natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Avšak dislokace mise v provinciích byla problematická, a to hlavně kvůli nedostatečným bezpečnostním podmínkám, logistickým problémům a chybějícímu vhodnému ubytování. 
However, deployment to the provinces was problematic owing mainly to inadequate security condi‐ tions, logistical challenges and the lack of proper accommodation.
21 EUPOL zřídil v roce 2008 místní úřady v 11 provinciích11 (viz příloha IV ) a tento počet v roce 2009 zvýšil na 16. 
21 In this context, EUPOL deployed field offices in 11 provinces11 in 2008 (see Annex IV) and increased the number to 16 in 2009.
EUPOL nebyl schopen rozmístit se v určitých afghánských provinciích, jak bylo plánováno, neboť Spojené státy a Turecko nepodepsaly v provinciích, kde byly přítomny, technické dohody s misí EUPOL. 
EUPOL was unable to deploy throughout specific provinces of Afghanistan as planned, because the US and Turkey have not signed Technical Agreements with EUPOL in the provinces where they were pre‐ sent.
Navíc byla většina místních úřadů nedostatečně personálně zabezpečena a jen dva z nich (v Herátu a Mazáre Šerifu) byly soustavně obsazeny více než deseti osobami. 
In addition, most field offices were poorly manned and only two of them (in Herat and Mazar‐e Sharif) were consistently staffed by more than 10 persons.
To potvrdilo interní posouzení ESVČ, které v roce 2011 provedl útvar CPCC12 a v němž se konstatovalo, že provádění mise v provinciích do onoho časového bodu bylo „poměrně slabé a jeho dopad okrajový“. 
This was confirmed by an internal EEAS assessment carried out by the CPCC in 201112 which concluded that delivery of the mission in the provinces to that point in time had been ‘rather poor and its impact mar‐ ginal’.
Drastické snížení počtu místních úřadů mise EUPOL bylo nakonec diktováno faktickým ukončením činnosti evropských provinčních rekonstrukčních týmů v afghánských provinciích. 
The drastic reduction of EUPOL’s field offices was finally dictated by the de facto closure of the European Provincial Reconstruction Teams in the Afghan provinces.
Do roku 2013 byl počet místních úřadů kromě Kábulu snížen na pouhé dva. 
By 2013, the number of field offices beside Kabul had been cut to only two.
11 Z celkových 34 provincií. 
11 Out of the 34 provinces in all.
12 CPCC 13077/11, EUPOL Afghanistan operational assessment report (Operační posouzení mise EUPOL Afghanistan), 11. října 2011. 
12 CPCC 13077/11, EUPOL Afghanistan operational assessment report, 11 October 2011.
Připomínky 18 Obtíže s koordinací mezinárodního úsilí 22 Účetní dvůr zkoumal, zda byl EUPOL dobře zkoordinován s ostatními činnostmi EU, ostatními mezinárodními zúčastněnými stranami a afghánskými orgány. 
Observations 18 Difficulties with coordinating international efforts 22 The Court examined whether EUPOL was well coordinated with other EU ef‐ forts, other international stakeholders and the Afghan authorities.
Evropské úsilí, avšak bez jednotící evropské koncepce 23 Ve zprávě vyšetřovací mise bylo uvedeno, že pro úspěch mise je rozhodující, aby poskytovala jednotný rámec pro členské státy tím, že bude podporovat „evropský“ pohled na policejní reformu v Afghánistánu. 
A European effort, but no overarching European approach 23 The report of the fact‐finding mis‐ sion noted that a crucial factor for the mission’s success was that it should provide a single framework for the Member States by promoting a ‘Eu‐ ropean’ voice on police reform in Af‐ ghanistan.
Podobně ve společné akci Rady, kterou se zřizuje policejní mise Evropské unie v Afghá-nistánu13, bylo stanoveno, že mise by měla podle potřeby koordinovat projekty prováděné na vlastní odpovědnost členskými státy a třetími státy, podporovat je a poskytovat k nim poradenství. 
Similarly, the Council Joint Action establishing EUPOL13 stipulated that the mission should, as appropri‐ ate, coordinate, facilitate and provide advice on projects implemented by Member States and third states under their responsibility.
