natgillin/translations-raw huggingface dataset:
В случая с Рамковата програма за конкурентоспособност и иновации Комисията след като направи оценка на необходимостта и на възможносттаза възлагане на външни изпълнители на управленските задачи, стигна до заключението, че ще запази прякото управление за някои части на рамковата програма.
In the case of the competitiveness andin-novation framework programme, the Commission after having assessed the need as well as the possibility to externalise management tasks, has come to the conclusion thatit willcontinue with direct management of some parts ofthe CIP.
Причината беше, че съгласно член 6 от регламента на изпълнителните агенции могат да бъдатвъзложенивсякаквизадачи,с изключение на тези, които изискват вземане на решение по целесъобразност.
Thereason forthis wasthat,accordingto Article6 oftheregulation, executive agencies can beentrusted withanytask, with the exception of tasks requiring discretionary powers.
Комисията признава, че първоначалните анализи на разходите и ползите и финансови обосновки невинагисасъдържали всички възможни показатели за работното натоварване и производителността преди възлагането на дейностите на външни изпълнители.
The Commission acknowledges that initial CBAs and financial statements did not always provide all possible workload and productivityindicators beforeexternali-sation.Improvements have been madein the morerecent CBAs,andthe Commission willin the future continue toimprove these elements ofthe CBAs.
Създаванетонаизпълнителниагенции беше процес на учене.
Thesetting up of executiveagencies has beenalearningprocess.
Въпреки че определено имаше някои случаи на забавяне в реалното създаване на отделни агенции, общото заключение е положително и по отношение на по-добрите предоставяни услуги, и по отношение на спестените разходи.
Whereassome delays haveindeed occurredintheactu-alsetting up ofindividualagencies,the overall conclusionremains positive, both interms of betterservice delivery andin terms of cost savings.
Разходитевъввръзкас прехода бяха определени като незначителни в сравнение с общите спестени разходи, които могатдасе постигнатзавремето на съществуването на агенцията.
The transition costs were deemed to be not significantin relation to the overall cost savings achievable overthe period ofthe agency'slifetime.
Що се отнася до оценката ex-post Регламент (ЕО) № 58/2003 на Съвета предвижда оценка на всеки тригодини.
As regards ex post evaluation Council Reg-ulation(EC) No 58/2003foresees evaluations everythree years.
В случая на PHEA първоначалната оптимистична прогноза за влизането в действие наагенциятаседължеше найвече на факта, че PHEA беше сред първите създадени от Комисията агенции и пора-дитовакъм момента нямаше надежден опит със сроковете на прехода.
In the case of PHEA, the initial optimistic forecast for the start-up of the agency was mainly due to thefact that PHEA was amongthefirstagenciescreated bythe Commission and therefore no reliable experience on the transition deadlines were available.
Комисията счита, че анализите на разходите и ползите са се подобрили, що се отнася до уместните и измерими разходи.
The Commission believes that the CBAs have nowimproved asfarasrelevantand measurablecosts are concerned.
Средните разходи, използвани в анализа на разходите и ползите, са диференцирани по категория служители(длъжностни лица, договорно наети служители, командировани национални експерти).
The average costs used in CBAs are differentiated by categories of personnel (officials, contract agents, seconded national experts).
Вярно е обаче, че те не са диференцирани по степен.
Theyareindeed not differentiated by grade.
Прилагането насредни разходи по категориислужителие методологията, договорена с бюджетния орган за всички документи, в които се посочват човешки ресурси на Комисията.
Applying average costs by categories of personnelisthe methodology agreed with the Budget Authorityfor any documentinvolving Commission hu-manresources.
Катосе имапредвидвъздействието на мобилността, е спорно доколко използването на реалните разходи по степен би дало по-надеждна прогноза.
Giventheimpact of mobility,itis debatable that using actual costs by grade would have given a morereliable projection.
Съотношението между различните категории служители, което се прилага при една изпълнителна агенция(25 %срочно наети служители и не повече от 75 % външен персонал) е различно от сега поддържаното съотношение в службите на Комисията.
The mixofpersonnelconsideredforan executiveagency(25 %temporaryagents and a maximum of 75 % external personnel) is differentfromthecurrent mixof per-sonnelin the Commission services.
То е пряко следствие от процеса на подбор на служители, който е по-гъвкав и пригоден по отношение на много специализираните профили в сравнение с използвания от Комисията за подбор на длъжностни лица.
Thisisa directconsequence ofthe staff selection process, whichis more flex-ibleandamenabletohighlyspecialised profiles than that used by the Commission for officials.
