natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Restrukturalizační plán předpokládal zvýšení počtu pracovníků o 14 % na 5010 osob v roce 2012.
The restructuring plan envisaged increasing the workforce by 14 % to 5010 employees in 2012.
Předpokládalo se, že stavba lodí bude financována ze zálohových plateb majitelů lodí ve výši 80–90 % prodejní ceny.
It assumed that shipbuilding would be financed from advance payments from shipowners of 80-90 % of the sale price.
Podle plánu závisel úspěch restrukturalizace na tom, zda loděnice obdrží další státní podporu.
According to the plan, the success of the restructuring depended on the yard receiving additional State aid.
Plán předpokládal několik kapitálových vkladů a přeměnu dluhu na kmenové akcie ze strany státní pokladny nebo podřízených veřejných subjektů v celkové hodnotě ve výši 588 milionů PLN.
It envisaged several capital injections and a debt-for-equity swap to be granted by the State Treasury or subordinate public bodies, worth a total of PLN 588 million.
Plán rovněž předpokládal další záruky KUKE za zálohové platby v nominální hodnotě 431 milionů PLN.
Finally, the plan envisaged further advance payment guarantees from KUKE of a nominal value of PLN 431 million.
Návratnost vlastního kapitálu, jíž mělo být dosaženo v roce 2012, by podle plánu činila okolo 26 %, plán však připouštěl, že tato zjevně vysoká ziskovost je výsledkem toho, že vlastní kapitál zůstane nízký kvůli nahromaděným ztrátám z předchozích let.
The return on equity to be achieved in 2012 would be, according to the plan, in the region of 26 %, but the plan recognised that this apparently high profitability was the result of equity remaining low because of accumulated losses from previous years.
Reálnější scénář nepřihlížející k nahromaděným ztrátám uváděl, že by návratnost vlastního kapitálu měla v roce 2011 dosáhnout 7,6 % a v roce 2012 pak 9,8 %, což by podle plánu znamenalo mezní ziskovost pro plánovanou investici.
A more realistic scenario, not taking accumulated losses into account, was that the return on equity should reach 7,6 % in 2011 and 9,8 % in 2012, which, according to the plan, would mean borderline profitability for the envisaged investment.
Z odhadované rozvahy vyplývalo, že se hodnota fixních aktiv zvýší z přibližně 100 milionů PLN v roce 2008 na 200 milionů PLN v roce 2012.
The projected balance sheet showed that the value of fixed assets should increase from about PLN 100 million in 2008 to PLN 200 million in 2012.
PLÁN RESTRUKTURALIZACE ZE DNE 12. ZÁŘÍ 2008
RESTRUCTURING PLAN OF 12 SEPTEMBER 2008
V porovnání s červnovou verzí byl revidovaný restrukturalizační plán rozpracovanější, co se týká některých restrukturalizačních opatření a praktického provedení předpokládané diverzifikace činností; to se projevuje v plánované organizační restrukturalizaci a restrukturalizaci podniku (viz tabulka 2).
Compared to the June version, the revised restructuring plan was more developed as regards some restructuring measures and practical implementation of the assumed diversification of activities; this is reflected in the planned organisational and corporate restructuring (see Table 2 below).
Plán předpokládal, že stávající loděnice přejmenovaná na „SSN Nowa“ dokončí výrobu ztrátových plavidel ve stávající knize zakázek a poté bude zlikvidována.
The plan assumed that the existing yard, renamed ‘SSN Nowa’, would complete production of the loss-making vessels in the current order book and would then be wound up.
Majetek loděnice bude prodán třem novým společnostem: SSN Mostostal (zcela ve vlastnictví společnosti Mostostal), SSN Ulstein (zcela ve vlastnictví společnosti Ulstein) a SSN Wspólna (ve společném vlastnictví společností Mostostal a Ulstein, přičemž každá vlastní 50 % akcií).
The assets of the yard would be sold to three new companies: SSN Mostostal (wholly owned by Mostostal), SSN Ulstein (wholly owned by Ulstein) and SSN Wspólna (owned by Mostostal and Ulstein, each holding 50 % of the shares).
