natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Předmětem auditu byly systémy a postupy, které banka vytvořila pro řízení činností svých organizačních složek v rozpočtovém roce 2008, včetně plánování činností na rok 2009. 
The audit covered the systems and procedures established by the ECB for managing its Business Areas’ activities for the 2008 financial year, including the planning of the 2009 activities.
Rozhodovacími orgány ECB jsou rada guvernérů a výkonná rada (4). 
The decision-making bodies of the ECB are the Governing Council and the Executive Board (4).
Výkonná rada provádí měnovou politiku v souladu s obecnými zásadami a rozhodnutími rady guvernérů (5) a nese celkovou odpovědnost za řízení běžných záležitostí ECB a jejích zdrojů. 
The Executive Board implements monetary policy in accordance with the guidelines and decisions laid down by the Governing Council (5) and has overall responsibility for the management of the day-to-day business of the ECB and its resources.
ECB se dělí na 18 organizačních složek, z toho 15 je ředitelstvím nebo generálním ředitelstvím. Všechny organizační složky „řídí výkonná rada“ (6). 
The ECB is organised into 18 Business Areas, 15 of which are Directorates or Directorates General. All Business Areas are under ‘the managing direction of the Executive Board’ (6).
Každá organizační složka spadá pod jednoho člena výkonné rady. 
Each Business Area reports to one of the Executive Board Members.
Rozpočtovou pravomoc v ECB vykonává rada guvernérů. 
The budgetary authority of the ECB is vested in its Governing Council.
Rada guvernérů přijímá roční rozpočet ECB na základě návrhu výkonné rady (7). 
It adopts the ECB’s annual budget following a proposal of the Executive Board (7).
Generální ředitelství pro lidské zdroje, rozpočet a organizaci (DG-H) monitoruje plnění rozpočtu a poskytuje organizačním složkám poradenství a podporu, aby mohly řídit své zdroje účelně a efektivně. 
The Directorate General for Human Resources, Budget and Organisation monitors budgetary execution and provides advice and support to the Business Areas for managing their resources effectively and efficiently.
ROZSAH A KONCEPCE AUDITU 6. 
AUDIT SCOPE AND APPROACH 6.
Účetní dvůr zvolil k auditu ECB rotační přístup, kdy se každý rok vybírají k prověrce jiné oblasti řízení. 
A rotational audit approach has been adopted for the audit of the ECB whereby different management fields are selected for examination each year.
Hlavním cílem auditu Účetního dvora za rozpočtový rok 2008 bylo posoudit, zda banka vytvořila systémy a postupy potřebné k řízení činností jejích organizačních složek. Audit se přitom zabýval násle­ dujícími třemi otázkami: — Plánovaly organizační složky své činnosti odpovídajícím způsobem? — Prováděly organizační složky náležité monitorování svých činností? — Podávaly organizační složky zprávy o svých činnostech a hodnotily svou výkonnost? 
The main objective of the Court’s 2008 financial year audit was to assess whether the ECB had established the systems and procedures needed for managing its Business Areas’ activities, by addressing the following three audit questions: — Did the Business Areas plan their activities adequately? — Did the Business Areas monitor their activities appropriately? — Did the Business Areas report on their activities and evaluate their performance?
Účetní dvůr se ve svém posouzení zaměřil na systémy a postupy vztahující se na banku jako celek a dále na konkrétní opatření, která byla vytvořena a uplatňována v prověřovaných organizačních složkách. 
The Court’s assessment covered the systems and procedures established for the bank as a whole, as well as the specific arrangements developed and used by the Business Areas examined.
Dobré postupy zjištěné během auditu v některé z organizačních složek využil Účetní dvůr k posouzení řídících systémů a postupů v ostatních složkách. 
Good practices established by a Business Area which were noted during the Court’s audit were used to assess the management systems and procedures established in others.
Audit nehodnotil ani výsledky banky jako celku ani výsledky činností organizačních složek. 
