natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Plán obsahoval předběžnou analýzu činnosti banky Parex, plánovaná opatření podpory na restrukturalizaci, budoucí obchodní strategii a opatření k obnovení životaschopnosti.
The plan contained a preliminary analysis of the business of Parex banka, the restructuring aid measures envisaged, its future business strategy and measures to restore viability.
Plán předpokládal zavedení nové strategie, jejímž cílem je to, aby se banka Parex stala přední bankou v celém Pobaltí.
The plan foresaw the implementation of a new strategy with Parex banka aiming to become a leading pan-Baltic bank.
Veškeré činnosti mimo Pobaltí byly považovány za vedlejší.
All ‘non-Baltic’ activities were considered as non-core.
Plán však vylučoval jejich možný prodej v krátkodobém až střednědobém horizontu.
However, the plan excluded their possible sale in the short- to mid-term.
Plánovaná obchodní strategie zahrnovala atraktivní sazby a agresivní marketingovou strategii na podporu růstu banky Parex a k opětovnému získání ztracené základny vkladů.
The envisaged business strategy included attractive rates and an aggressive marketing strategy to support the growth of Parex banka and regain the lost deposit base.
Plán předpokládal, že banka Parex bude i po období restrukturalizace nadále závislá na státních opatřeních na podporu likvidity.
The plan assumed that Parex banka would remain dependent on State liquidity measures even beyond the restructuring period.
REVIDOVANÝ PLÁN RESTRUKTURALIZACE
THE REVISED RESTRUCTURING PLAN
Revidovaná strategie pro banku Parex byla rovněž založena na vytvoření silné činnosti v Pobaltí zahrnující korporátní zákazníky, drobné zákazníky a správu majetku.
The revised strategy for Parex banka was also based on building a strong Baltics operation across corporate, retail and wealth management business.
Revidovaný plán předpokládal, že banka Parex bude do konce období restrukturalizace schopna splatit veškerá státní opatření na podporu likvidity.
The revised plan foresaw that Parex banka would be able to repay all State liquidity measures by the end of the restructuring period.
Na rozdíl od původního plánu restrukturalizace však revidovaný plán zahrnoval snížení bilanční sumy banky Parex prostřednictvím zaměření se na hlavní segmenty.
Unlike the initial restructuring plan, however, the revised plan included a decrease in Parex banka’s balance sheet through focusing on core segments.
Plán zejména předpokládal omezení úvěrové činnosti banky Parex.
In particular, it envisaged the shrinkage of Parex banka’s lending activity.
Plán mimoto naznačoval možnost vyčlenění vedlejších činností.
Furthermore, the plan indicated the possibility to spin off non-core activities.
Poté, co Lotyšsko později tuto strategickou změnu schválilo, bylo nutno vypracovat novou odpovídající verzi plánu restrukturalizace.
When Latvia later endorsed this strategic change, it was necessary to draw up a new corresponding version of the restructuring plan.
Podle konečného plánu restrukturalizace je hlavním strategickým cílem vrácení banky soukromému sektoru, a to prostřednictvím jejího prodeje strategickému investorovi, což umožní zrušit opatření k financování ze strany státu a současně zajistí dlouhodobou životaschopnost banky.
According to the final restructuring plan, the primary strategic objective is to return the bank to the private sector through its sale to a strategic investor providing a release of funding arrangements from the State while ensuring the long-term viability of the bank.
Lotyšsku se již podařilo získat EBRD jako silného uznávaného vnějšího investora s dostatečnými finančními zdroji a dlouhodobým závazkem (viz (13). bod odůvodnění).
Latvia has already attracted the EBRD as a strong reputable external investor with sufficient financial resources and a long-term commitment (see recital 13).
Konečný plán restrukturalizace předpokládá rozdělení aktiv banky Parex do nově založené banky s názvem AS Citadele banka (dále jen „banka Citadele“), tzv. „dobré banky“ (good bank), která se zaměří na tradiční bankovní operace, a tzv. „špatné banky“ (bad bank) (banka Parex), […] [12].
