natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Polsko zaslalo Komisi řadu dopisů, v nichž potenciální investoři žádali o poskytnutí informací o pokračujícím procesu privatizace a o zaslání informačního memoranda, jakmile bude k dispozici.
Poland sent the Commission several letters in which potential investors asked to be informed about the continuing privatisation process and to be sent the Information Memorandum when it was available.
Na schůzce dne 13. června 2008 polské orgány Komisi informovaly, že několik společností zamýšlí předložit Komisi restrukturalizační plány do 26. června 2008.
At a meeting of 13 June 2008 the Polish authorities informed the Commission that several companies intended to submit restructuring plans to the Commission by 26 June 2008.
Komise se následně na žádost polských orgánů a v jejich přítomnosti sešla se dvěma potenciálními investory, kteří projevili zájem o koupi společnosti SSN: norskou společností Ulstein a polskou společností Mostostal Chojnice.
The Commission subsequently met, at the request of the Polish authorities and in their presence, two potential investors who had expressed an interest in purchasing SSN: the Norwegian company Ulstein and the Polish company Mostostal Chojnice.
Na těchto schůzkách obě společnosti Komisi předložily své restrukturalizační strategie.
At these meetings both companies presented their restructuring strategies to the Commission.
Polsko posléze Komisi poskytlo předlohu restrukturalizačního plánu vypracovaného společností Mostostal Chojnice z června 2008 s názvem „Předloha programu restrukturalizace společnosti SSN na období 2008–2018, rozpracovaná práce“ (dále jen „plán restrukturalizace z června 2008“).
Poland subsequently submitted to the Commission a draft restructuring plan drawn up by Mostostal Chojnice, dated June 2008 and entitled ‘Draft restructuring programme for SSN for 2008-2018, work in progress’ (hereinafter June 2008 Restructuring Plan).
Dne 7. července Polsko Komisi informovalo, že společnosti Mostostal a Ulstein podepsaly prohlášení o úmyslu týkající se možné spolupráce, pokud se společnost Mostostal stane vlastníkem společnosti SSN.
On 7 July Poland informed the Commission that Mostostal and Ulstein had signed a letter of intent for possible cooperation should Mostostal become the owner of SSN.
V souvislosti s tímto prohlášením o úmyslu Polsko předložilo Komisi aktualizovaný restrukturalizační plán vyhotovený společností Mostostal.
In connection with this letter of intent, Poland submitted to the Commission an updated restructuring plan drawn up by Mostostal.
Dopisem ze dne 14. července 2008 Polsko Komisi informovalo, že proces privatizace společnosti SSN pokračuje, a požádalo o dodatečnou lhůtu, aby potenciální investoři mohli dokončit plán restrukturalizace.
By letter of 14 July 2008 Poland informed the Commission that the SSN privatisation process was continuing and requested additional time for the potential investors to finalise the restructuring plan.
Polsko se zavázalo předložit Komisi hotový plán restrukturalizace společnosti SSN nejpozději do 12. září 2008.
Poland undertook to submit a complete restructuring plan for SSN to the Commission by 12 September 2008 at the latest.
Komise souhlasila s navrhovanou lhůtou pro předložení úplného restrukturalizačního plánu.
The Commission agreed to the proposed deadline for the full restructuring plan.
Dne 12. září 2008 Polsko předložilo konečný plán restrukturalizace loděnice s názvem „Program restrukturalizace společnosti Stocznia Szczecińska Nowa na období 2008–2012“ (dále jen „plán restrukturalizace ze dne 12. září 2008“).
On 12 September 2008 Poland submitted a final restructuring plan for the yard entitled ‘Restructuring programme for Stocznia Szczecińska Nowa for 2008-2012’ (hereinafter restructuring plan of 12 September 2008).
Dne 22. září společnost Ulstein Komisi sdělila, že odstupuje z procesu privatizace.
On 22 September Ulstein informed the Commission that it was withdrawing from the privatisation process.
V této situaci měla Komise za to, že plán ze září 2008 založený na spolupráci mezi společnostmi Ulstein a Mostostal již neplatí.
