natgillin/translations-raw huggingface dataset:
V 16 z 30 prověřo‐ vaných případů se však tyto informaci týkaly pouze fyzického dokončení pro‐ jektu, tj. pořízení anebo vývoje nezbyt‐ ných řešení IT. 
How‐ ever, in 16 of the 30 cases examined this information concerned only the physical completion of the project, i.e. purchase and/or development of the necessary IT solutions.
U třetiny kontrolovaných projektů zprávy rovněž neobsahovaly informace o trvání projektu. 
Moreover, the reports did not contain information on the duration of one third of the projects audited.
Připomínky 21 46 U zbývajících 14 projektů bylo vyžado‐ váno podrobné monitorování podni‐ katelských údajů, aby tak mohly řídicí orgány posoudit bezprostřední dopad realizace projektu na rozvoj daného podniku. 
Observations 21 46 For the other 14 projects, detailed monitoring of business data was sought so as to allow the managing authority to assess the immediate impact of the project’s implementa‐ tion on the enterprise’s development.
V případě jednoho řídicího orgánu byly platby provázány s výkon‐ ností podniku (viz rámeček 5). 
In the case of one managing author‐ ity, payments were linked to project performance (see Box 5).
47 Po úplné realizaci projektů nebylo pro‐ váděno žádné další systematické mo‐ nitorování s výjimkou jednoho řídicího orgánu (Polsko) a jednoho navrhovatele projektu (Spojené království), které měly takovouto povinnost stanovenou v grantové dohodě. 
47 No further systematic monitoring was carried out once a project had been fully implemented other than by one managing authority (Poland) and one project sponsor (United Kingdom), which had specified an obligation to this effect in the grant agreement.
Ostatní řídicí orgá‐ ny tedy neměly dostatečné informace na to, aby mohly posoudit, jak účinně poskytnutá podpora přispěla k rozvoji spolufinancovaných podniků anebo do‐ sažení stanovených strategických cílů. 
Other managing authorities were therefore left with information that was insufficient to judge how effec‐ tively the support given had con‐ tributed to the development of the co‐financed enterprises and/or the strategic objectives set.
Příklad řízení orientovaného na výsledky: provázání plateb s výkonností V Polsku byly platby provázány s dosažením podnikatelských cílů. 
Example of result‐oriented management: linking payments to performance In Poland, payments were linked to the achievement of business‐result targets.
V případech, kdy nebyly cílové hodnoty dosaženy, měl zprostředkující subjekt možnost částku grantu snížit. Tento případ nastal u jednoho z posuzovaných projektů, u něhož nedostatečná výkonnost (nebyla dosažena očekávaná cílová hodnota výnosů) vedla ke snížení podpory z veřejných zdrojů o 5 %. 
Where the target values were not attained, the Intermediate Body had the possibility to decrease the amount of the grant. This was the case with one of the projects assessed, where underperformance (the expected revenue target was not achieved) was reflected in decreased public‐funding support of 5 % for the project in question.
V některých případech monitorovací systémy nezaznamenávaly spolehlivě výkonnost projektů 48 U všech prověřovaných řídicích or‐ gánů s výjimkou jednoho předávaly malé a střední podniky informace o výkonnosti v podobě standardizo‐ vané zprávy. 
In some cases, monitoring systems did not record project performance in a reliable manner 48 In the case of all but one of the manag‐ ing authorities examined, performance information was provided by SMEs in the form of a standardised report.
Jeden řídicí orgán (Itálie (Emilia‐Romagna)) však žádný takový standardizovaný formát neměl, což způsobovalo, že se předkládané zprávy kvalitativně velmi lišily: každý podnik se sám rozhodl, co a jak vykáže, což zase znamenalo, že řídicí orgán nebyl schopen posoudit, zda byl projekt dokončen úspěšně či nikoliv. 
One managing authority (Italy (Emilia‐Ro‐ magna)) had no such standardised format, however, which meant that the reports it received varied greatly in terms of quality, since each enterprise chose what and how to report. This, in turn, meant that the managing author‐ ity was unable to assess whether or not a project had been completed suc‐ cessfully.
