natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Zařízení bylo dodáno, ale nebylo téměř dva roky po ukončení projektu stále ještě použito. 
The equipment was delivered but it was still unused almost two years after the projectŐs end.
Třetí cíl, vyškolení pracovníků příjemce, byl zrušen uprostřed projektu. 
The third objective, training of the beneficiaryŐs staff, was cancelled in the middle of the project.
Obecně nejúspěšnějšími, pokud jde o splnění cílů, byly malé projekty, kde byly cíle dobře a jasně vytyčeny. 
In general, the most successful projects in terms of meeting their objectives were the small ones, where the objectives were well and clearly identified.
Také projekty realizované v regionech si obecně vedly lépe než projekty směřující na ministerstva na ústřední úrovni, protože angažovanost a pocit vlastnictví příjemce byly vyšší a pracovníci měli větší motivaci. 
Also projects implemented in the regions generally performed better than projects targeting ministries at central level because of a greater level of commitment and feeling of ownership by the beneficiary, and more staff motivation.
Programovací rámec 20. 
Programming framework 20.
Během let Komise vyvinula systém programování vnějších akcí. 
Over the years the Commission has developed a system of programming external actions.
Teoreticky je systém úplný a logický. 
In theory the system is comprehensive and logical.
Je stabilní již po mnoho let. 
It has been stable already for many years.
Ve shodě s jinými programy vnějších akcí se návrhy mnohých dokumentů připravují na různých úrovních programování a implementace programu TACIS (viz body 4 a 5). 
In line with other external action programmes many documents are drafted at various levels of TACIS programming and implementation (see paragraphs 4 and 5).
Avšak programovací proces, včetně vnitřních a vnějších konzultací, trvá dlouho. 
However, the programming process including the internal and external consultations is long.
Tím vznikal tlak na identifikaci projektu a přípravu plánovacích dokumentů pro jednotlivé projekty, a když se přibližovaly termíny pro předložení projektů, vyústilo to nakonec v ToR nedostatečné kvality (viz bod 26). 
This put pressure on the project identification and preparation of the planning documents for the individual projects and finally when the deadlines for submission of projects were approaching, resulted in ToRs of insufficient quality (see paragraph 26).
Výsledky auditovaných projektů a analýza problémů, se kterými se potýkaly, ukázaly, že navzdory zjevnému úsilí Komise během formálních konzultací se programování a následná identifikace projektů včetně přípravy finančních memorand a jednotlivých ToR uskutečňovaly bez odpovídajícího dialogu (viz bod 6) s různými úrovněmi, tj. s ruskými úřady spravujícími program TACIS a příjemci (ministerstvy a jinými organizacemi). 
The results of the projects audited, and the analysis of the problems faced by them, show that, despite the apparent efforts of the Commission during the formal consultations, the programming and subsequent project identification including preparation of financing memoranda and individual ToRs, were carried out in the absence of an adequate dialogue (see paragraph 6) with the various levels, i.e. Russian authorities administering the TACIS programme and beneficiaries (ministries and other organisations).
V některých sférách pomoci nepokročil reformní proces v Ruské federaci tak, jak se doufalo, nebo politické prostředí na straně příjemců dostatečně nedozrálo pro konstruktivní dialog s Komisí. 
For some areas of intervention the reform process in the Russian Federation had not advanced as hoped or the political environment on the beneficiary side had not matured enough for a constructive dialogue with the Commission.
V důsledku toho se vyskytly některé případy, kdy ruské úřady přijaly pomoc, kterou koneční příjemci ve skutečnosti nechtěli. 
As a consequence there were some cases where the Russian authorities accepted assistance which the final beneficiaries did not actually want.
Tento chybějící dialog a zdlouhavost plánovacího procesu (viz bod 21) měly negativní dopad na efektivnost projektů. 
This lack of dialogue and the length of the planning process (see paragraph 21) had a negative impact on the effectiveness of the projects.
Identifikace a plánování projektů Slabé využití systému řízení projektového cyklu 23. 
Project identification and planning Poor application of the Project Cycle Management System 23.
V roce 1992, aby zlepšila řízení svých projektů, přijala Komise metodologii řízení projektového cyklu (PCM), která stanovila formát a obsah návrhů na financování a požadovala vypracování logického rámce (1). 
In 1992 the Commission adopted the PCM methodology setting out the format and contents of Financing Proposals and including a requirement to draw up a logical framework (1) in order to improve its project management.
Komise však nařídila povinné používání metodologie PCM a logických rámců až od roku 2001. 
