natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Plán restrukturalizace předpokládá i reorganizaci vyššího vedení letecké společnosti.
According to the restructuring plan’s assumptions, Estonian Air will generate EBT of EUR 1,3 million by 2016.
Kompenzační opatření
Table 1
V plánu restrukturalizace je rovněž zdůrazněno, že by se jako kompenzační opatření měly započítat uvolněné letištní časy na letištích Londýn Gatwick (LGW), Helsinky (HEL) a Vídeň (VIE), jelikož se jedná o koordinovaná letiště (s omezenou kapacitou).
(in EUR million)
Tabulka 3
2013(f)
Trasy určené jako kompenzační opatření
2014(f)
Destinace
2015(f)
Faktor vytíženosti sedadel (2012)
2016(f)
Příspěvek na první úrovni [28] (2012)
2017(f)
Příspěvek s ohledem na přímé provozní náklady [29] (2012)
Revenues
Uvolněná kapacita v ASK (v % v porovnání s celkovou kapacitou v době před restrukturalizací)
Total equity
Vlastní příspěvek
Concerning profitability, the restructuring plan aims at achieving a return on capital employed (‘ROCE’) of 6,2 % and a return on equity (‘ROE’) of 6,9 % by 2016, and of 9,8 % and 8,9 % respectively by 2017.
Podle plánu restrukturalizace sestává vlastní příspěvek z částky ve výši 27,8 milionu EUR plynoucí z plánovaného prodeje tří letadel v roce 2015, částky ve výši 7,5 milionu EUR plynoucí z prodeje nemovitého majetku, částky ve výši 2 milionů EUR plynoucí z prodeje jiných vedlejších aktiv a částky ve výši 0,7 milionu EUR z nového úvěru, který má poskytnout […].
Table 2
Vzhledem k celkovým restrukturalizačním nákladům ve výši 78,7 milionu EUR by vlastní příspěvek (v celkové výši 38 milionů EUR) odpovídal 48,3 % restrukturalizačních nákladů.
Forecasted ROE and ROCE 2013-2017
Zbývající část restrukturalizačních nákladů by byla financována z podpory na restrukturalizaci výši 40,7 milionu EUR poskytnuté Estonskem ve formě vlastního kapitálu, přičemž část by byla použita k splacení úvěru na záchranu.
Restructuring measures
Analýza rizik a scénářů
To achieve those results, the restructuring plan envisages a number of key actions.
Plán restrukturalizace předkládá analýzu jednotlivých scénářů, která kromě základního scénáře, z něhož plán restrukturalizace vychází, zahrnuje i optimistický scénář a pesimistický scénář.
For instance, Estonian Air decreases the size of its fleet, passing from 11 aircraft in December 2012 to 7 planes as of August 2013.
Optimistický scénář na straně jedné předpokládá roční růst HDP v Evropě ve výši 5 %, růst vedlejších příjmů o 7 milionů EUR v důsledku lepšího umisťování produktů a průměrný 5 % růst objemu osobní dopravy.
The airline also rationalises the fleet: from the initial aircraft mix (including four Embraer E170, three Bombardier CRJ900, three Saab 340 and one Boeing 737), Estonian Air aims at having a single- type fleet of seven CRJ900 by the end of 2015.
Negativní důsledky tohoto poklesu počtu cestujících by však byly zmírněny řadou opatření vedení, a to snížením četnosti zpátečních letů o 10 %, zvýšením ceny letenek o 1 %, zvýšením vedlejších příjmů z částky ve výši 4,5 EUR na cestujícího v roce 2015 na 6,5 EUR na cestujícího v roce 2017, snížením nákladů na poradenství a nákladů jiných oddělení o 10 % a dalším snížením počtu členů posádky (pět pilotů a pět palubních průvodčích mezi roky 2014 a 2016).
Of these seven aircraft, five would be used to serve the airline’s route network and the remaining two would be wet-leased or chartered.
Vzhledem k zmírňujícím opatřením vedení by pesimistický scénář vedl k mírně kladnému zisku před zdaněním v roce 2017, čistá hotovost před financováním by však byla i nadále záporná.
Estonian Air has downsized its route network, passing from 24 routes available in 2012 to 12 routes, of which two are seasonal [26].
