natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Podpora uplatnění získaných dovedností a následné upevňování těchto dovedností se omezuje na malý počet programů (viz příklady v rámečku 3). 
However, support to apply learning in the workplace and follow-up activities to reinforce learning are limited to a small number of programmes (see examples in Box 3).
Z průzkumu mínění zaměstnanců z roku 2010 vyplynulo, že pouze 45 % zaměstnanců se domnívá, že je jejich manažeři při uplatňování získaných dovedností na pracovišti podporují (pokles z 61 % v roce 2008). 
The 2010 staff opinion survey found that only 45 % of staff considered that their manager supported them in implementing learning in the workplace (down from 61 % in 2008).
Pouze 25 % zaměstnanců se domnívalo, že je jejich generální ředitelství skutečně podporuje v tom, aby uplatňovali, co se naučili42. 
Only 25 % of staff considered there was strong support in their DG to help them implement what they had learnt42.
Z auditního průzkumu mezi středním managementem vyplynulo, že následných aktivit po ukončení manažerského kurzu se účastnilo pouze 18 % respondentů. 
The audit survey of middle managers found that only 18 % of respondents had participated in follow-up activities for management training.
53 % uvedlo, že k účelnějšímu uplatnění dovedností na pracovišti potřebují větší podporu. 
53 % said they needed more so that they could apply it more effectively in the workplace.
42 Průzkum mínění zaměstnanců z roku 2010, s. 25. 
42 2010 staff opinion survey, p. 25.
Při všech těchto příležitostech jsou všichni účastníci dotázáni, jak očekávají, že nové poznatky uplatní či uplatnili ve své každodenní práci, a nakolik zlepšily jejich výkonnost. 
These all ask participants how they expect to implement, or how they have implemented, the learning in their day-to-day work and how much their performance has improved.
Účastníci, kteří se školí jako vyjednavači, mají po úvodním pětidenním semináři individuální sezení se školitelem, kde je poskytována zpětná vazba. 
Participants in the negotiators’ learning path have an individual feedback session with the trainer after the initial 5-day seminar.
Členové Klubu vyjednavačů dostávají informace o výukových akcích a literatuře o dovednostech v oblasti vyjednávání. 
The members of the Negotiators' Club receive information on negotiation learning events and literature on negotiating skills.
Generální ředitelství pro rozvoj a spolupráci – EuropeAid si klade za cíl rozesílat po uplynutí delší doby od ukončení kurzu účastníkům zprávy s cílem dopad získaných dovedností posílit a udržovat je. 
The Development and Cooperation DG — EuropeAid aims to send follow-up messages over a longer time period in order to reinforce training and keep learning alive.
Školicí kurzy jsou prakticky zaměřené s důrazem na uplatnění obsahu výuky, neboť zaměstnanci jsou povinni získané znalosti a dovednosti využívat na pracovišti a přispívat tak účelnému fungování organizace. 
Training courses have a practical focus which emphasises the applicability of the learning content because staff are required, in order for the organisation to function effectively, to use the acquired skills and knowledge in the workplace.
Zdroj: EÚD na základě pohovorů v GŘ pro lidské zdroje a bezpečnost a v GŘ pro rozvoj a spolupráci – EuropeAid. 
Source: ECA on the basis of interviews with the Human Resources and Security DG and the Development and Cooperation DG — EuropeAid.
10/2012 — Účelnost rozvoje zaměstnanců v Evropské komisi 30 KOMISE DOSTATEČNĚ NEOCEŇUJE ZAMĚSTNANCE, KTEŘÍ ZÍSKÁVAJÍ A UPLATŇUJÍ NOVÉ DOVEDNOSTI 40. 
Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 30 THE COMMISSION DOES NOT SUFFICIENTLY RECOGNISE STAFF WHO LEARN AND APPLY NEW SKILLS 40.
Zaměstnanci, kteří se učí novým dovednostem a tyto dovednosti uplatňují, by měli zlepšit svou výkonnost. 
Staff who learn and apply new skills should improve their performance.
Správní reforma zahájená v roce 2004 si kladl za cíl vycházet při povyšování více ze zásluh43. 
