natgillin/translations-raw huggingface dataset:
По искане на Европейския парламент през юни 2007 г. беше разработена серия от планове в рамките на бюджетната процедура.
The Commission has nevertheless recommended that each agency drawupa multiannualplanforitsstaffpolicy12andafirstseriesofplans was preparedin June 2007 as part ofthe budget procedure atthe European Parliament’srequest.
Основният регламент на всяка агенция изисква нейният директор да представи годишна работна програма за одобрение от управителния съвет13.
The basic regulation of each agency requires its director to submit a work programme to the management board13 for approval.
На практика всички агенции са разполагали с годишна работна програма, одобрена в рамките на предвидените срокове.
In practice, all the agencies didindeed have an annual work programmethat had been drawn up within thetimelimits.
В повечетослучаи управителният съвет е разгледал представените от директора проекти на два етапа (през пролетта и есента) и едновременно с обсъждането на бюджета на агенцията (вж. каре 5).
Preparingthe work programmeis alengthy process, usually lastingforthefirst nine or 10 months ofthe preceding year.In mostcases, the management boards had examinedthe draft programmessubmitted by the directorintwostages(spring and autumn) and atthesametime asthe discussion of the agency’s budget (see Box 5).
Въз основа на това през септември (n-2) ръководството подготвя указания за планиране.
PREPARATION OF THE ANNUAL WORK PROGRAMME THE EUROPEAN MEDICINES AGENCY EMEA e preparation process starts during the summer of year n–2 when each of the agency’s units draws up a ‘context analysis’ for its area of competence.
След това, в последното тримесечие от годината (n-2), отделите съставят подробни проекти за работни програми.
Management then prepares planning guidelines on these bases in September (n–2).
Тези проекти се консолидират в общ проект за работна програма, който се представя на управителния съвет по същото време, както и предварителният проект за бюджет —
Next, the units draw up detailed dra s of the work programme in the last quarter of the year (n–2). ese dra s are consolidated and a dra programme is submitted to the management board at the same time as a preliminary dra budget at the beginning of year n–1. is dra programme is revised by management in September (n–1) before being once again presented to the management board for approval in December (n–1) together with the dra budget. is comprehensively documented process involves all the stakeholders and aims at each aspect of the programme being studied in detail and defined precisely. It guarantees that decisions are taken in full knowledge of the facts when the dra budget is presented to the Commission.
При всетовастабилносттанаструктуратанапрограмнитедокументиеедин от ключовите елементи при оценката на резултатите, тъй като предприеманите мерки много често са дългосрочни.
Stabilityin the structure of the programming documentsis, however, one of the cornerstones of results appraisal because the measures that are taken are very often oflong duration.
17 БД или бюджет по дейности.
17 ABB or activitybased budgeting.
дени от липсата на уместни показатели за изпълнение, въпреки факта, че те са необходими за определяне на въздействието на извършените операции.
The agencies’ framework financial regulation requires them to make an analysis oftheir operatingrisks(Article 38, paragraph 4).
В многослучаианализътнарискасеотнасяпо-скородоиндивидуални проекти отколкото до програмите като цяло.
Ofthe agencies which had made arisk analysis15, none had assessedtherisks generated bythelack of relevant performance indicators despite the fact that these were required for measuring the impact of the operations that were carried out.
Ресурсите, разпределени за дейности, извършвани в отговор на специфични искания на Комисията, невинаги се определят.
The resources allocated to the work to be carried outin response to specific requests by the Commission had not always been identified.
Дори когато от агенциите се иска да предоставят на Комисията значителни по обем специфични услуги(научнистановища,изследвания,проучвания,проверкинаико-номически оператори ит.н.), сравнителната значимост натези дейности остава неопределена16.
Even where theagencies werecalled upontosupplythe Commission withasignificant volumeofparticularservices(scientificopinions,studies,investigations, checks on economic operators, etc.), the relative importance of these activi-tiesremained unclear16.
Въпреки че Рамковият финансов регламент за агенциите посочва (член 25, параграф 3), че трябва да се определят специфични, измерими, постижими, уместни и своевременни цели за всички сектори на дейност, обхванати от бюджета, не всички дейности, включени вгодишните работни програми, са били описани с еднаква прецизност.
Even though the agencies’ framework financial regulation stipulates (Article 25, paragraph 3) that specific, measurable, achievable, relevant and timed objectives mustbesetforallthesectorsofactivitycoveredbythebudget,not allthe activities of annual work programmes were described withthesame degree of precision.
