natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Zbývajících 112 pracovních míst (odborně označovaných jako přepočtený počet zaměstnanců) představuje zaměstnance komise dočasně přidělené k agenturám (tzv.„zmrazená“ pracovní místa): ta vytvářejí odpovídající snížení rozpočtových prostředků vyhrazených na správu v rozpočtu komise, takže na přínosy nemají dopad. 
26 Source: general Budget 2009. the remaining 112 posts (technically known as full-time equivalent (fte)) are commission staff seconded to the agencies (the so-called ‘frozen’ posts): they generate a corresponding reduction of the commission’s budget administrative appropriations, so they have no impact on the benefits. as regards the temporary posts, it can be assumed that the costs would be the same whoever the employer (the commission or the agencies), so their impact on benefits can also be consideredneutral.thiscalculation does not take into account the people previously employed by the taos.
33. kvůli určitým prvkům nejistoty je však vyčíslení přesné výše úspor obtížné. Zaprvé, i kdybychom předpokládali, že komise by najala přesně stejný počet osob jako agentury, hypotéza, že by v komisi byli zaměstnáni jen stálí úředníci, nebere v úvahu, že by mohli být najati také (alespoň) nějací smluvní zaměstnanci. Zadruhé, skutečné údaje o osobních nákladech, které jsou pro jednu agenturu k dispozici, ukazují, že průměrné náklady na smluvní zaměstnance jsou přibližně o 10 % vyšší než náklady, jež pro obecné účely používá komise (viz rámeček 2)27. je to dáno skutečností, že smluvní zaměstnanci agentur jsou většinou zařazeni ve vyšších platových třídách, zatímco průměrné náklady komise odrážejí složení jejích pracovníků, mezi nimiž převládají smluvní zaměstnanci v převážně nižších platových třídách. 
33. however, there are some elements of uncertainty which make the exact amount of the savings difficult to quantify. firstly, even assuming that the commission would have hired exactly the same number of people as the agencies, the ‘all commission permanent officials’ hypothesis does not consider that (at least some) contract staff might also have been recruited. secondly, actual data on staff costs available for one agency show that the average cost for contract staff is around 10 % higher than that used by the commission for general purposes (see Box 2)27. this is due to the fact that agencies’ contract staff are mostly high grade whereas the commission’s average cost reflects the composition of its personnel, with prevalence of contract staff in mainly low grades. in view of a more satisfactory comparison, it would be necessary to have average staff costs differentiated by category of personnel28.
Pro uspokojivější srovnání by bylo nutné průměrné personální náklady diferencovat podle kategorie zaměstnanců28. 34. kromě toho je třeba úspory na osobních nákladech snížit o dodatečné náklady na nové funkce dohledu, které provádí mateřské gř, a na provozní náklady související s horizontálními funkcemi v každé agentuře29. 
34. in addition, the staff savings need to be reduced by the additional costs of the new supervisory functions performed by the parent Dgs and the overhead costs related to the horizontal functions in each agency29. the commission reports that the proportion of staff assigned to such supervisory and support functions is around 13–14 % of the total staff of the agencies30.
35. na druhé straně úspory u programů, které dříve přímo řídily útvary komise, závisí na účelném přeřazení pracovníků, kteří dříve plnili úkoly, jež byly převedeny na agentury, a na zrušení smluvních pracovních míst v příslušných programových oblastech v komisi31. 
35. on the other hand, for those programmes previously managed directly by the commission services, any saving is dependent on the effective redeployment of the staff previously assigned to the work that has been transferred to the agencies and on the suppression of the contract staff posts within the corresponding programme areas at the commission31.
27 viz nedávná průběžná hodnotící zpráva o eacea (bod 64). 
27 see the recent interim evaluation report of the eacea (paragraph 64).
28 viz též bod 27. 
28 see also paragraph 27.
