natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Tento přístup byl zvolen proto, aby se zajistilo rychlé dodání pomoci; rovněž zohledňoval nedostatky vnitrostátních správních orgánů. 
This was done in order to ensure speedy delivery of aid and reflected the weaknesses of the national administrations.
(1) V důsledku přenesení pravomocí odpovídají delegace Evropské komise za přípravu projektu, udílení zakázek a finanční a technickou realizaci. 
(1) As a result of devolution EC Delegations are responsible for project preparation, contracting, and financial and technical implementation.
Úloha ústředních útvarů v Bruselu se tak posunula od přímého řízení projektů k monitorování a podpoře delegací. 
As a consequence the role of the central services in Brussels evolved away from direct management of projects towards monitoring and supporting Delegations.
C 285/10 CS Úřední věstník Evropské unie 27.11.2007 Graf 2 Struktury řízení programu CARDS Struktury řízení programu CARDS KOMISE Centralizované řízení z ústředí v Bruselu — Regionální programy — Cla — Ostatní Řízení s přenesenými pravomocemi Delegace v — Albánii — Bosně a Hercegovině — Chorvatsku Decentralizované řízení — Albánie (ADF) — Chorvatsko (CFCU) 33. a) b) c) d) Hlavní charakteristiky různých řídících struktur: Centralizované řízení prováděné generálním ředitelstvím pro rozšíření (a dřívějším úřadem EuropeAid): GŘ ELARG řídí regionální programy přímo z ústředí. Regionální programy se zaměřují na posílení správní kapacity, např. v oblasti cel, boje proti organizovanému zločinu a podpory občanské společnosti. 
Ń Customs Ń Other Devolved management Delegations in Ń Albania Ń Bosnia H. Ń Croatia Decentralised management Ń Albania (ADF) Ń Croatia (CFCU) 33. The main characteristics of the different management structures are as follows: (a) Centralised management by DG Enlargement (and earlier EuropeAid): DG ELARG manages the regional programmes directly from the headquarters. Regional programmes focus on strengthening administrative capacity e.g. in customs, the fight against organised crime and supporting civil society. (b) Devolved management: The EC Delegations in Albania, Bosnia and Herzegovina and Croatia were devolved (1).
V důsledku přenesení pravomocí se delegace staly odpovědnými za přípravu projektu, udílení zakázek a finanční a technickou realizaci. Decentralizované provádění: spočívá v tom, že Komise deleguje provádění některých programů na vládu přijímající země v Albánii a v Chorvatsku. Nepřímé centralizované řízení: Evropská agentura pro obnovu (EAR) (2) jako nezávislá agentura EU řídí program v Kosovu (3), Srbsku, Černé Hoře a v Bývalé jugoslávské republice Makedonii. 
As a result of devolution, Delegations became responsible for project preparation, contracting, and financial and technical implementation. (c) Decentralised implementation: involves the Commission delegating implementation of some programmes to the recipient country Government in Albania and in Croatia. (d) Indirect centralised management: The European Agency for Reconstruction (EAR) (2), an independent agency of the EU, manages the programme in Kosovo (3), Serbia, Montenegro and in the former Yugoslav Republic of Macedonia.
EAR je ze správního hlediska odpovědná Evropské radě a Evropskému parlamentu, nikoli však Evropské komisi. 
The EAR is administratively accountable to the European Council and to the European Parliament, but not to the European Commission.
Účetní dvůr shledal, že řízení s přenesenými pravomocemi a nepřímá centralizace (EAR) efektivně zajišťovaly dodávání pomoci, zatímco v případě dalších dvou struktur (tj. centralizované a decentralizované) (4) byly zjištěny nedostatky. 
The Court found that devolved and indirect centralisation (EAR) ensured efficient delivery of aid, whereas weaknesses were noted with the other two structures (i.e. centralised and decentralised) (4).
V případě EAR i v případě delegací se na rychlosti projektového řízení pozitivně odrazila zvýšená kapacita provozních jednotek a skutečnost, že byli v terénu k dispozici pracovníci finanční a kontraktační jednotky. 
