natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Četnost podávání zpráv – GŘ pro komunikační sítě, obsah a technologie vyžaduje ve srovnání s ostatními útvary častější podávání zpráv. 8. 
Frequency of reporting — more frequent reporting in DG Communications Networks, Content and Technology than in other services 8.
Využívání vědeckých recenzí pro monitorování projektů – v GŘ pro komunikační sítě, obsah a technologie běžnější než v ostatních útvarech. 9. 
Use of scientific review for project monitoring — more common in DG Communications Networks, Content and Technology than in other services 9.
Možnost provádět více plateb v jednom období – dílčí platby jsou využívány GŘ pro výzkum a inovace a GŘ pro podniky a průmysl, ale ne GŘ pro komunikační sítě, obsah a technologie ani Výkonnou agenturou pro výzkum. 
Possibility to execute multiple payments per period — partial payments are used in DG Research and Innovation and DG Enterprise and Industry, but not in DG Communications Networks, Content and Technology and REA Differing practices which were discussed and resolved at the RCC 10.
Způsobilost nákladů na osvědčení finančních výkazů, které nebylo povinné. 11. 
Eligibility of costs for a certificate on financial statements, which was not mandatory 11.
Přístup k opravám ve prospěch příjemců u uzavřených projektů. 
Treatment of adjustment in favour of beneficiary for closed projects Source: European Court of Auditors.
Zdroj: Účetní dvůr. Tento seznam vychází z analýzy pravidel, interních dokumentů Komise, odpovědí příjemců a pohovorů s vedoucími pracovníky v Komisi. Zvláštní zpráva č. 2/2013 – Zajišťuje Komise efektivní provádění sedmého rámcového programu pro výzkum? 
This list is based on the analysis of rules, internal Commission documents, responses of beneficiaries and interviews with the Commission managers. Special Report No 2/2013 – Has the Commission ensured efficient implementation of the seventh framework programme for research?
Z průzkumu Účetního dvora vyplývá, že se příjemci domnívají, že při provádění sedmého rámcového programu neexistuje dostatečný soulad: 51 % příjemců uvedlo, že se přinejmenším příležitostně setkali s rozdílným přístupem, který nebyl odůvodněn ani právním rámcem, ani specifiky konkrétního programu, a 15 % příjemců potom uvedlo, že s takovými rozdíly v přístupu mají zkušenosti u téměř všech projektů. 
The Court’s survey shows that the beneficiaries consider that there is a lack of coherence in FP7 implementation: 51 % of beneficiaries indicated that they were at least occasionally subject to different treatment which was not justified by the legal framework or particularities of the specific programme and 15 % of beneficiaries indicated that they experienced such differences in treatment in almost every project.
Z vyjádření příjemců vyplývá, že výklad se může lišit v závislosti na projektovém úředníkovi (viz rámeček 4). 
The beneficiaries’ comments indicate that interpretation can vary depending on the project officer (see Box 4).
MECHANISMY NA ZJIŠŤOVÁNÍ ODLIŠNÝCH POSTUPŮ JSOU SLABÉ 37. 
MECHANISMS TO IDENTIFY DIVERGING PRACTICES ARE WEAK 37.
Výbor pro vyjasňování sporných otázek v oblasti výzkumu projednal a vyřešil do září 2011 tři témata týkající se lepší koordinace mezi příslušnými útvary. 
By September 2011, the RCC had discussed and resolved three topics related to better coordination between the services.
Dvě z těchto témat se přímo týkala harmonizace postupů u 7. 
Two were directly related to harmonisation of FP7 procedures.
Při analýze Účetního dvora (viz rámeček 3) však bylo zjištěno devět příkladů odlišných pravidel a postupů, které v RCC projednávány nebyly. 
However, the Court’s analysis (see Box 3) identified nine examples of divergent rules and procedures, which were not discussed in the RCC.
Vyplývá z toho, že ačkoli RCC dokáže účinně dospívat k jednotným stanoviskům, uplatňované mechanismy nedokážou identifikovat veškeré odlišné postupy při provádění 7. 