V plánu restrukturalizace je uvedeno, že v žádném z těchto případů nebude zapotřebí další financování.
The airline thus discontinued 12 routes, which are designated as compensatory measures (see Table 4).
Tabulka 4
The downsizing of the route network entails a capacity reduction of 37 % in terms of ASK [27] and 35 % in terms of seats offered (in 2013 figures compared to 2012).
Analýza scénářů v období 2013–2017
Furthermore, Estonian Air reduced by 23 % the ASK in those routes maintained as core.
Optimistický scénář
Estonian Air has already reduced its headcount from 337 employees in April 2012 to 197 in March 2013 and around 160 at present, beyond the original plan to reduce staff down to 164 employees.
[(8)–(7)]
Furthermore, Estonian Air sold to Tallinn Airport an office building and a hangar.
[3–4]
According to the restructuring plan, Estonian Air also plans to implement a new pricing model (fewer booking classes/price groups and fare regulations, as well as product disaggregation aimed at generating higher levels of ancillary income) and a number of measures to improve the quality of its services, including the channels through which they are sold.
[6–7]
In particular, Estonian Air intends to increase the revenues resulting from marketing campaigns — mainly through digital channels — from EUR [200-500 thousand] in 2013 to EUR [1,5-2,5] million in 2017.
[9–10]
Also, the new online service fee will increase revenues from EUR [200-500 thousand] in 2013 to EUR [1-2] million in 2017.
Čistá hotovost před financováním
Those measures should increase revenues by EUR [10-20] million in the next five years.
[(10)–(9)]
In addition, according to the restructuring plan, Estonian Air plans to implement a number of measures to reduce costs, including the signing of a collective agreement regarding pay scale increases, vacation and pilot utilisation; the introduction of a multifunctional employee concept, especially in back office staff; increased fuel efficiency via improved flight operations, including reduced take off power and fine tuning, reduced distribution and commission costs; efficiencies from the single type fleet; and contractual renegotiations such as ground handling, catering and airport charges.
[7–8]
Those measures should yield EUR [20-30] million in the next five years.
[8–9]
Compensatory measures
Pesimistický scénář
As part of its restructuring, Estonian Air discontinued a total of 12 routes, which are designated as compensatory measures.
[(4)–(3)]
The restructuring plan also highlights that the slots given up in London Gatwick (LGW), Helsinki (HEL) and Vienna (VIE) should be counted as compensatory measures since these are coordinated (capacity constrained) airports.
[(3)–(2)]
Table 3
[2–3]
Routes designated as compensatory measures
Plán restrukturalizace obsahuje taktéž analýzu citlivosti podle základního scénáře, která zahrnuje vybrané faktory: 5 % nebo 10 % snížení cílů týkajících se výnosů, 5 % pokles počtu cestujících, 5 % nebo 10 % nárůst nákladů na palivo, 5 % nebo 10 % snížení cílové prodejní ceny letadel, která mají být prodána v roce 2015 (viz 55. bod odůvodnění), a 5 % zhodnocení a znehodnocení směnného kurzu USD/EUR.
Destination
V plánu restrukturalizace je individuálně posouzen předpokládaný dopad každého faktoru na obnovení životaschopnosti letecké společnosti, přičemž je vyvozen závěr, že ve všech případech by bylo zapotřebí dodatečné financování ve výši [1–10] milionů EUR až [30–40] milionů EUR (vyjma zhodnocení směnného kurzu USD/EUR o 5 %).
Load factor (2012)
Ve většině případů by mimoto nebylo do konce plánovaného restrukturalizačního období, tj. roku 2017, dosaženo hranice rentability.
Level 1 contribution [28] (2012)
Pozměněný plán restrukturalizace ze dne 31. října 2014
DOC contribution [29] (2012)
Dne 31. října 2014 předložily estonské orgány významně pozměněný plán restrukturalizace.
