natgillin/translations-raw huggingface dataset:
– – участниците(и понякога от техните спонсори);от2006г.отизпълнителнатаагенция,създаденазауправлениена програмата и от отговорните служби на Комисията (найвече ГД „Енергетика и транспорт“).
– – participantsinthe programme(andsometimes bytheirsponsors); since 2006 by the Executive Agency set up to run the programme, and by the responsible Commission services (principally Energy and Transport DG).
Административните разходи за Комисията и участниците е трябвало да са пропорционални на обхвата на програмата и да не са по-високи от необходимото за ефективното и` прилагане.
Administrative costs both for the Commission and participants should be commensurate withthescale ofthe programme and no higherthan neededfor effectiveimplementation ofthe programme.
По отношение на административните разходи Комисията не разполага с насоки или базиза сравнение, изготвени например въз основа на подобни програми, и не събира подробна информация за тези разходи.
The Commission does not have guidance or benchmarks, based for example on comparable programmes, on the cost of administration and does not collect comprehensiveinformation onthese costs.
РАЗХОДИ, ПОЕТИ ОТ УЧАСТНИЦИТЕ
COSTS BORNE BY PARTICIPANTS
Оповестениятотучастницитесреденразходзапредставянетои договарянетонапредложениесеравняванаоколо10 %отпоисканата сума.
The Court used a survey to obtain participants’ estimates of the cost of preparing proposalsand projectreporting.Theaveragecost ofsubmittingand negotiating a proposal reported by respondents is around 10 %oftheamount requested.
Свързаните с изготвянето на доклади разходи са оценени на допълнителни поне 6 % от финансирането на ЕС(тези разходи са допустими за подпомагане от ЕС).
Reporting costs are estimated as amountingto atleast afurther 6 % of EU funding (these costs are eligible for EU support).
Ако тези проценти се приложат за цялата програма, то успелите кандидати поемат административни разходи в размер на 22 милиона евро15.
Appliedtothe programme as a whole this suggests a cost of a magnitude of 22 million euro incurred bysuccessful applicants15.
16 Палатата проведе проучване
16 The Court surveyed applicants to
сред участниците на програма „Интелигентна енергия за Европа“ относно функционирането на програмата.
Figure 3 presents applicants’ estimates ofthecost ofreportingasa percentage offunding16. Morethan half the Intelligent Energy for Europe on the conduct of the programme.
736 участници са отговорили на въпросника.
736 applicants replied to the questionnaire.
17 Средносрочна оценка на многогодишната програма за действие в областта на енергетиката: „Интелигентна енергия за Европа 2003—2006 г.“ ECOTEC Research and Consulting Limited, United Kingdom, стр. 42. http://ec.europa.eu/dgs/ energy_transport/evaluation/activites/ doc/reports/energie/no52_eie_ midterm_final_report.pdf
Similar concerns over the cost of preparing a proposal, and of negotiating withthe Commission were reflectedinthefindings ofthe mid-term evaluation:“the contract negotia-tionprocess washighlightedastakingup moreand moretime, withthe applicant having to supply a large number of documents. The effort required pre-contracting can be very draining on resources for some organisations”17.
Повече от половината от участниците считат, че времето за попълване на формулярите за кандидатстване е разумно. Този процент при координаторите на проекти обаче е 40 %.
