natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Úvod 12 Rozsah a metody technické pomoci 05 Koncepce technické pomoci nebyla stanovena pro konkrétní kontext pracovní skupiny pro Řecko či Řecku poskytované podpory. 
Introduction 12 Scope and methods of technical assistance 05 The concept of TA was not defined in the specific context of the TFGR or the support provided to Greece.
Podle definice uvedené ve finančním nařízení se technickou pomocí rozumí „činnosti zaměřené na podporu a budování kapacit, jež jsou nutné k provedení určitého programu či akce, zejména činnosti přípravné, řídicí, monitorovací, hodnotící, auditní a kontrolní“. 
According to the definition laid down in the financial regulation ‘Technical assistance shall mean ‘support and capacity-building activities necessary for the implementation of a programme or an action, in particular preparatory, management, monitoring, evaluation, audit and control activities.’
Technickou pomoc obvykle poskytují mezinárodní organizace prostřednictvím odborného zázemí a poradenství, a podporují tak země, jež se účastní rozvojových programů. 
TA is typically delivered by international organisations through expertise and advice to assist states with development programmes.
06 V případě Řecka zahrnovaly činnosti technické pomoci širokou škálu subjektů: 118 jednotlivých projektů ve 12 oblastech politiky (viz příloha I). 
06 For Greece, the TA activities covered a wide range of subjects: 118 single projects in 12 policy fields (see Annex I).
Pracovní skupina pro Řecko se zaměřila na reformu veřejné správy, zlepšení daňového systému a návrat růstu podporou podnikatelsky příznivého prostředí. 
The TFGR focused on the reform of public administration, improvements to the tax system and a return to growth through promotion of the business environment.
07 V praxi bylo poskytování technické pomoci zahájeno žádostí o podporu definovanou řeckými orgány. 
07 In practice the TA process started with the request for support defined by the Greek authorities.
Rozsah žádosti odrážel podmínky programu. 
The scope of the request reflected the conditionality of the programme.
Pracovní skupina odpovídala za zjištění a zajištění zdrojů technické pomoci a koordinaci jejího provádění. 
The TFGR was responsible for identifying and making available TA resources and coordinating the implementation.
Pracovníci TFGR nebo externí odborníci pak následně poskytovali podporu formou krátkodobých pracovních návštěv, zakázek nízké hodnoty nebo dlouhodobé pomoci. 
Support was then provided by the staff of the TFGR or by external experts, and took the form of short-term missions, low-value contracts and long-term assistance.
V některých případech vláda některého ze států s dobrými výsledky v konkrétní oblasti politiky převzala odpovědnosti jako „vedoucí oblasti“ (nebo „reformní partner“). 
In some instances, a national government with a strong track record in a policy field assumed responsibility as ‘domain leader’ (or ‘reform partner’).
Proces poskytování technické pomoci zobrazuje diagram 2. 
The TA process is shown in Chart 2.
Úvod 13 Proces poskytování technické pomoci Určení potřeb Žádosti Řecka o technickou podporu MP Zdroj: EÚD na základě údajů TFGR. 
Introduction 13 The technical assistance process Identification of needs Greek TA requests MoU Source: ECA, based on TFGR data.
Koordinace Jednání na vysoké úrovni Členské státy Mezinárodní organizace Řecké orgány Zúčastněné strany Čtvrtletní zprávy TFGR Konzultace mezi útvary Komise Provádění Interní organizace Jednotliví odborníci Národní agentury Studie Kontinuální podpora Strukturální reformy MP Řecké orgány Diagram 2 
Coordination High level Meetings Member States International organisations Greek authorities Stakeholders TFGR quarterly reports Commission inter-service consultation Implementation International organisations Individual experts National agencies Studies Ongoing support Structural reforms MoU Greek authorities Chart 2
Rozsah, cíle a koncepce 14 auditu Rozsah a cíle auditu 09 Tento audit se zabývá technickou pomocí poskytnutou Řecku v rámci koordinace pracovní skupiny pro Řecko. 
Audit scope, objectives 14 and approach Audit scope and objectives 09 This audit addresses the EU technical assistance provided to Greece under the coordination of the Task Force for Greece.
Jeho hlavním cílem bylo posoudit, nakolik byla tato pomoc účinně řízena a nakolik pozitivně přispěla k reformnímu procesu v Řecku. 
The main objective was to assess the extent to which this assistance was managed effectively and contributed positively to the process of reforms in Greece.