However, the use of the PCM methodology and logical frameworks was made obligatory by the Commission only from 2001.
V roce 2001 zveřejnil Účetní dvůr zvláštní zprávu č. 21/2000 o řízení programů vnější pomoci Komise. 
In 2001 the Court published Special Report No 21/2000 on the management of the CommissionŐs external aid programmes.
Jedním ze zjištění ve zprávě bylo, že logické rámce jako součást PCM nebyly často dobře připraveny (2). 
One of the findings in the report was that the logical frameworks as part of the PCM were often not well prepared (2).
Tento audit programu TACIS ukázal, že Komise stále ještě nepoužívá PCM včetně logických rámců systematicky. 
This TACIS audit showed that the Commission still did not use the PCM, including the logical frameworks, systematically.
Tento audit také ukázal, že ve většině případů, kdy byl logický rámec efektivně použit, dosáhly projekty lepších výsledků. 
The audit also showed that in most of the cases where the logical frameworks were used effectively, the projects achieved better results.
Protože byl využit rámec PCM, muselo se plánování provést pečlivěji. 
The use of the PCM framework forced the planning to be done more thoroughly.
Dlouhý harmonogram plánování projektů 25. 
Long project-planning schedule 25.
Časový odstup od původní myšlenky nebo žádosti o financování projektu k zahájení samotného projektu byl velmi dlouhý. 
The time-span from the original idea or request for project funding to the inception of the actual project was very long.
Může trvat až tři roky, než se spustí konzultační projekt, což je příliš dlouho, neboť potřeby a situace příjemců se mění. 
It may take up to three years to launch a consultancy project, which is too long, as the needs and situations of the beneficiaries change.
V důsledku zpoždění byly projekty, zvláště ty, které se týkaly rozvoje politiky nebo krizového řízení, již zastaralé, když konečně začaly. 
Due to the delays, the projects, especially those related to policy development or crisis management, were already outdated when they eventually started.
Jelikož čas vyřešil původní problémy, museli smluvní partneři měnit přístup k projektům, což dále zpožďovalo jejich realizaci. 
Consequently, as time had solved the original problems the contractors had to change the projectsŐ approaches which further delayed their implementation.
Rámeček 2 Před poskytnutím pomoci ve sféře činností zaměřených proti praní špinavých peněz trvala Komise na tom, aby byla vypracována studie proveditelnosti. 
Box 2 Prior to providing assistance in the area of anti-money laundering activities the Commission insisted on a feasibility study be produced.
Hlavně kvůli problémům s vnitřní koordinací mezi útvary Komise, ale také proto, že přijímající organizaci trvalo neúměrně dlouho, než schválila své ToR, opozdilo se již zahájení tohoto přípravného projektu o dva roky. 
Mainly due to internal coordination difficulties between Commission services but also because it took the beneficiary organisation unduly long to approve its ToR, the start of this preparatory project itself was delayed by two years.
To nakonec zdrželo projekt technické pomoci – který byl pro Ruskou federaci politicky i ekonomicky důležitý a také naléhavý – o pět let. 
Eventually, this delayed the technical assistance project Ń which was politically and economically important and also urgent for the Russian Federation Ń by five years.
(1) Logický rámec je nástrojem, který činí logiku obsaženou v návrhu projektu explicitní, tj. jak by měly konkrétní vstupy produkovat jisté výstupy, které pomohou splnit cíle, které přispějí k dosažení širších cílů. 
(1) The logical framework is a tool which makes explicit the underlying logic of the project design, i.e. how particular inputs should produce certain outputs which will help meet objectives which will contribute to wider goals.
(2) Úř. věst. C 57, 22.2.2001, bod 37. 
(2) OJ C 57, 22.2.2001, paragraph 37.
19.5.2006 CS Úřední věstník Evropské unie C 119/7 Nerealistické použité předpoklady a cíle 26. 
19.5.2006 EN Official Journal of the European Union C 119/7 Unrealistic underlying assumptions and objectives 26.
Dlouhá doba plánování ne vždy vyústila do ToR v dobré kvalitě. 
The long planning period did not always result in ToRs of good quality.
V devíti případech vedlo nedostatečné předběžné zkoumání ve fázi přípravy projektu k nerealistickým cílům. Často návrhy projektů nebraly v úvahu právní omezení pro realizaci projektu nebo byly cíle mimo kompetence příjemce či byly prostě příliš rozsáhlé nebo abstraktní, aby se jich dalo dosáhnout v jediném projektu. 
