natgillin/translations-raw huggingface dataset:
17 ЕСВД започва своята дейност по време на Арабската пролет, по‐конкретно в навечерието на международната интервенция в Либия. 
17 The EEAS started operations during the Arab Spring, specifically on the eve of the international intervention in Libya.
18 Тази реакция включва многобройни инициативи, като например разработването на нова политика за съседство, приета през май 2011 г., откриването на служба на ЕС в Бенгази през май 2011 г. и назначаването на специален представител на ЕС за Южното Средиземноморие през юли 2011 г. 
18 This response included numerous initiatives such as the development of a new neighbourhood policy adopted in May 2011, the opening of the EU office in Benghazi in May 2011 and the appointment of a European Union Special Representative for the Southern Mediterranean in July 2011.
На последно място, делегацията на ЕС в Либия е открита през ноември 2011 г. 
The EU delegation to Libya was finally opened in November 2011.
19 Цялостният подход на ЕС е интегриран подход към дадена държава или регион, който съчетава използването на традиционни инструменти (като например сътрудничество за развитие) и действия в рамките на общата външна политика и политиката за сигурност (като например санкции) в подкрепа на високоприоритетни цели. 
19 The EU’s comprehensive approach is an integrated approach towards a country or a region which combines the use of traditional instruments (e.g. development assistance) and common foreign and security policy actions (e.g. sanctions) in support of a high level objective.
Допълнителните ползи от подобно съчетаване са признавани и преди (например след войните на Балканите), но прилагането му на практика е засегнато 
The value added of such combination was recognised before (e.g. after the Balkan wars) but its implementation was affected by the multiplicity of EU foreign policy actors at that time.
Констатации и оценки 10 20 В период на сериозни ограничения в бюджетите на ЕС и държавите членки, Съветът взема решение създаването на ЕСВД да следва принципа на бюджетен неутралитет20. 
Observations 10 20 In a time of austere EU and national budgets, the Council decided that the establishment of the EEAS should follow the principle of budgetary neutrality20.
Създаването на нова институция обаче е неизбежно свързано с високи разходи, особено когато новият орган следва да изпълнява нови задачи. 
However, establishing a new institution is inherently costly, even more so when the resulting body has to carry out new tasks.
В действителност Съветът взема това решение без оценка на ресурсите, която е следвало да вземе предвид както новите потребности21, така и потенци‐ алните възможности за сътрудничест‐ во, произтичащи от обединяването на структурите на Комисията и ГСС. 
Indeed, the Council decided it without a resource assessment that should have taken into account both the new demands21 and the potential for synergies resulting from the merging of Commission and GSC structures.
21 Условието за бюджетен неутралитет се прилага стриктно само за тези структури в областта на външната политика, които са прехвърлени към новата служба. 
21 The budgetary-neutral condition was applied strictly and only foreign policy structures were transferred into the new service.
Това означава, че ЕСВД не е получила ресурси за подкрепящи функции. 
This meant that the EEAS did not receive resources for support functions.
Вместо това Ко‐ мисията и ГСС са продължили да предос‐ тавят услуги, вариращи от управление на персонала (като например набиране, медицински прегледи или изплащане на заплати) до административна подкрепа (като информационни технологии, сгра‐ ди или помещения за провеждане на заседания). 
Instead, the Commission and the GSC continued to provide services ranging from staff management (such as recruitment, medical examinations or payment of salaries) to administrative support (such as IT, buildings or meeting room facilities).
За тази цел ЕСВД е подписала споразумения за нивото на обслужване с Комисията и ГСС. 
To this end, the EEAS signed service level agreements with the Commission and the GSC.
Това е прагматично решение в краткосрочен план, но като цяло предоставените услуги не отгова‐ рят напълно на нуждите на ЕСВД: а) ЕСВД няма възможност да оценява или да променя обхвата и ползите от тези споразумения за нивото на об‐ служване, които са изготвени в съ‐ ответствие с услугите, предоставяни преди създаването на службата. б) Сроковете на споразуменията не вземат предвид нуждите на ЕСВД. 
This was a pragmatic solution in the short term but, overall, the services provided did not fully address the EEAS’s needs: (a) The EEAS had no opportunity to assess or alter the scope and benefits of these service level agreements which were drafted in accordance with the support given before its establishment. (b) The duration of the agreements did not take into account the EEAS’s needs.
