natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Мрежовите служби на европейско, национално и поднационално равнище са онези инструменти и структури, които допринасят за общата цел да се работи в мрежа.
The networking units at European, national and sub-national levels are the tools and the structures which contribute to the general goal of networking.
Те всъщност са катализатори на процеса за събиране на хората, предоставяйки рамка на „система за развитие и поддържане на връзки между хората в една и съща област“ (съгласно дефиницията за мрежа в Oxford English Dictionary).
They are in fact catalysts for bringing people together, providing a framework for ’a system of developing and maintaining contact with people in the same field’ (the Oxford English Dictionary definition of a network).
Различните равнища на самите мрежови служби участват на свой ред в единна европейска мрежа.
The di er-ent levels of networking units themselves all participate in one unique European network.
Като правило те отговарят пред органа за управление и нямат нито представителни, нито лобистки функции.
They are normally accountable to the managing authority, and have no representative or lobbying function.
На ранните етапи на една мрежа ЛИДЕР от мрежовата служба често се очаква да „върши“ работата в мрежа.
In the early stages of a Leader network, the network unit is often relied on to ‘do’ the networking.
В много отношения това отразява ключовата роля на мрежовата служба за улесняване и започване на работата в мрежа между местните инициативни групи. Това
In many respects this reflects the critical role of the network unit in facilitating and initiating inter-LAG networking. This is a vital role in helping LAGs to get involved in networking activity at an early stage, and so that they begin to reap the rewards
Това разделение на отговорностите и начинът, по който двете части могат да се допълват, бяха ясно показани в ирландския пример от практиката.
This split in responsibilities and the way in which the two parts can clearly complement each other was clearly demonstrated in the Irish case study.
Ирландската мрежа ЛИДЕР и ирландските мрежови служби ЛИДЕР са работили в близко сътрудничество през последните четири години в Ирландия.
In Ireland the Irish Leader network and Irish Leader Support Unit have worked closely together for the last four years.
И двата вида организации са разбирали съответната си роля.
Both organisations recognised their respective roles.
Мрежата има за задача да подпомага участието на своите членове при формирането на политиката за развитието на селските райони и за активната им работа в мрежа на национално и европейско равнище.
The network is involved in supporting their members’ involvement in shaping rural development policy, and participating in networking at national and European levels.
Мрежовата служба е осигурявала техническата помощ за това, както и за насърчаване на иновацията,
The support unit provided the technical support for this nurturing and for promoting innovation, enhancing active partnership, and facilitating organisational development on behalf of LAGs.
Мрежи на МИГ
LAG networks
Пример от практиката във Финландия: взаимодействие между мрежи
Case study: Finland interactingbetween networks
При разглеждане на мрежите на МИГ е полезно да се видят първо различните форми и основи, на които се създават мрежи.
In looking at LAG networks it is useful to consider first the different forms and basis on which networks are created.
Основното различие е между така наречените хоризонтални и вертикални мрежи.
The principal distinction identified is between so-called horizontal and vertical networks.
Хоризонталните мрежи са нейерархични и включват членове, които са на близко равнище в рамките на дадено население или дадена сфера на интереси.
Horizontal networks are those which are non-hierarchical and which include members who are at a similar level within a given population or given field of interest.
Членовете може да бъдат отделни хора, организации, бизнеси, агенции и т.н.
Members may be individuals, organisations, businesses, agencies etc.
Вертикалните мрежи свързват членове от голям брой различни равнища на ангажираност в дадена организационна йерархия, в даден сектор или в дадена сфера на интереси.
Vertical networks are those which link members from many different levels of involvement in a society or within an organisational hierarchy, a sector, or a field of interest.
Те свързват например групи население от селските райони с практици, научни изследователи и лица, отговорни за оформянето на политиката за развитието на селските райони.
For example, linking rural community groups with rural development practitioners, researchers and policy-makers.
Примерите за такива хоризонтални мрежи включват:
Examples of such horizontal networks include:
Финландският опит потвърждава, че ние всички сме действащи лица в няколко мрежи, формални и неформални, съзнателно или несъзнателно.