10 Abychom tohoto cíle dosáhli, prověřovali jsme: ο o organizační mechanismy pracovní skupiny pro Řecko a financování a plánování technické pomoci (body 15–26); ο o poskytnutí technické pomoci na základě mandátu pracovní skupiny pro Řecko (body 27–54); ο o přispění k pokroku reforem (body 55–73). 
10 We addressed this objective by examining the following: ο the TFGR’s organisational arrangements and the financing and planning of TA (paragraphs 15 to 26); ο the delivery of TA based on the TFGR mandate (paragraphs 27 to 54); and ο the contribution made to the progress of reforms (paragraphs 55 to 73).
11 Ve zprávě se neposuzuje koncepce, monitorování a realizace ekonomických ozdravných programů. 
11 The report did not cover assessment of the design, monitoring or implementation of the economic adjustment programmes.
Koncepce auditu 12 Analyzovali jsme horizontální aspek-ty1 související s ustavením pracovní skupiny pro Řecko a celkovým řízením technické pomoci a vzorek 13 projektů (přehled viz příloha II). 
Audit approach 12 We analysed horizontal aspects1 linked to the set-up of the TFGR and the overall management of TA, as well as a sample of 13 projects (see Annex II for an overview).
Vzorek pokryl pět oblastí politiky, které měly pro úspěch reformního procesu v Řecku mimořádný význam (veřejná správa, správa příjmů, podnikatelské prostředí, přístup k financování2 a strukturální fondy). 
The sample covered five policy fields that were of considerable significance to the success of the reform process in Greece (public administration, revenue administration, business environment, access to finance2 and Structural Funds).
13 Jednotlivé projekty technické pomoci se vybíraly na základě těchto kritérií: relevantnost tématu pro proces reforem, pokročilé stádium realizace, pokrytí všech způsobů realizace technické pomoci a všech mechanismů financování. 
13 Individual TA projects were selected on the basis of the following criteria: relevance of the subject to the reform process, an advanced stage of implementation, coverage of all modes for delivering TA and all financing mechanisms.
14 Hlavní auditní práce spočívala v návštěvách pracovní skupiny pro Řecko a dalších relevantních útvarů Komise. 
14 The main audit work involved visits to the TFGR and other relevant Commission services.
Důkazní informace se rovněž shromažďovaly formou kontrolních a informačních návštěv u poskytovatelů služeb, řeckých orgánů a dalších zúčastněných stran. 
Evidence was also gathered through audit and information visits to service providers, Greek authorities and other stakeholders.
Seznam subjektů navštívených v průběhu auditu je uveden v příloze III. 
Annex III lists the bodies visited during the audit.
1 Nesouvisející s konkrétními oblastmi politiky. 
1 Not related to specific policy fields.
2 Oblast politiky „přístup k financování“ byla předmětem auditu, ale ve výsledku nevedla k relevantním zjištěním. 
2 The policy field ‘access to finance’ was subject to the audit, but it did not result in relevant findings.
Část I TFGR měla funkční operační strukturu, ale postrádala jednotnou strategickou orientaci a vyhrazený rozpočet 15 Pracovní skupina pro Řecko byla ve srovnání se zahájením programu ustavena pozdě, aniž byly zváženy alternativy 15 V korespondenci mezi řeckými ministerským předsedou a Komisí na začátku léta 2011 se o ustavení pracovní skupiny pro Řecko hovořilo jako o hlavním nástroji pro úspěšnou realizaci původního ekonomického ozdravného programu. 
Part I The TFGR had a functional operational structure but lacked a single strategic orientation and dedicated budget 15 The TFGR was established late compared to the launch of the programme and without considering alternatives 15 In correspondence between the Greek Prime Minister and the Commission in early summer 2011, the establishment of the TFGR was referred to as a key instrument for successful delivery of the initial economic adjustment programme.
O hlavních mechanismech, i rozsahu mandátu TFGR (viz rámeček 1), rozhodla Komise dne 20. července 2011. 
Basic arrangements, including the scope of the TFGR’s mandate (see Box 1), were decided by the Commission on 20 July 2011.
V souladu s tímto rozhodnutím měla první jmenování nabýt účinnosti 1. září 2011. 
According to this decision the first appointments were to take effect on 1 September 2011.
K tomuto datu se svých povinností ujalo devět zaměstnanců (včetně klíčových osob ve vedoucích pozicích) a v průběhu dalších dvou měsíců se k nim přidalo dalších 30 pracovníků. Ke konci října 2011 měla tedy pracovní skupina pro Řecko 39 pracovníků. 
Nine staff members assumed their duties on that date (including key senior staff), and they were joined by 30 more during the next 2 months, giving the TFGR 39 staff as at the end of October 2011.