The final restructuring plan assumes the split of Parex banka’s assets into a newly established bank named AS Citadele banka (hereinafter ‘Citadele banka’), so-called ‘good bank’, which will focus on the traditional banking operations, and a so-called ‘bad bank’ (Parex banka), […] [12].
Rozdělení aktiv
Split of assets
K obnovení dlouhodobé životaschopnosti budou z hlavní banky vyčleněna nesouvisející a nevýkonná aktiva.
In order to re-establish long-term viability, the core bank will be separated from non-core and non-performing assets.
Navrhovaná restrukturalizace vychází ze scénáře předpokládajícího vyčlenění „dobrých“ aktiv, který je založen na zřízení banky s odolnou kapitálovou základnou pod dohledem lotyšského regulačního orgánu, která se zaměřuje na Pobaltí.
The proposed restructuring is based on a ‘good-out’ scenario based on the establishment of a bank with a resilient capital base under Latvian regulatory oversight and with a Baltics focus.
Všechna hlavní aktiva a některá nesouvisející aktiva (zejména splácené úvěry v SNS) jsou z banky Parex převedeny do nově založené banky.
All core assets and some non-core assets (in particular CIS performing loans) are transferred out of Parex banka into the newly established bank.
Ostatní nesouvisející a nevýkonná aktiva (úvěry, cenné papíry a nemovitosti převzaté do vlastnictví) zůstanou v bance Parex, […].
The remaining non-core and non-performing assets (loans, securities and repossessed real estate) will remain with Parex banka, […].
V tabulce 1 je znázorněna struktura banky Citadele a banky Parex po rozdělení.
Table 1 illustrates the structures of Citadele banka and Parex banka after the split.
Struktura akcionářů po rozdělení
Shareholders structure after the split
Menšinoví akcionáři
Minority shareholders
Lotyšsko již podniklo první kroky k provedení scénáře zahrnujícího vyčlenění „dobrých“ aktiv.
Latvia has already taken initial steps to implement the ‘good-out’ scenario.
Z banky Parex budou do banky Citadele převedena tato aktiva a závazky:
In consequence, the following assets and liabilities will be transferred from Parex banka to Citadele banka:
splácené úvěry v Pobaltí ([od 300 do 800] milionů LVL);
Baltic performing loans (LVL [between 300 and 800] million),
splácené úvěry v SNS ([od 50 do 350] milionů LVL);
CIS performing loans (LVL [between 50 and 350] million),
pobočky ve Švédsku a Německu;
Branches in Sweden and Germany,
vklady spojené se správou majetku.
Wealth management business-related deposits.
Bance Parex zůstanou tato aktiva a závazky:
The following assets and liabilities will remain in Parex banka:
nesplácené úvěry v Pobaltí ([od 200 do 800] milionů LVL) [14];
Baltic non-performing loans (LVL [between 200 and 800] million) [14],
úvěry poskytnuté původním akcionářům ([…] milionů LVL);
Loans to legacy shareholders (LVL […] million),
leasingové dceřiné společnosti v SNS;
CIS leasing subsidiaries,
nesplácené úvěry v SNS ([od 50 do 350] milionů LVL).
CIS non-performing loans (LVL [between 50 and 350] million).
