natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Aby Komise pokryla své potřeby související se změnami, zaměstnává smluvní zaměstnance. 
The Commission has been able to employ contract staff to meet its changing policy requirements.
43 Přestože se celkový počet zaměstnanců v letech 2013 až 2018 nezměnil, u skladby zaměstnanců tomu bylo jinak. 
43 While the overall number of staff did not change from 2013 to 2018, the composition of the workforce did.
Podíl úředníků a dočasných zaměstnanců (kromě místních zaměstnanců) se snížil z 80 % na 76 %, zatímco podíl smluvních zaměstnanců vzrostl z 20 % na 24 % (viz obrázek 14). 
The proportion of officials and temporary staff (excluding local staff) decreased from 80 % to 76 %, while the proportion of contract staff increased from 20 % to 24 % (see Figure 14).
Zjistili jsme, že 50 % všech smluvních zaměstnanců v Komisi je soustředěno v pouhých pěti generálních ředitelstvích a útvarech: GŘ JRC, GŘ pro mezinárodní spolupráci a 30 100 % 95 % 90 % 85 % 80 % 75 % 70 % 65 % 60 % 55 % 50 % 45 % 40 % 35 % 30% 25 % 20 % 15 % 10 % 5% 0% Smluvní zaměstnanci AST-SC AST AD 2013 2018 19 Více podrobností o funkčních skupinách a úkolech naleznete v příloze II. 
Figure 14 Đ Staff cuts: marked fall in AST posts 29 100 % 95 % 90 % 85 % 80 % 75 % 70 % 65 % 60 % 55 % 50 % 45 % 40 % 35 % 30 % 25 % 20 % 15 % 10 % 5% 0% 2013 2018 Contract staff AST-SC AST AD Source: ECA, based on Commission data, - officials, temporary and contract staff only.
45 Zvýšení počtu smluvních zaměstnanců je většinou zapříčiněno rozsáhlejším využíváním funkčních skupin GF III a GF IV (nárůst o 1 655 zaměstnanců v letech 2013 až 2018). 
45 Most of the increase in the number of contract staff comes from the greater use of GFIII and GFIV staff (+1 655 between 2013 and 2018).
Za tento nárůst jsou odpovědná především tři generální ředitelství: GŘ JRC, GŘ pro humanitární pomoc a civilní ochranu a GŘ pro komunikační sítě, obsah a technologie. 
This increase is mainly due to three DGs: JRC, ECHO and CNECT.
Důvodem jsou buď specifické rysy politiky, kterou GŘ provádí (např. výzkum pro JRC), nebo potřeba rychlého náboru zaměstnanců v reakci na krizovou situaci, jako je např. migrace (viz obrázek 15). 
30 policy the DG implements (e.g. research for JRC) or the need to recruit staff quickly to deal with a crisis situation, such as migration (see Figure 15).
Obrázek 15 – Jak se vyvíjel počet zaměstnanců GŘ pro humanitární pomoc a civilní ochranu od začátku migrační krize v roce 2015 31 400 90% 350 300 250 200 150 100 50 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 00% 2013 2014 2015 2016 2017 2018 AD AST AST-SC GF I GF II GF III GF IV Podíl úředníků a dočasných zaměstnanců Zdroj: EÚD na základě údajů Komise. 
Figure 15 Đ How staffing of DG ECHO has evolved since the start of the migration crisis in 2015 400 90% 350 300 250 200 150 100 50 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 00% 2013 2014 2015 2016 2017 2018 AD AST AST-SC GFI GFII GFIII GFIV Share of officials and temporary staff Source: ECA, based on Commission data.
46 Zapojení smluvních zaměstnanců umožňuje Komisi rychle reagovat na náhlý a dočasný nárůst pracovní zátěže. 
46 Engaging contract staff enables the Commission to react quickly to sudden and temporary increases in workload.
Nárůst počtu zaměstnanců s krátkodobou smlouvou má však dlouhodobější dopady na řízení znalostí a kontinuitu činností. 
However, increasing the number of staff on short contracts has longer-term implications for knowledge management and business continuity.
Nové pracovní metody pro vstřebání snižování počtu pracovních míst v některých generálních ředitelstvích 47 Hlavním úkolem balíčku reforem z roku 2014 pro jednotlivá generální ředitelství bylo 5% snížení počtu pracovních míst. Komise měla zájem především zajistit, aby nedošlo k ohrožení schopnosti útvarů plnit priority politik a roční pracovní programy. 
