natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Времевите рамки на ГРП не дават на Комисията право да ги използва за определяне на приоритетите и целите на агенциите.
The timing of the AWPs does not enable the Commission to make use of them to define the agencies’ priorities and objectives.
Рамковият регламент на изпълнителните агенции изисква те да приемат ГРП не по-късно от началото на всяка година36, докато в съответствие с финансовия регламент ГРП на прехвърлените наагенции програми на Общносттасе приемат през първото тримесечие нагодината.
The executive agencies’ Framework Regulation requires the adoption ofthe agencies’ AWPs nolaterthanthe beginning of each year36, whereas the AWPs of the Community programmes delegated to the agencies, according to the Financial Regulation, are only adopted bythefirst quarter oftheyear.
Всъщност с изключение на EAHC, ГРП са одобрени от Комисията късно в средата на годината (EACI, 2008 г.), в края на годината(EACEA, 2007 г. и 2008 г.), или изобщо не са приети(EACEA, 2006г.).
Asa matter of fact, except for EAHC, the AWPs were approved by the Commissionlatein the middle of the year(EACI, 2008), atthe end ofthe year(EACEA, 2007 and 2008), or not at all(EACEA, 2006).
По отношение на съдържанието на ГРП на изпълнителните агенции по принцип са били възложени задачи без цели, насочени към постигане на резултати и други подобни цели.
Withregardtothecontent ofthe AWPs,theexecutiveagencies have generally been assignedtasks withoutresults-oriented objectives andrelatedtargets.
ГРП на агенциите установяват прекалено много показатели (от 52 до 109 за 2008 г., вж. графика 1), докато добрите национални практики предполагат използването само на ограничен брой ключови показатели.
Theagencies’ AWPsset outtoo manyindicators(from 52to 109 for 2008,see Chart 1) whereas good national practicessuggest using only alimited number of keyindicators.
Освентова използваните показателисасвързани по-скорос управленските дейности(задачи и работно натоварване), отколкото с резултатите на управляваните програми.
Moreover,theindicators used are mostlyrelatedtothe management activities(tasks and workload)ratherthantotheresults of the programmes managed.
Само ограничен брой показателиса насоченикъм измерване на изпълнението на целите(ефективност) и не съществуват показатели за измерване назависимостта между използваните ресурси и постигнатите резултати(ефикасност).
Onlyalimited number ofindicators aim at measuring delivery against objectives(effectiveness) and there are noindicatorsto measuretherelationship betweenthe resources employed andtheresults achieved(efficiency).
БРОЙ И ВИД НА ПОКАЗАТЕЛИТЕ В ГРП
NUMBER AND TYPE OFINDICATORSIN AWPs
Отчетността обикновено се ограничава до бюджетни данни (например използването на бюджетни кредити за поети задължения и забавянията на плащанията).
As regards reporting, this is usually confined to the budgetary data (e.g. the consumption of commitment appropriations and paymentdelays).
Годишните отчети за дейността не винагиса всъответствиес показателите на ГРП, не правятсистематичносравнениес всички поставени от ГРП цели и не споменават какъв напредък е постигнат от година на година, или какви корективни дейности се изискват за в бъдеще.
The AARs are not always consistent withthe indicators ofthe AWPs, make nosystematiccomparison withall thetargetssetinthe AWPsand makenoreferenceto progress achievedfromyeartoyear, ortocorrectiveactionsrequiredfor thefuture.
Поради слабостите, изложени в точки 54—58, контролът от страна на Комисията на дейностите на агенциите не е напълно ефективен.
Due to the weaknesses set out in paragraphs 54 to 58, the Commission's control over the agencies’ activitiesis not fully effective.
На оперативно нивосъществуват редовни неформални контакти между служителите в Комисията и служителите в агенциите(улеснени от географската си близост).
