natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Přestože rámcové finanční nařízení pro agentury (čl. 25 odst. 3) požaduje, aby pro všechny oblasti činností, na které se vztahuje rozpočet, byly stanoveny konkrétní, měřitelné, dosažitelné, odpovídající a časově vymezené cíle, nebyly činnosti téhož pracovního programu popsány se stejnou přesností. 
Even though the agencies’ framework financial regulation stipulates (Article 25, paragraph 3) that specific, measurable, achievable, relevant and timed objectives must be set for all the sectors of activity covered by the budget, not all the activities of annual work programmes were described with the same degree of precision.
Rámcové finanční nařízení pro agentury (článek 30) stanoví, že subjekt Společen-14 EUROFOUND, ENISA, EMSA, EEA, EMEA, FRONTEX, EFSA. 
As a result, it was not only difficult to monitor the alloca-14 Frontex, EEA, EFSA, Eurofound, EMSA, EMEA, ENISA.
15 EEA, EMEA, EFSA, EUROFOUND, EU-OSHA. 
15 EU-OSHA, EEA, EFSA, Eurofound, EMEA.
16 EU-OSHA, FRONTEX, EFSA. 
16 EU-OSHA, Frontex, EFSA.
19 EU-OSHA, EFSA, EMEA. 
19 EU-OSHA, EFSA, EMEA.
17 ství může použít strukturu rozpočtu podle činnosti17 (na rozdíl od klasické struktury podle povahy výdajů), pokud to odpovídá povaze činnosti tohoto subjektu. 
The agencies’ framework financial regulation lays down (Article 30) that a budget nomenclature classified by activity17 (purpose) (as opposed to the classic nomenclature by the nature of expenditure) may be used by Community bodies in so far as it is justified by the nature of their activities.
Účelem tohoto systému je stanovit priority s ohledem na výsledky a lépe využívat lidských a finančních zdrojů v závislosti na zvolených priori-tách18. 
This arrangement aims to make the priority-setting more result-oriented and to better allocate human and financial resources in accordance with the priorities that are adopted18.
Takto dosažený soulad mezi operativním a rozpočtovým plánováním (viz diagram 2) by se kromě toho měl projevit v účetní koncepci více orientované na posuzování výsledků. 
Furthermore, the consistency thus achieved between operational planning and budgetary planning (see Figure 2) should be reflected by an accounting approach that provides a basis for evaluating results.
Ačkoliv se tři agentury pokusily z důvodu potřeb svého vnitřního řízení předložit rozpočet podle činností19, ani jedna z nich jej dosud nepředložila správní radě ke schválení s úmyslem, aby byl prováděn v této formě. 
Although, for their internal management needs, three of the agencies had indeed prepared an activity-based budget19, neither had yet submitted it to its management board for approval for the purpose of subsequent implementation.
DIAGRAM 2 18 SOUMĔRNOST MEZI ROZPOČTOVÝM PROCESEM A PROVÁDĔNÍM ROČNÍHO PRACOVNÍHO PROGRAMU Sladĕní cílů pracovního programu se skutečným rozpočtovým stavem: stanovení priorit Vnitřní kontrola: řízení rizika, monitorováni výkonnosti Informace obsažené v tĕchto dokumentech musí být úplné, přesné a relevantní rok n Rozpočtové účetnictví na akruální bázi, nákladové účetnictví rok n rok n+1 Účetní závĕrka za předcházející rok: zpráva o plnĕní rozpočtu, výkaz výsledku hospodaření, rozvaha za daný rok rok n+1 rok n-1 Přijetí rozpočtu: odhad příjmů, schválení výdajů rok n-1 Přijetí ročního pracovního programu: cíle, jichž má být dosaženo, prostředky, které mají být použity, měřitelné očekávané výsledky Monirorování výkonnosti, pravidelná aktualizace ukazatelů výkonnosti na úrovni vstupů, výstupů a výsledků Výroční zpráva o činnosti: míra dosažení cílů, použité prostředky, ukazatele výkonnosti 
FIGURE 2 18 SYMMETRIES BETWEEN THE BUDGETARY PROCEDURE AND THE IMPLEMENTATION OF THE ANNUAL WORK PROGRAMME Reconciling of the work programme’s ambitions with the actual budgetary situation: setting of priorities Internal control: risk control, monitoring of performance The information in these documents must be complete, accurate and relevant year n+1 Financial statements for the previous year: report on implementation of the budget, revenue and expenditure account, balance sheet for the year year n+1 year n–1 Adoption of the budget: estimation of revenue, authorisation of expenditure year n–1 year n Budget accounting, accruals-based accounting, cost accounting year n Adoption of the annual work programme: objectives to be achieved, resources to be allocated, expected measurable results Monitoring of performance, regular updating of performance indicators in terms of inputs, outputs and outcomes Annual activity report: level of achievement of objectives, resources deployed, performance indicators
Konečně, zřídkakdy bylo možné stanovit spojitost mezi lidskými zdroji uvedenými v pracovním programu a lidskými zdroji z plánu pracovních míst20. V tomto ohledu totiž neexistuje žádná povinnost. 
