natgillin/translations-raw huggingface dataset:
V únoru 2001 Evropská komise předložila návrh nařízení, podle něhož všechny společnosti v EU s veřejně obchodovanými cennými papíry na regulovaném trhu, včetně bank a pojišťoven, měly začít sestavovat konsolidovanou účetní závěrku podle mezinárodních účetních standardů nejpozději do roku 2005. 
In February 2001, the European Commission proposed a Regulation that required all EU companies listed on a regulated market, including banks and insurance companies to prepare consolidated accounts in accordance with IAS by 2005, at the latest.
Členské státy EU dostaly možnost rozšířit tento požadavek na nekotované společ­ nosti a účetnictví jednotlivých společností. 
EU Member States were given the option to extend this requirement to unlisted companies and to individual company accounts.
EU vytvořila na politické i odborné úrovni mechanismus pro přejímání účetních standardů s cílem dohlížet na začleňování standardů IAS v rámci EU. 
An EU endorsement mech­ anism, both on a political and technical level, was established to oversee the integration of IAS in the EU.
CS C 173/6 Úřední věstník Evropské unie 16.6.2012 23. 
EN C 173/6 Official Journal of the European Union 16.6.2012 23.
Rámec řízení provozních rizik v ECB byl schválen výkonnou radou v říjnu 2007 (21) a je popsán v příručce k orga­ nizačním postupům (Business Practice Handbook), která byla zveřejněna na intranetu a je k dispozici všem zaměstnancům. Příručka definuje řízení provozních rizik v ECB (22), popisuje politiku, role a odpovědnosti v oblasti tolerance rizika a rovněž zásady pro posouzení rizik, jejich řešení, podávání zpráv a moni­ torování. 
TheoperationalriskmanagementframeworkoftheECB was approved by the Executive Board in October 2007 (21) and is described in the Business Practice Handbook (BPH) published on the intranet and available to all staff. It outlines the ECB’s ORM definition (22), risk tolerance policy, roles and responsi­ bilities as well as outlining the policies for assessment, response and reporting and monitoring.
Zavedené zásady pro řízení provozních rizik poskytují jasnou definici provozního rizika platnou pro celou banku a vymezují koncepci banky, pokud jde o posuzování, monito­ rování a regulaci/zmírňování rizik. 
The ORM policies established provide a clear bank-wide definition of operational risk and lay down the policies outlining the Bank’s approach to assessing, monitoring and controlling/mitigating the risk.
Podrobnější informace ke způsobu identifikace rizik v bance však příručka neobsahuje. 
However, the BPH does not provide details of the Bank’s approach to identifying risks.
Organizační struktura a povinnosti 25. 
Organisational structure and responsibilities 25.
Vedení organizačních složek by mělo nést odpovědnost za zavedení politik, procesů a postupů v oblasti řízení provozních rizik v souvislosti se všemi důležitými činnostmi, procesy a systémy banky. 
Business area management should have responsibility for implementing the policies, processes and procedures for managing oper­ ational risk in all of the bank’s material activities, processes and systems.
Dále by banka měla mít systém řízení provozních rizik s jasným vymezením povinností útvaru pro řízení rizik. 
The bank should also have an operational risk management system with clear responsibilities assigned to a risk management function.
Výbor pro provozní rizika se zabývá stra­ tegickými a střednědobými otázkami, ale řeší i relevantní krát­ kodobé či příležitostné úkoly (23). 
The Operational Risk Committee (ORC) deals with strategic and medium-term topics, as well as relevant short-term and ad-hoc topics(23).
Skládá se ze člena výkonné rady (předseda) a sedmi členů užšího vedení banky (24). 
The committee consists of EB member (Chairman) and seven senior managers of the Bank(24).
Má rozhodovací pravomoci, pokud jde o přijímání středně závažných rizik, zatímco rizika s vysokou závažností musí vždy schválit výkonná rada. 
It has decision-making powers for risk acceptance at medium level whereas high-level risks must always be accepted by the EB.