The audit did neither evaluate the results of the ECB as a whole nor of the Business Areas’ activities.
127 odst. 1 Smlouvy o fungování Evropské unie. 
(1) Article 127(1) of the Treaty on the Functioning of the European Union.
(3) Článek 27.2 stanoví: „Článek 287 Smlouvy o fungování Evropské unie se vztahuje výlučně na zkoumání výkonnosti správy ECB.“ Institucionální ustanovení týkající se Evropské centrální banky jsou obsažena v článcích 282–284 Smlouvy o fungování Evropské unie. 
(3) Article 27(2) stipulates: ‘The provisions of Article 287 of the Treaty on the Functioning of the European Union shall only apply to an examination of the operational efficiency of the management of the ECB’. The institutional provisions relating to the European Central Bank are included in Articles 282-284 of the Treaty on the Functioning of the European Union.
(4) Článek 9.3 Protokolu o statutu ESCB a ECB. 
(4) Article 9.3 of the Protocol on the Statute of the ESCB and of the ECB.
Rada guvernérů se skládá ze šesti členů výkonné rady a z guvernérů národních centrálních bank členských států, jejichž měnou je euro. 
The Governing Council consists of the six Members of the Executive Board, plus the Governors of the national central banks of the euro area countries.
Výkonná rada se skládá z prezidenta, viceprezi­ denta a dalších čtyř členů. 
The Executive Board consists of the President, the Vice-President and four other Members.
(5) Článek 12.1 Protokolu o statutu ESCB a ECB. 
(5) Article 12.1 of the Protocol on the Statute of the ESCB and of the ECB.
(6) Článek 10.2 rozhodnutí Evropské centrální banky ze dne 19. února 2004, kterým se přijímá jednací řád Evropské centrální banky (ECB/2004/2) (Úř. věst. L 80, 18.3.2004, s. 33). 
(6) Article 10.2 of the Decision of the European Central Bank of 19 February 2004 adopting the Rules of Procedure of the European Central Bank (ECB/2004/2) (OJ L 80, 18.3.2004, p. 33).
(7) Článek 15.1 rozhodnutí Evropské centrální banky ze dne 19. února 2004, kterým se přijímá jednací řád Evropské centrální banky. 
(7) Article 15.1 of the Decision of the European Central Bank of 19 February 2004 adopting the Rules of Procedure of the European Central Bank.
C 159/4 Úřední věstník Evropské unie 18.6.2010 CS 8. 
C 159/4 Official Journal of the European Union 18.6.2010 EN 8.
K auditu bylo vybráno šest z 15 organizačních složek, které jsou ředitelstvím nebo generálním ředitelstvím (viz rámeček 1) (1). 
Six Business Areas were selected for audit (see Box 1) from the 15 Business Areas which are Direc­ torates or Directorates General (1).
Výběr se řídil následujícími kritérii: i) povaha činností, ii) objem rozpočtu a lidských zdrojů a iii) podpůrné a provozní oblasti (2). 
The selection was based on the following criteria: (i) nature of activities; (ii) the size of the budget and human resources; and (iii) support and operational areas(2).
Rámeček 1 – Organizační složky, v nichž proběhl audit i) Ředitelství pro komunikaci (Directorate Communications; D-CO), ii) Generální ředitelství pro ekonomii (Directorate General Economics; DG-E), iii) Generální ředitelství pro mezinárodní a evropské vztahy (Directorate General International & European Rela­ tions; DG-I), iv) Generální ředitelství pro sekretariát a jazykové služby (Directorate General Secretariat & Language Services; DG-SL), v) Generální ředitelství pro statistiku (Directorate General Statistics; DG-S), vi) Generální ředitelství pro výzkum (Directorate General Research; DG-R). 
A brief description of each Business Area selected is provided in Annex I. Box 1 — Business Areas covered by the audit (i) Directorate Communications (D-CO); (ii) Directorate General Economics (DG-E); (iii) Directorate General International & European Relations (DG-I); (iv) Directorate General Secretariat & Language Services (DG-SL); (v) Directorate General Statistics (DG-S); and (vi) Directorate General Research (DG-R).
