natgillin/translations-raw huggingface dataset:
2010: vyzval Komisi, aby dále zlepšila svou správu a řízení a informovala orgán příslušný k udělení absolutoria o přijatých opatřeních, konkrétně aby: ο začlenila do své činnosti ty prvky správy a řízení, které vyžaduje nebo navrhuje právo obchodních společností Unie a které jsou pro orgány Unie relevantní, ο učinila opatření, jež předsedovi umožní podepisovat účetní závěrku a spolu s ní předložit: – popis rizik a nejistot, jež by mohly ohrozit dosažení politických cílů, a prohlášení, v němž předseda spolu se sborem komisařů přijímá odpovědnost za řízení rizik, – formální prohlášení v oblasti správy a řízení, v němž bude jasně uvedeno, jakými mezinárodními normami pro správu a řízení se Komise řídí, i cíle a komplexní vysvětlení, pokud je třeba se od doporučení uvedených v zásadách správy a řízení odchýlit (zásada „dodržuj, nebo vysvětli“)84. 
2010: It called upon the Commission to ‘further improve its corporate governance and to inform the discharge authority of actions and measures taken by: ο incorporating those elements of corporate governance required or proposed by Union company law relevant for Union institutions; ο taking measures allowing the President to sign the accounts, and to present together with the accounts: - a description of the risks and uncertainties which could affect the achievement of the policy objectives as well as a statement in which the President, together with the college of commissioners, accepts responsibility for risk management; and - a formal Corporate Governance declaration clearly showing which international standards for corporate governance the Commission is adhering to as well as objective and complete explanations if there is a need to depart from the corporate governance code’s recommendation (the ’comply or explain‘ principle)’84.
Komise doporučení odmítla. 
The Commission rejected the recommendation.
83 P6_TA(2005)0092, bod 62. 
83 P6_TA(2005)0092, paragraph 62.
84 P7_TA(2012)0153, bod 35. 
84 P7_TA(2012)0153, paragraph 35.
85 Viz poznámka pod čarou 74. 
85 See footnote 74.
Závěry a doporučení 48 58 Komise je složitá organizace, která odpovídá za roční rozpočet ve výši více než 140 miliard EUR. 
Conclusions and 48 recommendations 58 The Commission is a complex organisation responsible for an annual budget of more than 140 billion euros.
Během prvních deseti let nového tisíciletí výrazným způsobem reformovala své mechanismy správy a řízení, například zřízením útvaru IAS86, ustavením výboru pro pokrok v oblasti auditu87, uplatněním mezinárodních standardů v oblasti vnitřní kontroly88 a účetnictví89. 
It achieved a significant overhaul of its governance arrangements in the first decade of the millennium, such as creating the IAS86, setting up the APC87, applying international standards for internal control88 and accounting89.
Osvědčené postupy se však nadále vyvíjely. 
However best practice has continued to evolve.
Přestože byla přijata určitá opatření90, zjistili jsme, že mechanismy Komise pro správu a řízení zaměřené na audit, finanční řízení a kontrolu se v některých oblastech odklánějí od osvědčených postupů, které jsou zakotveny v příslušných standardech nebo které používají mezinárodní a veřejné subjekty, jež jsme vybrali jako referenční, nebo se jich nedrží v plné míře. 
Although some action90 has been taken, we have identified areas in which the Commission’s governance arrangements with focus on audit, financial management and control diverge from or do not meet in full best practice set out in standards or put in place by the international and public bodies we selected as benchmarks.
59 Vzhledem k rozlišování „politické odpovědnosti komisařů“ a provozní odpovědnosti generálních ředitelů není vždy jasné, zda „politická odpovědnost“ zahrnuje odpovědnost za generální ředitelství, nebo zda je od ní oddělena (viz body 21 a 22). 
