natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Rámeček 3 – Proces ročního plánování – generální ředitelství pro statistiku Sestavování ročního pracovního programu na rok n se zahajuje v červnu roku n–1. 
Box 3 — Annual planning process — DG-S The preparation of the annual work programme for year n starts in June of year n-1.
Tento termín se kryje s pololetní prověrkou pracovního programu na rok n–1. 
This coincides with the mid-year review of the work programme for year n-1.
Ve stejné době se připravuje pracovní program výboru ESCB pro statistiku (STC) (3) a jeho pracovních skupin. 
Simultaneously, the work programmes of the ESCB committee on statistics (STC) (3) and its working groups are prepared.
Mezi prací výboru pro statistiku a generálního ředitelství pro statistiku existuje úzký vztah, umocněný také tím, že toto generální ředitel­ ství předsedá výboru pro statistiku a všem pracovním skupinám a poskytuje jim služby sekretariátu. 
There is a close link between the STC work and the DG-S, which is also enhanced because the latter chairs and provides secretarial support to the STC and all working groups.
Tím je zajištěna jednotnost a kompatibilita plánovaných činností. 
Thus, consistency and compatibility of the planned activities is ensured.
Na konci roku n–1 probíhá posouzení pracovního programu na rok n–1 a finalizace pracovního programu na rok n. Odbory generálního ředitelství pro statistiku připravují první návrhy svých ročních pracovních programů a projednávají je s vyšším vedením celého generálního ředitelství. 
At the end of year n-1 an assessment of the work programme for year n-1 is carried out and the work programme for year n is finalised. The divisions of DG-S prepare the first draft of their annual work programmes and these are discussed with senior management of the DG-S.
Návrh ročního pracovního programu se rovněž zasílá všem interním zainteresovaným stranám, aby jej potvrdily. 
The draft annual work programme is also sent to all internal stakeholders for validation.
Obdržené připomínky se posoudí a do pracovního programu se zanesou případné změny. 
Comments received are assessed and changes are made to the work programme as necessary.
Konečný dokument se zasílá členovi výkonné rady ke schválení. 
The final document is sent to the Executive Board Member for approval.
Plánování zdrojů 23. 
Planning of resources 23.
Celkovým cílem by mělo být co nejlepší využití dostupných zdrojů. 
The ultimate aim should be to make best use of the available resources.
Organizační složky odhadují objem potřebných zdrojů na následující rok v rámci rozpočtového plánování. 
The Business Areas estimate the resources needed for the next year during the budgetary planning exercise.
Dopis prezidenta ECB zahajuje nejen roční plánování cílů a činností, ale také plánování ročního rozpočtu (viz bod 21). 
The President’s letter launches not only the annual planning of objectives and activities, but also the annual budgetary planning (see paragraph 21).
Každá organizační složka předloží svůj rozpočtový požadavek v oblasti finančních a lidských zdrojů. 
Each Business Area makes a budget request for financial and human resources.
Součástí těchto požadavků je i stručný popis plánovaných úkolů, očekávané výsledky a potřebné zdroje. 
The requests include a brief description of the tasks to be carried out, expected deliverables and the resources needed.
U prověřovaných organizačních složek však chyběla jasná provázanost mezi rozpočtem, cíli ve strategickém výhledu a činnostmi v dokumentech k ročnímu plánování. 
However, it was not possible for those Business Areas examined to establish a clear link between the budget, the objectives in the strategic outlines and the activities in the annual planning documents.
Pouze dvě ze šesti organizačních složek (4) systematicky odhadovaly lidské zdroje na úrovni přísluš­ ných činností. 
Only two out of the six Business Areas (4) systematically estimated the human resources at the level of selected activities.
Zdroje potřebné k dosažení jednotlivých cílů tudíž nejsou ve většině případů zdokumento­ vány. 
As a result, in most cases the resources needed to accomplish each of the objectives is not documented.
