natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Kodifikovat a zveřejnit postupy s cílem chránit práva jednotlivců ve všech fázích vyšetřování a umožnit kontroly legality kroků probíhajícího vyšetřování Přijato 9. 
Codify and publish procedures to protect the rights of individuals at all stages of the investigation and to provide controls on the legality of the investigative acts in progress Accepted 9.
Oficiálně ustavit mechanismy spolupráce mezi úřadem OLAF a členskými státy, a to legislativně nebo formou dohod s vnitrostátními vyšetřovacími orgány Přijato 10. 
Formalise arrangements for cooperation between OLAF and the Member States through legislation or the conclusion of agreements with national investigation services Accepted 10.
Transformovat systém CMS na systém řízení vyšetřování a rozšířit vzdělávání vyšetřovatelů ve vyšetřovacích technikách, právních předpisech a dovednostech souvisejících s vypracováním zpráv Přijato 11. 
Convert CMS into a system of investigation management and increase training of investigators in investigation techniques, legislation and report-writing skills Accepted 11.
Vypracovávat spolehlivé a relevantní zprávy o výkonnosti vycházející ze skutečných, nikoliv potenciálních výsledků Přijato 12. 
Produce reliable and relevant reports on performance, based on real rather than potential results Accepted 12.
Zavést ústřední plán řízení lidských zdrojů za účelem řešení strukturálních problémů Přijato 13. 
Implement a masterplan for personnel management to resolve structural problems Accepted 13.
Útvary pro strategickou analýzu by měly usilovat o zlepšení kvality údajů zasílaných členskými státy a vytvářet databáze, které by bylo možné využít k vyhledávání odchylek a zahájení vyšetřování Přijato 14. Převést odpovědnost za strategii boje proti podvodům na jiné útvary Komise Nepřijato 15. 
Strategic analysis services should seek improvement in the data forwarded by Member States and create databases which can be used to identify anomalies and launch investigations Accepted 14.Transfer responsibility for anti-fraud strategy to other Commission services Not accepted 15.
Předat odpovědnost za řízení programů financování (např. Perikles a Herkules) jiným útvarům Komise Nepřijato 16. 
Give responsibility for managing funding programmes (e.g. Pericles and Hercules) to other Commission services Not accepted 16.
Přehodnotit roli dozorčího výboru s cílem znemožnit zásahy do probíhajících vyšetřování Přijato 17. 
Clarify the role of the Supervisory Committee to ensure that there is no interference in ongoing investigations Accepted 17.
Soustředit činnost úřadu na jeho vyšetřovací funkci a změnit řízení a správu i předpisy Částečně přijato STAV DOPORUČENÍ EÚD VYSLOVENÝCH VE ZVLÁŠTNÍ ZPRÁVĚ Č. 1/2005 K ÚŘADU OLAF Poznámka: Doporučení ve zvláštní zprávě č. 1/2005 nebyla očíslována. 
Refocus activities on the investigative function, accompanied by changes in governance and regulations Partially accepted STATUS OF ECA RECOMMENDATIONS MADE IN SPECIAL REPORT NO 1/2005 ON OLAF Note: The recommendations made in Special Report No 1/2005 were not numbered.
Zde je uvádíme v souhrnné podobě a v pořadí, v němž je zpráva zmiňuje. Zvláštní zpráva č. 2/2011 – Následná kontrola opatření přijatých v návaznosti na zvláštní zprávu č. 
They are presented here, in summary form, in the order in which they appeared in the report. Special Report No 2/2011 — Follow-up of special report no 1/2005 concerning the management of the European Anti-Fraud Office
10 ROZSAH A KONCEPCE AUDITU 4. 
10 AUDIT SCOPE AND APPROACH 4.
1/2005 si klade za cíl určit kroky podniknuté k realizaci doporučení této zvláštní zprávy. 
The follow-up audit set out to establish the action taken to implement the recommendations of Special Report No 1/2005.
Cílem auditu bylo zodpovědět následující čtyři otázky, které tato různá doporučení sdružují (viz příloha I): a) Soustředila se činnost úřadu OLAF na jeho vyšetřovací funk-ci? (doporučení 2, 7, 13, 14, 15, 17) b) Zlepšil úřad OLAF efektivnost svých vyšetřování? (doporučení 3, 4, 5, 6, 8, 9, 10, 12) c) Může úřad OLAF názorně prokázat účelnost svých vyšetřování? (doporučení 1 a 11) d) Byla přehodnocena role dozorčího výboru? (doporučení 16). 
