natgillin/translations-raw huggingface dataset:
4 Jako například společnosti kotované na burze (směrnice Evropského parlamentu a Rady 2004/39/ES ze dne 21. dubna 2004 o trzích finančních nástrojů, o změně směrnic Rady 85/611/EHS a 93/6/EHS a směrnice Evropského parlamentu a Rady 2000/12/ES a o zrušení směrnice Rady 93/22/EHS (Úř. věst. L 145, 30.4.2004, s. 1). 
4 Such as companies listed on a stock exchange (Directive 2004/39/EC of the European Parliament and of the Council of 21 April 2004 on markets in financial instruments amending Council Directives 85/611/EEC and 93/6/EEC and Directive 2000/12/EC of the European Parliament and of the Council and repealing Council Directive 93/22/EEC (OJ L 145, 30.4.2004., p. 1)).
5 Směrnice Evropského parlamentu a Rady 2013/34/ EU ze dne 26. června 2013 o ročních účetních závěrkách, konsolidovaných účetních závěrkách a souvisejících zprávách některých forem podniků (Úř. věst. L 182, 29.6.2013, s. 19), ve znění směrnice 2014/95/EU (Úř. věst. L 330, 15.11.2014, s. 1) (směrnice o účetnictví). 
5 Directive 2013/34/EU of the European Parliament and of the Council of 26 June 2013 on the annual financial statements, consolidated financial statements and related reports of certain types of undertakings (OJ L 182, 29.6.2013, p. 19) (as amended by Directive 2014/95/EU (OJ L 330, 15.11.2014, p. 1)) (Accounting Directive).
6 Autorizovaný institut veřejných financí a účetnictví (CIPFA)/Mezinárodní federace účetních (IFAC), „Mezinárodní rámec: řádná správa a řízení ve veřejném sektoru“, 2014. 
6 Chartered Institute of Public Finance and Accountancy (CIPFA)/International Federation of Accountants (IFAC), ‘International Framework: Good Governance in the Public Sector’, 2014.
7 Vnitřní kontrola ve veřejné správě je platformou pro výměnu informací a osvědčených postupů mezi veřejnými správami v EU. veřejného a soukromého sektoru Řádná správa a řízení Řádná správa a řízení ve veřejném sektoru podporuje přijímání rozhodnutí na základě lepších informací a účinnější využívání zdrojů. 
7 Public Internal Control is a platform for exchange of information and good practices between public administrations in the EU. private sector bodies Good governance ‘Good governance in the public sector encourages better-informed decision-making as well as the efficient use of resources.
Posiluje povinnost odpovídat se za správu těchto zdrojů. 
It strengthens accountability for the stewardship of those resources.
Řádná správa a řízení se vyznačuje důkladným dohledem, který vytváří tlak na zlepšování výkonnosti ve veřejném sektoru a na boj s korupcí. 
Good governance is characterised by robust scrutiny, which places important pressures on improving public sector performance and tackling corruption.
Řádná správa a řízení může zlepšit organizační vedení, řízení a dohled, což vede k účinnějším opatřením, a tím i lepším výsledkům8. 
Good governance can improve organisational leadership, management, and oversight, resulting in more effective interventions and, ultimately, better outcomes.’8.
8 Autorizovaný institut veřejných financí a účetnictví (CIPFA)/Mezinárodní federace účetních (IFAC), „Mezinárodní rámec: řádná správa a řízení ve veřejném sektoru“, 2014, s. 6. 
8 Chartered Institute of Public Finance and Accountancy (CIPFA)/International Federation of Accountants (IFAC), ‘International Framework: Good Governance in the Public Sector,’, 2014, p. 6.
Úvod 11 04 Obavy nad správou a řízením v Evropské komisi vyvrcholily v roce 1999 odstou-pením Santerovy Komise a zejména zprávou výboru nezávislých odborníků jmenovaného Parlamentem, aby prošetřil problémy, jež byly příčinou rezignace, a doporučil další postup. 
