natgillin/translations-raw huggingface dataset:
60.Systém EGNOS trpěl zpožděními a hlavní úkoly programu, jako rozvoj trhu, certifikace a role různých zainteresovaných stran, dosud nebyly vyřešeny: 53 54 Rovněž nazývané rámcová dohoda EGNOS. Tento cíl se objevil v souvislosti s problémy s financováním, se nimiž se EGNOS potýkal v lednu 2006. 
60. however, egnos has suffered from delays, and the main challenges of the programme, such as market development, certification and the role of the different stakeholders, are still unresolved: (a) since october 2004 a framework agreement on the ownership and future exploitation of egnos has been under negotiation. as of september 2008, there was still no such agreement.
Signál VS systému EGNOS je technicky dostupný od července 2006, ale bez hospodářského subjektu nemůže být prohlášen za provozuschopný55. b) Plán SPG pro proniknutí na trh nebyl nikdy realizován a neočekává se, že certifikovatelná verze EGNOS bude k dispozici do března 2009, tj. bude mít nejméně dvouleté zpoždění56. 
The egnos os signal has technically been available since July 2006, but without an economic operator it cannot be declared operational55. (b) The gJuŐs market penetration plan was never implemented and a certifiable version of egnos is not expected until March 2009, at least two years later than expected56. REASONS fOR lIMItEd SuccESS 61.
Důvody omezeného úspěchu 61.V dosažení úspěchu při plnění čtvrtého cíle bránila SPG řada faktorů: a) role a mandát SPG ve vztahu k EGNOS nebyly jasné; b) rozhodnutí integrovat EGNOS do systému Galileo EGNOS poškodilo; c) institucionálnírámecEGNOSjevelicesložitý; d) SPG věnoval činnostem rozvoje trhu příliš málo úsilí. 
The gJuŐs success in attaining its fourth objective was hampered by a number of factors: (a) the gJuŐs role and mandate vis--vis egnos was not clear; (b) the decision to integrate egnos into galileo was detrimental for egnos; (c) the egnos institutional framework is very complex; (d) the gJu devoted too little effort to market development activities.
62.Role a mandát SPG ve vztahu k EGNOS nebyly jasné. 
62. The gJuŐs role and mandate vis--vis egnos was not clear.
Stanovy SPG pouze uváděly, že SPG má „dohlížet na optimální integraci evropské služby pro pokrytí geostacionární navigací do programu Galileo“. Podle trojstranné dohody57 byla ESA prostřednictvím svého programu ARTES-9 odpovědná za technologický rozvoj a provoz EGNOS. 
The gJu statutes stated only that the gJu would Ňoversee the optimal integration of egnos in galileoÓ. according to the Tripartite agreement57, esa was responsible, through its arTes-9 programme, for the technical development and operation of egnos.
38 z důvodu neexistence programového manažera jasně chyběla dlouhodobá strategická vize58, což vedlo k nejistotě, zpožděním a překročení nákladů (příloha II). 
But these legal texts do not make clear who was the overall egnos programme manager. in the absence of a programme manager, egnos clearly lacked a long-term strategic vision58, which led to uncertainty, delays and cost overruns (Annex II).
63.I když rozhodnutí integrovat EGNOS do koncesních jednání zajistilo pokračování financování ze strany Společenství, plnění programu EGNOS se současně zdrželo, protože: a) zpoždění při koncesních jednání odsunula konečné lhůty technologického rozvoje EGNOS; b) veškeré činnosti v souvislosti s ustavením hospodářského subjektu EGNOS byly zastaveny, neboť za tyto záležitosti odpovídal držitel koncese pro systém Galileo. Potřeba uzavřít rámcovou dohodu pro EGNOS navíc koncesní jednání zkomplikovala. 