Lastly, it was seldom possible to establish the link between the human resources stated in the work programme and those in the establishment plan20, since there is no formal requirement for this to be done.
Přidělení zdrojů lze nejsnadněji posoudit a rozdělení pravomocí je nejjasnější v případě, kdy se ve struktuře pracovního programu odráží struktura organizačního schématu agentury. 
The allocation of resources can most easily be assessed, and the division of responsibilities is clearest, in cases where the structure of the work programme mirrors that of the agency’s establishment plan.
Agentury v mnoha případech21 uváděly zdroje, které hodlají použít, pouze pro některé akce. 
In several cases21, it was only for certain measures that the agencies stated the resources they were intending to deploy.
Rozsah nepřidělených zdrojů byl tak často příliš velký na to, aby bylo možné posoudit, zda je základ, z něhož plán pracovních míst vychází, platný. 
The volume of unallocated resources was then often so large that it was not possible to determine whether the basis used for drawing up the establishment plan was valid.
ZAVEDENÍ NÁSTROJŮ PRO MONITOROVÁNÍ ČINNOSTÍ 21. 
INTRODUCTION OF ACTIVITY-MONITORING TOOLS 21.
Nástroje pro monitorování činností musí vedení poskytnout věrný obraz stavu provádění úkolů pracovního programu a pokroku dosaženého u každého stanoveného cíle. 
The tools for monitoring activities should give management a representative view of the state of progress of the work programme tasks and the extent to which the set objectives have been met.
Účetní dvůr zkoumal systémy, které agentury za tímto účelem zavedly, a také to, jak jsou používány na podporu rozhodnutí správních a řídících orgánů. 
The Court examined the systems set up for this purpose by the agencies and the use being made of them for supporting the decisions taken by the administrative and management bodies.
ORGANIZACE MONITOROVÁNÍ 22. 
ORGANISATION OF THE MONITORING 22.
25 odst. 3) požaduje, aby ředitel předával správní radě informace o dosažení cílů stanovených pro všechny oblasti činností, na které se vztahuje rozpočet, a aby bylo dosažení těchto cílů kontrolováno pomocí ukazatelů výkonnosti. 
The agencies’ framework financial regulation requires (Article 25, paragraph 3) that the director report to the management board on the achievement of the objectives set for all the sectors of activity covered by the budget and that the achievement of these objectives be monitored by performance indicators.
Přestože si byly všechny 20 Plán pracovních míst uvádí seznam úředníků a dočasných zaměstnanců agentury podle počtu, kategorie a platové třídy (čl. 27 odst. 
20 The establishment plan lists the agency’s officials and temporary staff, broken down by number, category and grade (Article 27, paragraph 3).
Je přílohou ročního rozpočtu agentury a hlasuje o něm rozpočtový orgán. Plán pracovních míst nezahrnuje smluvní zaměstnance a dočasně přidělené národní odborníky. 
It is attached to the agency’s annual budget and voted on by the budgetary authority. It does not include contract staff and seconded national experts.
