natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Това е допринесло за увеличаване на полезността на интервенциите на Комисията, както и за по-голямата ангажираност на държавите партньори в тях, а също така и за подобряване на тяхната ефикасност посредством по-добра координация с другите донори; б) засиленото присъствие на Комисията в държавата партньор е улеснило мониторинга на нейните проекти, като е позволило по-добро идентифициране на проектите с по-слаби резултати и необходимите корективни действия; в) групите ата за подпомагане на качеството и отделите за тематично подпомагане на EuropeAid представляват важно допълнение към деконцентрираното управление на помощта от страна на делегациите. 
This has contributed to improving the relevance of Commission interventions, including building up more ownership of the interventions by the partner countries, and also improving their efficiency through better coordination with other donors. (b)The Commission’s strengthened in-country presence has made it easier to monitor its projects, enabling better identification of underperforming projects and the necessary corrective actions. (c) EuropeAid’s quality support group mechanism and thematic support units have been an important complement to the devolved management of assistance by delegations.
Те са доказателство за значението, което EuropeAid отдава на въпросите, свързани с качеството, осигурявайки съдействие и контрол на делегациите по време на изключително важната подготвителна фаза на проектите и програмите, както и по време на изпълнението. 
They reflect the importance paid by EuropeAid to quality issues and have provided support to, and control over, delegations during the crucial preparatory phases of projects and programmes as well as assistance during subsequent implementation.
След въвеждането на деконцентрирано управление проверката на предложенията за проекти значително се е увеличила и понастоящем обхваща всички предложения за интервенции, отговарящи на критериите за подобна проверка. 
Since devolution, screening of project proposals has steadily increased to cover all proposed aid interventions eligible for such screening.
Въпреки това, както се посочва във втората част на настоящия доклад, Комисията следва да продължи да подобрява качеството, като укрепва капацитета на своите делегации и допълнително засилва възможностите им за диалог и мониторинг, както и като засилва предоставяната от EuropeAid подкрепа. 
Nevertheless, as observed in the second part of the report, there remains a need for the Commission to improve quality by strengthening its delegations’ capacity and further improving their dialogue and monitoring as well as the support provided by EuropeAid.
Това се потвърждава от одитите на изпълнението относно помощта за развитие, извършени от Палатата през последните години (вж. приложение), които показват също така, че въпреки подобренията, все още е необходимо значително увеличение на ефективността на интервенциите на Комисията. 
This is confirmed by the Court’s own performance audits of development assistance carried out in recent years (see Annex) which also show that despite some improvements there is still considerable scope for making Commission aid interventions more effective.
22 Специален доклад No 1/2011 — Подобрило ли се е предоставянето на помощ вследствие на извършеното от Комисията прехвърляне на отговорности по управление на външната помощ от централните и` служби към делегациите? 
22 Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery?
Една от основните инициативи на процеса на деконцентрация е прехвърлянето на по-голямата част от финансовото управление на предоставяната помощ от централните служби на Комисията към нейните делегации. 
One of the major initiatives of devolution was the transfer of much of the financial management of aid from the Commission headquarters to delegations.
Ръководителите на делегациите извършват дейността си в качеството си на вторично оправомощени разпоредители с бюджетни кредити, а в делегациите се създава отдел „Финансови въпроси и договори“. 
Heads of delegations were made subdelegated authorising officers and a ‘Finance and contracts section’ was established within delegations.
За да оцени в каква степен Комисията е въвела и приложила на практика солидни процедури за финансово управление във връзка с деконцентрираното управление на предоставяната помощ, настоящият доклад използва информация от годишните доклади на Палатата, публикувани след 2004 г. 
To assess how far the Commission had established and implemented robust financial management procedures for the devolved management of aid, the audit used the Court’s Annual Reports since 2004.
Основната цел на тези доклади е оценка на надеждността на системите за управление и контрол на Комисията, включително нивото на грешки от гледна точка на законосъобразността и редовността на поетите задължения и плащанията, които тя извършва. 
