natgillin/translations-raw huggingface dataset:
38 12. v nařízení rady č. 58/2003 je stanoveno, že výkonné agentury jsou financovány z programu, jehož provádění napomáhají (tak tomu bylo rovněž v případě ktP). každý program má dvě složky1, operativní část a část vyhrazenou na administrativní a technickou podporu. obě jsou součástí celkové orientační částky vyhrazené pro program. 
38 12. it is specified in council Regulation (ec) no 58/2003 that the executive agencies are financed from the programme they contribute to implement (this was also the case for the taos). each programme has two components1, an operational part and a part devoted to administrative and technical support.
Z administrativní části lze financovat například technickou pomoc nebo výkonné agentury. správní rozpočtová položka pro výkonnou agenturu je v poznámkách spojena s příslušnou provozní rozpočtovou položkou programu. výkonná agentura najímá a spravuje vlastní zdroje jako právní subjekt nezávislý na komisi. komise zveřejňuje úplné údaje o veškerých správních výdajích a účtech určených výslovně pro správní výdaje financované mimo okruh 5 víceletého finančního rámce v ročním odhadu2. rozpočtový orgán schvaluje rozpočet na základě úplných znalostí a informací, veškeré údaje jsou dostupné, ověřené, zkontrolované a zveřejněné, čímž je zajištěna úplná průhlednost. 
Both of them are part of the overall indicative envelope of the programme. the administrative part can finance, for instance, technical assistance or executive agencies. the administrative budget item for an executive agency is linked in the remarks to the corresponding operational budget line of the programme. the executive agency hires and manages its resources as a legal entity separate of the commission. the commission publishes full information on all administrative expenditure and accounts specifically for administrative expenditure financed outside heading 5 of the multiannual financial framework in the annual statement of estimates2. the budget is approved by the budgetary authority based on full knowledge and information, all data are available, audited, controlled and published thereby guaranteeing full transparency.
13. komisi je uděleno absolutorium za plnění souhrnného rozpočtu, včetně provozních položek, které plní agentury. 
13. the commission receives discharge for the implementation of the general budget, including the operational appropriations implemented by the agencies.
12 odst. 3 nařízení rady č. 58/2003 se uvádí, že „příjmy výkonné agentury zahrnují příspěvky ze souhrnného rozpočtu evropské unie, aniž tím jsou dotčeny ostatní příjmy stanovené rozpočtovým orgánem, čerpané z finančních prostředků na programy společenství, jejichž správou je agentura pověřena“. 
1 article 12(3) of council Regulation (ec) no 58/2003 states that ‘the executive agency's revenue shall include a subsidy entered in the general budget of the european union, without prejudice to other revenue determined by the budgetary authority, drawn from the financial allocation to the community programmes which the agency is involved in the management of’.
2 viz odhad evropské komise pro rozpočtový rok 2010, první část, která je vyhrazena analýze výdajů podle okruhů víceletého finančního rámce, s. 82 (v anglické verzi). oDPověDI koMIse řediteli každé agentury je uděleno absolutorium za plnění provozního rozpočtu. výkonné agentury přispívají k provádění programu pod přímým dohledem komise v souladu s nařízením rady č. 58/2003. audItní přIpomínky 21. Důvodem externalizace na výkonné agentury je dosažení vyšší efektivnosti a finančních úspor a lepší výkonnosti při provádění příslušných programů společenství. 
2 see statement of estimates of the European Commission for the financial year 2010, first part dedicated to expenditure analysis by multiannual financial framework headings, page 82 (of the en version). Reply of the commission the director of each agency receives discharge for the implementation of its operating budget. the executive agencies contribute to implement the programme under the direct supervision of the commission in conformity with council Regulation (ec) no 58/2003.
Přenesení úkolů řízení na výkonné agentury snížilo náklady, co je však důležitější, významně zlepšilo provádění dotčených programů. ve své „kontrolní“ zprávě z dubna 2007 se komise výslovně rozhodla pro rozšíření mandátu stávajících výkonných agentur o nové programy v zájmu dosažení synergií a úspor z rozsahu3. tak tomu bylo například v případě části rámcového programu pro konkurenceschopnost a inovace týkající se ekologických inovací (podrobnosti viz rámeček 1). Finanční nařízení naposledy pozměněné v roce 2007 stanoví v článku 54 jiné možné formy přenesení řídících úkolů. 