To se ukázalo jako obtížné vytvořením ESVČ, která zajišťovala strukturovaný koordinační mechanismus a vedla ke vzniku velvyslance s dvojí funkcí (jak zvláštní zástupce EU, tak vedoucí delegace EU). 
This proved chal‐ lenging for the following main reasons: the creation of the EEAS in 2011 which provided a structured coordination mechanism and led to a ‘double‐hat‐ ted Ambassador (both EUSR and Head of EU Delegation).
25 Druhou výzvou byla skutečnost, že členské státy EU pokračovaly ve svých vlastních akcích a souběžně s tím vysílaly pracovníky do mise EUPOL. 
25 The second challenge was the fact that EU Member States continued their individual actions in parallel to contributing seconded staff to EUPOL.
Členské státy měly v Afghánistánu v oblasti policie, prosazování práva a právního státu své preferované činnosti. 
Member States had their preferred ac‐ tivities in the police, law enforcement and rule of law sectors in Afghanistan.
Připojení se k misi EUPOL bylo oproti pokračování v bilaterálních činnostech občas vnímáno jako ztráta národního vlivu a viditelnosti na místě. 
Joining EUPOL, rather than maintain‐ ing bilateral efforts, was sometimes seen as losing national influence and visibility on the ground.
26 V průběhu času vyvinul EUPOL značné úsilí, aby své činnosti koordinoval s členskými státy EU v rámci konkrétních projektů. 
26 Over time, EUPOL has made extensive efforts to coordinate its activities with EU Member States in the context of specific projects.
Jedním příkladem je těsná spolupráce mezi misí EUPOL a týmem německého policejního projektu (GPPT). 
One example has been close cooperation between EUPOL and the German Police Project Team (GPPT).
27 Některé členské státy14 se také účastnily společných evropských projektů, jako jsou Evropské policejní síly (European Gendarmerie Force – EGF)15. 
27 Some Member States14 have also participated in parallel joint European efforts, such as the European Gendar‐ merie Force (EGF)15.
Členské státy EU s „četnickým“ modelem tak měly více společného s koncepcí EGF nebo s koncepcí NATO spočívající v misi NTM-A16 než s typem civilní policie, kterou se snažil vybudovat EUPOL. 
EU Member States with a ’gendarmerie‘ model therefore had more in common with the EGF, or NATO’s NTM‐A16 approach, than with the kind of civil policing that EUPOL was trying to achieve.
Některé členské státy EU, s jejichž zástupci byly vedeny pohovory, také vyjádřily názor, že „četnický“ model odborného výcviku byl pro afghánskou situaci v terénu vhodnější. 
Some EU Mem‐ ber States interviewed also expressed the view that the ‘gendarmerie’ train‐ ing model was more suitable to the Afghan situation on the ground.
13 Ve společné akci Rady, kterou se zřizuje mise EUPOL se stanoví, že: „Rada a Komise, každá v rámci svých příslušných pravomocí, zajistí podle článku 3 Smlouvy soulad mezi prováděním této společné akce a jinými vnějšími činnostmi Společenství. 
13 The Joint Action establishing the EUPOL mission stipulated that: ‘The Council and the Commission shall, each in accordance with its respective powers, ensure consistency between the implementation of this Joint Action and external activities of the Community in accordance with Article 3 of the Treaty.
Rada a Komise za tímto účelem spolupracují.“ 14 France, Itálie, Nizozemsko, Portugalsko, Polsko a Španělsko. 
The Council and the Commission shall cooperate to this end’. 14 France, Italy, the Netherlands, Portugal, Poland and Spain.
15 Evropské policejní síly (EUROGENDFOR) jsou mnohonárodním policejním sborem vytvořeným pouze z policejních složek s vojenským statusem. 
15 The European Gendarmerie Force (Eurogendfor) is a multinational police force constituted only by elements of police forces with military status.
Evropské policejní síly se zaměřovaly převážně na odborný výcvik a poradenství. 
The EGF mostly focused on training and advising.
I když byli jejich odborníci součástí národních misí, plnili své úkoly pod velením NTM-A. 
Though its experts were part of the national missions, they performed their tasks under the NTM‐A chain of command.
