natgillin/translations-raw huggingface dataset:
60 Rada 10005/09 ze dne 20. května 2009, zápis předsednictví a útvarů Komise pro výbor pro otázky spojené s článkem 36, zpráva o dalším směřování SIS II a SEC(2010) 436 v konečném znění. 
60 Council 10005/09 of 20 May 2009, Note from Presidency and Commission Services to Article 36 Committee, Report on the further direction of SIS II and SEC(2010) 436 final.
61 Zjišťované možnosti, například v pracovním dokumentu útvarů Komise ze dne 31. srpna 2006 o globálním přepracování SIS II, se celé týkaly pokračujícího vývoje SIS II. 
61 The options explored, for example, in the Commission Staff Working Paper of 31 August 2006 on global SIS II rescheduling all involved the continued development of SIS II.
V listopadu 2006 Komise trvala na tom, že rozšířit SIS 1 o nové funkce nebylo technicky možné. 
In November 2006 the Commission insisted that it was technically not possible to add on new functions to SIS 1.
Viz Sněmovna lordů, výbor EU, 9. zpráva ze zasedání 2006–2007, Schengenský informační systém II (SIS II), zpráva s důkazními informacemi, 2. března 2007, odpověď na otázku 441. 
See House of Lords, European Union Committee, 9th Report of Session 2006–07, Schengen Information System II (SIS II), report with evidence, 2 March 2007 reply to question 441.
62 Závěry Rady ve složení pro spravedlnost a vnitřní věci, 26. a 27. února 2009. a) V roce 2006 po obnovení hardwaru a přidání funkcí byl přejmenován na SIS 1+R. b) V roce 2007 byly prostřednictvím SISone4all propojeny další členské státy. c) V roce 2011 byl SIS 1+R vzhledem ke skončení platnosti smluv o údrž‐ bě přepracován a přeprogramován v Javě (místo předchozího C++). 
62 Council Conclusions, Justice and Home Affairs, 26 and 27 February 2009. (a) In 2006 when the hardware was renewed and functions added it was renamed SIS 1+R. (b) In 2007 additional member countries were connected via SISone4all. (c) In 2011, due to expired maintenance contracts, SIS 1+R was redesigned and reprogrammed in Java (instead of the previous C++).
Podle dvou ze šesti členských států dotazovaných během auditu odpo‐ vídala výkonnost nového modulár‐ ního systému, přejmenovaného na SIS 1+R2, výkonnosti SIS II. 
Two of the six member countries interviewed during the audit considered that the performance of the new modular system, renamed SIS 1+R2, was equivalent to that of SIS II.
60 V roce 2009 měl SIS II oproti původ‐ nímu termínu dvouleté zpoždění, vyšší náklady, očekávané přínosy se zmenšily a systém neprošel provozními testy na konci roku 2008. 
60 By 2009 SIS II was already 2 years beyond the initial deadline, the costs had increased, the expected benefits had diminished, and the system had failed the operational system tests at the end of 2008.
Nehledě na obtíže, zpoždění a zvýšení nákladů chtěla většina zainteresovaných stran ve vývoji SIS II pokračovat. 
Despite the difficulties, delays and cost increases, most stakeholders wanted to continue to build SIS II.
Jen 19 % respondentů auditního průzkumu zastávalo názor, že vývoj SIS II bylo třeba zastavit. 
Only 19 % of respondents to the audit survey considered that the development of SIS II should have been stopped.
Projekt nicméně dospěl do fáze, kdy bylo nutné učinit zásadní rozhodnutí, a v únoru 2009 předsed‐ nictví Rady požádalo o pečlivé zvážení alternativních scénářů59. 
Nevertheless, the project had arrived at a major decision point, and, in February 2009, the Council Presidency called for careful consideration of alternative scenarios59.
61 Žádné rozhodnutí na základě analýzy nákladů a přínosů o tom, zda v projek‐ tu pokračovat nebo jej zastavit, však nepadlo. 
