natgillin/translations-raw huggingface dataset:
• Публикуване на информационни документи за проектите на уебсайта• Публикуване на брошури на проектите и видео доклади по определени теми• Представяне на примери за проекти по време на информационните дни
• Substantial improvement of feedback sent to successful and unsuccessful applicants • Guidelines for applicants • Guidelines for beneciaries on how to prepare a final payment
• Публикуване на избрани резултати на уебсайта незабавно след решенията за подбор, последвани от индивидуални уведомления за резултатите• Индивидуална информация за причините за отказ• Публикуване на уебсайта на най-добрите практики и сборници• Информация, събрана от доклади на проекти, използвана за информиране на по-широка общественост. • Включване на агенцията в разработване на инструменти за разпространение на информацията (проект EVE)
• Presentation of examples of projects • Individual information on the during the Infodaysreasons for non-selection• Publication on the website of best practices and compendia • Information collected from project reporting used for dissemination to a wider public• Involvement of the agency in the development of dissemination tools (EVE project)
Комисията приветства доклада на Сметната палата.
The Commission welcomesthereport of the Court of Auditors.
Възлаганетонадейностинавъншни изпълнители беше част от общата реакция за преодоляване на предизвикателствата, появили се през 90-те години сувеличаванеброянапрограмитена Общността.
Externalisation was part of a global response to face the challenges whichap-peared in the 1990s with the multiplication of the Community programmes.
Възлагането на дейности на външни изпълнители бешезамисленос цел да се даде възможност службите на Комисията да се съсредоточат върху основните си задачи, да се подобри управлението на програмите на Общността, което често пъти предполага повтарящи се административни задачи, свързани с управлениетона многобройниисрав-нително малки по размер безвъзмездни средстваиотчитаненаспецифичниза организациятанаработаособености, както и дасе постигнесинергия между различните програми и дасе рационализира тяхното управление.
Externalisation intended to reach the concentration ofthe Commissionservices ontheir coretasks;theimprovement ofthe management ofthe Community programmes ofteninvolvingrecurrentadministrative tasksrelatedtothe management of mul-tipleandrelativelysmall grants,andthe specificities ofthe organisation;andthe developmentofsynergiesbetweenthe various programmesandrationalisation oftheir management.
Необходимостта от създаването на изпълнителни агенции беше безспорна за областите, в които службите за техническа помощтрябваше да бъдат разформировани, а бюджетният орган не беше предоставил нови ресурсиза поемането насъответнитезадачивътрев институцията(вж. параграф 21).
Theneedtocreateanexecutiveagency was clearin the areas where Technical Assistance Offices had to be dismantled and no new resources were made available by the Budgetary Authorityfor theinternali-sation oftherelevanttaskssee point 21.
i) Изпълнителните агенции са резултат от политиката на Комисията за възлагане на дейности на външни изпълнители, която отсвоястрана беше породена найвече отдва фактора — приключването на сътрудничеството с т.нар. служби за техническа помощ (СТП), които подпомагаха Комисиятавуправлението на част от програмите на Общността, и необходимостта Комисията отново да се съсредоточи върху своите институционални задачикатосъздаваненаполитикии стратегическо управление.
(i) Executive agencies arethe outcome of an externalisation policy ofthe Commission that wastriggered mainly bytwofactors: the end of the collaboration with so-called Technical Assistance Offices(TAOs) which assistedthe Commissioninthe management of some Community programmes; and the need for the Commission to refocus on its institutional tasks such as policymaking andstrategic management.
Вусловията наумножаващисе програми на Общността и вземайки предвид предложението на Европейския парламент (Бюджетна комисия), Комисията предложи правна рамказа делегиране на част от нейнитеуправленскизадачи на изпълнителни агенции.
Againstthe backdrop of expanding Community programmes,andtakingaccount ofthe suggestion ofthe European Parliament (Budget Committee), the Commission proposed the legal framework for delegating some ofits management tasks to executive agencies.
Създаванетонаизпълнителниагенции беше счетено за ключов момент и за поефективното, т.е. при по-ниски разходи в сравнение с Комисията, и за по-резул-татното управление на програмите на Общността чрез голяма степен на специализация илипрегрупираненасродни програмиидейностиведнаагенцияс цел постигане на икономии от мащаба.
Thecreationofexecutiveagencies was seen as key for managing Community programmes both moreefficiently,i.e.at lower cost by comparison to the Commis-sionand moreeffectivelythrougha high degree ofspecialisation ortheregroup-ing ofsimilar programmesandactivities within one agency so as to achieve economies ofscale.