Dislokace mise EGF dosáhla vrcholu počtem asi 400 pracovníků v květnu 2011, který od té doby klesá. 
The EGF mission deployment peaked at about 400 staff in May 2011 and has declined ever since.
16 Mise NTM-A realizovala rozsáhlou iniciativu v oblasti policejního odborného výcviku, jež byla přizpůsobena konkrétní bezpečnostní situaci na místě. 
16 The NTM‐A delivered a large‐scale police training initiative which was specifically tailored to the security situation on the ground.
Na konci roku 2011 provozovala mise NTM-A v Afghánistánu 23 středisek odborného výcviku s personálem 778 školitelů a 2 825 smluvních pracovníků poskytujících podpůrné služby. z těchto hlavních důvodů: 24 Zaprvé, koordinace mezi misí EUPOL, zvláštním zástupcem EU a delegací EU byla zpočátku velice slabá, ačkoli od roku 2010 revidovaný mandát dále vyjasnil jejich role a odpovědnost. 
At the end of 2011, the NTM‐A was operating 23 training sites in Afghanistan, with a staff of 778 trainers and 2 825 contractors providing support services. 24 Firstly, coordination between EUPOL, the EUSR and the EU delegation was initially very weak, although from 2010 the revised mandate further clarified their respective roles and responsi‐ bilities.
Bylo přidáno nové ustanovení o odpovědnosti vedoucího mise: vedoucí mise má koordinovat činnost s dalšími činiteli EU na místě a dostávat od zvláštního zástupce EU pokyny v otázkách místní politické situace. 
An additional reference to the responsibility of the Head of Mission was included: the HoM was to ‘coor‐ dinate with other EU actors on the ground and [...] receive local politi‐ cal guidance from the EUSR’.
Připomínky 19 EUPOL má přes svou snahu jen omezené možnosti, jak ovlivnit hlavní aktéry 28 Pokud se jedná o cíl mise EUPOL zlepšovat soudržnost mezinárodních činitelů a koordinaci mezi nimi, nevelký rozsah mise byl jedním z omezujících činitelů, když šlo o to, zaujmout v této oblasti vedoucí postavení. 
Observations 19 Despite its efforts, EUPOL has had limited scope for influencing major actors 28 In terms of EUPOL’s objective to improve cohesion and coordination among international actors, the mis‐ sion’s limited size was one restricting factor when it came to taking the lead in this area.
Ve srovnání s misí NTM-A pod vedením NATO byl EUPOL méně významným hráčem. 
Compared to the NATO‐led NTM‐A, EUPOL was a minor player.
Pro EUPOL bylo obtížné tento významný mezinárodní subjekt nějak výrazněji ovlivňovat. 
It was difficult for EUPOL to exert much influence over this major international entity.
29 Jiným negativním činitelem byla do značné míry neúspěšná činnost, kterou vykonával Mezinárodní policejní koordinační výbor Afghánistánu (IPCB)17. 
29 Another adverse factor was the largely unsuccessful work carried out by the International Police Coordina‐ tion Board of Afghanistan (IPCB) 17.
Během posledních třinácti let se do podpory rozvoje afghánské policie zapojilo více než 37 různých mezinárodních dárců, z nichž většina přispí-vávala na NTM-A, misi EUPOL nebo na obě. 
Over the past 13 years, more than 37 different international donors have been involved in supporting Afghan police development, most of them by contributing to the NTM‐A, to EUPOL, or to both.
Aby byla zajištěna jednotnost, byl v roce 2007 zřízen IPCB, který vystupoval jako hlavní subjekt koordinující činnosti související s policií. 
To ensure coherence, the IPCB was established in 2007 to act as the main body for coordinating police‐related efforts.
Přestože EUPOL poskytl IPCB významnou kapacitní a správní podporu, dosáhl IPCB při rozvíjení spolupráce mezinárodního společenství jen velmi omezených výsledků. 
Although EUPOL has provided significant capacity and administrative support to the IPCB, the latter has achieved very limited results in terms of promoting cooperation among the international community.
Mezinárodní zúčastněné strany nebyly ochotny se nechat koordinovat a vnímaly IPCB jako ambiciózní úsilí EU o zaujetí vedoucího postavení v policejním sektoru. 