The audit aimed to answer the following four questions which group together the different recommendations (see Annex I): (a) Have the activities of OLAF been refocused on its investigative function? (recommendations 2, 7, 13, 14, 15, 17) (b)Has OLAF improved the efficiency of its investigations? (recommendations 3, 4, 5, 6, 8, 9, 10, 12) (c) Can OLAF demonstrate the effectiveness of its investigations? (recommendations 1 and 11) (d)Has the role of the Supervisory Committee been clarified? (recommendation 16).
Audit obsáhl: a) dokumentaci k analýze politiky, plánování a k procesům, lidským zdrojům a finančním záležitostem a dále statistiky, které úřad poskytl, včetně akčního plánu k realizaci doporučení zvláštní zprávy č. 1/2005; b) pohovory s řediteli, vedoucími oddělení a vyšetřovateli úřadu OLAF a setkání se členy dozorčího výboru úřadu a jeho sekretariátu, během nichž se diskutovalo o zprávách a sta-noviscích; pohovory se zástupci ostatních relevantních subjektů (úřad Komise pro vyšetřování a disciplinární opatření (IDOC), Eurojust); c) posouzení 30 náhodně vybraných vyšetřování z 332 vnitřních a vnějších vyšetřování probíhajících k 1. červenci 20086. 
The audit comprised: (a)an analysis of policy, planning, procedural, staffing and financial documentation and statistics obtained from OLAF including its action plan to address the recommendations of Special Report No 1/2005; (b)interviews with OLAF Directors, Heads of Unit and inves-tigators; meetings with the OLAF Supervisory Committee and its Secretariat to discuss their reports and opinions; interviews with other relevant bodies (Investigation and Disciplinary Office of the Commission (IDOC), Eurojust); (c) an assessment of a random selection of 30 investigations out of the 332 internal and external investigations open on 1 July 20086.
Při posuzování se vycházelo z analýzy dokumentace k těmto případům uložené v elektronickém systému řízení případů (CMS) a z rozhovorů s příslušnými vyšetřovateli. 
The assessment was based on an analysis of the case-related documentation held on the computerised Case Management System (CMS) and interviews with the investigators concerned.
6 Audit vybraných případů, které nebyly k 1. červenci 2008 uzavřeny, za účelem přezkumu všech fází postupu až do dubna 2010 (prvotní posouzení, aktivní vyšetřování, konečné rozhodnutí a případná následná opatření). 
6 The audit selected cases which were open on 1 July 2008 in order to review all stages of the procedure up to April 2010 (initial assessment, active investigation, final decision and follow-up where applicable).
11 PŘIPOMÍNKY 6. 
11 OBSERVATIONS 6.
Zjištění vzešlá z prověrky vzorku 30 případů shrnuje diagram 2. 
Findings emerging from the examination of the sample of 30 cases are summarised in Figure 2.
Posuzovalo se, zda vyšetřování bylo přesvědčivé, uspokojivé nebo slabé, a to na základě těchto kritérií: důraz na vyšetřovací činnost, příspěvek ostatních útvarů úřadu OLAF k případu, včasnost rozhodnutí zahájit vyšetřování, přehlednost cílů a plánování, přiměřená doba trvání a dosažené výsledky. 
Each investigation was assessed as strong, satisfactory or weak against the following criteria: the focus on investigative activity, contribution of other OLAF services to the case, timeliness of decisions to open the case, clarity of objectives and planning, proportionate duration, and results achieved.
Výslednými zjištěními se podrobněji zabývají příslušné oddíly této zprávy. 
The findings are examined further in the relevant sections of the report.
DŮRAZ NA VYŠETŘOVACÍ FUNKCI 7. 
REFOCUSING ON THE INVESTIGATIVE FUNCTION 7.
1/2005, aby se úřad OLAF vzdal některých činností mimo rámec vyšetřování nebo je od vyšetřování oddělil a aby zlepšil příspěvek strategických útvarů k vyšetřování. 
The Court followed up the recommendations of Special Report No 1/2005 that OLAF should divest or separate certain non-investigative activities and improve the contribution of strategic services to the investigative function.
