natgillin/translations-raw huggingface dataset:
1/2004 Posouzení stavu v roce 2011/12 dle Účetního dvora Složitost pravidel pro účast znesnadňuje účelné řízení smluv 5. RP a představuje komplikaci pro příjemce (body III, 15, 17, 27–29). [...] Komise by měla [...] zásadně revidovat pravidla pro stanovení účasti Společenství, a to s cílem jejich výrazného zjednodušení, ovšem při současném zachování odpovídající kontroly nad výdaji v budoucím 7. 
ANNEX II FOLLOW-UP OF THE COURT'S PREVIOUS RECOMMENDATIONS 58 Court’s key findings in SR 1/2004, which were followed up in the audit Court’s recommendations in SR 1/2004 Commission’s replies to recommendations in SR 1/2004 Court’s assessment of the situation in 2011/2012 The complexity of the rules for participation hinders the effective contract management of FP5 and is a complication for beneficiaries. (paragraphs III, 15, 17, 27 to 29). (...) The Commission should (...) review from first principles the rules for setting the Community’s participation, aiming for significant simplification whilst allowing adequate control over expenditure in a future FP7.
Předchozí doporučení Účetního dvora na zavedení jednotného systému náhrady nákladů se třemi hlavními kategoriemi nákladů by mělo být jedním z hlavních prvků, které budou zváženy. (bod 115) [Komise] zajistí, aby se model řízení rámcových programů dále rozvíjel, a to i při předkládání návrhu na budoucí 7. 
The Court’s previous recommendation of a single cost reimbursement system with three main categories of costs should be one of the main elements to be considered. (paragraph 115) [The Commission] will ensure that the framework programmes’ management model continues to develop, including when the proposal is put forward for the future FP7, focusing in particular on streamlining procedures.
Zjednodušení modelu financování je důležitým prvkem návrhu Komise o zřízení programu Horizont 2020 (viz bod 20). 
Simplification of the funding model is an important element of the Commission’s proposal on Horizon 2020 (see paragraph 20).
Rozštěpení programů do pěti generálních ředitelství vedlo k rozmělnění odpovědnosti, zdvojování funkcí a ke zvýšené potřebě koordinace a konzultací (body V, 46–57, 63, 116). 
The fragmentation of programmes into five DGs resulted in dilution of responsibilities, duplication of functions and increased need for coordination and consultation (paragraphs V, 46 to 57, 63, 116).
Účetní dvůr doporučuje sladit strukturu rámcového programu s organizací útvarů Komise, které rámcový program řídí. 
The Court recommends that the structure of the framework programme and the organisation of the Commission services which manage it be brought into line.
Základní koncepce programů pro výzkum jako jednotných programů by se měla odrážet v organizační struktuře Komise. 
The basic design of research programmes as single programmes should be reflected in the organisational structure of the Commission.
Horizontální aspekty, jako např. podpora malých a středních podniků či mezinárodní spolupráce, by měly být do tematických programů v co největší možné míře integrovány. (bod 119) Účetní dvůr Komisi doporučuje, aby analyzovala možnost sloučení rámcových programů pro výzkum a technologický rozvoj do jediného subjektu. (bod 123) [...] 
Horizontal aspects, such as support for small and medium-sized enterprises or international cooperation, should be integrated as far as possible within the thematic programmes. (paragraph 119) The Court recommends that the Commission analyses the possibility of merging the RTD framework programmes in a single entity. (paragraph 123) (...)
Doporučení Účetního dvora týkající se horizontálních aspektů byla ve velké míře přijata. [...] na všechny tematické priority v každém specifickém programu 6. 
The Court’s recommendations concerning horizontal aspects have largely been adhered to. (...)
Komise sdílí názor Účetního dvora, že pro efektivní řízení má zásadní důležitost účelná koordinace. [...] 
The Commission shares the Court’s view that effective coordination (...) is crucial to efficient management. (...)
Komise se domnívá, že model centralizovaného řízení není vhodný. 
