natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Z naší kontroly provádění projektů IT v celní oblasti včetně hloubkové analýzy pěti projektů19 a odpovědí členských států na náš průzkum vyplynulo, že zpoždění mělo následující hlavní důvody: • změny v rozsahu některých projektů, zvyšující jejich složitost (viz body 24-25), • nedostatečné zdroje, které Komise a členské státy přidělily na realizaci informačních systémů (viz body 26–32), 16 16 17 18 19 Navíc druhá část aktualizace systému kontroly při dovozu podle CKU bude rovněž spadat do tohoto období, přestože její harmonogram není zatím součástí víceletého strategického plánu na rok 2017. 
Our examination of the implementation of the customs IT projects, including an in-depth analysis of five projects19 and the Member States’ replies to our survey, revealed that the main reasons for the delays were the following: • Changes in the scope of some projects, which added to their complexity (see paragraphs 24 to 25); • Insufficient resources allocated by the Commission and the Member States for implementing the IT systems (see paragraphs 26 to 32); In addition, the second part of the UCC Import Control System upgrade will also fall into this period, although the planning of the second part of the project is not yet included in the Multi-Annual Strategic Plan 2017.
Tento typ koncentrace projektů je v rozporu se závěry projektové skupiny programu Clo 2020 o dopadech požadavků celního kodexu na členské státy, podle nichž je třeba se vyvarovat toho, aby se uvádění do provozu více rozsáhlých systémů časově překrývalo. 
This type of concentration is contrary to the conclusions of the Customs 2020 project group on impacts of the UCC requirements on Member States according to which “overlap of deployment of several major systems within the same time span is to be avoided”.
Komise rovněž připustila, že EU ještě nikdy neprováděla tak masivní přechod a že s tím bude spojena řada operačních rizik technického rázu a při koordinaci. 
The Commission also acknowledged that the EU has never before experienced such a massive transition, and that it will have many operational risks at both the technical and coordination levels.
Porovnali jsme současný stav (jak vyplývá z odpovědí členských států v našem průzkumu) s víceletým strategickým plánem, který jako dílčí cíl stanoví první čtvrtletí roku 2018. 
We compared the current stage (as reported by the Member States to our survey) with the Multi-Annual Strategic Plan milestone foreseen for the first quarter 2018.
Čtyři projekty celního kodexu Unie, a to systém registrovaných vývozců, Surveillance 3, aktualizace systému kontroly při dovozu a centralizované celní řízení pro dovoz, a jeden projekt nad rámec celního kodexu Unie: jednotný portál EU (viz příloha I). 
Four UCC projects: Registered Exporter System, Surveillance 3, Import Control System upgrade and Centralised Clearance for Import and one additional non-UCC project: EU Single Window (see Annex I). 17 16 17 18 19
17 • zdlouhavý rozhodovací proces v důsledku vícevrstvé struktury řízení20, na níž se podílí Komise a členské státy (viz body 33–36). 
18 • Lengthy decision-making process due to the multi-layered governance structure20 involving the Commission and Member States (see paragraph 33 to 36).
Změny v rozsahu některých projektů 24. 
Changes in the scope of some projects 24.
Harmonogram pro vývoj a zprovoznění celních systémů Komise stanovila na základě studie rámcového plánu pro informační technologie dokončeného v roce 2012 a dospěla k závěru, že rok 2020 je pro realizaci plánovaných projektů IT realistická lhůta. 
The Commission based the timeline for the development and deployment of customs systems on the IT Master Plan study completed in 2012, and concluded that the 2020 deadline was realistic for the implementation of the IT projects planned at that time.
Ze 17 projektů, které byly naplánovány už v souvislosti s modernizovaným celním kodexem, jenž předcházel celnímu kodexu Unie, bylo 12 v relativně pokročilé fázi21. 
12 of the 17 projects, which had already been planned in the MCC, which preceded the UCC, were relatively mature21.
Během následných jednání se však Komise a členské státy rozhodly rozsah některých informačních systémů změnit. 
However, during the discussions which followed, the Commission and Member States agreed to significantly change the scope of some IT systems.
Některé vývojové projekty se navíc přesunuly z členských států na úroveň EU. 
In addition, some IT developments were shifted from the Member States to the EU level.
Vedlo to k výraznému nárůstu pracovního zatížení Komise a původní časový plán se následně ukázal být nedosažitelný. 
This resulted in a substantial increase in the workload of the Commission, and the original timeline set turned out to be unattainable.
Nedostatečné zdroje přidělené Komisí a členskými státy Rozpočet Komise (unijní složky) 26. 