In nine cases insufficient background investigations in the project design phase led to unrealistic objectives. Often, the project designs did not take into account the legal constraints in implementing the project, or the objectives were outside the competence of the beneficiary, or they were just too extensive and abstract to be reached by a single project.
Například většina projektů s cíli nebo úkoly vztahujícími se k formulaci politik, včetně přijímání legislativy, byla neúspěšná. 
For example, most of the projects with objectives or tasks related to policy formulation, including enacting of legislation, were unsuccessful.
Rámeček 3 Byl vytvořen pilotní projekt na testování nového modelu, který měl usnadnit zakládání nových podniků. 
Box 3 A pilot project was established to test a new model for facilitating the start of new businesses.
Avšak podobný model už byl v Ruské federaci zaveden s pomocí kanadské technické asistence v polovině devadesátých let. 
However, a similar model had already been established in the Russian Federation with the help of Canadian technical assistance in the middle of the nineties.
Účast ruských protějšků, stejně tak jako příslušných generálních ředitelství na Komisi v procesu navrhování a schvalování plánovacích dokumentů, silně kolísala a lze ji považovat v některých případech za nedostatečnou pro zajištění realistického plánování. 
The participation of the Russian counterparts, as well as the line directorates-general at the Commission, in the processes of drafting and approval of the planning documents varied greatly and can be deemed to have been insufficient to secure realistic planning in some cases.
Rámeček 4 V jednom případě bylo město zapojeno do okresního projektu zásobování teplem a elektrickou energií, ale nebylo určeno jako primární příjemce. 
Box 4 In one case a city was involved in a district heating and power project but not nominated as a primary beneficiary.
Neschválilo ToR, a projekt se tak opozdil a potýkal se s dalšími problémy v oblasti řízení způsobenými nedostatečnou angažovaností městských úřadů. 
It did not endorse the ToR and as a result, the project was delayed and faced other managerial problems caused by a lack of commitment by the city authorities.
Mezi příklady nerealistických předpokladů a cílů patří: institucionální rámec příjemce nebyl odpovídající nebo nebyl vůbec žádný, cílová skupina neměla žádný zájem o poskytované služby, kooperační potenciál místní správy byl nadhodnocen nebo příjemce ze zákona nesměl poskytovat služby či informace předpokládané v projektu. 
Examples of unrealistic assumptions and objectives include: the institutional framework of a beneficiary was not adequate or was non-existent, the target group had no interest in the services provided, the cooperation potential of the local administration was over-estimated or the beneficiary was not, by legislation, allowed to provide the services or information foreseen by the project.
Rámeček 5 Vzdálený a zcela lokální projekt správy silnic měl neadekvátní celkový cíl „usnadnit obchod mezi EU a Ruskou federací“. 
Box 5 A remote and entirely local road management project had an inadequate overall objective, Ôto facilitate trade between the EU and the Russian FederationŐ.
Další příklad nerealistického cíle je uveden v rámečku bodu 18 a týká se harmonizace zákonných předpisů pro silniční dopravu. 
Another example of an unrealistic objective is presented in the box of paragraph 18 concerning the harmonisation of road standards.
Nepřesné nebo chybějící cíle 29. 
Imprecise or missing objectives 29.
Třináct auditovaných projektů mělo jasné cíle. 
Thirteen projects audited had clear objectives.
Avšak v šestnácti auditovaných projektech původní cíle projektu v ToR buď popisovaly pouze zamýšlené činnosti nebo vstupy místo vytyčení jasných a měřitelných cílů, nebo byly formulovány stejně obecně jako v politických programových dokumentech, což nutilo smluvní strany definovat skutečný účel projektů během realizace. 
However, in sixteen of the projects audited, the initial project objectives in the ToR either described only the intended activities or input instead of setting clear and measurable objectives; or they were formulated in the same general way as in the political programming documents, forcing the contractors to define the actual purpose of the projects during implementation.
Projekty neměly cíle, jež by identifikovaly problémy, které měly být řešeny, a neměly ani takové cíle, ve srovnání s nimiž by se daly výsledky projektů měřit. 30. 
The projects did not have objectives that would have identified the problems to be solved nor did they have such objectives against which the achievements of the projects could have been measured. 30.
Pro většinu auditovaných projektů nebyly definovány objektivně ověřitelné ukazatele. 
For most of the projects audited objectively verifiable indicators had not been defined.
V jiných případech, kdy cíle byly jasné a srozumitelné, existovaly rozdíly mezi skutečnými činnostmi v rámci projektu a mezi původními cíli projektu, tak jak byly popsány v ToR. 
