natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Účetní dvůr zkoumal míru plnění rozpočtu za roky 2006 a 2007 (2) a analyzoval příčiny větších nevyčerpání rozpoč­ tových prostředků, aby posoudil, zda byly prognózy rozpočtu realistické. 
The Court examined the rate of budget implementation for 2006 and 2007 (2) and analysed the reasons for significant underspending in order to judge whether the budgets forecasts were realistic.
Jak pro rozpočtový rok 2006, tak pro 2007 dosahovala celková míra čerpání 92 % revidovaného rozpočtu (viz tabulka 1). 
For both the 2006 and the 2007 budget years, the overall budget spending rate was 92 % of the revised budget (see Table 1).
Co se týče běžných výdajů organizačních složek, jež představují část rozpočtu „Provoz banky“, byly rozpočtové prognózy poměrně realistické. 
For the Business Areas’ recurrent expenditure, the ‘Running the Bank’ section of the budget, budget forecasts were quite realistic.
Na druhé straně ale míra čerpání rozpočtu u části „Projekty“ dosahovala pouze 65 % a u části „Rozvoj banky“ pak 82 %. 
However, the budget spending rate of the ‘Projects’ and ‘Changing/Building the Bank’ sections was only 65 % and 82 % respectively.
Hlavním faktorem, který přispěl k tomuto nevyčerpání prostředků, byla zpoždění u realizace projektů. 
The main factor contributing to this underspending were delays in project execution.
K výrazným zpožděním došlo u 43 % ze 14 velkých projektů dokončených v roce 2006 a u 40 % z 15 velkých projektů dokončených roce 2007. 
43 % of the 14 major projects completed in 2006 and 40 % of the 15 major projects completed in 2007 suffered from significant delays.
Jak Účetní dvůr upozornil již ve svých zprávách za rozpočtový rok 2000 (3) a 2003 (4), příčinou přetrvávajícího a relativně častého výskytu projektů, u nichž dochází ke zpožděním, jsou počáteční projektové plány, které se ukazují jako nerealistické. 
As already noted by the Court in its Report for the financial years 2000 (3) and 2003 (4), the persistent and relatively high occurrence of projects suffering from delays is due to initial project plans which prove to be unrealistic.
Tabulka 1 – Plnění rozpočtu ECB v letech 2006 a 2007 2006 Rozpočtové činnosti Organizační jednotky Projekty Zvláštní činnosti Plnění rozpočtu (pololetního revidovaného) 94 % 65 % 89 % Původní rozpočet (v milionech EUR) 35 Revidovaný pololetní rozpočet (v milionech EUR) 30 Skutečné výdaje ke konci roku (v milionech EUR) Plnění rozpočtu (původního) 311 300 283 91 % 20 56 % 25 25 23 90 % Celkem 371 355 326 88 % 92 % (1) Těchto pět organizačních složek a deset rozpočtových středisek bylo vybráno na základě jejich finančního významu v rámci banky. 
Table 1 — The ECB’s budget implementation for 2006 and 2007 2006 Budget activities Business units Projects Special activities Budget Implementation (Mid-Year budget) 94 % 65 % 89 % Initial budget (million euro) 35 Mid-year review budget (million euro) 30 Year-end actual expenditure (million euro) Budget Implementation (Initial budget) 311 300 283 91 % 20 56 % 25 25 23 90 % Totals 371 355 326 88 % 92 % (1) The five Business Areas and the 10 budget centres were selected based on their financial importance.
(2) Počínaje rozpočtovým rokem 2007 zkonsolidovala ECB své tři pilíře („Organizační jednotky“, „Projekty“ a „Zvláštní činnosti“) do dvou („Správa banky“ a „Rozvoj banky“). 
(2) As from the 2007 budget year, the ECB consolidated its three pillars (‘Business Units’, ‘Projects’ and ‘Special Activities’) into two (‘Running the Bank’ and ‘Changing/Building the Bank’).
Část „Organizační jednotky“ z rozpočtu na rok 2006 patří tak nově pod „Správa banky“ a část „Projekty“ spadá nyní pod „Rozvoj banky“. 
The ‘Business Units’ section of the 2006 budget forms part of the ‘Running the Bank’ and the ‘Projects’ section forms part of the ‘Changing/Building the Bank’.