Insufficient resources allocated by the Commission and the Member States Commission’s budget (Union components) 26.
Komise určila výši zdrojů potřebných pro program Clo 2020 na základě provádění strategie EU pro informační technologie v oblasti celní politiky, vymezené ve víceletém strategickém plánu z roku 2012. 
The Commission based resource needs for the Customs 2020 programme on the implementation of the EU’s IT strategy for the customs policy area, set out in the Multi-Annual Strategic Plan 2012.
První jasný náznak, že rozpočet programu Clo 2020 by nemusel být dostatečný, se objevil v roce 2015 v souvislosti s projektem aktualizace systému kontroly při dovozu. 
The first major indication that the budget available under the Customs 2020 programme might not be sufficient appeared in 2015 in relation to the Import Control System upgrade project.
V koncepčním dokumentu schváleném Komisí a členskými státy se uvádělo, že oproti původním plánům by se tento systém měl vyvíjet více centralizovaným způsobem. 
The Vision Document agreed by the Commission and the Member States suggested that a more centralised approach be taken to develop the system, as compared with the original plans.
Navrhoval se v něm upravený celkový rozpočet přibližně 170 milionů EUR, tedy více než dvojnásobek Celkem 19 z 24 členských států, které odpověděly na náš dotazník, uvedlo, že stávající struktury řízení jsou za stávajících okolností vhodné, nicméně 14 členských států připustilo, že pracovní metoda a rozhodovací proces by bylo možné zlepšit. Podle modelování obchodních postupů (BPM) tyto systémy již měly nadefinovány uživatelské nebo funkční požadavky. 
It suggested a revised total budget for implementation of approximately €170 19 out of 24 Member States which provided replies to our survey indicated that the current governance structures are appropriate taking into account the circumstances, however 14 Member States admitted that the working method and the decision-making process could be further improved.
20 21 
20 21
dřívějších odhadů. 
million, more than doubling the previous estimates.
V návaznosti na to pak Komise dospěla k závěru, že zbývající rozpočet na budování kapacit v oblasti informačních technologií pro program Clo 2020 je příliš malý na to, aby pokryl náklady na zavedení tohoto systému. 
As a consequence, the Commission concluded that the remaining IT capacity-building budget for Customs 2020 programme was too low to cover the cost of implementing this system.
Aby Komise problém zmírnila, rozhodla se: • rozdělit projekt na bloky a stanovit delší prováděcí období přesahující rok 2020, aby tak bylo možné využít rozpočet budoucích programů týkající se cel, • zajistit dodatečné zdroje pro rozpočet na budování kapacit v oblasti informačních technologií v programu Clo 2020. 
The Commission decided to mitigate the problem by: • Dividing the project into blocks and setting a longer implementation period going beyond 2020 with the intention, therefore, of using the budget for future Customs programmes; and • Securing additional resources for the IT capacity-building budget under the Customs 2020 programme.
Toto úsilí bylo úspěšné pouze částečně. 
These efforts were only partially successful.
Komisí odhadované rozpočtové požadavky pro období 2021–2025 jsou výrazně vyšší než pro období 2014–2020. 
The Commission’s forecasts for budgetary requirements for 2021-2025 are significantly higher than the ones for 2014-2020.
Obrázek 3 znázorňuje odhad rozpočtových potřeb v souvislosti s informačními systémy do konce období programu Clo 2020 a předpokládaný vyšší objem rozpočtových potřeb po roce 2020. 
Figure 3 illustrates the estimated budget needs for IT systems until the end of the Customs 2020 programming period and the greater budgetary needs envisaged after 2020.
Komise předpokládá, že v dalším programovém období programu Clo bude potřebovat přibližně 100–115 milionů EUR za rok na to, aby všechny informační systémy zůstaly funkční a aby bylo možné dokončit zbývající projekty víceletého strategického plánu, které byly odloženy na období po roce 2020. 
The Commission estimates that for the next Customs programme period, it will need approximately €100 – 115 million per year in order to keep all IT systems operational and to finish the remaining projects from the Multi-Annual Strategic Plan postponed beyond 2020. 19
Obrázek 3 – Odhad rozpočtu potřebného na realizaci revidovaného víceletého strategického plánu 2017 18 120,0 100,0 80,0 60,0 40,0 20,0 0,0 Potřebný rozpočet Rozpočet programu Clo 2020 na IT Zdroj: pracovní dokumenty Komise. 
Figure 3 – Estimated budget needs to implement the 2017 Multi-Annual Strategic Plan revision 20 120.0 100.0 80.0 60.0 40.0 20.0 0.0 Budget needed C2020 IT Budget Source: Commission’s working documents.