29 Mateřské gř mají zaměstnance, kteří se věnují výhradně dohledu nad agenturami. na druhé straně mají všechny agentury ředitele, inspektora ochrany údajů, interního auditora a účetního. 
29 the parent Dgs have staff specifically devoted to the supervision of the agencies. on the other hand, all executive agencies have a director, a data protection supervisor, an internal auditor and an accountant.
30 tento poměr se zvýšením velikosti agentur poklesl, což umožnilo úspory z rozsahu. 31 Čl. 
30 this percentage has decreased with the increase in size of the agencies, which has allowed for economies of scale.
13 odst. 6 písm. c) rámcového nařízení (es) č. 
31 article 13(6)(c) of framework Regulation (ec) no 58/2003.
58/2003. 18 rámeček 2 u legislativních návrhů používá gř buDg tyto průměrné jednotkové náklady, odhadnuté pro celou komisi: • 122 000 eur ročně na stálá/dočasná pracovní místa • 64 000 eur na smluvní zaměstnance. 
18 box 2 for legislative proposals, Dg BuDg uses the following average unit costs, estimated for the commission as a whole: • 122 000 euro per year for permanent/temporary officials, and • 64 000 euro for contract staff.
Pokud by se místo stálých úředníků najali smluvní zaměstnanci, umožnilo by to teoretickou úsporu zhruba 50 % na osobu. Zvláštní zpráva č. 13/2009 — Přenesení úkolů plnění na výkonné agentury: úspěšná volba? 
Recruiting contract staff instead of permanent officials would therefore allow for per capita theoretical savings of about 50 %. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
36. komise plánovala, že po vytvoření šesti výkonných agentur uvolní v příslušných gř 267 zaměstnanců (159 stálých pracovních míst a 108 smluvních zaměstnanců). Z těchto zaměstnanců bylo k 1. lednu 2009 skutečně uvolněno 209 (131 stálých pracovních míst + 78 smluvních zaměstnanců) (viz tabulka 2). u agentury ercea se nepředpokládá uvolnění žádných zaměstnanců, neboť delegované činnosti jsou zcela nové. 
36. following the creation of the six executive agencies, the commission planned to free 267 staff (159 permanent posts + 108 contract agents) within the corresponding Dgs. of these staff, 209 (131 permanent posts + 78 contract agents) had been actually freed as of 1 January 2009 (see Table 2). for eRcea, no staff are planned to be freed as the activities delegated are totally new.
37. Zda byly tyto plány přiměřené, však není možno ověřit, neboť neexistují spolehlivé informace ani o předchozí situaci v komisi týkající se zaměstnanců přidělených na programy, které převzaly agentury, ani o rozdělení pracovních úkolů mezi úkoly tvorby politik (které zůstávají v komisi) a úkoly plnění. komise takové údaje nemá ani o zaměstnancích, kteří v současnosti podobné úkoly plní v jejích vlastních generálních ředitelstvích. 
37. however, the adequacy of these plans cannot be verified as there is no reliable information on the ex ante situation at the commission concerning the staff allocated to the programmes taken over by the agencies or on the split in the workload between policy tasks (which remain with the commission) and implementation tasks. nor does the commission have such figures for staff who currently carry out similar tasks within its Directorates-general.
38. účetní dvůr v této souvislosti konstatuje, že samostatnou prezentací provozních rozpočtů agentur v souhrnném rozpočtu společenství se zvýšila transparentnost. Poskytují se totiž relevantní informace o zdrojích (a souvisejících nákladech) potřebných k provádění programů, které nejsou nutně k dispozici, když je komise provádí sama. 
38. in this respect, the court notes that the separate presentation of the operating budgets of the agencies in the community general budget has increased transparency. indeed, this provides relevant information about the resources (and related costs) needed for running programmes which is not necessarily available when the commission runs them itself.
39. I po započtení výše popsaných nejistot zůstávají úspory značného rozsahu. 
39. even including the impact of the uncertainties above, the savings margin still remains significant.