63. even though the decision to integrate egnos into the concession negotiations secured continued community funding, it at the same time held up the achievement of the egnos programme because: (a) delays in the concession negotiations put back the egnos technological development deadlines; and (b) all activity in connection with the appointment of an economic operator for egnos was stopped because this was the responsibility of the galileo concession holder. in addition, the need to conclude a framework agreement for egnos made the concession negotiations more complex.
64.Institucionální rámec EGNOS je velice složitý. 
64. The egnos institutional framework is very complex.
Jednotlivé strany finančně zainteresované na programu EGNOS mají každá různé priority. Po dobu trvání programu ARTES-9 jedná ESA, jako vlastník aktiv EGNOS, jménem zemí, které se na tomto programu finančně podílejí. 
The various financial stakeholders in egnos all have different priorities. as the owner of egnos assets for the duration of the arTes-9 programme, the esa acts on behalf of the countries with a financial stake in that programme. any transfer of ownership is conditional on their consent59.
Jakýkoliv případný převod vlastnictví je podmíněn jejich souhlasem59. Komise nemá vůči EGNOS žádná vlastnická práva, ale podle nařízení (ES) č. 
The commission has no ownership rights to egnos, but through the gsa, according to regulation (ec) no 1321/2004, it should become the owner of egnos assets.
Absence jasného mandátu pro SPG jako programového manažera EGNOS vyústila v pochybnosti, zda SPG je zmocněn pro EGNOS vyjednat rámcovou dohodu. 
The absence of a clear mandate for the gJu as egnos programme manager resulted in doubts as to whether the gJu was empowered to negotiate a framework agreement for egnos.
58 59 Například: dlouhodobé finanční závazky, stabilní technická základna, jasné směřování k budoucí správě, stanovení priorit u cílů rozšíření, pokud jde o EGNOS mimo Evropu, jasná vize, pokud jde komplementaritu EGNOS a systému Galileo. 
58 for instance: long-term financial commitment, stable technical baseline, clear path towards future governance, prioritisation of objectives w.r.t. egnos extension outside europe, clear vision on complementarity of egnos and galileo.
Podle dvoustranných dohod mezi ESA a osmi vnitrostátními poskytovateli služeb (řízení) letového provozu a ostatními agenturami. 
59 according to the bilateral agreements between esa and eight national air traffic (management) service providers and other agencies.
39 65.Pozornost SPG se dále soustředila na otázky institucionální, finanční a mezinárodní spolupráce a počátečnímu vývoji souboru faktorů, které umožní provoz služeb EGNOS, bylo věnováno jen omezené množství času a zdrojů. SPG centralizovaně nevyužil výsledků rozvoje trhu v rámci 6.RP (bod 56) a nerealizoval plán pro proniknutí EGNOS na trh. 
65. in addition, the gJuÔs attention was dominated by institutional, financial and international cooperation issues and limited time and resources were devoted to the early development of a set of service enablers for egnos: the gJu did not exploit fp6 market development results in a centralised way (paragraph 56) and did not implement the egnos market penetration plan. INAdEQuAtE PublIc-SEctOR gOvERNANcE 66.
Neadekvátní řízení a správa ze strany veřejného sektoru 66.Následující oddíly se zabývají rozdělením rolí a tím, jak Komise plnila svou roli hlavního navrhovatele programu Galileo. 
The following sections focus on the division of roles and on how the commission fulfilled its role as the key promoter of the galileo programme. uNclEAR dIvISION Of ROlES 67.
Nejasné rozdělení rolí 67.Rozdělení rolí mezi jednotlivé zúčastněné subjekty ve fázi vývoje a ověřování programu (členské státy EU a ESA, Komise, SPG a ESA) nebylo jasně definováno. 68.Schopnost SPG program účelně řídit omezovala: a) jeho řídicí a správní struktura (obrázek 2). 
The division of roles between the entities involved in the development and validation phase of the programme (eu and esa Member states, commission, gJu and esa) was not clearly defined. 68. The gJuŐs ability to manage the programme effectively was constrained by: (a) its governance structure (Figure 2).
