natgillin/translations-raw huggingface dataset:
V roce 20010 se zaměstnanci zúčastnili pouze 35 % vzdělávacích kurzů naplánovaných v plánech školení. 
In 2010, staff attended only 35 % of the courses identified in their training maps.
Ačkoliv zaměstnanci Komise absolvovali v roce 2010 v průměru 6,9 dne školení, 30 % všech zaměstnanců se účastnilo kurzů po dobu kratší než dva dny. 
Although Commission staff participated in an average of 6,9 days’ training in 2010, 30 % of staff participated in less than 2 days’ training.
Starší zaměstnanci a zaměstnanci ve vyšších platových třídách se účastní menšího počtu kurzů než mladší zaměstnanci zařazení do nižších platových tříd. 
Older and higher-grade staff participate in less training than younger staff on lower grades.
Míra absencí na jazykových kurzech a míra případů nedokončení jazykového kurzu je vysoká. 
Moreover, there are high levels of absences and dropout rates from language courses.
Komise podrobně nemonitoruje, zda se zaměstnanci účastní naplánovaných akcí v oblasti rozvoje. Dále již také nemonitoruje rozsah mobility v rámci generálních ředitelství. 
The Commission does not closely monitor whether staff participate in planned training courses and it no longer monitors the extent of mobility within DGs.
Vlastní zaměstnanci a manažeři Komise vedou některé vzdělávací kurzy sami, ale míra, v níž se tak děje, dostatečně neprokazuje, že organizace přikládá rozvoji zaměstnanců náležitý význam (viz body 29–37). 
The Commission’s own managers and staff deliver some training, but not sufficient to indicate that staff development is valued enough by the organisation (see paragraphs 29 to 37).
Komise podporuje uplatňování nových dovedností na pracovišti jen omezeně (viz body 38 a 39). 
The Commission generally provides limited support to apply new skills in the workplace (see paragraphs 38 and 39).
Systém povyšování používaný do roku 2011 dostatečně nerozlišoval mezi pracovníky, kteří podávají dobrý výkon a rozvíjejí své dovednosti, a pracovníky, kteří tak nečiní. 
The promotion system in place until 2011 did not sufficiently distinguish between good performers who develop their skills and poor performers who do not.
Nedostatek uznání pak zvyšuje riziko, že zaměstnanci nebudou motivováni k účasti na akcích zaměřených na rozvoj, jichž se nabízí celá řada. 
This lack of recognition contributes to the risk that staff are not motivated to participate in the wide range of development opportunities available.
Nový systém zavedený v roce 2012 si klade za cíl mezi pracovníky zřetelněji rozlišovat a nepovyšovat ty, jejichž výkonnost je podprůměrná (viz body 40–42). 
The new system introduced in 2012 aims to make a clearer distinction between good and poor performers and not to promote those whose performance is below average (see paragraphs 40 to 42).
42 DOPORUČENÍ 3 Komise by měla vyvinout systémy, které jí umožní účelněji monitorovat: a) zda zaměstnanci absolvovali povinné kurzy, které absolvovat měli; b) kolik zaměstnanců se v rámci jednoho generálního ředitelství přesunulo na jiné pracovní místo. Zvláštní zpráva č. 10/2012 — Účelnost rozvoje zaměstnanců v Evropské komisi 
42 RECOMMENDATION 3 The Commission should develop its systems in order to monitor more effectively: (a) whether staff have attended the compulsory courses they should have; (b) how many staff change jobs whilst remaining within the same DG. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission
43 DOPORUČENÍ 4 Komise by měla podporovat zapojení všech zaměstnanců do celé řady nabízených akcí zaměřených na rozvoj, a to tak, že bude: a) v rámci systému hodnocení a povyšování více oceňovat nasazení zaměstnanců v oblasti rozvoje vlastních dovedností i dovedností jiných, například vedením školení; b) řešit problém s nedostatečnou výkonností, včetně včasného poskytnutí náležité centrální podpory přímým nadřízeným při řešení problémů s nedostatkem dovedností u zaměstnanců, jejichž výkonnost není dostatečná; c) využívat každoročních pohovorů o potřebách v oblasti školení a podporovat starší zaměstnance ve vyšších platových třídách, aby rozšířili své dovednosti na aktuálně požadovanou úroveň a podělili se o své znalosti a zkušenosti s ostatními. 
43 RECOMMENDATION 4 The Commission should encourage all staff to participate in the wide range of development opportunities available by: (a) giving more recognition through the appraisal and promotion system to the commitment of staff to developing their skills and those of others, for example by delivering training; (b) addressing the issue of underperformance, including by providing as early as possible appropriate central support for line managers in addressing skills gaps of underperforming staff; (c) using the annual discussion of training needs to encourage older staff on higher grades to keep their skills up to date and share their knowledge and experience with others.