Поради това не само е било трудно да се наблюдава разпределението на ресурсите, но и референтните пока-затели,коитоследвадаподпомагатидентификациятанапоследиците, често са оставали неясни.
As a result, it was not only difficult to monitor the allocation of resources but also the points of reference allowing the identification ofthe outcomesto be achieved oftenremained vague.
Рамковият финансов регламент за агенциите (член 30) предвижда, че органите на Общността могатдаизползватбюджетподейности17(заразликаот класическатаструктуранабюджетапоестествонаразходите),акотова е оправдано отестеството натяхната дейност.Тази разпоредба цели да ориентираопределянетонаприоритетитеповечекъмрезултатитеида разпределя по-добре човешки и финансови ресурси според приетите при-оритети18.
The agencies’ framework financial regulation lays down (Article 30) that a budget nomenclature classified by activity17
Постигнатата по този начин съгласуваност между оперативно и бюджетно планиране (вж. фигура 2) следва да бъде отразена чрез счетоводен подход, който да предоставя база за оценка на резултатите.
This arrangement aims to make the priority-setting more result-oriented and to better allocate humanandfinancialresourcesinaccordance withtheprioritiesthatare adopted18. Furthermore, the consistency thus achieved between operational planning and budgetary planning (see Figure 2) should be reflected by an accounting approachthat provides a basisfor evaluatingresults.
Въпреки чезануждитенавътрешнотосиуправлениетриагенциисаизготвили бюджетподейности19,всеощенитоеднаоттяхнегоепредставилана управителния си съвет за одобрение и последващо прилагане.
Although, fortheirinternal management needs,three ofthe agencies hadindeed prepared an activitybased budget19, neither had yet submitted it to its management boardfor approvalforthe purpose ofsubsequentimplementation.
СИМЕТРИЧНОСТ НА БЮДЖЕТНАТА ПРОЦЕДУРА И ИЗПЪЛНЕНИЕТО НА ГОДИШНАТА РАБОТНА ПРОГРАМА година n-1 година n-1
SYMMETRIES BETWEEN THE BUDGETARY PROCEDURE AND THE IMPLEMENTATION OF THE ANNUAL WORK PROGRAMME year n–1 year n–1
Приемане на годишната работна програма: цели, които да бъдат
Adoption of the annualwork programme:
Приемане на бюджета: оценка на очакваните
Adoption of the budget:estimation of revenue,
Съгласуване на стремежите на работната програма с реалната бюджетна ситуация: определяне на приоритетите постигнати, ресурси, които да бъдат приходи, разрешаване на разходи мобилизирани, очаквани измерими резултати година n година n
Reconciling of thework programme’sambitions with theactual budgetarysituation: setting ofpriorities objectives to be achieved,resources to be allocated, authorisation ofexpenditure expected measurableresults year n year n
Вътрешен контрол: контрол на риска, мониторинг на изпълнението
Internal control:risk control,monitoring ofperformance
Бюджетна счетоводна отчетност, счетоводна отчетност на базата на текущо начисляване и показателите за изпълнение по отношение на вложените аналитична счетоводна отчетност средства, крайните продукти и последиците година n+1 година n+1
Budget accounting,accruals-based performance, regularupdating of performance indicators in terms of accounting, costaccounting inputs, outputs andoutcomes year n+1 year n+1
Годишен отчет за дейността: степен
Annual activity report:level of achievement of
Информацията в тези документи трябва да бъде пълна, точна и уместна
Financial statements forthe previous year: reporton implementation of the
Финансови отчети за предишната година: отчет за изпълнение на бюджета, отчет за на постигане на целите, използвани приходите и разходите, ресурси, показатели за изпълнение счетоводен баланс за годината
The information inthese documentsmust be complete,accurate andrelevant objectives, resources deployed, performanceindicators budget, revenue andexpenditure account, balance sheet for the year
20 Щатното разписание представя
20 The establishment plan lists the
броя, категорията и степента на всички длъжностни лица и временни служители на агенцията (член 27, параграф 3).
Lastly, it was seldom possible to establish the link between the human resources statedinthe work programmeandthoseintheestablishment plan20,since there is no formal requirement for this to be done.
То се прилага към годишния бюджет на агенцията и се подлага на гласуване от бюджетния орган.
The allocation of resources can most easily be assessed, and the division of responsibilities is clearest, in cases where the structure of the work programme mirrors that of the agency’s establishment plan.Inseveralcases21,it was onlyforcertain measuresthat the agencies stated the resources they were intending to deploy.
Щатното разписание не включва договорно наетите лица и командированите национални експерти.