V tabulce 2 jsou uvedena aktiva, která jsou převedena do banky Citadele, a aktiva ponechaná v bance Parex, jakož i snížení bilanční sumy na úroveň v období před krizí, jak se odhadovalo v konečném plánu restrukturalizace, který byl pozměněn dne 27. srpna 2010:
Table 2 illustrates the assets that are transferred to Citadele banka and those left in Parex banka, as well as the reduction of the balance sheet as per pre-crisis, as estimated in the final restructuring plan and amended on 27 August 2010:
Rozdělení aktiv mezi banku Citadele a banku Parex
Split of assets between Citadele banka and Parex banka
(v tisících LVL)
(in LVL thousand)
Banka Parex – 2008
Parex banka – 2008
Banka Parex – 2009
Parex banka – 2009
Banka Citadele 31.7.2010 [15]
Parex banka – 31.7.2010 [15]
Banka Parex po rozdělení [16]
Parex banka after the split [16]
Hotovost a vklady u centrálních bank
Cash and deposits with central banks
Zůstatky splatné od úvěrových institucí
Balances due from credit Institutions
Investice do dceřiných společností
Investment in subsidiaries
Závazky a vlastní kapitál
Liabilities and Equity
Lotyšská centrální banka
Bank of Latvia
Úvěrové instituce
Credit Institutions
Syndikát
Syndicate
Ministerstvo financí
State Treasury
Vklady zákazníků
Customer Deposits
Podřízený úvěr (zděděný z minulosti)
Subordinated (Legacy)
Podřízený úvěr (stát)
Subordinated (State)
Podřízený úvěr (EBRD)
Subordinated (EBRD)
Ostatní závazky
Other Liabilities
Poměr rozdělení, včetně převodu investic do litevské dceřiné společnosti, do společnosti AP Anlage & Privatbank AG a vkladů v německé pobočce [18]
Split Ratio, including the transfer of investments in Lithuanian subsidiary, in AP Anlage & Privatbank AG and deposits in German branch [18]
Z hlediska banky Parex – 2008
In terms of Parex banka – 2008
Strategie banky Citadele k zajištění dlouhodobé životaschopnosti je založena na vybudování silných činností v Pobaltí a zaměření se na Lotyšsko v rámci tří hlavních obchodních segmentů: korporátní zákazníci, drobní zákazníci a činnost v oblasti správy majetku [19].
Citadele banka’s strategy to ensure long-term viability is based on building a strong Baltics operations, focusing on Latvia across the three main business segments: Corporate, Retail and wealth management business [19].
Správa majetku však zůstane jako hlavní činnost banky Citadele pouze v případě prodeje banky do […].
However, the wealth management business will remain as a core business of Citadele banka only if the bank is sold by […].
Nebude-li prodeje dosaženo, bude do téhož dne činnost v oblasti správy majetku odprodána zvlášť.
If that sale is not achieved, the wealth management business will be sold separately by the same date.
Banka Citadele se nebude podílet na úvěrové činnosti v SNS, a portfolio splácených úvěrů v SNS se proto považuje za vedlejší.
Citadele banka will not engage in CIS lending and the CIS performing loan portfolio is hence deemed non-core.
V tomto segmentu nebudou poskytovány žádné nové úvěry a stávající portfolio bude prodáno do […].
No new lending will be done in this segment and the existing portfolio will be disposed of by […].
Přítomnost banky Parex v Litvě a Estonsku je významně omezenější než v Lotyšsku.
Parex banka’s presence in Lithuania and Estonia was considerably more limited than in Latvia.
Banka Citadele rovněž plánuje, že v budoucnu zachová omezenou přítomnost na těchto trzích.
Citadele banka also plans to retain a limited presence in these markets in the future.
Pokud jde o dvě pobočky přijímající vklady ve Švédsku a Německu převedené na banku Citadele, Lotyšsko objasnilo, že v důsledku masivního vybírání vkladů z banky došlo k vyčerpání značného podílu finančních prostředků banky v Pobaltí.
As regards the two deposit-taking branches in Sweden and Germany transferred to Citadele Banka, Latvia explained that as a result of the run on the bank a significant share of Baltic funding of the bank has been depleted.
Ve stávající makroekonomické situaci v Lotyšsku je obtížné přilákat vnější financování.
Further, in the current macroeconomic context of Latvia it is difficult to attract external funding.
Celkové vklady rezidentů pobaltských států jsou podstatně nižší než jejich úvěrové portfolio, zatímco hlavní konkurenti banky Parex dostávají finanční prostředky od svých mateřských společností usazených v jiných zemích (především ve Švédsku).
The total deposits of the residents in the Baltic states are significantly lower than the loan portfolio thereof, whereas Parex banka’s main competitors receive funding from their parent companies established in other countries (mostly Sweden).
Banka Citadele musí proto zachovat určitou finanční základnu v zahraničí (ve Švédsku a v Německu).