DOPORUČENÍ 5 Komise by měla, pokud je to možné, testovat a certifikovat získávání nových dovedností a podporovat jejich uplatňování na pracovišti zajištěním následných aktivit. 
RECOMMENDATION 5 The Commission should test and certify the acquisition of new skills where practicable and support their application in the workplace by providing follow-up activities.
10/2012 — Účelnost rozvoje zaměstnanců v Evropské komisi KOMISE BY MĚLA LÉPE HODNOTIT ÚČELNOST OPATŘENÍ ZAMĚŘENÝCH NA ROZVOJ 67. 
Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission THE COMMISSION SHOULD BETTER EVALUATE THE EFFECTIVENESS OF DEVELOPMENT ACTIONS 67.
Komise měří spokojenost zaměstnanců s opatřeními zaměřenými na rozvoj, a to především pomocí dotazníků, jejichž prostřednictvím se poskytuje zpětná vazba a které jsou rozesílány účastníkům po ukončení kurzu. 
The Commission measures staff satisfaction with development actions, notably through feedback questionnaires sent to participants after a training course.
Komise má navíc díky průzkumům spokojenosti zaměstnanců, které se provádí každé dva roky, k dispozici obecnější ukazatele spokojenosti zaměstnanců se školením a změnami pracovních míst. 68. 
In addition, the Commission obtains more general indications of staff satisfaction with training and job moves through the staff satisfaction survey carried out every 2 years. 68.
Komise nicméně neanalyzuje, proč zaměstnanci kurzy uvedené v plánech školení nenavštěvují, ani skutečný rozsah nenaplněných potřeb. 
However, the Commission does not analyse why staff do not attend courses identified in their training maps and the real extent of unfulfilled needs.
Neposuzuje ani, zda si účastníci osvojili nové dovednosti (s výjimkou jazykových kurzů). 
Nor does it assess whether participants have acquired new skills (with the main exception of language training).
Pokusy zhodnotit, zda se nové dovednosti využívají na pracovišti, vycházejí především z názorů účastníků. 
The attempts to evaluate whether new skills are used in the workplace are based mainly on the opinions of participants.
Manažerů se jen zřídkakdy někdo ptá na jejich názor na účelnost kurzů, které jejich podřízení absolvovali, nebo na dopad změn pracovního místa na pracoviště. 
Managers are rarely asked for their opinion on the effectiveness of training courses attended by their staff or on the impact of job moves in the workplace.
Komise má jen zřídkakdy k dispozici objektivní ukazatele, které by jí umožnily prokázat užitečnost opatření zaměřených na rozvoj a jejich podíl na výsledcích organizace. 
The Commission rarely has objective indicators to demonstrate the utility of development actions and their contribution to organisational results.
Chybí jí tedy informace nutné k informovaným rozhodnutím o tom, jak cílit výuku a zdroje určené na rozvoj (viz body 43–58). 
Consequently the Commission lacks the information necessary to inform decisions on where to target learning and development resources (see paragraphs 43 to 58).
44 DOPORUČENÍ 6 Komise by měla lépe hodnotit účelnost opatření zaměřených na rozvoj, včetně: a) objektivních ukazatelů pokroku při dosahování cílů organizace v důsledku opatření zaměřených na rozvoj; b) analýzy rozsahu nenaplněných potřeb v oblasti školení; c) testů získaných nových dovedností; d) opatření k využití následných aktivit s cílem podpořit zaměstnance, aby nově získané poznatky uplatňovali na pracovišti; e) analýzy účelnosti opatření zaměřených na rozvoj zaměstnanců provedená manažery; f) názorů zaměstnanců na užitečnost opatření zaměřených na rozvoj na pracovišti. Zvláštní zpráva č. 10/2012 — Účelnost rozvoje zaměstnanců v Evropské komisi 
44 RECOMMENDATION 6 The Commission should better evaluate the effectiveness of development actions, including: (a) objective indicators of progress towards achieving organisational goals resulting from development actions; (b) an analysis of the extent of unfulfilled training needs; (c) tests of the acquisition of new skills; (d) measures of the use of follow-up actions to support staff in applying in the workplace what they have learnt; (e) the analysis of managers on the effectiveness of development actions; (f) opinions of staff on the utility of development actions in the workplace. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission
Tuto zprávu přijal senát IV, jemuž předsedá pan Louis GALEA, člen Účetního dvora, v Lucemburku na svém zasedání dne 22. května 2012. 
