natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Závazky technické pomoci podle oblastí politiky (2011–2013)1 (v mil. eur) 0 2 4 6 8 10 12 Veřejné zdraví Podnikatelské prostředí a reformu trhů zboží a služeb, zadávání veřejných zakázek, lepší regulace Správa příjmů a řízení veřejných financí Trh práce a sociální zabezpečení Správní reforma na ústřední úrovni, e-vláda Správní reforma na regionální a místní úrovni Strukturální fondy a odvětvové záležitosti Privatizace, využívání půdy a katastr nemovitostí Jiné Centralizované přímé řízení 1 2011–2014 pro závazky v rámci sdíleného řízení. 
TA commitments by policy field (2011-2013)1 Public health Business environment and reform of product and service markets, public procurement, better regulation Revenue Administration and Public Financial Management Labour market and social security Administrative reform at central level, e-Government Administrative reform at regional and local level Structural funds and sectoral issues Privatisation, land use and land registry Other Centralised direct management 1 2011-2014 for commitments under shared management.
Zdroj: EÚD na základě údajů TFGR. 
Source: ECA, based on TFGR data.
Část I – TFGR měla funkční operační strukturu, ale postrádala jednotnou strategickou orientaci a vyhrazený rozpočet TFGR měla flexibilní interní organizaci, ale potřeba zaměstnanců nebyla stanovena na základě řádné analýzy 25 Práce pracovní skupiny pro Řecko byla organizována kolem jedenácti s politikami souvisejících tematických skupin za koordinace a řízení technické pomoci a odpovídal jeden horizontální tým. Skupiny odrážely strukturu MP a hlavních výzev, s nimiž se Řecko v průběhu reforem potýká. 
Shared management 0 2 4 6 8 10 12 (million euro) Chart 4 Part I — The TFGR had a functional operational structure but lacked a single strategic orientation and dedicated budget The TFGR had a flexible internal organisation, but staff needs were not defined based on a proper analysis 25 The TFGR’s work was organised around 11 policy-related ‘clusters’ and one horizontal team responsible for coordination and management of TA.
Každé téma mělo svého koordinátora, který převzal celkovou odpovědnost za interní organizaci práce, komunikaci a příspěvky k obecným dokumentům pracovní skupiny pro Řecko. 
Each cluster was chaired by a coordinator, who took overall responsibility for the internal organisation of work, communication and contributions to general TFGR documents.
Úkolem koordinátorů dále bylo identifikovat projekty, o něž by mohly mít zájem ostatní tematické skupiny, a řídit kontakty s pracovníky zeměpisné sekce GŘ pro hospodářské a finanční záležitosti. 
Coordinators were also expected to identify projects of potential interest to other clusters and manage contacts with DG Economic and Financial Affairs’ geographical desk.
Struktura tematických skupiny umožnila pracovníkům (včetně koordinátorů) pracovat v několika týmech a vedení pracovní skupiny pro Řecko pružně a rychle provádět změny v alokaci zdrojů. 
The cluster structure allowed staff (including coordinators) to work in more than one team and gave the TFGR management flexibility to quickly readjust its resource allocation.
26 Celkový strop pro počet zaměstnanců TFGR (67 pracovníků) stanovený v dubnu 2012 nevycházel z analýzy skutečných potřeb. 
26 The TFGR’s overall ceiling of 67 staff members, established in April 2012, was not based on an underlying analysis of actual needs.
K 1. únoru 2014 byl celkový počet zaměstnanců výrazně nižší než stanovený strop (devět neobsazených pracovních míst). 
As at 1 February 2014, the total number of staff fell significantly short of the ceiling (nine vacant posts).
V únoru 2015, po dokončení probíhajících výběrových řízení, zůstala neobsazená dvě pracovní místa. 
By February 2015, following finalisation of recruitment procedures, there were only two vacant posts.
