natgillin/translations-raw huggingface dataset:
DIAGRAM 2 SYSTÉMY PRO PLÁNOVÁNÍ ŠKOLENÍ Shora-dolů: strategické rámce učení a rozvoje Navrhované výukové řešení – roční plán školení pro každého zaměstnance Zdola-nahoru: každoroční dialog mezi zaměstnancem a manažerem o potřebách v oblasti výuky 17 Průzkum mínění zaměstnanců z roku 2010, s. 31. 
FIGURE 2 SYSTEMS FOR PLANNING TRAINING Top-down strategic learning and development frameworks Proposed learning solution Annual training map for each member of staff Bottom-up annual dialogue between staff and manager on learning needs 17 2010 staff opinion survey, p. 31.
18 Průzkum mínění zaměstnanců z roku 2010, s. 25. 
18 2010 staff opinion survey, p. 25.
16 Zdroj: EÚD na základě postupů Komise. Zvláštní zpráva č. 10/2012 — Účelnost rozvoje zaměstnanců v Evropské komisi 
16 Source: ECA on the basis of Commission procedures. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission
Lze doložit, že existují důkazní informace, že některé kurzy nejsou zřetelně zaměřeny na potřeby organizace: a) Na jazykové kurzy připadá jedna třetina zamýšleného počtu dní školení (viz bod 14). 
There is evidence of some training which is not sharply focused on organisational needs: (a) Language training represents one third of target training days (see paragraph 14).
Při auditním průzkumu mezi pracovníky středního managementu bylo zjištěno, že 36 % respondentů se domnívá, že jazykové kurzy zaměstnancům nepomáhají lépe vykonávat jejich práci (oproti 12 % respondentů u kurzů v oblasti IT a 14 % u obecných kurzů). 
The audit survey of middle managers found that 36 % of respondents did not consider that language training helped staff to do their job better (compared with 12 % of respondents for IT training and 14 % for general training).
Diagram 3 zobrazuje počet účastníků různých jazykových kurzů mezi lety 2004–2010. 
Figure 3 shows the number of participants in different language courses between 2004 and 2010.
Na pracovišti se nejvíce používá francouzština a angličtina, na něž v tomto pořadí připadalo 35 % a 18 % všech jazykových kurzů. 
The most widely used languages in the workplace are French and English, and these accounted for 35 % and 18 % of all language courses respectively.
Ostatní jazyky se na pracovišti využívají nepřímo nebo méně často, i když v střednědobém a dlouhodobém výhledu mohou být přínosem. 
Other languages are generally less directly or immediately useful in the workplace although they may have medium to long-term benefits.
17 DIAGRAM 3 ÚČASTNÍCI JAZYKOVÝCH KURZŮ V LETECH 2004–2010 30 000 25 000 20 000 15 000 10 000 5 000 0 Zdroj: Generální ředitelství pro lidské zdroje a bezpečnost. 
FIGURE 3 PARTICIPANTS IN LANGUAGE COURSES 2004 TO 2010 30 000 25 000 20 000 15 000 10 000 5 000 0 17 Source: Human Resources and Security DG.
10/2012 — Účelnost rozvoje zaměstnanců v Evropské komisi Účastníci Francouzština Angličtina Španělština Němčina Italština Holandština Polština Portugalština Řečtina Ruština Čeština Rumunština Maďarština Turečtina Arabština Švédština Jiné 
Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission Participants
18 b) I když nabídka školení v podobě katalogu kurzů má být odrazem obecných potřeb v oblasti školení, zaměstnanci mohou upřednostnit atraktivnější kurzy před kurzy, které odpovídají jejich skutečným potřebám (např. kurzu vytváření myšlenkových map nebo kurzu zaměřenému na zlepšování spolupráce je dána přednost před kurzem o finančních postupech). 
18 (b) Although the training offer in the form of the training catalogue is intended to respond to overall training needs, staff may choose more attractive courses rather than those which correspond to their real needs (e.g. training in mind-mapping or improving collaboration rather than financial procedures).
Od roku 2012 již Komise plány školení nepoužívala. 
From 2012, the Commission stopped using training maps.