Účetní dvůr zkoumal, zda: — — — (1) (2) (3) (4) byly pravidelně uplatňovány náležité postupy a systémy pro monitorování výkonnosti, byly výkonné radě předkládány pravidelné zprávy o pokroku při dosahování cílů, byly stanoveny klíčové ukazatele výkonnosti k posouzení pokroku při plnění cílů na daný rok. 
TheCourtexaminedwhether: — — — (1) (2) (3) (4) appropriate procedures and systems were used to monitor performance on a regular basis, regular reports were presented to the Executive Board on progress made in meeting objectives, and key performance indicators (KPIs) were established to assess progress made towards the achievement of the annual objectives.
S výjimkou D-CO, které podrobně stanovilo priority během projektu organizačního rozvoje. 
With an exception of the D-CO, which carried out a thorough prioritisation during the ODP exercise.
DG-S a DG-R. 
DG-S and DG-R.
Výbor pro statistiku je poradním orgánem při přijímání a sestavování statistických informací shromažďovaných ECB za přispění národních centrálních bank. 
The Statistics Committee mainly advises on the design and the compilation of statistical information collected by the ECB with the assistance of the national central banks.
C 159/8 Úřední věstník Evropské unie 18.6.2010 CS Interní monitorování 27. 
C 159/8 Official Journal of the European Union 18.6.2010 EN Internal monitoring 27.
V rámci interního monitorování by měly existovat postupy a systémy, které poskytují pravidelné a přesné informace o pokroku při realizaci ročního plánu a o míře plnění stanovených cílů. 
Internalmonitoringshouldincludeproceduresandsystemswhichaimtoprovideregularand accurate information on the state of progress of the annual plan implementation and the extent to which the objectives are being met.
Tyto postupy by měly odhalit jakékoliv problémy či obtíže dostatečně včas na to, aby bylo možné zjednat nápravu. 
The procedures should identify any problems or difficulties in good time to allow remedial action to be taken.
Pokud jde o využití zdrojů, vedoucí rozpočtových středisek se spolu s odborem pro rozpočet, kontrolu a organizaci (BCO) generálního ředitelství pro lidské zdroje, rozpočet a organizaci účastní měsíč­ ních jednání a schvalují měsíční zprávy o rozpočtu. 
As far as the use of resources is concerned, the Budget Centre Managers, together with the Budget, Controlling and Organisation division in DG-H (BCO), participate in monthly meetings and sign off the monthly budget reports. The primary focus of these meetings is the monitoring of budgetary execution.
Měsíční zprávy o rozpočtu nepodávají informace o posuzování úkolů prováděných organizační složkou v oblasti rozpočtových výdajů (1), protože pokrok v oblasti činností se v těchto zprávách nezo­ hledňuje. 
The monthly budget reports do not include any information on the assessment of tasks performed by the Business Area related to the budgetary expenditure (1), as the progress in terms of activities is not reflected in these reports.
Zdaleka nejdůležitějším prostředkem pro monitorování činností jsou jednání na úrovni vyššího vedení každé organizační složky (2). 
By far the most important procedure for monitoring the activities is the management meetings at the senior management level of each Business Area (2).
Doplňkem k nim jsou jednání jednotlivých odborů, která představují hlavní prostředek k podrobnějšímu monitorování činnosti a poskytování přehledu o pracovním vytížení zaměstnanců. 
These are complemented by divisional meetings which are the main procedure for monitoring the activities more closely and for providing an overview of the staff workload.
Kromě těchto jednání probíhají pravidelně a s větší frekvencí schůzky jednotlivých sekcí. 
In addition to the above, regular more frequent meetings are held at section level.
Na této úrovni se uplatňují různé postupy a systémy pro posouzení toho, zda byly úkoly splněny v očekávaných termínech. 
At this level, various monitoring procedures and systems are used to assess whether tasks are being carried out within the expected deadlines.
Umožňuje určit, čeho bylo dosaženo, a stanovit očekávání do konce roku. 