Това е процес на учене, който се споделя с Регулаторния комитет за изпълнителните агенции(CREA) и бюджетния орган.
The Commission hasset upsixexecutive agenciesandhaspermanentlyenriched the analysis carried out with previous ex-periences.Itisalearning processshared with the Regulatory Committee for Executive Agencies(CREA)andthe Budgetary Authority.
В негоакцентът винаги е бил върху количествените аспекти, тъй като Европейският парламент и държавитечленки държат най-много на тях.
It has always focused on quantitativeaspects,sincethesewere the aspects the European Parliamentand Member States haveinsisted on the most.
Качествените аспекти обаче също са разгледани.
However,qualitativeaspectswerealso looked at.
След съвместното изявление на Европейския парламент ина Съвета от 13 юли 2007г. Комисията даде разяснения по отношение на изпълнителните агенции с предстоящо откриване или удължаване насрока на действие какви са ползите от делегирането на задачи по управлението на програми всравнение спрякотоуправлениеотсобствените служби на Комисията.
Following the joint statement of the European Parliamentandthe Council of 13 July 2007, the Commission provided, for subsequent creation and extensions of executiveagencies,explanationsonthe benefitsofdelegatingprogramme management tasks as compared to direct management bythe Commissionservices.
Комисията счита, че анализите на разходите и ползите са се подобрили, що се отнася до уместните и измерими разходи.
The Commission believes that the CBAs have nowimproved asfar as relevant and measurable costs are concerned.
ii) Изпълнителнитеагенциисесъздаватс решение на Комисията със съдействието на Регулаторния комитет за изпълнителните агенции и в тясно сътрудничество с бюджетния орган.
(ii) Executive agencies are set up by a decision ofthe Commission, withtheassistance of the Regulatory Committee for Executive Agenciesandinclosecooperation with the Budgetary Authority.
За Комисията, бюджетния орган и Регулаторниякомитетза изпълнителните агенциите продължават да бъдат важна част от придружаващите решението документи.
Theyremainarelevant part of the supporting documentsfor the Commission, the Budgetary Authority and the Regulatory Committee for Executive Agencies.
Освен това някои изпълнителни агенции бяха създадени с оглед на програми, ко-итоса или изцяло нови, или чийто обем като дейности и средства е бил увеличен значително.
In addition, some executive agencies were createdfor programmes which were either completely new or had been substantially extended in scope orfinancialvolume.
iv) Задачите,коитосе делегират на изпълнителни агенции,са ясно определени в решението на Комисиятазатяхното делегиране и касаят изпълнението на програми.
(iv) Thetasksbeingdelegatedtoexecutive agenciesareclearly definedinthe Commission decision delegatingthosetasks andrelatetotheimplementation of programmes.
i) Комисията постояннокоригира цялост-нияси подходкъмвъзлагането на дейности навъншни изпълнители,както и оценката на нуждите си.
(i) The Commissioncontinuouslyadjustsits overall approach to externalisation andits needs assessments.
Евентуално бъ-дещоудължаване насрока на действие на изпълнителни агенции или разширяване на кръга на техните задачи ще даде на Комисиятавъзможност да оцени подробно тези подобрения, като се ползваотнатрупанияприработатана агенциите опит.
Possiblefuture extensions of the existing executive agencies' lifespan ortasks will providethe Commission withan opportunitytoassessthese improvements in detail, drawing on experi-encegainedwiththeoperationofthe agencies.
ii) Комисията счита, че анализите на разходите и ползите непрекъснато се подобряват.
(ii) The Commission believes that the CBAs havecontinuously beenimproved.CBAs have always had animportantroleinthe decisionmaking processfor establishing new executive agencies, or extending the mandate of existing ones.
iii)Комисията признава, че първоначалните анализи на разходите и ползите и финансови обосновки не винаги са съдържали всички възможни показатели за работното натоварване и производителността преди възлагането на дейностите на външни изпълнители.
(iii) The Commission acknowledges that initial CBAs and financial statements did not always provide all possible workload and productivity indicators before externalisation.
v) Комисията ще обмисли как да се съобра-зис препоръката на Палататав посока по-добро измерване на многогодишното представяне на изпълнителната агенция.
(v) The Commission will consider howtofol-lowthe Court'srecommendationaiming at a better measurement of the executive agency’s multiannualperformance.
Комисиятаприемасвоетозадължение за упражняване на надзор като задача с по-широк периметър, която тя изпълня-вас нужнотостарание.
