natgillin/translations-raw huggingface dataset:
6 u metod shora-dolů definují výdajová opatření a kritéria výběru projektů národní či regionální orgány a jejich zaměstnanci hodnotí návrhy projektů a rozhodují o udělování grantů. některé úkony v rámci národních a regionálních režimů podpory mohou provádět i zaměstnanci místních kanceláří. 
6 In ‘top-down’ methods, national or regional authorities define expenditure measures and project selection criteria and their staff assess project proposals and decide on the grants to award. Certain tasks of the national or regional aid schemes may be performed by the staff of local offices.
7 „Hlavním principem, z něhož přístup Leader vychází, je že ... strategie rozvoje jsou účelnější a efektivnější, pokud se o nich rozhoduje a jsou prováděny na místní úrovni místními subjekty.“ Informativní přehled k přístupu Leader vydaný evropskou komisí. 
7 ‘The main concept behind the Leader approach is that ... development strategies are more effective and efficient if decided and implemented at local level by local actors.’
8 „Budování kapacit a posilování akceschopnosti místní populace dosažené v rámci přístupu Leader by měly být chápány tak, že vytváří pro venkovské společenství přidanou hodnotu.“ odpověď komise uvedená ve výroční zprávě za rok 2000. 
8 ‘The capacity-building and empowerment of the local population achieved under Leader should be seen as generating additional value added for the rural community.’
10 GRAf 2 foNDY EU PRoGRAMoVANé PRo osU 4 PRoGRAMU lEADER (2007–2013) PoDlE člENsKýCH sTáTů 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 zvláštní zpráva č. 5/2010 – Provádění přístupu Leader pro rozvoj venkova (v mil. EUR) Rakousko Belgie Bulharsko Kypr Česká republika Dánsko Estonsko Finsko Francie Německo Řecko Maďarsko Irsko Itálie Lotyšsko Litva Lucembursko Malta Nizozemsko Polsko Portugalsko Rumunsko Slovensko Slovinsko Španělsko Švédsko Spojené království 
Commission reply to the 2000 Annual Report. 10 fIGUrE 2 EU fUNDs ProGraMMED for lEaDEr aXIs 4 (2007–13) By MEMBEr sTaTE 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development (million euro) Austria Belgium Bulgaria Cyprus Czech Republic Denmark Estonia Finland France Germany Greece Hungary Ireland Italy Latvia Lithuania Luxembourg Malta Netherlands Poland Portugal Romania Slovakia Slovenia Spain Sweden United Kingdom
Místní akční skupiny představují další úroveň provádění, což s sebou nese určité náklady. delegování rozhodování na místní partnerství rovněž přestavuje určité riziko pro řádné finanční řízení prostředků eu z hlediska spravedlnosti, transparentnosti, odpovědnosti a hospodárnosti, efektivnosti a účelnosti. když Účetní dvůr naposledy prováděl audit programu Leader pro účely výroční zprávy za rok 20009, byly ve finančním řízení místních akčních skupin zjištěny závažné nedostatky: zpětné datování grantů ze strany místních akčních skupin vedoucí k riziku efektu mrtvé váhy; nedostatečná transparentnost u výběru projektů; potenciální střety zájmů; vysoké provozní náklady a zdlouhavé postupy. komise tehdy odpověděla, že si je těchto rizik vědoma. její hlavní reakce spočívala v podpoře osvědčených postupů a řádného finančního řízení formou pokynů a výměny informací10. 
LAGs represent an additional implementation layer, which entails certain costs. Delegating decision-making to the local partnerships also carries risks to the sound financial management of the EU funds in terms of fairness, transparency and accountability, as well as economy, efficiency and effectiveness. when the Court last audited the Leader programme, for the Annual Report 20009, some serious weaknesses in financial management by the LAGs were identified: LAGs backdating grants resulting in a risk of deadweight; lack of transparency in project selection; potential conflicts of interest; high operating costs and lengthy procedures.
