natgillin/translations-raw huggingface dataset:
28 29 Rámec řízení GŘ ECHO pro Turecko z března 2017 uvádí, že „cílem je, aby služby přizpůsobené uprchlíkům přešly do systému turecké státní správy, do služeb jiných vnitrostátních subjektů nebo do jiných rozvojových nástrojů, neboť jejich kapacita je rozvinutá. 
28 29 The ECHO Turkey Management framework dated March 2017 mentions Ôthe objective is to have refugee-adapted services transitioned into the [Government of Turkey] system, services of other national actors or other development instruments, as this capacity is developed.
Předpokládá se, že s možnou výjimkou několika specializovaných služeb bude tento přechod téměř dokončen do 31. prosince 2018.“ Guidance to partners funded by DG ECHO to deliver medium to large-scale cash transfers in the framework of 2017 Humanitarian Implementation Plan (Pokyny pro partnery financované GŘ ECHO, jak provádět peněžní převody středního až velkého rozsahu v rámci plánu provádění humanitární pomoci z roku 2017). 
Transition is expected to be near complete by the 31st of December 2018, with the possible exception of some specialist services.Ő Guidance to partners funded by DG ECHO to deliver medium to large-scale cash transfers in the framework of 2017 Humanitarian Implementation Plan.
Humanitární projekty v náročném prostředí pomohly řešit základní potřeby uprchlíků, ale nepředstavovaly vždy optimální zhodnocení prostředků Posuzovali jsme efektivnost a účinnost30 humanitární pomoci poskytované v rámci nástroje a hodnotili jsme zejména: a) zda Komise zajistila, aby náklady na financované projekty byly přiměřené ve vztahu k očekávaným výsledkům, a zda byly projekty realizovány včas; b) zda Komise monitorovala výdaje nástroje komplexním způsobem a předkládala dostatečné a relevantní informace o dosažených výsledcích; c) zda humanitární projekty přinesly zamýšlené výstupy (tj. co bylo realizováno nebo čeho bylo dosaženo) a dosáhly předpokládaných efektů (tj. změny plynoucí z výstupů). 
In a challenging context, the humanitarian projects helped refugees to address their basic needs, but did not always deliver the expected value for money We assessed the efficiency and effectiveness30 of the humanitarian assistance provided under the Facility, and considered in particular: (a) whether the Commission ensured that the costs of funded projects were reasonable in relation to the expected results, and whether projects were implemented in a timely manner; (b) whether the Commission monitored the FacilityŐs spending in a comprehensive manner and produced sufficient relevant information on the results achieved; and (c) whether the humanitarian projects delivered their intended outputs (i.e. what was produced or accomplished), and achieved their expected outcomes (i.e. changes arising from the outputs).
Přezkoumali jsme deset humanitárních projektů realizovaných prostřednictvím nepřímého (agentury OSN) nebo přímého (mezinárodní nevládní organizace) řízení (viz příloha III A). 
We reviewed 10 humanitarian projects, implemented under indirect (UN agencies) or direct (INGOs) management (See Annex III A).
Ačkoli jejich realizace byla zpožděná, devět probíhajících projektů31 bylo v dostatečně pokročilém stádiu, abychom výstupy a efekty dosažené v době auditu mohli posoudit. 
Despite delays in implementation, nine on-going projects31 were sufficiently advanced for us to report on the outputs delivered and the outcomes achieved at the time of the audit.
Efektivností rozumíme nejlepší vztah mezi použitými prostředky a dosaženými výsledky a účinností rozsah, v jakém bylo dosaženo cílů. 
We considered ÔefficiencyŐ as the best relationship between the resources employed and the outputs or results produced and ÔeffectivenessŐ as the extent to which the objectives have been achieved.
U projektu 3, PPPV, nebyly jeho předběžné výsledky, které sledovaly školní docházku a zápisy do školy, v době auditu stále k dispozici, takže jsme efekty projektu nemohli posoudit. 