Вярно е, че данните за назначените служители не са разбити по програми, а по област на политика или дял на бюджета в съответствие с приложимата номенк латура от бюджетирането, основано на дейностите,която налага всичкиад-министративни бюджетни кредити да се гласуватвглава 01 отвсеки дял на бюджета.
Itistruethatinformation onthealloca-tion of staff is not available by programme but by policyarea ortitle ofthe budget, inaccordance withtheapplicableactiv-ity based budgeting(ABB) nomenclature, whichimposes that all administrative appropriations be voted under Chapter 01 of eachtitle ofthe budget.
Комисията е на мнение, че с това нивонадетайлноствечесесъздават достатъчно ограничения за гласуването на бюджета и за неговото изпълнение.
The Commis-sionis ofthe opinionthatthis degree of detail already imposes enough constraints onthevote ofthe budgetanditsimple-mentation.
Наредстова Комисиятатрябва да подчертае, че разделянето на работата на задачи по политиките и задачи по изпълнението често пъти трудно се поддава на оценка като човешки ресурси, тъйкатоедни исъщислужителичесто изпълняватидветефункции,поради очевидни причини като специализация и ефективност, особено когато човешките ресурси не са достатъчно стабилни.
Furthermore,the Commission must underline that the split of workload between policy andimplementation tasks is often difficultto assessinterms of hu-manresourcesasthesame personnel of-tencarry out bothfunctionsfor obvious reasons ofspecialisationandefficiency, especially under a constraint of stable hu-manresources.
Въпрекичепървоначалнитеанализи на разходите и ползите не отчитаха допълнителните разходи за надзорните функции на ръководните ГД, впоследствие тези допълнителни разходи бяха отчитани взаконодателните финансови обосновки във връзка с последните случаи на създаване на изпълнителни агенции или удължаване на срока на тяхното действие4.
While initial CBAs did not take into account the additional costs of supervisory functionsperformedintheparent DGs, these additional costs have more recently been takeninto accountin thelegislative financialstatementsrelatedtothelatest creationsandextensionsofexecutive agencies4.
Комисията приветства тази констатация, скоятосе потвърждават предимствата на възлагането на задачи на изпълнителни агенции.
The Commission welcomesthisfinding, whichconfirmsthe benefits of externali-sationtowards executive agencies.
Вж. например: Надзорните функции, изпълнявани от
See for example: The supervisory functions executed by the parent DG have been included in the‘Interim evaluation of EACEA’(chapter on cost–benet analysis).
ръководните ГД, са включени в„Междинна оценка на EACEA“ (главата за анализа на разходите и ползите).
The Staff Regulationsimpose strict conditions onthe Commission, which may employ contract agents(exceptforfunction group I) for a maximum duration of three years only.
Разликите в степента, при която се наемат служители в Комисията и в агенциите отразяват и различията в естеството на техните задачи.
Differencesin the grade of recruitment of staff between Commissionandagencies alsoreflectdifferencesinthenatureof theirtasks.
Вследствиенатоваеднорешениеза „вътрешно“ изпълнение на програмите от Комисията би довело до голямо текучество на договорно наети лица, отко-ето следва значителна загуба на знания и по-лошо качество и изпълнение.
As a result thereof, a Commission 'inhouse' solution for the implemenation of programmes would haveresultedina highturnoverofcontractagentsentail-ing a considerableloss of knowledge and lesser quality and performance.
Забавянията при назначаването на договорно наети служители се дължат натова,четазикатегорияслужители есъздаденаот01/05/2004г.,точнопо времето,когатоесъздадена и първата изпълнителна агенция.
Delaysinrecruitment ofcontractagents areduetothecreationofthiscategory ofstaff as of 1 May 2004, precisely atthe time when thefirst executive agency was created.
Изпълнителните агенции наемат персонал от посредническите агенции по заетостта (т.нар. intérimaires), за да се справят с периодите на върхово натоварване или за да заместят за кратки периоди от време (напр. отпуск по майчинство) срочно нает или външен персонал.
Executivesagenciesrecruitemployment agency staff (intérimaires) to face peaksin workload and to replace temporary or external personnel duringalimited period (e.g. maternityleave).In past years, some agencies had to recruit more employment agency staff than planned, while awaiting the availabity oflists oflaureates.
Такивазабавяниясенаблюдават ипри службите на Комисията.
Thesedelays werealsoencounteredby Commission services.
От страна на из-пълнителнитеагенции нямаспециални допълнителни забавяния(с изключение на тези, свързани с неизбежните забавяния в случаи на назначаване на голям бройслужители наетапа насъздаване на агенцията).
