natgillin/translations-raw huggingface dataset:
34. od roku 2004 učinil úřad europeaid ve zlepšování svých systémů dohledu a kontroly ve vztahu k převedenému řízení značný pokrok, i když se účetní dvůr domnívá, že celkově jsou tyto systémy pouze „částečně účelné“. v roce 2008 Komise vytvořila komplexní strategii kontroly a nadále ji v průběhu zavádění zdokonaluje. rámeček 3 krItérIa pro poSouZení SpolehlIVoStI poStupů FInančního říZení účetní dvůr každoročně posuzuje systémy dohledu a kontroly úřadu europeaid a všech ostatních generálních ředitelství Komise. systémy se klasifikují jako „účelné“ při zmírňování rizika vzniku chyb v operacích, jako „částečně účelné“ (při výskytu určitých nedostatků s dopadem na účelnost fungování systémů), nebo „neúčelné“ (při plošném rozšíření nedostatků, které tak zcela ohrožují účelnost fungování systémů). zvláštní zpráva č. 
34. EuropeAid has made significant progress in improving the supervisory and control systems in relation to its devolved management since 2004, even if the Court considers that overall these systems are still only ‘partially effective’.
35. výroční zprávy účetního dvora od roku 2004 uvádějí, že Komise učinila pokrok zejména v následujících oblastech týkajících se systémů dohledu a kontroly: a) Komise investovala značnou energii do vytvoření srozumitelných a harmonizovaných finančních postupů, sestavení manuálů a organizace školení pro zaměstnance delegací ve finančních odděleních a odděleních pro operace; b) základním rysem kontrolního systému Komise je, že na audity projektů využívá externisty13. účetní dvůr zjistil, že kvantita i kvalita těchto auditů od roku 2004 výrazně stouply. 
35. The Court’s Annual Reports since 2004 have found that the Commission has made particular progress in relation to the following aspects of the supervisory and control systems. (a) The Commission has made significant efforts in establishing clear, harmonised financial procedures and in organising guidance manuals and training for both financial and operational sections of delegations. (b)A key feature of the Commission’s control system is its use of external audits for projects13.
Komise navíc ve svém počítačovém informačním systému pro vnější pomoc (cris14) vytvořila pro delegace zvláštní modul, aby mohly ústředí Komise podávat informace o výsledcích auditů pro účely následné analýzy; c) rámec Komise pro posouzení rizik se neustále zlepšuje, částečně díky většímu zapojení delegací a lepší analýze zpráv vydávaných oddělením interního auditu úřadu europeaid, útvarem interního auditu Komise a najatými externími auditory; d) účetní dvůr se ve svých zprávách poměrně kriticky vyjadřoval ke způsobu, jakým Komise posuzuje způsobilost partnerských zemí pro programy rozpočtové podpory a výplaty prostředků. zároveň se však v těchto zprávách uvádí, že srozumitelnost rámců, které Komise používá pro posuzování kritérií způsobilosti, a kvalita konkrétních posouzení způsobilosti, která delegace uskutečnily, stále roste. 
Moreover, the Commission has developed a special module within its computerised information system for external assistance (CRIS14) for delegations to communicate the results of audits to Commission headquarters for information and subsequent analysis. (c) The Commission’s risk assessment framework has progressively improved, partly thanks to a greater involvement of delegations in this exercise and to better analysis of reports issued by EuropeAid’s Internal Audit Capability, the Commission’s overall Internal Audit Service and contracted external auditors. (d)The Court’s reports have tended to be critical of the way the Commission has assessed the eligibility of partner countries for budget support programmes and disbursements.
13 delegace uzavírají smlouvy o externím auditu převážně na konci roku před tím, než je učiněna poslední platba, aby byla zajištěna legalita a správnost projektových výdajů. 
13 External audits are principally contracted by delegations at the end of projects before the final payment is made to ensure that project expenditure has been legal and regular.
14 společný informační systém pro oblast vnějších vztahů. 24 zvláštní zpráva č. 1/2011 – Pomohl převod pravomocí v oblasti řízení vnější pomoci z ústředí Komise na její delegace zlepšit poskytování pomoci? 
14 Common RELEX Information System. 24 Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery?
Přes učiněný pokrok účetní dvůr v systémech dohledu a kontroly nadále nacházel nedostatky, především na úrovni delegací. týkají se především toho, jak delegace řeší nedostatky ve finančním řízení a kontrolách hlavních subjektů, jež se podílejí na rozvojové pomoci eU v partnerských zemích. 