21 FRONTEX, EFSA, EEA. 
21 Frontex, EEA, EFSA.
19 agentury vědomy toho, že je třeba mít soubor jasně stanovených ukazatelů k monitorování pokroku dosaženého v jejich činnostech, žádná z nich takový systém monitorování na úrovni správní rady dosud nezavedla. 
19 Whilst all the agencies were well aware of the need to have a targeted set of indicators for monitoring the progress of their activities, not one of them had yet set up such a monitoring mechanism at management board level.
Většina agentur22 přijala pro monitorování svého pracovního programu systém výsledkové tabulky. 
Most of the agencies22 had adopted a scoreboard system for monitoring the implementation of their work programme.
Výsledkové tabulky byly nejčastěji pravidelně monitorovány řídícím výborem složeným z hlavním vedoucích pracovníků agentury. 
The scoreboard systems were very often regularly monitored by a steering committee consisting of the agency’s main management staff.
Údaje obsažené ve výsledkových tabulkách obvykle poskytovaly systémy, kterými se monitoruje provádění jednotlivých úkolů a projektů pracovních programů. 
The data shown in the scoreboard systems were usually generated by mechanisms for monitoring the implementation of the individual tasks and projects of the work programmes.
Dvě agentury23 zvolily tzv. metodu „Balanced scorecard („vyvážená výsledková listina“)24”, nicméně zavádění této metody bylo pouze v raném stádiu (viz rámeček 6). 
Two of the agencies23 had adopted the so-called ‘balanced scorecard’24 method but its implementation was still in its infancy (see Box 6).
Mechanismy monitorování popsané v předcházejícím odstavci nebyly všechny úplné. 
The monitoring mechanisms described in the previous paragraph were not all complete.
V praxi totiž nebylo jednoduché hodnotit lidské zdroje, které jsou skutečně přiděleny na konkrétní úkol, neboť čas, který stráví zaměstnanci prováděním úkolů pracovního programu, se nezaznamenává. 
In practice it was not easy to evaluate the human resources actually allocated to a particular task because there was no system for tracking the time staff devote to carrying out the tasks in the work programme.
Některé z těchto mechanismů se jevily jako užitečné pro rozdělení úkolů a projektů mezi jednotlivé útvary. 
Some of these mechanisms were proving useful for dividing up the tasks and projects between the various departments.
Avšak vzhledem k tomu, že nebyly v přiměřené době aktualizovány, jsou pro průběžné monitorování pokroku projektů užitečné jen částečně. 
However, as they were not subsequently kept up to date within a reasonable timeframe, their usefulness for monitoring the progress of projects on a day-to-day basis remained limited.
Pouze jediná agentura25 zavedla integrovaný a úplný systém řízení svého pracovního programu, který by mohl být použit u ostatních agentur (viz rámeček 7). 
Only one agency25 had set up a full, integrated system for managing its work programme; this system could prove transferable to other agencies (see Box 7).
22 EUROFOUND, EMSA, EEA, EMEA, FRONTEX, EU-OSHA, ENISA. 
22 EU-OSHA, Frontex, EEA, Eurofound, EMSA, EMEA, ENISA.
24 Je také nazývána metodou Kaplana a Nortona. Spojuje strategické cíle s operativním řízením obvykle ze čtyř různých hledisek, například: finanční řízení, spokojenost třetích osob, vnitřní fungování a zhodnocení (lidských a hmotných) zdrojů. 
24 Also known as the Kaplan Norton method, this links strategic objectives to operational management, usually from four different viewpoints, for example: financial management, user satisfaction, internal functioning and development of (human and material) resources.
25 EEA. 
25 EEA.
20 RÁMEČEK 6 BALANCED SCORECARD – EVROPSKÁ NADACE PRO ZLEPŠENÍ ŽIVOTNÍCH A PRACOVNÍCH PODMÍNEK (EUROFOUND) EUROFOUND nedávno zavedl systém monitorování činností podle techniky „Balanced scorecard”. 
20 BOX 6 ‘BALANCED SCORECARD’: THE EUROPEAN FOUNDATION FOR THE IMPROVEMENT OF LIVING AND WORKING CONDITIONS (EUROFOUND) Eurofound has recently set up a system for monitoring its activities using the ‘balanced scorecard’ technique.
