natgillin/translations-raw huggingface dataset:
10 Obrázek 1 – Alokace bilaterálního, regionálního a tematického financování z nástroje pro rozvojovou spolupráci podle sektorů (v mil. eur) 2007–2011 2012–2013 2014–2020 11 Zdravotnictví 18,0 Vzdělání 241,0 Budování míru 103,0 Vzdělání 14,0 Zdravotnictví 27,5 Balíček pro dvoustrannou spolupráci Vzdělání 22,0 Budování míru 25,0 Obchod 10,0 Správaa řízení 8,5 Správa a řízení 96,0 Rozvoj venkova / potravinové zabezpečení 43,9 Rozvoj venkova / potravinové za b ezp eč en í 21, 8 Rozvoj venkova / zajištění potravin 241,0 Podpůrná opatření 7,0 Tematické programy Organizaceobčanské společnosti a místní orgány 8,3 Organizaceobčanské společnostia místní orgány 20,6 Vzdělání Zdravotnictví 11,7 Životní prostředí Pomoc vysídlenému obyvatelstvu17,0 Pomoc vysídlenému obyvatelstvu20,0 SWITCH‐Asia 3,8 Investiční facilita pro Asii SWITCH‐Asia 2,5 33,4 Program regionálního rozvoje = Ústřednísektor Zdroje: víceleté orientační programy na období 2007–2013 a 2014–2020 a roční akční programy na období 2007–2015. 
Figure 1 – Allocation of bilateral, regional and thematic funding to each sector under DCI (in million euro) 10 Sources: 2007‐2013 MIP, 2014‐2020 MIP, 2007‐2015 AAPs.
Prostředky se prováděly s využitím režimů přímého i nepřímého řízení.3 V roce 2016 EU směrovala 63 %4 financování pro tuto zemi přes režim nepřímého řízení, především prostřednictvím agentur OSN. 
The funds were implemented using both the direct and indirect management modes.3 In 2016 the EU channelled 63 %4 of funding to the country under indirect management, mostly through UN‐agencies.
Podílely se na tom tyto svěřenské fondy: Svěřenský fond pro zdroje obživy a potravinové zabezpečení (LIFT), Program pro kvalitní základní vzdělání (QBEP), Fond pro tři rozvojové cíle tisíciletí (3MDG) a Společný mírový fond (JPF). 
The following Trust Funds were involved: the Livelihoods and Food Security Trust Fund (LIFT), the Quality Basic Education Programme (QBEP), the Three Millennium Development Goals Fund (3MDG) and the Joint Peace Fund (JPF).
Procentní výše příspěvků EU do těchto fondů se pohybovala mezi 11 % a 37 % (podrobné údaje jsou uvedeny v příloze II). 
The percentage of the EU’s contributions to the Funds ranged between 11 % and 37 % (see details in Annex II).
Na výdaje v rámci přímého řízení, sestávající převážně z grantů, připadalo 37 % souhrnného portfolia. 
Direct management expenditure, consisting primarily of grants, accounted for 37 % of the overall portfolio.
Země obdržela pomoc od mnoha dárců. 
The country has received support from many donors.
V období 2012–2016 činily závazky dárců ze všech zdrojů v souhrnu více než 8 miliard USD. 
Over the 2012‐2016 period donor commitments from all sources totalled over 8 billion USD.
Kromě pomoci EU se zemi zavázalo pomoci i Japonsko (3,3 miliardy USD), Světová banka (1 miliarda USD), Spojené království (593 milionů USD) a Spojené státy (477 milionů USD)5. 
In addition to the aid from the EU, the country received commitments from Japan (3.3 billion USD), the World Bank (1 billion USD), the UK (593 million USD) and the US (477 million USD)5.
ROZSAH A KONCEPCE AUDITU 15. 
AUDIT SCOPE AND APPROACH 15.
Auditoři prověřovali, zda podpora EU určená Myanmaru/Barmě byla účinná, a zaměřili se přitom na tyto tři otázky: a) Podporovaly Evropská služba pro vnější činnost (ESVČ) a Komise dobře definované rozvojové priority? b) Řídila Komise rozvojovou pomoc EU dobře? c) Dosáhla rozvojová podpora EU svých cílů? 