In other cases, where the objectives were clear and intelligible, there were differences between the actual project activities and the projectŐs initial objectives as described in the ToR.
V jednom případě se projekt realizoval bez specifických cílů i bez objektivně ověřitelných ukazatelů. 
In one case the project was executed without specific objectives or objectively verifiable indicators.
Místo toho byl zaměřen na poskytování jednorázových služeb jednomu ministerstvu, aniž by byl jasný přesný cíl práce. 
Instead it was directed towards providing ad hoc services to a ministry without being clear about the exact objective of the work.
V případě jiného projektu obdrželi příjemci v soukromém sektoru pomoc k rozvíjení svých obchodních činností, což bylo ve skutečnosti mimo záběr celkového cíle projektu. 
In the case of another project the beneficiaries in the private sector received assistance to develop their commercial activities which in fact was outside the scope of the overall objective of the project.
U některých projektů byl návrh nadměrně složitý, včetně příliš velkého počtu oddělených a nepropojených úkolů a cílů. 
For some projects the design was overly complex, including too many separate and not interlinked tasks and objectives.
Rámeček 6 Jeden projekt měl 23 různých hlavních výstupů nebo cílů sloučených do 8 různých složek. 
Box 6 One project had 23 different major outputs or objectives integrated into 8 different components.
Ty pokrývaly témata, jako environmentální ochrana produkce ropy, opatření k úspoře energie a studie rybích líhní. 
These covered themes like environmental protection in oil production, energy saving measures and studies of fish hatcheries.
V důsledku této složitosti nebylo několika stanovených cílů plně dosaženo, včetně dvou nejdůležitějších. 
As a consequence of this complexity several of the foreseen objectives, including the two most significant ones, were not fully achieved.
Neúspěšný výběr a zapojení příjemců 32. 
Unsuccessful selection and involvement of beneficiaries 32.
Výběr vhodných příjemců jako partnerů v projektech byl velmi problematický, neboť cíle projektů byly někdy mimo kompetence partnera v projektu nebo příjemce nebyl připraven podporu přijmout či ji využít. 
Selecting suitable beneficiaries as project partners was very problematic because the project objectives were sometimes outside the competence of the project partner, or the beneficiary was not ready to receive or able to benefit from the support.
V jednom případě chtěla Komise podpořit jednu federální agenturu z politických důvodů vzhledem k nadcházejícím jednáním o spolupráci mezi EU a Ruskou federací. 
In one case the Commission wanted to support a federal agency for political reasons, in view of the forthcoming cooperation negotiations between the EU and the Russian Federation.
Nakonec však tato agentura nebyla do skutečných jednání zapojena. 
However, this agency was not in the end involved in the actual negotiations.
C 119/8 CS Úřední věstník Evropské unie 19.5.2006 33. 
C 119/8 EN Official Journal of the European Union 19.5.2006 33.
Když měl projekt několik příjemců, narazila realizace na řadu potíží. 
When a project had several beneficiaries, implementation faced a number of problems.
Nedostatek spolupráce mezi federálními a oblastními úřady či nedostatek spolupráce mezi různými federálními a různými oblastními úřady byl obvyklý. 
Lack of cooperation between the federal and regional authorities or lack of cooperation between different federal and between different regional authorities was usual.
Ačkoli byl tento nedostatek zřejmý, nebyl vzat během plánování v úvahu. 
This failing, although apparent, had not been taken into consideration during the planning.
Rámeček 7 V jednom případě fungoval iniciující příjemce pouze na úrovni jedné oblasti. 
Box 7 In one case the initiating beneficiary was operating only at the level of a region.
K tomu, aby splnil požadavky na minimální rozsah rozpočtu projektu, musel být rozšířen tak, aby pokrýval oblastí několik. 
To meet the minimum size requirements of the project budget it had to be expanded to cover several regions.
K řešení tohoto problému byl vytvořen další příjemce, ale pouze na papíře. 
To solve the problem another beneficiary was created but only on paper.
Neměl právní subjektivitu, a neexistoval ani jinak mimo dokumenty projektového plánování. 
It did not have legal identity, nor did it otherwise exist outside the project planning documents.
V pěti auditovaných projektech nebyli příjemci zapojeni do plánování projektu, nebo nebyli zapojeni dostatečně včas, aby měli vliv na koncepci projektu. 
In five cases audited the beneficiaries were not involved in the project planning, or not early enough, to have an influence on the project design.
Financování projektů Problémy týkající se určení rozsahu projektu 35. 
Project financing Problems related to the determination of the project size 35.
