natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Účetní dvůr nicméně zjistil, že používané definice byly nejednotné a že údaje, které řídící orgány ve většině případů ani nekontrolovaly, byly nespolehlivé či nedůvěryhodné. zvláštní zpráva č. 5/2010 – Provádění přístupu Leader pro rozvoj venkova 
However, the Court found the definitions used to be inconsistent and the data — which in most cases was not checked by the managing authorities — was not reliable or credible. Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development
Hodnocení z roku 2003 byla vypracována ještě předtím, než většina místních akčních skupin začala program Leader provádět, a aktualizace proběhla před vznikem významných výdajů. 
The 2003 evaluations were before most LAGs had started implementing the Leader programmes and the updates were made before significant expenditure had been incurred.
Mnoho otázek v rámci hodnocení zůstalo nezodpovězeno nebo se tazatelé spoléhali na názory těch, kteří měli z programu prospěch. 
Many evaluation questions were not answered, or relied on the opinions of those who benefited from the programme.
100. absence (či nespolehlivost) údajů ztěžuje posouzení účelnosti programů Leader při realizaci důsledků v oblasti rozvoje venkova ať už v absolutních pojmech, či ve vztahu k účelnosti jiných způsobů realizace (zejména hlavních programů). 
100. The absence (or unreliability) of data makes it difficult to establish the effectiveness of the Leader programmes in delivering rural development outcomes, either in absolute terms, or in relation to the effectiveness of other delivery methods (notably, the mainstream programmes).
Potenciální přidaná hodnota přístupu Leader nespočívá pouze ve výsledcích a dopadech fyzických výstupů (projekty prováděné s granty programu Leader). zapojení společenství přístupem zdola-nahoru může mít i méně hmotný dopad, např. budování kapacit a posilování akceschopnosti místní populace. ve strategických pokynech pro osu 4 se uvádí, že Leader „by měl hrát důležitou roli v horizontální prioritě zlepšování správy“. 
The potential added value of the Leader approach is not solely in the results and impacts of the physical outputs (the projects implemented with the Leader grants). The community involvement achieved through the bottom-up approach can also lead to less tangible impacts, such as ‘capacity-building’ and ‘empowering the local population’. The strategic guidelines for Axis 4 consider that Leader should ‘play an important role in the horizontal priority of improving governance’.
Potenciál přístupu Leader takový dopad zajistit uvádí například publikace kontaktního místa popisující osvědčené postupy, hodnocení a různé studie. neprovádělo se však systematické monitorování ani se nevydávaly zprávy o úspěších místních akčních skupin v těchto oblastech, takže tyto příklady zůstávají izolovanými případy. 
The potential for the Leader approach to achieve such impacts is indicated by examples in the contact point’s best-practice publications, the evaluations and various studies. However, there has been no systematic monitoring or reporting of the LAGs’ achievements in these areas, so the examples remain isolated cases.
Bez spolehlivých a relevantních důkazů nebyla hodnocení schopna názorně prokázat četnost a rozsah takových dopadů. 
In the absence of reliable and relevant evidence, evaluations have not been able to demonstrate the frequency and extent of such impacts. monitoring and evaLuation of the costs and risks 103.
Monitorování a hodnocení nákladů a rizik 103. z monitorování a hodnocení by rovněž měly vyplynout spolehlivé důkazní informace a posouzení nákladů a rizik přístupu Leader. 
The monitoring and evaluation should also provide reliable evidence and assessments of the costs and risks of the Leader approach.
50 zvláštní zpráva č. 5/2010 – Provádění přístupu Leader pro rozvoj venkova 
50 Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development
51 komise ani členské státy dodatečné náklady a související rizika nemonitorovaly ani nehodnotily 104. 
51 The Commission and Member States have not monitored or evaluated the additional costs and risks involved 104.
Co se týče nedostatků, na něž upozornila výroční zpráva Účetního dvora za rok 2000, komise odpověděla, že většina odpovídala rizikům, jež jsou pro takový decentralizovaný program jako Leader přirozená, a že komise a členské státy jsou si těchto rizik vědomy, když tyto programy monitorují a kontrolují, zda se při jejich plnění dodržovala zásada řádného finančního řízení. 
In respect to the weaknesses identified in the Court’s 2000 Annual Report, the Commission replied that most corresponded to risks that are inherent in a decentralised programme such as Leader and that ‘the Commission and Member States are aware of these risks when monitoring the programmes and checking that their implementation follows the principle of sound financial management’. 105.