Například jeden příjemce nevykázal, že jedna ze složek projektu nebyla vytvořena (ná‐ kupní košík on‐line), a řídicí orgán této otázce nevěnoval pozornost, přestože daná složka tvořila součást spolufinan‐ covaného projektu. 
For example, one beneficiary failed to declare that one of the com‐ ponents of the project (online shop‐ ping basket) had not been developed, and the managing authority did not address the matter, despite it being part of the co‐financed project.
Připomínky 22 49 V případě dalších dvou řídicích orgánů (Itálie a Spojené království) nebyly údaje zadávané do monitorova‐ cích systémů plně spolehlivé anebo komplexní: a) V Itálii (Piemont) nekontroloval ří‐ dicí orgán správnost poskytnutých informací. 
Observations 22 49 In the case of two other managing authorities (Italy and the United King‐ dom), the data entered in the monitor‐ ing systems was not fully reliable and/ or comprehensive: (a) In Italy (Piedmont), the managing authority did not check the ac‐ curacy of the information pro‐ vided.
U dvou ze čtyř posuzo‐ vaných projektů byly informace vložené do systému chybné (v jed‐ nom případě se to týkalo ukazatele vstupu a v druhém případě počtu zaměstnanců jednoho ze spolufi‐ nancovaných podniků); b) ve Spojeném království (Nížiny a vysočina Skotska) vedly nedosta‐ tečně definované ukazatele, které řídicí orgán stanovil, k tomu, že si je každý navrhovatel projektu vykládal rozdílně, a pokrok při rea‐ lizaci projektů tudíž nebyl vykazo‐ ván jednotným způsobem. 
In two of the four projects assessed, the information fed into the system was erroneous (in one case it concerned the output indi‐ cator and in the other, the number of employees at one of the enter‐ prises co‐financed). (b) In the United Kingdom (Lowlands and Uplands of Scotland), the poorly‐defined indicators set by the managing authority resulted in each project sponsor interpret‐ ing them differently and hence not reporting progress in a consistent manner.
Nedostatek údajů v některých případech znemožnil sledovat hospodárné využívání prostředků EU 50 Ve Spojeném království (Nížiny a vyso‐ čina Skotska) byla podnikům poskyto‐ vána podpora přes zprostředkovatele (tj. navrhovatele projektů). 
Lack of data sometimes hampered monitoring of the economic use of EU funding 50 In the United Kingdom (Lowlands and Uplands of Scotland), enterprises were supported via intermediaries (i.e. project sponsors).
V některých případech tito zprostředkovatelé poskytovali nefinanční pomoc – tj. po‐ radenské či konzultační služby (viz též bod 36 písm. c)). 
In some cases, intermediaries provided non‐financial assistance, i.e. provision of advice or consulting services (see also paragraph 36(c)).
51 Ve dvou případech byly administrativní náklady zprostředkovatelů značné, ze‐ jména ve srovnání s náklady pilotního projektu iniciativy poukázky na služby v oblasti inovací IKT (viz rámeček 2). 
51 In two cases the intermediaries’ ad‐ ministrative costs were considerable, especially when compared to those of the pilot project for the ‘ICT Innovation Voucher’ initiative (see Box 2).
Zatímco v ostatních členských státech bylo možné zjistit přesnou částku vy‐ placenou malým a středním podnikům na zavádění IKT, v tomto případě ne‐ bylo jasné, jaká částka podpory z EFRR byla skutečně na podporu příjemců vynaložena (viz rámeček 6). 
In the other Member States it was possible to establish the exact amount paid to SMEs for ICT‐uptake, whereas in this case it was unclear how much ERDF funding was actually devoted to sup‐ porting beneficiaries (see Box 6).
Nedostatek informací o hospodárnosti administrativních výdajů vynaložených zprostředkovateli Ve Skotsku realizoval řídicí orgán projekty přes zprostředkovatele, tj. navrhovatele projektů. 
Lack of information on the economy of the administrative costs incurred by intermediaries In Scotland, the managing authority implemented projects via intermediaries, i.e. project sponsors.
