natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Je třeba se vyhnout situaci, kdy budou existovat různé soubory strategických cílů vztahujících se k různým harmonogramům a cílům 16 Strategické prostředí, ve kterém jsou plněny fondy politiky soudržnosti, zahrnuje soubor překrývajících se strategických rámců/cílů13, jež jsou důsledkem složitých politických procesů na evropské i globální úrovni. 
Different sets of strategic objectives covering different timelines and objectives should be avoided 16 The strategic environment in which the Cohesion policy funds are implemented comprises a set of overlapping strategic frameworks/objectives13, resulting from complex political processes at European and global level.
Z obrázku 2 je patrné, že primární desetileté strategie EU (Lisabonská strategie a strategie Evropa 2020) jsou překryty řadou dalších závazků, jako jsou priority Komise a plány na splnění mezinárodních závazků EU (např. Pařížské dohody o klimatu). 
Figure 2 shows that the EU’s primary 10-year strategies (Lisbon strategy and Europe 2020) are overlaid with a series of other commitments such as the Commission’s priorities and plans to meet EU international commitments (such as the Paris Agreement on climate).
Souběžně s tím musí i fondy politiky soudržnosti plnit svá konkrétní poslání. 
In parallel, the Cohesion policy funds also have to pursue their specific missions.
Obrázek 2 – Překrývající se a nesynchronizované strategické rámce a cíle činnosti EU 16 KLÍČOVÉ MEZINÁRODNÍ ZÁVAZKY EU VÝDAJE A REGULACE VÝDAJE Lisabonské strategie strategie Evropa 2020 Evropská rada: Strategická agenda pro Unii v čase změn Junckerova Komise: deset priorit VFR 2014–2020 Pařížská dohoda cíle udržitelného rozvoje strategie Evropa 2020+? strategie příští Evropské rady program příští Komise VFR 2021–2027 1. Barrosova Komise Evropská rada: do roku 2014 2. Barrosova Komise VFR 2007–2013 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 Zdroj: Informační dokument „Návrh Komise týkající se víceletého finančního rámce na období 2021– 2027“, obrázek 6. 
Figure 2 – Overlapping and unsynchronised strategic frameworks and objectives for EU action 16 KEY EU INTERNATIONAL COMMITMENTS SPENDING AND REGULATION SPENDING Paris Agreement Sustainable Development Goals Europe 2020 + ? next European Council strategy next Commission’s programme MFF 2021-2027 Lisbon strategy Europe 2020 European Council: Strategic Agenda for the Union in times of change Juncker Commission: ten priorities MFF 2014-2020 1st Barroso Commission European Council: up to 2014 2nd Barroso Commission MFF 2007-2013 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 Source: Briefing paper “The Commission’s proposal for the 2021-2027 Multiannual Financial Framework”, Figure 6.
17 Souběžná existence většího počtu strategických rámců a cílů s překrývajícími se obdobími, cíli, ukazateli a cílovými hodnotami je složitá a může být matoucí14. 
17 This coexistence of multiple strategic frameworks and objectives with overlapping periods, objectives, indicators and targets is complex and can be confusing14.
Uvedli jsme, že zatímco přijetí Lisabonské strategie (2000–2010) se krylo s obdobím víceletého finančního rámce na období 2000–2006, v případě strategie Evropa 2020 (na období 2010–2020), která byla přijata v průběhu VFR na období 2007–2013, kdy už probíhaly mechanismy monitorování, hodnocení a sestavování zpráv, tomu tak nebylo. 
We reported that while the Lisbon strategy (2000-2010) was adopted at the same time as the MFF period 2000-2006, this was not the case for the Europe 2020 strategy (covering 2010-2020) which was adopted in the middle of the 2007-2013 MFF period – when the monitoring, evaluation and reporting arrangements were already in place.
V důsledku toho nebylo možné účinně vykázat příspěvek rozpočtu EU na strategii EU15. 
As a result, it was not possible to report effectively on the contribution of the EU budget to the EU strategy15.
18 Na tuto problematiku upozornila i řada externích zdrojů, zejména na „přetížení způsobené značným množstvím cílů“, jež způsobuje obtíže s plněním politiky ze strategického a provozního hlediska a vytváří problémy v oblasti politiky soudržnosti16. 
18 A number of external sources have also drawn attention to this issue and in particular to “goal congestion”, leading to difficulties for the strategic and operational delivery of the policy and raising challenges for coherence16.
Za těchto okolností je zajištění soudržného přístupu k provádění politiky soudržnosti obtížné. 3. 
In such a scenario, it is a challenge to ensure a coherent approach to the implementation of the Cohesion policy. 3.