105. komise kontroluje dodržování právních předpisů a může navrhovat finanční opravy. kontroly provedené v průběhu období Leader+ se týkaly programů Portugalska a Francie z roku 2005. 
The Commission checks compliance with the regulations and can propose financial corrections. Checks made during the Leader+ period included the programmes of Portugal and France in 2005.
Útvary komise zjistily, že neexistovala formální kritéria pro výběr projektů; že postupy týkající se střetu zájmů byly neadekvátní a že místní akční skupiny rozhodovaly bez „dvojnásobného kvora“; že místní akční skupiny neměly postupy pro kontrolu přiměřenosti nákladů navrhovaných projektů. 
The Commission services found that there were no formal project selection criteria; that conflict of interest procedures were inadequate and LAGs took decisions without a ‘double quorum’; and that LAGs did not have procedures to check the reasonableness of proposed project costs.
Útvary komise přišly s doporučeními pro příslušné členské státy, ale nepovažovaly za vhodné navrhnout finanční opravy31. 
The Commission services made recommendations to the Member States concerned but did not consider it appropriate to propose financial corrections31.
Útvary komise také kontrolovaly soulad retrospektivních grantů a grantových sazeb s nařízeními, ale nevznesly otázku efektu mrtvé váhy a efektivnosti. 
The Commission services also checked the compliance of retrospective grants and grant rates with the regulations, but did not raise the questions of deadweight or efficiency.
106. Přestože kontroly komise potvrdily rizika uvedená ve výroční zprávě za rok 2000 (a zjištěná i při tomto auditu), nevzešlo z nich východisko pro stanovení rozsahu a dopadu těchto rizik na příslušné členské státy nebo v rámci celé eu32. 
106. while the Commission’s checks confirmed the risks identified in the Annual Report 2000 (and in this audit), they do not form a basis for establishing the extent and impact of those risks in the Member States concerned or EU-wide32.
Inspekce operací místních akčních skupin prováděné členskými státy (které pokryly minimálně 5 % výdajů programu Leader+) byly příležitostí zkontrolovat výskyt rizik pro řádné finanční řízení a podat o něm zprávu. tyto inspekce nicméně, až na několik výjimek v některých členských státech, nezahrnuly aspekty spravedlnosti a transparentnosti postupů výběru projektů místních akčních skupin, řádnost a dokumentaci posuzování projektových návrhů, záznamy o hlasování nebo správné fungování politik týkajících se střetu zájmů. 
Member States’ inspections of the LAG operations (which covered at least 5 % of the expenditure in Leader+) provided an opportunity to check and report on the incidence of the risks to sound financial management. However, with a few exceptions in certain Member States, they have not covered the fairness and transparency of the LAGs’ project selection procedures, soundness and documentation of the assessment of project proposals, voting records, or the correct operation of conflict of interest policies.
31 Účelnost takových doporučení zpochybňují výsledky práce Účetního dvora v těchto státech, které ukazují, že nedostatky přetrvávaly i v roce 2009. 
31 The effectiveness of such recommendations is brought into question by the results of the Court’s observations in these Member States, which show that the weaknesses continued to exist in 2009.
32 je nutno podotknout, že to není cílem kontrol komise. zvláštní zpráva č. 5/2010 – Provádění přístupu Leader pro rozvoj venkova 
32 It should be noted that this is not an objective of the Commission’s checks. Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development
Členské státy nepoužívaly své řídící systémy ani výroční zprávy o plnění vypracované Mas k monitorování spravedlnosti a transparentnosti procesu rozhodování místních akčních skupin, podílu grantů udělených členům místních akčních skupin, efektivnosti udělených grantů či efektivnosti procesů a provozních nákladů místních akčních skupin. ve Francii monitoroval řídící orgán činnost místních akčních skupin účastí na jejích jednáních, ale praktiky jako prezentování vlastních projektů členy místní akční skupiny, udělování retrospektivních grantů na projekty a zvyšování grantových sazeb s cílem vyčerpat rozpočet podle všeho zjevně toleroval (viz například bod 55). 
Member States have not used their management systems or the LAGs’ annual implementation reports to monitor the fairness and transparency of the LAGs’ decision-making process, the proportion of grants awarded to LAGs’ members, the efficiency of the grants awarded or the efficiency of the LAGs’ processes and operating costs. In France, the managing authority monitored LAGs’ activities through observing LAG meetings but apparently condoned practices such as LAG members presenting their own projects, making retrospective grants to projects and raising grant rates to spend up the budget (see paragraph 55, for example).