Rozpočet členských států (vnitrostátní složky) 30. 
Member States’ budget (national components) 30.
Z našeho průzkumu v členských státech vyplynulo, že ve většině z nich (67 %) byl jedním z hlavních důvodů opožděného provádění celního kodexu Unie nedostatečný rozpočet přidělený na vnitrostátní úrovni. 
Our survey of Member States showed that for most of them (67 %) one of the main reasons leading to the late implementation of the UCC was insufficient budget allocated at national level.
Komise zjistila, že některé členské státy neposkytnou orgánům celní správy dostatečné finanční prostředky na to, aby mohly splnit víceletý strategický plán, ihned po schválení pracovního programu pro celní kodex Unie v roce 2014. 
The Commission became aware that some Member States would not make sufficient funds available to customs administrations to enable them to comply with the Multi-Annual Strategic Plan immediately after the approval of the UCC Work Programme in 2014.
Sdělila nám, že tento stav byl částečně důsledkem mezinárodní makroekonomické krize, která začala v roce 2008. 
The Commission informed us that this was partially due to the international macroeconomic crisis starting in 2008.
19/2017 jsme upozornili, že podfinancování transevropských systémů informačních technologií může provádění celního kodexu Unie zpozdit22. 
In special report 19/2017, we had already highlighted that underfinancing of trans-European IT systems may delay the Union Customs Code implementation22.
Komise i nadále vyzývala členské státy k tomu, aby uvolnily své vnitrostátní zdroje, a hledala další možnosti, jak řešit problém nízkého objemu disponibilního rozpočtu v členských státech, například podporou jejich vzájemné spolupráce (viz rámeček 1). 
The Commission continued to call upon Member States to make national resources available and investigated other options for resolving the problem of insufficient budgets in 22 See paragraphs 33 to 38 of special report 19/2017. Millions of euro / Year
19 Rámeček 1 – Společný vývoj vnitrostátních prvků skupinou členských států Komise se zasazovala o to, aby členské státy vyvíjely vnitrostátní složky společně, spíše než aby každý stát pracoval izolovaně na svých vlastních. 
Box 1 – Collaborative development of national components by a group of Member States The Commission promoted the option for Member States to collaborate on developing national components together, rather than each Member State working on its own.
GŘ TAXUD mělo dobrou zkušenost s takovouto spoluprací na vývoji informačních technologií v oblasti daní. 
In the area of taxation, DG TAXUD has had positive experience with such collaborative IT development.
Estonsko v roce 2017 vypracovalo projekt na sestavení nové skupiny odborníků, která by byla složena ze zástupců několika členských států a zaměřila se na společný vývoj vnitrostátních složek celních informačních systémů. 
In 2017, Estonia prepared a project for setting up a new expert team composed of several Member States’ representatives to develop the national components of the customs IT systems together.
Připravila by například společná zadávací řízení, aby se tak dosáhlo úspor z rozsahu. 
Such an expert team would, for example, prepare common procurement procedures to achieve economies of scale.
Projekt byl Komisí schválen a bude financován v rámci programu Clo 2020 na základě pracovního programu na rok 2018. 
The project was approved by the Commission and will receive financing from the Customs 2020 Work Programme for 2018.
O účast na tomto typu opatření projevilo zájem 15 členských států. 
15 Member States expressed their interest in participating in this kind of action.
Činnost skupiny odborníků nebyla v době auditu ještě zahájena, takže výsledky této iniciativy ještě nebylo možné plně posoudit. 
At the time of the audit, the expert team had not yet started the work, therefore it was not possible to fully assess the results of this initiative.
Členské státy si 20 % částek vybraných z cel ponechávají na pokrytí nákladů na výběr a zbývajících 80 % jde do rozpočtu EU jako příjmy. 
Member States keep 20 % of the funds collected from customs duties as collection costs and the remaining 80 % goes to the EU budget as revenue.
Sazba takto ponechaných částek by stačila23 na to, aby přispěla k pokrytí nákladů, které členským státům vznikly v souvislosti s prováděním celních informačních systémů. 
The retention rate for collection costs would be enough23 to contribute to covering expenditure incurred by Member States for implementing customs IT systems.
Zdlouhavý rozhodovací proces v důsledku vícevrstvé struktury řízení, na níž se podílí Komise a členské státy 33. 
Lengthy decision-making process due to the multi-layered governance structure involving the Commission and Member States 33.
Vývoj celních informačních systémů vyžaduje účast, úzkou koordinaci a dohodu velkého počtu subjektů na různých úrovních v Komisi a v členských státech (viz bod 11). 