annual Programme for Action in the field of Energy “Intelligent Energy – Europe, 2003-2006”, ECOTEC Research & Consulting Limited, United Kingdom. (p. 42). (http://ec.europa.eu/dgs/ energy_transport/evaluation/activites/ doc/reports/energie/no52_eie_ midterm_final_report.pdf) FIGURE 1
РАЗПРЕДЕЛЕНИЕ НА ОТГОВОРИТЕ ОТНОСНО ПРОГНОЗИРАНИТЕ РАЗХОДИ ПО ПРЕДСТАВЯНЕТО НА ПРЕДЛОЖЕНИЕ КАТО ПРОЦЕНТ ОТ ПОИСКАНОТО ФИНАНСИРАНЕ #689 УЧАСТНИЦИ В ПРОУЧВАНЕТО$ над 20 % под 5 %
DISTRIBUTION OF REPLIES ON THE ESTIMATED COST OF MAKING A PROPOSAL AS A PERCENTAGE OF FUNDING REQUESTED 689 RESPONDENTS above 20 % below 5 %
РАЗПРЕДЕЛЕНИЕ НА ОТГОВОРИТЕ ОТНОСНО ПРОГНОЗИРАНИТЕ РАЗХОДИ ЗА КООРДИНАТОРИ ПРИ ПРЕДСТАВЯНЕТО НА ПРЕДЛОЖЕНИЕ КАТО ПРОЦЕНТ ОТ ПОИСКАНОТО ФИНАНСИРАНЕ #121 УЧАСТВАЛИ В ПРОУЧВАНЕТО КООРДИНАТОРИ$ над 20 % под 5 %
DISTRIBUTION OF REPLIES ON THE ESTIMATED COST FOR COORDINATORS OF MAKING A PROPOSAL AS A PERCENTAGE OF FUNDING REQUESTED 121 COORDINATORS RESPONDING TO THE SURVEY above 20 % below 5 %
РАЗПРЕДЕЛЕНИЕ НА ОТГОВОРИТЕ ОТНОСНО РАЗХОДИТЕ ЗА ИЗГОТВЯНЕТО НА ДОКЛАД КАТО ПРОЦЕНТ ОТ ПОЛУЧЕНОТО ФИНАНСИРАНЕ #529 УЧАСТНИЦИ В ПРОУЧВАНЕТО$ над 20 %
DISTRIBUTION OF REPLIES ON REPORTING COSTS AS A PERCENTAGE OF FUNDING RECEIVED 529 RESPONDENTS above 20 %
РАЗХОДИ, ПОЕТИ ОТ ИЗПЪЛНИТЕЛНАТА АГЕНЦИЯ
COSTSINCURRED BY THE EXECUTIVE AGENCY
18 Агенцията се е занимавала
18 The Agency was solely involved in
Комисията е разпределила 8,5 милиона евро за бюджетните редове на ИЕЕ.
An innovation of Intelligent Energy for Europe was the creation of an Executive Agency (see Box 6) to handle the administration of the Programme 18. The
През 2006 г. финансовите отчети на агенцията посочват разходи (на базата на текущо начисляване) от 4 милиона евро19 с натрупан излишък към 31 декември 2006 г. в размер на 0,9 милиона евро.
Commissioncharged8,5 million euro to the IEE budget lines to fund the Executive Agencyin2005and2006.In2006,the Agency’s financial statements show expenditure (on an accruals basis) of 4 millioneuro19 withan accumulatedsurplusat31 December2006of0,9 millioneuro.Thecostof runningtheagencyisthusassessedat7,6 millioneurofor2005and2006.
По този начин разходите за управлението на агенцията са оценени на 7,6 милиона евроза 2005г. и 2006г.
Attheendof2006,theagencyhad41staff,of whomfive werepermanent officialssecondedbythe Commission, 11 temporary staff transferred from the Commission, and 25 contractualstaff.
единствено с управлението на програма „Интелигентна енергия за Европа“ и не е участвала в управлението на дейностите, финансирани в рамките на предходни програми.
administering the Intelligent Energy for Europe programme, and was not involved in administering activities financed under previous programmes.
От 2007 г. следващата програма, ИЕЕ-2, е част от рамковата програма за конкурентоспособност и иновации.
From 2007, the replacement to IEE forms a part of the Competitiveness and Innovation Framework Programme.
Понастоящем агенцията отговаря за други дейности по тази рамкова програма, както и за дейностите в рамките на ИЕЕ, които продължават да се изпълняват.
The Agency now manages other CIP activities as well as continuing activities under IEE.
19 Отчет за стопанския резултат за
19 Economic outturn account 2006.
Разходите за персонал представляват 66 % от общата сума.
Staff expenses form 66 % of the total.
Значителна част от останалите административни разходи са за експерти и проучвания, както и за възстановявания на суми на Комисията за настаняване и други услуги.
A significant share of other administrative expenses consisted of expenditure on experts and studies, and refunds to the Commission for the provision of accommodation and other services.
