natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Това може да се окаже много просто, например при операции като разделяне на работата между местните инициативни групи за споделяне или намаление на единичните разходи.
Examples given here include: better mobilisation of local partners in delivering the local strategy by gaining a fresh perspective on their day-to-day activity; increased motivation; and greater self confidence amongst rural actors.
Това може да подпомогне истинското сътрудничество и да доведе до много големи ползи от работата в мрежа.
They can contrast their problems with those of other areas, become more open-minded, and be inspired by ideas implemented elsewhere.
Ето някои примери за такива ползи: „мобили-
There are significant results in developing human potential, e.g. professional development.
Беше отбелязано, че „няма нужда да откриваме винаги нови неща, тъй като около нас има толкова много добри проекти и идеи — достатъчно е да установим връзка помежду си“, т.е. да реализираме връзките, от които зависи ЛИДЕР.
Many of the results of cooperation projects fall into the nal two categories where the main result of cooperation was the exchange of experience which often means that the demanding initial objectives (e.g. developing new products and markets) could not be achieved.
Това е една от важните иновации, които ЛИДЕР въведе в селските райони на Европа.
By omas Norrby,member of the steering committee of the Swedish Leader+ network unit, and thematic expertfor the Leader+ Contact Point
Управление на промените: акцент върху обучението
Introduction ture for personal reflection about your own and your Leader group’s future learning process.
Настоящата статия се основава на съдържанието и резултатите от заседанието по групи „Човешки умения и работа в мрежа“.
This article is based on the content and results of the miniplenary session ‘Human competence and networking’.
Тя си поставя за цел да изтъкне колко е важно да се разчита на човешките умения и да покаже няколко примера и метода, използвани в ЛИДЕР+ за постоянното развитие на човешките умения на различни равнища.
It aims to highlight the importance of building on human competence and show some examples and methods used during Leader+ for the continuous development of human competence at different levels.
Статията не претендира в никакъв случай за изчерпателност, тъй като всички, които са работили в ЛИ-ДЕР, са научили без съмнение нещо от своето участие в него.
The article is by no means exhaustive, since everyone involved in Leader has most certainly learned from their involvement in it.
Надяваме се, че статията ще посочи някои важни поуки, извлечени от работата с помощта на метода ЛИ-ДЕР, и ще предложи някаква структура за личен размисъл за бъдещия процес на обучение на вас самите и на вашата група ЛИДЕР.
Hopefully the article will provide some important lessons learned from the work using the Leader method, and provide some struc-
Когато в тази статия става дума за човешки умения, това е въпрос не само на отделни хора в местното обкръжение,
When referring to human competence in this article, it is not only a question of individuals in the local setting, but to persons at all levels, including politicians and officials, which is the very spirit of Leader!
Според Senge обучението през целия живот е необходимо както за отделните хора, така и за организациите, за да въведат и управляват промените.
In parallel, capacity building not only relates to individuals, but also to structures that can enable and empower individual and group action.
Той заяви, че обучаващите се организации са:
This is one of the important innovations which Leader has brought to rural Europe.
От теориите за обучаващата се организация (Senge, 1990 г., „Петата дисциплина“), виждаме, че за успешно обучение в течение на времето имаме нужда от:
In the early 1990s a Stanford scholar named Peter Senge, after studying organisational change, published a book entitled ‘The fifth discipline The art and practice of t he learning organisation (1990)’. Senge argued that continuous learning is necessary for both individuals and organisations to handle and bring about change.
Това съвпада до голяма степен с визията на ЛИДЕР, но дали програмата ЛИДЕР се е изпълнявала по такъв начин, че този потенциал да бъде напълно използван?
This is very much the vision behind Leader, but has Leader been implemented in such a way that this potential has been fully exploited?
Всеки има капацитет да научава нови неща, но структурите и всекидневната рутина невинаги насърчават размисъла и обучението.
Everyone has the capacity to learn new things, but the structures and daily routines do not always stimulate reflection and learning.
Повечето хора изглежда са съгласни за значението на обучението и изграждането на капацитет.