19 taBulka 2 Celkový počet zaměstnanců, již měli být do roku 2012 uvolněni Zaměstnanci, již byli k 1. 1. 2009 (1) skutečně uvolněni Stálá pracovní místa Smluvní zaměstnanci Stálá pracovní místa Smluvní zaměstnanci EACEA 15 18 30 18 IEEA/EACI 28 5 30 0 PHEA/EAHC 22 0 15 0 TEN-T EA 56 6 56 6 ERCEA 0 0 0 0 REA 38 79 0 54 Celkem 159 108 131 78 uvolněná praCovní místa (1) Zdroj: Pracovní dokument – část III k předběžnému návrhu rozpočtu na rok 2010 – koM(2009) 300. 
19 tAble 2 Total number of staff to be freed by 2012 Staff actually freed as of 1.1.2009 (1) Permanent posts Contract agents Permanent posts Contract agents EACEA 15 18 30 18 IEEA/EACI 28 5 30 0 PHEA/EAHC 22 0 15 0 TEN-T EA 56 6 56 6 ERCEA 0 0 0 0 REA 38 79 0 54 Total 159 108 131 78 freed Posts ( 1 ) S o urce: working Document — part iii to the 2010 pDB — com(2009) 300. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
lepší poskytování sluŽeB 40. soustředění omezených a přesně vymezených úkolů do jediné agentury (faktor specializace) by mělo kromě jiného přinést i lepší poskytování služeb. 
better service delivery 40. Better service delivery is one of the benefits expected from concentrating limited and well-defined tasks in a single agency (the specialisation factor).
41. účetní dvůr posuzoval u provádění programů aspekty řízení, a to tak, že pomocí kvantitativních ukazatelů porovnával výkonnost agentur s výkonností komise před externalizací. to se týkalo hodnocení návrhů a zadávání zakázek, monitorování plnění poskytovaného smluvním dodavatelem a platebních postupů. Posuzovaly se i další aspekty kvalitativní povahy. 
41. the court assessed the management aspects of programme implementation using quantitative indicators to compare the performance of the agencies with that of the commission prior to the externalisation. this concerned the evaluation of proposals and contracting, the monitoring of contractors’ performance and the payment procedures. other aspects of a qualitative nature were also considered.
42. audit ukázal, že výkonnost výkonných agentur je obecně lepší než dříve jejich mateřských gř. Dokládají to tyto skutečnosti (viz rámeček 3): a) kratší doba předcházející uzavření smlouvy (hodnocení návrhů a jednání o nich); b) rychlejší postupy schvalování jak technických, tak finančních zpráv o projektech; c) kratší doba předcházející provedení platby (od žádosti o platbu po její provedení). 
42. the audit showed that the executive agencies generally perform better than their parent Dgs before. this is demonstrated by (see Box 3): (a) a shorter time-to-contract (evaluation and negotiation of proposals); (b) more rapid approval procedures for both technical and financial reports on the projects; and (c) shorter time-to-payments (from the payment request to payment).
20 rámeček 3 jako příklad lze uvést, že kontraktační doba programu v oblasti zdraví se snížila z 345 dní v době, kdy program řídilo mateřské gř, na 219 dní; čas na provedení platby klesl z 503 na 91 dní a čas potřebný pro schválení technických a finančních zpráv se zkrátil z 90 na 42 dní. Zvláštní zpráva č. 13/2009 — Přenesení úkolů plnění na výkonné agentury: úspěšná volba? 
20 box 3 as an example, the contracting time for the ‘public health’ programme was reduced from 345 days when the programme was managed by the parent Dg to 219 days; the payment period went down from 503 to 91 days; and the time required for approving the technical and financial reports was shortened from 90 to 42 days. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
Dále agentury zjednodušily řídicí postupy, a snížily tak administrativní zátěž žadatelů a navrhovatelů projektů (viz rámeček 4). 44. 