Изпълнителна агенция „Интелигентна енергия“ е първата изпълнителна агенция на Общността. Тя започва своята оперативна дейност през 2005 г.
CREATION OF THE INTELLIGENT ENERGY EXECUTIVE AGENCY e Intelligent Energy Executive Agency is the first Community executive agency and started operations in 2005.
Мисията и` обхваща изпълнението на основната част от програма „Интелигентна енергия за Европа“ (2003—2006 г.).
Its mission was to implement the main part of the Intelligent Energy for Europe (2003-2006) programme. Practically this includes the following tasks:Project cycle:
На практика тя е натоварена със следните задължения:Проектен цикъл:
– – – – – launching the annual calls for proposals, selecting, the proposals and contracting,monitoring the projects (progress and nancial),monitoring the actual effects of projects on the targetted area,paying out the EU contibution following the contractual conditions,communication and promotion of the programme and its projects.
– – – – обявяване на годишни покани за представяне на предложения, извършване на подбор на предложенията и сключване на договори,мониторинг на проектите (проверка на напредъка и финансов мониторинг),мониторинг на реалните последици от проектите в целевата област,изплащане на финансовото участие на ЕС в съответствие с договорните условия,осигуряване на комуникацията и насърчаване на програмата и нейните проекти.
– – – – reporting on the execution of the programme,feedback of information for future programme development and on national initiatives,reporting on the running of the agency and its operational budget,running and managing the agency (human ressources, finance …).
Изготвяне на доклади на вниманието на Комисията:–доклад относно изпълнението на програмата,–подаване на обратна информация с оглед на бъдещото развитие на програмата и във връзка с националните инициативи,–доклад относно работата на агенцията и оперативния и` бюджет,–дейност и управление на агенцията (човешки ресурси, финанси…).Понастоящем агенцията е натоварена с допълнителни задължения (по рамковата програма за конкурентоспособност и иновации), името и`е променено на „Изпълнителна агенция за конкурентоспособност и иновации“, а срокът на дейността и` е удължен до края на 2015 г.
The agency has now been given additional tasks (CIP), its name changed to “Executive Agency for Competitiveness and Innovation” and its duration extended to the end of 2015.
РАЗХОДИ, ПОЕТИ ОТ ГД „ЕНЕРГЕТИКА И ТРАНСПОРТ“
COSTS BORNE BY ENERGY AND TRANSPORT DG
програма „Интелигентна енергия за Европа“.
for “Intelligent Energy for Europe” Programme.
„Оценка на съотношението разходи-ефективност“, Eureval-C3E, 2002 г.
A cost-effectiveness assessment, Eureval-C3E, 2002.
Поетите от ГД „Енергетика и транспорт“ разходи за персонал на програма ИЕЕ не са представени отделно във финансовите отчети на Комисията, но могат приблизителнодабъдатизчисленивъзоснованаброянаслужителите.
Staff costs relevant to IEE borne by Energy and Transport DG are not separately disclosed in the Commission’s financial statements but costs can be estimated on the basis of staff numbers.
За периода 2003—2006 г. разходите за административно управление (най-вечеразходитезапроучвания,срещи,предоставяненаинформацияи извършване на рекламна дейност) са в размер на 2 милиона евро.
Expenditure on administrative management (essentially covering expenditure on studies, meetingsinformation and publicity) amountedto 2 million euro forthe period 2003-2006.
ОБЩ РАЗМЕР НА АДМИНИСТРАТИВНИТЕ РАЗХОДИ
TOTAL ADMINISTRATIVE COSTS
За периода 2003—2006 г. поетите от Европейския съюз административни разходи на ИЕЕ (включително разходите по управлението на изпълнителната агенция) се равняват на около 25 милионаевро.
The administrative costs of IEE borne by the European Union (including the cost of running the Executive Agency) thus amount to around 25 millioneuro over the period 2003 to 2006.
При направено проучванеучастницитевпрограматасапосочилиразходивразмерна около 22 милиона евро за представянето на предложения и изготвянето на доклади по проектите.
A survey of participants suggests a cost of around22 million euro for preparing proposals and reporting on projects.