On an operationallevel, there areinformal contacts on a regular basis between staff at the Commission and the agencies(facilitated by their geographical proximity).Ifthis ensurescommunication on day-to-day managementissues,it does not take the place of wellstructured relationships based on clear performance measurement instruments andreports.
Това е също така важно в по-дългосрочен план за стратегическите функции на Комисията(нейната основна дейност),които изискватпознаванена мястонаизпълнениетонапроектите (особено за области на политика, чието разработване на нови инициативи силно зависи от проектни резултати, основани на доказателства).
Thisisalsocrucialinthelongertermforthe Commission’sstra-tegicfunctions(its ‘core business’), whichrequireknowledge of projectimplementation onthe ground(especiallyfor policy do-mainsthatrely heavily on evidence-based projectresultsto develop newinitiatives).
Одитът на Комисията показа,че инициативатазаучредяване на шестте изпълнителни агенции, създадени от 2003 г. е водена предимно от необходимостта да се компенсира недостигът на служители в Комисията.
The Court’s audit showed that the initiative to set up the six execu-tiveagenciescreatedsince 2003 was mainly driven bythe need to compensateforstaffshortages atthe Commission.
Комисията използва по прагматичен начин възможността да създава изпълнителни агенции в отговорна проблеми, които възникват.
The Commission made pragmatic use of the ability to set up executive agencies, responding to problems as they arose.
От другастрана ръководните насоки насамата Комисия предлагат по-систематичен подходкъмсъздаването наагенции; не е оптимално дасе прибягва досъздаването на агенции само по принуда поради липса на персонал или поради други външни ограничения.
On the other hand,the Commission’s own guidancesuggestsa moresystem-atic approach to the creation of agencies; anditis suboptimal to considersetting upagencies only whenforcedto doso bystaff shortages or other external constraints.
Анализите на разходите и ползите, придружаващи решенията засъздаване наагенциите,се фокусиратвърхусравнение на разходите, не вземат сериозно под внимание другите актуални ползи и и не са подкрепени от достоверни данни относно работното натоварване и производителността. Освентова някои от разходите несаточно изчислени.
Thecost–benefit analyses accompanyingthe decisionstocreate the agenciesfocused on cost comparisons,tooklittle account of otherrelevant benefits, and were not backed up byreliable data on workload and productivity.In addition, some of the costs were incorrectlyestimated.
АРП имат ограничен принос към добавената стойност на процеса на вземане на решения.
The CBAs broughtlimitedaddedvalueto the decisionmaking process.
Комисиятаследва да преразгледа процедуритесиза определяне на потенциалаза възлагане на дейности на външни изпълнители и за създаване или разширяване на агенции.
The Commission should reconsiderits proceduresforidentify-ingthe potential for externalisation and for considering the establishment orthe extension of agencies.
Комисията следва да гарантира, че АРП са по-обстойни, за да им позволи да допринесат напълно и ефективно към процеса на вземане на решения.
The Commissionshouldensurethatthe CBAsare more complete to allow them to contribute fully and effectively to the decisionmaking process.
Финансовите икономии очевидно произтичат от назначаването на работа на договорно наети служители с по-ниска степен, отколкото длъжностните лицав Комисията.
Financial savings clearly result from recruiting contract staff at lower grades compared to the Commission’s officials.
Освен това адекватността на плановете относно необходимите на агенциите позиции и позициите в Комисията, подлежащи на освобождаване поради възлагане на дейности на външни изпълнители, не могат да бъдат оценени при липсата на надеждни данни относно предходната ситуация в Комисията.
Moreover, the adequacy of the plans concerning the posts needed bytheagenciesandthe poststo befreedatthe Commissionas aconsequence oftheexternalisationcannot beassessedinthe absence ofreliable data available onthe ex antesituation atthe Commission.
В резултат от тяхната специализация в ясно определени задачи изпълнителнитеагенции осигуряват по-добриуслугивсрав-нениес ръководещите ги по-рано ГД.