Cílem toho systému je vymezit účelné fungování útvarů z různých úhlů pohledu a posoudit dosažený pokrok pomocí výkonnostních ukazatelů. 
This system aims to identify the departments’ effective functioning from various perspectives and to assess the progress made by using performance indicators.
Používání ukazatelů umožňuje měřit pokrok s ohledem na cíle, a posoudit tak účelnost operativní strategie, kterou agentura zvolila. 
The use of indicators makes it possible to measure progress against goals and objectives and in so doing to assess the effectiveness of the agency’s operating strategy.
Jakmile bude tento systém plně používán, měl by se stát cenným nástrojem monitorování a řízení. 
Once it is fully in use, this system should become a valuable management monitoring instrument.
185 odst. 3 obecného finančního nařízení26, je v agenturách přítomen jen občas, vedla některé z těchto agentur k tomu, že zavedly svůj vlastní stálý interní audit. 
The sporadic presence in the agencies of the internal auditor provided for by Article 185, paragraph 3, of the general financial regulation26 had resulted in several of them setting up their own permanent internal audit function.
Vzhledem k tomu, že k těmto rozhodnutím došlo teprve nedávno, nemají ještě významný dopad na organizaci agentur a zejména na zavedení strukturovaných systémů monitorování jejich pracovních programů s ohledem na finanční řízení zaměřené na výsledky. 
These changes were still too recent to have had a significant impact on the way the agencies were organised, in particular as regards introducing structured systems for monitoring their work programmes from the point of view of results-oriented financial management.
RELEVANTNOST UKAZATELŮ 26. 
RELEVANCE OF THE INDICATORS 26.
Kvantitativní či kvalitativní ukazatelé mohou charakterizovat použité prostředky, provedené úkoly, dosažené výsledky a dopady prováděných programů. 
The indicators, whether quantitative or qualitative, may relate to the resources deployed, the work carried out, the results obtained and the impact of the programmes that are undertaken.
Agentury používaly pro své roční plánování ukazatele přidělování zdrojů (vstupy) a ukazatele objemu vykonané práce (výstupy). 
For their annual planning, the agencies used indicators for the deployment of resources (inputs) and for the volume of work (outputs).
V žádném případě se nejednalo o měřitelné ukazatele důsledků či dopadů27. 
In no case had they adopted measurable outcome or impact indicators27.
Pokud se agentury pokusily charakterizovat výsledky a dopady svých činností, stavěly se k možnosti použít kvantitativní ukazatele zdrženlivě28. 
Thus, in cases where the agencies had tried to characterise the outcomes and impact of their actions, they had been reluctant to use quantitative indicators28.
Upřednostňovaly kvalitativní ukazatele29, které lze snadněji přizpůsobit, neboť vycházejí ze subjektivnějších úsudků. 
They had preferred qualitative indicators29, as these, being based on more subjective appraisal, were flexible to use.
Nicméně i v takových případech závisela kvalita a význam ukazatelů do značné míry na tom, zda jsou sledované cíle jasné a přesné. V této oblasti lze dosáhnout ještě velkého pokroku (viz bod 12). 26 Čl. 
Nevertheless, even in such cases, the quality and significance of the indicators depended to a large extent on whether the objectives being pursued were clear and well defined, and this is still an area where significant progress is possible (see paragraph 12).
185 odst. 3 finančního nařízení o souhrnném rozpočtu stanoví, že interní auditor Komise vykonává vůči decentralizovaných subjektům uvedeným v odstavci 1 stejné pravomoci jako vůči útvarům Komise. 
26 Article 185(3) of the financial regulation applicable to the general budget stipulates that the Commission’s internal auditor exercises the same powers over the decentralised bodies as he/she does in respect of Commission departments.
Interní auditor Komise z tohoto důvodu důkladně zkontroloval, jak agentury plní své standardy vnitřní kontroly. 
In this respect, the Commission’s internal auditor has conducted in-depth audits of the application by the agencies of internal control standards.