Stanovy SPG stanoví, že tato struktura má provádět dohled nad pracovními činnostmi technologické rozvoje, které měla realizovat ESA. ESA však byla jak zakládajícím členem SPG (zastoupeným ve výkonném výboru a správní radě), tak „dodavatelem“ (příjemcem finančních prostředků a subjektem odpovědným za realizaci podle dohody mezi ESA a SPG). 
The gJu statutes gave it a supervisory role vis--vis the technological development work to be done by the esa. however, the esa was both a founding member of the gJu (and thus represented on the executive committee and the administrative Board) and a ŐcontractorŐ (recipient of funding and responsible for implementation under the esa/gJu agreement).
Ve skutečnosti tedy SPG nebyl kvůli tomuto střetu zájmů ESA v rámci SPG v postavení, které by mu umožňovalo účelným způsobem vykonávat nad ESA dohled. b) jeho dočasná povaha; Ukončení činnosti SPG před skončením fáze vývoje a ověřování podlomilo jeho autoritu60. 
Thus, in practice, the gJu was not in a position to supervise the esa effectively due to this conflict of interest for the esa within the gJu. (b) its temporary nature. closing down the gJu before the end of the development and validation phase undermined its authority60.
60 Komise ve svém sdělení z května 2007 přiznala, že převedení činností vykovávaných SPG na GSA k 1. lednu 2007 se ukázalo jako ne zcela optimálně 
60 The commission acknowledged in its communication of May 2007 that Ňthe timing of the hand-over of activities from the gJu to the gsa on 1 January 2007 has proven to be suboptimal (...).
V duchu rámcové dohody mezi ESA a Evropským společenstvím66 se tyto role měly vzájemně načasované (...). 
The gsa was still in the process of being built up and its relationships with the commission and esa not settledÓ 33 special report no 7/2009 - Management of the galileo programme's development and validation phase
Například realizace a financování některých oznámení o změnách, jako je potvrzení pravosti, výměna údajů, služba poskytování vysoce přesných informací o poloze a dohoda z 5. prosince. 
65 for example, on the implementation and financing of certain change notices, such as authentication, data exchange, high precision positioning service and the 5 december agreement.
Rámcová dohoda mezi Evropským společenstvím a Evropskou kosmickou agenturou (Úř. věst. L 261, 6.8.2004, s. 64.) 
66 framework agreement between the european community and the european space agency (oJ l 261, 6.8.2004, p. 64).
41 doplňovat. ESA měla působit jako kompetentní technický orgán, Komise v politické dimenzi a SPG v oblasti uživatelských požadavků a certifikace. 
The agreement did not clarify the roles of the different actors. in the spirit of the framework agreement between the esa and the european community66, these roles should have been complementary: the esa as the competent technical body, the commission addressing the political dimension and the gJu addressing user requirements and certification.
70.ESA se podílela na řízení programu (prostřednictvím SPG), ale byla odpovědná i za každodenní řízení činností technologického rozvoje Galilea i EGNOS. 
70. The esa was both involved in programme management (through the gJu) and responsible for the day-to-day management of the technological development activities of both galileo and egnos.
71.Nejasné rozdělení rolí vedlo k nejasnostem, pokud jde o odpovědnost. 
71. The unclear division of roles resulted in unclear lines of accountability.
Řada rozhodnutí týkajících se systému Galileo (rozhodnutí ve prospěch oddělení fáze vývoje a zaváděcí fáze, volba PPP, přijetí sloučené nabídky uchazečů, dohoda ESA s SPG, neúplné rozpočtování, zpoždění u technologické rozvoje EGNOS a průmyslová organizace ověřování na oběžné dráze) byla ovlivněna skutečností, že žádný z aktérů (Komise, SPG, ESA, členské státy) nepřevzal plnou odpovědnost. 