K 1. červenci 2015 byla pracovní skupina pro Řecko začleněna do „útvaru na podporu strukturálních reforem“. 19 
As of 1 July 2015 the TFGR was incorporated into the ‘Structural Reform Support Service’. 19
Část II 20 TFGR obecně splnila své zadání, vyskytly se však nedostatky 27 Mandát pracovní skupiny pro Řecko sestával z pěti hlavních složek (viz rámeček 1). 
Part II 20 The TFGR fulfilled its mandate overall, but there were shortcomings 27 The mandate of the TFGR covered five main components (see Box 1).
V této části zprávy analyzujeme, nakolik byla každá z těchto složek realizována. 
This part of the report analyses the extent to which each of these components has been fulfilled.
29 V prvních třech měsících své existence zahájila pracovní skupina pro Řecko iniciativy v oblasti technické pomoci ve většině oblastí politiky, u nichž řecké orgány požádaly o podporu. 
29 During its first 3 months of existence the TFGR began TA initiatives in most of the policy fields for which Greek authorities had solicited support.
Ve své první čtvrtletní zprávě (listopad 2011) uvedla, že technická pomoc se v té době prováděla v devíti oblastech, včetně těch klíčových jako rozpočet a daně, veřejný sektor a podnikatelské prostředí. 
Its first quarterly report (November 2011) showed that TA was being implemented at the time in nine fields, including such key areas such as budget and taxation, public sector and the business environment.
K listopadu 2014 se pracovní skupina pro Řecko podílela na 118 projektech technické pomoci. 
As at November 2014, the TFGR was active in 118 TA projects.
Při poskytování technické pomoci se TFGR potýkala s krátkými lhůtami danými podmínkami realizace, jež byly součástí ozdravného programu. 
In providing TA the TFGR faced tight deadlines derived from the implementation of the conditions attached to the adjustment programme.
Pracovní skupina pro Řecko musela pracovat za vysoce nestabilní politické situace, jež vyžadovala časté úpravy koncepce i obsahu projektů technické pomoci. 
Furthermore, the TFGR had to work in the context of the highly volatile political situation, necessitating frequent adjustments of the approach and content of TA projects.
Systém pro koordinaci fungoval uspokojivě 30 Složitý systém poskytování technické pomoci, na němž se podílela celá řada členských států, mezinárodních organizací a subjektů EU, vyžadoval posílená koordinační opatření. 
Coordination system performed satisfactorily 30 The complex system of TA provision, involving a large number of Member States, international organisations and EU entities, required enhanced coordination measures.
Za tímto účelem pořádala pracovní skupina pro Řecko pravidelná jednání „na vysoké úrovni“, jejichž úkolem bylo koordinovat poskytování pomoci. 
To this end, the TFGR held regular ‘high-level meetings’ to coordinate the delivery of assistance.
Do poloviny roku 2014 proběhlo deset takových jednání. 
Ten such meetings were held up to mid-2014.
Jako hlavní koordinační nástroj byla jednání užitečná, neboť sdružovala zdroje technické pomoci (zejména ze začátku) a zefektivnila její poskytování. 
As the main coordination tool, the meetings were useful for pooling TA resources (particularly in the initial period) and streamlining its delivery.
Jednání na vysoké úrovni měla mnoho účastníků, kteří zastupovali různé typy partnerů technické pomoci. 
The high-level meetings gathered a large number of participants representing all types of TA partners.
Mandát TFGR 1) Identifikace a koordinace technické pomoci, kterou Řecko k realizaci ozdravného programu EU/MMF potřebuje, a to v úzké spolupráci s Řeckem a s využitím příspěvků ostatních členských států Malý pokrok v obtížné situaci 28 Pracovní skupina pro Řecko stála před zásadní výzvou: sestavit ucelený program technické pomoci na podporu realizace ozdravného programu a celkové udržitelnosti řeckých reforem. 