The audit examined whether EU support to Myanmar/Burma was effective by addressing the following three questions: (a) Did the European External Action Service (EEAS) and the Commission support well established development priorities? (b) Did the Commission manage EU development aid well? (c) Did the EU’s development support achieve its objectives?
Zkoumali jsme 20 projektů, z toho 11 projektů spadalo 3 4 5 12 V režimu přímého řízení odpovídá za všechny úkoly plnění rozpočtu EU Evropská komise a tyto úkoly provádějí přímo její útvary buďto v jejím ústředí, nebo v delegacích EU. 
3 4 5 11 Under direct management the European Commission is in charge of all EU budget implementation tasks, which are performed directly by its departments either at its headquarters or in the EU Delegations.
V režimu nepřímého řízení pověřuje Komise úkoly plnění rozpočtu mezinárodní organizace, rozvojové agentury členských států EU, partnerské země nebo jiné subjekty. 
Under indirect management the Commission entrusts budget implementation tasks to international organisations, the development agencies of EU Member States, partner countries or other bodies.
Ze 438 milionů na všechny smlouvy (Zdroj: zpráva o monitorování vnější pomoci za rok 2016). 
Out of 438 million euro for all contracts (Source: 2016 External Assistance Management Report).
Ministerstvo pro plánování a finance, odbor pro zahraniční hospodářské vztahy, https://mohinga.info/en/dashboard/location/. 
Ministry of Planning and Finance, Foreign Economic Relations Department, https://mohinga.info/en/dashboard/location/. 16.
pod režim nepřímého řízení (z nich 10 projektů řídily svěřenské fondy6 a jeden prováděla agentura jednoho členského státu7) a 9 projektů pod režim přímého řízení8. 
We examined 20 projects ‐ 11 projects under the indirect management mode (of which 10 were managed by Trust Funds6 and one was implemented by a Member State Agency7), and nine projects under direct management8.
Podrobné informace o kontrolovaných projektech jsou uvedeny v příloze III. 
The details of the projects audited are provided in Annex III.
Součástí auditní práce byl dokumentární přezkum listinných důkazů, jako jsou programové dokumenty a monitorovací a hodnoticí zprávy. 
The audit work involved a desk review of documentary evidence, such as programming documents and monitoring and evaluation reports.
Zahrnula i pracovní cestu na místo a pohovory se zaměstnanci Generálního ředitelství pro mezinárodní spolupráci a rozvoj (GŘ DEVCO), ESVČ, delegace EU a Generálního ředitelství pro evropskou civilní ochranu a operace humanitární pomoci (GŘ ECHO), jakož i se zástupci členských států EU v Myanmaru/Burmě, jinými dárci a prováděcími partnery. 
It included a mission on the spot and interviews with staff from the Directorate‐General for International Cooperation and Development (DG DEVCO), the EEAS, the EU Delegation and the Directorate‐General for European Civil Protection and Humanitarian Aid Operations (DG ECHO), as well as representatives of EU Member States to Myanmar/Burma, other donors, and implementing partners.
Rovněž jsme zohlednili auditní zprávy jiných subjektů, jakož i zprávy o ověření9 a monitorování zaměřeném na výsledky (ROM). 
Other bodies’ audit, verification9 and Results‐Oriented Monitoring (ROM) reports were also taken into account.
ZJIŠTĚNÍ Navzdory určitým nedostatkům hrála EU v podpoře stanovených rozvojových priorit hlavní roli 18. 
OBSERVATIONS Despite certain weaknesses, the EU played a leading role in supporting established development priorities 18.
Při hledání odpovědi na první auditní otázku (viz bod 15) jsme posuzovali, zda ESVČ a Komise řešily potřeby země. 
In order to answer the first audit question (see paragraph 15), we assessed whether the EEAS and the Commission had addressed the country’s needs.
Rovněž jsme hodnotili, zda rozvojové priority Komise byly dostatečně zaměřené a zda je Komise koordinovala s ostatními dárci. 
We also assessed whether the Commission’s development priorities were sufficiently focused and whether it had coordinated them with other donors.
