natgillin/translations-raw huggingface dataset:
ДОКЛАДИ ЗА РЕЗУЛТАТИТЕ; ОЦЕНКИ (Откъси от годишния доклад на агенцията за 2006 г. и от междинната проверка на Шеста програма за действие на Общността за околната среда)
REPORT ON RESULTS; EVALUATIONS(Extracts from the agency’s 2006 annual report and mid-term review of the sixth Community environmental action programme)
Крайни продукти: i) годишният доклад относно озона през лятото; ii) пускане в употреба на пилотен уебсайт, съдържащ данни, актуализирани на практика в реално време; iii) публикация на доклад относно качеството на въздуха и вторичните положителни ефекти от политиките по отношение на промяната на климата; iv) актуализация на европейския регистър на замърсяващите емисии; v) принос при преразглеждането на Директивата IPPC.
Outputs: (i) the annual summer ozone report; (ii) lauch of near-reale time ozone data pilot website; (iii) the report on air quality and ancillary benefits of climate change policies was released; (iv) the European pollutant emission register website was updated; (v) contributed to the review of the IPPC directive.Results: (i) impact of the air quality report on the draftng of the proposed ‘clean air for Europe’ directive; (ii) reported data were used to establish the environmental progress being made under the EC-long-range transboundary air pollution convention; (iii) the website is increasingly popular with users, an analysis of usage statistics shows that it received 340 000 visits in 2006, 64% more than in the launch year 2004.Impact: Being the main source of independent quantitative and environmental indicators data on changes in the state of the environment in the EU; thus leading to more awareness of environmental issues among the general public and to better informed environmental decision-making.
ГОДИШЕН ОТЧЕТ ЗА ДЕЙНОСТТА
ANNUAL ACTIVITY REPORT
32 Задължението за отчитане е
32 The reporting obligation also relates
Рамковият финансов регламент за агенциите посочва (член 40), че разпо-редителятсбюджетникредититрябвададокладвапредуправителния съвет относно изпълнението на задълженията си под формата на годишен отчет за дейността, придружен от финансова информация и информация за управлението.
The agencies’frameworkfinancial regulation stipulates(Article 40) that the authorising officer must report to the management board on the performance of his dutiesin the form of an annual activity report, together with financial and managementinformation.Thisreport mustindicatetheresultsofthe agency’s operations byreferencetothe set objectives, andthe use made of theresourcesprovided.Thisprovisionthusshowsthatthereportingobli-gation mustrelatetoperformanceagainstobjectives.
Този отчет показва постигнатите от агенцията резултати спрямо поставените цели, както и как са използвани отпуснатите ресурси.
Alltheagencies,as required,submittedactivityreportsinsupportoftheiryear-endaccounts andpresentedthemtotheir managementboards.Someofthesereports31were even made availabletothe general public32.
свързано също и със споделяне на знания.
For this purpose, each agency uses the possibilities afforded by the Internet.
За тази цел всяка агенция използва възможностите, предоставени от интернет.
However, the difficulties encountered by the agencies in making their websites multilingual, so as to facilitate consultation by citizens of all Member States, are hindering access to the data they contain.
Обясняват се най-вече естеството и обхватът на тези дейности, както и понякога размерът на използваните ресурси.
The reports dealt for the most part with the activities carried out during the year.Explanations weregiven mainlyaboutthenatureandscaleofthese activities and sometimes about the amount of resources that have been used.
Въпроситезапостигнатитерезултатиспрямопоставенитецели,кактои завъздействиетонадейносттанаагенцията,серазглеждатрядко(вж. каре 8).
The extent to which objectives had been met and the impact of the agency’s work were questionsthat wereseldom covered(see Box 8).
С цел постигане на прозрачност годишният отчет за дейността на агенциите следва да бъде структуриран по същия начин както работната програма, с която е свързан. Пет от одитираните агенции са следвали тази схема33.
For the sake of transparency, the activity report needs to be structured in the same wayasthe workprogrammeto whichitrelates.Fiveoftheagencies that were audited organisedtheirreportsinthis way33
Тази система е насочена към оценка на начина, по който се използва изпратената на съответните органи информация, както и нейното въздействие върху процеса на
In particular it measures the extent to which the European Parliament makes direct use of the foundation’s findings, as well as the foundation’s participation in the preliminary stages of the decision-making process. e conclusions drawn from this impact assessment system are particularly well described in the foundation’s annual report.
Управителните съвети изглежда са били удовлетворени от това частично прилагане на нормативните разпоредби.