9 výroční zpráva za rozpočtový rok 2000, body 3.96–3.112 (Úř. věst. C 359, 15.12.2001). 
9 Annual Report concerning the financial year 2000, paragraphs 3.96 to 3.112 (OJ C 359, 15.12.2001).
10 tato otázka je dále rozvedena v bodech 72–77 a 104–106. 
10 This point is developed further in paragraphs 72 to 77 and 104 to 106.
11 GRAf 3 Jak mohou MAS přidávat hodnotu? 
How can LAGs add value?
Čeho mohou MAS dosáhnout? RolE MAs PřI PRoVáDěNÍ PřÍsTUPU lEADER Zapojit různé socio-ekonomické sektory místní ekonomiky. 
What can LAGs achieve? rolE of laGs IN THE IMPlEMENTaTIoN of THE lEaDEr aPProaCH Involve different socioeconomic sectors of the local community.
Vypracovat integrované místní strategie. 
Develop integrated local stategies.
Vybírat projekty a udělovat jim granty za účelem provádění místních strategií. 
Select and award grants to projects to implement the local strategies.
Sdílet informace a zkušenosti formou zpráv, budování sítí a spolupráce. 
Share information and experience through reporting, networking and cooperation.
Lepší strategie lepší posouzení místních potřeb; lepší identifikace místního potenciálu a integrovaných, inovativních řešení. 
Better strategies better assessment of local needs; better identification of local potential and integrated, innovative solutions.
Lepší provádění lepší výběr projektů; pečlivější monitorování a lepší schopnost reagovat; větší zainteresovanost a větší nadšení. 
Better implementation better project selection; closer monitoring and better responsiveness; increased commitment and enthusiasm.
Realizace konkrétních výstupů a výsledků činností a projektů. 
Achievement of specific outputs and results of activities and projects.
Dopad: realizace cílů EU pro rozvoj venkova, jak byly formulovány v místní strategii. 
Impact: achieving the EU’s rural development objectives as translated by the local strategy.
Nepřímý dopad: jiné místní činnosti jsou prováděny lépe (mimo rámec programu Leader). zvláštní zpráva č. 5/2010 – Provádění přístupu Leader pro rozvoj venkova 
Indirect impact: other local activities being done better (outside the Leader programme). Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development
12 rozsaH a konCePCe audItu 8. jak bylo uvedeno výše, přístup Leader s sebou v porovnání s tradičnějšími a centralizovanějšími metodami provádění politiky rozvoje venkova nese dodatečné náklady a rizika, má ale rovněž potenciál přinést přidanou hodnotu prostřednictvím svých sedmi charakteristických prvků. to vedlo Účetní dvůr k formulaci následující auditní otázky: Prováděl se program Leader způsobem, který přidával hodnotu a zároveň minimalizoval rizika pro řádné finanční řízení? 
12 AUDIT SCOPE AND APPROACH 8. As indicated above, the Leader approach entails additional costs and risks in relation to more traditional, centralised methods of implementing the rural development policy but it also has the potential to deliver an added value through the seven Leader features.
Účetní dvůr při svém auditu vycházel z: o auditních dotazníků vyplněných náhodně vybraným vzorkem 202 Mas v 23 členských státech; o přezkumu dokumentace 27 těchto Mas; o auditů na místě a příkladů případových studií z 13 těchto Mas a více než 60 projektů, které byly pro projekty financované příslušnými Mas typické (viz seznam projektů v příloze); o auditu řídících orgánů 11 příslušných programů Leader, které dohromady představují více než 40 % finančních prostředků eu programovaných na období 2007–2013; o auditu činností komise ve vztahu k programu Leader. v době auditních prací v terénu v první polovině roku 2009 místní akční skupiny právě dokončily provádění svých strategií místního rozvoje Leader+ na období 2000–200611 a byly členskými státy vybrány na základě svých strategií pro osu 4, které uvádějí jejich plány realizace přístupu Leader v období 2007–2013. s výjimkou německa a aragonie (Španělsko) však místní akční skupiny dosud jejich provádění nezahájily. 
