natgillin/translations-raw huggingface dataset:
V tomto rámci podporoval orgán provincie Florencie vytvoření databáze prostorových dat souvisejících s oblastí hydrogeologie a zároveň vytvoření softwaru pro řízení správy používání spodní a povrchové vody. 
Within this framework, the provincial authority of Florence supported the creation of a spatial database linked to the theme of hydrogeology, as well as the development of software to manage the administration of the use of ground and surface water.
Systém pracovních toků – Varmsko-Mazurské vojvodství, Polsko Hlavním cílem tohoto projektu bylo vytvoření internetového portálu, jež by umožnil on-line kontakt mezi veřejností a celkem 112 orgány. 
Workflow system — Warmia i Mazury Region, Poland The main objective of the project was to create a web portal allowing online contact between the public and 112 authorities.
Pro tři úrovně místní správy byly vytvořeny postupy pro oběh elektronických dokumentů, jejichž cílem bylo zlepšit provozní účinnost při současném zajištění plné interoperability údajů zpracovávaných správou. 
Electronic document circulation procedures were developed for three levels of local administration, aiming to improve operational efficiency whilst ensuring full interoperability of data processed by the administration.
Účelem elektronické správy je rozšířit přístup ke službám a informacím státní správy pro veřejnost, podniky a ostatní správní orgány. Má zároveň vést k vyšší kvalitě služeb a zlepšování účelnosti a efektivnosti. 
The purpose of e-Government is to enhance access to government services and information for the public, businesses and other administrations, leading to better service quality and improved effectiveness and efficiency.
Realizace těchto cílů vyžaduje celkovou strategii vycházející z hodnocení potřeb, definice priorit a posouzení pravděpodobných nákladů a přínosů strategie. 
Bringing this about requires an overall strategy based upon a needs assessment, the definition of priorities and a consideration of the likely costs and benefits of the strategy.
Účetní dvůr zkoumal, zda: a) byl vytvořen národní či regionální strategický rámec na základě zjištěných potřeb a poznatků o tom, co poskytují stávající systémy IT, při současném zohlednění pokynů vydaných Evropskou komisí; b) postupy pro výběr projektů vycházely z jednotných a koherentních kritérií výběru, zaměřených na nejnaléhavější potřeby a vytvoření přidané hodnoty pro zainteresované strany, a zároveň to, zda jednotlivé projektové cíle byly v souladu s prioritami strategického rámce. 
The Court examined whether: (a) the national or regional strategic framework had been developed on the basis of identified needs and knowledge of what was being provided by existing IT systems, taking into account guidance issued by the European Commission; (b) project selection procedures were based upon consistent and coherent selection criteria which addressed the most urgent needs and delivered added value for stakeholders; with individual project objectives complying with the priorities of the strategic framework.
PŮVODNÍ STRATEGIE NEVYCHÁZELY ZE STANOVENÝCH POTŘEB 19. 
INITIAL STRATEGIES WERE NOT BASED UPON IDENTIFIED NEEDS 19.
V období 2000–2006 došlo k vývoji v oblasti komunikace od telefonu a papíru směrem k rozsáhlému využívání internetu a širokopásmového spojení. 
In the 2000–06 period communication patterns evolved from those based upon telephone and paper to an extensive use of the Internet and broadband.
Řada zemí tomu začala přizpůsobovat svou správu. 
A number of countries began to adapt their administrations accordingly.
V Evropské unii akční plány iniciativy eEurope dávaly prioritu iniciativám spojeným s elektronickou správou, které vytvářely vazbu mezi regionální konkurenceschopností a efektivní veřejnou správou. 
In the European Union, the eEurope Action Plans prioritised e-Government related initiatives, which linked regional competitiveness and effective public administration.
Během tohoto období se členské státy zavázaly (formou prohlášení ministrů) navrhovat příslušná opatření na vnitrostátní úrovni, jež povedou k přípravě národních strategií, které budou v souladu s iniciativou eEurope. 
Throughout the period, Member States committed themselves, by way of ministerial declarations to proposing relevant actions at national level, leading to the preparation of national strategies in line with the eEurope initiative.
V navštívených členských státech byly na počátku programového období strategie pro oblast elektronické správy připraveny ve formě obecných prohlášení a méně už vycházely ze skutečných zjištěných potřeb. 
At the beginning of the programme period, the strategies for e-Government in the Member States visited had been prepared in terms of broad declarations, rather than based upon real identified needs.
Účetní dvůr prověřoval příslušné strategické dokumenty pro navštívené členské státy a zjistil následující nedostatky: a) Potřeby občanů, podniků a správy nebyly zjištěny předem a strategické cíle byly příliš obecné a neobsahovaly konkrétní cíle. 