The Commission seesits supervision responsibility as a broader task which it fulfils with due diligence.
Съчетанието от редовни официални срещи и изисквания за подробно докладване позволяват на упражняващите надзор генерални дирекции отблизо да следят работата на агенциите.
The combination of regular formal meetings andthe detailed reporting requirements allow the supervisory DGs to closely monitor the performance of the agencies.
Преразглеждането на броя на показателите и разработването на нови показателиследва да дадевъзможност наупражняващитенадзоргенерални дирекциида подобрят измерването на изпълнението на агенциите.
A revision of the number of indicators and the development of new indicators should allow the supervisory DGs toimprove the performance measurement ofthe agencies.
В по-скорошнитеанализи на разходите и ползите са направени някои подобре-ния,азанапред Комисията щесезани-мае повече с оценката на работното натоварване и производителността.
Improvementshavebeenmadeinthe more recent cost–benefit analysis and the Commission willinthefuture go deeper into the assessment of workload and productivity.
Самотодокладваненапо-стигнатото по целите на програматасе прави от отговорната ГД в рамките на нейниягодишен отчет за дейността.
Reportingontheachievementstowards the objectives ofthe programmeitselfis performed by the DG responsible in its annual activityreport.
Тези предимства са в основата на концепцията за изпълнителна агенция.
These advantages areinherent to the concept ofthe executive agencies.
3. до 7.Изпълнителните агенции са резултат от политиката на Комисията за възлагане на дейности на външни изпълнители, която отсвоястрана беше породена найвече отдва фактора — приключването на сътрудничеството с т.нар. служби за техническа помощ (СТП), които подпомагаха Комисията вуправлението на програми на Общността и необходимостта Комисиятаотноводасесъсредоточи върхусвоитеинституционалнизадачи като създаване на политики и стратегическо управление.
3.to 7.Executive agencies are the outcome of an externalisation policy ofthe Commission that wastriggered mainly bytwofactors: the end of the collaboration with so-called Technical Assistance Offices(TAOs) which assistedthe Commissioninthe management of Community programmes; and the needfor the Commission to refocus onits institutionaltaskssuchas policymaking andstrategic management.
Вусловията наумножаващисе програми на Общността и вземайки предвид предложението на Европейския парламент (Бюджетна комисия), Комисията предложи правна рамказа делегиране на част от нейнитеуправленскизадачи на изпълнителни агенции.
(v) Therevision ofthe number ofindicators andthedevelopmentofnewindicators shouldallowthesupervisory DGstoim-provetheperformance measurementof the agencies, and toimprove the consistency between the specific objectives and indicators of the programmes and the re-portingbytheagencyontheresultsof its workinterms ofexpenditure-related outputs delivered byspecific objective.
Освентоваследразпределениетона ролите междуслужбите на Комисията и изпълнителнитеагенции показателите, разработени от изаагенциите,следва основно да се отнасят до управленските дейности (вложения, процеси, продукти, изпълнение), за които агенциите отговарят.
Againstthe backdrop of expanding Community programmes,andtakingaccount ofthe suggestion ofthe European Parliament (Budget Committee), the Commission proposed the legal framework for delegating some ofits management tasks to executive agencies.
Показателите за резултата или за въздействиетосе повлияватсамов изключително малка степен от агенциите.
Moreover,followingthedistributionof roles between the Commission services and the executive agencies, theindicators set up by and for the agencies should primarily concern the management activities (inputs, processes, outputs, performance) forwhichtheyareresponsible.Result orimpactindicatorsofprogrammesare onlytoaverylimitedextentinfluenced by agencies.
Създаванетонаизпълнителниагенции беше счетено за ключов момент и за поефективното, и за по-резултатното управление на програмите на Общността чрез голяма степен на специализация или чрез прегрупиране насродни програми и дейностиведнаагенцияс цел постигане на икономии от мащаба.
Thecreationofexecutiveagencies was seen as key for managing Community programmesbothmoreefficientlyand more effectivelythrough a high degree of specialisation ortheregrouping ofsimi-lar programmes and activities within one agencysoastoachieveeconomiesof scale.Furthermore,executiveagencies, incomparison withthe Commission,can delivertheseresultsatlowercosts.
Освен това изпълнителните агенции могат да постигат тези резултати при по-малки разходивсравнениес Комисията.
This is mainly duetothe number ofcontract staffexecutiveagenciescanemployand the duration oftheir contracts.
