natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Tato její snaha však v téměř žádném případu nevedla k objasnění základní logiky programů a cíle uvedené v pracovních programech nebyly konkrétní, měřitelné, dosažitelné, odpovídající a časově vymezené, což je od roku 2003 podle finančního nařízení (1) právně stanovený požadavek. 
However, in almost all cases, these initiatives have failed to clarify the programmes’ underlying logic and the objectives stated in the work programmes were not specific, measurable, achievable, relevant and timed (SMART). In 2003, this became a legal requirement under the Financial Regulation (1).
Není jasné, nakolik lze cíle politiky sledovat prostřednictvím zvláštních programů, pracovních programů a výzev k předkládání nabídek pro jednotlivé projekty spolufinancované Společenstvím. Dokud nebudou tyto vztahy objasněny, příspěvek rámcových programů a programů, které jsou jejich součástí, k dosažení těchto cílů nebude možné posoudit. 
The extent to which policy objectives can be traced through the specific programmes, work programmes and calls for proposals to the individual projects co-financed by the Community is unclear. Unless these links are clarified, the contribution of the FPs and their constituent programmes to the achievement of these policy objectives cannot be assessed.
Při auditu bylo zjištěno, že Komise ve svých hodnoceních může uvést jen málo důkazů (či nemůže poskytnout žádné přesvědčivé důkazy) o dosažení dlouhodobějších cílů, a to na úrovni projektů i programů (viz bod 82). 
The audit found that little or no convincing evidence about the achievement of longer term objectives, both at project and programme level, has been provided by the Commission in its evaluations (see paragraph 82).
Neexistence explicitně stanovené logiky intervence a jasných cílů ztěžuje vypracování ukazatelů výkonnosti 30. 
The absence of an explicit intervention logic and clear objectives make it more difficult to develop performance indicators 30.
Neexistence explicitně stanoveného modelu logiky a jasně vysvětlených cílů programu rovněž bránila ve vypracování ukazatelů výkonnosti ke sledování dosažení cílů programu, pokud jde o výstupy, důsledky a dopady, takže dosud nebyly takovéto ukazatele „účelnosti“ pro rámcové programy vůbec stanoveny (viz bod 73). 
The absence of an explicit logic model and clearly spelled-out programme objectives has also impeded the development of performance indicators for monitoring the achievement of programme objectives in terms of outputs, outcomes and impacts, to the extent that, to date, such ‘effectiveness’ indicators have not been defined at all for the FPs (see paragraph 73).
(1) Nařízení (ES, Euratom) č. 1605/2002, čl. 27 odst. 
(1) Regulation (EC, Euratom) No 1605/2002, Article 27(3).
3. (2) V roce 2006 byla oblast politiky „08 výzkum“ strukturována na základě zvláštních programů (a podprogramů) stávajícího programového období 6. RP 
The Commission has attempted to set out operational (2) In 2006, policy area ‘08 research’ was structured on the basis of the specific programmes (and sub-programmes) of the current FP6 programming period (and as a consequence replaced by a different structure in 2007), whereas within policy area ‘09 information society’ the current and previous specific programme were put together as one ABB activity (European Commission, DG Research, Directorate A: Coordination of Community activities, Planning, programming, evaluation, Annual Management Plan 2006, 20.12.2005; European Commission, DG Information Society and Media, 2006 Annual management plan, 23.12.2005).
(3) V případě GŘ pro výzkum se cíle ABM (a ukazatele používané k měření jejich dosažení) měnily z roku na rok. 
(3) In the case of DG Research, ABM objectives (and the indicators used to measure their achievement) changed from one year to the next.
GŘ pro informační společnost na druhé straně používalo víceleté cíle, které však nebyly stejné jako cíle programu (nebo cíle stanovené na úrovni pracovního programu). 
DG Information Society, on the other hand, used multi-annual objectives, which however, were not the same as the programme objectives (or those specified at work programme level).
