natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Komise tedy nebyla v situaci, kdy by byla schopna odborné kapacity soukromého sektoru předběžně posoudit. Výstupem jedné ze studií provedených na popud Komise byl seznam cílů: co nejdříve (nejlépe do začátku roku 2008) dosáhnout plné provozní schopnosti, aby bylo možno využít příležitostí, jež se naskýtají na trhu GNSS; získat významný podíl prostředků na náklady zaváděcí fáze ze soukromých zdrojů (počítalo se orientačně s dvoutřetinovým podílem); optimálně využít prostředky (optimalizací technického řešení a systému, optimalizací soutěže v rámci zadávání zakázek a efektivnosti, dosažením převodu přiměřené míry rizika a vytvořením finančních pobídek pro výkonnosti); zapojit evropský průmysl, aby mohl těžit ze zakázek na konstrukci systému a výrobu vybavení pro uživatele; převést na soukromý sektor odpovědnost za to, že výkonnost systému a jeho specifikace budou splňovat požadavky na výkonnost jak trhu, tak veřejného sektoru; optimalizovat generování příjmů z trhu; snížit potřebu veřejných výdajů a rozložit příspěvky z veřejných zdrojů do delšího období; optimalizovat náklady po dobu životnosti systému zefektivněním činností, které je pro soukromý sektor typické. 
The commission was therefore not in a position to make a preliminary assessment of the private sector's capabilities. one study carried out at the commissionŐs behest produced a list of objectives: to achieve full operational capability as soon as possible, ideally by early 2008 in order to meet windows of opportunity in the GNSS market, to obtain a significant proportion of the deployment cost through private funding (with an indicative 2/3 share), to obtain value for money (by optimising the technical solution and system, optimising procurement competition and efficiency, achieving an appropriate degree of risk transfer and creating financial incentives for performance), to involve European industry so that it could benefit from the contracts to build the system and manufacture user equipment, to give the private sector responsibility for ensuring that system performance and specifications met the performance requirements of the market as well as the public sector, to optimise revenue generation from the market, to reduce the need for public expenditure and spread the public contribution over a longer period, and to optimise whole life costs by introducing private-sector efficiencies.
Ve studii se připouští, že u projektu s takovým množstvím cílů bude třeba kompromisů. Z přípravné práce Komise však žádné kompromisy nevyplynuly. 
The study recognised that a project with such a multitude of objectives would require trade-offs. however, the commission's preparatory work presented no trade-offs.
Navíc tyto obecné cíle nebyly pro navrhovanou koncesi k systému Galileo dostatečně konkrétní. 
What is more, these general objectives were not specific enough for the proposed Galileo concession.
Komise měla nastínit strategii, která by uváděla například: (i) preference veřejného sektoru, pokud jde o komerční využití systému Galileo; (ii) strategii veřejného sektoru k zajištění praktického přechodu z fáze vývoje do fáze zavádění, která by řešila případy vzájemných závislostí těchto fází. Tyto prvky by pak mohly být použity jako smysluplná kritéria hodnocení a výběru, podle nichž se mohly posuzovat konkurenční nabídky podané v rámci zadávacího řízení. 
The Commission should have outlined a strategy stating, for instance: (i) the public sector's preferences for galileoŐs commercial exploitation; (ii) the public sector's strategy for ensuring a practical transition path to resolve interdependencies between the development and deployment phases. such elements could have subsequently served as meaningful evaluation and selection criteria against which to judge the bids submitted during the competitive tender process.
Komise ale nepředložila žádný plán, jak prostřednictvím regulačních opatření šance systému Galileo na úspěch posílit. A.7 Inovace Zjišťoval kontrolovaný orgán s předstihem, jaký je prostor pro inovaci v oblastech, jako je návrh a správa, provoz a financování projektů? 
A.7 Innovation Did the audited body identify the scope for innovation in advance in areas such as design and construction, operation and project financing? commission partly The commissionŐs preparatory work recognised the need for innovation in the proposed galileo concession, but did not precisely identify where or how innovation was possible.
Komise Částečně Komise ve svých přípravných pracích uznala potřebu inovace navrhované koncese pro systém Galileo, Komise však přesně nespecifikovala, kde je inovace možná či jak ji provést. A.8 Posouzení rizika Prošetřoval kontrolovaný orgán předem vhodné rozložení rizik projektu mezi aktéry z veřejného a soukromého sektoru, jichž se projekt dotýká? 
