natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Освен това времето, необходимо за създаване на нова агенция, е оценено като по-кратко, а разходите по прехода, когато има застъпване Комисия/агенции, не са включени в анализите, въпреки че е било известно, че минават две години преди една агенция да постигне пълнатаси оперативна независимост21.
Moreover,thetimeneededtosetupanewagency wasunder-estimated and the transition costs of the overlapping Commission/agencies were notincludedintheanalyses,eventhoughit was knownthatittookabouttwoyears beforeanagencyreachesits full operational autonomy21. For PHEA, the transition costs werein- cludedin the analysis but theinitial forecast of three to six months forthestart-up ofthe agency wassignificantly over-optimistic22.
Средно минават почти
It took an average of almost two
В допълнение има няколкослаби места ванализите.
In addition, there are some elements of uncertaintyin the analyses.
На първо място, сравнението обикновено се прави само със средна единична стойност на разходи за различните категории договорно наетперсонал,докато напрактикатеса различнипостепен, аследователно и по разходи23.
First, the comparisonis generally made using a single average unitcostforthevariouscategories ofcontractstaff whereasin practicetheyvaryin gradeandthereforeincost23. Thisaverage is based onthe Commission’sstaffcomposition, whichshowsa prevalence oflower grades compared to the(specialised) person-nelto berecruited bytheagenciesandleadstoan understate-ment ofthe costsforthe agencies option.
Единствено EACEA използва няколко стойности с цел да вземе под внимание разпределението на персонала по степени.
Only EACEA used several rates to take into account the distribution of the personnel by grade.
На второ място, прогнозите, използвани за изчисляване на необходимостта от персонал на агенциите и съответното въздейст-виевърху човешките ресурси на Комисията(по отношение на запазените и преразпределени постоянни позиции и закритите договорни позиции) не са подкрепени от надеждни данни относно работното натоварване и производителността (с изключение на TEN-T EA).
Second , the estimates used to calculate the staff needs of the agenciesandtheresultingimpactonthe Commission’shuman resources(intermsof permanent postssavedandre-allocated andcontract postssuppressed) were not backed up byreliable data on workload and productivity(exceptfor the TEN-T EA).
Това не само нарушава прецизността на процеса, носъщотака пречи наефективната последваща оценка на действителното ниво на ползи(както е обяснено в точка 37 подолу).
Not only does this compromise the accuracy of the process, butit also hindersan effectiveex post evaluation oftheactuallevel ofthe benefits(as explainedin paragraph 37 below).
В повечето случаи коригирането на АРП с цел да се вземат предвид изложените по-горе слабости, не би повлияло на заключението в полза насъздаването наагенция(порадиголямата разлика на спестените средства за разходите за персонал): изключение прави най-малката агенция(PHEA — сега EAHC), при коятотежестта на изцяло финансовитеаргументи би могла да хвърли съмнение върху препоръката за учредяване.
In mostcases,correctingthe CBAstotakeaccount ofthe weaknesses set out above would not affect the conclusioninfavour of setting up an agency(giventhelarge margin ofsavings onstaff costs): the exceptionis the smallest agency(PHEA — now EAHC), wherethe balance of purelyfinancial arguments could have cast doubt on the recommendation to proceed.
Привсе това АРП подлежат накритиките,че не представятзадоволи-телна цялостна картина на финансовите последствия и другите ползи по отношение на ефикасността и ефективността.
Nonetheless the CBAs are open to the criticism that they do not give a satisfactory overall picture ofthefinancialconsequences and other benefits interms of efficiency and effectiveness.
Такъв е например случаят с предвидената за учредяване агенция Eurostat.
This was for instance the case for the envisaged Eurostat agency.
Вж. бележка под линия 20. Този
See footnote 20.
Въпреки това положителните препоръки неса били последванивъввсичкислучаи отсъздаване на агенция24, тъй като крайното решение е било въз основа на по-пълна оценка нааргументитеза и против.
However, not all cases of positiverecommendations werefollowed bythecreation ofan agency24 as the final decision was based on a more comprehensive evaluation of the argumentsfor and against.
Следователно в голяма степен АРП не осигуряват на процеса добавена стойност и не представляват достатъчна база, въз основа на която отго-ворнитезавземане на решения могат дасисъставят мнение относно различните алтернативи.
Therefore, the CBAs broughtlittle added valuetothe process and did not provide an adequate basis to allow decision-makers to form an opinion about different alternatives.
процент се прилага за всички агенции с изключение на TEN-T EA, за която е одобрен състав от 65 % договорно нает персонал и 35 % срочно нает и командирован персонал.
is applied to all the agencies, with the exception of TEN-T EA, for which a composition of 65 % contract and 35 % temporary and seconded staff has been authorised.