Navzdory nové struktuře delegace EU a 6 7 8 9 13 Projekty 1 až 10. 
6 7 8 9 12 Projects 1 to 10.
Projekt 11. 
Project 11.
Projekty 12 až 20. 
Projects 12 to 20.
Audit agentur OSN provedený Komisí. 
The EEAS and the Commission addressed the country’s needs 19.
překážkám na místě, s nimiž se potýkala, ESVČ spolu s Komisí záhy ustavila aktivní dialog o politice s vnitrostátními orgány a zajistila rozsáhlé shromažďování informací. 
Despite the new structure of the EU Delegation and the local challenges encountered, the EEAS and the Commission established an early and active policy dialogue with the national authorities and ensured that extensive knowledge‐gathering was carried out.
Myanmarská/barmská vláda se neshodla na národním plánu rozvoje země. 
The government of Myanmar/Burma has not agreed a national plan for the country’s development.
Potřeby země byly rozsáhlé a týkaly se mnoha oblastí, včetně míru, vzdělání, zdraví, rozvoje zemědělství, správy a řízení a institucionální kapacity. 
The needs of the country were extensive and covered many areas, including peace, education, health, agricultural development, governance and institutional capacity.
Sektory, kterým se mělo dostat podpory, byly vybrány na základě konzultací se zúčastněnými stranami a vláda měla za to, že tento postup byl provázán s obecnými rozvojovými prioritami. 
The choice of sectors to be supported was determined in consultation with stakeholders, and the government considered that this tied in with its general development priorities.
EU přidělila zemi na podporu rozvojových priorit významné finanční prostředky (viz bod 9). 
The EU has allocated significant funding to the country to support development priorities (see paragraph 9).
Volba rozvojových priorit nebyla dostatečně zacílená 21. 
The choice of development priorities was not sufficiently focused 21.
V rámci víceletých orientačních programů pro Myanmar/Barmu ESVČ a Komise specifikovaly rozvojové priority i příděly financování. 
Within the framework of the MIPs for Myanmar/Burma, the EEAS and the Commission specified the development priorities and funding allocations.
Programování muselo být v souladu s prioritami rozvojových opatření EU a provádět Agendu pro změnu 201110. 
Programming had to be in line with global EU development‐policy priorities and implement the 2011 Agenda for Change10.
Rovněž muselo zajistit soudržnost a komplementaritu různých dárců, jakož i soulad s prioritami vlády. 
It also had to ensure coherence and complementarity between the various donors and alignment with government priorities.
Primárním cílem agendy pro změnu z roku 2011 bylo výrazně zvýšit dopad a účinnost rozvojové politiky EU. 
The primary objective of the 2011 Agenda for Change was to significantly increase the impact and effectiveness of EU development policy.
Zasazovala o to, aby se EU angažovala v maximálně třech stěžejních sektorech, aby se tak zvýšil dopad a pákový efekt její pomoci. 
It called for EU involvement in a maximum of three focal sectors, so as to increase the impact and leverage of its assistance.
Rozhodnutí Komise zvýšit počet stěžejních sektorů ze dvou na čtyři (viz body 10 až 12) nebylo jasně zdůvodněno, přestože tuto povinnost stanoví vlastní operační pokyny Komise, a nevzalo v úvahu kapacitu delegace EU zvládat tak rozsáhlé rozvojové portfolio ve složitém pracovním prostředí. 
The Commission decision to increase the number of focal sectors from two to four (see paragraphs 10 to 12) was not clearly justified in accordance with the Commission’s own 10 13 The primary objective of the Agenda for Change, adopted in 2011, is to significantly increase the impact and effectiveness of EU development policy.
Komise navíc dostatečně neposuzovala geografické priority z hlediska regionů. 
Furthermore, the Commission did not sufficiently assess geographical priorities in terms of regions.
Například první studie o specifických potřebách Arakanského státu (viz bod 4) byla provedena až v roce 2017. 
For example, the first study on Rakhine state’s specific needs (see paragraph 4) was not carried out until 2017.
Taková prioritizace mohla dopad podpory EU zvýšit. 24. 
Such prioritisation could have increased the impact of EU support. 24.