Nahradil je oddíl o učení ve výroční hodnoticí zprávě. 
It has replaced them with a section on learning in the annual appraisal report.
Nadále se tedy již nebudou z katalogu vybírat konkrétní kurzy, které má zaměstnanec v následujícím roce absolvovat. 
This identifies useful training for the future, rather than selecting specific courses from the catalogue to be attended in the coming year.
Tento postup má posílit vazbu na cíle organizace. c) Ve dvou z pěti generálních ředitelství, v nichž se konaly pohovory, manažeři někdy využívali kurzy jako formu„měkké“ odměny a kompenzaci omezených kariérních vyhlídek; d) Pouze 56 % zaměstnanců v delegacích se domnívalo, že nabídka kurzů splňuje jejich potřeby19, oproti 75 % zaměstnanců v Komisi jako celku (viz bod 18). Zvláštní zpráva Účetního dvora č. 
This is intended to strengthen the link with the objectives of the organisation. (c) In two of the five DGs interviewed, managers sometimes use training as a form of soft reward and to compensate for limited career prospects. (d) Only 56 % of staff in delegations considered that the learning offer met their needs19, compared with 75 % in the Commission as a whole (see paragraph 18).
1/2011 upozornila na nedostatek odborných znalostí zaměstnanců delegací v oblasti makroekonomiky, řízení veřejných financí, zdravotnictví a školství, a to navzdory významu těchto oblastí pro rozvojové cíle tisíciletí a omezování chudoby20. 
The Court’s Special Report 1/2011 highlighted a lack of expertise in delegations in the areas of macroeconomics, public finance management, health and education despite their importance for the millennium development goals and poverty reduction20.
Protože neexistuje strategie pro rozvoj zaměstnanců prostřednictvím změny pracovního místa, hrají při slaďování změn pracovního místa s cíli organizace důležitou roli manažeři a útvary profesního poradenství. 
In the absence of a strategy for developing staff through job moves, managers and career guidance services have an important role to play in aligning job moves with organisational goals.
I když výroční hodnocení je pro zaměstnance a jejich přímé nadřízené příležitostí diskutovat o plánech do budoucna, neexistují žádné záznamy o plánech kariérního rozvoje. 
However, although the annual appraisal provides an opportunity for staff and their line managers to discuss future plans, there is no record of career development plans.
Takové plány by se mohly spolu s elektronickým životopisem využívat k informovaným rozhodnutím o přesunech zaměstnanců na jiná pracovní místa. 
Such plans could be used in conjunction with the e-CV to make informed decisions on staff moves.
I když zaměstnanci, kteří se na ústřední útvar pro profesní poradenství (SCOP) obracejí, jsou obvykle s kvalitou poradenství spokojeni21, většina zaměstnanců nemá o nabízených službách povědomí22. 
Although staff who consult the central career guidance service (SCOP) are generally satisfied with the quality of the advice21, most staff are not aware of the services offered22.
Komise má rovněž program školení nabízející přípravu na změnu pracovního místa, který v roce 2010 absolvovalo 150 zaměstnanců (místo každoročně změní 3 000 zaměstnanců). 
The Commission also runs a training programme in preparation for changing posts which was attended by 150 staff in 2010 (whilst some 3 000 staff move jobs each year).
Některá generální ředitelství, např. Generální ředitelství pro komunikaci (viz rámeček 1), mají aktivní vlastní útvar pro profesní poradenství. 
Some DGs, for example the Communication DG (see Box 1), have an active local career guidance function (ReLOP).
Místní útvar pro profesní poradenství u tří z pěti GŘ, v nichž proběhly pohovory, má však jen minimum pracovníků (např. ekvivalent 0,1 zaměstnance na plný úvazek v Generálním ředitelství pro rozvoj a spolupráci – EuropeAid a Generálním ředitelství pro informační společnost a média a 0,2 v Generálním ředitelství pro životní prostředí). 
However, the local career guidance function in three of the five DGs interviewed has minimal staffing (e.g. the equivalent of 0,1 full-time staff in the Development and Cooperation DG — EuropeAid and the Information Society and Media DG and 0,2 in the Environment DG), lacks information on supply and demand, deals mostly with problem cases and is not intended to support mobility.