(4) Evropskákomise,útvarinterníhoauditu,přezkumúčelnostiaefektiv-nosti cyklu SPP/ABM – generální sekretariát a GŘ pro rozpočet, 2005: bod 4.1, s. 31. 
(4) European Commission, Internal audit service, Review of effectiveness and efficiency of the SPP/ABM cycle — SG & DG Budget, 2005: paragraph 4.1, p. 31.
C 26/10 CS Úřední věstník Evropské unie 30.1.2008 Doporučení Absence komplexní strategie pro hodnocení rámcových programů 41. 
C 26/10 EN Official Journal of the European Union 30.1.2008 Recommendations Absence of a comprehensive evaluation strategy for the FPs 41.
Komise poprvé zveřejnila svůj přístup k hodnocení rámcových programů v 80. letech minulého století (1). 
For the FPs, the Commission first made public its approach to evaluation in the 1980s (1).
Tento přístup byl aktualizován v roce 1996, kdy Komise informovala Evropský parlament a Radu o tom, co tehdy považovala za důležité základní zásady pro monitorování a hodnocení, a objasnila zamýšlený přístup po přijetí 4. RP (2). 
This was updated in 1996, when the Commission informed the European Parliament and the Council of what it then regarded as the relevant underlying principles for monitoring and evaluation and set out its intended approach following the adoption of FP4 (2).
Nejednalo se však o komplexní strategii hodnocení, jak je popsána výše (viz body 38 a 39). 
This, however, did not constitute a comprensive evaluation strategy as set out above (see paragraphs 38 and 39).
Navíc v letech 1996–2006 Komise svůj přístup k hodnocení 5. RP a 6. RP výrazně nerevidovala, a to navzdory skutečnosti, že se změnil rozsah i zaměření těchto programů (viz bod 7). 
Furthermore, from 1996 to 2006, the Commission did not fundamentally re-examine its approach to evaluation for FP5 and FP6, despite the fact that FPs changed both in scope and orientation (see paragraph 7).
Konkrétně generální ředitelství zabývající se výzkumem nedohodla konzistentní přístup k hodnocení rámcových programů a programů, které jsou jejich součástí, nad rámec legislativních požadavků přijatých v roce 1999 (pro 5. RP), v roce 2002 (pro 6. 
In particular, the ‘research DGs’ have not agreed on a consistent approach to the evaluation of the FPs and its constituent programmes beyond the legislative requirements adopted in 1999 (for FP5), in 2002 (for FP6) and 2006 (for FP7) (3).
Neexistence takového strategického přístupu k hodnocení v této oblasti představuje pro současné programové období konkrétní problém, neboť 7. RP provádí společně několik generálních ředitelství, Evropská rada pro výzkum a výkonné agentury, a dále s ohledem na povinné střídání zaměstnanců na citlivých místech dle požadavků finančního nařízení. 
For the current programming period, the absence of such a strategic approach to evaluation in this field is a particular problem in view of the joint implementation of FP7 by several DGs, the ERC and executive agencies, and the mandatory staff rotation on sensitive posts imposed by the Financial Regulation.
Je to rovněž v rozporu se současnou praxí v oblasti vnější pomoci (která je druhou největší oblastí přímo řízenou Komisí). 
It also stands in contrast with current practice in the area of external aid (which is the second largest area of direct management by the Commission).
V této oblasti se od roku 2002 příslušná generální ředitelství dohodla na společných víceletých strategiích hodnocení v návaznosti na programová období (viz bod 52). 
In this area the competent DGs have, since 2002, agreed on common multiannual evaluation strategies linked to programming periods (see paragraph 52).
Neexistence jasně stanovené strategie hodnocení je rovněž silně v rozporu se situací v USA a Kanadě, kde strategii vyžaduje právní rámec (viz příloha III). 
This absence of a clearly formulated evaluation strategy also contrasts strongly with the situation in the USA and Canada, where having a strategy is required by the regulatory framework (see Annex III).