Výbor zasedá jednou za dva měsíce nebo častěji, je-li potřeba. 
Meetings are held every two months or more frequently if needed.
Příručka k organizačním postupům jasně uvádí, že orga­ nizační složky nesou odpovědnost za řízení svých provozních rizik (25). 
The BPH clearly outlines the business areas as responsible for managing their operational risks (25).
Povinností vedoucích organizačních složek (21) V roce 2008 výkonná rada rozhodla sladit rámec ECB pro řízení provozních rizik s rámcem přijatým na úrovni ESCB. 
Business area managers are also responsible (21) In 2008 the Executive Board decided to align the ORM framework of the ECB to the framework adopted at ESCB level.
(22) Provozní riziko se definuje jako „riziko negativního finančního nebo obchodního dopadu nebo poškození dobrého jména v očích veřejnosti, které vzniká v důsledku nedostatečných interních řídicích a podnikových procesů či jejich selhání, v důsledku selhání lidí či systémů nebo v důsledku vnějších událostí“. 
(22) Operational risk is defined as ‘the risk of a negative financial, business and/or reputational impact resulting from inadequate or failure of internal governance and business processes or from people, systems or external events’.
(23) Je pověřen podporou rozvoje, provádění a kontinuity řízení provoz­ ních rizik v ECB a dohledem nad ním. 
(23) It is mandated to stimulate and oversee the development, imple­ mentation and maintenance of operational risk management at the ECB.
(24) Jedná se o členy užšího vedení z generálních ředitelství Tržní operace, Informační systémy, Vnitřní záležitosti, Lidské zdroje, rozpočet a organizace, dále členy dvou stěžejních provozních oblastí, kteří se střídají po roce, a poradce generálního ředitele pro lidské zdroje, rozpočet a organizaci. 
(24) Members are senior managers from Market Operations, Information Systems, Administration, HR, Budget & Organisation, two core business areas on a one-year rotating basis and the Adviser to the Director General HR, Budget & Organisation.
(25) Organizační složka (vlastník rizika), který odpovídá za určité hori­ zontální riziko (riziko, které má dopad na více oblastí činnosti), by měl doporučit a/nebo zavést vhodná opatření na jeho řešení uplat­ nitelná v rámci celé ECB. je zajistit, aby zaměstnanci získali a udržovali si znalosti nezbytné k tomu, aby mohli plnit úkoly spojené s řízením provozních rizik a zodpovídat se z nich. 
(25) Business area (the risk owner) responsible for the horizontal risk (a risk that has impact on several business areas) should recommend and/or implement appropriate risk treatment measures that are applicable across the ECB. for ensuring that staff gain and maintain the necessary competences to assume responsibility and accountability as regards ORM.
Pouze čtyři z osmi pracovníků útvaru pro řízení provoz­ ních rizik / kontinuity provozu byli v době auditu stálými zaměstnanci. 
OfeightstaffintheORM-BCMfunctiononlyfourwere permanent employees at the time of the audit.
Ostatní byli vysláni z národních centrálních bank nebo měli pracovní smlouvu na dobu určitou v délce od tří měsíců do dvou let. 
The others were on secondment from national central banks or on fixed-term contracts of three months to two years.
Tento stav obnáší vysokou fluktuaci personálu, která vede ke ztrátě kontinuity v důležitém útvaru banky a k většímu riziku, že rámec řízení provozních rizik nebude v ECB náležitě plněn. 29. 
This means that there is a high staff turnover which leads to a loss of continuity in an important function and increases the risk of the ORM framework not being adequately implemented in the ECB. 29.
Informovanost personálu o rámci řízení provozních rizik byla součástí průzkumů mezi zaměstnanci v letech 2009 a 2010. 
The awareness of staff of the ORM framework was included in staff surveys in 2009 and 2010.