Many decisions relating to galileo were affected by the fact that no one actor (commission, gJu, esa, Member states) assumed full responsibility: the decision in favour of separate development and deployment phases, the choice of a ppp, acceptance of the biddersŐ merger proposal, the esa/gJu agreement, incomplete budgeting, delays to egnos technological development and the iov industrial organisation.
Řízení programu bylo rovněž ztíženo zásahy členských států do řízení jednotlivých programových komponentů (body 23 a 49). 
Management of the programme was also made more difficult by interventions by Member states in the management of individual programme components (paragraphs 23 and 49).
Veškeré body na programu jednání správní rady se připravovaly na zasedáních výkonného výboru, přičemž se o nich nejprve diskutovalo na úrovni členských států EU v radě pro bezpečnost a na úrovni členských států ESA v PB-Nav. 
fIguRE 2 gOvERNANcE StRuctuRE Of thE gJu The gJu was governed by an executive director, four Boards and an executive committee. all issues on the agenda of the Administrative Board were prepared at Executive Committee meetings and were first discussed at the level of the eu Member states by the supervisory board and at the level of the esa Member states at the pB-nav (programme Board on satellite navigation).
ESA a Komise měly ve správní radě stejný počet hlasů, což znamenalo, že u všech rozhodnutí byl nutný konsensus. 
The esa and the commission had an equal number of votes on the administrative Board, which required a consensus for all decisions.
Programu chyběl silný strategický sponzor a dohlížitel 73.Mezi lety 1999 a 2004 hrála Komise při iniciování a zahájení programu aktivní roli. 
thE PROgRAMME lAckEd A StRONg StRAtEgIc SPONSOR ANd SuPERvISOR 73.
Kromě politických, hospodářských a technologických pohnutek (bod 7) chápaly členské státy Galileo také jako prostředek konsolidace evropského kosmického průmyslu. Pro některé členské státy bylo neméně důležitým cílem možné využití systému pro vojenské či obranné účely. Komise však nestavila v rámci cílů programu žádné priority; b) definovat vhodné strategie a nástroje pro jejich provádění: Komise u programů EGNOS a Galileo nesledovala dlouhodobou strategickou vizi67, ale soustředila se na krátkodobé cíle a rozhodnutí, což dokládá: i) absence plánu pro EGNOS a Galileo. 
Throughout the programme, the commission, as the programmeŐs key promoter, did not observe a number of management principles, such as: (a) setting clear, realistic and acceptable objectives: the programme has multiple objectives, which resulted in a diverse range of stakeholder expectations. in addition to its political, economic and technological motives (paragraph 7), Member states have seen galileo as a means of consolidating the european space industry. for some Member states, the possible military or defence use of the system has been an equally important objective. The commission did not prioritise the programmeŐs objectives. (b) defining appropriate strategies and instruments to pursue them: the commission has not pursued a long-term strategic vision for the egnos and galileo programmes67 but has focused on short-term goals and decisions.
Na konci roku 2008 stále nebyly vyřešeny otázky týkající se např. modelu budoucího využití systémů Galileo a EGNOS, provádění systémových priorit (např. kterou službu zavést nejdříve) či rozvoje trhů necivilního letectví pro systém EGNOS. vznik problémů při vyjednávání rámcové dohody pro EGNOS. Komise navrhla sjednotit v rámci evropské družicové navigační politiky programy EGNOS a Galileo pod hlavičkou evropských družicových navigačních programů. K tomu však došlo bez předchozího souhlasu ostatních zainteresovaných stran programu EGNOS (body 5 a 64) a bez ohledu na složitost institucionálního rámce. 
This is illustrated by: (i) the absence of a roadmap for egnos and galileo. issues relating to, for instance, the future exploitation model for galileo and egnos, the implementation of system priorities (e.g. which service to implement first) or the development of non-civil aviation markets for egnos still had to be resolved at the end of 2008; (ii) the problems encountered in negotiating a framework agreement for egnos. as part of european satellite navigation policy, the commission proposed uniting the egnos and galileo programmes under a single umbrella: the european satellite navigation programmes. however, this was done without the prior agreement of the other egnos stakeholders (paragraphs 5 and 64) and with little thought for the complexity of the institutional framework.