59 The distinction made between the ‘political responsibility of commissioners’ and the operational responsibility of directors-general means that it has not always been made clear whether ‘political responsibility’ encompasses responsibility for the actions of the DGs or is distinct from it (see paragraphs 21 and 22).
Nedávné organizační reformy se začaly zaměřovat na některá rizika spojená s kulturou izolovanosti v rámci organizace91. 
Recent organisational reforms are beginning to address some of the risks of a ‘silo’ cul-ture91.
Aby však Komise mohla pokračovat v řešení klíčových rizik, bude muset více posílit strukturu správy a řízení instituce jako celku. 
But to continue to address key risks the Commission will need further to strengthen the governance structure across the institution.
60 Útvar interního auditu se soustředí na systémy vnitřní kontroly Komise. 
60 The IAS focuses its efforts on the internal control systems of the Commission.
Operace mimo Komisi (výdaje, za které je Komise odpovědná) spadají do odpovědnosti oddělení pro ověřování ex post ve výdajových generálních ředitelstvích (viz body 25 a 26). 
Operations outside the Commission — the spending for which the Commission is responsible — are the responsibility of the ex post verification units in spending directorates-general (see paragraphs 25 to 26).
To má dopad na informace, které se předkládají auditnímu výboru Komise (výboru APC). 
This has an impact on the information presented to the Commission’s audit committee — the APC.
Role výboru APC (a účast nezávislých externích členů) je více omezena, než jak je tomu u auditních výborů v mezinárodních orgánech, které jsme vybrali jako referenční (viz body 30 a 31). 
The role of the APC (and the participation of independent, external members) is more limited than that of audit committees at international bodies that we selected as benchmarks (see paragraphs 30 to 31).
61 Pokud jde o vnitřní kontrolu, po realizaci rámce COSO 1992 Komise přechází na COSO 2013. 
61 In the area of internal control, after implementing COSO 1992, the Commission is moving to the COSO 2013 framework.
Komise vypracovala dvě sdělení o podvodech a o strategii boje proti podvodům, ale riziko v této oblasti se nijak neodráží v současném rámci pro vnitřní kontrolu (bod 39). 
While the Commission has produced two communications on fraud and an anti-fraud strategy (AFS), this risk is not reflected in the current internal control framework (paragraph 39).
To může mít negativní dopad na účinnost posouzení rizika vzniku podvodu, která provádějí GŘ92, a Komise se tak vystavuje potenciálnímu riziku v této oblasti. 
This can have a negative impact on the effectiveness of the DGs fraud assessment exercise92 exposing the Commission to potential fraud risk.
86 Viz body 23 až 24. 
86 See paragraphs 23 to 24.
87 Viz body 27 až 29. 
87 See paragraphs 27 to 29.
88 COSO, viz body 32–34. 
88 COSO, see paragraphs 32 to 34.
89 IPSAS, viz body 40–41. 
89 IPSAS, see paragraphs 40 to 41.
90 Včetně zveřejnění diskuse o finančních výkazech a jejich analýzy spolu s účetní závěrkou EU připravenou na akruální bázi, vypracování zpráv o výkonnosti (což v roce 2015 vedlo ke sloučení s výkaznictvím o řízení v roční zprávě o řízení a výkonnosti) a přechodu na aktualizovaný integrovaný rámec COSO pro vnitřní kontrolu z roku 2013. 
90 Including the publication alongside the accrual-based EU accounts of the financial statement discussion and analysis, reporting on performance (resulting in 2015 in an integration with reporting on management in the annual management and performance report) and the transition to the updated 2013 COSO internal control – integrated framework.
91 Viz bod 17. 
91 See paragraph 17.
92 „[...] posouzení rizika v oblasti podvodů ze strany GŘ nejsou dostatečně koordinována s výročním posuzováním řízení rizik, nebo se provádí na příliš rámcové úrovni, a nezohledňují proto stávající strukturu vnitřních kontrol. 