A.8 Risk assessment did the audited body investigate in advance the appropriate allocation of project risks between the public-sector and private-sector parties affected by the project? commission no no examination of the risk allocation at the preparatory stage took place.
To by bylo bývalo možné tehdy, pokud by byly pro soukromý sektor stanoveny jasné požadavky. 
This would have been possible if clear requirements had been established for the private sector.
A.9 Cenová dostupnost a pravděpodobné optimální využití prostředků Zvážil kontrolovaný orgán před začátkem procesu zadávání zakázek, nakolik bude projekt pravděpodobně cenově dostupný a bude představovat optimální využití prostředků? 
A.9 Affordability and likely value for money Before starting the procurement process, did the audited body consider the extent to which the project was likely to be affordable and offer value for money? commission no Although risks and difficulties that would need to be overcome before establishing a concession with private partners were identified at the preparatory stage, there was no assessment of the extent to which these uncertainties might affect project feasibility.
A.10 Nástin obchodního případu Rozpracoval kontrolovaný orgán řádně obchodní případ, který by podepřel rozhodnutí zahájit zadávání zakázek k tomuto projektu? Komise Částečně Na žádost Rady (usnesení Rady ze dne 5. dubna 2001) provedla Komise některé přípravné práce na podporu rozvoje plánu obchodní činnosti programu Galileo a na prošetření vhodného modelu PPP (obchodní případ). 
51 special report no 7/2009 - Management of the galileo programme's development and validation phase A.10 Outline business case Did the audited body prepare a proper business case to support the decision to begin the projectŐs procurement? commission partly at the councilŐs request (council resolution of 5 april 2001), the commission undertook some preparatory work to support the development of a business plan for the galileo programme and investigate an appropriate model (business case) for the ppp. b.
B Řízení projektu B.1 Projektový tým Posoudil kontrolovaný orgán, jaké dovednosti bude potřebovat k úspěšné realizaci projektu? 
Project management b.1 Project team Did the audited body assess the skills it would need to deliver the project successfully?
dovednosti získat, např. od vlastních zaměstnanců nebo od externích poradců? 
Where could the audited body obtain these, e.g. from in-house staff or external advisers?
Sestavil kontrolovaný orgán včas projektový tým? 4 soutěžním dialogu). 
Did the audited body then assemble its project team in good time? shared commission - gJu partly The gJu became operational in september 2003 when it took over existing staff from giss.
B.2 Průzkum trhu Provedl kontrolovaný orgán před formálním zahájením zadávání zakázek průzkum trhu, aby zjistil, zda existují dodavatelé ochotní se o kontrakt ucházet? Komise Částečně Dne 22. února 2003 vydala Komise výzvu k vyjádření zájmu (Úř. věst. C 43, 22.2.2003, s. 12) o „koncesi k systému Galileo” pro podniky. 
There were additional recruitments, but the gJu failed to recruit staff with prior direct experience of managing the process of setting up ppps and concessions. b.2 Market investigation Did the audited body investigate the market prior to beginning the formal procurement in order to establish that there were suppliers who were willing to tender for the project? commission partly on 22 february 2003, the commission launched a call for expressions of interest (oJ c 43, 22.2.2003, p.
Smyslem této výzvy bylo vytvořit databázi společností, které by měly o koncesi zájem, a umožnit jim připravit se na zadávací řízení. 
12) from undertakings for the "galileo concession". This call aimed at constituting a database of interested companies and allowing them to prepare for the tender process.
Počítalo se s tím, že zakázka bude udělena do 14 měsíců od začátku tohoto procesu. Navzdory zpožděnému začátku fungování SPG se Komise a SPG původně držely plánu zorganizovat výběr a vyjednávání v krátké době v průběhu roku 2003 a 2004 (vyhlášení koncese Úř. věst 2003/S 200 – 179789). 
The contract award was envisaged within 14 months of the start of the process. despite the delayed start of gJu operations, the commission and the gJu initially kept to the plan of organising selection and negotiation over a short period in 2003 and 2004 (concession notice oJ 2003/s 200 - 179789).
Vypracoval kontrolovaný orgán se týkala počtu konaných kol, počtu Komise – nabídek, které budou předloženy v SPG každé fázi řízení, přístupu orgánu ke komunikaci s uchazeči a Tento časový plán byl však velmi ambiciózní. Z praxe PPP/PFI ve Spojeném království vyplývá, že definování specifických a koherentních cílů trvá podstatně déle (doba 18 měsíců není nijak výjimečná) i u průměrných, nijak zvlášť složitých projektů PPP. 