The management boards appeared to be satisfied with this partial application of theregulatory provisions.
Като цяло, когато управителните съвети на агенциите са се опирали единствено напредоставенитеимотчети,тенесабиливсъстояниедаопределятс точност нито последиците, нито въздействието от дейността на агенциите.
They hadstill not askedforreportingto be done on the basis of the objectives set in the multiannual programmes in order to obtainanoverviewintermsoftheresultsobtained.Ingeneral, wherethe agencies’ management boards basedthemselvessolely onthereportssub-mittedtothem,they were not ableto preciselyidentify eitherthe outcome ortheimpact ofthe agencies’ work.
В по-голямата част отгодишните отчетиза дейността поради липсата на бюджет по дейности е трудно или дори невъзможно да се установи връзката между реалните дейности и изпълнението на бюджета.
In most of the reports, the fact that there was no activitybased budget made it difficult,if notimpossible, to establish thelink between the actual activities and the implementation of the budget.
Рамковият финансов регламент(член 25, параграф 4) изискваагенциите редовнодаизвършватпоследващиоценкинасвоитепрограмиидей-ност.
The framework financial regulation (Article 25, paragraph 4) requires the agencies to regularly carry out ex post evaluations of their programmes and activities.
Напрактикатезиоценкииматполезенприноскъмпериодичното актуализиране на стратегиите и организацията на дейността на агенциите.
In practice these evaluations provide useful input to the periodic updating of strategies and for organising the agencies’ structure.
Въпрекитовавосновнатасичастпървоначалнитеоценкизасягатсамо въпроси, свързани с началния етап (обзавеждане, организация, набиране наперсонал).
Nevertheless, these initial evaluations for the most part only tackled questions relating to the start-up (fitting-out, organisation, recruitment).
Наложенитеотосновнитерегламентисроковенеотчитат вдостатъчнастепен,чееднаагенциятрудно можедадостигнерутинен ритъм на работа преди края на втората година от съществуването си.
The problem is that the deadlines which are imposed by the basic regulations do not take sufficient account of thefact thatitis hardfor an agency to reachits‘cruis-ingspeed’ untilit has beenin existencefortwoyears.
Така въпросите, свързани с изпълнението, трябва да изчакат втората оценка.
Soitis not untilthe second evaluationthatthe question of performanceis dealt with.
ЕАМБ и Frontex все още не са били обект на външна оценка.
EFSA (1), Eurofound (2), EMSA, EMEA (1) and ENISA (2) had not yet undergone external evaluations.
последователни оценки на една и съща агенция34.
In most cases, the agencies themselves have carried out internal evaluations of their projects and havecalled on outside partiesto make evaluations of all their activities for a given period (see Box 9).
Тези ситуации пораждат известен риск за независимостта на оценителите.
Most of the external evaluations hadbeencommissionedbytheagenciesthemselves.Inonecase,certain consultantshad madesuccessiveevaluationsofthesameagency34.These situations were not withoutrisktothe evaluators’independence.
Заключенията от осемте оценки, които бяха разгледани35, като цяло са положителни, но изказват съжаление от липсата на прецизност в поставените цели и липсата на показатели за изпълнението.
The conclusions of the eight evaluations that were examined35 were positive overall butin generalregrettedthe vagueness ofthe objectives being pursued and thelack of performanceindicators.
Например, за да се оцени изпълнението и да се компенсира липсата на вътрешна информация, оценителите често са събирали сведения от страните, засегнати от дейността на агенцията.
For example,in order to assess performanceandtocompensateforthelack ofinternal data,theassessors had often conducted enquiries atthe agencies’stakeholders.
ОЦЕНКИ ЧРЕЗ РЕФЕРЕНТНИ КРИТЕРИИ & ЕВРОПЕЙСКА АГЕНЦИЯ ПО ЛЕКАРСТВАТА 'EMEA( Агенцията е част от мрежата BEMA (Benchmarking of European Medicines Agencies —Сравнителен анализ на европейските агенции по лекарствата), чиято цел е да допринася за развитието на система за регулирането на фармацевтичните продукти на световно равнище, като се опира на най-добрите практики в този сектор.
ASSESSMENT BY BENCHMARKING THE EUROPEAN MEDICINES AGENCY EMEA e agency belongs to the BEMA (benchmarking of European medicines agencies) network, which has the broad aim of contributing to the development of a world-class regulatory system for pharmaceutical products based on best practice in the sector.
Тя се води от желанието да подобри изпълнението на всички нива чрез сравнение на уменията и взаимно обучение.