This suggests that even though the RCC is effective in finding uniform positions, the mechanisms put in place do not identify all divergent procedures in FP7 implementation.
27 RÁMEČEK 4 PŘÍKLADY VYJÁDŘENÍ PŘÍJEMCŮ TÝKAJÍCÍ SE ODLIŠNÝCH POSTUPŮ U každého projektu se vyjednávání řídí pravidly tak, jak jsou vykládána příslušným projektovým úředníkem. 
27 BOX 4 EXAMPLES OF BENEFICIARIES’ COMMENTS ON DIFFERING PRACTICES For every project, negotiations follow the rules as interpreted by each project officer.
Vyjednávání se proto v závislosti na jeho výkladu liší a organizace pověřená řízením projektu se musí přizpůsobit a reagovat na pokyny, které dává projektový úředník. 
As a result, negotiations vary according to this interpretation and the lead organisation has to adapt and respond to the instructions as given by the project officer.
V několika případech se stalo, že různí projektoví úředníci v různých odděleních přistupovali ke stejné situaci rozdílně. 
It has happened in some situations that different project officers of different units have given different treatment to the same situation.
Údaje požadované v souvislosti s obsahem žádosti, podáváním technických (výsledky, průběžné cíle, zprávy o pokroku) a finančních zpráv a také používáním nástrojů IT u 7. RP a organizací procesů se liší v závislosti na daném projektovém úředníkovi. 
The details requested in relation to the content of the application, technical (deliverables, milestones, progress reports) and financial reporting, as well as the use of FP7 IT tools and organisation of the processes, vary depending on the project officer.
Týká se to všech fází realizace projektu. 
This applies for the all phases of project implementation.
Existují dva hlavní způsoby, kterými lze RCC na určitou otázku upozornit: ο rozhodnutí interní pracovní skupiny Komise nebo generálního ředitele generálního ředitelství, které se zabývá výzkumem, či jeho zástupce, ο dotaz, který vznese příjemce na internetové stránce informačního servisu pro výzkum (RES). 
There are two main channels through which an issue can be brought to the attention of the RCC: ο decision of a Commission internal working group or by directors general of the research family or their representatives; and ο query posted by a beneficiary on the RES website.
V obou případech se výbor pro vyjasňování sporných otázek v oblasti výzkumu spoléhá na aktivní účast pracovníků Komise či příjemců. 
In both the RCC relies on the active engagement of Commission staff or beneficiaries.
Pokusy zmapovat veškeré možné rozdílnosti v současných postupech 7. RP byly sporadické. 
There was only a limited attempt to map out all possible differences in the current FP7 procedures.
Existuje potenciál k další harmonizaci postupů 7. RP, neboť některé z nich budou využívány i pět let po roce 2013 (vzhledem k víceletému charakteru mnoha projektů). 
There is potential to further harmonise FP7 procedures, as some will be in use up to 5 years after 2013 given the multiannual nature of many projects.
RP UKAZUJÍ, JAK OBTÍŽNÉ BUDE DOSAHOVAT PODOBNÝCH CÍLŮ SOUVISEJÍCÍCH S EVROPSKÝM VÝZKUMNÝM PROSTOREM 40. 
EXPERIENCE WITH FP7 SHOWS HOW DIFFICULT IT WILL BE TO PURSUE SIMILAR OBJECTIVES LINKED TO THE EUROPEAN RESEARCH AREA 40.
Rámcový program představuje pouhý zlomek veřejných výdajů na výzkum v Evropě32. 
The framework programme constitutes only a fraction of the public spending on research in Europe32.
Hlavní myšlenkou Evropského výzkumného prostoru (EVP) je, že výzkumné úsilí v Evropě musí být lépe organizováno a koordinováno. Sjednocení pravidel je jedním z aspektů souvisejících s lepší koordinací v rámci EVP. 
The basic notion lying behind the European Research Area (ERA) is that the research effort in Europe must be better organised and coordinated.
Ve vztahu k EVP by pravidla pro účast 7. RP měla poskytnout jednotný rámec, a zajistit tak nejúčinnější možné provádění33. 
