natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Комисията относно възлагане на дейности на външни изпълнители, съобщение от г-жа Шрейър (Schreyer) и г-н Кинок (Kinnock), SEC(1999) 2051/7, 14 декември 1999 г.
Delegating the day-to-day management of spending programmes to specialised agencies has been a leitmotiv of public service reform at nationallevel overthelasttwo decades1. This had es-sentiallytwo aims:improving service delivery(throughreduced redtape,increased specialisation and enhanced commitmentto specificresults) and enabling central authoritiesto concentrate on ‘corefunctions’ such as policy design andsupervision.
Създаването на изпълнителните агенции в контекста на ЕС излиза на дневен ред през 1999 г., когато Комисията предприема сериозно преразглеждане на своята политика на възлагане на дейностинавъншни изпълнители като част от пакета за цялостна административна реформа2 .
The setting-up of executive agenciesin the EU context became an issuein 1999, when the Commission undertook a major review of its externalisation policy as part of a package of overall administrative reform2.
Това става в отговорна опасенията на Парламента във връзка с управлението на разходни програми разходни програми от повече отсто органа, известни като служби за техническа помощ(СТП), ръководени от частни изпълнители3.
This wasin response to the Parliament’s concerns aboutthe management ofspending programmes by morethan one hundred bodies, known as technical assistance offices (TAOs), operated by private contractors3.
прозрачността на бюджета поради използването на оперативни бюджетни кредити за финансиране на административни разходи, поети от СТП, и за неспазване на съответните изисквания за отчетност. Вж.
affirmedtheneedforthe for the vague denition of the tasks, the poor control exercised by the Commission over their activities, the threat to budget transparency due to the use of operational appropriations to fund administrative costs borne by the TAOs, and non-compliance with the relevant accountability requirements.
„Работни документи 10, 11 и 12 на Комисията по бюджетите относно бъдещето на СТП: контролиране или прекратяване на дейността?“ на Европейския парламент, 4.11.1999 г.
See European Parliament,‘COBU Working Documents 10, 11 and 12 on the future of the TAOs: supervision or dismantling?’, 4 November 1999.
та Комисията да се концентрира върху своите основни задачи като възложи на външни изпълнители част от административната работа, когато това:
Commission to refocus onits core tasks by externalising some of the administrative work when externalisation:
„Реформиране на Комисията“, цит., стр. 11.
‘Reforming the Commission’, cit.,
Шест от съществуващите през
Six out of 126 TAOs existing in 2000 were replaced by executive agencies (three by EACEA, one by EAHC, two by EACI).
Член 54, параграф 2, буква a) и член 55 от Регламент (ЕО, Евратом) № 1605/2002 на Съвета (OВ L 248, 16.9.2002 г., стр. 1).
Council Regulation (EC, Euratom) No 1605/2002 (OJ L 248, 16.9.2002, p. 1).
Управлението на някои програми(основно свързани с външна помощ) преминава към властта на Комисията посредством прибягване взначителнастепен до договорно нает персонал; някои програми са прекратени, а други са възложени на изпълнителните агенции7.
The use of TAOs wastherefore phased out. The management of some programmes(mainly related to external aid) was taken over by the Commission, through significant recourse to contract staff; some programmes were discontinued and others were entrusted to executive agencies7.
Финансовият регламент от 2002 г. включва разпоредби за съз- даване на изпълнителни агенции8.
The 2002 Financial Regulation makes provision for creating executive agencies8.
Техният статут се определя от обща правна рамка9.
Theirstatuteis defined by a commonlegalframe- work9.
Те се учредяват от Комисията след одо- брение от държавите-членкивсъответствиес регулаторната процедура на комитологията10.
They are established by the Commission, after endorsement bythe Member States under the comitology regulatory pro- cedure10.
Европейският парламент също е
The European Parliamentis also associatedinthe deci-sion:it givesits opinion onthe needfor any proposed agency.