V průzkumu z roku 2009 přibližně 40 % respondentů uvedlo, že o řízení provozních rizik neobdrželo dostatek infor­ mací, 56 % dotazovaných nevědělo, kdo je v jejich organizační složce koordinátorem pro oblast rizik, a 45 % nevědělo, kde informace o řízení provozních rizik hledat na intranetu. 
The 2009 survey showed that approximately 40 % of the respondents said they did not receive enough information about ORM; 56 % did not know who was appointed risk coordinator of their business area and 45 % did not know where to find information about ORM on the intranet.
V této poslední otázce nemělo při průzkumu v roce 2010 stále jasno 40 % respondentů. 
In the 2010 survey 40 % still did not know where to find information about ORM.
Vazba na strategické a finanční plánování (roční rozpočtový cyklus) 30. 
Link to the strategic and financial planning (the annual budget cycle) 30.
Řízení rizik by mělo být začleněno do správy a řízení ECB jako nedílná součást strategického plánování, plánovaní činností a finančního plánování banky. 
Risk management should be embedded in the ECB’s governance as an integral part of the strategic, business and financial planning of the bank.
Posouzení za rok 2009 probíhala v organizačních složkách v období od června do srpna 2009 a následně se konala schůzka s koordinátory pro oblast rizik s cílem dohodnout společný hodnotící přístup. 
The assessments for 2009 were carried out by the business areas in June to August 2009 and a calibration meeting took place afterwards with the risk coordinators.
Souhrnná zpráva o rizicích byla dokončena v lednu 2010. 
The top-down report was finalised in January 2010.
Rizikový profil by měl být jedním z východisek pro strategické plánování, na němž je zase založen finanční plán. Při auditu však vyšlo najevo, že roční posouzení provozních rizik není s cyklem strategického a finančního plánování v ECB nijak propojeno. 
Theriskprofileshouldbeoneoftheinputstothe strategic planning process, which in turn drives the financial plan. The audit showed, however, that there is no integration of the annual assessment of operational risks and the strategic and financial planning cycle of the ECB.
Hrozí proto, že proces řízení provoz­ ních rizik bude probíhat izolovaně a že ve finančním plánu nebude na dosažení strategických cílů vyčleněn dostatek zdro­ jů (26). 
Therefore, ORM runs the risk of becoming an isolated exercise, and the financial plan may not be directing resources appropriately to achieve strategic goals (26).
(26) Na základě závěrů z článku „Řízení podnikových rizik ve Federální rezervní bance v Richmondu“ (ERM at the Federal Reserve Bank of Richmond), 2007, Jack Dorminey a Richard Mohn. 
(26) Based on the conclusion from the article ‘ERM at the Federal Reserve Bank of Richmond’, 2007, Jack Dorminey and Richard Mohn. EN 16.6.2012 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C173/7 33.
Vhodný postup uplatňuje například kanadská centrální banka, jejíž rizikový profil je nedílnou součástí jejího cyklu celkového strategického a finančního plánování (27). 
An example of good practice is the Bank of Canada where the risk profile of the bank is an integrated part of the overall strategic and financial planning cycle of the bank (27).
Proces řízení provozních rizik: identifikace, posuzování a způsob řešení rizik, podávání zpráv, monitorování a následná opatření I d e n t if ik a ce , p o s uz o v án í a z p ů s o b ře šen í ri z i k 34. 
The ORM process: Risk identification, assessment and response, reporting, monitoring and follow-up R i s k i d e n t i f i c a t i o n , a s s e ss m e n t an d r e s p o n s e 34.
Všechna provozní rizika, která jsou spojena s činnostmi, procesy a systémy, by měla být identifikována a posouzena. 
All operational risk inherent in activities, processes and systems should be identified and assessed.
Měla by se vyhodnocovat v souladu se zavedenou politikou a mírou tolerance, aby bylo možné na základě dostatečných nákladových výpočtů stanovit nejvhodnější postup. 
Risks should be evaluated against the existing policy and tolerance level to determine an adequate response based on sufficient cost-calculations.