Източник: Общ бюджет за
Source: General Budget 2009. The
ПОСТИГНАТИТЕ ПОЛЗИ
THE BENEFITS ACHIEVED
ИКОНОМИИ ОТ ПОНИСКИТЕ РАЗХОДИ ЗА ПЕРСОНАЛ, НО ЗАТРУДНЕНО ОБЩО КОЛИЧЕСТВЕНО ИЗМЕРВАНЕ
SAVINGS FROM LOWER STAFF COSTS BUT OVERALL QUANTIFICATION DIFFICULT
По отношение на финансовите ползи предположението на Комисията е, че икономии могат да бъдат постигнати чрез назначаване в агенциите на 75 % договорно наети служители вместо постоянни длъжностни лица25.
Concerningthefinancial benefits,the Commission’sassumption isthatsavingsareachieved byrecruitinga75 % proportion of contractstaffinstead of permanent officials atthe agencies25
По отношение на временните постове може да се предположи, че разходите ще бъдат същите независимо кой е работодателят (Комисията или агенциите), следователно тяхното въздействие или полза могат също да се считат за неутрални.
As regards the temporary posts, it can be assumed that the costs would be the same whoever the employer (the Commission or the agencies), so their impact on benets can also be considered neutral.
Това изчисление не взема предвид служителите, които преди са били назначени на работа от СТП.
This calculation does not take into account the people previously employed by the TAOs.
В действителност общо 1 339 позиции са били одобрени за агенциите в бюджета за 2009 г., от които 1 227 са били новосъздадени: 941 договорно нает персонал, 256 срочно нает персонал и 30 национални експерти26.
941 contract staff, 256 temporary staff and 30 national experts26.
Това представлява в действителност 70 % договорно нает персонал.
Thisrepresentsareal proportion of 70 %contractstaff.
В случай, че разликата в сред-натазаплата от една позиция до друга е приблизително 50 %, ставаясно, чезначителни ползи произлизат още отначало от по-големия брой по-нископлатени служители в сравнение със служителите, които биха били назначени в Комисията.
Assum- ing a post-per-post averagesalary difference of about 50 %,itis clearthatconsiderable benefitsstemfromthe outsetfromthe prevalence oflower paidstaffcomparedtothestaff who would have been hired atthe Commission.
Вж. скорошния междинен оценъчен доклад на EACEA (точка 64).
See the recent Interim evaluation report of the EACEA (paragraph 64).
Ръководните ГД имат служители, които се занимават специално с мониторинга на агенциите.
The parent DGs have staff specically devoted to the supervision of the agencies.
От друга страна, всички изпълнителни агенции имат директор, надзорен служител за защита на данните, вътрешен одитор и счетоводител.
On the other hand, all executive agencies have a director, a data protection supervisor, an internal auditor and an accountant.
Този процент е намалял
This percentage has decreased
На второ място, действителните данни относно разходитеза персонал,които са на разположение за една агенция, показват, че средните разходизадоговорно наетперсоналсас около10 %повече от разходите на Комисията за общи цели(вж. каре 2)27.
Firstly, even as-sumingthatthe Commission would have hired exactlythesame number of people as the agencies, the ‘all Commission permanent officials’ hypothesis does notconsiderthat(atleastsome) contractstaff mightalso have beenrecruited.Secondly,actual data onstaffcostsavailablefor one agency show that the average cost for contract staff is around 10 % higherthanthat used by the Commissionfor general purposes(see Box 2)27.
Това се дължина факта, че договорно наетите служители на агенциите са предимно от висока степен, докато средните разходи на Комисията отразяват състава на нейния персонал, с повече договорно наетислужители предимно от по-нискастепен.За едно по-добро сравнение ще бъдат необходими средните разходи за персонал, разделени по категория на служители28.
Thisis due tothefactthatagencies’ contractstaffare mostlyhighgrade whereasthe Commission’s average costreflectsthe composition ofits personnel, with prevalence ofcontractstaffin mainlylow grades.Inviewofa moresatisfactorycomparison,it would be necessaryto haveaveragestaffcosts differentiated bycategory of personnel28.
с нарастването на размера на агенциите, което е направило възможни значителни икономии.
with the increase in size of the agencies, which has allowed for economies of scale.
буква в) от рамковия Регламент (ЕО) № 58/2003.
Regulation (EC) No 58/2003.
Освен това икономиите за персонал следва да бъдат намалени от допълнителните разходи във връзка с новите надзорни функции, изпълнявани от ръководните ГД и отадминистративните разходи,свързанисхоризонталните функциинавсякаедна агенция29.