Регулативния комитет за изпълнителните агенции (CREA), предвиден в член 24 от рамковия регламент, който се състои от представителите на държавитечленки и е под председателството на представителя на Комисията.
Committee for Executive Agencies (CREA), provided for in Article 24 of the Framework Regulation, which is composed of the representatives of the Member States and chaired by the representative of the Commission.
От 2003г. са създадени шест изпълнителни агенции(вж. таблица 1).
Six executive agencies have been established since 2003 (see Table 1).
По времето на одита на Палатата четири от шестте агенции са били действащи (EACI, EAHC, EACEA и TEN-T EA, като последната е оперативна от април 2008г.).
At the time of the Court’s audit, four of the six agencies were operational(EACI,EAHC,EACEAand TEN-TEA,thelattersince April 2008).
ИЗПЪЛНИТЕЛНИ АГЕНЦИИ, СЪЗДАДЕНИ ОТ 2003 Г. НАТАТЪК
EXECUTIVE AGENCIES ESTABLISHED SINCE 2003
Продължителност
Programmes managed (*)
Управлявани програми (*)
Number of sta(full-time equivalent units) Budget 2009
Изпълнява част от рамковата програма за конкурентоспособност и иновации и програма „Марко Поло II“
Executive Agency for Competitiveness and Innovation (EACI), former IEEA
Изпълнителна агенция за конкурентоспособност и иновации (EACI, преди IEEA)
Implements part of the ‘Competitiveness and innovation’ framework programme and Marco Polo II
Изпълнителна агенция за здравеопазване и въпроси, свързани с потребителите (EAHC, преди PHEA)
Executive Agency for Health and Consumers (EAHC), former PHEA
Изпълнява програмата на ЕС за общественото здравеопазване, програмата за потребителската политика и инициативата „По-добро обучение за по-безопасни хранителни продукти“
Implements EU ‘public health’ programme, ‘Consumer policy’ programme and‘Better training for safer food’ initiative
Изпълнява програмата Трансевропейска транспортна мрежа (TEN-T EA).
Implements the ‘Trans-European transport network’ (TEN-T) programme
Изпълнителна агенция на Трансевропейската транспортна мрежа (TEN-T EA)
Trans-European Transport Network Executive Agency (TEN-T EA)
Изпълнява програма „Хора“ и части от програмите„Капацитети“ и„Сътрудничество“ по 7 РП.
Implements the‘People’ programme and parts of the ‘Capacities’ and ‘Cooperation’ programmes under FP7.
Извършва оценка и управление за поголямата част от 7 РП
Carries out support services for a large part of FP7
Изпълнява програма „Идеи“ по 7 РП.
Implements the‘Ideas’ programme under FP7
(*) Подробна информация относно управляваните от агенциите програми може да се намери в приложение I.
(*) More detailed information on the programmes managed by the agencies can be found in Annex I.
Решение № 1926/2006/ЕО на
Decision No 1926/2006/EC of
Европейския парламент и на Съвета (OВ L 404, 30.12.2006 г., стр. 39).
In several cases the original duration or mandate of an agency has been extended: the European Parliament and of the Council (OJ L 404, 30.12.2006, p. 39).
Решение № 1350/2007/ЕО на б)
Decision No 1350/2007/EC of
Европейския парламент и на Съвета (OВ L 301, 20.11.2007 г., стр. 3).
EACEA mandate has beenextendedfourtimesto deal with the new generation of programmes 2007–13 andto add new programmesinthefield of education; the European Parliament and of the Council (OJ L 301, 20.11.2007, p. 3).
PHEA става EAHC, като прибавя политиката за защита на потребителите 2007—2013г.11 и програматаза обучениев
(b)PHEA has become EAHC by adding the ‘Consumer policy’ pro-
Палатата наскоро публикува
The Court has recently issued a
IEEA става EACI, като прибавя части от програмата за конкурентоспособност и иновации и програмата „Марко Поло II“ към програма „Интелигентна енергия“.