TFGR mandate (1) Identifying and coordinating, in close cooperation with Greece and benefiting from input from other Member States, the technical assistance that Greece needs to deliver the EU/IMF adjustment programme. Major challenges in a difficult context 28 The TFGR faced the major challenge of putting together a comprehensive programme of TA to support implementation of the adjustment programmes and the overall sustainability of Greek reforms.
V období od května 2010 do října 2011 byl první ozdravný program pětkrát předmětem přezkumu. 
Between May 2010 and October 2011 the first adjustment programme was reviewed five times.
V době, kdy byla pracovní skupina pro Řecko ustavena, byla již součástí programu dlouhá řada podrobných podmínek, z nichž řecké orgány při formulaci svých žádostí vycházely. 
By the time the TFGR was set up, the programme contained a large number of detailed conditions, which was the basis for the Greek authorities’ TA request.
Část II – TFGR obecně splnila své zadání, vyskytly se však nedostatky 21 31 Kromě jednání na vysoké úrovni vytvořila pracovní skupina pro Řecko tři hlavní kanály pro obecnou spolupráci s řeckými úřady: ο politická jednání na vysoké úrovni za účasti vedoucího pracovní skupiny pro Řecko; ο jednání v týdenních intervalech na úrovni tematických skupin (pracovníci TFGR odpovědní za konkrétní oblast politiky) s příslušnými řeckými orgány; ο pracovní kontakty zaměstnanců TFGR s řeckými orgány (včetně kontaktů s odborníky, kteří pracují v řecké státní správě na plný úvazek). 
Part II — The TFGR fulfilled its mandate overall, but there were shortcomings 21 31 In addition to the high-level meetings, the TFGR developed three main channels of overall coordination with the Greek authorities: ο high-level political meetings involving the head of the TFGR, ο weekly meetings at cluster level (TFGR staff responsible for a specific policy field) with the corresponding Greek authorities. ο working contacts of TFGR staff with the Greek authorities (including contacts with experts working on a day-to-day basis in the Greek administration).
32 Na úrovni projektů byla pracovní skupina pro Řecko schopna prokázat posílenou spolupráci jak s řeckými orgány, tak s poskytovateli služeb. 
32 At project level, the TFGR was able to demonstrate enhanced coordination with both the Greek authorities and service providers.
U všech projektů pracovníci TFGR vedli jednání se svými protějšky anebo se takových jednání zúčastnili. 
In all projects TFGR staff led and/or participated in meetings with their opposite numbers.
V některých případech se však tato koordinace ukázala být neúčinná: ο U projektu „Administrativní zátěž“ jsme zjistili nedostatky v realizaci, jež se týkaly spolupráce OECD a řeckých orgánů, konkrétně kvality vstupů poskytovaných řeckými odborníky. 
However, in some cases this coordination did not prove effective. ο In the case of the ‘Administrative burden’ project, we identified implementation weaknesses linked to the cooperation between the OECD and the Greek authorities and specifically the quality of inputs provided by the Greek experts.
Ukázalo se, že snaha pracovní skupiny pro Řecko o koordinaci nebyla natolik dostatečná, aby bylo možné dohnat zdržení a provést projekt v souladu s původní koncepcí (viz příloha IV). ο V oblasti strukturálních fondů bylo nutné provést srovnávací analýzu postupu realizace politiky soudržnosti. 
The TFGR coordination efforts did not prove to be sufficient in order to overcome delays and implement the project in line with the initial concept (see Annex IV). ο In the area of the Structural Funds, it became necessary to carry out a comparative analysis of the cohesion policy implementation procedure.
Za tímto účelem začala pracovní skupina pro Řecko v září 2013 spolupracovat s orgány jednoho členského státu, od tohoto opatření bylo však posléze bez zjevného důvodu upuštěno. Úloha TFGR se u různých kontrolovaných projektů výrazně lišila 33 Úloha pracovní skupiny pro Řecko se projekt od projektu velmi lišila (podrobnější analýza úlohy TFGR viz příloha V). 
