natgillin/translations-raw huggingface dataset:
29 30 31 Na konci roku 2016 bylo 10 z 11 členských států společenství ECCAS v prodlení s placením a schodek dosáhl celkové výše přibližně 52,3 milionu EUR, což odpovídá příspěvkům do rozpočtu za více než tři roky. 
Figure 4 - EU funding for the APSA (2014-2016) Unallocated and Other 16% Equipment (CAPEX) 12% Seminars, Trainings,Travel, Per Diems 18% Staff salaries 48% Technical Assistance 6% 29 30 At the end of 2016, 10 out of 11 ECCAS Member states were in arrears, amounting to a total shortfall of approximately Ű52.3 million: more than three years of budget contributions.
Zdroj: Společenství ECCAS prostřednictvím Evropské komise. 
Source: ECCAS, via the European Commission.
Institute for Security Studies, zpráva PSC 89, The new funding model tests the commitment of AU member states (Nový model financování je testem odhodlání členských států AU), březen 2017. 
Institute for Security Studies, PSC Report 89, "The new funding model tests the commitment of AU member states", March 2017.
Victoria Stanford, Aid Dependency: The Damage of Donation (Závislost na podpoře: škoda způsobená s dárcovstvím), Edinburská univerzita, 2015. 
31 Victoria Stanford, ŇAid Dependency: The Damage of DonationÓ, University of Edinburgh, 2015.
Obrázek 4 – Finanční prostředky EU poskytované struktuře APSA (2014–2016) Zdroj: Evropský účetní dvůr na základě informací, které poskytla Evropská komise. 
Source: European Court of Auditors, based on information provided by the European Commission.
Očekávali jsme, že EU připraví dlouhodobý plán, který by ukázal, jak se poskytování její podpory v průběhu času bude vyvíjet, a nakonec bude ukončeno. 
We expected the EU to have prepared a long-term plan to show how its provision of support would evolve over time and eventually be phased out.
Nenalezli jsme žádné doklady o tom, že by to udělala. 
We found no evidence that it had done this.
EU se také s AU a subregionálními organizacemi nedohodla na způsobu, jakým by postupně upravovala výši poskytované podpory a přesouvala prostředky více na budování kapacit (například na předcházení konfliktům, účinnou reakci a postkonfliktní rekonstrukci) a na strategická podpůrná opatření (jako jsou organizační a provozní reformy, zlepšování systémů, zajištění specifického know-how a odborné přípravy atd.) s cílem rozvinout dlouhodobé kapacity. 
The EU had also not agreed with the AU and the SROs how it would gradually adapt the amount of support it was providing and reallocate funds towards more capacity building (for example for conflict prevention, effective response and post-conflict reconstruction) and strategic support measures (such as organisational and operational reforms, improvements of systems, provision of specific know-how and training, etc.), in order to develop long-term capacities.
EU poskytování podpory nepodmínila splněním podmínek, například požadavku, aby AU nebo subregionální organizace pokračovaly ve financování iniciativ, jež dříve podporovala EU. 
The EU had not made provision of its support contingent upon conditions being met, such as the requirement for the AU or the SROs to continue financing initiatives previously supported by the EU.
V případě jedné smlouvy, u níž dohoda o financování takové ustanovení obsahovala, dotčená subregionální organizace dohodu nedodržela a nepokračovala ve financování pracovních míst dříve financovaných z ERF (rámeček 3). 
In one contract where such a provision was included in the financing agreement the SRO concerned did not respect the agreement and did not go on to fund the posts previously funded under the EDF (Box 3).
Rámeček 3 – Výkyvy regionálního systému včasného varování Systém včasného varování je systém nástrojů a postupů, který slouží ke shromažďování a analýze údajů s cílem předvídat konflikty a předcházet jim. 
16 Box 3 - The ups and downs of a regional early warning system An early warning system is a system of tools and procedures used for collecting and analysing data in order to anticipate and prevent conflicts.