61 There was, however, no decision on whether to continue with, or stop the project based on an analysis of costs and benefits.
Pouze 30 % respondentů průzkumu si myslelo, že pro přijímání takových rozhodnutí existuje účinný mechanismus (viz obrázek 12). 
Only 30 % of respondents to the survey considered that an effective mechanism for making such a decision existed (see Figure 12).
Komise neprovedla revizi celkových nákladů (včetně nákladů na vývoj vnitrostát‐ ních systémů) a očekávaných přínosů SIS II (a jeho přispění k posílení bez‐ pečnosti EU). 
The Commission did not reassess the overall costs (including the costs of developing national systems) and the expected benefits of SIS II (including its contribution to strengthening the security of the EU).
Neprokázala, že projekt zůstal organizační prioritou, která zajišťuje vyšší návratnost investice než jiné možnosti. 
It did not demonstrate that the project remained an organisational priority which provided a higher return on investment than any other opportunities.
V auditním průzkumu jen 38 % dotazovaných uvedlo, že ko‐ nečné náklady na vývoj systému SIS II jsou vzhledem k jeho očekávaným pří‐ nosům opodstatněné (viz obrázek 12). 
In the audit survey, only 38 % of respondents considered that the expected benefits of SIS II justified the final costs of its development (see Figure 12).
62 Přestože Komise nepřehodnotila cel‐ kové náklady a přínosy SIS II, v květnu 2009 přispěla k porovnání s alternativ‐ ním scénářem SIS 1+RE, spočívajícím v úpravě SIS 1+R tak, aby zahrnoval funkce SIS II60. 
62 Although it did not reassess the overall costs and benefits of SIS II, in May 2009 the Commission contributed to a comparison with the alternative scenario of SIS 1+RE, which involved modifying SIS 1+R to include SIS II functions60.
Tím bylo poprvé dáno najevo, že k SIS II existuje alternativa61. 
This acknowledged, for the first time, that there was an alternative to SIS II61.
Komise uznala, že finanční důsledky pro vnitrostátní projekty SIS II člen‐ ských států byly značné, ale do srov‐ nání nebyly zahrnuty náklady na vývoj vnitrostátních systémů62. 
The Commission recognised that the financial implications for the member countries’ national SIS II projects were considerable, however the comparison did not include the costs of developing national systems62.
Pět ze šesti členských států dotazovaných během auditu vnímalo uvedené srovnání jako nespravedlivě zatížené ve prospěch pokračování SIS II. 
Five of the six member countries interviewed during the audit perceived the comparison as unfairly weighted in favour of continuing SIS II.
Domnívaly se, že při srovnání byl podceněn čas a náklady nutné k dokončení SIS II a zdůrazňovaly se problémy při přechodu na SIS 1+RE. 
They considered that the comparison underestimated the time and the cost necessary to complete SIS II and emphasised the difficulties of switching to SIS 1+RE.
Připomínky 36 63 V červnu 2009 se Rada rozhodla v projektu SIS II pokračovat63. 
Observations 36 63 In June 2009 the Council decided to continue with SIS II63.
Zavedla však dva mezníkové testy a mechanis‐ mus na zastavení zakázky na vývoj SIS II a přechod na alternativní scénář SIS 1+RE, pokud systém v jednom z testů neobstojí64. 
However, it introduced two milestone tests and a mechanism to stop the development contract and to switch to the alternative scenario of SIS 1+RE if the system failed one of the tests64.
Zjišťovalo se, zda byly zkušenosti získané během řízení SIS II uplatněny v pozdějších fázích projektu, na ostatní projekty Komise v oblasti IT a na nové rozsáhlé systémy IT (eu‐LISA). 
It examined whether lessons learnt from the experience of managing SIS II were applied to later stages of the project, to other IT projects in the Commission and to the new Agency for large-scale IT systems (eu-LISA).
Komise využila poznatky zís‐ kané během první části pro‐ jektu v jeho závěrečné fázi 65 Komise využila poznatky, zkušenosti a vhled do problematiky, které získala během první části projektu, k úspěšné realizaci jeho závěrečné fáze. 