Например осигуряваната от ГСС под‐ крепа за поддържане на сигурните системи, използвани за изпращане на класифицирана информация, е преустановена преди да бъде изградено алтернативно ефек‐ тивно решение (което да е в съот‐ ветствие с принципа за бюджетен неутралитет). 
For instance, the GSC’s support for the maintenance of the secured systems used for distributing classified information ended before an alternative and effective solution was established (in line with the budget neutral principle).
22 Не е извършена цялостна оценка, която да сравни оперативните разходи на ЕСВД с разходите на предшестващите я структури, като се включат и държави‐ те членки. 
22 No overall assessment was made to compare the operational costs of the EEAS with the costs of the previous structures, including Member States.
В това отношение е вероятно създаването на ЕСВД да е довело до зна‐ чителни икономии за държавите членки. 
In this respect, the establishment of the EEAS is likely to have brought Member States considerable savings.
Например държавите членки могат да разчитат на ЕСВД за изготвяне на докла‐ ди по въпросите на политиката, вместо сами да изготвят такива, работното натоварване на ротационното председа‐ телство по подготвяне и ръководене на работните групи на Съвета е облекчено, а заплатите на командированите дипло‐ мати вече се поемат от ЕСВД. от многообразието на действащите лица във външната политика на ЕС към този момент. 
For example, Member States can rely on EEAS political reporting instead of producing their own reports, the rotating Presidency has a smaller workload in preparing and chairing Council working groups and the salaries of the seconded diplomats are now paid by the EEAS. 20 Recital 15 in the preamble to the Council decision states that: ‘the establishment ... should be guided by the principle of cost-efficiency aiming towards budget neutrality’.
20 Съображение 15 от Решението на Съвета постановява, че: „Създаването [...] следва да се ръководи от принципа на ефективност от гледна точка на разходите и да се стреми към бюджетен неутралитет.“ 21 Административните задачи, свързани с автономността на ЕСВД, които преди това са извършвани от ротационното председателство (например председателстване на някои работни групи на Съвета) и новите политически задължения на делегациите на ЕС (например координиране на посолствата на ЕС на място). 
21 The administrative tasks associated with the EEAS’s autonomy, tasks previously carried out by the rotating Presidency (e.g. chairing some Council working groups) and the new political duties of EU delegations (e.g. coordinating all EU embassies on the ground).
Констатации и оценки 11 Слабостите при определянето на приоритети, организацията и разпределянето на ресурсите намаляват ефикасността на ЕСВД 23 В този раздел (точки 23—50) е изложен отговорът на втория въпрос: „Ресурсите на ЕСВД ефикасно ли са разпределени по приоритети, организирани и отпус‐ нати?“. 
Observations 11 Weaknesses in the prioritisation, organisation and allocation of resources reduce the EEAS’s efficiency 23 This section (paragraphs 23 to 50) answers the second question: Were the resources of the EEAS prioritised, organised and allocated efficiently?
Сметната палата извърши одит на извадки от процедури за набиране на персонал, искания за информация и кур‐ сове за обучение и извърши количест‐ вен анализ на данните за персонала. 
The Court audited samples of recruitment procedures, briefings and training courses, and made a quantitative analysis of staffing data.
24 Въз основа на това Сметната палата извърши оценка на стратегията за уп‐ равление, поставянето на цели и плани‐ рането, организационната структура на ЕСВД, ролята на специалните представи‐ тели на ЕС и управлението на човешките ресурси, като се фокусира върху набира‐ нето на персонал, разпределението на служителите и обучението. 
24 Based on that, the Court assesses the management strategy, the objective setting and planning, the organisational structure of the EEAS, the role of EU special representatives and the management of human resources, focussing on recruitment, staff allocation and training.
ЕСВД не е приела за приоритет разработването на цялостна стратегическа рамка за външната политика на ЕС и не е приела вътрешна стратегия 25 Предвид бързо променящото се между‐ народно положение ЕСВД е предпочела да използва ad‐hoc подходи, вместо да предлага обща външнополитическа стратегия. 
The EEAS did not treat as a priority the development of an overarching strategic framework for EU foreign policy, and did not adopt an internal strategy 25 In view of a rapidly evolving international situation, the EEAS has favoured ad hoc approaches instead of proposing an overarching foreign policy strategy.