The gJu appointed external advisors only at a late point in time in the selection process (i.e. after the issue of tender documentation and the competitive dialogue). in general,the interest of potential suppliers existed for a galileo project, but they needed more precise requirements before entering into a concession. however, this timetable was very ambitious. ppp/pfi practice in the united Kingdom suggests that it takes considerably longer (a period of 18 months is not exceptional) to define specific and coherent objectives even for an average, not particularly complex PPP project.
Ze zavedených postupů zadávání zakázek ESA je rovněž patrné, že na definování robustní koncepce v prostředí evropského kosmického průmyslu je potřeba více než rok, a to i u organizace s mnoha zkušenostmi. realistického časového rámce pro zadávací řízení? 
Well-established ESA procurement practices also suggest that defining a robust approach in the european space industry landscape requires much more than a year, even for an experienced organisation.
B.5 Časový plán projektu Připravil kontrolovaný orgán Sdílená věrohodný časový rámec, který odpovědnost stanovil milníky, oproti nimž by bylo Komise – možné měřit pokrok, a stanovil, kdy SPG Částečně Mezi lety 2000 a 2004 byl původní obecný časový plán programu Galileo zveřejněn několikrát (viz tabulka 1). 
The contract award was envisaged within 14 months of the start of the process. despite the delayed start of gJu operations, the commission and the gJu initially kept to the plan of organising selection and negotiation over a short period in 2003 and 2004 (concession notice oJ 2003/s 200 - 179789). b.5 Project timetable Did the audited body prepare a credible project timetable which identified milestones against which progress could be measured, and points within the process at which the body was to review the projectŐs continued viability? shared partly commission - gJu The initial overall timetable for the galileo programme was communicated on several occasions between 2000 and 2004 (see Table 1).
Tento časový plán byl však velmi obecný a neuváděl průběžné milníky, které by se daly použít při přezkumu realizovatelnosti se v rámci postupu bude přezkoumávat, zda je projekt stále realizovatelný? 
The timetable was, however, very general and did not contain intermediate milestones to be used for reviewing the programmeŐs viability.
Tato situace se dále zhoršila, když se jedno ze tří předvybraných konsorcií v létě 2004 rozhodlo od výběrového řízení odstoupit. 
This situation was further exacerbated after one of the three pre-selected consortia decided to withdraw from the selection process during summer 2004.
Komise – SPG 5 Uchazeči tedy neměli dostatečně podrobné informace o pozici a preferencích veřejného sektoru a při podávání nabídek byli odkázáni na svůj vlastní úsudek. K těmto nabídkám totiž neobdrželi žádné pokyny, a proto neměli možnost přesně reagovat na jasné požadavky. Komise a SGP však neprovedly odhad míry výdajů veřejného a soukromého sektoru pro celý proces výběru a vyjednávání. 
As a consequence, bidders did not have sufficient details on the position and preferences of the public sector, and they were left to their own judgment when submitting bids, with no guidance for their proposals and no opportunity to respond precisely to clear requirements. however, the commission and the gJu did not estimate the level of expenditure by both the public and the private sectors for the entire selection and negotiation process.
Soukromý sektor předložil v říjnu 2005 odhad ve výši 24,5 milionů EUR. 
The private sector presented an estimate of 24,5 million euros in october 2005.
Sdílená odpovědnost Částečně SPG vybral zkušené externí poradce formou veřejné soutěže, ale jmenoval je až v pozdější fázi výběrového procesu (tj. až po vydání dokumentace k zadávacímu řízení a soutěžním dialogu). B.13 Řízení nákladů Jak kontrolovaný orgán monitoroval a řídil své projektové náklady, včetně interních a externích zdrojů? 
Summary of assessment b.13 cost management How did the audited body monitor and manage its project costs, including internal and external resources? shared partly The gJu employed external advisors and consultants through framework contracts concluded following calls for tender. costs were kept under control through the placement of individual work orders. c. bids and contract c.1 bidders' proposals Was a good range of solutions proposed by bidders??
Částečně Nabídky, které SPG obdržel, odrážely odborné znalosti a zkušenosti uchazečů, kteří patří v tomto odvětví k předním evropským aktérům. 6 SPG však neměl žádnou dlouhodobou politiku pro řízení nákladů na externí poradce. 