Thereis no particular additional delayfromthe perspective ofexecutiveagencies(otherthanthose relatingtoinevitable delays whenfaced withmassiverecruitmentatstart-up phase).
Преобладаващотесе „многогодишни“ и повтарящи се.
Thetasks, whichareelaboratedin more detailin the annual work programmes, are all related to the multiannual programme management cycle.
По отношение навремето, необходимо за запълване на конкретни постове, Комисията би желала да припомни, че директорските постовеса малко на брой, а наемането на висши ръководни кадри е деликатен процес.
With regard to the duration offilling specific posts,the Commission wouldliketo recallthatthereare onlyafew directors’ posts and recruitment of senior managers is a delicate process.
Привлекателността на срочните позиции и позициитеза договорно наети лица в изпълнителните агенции не се заключа-васамо встепента, при коятосе назначават съответните лица, а също и във възможносттазакариерноразвитие (т.е. получаване на постоянен договор и повишение).
The attractiveness of temporary and contract postsinthe executiveagencieslies notonlyintherecruitmentgradesbut alsointhe possibility ofcareer development (i.e. obtaining a permanent contract and being upgraded).
Като се имат предвид правните задължения , определени с Регламент (ЕО) № 58/2003, за скъсяване на изоставането във времето между приемането на годишните работни планове на службите на Комисията игодишните работни програми на изпълнителнитеагенции беше възприет прагматичен подход.
Bearing in mind the legal obligations set up by Regulation (EC) No 58/2003, a pragmatic approach has beenimplemented to reduce thetimelag betweentheadoption ofthe Commissionservices'annual management plansandthe executiveagencies'annual work programmes.
Сега след като изпълнителните агенции достигнаха пълния си оперативен капацитет се очаква, че приемането на годишните работни програми щестава многопо-ранопрез годината.
Nowthatthe executive agencies have reached full operational cap-acity,itisexpectedthattheadoption of the AWPs willintervene muchearlierin the year.
Що се отнася до минали периоди, закъснения в приемането на годишните работни програми имаше предимно през първитегодиниотсъществуванетона агенциите ите бяхасвързанис етапа на тяхното създаване или продължаване на срока на действие.
As regards the past, delaysin the adoption of the AWP occurred mainly during the first years oftheagencies,and werelinkedto theirstart-up phases or extensions.
Липсатанаформалноприеманеобаче не означава, че са липсвали насоки или мониторингвърху работата на агенцията, тъй като проек тодокументите са били разгледани вуправителниясъвет. Порадитова напредъкът можедабъде проследяванипоследователносттае гарантирана.
However,thelackofaformaladoption does not meanthatthere has been alack ofguidanceand monitoringofagency performance, as the draft documents have beenexamined by the Steering Committee.
Комисиятаев процес наусъвършенст-ване на показателитеза изпълнителните агенции.
The Commissionisinthe processofim-proving the executive agency indicators.
През есента на 2008г. беше създадена работнагрупа,коятодаоб-мисликак може да бъде подобреносъ-ответствието между конкретните цели и показатели на програмите, определени вгодишнияпланзауправлениена ръководната ГД, и отчитането от страна на агенцията на резултатите от нейната дейносткато продукти,свързанис определени разходи и изработени с оглед на конкретна цел.
A working group was establishedin autumn 2008 to reflect on how the consistency can beimproved betweenthespecific objectives andindicators of the programmes as definedintheannual management plan of the parent DG and the reporting by the agency on the results ofits workin terms of expenditure-related outputs delivered byspecific objective.
Комисията счита, че показателите следва дасе избиратвъз основа натяхната съотносимост и приложимосткъм дейността наагенциите и да бъдат стабилни в течение на времето; това изисква намаляване на общата численост на използваните показатели.
The Commission considers that the indicators should beselected onthe basis oftheirrelevanceand pertinencetothe work of the agencies and that they should remain stable over time, which pleadsfor a reductionin the overall number ofindi-catorsretained.
В случая с EACI моментът на окончателно приемане на годишната работна програма през 2008 г. се дължи на особени обстоятелства — разширяването на периметъра на дейността наагенциятаслед преобразуването на IEEA в EACI.
For the EACI, the timing of the final adoption ofthe AWPin2008 was due to special circumstances: the extension of the agency's activities following the transformation of the IEEA into the EACI.
Първият проект нагодишната работна програма е изготвен в EACI и представен на управителния съвет през 3-то тримесечие на година n-1,както игодишната работна програма за 2009 г., която е приета през първата половина на март 2009 г.
