natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Financování Komisí má zpravidla podobu velkých záloh a může určitou dobu trvat, než se tyto zálohy plně využijí. zvláštní zpráva účetního dvora „rozvojová pomoc es zaměřená na zdravotnické služby v subsaharské africe“ na problémy v této oblasti upozornila v souvislosti se světovým fondem boje proti aids, tuberkulóze a malárii7; c) u mnoha projektů, zejména v afrických, karibských a tichomořských státech (státy aKt)8, Komise provádí zálohové platby k financování ročních pracovních programů partnerských zemí v rámci decentralizovaného řízení. v provádění těchto programů, a tedy i vyplácení prostředků, může docházet ke zpožděním. 7 viz zvláštní zpráva č. 
Commission funding is generally made in the form of large advances, and it can take some time before these advances are fully utilised. The Court’s Special Report on health assistance to Sub-Saharan Africa highlighted problems in this area in relation to the Global Fund against Aids, Tuberculosis and Malaria7. (c) For many projects, particularly in African, Caribbean, Pacific countries (ACP)8, the Commission makes advance payments to finance the annual work programmes of partner countries under decentralised management.
10/2008 „rozvojová pomoc es zaměřená na zdravotnické služby v subsaharské africe“ (body 26–27). 
7 See Special Report No 10/2008: EC development assistance to health services in Sub-Saharan Africa (paragraphs 26 and 27).
8 v roce 2008 mělo být na základě smluvních závazků vyplaceno prostřednictvím tohoto mechanismu přibližně 16 % (300 milionů eUr) prostředků z erF (viz výroční zpráva o činnosti úřadu europeaid za rok 2008, příloha 5). 15 zvláštní zpráva č. 1/2011 – Pomohl převod pravomocí v oblasti řízení vnější pomoci z ústředí Komise na její delegace zlepšit poskytování pomoci? 
8 In 2008 approximately 16 % (300 million euro) of the EDF was contracted to be disbursed through this mechanism (see AIDCO Annual Activity Report for 2008, Annex 5). 15 Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery?
Převod pravomocí urychlil poskytování pomoci hned v několika ohledech. delegacím jsou přiděleni zaměstnanci Komise, kteří mají na starosti finanční a smluvní otázky. tito zaměstnanci a také rostoucí počet provozních zaměstnanců tak mohou těsněji spolupracovat s vnitrostátními orgány a rychleji reagovat na procesní problémy. 
Devolution has facilitated the speeding up of aid implementation in several ways. Having Commission finance and contract staff in the delegations means that they, as well as the increased numbers of operational staff, are able to work more closely with national administrations to prevent and solve procedural problems more quickly.
Urychlit řešení otázek finančního řízení, jež v útvarech Komise vznikají, umožňuje také skutečnost, že vedle oddělení pro operace mají také oddělení financí a smluv. 
The existence of finance and contracts sections alongside operations sections also increases the speed with which financial management issues arising within the Commission services can be resolved.
Pro finanční řízení v delegacích byla prospěšná i výrazná opatření, která úřad europeaid přijal k zeštíhlení a standardizaci postupů. 
The significant measures taken by EuropeAid to streamline and standardise procedures have also facilitated financial management in delegations. 19.
K rychlejšímu poskytování pomoci s cílem zabránit rušení významného objemu položek vedly také přísnější požadavky finančního nařízení z roku 2002 ohledně termínů pro uzavírání smluv na rozvojovou pomoc. do jaké míry se na rychlejším poskytování pomoci podílel převod pravomocí a do jaké míry uvedené další faktory, nelze vyčíslit. přeStože některé ukaZatele SVědčí o ZVýšení kValIty pomocI, SyStémy komISe pro poSuZoVání kValIty neumožňují doSpět k jednoZnačným ZáVěrům 20. zastřešujícím cílem rozvojové spolupráce eU je snižování chudoby. 
The Commission’s increasing use of budget support, a generally faster disbursing instrument than the traditional project approach, has been one aspect of this. The Commission’s greater use of international organisations has similarly been a factor. The stricter requirements of the 2002 financial regulation concerning deadlines for the contracting of aid assistance have also provided further incentives for aid to be delivered quickly to avoid significant amounts being cancelled.
Přínosy, kterých Komise dosahuje v této oblasti v podobě konečných důsledků a dopadu a jejich dlouhodobé udržitelnosti, pak určují kvalitu této pomoci. 16 zvláštní zpráva č. 1/2011 – Pomohl převod pravomocí v oblasti řízení vnější pomoci z ústředí Komise na její delegace zlepšit poskytování pomoci? 