In this situation, the Commission considers that the plan of September 2008 based on cooperation between Ulstein and Mostostal is no longer valid.
Tento plán bude nicméně popsán a posouzen níže, zejména proto, že společnost Mostostal v dopise ze dne 22. září oznámila, že plán provede sama.
Nevertheless, this plan will be described and assessed below, in particular since Mostostal announced in its letter of 22 September that it would implement the plan alone.
Na schůzce dne 30. září 2008 společnost Mostostal Komisi informovala, že se společností Ulstein hodlá nadále spolupracovat na restrukturalizaci společnosti SSN.
At a meeting on 30 September 2008, Mostostal informed the Commission that it still intended to cooperate with Ulstein on the restructuring of SSN.
Společnost Mostostal poskytla předlohu dohody se společností Ulstein (která nebyla podepsána ani parafována), podle níž měly obě společnosti navázat preferenční dodavatelsko-odběratelské vztahy.
Mostostal presented a draft agreement with Ulstein — not signed or even initialled — on the basis of which the two companies were to set up a preferential supplier-customer relationship.
Společnost měla zadávat Štětínským loděnicím výrobu trupů lodí a později kompletovat pro skupinu Ulstein pobřežní plavidla za tržních podmínek.
Ulstein was to subcontract to the Szczecin shipyard the production of hulls, and later complete off-shore vessels, for the Ulstein group on market terms.
Opět za tržních podmínek měla společnost Ulstein rovněž sdílet své know-how a zkušenosti v odvětví stavby lodí se společností Mostostal.
Again on market terms, Ulstein was also to share its know-how and experience in the shipbuilding sector with Mostostal.
Nová předloha smlouvy o spolupráci nepředpokládala žádný finanční příspěvek společnosti Ulstein k plánu restrukturalizace ze dne 12. září 2008.
The new draft cooperation agreement did not envisage any financial contribution by Ulstein to the restructuring plan of 12 September 2008.
PLÁN RESTRUKTURALIZACE ZE ZÁŘÍ 2006
RESTRUCTURING PLAN OF SEPTEMBER 2006
Podle pozměněného restrukturalizačního plánu měla loděnice obnovit svou dlouhodobou životaschopnost v roce 2009.
Under the amended restructuring plan, the yard was to recover long-term viability in 2009.
Změna strategie
Change in strategy
Jedním z hlavních pilířů nového restrukturalizačního plánu bylo přeorientování společnosti SSN na výrobu špičkových plavidel.
One of the core pillars of the new restructuring plan was the reorientation of SSN to the production of high-tech vessels.
Toto přeorientování vycházelo z následujících aspektů: vyšší přidaná hodnota, rostoucí cenová soutěž v segmentech nižších technologií, neschopnost společnosti SSN z technického hlediska vyrábět velmi velká kontejnerová plavidla, po nichž v současnosti roste poptávka, a stávající know-how společnosti SSN, zejména s ohledem na vysoce specializované chemické tankery z nerezové oceli s dvojitým trupem.
This reorientation was based on the following considerations: higher added value, growing price competition in lower technology segments, the technical incapacity of SSN to produce very large container vessels for which demand was currently growing and the existing know-how of SSN, in particular with regard to highly specialised duplex stainless steel chemical tankers.
Zatímco se stávající kniha zakázek (dodávky v letech 2008–2009) skládala převážně z kontejnerových plavidel (70 %), loděnice již vyráběla špičkové chemické tankery a lodě typu con-ro (30 %).
While the current order book (for delivery in 2008-2009) was composed mainly of container vessels (70 %), the yard was already producing higher-end chemical tankers and con-ro ships (30 %).
Plán předpokládal, že do roku 2010 loděnice rozšíří svůj sortiment ve třech segmentech trhu, a to chemické tankery, lodě typu ro-ro (včetně con-ro a ro-pax) a špičkové víceúčelové lodě.
The plan assumed that by 2010 the yard would expand its product range in three market segments, namely chemical tankers, ro-ro (including con-ro and ro-pax) and high-tech multipurpose ships.
