natgillin/translations-raw huggingface dataset:
U většiny projektů byli uživatelé zastoupeni ve skupině pro řízení projektu a/nebo na schůzkách projek­ tového týmu a byli rovněž informováni formou měsíčních zpráv o stavu projektu. 
For most of the projects, users were represented in the PSG and/or the project team meetings and they were also informed by the monthly project status reports.
(1) Fáze zahájení projektu, přípravy projektu a provádění projektu. 
(1) Project initiation, preparation and implementation phase.
(2) Projekty TCERTO, Target 2 SSP a EER. 
(2) TCERTO, Target 2 SSP and EER.
(3) Projekty MDP, MPIDS a MAU. 
(3) MDP, MPIDS and MAU.
(4) Projekty MDP, MPIDS a Target 2 SSP. 
(4) MDP, MPIDS and Target 2 SSP.
(6) Projekty TCERTO, MAU a EER. 
(6) TCERTO, MAU and EER.
(7) Fáze 3 byla vybrána pro audit Účetního dvora. 
(7) Phase 3 was selected for audit by the Court.
Pro projekt MDP byla udělena výjimka z pravidel zadávání zakázek ECB, a to na základě skutečnosti, že zadání zakázky nebylo v tomto případě možné oddělit od předchozího výběru dodavatele datových služeb. 
EN 9.2.2010 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C32/9 External contractors 38. For the MDP project an exemption was given from the ECB’s procurement rules on the basis that the procurement could not have been separated from the previous choice of the data supplier.
Vývoj softwaru a poskytování podpory však mezi hlavní činnosti tohoto dodavatele nepatřily. 
However, software development and support were not the core business of this supplier.
V důsledku toho byla vývojová část spuštění podpory dražší, než se předpokládalo. 
This made the development part of the maintenance release more expensive than foreseen.
Testování a přejímání výsledků projektů během jejich provádění 39. 
Testing and acceptance of the project deliverables during implementation 39.
Testování nových nebo pozměněných výsledků v oblasti informačních technologií tvoří součást postupů ECB. Toto testování se má provést předtím, než je každý výsledek nasazen do provozu. 
Testing of a new or changed IT deliverable forms part of the ECB’s procedures, to be carried out before each deliverable is made operational.
Všech šest projektů bylo před spuštěním do provozu testováno. Testy byly vytvořené projektovým týmem. 
All six projects were tested before release. Tests were designed by the project team.
Koncoví uživatelé se však vývoje testů ne vždy účastnili, což mělo za následek, že nutná zlepšení nebyla zjištěna včas. 
However, end-users were not always involved in the development of the tests with the consequence that improvements needed were not identified in time.
Řídící informační systémy a monitorovací zprávy 40. 
Management information systems and monitoring reports 40.
ECB používá pro monitorování svých projektů v oblasti informačních technologií řadu nástrojů. 
The ECB uses several tools in its monitoring of its IT projects.
Čas strávený na projektech spolu s finančními údaji a informacemi o hlavních úspěších projektu a jeho postupu jsou předmětem měsíční zprávy o stavu projektu (PSR). 
The time spent on projects together with the financial data and information on the project’s main achievements and progress made is reflected in the monthly Project Status Report (PSR).
U všech šesti projektů byly v průběhu jejich provádění tyto zprávy vypracovávány a obsahovaly dostatečné informace. 
PSRs containing sufficient information were regularly produced for all six projects during their implementation.
Bylo však zjištěno, že u projektu Target 2 SSP nebyly z důvodů nedostatku lidských zdrojů některé zprávy připraveny. 
It was noted, though, that in the case of Target 2 SSP some reports were not prepared due to a lack of human resources.
Bez ohledu na výše uvedené se čas strávený na projektech zaznamenává pouze pro pracovníky generálního ředitelství pro informační technologii. 
Notwithstanding the above, time spent on projects is only recorded for DG-IS staff.