Zřízení TFGR versus finanční úhrady Evropská rada vítá záměr Komise připravit program technické pomoci pro Řecko Začátek působení TFGR 16 V té době již probíhal pátý přezkum prvního ekonomického ozdravného programu (původně zahájeného v květnu 2010) a z celkové částky ve výši 73 miliard určené k výplatě prostřednictvím úvěrového nástroje pro Řecko a MMF v průběhu prvního programu byly šestkrát vyplaceny úvěrové prostředky v hodnotě 65 miliard EUR (viz graf 3). 
16 By that time, the fifth review of the first economic adjustment programme (launched initially in May 2010) was already ongoing and six loan disbursements had been made worth 65 billion euro, out of the total of 73 billion euro that would be disbursed by the GLF and the IMF through the first programme (see Chart 3).
140 120 100 80 60 40 20 0 Druhý ekonomický ozdravný program 4. přezkum 3. přezkum programu programu 5. přezkum programu První hospodářský ozdravný program 2. přezkum programu 1st programme review Distribuovaná finanční podpora Zdroj: EÚD na základě údajů TFGR a MP. v mld. eur Graf 3 Květen 2010 Září 2010 Prosinec 2010 Leden 2011 Březen 2011 Červenec 2011 Září 2011 Říjen 2011 Listopad 2011 Prosinec 2011 Únor 2012 Březen 2012 
Establishment of the TFGR vs financial disbursements 3rd programme Operational start of TFGR 140 120 100 80 60 40 20 0 Second economic adjustment programme European Council welcomes the Commission’s intention to prepare a TA programme for Greece 4th programme review 5th programme review First economic adjustment programme 2nd programme review review 1st programme review Financial support disbursed Source: ECA, based on TFGR and MoU data. Billion euro Chart 3 May 2010 September 2010 December 2010 January 2011 March 2011 July 2011 September 2011 October 2011 November 2011 December 2011 February 2012 March 2012
Část I – TFGR měla funkční operační strukturu, ale postrádala jednotnou strategickou orientaci a vyhrazený rozpočet 16 17 Předpokládalo se, že pracovní skupina pro Řecko bude fungovat tak dlouho, dokud bude potřeba podporovat realizaci programu. 
Part I — The TFGR had a functional operational structure but lacked a single strategic orientation and dedicated budget 16 17 The TFGR was expected to remain operational for as long as support was needed for programme implementation.
Dne 1. července 2015 byla pracovní skupina nahrazena novým „útvarem na podporu strukturálních reforem“, jehož úkolem je na úrovní EU koordinovat správní a strukturální reformy podporující růst. Tento nový subjekt vytvořila Komise, jež přitom využila odbornost, praktické know-how a pracovní metody vytvořené pracovní skupinou pro Řecko i podpůrnou skupinou pro Kypr. 
On 1 July 2015 the TFGR was replaced by a new ‘structural reform support service’ to coordinate growth-enhancing administrative and structural reforms at EU-level.
18 Při zřizování pracovní skupiny pro Řecko Komise neanalyzovala alternativní možnosti zajištění technické pomoci. 
18 When establishing the TFGR, the Commission did not analyse alternative options for the delivery of TA.
Konkrétně neprokázala, že institucionální uspořádání a mandát pracovní skupiny pro Řecko jsou pro řešení kapacitních nedostatků tím nejlepším řešením. To, že nebyla provedena kritická analýza v souvislosti s ustavením pracovní skupiny pro Řecko, může vysvětlovat naléhavost situace a politická nejistota. 
In particular, it did not demonstrate that the institutional set-up and mandate of the TFGR were best suited to address existing capacity weaknesses. Urgency and political uncertainty may explain the lack of critical analysis underlying the establishment of the TFGR.
Komise k tomu uvedla, že čerpala ze zkušeností, jež získala při poskytování pomoci Řecku v rámci stávajících nástrojů a právních aktů3. 
In this respect, the Commission stated that it drew on the experience gained through providing support to Greece within the framework of existing instruments and legal acts3.
Operační postupy pracovní skupiny pro Řecko nebyly nikdy přezkoumány, i když Komise dne 20. července 2011 rozhodla provádět přezkum každoročně. 
The TFGR’s operational procedures have never been subject to review, although an annual review was decided by the Commission on 20 July 2011.
Neexistoval žádný ucelený strategický dokument 19 I když priority pracovní skupiny pro Řecko byly v určitém rozsahu nastíněny v interních dokumentech a pre-zentacích, její aktivity nevycházely z žádného uceleného strategického dokumentu. 