Generování státních příjmů z daňových a nedaňových zdrojů je klíčovým faktorem udržitelného rozvoje, zejména v zemi, která je bohatá na přírodní zdroje (viz bod 2). 
The generation of government revenue from tax or non‐tax sources is a crucial factor in sustainable development, particularly in a country rich in natural resources (see paragraph 2).
Mobilizace domácích příjmů nicméně nebyla při stanovování priorit řádně vzata v úvahu, přestože je pro rozvoj Myanmaru zásadní. 
However, domestic revenue mobilisation was not given due consideration in determining the priorities, even though it is key to Myanmar’s development.
Míra spolupráce se různila 25. 
The level of coordination varied 25.
Jakmile civilní vláda převzala v Myanmaru/Barmě moc, došlo k rychlému přívalu dárců s prostředky na rozvoj (viz bod 14). 
Once the civilian government came to power in Myanmar/Burma there was a rapid influx of donors with funds for development (see paragraph 14).
Vláda země a rozvojoví partneři se pravidelně scházeli a vyměňovali si informace, aby byla zajištěna koordinace dárců. 
The country’s government and the development partners had regular meetings and exchanges of information to ensure donor coordination.
Smyslem jejich setkávání bylo zlepšit soudržnost a účinnost rozvojové pomoci. 
Their meetings served to improve development aid coherence and effectiveness.
EU se v kooperačním fóru aktivně angažovala. 
The EU took an active part in the cooperation fora.
Na podporu účinnosti pomoci vypracovala EU a její členské státy společnou plánovací strategii na období 2014–2016. 
The EU and its Member States set up the 2014‐2016 Joint Programming Strategy to promote aid effectiveness.
Společného plánování bylo dosaženo navzdory absenci národního rozvojového plánu. Celosvětově šlo o jeden z prvních takových příkladů. 
Joint Programming was achieved in spite of the absence of a national development plan and was one of the first such examples worldwide.
I když nárůst účinnosti pomoci byl z hlediska snížení fragmentace pomoci skromný, proces společného plánování zlepšil transparentnost, předvídatelnost i viditelnost. 
Even though aid‐effectiveness gains were modest in terms of reducing aid fragmentation, the joint programming process brought about improved transparency, predictability and visibility.
Koordinace mezi GŘ ECHO a GŘ DEVCO nicméně nebyla přiměřená. 
However, coordination between DG ECHO and DG DEVCO was inadequate.
Humanitární pomoc je v určitých regionech Myanmaru/Barmy velmi zapotřebí, zejména v Arakanském a Kačjinském státě. 
Humanitarian aid is much needed in certain regions of Myanmar/Burma, particularly in the states of Rakhine and Kachin.
Mezi lety 2012 a 2016 poskytla Evropská komise prostřednictvím GŘ ECHO přibližně 95 milionů EUR na programy pomoci při zajištění potravin a pomoci obětem konfliktů. 
Between 2012 and 2016 the European Commission, through DG ECHO, provided some 95 million euro to relief programmes for food security and to assist victims of conflict.
I když obě ředitelství Komise byla v zemi aktivní, nebyly humanitární intervence EU vzaty při vytváření programů v úvahu. 
Even though both Commission DGs were active in the country, EU humanitarian interventions were not taken into account sufficiently when programmes were formulated.
Neexistoval ani žádný společný plán realizace, který by zajišťoval návaznost základní pomoci, obnovy a rozvoje (LRRD). 
There was also no joint implementation plan linking relief, rehabilitation and 14 development (LRRD).
I když se příklady spolupráce v oblasti humanitární a rozvojové pomoci se vyskytly, byly spíše výjimkou než pravidlem. 
There were examples of cooperation in the spheres of humanitarian and development aid, but they constituted the exception rather than the rule.
GŘ ECHO dále nebylo zahrnuto do společné strategie plánování na období 2014–2016 definované Komisí a členskými státy (bod 26). 
Moreover, DG ECHO was not included in the 2014‐2016 Joint Programming Strategy defined by the Commission and the Member States (paragraph 26).
