natgillin/translations-raw huggingface dataset:
ECB dále bere na vědomí jeho vyjádření, že všechny prověřované organi­ zační složky: i) přispěly k procesu plánování ECB stanovením strategických cílů, ii) definovaly své roční cíle a také stanovily klíčové ukazatele výkonnosti (KPI) k měření výkonnosti v souladu s celkovými cíli ECB a strategickými prioritami organizačních složek a iii) zavedly postupy a vytvořily náležité systémy za účelem pravidelného monitorování činností. 
The ECB also notes the ECA’s acknowledgment that all business areas examined: (i) contributed to the ECB’s planning process by formulating strategic goals; (ii) defined their annual objectives and set key performance indicators (KPIs) to measure performance in line with the ECB’s overall objectives and the business areas’ strategic priorities; and (iii) established procedures and developed appropriate systems to monitor their activities on a regular basis.
Níže jsou uvedeny poznámky ECB týkající se některých bodů a všech pěti doporučení. 
Please find below some comments from the ECB with regard to specific paragraphs and the five recommendations.
Body 4 a 33 I když každá organizační složka podává zprávy jednomu ze členů Výkonné rady, je třeba poznamenat, že Výkonná rada nese za organizační složky ECB společnou a nerozdílnou odpovědnost. 
Paragraphs 4 and 33 While each business area reports to one of the members of the Executive Board, it should be noted that the Executive Board has collegiate responsibility for the ECB’s business areas.
Body 12 a 17 Účetní dvůr bere v bodech 12 a 17 na vědomí, že Protokol o statutu Evropského systému centrálních bank a Evropské centrální banky ani rozhodnutí ECB, kterým se stanoví její jednací řád, vypracování ročních plánů (či dokumentů strategické/víceleté povahy) výslovně nevyžadují. 
Paragraphs 12 and 17 The ECA acknowledges in paragraphs 12 and 17 that neither the Protocol on the Statute of the ESCB and of the ECB nor the Decision of the ECB on the ‘Rules of Procedure’ specifically requires that the ECB produce an annual plan (or any documents of a strategic/multiannual nature).
Přesto ECB postupně zavedla systém pro řízení výkonnosti založený na: i) mandátu ECB uvedeném ve Smlouvě o fungování Evropské unie, ii) rozhodnutích Rady guvernérů a Výkonné rady, iii) dopisu prezidenta banky zasílaném každoročně jejím zaměstnancům, který zaujímá rovněž střednědobou perspektivu a iv) strategickém výhledu připravovaném na úrovni organizačních složek. 
This notwithstanding, the ECB has progressively developed a performance management system based on: (i) the ECB’s mandate as stipulated in the Treaty on the Functioning of the European Union; (ii) the decisions of the Governing Council and the Executive Board; (iii) the President’s annual letter to staff, which also adopts a medium-term perspective; and (iv) the strategic outlines produced at business area level.
Strategický výhled obsahuje KPI související se (strategickými a provozními) cíli příslušné organizační složky a výzvy identifikované ze strany jejího vedení. 
The strategic outlines contain KPIs linked to the (strategic and operational) objectives of the business area in question and the challenges identified by its management.
Pro rok 2008 byly stanoveny cíle, označené za „roční“. 
Targets were set and identified as ‘annual’ targets in 2008.
Pro rok 2009 byly zavedeny „dlou­ hodobější“ cíle, které jsou ve spolupráci s organizačními složkami dále zdokonalovány, aby bylo zajištěno, že střednědobé směřování získá významnou úlohu. 
In 2009 ‘longer-term’ targets were introduced, and these are being further refined, in cooperation with business areas, to ensure that medium-term directions are given prominence.
Strategický výhled a KPI schvaluje Výkonná rada jako celek. 
The Executive Board as a whole approves the business areas’ strategic outlines and KPIs.