This Report was adopted by Chamber IV, headed by Mr Louis GALEA, Member of the Court of Auditors, in Luxembourg at its meeting of 22 May 2012.
Za Účetní dvůr předseda Vítor Manuel da SILVA CALDEIRA 45 Zvláštní zpráva č. 10/2012 — Účelnost rozvoje zaměstnanců v Evropské komisi 
For the Court of Auditors Vítor Manuel da SILVA CALDEIRA President 45 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission
V uplynulých letech Komise přijala několik iniciativ, jež mají zkvalitnit řízení jejího lidského kapitálu. 
The Commission has taken several initiatives to improve management of its human capital in recent years.
V rámci správní reformy zahájené v roce 2000 bylo řízení lidských zdrojů zčásti decentralizováno a část kompetencí – zejména v oblasti rozvoje zaměstnanců a kariér – byla přenesena na jednotlivá GŘ. 
With the administrative reform launched in 2000, a partly decentralised human resources management was implemented, with some responsibilities notably in the area of staff development and careers delegated to the DGs.
V současné době Komise vyvíjí nový informační systém s údaji o pracovních místech a prostřednictvím revize stávajícího životopisu v elektronické podobě (e-CV) zpracovává rovněž soupis kompetencí. 
Currently the Commission is developing a new Job Information System (JIS) and working on the inventory of competencies through a revision of the current e-CV.
Sítě oddělení lidských zdrojů, koordinátorů školení a poradců pro kariérní rozvoj se starají o to, aby byl v rámci celé Komise uplatňován jednotný přístup a aby byly v oblasti lidských zdrojů sdíleny osvědčené postupy. 
The networks of HR units, of training coordinators and of career guidance officers are designed to ensure a consistent approach throughout the Commission and a sharing of HR best practices.
Komise pracuje na vývoji informačních systémů, v nichž jsou zaznamenávány dovednosti jejích zaměstnanců a potřeby jejich rozvoje. 
The Commission is working on the development of systems of information on the skills of its staff and their development needs.
Příští verze elektronického životopisu pomůže zpřístupnit informace o dovednostech zaměstnanců všem manažerům. Na ústřední úrovni se Komise soustředí na rozvíjení těch znalostí a kompetencí, které jsou užitečné pro zaměstnance všech GŘ. 
The next release of the e-CV will help to make information on staff skills available to all managers. At central level the Commission concentrates on reinforcing the knowledge and competencies which are useful for staff across DGs.
Na úrovni GŘ jsou pak prostřednictvím rozpočtů na školení naplňovány potřeby rozvoje v kontextu konkrétních oblastí politiky. 
At DG level, the local training budget is used to cater for development needs in view of specific policy areas.
V současnosti je zpracovávána víceletá strategie učení a rozvoje a revizí prochází politika mobility. 
A multiannual learning and development strategy and a revised mobility policy are currently being prepared.
Opatření zaměřená na rozvoj zaměstnanců, k nimž patří i jazykové kurzy, představují dlouhodobou investici do účelnosti práce zaměstnanců Komise. 
Development actions, including language courses, are a long-term investment in the effectiveness of the Commission's staff.
Jejich přínos nelze vždy pozorovat bezprostředně při výkonu stávajících pracovních úkolů. 
The benefit cannot always be seen immediately in the current job.
47 V. Přímí nadřízení pomáhají svým podřízeným určovat jejich individuální potřeby školení a uplatňovat získané dovednosti na pracovišti. 
47 V. Line managers assist their staff in the identification of individual training needs and the implementation of the skills acquired at the workplace.
Zaměstnanci, kteří vykazují dobrou výkonnost, získávají uznání a jsou povyšováni. 
Staff who perform well are given recognition and promotion.
V. a) Komise rozhodla upustit počínaje rokem 2012 od sestavování plánů školení, neboť se z něj stal spíše byrokratický postup, namísto aby při něm byly analyzovány reálné potřeby. 
V. (a) The Commission has decided to abandon training maps as of 2012 because they had become too much of a bureaucratic exercise, rather than a real needs analysis.
Komise má k dispozici úplné informace o školicích kurzech, o něž byly podány žádosti a které byly skutečně i absolvovány. 
The Commission has complete information about training courses actually applied for and followed.
Konečné rozhodnutí o tom, které kurzy a v jakých termínech lze navštěvovat, přijímají přímí nadřízení na základě zájmů daného útvaru. 
Line managers take the final decision on which courses can be followed and when, on the basis of the interest of the service.