Zaměstnanci Komise proto obvykle plánují a řídí svůj kariérní postup a změny pracovních míst sami. Existuje zde tedy riziko, že takové změny pracovních míst nemusí být v souladu s potřebami organizace. 
As a result, Commission staff generally plan and manage their own careers through job changes and there is a risk that job moves may not be aligned with organisational needs.
19 Průzkum mínění zaměstnanců z roku 2010, s. 164. 
19 2010 staff opinion survey, p. 164.
20 Bod 44 zvláštní zprávy č. 1/2011: Pomohl převod pravomocí v oblasti řízení vnější pomoci z ústředí Komise na její delegace zlepšit poskytování pomoci? (http://eca.europa.eu) 21 Z průzkumu spokojenosti klientů provedeného v období od října 2009 do března 2010 vyplynulo, že 88 % zákazníků útvaru SCOP je spokojeno a že 72 % se domnívá, že rady, jichž se jim při pohovou dostalo, jim pomohly ujasnit si jejich situaci. 
20 Paragraph 44 of Special Report No 1/2011 'Has the devolution of the Commission’s management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery?' (http://eca.europa.eu).
22 Z průzkumu mínění zaměstnanců z roku 2010 vyplynulo, že 67 % zaměstnanců neví o službách, které útvar SCOP nabízí. Zvláštní zpráva č. 10/2012 — Účelnost rozvoje zaměstnanců v Evropské komisi 
22 The 2010 staff opinion survey found that 67 % of staff were not aware of the services offered by the SCOP. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission
19 RÁMEČEK 1 PROFESNÍ PORADENSTVÍ V GENERÁLNÍM ŘEDITELSTVÍ PRO KOMUNIKACI V Generálním ředitelství pro komunikaci působí dva poradci pro kariérní rozvoj, kteří proaktivně nabízejí řadu poradenských služeb a seminářů. 
19 BOX 1 CAREER GUIDANCE IN THE COMMUNICATION DG There are two career guidance officers in the Communication DG who proactively provide a range of advice and seminars.
Útvar profesního poradenství usiluje být součástí obecného procesu kariérního rozvoje, nikoliv jen podporou při řešení naléhavých problémů v důsledku konfliktů. 
The career guidance service aims to be part of a general process of career development and not only to be used to help resolve urgent problems following conflicts.
Služeb útvaru pro profesní poradenství v Generálním ředitelství pro komunikaci využilo v roce 2009 přibližně 90 zaměstnanců, v roce 2010 to bylo 80 zaměstnanců. 
Around 90 Communication DG staff members used the career guidance service in 2009 and 80 in 2010.
Útvar pro profesní poradenství nabízí nestranné, důvěrné poradenské služby a podporu v těchto oblastech: a) jak lépe využívat dovedností a jak je rozvíjet; b) jak identifikovat vlastní silné a slabé stránky; c) jak čelit novým výzvám; d) jak prezentovat životopis; e) jak napsat motivační dopis; f) jak se připravit na pohovor s výběrovou komisí. 
The career guidance service offers impartial, confidential advice and guidance on: (a) how to make better use of skills or how to strengthen them; (b) how to identify personal strengths and weaknesses; (c) how to face new challenges; (d) how to present a CV; (e) how to write a letter of motivation; (f) how to prepare for interview with a selection panel.
Kromě služeb jednotlivcům organizuje útvar pro profesní poradenství pro skupiny zaměstnanců například semináře v oblasti profesního poradenství pro zaměstnance, na něž se vztahuje systém rotace (povinná mobilita), a semináře pro ženy, které mají zájem o manažerské pozice. 
As well as services to individuals, the career guidance service organises events for groups of staff, for example, career guidance seminars for staff concerned by rotation (compulsory mobility) and seminars for women interested in becoming managers.
Útvar pro profesní poradenství rovněž ustavil „uvítací tým“ pro nově příchozí zaměstnance. 
The career guidance service has also put in place a ‘Welcome team’ for newcomers.