Most people seem to agree upon the importance of knowledge and capacity building.
В много организации обаче това рядко се прилага на практика.
However, in many organisations this is seldom put into practice.
В ЛИДЕР+ много МИГ имат такива визии и са създали подходящи структури, както ще бъде показано по-нататък в настоящата статия.
In Leader+ many LAGs have such visions and have implemented appropriate structures, as will be explored later in this article.
Много от участниците в ЛИДЕР са настроени подчертано положително към тази програма, но им е трудно да посочат какво точно отличава работата в ЛИДЕР от тази в други програми.
Many actors who have been involved in Leader are very positive towards it, but find it difficult to be precise about what the difference is working in Leader compared with other programmes.
Отговорът се съдържа може би в чувството за съпричастност към една склонна към размисъл и обучение среда, което Senge разглежда по следния начин:
Perhaps the answer lies in feeling part of a reflective and learning environment.
„Когато попитате хората какво е чувството да си част от голям екип, най-забележителният отговор е колко богато на смисъл е това преживяване.
According to Senge ‘when you ask people about what it is like being part of a great team, what is most striking is the meaningfulness of the experience.
Хората говорят, че са част от нещо поголямо от тях самите, че са свързани, че творят.
People talk about being part of something larger than themselves, of being connected, of being generative.
Става ясно, че за мнозина периодите, когато са били част от наистина големи екипи, изпъкват като забележително време на най-пълноценно воден живот.“
It becomes quite clear that, for many, their experiences of being part of truly great teams stand out as singular periods of life lived to the fullest.’
Системно мислене: хората са склонни да се съсредоточават върху краткосрочната обратна връзка и реакция, което може да доведе до предприемане на стъпки в погрешна посока.
Systems thinking: humans tend to focus on short-term feedback and response, which can result in steps beingtaken in the wrong direction.
Ето защо е нужно да разширим обсъждането във времето и пространството.
While we do learn from our experience, we never directly experience the consequences of most of our important decisions or actions.
Мисловни модели: това са образи и истории, които влияят върху начина, по който разбираме света. За да ги разберем, трябва да обърнем огледалото навътре и така да видим своите собствени картини за света и да потърсим баланса между разпит и защита.
Therefore we need to broaden the reflection in time and space.Personal mastery: the process of continually clarifying and deepening our personal vision and professionalism, of focusing our energy, of developing patience and of seeing reality a bit more objectively, and being aware of our incompetence.Mental models: these are images and stories which influence how we understand the world.
Изграждане на споделени визии: формулиране на споделена визия за света, която искаме да създадем на основата на общи принципи и ръководни практики. Обучение в екип: от гръцката дума „диалогос“ — свободен поток от смислови значения в групата, даващ възможност на групата да вникне в неща, които не могат да се постигнат индивидуално.
Getting to know these requires turning the mirror inwards to bring forth our own pictures of the world, and finding a balance between inquiry and advocacy.Building shared visions: to formulate a shared vision of the future that we seek to create based on a set of common principles and guiding practices.Team learning: from the greek word ‘dialogos’; a free flowing of meaning through a group, allowing the group to discover insights not attainable individually.
Изисква диалог между членовете, способни да бъдат обективни и да се включат в реално „общо обмисляне“.
It requires a dialogue between members with the capacity to be objective and enter a genuine ‘thinking together’.
Изграждане на капацитет: неясни думи или ключово централно понятие?
It is in this sense that it becomes possible to shape the reality, to create the future, rather than only reacting to the forces of change.
Важно е да се осъзнае, че много от тези хора, в така допустимия контекст, са създали това пространство, не само пасивно участвайки, но активно или по-скоро интерактивно са създали тази ситуация.
It is important to acknowledge that many of these people, given the permissible context, have created this space, not only passively taking part, but have actively or rather interactively created this situation.
Въпросът естествено е как се създават този вид екипи и ситуации.
A manager of a regional advisory service company, elected member of a LAG group, expressed his views about his work with Leader:
Един от основните принципи на ЛИДЕР от самото начало е работата с по-широко обществено участие.