V. b) Průměrný počet dnů školení ve spojení s průměrným počtem dnů strávených neformálním vzděláváním odpovídá cílové hodnotě, kterou Komise stanovila v roce 2002 a která činí 10 dnů na osobu (ve srovnání s dřívějšími 2,5 dne). 
V. (b) The average number of training days, combined with the average number of days of informal learning, meets the target set by the Commission in 2002 of 10 days per person (up from 2.5 days).
Je zřejmé, že se projevuje efekt životního cyklu, neboť méně zkušení zaměstnanci potřebují školení ve větší míře nežli zaměstnanci zkušenější. 
It is clear that there is a lifecycle effect, with less experienced staff requiring more training than more experienced staff.
V. c) V případě jazykových kurzů, jež se konají dvakrát týdně v průběhu čtyř měsíců, musí v důsledku služebních cest, naléhavých pracovních priorit, pracovní neschopnosti a příležitostně i v důsledku řádné dovolené nevyhnutelně docházet k dílčím absencím. Navzdory těmto absencím však tři čtvrtiny účastníků úspěšně skládají závěrečné zkoušky. 
V. (c) It is inevitable that, in language courses which take place twice-weekly over 4 months, some lessons will be missed owing to missions, urgent priorities at work, sickness and, occasionally, annual leave. Despite these absences, three quarters of participants succeed in the end-of-course tests.
V. d) Využívání interních školitelů nemůže podle názoru Komise sloužit jako vodítko k určení hodnoty, jakou určitá organizace přikládá vzdělávání. 
V. (d) The Commission considers that the use of internal trainers cannot provide an indication of what value an organisation attaches to learning.
V. e) Uplatňování nových dovedností na pracovišti by měl zajišťovat přímý nadřízený. 
V. (e) The line manager should ensure that new skills are applied at the workplace.
Tyto následné činnosti jsou však neformální povahy, a lze je tedy obtížně kvantifikovat. 
Most of such follow-up activities are informal and therefore difficult to quantify.
V. f) Komise potvrzuje, že si nový systém klade za cíl zřetelněji rozlišovat mezi pracovníky, kteří podávají dobrý výkon, a těmi, jejichž výkonnost je slabší, a nepovyšovat pracovníky, jejichž výkonnost je neuspokojivá. 
V. (f) The Commission confirms that the new system aims to make a clearer distinction between good and poor performers and not to promote those whose performance is unsatisfactory.
V některých případech může být nákladově efektivní a užitečné otestovat nabyté znalosti a dotázat se zaměstnanců a manažerů na relevantnost absolvovaných školení. 
It can be cost-effective and useful on some occasions to test knowledge gained and to ask staff and managers about the relevance of training courses.
Zřídkakdy je však možné klást do přímé a příčinné souvislosti konkrétní opatření zaměřené na rozvoj na straně jedné (např. školení) a cíl organizace na straně druhé (např. snížení uhlíkových emisí). 
However, it is rarely possible to make a direct and causal link between a particular development action (e.g. a training course) and an organisational goal (e.g. reducing carbon emissions).
10/2012 — Účelnost rozvoje zaměstnanců v Evropské komisi 48 PŘIPOMÍNKY 10. 
Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 48 OBSERVATIONS 10.
Starý systém výběrových řízení umožňoval testovat znalosti a různé dovednosti kandidátů. 
The old competition system enabled the testing of the knowledge and various skills of the candidates.
Po jejich náboru byly tyto znalosti a dovednosti zaneseny do informačního systému s údaji o pracovních místech (do popisu pracovní činnosti) a byly zohledňovány při hodnotících pohovorech, v plánech školení i v celé vzdělávací a rozvojové struktuře. 
After recruitment, this knowledge and skills were reflected in the Job Information System (job descriptions), appraisal dialogues, training maps and the whole learning and development structure.
V nedávné době byl systém výběrových řízení EPSO trans-formován tak, aby se hodnocení kandidátů více opíralo o kompetence. V návaznosti na to Komise nedávno s cílem sjednotit nástroje řízení lidských zdrojů zahájila nový projekt, kdy jsou postupy řízení lidských zdrojů harmonizovány do jediného rámce, který pracuje s osmi klíčovými kompetencemi (používanými ve výběrových řízeních EPSO). 
Very recently, the EPSO competitions system evolved into a more competency-based assessment of candidates and, as a follow-up to that, in order to make the HRM tools coherent, the Commission has recently introduced a new project to align HR processes along a single framework of eight core competencies (used in the EPSO competitions).
Elektronický životopis a nástroj vyhledávání, na nichž se v současnosti pracuje, Komisi dále poskytne lepší přehled o stávajících kompetencích jejích zaměstnanců. 