New working methods to absorb the staff cuts in some DGs 47 The main challenge of the 2014 reforms package for individual DGs related to the 5 % reduction in posts. The CommissionŐs key concern was to ensure that it would not impair its departmentŐs ability to deliver on its political priorities and annual work programmes.
EÚD zveřejnil v roce 2017 přezkum těchto snižování počtu pracovních míst20. 
The ECA published a review of these staff cuts in 201720.
48 V roce 2016 zveřejnila Komise metodiku21 pro přerozdělování zaměstnanců mezi generálními ředitelstvími po 5% snížení počtu pracovních míst a zohlednění priorit Komise. 
48 In 2016, the Commission published a methodology21 for reallocating staff among DGs following the 5 % staff cuts, account being taken of its priorities.
49 V důsledku toho se v některých operativních generálních ředitelstvích počet zaměstnanců ve srovnání s rokem 2013 snížil (o 13 % v GŘ pro zemědělství a rozvoj venkova a o 18 % v GŘ pro zdraví a bezpečnost potravin), zatímco jiná zaznamenala velmi významný nárůst (o 40 % v GŘ pro humanitární pomoc a civilní ochranu a o 70 % v GŘ pro vnitřní věci). 
49 As a result, some operational DGs saw their staff levels drop compared to 2013 (13 % in DG AGRI, 18 % in DG SANTE), while others saw a very significant increase (40 % in DG ECHO, 70 % in DG HOME).
Obrázek 16 uvádí vývoj počtu zaměstnanců v letech 2013 až 2018 ve vybraných generálních ředitelstvích. 
Figure 16 shows how staff numbers developed between 2013 and 2018 in selected DGs.
Obrázek 16 – Příklady největších zvýšení a snížení počtu zaměstnanců generálních ředitelství v období 2013–2018 33 180 170 160 150 140 130 120 110 100 90 80 70 2013 2014 HOME OP 2015 2016 SANTE ECHO KOMISE CELKEM AGRI 2017 2018 Zdroj: EÚD na základě údajů Komise, základní stav v hodnotě 100 je prosinec 2013. 
Figure 16 Đ Examples of the biggest increases and decreases in DG staff numbers during the 2013Đ2018 period 31 Source: ECA, based on Commission data, December 2013 used as base 100.
50 Zjistili jsme, že generální ředitelství, jichž se tato snížení týkala, využila k přerozdělení zaměstnanců mezi útvary řadu nástrojů (referenční srovnávání, prověřování zdrojů atd.). 
50 We found that the DGs affected by the reduction used a range of tools (benchmarking, screening of resources, etc.) to reallocate staff between departments.
Vzhledem k tomu, že zaměstnanci ve většině GŘ již pracovali v průměru více než 42 hodin týdně stanovených ve služebním řádu, prodloužení minimálního pracovního týdne na 40 hodin nemohlo vyvážit snížení počtu zaměstnanců. 
As staff in most DGs were already working, on average, more than the maximum of 42 hours per week set in the SR, increasing the minimum working week to 40 hours could not compensate for the staff cuts.
51 Vzhledem k tomu, že generální ředitelství měla také méně příležitostí k náboru, některá z nich revidovala vnitřní postupy a vyvinula nové způsoby práce s cílem zajistit kontinuitu činností (příklady jsou uvedeny v rámečku 1). 
51 Given that DGs also had fewer opportunities to recruit, some of them revised internal processes and developed new ways of working to ensure business continuity (see Box 1 for examples).
34 Rámeček 1 Příklady revidovaných metod a procesů o GŘ pro překlady – využití modulárního počítačově podporovaného překladatelského prostředí – za účelem podpory kvality a efektivnosti procesu překladu. 
32 Box 1 Examples of revised methods and processes o DGT Ń Use of a modular computer assisted translation environment - to support quality and efficiency in the translation process.
V listopadu 2017 zahájily DGT, DIGIT a CONNECT společně nástroj eTranslation, modernizovanou službu strojového překladu. 
In November 2017, DGT, DIGIT and CONNECT co-launched eTranslation, an upgraded machine translation service.
