natgillin/translations-raw huggingface dataset:
V regionech, kde probíhal audit, Účetní dvůr na základě těchto dokumentů (2) zkoumal, zda Komise provádí systematické posouzení silných a slabých stránek institucionálních kapacit v přijímajících zemích a zda jsou celkové potřeby rozvoje kapacit v těchto zemích identifikovány, rozděleny dle priorit a zohledněny při vymezení potřeb technické pomoci. 
For the regions covered in the audit, the Court examined, on the basis of these documents (2), whether the Commission makes a systematic assessment of recipient countries’ institutional capacity strengths and weaknesses, and whether these countries’ overall capacity development needs are identified and prioritised, and translated into technical assistance needs.
Nedostatečná analýza institucionálních kapacit ve strategických dokumentech zemí 10. 
Inadequate institutional analysis in Country Strategy Papers 10.
Prověrka příslušných dokumentů Komise v oblasti politik týkajících se zemí zahrnutých do auditu, národních rozvojových plánů jednotlivých zemí a/nebo tzv. dokumentů o strategii snižování chudoby ukázala, že povědomí o důležitosti rozvoje (1) Jedná se o následujících 12 zemí: Alžírsko, Angola, Benin, Uganda, Vietnam (všechny byly navštíveny), Čad, Indonésie, Mexiko, Maroko, Nigérie, Peru, Sierra Leone (dokumentární přezkum). 
The examination of the Commission’s relevant policy documents, for the countries covered in the audit, as well as the individual countries’ own national development plans and/or so-called Poverty Reduction Strategy Papers, revealed a growing recognition of the importance of capacity development. However, (1) The12countriesare:Algeria,Angola,Benin,Uganda,Vietnam(allvis-ited), and Chad, Indonesia, Mexico, Morocco, Nigeria, Peru, Sierra Leone (documentary review).
(2) V době auditu zahrnovaly stávající strategické dokumenty zemí období 2002–2007 (u zemí financovaných z evropských rozvojových fondů) nebo 2002–2006 (u ostatních zemí). 
(2) At the time of the audit the current Country Strategy Papers (CSPs) covered the period 2002-2007 (for the EDF-countries) or 2002-2006 (for the non-EDF countries).
Zkontrolovány byly rovněž nové návrhy strategických dokumentů zemí na období 2007/8–2013, pokud byly k dispozici. kapacit roste. Komise však nepředložila komplexní posouzení institucionálních nedostatků na úrovni jednotlivých zemí ani neidentifikovala přednostní potřeby v oblasti rozvoje kapacit v rámci státních správ a institucí přijímajících zemí. 
Where new draft CSPs for the period 2007/8-2013 were already available, these were also examined. the Commission did not present a comprehensive assessment at country level of institutional weaknesses, nor identify priority needs for capacity development within beneficiary governments’ administrations and institutions.
Hlavní odvětví pro podporu ze strany Společenství tak byla vybírána bez těchto informací s rizikem, že nemusela být zjištěna některá potenciálně důležitá odvětví nebo programy, které by podporu dárců potřebovaly. 
As a result, the selection of focal sectors for EC support was made without such information being available, with the risk that potentially important sectors or programmes in need of donor support may not have been identified.
V roce 2005 Komise připravila interní „koncepční dokument“ o institucionálním posouzení a rozvoji kapacit, který popisuje smysl a význam rozvoje kapacit. 
In 2005, the Commission prepared an internal Concept Paper on Institutional Assessment and Capacity Development, describing the meaning and importance of capacity development.
V tomto dokumentu se uvádí pokyny, jak posuzovat institucionální kapacitu a podporovat proces rozvoje kapacit. 
The paper provides guidance on how to assess institutional capacity and support capacity development processes.
Tyto pokyny však nelze použít ve vztahu ke strategickým dokumentům zemí. 
However, these guidelines are not applicable to the Country Strategy Papers.
Otázce rozvoje kapacit, byť jen velmi obecně, se více pozornosti věnuje na nižší úrovni, v odvětvových plánech. 
At the lower level of sector plans greater attention is paid to capacity development issues — albeit in very general terms.
Tyto plány se připravují až poté, kdy jsou určena hlavní odvětví, jimž bude v přijímající zemi poskytnuta pomoc. 
These plans are prepared after the focal sectors to be supported in a specific beneficiary country have been decided.
Absence pokynů k technické pomoci 12. 
No guidance on technical assistance 12.
