natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Velkým problémem byla nedostatečná vůle vysokých politických představitelů a odhodlání vnitrostátních orgánů podporovat projekty NPP. 
A major issue has been the lack of high-level political will and commitment by the national authorities to support for IPA projects.
Na politické úrovni například nadále existuje neochota ke krokům vedoucím k vytvoření veřejné správy, která bude nezávislá, silná a reprezentativní (viz rámeček 4). 
For example, at a political level, there is continued resistance to moves to develop a public administration that is independent, strong and representative (see Box 4).
Neochota k budování veřejné správy, která bude nezávislá, silná a reprezentativní S podporou Komise byl v únoru 2015 zaveden nový vnitrostátní právní rámec pro profesionální veřejnou službu. 
Resistance to developing a public administration that is independent, strong and representative With the support of the Commission, in February 2015 the country put in place a new legal framework for a professional public service.
Záměrem nové právní úpravy bylo zajistit, aby byl proces najímání zaměstnanců veřejné správy založen na zásluhách a rovném zacházení. 
The main thrust of the legislation was to ensure that recruitment of public employees is based on merit and equal treatment.
Přestože má nová úprava stále určité nedostatky, představuje hlavní krok směrem k vytvoření silné, nezávislé a profesionální státní služby. 
While it still suffers from some gaps, the legislation represents a major step towards developing a strong, independent, professional civil service.
Dva dny před tím, než daný zákon vstoupil v platnost, parlament přijal zákon nový o přeměně dočasných pozic na stálé. 
Two days before the law entered into force, the parliament adopted a new law on transformation of temporary positions into permanent contracts.
Tento zákon obchází zásadu najímání zaměstnanců podle zásluh a umožnil tisícům dočasných zaměstnanců stát se stálými státními úředníky bez otevřené soutěže. 
This law circumvents the principles of merit-based recruitment and has allowed thousands of temporary staff to become permanent civil servants or public employees without open competition.
V rámci projektu 7 bylo vyškoleno 600 administrativních pracovníků, kteří patřili mezi 2 400 zaměstnanců, jež vnitrostátní orgány najaly z nevětšinových společenství32 po přijetí ochridské rámcové dohody33 o vyváženém zastoupení. 
Project 7 trained 600 administrative officers who were among 2 400 staff recruited by the national authorities from the non-majority communities32 following the Ohrid Framework Agreement33 on equitable representation.
Přestože tito lidé dostávali plat, neměli aktivní zaměstnání. 
Although salaried, the individuals concerned did not have active employment.
Cílem školení bylo zvýšit pravděpodobnost, že účastníci dostanou nabídku na pracovní umístění. 
The aim of providing this training was to increase the likelihood that the participants would be offered posts.
V době auditu většina pracovníků, kteří byli v rámci daného projektu vyškoleni, stále dostávala plat, aniž by však byli aktivně zaměstnáni. 
At the time of the audit, the majority of the staff trained under the project were still being paid but not actively employed.
Cíl dosáhnout vyváženého zastoupení ve veřejné správě nebyl splněn. 32 Etničtí Albánci, Srbové, Turci, Romové apod. 33 Ochridská rámcová dohoda byla mírová dohoda podepsaná mezi vládou a zástupci společenství etnických Albánců13. srpna 2001. 
32 Ethnic Albanians, Serbs, Turks, Roma, etc. 33 The Ohrid Framework Agreement was a peace deal signed by the government and representatives of the ethnic Albanian community on 13 August 2001.
Tato dohoda ukončila ozbrojený konflikt mezi Národní osvobozeneckou armádou etnických Albánců a státními ozbrojenými složkami a položila základy ke zlepšení práv etnických Albánců. 
The agreement ended the armed conflict between the ethnic Albanian National Liberation Army and the national security forces and set the groundwork for improving the rights of ethnic Albanians.
Připomínky 25 Část II – decentralizované řízení jako způsob budování 45 Zkoumali jsme zavedení decentralizovaného řízení v rámci NPP I a to, jak Komise vyřešila problémy, které v souvislosti s uplatňováním tohoto způsobu řízení vznikly. 
Observations 25 Part II — The use of decentralised management as 45 We examined the introduction of decentralised management under IPA I and how the Commission resolved the issues which arose using this management mode.
Dále jsme zjišťovali, zda využívání decentralizovaného řízení ze strany Komise posílilo správní kapacitu. 
We also examined whether the Commission’s use of decentralised management strengthened administrative capacity.