Tento nástroj zajišťuje rychlejší a plynulejší výsledky díky přechodu ze statistického na neuronový strojový překlad, čímž vstupuje do oblasti umělé inteligence. o GŘ pro mezinárodní spolupráci a rozvoj — regionalizace určitých procesů (např. administrativní podpory) – s cílem zvýšit efektivnost, optimalizovat využívání zaměstnanců a vytvořit úspory z rozsahu přezkoumalo GŘ pro mezinárodní spolupráci a rozvoj využívání svých zaměstnanců delegací a sloučilo určité úkoly do omezeného počtu delegací. o GŘ Společné výzkumné středisko – Strukturování pracovního programu podle „projektů“, a nikoli podle oddělení. 
This provides faster and more fluent results thanks to a shift from statistics-based to neural machine translation, entering the domain of artificial intelligence. o DG DEVCO Ń Regionalisation of certain processes (e.g. administrative support) To increase efficiency, optimise the use of staff and generate economies of scale, DEVCO has reviewed its use of delegation staff and pooled certain tasks in a limited number of delegations. o DG JRC Ń Structuring the work programme by 'projects' rather than by units.
Generální ředitelství systematicky hodnotí přidanou hodnotu svých projektů (viz strategie JRC 2030, zejména kapitola 4 Zajištění přidané hodnoty). o GŘ pro finanční stabilitu, finanční služby a unii kapitálových trhů — Využití pracovních skupin vycházejících z příslušného know–how jednotlivých generálních ředitelství. 
The DG systematically assess the added value of its projects (JRC Strategy 2030, in particular chapter 4 "Ensuring added value"). o DG FISMA Ń Use of task forces drawing on relevant expertise from across the DGs.
Umožňuje lepší kombinaci mikro– a makroekonomických hledisek při provádění konkrétních projektů. 
This allows for a better combination of micro and macroeconomic perspectives in carrying out specific projects.
Některé nepříznivé důsledky pro zaměstnance 52 Cílem balíčku reforem z roku 2014 bylo zlepšit řízení lidských zdrojů. 
Some negative consequences for staff 52 The 2014 reforms package was intended to improve HR management.
Opatření na snížení nákladů jistě vedla k některým zlepšením, jako jsou například revidované metody práce, na úrovni Komise jako celku. 
The cost-cutting measures certainly ushered in some improvements, such as revised methods of working, for the Commission as a whole.
Mají však také nepříznivé důsledky na zaměstnance Komise, jak je znázorněno na obrázku 17. 
However, they also had negative consequences for the CommissionŐs workforce, as illustrated in Figure 17.
Obrázek 17 – Balíček opatření pro personální reformu z roku 2014: důsledky 35 Klesající spokojenost s prací Balíček odměňování ztrácí v průběhu let na přitažlivosti Vysoká kvalita, odborná způsobilost a nezávislost veřejné služby EU se opírá o kulturní a jazykovou rozmanitost a atraktivní podmínky pro přijímání zaměstnanců Větší rozmanitost smluv a odměňování Zdroj: EÚD, nařízení Evropského parlamentu a Rady 1023/2013, 7. bod odůvodnění. 
Figure 17 Đ 2014 staff reform package: consequences Source: ECA, Regulation 1023/2013 of the European Parliament and of the Council, recital 7.
Klesající spokojenost s prací 53 Komise provádí každé dva roky mezi zaměstnanci průzkumy, které mají umožnit vedení chápat potřeby, vnímání a profesní očekávání zaměstnanců. 
Declining job satisfaction 53 The Commission conducts staff surveys every two years to provide management with an understanding of staff needs, perceptions and professional expectations.
Vedení využívá získané informace k řešení potřeb zaměstnanců a k rozpoznání silných stránek, stejně jako příležitostí k lepšímu zapojení zaměstnanců. 
Management use the information obtained to address workforce needs, and to identify strengths as well as opportunities for improving staff engagement.
Komise analyzuje údaje z průzkumů, aby tak získala zpětnou vazbu pro přípravu akčních plánů. 
The Commission analyses the survey data to provide feedback for the design of action plans.
54 Z výsledků průzkumů provedených od roku 2014 vyplývá, že podle názoru zaměstnanců se jejich pracovní podmínky zhoršují. 
