natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Pokud by se však jako hlavní nástroj pro financování oblasti právního státu v Afghánistánu použil fond LOTFA, bylo by třeba počítat se dvěma nedostatky: a) fond LOTFA v minulosti silně kritizovali za špatné hospodaření s finančními prostředky a nedostatečnou transparentnost všichni zúčastnění dárci, včetně EU, která se rozhodla své platby do fondu dočasně pozastavit, a b) fond LOTFA má dosud s budováním kapacit v příslušné oblasti jen velmi omezené zkušenosti. 
However, using LOTFA as the main vehicle for financing the Afghan rule of law sector would entail two shortcomings that have to be taken into account: (a) LOTFA has been strongly criticised in the past for mismanagement of funds and lack of transparency by all donors involved — including the EU, which decided to temporarily suspend its payments to the fund; and (b) so far, LOTFA has had very limited experience of capacity building in the sector.
Třebaže v roce 2011 zahrnovala fáze IV fondu LOTFA pilíř spočívající v rozvoji kapacity civilní policie, svěřenecký fond se během své existence téměř výhradně využíval jako mzdový mechanismus. 
Even though in 2011, Phase IV of LOTFA included a pil‐ lar on capacity development of civilian policing, throughout its life, the trust fund has been used almost exclusively as a payroll mechanism.
Například v roce 2013 připadalo z rozpočtu ve výši 524 milionů USD na platy policistů 506 milionů USD. 
For example, in 2013 out of a budget of 524 million USD, an amount of 506 million USD concerned police salaries.
Na budování kapacit a další projekty bylo přiděleno méně než 3,5 %. 
In fact, less than 3.5 % has been committed on capacity building and other projects.
I v případě, že se podíl rozpočtu na budování kapacit ve fondu LOTFA v budoucnosti zvýší, je struktura fondu stále založena na financování provozních nákladů národní policie, a nikoli na budování kapacit. 
Even in the case that, in the future, the proportion of capacity building budget in LOTFA is increased, the fund is still structured around covering the running cost of the national police rather than building capacity.
Likvidace: je třeba koordinovaný a strukturovaný přístup 72 ESVČ a Komise vytvořily postup a pokyny pro ukončování operací SZBP. 
Liquidation: a coordinated and structured approach is needed 72 The EEAS and the Commission have developed a procedure and guidelines for the closure of CFSP operations.
Podle těchto pokynů může EUPOL předložit plány ukončení ke schválení Komisi až tři měsíce před koncem stanoveného konce operací. 
According to these guidelines, EUPOL does not need to submit closure plans, for approval by the Commission, until 3 months before the mandated end of operations.
Předložit tyto dokumenty tak pozdě představuje riziko. 
To submit these docu‐ ments so late entails risks.
Období mezi rokem 2014 a koncem roku 2016 bude ze dvou důvodů velmi důležité. 
The period between 2014 and the end of 2016 will be very important for two rea‐ sons.
Zaprvé, mise se během let 2015 a 2016 výrazně zmen-ší. 
Firstly, the mission will downsize considerably during 2015 and 2016.
Jak také upozornil útvar interního auditu Evropské komise42, zmenšení mise v důsledku postupného ukončování její činnosti s sebou nese vyšší riziko pro kontrolní prostředí – především kvůli snižování počtu pracovníků v klíčových kontrolních funkcích, demotivaci zaměstnanců, ztrátě odbornosti a tlaku na vynaložení zbývajícího rozpočtu na veřejné zakázky před koncem mandátu. 
As also pointed out also by the European Commission’s Internal Audit Service42, downsizing the mission because of the phase‐out, entails a higher risk for the control environment — due mainly to the reduction of staff in key control functions, staff demotivation, loss of expertise and pressure to spend the remaining procurement budget before the end of the mandate.
Zadruhé, související aktiva mají značnou hodnotu. 
Secondly, the value of the assets involved is considerable.
Je proto důležité, aby se likvidace mise EUPOL plánovala řádně koordinovaným způsobem a začala se plánovat s dostatečným předstihem43. 