For project 3, the CCTE, the preliminary project results tracking the school attendance and enrolment were still not available at the time of the audit, preventing us from assessing the outcomes of the project.
Prodloužením tohoto projektu v roce 2018 získala Komise více času na vyjednání výstupní strategie. 
25 The extension of this project in 2018 gave the Commission more time to negotiate an exit strategy.
Nicméně úspěšné předání bude nakonec záviset na ochotě tureckých orgánů projekt převzít a vyčlenit na jeho financování dostatek zdrojů. 
Nevertheless, a successful handover is ultimately dependent on the Turkish authoritiesŐ willingness to take over the project and to allocate sufficient resources to fund it.
30 31 
30 31
Efektivnost projektů lze ještě zlepšit Ve způsobu, kterým Komise posuzuje přiměřenost nákladů, jsou nedostatky V plánech provádění humanitární pomoci pro Turecko z roku 2016 a 2017 Komise uvedla, že u podporovaných činností by se měl klást jednotící důraz na efektivitu nákladů a účinnost. 
There is potential to improve the efficiency of projects The CommissionŐs assessment of the reasonableness of costs has weaknesses In the Humanitarian Implementation Plans 2016 and 2017 for Turkey, the Commission stated that supported actions should have an Ôoverarching emphasis on cost efficiency and effectivenessŐ.
Zjistili jsme, že při hodnocení projektových návrhů Komise důsledně a komplexně neposuzovala přiměřenost rozpočtovaných nákladů. 
We found that the Commission did not consistently and comprehensively assess the reasonableness of the budgeted costs when reviewing project proposals.
Zejména: a) u pěti z deseti projektů nebyl vhodně posouzen poměr mezi správními a provozními náklady; b) u čtyř z deseti projektů nebyly vypočteny náklady na jednoho příjemce. 
In particular: (a) the ratio of administrative costs to operational costs was not appropriately assessed in five out of ten projects; (b) in four out of ten projects, there was no calculation of the cost per beneficiary.
Pokud náklady na jednoho příjemce vypočteny byly, nevedlo to vždy k hodnocení, zda je dosažený poměr přiměřený. 
When the cost per beneficiary was calculated, it did not always lead to an assessment of whether the ratio obtained was reasonable.
Jsme si vědomi toho, že rozdílná prostředí, v nichž Komise humanitární pomoc poskytuje, mohou používání standardních nákladů či kvantitativních referenčních hodnot ztěžovat. 
We acknowledge that the different environments in which the Commission works when providing humanitarian assistance can make the use of standard costs or quantitative benchmarks difficult.
Přesto se domníváme, že tyto nástroje použít lze, především u následných projektů prováděných týmiž partnery. 
Nevertheless, we consider that these tools could indeed be used, particularly for consecutive projects implemented by the same partners.
U pěti kontrolovaných projektů, které byly v této situaci, Komise neprovedla důkladné srovnání mezi projekty. 
For the five audited projects in this situation, the Commission did not carry out a thorough comparison between projects.
Příklady nedostatečného posouzení přiměřenosti nákladů provedeného Komisí uvádí rámeček 5. 
Box 5 provides examples of the insufficient assessment of the reasonableness of costs by the Commission. 26
U humanitárních projektů prováděných partnery z OSN neměla Komise úplný přehled o nákladech souvisejících se subdodávkami (místních) prováděcích partnerů. 
For humanitarian projects implemented by UN partners, the Commission did not have a complete overview of the costs associated with subcontracting to (local) implementing partners.
Bez tohoto přehledu nemůže Komise přiměřenost nákladů komplexně posoudit. 
Without this overview, the Commission cannot comprehensively assess the reasonableness of costs.
NZSS má vysoký poměr efektivity, ale mohla by být ještě efektivnější Peněžitá pomoc umožňuje lépe posoudit nákladovou efektivitu, neboť objem pomoci, která se dostane ke konečným příjemcům, se stanoví snadněji. 