Ústřední a regionální systémy včasného varování jsou pro fungování struktury APSA rozhodující. 
Central and regional early warning systems are key to the functioning of the APSA.
17 d'Alerte Rapide d'Afrique Centrale (Středoafrický mechanismus rychlého varování) (MARAC), zaveden v roce 2007. 
In the central region of Africa, such a system, called ŇMcanisme d'Alerte Rapide d'Afrique CentraleÓ (MARAC), was set up in 2007.
EU poskytla prostředky z ERF na rozšíření tohoto systému, instalaci IT a komunikačních systémů a najímání a školení zaměstnanců. 
The EU provided funds from the EDF for expanding the system, installing IT and communications systems and hiring and training staff members.
V několika státech ve střední Africe byla vytvořena síť 30 korespondentů. 
A network of 30 correspondents was set up across several central African states.
Několik zúčastněných subjektů, jichž jsme se dotazovali, poukázalo na účinný a pozitivní příspěvek systému MARAC k předvídání konfliktů a jejich předcházení. 
Several of the stakeholders we interviewed referred to MARACŐs effective and positive contribution to conflict anticipation and prevention.
Poté, co EU v roce 2016 přestala poskytovat svou podporu, však subregionální organizace nedodržela smluvený požadavek a nepokračovala ve financování zaměstnanců v systému včasného varování a budované kapacity byly ztraceny. 
However, after EU support ended in 2016, the SRO did not comply with the agreed requirement to continue to finance staff for the early warning system and the capacity that had been built up was lost.
V rámci afrického mírového projektu byla v roce 2017 poskytována jen minimální finanční podpora a v době provádění auditu byl počet zaměstnanců v systému MARAC zpět na úrovni z doby před poskytováním podpory EU. 
Only minimal financial support was provided under the African Peace Facility during 2017 and by the time of our audit, MARACŐs staff numbers had dropped to the pre-EU support level.
Zůstal jen minimální počet tří pracovníků (ve srovnání s 15 zaměstnanci potřebnými k tomu, aby systém mohl fungovat na plnou kapacitu) a jeho síť korespondentů již nebyla aktivní. 
Only a skeleton staff of three people remained (compared to the 15 needed for it to operate at full capacity) and its network of correspondents was no longer active.
Očekávali jsme také, že ve smlouvách najdeme ustanovení o omezení celkového objemu financování a přechodu od podpory provozního personálu k financování specializovaného personálu. 
We also expected to see provisions in contracts for both reducing overall financing and moving away from support for operational staff and towards funding specialised staff.
Kdyby AU a subregionální organizace převzaly každodenní provozní náklady32, EU by se mohla soustředit na vytváření přidané hodnoty prostřednictvím financování vyškolených pracovníků s odbornými dovednostmi, například v oblasti předcházení konfliktům a jejich řešení. 
With the AU and the SROs taking over day-to-day running costs32, the EU could then focus on adding value by financing staff trained in specialist skills, such as conflict prevention and resolution.
Ve většině kontrolovaných smluv tomu tak nebylo. 
In most of the contracts we audited this was not the case.
Rámeček 4 však uvádí příklad, kdy byl tento přístup úspěšný. 
However, Box 4 shows an example where this approach succeeded.
Rámeček – Zvyšování přidané hodnoty podpory EU V roce 2015 dárci platili všechny krátkodobé zaměstnance oddělení Komise AU pro mír a bezpečnost na základě dohody o společném financování platů. 
Box 4 - Increasing the added value of EU support In 2015 donors paid for all short-term staff of the AU CommissionŐs Peace and Security Department under a Joint Financing Arrangement (JFA) Salaries contract.
32 18 platů dárci z 200 na 172 a zvětšila podíl nákladů na zaměstnance, které mají hradit členské státy AU33. 
Following discussion with the EU and the other donors, in 2017 the AU Commission reduced the number of staff members funded under the donor-funded JFA from 200 to 172 and increased the proportion of staff costs to be met by AU member states33.