Tento tým nově příchozí v době jejich příjezdu kontaktuje a poskytuje jim informace, znovu se s nimi spojí po několika měsících a nakonec ještě jednou po jednom roce od jejich nástupu. 
This contacts newcomers and provides them with information at the time of their arrival, and then follows this up with conversations a few months, and then one year, after their arrival.
Čtrnáct měsíců před datem rotace, kontaktuje útvar pro profesní poradenství osoby, na něž se povinná mobilita vztahuje, aby zjistil, jaká pracovní místa preferují. 
Fourteen months before the rotation date, the career guidance service contacts those affected by compulsory mobility to find out their job preferences.
Připomíná těmto úředníkům, aby si aktualizovali svůj životopis, a když jsou v Bruselu, usiluje o osobní schůzku. 
It encourages these officials to update their e-CVs and tries to meet them when they are in Brussels.
Útvar pro profesní poradenství rovněž na ústředí inzeruje pracovní místa, která se v budoucnu uvolní na zastoupeních. 
The career guidance service also promotes, in headquarters, the future vacant posts in the representations.
Aby vyhodnotil, zda rotace splnila svůj účel, kontaktuje útvar pro profesní poradenství zaměstnance krátce po změně místa a pak o devět měsíců později, aby se jich dotázal na jejich motivaci a integraci. 
To evaluate the effectiveness of the rotation exercises the career guidance service contacts staff a short time after rotation and then 9 months later to ask them about their motivation and integration.
Zdroj: EÚD na základě pohovorů v Generálním ředitelství pro komunikaci. Zvláštní zpráva č. 10/2012 — Účelnost rozvoje zaměstnanců v Evropské komisi 
Source: ECA on the basis of interviews with the Communication DG. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission
KOMISE NABÍZÍ ZAMĚSTNANCŮM ŠIROKOU ŠKÁLU PŘÍLEŽITOSTÍ JAK SE ROZVÍJET 22. 
THE COMMISSION PROVIDES A WIDE RANGE OF OPPORTUNITIES FOR STAFF TO DEVELOP 22.
Aby se zaměstnanci mohli rozvíjet, musí mít možnost účastnit se školení a příležitost změnit pracovní místo. 
To enable staff to develop, it is necessary for them to have access to appropriate training and opportunities to move jobs.
Při auditu se tedy zkoumalo, zda Komise svým zaměstnancům poskytuje dostatek příležitostí k učení a rozvoji. 
The audit therefore examined whether the Commission provided sufficient learning and development opportunities for its staff.
Komise nabízí širokou škálu možností formální výuky. 
The Commission offers an extensive range of formal learning opportunities.
Jazykové kurzy pro všechny zaměstnance Komise organizuje centrálně GŘ pro lidské zdroje a bezpečnost. 
The Human Resources and Security DG organises language training centrally for all Commission staff.
Organizuje rovněž obecné kurzy (např. politika v oblasti lidských zdrojů, osobní rozvoj a finanční postupy), pokud jde o nákladově nejefektivnější a nejvhodnější postup23. 
It also aims to organise general training (e.g. on HR policies, personal development and financial procedures) where this is the most cost-effective or appropriate approach23.
Za školení v oblasti IT odpovídá GŘ pro informatiku a za úvodní školení a školení v oblasti certifikace a řízení odpovídá Evropská správní škola (EAS)24. 
The Informatics DG (DIGIT) is the directorate-general responsible for IT training and the European Administrative School (EAS)24 is responsible for training in induction, certification and management.
Diagram 4 zobrazuje počet školitelských dní a počet účastnických dní u tří hlavních kategorií kurzů (obecné kurzy, kurzy v oblasti IT a jazykové kurzy)25 organizovaných na ústřední a místní úrovni. 
Figure 4 shows the number of trainer days and participant days for the three main categories of training (general, IT and language training)25 organised at central and local levels.
DIAGRAM 4 POČET ŠKOLITELSKÝCH DNÍ A POČET ÚČASTNICKÝCH DNÍ 23 Oddělení pro vzdělávání a rozvoj má 65 zaměstnanců (55 v Bruselu a 10 v Lucemburku). 