Země nebyla připravena na decentralizované řízení takového objemu prostředků NPP a složitost s tím spojenou 46 Bývalá jugoslávská republika Makedonie v roce 2008 požádala Komisi, aby řízení prostředků NPP decentralizovala na vnitrostátní orgány34. 
The country was not ready for the volume and complexity of IPA funds for which management was decentralised 46 The former Yugoslav Republic of Macedonia asked the Commission to decentralise the management of IPA funds to the national authorities in 200834.
Do roku 2010 tak z celkové přidělené částky z NPP I odpovídala za přidělování a plnění 470 milionů EUR (76 %), přičemž Komise u těchto částek prováděla kontroly ex ante nebo ex post ze strany Komise. 
By 2010, the country was responsible for contracting and implementing 470 million euros (76 %) of its total IPA I financial envelope, subject to either ex ante or ex post checks by the Commission.
Od vnitrostátních orgánů se vyžadovalo, aby nastavily provozní struktury pro řízení decentralizovaných prostředků NPP. 
The national authorities were required to set up operating structures to manage the decentralised IPA funds.
47 Proces decentralizace proběhl v souladu s regulačními požadavky. 
47 The process of decentralisation was carried out in accordance with the regulations.
Od Komise se však nepožadovalo, aby posoudila, zda vnitrostátní orgány byly na decentralizované řízení takového objemu prostředků NPP a náročnost s tím spojenou připraveny. 
However, the Commission was not required to assess whether the national authorities were ready to manage the volume and complexity of IPA funds to be decentralised.
48 Brzy po té, co začala decentralizace, nebyly vnitrostátní orgány schopny dodržet termíny, dokdy měly Komisi předložit smluvní dokumentaci ke kontrole ex ante. 
48 Soon after decentralisation began, the national authorities were unable to respect the deadlines for presenting contract dossiers for ex ante checks by the Commission.
Často to bylo způsobeno tím, že předložená dokumentace nebyla vypracována v dostatečné kvalitě, a musela jim být vrácena. 
This was often because they submitted documents of insufficient quality which had to be returned.
To byl případ třetiny všech těchto dokumentů v roce 2014. 
This was the case for one third of these documents in 2014.
Do konce roku 2014 byly v rámci NPP I v důsledku zpoždění zrušeny prostředky na závazky35 ve výši 70 milionů EUR (11 % prostředků NPP, které byly zemi přidělených) a stále zbývalo přidělit 244 milionů EUR (asi 40 % celkové částky). 
By the end of 2014, the delays had led to the de-commitment35 of 70 million euros of funds under IPA I (11 % of the IPA funds allocated to the country), and 244 million euros remained to be committed (about 40 % of the total).
Pro rok 2010 bylo například vyčleněno 33 milionů EUR, avšak zrušení 12 z 31 projektů předložených k financování znamenalo, že 10 milionů EUR (33 %) nemohlo být pro financování vnitrostátní reformy využito. 
For example, 33 million euros was allocated for 2010, but the cancellation of 12 out of 31 projects presented for funding meant that 10 million euros (33 %) was effectively lost for funding reform in the country.
34 Viz články 11 a 14 nařízení (ES) č. 718/2007. 
34 See articles 11 and 14 of Regulation (EC) No 718/2007.
35 Komise ruší prostředky přidělené na projekt tehdy, když se nevyužijí do stanoveného data. 
35 The Commission de-commits funds committed for a project when they are not used by the deadline set.
Příslušný projekt už nemůže s těmito prostředky počítat. kapacit 
These funds are lost for the project concerned. a means of building capacity
Připomínky 26 49 Podle Komise byl důvodem těchto zpoždění vysoce centralizovaný rozhodovací proces, který brzdí přijímání rozhodnutí včas, nedostatek materiálových zdrojů i patřičně kvalifikovaného personálu, obvinění z politického vměšování do zadávání veřejných zakázek a špatná interinstitucionální spolupráce. 
Observations 26 49 The Commission attributed the delays to a highly centralised decision-making process, which prevents timely decisions, as well as a lack of material resources and sufficient and sufficiently qualified staff, allegations of political interference in procurement and poor interinstitutional cooperation.
Komise upozornila na nedostatky tohoto typu v ostatních oblastech veřejné správy ještě před decentralizací řízení. 
Weaknesses of this type had already been highlighted by the Commission in the rest of the public administration before management had been decentralised.
Kdyby těmto slabinám veřejné správy zjištěným již dříve věnovala větší pozornost, možná by dospěla k závěru, že rozhodnutí decentralizovat řízení mělo být v mezích stanovených příslušných nařízením odloženo na později nebo že se mělo týkat jen malé části prostředků NPP. 