It stems from the wish to improve performance at all levels by means of comparing know-how and by learning from each other.
Посредством обща система за оценка всяка агенция е извършила оценка на работата си, сравнявайки я с 12 ключови критерия за изпълнение и 44 специфични показателя, обхващащи всички основни дейности.
Using a common evaluation system, each agency has performed a self-assessment by measuring itself against 12 key performance criteria and 44 specific indicators covering all its main activities.
Впоследствие са изготвени планове за подобряване на качеството в тези области. Плановете имат три нива на приоритет (високо, средно, ниско).
A team of three assessors from other agencies in the network has then repeated the assessment by applying the same indicators, thus enabling the areas in which the agency is performing below par to be identified.
Последните оценки са извършени през 2006 г.
Plans to bring these areas up to standard have then been drawn up with three levels of priority (high, medium, low). e last assessment exercise took place in 2006.
Тъй като агенцията е била над средното ниво, не са били необходими действия за подобряване на работата и`.
As the agency was found to be performing above par, no action to bring it up to standard was necessary. is type of approach allows the thematic networks bringing together a Community agency and national agencies to be strengthened.
36 Например Комисията е
36 The Commission, for example, has
препоръчала всяка агенция да въведе многогодишно планиране в областта на политиките за персонала, Sec Gen C(2005) 5304.
recommended that each agency set up a multiannual staff policy plan, Sec Gen C(2005) 5304.
Измерването на изпълнението спрямо поставените цели остава в голяма степен интуитивно (вж. точка 26).
Hardly any correlation was made between the multiannual programming and theoverallevaluations,thusrestrictingtheeffectoftheseexercises.The measurementofperformanceagainstaimsremainedlargelyintuitive(see paragraph 27).
Във всички случаи докладите за оценка са били прегледани от ръководните органи на агенциите.
In all cases, the evaluation reports had been examined by the agencies’ management bodies.
Въпрекитова ръководните органи не са изисквали систематичноизработваненаплановезадействие,коитодаприложат коригиращи мерки в отговор на заключенията на оценителите.
However,the drawing-up of action plansfor implementingtheremedial measuresinresponsetotheassessors’conclu-sions had not beensystematicallyrequired bythe management bodies.
37 Член 71, параграф 2 от Рамковия финансов регламент за агенциите.
financial regulation for the agencies.
През септември 2003 г. „метаоценка на агенциите“ бе публикувана от Комисията на базата на наличните към момента външни оценки.
In September 2003, a ‘meta-evaluation of the agencies’ was published by the Commissiononthebasisoftheexternalevaluationsavailableatthetime.
Управителните съвети на агенциите не са поискали систематичен преглед на цялостните препоръки, направени по този случай, въпреки тяхната уместност.
The agencies’ management boards had not askedfor asystematic examina-tionoftheoverallrecommendations madeonthisoccasion,despitetheir relevance.
РОЛЯТА НА КОМИСИЯТА
THE COMMISSION’S ROLE agreement on the operating framework for the European regulatory agencies.
междуинституционално споразумение относно оперативната рамка на европейските регулаторни агенции.
Several Commission departments are involved with the agencies: the directorates-general(DG) with whichtheyareassociatedforthesectoral part,the Budget
Службата за вътрешен одит на Комисията изпълнява същите функ-циипоотношениенаорганитена Общността,кактоипоотношениена службите на Комисията37 и базирасвоите одити насъщитестандартиза вътрешен контрол (вж. точка 25).
The Commission’s Internal Audit Service exercises thesamepowers withrespecttothe Communitybodiesas withrespectto Commission departments37 and basesits audits on the sameinternal control standards(seeparagraph25).Lastly,inthe General Secretariat there is a unit responsible for institutional matters which deals with issues concerning relations betweenthe agencies andthe Commission.
Агенциите са срещнали трудности при използването на предложените от Комисията услуги по отношение на управлението по дейности и мониторинга на изпълнението спрямо целите.
The agencies encountered difficultiesin usingthe services proposed bythe Commissioninrespectofactivity-based managementand monitoringof performance against objectives.
Вследствие това агенциите като цяло не сабиливсъстояниедаопределятнай-добритесистемизауправление, коитобиха моглидавъведат,тъйкато многооттяхсатвърде малки,за да могат да определят и развият управленските решения, най-подходящи за техните нужди.
As a consequence,the agencies as a whole were not in a position to identify the best practice management systems they could adopt, as many ofthem weretoosmallto determine and developthe managementsolutions mostsuitedtotheir needs.