Към края на 2006 г. общият размер на плащанията вползанаучастницитесеравнявана46,8 милионаевро.Товапоказва, че през този период административните разходи, разходите по изготвяне напредложенияидокладванепопроектитенапрограма„Интелигентна енергия за Европа“ са сравними с размера на плащанията, получени от бенефициеpите за оперативни цели.
Total paymentsto participants amountedto 46,8 million euro bythe end of 2006. This suggests that during this period the Intelligent Energy for Europe programme’s costs for administration, for preparing proposals and for report-ingonprojects wasofthesameorderas waspaidouttobeneficiariesfor operational purposes.
Въпреки това, направените вече административни разходи и разходите по изготвяне на предложения и докладване по проектите се оценяват на повече от една шеста от всички поети задължения.
Many of these costs in a programme such as IEE are front-end loaded. Costs such as those involved in preparing calls for proposals are necessarily concentrated in the early periodofthe programme,andtherelationship between thecostofadministrationandoperations willchangeoverthecourseof theprogramme.
В бъдеще ще се извършват допълнителни административни разходи, тъй като изпълнителната агенция продължава да извършва мониторингнаизпълнениетонадоговориивсеповече щесезанимава спроверканаисканиятазавъзстановяваненаразходи.
However administrative costs plus the costs of preparing proposals and reporting on projects already incurred are estimated to be equalto morethan a sixth oftotal commitments andfurther administrative costs will beincurredin the future, as the Executive Agency will continue to monitorcontracts,and will be increasingly involved in checking claims for reimbursement, while beneficiaries will continue to incur reporting costs, and will devoteincreasedresourcesto preparing cost statements and obtaining audit certificates.
– – – подобрила качеството на документите за кандидатстване;намалила е някои от административните тежести за участниците;променила е от шест на девет месеца периода за представяне на доклада за напредъка и финансовия доклад, които понастоящем се изготвят в един документ.
– – – improved programme communication (through its website,streaming broadcasting and newsletter);improved application documents;reducedsome ofthe administrative burdens on participants;six monthly progress and financial reporting reduced to a nine months reporting with asingle progress andfinancialreport.
Промените в административните процедури са отразени и в отношението на бенефициентите към програмата.
Changes to administrative procedures are reflected in the attitudes of benefi-ciariestothe programme.
По отношение на критериите „съдействие по време на процедурата на подаване на документи за кандидатстване“ и „продължителност на процедурата“ (фигура4), кандидатите, които са определили предоставената от агенцията услуга като „добра или отлична“, са с 10 % повече, отколкото тези, поставили Комисията в тези категории.
Onthe criteria “assistance duringthe application procedure” and “duration of the procedure” (Figure 4), 10 % more applicants ratedtheservice provided by the Executive Agencyas“good orexcellent”, than rated the Commission in these categories.
Разликите са особено отчетливи в категорията „отлична“.
Differences were particularly markedinthe“excellent” category.
Докато участниците като цяло са показали предпочитание да работят с изпълнителната агенция, около половината не са отбелязали големи разлики в нивото на предоставената услуга.
While participants as a group showed a preference for dealing with the Executive Agency, around half saw little difference in the level of service provided.
Координаторите на проекти (които по-често контактуват с Брюксел, отколкото останалите участници) са изразили по-голямо удовлетворение за работата с агенцията и в по-малка степен за работата с Комисията (фигури 5 и 6).
Projectcoordinators(whohave morecontact with Brussels than do other participants) expressed a higherlevel ofsatisfaction withthe agency and a lowerlevel ofsatisfaction withthe Commission(Figures 5 and 6).
Прекалено рано е да са правят окончателни заключения относно извършената от агенцията работа, но участниците в програмата считат, че тя е започнала своята дейност успешно.
It is too soon to draw definitive conclusions on the performance of the agency, but the perception of programme participantsisthatit has made a good start.