Profitability margin (2012)
Změny plánu souvisejí zejména s těmito skutečnostmi:
Capacity given up in ASK (% compared to total capacity pre-restructuring)
plánované převzetí společnosti Estonian Air soukromým investorem, estonskou investiční skupinou Infortar [30], která má podle předpokladů od Estonska získat […]% podíl do […] 2015;
Own contribution
prodloužení restrukturalizačního období z pěti let na více než šest let, přičemž počáteční datum se posunulo z roku 2013 na listopad 2010 a konečné datum z konce roku 2017 na listopad 2016;
According to the restructuring plan the own contribution would consist of EUR 27,8 million from the planned sale of three aircraft in 2015, EUR 7,5 million from the sale of property, EUR 2 million from the sale of other non-core assets, and EUR 0,7 million from a new loan to be provided by […].
pozměněný obchodní plán zohledňující privatizaci a předpokládané synergie s provozovatelem trajektové dopravy, společností Tallink, kterou částečně vlastní skupina Infortar, dodatečné úpravy v důsledku nedávného vývoje (krize na Ukrajině, nižší počty cestujících oproti očekáváním na některých linkách kvůli konkurenci atd.).
Given the total restructuring costs of EUR 78,7 million, the own contribution (totalling EUR 38 million) would correspond to 48,3 % of the restructuring costs.
Posunutím začátku restrukturalizačního období zpět na listopad 2010 zahrnuje pozměněný plán restrukturalizace jako podporu na restrukturalizaci i kapitálové injekce v roce 2010 (opatření 3) a 2011/2012 (opatření 4).
The remaining part of the restructuring costs would be funded by restructuring aid granted by Estonia in the amount of EUR 40,7 million in the form of equity, part of which would be used to repay the rescue loan.
Celková výše podpory na restrukturalizaci by se tudíž zvýšila z částky ve výši 40,7 milionu EUR podle původního plánu restrukturalizace na 84,7 milionu EUR.
Risk and scenario analysis
V důsledku prodloužení restrukturalizačního období a plánovaného vstupu soukromého investora v roce 2015 zahrnuje pozměněný plán restrukturalizace tři odlišné obchodní strategie založené na samostatných současných obchodních plánech:
The restructuring plan provides a scenario analysis including, beside the base case on which the restructuring plan is based, a best case (‘high case’) and a worst case (‘low case’) scenario.
2011 – duben 2012: strategie týkající se rozšíření a rozvoje regionálního provozovatele s paprskovou sítí (financováno velkou měrou dvěma kapitálovými injekcemi, které poskytl stát v rámci opatření 3 a 4, a to na základě obchodního plánu vypracovaného novým vedením, jež bylo jmenováno poté, co stát získal v listopadu 2010 ve společnosti Estonian Air 90 % podíl), která zahrnuje mimo jiné:
On the one hand, the high case assumes an annual GDP growth in Europe of 5 %, a growth in ancillary revenues of EUR 7 million resulting from improved product positioning and a 5 % average passenger increase.
rozšíření leteckého parku z osmi na jedenáct letadel (plus další dvě na objednávku);
According to the restructuring plan, the high case would result in positive EBT already in 2014.
rozvoj letiště Tallinn na regionální uzlové letiště s podstatně vyšším počtem provozovaných tras (zvýšení ze 13 tras v březnu 2011 na 24 tras v září 2012);
On the other hand, the low case is based on the assumption that GDP growth in Europe will continue to be low until 2017 which will lead to a 12 % decrease in the number of passengers.
zvýšení počtu zaměstnanců z 255 na 337 osob.
The negative consequences of the fall in the number of passengers would however be mitigated by a number of management actions, namely a 10 % roundtrip frequency reduction, a 1 % increase in the price of tickets, an increase in the number of ancillary revenues from EUR 4,5 per passenger in 2015 to EUR 6,5 per passenger in 2017, a 10 % reduction in consulting costs and other department costs, and further reduction of crew (5 pilots and 5 cabin crew members between 2014 and 2016).
Duben 2012–2014: strategie k snížení kapacity a změně obchodního modelu na regionálního dopravce zajišťujícího spojení z bodu do bodu, se zaměřením se na omezený počet základních tras.
Taking into consideration the mitigating management actions, the low case would result in slightly positive EBT in 2017 but still lead to negative net cash before financing.
K opatřením patřilo mimo jiné:
The restructuring plan claims that in none of the cases additional funding would be needed.
snížení počtu letadel z jedenácti na sedm;
Table 4
snížení počtu provozovaných tras z 24 na 12;
Scenario analysis 2013-2017
snížení počtu zaměstnanců z 337 na 164 osob;
High case
výměna předchozího generálního ředitele a členů vedení.
