natgillin/translations-raw huggingface dataset:
13 auDItní PřIPoMínky proCes vytváření agentur InICIatIva směřujíCí ke ZříZení výkonnýCh agentur Byla především motIvována omeZenímI v oBlastI Zaměstnávání v komIsI 18. jak to dokládá rámcové nařízení15, přenesení úkolů plnění na výkonné agentury bylo zdůvodněno tím, že agentury budou poskytovat lepší služby a přinášet zvýšení efektivnosti a komise se bude moci v první řadě soustředit na své institucionální úkoly jako tvorba politik a strategické řízení. konkrétní důvody pro zřízení výkonné agentury by měly být vymezeny na základě posouzení potřeb, které by z těchto zásad vycházelo. 
13 auDit oBseRvations the creAtion Process initiAtive to set uP the executive AGencies mAinly driven by constrAints on emPloyment within the commission 18. as reflected in the framework Regulation15, the rationale for outsourcing implementation tasks to executive agencies was for them to provide better service and efficiency gains and for the commission to focus primarily on its institutional tasks such as policy-making and strategic management. specific reasons for setting up an executive agency should be established through a needs assessment based on these principles.
19. v nedávnější době byly základní faktory, z nichž by mělo posouzení potřeb vycházet, vysvětleny v obecných pokynech, které vydalo gř buDg16: a) komise se musí zaměřit na legislativní a strategické úkoly při vytváření politik a jejich monitorování, včetně úkolů souvisejících s programy společenství; b) je třeba jasně oddělit programování politik (stěžejní činnost komise) a provádění technických projektů, při němž se neuplatňují diskreční pravomoci implikující politická rozhodnutí; c) během celého projektového cyklu je třeba zajistit vysokou míru odbornosti; d) díky vysoké specializaci či přeskupení podobných programů nebo činností do jedné agentury je možné dosáhnout úspor z rozsahu; e) určité činnosti je třeba provádět se zvýšeným zviditelněním. 20. účetní dvůr posuzoval, jak komise tyto zásady uplatňovala v praxi a jak na základě povahy a specifických rysů programů, jako je míra požadované odbornosti, možnost dospět ke standardizaci časově náročných úkolů či seskupení podobných činností vedoucí k synergickým efektům, určila možné důvody k převedení úkolů. 
19. more recently, the general guidance issued by Dg BuDg16 spelled out the essential factors on which a needs assessment should be based: (a) the need for the commission to focus on legislative and strategic tasks in policy formation and monitoring, including those connected with community programmes; (b) a clear separation between policy programming (the commission's core business) and implementation of technical projects, where no discretionary powers implying political choices are involved; (c) the need for a high level of technical expertise throughout the project cycle; (d) the possibility of economies of scale through a high level of specialisation or the regrouping of similar programmes or activities within one agency; (e) the need to carry out certain activities with increased visibility.
15 viz zejména preambule (4.–6. bod odůvodnění) rámcového nařízení (es) č. 58/2003. 
15 see especially the preamble (whereas 4 to 6) of the framework Regulation (ec) no 58/2003.
16 sek(2006) 662 v konečném znění ze dne 31. května 2006, Guidelines for the establishment and operation of executive agencies financed by the general budget of the European Communities (Pokyny pro zřízení a provoz výkonných agentur financovaných ze souhrnného rozpočtu evropských společenství). Zvláštní zpráva č. 13/2009 — Přenesení úkolů plnění na výkonné agentury: úspěšná volba? 
16 sec(2006) 662 final, 31 may 2006, ‘guidelines for the establishment and operation of executive agencies financed by the general budget of the european communities’. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
21. účetní dvůr zjistil, že komise iniciovala zřízení agentur převážně v reakci na praktické obtíže, zejména na potřebu kompenzovat zrušení ktP a umožnit pokračování programů, které ktP řídily, když v rámci stropu pro správní rozpočet komise, stanovenému ve vFr (bod 12), nebyly poskytnuty žádné nové zdroje. navzdory záměrům vyhlášeným v bílé knize a v pokynech byl hlavním motivem externalizace nedostatek pracovníků (pokud jde o počet i specializaci) v komisi (viz rámeček 1). 
21. the court found that the initiative to set up agencies was mainly taken by the commission in response to practical problems, in particular the need to compensate for discontinuing taos and to allow for the continuation of the programmes they managed when no new resources were made available under the ceiling on the commission’s administrative budget set by the mff (paragraph 12). Despite the intentions set out in the white paper and the guidance documents, staff shortages (in number and specialisation) at the commission were the main driver for externalisation (see Box 1).