Přestože je technická pomoc zavedeným a často používaným nástrojem rozvojových projektů a programů financovaných Komisí, Komise nedefinovala její roli a přínos k rozvoji kapacit. 
Although technical assistance is a long-established and frequently used instrument in Commission-financed capacity development projects and programmes, the Commission has not defined the role of technical assistance and its contribution to capacity development.
Stejně tak nebyly vytvořeny konkrétní pokyny, které by při přípravě projektů sloužily delegacím jako vodítko a popisovaly, kdy a jak tento nástroj použít pro rozvoj kapacit. 
Neither are there specific guidelines for use by the Delegations when preparing projects, describing when and how to use the instrument in relation to capacity development.
Kromě toho „twinningový“ nástroj, který se úspěšně využívá pro poskytování technické pomoci v zemích usilujících o přistoupení (a v poslední době také v zemích zahrnutých do „politiky soused-ství“), není prozatím k dispozici ve státech AKT a asijských a latinskoamerických zemích. 
In addition, the ‘Twinning’ instrument, which has been successfully used to provide technical assistance to pre-accession countries (and more recently also to ‘Neighbourhood Policy’ countries), has so far not been available to the ACP-, Asian, or Latin-American countries.
Přestože koncepční dokument zmíněný v bodě 11 v určité míře o problematice technické pomoci hovoří, neuvádí se v něm, jak různé typy technické pomoci uplatnit v různých situacích, odvětvích nebo zemích. 
While the concept paper mentioned in paragraph 11 contains some considerations on technical assistance issues, it provides no guidance on the use of the various kinds of technical assistance in different situations, sectors or countries.
Jsou činnosti technické pomoci v rámci projektů na rozvoj kapacit dobře koncipovány? 
Are technical assistance activities within capacity development projects well designed?
U 32 auditovaných projektů Účetní dvůr posuzoval, do jaké míry byl jejich výběr v souladu s národními strategiemi Komise a partnerských zemí, zda návrhy projektů jasně stanoví příslušné cíle a ukazatele výkonnosti a zda odpovídajícím způsobem zdůvodňují navrhovaný typ a objem technické pomoci. 
For the 32 projects audited, the Court assessed to what extent the choice of these projects was consistent with the Commission’s, and the partner countries’, national strategies, whether the project designs set clear objectives and related performance indicators and adequately justified the proposed type and amount of technical assistance.
Dále Účetní dvůr prověřoval, zda se přijímající orgány aktivně podílely na přípravě projektů a zda jasně stanovily vlastnickou odpovědnost za projekt. 
The Court further examined whether the beneficiary authorities had actively participated in project preparation, and provided clear indication of ownership of the project.
21.12.2007 CS Úřední věstník Evropské unie C 312/9 Relevantní výběr projektu, ale návrh projektu často nepřiměřený 14. 
21.12.2007 EN Official Journal of the European Union C 312/9 Project choice relevant but design often inadequate 14.
Všechny auditované projekty byly v souladu se strategickými dokumenty zemí, připravenými Komisí, a prioritami, které tyto dokumenty vymezují pro jednotlivá odvětví, a vesměs zohledňovaly celkové rozvojové priority příslušných přijímajících zemí. 
All the projects audited were consistent with the Commission’s own Country Strategy Papers and with the sector priorities established therein, and they were generally in line with the overall development priorities of the beneficiary countries concerned.
Přibližně tři čtvrtiny zkoumaných projektů vykazovaly ve svém návrhu jeden nebo více z následujících nedostatků: — projektový návrh byl příliš složitý a zahrnoval více složek a zainteresovaných stran, — vytyčené cíle byly příliš ambiciózní a čas na realizaci relativně krátký, — cíle projektu byly popsány jen rámcově a stanovené ukazatele výkonnosti byly většinou velmi všeobecné, kvalitativní povahy, což omezovalo jejich schopnost odpovídajícím způsobem posoudit výkonnost, — stávající institucionální nedostatky v projektovém prostředí nebyly dostatečně posouzeny. 
About three-quarters of the projects examined showed one or more of the following design weaknesses: — project designs were overly complex, involving multiple components and stakeholders; — they set over-ambitious objectives and relatively short implementation periods; — project objectives were described in general terms, and when performance indicators were established, these were mostly of a very general, qualitative nature, compromising their ability to adequately assess subsequent performance; — the existing institutional weaknesses in the project environment were insufficiently assessed.