Thus it is important that EUPOL’s liquidation planning should be properly coordinated and start well in advance43.
41 LOTFA je svěřenecký fond, který v roce 2002 založil UNDP. 
41 LOTFA is a trust fund established by UNDP in 2002.
Téměř výlučně se používal jako mechanismus pro koordinaci příspěvků od dárců na výplatu mezd afghánské národní policie. 
It was almost exclusively used as mechanism for coordinating contributions from donors for paying salaries of the Afghan national police.
42 Zpráva útvaru interního auditu o FPI – Kontrolní strategie 24/07/2014. 
42 Internal Audit Service Audit Report on FPI — Control Strategy 24/07/2014.
43 Již v září 2013 obdržel EUPOL povolení od FPI, aby prodal dva použité elektrické agregáty, a rovněž daroval šest vozidel delegaci EU a dvě kanceláři Generálního ředitelství pro humanitární pomoc a civilní ochranu v Afghánistánu. 
43 As early as September 2013, EUPOL obtained FPI approval to sell two used power generators, and it has also donated six vehicles to the EU delegation and two to the office of the Directorate‐ General for Humanitarian Aid and Civil Protection in Afghanistan.
Připomínky 32 73 Mise EUPOL vede účetnictví na bázi peněžních toků; jeho aktiva, oceňova-ná na pořizovací cenu, mají celkovou hodnotu 49,6 milionu EUR. 
Observations 32 73 EUPOL uses cash‐based accounting; its assets, valued at acquisition price, total 49.6 million euro.
Z hlediska hodnoty jsou jejím nejcennějším aktivem obrněná vozidla (25,2 milionu EUR) a informačnětechnologické komunikační a bezpečnostní vybavení (15,4 milionu EUR), následované budovami v areálu mise EUPOL (4,8 milionu EUR). 
In terms of value, its most important assets are armoured vehicles (25.2 million euro) and IT communications and security equip‐ ment (15.4 million euro) followed by the buildings in the EUPOL compound (4.8 million euro).
Je zřejmé, že prezentace aktiv tohoto druhu (vozidla, IT apod.) v pořizovací ceně neodráží jejich skutečnou hodnotu. 
Obviously, present‐ ing assets of this type (cars, IT, etc.) at acquisition prices does not reflect their real value.
74 Podle seznamu aktiv mise EUPOL má mise v Afghánistánu 14644 obrněných vozidel, z nichž se používalo jen několik. 
74 According to EUPOL’s inventory data, there are 14644 armoured vehicles in Afghanistan of which only a few were in use.
Tato vozidla měla v průměru najeto 22 700 km. 
The average mileage of these vehicles was 22 700 km.
V seznamu aktiv mise EUPOL je sedm vozidel klasifikováno jako „neschopných provozu“ a 11 jako „použitých“. 
EUPOL’s inven‐ tory classifies only seven vehicles as ‘not operational’ and 11 as ‘used’.
Zbytek je buďto „v dobrém stavu“, nebo se jedná o vozidla „nová“. 
The rest are either ‘in good condition’ or ‘new’.
75 EUPOL odpovídá za hledání různých možností, jak převádět vozidla na subjekty EU nebo velvyslanectví členských států nebo jak je darovat jiným mezinárodním organizacím přítomným v Afghánistánu. 
75 EUPOL is responsible for exploring the various possibilities for transferring vehicles to EU bodies or embassies of the Member States, or for donating them to other international organisa‐ tions deployed in Afghanistan.
Odpovědností mise je rovněž provádět potřebná správní řízení pro vývoz aktiv, která nelze převést v rámci Afghánistánu. 
It is also responsible for carrying out the necessary administrative procedures for the export of assets that cannot be transferred within Afghanistan.
S misí musí tudíž těsně spolupracovat CPCC – a to s dostatečným předstihem před koncem mandátu –, aby se aktiva likvidovala rovnoměrně a nehromadila se způsobem, který s sebou nese rizika. 
It is es‐ sential, therefore, that the CPCC work closely with the mission — and well in advance of the end of the mandate — to ensure that assets are disposed of smoothly and do not accumulate, in a way that entails risks.