The administrative reform launched in 2000 aimed to base promotion more on merit43.
Povyšování však až do roku 2011 i nadále záviselo na skutečnostech, které se netýkají jen výkonnosti. Dělo se tak z těchto důvodů: a) služební řád stanoví, že do určité doby bude povýšena určitá část zaměstnanců44; b) systém povyšování, který se používal do roku 2011, vycházel z přidělování bodů na základě dosažené úrovně výkonnosti. 
However, promotions continued up to 2011 to be based on elements not solely related to performance, for the following reasons: (a) The Staff Regulations provide for a certain proportion of staff to be promoted within a certain time44. (b) The promotion system in use until 2011 was based on the allocation of points on the basis of the performance level achieved.
Manažeři dále mají za to, že opatření, jimiž se řeší nedostatečná výkonnost, neplní svůj účel: a) Z auditního průzkumu mezi střením managementem vyplynulo, že pouze 11 % respondentů se domnívá, že opatření sloužící k identifikaci a řešení problémů s nedostatečnou výkonností jsou účelná. b) Pouze 32 % si bylo jisto, že by se jim při řešení problému s nedostatečnou výkonností dostalo nutné podpory. c) V několika poznámkách k odpovědím v rámci průzkumu mezi středním managementem bylo zdůrazněno, že opatření k řešení nedostatečné výkonnosti neplní svůj účel. d) Osoby, jejichž výkonnost není dostatečná, jsou jako takové v procesu hodnocení označeny jen zřídkakdy (viz bod 11). e) Manažeři uváděli případy, kdy přerozdělili práci zaměstnance, který nepodával dostatečný výkon, mezi ostatní a podpořili jeho přesun na jiné pracovní místo. 
Furthermore, managers consider the measures for dealing with underperformance to be ineffective: (a) The audit survey of middle managers found that only 11 % of respondents considered that the measures for identifying and dealing with underperformance were effective. (b) Only 32 % were confident that they would receive the necessary support in tackling underperformance. (c) Several free-text comments received in response to the audit survey of middle managers highlighted the ineffectiveness of measures to address underperformance. (d) Underperformers are rarely classified as such in the appraisal process (see paragraph 11). (e) Managers cited cases where they allocated the work of underperforming staff to others and facilitated their move somewhere else.
Pokud se zaměstnanec na danou práci nehodí nebo si vytvořil nekonstruktivní pracovní vztahy, může být změna pracovního místa řešením, stejně tak ale může jít i o přenesení problému na jiné místo. f) Podle systému hodnocení a povyšování používaného do roku 2011 mohli být zaměstnanci, kteří nepodávali dostatečný výkon navzdory této skutečnosti povýšeni, jakmile získali nutný počet bodů, za předpokladu, že nebyli v rámci hodnocení formálně označeni jako osoby s nedostatečnou výkonností45. 
If underperforming staff are in the wrong job or have developed unconstructive working relationships, moving jobs may help to resolve the problem, although it might just transfer it somewhere else. (f) Under the appraisal and promotion system in use until 2011, provided they were not formally classified as underperformers in the appraisal system45, underperforming staff could still be promoted once they had accumulated the necessary points: this could have a demotivating effect on other staff46.
43 Reforma Komise: Bílá kniha – část II: akční plán, s. 28. 
43 Reforming the Commission: A White Paper — Part II: Action Plan, p. 28.
723/2004, příloha IB a rozhodnutí Komise C(2008) 3028 ze dne 18. června 2008 o obecných prováděcích ustanoveních k článku 45 služebního řádu, s. 7. 
44 Annex I of Regulation (EC, Euratom) No 723/2004, Annex IB and Commission Decision C(2008) 3028 of 18 June 2008 on general provisions for implementing Article 45 of the Staff Regulations, p. 7.
45 V systému hodnocení a povyšování, který se používal do roku 2011, byli zaměstnanci s úrovní výkonnosti IV klasifikováni jako nedostatečně výkonní. 
45 In the appraisal and promotion system in use until 2011, staff allocated to performance level IV were classified as underperformers.