Thus, Citadele banka has to retain some funding base abroad (in Sweden and Germany).
Odstranění hlavních zjištěných nedostatků
Addressing identified key weaknesses
Banka Citadele hodlá odstranit problémy, které banku Parex donutily požádat o státní podporu, a obnovit dlouhodobou životaschopnost prostřednictvím následujících hlavních opatření.
Citadele banka intends to address the issues that forced Parex banka to seek State aid and to restore long-term viability through the key measures as follows.
Změna stylu řízení a správy a řízení společnosti: Před znárodněním se rozhodovací procesy v bance Parex soustředily u hlavních vlastníků.
Changing of management style and corporate governance: Prior to nationalisation, Parex banka’s decision-making processes were centralised with the main owners.
Banka Citadele bude dbát na lepší správu a řízení společnosti, jak bylo nedávno schváleno.
Citadele banka will adhere to the enhanced corporate governance recently adopted.
Banka zavede soubor postupů správní rady a dozorčí rady, jejichž cílem je zajistit vysoké standardy správy a řízení společnosti.
It will implement a set of procedures of Management Board and Supervisory Board aimed to ensure high corporate governance standards.
K hlavním zásadám správy a řízení banky Citadele patří důsledné oddělení vlastnictví a řízení; zajištění práv akcionářů; zveřejňování a transparentnost; odpovědnost a struktura správní rady a prosazování etického a odpovědného rozhodování.
Key corporate governance principles of Citadele banka are: strict separation of ownership and management; ensuring the rights of shareholders; disclosure and transparency; responsibilities and structure of the board; and promoting ethical and responsible decision-making.
Lepší řízení rizik: Vedení banky Parex u všech hlavních kategorií rizik (tržní, úvěrová a provozní rizika) revidovalo a posílilo řízení rizik a kontroly v rámci banky na úrovni podniku i na provozní úrovni.
Enhanced risk management: The management of Parex banka has reviewed and strengthened risk management and controls within the bank both at the enterprise and operational level across all major risk categories (market, credit and operational risks).
Významně budou upraveny zejména kontroly úvěrových rizik v bance Citadele s cílem změnit předchozí přístup banky Parex, a to z poskytování úvěrů na základě zajištění s nejistým oceněním na posouzení schopnosti dlužníka splácet úvěr, které je založeno na peněžním toku.
In particular, credit risk controls in Citadele banka will be substantially re-configured, to change the previous approach of Parex banka, namely collateral-based lending with inherently uncertain valuations, to cash flow-based evaluations of the borrower’s debt service capacity.
Základním prvkem procesu řízení banky Citadele je řízení rizik.
Risk management is an essential element of Citadele banka’s management process.
Řízení rizik v rámci banky Citadele kontroluje nezávislý útvar.
Risk management within Citadele banka is controlled by independent unit.
Dozorčí rada banky Citadele se mimoto podílí na dohledu na řízení rizik a jednoho za svých členů určila jako člena odpovědného za dohled na řízení rizik, interní audit a funkci zajišťování shody.
In addition, the Supervisory Board of Citadele banka takes part in risk management supervision and has elected one of its members to be responsible for the supervision of risk management, internal audit and compliance function.
Pro dozorčí radu jsou vyhotovovány měsíční zprávy o rizicích, které zahrnují aktuální informace o úvěrových rizicích a zajišťování shody v bance.
Monthly risk reports are prepared for the Supervisory Board, which include update on credit risk and compliance in the bank.
Nižší bilanční suma zaměřená na hlavní segmenty: Hlavní činnost banky Citadele bude vykonávána v Pobaltí a vedení se zaměří na to, aby byla banka Citadele v tomto regionu opět zisková.
Smaller balance sheet focused on core segments: The core business of Citadele banka will be in the Baltics and the management’s focus will be to return Citadele banka to profitability in this region.
Na banku Citadele bude převedeno nesouvisející portfolio splácených úvěrů v SNS, bude však prodáno do […].
The non-core CIS performing loan portfolio will be transferred to Citadele banka, but will be sold by […].