The Commission applied lessons from the first part of the project to the final phase 65 The Commission applied knowledge, experience and understanding acquired during the first part of the project to successfully deliver the final project phase.
Při audit‐ ním průzkumu se ukázal jasný rozdíl mezi první částí projektu v roce 2009 a jeho závěrečnou fází od roku 2010. 
The audit survey highlighted a clear distinction between the first part of the project to 2009 and the final project phase from 2010.
Obrázek 13 ukazuje, jak Komise upravila v závěrečné fázi svůj přístup ve snaze reagovat na příčiny zpoždění a zvýšení nákladů a dokončit SIS II. 
Figure 13 shows how the Commission changed its approach in the final phase of the project in order to address the reasons for the delays and cost increases and complete SIS II.
Dva ze šesti dotazovaných členských států uvedly, že způsob řízení závěrečné fáze projektu byl pro rozsáhlý projekt v oblasti IT vhodný. 
Two of the six member countries interviewed commented that the final project phase was managed in a way that was appropriate to a large-scale IT project.
Připomínky 37 Poznatky z neúspěšné první části projektu Příčiny zpoždění a zvýšených nákladů SIS II Změněný přístup k závěrečné fázi projektu od roku 2010 Nerealistický termín Termín pro dokončení projektu v březnu 2013, platný od června 2010, byl realistický a byl splněn. Nedostatek odborného zázemí Komise pro účinné řízení zakázky na vývojové práce Komise přidělila více zdrojů na projekt a byla schopná najmout zaměstnance s relevantními zkušenostmi (např. ze SIS II jako takového, z GŘ pro daně a celní unii a z členských států). 
Observations 37 Lessons learnt from the unsuccessful first part of the project Reason for delays and increased costs in SIS II Changed approach in final project phase from 2010 Unrealistic deadline The deadline of March 2013 to complete the project, valid from June 2010, was realistic and was met Lack of Commission expertise to manage outsourced development work effectively Commission allocated more resources to the project and was able to recruit staff with relevant experience (e.g. from SIS II itself, from DG Taxation and Customs Union and from member countries) The relations between some member countries and the Commission were poor and it did not secure their commitment The 2009 comparison with SIS 1+RE provided some additional justification for the continued investment The creation of the Global Project Management Board in 2009 enabled the Commission to draw more fully on the experience of end-users in member countries Instability of the system requirements System requirements were stable during the final project phase Source: European Court of Auditors based on survey of SIS II stakeholders.
Komise již uplatnila poznatky ze SIS II i při ostat‐ ních projektech 66 Komise neprovedla formální hodnoce‐ ní se zástupci všech zainteresovaných stran s cílem identifikovat poznatky z ří‐ zení projektu. 
The Commission has already applied lessons from SIS II to other projects 66 The Commission has not carried out a formal evaluation with representatives of all stakeholders to identify lessons learnt from its management of the project.
Některé poznatky ze SIS II nicméně využila při ostatních projek‐ tech v Komisi následujícím způsobem: a) prostřednictvím pokynů pro řízení projektu; b) prostřednictvím sdělení shrnují‐ cích obecné poznatky z projektu SIS II, které mají být v budoucnu uplatněny při vývoji systémů IT v oblasti svobody, bezpečnosti a práva; c) konkrétními opatřeními při plánová‐ ní budoucích rozsáhlých systémů IT. 
However, it has applied some lessons learnt from SIS II to other projects at the Commission in the following ways: (a) through project management guidelines; (b) through communications drawing general lessons from SIS II to be applied to the development of future IT systems in the area of freedom, security and justice; (c) by already taking specific measures when planning future large-scale IT systems.
Obrázek 13 
Figure 13
Připomínky 38 67 Aktuální metodika Komise pro řízení projektu (PM2)65 zdůrazňuje postupy, které v případě SIS II chyběly, např.: 69 Při plánování projektu inteligentních hranic Komise již přijala následující konkrétní opatření, která odrážejí zkušenosti z projektu SIS II: 65 PM2 je metodika řízení projektu doporučená GŘ pro informatiku od roku 2011. 