Despite the progress made, the Court has continued to find weaknesses in supervisory and control systems, notably at the level of delegations. These primarily concern how the delegations address shortcomings in the financial management and controls of key actors, involved in EU development assistance, in partner countries.
Patří k nim vnitrostátní organizace, které provádějí pomoc, subjekty vykonávající dohled nad infrastrukturními projekty a v případě erF vnitrostátní schvalující osoby (viz také bod 57). 
These include the national organisations that implement the aid, the supervisors of infrastructure projects, and, for the EDF, the national authorising officers’ services (see also paragraph 57).
37. nedostatky v těchto oblastech byly primárním zdrojem chyb, které účetní dvůr zjistil při auditu legality a správnosti finančních operací Komise. 
37. Weaknesses in these areas have been the main source of errors identified by the Court in its audit of the legality and regularity of the Commission’s financial transactions.
U oblasti politiky Komise, která zahrnuje rozvojovou pomoc financovanou ze souhrnného rozpočtu eU, byl účetní dvůr soustavně nucen uvádět významnou míru chyb u plateb, odhadovanou na 2 % až 5 %. totéž vesměs platilo pro erF, i když v roce 2009 účetní dvůr dospěl k závěru, že platby nebyly zatíženy významnou mírou chyb. 
For the Commission policy area which includes development assistance financed from the EU general budget, the Court has consistently had to report a material level of error for payments estimated at between 2 % and 5 %. This has generally been the case for the EDF too although in 2009 the Court concluded that payments were free from material error. 38.
Přenesení nových důležitých povinností v rámci převodu pravomocí z ústředí Komise vyžadovalo, aby delegace dostaly k plnění těchto povinností přiměřené zdroje, zejména perso-nální. 
The transfer under devolution of major new responsibilities from the Commission headquarters required that delegations be granted adequate resources, particularly staff, to carry out these responsibilities.
Komise si byla vědoma toho, že v delegacích je potřeba výrazně navýšit počet zaměstnanců, a v období 2001 až 2005 delegacím přidělila přibližně 1 500 dalších osob. stalo se tak přeložením asi 450 pracovníků z úřadu europeaid a přijetím více než 1 000 smluvních zaměstnanců15. v roce 2007 však Komise zavedla politiku nulového růstu počtu zaměstnanců až do roku 2013, což klade o to větší důležitost na optimální přidělování a využívání stávajících zdrojů, mají-li být přínosy převodu pravomocí v plné míře realizovány. 
The Commission recognised the need to significantly increase staffing levels in delegations and over the period 2001 to 2005 assigned approximately 1 500 additional staff to delegations. This was done by transferring around 450 staff from EuropeAid and recruiting more than 1 000 contract staff15. However, in 2007 the Commission committed itself to a zero growth policy for its staff until 2013 which has increased the importance of making the best allocation and use of existing resources if the full benefits of devolution are to be realised.
41. úřad europeaid ve svých posledních výročních zprávách o činnosti upozorňoval na rizika, jež jeho situace v oblasti lidských zdrojů znamená pro účelné poskytování pomoci. rovněž účetní dvůr se při několika příležitostech, především ve svých výročních zprávách, zmínil o otázce přiměřenosti personálních zdrojů a jejím dopadu na kvalitu a finanční řízení pomoci. 
41. EuropeAid has highlighted the risks presented by its human resources situation to the effective delivery of aid in its recent annual activity reports. The Court has also raised the issue of the adequacy of staff resources and its impact on the quality and financial management of aid on several occasions, notably in its Annual Reports.
15 vroce2001činilpersonál delegací přibližně 900 osob a personál úřadu europeaid přibližně 1 350 osob. 26 zvláštní zpráva č. 1/2011 – Pomohl převod pravomocí v oblasti řízení vnější pomoci z ústředí Komise na její delegace zlepšit poskytování pomoci? 
15 In 2001, delegation staff amounted to approximately 900, while staff in EuropeAid amounted to approximately 1 350. 26 Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery?
42. v období 2005 až 2008 se složení delegací v důsledku většího důrazu na posílení politické a obchodní funkce delegací změnilo. sami vedoucí delegací se stále více zabývají politickými a obchodními otázkami a lze očekávat, že tato tendence bude se zřízením esvč narůstat. 
42. Over the period 2005 to 2008 the composition of delegation staffing changed as a result of a greater priority being given to strengthening delegation’s political and trade functions.
