natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Například projekt proti korupci na Ukrajině byl ovlivněn těmito faktory (viz bod 52): a) nedostatečné posouzení potřeb v obtížném kontextu ze strany Komise a malá koordinace s ostatními dárci: ministerstvo spravedlnosti již o řadu součástí projektu, zejména o pomoc při návrhu legislativy, nemělo zájem. 
For example, in the anti-corruption project for Ukraine (see paragraph 52): (a) weak needs assessment by the Commission in a difficult context and insufficient coordination with other donors: substantial parts of the project, especially the assistance to drafting legislation, were no longer really wanted by the Ministry of Justice.
Pomoc v boji proti korupci poskytují také další organizace, zejména americké; b) chybějící angažovanost a spolufinancování ze strany národních orgánů: ministerstvo spravedlnosti neposkytlo projektovému týmu adekvátní kancelář, čímž nejen porušilo smluvní podmínky, ale také svůj závazek vyjádřený ve samostatném prohlášení o schválení; c) nedostatečné řízení ze strany smluvního dodavatele, který měl problémy se sestavením a udržením projektového týmu; d) externí faktory: složitá politická situace po prezidentském výnosu ze dne 2. dubna 2007 o předčasných volbách spolu s častou změnou vedení ministerstva spravedlnosti vedly k pozastavení veškeré legislativní činnosti týkající se návrhů protikorupčních zákonů. 25 
Other organisations, particularly American ones, also provide anti-corruption legislative assistance; (b) lack of commitment and of cofinancing by the national authorities: the Ministry of Justice failed to provide an adequate office to the project team, thus breaking not only the contract conditions but also its commitment expressed in a separate statement of endorsement; (c) weak management by the contractor which struggled to set up and maintain the project team; (d) external factors: the difficult political situation following the 2 April 2007 presidential decree on early elections combined with a frequent change of leadership in the Ministry of Justice caused the suspension of all legislative activity surrounding the anti-corruption draft laws. 25
NEDOSTATKY V ŘÍZENÍ PROJEKTŮ ZE STRANY KOMISE 55. 
SHORTCOMINGS IN COMMISSION’S MANAGEMENT OF PROJECTS 55.
Problémy spojené s řízením ze strany Komise byly způsobeny dvěma faktory, které také zvyšovaly riziko neúspěchu: a) většina projektů je v gesci delegace v Kyjevě. 
Two factors made the Commission’s management more difficult and increased the risk of failure: (a) the majority of the projects lay under the responsibility of the Delegation in Kiev.
Tato delegace odpovídá za řízení projektů nejen na Ukrajině, ale také v Bělorusku a Moldavsku. 
This Delegation has been responsible for project management not only in Ukraine but also in Belarus and Moldova.
Její zaměstnanci zabývající se oblastí svobody, bezpečnosti a práva jsou velmi kompetentní, ale počet projektových manažerů byl příliš malý na to, aby umožnil zvládnout rychle se rozšiřující oblast politiky a rostoucí počet projektů. 
Staff in the area of freedom, security and justice are very competent, however the Kiev Delegation had too few project managers to deal with a rapidly growing policy area with an increasing number of projects.
V říjnu 2005 byla sice v Moldavsku otevřena nová delegace, ale řízení projektů fakticky zahájila až v létě 2007; b) souběžná existence různých zdrojů financování pro oblast svobody, bezpečnosti a práva (viz body 3 a 4). 
Although a new Delegation to Moldova was opened in October 2005, it only started to become operational with regard to project management in summer 2007; (b) the co-existence of different sources of financing to support the area of freedom, security and justice (see paragraphs 3 and 4).
Nástroj TACIS se ukázal pro splnění rostoucí poptávky po financování projektů jako nedostatečný. 
The TACIS instrument proved to be insufficient to meet the growing demand for funding of projects.
V rámci jedné intervence se někdy využívaly různé nástroje a postupy a podílely se na ní různé útvary Komise, což vedlo k neefektivnímu řízení smluv (viz rámeček 7). 