A key objective of these reports is to assess the soundness of the Commission’s supervisory and control systems, including the level of legality and regularity errors in commitments and payments made by the Commission.
От 2004 г. насам EuropeAid е отбелязала значителен напредък в подобряването на системите за управление и контрол в рамките на прехвърлянето на отговорности, въпреки че Палатата оценява тези системи само като „частично ефективни“. През 2008 г. 
EuropeAid has made significant progress in improving the supervisory and control systems in relation to its devolved management since 2004, even if the Court considers that overall these systems are still only ‘partially effective’.
Комисията прие обща стратегия за контрол и продължава да подобрява нейното прилагане. 
In 2008 the Commission established a comprehensive control strategy and it has continued to introduce improvements as it implements the strategy.
КАРЕ 3 КРИТЕРИИ ЗА ОЦЕНКА НА ЕФЕКТИВНОСТТА НА ПРОЦЕДУРИТЕ ЗА ФИНАНСОВО УПРАВЛЕНИЕ Всяка година Палатата извършва оценка на системите за управление и контрол на EuropeAid и на всички други генерални дирекции на Комисията. 
BOX 3 CRITERIA FOR ASSESSING THE ROBUSTNESS OF FINANCIAL MANAGEMENT PROCEDURES Each year the Court assesses the supervisory and control systems of EuropeAid and all other Commission Directorates-General.
Системите се оценяват като „ефективни“, когато намаляват риска от грешки в операциите, като „частично ефективни“ (при наличие на някои слабости относно оперативната ефективност) или като „неефективни“ (в случай че съществуват множество слабости, което напълно възпрепятства оперативната ефективност). Специален доклад No 1/2011 — Подобрило ли се е предоставянето на помощ вследствие на извършеното от Комисията прехвърляне на отговорности по управление на външната помощ от централните и` служби към делегациите? 
Systems are classified as being ‘effective’ in mitigating the risk of error in transactions, ‘partially effective’ (when there are some weaknesses affecting operational effectiveness) or ‘not effective’ (when weaknesses are pervasive and thereby completely undermine operating effectiveness). Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery?
В годишните доклади на Палатата, публикувани от 2004 г. насам, се констатира, че Комисията е отбелязала значителен напредък по отношение на следните аспекти от системите за управление и контрол: a) Комисията е положила значителни усилия за установяване на ясни и хармонизирани финансови процедури и изготвяне на ръководства и организиране на обучения за финансовите и оперативните отдели на делегациите; б) Ключова характеристика на системата за контрол нa Комисията е прибягването използването на външни одити за про-ектите13. 
The Court’s Annual Reports since 2004 have found that the Commission has made particular progress in relation to the following aspects of the supervisory and control systems. (a) The Commission has made significant efforts in establishing clear, harmonised financial procedures and in organising guidance manuals and training for both financial and operational sections of delegations. (b)A key feature of the Commission’s control system is its use of external audits for projects13.
Палатата констатира, че количеството и качеството на тези одити значително се е подобрило от 2004 г. насам. 
The Court found that both the quantity and quality of these audits had significantly increased since 2004.
В допълнение към това, в рамките на своята компютъризирана информационна система Комисията е разработила специален модул за външна помощ (CRIS14), чрез който делегациите да изпращат резултатите от своите одити на централните служби на Комисията за информация и последващ анализ; в) Рамката на Комисията за извършване на оценка на риска постепенно се подобрява, като отчасти това се дължи на засиленото участие на делегациите в тази оценка, както и на по-добрия анализ на докладите, изготвян от структурата за вътрешен одит на EuropeAid — общата служба за вътрешен одит на Комисията, и от наети външни одитори; г) в своите доклади Палатата е по-скоро критична към начина, по който Комисията оценява допустимостта на държавите партньори за програми за бюджетна подкрепа и плащания по тях. 