Při hromadném přeřazení zaměstnanců v roce 2008 bylo 56 pracovních míst úředníků převedeno z oddělení pro operace do politických a obchodních oddělení, čímž se snížila kapacita delegací pro řízení pomoci. 
In a major redeployment exercise in 2008, 56 posts of officials were transferred from operations sections to political and trade sections, which reduced the aid management capacity of delegations.
Poté byla úřednická místa v odděleních pro operace v oblasti pomoci nahrazena místy s nižším zařazením, která zastávají smluvní a místní zaměstnanci. 
Following the 2008 redeployment exercise, posts for officials in the aid operations sections were replaced by less senior posts for contract and local staff. 43.
43. z personálu delegací, který měl na starosti řízení pomoci na konci roku 2009, tvořili přibližně 20 % úředníci, 30 % smluvní zaměstnanci a téměř 50 % místní zaměstnanci. smluvní a místní zaměstnanci mají v delegacích s ohledem na své odborné znalosti a znalosti místních podmínek velmi cennou úlohu, avšak obě tyto skupiny měly zpravidla menší přístup ke školením, což snižovalo rozsah, v jaké by mohli svými zkušenostmi přispět. na konci roku 2009 dosahovala celková neobsazenost míst pro smluvní zaměstnance delegací 14 % a v centrálním registru rizik úřadu europeaid byla zaznamenána jako kritické riziko pro rok 2010. 
At the end of 2009, approximately 20 % of delegation staff working on aid management were officials, 30 % were contract staff, and approaching 50 % were local staff. Contract and local staff have a valuable role to play in supplying specialist and local knowledge although both staff groups tended to have less access to training opportunities which reduced their potential contribution.
Příčinou vysoké neobsazenosti pracovních míst byl převážně problém najmout smluvní zaměstnance s náležitými zkušenostmi, zejména pro práci v zemích, které se nacházejí v obtížné situaci. 
The high vacancy rate was mainly due to difficulties recruiting contract staff with appropriate expertise, particularly for working in hardship countries. 44.
44. další nelehkou záležitostí pro delegace je kvalifikační složení personálu. delegace se prozatím stále přizpůsobují novým nárokům spojeným s tím, že se Komise při poskytování pomoci přeorientovala z tradiční podpory projektů na rozpočtovou podporu, což vyžaduje zkušenosti v oblasti makroekonomiky a řízení veřejných financí. 
The skill composition of staff is a further issue facing delegations. Delegations are still adjusting to the new skills requirements entailed by the Commission’s shift from the traditional project approach to aid delivery to the use of budget support which requires expertise in macroeconomics and public finance management.
U všech typů pomoci, ale zejména u programů rozpočtové podpory, je také stále důležitějším požadavkem schopnost vést dialog o politikách. 
The necessary skills to conduct policy dialogue are also an increasingly important requirement for all aid modalities but particularly for budget support programmes.
Přestože úřad europeaid provedl různé poměrně detailní analýzy pracovního zatížení, byly využity především pro posouzení jednotlivých žádostí vedoucích delegací o další zaměstnance a nevyplýval z nich žádný závěr o tom, zda je personální obsazenost napříč delegacemi celkově přiměřená. v návaznosti na zřizování esvč také neproběhlo žádné posouzení umožňující určit optimální poměr mezi počtem politických/obchodních pracovních míst v delegacích a počtem pracovních míst v oblasti řízení pomoci. 
While EuropeAid has undertaken various quite detailed workload analyses, these have largely been used to assess individual requests of heads of delegation for additional staff and have not concluded on the overall adequacy of staffing levels between delegations. There has also been no assessment, in the build-up to the establishment of the EEAS, to determine the optimal balance between political/trade staff posts and aid management posts in delegations.
Komise rovněž nezmapovala, jaké odborné znalosti mají delegace momentálně k dispozici, aby se ujistila, že delegacím jsou přidělováni zaměstnanci, jejichž specifická kvalifikace a zkušenosti nejlépe odpovídají potřebám dané delegace. 
Similarly the Commission has also not mapped the available existing expertise in delegations in order to make sure that staff with specific training and experience are assigned to the delegations where they can be put to best use.
Komise přijala řadu opatření, která mají v rámci stávajících personálních zdrojů umožnit efektivnější řízení pomoci. například aby snížila administrativní zatížení související s řízením velkého počtu malých projektů, snaží se zvýšit objem jednotlivých projektů a programů. 
