natgillin/translations-raw huggingface dataset:
40 ПРЕПОРЪКА 1 С оглед по-добре да съобрази дейностите за развитието на персонала с организационните си нужди, Комисията следва: a) да определи най-подходящите за организацията основни умения, които да използва като критерии за оценка на служителите си по време на назначаването им на работа, както и през цялата им трудова кариера; б) да идентифицира уменията, необходими за преодоляване на бъдещите предизвикателства, като предвиди в средносрочен план развитието на организацията; в) да подготви многогодишна стратегия за развитие на персонала, в която по убедителен начин е показано как обучението и мобилността ще допринесат за постигане на целите на организацията посредством придобиването на умения, необходими за преодоляване на настоящите и бъдещите предизвикателства. ПРЕПОРЪКА 2 С оглед да подпомогне този процес, Комисията следва: a) да гарантира, че всичките ѝ служители са попълнили своята електронна автобиография; б) с цел поддържане на актуална информация да включи електронната автобиография в годишното обсъждане на нуждите от обучения и дейности за развитие между управленския персонал и служителите; в) да предприеме необходимите стъпки, да гарантира, че членовете на управленския персонал разполагат с необходимия достъп до модула e-CV; г) да разработи ефективна функция за търсене за модула e-CV; д) да използва пълноценно електронната автобиография, която да се съчетае с публикуването на свободни места с цел улесняване на процеса на идентифициране на подходящи кандидати; е) да подпомага служителите при идентифициране на нуждите от обучения преди организирането на съответните курсове; ж) да одобри организирането на обучения, включително езикови курсове, които са съобразени с нуждите на отдела; з) да подпомага служителите при изготвянето на по-дългосрочни планове за професионално развитие, като отчита по-глобалните нужди на отделните ГД, на Комисията и на институциите на ЕС; и) да подпомага служителите при преместването им на ново работно място посредством въвеждането на по-ясна функция за ориентиране на професионалното развитие, която предоставя съвети на служителите за възможностите за развитие и за начините за най-добро използване на уменията им. 
40 RECOMMENDATION 1 In order to align development actions more closely with the objectives of the organisation the Commission should: (a) determine the core skills most relevant to the organisation and assess the performance of staff against them on recruitment and regularly throughout their career; (b) identify skills necessary to meet future challenges based on a vision of what the organisation will look like in the medium term; (c) prepare a multiannual staff development strategy which convincingly demonstrates how training and mobility aim to contribute to achieving organisational goals by closing the gap between existing skills and those needed to meet current and future challenges.
Комисията предоставя широк набор от възможности за развитие на служителите чрез официални и неофициални форми на обучение и премествания на ново работно място. 
The Commission provides a wide range of opportunities for staff to develop through formal and informal learning and through moving jobs.
През 2010 г. служителите са участвали средно в 6,9 дни официално обучение. 
In 2010 staff participated in an average of 6,9 days formal training.
Всяка година 6 % от служителите се преместват от една ГД в друга, а съществуват също така и голям брой възможности за промяна на работното място в рамките на една и съща ГД (вж. точки 22—28). 
Each year 6 % of staff move to another DG and there are also considerable opportunities for staff to change jobs within the same DG (see paragraphs 22 to 28).
Комисията не е създала достатъчно стабилна учебна среда, която да позволи да се извлекат всички ползи от широкия набор предложени обучения. 
The Commission has not created a sufficiently strong learning environment to enable it to capitalise on the extensive learning offer.
Във фигура 14 е представено по какъв начин широкият набор от възможности за развитие се блокира от вариращото ниво на участие, ограниченото подпомагане за прилагане на нови умения на работното място и недостатъчното признание на служителите, които развиват своите умения. 
Figure 14 illustrates how the wide range of opportunities for development is offset by varying levels of participation, limited support to apply new skills in the workplace and insufficient recognition of staff who develop their skills.