To this end, in September 2013 the TFGR initiated cooperation with the authorities of one Member State, but the arrangement later stopped for no clear reason. The role of the TFGR significantly varied for the audited projects 33 The role of the TFGR’s work varied greatly from one project to another (see Annex V for a more detailed analysis of the TFGR’s role).
Byl jasný rozdíl mezi tím, když odpovídala za sdružení zdrojů členských států, nebo za řízení externích poskytovatelů služeb7. 
It made a clear difference when it was responsible for pooling resources from Member States or managing external service providers7.
V takových případech TFGR odpovídala mimo jiné za formulaci zadání, výběr poskytovatelů služeb (konzultace s GŘ pro zaměstnanost, sociální služby a sociální začleňování) a monitorování jejich práce. 
In such cases the TFGR was responsible for, among other things, designing terms of reference, selecting service providers (in consultation with DG Employment, Social Affairs and Inclusion) and monitoring their work.
Pracovní skupina pro Řecko tedy měla zásadní vliv na rozsah a kvalitu technické pomoci, které byla řeckým orgánům skutečně poskytnuta. 
It therefore had a marked influence of the TFGR on the scope and quality of TA actually delivered to the Greek authorities.
34 Role TFGR v projektu „Administrativní zátěž“ byla naopak definována méně jasně. 
34 In contrast, the TFGR’s role in the ‘Administrative burden’ project was less clearly defined.
Pracovní skupina se nepodílela na výběru poskytovatele služeb, smluvních ujednáních mezi OECD a řeckými orgány ani na monitorování realizace projektu. 
It was not involved in the selection of the service provider, the contractual arrangements between the OECD and the Greek authorities or the monitoring of implementation.
Fungovala především jako zprostředkovatel, ale účinnost jejího působení byla omezená (viz bod 32). 
It served primarily as a facilitator, but with limited effectiveness (see paragraph 32).
7 Např. v oblasti reformy veřejného sektoru, podnikatelského prostředí (liberalizace profesí), rozpočtu a zdanění. 
7 E.g. in the fields of public sector reform, business environment (liberalisation of professions), budget and taxation.
Část II – TFGR obecně splnila své zadání, vyskytly se však nedostatky Pracovní skupina pro Řecko uplatňovala různé způsoby realizace technické pomoci, některé z nich však nebyly z hlediska povahy pomoci vhodné 35 Při plnění svého zadání využívala pracovní skupina několika způsobů poskytování technické pomoci (viz tabulka 5). 
Part II — The TFGR fulfilled its mandate overall, but there were shortcomings 22 The TFGR applied a mix of TA delivery modes, but some of them did not match with the nature TFGR mandate (2) Assisting the relevant Greek authorities in defining the details of the kind of technical assistance to be provided. of assistance 35 In order to fulfil its mandate, the TFGR had recourse to a number of modes for the delivery of TA (see Chart 5).
Technická pomoc byla poskytována především prostřednictvím externích dodavatelů, částečně z důvodu správních omezení, která Komisi neumožnila najmout odborné pracovníky přímo. 
The predominant way of providing TA was through external contractors, partly due to administrative constraints which prevented the Commission from employing experts directly.
Jakmile byl projekt technické pomoci schválen, obvykle byli krátkodobě či dlouhodobě angažováni odborníci, kteří se pak zabývali konkrétními potřebami příjemců na straně řecké vlády. 
Once a TA project had been validated, it was usual to apply a combination of long-term and short-term experts to address the specific needs of the Greek government beneficiaries.
Vlastní zaměstnanci TFGR Úředníci, smluvní zaměstnanci a národní odborníci poskytovali řeckým orgánům přímou podporu buďto jednorázově, nebo jako stálí odborníci působící v řeckých institucích. 
TA delivery modes TFGR’s own staff Officials, contract staff and national experts provided direct support to the Greek authorities, either on an ad hoc basis or in the capacity of experts resident in the Greek institutions.
