natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Nenalezli jsme žádné důkazní informace o tom, že by iniciativa JASPERS systematicky zpětně sledovala, jak bylo její poradenství využito při provádění velkých nebo jiných než velkých projektů, kterým poskytla pomoc. 
We did not find any evidence that JASPERS had systematically followed up how its advice had been used in the implementation of assisted major or non-major projects.
Rovněž jsme zjistili, že monitorovací systém neobsahoval žádné informace o skutečném provádění projektů, kterým byla poskytnuta 52 pomoc, včetně zpoždění při provádění, překročení nákladů a problematiky zadávání veřejných zakázek. 
We also noted that the monitoring system contained no information about the actual implementation of assisted projects, including implementation delays, cost overruns and procurement issues. We did not see any evidence that the Commission had provided 51
Nenašli jsme žádné důkazní informace o tom, že by Komise poskytla iniciativě JASPERS zpětnou vazbu týkající se skutečného provádění projektů na základě informací obsažených ve výročních zprávách o provádění, které členské státy předkládají Komisi. 
feedback to JASPERS on the actual implementation of projects based on information included in the Member States’ annual implementation reports to the Commission.
Náš auditní vzorek obsahoval čtyři úkoly se šesti podkladovými velkými projekty, pro které iniciativa JASPERS vydala celkově negativní stanovisko. 
Our audit sample contained four assignments, with six underlying major projects, for which JASPERS had issued an overall negative opinion.
Ve všech případech kromě jednoho se příjemci a vnitrostátní orgány řídili radou iniciativy JASPERS a projekty nebyly Komisi předloženy. 
In all cases except one, the beneficiaries and national authorities had followed JASPERS’s advice, and the projects were not submitted to the Commission.
V jednom případě se pak členský stát rozhodl změnit rozsah projektu, omezit jej a pokračovat s projektem jako s jiným než velkým projektem, aniž by řešil všechny problémy, na které iniciativa JASPERS upozornila. 
In one case, the Member State had then decided to change the scope of the project, reducing its scope and then continuing it as a non-major project without addressing all of the issues raised by JASPERS.
Nalezli jsme pouze jeden zdroj informací o skutečném využití horizontálního/strategického poradenství iniciativy JASPERS: formulář zpětné vazby, který iniciativa JASPERS zaslala k vyplnění vnitrostátním orgánům, které využily tohoto poradenství. 
We only found one source of information about the actual use of JASPERS’s horizontal/strategic advice: a feedback form sent by JASPERS to be filled in by the national authorities which benefited from this advice.
Míra odpovědí na tento dotazník byla rovněž nízká (přibližně 32 % ve všech členských státech). 
The return rate for this exercise was also low (around 32 % across all Member States).
Nalezli jsme nedostatky v monitorování a hodnocení efektivnosti a účinnosti iniciativy JASPERS 107. 
We found shortcomings in the monitoring and evaluation of JASPERS’s efficiency and effectiveness 107.
Pro posouzení efektivnosti jsme porovnali výstupy a vstupy iniciativy. 
To assess efficiency, we compared the outputs of the initiative with its inputs.
Potřebné informace jsou poskytovány v podobě ukazatelů. 
The information needed to do this is provided in the form of indicators.
V roce 2008 řídící výbor schválil tři ukazatele výstupů39 (viz také bod 91) a tři ukazatele vstupů40. 
In 2008, the Steering Committee approved three output indicators39 (see also paragraph 91) and three input indicators40.
systematicky byly posuzovány jen ukazatele výstupů, a i u nich jsme nalezli určité nedostatky (viz body 92–94). 
However, we found that only the output indicators had been systematically assessed, and even here, we found some shortcomings (see paragraphs 92 to 94).
Dva z ukazatelů vstupů nebyly posuzovány vůbec. 
Two of the input indicators had not been assessed at all.
U třetího ukazatele „doba od zahájení do dokončení úkolu“ byly některé údaje k dispozici, nikdy však nebyly použity v žádné analýze efektivnosti. 