In both Delegations and the EAR, the speed of project management benefited from the increased capacity in the operational units and from having finance and contracts staff available on the ground.
Intenzivnější kontakty se subjekty pomoci a jinými zúčastněnými stranami a lepší porozumění místním podmínkám, rizikům a příležitostem zlepšily výkonnost a zároveň zkrátily čas, který byl potřebný k řešení problémů (5). 
The increased contacts with the beneficiary and other relevant parties and better understanding of local conditions, risks and opportunities improved performance while reducing the time needed to solve problems (5).
Zbývající dvě realizační struktury, z finančního hlediska méně významné, byly méně účelné. 
The two other implementation structures Ń although less significant in monetary terms Ń were less effective.
U centralizovaného řízení (centrálně řízený regionální mezistátní program) se vyskytlo několik nedostatků: a) finanční prostředky přidělené na regionální spolupráci představovaly velmi malý podíl celkových výdajů (přibližně 5 %). 
For centralised management Ń centrally managed regional inter-state programme Ń there were several shortcomings: (a) funds allocated to regional cooperation comprised a very small proportion of total expenditure (around 5 %).
Část z nich byla spravována na národní, nikoli na regionální úrovni, např. integrovaná správa hranic; b) obdobně většina programů návratu uprchlíků, které mají již ze své podstaty přeshraniční povahu, byla v každé zemi řízena odděleně; (4) Nedostatky byly potvrzeny také hodnocením programu CARDS v polovině období. 
Some of this was managed at national rather than regional level, e.g. integrated border management; (b) similarly most of the refugee return programmes which, by definition, have cross-border characteristics were managed separately in each country; (4) The shortcomings are also confirmed by the mid-term CARDS evaluation.
(5) Odkazuje se na zvláštní zprávu č. 
(5) Reference is made to Special Report No 10/2004 concerning the devolution of EC external aid to the Commission delegations (OJ C 72, 22.3.2005).
27.11.2007 CS Úřední věstník Evropské unie C 285/11 c) přestože v roce 2003 byly podniknuty kroky, které měly zvýšit účast přijímajících zemí na programování prostředků přidělených regionu z programu CARDS, tyto země obecně nedostávaly dostatečné informace o regionálních projektech. ministerstvu financí. 
27.11.2007 EN Official Journal of the European Union C 285/11 (c) while steps were taken in 2003 to involve beneficiary countries more in the programming of CARDS regional allocations, countries generally did not receive sufficient information of the regional projects. account practical operational realities in the Croatian Ministry of Finance.
V důsledku této skutečnosti byl v letech 2003–2005 decentralizační proces zastaven. 
As a result the decentralisation process was halted between 2003 to 2005.
V okamžiku, kdy byl program CARDS na začátku roku 2005 převeden z EuropeAid na GŘ ELARG, Komise situaci přehodnotila a v únoru 2006 se rozhodla opětovně zahájit decentralizaci (1). 
Once the CARDS programme moved from EuropeAid to DG ELARG in early 2005, the Commission re-evaluated the situation and decided in February 2006 to restart decentralisation in Croatia (1).
Evropský účetní dvůr ve svých zprávách týkajících se vnějších akcí (například zvláštní zpráva č. 6/2006 o aspektech životního prostředí v rozvojové spolupráci Komise (2)) opakovaně kritizoval Komisi kvůli prodlevám v udílení zakázek a provádění programů. 
The European Court of Auditors has in its reports concerning external actions (for instance Special Report No 6/2006 on the environmental aspects of the CommissionŐs development cooperation (2)) repeatedly criticised the Commission of delays in contracting and implementation.
Naproti tomu program CARDS měl velmi vysoké tempo udílení zakázek (viz graf 3) v Kosovu, Bosně a Hercegovině a v Srbsku, avšak vzhledem k nevyřízené agendě spojené s předchozími programy poměrně pomalý rozběh v Albánii a v Chorvatsku. 