The first draft ofthe AWPis prepared within the EACI and presented to the Steering Committeeduringthethirdquarterof yearn–1,as wasthecaseforthe2009 AWP, which was adopted in the first half of March 2009.
В случая на EACEA годишната работна програма за 2006г. е утвърдена от управи-телниясъвет на EACEA на22 февруари 2006г.
For the EACEA, the 2006 AWP was endorsed bythe Steering Committee of EACEA on 22 February 2006.
Комисията счита за целесъобразно това, че използваните показатели са свързани предимно с управленски дейности.
The Commission considers that it is appropriate that indicators used are mostly relatedtothe management activities.
Съгласноразпределениетонароли-те между службите на Комисията и изпълнителните агенции мониторингът и оценяването на ефективността и ефикасността продължават да бъдат отговорност на службите на Комисията.
Following the distribution of roles between the Commission services and the executiveagencies,the monitoringand the evaluation ofthe programmes' effectiveness and efficiency remain the responsibility ofthe Commissionservices.
Задачите и целите в годишните работни планове на агенциите на практика са „огледален образ“ на решението на Комисията, с което се делегират задачи на съответнатаагенция.Товаса реалните „изпълнителски“ задачи на изпълнител-натаагенция, посоченивчлен6, параграф 2 от Регламент (ЕО) №58/2003на Съвета.
Thetasksandtargetsoftheagencies’ AWPs,in fact,'mirror' the Commission decision delegating the tasks to the agency. Thesearetheactual'executive'tasksof anexecutiveagency,asmentionedin Art ic l e 6(2) of Council Regulation (EC) No 58/2003.
Те следва да не се бъркат с целите, целевите постижения и показателите на програмите на Общността.
These should be distinguished from the objectives, targets and indicators ofthe Community programmes.
Структуратанагодишнитеотчетиза дейността наагенциитесъответства на стандартите и насоките, определени от Комисията, които са и постоянни инструкции за ръководните ГД.
Thestructureoftheagencies'AARcor-responds to the standards and guidelines laiddownbythe Commission whichare the'standinginstructions'alsoforthe Parent DGs.
Създаванетонаизпълнителниагенции беше счетено за ключов момент и за поефективното, т.е. при по-ниски разходи в сравнение с Комисията, и за по-резул-татното управление на програмите на Общността чрез голяма степен на специализация илипрегрупираненасродни програмиидейностиведнаагенцияс цел постигане на икономии от мащаба.
Thecreationofexecutiveagencies was seen as key for managing Community programmes both moreefficiently,i.e.at lower costs by comparison to the Commission, and more effectivelythrough a high degree ofspecialisation ortheregroup-ing ofsimilar programmesandactivities within one agency so as to achieve economies ofscale.
Комисиятаприемасвоетозадължение за упражняване на надзор като задача с по-широк периметър, която тя изпълня-вас нужнотостарание.
The Commission sees its supervision responsibility as a broader task which it fulfils withduediligence.
Съчетанието от редовни официални срещи и изисквания заподробнодокладванепозволявана упражняващите надзор генерални дирекции отблизо да следят работата на агенциите.
Thecombina-tionofregularformal meetingsandthe detailed reporting requirements allow the supervisory DGs to closely monitorthe performance of the agencies.
Кактобеше посоченовточка59, Коми-сиятаупражнява надзор надагенциите чрез разнообразни официално установени механизми,включително официални изисквания за отчитане съгласно член 9, параграф 7 от Регламент(ЕО) № 58/2003 на Съвета и оперативни контакти с агенциите.
As stated under 59. the Commission is supervising the agencies through a variety of formal mechanisms, including formalreportingrequirementspursuant to Article 9(7) of Council Regulation(EC) No58/2003,anditsday-to-daycontacts withthe agencies.
Анализите на разходите и ползите дадоха информационна основа на междуинституционалния процес на вземане на решения, както е предвидено в член 3 от Регламент(ЕО) № 58/2003 на Съвета и имаха добавена стойност по отношение на формирането на становище за различните алтернативи.
Thecost–benefitanalyses haveinformed theinterinstitutionaldecision-making process, as foreseenin Council Regulation (EC) No58/2003, Article3),and brought addedvaluein ordertoforman opinion about different alternatives.
Изпълнителните агенции са резултат от политиката на Комисията за възлагане на дейности на външни изпълнители, която отсвоястрана беше породена найвече отдва фактора — приключването на сътрудничеството с т.нар. служби за техническа помощ (СТП), които подпомагаха Комисията вуправлението на програми на Общността, и необходимостта Комисиятаотноводасесъсредоточи върхусвоитеинституционалнизадачи като създаване на политики и стратегическо управление.