[(8)-(7)]
2015–2016: strategie předpokládající vstup soukromého investora, synergie s provozovatelem trajektové dopravy, společností Tallink, a dodatečné úpravy s ohledem na slabší výsledky v roce 2014:
[3-4]
zaměření se na [5–15] hlavních tras, avšak zvýšení počtu sezónních tras z [1–5] na [5–10] do roku 2016;
[6-7]
doplnění stávajících sedmi letadel […] malými regionálními letadly typu ATR42 (pronajatými i s posádkou) k provozování dalších sezónních tras;
[9-10]
využití synergií se soukromým investorem a jeho dceřinými společnostmi (trajektová doprava Tallink, hotely, taxislužba atd.) v oblasti příjmů a nákladů.
Net cash before financing
Estonské orgány tvrdily, že navzdory měnícím se strategiím lze mít za to, že restrukturalizační období od listopadu 2010 do listopadu 2016, konkrétně od nabytí 90 % podílu ve společnosti Estonian Air státem do doby, než letecká společnost dosáhne podle pozměněného plánu restrukturalizace ziskovosti, představuje součást jedné „nepřetržité restrukturalizace“, jež má jediný cíl spočívající v zajištění toho, aby byla letecká společnost zisková a udržitelná z ekonomického hlediska.
[(10)-(9)]
Estonské orgány tvrdily, že se jedná o jeden dlouhodobý proces s měnící se taktikou, pokud jde o to, jak dosáhnout požadovaného výsledku; jakmile bylo zjištěno, že strategie založená na paprskové síti nefunguje, bylo od ní upuštěno a byla nahrazena jinou strategií, která má však stejný žádoucí cíl týkající se ziskovosti a udržitelnosti.
[7-8]
Pozměněný plán restrukturalizace předpokládá obnovení životaschopnosti v roce 2016, na konci šestiletého restrukturalizačního období, jak je uvedeno v tabulce 5.
[5-6]
V porovnání s původním plánem restrukturalizace by letecká společnost měla věnovat větší pozornost vedlejším trasám a činnostem (např. přidání dalších sezónních tras nebo rozšíření pronajímání letadel s posádkou).
[8-9]
Letecká společnost by mimoto měla využít výhody plynoucí z řady synergií, které může na straně příjmů i nákladů rozvinout se společností Tallink.
Low case
Pozměněný plán restrukturalizace proto v roce 2015 a 2016 předpokládá mnohem vyšší růst příjmů než původní plán restrukturalizace.
[(4)-(3)]
Co se týká vlastního příspěvku, pozměněný plán restrukturalizace předpokládá celkový vlastní příspěvek ve výši [100–150] milionů EUR, což představuje [50–60] % restrukturalizačních nákladů.
[(3)-(2)]
Tato částka zahrnuje – kromě příjmů plynoucích z prodeje majetku a nového úvěru (jež byly započítány již v původně oznámeném plánu restrukturalizace) – financování poskytnuté v roce 2010 ve formě vlastního kapitálu a úvěrů skupinou SAS ([…] milionů EUR), financování nákupu letadel, které bylo získáno v roce 2011 od Export Development Canada (dále jen „EDC“) a […] ([…] milionů EUR), plánovaný kapitálový příspěvek skupiny Infortar poskytnutý v roce 2015 ([…] milionů EUR) a vnitroskupinovou úvěrovou linku, kterou má skupina Infortar poskytnout v roce 2015 ([…] milionů EUR).
[2-3]
Kompenzační opatření navrhovaná v pozměněném plánu restrukturalizace zahrnují omezení velikosti leteckého parku, ukončení tras a výsledné snížení podílu na trhu.
The restructuring plan also provides a sensitivity analysis upon the base case which covers selected factors: 5 % or 10 % decrease in yield targets, 5 % decrease in the number of passengers, 5 % or 10 % increase in fuel costs, 5 % or 10 % decrease in the target sale price for the aircraft to be sold in 2015 (see recital 55 above) and 5 % appreciation and depreciation in the USD/EUR exchange rate.