Jak je vysvětleno níže, napříč rámcovými programy existují značné rozdíly v pokrytí a intenzitě hodnocení. 
As illustrated below, there are significant differences in the coverage and intensity of evaluation across the FPs.
Vyskytly se i další nedostatky, např. problémy s koordinací, rozdíly v metodických přístupech, problémy s načasováním a nedostatky v komunikaci a při kontrole opatření přijatých v návaznosti na zjištění hodnocení, jimiž se zabývají další oddíly této zprávy. 
There were also other weaknesses, such as coordination problems, differences in methodological approaches, timing problems and weaknesses in the communication and follow up of evaluation findings, discussed in later sections of this report.
(1) Evropská komise, Sdělení Komise Radě o akčním plánu Společenství týkajícím se hodnocení programů Společenství v oblasti výzkumu a vývoje, KOM(83) 1 v konečném znění ze dne 19. ledna 1983. 
(1) European Commission, ‘Communication from the Commission to the Council on a Community plan of action relating to the evaluation of Community research and development programmes’, COM(83) 1 final, 19.1.1983.
(2) Sdělení Komise Radě a Evropskému parlamentu, „Nezávislé externí“ monitorování a hodnocení činností Společenství v oblasti výzkumu a technologického rozvoje, 22. května 1996 (KOM(1996) 220 v konečném znění). 
(2) Communication from the Commission to the Council and the European Parliament, ‘Independent external monitoring and evaluation of Community activities in the area of research and technological development’, 22.5.1996 (COM(1996) 220 final).
(3) Každé GŘ provádějící RP dokumentuje svá plánovaná hodnocení v ročních (a víceletých) plánech hodnocení. 
(3) Each DG implementing the FPs documents its planned evaluations in annual (and multiannual) evaluation plans.
Tyto plánovací dokumenty však nelze považovat za strategii hodnocení jako takovou. 
However, these planning documents cannot be said to represent an evaluation strategy as such.
V budoucích legislativních návrzích pro Radu a Evropský parlament by Komise měla explicitně stanovit logiku intervence pro rámcový program jako celek a části, z nichž se skládá. 
In future legislative proposals to the Council and the European Parliament, the Commission should set out an explicit intervention logic for the FP as a whole and its constituent parts.
RP by Komise měla: jasně popsat cíle rámcového programu a zvláštních programů (a podprogramů), které jsou jeho součástí, a jak by jich mělo být dosaženo, pro jednotlivé zvláštní programy (a podprogramy) objasnit vztah mezi vědeckými a sociálně-ekonomickými cíli a stanovit příslušné operační cíle. 
35. — — — For FP7, the Commission should: clearly describe the objectives of the FP and its constituent specific programmes (and sub-programmes) and how they should be achieved, clarify the link between the scientific and socio-economic objectives for each specific programme (and sub-programme), and define relevant operational objectives.
36. pro každý zvláštní program (a podprogram) vypracovat omezený, avšak vyvážený soubor ukazatelů výkonnosti pro měření efektivnosti a účelnosti provádění programu. 
36. put in place a limited, but balanced, set of performance indicators to measure the efficiency and effectiveness of programme implementation for each specific programme (and sub-programme).
Generální ředitelství zabývající se výzkumem by měla harmonizovat svou nomenklaturu ABM/ABB, aby ukazatele výkonnosti byly srovnatelné jak v čase, tak pokud možno mezi jednotlivými zvláštními programy (a podprogramy). 
The ‘research DGs’ should harmonise their ABM/ABB nomenclature to make performance indicators comparable both over time and, where possible, between specific programmes (and sub-programmes).
V rámci monitorovacího systému 7. RP by Komise měla Strategie hodnocení 38. 
For its FP7 monitoring system, the Commission should Evaluation strategy 38.
Strategie hodnocení stanoví koncepční rámec, v němž jsou jednotlivé hodnotící činnosti navrženy, naplánovány, prováděny a používány. 
