natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Hlavním mechanismem je účast vládního komisaře v řídících orgánech, a to zejména ve správní radě a v řídícím výboru, který bdí nad dodržováním zákonů, stanov SNCB a smlouvy o řízení.
The main mechanism is the presence in the management bodies, particularly the board of directors and the management board, of a government commissioner, who ensures that the law, the statutes of SNCB and the management contract are observed.
Závěry Účetního dvora
Conclusions of the Court of Auditors
Belgický Účetní dvůr v květnu 2001 předložil zprávu o společnosti SNCB, která přinesla několik důležitých nepřímých důkazů k objasnění otázky vlivu státu na rozhodování SNCB ohledně její obchodní činnosti.
In May 2001 the Belgian Court of Auditors issued a report on SNCB which provides several important clues about clarifying the influence of the state on the decisions taken by SNCB with regard to its commercial activities.
Tato zpráva na jednu stranu uvádí, že „předmět podnikání společnosti SNCB je určen takto:“Předmětem společnosti je osobní a nákladní doprava po železnici.
The report states, firstly, that ‘the object of SNCB is defined as follows: “The object of the company is the carriage of passengers and goods by rail.
Společnost může sama nebo formou účasti na existujících nebo budoucích organizacích, a to belgických, zahraničních nebo mezinárodních provádět veškeré obchodní, výrobní či finanční operace, které se přímo či nepřímo, zcela nebo částečně vztahujík předmětu jejího podnikání nebo které by mohly usnadnit nebo podpořit jeho provádění nebo rozvoj(…).
The Company may, on its own or through a stake in Belgian, foreign or international bodies, whether existing or prospective, undertake any commercial, industrial or financial operations directly or indirectly relating, in whole or in part, to its object or which would be likely to facilitate or promote the attainment or development thereof … .”
Původní text zákona z 23. července 1926, jímž byla společnost SNCB vytvořena, neupřesňuje její předmět podnikání.
The original text of the Law of 23 July 1926 setting up SNCB did not specify the object of the company.
Do znění zákona z 1. srpna 1960 (jímž se citovaný zákon upravuje) byl zahrnut předmět podnikání na základě následujícího odůvodnění: „Návrh zákona, který je zde předkládán, tímto upřesňuje předmět podnikání společnosti SNCB, jelikož stanoví, že tato společnost je oprávněna se věnovat veškerým činnostem spojeným s provozováním sítě, zejména provozování nádražních restaurací, bufetů apod. …, výrobě materiálu určeného k vlastnímu použití, organizování veškeré silniční dopravy v zájmu usnadnění přepravy zboží (…).
The Law of 1 August 1960 (amending the above Law) included the object in its provisions, on the basis of the following considerations: “The draft Law submitted to you therefore determines the object of SNCB, stipulating that the latter may lawfully undertake any activity associated with the operation of the network, in particular the running of buffets, snack bars, etc. …, the building of rolling-stock for its use, the organisation of all road transport with a view to facilitating the carriage of goods … .”
Předmět podnikání SNCB je tudíž záměrně velmi široký.
The object of SNCB, therefore, is deliberately defined very widely.
Jeho určení ostatně ani neobsahuje žádné omezení zeměpisné povahy (…) Výklad tohoto předmětu podnikání může odůvodnit veškerou obchodní i finanční činnost.“
Furthermore, the definition contains no geographic restriction … The object may be determined in such a way as to justify any commercial or even financial activity.’
Na druhou stranu, v souvislosti s výdaji společnosti SNCB ve prospěch ABX, Účetní dvůr udává úhel pohledu, ze kterého byly vypracovány některé části této zprávy: „S přihlédnutím k samostatnosti SNCB,k úrovni rizika, jemuž je nutno předejít, a k úkolům byla věnována zvláštní pozornost rozhodnutím o koupi v rámci rozvoje sítě ABX.