Tyto faktory pak brání náležité formulaci a realizaci úkolů technické pomoci. 
These factors, in turn, impede the proper formulation and implementation of the technical assistance tasks.
Přestože technická pomoc byla hlavním vstupem všech prověřovaných projektů, v přibližně polovině případů projektová dokumentace navrhovala určité typy (mezinárodní nebo místní) a objem (dlouhodobé nebo krátkodobé zakázky) technické pomoci, aniž by navrhovanou kombinaci zdrojů technické pomoci přijatelně zdůvodnila. 
Whereas all projects examined included technical assistance as a major input, in about half of the cases the project documents proposed certain types (international or local) and amounts (long-term or short-term assignments) of technical assistance, without giving clear reasons for the proposed combination of technical assistance resources.
Navíc byla nejasná očekávaná role odborníků, protože poradenské činnosti související s cíli projektů na rozvoj kapacit bylo většinou nutné spojit s „doplňkovou“ rolí spočívající v podpoře dané instituce při plnění jejích běžných úkolů. 
Furthermore, there was also a lack of clarity regarding the expected role of the experts because the advisory tasks relating to the project’s capacity development objectives usually had to be combined with a ‘gap-filling’ role to support the institution concerned in its regular tasks.
Rámeček 1: Příklady nedostatků projektového návrhu Program podpory zdravotnictví – Angola K cílům projektu patřilo posílení institucionálních kapacit na centrální úrovni a na úrovni provincií, zlepšení základní zdravotní péče a dostupnosti základních léků a zavedení systému prevence HIV. 
Box 1 Example of project design weaknesses Support Programme to the Health Sector — Angola The project objectives included strengthening institutional capacities at the central and provincial levels, improving basic health services, improving the availability of essential medicines and establishing a system for the prevention of HIV.
Přestože hodnocení předcházejícího projektu upozornilo na problémy při zajišťování aktivní role ministerstva zdravotnictví, studie proveditelnosti nijak neposuzovala, zda jsou místní kapacity schopny tento ambiciózní projekt účelně realizovat. 
Although the evaluation of a previous project had mentioned the difficulty found in ensuring an active role by the Ministry of Health, the feasibility study did not carry out an assessment of the local capacities to ensure the effective implementation of this ambitious project.
Teprve po zahájení projektu vyšlo najevo, že někteří angolští partneři nemají na realizaci projektu odpovídající kapacitu. 
Only when the project had started, was it noticed that some of the Angolan partners did not have adequate capacity to implement the project.
Ve své počáteční zprávě došli odborníci k závěru, že se jedná o příliš ambiciózní projekt, nicméně změny byly provedeny až 18 měsíců před koncem projektu, kdy již byly cíle a činnosti výrazně zredukovány. 
The inception report prepared by the experts concluded that the project was too ambitious, but no changes were made until 18 months before the end of the project, when the objectives and activities were significantly reduced.
Vlastnická odpovědnost na místní úrovni je nezbytná, avšak Komise se jí systematicky nezabývá 17. 
Local ownership essential but not systematically addressed by the Commission 17.
Vlastnická odpovědnost přijímající instituce a jejích zaměstnanců za plánovaný institucionální rozvoj je klíčovým faktorem ovlivňujícím prostředí, v němž se technická pomoc poskytuje, čímž přispívá k úspěšné realizaci plánů na rozvoj kapacit. 
Ownership of the planned institutional development, on the part of the beneficiary institution and the people working for it is a key factor, determining the environment in which the technical assistance can operate and thereby contributing to the successful implementation of the capacity development plans.
Jelikož Komise si je toho vědoma, do přípravy návrhu svých projektů většinou zapojila i místní přijímající instituce. 
Being conscious of this, the Commission generally involved local beneficiary institutions in the design phase of its projects.
Dostatečně však neposoudila riziko, že přijímající vláda nemusí své závazky plnit. 
However, it did not sufficiently assess the risk that a beneficiary government might not fulfil its commitments.
Skutečnost, že přijímající vláda podepsala s dárcem finanční dohodu, automaticky neznamená, že vláda svému závazku provést změny skutečně dostojí, jak to předpokládá většina projektových dohod. 
The fact that a beneficiary government signs a financing agreement with a donor does not automatically imply that the assumptions, formulated in most project agreements about the government’s commitment to reform, will be fulfilled.