For the third, ‘Time from assignment start to completion’, some data was available, but it had never been used to inform any analysis of efficiency.
Údaje byly také neúplné: nebyly evidovány žádné informace o úkolech, které byly pozastaveny, zamítnuty nebo zrušeny. 
recorded about assignments which had been suspended, rejected or cancelled.
Takové úkoly tvořily přibližně 21 % všech úkolů vytvořených do ledna 2017, neboli 8 % objemu práce iniciativy JASPERS. 
Such assignments made up around 21 % of all assignments created up to January 2017, or 8 % of JASPERS’s workload.
Iniciativa JASPERS měla systém pro evidenci doby věnované každému úkolu. 
JASPERS had a system for recording the time spent on each assignment.
Mělo by být možné, aby iniciativa JASPERS tuto evidenci použila jako základ pro výpočet jednoho z ukazatelů vstupů „náklady na jednu akci do dokončení“. 
It should have been possible for JASPERS to use this as a basis for calculating one of the input indicators, ‘Cost per Action to Completion’.
Iniciativa JASPERS nám však sdělila, že údaje evidované v systému nebyly dostatečně spolehlivé na to, aby je bylo možné využít pro účely této analýzy. 
However, JASPERS told us that the data recorded in the system was insufficiently reliable to allow it to be used for this analysis.
Koncem roku 2016 začali pracovníci iniciativy JASPERS používat jiný systém evidence údajů. 
As of late 2016, JASPERS staff started recording in another system.
EIB provedla vlastní hodnocení iniciativy JASPERS v roce 2010 a dospěla k názoru, že lze říci, že iniciativa je hospodářsky opodstatněná, ale na úrovni, která je suboptimální. 
The EIB had carried out its own evaluation of JASPERS in 2010 and had concluded that the initiative could therefore be said to be economically justified, but at a less than optimal level.
Celková výkonnost iniciativy z hlediska účinnosti a efektivity byla zhodnocena jako částečně neuspokojivá, a to ze dvou důvodů. 
As a result, the evaluation rated the overall performance of the initiative for both effectiveness and efficiency as partly unsatisfactory, for two reasons.
Za prvé byla nejasná úloha iniciativy JASPERS a její priority: v důsledku toho, slovy zprávy EIB: „[byly] vynaloženy značný čas a zdroje na poskytování pomoci, která se pak ukázala být v rozporu s požadavky Komise“. 
First, JASPERS role and its priorities were unclear: as a result, in the words of the EIB’s report, ”...considerable time and resources [had been] expended in providing advice which turned out to be contrary to the requirements of the Commission”.
Za druhé bezplatné poskytování služeb vedlo ke snížené efektivnosti při zpracování úkolů iniciativy JASPERS41. 111. 
Second, the provision of services at no charge had led to reduced efficiency in the handling of JASPERS assignments.41 111.
Při měření účinnosti jsme prověřovali dostupné ukazatele výsledků. 
To measure effectiveness, we examined the available result indicators.
Určili jsme čtyři ukazatele výsledků, ačkoli jsme zjistili určité nedostatky, které na ně měly vliv (viz body 92– 94). 
We identified four result indicators, though we observed certain shortcomings affecting them (see paragraphs 92 to 94).
Nalezli jsme nedostatky v efektivnosti iniciativy JASPERS 112. 
We found shortcomings in JASPERS’s efficiency 112.
Šetřili jsme, zda navýšení rozpočtu a počtu zaměstnanců iniciativy JASPERS pro programové období 2014–2020 bylo doprovázeno odpovídajícím navýšením výstupů iniciativy JASPERS z hlediska počtu dokončených úkolů. 
We investigated whether increases in JASPERS’s budget and staff numbers for the 2014-2020 programme period, had been accompanied by corresponding increases in JASPERS’s outputs in terms of the number 41 53 See Synthesis Report - Evaluation of the EIB Role in the JASPERS initiative, December 2010.
Zjistili jsme, že počet dokončených úkolů na jednoho zaměstnance iniciativy JASPERS se mezi obdobími 2007–2009 a 2014–2016 snížil o minimálně 10 %. 