ФИГУРА 14 41 КОМИСИЯТА НЕ Е СЪЗДАЛА ДОСТАТЪЧНО СТАБИЛНА УЧЕБНА СРЕДА, КОЯТО ДА ПОЗВОЛИ ДА СЕ ИЗВЛЕКАТ ВСИЧКИ ПОЛЗИ ОТ ПРЕДЛОЖЕНИТЕ ОБУЧЕНИЯ Широк набор от възможности за развитие на персонала Недостатъчен акцент върху другите аспекти на учебната среда Специален доклад No 10/2012 — Ефективност на дейностите за развитие на персонала в Европейската комисия Вариращо ниво на участие Ограничено подпомагане за прилагане на уменията Недостатъчно признание Предложени обучения 
FIGURE 14 41 THE COMMISSION HAS NOT CREATED A SUFFICIENTLY STRONG LEARNING ENVIRONMENT TO CAPITALISE ON THE LEARNING OFFER A wide range of opportunities for staff development Limited emphasis on other aspects of the learning environment Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission Varying participation Limited support to apply skills Insufficient recognition Learning offer
През 2010 г. служителите са посетили едва 35 % от курсовете за обучение, предвидени в плановете им за обучение. 
In 2010, staff attended only 35 % of the courses identified in their training maps.
Въпреки че през 2010 г. служителите на Комисията да участвали средно в 6,9 дни обучение, 30 % от тях са прекарали по-малко от два дни в обучения. 
Although Commission staff participated in an average of 6,9 days’ training in 2010, 30 % of staff participated in less than 2 days’ training.
По-възрастните служители от по-високи степени участват в по-малко обучения, отколкото по-младите служители от по-ниски степени. 
Older and higher-grade staff participate in less training than younger staff on lower grades.
Комисията не следи отблизо дали служителите участват в планираните курсове за обучение и вече не разполага с информация относно мобилността в рамките на една и съща ГД. 
The Commission does not closely monitor whether staff participate in planned training courses and it no longer monitors the extent of mobility within DGs.
Служителите и членовете на управленския персонал на Комисията ръководят някои обучения, но това не е достатъчен показател за това, че организацията обръща необходимото внимание на развитието на персонала (вж. точки 29—37). 
The Commission’s own managers and staff deliver some training, but not sufficient to indicate that staff development is valued enough by the organisation (see paragraphs 29 to 37).
Като цяло Комисията предоставя ограничена подкрепа за прилагането на нови умения на работното място (вж. точки 38—39). 
The Commission generally provides limited support to apply new skills in the workplace (see paragraphs 38 and 39).
Действащата до 2011 г. система за повишаване не разграничава в достатъчна степен между служителите с добро ниво на изпълнение, които развиват своите умения и служителите с ниско ниво на изпълнение, които не ги развиват. 
The promotion system in place until 2011 did not sufficiently distinguish between good performers who develop their skills and poor performers who do not.
Тази липса на признаване на усилията допринася за риска служителите да не са мотивирани да участват в предложения широк набор от възможности за развитие. 
This lack of recognition contributes to the risk that staff are not motivated to participate in the wide range of development opportunities available.
Въведената през 2012 г. нова система има за цел да разграничи по-ясно служителите с добро ниво на изпълнение и тези с ниско ниво на изпълнение и да възпрепятства повишението на служителите, чието ниво на изпълнение е под средното. (вж. точки 40—42). 
The new system introduced in 2012 aims to make a clearer distinction between good and poor performers and not to promote those whose performance is below average (see paragraphs 40 to 42).
42 ПРЕПОРЪКА 3 Комисията следва да усъвършенства системите си, за да е в състояние да проверява по по-ефективен начин: a) дали служителите са присъствали на задължителните курсове, които е трябвало да преминат; б) колко служители сменят работното си място в рамките на една и съща ГД. Специален доклад No 10/2012 — Ефективност на дейностите за развитие на персонала в Европейската комисия 
42 RECOMMENDATION 3 The Commission should develop its systems in order to monitor more effectively: (a) whether staff have attended the compulsory courses they should have; (b) how many staff change jobs whilst remaining within the same DG. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission
43 ПРЕПОРЪКА 4 Комисията следва да насърчи служителите си да участват в предложения широк набор възможности за развитие, като: a) посредством системата за оценяване и повишения признава в по-голяма степен усилията на служителите, които развиват своите умения и тези на другите — например чрез предоставянето на обучения; б) се бори с незадоволителното ниво на изпълнение на задълженията, включително посредством предоставянето на възможно най-ранен етап на подходяща централизирана подкрепа за преките ръководители, които се опитват да преодолеят този проблем при някои от своите служители; в) да използва годишното обсъждане на нуждите от обучение, за да насърчи по-възрастните служители от по-високи степени да поддържат актуални уменията си и да споделят с другите служители своите знания и опит. 