Čas strávený pracovníky příslušných organizačních složek a pracovníky centrálních bank jednotlivých států se pouze odhaduje. 
The time spent by staff from the Business Areas and national central banks is only estimated.
Přesčasy se navíc většinou nezazna­ menávají důsledně, případně se nezaznamenávají vůbec. 
Furthermore, overtime is generally not recorded consistently, or not at all.
Monitoring projektů proto nevychází z úplných a přesných informací týkajících se času. 
Therefore, monitoring is not based on complete and accurate time information.
Při dokončení projektu by se mělo provést formální posouzení dosažení cílů projektu a použitých zdrojů. 
At project closure a formal assessment of the achievement of the project objectives and resources consumed should be carried out.
Dokument POCP stanovuje, že jakmile je úspěšně docíleno všech výsledků fáze provádění a konečný produkt procesu je převzat příslušným organizačním útvarem či příslušnými organizačními útvary, má vlastník systému a generální ředitelství pro informační technologie vyhotovit zprávu o ukončení projektu (PCR). 
The POCP provides for a Project Closure Report (PCR) to be produced once all deliverables of the implementation phase have been successfully achieved and the project end-product has been accepted by the Business Area(s) concerned, by the system owner and by DG-IS/Operations. The PCR thus serves as the document with which the approval to formally close a project is given.
44. Tentodokumentjekomplexní,neboťsemázabývatvšemihlavnímiotázkami,kterésemajípři ukončení projektu posuzovat. Jeho hlavními částmi jsou: i) posouzení toho, jak se podařilo dosáhnout schváleného rozsahu a cílů projektu, ii) posouzení využití lidských a finančních zdrojů, iii) posouzení kvantitativních a kvalitativních přínosů, iv) zpráva o získaných zkušenostech. 
44. the (i) (ii) (iii) (iv) This document is comprehensive as it addresses all the main issues which should be considered at time of the closure of a project. Its main sections are: assessment of achievement of approved project scope and objectives; assessment of the use of human and financial resources; quantitative and qualitative benefits assessment; and lessons learned report.
Jako všeobecné pravidlo dokument POCP stanovuje, že projekt má být uzavřen do tří měsíců od převzetí jeho konečných výsledků. 
As a general rule, the POCP provides that a project is to be closed within three months of the acceptance of the final project deliverables.
V případě projektu Target 2 SSP došlo k zahájení provozu v květnu 2008 a projekt byl uzavřen 15. dubna 2009. 
In the case of Target 2 SSP, operations commenced in May 2008 and the project was closed on 15 April 2009.
Důvodem bylo to, že generální ředitelství pro informační technologie a vlastník systému se nemohli shodnout na obsahu dohody o úrovni služeb (SLA). 
This was because DG-IS and the system owner could not agree on the contents of the Service Level Agreement (SLA).
Na schůzce skupiny pro řízení projektů, jež se konala v říjnu 2007, bylo uvedeno, že je nutné, aby byla SLA uzavřena před spuštěním Target 2 SSP, a že je nutné s tímto začít co nejdříve, neboť jasná prezentace očekávání/služeb a také komunikace mezi provozními útvary a různými uživateli jsou klíčové. 
In the PSG meeting in October 2007 it was mentioned that ‘the SLA needs to be in place before the go-live of Target 2 SSP. This needs to be started early as clear presentation of expectations/services and communication between operations and the different users are key’.
V případě projektu MPIDS se projekt také neuzavřel, neboť došlo k výraznému zpoždění podpisu SLA. 
Similarly, in the case of MPIDS, this project was not closed as the signature of the SLA was significantly delayed.
C 32/10 Úřední věstník Evropské unie Posouzení dosažení schváleného rozsahu projektu a jeho cílů 46. 
C 32/10 Official Journal of the European Union 9.2.2010 EN Assessment of achievement of approved project scope and objectives 46.
Při uzavření projektu by se mělo provést posouzení skutečných výsledků projektu v porovnání s jeho schváleným rozsahem a schválenými cíli. 