Observations 38 67 The Commission’s latest project management methodology (PM2)65 emphasises procedures which were lacking in SIS II such as: (a) the important role of the business manager in ensuring user needs are met. (b) the approval by the project steering committee of the transition of a project through approval gates at the end of the initiating, planning and executing phases.
66 KOM(2011) 680 v konečném znění ze dne 25. října 2011. 
66 COM(2011) 680 final of 25 October 2011.
67 KOM(2010) 385 v konečném znění ze dne 20. července 2010. 
67 COM(2010) 385 final of 20 July 2010.
1077/2011 ze dne 25. října 2011, kterým se zřizuje Evropská agentura pro provozní řízení rozsáhlých informačních systémů v prostoru svobody, bezpečnosti a práva (Úř. věst. L 286, 1.11.2011, s. 1). 
68 Regulation (EU) No 1077/2011 of 25 October 2011 establishing a European Agency for the operational management of large-scale IT systems in the area of freedom, security and justice (OJ L 286, 1.11.2011, p. 1).
69 KOM(2011) 680 v konečném znění. 
69 COM(2011) 680 final.
70 SEC(2012) 492 e‐Commission 2012–2015 uvádí, že všechny informační systémy Komise včetně úřadů a výkonných agentur, ať už jsou financované z provozních či správních rozpočtů, podléhají rámcovým mechanismům Komise v oblasti správy informačních technologií. a) provozní manažer má důležitou roli při zajištění splnění potřeb a) uživatelů; b) na konci počáteční, plánovací a realizační fáze musí řídicí výbor projektu schválit postup projektu do další etapy. 
70 SEC(2012) 492 e-Commission 2012–2015 states that all Commission information systems, including offices and executive agencies, whether financed under operational or administrative budgets, are subject to the IT governance arrangements of the Commission.
Závěry a doporučení 39 70 Rada pověřila Komisi vývojem SIS II a jako cílový termín pro dokončení stanovila prosinec 2006. 
Conclusions and 39 recommendations 70 The Council charged the Commission with the development of SIS II and fixed the target date for completion as December 2006.
Snahou bylo umožnit novým členským státům, které měly vstoupit do EU v roce 2004, zapojit se do schengenského prostoru. 
This was to enable the new member countries, which were to join the EU in 2004, to become part of the Schengen Area.
Komise však centrální systém dodala až v dubnu 2013, tedy s více než šestiletým zpožděním oproti plánu a s náklady, které osmkrát překročily původní roz‐ počet. 
However, the Commission delivered the central system over 6 years later than planned, in April 2013, and at 8 times the initial budget cost.
Zpoždění a překročení rozpočtu byla způsobena částečně náročným správním kontextem, který omezo‐ val schopnost Komise řešit provozní otázky, a částečně nedostatky v řízení ze strany Komise. 
The delay and overspending resulted partly from the challenging governance context which limited the Commission’s ability to address operational issues and partly from weaknesses in the Commission’s management.
Týkalo se to zejména první etapy projektu do roku 2009: a) původní termín dokončení projek‐ tu byl nerealistický (viz body 9–12); b) Komise až do roku 2010 neaktuali‐ zovala celkový rozpočet projektu z roku 2003 (viz body 34–37); c) požadavky na systém se během projektu měnily ve snaze splnit potřeby uživatelů a až do závě‐ rečné fáze, která se realizovala od roku 2010, nebyly dostatečně sta‐ bilní. 
This was particularly the case in the first part of the project to 2009: (a) The initial project deadline was unrealistic (see paragraphs 9 to 12). (b) The Commission did not update its 2003 global project budget until 2010 (see paragraphs 34 to 37). (c) System requirements evolved during the project to meet the needs of users and were not sufficiently stable until the final project phase from 2010.