In contrast the CARDS programme had a very high contracting speed (see Graph 3) in Kosovo, Bosnia and Herzegovina, and Serbia but due to the backlog of earlier programmes a relatively slow start in Albania and Croatia.
37. bánii a v Chorvatsku: Potíže měly i decentralizované realizační struktury v Al-a) V Albánii programy, na kterých se podílel Albánský rozvojový fond (ADF), pokračovaly, aniž by Komise posoudila, zda je ADF schopen plnit své povinnosti podle ustanovení finančního nařízení platného v roce 2003. 
37. and in Croatia also had problems: The decentralised implementation structures in Albania (a) in Albania, programmes involving the Albanian Development Fund (ADF) continued without the Commission having assessed whether the ADF was capable of meeting its responsibilities, according to the provisions of the Financial Regulation applicable in 2003.
Vzhledem k problémům, které se v souvislosti s ADF objevily, se Komise rozhodla výrazně omezit decentralizovanou část albánského programu CARDS a pravomoci s ní spojené přenesla na delegaci; b) v roce 2002 byly v Chorvatsku podniknuty konkrétní kroky směrem k formální decentralizaci. 
Due to the problems encountered with the ADF, the Commission decided to strongly reduce the decentralised part of the Albanian CARDS programme and devolved it to the Delegation; (b) in 2002, in Croatia, specific steps were taken towards formal decentralisation.
Ovšem rychlost, s níž EuropeAid považoval za vhodné decentralizaci provést, nebrala v úvahu praktickou provozní realitu na chorvatském 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0% Graf 3 Procentuální podíl udělených zakázek v zemích CARDS Závazky 2002–2004 smluvně zajištěné během jednoho roku Albania Bosnia H. 
However, the speed at which EuropeAid considered it appropriate to decentralise did not take into 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0% Graph 3 Contracting rates in CARDS countries Commitments 2002-2004 contracted within one year Albania Bosnia H. Croatia FYROM Kosovo Serbia (1) Reference made to Article 2 in Commission Decision C(2006) 264 (E/148/2006): ÔFor CARDS, this Decision shall apply to a number of projects agreed between the Commission and Croatia in the CARDS Financing Agreement 2003 (signed on 2 September 2003) and in the CARDS Financing Agreement 2004 (signed on 29 November 2004).Ő (2) OJ C 235, 29.9.2006.
C 285/12 CS Úřední věstník Evropské unie 27.11.2007 39. 
C 285/12 EN Official Journal of the European Union 27.11.2007 39.
V Albánii potřeba snížit tuto časovou ztrátu později vedla k velmi vysoké koncentraci podpisů smluv na zakázky. V roce 2004 bylo podepsáno 63 % smluv na zakázky v rámci programu CARDS za období 2001–2005, což mělo za následek souběžné provádění velkého počtu zakázek a zvýšené nároky na absorpční kapacitu subjektů pomoci (1) (viz rámeček 4). 
In Albania the need to compensate this delay led, later on, to a very high concentration of contract signatures: 63 % of the CARDS contracts signed in the period from 2001 to 2005 were signed in 2004, thus leading to the simultaneous implementation of a high number of contracts and an increased challenge to the beneficiariesŐ absorption capacity (1) (see Box 4).
Prodlevy v ročním programu pro rok 2001 vyústily v Chorvatsku v situaci, kdy se souběžně prováděly dva roční programy. 
Delays in the 2001 annual programme meant that in Croatia two annual programmes were implemented at the same time.
Rámeček 4 Přetěžovaná vnitrostátní správní kapacita v Albánii Kromě velké koncentrace projektů do krátkého časového období se většina pomoci v Albánii soustředila v resortu spravedlnosti a vnitřních záležitostí. 
Box 4 Overstretched national administrative capacity in Albania In Albania in addition to high concentration of projects in a short period of time, most of the assistance was concentrated in the Justice and Home Affairs sector.
V době auditu existovalo minimálně 48 různých, souběžně probíhajících projektů v oblasti spravedlnosti a vnitřních záležitostí. 