The ESSN has a high efficiency ratio but it could be more efficient Cash-based assistance allows for a better assessment of cost-efficiency as the level of aid that reached the final beneficiaries is easier to establish.
Nákladová efektivita projektu se měří srovnáním částky, kterou přímo obdrželi příjemci, s dalšími náklady na opatření („poměr efektivity“). 
The cost-efficiency of the project is measured by comparing the amount directly received by the beneficiaries to other costs of the action (Ôefficiency ratioŐ).
U NZSS (viz rámeček 1) stanovila Komise v roce 2016 původně cílový poměr efektivity na 85: 1532. 
For the ESSN (see Box 1), the Commission had set up in 2016 an initial target efficiency ratio of 85:1532.
Tento cílový poměr byl v roce 2018 zvýšen na 87,5: 12.5. 
This target ratio was increased to 87.5:12.5 in 2018.
Srovnali jsme tento poměr s jinými Komisí financovanými projekty v regionu zaměřenými na základní potřeby a zjistili jsme, že tyto projekty v průměru vykazují poměr efektivity 79: 2133. 
We benchmarked this ratio against other Commission-funded basic needs projects in the region and found that, on average, these projects showed an efficiency ratio of 79:2133.
Na druhou stranu jsme zjistili, že poměr efektivity vypočítaný u NZSS nezohledňuje všechny náklady přímo související s projektem a zejména výdaje vzniklé tureckému ministerstvu pro rodinu a sociální politiku, které provádění projektu podporuje prostřednictvím nadací sociální pomoci a solidarity. 
32 33 On the other hand, we found that the efficiency ratio calculated for the ESSN does not include all of the costs directly associated with the project, and in particular the expenses incurred by the Turkish MoFSP that supports the projectŐs implementation through the Social Assistance and Solidarity Foundations.
Těmto nadacím, které v Turecku působí prostřednictvím asi 1 000 kanceláří, uprchlíci předkládají žádosti o zařazení do NZSS a nadace pak posuzují jejich způsobilost a provádějí návštěvy domácností. 
These Foundations receive the applications from refugees to join the ESSN, assess their eligibility and conduct household visits, acting through around 1 000 offices in Turkey.
Zjistili jsme také, že existují následující možnosti, jak efektivnost NZSS zvýšit. a) Tento projekt provádí organizace OSN, která si může nárokovat až 7 % celkových přímých nákladů na projekt jako náhradu za vzniklé nepřímé náklady, například náklady na řízení a správu vzniklé v ústředí. 
We also identified the following potential efficiency gains for the ESSN. (a) This project is implemented by a UN organisation that can claim up to 7 % of the total direct project costs to compensate for indirect costs incurred, e.g. management and administration costs incurred at the headquarters level.
Zjistili jsme, že tento procentní podíl je sice v souladu s finanční a správní rámcovou dohodou34 mezi Komisí a OSN, ale obvykle se používá u projektů, které mají mnohem nižší rozpočet. 
We found that this percentage, although in accordance with the Financial and Administrative Framework Agreement34 between the Commission and the UN, is normally applicable to projects that have a much lower budget.
tohoto projektu35 dosáhly rozpočtované nepřímé náklady na jeho dvě fáze 64 milionů EUR36. 
Because of the large scale of this project35, the budgeted indirect costs for the two phases was Ű64 million36.
Navzdory této částce nebylo nijak doloženo, že tyto náklady jsou přiměřené a byly omezeny na absolutní minimum37. 
Despite the size of this amount, no supporting evidence was provided to demonstrate that this cost was reasonable and had been kept to the absolute minimum37.
Místo toho byly stanoveny na horní hranici. b) Finanční prostředky na NZSS se převádí z OSN jako prováděcího partnera na banku prostřednictvím místního prováděcího partnera. 
Instead, it was set to the upper limit. (b) The funding of the ESSN is transferred from the UN implementing partner to the bank through a local implementing partner.