Strategické cíle by měly být realistické 19 Zjistili jsme řadu případů, kdy strategické cíle nebyly realistické, a ty se dělí do dvou obecných kategorií: strategické cíle nejsou vždy stanoveny na správné úrovni nebo nezohledňují dostupné finanční krytí. 
Strategic objectives should be realistic 19 We have identified a number of instances where strategic objectives are not realistic, falling into two broad categories: strategic objectives are not always set at the right level or they do not take account of the funding available.
Ke strategickým cílům by měly všechny zúčastněné strany přistupovat odpovědně a brát je za své 20 Členské státy ne vždy sdílejí ambice EU a rámec, v němž EU působí, není vždy právně závazný a opírá se spíše o dobrou vůli. 
Strategic objectives should be owned by all stakeholders 20 Member States do not always share the EU’s ambitions, and the framework within which the EU operates is not always legally binding, relying instead on goodwill.
V důsledku těchto faktorů nemusí mít členské státy k provádění politik EU dostatečnou motivaci. 
These factors mean that Member States may have limited incentive to implement EU policies.
17 Výroční zpráva za rok 2014 Příklad strategických cílů, které nejsou stanoveny na správné úrovni: popsali jsme způsob, jakým byly hlavní cíle strategie EU 2020 vypracovány na základě samostatných cílových hodnot pro každý členský stát. 
17 2014 annual report Example of strategic objectives not set at the right level: We reported on the way that the EU 2020 headline targets were developed from separate targets for each Member State.
U dvou hlavních cílů by nebylo celkového hlavního cíle na úrovni EU dosaženo ani v případě, kdyby všechny členské státy úspěšně splnily své národní cíle17. 
For two headline targets, even if each Member State were successful in achieving its own national targets, the overall headline target at EU level would still not be achieved17.
Zvláštní zpráva o jednotném evropském systému řízení železničního provozu Příklad strategických cílů, které nezohledňují dostupné finanční krytí: zjistili jsme, že zavádění nového systému řízení železničního provozu vycházelo ze strategického politického rozhodnutí. 
Special report on a single European rail traffic management system Example of strategic objectives not taking account of the funding available: We found that the deployment of a new rail traffic management system had been based on a strategic political choice.
Přestože bylo prokázáno, že do roku 2050 si vyžádá náklady ve výši až 190 miliard EUR, systém byl spuštěn, aniž by byl proveden odhad celkových nákladů, a bez odpovídajícího plánování18. 
Even though it proved to involve costs of up to €190 billion by 2050, it was launched with no overall cost estimate or appropriate planning18.
Zvláštní zpráva o evropské vysokorychlostní železniční síti a situační zpráva o dopravě V rámci svého auditu vysokorychlostních železnic jsme zjistili, že členské státy nebudovaly vysokorychlostní tratě, pokud je nepovažovaly za vnitrostátní prioritu, a to ani pokud se trať nacházela v nadnárodním koridoru a byla součástí hlavní sítě. 
Special report on a European high speed rail network, and Landscape review on transport We found in our audit on a European high-speed rail network that Member States did not build high-speed train lines if they were not considered a national priority, even if situated on a transnational corridor and part of the core network.
Kromě toho měla Komise omezené nástroje nebo pravomoci, jimiž by mohla nutit členské státy, aby dodržovaly své závazky týkající se budování vysokorychlostních tratí potřebných k dokončení hlavní sítě19. 
Moreover, the Commission had limited enforcement tools or powers with which to hold Member States to their commitments to build the high-speed lines that were needed to complete the core network19.
21 Ve svých zprávách jsme uvedli jeden příklad, kdy absence závazných právních předpisů nepředstavovala překážku sdílení evropských ambicí členskými státy. 
21 We did report on one example where the absence of binding legislation did not prevent EU-level ambitions from being shared by Member States.
Zjistili jsme, že v operačních programech a souvisejících projektech na období 2007–2013 a v koncepci programů na období 2014–2020 byly řádně zohledněny cíle v oblasti vzdělávání. 
We found that the EU education objectives had been adequately considered in the operational programmes and related projects for 2007-2013 and in the design of programmes for the 2014-2020 programme period.
A to navzdory skutečnosti, že jsou politiky v oblasti vzdělávání v plné a výlučné pravomoci členských států a že strategie EU jsou přijímány v podobě závěrů Rady, které nejsou pro členské státy EU právně závazné20. 
This was despite the fact that education policy is a full and exclusive competence of Member States and that EU strategies are adopted in the form of Council conclusions, which are not legally binding for EU Member States20.