As a result of their specialisationin well-defined tasks, the executive agencies are delivering betterservicethantheir parent DGs did before.
Те сключват договори, извършват плащания и одобряват технически и финансови доклади относно проектите по по-експедитивен начин.
They conclude contracts, make payments and approve technical and financial reports on the projects more rapidly.
Освен това агенциитеса подобрили процесите иса разширили външната комуникация и разпространението на резултатите, като по този начин са допринесли за подобряване на прозрачността на ЕС.
They havealsoimprovedthe processes and increased external communication and dissemination of results, thus contributing to enhance the visibility of the EU.
От друга страна Палатата установи, че елементи на строгост при назначаването на работа на персонала могат да възпрепятстват постигането на очакваните подобрения на ефикасността.
On the other hand, the Court found that elements of rigidityin the recruitment of staff can hinder the attainment ofthe expected efficiency gains.
С цел да анализира напълно ползите от изпълнителните агенции, Комисията следва да се увери, че притежава уместни и надеждни данни относно работното натоварване и продуктивността, свързани с изпълнението на прехвърлените задачи преди и след тяхното възлагане на външни изпълнители.
In ordertofully evaluatethe benefits produced bythe execu-tiveagencies,the Commissionshould ensurethatit hasrele-vant,reliable workloadand productivity datarelatedtothe implementation ofthe delegatedtasks, both before and after externalisation.
Комисията също така е поканена да определи факторите за успех,коитосадовелидопо-добри резултати при изпълнителните агенции, както и да приложи подобни фактори при програми, които продължават да бъдат управлявани вътрешно.
The Commissionis alsoinvitedtoidentifythesuccessfactors which haveled to better results at the executive agencies and toapplysimilarfactorsto programmes whichcontinueto be managedin-house.
Комисията следва да предвиди мерки за опростяване на назначаването на работа на персонала на агенциите.
The Commission shouldreflect upon measuresto simplifythe recruitment ofthe agencies’staff.
На изпълнителнитеагенции по принципса били поставени задачи без ориентираникъм резултати цели.
Theexecutiveagencies have generally been assigned tasks without results-oriented and targeted objectives.
Мониторингътс помощта наголям брой показателие ограничен доуправлен-ските дейности и не обхваща ключовите аспекти ефективност и ефикасност.
Monitoring, whilst making use of alarge number of indicators,is restricted to the management activities and does not cover the key aspects of effectiveness and efficiency.
Изискванията за отчетност не включват друго освен елементарни бюджетни данни.
The reporting requirements do not extend beyondsimple budgetary data.
Агенциите следва да бъдат подложени на надзор по-специ-ално относно постигнатите резултати.
Theagenciesshould besupervised morespecifically on a results basis.
Графикът за приемане нагодишните работни програмиследва дастане по-устой-чив.
The timing for the adoption of the annual work programmes should be made more consistent.
Комисията следва да си постави конкретни, измерими, достижими, актуални и планирани със срокове цели и да извършва мониторинг на резултатите чрез ограничен брой ключови показатели за изпълнението, които да съставят ос-новатаза целитезаследващатагодина.Това е важносъщо така в дългосрочен план за стратегическите функции на Комисията (нейната „основна дейност“), които изискват познаване на изпълнението на проекта въз основа на резултати, базирани на доказателства.
The Commission should set SMART objectivesand monitortheirachievement by alimited number of key performanceindicators whichform the basisfor nextyears’ objectives.Thisisalsocrucialinthe longer termfor the Commission’s strategicfunctions(its‘core business’), which require knowledge of projectimplementation onthe ground and evidence-basedresults.
Настоящият доклад беше приет от Сметната палата в Люксембург, на заседанието ѝ от 15 и 16 юли 2009г.
Thisreport was adopted bythe Court of Auditorsin Luxembourg atits meeting of 15 and 16July 2009.