Dále byl zaveden střednědobý plán. Ten se zaměřuje na hlavní nákladové faktory s cílem zvýšit předvída­ telnost rozpočtu a podporovat přijetí střednědobé perspektivy při plánování zdrojů. 
In addition, a medium-term plan has been put in place. This focuses mainly on cost drivers in order to increase the predictability of the budget and promote the adoption of a medium-term perspective in the planning of resources.
Jako součást tohoto systému řízení výkonnosti již několik organizačních složek vypracovalo pracovní programy uzpůsobené jejich konkrétním potřebám, což Účetní dvůr bere v příloze II na vědomí. 
As part of this performance management system, several business areas have already drawn up work programmes tailored to their specific needs, as the ECA acknowledges in Annex II.
Tyto plány zřetelně souvisejí s dalšími plány, jako jsou pracovní programy výborů ESCB/Eurosystému, pořady jednání rozhodovacích orgánů a další plánování a harmonogramy organizačních složek (např. ekonomické projekce). 
These plans have clear links with other plans, such as ESCB/Eurosystem committees’ work programmes, decision-making bodies’ meeting agendas and other business areas’ planning and scheduling (e.g. economic projections).
Bod 15 Střednědobý plán, který je pro Výkonnou radu připravován každoročně za využití údajů od jednotlivých organizačních složek na základě jejich střednědobých strategických cílů a priorit, se ve střednědobém výhledu zaměřuje jak na hlavní nákladové faktory, tak plánování zdrojů. 
Paragraph 15 The medium-term plan, which is prepared for the Executive Board on an annual basis with input provided by the various business areas on the basis of their medium-term strategic goals and priorities, focuses on both cost drivers and resource planning over the medium term.
ECB se tedy domnívá, že tyto zdroje souvisejí se střednědobými strategickými cíli, které si stanovily jednotlivé organizační složky. 18.6.2010 CS 
Consequently, the ECB takes the view that these resources are linked to the medium-term strategic goals established by each business area.
CS 18.6.2010 Úřední věstník Evropské unie C 159/17 Bod 22 Je důležité poznamenat, že činnost hlavních organizačních složek ve velké míře stanovují Smlouva o fungování Evropské unie a Statut ESCB a ECB. 
EN 18.6.2010 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C159/17 Paragraph 22 It is important to note that, to a large extent, core business areas’ activities are determined and driven by the Treaty on the Functioning of the European Union and the Statute of the ESCB and of the ECB.
Organizační složky také upravují svou činnost, případně v jejím rámci přehodnocují priority, na základě požadavků rozhodovacích orgánů ECB (tzn. Výkonné rady a Rady guvernérů) a vnějšího vývoje. 
Moreover, business areas adjust/reprioritise their activities on the basis of requests from ECB decision-making bodies (i.e. the Executive Board and the Governing Council) and external developments.
Bylo tomu tak zejména v roce 2008, jehož se týká tento audit Účetního dvora a během nějž propukla nejprudší hospodářská krize v eurozóně a světové ekonomice od 2. světové války. 
This was particularly true in 2008, the year covered by the ECA’s audit, which saw the unfolding of the most severe economic crisis in the euro area and the global economy since the Second World War.
Co se týče podpůrných oblastí, bylo zahájeno provádění průzkumů spokojenosti interních zákazníků, které mají napomoci při zjišťování potřeb/očekávání interních zainteresovaných stran. 
For support areas, internal customer satisfaction surveys have been initiated to help determine the needs/expectations of internal stakeholders.
Při určo­ vání priorit, plánování, plnění a monitorování činností organizačních složek byly tudíž podle názoru ECB potřeby a očekávání zainteresovaných stran vzaty v úvahu. 
Hence, in the ECB’s opinion, the needs and expectations of stakeholders are considered when prioritising, planning, executing and monitoring the business areas’ activities.