Strategické cíle by měly být transformovány do podoby operačních cílů 22 Někdy Komise nebo členské státy netransformují strategické cíle do podoby operačních cílů21. 
Strategic objectives should be translated into operational objectives 22 Sometimes the Commission or Member States do not translate the strategic objectives into operational objectives21.
V takovém případě hrozí, že rámcové cíle zůstanou pouze politickými ambicemi. 
Where this is the case, the high-level objectives risk remaining solely political aspirations.
Význam této operacionalizace uznává i Evropský parlament22. 
The importance of this operationalisation has also been recognised by the European Parliament22.
18 Zvláštní zpráva o širokopásmovém připojení v členských státech EU Strategie členských států pro realizaci investic EU do širokopásmového připojení v období 2014–2020 nebyly v souladu se zastřešující strategií Evropa 2020. 
18 Special report on Broadband in the EU Member States Member States’ strategies for the implementation of EU’s investments in broadband in the 2014-2020 period were not consistent with the overarching Europe 2020 strategy.
Ačkoli některé státy stanovily cílové hodnoty, které byly náročnější než hodnoty ve strategii Evropa 2020, žádný z kontrolovaných členských států nezahrnul do své strategie vnitrostátní cíl související s jedním ze tří cílů EU, tj. rozšíření superrychlého širokopásmového připojení do 50 % domácností23. 
While some set targets that were more demanding than those in the Europe 2020 strategy, none of the Member States examined included in their strategy a national target relating to one of the three EU targets: take-up by 50 % of households to ultra-fast broadband23.
23 Pro období 2014–2020 se Komise snažila přetransformovat strategické cíle strategie Evropa 2020 do politiky soudržnosti prostřednictvím začlenění tematických cílů rozčleněných na investiční priority spojené s hlavními cíli strategie Evropa 2020. 
23 For 2014-2020, the Commission sought to translate the Europe 2020 strategic objectives into Cohesion policy through the inclusion of thematic objectives broken down to investment priorities linked to the Europe 2020 headline targets.
Potenciální přínosy tohoto kroku uznává OECD24, Komise25 i Parlament26. 
The potential benefits of this move were recognised by the OECD24, Commission25 and the Parliament26.
V praxi však politické ambice strategie Evropa 2020 spočívají na složité architektuře tvořené pěti hlavními cíli, sedmi stěžejními iniciativami a 11 tematickými cíli, přičemž tyto úrovně nebyly – ani jednotlivě, ani jako celek – koncipovány za účelem přetransformování politických ambicí strategie Evropa 2020 do užitečných operačních cílů27. 
In practice, however, below the political Europe 2020 aspirations, there was a complex architecture comprising five headline targets, seven flagship initiatives and 11 thematic objectives; and these various tiers were not, either individually or as a whole, designed to translate the political aspirations of Europe 2020 into useful operational objectives27.
Kromě toho jsme zjistili, že žádný ze zkoumaných členských států s výjimkou jednoho nedokázal přetransformovat hlavní cíle strategie Evropa 2020 do podoby operačních cílů programů28. 
In addition, we found that all examined Member States except one failed to translate the Europe 2020 headline targets in the operational objectives in the programmes28.
Komise rovněž zdůraznila, že hlavní cíle strategie Evropa 2020 mohou být úspěšně splněny pouze za předpokladu silné účasti a vlastní odpovědnosti vnitrostátních a regionální subjektů v praxi29. 
Also, the Commission stressed that Europe 2020 headline targets can only succeed with strong national and regional participation and ownership on the ground29.
24 Pro politiku soudržnosti je celkové dostupné finanční krytí přiděleno členským státům předem30. 
24 For Cohesion policy — the total funding available is pre-allocated to Member States30.
V březnu 2019 jsme zveřejnili rychlý přezkum, který se podrobněji zabývá navrhovaným procesem předběžného přidělování finančních prostředků určených na politiku soudržnosti členským státům pro příští programové období 2021– 202731. 
In March 2019, we published a rapid case review providing more details on the proposed process for pre-allocating Cohesion policy funds to Member States for the next programme period 2021-202731.
25 Metoda přidělování se od svého zavedení v roce 1999 v zásadě nezměnila. 
25 The allocation method has not changed substantially since it was first introduced in 1999.
Hlavním faktorem pro přidělování prostředků je prosperita regionu stanovená na 2 Přidělování finančních prostředků členským státům zohledňuje zjištěné potřeby a zakládá se na údajích o výkonnosti 2007– 2013 2014– 2020 2021– 2027 
The main factor for allocating funds is regional prosperity, based on GDP per 2 The allocation of funding to Member States takes account of identified needs and is informed by performance information 2007-2013 2014-2020 2021-2027
základě HDP na obyvatele32 – viz tabulka 3 níže. 
capita32 - see Table 3 below.
