natgillin/translations-raw huggingface dataset:
31 oBráZek 7 makroekonomická podpora Podnikání, obchod a regionální integrace sociální a lidský rozvoj a migrace správa věcí veřejných, bezpečnost, lidská práva, otázka rovnosti mužů a žen Přírodní zdroje, rozvoj venkova, zajišťování potravin, živ. prostředí infrastruktury tematIcká oddělení pro podporu V rámcI ředItelStVí Úřadu europeaId pro kValItu operací • makroekonomické poradenství • rozpočtová podpora • řízení veřejných financí • správa ekonomických záležitostí Počet zaměstnanců celkem: 9 • • • • rozvoj soukromého sektoru mikrofinance Pomoc související s obchodem / pomoc na podporu obchodu regionální integrace • zdravotnictví a populace • vzdělávání • zaměstnanost, sociální začlenění a sociální ochrana • Kultura • migrace Počet zaměstnanců celkem: 24 • • • • • Právní stát, lidská práva a demokratizace občanská společnost reforma veřejné správy, decentralizace a boj s korupcí rovnost žen a mužů mír a bezpečnost, vč. prevence konfliktů a reformy bezpečnostního sektoru • zemědělství a rozvoj venkova • zajišťování potravin • životní prostředí • Klimatické změny • doprava • vodovody a kanalizace • energie a informační a komunikační technologie • rozvoj měst Počet zaměstnanců celkem: 9 Počet zaměstnanců celkem: 16 Počet Počet zaměstnanců zaměstnanců Zdroj: analýza evropského účetního dvora na základě dokumentů Komise. zvláštní zpráva č. 1/2011 – Pomohl převod pravomocí v oblasti řízení vnější pomoci z ústředí Komise na její delegace zlepšit poskytování pomoci? celkem: 19 celkem: 15 
31 FIGURE 7 Macroeconomic support Business, trade and regional integration Social and human development and migration Governance, security, human rights and gender Natural resources, rural development, food security, environment Infrastructures EUROPEAID QUALITY OF OPERATIONS DIRECTORATE THEMATIC SUPPORT UNITS • Macroeconomic advice • Budget support • Public financial management • Economic governance Total support staff: 9 • • • • Private sector development Microfinance Trade-related assistance/ aid for trade Regional integration • Health and population • Education • Employment, social inclusion and protection • Culture • Migration Total support staff: 24 • Rule of law, human rights and democratisation • Civil society • Public administration reform, decentralisation and fight against corruption • Gender equality • Peace and security, including conflict prevention and security sector reform Total support staff: 16 • Agriculture and rural development • Food security • Environment • Climate change • Transport • Water and sanitation • Energy and ICT • Urban development Total support staff: 9 Total support staff: 19 Total support staff: 15 Source: European Court of Auditors’ analysis based on Commission’s documents. Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery?
52. ředitelství pro kvalitu operací se skládá ze šesti tematických oddělení, která mají dohromady na starosti přes dvacet různých odvětví (viz obrázek 7). takto široký okruh odvětví je v rozporu s evropským konsenzem o rozvoji, podle něhož by se Komise měla zaměřovat na méně odvětví, a to na základě analýzy svých srovnatelných výhod. Problematikou jednotlivých odvětví se většinou zabývá skupina pouze dvou až šesti zaměstnanců a jejich úkolem je poskytovat podporu 111 delegacím po celém světě. to znamená, že kapacita ředitelství podílet se na formálním mechanismu kontroly kvality podpory a na vyžádání poskytovat delegacím další příležitostnou pomoc je omezená. malý rozpočet na služební cesty do delegací je dalším faktorem, který ředitelství při plnění jeho poslání omezuje. 
52. The Quality of Operations Directorate includes six thematic units which between them cover more than 20 different sectors (see Figure 7). The wide range of sectors covered does not reflect the European Consensus on Development that the Commission should focus on fewer sectors based on an analysis of its comparative advantage.
53. úřad europeaid vložil nemalé úsilí do vypracování řady užitečných pokynů, manuálů a jiných materiálů coby dalšího způsobu podpory delegací. největší oblastí, které se zatím nedostalo dostatečné pozornosti, je poskytnutí vodítka, jak vést dialog o politikách. je tomu tak přesto, že takový dialog je hlavním nástrojem, jak zlepšit výsledky pomoci, a že hlavní výhodou převodu pravomocí je skutečnost, že Komisi k němu poskytuje širší okruh možností. 