Amid-yearreviewoftheBusinessArea’sannualworkprogrammeispreparedinDG-SandDG-R, providing a record of what has been achieved and setting the expectations till the end of the year.
Všechna prověřovaná generální ředitelství vypracovala postupy a systémy sloužící k pravidelnému řízení jejich činností. 
All DGs examined had established procedures and had developed systems in order to manage their activities on a regular basis.
Monitorování se ve většině případů soustředilo na konkrétní prováděné úkoly, nikoliv na zkoumání plnění cílů. 
In most cases, the monitoring is focused on the specific tasks carried out rather than examining the achievement of objectives.
Podávání zpráv výkonné radě 32. 
Reporting to the Executive Board 32.
Pokud jde o podávání zpráv výkonné radě o pokroku při dosahování cílů a očekávaných výsledků, ECB nemá stanoveny požadavky, které by byly společné pro všechny organizační složky banky. 
There are no specific ECB-wide reporting requirements to the Executive Board common to all Business Areas on the progress made in achieving objectives and expected results.
Každá organizační složka podléhá jednomu členu výkonné rady. 
Each Business Area reports to one of the Members of the Executive Board.
Vyšší vedení organizační složky a člen, který za ni odpovídá, se scházejí na pravidelných jednáních (3). 
Regular meetings are held (3) with the responsible Member and the senior management of the Business Area.
Nicméně s výjimkou generálního ředitelství pro statis­ tiku (4) se z těchto jednání nepořizují zápisy. 
However, except for DG-S (4), these meetings are generally not minuted.
Zprávy o pokroku se připravují a předkládají výkonné radě na základě pololetní prověrky ročního pracovního programu prováděné generálním ředitelstvím pro statistiku. 
Reports on progress are prepared and submitted to the Executive Board as a result of the mid-year review of the annual work programme by DG-S.
Odbor finančního výzkumu (FIR) a odbor ekonometrického modelování (EMO) v generálním ředitelství pro výzkum také připravují pro výkonnou radu zprávy o pokroku při plnění příslušných výzkumných programů. Kromě toho se vypracovávají informační memoranda, jejichž cílem je informovat příslušného člena výkonné rady o tom, jak postupují projekty týkající se hlavních politik banky. 
The Financial Research division in DG-R (FIR) and the Econometric Modelling division of DG-R (EMO) also prepare progress reports on the fulfilment of the respective research programmes for the Executive Board and, in addition to that, memos are prepared to inform the Executive Board Member on the progress on major policy-relevant projects.
Klíčové ukazatele výkonnosti 34. 
Key performance indicators 34.
Měly by být vypracovány klíčové ukazatele výkonnosti (KPI) s cílem posoudit pokrok směrem k dosažení cílů a očekávaných výsledků zvolených činností a tyto ukazatele by měly splňovat kritéria RACER (5). 
Key performance indicators (KPIs) should be established which aim to assess progress made towards the achievement of the objectives and the expected results of the selected activities and they should fulfil the RACER criteria (5).
(1) Největší část rozpočtovaných výdajů všech organizačních složek tvoří osobní náklady. 
(1) For all the Business Areas staff costs are the most substantial part of their budgeted expenditure.
(2) Probíhají jednou týdně v DG-S a D-CO, třikrát měsíčně v DG-E, dvakrát měsíčně v DG-R a DG-SL a jednou za tři až čtyři týdny v DG-I. 
(2) Held weekly in DG-S and D-CO, three times a month in DG-E, twice a month in DG-R and DG-SL, and every three to four weeks in DG-I.
(3) DG-S pořádá jednání dvakrát týdně, DG-I a DG-SL jednou měsíčně. DG-E, D-CO a DG-R je pořádají pravidelně v souladu se svými potřebami. 
(3) DG-S holds bi-weekly meetings, DG-I and DG-SL monthly, DG-E, D-CO and DG-R regular and based on the needs.
(4) DG-S svá jednání dokumentuje, připravuje program a zápis a archivuje akční opatření pro účely monitorování pokroku. 