Až do vytvoření rady pro globální řízení projektu v roce 2009 se Komisi nedařilo využít zkušenosti všech koncových uživatelů (viz body 21–25); g) ne všechny zainteresované strany věděly, kdo dělá klíčová rozhodnutí (viz body 26–28); h) Komise v rámci sjednaných do‐ datků zvýšila hodnotu hlavní zakázky z 20 milionů EUR na 82 milionů EUR. 
Until the Commission created the Global Project Management Board in 2009, it did not manage to draw on the experience of all end-users (see paragraphs 21 to 25). (g) It was not clear to all stakeholders who made key decisions (see paragraphs 26 to 28). (h) The Commission increased the value of the main development contract from 20 million euro to 82 million euro through negotiated amendments.
Přestože finanční nařízení s takovým postupem po‐ čítá, u jakéhokoliv vyjednávacího řízení existuje riziko, že zaplacená cena nebude konkurenceschopná (viz body 44–49). 
Whilst this procedure is provided for in the Financial Regulation, there is an inherent risk with any negotiated procedure that the prices paid are not competitive (see paragraphs 44 to 49).
Závěry a doporučení 40 71 Aktualizovaná ekonomická analýza SIS II, kterou Komise vypracovala poté, co dostala projekt v roce 2001 na starost, nezahrnovala důkladné po‐ souzení všech nákladů a očekávaných přínosů. 
Conclusions and recommendations 40 71 After being made responsible for the project in 2001, the Commission’s updated business case for SIS II did not include a thorough examination of all costs and expected benefits.
Během projektu v nich došlo k zásadním změnám. V původních orientačních odhadech nákladů z roz‐ počtu EU na vývoj centrálního systému byl výrazně podceněn skutečný rozsah nutné investice (viz obrázek 8). 
The initial indicative estimates of the costs to the EU budget for the central system significantly underestimated the true scale of the investment necessary (see Figure 8).
Spolu s náklady na vnitrostátní systémy do‐ sáhly celkové náklady vynaložené do skončení projektu přibližně 500 milio‐ nů EUR. 
Taking into account the national systems costs the overall costs amounted to some 500 million euro by the end of the project.
Přestože má SIS II nové funkce a větší kapacitu, hlavní původně očekávaný přínos (propojení většího počtu členských států po rozšíření) nebyl vzhledem k zavedení SISone4all v roce 2007 tolik relevantní. 
Although SIS II provides new functions and greater capacity, the main benefit initially expected (connecting the increased number of member countries after enlargement) became less relevant because of the implementation of SISone4all in 2007.
Navzdory těmto změnám bylo o pokračování projektu rozhodnuto bez důkladné revize ekonomické analýzy SIS II, aby se prokázalo, že projekt zůstal orga‐ nizační prioritou, která zajišťuje vyšší návratnost investice než jiné možnosti (viz body 50–63). 
However, despite these changes, decisions to continue the project were taken without thoroughly reassessing the business case for SIS II in order to demonstrate that it remained an organisational priority which provided a higher return on investment than other opportunities (see paragraphs 50 to 63).
72 Komise si ze zkušeností v první etapě projektu vzala ponaučení, aby změnila svůj přístup v závěrečné fázi a dokon‐ čila SIS II. 
72 The Commission learnt lessons from its experience during the first part of the project in order to change its approach during the final project phase and to complete SIS II.
Přestože neprovedla formální hodnocení projektu, některé poznat‐ ky ze SIS II již uplatnila při přípravě jiných rozsáhlých projektů v oblasti IT (viz body 64–69). 
In addition, although the Commission has not carried out a formal evaluation of the project, it has already applied some lessons from SIS II in preparing other large-scale IT projects (see paragraphs 64 to 69).
Závěry a doporučení 41 Doporučení 1 Harmonogram pro vývoj rozsáhlých systémů IT by měl vycházet z technické analýzy úkolů, které mají být provede‐ ny, s přihlédnutím k rizikům a nároč‐ nosti projektu. 