Průmyslová a provozní restrukturalizace
Industrial and operational restructuring
Provedení nové strategie mělo být doprovázeno marketingovými a prodejními kampaněmi a organizačními a technologickými změnami v loděnici.
Implementation of the new strategy was to be accompanied by marketing and sales campaigns as well as organisational and technological changes in the yard.
Celkové náklady na plánované investice a iniciativy byly odhadnuty na částku ve výši 203,9 milionu PLN.
The total cost of the planned investments and initiatives was estimated at PLN 203,9 million.
Investice a iniciativy měly být provedeny v období 2006–2009.
The investments and initiatives were to be implemented in the period 2006-2009.
K vyřešení problému vysoké absence v práci a odlivu kvalifikovaných pracovníků plán zahrnoval zvýšení mezd.
To address the problem of high absenteeism and the outflow of qualified workers, the plan included pay increases.
To by znamenalo, že by průměrná mzda v roce 2011 byla o 28 % vyšší než průměrná mzda v roce 2006.
These would mean that average pay in 2011 would be 28 % higher than average pay in 2006.
Plán předpokládal další snížení počtu pracovníků do roku 2011 na 4298 osob, tj. snížení počtu pracovníků přibližně o 20 % oproti úrovni v roce 2006 (5322) a celkem o 53 % oproti úrovni v roce 2001 (8071).
The plan provided for a further reduction of the workforce to 4298 employees by 2011, bringing the workforce down by approximately 20 % from its 2006 level (5322) and 53 % in total from its 2001 level (8071).
Z plánu však nebylo zřejmé, zda se toto snížení týkalo nadbytečných pracovníků nebo převedení do dceřiných společností.
Nevertheless, it was not clear from the plan whether this reduction involved redundancies or transfers to subsidiaries.
Další opatření, jež měla motivovat kvalifikované pracovníky, byla zformulována velmi obecně: bude vypracována nová politika lidských zdrojů, bude stanovena optimální úroveň zaměstnanosti, bude přezkoumán stávající systém hodnocení a bude vypracován pobídkový plán.
Other measures designed to motivate the skilled workforce were formulated in a very general manner: a new human resources policy would be developed, the optimum employment level would be identified, the current evaluation system would be reviewed and an incentive plan would be developed.
Obdobné projekty byly plánovány pro střední management.
Similar projects were planned for middle management.
Plán obsahoval opatření týkající se optimalizace finanční politiky, například plán na zavedení smluvních ujednání snižujících riziko vystavení výkyvům cen materiálu a směnných kurzů (hedging) a plán na jednání s bankami s cílem získat termínové smlouvy.
The plan contained measures relating to financial policy optimisation, such as the plan to introduce contractual provisions lowering the risk of exposure to fluctuations in materials prices and exchange rates (natural hedging) and the plan to negotiate with banks to obtain forward contracts.
Neexistovaly žádné důkazy o úspěšném sjednání termínových smluv se soukromými bankami.
There was no evidence of successful negotiation of forward contracts with private banks.
Cílové údaje na konci restrukturalizace a finanční výhledy
Target figures at the end of restructuring and financial forecasts
Na konci období restrukturalizace v roce 2011 měla výroba loděnice podle očekávání dosáhnout 211682 CGT v porovnání s 213044 CGT v roce 2005.
At the end of the restructuring period in 2011, the yard’s production was expected to reach 211682 CGT compared to 213044 CGT in 2005.
Cílová produktivita pro rok 2011 činila 34 osobohodin/CGT.
Target productivity for 2011 was 34 man hours/CGT.
Plán předpokládal, že návratnost použitého kapitálu (ROCE) bez přihlédnutí k růstu mezd bude v období 2007–2011 činit v průměru 19 % ročně, což byla (jak se tvrdilo) úroveň návratnosti, kterou by očekával soukromý investor.
The plan forecast that the return on capital employed (ROCE), not taking pay increases into account, would be 19 % p.a. on average in 2007-2011, which, it was claimed, was the level of return expected by a private investor.
Odhad při zohlednění růstu mezd činil 1,45 % ročně.