Stávající projekční kancelář se stane samostatnou společností s názvem SSN Biuro Projektowe.
Furthermore, the current design office would become a separate company called SSN Biuro Projektowe.
Plán předpokládal, že v roce 2010 společnost Mostostal založí další novou společnost, SSN Odra, která by pokračovala ve stávající loďařské činnosti a vyráběla by plavidla typu ro-pax, ro-ro a con-ro a chemické tankery.
The plan envisaged that in 2010 Mostostal would set up another new company, SSN Odra, which would continue the shipyard’s current shipbuilding and produce ro-pax, ro-ro, and con-ro vessels and chemical tankers.
Restrukturalizace společnosti SSN předpokládaná v plánu restrukturalizace ze dne 12. září 2008
Corporate restructuring of SSN envisaged in the restructuring plan of 12 September 2008
Kapitálové vklady
Capital injections
Počet pracovníků
Workforce
Investiční program
Investment programme
Stavba lodí – stávající kniha zakázek
Shipbuilding — current order book
434 (státní podpora)
434 (State aid)
Později: 0
Later: 0
4011 v roce 2009, cíl – 0
4011 in 2009, target — 0
Ocelové konstrukce
Steel construction
297 v roce 2009, cíl – 352
297 in 2009, target — 352
Stavba lodí – pobřežní plavidla
Shipbuilding — offshore vessels
Výroba ocelových dílů
Steel prefabrication
1062 v roce 2009, cíl – 663
1062 in 2009, target — 663
Projektování
Design
Stavba lodí – plavidla typu ro-pax, ro-ro, chemické tankery
Shipbuilding — ro-pax, ro-ro, chemical tankers
835 v roce 2010, cíl – 500
835 in 2010, target — 500
434 stát a 242,7 investoři
434 by the State and 242,7 by investors
Plán předpokládal, že společnosti SSN Nowa a SSN Odra, tj. podniky, o nichž se předpokládalo, že budou pokračovat ve stávající loďařské činnosti loděnice, nebudou mít žádný majetek a budou výrobu ocelových dílů zadávat společnosti SSN Wspólna a kapacita společností SSN Mostostal nebo SSN Ulstein bude využívána k montáži a vybavení plavidel.
The plan assumed that SSN Nowa and SSN Odra, the companies which were supposed to continue the current shipbuilding activity of the yard, would have no assets and would subcontract steel prefabrication to SSN Wspólna and use the capacity of SSN Mostostal or SSN Ulstein for the assembly and outfitting of vessels.
Plán nepopisoval, jak by bylo toto sdílení kapacit řízeno v praxi nebo za jakých podmínek by byla kapacita poskytována společnosti SSN Nowa a později SSN Odra.
The plan did not describe how this sharing of capacities would be managed in practice or on what terms the capacity would be made available to SSN Nowa and later to SSN Odra.
Tržní strategie
Market strategy
Obě společnosti SSN Ulstein a SSN Mostostal měly vstoupit na nové trhy, s nimiž neměla společnost SSN žádné zkušenosti; plán však neobsahoval analýzy těchto trhů.
The two companies SSN Ulstein and SSN Mostostal were to enter new markets of which SSN had had no experience; nevertheless, the plan did not provide analyses of these markets.
Plán objasňoval, že společnost Ulstein v současnosti zadává výrobu trupů lodí, hodlá však kontrolovat předchozí fáze výroby, a získáním kapacity ve Štětíně by tudíž dosáhla vertikální integrace výrobního procesu.
The plan explained that Ulstein currently subcontracted the production of hulls but intended to control the earlier stages of production too and thus, by acquiring capacity in Szczecin, achieve vertical integration of the production process.
Společnost SSN Ulstein připouštěla přiměřenou křivku osvojování si znalostí a plánovala stavět nejprve trupy lodí a poté polovybavená a plně vybavená pobřežní plavidla.
SSN Ulstein allowed for a reasonable learning curve and planned to build hulls at first and then semi-equipped and fully-equipped offshore vessels.
