natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Hraje rovněž ústřední úlohu při informo‐ vání o zjištěních ze strategických hodnocení ve výroční zprávě o činnosti a výroční zprávě a v pří‐ spěvku GŘ pro rozvoj a spoluprá‐ ci – EuropeAid do hodnotící zprávy Komise podle článku 318; b) c) oddělení pro kvalitu a výsledky dohlíží na systém ROM, včetně celkového prokazování kvality spo‐ lečného celé organizaci a souladu mezi ROM a hodnoceními progra‐ mů, a podílí se na analýze údajů z ROM a z hodnocení programů. 
There is a sound distribution of responsibilities but insufficient supervision of programme evaluations (b) the Quality and Results unit super‐ vises the ROM system, including overall quality assurance com‐ mon to the whole organisation, the coherence between ROM and programme evaluations, and contributes to the analysis of ROM and programme evaluation data.
Poskytuje souhrnná hodnocení vý‐ konnosti z ROM pro výroční zprávu o činnosti a výroční zprávu; koordinátoři ROM v GŘ pro rozvoj a spolupráci – EuropeAid16 dohlí‐ žejí na systém ROM podle svých příslušných oblastí intervence. 
It provides the ROM aggregated performance ratings for the AAR and AR; (c) ROM coordinators at EuropeAid16 supervise the ROM system for their respective areas of intervention.
Kontaktní místa v operačních odděleních GŘ pro rozvoj a spolu‐ práci – EuropeAid a v delegacích EU poskytují podporu expertům při organizování návštěv v terénu. 
In EuropeAid’s operational units and EU delegations, ROM focal points provide support to the experts in organising field visits.
16 Oddělení pro hodnocení a oddělení pro kvalitu a výsledky jsou přímo od‐ povědná zástupci generálního ředitele. 
16 The Evaluation unit and the Qual‐ ity and Results unit report directly to a deputy director‐general.
Jedná se o dostatečně vysokou pozici v organizaci, aby se jim při plnění jejich úkolů dostávalo podpory z vyšších složek vedení. 
This is a sufficiently senior position in the or‐ ganisation to ensure that they receive support from senior levels of manage‐ ment for their roles.
Připomínky 12 17 Řízení hodnocení programů je de‐ centralizováno na úroveň operačních oddělení GŘ pro rozvoj a spolupráci – EuropeAid a delegací EU. 
Observations 12 17 The management of programme eval‐ uations is decentralised to EuropeAid’s operational units and EU delegations.
To má své potenciální výhody, pokud jde o vyu‐ žívání výsledků hodnocení. 
This has potential benefits in terms of ensuring the take‐up of evaluation results.
Nicméně vedoucí programů řídí hodnocení programů se značnou měrou samo‐ statnosti, neboť odpovídají za všechny fáze procesu od zahájení hodnocení po další sledování výsledků. 
However, programme man‐ agers have a considerable degree of autonomy in managing programme evaluations as they are responsible at all stages of the process from the initiation of the evaluations until the follow‐up of results.
Jelikož tato činnost není celkově koordinová‐ na a monitorována, nemá EuropeAid žádný přehled a dohled vyšších složek vedení je malý. 
In the absence of overall coordination and monitoring of this activity EuropeAid has no over‐ view and there is little supervision by senior management.
EuropeAid nevěnuje dostatečnou pozornost efektivnímu využívání zdrojů 18 Podle norem Komise pro hodnocení musí být na činnosti v oblasti hod‐ nocení vyčleněny dostatečné zdroje, aby činnosti splnily svůj účel. 
EuropeAid does not give enough consideration to the efficient use of resources 18 The Commission’s evaluation stand‐ ards require that evaluation activities are appropriately resourced to meet their purposes.
Každé generální ředitelství musí zejména zajistit, aby byly na prováděné činnosti v oblasti hodnocení jasně vymezeny a proporcionálně rozděleny lidské a finanční zdroje. 
In particular, each directorate‐general must ensure that staff and financial resources are clearly identified and proportionately al‐ located for evaluation activities to be carried out.