Příslušné informace by měly být pravidelně hlášeny užšímu vedení a výkonné radě s cílem napomáhat aktivnímu přístupu k řízení provozních rizik. 
There should be regular reporting of pertinent information to senior management and the Executive Board that supports the proactive management of operational risk.
Podle politiky ECB pro oblast rizik by organizační složky měly průběžně provádět také posouzení vlastních procesů zdola-nahoru a zjištěná rizika by měla být schválena (28). 
According to the risk policy of the ECB the business areas should also continuously perform bottom-up assessments of business area processes and the risks identified should be approved (28).
Konečná zpráva pak obsahovala plán opatření pro každou organizační složku. 
In the final report an action plan for each of the business areas was included.
Příručka k organizačním postupům vyžaduje, aby organizační složky analyzovaly a defi­ novaly strategie řešení rizik a vypracovaly analýzu nákladů a přínosů možných řešení. 
The BPH requires that the business areas should analyse and define risk response strategies and conduct a cost-benefit analysis of possible solutions.
Výsledná zpráva o tomto posouzení pak uváděla následná opatření pro každou organizační složku. U organizačních složek v auditním vzorku však nebylo doloženo, že provedly analýzu nákladů a přínosů. 
The 2009 top-down assessment report contained follow-up action points for each business area. However, no cost-benefit analyses were docu­ mented in the sampled business areas.
Processchvalovánívrámcivýboruproprovoznírizika/ výkonné rady poté, co organizační složka identifikuje riziko, byl v případě některých rizik velmi pomalý. 
For some risks the acceptance procedure by the ORC/EB was very slow after the risk was identified by the business area.
Například ještě v prosinci 2010 nebyla schválena dvě rizika zjištěná v červenci-srpnu 2009. 
For example, two risks identified in July-August 2009 were still not approved as of December 2010.
Seznam neuzavřených opatření, který se projednával na zasedání výboru pro provozní rizika, také ukazuje, že u některých opatření trvá jejich zavedení déle než rok, u jiných dokonce až dva roky. 
The list of open action points reviewed at the ORC meetings also shows that some remained open for more than one year and some for up to two years. 39.
(27) Zdroj: internetová stránka kanadské centrální banky, Medium-term plan 2010–12 (Střednědobý plán na období 2010–2012) (www. bankofcanada.ca k 13. 7. 2011). 
Foronlythreeoutofsixsampledbusinessareaswasit possible to identify specific resources allocated to the ORM-activities in their work programme, but the description of (27) Source: The Bank of Canada website ‘Medium-term plan 2010-12’ (www.bankofcanada.ca as at 13 July 2011).
(28) Pro určité projekty, např. v oblasti IT, existují zvláštní postupy, které vymezuje příručka Organizace projektů a kontrolní postupy. 
(28) For projects, such as IT, specific procedures exist as outlined in the Project Organisation and Control Procedures.
Rizika spojená s projekty se nahlašují zvlášť prostřednictvím výboru pro řízení projektů / výboru pro řízení projektu nových prostor banky. 
Project risks are reported separately via the Project Steering Committee/New Premises Project Steering Committee.
Řízení rizik spojených se specifickými projekty nebylo do tohoto auditu zahrnuto. 39. 
Risk management related to specific projects has been excluded from the scope of this audit.
Popis těchto činností však nebyl příliš konkrétní a nebylo možné určit, zda opatření stanovená v roce 2009 v rámci posouzení řízení provozních rizik shora-dolů byla do těchto pracovních programů zahrnuta. 
ORM activities was vague and it was not possible to trace the action points from the 2009 ORM top-down exercise to the business area work programmes.
Řízení kontinuity provozu v ECB 40. 
ECB business continuity management 40.
Vyžaduje vypracovat havarijní plán a plán obnovy provozu pro nejhorší možné scénáře, aby v případě krize nedošlo k narušení nejdůležitějších činností a procesů. 