The Court based the audit on: o audit questionnaires completed by a random sample of 202 LAGs in 23 Member States; o a review of documentation for 27 of these LAGs; o on the spot audit and case-study examples from 13 of these LAGs and over 60 projects that were typical of the range of projects funded by the LAGs concerned (see list of projects in Annex); o audit of the managing authorities of the 11 Leader programmes concerned, which together represent over 40 % of the EU funds programmed for the 2007–13 period; o audit of the Commission’s activities in relation to Leader.
11 MasvPolskuprováděly přechodné programy Leader+, které nebylo možné srovnávat s jinými členskými státy. zvláštní zpráva č. 5/2010 – Provádění přístupu Leader pro rozvoj venkova 
11 TheLAGsinPolandimplemented transitional Leader+ programmes, which were not comparable with the other Member States. Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development
Účetní dvůr na základě právních předpisů a dokumentů a publikací komise12 vypracoval kritéria „osvědčených postupů“. v průběhu období Leader+ na základě těchto kritérií a s ohledem na strategie pro osu 4 prověřoval výkonnost vybraných místních akčních skupin. audit probíhal v prostorách místních akčních skupin, aby bylo možné provést přezkum veškeré relevantní dokumentace, následovaly diskuse se zaměstnanci Mas a jejich členy o kontextu a uplatňované strategii. vybrané projekty se také kontrolovaly na místě a s jejich navrhovateli byly vedeny pohovory. Pokud byly zjištěny nedostatky či osvědčené postupy, hodnotily se související informace z monitorování a hodnocení, postupy a kontrolní systémy na národní a regionální úrovni s cílem posoudit, zda šlo o typickou praxi. 
The Court examined the selected LAGs’ performance against these criteria during the Leader+ period and in terms of their Axis 4 strategies. The audit was conducted on the premises of the LAGs to allow a review of all relevant documentation and discussions with LAG staff and members on the context and strategy followed. The selected projects were also checked on the spot and the project promoters interviewed. where weaknesses or good practices were identified, the related national or regional monitoring and evaluation information, procedures and control systems were assessed to determine whether the practices were typical.
Účetní dvůr na základě národních a regionálních programů, provozních pravidel, výsledků inspekcí prováděcích zpráv a hodnocení posuzoval výkonnost komise a členských států v oblasti řízení, monitorování, hodnocení a dohledu v souvislosti s programem Leader. audit zahrnul i posouzení komise týkající se osy 4 jedenácti příslušných programů rozvoje venkova a výběr Mas pro osu 4 provedený členskými státy. 
The Court assessed the Commission and Member States’ performance in the management, monitoring, evaluation and supervision of Leader on the basis of the national and regional programmes and operating rules as well as inspection results, implementation reports and evaluations. The audit included the Commission’s assessment of Axis 4 of the 11 rural development programmes concerned and the Member States’ selection of Axis 4 LAGs.
Připomínky jsou členěny podle hlavních oblastí odpovědnosti následujícím způsobem: o provádění prvků programu Leader ze strany místních akčních skupin; o řádnost finančního řízení ze strany místních akčních skupin; o řízení programů Leader komisí a členskými státy; o monitorování a hodnocení prováděné komisí a členskými státy. 
The observations are structured according to the main responsibilities as follows: o the LAGs’ implementation of the Leader features; o soundness of the LAGs’ financial management; o the Commission and Member States’ management of Leader programmes; o the Commission and Member States’ monitoring and evaluation.
12 zejména oznámení komise členským státům ze dne 14. dubna 2000, kterým se stanoví obecné zásady pro iniciativu společenství pro rozvoj venkova (Leader+) (Úř. věst. C 139, 18.5.2000, s. 5), a články 61–65 nařízení (es) č. 
12 In particular, the Commission notice to the Member States of 14 April 2000 laying down guidelines for the Community initiative for rural development (Leader+) (OJ C 139, 18.5.2000, p.