92 ‘[...] the anti-fraud risk assessments of DGs are not sufficiently coordinated with the annual risk management exercise, or are too high level to take the existing internal control structure into account.
Nezaměřují se na všechny prvky cyklu podvodů ani se nezabývají všemi způsoby řízení. 
They do not address all elements of the fraud cycle, and do not cover all management modes.
Rizika zjištěná ve strategii boje proti podvodům nejsou označena za prioritu a nelze je jednotlivě přiřadit k opatřením v akčním plánu strategie boje proti podvodům nebo je v nich najít.“ (pracovní dokument IAS k celkovému stanovisku za rok 2015, květen 2016). 
Furthermore, risks identified in the AFS are not prioritised and cannot be individually reconciled or identified with actions in the AFS action plan.’( IAS Working paper supporting the 2015 Overall Opinion, May 2016).
Závěry a doporučení 49 62 Od roku 2005 Komise vypracovává roční účetní závěrku podle mezinárodních standardů. 
Conclusions and recommendations 49 62 Since 2005 the Commission has produced annual accounts in accordance with international standards.
Nehledě na nedávné inovace, spočívající ve spolupráci s Účetním dvorem, ji však Komise stále zveřejňuje později než většina členských států EU (viz bod 44 a obrázek 7). 
However, despite recent innovations, involving cooperation with the Court, the Commission still publishes them later than the majority of the EU Member States (see paragraph 44 and Figure 7).
63 Komise nedávno začala předkládat spolu s účetní závěrkou i nefinanční informace. 
63 The Commission has recently begun to accompany the accounts with non-financial information.
Navzdory zlepšením však stále poskytuje vedle finančních výkazů méně nefinančních informací než ostatní organizace, které jsme posuzovali. 
However, despite improvements, it still provides less non-financial information alongside the accounts than the other organisations we considered.
Informace jsou rozptýleny mezi dokumenty na úrovni jednak celé Komise a jednak jednotlivých generálních ředitelství (viz body 45–47). 
Information is dispersed among several corporate and DG-level documents (see paragraphs 45 to 47).
64 Od roku 2013 Komise uznává, že výdaje EU jsou zatíženy významnou (materiální) mírou chyb. 
64 Since 2013 the Commission has recognised that the EU spending is affected by a material level of error.
Odhady jednotlivých generálních ředitelství týkající se míry nesprávných výdajů nejsou založeny na konzistentní metodice (viz body 50–53). 
Individual DGs’ estimations of the level of irregular spending are not based on a consistent methodology (see paragraphs 50 to 53).
65 Osvědčené postupy se od Prodiho reforem nadále rozvíjejí. 
65 Best practice has continued to evolve since the Prodi reforms.
Přestože byla podniknuta určitá opatření, dospěli jsme k závěru, že v následujících oblastech se Komise odklání od osvědčených postupů nebo se jich nedrží v plné míře: ο rozsah, v jakém se útvar IAS zabývá otázkami v oblasti správy a řízení na rámcové úrovni, ο složení výboru APC (bod 31), ο rozsah, v jaké se výbor APC zaměřuje na: – výsledky externích auditů, – řízení rizik, – vykazování finančních informací a výkonnosti, – práci auditních ředitelství Komise a oddělení pro ověřování ex post (body 26, 30–31), ο zvažování rizika podvodu v rámci pro vnitřní kontrolu (bod 39), ο načasování zveřejnění účetní závěrky (bod 44), 
Although some action has been taken, we conclude that the Commission diverges from, or does not meet in full best practice in the following areas: ο coverage of high level governance issues by the IAS (paragraphs 25 to 26); ο composition of the APC (paragraph 31); and ο coverage by the APC of: - external audit results; - risk management; - financial and performance reporting; and - the work of the Commission’s audit directorates and ex post verification units (paragraphs 26, 30 to 31); ο consider the risk of fraud in the internal control framework (paragraph 39); ο timing of publication of financial statements (paragraph 44);
Závěry a doporučení 50 ο k účetní závěrce není přiloženo: – prohlášení o správě a řízení, – zpráva předsedy, – analýza provozních a strategických rizik, – zpráva o nefinanční výkonnosti, – informace o činnostech během roku a dosažení cílů politik, – zpráva o úloze a závěrech auditního výboru, – prohlášení o střednědobé a dlouhodobé fiskální udržitelnosti (obrázek 7 a bod 45), ο jednotnost výpočtů míry nesprávných výdajů a analýzy výsledků v rámci všech generálních ředitelství (bod 53). 