43 RECOMMENDATION 4 The Commission should encourage all staff to participate in the wide range of development opportunities available by: (a) giving more recognition through the appraisal and promotion system to the commitment of staff to developing their skills and those of others, for example by delivering training; (b) addressing the issue of underperformance, including by providing as early as possible appropriate central support for line managers in addressing skills gaps of underperforming staff; (c) using the annual discussion of training needs to encourage older staff on higher grades to keep their skills up to date and share their knowledge and experience with others.
ПРЕПОРЪКА 5 В рамките на възможното, Комисията следва да тества и да утвърждава придобиването на нови умения, както и да подпомага прилагането им на работното място посредством организирането на свързани с тях дейности. Специален доклад No 10/2012 — Ефективност на дейностите за развитие на персонала в Европейската комисия 
RECOMMENDATION 5 The Commission should test and certify the acquisition of new skills where practicable and support their application in the workplace by providing follow-up activities. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission
Комисията оценява нивото на удовлетвореност на служителите от дейностите за развитие, по-специално чрез изпращането на въпросници за обратна информация до участниците след приключване на даден курс. 
The Commission measures staff satisfaction with development actions, notably through feedback questionnaires sent to participants after a training course.
В допълнение Комисията получава по-обща информация относно нивото на удовлетвореност на служителите от обученията и преместванията на ново работно място чрез организирането на всеки две години на проучване на мнението на персонала. 
In addition, the Commission obtains more general indications of staff satisfaction with training and job moves through the staff satisfaction survey carried out every 2 years.
Въпреки това Комисията не е извършила анализ на причините за отсъствието на служителите от курсове, които са включени в техните планове за обучение, както и на действителното ниво на незадоволени нужди от обучения. 
However, the Commission does not analyse why staff do not attend courses identified in their training maps and the real extent of unfulfilled needs.
Тя не е оценила също така дали участниците са придобили нови умения (с изключение на езиковите курсове). 
Nor does it assess whether participants have acquired new skills (with the main exception of language training).
При опитите за измерване на полезния характер на придобитите знания на работното място се използват най-вече мненията на участниците. 
The attempts to evaluate whether new skills are used in the workplace are based mainly on the opinions of participants.
Членовете на управленския персонал рядко са приканени да дадат своето мнение относно ефективността на предприетите от служителите им обучения или относно ефекта върху работата от преместванията на ново работно място. 
Managers are rarely asked for their opinion on the effectiveness of training courses attended by their staff or on the impact of job moves in the workplace.
Комисията рядко използва показатели за полезния характер на дейностите за развитие и за приноса им за постигане на резултатите на организацията. 
The Commission rarely has objective indicators to demonstrate the utility of development actions and their contribution to organisational results.
Ето защо Комисията не разполага с информация, необходима за обосноваване на решенията за насочване на средствата за обучение и развитие (вж. точки 43—58). 
Consequently the Commission lacks the information necessary to inform decisions on where to target learning and development resources (see paragraphs 43 to 58).
44 ПРЕПОРЪКА 6 Комисията следва по-добре да оценява ефективността на дейностите за развитие, включително: а) обективни показатели за извършения напредък към постигане на организационните цели в резултат на дейностите за развитие; б) анализ на степента на неудовлетворените нужди от обучения; в) проверка на придобитите нови умения; г) данни относно използването на последващи дейности за подпомагане на служителите при прилагане на новопридобитите умения на работното място; д) анализ от страна на членовете на управленския персонал относно ефективността на дейностите за развитие; е) мнението на служителите относно полезния характер на дейностите за развитие на работното място. Специален доклад No 10/2012 — Ефективност на дейностите за развитие на персонала в Европейската комисия 
44 RECOMMENDATION 6 The Commission should better evaluate the effectiveness of development actions, including: (a) objective indicators of progress towards achieving organisational goals resulting from development actions; (b) an analysis of the extent of unfulfilled training needs; (c) tests of the acquisition of new skills; (d) measures of the use of follow-up actions to support staff in applying in the workplace what they have learnt; (e) the analysis of managers on the effectiveness of development actions; (f) opinions of staff on the utility of development actions in the workplace. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission
Настоящият доклад беше приет от Одитен състав IV с ръководител Louis GALEA — член на Сметната палата, в Люксембург на заседанието му от 22 май 2012 г. 