Vzhledem k tomu, že zprostředkovatelé sami poskytovali malým a středním podnikům poradenskou podporu, činily administrativní náklady včetně mezd významnou část proplácených výdajů: jeden navrhovatel projektu použil 55 % svého rozpočtu na mzdy a dalších 18 % na marketingovou činnost, zatímco u jiného představovaly mzdy 82 % celkového rozpočtu. 
As the intermediaries themselves were providing the consultancy support to SMEs, administrative costs, including salaries, accounted for a significant share of the expenditure reimbursed: one project sponsor used 55 % of its budget for salaries and another 18 % for marketing activities, while in the case of another, salaries accounted for 82 % of the total budget.
Jelikož však nebyly předloženy žádné údaje, Účetní dvůr nebyl schopen do‐ spět k závěru, zda byly příslušné prostředky vynaloženy hospodárně. 
In the absence of any data being made available, however, the Court was unable to conclude whether or not the funds in question were used economically.
Kromě toho jeden ze zprostředkovatelů nebyl schopen doložit strávený čas a vynaloženou práci při poskytování poradenství některým malým a střed‐ ním podnikům, jimž poskytoval podporu. 
Furthermore, one of the intermediaries was unable to document the time spent or work involved in providing advice to some of the SMEs that it supported.
Připomínky 23 Celkově byly projekty malých a středních podniků realizovány hladce, ale dosažené výsledky nebyly vždy doloženy 52 Účetní dvůr posuzoval, zda: a) byly projekty realizovány a udr‐ žovány tak, jak bylo původně plánováno; b) bylo realizací projektů dosaženo zamýšlených ekonomických příno‐ sů a tyto přínosy byly měřeny. 
Observations 23 Overall SMEs implemented the projects smoothly but the results achieved were not always demonstrated 52 The Court assessed whether: (a) projects had been carried out and were maintained as initially planned; (b) the intended economic benefits of implementing a project were obtained and measured.
Projektové výstupy byly obecně v souladu s příslušnými žádostmi 53 Ve většině případů byly projekty realizovány v rámci daného rozpoč‐ tu a bez větších zpoždění. 
Project outputs were gener‐ ally in line with the related application 53 In most cases projects were carried out within budget and without major de‐ lays.
Tam, kde došlo k překročení rozpočtu, byly dané částky malé a neměly ani vliv na částku spolufinancování z veřejných pro‐ středků. 
Where budget overruns occurred, the amounts involved were small and did not affect the amount of public co‐financing.
U všech projektů byla zdržení nahlášena řídicím orgánům a těmito orgány schválena. 
For all projects delays had been notified to and approved by the managing authority.
54 U 25 z 30 kontrolovaných projektů bylo dosaženo výstupů dle plánu a tyto výstupy byly funkční: a) 17 přijímajících podniků bylo schopno po vytvoření internetové stránky fungovat on‐line a devět z těchto podniků bylo schopno provádět elektronický prodej; b) dalších osm podniků již na interne‐ tu fungovalo před realizací pro‐ jektu, ale rozhodlo se buď vytvořit novou internetovou stránku, nebo modernizovat stávající. 
54 In 25 of the 30 projects audited, out‐ puts were achieved as planned and were operational: (a) 17 beneficiary enterprises were able to go online following the creation of a website, and nine of them were able to conduct online sales; (b) another eight enterprises had had an online presence before the pro‐ ject was implemented, but chose to either create a new website or update their existing one.
U čtyř z výše uvedených 25 případů byl rozvoj elektronického obchodu součástí širších projektů zaměřených na digitali‐ zaci vnitřních postupů podniku („e‐bu‐ siness“, tj. elektronické podnikání). 
In four of the abovementioned 25 cases, the e‐commerce developments formed part of wider projects aimed at digitising the enterprise’s internal procedures (e‐business).
55 V případě ostatních pěti kontrolova‐ ných projektů (v Řecku, Itálii (Piemont) a Polsku) nevedla realizace k zamýš‐ leným výstupům. U jednoho projektu podnik vytvořenou aplikaci nepou‐ žíval. 