(4) DG-S meetings are documented, agenda and minutes prepared and action points kept for the purpose of monitoring progress.
(5) Zkratka RACER pochází z anglického relevant (relevantní), accepted (přijaté), credible (věrohodné), easy (jednoduché) a robust (stabilní). 
(5) RACER stands for relevant, accepted, credible, easy and robust. EN 18.6.2010 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C159/9 35.
Klíčové ukazatele výkonnosti byly poprvé zavedeny v roce 2006 u podpůrných organizačních složek a v roce 2007 pak pro všechny organizační složky. 
KPIs were introduced for the first time in 2006 for the support Business Areas and in 2007 for all Business Areas.
Organizační složky vypracovávají ukazatele KPI samy, přičemž odbor pro rozpočet, kontrolu a organizaci předkládá svá doporučení k jejich zlepšení, např. zavést KPI, které se budou uplatňovat ve všech organizačních složkách (1). 
The design of the KPIs is determined by the Business Areas themselves with the BCO providing an input by making recommendations for improvement, e.g. the introduction of KPIs to be used by all Business Areas (1).
Ve vytváření rámce klíčových ukazatelů výkonnosti došlo z hlediska úplnosti, jasnosti a celkové kvality od jejich zavedení k výraznému posunu. 
TherehasbeensignificantprogressinthedevelopmentoftheKPIframework,intermsof completeness, clarity and overall quality since their introduction.
Ukazatele KPI na rok 2009 jsou zřetelně provázány s cíli ECB jako celku definovanými v dopise prezidenta banky a každý ukazatel má měřitelný cíl. 
The 2009 KPIs are clearly linked to the ECB-wide objectives as defined in the President’s letter and each KPI has a measurable target.
Ukazatele KPI se vztahují na různé aspekty měření výkonnosti, např. využívání zdrojů, dosahované výstupy a dopad činností, a vesměs splňují kritéria RACER (2). 
The KPIs cover different aspects of performance measurement, such as use of resources, achieved output, and impact of the activities and in general, they fulfil the RACER criteria (2).
Jelikož se klíčové ukazatele výkonnosti monitorují jednou nebo dvakrát za rok (3), jsou především nástrojem pro podávání zpráv nejvyššímu vedení, nikoliv nástrojem pro pravidelné monitorování úkolů organizačních složek. 
Since the KPIs are monitored once or twice (3) a year, they are primarily a reporting tool for top management rather than a tool which is used to regularly monitor the Business Area’s tasks.
Účetní dvůr kontroloval přiměřenost systémů a postupů vytvořených ECB k tomu, aby organizační složky informovaly o svých činnostech a hodnotily svou výkonnost, zkoumáním toho, zda: — se každoročně posuzovaly dosažené výsledky a zda se o nich podávaly zprávy, — přidaná hodnota a dopad výsledků byly pravidelně hodnoceny. 
The Court audited the adequacy of the systems and procedures established by the ECB for the Business Areas to report on their activities and to evaluate their performance, by examining whether: — there was an annual assessment and reporting on the results achieved, and — the added value and impact of the results were periodically evaluated.
Posouzení ročních výsledků 39. 
Assessment of annual results 39.
Zároveň je třeba vzít v úvahu zdroje využité k dosažení těchto výsledků. 
The resources used in producing these results should also be considered.
Na centrální úrovni ECB se ročně připravují dvě hlavní zprávy, které do určité míry zahrnují posouzení ročních výsledků jednotlivých organizačních složek. Jedná se o výroční zprávu (4) a roční zprávu o monitorování rozpočtu, kterou vypracovává generální ředitelství pro lidské zdroje, rozpočet a organizaci (5). 
TherearetwomainannualreportspreparedattheECBcentrallevelthatinclude,tosomeextent,an assessment of the annual results of the individual Business Areas — the Annual Report of the ECB (4) and the Year End Budget Monitoring Report prepared by DG-H (5).
Protokol o statutu ESCB a ECB ani jednací řád ECB nevyžadují, aby se radě guvernérů předkládaly nějaké další zprávy o posouzení ročních výsledků. 