At the time of the audit, there were at least 48 different, simultaneously on-going projects in the Justice and Home AffairsŐ area.
Třináct bylo financováno EU a 35 jinými dárci. 
13 of them were financed by the EU and 35 by other donors.
Například u projektu EURALIUS v Albánii (mise evropské pomoci albánskému justičnímu systému) audit zjistil, že návrh projektu byl velmi ambiciózní. 
For example in the Euralius project in Albania (European Assistance Mission to the Albanian Justice System), the audit found out that the level of ambition of the project design was very high.
Mělo být dosaženo deseti konkrétních cílů, na kterých se mělo současně podílet 15 různých typů projektových partnerů. 
Ten specific objectives had to be achieved involving 15 different types of project partners simultaneously.
U všech těchto deseti cílů se také počítalo s účastí velkého počtu různých projektových partnerů. 
Each of the ten objectives involved numerous different project partners.
Ministerstvo spravedlnosti jako hlavní subjekt pomoci by tak muselo koordinovat 78 různých předpokládaných činností. 
As a result, the Ministry of Justice, the principal beneficiary, would be dealing with 78 different foreseen activities.
Jedním z hlavních nezamýšlených vedlejších dopadů rychlého tempa udílení zakázek, které Komise podporovala, byla skutečnost, že subjekty pomoci nebyly schopny plně využít přínosy daných projektů, což snižovalo jejich účelnost a dopad. 
One of the main unintended side effects of the high contracting speed, encouraged by the Commission was that beneficiaries might not fully benefit from the projects, thus reducing their effectiveness and impact.
Aby byla zajištěna účelnost projektů, je pomoc Společenství v rámci procesu stabilizace a přidružení vázána na splnění určitých podmínek a v případě, že tyto podmínky nejsou dodržovány, může Komise učinit patřičná opatření. 
To ensure project effectiveness Community assistance under the stabilisation and association process is conditional and failure to respect the conditions could lead the Commission to take appropriate measures.
Existují ovšem projekty, které byly realizovány v situaci, v níž subjekt pomoci podmínky nedodržoval, a tyto projekty tak přinesly nižší přidanou hodnotu, než se původně předpokládalo. 
However, there are projects which were implemented in cases where conditionalities were not respected by the beneficiary, thus providing less added value than originally expected.
Jako příklad lze v této souvislosti uvést podporu chorvatského soudnímu systému popsanou v rámečku 5. 
An example in this respect was the support to the Croatian Court System described in Box 5.
(1) Skutečnost,žekekoncentraciudělenýchzakázekvAlbániidošlovro-ce 2004, je alespoň částečně důsledkem kontrolní návštěvy ústředí Komise, která proběhla v prosinci 2003 a zaměřila se na ověření procesu přenesení pravomocí. 
(1) The Albanian contracting peak of 2004 is at least partly a consequence of a Commission HQ devolution verification mission carried out in December 2003.
Závěrem kontrolní návštěvy bylo konstatování, že konečné potvrzení dalšího pověření ve věci přenesení pravomocí na delegaci je podmíněno dosažením cílové hodnoty zakázek udělených prostřednictvím nabídkového řízení ve výši 25 milionů EUR ve lhůtě šesti měsíců. 
The mission concluded that the final confirmation of the devolution sub-Delegation was conditional to achieving a tender target of 25 million euro within a delay of six months.
Rámeček 5 Podpora chorvatského soudního systému Twinningový projekt financovaný z programu pro rok 2002 byl realizován navzdory skutečnosti, že žádná z podmínek definovaných v projektovém formuláři nebyla v době zahájení projektu splněna. 
Box 5 Support to the Croatian Court System The Twinning project financed by the 2002 programme was implemented despite the fact that none of the conditionalities defined in the project form were fulfilled at the time of the project start-up.
Jedna z podmínek předpokládala existenci strategie pro reformu soudnictví. 
One of the conditionalities presumed the existence of a strategy for the reform of the judiciary.