V roce 2006 provedl OLAF reorganizaci svých ředitelství a nová organizační struktura (viz příloha II) byla koncipována tak, aby byla vyšetřovací funkce úřadu posílena. 
OLAF reorganised its directorates in 2006 and the new organisation structure (see Annex II) was intended to put more focus on OLAF’s investigative function.
DIAGRAM 2 POSUZOVÁNÍ KRITÉRIÍ VE 30 PROVĚŘOVANÝCH PŘÍPADECH Důraz na vyšetřovací činnost Příspěvek ostatních útvarů Včasnost rozhodnutí zahájit vyšetřování Přehlednost cílů a plánování Přiměřená doba trvání Dosažené výsledky 0 5 10 15 20 25 30 Případy ve vzorku Přesvědčivé Uspokojivé Slabé Zdroj: Prověrka 30 případů. 
FIGURE 2 ASSESSMENT OF CRITERIA IN 30 CASES EXAMINED Focus on investigative activities Contribution of other services Timely decision to open Clear objectives and planning Proportionate duration Results achieved 0 5 10 15 20 25 30 Cases in sample Strong Satisfactory weak Source: Examination of 30 cases.
Účetní dvůr vydal na téma vyjmutí či oddělení činností čtyři doporučení. 
The Court made four recommendations to divest or separate activities.
Doporučení převést následné činnosti (doporučení 7) bylo částečně přijato. 
The recommendation to transfer follow-up activities (recommendation 7) was partially accepted.
Zbývající tři doporučení, konkrétně převod odpovědnosti za strategii boje proti podvodům na útvary Komise (doporučení 14), převod odpovědnosti za řízení programů financování na jiné útvary Komise (doporučení 15) a oddělení koordinace a poskytování pomoci od vyšetřování (doporučení 2), přijata nebyla, neboť Komise i nadále trvala na tom, aby si úřad zachoval podobu všestranného orgánu pro boj proti podvodům, nikoliv pouze útvaru soustředěného na vyšetřování. 
As the Commission continued to insist on maintaining OLAF as an all-round anti-fraud authority rather than a service concentrated on investigations, the other three recommendations were not accepted: the transfer of responsibility for anti-fraud strategy to other Commission services (recommendation 14); the transfer of responsibility for managing funding programmes to other Commission services (recommendation 15); and the separation of coordination and assistance operations from investigations (recommendation 2).
Pokud jde o doporučení 7, tj. převedení následných činností, byly podniknuty kroky k tomu, aby primární odpovědnost za následné činnosti byla převedena na útvary Komise7. 
Concerning recommendation 7 to transfer follow-up activities, action has been taken to give primary responsibility to Commission services for follow-up activities7.
OLAF se nadále podílí na soudních a disciplinárních následných opatřeních (oddělení C1, viz organizační tabulka v příloze II) i finančních následných opatřeních (oddělení C2 a C3). 
OLAF remains involved in judicial and disciplinary follow-up (Unit C1, see organisation chart in Annex II) and financial follow-up (Units C2 and C3).
Úkolem úřadu OLAF je optimalizovat podmínky pro následnou kontrolu a ověřit, zda útvary Komise a příslušné vnitrostátní orgány přijaly nutná opatření. 
OLAF’s role is to optimise conditions for follow-up and to verify whether Commission services and national authorities have taken the necessary measures.
7 Příslušná odpovědnost úřadu OLAF a schvalujících osob Komise v případě finančních následných opatření u nesprávných výdajů je popsána v rozhodnutí Komise – sdělení K(2007) 5709 ze dne 27. listopadu 2007. 
7 Commission Decision – Communication C(2007) 5709 of 27.11.2007 clarifying the respective responsibilities of OLAF and the Commission’s authorising officers for financial follow-up of irregular expenditure.
TABULKA 2 Konec roku Vyšetřování a operace (ředitelství A a B) Ostatní (ředitelství C a D, generální ředitel a dozorčí výbor) OLAF celkem % vyšetřování a operací Úředníci a dočasní zaměstnanci Smluvní zaměstnanci Celkem Úředníci a dočasní zaměstnanci Smluvní zaměstnanci Celkem 2004 100 25 125 165 65 230 355 35,2 % 2005 107 22 129 174 67 241 370 34,9 % 2006 110 25 135 180 77 257 392 34,4 % 2007 126 21 147 205 100 305 452 32,5 % 2008 140 20 160 212 93 305 465 34,4 % 2009 143 22 165 217 111 328 493 33,5 % ROZDĚLENÍ ZAMĚSTNANCŮ V LETECH 2004–20091 1 Tabulka uvádí skutečný počet zaměstnaných osob. 