In addition, the staff savings need to be reduced by the additional costs ofthe newsupervisoryfunctions performed bythe parent DGsandthe overheadcostsrelatedtothe horizontalfunctions in each agency29. The Commissionreportsthatthe proportion of staff assigned to such supervisory and support functions is around
От друга страна, икономиите за програмите, управлявани преди това пряко от службите на Комисията, зависят от ефективното преразпределение на служителите, които преди са били натоварени с прехвърлената на агенциите дейност, която е била прехвърлена наагенциите и отсъкращаването на позициите на договорно наетитеслужителив областите насъответните програми в Комисията31.
On the other hand, for those programmes previously managed directly bythe Commission services, any savingis dependent on the effective redeployment of the staff previously assigned to the work that has been transferred to the agencies and on the suppression ofthe contract staff posts withinthe corresponding programme areas atthe Commission31.
За законодателни предложения ГД „Бюджет“използва следната средна единична стойност на разходи, прогнозирана за Комисията като цяло:
For legislative proposals, DG BUDG uses the following average unit costs, estimated for the Commission as a whole:
122 000 евро на година за постоянни/срочно наети служители и
122 000 euro per year for permanent/temporary officials, and
64 000 евро за договорно наети служители.
64 000 euro for contract staff.
Следователно набирането на договорно наети служители вместо постоянни длъжностни лица би направило теоретично възможни икономии от приблизително 50 %.
Recruitingcontractstaffinstead of permanent officials wouldtherefore allowfor percapita theoretical savings of about 50 %.
Следсъздаванетона шестте изпълнителни агенции, Комисията планира да освободи 267 служители (159 постоянни позиции + 108 договорно наети служители) в съответните ГД.
Following the creation of the six executive agencies, the Commission planned to free 267 staff (159 permanent posts + 108 contract agents) withinthecorresponding DGs.
От тези служители209(131постояннипозиции +78договорнонаети служители) действително са били освободени от 1 януари 2009 г. (вж. таблица 2).
Ofthesestaff,209(131 permanent posts + 78 contract agents) had been actually freed as of 1January 2009(see Table 2).For ERCEA, nostaffare planned to befreed asthe activities delegated aretotally new.
Уместността натези планове обаче не може да бъде проверена, тъй като не съществува надеждна информация относно предиш-натаситуация в Комисията,свързанас персонала, разпределен към прехвърлените на агенциите програми или относно разделението на работното натоварване междузадачите на политиките (които оставатв рамките на Комисията) изадачитеза изпълнение.
However, the adequacy of these plans cannot be verified as there is no reliableinformation on the ex ante situation at the Commission concerning the staff allocated to the programmes taken over bytheagencies or onthesplitinthe workload between policy tasks(whichremain withthe Commission)andimplementation tasks.
Комисията също така не притежава такива цифри за служителите, които понастоящем изпълняват подобни задачи в рамките на нейните ГД.
Nor doesthe Commission havesuchfiguresforstaff who currently carry outsimilartasks withinits Directorates-General.
В това отношение Палатата отбелязва, че отделното представяне на оперативните бюджети на агенциите в общия бюджет на Общността еувеличило прозрачността.
In this respect, the Court notes that the separate presentation of the operating budgets of the agenciesin the Community general budget hasincreased transparency.Indeed, this provides relevant information about the resources (and related costs) neededfor running programmes whichis not necessarily available when the Commissionrunsthemitself.
ОСВОБОДЕНИ ПОЗИЦИИ
Staff actually freed
Общ брой на служителите, които следва да бъдат освободени до 2012 г.
Total number of staff to be freed by 2012 as of 1.1.2009 (
) Източник: Работен документ — част III от Предварителния проектобюджет за 2010 г. — COM(2009) 300.
) Source: Working Document — Part III to the 2010 PDB — COM(2009) 300.
По-доброто предоставяне науслугиеедна от придобивките, коитосе очакват приконцентрирането на ограничени иясно определенизадачи в една единствена агенция(факторътспе-циализация).
Better service deliveryis one ofthe benefits expectedfrom con-centratinglimited and well-definedtasksin a single agency(the specialisationfactor).
Също така бяха взети предвиди други качествени аспекти.
Otheraspects ofa qualitative nature were also considered.
Одитът установи, че изпълнителните агенции като цяло се справят по-добре от ръководещите ги по-рано генерални дирекции.
The auditshowedthatthe executive agencies generally perform better than their parent DGs before. Thisis demonstrated by(see Box 3):
Например времето за сключване на договор за програмата за обществено здраве е било намалено от 345 дни, когато програмата е била управлявана от ръководната ГД, на 219 дни; периодът на плащане е намален от 503 на 91 дни; а времето, необходимо за одобрение на техническите и финансови отчети, е било съкратено от 90 на 42 дни.