EuropeAid has made significant efforts to develop a range of useful guidelines, manuals and other materials as another way to support delegations. The main area which has not received sufficient attention was guidance on policy dialogue. This is despite the fact that policy dialogue is a key means to improve aid results and that a major advantage of devolution is the increased possibilities it gives the Commission for policy dialogue.
Uvedený stav se týkal zejména pokynů Komise k obecné rozpočtové podpoře navzdory tomu, že rozpočtová podpora skýtá pro dialog o politikách obzvláštní příležitost. 
This was especially the case in relation to the Commission’s guidelines on general budget support despite the particular opportunities presented by budget support for policy dialogue.
21 viz zvláštní zpráva účetního dvora č. 13/2010 „byl nový evropský nástroj sousedství a partnerství na jižním Kavkaze (v arménii, ázerbájdžánu a gruzii) úspěšně zahájen a přináší výsledky?“. 
21 See Court’s Special Report No 13/2010: ’Is the new European Neighbourhood and Partnership Instrument successfully launched and achieving results in the Southern Caucasus (Armenia, Azerbaijan and Georgia)?’.
Při získávání informací o kvalitě opatření pro ústředí i delegace jsou důležitá také hodnocení prováděná po dokončení opatření pomoci. 55. větší příležitost monitorovat technické a finanční provádění programů přímo na místě, kterou delegace mají díky převodu pravomocí, zatím v praxi plně nevyužily. 
Evaluations undertaken after aid interventions have been completed also have an important role to play in generating information for both headquarters and delegations on the quality of aid interventions. 55. In practice, delegations have not taken full advantage of the greater opportunities provided by devolution for on-the-spot monitoring of the technical and financial implementation of projects and programmes.
Při auditních návštěvách účetního dvora v delegacích se ukázalo, že monitorovací návštěvy nejsou systematické, naopak probíhají spíše příležitostně v závislosti na času a rozpočtu, který je k dispozici. vzhledem k tomu, že pro provozní i finanční zaměstnance bývá prioritou zpracovat dokumentaci ke smlouvám a platbám, návštěvy v terénu zůstávají stranou zájmu. tento stav zhoršuje i skutečnost, že delegace zatím nevytvořily plány strategického monitorování, jež by zajišťovaly pravidelné návštěvy projektů. 
The Court’s audit visits to delegations indicated that monitoring visits are not systematic but tend to be more on an ad-hoc basis, depending on the time and budget available.
56. hlavním nástrojem, který Komise používá k monitorování kvality pomoci na místě z hlediska výsledků, je systém monitorování zaměřeného na výsledky (systém rom). v rámci tohoto systému jezdí externí konzultanti na krátké pracovní cesty do partnerských zemí, aby navštívili projekty na místě a podali o nich zaměstnancům delegací, kteří mají tyto projekty na starosti, zprávu. 
This tendency is exacerbated by the fact that delegations have not developed strategic monitoring plans to ensure that projects are visited regularly. 56. As far as on-the-spot monitoring of the quality of aid in terms of results is concerned, the ROM system is the main means used by the Commission.
Komise nezavedla žádný systém, který by jejím vlastním zaměstnancům umožňoval navštěvovat projekty během a po jejich provádění a vypracovat pak strukturované, kvantifikované zprávy s důrazem na výsledky, přestože zdůrazňuje, že její zaměstnanci mají přístup orientovaný na výsledky, a přestože personál delegací je nejlépe obeznámen s opatřeními pomoci a se situací v dané zemi. zvláštní zpráva č. 
The ROM system is based on external consultants carrying out short missions to the partner countries to make on-the-spot visits to projects and reporting back to the delegation staff responsible for the project. The Commission has not established a system for its own staff to visit projects during and after implementation and to draw up structured, quantified results focused reports.
57. co se týče monitorování finančního řízení na místě, výroční zprávy účetního dvora pravidelně poukazují na nedostatky prováděcích organizací ve finančním řízení a výsledné chyby v legalitě a správnosti, které z nich plynou. zprávy rovněž hovoří o nedostatcích v kontrolách infrastrukturních projektů, které provádějí pracovníci odpovědní za dohled. v obou případech omezené monitorovací návštěvy zaměstnanců delegací na místě, především finančních zaměstnanců, znamenají, že se finanční řízení dostatečně nesleduje a nápravná opatření nezbytná k řešení nedostatků či chyb se přijímají pozdě nebo vůbec. 