International stakeholders have been unwilling to be coordinated and have perceived the IPCB as an ambitious effort on the part of the EU to take the lead in the policing sector.
Kromě toho nedostatečné výsledky IPCB rozhodně souvisely se špatně koncipovanými procesy, jež zúčastněné strany dále zatěžovaly bez velkého kvantifikovatel-ného efektu. 
Addition‐ ally, IPCB’s inadequate results were definitely linked to poorly designed processes which put an additional bur‐ den on the involved parties without much quantifiable outcome.
30 Účetní dvůr zjistil, že spolupráce s aktivitami pod vedením NATO se v průběhu času postupně zlepšovala. 
30 The Court found that cooperation with NATO‐led efforts has gradually improved over time.
Hmatatelné výsledky této spolupráce zahrnují bezpečnostní opatření pro pracovníky mise EUPOL a ujednání o společném zřízení komise odborného výcviku s cílem vyvíjet a akreditovat studijní plány odborného policejního výcviku. 
Tangible results of this cooperation extend to security arrangements for EUPOL staff and the agreement to jointly set up the Profes‐ sional Training Board for the devel‐ opment and accreditation of police training curricula.
Podpůrné funkce ústředí a jeho pokyny se během doby zlepšily 31 Účetní dvůr prověřoval, zda členské státy EU a ESVČ mandát mise EUPOL během operační fáze náležitě upravily, zda zprávy mise EUPOL věrně zachycují výsledky její činnosti a jakou podporu a pokyny mise obdržela. 
Headquarters’ support functions and guidance have improved over time 31 The Court examined whether EU Mem‐ ber States and the EEAS have made the appropriate adjustments to EUPOL’s mandate during the operational phase, whether EUPOL reporting gives a fair account of its achievements and what support and guidance it has received.
Plánování a předkládání zpráv se zlepšilo, avšak nedostatky zůstávají 32 Účetní dvůr zjistil, že členské státy EU a ESVČ přiměřeně pružně upravovaly mandát mise EUPOL podle měnících se priorit a podmínek na místě. 
Planning and reporting capabilities have improved, but shortcomings remain 32 The Court found that EU Member States and the EEAS were reasonably flexible in adjusting EUPOL’s mandate in line with changing priorities and conditions on the ground.
17 EUPOL se významně podílel na činnosti Mezinárodního policejního koordinačního výboru Afghánistánu (IPCB) například tím, že zajišťoval fungování sekretariátu IPCB. 
17 EUPOL has been a major contributor to the International Police Coordination Board of Afghanistan (IPCB) for example by ensuring the functioning of the IPCB Secretariat.
IPCB byl zřízen v roce 2007, aby vystupoval jako hlavní mezinárodní subjekt koordinující mezinárodní organizace v oblasti policie. 
The IPCB was established in 2007 with the purpose to act as the main international body for coordinating police‐related international organisations.
Připomínky 20 33 Od té doby, co Rada v roce 2007 schválila první operační plán (OPLAN), revidovaly se klíčové plánovací dokumenty čtyřikrát: a) v roce 2008 si revizi vyžádal nový závazek Rady zdvojnásobit (na 400) počet mezinárodních odborníků přidělených k misi; b) v roce 2010 byla revize hlavně důsledkem nového stanovení priorit, o němž rozhodl nový afghánský ministr vnitra, a související žádosti vůči misi EUPOL, což vedlo k tomu, že zaměření mise se do určité míry sladilo s prioritami ministerstva18; c) hlavním důvodem revize v roce 2013 byl závazek mezinárodního společenství podporovat silná protikorupční opatření a posílit právní stát. 
Observations 20 33 Since the Council approval of the first Operational Plan (OPLAN) in 2007, key planning documents have been revised four times: (a) in 2008, a revision was necessary in response to the Council’s new commitment to double (to 400) the number of international ex‐ perts assigned to the mission; (b) in 2010, a revision was mainly the consequence of a reprioritisa‐ tion decided by the new Afghan Minister of the Interior and the corresponding request to EUPOL, leading to some alignment of the mission’s focus with Ministry priorities18; (c) the main driver for the 2013 revi‐ sion was the international com‐ munity’s pledge to support strong anti‐corruption measures and strengthen the rule of law.