Po přeorientování na hlavní činnosti a po významném snížení aktivní bilanční sumy bude banka Citadele opět zisková udržitelným způsobem.
By refocusing on its core activities and by materially reducing the size of its active balance sheet, Citadele banka will be profitable in a sustainable manner.
Stabilizace likvidní pozice: Strategií banky Citadele je rozvoj udržitelného modelu financování s nízkým rizikem, a to menším spoléháním se na velké komerční financování, prodloužením doby splatnosti a diverzifikací zdrojů financování prostřednictvím vyššího podílu dlouhodobějších vkladů zákazníků na finanční základně banky Citadele.
Stabilisation of liquidity position: The strategy of Citadele banka is to develop a sustainable, low-risk funding model by reducing reliance on wholesale financing, lengthening the maturity profile and diversifying the sources of funding through increasing the proportion of longer-term customer deposits in Citadele banka’s funding base.
Na vklady v bance Citadele se nevztahují omezení týkající se výběru vkladů, které uložil lotyšský regulační orgán.
The deposits in Citadele banka are not subject to withdrawal restrictions imposed by the Latvian regulator.
Návrat k ziskovosti v hlavním segmentu do roku 2011: Banka Citadele hodlá snížit správní a osobní náklady a rovněž jiné administrativní náklady.
Return to profitability in the core segment by 2011: Citadele banka plans to decrease administrative costs and personnel expenses as well as other administrative costs.
Tohoto poklesu bude dosaženo prostřednictvím […] snížení osobních nákladů a rovněž přezkumem jednotlivých postupů v rámci banky Citadele.
That decrease will be achieved through […] cuts in personnel expenses as well as by reviewing different processes within Citadele banka.
K snížení provozních nákladů a zajištění finanční stability bude banka Citadele pokračovat v opatřeních, která již zahájila banka Parex a jež mají přeměnit strukturu nákladů optimalizací sítě poboček, […] a prostřednictvím jiných opatření k úspoře nákladů.
In order to reduce its operational costs and become financially stable, Citadele banka will continue steps already initiated by Parex banka to rebuild the cost structure through optimisation of the branch network, […] and other cost-saving measures.
Snížení nákladů bude doplněno různými iniciativami k zvýšení příjmů a zaměřením se na řízení kvality aktiv k zvýšení návratnosti vlastního kapitálu (dále jen „ROE“).
Cost-cutting will be supplemented with various income increasing initiatives and focus on asset quality management in order to improve return on equity (hereinafter, ‘ROE’).
V roce 2015 bude vytvořena pevnější struktura kapitálu s poměrem vlastního kapitálu k celkovým aktivům ve výši [od 8 do 14] %. Tabulka 3
A more solid capital structure would be established with equity/total assets ratio of [between 8 and 14] % in 2015.
Hlavní ukazatele finančních výsledků banky Citadele v případě základního scénáře pro roky 2010–2014
Table 3
Analýza nákladů
Cost analysis
Provozní výdaje/celkové příjmy
Operating expenses/total income
Znehodnocená aktiva/čisté úvěry
Impairments/net loans
Čistý zisk (ztráta) v milionech LVL
Net Income (Loss), in LVL million
[ztráta]
[loss]
[zisk]
[profit]
Aktiva celkem (v milionech LVL)
Total assets (LVL million)
Vklady/celková aktiva
Deposits/total assets
Úvěry/vklady zákazníků
Loans/customer deposits
Vlastní kapitál/celková aktiva
Equity/total assets
Poměr kapitálové přiměřenosti
CAR
Plán prokazuje, že podle pesimistického scénáře bude poměr kapitálové přiměřenosti u banky Citadele i u celé konsolidované skupiny značně nad minimálními kapitálovými požadavky stanovenými v právních předpisech.
The plan shows that in the worst case scenario the capital ratios for Citadele banka and for the whole consolidated group remain well above the minimum regulatory requirements.
Tabulka 4 ukazuje hlavní ukazatele finančních výsledků banky Citadele pro roky 2010–2014 v případě pesimistického scénáře.