ПОДРОБЕН ПРЕГЛЕД НА ПРОГРАМИТЕ И БЮДЖЕТИТЕ, УПРАВЛЯВАНИ ОТ ИЗПЪЛНИТЕЛНИ АГЕНЦИИ
DETAILED OVERVIEW OF PROGRAMMES AND BUDGETS MANAGED BY EXECUTIVE AGENCIES
Изпълнителна агенция
Executive agency
Програма „Конкурентоспособност и иновации“ (Програма„Интелигентна енергия“2007—2013 г.)
Amount managed by the EA in the MFF 2007–13 (million euro)
Изпълнителна агенция за конкурентоспособност и иновации (EACI, преди IEEA)
Executive Agency Competitiveness and Innovation (EACI, previously IEEA)
Общо за 2007—2013 г.
Total 2007–13
Сътрудничество в Централна Азия и страните от Близкия изток — Инструмент за сътрудничество с цел развитие 2007—2008 г.
Cooperation in Central Asia and Middle Eastern countries DCI 2007–08
Сътрудничество между САЩ и ЕС в областта на висшето образование и професионалното образование и обучение 2006—2013 г.
USA–EU cooperation in higher education and vocational education and training 2006–13
Двустранни образователни проекти ИИСЕразмус Мундус прозорец за Балканите ИПП 2007 г.Еразмус Мундус Прозорец за външно сътрудничество ИПП 2008 г.Темпус IV действие Темпус IV действие
ICI bilateral educational projects Erasmus Mundus Balkan window IPA 2007Erasmus Mundus external cooperation window IPA 2008Tempus IV action Tempus IV action
Ръководна генерална дирекция (DG)
Amount managed by the EA in the MFF 2007–13 (million euro)
Сума, управлявана от ИА в МФР2007—2013 г.(млн. евро)
Executive Agency for Health and Consumers (EAHC, previously PHEA)
Програма за обществено здравеопазване 2008—2013 г.Програма за потребителската политика 2007—2013 г.
Public health programme 2008–13Consumer policy programme 2007–13Better training for safer food initiative
Изпълнителна агенция на Трансевропейската транспортна мрежа (TEN—T EA)
Trans-European Transport Network Executive Agency (TEN-T EA)
Програма „Хора“ (включително стипендиите Мария Кюри) и части от програма„Капацитети“ (изследвания за МСП) към 7РП
People programme (including Marie Curie fellowships) and parts of the Capacities programme (research for the benet of SMEs) under FP7
Програма„Сътрудничество“, теми„Космос“ и„Сигурност“ (проекти между множество партньори) към 7РП
Cooperation programme, themes ‘Space’ and ‘Security’ (multi-partner projects) under FP7
Служби за подпомагане към 7РП за четирите ГД, свързани с изследванията (ГД„Изследвания“, ГД „Предприятия и промишленост“, ГД „Информационно общество и медии“, ГД „Енергетика и транспорт“): представяне и оценка на предложения, плащания на експерти, заверки на правни и финансови документи, подадени от кандидатите, бюро за справки относно РП 7
FP7 support services for the four research DGs (RTD, ENTR, INFSO, TREN): proposal submission and evaluation, payment of experts, validation of legal and financial documentation submitted by applicants, helpdesk for enquiries about FP7
Програма „Идеи“ към 7РП 2007—2013 г.
Ideas programme under FP7 2007–13
Обща сума за програмите, управлявани от ИА в МФР за периода 2007—2013 г.