Executive agencies are the outcome of an externalisation policy ofthe Commission that wastriggered mainly bytwofactors: the end of the collaboration with so-called Technical Assistance Offices(TAOs) which assistedthe Commissioninthe management of Community programmes; and the need for the Commission to refocus onits institutionaltaskssuchas policymaking andstrategic management.
Вусловията наумножаващисе програми на Общността и вземайки предвид предложението на Европейския парламент (Бюджетна комисия), Комисията предложи правна рамказа делегиране на част от нейнитеуправленскизадачи на изпълнителните агенции.
Againstthe backdrop of expanding Community programmes,andtakingaccount ofthe suggestion ofthe European Parliament (Budget Committee), the Commission proposed the legal framework for delegating some ofits management tasks to executive agencies.
Комисиятарешиданесъздаванови агенциивграницитенасегашната финансова рамка и да възложи само ограничен брой програми насъществуващи изпълнителниагенции,освенаконеѝ бъдат определени нови компетенции.
The Commission decided not to create new agencies underthe currentfinancial frameworkandto only externalise a limited number of programmes to existing executiveagencies, unlessthereare new competencies attribued to the Commission.
Комисията счита, че анализите на разходите и ползите се подобряват постоянно и към момента включват уместни и измерими разходи.
The Commission believes that the CBAs havecontinuouslybeenimprovedand nowincluderelevantandmeasurable costs.
Анализите на разходите и ползите винаги са били отчитани в междуинституционалния процес на вземане на решения.
CBAs havealways beentakeninto accountin theinterinstitutional decisionmaking process.
На второ място, за да може като институция да се съсредоточи върху своите стратегически задачи и задачи във връзка с политиките, Комисията трябва да наема голям бройгенералисти.
The Commission welcomes this corefind-ing ofthereportabouttheefficiencyin termsofcostsanddeliveryofthepro-gramme broughtabout bytheexecutive agencies.
Щосе отнася до наемането на договорно наети лица, механизмът на подборс участието на EPSO като цяло удовлетвори агенциите, а предлаганото в плана за развитие на EPSO реформиране на процеса щесъкратидопълнителносроко-вете.
Asregardsrecruitment ofcontractstaff, theselection mechanism with EPSO has generally worked to the satisfaction of the agencies, and the proposed reform of the process in the EPSO development plan will shortenthe delays evenfurther.Isolated difficulties may be the case for specialised staff with an academic background which is notreadily available onthelists.
В по-скорошните анализи на разходите и ползите са направени някои подобрения,азанапред Комисията ще се занимае повече с оценката на работното натоварване и производителността.
Recommendation 2 The Commission acknowledges that initial CBAs andfinancial statements did not always provideall possible workloadand productivityindicators beforeexternali-sation.Improvements have been madein the more recent CBAs, and the Commission willinthefuturegodeeperintotheas-sessment of workload and productivity.
В случая на срочно наетите извън Комисията служители процедуритезатяхно-то наемане могат действително да бъдат времеотнемащи, но положението може да се подобри чрез по-строги критерии за допустимост и подбор, определени от самите агенции.
Fortemporarystaffrecruited outsidethe Commission, proceduresforrecruitment mayindeed betime-consuming, butthis could be improved through stricter eligibility and selection criteria set bythe agenciesthemselves.
Показателите за резултата или за въздействието се повлияватсамо в изключително малка степен от агенциите.
Result or impact indicators of programmes are only to a very limited extent influenced by agencies.
Мониторингът и оценката на ефективността и резултатността на програмите продължават да бъдат отговорност на Комисията.
The monitoringand the evaluation ofthe programmes' effectiveness and efficiency remains a responsibility of the Commission.
Ръководните ГД разработват програмите, а агенциитеги изпълняват.
The parent DGs design the programmes, the agenciesim-plementthem.
Съчетанието от редовни официални срещи и изисквания за подробно докладване позволяват на упражняващите надзор генерални дирекции отблизо да следят работата на агенциите.
Thecombina-tionofregularformal meetingsandthe detailed reporting requirements allow the supervisory DGs to closely monitorthe performance of the agencies.
Преразглеждането на броя на показателите и разработването на нови показателиследва да дадевъзможност наупражняващитенадзоргенерални дирекциида подобрят измерването на изпълнението на агенциите.
A revision of the number of indicators and the development of newindicatorsshouldallowthe supervisory DGstoimprovethe performance measurement ofthe agencies.