Partly The bids received by the GJU reflected the biddersŐ expertise and experience as the European leaders in the industry. however, the gJu had no long-term policy regarding the costs of external advisors.
Protože však veřejný sektor nestanovil přesné specifikace (viz B.8), uchazeči postrádali pokyny k vyhotovení nabídek, a neměli tak možnost přesně reagovat na jasné požadavky. 
However, as the public sector gave no precise specifications (see B.8), the bidders lacked guidance for their proposals and had no opportunity to respond precisely to clear requirements.
Na tento problém upozornil jeden předvybraný uchazeč, který na jaře 2004 přesně předpověděl výsledek procesu udělování koncese (zápis z jednání v rámci soutěžního dialogu): „Dokumentace SPG k zadávacímu řízení uvádí řadu dobrých pokynů a rozhodnutí pořádat pravidelně každé dva týdny dvoustranná setkání (tj. v rámci soutěžního dialogu) je moudré; podstatné obavy nicméně přetrvávají. 
This problem was identified by one pre-selected bidder which accurately predicted the outcome of the concession process in spring 2004 (minute of a competitive dialogue meeting): "The gJu's tender documentation contains many good instructions, and the decision to hold bilateral fortnightly meetings (i.e. through competitive dialogue meetings) is wise, but significant concerns remain.
Na analýzu požadavků SPG, rozpracování plánu obchodí činnosti provozní společnosti pro systém Galileo a předložení nabídky do 1. září tohoto roku je příliš málo času. 
There is far too little time to analyse the gJu's requirements, plan the galileo operating company business plan and present a bid by 1 september this year.
Nabídky sepsané v dané lhůtě se budou muset ve značné míře uchýlit k dohadům. Ústní pobídky uchazečům, aby dělali, co mohou, jsou v rozporu s písemnými pokyny, které požadují vytvoření a předložení právně závazné nabídky. 
Bids written in the time available will have to resort to guesswork on a grand scale. verbal statements to bidders to do the best they can contradict the written instructions to create and present a legally binding offer.
SPG nemá prostředky k tomu, aby mohl provést platné srovnání nabídek na základě jejich hodnoty pro veřejný sektor. 
The gJu does not have the means to make a valid bid comparison based on public sector value.
Uchazeči se tedy vystavují rizikům souvisejícím se zadáváním zakázek, což je zcela v rozporu s přijatými zásadami PPP .“ Jak bylo předpovězeno, podané nabídky neobsahovaly pevně stanovené ceny a závazky a SPG byl nucen fázi výběru prodloužit. Výše uvedené mínění potvrzuje i technická poznámka poradce SPG z prosince 2004: „Nedostatečně rozpracované návrhy uchazečů v řadě případů odrážejí nejistotu, která panuje ohledně požadavků SPG. Tato nejistota byla příčinou toho, že se nabídky od sebe z hlediska své struktury podstatně lišily (což ztěžovalo přímé porovnání), a toho, že oba uchazeči předložili pouze orientační údaje o cenách." 
As predicted, the submitted bids did not contain firm pricing and commitments and the GJU was compelled to extend the selection phase. A technical note from a GJU advisor in December 2004 confirmed the above judgement: "In a number of respects, the lack of developments in the bidders' proposals reflected the uncertainty about the GJU's requirements. As a consequence of this uncertainty, there were singificant structural differences between the bids (making direct comparison difficult) and both bidders offered only indicative pricing."
SPG dvakrát prohlásil, že není schopen vybrat preferovaného uchazeče: v říjnu 2004 a znovu pak po prodloužení fáze výběru v únoru 2005. 
The gJu declared itself unable to select a preferred bidder on two occasions: in october 2004 and, after having extended the selection phase, february 2005.
Odhad nákladů projektu v případě využití tradičních metod zadávání zakázek. Pomáhá určit, zda soukromé financování představuje optimálnější využití prostředků než tradiční zadávání zakázek. Dohoda mezi partnery z veřejného a soukromého sektoru udělující partnerovi ze soukromého sektoru výhradní právo provozovat veřejně prospěšnou službu, udržovat ji a investovat do ní. 
Business plan: a formal statement of a set of business goals, the reasons why they are believed attainable, and the plan for reaching those goals. concession agreement: an agreement between public and private partners according to the latter the exclusive right to operate, maintain and carry out investment in a public utility.