Moreover, the Commission has developed a special module within its computerised information system for external assistance (CRIS14) for delegations to communicate the results of audits to Commission headquarters for information and subsequent analysis. (c) The Commission’s risk assessment framework has progressively improved, partly thanks to a greater involvement of delegations in this exercise and to better analysis of reports issued by EuropeAid’s Internal Audit Capability, the Commission’s overall Internal Audit Service and contracted external auditors. (d)The Court’s reports have tended to be critical of the way the Commission has assessed the eligibility of partner countries for budget support programmes and disbursements.
Въпреки това в докладите също се признава, че непрекъснато се подобрява както яснотата на нормативната рамка, използвана от Комисията за оценяване на критериите за допустимост, така и качеството на действителните оценки на допустимостта, извършени от делегациите. 
Nevertheless, the reports also recognise that there has been a steady improvement both in the clarity of the frameworks used by the Commission for assessing the eligibility criteria and in the quality of the actual assessments of eligibility made by the delegations.
13 Външните одити се извършват най-вече за сметка на делегациите при приключване на проектите и преди извършване на окончателните плащания по тях, с оглед да се гарантира, че разходите по проектите са законосъобразни и редовни. 
13 External audits are principally contracted by delegations at the end of projects before the final payment is made to ensure that project expenditure has been legal and regular.
14 Обща информационна система на Комисията в областта на външните отношения — RELEX. 
14 Common RELEX Information System.
24 Специален доклад No 1/2011 — Подобрило ли се е предоставянето на помощ вследствие на извършеното от Комисията прехвърляне на отговорности по управление на външната помощ от централните и` служби към делегациите? 
24 Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery?
Въпреки постигнатия напредък Палатата продължава да констатира слабости в системите за управление и контрол, по-специално на ниво делегации. 
Despite the progress made, the Court has continued to find weaknesses in supervisory and control systems, notably at the level of delegations.
Тези слабости засягат на първо място начина, по който делегациите се справят със слабостите във финансовото управление и контрола на основните участници в процеса на предоставяне на помощ за развитие от ЕС в държавите партньори. 
These primarily concern how the delegations address shortcomings in the financial management and controls of key actors, involved in EU development assistance, in partner countries.
Тези участници включват национални организации, които прилагат схемите за помощ, ръководители на инфраструктурни проекти, а в рамките на ЕФР — службите на националните ръководители, разпореждащи се с помощта (вж. също точка 57). 
These include the national organisations that implement the aid, the supervisors of infrastructure projects, and, for the EDF, the national authorising officers’ services (see also paragraph 57).
Слабостите в тези области представляват основната причина за грешките, идентифицирани от Палатата в рамките на одита относно законосъобразността и редовността на финансовите операции на Комисията. 
Weaknesses in these areas have been the main source of errors identified by the Court in its audit of the legality and regularity of the Commission’s financial transactions.
По отношение на областта на политика на Комисията, която включва помощта за развитие, финансирана от общия бюджет на ЕС, Палатата редовно обръща внимание на съществения процент грешки във връзка с плащанията, който се оценява между 2 % и 5 %. 
For the Commission policy area which includes development assistance financed from the EU general budget, the Court has consistently had to report a material level of error for payments estimated at between 2 % and 5 %.
Обикновено това се отнася и до ЕФР, макар че за 2009 г. Палатата заключи, че по отношение на плащанията не е установен съществен процент грешки. 
This has generally been the case for the EDF too although in 2009 the Court concluded that payments were free from material error.
Ключов аспект от усилията на Комисията за допълнително подобряване на нейната стратегия за контрол и преодоляване на слабостите представлява оценката на разходите и ползите от стратегията. 
A key aspect of the Commission’s work on further improving its control strategy and tackling these weaknesses is an assessment of the strategy’s costs and benefits.
Тази оценка се оказва значително предизвикателство по няколко причини. 
This has proved a significant challenge for several reasons.
До този момент предоставянето от Комисията на разчети на разходите е било възпрепятствано поради специфични трудности при определянето на това какво действително представлява контрол и след това при оценяване на времето, което служителите отделят за извършване на този контрол. 
The estimates of costs thus far produced by the Commission have been hampered by the inherent difficulties in defining what actually constitutes a control and then assessing the staff time spent on implementing those controls.