23 The Learning and Development Unit is composed of 65 staff (55 in Brussels and 10 in Luxembourg).
Jeho hlavním úkolem je zajišťovat obecné a jazykové kurzy, obvykle prostřednictvím dodavatelů. 
Its main task is to provide general and language training, largely contracted out.
V roce 2008 přidělilo toto oddělení 14,3 milionu EUR na závazky související se zajištěním 4 000 kurzů čítajících přibližně 133 000 účastnických dní (přibližně 25 % kurzů a 50 % účastnických dní všech kurzů Komise). 
In 2008, it committed 14,3 million euro for organising 4 000 courses with some 133 000 participant days (about 25 % of the courses and 50 % of the participant days of all Commission training).
24 25 Jazyková výuka je zajišťována pro všechny orgány, a kromě zaměstnanců Komise jsou tedy přítomni i účastníci z jiných orgánů, kteří v diagramu 4 nejsou zahrnuti. 
24 25 Language training is provided for all institutions and so in addition to Commission staff there are participants from other institutions not included in Figure 4.
20 Evropská správní škola byla formálně ustavena v roce 2005. 
20 The European Administrative School formally came into existence in 2005.
Jejím posláním je poskytovat vysoce kvalitní školení a výuku, které odpovídají potřebám všech orgánů EU a jejich zaměstnanců. 
Its mission is to provide high-quality training and learning opportunities that meet the needs of all EU institutions and their staff.
V ROCE 2010 140 000 120 000 100 000 80 000 60 000 40 000 20 000 0 Účastnické dny Školitelské dny Obecné kurzy Kurzy v oblasti IT Jazykové kurzy Zdroj: Generální ředitelství pro lidské zdroje a bezpečnost. Zvláštní zpráva č. 10/2012 — Účelnost rozvoje zaměstnanců v Evropské komisi Dny 
FIGURE 4 TRAINER DAYS AND PARTICIPANT DAYS 2010 140 000 120 000 100 000 80 000 60 000 40 000 20 000 0 Participant days Trainer days General training IT training Language training Source: Human Resources and Security DG. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission Days
E-učení se rozvíjí na ústřední (Generální ředitelství pro lidské zdroje a bezpečnost) i místní úrovni (ostatní generální ředitelství), často v kombinaci s koučingem nebo výměnou informací o osvědčených postupech organizovanou ve výukových místnostech. 
E-learning is being developed at both central (Human Resources and Security DG) and local levels (other DGs), often blended with coaching or a classroom-based exchange of best practice.
Generální ředitelství pro lidské zdroje a bezpečnost ustavilo tříčlenný tým, který poskytuje pokyny k e-učení na ústřední úrovni. 
The Human Resources and Security DG has established a team of three staff to provide central guidance on e-learning.
V Komisi připadalo v roce 2010 na e-učení 0,7 % počtu účastnických dní (1 700 z celkového počtu 236 000 účastnických dní). 
Across the Commission, e-learning represented 0,7 % of participant days in 2010 (1 700 out of a total of 236 000 participant days).
Generální ředitelství pro lidské zdroje a bezpečnost nabízí řadu kurzů tzv. měkkých dovedností formou e-učení a rovněž zavedlo možnost e-učení pro některé jazykové kurzy. 
The Human Resources and Security DG offers a variety of e-learning courses on soft skills and has also introduced an e-learning option for some language courses.
Generální ředitelství pro rozvoj a spolupráci – EuropeAid vyvinulo řadu e-kurzů pro zaměstnance v delegacích a na e-učení zde v roce 2010 připadalo 6 % účastnických dní, což oproti 3 % v roce 2009 představuje nárůst. 25. 
The Development and Cooperation DG — EuropeAid has developed a number of e-learning courses for staff serving in delegations, and e-learning represented 6 % of its participant days in 2010, up from 3 % in 2009. 25.
Školení koordinuje skupina koordinátorů školení (COFO), která se pravidelně každých šest týdnů schází na oficiálních schůzkách. 
Training is coordinated by the community of training coordinators (COFOs), which holds formal meetings every six weeks.