Část „Zvláštní činnosti“ z rozpočtu na rok 2006 byla rozdělena do dvou nových pilířů v závislosti na povaze příslušných činností. 
The ‘Special Activities’ section of the 2006 budget was split to the two new pillars depending on the nature of the activities concerned.
(3) Úř. věst. C 341, 4.12.2001, s. 3. 
(3) OJ C 341, 4.12.2001, p. 3.
(4) Úř. věst. C 286, 23.11.2004, s. 13. 
(4) OJ C 286, 23.11.2004, p. 13.
CS 4.9.2009 Úřední věstník Evropské unie C 210/5 2007 Rozpočtové činnosti Správa banky Rozvoj banky Zdroj: Evropská centrální banka a Evropský účetní dvůr. Vytvořila ECB přiměřená pravidla a postupy pro řízení rozpočtu? 
EN 4.9.2009 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C210/5 2007 Budget activities Budget Implementation (Revised budget) 94 % 82 % Running the Bank Changing/Building the Bank Source: European Central Bank and European Court of Auditors.
Rozpočtová pravidla a postupy Plnění rozpočtu (revidovaného) 94 % 82 % Původní rozpočet (v milionech EUR) Revidovaný rozpočet (v milionech EUR) Skutečné výdaje ke konci roku (v milionech EUR) Plnění rozpočtu (původního) 317 317 298 94 % 58 69 57 97 % Celkem 375 386 355 95 % 92 % 7. 
Did the ECB design adequate budgetary management rules and procedures? Budgetary rules and procedures Initial budget (million euro) Revised budget (million euro) Year-end actual expenditure (million euro) Budget Implementation (Initial budget) 317 317 298 94 % 58 69 57 97 % Totals 375 386 355 95 % 92 % 7.
Účetní dvůr posuzoval přiměřenost pravidel a postupů pro řízení rozpočtu ECB, a to přezkumem úplnosti a jasnosti pravidel a postupů banky stanovených pro oblast rozpočtového plánování, monitorování a výkaznictví. 
The Court assessed the adequacy of the ECB’s budgetary management rules and procedures by examining the completeness and clarity of the bank’s rules and procedures established for budget planning, monitoring and reporting.
Navzdory doporučení, které Účetní dvůr vyjádřil ve své zprávě za rozpočtový rok 2002 (1) a jímž ECB vyzýval, aby pokračovala v úsilí konsolidovat postupy pro řízení a monitorování rozpočtu do jediného aktualizovaného dokumentu, byly až do poloviny roku 2007 různá rozpočtová pravidla a postupy stále obsaženy v řadě administrativních oběžníků a oznámení. 
Despite the recommendation from the Court in its Report for the financial year 2002 (1) encouraging the ECB to continue its efforts in consolidating the procedures for budget management and monitoring into a single update document, until mid-2007, the various budgetary rules and procedures were still contained within a number of different administrative circulars and notes.
Tato skutečnost zvyšovala riziko nekonzis­ tence. 
This increased the risk of inconsistency.
V roce 2007 došlo ke konsolidaci vybraných oběžníků a oznámení, týkajících se pravidel a politik, do tzv. příručky podnikové praxe (Business Practice Handbook – BPH) (2). 
In 2007 selection of these circulars and notes dealing with rules and policies were consolidated into the Business Practice Handbook (BPH) (2).
Ta byla formálně přijata Výkonnou radou v červenci stejného roku. 
This was formally adopted by the Executive Board in July of that year.
Zároveň s tím vydalo Generální ředitelství pro rozpočet, lidské zdroje a organizaci dokument nazvaný „Rozpočtový cyklus ECB: politika a postupy v oblasti plánování, monitorování a přípravy prognóz“ (Budget Cycle: Planning, Monitoring and Forecasting Policies and Procedures) (3). 
At the same time, the ‘ECB Budget Cycle: Planning, Monitoring and Forecasting Policies and Procedures’ document (3) was issued by the Directorate General for Human Resources, Budget and Organ­ isation.
Konsolidace různých administrativních oběžníků a sdělení do dvou hlavních dokumentů byla pro pravidla a postupy pro řízení rozpočtu ECB pozitivním krokem. V rámci ECB vedla k jasnému oddělení odpovědností mezi rozhodovacími orgány, odborem „Rozpočet a projekty“ a vedoucími rozpočtových středisek. 