We observed that the number of completed assignments per JASPERS staff member had decreased by at least 10 % between 2007-2009 and 2014-2016.
Memorandum o porozumění z roku 2006 stanovilo orientační příspěvek Komise pro iniciativu JASPERS v programovém období 2007–2013 na 106,5 milionu EUR. 
The 2006 MoU had set the Commission’s indicative contribution to JASPERS in the 2007-2013 programme period at 106.5 million euro.
Ve skutečnosti Komise přispěla částkou přibližně o 38 % vyšší (vyplaceno 147,3 milionu EUR v období 2006– 2013). 
In reality, the Commission contributed around 38 % more than this (147.3 million euro paid during the 2006-2013 period).
Podle našeho názoru byl i souhrnný rozpočet iniciativy JASPERS štědrý. 
In our opinion, JASPERS’s overall budget was generous.
Rámcová dohoda o partnerství z roku 2014 uvedla, že orientační příspěvek Komise pro iniciativu JASPERS v programovém období 2014–2020 se zvýší na 250 milionů EUR42. 
The 2014 FPA had stated that the Commission’s indicative contribution to JASPERS in the 2014-2020 programme period would increase to 250 million euro42.
K této částce se dospělo na základě vlastních odhadů iniciativy JASPERS týkajících se počtu plánovaných úkolů, odhadů, které vycházely z údajů členských států a které byly podle našeho názoru příliš optimistické (viz také body 24, 52 a 89). 
This amount had been arrived at based on JASPERS’s own estimations of the number of planned assignments, estimations which were based on data from Member States and which in our opinion were overly optimistic (see also paragraphs 24, 52 and 89).
V hodnotící zprávě z roku 2012, jejíž provedení Komise zadala, AECOM porovnal denní náklady na zaměstnance iniciativy JASPERS s náklady čtyř dalších institucí a zjistil, že náklady na zaměstnance iniciativy JASPERS jsou významně vyšší (až o 116 %) než náklady ostatních subjektů43. 
Also, in the 2012 evaluation report, contracted by the Commission, AECOM had benchmarked JASPERS’s daily staff costs with those of four other institutions, and found that JASPERS’s staff costs were significantly higher (up to 116 % more) than those of the others43.
V rámci přípravy ročního rozpočtu se Komise a EIB dohodly na odhadu nákladů na zaměstnance pomocí standardních jednotkových nákladů. 
In their annual budgeting, the Commission and the EIB had agreed to estimate staff costs using standard unit costs.
Až do roku 2014 závisely náklady na zaměstnance na tom, zda jejich pracovní místo financuje Komise nebo EIB. 
Up to 2014, the cost of a member of staff depended on whether their post was financed by the Commission or the EIB.
byly měsíční jednotkové náklady zaměstnanců financovaných EIB přibližně o 40 % vyšší než náklady u zaměstnanců financovaných Komisí. 
On average, the monthly unit costs for EIB-financed staff were around 40 % higher than the costs applied for the members of staff financed by the Commission.
Zkoumali jsme podkladovou dokumentaci, kterou jsme měli k dispozici, ale nenalezli jsme pro uvedenou skutečnost žádný přesvědčivý důvod. 
We examined the underlying documentation available to us, but found no convincing reason for this.
Od roku 2014 se Komise a EIB dohodly na použití jiné metody výpočtu nákladů na zaměstnance. 
From 2014, the Commission and the EIB agreed to use a different method to calculate staff costs.
Podle nové metody byly standardní náklady harmonizovány a odvozeny od zkušeností zaměstnanců: již se nelišily v závislosti na tom, zda dané pracovní místo financuje Komise nebo EIB. 
Under the new method, the standard costs were harmonised and based on staff experience: they no longer varied depending on whether the Commission or the EIB was 260 million euro including the CEF.
V roce 2015 podepsala Komise specifickou grantovou dohodu, včetně odhadovaného rozpočtu pomocí staré metody pro zaměstnance EIB a sazeb Finanční a správní rámcové dohody (FAFA) pro zaměstnance Komise. 