Dokumenty z nedávné doby potvrzují, že komise i nadále zkoumá možnost vytvořit nové agentury, když jí chybí příslušné zdroje17. 
Recent documents confirm that it continues to be the commission’s practice to explore the option of creating new executive agencies when faced with a shortage of resources17.
17 sek(2007) 530 Planning and optimising Commission human resources to serve EU priorities (Plánování a optimalizace lidských zdrojů komise, aby lépe sloužily prioritám eu), s. 15 a koM(2008) 135 v konečném znění „evropské agentury – cesta vpřed“, s. 3. 
17 sec(2007) 530 ‘planning and optimising commission human resources to serve eu priorities’, p.
Z přezkumu nevyplynula potřeba nových výkonných agentur v blízké budoucnosti. Předpokládalo se však přenesení omezeného počtu jiných programů na stávající agentury. 
15, and com(2008) 135 final ‘european agencies—thewayforward’,p.3. the screening did not report a need for new executive agencies in the near future. however, externalisation of a limited number of other programmes to existing agencies was envisaged.
14 rámeček 1 • analýza nákladů a přínosů pro program Marco Polo (realizovaný eacI) výslovně uvádí, že důvodem, proč byla realizace delegována na výkonnou agenturu, byly nedostatečné lidské zdroje v komisi. • PHea byla vytvořena v důsledku značných problémů při realizaci a stále více se zpožďujícím platbám, což souviselo s tím, že gř sanco potřebovalo po zrušení příslušné dřívější ktP dodatečné zdroje. kvůli těmto potížím tak rada a evropský parlament, když v roce 2002 schválily nový program v oblasti zdraví, trvaly na tom, aby se k provádění programu vytvořily „vhodné strukturální mechanismy“, což byl argument pro vytvoření PHea. • Pozornost věnovaná nedostatku pracovníků vedla k tomu, že jeden a týž program se provádí mnoha různými způsoby. tři specifické programy, jež jsou součástí rámcového programu pro konkurenceschopnost a inovace (cIP), jsou řízeny různými způsoby. Program Inteligentní energie – evropa (Iee) nadále převážně řídí eacI. u programu na podporu politiky informačních a komunikačních technologií (Ict) zvolila komise pokračování přímého řízení, které provádí gř InFso. 
14 box 1 • the cBa for the marco polo programme (implemented by eaci) explicitly states that the reason for delegating implementation to an executive agency was the absence of sufficient human resources at the commission. • the creation of phea followed considerable implementation problems and increasing payment delays related to the need for additional resources within Dg sanco after the dismantling of the former corresponding tao. as a consequence of those problems, when they came to adopt a new ‘public health’ programme in 2002, the council and the european parliament insisted that ‘appropriate structural arrangements’ should be made to carry out the programme. this was the argument to support the establishment of phea. • the focus on staff shortages has also produced a wide range of implementation modes within the same programme. the three specific programmes within the ‘competitiveness and innovation’ framework programme (cip) are managed in various ways: the ‘intelligent energy europe’ programme continues to be managed largely by eaci. for the ‘information and communication technnology — policy support’ programme, the commission opted to continue direct management by Dg infso.
Pokud jde o program pro podnikání a inovace (eIP), gř entr delegovalo značné části svého podílu na agenturu eacI a gř env na ni zase delegovalo projekty v oblasti ekologických inovací náležející do eIP. Pokud se jedná o části programu pro podnikání a inovace náležející gř ecFIn, právní základ cIP stanoví, že finanční nástroje tohoto programu bude nadále provádět evropský investiční fond. 
Regarding the ‘entrepreneurship and innovation’ programme (eip), Dg entR delegated major parts of its share to eaci and Dg env delegated the eip eco-innovation projects. for the eip parts of Dg ecfin, the cip legal base stipulated the continuation of the implementation of the cip financial instruments by the european investment fund. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
13/2009 — Přenesení úkolů plnění na výkonné agentury: úspěšná volba? analýZy nákladů a přínosů měly pro roZhodovaCí proCes jen omeZený přínos 22. rámcové nařízení stanoví, že vytvoření výkonné agentury by mělo být založeno na analýze nákladů a přínosů18, která by měla externí zajišťování zdůvodňovat a která by měla zohledňovat řadu faktorů, jako jsou náklady na koordinaci a kontrolu, výsledný dopad na lidské zdroje v komisi, možné finanční úspory, přínosy plynoucí ze zvýšené efektivnosti a pružnosti při provádění úkolů zajišťovaných externě, zjednodušení používaných postupů, přiblížení externích činností ke konečným příjemcům, zviditelnění společenství jako navrhovatele dotčeného programu společenství a potřebu dbát na udržování přiměřené úrovně odborných znalostí uvnitř komise19. 