In relation to ERA, the FP7 rules for participation should provide a coherent framework to ensure the most efficient implementation possible33.
Sedmý rámcový program by měl být prováděn tak, aby byly zajištěny vzájemné součinnosti a doplňkovost s politikami a programy Unie34. 
FP7 should be implemented in such a fashion that mutual synergies and complementarity with Union policies and programmes are ensured34.
Sedmý rámcový program zahrnuje nástroje jako např. společné technologické iniciativy, které mají svůj vlastní soubor pravidel a postupů pro výzvy k předkládání návrhů a vlastní finanční ustanovení (např. kritéria způsobilosti nebo pravidla financování). 
FP7 includes instruments such as JTIs which have their own corpus of rules and procedures for calls for proposals and financial provisions (e.g. eligibility criteria or funding rules).
Podobně iniciativy podle článku 185 mohou přijmout svůj vlastní soubor předpisů, které by měly být podobné předpisům 7. 
Similarly Article 185 initiatives may adopt their own set of rules, which should be similar to FP7, but can still deviate in their detail.
RP, ale v podrobnostech se mohou lišit. 32 V roce 2013 bude na sedmý rámcový program připadat přibližně 10 % financování členských států. Zdroj: průběžné hodnocení sedmého rámcového programu – zpráva odborné skupiny. 
32 FP7 will represent around 10 % of funding by Member States in 2013, Source: Interim Evaluation of the Seventh Framework Programme — Report of the Expert Group.
33 5. bod odůvodnění nařízení o 7. RP (ES) č. 1906/2006. 
33 Recital 5 of FP7 Regulation (EC) No 1906/2006.
34 21. bod odůvodnění nařízení o 7. 
34 Recital 21 of FP7 decision.
Co se týče ostatních programů financovaných nebo spolufinancovaných Unií, jsou používány samostatné soubory pravidel pro účast. 
As regards other programmes financed or co-financed by the Union, separate sets of rules for participation are used.
Pravidla rámcového programu pro konkurenceschopnost a inovace (CIP) vycházejí z odlišných kritérií způsobilosti, modelu financování, režimů nákladů, postupů atd. Režim sdíleného řízení, používaný u strukturálních fondů, omezuje rozhodovací možnosti Komise ukládat harmonizaci pravidel, stanovených regiony či členskými státy, s pravidly pro účast 7. 
The competitiveness and innovation framework programme (CIP) rules are based on different eligibility criteria, funding models, cost schemes and procedures ,etc.
Existují však stále případy, kde by se dalo dosáhnout větší synergie. 
However, there are still instances where more synergies could be achieved.
Jak strukturální fondy, tak 7. RP umožňují schvalovat metodiky pro výpočet nákladů pro osobní a nepřímé náklady, ale schválení Komise udělené pro jeden režim není platné pro jiný. 
Both the Structural Funds and FP7 allow for approval of cost methodologies for staff and indirect costs, but the Commission approval granted in one scheme is not valid for another.
U strukturálních fondů je nevratná DPH způsobilá, ale u 7. 
Non-recoverable VAT is eligible under Structural Funds, but not under FP7.
RP mohou využívat paušální sazbu 60 % na pokrytí svých nepřímých nákladů, pro strukturální fondy příslušné nařízení36 omezuje paušální sazbu u nepřímých nákladů na 20 %. 
While certain FP7 beneficiaries35 can benefit from a flat rate of 60 % to cover their indirect costs, for the Structural Funds the relevant regulation36 caps the flat rate for indirect costs at 20 %.
Některé z těchto zjištěných problémů mají být vyřešeny programem Horizont 2020, kdy má dojít ke sloučení CIP a 7. 
Some of the issues identified are expected to be resolved under Horizon 2020 when CIP and FP7 are merged.
Strukturální fondy však pokrývají širokou škálu činností, které nesouvisejí nezbytně s výzkumem, a harmonizace výzkumných činností by mohla vést k dalším nekonzistentnostem u dalších činností. 