Комисията също така взема участие в оценяването на резултатите, постигнати от агенциите.
The Commission also plays a role in appraising the results achieved by the agencies.
Съответните генерални дирекции са първите ползватели на работата на агенцията и могат да оценят добавената и` стойност. Освен това
The associated directoratesgeneral are primarilytherecipients ofthe agencies’ work and are able to judge its added value.
Комисията предприема инициативи за оценка38 на системите на агенциите и,акое необходимо, предлага подобрения39.
Furthermore, the Com- missiontakesinitiativesin orderto evaluate38the agencies’systems and,if need be, to propose improvements39.
Въпрекитова повреме на одита Палатата не получи доказателства, че представителите на Комисията в управителните съвети на агенциите са поискали цялостните препоръки, направени по време на метаоценката, да бъдат систематично преглеждани (вж. точка 40).
Nevertheless, during its audit the Court did not obtain proof that the Commission’s representatives on the agencies’ management boards had asked for the overall recommendations made in the meta-evaluation(see paragraph 40)to besystematically examined.
40 Реформа на Комисията,
40 Commission reform,
постигане на резултати чрез преразглеждане настратегическото планиране и въвеждане на управление на бюджета по дейности.
One of the key objectives of the major administrative and financial reform carried out bythe European Union40 wasto makeits management morefocused on results by overhauling the strategic planning cycle and introducing activitybased budget management.
От гледна точка на целите на реформатаагенциите изостават по отношение навъвежда-нето на управленски системи, насочени към постигане на резултати.
In terms of the reform’s objectives, the agencies were still lagging behind as regards setting up management systems geared towards gettingresults.
ПЛАНИРАЛИ ЛИ СА АГЕНЦИИТЕ СВОЯТА ДЕЙНОСТ АДЕКВАТНО ЧРЕЗ ПОСТАВЯНЕТО НА ТОЧНИ И ИЗМЕРИМИ ЦЕЛИ?
DID THE AGENCIES PLAN THEIR ACTIVITIES ADEQUATELY BY SETTING THEMSELVES SPECIFIC AND MEASURABLE OBJECTIVES?
Недостатъците в планирането пречат на ефективното оценяване на резултатите спрямо поставените цели.
The shortcomings in the planning were not conducive to effectively assessing theresults achievedinterms ofthe objectives.
Многогодишното планиране продължава да не е много разпространено сред агенциите.
Multiannual planning was not in widespread use in the agencies.
Поставените цели твърде често са формулирани неясно и не са изцяло съгласувани с приоритетите на секторните политики на Общността.
The objectives that were pursued were all too often vaguely worded and not properly coordinated with the Community’s sectoral policy priorities.
По този начин е трудно да се установи диалог с органа за освобождаване от отговорност във връзка с изпълнението на бюджета, а подобен диалог е необходим за осигуряване на прозрачност и качество на тези обществени дейности(вж. точки 1—9).
Engaging the discharge authority in the dialogue that was needed to ensure the transparency and quality ofthese publicservicesthus proved difficult(see paragraphs 1 to 9).
Когато многогодишните програми съществуват, свързаните с тях стратегии несасе основавали наясни предварителни оценки,които да оправдаят избраните приоритети.
Where multiannual programmes did exist, their underlying strategies were not based on explicit ex ante evaluationsjustifyingthe prioritiesthat had been selected.
Поради това целите невинаги са били придружени отпоказатели,коитобихамоглистечениенавреметодаслужаткато референтни критерии за постигнатите резултати и тяхното въздействие по отношение на секторните стратегии на Общността(вж. точки 12 и 13).
This being so, the objectives were not always accompanied by indicators which could act as benchmarks over time for the results obtained and for their impact in terms of Community sectoral strategies (see paragraphs 12 and 13).
Годишните програми не правят достатъчно ясна връзка между мерките, които следва да бъдат предприети, и ресурсите, които трябва да бъдат мобилизирани.
The annual programmes did not make a sufficient link between the measures to be taken and the resources to be deployed.
Въпреки че тези работни програми са преминали през процедури на подготовка и приемане, които са паралелни на процедурите за бюдже-тите,тенеса формиралиосновазапрозрачнооперативноуправление, защотонесапосочилиочакванатаценанапланиранитедейности(вж. точки 14—18).
Although these work programmes underwent a preparation and adoption procedure that was parallel to that for budgets, they did not constitute a basis for transparent operational management because they failed to indicate the expected cost of the planned action (see paragraphs 14to 18).