Při revizi se kladl velký důraz na profesionalizaci afghánské policie v souladu s dokumentem „Desetiletá vize“19; d) poslední revize z července 2014 byla navržena proto, aby bylo možno stanovit nutné operační podrobnosti pro postupné ukončení mise EUPOL do konce roku 2016 na základě rozhodnutí Rady z 23. června 2014. 
The revision included much empha‐ sis on the professionalisation of the Afghan Police in line with the ‘Ten‐Year Vision’19 document; (d) most recently, the revision of July 2014 was proposed so that the necessary operational details could be drawn up for the phasing out of EUPOL by the end of 2016, following the Council Decision of 23 June 2014.
34 Pokud jde o operační plánování činností, převádí EUPOL strategické cíle stanovené členskými státy EU v operačních plánech (OPLAN) do plánu provádění mise (MIP), v němž jsou pro každý cíl vymezeny konkrétní úkoly, pro každý úkol milníky a pro každý milník objektivně ověřitelné ukazatele. 
34 Regarding the operational planning of its activities, EUPOL translates strat‐ egic objectives set by the EU Member States in the OPLANs into a mission implementation plan (MIP), which lays down specific tasks for each objective, milestones for each task and objec‐ tively verifiable indicators for each milestone.
35 Účetní dvůr zjistil, že před rokem 2013 obsahoval každý MIP příliš mnoho milníků (až 600). 
35 The Court found that, before 2013, each MIP included too many mile‐ stones (up to 600).
To vedení mise znemožňovalo řídit misi na základě MIP efektivním způsobem. 
This made it impos‐ sible for the mission’s management to use the MIP for steering the mission in an efficient manner.
Účetní dvůr analyzoval nejnovější MIP (na období let 2013 a 2014) a ve srovnání se staršími plány zaznamenal významné zlepšení, včetně zejména toho, že byly doplněny základní informace o činnostech a také jasnější propojení cílů, úkolů a milníků a vzájemné odkazy na podobné činnosti. 
The Court ana‐ lysed the most recent MIPs (covering the period 2013 and 2014) and noted major improvements compared with older plans, including, in particular the addition of background information on activities, as well as clearer links be‐ tween objectives, tasks and milestones and cross‐references between similar activities.
Ukazatele výsledků navíc dostatečně nevycházely z důkladného posouzení potřeb ani nebyly propojeny s operačními milníky mise EUPOL. 
In addition, results indica‐ tors have not been sufficiently based upon a thorough needs assessment or linked to EUPOL operational mile‐ stones.
Některé ukazatele se zaměřovaly na výstupy spíše než na efekty20. 
Some indicators have focused on outputs rather outcomes20.
36 Účetní dvůr si povšiml, že přesnost a správnost zpráv předkládaných misí EUPOL se postupně zlepšuje. 
36 The Court noted that there have also been gradual improvements in the accuracy and fairness of EUPOL report‐ ing.
EUPOL nicméně do konce roku 2014 nevypracoval jednotnou a úplnou monitorovací tabulku, která umožňuje sledovat spojitost mezi milníky a příslušnými činnostmi, dosaženým pokrokem a nápravnými opatřeními21. 
However, by the end of 2014, EUPOL did not produce a single and comprehensive monitoring table for tracking milestones to related activi‐ ties, state of progress and corrective actions21.
18 Důraz se kladl především na rozvoj zpravodajských schopností a vyšetřování trestné činnosti. 
18 In particular, emphasis was put on developing intelligence and criminal investigative capacity.
19 „Desetiletá vize“ je dokument vypracovaný afghánským ministerstvem vnitra, který vymezuje strategické cíle a popisuje žádoucí stav afghánské policie za deset let. 
19 The ‘Ten‐Year Vision’ is a document produced by the Afghan Ministry of the Interior which set strategic goals and describes the desired state of the Afghan Police in 10 years.
20 Výstupy jsou zboží a služby, které vytváří určitá činnost nebo projekt, a efekty jsou přínos pro cílovou skupinu vznikající v důsledku výstupu dané činnosti nebo projektu. 