Šlo o promarněnou příležitost zlepšit koordinaci, zejména s ohledem na to, že v oblastech vleklé krize, což je případ některých regionů Myanmaru/Barmy, lze humanitární pomoc očekávat. 
This was a missed opportunity to improve coordination, given that humanitarian assistance is expected in areas of protracted crisis, which is the case with some of the country’s regions.
Postup pro výměnu informací mezi GŘ DEVCO a GŘ ECHO byl formálně ustaven až v září 2016. 
A procedure for exchange of information between DG DEVCO and DG ECHO was not formalised until September 2016.
Obecně řídila Komise rozvojovou pomoc EU uspokojivě, docházelo však ke zpožděním a řízení mělo určité nedostatky 29. 
The Commission’s management of EU development aid was generally satisfactory but was affected by delays and shortcomings 29.
Při hledání odpovědi na druhou auditní otázku (viz bod 15) jsme posuzovali, zda Komise identifikovala a provedla daná opatření dobře a zvolila vhodnou formu pomoci. 
In order to answer the second audit question (see paragraph 15) we assessed whether the Commission had identified and implemented the actions well and selected the appropriate aid modality.
Rovněž jsme posuzovali, zda Komise koordinovala opatření s ostatními dárci a zda tato opatření byla řádně monitorována. 
We also assessed whether the Commission had coordinated the actions with other donors, and the actions had been monitored properly.
V rámci každého víceletého orientačního programu přijímá Komise rozhodnutí o financování, tj. roční akční programy (RAP), které definují opatření, způsob podpory a celkovou částku financování pro každé opatření. 
Under each MIP the Commission adopts financing decisions, i.e. Annual Action Programmes (AAPs), that define the actions, aid modality and total amount of funding for each action.
Zvolená opatření byla v souladu se stanovenými prioritami. 
The actions selected were in line with the priorities determined.
I když některé podporované stěžejní sektory a opatření byly v souladu s prioritami vlády (viz bod 20), Komise nezdokumentovala, jak stanovuje částku financování pro každý sektor v rámci víceletého orientačního programu a pro každé opatření ročních akčních programů. 
However, although the focal sectors and the actions supported were in line with government priorities (see paragraph 20), the Commission did not document the determination of the amount of funding, both for each sector under the MIP and for each action under the AAPs.
Roční akční plán na rok 2016 nebyl přijat, protože některé členské státy nepodpořily přístup navržený před setkáním výboru nástroje pro rozvojovou spolupráci. 
The 2016 AAP was not adopted, as some Member States were not supportive of the approach proposed prior to a meeting of the Development Cooperation Instrument (DCI) Committee.
Komise se tedy rozhodla návrh stáhnout. 
The Commission decided to withdraw the proposal.
Nepřijetí RAP na rok 2016 zapříčinilo značná zpoždění v provádění plánovaných opatření, neboť plnění 163 milionů EUR v rámci víceletého orientačního programu na rok 2016 bylo odloženo. 
The non‐adoption of the 2016 AAP caused considerable delays in implementing the planned actions, as the implementation of 163 million euro under the MIP for 2016 was postponed.
Z celkového přídělu ve výši jedné miliardy eur na období 2012–2020 (viz tabulka 1) tvořily částky, k nimž byly do dubna 2017 přijaty závazky, 380,7 milionů eur. 
Of the total allocation of almost one billion euro for the 2012‐2020 period (see Table 1), the amounts committed up to April 2017 accounted for 380.7 million euro.
Při výběru způsobu poskytování pomoci a vypracování realizačního plánu se zohledňovala tato operační kritéria: „budoucí pracovní zátěž delegace“ a zajištění „směsi způsobů poskytování pomoci“. 
The operational criteria considered when the aid modalities were selected and the Implementation Plan was developed were the “future workload of the Delegation” and assuring “a mix of aid modalities”.
Ani jeden z ročních akčních programů nezahrnoval kritérium nákladové efektivnosti financovaných činností. 
None of the AAPs reviewed included the criterion of cost‐ effectiveness of the activities funded.
Nicméně vzhledem k reálným možnostem vybrala Komise přiměřené způsoby poskytování pomoci. 
Nevertheless, given the options at hand, the Commission’s choice of aid modalities was reasonable.