Vazba na některé sledované strategické cíle posílila, zůstává však omezená. 
The link to some of the strategic objectives pursued has increased but remains limited.
Tabulka 3 – Kritéria pro přidělování finančních prostředků z Fondu soudržnosti členským státům 19 Kritérium 2007–2013 2014–2020 2021–2027 HDP (vč. 
Table 3 – Criteria for allocating Cohesion funding to Member States 19 Criterion 2007-2013 2014-2020 2021-2027 GDP (incl.
HND pro Fond soudržnosti) 83 % 86 % 81 % Pracovní trh, vzdělání, demografie 17 % 14 % 15 % Oblast klimatu 1% Migrace 3% Celkem 100 % 100 % 100 % Zdroj: Prezentace Komise nazvaná Rozpočet EU pro budoucnost: regionální rozvoj a soudržnost (pro období 2014–2020 a 2021–2027) a odhady Komise (pro období 2007–2013). 
GNI for Cohesion Fund) 83 % 86 % 81 % Labour market, education, demographics 17 % 14 % 15 % Climate 1% Migration 3% Total 100 % 100 % 100 % Source: Presentation “EU budget for the future: Regional development and Cohesion” by the Commission (for periods 2014-2020 and 2021-2027) and Commission estimate (for period 2007-2013).
26 Přidělování prostředků členským státům předem podle Komise omezuje schopnost rozpočtu reagovat na měnící se potřeby. 
26 Pre-allocations to Member States, according to the Commission, limit the budget’s responsiveness to evolving needs.
S výjimkou technických úprav, které se provádějí jednou během každého programového období, není přerozdělování finančních prostředků mezi členskými státy během programového období flexibilní33. 
Except for a technical adjustment which takes place once during every programme period, there is no flexibility for re-allocating funds between Member States throughout the programme period33.
OECD se domnívá, že tato nepružnost víceletého finančního rámce představuje výrazné odchýlení od postupů sestavování vnitrostátních rozpočtů, kde je každoroční nebo periodické přerozdělování zdrojů v reakci na měnící se priority – a vlastně v reakci na hodnocení výkonnosti a výsledků – běžné. 
The OECD considers that this inflexible aspect of the MFF marks a distinct departure from the practices of national budgeting, where annual or periodic reallocation of resources in response to changing priorities – and indeed in response to evaluations of performance and results – is the norm.
OECD dodává, že v praxi považují vnitrostátní zúčastněné strany přidělené prostředky, jakmile jsou jim přiznány v rámci VFR, za „své“ peníze, jejichž výše by neměla být upravována, s výjimkou krajních situací34. 
The OECD adds that, in practice, national stakeholders see the allocations, once settled in the MFF context, as “their” money that should not be adjusted, except in extremis34.
V předchozích auditech jsme zaznamenali, že je obtížné dosáhnout dobrých výsledků z hlediska kvality u programů, u nichž je čerpání prostředků ze strany členských států implicitním cílem35. 
We have noted in previous audits that it is a challenge to obtain good qualitative results from schemes where absorption of funds by Member States is an implicit objective35.
Domníváme se, že přidělování finančních prostředků by mělo zohledňovat potřeby a mělo by vycházet z dosavadních údajů o výkonnosti. 1. 
We consider that the allocation of funding should take account of needs and be informed by past performance information. 1.
Přidělování finančních prostředků členským státům by mělo být založeno na zjištěných potřebách a sledovaných cílech 27 To znamená, že v první řadě by mělo být provedeno posouzení potřeb na úrovni politiky soudržnosti, v němž se přihlédne k cílům vyplývajícím ze Smlouvy (např. snížení rozdílů mezi regiony) a dalším příslušným strategickým cílům (např. hlavní cíl strategie EU 2020: zvýšení veřejných a soukromých investic do výzkumu a vývoje v úhrnu na 3 % HDP). 
The allocation of funding to Member States should be based on the identified needs and objectives pursued 27 This implies that there should first be a needs assessment at Cohesion policy level taking into account both the Treaty-based objectives (e.g. reduce regional disparities) and other relevant strategic objectives (e.g. EU 2020 Headline target: Increasing combined public and private investment in R&D to 3 % of GDP).
Toto posouzení potřeb by se mělo přetransformovat do cílů politiky s přihlédnutím k omezeným dostupným finančním prostředkům EU. 
This needs assessment should be translated into policy objectives, taking into account the limited EU funds available.
Přidělování finančních prostředků členským státům a jejich regionům by mělo být v souladu s těmito cíli politiky. 