The Commission has taken a number of steps intended to allow aid to be managed more efficiently through existing staff resources. For example, it has sought to increase the size of the individual projects/programmes it funds, in order to reduce the administrative burden of managing a large number of small projects.
Provádět úhrady většího objemu umožnilo rostoucí využívání programů rozpočtové podpory, nicméně hlavním přínosem rozpočtové podpory je často skutečnost, že poskytuje příležitosti k dialogu o cílech programů. účelný dialog vyžaduje od personálu značné pracovní úsilí. 
Increased use of budget support programmes has facilitated large disbursements although the main benefit of budget support is often the opportunities it provides for dialogue in relation to the programme objectives. Effective dialogue requires intensive staff inputs.
U programů obecné rozpočtové podpory, které se zpravidla zaměřují na makroekonomickou stabilitu, veřejné finance a zdravotnictví a vzdělávání, však delegacím nezřídka chybí zdroje na to, aby se ve všech těchto oblastech mohly na dialogu podílet. 
For general budget support programmes, the objectives of which typically cover macroeconomic stability, public finance and health and education, delegations often do not have the resources to be involved in dialogue in all these areas.
Komise požaduje, aby se financování na základě strategických dokumentů pro dané země zaměřovalo maximálně na dvě „ústřední“ odvětví, aby bylo dosaženo co největšího dopadu. tento přístup je v zásadě přínosný mimo jiné v tom, že od delegací nevyžaduje, aby disponovaly odbornými znalostmi v tolika různých oblastech. na druhou stranu delegace kromě dvou ústředních odvětví obvykle řídí také opatření pomoci v řadě dalších oblastí, což pro ně znamená výrazný objem dodatečné práce (viz obrázek 6): a) delegace ve státech aKt musí rovněž řídit programy obecné rozpočtové podpory, pokud na ni mají tyto státy nárok. 
The Commission’s approach of requiring the funding from its country strategy papers (CSPs) to be concentrated on no more than two ‘focal’ sectors in order to achieve greater impact in principle has also the benefit of reducing the need for diverse expertise in the delegations.
29 b) strategické dokumenty pro dané země většinou zahrnují i „jiná než ústřední“ odvětví na financování menších opatření nad rámec dvou hlavních odvětví. c) delegace se často podílejí na dohledu nad regionálními projekty. d) delegace musí také realizovat řadu menších projektů financovaných z horizontálních tematických programů16. e) delegace se často podílejí na řízení ostatních opatření financovaných z jiných zvláštních nástrojů pomoci (viz obrázek 6). 
29 (b)CSPs generally also include ‘non-focal’ sectors to finance smaller interventions outside the two main focal sectors. (c) Delegations are frequently involved in the supervision of regional projects. (d)Delegations also have to implement a series of smaller projects funded from the horizontal thematic programmes16. (e)Delegations are often also involved in the management of other interventions funded from other specific aid instruments (see Figure 6).
16 v rámci nástroje pro rozvojovou spolupráci existuje pět tematických programů: účast nestátních subjektů a místních orgánů, investování do lidí, zajišťování potravin, životní prostředí a udržitelné hospodaření s přírodními zdroji, migrace a azyl. oBráZek 6 strategický dokument pro zemi regionální strategický dokument Projekty financované z tematických programů ostatní nástroje ústřední odvětví 1 (např. zdravotnictví) Programy obecné rozpočtové podpory (způsobilé státy aKt) jiná než ústřední odvětví regionální projekty v dané zemi – nestátní subjekty a místní orgány – investování do lidí – zajišťování potravin – životní prostředí a udržitelné řízení přírodních zdrojů – migrace a azyl Příklady: – evropský nástroj pro demokracii a lidská práva – nástroj stability – restrukturalizace cukrovarnictví – Potravinový nástroj eU – nástroj Flex ústřední odvětví 2 (např. vzdělávání) oBlaStI opatření pomocI Běžné deleGace Zdroj: analýza evropského účetního dvora na základě dokumentů Komise. zvláštní zpráva č. 
16 There are five thematic programmes under the Development and Cooperation Instrument: non-state actors and local authorities, investing in people, food security, environment and sustainable management of natural resources, and migration and asylum.
Přetrvávající zapojení do velkého množství odvětví, v nichž se poskytuje pomoc, je v rozporu s dokumentem z roku 2007 „Kodex chování eU pro doplňkovost a dělbu práce v rámci rozvojové politiky“17. ten vyzývá dárce eU, aby své aktivní zapojení v partnerské zemi omezili nejvýše na tři odvětví18 a aby své ostatní činnosti přesměrovali, pokud možno formou delegované spolupráce/partnerství s ostatními dárci. 