Vzhledem k tomu, že pro Komisi tento projekt představoval absolutní prioritu, příjemce byl nucen ho přijmout. 
Given that the project was an absolute priority for the Commission, it was imposed on the recipient.
Z výše uvedených důvodů nevyústila doporučení, která byla příjemci sdělena, v přijetí zásadních opatření ve všech oblastech, přestože je chorvatské ministerstvo spravedlnosti akceptovalo a uznalo. 
For the above reasons recommendations made to the recipient, although accepted and recognised by the Croatian Ministry of Justice, have not produced major actions in all areas.
Koncepce řízení uplatňovaná Komisí nepřispěla ke zvýšení odpovědnosti přijímajících zemí 42. 
CommissionŐs management approach not conducive to increasing the responsibility of recipient countries 42.
Kromě potřeby přispět k procesu stabilizace a přidružení popisuje preambule nařízení CARDS druhý hlavní cíl pomoci takto: „Stávající pomoc Společenství by měla [...] zvýšit zodpovědnost vůči tomuto procesu (tj. procesu stabilizace a přidružení) u přijímajících zemí a subjektů.“ 43. 
In addition to the contribution to the SAp, the preamble of the CARDS Regulation describes the other main objective of the assistance as: ÔThe existing Community assistance should ... increase the responsibility of the recipient countries and entities in relation to that [SAp] process.Ő 43.
Jak je uvedeno v bodu 31, hlavním důvodem k vytvoření řídících struktur byla potřeba zajistit rychlé dodání pomoci. 
As set out in paragraph 31, the main reason behind the management structures established was to ensure quick delivery of aid.
Tato koncepce byla vhodná ve fázi obnovy, je ale méně vhodná v okamžiku, kdy se těžiště pomoci přesunulo od projektů infrastruktury k projektům budování institucí. 
This approach was appropriate in the reconstruction phase but less so as the assistance moved from infrastructure projects to institution building projects.
Nařízení nestanoví přijímajícím zemím žádnou konkrétní odpovědnost. 
The regulation does not define any specific responsibilities for the recipient countries.
Přes zjevnou politickou vůli přivést tyto země co nejrychleji do Evropské unie neprovázelo tento záměr zvýšení jejich odpovědnosti za řízení projektů. 
Despite the apparent political will to bring the countries as rapidly as possible into the European Union, this has not been matched by any increase in the countriesŐ management responsibilities.
Účetní dvůr nezjistil žádné indicie, které by potvrzovaly existenci formální strategie řízení pomoci ze strany Komise, jež by vedla k progresivnímu zvyšování odpovědnosti příjemců, a to ani na obecné úrovni, ani na úrovni konkrétních zemí. 
The Court did not find any indication of a formal aid management strategy on the CommissionŐs part Ń general or country specific Ń to increase progressively the responsibility of the recipients. Limited recipient country responsibilities in the project identification and tendering phases 45.
Účetní dvůr posuzoval, do jaké míry přispělo řízení programu CARDS Komisí ke zvýšení odpovědnosti přijímajících zemí v určitých rozhodujících krocích řízení projektového cyklu, a rovněž důsledky nedostatečné vlastnické odpovědnosti zemí. 
The Court assessed to what degree the CommissionŐs management of the CARDS programme contributed to increasing the responsibility of recipient countries in certain critical steps of the project cycle management, and assessed the consequences of insufficient ownership.
27.11.2007 CS Úřední věstník Evropské unie C 285/13 46. 
27.11.2007 EN Official Journal of the European Union C 285/13 46.
Obecné pokyny Komise pro určování projektů a následné vypracování návrhu ročních programů (1) nijak nepodpořily účast subjektů pomoci v rozhodovacím procesu. 
The CommissionŐs guidelines for the identification of projects and subsequent drafting of the Annual Programmes (1) did not promote beneficiary participation in the decision-making.
Pokyny pro programování na roky 2001 a 2002 vydané úřadem EuropeAid nespecifikovaly žádný konkrétní typ zapojení subjektů pomoci. 