The development of the customs IT systems requires the involvement, close coordination and agreement of a large number of players at several levels in the Commission and Member States (see paragraph 11).
Vedle toho, že vývoj informačních technologií je sám o sobě složitý, komplikují rozhodování také národní specifika celních operací a rozdíly mezi členskými státy, pokud jde o jejich pokrok a kapacity v oblasti celních informačních systémů. 
23 in itself, decision-making is further complicated by the specific national features of customs operations, and by differences between the Member States regarding their progress and capacities in customs IT.
Komise si v rámci své koordinační role již tuto strukturu řízení vyzkoušela v souvislosti se zaváděním současných celních systémů, zejména první generace tranzitního systému (nový informatizovaný tranzitní systém). 
The Commission, in its coordinating role, has already experienced this governance structure in the context of the implementation of the existing customs systems, most importantly the first generation of the transit system (the New Computerized Transit System).
Potvrdilo se při tom, že hledání shody o všech aspektech provádění projektu, je nelehký a časově náročný úkol24. 
This demonstrated that seeking an agreement on all aspects of project implementation is a challenging and time-consuming task24.
Vzhledem ke složitosti projektů IT v celní oblasti Komise uplatnila pro každý projekt soubor podrobných dílčích cílů, které usnadňují plánování a monitorování. 
Given the complexity of customs IT projects, the Commission applied a set of detailed milestones for each project to facilitate operational planning and monitoring.
Tyto dílčí cíle jsou rozděleny podle hlavních projektových fází a odkazují na schválení souvisejících dokumentů nebo opatření členských států zastoupených v řídicích orgánech25. 
These milestones are divided according to the main project phases, and refer to approval of the related documents or actions by the Member States represented in the governance bodies25.
Plnění těchto dílčích cílů jsme zkoumali v našem vzorku pěti projektů (viz bod 23). 
We looked at the application of these milestones in our sample of five projects (see paragraph 23).
Ve všech případech byla dohoda Komise s členskými státy o původních dílčích cílech (popis projektu a/nebo koncepční dokument) zpožděna26. 
In all cases, the Commission’s agreement with the Member States on the initial milestones (Business Case and/or a Vision Document) was delayed26.
Komise hlásila prodlení pozdě 37. 
The Commission was late in reporting the delays 37.
Proveditelnost harmonogramů pro dokončení projektů IT začaly některé členské státy a odvětvové subjekty (jako jsou dovozci, celní zástupci, dopravní společnosti a provozovatelé logistických služeb) zpochybňovat hned po přijetí hlavních plánovacích dokumentů v letech 2013 a 2014. 
The feasibility of the timelines for completing the IT projects started to be questioned by some Member States and trade representatives (such as importers, customs brokers, transport companies and logistic operators) immediately after the key planning documents had been adopted in 2013 and 2014.
Přesto oficiální dokumenty strategického plánování a zprávy Komise nadále uváděly, že všechny informační systémy v rámci celního kodexu Unie a několik dalších projektů víceletého strategického plánu nad rámec tohoto kodexu budou zrealizovány do roku 2020 (viz rámeček 2). 
22 24 25 26 23 planning documents and reports continued to indicate that all UCC IT systems and several other non-UCC Multi-Annual Strategic Plan projects would be delivered by 2020 (see Box 2).
21 Rámeček 2 – Zprávy Komise (do roku 2016) uváděly, že informační systémy budou zrealizovány do roku 2020 O riziku, že by informační systémy v rámci celního kodexu Unie nebyly zrealizovány do roku 2020, se Komise nezmínila v žádné zprávě o pokroku programu Clo 2020 za roky 2014, 2015 a 2016 (viz bod 46). 
Box 2 – Commission’s reporting (until 2016) indicated that IT systems would be delivered by 2020 The Commission did not mention the risk of failure to deliver the UCC IT systems by 2020 in any of the Customs 2020 progress reports for the years 2014, 2015 and 2016 (see paragraph 46).
Komise ve zprávě o pokroku elektronického celnictví za rok 2016 (zveřejněné v červenci 2017) připustila, že několik projektů má zpoždění. 
In the 2016 e-Customs progress report (published in July 2017), the Commission recognised that several projects had been delayed.
Avšak vzhledem k pokroku, jehož bylo dosaženo v roce 2016, uvedla, že jejich včasná realizace je stále možná. 
However, taking into account the progress made in 2016, it stated that timely implementation of the projects was still feasible.
Podobně se vyjádřila i ve zprávě o pokroku elektronického celnictví za rok 2014 a za rok 2015. 
Similar information was presented in the e-Customs progress reports for the years 2014 and 2015.