If the Commission had taken more account of weaknesses already identified in the public administration, it might have concluded that the decision to decentralise management should be delayed or that a smaller proportion of IPA funds should be decentralised within the constraints of the applicable regulations.
Komise podnikla určité kroky, ale další rušení prostředků je pravděpodobné 50 Komise na základě předchozích zkušeností s ostatními zeměmi v procesu rozšíření EU očekávala, že první léta decentralizovaného řízení budou obdobím získávání poznatků a předávání znalostí. 
The Commission has taken action but further de-commitment is probable 50 Drawing on previous experience with other enlargement countries, the Commission expected the early years of decentralised management to be a period of learning and transfer of knowledge.
Pomáhala zemi řešit příčiny zpoždění v uzavírání smluv o poskytnutí finančních prostředků NPP a v jejich plnění. 
It worked with the country to address the reasons for the delays in contracting and implementing IPA funds.
Přesto se v letech 2015, 2016 a 2017 předpokládá další výrazné rušení prostředků NPP I. 
However, significant further de-commitment of IPA I funds was expected in 2015, 2016 and 2017.
51 V roce 2015 Komise podnikla opatření na zlepšení situace s prostředky NPP I, např. tím, že znovu centralizovala řízení některých projektů a snížením počtu kontrol ex ante urychlila proces uzavírání smluv. 
51 In 2015 the Commission took measures to improve the situation for IPA I funds, for example by re-centralising the management of some IPA projects and speeding up contracting procedures by reducing the number of ex ante checks.
V případě NPP II Komise v současné době zvažuje optimální míru decentralizace a chce být selektivnější, pokud jde o typy projektů, které budou v rámci decentralizace řídit vnitrostátní orgány. 
For IPA II, the Commission is currently assessing the optimum level of decentralisation and plans to be more selective regarding the kinds of project it will decentralise for management by the national authorities.
Decentralizace řízení se mohla využít více jako nástroj budování kapacit veřejné správy 52 Účelem decentralizace řízení v roce 2010 bylo připravit zemi na řízení strukturálních a zemědělských fondů EU v budoucnu. 
Decentralising management could have been used more widely as a capacity-building tool for the public administration 52 When management was decentralised in 2010, the main objective was to prepare the country for the future management of the EU’s structural and agricultural funds.
Pozornost se proto zaměřila na vytvoření struktur pro decentralizované řízení a na zlepšení kapacity administrativních pracovníků tyto struktury provozovat. 
The focus was therefore on setting up structures to operate decentralised management and strengthening the capacity of administrative staff to operate these structures.
Připomínky 27 53 Decentralizované řízení vyžadovalo jak od státu, tak od Komise výrazné investice zdrojů. 
Observations 27 53 Decentralising management required significant investment of resources by the country as well as the Commission.
Na práci v provozních strukturách bylo například vyčleněno 436 administrativních pracovníků s ročními mzdovými náklady 4,7 milionu EUR (údaje z roku 2014). 
For example, the country assigned 436 administrative staff to work in the operating structures, at an annual salary cost of 4.7 million euros (2014 figures).
Jak Komise, tak vnitrostátní subjekty pořádaly školení v oblasti zřízení provozních struktur a plánování, uzavírání smluv a provádění projektů NPP. 
Both the Commission and the country provided training in setting up operating structures and in programming, contracting and implementing IPA projects.
54 Decentralizované řízení posílilo kapacitu provozních struktur. 
54 Decentralised management has strengthened capacity in the operating structures.
Vnitřní kontrola je silná a provozní rozhodnutí se zpravidla přijímají na náležité úrovni a méně než v jiných oblastech veřejné správy při tom dochází k politickému ovlivňování. 
Internal control is stronger and operational decisions are mostly taken at an appropriate level, with less political interference than in other parts of the public administration.
Přísné kontroly ex ante ze strany delegace EU poskytly další příležitost „učit se pra-xí“36. 
Rigorous ex ante controls by the EU Delegation have provided further opportunity for ‘learning by doing’36.
Provozní struktury se z hlediska správní kapacity staly tzv. centry excelence. 
The operating structures have become ‘centres of excellence’ in terms of administrative capacity.
55 Posílení správní kapacity sice nefigurovalo mezi cíli decentralizovaného řízení, avšak Komise mohla více zúročit získané zkušenosti k tomu, aby podpořila vnitrostátní orgány v předávání znalostí ostatním orgánům veřejné správy, například prostřednictvím „učení se praxí“. 