Za převod prostředků náleží místnímu prováděcímu partnerovi tzv. poplatek za hotovostní převod ve výši 8,9 milionů EUR (vypočtený jako 1 % celkových prováděných převodů). 
For the transfer of the funds, the local implementing partner receives a Ôcash transfer feeŐ, amounting to Ű8.9 million (calculated on the basis of 1 % of the total transfers to be made).
Vzhledem k tomu, že prostředky se mohly převést přímo na banku bez využití místního prováděcího partnera, Komise dostatečně nedoložila, že tohoto poplatku bylo zapotřebí. 
Considering that funds could be transferred directly to the bank without channelling them through the local Article 19.4 of the general conditions of the Financial and Administrative Framework Agreement.
Kromě toho se žádné takové poplatky neúčtovaly v souvislosti s druhým projektem peněžní podpory v našem vzorku (projekt 3 – PPPV). 
Besides, no such fees were charged under the second cash-assistance project in our sample (project 3 Đ CCTE).
Místní prováděcí partner nadto účtuje další paušální poplatek 7 % za nepřímé náklady. c) Míra předběžného financování není přiměřená. 
Furthermore, the local implementing partner charges a further 7 % flat rate for indirect costs. (c) The level of pre-financing paid is not appropriate.
V souladu s právním rámcem upravujícím partnerství mezi EU a OSN musí Komise před tím, než jsou projekty zahájeny, vyplatit předběžné financování ve výši 80 % celkové částky, na niž byly uzavřeny smlouvy. 
In accordance with the legal framework governing the partnership between the EU and the UN, the Commission must pay pre-financing of 80 % of the total contracted amount before projects start.
Zjistili jsme, že tato míra předběžného financování není přizpůsobena specifickému způsobu provádění výdajů u obou kontrolovaných projektů peněžní podpory (NZSS a PPPV). 
We found that this level of pre-financing is not adapted to the specific spending patterns of both of the audited cash-assistance projects (the ESSN and the CCTE).
Například u NZSS bylo prováděcímu partnerovi předem vyplaceno 278 milionů EUR na fázi 1 a 520 milionů EUR na fázi 2. 
For example, under the ESSN, Ű278 million for phase 1 and Ű520 million for phase 2 were paid upfront to the implementing partner.
Prostředky se však měly vyplácet lineárně po období 16 a 13 měsíců. 
However, the funds were to be disbursed on a linear basis over 16 and 13 months respectively.
V případě fáze 2 PPPV vyplatila Komise v prosinci 2017 zálohu ve výši 40 milionů EUR, zatímco první kolo plateb se předpokládá na konci září 2018. 
Under the CCTE phase 2, the Commission paid a Ű40 million advance in December 2017, whereas the first payment round is expected at the end of September 2018.
Konečné úroky ze záloh si ponechají prováděcí partneři a neinvestují se znovu do NZSS nebo PPPV. 
The eventual interest generated on the advance payments is kept by the implementing partners and is not reinvested in the ESSN or the CCTE.
Zpoždění při provádění oslabilo efektivnost většiny kontrolovaných projektů Důležitým aspektem efektivnosti je včasnost. 
Implementation delays undermined the efficiency of most audited projects Timeliness is an important aspect of efficiency.
Může mít také dopad na nákladovou efektivitu, protože je-li projekt opožděn, správní náklady jako nájemné a platy se nejspíše musí stále platit, a pro konečné příjemce by tak mohlo být k dispozici méně finančních prostředků. 
It can also have an impact on cost efficiency because when a project is delayed, administrative costs such as rents and salaries may still have to be paid, which could lead to less funding being available for the final beneficiaries.
Devět z deseti projektů mělo zpoždění a jejich termíny musely být prodlouženy, a to v průměru o 60 %38. 
Nine out of ten audited projects were delayed and had to be extended, on average by 60 %38.
V jednom případě byl rozpočet upraven směrem nahoru a ve třech případech byl snížen, protože plánované činnosti nemohly být provedeny (viz příloha III A). 