109. Pokud jednotlivé místní akční skupiny kladly navrhovatelům projektů otázky, z poskytnutých informací vyplynulo, že efekt mrtvé váhy je významným rizikem33. 
109. where individual LAGs have questioned project promoters, the information available indicates that deadweight is an important risk33.
Hodnocení na úrovni eu neuváděla u efektu mrtvé váhy či rozsahu retrospektivních grantů žádné informace34. 
The EU-level evaluations gave no information on deadweight or the extent of retrospective grants34. 110.
110. u spravedlnosti a transparentnosti postupů místních akčních skupin hodnocení taktéž uvádějí, že existují například problémy s objektivitou výběru projektů, ale neposkytují žádné informace o rozsahu a dopadu takových nedostatků (viz rámeček 19). 
Similarly, for the fairness and transparency of LAG procedures, the evaluations indicate that problems exist with the objectivity of project selection, for example, but provide no information on the extent or impact of such weaknesses (see Box 19).
33 například při průzkumu navrhovatelů projektů, který prováděla jedna místní akční skupina ve Francii (region Loiry), se zjistilo, že 71 % navrhovatelů by projekt realizovalo i bez grantu z programu Leader. 
33 For example, a survey of project promoters by the LAG in France (Pays de la Loire) found that 71 % would have undertaken the project without the Leader grant.
34 komise požádala dodavatele konečného hodnocení programu Leader+ o posouzení výskytu efektu mrtvé váhy, avšak monitorování tohoto efektu nebo shromažďování relevantních údajů v průběhu období Leader+ neproběhlo. 
34 The Commission has asked the contractor for the Leader+ final evaluation to assess the incidence of deadweight, but there was no monitoring or data collection during the Leader+ period for this.
52 RáMEčEK 19 VýTAH ZE soUHRNNýCH ZPRáV EU K HoDNoCENÍ PRoGRAMU lEADER+ V PoloVINě oBDoBÍ „nevyvážené partnerství či nevyvážené mocenské vztahy v místní akční skupině mohou vést k výběru nevhodných projektů, často ve prospěch subjektu z veřejného sektoru. složení místních akčních skupin bývá často nevyvážené a dominují mu instituce z veřejného sektoru.“ „Informace v [hodnotících] zprávách a v případových studiích měly tendenci soustřeďovat se na otázky jako byrokracie, vztahy mezi řídícími orgány a místními akčními skupinami, financování a nedostatečnou autonomii na úrovni místních akčních skupin. zásadnější otázky řízení jako struktury, řídící systémy a plánování a kontrola na úrovni místních akčních skupin se ve zprávách nezdůrazňovaly. v odpovědích na otázky hodnotitelů rovněž není ani zmínka o roli [výboru s rozhodovací pravomocí] při řízení programu.“ zvláštní zpráva č. 
52 BoX 19 EXTraCT froM THE syNTHEsIs of THE lEaDEr+ MID-TErM EValUaTIoN rEPorTs ‘Unbalanced partnership or unbalanced power relations in the LAG can lead to an inappropriate set of projects selected, often at the advantage of the institution belonging to the public sector. The composition of LAGs is often unbalanced and the institutional sector dominates.’
111. jak již bylo uvedeno v bodech 64 až 71, informace o provozních nákladech programu Leader nejsou srovnatelné, spolehlivé a především úplné, protože v některých členských státech prováděly řadu funkcí řídící orgány. 
111. As already indicated in paragraphs 64 to 71, information on Leader operating costs was not comparable, not reliable and above all not complete as many functions were performed by the managing authorities in some Member States.
Hodnocení hovořila o „nadměrné byrokracii“ programu Leader+35, ale neposuzovala náklady. nelze tedy určit, nakolik je přístup Leader efektivní. 
The evaluations reported on the ‘excessive bureaucracy’ of Leader+35 but have not assessed the costs. Consequently, the efficiency of the Leader approach cannot be determined. monitoring and evaLuation in the 2007–13 period 112.
Monitorování a hodnocení období 2007–2013 112. komise a členské státy by se měly poučit ze tří předchozích programových období programu Leader, aby mohly zajistit zavedení efektivního a účelného monitorování a hodnocení přístupu Leader pro období 2007–2013. 
The Commission and Member States should learn the lessons from the three previous Leader programming periods to ensure that efficient and effective monitoring and evaluation of the Leader approach is in place for the 2007–13 period.