44 iii) skutečnost, že hlavní starostí Komise bylo směrování programu od jednoho zasedání Rady ke druhému (viz například body 21 a 22 o sdělení Komise ze 6. října 2004). c) ustavitbudoucí(stálou)organizaci:odčervence1999doprosince2006 pověřila Komise poskytováním technické podpory vedení programu Galileo nebo vlastním řízením šest různých struktur. 
(iii) the commission's preoccupation with navigating the programme from one council meeting to the next (see for example paragraphs 21 and 22 on the commissionŐs communication of 6 october 2004). (c) setting up a future (permanent) organisation: between July 1999 and december 2006 the commission charged six different temporary structures with providing technical support for galileo programme management or with the actual management task.
SPG byl pátou takovou iniciativou a jakožto pružná a specializovaná organizace s podnikatelským duchem by býval mohl účelně fungovat jako manažer programu. Jeho postavení však podrývala jeho dočasná povaha68, správní a řídicí struktura (obrázek 2) a nedostatek zkušeností. d) zajistit vhodné dovednosti pro realizaci všech programových komponentů, které řídí a spravuje veřejný sektor: při zřizování SPG Komise dostatečně nezohlednila skutečnost, že jde o novou organizaci, která nemá na provedení svých úkolů dostatek zkušeností a odborných znalostí (viz také bod 41 c)); e) zajistit řízení rizika: na začátku programu Komise adekvátně nevyřešila rizika spojená s koncesí pro systém Galileo (např. tržní riziko, riziko návrhu a technologické riziko) (viz také bod 41 a)) a rámeček 2), a postup udělování koncese tedy zahájila bez nutných příprav; f) včas přijmout rozhodnutí o všech rysech programu: Komise dostatečně kriticky nepřezkoumávala zprávy o pokroku SPG, ani je nemonitorovala. 
The gJu was the fifth such initiative. as a flexible and dedicated organisation with an entrepreneurial mindset, it could have been an effective programme manager. however, its position was undermined by its temporary nature68, its governance structure (Figure 2) and its lack of expertise. (d) securing the appropriate skills to perform all programme components managed and supervised by the public sector: when setting up the gJu, the commission did not pay sufficient attention to the fact that it was a new organisation and that it had insufficient experience and expertise to perform its tasks (see also paragraph 41(c)). (e) providing for risk management: at the programmeŐs outset, the commission did not adequately address the risks related to the galileo concession (e.g. market risk, design risk and technological risk) (see also paragraph 41(a) and Box 2) and thus launched the concession process without the necessary preparation. (f) Taking timely decisions on all programme features: the commission did not sufficiently critically review or monitor the gJuŐs progress reports. commission communications consistently echoed the positive tone of official gJu statements. as a consequence, the commission did not request or take significant corrective action until March 2007, even though the concession deadline was postponed annually for a further twelve months.
68 Dokonce ještě před uvedením SPG do provozu vydala Komise návrh nařízení Rady, kterým se zřizuje GSA jako jeho nástupce (KOM(2003) 471 v konečném znění ze dne 31. července 2003). 
68 even before the gJu became operational, the commission published a proposal for a council regulation setting up the gsa as its successor (coM(2003) 471 final of 31 July 2003).
45 ZÁVĚRY A DOPORUČENÍ 75.Řízení fáze vývoje a ověřování bylo neadekvátní. 
38 conclusions and recoMMendaTions 75. The management of the development and validation phase was inadequate.
Program Galileo měl potíže na různých úrovních. a) SPG nebyl silným programovým manažerem a tato role nebyla přiřčena ani žádnému jinému orgánu. Nesplnil většinu svých cílů, většinou však kvůli faktorům, které byly mimo jeho kontrolu. b) Programu chyběl silný strategický sponzor a dohlížitel. Komise program proaktivně nesměrovala, ponechala jej bez faktického vedení. 