Към края на 2009 г. и 6-те създадени дотук изпълнителни агенции ще бъдат вече действащи.
Allsixexecutiveagenciescreatedsofar will have become operational bythe end of 2009.
Мотивацията за възлагането на дейностите на външни изпълнители произтича отнеобходимосттаотповишаванена ефективността и подобряване на изпълнението при реализацията на програми на Общността и същевременно задържа-нев рамките на Комисията назадачите във връзка с политиките и осигуряването на мониторингвърху работатана агенциите.
Therationale behindtheexternalisation toexecutiveagenciesisthe needforef-ficiency gains andimproved performance intheimplementation ofthe Community programmes, whilst preserving within the Commissionthepolicytasksandensur-ing the monitoring of the operation of the agencies.
Изпълнителнитеагенцииса инструмент,скойтодабъдеразрешен проблемът с нарастващия брой нови или преработени програми и удовлетворена потребността на Комисията да се концентрира върху своите политически и институционални прерогативи,както и да бъде разрешен въпросът с липсата в Комисиятаначовешкиресурси,които имат конкретно необходимата квалификация за управлението на програмите.
Executive agencies are a tool to addresstheincreased number of new or revamped programmesandthe needfor the Commissiontofocusonits political andinstitutional prerogativesas wellas thelack ofresources withinthe Commis-sionthat havethespecific qualifications necessaryfor managing the programmes. Their operationaltasks aresimply executive and do not entail political choices.
Оперативните задачи на агенциите не са повече от изпълнителски и не предполагат политически избор.
The Commission has decided not to create anyadditional executiveagencies unless thereare new Commissioncompetencies upto2013,andinsteadto makeuseof the possibilitytoextendthe mandate of existing agencies.
Директорът на всяка агенция се освобождава за изпълнението на нейния оперативен бюджет.
The director of each agencyreceives dis-chargefortheimplementation ofits operating budget.
ВРегламент(ЕО) № 58/2003 на Съвета секонкретизира,чеизпълнителните агенциисе финансиратотпрограмата, за чието изпълнение допринасят(такъв беше и случаят със СТП).
Itisspecifiedin Council Regulation(EC) No58/2003thattheexecutiveagencies arefinancedfromtheprogrammethey contributetoimplement(this wasalso the caseforthe TAOs).
Всяка програма съдържа два компонента1 —оперативначастичаст,предви-
The executive agencies contribute to imple-mentthe programme underthe directsu-pervision of the Commissionin conform ity with Council Regulation(EC) No 58/2003.
Мотивациятазавъзлагането назадачи на изпълнителниагенцииесвързанас постигането на ефективност и финансови икономии,както и постигането на подобри резултатив изпълнението на съответните програми на Общността.
The rationale underpinning externalisation to executive agencies is to achieve efficiencyand monetary gains, and improved performance in the implementation of the relevant Community programmes.
С делегирането на управленски задачи на изпълнителни агенции се намалиха разходите и, което е по-важно,значително се подобри изпълнението на съответните програми.
The delegation of management taskstoexecutiveagencies hasreduced costs but moreimportantly,it has signifi-cantlyimprovedtheimplementationof the programmes concerned.
И двете принадлежат към общия индикативен пакет на програмата.
Both of them are part of the overall indicative envelope of the programme.
Отадминистративнатачаст може дасе финансира например техническа помощ или изпълнителни агенции.
Theadministrativepartcanfinance,for instance, technical assistance or executive agencies.
За всяка изпълнителна агенция за позицията по административния бюджетв бележкитее даденавръзкатаѝсъссъответнияред на оперативния бюджет на програмата.
Theadministrative budget itemforanexecutiveagencyislinkedin theremarkstothecorresponding operational budgetline of the programme.
Изпълнителната агенция наема и управлява ресурсите си като самостоятелно юридическо лице, отделно от Комисията.
The executiveagencyhiresand managesits resources as alegal entity separate of the Commission.
Комисията публикува цялата информация за всички административни разходи и сметки специално за административни разходи, финансирани извън бюджетен ред5намногогодишнатафинансова рамка, вгодишния разчет2.
The Commission publishes fullinformation onalladministrative ex-penditureandaccountsspecificallyfor administrative expenditurefinanced outside Heading 5 ofthe multiannualfinan-cial frameworkin the annual statement of estimates2.
Бюджетът се одобрява от бюджетния орган въз основа на всички известни факти и цялата информация, като всички данни се предоставят, одитират,контролират и публикуват и така се гарантира пълна прозрачност.