1698/2005. 
5) and Articles 61–65 of Regulation (EC) No 1698/2005.
13 zvláštní zpráva č. 5/2010 – Provádění přístupu Leader pro rozvoj venkova 
13 Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development
14 TABUlKA 1 VYBRANé MÍsTNÍ AKčNÍ sKUPINY A RoZPočTY PRo PRoVáDěNÍ jEjICH sTRATEGIÍ PRo osU 4 (v mil. EUR) Kód MAs členský stát (region) Rozpočet osy 4 2007–20131 DE-BY německo (Bavorsko)2 2,6 DE-MV německo (Meklenbursko-Přední Pomořansko)2 5,4 IE Irsko 14,6 El řecko 6,5 Es-A Španělsko (aragonie) 7,1 Es-CM Španělsko (kastilie a La Mancha) 3,9 fR (Pl) Francie (region Loiry) 1,5 fR (lR) Francie (Languedoc-roussillon) 3,2 IT-Tos Itálie (toskánsko) 7,6 HU Maďarsko 5,9 Pl (WP) Polsko (Pomořanské vojvodství) 4,3 Pl (WŚ) Polsko (svatokřížské vojvodství) 2,1 PT Portugalsko 6,0 1 včetně národního a regionálního spolufinancování. 
14 TaBlE 1 sElECTED laGs aND BUDGETs for IMPlEMENTING THEIr aXIs 4 sTraTEGIEs (million euro) laG reference Member state (region) axis 4 budget 2007–131 DE-By Germany (Bavaria)2 2,6 DE-MV Germany (Mecklenburg-Vorpommern)2 5,4 IE Ireland 14,6 El Greece 6,5 Es-a Spain (Aragón) 7,1 Es-CM Spain (Castilla-La Mancha) 3,9 fr (Pl) France (Pays de la Loire) 1,5 fr (lr) France (Languedoc-Roussillon) 3,2 IT-Tos Italy (Tuscany) 7,6 HU Hungary 5,9 Pl (wP) Poland (Pomorskie) 4,3 Pl (wŚ) Poland (Świętokrzyskie) 2,1 PT Portugal 6,0 1 Including national or regional co-financing.
Přístup zdola-nahoru si klade za cíl posílit účast na místním rozvoji venkova zainteresováním místního společenství, hospodářských a sociálních zájmových skupin a zástupců veřejných orgánů a soukromých subjektů. 
The bottom-up approach aims to encourage participation in the local rural development by involving the local community, economic and social interest groups and representatives of public and private institutions.
Místní společenství by se mělo podílet na definování nejrelevantnější místní strategie a na provádění činností (projektů) nutných pro dosažení cílů této místní strategie. všechny místní akční skupiny vykazovaly určitou míru zapojení místního společenství, některé místní akční skupiny však udělily většinu grantů Leader+ svým vlastním členským organizacím 13. 
The local community should be involved in identifying the most relevant local strategy and implementing the activities (projects) needed to achieve the local strategy objectives. All LAGs obtained a degree of local community involvement but some LAGs gave most of the Leader+ grants to their own members’ organisations 13.
Místní akční skupiny informovaly místní společenství o možnosti získat projektové granty různě: na veřejných shromážděních a akcích, formou letáků a publikací, na internetových stránkách místních akčních skupin a prostřednictvím členů místních akčních skupin. tímto způsobem místní akční skupiny nejen reagovaly na stávající poptávku po grantech, ale také potenciálně povzbudily místní subjekty, aby zvážily nové investice a další projekty. 
LAGs informed the local community on the possibilities for project grants by various means: at public meetings and events, by leaflets and publications, the LAGs’ Internet sites, and through the LAGs’ members. In this way, the LAGs not only responded to existing demand for grants but also potentially encouraged other local actors to consider new investments or other projects.
Místní akční skupina v toskánsku (Itálie) měla například informační kancelář v prostorách místní obchodní komory. 