Mezi roky 2010 a 2016 sníží letecká společnost počet stálých letadel o jedno (z osmi na sedm).
The restructuring plan considers the impact that each factor individually considered would have on the recovery of the airline and concludes that additional funding between EUR [1-10] million and EUR [30-40] million would be needed in all cases (except in case there is a 5 % USD/EUR exchange rate appreciation).
V porovnání s rokem 2012 dojde v roce 2016 k snížení na čtyři letadla.
In addition, in most of the cases, break-even would not be reached by the end of the planned restructuring period, namely 2017.
Pozměněný plán restrukturalizace mezi roky 2010 a 2016 předpokládá rovněž celkové snížení počtu tras z [20–25] na [15–20].
The modified restructuring plan of 31 October 2014
Ačkoli se letecká společnost vzdala osmi tras (Atény, Barcelona, Dublin, Řím, Hamburk, Londýn, Berlín a Kuressaare), tři trasy budou přidány (Gothenburg, Split a Trondheim).
On 31 October 2014, the Estonian authorities submitted a substantially modified restructuring plan.
Pokud jde o vstup soukromého investora, pozměněný plán restrukturalizace předpokládá, že skupina Infortar státu za jeho podíl ve společnosti Estonian Air nic nezaplatí.
The modifications of the plan relate in particular to the following:
Skupina Infortar nebyla vybrána na základě otevřeného, transparentního a bezpodmínečného nabídkového řízení, nýbrž během přímých jednání s Estonskem.
Planned acquisition of Estonian Air by a private investor, the Estonian investment group Infortar [30], which is envisaged to acquire […] % shares from Estonia by […] 2015;
Estonské orgány uvedly, že na uspořádání dlouhého nabídkového řízení nebyl čas a že aktivně oslovily řadu potenciálních investorů, přičemž projevit zájem mohli i ostatní investoři.
Extension of the restructuring period from five to more than six years, with the start date moved backwards from 2013 to November 2010 and the end date moved from end 2017 to November 2016;
Skupina Infortar byla jediným investorem, který projevil skutečný zájem doložený příspěvkem k pozměněnému plánu restrukturalizace.
A modified business plan, taking into account privatisation and envisaged synergies with the ferry operator Tallink, partly owned by Infortar, as well as additional adjustments due to recent developments (Ukraine crisis, lower than expected passenger numbers on some lines due to competition, etc.).
ROZHODNUTÍ O ZAHÁJENÍ ŘÍZENÍ
The total restructuring aid amount would thus increase from EUR 40,7 million as per the original restructuring plan to EUR 84,7 million.
Rozhodnutí o zahájení řízení ve věci podpory na záchranu
As a result of the extension of the restructuring period and the planned entry of a private investor in 2015, the modified restructuring plan covers three distinct business strategies based on separate contemporaneous business plans:
Dne 20. února 2013 se Komise rozhodla zahájit formální vyšetřovací řízení s ohledem na opatření provedená v minulosti (opatření 1 až 4) a úvěr na záchranu.
pril 2012: Strategy to expand and develop a regional hub-and-spoke operator (financed to a large part by the two State capital injections under measures 3 and 4 and based on a business plan prepared by the new management appointed after the State had acquired 90 % of Estonian Air shares in November 2010), involving among others:
Dne 4. března 2013 rozšířila Komise formální vyšetřovací řízení na navýšení úvěru na záchranu.
expansion of the fleet from 8 to 11 aircraft (plus 2 additional on order);
V rozhodnutích o zahájení řízení ve věci podpory na záchranu Komise zdůraznila, že společnost Estonian Air zaznamenává od roku 2006 značné ztráty.
developing Tallinn into a regional hub with significantly increased number of routes operated (from 13 in March 2011 to 24 in September 2012);
Na základě těchto skutečností se Komise předběžně domnívala, že mezi roky 2009 a 2012 byla společnost Estonian Air podnikem v obtížích.
increased number of staff from 255 to 337.
Komise vyslovila rovněž pochybnosti ohledně posuzovaných opatření a dospěla k předběžnému závěru, že tato opatření zahrnovala neslučitelnou státní podporu.
April 2012-2014: Strategy to reduce capacity and change business model to a point-to-point regional network carrier, focusing on a limited number of core routes.