The budgetis approved by the budgetary authority based on full knowledge andin-formation, all data are available, audited, controlled and published thereby guaran-teeingfulltransparency.
Финансовият регламент, последно изменен през 2007 г., посочва в член 54 другите възможни форми на делегиране на изпълнителски задачи.
The Commission receives discharge for the implementationofthegeneralbudget, includingthe operational appropriations implemented bythe agencies.
Съвета се посочва, че:„Приходите на изпълнителната агенция включват, без това да изключва и други източници, субсидията, вписана в общия бюджет на Европейския съюз, без да се накърняват други приходи, които трябва да бъдат определени от бюджетния орган, и отчислена от финансовата дотация за програмите на Общността, в чието управление участва изпълнителната агенция“.
‘The executive agency's revenue shall include a subsidy entered in the general budget of the European Union, without prejudice to other revenue determined by the budgetary authority, drawn from the financial allocation to the Community programmes which the agency is involved in the management of’.
2 програми обаче биха могли, в зависимост от резултатите от анализа на разходите и ползите, становището на Регулаторния комитет за изпълнителните агенции и на Европейския парламент, да бъдат възложени на съществуващи агенции (например програмата за потребителите би могла да бъде възложена на Изпълнителната агенция по програмата за обществено здравеопазване, а програмите Progress и TEMPUS на EACEA)“.
number of programmes might be — subject to the results of cost–benet analysis, the opinion of the Regulatory Committee for Executive Agencies and of the European Parliament — externalised to existing agencies (for instance, the Consumer programme to the Public Health Executive Agency and Progress, Tempus to EACEA).’
2010 година, част 1, в която се прави анализ на разходите по функции от многогодишната финансова рамка, стр.
See Statement of estimates of the European Commission for the financial year 2010, first part dedicated to expenditure analysis by multiannual financial framework headings, page 82 (of the EN version).
Ванализанаразходитеиползитеза програмата „Марко Поло“ се споменават недостатъчните човешки ресурси на Комисията, но също така се говори за разходоефективност и се изброяват редица качествени предимствакато по-голяма гъвкавостнанаеманетонаслужители, по-доброкачество науправлението на проектитеилипо-ефективенцикълна управление на проекта.
The CBA for the Marco Polo programme referstoinsufficient humanresourcesin the Commission but equally to cost-effec-tiveness andlists a number of qualitative advantagessuch as a higherflexibilityin staffing,a better quality of project management or a more efficient project management cycle.
Това е процес на учене, който се споделя с Регулаторния комитет за изпълнителните агенции (CREA) и бюджетния орган.
The Commission hasset upsix executive agenciesandhaspermanentlyenriched the analysis carried out with previous ex-periences.Itisalearning processshared with the Regulatory Committee for Executive Agencies(RCEA) andthe Budgetary Authority.
В него акцентът ви-нагие билвърхуколичественитеаспе-кти, тъй като Европейският парламент и държавитечленки държат най-много на тях.
It has always focused on quantitativeaspects,sincethesewere the aspectsthe European Parliament and Member States haveinsisted on the most.
Комисията счита, че форматът, използван при последните анализи на разходите и ползите, се е подобрил, що се отнася до уместните и измерими разходи.
The Commission believesthattheformat usedin thelatest CBAs has nowimproved asfarasrelevantand measurablecosts are concerned.
Тези разходи са включени и в последващите анализи на разходите иползитезаобхващаненаконкретни програми(„ Темпус“ и „Еразмус Мундус“ 2009—2013г.).
But there were otherreasons.In particular,as explained inthecommunicationof2004the main objectivesincreatingthe PHEA werethe refocusing oftasks on policymaking and strategicactivities,as wellasonvalori-sation ofthe outputs ofthe programme; dealing witha moreambitious2003–08 ‘Health’ programme,whichprovideda moreglobalapproachtohealthissues, hence needingspecialisedstaffto man-ageit; andthe possibility ofrecruitingin PHEA experienced and specialised financial and technical staff (which was both a Council and EP requirement whenne-gotiatingthe programme)in a more flexible environment (adapting to evolving needs).
Създаването на Изпълнителната агенция по програмата за обществено здравеопазване (PHEA) беше свързано с прекратяването на дейността на съответната СТП(45служители по-малкоза управлениетонасъщиябройпроекти и натвърдесъпоставим по размер бюджет).
The costs of the additional staff needed at the Commission to supervise the agencies and at the agencies for horizontal functions were included in the CBA on the prolongationofthe mandate of EACEA forthe period 2009–15.