43. in addition, the agencies simplified the management procedures, thereby reducing the administrative burden for applicants and project promoters (see Box 4).
Při auditu bylo rovněž zaznamenáno, že agentury posílily komunikaci s možnými žadateli a zajistily šíření výsledků mezi širší veřejnost, čímž opatření eu více zviditelnily. agentury pořádají buď přímo, nebo prostřednictvím národních kontaktních míst několik akcí (informační dny, informační setkání, semináře), na nichž možné příjemce informují o nových programech, seznamují je s postupy a poskytují jim údaje o předchozích programech (viz rámeček 5). 
44. the audit also noted that the agencies enhanced communication with potential applicants and ensured the dissemination of results to a wider public, thus providing more visibility for eu actions. the agencies organise several events (infodays, information sessions, workshops), either directly or through ‘national contact points’, to inform potential beneficiaries about new programmes, guiding them through the procedures and providing data on previous programmes (see Box 5).
45. Další příklady jsou uvedeny v příloze III. 21 například eacea zjednodušila výzvu k předkládání návrhů, přešla k podávání návrhů on-line, vyjasnila výběrová kritéria, snížila počet příloh ke smlouvě, rozšířila užití paušálních sazeb a paušálních částek a zjednodušila povinnosti v oblasti výkaznictví. veškeré činnosti eacI se opírají o komunikační plán, který pro každý program vymezuje, která činnost se plánuje v tom kterém období roku. 
45. further examples are shown in Annex III. box 4 box 5 21 as an example, eacea simplified the call for proposals and the application forms, moved to online submission, clarified the selection criteria, reduced the number of contract annexes, extended the use of flat rate and lump sums and simplified the reporting obligations. all eaci activities are supported by a communication plan that defines, for each of the programmes, which activity is planned in which period of the year. a website, a logo, leaflets and news alerts are designed for each programme. in a previous report (Special Report No 7/2008 — Intelligent Energy 2003-2006) the court observed that these initiatives had a positive impact on the degree of applicants‘ satisfaction. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
46. Pokud jde o rozšíření mandátu stávajících agentur, využitím nástrojů, které již byly vytvořeny pro podobné programy, se dosáhlo synergických efektů. to se týká zejména komunikačních nástrojů pro rozesílání výzev a informování možných žadatelů, postupů, kterými se vyhledávají a řídí experti, a správy zakázek. omeZené výsledky, pokud jde o Zvýšení eFektIvnostI přI najímání ZaměstnanCů 47. výkonné agentury měly přinést zvýšení efektivnosti také díky větší pružnosti při najímání pracovníků, schopnosti přilákat vysoce kvalifikované zaměstnance a větší stabilitě v personální oblasti. 
46. as regards extending the mandate of existing agencies, synergies were achieved by using tools already developed for similar programmes. this concerns in particular the communication tools used for sending out calls and informing potential applicants, the procedures to find and manage experts and the contract management. limited efficiency GAins for recruitment 47. executive agencies were also supposed to provide efficiency gains through more flexibility in hiring staff, the capacity to attract highly qualified personnel and more staffing stability.
48. Pokud jde o první bod, z povahy najímání smluvních zaměstnanců plyne, že je lze snadněji přizpůsobit specifickým potřebám agentur. jak se však ukázalo, výběr odpovídajících zaměstnanců byl obtížnější, než komise předpokládala. 
48. on the first point, the recruitment of contract staff can by definition adjust more easily to agencies’ specific needs. however, the process of selecting adequate personnel proved to be more difficult than the commission had assumed. problems in hiring the staff are the main reason for the agencies’ slow start-up (see paragraph 26).
49. jmenování ředitelů bylo zdlouhavé a nalézt vhodného uchazeče trvalo průměrně osm měsíců32. Pravidlo, podle něhož je účetní úředníkem dočasně přiděleným z komise, muselo být změněno33, protože pro eacI a PHea nebyli nalezeni žádní vhodní uchazeči. 
