natgillin/translations-raw huggingface dataset:
През 2002 г. в италианския регион Marche МИГ Colli Esini San Vicino реши да използва всички ресурси на ЛИДЕР+, за да превърне своята територия в селска област в съответствие със стратегията си за подобряване на качеството на територията и избраната си основна тема „Добавяне на стойност към местните продукти“.
In 2002, in the Marche region of Italy, the Colli Esini San Vicino LAG decided to use all the Leader+ resources to transform its territory into a rural district, in line with its strategy of improving the quality of the territory and its main theme selected, ‘Adding value to local products’.
За да постигне тези цели и да създаде „селска област“, приспособена към конкретните условия, МИГ Colli Esini съсредоточи усилията си в разра
In order to reach these objectives and create a rural district adapted to its specific context, the Colli Esini LAG focused on developing the following instruments: the creation and promotion of a territorial label; an environmental quality policy; an industrial policy geared towards innovation; internationalisation; and a widespread qualification of human resources.
През 2004 г. различните местни участници, включващи не само професионални групировки (хотели, частни квартири, туроператори, земеделски производители, занаятчии, дребни търговци и т.н.), но и окръга, общините, търговските палати, посочиха представител за управителния съвет на бъдещата селска област и за съгласуващия орган („Concertation Table“).
In 2004, all of the different local stakeholders, including not only professional groupings (hotels, B & B, tourism operators, farmers, craftsmen, shopkeepers, etc.), but also the county, communes, and chambers of commerce, nominated a representative to the board of governors of the future rural district, and to the ‘Concertation Table’.
Последният е оперативен орган, чиято задача е да разработи правилник за териториалния етикет и да обсъди как да бъде приложена стратегията, одобрена от управителния съвет.
The latter is an operational body charged with setting-up the regulation of the territorial label, and to discuss the implementation of the strategy decided by the board.
При първоначално поставена цел от 80 предприятия, членуващи в селската област, към края на 2005 г. членовете бяха 90, в това число сдружения, както и публични и частни органи, като заявките за членство продължиха да се увеличават след това.
Compared to the initial objective of having 80 enterprises as members of the rural district, by the end of 2005 there were 90 members, including associations, and public and private bodies, with requests for membership increasing continuously afterwards.
„Селската област“ сега съществува законно и е напълно функционална с всички необходими работещи органи и инструменти (вътрешен правилник, управителен съвет, технически комитет, етикет, норми за качество и материали за разпространение).
The ‘rural district’ is now in legal existence and is fully operational with all the necessary functioning bodies and instruments in place (internal regulations, board of governors, technical committee, label, quality standards, and dissemination material).
Повишаване на конкурентоспособността в глобален контекст
Developing competitiveness in a global context
Въпреки това обаче се налага също така да се надхвърли рамката на прилагания досега подход на база региони и да се хвърли поглед извън територията.
In spite of all this, there is also a need to go beyond the areabased approach as it has been implemented so far, and to take a look outside the territory.
Териториите, искащи да увеличат собствената си конкурентоспособност, трябва да отчитат също факта, че решенията (в това число и пазарно ориентираните) не са непременно локални.
Territories wanting to increase their own competitiveness need also to be aware that solutions (including market oriented ones), are not necessarily local.
За да имат успех на глобалния пазар, териториите трябва да си сътрудничат, което означава и търсене на помощ отвън, включително източници на финансиране.
To be successful in the global market, territories have to work together, which also means looking for external support, including sources of funding.
Една от главните пречки за сътрудничеството е затруднената комуникация между партньорите.
This is due not only to a language barrier, but also to conceptual and cultural differences which arise between people coming from very different backgrounds.
Ето защо е възможно участниците да говорят на един език, но невинаги да се разбират, тъй като една и съща дума може да има различно значение, а концепциите и оп ит-ът се различават съществено.
It is therefore possible to speak the same language but not necessarily be understood, as the same word can have a different meaning, and the concepts and experiences are so diverse.
До известна степен това се преодолява благодарение на ЛИДЕР.
To some extent this has been overcome under Leader.
Едно от големите предимства на ЛИДЕР е, че на европейско равнище е приет набор от общи принципи, методи и подходи, което улеснява значително комуникацията между партньорите при проектите за сътрудничество.