The Commission considers that a centralised management model is not appropriate.
Akční plán, který Komise přijala v lednu 2003 [...], obsahuje návrh na zřízení trvalé meziútvarové skupiny, která má zajistit lepší koordinaci a větší soulad mezi útvary Komise. 
The action plan adopted in January 2003 by the Commission (...) includes a proposal to set up a permanent interdepartmental group to ensure better coordination and cohesion between Commission departments. Partially implemented.
Částečně realizováno. Počet útvarů Komise, jež se podílejí na řízení realizace 7. 
The number of Commission services involved in the management of FP7 implementation has even increased.
RP se například setkávají s některými rozdíly, které způsobuje relativní autonomie útvarů Komise (viz body 35–36). 
For instance, FP7 beneficiaries are faced with some differences which arise from the relative autonomy of the Commission services (see paragraphs 35 to 36).
Informační servis pro výzkum byl zřízen na samotném počátku 7. 
The Research Enquiry Service was established at the very beginning of FP7.
V roce 2011 Komise zřídila výbor pro vyjasňování sporných otázek v oblasti výzkumu, který má mandát přijímat konečná stanoviska k horizontálním otázkám souvisejícím s prováděním programu, u nichž se útvarům nepodařilo dospět ke konsensu (viz bod 34). 
In 2011, the Commission established the Research Clearing Committee with a mandate to take final positions on horizontal matters related to the implementation on which the services did not reach consensus (see paragraph 34).
Do tematických programů byla výrazně začleněna podpora pro malé a střední podniky a mezinárodní spolupráce. 
Support for SMEs and international cooperation has been substantially integrated within the thematic programmes.
Účetní dvůr doporučuje, aby Komise zvážila zřízení centralizovaných podpůrných funkcí pro: — „procedurální a právní poradenství“, — „informační technologie“, — „registrace a informace“, — „controlling a podávání zpráv“. (bod 122) [...] 
The Court recommends that the Commission considers setting up centralised support functions for: — ‘procedural and legal advice’, — ‘information technology’, — ‘registration and clearing’, and — ‘controlling and reporting’. (paragraph 122) (...)
V závislosti na prováděných operacích je koordinace v rámci 6. RP je zajištěna (podle prováděných operací) vhodnými mechanismy [...] 
Depending on the operations to be undertaken, coordination within FP6 is ensured by means of appropriate arrangements (...). Mostly implemented.
Z větší části realizováno. Aby Komise zabránila zdvojeným povinnostem, zavedla několik opatření jako např. jednotný registrační systém, správu informačního servisu a výbor pro vyjasňování sporných otázek v oblasti výzkumu (viz body 25, 32–34). 
To reduce unnecessary duplications, the Commission has implemented several measures, such as the Unique Registration Facility, Research Enquiry Service and Research Clearing Committee (see paragraphs 25, 32 to 34).
Podpůrná funkce „informační technologie“ centralizována nebyla. 
The support function ‘information technology’ was not centralised.
Namísto toho vyvinuly útvary Komise nezávisle na sobě nástroje IT s podobnými funkcemi (viz bod 49). 
Instead, the Commission services developed IT tools with similar functionalities independently of each other (see paragraph 49).
1/2004; audit provedl kontrolu opatření přijatých v návaznosti na tato zjištění Doporučení Účetního dvora ve zvláštní zprávě č. 1/2004 Odpovědi Komise na doporučení ve zvláštní zprávě č. 1/2004 Posouzení stavu v roce 2011/12 dle Účetního dvora Určitá pravidla a postupy zbytečně prodlužují proces výběru grantů (body VI, 58–61, 68–69). 
Special Report No 2/2013 – Has the Commission ensured efficient implementation of the seventh framework programme for research? ANNEX II 59 Court’s key findings in SR 1/2004, which were followed up in the audit Court’s recommendations in SR 1/2004 Commission’s replies to recommendations in SR 1/2004 Court’s assessment of the situation in 2011/2012 Certain rules and practices unnecessarily extend the grant selection process (paragraphs VI, 58 to 61, 68 to 69).