Different instruments, procedures and Commission services were sometimes used for the same intervention, causing inefficient contract management (see Box 7).
26 RÁMEČEK 7 PŘÍKLAD NEEFEKTIVNÍHO ŘÍZENÍ SMLUV Podpora fáze III v přeshraniční spolupráci mezi západními novými nezávislými státy a EU (tzv. söderköpingský proces) byla uměle rozdělena mezi dvě smlouvy souběžně uzavřené se stejným smluvním dodavatelem. 
26 BOX 7 EXAMPLE OF INEFFICIENT CONTRACT MANAGEMENT The support of phase III in the cross-border co-operation between the western New Independent States and the EU (Söderköping process) was artificially divided into two contracts running in parallel with the same contractor.
Jedna smlouva je financována prostřednictvím programu TACIS a řízena delegací v Kyjevě, druhá prostřednictvím programu AENEAS a je řízena ústředím Komise v Bruselu (Úřadem pro spolupráci EuropeAid). 
One contract is financed from TACIS and managed by the Delegation in Kiev and the other is financed from Aeneas and managed by Commission’s HQ in Brussels (EuropeAid).
Generální ředitelství pro spravedlnost, svobodu a bezpečnost, které za řízení odpovídalo dříve, již nijak zapojeno není. 
DG JLS, the previous manager, is no longer involved.
Souběžně existující dva právní základy s různými pravidly pro stejnou akci nezajišťují vzájemné propojení. 
The co-existence of two legal bases with different rules for the same action is not coherent.
Např. smlouva uzavřená v rámci AENEAS stanovila maximální povolenou míru spolufinancování na 80 %, zatímco podle smlouvy v rámci TACIS tato míra činí 90 % celkových způsobilých nákladů. 
For example the Aeneas contract fixed the maximum allowed co-financing rate at 80 % whereas the TACIS contract co-finances 90 % of the total eligible costs.
Tato smlouva navíc podléhá externí kontrole, zatímco smlouva v rámci AENEAS nikoliv. 
In addition the TACIS contract is subject to external monitoring whereas the Aeneas contract is not.
Externí kontroloři, kteří upozornili na řadu nedostatků v logice intervence (např. nedostatek měřitelných ukazatelů), tak nemohou poskytnout úplný obraz této akce. 
Thus the external monitors, who indicated a number of deficiencies in the intervention logic (e.g. lack of measurable indicators), cannot give a complete picture of the action.
Umělé rozdělení do dvou projektů je navíc neefektivní. 
The artificial division into two projects is also not efficient.
Administrativní zátěž je při každé prováděcí etapě u Komise i smluvního dodavatele dvojnásobná (souběžné postupy pro výběr projektu, udílení zakázek, ověřování nákladů, žádostí o platbu, platby, vypracování zpráv). 
The administrative burden is doubled for each implementation step on the Commission’s and the contractor’s side (parallel procedures for project selection, contracting, cost verification, payment requests, payments, reporting).
Potřeba koordinace činností, aby nedocházelo k dvojímu financování, je vysoká. 
The need for coordination to avoid double funding is high.
Tyto dva strukturální problémy vedly k chybným postupům Komise při plánování a provádění. 
These two structural problems led to failings in the Commission’s planning and implementation procedures.
Požadavky nebyly vždy posouzeny dostatečně důkladně (viz příklad v bodě 52 a)), jindy byla rozhodnutí o financování přijímána bez hloubkové analýzy splnění základních předpokladů. 
Requirements were not always assessed thoroughly enough (see example in paragraph 52(a)) or financing decisions were taken without an in-depth analysis of the fulfilment of basic preconditions.
Například v souvislosti se dvěma ubytovacími středisky pro žadatele o azyl nebyla vyřešena otázka přidělení nebo vlastnictví pozemků (viz rámeček 6 a bod 27). 
For example, in the case of two accommodation centres for asylum seekers, questions of land allocation or ownership were not clarified (see Box 6 and paragraph 27).
Dohled Komise nad požadavky v oblasti vypracování projektových zpráv nebyl dostatečný (viz bod 60). 