Total amount of programmes managed by EAs under the MFF 2007–13
РАЗЛИКИ МЕЖДУ ИЗПЪЛНИТЕЛНИТЕ И РЕГУЛАТОРНИТЕ АГЕНЦИИ
DIFFERENCES BETWEEN EXECUTIVE AND REGULATORY AGENCIES
Създадена от Съвета или от Съвета и Парламента
Created by the Council or by the Council and the Parliament
Създадена от Комисията според регулаторната процедура
Created by the Commission under the regulatory procedure
Регламент на Съвета или Регламент на Парламента и Съвета
Regulation of the Council or regulation of the Parliament and the Council
Учредителен акт на програмата Решение на Комисията в съответствие с Регламент (ЕО) № 58/2003 на Съвета
Basic act of the programme Commission decision under Council Regulation (EC) No 58/2003
Под контрола на Комисията
Under the control of the Commission
Под контрола на съвет, състоящ се от представители на държавите-членки, на Комисията, а понякога и на други заинтересувани страни
Under the control of a board, consisting of representatives of the Member States, the Commission and sometimes other interested parties
Брюксел / Люксембург (близо до седалището на Комисията)
Brussels/Luxembourg (close to Commission headquarters)
Помощ за държавитечленки и Комисията под различна форма (например приемане на общи обвързващи правила, издаване на технически/научни становища, изготвяне на доклади за инспекция, изграждане на мрежи и обмен на информация) и помощ за прилагане на регламент на Общността
Assistance to Member States and the Commission in various forms (e.g. adoption of common binding rules, issuing of technical/scientic opinions, establishment of inspection reports, networking and exchange of information) and help in implementing Community regulation
По принцип неограничена, но зависи от правната база
In general, unlimited, but depends on the legal base
Комбинация от субсидии на ЕО и самостоятелно финансиране
Fully subsidised as a part of the programme financial envelope
Подлежи на отделно освобождаване от отговорност във връзка със своя бюджет (административни и оперативни разходи)
Subject to individual discharge for their own budget (administrative and operational expenditure)
Подлежи на отделно освобождаване от отговорност във връзка със своя административен бюджет, докато оперативните разходи са част от общата процедура по освобождаване от отговорност на Комисията.
Subject to individual discharge for their administrative budget while the operational expenditure is part of the general discharge given to the Commission
МЕРКИ, ВЗЕТИ С ЦЕЛ ОПРОСТЯВАНЕ, КОМУНИКАЦИЯ, ПРОЗРАЧНОСТ И РАЗПРОСТРАНЕНИЕ НА РЕЗУЛТАТИТЕ
MEASURES TAKENIN RESPECT OF SIMPLIFICATION, COMMUNICATION, VISIBILITY AND DISSEMINATION OF RESULTS
Опростяване на процедурите
Simplication of procedures
Предприемат се вътрешни мерки за опростяване:• Централизирана организационна структура, основана на стандартния модел на финансова верига 4 на Комисията (Пълно централизиране на финансови операции)• По-облекчена и координирана процедура на подбор, която води до по-високо качество• Създаване на специфични бази данни за експерти, проекти и кандидати• Подробни ръководства с точни правила и ясно представени критерии.
Simplication measures were taken on the internal side:• Centralised organisational structure based on the Commission standard Financial circuit model 4 (Full centralisation of financial transactions) • More streamlined and coordinated selection procedure bringing in more quality• Creation of specic databases for experts, projects, and applicants • Detailed handbooks with clear rules and well explained criteria
Мерките за опростяване са насочени главно към крайните бенефициенти:• Намаляване на изискваните банкови гаранции• Удължаване на отчетния период за технически доклади• Преразглеждане на прага за одитните сертификати за непублични органи• Подаване на предложения по електронен път• Опростяване на формуляри, указания и критерии за подбор• Второ предварително финансиране вместо междинно плащане въз основа на проверени предвидени разходи• Използване на фиксирани проценти• Създаване на специфични бази данни за експерти и проекти
Simplication measures were mainly aimed at the final beneciaries:• Reduction of bank guarantees required• Extension of reporting period for technical reports• Revision of threshold for audit certicates for non-public bodies• Electronic submission of proposals• Simplication of forms, guidelines and selection criteria• Second pre-nancing instead of interim payment based on veried incurred costs• Use of at rates• Creation of specic databases for experts and projects