19 EuropeAid má o zdrojích, které se využívají na jeho systémy hodno‐ cení a ROM, nedostatek informací. 
19 EuropeAid has insufficient information on the resources used by its evalua‐ tion and ROM systems.
K dispozici jsou informace o ročních nákladech na strategická hodnocení, které se pohybují v rozsahu 5 až 6 mi‐ lionů EUR, a na ROM, které v období 2007–2013 činily 17 milionů EUR17. 
Information is available as regards the annual cost of strategic evaluations, which ranges between 5 and 6 million euro, and of ROM, which amounted to 17 mil‐ lion euro over the 2007–13 period17.
Po‐ dle odhadů, které EuropeAid provedl v roce 2010 a 2013, činí roční náklady na hodnocení programů 12 až 15 mi‐ lionů EUR. 
According to estimates made in 2010 and 2013 by EuropeAid, the annual cost of programme evalua‐ tions ranges between 12 and 15 mil‐ lion euro.
Celkové roční náklady na hodnocení a ROM by tak dosahovaly 34 až 38 milionů EUR. 
The total annual cost of evaluations and ROM would thus amount to 34–38 million euro.
EuropeAid však nemá o počtu hodnocení programů spolehlivé údaje a vzhledem k tomu, že náklady na ně nelze v elektronic‐ kém informačním systému pro řízení snadno zjistit18, nemůže Účetní dvůr správnost těchto odhadů potvrdit. 
Howev‐ er, as EuropeAid has no reliable infor‐ mation on the number of programme evaluations and since their cost cannot be easily identified in the IT manage‐ ment information system18, the Court cannot confirm the accuracy of these estimates.
20 ROM se zabývá 16 pracovníků v oddě‐ lení pro hodnocení a přibližně jeden pracovník v přepočtu na plný úvazek v oddělení pro kvalitu a výsledky. 
20 There are 16 staff in the Evaluation unit and about one full‐time equivalent staff member involved in ROM at the Quality and Results unit.
Avšak na úrovni vedoucích programů, kontaktních míst pro ROM a koordiná‐ torů ROM nejsou o počtu pracovníků, kteří se zabývají hodnocením pro‐ gramů a přezkumy ROM, k dispozici žádné řídicí informace. 
But there is no management information on staff resources involved in programme evaluations and ROM reviews at the level of programme managers, ROM focal points and ROM coordinators.
Účetní dvůr na základě svého průzkumu odhaduje, že ROM a hodnocení programů se v delegacích EU věnuje přibližně 60 pracovníků v přepočtu na plný úvazek. 
On the basis of its survey, the Court esti‐ mates that there are approximately 60 full time equivalent staff dealing with ROM and programme evaluations in the EU delegations.
Je tedy pravděpodobné, že celkový počet pracovníků v přepočtu na plný úvazek, kteří se zabývají hodnocením a ROM, zřetelně přesahuje 80. 
The total number of full‐time equivalent staff dealing with evaluations and ROM is thus likely to be well above 80.
17 EuropeAid odhaduje, že tyto roční náklady se zvýší na zhruba 25,5 milionu EUR, a to zejména kvůli delším návštěvám na místě (zvýšení z průměrných dvou dní na osm) a využívání zkušenějších odborníků. 
17 EuropeAid estimates that this annual cost will increase to about 25,5 million euro, due in particular to longer on‐site visits (from an average of 2 days to 8 days) and the use of more senior experts.
18 Společný informační systém pro oblast vnějších vztahů. 
18 Common Relex Information System.
Připomínky 13 21 Jelikož chybí spolehlivé informa‐ ce, není EuropeAid s to zajistit, aby finanční zdroje byly přiměřené a aby byly proporcionálně rozděleny mezi jednotlivé činnosti v oblasti hodnocení a ROM. 
Observations 13 21 Due to the lack of reliable information EuropeAid cannot ensure that staff and financial resources are appropriate and proportionately allocated to the various evaluation and ROM activities.
Systémy GŘ pro rozvoj a spolupráci – EuropeAid pro hodnocení a ROM dostatečně nezajišťují relevantní a spolehlivá zjištění 23 Účetní dvůr prověřoval, zda byly hod‐ nocení a přezkumy ROM vybírány na základě vhodných kritérií a prováděny včas. 