In Leader the passion and engagement of civilians, the entrepreneurship and acting ability of the private sector, and the responsibility and organisational strength of the public sector comes together.
Това се дължи на факта, че развитието трябва да се основава на хората и може да бъде извършено единствено от самите тях.
When asked to talk about experiences on how to safeguard human competence and capacity building within Leader+, Peter Backa, as someone closely involved with the Finnish Village Movement, stated that:
Всяка програма, която има за цел да съдейства за промяна, трябва да се гради върху уменията и готовността на заинтересованите.
A LAG group in Italy concluded that the lessons learnt all point to the good results produced by the combination of analytic, participatory and experimental approaches:
Именно визиите, капацитетите и готовността на местното население, индивидуално и колективно, могат да доведат до развитие и промени.
We are dealing with ‘soft’ words such as competence, social capital, and capacity. It is hard to define, difficult to measure, but still real and crucial for development.
Добавената стойност на ЛИДЕР
… immaterial aspects and impacts that are difficult to assess (e.g. behavioral changes);
Една МИГ в Италия стигна до заключението, че всички изводи сочат добрите резултати, получени чрез съчетаване на аналитичния и експерименталния подход с подхода за по-широко участие:
‘The main added value of Leader+ through the LAG has been to address critical problems for the area, and provide its expertise in communication and participatory approach to convince local people and municipalities to develop an experimental approach of interest for the territory as a whole, through a sample of municipalities, and having a large impact on it.’ and that ‘a driver for good LAG performance is that learning is structured in some way’.
Добавената стойност на ЛИДЕР се състои в предоставяне на структура за свързване на хората от различни сектори и формулиране на план за територията чрез създаване на платформи, структури и методи за тяхната работа.
The added value of Leader is to provide a structure to bring together people from the different sectors, and to formulate a plan for the area, and create arenas, structures and methodsfor their efforts.
ЛИДЕР може да предложи работещи модели за съвместни действия, включително признаване значението на отговорното, отзивчиво ръководство на всички равнища, насърчаване на предприемачеството и иновацията и постоянно поставяне на акцента върху обмислянето и взаимното обучение.
Leader can o er working models for joint actions, including acknowledging the importance of trust, sensitive and multilevel leadership, enhancing entrepreneurship and innovation, and keeping a constant focus on reflection and collaborative learning.
Накратко това би могло да се илюстрира по следния начин:
In brief, this could be illustrated as follows:
Пояснителен модел на местното и регионалното развитие
Explanatory model for local and regional development
Предпоставки на региона или селото
The preconditionsof the region or village
Ръководството
People’s abilityfor cooperation and renewal
Ключовата роля на всеотдайните хора и екипи, каквато
mainstreaming of Leader is suggested at the regional level, and to consider the methods in Leader as instrumental for integrated regional development.
Изграждане на общи визии и планове
There is a strong connection between all these foundations, not least between leadership and learning.
„Човешките умения означават хората да знаят как и защо.
Introducing and working with the Leader method means shaping the governance context.
Не е достатъчно да знаеш как и какво трябва да направиш.
The leadership must be carried out both by the managing authority, at the administrative level above the Leader group, as well as within the LAG itself.
Трябва да знаеш и защо го правиш.
The local community can only become co-creators in the process if good leadership is demonstrated and by inviting them to share their knowledge and aspirations, thus giving them an opportunity to make use of their competencies.
Визия без план за действие е сън наяве, план за действие без визия е кошмар“ (Backa).
This leadership must by default incorporate an atmosphere of sharing and learning to be sustainable.
например бе отбелязана в едно австрийско изследване (1) на интегрирането на ЛИДЕР, не може да се постигне само чрез въвеждане на нови мерки, нови възможности за финансиране или административни директиви: „Това е много повече въпрос на създаване на условия (администрации и помощни структури) и оправомощаване (местни участници и посредници) и изисква съчетаването на ясно формулирана стратегическа цел с по-пряка намеса.“
The Austrian study also stated that: ‘… the real advantage of a Leader-type approach lies in its higher ability to encompass the complexity of the territorial system, i.e. in view of rural infrastructures, common goods, local heritage, organisational capacity, knowledge transfer, cultural enhancement etc. The areabased approach can be cross-fertilised with a sectoral approach to design strategies aimed at improving competitiveness of an added value chain, e.g. in the food or wood sector.’