In one case, the initial budget was revised upwards and in three cases, the budget was reduced because some of the planned activities could not be implemented (see Annex III A).
Zjistili jsme, že zpoždění měla několik příčin. 
We identified several reasons for these delays.
V pěti případech bylo zpoždění způsobeno technickými a správními omezeními souvisejícími s projekty, jako nedostupnost potřebného technického vybavení nebo zkušených pracovníků nutných pro realizaci projektů. 
In five cases, the delays were mainly caused by technical and administrative constraints associated with the projects, such as the unavailability of the necessary technical equipment or of experienced staff to implement the 29 38 On average, projects were initially planned for 12 months and were extended by 7 months.
V jednom případě Komise prodloužení termínu povolila, aby umožnila lepší převod činností do vnitrostátního systému. 
projects. In one case, the Commission granted an extension to allow a better transfer of activities to the national system.
Ve třech případech včasnému dokončení projektů zabránila omezení související s právním a regulačním rámcem, který turecké orgány stanovily pro nevládní organizace39. 
In three cases, constraints linked to the legal and regulatory framework imposed by the Turkish authorities on NGOs impeded the timely implementation of the projects39.
Projekty EU prováděné nevládními organizacemi, které v Turecku do té doby pracovaly, tak byly zpožděny nebo byl omezen rozsah jejich činností. 
Consequently, EU projects implemented by INGOs, which had been working in Turkey until that date, experienced significant delays or reductions in the scope of their activities.
Kde to bylo vhodné, Komise pružně zareagovala tak, že prodloužila smlouvy a v některých případech revidovala původně stanovené cíle. 
Where appropriate, the Commission provided a flexible response by granting contract extensions and in some cases by revising the initial targets set.
Komise také obtížně získávala povolení tureckých orgánů, aby se ve fázi financování mohly zapojit mezinárodní nevládní organizace. 
The Commission also faced difficulties in obtaining the Turkish authoritiesŐ approval for the involvement of INGOs at funding stage.
Například ministerstvo pro rodinu a sociální politiku odmítlo povolit, aby mezinárodní nevládní organizace prováděly některé klíčové činnosti v oblasti ochrany, konkrétně správu případů a návštěvy domácností. 
For instance, the MoFSP did not agree to authorise INGOs to carry out certain key protection activities, namely case management and household visits.
Komise musela zrušit čtyři projekty s celkovým rozpočtem 14 milionů EUR, přestože byly považovány za V průměru byly projekty původně plánovány na 12 měsíců a byly prodlouženy o sedm měsíců. 
The Commission had to cancel four projects with a total budget of Ű14 million even though they were considered relevant for funding to address the pressing need for protection of the refugee population.
Příklady zpoždění a potíží projektů uvádí rámeček 6. 
Box 6 presents examples of delays and difficulties faced by projects.
31 Rámeček 6 – Příklady zpoždění a potíží projektů Projekt 2 – Poskytování ochrany a trvalých řešení pro uprchlíky a žadatele o azyl v Turecku Klíčovou činností projektu 2 byla pomoc tureckému Generálnímu ředitelství pro řízení migrace s ověřováním, aktualizací a opravami registračních údajů o 2,7 milionu syrských uprchlíků. 
30 Box 6 Đ Examples of delays and difficulties faced by projects Project 2 Đ Providing protection and durable solutions to refugees and asylum seekers in Turkey A key activity under project 2 was to assist the Turkish Directorate General of Migration Management (DGMM) with the verification, update and correction of the registration data of 2.7 million Syrian refugees.
Projekt prováděla agentura OSN. 
This project was implemented by a UN Agency.
Začátek ověřování se zpozdil o sedm měsíců. 
The start of the verification exercise was delayed by seven months.