Bod 28 Vedoucí organizačních složek a rozpočtových středisek projednávají v rámci pravidelných jednání se zástupci odboru pro rozpočet, kontrolu a organizaci generálního ředitelství pro lidské zdroje pokrok a plnění úkolů prováděných jednotlivými organizačními složkami, spolu s požadovanými změnami v oblasti zdrojů v důsledku odkladů nebo nových činností. 
Paragraph 28 Area heads and budget centre managers discuss, as part of their regular meetings with the Budget, Controlling and Organisation Division within DG/H, the progress and execution of the tasks carried out by the various business areas, together with any changes required in terms of resources as a result of postponements or new activities.
Zatímco se tedy zprávy o monitorování rozpočtu soustřeďují na plnění rozpočtu, tato jednání slouží také jako fórum pro monitorování vývoje a pokroku v oblasti prováděných úkolů. 
Thus, while the budget monitoring reports focus on the execution of the budget, these meetings also serve as a forum for monitoring developments and progress in the tasks performed.
Body 31 a 41 Výroční zpráva ECB poskytuje veřejnosti informace o činnosti a výsledcích ECB. 
Paragraphs 31 and 41 The ECB’s Annual Report provides the public with information on the ECB’s activities and achievements.
Dále její zpráva o monitorování rozpočtu na konci roku uvádí plánované a skutečné čerpání finančních a lidských zdrojů pro každou z funkcí (rozčleněné podle funkční struktury Eurosystému). 
Furthermore, the ECB’s year-end budget monitoring report sets out the planned and actual consumption of financial and human resources for each function (broken down in line with the Eurosystem functions grid).
Vzhledem k tomu, že rozdělování zdrojů mezi jednotlivé útvary během přípravy rozpočtu je založeno na stanovených strategických cílech (jež jsou odvozeny od strategických cílů a zdrojů organizačních složek), hodnotí tato zpráva mimo jiné dosažení těchto cílů. 
Since the allocation of resources to functions during the budget exercise is based on the strategic objectives set (with these derived from the business areas’ strategic objectives and resources), this report examines, inter alia, the achievement of these objectives.
Tyto finanční údaje doplňuje dále kvalitativní hodnocení poukazující na hlavní výsledky dosa­ žené v daném roce. Ty lze porovnat s hlavním směřováním, které bylo v rámci dokumentu o rozpočtu stanoveno, a dále lze určit případné rozdíly. 
Moreover, these financial data are complemented by a qualitative assessment highlighting the main achievements in a given year, which can be compared and contrasted with the main directions set out as part of the budget document.
Podle názoru ECB byl tedy pokrok při dosahování cílů již doložen. 
Thus, in the ECB’s opinion, the progress made in achieving objectives is already documented.
Body 33 a 52 Lze se domnívat, že jednání, která probíhají každý týden, a pravidelný dialog mezi členy Výkonné rady a vedoucími organizačních složek podporují efektivní řízení ve větší míře než zdlouhavé čtvrtletní či půlroční podávání zpráv. 
Paragraphs 33 and 52 Weekly debriefing meetings and regular dialogue between Executive Board members and area heads are deemed to be more conducive to effective management than lengthy quarterly or half-yearly reports.
Každý člen Výkonné rady má za úkol (spolu s vedoucími příslušných organizač­ ních složek) monitorovat činnosti organizačních složek v jeho/její kompetenci (1) a rozhodovat, zda by měla být určitá otázka prezentována Výkonné radě jako celku. 
Each Executive Board member is responsible (together with the relevant area heads) for monitoring the activities of the business areas in his/her portfolio (1) and deciding whether a particular issue should be brought to the attention of the Executive Board as a whole.
K pravidelným bilaterálním monitorovacím jednáním mezi vedoucími organizačních složek a příslušnými členy Výkonné rady dochází v rámci pravi­ delného monitorovacího procesu. 
Area heads have regular bilateral monitoring meetings with their respective Executive Board members as part of the periodic monitoring process.