Podle tohoto rámce sice mohly řídící orgány vypracovat dodatečné ukazatele, ale ani jeden z auditovaných řídících orgánů tak v případě programu Leader neučinil. navíc žádná auditovaná místní akční skupina ani řídící orgán neustavily mechanismy pro sběr a vykazování informací týkajících se nákladů, rizik, účelnosti a přidané hodnoty přístupu Leader. 
The CMEF allowed the managing authorities to develop additional indicators, but none of the audited managing authorities did so for Leader. Moreover, none of the audited LAGs or managing authorities had made arrangements for collecting and reporting information relative to the costs, risks, effectiveness and added value of the Leader approach.
35 souhrnná zpráva k hodnocení programu Leader+: hodnocení v polovině období opakovaně zmiňuje: (i) nadměrnou byrokracii; (ii) složité vztahy mezi řídícím orgánem a ostatními zúčastněnými orgány na straně jedné a místními akčními skupinami a navrhovateli projektů na straně druhé; (iii) problémy se zajištěním spolufinancování; (iv) zpoždění financování; (v) nedostatečnou samostatnost místních akčních skupin. důsledkem těchto nedostatků byla ztráta efektivnosti řízení. na nadměrnou byrokracii vedoucí ke zpoždění ve financování projektů se nahlíží jako na hlavní manažerský problém, který negativně ovlivňuje dopad programu Leader+ a fakticky umenšuje jeho jiné koncepčně atraktivní prvky. 
35 Leader+ evaluation synthesis: ‘the mid-term evaluation reports repeatedly list: (i) excessive bureaucracy; (ii) difficult relationships between managing and other involved authorities on one side and LAGs and project promoters on the other; (iii) problems with raising co-funding; (iv) delays in financing; and (v) insufficient autonomy of the LAG.
36 ve fázi vývoje koncepce nebylo hodnocení do [programu Leader+] zabudováno a zásadní prvky hodnocení, např. výchozí data, nebyly dostatečně zohledněny. doporučení: je třeba koncipovat externí hodnocení a asistované sebehodnocení pro místní akční skupiny a začlenit je do programu. 53 zvláštní zpráva č. 
36 ‘[InLeader+,]programme evaluation was not integrated at the design stage and essential evaluation features e.g. baseline data, were not sufficiently considered’. Recommendation: ‘The accompaniment of local action groups with a mix of external evaluation and assisted self-evaluation should be designed and put down in the programme’. 53 Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development
114. koncem roku 2009 zřídila komise prostřednictvím evropské sítě pro hodnocení rozvoje venkova tematickou pracovní skupinu Leader, která se měla zabývat obtížemi, s nimiž se členské státy potýkají, včetně obavy, že ukazatele sMHr a ekonomická měření nebudou schopna vhodným způsobem zachytit účinky programu Leader; značnými výzvami v oblasti metodiky vzhledem k rozsahu programu Leader v daném místě; zásadními výzvami v oblasti metodiky hodnocení správy, účasti a kapacity venkovských společenství a problémy s poskytováním spolehlivých statistických údajů za účelem hodnocení přínosů programu Leader. v polovině roku 2010 vydala skupina návrh pracovního dokumentu o zachycení dopadů programu Leader. 
114. At the end of 2009, the Commission, through the European Evaluation Network for Rural Development, established a thematic working group on Leader to consider the difficulties encountered by the Member States, including concern that CMEF indicators and economic measurement will not adequately capture Leader effects; considerable methodological challenges owing to the local scale of Leader; major methodological challenges in evaluating governance, participation and capacity in rural communities and problems to provide hard statistics for evaluating the Leader benefits.
Práce této skupiny však z hlediska hodnocení v polovině období (která musí být dokončena v roce 2010) přichází příliš pozdě a možnosti pro hodnocení osy 4 budou omezené, neboť na úrovni Mas se neshromažďují ani nevykazují relevantní informace (viz bod 113). 
However, the work of this group comes too late for the mid-term evaluations (which have to be completed in 2010) and the possibilities for evaluation of Axis 4 will be limited as the relevant information is not being collected or reported at LAG level (see paragraph 113).
54 zvláštní zpráva č. 5/2010 – Provádění přístupu Leader pro rozvoj venkova 
54 Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development
Leader je však něčím víc: v porovnání s tradičními programy by měl uplatňováním svého specifického přístupu vytvářet přidanou hodnotu. 
But Leader is about more than this: it should achieve added value compared with traditional programmes through following a specific approach.