Conclusions and recommendations 50 ο accompanying the financial statements with: - a governance statement; - a President’s report; - a discussion of operational and strategic risks; - a report on non-financial performance; - information on activities during the year and the achievement of policy objectives; - a report on the role and conclusions of the Audit Committee; and - a mid-and long-term fiscal sustainability statement (Figure 7 and paragraph 45). ο consistency of calculation of the level of irregular spending and analysis of results across all DGs (paragraph 53).
66 Komise by měla buď dodržovat osvědčené postupy, nebo vysvětlit, proč nepovažuje za vhodné tak činit (viz poznámka pod čarou č. 19). Doporučení 1 – Vysvětlit důvody neuplatňování osvědčených postupů V souladu s požadavky kladenými na evropské subjekty veřejného zájmu by Komise měla v případech, kdy se rozhodne neuplatnit osvědčené postupy, vysvětlit, jaké ji k tomu vedly důvody. 
66 The Commission should either comply with best practice, or explain why it considers it inappropriate to do so (see footnote 19): Recommendation 1 — Explain where it does not comply with best practice The Commission should, as required of European public interest entities, when it decides not to follow best practice, explain its reasons for not doing so.
Termín pro splnění tohoto doporučení: duben 2017. 
Target implementation date: April 2017.
Termín pro splnění tohoto doporučení: duben 2018. 
Target implementation date: April 2018.
Závěry a doporučení 52 Tuto zprávu přijal senát V, jemuž předsedá Lazaros S. LAZAROU, člen Účetního dvora, v Lucemburku na svém zasedání dne 20. září 2016. 
Conclusions and recommendations 52 This report was adopted by Chamber V, headed by Mr Lazaros S. LAZAROU, Member of the Court of Auditors, in Luxembourg at its meeting of 20 September 2016.
Přílohy 53 Rámec GGPS a COSO 2013 Zásady řádné správy a řízení ve veřejném sektoru (GGPS) Rámec (CIPFA/IFAC) A. 
Annexes 53 The GGPS Framework and COSO 2013 Principles of good governance in the public sector (GPPS) Framework (CIPFA/IFAC) A. Behaving with integrity, demonstrating strong commitment to ethical values, and respecting the rule of law.
(A-1) B. Zajištění otevřenosti a komplexního zapojení zainteresovaných stran. 
(A-1) B. Ensuring openness and comprehensive stakeholder engagement.
(B-15) C. Definování výstupů z hlediska udržitelných hospodářských, sociálních a environmentálních přínosů. 
(B-15) C. Defining outcomes in terms of sustainable economic, social, and environmental benefits.
Organizace dostatečně jasně specifikuje cíle tak, aby bylo možné určit a posoudit rizika vztahující se k cílům. 7. 
The organization specifies objectives with sufficient clarity to enable the identification and assessment of risks relating to objectives.
Organizace v rámci subjektu identifikuje rizika, která ohrožují dosažení jejích cílů, a analyzuje rizika jako základ pro stanovení toho, jak je řídit. 
The organization identifies risks to the achievement of its objectives across the entity and analyzes risks as a basis for determining how the risks should be managed.
Organizace při posuzování rizik ohrožujících dosažení cílů bere v úvahu potenciál pro spáchání podvodu. 
The organization considers the potential for fraud in assessing risks to the achievement of objectives.