Plán neobsahoval podrobnosti ohledně plánovaného objemu výroby, předpokládaných cen trupů/plavidel, nákladů, ziskovosti atd.
The plan did not provide details concerning the planned volume of production, assumed prices of hulls/vessels, costs, profitability, etc.
Plánovaný objem výroby, předpokládané ceny, náklady, obchodní rozpětí atd. nebyly popsány.
The planned volume of production, assumed prices, costs, margins, etc. were not described.
Plán nepředpokládal restrukturalizaci společnosti SSN Nowa s tím, že po dokončení ztrátových plavidel ve stávající knize zakázek bude zlikvidována.
The plan did not envisage restructuring SSN Nowa, assuming that it would be wound up after completion of the loss-making vessels in the current order book.
Plán obsahoval tržní analýzu odvětví stavby lodí, která se však do značné míry vztahovala na segmenty trhu, v nichž loděnice nehodlala v budoucnu působit.
The plan contained a market analysis of the shipbuilding sector, which, however, to a large extent referred to market segments in which the yard did not plan to be active in the future.
Plán neobsahoval žádný obchodní plán pro společnost SSN Odra.
The plan did not contain a business plan for SSN Odra.
Co se týká strategie společnosti SSN Odra, plán předpokládal, že společnost získá ziskové zakázky od státní společnosti Polska Żegluga Morska (Polská mořeplavba) v souvislosti s výrobou plavidel pro osobní přepravu typu ro-pax.
As regards the strategy of SSN Odra, the plan assumed that that company would obtain profitable contracts from the State-owned Polska Żegluga Morska (Polish Steamship Company) for the production of ro-pax passenger vessels.
Společnost SSN Odra by mimoto mohla uvážit výrobu vojenské verze těchto plavidel, ohledně tohoto však nebyly uvedeny žádné další informace.
In addition, SSN Odra might consider production of a military version of these vessels, but no further information on this subject was presented.
Společnost SSN Wspólna měla především poskytovat služby ostatním společnostem.
Finally, SSN Wspólna was mainly to provide services to the other companies.
Kromě organizační restrukturalizace plán předpokládal restrukturalizaci majetku, finanční restrukturalizaci a významné snížení počtu pracovníků.
In addition to organisational restructuring, the plan envisaged restructuring assets, financial restructuring and a significant reduction of the workforce.
Plán předpokládal celkové investice do společností SSN Ulstein, SSN Mostostal a SSN Wspólna ve výši 104 milionů PLN.
The plan envisaged total investment of PLN 104 million in SSN Ulstein, SSN Mostostal and SSN Wspólna.
Společnost SSN Nowa by mimoto investovala částku ve výši […] [10] milionů PLN do přemístění určitých výrobních aktiv s cílem uvolnit pozemky, jejichž prodej měl přinést hotovost určenou na restrukturalizaci.
In addition, SSN Nowa would invest PLN […] [10] million in relocating some production assets in order to free up land, the sale of which was to generate cash for the restructuring.
Co se týká plánovaného uzavření jednoho skluzu, plán ze dne 12. září (stejně jako červnový plán) uváděl, že skluz Wulkan 1 nebude používán ke stavbě lodí, nýbrž pro výrobu ocelových konstrukcí společností SSN Mostostal.
As regards the planned closure of one slipway, the plan of 12 September (like the June plan) stated that slipway Wulkan 1 would be used not for shipbuilding but for the production of steel structures by SSN Mostostal.
Co se týká zaměstnanosti, plán předpokládal snížení počtu pracovníků o téměř 60 % na 1815 zaměstnanců.
In terms of employment, the plan envisaged a reduction of almost 60 %, down to 1815 employees.
Společnost SSN Odra by zahájila stavbu lodí v roce 2010 a podle finančních výhledů by byla ihned zisková.
SSN Odra would start shipbuilding production in 2010 and, according to the financial projections, make profits immediately.
Předpokládaný výnos z prodeje v případě společnosti SSN Ulstein činil 6 %, což plán považoval za dostatečné.