Secondly, with regard to SNCB's expenditure on ABX, the Court of Auditors describes the approach to drafting certain parts of the report: ‘Given the autonomy of SNCB, the level of risk to be prevented and the challenges, special attention has been paid to acquisition decisions in the context of the development of the ABX network.
Tato analýza je především zaměřena na objasnění podmínek, za nichž byla přijata a provedena rozhodnutí, zejména za účelem objasnění obtíží při provádění zákonných ustanovení, které státu dovolují, aby zabránil tomu, aby byla ohrožena schopnost podniku vykonávat své povinnosti poskytovatele veřejné služby“.
This analysis is concerned basically with clarifying the conditions in which those decisions were taken and are followed up, in order in particular to illustrate the difficulties of implementing the legal provisions which enable the state to avoid any threat to the undertaking's ability to fulfil its public service obligations’.
V těchto souvislostech Účetní dvůr dospěl k následujícím závěrům:
Accordingly, the Court of Auditors reaches the following conclusions:
„vývoj strategie rozvoje sítě ABX byl zjevně iniciován vedením [společnosti SNCB]“;
‘the change in the strategy of expanding the ABX network was manifestly initiated by the management [of SNCB]’.
„že státnímu podniku [SNCB] je přiznána velká samostatnost, co se týče investic v jiných oblastech než železnice a také její účasti v obchodních činnostech“;
‘a wide-ranging autonomy has been granted to the public undertaking [SNCB] as regards its non-rail investments and its acquisition of holdings in commercial activities’.
„rozhodnutí přijatá společností SNCB ohledně jejích činností [obchodních] jsou omezena pouze dodržováním jejího předmětu podnikání a ustanovení zákona ze dne 21. března 1991, jejímž účelem je předejít nebezpečí újmy při výkonu úkolů veřejné služby“ ;
‘the decisions taken by SNCB in regard to these [commercial] activities are limited only by compliance with its object and the provisions of the Law of 21 March 1991 which are designed to prevent the risk of a threat to the performance of its public service tasks’.
„investice do obchodních činností mimo oblast železnic nevyžadují (…) předběžné schválení, jelikož kontrola státu zcela spočívá na účasti vládního komisaře“;
‘investments in non-rail commercial activities are not … approved in advance, so that state control relies entirely on the intervention of the Government Commissioner’.
„Platné zákonné nařízení, které dává vládnímu komisaři právo na odvolání a ministrovi právo zrušit rozhodnutí, která by ohrozila výkon poskytování veřejné služby [společnosti SNCB], neposkytuje dostatečné záruky k zajištění cíle trvalého plnění těchto úkolů“.
‘The current legal provisions, which grant the Government Commissioner a right to bring proceedings and the Minister a right of cancellation in respect of decisions jeopardising the performance of the public service tasks [of SNCB], do not provide a sufficient guarantee that the objective of the permanence of those tasks is satisfied’.
V souvislosti s uvědoměním si tohoto nebezpečí, které ohrožuje činnost veřejných služeb společnosti SNCB, a nedostatečnosti kontrolních nástrojů státu k omezení tohoto nebezpečí vládní komisař a příslušný ministr přistoupili k ochranným krokům, jež jsou zahrnuty ve zprávě Účetního dvora.
It is in this context of awareness of the risk threatening SNCB's public service activities and the inadequacy of the means of supervision available to the state for limiting such risks that the action of the Government Commissioner and the Minister responsible reported by the Court of Auditors should be seen.
Vládní komisař se dne 2. března 2000 snažil ověřit, zda investice do italské dceřiné společnosti ABX „… nepoškozuje provádění úkolů veřejné služby [společnosti SNCB]…“.
Thus, on 2 March 2000, the Government Commissioner was concerned to check whether the investment in the Italian arm of ABX ‘… does not prejudice the performance of the public service tasks [of SNCB] …’.