The volume of unallocatedresources wasthen oftensolargethatit was not possibleto determine whether the basis used for drawing up the establishment plan was valid.
ВЪВЕЖДАНЕ НА МЕХАНИЗМИ ЗА МОНИТОРИНГ НА ДЕЙНОСТТА
INTRODUCTION OF ACTIVITYMONITORING TOOLS
Механизмите за мониторинг на дейността следва да предоставят на ръководството точна представа за напредъка на задачите на работната програма и до каква степен поставените цели са били постигнати.
The tools for monitoring activities should give management a representative view of the state of progress of the work programme tasks and the extent to which the set objectives have been met.
Палатата разгледа системите, въведени с тази цел от агенциите, и по какъв начин се използват те в подкрепа на решенията, взети от административните и управляващи органи.
The Court examined the systems set up for this purpose by the agencies and the use being made of them for sup-portingthe decisionstaken bythe administrative and management bodies.
Рамковият финансов регламент за агенциите (член 25, параграф 3) изисква директорът да се отчита пред управителния съвет относно постигането на поставените цели за всички сектори на дейност, обхванати от бюджета, а постигането на тези цели да бъде наблюдавано чрез показатели за изпъл-нение.Въпрекичевсичкиагенциидобреосъзнаватнуждатаотцелеви набор от показателиза мониторинг на напредъка в дейностите им, нито една все още не е създала подобен механизъм за мониторинг на равнище управителен съвет.
The agencies’ framework financial regulation requires (Article 25, paragraph 3) that the director report to the management board on the achievement of the objectivessetfor allthesectors of activitycovered bythe budget andthat the achievement of these objectives be monitored by performance indicators. Whilstalltheagencies were wellawareoftheneedtohaveatargetedset ofindicators for monitoring the progress of their activities, not one of them had yetset upsuch a monitoring mechanism at management boardlevel.
Повечето агенции22 са приели „карти за оценка“ като система за мониторинг на изпълнението на работните им програми. Честокартитеза оценкаса били обект на редовен мониторинг от страна на ръководен комитет, със-тоящсеотглавнитеръководникадринаагенцията.
implementation of their work programme. The scoreboard systems were very often regularly monitored by a steering committee consisting of the agency’s main managementstaff.Thedatashowninthescoreboardsystems were usually generated by mechanisms for monitoring theimplementation of the individual tasks and projects of the work programmes.
24 Известен още като „метод Каплан—
24 Also known as the Kaplan Norton
24, агенции23 са възприели метода на т.нар. „балансирана карта за оценка“но прилагането му е било още в начална фаза(вж. каре 6)
24 method but its implementa- had adopted the so-called ‘balanced scorecard’tion wasstillinitsinfancy(see Box 6).
Нортън“, той свързва стратегическите цели с оперативното управление, обикновено от четири различни ъгъла, например: финансово управление, удовлетворение на ползвателите, вътрешно функциониране и развитие на ресурси (човешки и материални).
method, this links strategic objectives to operational management, usually from four different viewpoints, for example: financial management, user satisfaction, internal functioning and development of (human and material) resources.
Не всички механизми за мониторинг, описани в предишната точка, са пълни.
The monitoring mechanisms described in the previous paragraph were not all complete.In practiceit was not easyto evaluatethe humanresources actu-allyallocatedtoaparticulartaskbecausethere wasnosystemfortrack-ingthetimestaff devotetocarrying outthetasksinthe work programme.
Съществува възможност тази система да може да бъде пренесена и към други агенции (вж. каре 7).
Only one agency25 had set up a full,integrated system for managing its work programme; this system could prove transferable to other agencies (see Box 7).
Тази система има за цел да определи ефективната работа на отделите според различни перспективи и да оцени напредъка, постигнат чрез използването на показатели за изпълнение.
‘BALANCED SCORECARD’: THE EUROPEAN FOUNDATION FOR THE IMPROVEMENT OF LIVING AND WORKING CONDITIONS EUROFOUND to measure progress against goals and objectives and in so doing to assess the effectiveness of the agency’s operating strategy.
Използването на показатели поз-
Once it is fully in use, this system should become a valuable management monitoring instrument.
26 Член 185, параграф 3 от
26 Article 185(3) of the financial
Поради това няколко аген- ции са създали своя собствена постоянна функция на вътрешен одит.
The sporadic presence in the agencies of the internal auditor provided for by Article185,paragraph3,ofthegeneralfinancialregulation26hadresulted inseveralofthemsettinguptheirownpermanentinternalauditfunction.