limited contribution from cost–benefit AnAlyses to the decision-mAkinG Process 22. the framework Regulation requires that the setting-up of an executive agency should be based upon a cost–benefit analysis (cBa)18, providing justification for the outsourcing and taking into account a number of factors such as the costs of coordination and checks, the resulting impact on human resources at the commission, possible financial savings, the benefits afforded by additional efficiency and flexibility in the implementation of outsourced tasks, simplification of the procedures used, proximity of outsourced activities to final beneficiaries, visibility of the community as promoter of the community programme concerned and the need to maintain an adequate level of know-how inside the commission19.
23. účetní dvůr posoudil kvalitu analýz nákladů a přínosů, z nichž rozhodnutí o zřízení agentur vycházela, a analyzoval, zda byly všechny relevantní faktory přiměřeně zohledněny. 
23. the court assessed the quality of the cBas supporting the decisions to set up the agencies, analysing whether all relevant factors had been adequately considered.
24. účetní dvůr zjistil, že analýzy nákladů a přínosů se obecně omezovaly na finanční aspekty a málo přihlížely k dalším faktorům odůvodňujícím externí zajišťování, jak to stanoví článek 22. Důraz se kladl na úspory plynoucí ze zaměstnávání méně nákladných smluvních pracovníků místo stálých úředníků20. aspekty lepší výkonnosti a zvýšené efektivnosti se téměř neposuzovaly, ačkoli kdyby tyto skutečnosti součástí analýzy byly, mohl se tím argument ve prospěch vytvoření agentur posílit. analýzy tak byly hlavně srovnáním nákladů, a nikoli analýzami nákladů a přínosů ve vlastním smyslu. 
24. it found that, in general, the cBas were restricted to the financial aspects and took little account of other factors justifying the outsourcing as set out in paragraph 22. emphasis was placed on the savings deriving from employing cheaper contract staff rather than permanent officials20. the aspects of improved performance and efficiency gains were scarcely considered, though including such elements in the analysis might have strengthened the case for the creation of agencies. as such, the analyses were mainly cost comparisons, rather than cBas in the proper sense of the term.
25. na straně nákladů chybí některé položky související s fungováním a zrušením agentur. náklady na dodatečné zaměstnance, kteří budou potřeba v komisi pro dohled nad agenturami a v agenturách pro horizontální funkce, tak nebyly započteny nebo nebyly započteny přesně (s výjimkou ten-t ea); tak tomu bylo i u nákladů na správu programů po uplynutí doby vymezené pro existenci agentury. 
25. on the side of costs, some elements related to the functioning and the winding-up of the agencies are missing. thus, the costs of the additional staff needed at the commission to supervise the agencies and at the agencies for horizontal functions were not or not accurately included (except for ten-t ea); nor were the costs of running the programmes beyond the established life-cycle of the agency.
18 Při analýze nákladů a přínosů se srovnávají všechny relevantní náklady a přínosy v čase, aby se stanovilo, zda přínosy převažují nad náklady, a pokud ano, v jakém poměru. 
18 the cost–benefit analysis compares all the relevant costs and benefits over time to determine whether the benefits outweigh the costs, and if so, by what proportion.
19 Článek 3 rámcového nařízení (es) č. 58/2003. Článek 25 rámcového nařízení stanoví, že tyto analýzy se opakovaně provádějí jednou za tři roky v rámci externích hodnotících zpráv, které se vypracují o činnosti každé agentury. 
19 article 3 of the framework Regulation (ec) no 58/2003. article 25 of the framework Regulation provides for such analyses to be repeated every three years in the framework of the external evaluation reports to be drawn up on the operations of each agency.
20 evropský parlament dříve doporučil, aby se pracovníci výkonných agentur ze 75 % skládali ze smluvních zaměstnanců a z 25 % z úředníků dočasně přidělených z komise a dočasných zaměstnanců (viz citované pracovní dokumenty cobu 10, 11 a 12, 4.11.1999, s. 25). u ten-t ea však analýza nákladů a přínosů předpokládala, že složení bude následující: 55 % smluvní zaměstnanci a 45 % úředníci a dočasní zaměstnanci. v analýze nákladů a přínosů pro eacea se u částí programů týkajících se vnějších vztahů (část pro externí spolupráci programu erasmus mundus (eMecW), tempus, erasmus Mundus II akce 2) bralo v úvahu toto složení: 60 % smluvní zaměstnanci a 40 % úředníci. 15 Zvláštní zpráva č. 13/2009 — Přenesení úkolů plnění na výkonné agentury: úspěšná volba? 