The Finnish experience confirms that we all are actors in several networks, formal and informal, consciously or unconsciously.
Във финландския пример от практиката е изследвано взаимодействието между мрежата ЛИДЕР с други формални (официални) мрежи.
In the Finnish case study the interaction of the Leader network with other formal networks was highlighted.
Формалните мрежи са изградени от други действащи лица в съответната област, главно „отгоре надолу“, от органи на властта или от други важни партньори.
Formal networks are given by other actors in the field, mostly topdown by authorities or other essential partners.
При сътрудничеството с тези мрежи е изключително важно да се помни, че мрежата обслужва многобройни клиенти и действа като посредник, например между заявители или потенциални заявители на проекти и публични служители на всички административни равнища.
In cooperating in these networks it is most important to remember that the network serves multipleclients and acts as an interface, e.g. the project applicants or potential applicants and public servants at all levels of administration.
Работата във формални мрежи е в известно отношение по-лесна, тъй като мрежите са изградени и съществуващи.
Working in formal networks is in some respects easier as the networks are established and are given.
В други отношения те са по-трудни за работа и по-бюрократични заради различни формалности, правила и административни изисквания.
In other respects they are more demanding and bureaucratic because of formalities, rules and administrative requirements.
Формалните мрежи са различни във всички страни, но същността им често е много сходна.
Formal networks are different in all countries but their nature is often very similar.
Това са формалните мрежи във Финландия и техните основни функции и характеристики:
The formal networks in Finland and their main functions and features are as follows.
® местното партньорство от МИГ в ЛИДЕР;неправителствени организации, общински служители, частни сектори, отделни хора;национални, областни и общински административни органи, например в една екологична мрежа;клъстери и мрежа от клъстери, като:®технологични паркове, свързани в клъстер около един университет;®клъстери, свързани в мрежа.
®the local LAG partnership in Leader;®NGOs, community officers, private sectors, individuals;®national, county and community administrations, e.g. in an environmental network;
В рамките на инициативата ЛИДЕР+ има както вертикални, така и хоризонтални мрежи:
There are both vertical and horizontal networks within the Leader+ initiative:
Националната мрежова служба ЛИДЕР: осигурява обучение, информация, контакти, помощ и съдействие.
The national Leader network unit: provides training, information, contacts, help and assistance.
Има лесен достъп до нея, но е прекалено малка.
It is easy to reach but too small.
Добро сътрудничество с Министерството на земеделието и горите.Министерството: осигурява обучение, информация и указания по разпоредбите.
Good cooperation with the Ministry of Agriculture and Forestry.Ministry: provides training, information and guidance on regulations.
Добро сътрудничество с лесни и ясни връзки, макар и зависими от отделния контакт.Регионалните власти: много независими с различно отношение в различните сфери.
Good cooperation with easy and straightforward connections, although dependent on the individual contact.Regional authorities: very independent and with different attitudes in different areas.
Когато всичко върви добре и информацията протича и в двете посоки, са добър партньор при развиване на администрацията и процеса на вземане на решения в МИГ.
When everything goes well and the information goes in both directions, a good partner in developing the administration and decision-making in the LAG.
Това е добър пример за официална мрежа, която се нуждае от сериозно поддържане от двете страни, за да може да работи.
This is a good example of an official network which needs a lot of maintenance on both sides in order to work.The local administrations, that is, the municipalities, act as the paying body and are an important network for development and information.
Местните администрации, т.е. общините, действат като разплащателен орган и представляват важна мрежа за развитие и информация.
Strengths, weaknesses, results and lessons for the future itself in its bottom-up paradox, i.e. it works best where it is facilitated.
Тази мрежа е както формална, така и неформална.
It is therefore an intervention and by definition is less than wholly bottom-up.
Ако тя не е вече налице на територията на МИГ, МИГ трябва да я създаде.
This applies whatever the type of network (voluntary association of structures or paid technical support unit), animation is of prime importance and this activity contributes strongly to the legacy of network unit input.