The Commission’s supervision of project reporting requirements was not strong enough (see paragraph 60).
Velkým problémem je skutečnost, že nedochází k výměně informací o plánovaných projektech s ostatními dárcovskými organizacemi, která by umožnila vyhnout se zbytečnému zdvojování ve fázi programování a následně v provádění projektů. 
A major concern is the lack of exchange of information with other donor organisations with regard to their planned projects to avoid unnecessary duplication in programming and later in implementation.
Pokud jde o prodlužování projektů, přesvědčivá analýza toho, proč je potřeba prodloužit lhůtu a v jednom případě také poskytnout dodatečné finanční prostředky, nebyla vždy vypracována. 
With regard to project extensions, a convincing analysis of the need for extra time and, in one case, for extra money was not always made.
NEDOSTATKY V ŘÍZENÍ PROJEKTŮ MEZINÁRODNÍMI ORGANIZACEMI 57. 
SHORTCOMINGS IN MANAGEMENT OF PROJECTS BY INTERNATIONAL ORGANISATIONS 57.
U většiny zakázek se Komise rozhodla udělit granty přímo mezinárodním organizacím s ohledem na jejich konkrétní pravomoci v oblasti svobody, bezpečnosti a práva a jejich přítomnost v daných zemích. 
For most of the contracts, the Commission opted for grants awarded directly to international organisations, because of their particular competence in the area of freedom, security and justice and their geographical presence in the countries.
Tyto mezinárodní organizace tak mají na starosti každodenní provádění projektů (tzv. společné řízení, viz bod 6), ačkoliv celkovou odpovědnost za řádné řízení i nadále nese Komise. 
As a consequence, the international organisations are in charge of the day-to-day project implementation (so-called joint management, see paragraph 6), although the Commission retains overall responsibility for sound management.
Celkově byla činnost mezinárodních organizací uspokojivá, nicméně v souvislosti s touto formou řízení byly zjištěny následující nedostatky: a) po podpisu smlouvy měly mezinárodní organizace často problémy se sestavením fungujícího projektového týmu, což o několik měsíců zpožďovalo zahájení projektu; b) v jiných případech došlo ke zpožděním v důsledku zdlouhavých procesů zadávání veřejných zakázek. 
Whereas generally the performance of the international organisations was satisfactory, the following shortcomings were noted in relation to this form of management: (a) after contract signature, international institutions often faced problems in putting a functioning project team in place, delaying the start of the project by several months; (b) in other cases delays were caused by lengthy procurement processes.
Smlouvy s mezinárodními institucemi většinou stanoví, že při nákupu zboží, práce nebo služeb se organizace řídí svými vlastními pravidly a postupy. 
Contracts with international organisations usually stipulate that the procurement of any goods, works or services is carried out by the organisation in accordance with its own rules and procedures.
V jednom případě smlouva stanovila, že postupy uplatňované mezinárodními organizacemi by neměly být méně přísné než pravidla EU. 
In one case the contract stated that the procedures applied by the international organisation should not be less stringent than the EU rules.
Toto ustanovení vedlo ke zdlouhavému procesu vyjasňování, což omezilo efektivitu procesu zadání zakázky; 27 
This clause caused lengthy clarification procedures, hindering an efficient procurement process; 27
c) v jedné mezinárodní organizaci vedly zdlouhavé administrativní postupy při zpracování mnoha smluv ke zpožděním v platbách místním dodavatelům; d) možnost podrobné kontroly výdajů projektů, které provádí mezinárodní organizace, není definována dostatečně jasně. 
(c) in one international organisation dealing with a number of contracts, lengthy administrative procedures caused late payments to local suppliers; (d) the possibility of carrying out detailed checks on expenditure in projects implemented by an international organisation is not defined clearly enough.
V jednom případě bylo ustanovení o ověřování ve finanční a administrativní rámcové dohodě uzavřené s OSN jinak vykládané Komisí a jejími partnery, což bránilo kontrolám a včasnému uzavření smlouvy; e) při některých projektech řízených mezinárodními organizacemi v Moldavsku se nepodařilo zviditelnit EU. 