Dne 28. dubna 2000 ministr dopravy vyjádřil své přání, aby „strategické operace podniku měly dlouhodobý význam a aby umožnily zajistit jeho dlouhodobé trvánía jeho životnost“.
On 28 April 2000, the Minister for Mobility and Transport expressed the wish that ‘the strategic operations of the undertaking should be long-term ones and should make it possible to ensure its viability and sustainability’.
Dne 31. května 2000 ministr dopravy upřesnil „… podmínky výkonu státní ochrany v případě koupě nebo nabytí účasti …“, přičemž jeho vystoupení následovalo po intervenci vládního komisaře ze dne 26. května 2000, kdy komisař připomněl„… nezbytnost slučitelnosti obchodní aktivity SNCB s jejím předmětem podnikání a s úkolem, který mu náleží ze zákona…“.
On 31 May 2000, the Minister for Mobility and Transport spelt out ‘… the conditions for the exercise of supervision by the state in the event of an acquisition or equity participation …’, remarks which followed those of the Government Commissioner on 26 May 2000 when he emphasised ‘… the need for commercial activities to be compatible with the object of SNCB and the task conferred on it by statute …’.
Rada ministrů se zapojuje do restrukturalizace společnosti ABX
Council of Ministers involvement in the restructuring of ABX
Komise při zahájení šetření rovněž zmínila zprávu ze zasedání rady ministrů [vlády Belgie] ze dne 22. února 2002 a příslušnou tiskovou zprávu, které jasně dokazují zapojení vlády k tomuto datu do rozhodování o restrukturalizaci ABX: „Na návrh předsedy vlády rada ministrů schválila řadu opatření týkajících se činnosti ABX.
When it initiated the investigation procedure, the Commission referred to the record of the Council of Ministers meeting of 22 February 2002 and the related press release, which clearly show the involvement of the Government, at that date, in the decision on the restructuring of ABX: ‘On a proposal from the Prime Minister, the Council of Ministers approved a set of measures concerning the activities of ABX.
Následující rozhodnutí byla přijata na základě informací a strategických úvah společnosti SNCB: SNCB vytvoří holding, v němž se spojí všechny aktivity ABX, (…).“
The following decisions were taken on the basis of the information and strategic considerations transmitted by SNCB: the setting-up by SNCB of a holding company bringing together all the activities of ABX, … .’
Schopnost financování ze strany společnosti SNCB v letech 1998 až 2001
SNCB's financing capacity from 1998 to 2001
Komise konstatovala, že v letech 1998 až 2001 byla sama společnost SNCB v natolik dobré finanční situaci, která jí dovolovala získat půjčky na trhu.
The Commission found that between 1998 and 2001 SNCB was by itself in a sufficiently good financial position to obtain loans on the market.
To především vyplývá:
This is borne out in particular by:
ze skutečnosti, že v roce 1998 byla struktura rozvahy společnosti SNCB zdravá s podílem finančních závazků na vlastním kapitálu 51 % v roce 1998, 54 % v roce 1999, 62 % v roce 2000 a 90 % v roce 2001 a s kladným konsolidovaným výsledkem.
the fact that in 1998 SNCB had a healthy balance sheet structure, with a debt to equity ratio of 51 % in 1998, 54 % in 1999, 62 % in 2000 and 90 % in 2002, and made a consolidated profit;
ze studie nezávislé odborné agentury „NERA“, která uvádí, že zadlužení společnosti SNCB zůstalo v daném období v udržitelném průměru s ohledem na srovnatelné podniky téhož odvětví.
the study by the independent expert, Nera, which indicates that SNCB's average indebtedness during this period was sustainable when compared with that of similar undertakings in the same sector.
Podle agentury NERA udržitelná výše odpovídá poměru dluhy/vlastní kapitál od 0,8/1 po 1,25/1.
According to Nera, such a sustainable level corresponds to a debt/equity ratio of between 0,8/1 and 1,25/1.
A v téže studii NERA na závěr uvádí, že společnost SNCB v letech 1997 a 2001 tyto hodnoty nepřekročila.