TABLE 2 Date Investigations and operations (directorates A and B) Other (directorates C and D, Director-General and Supervisory Committee) Total OLAF % Investigations and operations Officials and temporary Contract staff Total Officials and temporary Contract staff Total end 2004 100 25 125 165 65 230 355 35,2 % end 2005 107 22 129 174 67 241 370 34,9 % end 2006 110 25 135 180 77 257 392 34,4 % end 2007 126 21 147 205 100 305 452 32,5 % end 2008 140 20 160 212 93 305 465 34,4 % end 2009 143 22 165 217 111 328 493 33,5 % STAFF DISTRIBUTION 2004–091 1 The table shows the actual number of staff employed.
Zdroj: OLAF. 
Source: OLAF.
Podíl zaměstnanců působících v ředitelstvích pro vyšetřování a operace je v průměru 34 % (2004–2009), jak ukazuje tabulka 2. 
The proportion of staff working in investigations and operations directorates is on average 34 % (2004–09) as shown in Table 2.
Na vyšetřování se rovněž podílejí někteří zaměstnanci z ředitelství C (Podpora operací a politiky) a D (Obecné záležitosti). 
Some of the staff in Directorates C (Operational and Policy Support) and D (General Affairs) are also involved in the investigative process.
V roce 2007 zavedl OLAF systém pro řízení času (TMS), v němž se zaznamenává doba, kterou zaměstnanci úřadu věnovali práci na případech a jiných činnostech8. 
OLAF introduced a Time Management System (TMS) in 2007 which records time spent by all OLAF staff on casework and on other activities8.
Ze záznamů v TMS vyplývá, že zaměstnanci ředitelství pro vyšetřování netráví prací na případech všechen čas. 
The TMS shows that not all of the time of the staff in investigation directorates is spent on casework.
V roce 2009 připadlo na práci na případech 63 % jejich pracovní doby, 27 % na řízení a správu a 10 % na politiku a zdroje. 
In 2009 they allocated 63 % of their time to casework, 27 % to management and administration and 10 % to policy and resources.
Oproti tomu zaměstnanci ostatních ředitelství strávili přímou podporou práce na případech 25 % svého času. 
Conversely, staff working in other directorates spent 25 % of their time directly supporting casework.
Ve výsledku věnovali zaměstnanci všech ředitelství práci na případech celkem 37 % své pracovní doby, jak uvádí diagram 39. 
The resulting total amount of time spent on casework by staff in all directorates amounts to 37 % as shown in Figure 39.
Pouze polovina tohoto času připadla na konkrétní případy10. 
Only just over half of this was allocated to specific cases10.
8 V roce 2009 bylo zaznamenáno v systému pro řízení času více než 98 % všech disponibilních hodin. 
8 In 2009 over 98 % of all hours available were recorded in the time management system.
9 Do pracovní náplně zaměstnanců ředitelství pro vyšetřování také spadalo posuzování a koordinace a poskytování pomoci. 
9 The workload of staff in the investigation directorates also covers assessments and coordination and assistance cases.
10 Vyšetřovatelé či vedoucí oddělení, kteří pracovali na velkém množství případů, ve svých časových záznamech konkrétně neuváděli, o které případy jde. 
10 An investigator or Head of Unit working on a large number of cases would allocate time to casework without indicating specific cases.
13 DIAGRAM 3 UTILIZACE ZAMĚSTNANCŮ PODLE TMS V ROCE 2009 Zdroje (lidské zdroje, vzdělávání, finance, informační technologie) 27 % Politika (strategie, právní záležitosti, komunikace) 15 % Zdroj: Systém úřadu OLAF pro řízení času. 
13 FIGURE 3 USE OF STAFF TIME RECORDED IN TMS IN 2009 Resources (Personnel , training, finance, IT) 27 % Policy (Strategy, legal affairs, communication) 15 % Source: OLAF Time Management System.