EuropeAid’s evaluation and ROM systems do not sufficiently ensure relevant and robust findings 23 The Court examined whether evalu‐ ations and ROMs were selected on the basis of appropriate criteria and are carried out on time.
Dále zkoumal, zda byly provádě‐ ny dostatečně kvalifikovanými od‐ borníky, zda byly účinně uplatňovány postupy řízení kvality a zda hodnocení a přezkumy ROM zajišťovaly dosta‐ tečné informace o výsledcích, jichž intervence GŘ pro rozvoj a spolupráci – EuropeAid dosáhly. 
Furthermore, it examined whether they were carried out by sufficiently qualified experts, whether quality control procedures were applied effectively and whether they provided sufficient evidence on the results achieved by EuropeAid’s interventions.
Výběr hodnocení programů a včasné provádění hodnocení se vyznačuje určitými nedostatky Víceleté plány strategických hodnocení vycházejí z vhodných kritérií 24 Cílem orientačního víceletého plánu hodnocení na období 2007–2013 bylo dosáhnout plného geografického pokrytí a zároveň získat poznatky pro pozdější programovací proces. 
There are some weaknesses in the selection of programme evaluations and timely delivery of evaluations Multiannual plans for strategic evaluations are based on appropriate criteria 24 The indicative multiannual evaluation plan for the 2007–13 period aimed to achieve full geographic coverage with a view to drawing lessons for the subsequent programming process.
Tema‐ tická hodnocení se vybírala na základě významnosti (materiality) přidělených prostředků a významu příslušných odvětví ve strategiích spolupráce na úrovni jednotlivých zemí a regionů. 
Thematic evaluations were selected on the basis of the materiality of funds allocated and the importance of sec‐ tors in country‐level and regional EU cooperation strategies.
Dalším cílem bylo zvýšit počet hodno‐ cení různých způsobů poskytování po‐ moci (například rozpočtová podpora, spolupráce s EIB a rozvojovými banka‐ mi, spolupráce s organizacemi OSN). 
The objective was also to increase the number of evaluations of aid delivery methods (e.g. budget support, cooperation with the EIB, development banks, coopera‐ tion with UN organisations).
19 Jediným pravidlem je, že v tomtéž roce, kdy se provádí hodnocení programu, by se neměl konat přezkum ROM. 
19 The only rule is that there should not be a ROM the same year a programme evaluation is carried out.
22 Účetní dvůr zjistil, že koordinace mezi hodnocením programů a přezkumy ROM je nedostatečná, což může vést k neefektivnosti. 
22 The Court found inadequate coordina‐ tion between programme evaluations and ROMs, which is likely to lead to inefficiencies.
Hodnocení programů a přezkumy ROM se řídí zcela rozdíl‐ nými způsoby a kritérii plánování19 (viz body 26 a 30). 
Programme evaluations and ROMs follow completely different planning approaches and criteria19 (see paragraphs 26 and 30).
Programy mohou být kvůli nevhodné kombinaci ROM a hod‐ nocení posouzeny nadměrně nebo nedostatečně nebo někdy nemusí být posouzeny vůbec, což se často děje ve fázi po dokončení (viz body 43–46). 
Programmes can be over‐ or under‐assessed due to an inappropriate combination of ROM and evaluations, or sometimes not assessed at all, as is frequently the case at the post completion stage (see paragraphs 43 to 46).
Po‐ tvrzuje to i průzkum Účetního dvora: pouze v polovině odpovědí se uvádí, že hodnocení programů a přezkumy ROM se vzájemně dobře doplňují. 
This is confirmed by the Court’s survey: only half of the replies consider that programme evaluations and ROMs complement each other well.
Připomínky 14 25 Výběrová kritéria byla pro průběžný pracovní program 2014–2018 dále rozpracována. 
Observations 14 25 For the rolling 2014–18 work pro‐ gramme, the selection criteria were further refined.
