II. externalizace byla součástí celkové reakce v zájmu vyřešení problémů, které se objevily se zvýšením počtu programů společenství v 90. letech minulého století. cílem externalizace bylo dosáhnout toho, aby se útvary komise soustředily na své stěžejní úkoly, zlepšit řízení programů společenství, které často zahrnuje opakující se správní úkoly související se správou mnoha poměrně malých grantů a zvláštnostmi organizace, a rozvíjet synergie mezi jednotlivými programy a racionalizovat jejich řízení. nutnost vytvoření výkonné agentury byla zřejmá v oblastech, v nichž měly být zrušeny kanceláře technické pomoci a rozpočtový orgán neposkytl žádné nové zdroje na internalizaci příslušných úkolů, viz bod 21. v. i) výkonné agentury jsou výsledkem politiky externalizace prováděné komisí a zahájené zejména kvůli dvěma činitelům: ukončení spolupráce s tzv. kancelářemi technické pomoci (ktP), které byly komisi nápomocny při řízení některých programů společenství, a nutnost, aby se komise soustředila na své institucionální úkoly, jako je tvorba politik a strategické řízení. 35 s ohledem na rostoucí počet programů společenství a s přihlédnutím k návrhu evropského parlamentu (rozpočtového výboru) navrhla komise právní rámec pro přenesení některých svých úkolů řízení na výkonné agentury. vytvoření výkonných agentur bylo považováno za klíč k řízení programů společenství účinněji, tj. s nižšími náklady ve srovnání s komisí, a účelněji na základě větší míry specializace nebo spojení obdobných programů a činností v rámci jedné agentury, aby bylo dosaženo úspor z rozsahu. vyšší účinnost a synergie prokázaly přínosy této formy externalizace. ii) výkonné agentury jsou zřízeny rozhodnutím komise s pomocí regulativního výboru pro výkonné agentury a v úzké spolupráci s rozpočtovým orgánem. v rámci rozhodovacího procesu byly pravidelně přezkoumávány analýzy nákladů a přínosů. tyto jsou i nadále důležitou součástí podkladů pro komisi, rozpočtový orgán a regulativní výbor pro výkonné agentury. oDPověDI koMIse komise zřídila 6 výkonných agentur a prováděnou analýzu neustále obohacuje o své předchozí zkušenosti. jedná se o proces učení spolu s regulativním výborem pro výkonné agentury (crea) a rozpočtovým orgánem. komise se vždy zaměřovala na kvantitativní aspekty, jelikož to byly aspekty, na nichž evropský parlament a členské státy trvaly nejvíce. 
35 against the backdrop of expanding community programmes, and taking account of the suggestion of the european parliament (Budget committee), the commission proposed the legal framework for delegating some of its management tasks to executive agencies. the creation of executive agencies was seen as key for managing community programmes both more efficiently, i.e. at lower cost by comparison to the commission and more effectively through a high degree of specialisation or the regrouping of similar programmes and activities within one agency so as to achieve economies of scale. indeed, efficiency gains and synergies prove the benefits of this form of externalisation. (ii) executive agencies are set up by a decision of the commission, with the assistance of the Regulatory committee for executive agencies and in close cooperation with the Budgetary authority. the cBas were regularly examined as part of the decision-making process. they remain a relevant part of the supporting documents for the commission, the Budgetary authority and the Regulatory committee for executive agencies.