natgillin/translations-raw huggingface dataset:
39 Стандарт за вътрешен контрол No 3 — Разпределяне на персонала и мобилност, изисква да се извършва мониторинг на мобилността с цел да се гарантира, че подходящият служител е на подходящата длъжност в подходящия момент. 
39 'Internal Control Standard 3: Staff Allocation and Mobility' requires mobility to be monitored in order to ensure that the right person is in the right job at the right time.
40 В приетата през 2000 г. бяла книга„Реформиране на Комисията“ се препоръчва увеличаване на обученията, ръководени от служители на Комисията, с оглед насърчаване на културата на обучение. 
40 The 2000 White Paper on reforming the Commission recommended more training by the Commission’s own staff as a means of promoting a learning culture.
41 Проучване на мнението на служителите на Комисията през 2010 г., стр. 
41 2010 staff opinion survey, p.
Годишната оценка предоставя възможност на всички служители и членове на управленския персонал да обсъдят въздействието на преминати-те обучения. 
The annual appraisal provides an opportunity for staff and managers to discuss the impact of training followed.
Подкрепата за прилагане на знанията на работното място и последващите дейности, които имат за цел утвърждаване на знанията, се ограничават до няколко програми (вж. примери в каре 3). 
However, support to apply learning in the workplace and follow-up activities to reinforce learning are limited to a small number of programmes (see examples in Box 3).
При проучването на мнението на служителите на Комисията през 2010 г. е установено, че само 45 % от служителите считат, че прекият им ръководител ги подкрепя при прилагане на придобитите знания на работното място (спрямо 61 % през 2008 г.). 
The 2010 staff opinion survey found that only 45 % of staff considered that their manager supported them in implementing learning in the workplace (down from 61 % in 2008).
Само 25 % от служителите оценяват като солидна подкрепата, която им е оказана в тяхната ГД за прилагане на придобитите знания42. 
Only 25 % of staff considered there was strong support in their DG to help them implement what they had learnt42.
При одитното проучване сред средния управленски персонал е констатирано, че само 18 % от отговорилите са участвали в последващи дейности на обученията за управление. 
The audit survey of middle managers found that only 18 % of respondents had participated in follow-up activities for management training.
53 % са посочили, че имат нужда от повече подкрепа, за да приложат по-ефективно придобитите знания на работното място. 
53 % said they needed more so that they could apply it more effectively in the workplace.
42 Проучване на мнението на служителите на Комисията през 2010 г., стр. 
42 2010 staff opinion survey, p.
КАРЕ 3 ПРИМЕРИ ЗА ПОСЛЕДВАЩИ ДЕЙНОСТИ ЗА УТВЪРЖДАВАНЕ И ПРИЛАГАНЕ НА ЗНАНИЯТА В рамките на външната програма за развитие на управлението се канят да участват бизнес училища. 
BOX 3 EXAMPLES OF FOLLOW-UP ACTIVITIES TO REINFORCE AND APPLY LEARNING The external management development programme uses business schools.
Участниците попълват въпросник преди започване на курса, а непосредствено след приключването му, както и три месеца по-късно попълват формуляр за оценка. 
Participants complete a pre-course questionnaire, an evaluation directly after the training and a further evaluation 3 months later.
В тях те посочват как смятат да приложат или как са приложили получените знания във всекидневната си дейност и до каква степен са подобрили своите резултати в работата. 
These all ask participants how they expect to implement, or how they have implemented, the learning in their day-to-day work and how much their performance has improved.
В рамките на отделен учебен час участниците в програмата за водене на преговори извършват равносметка на първоначалния петдневен семинар. 
Participants in the negotiators’ learning path have an individual feedback session with the trainer after the initial 5-day seminar.
След приключване на основните обучения за техниките за водене на преговори те стават членове на „Клуба на преговарящите“ (Negotiators‘ Club) и получават достъп до курсове за напреднали. 
Once they have completed the fundamental negotiation skills trainings they become a member of the Negotiators' Club and can access advanced courses.
Членовете на „Клуба на преговарящите“ получават информация относно обученията и литературата, свързани с уменията за водене на преговори. 
The members of the Negotiators' Club receive information on negotiation learning events and literature on negotiating skills.
ГД „Развитие и сътрудничество“ - EuropeAid възнамерява в рамките на дълъг период да изпраща съобщения във връзка с проведените курсове с цел подобряване на обученията и поддържане на активни знания. 