54 The results of the staff surveys conducted since 2014 reflect the staffŐs perception of worsening working conditions.
Řada otázek souvisejících s jejich spokojeností s prací, pracovištěm a profesní budoucností nyní trvale dosahuje nižšího hodnocení než dříve. 
A range of questions relating to job satisfaction, the workplace and their professional future now consistently score lower than before.
55 Z průzkumů vyplývá, že celkové vnímání Komise jako organizace, která se stará o dobré pracovní podmínky svých zaměstnanců, zaznamenává pokles, což souvisí s rostoucími obavami spojenými s pracovní zátěží. 
55 The surveys show a decline in the overall perception of the Commission as an organisation that cares about staff well-being, and this is linked to increasing concern about workload.
Téměř třetina zaměstnanců Komise považuje pracovní zátěž za nepřijatelnou (27 % v roce 2016 a 31 % v roce 2018), přestože většina (59 % v roce 2016 a 56 % v roce 2018) má stále pocit, že jejich pracovní zátěž je přijatelná. 
Almost one third of Commission staff feel that they have an unacceptable workload (27 % in 2016 and 31 % in 2018), although a majority (59 % in 2016 and 56 % in 2018) still feel that the workload is acceptable.
Komise nezjistila možné korelace nemocnosti s pracovní zátěží, snížením počtu zaměstnanců nebo jinými opatřeními v balíčku reforem. 
The Commission did not identify possible correlations of the sickness rate with workload, the staff cuts or other measures in the reforms package.
Provedli jsme omezený přezkum dostupných údajů. 
We conducted a limited review of the available figures. 33
57 Celková nemocnost zaměstnanců Komise mezi lety 2012 a 2017 mírně stoupla. 
57 The overall sickness rate at the Commission slightly increased between 2012 and 2017.
V některých generálních ředitelstvích však došlo k výraznému zhoršení: největší nárůst počtu dnů pracovní neschopnosti na pracovníka včetně dlouhodobých absencí je v GŘ pro spravedlnost a spotřebitele (z 10,3 dne v průměru za období 2013–2015 na 17 dní v roce 2016 a 18,9 dne v roce 2017) a v GŘ pro vnitřní věci (z 9,4 na 14,9 a 15,1). 
However, there was a marked deterioration in some DGs: the greatest increases in the number of sick leave days per head, including long-term absences, were in JUST (from 10.3 days on average in 2013-2015 to 17 days in 2016 and 18.9 in 2017) and HOME (from 9.4 to 14.9 and 15.1 respectively).
58 Balíček reforem z roku 2014 snížil počet dnů dovolené za kalendářní rok o 42 % (ze 3,5 na 2 dny v měsíci) pro zaměstnance delegací a zavedl změny ve výpočtu příspěvku na životní náklady. 
58 The 2014 reforms package reduced the number of days of annual leave by 42 % (from 3.5 to 2 days per month) for staff in delegations and introduced changes to the calculation of the living conditions allowance.
Celkově je názor zaměstnanců, že pracovní podmínky se zhoršily, silnější u zaměstnanců delegací než u Komise jako celku. 
Overall, the staffŐs perception that working conditions have deteriorated is stronger in delegations than at the Commission as a whole.
V roce 201622 považovalo Komisi za atraktivní pracoviště méně než 50 % zaměstnanců delegací, přičemž pouze 21 % se domnívalo, že počet lidských zdrojů odpovídá pracovní zátěži. 
In 201622, fewer than 50 % of delegation staff considered the Commission to be an attractive workplace, with only 21 % considering that human resources matched the workload.
59 Jedním z faktorů změn v revizi služebního řádu, který měl dopad na delegace, bylo dosáhnout úspor23. 
59 One of the drivers for the changes in the SR revision affecting delegations was to generate cost savings23.
Výdaje na zaměstnance delegací však představují pouze 4,7 % všech výdajů ze správního rozpočtu24. 
However, spending on delegation staff accounts for only 4.7 % of all expenditure from the administration budget24.
Zjistili jsme, že malé rozpočtové úspory byly v tomto případě spojeny s významným nepříznivým dopadem na zaměstnance. 
We found that the small budgetary savings were accompanied by a significant negative impact on staff.