Organizace identifikuje a posuzuje změny, které by mohly mít výrazný vliv na systém vnitřní kontroly. 
The organization identifies and assesses changes that could significantly impact the system of internal control.
Organizace vybírá a rozvíjí kontrolní činnosti, které přispívají ke zmírnění rizik pro dosažení cílů na přijatelnou úroveň. 
The organization selects and develops control activities that contribute to the mitigation of risks to the achievement of objectives to acceptable levels.
Organizace vybírá a rozvíjí obecné kontrolní činnosti v oblasti technologie na podporu dosažení cílů. 
The organization selects and develops general control activities over technology to support the achievement of objectives.
Organizace uplatňuje kontrolní činnosti prostřednictvím politik, které vymezují, co se očekává, a postupů, jimiž se politiky realizují. 
The organization deploys control activities through policies that establish what is expected and procedures that put policies into action.
Přílohy 54 Klíčové prvky vybraných rámců podnikového výkaznictví Směrnice 2014/95/EU IIRC Building Trust Award (Spojené království) Pokyny k doporučeným postupům IPSASB č. 
Annexes 54 Key elements of selected corporate reporting frameworks Directive 2014/95/EU IIRC Building Trust Award (UK) IPSASB Recommended Practice Guideline No 2 OECD Guidelines for Multinational Enterprises (III Disclosure) Governance Corporate governance Governance Narrative clearly demonstrating governance structure and tone at the top.
2 Pokyny OECD pro nadnárodní společnosti (III zveřejnění) Správa a řízení Podniková správa a řízení Správa a řízení Jasný popis řídící struktury a přístupu vrcholového vedení Transparentní informace o účinném řízení organizace správní radou Správa a řízení Struktura a politiky v oblasti správy a řízení Rizika Hlavní rizika související s těmito otázkami, jež jsou spojeny s operacemi podniku, včetně, je-li to relevantní a přiměřené, jeho obchodních vztahů, produktů nebo služeb, které by mohly mít nepříznivé dopady v těchto oblastech, a způsobu, jakým podnik tato rizika řídí. 
Transparent information about how the Board works effectively to govern the organisation. Governance Governance structures and policies Risks The principal risks related to those matters linked to the undertaking's operations including, where relevant and proportionate, its business relationships, products or services which are likely to cause adverse impacts in those areas, and how the undertaking manages those risks.
Rizika a příležitosti Spojení mezi riziky, strategickými cíli a popisem ve výroční zprávě Vyčíslená rizika. 
Risks and opportunities Linkage between risks, strategic objectives and annual report narrative Quantified risks.
Pojednání o tom, jak se během času změnila dynamika rizikového profilu. 
Discussion of how the dynamic of the risk profile has evolved over time.
Rizika a nejistoty: rizika a nejistoty s finančním dopadem, opatření snižující rizika, interní a externí rizika. Informace o systémech řízení rizik a zajišťování souladu s právními předpisy a o prohlášeních nebo kodexech obchodního chování. 
Risks and uncertainties: Risks and uncertainties with financial impact, risk mitigation measures, internal and external risks Information on systems for managing risks and complying with laws, and on statements or codes of business conduct.
Předvídatelné rizikové faktory Finanční a nefinanční výkonnost Vyžaduje, aby informace byly připravovány v souladu s uznávaným rámcem (vnitrostát-ním, rámcem EU nebo jiným mezinárodním rámcem). 
Foreseeable risk factors. Financial and non-financial performance Requires information to be prepared in accordance with a recognised framework (national, Union-based or international frameworks).
Zveřejnění spolu s účetní závěrkou nebo zvlášť (během šesti měsíců). 
Publication with accounts or separately (within 6 months).
Přehled nefinančních informací obsahuje případně také odkazy na částky vykazované v roční účetní závěrce a další komentář k nim. nefinanční klíčové ukazatele výkonnosti, které se vztahují k příslušné podnikatelské činnosti. 