Příloha II uvádí přehled konkrétních auditních kritérií spolu s posouzením každé prověřované orga­ nizační složky. 
Annex II provides an overview of the specific audit criteria and the assessment made for each Business Area examined.
PŘIPOMÍNKY Plánovaly organizační složky své činnosti odpovídajícím způsobem? 
OBSERVATIONS Did the Business Areas plan their activities adequately?
Aby Účetní dvůr posoudil přiměřenost systémů a postupů, které ECB vytvořila s cílem umožnit organizačním složkám plánovat jejich činnosti, zjišťoval, zda: — se provádělo strategické/víceleté plánování, které by zřetelně stanovilo strategické cíle a víceleté priority, — byly vypracovány roční plány/pracovní programy s jasným popisem cílů a činností na daný rok, — byly během plánování zohledněny potřeby a očekávání zainteresovaných stran a zda byly činnosti náležitě rozděleny podle priorit, — se během plánování počítalo se zdroji, které budou potřeba pro splnění stanovených cílů a činností. 
In order to assess the adequacy of the systems and procedures established by the ECB for the Business Areas so they can plan their activities, the Court examined whether: — strategic/multiannual planning was undertaken which provided a clear indication of strategic goals and multiannual priorities, — annual plans/work programmes were established which clearly described the annual objectives and activities, — during the planning process, the stakeholders’ needs and expectations were considered and the objectives and activities were appropriately prioritised, and — the resources needed in order to achieve the set objectives and the selected activities were considered during the planning process.
Strategické/víceleté plánování 11. 
Strategic/multiannual planning 11.
V zájmu optimálního využití zdrojů ECB by banka měla provádět strategické/víceleté plánování, aby definovala své cíle a víceleté priority, včetně reakcí na měnící se prostředí, a zajistila, aby všechny organi­ zační složky přispívaly k dosažení společné vize. 
TooptimisetheuseofECBresources,strategic/multiannualplanningshouldbeundertakenaimingto define the Bank’s goals and multiannual priorities, including the responses to a changing environment and ensuring that all elements of the organisation work towards shared vision.
(1) Mezi ředitelství ani generální ředitelství nepatří následující tři organizační složky: poradci výkonné rady, zastoupení ECB ve Washingtonu a program T2S (Target 2 Securities). 
(1) The three Business Areas that are not Directorates or Directorates General are: the Counsel to the Executive Board, ECB representation in Washington and the Target 2 Securities Programme (T2S).
Vzhledem ke své relativně malé velikosti nebyly tyto složky do auditu zahrnuty. 
They were excluded due to their relatively small size.
(2) Na generální ředitelství pro správu, generální ředitelství pro lidské zdroje, rozpočet a organizaci, generální ředitelství pro informační systémy a na ředitelství pro finanční stabilitu a dohled, které byly v nedávné době podrobeny auditu Evropského účetního dvora nebo útvaru interního auditu ECB, se audit nevztahoval. 
(2) The Directorate or Directorates General Administration, Human Resources, Budget & Organisation, Information Systems and Financial Stability & Supervision, which had recently been audited by the European Court of Auditors or by the ECB’s Internal Audit, were excluded. EN 18.6.2010 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C159/5 12.
CS 18.6.2010 Úřední věstník Evropské unie C 159/5 12. ProtokolostatutuEvropskéhosystémucentrálníchbankaEvropskécentrálníbankyanirozhodnutí ECB, kterým se stanoví její jednací řád, vypracování dokumentů strategické/víceleté povahy výslovně nevy­ žadují. 
Neither the Protocol on the Statute of the European System of Central Banks and of the ECB nor the Decision of the ECB on the ‘Rules of procedure’ explicitly requires any documents of a strategic/multiannual nature to be established.