76 Při auditu bylo zjištěno, že i když příslušné útvary EU (CPCC a FPI) své činnosti vzájemně koordinují, nedohodly se na společných, proaktivních a komplexních pravidlech s jasně vymezenými rolemi a odpovědností. 
76 The audit found that, although there is coordination between the relevant EU departments (CPCC and FPI), they have not agreed on common, proactive and comprehensive rules with clearly defined roles and responsibilities.
44 Devatenáct vozidel bylo zakoupeno v roce 2006, jedno v roce 2007, 124 v roce 2008 a 10 v roce 2012. 
44 19 cars were bought in 2006, 1 in 2007, 124 in 2008 and 10 in 2012.
Závěry a doporučení 33 77 Evropské unii se podařilo zřídit evropskou civilní policejní misi v Afghánistánu ve velmi drsném prostředí s obzvláště nízkou mírou bezpečnosti. 
Conclusions and 33 recommendations 77 The European Union has managed to establish a European civilian police mission in Afghanistan in a particularly insecure and tough environment.
78 Účetní dvůr zjistil, že EUPOL svůj mandát naplňoval s částečnou účinností. 
78 The Court found that EUPOL has been partly effective in delivering its man‐ date.
Zlepšení byla významnější ve dvou ze tří operačních oblastí. 
Improvements were more nota‐ ble in two of EUPOL’s three main lines of operation.
Pokud jde o jeho činnosti, byl EUPOL do velké míry úspěšný v odborném výcviku, ale méně již v odborném vedení a poradenství. 
Concerning its activities, EUPOL has been largely successful in training but less so in mentoring and advising.
Projekty přispívaly k cílům mise jen v omezeném rozsahu. 
Projects have had a limited contribution to the mission’s objec‐ tives.
Do jisté míry to sice lze vysvětlit vnějšími činiteli, avšak jiné nedostatky lze přičíst misi EUPOL samotné. 
While external factors may provide some explanation for this, other shortcomings can be attributed to EUPOL itself.
79 V oblasti plánování předcházelo mandátu mise EUPOL důkladné posouzení afghánských potřeb. 
79 In the area of planning, EUPOL’s man‐ date was preceded by a thorough as‐ sessment of Afghan needs.
Cíle byly stanoveny v souladu s dohodou s Afghánistánem z roku 2006 a prioritami vymezenými v afghánské národní rozvojové strategii. 
Objectives were aligned with the 2006 Afghan Compact and the priorities set out in the Afghanistan National Development Strategy.
80 Mandát, který spočíval v poskytování strategických poradenských služeb vyšším složkám policejní hierarchie v oblasti policejní práce s návazností na širší problematiku právního státu, zajišťoval přidanou hodnotu EU tím, že představoval stavební prvek, který v dosavadním mezinárodním úsilí v té době chyběl. 
80 The mandate which was to provide strategic advisory services to the higher echelons of the police hierarchy in the field of policing with linkages to the wider rule of law, ensured EU added value by providing a building block hitherto missing from the ongo‐ ing international efforts at the time.
EUPOL však svůj mandát naplňoval s velkou námahou kvůli téměř zcela chybějícímu fungujícímu policejnímu sboru, vysoké míře negramotnosti a rozšířené korupci. 
However, EUPOL faced a laborious task in delivering its mandate owing to the almost complete lack of a functioning police force, high illiteracy rates and widespread corruption.
81 Dislokaci mise zužovaly obtíže a EUPOL trpěl vlastními omezeními, která se týkala najímání pracovníků a logistických problémů. 
81 Deployment of the mission was beset with difficulties and EUPOL suffered from inherent limitations relating to the recruitment of staff and logistical problems.
Také dislokace v provinciích byla stejně komplikovaná hlavně kvůli logistickým otázkám a nízké bezpečnosti. 
Deployment in the provinces was equally complicated, mainly due to logistical issues and insecurity.
Ve většině provincií nebyl EUPOL schopen nasadit dostatečný počet pracovníků, aby mohl řádně plnit svůj mandát (viz body 11–20). 