The non-financial statement include references to, and additional explanations of, amounts reported in the annual financial statements. Non-financial KPIs relevant to the particular business.
Výhled Srozumitelný a věrný odraz finanční výkonnosti, který je v souladu s finančními výkazy. 
Outlook An understandable and fair reflection of financial performance which is consistent with the underlying financial statements.
Porovnání skutečné výkonnosti s očekávanou / rozpočtovanou výkonností. 
Discussion of actual performance against expected/budgeted performance.
Vyčíslené klíčové ukazatele výkonnosti jsou sladěny se strategickými cíli. 
Quantified KPIS aligned to strategic objectives.
Vyvážené posouzení dosažených cílů a výkonnosti v porovnání s cílovým plánem. 
Balanced assessment of goals achieved and performance against target.
Informace o účetní závěrce, odchylkách a tendencích. 
Information about the financial statements and variances and trends.
Srovnání rozpočtu se skutečnými částkami ve finančních výkazech. 
Comparison of budget and actual amounts in the financial statements Financial and operating results of the company Elements present in all frameworks Elements present in 4 of 5 frameworks Elements present in 3of 5 frameworks Annex II
Přílohy 55 Směrnice 2014/95/EU IIRC Building Trust Award (Spojené království) Pokyny k doporučeným postupům IPSASB č. 
Annexes 55 Directive 2014/95/EU IIRC Building Trust Award (UK) IPSASB Recommended Practice Guideline No 2 OECD Guidelines for Multinational Enterprises (III Disclosure) Social and staff issues Social and employee matters.
Dodržování lidských práv. 
Respect for human rights.
Kapitál: finanční, výrob-ní, intelektuální, lidský, sociální a vztahový a přírodní. Pojednání a kvantitativní analýza týkající se lidských faktorů v organizaci. 
The capitals: Financial, Manufactured, Intel-lectual, Human, Social and relationship and Natural Discussion and quantitative analysis of people factors in the organisation.
Informace o rovných příležitostech a rozmanitosti. - Záležitosti týkající se zaměstnanců a ostatních zainteresovaných stran. Cíle a strategie - Přidělování strategie a zdrojů. 
Details of equal opportunities and diversity - Issues regarding employees and other stakeholders Objectives and strategies - Strategy and resource allocation.
Vstupy Jasné vymezení účelu. 
Inputs Clear statement of purpose.
Vyvážený pohled na pokrok v porovnání s cíli. Informace o cílech a strategiích. 
Balanced view of progress against objectives Information about objectives and strategies.
Poslání a úkoly Cíle společnosti Podnikatelský model Stručný popis podnikatelského modelu. 
Mission and vision Company objectives Business model Brief description of the business model.
Popis politik, jež podnik sleduje, včetně uplatňovaných postupů náležité péče. 
A description of the policies pursued by the undertaking, including due diligence processes implemented.
Výsledky těchto politik. 
Outcomes of these policies.
Proces vytváření hodnot: skupiny zainteresovaných stran, hlavní významné (materiální) záležitosti, rizika, strategické cíle, faktory vytvářející hodnotu, klíčové ukazatele výkonnosti, cíle, dopad. 
Value creation process: stakeholder groups, key material matters, Risks, Strategic objectives, Value drivers, KPIs, Targets, Impact.
Popis toho, jak obchodní činnosti podporují širší parlamentní cíle. 
Narrative around how business operations support wider parliamentary objectives.
Zvážení kapitálových investic a jak dosahují hodnoty za peníze. - - Zdroj: EÚD. Prvky přítomné ve všech rámcích Prvky přítomné ve 4 z 5 rámců Prvky přítomné ve 3 z 5 rámců Příloha II 
Consideration of capital investment and how it achieves value for money. - - Elements present in all frameworks Elements present in 4 of 5 frameworks Elements present in 3of 5 frameworks Source: ECA. Annex II