25 Специален доклад No 1/2011 — Подобрило ли се е предоставянето на помощ вследствие на извършеното от Комисията прехвърляне на отговорности по управление на външната помощ от централните и` служби към делегациите? 
25 Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery?
В първата част от настоящия доклад се достига до заключението, че прехвърлянето на отговорности е допринесло за подобряване на предоставянето на помощ, но също така се констатира, че е необходим допълнителен напредък, по-специално във връзка с качеството на помощта. 
The first part of the report concluded that devolution has contributed to improving aid delivery but also found that there was still a need to strengthen aid delivery, particularly in relation to the quality of aid.
Във втората част от доклада се подчертават елементите, на които според одиторите е необходимо да се обърне внимание, за да е възможно по-успешно да се извлекат потенциалните ползи от процеса на деконцентрация. 
This second part of the report highlights areas identified by the audit which need to be addressed in order to better realise the potential benefits of devolution.
КОМИСИЯТА СЛЕДВА ДОПЪЛНИТЕЛНО ДА ПОДОБРИ РАЗПРЕДЕЛЕНИЕТО И ИЗПОЛЗВАНЕТО НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ В ДЕЛЕГАЦИИТЕ 40. 
THERE IS STILL SCOPE FOR THE COMMISSION TO IMPROVE ITS ALLOCATION AND USE OF HUMAN RESOURCES IN DELEGATIONS 40.
В рамките на процеса на деконцентрация прехвърлянето на съществени нови отговорности от централните служби на Комисията към делегациите налага те да разполагат с подходящи ресурси, по-специално със служители, които да поемат тези отговорности. 
The transfer under devolution of major new responsibilities from the Commission headquarters required that delegations be granted adequate resources, particularly staff, to carry out these responsibilities.
Комисията признава нуждата от значително увеличаване на броя на служителите в делегациите и през периода 2001—2005 г. допълнително е разпределила 1 500 служители в делегациите, като е прехвърлила около 450 служители от EuropeAid и е назначила повече от 1 000 договорно наети слу-жители15. 
The Commission recognised the need to significantly increase staffing levels in delegations and over the period 2001 to 2005 assigned approximately 1 500 additional staff to delegations.
Въпреки това през 2007 г. Комисията приема политика за нулев растеж на броя на служителите си до 2013 г. Това придава още по-голямо значение на разпределението и използването на наличните ресурси, ако Комисията желае да извлече всички ползи от процеса на прехвърляне на отговорности. 
However, in 2007 the Commission committed itself to a zero growth policy for its staff until 2013 which has increased the importance of making the best allocation and use of existing resources if the full benefits of devolution are to be realised.
В своите последни годишни доклади за дейността EuropeAid подчертава риска по отношение на ефективното предоставяне на помощ, който се поражда от затрудненията с човешките ресурси. 
EuropeAid has highlighted the risks presented by its human resources situation to the effective delivery of aid in its recent annual activity reports.
По различни поводи, по-специално в своите годишни доклади, Палатата също е обръщала внимание на нуждата от достатъчен брой служители и на въздействието на този фактор върху качеството и финансовото управление на помощта. 
The Court has also raised the issue of the adequacy of staff resources and its impact on the quality and financial management of aid on several occasions, notably in its Annual Reports.
15 През2001г.служителите в делегациите са приблизително 900, докато в EuropeAid са около 1350. Специален доклад No 1/2011 — Подобрило ли се е предоставянето на помощ вследствие на извършеното от Комисията прехвърляне на отговорности по управление на външната помощ от централните и` служби към делегациите? 
15 In 2001, delegation staff amounted to approximately 900, while staff in EuropeAid amounted to approximately 1 350. 26 Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery?
През периода между 2005 и 2008 г. съставът на персонала в делегациите е изменен, като се дава предимство на развитието на политическите и търговските функции. 
Over the period 2005 to 2008 the composition of delegation staffing changed as a result of a greater priority being given to strengthening delegation’s political and trade functions.
Самите ръководители на делегации все повече се занимават с политически и търговски въпроси и тази тенденция вероятно ще се засили със създаването на ЕСВД. 