In most provinces, EUPOL was unable to deploy sufficient staff to ensure the proper delivery of its mandate (see paragraphs 11 to 21).
Doporučení 1 ESVČ by měla společně s členskými státy zajistit, aby na budoucí mise SBOP byly vyčleněny dostatečné logistické, technické a lidské zdroje, aby tak mohly fungovat blízko své plné schválené kapacity. 
Recommendation 1 The EEAS should work with the Mem‐ ber States to ensure that future CSDP missions receive sufficient logistic, technical and human resources to be able to operate at close to full author‐ ised capacity.
Závěry a doporučení 34 82 Pokud jde o koordinaci, misi EUPOL se nepodařilo přivést všechny evropské aktéry pod jediný evropský rámec s cílem zlepšit policejní činnost v Afghánistánu. Také jí konkurovaly další evropské bilaterální mise a další evropské a mezinárodní snahy, například EGF. 
Conclusions and recommendations 34 82 As regards coordination, EUPOL did not manage to bring together all Euro‐ pean actors under a single European framework to improve Afghan polic‐ ing; it also faced competition from other European bilateral missions and other European and international efforts, such as the EGF.
Navzdory tomu vyvinula mise EUPOL statečné úsilí a sehrála klíčovou roli při podpoře spolupráce s členskými státy EU a reálně se snažila podporovat širší mezinárodní spolupráci. 
However, EUPOL has made a valiant effort and played an important role in help‐ ing to promote cooperation with EU Member States and it has genuinely sought to promote wider international cooperation.
83 Koordinace mezi jednotlivými subjekty EU byla zpočátku slabá. 
83 Coordination among the various EU bodies was initially poor.
Nicméně v roce 2011 strategie Rady a vytvoření ESVČ uvolnily cestu pro lepší koordinaci, na níž se podílely členské státy, ESVČ, Komise, zvláštní zástupce EU v Afghánistánu, delegace EU v Kábulu a EUPOL. 
Nevertheless, in 2011 the Council’s strategy and the creation of the EEAS cleared the way for improved coordination involving the Member States, the EEAS, the Com‐ mission, the EU Special Representative in Afghanistan, the EU delegation in Kabul and EUPOL.
84 Poměrně omezené financování a počty pracovníků mise EUPOL znamenaly, že zejména v prvních fázích mise bylo obtížné, aby byl její hlas mezi hlavními aktéry, jako je NTM-A pod vedením NATO, slyšen. Mezinárodní aktéři nebyli ochotni nechat se koordinovat výborem IPCB, který mise EUPOL podporovala. 
84 EUPOL’s comparatively limited fund‐ ing and staff numbers meant that it was difficult, especially in the early stages of the mission, for it to be heard among major actors like the NATO‐led NTM‐A. International actors were unwilling to be coordinated by the IPCB, which was supported by EUPOL.
Výboru IPCB se tudíž z velké části koordinaci a dohled v oblasti policejní činnosti nepodařilo zlepšit. V několika posledních letech se však koordinace s hlavními mezinárodními aktéry značně zlepšila (viz body 23–30). 
The IPCB was therefore largely unsuc‐ cessful in improving coordination and oversight in the sector. In the last few years, coordination with the main international actors has nevertheless improved considerably (see para‐ graphs 23 to 30).
85 V oblasti operační podpory a pokynů z ústředí Účetní dvůr zjistil, že členské státy EU a ESVČ navrhovaly revize mandátu mise EUPOL dostatečně pružně a přizpůsobovaly jej měnící se situaci a potřebám. Mechanismus a ukazatele operačního plánování nebyly do roku 2013 pro efektivní řízení mise zcela vhodné. 
85 In the area of operational support and guidance from headquarters, the Court found that EU Member States and the EEAS were reasonably flexible in pro‐ posing revisions to EUPOL’s mandate and adapting it to the changing situa‐ tion and needs. Prior to 2013, the op‐ erational planning arrangements and indicators were not entirely suitable for steering the mission in an efficient way.
Avšak od roku 2013 se tyto otázky ve velké míře řeší. 