The continued involvement in a large number of sectors of intervention runs contrary to the 2007 EU Code of Conduct on Complementarity and the Division of Labour in Development Policy17. This calls on EU donors to limit their active involvement in a partner country to a maximum of three sectors18 and to redeploy their other activities, possibly through delegated cooperation/partnership arrangements with other donors.
Poskytuje rovněž rámec pro využití odborných znalostí dohodnutých „hlavních dárců“ v jednotlivých odvětvích. 
It also provides a framework for drawing on the expertise of designated ‘lead donors’ for individual sectors.
Komise vytvořila pro tuto politiku dokument19, který se stal základem pro kodex pravidel, a zasazuje se o jeho provádění. stále je však třeba v tomto ohledu mnohého dosáhnout, a to i prostřednictvím společného plánování. je jasné, že snížení počtu odvětví, v nichž se Komise aktivně angažuje, a další zvyšování koordinace s ostatními dárci, zejména ostatními členskými státy eU, může přispět k tomu, aby se stávající personální zdroje využívaly co nejlépe. 
The Commission drew up the policy document19 which formed the basis for the Code of Conduct and has been seeking to promote its implementation. Nevertheless, considerable progress remains to be made in this respect including through greater joint programming. It is clear that reducing the number of sectors the Commission is actively involved in and further strengthening coordination with other donors, in particular other EU Member States, can help make the best use of existing staff resources.
49. vzhledem k výzvám, jimž delegace čelí při plnění svých současných povinností, a také rostoucímu objemu pomoci, kterou řídí, se možnost dalšího převádění pravomocí zdá omezená, třebaže podle akčního programu z akkry je tomu Komise obecně nakloněna. 
49. Given the challenges faced by delegations in meeting their current levels of responsibilities and the increased volumes of aid being managed, there appears little scope for further devolution of responsibilities, even if the Commission is in principle favourable towards this on the basis of the Accra Agenda for Action.
17 Kodex chování eU pro doplňkovost a dělbu práce v rámci rozvojové politiky. závěry ze zasedání rady a zástupců vlád členských států 9558/07, brusel, 15. 
17 EU Code of Conduct on Complementarity and Division of Labour in Development Policy.
18 Programy obecné rozpočtové podpory se k těmto třem odvětvím nepočítají. 
18 The three sectors do not include general budget support programmes.
19 sdělení Komise radě a evropskému parlamentu „Kodex pravidel eU, pokud jde o dělbu práce v oblasti rozvojové politiky“, Kom(2007) 72 v konečném znění, brusel, 28. 
19 Communication from the Commission to the Council and European Parliament: ‘EU Code of Conduct on Division of Labour in Development Policy’, COM(2007) 72 final, Brussels, 28.2.2007.
51. úřad europeaid má však kvůli vysoké fluktuaci zaměstnanců značný problém shromáždit odborné znalosti k tomu, aby mohl plně dostát své roli hlavního poskytovatele podpory. 
51. However, EuropeAid faces significant difficulties in building up the necessary expertise to properly play its central support role because of the high turnover rate amongst its staff.
Přibližně 40 % jeho personálu totiž tvoří smluvní zaměstnanci20, kteří mají v souladu se služebním řádem maximálně tříletou pracovní smlouvu bez možnosti prodloužení. nutnost najít si novou práci pak navíc řadu z nich nutí odejít ještě před uplynutím této tříleté lhůty. vysoká fluktuace nevytváří pro poskytování silné centrální podpory vhodné výchozí podmínky a oslabuje jak institucionální paměť, tak efektivnost operací. 
This is because approximately 40 % of its staff are contract agents20 all of whom have a maximum three-year non-renewable contract as required by the Staff Regulations. In fact many staff leave before the three years have expired because of the need to find new employment. The high turnover rate does not provide a sound foundation for a strong central support function and weakens both institutional memory and the efficiency of operations.
20 v některých zeměpisných ředitelstvích se jedná až o 50 %, v ředitelství pro kvalitu operací pak o 35 %. 
20 In some geographical directorates the proportion is as high as 50 %, in the Quality of Operations Directorate the level is 35 %.
Průměr v celé Komisi činí 15 %. 
This compares with an average of 15 % across the Commission as a whole.