49. the appointment of the directors was a lengthy enterprise and finding a suitable candidate took an average of eight months32. for the post of accountant, the rule that the accounting officer should be an official seconded by the commission had to be amended33 because no suitable candidates were found for eaci and phea.
50. ukázalo se, že najímat pracovníky se speciální odbornou kvalifikací je také časově náročnější, než se čekalo. agentury využívají tytéž seznamy uchazečů jako komise a plány pracovních míst také podléhají schválení generálního ředitelství pro personál a administrativu (vedle schválení mateřského gř). kromě toho se zaměstnanci na dočasná pracovní místa v agenturách najímají do nižších platových tříd a u smluvních zaměstnanců se oproti smluvním zaměstnancům s podobnými úkoly v komisi požaduje více let praxe. atraktivnost pracovních míst se tak přes nabídku obnovitelných smluv v protikladu s maximální délkou tří let, která platí pro smluvní zaměstnance komise, snižuje. 
50. hiring staff with specialised expertise also proved to be a more time-consuming task than expected. the agencies make use of the same lists of candidates as the commission and the establishment plans are also subject to the approval of Dg aDmin (besides the approval of the parent Dg). moreover, recruitment at the agencies is made at lower grades for temporary posts and more years of experience are requested for contract staff compared to contract staff with similar tasks at the commission. this reduces the attractiveness of the job positions, despite the offer of renewable contracts, in contrast to the three years’ maximum applicable to commission contract staff.
32 to byl klíčový mezník, neboť právě ředitel odpovídá za najímání ostatních zaměstnanců. 
32 this was a key milestone, as the director is in charge of recruiting the rest of the staff.
1653/2004 ze dne 21. září 2004 o typovém nařízení financování výkonných agentur (úř. věst. l 297, 22.9.2004, s. 6), ve znění nařízení komise (es) č. 
33 article 30 of commission Regulation (ec) no 1653/2004 of 21 september 2004 on a standard financial regulation for the executive agencies (oJ l 297, 22.9.2004, p.
1821/2005 (úř. věst. l 293, 9.11.2005, s. 10): účetní může nyní být najat ze soukromé sféry. 22 Zvláštní zpráva č. 13/2009 — Přenesení úkolů plnění na výkonné agentury: úspěšná volba? 
6), amended by commission Regulation (ec) no 1821/2005 (oJ l 293, 9.11.2005, p. 10): the accountant may now be recruited on the private market. 22 special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
51. agentury mohou rovněž využívat pracovníky zprostředkovatelských agentur. tyto pracovníky využívá ve velkém rozsahu eacea, která zaměstnává v průměru 55 výpomocných pracovních sil ročně. toto řešení sice umožnilo pružněji řešit problémy s obdobími maximálního vytížení, avšak vysoký počet těchto pracovníků odráží hlubší potíže při najímání pracovních sil a je v rozporu s předpokladem, že pracovníci budou zkušení a stabilní. dohled komIse nad agenturamI Zaměření na plnění roZpočtu 52. jak bylo uvedeno výše (bod 13), komise si nad činnostmi výkonných agentur ponechává dohled34. v této souvislosti je třeba v ročních pracovních programech (rPP) schválených komisí vymezit jasné priority a na výsledky zaměřené cíle a v ročních zprávách o činnosti posoudit činnosti, které agentura prováděla35. 
51. the agencies can also use employment agency staff. such staff are used extensively at eacea, which has hired an average of 55 interim units per year. while this solution provided greater flexibility in coping with peak period problems, the high number of such staff reflects more fundamental problems of recruitment and conflicts with the expectations of experienced and stable staff. the commission’s suPervision of the AGencies A focus on budGetAry execution 52. as mentioned above (paragraph 13), the commission retains a supervisory role in respect of the executive agencies’ activities34. this should include the definition of clear priorities and result-oriented goals in the annual work programmes (awps) approved by the commission and an assessment of the activities carried out by the agency through the annual activity reports (aaRs)35.