Větší rozmanitost smluv a odměňování 60 Zaměstnanci přijatí po roce 2004 a po roce 2014 jsou zaměstnáni za méně příznivých podmínek, než jaké byly uplatňovány dříve. 
Increased contract and pay diversity 60 Staff recruited after 2004 and 2014 are employed under less favourable conditions than applied previously.
Reforma z roku 2004 omezila přístup k platovým třídám a balíček reforem z roku 2014 vytvořil funkční skupinu AST/SC s méně přitažlivou platovou tabulkou. 
The 2004 reform reduced entry-grade salaries, and the 2014 package created the AST/SC function group with a less attractive salary grid.
22 Úplné výsledky průzkumu mezi zaměstnanci z roku 2018 nebyly v době auditu k dispozici: pro GŘ pro mezinárodní spolupráci a rozvoj jsou použity výsledky průzkumu mezi zaměstnanci z roku 2016. 23 Viz nařízení Evropského parlamentu a Rady (EU, Euratom) č. 
For example, GFIV contract staff meeting the same minimum recruitment requirements (education and experience) as junior administrators may earn 28 % less 22 The full results of the 2018 staff survey were not available at the time of the audit: we used the results of the 2016 survey for DG DEVCO.
1023/2013 ze dne 22. října 2013, 27. bod odůvodnění: „Je vhodné modernizovat pracovní podmínky pro zaměstnance ve třetích zemích tak, aby byly nákladově efektivnější a vedly k úsporám nákladů.“ 24 Podíl výdajů na zaměstnance delegací ve srovnání s celkovými výdaji v rámci okruhu 5 (bez důchodů a evropských škol). 36 
23 See Regulation (EU, EURATOM) No 1023/2013 of the European Parliament and of the Council of 22 October 2013, recital (27) "It is appropriate to modernise working conditions for staff employed in third countries and to render them more cost-effective whilst generating cost savings". 24 Share of spending on delegation staff compared to overall expenditure under Heading 5 (excl. Pensions and European Schools).
V současné době přibližně 6 % zaměstnanců ve funkční skupině GF I a GF II, z nichž všichni jsou smluvními zaměstnanci, vydělává méně než úředník s nejnižším platem (AST/SC 1 se základním ročním platem přibližně 32 400 EUR). 
than the latter. Currently around 6 % of staff, all of them GFI and GFII contract staff, earn less than the lowest paid official (AST/SC1, with a basic yearly salary around Ű32 400).
Další třetina zaměstnanců (napříč všemi kategoriemi) vydělává až dvojnásobek této částky. 
Another third of staff (across all categories) earn up to twice that amount.
62 Mezi úředníky rovněž panuje nesoulad mezi platovými třídami a mírou služební odpovědnosti. 
62 In addition, discrepancies between grade and level of responsibility exist among officials.
Zkušeným odborníkům zařazeným do platových tříd začínajících pracovníků (AD 6 až AD 8) může být udělena větší služební odpovědnost než pracovníkům zařazeným do vyšších platových tříd, kteří byli zaměstnáni dříve. — V letech 2012 až 2017 bylo do platové třídy AD 7 přijato pouze 22,4 % pracovníků, takže uchazeči, kteří chtěli pracovat pro Komisi, se museli účastnit výběrových řízení na úrovni vstupních platových tříd (AD 5/AD 6). 
Experienced professionals in junior grades (AD6 to AD8) may be assigned greater responsibility than higher graded staff recruited before them. Ń Only 22.4 % of recruitment was at AD7 level between 2012 and 2017, many experienced candidates wishing to work for the Commission applied through entry-grade (AD5/AD6) competitions.
Vzhledem k jejich profesním zkušenostem a výsledkům byla těmto novým zaměstnancům přitom často rychle svěřována služební odpovědnost (např. vedoucí spolupráce v delegaci, vedoucí týmu v jiných činnostech). 
Because of their professional background, and performance, these new recruits were often quickly given responsibilities (e.g. head of cooperation in a delegation, team leader in other activities).
Balíček odměňování ztratil v průběhu let na přitažlivosti 63 Záměrem revize služebního řádu z roku 2014 bylo zachovat přitažlivost podmínek přijímání nových zaměstnanců. 
Pay package less attractive over the years 63 The 2014 revision of the SR aimed at maintaining attractive recruitment conditions.