ПРОДЪЛЖИТЕЛНОСТ НА ПРОЦЕДУРАТА ЗА КАНДИДАТСТВАНЕ
THE DURATION OF THE APPLICATION PROCESS
Оценка на участвалите в проучването при работата им с…
Views of respondents to survey on dealing with the…
… изпьлнителната агенция
… Executive Agency
… Комисията
… Commission
ОЦЕНКА НА БЕНЕФИЦИЕPИТЕ ОТНОСНО РАЗЛИКИТЕ В КАЧЕСТВОТО НА УСЛУГИТЕ, ПРЕДОСТАВЕНИ ОТ КОМИСИЯТА И ИЗПЪЛНИТЕЛНАТА АГЕНЦИЯ
VIEW OF ALL BENEFICIARIES ON DIFFERENCES IN QUALITY OF SERVICES PROVIDED BY THE COMMISSION AND THE EXECUTIVE AGENCY
180 няма разлика няма разлика няма разлика
180 equal equal equal
0 Достъпът до информация е по-добър в рамките на:
0 The availability of information is better under
Процедурата за кандидатстване е по-бърза в рамките на:
The application process goes faster under
Процедурата за изготвяне на доклади за текущи проекти е по-лесна в рамките на:
The reporting process of ongoing projects is easier under
ОЦЕНКА НА КООРДИНАТОРИТЕ ОТНОСНО РАЗЛИКИТЕ В КАЧЕСТВОТО НА УСЛУГИТЕ, ПРЕДОСТАВЕНИ ОТ КОМИСИЯТА И ИЗПЪЛНИТЕЛНАТА АГЕНЦИЯ
VIEW OF COORDINATORS ON DIFFERENCES IN QUALITY OF SERVICES PROVIDED BY THE COMMISSION AND THE EXECUTIVE AGENCY
40 няма разлика Агенция
40 equal Agency
35 няма разлика
35 equal
30 няма разлика
30 equal
Комисията е въвела целите на програмата ИЕЕ в подробна работна програма и e използвала външни експерти за оценяване на предложенията.
The Commission translated the objectives of the IEE programme into a detailed Work Programme and made use of outside expertsto appraise proposals.In some target areas for IEE action there appears to beasignificant potential for cost-effective adoption of greenhouse gas-efficienttechnologies.
Комисията не е успяла:
On the other hand the planning of the programme fell short of best practice.
– – – да изясни модела за своята политика;да фиксира конкретни и определени във времето цели;да предостави анализ на най-значимите участници на пазара.
– – – makeits policy model explicit;setspecific andtimerelated objectives;provide an analysis of key market actors.
Разпределянето на средства в толкова много сфери на дейност е ограничило възможността за съществен и проверим напредък, в която и да е област.
The distribution of spending over so many areas of activities necessarily limited the potential to achieve significant and verifiable progressin any particular area.IEE was not a clearlyfocused expenditure programme.
ПРЕПОРЪКА1 !
RECOMMENDATION 1
Комисиятаследвадагарантира,чепредложенитепрограмисеосно-вават на ясен модел за политика и отразяват очакваната връзка между разходите, резултатите и въздействието.
The Commission should ensure that programme proposals are based on an explicit policy model andreflectthe expectedlink between expenditure, output andimpact.
21 В тази връзка например следва
21 It is notable, for example, that, using
Комисиятае извършила мониторинг на проектите, но не и на програмата като цяло.
Monitoring and evaluation procedures did not provide an effective feedback mechanism.
Оценката на пред-ходнатапрограмаенаправенапрекаленокъсно,зада можедаповлияе при разработването на програма „Интелигентна енергия за Европа“. След-ващатапрограмасъщоеодобрена,предидасеосъществиоценяването на „Интелигентна енергия за Европа“.
The Commission monitored projects but did not seek to monitor theperformanceoftheprogrammeasa whole.Evaluationoftheprevious programme took place too late to influence the design of the Intelligent Energy for Europe, and the successor programme was agreed before Intelligent Energy for Europe wasevaluated.Theprogramme wasevaluatedat “mid term” but evaluation was hampered because only 5 % of payments had been made atthis point.
При този подход предимството е, че тези дружества имат установен контакт с потребителите на енергия и разполагат с потенциала за извършване на оценка на въздействието върху енергийното потребление.
Such arrangements provide the advantage that utility companies have an established contact with energy users, and that they have the potential to measure impacts on energy consumption.