In one instance, the verification clause in the financial and administrative framework agreement (FAFA) with the United Nations was interpreted differently by the Commission and its counterparts, hindering controls and a timely closure of the contract; (e) EU visibility was not achieved in some projects managed by international organisations in Moldova.
Příjemci ne vždy vědí, že projekty jsou financovány z prostředků EU. 
Beneficiaries are not always aware that projects received EU funding.
Projekty jsou pak vnímány jako projekty mezinárodních organizací, které je řídí. 
Projects are then perceived only as those of the managing international organisations.
Je tomu tak v důsledku jejich přímé prováděcí úlohy a také skutečnosti, že stránky projektu lze většinou nalézt pouze na jejich internetové adrese. 
This is due to their direct implementation role and also to the fact that project web pages are usually only to be found under their address.
DO JAKÉ MÍRY EXISTUJE V KOMISI PROCES UČENÍ UMOŽŇUJÍCÍ ZOHLEDNIT ZÍSKANÉ POZNATKY PŘI DALŠÍ POMOCI V OBLASTI SVOBODY, BEZPEČNOSTI A PRÁVA? 
TO WHAT EXTENT HAS THE COMMISSION A LEARNING PROCESS IN PLACE TO TAKE INTO ACCOUNT LESSONS FOR THE CONTINUED ASSISTANCE IN THE AREA OF FREEDOM, SECURITY AND JUSTICE?
Proces učení Komise má v oblasti svobody, bezpečnosti a práva zásadní význam, neboť udržitelné změny nejsou bez dlouhodobého postupného přístupu možné. 
The Commission’s learning process is of utmost importance in the area of freedom, security and justice as a sustainable change can only be expected with a long-term gradual approach.
Nový projekt musí vycházet z výsledků a zkušeností předcházejících projektů, aby nedocházelo k opakování chyb. 
A new project has to build upon the achievement and experience gained in earlier projects and repetition of mistakes has to be avoided.
Několik příkladů ukázalo, že Komise si ze získaných poznatků skutečně vzala ponaučení: např. v novém projektu „Zvýšení nezávislosti, transparentnosti a efektivnosti soudního systému v Moldavsku“ (příspěvek EU ve výši 3 milionů EUR) se zaměřila na menší počet vzájemně propojených cílů projektu, a vyhnula se tak rozptylu, který charakterizoval projekt předcházející. 28 
Several examples showed that lessons were indeed learnt: for example, in the new project “Increased independence, transparency and efficiency of the justice system of Moldova” (EU contribution of 3 million euro) the Commission focused on a narrower spectrum of interrelated project purposes, avoiding the dispersion found in the forerunner project. 28
V souladu s potřebou postupného přístupu Komise financovala projekty postupně, např. tři po sobě jdoucí projekty v oblasti boje proti drogám. Projektové fiše připravené Komisí v rámci nových programů většinou obsahují oddíl s názvem „Získané poznatky“, který čerpá informace ze zpráv o pokroku, hodnocení a monitorování. 
In line with the needed gradual approach, the Commission has financed projects sequentially, e.g. three consecutive projects in the area of drug control. The projects fiches prepared by the Commission within new programmes usually have sections “Lessons learnt” into which information flows from progress reporting, evaluation and monitoring.
V některých případech však nebyl oddíl „Získané poznatky“ příliš obsažný. 
However in some cases the sections “Lessons learnt” were weak.
Komise plně nevyužila možnost shromáždit informace pro proces učení, protože zprávy o pokroku byly vypracovány pozdě nebo ve špatné kvalitě, popř. nebyla provedena plánovaná hodnocení. 
The Commission had not sufficiently exploited the possibilities to gather information for the learning process because progress reports were late or of a poor quality or planned evaluations had not been carried out.
Tyto nedostatky ukazují, že chybí dohled Komise nad plněním příslušných smluvních ustanovení ze strany smluvních dodavatelů. 
These shortcomings point to a lack of supervision by the Commission of the respective contract stipulations by contractors.