IEEA has become EACI, by adding parts of the CIP and the Marco Polo II programmetothe ‘Intelligent energy’ programme.
специален доклад относно работата на регулаторните агенции. Вж.
special report on the performance of regulatory agencies.
Изпълнителните агенции изпълняват разходни програми на ЕС на стойност приблизително 27,9 милиарда евро за настоящата многогодишна финансова рамка(МФР 2007—2013 г.).
Executive agencies implement EU spending programmes totalling around 27,9 billion euro for the current multiannual financial framework (MFF 2007–13).
Като се вземат предвид също така и управляваните при предишната МФР задачи, общата сума възлиза приблизително на 32 милиарда евро.
Takinginto account also the tasks managed underthe previous MFF,thetotalamountisaround 32 billion euro.
Административният бюджет на изпълнителните агенции се взема от финансовия пакет на програмите под тяхно ръководство.
The administrative budget of the executive agencies is drawn from thefinancialenvelope ofthe programmes undertheir management.
Следователно съответните бюджетни кредити са извънтавана за ресурси, определен от бюджетен ред 5 на МФР, който се от-насядо „общите“административни разходи наевропейските институции.
The corresponding appropriations are therefore outside the ceiling onresourcesset by heading 5 ofthe MFF, whichrefersto the ‘general’ administrative expenditure ofthe EUinstitutions.
Комисията отговаря за контрола на дейностите на изпълнител-нитеагенции.
The Commission is responsible for supervising the executive agencies’ activities.
Директорите наагенциитеса длъжностни лица, назначени от Комисията; членовете на управителните комитети същосе назначават от Комисията13.
The agencies’ directors are officials appointed by the Commission; the members of the steering committees are also appointed bythe Commission13.
Отчетитеза дейността на агенциите се прилагат към отчетите на техните ръководни ГД.
The agencies’ annual activityre-ports are annexedtothereports oftheir parent DGs.
Изпълнителнитеагенциисе различават в много отношения от така наречените „регулаторни агенции“, които се създават предимно през 90-те години с оглед да поемат на ниво ЕС задачите на регулирането, свързани с разширяването на вътрешния па-зар14.
Executive agencies differ in various ways from the so-called ‘regulatoryagencies’, which have been mainly developedsince the 1990s,to deal withtasks ofregulationat EUlevelrelatedto the expansion oftheinternal market14.
Основните различияса, че изпълнителнитеагенции изпълняват разходни програми и пряко зависят от Комисията, докато регулаторнитеагенции предоставятглавно общи пра-вилаиуслугиидействатпод ръководствотонауправителен съвет,състоящсе от представители на държавите-членки(за подробности вж. приложение II).
The main differencesare that executive agenciesimplement spending programmes and are directly dependent on the Commission, whereas regulatory agencies mainly provide common rules and services and operate under a management board composed of Member States’ representatives (for more detailssee Annex II).
ЦЕЛ И ПОДХОД НА ОДИТА
AUDIT OBJECTIVE AND APPROACH
Одитът имаше за основна цел да оцени дали прехвърлянето на оперативнизадачи на изпълнителните агенциисе е оказал успешен избор за управление на бюджета на ЕС.
The overall objective of the audit was to assess whether the delegation of operationaltasksto executiveagencies had provedto be asuccessfulinstrumentforimplementingthe EU budget.
Това стана като се отговори на следните въпроси: а)
This was done by addressingthefollowing questions:
Какви придобивки са били постигнати като спестени разходи, подобрено обслужване и други подобрения на ефикасността?
(b)What benefits have beenachievedinterms ofcostsavings, improved performance and other efficiency gains?
Комисиятаефективно лие изпълниласвоя надзор на дейностите на агенциите?
Hasthe Commission effectively carried out its supervisory role?
Одитът беше проведен от април до ноември 2008 г.
The audit was carried out from April to November 2008.
Одитни доказателства бяха събрани чрез документни анализи, прегледи на документи и интервютавъввсички изпълнителниагенции и в Комисията.