Článek 9 protokolu uvádí, že „ECB zajišťuje, aby úkoly svěřené ESCB [...] byly plněny její vlastní činností [...] nebo prostřednictvím národních centrálních bank“. 
Article 9 of the Protocol provides that ‘the ECB shall ensure that the tasks conferred upon the ESCB...are implemented either by its own activities...or through the national central banks’.
Stávající právní základ definuje řadu funkcí ECB a národních centrálních bank. 
The existing legal base defines a number of the ECB’s functions and those of the national central banks.
Existuje však několik oblastí, v nichž žádné jasné rozdělení úkolů neexistuje a kde úlohu a přesné funkce upravují bilaterální dohody a zvláštní ujednání. 
However, there are a number of areas for which there is no clear division of tasks and the split and exact functions are set out by bilateral agreements and specific arrangements.
Na strategické/ víceleté plánování ECB má tedy vliv struktura systému ECB a ESCB/Eurosystému (1), takže banka má pro provádění účelného strategického/víceletého plánování omezený prostor. 
The ECB’s strategic/multiannual planning is thus affected by the structure of the system of the ECB and ESCB/Eurosystem (1). This limits the extent to which the bank can undertake effective strategic/multiannual planning.
Ve většině případů (2) však dokumenty k víceletému plánování neobsahovaly dostatečně konkrétní strategické cíle a poskytovaly jen omezené informace o tom, jak hodlá organizační složka svých cílů dosáhnout. 
However, in most cases (2) strategic goals included in the multiannual planning documents were not sufficiently specific and only limited information was provided on how the Business Areas would achieve their goals.
Navíc ne vždy byly pro splnění víceletých cílů stanoveny konkrétní termíny. 
In addition, specific deadlines to achieve these multiannual goals were not always set.
Nicméně ředitelství pro komunikaci realizovalo projekt, v jehož rámci byly činnosti a zdroje vzájemně provázány a který usiloval o identifikaci a zavedení takových opatření, jež umožní vypořádat se s rostoucím pracovním zatížením při celkově stabilním počtu zaměstnanců (3) (viz rámeček 2). 
However, in the case of D-CO a project was undertaken linking activities to resources and aiming to identify and implement measures in order to manage the increasing workload with an overall stable headcount (3) (see Box 2).
Rámeček 2 – Projekt organizačního rozvoje Objem práce v ředitelství pro komunikaci během let výrazně narůstal, což vedlo ke značnému využívání dočasných pracovníků a k přesčasům. K vyřešení problému s pracovní zátěží a zdroji se generální ředitelství pro lidské zdroje, rozpočet a organizaci, ředitelství pro komunikaci a členové jejich výkonných rad rozhodli uskutečnit projekt organizačního rozvoje. 
Box 2 — The Organisational Development Project (ODP) Over the years, Directorate Communications (D-CO) has experienced a substantial rise in workload. This increase led to a high use of temporary workers and overtime. To identify solutions to the workload and resource problems, Directorate General Human Resources, Budget and Organisation (DG-H), D-CO and their respective Executive Board Members agreed to conduct an Organisational Development Project (ODP).
Během fáze analýzy projektu se prováděl hloubkový přezkum procesů, zdrojů, pracovního vytížení a činností v letech 2005 až 2008 a stanovila se projekce pracovního vytížení na následujících pět let. 
The analysis phase of the project included an in-depth review of processes, resources, workload and activities from 2005 to 2008 and a projection of the workload for the next five years.
Hlavním závěrem bylo, že oba dva odbory ředitelství pro komunikaci by se neměly orientovat výhradně podle poptávky, ale měly by zaujmout aktivnější roli a zaměřit se na hlavní komunikační činnosti. 
The main conclusion was that both of D-CO’s divisions should undergo a transition from being purely demand-driven to a more proactive role and they should concentrate on core communication activities.
Byl vypracován akční plán a jeho provádění se monitorovalo prostřednictvím pravidelných setkání mezi ředitelstvím pro komunikaci a konzultačním týmem odpovědným za realizaci projektu organizačního rozvoje. 