Tato jednání probíhají v souladu se všemi fázemi ročního a průběžného plánovacího a monitorovacího procesu (plánování a stanovování priorit v oblasti lidských zdrojů, rozpoč­ tové plánování, podávání zpráv v oblasti KPI, průzkumy spokojenosti zákazníků, proces plánování a monitorování agendy rozhodovacích orgánů atd.) a slouží jako fórum pro podávání zpráv o plánech, cílech, pokroku a výsledcích organizačních složek a pro to, aby se prodiskutovaly a odsouhlasily případné změny, které je třeba v těchto plánech učinit. 
These meetings are aligned with all stages of the annual and interim planning and monitoring process (planning and prioriti­ sation of human resources, budget planning, KPI reporting, customer satisfaction surveys, decision-making bodies’ agenda planning and monitoring process, etc.) and are the forum for reporting on the business areas’ plans, objectives, progress and achievements and for discussing and agreeing any adjustments that need to be made to those plans.
V časovém předstihu před těmito jednáními jsou sdělována témata k diskusi a podle potřeby jsou připravovány příslušné podklady. Dále je každoročně Výkonné radě předkládána úplná zpráva o pokroku dosaženém při plnění cílů souvi­ sejících s KPI. 
The topics to be addressed are communicated in advance of these meetings and relevant documentation is prepared as required. Moreover, once a year a consolidated report is submitted to the Executive Board about progress made on KPI-related targets.
Výkonná rada také předkládá Radě guvernérů pravidelné zprávy o monitorování, jmenovitě pololetní prognózu a zprávu o monitorování rozpočtu na konci roku. Informace o činnosti a výsledcích ECB jsou rovněž obsaženy ve výroční zprávě. 
In addition, the Executive Board submits regular monitoring reports to the Governing Council – namely a mid-year forecast and a year-end budget monitoring report – and the Annual Report also serves to communicate and report on the activities and achievements of the ECB.
Výkonné radě jsou také zasílány pravidelné zprávy o pokroku týkající se hlavních činností. 
Furthermore, the Executive Board is also sent regular progress reports on major activities.
ECB by také ráda uvedla, že databáze odboru sekretariátu pro plánování agendy, což je komplexní plánovací a monitorovací nástroj, umožňuje efektivní sledování témat podle požadavků Výkonné rady a dále umožňuje přípravu zpráv o pokroku, kde jsou třeba. 
Finally, the ECB would like it to be noted that the Secretariat Division’s agenda planning database, a comprehensive planning and monitoring tool, allows issues to be followed up in an efficient manner where required by the Executive Board, as well as allowing reports on progress where necessary.
(1) Pravidelná bilaterální jednání se konají mezi vedoucími organizačních složek a jejich příslušnými členy Výkonné rady. 
(1) Regular bilateral meetings take place between business area heads and their respective Executive Board members.
C 159/18 Úřední věstník Evropské unie ECB je proto toho názoru, že pro pravidelné podávání zpráv Výkonné radě byly konkrétní požadavky a postupy zavedeny. 
C 159/18 Official Journal of the European Union 18.6.2010 EN The ECB is therefore of the opinion that specific requirements and practices have been established for periodic reporting to the Executive Board.
Bod 37 Strukturu KPI lze využívat, a také využívána je, jak pro monitorování, tak pro hodnocení výkonnosti organizačních složek. 
Paragraph 37 The KPI structure can be – and is – used for both monitoring and assessing the performance of business areas.
V případě KPI v rámci celé ECB je možné se zaměřovat na otázky důležité z hlediska celé organizace. 
In the case of ECB-wide KPIs, it makes it possible to focus on issues of relevance for the organisation as a whole.
KPI se tedy využívají jako nástroj podávání zpráv vrcholovému vedení i jako nástroj pro monitorování plnění úkolů organizačních složek. 
Hence, KPIs are used both as a reporting tool for senior management and as a tool for monitoring the execution of the business areas’ tasks.