27 Příručka Komise nazvaná Activity Based Mangement and Strategic Planning and Programming (Řízení na základě činností a strategické plánování a programování) z října 2004 obsahuje příklady takových ukazatelů. 
27 The Commission’s guide ‘Activity-based management and strategic planning and programming, October 2004’ gives examples of such indicators.
28 Například: podíl stanovisek vydaných ve stanovené lhůtě, počet kontrol provedených v průběhu jednoho období s ohledem na předem stanovené cíle nebo zvýšenou míru konzultování informací na internetových stránkách. 
28 For example: proportion of opinions delivered within a set time limit; number of checks carried out during a certain period as compared with the objectives set beforehand; or rate of increase in consultation of information posted on websites.
29 Například: spokojenost zainteresovaných osob, přínos k vypracování sektorových politik 21 RÁMEČEK 7 SYSTÉM KONTROLY ŘÍZENÍ – EVROPSKÁ AGENTURA PRO ŽIVOTNÍ PROSTŘEDÍ (EEA) Agentura zavedla k řízení své výkonnosti integrovaný systém kontroly řízení (Management Plan System), který spojuje různé počítačové aplikace řízení: i) finanční aplikace, které informují o rozsahu čerpání prostředků na závazky a platby, ii) aplikaci pro řízení kariérního cyklu, která umožňuje potvrdit soulad mezi popisy pracovních míst, individuální výkonností a prováděním opravných opatření, iii) systém zaznamenávání pracovní doby a iv) systém pro řízení zveřejňování publikací, který spojuje každý produkt s akcí pracovního programu. 
29 For example: satisfaction of stakeholders; contribution to the 21 BOX 7 MANAGEMENT PLAN SYSTEM: THE EUROPEAN ENVIRONMENT AGENCY (EEA) To manage its performance, the agency has set up an integrated management control system (the management plan system) which combines various management IT applications: (i) financial applications, which give information about the extent to which commitment and payment appropriations have been used; (ii) the ‘career development cycle’ application, enabling the consistency between job descriptions, individual performance and the implementation of remedial action to be confirmed; (iii) the time-tracking system for recording time worked; (iv) the system for monitoring publications, which links each product to a work programme measure.
Takto zavedený integrovaný systém umožňuje vedení monitorovat pokrok v provádění projektů agentury a využívání zdrojů v reálném čase. Společenství, relevantnost analýz rizika. 
This integrated system enables management to track the progress of the agency’s projects and the use of resources in real time. drawing-up of Community sectoral policies; relevance of risk analyses.
Otázka ukazatelů je úzce spjata s existencí základních relevantních údajů, jejichž aktualizace nevyžaduje nepřiměřené úsilí. 
The question of indicators is closely linked to the existence of relevant basic data which do not require significant resources to be kept up to date.
Krom toho nebyly ukazatele uvedené v pracovních programech systematicky monitorovány. 
Furthermore, the indicators stated in the work programmes were not systematically monitored.
Tři agentury30 zvažovaly zavedení výkonnostních ukazatelů zaměřených na výsledky a hodlaly přejít do pilotní fáze zavádění během rozpočtového roku 2008. 
Three agencies30 had given consideration to introducing results-based performance indicators and are intending to achieve a pilot implementation phase in the course of the financial year 2008.
Zatímco je poměrně snadné poskytovat informace o použitých prostředcích nebo splněných úkolech během období jednoho roku, mnohem složitější je to v případě důsledků a dopadů, neboť doba jednoho roku se jeví u řady akcí jako příliš krátká. 
However, whilst it is relatively easy to report on the resources deployed or the work accomplished within the space of a year, it is much less so to report on outcomes or impact, as one year often proves to be too short a period for a large number of measures.
V tomto ohledu je třeba zdůraznit význam předběžných hodnocení a víceletých programů (viz bod 12). 
In this respect, the importance of the ex ante evaluations and the multiannual programmes (see paragraph 12) needs to be emphasised.
ZPRÁVY A HODNOCENÍ VÝKONNOSTI 29. 
PERFORMANCE REPORTS AND EVALUATION 29.