Heads of delegation themselves are increasingly preoccupied with political and trade issues and this tendency is likely to grow with the establishment of the EEAS.
През 2008 г. в рамките на значително преразпределение на ресурси 56 щатни бройки на длъжностни лица са прехвърлени от оперативни отдели към политически и търговски отдели, като това е намалило капацитета на делегациите за управление на предоставянето на помощ. 
In a major redeployment exercise in 2008, 56 posts of officials were transferred from operations sections to political and trade sections, which reduced the aid management capacity of delegations.
След преразпределението на ресурси през 2008 г. щатните бройки за длъжностни лица в оперативните отдели, натоварени с предоставянето на помощ, са заменени с щатни бройки от по-ниска степен за договорно нает персонал или от местни служители. 
Following the 2008 redeployment exercise, posts for officials in the aid operations sections were replaced by less senior posts for contract and local staff.
Към края на 2009 г. приблизително 20 % от служителите в делегациите, работещи в областта на управлението на помощта, са длъжностни лица, 30 % са договорно наети служители, а близо 50 % са местни служители. 
At the end of 2009, approximately 20 % of delegation staff working on aid management were officials, 30 % were contract staff, and approaching 50 % were local staff.
Договорно наетият персонал и местните служители са от съществено значение заради доброто познаване на специфични области или местната среда, но и двете групи служители имат ограничен достъп до обучения, което намалява потенциалния им принос. 
Contract and local staff have a valuable role to play in supplying specialist and local knowledge although both staff groups tended to have less access to training opportunities which reduced their potential contribution.
В края на 2009 г. общото ниво на свободни длъжности за договорно наети служители в делегациите е 14 % и в централния регистър на рисковете на EuropeAid това е отбелязано като критично за 2010 г. 
At the end of 2009 the overall vacancy rate for contract agents in delegations was 14 % and was recorded in EuropeAid’s central risk register as a critical risk for 2010.
Високото ниво на свободни длъжности се дължи най-вече на трудности при набирането на договорно нает персонал с подходящ експертен опит, по-специално в държавите, засегнати от сериозни проблеми. 
The high vacancy rate was mainly due to difficulties recruiting contract staff with appropriate expertise, particularly for working in hardship countries.
Нивото на квалифициран персонал е друг проблем, пред който са изправени делегациите. 
The skill composition of staff is a further issue facing delegations.
Те все още се адаптират към новите изисквания за квалификация, които Комисията възприема след преминаване от традиционния подход за подпомагане чрез проекти към използването на бюджетна подкрепа, за която са необходими познания по макроикономика и управление на публичните финанси. 
Delegations are still adjusting to the new skills requirements entailed by the Commission’s shift from the traditional project approach to aid delivery to the use of budget support which requires expertise in macroeconomics and public finance management.
Уменията за водене на политически диалог също придобиват все по-голямо значение за всички форми на подпомагане, но най-вече за програмите за бюджетна подкрепа. 
The necessary skills to conduct policy dialogue are also an increasingly important requirement for all aid modalities but particularly for budget support programmes.
Въпреки значителните усилия, които Комисията положи за разработване на обучения за своите служители по отношение на новите механизми на подпомагане, тези обучения често са с кратка продължителност. 
While the Commission has made significant efforts to develop training courses for its staff on new aid mechanisms, these courses are only of a short duration.
На практика, те служат най-вече да повишат осведомеността на служителите по ключови въпроси, но не им дават задълбочени познания, които да бъдат от съществена полза за тях. 
In practice they mainly serve to raise the awareness of staff on key topics but do not give them the in-depth expertise required to bring a significant value added.
Последните одити на изпълнението, извършени от Палатата относно здравните услуги и образованието, също подчертаха наличието на ограничен експертен опит в тези по-традиционни области на подпомагане въпреки същественото им значение за Целите на хилядолетието за намаляване на бедността. 
Recent performance audits by the Court on health and education have also pointed to limited expertise in these more traditional aid areas despite their centrality to the millennium development goals and poverty reduction.