Práce na případech 37 % Řízení a správa 21 % Zvláštní zpráva č. 2/2011 – Následná kontrola opatření přijatých v návaznosti na zvláštní zprávu č. 
Casework 37 % Management and administration 21 % Special Report No 2/2011 — Follow-up of special report no 1/2005 concerning the management of the European Anti-Fraud Office
14 VĚTŠÍ DŮRAZ NA VYŠETŘOVÁNÍ 12. 
14 GREATER FOCUS ON INVESTIGATIVE ACTIVITIES 12.
Účetní dvůr doporučil, aby se OLAF soustředil na vyšetřovací funkci a na změny v předpisech a přenechal odpovědnost za preventivní či legislativní kroky ostatním útvarům (doporučení 17). 
The Court recommended that OLAF should refocus on the investigative function accompanied by changes in the regulations while leaving other services with the responsibility for preventive or legislative acts (recommendation 17).
V září 2006 byla vytvořena dvě ředitelství pro vyšetřování a pro operace (ředitelství A a B), která nahradila dosavadní jedno ředitelství (ředitelství B). 
In September 2006 two investigations and operations directorates (Directorates A and B) were created to replace the one existing previously (Directorate B).
Nová organizace (viz příloha II) měla posílit vyšetřovací funkci úřadu OLAF. 
The new organisation (see Annex II) was intended to put more focus on OLAF’s investigative function.
Doporučení Účetního dvora provést spolu s přesunem důrazu na vyšetřování i úpravy ve správě úřadu změnou předpisů nebylo realizováno (viz bod 38). 
The Court’s recommendation to accompany the refocusing on the investigative function with modifications to the governance of the Office through changes in the regulations has not been implemented (see paragraph 38).
Prověrka vzorku 30 případů potvrdila zvýšený důraz na činnosti související s vyšetřováním, jako např. pohovory a kontroly na místě. 
The examination of a sample of 30 cases indicated an increased focus on investigative activities such as interviews or on-the-spot checks.
Upozornila rovněž na příspěvek útvarů úřadu OLAF, mimo ředitelství A a B, které jsou zapojeny do procesu vyšetřování a poskytují podporu podle potřeby, např. právní poradenství a analýzu forenzních údajů (viz diagram 2). 
It also showed the contribution of OLAF services, other than Directorates A and B, which are integrated in the investigative process and provide support when necessary such as the provision of judicial advice and forensic data analysis Figure 2).
Dalším ukazatelem změny důrazu je nárůst podílu vlastních vyšetřování úřadu OLAF oproti případům koordinace a pomoci. 
Another indicator of refocusing is the increase in the proportion of OLAF’s own investigations compared with coordination and assistance cases.
Podíl vyšetřování úřadu OLAF na práci na případech se zvýšil z 50 % v roce 2004 na 67 % v roce 2009 (viz diagram 4). 
The proportion of OLAF’s casework represented by investigations has increased from 50 % in 2004 to 67 % in 2009 (Figure 4).
1/2005 k řízení Evropského úřadu pro boj proti podvodům (OLAF) 15 DIAGRAM 4 ANALÝZA OTEVŘENÝCH PŘÍPADŮ 250 500 450 200 400 350 150 300 250 100 200 150 50 100 50 00 DIAGRAM 5 1 200 1 000 800 600 400 200 0 2004 2005 Koordinace a pomoc 2006 2007 Vyšetřování 2008 2009 Veškeré případy, které zůstávají otevřené ke konci roku (osa vpravo) Zdroj: OLAF. 
Special Report No 2/2011 — Follow-up of special report no 1/2005 concerning the management of the European Anti-Fraud Office 15 FIGURE 4 ANALYSIS OF CASES OPENED 250 500 450 200 400 350 150 300 250 100 200 150 50 100 50 00 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Coordination and assistance Investigations All cases open at year end (right hand scale) Source: OLAF.
ZDROJE PRVOTNÍCH INFORMACÍ POSKYTNUTÝCH V LETECH 2004–2009 2004 2005 2006 2007 Jiné (bezplatná telefonní linka, média, privátní komerční sektor, udání) Ostatní orgány a instituce Členské státy 2008 2009 Útvary strategického zpravodajství Komise Informátoři Zdroj: OLAF. 
SOURCE OF INITIAL INFORMATION RECEIVED 2004–09 FIGURE 5 1 200 1 000 800 600 400 200 0 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Strategic intelligence Commission Informants Other (freephone, media, trade, whistleblowers) Other instititutions Member States Source: OLAF.