The projected return on sales in the case of SSN Ulstein was 6 %, which the plan considered sufficient.
U společnosti SSN Odra by výnos z prodeje v prvním roce výroby činil 11 % (to vyplývalo ze dvou vysoce ziskových zacházek spadajících do tohoto roku) a v následujících letech by se snížila na 7–8 %.
For SSN Odra the return on sales in the first year of production would be 11 % (this would follow from two highly profitable contracts coinciding in that year) and would drop to 7-8 % in the following years.
Podle plánu je tento nízký výnos z prodeje u obou společností důsledkem nízkých obchodních rozpětí a je odůvodněný, jelikož se jedná o společnosti poskytující služby společnostem vyrábějícím konečné výrobky do značné míry pomocí materiálů poskytnutých příkazci.
According to the plan this low return on sales for these two companies would be the result of low margins and was justified because these were service companies working for the companies producing end products, to a large extent using materials provided by the principals.
Společnost SSN Nowa měla dokončit výrobu ztrátových plavidel ve stávající knize zakázek loděnice, což znamenalo, že po celé období bude nadále ztrátová, dokud nebude zlikvidována.
SSN Nowa was to complete production of the loss-making vessels in the yard’s current order book, which meant that it would continue to make losses over the whole period until it was wound up.
Provedení plánu proto záviselo na další státní podpoře ve výši 430 milionů PLN, která bude poskytnuta na krytí budoucích ztrát společnosti SSN Nowa.
Implementation of the plan therefore depended on additional State aid of PLN 430 million being granted to cover the future losses of SSN Nowa.
V porovnání s červnovým plánem, který předpokládal kapitálový vklad státu ve výši 588 milionů PLN a úvěr ve výši 68 milionů PLN, se požadovaná částka státní podpory jeví jako nižší.
Compared to the June plan, which envisaged a capital injection by the State of PLN 588 million and a loan of PLN 68 million, the required amount of State aid seemed to be less.
Komise však podotýká, že mezitím byla v srpnu 2008 veřejnými subjekty (ARP a KPS) provedena přeměna dluhu na kmenové akcie ve výši 130 milionů PLN.
However, the Commission noted that in the meantime a debt for equity swap by public bodies (ARP and KPS) in the amount of PLN 130 million had been implemented in August 2008.
VYROVNÁVACÍ OPATŘENÍ
COMPENSATORY MEASURES
Na základě dohody mezi polskými orgány a Komisí z prosince 2006 zahájila Komise s polskými orgány a společností SSN intenzivní rozhovory s cílem určit nezbytná vyrovnávací opatření.
Following an agreement of December 2006 between the Polish authorities and the Commission, the Commission began intensive talks with the Polish authorities and SSN to determine the necessary compensatory measures.
Ve spolupráci s externím poradcem a loděnicí Komise stanovila níže uvedenou metodiku pro posouzení snížení kapacity navrhovaného Polskem jako vyrovnávací opatření.
In cooperation with its external consultant and the yard, the Commission defined the following methodology for evaluating the capacity reduction proposed by Poland as a compensatory measure.
Aby byla vyrovnávací opatření smysluplná, musí být snížení kapacity dostatečné, aby bylo zajištěno, že budoucí kapacita loděnice po restrukturalizaci bude nižší než její stávající kapacita.
For the compensatory measures to be meaningful, the capacity reduction needed to be sufficient to ensure that the future capacity of the yard after restructuring would be lower than its current capacity.
Komise za prvé posoudila stávající technickou kapacitu loděnice za předpokladu, že montáž plavidel na skluzech představuje ve výrobním procesu loděnice jednu z překážek, kterou nelze snadno odstranit prostřednictvím externího zadávání.
The Commission first assessed the current technical capacity of the yard, assuming that the assembly of vessels on the slipways constituted one of the bottlenecks in the yard’s production process, which could not easily be overcome by outsourcing.
Podle metodiky, kterou Komise použila a kterou polské orgány nebo loděnice nezpochybnily, je kapacita vypočítána pomocí doby trvání montáže na skluzu a typické škály plavidel (jelikož se plavidla liší v hodnotě CGT, jejich montáž však může trvat stejně dlouho).