Audit observAtions 21. the rationale underpinning externalisation to executive agencies is to achieve efficiency and monetary gains, and improved performance in the implementation of the relevant community programmes. the delegation of management tasks to executive agencies has reduced costs but more importantly, it has significantly improved the implementation of the programmes concerned. in its ‘screening’ report of april 2007, the commission explicitly opted for an extension of the mandate of existing executive agencies to add new programmes in order to achieve synergies and economies of scale3. this was for example the case for the eco-innovation part of the competitiveness and innovation framework programme (see Box 1 for full details). the financial Regulation, amended for the last time in 2007, specifies other possible forms of delegation of executive tasks in article 54.
3 Dokument sek(2007) 530, bod 2.1.: „ ... omezený počet programů však může být s výhradou výsledků analýzy nákladů a přínosů, stanoviska regulativního výboru pro výkonné agentury a stanoviska evropského parlamentu externalizován na stávající agentury (např. program ochrany spotřebitele na výkonnou agenturu pro veřejné zdraví a programy Progress a teMPus na agenturu eacea). Zvláštní zpráva č. 13/2009 — Přenesení úkolů plnění na výkonné agentury: úspěšná volba? 
3 sec(2007) 530, screening, point 2.1. : ‘...however, a limited number of programmes might be — subject to the results of cost–benefit analysis, the opinion of the Regulatory committee for executive agencies and of the european parliament — externalised to existing agencies (for instance, the consumer programme to the public health executive agency and progress, tempus to eacea).’ special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
39 rámeček 1 analýza nákladů a přínosů pro program Marco Polo poukazuje na nedostatečné lidské zdroje v komisi, avšak rovněž na nákladovou efektivnost, a uvádí řadu kvalitativních výhod jako vyšší pružnost při přijímání zaměstnanců, lepší kvalita řízení projektů a účinnější cyklus řízení projektů. vytvoření agentury PHea souviselo se zá-nikem ktP (o 45 pracovníků méně k řízení přibližně stejného počtu projektů a srovnatelná částka rozpočtu). existovaly však i jiné důvody. jak bylo vysvětleno ve sdělení z roku 2004, hlavním cílem vytvoření PHea bylo zejména soustředění se na úkoly související s tvorbou politiky a strategickými činnostmi a rovněž se zhodnocením výstupů programu; provádění am-bicióznějšího programu veřejného zdraví na období 2003–2008, který stanovil globálnější přístup k otázkám zdraví, k jeho řízení byli tudíž zapotřebí specializovaní pracovníci, a možnost přijmout do PHea zkušené a specializované finanční a technické pracovníky (což byl požadavek rady i eP při sjednávání programu) v pružnějším prostředí (přizpůsobení se měnícím se potřebám). v případě rámcového programu pro konkurenceschopnost a inovace komise poté, co posoudila potřebu i možnost externalizace úkolů řízení, dospěla k závěru, že u některých částí rámcového programu pro konkurenceschopnost a inovace bude pokračovat v přímém řízení. 
39 box 1 the cBa for the marco polo programme refers to insufficient human resources in the commission but equally to cost-effectiveness and lists a number of qualitative advantages such as a higher flexibility in staffing, a better quality of project management or a more efficient project management cycle. the creation of the phea was linked to the disappearance of the tao (45 staff less to manage approximately the same number of projects and a rather comparable amount of budget).
Důvodem bylo to, že podle článku 6 nařízení lze výkonné agentury pověřit jakýmkoli úkolem s výjimkou úkolů, které vyžadují zmocnění. oDPověDI koMIse 24. komise zřídila 6 výkonných agentur a prováděnou analýzu neustále obohacuje o své předchozí zkušenosti. jedná se o proces učení spolu s regulativním výborem pro výkonné agentury (crea) a rozpočtovým orgánem. komise se vždy zaměřovala na kvantitativní aspekty, jelikož to byly aspekty, na nichž evropský parlament a členské státy trvaly nejvíce. 
Reply of the commission 24. the commission has set up six executive agencies and has permanently enriched the analysis carried out with previous experiences. it is a learning process shared with the Regulatory committee for executive agencies (Rcea) and the Budgetary authority. it has always focused on quantitative aspects, since these were the aspects the european parliament and member states have insisted on the most. however, qualitative aspects were also looked at. following the joint statement of 13 July 2007, the commission provided, for subsequent creation and extensions of executive agencies, explanations on the benefits of delegating programme management tasks as compared to direct management by the commission services.