Druhá varianta se využívala v oblasti státní správy, daní a strukturálních fondů. 
The latter approach was used in the fields of public administration, taxation and structural funds.
Služební návštěvy odborníků Krátkodobé návštěvy odborníků nebo semináře zaměřené na sdílení zkušeností a výměnu osvědčených postupů zajišťované odborníky delegovanými mezinárodními organizacemi nebo členskými státy. 
Expert missions Short-term expert visits or workshops aimed at sharing experience and the exchange of best practices and provided by experts delegated by international organisations or Member States.
Pracovní návštěvy odborníků byly hojně využívaným způsobem poskytování technické pomoci v oblasti veřejné správy a daní. 
Expert missions were extensively used as a mode of TA provision in the area of public administration and taxation.
Zakázky nízké hodnoty Podpora zvláštních krátkodobých projektů. 
Low-value contracts Support for specific short-term projects.
Zakázky v hodnotě nižší než 15 000 EUR financovala přímo Evropská komise prostřednictvím ústředního rozpočtu technické pomoci ESF. 
Contracts worth less than 15 000 euro were financed directly by the European Commission through the central TA budget of the ESF.
Tento typ podpory se obvykle využíval např. u tematické skupiny podnikatelské prostředí. 
This type of support was typically used e.g. in the business environment cluster.
Dlouhodobé smlouvy Podpora od mezinárodních a národních organizací s konkrétním know-how. 
Long-term contracts Support from international or national organisations with specific know-how.
Zakázky buď podepisovala přímo Komise, s využitím ústředního rozpočtu ESF, nebo je řídily řecké orgány a prostředky byly účtovány na vrub strukturálních fondů. 
Contracts were either signed directly by the Commission, using the central ESF budget, or managed by the Greek authorities and charged to the structural funds.
Tabulka 5 Část II – TFGR obecně splnila své zadání, vyskytly se však nedostatky 23 36 U technické pomoci realizované formou dlouhodobých kontraktů s národními rozvojovými agenturami8 (v oblasti zdanění a veřejné správy) odpovídala pracovní skupina pro Řecko za výběr odborníků a vyjednávání s nimi. 
Part II — The TFGR fulfilled its mandate overall, but there were shortcomings 23 36 In the case of TA delivered by means of long-term contracts with national development agencies8 (in the fields of taxation and public administration), the TFGR was responsible for selecting and negotiating with experts.
I když byli odborní pracovníci financováni agenturami, pracovali převážně nezávisle (např. bez metodických pokynů od agentury). 
While financed by the agencies, the experts largely worked independently (e.g. without the agencies’ methodological guidance).
Agentura působící v oblasti zdanění si za své služby účtovala 7% správní poplatek9. 
The agency active in the field of taxation charged a 7 % administrative fee9 for its services.
V případě těchto dvou smluv z rozdělení povinností vyplývá, že národní agentury se primárně využívaly pro financování náboru externích poskytovatelů služeb. 
In the case of these two contracts, this division of responsibilities shows that the national agencies were used primarily to finance the hiring of external contractors.
Vlastní příspěvky agentur se omezily na formální záležitosti (nešlo o věcné poradenství) a Komise musela platit správní poplatky. 
The actual input of the agencies was limited to formal issues (no substance-related advice) and the Commission had to pay administrative charges.
37 V oblastech, jejichž právní předpisy jsou složité, jako správa příjmů a veřejná správa, bylo dosaženo lepších výsledků, pokud byli do vnitrostátních orgánů umístěni v rané fázi stálí odborníci. 
37 In areas with complex legal environments, such as revenue administration and the public administration, better results were achieved when resident experts were placed in the national authorities at an early stage.
Odborní pracovníci měli dobrou pozici, jež jim umožnila identifikovat a řešit praktické překážky a omezení, jako u postupu odepisování dluhu a zprostředkování komunikace v případě zpoždění legislativního procesu. 