Body 48 a 55 Jak již bylo vysvětleno v odpovědi na doporučení 5, ECB má za to, že taková hodnocení a posouzení byla vypracována a podle potřeby prováděna, přičemž se zaměřovala na oblasti považované pro tento účel za nejdůležitější. 
Paragraphs 48 and 55 As clarified in the reply to Recommendation 5, the ECB is confident that such evaluations and assessments have been developed and applied as required, targeting the areas regarded as being the most relevant for this purpose.
Vzhledem k počtu dosud provedených hodnocení (např. analýza nákladů a řada dalších projektů organizačního rozvoje společně s následnými opatřeními) zastává ECB názor, že neexistuje zvýšené riziko nepřijetí nápravného opatření, bude-li potřebné. 
Given the number of evaluations carried out to date (e.g. the Zero-Based Budgeting exercise and numerous organisational development projects (ODPs), together with subsequent follow-up measures), the ECB is of the opinion that there is no increased risk that remedial action will not be taken when necessary.
Bod 51 Řídicí struktury jednotlivých organizačních složek/odborů společně se zavedenými postupy řízení, plánování a monitorování jsou dostatečně stabilní, aby zajistily efektivní a účelné rozdělování zdrojů podle činností. 
Paragraph 51 The management structures of the various business areas/divisions – together with the management, planning and monitoring practices in place – are sufficiently robust to ensure effectiveness and the efficient allocation of resources to activities.
Pořadí důležitosti činností v rámci ECB se navíc pravidelně v každém rozpočtové kole upravuje a rozpočet ECB vyhodnocuje také rozpočtový výbor (jehož členy jsou zástupci Eurosystému). 
Moreover, activities are reprioritised across the ECB on a regular basis in each budget round, and the Budget Committee (which comprises representatives of the Eurosystem) also assesses the ECB’s budget.
Jak již bylo uvedeno v odpovědi na doporučení 1 a 2, zavedení formálnějšího postupu pro roční pracovní program by mělo dále zlepšit vykazování přidělování zdrojů k cílům. Podle ECB tedy vyšší míra rizika, že jsou některé organizační složky méně efektivní a účinné, než by bylo možné, neexistuje. 
In addition, as indicated in the reply to Recommendations 1 and 2, the implementation of a more formal process for annual work programmes should further improve the documentation of the allocation of resources to objectives. The ECB is therefore of the opinion that there is no increased risk of some business areas being less efficient and effective than they could be.
Doporučení 1 a 2 V rámci pokračování stálého rozvoje, kterým ECB prošla během prvních deseti let svého působení, zvažuje ECB zahájit formálnější postup pro roční pracovní programy. 
Recommendations 1 and 2 As a continuation of the constant development seen in its first ten years in existence, the ECB intends to roll out a more formal process for annual work programmes.
Tato iniciativa začne vytvořením prvního návrhu během prvního pololetí 2010, který bude následně zdokonalován pomocí zkušebních etap za účasti vybraných organizačních složek během roku 2010 a začátkem roku 2011. Cílem je jeho zavedení v celé ECB do poloviny roku 2011. 
This initiative will begin with the establishment of an initial blueprint in the first half of 2010, before being refined through pilot phases involving selected business areas in the course of 2010 and early 2011, with the aim of implementing it across the ECB by mid-2011.
V rámci těchto pracovních programů by organizační složky mohly např.: i) propojit své předem dohodnuté funkce (na základě funkční struktury Eurosystému) se strategickými cíli a ii) specifikovat konkrétní výstupy, které pod tyto funkce spadají, a naplánovat lidské a související finanční zdroje, které s nimi mohou souviset. 
Within these work programmes, business areas could, inter alia: (i) link their pre-agreed functions (based on the Eurosystem functions grid) to strategic objectives; and (ii) detail the specific deliverables that fall under these functions and plan the human and related financial resources that these may entail.