The galileo programme experienced problems at different levels: (a) The gJu was not a strong programme manager nor was any other body assigned this role. it did not meet most of its objectives Đ owing, however, to factors that were largely outside the gJuŐs control. (b) The programme lacked a strong strategic sponsor and supervisor: the commission did not proactively direct the programme, leaving it without a helmsman.
Řízení programu trpělo řadou nedostatků: absencí realistických cílů, vhodné strategie a přiměřených dovedností, přípravné práce byly nedostatečné a nápravné kroky byly podniknuty až po dlouhé době. c) Členskéstátyzdůvodurozdílnýchočekávánízasahovalyveprospěch národních průmyslových odvětví, což vedlo ke zdržením v rozhodování. 
The programmeŐs management suffered a number of shortcomings: an absence of realistic objectives, an appropriate strategy and skills; insufficient preparatory work; and the long reaction time before the taking of corrective action. (c) owing to their different expectations for the programme, Member states intervened in the interest of their national industries causing decisions to be held up.
Výsledné kompromisy vedly k problémům s realizací, zpožděním a nakonec k překročení nákladů. 
The resulting compromises led to implementation problems, delays and, in the end, to cost overruns.
Které faktory byly příčinou neúspěchu koncesních jednání? 
76. whIch fActORS AccOuNtEd fOR thE fAIluRE Of thE cONcESSION PROcESS?
76.Příprava a koncepce PPP byly neadekvátní. SPG proto musel jednat o PPP, které bylo nerealistické (body 35–42). 
The ppp was inadequatelyprepared and conceived. as a result, the gJu was required to negotiate a ppp which was unrealistic (paragraphs 35 to 42). whIch fActORS AccOuNtEd fOR thE REPORtEd dElAYS ANd cOSt OvERRuNS Of tEchNOlOgIcAl dEvElOPMENt?
77.Dohled na činnostmi technologického rozvoje SPG závažným způsobem komplikovaly problémy související se správou a řízením, neúplným rozpočtem, zpožděními a průmyslovou organizací fáze vývoje a ověřování (body 43–50). 
The gJuŐs task of supervising technological development activities 77. was seriously constrained by governance issues, an incomplete budget, delays and the industrial organisation of the development and validation phase (paragraphs 43 to 50). special report no 7/2009 - Management of the galileo programme's development and validation phase
46 Nakolik měl program Galileo prospěch z výdajů na činnosti výzkumu a vývoje? 
tO whAt EXtENt hAS SPENdINg ON RESEARch ANd dEvElOPMENt ActIvItIES bENEfItEd thE gAlIlEO PROgRAMME?
78.Omezená užitečnost výsledků VTR se přičítá diskontinuitě, nevhodnosti 6.RP k financování činností rozvoje trhu, absenci komplexní koncepce rozvoje trhu a zpožděním (body 51–57). 
78. The rTd results were of limited usefulness because of discontinuities, the inappropriateness of fp6 for funding market development activities, the absence of a comprehensive market development approach and delays (paragraphs 51 to 57). hOw wEll hAS thE gJu INtEgRAtEd EgNOS INtO gAlIlEO?
79.Integrace EGNOS do programu Galileo byla úspěšná pouze zčásti, protože mandát SPG nebyl jasný, rozhodnutí zahrnout EGNOS do koncesních jednání zdrželo splnění programu EGNOS, institucionální rámec EGNOS byl nejasný a SPG věnoval rozvoji trhu pro EGNOS jen malé úsilí (body 58–65). 
79. The integration of egnos into galileo was only partially successful because the gJu's mandate was not clear, the decision to include egnos in the concession negotiations held up the achievement of the egnos programme, the egnos institutional framework was not clear and the gJu devoted little effort to market development for egnos (paragraphs 58 to 65). wAS thE gAlIlEO PROgRAMME AdEQuAtElY gOvERNEd?