Rovněž to neznamená, že projekt podpoří všichni zaměstnanci instituce nebo osoby, které jsou projektem nějak ovlivněny, jak v několika případech ukázal nedostatek zájmu ze strany zaměstnanců přijímajících institucí. 
Nor does it mean that the project will be supported by all the people within the institution, or affected in some way by the project, as demonstrated by a lack of interest displayed in several cases by staff of the institutions receiving aid.
Rámeček 2: Příklad nízké vlastnické odpovědnosti Zdravotnický projekt – Benin Cílem projektu bylo zlepšit kvalitu a dostupnost zdravotní péče. 
Box 2 Example of inadequate local ownership Health project — Benin The project objective was to improve the quality and accessibility of health care services.
Přesto se odborníci museli potýkat s řadou problémů, jako například špatným řízením lidských zdrojů ve zdravotnictví, kde docházelo k častým přeložením na jiná místa a nahodilým jmenováním do funkce, což negativně ovlivňovalo motivaci zaměstnanců. 
However, the experts had to deal with many problems, such as the malfunctioning of the human resources management in the health sector, which was characterised by frequent transfers and arbitrary appointments, negatively influencing the motivation of staff.
Malé zapojení ministerstva zdravotnictví způsobilo řadu průtahů, například když ministerstvo odmítlo vyslat své zaměstnance jako místní zástupce do útvaru pro řízení projektu. 
The weak involvement of the Ministry in the project caused many delays, e.g. it refused to second staff to act as local counterparts to the project management unit.
Dalším zaměstnancům, kteří měli být kontaktními osobami mezi různými ředitelstvími ministerstva a projektem, chyběla motivace, neboť podle svého názoru měli být za tuto činnost, kterou považovali za práci „navíc“, placeni. 
Other staff supposed to act as contact points between the different directorates of the Ministry and the project lacked motivation because they considered that they should be paid for this activity which they regarded as ‘extra’ work.
Komise takové platby oprávněně odmítá. 
The Commission rightly opposes such payments.
Provádějí se činnosti technické pomoci efektivně? 
Are technical assistance activities implemented efficiently?
V zájmu posouzení efektivnosti při realizaci projektů Účetní dvůr zkoumal, zda byl příslušný projekt zahájen včas a realizován dle plánu, zda zadávání zakázek a mobilizace technické pomoci probíhaly bez zbytečných průtahů, zda byl projekt přiměřeně koordinován s ostatními souvisejícími projekty nebo činnostmi a zda prováděcí opatření projektu podporují vlastnickou odpovědnost přijímajících institucí. 
In order to assess whether the projects were implemented efficiently, the Court examined whether the project started on time and was implemented as planned, whether the procurement and mobilisation of technical assistance proceeded without undue delays, whether the level of coordination with other related projects or activities was adequate and whether the project implementation arrangements encourage ownership by the beneficiary institutions.
C 312/10 CS Úřední věstník Evropské unie 21.12.2007 V důsledku dlouhé přípravné fáze návrh projektu často zastarává 19. 
C 312/10 EN Official Journal of the European Union 21.12.2007 Long preparation phase often leads to outdated project design 19.
Přípravná fáze zkoumaných projektů trvala zpravidla jeden až dva roky. 
The preparation phase of the projects examined generally took between one and two years.
Během této fáze proběhla různá požadovaná opatření, včetně jedné nebo dvou přípravných misí konzultantů (pro identifikaci potřeb a formulaci projektu), dvou kol porad a komentářů ze strany skupiny na podporu kvality (1) v ústředí Komise a předložení návrhu financování příslušnému poradnímu výboru členských států. 
It involved a number of required steps, including one or more preparatory consultants’ missions (for identification and formulation), two rounds of advice and comments by the Quality Support Group (1) in the Commission’s Headquarters, and submission of the financing proposal to the relevant Member States’ advisory committee.
Po té, co Komise schválí návrh, následuje zadávací řízení (viz body 22–26), jehož účelem je najmout požadované odborníky. 
After the proposal has been approved by the Commission, a procurement procedure follows (see paragraphs 22 to 26), in order to contract the required experts.
Než však tito odborníci dorazí na místo, aby projekt zahájili (což většinou bývá minimálně dva až tři roky po započetí fáze návrhu projektu), místní podmínky se často změní: došlo k novému politickému či jinému vývoji (volby, nově jmenované osoby, nové národní politiky) nebo byly jinými dárci zahájeny jiné projekty. 