Table 4 illustrates the main financial performance indicators of Citadele banka for the years 2010-2014 in the worst case scenario.
Tabulka 4 Hlavní ukazatele finančních výsledků banky Citadele v případě pesimistického scénáře pro roky 2010–2014
Table 4
Srpen–prosinec 2010
The main financial performance indicators of Citadele banka in the worst case scenario for the years 2010-2014
Podle výsledků zátěžového testu, který u banky Citadele (viz tabulka 5) provedla Lotyšská centrální banka, nebude do konce roku 2015 k splnění minimálních kapitálových požadavků zapotřebí dodatečný kapitál a poměr kapitálové přiměřenosti dosáhne [> 8 %].
According to the results of a stress testing of Citadele banka (See Table 5) carried out by the Latvian Central Bank, no additional capital would be needed to meet minimum capital requirements by the end of 2015 with the capital adequacy ratio [> 8 %].
Výsledky zátěžového testu u banky Citadele
The stress testing results for Citadele banka
Nová banka
New Bank
Základní scénář
Baseline scenario
Potřebné dodatečné opravné položky, v milionech LVL
Additional provisions needed, million LVL
Potřebný dodatečný kapitál, v milionech LVL
Additional capital needed, million LVL
Poměr kapitálové přiměřenosti, v %
CAR, %
Banka Parex po rozdělení
Parex banka after the Split
Po rozdělení bude banka Parex (včetně svých dceřiných společností) v […].
After the split Parex banka (including its subsidiaries) will be in […].
Banka Parex zamezí tudíž nutnosti nuceného prodeje portfolia nebo realizace zajištění pod časovým tlakem.
Parex banka will thus avoid the need for a fire-sale of a portfolio or a time-pressured realisation of collateral.
Banka Parex se soustředí na vyřešení nesplácených úvěrů společně s nemovitostmi, které již byly převzaty do vlastnictví.
Parex banka will concentrate on working out non-performing loans together with already repossessed real estate assets.
Hlavní činností banky Parex bude proto provedení postupů zpětného získání aktiv a poté správa a odprodej těchto aktiv pokud možno co nejdříve a za přiměřených podmínek.
Hence, the main activities of Parex banka are to handle the asset recovery procedures and thereafter manage and sell off assets in an orderly fashion as soon as possible on reasonable terms.
Po rozdělení se nebude banka Parex ani její dceřiné společnosti podílet na nových ekonomických činnostech, nebudou-li tyto nezbytné pro plnění jejího hlavního úkolu, kterým je správa převedených aktiv a jejich prodej.
Following the split, neither Parex banka nor its subsidiaries will engage in new economic activities unless required for its primary task to manage transferred assets and to sell them.
Banka Parex zejména ukončí poskytování nových úvěrů.
In particular, Parex banka will stop new loan origination.
Za účelem správy (prodeje) však může určitá aktiva vyčlenit do zvláštních dceřiných společností.
However, it can unbundle certain assets into separate subsidiaries for management (sale) purposes.
Pokud jde o financování leasingových společností v SNS, banka Parex se pokusí tyto podniky prodat.
As regards funding of the CIS leasing companies, Parex will attempt to dispose of these businesses.
Jak bylo uvedeno výše, nebudou poskytovány žádné nové úvěry, včetně leasingu, a nebudou-li nalezeni kupci, mají být stávající leasingová portfolia podle očekávání zcela zlikvidována do […].
As mentioned above, no new loans, including leasing, are being made and, if no buyers are found, the existing leasing portfolios are expected to be fully run-down by […].
Významnou část leasingových portfolií tvoří […].
A significant proportion of the leasing portfolios are […].
Podle očekávání mají tato opatření společně vést k zvýšení likvidity banky Parex, načež banka začne vracet státní vklady.
These actions collectively are expected to result in an inflow of liquidity into Parex banka whereby it will start returning the State deposits.
Podle finančních výhledů však stát nezíská zpět kapitál investovaný do banky.
However, the capital invested in the Bank will not be recovered by the State, on the basis of the financial forecasts.