An evaluation strategy provides the conceptual framework within which evaluation activities are designed, planned, executed and used.
Z osvědčených postupů v jiných rozpočtových oblastech EU a v dalších oblastech vyplývá, že by tato strategie měla vzít v úvahu hlavní právní, organizační a metodické záležitosti vztahující se k hodnocení programů. 
Good practice in other EU budgetary areas and further afield suggests that such a strategy should consider the main legal, organisational and methodological issues surrounding programme evaluation.
To zahrnuje otázku, jaká hodnocení mají být provedena, kým a kdy, jak mají být shromážděny údaje, jaké metodické přístupy mají být použity a jak mají být zjištění sdělena a dále sledována. 
This includes what evaluations are to be carried out, by whom and when, how data are to be collected, what methodological approaches are to be used and how findings are to be communicated and followed up.
Zavedení takovéto strategie a zajištění, aby byla provedena, je předpokladem pro to, aby se hodnocení stalo nedílnou součástí organizační kultury Komise a jejího rozhodovacího procesu. 
Having such a strategy in place, and making sure that it is implemented, is a pre-requisite for embedding evaluation in the Commission’s organisational culture and decision-making process.
Účetní dvůr však uznává, že vzhledem k rozmanitosti vědeckých oblastí zahrnutých do rámcových programů by tato strategie měla každému odpovědnému generálnímu ředitelství poskytovat přiměřenou míru pružnosti a neměla být příliš preskriptivní. 
The Court recognises, however, that given the diversity of the scientific areas covered by the FPs, such a strategy should provide an appropriate degree of flexibility to each of the DGs responsible and should not be overly prescriptive.
Účetní dvůr kontroloval, nakolik Komise zavedla takovouto strategii hodnocení v oblasti rámcových programů. 
The Court checked the extent to which the Commission had in place such an evaluation strategy for the FPs.
30.1.2008 CS Úřední věstník Evropské unie C 26/11 Rozdíly v pokrytí a intenzitě hodnocení napříč rámcovými programy 45. 
30.1.2008 EN Official Journal of the European Union C 26/11 Differences in the coverage and intensity of evaluation across the FP 45.
Rámcové programy se skládají z řady zvláštních programů (a podprogramů), které se mohou značně lišit, pokud jde o jejich účel, základní dynamiku a rozpočtové položky (pro 7. RP viz příloha IV). 
FPs are composed of a number of specific programmes (and sub-programmes) that may differ significantly in terms of their purpose, underlying dynamics and budgetary appropriations (for FP7, see Annex IV).
Zvláštní ustanovení jednotlivých rozhodnutí o rámcových programech a finančního nařízení (1) (které vyžaduje hodnocení programů a činností, které jsou spojeny se značnými výdaji) společně znamenají, že právní požadavek na hodnocení rámcového programu jako celku i většiny jeho zvláštních programů, které jsou jeho součástí, platí od 4. 
Taken together, the specific provisions of the various FP decisions and the Financial Regulation (1) (which requires the evaluation of programmes and activities which entail significant spending) imply that a legal requirement to evaluate both the FP as a whole and most of its constituent specific programmes has been in force since FP4.
Komise nestanovila pravidlo, pokud jde o to, kdy mají být zvláštní programy nebo podprogramy rámcového programu vyhodnoceny, nebo společnou prahovou hodnotu, při jejímž překročení je nutno hodnocení provést. To vedlo k nejednotným výkladům toho, co by se mělo hodnotit a jak podrobně: Organizace hodnocení rámcových programů 50. 
The Commission has not established a rule for when specific FP programmes or sub-programmes are to be evaluated or a common threshold above which this must be done. This has led to inconsistent interpretations as to what should be evaluated, and at what level of detail: — DG Information Society considered the IST programme to be a major spending programme in its own right and organised a full 5YA in 2004 in parallel with that carried out for the FP as a whole, — DG Research did not systematically organise such an assessment at specific programme level despite the budgets of several programmes under its responsibility being of a comparable size.