The Development and Cooperation DG — EuropeAid aims to send follow-up messages over a longer time period in order to reinforce training and keep learning alive.
Курсовете са насочени към практиката и подчертават приложимия характер на учебното съдържание, тъй като за ефективното функциониране на организацията служителите са длъжни да използват придобитите умения и знания на работното място. 
Training courses have a practical focus which emphasises the applicability of the learning content because staff are required, in order for the organisation to function effectively, to use the acquired skills and knowledge in the workplace.
Източник: ЕСП въз основа на събеседвания, проведени в ГД„Човешки ресурси и сигурност“ и ГД„Развитие и сътрудничество“ - EuropeAid. Специален доклад No 10/2012 — Ефективност на дейностите за развитие на персонала в Европейската комисия 
Source: ECA on the basis of interviews with the Human Resources and Security DG and the Development and Cooperation DG — EuropeAid. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission
30 КОМИСИЯТА НЕ ПРИЗНАВА В ДОСТАТЪЧНА СТЕПЕН УСИЛИЯТА НА СЛУЖИТЕЛИТЕ, КОИТО ПРИДОБИВАТ И ПРИЛАГАТ НОВИ УМЕНИЯ 40. 
30 THE COMMISSION DOES NOT SUFFICIENTLY RECOGNISE STAFF WHO LEARN AND APPLY NEW SKILLS 40.
Служителите, които придобиват и прилагат нови умения, би трябвало да подобряват своите резултати от изпълнението на работата. 
Staff who learn and apply new skills should improve their performance.
Започнатата през 2000 г. административна реформа има за цел да насърчи повишаването на служителите, които полагат усилия43. 
The administrative reform launched in 2000 aimed to base promotion more on merit43.
До 2011 г. обаче повишенията продължават да се основават на елементи, които не са свързани с резултатите от изпълнението. Това е така поради следните причини: a) в Правилника за персонала се посочва че определен процент от служителите трябва да се повишават в рамките на определен период от време44; б) в рамките на системата за повишаване, която е се използва до 2011 г., на служителите се предоставят точки въз основа на нивото на постигнатите резултати. 
However, promotions continued up to 2011 to be based on elements not solely related to performance, for the following reasons: (a) The Staff Regulations provide for a certain proportion of staff to be promoted within a certain time44. (b) The promotion system in use until 2011 was based on the allocation of points on the basis of the performance level achieved.
Точките за повишаване се натрупват с годините и повишаването е одобрено след преминаването на определен праг. 
Promotion points were cumulative over the years and promotion was awarded on passing a threshold of points.
Освен това управленският персонал оценява като неефективни мерките за борба с незадоволителното ниво на изпълнение на задълженията: a) по време на одитното проучване сред средния управленски персонал беше установено, че само 11 % от участниците оценяват като ефективни мерките за идентифициране и борба с незадоволителното ниво на изпълнение на задълженията; б) само 32 % са изразили увереност, че ще получат необходимата подкрепа с оглед преодоляване на незадоволителното ниво на изпълнение на задълженията; в) в различните коментари, получени в отговор на одитното проучване сред средния управленски персонал, се подчертава неефективният характер на мерките за преодоляване на незадоволителното ниво на изпълнение на задълженията; г) служителите с незадоволително ниво на изпълнение на задълженията рядко са посочени като такива в рамките на процеса на оценяване (вж. точка 11); д) членовете на управленския персонал са привели примери, в които са разпределили на други задачите на служителите с незадоволителни резултати и са улеснили преместването им на ново място. Ако служителите с незадоволително ниво на изпълнение на задълженията са на неправилното работно място или са установили неконструктивни работни отношения, преместването на ново работно място може да подпомогне разрешаването на проблема, но съществува и риск проблемът просто да бъде прехвърлен на друго място; е) в рамките на използваната до 2011 г. система за оценяване и повишаване е възможно служителите с незадоволително ниво на изпълнение на задълженията, които не са посочени официално в системата като такива45, да бъдат повишени след натрупване на необходимия брой точки: това може да бъде демотивиращ фактор за останалите служители46. 