Разработването на един практически изпълним план предполага участието на заинтересованите страни.
A soft ‘cultural revolution’ based on the assumption that the local society is able to take responsibility for solving its own problems.’ (Quote from a Danish LAG manager.)
Процесът на планиране е понякога не по-малко важен от самия план.
So the conditions afforded by the EU policy can indeed enable positive learning and the feeling of ‘being part of something bigger’.
Тъкмо затова плановете, изготвени от външен консултант или по-малки екипи, изглеждат често добри, но нерядко се провалят при своето изпълнение.
However, this context does not automatically bring about a learning process. For this to happen, a conscious learning approach involving setting aside space and time for reflection must be implemented, and this starts with a dialogue to develop a plan.
Програмата ЛИДЕР за Ostrobothnia изтъкна, че проектите на ЛИДЕР могат да бъдат финансирани само ако отговарят на желанията на хората от селото. Това не означава, че всеки човек в селото трябва да решава съдбата на всеки проект, а че всяко село, което иска финансиране на проект, трябва да има свой план, показващ избраната от жителите му стратегия.
The key role of committed individuals and teams that, for example, was observed in an Austrian study (1) of Leader mainstreaming, cannot be achieved by merely introducing a new measure, or new funding opportunities, or by administrative directives: ‘It is much more a question of enabling (the administrators and support structures) and empowering (the local actors and intermediaries), and it requires the combination of an explicit strategic purpose with more indirect interventions.’
Да знаеш как („ноу-хау“) — но и да знаеш защо!
One of the methods implemented by Leader is the development plan required for every LAG.
Този процес, по думите на Backa, дава „най-голямата власт на най-ниското равнище“.
This is the reason why plans written by external consultants or smaller teams may often look good but often fail in their implementation.
Австрийското изследване посочи също, че: „...истинското предимство на подхода тип ЛИДЕР се състои в по-голя-мата му способност да обхване сложността на териториалната система, т.е. с оглед на инфраструктурите, общите продукти, местното наследство, организационния капацитет, трансфера на знание, издигането на културата и т.н. в селските райони.
An Italian LAG described their relatively long experience from working with the Leader method and mainstreaming it in this manner:‘The application of the same Leader method to develop actions supported by other programmes has in particular allowed it to overcome some “limits” of the Leader environment itself (limitation of time, economic resources and inhibition of some types of initiative due to some spe-ci c rules, etc), and to obtain excellent results, put problems and good practices of rural areas into wider contexts, and proceed with a consistent, unitary and sustainable development programme.’
Както д-р Ann McGee-Cooper, автор на концепцията „Servant Leadership“ („Ръководство в услуга на другите“), пише в своята книга „Insights on Leadership“ („Същност на ръководството“),
(1) ‘Methods for and success of mainstreaming Leader innovations and approach into rural development programmes’, nal report by ÖIR–
По този начин зададеният от политиката на ЕС тон може наистина да създаде възможност за добро обучение и чувството „да си част от нещо по-голямо“.
In Finland, and quite possibly in many other European countries, the village movement has been an important foundation for local development. The method used to produce a ‘village development plan’ brings together people from a local setting to discuss and elaborate possible futures and re ect on local strengths in relation to these scenarios.
Този контекст обаче не води автоматично до процес на обучение.
The Leader programme for the region of Ostrobothnia stated that Leader projects can be funded only if it is in line with what the people in the village want.
За да стане това, трябва да се приложи подход на съзнателно
This did not mean that everyone in the village had to decide on every project, but that every village that wanted funding for a project in their village needed to have a village plan that showed the strategy they had chosen.
Окончателен доклад на ÖIR–Managementdienste GmbH, Виена, 19 април 2004 г.