The consolidation of the various administrative circulars and notes in two main documents was a positive development which resulted in the ECB’s budgetary management rules and procedures, providing a clear division of responsibilities between the ECB budgetary decision-making bodies, the Budget and Projects division, and the budget centre managers.
Tyto dva hlavní dokumenty rovněž jednoznačně určují rozpočtové postupy ECB a také to, co se v každé fázi rozpočtového cyklu má provádět. 
They also lay out in a clear manner, the ECB’s budgetary procedures and what should be done at each stage of the budgetary cycle.
Skutečnost, že pravidla a postupy nejsou stále k dispozici v jednom komplexním dokumentu, však i nadále vytváří riziko nekonzistence (4), a to i přes pokrok zmíněný výše. 
Despite the above advances, the fact that the rules and procedures are still not available together in a single comprehensive document continues to create a risk of inconsistencies (4).
Informační systémy pro rozpočet a plánování 9. 
IT systems for budget and planning 9.
Tento nový systém byl nainstalován v září 2006 a jeho cílem bylo poskytovat informace, jež jsou potřebné v různých fázích rozpočtového cyklu. 
InJune2006adecisionwastakentoreplacetheinternallydevelopedITsystemforbudgetand planning by a new Enterprise Resource Planning (ERP) system.The new system was installed in September 2006 with the aim of producing information needed at each stage of the budgetary cycle.
Poskytovatel služby ovšem nedodal část souboru funkčností; přestože se zavázal tyto zbylé funkčnosti v nejbližším možném termínu dodat, nedošlo až do poloviny roku 2008 k žádnému výraznému pokroku. 
However, the service provider failed to deliver part of the agreed set of functionalities and, despite the commitment to deliver them as soon as possible, no significant progress had been achieved up to mid-2008.
V důsledku toho se v rozpočtovém roce 2007 i 2008 vyskytly případy, kdy nebylo možné použít všechny rozpočtová pravidla a postupy banky, zejména pak ty, které se týkají zpracování údajů (5), moni­ torování rozpočtu a výkaznictví. 
As a result, in both the 2007 and the 2008 budget years there were instances where it was not possible to apply all the bank’s budgetary rules and procedures, especially those relating to processing of data (5), monitoring and reporting.
Hlavní problémy, na které se v souvislosti s rozpočtovými funkčnostmi naráželo, měly také výrazný dopad na pracovní zatížení odboru „Rozpočet a projekty“, neboť si vyžádaly dodatečné práce na zmírnění systémových nedostatků. 
The major issues encountered with the budgetary functionalities also had a significant impact on the workload of the Budget and Projects division as additional work had to be performed to mitigate the system deficiencies.
Nedodání dohodnutého souboru funkčností tak vedlo ke správním neefektivnostem (6). 
Thus, the non-delivery of the agreed set of functionalities resulted in administrative inefficiencies (6).
(1) Úř. věst. C 45, 20.2.2004, s. 27. 
(1) OJ C 45, 20.2.2004, p. 27.
(2) Business Practice Handbook zahrnuje pravidla a politiky týkající se oblastí jako např. správa dokumentů, stupně opráv­ nění, rozpočtové otázky, zadávání zakázek, služební cesty, bezpečnost informací atd. 
(2) The Business Practice Handbook encompasses rules and policies on issues such as management of documents, authorisation levels, budgetary issues, procurement, business travel, information security etc.
(3) Dokument „Rozpočtový cyklus ECB: politika a postupy oblasti plánování, monitorování a přípravy prognóz“ podrobně popisuje veškeré rozpočtové zásady a procesy spolu s rolemi a odpovědnostmi hlavních aktérů. 
(3) The ‘ECB’s Budget Cycle: Planning, Monitoring and Forecasting Policies and Procedures’ document describes in detail all the budgetary principles and processes and the role and responsibilities of the main actors.
(4) Dokument BPH například stanoví, že rozpočtové převody nad 211 000 EUR má schvalovat Výkonná rada, zatímco dokument „Rozpočtový cyklus ECB“ pro toto stanoví limit 200 000 EUR. 