Furthermore, managers consider the measures for dealing with underperformance to be ineffective: (a) The audit survey of middle managers found that only 11 % of respondents considered that the measures for identifying and dealing with underperformance were effective. (b) Only 32 % were confident that they would receive the necessary support in tackling underperformance. (c) Several free-text comments received in response to the audit survey of middle managers highlighted the ineffectiveness of measures to address underperformance. (d) Underperformers are rarely classified as such in the appraisal process (see paragraph 11). (e) Managers cited cases where they allocated the work of underperforming staff to others and facilitated their move somewhere else. If underperforming staff are in the wrong job or have developed unconstructive working relationships, moving jobs may help to resolve the problem, although it might just transfer it somewhere else. (f) Under the appraisal and promotion system in use until 2011, provided they were not formally classified as underperformers in the appraisal system45, underperforming staff could still be promoted once they had accumulated the necessary points: this could have a demotivating effect on other staff46.
43 „Реформиране на Комисията“: Бяла книга, част II: План за действие, стр. 
43 Reforming the Commission: A White Paper — Part II: Action Plan, p.
44 Приложение I от Регламент (ЕО, Евратом) No 723/2004, Приложение IБ и Решение C(2008) 3028 на Комисията от 18 юни 2008 г. относно общите разпоредби за изпълнение на член 45 от Правилника за персонала, стр. 
44 Annex I of Regulation (EC, Euratom) No 723/2004, Annex IB and Commission Decision C(2008) 3028 of 18 June 2008 on general provisions for implementing Article 45 of the Staff Regulations, p.
45 В използваната до 2011 г. система за оценяване и повишаване членовете на персонала с ниво на изпълнение IV са класифицирани като служители с незадоволителни резултати. 
45 In the appraisal and promotion system in use until 2011, staff allocated to performance level IV were classified as underperformers.
46 Новата система за оценяване, въведена през 2012 г., има за цел да гарантира, че няма да се повишават служителите, чиито резултати са под средното ниво. 
46 The new appraisal system from 2012 aims to ensure that staff performing below average are not promoted.
В новата система точките за повишаване не се натрупват и повишението не се дава вече след преминаването на определен праг от точки. Специален доклад No 10/2012 — Ефективност на дейностите за развитие на персонала в Европейската комисия 
Promotion points are not cumulative in the new system and promotion is no longer awarded on passing a threshold of points. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission
Чрез размиването на границата между добрите и слабите резултати предишната система за повишаване, в сила до 2011 г. намалява стимулите на служителите да поддържат актуални уменията си47. 
By blurring the line between good performance and poor performance, the former promotion system in use until 2011 reduced the incentive for staff to keep their skills up to date47.
Освен това специфичните разпоредби в Правилника за персонала, които изискват обученията да се вземат предвид при повишението, оказват незначително въздействие48. 
Furthermore, a specific provision in the Staff Regulations which requires training to be taken into account for purposes of promotion has had little impact48.
На теория, системата за повишаване може да компенсира постигането на изключителни резултати в която и да е област, на практика, обаче, тя не признава в достатъчна степен полагането на усилия за придобиване на знания и за развитие чрез прилагане на нови умения, както и воденето на обучения или преместването на ново работно място. 
Although in theory the promotion system can reward outstanding performance in any field, in practice it does not sufficiently recognise a commitment to learning and development by applying new skills, delivering training or moving jobs.
В рамките на одитното проучване само 17 % от участниците са се съгласили, че полагането на усилия за придобиване на знания е било оценено чрез точките, дадени на служителите в докладите за оценка. 
In the audit survey only 17 % of respondents agreed that the commitment of staff to learning was recognised through the marks given to staff in the appraisal reports.
Едва 6 % от участниците са посочили, че полагането на усилия от страна на служителите за придобиване на знания е било признато чрез бързия характер на техните повишения. 
Only 6 % of respondents agreed that the commitment of staff to learning was recognised through the speed of their promotions.
Необходима е надеждна информация относно ефективността на дейностите за развитие, за да се покаже приносът им за постигане на организационните цели и за да се обосноват решенията за разпределяне на средствата за обучения и развитие. 
Reliable information on the effectiveness of development actions is necessary in order to demonstrate their contribution to organisational objectives and to inform decisions on where to target learning and development resources.
Ето защо по време на одита беше проверено дали Комисията оценява ефективността на четирите нива по модела на Къркпатрик49, описани във фигура 11. 