As far as on-the-spot monitoring of financial management is concerned, the Court’s Annual Reports regularly point to the financial management weaknesses of implementing organisations and the resultant legality and regularity errors they make. The reports also refer to weaknesses in the control of infrastructure projects by works supervisors. In both cases the limited on-the-spot monitoring visits by delegation staff, particularly financial staff, mean that financial management is not sufficiently monitored and the remedial action necessary to address weaknesses or errors is delayed or not taken at all.
Při tomto auditu účetního dvora a nedávném auditu, který se týkal regionální spolupráce v rámci erF, byly zjištěny obzvláštní nedostatky v technickém a finančním monitorování, které delegace provádějí na místě u tematických a regionálních projektů (viz bod 46)22. jsou odrazem obtíží, s nimiž se delegace potýkají, aby splnily všechny priority, a které plynou z nedostatečného počtu personálu. v případě regionální spolupráce se na této skutečnosti podepisuje také to, že povinnosti jednotlivých delegací nejsou jasně definovány. 
This audit and the recent Court audit of EDF regional cooperation have identified particular weaknesses in the technical and financial on-the-spot monitoring by delegations of thematic projects (see paragraph 46) and regional projects22. This reflects the difficulties that delegations face in meeting all priorities given the staff constraints. In the case of regional cooperation it also reflects the lack of clear definition of responsibilities between delegations.
59. hlavním nástrojem Komise pro předávání informací z delegací úřadu europeaid je zpráva o monitorování vnější pomoci, kterou delegace vypracovávají každých šest měsíců. vypracovat tyto zprávy je pro delegace časově velmi náročné. 
59. The main reporting tool used by the Commission between delegations and EuropeAid is the External Assistance Monitoring Report (EAMR) which delegations are required to prepare every six months.
Podrobně se v nich popisuje, jaké činnosti byly uskutečněny, a případné prováděcí problémy. 
However, these reports largely describe activities carried out and implementation problems encountered.
60. hodnocení, která provádí oddělení pro hodnocení při ústředí Komise (viz bod 27) jsou delegacím k dispozici na veřejné internetové stránce úřadu europeaid. ústředí Komise však zjištění těchto hodnocení, která si delegace nechávají vypracovat externě, systematicky nevyužívá, protože pro jejich uchovávání a analýzu neexistuje centrální databáze. 
60. The evaluations carried out by the Commission’s headquarters’ aid evaluation unit (see paragraph 27) are available to delegations through EuropeAid’s public website. However, the findings of the evaluations contracted by delegations are not systematically made use of by Commission headquarters because there is no central database for holding and analysing such evaluations.
22 viz zvláštní zpráva č. 18/2009 „účelnost podpory regionální hospodářské integrace ve východní africe a v západní africe poskytované z erF“, zejména rámeček 2. 
22 See Special Report No 18/2009 on the effectiveness of EDF support for regional economic integration in East Africa and West Africa, in particular Box 2.
35 závěry a doPorUčení celkoVé ZáVěry 61. 
35 CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS OVERALL CONCLUSIONS 61.
Převod pravomocí jako klíčová součást širší reformy, kterou Komise provedla v oblasti svého řízení vnější pomoci v posledních letech, napomohl zlepšit poskytování pomoci. 
Devolution has contributed to improving aid delivery as a key part of the Commission’s wider reform of its management of external assistance over the last decade.
K nejzře-telnějšímu zlepšení došlo v souvislosti s rychlostí poskytování pomoci a spolehlivostí finančního řízení. některé ukazatele rovněž svědčí o zvýšení pomoci, byť Komise zatím nemá dostatečně rozvinutý systém měření kvality pomoci, který by umožňoval dospět k definitivním závěrům. 62. 
The improvements are most evident in the areas of the speed of delivery and the robustness of the financial management procedures. Some indicators also point to improvements in the quality of aid, although the Commission system for measuring the quality of aid is not yet sufficiently developed to allow firm conclusions to be drawn.
Při auditu bylo nicméně zjištěno, že některé nedostatky ve fungování systému převedeného řízení brání tomu, aby potenciální přínosy převodu pravomocí mohly být v plné míře realizovány. delegace se při snaze co nejlépe rozdělovat a využívat své stávající zdroje potýkají s celou řadou obtíží. 