Neither the Protocol on the Statute of the ESCB and of the ECB nor the ‘Rules of procedure of the ECB’ foresees any other reports on the assessment of the annual results to be submitted to the Governing Council.
Obsahuje například kapitoly o statistice, ekonomickém výzkumu a vnější komunikaci. 
For instance, there are chapters on Statistics, Economic Research and External Communications.
Informace o ročních činnostech jsou určeny především externím zainteresovaným stranám. O pokroku ve srovnání s ročními a střednědobými cíli nebo o využití prostředků se zpráva zmiňuje málo. 
The information on annual activities is largely for the ECB’s external stakeholders. Little reference is made to progress as compared to annual and medium term objectives or to the utilisation of resources.
(1) Například čerpání rozpočtu organizační složky, realizace doporučení interního auditu, včasné vyplnění hodnotících formulářů a účast na školení. 
(1) For instance, consumption of the budget of the Business Area, implementation of the Internal Audit recommen­ dations, appraisal forms completed on time and training participation.
(2) Klíčové ukazatele výkonnosti stanovila každá organizační složka, přičemž jejich počet se pohybuje od 10 (DG-E) do 24 (DG-R). 
(2) Each Business Area has established KPIs ranging from 10 KPIs (DG-E) to 24 (DG-R).
(3) V případě DG-S, DG-SL, DG-E a D-CO probíhá monitorování dvakrát za rok. 
(3) For DG-S, DG-SL, DG-E and D-CO the monitoring is done bi-annually.
(4) ECB má vykazovací povinnost a musí předložit výroční zprávu o činnosti ESCB a o měnové politice za uplynulý a běžný rok Evropskému parlamentu, Radě, Komisi a Evropské radě. 
(4) The ECB has reporting obligations and is required to address an annual report on the activities of the ESCB and on the monetary policy of both the previous and current year to the European Parliament, the Council, the Commission and the European Council.
Výroční zprávu přijímá rada guvernérů (článek 16.1 jednacího řádu ECB). 
The Governing Council adopts the annual report (Article 16.1 of the Rules of Procedure of the ECB).
(5) Roční zpráva o monitorování rozpočtu poskytuje informace o plnění ročního rozpočtu. 
(5) The Year End Monitoring Report provides information on the annual budgetary execution.
Tato zpráva se předkládá radě guvernérů a rozpočtovému výboru ESCB (BUCOM). 
The Report is presented to the Governing Council and to the Budget Committee of the ESCB (BUCOM).
C 159/10 Úřední věstník Evropské unie 18.6.2010 CS 42. 
EN C 159/10 Official Journal of the European Union 18.6.2010 42.
Roční zpráva o monitorování rozpočtu za rok 2008 předkládá rámcové shrnutí dosažených výsledků za každou klíčovou oblast (1). 
The 2008 Year End Budget Monitoring Report includes a high-level summary of achievements per core function (1).
Zpráva předkládá informace ve dvojí struktuře: finanční údaje a kvalitativní popis dosažených výsledků se uvádí za každou klíčovou oblast a počet zaměstnanců se uvádí za každou organizační složku. Popisná část informuje především o rozsahu činnosti v každé z klíčových oblastí. 
The report has two different reporting structures: while the financial figures and the qualitative descriptions of the achievements are reported by core functions, the headcount is reported by Business Areas. The description mainly provides information on the level of activity in each core function.
Způsob prezentace těchto oblastí závisí na údajích poskytnutých příslušnou organizační složkou, protože žádná pravidla ohledně obsahu stanovena nejsou. 
Its presentation depends on the input provided by the Business Areas concerned, as there are no rules on content.
Za každou činnost v rámci ročního pracovního programu se předkládají souhrnné výsledky spolu s doplňkovými informacemi o tom, které činnosti byly realizovány, přestože nebyly v plánu, a naopak. 
For each activity included in the annual work programme a summary of the results is provided with additional information on activities not planned but achieved and planned but not done.