20 following an earlier indication from the european parliament, the personnel of executive agencies should be composed of 75 % contract agents and 25 % officials seconded from the commission and temporary staff (see coBu working Documents 10, 11 and 12, 4.11.1999, cit., p. 25). for ten-t ea, however, the cBa assumed that the composition would be 55 % contract staff and 45 % officials and temporary staff. a staff composition of 60 % contract staff and 40 % officials was taken into account in eacea cBa for programme strands relating to external relations (emecw, tempus, em ii action 2). 15 special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
26. navíc se podcenil čas potřebný ke zřízení nové agentury a do analýz nebyly zahrnuty náklady na přechod překrývajících se činností z komise na agentury, přestože bylo známo, že agentura na dosažení plné provozní samostatnosti potřebuje přibližně dva roky21. v případě PHea byly sice náklady na přechodné období do analýzy zahrnuty, avšak původní odhad, podle něhož měla agentura zahájit činnost do tří až šesti měsíců, byl přespříliš optimistický22. 
26. moreover, the time needed to set up a new agency was underestimated and the transition costs of the overlapping commission/ agencies were not included in the analyses, even though it was known that it took about two years before an agency reaches its full operational autonomy21. for phea, the transition costs were included in the analysis but the initial forecast of three to six months for the start-up of the agency was significantly over-optimistic22.
27. kromě toho jsou v analýzách určité prvky nejistoty. Zaprvé, srovnání je obvykle provedeno na základě jednotných průměrných jednotkových nákladů pro různé kategorie smluvních zaměstnanců, jejichž platové třídy, a tudíž i náklady na ně se v praxi liší23. Průměr vychází ze složení zaměstnanců komise, jež ve srovnání se (specializovanými) pracovníky, které najímají agentury, vykazuje převahu nižších platových tříd a vede k podhodnocení nákladů na alternativu spočívající ve vytvoření agentury. 
27. in addition, there are some elements of uncertainty in the analyses. first, the comparison is generally made using a single average unit cost for the various categories of contract staff whereas in practice they vary in grade and therefore in cost23. this average is based on the commission’s staff composition, which shows a prevalence of lower grades compared to the (specialised) personnel to be recruited by the agencies and leads to an understatement of the costs for the agencies option.
28. Zadruhé, odhady, které sloužily k výpočtu personálních potřeb agentur a z toho plynoucího dopadu na lidské zdroje komise (pokud jde o ušetřená a přerozdělená stálá pracovní místa a zrušená smluvní pracovní místa), nebyly podloženy spolehlivými údaji o pracovní zátěži a produktivitě (vyjma ten-t ea). nejen že tato skutečnost ohrožuje přesnost celého procesu, ale brání i následnému účelnému hodnocení skutečné míry přínosů (jak je vysvětleno v bodě 37). 
28. second, the estimates used to calculate the staff needs of the agencies and the resulting impact on the commission’s human resources (in terms of permanent posts saved and re-allocated and contract posts suppressed) were not backed up by reliable data on workload and productivity (except for the ten-t ea). not only does this compromise the accuracy of the process, but it also hinders an effective ex post evaluation of the actual level of the benefits (as explained in paragraph 37 below).
29. ve většině případů by oprava analýzy nákladů a přínosů, která by zohledňovala výše uvedené nedostatky, závěr ve prospěch zřízení agentury neovlivnila (vzhledem k velkému rozsahu úspor personálních nákladů). výjimkou je nejmenší agentura (PHea – nyní eaHc), u níž by doporučení vytvořit agenturu na základě čistě finančních argumentů mohlo být zpochybněno. analýzy nákladů a přínosů lze nicméně kritizovat v tom smyslu, že neposkytují celkový uspokojivý obraz o finančních důsledcích a dalších přínosech, pokud jde o efektivnost a účelnost. 
29. in most cases, correcting the cBas to take account of the weaknesses set out above would not affect the conclusion in favour of setting up an agency (given the large margin of savings on staff costs): the exception is the smallest agency (phea — now eahc), where the balance of purely financial arguments could have cast doubt on the recommendation to proceed. nonetheless the cBas are open to the criticism that they do not give a satisfactory overall picture of the financial consequences and other benefits in terms of efficiency and effectiveness.