The audit, nevertheless, also found that several shortcomings in the working of the devolved management system prevent the full potential benefits of devolution from being realised.
Pro úřad europeaid je zároveň těžké poskytovat delegacím odpovídající podporu při zajišťování vysoké kvality opatření pomoci, přestože v tomto ohledu vynakládá značné úsilí. 
At the same time EuropeAid has difficulty in providing adequate support to delegations to ensure aid interventions are of a high quality, despite the significant efforts it has made in this respect.
Komise plně nevyužívá větší příležitosti ke zlepšení pomoci, které plynou z převodu pravomocí, jako je dialog v dané zemi a monitorování na místě. 
The Commission has not fully taken advantage of the greater opportunities arising from devolution for improving aid through in-country dialogue and on-the-spot monitoring. 63.
63. reorganizace úřadu europeaid po zřízení esvč je pro Komisi příležitostí, aby se zabývala otázkami, na něž tato zpráva upozorňuje. zvláštní zpráva č. 1/2011 – Pomohl převod pravomocí v oblasti řízení vnější pomoci z ústředí Komise na její delegace zlepšit poskytování pomoci? 
The reorganisation of EuropeAid following the establishment of the EEAS provides an opportunity for the Commission to tackle the issues highlighted in this report. Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery?
Podařilo se jí tak vyhnout riziku, že by větší příděly na pomoc vedly k velkému objemu nevyčerpaného financování. mezi vyplacením prostředků Komisí a následnou realizací pomoci však může uplynout určitá doba, čímž se ale stávající ukazatele Komise dostatečně nezabývají. 
As a result the Commission has avoided the risk that larger allocations of aid might lead to a backlog of unspent funding. However, some time can elapse between the Commission payment and the actual implementation of the aid, and this is something not sufficiently addressed by the Commission’s current indicators.
36 doporučení 1 Komise by k plnění rozpočtu jako ukazateli rychlosti měla přidat i další ukazatele, aby mohla lépe posuzovat faktickou realizaci pomoci. 
36 RECOMMENDATION 1 The Commission should complement budget execution as an indicator of speed with other indicators to allow it to better assess the speed of actual aid implementation.
Komise vynaložila značné úsilí na zvýšení kvality své pomoci a některé ukazatele svědčí o dosažení lepších výsledků. systémy Komise pro měření kvality však nejsou příliš spolehlivé a Komise se v tomto ohledu příliš spoléhá na systém externího monitorování (rom). samy delegace nijak neposuzují účelnost svých opatření pomoci a hodnocení, která zadávají externím pracovníkům, nejsou pro tento účel náležitě využita. doporučení 2 Komise by měla za účelem zlepšení svého systému měření kvality vnější pomoci podniknout následující kroky: a) delegace by měly provádět posouzení účelnosti všech dokončených opatření pomoci; b) nezávislé hodnocení, které si Komise nechává vypracovat externě, by měla být kvantitativní analýza umožňující jednoznačněji posoudit účelnost opatření pomoci. zvláštní zpráva č. 
Delegations themselves do not carry out assessments of the effectiveness of their aid interventions and the evaluations contracted by delegations are not adequately exploited for this purpose. RECOMMENDATION 2 The Commission should take steps to improve its system for measuring the quality of its external aid as follows: (a) delegations should carry out assessments of the effectiveness of all completed aid interventions; (b) the independent evaluations contracted by the Commission should include quantitative assessments to enable the effectiveness of aid interventions to be more clearly assessed.
66. úřad europeaid značně pokročil ve zvýšení spolehlivosti svých postupů finančního řízení, i když stále přetrvává několik nedostatků. od roku 2008 zavádí komplexní strategii kontroly a dolaďuje ji na základě průběžné analýzy nákladů a přínosů svých kontrol. 
EuropeAid has made significant progress in improving the robustness of its financial management procedures even if some weaknesses remain. Since 2008 it has been implementing a comprehensive control strategy and is further refining it through an ongoing analysis of the costs and benefits of its controls.
37 doporučení 3 Komise by měla pečlivě monitorovat provádění své nové strategie kontroly na úrovni úřadu europeaid i delegací, aby získala spolehlivé a úplné informace k posouzení souvisejících nákladů a přínosů. 
37 RECOMMENDATION 3 The Commission should monitor closely the implementation of its new control strategy, both at the level of EuropeAid and the delegations, in order to obtain reliable and complete information to assess its costs and benefits.