Co se týká opatření 1, zdálo se sice, že bylo třemi tehdejšími akcionáři letecké společnosti provedeno za rovnocenných podmínek, Komise však uvedla, že nové akcie byly uhrazeny v hotovosti a ve formě kapitalizace pohledávky.
The measures included among others:
Jelikož Komise neměla k dispozici podrobné informace o tom, kteří akcionáři vložili nové finanční prostředky a kteří souhlasili s kapitalizací pohledávky, nemohla Komise vyloučit existenci nepatřičné výhody ve prospěch společnosti Estonian Air, zastávala tudíž předběžný názor, že opatření 1 zahrnovalo protiprávní státní podporu.
reduction of the fleet from 11 to 7 aircraft;
Co se týká slučitelnosti této podpory s vnitřním trhem, Komise podotkla, že se vzhledem k potížím letecké společnosti zdá, že je použitelné pouze ustanovení čl.
reduction of routes operated from 24 to 12 routes;
3 písm. c) Smlouvy.
replacement of the previous CEO and the management team.
Jelikož se mimoto neuskutečnilo otevřené, transparentní a bezpodmínečné nabídkové řízení, nemohla Komise vyloučit automaticky existenci nepatřičné výhody ve prospěch společnosti Estonian Air a dospěla k předběžnému závěru, že opatření 2 zahrnovalo protiprávní státní podporu.
supplement the current 7 aircraft with […] small regional aircraft ATR42s (wet-leased) to service the additional seasonal routes;
Byl vyvozen rovněž předběžný závěr, že podpora není slučitelná, jelikož nebyla splněna kritéria stanovená v pokynech k podpoře na záchranu a restrukturalizaci z roku 2004, včetně možného porušení zásady „jednou a dost“.
utilise revenue and cost synergies with the private investor and its subsidiaries (Tallink ferry, hotels, taxi services, etc.).
Co se týká opatření 3, Komise nejprve uvedla, že se neuskutečnilo za rovnocenných podmínek.
The Estonian authorities argue that despite changing strategies, the restructuring period from November 2010 to November 2016, namely from the acquisition by the State of 90 % of the shares of Estonian Air until the airline returns to profitability according to the modified restructuring plan, can be considered as part of one ‘restructuring continuum’ with the single goal of making the airline profitable and economically sustainable.
Komise rovněž zdůraznila, že (stejně jako u opatření 2) příspěvky státu a skupiny SAS měly rozdílnou povahu (nové finanční prostředky vložené státem oproti konverzi dluhu ze strany skupiny SAS) a že se nejednalo o srovnatelné částky.
They claim that it is one long-term process with changing tactics of how to achieve the desired outcome — once it was found that the hub-and-spoke strategy did not function, it was abandoned and replaced by a different strategy but with the same desired goal of profitability and sustainability.
Co se týká obchodního plánu z roku 2010, Komise měla pochybnosti, zda jej lze považovat za dostatečně spolehlivý, aby bylo možno vyvodit závěr, že by dotyčnou transakci uskutečnil za stejných podmínek i obezřetný soukromý investor, a rovněž podotkla, že banka Cresco s plánem zjevně nesouhlasila a odmítla poskytnout letecké společnosti další finanční prostředky.
The modified restructuring plan envisages return to viability by 2016, at the end of the 6-year restructuring period as shown in Table 5.
Komise rovněž poznamenala, že podle Estonska bylo rozhodnutí o navýšení kapitálu v roce 2010 přijato s cílem zajistit dlouhodobé letecké spojení s nejdůležitějšími obchodními destinacemi a získat kontrolu nad leteckou společností.
Table 5 Profit and loss 2011-2016 (in EUR million)
Na tomto základě vyvodila Komise předběžný závěr, že opatření 3 zahrnovalo protiprávní státní podporu, která není slučitelná s vnitřním trhem, jelikož nesplňuje (jak se zdá) právní požadavky stanovené v pokynech k podpoře na záchranu a restrukturalizaci z roku 2004, včetně možného porušení zásady „jednou a dost“.
Compared to the original restructuring plan, the airline should increase its focus on non-core routes and businesses (for example, adding further seasonal routes or expanding its wet-lease business).