However, Structural Funds cover a wide range of activities, not necessarily related to research, and harmonisation for research activities could lead to additional inconsistencies with other activities.
Případ sedmého rámcového programu ilustruje, jak obtížné je splnit cíl EVP – lepší koordinaci prostřednictvím harmonizace pravidel. 
The case of FP7 shows how difficult it is to achieve the ERA objective of better coordination through alignment of rules.
RP čelí rozdílnostem, které zapříčiňuje relativní autonomie buď příslušných generálních ředitelství Komise, nebo ostatních prováděcích subjektů. 
FP7 beneficiaries are faced with differences which arise from the relative autonomy of either the Commission DGs or of the other implementing entities.
Navíc agentury pro financování strukturálních fondů nebo národních programů mají ještě vyšší stupeň autonomie. 
Moreover, the funding agencies for Structural Funds or national programmes enjoy an even higher level of autonomy.
Bude tedy velmi obtížné dospět k harmonizaci pravidel, neboť toho se nepodařilo plně dosáhnout ani v kontextu programů, u nichž má Komise rozhodovací pravomoc. 
It will therefore be very difficult to obtain a harmonisation of rules, considering that it has not been fully achieved in the context of the programmes where the Commission is in a decision-making position.
35 Neziskové veřejné subjekty, instituce středního a vysokoškolského vzdělávání, výzkumné organizace a malé a střední podniky. 
35 Non-profit public bodies, secondary and higher education establishments, research organisations and SMEs.
7 odst. 4 nařízení Evropského parlamentu a Rady (ES) č. 1080/2006 ze dne 5. července 2006 o Evropském fondu pro regionální rozvoj a o zrušení nařízení (ES) č. 
36 Article 7(4) of Regulation No 1080/2006 of the European Parliament and of the Council of 5 July 2006 on the European Regional Development Fund and repealing Regulation (EC) No 1783/1999 (OJ L 210, 31.7.2006, p.
Za účelem posouzení výsledků v této oblasti se audit zaměřil na pět prvků38, které charakterizují kvalitní řízení procesů: koncepci procesů, optimali-zaci, nástroje, informace a pracovníky (viz graf 5). 
To assess performance in this area, the audit focused on five ele-ments38 which characterise strong process management: process design, improvement, tools, information and staff (see Figure 5).
37 Proces je definován jako „strukturovaný, přiměřený soubor činností vytvářející specifický výstup pro konkrétního zákazníka“. 
37 A process is defined as ‘a structured, measured set of activities designed to produce a specific output for a particular customer.’
Zdroj: Davenport, T. H., Procesní inovace: organizační změny prostřednictvím informačních technologií (Process innovation: Reengineering work through information technology), Harvard Business School Press. 
Source: Davenport, T. H., Process innovation: Reengineering work through information technology, Harvard Business School Press.
38 Těchto pět prvků vychází z praxe řízení postupů jak ve veřejném (tj. standardy vnitřní kontroly Komise, rámec britského národního kontrolního úřadu (NAO) pro vyzrálost řízení procesů), tak i v soukromém sektoru (tj. Hammer, M.,„Audit procesů“ („The Process Audit“), Harvard Business Review, duben 2007; 2011–12 Criteria for performance excellence, Baldrige Performance Excellence Program). 
38 These five elements are based on process management practices in both the public (i.e. Commission internal control standards, UK National Audit Office’s framework for maturity of process management) and private sectors (i.e. Hammer, M., 'The process audit', Harvard Business Review, April 2007; 2011–12 criteria for performance excellence, Baldrige Performance Excellence Programme).
30 GRAF 5 PĚT PRVKŮ KVALITNÍHO ŘÍZENÍ PROCESŮ Příslušný útvar by měl mít pracovníky, kteří jsou schopni procesy realizovat. 
FIGURE 5 FIVE ELEMENTS OF STRONG PROCESS MANAGEMENT The service should have staff capable of carrying out the processes.