46 Nový systém hodnocení zavedený od roku 2012 má zajistit, že zaměstnanci, jejichž výkonnost je podprůměrná, nebudou povyšováni. 
46 The new appraisal system from 2012 aims to ensure that staff performing below average are not promoted.
Body pro povýšení se v novém systému nekumulují a k povýšení již nedochází s dosažením určitého počtu bodů. Zvláštní zpráva č. 10/2012 — Účelnost rozvoje zaměstnanců v Evropské komisi 
Promotion points are not cumulative in the new system and promotion is no longer awarded on passing a threshold of points. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission
Rozostřením předělu mezi dobrou a špatnou výkonností někdejší systém povyšování používaný do roku 2011 nepobízel zaměstnance k tomu, aby své dovednosti udržovali na aktuálně žádané úrovni47. 
By blurring the line between good performance and poor performance, the former promotion system in use until 2011 reduced the incentive for staff to keep their skills up to date47.
Navíc konkrétní ustanovení služebního řádu, které stanoví, že odborné vzdělávání se bere v úvahu pro účely služebního postupu, má jen malý dopad48. 
Furthermore, a specific provision in the Staff Regulations which requires training to be taken into account for purposes of promotion has had little impact48.
I když systém povyšování teoreticky umožňuje odměnit vynikající výkonnost v každém poli působnosti, v praxi dostatečně neoceňuje nasazení v oblasti učení a rozvoje, jež se projevuje jako uplatňování nových dovedností, školitelská činnost nebo změna pracovního místa. 
Although in theory the promotion system can reward outstanding performance in any field, in practice it does not sufficiently recognise a commitment to learning and development by applying new skills, delivering training or moving jobs.
Pouze 17 % respondentů auditního průzkumu souhlasilo s tím, že úsilí zaměstnanců v oblasti vzdělávání bylo oceněno prostřednictvím bodového hodnocení, jež zaměstnanci obdrželi ve svých hodnoticích zprávách. 
In the audit survey only 17 % of respondents agreed that the commitment of staff to learning was recognised through the marks given to staff in the appraisal reports.
Pouze 6 % respondentů souhlasilo s tvrzením, že úsilí zaměstnanců v oblasti vzdělávání bylo oceněno rychlostí, s níž byli zaměstnanci povyšování. 
Only 6 % of respondents agreed that the commitment of staff to learning was recognised through the speed of their promotions.
Spolehlivé informace o účelnosti opatření zaměřených na rozvoj jsou nutné k tomu, aby mohl být prokázán přínos opatření k plnění cílů organizace a mohla být přijata informovaná rozhodnutí, na co zdroje určené na učení a rozvoj zaměřit. Při auditu se tedy prověřovalo, zda Komise hodnotila účelnost na všech čtyřech úrovních, jak je definuje Kirkpatrickova metoda49 (viz diagram 11). 
THE COMMISSION RARELY EVALUATES THE EFFECTIVENESS OF DEVELOPMENT ACTIONS, THOUGH IT DOES MEASURE STAFF SATISFACTION WITH THEM 43. Reliable information on the effectiveness of development actions is necessary in order to demonstrate their contribution to organisational objectives and to inform decisions on where to target learning and development resources.
DIAGRAM 11 KIRKPATRICKOVY ČTYŘI ÚROVNĚ HODNOCENÍ VÝUKY 47 Míra nespokojenosti zaměstnanců se systémem hodnocení a povyšování se odráží v počtu odvolání ve věci přidělených bodů. 
FIGURE 11 KIRKPATRICK’S FOUR LEVELS OF EVALUATING LEARNING 47 The level of staff dissatisfaction with the appraisal and promotion system is indicated by the number of appeals against the promotion points.
V roce 2010 bylo podáno 3 400 odvolání, což odpovídá 16 % z 21 700 zpráv. 
In 2010, there were some 3 400 appeals representing 16 % of 21 700 reports.
48 Článek 24a služebního řádu uvádí:„Společenství umožňují další odborné vzdělávání úředníků, pokud je to slučitelné s řádným fungováním služby a v souladu s [jejich] vlastními zájmy. 