Businesscontinuitymanagement(BCM)isasignificant component of operational risk management. It requires contingency and recovery plans for the worst case scenarios to ensure continuity of critical activities and processes should a crisis occur.
Účetní dvůr zkoumal, zda: i) je celkový rámec pro řízení kontinuity provozu přiměřený a v souladu s osvědčenými postupy, ii) jsou náležitě identifikovány kriticky důležité procesy, iii) jednotlivé plány zachování kontinuity provozu vybraných organizačních složek řeší rizika odpovídajícím způsobem tak, aby nedošlo k výpadku kriticky důležitých činností, iv) byla opatření na zajištění kontinuity provozu dostatečně testována, v) byli zaměstnanci s těmito opatřeními seznámeni a dostalo se jim příslušného školení. 
TheCourtexaminedwhether: (i) the overall BCM framework is adequate and in line with best practice; (ii) the critical processes are adequately identified; (iii) the individual business continuity plans (BCPs) of selected business areas adequately address the risks to ensure proper continuity of critical operations; (iv) the business continuity arrangements were adequately tested; and whether (v) the staff was aware and trained in respect of business continuity arrangements.
Rámec řízení kontinuity provozu 42. 
BCM framework 42.
Řízení kontinuity provozu je celkovou podnikovou koncepcí, která zahrnuje politiky, standardy a postupy pro zajištění fungování nebo včasné obnovy určitých činností v případě narušení provozu. 
Business continuity management is an overall business approach that includes policies, standards and procedures for ensuring that specified operations can be maintained or recovered in a timely fashion in the event of a disruption.
Účelem je minimalizovat provozní, finanční a právní rizika, riziko poškození dobrého jména v očích veřejnosti a další závažné důsledky narušení provozu (29). 
Its purpose is to minimise the operational, financial, legal, reputational and other material consequences arising from a disruption (29).
Jde o: — kapitolu 26 příručky k organizačním postupům, která vymezuje celkový rámec, stanoví jednotlivé procesy a výstupy, jež je potřeba vypracovat, a definuje role a povin­ nosti, (29) „Rámcové zásady zachování kontinuity provozu“, Basilejský výbor pro bankovní dohled, srpen 2006, bod 9. 
Theauditincludedareviewofthekeydocumentsconsti­ tuting the BCM framework: — chapter 26 in the Business Practice Handbook sets the broad framework, defines the further processes and outputs to be produced, and defines roles and responsibilities, (29) ‘High-level principles for business continuity’, Basel Committee on Banking Supervision, August 2006, paragraph 9.
(30) „Příručka k organizačním postupům“, páté vydání, ECB, 24. září 2010. 
(30) ‘Business Practice Handbook’ (BPH), 5th release, ECB, 24 September 2010.
CS C 173/8 Úřední věstník Evropské unie 16.6.2012 — strategii ECB pro testování a školení v oblasti zachování kontinuity provozu, — program testování kontinuity provozu, — manuál krizového řízení. 
EN C 173/8 Official Journal of the European Union 16.6.2012 — ECB business continuity testing and training strategy, — business continuity testing programme, and — crisis management manual.
ECB vytvořila manuál krizového řízení, který definuje role, povinnosti a procesy v krizových případech a uvádí kontaktní údaje krizového týmu. 
TheECBhasdevelopedacrisismanualthatdefinesroles, responsibilities and processes in the event of a crisis as well as contact details of the crisis management team.
Rámcový vzor plánu zachování kontinuity provozu však nepočítá s celkovým plánem na úrovni ECB a ten skutečně ani nebyl na této úrovni vypracován. 46. 
Each business area has full responsibility for developing its BCP. However, the high-level BCP template does not require an overall BCP at ECB level and one has not been prepared.
Její decentralizovaný přístup však zároveň přináší riziko, že bez důsledné koordinace se při řízení kontinuity provozu nebude v rámci banky postupovat vždy jednotně. 
However, its decentralised approach also creates a risk that, in the absence of strict coordination, BCM might not be consistently implemented across the organisation.