Podle programových směrnic by měl být minimální rozsah rozpočtu projektů TACIS v Ruské federaci 2 miliony EUR, aby měl dostatečný dopad a viditelnost. 
According to the programming guidelines, the minimum budget size of TACIS projects in the Russian Federation should be 2 million euro in order to achieve sufficient impact and visibility.
Avšak z programu lze financovat více iniciativ malého rozsahu včetně projektů Bistro. 
However, the programme may finance a number of small-scale initiatives, including Bistro projects.
Většina projektů v auditovaném vzorku měla rozpočet mezi 2 a 3 miliony EUR (viz bod 16). 
Most projects in the audited sample had a budget of between 2 and 3 million euro (see paragraph 16).
V osmi případech nebylo z projektové dokumentace jasné, jak se k rozpočtu projektu dospělo. 
In eight cases it was not clear from the project documentation how the project budgets had been arrived at.
Když nejsou cíle projektů jasné, je obtížné zpracovat dobře podložený rozpočet. 
When the projectsŐ objectives are not clear, defining a well-founded budget is difficult.
V některých případech vedl tento minimální rozsah k problémům. Místo spuštění několika dobře definovaných a zacílených projektů bylo do jednoho ToR začleněno více úkolů jen volně spojených nebo bez jakékoli synergie vůbec (viz bod 31). 
In some cases this minimum size led to problems. Instead of launching several, well-defined and focused projects, multiple tasks were incorporated into one set of ToR with loose connection or no synergy at all (see paragraph 31).
Výsledky auditu ukazují, že takový, rozpočtem určovaný přístup, který uměle vytváří velké projekty, asi těžko zvýrazní dopad projektů a jejich viditelnost. 
The audit results show that such a budget-driven approach, which artificially creates larger projects, is unlikely to enhance the projectsŐ impact and visibility.
Rámeček 8 V případě projektu průmyslové restrukturalizace se naplánovalo 30 dílčích projektů. 
Box 8 In the case of an industrial restructuring project 30 subprojects were planned.
Rozpočet byl stanoven tak, aby dosáhl minimálního požadovaného rozsahu, a nikoli aby odpověděl na potřebu dílčích projektů. 
The budget was set in order to reach the minimum size rather than to satisfy the need of the subprojects.
Národní spolufinancování bylo vzácné 37. 
Rare national co-financing 37.
Podle nařízení TACIS měla Komise aktivně prosazovat národní spolufinancování projektů. 
According to the co-financing of projects was to be actively encouraged by the Commission.
Avšak požadavky na národní spolufinancování byly v projektech TACIS v Ruské federaci vzácné, i když mají mít kladný dopad na motivaci příjemce i dodavatele dosáhnout očekávaných výsledků. 
However, co-financing requirements are rare in the TACIS projects in the Russian Federation, even though they are intended to have a positive impact on the beneficiaryŐs and contractorŐs commitment to achieve the expected results.
Spolufinancování mělo kladný dopad na vlastnickou zodpovědnost příjemců za projekty, což vedlo k dosažení cílů projektů. 
The co-financing had a positive impact on the ownership of the projects by the beneficiaries which led to achievement of the projectsŐ objectives.
Většina projektů obsahovala příspěvky od příjemců v nepeněžní podobě, jako je závazek dát k dispozici místní pracovníky nebo poskytnout dodavateli prostory. 
Most of the projects include in-kind contributions from the beneficiaries such as commitments to make local counterpart staff available or to provide the contractor with premises.
V osmi případech se vyskytly problémy týkající se takového nepřímého spolufinancování, protože závazky nebyly dodržovány, zejména u projektů v Moskvě. 
In eight cases there were problems regarding this indirect co-financing because the commitments were not honoured, particularly for projects in Moscow.
Ačkoli si Komise tohoto problému byla vědoma, dále zařazovala takové podmínky do ToR. 
Although the Commission was aware of the problem, it continued to insert such conditions into the ToRs.
Realizace projektů Zpoždění realizace 39. 
Project Implementation Delays in implementation 39.
Sedmnáct projektů bylo realizováno ve stanoveném čase. 
Seventeen projects were implemented within the time set.
U zbývajících dvanácti případů byla realizace závažně opožděna. 
In the remaining twelve cases there were major delays in implementation.
V tomto ohledu byla nejkritičtější zahajovací etapa, která obvykle trvala déle, než bylo plánováno. Tato zpoždění většinou vyplývala z neodpovídající kvality přípravy projektů. 
In this respect the most critical part was the inception phase, which usually took more time than planned.