Conclusions and recommendations 41 Recommendation 1 The Commission should base the project timetable for the development of large-scale IT systems on a technical analysis of the tasks to be performed, taking into account the risks and complexity of the project.
Doporučení 2 Komise by všechny rozsáhlé projekty IT, za něž zodpovídá, měla zahrnout do svých rámcových mechanismů v oblasti správy IT. 
Recommendation 2 The Commission should include all large-scale IT projects under its responsibility in its corporate IT governance arrangements.
Nemělo by se rozlišovat mezi projekty IT financova‐ nými z provozních rozpočtů a projekty financovanými ze správního rozpočtu. 
There should be no distinction between IT projects funded from operational budgets and those funded from the administrative budget.
Již při zahájení rozsáhlých projektů IT by do nich Komise měla zapojit odborníky z GŘ pro informatiku nebo jiných generálních ředitelství. 
The Commission should involve IT experts from DG Informatics or other directorates-general at the inception of large-scale IT projects.
Při externím zadávání vývojových prací by Komise měla zajistit, aby se pro řízení zakázky a účinný dohled nad prací externího dodavatele v plné míře využilo interní odborné zázemí s cílem minimalizovat riziko nedostatečné výkonnosti. 
When outsourcing development work, the Commission should ensure that it makes full use of in-house expertise to manage the contract and supervise the work of the development contractor effectively in order to minimise the risk of poor performance.
Doporučení 3 Komise by měla zajistit, aby zástupci uživatelů systému chápali a zohledňo‐ vali potřeby a požadavky koncových uživatelů. 
Recommendation 3 The Commission should ensure that those representing users of the system understand and take into account business needs and end-user requirements.
Doporučení 4 Řídicí výbor projektu by měl na konci každé projektové fáze schválit postup projektu do další etapy. 
Recommendation 4 The project steering committee should approve the transition of a project through approval gates to the next key project phase.
Před přecho‐ dem ze zahajovací do plánovací fáze by tento řídicí výbor a příslušný útvar Komise pro správu IT měl schválit eko‐ nomickou analýzu projektu. 
Before proceeding from project initiation to project planning, the project steering committee and the relevant Commission IT governance body should approve the business case.
Ekonomická analýza by měla zahr‐ novat možné alternativy, komplexní analýzu nákladů a přínosů s uvedením celkových nákladů projektu a plán týkající se zdrojů, který stanoví perso‐ nální potřeby na straně uživatelů i IT. 
The business case should include possible alternatives, a comprehensive cost-benefit analysis which identifies the full costs of the project and a resource plan which specifies the staffing needed on the user and IT sides.
Ekonomická analýza by měla být průběžně aktualizována a opětovně schválena v případě velkých změn projektových nákladů, očekávaných přínosů, rizik a alternativ. 
The business case should be kept up to date and reapproved in the event of major changes to project costs, expected benefits, risks or alternatives.
Doporučení 5 Komise by měla dokumentovat klíčová rozhodnutí projektu v deníku roz‐ hodnutí, kde je bude možné rychle dohledat. 
Recommendation 5 The Commission should document key project decisions in a decision log so that they are easily traceable.
Doporučení 6 Pokud je v rámci projektu nutné, aby různé zainteresované strany vyvinuly různé, na sobě závislé systémy, Komise by v zájmu koordinace projektu měla zajistit účinné celkové řízení projektu. 
Recommendation 6 When a project requires the development of different but dependent systems by various stakeholders, the Commission should ensure that there is an effective overall project management to coordinate the whole project.
Závěry a doporučení 42 Doporučení 7 Komise by měla zajistit, aby zakázky na vývoj rozsáhlých systémů IT obsaho‐ valy ceny za menší, pečlivě definované balíčky prací, na jejichž základě by bylo možné projekt upravit bez dalších jednání. 
Conclusions and recommendations 42 Recommendation 7 The Commission should ensure that contracts to develop large-scale IT systems contain prices for smaller, carefully defined work packages which can be used as the basis for adjusting the project without renegotiations.