The contribution it makes in this respect in terms of outcomes and impact and their long-term sustainability are the ultimate determinants of the quality of its aid. 16 Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery?
Pro posouzení toho, zda se převodem pravomocí zvýšila kvalita pomoci, se při auditu zkoumala výkonnost Komise pomocí klíčových finančních ukazatelů stanovených úřadem europeaid (viz rámeček 2). v rámci auditu se zjišťovalo, zda byly tyto ukazatele spolehlivé a zda v souhrnu podávaly ucelený obraz o kvalitě opatření pomoci. dalším cílem bylo určit faktory, které měly na kvalitu poskytování pomoci vliv. 
To assess whether devolution had improved the quality of aid, the audit examined the Commission’s performance using the key quality indicators established by EuropeAid (see Box 2). The audit’s assessment included whether the indicators were reliable and together gave a comprehensive picture of the quality of aid. The audit also sought to identify factors relating to devolution which had influenced the quality of aid delivery.
Při auditu se zjistilo, že podle některých ukazatelů Komise se kvalita pomoci z hlediska výsledků zlepšuje. 
The audit found that some Commission indicators pointed to improvements in the quality of aid in terms of results.
Posouzení kvality je však samo o sobě náročným úkolem a účetní dvůr se domnívá, že posuzovací systém Komise má nedostatky jak z hlediska užitečnosti údajů, tak rozsahu a relevantnosti ukazatelů. 
However, the assessment of quality is an inherently difficult exercise and the Court considers there are shortcomings in the Commission’s assessment system both in relation to the usefulness of the data as well as the coverage and relevance of the indicators.
17 rámeček 2 klíčoVé ukaZatele kValIty, které použíVá Úřad europeaId Pro posouzení kvality opatření pomoci používá úřad europeaid čtyři ukazatele: a) měření kvality během provádění projektu: celkové posouzení výkonnosti projektu na základě bodového hodnocení dle pěti standardních kritérií (relevantnost, efektivnost, účelnost, dopad, udržitelnost)9; b) měření kvality během provádění projektu: podrobné posouzení projektů podle pěti standardních hodnoticích kritérií. tento ukazatel u každého kritéria zobrazuje procentuální podíl projektů, které byly vyhodnoceny jako „velmi dobré“ nebo „dobré“; c) měření kvality během přípravy projektů: procentuální podíl projektových návrhů, u nichž se má za to, že jejich koncepci je potřeba přepracovat; d) výše finančních prostředků, které byly vyčleněny na obecnou rozpočtovou podporu a programy odvětvové rozpočtové podpory. 
17 BOX 2 KEY QUALITY DATA INDICATORS USED BY EUROPEAID EuropeAid uses four indicators for assessing the quality of aid interventions: (a) quality measuring during implementation: overall assessment of project performance based on scores for five standard evaluation criteria (relevance, efficiency, effectiveness, impact, sustain-ability)9; (b) quality measuring during implementation: detailed assessment of projects according to five standard evaluation criteria. The indicator represents the percentage of projects, which are rated as ‘very good’ or ‘good’ for each criterion; (c) quality measuring during project preparation: percentage of project proposals assessed as requiring redesign; (d) amount of funds committed to general budget support and sector policy support programmes.
9 těchto pět kritérií představuje standardní hodnoticí kritéria rozvoje, doporučená výborem oecd pro rozvojovou pomoc. zvláštní zpráva č. 1/2011 – Pomohl převod pravomocí v oblasti řízení vnější pomoci z ústředí Komise na její delegace zlepšit poskytování pomoci? 
9 These five criteria are standard evaluation criteria for development as recommended by the OECD Development Assistance Committee (DAC). Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery?
23. hlavním nástrojem Komise pro posouzení celkové kvality jejích opatření je systém monitorování zaměřeného na výsledky (rom – Results oriented monitoring). v rámci tohoto systému Komise smluvně zadává monitorování projektů externím pracovníkům, kteří projekty jednou nebo dvakrát během jejich trvání navštíví. externisté posuzují celkovou výkonnost projektu a hodnotí ji podle pěti standardních hodnoticích kritérií (viz první dva ukazatele v rámečku 2). výsledky monitorování zaměřeného na výsledky ukazují, že celková výkonnost projektů se od roku 2004 zlepšila, o čemž svědčí skutečnost, že procentuální podíl projektů, které se potýkají se zásadními problémy, stabilně klesal z 11 % v roce 2004 na 6 % v roce 2009 (viz obrázek 4). 