Více než polovina částek, k nimž byly přijaty závazky, byla přidělena v rámci nepřímého řízení a směrována převážně přes svěřenské fondy spravované OSN (viz bod 13). 
More than half of the amounts committed were allocated under the indirect management mode, and channelled mostly through UN‐managed Trust Funds (see paragraph 13).
To Komise 16 umožnilo úzce spolupracovat s ostatními dárci a podílet se na rozsáhlých rozvojových opatřeních. 
This allowed the Commission to work in close cooperation with other donors and be involved in large‐scale development actions.
Tento způsob poskytování pomoci snížil zátěž pracovníků Komise, neboť za řízení fondů odpovídala primárně OSN. 
This aid modality alleviated the burden on Commission staff, as the UN was primarily responsible for managing the Funds.
Provádění svěřenskými fondy provázela zpoždění při přijímání závazků k prostředkům i při výplatě prostředků 34. 
Implementation by the Trust Funds was affected by delays in committing and disbursing funds 34.
Komise přijala závazky a vyplatila prostředky svěřenským fondům rychle, provádění programů svěřenských fondů spravovaných OSN však provázela zpoždění a pomalé čerpání rozpočtu na programové činnosti. 
The Commission committed and disbursed funds to the Trust Funds quickly, but implementation of the UN‐managed Trust Fund programmes was affected by delays and slow budget absorption for programme activities.
Částky vyplacené z LIFT na programové činnosti činily pouze 53 % příspěvků do fondu (s dobou trvání 2012–2018) a v případě 3MDG to bylo pouze 68 % (s dobou trvání 2012–2017). 
The amounts disbursed for programme activities from LIFT accounted for just 53 % of the contributions to the Fund (with duration 2012‐2018), and in the case of 3MDG just 68 % (with duration 2012‐2017).
I když JPF byl ustaven v prosinci 2015, byla formou grantů na programové činnosti vyplacena pouze 3 % poskytnutého financování11. 
Even though the JPF was set up in December 2015, only 3 % of the funding contributed had been paid out in programme activities11.
Z důvodu pomalého provádění programových činností byly hotovostní zůstatky svěřenských fondů spravovaných OSN značné. 
Due to the slow implementation of programme activities the cash balances of the UN‐ managed Trust Funds were sizeable.
V případě LIFT činily 74 milionů USD, u 3MDG 54 milionů USD a u JPF 18 milionů USD12 13. 
In the case of LIFT, 3MDG and the JPF, they amounted to 74 million USD, 54 million USD and 18 million USD12, respectively13.
Smluvní ustanovení podepsaná EU a UNOPS, agenturou OSN, která spravuje tři ze čtyř svěřenských fondů v Myanmaru/Barmě, umožnila agentuře ponechat si úrok z prostředků postoupených Komisí. 
The contractual provisions signed between the EU and UNOPS, the UN agency that manages three of the four Trust Funds in Myanmar/Burma, allow the latter to retain the interest earned on funds advanced by the Commission.
Komise nevyžaduje, aby agentura UNOPS alokovala generovaný úrok na programové činnosti. 
The Commission does not require UNOPS to allocate the interest earned to programme activities.
Ustanovení o kontrole nákladů ve smlouvách mezi EU a OSN měla malý dopad 37. 
Cost‐control provisions in EU‐UN contracts had little impact 37.
Smluvní ustanovení, jimž se řídí financování EU vyplácené do svěřenských fondů OSN sdružujících více dárců, jsou uvedena v dohodách o příspěvcích. 
The contractual provisions governing EU funding paid into UN Multi Donor Trust Funds are set out in contribution agreements.
Ty popisují finanční závazky obou stran. 
These outline the financial commitments of both parties.
Konkrétní ustanovení těchto dohod o příspěvcích uvádí, že nepřímé náklady by měly být omezeny na 7 % přímých způsobilých nákladů, které fondům vzniknou. 
A specific clause in these contribution agreements states that indirect costs should be limited to 7 % of direct eligible costs incurred by the Funds.
fondy spravuje OSN, kontrola nákladů je primárně její odpovědnost. 
As the UN manages the Funds, cost‐control is primarily its responsibility.