Cílem bylo získat dosta‐ tečný materiál pro předložení zprávy Evropskému parlamentu a Radě v roce 2017 o výsledcích a dopadech finanč‐ ních instrumentů, jak to vyžadují spo‐ lečná pravidla a postupy pro provádění nástrojů Unie pro financování vnější činnosti20. 
The objective was to provide sufficient material to report, in 2017, to the European Parliament and the Council on the results and impacts of the financial instruments, as required by the common rules and procedures for the implementation of the Union’s instruments for financing external action20.
Tematická hodnocení byla vybrána na základě prioritních témat Agendy pro změnu21, přičemž cílem bylo zajistit proporcionální rovnová‐ hu mezi regiony (Afrikou, Latinskou Amerikou a Asií) a druhy zemí (země se středními příjmy, nestabilní státy a stá‐ ty s významnými programy rozpočtové podpory). 
Thematic evaluations were selected on the basis of priority themes of the Agenda for Change21, and the aim was to ensure a propor‐ tional balance between regions (Africa, Latin America and Asia) and types of countries (middle‐income countries, fragile states and countries with sig‐ nificant budget support programmes).
Kritéria pro výběr hodnocení programů jsou nejasná 26 Hlavním důvodem pro provedení hodnocení programu je skutečnost, že je to povinnost nebo možnost stano‐ vená v dohodě o financování pode‐ psané s příjemcem nebo prováděcím partnerem. 
The criteria for programme evaluation selection are unclear 26 The main reason for carrying out a programme evaluation is that it is an obligation or a possibility set out in the financing agreement signed with the beneficiary or implement‐ ing partner.
O podmínkách hodnocení stanovených v těchto dohodách se roz‐ hoduje v každém jednotlivém případě samostatně ve fázi koncepce progra‐ mu, ovšem k tomu, jak rozhodnout, neexistují žádné pokyny. 
The provision for evalu‐ ations in these agreements is decided on a case‐by‐case basis at the design phase of the programme but no guid‐ ance is given on how to make this deci‐ sion.
Účetní dvůr při přezkumu 20 nedávných programů (viz příloha III) nalezl významné a ne‐ vysvětlené rozdíly v postupu: a) hodnocení v polovině období bylo stanoveno ve všech programech, ale povinné bylo jen v polovině z nich; b) hodnocení ex post bylo stanoveno jen ve dvou třetinách programů a povinné bylo jen v jednom z nich. 
The Court’s review of 20 recent programmes (see Annex III) identified significant and unexplained differ‐ ences in approach: (a) mid‐term evaluations were provid‐ ed for in all programmes but were compulsory in only half of them; (b) ex post evaluations were provided for in only two thirds of the pro‐ grammes and were compulsory in only one of them.
Hodnocení se často neprovádí dle plánu 27 EuropeAid nevytvořil náležitý systém, kterým by mu umožnil sledovat pro‐ vádění plánů strategických hodnocení a plánů hodnocení programů, analyzo‐ vat důvody odchylek a řešit systémové příčiny zpoždění. 
Evaluations are often not delivered as planned 27 EuropeAid has not set up a proper system to monitor the implementation of strategic and programme evaluation plans, analyse the reasons for devia‐ tions, and address the systemic causes of delay.
28 Strategická hodnocení často trvala mnohem déle, než bylo plánováno22. 
28 Strategic evaluations often took much more time than planned22.
Také kvůli této skutečnosti nebyl orientační víceletý program hodnoce‐ ní na období 2007–2013 zcela splněn; dokončeno bylo jen 70 % vybraných hodnocení. 
This con‐ tributed to the incomplete execution of the indicative multiannual evalua‐ tion programme for the 2007–13 per‐ iod; only 70 % of the selected evalu‐ ations were completed.
Podle GŘ pro rozvoj a spolupráci – EuropeAid byl tento stav způsoben především nedostatkem pracovníků v oddělení pro hodnocení. 
According to EuropeAid, this was particularly due to staff resource constraints in the Evalu‐ ation unit.
20 Článek 17 nařízení Evropského parlamentu a Rady (EU) č. 
20 Article 17 of Regulation (EU) No 236/2014 of the European Parliament and of the Council of 11 March 2014 laying down common rules and procedures for the implementation of the Union’s instruments for financing external action (OJ L 77, 15.3.2014, p.