Общата липса на бюджет по дейности, който е един от основните инструменти за прозрачността на управлението, е действала като сериозна пречка за формирането накултура, ориентиранакъм изпълнението(вж.точки 19 и 20).
The widespread lack of any activitybased budgeting, which is one of the basic instruments neededfor managementtransparency, acted as a serious brake ontheintroductionofaperformance-orientedculture(seeparagraphs19 and 20).
Агенциите следва да трансформират стратегиите си в многогодишни работни програми с ясни цели и показатели за изпълнение, отговарящи на изискванията на стандартите им за вътрешен контрол по отношение на мониторинга на изпълнението спрямо поставените цели и показатели.
e agencies should produce a document converting their strategy into a multiannual work programme that has clear objectives and performance indicators corresponding to the requirements of their internal control standard on monitoring performance against objectives and indicators.
Агенциите следва да използват систематично предварителните оценки с оглед структуриране на целите и на различните етапи на многогодишните работни програми.
e agencies should make systematic use of ex ante evaluations in order to structure their objectives and the different stages of their multiannual planning.
В рамките на многогодишните програми следва да се дефинират показатели за изпълнението (въздействие и последици), а показателите за дейността (обем и времеви график на вложените средства и крайните продукти) следва да бъдат обхванати от годишните програми.
Performance indicators (outcomes and impact) need to be defined as part of the multiannual planning, whereas activity indicators (volume and timetable of inputs and outputs) should be reserved for the annual planning.
С оглед формиране на ясни програми и прозрачност на управлението агенциите следва да представят бюджета си, организиран според целите на разходите по системата БД/УД, каквато е практиката в Комисията.
In the interests of clear programming and transparent management, the agencies should apply the same practices as the Commission by presenting their budgets classified by the purpose of the expenditure according to the ABB/ABM system.
ВЪВЕЛИ ЛИ СА АГЕНЦИИТЕ НАДЕЖДНИ ИНСТРУМЕНТИ ЗА МОНИТОРИНГ НА ДЕЙНОСТТА СИ?
DID THE AGENCIESINTRODUCE SOUND TOOLS FOR MONITORING THEIR ACTIVITIES?
Инструментите за мониторинг все още не предоставят прозрачността, необходима за постоянно наблюдение на изпълнението.
The monitoring tools still did not provide the transparency needed for permanent supervision of performance.
Във всички агенции са въведени карти за оценка, което показва, че техните ръководстваимат желаниедаизвършват мониторингнаизпълнението.
‘Scoreboard’ mechanisms had been set up in all the agencies, which was a sign thatthe managementteams werekeento monitorperformance.
Тези механизми обаче все още са недостатъчни, а знанията, получени при тяхното използване, не са били споделяни между агенциите в достатъчна степен.
Nevertheless, these mechanisms were still inadequate and the experience acquired in using them had not been sufficiently shared between the agencies.
Няма индикации, че въвеждането на инструментиза мониторинг е било приоритет за ръководствата на агенциите(вж. точки 22 и 24).
Introducing monitoringtools did notseemto have been a priorityforthe agencies’ management bodies(see paragraphs 22 and 24).
Въпреки че показателите за мобилизираните ресурси и обема на дейността са сравнително разпространени, това не е така при показателите за въздействието и последиците(вж. точки 26—28).
Whereas relatively widespread use was made of indicators for resource allocation andthevolumeofactivity,this wasnotthecaseforoutcomeandimpact indicators(see paragraphs 26to 28).
Агенциите следва да въведат инструменти за контрол на управлението, свързани с техните работни програми и бюджет.
e agencies should set up management control instruments linked to their work programmes and to their budgets.
Приетите показатели следва да позволят измерването както на мобилизираните ресурси и извършената дейност, така и на постигнатите резултати по отношение на въздействието и последиците.
e indicators adopted should make it possible to measure the resources deployed and the work carried out as well as the results achieved in terms of outcomes and impact.
Задължението за отчитане се спазва винаги, но оценяването на действителните резултати се затруднява от недостатъците в планирането.
The duty to report was always complied with, but appraisal of the actual results was hindered bytheshortcomingsin planning.
Тези отчети рядко са включвали описание на срещнатите трудности и на възможните отражения върху бъдещи програми(вж. точки 30—32).
They dealt more with the type and scope of the work than with performance intermsoftheobjectivesachieved.Seldomdidthesereportsaddressthe question of the obstacles that had been encountered and possible repercussions onfuture programmes(see paragraphs 30to 32).