20 Outputs are the goods and services that an activity or a project produce, and outcomes are the benefit for a target group as a consequence of the activity’s or project’s output.
21 Tento nástroj však v současné době používají jiné mise SBOP. 
21 However, this tool is currently applied by other CSDP missions.
Připomínky 21 Pokyny a podpůrné funkce ústředí: nedostatky se řeší 37 Pokyny pro mise SBOP má vypracovávat ESVČ a Komise22. 
Observations 21 Headquarters’ guidance and support functions: weaknesses are being addressed 37 The EEAS and the Commission22 are tasked with producing guidance for CSDP missions.
Pokyny by měly být dostatečně vyčerpávající a podrobné, aby mise mohly plnit svůj mandát a aby pracovníci s malými předchozími zkušenostmi s postupy používanými při misích mohli efektivně pracovat. 
This guidance should be sufficiently comprehensive and detailed in order to assist missions in delivering their mandate and ensure that personnel with little previous experience of mission procedures can work efficiently.
Přestože odborné vedení je jednou z klíčových činností mise EUPOL, musela si mise vypracovat vlastní příručku odborného vedení. 
Despite mentoring being one of EUPOL’s key activities, the mission had to develop its own men‐ toring handbook.
Stalo se tak však až v dubnu 2013 v podobě kompilace stávajících koncepcí, metodik a osvědčených postupů, které byly přizpůsobeny skutečnosti, s níž se odborní vedoucí mise střetávali. 
However, this was done only in April 2013, as a compila‐ tion of existing concepts, methodolo‐ gies and best practices adapted to the realities faced by EUPOL mentors.
40 Kvůli nedostatečným pokynům pro SBOP byla mise nucena věnovat čas vypracování pokynů a postupů místo toho, aby se zaměřovala na své hlavní činnosti. 
40 The lack of standardised CSDP guid‐ ance obliged the mission to spend time developing guidelines and proce‐ dures rather than focusing on its core activities.
Na odstranění těchto nedostatků ESVČ nyní pracuje. 
The EEAS is now working to remedy these shortcomings.
41 ESVČ a Komise rovněž zvažují, zda by nemohly zvýšit efektivnost tím, že by se podpůrné funkce centralizovaly do jednoho společného střediska služeb. 
41 The EEAS and the Commission are also considering the potential for obtain‐ ing greater efficiencies by centralis‐ ing support functions under a single shared service centre.
V současnosti také pracuje na myšlence vytvořit centralizované a integrované systémy pro správu informací v oblasti lidských zdrojů, IT a logistiky pokrývající všechny mise SBOP. 
It is also current‐ ly working on the idea of developing centralised and integrated information management systems in the areas of human resources, IT and logistics encompassing all CSDP missions.
Taktéž se čeká na rozhodnutí o tom, zda se to takového systému začlení sklad pro civilní mise, který byl zřízen v roce 201223. 
Deci‐ sions are also pending on bringing the Warehouse for civilian crisis manage‐ ment missions, which was established in 201223, within such a system.
To by mohlo zlepšit řízení aktiv používaných při stávajících civilních misích. 
This has the potential to improve manage‐ ment of the assets of existing civilian missions.
22 Ve vztahu k rozpočtovým aspektům souvisejícím s prováděním mise. 
22 For budgetary aspects relating to mission implementation.
23 Smyslem rozhodnutí Rady 2012/698/SZBP ze dne 13. listopadu 2012 o zřízení skladu pro civilní mise pro řešení krizí (Úř. věst. L 314, 14.11.2012, s. 25) je zajistit rychlé dodávky vybavení pro stávající i budoucí civilní mise pro řešení krizí a posílit schopnosti Unie zejména tím, že se vyvine úsilí o zajištění rychlého a nepřetržitého přístupu ke klíčovým aktivům. 
23 Council Decision 2012/698/ CFSP of 13 November 2012 on the establishment of a warehouse for civilian crisis management missions (OJ L 314, 14.11.2012, p. 25) aimed at ensuring the rapid deployment of equipment to existing and future civilian crisis management missions, strengthening its capabilities, in particular by seeking to ensure quick and continuous access to key assets.