25. komise se domnívá, že se formát používaný v nejnovějších analýzách nákladů a přínosů nyní zlepšil, co se týká relevantních a měřitelných nákladů. náklady na dodatečné zaměstnance, které komise potřebuje pro dohled nad agenturami a v agenturách pro horizontální funkce, byly zahrnuty do analýzy nákladů a přínosů při prodloužení mandátu agentury eacea na období 2009–2015. tyto náklady byly zahrnuty rovněž do následné analýzy nákladů a přínosů pro prodloužení zvláštních programů (tempus a erasmus Mundus 2009–2013). Zvláštní zpráva č. 13/2009 — Přenesení úkolů plnění na výkonné agentury: úspěšná volba? 
25. the commission believes that the format used in the latest cBas has now improved as far as relevant and measurable costs are concerned. the costs of the additional staff needed at the commission to supervise the agencies and at the agencies for horizontal functions were included in the cBa on the prolongation of the mandate of eacea for the period 2009–15. these costs were also included in the subsequent cBas for the extension to specific programmes (tempus and erasmus mundus 2009–13). special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
40 26. Zřízení výkonných agentur představovalo proces učení. ačkoli při zřizování jednotlivých agentur skutečně došlo k určitým prodlevám, je celkový závěr, co se týká lepšího poskytování služeb i úspor nákladů, kladný. náklady na přechodné období se nepovažovaly za významné s ohledem na celkové úspory nákladů, jichž je možno dosáhnout během doby existence agentury. v případě PHea byl původní optimistický odhad týkající se zahájení činnosti agentury zapříčiněn zejména skutečností, že PHea patřila k prvním agenturám, které komise zřídila, nebyly proto k dispozici spolehlivé zkušenosti, pokud jde o délku přechodného období. 
40 26. the setting up of executive agencies has been a learning process. whereas some delays have indeed occurred in the actual setting up of individual agencies, the overall conclusion remains positive, both in terms of better service delivery and in terms of cost savings. the transition costs were deemed to be not significant in relation to the overall cost savings achievable over the period of the agency's lifetime. in the case of phea, the initial optimistic forecast for the start-up of the agency was mainly due to the fact that phea was among the first agencies created by the commission and therefore no reliable experience on the transition deadlines were available.
27. Průměrné náklady použité v analýzách nákladů a přínosů jsou rozlišeny podle kategorií pracovníků (úředníci, smluvní zaměstnanci, přidělení národní odborníci). tyto náklady skutečně nejsou rozlišeny podle platových tříd. 
27. the average costs used in cBas are differentiated by categories of personnel (officials, contract agents, seconded national experts). they are indeed not differentiated by grade. applying average costs by categories of personnel is the methodology agreed with the Budget authority for any document involving commission human resources. given the impact of mobility, it is debatable that using actual costs by grade would have given a more reliable projection.
Použití průměrných nákladů podle kategorií pracovníků je metodika, kterou schválil rozpočtový orgán pro jakýkoli dokument zahrnující lidské zdroje v komisi. vzhledem k dopadu mobility je sporné, zda by použití skutečných nákladů podle platových tříd poskytlo spolehlivější odhad. oDPověDI koMIse 28. komise uznává, že první analýzy nákladů a přínosů a finanční výkazy neposkytovaly vždy všechny možné ukazatele pracovní zátěže a produktivity před externalizací. v novějších analýzách nákladů a přínosů došlo ke zlepšení a komise bude v budoucnu tyto prvky analýz nákladů a přínosů nadále zlepšovat. co se týká hodnocení ex post, nařízení rady č. 58/2003 stanoví, že toto hodnocení se provádí jednou za tři roky. 
Reply of the commission 28. the commission acknowledges that initial cBas and financial statements did not always provide all possible workload and productivity indicators before externalisation. improvements have been made in the more recent cBas, and the commission will in the future continue to improve these elements of the cBas. as regards ex post evaluation council Regulation (ec) no 58/2003 foresees evaluations every three years.
29. Metodika, která se používá pro analýzy nákladů a přínosů, byla v průběhu let dále rozvíjena, a to na základě získaných zkušeností. komise se domnívá, že se analýzy nákladů a přínosů nyní zlepšily, co se týká relevantních a měřitelných nákladů. 