Komise se musí s ohledem na politiku nulového růstu počtu zaměstnanců vypořádat s tím, jak co nejlépe rozdělit a využívat stávající personální zdroje v delegacích. v této souvislosti řeší otázku vyváženosti personálních zdrojů přidělených na řízení pomoci a na jiné úkoly, vysoké neobsazenosti pracovních míst pro smluvní zaměstnance a potřebu zaměstnanců rozvíjet schopnost řídit nové typy pomoci. 
The Commission faces a number of challenges to ensure the best allocation and use of existing staff resources in its delegations in a context of a zero growth policy for human resources. These challenges include the balance of staffing between aid management and other functions, the high vacancy rate amongst contract staff, and the need for its staff to develop skills for managing new aid modalities.
Přes snahu Komise zlepšit koordinaci s ostatními dárci se pomoc, kterou jednotlivé delegace řídí, i nadále týká velkého počtu oblastí, a to vytváří další tlak na zdroje delegací. zvláštní zpráva č. 1/2011 – Pomohl převod pravomocí v oblasti řízení vnější pomoci z ústředí Komise na její delegace zlepšit poskytování pomoci? 
The aid managed by individual delegations continues to cover a wide range of areas, despite the efforts the Commission has made to improve coordination with other donors, and this puts further pressure on delegations’ resources. Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery?
38 doporučení 4 K vyřešení problémů v oblasti lidských zdrojů, s nimiž se delegace eU potýkají, by Komise měla: a) provést analýzu: b) c) dále usilovat o snížení počtu oblastí, v nichž se aktivně podílí na provádění opatření, zejména těsnou spoluprací s členskými státy eU; více využívat odborné znalosti členských států v partnerských zemích. i) ii ii ) pracovního zatížení delegací, aby mohla rozhodnout, zda jsou personální zdroje v jednotlivých delegacích přiměřené, v)yváženosti počtu zaměstnanců, kteří mají v delegacích na starosti řízení pomoci a kteří se zabývají dalšími úkoly, oidborných znalostí zaměstnanců delegací s cílem přidělit delegacím zaměstnance s takovým kvalifikačním profilem, který delegace nejvíce potřebují, a zjistit, který profil je nutné ještě pokrýt; 68. úřad europeaid vyvinul značné úsilí, aby delegacím pomohl při zvyšování kvality opatření pomoci. toto úsilí však brzdí vysoká fluktuace zaměstnanců související s tím, že 40 % z nich má tříleté smlouvy bez možnosti prodloužení. je proto obtížné shromáždit a udržet si stabilní znalostní základnu, a celá situace navíc snižuje efektivnost operací. úřad europeaid vypracoval pro delegace celou škálu pokynů, nicméně v klíčové oblasti, kterou je dialog o politikách, je stále potřeba větší podpory. doporučení 5 Pro větší podporu delegacím: a) by Komise měla podniknout opatření ke snížení vysoké fluktuace zaměstnanců úřadu europeaid; b) by úřad europeaid měl zdokonalit pokyny pro dialog o politikách. zvláštní zpráva č. 
38 RECOMMENDATION 4 In order to help tackle the human resources challenge faced by EU delegations, the Commission should: (a) carry out an analysis of: (i) the workload within delegations to conclude on the adequacy of staffing levels between delegations; (ii) the balance of delegations’ staffing between aid management and other functions; (ii the expertise of delegation staff in order to assign i) staff to delegations where their skills are most needed and identify skill gaps to be filled; (b) make further efforts to reduce the number of areas of intervention in which it is actively involved, in particular through closer coordination with EU Member States; (c) make greater use of Member States’ expertise in partner countries. 68. EuropeAid has made significant efforts to support delegations in improving the quality of aid interventions.
69. delegace dostatečně nevyužívají příležitost provádět monitorovací návštěvy na místě s cílem zvýšit kvalitu opatření pomoci a finanční řízení a podávání zpráv, kterou jim převod pravomocí poskytuje. zprávy pro úřad europeaid se zpravidla příliš zaměřují na činnosti a překrývají se navíc se zprávami ze systému cris. ústředí Komise dostatečně nevyužívá nezávislá hodnocení, na něž si delegace najímají externisty. 
69. Delegations have not made sufficient use of the opportunities provided by devolution for on-the-spot monitoring visits to aid interventions with a view to improving their quality and financial management and reporting on results.