This Report was adopted by Chamber IV, headed by Mr Louis GALEA, Member of the Court of Auditors, in Luxembourg at its meeting of 22 May 2012.
За Сметната палата Vítor Manuel da SILVA CALDEIRA Председател 45 Специален доклад No 10/2012 — Ефективност на дейностите за развитие на персонала в Европейската комисия 
For the Court of Auditors Vítor Manuel da SILVA CALDEIRA President 45 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission
46 Специален доклад No 10/2012 — Ефективност на дейностите за развитие на персонала в Европейската комисия ОТГОВОРИ НА КОМИСИЯТА РЕЗЮМЕ I. Комисията осъзнава жизненоважното значение на своя персонал, за да може тя да изпълнява ефикасно своята роля и признава, че е важно да се помогне на служителите си да развият своите компетенции по време на цялата си кариера. 
46 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission REPLY OF THE COMMISSION EXECUTIVE SUMMARY I. The Commission is conscious of the vital importance of its staff to enable it to fulfil its role effectively and recognises the importance of helping its staff to develop their competences throughout their careers.
Комисията е предприела няколко инициативи за подобряване на управлението на човешките ресурси през последните години. 
The Commission has taken several initiatives to improve management of its human capital in recent years.
Чрез административната реформа, стартирала през 2000 г., беше приложено отчасти децентрализирано управление на човешките ресурси, с някои задължения, по-специално в областта на развитието на уменията на персонала и кариерата, които са делегирани на генералните дирекции. 
With the administrative reform launched in 2000, a partly decentralised human resources management was implemented, with some responsibilities notably in the area of staff development and careers delegated to the DGs.
Понастоящем Комисията разработва нова информационна система за работни места и работи по описа на компетенциите чрез преразглеждане на сегашните електронни резюмета. 
Currently the Commission is developing a new Job Information System (JIS) and working on the inventory of competencies through a revision of the current e-CV.
Освен това системите за оценка и повишение бяха преразгледани и влязоха в сила през 2012 г. 
Additionally, the appraisal and promotion systems were revised and have entered into force in 2012.
Мрежите на отделите „Човешки ресурси“, на координаторите на обучение и на кариерните консултанти са предназначени да се гарантира последователен подход в рамките на Комисията и споделяне на най-добрите практики на отделите „Човешки ресурси“. 
The networks of HR units, of training coordinators and of career guidance officers are designed to ensure a consistent approach throughout the Commission and a sharing of HR best practices.
Комисията работи за развитието на информационни системи относно уменията на персонала си и нуждите му за развитие на своите умения. 
The Commission is working on the development of systems of information on the skills of its staff and their development needs.
Следващата версия на електронните резюмета ще помогне за предоставяне на информация относно уменията на персонала, която е на разположение на всички ръководители. 
The next release of the e-CV will help to make information on staff skills available to all managers.
На централно равнище Комисията се концентрира върху знанията и компетенциите, които са полезни за персонала в генералните дирекции. 
At central level the Commission concentrates on reinforcing the knowledge and competencies which are useful for staff across DGs.
На ниво генерална дирекция бюджетът за обучение се използва за принос към нуждите за развитие с оглед на специфични области на политиката. 
At DG level, the local training budget is used to cater for development needs in view of specific policy areas.
Понастоящем са в процес на изготвяне многогодишна стратегия за обучение и развитие и ревизирана политика за мобилност. 
A multiannual learning and development strategy and a revised mobility policy are currently being prepared.
Действията за развитие, включително езиковите курсове, са дългосрочна инвестиция за ефективността на персонала на Комисията. 