No single strategic document 19 While the TFGR’s priorities were to some extent set out in internal documents and presentations, its activities were not underpinned by a single comprehensive strategic document.
Pracovní skupina pro Řecko například nevypracovala strategický plán, v němž by z hlediska střednědobého výhledu podrobně stanovila mechanismy pro poskytování technické pomoci, určila prioritu jednotlivých akcí v oblasti technické pomoci a definovala nutné zdroje. 
For example, the TFGR did not draw up a strategic plan setting out, over a medium term perspective, the details of the arrangements for delivering TA, the prioritisation of TA actions and the necessary resources.
V praxi vycházela strategická orientace TFGR z ozdravného ekonomického programu a priority opatření se odvíjely od žádostí řeckých orgánů. 
In practice the strategic orientation of the TFGR was based on the economic adjustment programme and prioritisation of actions was dependent on the requests of the Greek authorities.
20 Činnosti v oblasti technické pomoci koordinované TFGR se většinou prováděly „na základě poptávky“. 
20 The TA activities coordinated by the TFGR were mainly provided ‘on demand’.
Řecké orgány po konzultaci s pracovní skupinou předložily podrobné požadavky, a to dvakrát v roce 2011 a 2012, a posléze je pro konkrétní oblasti politiky aktualizovaly. 
Following consultation with the TFGR, the Greek authorities submitted detailed requests on two occasions in 2011 and 2012 and then updated them individually for specific policy fields.
Tato koncepce reagující „na poptávku“ je v rozporu s aktivněj-ším mandátem TFGR „identifikovat a koordinovat technickou pomoc v úzké spolupráci s řeckými orgány“. 
This reactive ‘on demand’ approach is at odds with the TFGR’s more active mandate to ‘identify and coordinate TA in close cooperation with the Greek authorities’.
3 Rámec spolupráce například zahrnoval Stálé zastoupení Evropské komise v Athénách, technickou pracovní skupinu ustavenou v GŘ pro zaměstnanost, sociální věci a sociální začleňování, jejímž účelem bylo podporovat realizaci strukturálních fondů, a stálé monitorování programů ze strany GŘ pro hospodářské a finanční záležitosti. 
3 The framework for cooperation included, for example, the Permanent Representation of the European Commission in Athens, a technical task force set up at DG Employment, Social Affairs and Inclusion to support implementation of the Structural Funds, and permanent programme monitors from DG Economic and Financial Affairs.
Část I – TFGR měla funkční operační strukturu, ale postrádala jednotnou strategickou orientaci a vyhrazený rozpočet 17 21 Pracovní skupina pro Řecko sama neprovedla systematické posouzení potřeb, aby zjistila, na které konkrétní problémy a do kterých konkrétních oblastí by měla technická pomoc směřovat, ani jaké by měly být její priority. 
Part I — The TFGR had a functional operational structure but lacked a single strategic orientation and dedicated budget 17 21 The TFGR did not itself carry out a systematic needs assessment to determine which specific issues or areas should be addressed by TA and in which order of priority.
V souladu s mandátem pracovní skupiny se priority odvozovaly od memoranda o porozumění. 
In line with the TFGR’s mandate, the priorities were derived from the MoU.
Jelikož je však memorandum koncipováno velmi obecně, nemohlo být využito jako přímé pokyny k realizaci technické pomoc způsobem, který by bral ohled na omezené zdroje TFGR a limitovanou správní kapacitu řeckých orgánů. 
However, given its very broad scope, the MoU could not serve the purpose of direct guidance for the delivery of TA in view of the limited resources of the TFGR and the administrative capacity of the Greek authorities.
Bez ohledu na tato omezení nabízela pracovní skupina pro Řecko příležitostně technickou pomoc, která šla nad rámec původních žádostí řeckých orgánů, zejména v rámci okruhů „Inovace“ a „Zaručený minimální příjem“. 
Notwithstanding these constraints, the TFGR occasionally offered TA that went beyond the initial requests of the Greek authorities, mainly under the headings of ‘innovation’ and ‘guaranteed minimum income’.
22 Pracovní skupina pro Řecko si nevedla přehled projektů technické pomoci realizovaných v Řecku a financovaných z jiných zdrojů než z rozpočtu EU spravovaného přímo Komisí (včetně projektů, jež dostávaly podporu ze strukturálních fondů, např. ESF, v rámci sdíleného řízení). 
22 The TFGR did not maintain an overview of TA projects carried out in Greece and financed from sources other than the EU budget managed directly by the Commission (including those supported by the Structural Funds, e.g. ESF, under shared management).