Zároveň byl snížen poměr podpůrných a odborných zaměstnanců placených na základě této smlouvy z 1 : 1 téměř na 1 : 2. 
At the same time, the ratio of support staff to professional staff funded under this contract was reduced from 1:1 to nearly 1:2.
Cílem od roku 2017 je poměr 1 : 334. 
The target from 2017 onwards is 1:334.
Pro přidělování podpory EU nebyly stanoveny dostatečné priority 27. 
The allocation of EU support was not sufficiently prioritised 27.
EU si je vědoma nebezpečí, které konflikty v Africe znamenají pro občany EU (násilný terorismus, dostupnost zbraní hromadného ničení a organizovaná trestná činnost), a tak svou podporu zaměřila na předcházení takovým konfliktům a jejich řešení, pokud k nim dojde35. 
Aware of the risk to EU citizens of conflicts in Africa (violent terrorism, the availability of weapons of mass destruction, and organised crime), the EU has started to channel its support towards preventing such conflicts from happening, and resolving them when they The 2013 APF evaluation recommended that ŇThe EU should explore options to jointly develop with the AU a plan for the latter to progressively assume responsibility for staff positions and the operating costs of key APSA components currently financed through the APFÓ.
V souladu s Pařížskou deklarací o účinnosti pomoci36 a zásadami stanovenými ve společné strategii EU-Afrika EU svou podporu struktuře APSA obecně poskytovala podle potřeb, které AU a subregionální organizace vyjádřily v plánu pro strukturu APSA. 
In line with the Paris declaration on aid effectiveness36 and the principles set out in the JAES, the EU has in general provided support for the APSA in accordance with the needs expressed by the AU and the SROs in the APSA roadmap.
Potřeby však byly vymezeny velmi obecně a priority nebyly konkrétní ani jasné. 
However, the needs defined were very broad and the priorities not specific or clear.
ESVČ ani Komise nenavrhly konkrétní priority EU v oblasti financování ani nevypracovaly pokyny pro přidělování prostředků různým složkám struktury APSA. 
The EEAS and the Commission did not draw up specific EU funding priorities or develop guidelines for allocating resources to the various APSA components.
Komise a ESVČ však prověřovaly návrhy financování, které obdržely od AU a subregionálních organizací, a Politický a bezpečnostní výbor Rady EU posuzoval „politickou vhodnost“ poskytnutí finančních prostředků. 
However, the Commission and the EEAS scrutinised funding proposals received from the AU and SROs, and the Political and Security Committee of the Council of the EU assessed the Ňpolitical appropriatenessÓ of providing the funding.
V příloze II je uveden příklad rozhodovacího postupu v rámci afrického mírového projektu. 
Annex II shows the example of the decision-making procedure of the African Peace Facility.
Analyzovali jsme 14 kontrolovaných smluv, abychom zjistili, jak odrážejí priority stanovené pro strukturu APSA. 
We analysed the fourteen contracts audited to see how they reflected the priorities set for the APSA.
Shledali jsme, že v osmi případech kvůli způsobu, jakým byly finanční prostředky prezentovány v rozpočtu smluv, nebylo možné určit, kolik peněz bylo Viz zápis z 11. schůze řídicího výboru dohody o společném financování (27. dubna 2017): „více než 50 % krátkodobých zaměstnanců oddělení pro mír a bezpečnost v ústředí AU je placeno za využití finančních prostředků členských států [AU]“. 
We found that in eight cases the way in which funds were presented in the contractsŐ budgets made it impossible to see how much money had been allocated to each of the APSA pillars or priorities.
19 v jednotlivých smlouvách bylo zaměření na priority pojato široce: 11 ze 14 smluv bylo zaměřeno nejméně na čtyři z pěti strategických priorit struktury APSA (příloha III). 
We also found that the individual contracts had a wide scope in terms of targeting priorities: eleven of the fourteen contracts targeted at least four of the five APSA strategic priorities (Annex III).