Introduction 11 04 Concerns about governance in the European Commission came to a head in 1999 with the resignation of the Santer Commission and, particularly, with the report of the Committee of Independent Experts (CIE) appointed by Parliament to investigate the problems behind the resignation and to recommend a way forward.
Stížnost výboru, že nemohl najít nikoho, kdo by byl „připraven nést odpovědnost“, byla jádrem jeho kritiky způsobu řízení v rámci Komise (viz rámeček 2). 
The Committee’s complaint that they could find no one ‘prepared to take responsibility’ lay at the centre of their critique of governance within the Commission (see Box 2).
Tyto události a zpráva výboru nezávislých odborníků vedly k tomu, že v roce 2000 se Prodiho Komise dohodla na uceleném balíčku reforem, jejichž účelem bylo modernizovat správu a řízení Komise („Prodiho reforma“). 
These events, and the report of the CIE, led to the Prodi Commission agreeing, in 2000, on a comprehensive reform package, intended to modernise the governance of the Commission (the ‘Prodi reform’).
Bílá kniha, odstoupení Komise a zpráva výboru nezávislých odborníků dodnes ovlivňují rozhodování Komise. 
The White Paper, the resignation of the Commission, and the report of the CIE continue to influence decision-making in the Commission to this day.
Rámec správy a řízení a povinnosti odpovídat se Podle rámce Řádná správa a řízení ve veřejném sektoru správa a řízení zahrnují opatření zavedená s cílem zajistit, aby byly definovány a dosaženy zamýšlené účinky pro zainteresované strany. 
Governance and accountability frameworks ‘Governance comprises the arrangements put in place to ensure that the intended outcomes for stakeholders are defined and achieved’, according to Good Governance in the Public Sector.
Zásady COSO 20139 uvádějí, že správní orgán prokazuje nezávislost na vedení a vykonává dohled nad vývojem a prováděním vnitřní kontroly10 (rámeček 10). 
The COSO 20139 principles state that the governing body ‘demonstrates independence from management and exercises oversight of the development and performance of internal control’10 (see Box 10).
Povinnost odpovídat se je klíčovým prvkem správy a řízení, zejména ve veřejném sektoru. 
Accountability is a key element of governance, especially in the public sector.
Federace IFAC ji definuje jako proces, kdy subjekty veřejného sektoru a jednotlivci v něm nesou odpovědnost za svá rozhodnutí a činy, včetně spravování veřejných finančních prostředků a všech aspektů výkonnosti, a podrobují se náležité externí kontrole. 
IFAC defines it as ‘the process whereby public sector entities, and the individuals within them, are responsible for their decisions and actions, including their stewardship of public funds and all aspects of performance, and submit themselves to appropriate external scrutiny.
Toho lze dosáhnout tím, že všechny strany tyto povinnosti jasně chápou a mají jasně vymezené role v rámci dobře nastavené struktury. 
It is achieved by all parties having a clear understanding of those responsibilities, and having clearly defined roles through a robust structure.
Povinnost odpovídat se tedy znamená nést odpovědnost za svěřené úkoly11. 
In effect, accountability is the obligation to answer for responsibility conferred.’11.
Komise se podílí na prosazování řádné správy a řízení v členských státech EU prostřednictvím sítě pro vnitřní kontrolu ve veřejném sektoru (dále také „síť PIC“). 
The Commission is involved in promoting good governance in the EU Member States through the PIC network.
Zdůrazňuje význam náležité kontroly a uplatňování osvědčených postupů: „Žijeme v době značného tlaku na veřejné finance na všech úrovních v EU. 
It has stressed the importance of sound control and the use of best practice standards: ‘We are living in times of substantial pressure on public finances at all levels in the EU.
Daňoví poplatníci v každém členském státě více než kdy jindy očekávají hodnotu za peníze a veřejný sektor odpovídá za řádné a efektivní řízení finančních prostředků, jež mu byly svěřeny. 