In the same study, Nera concludes that SNCB's ratio did not exceed these values between 1997 and 2001.
Nicméně počínaje rokem 2002 se finanční situace společnosti SNCB zhoršila.
Nevertheless, from 2002 SNCB's financial position deteriorates.
Její finanční dluhy vykazované na konsolidovaných účtech se ze 3,9 miliardy eur v roce 2001 zvýšily na 5 miliard eur v roce 2002 a na 6,2 miliardy eur v roce 2003, přičemž celkový objem konsolidovaných dluhů činil 8,6 miliardy eur v roce 2001, 9,6 miliardy eur v roce 2002 a 10,7 miliardy eur v roce 2003 a vlastní kapitál SNCB se snížil z 4,9 miliardy eur v roce 2001 na 4,4 miliardy eur v roce 2002 a na 4,2 miliardy eur v roce 2003.
Its financial debts, as expressed in the consolidated accounts, went up from EUR 3,9 billion in 2001 to EUR 5 billion in 2002 and EUR 6,2 billion in 2003, compared with total consolidated debts of EUR 8,6 billion in 2001, EUR 9,6 billion in 2002 and EUR 10,7 billion in 2003, whereas its equity fell from EUR 4,9 billion in 2001 to EUR 4,4. billion in 2002 and EUR 4,2 billion in 2003.
Pokud se bude přihlížet pouze k rozdílům finančního dluhu za jeden rok, zvýšil se tento podíl z 80 % v roce 2001 na 114 % v roce 2002 a na 150 % v roce 2003, přičemž SNCB společnost v těchto letech vykazovala konsolidovanou ztrátu.
Taking account only of financial debts with less than one year and more than one year to run, the ratio increases from 80 % in 2001 to 114 % in 2002 and 150 % in 2003, years when SNCB posted a consolidated loss.
PODROBNÝ POPIS OPATŘENÍ POUŽITÝCH K RESTRUKTURALIZACI A K PRIVATIZACI SPOLEČNOSTI ABX
DETAILED DESCRIPTION OF THE ABX RESTRUCTURING AND PRIVATISATION MEASURES
Aktivity skupiny ABX byly spojeny do jednoho holdingu s názvem ABX LOGISTICS Worldwide NV/SA (dále jen „ABX-WW“).
The activities of the ABX group were brought together in a holding company called ABX Logistics Worldwide NV/SA (‘ABX-WW’).
Aktivity společnosti Air & Sea byly již z velké části spojeny do ABX LOGISTICS Air & Sea Worldwide SA/NV, podskupiny nově vytvořené ABX-WW, dále jen „ABX-Air&Sea“.
In addition, the Air&Sea activities, which hitherto came under the different ABX national entities, are already largely gathered under ABX Logistics Air&Sea Worldwide SA/NV, a subgroup of the newly founded ABX-WW, hereinafter referred to as ABX Air&Sea.
Toto seskupení zapadá do rámce rozsáhlé restrukturalizace souboru aktivit skupiny, zahájené v roce 2002.
This consolidation is part of a thorough restructuring of all the group's activities, begun in 2002.
K této restrukturalizaci náleží jak operativní opatření (připojení několika subjektů, vytvoření centrálních služeb, přeorganizování na hospodářská střediska zisku, snížení kapacity a snaha o zvýšení produktivity…), tak i finanční opatření zaměřená na obnovu finanční struktury a životachopnosti skupiny.
The restructuring also includes both operational measures (integration of different entities, setting-up of a central service, organisation into profit centres, capacity reductions and productivity efforts, etc.) and financial measures intended to restore the group's financial structure and viability.
S přihlédnutím k těmto restrukturalizačním opatřením společnost SNCB podepsala s investorem dohodu o prodeji skupiny ABX-Worldwide, s výhradou posouzení restrukturalizace Komisí.