Rizika spojená s přidělováním většího objemu prostředků regionálním organizacím 30. 
Risks associated with allocating more funds to regional organisations 30.
V posledním programovém období EU rozhodla, že bude větší část celkového objemu finančních prostředků určených pro strukturu APSA poskytovat prostřednictvím regionálních orientačních programů (bod 10). 
In the latest programming period, the EU decided to channel a greater proportion of total funding for the APSA through the RIPs (paragraph 10).
Cílem bylo posílit úlohu subregionálních organizací při rozhodování v souladu se zásadou subsidiarity. 
The aim was to give SROs a greater role in decision-making, in line with the principle of subsidiarity.
Dospěli jsme k závěru, že se s touto změnou pojí rizika. a) V době provádění auditu subregionální organizace neměly dostatečný počet zaměstnanců s nezbytnou kvalifikací, kteří by byli schopni účinně spravovat dodatečné finanční prostředky. b) Regionální institucionální rámec je velice složitý. 
We found there to be risks associated with this change. (a) The SROs did not, at the time of our audit, have sufficient staff members with the necessary skills to manage the additional funding effectively. (b) The regional institutional framework is very complex.
Pro otázky míru a bezpečnosti má mandát deset subregionálních organizací a členství v nich se překrývá. 
There are ten SROs with a mandate in peace and security, with overlapping memberships.
V průměru jsou členské státy AU členy alespoň dvou subregionálních organizací a některé státy patří až do čtyř těchto organizací. 
On average, AU states are members of at least two SROs and some states belong to as many as four.
Kvůli této nejasnosti se některé africké země na své subregionální organizace nechtějí vázat, což vede k nedostatečné kapacitě. 
The lack of clarity leaves some African states unwilling to commit to their SROs, leading to weaknesses in capacity.
Strategií Evropské komise vzhledem k tomuto složitému regionálnímu rámci bylo podporovat jeden společný regionální orientační program v každé oblasti; v současné době EU financuje subregionální organizace v rámci tří regionálních orientačních programů. c) Čtyři z deseti subregionálních organizací pověřených řešením otázek míru a bezpečnosti nespadají pod žádný regionální orientační program a dvě z těchto čtyř organizací budou nadále financovány v rámci afrického mírového projektu. 
The EU CommissionŐs strategy to deal with this complex regional framework was to support one joint RIP in each region; the EU currently funds the SROs under three RIPs. (c) Four of the ten SROs with a mandate in peace and security are not covered by a RIP and two of these four will continue to receive funding under the APF.
Kromě toho nouzový svěřenský fond EU pro Afriku financuje opatření k budování kapacit pro jednu subregionální organizaci (Mezivládní úřad pro rozvoj) a pro organizace mimo rámec vyčleněno na jednotlivé pilíře nebo priority struktury APSA. 
In addition, EU Emergency Trust Fund for Africa funds capacity-building measures for one SRO (the Intergovernmental Authority on Development) and for organisations outside the APSA framework (for example, the Sahel G537).
To by mohlo narušit soudržnost přístupu EU k financování. d) Hrozí nebezpečí, že by omezení úlohy AU mohlo oslabit celkovou soudržnost a koordinaci podpory EU poskytované struktuře APSA. e) Navzdory značnému zvýšení částek přidělených na mírová a bezpečnostní opatření v rámci regionálních orientačních programů se odpovídajícím způsobem nezvýšil počet zaměstnanců pracujících v příslušných regionálních delegacích EU. 
This could undermine the coherence of the EUŐs funding approach. (d) there is a risk that a reduced role for the AU may weaken overall coherence and coordination of EU support to the APSA. (e) despite the significant increase in the amounts allocated to peace and security measures under the RIPs the number of staff working in the relevant regional EU delegations had not increased accordingly.
Mezi zaměstnanci delegací ve společenstvích ECOWAS a ECCAS například nebyli žádní vojenští odborníci, což znamenalo, že se tyto delegace musely spoléhat na vojenské odborné znalosti, které jim poskytla velvyslanectví členských států EU. 