More than ever, taxpayers in every Member State expect value for money and the public sector is held accountable for sound and efficient management of funds entrusted to it.
Veřejný sektor musí prokázat, že zdroje se vynakládají efektivně a že výstupy a výsledky plní svůj účel. 
The public sector must demonstrate that resources are spent efficiently, and that output and outcomes are effective.
Za těchto okolností je mimořádně důležité, aby byly ve veřejném sektoru zavedeny nejmodernější rámce a standardy.“12 Toto jsou příklady osvědčených postupů z příslušných kodexů a pokynů. 
Under such conditions, it is paramount that state-of-the-art frameworks and standards are implemented in the public sector.’12. These are examples of best practice drawn from relevant codes and guidance.
Rámečky uvádějící takové příklady označujeme v této zprávě symbolem prPoořkáydnyou . 
Throughout this report we use GUIDELINES the symbol GOVGEORONDANCE to designate boxes presenting such examples.
OSVĚDČENÉ POSTUPY 9 Výbor sponzorských organizací Treadwayovy komise (COSO), Internal Control – Integrated Framework (Vnitřní kontrola – integrovaný rámec), 2013. 
BEST PRACTICE 9 Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission (COSO), Internal Control – Integrated Framework, 2013.
10 Zdroj: Internal Control – Integrated Framework (Vnitřní kontrola – integrovaný rámec), shrnutí, © Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission (COSO). 
10 Source: Internal Control – Integrated Framework, Executive Summary, © Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission (COSO).
11 Výbor IFAC pro veřejný sektor, Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective (Správa a řízení ve veřejném sektoru z pohledu řídícího orgánu), 2001, s. 12. 
11 IFAC Public Sector Committee, ‘Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective’, 2001, p. 12.
12 Evropská komise: Systém vnitřní kontroly ve veřejném sektoru: http://ec.europa.eu/budget/pic/index_en.cfm. správu a řízení Rámeček 2 
12 European Commission: Public Internal Control System: http://ec.europa.eu/budget/pic/index_en.cfm Box 2
Úvod 12 05 Komise svůj reformní program postavila na třech pilířích: na reformách ve stanovování priorit a sestavování rozpočtu, na modernizaci politiky lidských zdrojů a na zlepšení auditu, finančního řízení a kontroly (obrázek 1). 
Introduction 12 05 The Commission based its reform programme on three pillars: reforms to priority-setting and budgeting, modernising human resources policy, and improvements to audit, financial management, and control (Figure 1).
Komise tvrdí, že období „změny kultury“ by mělo vycházet z pěti hlavních zásad: nezávislosti Komise, odpovědnosti, povinnosti odpovídat se, účinnosti při dosahování výsledků a transparentnosti. 
The Commission argued that five main principles should underlie a period of ‘cultural change’: independence of the Commission, responsibility, accountability, efficiency in the achievement of results and transparency.
Tři pilíře Prodiho reformy (bílé knihy) Reforma na základě bílé knihy z roku 2000 Nastavení politických priorit a přidělování zdrojů Politika v oblasti lidských zdrojů Audit, finanční řízení a kontrola Pilíře Cíle Zavést účinnější metodu stanovování priorit a přidělování zdrojů Modernizace politiky v oblasti lidských zdrojů od náboru až po penzi [...] ve prospěch zaměstnanců ve všech platových třídách Zlepšit finanční řízení, efektivnost a vyvozování odpovědnosti Zdroj: Evropský účetní dvůr (EÚD) na základě KOM(2000) 200 v konečném znění/2 „Reforma Komise – bílá kniha, část I“. 
Three pillars of the Prodi (White Paper) reform 2000 White Paper Reform Setting up of political priorities and resource allocation Pillars Goals Introduce a more effective method for setting priorities and allocating resources to them Modernise human resources policy from recruitment to retirement [...] for the benefit of staff of all grades Improve financial management, efficiency and accountability Human resources policy Audit, financial management and control Source: European Court of Auditors (ECA) based on COM(2000) 200 final/2 ‘Reforming the Commission, A White Paper - Part I’.