Taking account of these restructuring measures, SNCB signed a sale agreement for ABX-Worldwide group with an investor, subject to the Commission's approval of the restructuring.
Hlavní části restrukturalizace jsou popsány níže.
The main features of the restructuring are described below.
Belgické orgány uvádějí, že díky této restrukturalizaci dosáhla ABX-WW provozní výnosnosti již v roce 2004 (EBIT 11,6 milionu eur) a čisté výnosnosti by měla dosáhnout v roce 2006 (čistý zisk 10,7 milionu eur).
The Belgian authorities state that, as a result of this restructuring, ABX-WW returned to operating profitability in 2004 (EBIT of EUR 11,6 million) and should return to net profitability in 2006 (net profit of EUR 10,7 million).
Integrace a reorganizace skupiny ABX
Integration and reorganisation of the ABX group
Bylo provedeno několik integračních opatření skupiny ABX: integrace struktury řízení skupiny (program Phoenix), počítačových systémů, řízení financí a lidských zdrojů.
Various measures integrating the companies of the ABX group have been put into effect: integration of the group's management structure (Phoenix programme), the IT systems, financial management and human resources management.
Phoenix: belgické orgány uvádějí, že je tento program zaměřen na integraci mezinárodního řízení různých činností skupiny, na dosažení operativní synergie, na soustředění nákupu u co nejmenšího počtu dodavatelů, na posílení „Corporate Centre“ a zajištění nových postupů, školených zaměstnanců a počítačových nástrojů potřebných k výkonu úkolů v jeho kompetenci, na koordinaci obchodních a provozních případů mezi zeměmi a kvalitu služeb pro zákazníky prostřednictvím skupin „produktů“ a na posílení pocitu odpovědnosti a motivace místního vedení ke spolupráci s ostatními subjekty ve skupině.
Phoenix. The Belgian authorities state that the programme is intended to integrate the international management of the group's various activities, harness operational synergies, concentrate purchasing volumes at a smaller number of suppliers, strengthen the Corporate Centre by providing it with the IT processes, skills and tools necessary for the performance of its tasks, coordinate commercial and operational activities between countries and the quality of customer service through ‘product’ teams, and strengthen local management's desire, and awareness of the need, to work together with the other entities in the group.
Informatika: belgické orgány uvádějí, že je integrace počítačových systémů zaměřena na doplnění stávajících systémů, racionalizaci aplikací a na zavedení globálního řešení pro celou skupinu.
The Belgian authorities state that the integration of IT systems is intended to integrate existing systems, rationalise applications and introduce general solutions for the group.
Centralizace financí: tým řídící finance v sídle skupiny byl posílen za účelem centralizace této funkce uvnitř skupiny.
Financial centralisation. The team for the financial management of the group's headquarters was strengthened so as to centralise this function within the group.
Bylo tudíž posíleno oddělení finanční kontroly a oddělení spravování hotovosti a byla založena nová oddělení zabývající se konsolidací výsledků a řízením pohledávek z obchodních vztahů se zákazníky.
Thus the financial control and cash management teams were strengthened, and new teams were installed for the consolidation of profits and the management of accounts receivable.
Kvalita finančních informací se zlepšila díky projektům výše uvedené počítačové integrace a standardizací finančních informací podávaných jednotlivými zeměmi do sídla skupiny.
The quality of the financial information was improved by the above-mentioned IT integration projects and the standardisation of the financial information transmitted from the countries to group headquarters.
V rámci finanční centralizace zavedla ABX mechanismus slučování pokladen všech společností skupiny.
As part of the financial centralisation, ABX introduced a mechanism for pooling the cash of all the companies in the group.
Tento „cash pooling“ společnosti ABX umožnil v lednu 2001 získat od finančního ústavu se zárukou, kterou poskytla SNCB, úvěr na jednotnou pokladnu v maximální výši [...] milionů eur.