Както и при самата инициатива ЛИДЕР, развитието на една мрежа е еволюционен процес, за който е полезно да се използва подходът на стимулиращи инвестиции и грижи по време на растежа.
The independence of networks is challenged by this need for animation, most notably in the beginning when people have to be convinced to become members.
Много важно при тази дейност е как да се изгради „вътрешна нагласа за работа в мрежа“ у хора, които нямат такава, и как да бъдат хората насърчени да се присъединяват, да участват, да споделят и да дават своя принос?
The approach adopted through network units generally seems to have been effective here and consistent with the ethos of Leader in facilitating and supporting network development, whilst maintaining a degree of separation from the activity itself.
Следователно той е интервенционен и по дефиниция не изцяло „отдолу нагоре“.
Both bottom-up (LAGs’ own unofficial) and topdown (national support units’) networks are needed and play their important role.
Тази необходимост от организация е предизвикателство за независимостта на мрежите, преди всичко в началото, когато хората трябва да бъдат убедени да станат членове.
In a situation where LAGs already operate and have formed their unofficial networks it is extremely hard to achieve legitimacy for a topdown network or new network unit, and a clear understanding of the different roles and how they can complement each other is required.
Това, че ЛИДЕР изпълнява важна роля в работата в мрежа в селските райони, изглежда очевидно след разискванията на семинара и никой от изказалите се и участниците в заседанията по групи не се усъмни сериозно в него.
That Leader plays an important role in rural networking appears on the basis of this seminar to be almost selfevident, and none of the presenters or participants in the mini-plenaries seriously challenged this.
ЛИДЕР явно подпомага няколко различни форми на работа в мрежа на различни равнища и това води до повишаване на културата на работата в мрежа благодарение на такава активна целенасоченост.
Leader appears to support a number of different forms of networking at di er-ent levels, and as a consequence, results in a strengthening of the culture of networking though such active targeting.
Представените данни изтъкват многообразието на формите, приемани от тази дейност, и начина, по който то отговаря на почти всичко, правено от ЛИДЕР.
The evidence presented highlights the multiplicity of forms this activity takes and the way in which it is inherent in so much of what Leader does.
При оценяване на ЛИДЕР на преден план излиза едно от най-големите предизвикателства – отдаване на резултатите на метода и неговите компоненти.
In evaluating Leader one of the greatest challenges is breaking out and attributing effects to the method and the component parts of that method.
Работата в мрежа, предвид характера на тази дейност и нейното положение в ЛИДЕР, не е различна в това отношение.
Networking, given the nature of the activity and its positioning within Leader is no different.
Подтиква ли този метод хората да се опитат да извлекат и да произведат ползи чрез работата в мрежа?
Does the approach push people to seek to derive or deliver benefits through networking?
Без съмнение изглежда, че въз основа на изнесените тук данни той ги насърчава да обмислят и да използват активно работата в мрежа като инструмент.
It certainly appears on the basis of the evidence here to encourage them to consider and pursue networking actively as a tool.
Дали някоя от отделните части е по-силна или по-слаба от коя да е друга част?
Is any part stronger or weaker than any other part?
От изнесеното на семинара изглежда невъзможно да се твърди с абсолютна сигурност какви са разликите между мрежите.
From the evidence of this seminar it appears impossible to say in absolute terms, such is the variation between networks.
Има обаче няколко ясни указания за успех, проявили се въз основа на обсъдения колективен опит, от най-цене-ните аспекти на работата в мрежа и от областите, в които има проблеми.
There are, however, a number of clear pointers for success which emerge from the collective experience considered, the aspects of networking which are most valued and the areas where care is needed.
Необходими са както мрежите „отдолу нагоре“ (неофициалните мрежи на самите МИГ), така и тези „отгоре надолу“ (националните мрежови служби), като всички те изпълняват своята важна роля.
Lobbying can be a big and divisive issue in some networks, particularly in the relationship with the publicly funded network units.
Преди всичко, мрежите — това са хората и тяхното участие.