The Court examined the relevant strategy documents for the Member States visited and detected the following weaknesses: (a) The needs of citizens, businesses and administration were not determined in advance and strategic objectives were too general and lacked specific targets.
V některých zemích tak například neexistovaly nezbytné právní předpisy umožňující provádět elektronické transakce. b) Příslušným veřejným orgánům nebyla jasně přidělena odpovědnost za dosažení cílů (viz rámeček 3) nebo tyto orgány neměly dostatečnou kompetenci k zajištění efektivního provádění těchto cílů. 
For example, in certain countries, the necessary legal provisions for allowing electronic transactions were not in place. (b) Responsibilities for the achievement of objectives had not been clearly attributed to the responsible public bodies (see Box 3) or these bodies lacked sufficient authority for effective implementation.
Nebyly zavedeny monitorovací systémy, v důsledku čehož se nerealizovala včasná nápravná opatření a nebyly také shromažďovány zkušenosti pro budoucí zlepšení. 
Monitoring systems were not established thus preventing timely corrective actions being taken and the accumulation of experience for future improvements.
17 RÁMEČEK 3 PŘÍKLAD NEJASNÉHO STANOVENÍ ODPOVĚDNOSTI Strategie „e-Polsko pro období 2004–2006“ („e-Poland for the years 2004-2006“) Hlavním nedostatkem této strategie bylo to, že oblasti odpovědnosti nebyly ve všech případech jasně definovány. 
17 BOX 3 EXAMPLE OF UNCLEAR ASSIGNMENT OF RESPONSIBILITIES Strategy ‘e-Poland for the years 2004–06’ The main weakness of the strategy was a failure in all cases to clearly define areas of responsibility.
Různým ministerstvům a agenturám bylo přiděleno 83 konkrétních úkolů, přičemž u 30 z těchto úkolů byl za provádění odpovědný vice než jeden subjekt. 
There were 83 specific tasks allocated to various ministries and agencies and 30 of these had more than one entity responsible for its implementation.
V těchto případech ale nebylo nijak stanoveno, kdo bude nést odpovědnost za koordinaci. 
However in these cases, no indication had been given as to who was responsible for coordination.
Na nedostatečnou koordinaci a spolupráci mezi ministerstvy bylo poukázáno i v konečném vyhodnocení strategie, které toto považovalo za jeden z faktorů, jež zabránily dosažení cílů. 
Insufficient coordination and cooperation amongst ministries was highlighted in the final strategy evaluation as being one of the factors preventing the achievement of objectives.
Srovnání původních strategií se strategiemi připravenými na konci kontrolovaného období jednoznačně ukazuje určitá zlepšení v kvalitě. 
A comparison of early strategies with those prepared at the end of the audited period clearly indicates some improvement in quality.
V některých zemích se navíc oblast elektronické správy stala prioritou, když byla uznána jako způsob modernizace veřejné správy. 
In addition, some countries prioritised e-Government, recognising it as a way to modernise public administration.
Na úrovni členských států však pro orgány odpovědné za realizaci projektů byla k dispozici jen malá metodická podpora, zejména co se týče technik projektového řízení a technických pokynů. 
However at Member State level there was little methodological support offered to the authorities responsible for project delivery, in particular as regards project management techniques and technical guidelines.
Viz rámeček 4 pro příklad metodické pomoci, která byla skutečně poskytnuta. 
See Box 4 for an example of methodological support which was actually given.
18 RÁMEČEK 4 PŘÍKLAD METODICKÉ PODPORY Italské Národní středisko pro informační systémy ve veřejném sektoru (CNIPA) bylo zřízeno v červnu 2003 jako veřejná agentura pod záštitou italského ministerstva pro veřejnou správu a inovace. 
18 BOX 4 AN EXAMPLE OF METHODOLOGICAL SUPPORT The Italian National Centre for the Information Systems in the Public Sector (CNIPA) was established in June 2003 as a public agency under the aegis of the Italian Ministry of Public Administrations and Innovations.
Středisko CNIPA dostalo odpovědnost za praktickou realizaci plánů ministerstva v oblasti elektronické správy a mělo konkrétně na starosti: a) Vydávání pravidel, standardů a technických pokynů pro zavádění informačních a komunikačních technologií do veřejné správy. b) Hodnocení a monitorování projektů vytvořených lokálními, regionálními a národními správními orgány. c) Návrhy stanovisek pro veřejnou správu týkajících se strategické koherence projektů. 