21 Klíčovými prioritami politik jsou: • lidská práva, demokracie, správa věcí veřejných (včetně právního státu, rovnosti mezi ženami a muži a posílení úlohy žen, správy veřejného sektoru, daňové politiky a správy, korupce, občanské společnosti a místních orgánů, přírodních zdrojů, vztahu mezi rozvojem a bezpečností), • udržitelný růst podporující začlenění (sociální ochrana, zdravotnictví, vzdělávání a pracovní místa, podnikatelské prostředí, regionální integrace a světové trhy, udržitelné zemědělství a energetika). 
95). 21 Key policy priorities are: • Human rights, democracy, governance (including rule of law, gender equality and the empowerment of women, public sector management, tax policy and administration, corruption, civil society and local authorities, natural resources, development‐security); • Inclusive and sustainable growth (social protection, health, education and jobs, business environment, regional integration and world markets, sustainable agriculture and energy).
22 Hodnocení zemí trvala průměrně 18 měsíců místo plánovaných 12. 
22 Country evaluations took on average 18 months instead of the planned 12 months.
Připomínky 15 29 Hodnocení programů se sice obvykle provádějí podle časového plánu, avšak Účetní dvůr při svém průzkumu zjistil, že v období 2010–2013 byl mezi pláno‐ vanými a provedenými hodnoceními výrazný rozdíl23. 
Observations 15 29 Even though programme evaluations are usually carried out according to their timetable, the Court’s survey found that, in the period 2010–13, there was a significant difference between the evaluations planned and carried out23.
Ustanovení v doho‐ dách o financování nebyla během provádění programů systematicky uplatňována a hodnocení byla někdy odkládána či rušena. 
The provisions set out in the financing agreements were not systematically applied during programme implementation as evalu‐ ations were sometimes postponed or cancelled.
Z průzkumu Účetního dvora vyplývá, že delegace EU tato rozhodnutí přijímají na základě faktorů jako omezené lidské zdroje24, potřeby uživatelů hodnocení či proble‐ matické provádění programů. 
The Court’s survey indi‐ cates that EU delegations take such decisions on the basis of factors like limited staff resources24, the needs of evaluation users and problematic pro‐ gramme implementation.
Důvody, proč nebyla plánovaná hodnocení provedena, nebyly zdokumentovány. 
The reasons for not carrying out planned evalu‐ ations were not documented.
Zvyšuje se tím riziko, že rozhodnutí ne‐ provést hodnocení se nepřijímají z řád‐ ných důvodů či na příslušné úrovni. 
This increases the risk that decisions not to carry out an evaluation are not taken for sound reasons, or at the appropri‐ ate level.
Metodika výběru ROM snižuje užitečnost ROM 30 Výběr přezkumů ROM se zakládá na jasně definovaných standardních kri‐ tériích25 a projednávají jej mezi sebou dodavatelé ROM a vedoucí programů. 
The ROM selection methodology reduces the usefulness of ROM 30 The selection of ROM reviews is based on clearly defined standard criteria25 and is made in consultation between the ROM contractors and programme managers.
Přezkumy ROM se obvykle provádějí podle plánu a zprávy jsou zpravidla předkládány bez výrazných zpoždění. 
ROM reviews are usually carried out according to plan and reports are usually delivered without significant delays.
31 Ve své zvláštní zprávě č. 1/201126 však Účetní dvůr upozornil na hlavní ome‐ zení, která snižují užitečnost systému ROM jako ukazatele pro celé portfolio pomoci, a zejména skutečnost, že vzo‐ rek vybraných projektů se nesestavuje na základě statistických údajů, ale na základě úsudku. 
31 However, in its Special Report No 1/201126 the Court pointed to key limitations which reduce the useful‐ ness of ROM as an indicator for the overall aid portfolio, notably that the sample of projects selected is not established on a statistical but rather on a judgemental basis.
V roce 2011 oddělení interního auditu GŘ pro rozvoj a spo‐ lupráci – EuropeAid rovněž zjistilo, že jelikož se výběr neprovádí na základě rizika, přezkumy ROM neposkytují zpětnou vazbu těm vedoucím progra‐ mů, kde je nejvíce potřebná, aby se zlepšilo provádění programů. 