Identifikace kriticky důležitých procesů 47. 
Identification of critical processes 47.
Analýza dopadů na provoz je dynamický proces identifikace kriticky důležitých operací a služeb, klíčových interních a externích závislých subjektů a procesů a náležité míry odolnosti. 
Business impact analyses (BIA) is a dynamic process for iden­ tifying critical operations and services, key internal and external depen­ dencies and appropriate resilience levels.
Zkoumá rizika a potenciální dopad různých scénářů narušení provozu na činnost a pověst organizace (31). 
It assesses the risks and potential impact of various disruption scenarios on an organisation’s operations and reputation (31).
Kompletní analýza dopadů na provoz (Business Impact Analysis – BIA, dále také jen „analýza dopadů“) proběhla v bance naposledy v roce 2006 (32) a jejím cílem bylo stanovit, které výstupy a služby ECB jsou pro kontinuitu hlavních činností banky nejdůležitější. 
Themostrecentfullbusinessimpactanalysis(BIA)was performed in 2006 (32) to identify the ECB’s deliverables and services critical to the continuity of the Bank’s main operations.
Tato analýza dopadů byla zaměřena především na tyto oblasti: — stanovení kriticky důležitých procesů v bance, — kategorizaci hlavních požadavků, — pokyny, jak řešit jednorázové nebo málo časté procesy, — zjišťování dalších požadavků na podporu. 
The key areas of focus for the BIA performed included: — identification of the critical business processes, — categorisation of the critical requirements, — guidance on how to address non-recurring or infrequent processes, — identification of additional support requirements.
Následně byla vypracována strategie řešení. 
A follow-up strategy was estab­ lished.
Obsahovala možnost překlenout tyto mezery, nebo přijmout rizika a náklady. 
It included options to close the identified gaps or accept the risks and costs.
Přestože však tento dokument uváděl náklady na řešení, pokud jde informační technologie a logistickou infrastrukturu, nebyly rozčleněny tak, aby bylo zřejmé, jak by se do nich promítly jednotlivé míry rizik. 
However, whilst this document presented the costs in terms of IT and logistical infrastructure solutions, this was not broken-down to show the impact of the different risk-levels on costs.
(31) „Rámcové zásady zachování kontinuity provozu“, Basilejský výbor pro bankovní dohled, srpen 2006, bod 10. 
(31) ‘High-level principles for business continuity’, Basel Committee on Banking Supervision, August 2006, paragraph 10.
(32) „Analýzy dopadů na provoz ECB“, zpráva 2006, Generální ředitel­ ství pro lidské zdroje, rozpočet a organizaci, 16. ledna 2007. 
(32) ‘ECB Business Impact Analyses’, Review 2006, Directorate-General Human Resources, Budget and Organisation, 16 January 2007.
Poslední aktualizace analýzy dopadů, jejímž cílem bylo odstranit nedostatky zjištěné v roce 2007, byla dokončena v roce 2010. 
ThemostrecentBIAupdatetoclosethegapsidentified in 2007 was completed in 2010.
Od finanční krize žádná celková analýza dopadů neproběhla. 
No full business impact analysis has been made since the financial crisis.
V plánech zachování kontinuity provozu by měly být zohled­ něny kriticky důležité činnosti, aby bylo zajištěno, že ECB bude schopna plnit své statutární povinnosti definované v příslušném protokolu o statutu ECB (33). 
The BCPs should be designed so that the critical operations are identified to ensure that the ECB should be able to fulfil its statutory obligations as defined in the relevant protocol on the statute of the ECB (33).
Plány zachování kontinuity provozu by měly vycházet z „nejhoršího možného scénáře“ s tím, že konkrétní postup lze pak odpovídajícím způsobem zmírnit podle skutečného rozsahu krize (34). 
BCPs should be developed around a ‘worst case scenario’ with the understanding that the response can be scaled down appropriately to match the actual crisis (34).