55 In the case of the remaining five pro‐ jects audited (in Greece, Italy (Pied‐ mont) and Poland), their implemen‐ tation did not provide the intended outputs.
Dalším čtyřem projektům – na‐ vzdory vytvořeným a používaným aplikacím IT – se buď nepodařilo najít místo na trhu, nebo se potýkaly s tech‐ nickými obtížemi (viz bod 57). 
Another four projects, despite the IT applications developed and implemented, either failed to carve out a niche in the mar‐ ket or experienced technical difficul‐ ties (see paragraph 57).
56 Ačkoli u velké většiny projektů se na po‐ čátku nepočítalo s rozpočtem na údržbu IT (bylo tomu tak jen u čtyř projektů), žádnému z podniků, jehož projekty byly posuzovány, to nepřineslo žádné kom‐ plikace. 
56 Even though the vast majority of projects did not provide for an IT maintenance budget at the outset (only four projects did so), this posed no problem to any of the enterprises whose projects were assessed.
Software IT byl obecně konci‐ pován tak, aby náklady na jeho údržbu byly nízké a aby umožnoval uživatelům samostatně provádět aktualizace a změ‐ ny (to byl případ 14 projektů). 
In fact, the IT software was generally designed to ensure low maintenance costs and enable users to upgrade and make changes themselves (this was the case for 14 projects).
Připomínky 24 57 Větší technické problémy při realizaci či po ní se nevyskytly téměř u žádných podniků. 
Observations 24 57 Almost no enterprise experienced major technical problems during or after implementation.
Vyvinuté aplikace IT byly funkční a fungovaly bez přerušení. 
The IT applica‐ tions developed were operational and worked without interruption.
K několika málo výjimkám patřily tyto: dva podniky v Řecku, jejichž interneto‐ vá stránka nebo stránka pro rezervace on‐line nebyla přístupná, a tři další podniky v Polsku a Itálii, kterým se ne‐ podařilo najít místo na trhu a které ne‐ měly žádné zákazníky. 
The few exceptions were the following: two en‐ terprises in Greece whose website and/ or online booking page could not be accessed and three other enterprises in Poland and Italy that failed to find a market niche and had no customers.
V těchto třech případech nebyla udržitelnost projek‐ tů pouze otázkou údržby informačních technologií: jeden projekt totiž nebyl dokončen a u zbývajících dvou se podniky obávaly, že se jim nepodaří udržet svou hospodářskou činnost po skončení období udržitelnosti stanove‐ ného předpisy. 
In these three cases the sustainability of the project was not merely a mat‐ ter of IT maintenance: one project was not completed and for the other two the enterprises feared that they would not continue their economic activity beyond the legal sustainability period.
Mnoho malých a středních podniků uvedlo, že mělo prospěch z realizace svého projektu, ale dosažené výsledky nebyly systematicky měřeny 58 Z 30 podniků, jejichž projekty byly posuzovány, měla necelá polovina povinnost předložit cílové hodnoty pro výsledky (viz též body 44–46). 
Many SMEs stated that they had benefited from the implementation of their project but the results achieved were not measured systematically 58 Of the 30 enterprises whose projects were assessed, barely half had been asked to provide result targets (see also paragraphs 44 to 46).
Ze 14 projektů, jejichž žádosti obsahovaly cílové hodnoty, jež byly rovněž monito‐ rovány, bylo výsledků dosaženo v osmi případech. 
Of the 14 projects whose applications con‐ tained result targets that were also monitored, the results were achieved in eight cases.
Cílové hodnoty spočívaly ve zvýšeném obratu, nárůstu počtu zá‐ kazníků, zvýšení podílu prodejů on‐line anebo vytváření pracovních míst. 59 Co se týče druhé poloviny podniků, jimž byla poskytnuta podpora z EFRR na rozvoj elektronického obchodu, nelze stanovit žádnou vazbu mezi obdržený‐ mi vstupy a podnikatelským rozvojem, jehož se podniku podařilo dosáhnout. 