Under the methodology used by the Commission, which was not contested by the Polish authorities or the yard, capacity is calculated using the duration of assembly on a slipway and a typical range of vessels (since vessels vary in CGT value but might take the same time to assemble).
Výpočet stávající kapacity vzal v úvahu dobu skutečně potřebnou pro montáž (určitého typu) lodi na skluzu.
Calculation of current capacity took into account the time actually needed to assemble a (certain type of) ship on a slipway.
Tato doba musí odrážet veškeré stávající nedostatky ve výrobním procesu, například nízkou produktivitu, překážky, zastaralá aktiva, neúčinný výrobní tok a problémy s pracovníky.
This time had to reflect all the current deficiencies in the production process, e.g. low productivity, bottlenecks, obsolete assets, inefficient production flow and problems with the workforce.
Kromě doby montáže mohly být zohledněny pouze účinky finančních omezení vyplývajících z obtížné finanční situace loděnice.
Only the effects of the financial constraints resulting from the yard’s difficult financial situation could be factored out of the assembly time.
Nepravidelný přístup či žádný přístup k provoznímu kapitálu může vážně narušit výrobní proces.
Irregular access or no access to working capital can seriously disrupt the production process.
Jelikož se jedná o vnější činitel, který je typický pro všechny společnosti ve finančních potížích a nesouvisí s neefektivností samotné společnosti, Komise uznala, že skutečná výkonnost loděnice může být upravena za předpokladu bezproblémového přístupu k provoznímu kapitálu.
Since this is an external factor, inherent to all companies in financial difficulties and not linked to the inefficiency of the company itself, the Commission accepted that the actual performance of the yard could be adjusted by assuming smooth access to working capital.
Odhad budoucí kapacity přihlížel k době pravděpodobně potřebné pro montáž (určitého typu) lodi na skluzu za předpokladu, že produktivita loděnice je srovnatelná s měřítkem stanoveným ostatními konkurenčními evropskými loděnicemi.
The estimate of future capacity took into account the time probably needed to assemble a (certain type of) ship on the slipway, on the assumption that the yard’s productivity was comparable to a benchmark set by other competing European shipyards.
Jinými slovy, je nutno vzít v úvahu účinky nezbytné modernizace zařízení a optimalizace pracovních podmínek (organizace, finance, dodávky, pracovníci).
In other words, the effects of the necessary modernisation of facilities and optimisation of working conditions (organisation, finances, supplies, workforce) had to be taken into account.
Tato modernizace byla nevyhnutelná, pokud loděnice chtěla obnovit svou dlouhodobou životaschopnost.
This modernisation was unavoidable if the yard wished to restore its long-term viability.
Související růst produktivity by loděnici umožnil snížit vstupy a vyrábět rychleji.
The associated increase in productivity would allow the yard both to reduce input and to produce faster.
Jelikož by se zlepšily různé aspekty výroby, kapacita ve smyslu schopnosti vyrobit určitý objem by se zvýšila.
As various aspects of production improved, capacity, in the sense of ability to produce a certain volume, would increase.
Je proto důležité uvést, že uzavření některých zařízení, například navrhované uzavření jednoho skluzu ve Štětínských loděnicích, může být vyrovnáno zvýšením kapacity zbývající části doku.
It was therefore important to note that the closure of some facilities, such as the proposed closure of one slipway in the Szczecin shipyard, might be offset by an increase in the capacity of the remaining part of the dock.
Pokud měla být vyrovnávací opatření smysluplná, muselo být snížení kapacity takové, aby kapacita loděnice na konci období restrukturalizace, tj. po provedení investic a zvýšení produktivity, byla nižší než její stávající kapacita.
If the compensatory measures were to remain meaningful, the capacity reduction had to be such that the capacity of the yard at the end of restructuring, i.e. after investment and productivity improvement, was lower than its current capacity.