(4) For instance, the BPH indicated that budgetary transfers over 211 000 euro should be approved by the Executive Board, whereas a limit of 200 000 euro is set in the ‘ECB Budget Cycle’ document.
(5) V systému například již nešly monitorovat závazky. 
(5) For example the commitments could no longer be monitored in the system.
To zvýšilo riziko zdvojených plateb. 
This increased the risk of duplicate payments.
(6) Například IT kontroly, jež měly být automatizované, musely být prováděny manuálně, aby se tak zajistila správnost zpracování, a zprávy o plnění rozpočtu musely být sestavovány bez použití systémových funkčností, aby se zajistila správnost údajů poskytovaných vedoucím rozpočtových středisek. 
(6) For instance, IT controls which were supposed to be automated had to be executed manually in order to ensure correctness of processing and reports on budgetary implementation had to be compiled without using the system functionalities in order to ensure accuracy of data provided to budget centre managers.
C 210/6 Úřední věstník Evropské unie 4.9.2009 CS Byly pravidla a postupy pro řízení rozpočtu řádně uplatňovány? 
C 210/6 Official Journal of the European Union 4.9.2009 EN Were the budgetary management rules and procedures properly applied?
Rozpočtová pravidla 11. 
Budgetary rules 11.
Rozpočtová pravidla stanovená pro oblasti, které Účetní dvůr prověřoval (viz bod 5), byla na centrální (odbor „Rozpočet a projekty“) i na provozní úrovni (rozpočtová střediska) uplatňována tak, jak bylo zamýšleno. 
The budgetary rules established for the areas examined by the Court (see paragraph 5) were applied as intended at both central (Budget and Projects division) and operational level (budget centres).
Rozpočtová pravidla týkající se monitorování a kontroly rozpočtu byla nesprávně uplat­ něna jen jedním z celkem deseti prověřovaných rozpočtových středisek. 
Only in one of the 10 budget centres reviewed were the budgetary rules relating to budget monitoring and control incorrectly applied.
V důsledku toho nebyly u tohoto rozpočtového střediska odhaleny nesprávné rozpočtové položky. 
As a result, for this budget centre incorrect budget postings were not identified.
Plánování rozpočtu 12. 
Budget planning 12.
Tyto požadavky posuzuje odbor „Rozpočet a projekty“. 
These requests are assessed by the Budget and Projects division.
V rozpočtovém roce 2006 i 2007 byly na centrální úrovni uplatněny u všech rozpočtových středisek rozpočtové škrty týkající se vybraných výdajových položek. 
In both the 2006 and the 2007 budget years, central budget cuts were applied to all budget centres on selected items of expenditure.
Jelikož však byly tyto škrty uplatněny plošně, nezohledňovaly činnosti, jež byly předtím vybrány k realizaci, ani cíle stanovené příslušnými organizačními složkami. 
However, as these cuts were across-the-board they did not take into account activities selected for imple­ mentation and objectives set by the Business Areas.
Rozpočtové převody 13. 
Budget transfers 13.
Vedoucí rozpočtových středisek by měli v rámci svých měsíčních postupů zajišťovat, aby nedošlo k překročení rozpočtu vyčleněného na danou činnost. 
As part of their monthly procedures, budget centre managers should ensure that the budget allocated to each activity is not overspent.
V případě, že jsou zapotřebí dodatečné finanční prostředky, lze přistoupit k rozpočtovým převodům. Účelem takovýchto převodů je buď: — poskytnout dodatečné finanční zdroje, které nebyly zahrnuty v původním schváleném rozpočtu, nebo — přerozdělit prostředky mezi rozpočtovými středisky v reakci na změnu plánovaných činností. 
If more financial resources are needed, budget transfers can be made. The purpose of such transfers is to either: — provide additional financial resources not included in the initial approved budget; or — re-allocate funds across budget centres in response to changes in planned activities.
Účetní dvůr prověřoval celkem 30 rozpočtových převodů (1) spadajících jak do rozpočtového roku 2006, tak 2007. 
30 budget transfers (1) were examined by the Court covering both the 2006 and the 2007 budget years.
U tří požadavků na rozpočtový převod nebylo odsouhlasení provedeno na příslušné úrovni, a těmto požadavkům tedy chybělo potřebné schválení. 