The instructions issued by EuropeAid for the 2001 and 2002 annual programming did not specify any kind of beneficiary involvement.
Pokyny pro programy na roky 2003 a 2004 uvedly určitý konkrétní typ zapojení subjektů pomoci – i když pouze omezený – s požadavkem, aby byly v průběhu přípravných prací navázány počáteční kontakty s potenciálními subjekty pomoci a aby delegace nebo EAR odeslaly návrhy projektových fiší subjektům pomoci minimálně dva týdny před dokončením ročního programu. 
The guidelines for the 2003 and 2004 annual programmes specified some involvement Ń albeit limited Ń requiring initial contacts to be taken with potential beneficiaries during the preparatory work, and draft project fiches to be sent by the Delegation or EAR to the beneficiaries at least two weeks before finalising the annual programme.
Audit posuzoval míru zapojení subjektů pomoci prostřednictvím rozhovorů na místě s celkem přibližně 30 subjekty pomoci. 
The audit assessed the extent of the involvement of the beneficiaries through on-the-spot interviews with around 30 beneficiaries.
Účetní dvůr zjistil některé příklady, zejména v Bosně a Hercegovině, Chorvatsku a Srbsku, kdy se Komise a agentura pokoušely zvýšit míru vlastnické odpovědnosti přijímající země (viz rámeček 6). 
The Court found some examples, especially in Bosnia and Herzegovina, Croatia and Serbia, where the Commission and the Agency had tried to increase recipient country ownership (see Box 6).
Rámeček 6 Příklad správných postupů v oblasti vlastnické odpovědnosti (vlastnictví) Případ 1: Posílení ředitelství pro evropskou integraci v Bosně a Hercegovině Rozhodovací proces týkající se programování v rámci programu CARDS 2006 v Bosně a Hercegovině je dobrým příkladem rozvoje vlastnictví a odpovědnosti. 
Box 6 Example of good practices in ownership Case 1: Strengthening the Directorate of European Integration in Bosnia and Herzegovina (BiH) The decision-making process for the CARDS 2006 programming in BiH is a good illustration of ownership and accountability development.
Již v ročním programu CARDS 2004 a 2005 Komise zahájila budování kapacity v přijímající zemi, například prostřednictvím zavádění míst vyšších úředníků pro programování v jednotlivých resortech a úřadech v Bosně a Hercegovině a prostřednictvím podpory ředitelství pro evropskou integraci. 
Already in the CARDS 2004 and 2005 annual programme, the Commission started to build capacity with the recipient country, for example by introducing senior programming officer posts in BiH line ministries and agencies and by supporting the Directorate for European Integration.
Díky vynaloženému úsilí byly v posledním roce programu CARDS projektové fiše vypracovány úřady Bosny a Hercegoviny. 
Because of the efforts made, in the last year of the CARDS programme, project fiches were prepared by the BiH authorities.
Případ 2: Projekt Nikola Tesla v Srbsku Ačkoli právní rámec agentury (tj. nepřímé centralizované řízení) není pro zlepšení vlastnictví přijímající země nejvhodnější, agentura byla přesto schopna v případě projektu elektrárny v Srbsku (Nikola Tesla A5) najít inovační řešení. 
Case 2: Nikola Tesla project in Serbia Although the AgencyŐs legal framework (i.e. indirect centralised management) is not the most appropriate for enhancing the ownership of the recipient country, the Agency was still able to find an innovative solution in the case of a power plant project in Serbia (Nikola Tesla A5).
(1) Roční programy obsahují podrobný seznam projektů, tzv. takzvané projektové fiše, které mají být financovány, a uvádějí konkrétně příslušné částky. 
(1) The annual programmes contain a detailed list of projects Ń so called project fiches Ń to be financed and specify the relevant amounts.
Od roku 2005 jsou projektové fiše sdružovány a konsolidovány v odvětvových fiších. 
Since 2005 project fiches are being grouped and consolidated in sector fiches.