Ačkoliv TFGR nenesla žádnou odpovědnost za realizaci či monitorování projektů financovaných ze strukturálních fondů, takový přehled mohl být při plánování a koordinaci technické pomoci užitečný. 
Although the TFGR had no responsibility for implementing or monitoring Structural Funds projects, such an overview would have been helpful for the planning and coordination of TA.
Vzhledem k obdobným cílům technické pomoci a strukturálních fondů by k zajištění plné synergie s projekty technické pomoci rovněž přispělo zohlednění přípravných prací provedených pro projekty realizované v rámci operačních programů. 
Given the similar objectives of TA and Structural Funds, consideration of the preparatory works carried out for projects implemented under the operational programmes, would also help to achieve full synergies with TA projects.
TFGR neměla vyhrazený rozpočet 23 Pracovní skupina pro Řecko nikdy neměla vyhrazený rozpočet a její operace a činnosti technické podpory se financovaly z celé řady rozpočtových položek (především z Evropského sociálního fondu, Evropského fondu pro regionální rozvoj a správního rozpočtu Komise). 
The TFGR was not given a dedicated budget 23 The TFGR never had a dedicated budget, but its operations and TA activities were financed from a number of budget lines (notably within the European Social Fund, the European Regional Development Fund and the Commission’s administrative budget).
V souvislosti s reformou veřejné správy jsme zjistili, že možnosti financování nabízené strukturálními fondy nebyly pro účely technické pomoci plně využity. 
In the context of public administration reform, we found that the financing possibilities offered by the Structural Funds were not fully exploited for TA purposes.
Rozpočet operačního programu relevantního pro technickou pomoc (AROP) byl výrazně snížen a přeorientován na opatření, která s reformou ústřední správy neměla přímou souvislost. 
The budget of an operational programme relevant to the TA (AROP) was significantly reduced and reoriented toward actions not directly linked with reform of the central administration.
Část I – TFGR měla funkční operační strukturu, ale postrádala jednotnou strategickou orientaci a vyhrazený rozpočet 18 24 Jelikož financování probíhalo z různých rozpočtových položek, nebyla Komise schopna přesně určit celkovou výši závazků (a tedy celkové potenciální náklady) na činnosti technické pomoci v Řecku, neboť financování. 
Part I — The TFGR had a functional operational structure but lacked a single strategic orientation and dedicated budget 18 24 Due to the financing from different budget lines, the Commission was not able to precisely determine the total commitments (and therefore total potential cost) of TA activities in Greece.
Podle informací pracovní skupiny pro Řecko činily závazky na činnosti technické pomoci4 v rámci centralizovaného přímého řízení v letech 2011–2013 11,2 milionu EUR. 
Based on information from the TFGR, commitments to TA activities4 under centralised direct management totalled 11.2 million euro in 2011-2013.
Některé činnosti technické pomoci byly nad rámec tohoto rozpočtu financovány ze strukturálních fondů v rámci sdíleného řízení5. 
On top of that budget, some TA activities were financed using the Structural Funds under shared management5.
Podle informací prezentovaných na jednání na vysoké úrovni6 v březnu 2014 činila v letech 2011–2014 celková částka přidělená na závazky související s těmito činnostmi 14,2 milionu EUR. 
According to information presented at the high-level meeting6 in March 2014, the total amount committed to these activities was 14.2 million euro in 2011-2014.
Zohledníme-li oba zdroje financování, nejvíce financovanou oblastí politiky bylo veřejné zdraví. 
Taking both sources of financing into consideration, the most heavily-funded policy field was public health.
V rámci centralizovaného řízení připadlo nejvíce finančních prostředků na správu příjmů a podnikatelské prostředí (viz graf 4). 
Revenue administration and the business environment received most funding under centralised management (see Chart 4).
4 Kromě osobních nákladů a správních nákladů a závazků programu Fiscalis. 
4 Excluding staff and administrative costs and commitments of the Fiscalis programme.
5 Centralizovaným přímým řízením se rozumí, že prostředky vydávají přímo zaměstnanci Komise (výběr dodavatelů, granty, převody prostředků, monitorování atd.). 
5 Centralised direct management means that money is spent directly by Commission staff (contractors selection, grants, transfers of funds, monitoring, etc.).
U sdíleného řízení je provádění rozpočtu delegováno na členské státy. 
Under shared management, budget implementation is delegated to the Member States.
Účastnili se jich členské státy, poskytovatelé služeb a zainteresované strany. 
Participants included Member States, service providers and stakeholders.