Skutečnost, že Komise uzavřela smlouvu s externími konzultanty na monitorování projektů, včetně návštěv na místě a pohovorů s různými zainteresovanými stranami, je pozitivní. 
It is positive that the Commission has a contract with external consultants to monitor projects, including on-the-spot visits and interviews with the different stakeholders.
Obecně externí kontroloři odváděli dobrou práci a na základě jejich zjištění byla často podniknuta nápravná opatření v oblasti každodenního řízení. 
In general the external monitors performed well and often corrective action in the daily management took place following their remarks.
Účetní dvůr nicméně zaznamenal dva nedostatky: a) u některých projektů externí monitorování neproběhlo. Šlo především o projekty, jejichž součástí byly zakázky na stavební práce nebo dodávky, a projekty mimo rámec TACIS řízené z Bruselu35. 
However the Court notes two weaknesses: (a) some projects were not covered by external monitoring, notably projects comprising works or supply contracts and the non-TACIS projects managed from Brussels35. Management from a distance already hinders a closer follow up.
Absence monitorování celý problém zhoršila. 
The absence of monitoring worsened the problem.
Výsledný nedostatek aktuálních informací v jednom případě vedl k tomu, že Komise zpětně odsouhlasila významnou rozpočtovou změnu a prodloužení smlouvy měsíc po uplynutí platnosti původní grantové dohody; b) u některých auditovaných projektů bylo celkové bodování na základě monitorování příliš pozitivní. 
The resulting lack of up to date information led in one case to the Commission retroactively agreeing to a substantial budget change as well as to the extension of the contract one month after the expiry of the original grant agreement; (b) the aggregate monitoring scores for some of the audited projects were overly positive.
35 Předmětem monitorování většinou nebyly projekty pod hranicí 1 milionu EUR. 29 
35 Generally projects below a 1 million euro threshold were also not covered. 29
ZÍSKANÉ ZKUŠENOSTI NEBYLY VŽDY V NOVÝCH PROJEKTECH ZOHLEDNĚNY 62. 
EXPERIENCE GAINED NOT ALWAYS REFLECTED IN NEW PROJECTS 62.
V některých případech nebyly zkušenosti z předcházejících projektů dostatečně zohledněny v nových projektech. 
In some cases experiences gained in earlier projects were insufficiently reflected in new projects.
Docházelo k tomu zejména tehdy, když řízení projektu přešlo z jednoho útvaru Komise na druhý. 
This happened especially when project management changed from one Commission service to another.
V nových projektech se proto někdy objevovaly stejné problémy jako v projektech z předchozích programů, opakovaly se stejné chyby nebo mezi fázemi projektu chyběla návaznost (viz rámeček 8): 30 RÁMEČEK 8 ZÍSKANÉ ZKUŠENOSTI NEBYLY DOSTATEČNĚ PŘENESENY DO NOVÝCH PROJEKTŮ a) Pokud jde o projekt „Zřízení systému pro řízení migrace v Zakarpatsku, Ukrajina“, specifická zkušenost z prvního projektu nebyla pro Komisi při jejím hodnocení návrhu druhého projektu rozhodující. 
As a result new projects faced sometimes the same problems as projects from previous programmes, errors were repeated or there was no continuity between project phases (see Box 8). 30 BOX 8 EXPERIENCES MADE INSUFFICIENTLY TRANSFERRED INTO NEW PROJECTS (a) Concerning the project “Establishment of migration management system in Zarkapattya” (Ukraine) the specific experience of the first project was not a decisive factor in the Commission’s process of evaluating the proposal for the second project.
Přestože návrh stručně vysvětloval, jak by měla tato akce navazovat na výsledky předcházející akce, Komise jej hodnotila, jako by se jednalo o akci novou. 
While the proposal briefly explained how the action was intended to build on the results of the previous action the Commission evaluated it as if it were a new action.
Neposuzovala, zda plánovací dokumentace zohlednila rizika, která se objevila v předcházejícím projektu. 
They did not assess if the planning documents took into account risks materialised in the forerunner project.