An action plan was developed. The implementation of this plan was monitored through regular meetings between D-CO and the consulting team responsible for carrying out the ODP project.
Roční plány/pracovní programy 16. 
Annual plans/work programmes 16.
Řádné roční plánování mimo jiné vyžaduje vytvoření ročního plánu/pracovního programu, který by měl zřetelně definovat cíle na daný rok, popisovat činnosti potřebné k jejich splnění, určit očekávané výsledky a stanovit klíčové ukazatele výkonnosti (KPI). 
Sound annual planning requires, amongst other things, the establishment of an annual plan/work programme which should clearly define the annual objectives, provide a description of the activities to be implemented to attain these objectives, identify the expected results and establish Key Performance Indicators (KPIs).
Roční cíle organizačních složek by měly být prová­ zány jak s celkovými cíli ECB, tak se strategickými prioritami organizačních složek. 
The Business Areas’ annual objectives should be aligned with both the ECB’s overall objectives and the Business Areas’ strategic priorities.
(1) Termínem „Eurosystém“ se rozumí podskupina ESCB složená z ECB a národních centrálních bank členských států EU, které přijaly euro. 
(1) The term ‘Eurosystem’ denotes a subset of the ESCB that comprises the ECB and the National central banks (NCBs) of those EU Member States that have adopted the euro.
Z provozního hlediska Eurosystém plně zohledňuje zásadu decentralizace. 
The operational set-up of the Eurosystem takes full account of the principle of decentralisation.
Národní centrální banky provádějí téměř všechny provozní úkoly Eurosystému včetně většiny operací měnové politiky, vydávání eurobankovek a manipulace s nimi a shromažďování statistických údajů. 
The NCBs perform almost all operational tasks of the Eurosystem including most of the monetary policy operations, issuing and handling of euro banknotes and collection of statistics.
(2) Jednou z výjimek byl odbor fiskální politiky (FIP) v DG-E, který v roce 2007 vypracoval plán činnosti uvádějící strategické priority na období dvou let. 
(2) One of the exceptions was the FIP division of DG-E, which prepared a Business Plan in 2007 that set out the strategic priorities over the period of two years.
Plán popisoval poslání, mandát a organizaci odboru a dále zdroje, které má odbor k dispozici. 
It described the mission, mandate and the organisation of the division, as well as available resources.
(3) Cílem ECB je mít ve střednědobém výhledu stabilní počet zaměstnanců a k požadavkům na dodatečné zaměstnance se přihlíží pouze výjimečně. 
(3) The ECB strives for overall stable headcount in the medium term and requests for additional staff resources are considered only in special circumstances.
C 159/6 Úřední věstník Evropské unie 17. 
EN C 159/6 Official Journal of the European Union 18.6.2010 17.
S výjimkou ročního rozpočtu, který přijímá rada guvernérů, jednací řád ECB výslovně nepožaduje vypracování žádných ročních dokumentů v oblasti plánování. 
Apart from the annual budget, which has to be adopted by the Governing Council, the ‘Rules of procedure of the ECB’ do not explicitly require any annual planning documents to be established.
Všechny prověřované organizační složky nicméně své roční cíle definovaly a také stanovily klíčové ukazatele výkonnosti k měření výkonnosti (viz body 34–37) v souladu s celkovými cíli ECB (viz bod 21) a strategickými prioritami organizačních složek. 
However, all Business Areas examined did define their annual objectives and set Key Performance Indicators (KPIs) to measure performance (see paragraphs 34-37) in line with the ECB’s overall objectives (see paragraph 21) and the Business Areas’ strategic priorities.
Činnosti nezbytné ke splnění těchto cílů ale se stejnou přesností popsány nebyly. 
The activities to be performed to achieve these objectives were not described with the same degree of precision.
K získání uceleného pohledu na činnosti organizační složky je třeba seznámit se s různými plánovacími dokumenty jednotlivých odborů. 