Audit evidence was collectedthrough documentary analyses,filereviews andinterviewsatall executiveagenciesandatthe Commission.
ИНИЦИАТИВАТА ЗА УЧРЕДЯВАНЕ НА ИЗПЪЛНИТЕЛНИТЕ АГЕНЦИИ ВЪЗНИКВА ПРЕДИМНО ПОРАДИ ОГРАНИЧЕНИЯ ВЪВ ВРЪЗКА С ТРУДОВАТА ЗАЕТОСТ В КОМИСИЯТА
INITIATIVE TO SET UP THE EXECUTIVE AGENCIES MAINLY DRIVEN BY CONSTRAINTS ON EMPLOYMENT WITHIN THE COMMISSION
(„съображения“ 4—6) на рамков Регламент (EО) № 58/2003.
(Whereas 4 to 6) of the Framework Regulation (EC) No 58/2003.
Както е посочено в рамковия регламент15, причината за възлагането на дейности на изпълнителните агенции е те да осигурят по-добро изпълнение и ефикасност с оглед Комисията да се фокусираглавновърхусвоите институционалнизадачи,като създаване на политики и стратегическо управление.
As reflectedin the Framework Regulation15, the rationalefor outsourcing implementation tasks to executive agencies was for them to provide better service and efficiency gains and for the Commis-siontofocus primarily onitsinstitutionaltaskssuchas policy-makingandstrategic management.Specificreasonsforsetting upanexecutiveagencyshould beestablishedthrougha needs assessment based onthese principles.
31 май 2006 г.,„Насоки за създаване и работа на изпълнителни агенции, финансирани от общия бюджет на Европейските общности“.
‘Guidelines for the establishment and operation of executive agencies financed by the general budget of the European Communities’.
Палатата извърши оценка натова как Комисията прилагатези принципи на практика и как е определила възможните причини за прехвърляне на дейности въз основа на естеството и характеристиките на програмите,като например изискваното ниво на технически умения, възможността за постигане на стандартизиране назадачи, отнемащи време игрупиране на подобни дейности, което води до ефективност.
The Court assessed how the Commission had put these p r inciples into practice and howit hadidentified possible driversfor devolution oftasks based onthe natureandspecificities ofthe programmes, such as thelevel of technical expertise required, the possibility ofreachingstandardisation oftime-consumingtasks andthe grouping ofsimilar activities,leadingtosynergies.
SEC(2007) 530„Планиране и оптимизиране на човешките ресурси на Комисията с цел осъществяване на приоритетите на ЕС“, стр.
SEC(2007) 530‘Planning and optimising Commission human resources to serve EU priorities’, p.
15 и COM(2008) 135 окончателен„Европейските агенции — пътят напред“, стр. 3.
15, and COM(2008) 135 final ‘European agencies — The way forward’, p. 3.
Проверката не установява необходимост от нови изпълнителни агенции в близко бъдеще.
The screening did not report a need for new executive agencies in the near future.
При все това се предвижда възлагането на ограничен брой други програми на съществуващи агенции.
However, externalisation of a limited number of other programmes to existing agencies was envisaged.
Палататаустанови, че инициативатазасъздаване наагенции е предприета от Комисиятаглавнов отговор на практически проблеми, по-специално необходимостта да се компенсира закриването на СТП и дастаневъзможно продължаването на управляваните от тях програми без наличието на нови ресурси всъответствиеставана наадминистративниябюджет на Комисията, определен от МФР(член12).
The Courtfound that theinitiative to set up agencies was mainly taken bythe Commissioninresponseto practical problems,in particular the need to compensatefor discontinuing TAOs and to allow for the continuation of the programmes they managed when no newresources were madeavailable undertheceiling onthe Commission’s administrative budget set by the MFF (paragraph 12).
Въпреки изложенитев Бялата книга намерения и ръководните документи, недостигът на персоналв Комисията(като брой икатоспециализация)е основната причина за възлагане на дейности на външни изпъл-нители(вж. каре 1).