These experts were well placed to identify and address practical obstacles and constrains such as in the write-off of debt procedures and facilitating communication in the event of delays in the legislative process.
Výběr poskytovatelů technické pomoci nebyl vždy založen na důkladné analýze alternativ 38 Z auditovaných dlouhodobých projektů technické pomoci zadávala čtyři přímo Komise (dva v oblasti zdanění Mezinárodnímu měnovému fondu a dva v oblasti veřejné správy a zdanění národním rozvojovým agenturám). 
Selection of TA providers was not always based on a thorough analysis of alternatives 38 Of the audited long-term TA projects, four were directly contracted by the Commission (two to the IMF in the area of taxation, two to national development agencies in the fields of public administration and taxation).
V oblasti podnikatelského prostředí (omezení administrativní zátěže) uzavřely dohodu o příspěvku s OECD řecké orgány. 
In the business environment (reduction of administrative burden) field, the contribution agreement with the OECD was concluded by the Greek authorities.
39 Výběr poskytovatelů technické pomoci pro dlouhodobé zakázky podepsané přímo Komisí byl zdokumentován v souladu s finančním nařízením10. 
39 The selection of TA providers for long-term contracts signed directly by the Commission was documented as required by the financial regulation10.
Ne-vyžadovalo se žádné zadávací řízení, ale vybraní poskytovatelé byli napřed prověřeni Generálním ředitelstvím pro mezinárodní spolupráci a rozvoj, které schválilo, že mohou s Komisí uzavírat smlouvy. 
No tender procedures were required, but the selected providers were first vetted by the DG for International Cooperation and Development and approved to conclude contracts with the Commission.
V případě dohody o příspěvcích s OECD zadaly zakázky řecké orgány; právní předpisy v těchto případech nevyžadovaly soutěžní zadávací řízení. 
In the case of the contribution agreement with the OECD, the Greek authorities carried out the award procedures and the law did not require competitive tendering.
Výběr nicméně nebyl proveden na základě důkladné a zdokumentované analýzy, která by porovnala relativní přednosti různých poskytovatelů. 
However, the selection was not based on a thorough and documented analysis comparing the relative merits of alternative providers.
To se týkalo jak postupů řízených Komisí, tak řeckými orgány. 
That applied to procedures managed both by the Commission and the Greek authorities.
8 Národní rozvojové agentury jsou subjekty veřejného sektoru, které členský stát pověřuje úkolem poskytovat odborné znalosti a pomoc v jiných (především rozvojových) zemích. 
8 National development agencies are public entities to which a Member State entrusts the task of providing expertise and assistance in other (primarily developing) countries.
9 Na základě celkového rozpočtu ve výši 600 000 EUR. 
9 Based on a total budget of 600 000 euro.
Část II – TFGR obecně splnila své zadání, vyskytly se však nedostatky 24 40 Rozhodnutí podepsat smlouvy s národními rozvojovými agenturami odpovídalo strategii zapojovat do poskytování technické pomoci členské státy. 
10 Primarily through financing decisions. Part II — The TFGR fulfilled its mandate overall, but there were shortcomings 24 40 The decision to sign contracts with national development agencies reflected the strategy of involving Member States in the delivery of TA.
Komise například považovala výběr národní rozvojové agentury v oblasti veřejné správy za logickou volbu, neboť organizace již dříve s tímto vedoucím partnerem spolupracovala. 
For example, the Commission considered selection of the national development agency in the field of public administration as a logical choice due to the organisation’s prior cooperation with the domain leader.
41 Z organizačního hlediska měla agentura zvláštní „tematické oddělení pro veřejné finance a modernizaci státu“, nebyla však schopna prokázat předchozí zkušenosti s projekty technické podpory, jež by se svým rozsahem odpovídaly reformě řecké ústřední správy. 
41 Organisationally, the agency included a dedicated ‘thematic unit’ for ‘public finance and state modernisation’, but it could not demonstrate prior experience in TA projects similar in scope to the reform of Greek central administration.