Предприемат се мерки за опростяване на различни етапи от проектния цикъл, като:• Опростяване на формата, ръководните насоки и критериите за подбор• Намаляване на броя на формулярите за участие и на изискваните документи• Използване на лични декларации вместо подробна финансова документация• Стандартни формуляри за изчисляване на безвъзмездната помощ с Excel• Въвеждане на многогодишни покани за участие и постоянни справочници за програмите (Младеж, Култура, Гражданство)• Разширено използване на решения, а не на двустранни споразумения за безвъзмездна помощ• Постепенно преминаване към електронни заявления и електронно подаване (които вече се използват за програмата„Гражданство“); цел: продължаване на Програмата за обучение през целия живот през 2008 г. и на всички програми на EACEA през 2009—2010 г.• Опростяване на крайните доклади и на задълженията на бенефициентите по време на етапа на отчетност• Разширено използване на еднократно финансиране и общи суми, предимно в областите на дейност„Гражданство“ и„Младеж“ „Младеж“
Simplication measures were taken at various phases of the project cycle, such as: • Simplication of forms, guidelines and selection criteria• Reduction in the number of application forms and of requested documents• Use of declarations on honour instead of extensive financial documentation• Use of standard grant calculation forms in Excel• Introduction of multiannual calls and permanent programme guides (Youth, Citizenship, Culture)• Extended use of decisions rather than bilateral grants agreements• Gradual shift toward online applications and submission (already in use for Citizenship); target: extension to LLP in 2008 and to all EACEA programmes by 2009–10• Simplication of the final reports and of the beneciaries' obligations in the reporting phase• Extended use of flat-rate financing and lump sums, mainly in Citizenship and Youth areas of activity
• За всяка програма са разработени • Сътрудничество с националните уебсайт, лого, брошури и центрове за контакти за информация информация за новинитеотносно програмите
• Functional mailboxes to reply to queries• Publications on the website and in the calls for proposals of phone numbers to receive feedback and guidance • Cooperation with national contact
• Специална справочна служба предоставяща насоки за потенциалните кандидати (250 e-mail-а и 80 телефонни обаждания през 2008 г.)• Сътрудничество с националните точки за контакт за информация относно програмите• Специални уебсайтове за информация относно поканите за подаване на предложения и съответните формуляри• Създаване на информационни пакети, CD-та и плакати
• Functional mailboxes to reply to queries• Communication plan dening the activities planned during the year for each programme and for the network • Website, logo, poster leaets and news alerts designed for each programme points to provide information on the • Dedicated website to inform on the programmescalls for proposals and forms to use• Production of info-packages, CDs and posters
EACIEACEA• Повече от 30 информационни дни • Организиране на няколко
Visibility of the Community as promoter of the Community programmes
Популяризиране на Общността като насърчаваща програмите на Общността на година• Специален уебсайт с около 200 000 посещения на раздела с поканата за подаване на предложения• Организиране на национални информационни дни в допълнение към Европейските информационни дни в Брюксел
• More than 30 Infodays/year• Dedicated website with about 200 000 hits on the call for proposal section• Organisation of national Infodays in addition to European Infodays in Brussels
• 16 информационни дни в цяла Европа през 2008 г. с 2 400 участници• Специален уебсайт с нарастващ брой посетители• 23 технически срещи с експертни групи, организирани през 2007 г.
• 16 Infodays all over Europe in 2008 with 2 400 participants• Dedicated website with an ever increasing number of hits• 23 technical meetings with expert groups organised in 2007 (1 600 persons invited)• Creation of a dedicated network (national focal points) to exchange information on the programmes
Разпространение на резултатите
• Publication of selection results on the website immediately after selection decisions, followed by individual notication of results
• Значително подобрение на обратната връзка с одобрените и неодобрените кандидати• Насоки за кандидатите• Насоки за бенефициентите относно подготовката на окончателното плащане
• Publication of projects’fact sheets on the website• Publication of project brochures and video reports on selected subjects