For example, there were no military experts on the staff of the delegations to ECOWAS and ECCAS, meaning that these delegations were relying on military expertise made available by EU Member StatesŐ embassies.
I přes podporu EU se struktura APSA potýká s několika problémy a její fungování závisí na trvalé vnější podpoře 31. 
37 Despite EU support, the APSA faces several challenges and its operation depends on continued external support 31.
V tomto oddíle zkoumáme, zda podpora ze strany EU přispěla k dosahování výsledků. 
In this section, we examine whether EU support contributed to results being achieved.
Zaměříme se na to, do jaké míry smlouvy financované EU vedly k poskytnutí podpory v souladu s cíli stanovenými pro tyto smlouvy. 
We look at the extent to which EU-funded contracts delivered support according to the objectives set for those contracts.
Dále posoudíme problémy, s nimiž se potýkají různé složky struktury APSA. 
We also examine the challenges faced by the different components of the APSA.
Nakonec vyhodnotíme, zda ESVČ a Komise identifikovaly rizika ohrožující udržitelnost výsledků podpory EU a zabývaly se jimi. 
Finally, we assess whether the EEAS and the Commission had identified and addressed risks to the sustainability of the results of EU support.
V době auditu dosáhla výsledků polovina smluv 32. 
Half of the contracts had delivered at the time of the audit 32.
Auditovali jsme 14 smluv o podpoře EU. 
We audited fourteen EU support contracts.
Šest z nich, které se převážně týkaly nákladů na zaměstnance, v době provádění auditu přineslo většinu celkových očekávaných výsledků. 
Six of them, which mainly concerned staff costs, had mainly delivered their overall expected results by the time of the audit.
Neměli jsme však k dispozici dostatek informací, abychom mohli posoudit, zda bylo dosaženo jednoho každého výstupu (body 59 a 60). 
However, we did not have sufficient information to judge whether each individual output had been achieved (paragraphs 59 and 60).
V případě dalších dvou smluv bylo výstupů dosaženo zčásti a jedna smlouva očekávané výstupy zcela zjevně nepřinesla. 
Two more contracts had partially delivered outputs and one contract had clearly not delivered the expected outputs.
21 případech jsme kvůli zpoždění při jejich provádění nemohli posoudit, zda smlouva očekávané výstupy přinesla, či nikoliv (bod 53 a příloha IV). 
In five cases, implementation delays meant that we could not assess whether the contract had achieved the expected outputs or not (paragraph 53 and Annex IV).
Struktura APSA čelí několika problémům 33. 
The APSA faces several challenges 33.
Zúčastněné subjekty a dárci mají vůči struktuře APSA velká očekávání. 
Stakeholders and donors have high expectations of the APSA.
Z různých hodnocení38 vyplývá, že AU a subregionální organizace hrají při řešení konfliktů v Africe důležitou roli. 
Assessments38 have concluded that the AU and the SROs play an important role in addressing conflicts in Africa.
Struktura APSA má potenciál stát se účinným rámcem pro mír a bezpečnost v Africe, ačkoli se potýká s mnoha složitými problémy a její kapacity, nástroje a celkové fungování vyžadují další rozvoj. 
The APSA has a potential to become an effective framework for peace and security in Africa, although it faces many difficult challenges and needs further development of its capacities, its instruments and its overall operation.