The forecast taking pay increases into account was 1,45 % p.a.
Plán obsahoval rovněž analýzu citlivosti s ohledem na změny v předpokládaných směnných kurzech, nákladech práce a cenách oceli.
The plan also included a sensitivity analysis in respect of changes in the assumed exchange rates, labour costs and steel prices.
Plán analyzoval tyto činitele: zhodnocení zlotého o 5 % a 10 % během období restrukturalizace 2006–2011 (základní předpoklad byl 3,26 PLN/USD), roční růst mezd o 7,5 % (základní předpoklad byl 5 % ročně) a růst cen oceli o 20 %.
The plan analysed the following factors: appreciation of the zloty by 5 % and 10 % over the restructuring period 2006-2011 (the underlying assumption being PLN 3,26/USD), annual pay increases of 7,5 % (the underlying assumption being 5 % per annum) and steel price increases of 20 %.
Financování probíhajících činností
Financing of ongoing operations
Plán předpokládal, že stávající model financování činností ze zálohových plateb majitelů lodí zaručených KUKE, záruk státní pokladny a státních úvěrů bude nahrazen zálohovými platbami majitelů lodí se zárukami KUKE a komerčními úvěry.
The plan assumed that the existing model of financing operations from shipowners ‘advance payments guaranteed by KUKE, State Treasury guarantees and State loans would be replaced with shipowners’ advance payments guaranteed by KUKE and commercial loans.
Plán restrukturalizace z roku 2006 uváděl pouze jednu úspěšnou smlouvu o záruce.
The 2006 restructuring plan identified only one successful guarantee contract.
Plán předpokládal, že budou nadále využívány záruky KUKE s průměrným ročním limitem ve výši 200 milionů USD.
The plan envisaged continuing to use KUKE guarantees with an average annual limit of USD 200 million.
Restrukturalizační náklady
Costs of restructuring
Náklady na plánované iniciativy a investice byly odhadovány na 203,9 milionů PLN.
The cost of planned initiatives and investments was estimated at PLN 203,9 million.
Bylo uvedeno, že kromě odpisu částky ve výši 20,7 milionu PLN byla finanční restrukturalizace dokončena.
The financial restructuring was declared to be finished, apart from a write-off of PLN 20,7 million.
Vlastní příspěvek, ostatní zdroje financování
Own contribution, other sources of financing
Restrukturalizace měla být financována z vnějších zdrojů ve výši 190 milionů PLN, včetně částky ve výši 95 milionů PLN z navýšení akciového kapitálu loděnice emisí nových akcií, jež měly být převzaty soukromým investorem.
The restructuring was to be financed from external funds in the amount of PLN 190 million, including PLN 95 million from an increase in the share capital of the yard through the issue of new shares to be taken over by a private investor.
Usnesení o navýšení akciového kapitálu bylo přijato na mimořádné valné hromadě akcionářů.
A resolution on increasing share capital had been adopted by an extraordinary shareholders’ meeting.
V září 2006 by upsání nových akcií v hodnotě 95 milionů PLN znamenalo nabytí 21 % akcií společnosti SSN, zbytek by zůstal nadále státu.
In September 2006, a subscription for new shares worth PLN 95 million would mean acquisition of a 21 % share in SSN, the remainder staying with the State.
Předpokládalo se, že zbývající částka ve výši 95 milionů PLN bude získána prostřednictvím dlouhodobého investičního úvěru, rovněž ze soukromého zdroje.
The remaining PLN 95 million was supposed to come from a long-term investment loan, also from a private source.
Podle finanční prognózy mělo k navýšení kapitálu a získání dlouhodobého investičního úvěru podle předpokladů dojít v období 2006–2009.
According to the financial forecast, the capital increase as well as the long-term investment loan were supposed to be implemented over the period 2006-2009.
Plán mimoto počítal s vlastním příspěvkem ve výši 165,9 milionu PLN obchodního úvěru, který nebyl blíže popsán.
In addition, the plan counted as an own contribution PLN 165,9 million of trade credit, which was not further described.