48 Article 24a of the Staff Regulations states: ‘The Communities shall facilitate such further training and instruction for officials as is compatible with the proper functioning of the service and is in accordance with its own interests.
Toto další vzdělávání se vezme v úvahu pro účely služebního postupu.“ Společné standardy hodnocení dále vyžadují, aby se ochota rozvíjet nové znalosti a dovednosti prostřednictvím školení hodnotila jako aspekt chování. 
Such training and instruction shall be taken into account for purposes of promotion in their careers.’ Furthermore, the common appraisal standards require a willingness to develop new knowledge and skills through training to be taken into account as an aspect of conduct.
49 Donald Kirkpatrick poprvé nastínil svou teorii hodnocení v roce 1959. 
49 Donald Kirkpatrick first proposed his theory of evaluation in 1959.
Aktuálněji viz nedávno vydaná publikace Donalda Kirkpatricka a Jamese Kirkpatricka: Evaluation Training Programmes – The Four Levels (2006) (Hodnocení školicích programů – Čtyři úrovně (2006)). V oblasti školení je čtyřúrovňový model hojně využíván a Účetní dvůr si ho model zvolil ke strukturování svého posouzení. 
More recently see Donald Kirkpatrick and James Kirkpatrick, 'Evaluating training programmes — The four levels', 2006. The four-level model is widely used across training communities. The Court chose the Kirkpatrick model to structure the assessment.
Úroveň 1 Úroveň 2 Úroveň 3 Úroveň 4 Spokojenost účastníků Změny ve znalostech a dovednostech účastníků Dopad výuky na práci Dopad na výsledky organizace 31 Zvláštní zpráva č. 10/2012 — Účelnost rozvoje zaměstnanců v Evropské komisi 
Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Participant’s satisfaction Changes to the participant’s knowledge and skills The impact of learning on the job The impact on the organisation’s results 31 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission
32 HODNOCENÍ MĚŘÍ SPOKOJENOST ZAMĚSTNANCŮ S OPATŘENÍMI ZAMĚŘENÝMI NA ROZVOJ 44. 
32 EVALUATIONS MEASURE STAFF SATISFACTION WITH DEVELOPMENT ACTIONS 44.
Komise ihned po skončení kurzu zasílá účastníkům kurzu dotazníky, aby získala zpětnou vazbu. 
The Commission sends feedback questionnaires to course participants immediately following a training course.
Odpovídá řádově 80 % účastníků. 
The response rate is in the order of 80 %.
Z odpovědí za rok 2010 vyplývá, že s obecnými kurzy je spokojeno 78 % zaměstnanců, s kurzy v oblasti IT 76 % a s jazykovými kurzy 85 %50. 
The replies for 2010 show that 78 % of staff are satisfied with general training, 76 % with IT training and 85 % with language training50.
Manažeři a poskytovatelé kurzů dostávají shrnutí výsledků zpětné vazby přes systém SYSLOG. 
Course managers and contractors receive a summary of feedback results via Syslog.
Mohou také získat zpětnou vazbu přímo od účastníků nebo školitelů. 
They may also receive direct feedback from participants or trainers.
Manažeři kurzů mohou na kritiku reagovat například změnou obsahu kurzu nebo školitele. 
Course managers can then address the criticisms, for example, by changing the course content or the trainer.
U jazykových kurzů se Komise a její dodavatel dohodli na konkrétním postupu pro řešení stížností. 
For language courses there is a specific procedure for dealing with complaints agreed between the Commission and the contractor.
Komise hodnotí spokojenost zaměstnanců se změnou pracovního místa prostřednictvím průzkumu mínění zaměstnanců, který se pořádá každé dva roky. 
The Commission evaluates staff satisfaction with job moves by means of the staff opinion survey carried out every 2 years.
V roce 2010 bylo při průzkumu zjištěno, že s možnostmi v oblasti mobility je spokojeno pouze 34 % zaměstnanců51. 
The 2010 survey found that only 34 % of staff were satisfied with opportunities for mobility51.