21 v roce 2005 komise uznala, že nejdůležitější ponaučení spočívá v tom, že čas potřebný na naplánování a zřízení výkonné agentury by se neměl podceňovat. Zkušenosti s prvními zřízenými agenturami ukazují, že přípravné období mezi rozhodnutím komise, kterým se agentura zřizuje, a okamžikem, kdy je agentura plně provozuschopná, trvá přibližně dva roky. (Diskusní dokument ref. sg.c.2 D (2005) 11582, část 4). 
21 in 2005 the commission recognised that: ‘the most important lesson is that the time needed to plan and set up an executive agency should not be underestimated. the first agencies established point to a lead time of about two years from the commission decision creating the agency to the moment when the agency is fully operational’ (issue paper ref. sg.c.2 D (2005) 11582, part 4).
22 Průměrná doba mezi rozhodnutím o zřízením agentury a okamžikem, kdy dosáhla plné provozuschopnosti, byla téměř dva roky. konkrétně u PHea toto období trvalo 24,5 měsíce, u eacI 24 měsíců, u ten-t ea 18 měsíců a u eacea 12 měsíců. 
22 it took an average of almost two years from the decision to establish an agency and its full operation. in particular, this period was 24,5 months for phea; 24 months for eaci, 18 months for ten-t ea; 12 months for eacea.
Předpokládá se, že rea a ercea budou provozuschopné do poloviny roku 2009, tedy po uplynutí 19,5 měsíce. 
Rea and eRcea are expected to be operational by mid-2009, which is after a period of 19,5 months.
23 Pouze eacea použila několik sazeb, aby zohlednila rozdělení zaměstnanců podle platových tříd. 16 Zvláštní zpráva č. 13/2009 — Přenesení úkolů plnění na výkonné agentury: úspěšná volba? 
23 only eacea used several rates to take into account the distribution of the personnel by grade. 16 special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
30. v praxi účetní dvůr nezjistil žádný případ, kdy by z analýzy nákladů a přínosů vyplynulo doporučení výkonnou agenturu nevytvořit. ne ve všech případech, kdy bylo doporučení kladné, však vytvoření agentury následovalo24, neboť rozhodnutí vycházelo z komplexnějšího posouzení argumentů pro a proti. analýzy nákladů a přínosů tak do procesu přispěly jen malou přidanou hodnotou a zodpovědným osobám dostatečně neumožnily vytvořit si názor na různé alternativy. 
30. in practice, the court did not identify any case of cBas advising against setting up an executive agency. however, not all cases of positive recommendations were followed by the creation of an agency24 as the final decision was based on a more comprehensive evaluation of the arguments for and against. therefore, the cBas brought little added value to the process and did not provide an adequate basis to allow decision-makers to form an opinion about different alternatives. the benefits Achieved sAvinGs from lower stAff costs but overAll QuAntificAtion difficult 31. concerning the financial benefits, the commission’s assumption is that savings are achieved by recruiting a 75 % proportion of contract staff instead of permanent officials at the agencies25.
Pokud jde o finanční přínosy, komise předpokládá, že úspor se dosáhne tehdy, když podíl přijatých smluvních zaměstnanců agentur oproti stálým úředníkům bude 75 %25. 32. v rozpočtu na rok 2009 bylo pro agentury schváleno celkem 1 339 pracovních míst, z nichž 1 227 bylo nově vytvořených (941 pracovních míst pro smluvní zaměstnance, 256 pro dočasné zaměstnance a 30 pro národní experty)26. to představuje skutečný podíl 70 % smluvních zaměstnanců. 
32. in fact, a total of 1 339 posts were authorised for the agencies in the budget for 2009, of which 1 227 were newly created: 941 contract staff, 256 temporary staff and 30 national experts26. this represents a real proportion of 70 % contract staff. assuming a post-per-post average salary difference of about 50 %, it is clear that considerable benefits stem from the outset from the prevalence of lower paid staff compared to the staff who would have been hired at the commission.
24 tak tomu bylo například u předpokládané agentury eurostat. 
24 this was for instance the case for the envisaged eurostat agency.
25 vizpoznámkapodčarou20.tento poměr se vztahuje na všechny agentury s výjimkou ten-t ea, u níž bylo schváleno složení 65 % smluvních zaměstnanců a 35 % dočasných a dočasně přidělených zaměstnanců. 26 Zdroj: souhrnný rozpočet na rok 2009. 
25 see footnote 20. this percentage is applied to all the agencies, with the exception of ten-t ea, for which a composition of 65 % contract and 35 % temporary and seconded staff has been authorised.