Koncepce procesu Řízení procesu Organizace musí zajistit, aby se její obchodní procesy v průběhu času upevňovaly a byly schopny přizpůsobit se změnám. Pracovníci Optimalizace Zdroj: Účetní dvůr. K podávání zpráv o pokroku při plnění cílů by měly být využívány klíčové ukazatele výkonnosti. 
Staff should have skills, competencies, time and support needed to achieve the objectives set Key performance indicators should be used to report on progress made in relation to the objectives.
K monitorování fungování procesů a ke kontrole odchylek ve výkonu by se se měly používat procesní ukazatele. 
Process metrics should be used to monitor the functioning of processes and to control variations in performance Source: European Court of Auditors.
Všechny útvary používají k řízení svých provozních činností procesní přístup. 
All services use the process approach for the management of their operational activities.
Postupy a role všech uživatelů, kterých se interní procesy týkají, byly dokumentovány a šířeny. 
Procedures and the roles of all users involved in the internal processes have been documented and disseminated.
Všechny útvary zřídily interní komise či vyčlenily personální zdroje, které se věnují činnostem v oblasti optimalizace. 
All services have established internal committees or assigned staff resources, which are dedicated to pursuing improvement activities.
RP byla realizována řada činností v oblasti optimalizačních opatření a toto dále pokračuje. 
A number of improvement activities have taken place since the inception of FP7 and are ongoing.
Ve všech útvarech rovněž existují příklady osvědčených postupů pro koncepci procesů a optimalizaci. 
Examples of good practice in process design and improvement exist across all services.
Další silnou oblastí jsou informace. V souladu s předchozím doporučením Účetního dvora (viz příloha II) zřídila Komise systém pro shromaždování klíčových ukazatelů výkonnosti pro celý 7. 
In line with the Court’s previous recommendation (see Annex II), the Commission has established a system for collecting a set of FP7-wide key performance indicators, which form the backbone of the yearly FP7 monitoring reports.
Pro vnitřní účely jsou o klíčových ukazatelích výkonnosti souvisejících s procesy nebo o jiných informacích pro řízení (jako např. čerpání rozpočtových prostředků, doba k uskutečnění platby, doba pro udělení grantu a neobsazená pracovní místa) podávány zprávy vedoucím pracovníkům čtvrtletně, měsíčně či dokonce v reálném čase. 
For internal purposes, process-related KPIs or other management information such as budget consumption, time to pay, time to grant and staff vacancies are reported to managers on a quarterly, monthly or even real time basis.
Určité důležité ukazatele jako např. pracovní zatížení či využití personálních zdrojů však nejsou shromažďovány způsobem, který by umožnil snadné srovnání mezi útvary. 
However, certain important metrics such as workload or use of staff resources are not collected in a way which would allow an easy comparison across services.
Navíc nebyla dostatečně analyzována vzájemná závislost mezi různými procesními ukazateli, jako např. přínos z hlediska nižší míry chyb nebo lepší následné kontroly projektů v případě, že by bylo podávání zpráv častější nebo se častěji využívaly vědecké recenze39. 
Furthermore, the interdependencies between the different process metrics have not been sufficiently analysed, such as the benefit in terms of lower error rates or better follow-up of projects if more frequent reporting or scientific reviews are used39.
Procesy by měly být podporovány integrovaným systémem IT40. 
The processes should be supported by an integrated IT system40.
Systémy by měly být interoperabilní a měly by být využívány potenciální synergie mezi informačními systémy příslušných generálních ředitelství41. 
The systems should be interoperable and possible synergies between the DGs' information systems should be exploited41.
Audit se tudíž zaměřil na to, jak nástroje IT pro oblast front-office, back-office a pro řízení organizačních procesů (BPM)42 podporují provádění 7. RP a do jaké míry existují nástroje společné pro všechna generální ředitelství, která se zabývají výzkumem. 
Therefore, the audit focused on how the front-office, back-office and business process management (BPM) IT tools42 support FP7 implementation and to what extent tools common to the whole research family exist.
39 Častější podávání zpráv a také vědecké recenze jsou používány v GŘ pro komunikační sítě, obsah a technologie. 