CNIPA became responsible for putting into operation the e-Government plans devised by the ministry and were specifically charged with: (a) enacting rules, standards and technical guidelines for the introduction of ICT within the public administration; (b) assessing and monitoring projects developed by local, regional and national administrations; (c) drafting opinions for the public administration on the strategic coherence of projects.
Postupy pro výběr projektů byly organizovány a řízeny vnitrostátními orgány odpovědnými za řízení EFRR. Většinou se odehrávaly podle některého z těchto modelů: a) Model A – projekty byly předvybrány a jejich název a rozsah byly uvedeny v programových dokumentech EFRR (např. v programovém doplňku). b) Model B – po výzvě k předkládání nabídek byly projekty vybrány v soutěži a granty dostaly projekty, které nejlépe splňovaly cíle opatření. 
The project selection procedures were organised and managed by national authorities responsible for ERDF management and usually followed one of the models below: (a) Model A — Projects were preselected, named and their scope indicated in the ERDF programming documents (e.g. programme complement). (b) Model B — Following a call for proposals, projects were selected on a competitive basis, with grants being offered to projects best fulfilling measure objectives.
Pro tato opatření (jako např. budování elektronické veřejné správy) byly dány k dispozici konkrétní finanční částky. 
Specific amounts of money were made available for such measures, as the development of electronic public administration.
Účetní dvůr analyzoval 28 projektů vybraných dvěma shora uvedenými postupy (11 A, 17 B): a) Centralizovaný přístup (model A), v jehož rámci byly granty z EFRR předem přidělovány jmenovaným projektům. Analýze nákladů a přínosů se věnovala malá pozornost a dost často neexistoval žádný formální postup pro podávání žádosti o grant. b) Druhý přístup (model B), který měl za cíl výběr nejlepších projektů. 
The Court analysed 28 projects selected on the basis of the two procedures (11 A, 17 B): (a) The centralised approach (Model A), with ERDF grants being assigned in advance to named projects. There was little attention paid to any analysis of costs or benefits and quite often there was no formal grant application procedure. (b) The other approach (Model B), designed to select the best projects.
Tento přístup se zaměřoval na prioritní otázky definované v programových dokumentech a vycházel z porovnání obsahu projektů provedeného nezávislými odborníky. 
This addressed priority issues defined in the programming documents, on the basis of project content comparison carried out by independent experts.
V Polsku byla povinnou součástí podávání žádostí o grant analýza nákladů a přínosů. 
‘Cost benefit analysis’ was an obligatory part of the application procedure in Poland.
Orgány odpovědné za výběr však pro tento celkový postup nestanovily žádný časový harmonogram kromě lhůty pro podávání žádostí. 
The bodies responsible for selection did not set out a timetable for the overall procedure other than the deadline for applications.
Tam, kde bylo velké množství žadatelů, docházelo v hodnocení žádostí k velkým zpožděním. V Polsku musel být v důsledku delšího výběrového řízení posunut původní termín zahájení u čtyř z navštívených projektů. 
When there were many applicants, there were long delays in the assessment of applications and in Poland the original start date of four of the projects visited had to be postponed due to the longer selection procedure.
Orgány měly někdy tendenci vybírat projekty, které byly ambiciózní z hlediska cílů, rozsahu a odhadů potenciálních uživatelů, ale tyto orgány zároveň dostatečně neposuzovaly schopnost navrhovatelů řídit složité projekty v oblasti IT. 
Authorities sometimes tended to select ambitious projects in terms of goals, scope and estimates of the number of potential users, whilst not sufficiently assessing the promoters’ ability to manage complex IT projects or establish if they had sufficient and appropriately qualified staff.
U jednoho projektu v Polsku byl první projektový manažer jmenován až v roce 2006, což bylo 17 měsíců po přidělení financování. 
In one project in Poland, the first project manager was appointed in 2006, 17 months after the financing was granted.
V průběhu roku 2007 bylo za úkol odpovědných pět různých projektových manažerů, přičemž složení řídícího výboru, který na projekt dohlížel, se změnilo čtyřikrát. 
During 2007, five different project managers were responsible for the task, whilst the composition of the steering committee overseeing the project was amended four times.
Tento nedostatek stability byl uveden ve zprávě z interního auditu jako faktor, který částečně zapříčinil zpoždění projektu. 
This lack of stability was cited in an internal audit report as being partly responsible for project delays.
V konečné hodnotící zprávě o jednom italském projektu byly za důvod zpoždění realizace označeny změny v týmu pro řízení projektu a rovněž nedostatek koordinace mezi místními orgány, které se projektu účastnily. 
In a final assessment report on an Italian project, delays in implementation were attributed to changes in the project management team and a lack of coordination between local bodies participating in the project.