Struktura APSA čelí těmto problémům: a) je třeba posílit finanční a institucionální kapacitu klíčových dotčených subjektů (AU a subregionálních organizací); b) jsou nutné konkrétní kroky, aby byl překonán nedostatek politické vůle k řešení určitých problémů a krizí39; c) neexistuje mechanismus pro výkon rozhodnutí; d) je nutná lepší spolupráce mezi různými orgány a institucemi; e) měl by být vyjasněn vztah mezi AU a subregionálními organizacemi, zejména z hlediska subsidiarity40; Například Tana Copenhagen ApS, Inter-relationship between the African Peace and Security Architecture, the Global Peace and Security Architecture and Regional Initiatives (Vzájemný vztah mezi africkou strukturou pro mír a bezpečnost, globální strukturou pro mír a bezpečnost a regionálními iniciativami), 2013, Swedish Defence Research Agency, The APSA – Discussing the remaining challenges (Struktura APSA – Analýza zbývajících problémů), 2016, European Centre for Development Policy Management, Conflict management under the African Peace and Security Architecture (APSA) (Řešení konfliktů v rámci africké struktury pro mír a bezpečnost (APSA)), diskusní dokument č. 
Challenges for the APSA include the following: (a) the financial and institutional capacity of the key bodies involved (the AU and the SROs) need to be strengthened; (b) specific steps are needed to overcome the lack of political will to address certain issues and crises39; (c) there is no mechanism to enforce decisions; (d) there is a need for better cooperation between different bodies and institutions; (e) the relationship between the AU and the SROs should be clarified, particularly regarding subsidiarity40; (f) there should be better coordination with complementary initiatives such as the African Governance Architecture41.
Africký mírový fond nepokryl náklady spojené s provozem struktury APSA, jak se plánovalo (body 5 a 6). 
The African Peace Fund did not cover the cost of operating the APSA as had been planned (paragraphs 5 and 6).
Z větší části podpory EU tudíž byly financovány provozní náklady struktury APSA. 
Most EU support therefore financed the operational costs of the APSA.
V bodech 36 až 47 jsou představeny problémy spojené s provozem jednotlivých složek struktury APSA a příspěvek podpory ze strany EU. 
Paragraphs 36 to 47 present challenges to the operation of the components of the APSA and the contribution of EU support.
Rada pro mír a bezpečnost 36. 
Peace and Security Council 36.
Rada pro mír a bezpečnost zastává úlohu hlavního rozhodovacího orgánu ve struktuře APSA a svůj postoj k důležitým otázkám vyjádřila odsouzením převratů a uvalením sankcí. 
The Peace and Security Council (PSC) is established in its role as the main decision-making organ of the APSA and has taken positions on key issues by condemning coups and imposing sanctions.
Přispěla také k vyřešení konfliktů, například v Burundi, Mali a Somálsku42. 
It has also contributed to resolving conflicts, for example in Burundi, Mali, and Somalia42.
Na zasedání hlav států Africké unie například často nebyly dodrženy zásady stanovené v protokolu o Radě pro mír a bezpečnost týkající se toho, jak je posuzováno splnění stanovených kritérií potenciálními kandidáty do Rady. 
However, the PSC faces challenges and several problems continue to affect its work. For example, the Assembly of the African Union Heads of State has frequently failed to adhere to principles set out in the PSC Protocol to assess prospective PSC candidatesŐ compliance with set criteria.
To omezuje kvalitu a účinnost rozhodnutí Rady pro mír a bezpečnost. 
This has limited the quality and effectiveness of the PSCŐs decisions.
41 42 23 některých zemí zaujmout postoj k otázkám, jež podle nich nejsou v jejich zájmu, nebo když si nepřejí otevřenou konfrontaci s jiným členským státem43. 
This is exacerbated by the lack of political will of some states to take a position on issues which they do not recognise as being in their interest, or if they do not wish to openly confront a fellow member state43.
Komise Africké unie 38. 
African Union Commission 38.
Komise AU provádí rozhodnutí Rady pro mír a bezpečnost a její oddělení pro mír a bezpečnost podporuje ostatní pilíře struktury APSA i jiné programy pro mír a bezpečnost, jako např. vymezování hranic, a strategii týkající se ručních a lehkých zbraní. 
The AU Commission implements PSC decisions and its Peace and Security Department (PSD) supports the other pillars of the APSA as well as other peace and security programmes, such as the demarcation of borders, and the strategy on small arms and light weapons.