39 More frequent reporting and scientific reviews are used in DG Communications Networks, Content and Technology.
40 Hammer, M., „Audit procesů“ („The Process Audit“), Harvard Business Review, duben 2007. 
40 Hammer, M. ‘The process audit’, Harvard Business Review, April 2007.
41 Standard vnitřní kontroly Komise č. 7„Provozní struktura“ – Tipy pro efektivnost. 
41 Commission internal control standard No 7 ‘Operational structure’ — Tips for effectiveness.
42 Nástroje IT pro oblast front-office usnadňují interakci s příjemci. 
42 The front-office IT tools facilitate interaction with the beneficiaries.
Nástroje IT pro oblast back-office poskytují podporu pracovníkům Komise při provádění jejich funkcí v této oblasti. 
The back-office IT tools support the Commission staff in exercising their back-office functions.
Nástroje IT pro řízení organizačních procesů (BPM) mají za cíl automatizovat pracovní toky a tím zrychlit administrativní procesy. 
The BPM IT tools aim to automate the workflows and thereby make the administrative processes faster.
Umožňují rovněž lepší monitorování pracovních toků vedením. Zvláštní zpráva č. 2/2013 – Zajišťuje Komise efektivní provádění sedmého rámcového programu pro výzkum? 
They also allow for a better monitoring of the workflows by management. Special Report No 2/2013 – Has the Commission ensured efficient implementation of the seventh framework programme for research?
V oblasti front-office došlo k optimalizaci nástrojů zřízením portálu pro účastníky a interakce s příjemci ve všech generálních ředitelstvích, která se zabývají výzkumem, většinou probíhá pomocí stejných nástrojů. 
On the front-office side, the tools have been improved by the participant portal and interaction with beneficiaries occurs mostly through the same tools across the research family.
Odpovídající nástroje v oblasti back-office však do stejné míry harmonizovány nebyly. 
However, corresponding back-office tools have not been harmonised to the same extent.
Údržba a vývoj mnoha nástrojů back-office, které slouží v zásadě ke stejnému účelu, nepřestavuje hospodárné využití prostředků. 
The maintenance and further development of multiple back-office tools, which have essentially the same purpose, is not an economical use of resources.
Nástroje pro řízení organizačních procesů (BPM) jsou rozvinuty nejméně s výjimkou nástroje iFlow v GŘ pro komunikační sítě, obsah a technologie, který je elektronickým nástrojem pro pracovní toky, jenž interaguje s ostatními nástroji v oblasti back-office a automatizuje procesy. 
The BPM tools are the least developed with the exception of iFlow in DG Communications Networks, Content and Technology, which is an electronic workflow tool that interacts with the other back-office tools and automates the processes.
Tento nástroj přispívá ke zkrácení času potřebného pro procesy (viz bod 63). 
This tool contributes to the shortening of the time taken by processes (see paragraph 63).
Ostatní útvary (GŘ pro výzkum a inovace, GŘ pro podniky a průmysl a Výkonná agentura pro výzkum) se opírají spíše o papírové postupy, lokální nástroje pokrývající konkrétní fáze provádění grantu či využívají excelové tabulky. 
The other services (DG Research and Innovation, DG Enterprise and Industry and REA) rely more on paper workflows or local tools covering specific phases of grant implementation or use Excel spreadsheets.
Tyto různé nástroje na řízení grantů byly vytvořeny z velké části jako nezávislé moduly, aniž se bralo v úvahu, jak by měly být vzájemně propojeny. 
The different tools used for grant management have been developed as largely independent modules without considering how they should interlink with each other.
To vede k potřebě zřízení synchronizačních mechanismů mezi jednotlivými systémy. 
This has created a need to establish synchronisation mechanisms between the systems.
Jestliže chce řídící pracovník získat přehled o portfoliu projektů, za které má odpovědnost, často musí manuálně shromáždit data až ze šesti různých systémů. 
Furthermore, if a manager wants to get an overview of the projects in the portfolio under their responsibility, they must often manually compile data from up to six different systems.