Při přípravě a zavádění těchto pracovních programů během roku 2010 bude ECB především pomocí uvedených zkušebních etap a „strategických seminářů“ nabízených zvlášť pro tento účel usilovat o přípravu dobrých řídicích postupů, které lze uplatnit ve všech organizačních složkách. 
In developing and establishing these work programmes in the course of 2010, the ECB will – particularly via the envisaged pilot phases, as well as ‘strategy workshops’ offered specifically for this purpose – strive to develop good management practices that can be applied across all business areas.
ECB tedy obě doporučení přijímá. 
Thus, the ECB accepts both recommendations.
Doporučení 3 a 4 Jak je již uvedeno výše v odpovědi na body 33 a 52, vedoucí organizačních složek vedou pravidelná bilaterální jednání s příslušnými členy Výkonné rady, která se týkají podávání zpráv a monitorování. Na těchto jednáních je odpovědný člen Výkonné rady seznámen s plány, cíli, dosaženým pokrokem a výsledky. Potřebné úpravy těchto plánů jsou na těchto jednáních projednávány a schvalovány. 
Recommendations 3 and 4 As highlighted above in the response to paragraphs 33 and 52, area heads have regular bilateral meetings with their respective Executive Board members for the purposes of reporting and monitoring, in which business areas’ plans, objectives, progress and achievements are presented to the Executive Board member and any adjustments that need to be made to those plans are discussed and agreed.
Dále se konají pravidelná „integrovaná jednání“, na nichž se vedoucí organizačních složek a další vedoucí rozpočtových středisek scházejí se zástupci odboru pro rozpočet, kontrolu a organizaci, aby projednali změny požadavků na zdroje, odklad činností nebo nové činnosti a případné změny v pořadí jejich důle­ žitosti během roku. 
In addition, at regular ‘dashboard meetings’, area heads and other budget centre managers meet with the Budget, Controlling and Organisation Division to discuss changes in resource requirements, postponements, new activities and any potential reprioritisation of activities during the year.
Tento postup poskytuje rychlý přehled o stavu v různých organizačních složkách, umožňuje sledovat dosažený pokrok při provádění ročních činností a je základem pro případné úpravy, které je třeba provést v původních plánech. 
This provides a ‘snapshot’ view of developments in the various areas, allows the monitoring of progress made in the execution of annual activities and is the basis for any adjustments that need to be made to the initial plans.
Tento přehled je následně formalizován ve zprávě upřesňující prognózu k polovině roku. 
This snapshot is then formalised in the mid-year forecast report.
CS 18.6.2010 Úřední věstník Evropské unie C 159/19 Projekty a investice jsou zároveň pravidelně monitorovány v rámci Projektového řídicího výboru a Projektových řídicích skupin i ve výborech ESCB/Eurosystému, pokud se vztahují k celému ESCB/Euro­ systému. 
EN 18.6.2010 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C159/19 In parallel, projects and investments are monitored on a regular basis in the Project Steering Committee and the Project Steering Groups, as well as in ESCB/Eurosystem committees if they concern the whole of the ESCB/Eurosystem.
Dále je každoročně Výkonné radě předkládána úplná zpráva o pokroku dosaženém při plnění cílů souvisejících s KPI. Jak již bylo uvedeno výše, Výkonná rada také předkládá Radě guvernérů pravidelné zprávy o monitorování, jmenovitě prognózu k polovině roku a zprávu o monitorování rozpočtu na konci roku. 
Moreover, once a year a consolidated report is submitted to the Executive Board about progress made on KPI-related targets. In addition, as indicated above, the Executive Board submits regular monitoring reports to the Governing Council – namely a mid-year forecast and a year-end budget moni­ toring report – and the Annual Report also serves to communicate and report on the activities and achievements of the ECB.
Výkonné radě jsou také zasílány pravidelné zprávy o pokroku hlavních činností. 
Furthermore, the Executive Board is also sent regular progress reports on major activities.