Beyond this, the currently developed e-CV and search tool will enable the Commission to have a better overview of existing competencies of staff.
11. a) Potenciálně málo přínosný vliv povyšování na hodnocení je jedním z důvodů, proč Komise přešla z jednotného plně integrovaného systému, který kombinoval hodnocení a povyšování, na dva odlišné systémy, jimiž je hodnocení řízeno zcela odděleně od povyšování. 
11. (a) The potentially unhelpful influence of promotion upon appraisal is one of the reasons why the Commission has changed from a single fully integrated system combining appraisal and promotion, in favour of two distinct systems managing appraisal and promotion in a clearly separated way.
11. b) Identifikovat pracovníky, kteří nepodávají dostatečný výkon, lze za pomoci zvláštního rámce. 
11. (b) The framework for identifying underperformance exists.
Zjištění Účetního dvora však zdůrazňuje skutečnost, že je tento rámec zřídka uplatňován v praxi. 
The Court’s finding highlights that it is rarely used in practice.
Na vývoji a podstatném vylepšování elektronického životopisu a vyhledávacího nástroje se v současnosti pracuje. 
Significant development and improvement of the e-CV and the e-CV search tool are currently on the way.
Tyto nové nástroje budou manažerům a zaměstnancům zpřístupněny během roku 2012. 
The new tools will be made available to managers and staff in the course of 2012.
Následně budou všichni zaměstnanci vyzváni, aby svůj elektronický životopis vyplnili. 
Once the tools are available, all staff will be asked to complete their e-CV.
V zájmu snazší tvorby agregovaných údajů o dovednostech zaměstnanců Komise a jejích GŘ a o dovednostech, jež jsou na jednotlivých pracovních pozicích zapotřebí, pracuje Komise v současnosti na vylepšení informačního systému s údaji o pracovních místech a modulů pro elektronické životopisy. 
In order to help produce aggregated data on the skills available in the Commission and its DGs and the skills required for each job, the Commission is currently working on the improvement of the JIS and e-CV modules.
ODPOVĚDI KOMISE Manažeři budou vyzváni, aby zveřejňovali oznámení o volných pracovních místech a aby využívali nadstandardní podpůrnou možnost tím, že budou na interním trhu pracovních příležitostí v rámci Komise vyhledávat potenciálně vhodné kandidáty. Sloužit jim k tomu bude nástroj pro vyhledávání v elektronických životopisech, který jim bude dán k dispozici v roce 2012. 
REPLY OF THE COMMISSION Managers will be encouraged to publish vacancy notices and, as an additional, supporting option, to prospect the internal Commission job market and identify potentially suitable candidates by using the e-CV search tool, which will be made available to them in 2012.
Zaměstnanci budou vyzváni, aby své elektronické životopisy vyplnili a průběžně je aktualizovali, tak aby zvýšili své potenciální vyhlídky na to, že si je vytipují manažeři na interním trhu pracovních příležitostí v rámci Komise. 
Job holders will be encouraged to fill in and keep up to date their e-CVs as, in this way, they will increase their potential chances to be found by managers in the Commission internal job market.
Tento krok pomůže integrovat informační systémy v oblasti lidských zdrojů, a zejména sladit informace o dovednostech a kompetencích přijatých zaměstnanců, které jsou obsaženy v informačním systému s údaji o pracovních místech, s informacemi v elektronických životopisech. 
In addition, the Commission recently launched a business process re-engineering exercise which will stimulate the integration of HR information systems and in particular the consolidation of data related to skills and competencies of recruited staff with the JIS/e-CV.
Je třeba zdůraznit, že centrálně organizované a decentralizované kurzy plní odlišnou úlohu. 
The different roles of centrally and locally delivered training should be underlined.
Polovina rozpočtu na školení je decentralizovaná, tj. svěřena jednotlivým GŘ, která se mohou soustředit na své specifické cíle. 
Half of the training budget is decentralised to DGs, which are able to focus on the specific goals of their DG.
Zbývající polovina je spravována centrálně a je vynakládána na rozvíjení těch znalostí a kompetencí, jež mají přínos z hlediska efektivity práce zaměstnanců všech GŘ. 
The remaining half is managed centrally and concentrates on reinforcing knowledge and competencies which are relevant to the effectiveness of staff across DGs.
Centralizované školení je tedy zaměřeno obecněji a méně specificky nežli školení decentralizované. 
The centralised training is therefore more general and less specific than decentralised training.
Smyslem centralizovaného školení není vytvářet těsnou vazbu na konkrétní politické cíle. 
It is not the role of centralised training to make a strong link with specific policy objectives.