Situace, v níž jsou konkurenti nuceni činit zadávající organizaci co možná nejatraktivnější nabídky zboží/služeb/cenových nabídek, aby neztratili své postavení ve prospěch konkurence, což vede k lepší celkové nabídce pro zadavatele. Formální vyjádření souboru cílů obchodní činnosti, důvodů, proč se považují za dosažitelné, a plán jejich realizace. Informace obsahující odůvodnění realizace a pokračování projektu. 
Conflict of interest: situation in which a certain person or organisation is acting in two capacities, the goals or interests of which are opposed. competitive tension: situation in which competitors are forced to make their offers of goods/services/bids as attractive to the procuring organisation as possible so as not to lose their position to rival competitors, resulting in a better deal for the awarding authority. galileo user segment: in contrast to the space segment and ground segment of the system, the user segment translates the signals into services for the final users.
Smlouva, v níž zákazník prostě platí dodavateli za poskytnutí aktiva v závislosti na tom, jak práce na vytváření tohoto aktiva postupuje. Aktiva jsou plně splacena při dokončení. 
Traditional procurement: a contract in which the customer simply pays the contractor for the provision of an asset as work in developing this asset progresses. such assets are fully paid for on their completion.
Údržbu těchto aktiv upravují zvláštní smlouvy, zatímco za jejich provoz zůstává odpovědný veřejný sektor. 
The maintenance of these assets are dealt with in separate contracts, while their operation remains the responsibility of the public sector.
SHRNUTÍ Odpovědi Komise na zvláštní zprávu Účetního dvora „Řízení fáze vývoje a ověřování programu Galileo“ I. – V. Galileo a EGNOS jsou dva přelomové programy pro vytvoření evropského globálního navigačního a družicového systému. 
57 special report no 7/2009 - Management of the galileo programme's development and validation phase reply of The coMMission SuMMARY I-v. galileo and egnos are two path breaking programmes aiming at establishing a european global navigation satellite system.
Evropská kosmická agentura (ESA) a Komise zahájily tyto programy jako společnou iniciativu a od svých členských států pro ně získaly značnou podporu. ESA byla pověřena činnostmi technologického rozvoje a Komise se ujala vytváření politik. 
The european space agency and the commission started these two programmes as a joint initiative, and obtained from their respective Member states strong support for the programmes. esa took charge of the technological development and the commission was responsible for policy making.
Společně zřídily společný podnik Galileo jako koordinační platformu pro dohled nad fází vývoje a ověřování. Pro zaváděcí a provozní fázi zřídila Rada na návrh Komise regulační agenturu – Úřad pro dohled nad evropským GNSS (GSA), jenž má zastupovat zájmy veřejného sektoru v partnerství veřejného a soukromého sektoru (PPP). 
Together they set up the galileo Joint undertaking as a coordination platform to oversee the implementation of the development and validation phase. for the deployment and operations phase, on the commissionŐs proposal, the council set up a regulatory agency (the gsa) to represent the interests of the public sector in the public private partnership (ppp).
Od zahájení programu Galileo hrály klíčovou úlohu členské státy a Evropská kosmická agentura. Poté, co se ukázalo, že zabezpečit financování ze soukromých zdrojů je obtížné, integrovaný program Galileo/Egnos se stal v roce 2008 programem EU plně financovaným z rozpočtu EU. 
Member states and the european space agency played a key role since its inception. after having experienced difficulties in finding private source financing, the integrated galileo/ egnos programme became in 2008 an eu programme fully financed from the eu budget. from that point in time, the commission has taken on the role of programme manager.
Díky novému uspořádání byly jasně stanoveny povinnosti a Komise je v současnosti názoru, že k dosažení cílů směřuje správným směrem. 
With the new set-up responsibilities have been clarified and the commission today considers that it is on the right track towards achieving its objectives.
Komise připouští, že došlo ke zpožděním a k překročení nákladů, ovšem vzhledem k inovativnímu charakteru a technické náročnosti přípravného projektu považuje hodnocení řízení fáze vývoje a ověřování, které provedl Účetní dvůr, za příliš záporné. 
The commission acknowledges that there were delays and cost overruns, but given the innovative nature and the technical sophistication of the pre-project the commission considers the court's evaluation of the management of the development and validation phase overly negative.
Při pohledu zpět se zdá, že bylo možné vyvinout větší iniciativu, aby se některé problémy, které se objevily, začaly řešit dříve. 
With the benefit of hindsight, it appears that more could have been done to address some of the encountered problems at an earlier stage.