2/2011 – Následná kontrola opatření přijatých v návaznosti na zvláštní zprávu č. 
Special Report No 2/2011 — Follow-up of special report no 1/2005 concerning the management of the European Anti-Fraud Office Cases opened during year Cases open at end of year
16 PŘÍSPĚVEK STRATEGICKÝCH ÚTVARŮ K VYŠETŘOVÁNÍ ZŮSTÁVÁ MALÝ 16. 
16 CONTRIBUTION OF STRATEGIC SERVICES TO THE INVESTIGATIVE FUNCTION REMAINS LIMITED 16.
Účetní dvůr doporučil, aby se útvary pro strategickou analýzu zaměřily na vyhledávání odchylek, které lze využít k zahájení vyšetřování (doporučení 13). 
The Court recommended that strategic analysis services should aim to identify anomalies which can be used to launch investigations (recommendation 13).
Útvary pro strategické zpravodajství úřadu OLAF (oddělení C2 a C3) zdokonalily systémy pro řízení spolehlivosti údajů poskytovaných členskými státy, zejména pokud jde o nesrovnalosti v oblasti zemědělství a strukturálních fondů. 
OLAF’s strategic intelligence (Units C2 and C3) has improved systems to manage the reliability of data obtained from Member States, concerning, in particular, irregularities in the agricultural and structural funds areas.
Nyní tyto útvary poskytují výstupy, které se využívají v ředitelství pro vyšetřování i v příslušných útvarech v Komisi a ve členských státech. 18. 
It now delivers products which are used by the investigation directorates and also by the relevant services in the Commission and in Member States. 18.
Útvary pro strategické zpravodajství poskytují obecné pokyny k rozvoji politiky a provozní strategie tím, že identifikují oblasti rizika a schémata podvodů. 
Strategic intelligence provides general guidance relevant to policy development and operational strategy by identifying risk areas and patterns of fraud.
To může přímo či nepřímo vést k otevření nových případů11. 
It may also lead to the opening of specific cases11, either directly or indirectly.
Z 332 vyšetřování zahájených k 1. červenci 2008 bylo šest (tj. 2 %) přímým výsledkem činnosti těchto útvarů. 
Of the 332 investigations open on 1 July 2008, six (i.e. 2 %) were the direct result of strategic intelligence.
Zdroje všech prvotních informací poskytnutých v letech 2004–2009 jsou uvedeny v diagramu 5; na útvary strategického zpravodajství z toho připadá 0,7 %. ZLEPŠENÍ EFEKTIVNOSTI VYŠETŘOVÁNÍ 19. 
Figure 5 shows the source of all initial information received from 2004 to 2009, of which 0,7 % came from strategic intelligence. IMPROVING THE EFFICIENCY OF INVESTIGATIONS 19.
1/2005, jejichž cílem bylo zlepšit plánování vyšetřování a dohled nad nimi a zajistit, aby probíhala v termínech a v souladu s jasným právním a procedurálním rámcem. 
The Court followed-up the recommendations of Special Report No 1/2005 which aimed to improve the planning and supervision of investigations and to ensure they were implemented in a timely manner in compliance with a clear legal and procedural framework.
11 Příručkaoperačníchpostupů úřadu OLAF z 1. prosince 2009, oddíl 3.1.9. Zvláštní zpráva č. 
11 OLAFManualofOperational Procedures, 1 December 2009 section 3.1.9. Special Report No 2/2011 — Follow-up of special report no 1/2005 concerning the management of the European Anti-Fraud Office
Pokud jde o plánování, Účetní dvůr doporučil, aby byly v rámci výkonné rady ustaveny úžeji zaměřené skupiny, složené z ředitelů a vedoucích oddělení, za účelem stanovení jasných plánů a cílů jednotlivých vyšetřování (doporučení 3) a aby byl zaveden systém pro časové záznamy propojený s pracovními plány a odhady doby vyšetřování (doporučení 5). 
Concerning planning, the Court recommended that smaller groupings should be established on the Executive Board, consisting of directors and heads of unit, in order to set clear plans and objectives for individual investigations (recommendation 3) and that a time recording system should be introduced linked to work plans with estimates of time to be spent on investigations (recommendation 5).