Většina projektů, které nesplnily své původní cíle, byla ve skutečnosti velmi komplexní, jak co se týče počtu zúčastněných zainteresovaných stran, tak složitosti nabízených služeb. 
In fact, most projects which failed to meet their original objectives were very complex as regards the number of stakeholders involved and the sophistication of services offered.
Tento stav, spolu s nutností dokončit projekty před uzavřením programu, zapříčinil v některých případech výrazné snížení rozsahu projektu (viz bod 39). 
This situation, in combination with the need to finish projects before the closure of the programme caused a significant scope reduction in some cases (see paragraph 39).
Každý projekt v oblasti elektronické správy (podobně jako každý projekt v oblasti IT) by měl být podrobně naplánován, aby byla zajištěna jeho bezproblémová realizace. 
An e-Government project, as with any IT project, should be planned in detail to ensure a smooth realisation.
Plán by měl obsahovat jasné cíle a podrobně popisovat kroky nezbytné k dokončení projektu, jakož i odhad omezení z hlediska času a zdrojů. 
The plan should include clear objectives with a detailed description of the actions necessary for project completion, and an estimate of time and resource constraints.
Cílem Účetního dvora bylo posoudit, zda byly projekty realizovány podle svých původních plánů, a zjistit důvody v případě větších odchylek. 
The aim of the Court was to assess whether projects were carried out as initially planned and to identify the reasons for major deviations.
U každého kontrolovaného projektu byly prověřovány hlavní projektové prvky: a) Plánování a koncepce – zvláštní pozornost byla věnována otázce vhodného stanovení cílů a cílových hodnot projektu v podobě ukazatelů SMART a využití osvědčených postupů jako např. uznávané metodiky řízení projektů (PMM). b) Soulad se zásadami Evropského rámce interoperability (EIF) – prověřovalo se, zda byly do koncepce projektu zabudovány zásady EIF. c) Provádění – proces byl zkoumán z hlediska řízení času, rozpočtu a rozsahu projektu. d) Dostupnost k použití – při kontrolách na místě se prověřovala existence jak aktiv projektu (např. software IT, servery, platformy), tak vlastních plánovaných služeb. 
For each audited project the fundamental project elements were examined: (a) Planning and design — Special attention was paid to the appropriate setting of project objectives and targets in the form of SMART indicators and the use of best practice, such as the use of recognised project management methodology (PMM). (b) Compliance with European interoperability framework (EIF) principles — The incorporation in project design of EIF principles was examined. (c) Implementation — The process was examined in terms of the management of time, budget and project scope. (d) Availability for use — The existence of project assets (e.g. IT software, servers, platforms) as well as planned services was checked during on-the-spot inspections.
PROJEKTOVÉ CÍLE BYLY PŘÍLIŠ OBECNÉ A KONCEPCE PROJEKTŮ DOSTATEČNĚ NEŘEŠILY NETECHNICKÉ OTÁZKY 30. 
PROJECT OBJECTIVES WERE TOO GENERAL AND PROJECT DESIGN DID NOT DEAL ADEQUATELY WITH NON-TECHNICAL ISSUES 30.
Nezbytným předpokladem pro to, aby veřejný orgán mohl žádat o grant z EFRR, bylo stanovení podrobných projektových cílů. 
The setting of detailed project objectives was a necessary prerequisite for public bodies applying for an ERDF grant.
Projekty však byly standardně definovány jen obecně, ve vztahu k národním nebo regionálním strategiím a cílům, které byly obsaženy v programových dokumentech EFRR. 
However projects were normally defined in general terms in relation to national or regional strategies and objectives contained in the ERDF programming documents.
Přidaná hodnota projektu se zjišťovala jen zřídka, neboť kromě Polska se nepřipravovaly žádné analýzy nákladů a přínosů. 
Project added value was rarely determined as apart from the projects in Poland, cost benefit analyses were not prepared.
Kvalita projektové dokumentace se u jednotlivých projektů výrazně lišila a v krajních případech nebyla pro přezkum k dispozici dokumentace vůbec žádná. 
The quality of project documentation varied significantly from project to project and in extreme cases no documentation was available for examination.
Odpovědné orgány nestanovily minimální standardy mj. také pro dokumentaci. 21 Zvláštní zpráva č. 9/2011 – Byly projekty v oblasti elektronické správy (eGovernment) podporované z EFRR účelné? 
The responsible authorities had not set out minimum standards in terms of documentation amongst other things. 21 Special Report No 9/2011 — Have the e-Government projects supported by ERDF been effective?
Pro většinu navštívených projektů byly stanoveny cíle, které byly příliš obecné a nebyly vyčísleny. 