Úvod 13 06 V rámci prvního pilíře reformy byly pro každý útvar Komise zavedeny nové nástroje plánování a monitorování (plány řízení a výroční zprávy o činnosti). 
Introduction 13 06 The first pillar of the reform introduced new planning and monitoring tools for each Commission department (management plans (MPs) and AARs).
Třetí pilíř (rámeček 3) zjednodušil pravidla schvalování výdajů. 
The third pillar (Box 3) simplified rules for authorising expenditure.
Předmětem intenzivní debaty byla otázka, jakým způsobem v rámci Komise řídit a kombinovat jednotlivé odpovědnosti. 
One issue of intense debate was the way the different responsibilities within the Commission were to be managed and combined.
Klíčové role plnila Komise jako sbor komisařů, jednotliví komisaři, finanční kontrolor a generální ředitelství (GŘ) (a generální ředitelé, kteří v nich plní vedoucí správní úlohu). 
The key roles were those of the Commission as a college, the individual commissioners, the financial controller and the directorates-general (DGs) (and the directors-general who have the chief administrative role within them).
Třetí pilíř Prodiho reformy: modernizace systému finančního řízení, kontroly a auditu13 Reformování systému finančního řízení, kontroly a kvality v souladu s osvědčenými postupy: ο přenesení odpovědnosti za kontrolu výdajů z finančního kontrolora na generální ředitelství, ο prohlášení každého generálního ředitele ve výroční zprávě o činnosti, že byly zavedeny odpovídající vnitřní kontroly a že zdroje byly využity pro zamýšlené účely, ο vytvoření finančních oddělení v generálních ředitelstvích, která poskytují poradenství a pomoc operačním oddělením, ο vytvoření ústřední finanční služby, která poskytuje poradenství operačním útvarům, ο zřízení útvaru interního auditu (IAS), který asistuje vedoucím pracovníkům v rámci Komise, pod vedením místopředsedy pro reformu, ο zřízení specializovaného „auditního oddělení“ v každém generálním ředitelství, které spadá přímo pod generálního ředitele, ο vytvoření výboru pro pokrok v oblasti auditu, který sleduje kontrolní procesy Komise, plnění auditních doporučení a kvalitu auditní práce. Stanovení povinností schvalujících osob a přímých nadřízených: ο vypracování zjednodušených a snadno dostupných pravidel, která vymezují povinnosti zaměstnanců s klíčovou finanční rolí. 
Third pillar of the Prodi reform: Modernisation of financial management, control and audit system13 Overhauling the financial management, control and audit system in line with best practice: ο devolving responsibility for checking spending from the financial controller to DGs; ο declaration by each director-general in the Annual Activity Report (AAR) that adequate internal controls have been put in place and that resources have been used for the intended purposes; ο creating finance units within DGs to provide advice and assistance to operational units; ο creating a Central Financial Service to provide advice to operational departments; ο setting up an Internal Audit Service (IAS) under the authority of the Vice-President for Reform to assist management within the Commission; ο setting up specialised ‘audit capability’ within each DG, reporting directly to the director-general; ο establishing an Audit Progress Committee (APC) to monitor the control processes of the Commission, the implementation of audit recommendations, and the quality of audit work; Defining the responsibilities of authorising officers and line managers: ο drawing up simplified and easily accessible rules defining the responsibilities of staff with key financial roles.
13 Zdroj: EÚD na základě KOM(2000) 200 v konečném znění/2. 
13 Source: ECA based on COM(2000) 200 final/2.
Úvod 14 07 Další reforma, která nebyla součástí této bílé knihy, ale byla navržena při projednávání návrhu Komise na přepracování finančního nařízení, spočívala ve změně základu pro sestavování účetních výkazů EU. 
Introduction 14 07 A further reform, which was not part of the White Paper, but put forward when the Commission’s proposal for recasting the Financial Regulation was discussed, was to transform the basis for preparing the EU accounts.