For a comprehensive view on a Business Area’s activities, various planning documents need to be consulted at divisional level.
Mezi činnostmi organizačních složek a cíli popsanými ve strategických výhledech není žádné formální propojení (viz bod 21). 
There is no formal link between the Business Area’s activities and the objectives described in the strategic outlines (see paragraph 21).
Proces ročního plánování 20. 
The annual planning process 20.
Roční plánování by mělo vycházet z mandátu ECB, jejích cílů a víceletých priorit, potřeb a očekávání zainteresovaných stran a mělo by usilovat o to, aby roční cíle a činnosti banky byly rozděleny dle priorit na základě posouzení dopadu těchto činností a jejich srovnatelné očekávané přidané hodnoty. 
The annual planning process should take into account the mandate of the ECB, the Bank’s goals and multiannual priorities, stakeholders’ needs and expectations and should aim to prioritise the Bank’s annual objectives and activities on the basis of an assessment of the impact of these activities and their comparative expected added value.
Proces ročního plánování v ECB začíná na jaře seminářem pro vedoucí organizačních složek. 
The annual planning process at the ECB is launched in the spring with a workshop for the Heads of the Business Areas.
Projednávají se na něm rámcové priority a cíle ECB a následně je výkonné radě předložen návrh k posouzení. 
High-level priorities and objectives of the ECB are discussed and a proposal is submitted to the Executive Board for assessment.
Výsledky tohoto posouzení jsou pak zohledněny v dopise prezidenta banky, v němž jsou stanoveny strategické cíle ECB na následující rok. 
The outcome of this assessment is reflected in the President’s letter which sets out the strategic objectives of the ECB for the following year.
Tyto cíle se dále podrobněji rozvádějí ve strategických výhledech organizačních složek. 
These objectives are further elaborated in the Business Areas’ strategic outlines.
Strategické výhledy uvádějí výzvy, cíle a klíčové ukazatele výkonnosti na následující rok a rovněž v dlouhodobějším horizontu. 
The outlines set out the challenges, objectives and KPIs for the following year providing also a longer-term perspective.
Stejný proces se uplatňuje při přípravě a přijímání ročního rozpočtu ECB (viz bod 24). 
The same process feeds into the preparation and adoption of the ECB’s Annual Budget (see paragraph 24).
Na tomto procesu (znázorněném obrázkem 1) se podílí všechny hlavní zainteresované strany na úrovni vyššího vedení a jeho cílem je dosáhnout informované shody o prioritách, které budou na úrovni ECB nastaveny. 
The process (summarised in Figure 1) involves all the main senior management stakeholders and aims at obtaining an informed consensus on the priorities to be set at ECB level.
Obrázek 1 – Přehled procesu ročního plánování a monitorování 18.6.2010 CS Zdroj: Evropská centrální banka. 
Figure 1 — Annual planning and monitoring process overview Source: European Central Bank.
Postupy uplatňované při ročním plánovaní činností se v rámci prověřovaných organizačních složek výrazně liší. 
The procedures used for the annual planning of activities within the Business Areas examined differ significantly.
Částečně je to způsobeno různorodou povahou jejich činností. 
This is partly due to the varied nature of their activities.
V několika případech byly potřeby a očekávání zainteresovaných stran zohledněny pouze formálně a jen u některých činností nebo v omezené míře. 
In few cases the stakeholders’ needs and expectations were formally considered for certain activities or to a limited extent only.
Rozdělení činností podle priorit navíc nebylo dostatečně zdokumentováno (1). 
Furthermore, the prioritisation of activities was not sufficiently documented (1).
Podrobný a dobře zdokumentovaný proces ročního plánování měly dvě organizační složky (2). 
Two Business Areas (2) did establish a compre­ hensive and well documented process of annual planning of their activities.
Rámeček 3 stručně popisuje jeden z těchto dvou příkladů dobrého postupu. 
Box 3 provides a short description of one of these two examples of good practice.