Managementdienste GmbH, Vienna, 19 April 2004.
Това ще рече, че подходът за по-широко участие не означава да не защитавате своето становище, а изисква от вас да обясните ясно какво имате предвид, като съчетавате това с готовност да чуете какво другите искат да кажат със същите думи или изрази.
Within teams who know how to dialogue... collective intelligence rises to become much higher than the brightest member of the team. However, in teams where individuals compete to be right and have the last say, the collective intelligence falls below the level of the least bright team member because the brighter members begin to cancel each other out with power plays and intimidation.
Много от свидетелствата за работата на местните инициативни групи през годините говорят, че при тях става дума повече за „нашата“, отколкото за „моята гледна точка“ и че са се превърнали в много добре сътрудничещ си екип.
Thus a participatory approach does not imply not advocating your own view, but requires you to be explicit in what you mean, and properly balanced with a listening approach to hear what others mean with the same words or expressions. Many testimonies from LAG group work over the years speak about becoming more of ‘we’ than ‘from my point of view’, and becoming a true collaborative team.
Това изисква време, както и добре осъзнат общ подход към въпроса накъде отиваме и защо.
This requires time as well as a conscious, common approach to where we are heading and why.
Процесът не е лесен, но всяка МИГ трябва да мине през него.
It is not an easy process, but every LAG will have to work their way through it.
Един начин за по-задълбочено осъществяване на този процес се препоръчва от МИГ на регион Dalarna, която представи своя опит на семинара на обсерватория ЛИДЕР+ Tihany, Унгария, през ноември 2006 г. (вж. карето по-долу).
A way to get more profound in this process is recommended by The Dalarna Region, who presented their experiences in the Leader+ Observatory seminar in Tihany, Hungary, November 2006 (see box).
Регион Dalarna: бъдете ясни и точни!
The Dalarna region: be explicit!
Регионалните органи на властта в окръг Dalarna, Швеция, работиха години наред с различни инструменти за планиране на широко участие с 15-те общини, както и с представители на публичния и частния сектор.
Regional authorities in the county of Dalarna, Sweden, have worked for years with different participatory planning tools involving the 15 communities, as well as civil and private sector representatives.
В един от случаите ставаше въпрос за изготвяне на местни планове за постигане на националната цел за достъпни частни и публични услуги във всички части на селските райони (магазини, достъп до органите на властта и т.н.).
One case looked at creating local plans which would reach the national goal of acceptable private and public services in all parts of the rural areas (shops, access to authorities etc.).
Този процес поставяше от самото начало акцента върху взаимното обучение с течение на времето.
This process was from the very beginning designed to focus on learning from each other and over time.
Проведени бяха редица срещи за преработване на плана с оглед на фактическите реалности и променените визии.
There were ongoing meetings to rebuild the plan in light of factual realities and changed visions.
Въпреки многобройните срещи и обсъждания обаче нямаше налице сериозни резултати.
However, in spite of these many meetings and discussions, there was not much in the way of results.
Накратко казано, процесът показа, че различните думи означават различни неща за различните хора.
To cut a long story short, the process showed that different words meant different things to different people.
По-лесно беше всъщност да се постигне съгласие по неясни клишета, отколкото да се изтъкнат реалните проблеми.
In fact it was easier to agree on vague ‘buzz-words’ than to actually pinpoint real problems.
Този опит показа, че единственият шанс да се изработят целенасочени и реалистични планове е да се работи постоянно за преминаване от загатнатото към ясно формулираното, така че всеки да се постарае да си изясни много добре какво се казва/съобщава на групата.
This experience showed that the only chance to get functional plans in place is to consciously work on moving from implicit to explicit, so that every person really tries to be very clear about what is being said/communicated to the group.
Работата се основава на ясен и недвусмислен анализ на дълбоките причини: защо се намираме в сегашното положение?
The basis for the work lies in an explicit root-cause analysis: why are we in the current situation?
Едва тогава може да започне открито обсъждане на процеса за планиране на програма:
Only then can a programme planning process by open discussion go ahead.