Komise by měla dále zvýšit pružnost rámcového programu pro VTR a zjednodušit své interní postupy a praxi. 
The Commission should further improve the flexibility of the RTD framework programme and streamline its internal procedures and practices.
Účetní dvůr doporučuje zjednodušit administrativní postupy s cílem snížit na polovinu dobu předcházející uzavření smluv („time to contract“), tj. na dobu pěti až šesti měsíců. (bod 120) [...] 
The Court recommends that administrative procedures be simplified, with the aim of halving the ‘time to contract’ to between 5 and 6 months.(paragraph 120) (...)
Komise bude i nadále zjednodušovat své administrativní postupy v souladu s novými mechanismy stanovenými v pravidlech pro účast v 6. 
The Commission will continue to simplify its administrative procedures in accordance with the new arrangements laid down by the FP6 participation rules.
RP. Částečně realizováno. Dobu pro udělení grantu se podařilo zkrátit až v roce 2012, a to na přibližně 270 dní (ve většině útvarů) (viz body 56–64). 
Partially implemented. Time to grant has only been reduced in 2012 to around 270 days, for most of the services (see paragraphs 56 to 64).
Vedlo to nerovnoměrnému rozdělení projednávaných případů, nahromadění projektů nebo nedostatečnému monitorování (body V, 70–77). [...] 
The Commission experienced difficulties in employing staff with required profiles resulting in uneven caseload, bottlenecks or insufficient monitoring (paragraphs V, 70 to 77). (...)
Zvláštní pozornost je třeba věnovat snížení počtu neobsazených pracovních míst a dosažení spravedlivého rozdělení lidských zdrojů mezi jednotlivými generálními ředitelstvími i programy, a to na základě skutečných i očekávaných údajů o počtu projednávaných případů. 
Particular attention should be paid to reducing the number of vacancies and achieving an equitable allocation of staff resources, based on actual and expected caseload figures, between Directorates-General and between programmes.
To by si vyžádalo zavedení vhodných monitorovacích nástrojů v rámci sestavování rozpočtu podle činností (ABB). (bod 121) V souladu s doporučeními Účetního dvora přijala Komise soubor opatření na integrování svých výzkumných pracovníků do hlavního proudu personální politiky Komise a na snížení míry neobsazených pracovních míst. [...] 
This would require the implementation of appropriate monitoring instruments in the framework of Activity Based Budgeting (ABB). (paragraph 121) In line with the Court’s recommendations, the Commission has adopted a package of measures designed to integrate its research staff into the mainstream of the Commission’s personnel policy and to reduce vacancy rates. (...)
Komise zavedla svůj systém sestavování rozpočtu podle činností [, který] [...] umožní systematické monitorování přidělení zdrojů [...] 
The Commission has deployed its Activity-Based Budgeting system [which] (...) will enable systematic monitoring of resource allocations (...) Partially implemented.
Částečně realizováno. Počet neobsazených pracovních míst se snížil. Lidské zdroje jsou při řízení 7. 
The number of vacancies has been reduced. The staff resources continue to be an issue in the management of FP7.
Není jisté, že jsou lidské zdroje mezi jednotlivými útvary rozloženy spravedlivě (viz body 53–55). Zavedené systémy IT nebyly přiměřené a nebyly mezi sebou dostatečně integrovány (body VIII, 82–86, 127) [...] 
It is not certain that staff resources are equitably allocated between services. (see paragraphs 53 to 55) IT systems deployed were inadequate and not sufficiently integrated with each other. (paragraphs VIII, 82 to 86, 127) (...)
Komise by měla pokračovat v zavádění společného a integrovaného systému IT. 
The Commission should continue its implementation of a common and integrated IT system.