55 While strengthening administrative capacity was not included as an objective of decentralising management, the Commission could have made more use of the experience gained to encourage the national authorities to transfer knowledge to the rest of the public administration, for example through ‘learning by doing’.
Provozní struktury pro decentralizované řízení byly považovány za organizace, které existují paralelně s ostatními subjekty veřejné správy, ne-li zcela odděleně. 
The operating structures for decentralised management were seen as organisations that were parallel to and even separate from the rest of the public administration.
Nebyly například zahrnuty do vnitrostátní strategie pro reformu veřejné správy 2010–2015. 
For example, they were not included in the country’s 2010-2015 PAR strategy.
Při kontrole vzorku projektů jsme zjistili, že souhrnné znalosti a zkušenosti provozních struktur se předávaly zbývající části veřejné správy jen málo. 
In examining the sample of projects audited we noted little transfer of the operating structures’ cumulative knowledge and experience to the rest of the public administration.
Proto zkušenost s decentralizovaným řízením příliš nepřispěla k celkovému zlepšení ve správní kapacitě země. 
Thus the experience of decentralising management has not contributed significantly towards an overall improvement in administrative capacity in the country.
36 Kontroly ex ante jsou v této fázi nezbytnou součástí decentralizovaného řízení na ochranu finančních zájmů EU. 
36 Ex ante control is a necessary part of decentralised management at this stage to protect the EU’s financial interests.
Připomínky 28 Část III – Přispění politického dialogu k posílení 56 Zjišťovali jsme, jak byly k posílení správní kapacity využity hlavní struktury, které vznikly v rámci dohody o stabilizaci a přidružení pro potřeby politického dialogu mezi Komisí a Bývalou jugoslávskou republikou Makedonie. 
Observations 28 Part III — The contribution of political dialogue to 37 Meetings are attended by the High Representative of the Union for Foreign Affairs and Security Policy/Vice President of the Commission (or her representative), the Commissioner for European Neighbourhood Policy and Enlargement Negotiation and Ministers or State Secretaries from the country. strengthening administrative capacity 56 We examined how the main structures created under the SAA for political dialogue between the Commission and the former Yugoslav Republic of Macedonia were used to contribute towards strengthening administrative capacity.
Dále jsme zkoumali, nakolik k tomuto posílení přispěl politický dialog, který probíhal mimo tyto formální struktury prostřednictvím alternativních mechanismů, jež vznikly během kontrolovaného období, aby suplovaly rámec pro dialog, který by jinak poskytla přístupová jednání. 
We also examined the contribution made by political dialogue outside these formal structures and through alternative structures set up during the audited period to compensate for the absence of the framework for dialogue that would be provided by accession negotiations.
Přestože byl politický dialog dobře organizován, výrazněji nepřispěl k celkovému posílení správní kapacity 57 Hlavní struktury pro politický dialog byly zřízeny dohodou o stabilizaci a přidružení. 
Although well organised, political dialogue did not contribute significantly to an overall strengthening of administrative capacity 57 The main structures for political dialogue were set up under the SAA.
Jedná se o Radu stabilizace a přidružení, Výbor pro stabilizaci a přidružení, sedm podvýborů a zvláštní skupinu pro reformu veřejné správy. 
They are the Stabilisation and Association (SA) Council, the SA Committee, seven SA subcommittees and the Special Group on PAR.
Při pravidelných setkáních na těchto fórech představitelé Komise a státu projednávali potřebu pokročit s reformou a také otázku nedostatečné kapacity země. 
The Commission and the country meet regularly in these fora to address the need for progress on reform and the country’s insufficient capacity.
58 Na nejvyšší úrovni se v Radě stabilizace a přidružení37 vede dialog o pokroku při plnění politických a ekonomických kritérií pro přistoupení k EU (kodaňská kritéria) a o finanční spolupráci. 
58 At the highest level, dialogue takes place in the SA Council37, both to assess progress towards meeting the political and economic criteria for accession (Copenhagen criteria) and on financial cooperation.
Během kontrolovaného období se diskuse často soustředila na potřebu vyřešit přetrvávající překážky v posilování správní kapacity. 
During the audited period, discussion often centred on the need to tackle the continuing obstacles to strengthening administrative capacity.
Mezi klíčové oblasti v této souvislosti patřily: a) potřeba zlepšit a lépe prosazovat politiku, aby bylo dosaženo konkrétnějších výsledků v boji proti korupci; b) potřeba dodržovat a rozvíjet nezávislost veřejné správy; c) potřeba uplatňovat zásadu transparentnosti, zásluhovosti a vyváženého zastoupení na všech úrovních v zemi. 