Potenciální přidané hodnoty přístupu Leader lze však dosáhnout pouze v míře, v níž se uplatňují jeho klíčové prvky. 
To the extent that the key features of the Leader approach are not fully followed, the potential added value of the approach cannot be achieved.
Přístup zdola-nahoru byl omezený u těch místních akčních skupin, které udělily většinu grantů svým vlastním členským organizacím. u místních akčních skupin, jejichž rozhodování dominovaly místní orgány, nebylo potenciální přidané hodnoty partnerství dosaženo. jen několik místních akčních skupin bylo schopno na svých strategiích či projektech názorně prokázat inovace či interakci mezi různými odvětvími. vyskytly se však i příklady místních akčních skupin, které místní společenství skutečně zapojily a svými „stimulačními“ aktivitami podnítily zahájení úspěšných místních projektů. 
The bottom-up approach was limited in the LAGs that gave the majority of the grants to their own member organisations; the potential added value of a partnership was not achieved in LAGs where the decision-making was dominated by the local authorities; few LAGs could demonstrate innovation or interaction between different sectors in their strategies or projects. yet there were some examples of LAGs that really involved the local community and of initiating successful local projects through their ‘animation’ activities.
Místní strategie by měly být středobodem přístupu Leader, důvodem existence partnerství a příslibem přidané hodnoty, jíž má být dosaženo prostřednictvím místních řešení navržených na míru tak, aby umožnila dosáhnout místních cílů v oblasti rozvoje venkova. v praxi byly strategie prakticky irelevantní a fungovaly víceméně jen jako žádosti o financování adresované řídícímu orgánu. 
Local strategies should be at the heart of the Leader approach, giving the partnerships their raison d’être and promising an added value through local solutions tailored to achieve the local rural development objectives. In practice, the strategies were almost irrelevant and served as little more than an application to the managing authority for funding.
Místní akční skupiny svou výkonnost při dosahování cílů strategií nemonitorovaly ani nevykazovaly. zvláštní zpráva č. 5/2010 – Provádění přístupu Leader pro rozvoj venkova 
None of the LAGs monitored or reported on their performance in achieving their strategy objectives. Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development
Místní akční skupiny nebraly dostatečně vážně potřebu transparentnosti, potřebu dokumentovat posuzování projektů a rozhodnutí o jejich výběru a potřebu nastavit postupy tak, aby se předešlo riziku přímého či nepřímého střetu zájmů. tím se nejen zvyšuje riziko, že grantová rozhodnutí nebudou mít patřičně na zřeteli efektivnost, ale vzniká i riziko poškození pověsti eu. 
laGs DID NoT HaVE DUE rEGarD To THE NEED for faIr aND TraNsParENT ProCEDUrEs or EffICIENCy 118. LAGs have not taken sufficiently seriously the need for transparency, for documentation of the project assessment and selection decisions and for procedures to avoid all risks of direct or indirect conflict of interest.
Postupy zjištěné v některých Mas, kdy například o grantech rozhoduje malá skupina lidí, kteří je udělují svým vlastním organizacím, místní správu neposilují, ale pravděpodobně jsou jí spíše na škodu. 
The practices observed in some LAGs, such as grant decisions being made by a handful of people and to their own organisations, are likely to be to the detriment of local governance rather than enhance it.
Místní akční skupiny nezohlednily efektivnost, zejména když udělovaly granty projektům, jejichž realizace před vlastním rozhodnutím o udělení grantu již probíhala nebo byla dokonce ukončena. zdá se, že v některých případech nebylo jejich cílem dosáhnout maxima možných výsledků, ale spíše utratit maximální možnou částku. 
LAGs have not taken account of efficiency, particularly in awarding grants for projects that were already under way, or even completed, before the grant decision was made. In some cases, their objective appears to have been to spend the maximum amount possible, rather than to achieve the maximum results possible.
120. náklady na provádění přístupu Leader jsou vzhledem k další úrovni provádění značné. tvoří až třetinu rozpočtu místních akčních skupin a dále se k nim připočítávají náklady na zpracování, monitorování a kontrolu, které vznikají řídícím orgánům a platebním agenturám. nepružné postupy (i u velmi malých projektů) a zpoždění omezovala efektivnost, i když tyto postupy převážně vycházely z požadavků členských států. zvláštní zpráva č. 
120. The costs of implementing Leader are substantial, due to the additional implementation layer: up to a third of the LAG’s budget in addition to the managing authorities and paying agencies’ costs of processing, monitoring and control.