Vývoj systému IT by měl zejména vycházet z jasně definovaných uživatelských požadavků a před zahájením programů by se mělo provést komplexní testování příslušného softwaru. (bod 125) V průběhu 6. RP by se měly pokud možno přestat používat operace založené na listinných dokladech s cílem dosáhnout u 7. RP úplné elektronické interakce. (bod 126) Komise však připouští, že další integrace jejích systémů IT by byla zlepšila efektivnost řízení nepřímých akcí VTR u 5. 
In particular, the development of the IT system should be based on clearly defined user requirements and provide for comprehensive testing of the software before the programmes actually become operational. (paragraph 125) As far as possible, paper-based transactions should be phased out during FP6, with the aim of achieving complete electronic interaction in FP7. (paragraph 126) The Commission accepts however that further integration of its IT systems would have improved the efficiency of the management of FP5 indirect RTD actions (...)
Částečně realizováno. Na podporu provádění 7. 
Partially implemented.
RP zavedla Komise řadu nástrojů. 
The Commission has put into operation a number of tools to support FP7 implementation.
Co se týče oblasti front-office, byly nástroje napříč útvary Komise harmonizovány; harmonizace nástrojů pro oblast back-office však nepostupovala stejným tempem (viz bod 49). 
On the front-office side, the tools have been harmonised across the Commission services; harmonisation of the corresponding back-office tools has not progressed at the same pace (see paragraph 49).
Nástroje nejsou doposud plně integrovány (viz bod 51). 
The tools are not yet fully integrated (see paragraph 51).
1/2004; audit provedl kontrolu opatření přijatých v návaznosti na tato zjištění Doporučení Účetního dvora ve zvláštní zprávě č. 1/2004 Odpovědi Komise na doporučení ve zvláštní zprávě č. 1/2004 Posouzení stavu v roce 2011/12 dle Účetního dvora Ne všechny důležité vnitřní kontroly fungovaly účinně (body 26, 89–94, 100). 
ANNEX II 60 Court’s key findings in SR 1/2004, which were followed up in the audit Court’s recommendations in SR 1/2004 Commission’s replies to recommendations in SR 1/2004 Court’s assessment of the situation in 2011/2012 Not all important internal controls were operated effectively. (paragraphs 26, 89 to 94, 100) Internal control activities should be harmonised and their implementation strengthened across the framework programme.
Útvary Komise by zejména měly společně definovat relevantní a nezbytné kontroly, které se budou vztahovat ke známým rizikům v této rozpočtové oblasti. (bod 130) Využívání preventivních kontrol by mělo být intenzivnější. (bod 131) Bude se vyvíjet další úsilí k tomu, aby se zajistilo, aby postupy Komise byly u rámcových programů VTR dostatečně standardizovány a v každém generálním ředitelství a u každého programu také náležitým způsobem zdokumentovány. 
In particular, the Commission services should jointly define the relevant and necessary controls which address the known risks in this budgetary area. (paragraph 130) The use of preventive controls should be intensified. (paragraph 131) Further efforts will be made to guarantee that the Commission’s procedures are sufficiently standardised within the RTD framework programmes and adequately documented within each directorate-general and programme.
Komise bude pokračovat ve svém úsilí v oblastech uvedených Účetním dvorem. 
The Commission will continue its efforts in the areas indicated by the Court.
Částečně realizováno. Postupy byly zdokumentovány (viz bod 46), kontroly uplatňované u projektů jsou řádné a u některých kontrol došlo ke zkvalitnění (viz body 67–70). 
Partially implemented. The procedures have been documented (see paragraph 46), the controls applied to the projects are sound and some controls have been improved (see paragraph 67 to 70).
Využití preventivních kontrol nebylo zesíleno. 
The use of preventive controls has not been intensified.
Komise ustoupila od podrobných kontrol ex ante a více nyní spoléhá na kontroly ex post (viz bod 78). 
The Commission has moved away from detailed ex ante controls and places greater reliance on ex post controls (see paragraph 78).