Hodnocení zapojení a motivace starších zaměstnanců Komise upozornilo na domnělé obtíže některých zaměstnanců při hledání nového místa, s nimiž se potýkají zaměstnanci ve věkové skupině nad 50 let52. 
The evaluation of the involvement and motivation of older Commission staff highlighted the perceived difficulties of some staff over 50 in finding another post52.
Kromě toho existují obecnější ukazatele celkové spokojenosti zaměstnanců, k níž kurzy a změny pracovního místa přispívají. Například odpovědi v průzkumu spokojenosti zaměstnanců, fluktuace zaměstnanců a počet absencí z důvodu nemoci. 
In addition, there are more general indicators of overall staff satisfaction to which training and job moves contribute, for example, replies to staff satisfaction surveys, the level of staff turnover and the number of days’ sickness absence.
Tyto ukazatele spokojenosti zaměstnanců jsou nicméně ovlivňovány mnoha faktory (např. pracovní náplní, pracovními podmínkami, stylem řízení a odměňováním) a podíl opatření zaměřených na rozvoj zaměstnanců nelze izolovat. 
However, these indicators of staff satisfaction are influenced by many factors (e.g. job content, working conditions, management style and remuneration) and the contribution of staff development measures cannot be isolated.
KOMISE PODROBNĚ NEANALYZUJE DŮVODY NEÚČASTI ZAMĚSTNANCŮ NA NAPLÁNOVANÝCH KURZECH (S VÝJIMKOU JAZYKOVÝCH KURZŮ A KURZŮ NUTNÝCH PRO ZÍSKÁNÍ CERTIFIKACE) A ZÍSKÁNÍ NOVÝCH DOVEDNOSTÍ OBVYKLE NETESTUJE 47. 
THE COMMISSION DOES NOT ANALYSE IN DETAIL WHY STAFF HAVE NOT ATTENDED PLANNED TRAINING AND (EXCEPT FOR LANGUAGE AND CERTIFICATION TRAINING) GENERALLY DOES NOT TEST THE ACQUISITION OF NEW SKILLS 47.
V plánech školení jednotlivých zaměstnanců se uváděl očekávaný přínos k celkovým dovednostem, jež musí mít Komise k dispozici, aby mohla naplnit své cíle. 
Training maps of individual staff members showed the expected contribution of training towards ensuring that the Commission has the skills it needs to meet its objectives.
Aby věděla, zda byly potřeby v oblasti výuky naplněny, potřebuje Komise informace o tom: a) zda zaměstnanci absolvovali kurzy naplánované v individuálních plánech školení; b) zda zaměstnanci byli při získávání nových dovedností úspěšní. 
In order to know whether learning needs have been met, the Commission needs information on: (a) whether staff attended courses planned in training maps; (b) whether staff have successfully acquired new skills.
Z průzkumu vyplynulo, že s nabídkou kurzů na ústřední úrovni je spokojeno 74 % zaměstnanců a s místními kurzy je spokojeno 71 % (průzkum mínění zaměstnanců z roku 2010, s. 34). 
50 The staff opinion survey also measures staff satisfaction with training and found that 74 % of staff are satisfied with central courses and 71 % with local courses (2010 staff opinion survey, p. 34).
51 Průzkum mínění zaměstnanců z roku 2010, s. 45. 
51 2010 staff opinion survey, p. 45.
52 Evaluation of the Involvement and Motivation of Older Commission Staff (above 50 years) (Hodnocení zapojení a motivace starších zaměstnanců Komise (nad 50 let)), listopad 2008, shrnutí, s. vii. 
52 'Evaluation of the involvement and motivation of older Commission staff (above 50 years)', November 2008, Executive Summary, p. vii.
Zaměstnanci neabsolvovali 65 % kurzů naplánovaných v plánech školení na rok 2010. 
Staff did not attend 65 % of training courses planned in their training maps in 2010.
Tento údaj skutečnou míru nenaplnění potřeb v oblasti školení uvedených v plánech školení nadhodnocuje (viz bod 30). 
This overstates the real level of non-fulfilment of training needs identified in training maps (see paragraph 30).