The audit therefore examined whether the Commission evaluated effectiveness at the four levels identified by the Kirkpatrick methodology49 shown in Figure 11.
ФИГУРА 11 ЧЕТИРИТЕ НИВА НА КЪРКПАТРИК ЗА ОЦЕНКА НА 47 За нивото на неудовлетвореност на служителите от системата за оценяване и повишаване свидетелства броя на жалбите срещу точките за повишаване. 
FIGURE 11 KIRKPATRICK’S FOUR LEVELS OF EVALUATING LEARNING 47 The level of staff dissatisfaction with the appraisal and promotion system is indicated by the number of appeals against the promotion points.
През 2010 г. са подадени близо 3 400 жалби, представляващи 16 % от общо 21 700 доклада. 
In 2010, there were some 3 400 appeals representing 16 % of 21 700 reports.
48 В член 24a от Правилника за персонала се посочва:„Общностите насърчават повишаването на професионалната квалификация на длъжностните лица, което е съвместимо с правилното функциониране на службата и съответства на интересите ѝ. 
48 Article 24a of the Staff Regulations states: ‘The Communities shall facilitate such further training and instruction for officials as is compatible with the proper functioning of the service and is in accordance with its own interests.
Подобно повишаване на квалификацията се взема предвид за целите на служебното развитие на длъжностните лица.“ В допълнение общите стандарти за оценка изискват желанието за придобиване на нови знания и умения да се разглежда като аспект на поведението. 
Such training and instruction shall be taken into account for purposes of promotion in their careers.’ Furthermore, the common appraisal standards require a willingness to develop new knowledge and skills through training to be taken into account as an aspect of conduct.
49 Доналд Къркпатрик представя своята теория за оценяване през 1959 г. 
49 Donald Kirkpatrick first proposed his theory of evaluation in 1959.
За по-нова информация вж. Donald Kirkpatrick and James Kirkpatrick, Evaluating Training Programmes – The Four Levels, 2006 г. 
More recently see Donald Kirkpatrick and James Kirkpatrick, 'Evaluating training programmes — The four levels', 2006.
Моделът с четири нива е широко използван в областта на обученията. 
The four-level model is widely used across training communities.
Палатата използва модела на Къркпатрик за структурирането на своята оценка. 
The Court chose the Kirkpatrick model to structure the assessment.
31 ОБУЧЕНИЯТА Ниво 1 Ниво 2 Ниво 3 Ниво 4 Удовлетворение на участника Промени в знанията и уменията на участника Въздействие на обучението на работното място Въздействие на обучението върху резултатите на организацията Специален доклад No 10/2012 — Ефективност на дейностите за развитие на персонала в Европейската комисия 
Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Participant’s satisfaction Changes to the participant’s knowledge and skills The impact of learning on the job The impact on the organisation’s results 31 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission
Комисията изпраща въпросници за обратна връзка до участниците в даден курс непосредствено след неговото приключване. 
The Commission sends feedback questionnaires to course participants immediately following a training course.
80 % от участниците отговарят на тези въпросници. 
The response rate is in the order of 80 %.
Отговорите за 2010 г. показват, че 78 % от служителите са удовлетворени от общите обучения, 76 % от ИТ обученията и 85 % от езиковите обучения50. 
The replies for 2010 show that 78 % of staff are satisfied with general training, 76 % with IT training and 85 % with language training50.
Възможно е те да получат обратна информация от участниците или от преподавателите и директно. 
They may also receive direct feedback from participants or trainers.
По този начин служителите, натоварени с организацията на курсовете, са в състояние да реагират на критиките, като например изменят съдържанието на даден курс или сменят преподавателя. 
Course managers can then address the criticisms, for example, by changing the course content or the trainer.
По отношение на езиковите курсове има специфична процедура за обработване на жалбите, която се съгласува между Комисията и подизпълнителя. 
For language courses there is a specific procedure for dealing with complaints agreed between the Commission and the contractor.
При направеното през 2010 г. проучване е установено, че само 34 % от служителите са били удовлетворени от възможностите за мобилност51. 
The 2010 survey found that only 34 % of staff were satisfied with opportunities for mobility51.
Оценката на ангажираността и мотивацията на по-възрастните служители на Комисията подчертава трудностите, срещани от някои служители на възраст над 50 години да намерят нови работни места52. 