29. the methodology used for cost-benefit analyses has been further developed over the years, based on experience gained with this exercise. the commission believes that the cBas have now improved as far as relevant and measurable costs are concerned.
58/2003, a přinášejí přidanou hodnotu pro vypracování stanoviska k jednotlivým možnostem. analýzy nákladů a přínosů jsou však pouze jedním prvkem v procesu rozhodování, zda zřídit výkonné agentury. 
30. the cost–benefit analyses have informed the decision-making process, as foreseen in article 3 of council Regulation (ec) no 58/2003, and brought added value in order to form an opinion about different alternatives. however cBas are only one element in the process of deciding whether to establish executive agencies.
31. kombinace pracovníků zvažovaná pro výkonnou agenturu (25 % dočasných zaměstnanců a nejvýše 75 % externích pracovníků) se liší od stávající kombinace pracovníků v útvarech komise. jedním z hlavních přínosů výkonné agentury rozhodně je přijímání specializovaných pracovníků. to je přímý důsledek procesu výběru zaměstnanců, který je pružnější a více přizpůsobený vysoce specializovaným profilům, než proces, který komise používá v případě úředníků. Zvláštní zpráva č. 13/2009 — Přenesení úkolů plnění na výkonné agentury: úspěšná volba? 
31. the mix of personnel considered for an executive agency (25 % temporary agents and a maximum of 75 % external personnel) is different from the current mix of personnel in the commission services. one of the major benefits of an executive agency is definitely the recruitment of specialised staff. this is a direct consequence of the staff selection process, which is more flexible and amenable to highly specialised profiles than that used by the commission for officials. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
41 33. Průměrné náklady použité v analýzách nákladů a přínosů jsou rozlišeny podle kategorií pracovníků (úředníci, smluvní zaměstnanci, přidělení národní odborníci). tyto náklady skutečně nejsou rozlišeny podle platových tříd. Použití průměrných nákladů podle kategorií pracovníků je metodika, kterou schválil rozpočtový orgán pro jakýkoli dokument zahrnující lidské zdroje v komisi. vzhledem k dopadu mobility je sporné, zda by použití skutečných nákladů podle platových tříd poskytlo spolehlivější odhad. 
41 33. the average costs used in cBas are differentiated by categories of personnel (officials, contract agents, seconded national experts). they are indeed not differentiated by grade. applying average costs by categories of personnel is the methodology agreed with the Budget authority for any document involving commission human resources. given the impact of mobility, it is debatable that using actual costs by grade would have given a more reliable projection.
34. ačkoliv první analýzy nákladů a přínosů nebraly v potaz dodatečné náklady na funkce dohledu vykonávané v mateřských gř, tyto dodatečné náklady byly v nedávné době zohledněny v legislativních finančních výkazech pro nejnověji vytvořené výkonné agentury a jejich a rozšíření4. 
34. while initial cBas did not take into account the additional costs of supervisory functions performed in the parent Dgs, these additional costs have more recently been taken into account in the legislative financial statements related to the latest creations and extensions of executive agencies4.
37. komise uznává, že první analýzy nákladů a přínosů a finanční výkazy neposkytovaly vždy všechny možné ukazatele pracovní zátěže a produktivity před externalizací. v novějších analýzách nákladů a přínosů došlo ke zlepšení a komise v budoucnu důkladněji prověří hodnocení pracovní zátěže a produktivity. 
37. the commission acknowledges that initial cBas and financial statements did not always provide all possible workload and productivity indicators before externalisation. improvements have been made in the more recent cBas, and the commission will in the future go deeper into the assessment of workload and productivity.
4 viz například: funkce dohledu vykonávané mateřským gř byly zahrnuty v„průběžném hodnocení eacea“ (kapitola o analýze nákladů a přínosů). v porovnání s celkovým počtem zaměstnanců eacea čítajícím přibližně 400 osob je jejich úroveň významnosti nízká (celkem 4,5 pracovníků na plný úvazek pro tři mateřská gř agentury eacea) . oDPověDI koMIse je pravdou, že informace o přidělení pracovníků nejsou k dispozici podle programu, nýbrž podle oblasti politiky nebo hlavy rozpočtu v souladu s platnou nomenklaturou sestavování rozpočtu podle činností (abb), která ukládá, aby všechny prostředky na správu byly schváleny v rámci kapitoly 01 každé hlavy rozpočtu. komise zastává názor, že tato úroveň podrobnosti již ukládá dostatečná omezení, pokud jde o schvalování rozpočtu a jeho plnění. komise musí mimoto zdůraznit, že rozdělení pracovní zátěže mezi úkoly politiky a plnění lze často obtížně posoudit, pokud jde o lidské zdroje, jelikož obě funkce často vykonávají stejní pracovníci ze zjevných důvodů souvisejících se specializací a účinností, zejména v rámci omezených stálých lidských zdrojů. 