Celkově vyhodnocuje výroční zpráva Účetního dvora za rok 2011 kontrolní systémy u rámcových programů pro výzkum jako částečně účelné. 
Overall, the Court’s 2011 Annual Report assesses the control systems for the research framework programmes to be partially effective.
Nedostatky v informačním systému pro řízení brání účinnému monitorování rámcového programu v celém jeho rozsahu (body XI, 101–110). Účetní dvůr Komisi doporučuje, aby pro rámcové programy VTR vytvořila komplexní systém kontroly a podávání zpráv. (bod 135) Komise by se měla shodnout na společných [...] cílech pro oblast výzkumu a provádění rámcových programů VTR. (bod 136) Co se týče celkového monitorování plnění programu, Komise dodržuje právní povinnosti. 
Deficiencies in the management information system prevent effective monitoring of the framework programme in its entirety. (paragraphs XI, 101 to 110) The Court recommends that the Commission develop a comprehensive reporting and controlling system for the RTD framework programmes. (paragraph 135) The Commission should agree on common (...) objectives for the research area and the implementation of the RTD framework programmes. (paragraph 136) As regards the overall monitoring of programme implementation, the legal requirements are complied with by the Commission.
Zavedení jednotných standardů vnitřní kontroly přispělo k tomu, že kromě zpráv vyžadovaných pravidly se pravidelně vypracovávají zprávy o řízení. 
The establishment of harmonised internal control standards has contributed to the regular production of management reports in addition to those required by the rules.
Komise se i nadále bude zaměřovat na průběžné zlepšování řízení, přičemž bude stanovovat jasné cíle a jasné priority. 
The Commission will continue to focus on ongoing improvements to management, setting clear objectives and clear priorities.
Realizováno. Komise zavedla pro celý 7. RP systém na shromažďování souboru klíčových ukazatelů výkonnosti (viz bod 47). 
Implemented. The Commission has established a system for collecting a set of FP7-wide key performance indicators (see paragraph 47).
61 PŘÍLOHA III PŘÍČINY DLOUHÉ DOBY PRO UDĚLENÍ GRANTU PŘÍČINY, NA KTERÉ KOMISE NEMÁ VLIV ο Vystoupení partnerů z konsorcia; nalezení nových partnerů potom může zabrat 1–2 měsíce. ο Zpoždění příjemců při předkládání požadované dokumentace či zpoždění zapříčiněné dlouhou dobou, kterou příjemci potřebují na analýzu dokumentů Komise. ο Nedostatečné zkušenosti konsorcia se 7. RP. ο Jednání s finančně slabými či nespolupracujícími příjemci. PŘÍČINY, KTERÉ JSOU KOMISÍ ČÁSTEČNĚ OVLIVNITELNÉ ο Zpožděné právní a finanční validace partnerů, které jsou zapříčiněny nahromaděním předložených žádostí o validace, složitostí validace malých a středních podniků či partnerů z neevropských zemí, či diskusí o statutu konkrétních příjemců. ο Složitost pravidel v souvislosti s určitými specifickými aspekty (např. subdodávky, využívání třetích stran) a potřeba vysvětlovat tyto koncepty příjemcům. ο Periodicita zasedání programového výboru. ο Bezpečnostní kontrola u tématu„Bezpečnost“ trvá přibližně 10 týdnů. 
61 ANNEX III CAUSES OF LONG TIME TO GRANT BEYOND THE CONTROL OF THE COMMISSION ο Drop-out of partners from the consortium; finding new partners to replace those who have dropped out can take 1–2 months ο Delays in the submission of the requested documentation by beneficiaries or delays due to extensive time taken by beneficiaries to analyse the Commission documents ο Lack of experience with FP7 by the consortium ο Negotiation with financially weak or uncooperative beneficiaries PARTIALLY AVOIDABLE BY THE COMMISSION ο Delayed legal and financial validation of partners due to peaks in validation requests, due to the complexity of validation of SMEs or partners from non-European countries, or due to discussion of the status of particular beneficiaries ο Complexity of rules regarding some specific aspects (e.g. subcontracting, use of third parties) and the need to explain these concepts to beneficiaries ο Periodicity of programme committee meetings ο Under the 'Security' theme, security scrutiny takes around 10 weeks.