The main tool used by the Commission for assessing the overall quality of its interventions is the Results Oriented Monitoring System (ROM). The ROM system involves external monitors under contract with the Commission visiting projects on one or more occasions during a project’s lifetime. The monitors assess the overall performance of the projects and also score their performance in relation to the five standard evaluation criteria (see first two indicators in Box 2).
18 oBráZek 4 procentuální podíl projektů, které Se potýkají Se ZáSadnímI proBlémy, podle poSouZení rom Za oBdoBí 2004–2009 20 % 18 % 16 % 14 % 12 % 10 % 8% 6% 4% 2% 0% Zdroj: zprávy o ukazatelích úřadu europeaid. zvláštní zpráva č. 
18 FIGURE 4 PERCENTAGE OF NON-PERFORMING PROJECTS ACCORDING TO ROM ASSESSMENTS 2004–09 20 % 18 % 16 % 14 % 12 % 10 % 8% 6% 4% 2% 0% Source: EuropeAid Indicators Reports. Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery?
2004 2005 2006 Neplní očekávání, velké problémy Rok 2007 2008 2009 Procento 
2004 2005 2006 Not performing, major problems Year 2007 2008 2009 Percentage
24. z posouzení rom lze rovněž usuzovat na celkové zlepšení některých standardních hodnoticích kritérií (viz obrázek 5)10: a) relevantnost, tedy kritérium, u něhož projekty dosáhly nejvyššího počtu bodů, se mezi lety 2005 a 2009 zvýšila z 68 % na 82 %, třebaže nejvíce se na zvýšení podílel nárůst mezi lety 2008 a 2009. výrazně se zvýšil také dopad, a to z 69 % v roce 2005 na 78 % v roce 2009; b) efektivnost a udržitelnost se nezměnily nebo byly mírně nad úrovní roku 2005; c) u účelnosti byl v roce 2009 zaznamenán pokles pod úroveň roku 2005, a to ze 65 % na 61 %, což zvrátilo trend zlepšování, který byl do roku 2008 stabilní. 
24. The ROM assessments also point to a general improvement in relation to some of the standard evaluation criteria (see Figure 5)10. (a)Relevance, the criterion where projects scored the highest, increased from 68 % to 82 % between 2005 and 2009 although most of this increase took place from 2008 to 2009.
Uvést toto snížení účelnosti v soulad s tím, že dopad u stejných projektů se výrazně zlepšil (viz bod 24 a)), je obtížné; d) výrazné meziroční změny v bodovém hodnocení relevantnosti a účelnosti mezi rokem 2008 a 2009 jsou alespoň částečně důsledkem změny metodologie, která se používá pro posouzení pomocí systému rom. je tedy zřejmé, že posouzení kvality v rámci tohoto systému nutně závisí na konkrétní použité metodologii. 
It is difficult to reconcile this decrease in effectiveness with the assessment that there has been a significant rise in impact for the same projects (see paragraph 24 (a)). (d)The significant changes in the scores for relevance and effectiveness from 2008 to 2009 are due in part at least to a change in the methodology for carrying out the ROM assessments. This highlights that the assessment of quality within the ROM system is necessarily dependent on the specific methodology used.
10 jetřebapřipomenout,že metodologie rom se v roce 2009 změnila (viz bod 24 d)). 
10 Itshouldbenotedthat there was a change in the ROM methodology in 2009 (see paragraph 24 (d)).
19 oBráZek 5 releVantnoSt, eFektIVnoSt, ÚčelnoSt, dopad a udržItelnoSt projektů dle poSouZení rom Během oBdoBí 2005–2009 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 2005 2006 Relevantnost Účelnost 2007 2008 2009 Rok Efektivnost Dopad Udržitelnost Zdroj: zprávy o ukazatelích úřadu europeaid. zvláštní zpráva č. 1/2011 – Pomohl převod pravomocí v oblasti řízení vnější pomoci z ústředí Komise na její delegace zlepšit poskytování pomoci? Procento 
19 FIGURE 5 ROM ASSESSMENT OF PROJECT RELEVANCE, EFFICIENCY, EFFECTIVENESS, IMPACT AND SUSTAINABILITY 2005–09 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 2005 2006 Relevance Efficiency 2007 2008 2009 Year Effectiveness Impact Sustainability Source: EuropeAid Indicators Reports. Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery? Percentage
25. existuje však několik obecných faktorů, které omezují, nakolik lze prostřednictvím systému rom měřit zlepšení celkové účelnosti poskytované pomoci. 