Například úloha, činnost ani rozpočtové problémy pohraniční stráže při správě středisek nebyly vzaty v úvahu. 
For example, the role, the conduct and also the budget problems of the border guards service in running the centres were not considered.
Otázka, jak by měl projekt lépe přispět k posílení kapacity, se měla prozkoumat podrobněji. b) Projekt „Budování kapacit v oblasti řízení migrace – CBMM II, Ukrajina“ byl připraven, aniž by se dostatečně přihlédlo ke zkušenostem z předcházejícího projektu. 
The question as to how the project should better build up capacity should have been dealt with in more detail; (b) the project “Capacity building of migration management-CBMM II” (Ukraine) was prepared without sufficient consideration of the experience of the previous project.
Přestože se v prvním projektu objevily výrazné problémy s jeho prováděním, Komise v rané fázi podepsala grantovou dohodu pro navazující projekt. 
Although substantial implementation problems appeared in this first project, the Commission signed a grant agreement for a follow-up project at an early stage.
V podstatě zopakovat projekt, který se potýkal s velkými prováděcími problémy, navíc při napjatém časovém rozvrhu pro jeho dokončení, postrádalo logiku. c) U projektu hraničního terminálu Kozloviči II (viz rámeček 3) se ukázalo jako obtížné získat ve veřejné soutěži nabídku nepřekračující požadovaný rozpočet a dále osvobození od DPH. 
It was not logical to replicate more or less a project which was facing severe implementation challenges, especially when the timetable for completion was tight; (c) The Koslovichi II Border Terminal project (see Box 3) revealed difficulties in obtaining bids within tender budgets and obtaining exemption from value added tax.
Na tyto dva problémy upozornila zvláštní zpráva Účetního dvora zveřejněná v listopadu 200136, týkající se programu přeshraniční spolupráce TACIS. 
These two problems had been highlighted in a Special Report from the Court of Auditors published in November 200136 concerning the TACIS cross-border cooperation programme.
36 Zvláštní zpráva č. 11/2001 o programu přeshraniční spolupráce TACIS spolu s odpověďmi Komise (Úř. věst. C 329, 23.11.2001). 
36 Special Report No 11/2001 concerning the TACIS cross-border cooperation programme together with the Commission’s replies (OJ C 329, 23.11.2001).
31 ZÁVĚRY A DOPORUČENÍ DO JAKÉ MÍRY BYLA PODPORA, KTEROU EU POSKYTOVALA NA PROJEKTY V OBLASTI SVOBODY, BEZPEČNOSTI A PRÁVA V BĚLORUSKU, MOLDAVSKU A NA UKRAJINĚ, ÚSPĚŠNÁ? 
31 CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS TO WHAT EXTENT HAS THE EU SUPPORT FOR FREEDOM, SECURITY AND JUSTICE PROJECTS IN BELARUS, MOLDOVA AND UKRAINE BEEN SUCCESSFUL?
Většina auditovaných projektů v Bělorusku37, Moldavsku a na Ukrajině dosáhla uspokojivých výsledků (viz příloha III). 
The greater part of the audited projects Belarus37, Moldova and Ukraine achieved satisfactory results (see Annex III).
Nicméně ve srovnání s problémy, které se musely v rámci projektů řešit, byly tyto výsledky omezené, přičemž míra úspěšnosti se lišila, a to dokonce i mezi různými složkami jednoho projektu. 
However their scope was limited compared to the scale of the problems they had to address and success varied, even between components within the same project.
Obecně byl pokrok pomalejší, než Komise očekávala, a valná většina projektů byla o několik měsíců prodloužena, některé dokonce i více než o rok. 
In general progress was slower than expected by the Commission, the great majority of projects being extended by several months, some even by over a year.
Nejlepší výsledky byla zaznamenány v oblasti správy hranic. 
The best performance was in the area of “Border management”.
Kapacity správy hranic v Bělorusku, v Moldavsku a na Ukrajině byly díky podpoře EU výrazně posíleny. 
The EU support substantially enhanced the border management capacities of Belarus, Moldova and Ukraine.