Výroční zprávy musejí poskytnout přesný a úplný přehled provedených činností, použitých zdrojů a dosažených výsledků. 
Annual reports have to give a full, accurate overview of the activities carried out, the resources deployed and the results achieved.
Účetní dvůr zhodnotil kvalitu poskytovaných zpráv jako nástroje pro měření pokroku v činnostech s ohledem na cíle pracovních programů. 
The Court evaluated the quality of the reports provided as instruments for measuring the progress of the work against the objectives set in the work programmes.
Krom toho analyzoval rozsah a dosah interních a externích hodnocení, jakož i doporučená nápravná opatření. 
It also analysed the scope and range of the internal and external evaluations and the recommended remedial measures.
Diagram 3 znázorňuje jednotlivé etapy procesu řízení zaměřeného na dosahování výsledků, který je završen zprávou o činnosti a hodnoceními. 30 EFSA, EU-OSHA, EEA. 22 
Figure 3 shows the various stages of a management process geared to achieving results, which culminates in an activity report and evaluations. 30 EU-OHSA, EEA, EFSA. 22
DIAGRAM 3 PŘÍKLAD PROCESU ŘÍZENÍ ZAMĔŘENÝ NA DOSAHOVÁNÍ VÝSLEDKŮ (EVROPSKÁ AGENTURA PRO ŽIVOTNÍ PROSTŘEDÍ) PRÁVNÍ ZÁKLAD (Výňatky ze základního nařízení) Celkový cíl: poskytovat Společenství a členským státům objektivní, spolehlivé a srovnatelné informací na evropské úrovni, posuzovat výsledky opatření a zajišťovat, aby veřejnost byla o stavu životního prostředí řádně informována. 
FIGURE 3 EXAMPLE OF A MANAGEMENT PROCESS GEARED TO ACHIEVING RESULTS (THE EUROPEAN ENVIRONMENT AGENCY) LEGAL BASIS (Extracts from the basic regulation) Overall objective: to provide the Community and the Member States with objective, reliable and comparable information at European level, to assess the results of such measures and to ensure that the public is properly informed about the state of the environment.
Oblast činnosti: kvalita ovzduší a atmosférické emise. 
Area of activity: air quality and atmospheric emissions.
Funkce: i) zaznamenávat, třídit a posuzovat údaje o stavu životního prostředí; ii) vypracovávat odborné zprávy o kvalitě; iii) zajistit rozsáhlé šíření spolehlivých informací o životním prostředí. 
Tasks: (i) to record, collate and assess data on the state of the environment; (ii) to draw up expert reports; (iii) to ensure broad dissemination of reliable information on the state of the environment.
VÍCELETÝ PROGRAM (Výňatky ze strategie agentury na období 2004–2008) Tématické oblasti v životním prostředí: ochrana lidského zdraví a kvalita života. 
MULTIANNUAL PROGRAMME (Extracts form the agency’s strategy for 2004–08) Environmental thematic areas: protection of human health and quality of life.
Priorita: kvalita ovzduší – podpora procesu, jehož cílem je kvalita ovzduší, která nemá významné dopady či rizika na lidské zdraví a životní prostředí. 
Priority: air quality – to support the process of achieving a quality of air that does not give rise to significant impacts and risks to human health and the environment.
Zvláštní provádění: dohled nad kvalitou ovzduší a znečišťujícími admosférickými emisemi. 
Specific output: air quality and air pollutant emissions monitoring.
Informační systémy a sítě: EEA posílí svoje komunikační systémy pro kontakt s klíčovými klienty a širokou veřejností. 
Information systems and networks: the EEA will strengthen its communications systems to reach its key clients and the general public.
ROČNÍ PRACOVNÍ PROGRAM (Výňatek z ročního plánu řizení agentury pro rok 2006) Ovzduší a doprava – celkový cíl: poskytnout podporu rozvoji, provádění a hodnocení politik EU v oblasti znečištění a kvality ovzduší. 
ANNUAL WORK PROGRAMME (Extracts from the agency’s annual management plan for 2006) Air and transport – General objective: provide support for the development, implementation and evaluation of EU policies in the fields of air pollution and air quality.