25. However, there are several general factors which limit the use to which the ROM system can be put for measuring improvements in the overall effectiveness of aid delivery.
Pokud jde však o nejdůležitější oblast, tedy výsledky projektů, systém rom umožňuje zkoumat pouze potenciální účelnost, dopad a udržitelnost projektů, nikoliv jejich skutečnou výkonnost v těchto ohledech, protože tu lze posoudit až po skončení projektu; b) nejedná se o spolehlivý nástroj pro meziroční porovnání, protože vzorek projektů vybraných k monitorování v daném roce se nesestavuje na základě statistických údajů, ale na základě úsudku; c) opatření pomoci jsou systémem rom pokryta v omezené míře. metodologie rom byla koncipována pro projekty a na tento typ opatření se stále z velké míry soustředí. 
Its assessment of relevance is likely to be reliable since this criterion can be assessed before and during project implementation. Efficiency too can be assessed during implementation. However, for the most important area of results the ROM system can only assess the potential effectiveness, impact and sustainability of projects, not their actual performance in these areas which can only be judged after the end of the project. (b)It is not a reliable instrument for making comparisons between years.
Prostřednictvím projektů se však pomoc poskytuje jen asi v polovině případů, což je způsobeno nárůstem nových forem pomoci, zejména rozpočtové podpory, a ty systémem rom pokryty nejsou. 
However, only approximately half the Commission’s aid is still delivered through projects because of the growth in new forms of aid, in particular budget support which is not covered by the ROM.
Komise v současné době testuje metodologii rom u programů podpory odvětvových politik, včetně odvětvové rozpočtové podpory, ale metodologii rom pro posouzení obecné rozpočtové podpory zatím nemá. 
The Commission is in the process of testing a ROM methodology for sector policy support programmes (SPSP), including sector budget support, but as yet has no ROM methodology for assessing general budget support.
26. aby Komise vyřešila problém s tím, že posouzení rom – realizovaná během prováděcí fáze – se zabývají pouze potenciální účelností, dopadem a udržitelností, snaží se provádět alespoň 10 % těchto posouzení po skončení projektových operací. tato posouzení se však jako zdroj dalšího ukazatele kvality nevyužívají. 
26. To address the problem that the ROM assessments, because they are undertaken during implementation, only address potential effectiveness, impact and sustainability, the Commission aims to carry out approximately 10 % of its ROM assessments after project operations have closed.
Podle ukazatele kvality úřadu europeaid pro přípravnou fázi projektů (třetí ukazatel v rámečku 2) klesl procentuální podíl projektových návrhů, které delegace předložily a jejichž koncepci je podle úřadu europeaid nutné přepracovat, mají-li být Komisí financovány, z 20 % v roce 2005 na 15 % v roce 2009. 
The EuropeAid quality indicator for the project preparation stage (third indicator in Box 2) shows that the percentage of project proposals submitted by delegations which were assessed by EuropeAid as requiring redesign before they could be financed by the Commission fell from 20 % in 2005 to 15 % in 2009.
Komise využívá jako ukazatel kvality také procentuální podíl závazků přidělených na obecnou rozpočtovou podporu a na programy podpory odvětvových politik, prováděné hlavně v rámci odvětvové rozpočtové podpory (čtvrtý ukazatel v rámečku 2). je tomu tak proto, že tyto mechanismy poskytování pomoci jsou podle Pařížské deklarace z roku 200511 nejvhodnějším nástrojem k prosazování hlavních zásad, jež by mohly účelnost pomoci zlepšit. Podle tohoto ukazatele podíl pomoci poskytnuté formou rozpočtové podpory od roku 2004 výrazně stoupá. zároveň ale tento ukazatel nic nevypovídá o samotné kvalitě pomoci z hlediska jejích výsledků a dopadu v oblasti snižování chudoby12. 
The Commission also uses the percentage of commitments allocated to general budget support and sector policy support programmes, which are mainly implemented through sector budget support, as a quality indicator (fourth indicator in Box 2). This is because they are the aid delivery mechanisms which the 2005 Paris Declaration11 considers to be most suitable for promoting the key principles likely to improve aid effectiveness.
11 Podle Pařížské deklarace o účinnosti pomoci z roku 2005 představuje vlastnická odpovědnost země, přizpůsobení vnitrostátním systémům jednotlivých zemí, harmonizace, řízení zaměřené na výsledky a vzájemná odpovědnost pět hlavních zásad umožňujících zvýšit účelnost pomoci. deklarace byla podepsána více než stovkou dárců a partnerských zemí, včetně evropské komise. 