V plánu bylo uvedeno, že za vlastní příspěvek je nutno považovat dodatečné platby majitelů lodí ve výši 628,7 milionu PLN po sjednání nových smluv.
The plan stated that additional payments from shipowners of PLN 628,7 million after the renegotiation of contracts should be considered an own contribution.
Plán počítal s financováním probíhajících činností z komerčních úvěrů a zálohových plateb majitelů lodí bez záruk KUKE, jejichž celková hodnota během období restrukturalizace 2002–2009 byla odhadována na částku 3200 milionů PLN.
The plan counted on financing ongoing operations from commercial loans and shipowners’ advance payments not guaranteed by KUKE, the total value of which throughout the restructuring period 2002-2009 was projected to be PLN 3200 million.
Plán předpokládal, že budoucí peněžní tok ve výši 399 milionů PLN bude použit částečně (14,5 milionu PLN) na investice a částečně na provozní činnost.
The plan assumed that the future cash flow of PLN 399 million would be used in part (PLN 14,5 million) for investments and in part for operational activity.
V plánu však bylo výslovně připuštěno, že to nepředstavuje vlastní prostředky ve smyslu platných pokynů Společenství.
However, the plan explicitly recognised that this did not constitute own funds within the meaning of the applicable Community guidelines.
Vyrovnávací opatření
Compensatory measures
Podle restrukturalizačního plánu provedla společnost SSN vyrovnávací opatření v podobě snížení kapacity vyplývající ze skutečnosti, že společnost SSN nepřevzala významnou část aktiv a pracovníků společnosti SSPH po jejím úpadku.
According to the restructuring plan, compensatory measures had been implemented by SSN in the form of a reduction of capacity resulting from the fact that SSN had not taken over a significant proportion of the assets and workforce of SSPH after its bankruptcy.
V roce 2001, tj. před vyhlášením úpadku společnosti SSPH, měla tato společnost údajně maximální roční výrobní kapacitu ve výši 345600 CGT, přičemž v období 1995–1999 měla maximální výrobní kapacitu ve výši 322000 CGT (průměrná roční výroba v tomto období činila 244000 CGT).
In 2001, i.e. before the bankruptcy of SSPH, that company had allegedly had a maximum annual production capacity of 345600 CGT, having had maximum production capacity of 322000 CGT in 1995-1999 (average annual production in this period being 244000 CGT).
V restrukturalizačním plánu bylo uvedeno, že stávající kapacita společnosti SSN činí 255720 CGT.
The restructuring plan stated that the current capacity of SSN was 255720 CGT.
Podle plánu by proto snížení kapacity činilo téměř 100000 CGT.
Thus, according to the plan, the capacity reduction amounted to almost 100000 CGT.
PLÁN RESTRUKTURALIZACE Z ČERVNA 2008
RESTRUCTURING PLAN OF JUNE 2008
Společnost Mostostal je podnikem usazeným v Polsku, který zcela vlastní skupina KEM.
Mostostal is a company established in Poland, 100 % owned by the KEM group.
Společnost vyrábí ocelové konstrukce různých typů (mosty, jeřáby, budovy atd.).
The company produces steel structures of various types (bridges, cranes, buildings etc).
Předtím byla státním podnikem, v roce 1002 byla zprivatizována a od roku 2003 patří do rodinné průmyslové skupiny KEM.
Previously a State-owned company, it was privatised in 1992, and since 2003 has belonged to the family-owned industrial group KEM.
Skupina KEM působí v oblasti zpracování ocelového odpadu a obchodování s ocelovým odpadem a velkoobchodu s hutními výrobky, jako jsou výrobky společností Mostostal.
KEM is active in processing and trading steel scrap and wholesale trading in metallurgical products, such as the ones produced by Mostostal.
Obrat skupiny KEM v roce 2007 činil 700 milionů PLN (207 milionů EUR), přičemž částku ve výši 100 milionů PLN (30 milionů EUR) vytvořila společnost Mostostal.
KEM’s turnover in 2007 was PLN 700 million (EUR 207 million), of which PLN 100 million (EUR 30 million) was generated by Mostostal.