In 2015, the Commission signed the Specific Grant Agreement including an estimated budget using the old method for the EIB staff and Financial and Administrative Framework Agreement (FAFA) rates for the Commission staff.
Tu posléze nahradila jiná s novými sazbami FAFA pro Komisi i pro pracovníky EIB. 
This was later superseded by another one, the new FAFA rates, for both the Commission and the EIB staff.
Podle původní smíšené metody činily odhadované celkové náklady iniciativy na rok 2015 40,3 milionu EUR. 
Under the former ‘mixed’ method, the estimated total cost of the initiative for 2015 was 40.3 million euro.
Podle nové metody „pouze FAFA“ se jednalo o 37,3 milionu EUR – o 7,4 % méně. 
Under the ‘FAFA only method’, it was 37.3 million euro – 7.4 % lower.
Navzdory přepočtu celkových nákladů iniciativy JASPERS daného roku se výše příspěvku Komise nezměnila. 
Despite the recalculated total cost of JASPERS for that year, the Commission’s contribution remained unchanged.
Nenalezli jsme žádné důkazní informace o tom, že by standardní náklady na zaměstnance iniciativy JASPERS odpovídaly reálným nákladům na zaměstnávání pracovníků. 
We found no evidence that JASPERS’s standard staff costs corresponded to the real cost of employing staff members.
Požádali jsme iniciativu JASPERS o informace o jejích reálných (skutečně vynaložených) nákladech, iniciativa JASPERS je však odmítla poskytnout. 
We asked JASPERS for information on its real (actually incurred) costs, but JASPERS refused to provide it.
Rovněž jsme požádali Komisi, aby nám vysvětlila, jak byla prokázána věrohodnost standardních osobních nákladů u staré metody používané do roku 2014 pro zaměstnance, které poskytovala EIB. 
We also asked the Commission to show us how standard staff costs were demonstrated to be plausible, for the old method used up to 2014 for staff provided by the EIB.
Odpověď Komise naše otázky zodpověděla pouze zčásti. 
The reply received from the Commission only partly addressed our questions.
ZÁVĚRY A DOPORUČENÍ 117. 
CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS 117.
Celkově jsme konstatovali, že definice hlavních cílů, úloh a odpovědností v rámci iniciativy JASPERS vykazovala určité nedostatky. 
Overall, we concluded that there were shortcomings in the definition of JASPERS’s main objectives and roles and responsibilities.
V důsledku toho nebyla pomoc iniciativy JASPERS dostatečně cílena na činnosti, které přidávaly největší hodnotu. 
As a result, JASPERS’s assistance was not targeted sufficiently at those activities which added the most value.
Kromě toho jsme konstatovali významné nedostatky v nastavení nové funkce nezávislého přezkumu kvality iniciativy JASPERS pro programové období 2014–2020, které vedly k vysokému riziku nedostatečné nestrannosti ve vztahu k poradenské funkci iniciativy JASPERS. 
Furthermore, we concluded on significant weaknesses in the setting-up of the new JASPERS IQR function for the 2014-2020 programme period, which resulted in a high risk of a lack of impartiality in relation to JASPERS’s advisory function.
iniciativa JASPERS měla dopad na kvalitu velkých projektů. 
We found that JASPERS had had an impact on the quality of major projects.
Dopad iniciativy JASPERS na správní kapacitu členských států dosud nevedl k větší nezávislosti na pomoci JASPERS. 
The impact of JASPERS on administrative capacity of Member States did not yet result in higher independence from JASPERS assistance.
To v kombinaci s nedostatky při monitorování a hodnocení činností iniciativy JASPERS ohrožuje úspěšné fungování iniciativy, zejména z hlediska její efektivnosti a účinnosti. 
This, in combination with shortcomings in the monitoring and evaluation of JASPERS activities, puts at risk the successful operation of the initiative, particularly in terms of JASPERS’s efficiency and effectiveness. 55
Slabiny vymezení hlavních cílů iniciativy JASPERS vedly k nedostatkům v činnosti iniciativy 118. 
