyto problémy jsou blíže popsány níže. 
These problems are elaborated below.
Tabulka 1 ukazuje počet projektů ovlivněných hlavními problémy zjištěnými auditem. 
Table 1 shows the number of projects affected by the main problems revealed by the audit.
Tabulka 1 Počet projektů poznamenaných hlavními problémy zjištěnými při auditu Počet projektů s problémy Celkový počet auditovaných projektů = 29 Identifikace a plánování projektů Dlouhý harmonogram plánování projektů 8 Nerealistické předpoklady 12 Nerealistické cíle 9 Nepřesné nebo chybějící cíle 16 Neúspěšná volba a zapojení příjemce 11 Financování projektu Nejasné stanovení rozsahu projektu 8 Realizace projektu Zpoždění realizace 12 Problémy s plněním smluvních dodavatelů 6 Sledování bylo neúčinné 3 Cíle nebyly/byly jen zčásti splněny 12/8 Nestanovené nebo nedodržované podmínky 8 Propagace a udržitelnost Slabá propagace 17 Slabá udržitelnost 24 Chybějící vyhodnocení 27 Počet projektů bez problémů 21 17 20 13 18 21 17 23 26 9 21 12 5 2 Cílů nebylo dosaženo nebo jich bylo dosaženo jen zčásti 18. 
Table 1 Number of projects affected by the main problems revealed by the audit Total number of projects audited = 29 Project identification and planning Lengthy project-planning schedule Unrealistic assumptions Unrealistic objectives Imprecise or missing objectives Unsuccessful choice and involvement of the beneficiary Project financing Unclear project size determination Project implementation Delays in implementation Problems with contractorsŐ performance Monitoring was ineffective Objectives were not/only partly met Conditionalities not set or not respected Dissemination and sustainability Poor dissemination Poor sustainability Lack of evaluation Number of projects with problems 8 12 9 16 11 8 12 6 3 12/8 8 17 24 27 Number of projects without problems 21 17 20 13 18 21 17 23 26 9 21 12 5 2 Objectives not achieved or achieved only partially 18.
Devět projektů plně dosáhlo svých cílů. 
Nine projects fully achieved their objectives.
V osmi případech bylo cílů dosaženo částečně a ve dvanácti případech jich dosaženo nebylo. 
In eight cases the objectives were partially reached and in twelve cases the objectives were not achieved.
(4) Bistro je facilita programu TACIS navržená k rychlému reagování na žádosti o podporu projektů o malém rozměru (zpravidla do 100 000 EUR). 
(4) Bistro is a TACIS facility designed to respond quickly to requests for support for small scale projects (as a rule up to 100 000 euro).
C 119/6 CS Úřední věstník Evropské unie 19.5.2006 Rámeček 1 Jeden projekt měl několik specifických cílů. 
C 119/6 EN Official Journal of the European Union 19.5.2006 Box 1 One project had several specific objectives.
Jedním z nich bylo zajistit harmonizaci zákonných předpisů o technických standardech silnic mezi EU a Ruskou federací. 
One of them was to ensure harmonisation of legal road standards between the EU and the Russian Federation.
Tohoto cíle nebylo možno dosáhnout, protože žádné takové předpisy v EU neexistují. 
This objective could not be reached because there is no such EU standard.
Druhým bylo zajistit porovnatelné testy silničních materiálů poskytnutím testovacího zařízení jedné ruské agentuře. 
The second one was to enable comparative tests of road materials by providing a Russian agency with testing equipment.