Komise nicméně důvody absencí podrobně neanalyzovala, i když by jí to umožnilo zjistit, nakolik nebyly potřeby definované v plánech školení skutečně naplněny. 
However, the Commission has not analysed in detail the reasons for non-attendance in order to establish the real extent to which the needs identified in training maps have not been fulfilled.
Testy měřící získané znalosti a dovednosti se týkají hlavně jazykových kurzů a certifikačního postupu (jímž se úředníci z funkční skupiny asistentů mohou přesunout do funkční skupiny administrátorů). 
Tests to measure the acquisition of knowledge and skills are mainly limited to language courses and the certification exercise (by which officials from the Assistant function group can become members of the Administrator function group).
V roce 2010 dosáhla míra úspěšnosti v testech u jazykových kurzů 94 % a u certifikačního postupu 65 %. 
The pass rates in 2010 were 94 % for language courses and 65 % for the certification exercise.
Nicméně 23 % účastníků jazykových kurzů kurz nedokončilo. 
However, 23 % of participants in language courses dropped out.
To znamená, že pouze 72 % zaregistrovaných účastníků kurzu úspěšně získalo požadované nové znalosti (viz diagram 7). 
Consequently, only 72 % of those registered for the training successfully acquired the intended new knowledge (see Figure 7).
U ostatních kurzů se obvykle netestuje, zda účastníci získali znalosti a dovednosti, i když mezi orgány již proběhly diskuse o hodnocení, při nichž se zvažovalo zavedení většího počtu testů s cílem prověřit znalosti získané na kurzech v oblasti IT i na obecných kurzech. 
Other training does not generally test whether participants have acquired knowledge and skills although there have been interinstitutional discussions on evaluation which are considering introducing more tests to check knowledge acquired in IT and general training.
Generální ředitelství pro rozvoj a spolupráci – EuropeAid také u některých kurzů e-učení zahájilo pilotní projekt testování znalostí a dovedností před kurzem a po něm53. 
Also the Development and Cooperation DG — EuropeAid has piloted pre-and post-testing in some e-learning courses53.
Pohledy na dopad kurzů na pracovišti se liší. 
Perceptions of the impact of training in the workplace differ.
Generální ředitelství mají za to, že kurzy organizované v místě se více zaměřují na zvyšování efektivnosti a účelnosti práce, zatímco kurzy organizované na úrovni ústředí se zaměřují na osobní rozvoj a na pracovišti mají menší dopad. 
DGs perceive that training organised locally is more focused on increasing efficiency and effectiveness at work whilst central courses focus on personal development and have less impact in the workplace.
Naopak Generální ředitelství pro lidské zdroje a bezpečnost se domnívá, že některé místní kurzy, např. skupinová výuka, mají na pracovišti jen omezený dopad. 
Conversely, the Human Resources and Security DG perceives that some local training, for example group learning activities, has limited impact in the workplace.
Dotazníky rozesílané účastníkům ihned po ukončení kurzu uvádí řadu otázek, jejich prostřednictvím se posuzuje, zda účastníci budou schopni získané poznatky uplatnit na pracovišti54. 
The feedback questionnaires sent to participants immediately after the training course include a number of questions to assess whether participants will be able to apply the learning in the workplace54.
Rovněž je zde určitá snaha zjistit, zda jsou schopni tyto poznatky skutečně uplatnit v praxi. 
In addition, there are some attempts to establish whether they have actually been able to apply the learning in practice.
Například: a) průzkum mínění zaměstnanců z roku 2010 zjišťoval, zda zaměstnanci mohou znalosti získané v průběhu kurzu prakticky uplatnit ve své každodenní práci (70 % odpovědělo, že ano)55; 53 Aplikace pro e-učení Blackboard nabízí možnost uložit účastníkovi povinnost napsat před postupem do další fáze školicího modulu test. 
For example: (a) the 2010 staff opinion survey asked staff whether they could put the knowledge acquired from training into practice in their everyday work (70 % said they could)55; 53 The e-learning application Blackboard has an option to oblige the participant to pass a test before being allowed access to the next element of the training module.