As an example, the contracting time for the ‘Public health’ programme was reduced from 345 days when the programme was managed by the parent DG to 219 days; the payment period went down from 503 to 91 days; and the time required for approving the technical and financial reports was shortened from 90 to 42 days.
Вдопълнениеагенциитеса опростили процедурите на управление, като по този начин са намалили административната тежест за кандидатите и за организаторите на проектите (вж. каре 4).
In addition, the agencies simplified the management procedures, therebyreducingtheadministrative burdenforapplicantsand project promoters(see Box 4).
Одитът отбелязасъщотака, чеагенциитеса подобриликому-никацията с потенциалните кандидати и са осигурили разпространението на резултатите до по-широка публика, като по този начин са направили действията на ЕС по-прозрачни.
The audit also noted that the agencies enhanced communication with potential applicants and ensured the dissemination of results toa wider public,thus providing morevisibilityfor EUactions.
Агенциите организират различнисъбития(информационни дни, информационни сесии, семинари), директно иличрез „национални центрове за контакти“, за да информират потенциалните бенефициенти за нови програми, като им дадат насоки за процедурите и данни за предишни програми(вж. каре 5).
The agencies organiseseveral events(Infodays,informationses-sions, workshops), either directly or through ‘national contact points’, toinform potential beneficiaries about new programmes, guiding them through the procedures and providing data on previous programmes(see Box 5).
В приложение III са представени допълнителни примери
Further examples areshownin Annex III.
Например EACEA е опростила поканите за участие в търг и формулярите за участие, преминала е към електронно подаване на заявления, изяснила е критериите за подбор, намалила е броя на приложения към договорите, увеличила е използването на фиксирана ставка и еднократни общи суми и е опростила отчетните задължения.
As an example, EACEA simplified the call for proposals and the application forms, moved to online submission, clarified the selection criteria, reduced the number of contract annexes, extended the use of flat rate and lump sums and simplified the reporting obligations.
За всяка програма са разработени уебсайт, лого, брошури и информация за новините.
All EACI activities are supported by a communication plan that defines, for each of the programmes, which activityis plannedin which period of the year.
Палатата отбелязва, че тези инициативи имат положително въздействие върху степента на удовлетвореност на потребителите.
A website, alogo,leaflets and news alerts are designedfor each programme.In a previousreport(Special Report No 7/2008 —Intelligent Energy 2003-2006) the Court observed that theseinitiatives had a positiveimpact on the degree of applicants‘ satisfaction.
Това е важен ключов момент, тъй като директорът отговаря за назначаването на останалия персонал.
This was a key milestone, as the director is in charge of recruiting the rest of the sta.
Член 30 от Регламент (ЕО)
LIMITED EFFICIENCY GAINS FOR RECRUITMENT
ОГРАНИЧЕНО ПОДОБРЯВАНЕ НА ЕФИКАСНОСТТА ВЪВ ВРЪЗКА С НАЗНАЧАВАНЕТО НА ПЕРСОНАЛ
33Article 30 of Commission Regulation (EC) No 1653/2004 of 21 September 2004 on a standard financial regulation for the executive agencies (OJ L 297, 22.9.2004, p. 6), amended by Commission Regulation
6), изменен от Регламент (ЕO) № 1821/2005 на Комисията (OВ L 293, 9.11.2005 г., стр.
(EC) No 1821/2005 (OJ L 293, 9.11.2005, p.
10): счетоводителят вече може да бъде взет от частния сектор.
10): the accountant may now be recruited on the private market.
От изпълнителнитеагенциисе очаквасъщотака да подобрят ефикасността чрез по-голяма гъвкавост при назначаването на служители на работа, чрез способност да привлекат високо квалифициран персонал и чрез по-голямастабилност на персонала.
Executive agencies were also supposed to provide efficiency gains through more flexibility in hiring staff, the capacity to attract highly qualified personnel and morestaffingstability.
Привсетова процесът на подбор на подходящ персоналсе оказа по-труден от предположеното от Комисията.
Onthefirst point,therecruitment ofcontractstaffcan by def-initionadjust moreeasilytoagencies’ specific needs.
Основната причина за бавното стартиране на агенциите са проблеми при назначаване на служители (вж. точка 26).
However, the process ofselectingadequate personnel provedto be more difficultthanthe Commission hadassumed.Problemsin hiring the staff arethe mainreasonforthe agencies’ slow start-up(see paragraph 26).