Weaknesses in the definition of JASPERS’s main objectives had resulted in shortcomings in its operations 118.
Zjistili jsme, že hlavní cíle iniciativy JASPERS nebyly dostatečně jasné a zčásti si odporovaly. 
We found that the main objectives for JASPERS were insufficiently clear and partly conflicting.
Dohody, které podepsala Komise a hlavní zúčastněné subjekty iniciativy JASPERS, neupřesňovaly, jak nebo kdy bude Komise posuzovat, zda bylo dosaženo hlavních cílů iniciativy JASPERS. 
The agreements signed by the Commission and the main JASPERS stakeholders did not specify how or when the Commission would judge whether the main objectives of JASPERS had been achieved.
Plánovaný dopad iniciativy JASPERS na zlepšování kvality projektů, na čerpání fondů EU a na správní kapacitu nebyl jasně definován. I když byla původně koncipována jako inciativa na období 2007–2013, stala se iniciativou dlouhodobou, neboť byla prodloužena i na programové období 2014–2020. 
JASPERS’s planned impact on project-quality improvement, on the absorption of EU funds, and on administrative capacity had not been clearly defined. While JASPERS was originally conceived as an initiative for the 2007-2013 programme period, it became a longer-term initiative as it was extended to the 2014-2020 programme period.
Nemá žádné jasné měřitelné cíle, které by ukazovaly, že splnila svůj účel. 
It has no clear measurable objectives to show that its purpose has been achieved.
Kromě toho jsme zjistili, že úlohy a odpovědnosti hlavních zúčastněných subjektů nebyly dostatečně jasné, což znamenalo riziko z hlediska vyvozování odpovědnosti. 
Furthermore, we observed that the roles and responsibilities of the main stakeholders were not sufficiently clear; this put accountability at risk.
Iniciativa JASPERS podepsala pracovní ujednání jen s členskými státy, ale ne s Komisí. 
JASPERS had only signed working arrangements with Member States, but not with the Commission.
Tato ujednání stále nebyla dostatečně komplexní, neboť se omezovala na poskytování pomoci pro projekty a nezahrnovala žádné jiné typy činností JASPERS. 
These arrangements were still not comprehensive enough, since they were limited to providing assistance to projects and did not cover any other types of JASPERS activities.
Považovali jsme Komisi a EIB za (nepřímé) klienty, kteří mají z iniciativy JASPERS prospěch; nicméně iniciativa JASPERS a Komise považují za klienty iniciativy JASPERS pouze členské státy (s výjimkou PSA). 
We considered the Commission and the EIB to be (indirect) clients benefiting from JASPERS, however JASPERS and the Commission regard the Member States as the only clients of JASPERS (except for the PSA).
Iniciativa JASPERS také poskytovala členským státům bezplatné poradenství, když najímala a platila externí konzultanty. 
JASPERS had also provided Member States with free consultancy work by hiring and paying external consultants.
V mnoha případech jsme také zjistili, že pomoc iniciativy JASPERS nebyla dostatečně cílená. 
In many cases, we also found that JASPERS assistance had not been sufficiently targeted.
To přispívalo k vysoké míře zrušených nebo pozastavených úkolů. 
This contributed to a high number of cancelled or suspended assignments.
Sama iniciativa JASPERS nestanovila členským státům, kterým poskytovala pomoc, žádné konkrétní prioritní oblasti, namísto toho jednala na základě poptávky ze strany těchto členských států. 
JASPERS itself had not set any particular priority areas for the Member States it assisted, acting instead on the basis of the demand expressed by those Member States.
členské státy, aniž by vždy konzultovala Komisi, která financovala většinu nákladů iniciativy JASPERS. 
In general, JASPERS followed up almost all assignment requests made by Member States without always consulting the Commission, which financed most of the cost of JASPERS.
Na začátku programového období 2014–2020 začala iniciativa JASPERS podporovat i fázové projekty a dále pobízela členské státy, aby ve fázi realizace projektu více využívaly pomoc zdarma. 