Pouze tímto způsobem je možno sladit dva cíle, a to dosažení dlouhodobé životaschopnosti, což znamenalo zvýšení produktivity, a pokud možno co největší omezení nepříznivých účinků na obchod.
Only in this way could the two goals be reconciled of achieving long-term viability, which entailed increasing productivity, and minimising as much as possible the adverse effects on trade.
K zajištění konzistentnosti výpočtu stávající i budoucí kapacity je nutno použít stejnou sortimentní skladbu, tj. stejné typy plavidel.
To ensure consistency in the calculation of both current capacity and future capacity, the same product mix should be used, i.e. the same types of vessels.
Alternativně je možno použít jako náhradní proměnnou „průměrné plavidlo“ (tj. průměrná hodnota CGT s přihlédnutím ke knize zakázek loděnice).
Alternatively, one might use as a proxy an ‘average vessel’ (i.e. average CGT value, considering the order book of the yard).
Na základě informací, které poskytla společnost SSN, byla její stávající kapacita při provozu s finančními omezeními odhadnuta v rozmezí od 177 tisíc CGT do 202 tisíc CGT v závislosti na tom, zda měla výroba loděnice zahrnovat chemické tankery, či nikoli.
On the basis of information submitted by SSN, its current capacity when operating with financial constraints was estimated at between 177 thousand CGT and 202 thousand CGT, depending on whether the yard’s production was to include chemical tankers or not.
Kapacita loděnice bez finančních omezení činila 208 tisíc CGT (9,15 plavidla), pokud měla její výroba zahrnovat chemické tankery, a 238 tisíc CGT (10,7 plavidla), pokud její výroba nezahrnovala chemické tankery.
The capacity of the yard without financial constraints was 208 thousand CGT (9,15 vessels) if its production was to include chemical tankers and 238 thousand CGT (10,7 vessels) if it was not to include chemical tankers.
Loděnice uvedla, že investice, jež se předpokládají v plánu restrukturalizace z roku 2006, nebudou mít žádný dopad na dobu montáže, nýbrž se projeví spíše ve snížení nákladů.
The yard stated that the investment envisaged in the 2006 restructuring plan would have no impact on assembly time but would rather translate into cost reduction.
Rovněž bylo objasněno, že ačkoli by některé investice mohly zkrátit dobu montáže, tento účinek bude vyrovnán významnou změnou výrobní metody spočívající v dřívějším vybavení lodi.
It also explained that while some of the investments could potentially reduce assembly time, this effect would be offset by an important change in the production method, consisting in earlier outfitting.
Loděnice rovněž objasnila, že k významnému zkrácení doby montáže by bylo nutno investovat do samotných skluzů.
The yard also explained that to significantly shorten assembly time it would be necessary to invest in the slipways themselves.
Loděnice tyto investice vyčíslila na 200 milionů EUR, což je částka, která je zjevně mimo její možnosti.
The yard quantified this investment at EUR 200 million, an amount which is clearly beyond the yard’s reach.
Budoucí kapacita by proto v případě, že nebudou uzavřena žádná zařízení, byla při scénáři neexistujících finančních omezení totožná se stávající kapacitou, tj. 208 tisíc CGT, pokud výroba zahrnuje chemické tankery, a 238 tisíc CGT bez chemických tankerů.
Therefore future capacity if no facilities were closed would be identical to current capacity with the scenario of no financial constraints, i.e. 208 thousand CGT if production was to include chemical tankers and 238 thousand CGT without chemical tankers.
Po uzavření nejmenšího skluzu (Wulkan 1) by kapacita loděnice byla v rozmezí od 149 tisíc CGT (6,25 plavidla) pro sortiment s nejmenší náročností, pokud jde o CGT (s chemickými tankery), a 178 tisíc CGT (7,8 plavidla) u sortimentu s nejvyšší náročností s ohledem na CGT (bez chemických tankerů).
After the closure of the smallest slipway (Wulkan 1), the capacity of the yard would be between 149 thousand CGT (6,25 vessels) for the least CGT-intensive range (with chemical tankers) and 178 thousand CGT (7,8 vessels) for the most CGT intensive range (without chemical tankers).