Po nátlaku Rady Komise přijala úkol zavést do roku 2005 systém akruálního účetnictví na základě mezinárodních standardů14. 
Following pressure from the Council, the Commission accepted the challenge of putting in place an accrual-based accounting system, based on international standards by 200514.
08 Komise urychleně začala realizovat Prodiho reformy: výbor pro pokrok v oblasti auditu se sešel v prosinci 2000 (viz bod 27), následující den byl jmenován externě najatý vedoucí interního auditu. Nové finanční nařízení bylo schváleno 25. června 2002 a nový služební řád 22. března 2004. 
08 The Commission moved quickly to make the Prodi reforms: the APC met in December 2000 (see paragraph 27); an externally recruited head of internal audit was appointed the following day; the new Financial Regulation was approved on 25 June 2002 and new Staff Regulations on 22 March 2004.
V roce 2005 Komise sestavila první roční účetní závěrku na akruální bázi podle standardů IPSAS15. 
The Commission produced the first set of full-accrual, IPSAS15-based annual accounts in 2005.
09 Ve zprávě Komise o postupu reformy z prosince 2005 se uvádí, že klíčové zásady tvořící základ reformních opatření jsou i nadále platné a že Komise se rozhodla budovat na svých výsledcích a „zajistit, aby její zdroje, finanční i lidské, byly využívány účinně a účelně a otevřeným transparentním způsobem tak, aby byla usnadněna kontrola a aby se upevnila důvěra evropských občanů“16. 
09 In its progress report on Commission reform of December 2005, the Commission considered that the key principles underlying reform measures remained sound and that the Commission was set to ‘build upon its achievements and ensure that its resources, both financial and human, are used efficiently and effectively in an open and transparent manner so as to facilitate control and build up the trust of Europe’s citizens’16.
10 Od tohoto prohlášení uplynulo více než deset let. 
10 Over 10 years have passed since this statement.
Předpisy a mechanismy, které Komise přijala, v zásadě odrážely osvědčené postupy v té době, nicméně pravidla správy a řízení v soukromém i veřejném sektoru se nadále rozvíjela. 
While the rules and structures adopted by the Commission largely reflected best practice at the time, governance rules in respect of both private and public sectors have continued to evolve.
Členové Komise potřebují účinné nástroje k tomu, aby mohli nést celkovou odpovědnost za řízení rozpočtu EU. 
Members of the Commission need effective tools to exercise their overall responsibility for the management of the EU budget.
14 Účetní dvůr tento krok doporučoval od roku 1978. 
14 The ECA had been recommending such a step since 1978.
Viz Eduardo Ruiz García, The Role of the Court of Auditors in Modernising the Accounting System of the European Institutions (Role Evropského účetního dvora při modernizaci účetního systému evropských institucí), věstník Revista Española de Control Externo, květen 2013. 
See Eduardo Ruiz García, ‘The Role of the Court of Auditors in Modernising the Accounting System of the European Institutions’ in Revista Española de Control Externo, May 2013.
15 Mezinárodní účetní standardy pro veřejný sektor (International Public Sector Accounting Standards) 16 KOM(2005) 668 v konečném znění ze dne 21. prosince 2005 „Zpráva o postupu reformy Komise po ukončení reformního mandátu“. 
15 International Public Sector Accounting Standards. 16 COM(2005) 668 final of 21 December 2005 ‘Progress report on the Commission reform beyond the reform mandate’.
Rozsah a koncepce auditu 15 11 Hlavní auditní otázkou, kterou jsme si kladli při vypracování této zprávy zaměřené na audit, finanční řízení a kontrolu, bylo: Jsou mechanismy správy a řízení v Komisi v souladu s uznávanými osvědčenými postupy17 a potřebami Komise? 
Audit scope and approach 15 11 Our central audit question, underlying the work performed to produce this report with focus on audit, financial management and control, was: Are governance arrangements at the Commission in line with recognised best17 practice and the Institution’s needs?