First and foremost networks are about people and their participation, the best networking tool is a human being and without their involvement there is no network.
Най-добрият инструмент за работа в мрежа е човекът и без човешко участие мрежата не може да съществува.
Within all this there appears, however, to be an assumption that only ‘real Leader people’ can be involved in an ‘informal’ network and that public organisations like managing authorities need to be addressed separately.
Лобирането може да се окаже голям и деликатен проблем в някои мрежи, поспециално в отношенията с публич-
1. the official national networking units — technicalsupport;2. the ‘informal’ networking structures — political issues and lobby function;3. network of administrations — management and direct support on limited subjects.
Това води неизбежно до въпроса дали това не е в противоречие с целия принцип на партньорство и работа в мрежа?
This then begs the question as to whether this is not counterproductive to the whole principle of partnership and networking?
Може ли да се установи баланс между съответните задължения и ангажименти на различните компоненти на мрежата при преследване на общите цели?
Can a balance be established between the respective duties and involvement of the different networking components in pursuit of the common objectives?
Такъв капитал се натрупва и в местните инициативни групи между различните партньори, в това число и между служителите.
To paraphrase what Liisa Hame from Finland said, ‘networks are like children, they need a lot of attention and care when small, sometimes cause problems, but are a good source of creativity and information from the outside world when they are grown up’.
Това води до по-скоро едномерно разделяне на мрежите на три вида и функции:
Networks have evolved through Leader and more generally, a network is always growing up either in the number of its members, in the types of partners that are involved, or in its maturity.
Именно връзките между отделните мрежи (на равнище както на членовете, така и на организаторите) прави възможно развитието.
It is contacts between networks (both at member
В следващия пример от Полша са отразени много от тези поуки при създаването на нова мрежа в една нова държава-членка.
The following example from Poland reflects many of these lessons in the establishment of a new network in a new Member State.
При плановете за създаване на мрежи ЛИДЕР в новите държавичленки трябва да се вземат под внимание следните фактори:
In considering establishment of Leader networks in the new Member States the following factors should be taken into account:
®® малък брой на МИГ, които са съвсем нови и нямат голям опит за споделяне;тенденция да се разчита на решения „отгоре надолу“ (тази тенденция съществува и от двете страни, т.е. както „горе“, така и „долу“ и твърде бавно отслабва);всички са изключително заети (и нямат време за участие в мрежи) — или поне мислят така;хората имат голяма готовност за сътрудничество и желание да се поучат от опита на другите.
® small numbers of LAGs which are very new and have little experience to share;a tendency to rely on ‘topdown’ solutions (this tendency exists on both sides, i.e. the ‘top’ and the ‘bottom’ and is slowly diminishing);everybody is extremely busy (and does not have time for participation in networks) or so they think;people are very open for cooperation and willing to learn from experience elsewhere.
Кои практически решения са се оказали успешни в Полша?
What practical solutions have proved effective in Poland?
® голямо значение имат личните контакти; „виртуалните“ мрежи (базирани в интернет) може да са ефективни, но за предпочитане след като хората са имали възможност да се срещнат лично (изграждане на доверие, уточняване на общите интереси, създаване на мотивация);ако съществува дискусионен форум, той трябва да има модератор, който да насърчава дискусията, да предлага нови теми и т.н.; това не изисква много работа, нито много време, но се нуждае от ангажираност и редовност;формалностите са по-маловажни от „същността“ — понякога неформалната мрежа работи по-добре от формалната, при добре определени роли и процедури това означава също така, че трябва да поставим акцента върху „същността“ (например обща кауза);
A lot depends on personal contacts; ‘virtual’ networks (web-based) can be effective, but preferably after people have been able to meet each other face-to-face (develop trust, identify common interest, build up motivation).If there is a discussion forum, it should have a moderator to stimulate discussion, introduce new topics etc.; such moderation doesn’t take a lot of work or time, but requires commitment and regularity.Formalities are less important than ‘substance’ sometimes an informal network works better than a formal one, with well-defined roles and procedures this also means we should focus first on the ‘substance’ (e.g. a common cause).Flexible organisational solutions are desirable (for instance, rotating chairmanship, office/secretarial function) this prevents passive attitudes.Frequent meetings are desirable but nobody has the time we need innovative solutions to maintain involvement (linking network meetings to other events, e.g. video or tele-conferences, or Skype-meetings).People usually open up and become creative during study visits (even within one country) a very useful networking tool.Some of the activities can be devolved to working groups (who do most of the work and then present solutions/results to others) although there is a danger that wider ownership is diluted.