In the case of three transfer requests, the approval was not given at the appropriate level, therefore lacking the required authorisation.
U jednoho z těchto tří případů byly požadavky na rozpočtový převod schváleny projektovým řídícím výborem namísto Výkonné rady. 
For one of these three cases, the budget transfer request was approved by the Project Steering Committee instead of the Executive Board.
Rozpočtové výkaznictví 15. 
Budget reporting 15.
Výkaznictví z odboru „Rozpočet a projekty“ pro rozpočtová střediska má formu měsíční tabulky. 
The reporting from the Budget and Projects division to the budget centres takes the form of a monthly table.
Tato tabulka shrnuje hlavní informace z předcházejícího měsíce na úrovni organizačních složek týkající se rozpočtu a lidských zdrojů. 
This summarises, at Business Area level, the main budget and human resources information of the previous month.
Kvalita informací obsažených v těchto měsíčních zprávách byla celkově shledána jako uspokojivá. 
The quality of the information included in this monthly report was found to be satisfactory overall.
Audit však zaznamenal, že informace byly rozpočtovým střediskům zasílány s takovým zpožděním, že aktuální informace nebyly vedoucím pracovníkům k dispozici včas. 
However, it was noted that the information was sent to the budget centres with such a delay that up-to-date information was not available to management on a timely basis.
V průběhu roku se vydávají tři hlavní zprávy o rozpočtu (2) a na vyžádání jsou pak dle momentální potřeby vydávány další informace. 
Three main budget reports (2) are issued during the year, as well as ad-hoc budgetary information when requested.
V období 2006–2008 byla struktura zpráv stejná, nicméně kvalita a množství informací o rozpočtu se výrazně zlepšily. 
Over the period 2006 to 2008, while the overall structure remained the same, the quantity and quality of the budgetary information provided improved significantly.
ZÁVĚRY A DOPORUČENÍ Byly rozpočtové prognózy ECB realistické? 
CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS Were the ECB’s budget forecasts realistic?
ECB odhadla své rozpočtové potřeby pro běžné výdaje organizačních složek přiměřeně realisticky a v rozpočtovém roce 2006 i 2007 dosáhla poměrně vysokého plnění rozpočtu. 
TheECBestimateditsbudgetaryneedsoftheBusinessArea’srecurrentexpenditurereasonably realisticly and achieved a fairly high budget implementation for both the 2006 and the 2007 budget years.
Na druhou stranu rozpočtové prognózy činností u oblastí „Projekty“ a „Rozvoj banky“ se ukázaly jako nerealistické, a to v důsledku výrazných zpoždění při realizaci projektů v roce 2006 a v menší míře v také v roce 2007. 
However, budget forecasts for such activities as for ‘Projects’ and ‘Changing/building the Bank’ turned out to be unrealistic, in view of significant delays in the project execution in 2006 and, to a lesser extent, in 2007.
(1) Z deseti rozpočtových středisek zmíněných v bodě 5. 
(1) Of the 10 budget centres mentioned in paragraph 5.
(2) Třemi hlavními zprávami o rozpočtu jsou: zpráva o předložení rozpočtu, pololetní zpráva o prognóze rozpočtu a roční zpráva o monitorování rozpočtu. 
(2) The three main budget reports are: the budget submission report, the mid-year budget forecast report and the year-end budget monitoring report.
Stanovují rámec pro postupy řízení rozpočtu v bance a pro každou fázi tohoto procesu jasně definují role, odpovědnosti a očekávané cíle. 
TheECB’sbudgetarymanagementrulesandprocedureswereoveralladequatelydesigned.Theyset out the framework for the bank’s budget management procedures and clearly define roles, responsibilities and expected deliverables at each stage of the process.
Konsolidace různých administrativních oběžníků a oznámení do dvou hlavních doku­ mentů, ke které došlo v roce 2007, byla pozitivním krokem. 
The consolidation in 2007 of the various adminis­ trative circulars and notes into two main documents was a positive development.
Existence dvou dokumentů však může vést k nekonzistencím. 19. 
However, the existence of two documents, may give rise to inconsistencies. 19.