One of the major advantages of Leader is that at the European level a set of common principles, methods and approaches has been adopted, which considerably facilitates communication among partners in cooperation projects.
Хората може всъщност да говорят различни езици, но те имат един общ език – този на ЛИДЕР.
People may indeed speak different languages, but they have a common one, which is the Leader language.
С него те могат да се разбират много добре помежду си, далеч по-добре, отколкото в други области, където езикът на ЛИДЕР е непознат, тъй като съответните партньори имат много сходен опит и обща концептуална и методична рамка, в която да го изразяват.
With this they can understand each other very well, much better than in other areas where the Leader language is not known, as the respective partners have very similar experiences and a common conceptual and methodological framework in which to express them.
Това ще рече, че териториите ЛИДЕР могат много по-лесно да се учат една от друга.
This means that Leader territories can learn from each other more easily.
В това отношение местните инициативни групи имат ценната възможност чрез работата в мрежа и сътрудничеството по ЛИДЕР+ да видят какво става извън собствените им граници и да извлекат поука от опита.
In this respect, all LAGs have a valuable opportunity through Leader+ networking and cooperation, to take a look outside their own boundaries, and learn from the experiences of others.
Предвид необходимостта много селски райони да увеличат конкурентоспособността си, голям брой МИГ трябва да се възползват от тези възможности.
In other words, the Leader+ networking and cooperation system is a powerful tool since it helps rural areas develop their competitiveness in a global context.
Има много примери от ЛИДЕР+, при които сътрудничеството се е оказало особено ефикасно при въвеждане на иновации
To develop and make the most of the networking and cooperation potential, much more than has been the case so far, is certainly another major challenge for the Leader method!
С други думи, системата ЛИДЕР+ за работа в мрежа и сътрудничество е мощен инструмент, тъй като помага на селските райони да повишат своята конкурентоспособност в глобален контекст.
Compared to the need for many rural areas to increase competitiveness, many LAGs have still to take advantage of such opportunities. There are many examples under Leader+ where cooperation has proved to be particularly e cient in bringing innovation and boosting local development.
Развиването и максималното използване на потенциала за работа в мрежа и сътрудничество много повече, отколкото досега, е несъмнено още едно голямо предизвикателство пред метода ЛИДЕР!
Moreover, it must be said that the Leader method provides a very e cient frame for cooperation among rural areas: even for areas involved in such an experience for the first time. One major obstacle to cooperation is communication
В заключение, изграждането на дадена територия не е нищо повече от написване на една нова глава от нейната история и подготовка за следващата чрез разработване и прилагане на устойчива стратегия за бъдещите поколения.
To conclude, building the territory is nothing more than writing a new chapter of its history and preparing the next, by developing and implementing a sustainable strategy for future generations.
Настоящият обзор на постиженията на ЛИДЕР+ във връзка с изграждането на територията предостави данни за някои важни поуки относно бъдещето на европейско равнище.
This overview of the legacy of Leader+ with regard to building the territory has provided evidence of some important lessons for the future at European level.
Може всъщност да се смята, че подходът ЛИДЕР е изправен пред три главни предизвикателства да повиши капацитета си за принос в развитието на селските райони и да служи като пионерски инструмент за всички селски райони на Европа.
It can indeed be considered that Leader has three major challenges for improving its capacity to contribute to rural development, and serve as a pioneering tool for all European rural areas.
Третото предизвикателство е да се повиши равнището на работа в мрежа и сътрудничество по ЛИДЕР.
The third challenge is to increase the level of networking and cooperation under Leader.
Ако прибегнем до опростената представа за системата на ЛИДЕР за работа в мрежа като набор от „тръби“, по които текат информационни данни, идеи, опит и хора, то решението е да имаме „по-широки тръби“.
Using the simple image of the Leader networking system as being a collection of ‘tubes’ allowing information, ideas, experiences and people, to circulate, then the solution is to have ‘wider tubes’.
Налице е безспорната необходимост ЛИДЕР да промени сегашния баланс между така наречения „териториален опит“ и останалия „транстериториален опит за сътрудничество“.