The allocation of funding to Member States and their regions should be in line with these policy objectives.
28 Jak uvádíme v našem nedávno zveřejněném rychlém přezkumu (bod 24), metoda přidělování finančních prostředků zohledňuje do určité míry cíle Smlouvy (např. HDP) a měnící se strategické cíle (jako například některá kritéria související se strategií Evropa 2020). 
28 As our recently-published rapid case review (paragraph 24) sets out, the method for allocating funds takes account, to a certain extent, of Treaty based objectives (such as GDP) and evolving strategic objectives (such as some Europe 2020 related criteria).
Komise se však nepokouší přidělovat finanční prostředky konzistentním a strukturovaným způsobem na základě potřeb a strategických cílů. 2. 
But the Commission has not attempted to allocate funding in a consistent and structured way based on needs and strategic objectives. 2.
Přidělování finančních prostředků členským státům by mělo vycházet z informací o dosavadní výkonnosti 29 Z posouzení OECD vyplývá, že navzdory komplexnosti rozpočtového rámce EU pro sestavování rozpočtu podle výkonnosti dosahuje EU poměrně podobných výsledků jako země OECD, pokud jde o způsob, jímž se údaje o výkonnosti používají jako podklad rozpočtových rozhodnutí. 
The allocation of funding to Member States should be informed by information on past performance 29 The OECD assessed that, despite the highly developed nature of the EU performance budgeting framework, the EU scores relatively similar to OECD countries in terms of how performance information is used to support budgetary decisions.
Soudí však, že vazby mezi údaji o výkonnosti a širší politikou přidělování zdrojů jsou slabé36. 
However, it judged that the linkages between performance information and broader resource allocation policy are weak36.
2 – Zásady, jimiž se řídí tvorba programů 30 Nařízení o společných ustanoveních také stanoví rámec pro další fázi, tj. tvorbu programů ze strany členských států. 
2 – Principles governing programming 30 The CPR also sets the framework for the next phase, programming by the Member States.
Během této fáze jsou podrobně rozpracovávány plány na konkrétní programové období na úrovni členských států prostřednictvím přípravy vnitrostátní strategie37 a souvisejících programů. 
During this phase, plans for a specific programme period are developed in detail at Member State level through the formulation of a country strategy37 and related programmes.
Před přijetím obou souborů programových dokumentů projednává Komise jejich obsah s vnitrostátními orgány. 
The Commission negotiates with the national authorities on the content of both sets of programming documents before adopting them.
V této fázi se uplatní čtyři hlavní zásady, které se vážou na intervenční logiku; zaměření financování; rámec měření výkonnosti a pobídky. 
For this stage there are four guiding principles, relating to intervention logic; targeting funding; performance measurement framework; and incentives.
31 Intervenční logikou je označován proces, jehož prostřednictvím se určuje, které potřeby by měly být financovány z prostředků EU a jak toho lze dosáhnout. 
31 Intervention logic refers to the process of identifying which needs EU funding is designed to address, and how this might be achieved.
Nejprve by měly členské státy určit své vnitrostátní potřeby. 
As a first step, Member States should identify their national needs.
Na jejich základě jsou formulovány cíle, cílové hodnoty a požadované finanční prostředky. 
This provides the basis for formulating objectives, targets and required funding.
Podobný postup by pak měl být opakován na úrovni programů, kde by vnitrostátní cíle měly být přetransformovány do provozních cílů. 
A similar exercise should then be repeated at the level of the programmes, where the national objectives should be translated into operational objectives.
Na této úrovni by členské státy měly stanovit vazby mezi vstupy, činností, výstupy a výsledky. 
At this level, Member States should set out the links between inputs, actions, outputs and results.
32 Komise označila silnou intervenční logiku za jeden z pilířů orientace na výsledky v programovém období 2014–2020. 
32 The Commission identified a strong intervention logic as one of the pillars of the result orientation in the 2014-2020 programme period.
To se do značné míry odrazilo v legislativním rámci na období 2014–2020, například v podobě povinného formulování potřeb na vnitrostátní úrovni a povinného hodnocení ex ante každého programu zaměřeného na jasnost intervenční logiky38. 
This was largely reflected in the 2014-2020 legislative framework through, for example, the mandatory articulation of the needs at the national level, and mandatory ex ante evaluations of each 20 3 A clear intervention logic exists 2007-2013 2014-2020 2021-2027
Tyto kroky vedly k jasnější prezentaci intervenční logiky jak v rámci dohody o partnerství, tak na úrovni programu39. 
These steps led to a clearer presentation of the intervention logic at both partnership agreement and programme level39.