By the time they arrive on the spot to start the project — which is in most cases at least two to three years after the design phase started — local conditions have often changed: there have been new political or other developments (elections, new appointments, new national policies), or other donors have started projects.
Odborníci pak mnohdy zjistí, že původní projektové předpoklady už neplatí nebo že některé plánované aktivity již nejsou relevantní. 
As a result, the experts often find that the original project assumptions are no longer valid or some of the activities planned are no longer relevant.
V takových případech tedy musejí nejdříve zrevidovat aktuální potřebu rozvoje kapacit příjemce a tomu pak přizpůsobit návrh projektu ještě před tím, než přistoupí ke standardní přípravě podrobného plánu práce. 
This means that in such cases the experts first have to review the beneficiary’s current capacity development needs and revise the project design accordingly before they can start with the regular task of preparing the project’s detailed work plan.
Tyto revize se však kvůli administrativní práci a času potřebnému ke schválení změny finanční dohody málokdy provádí na začátku projektu. 
However, such revisions rarely occur at the start of a project, because of the administrative work and time involved in getting approval to change a financing agreement.
Komise většinou zahajuje projekt v navržené podobě a před rozhodnutím o změnách čeká na hodnocení v polovině období (zpravidla se provádí přibližně dva roky po zahájení realizace). 
The Commission usually starts the project as designed and waits for the Mid-Term Review (normally carried out after some two years of implementation), before a decision is made about changes.
Rámeček 3: Příklad dlouhé přípravné fáze vedoucí k zastarání návrhu projektu Evropský program technické pomoci Vietnamu (ETV2) Tento projekt byl připraven s pomocí dvou oddělených misí uskutečněných v říjnu 2000 a červenci 2002. 
Box 3 Example of a long preparation period causing design to be outdated European Technical Assistance Programme for Vietnam (ETV2) The project was prepared with the help of two separate missions, in October 2000 and July 2002.
K podpisu finanční dohody došlo v dubnu 2003, ale z různých důvodů byla smlouva o technické pomoci podepsána teprve v srpnu 2005. 
The financing agreement was signed in April 2003, but for various reasons the technical assistance contract was not signed until August 2005.
Projekt byl zahájen až v lednu 2006, a to především proto, že původní vedoucí týmu již nebyl k dispozici a musel být nahrazen. 
The project started in January 2006, mainly as a result of the original team leader no longer being available and having to be replaced.
Od zformulování projektu mezitím uběhlo tři a půl roku a vzhledem k rychle se měnící situaci ve Vietnamu přestala být řada dříve definovaných činností relevantní. 
By that time 3,5 years had passed since the project was formulated and, given the rapid pace of change in Vietnam, many activities which had been defined were no longer relevant.
Během počáteční fáze projektu bylo proto hlavním úkolem odborníků přepracovat návrh projektu, v důsledku čehož zbyla na realizaci projektu méně než polovina plánovaného času. 
A major task for the experts, therefore, during the inception phase was to redesign the project, with the result that less than half of the planned time was available for the implementation of the project activities.
(1) Skupiny na podporu kvality jsou meziútvarové skupiny Komise provádějící nezávislé rovnocenné posouzení externí pomoci řízené Úřadem pro spolupráci EuropeAid během identifikace a formulace projektu. 
(1) Quality Support Groups are Commission inter-service groups which perform peer reviews of external assistance measures managed by EuropeAid during their identification and formulation.
Problémy během zadávacího řízení a zahájení projektu snižují dobu na jeho realizaci 22. 
Problems during procurement and project start-up reduce time available for implementation 22.
Technická pomoc požadovaná na realizaci projektů se většinou zajišťuje prostřednictvím mezinárodního omezeného výběrového řízení (2). 
Technical assistance required for the implementation of projects is normally procured through an international restricted tender procedure (2).
Toto výběrové řízení trvá šest až osm měsíců. 
This procedure requires some six to eight months to complete.
Vzhledem k tomu, že zadávací řízení zpravidla začíná až po podpisu finanční dohody, trvá nejméně deset měsíců, než odborníci dorazí na místo (osm měsíců na veřejnou soutěž a dva měsíce na mobilizaci odborníků). 
As the procurement procedure generally starts only after the financing agreement has been signed, it takes at least ten months before the experts are in place (eight months for procurement and two months for mobilisation of the experts).
Tato doba je ve finanční dohodě zohledněna při stanovení formální doby na realizaci projektu. 
This period is taken into account when the formal implementation period of the project is determined in the financing agreement.