Generální ředitelství často zpřístupňují své kurzy jiným generálním ředitelstvím (například 20 % účastníků kurzů Generálního ředitelství pro regionální politiku je z jiných generálních ředitelství). 
DGs frequently open their courses to other DGs (for example, 20 % of the participants in the Regional Policy DG’s courses come from other DGs).
Generální ředitelství pro rozvoj a spolupráci – EuropeAid své výukové akce nabízí nejen ostatním generálním ředitelstvím, ale i jiným orgánům a mezinárodním organizacím (viz rámeček 2). 
The Development and Cooperation DG — EuropeAid makes learning available not only to other DGs, but also to other institutions and international organisations (see Box 2).
Míra koordinace se však různí a existují i praktické překážky. 
However, the extent of coordination varies and there are practical constraints.
Například Generální ředitelství pro komunikaci omezuje přístup na místně organizované a financované kurzy na své zaměstnance, a to navzdory zájmu jiných generálních ředitelství o účast. 
For example, the Communication DG restricts its locally organised and financed courses to its own staff, despite the interest of other DGs in attending.
Generální ředitelství také nemají v informačním systému Komise pro řízení školení (SYSLOG) přístup k podrobným informacím o všech kurzech organizovaných ostatními generálními ředitelstvími. 
Also, DGs do not have access in the Commission’s IT system for managing training (Syslog) to details of all courses organised by other DGs.
21 RÁMEČEK 2 SPOLUPRÁCE S OSTATNÍMI ORGANIZACEMI Generální ředitelství pro rozvoj a spolupráci – EuropeAid spolupracuje s jinými mezinárodními organizacemi prostřednictvím společné sítě pro rozvoj kompetencí dárců (Train4Dev). 
21 BOX 2 COOPERATION WITH OTHER ORGANISATIONS The Development and Cooperation DG — EuropeAid cooperates with other international organisations through the Joint Donors Competence Development Network (Train4Dev).
Tato síť byla ustavena v roce 2003 a sestává z přibližně 30 významných agentur pro rozvojovou pomoc. 
The network was established in 2003 and consists of some 30 major development aid agencies.
Úkolem sítě je zlepšovat účelnost pomoci posilováním spolupráce mezi dárci při rozvoji kompetencí a školení. 
The network aims to improve aid effectiveness through enhanced donor cooperation in competence development and training.
Koncepčně připravuje a realizuje společná školení v důležitých oblastech pro agendu rozvoje. 
It designs and delivers joint training in areas critical to the development agenda.
Zdroj: EÚD na základě pohovorů v Generálním ředitelství pro rozvoj a spolupráci – EuropeAid. Zvláštní zpráva č. 10/2012 — Účelnost rozvoje zaměstnanců v Evropské komisi 
Source: ECA on the basis of interviews with the Development and Cooperation DG — EuropeAid. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission
V letech 2005–2009 se zaměstnanci Komise zúčastnili v průměru téměř 8 dní formální výuky ročně (viz diagram 5). 
From 2005 to 2009, Commission staff participated in an average of almost 8 days formal training per year (see Figure 5).
V roce 2010 byl tento průměr 6,9 dne (z toho 3,5 dne připadalo na obecné kurzy, 2,7 dne na jazykové kurzy a 0,7 dne na kurzy z oblasti IT). 
In 2010, the average was 6,9 days (consisting of 3,5 days general training, 2,7 days language training and 0,7 days IT training).
Pokles v roce 2010 je odrazem trendu omezovat délku jednotlivých kurzů, a minimalizovat tak nepřítomnost na pracovišti. 
The drop in 2010 reflects the recent tendency to reduce the duration of individual courses in order to minimise absence from the workplace.
Jako doplněk nabídky formální výuky v podobě obecných kurzů, jazykových kurzů a kurzů v oblasti IT podporuje Komise rovněž neformální výuku (např. koučing, učení na pracovišti, sdílení zkušeností s kolegy a samostudium ve výukovém středisku26). 
To complement the formal learning offer for general, language and IT training, the Commission also encourages informal learning (e.g. coaching, on-the-job learning, sharing experiences with colleagues and self-study in the Learning Centre26).