V důsledku toho, že poskytovatel služby nedodal část sjednaného souboru funkčností, došlo při zavádění systému ERP, který má podporovat rozpočtový proces, k výrazným nedostatkům a zpožděním. To vedlo k neefektivnostem ve správě, neboť bylo nutné provést výrazné množství dodatečné práce na zmír­ nění dopadu chybějících funkčností. 
As a result of the service provider failing to deliver part of the agreed set of functionalities, the implementation of the ERP system used to support the budgetary process, faced significant deficiencies and delays. This resulted in administrative inefficiencies as significant additional work was required to mitigate the missing functionalities.
Byly pravidla a postupy pro řízení rozpočtu řádně uplatňovány? 
Were the budgetary management rules and procedures properly applied?
Uplatňování rozpočtových pravidel a postupů bylo obecně na uspokojivé úrovni s výjimkou rozpoč­ tových převodů, kde byly zaznamenány případy chyb na úrovni schvalování. 
Theapplicationofthebudgetaryrulesandprocedureswasingeneralsatisfactory,exceptforthe budget transfers, where instances of errors at authorisation level were noted.
Postupy v oblasti rozpočto­ vého plánování a výkaznictví byly přiměřené. 
The budget planning and reporting procedures were adequate.
Kvalita informací poskytovaných ve zprávách o rozpočtu ECB se během období 2006–2008 výrazně zvýšila. 
The quality of the information provided in the ECB’s budget reports significantly improved during the period 2006-2008.
Účetní dvůr doporučuje, aby ECB: — zanalyzovala příčiny zpoždění u projektů a navrhla opatření ke zlepšení rozpočtování projektů; — zkonsolidovala rozpočtová pravidla a postupy do jediného dokumentu; — vytvořila akční plán zaměřený na řešení problémů, jež se vyskytly při zavádění systému ERP; — zdokonalila kontrolní postupy v oblasti rozpočtových převodů. 
TheCourtrecommendsthattheECB: — analyses the reasons leading to project delays and proposes actions to improve project budgeting; — consolidates the budgetary rules and procedures into one single document; — establishes an action plan aiming to resolve the problems encountered with the implementation of the ERP system; — enhances control procedures in the area of budget transfers.
Tuto zprávu přijal Účetní dvůr v Lucemburku na svém zasedání ve dnech 15. a 16. července 2009. 
This report was adopted by the Court of Auditors in Luxembourg at its meeting of 15 and 16 July 2009.
Za Účetní dvůr předseda Vítor Manuel DA SILVA CALDEIRA 
For the Court of Auditors Vítor Manuel DA SILVA CALDEIRA President
CS C 210/8 Úřední věstník Evropské unie 4.9.2009 ODPOVĚĎ EVROPSKÉ CENTRÁLNÍ BANKY Evropská centrální banka (ECB) vítá zprávu Evropského účet­ ního dvora za rozpočtový rok 2006 a oceňuje připomínky a doporučení Účetního dvora. 
EN C 210/8 Official Journal of the European Union 4.9.2009 The European Central Bank (ECB) welcomes the report of the European Court of Auditors (ECA) for the financial year 2006, and expresses its appreciation for the Court’s observations and recommendations for improvement.
ECB dále bere na vědomí vyjá­ dření Účetního dvora, že její pravidla a postupy pro řízení rozpočtu byly obecně dobře nastaveny a že uplatňování rozpoč­ tových pravidel a postupů bylo obecně na uspokojivé úrovni. 
The ECB also notes the Court’s acknowledgment that its budgetary management rules and procedures were, all in all, adequately designed, and that the application of budgetary rules and procedures was generally satisfactory.
ECB bere připomínky a doporučení Účetního dvora na vědomí. 
The ECB takes note of the Court’s observations and recommen­ dations for improvement.
Bod 9: Vzhledem ke složitosti celopodnikových systémů, jako je systém pro plánování podnikových zdrojů (Enterprise Resource Planning – ERP), by ECB ráda Účetní dvůr informovala, že před koncem roku 2008 byla k plné spokojenosti ECB dodána zbylá část souboru rozpočtových funkčností. 
Paragraph 9: In noting the complexity of a cross-organisational programme such as an Enterprise Resource Planning (ERP) system, the ECB would like to inform the ECA that the outstanding budget functions were delivered to the ECB’s satis­ faction prior to the end of 2008.