За позиция- та на счетоводител се налага промяна на правилото счетоводителят да бъде длъжностно лице, командировано от Комисията33, защото неса били открити подходящи кандидати за EACI иза PHEA.
33 be an officialseconded bythe Commission hadto be amendedbecause nosuitable candidates werefoundfor EACI and PHEA.
Наемането наслужителисъсспециализирани познаниясъщо се оказа, че отнема повече време от очакваното.
Hiringstaff withspecialisedexpertisealso provedto bea more time-consuming task than expected. The agencies make use of the samelists of candidates as the Commission and the establishment plans are alsosubjecttothe approval of DG ADMIN(besidesthe approval of the parent DG).
Агенциите използват същия списък с кандидати като Комисията и щатните разписания също подлежат на одобрение от ГД „Персонал и администрация“ (освен одобрението на ръководната ГД).
Moreover, recruitment at the agencies is madeatlower gradesfortemporary postsand moreyears of experience are requestedfor contract staff compared to contract staff withsimilartasksatthe Commission. Thisreducestheat-tractiveness ofthejob positions, despitethe offer ofrenewable contracts,incontrasttothethreeyears’ maximumapplicableto Commission contractstaff.
Агенциите могат също така да използват служители от агенция за заетост.
The agencies can also use employment agency staff.
Такива служители се използват много в EACEA, която наема средно 55 временни служители на година.
Such staff are used extensively at EACEA, which has hiredanaverage of 55 interim units peryear.
Въпреки че това решение осигурява по-голямагъвкавост присправянето с проблемите на натоварените периоди,големият бройтакива служители отразява по-сериозни основни проблеми при назначаването на работа и е в противоречие с очакванията за опитен и стабилен персонал.
Whilethissolution provided greaterflexi-bilityincoping with peak period problems,the high number of such staff reflects more fundamental problems of recruitment and conflicts withthe expectations of experienced andstablestaff.
за изпълнителните агенции.
THE COMMISSION’S SUPERVISION OF THE AGENCIES
НАДЗОРЪТ НА АГЕНЦИИТЕ ОТ СТРАНА НА КОМИСИЯТА
34Article 20 of the executive agencies’ Framework Regulation.
Член 9, параграф 2 от рамковия
Article 9(2) of the executive
Както бе споменато по-горе(точка 13), Комисията запазва надзорната си роля по отношение на дейностите на изпълнителните агенции34.
As mentionedabove(paragraph13),the Commissionretainsa supervisory rolein respect of the executive agencies’ activities34.
Това включва и определянето на ясни приоритети и цели, ориентирани към постигане на резултати вгодишните рамкови програми (ГРП), одобрени от Комисията и оценка в годишния отчет за дейността на извършените от агенцията дей-ности35.
Thisshouldincludethe definition ofclear prioritiesandresult-oriented goalsinthe annual work programmes(AWPs) approved by the Commission and an assessment of the activities carried out bythe agencythroughthe annual activityreports(AARs)35.
Палатата извърши оценка на използването на ГРП на агенциите като инструментза определяне на цели, наадекватността на показателите за изпълнение за 2006—2008 г., както и на качеството на отчетността за 2006г. и 2007г.
The Court assessedthe usethat was made ofthe agencies’ AWPs as a tool for objective-setting, the appropriateness of the per-formanceindicators establishedfor 2006to 2008,as wellasthe quality ofthereportingforthe years 2006 and 2007.
регламент за изпълнителните агенции изисква ГРП да съдържа подробни цели и показатели. В становище № 8/2001 (OВ C 345, 6.12.2001 г., стр.
agencies’ Framework Regulation requires the annual work programme to entail detailed objectives and indicators.
1) относно изпълнителните агенции Палатата вече е подчертала, че когато работната програма се приема в началото на годината следва да се приемат също така и ясни цели за агенцията заедно с показатели за изпълнението, с които да се оцени доколко добре агенцията се справя със своите задачи.
1) on the executive agencies, the Court had already stressed that‘when the work programme is adopted at the beginning of the year, clear objectives should also be adopted for the agency together with performance indicators to assess how well the agency is carrying out its tasks’.
Палатата също така е посочила, че годишните отчети за дейността следва да съдържат достатъчно информация и анализ, за да се оцени степента, до която са постигнати целите на съответната агенция и ефикасността на управлението на агенцията.
The Court had also pointed out that the annual activity reports ‘should contain sucient information and analysis for an appreciation of the extent to which the objectives of the agency concerned have been met, and of the eciency of the agency’s management’.
Член 9, параграф 2 от рамковия регламент за изпълнителните агенции.
Article 9(2) of the executive agencies' Framework Regulation.