However, since 2013 these issues have been extensively addressed.
Výkaznictví mise EUPOL splňuje základní požadavky na vyvozování odpovědnosti, i když ukazatele výsledků by se mohly ještě více upřesnit. 
EU‐ POL’s reporting meets basic account‐ ability requirements, although results indicators could be further fine‐tuned.
Pokyny z ústředí se během doby zlepšily. 
Guidance from headquarters has improved over time.
ESVČ a Komise zkoumají, jak by se zřízením společného střediska služeb, skladu SBOP pro všechny probíhající mise a centralizované funkce IT daly určité podpůrné funkce centralizovat (viz body 32–41). 
The EEAS and the Commission are examining ways of centralising certain support functions through the establishment of a shared service centre, a CSDP warehouse for all ongoing missions and a centralised IT function (see paragraphs 32 to 41).
Závěry a doporučení 35 Doporučení 2 ESVČ a Komise by měly vytvořit podpůrné funkce, které by napomáhaly rychlé, efektivní a jednotné dislokaci misí SBOP. 
Conclusions and recommendations 35 Recommendation 2 The EEAS and the Commission should develop support functions to assist with the rapid, efficient and consistent deployment of CSDP missions.
Opatření by měla zahrnovat: a) školení pro všechny pracovníky o postupech a politikách EU před jejich nasazením; b) podrobné pokyny o operačních programech (jako posouzení potřeb, plánování a monitorování úkolů a výkaznictví) a pokyny ve správních oblastech (jako informační technologie, finance a správa aktiv a lidské zdroje) za maximálního využití zkušeností z předchozích misí; c) společné středisko služeb, zřízené na základě nákladů a přínosů, pro všechny mise SBOP a optimální využívání skladu SBOP pro správu aktiv probíhajících misí. 
Meas‐ ures should involve: (a) pre‐deployment training for all staff on EU procedures and policies; (b) comprehensive guidelines on operational tasks (such as needs assessments, planning and moni‐ toring of tasks and reporting) and guidelines in administrative areas (such as information technology, finance and asset management and human resources) making maximum use of the lessons learned from previous missions; (c) setting up, on a cost–benefit basis, a shared service centre for all CSDP missions, and optimising the use of the CSDP warehouse to manage the assets of ongoing missions.
86 Pokud se jedná o dosažené výsledky a možnosti jejich udržení, auditoři zjistili, že národní policie dosáhla pokroku při získávání důvěry veřejnosti, ale systémové nedostatky přetrvávají. 
86 As regards the results achieved and their potential for sustainability, the audit found that the national po‐ lice have made progress in terms of gaining public trust, but systemic weaknesses persist.
Zlepšení bylo významnější v prvních dvou ze tří operačních oblastí mise EUPOL: v operační oblasti 1 (pokrok institucionální reformy ministerstva vnitra) a operační oblasti 2 (profesi-onalizace národní policie). 
Improvements were more notable in the first two of EUPOL’s three lines of operation: Line of Operation 1 (advancing institutional reform of the Ministry of the Interior) and Line of Operation 2 (profession‐ alising the National Police).
Operační oblast 3 (propojení národní policie se širším systémem soudnictví) byla nejproblematičtější oblastí a pokrok zde byl nejmenší. 
Line of Operation 3 (connecting the National Police to the wider justice system) has been the most challenging area and has seen least progress.
Účetní dvůr rovněž prověřoval výsledky mise EUPOL podle jednotlivých druhů činností a zjistil, že mise byla úspěšná v činnostech v oblasti odborného výcviku, ale méně již v odborném vedení a poradenství. 
The Court also examined EUPOL’s results per type of activity and found that EUPOL has been largely successful in training‐ related activities but less so in men‐ toring and advising.
Projekty se neřídily strukturou logického rámce a nebyly dostatečně propojeny s jinými činnosti, aby vznikaly synergické efekty (viz body 43–60). 
Projects did not follow the logical framework structure and were not sufficiently linked to other activities to create synergies (see paragraphs 43 to 60).