Development actions, including language courses, are a long-term investment in the effectiveness of the Commission's staff.
Ползата не може винаги да бъдат прозряна незабавно в текущата работа. 
The benefit cannot always be seen immediately in the current job.
47 V. Ресорните ръководители подпомагат служителите си при идентифициране на индивидуалните потребностите от обучение и прилагането на уменията, придобити на работното място. 
47 V. Line managers assist their staff in the identification of individual training needs and the implementation of the skills acquired at the workplace.
Служителите, които се справят добре, получават признание и насърчаване. 
Staff who perform well are given recognition and promotion.
V. а) Комисията реши да се откаже от картите за обучение, считано от 2012 г., защото тяхното използване е станало по-скоро бюрократично упражнение, отколкото анализ на реалните нужди. 
V. (a) The Commission has decided to abandon training maps as of 2012 because they had become too much of a bureaucratic exercise, rather than a real needs analysis.
Ресорните ръководители вземат окончателно решение относно това кои курсове могат да се посещават и кога, въз основа на интересите на службата. 
Line managers take the final decision on which courses can be followed and when, on the basis of the interest of the service.
V. б) средностатистическият брой на дните за обучение, съчетан със средния брой дни на неформално учене, отговаря на определената цел от Комисията през 2002 г., която е 10 дни на човек (увеличение от 2,5 дни). 
V. (b) The average number of training days, combined with the average number of days of informal learning, meets the target set by the Commission in 2002 of 10 days per person (up from 2.5 days).
Ясно е, че се проявява ефекта на жизнения цикъл, с по-малко опитен персонал, за който се изисква повече обучение, отколкото за по-опитен персонал. 
It is clear that there is a lifecycle effect, with less experienced staff requiring more training than more experienced staff.
V. в) не може да се избегне факта, че при езиковите курсове, които се провеждат два пъти седмично в продължение на четири месеца, някои уроци могат да бъдат пропуснати поради командировки, приоритети в работата, заболяване, и, при определени случаи, поради годишен отпуск. 
V. (c) It is inevitable that, in language courses which take place twice-weekly over 4 months, some lessons will be missed owing to missions, urgent priorities at work, sickness and, occasionally, annual leave.
Въпреки тези отсъствия, три четвърти от участниците успешно преминават тестовете в края на курсовете. 
Despite these absences, three quarters of participants succeed in the end-of-course tests.
V. г) Комисията смята, че използването на вътрешни преподаватели не може да е признак за това, каква стойност една организация отдава на обучението. 
V. (d) The Commission considers that the use of internal trainers cannot provide an indication of what value an organisation attaches to learning.
V. д) ресурсният ръководител трябва да гарантира, че новите умения се прилагат на работното място. 
V. (e) The line manager should ensure that new skills are applied at the workplace.
Повечето от тези последващи действия са неофициални, и поради това е трудно да се оценят в количествено отношение. 
Most of such follow-up activities are informal and therefore difficult to quantify.
V. е) Комисията потвърждава, че новата система има за цел да се направи по-ясно разграничение между ефективни и неефективни изпълнители и да не насърчават тези от тях, чиито резултати са незадоволителни. 
V. (f) The Commission confirms that the new system aims to make a clearer distinction between good and poor performers and not to promote those whose performance is unsatisfactory.
Може да бъде рентабилно и полезно при някои случаи да се проверят придобитите познания и да се направи допитване до персонала и ръководителите относно това доколко подходящи са курсове за обучение. 
It can be cost-effective and useful on some occasions to test knowledge gained and to ask staff and managers about the relevance of training courses.
При все това, рядко е възможно да се направи пряка и причинно-следствената връзка между специфично действие за развитие (напр. курс на обучение) и организационна цел (например намаляване на въглеродните емисии). 
However, it is rarely possible to make a direct and causal link between a particular development action (e.g. a training course) and an organisational goal (e.g. reducing carbon emissions).
Комисията е съгласна с препоръките на Сметната палата. Специален доклад No 10/2012 — Ефективност на дейностите за развитие на персонала в Европейската комисия 
The Commission agrees with the Court's recommendations. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission
48 ЗАБЕЛЕЖКИ 10. 
48 OBSERVATIONS 10.