At project closure, an assessment should be carried out of the actual project results compared with its approved scope and objectives.
Toto posouzení by mělo vzít v úvahu hlavní milníky a výsledky projektu a měly by se v něm zdůvodnit všechny větší odchylky. 
The assessment should consider the main project milestones and deliverables providing justification for any significant deviations.
V posouzení se porovnával původní plán uvedený v dokumentu o předložení projektu s tím, čeho bylo dosaženo. 
The assessments made compared the initial plan in the Project Submission Document with what was achieved.
Posouzení se zabývala všemi plánovanými milníky a výsledky a u všech větších odchylek podala vysvětlení. 
They addressed each planned milestone and deliverable providing explanations for all main deviations.
Bylo však zjištěno, že dva z projektů (1) mají zpoždění ve srovnání s původním plánem (viz příloha). 
It was noted though that two of the projects (1) faced time delays over the initial plan (see Annex).
Dvěma hlavními uvedenými důvody byly: i) nárůst objemu činnosti, ii) nedostatek lidských zdrojů. 
The two main reasons provided were: (i) the increase in the scope of the work; and (ii) the unavailability of human resources.
V případě projektu MAU se formální převzetí a předání opozdilo o půl roku, ačkoli technická infrastruktura byla podle všeho k dispozici a používala se daleko dřív, než bylo uvedeno ve zprávě o ukončení projektu. 
In the case of MAU, although the technical infrastructure was apparently available and in use much earlier than indicated in the PCR, the formal acceptance and handover faced a six month delay.
Posouzení využití lidských a finančních zdrojů 49. 
Assessment of the use of human and financial resources 49.
Dokument o ukončení projektu stanoví, že by se mělo provést srovnání plánovaných a skutečně využitých finančních a lidských zdrojů. 
The PCR prescribes that a comparison between the planned and actual human and financial resources should be carried out.
Dokument o ukončení projektu v případě všech čtyř projektů takovéto srovnání obsahoval a podával vysvětlení u nejvýraznějších odchylek. 
The PCR of all four projects included such a comparison and provided explanations of most significant variations.
Skutečné výdaje byly o 3 % až 23 % nižší než částky v rozpočtu (viz příloha). 
Actual expenditure ranged from 3 % to 23 % below the budget (see Annex).
Na vysvětlení tohoto nedostatečného čerpání rozpočtu byla uvedena celá řada důvodů specifických pro jednot­ livé projekty. 
A number of project-specific reasons were provided justifying this underspend.
Otázkou nedostatečného čerpání rozpočtu u projektů se zabýval i rozpočtový výbor ECB ve své hodnotící zprávě ke zprávě ECB o monitorování rozpočtu ke konci roku 2008. 
The issue of budget underspending in projects was also raised by the ECB’s Budget Committee in its evaluation report on the ECB’s 2008 year-end budget monitoring report.
Hodnotící zpráva uvádí, že výbor zaznamenal nedostatečné čerpání ve výši 18 milionů EUR (28,8 %). 
There it was mentioned that the Committee noted underspending of 18 million euro (28,8 %).
Výbor usoudil, že příčinou toho jsou hlavně zpoždění u některých projektů, a uvedl, že v plánování a provádění projektů je prostor ke zlepšení. 
The Committee considered that this was mainly due to delays in some projects and that there was ‘room for improvement in the planning and running of projects’.
Účetní dvůr zjistil, že v realizaci projektů skutečně existují zpoždění (viz příloha) a že mají vliv na plnění rozpočtu. 
The Court noted that delays in project execution exist (see Annex) and do have an effect on budget implementation.
Vzhledem k tomu, že zdroje poskytnuté v původních plánech byly vyšší, než bylo potřebné, se ale ukazuje, že původní rozpočty nejsou stanovovány tak přesně, jak by měly být. 