Komise ani po té, co zjistila problémy s dostupností zdrojů a možná zpoždění v provádění pracovního programu pro celní kodex Unie v červnu 2014, lhůty v pracovním programu ani ve víceletém strategickém plánu nezměnila. 
When the Commission identified issues related to the availability of resources and potential delays in implementing the UCC Work Programme in June 2014, it did not change the deadlines in the UCC Work Programme or in the Multi-Annual Strategic Plan.
26 interní operační plán vycházející ze zdrojů a navrhla jej uplatňovat souběžně. 
Instead, it created a new internal resource-based operational plan and proposed to manage it in parallel.
Výsledkem bylo, že vně Komise se postupovalo podle víceletého strategického plánu / pracovního programu pro celní kodex Unie, zatímco operační plán, odrážející reálný stav, se používal převážně interně. 
This resulted in the Multi-Annual Strategic Plan / UCC Work Programme being used externally and the operational plan, which depicted reality, mainly being used internally.
Od roku 2015 uváděl tento interní operační plán delší lhůty než víceletý strategický plán / pracovní program pro celní kodex Unie a zahrnoval projekty, s jejichž dokončením se počítá po termínu stanoveném celním kodexem Unie na rok 2020. 
From 2015 onwards, the internal operational plan indicated longer deadlines than those in the Multi-Annual Strategic Plan / UCC Work Programme, and included projects to be implemented after the 2020 UCC deadline.
Oba tyto nástroje plánování se používaly při vývoji celních informačních systémů souběžně až do roku 2017, kdy byly sladěny na základě přezkumu („kontroly reálného stavu“), který provedla Komise. 
The two planning tools co-existed in customs IT development until 2017 when they were reconciled following a review (“reality check”) performed by the Commission.
Přezkum vedl k revizi víceletého strategického plánu v roce 2017, která zprovoznění několika informačních systémů posunula na období po roce 2020, což byl právně závazný termín stanovený celním kodexem Unie. 
The outcome of this review exercise was the 2017 Multi-Annual Strategic Plan revision, which moved the deadlines for deployment of several IT systems beyond the UCC’s legally binding 2020 deadline.
Následně Komise musela vypracovat aktualizovaný pracovní program pro celní kodex Unie a navrhnout změnu nařízení o celním kodexu Unie (viz bod 21). 
As a result, the Commission was obliged to prepare an update of the UCC Work Programme and to propose an amendment to the UCC Regulation (see paragraph 21).
Existence dvou plánovacích nástrojů svědčí o tom, že Komise si byla zpoždění vědoma. 
The existence of the two planning tools shows that the Commission was aware of the delays.
Rozhodnutí nezahrnout tuto informaci do oficiálních zpráv bránilo tomu, aby zainteresované strany (Evropský parlament, ostatní orgány EU, které nejsou zastoupeny v řídicí struktuře programu Clo 2020, i dotčené podniky a občané) byly plně seznámeny s rizikem zpoždění v reálném čase. 
The decision not to include this information in its official reporting prevented the stakeholders (such as the European Parliament, other EU institutions not represented in the governance structure of Customs 2020 as well as interested companies and citizens) from being fully informed of the risk of delays in real time.
Původní zvolená koncepce vývoje nebyla tou nákladově nejefektivnější 41. 
The initial development approach selected was not the most cost efficient 41.
Když byl vypracován návrh programu Clo 2020, Komise uskutečnila studii s cílem stanovit jednak lhůty pro zavedení informačních systémů a jednak výši rozpočtu potřebného pro unijní složky (viz bod 26). 
When the Customs 2020 programme was designed, the Commission carried out a study to determine the deadlines for implementing the IT systems and the budget required for the Union components (see paragraph 26). The development approach selected was mostly decentralised.
Zvolený přístup k vývoji systémů byl z větší části decentralizovaný, a to navzdory skutečnosti, že centralizované provádění bylo nákladově nejefektivnějším řešením (viz rámeček 3). 
This was despite the fact that centralised implementation was the most cost efficient option (see Box 3).
23 Rámeček 3 – Členské státy odmítly centralizovaný vývoj Komise v posouzení dopadů předložila pro program Clo 2020 čtyři scénáře, které se zásadně lišily v tom, do jaké míry se měl vývoj systémů centralizovat na úrovni Komise nebo decentralizovat v každém jednotlivém členském státě. 
24 Box 3 – Centralised development approach rejected by Member States In its Impact Assessment the Commission presented four scenarios for the Customs 2020 programme, which differed essentially in the degree of centralised development by the Commission or decentralised development by each individual Member State.