In 2011, EuropeAid’s Internal Audit Capabil‐ ity also found that, as the selection is not risk‐based, ROM reviews do not provide the feedback to programme managers where it is most needed to improve programme implementation.
Postupy zajišťující kvalitu hodnocení programů a přezkumů ROM se provádějí nedůsledně Zadávací řízení zajišťují najímání dostatečně kvalifikovaných odborníků 32 Hodnocení provádí externí poradci, které EuropeAid najímá prostřednic‐ tvím zadávacích řízení. 
The procedures to ensure the quality of programme evaluations and ROMs are implemented inconsistently Contracting procedures ensure the recruitment of sufficiently qualified experts 32 Evaluations are carried out by external consultants contracted by EuropeAid through public procurement proce‐ dures.
Návrhy, které předkládají poradenské společnosti, se hodnotí podle konkrétních požadav‐ ků27, především těch, které se týkají od‐ borné způsobilosti odborníků. 
Proposals submitted by consul‐ tancy firms are scored on the basis of specific requirements27, in particular those concerning the experts’ profes‐ sional qualification.
Vedoucí týmů a zkušení odborníci mají obvykle deset až patnáct let odborné praxe v oblasti intervencí a vedoucí týmů navíc pět let praxe v hodnocení. 
Team leaders and senior experts usually have 10 to 15 years of professional experience in the field of intervention, plus 5 years of experience in evaluation for team leaders.
23 Delegace EU plánovaly v průměru 3,5 ročních hodnocení a provedly 2,9. 
23 On average, 3,5 annual evaluations were planned by EU delegations, and 2,9 evaluations were performed.
24 Hlavní zmiňovaný důvod pro neprovedení plánovaného hodnocení. 
24 Mentioned as the main reason for not carrying out a planned evaluation.
25 Hlavní důvody pro odchylky od zavedených kritérií jsou následující: i) vyhnout se zbytečnému monitorování dobře řízených programů nebo programů, které byly hodnoceny nedávno, ii) postihnout problematické programy, jež jsou pod finančním limitem, a iii) posílit monitorování programů s nedostatečným interním monitorováním. 26 Zvláštní zpráva č. 
25 The main reasons for departing from the standard criteria are: (i) to avoid unnecessary monitoring of well‐managed programmes or programmes evaluated recently; (ii) to cover problematic programmes which fall below the financial threshold; and (iii) to strengthen monitoring efforts on programmes with insufficient internal monitoring.
1/2011 „Pomohl převod pravomocí v oblasti řízení vnější pomoci z ústředí Komise na její delegace zlepšit poskytování pomoci?“, bod 25 (http://eca. europa.eu). 
26 Special Report No 1/2011 ‘Has the devolution of the Commission’s management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery’, paragraph 25 (http://eca.europa.eu).
27 Zadání či technické specifikace. 
27 Terms of reference or technical specifications.
Připomínky 16 33 Přezkumy ROM rovněž provádějí exter‐ ní poradenské společnosti (dodavatelé ROM), které jsou vybírány v zadávacích řízeních28. 
Observations 16 33 ROM reviews are also carried out by external consultancy firms (ROM con‐ tractors) selected through public pro‐ curement procedures28.
Požadovaná praxe v oblasti rozvojové spolupráce v daném regionu je deset let pro zkušené odborníky, pět až deset let pro odborníky na střed‐ ních pozicích a až pět let pro odborní‐ ky na nižších pozicích. 
The required experience of development coopera‐ tion in the given region is 10 years for senior experts, 5 to 10 years for mid‐level experts and up to 5 years for junior experts.
U zakázek, které mají být podepsány v roce 2014, Eu‐ ropeAid od dodavatelů ROM požaduje, aby najali specializované odborníky na dlouhodobé úkoly, aby se tak dále zvýšila odborná úroveň. 
For contracts to be signed in 2014, EuropeAid required ROM contractors to hire specialised experts on long‐term assignments in order to further enhance the level of expertise.