Result targets consisted of increased turnover, an increase in the number of customers, an increase in the percentage of online sales, and/ or job creation. 59 As far as the other half of the en‐ terprises receiving ERDF support to develop e‐commerce is concerned, no link could be established between the input received and the business devel‐ opment achieved by the enterprise.
60 Třináct podniků tvrdilo, že díky reali‐ zaci svých projektů dosáhlo nárůstu efektivnosti, ačkoli pouze jeden z nich stanovil v projektové žádosti pro tuto oblast cílovou hodnotu. 
60 Thirteen enterprises claimed that they had made efficiency gains as a result of their project’s implementation, albeit that all but one had not fixed any such targets in their project applications.
Z těchto 13 podniků byly nárůst efektivnosti schopny kvantifikovat pouze čtyři. 
Of these 13 enterprises, only four were able to quantify them.
Šest podniků nepropojilo spolufinancova‐ nou internetovou stránku se svým in‐ terním podnikatelským softwarem, což znamenalo, že každá rezervace on‐line musela být do jejich interních systémů vkládána manuálně. 
Six enterprises had not linked the co‐funded website to their internal business software, which meant that every online book‐ ing received had to be entered in their internal systems manually.
61 Tvorba pracovních míst obecně nebyla cílem většiny spolufinancovaných pro‐ jektů. 
61 Job creation was generally not the aim of most of the projects co‐financed.
Osm projektů však mělo cílové hodnoty pro vytváření pracovních míst, které stanovily dané podniky v projektové žádosti jako cílové hod‐ noty pro výsledky. 
However, eight projects had a job‐cre‐ ation target which the enterprises had set as a result target in their project applications.
62 Všem osmi projektům se podařilo spl‐ nit své cíle. 
62 All eight projects achieved their target.
Dalších pět podniků uvedlo, že v důsledku realizace projektu zaměstnali jednoho pracovníka či ně‐ kolik pracovníků; tuto skutečnost byly schopny doložit čtyři z nich. 
A further five enterprises claimed that they had hired one or more people as a result of the project’s implemen‐ tation, four of which were able to substantiate this.
Polovina podniků, jejichž projekty byly posu‐ zovány, zorganizovala školení pro své zaměstnance zaměřené na používání aplikací IT vytvořených v rámci pro‐ jektu. 
Half of the enter‐ prises whose projects were assessed organised training for their staff in the use of the IT applications developed under the project.
Toto školení bylo přizpůsobeno potřebám jednotlivých podniků, které si ho vyžádaly, a nebyla tedy vydávána osvědčení o jeho absolvování. Bylo rov‐ něž běžné školení přímo na pracovišti. 
This training was customised to cater for the individual enterprises that requested it, hence no certificates were issued. On‐the‐job training was also common.
Závěry a doporučení 63 Technologie elektronického obchodu jsou považovány za způsob, jak zrychlit hospodářský růst, dále rozvíjet jednot‐ ný trh a urychlit evropskou integraci. 
Conclusions and 25 recommendations 63 E‐commerce technologies are viewed as a way of accelerating economic growth, of further developing the single market and of speeding up European integration.
Komise proto ve stále větší míře klade důraz na potřebu podporovat rozvoj elektronického obchodu, a to zejména prostřednictvím jedné ze svých stěžej‐ ních iniciativ, Digitální agendy pro Ev‐ ropu. 
The Com‐ mission has therefore increasingly placed importance on the need to foster e‐commerce developments, in particular through one of its flagship initiatives, the DAE.
64 Audit se zabýval otázkou, zda byla podpora z EFRR malým a středním podnikům v oblasti elektronického obchodu účinná. Dospěl k závěru, že podpora z EFRR projektům z oblas‐ ti elektronického obchodu přispěla ke zvýšení dostupnosti obchodních služeb on‐line. 
64 The audit addressed the question of whether ERDF support to SMEs in the field of e‐commerce was effective and concluded that the ERDF support to e‐commerce projects contributed to increasing the availability of busi‐ ness services online.