Hodnocení rámcových programů musí být podpořeno odpovídajícími organizačními opatřeními, která by měla vyplývat ze strategického zaměření Komise pro hodnocení rámcových programů. 
The evaluation of the FPs needs to be supported by appropriate organisational arrangements, which should follow from the Commission’s strategic orientation for the evaluation of the FPs.
Účetní dvůr ověřoval, nakolik organizační struktura zajistila, aby byl systém hodnocení patřičně koordinován, aby na něj byly vyčleněny přiměřené prostředky a rovněž aby byl zúčastněnými stranami vnímán jako dostatečně nezávislý. 
The Court checked the extent to which the organisational structure ensured that the evaluation system was appropriately coordinated, adequately resourced and also perceived by stakeholders as being sufficiently independent.
Komise Rámcové programy jsou prováděny společně několika generálními ředitelstvími, přičemž odpovědnost za hodnocení je decentralizovaná 51. 
Commission FPs are jointly implemented by several DGs whilst responsibility for evaluation is decentralised 51.
V rámci Komise odpovídají za vyhodnocení výdajových programů jednotlivá generální ředitelství (viz bod 8) a v rámci každého generálního ředitelství byla vytvořena hodnotící jednotka. 
Within the Commission, responsibility for evaluating expenditure programmes rests with the individual DGs (see paragraph 8) and evaluation units have been set up within each DG.
Tyto hodnotící jednotky jsou pověřeny plánováním, koordinací a prováděním hodnocení. 
These evaluation units are in charge of planning, coordinating and executing evaluations.
Neexistence zvláštního koordinačního subjektu nebo jediného subjektu pro hodnocení rámcového programu jako celku, např. úřadu pro společné hodnocení pro generální ředitelství zabývající se výzkumem, je v rozporu s ostatními oblastmi politiky. 
The absence of a specific coordinating body or a single entity for the evaluation of the FPs as a whole, such as a joint evaluation office for the ‘research DGs’, stands in contrast to other policy areas.
V oblasti vnější pomoci byla pro tři generální ředitelství (pro rozvoj, pro vnější vztahy a úřad EuropeAid) zřízena jednotka pro společné hodnocení, která převzala hodnocení rozvojových programů Komise v třetích zemích (viz bod 42). 
In the area of external aid, a joint evaluation unit has been established for three DGs (Development, External Relations and EuropeAid) to take charge of the evaluation of the Commission’s development programmes in third countries (see paragraph 42).
GŘ pro výzkum zajišťuje prostřednictvím interní „sítě Komise pro hodnocení VTR“ výměnu poznatků mezi hodnotícími jednotkami jednotlivých generálních ředitelství, není však oprávněno stanovit minimální požadavky na hodnocení. 
DG Research, via the Commission’s internal ‘RTD evaluation network’, ensures an exchange of knowledge between the evaluation units of the different DGs, but does not have the authority to set minimum evaluation requirements.
Tento mechanismus však nepostačoval k zajištění odpovídající koordinace hodnocení rámcových programů ze strany Komise. 
This mechanism has, however, been insufficient to ensure an appropriate coordination of the Commission’s evaluation of the FPs.
V roce 2000 a 2002 a pak opět v roce 2007 Komise revidovala svůj celkový přístup k hodnocení (viz bod 14). 
The Commission revised its general approach to evaluation in 2000 and 2002, and again in 2007 (see paragraph 14).
Generální ředitelství zabývající se výzkumem by měla naléhavě vypracovat a dohodnout společnou strategii hodnocení rámcových programů. 
49. The ‘research DGs’ should urgently develop and agree on a common evaluation strategy for the FPs.
Tato strategie by měla zahrnovat konzistentní přístup k hodnocení rámcových programů a programů, které jsou jejich součástí, aniž by byla příliš preskriptivní. 