There is a clear need for Leader to modify the present balance between the so-called ‘territorial experiences’ and the other ‘inter-territorial and cooperation experiences’.
Това е нужно, за да се повиши значително потенциалният принос на ЛИДЕР+, което ще доведе до повишаване на конкурентоспособността на селските райони в Европа.
This is required to improve signicantly the potential contribution of Leader+, and thereby increase the competitiveness of Europe’s rural areas.
Необходимо е също да се използват възможностите на ЛИДЕР+ за работа в мрежа и сътрудничество с останалия свят.
There is also a need to use the networking and cooperation capacities of Leader+ towards the rest of the world.
Наистина ЛИДЕР е модел за развитието на селските райони в Европа, но от голяма полза за него ще е обменът на опит с други модели за развитието на селските райони в останалата част на света.
Leader is indeed a model for European rural development, but would very much benefit from being able to exchange this experience with other rural development models in the rest of the world.
Всички хора, работещи за развитието на селските райони в цял свят, са силно заинтересовани да се запознаят с модела ЛИДЕР и да разберат как той всъщност работи на местно равнище.
All people involved in rural development all over the world are very eager to learn about the Leader model, and understand how it actually works at the local level.
За всички райони на ЛИДЕР в Европа ще бъде от полза да се увеличи обменът на опит и знание с тези трети страни.
All Leader areas in Europe would benet by developing an exchange of experience and knowledge transfer from these third countries.
Такъв обмен ще помогне да са оцени по-добре положението на територията в глобален контекст.
Such an exchange would allow for a better appraisal of the territory in the global context.
Тогава ЛИДЕР може да стане главният канал за сътрудничество между селските райони не само в Европа, но и в останалата част на света.
Leader could then become the main channel for cooperation among rural areas not only within Europe, but also with the rest of the world.
Благодарност
Acknowledgements
Първото предизвикателство е местните инициативни групи да осъзнаят по-добре капацитета на местното население да се самоуправлява.
The first challenge is to make LAGs more aware of the capacity of local people for self-management.
Има многобройни данни за продължаващо и може би дори нарастващо несъответствие между капацитета на местните инициативни групи за управление на местното развитие и капацитета на местното население за управление на проекти.
There is widespread evidence of a continuing, and perhaps a growing gap between the LAGs’ capacities to manage local development, and local people’s capacities to manage projects.
Една от основните цели на ЛИДЕР е да разпространи културата на управление на качеството, съществуваща в света на бизнеса, в света на европейските селски райони.
A main goal for Leader is to disseminate a quality management culture, such as exists in the business world, into the European rural world.
Абсолютно необходимо е местното население да усвои основните начала, концепциите, техниките и методите за управление на качеството, включително използването на показатели за мониторинг и оценка.
There is a great need for local people to integrate the basic elements of quality management, concepts, techniques and methods, including the use of indicators for monitoring and assessment.
Това ще им помогне по-лесно да управляват своите собствени проекти, а на местните инициативни групи ще помогне да прилагат по-добре стратегията си и да подобрят съгласуваността и ефективността на финансираните проекти по отношение на стратегическите приоритети.
This will help them to manage more easily their own projects and the LAGs to better implement their strategy, and improve the consistency and eciency of funded projects in respect of strategic priorities.This is urgent and important for European areas: not just Leader ones.
Има голям брой добри примери за проекти на ЛИДЕР+, които са разработили такива техники на териториално равнище, и те могат да послужат като препоръка за ЛИДЕР като цяло.
There are many good examples of Leader+ projects having developed such techniques at territorial level, and these could serve as a reference for Leader as a whole.
Друг много важен проблем, за да може ЛИДЕР да повиши капацитета за самоуправление на местните хора, е разработването на модели на структури за подпомагане или съгласуване.
Another critical issue in Leader being able to improve self-management capacities of local people is the development of models of support, or coordinating structures.
Те ще могат да разпространяват основни услуги за местните участници като информация, обучение, работа на производителите в мрежа, междусекторно мрежово мобилизиране на външни ресурси, работа в мрежа и сътрудничество.
These could disseminate basic ongoing services to local stakeholders in terms of: information; training; networking of producers; cross-sectoral networking; mobilisation of external resources; networking and cooperation.