Despite the intentions set out in the White Paper and the guidance documents, staff shortages(in number and specialisation) at the Commission werethe main driverfor externalisation(see Box 1).
Скорошни документи потвърждават, че все още практиката на Комисиятае да изследвавъзможносттаза създаване на нови изпълнителни агенции, когато съществува недостиг на ресурси17.
Recent documentsconfirmthatitcontinuesto bethe Commission’s practicetoexplorethe option ofcreating newexecutive agencies whenfaced with ashortage ofresources17.
АРП за програма Марко Поло(изпълнявана от EACI) ясно подчертава, че причината за прехвърляне на изпълнението на изпълнителна агенция е липсата на достатъчно човешки ресурси в Комисията.
The CBA for the Marco Polo programme (implemented by EACI) explicitly states that the reason for delegatingimplementation to an executive agency was the absence of sufficient human resources at the Commission.
Създаването на PHEA следва от значителни проблеми по изпълнението и нарастващи закъснения на плащанията, свързани с нуждата от допълнителни ресурси в рамките на ГД „Здравеопазване и потребители“ след закриването на съответната предишна СТП.
The creation of PHEA followed considerable implementation problems and increasing payment delays related to the need for additional resources within DG SANCO after the dismantling of the former corresponding TAO.
Като последствие от тези проблеми при приемането на новата програма за общественото здраве през 2002 г.
As a consequence of those problems, when they came to adopt a new ‘Public health’ programme in 2002, the Council and the European Parliament insisted that ‘appropriate structural arrangements’ should be made to carry out the programme.
Това е аргументът в подкрепа на създаването на PHEA.
This was the argument to support the establishment of PHEA.
Фокусирането върху недостига на персонал също създава голямо разнообразие от модели за изпълнение в самите програми.
The focus on staff shortages has also produced a wide range of implementation modes within the same programme.
Трите определени програми в рамковата програма за конкурентоспособност и иновации се управляват по различни начини: Европейската програма „Интелигентна енергия“ продължава да бъде управлявана предимно от EACI.
The three specific programmes within the ‘Competitiveness and innovation’ framework programme (CIP) are managed in various ways: the ‘Intelligent energy Europe’ programme continues to be managedlargely by EACI.
За програмата за подпомагане на политиката за информационни и комуникационни технологии Комисията избира да продължи прякото управление чрез ГД „Информационно общество и медии“.
For the ‘Information and communica-tiontechnnology — policy support’ programme,the Commission optedto continue direct management by DG INFSO.
По отношение на програмата за конкурентоспособност и иновации (EIP), ГД „Предприятия и промишленост“ прехвърля голяма част от своята част на EACI, а ГД „Околна среда“ прехвърля еко-иновационните проекти на EIP.
Regarding the ‘Entrepreneurship and innovation’ programme (EIP), DG ENTR delegated major parts of its share to EACI and DG ENV delegated the EIP eco-innovation projects.
За частта на ГД „Икономически и финансови въпроси“ от EIP, правната база на програмата за конкурентоспособност и иновации предвижда Европейският инвестиционен фонд да продължи да управлява финансовите инструменти на програмата за конкурентоспособност и иновации.
For the EIP parts of DG ECFIN, the CIPlegal base stipulated the continuation of the implementation of the CIP financial instruments by the European Investment Fund.
ОГРАНИЧЕН ПРИНОС НА АНАЛИЗИТЕ НА РАЗХОДИТЕ И ПОЛЗИТЕ КЪМ ПРОЦЕСА НА ВЗЕМАНЕ НА РЕШЕНИЯ
LIMITED CONTRIBUTION FROM COSTBENEFIT ANALYSES TO THE DECISIONMAKING PROCESS
Анализът на разходите и ползите
The Framework Regulation requires that the setting-up of an executive agency should be based upon a cost–benefit analysis(CBA)18,
Рамковият регламент изисква създаването на изпълнителна агенция дасе основава наанализ на разходите и ползите18,който сравнява съответните разходи и ползи в различни периоди, за да определи дали ползите са повече от разходите, и ако това е така, в каква степен.