53. účetní dvůr posoudil využití rPP agentur jako nástroje pro stanovení cílů, vhodnost ukazatelů výkonnosti stanovených pro období 2006–2008 a kvalitu zpráv za roky 2006 a 2007. 
53. the court assessed the use that was made of the agencies’ awps as a tool for objective-setting, the appropriateness of the performance indicators established for 2006 to 2008, as well as the quality of the reporting for the years 2006 and 2007.
54. načasování rPP komisi neumožňuje využít je ke stanovení priorit a cílů agentur. rámcové nařízení pro výkonné agentury vyžaduje, aby byly rPP agentur schváleny nejpozději před začátkem každého roku36, kdežto rPP programů společenství delegovaných na agentury se podle finančního nařízení schvalují do konce prvního čtvrtletí. Pro zajištění konzistentnosti je tento kalendář nevhodný. ve skutečnosti komise schválila rPP s výjimkou eaHc pozdě, a to v polovině roku (eacI, 2008), na konci roku (eacea, 2007 a 2008) nebo vůbec ne (eacea, 2006). 34 Článek 20 rámcového nařízení pro výkonné agentury. obecněji, čl. 
54. the timing of the awps does not enable the commission to make use of them to define the agencies’ priorities and objectives. the executive agencies’ framework Regulation requires the adoption of the agencies’ awps no later than the beginning of each year36, whereas the awps of the community programmes delegated to the agencies, according to the financial Regulation, are only adopted by the first quarter of the year. this calendar is not suitable for ensuring consistency. as a matter of fact, except for eahc, the awps were approved by the commission late in the middle of the year (eaci, 2008), at the end of the year (eacea, 2007 and 2008), or not at all (eacea, 2006).
54 odst. 1 finančního nařízení, kterým se stanoví finanční nařízení o souhrnném rozpočtu evropských společenství (nařízení rady (es, euratom) č. 
34 article 20 of the executive agencies’ framework Regulation. more in general, article 54(1) of the financial Regulation applicable to the general budget of the european communities (council Regulation (ec, euratom) no 1605/2002), ‘the implementing tasks delegated must be clearly defined and fully supervised as to the use made of them’.
35 Čl. 9 odst. 2 rámcového nařízení pro výkonné agentury stanoví, že roční pracovní program má obsahovat podrobné cíle a ukazatele. již ve svém stanovisku č. 
35 article 9(2) of the executive agencies’ framework Regulation requires the annual work programme to entail detailed objectives and indicators. in its opinion no 8/2001 (oJ c 345, 6.12.2001, p.
8/2001 (úř. věst. c 345, 6.12.2001, s. 1) k výkonným agenturám účetní dvůr zdůraznil, že když se pracovní program na začátku roku schvaluje, je rovněž třeba pro agenturu schválit jasné cíle spolu s ukazateli výkonnosti, aby bylo možno posoudit, jak agentura plní své úkoly. účetní dvůr rovněž upozornil, že roční zprávy o činnosti by měly obsahovat dostatečné informace a analýzu, aby bylo možno zhodnotit, nakolik byly cíle agentury splněny a jak efektivní je její řízení. 
1) on the executive agencies, the court had already stressed that ‘when the work programme is adopted at the beginning of the year, clear objectives should also be adopted for the agency together with performance indicators to assess how well the agency is carrying out itstasks’.thecourthadalsopointed out that the annual activity reports ‘should contain sufficient information and analysis for an appreciation of the extent to which the objectives of the agency concerned have been met, and of the efficiency of the agency’s management’.
9 odst. 2 rámcového nařízení pro výkonné agentury. 
36 article 9(2) of the executive agencies' framework Regulation.