Doporučení 3 Mise ESVČ a SBOP by měly spolupracovat, aby se dále zlepšila účinnost každé činnosti: Odborný výcvik a) b) přístup spočívající v přípravě školitelů prokázal své přednosti a měl by být preferovaným způsobem odborného výcviku ve složitých podmínkách, neboť zajišťuje vlastnickou odpovědnost a udržitelnost; studijní plány by měly více zohledňovat místní kulturu, zvyky a náboženství a obsahovat praktické příklady z každodenního života v zemi při současném respektování hodnot EU. 
Recommendation 3 The EEAS and CSDP missions should work together to further improve the effectiveness of each activity: Training (a) the ‘train‐the‐trainer’ approach has proved its merit and should be the preferred mode of training in difficult circumstances ensuring ownership and sustainability; (b) while respecting EU values, curric‐ ula should take greater account of local culture, customs and religion and include practical examples from everyday life in the country.
Monitorování / odborné vedení / poradenství c) mise by měla pravidelně systematicky a komplexně vyhodnocovat výsledky dosažené díky činnostem v oblasti odborného vedení a poradenství; d) výběr vedených osob by měl vycházet z posouzení potřeb, které je řádně doloženo v dokumentaci k odbornému vedení. 
Monitoring/mentoring/advising (c) the mission should periodically carry out a systematic and compre‐ hensive evaluation of the results obtained from mentoring and advising activities; (d) the mentee selection process should be based on a needs as‐ sessment which is properly docu‐ mented in the mentoring files.
Deníky odborného vedení by měly být nor-malizovány, uspořádány na základě časově vázaných milníků a odborní vedoucí by je měli systematicky vést; 
Mentoring logbooks should be standardised, structured around time‐bound milestones and sys‐ tematically kept by mentors;
Závěry a doporučení 36 e) vzhledem k tomu, že se přidělení odborníci pravidelně střídají, měly by být vypracovány jasné a jednotné předávací postupy, aby mohly činnosti plynule pokračovat a nevznikaly mezery a odbočky, které by mohly vztah v rámci odborného vedení ohrozit. 
Conclusions and recommendations 36 (e) in view of the regular rotation of seconded staff, clear and consist‐ ent handover procedures should be established to ensure the smooth continuation of activity and avoid gaps and digressions that could jeopardise the mentor‐ ing relationship.
Projekty f) při koncipování projektů by se mise SBOP měly řídit logickým rámcem, vytvářet synergie s činnostmi odborného vedení a přispívat k plnění cílů mise prostřednictvím silné návaznosti na jednotlivé milníky MIP. 
Projects (f) when designing projects, CSDP missions should ensure that they follow the logical framework, create synergies with mentoring activities and contribute to the delivery of the mission objectives via a strong linkage to individual MIP milestones.
87 Udržitelnost bezpečnostního sektoru v Afghánistánu závisí na podpoře mezinárodního společenství a čelí významným výzvám. Podmínky pro udržitelný policejní sbor nebyly dosud vytvořeny. 
87 The sustainability of the security sec‐ tor in Afghanistan depends on support from the international community and faces significant challenges.
Dlouhodobá udržitelnost efektů mise EUPOL v oblasti odborného výcviku a odborného vedení je tak ohrožena (viz body 61–65). 
The long‐term sustainability of EUPOL’s training and mentoring outcomes is therefore at risk (see paragraphs 61 to 65).
Doporučení 4 Aby se zlepšila udržitelnost efektů misí SBOP, měla by ESVČ zajistit, aby byly aspekty udržitelnosti začleňovány do operačního plánování všech činností misí tím, že se budou systematicky posuzovat místní potřeby a schopnost udržet vytvořené efekty. 
Recommendation 4 In order to improve the sustainability of CSDP mission outcomes, the EEAS should ensure that sustainability aspects are embedded in the opera‐ tional planning of all mission activi‐ ties by systematically assessing the local needs and capacity to sustain outcomes.
88 EUPOL vypracoval komplexní plán postupného ukončení svých činností do konce roku 2016. 
88 EUPOL has prepared a comprehensive plan for phasing out its activities by the end of 2016.