Some of the key areas addressed were: (a) the need for policy improvements and better enforcement to obtain more concrete results in the fight against corruption; (b) the need to respect and build up the independence of the public administration, and (c) the need to apply the principles of transparency, merit and equitable representation at all levels in the country.
Připomínky 29 59 Představitelé Komise a země projednávali nedostatky ve správní kapacitě také na ročních zasedáních podvýborů pro stabilizaci a přidružení a zvláštní skupiny pro reformu veřejné správy. 
Observations 29 59 Representatives of the Commission and the country also discussed weaknesses in administrative capacity at the annual meetings of the SA sub-committees and PAR Special Group.
Přestože diskuze ve všech zmíněných strukturách pro politický dialog v rámci dohody o stabilizaci a přidružení získaly v kontrolovaném období na intenzitě, problémy zůstaly stejné. 
Although the nature of discussions in all of the SAA structures for political dialogue intensified during the audited period, the issues remained the same.
60 Struktury pro politický dialog zřízené v rámci dohody o stabilizaci a přidružení byly sice vhodné pro přístupový proces, dokud probíhal podle plánu, avšak během kontrolovaného období úspěšně nepřispěly k posílení správní kapacity. 
60 While the political dialogue structures set up under the SAA were well-suited to the accession process while it stayed on track, during the audited period they did not contribute successfully towards strengthening administrative capacity.
Částečně to bylo dáno tím, že vnitrostátním orgánům chyběla politická vůle učinit pokrok. 
This was partly because the national authorities lacked the political will to make progress.
Například rámec pro přístupová jednání zpravidla zahrnuje screening v každé oblasti politiky (budoucí kapitole pro jednání), jehož účelem je určit, nakolik je země v dané oblasti připravena na členství. 
For example, the framework provided by accession negotiations typically includes a screening exercise for each policy field (future negotiating chapter) to determine how well prepared the country is in that field.
Na základě tohoto screeningu Komise může doporučit, aby některé podmínky („kritéria pro zahájení jednání, průběžná kritéria a kritéria pro uzavření jednání“) byly splněny ještě před tím, než bude možné každou kapitolu otevřít pro jednání nebo ji uzavřít. 
Based on this exercise, the Commission can recommend that certain conditions (‘opening, interim and closing benchmarks’) be met before each chapter can be opened for negotiation or closed.
Takováto struktura v současné době v zemi neexistuje. 
This structure does not currently exist in the country.
Další mechanismy dialogu se na potřebu posílit správní kapacitu zaměřovaly, ale odstranit překážky se nepodařilo 61 Komise soustavně vede s Bývalou jugoslávskou republikou Makedonie dvoustranný dialog o konkrétních tématech, která jsou pro zemi relevantní. 
Other dialogue mechanisms addressed the need to strengthen administrative capacity but did not result in progress towards removing the underlying obstacles 61 The Commission has consistently engaged with the former Yugoslav Republic of Macedonia in bilateral dialogue on specific topics of interest to the country.
Administrativní pracovníci na ministerstvech a v Komisi si pravidelně vyměňují názory na celou řadu otázek. 
Administrative staff from the ministries and the Commission have frequent exchanges on a broad range of issues.
Země tak má příležitost seznámit se s metodikami EU a důkladně porozumět politice EU týkající se rozšíření; v některých citlivých oblastech bylo dosaženo určitého pokroku. 
This has given the country the opportunity to learn about EU methods and to understand EU policy on enlargement, and progress has been made in some sensitive areas.
Komise například pomohla vypracovat a spravovat záznamy o korupčních případech. 
For example, the Commission helped the country to prepare and maintain a ‘track record’ of corruption cases.
Díky tomu se zvýšil počet informací o obviněních z korupce, jimiž se vnitrostátní orgány zabývají. 
This has had the positive effect of increasing the information available on corruption allegations which are followed up by the national authorities.
Tyto záznamy však neobsahují informace o obviněních, která zůstávají neřešena. 
However, the record does not provide information on allegations not followed up.
Připomínky 30 62 Přístup Komise k podpoře zemí, které jsou součástí procesu rozšíření, se změnil v roce 2014, kdy odpovědnost za dialog v této oblasti převzalo GŘ pro sousedství a rozšíření. 
Observations 30 62 The Commission’s approach towards supporting enlargement countries changed in 2014, when dialogue was centralised in Directorate-General (DG) for Neighbourhood and Enlargement Negotiations.