Тези промени са все още твърде скорошни, за да имат значително въздействие върху организацията на агенциите, особено по отношение на въвеждането на структурирани системи за мониторинг на работните програми от гледна точка на финансовото управление, ориентирано към резултати.
These changes werestilltoorecentto have had asignificantimpact onthe way the agencies were organised,in particular as regardsintroducing structured systems for monitoring their work programmes from the point of view ofresults-orientedfinancial management.
УМЕСТНОСТ НА ПОКАЗАТЕЛИТЕ
In this respect, the Commission’s internal auditor has conducted in-depth audits of the application by the agencies of internal control standards.
Финансовия регламент, приложим към общия бюджет, предвижда вътрешният одитор на Комисията да има по отношение на децентрализираните органи същите компетенции, както и по отношение на службите на Комисията.
The indicators, whether quantitative or qualitative, may relate to the resources deployed,the workcarriedout,theresultsobtainedandtheimpactofthe programmesthatareundertaken.Fortheirannualplanning,theagencies usedindicators for the deployment of resources (inputs) and for the volume of work (outputs).
В тази връзка вътрешният одитор на Комисията е извършил задълбочени одити на начина, по който агенциите прилагат стандартите за вътрешен контрол.
In no case had they adopted measurable outcome or impact indicators27. Thus,in cases wherethe agencies hadtriedto characterisethe outcomes andimpact oftheir actions,they had beenreluctantto use quan- titative indicators28
28 Например: пропорционален брой
28 For example: proportion of opinions
Въпреки това, дори и в тези случаи качеството и значението на показателите зависят до голяма степен от това дали поста-венитецелисабилиясниидобредефинирани,атоваеобласт,вкоято може да се постигне значителен прогрес(вж. точка 12).
Nevertheless, eveninsuch cases,the quality andsignificance oftheindicators depended toalargeextenton whethertheobjectivesbeingpursued wereclearand well defined,andthisisstillanarea wheresignificant progressis possible (see paragraph 12).
на становищата, предоставени в срок, брой на проверките, извършени през даден период в сравнение с предварително зададените цели, или процент на нарастване на консултирането с информация, предоставена в уебсайтовете.
delivered within a set time limit; number of checks carried out during a certain period as compared with the objectives set beforehand; or rate of increase in consultation of information posted on websites.
29 Например: удовлетворение на
29 For example: satisfaction of stakeholders; contribution to the drawing-up of Community sectoral policies; relevance of risk analyses.
СИСТЕМА ЗА КОНТРОЛ НА УПРАВЛЕНИЕТО & ЕВРОПЕЙСКА АГЕНЦИЯ ЗА ОКОЛНА СРЕДА 'ЕАОС( заинтересованите страни, принос към формирането на секторните политики на Общността, уместност на анализа на риска. С оглед управление на изпълнението агенцията е въвела интегрирана система за контрол на управлението (Management Plan System), която съчетава различни ИТ приложения: i) финансови приложения, които предоставят информация до каква степен са използвани бюджетните кредити за поети задължения и за плащания, ii) приложение за управление на кариерното развитие, което позволява потвърждаването на съгласуваността между длъжностните характеристики, индивиду-алното изпълнение и прилагането на коригиращи мерки, iii) система за регистриране на времето, прекарано в работа, и iv) система за мониторинг на публикации, която свързва всеки продукт към дадена мярка от работната програма. Така интегрираната система позволява на ръководството да проследи напредъка на проектите на агенцията и използването на ресурсите в реално време.
To manage its performance, the agency has set up an integrated management control system (the management plan system) which combines various management IT applications: (i) financial applications, which give information about the extent to which commitment and payment appropriations have been used; (ii) the ‘career development cycle’ application, enabling the consistency between job descriptions, individual performance and the implementation of remedial action to be confirmed; (iii) the time-tracking system for recording time worked; (iv) the system for monitoring publications, which links each product to a work programme measure. is integrated system enables management to track the progress of the agency’s projects and the use of resources in real time.
Три агенции30 са обмислили въвеждането на показатели за изпълнението, основани на резултатите, и възнамеряват да пристъпят към пилотна фаза на прилагането им през финансовата 2008 година.
Three agencies30 had given consideration to introducing resultsbased perform-anceindicatorsandareintendingtoachievea pilotimplementation phase inthe course ofthefinancial year 2008.
При все това, въпреки че е сравнително лесно да се отчетат използваните ресурси или извършената дейност в рамките на една година, да се направи същото за въздействието илипоследицитее многопо-сложно,тъйкатоедногодишниятпериоде твърде кратък за голям брой мерки.