Следва да се даде приоритет на разработването на основните спомагателни структури, които ще повишат икономическата жизнеспособност на действията и конкурентоспособността на териториите като цяло.
Priority should be given to developing these basic supports which will improve the economic viability of actions and the competitiveness of territories as a whole.
Второто предизвикателство е да се подобрят връзките на местните инициативни групи с програмите извън обхва-
We are indebted to John Grieve, Andreas Neuhauser, Ivo Tartaglia, Ian Dempsey, and also Jean-Pierre Vercruysse, Andrzej Halasiewicz and Martin Law, moderators or rapporteurs of miniplenary sessions at the Leader+ Seminar ‘The legacy of Leader+ at local level: building the future of rural areas’, held on 2426 April 2007, Capi Corsu, Nebbiu è Custera area, Corsica, France.
Повечето от изложените в настоящия доклад идеи произтичат от техния решаващ принос при очертаването на ключовите проблеми и формулирането на главните поуки от тези заседания по групи, посветени на въпросите по темата „Изграждане на територията“.
On the other hand, there is the need to ensure the best use of Leader territories as pilot areas for the implementation of regional policies, and in the regional context, the dissemination of best practices to other rural areas.
Изграждане на партньорствата от Bernhard Schausberger ( 1),сътрудник към Съвместния технически секретариат за програмата за трансгранично сътрудничество Словакия—Австрия 2007—2013 г.
By Bernhard Schausberger (1),working for the Joint Technical Secretariatfor the Cross-border Cooperation Programme Slovakia –Austria 2007–13
„Партньорството“ или активното общуване с други хора е основен човешки инстинкт.
To ‘partnership’, or to actively associate with others is a basic human instinct.
Виждаме обаче, че дори този основен принцип за споделяне на нещо се схваща доста различно в различните части на света:
However, we can see that even this basic principle of sharing something is viewed quite differently depending on where you are in the world:
Една чилийска поговорка казва: „Който разделя и споделя, винаги взема най-добрата част.“ Оттук можем евентуално да заключим, че да споделяш, означава да научаваш най-много.
A Chilean proverb says: ‘He who divides and shares, always takes the best part’. From this we can perhaps infer that sharing implies learning the most.‘Shared joy is a double joy; shared sorrow is half a sorrow’.
„Споделената радост е двойна радост; споделената скръб е половин скръб.“ Тази шведска поговорка изразява едно лесно разбираемо мнение за качествата на човешкия род.Една испанска поговорка, „Който дели, получава найлошия дял“, застъпва едно по-цинично становище!
This Swedish proverb demonstrates a straightforward view of mankind’s qualities.A Spanish proverb, ‘He who divides gets the worst share’, takes a more cynical view!
Ясно е, че идеята за „партньорство“ зависи много от гледната точка.
It is clear that the idea of ‘partnership’ depends very much upon the angle from which it is viewed.
Към въплъщаваните от нея етични аспекти като взаимно доверие и надеждност, се добавя и гледната точка на мениджмънта.
The ethical aspects which it embodies, such as mutual trust or reliability, are also matched by the management perspective.
Последната свързва партньорството със споделяне на задачи и ноу-хау и с използване на допълнителни възможности.
This links partnership to the sharing of a task and know-how, and of exploiting complementary capabilities.
Накрая има и гледна точка на бизнеса, т.е. търсене на партньори за съвместни предприятия.
Finally there is the business perspective, i.e. to find partners for a joint venture.
Ключът към всичко това е да се разбере, че не само гледната точка се променя, но и самото партньорство претърпява непрекъснати трансформации.
The key to all this, is to understand that not only does the perspective change but also the partnership itself is subject to continuous transformation. Thus, if a partnership, such
По-долу са обсъдени и представени основните въпроси, свързани с изграждането на партньорство в рамката на
Below, the major topics related to partnership building in the framework of Leader+ are discussed and presented.
МИГ може да се разглежда като прототип на регионално партньорство за развитието на селските райони.
The LAG can be considered as a prototype of regional partnership for rural development.
Тя е пример за публично-частно партньорство, основано не на бизнес план, а на интересите на общността, което е насочено до голяма степен към развитието на дадена територия.