I když celkové pracovní podmínky (včetně nástupního platu) zůstávají pro většinu absolventů EU přitažlivé, Komise čelí obtížím při získávání kvalifikovaných uchazečů z některých zemí a u některých konkrétních profilů. 
Even though overall working conditions (including entry-grade salaries) remain attractive for most EU graduates, the Commission faces difficulties in attracting qualified applicants from certain nationalities and with certain profiles.
Přitažlivost platů je částečně spojena s kupní silou úředníků EU v jednotlivých působištích. 
The attractiveness of salaries partly depends on the purchasing power of EU officials in the different locations where they work.
Platy se každoročně upravují s cílem zajistit souběh se změnami v odměňování státních úředníků a s cílem zohlednit vývoj životních nákladů úředníků EU v Belgii a v Lucembursku. 
Salaries are updated annually to ensure 'parallelism' with the changes in pay for national civil servants and to reflect the evolution in the cost of living for EU officials in Belgium and Luxembourg.
64 Metoda každoroční úpravy platů a důchodů úředníků EU byla upravena v roce 2004 a změněna v roce 2014. 
64 The annual method for updating the pay and pensions of EU officials was modified in 2004 and again amended in 2014.
Nyní obsahuje dva klíčové prvky: — celkový specifický ukazatel (GSI): založený na změnách kupní síly státních úředníků ústřední vlády v 11 členských státech (dříve se vycházelo pouze z osmi), 37 — společný index pro Belgii a Lucembursko25 (JBLI) změn životních nákladů v Belgii a Lucembursku, s přihlédnutím k inflaci v obou zemích. 
It now includes two key elements: Ń a global specific indicator (GSI): based on changes in the purchasing power of national civil servants in central government in 11 Member States (previously just eight were used); Ń the joint Belgium-Luxembourg index25 (JBLI) of changes in the cost of living in Belgium and Luxembourg, also taking account of inflation in the two countries.
65 Mimo Belgii a Lucembursko jsou platy a důchody zaměstnanců EU opraveny tak, aby zachovávaly paritu kupní síly ve vztahu k Bruselu. 
65 Outside Belgium and Luxembourg, the pay and pensions of EU staff are corrected to maintain purchasing power parity with reference to Brussels.
Za tímto účelem Eurostat každoročně vypočítává roční opravný koeficient pro určité lokality. 
For this purpose, Eurostat calculates annual correction coefficients for certain locations.
66 Použití metody vedlo k pravidelnému zvyšování nominálních platů, s výjimkou případů, kdy bylo odměňování v letech 2011, 2013 a 2014 zmrazeno. 
66 Use of the method has led to regular nominal salary increases, except when pay was frozen in 2011, 2013 and 2014.
V období 2011– 2018 byly platy úředníků EU upraveny způsobem podle tabulky 2. 
In 2011Đ2018 the salaries of EU officials were adjusted as shown in Table 2.
Tabulka 2 – Roční úpravy platů úředníků EU v období 2011–2018 Zdroj: Zprávy Eurostatu o každoroční úpravě odměn a důchodů úředníků EU. 
Table 2 Đ Annual adjustments to the salaries of EU officials 2011-2018 Source: Eurostat reports on annual updates of remuneration and pensions of EU officials.
67 Kupní síla státních úředníků ústředních vládních institucí v celé EU od roku 2003 klesá. 
67 The purchasing power of central government civil servants across the EU has declined since 2003.
V souladu se zásadou paralelnosti se kupní síla úředníků EU vyvíjí podobně. 
Consequently, in line with the parallelism principle, the purchasing power of EU officials has followed a similar path.
Zmrazení platů a důchodů v letech 2011, 2013 a 2014 však tento pokles ještě více prohloubilo u zaměstnanců EU (viz obrázek 18). 
However, the 2011, 2013 and 2014 freezes made the decline more pronounced for EU staff (see Figure 18).
38 Rok 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 Roční koeficient úprav založený na GSI a JBLI 0% (zmrazení) 0,8 % 0% (zmrazení) 0% (zmrazení) 2,4 % 3,3 % 1,5 % 1,7 % 25 Pro referenční období od 1. 
36 Year 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 Annual update coefficient based on GSI and JBLI 0% (freeze) 0.8 % 0% (freeze) 0% (freeze) 2.4 % 3.3 % 1.5 % 1.7 %