Considering, though, that resources provided in the initial plans were more than was needed, this indicates that initial budgets are not set as precisely as they should be.
To vede k situaci, že jsou přiděleny rozpočtové prostředky, které pak chybí na realizaci zralejších projektů. 
This leads to budgetary resources being committed and thus, not being available for more mature projects.
Posouzení kvalitativních a kvantitativních přínosů 52. 
Qualitative and quantitative benefits assessment 52.
Při ukončení projektu se provádí posouzení kvalitativních a kvantitativních přínosů, kterých bude dosaženo provozem konečného produktu. 
At project closure an assessment of the qualitative and quantitative benefits to be achieved during the operation of the end-product is carried out.
Měly by se vysvětlit případné odchylky od informací, které byly uvedeny v dokumentu o předložení projektu a následně použity pro stanovování priorit projektů a pro výběrový postup. 
Deviations from the information provided in the Project Submission Document and therefore used in the project prioritisation and selection procedure should be explained.
V případě všech čtyř projektů bylo v dokumentu o ukončení projektu uvedeno, že přínosy uvedené v dokumentu o předložení projektu jsou buď nadále platné, nebo že jich bylo dosaženo. 
In the case of all four projects it was stated in the PCR that the benefits presented in the PSD either remained valid or had been achieved.
Řadu těchto přínosů bude však možné řádně posoudit až po období, kdy budou v provozu (viz bod 25). 
A number of these benefits though, can only be properly assessed following a period of operation (see paragraph 25).
V případě projektu MDP se projekt neomezil na potvrzení původního posouzení uvedeného v dokumentu o předložení projektu. 
In the case of MDP, the project went beyond just confirming the initial assessment included in the PSD.
Za použití odlišné metodiky se navíc přistoupilo k dalšímu posouzení. 
Another assessment was carried out using a different methodology.
V něm se hodnotily přínosy konečného produktu ve vztahu ke čtyřem aspektům obsaženým ve vyváženém systému bodování, jenž obsahoval pozitivní i negativní ukazatele. 
It evaluated the benefits of the end-product against the four dimensions set out in a balanced scorecard, which included positive and negative indicators.
Měl tedy za cíl spravedlivě posoudit důsledky projektu. 
It therefore aimed to provide a fair assessment of the project outcome.
Jednalo se o pozitivní iniciativu, kterou lze pro účely dalších budoucích projektů pova­ žovat za osvědčený postup. 
This was a positive initiative and could be considered as a good practice in other future projects.
Rámeček 1 uvádí výňatek z tohoto posouzení: 9.2.2010 CS (1) Projekty MDP a TCERTO. 
Extracts from this assessment are presented in Box 1: (1) MDP and TCERTO.
CS 9.2.2010 Úřední věstník Evropské unie C 32/11 Rámeček 1 – Posouzení kvalitativních a kvantitativních přínosů projektu MDP při ukončení tohoto projektu (výňatky) — Finanční oblast: (pozitivní přínos) projekt byl proveden v rámci rozpočtových prostředků; (negativní přínos) cena poplatků za poradenské služby, které byly zaplaceny za vývoj řešení, se považuje za cenu, která je nad tržní úrovní. — Inovace: (pozitivní přínos) projekt přispěl k vytvoření monitorovacího systému na podporu dohody o úrovni služeb; (negativní přínos) v rámci projektu byl zaveden nástroj na správu databáze organi­ zace, jehož používání bylo dost komplikované a který nebyl tak pružný jako podobné již používané nástroje. — Organizace: (pozitivní přínos) projekt přispěl k vytvoření politik týkajících se použití tržních údajů. — Zákazník: (pozitivní přínos) projekt umožnil integraci údajů ze systému Bloomberg; (negativní přínos) použitelnost tohoto řešení ne zcela splnila očekávání. 