18The cost–benet analysis compares all the relevant costs and benets over time to determine whether the benets outweigh the costs, and if so, by what proportion.
Член 3 от рамков Регламент (EО) да дава основание за прехвърляне на външни изпълнители и да взема под внимание няколко фактора, като разходите за координиране и проверка, последващото въздействие върху човешките ресурси в Комисията, възможните финансови икономии, ползите от допълнителната ефикасност и гъвкавост при изпълнението на прехвърлените задачи, опростяването на използваните процедури, близостта на прехвърлените на външни изпълнители дейности до крайните бенефициенти, видимата роля на Общността като насърчаващасъответната програма и необходимостта от поддържане на подходящо ниво на експертиза в Комисията19.
providingjustification for the outsourcing and takinginto account a number offactors such asthe costs of coordination and checks, the resulting impact on human resources at the Commission, possible financial savings, the benefits afforded by additional efficiency and flexibilityin theimplementation of outsourced tasks, simplification ofthe procedures used, proximity of outsourced activities tofinal beneficiaries,visibility ofthe Communityas promoter of the Community programmeconcernedandthe needto maintain an adequatelevel of know-howinsidethe Commission19.
Член 25 от рамковия регламент изисква подобни анализи да се повтарят всеки три години в рамките на докладите за външно оценяване, които следва да бъдат изготвени относно функционирането на всяка една агенция.
Article 25 of the Framework Regulation provides for such analyses to be repeated every three years in the framework of the external evaluation reports to be drawn up on the operations of each agency.
Акцентъте поставен върху спестените средства, произтичащи от назначаване на работа на по-ниско платени договорно наетислужители,а не надлъжностнилица20.
Itfoundthat,ingeneral,the CBAs wererestrictedtothefinan-cial aspects andtooklittle account of otherfactorsjustifyingthe outsourcingasset outin paragraph 22.Emphasis was placed on the savings derivingfrom employing cheaper contract staff rather than permanent officials20.
Аспектите на подобрено изпълнение и ефикасност са взети под внимание в минимална степен, въпреки че включването на подобни елементи в анализа би могло да подкреписъздаването наагенции.
The aspects ofimproved performance andefficiency gains werescarcelyconsidered,thoughincluding suchelementsintheanalysis might havestrengthenedthecase for the creation of agencies.
Втозислучайанализитеса били просто сравнения на разходите, а не същински АРП.
As such, the analyses were mainly cost comparisons,ratherthan CBAsinthe propersense oftheterm.
От страна на разходите липсват някои елементи, свързани с функционирането и закриването на агенциите.
For TEN-T EA, however, the CBA assumed that the composition would be 55 % contract staff and 45 % ocials and temporary sta.
Същото важи и за разходите по изпълнение на програмите след установения жизнен цикъл на агенцията.
A staff composition of 60 % contract staff and 40 % ocials was taken into account in EACEA CBA for programme strands relating to external relations (EMECW, Tempus, EM II Action 2).
За TEN-T EA обаче анализът на разходите и ползите предполага съставът да бъде 55 % договорно нает персонал и 45 % длъжностни лица и срочно нает персонал.
Ontheside of costs, some elements related to the functioning andthe winding-up oftheagenciesare missing.
Съставът от 60% договорно нает персонал и 40% длъжностни лица е взет предвид в анализа на разходите и ползите на EACEA относно основните насоки на програмите, свързани с външните отношения (програмата „Еразмус Мундус: Прозорец за външно сътрудничество“, Темпус, EM II дейност 2).
Thus,thecosts of the additional staff needed at the Commission to supervise the agencies and at the agenciesfor horizontalfunctions were not or not accuratelyincluded(exceptfor TEN-T EA); nor werethe costs ofrunningthe programmes beyondthe establishedlife-cycle of the agency.