Tento dokument se zasílá uživatelským subjektům k přezkoumání a pro informaci také členovi výkonné rady odpovědnému za danou organizační složku. 
This document is sent to the user areas for review and to the Executive Board Member in charge of the Business Area for information.
Výkonná rada rovněž dostává souhrnnou zprávu o výsledcích ukazatelů KPI organizačních složek (viz body 34–37). 
The Executive Board also receives the results of the KPIs of the Business Areas in a summarised report (see paragraphs 34 to 37).
V ostatních pěti prověřovaných organizačních složkách (2) je potřeba posuzovat a porovnávat několik dokumentů, aby bylo možné obsáhnout všechny činnosti, přičemž vazba k plánovacím dokumentům je často malá. 
In the other five Business Areas (2) examined, several documents need to be assessed and compared in order to cover all activities, and often there is only a limited link to the planning documents.
Je proto obtížné posoudit, zda všechny plánované činnosti proběhly. 
Therefore, it is difficult to assess whether all planned activities have been carried out.
Dalším příkladem dobrého postupu je roční prověrka ex post, kterou vyžaduje výbor pro koordinaci výzkumu (RCC) (3) (viz rámeček 4). 
Another example of good practice is the ex-post annual review stipulated by the Research Coor­ dination Committee (RCC) (3) (see Box 4).
Rámeček 4 - Roční zpráva o prověrce výboru RCC Roční zpráva výboru RCC o prověrce za rok 2007 obsahuje následující body: i) hodnocení relevance příslušné politiky, ii) shrnutí dostupných důkazů týkajících se akademické kvality, iii) zkušenost s programem ECB týkajícím se stáží v oblasti výzkumu, iv) seznam konferencí o výzkumu, které ECB během roku zorganizovala, v) hlavní prověrka, obsahující podrobné hodnocení každé z 24 dohod o prioritách výzkumu. 
Box 4 — RCC Annual Review Report The contents of the 2007 RCC Annual Review Report are as follows: (i) evaluation of the policy relevance; (ii) summary of available evidence concerning the academic quality; (iii) experience with the ECB Research secondment programme; (iv) list of the research conferences organised by the ECB during the year; and (v) main review, providing detailed evaluation of each of the 24 separate research priority agreements.
Hodnocení přidané hodnoty a dopadu 46. 
Evaluation of added value and impact 46.
Přidaná hodnota a dopad činností organizačních složek by měly být pravidelně hodnoceny. 
The added value and impact of Business Area activities should be periodically evaluated.
Cílem tohoto hodnocení je posoudit, do jaké míry měly výstupy organizačních složek zamýšlený dopad, což je pak cenným příspěvkem ke stanovení následných strategických a provozních priorit. 
The aim is to assess the extent to which the Business Areas’ output achieved the intended impact and thereby provide valuable input to the setting of subsequent strategic and operational priorities.
Kromě toho ECB realizovala k tomuto měření a posouzení řadu opatření. 
In addition, a number of initiatives to measure impact and assess added value have been used at the ECB.
Během uplynulých pěti let byla provedena následující hodnocení a posouzení: a) průzkum spokojenosti interních zákazníků, zahájený v říjnu 2008 za účelem posouzení spokojenosti zaměstnanců ECB s podpůrnými útvary banky; b) externí hodnocení výzkumných činností ECB v roce 2004 (viz rámeček 5); c) zavedení hodnotícího bodového systému (4) u odborných publikací zaměstnanců; (1) Souhrn dosažených výsledků se vypracovává za DG-S, DG-I a D-CO. 
Within the last five years the following evaluations and assessments were performed: (a) internal customer satisfaction survey launched in October 2008 in order to assess the ECB staff’s satisfaction with the support functions of the ECB; (b) external evaluation of the ECB research activities in 2004 (see Box 5); (c) introduction of a point scoring system (4) for academic publications by staff; (1) Summaries of achievements are prepared for DG-S, DG-I and D-CO.