This cash pooling led the ABX group in January 2001 to open, with a guarantee from SNCB, a single cash credit line for a maximum amount of EUR [...] million at a financial establishment.
Belgické orgány Komisi uvedly, že úvěr ve výši [...] milionů eur je spojen s odměnou půjčující bance a že společnosti SNCB za záruku, kterou poskytla na tento úvěr v lednu 2001, náleží odměna [...] základních bodů.
The Belgian authorities informed the Commission that the lending bank receives a commercial consideration for this line of EUR [...] million, and that there is a consideration of [...] basis points for the guarantee provided in January 2001 by SNCB for the credit line.
Lidské zdroje: skupina v listopadu 2003 přijala nového ředitele lidských zdrojů, jehož úkolem bylo zavést koordinační struktury a procesy řízení lidských zdrojů dceřiných společností a společných postupů pro nábor, hodnocení a odměňování vyšších kádrů a „high potentials“ skupiny.
Human resources. A director of human resources for the group was hired in November 2003, with the task of introducing the structures and processes for coordinating the management of the subsidiaries' human resources and common procedures for the recruitment, assessment and remuneration of the group's senior executives and ‘high potentials’.
Evropská podniková rada bude zřízena v roce 2005.
A European Works Council will be set up in 2005.
Belgické orgány uvádějí, že centralizace koordinačních funkcí vede k lepší efektivitě centrálních služeb.
The Belgian authorities state that the centralisation of the coordination functions makes the central services more efficient.
Náklady na centrální služby, které se skládají z nákladů na globální účty („Global Accounts“) mezinárodních zákazníků a/nebo multiproduktů, z centrálních nákladů na informatiku a ze strukturálních nákladů (finance, právnické služby, lidské zdroje, komunikace), jsou přefakturovány dceřiným společnostem ABX-WW formou „licenčních a koncesionářských poplatků“.
The cost of the central service, which consists of the costs of international customer and/or multiproduct global accounts, central IT costs and the costs of the structure (financial, legal, human resources and communication), is reinvoiced to the ABX-WW subsidiaries through licence and service fees.
Přefakturované částky představují přibližně [...] obratu dceřiných společností BX-WW a pokrývají náklady spojené s ochranou a s používáním značky a se všemi službami, které centrála dceřiným společnostem poskytuje.
The reinvoicing amounts to about [...] % of the turnover of the ABX-WW subsidiaries and covers the costs associated with the protection and use of the brand and all the services which headquarters performs for the subsidiaries.
S odvoláním zejména na nedávno vypracovanou studii belgické orgány dále informují, že strukturální náklady ABX-WW jsou nižší než průměr těchto nákladů ve skupinách podobné velikosti z různých oborů.
In addition, citing a recent study, the Belgian authorities point out that the costs of the ABX-WW structure are lower than average for groups of similar size, taking all sectors together.
Pokud jde o samotnou velikost centrály skupiny ( „Headquarters“), geometrický průměr všech sledovaných skupin je podle těchto údajů 186 zaměstnanců v centrále při celkovém počtu 10000 zaměstnanců.
As regards the size of the headquarters relative to the size of the group, the figures show that the geometric mean of all the groups studied is 186 staff at headquarters out of a total staff of 10000.
Tento průměr je vyšší než počet zaměstnanců u ABX, kterých je v centrále 60 na 10000 celkového počtu zaměstnanců.
The mean is higher than the figure for ABX, which has 60 staff in the central service out of a total of 10000.
Operace ABX jsou rozděleny do určitého počtu „hospodářských středisek“, odpovídajících všem aktivitám, které mají dosáhnout samostatné životaschopnosti do roku 2006 (včetně aktivit Road Domestic v Německu, která měly největší obtíže).
ABX's operations are divided into a number of profit centres, each being an activity that is meant to be viable in its own right by 2006 (including the Road Domestic activities in Germany, where the difficulties were greatest).
Specifická opatření pro ABX Německo
Measures specific to ABX Germany