Hlavní obchodní strategií byla diverzifikace loděnice na dvě hlavní činnosti: výroba ocelových konstrukcí a stavba lodí.
The core business strategy was diversification of the yard into two principal activities: steel construction and shipbuilding.
To mělo snížit citlivost loděnice na výkyvy na trhu pro stavbu lodí.
This was to alleviate the yard’s vulnerability to fluctuations on the shipbuilding market.
K restrukturalizaci výroby mělo dojít ve dvou etapách.
The product restructuring was to take place in two phases.
V první etapě do počátku roku 2009 loděnice dokončí stávající knihu zakázek na lodě a zahájí práce na výrobě ocelových konstrukcí.
In the first phase, up to the beginning of 2009, the yard would complete its existing order book of ships and commence work on steel construction.
V druhé etapě se rozšíří podnikání v oblasti výroby ocelových konstrukcí, přičemž konečným cílem je využívat k tomuto účelu 50 % výrobní kapacity a dalších 50 % kapacity bude využíváno na stavbu lodí.
In the second phase, the steel construction business would expand, with the ultimate goal of using 50 % of production capacity, with the other 50 % to be used for shipbuilding.
Pokud jde o loďařské činnosti, společnost Mostostal založila svůj plán na partnerství s norským stavitelem lodí, společností Ulstein.
For the shipbuilding business, Mostostal based its plan on a partnership with the Norwegian shipbuilder Ulstein.
Dne 7. července 2008 podepsaly obě společnosti prohlášení o úmyslu schvalující sjednání možné smlouvy o spolupráci.
On 7 July 2008 the two companies signed a letter of intent agreeing to negotiate over a possible cooperation agreement.
Spolupráce měla spočívat v zásadě v tom, že společnost Ulstein bude využívat část kapacity společnosti SSN.
The cooperation was to consist principally in Ulstein using part of SSN’s capacity.
Co se týká činnosti související s výrobou ocelových konstrukcí, společnost Mostostal zamýšlela využívat výrobní zařízení ve Štětínských loděnicích k rozšíření vlastní výroby a využít přístup k námořní dopravě.
For the steel construction business, Mostostal intended to use the production facilities in Szczecin shipyard to expand its own production, and to exploit the access to maritime transport.
Plán pohlížel optimisticky na vývoj polského trhu s ocelovými konstrukcemi a očekával zejména rozsáhlé investice do infrastruktury v Polsku.
The plan was optimistic about the development of the Polish market for steel structures, expecting in particular large-scale investment in infrastructure in Poland.
Ohledně loďařské činnosti plán předpokládal stavbu plavidel typu ro-pax a víceúčelových plavidel a uváděl, že v těchto segmentech ceny vykazují „stoupající tendenci nezávisle na vývoji trhů pro stavbu lodí“.
As to the shipbuilding business, the plan envisaged the construction of ro-pax type vessels and multipurpose vessels, arguing that in these segments prices were on ‘an upward trend independently of the evolution of the shipbuilding markets’.
Plán předpokládal restrukturalizaci majetku spočívající ve vyčlenění přibližně 30 % stávající výrobní plochy na jiné než hlavní činnosti, včetně pronájmu třetí straně.
The plan envisaged asset restructuring consisting in the hiving off of about 30 % of the current production surface to other than core activities, including leasing to a third party.
Jeden skluz, Wulkan 1, měl být vyňat z výroby lodí a měl se používat k výrobě ocelových konstrukcí pro jiné účely než stavbu lodí.
One slipway, Wulkan 1, was to be taken out of shipbuilding production and used for steel construction for purposes other than shipbuilding.
To bylo v plánu uvedeno jako vyrovnávací opatření.
This was presented in the plan as a compensatory measure.
Zmiňoval však rovněž, že dne 12. června 2008 loděnice uzavřela s externím poradcem smlouvu za účelem vyhotovení plánu modernizace loděnice, včetně určení nezbytných investic.
However, it also mentioned that on 12 June 2008 the yard had concluded an agreement with an external consultant to prepare a plan for the modernisation of the yard, including identification of the necessary investments.