EN 9.2.2010 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C32/11 Box 1 — MDP’s qualitative and quantitative benefits assessment at project closure (extracts) — Financial: (positive) the project has been implemented within budget; (negative) the cost of the consultancy fees paid for the development of the solution is considered to be over the market rate. — Innovation: (positive) the project contributed to the development of a monitoring system supporting the Service Level Agreement; (negative) the project introduced a new proprietary database tool, which was quite complex to use and not as flexible as the ones already in use. — Organisation: (positive) the project has contributed to the establishment of policies on market data usage. — Customer: (positive) the project enabled the integration of Bloomberg data; (negative) the usability of the solution has been considered to be below expectations.
Zpráva o získaných zkušenostech 55. 
Lessons learned report 55.
Dokument POCP stanovuje, že jako příloha k dokumentu o ukončení projektu se má vypracovat také zpráva o získaných zkušenostech. 
In the POCP it is provided that a lessons learned report should be produced as an annex to the PCR.
Jejím cílem je zajistit, aby se zkušenosti s prováděním konkrétního projektu daly k dispozici celé organizaci, a to za účelem zlepšení řízení budoucích projektů. 
The aim is to ensure that experiences in the implementation of a specific project are made available to the whole organisation with the aim of improving the management of future projects.
V případě projektu EER vytvářely popisované zkušenosti dojem, že byly do zprávy zahrnuty s cílem ukázat úspěšné zvládnutí daných problémů namísto toho, aby ukázaly, jak v budoucnu lépe podobné problémy řešit. V případě projektu MAU zpráva obsahovala příliš mnoho podrobností, které znejasňovaly informace o zkušenostech pro budoucí projekty. 
AlthoughinallfourPCRsalessonslearnedreportwasprovided,thestandardofthecontentvaried. In the case of EER, issues raised as lessons learned gave the impression that they were included in order to show that they had been successfully managed and not how things should be better handled in the future.
V případě jak projektu MDP, tak projektu TCERTO se podařilo identifikovat otázky, které skutečně mají význam do budoucna z hlediska postupů řízení projektů ECB. 
In the case of both the MDP and TCERTO projects, issues were identified which are indeed of future relevance to the ECB’s project management procedures.
Výňatky z problémů uvedených ve zprávě k projektu MDP jsou uvedeny v rámečku 2: Rámeček 2 – Získané zkušenosti obsažené ve zprávě o ukončení projektu týkající se projektu MDP (výňatky) — Zdůraznit důležitost přípravné fáze, a to zejména u stanovení požadavků uživatelů. 
Extracts from the issues mentioned in the MDP report are presented in Box 2: Box 2 — Lessons learnt in the MDP’s Project Closure Report (extracts) — Emphasise the importance of the preparation phase, in particular on the definition of user requirements.
Pro budoucnost se navrhuje, aby napříště měl koncový uživatel při výběru řešení ještě větší podíl. — Zdůraznit nutnost zapojení a odpovědnosti uživatele: bez jasné odpovědnosti si uživatel nemusí plně uvědomovat důležitost svého zapojení do tvorby a testování řešení. — Zdůraznit důležitost testování výsledků v každé fázi. — Plánovat zdroje podle toho, jakou mají projekty prioritu: projekt se potýkal během všech testovacích fází s nedostatkem zdrojů z důvodu souběhu s dalším očekávaným výsledkem u stejné organizační složky. — Považovat portál projektu za účelný nástroj pro sdílení vědomostí: centrální a uživatelsky vstřícný bod přístupu ke všem informacím o projektu byl velice užitečný. 
For the future it is suggested to empower further the end-user in the decision for the selection of the solution. — Emphasise the importance of user involvement and accountability: without clear responsibility the user may not be fully aware of the importance of his involvement in the design and testing of the solution. — Emphasise the importance of testing the deliverables of each phase. — Plan resources according to the prioritisation of projects: the project suffered from a lack of resources during each test phase, due to a clash with another deliverable for the same Business Area. — Consider a project portal as an effective knowledge sharing tool: a central and user friendly point of access to all project information helped a lot.