Неформално в ЛИДЕР І, изцяло подкрепено на транснационално равнище в ЛИДЕР ІІ, разширено до партньорство с територии от същата страна или извън ЕС в ЛИДЕР+,
The rest of this article discusses these strands from the three main common elements of discussion around which the sessions themselves were constructed, these are:
Бяха проведени две паралелни заседания по групи за обсъждане на темата„Добавена стойност и ползата от сътрудничество“.
Despite their common basis the two mini-plenaries considered the topic in rather different ways and from rather different perspectives.
Така общото разглеждане на тази тема бе обогатено от представения и обсъден по-широк обхват от практически опит и знание.
Whilst this presented a challenge in drawing the key points and lessons out in a common structure, it also provides some added value in allowing a range of different aspects to be considered.
Имаше две различни изложения от модераторите, бяха представени общо шест примера от практиката и обсъдени два различни доклада, изготвени от съответните докладчици.
® the main outputs from consideration of the experience presented;the key messages and lessons which emerge from this;the unresolved issues which challenge us and require some clarification. cation.
Представените примери от практиката обхващаха аспекти на сътрудничеството в ЛИДЕР, засягащи проектите, МИГ, територията и НМС.
This is illustrated and supported by case study examples drawn from the presentations. The achievements of Leader, the strengths and weaknesses which are evident from the way in which this activity had been implemented, and the lessons for future improvements are thus identified and discussed.
запазено през програмния период 2007—2013 г., сътрудничеството очевидно е много съществена характеристика на „метода ЛИДЕР“.
Both moderators set the scene with introductory presentations each giving an overview of the objectives which are pursued through cooperation, the results achieved and the underlying factors which contribute to successful approaches.
Сътрудничеството се възприема като „плюс“, то не е задължително, тъй като проектите за сътрудничество може да се окажат сложни и трудни за изпълнение, но на групите се препоръчва да се включат в него, защото това може да засили местните им действия.
This included their thoughts on the way in which cooperation has evolved along with the Leader approach by way of providing contextual background.This was succinctly drawn together by one moderator in the following text.
Въпреки своята обща база двете заседания по групи разгледаха темата по доста различни начини и в доста различна перспектива.
Here we consider the main points which emerged from the presentations and the wider experience of participants the presentations and the wider experience of participants which were drawn out in the subsequent discussion under which were drawn out in the subsequent discussion under the six main topics mentioned above.
Представените примери от практиката и обсъжданията включваха широк обхват от различни аспекти на сътрудничеството, като основните елементи може да се резюмират в седем главни направления:
The objectives of cooperative activity are complex and re- late to both the process and product of cooperation. They may be both internal to the LAG and external relating to the wider territory, activity or process of rural development.
Двамата модератори зададоха тон с уводните си доклади, всеки от които съдържаше преглед на целите, преследвани чрез сътрудничество, на постигнатите резултати и на основните фактори, допринасящи за избора на успешни подходи.
Informal in Leader I, fully supported at the transnational level in Leader II, extended to partnership with areas from the same country or outside the EU in Leader+, maintained in the 200713 programming period, cooperation is clearly a very central feature of the ‘Leader method’.
Това включваше техните разсъждения за начина, по който сътрудничеството се е развивало успоредно с подхода ЛИДЕР в исторически план.
Cooperation is seen as a ‘plus’; it is not compulsory, given that the cooperation projects can be complex and difficult to implement, but the groups are advised to engage in it since this could strengthen their local action.