The LAG in Tuscany (Italy), for example, had an information point in the local chamber of commerce.
Programy Leader byly rovněž propagovány v místním tisku a pamětními deskami na místě projektů. Místní akční skupiny v Maďarsku zvyšovaly povědomí o programu Leader informačními tabulemi u vjezdu do vesnic. zvláštní zpráva č. 5/2010 – Provádění přístupu Leader pro rozvoj venkova 
The Leader programmes were also publicised through local press coverage and by plaques displayed at the site of projects. In Hungary, the LAG heightened the awareness of Leader by signs at the entrance to each village. Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development
Obrázek 1: Maďarsko – informační tabule informující o účasti obce v programu Leader 14. všechny místní akční skupiny rovněž disponovaly místními kancelářemi, kde zaměstnanci pomáhali navrhovatelům projektů s přípravou grantových žádostí13. tyto zdarma poskytované konzultační služby byly důležitým faktorem podpory grantových žádostí, neboť zejména navrhovatele menších projektů s nedostatkem zkušeností by zdlouhavé a složité postupy jinak mohly odradit (viz bod 70). 
Picture 1: Hungary — Signs announcing that the village participated in the Leader programme 14. All LAGs also had local offices, where staff assisted project promoters in preparing their grant applications13. This ‘free consultancy service’ was an important factor in encouraging grant applications as inexperienced promoters of small projects, in particular, may otherwise have been dissuaded by the lengthy and complex procedures (see paragraph 70).
15. I když u mnoha projektů šlo o přímé investiční granty, studie nebo akce, některé místní akční skupiny rovněž působily proaktivně a podílely se spolu s místními subjekty na diskusích a vývoji prvotních nápadů do podoby strategičtěji zaměřených projektů. v Meklenbursku-Předním Pomořansku (německo) například místní akční skupiny ustavily pracovní skupiny, tzv. inovativní týmy, jako poradce a podporu navrhovatelům složitějších projektů. 
15. while many projects were straightforward grants for investments, studies or events, some LAGs were also proactive in working with local actors to discuss and develop more strategic projects from the first ideas.
Místní akční skupina v Irsku zaměstnala „poradce pro rozvoj“, jejichž úkolem bylo aktivně vyhledávat a rozvíjet nápady na projekty, které by mohly pomoci dosáhnout cílů strategie (viz rámeček 2). 
The LAG in Ireland employed ‘development officers’, whose job was to actively search for and develop project ideas that would help achieve the strategy objectives (see Box 2).
17 GRAf 4 GRANTY UDělENé MÍsTNÍM AKčNÍM sKUPINáM A jEjICH člENsKýM oRGANIZACÍM1 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0% 75% 66% 48% 47% ES-A % veřejných výdajů 54% ES-CM 56% DE-BY FR (PL) FR (LR) PT % projektů 1 včetně organizací, v nichž měli členové místních akčních skupin přímý zájem. 
17 fIGUrE 4 GraNTs awarDED To laGs aND THEIr MEMBEr orGaNIsaTIoNs1 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0% 75% 66% 48% 47% ES-A % of public expenditure 54% ES-CM 56% DE-BY FR (PL) FR (LR) PT % of projects 1 Including organisations in which LAG members had a direct interest.
Údaje pro aragonii nezahrnují granty jednotlivým malým podnikům, kde navrhovatel projektu byl členem Mas. 
The data for Aragón exclude grants to individual small businesses where the promoter was a member of the LAG.
Politika pro členství v místní akční skupině podporuje angažovanost společenství, a možnosti účasti tedy neomezuje (viz bod 19). zvláštní zpráva č. 5/2010 – Provádění přístupu Leader pro rozvoj venkova 
The LAG’s membership policy encourages community involvement, so does not limit possibilities for participation (see paragraph 19). Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development
17. všechny místní akční skupiny zapojily do vývoje strategie pro osu 4 místní společenství, i když v různé míře. 