ЕСВД е избрала също така да не предлага общ подход за работа в рамките на стратегическите партньор‐ ства на ЕС, въпреки че съществуващите такива22 са създадени дълго преди До‐ говора от Лисабон и може да нямат ясна връзка с настоящите външнополитиче‐ ски приоритети на ЕС. 
The EEAS has also opted not to propose an overarching approach to deal with the EU’s strategic partnerships, although the existing ones22 had been established long before the Lisbon Treaty in an ad hoc way and may have no clear link with current EU foreign policy priorities.
Липсата на обща стратегическа рамка е критикувана от някои държави членки23 и от Европей‐ ския парламент24, който очаква ЕСВД да играе по‐активна роля в развитието на външната политика на ЕС25. 
The absence of an overarching strategic framework has been criticised by some Member States23 and the European Parliament24, which expected a more proactive role for the EEAS in developing the EU’s foreign policy25.
22 Понастоящем ЕС поддържа стратегически партньорства с десет държави: Бразилия, Канада, Китай, Индия, Япония, Мексико, Русия, Южна Африка, Южна Корея и САЩ. 
22 The EU currently has strategic partnerships with 10 countries: Brazil, Canada, China, India, Japan, Mexico, Russia, South Africa, South Korea and USA.
Тези партньорства са сключени от Съвета дълго преди създаването на ЕСВД. 
These partnerships were entered into by the Council long before the EEAS was set up.
23 Испания, Италия, Полша и Швеция считат, че е необходимо прилагането на широк стратегически подход във външните отношения на ЕС и вземат решение да финансират инициативата „Експертен процес за глобална европейска стратегия“, която следва да подготви този подход. 
23 Spain, Italy, Poland and Sweden considered that a broad strategic approach for EU external relations was needed and decided to fund the ‘Think-tank process for a European Global Strategy’ initiative to prepare it.
24 Доклад на Европейския парламент относно прилагането на общата политика за сигурност и отбрана (A7‐0357/2012), 31.10.2012 г.. 
24 European Parliament Report on the Implementation of the Common Security and Defence Policy (A7-0357/2012), 31.10.2012.
25 Половината от държавите членки, отговорили на анкетното проучване, считат, че ЕСВД следва да има по‐голям принос за разработването на външни политики на ЕС, като например регионални стратегии. 
25 Half of the Member States that replied to the survey thought that the EEAS should contribute more towards the development of EU foreign policies, such as regional strategies.
Констатации и оценки 12 27 ЕСВД все още не е приела вътрешна стратегия или план за управление. 
Observations 12 27 The EEAS has not yet adopted an internal strategy or management plan.
През 2011 г. върховният представител обаче определя три първоначални приоритета: а) изграждане на ЕСВД като работеща институция; б) развиване на съществуващите десет стратегически партньорства на ЕС; в) засилване на Европейската политика за съседство в отговор на Арабската пролет. 
In 2011 the HR/VP did, however, set three initial priorities: (a) setting up the EEAS as a working institution; (b) developing the 10 existing EU Strategic Partnerships; (c) strengthening the European Neighbourhood Policy in response to the Arab Spring.
Извън този ограничен брой приори‐ тети, ЕСВД е достатъчно гъвкава, за да се адаптира към променящите се обстоятелства, и играе ключова роля за улесняване на диалога между Косово и Сърбия и при преговорите, свързани с иранската ядрена програма. 
Besides this limited number of priorities, the EEAS was flexible enough to adapt to changing circumstances and played key facilitator roles on the Kosovo–Serbia dialogue and the Iran nuclear programme talks.
Сложната организация на ЕСВД не улеснява сътрудничеството между отделите 29 Общата структура на ЕСВД е сложна, което се дължи отчасти на факта, че за разлика от типичните министерства на външните работи, тя има допълнителни функции, характерни за министерствата на отбраната, на вътрешните работи и за разузнавателните служби. 
The complex organisation of the EEAS does not facilitate timely cooperation between departments 29 The overall structure of the EEAS is complex, partly due to the fact that, unlike a typical ministry of foreign affairs, it has additional functions which are characteristic of defence ministries, interior ministries and intelligence services.