However, whilstitisrelatively easy toreportontheresourcesdeployedorthe workaccomplished withinthe spaceofayear,itis muchlesssotoreportonoutcomesorimpact,asone year often proves to be too short a period for a large number of measures.
Поради това следва да се подчертае значениетонапредварителнитеоценкиина многогодишнитепрограми (вж. точка 12).
In thisrespect,theimportance ofthe ex ante evaluations andthe multiannual programmes(see paragraph 12) needsto be emphasised.
ДОКЛАДИ И ОЦЕНКИ ЗА ИЗПЪЛНЕНИЕТО
PERFORMANCE REPORTS AND EVALUATION
Годишните доклади трябва да предоставят пълен и точен преглед на извършената дейност, използваните ресурси и постигнатите резултати.
Annual reports have to give a full, accurate overview of the activities carried out, the resources deployed and the results achieved.
Освен товатя анализира обхвата и обсега на вътрешните и външните оценки и на препоръчаните коригиращи мерки. Фигура 3 показва различните етапи на процес на управление, ориентиран към постигане на резултати, чийто краен етап е изготвяне на отчет за дейността и оценки.
The Court evaluated the qualityofthereportsprovidedasinstrumentsfor measuringtheprogress ofthe work againstthe objectivessetinthe work programmes.It also ana-lysedthescopeandrange oftheinternalandexternalevaluationsandthe recommendedremedial measures.Figure3showsthevariousstagesofa managementprocessgearedtoachievingresults, whichculminatesinan activityreport and evaluations.
ПРИМЕР ЗА УПРАВЛЕНСКИ ПРОЦЕС, НАСОЧЕН КЪМ ПОСТИГАНЕ НА РЕЗУЛТАТИ 'ЕВРОПЕЙСКА АГЕНЦИЯ ЗА ОКОЛНА СРЕДА(
EXAMPLE OF A MANAGEMENT PROCESS GEARED TO ACHIEVING RESULTSTHE EUROPEAN ENVIRONMENT AGENCY
НОРМАТИВНА БАЗА (Откъси от основния регламент)
LEGAL BASIS(Extracts from the basic regulation)
Област на действие: качество на въздуха и емисии в атмосферата. Функции: i) да регистрира, съпоставя и оценява данни за състоянието на околната среда; ii) да изготвя експертни доклади; iii) да oсигурява широкото разпространение на надеждна информация за състоянието на околната среда.
Overall objective: to provide the Community and the Member States with objective, reliable and comparable information at European level, to assess the results of such measures and to ensure that the public is properly informed about the state of the environment.Area of activity: air quality and atmospheric emissions.Tasks: (i) to record, collate and assess data on the state of the environment; (ii) to draw up expert reports; (iii) to ensure broad dissemination of reliable information on the state of the environment.
МНОГОГОДИШНА ПРОГРАМА (Откъси от стратегията на агенцията за периода 2004—2008 г.)
MULTIANNUAL PROGRAMME(Extracts form the agency’s strategy for 2004–08)
ГОДИШНА РАБОТНА ПРОГРАМА (Откъси от годишния план за управление на агенцията за 2006 г.)
ANNUAL WORK PROGRAMME(Extracts from the agency’s annual management plan for 2006)
Въздух и транспорт — Специфични цели: i) измерване на замърсяването посредством озона през лятото; ii) създаване на пилотен уебсайт относно озона, който да съдържа данни, актуализирани практически в реално време; iii) съдействие при прилагането и преразглеждането на директивите относно качеството на въздуха; iv) съдействие при оценката и преразглеждането на Директивата IPPC, както и при изготвянето на доклади и оценки в рамките на европейския регистър на замърсяващите емисии.
Air and transport – General objective: provide support for the development, implementation and evaluation of EU policies in the fields of air pollution and air quality.Air and transport – Specific objectives: (i) assess summer ozone; (ii) implement a pilot website on near-real time ozone data; (iii) support the implementation and revision of the air quality directives; (iv) support the evaluation and revision of the IPPC directive and the reporting and assessment under the European pollutant emission register.
СИСТЕМА ЗА МОНИТОРИНГ (Констатации на Палатата относно системата за контрол на управлението)
MONITORING SYSTEM(Court findings on the management plan system)
Измерване на напредъка в постигането на специфичните цели на базата на информацията, достъпна в системата за контрол на управлението (вж. каре 7).
Measuring of the progress of specific objectives using the information available in the management plan system (see Box 7).
На всеки шест месеца пред ръководството се представя доклад.
Quarterly resource meetings involving the directorate, the resource manager and the head of the programme concerned.