(Tento proces trvá dlouho z toho důvodu, že se v této fázi určuje, který útvar bude mít za projekt odpovědnost.) Zvláštní zpráva č. 2/2013 – Zajišťuje Komise efektivní provádění sedmého rámcového programu pro výzkum? 
(The process is stalled because this step determines which service will be responsible for the project.) Special Report No 2/2013 – Has the Commission ensured efficient implementation of the seventh framework programme for research?
62 PŘÍLOHA III PŘÍČINY, KTERÝM KOMISE MŮŽE PŘEDCHÁZET ο Nedostatek personálních zdrojů s příslušnými profily (např. finanční pracovníci) v určitých útvarech v určité době. ο Nedostatky u nástrojů IT jako např. NEF (v roce 2009) a CPM (v roce 2010). ο Prodloužená doba, kterou útvar Komise potřebuje, aby reagoval na dokumenty předložené konsorciem nebo aby je analyzoval. ο Změny u osob úředníků odpovědných za sjednání projektu, v důsledku čehož docházelo k opakovanému provádění některých kontrol. ο Nedostatečná komunikace mezi různými úředníky, kteří se podílejí na jednání. ο Neúplné požadavky (nebo požadavky vznesené příliš pozdě) útvarů Komise na změny v grantových formulářích či týkající se popisu práce. ο Příliš velkorysé lhůty stanovené útvarem Komise (nebo absence přísných lhůt) pro předložení aktualizovaných popisů práce a grantových formulářů. ο Linearita určitých procesních kroků (např. mezi závěrem výběrové komise a formálním zahájením jednání s konsorciem). ο Kvůli rozdílům ve struktuře návrhů a v popisu práce konsorcia tráví přípravou návrhů zbytečný čas navíc. 
ANNEX III 62 AVOIDABLE BY THE COMMISSION ο Lack of staff resources with appropriate profiles (e.g. financial officers) in some services at a certain point in time ο Deficiencies in the IT tools such as NEF (in 2009) and CPM (in 2010) ο Extended time needed by the Commission service to react to or analyse the documents submitted by the consortium ο Changes in the officials responsible for project negotiation with the consequence that some checks were redone ο Poor communication between the different officials involved in negotiation ο Fragmentary requests or request presented very late by the Commission service for changes to grant preparation forms or description of work ο Generous deadlines or lack of strict deadlines set by the Commission service for the submission of updated description of work and grant preparation forms ο Linearity of certain process steps (e.g. between panel conclusion and formal opening of negotiation with the consortium) ο Differences in the structure of proposals and the description of work requires an unnecessary extra time for the consortia in preparing their proposals Note: The information was collected through interviews with the managers in the Commission and through a desk analysis of 29 projects.
2/2013 – Zajišťuje Komise efektivní provádění sedmého rámcového programu pro výzkum? 63 SHRNUTÍ III. 
Special Report No 2/2013 – Has the Commission ensured efficient implementation of the seventh framework programme for research? 63 SUMMARY III.
RP“) s praxí příjemců, kdekoliv to bylo možné v souladu s dalšími kritérii způsobilosti, zejména pokud jde o průměrné osobní náklady. 
The Commission has aligned FP7 provisions with beneficiaries' practices wherever it could do so in accordance with the other eligibility criteria, in particular in the case of average personnel costs.
Ve většině případů však nejsou obecné účetní postupy příjemců v souladu s dalšími kritérii způsobilosti stanovenými legislativním orgánem. 
However, in most cases, beneficiaries' general accounting practices are not in line with the other eligibility criteria set out by the legislator.
Za těchto podmínek není v rámci 7. 
Under these conditions, further alignment is not possible in FP7.