12 Soustředili jsme se na následující záležitosti (viz obrázek 1 a rámeček 3): ο změny ve strukturách správy a řízení a vytvoření útvaru IAS a výboru APC (body 15–31), ο sladění vnitřních kontrol a finančního výkaznictví s mezinárodními standardy (body 32–41), ο poskytování nefinančních informací interním a externím zainteresovaným stranám (viz body 42–56). 
12 We focused on the following issues (see Figure 1 and Box 3): ο Changes to governance structures and the creation of the IAS and the APC (paragraphs 15 to 31); ο Aligning internal controls and financial reporting with international standards (paragraphs 32 to 41); ο Providing non-financial information to internal and external stakeholders (paragraphs 42 to 57).
13 Jako hlavní referenční dokument jsme použili GGPS (rámeček 2). 
13 We take GGPS as a key point of reference (Box 2).
Zohlednili jsme rovněž dřívější studii IFAC s názvem Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective (Správa a řízení ve veřejném sektoru z pohledu řídícího orgánu), zejména abychom se důkladně seznámili s osvědčenými postupy, které existovaly v době Prodiho reformy18. 
We also take account of the earlier IFAC study Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspec-tive, in particular to understand best practice at the time of the Prodi reform18.
Hlavním východiskem pro opatření Komise v oblasti vnitřní kontroly během období, kdy reforma probíhala, byl rámec COSO (bližší vysvětlení obsahují body 32–39). 
A key source for the Commission’s action on internal control during the reform period was the COSO framework (this is explained in paragraphs 32 to 39).
Poslední revize rámce COSO (2013) je založena na zásadách a uvádí vnitřní kontrolu do kontextu s řádnou správou a řízením. Porovnali jsme obsah GGPS s obsahem COSO 2013 (viz příloha I) s cílem získat informace pro diskusi o osvědčených postupech v oblasti správy a řízení. 
The most recent revision of the COSO framework (2013) is principles based and puts internal control within a context of good governance. We mapped the content of the GGPS against that of COSO 2013 (see Annex I) to inform our discussion of best practice in governance.
Zohlednili jsme rovněž požadavky směrnic EU, které se vztahují na subjekty veřejného zájmu, a doporučení Komise v této oblasti19. 
We have also taken account of the requirements of EU directives for public interest entities and of Commission recommendations in this area19.
14 V rámci auditu jsme přezkoumali dokumenty Komise (bílou knihu, interní a externí zprávy), dokumenty příslušných mezinárodních subjektů (CIPFA, FEE, IASB, IFAC, OECD20 atd.), akademické publikace apod. Setkali jsme s hlavními aktéry v rámci Komise včetně členů výboru pro pokrok v oblasti auditu a jeho přípravné skupiny, zástupců IAS, generálního sekretariátu a GŘ pro rozpočet (GŘ BUDG). 
14 We conducted our audit by reviewing Commission documents (the White Paper, internal and external reports), and documents of relevant international bodies (CIPFA, FEE, IASB, IFAC, OECD20, etc.), academics, etc. We held meetings with key actors within the Commission including members of the APC, members of the APC Preparatory Group, the IAS, the Secretariat-General (SG) and DG Budget (DG BUDG).
Projednali jsme osvědčené postupy se skupinou odborníků vybraných z předních mezinárodní organizací, auditorů veřejného sektoru, nezávislých odborníků a univerzitních pracovníků a o reformním procesu jsme hovořili s lidmi, kteří se na něm významně podíleli. 
We discussed best practice with an expert focus group drawn from leading international organisations, public sector auditors, independent experts and universities, and the reform process with people who played a significant role in the process.
V nejvyšších kontrolních institucích členských států EU jsme provedli průzkum týkající se správy a řízení ve veřejném sektoru v jejich jurisdikci. 
We surveyed the EU Member States’ supreme audit institutions on public sector governance in their jurisdictions.
Čerpali jsme také z výsledků našich auditů a zpráv od roku 2001. 
We drew upon our audit results and reports since 2001.