Ačkoli jsou získané zkušenosti k dispozici pro ostatní vedoucí projektů, kteří k nim mají přístup ve formě zpráv o ukončení projektu, poznatky, které by mohly mít význam pro celou organizaci a které by mohly zdokonalit sdílení zkušeností mezi vedoucími projektu, nebyly definovány a nebyly aktivně šířeny. 
Finally, although the lessons learned are available to other project managers by accessing the PCR, issues which are considered to be of an organisation-wide interest and might enhance the sharing of experience amongst project managers were not identified and were not actively disseminated.
C 32/12 Úřední věstník Evropské unie 9.2.2010 CS ZÁVĚRY A DOPORUČENÍ Měla ECB vhodný rámec řízení pro řízení svých probíhajících projektů v oblasti informačních technologií? 
C 32/12 Official Journal of the European Union 9.2.2010 EN CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS Did the ECB have an appropriate governance framework for the management of its IT projects in place?
ECB zavedla rámec řízení pro řízení svých projektů v oblasti informačních technologií. Existuje zde nicméně stále prostor ke zlepšení. 
The ECB has established a governance framework for the management of its IT projects; nevertheless, there are some opportunities for improvement.
V roce 2008 přistoupila ECB ke strategickému přezkumu svých činnosti v oblasti informačních technologií. 
In 2008, the ECB initiated a strategic review of its IT activities.
Ten by měl vést k formulování nové strategie pro tuto oblast. 
This is expected to result in the formulation of an IT strategy.
Na rozdíl od projektů ECB v oblasti informačních technologií, pro něž byl proveden odhad finanč­ ních zdrojů, neobsahovaly roční plánovací dokumenty generálního ředitelství pro informační systémy žádné podrobnosti ohledně finančních zdrojů, které jsou potřeba k dosažení jeho cílů a realizaci zvolených opatření. 
Unlike the ECB’s IT projects for which financial resources were estimated, the Directorate General Information Systems’ annual planning documents did not provide any details concerning financial resources needed to achieve its objectives and implement the selected actions.
V roce 2008 se ECB skutečně podařilo zkvalitnit svůj proces výběru projektů, a to tím, že zajistila dostatek informací nutných k rozhodování. 
The ECB did improve its project selection process in 2008 by providing sufficient information for decisions to be made.
Doporučení (první auditní otázka) 1. 
Recommendations (first audit question) 1.
ECB by měla formálně zavést víceletou strategii pro oblast informačních technologií, která by měla být používána jako účelný nástroj řízení pro činnosti ECB v této oblasti. 2. ECB by měla dále zdokonalit své roční plánování v oblasti informačních technologií tím, že zavede podrobný dokument, v němž budou stanoveny cíle společně s ukazateli na měření jejich dosahování. 
The ECB should formally put in place a multiannual IT strategy which should be used as an effective management tool for its IT activities; 2. the ECB should further enhance its annual IT planning by establishing a comprehensive document which sets objectives and defines performance indicators to measure their achievement.
Cíle by měly být rozvedeny na konkrétní opatření s uvedením finančních zdrojů, které jsou k jejich dosažení nutné. 3. ECB by měla zabudovat oblast analýzy zúčastněných stran a následného posouzení dopadů projektu do svých postupů pro řízení projektů. 
The objectives should be broken down into specific actions, indicating the financial resources needed for their attainment; and 3. the ECB should include the areas of stakeholder analysis and post-assessment of a project’s impact in its project management procedures.
ECB uplatňovala vytvořený rámec řízení pro řízení projektů v oblasti informačních technologií vcelku tak, jak bylo zamýšleno. 
Overall, the ECB did apply as intended the established governance framework for the management of IT projects.
Všechny auditované projekty byly náležitě schváleny ve fázi plánování projektu, a to prostřednictvím schválení dokumentu o předložení projektu. 
All audited projects were appropriately authorised at the planning stage by the approval of the Project Submission Document.