По този начин процедурите за мониторинг и оценка не са позволили на Коми-сиятада формулирастановищезацялостнотокачествоиконцепцияна програмата,кактоидапреценинапримердаликласическиятпроектно-ориентиран подход е подходящза целите на политиката21 или дали една много по-фокусирана програма не би била по-добро решение за постигане целите на ИЕЕ.
The monitoring and evaluation arrangements thus did not enable the Commission to form a view of the overall quality and design of the programme andjudge whether,for example, a standard project-based approach was an appropriate response to the policy aims21 ; or, if so, whethera much more focused programme would be morelikelyto achieve IEE’s objectives.Inthe case of Intelligent Energy for Europe, one premise of the programme was thatimperfectknowledge waspreventingdecision makersfromadopting appropriate technology.
По отношение на пазара (на енергия), който програмата има за цел да повлияе, ИЕЕиграе малкароля. Проектитеврамкитена ИЕЕсадовелидореали-зациятанакрайнипродуктиотсреднавеличина(честопод форматана консултациинасъздателитенаполитики,участиев различниизявиили рекламни материали).
IEE was small in relation to the market (for energy) which it was intended to influence.
По същия начин характерен проблем представлява изборът кога и как да се оценяват многогодишни програми, които стартират бавно (или със закъс-нение)ичиито разходисепростиратотвъдофициалнияпериоднапро-грамата.
Likewise, there is an intrinsic problem in deciding when and how to evaluate multiannual programmes which start slowly (or late) and whose expenditure consequences extend beyond the formal programme period.
Както Палатата отбелязва в доклада си относно изпълнението на средносрочните процеси в рамките на cтруктурните фондове (Специален доклад №1/2007),оценката,коятосеизвършвадостатъчнорановпро-грамния период, за да може да повлияе на разработването на следващата програма, се основава на доказателства, извлечени единствено от малка частотпредвиденитеразходи.Отдругастрана,вероятноеоценките, които се основават на значителна част от разходите, да бъдат извършени прекаленокъсно,задаповлияятприразработванетонапоследващите програми.
As the Court pointed out in its report on the structural funds “medium-term processes” (Special Report No 1/2007),evaluation whichtakes placeearlyenoughina programming period for its results to influence the design of a successor programme will be based on evidence drawnfrom only asmall part of planned spending. Evaluations based on asignificant amount of expenditure onthe other hand are likely to be carried out too late to affect the design of any successor programmes.
Като се имат предвид тези характерни трудности, от още по-голямо значение е Комисията да използва сериозен и подробен набор от показатели заизпълнение,кактоидагарантираоптималновремевопланиранена оценката.
These intrinsic difficulties make it more important for the Commission to implement a robust and comprehensive set of performance indicators, and to ensure evaluation was optimallyscheduled.
ПРЕПОРЪКА2 ! МОНИТОРИНГ
RECOMMENDATION 2
ПРЕПОРЪКА3 ! ОЦЕНКА
RECOMMENDATION 3
Оценката на програмите следва да извърши по начин, който увеличава ползата и` като източник за обратна информация и позволява подобряване на разходните програми.
Evaluation of programmes should take place in a way which maximises its usefulnessasasource of“feedback”information which makesit possible toimprove spending programmes.
Комисията следва да използва по-често оценката „по дължина“ —проверка на въздействието на ключови категории от проекти посредством последователни рамки за разходване на средства.
The Commission should consider making more use of “longitudinal” evaluation – looking at the impact of keycategories of projects through successive spending frameworks.
За тази цел подходящ инструмент могат да бъдат докладите, които Комисията получава във връзка с програмите на държавитечленки.
The reportsthatthe Commission has obtained on Member State programmes mightform an appropriateframeworkforthis.
Извършената от Палатата дейност показва, че разходите по изготвяне на предложения,докладванепопроектитеиуправлениенапрограматасе равняватнаобщияразмернапредоставенитезапроектитесредстваза периода 2003—2006 г.
The Court’s work suggests that total costs of preparing proposals, reporting on projects and of administration were equivalent to the total funds transferred to projects over the period 2003-2006.