It is the example of a public-private partnership which is not business-plan driven but community-based and is very much oriented towards the development of a given territory.
Същевременно обаче това е многогодишно партньорство, характеризиращо се с гъвкавост при определяне и изпълнение на стратегията.
At the same time though it is a multi-annual partnership which has flexibility in terms of strategy definition and implementation.
Главните очаквания от дейността на МИГ са, че добре обоснованата и диверсифицирана проектна документация води до видими и осезателни постижения.
The major expectation regarding the LAG’s performance is that a well-founded and diverse project portfolio leads to visible and tangible achievements.
Въпросът за партньорството е отново от решаващо значение: проектите в ЛИДЕР+ се градят върху партньорства.
Again the issue of partnership is crucial: projects in Leader+ are built on partnerships.
Съставът на партньорството отразява съдържанието и оформя резултатите от проекта.
The composition of the partnership reflects the content and shapes the results of the project.
От 1998 г. до 2007 г. е работил за „ÖIR Managementdienste GmbH“, Виена, предимно по международни проекти като оценки, както и указания и обучение за структурните фондове, поспециално в Словакия, Унгария, Хърватия и Сърбия.
From 1998 until 2007 working for ‘OIR Managementdienste GmbH’, Vienna. Focus on international projects such as evaluations as well as guidance and training for Structural Funds, particularly in Slovakia, Hungary, Croatia and Serbia.
Освен това се е занимавал с консултации и помощ при събиране на добри практики за ЛИДЕР+, както и изготвяне на кратко изложение относно инструментите за транснационално сътрудничество в рамките на ЛИДЕР+, Interreg ІІІA и програмирането на Interact.
Also consultancy and support in the collection of good practices for Leader+ as well as the elaboration of the compendium on tools for transnational cooperation in the frame of Leader+, Interreg IIIA and programming of Interact.
МИГ като инструмент за развитие нови пазари; или ръководството на МИГ може да реши да обедини силите си с някой университет по даден проект.
Thus the formation of the project partnership is a key element of strategy: a group of local residents might look for institutional backing for their initiative; a group of small entrepreneurs decides to cooperate in order to gain access to new markets; or the LAG management might decide to join forces with a university for a particular project.
Вижда се, че има голям брой различни възможности за различните проекти в рамките на ЛИДЕР+.
Thus there are many dierent options possible for the diverse projects found under Leader+.
Следващите разсъждения за МИГ като инструмент за развитие са повлияни до голяма степен от една неотдавнашна публикация на Robert Lukesch (1).
The following considerations of the LAG as a development tool are strongly inspired by a recent publication by Robert Lukesch (1).
Перспективата сочи, че изложените съображения са направени „от птичи поглед“.
The perspective indicates that the following considerations are taken from a ‘bird’s eye’ view.
Първо, един бърз поглед към понятието „местни партньорства“ в законодателните документи.
First of all, a quick look at the notion of local partnerships in the legislative guidance documents.
Регламентът на ЕО за процеса на интегриране на подхода ЛИДЕР определя следните ключови характеристики на местните инициативни групи:
The EC regulation which will govern the mainstreaming process of the Leader approach stipulates the following key features of LAGs.
®МИГ като част от подхода „отдолу нагоре“ трябва да предлагат многосекторна, интегрална стратегия за местно развитие, предвиждаща също работа в мрежа с други МИГ;®групата трябва да представлява партньори от различните местно установени социално-икономически сектори в съответната територия;®икономическите и социалните партньори, както и другите представители на гражданското общество трябва да са не по-малко от 50 % от партньорството, което взема решение за финансиране на проектите по приетата стратегия.
®LAGs as part of a bottom-up approach must propose a multi-sectoral, integrated local development strategy, which also foresees networking activities with other LAGs.®The group must represent partners from the various locally-based socioeconomic sectors in the territory concerned.®Economic and social partners, as well as other representatives of the civil society, must make up at least 50 % of the partnership which takes the decision on the projects to be financed under the strategy.
За всички дългосрочни партньорства е важно да се приспособяват към променящите се условия.
For all longer-term partnerships it is important to adjust to changing environments.