The evaluation of the involvement and motivation of older Commission staff highlighted the perceived difficulties of some staff over 50 in finding another post52.
В допълнение съществуват по-общи показатели за общото ниво на удовлетвореност на персонала, за което допринасят обученията и преместванията на ново работно място. Това са например отговорите на проучванията на мнението на служителите, нивото на текучество на персонала и броят на отсъствията поради болест. 
In addition, there are more general indicators of overall staff satisfaction to which training and job moves contribute, for example, replies to staff satisfaction surveys, the level of staff turnover and the number of days’ sickness absence.
Тези показатели за нивото на удовлетвореност на персонала обаче са повлияни от много фактори (напр. работните задължения, условията на работа, стилът на управление и възнаграждението) и в резултатите не е възможно да се отчете какъв точно е приносът на мерките за развитие на персонала. 
However, these indicators of staff satisfaction are influenced by many factors (e.g. job content, working conditions, management style and remuneration) and the contribution of staff development measures cannot be isolated.
Учебните планове на служителите показват в каква степен се очаква от обучението да допринесе за придобиване на уменията, които са необходими на Комисията за постигане на нейните цели. 
Training maps of individual staff members showed the expected contribution of training towards ensuring that the Commission has the skills it needs to meet its objectives.
За да разбере дали нуждите от обучение са задоволени, Комисията се нуждае от отговори на следните въпроси: a) Служителите преминали ли са курсовете, предвидени в техните учебни планове? 
In order to know whether learning needs have been met, the Commission needs information on: (a) whether staff attended courses planned in training maps; (b) whether staff have successfully acquired new skills.
50 При проучването на мнението на служителите, което измерва също така нивото на удовлетвореност на персонала от обученията, е установено, че 74 % от служителите са удовлетворени от курсовете, организирани на централно ниво, а 71 % са удовлетворени от тези, организирани на местно ниво (Проучване на мнението на служителите на Комисията през 2010 г., стр. 
50 The staff opinion survey also measures staff satisfaction with training and found that 74 % of staff are satisfied with central courses and 71 % with local courses (2010 staff opinion survey, p.
34). 
34).
51 Проучване на мнението на служителите на Комисията през 2010 г., стр. 
51 2010 staff opinion survey, p.
52 Оценка на ангажираността и мотивацията на по-възрастните служители на Комисията (на възраст над 50 години), ноември 2008 г., Кратко изложение, стр. viii. б) Служителите придобили ли са нови умения? 32 Специален доклад No 10/2012 — Ефективност на дейностите за развитие на персонала в Европейската комисия 
52 'Evaluation of the involvement and motivation of older Commission staff (above 50 years)', November 2008, Executive Summary, p. vii. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission
През 2010 г. служителите не са преминали 65 % от курсовете за обучение, предвидени в учебните им планове. 
Staff did not attend 65 % of training courses planned in their training maps in 2010.
Този процент надхвърля реалното ниво на незадоволяване на нуждите от обучения, посочени в учебните планове (вж. точка 30). 
This overstates the real level of non-fulfilment of training needs identified in training maps (see paragraph 30).
Въпреки това Комисията не е извършила подробен анализ на причините за отсъствието на служителите, за да установи действителното ниво на посочените в учебните планове нужди от обучения, които не са били задоволени. 
However, the Commission has not analysed in detail the reasons for non-attendance in order to establish the real extent to which the needs identified in training maps have not been fulfilled.
Тестовете, които имат за цел да се провери придобиването на знания и умения, се ограничават основно до езиковите курсове и обученията за сертифициране (които позволяват на длъжностни лица от функционална група AST да преминат към функционална група AD). 
Tests to measure the acquisition of knowledge and skills are mainly limited to language courses and the certification exercise (by which officials from the Assistant function group can become members of the Administrator function group).
Нивото на успешно преминали тестовете през 2010 г. е 94 % за езиковите курсове и 65 % за обученията за сертифициране. 
The pass rates in 2010 were 94 % for language courses and 65 % for the certification exercise.
Въпреки това 23 % от участниците са се отказали от езиковите курсове. 
However, 23 % of participants in language courses dropped out.
В следствие на това само 72 % от тези, които са се записали за обучението, са придобили успешно предвидените знания (вж. фигура 7). 
Consequently, only 72 % of those registered for the training successfully acquired the intended new knowledge (see Figure 7).