At the start of the 2014-2020 programme period, JASPERS also began to support phased projects and further encouraged Member States to increase their use of its free-of-charge assistance during the project implementation stage .Neither of these was a priority.
Hodnocení iniciativy JASPERS v polovině období provedené jménem Komise v roce 2012 zdůraznilo nedostatky strategického přístupu iniciativy JASPERS i jejích pracovních mechanismů a doporučilo opatření k jejich řešení. 
JASPERS mid-term evaluation, carried out on behalf of the Commission in 2012, highlighted shortcomings, on JASPERS’s strategic approach and working arrangements and recommended measures to address them.
Tyto nedostatky měly být řešeny v době, kdy byla iniciativa JASPERS prodloužena na programové období 2014–2020, v době auditu však bylo výsledkem přijatých nápravných opatření méně přesné plánování, a tedy i jeho menší strategická hodnota. 
These shortcomings should have already been addressed by the time JASPERS was extended for the 2014-2020 programme period, but at the time of the audit, corrective action taken resulted in less accurate planning, therefore, reducing their strategic value.
58 Doporučení 1 Komise by měla převzít větší kontrolu nad strategickým plánováním iniciativy JASPERS včetně všech typů činností JASPERS, a to s přihlédnutím k tomu, že iniciativa JASPERS byla původně koncipována jako iniciativa dočasná. 
57 Recommendation 1 The Commission should take more control over the strategic planning of JASPERS, including all types of JASPERS activities, keeping in mind that JASPERS was originally conceived as a temporary initiative.
Konkrétně by měla přijmout následující opatření. a) Upravit své celkové strategické plánování činností iniciativy JASPERS na základě konkrétních potřeb členských států a v souladu s politikou soudržnosti EU. 
In particular, it should take the following steps. (a) Adjust its overall strategic planning of JASPERS operations based on the particular needs of Member States and in line with EU cohesion policy.
Operace iniciativy JASPERS by se měly zaměřit na ty činnosti, které přidávají nejvyšší hodnotu. b) Vymezit jasné milníky a kritéria, které umožní postupné ukončování iniciativy JASPERS, jakmile budou splněny její hlavní cíle. c) Začlenit svou celkovou strategii do ročního plánování činností iniciativy JASPERS v členských státech. Toto plánování by mělo v souladu s právními předpisy a politikami EU stanovovat konkrétní priority pro každý členský stát a každé odvětví. d) Dále vyjasnit úlohy a odpovědnosti hlavních zúčastněných subjektů, aby byla posílena transparentnost a odpovědnost. 
JASPERS operations should focus on those activities which add the most value. (b) Define clear milestones and criteria that will allow the JASPERS initiative to be phased out when its main objectives have been met. (c) Incorporate its overall strategy into the annual planning of JASPERS activities in the Member States.
59 e) Zajistit, aby iniciativa JASPERS pro všechny své útvary zavedla komplexní, praktická a jasná pracovní ujednání se všemi příslušnými GŘ Komise, EIB a členskými státy. 
This planning should set specific priorities for each Member State and sector in accordance with EU legislation and policies. (d) Further clarify the roles and responsibilities of the main stakeholders to strengthen transparency and accountability. (e) Ensure that JASPERS establishes comprehensive, practical and clear working arrangements for all of its services with all relevant Commission DGs, the EIB, and Member States.
Cílové datum provedení: do konce roku 2018. 
Target implementation date: by end of 2018.
Zjistili jsme významné nedostatky v nastavení nové funkce nezávislého přezkumu kvality pro programové období 2014–2020. 
We found significant weaknesses in the set-up of the new IQR function for the 2014-2020 programme period.
Rozhodnutí Komise o schválení velkých projektů jsou tak ve skutečnosti rozhodnutími iniciativy JASPERS, která za IQR odpovídá. 
The Commission’s decisions to approve major projects are in practice made by JASPERS, who is in charge of IQR.
Cílem nezávislých přezkumů kvality bylo zefektivnit schvalovací proces Komise pro velké projekty. 
The aim of IQRs was to streamline the Commission’s major project approval process.