17. All LAGs involved the local community in developing the Axis 4 strategies, to varying degrees.
Místní akční skupiny ve Francii (Languedoc-roussillon) a v Bavorsku organizovaly v rámci participačního procesu tematické semináře, kde se identifikovaly silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby (sWot) a vedla se debata o strategii. všechny místní akční skupiny pořádaly veřejná zasedání, kde program Leader vysvětlovaly a shromažďovaly nápady na projekty. v toskánsku, Irsku, Portugalsku a v kastilii a La Mancha (Španělsku) však nebylo zřejmé, jak tyto konzultace ovlivnily analýzu sWot či stanovení cílů místní strategie, či zda se tak vůbec stalo. konzultace sloužily primárně k podnícení poptávky po různých opatřeních, jejímu posouzení a ke shromažďování projektových návrhů. 
The LAGs in France (Languedoc-Roussillon) and Bavaria organised thematic workshops in a participatory process to identify the local area’s strengths, weaknesses, opportunities and threats (SwOT) and to debate the strategy. All LAGs held public meetings to explain the Leader programme and receive ideas for projects but in Tuscany, Ireland, Portugal and Castilla-La Mancha (Spain), it was not evident how, or if, the consultation had influenced the LAGs’ SwOT analysis or the determination of local strategy objectives.
Místní Partnerství veřejného a soukroMého sektoru 18. jedním z klíčových prvků přístupu Leader je skutečnost, že rozhodnutí by neměly přijímat orgány veřejné správy, ale širší místní partnerství, na nichž se místní správa podílí, ale v nichž nemá majoritní hlas14. zapojení společenství je možno posílit tím, že se všem zainteresovaným místní stranám umožní účast v místní akční skupině a zajistí se zastoupení všech hlavních místních subjektů. 
The consultation served primarily to stimulate and assess the level of demand for the different measures and to collect project proposals. LocaL puBLic–private partnerships 18. One of the key features of the Leader approach is that decisions should be made not by public authorities but by a wider local partnership, where the local government is included but does not have a majority vote14.
14 Článek 62 nařízení (es) č. 1698/2005. Místní akční skupiny by měly reprezentovat partnery z jednotlivých společensko-ekonomických odvětví působících místně na dotyčném území. 
14 Article 62 of Regulation (EC) No 1698/2005: LAGs should represent partners from the various locally based socioeconomic sectors in the territory concerned.
Podíl hospodářských a sociálních partnerů a jiných zástupců občanské společnosti, například zemědělců, žen a mladých lidí z venkova a jejich sdružení, musí v místním partnerství na úrovni rozhodování činit alespoň 50 %. 
At the decision-making level the economic and social partners, as well as representatives of the civil society, such as farmers, rural women, young people and their associations, must make up at least 50 % of the local partnership.
18 zvláštní zpráva č. 5/2010 – Provádění přístupu Leader pro rozvoj venkova 
18 Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development
19 Místním akčním skupinám se ne vždy podařilo vytvořit účelné partnerství veřejného a soukromého sektoru 19. 
19 LAGs did not always achieve an effective public–private partnership 19.
Místní akční skupiny v Polsku a v aragonii fungovaly jako sdružení s otevřenou politikou členství pro všechny, v jejímž rámci byli všichni zájemci z řad místních rezidentů či organizací vyzváni, aby se zapojili. například místní akční skupina v aragonii měla kolem 500 členů (viz tabulka 2). oproti tomu místní akční skupina v řecku měla menší členskou základnu, zformovanou na základě pozvání, která potenciálně vylučovala ostatní místní organizace a rezidenty, kteří by bývali mohli přinést do partnerství další vstupy (viz rámeček 3). 
The LAGs in Poland and Aragón were associations with open membership policies whereby any interested local resident or organisation was encouraged to join. The LAG in Aragón, for example, had around 500 members (see Table 2). By contrast, the LAG in Greece had a smaller, invited membership, potentially excluding other local organisations and residents that could have brought additional input to the partnership (see Box 3).