However, this indicator does not demonstrate the ultimate quality of aid in terms of its results and impact on poverty reduction12. 11 The 2005 Paris Declaration on Aid Effectiveness identified country ownership, alignment, harmonisation, managing for results and mutual accountability as five key principles for making aid more effective.
12 vizzvláštnízprávaúčetního dvora č. 11/2010 „jak Komise řídí obecnou rozpočtovou podporu v zemích aKt, latinské ameriky a asie“, bod 83. 
12 See the Court’s Special Report No 11/2010 on the Commission's management of general budget support in ACP, Latin American and Asian countries, paragraph 83.
Při auditu účetního dvora se zjistilo, že převod pravomocí přispěl ke zvýšení kvality následujícím způsobem: a) Komisi umožnil, aby se prostřednictvím delegací důkladněji obeznámila se situací v partnerské zemi a porozuměla jí, a rozšířil příležitosti k dialogu s vnitrostátními orgány a ostatními místními zainteresovanými subjekty, včetně dárců v dané zemi. to přispělo k větší relevantnosti opatření Komise a zvýšení vlastní odpovědnosti partnerských zemí za opatření a díky lepší koordinaci s ostatními dárci také k větší efektivnosti opatření; b) díky silnější přítomnosti v příslušných zemích mohla Komise snáze své projekty monitorovat a následně identifikovat projekty, jejichž výsledky neodpovídají očekáváním, a určit, jaká nápravná opatření je potřeba provést; c) mechanismus skupin úřadu europeaid na podporu kvality a tematická oddělení pro podporu jsou důležitým doplňkem řízení pomoci převedeného na delegace. odrážejí význam, jaký úřad europeaid klade na otázky kvality, a zajišťují podporu delegací i dohled nad nimi během rozhodujících přípravných fází projektů a programů i pomoc během následného provádění. od převedení pravomocí se prověrka kvality projektových návrhů soustavně rozšiřovala tak, aby zahrnula všechna navrhovaná opatření pomoci, na něž by se měla vztahovat. 
The Court’s audit found that devolution had contributed to improved quality in the following ways. (a) It has enabled the Commission to develop through the delegations a greater knowledge and understanding of partner country circumstances and has increased opportunities for dialogue with the national authorities and other local stakeholders, including donors represented in the country. This has contributed to improving the relevance of Commission interventions, including building up more ownership of the interventions by the partner countries, and also improving their efficiency through better coordination with other donors. (b)The Commission’s strengthened in-country presence has made it easier to monitor its projects, enabling better identification of underperforming projects and the necessary corrective actions. (c) EuropeAid’s quality support group mechanism and thematic support units have been an important complement to the devolved management of assistance by delegations.
31. jak však uvádí druhá část zprávy, Komise by měla pro zvýšení kvality ještě posílit kapacity delegací a dále zlepšit jejich dialog a monitorování stejně jako podporu, kterou poskytuje úřad europeaid. 
31. Nevertheless, as observed in the second part of the report, there remains a need for the Commission to improve quality by strengthening its delegations’ capacity and further improving their dialogue and monitoring as well as the support provided by EuropeAid.
Potvrzují to i audity výkonnosti rozvojové pomoci, které účetní dvůr v posledních letech provedl (viz příloha), z nichž rovněž vyplývá, že nehledě na jistá zlepšení pořád existuje značný prostor pro zúčelnění opatření pomoci, jež Komise nabízí. 22 zvláštní zpráva č. 1/2011 – Pomohl převod pravomocí v oblasti řízení vnější pomoci z ústředí Komise na její delegace zlepšit poskytování pomoci? 
This is confirmed by the Court’s own performance audits of development assistance carried out in recent years (see Annex) which also show that despite some improvements there is still considerable scope for making Commission aid interventions more effective. 22 Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery?
Při posuzování toho, do jaké míry Komise v rámci převedeného řízení vytvořila a zavedla spolehlivé postupy finančního řízení, se při auditu vycházelo z výročních zpráv účetního dvora od roku 2004. hlavním cílem těchto zpráv je posoudit řádnost systémů Komise pro dohled a kontrolu, včetně míry chyb v legalitě a správnosti u závazků a plateb, které Komise provedla. 
To assess how far the Commission had established and implemented robust financial management procedures for the devolved management of aid, the audit used the Court’s Annual Reports since 2004. A key objective of these reports is to assess the soundness of the Commission’s supervisory and control systems, including the level of legality and regularity errors in commitments and payments made by the Commission.