Hlavní příčinou zpoždění byly důsledky pokusu o převrat v červenci 2016, které vedly k interním změnám ve vládních institucích poté, co byli suspendováni vysocí úředníci generálního ředitelství, a k dalším bezpečnostním omezením. Navíc byl časový plán stanovený při koncipování programu vzhledem k technickým, kapacitním a správním omezením, která existovala v terénu, příliš ambiciózní. 
The main reasons for the delays were the consequences of the July 2016 attempted coup, which led to internal changes within government institutions following the suspension of senior officials in the DGMM and additional security constraints. In addition, the timing set at the design phase of the project had been overambitious considering the technical, capacity and administrative constraints, which existed at field level.
Projekt například zpočátku trpěl nedostatkem zkušených pracovníků v ověřovacích střediscích, problémy s provozem databáze generálního ředitelství a potížemi s připojením k internetu. 
31 instance, the project initially suffered from a lack of experienced staff in the verification centres, problems with the performance of the DGMM database and internet connectivity issues.
Tyto obtíže si vynutily dvě změny smlouvy spočívající v prodloužení o 12 měsíců a poté ve zvýšení rozpočtu o 8 milionů EUR. 
These difficulties led to two modifications of the contract providing a 12-month extension followed by a Ű8 million budget increase.
Projekt 8 – Zmírňování hlavních rizik pro ochranu uprchlické populace Kontrolovaný projekt má zlepšit ochranu zranitelných uprchlíků prostřednictvím správy případů, individuální pomoci v oblasti ochrany a poskytování informací a právní pomocí. 
Project 8 - Mitigating risks of key protection concerns of refugee population The audited project is aimed at improving the protection of vulnerable refugees through case management, individual protection assistance and the provision of information and legal assistance.
Byl zahájen v roce 2017 a je pokračováním předchozího projektu již financovaného Komisí a prováděného toutéž mezinárodní nevládní organizací od roku 2015. 
It was launched in 2017 and is a continuation of a previous project already funded by the Commission and implemented by the same INGO since 2015.
Od začátku měli prováděcí partneři potíže získat od tureckých orgánů povolení pracovat v původně plánovaných místech (Gaziantep, Ankara a Sanliurfa) a obdržet povolení ke spolupráci nutné k tomu, aby mohli pracovat s místními nevládními organizacemi. 
From the beginning, the implementing partners faced difficulties in obtaining authorisations from the Turkish authorities to operate in the initially planned locations (Gaziantep, Ankara and Sanliurfa) and in obtaining the cooperation permits necessary to work with local NGOs.
Následkem toho byl projekt prodloužen ze 13 na 22 měsíců, struktura jeho činností byla přebudována a jeho rozpočet snížen o 20 %, protože prováděcí partner nemohl fungovat v Ankaře. 
Consequently, the project was extended from 13 to 22 months, its activities were restructured and its budget was reduced by 20 %, as the implementing partner was unable to operate in Ankara.
32 Projekt 10 – Podpora nejzranitelnějších žen a dívek mezi uprchlíky Cílem projektu bylo poskytnout větší přístup k bezpečným prostorům a specializovaným službám pro ženy a dívky zřízením a provozováním zvláštních středisek. 
Project 10 - Support to most vulnerable refugee women and girls The aim of the project was to provide enhanced access to safe spaces and specialised services for women and girls by establishing and running dedicated centres.
Místní prováděcí partner odpovědný za šest z 20 středisek financovaných GŘ ECHO musel na základě úředního příkazu ukončit činnost. 
A local implementing partner in charge of 6 of the 20 ECHO funded centres was closed down by a governmental executive order.
Agentura OSN jako hlavní prováděcí partner požádala GŘ ECHO, aby činnosti projektu na pět měsíců částečně pozastavilo s cílem převést činnosti na jiné místní partnery. 
The UN Agency, as the main implementing partner, asked DG ECHO to partially suspend the projectŐs activities for five months, with the aim of transferring the activities to other local partners.
Komise zavedla vhodný rámec pro monitorování humanitárních projektů. 
The Commission put in place an appropriate framework for monitoring humanitarian projects.