For the majority of projects visited, objectives were set which were too general and not quantified.
Kde byly stanoveny cílové hodnoty, týkaly se hlavně výstupů (např. počet nakoupených serverů), místo toho, aby se zaměřovaly na přínosy pro subjekty nebo konečné uživatele (např. snížení provozních nákladů oddělení o x %). 
Moreover where targets were set, they referred mainly to outputs (e.g. number of servers purchased), rather than focusing on benefits for the entity or end-user (e.g. decrease the running cost of the department by x %).
Podle navrhovatelů projektů, kteří byli osloveni v průzkumu (graf 2), byly ukazatele dopadu definovány pouze pro 42 % projektů. 
According to the project promoters surveyed (Figure 2) impact indicators were defined for only 42 % of projects.
22 GRAF 2 92 % 75 % 42 % JAKÝ DRUH PROJEKTOVÝCH CÍLŮ BYL STANOVEN? 
22 FIGURE 2 92 % 75 % 42 % WHAT TYPE OF PROJECT OBJECTIVES WERE SET?
Výstup (např. počet serverů, instalovaný software atd.) 
Output (e.g. number of servers, software installed, etc.)
Výsledek (např. časová úspora, větší efektivnost, vyšší kvalita služeb, snížení nákladů atd.) 
Result (e.g. time savings, increased efficiency, higher service quality, cost reduction, etc.)
Dopad (např. větší konkurenceschopnost, vytvoření pracovních míst, více investic atd.) 
Impact (e.g. higher competitiveness, job creation, more investments, etc.)
Nic z uvedeného 0 % 2 % Cíle z hlediska výstupu a výsledku byly ve většině případů jasně stanoveny, zatímco cíle z hlediska dopadu byly stanovovány méně často. Zdroj: Průzkum Evropského účetního dvora. Zvláštní zpráva č. 
None of the above 0 % 2 % 20 % 60 % Number of projects 80 % 100 % The output and result objectives were clearly set in most of the cases, but objectives in terms of impact were less often established. Source: European Court of Auditors’ survey.
Projektové plánování se výrazně zaměřovalo na technické aspekty, přičemž často nechávalo stranou důležité otázky jako např. změnu správních procesů, která by umožnila plněji využít přínosy nových technologií. Tím se snižoval potenciální dopad projektů. 
Project planning was strongly focused on technical aspects, often neglecting important issues such as the redesign of administrative processes to benefit more fully from the new technologies and thereby lessening the potential impact of projects.
To, že se nevzaly v úvahu koordinace mezi odděleními ani organizační otázky jako např. přizpůsobení procesů a pracovních toků pro různé projekty, vedlo ke zdvojování postupů, zdržení u projektů, problémům s výměnou údajů a v některých případech i k projektům, které nebyly rozvinuty tak, jak se očekávalo, či byly využity neúplně nebo od nich bylo dokonce upuštěno (viz rámeček 5, 7 a 9). 
Failure to consider coordination between departments or organisational issues such as the reconfiguration of processes and workflows for different projects resulted in the duplication of procedures, project delays, problems with data exchange and in some cases projects which were not developed as expected, underused or even abandoned (see Boxes 5, 7 and 9). PROJECTS MOSTLY IN LINE WITH EIF PRINCIPLES 35.
Evropský rámec interoperability (EIF) byl zveřejněn v listopadu 2004. Definuje soubor pokynů pro služby v oblasti elektronické správy, které mají umožnit správním orgánům, podnikům a občanům přeshraniční kontakty v celoevropském kontextu. 
The European interoperability framework (EIF) was published in November 2004 and defines a set of guidelines for e-Government services so that public administrations, enterprises and citizens can interact across borders in a pan-European context.
Bylo prověřováno 15 navštívených projektů, které byly zahájeny v roce 2005 nebo později, s cílem zjistit, do jaké míry u nich byly tyto pokyny zohledněny. 
The 15 projects visited which started in 2005 or later were examined to see to what extent they had taken into account these guidelines.
23 RÁMEČEK 5 PŘÍKLAD NEDOSTATEČNÉ KOORDINACE A JEJÍHO DOPADU Integrovaná širokopásmová platforma pro Sicílii, Itálie Jedním z cílů tohoto projektu bylo vytvoření internetového portálu pro turisty, který by nabízel specifické interaktivní prvky jako např. možnost rezervace a placení balíčků dovolené on-line. 
23 BOX 5 EXAMPLE OF INADEQUATE COORDINATION AND ITS IMPACT Integrated broadband platform for Sicily, Italy One of the objectives of this project was the development of a web portal for tourists with specific interactive features such as booking and paying for holiday packages online.