4 see for example: the supervisory functions executed by the parent Dg have been included in the ‘interim evaluation of eacea’ (chapter on cost–benefit analysis). their level of significance is low (a total of 4,5 fte covering the three parents Dgs of eacea), against the total eacea staffing of approximately 400 persons). Reply of the commission it is true that information on the allocation of staff is not available by programme but by policy area or title of the budget, in accordance with the applicable activity based budgeting (aBB) nomenclature, which imposes that all administrative appropriations be voted under chapter 01 of each title of the budget. the commission is of the opinion that this degree of detail already imposes enough constraints on the vote of the budget and its implementation. furthermore, the commission must underline that the split of workload between policy and implementation tasks is often difficult to assess in terms of human resources as the same personnel often carry out both functions for obvious reasons of specialisation and efficiency, especially under a constraint of stable human resources.
41. komise vítá toto zjištění, které potvrzuje přínosy externalizace na výkonné agentury. 
41. the commission welcomes this finding, which confirms the benefits of externalisation towards executive agencies.
46. komise se v posledních několika letech rozhodla rozšířit oblast působnosti stávajících agentur tak, aby zahrnovala nové nebo dodatečné programy, s cílem dosáhnout synergií, pokud jde o odborné znalosti a nižší režijní náklady. 
46. the commission over the last few years has chosen to extend the scope of existing executive agencies in order to cover new or additional programmes to reap synergies in terms of expertise and reduced overhead costs.
47. služební řád stanoví přísné podmínky pro komisi, která může zaměstnávat smluvní zaměstnance (s výjimkou funkční skupiny I) pouze po dobu nejvýše 3 let. tato omezení se na výkonné agentury nevztahují. Zvláštní zpráva č. 13/2009 — Přenesení úkolů plnění na výkonné agentury: úspěšná volba? 
47. the staff Regulations impose strict conditions on the commission, which may employ contract agents (except for function group i) for a maximum duration of three years only. these restrictions do not apply to executive agencies. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
42 v důsledku toho by „interní“ řešení komise týkající se provádění programů vedlo k vyšší fluktuaci smluvních zaměstnanců, což by znamenalo značný úbytek znalostí a nižší kvalitu a výkonnost. oDPověDI koMIse rozdíly v platové třídě pracovníků při nástupu do zaměstnání mezi komisí a agenturami odrážejí rovněž rozdíly v povaze jejich úkolů. 
42 as a result thereof, a commission 'in-house' solution for the implemenation of programmes would have resulted in a high turnover of contract agents entailing a considerable loss of knowledge and lesser quality and performance. 48.
51. výkonné agentury přijímají rovněž pracovníky zprostředkovatelských agentur („in-térimaires“), aby se vypořádaly se špičkami v pracovní zátěži a nahradily dočasné nebo externí pracovníky během omezené doby (např. mateřské dovolené). v minulých letech musely některé agentury přijmout více pracovníků zprostředkovatelských agentur, než plánovaly, zatímco vyčkávaly, až budou dostupné seznamy úspěšných uchazečů. 
51. executives agencies recruit employment agency staff (intérimaires) to face peaks in workload and to replace temporary or external personnel during a limited period (e.g. maternity leave). in past years, some agencies had to recruit more employment agency staff than planned, while awaiting the availabity of lists of laureates.
52. úkoly výkonné agentury jsou vymezeny v rozhodnutí o přenesení pravomocí. jedná se většinou o „víceleté“ a opakující se úkoly. úkoly, které jsou podrobněji rozvedeny v ročních pracovních programech, souvisí s cyklem řízení víceletých programů. 
52. the tasks of an executive agency are defined in the decision of delegation. they are mostly 'multiannual' and recurrent. the tasks, which are elaborated in more detail in the annual work programmes, are all related to the multiannual programme management cycle.