Nedostatky v monitoro‐ vání však zapříčinily, že nebylo možné posoudit, do jaké míry tato podpora přispěla k plnění strategií EU i člen‐ ských států pro oblast informačních a komunikačních technologií a také naplňování rozvojových cílů malých a středních podniků. 
However, short‐ comings in the monitoring made it impossible to assess to what extent it contributed to the achievement of the EU and Member States’ ICT strategies as well as SMEs’ development objec‐ tives.
Nedostatečné výběrové postupy kromě toho také způsobily, že byly spolufinancovány projekty, u nichž není pravděpodobné, že přinesou hodnotu za peníze. 
Moreover, weak selection proce‐ dures resulted in co‐funded projects that were unlikely to provide value for money.
25 65 Operační programy členských států byly dobrým základem pro poskytová‐ ní podpory malým a středním podni‐ kům v oblasti elektronického obchodu. 
65 Member States’ OPs served as a good basis for providing support to SMEs in the field of e‐commerce.
Jejich součástí byla opatření pro tuto oblast, která byla v souladu národními či regionálními potřebami stanovený‐ mi v příslušných strategiích IKT těchto členských států. 
They included e‐commerce measures in line with their national or regional needs, as defined in their respective ICT strategies.
Smysluplné měření dosaženého pokroku bylo ale někdy ohroženo skutečností, že ukazatele a cílové hodnoty byly revidovány, a to často ke konci programového období a ne vždy s řádným odůvodněním. Výdaje související s projekty z oblasti elektronického obchodu také nebyly Komisi vždy vykazovány ve správné ka‐ tegorii, což bránilo celkovému posou‐ zení těchto výdajů. 
However, meaningful measurement of the progress made was sometimes jeopardised by the fact that indicators and target values were revised, frequently towards the end of the programming period, and not always with proper justification.
V roce 2013 začala Komise řešit pomalé čerpání finančních prostředků a navrhla alternativní využi‐ tí strukturálních fondů na podporu za‐ vádění informačních a komunikačních technologií malými a středními pod‐ niky prostřednictvím svého programu poukázek na služby v oblasti inovací IKT. 
Moreover, expenditure related to e‐commerce projects was not always reported to the Commission under the correct category and this hindered its overall assessment. In 2013, the Com‐ mission addressed the slow absorption of funds by proposing an alternative use of structural funds to promote ICT‐uptake by SMEs through its ‘ICT Innovation Voucher Scheme’.
Nevěnovala však dostatečnou po‐ zornost monitorování výkonnosti, které je nezbytné pro hodnocení skutečně dosaženého pokroku (body 18–27). 
But it did not pay enough attention to perfor‐ mance monitoring, which is indispen‐ sable for evaluating actual progress made (paragraphs 18 to 27).
66 Řídicí orgány se zaměřily více na výstu‐ py než na výsledky, a to jak ve fázi vý‐ běru projektů, tak jejich monitorování. 
66 Managing authorities focused more on outputs than on results, at both selection and monitoring stages.
Omezený charakter výběrových kritérií vedl k tomu, že řídicí orgány někdy (pokud byly k dispozici finanční pro‐ středky) financovaly všechny způsobilé projekty, a to bez ohledu na přidanou hodnotu jak z hlediska rozvoje malých a středních podniků, tak z hlediska naplňování cílů EU pro informační společnost (body 29–43). 
The limited nature of the selection criteria applied meant that they sometimes financed all eligible projects for as long as funding was available, regard‐ less of any potential added value from the perspective of developing SMEs or the EU information society’s objectives (paragraphs 29 to 43).
Kromě toho nebyly řídicí orgány ve většině přípa‐ dů schopny posoudit dopad daného projektu na rozvoj malého a středního podniku. 
Moreover, man‐ aging authorities were, in most cases, unable to assess the impact of a pro‐ ject on an SMEs development.
Ve dvou z vybraných člen‐ ských států řídicí orgány neprováděly nezbytné kontroly spolehlivosti údajů zadávaných do systému (body 44–51). 
Finally, in two of the Member States selected, they did not carry out the necessary checks on the reliability of the data fed into the system (paragraphs 44 to 51).