Without being overly prescriptive, this strategy should entail a consistent approach with regard to the evaluation of the FPs and its constituent programmes.
Dále by měla poskytnout vodítko, pokud jde o minimální úroveň, na niž je nutno hodnocení provést, aby se zohlednila specifika jednotlivých vědeckých oblastí. 
Such a strategy should also provide guidance with regard to the minimum level at which detailed evaluation must take place so as to take account of the specificities of each scientific field.
(1) Nařízení (ES, Euratom) č. 1605/2002, čl. 27 odst. 
(1) Regulation (EC, Euratom) No 1605/2002, Article 27(4).
4. C 26/12 CS Úřední věstník Evropské unie 30.1.2008 Ústřední útvary Komise: stanoví standardy, ale nevymáhají je 55. 
C 26/12 EN Official Journal of the European Union 30.1.2008 The Commission’s central services: standard setting, but no enforcement role 55.
Ústřední útvary Komise (zejména GŘ pro rozpočet a generální sekretariát) poskytují metodické pokyny, stanoví společné standardy v rámci Komise jako celku (viz body 14 a 70) a monitorují, jak generální ředitelství a útvary tyto standardy aplikují. 
The Commission’s central services (in particular DG Budget and the Secretariat-General) provide methodological advice, define common standards within the Commission as a whole and monitor how the DGs and services apply the standards (see paragraphs 14 and 70).
Nemohou však nařídit, jak mají být hodnocení prováděna v praxi. 
They cannot impose how evaluations are to be done in practice.
Ze zkušeností v USA a Kanadě vyplývá, že vymáhání normotvornými subjekty zde přispívá k zajištění účinného fungování systému hodnocení. 
Experience in the USA and Canada indicates that enforcement by standard-setting bodies is instrumental there in ensuring the effective functioning of the evaluation system.
V obou zemích federální ministerstva stanoví a prosazují rámec, v němž se posuzuje úspěch programu (viz příloha III). 
In both countries, federal departments establish and enforce the framework within which a programme’s success is ultimately judged (see Annex III).
Prostředí je sice jiné, nicméně jejich systémy jsou založeny na stejné základní zásadě, že by podobu systému hodnocení měl posoudit a jeho účelnost přezkoumat subjekt nezávislý na subjektu provádějícím program. 
Whilst the background is different, their systems are nevertheless based on the same underlying principle that a body separate from the one implementing the programme should assess the design of the evaluation system in some detail and scrutinise its effectiveness.
Totéž lze zaznamenat v některých členských státech (např. Francii (1), Španělsku (2), Německu (3)), kde na hodnocení prováděná financujícími agenturami dohlížejí externí subjekty, nebo dokonce provádějí tato hodnocení samy. 
The same can be observed in some Member States (e.g. France (1), Spain (2), Germany (3)), where external bodies supervise evaluations carried out by funding agencies or even carry out these evaluations on their own.
Skupiny Skupiny externích odborníků: vyžadované právními předpisy o rámcových programech od 4. RP 57. 
Panels Panels of external experts: required by FP legislation since FP4 57.
RP musí většinu zásadních hodnocení (a roční monitorování) rámcových programů provádět skupiny externích odborníků (nebo s jejich pomocí) (viz příloha II). 
Since FP4, all major evaluation exercises (and annual monitoring) of the FPs have had to be carried out by (or with the assistance of) panels of external experts (see Annex II).
Navzdory potížím při hledání vhodných odborníků mohou takovéto skupiny zajistit transparentnost, poskytnout určitou míru nezávislosti, usnadnit zapojení zúčastněných stran a uplatnit znalost rámcového programu, hodnocení a základních vědeckých otázek. 
Despite difficulties in terms of finding appropriate experts, such panels have the potential to provide transparency, offer a degree of independence, facilitate the involvement of stakeholders and bring to bear knowledge of the FPs themselves, evaluation and the underlying scientific issues.