Референт‐ ните бюра за географски райони, които в по‐голямата си част са прехвърлени от предишната Генерална дирекция „Външни отношения“ на Комисията, и структурите за управление на кризи, прехвърлени от ГСС27, създават две ясно различаващи се части на организацията, като втората се отчита пряко пред вър‐ ховния представител. 
The geographical desks, largely taken over from the former Commission Directorate for External Relations (DG RELEX), and the crisis management structures taken over from the GSC27 create two distinct parts of the organisation, the latter reporting directly to the HR/VP.
30 Структурата на ЕСВД следва пирами‐ дален организационен модел, който е по‐сложен от външнополитическите структури, които заменя: 26 Тройното председателство е въведено през 2007 г. след решение на Европейския съвет, съгласно което държавите членки на Европейския съюз се разделят на групи от три държави — последователни ротационни председатели на Съвета на ЕС, формиращи тройното председателство. 
26 The trio Presidency was established in 2007, following a decision by the European Council, according to which the Union’s Member States are divided in groups of three consecutive rotating Presidencies of the Council of the EU, which form the trio.
Целта му е да постигне последователност и съгласуваност в работата на Съвета. 
It aims to achieve continuity and consistency in the work of the Council.
27 Дирекция за управление и планиране при кризи (създадена през 2009 г.), Структура за планиране и провеждане на граждански операции (2007 г.), Център за анализ на информация (2002 г.) и военен състав (2001 г.). 
27 The Crisis Management and Planning Directorate (created in 2009), the Civilian Planning and Conduct Capability (2007), the Intelligence Analysis Centre (2002) and the Military Staff (2001).
Те са от изключително значение за прилагането на гражданските и военни инструменти, избрани от Съвета в отговор на възникнали кризи (например разгръщането на военна тренировъчна мисия в Мали през февруари 2013 г. за поддържане на стабилността в региона Сахел). 
They are essential to deploy civilian and military instruments decided by the Council in response to crises (e.g. the launch of a military training mission in Mali in February 2013 to support stability in the Sahel region).
28 Едно референтно бюро за географски район се състои от един или повече служители на ЕСВД, които работят по една и съща държава. 
28 A geographical desk consists of one or more EEAS staff covering the same country.
29 ГД „Външни отношения“ има четирима висши ръководители (един генерален директор и трима заместник генерални директори), а ГСС — двама висши ръководители (генерален директор и заместник генерален директор). 
29 DG RELEX had four senior managers (one director-general and three deputy directors-general) and the GSC two senior managers (a director-general and a deputy director-general).
За сравнение, ЕСВД има 13 висши ръководители. 
In contrast, the EEAS has 13 senior managers.
28 ЕСВД не е поставила цели, нито е разра‐ ботила подробни критерии за оценка доколко тези приоритети са постигнати. 
28 The EEAS has neither established objectives nor developed detailed criteria to assess the achievement of these priorities.
Тя също така не е изготвила цялост‐ на рамка за планиране, поради което а) всеки отдел решава как да планира собствената си дейност. 
It has also not developed a comprehensive planning framework, so each department decides how to plan its own activities.
Това намалява общата ефикасност на ЕСВД, тъй като задачите и ресурсите невинаги следват поставените високоприоритетни цели. 
This hampers the EEAS’s overall efficiency, as tasks and resources do not necessarily follow top-level objectives.
Освен това липсата на цялостна рамка за планиране затруднява интегриране‐ б) то на нейните дейности в по‐широкия контекст на годишната работна програ‐ ма на Комисията или на 18‐месечната „тристранна програма“26 (изготвяна от групата на тримата ротационни предсе‐ датели и ГСС). референтните бюра за географски райони, които извършват основната функция на ЕСВД28, имат допълни‐ телни управленски нива в срав‐ нение с предишните структури (вж. таблицата); съществуват повече организацион‐ ни единици, които са и с по‐малки размери (ръководителите имат по‐малък обхват на контрола, като докладващите им служители са с около 20 % по‐малко); и в) ЕСВД разполага с два пъти повече висши ръководни кадри, отколкото нейните предшественици29 
In addition, the lack of a comprehensive planning framework makes it more difficult to integrate its activities within the wider context of the Commission’s annual work programme or the 18-month trio programme26 (prepared by the group of three rotating Presidencies and the GSC).
Констатации и оценки 13 Общ преглед на управленските нива в ЕСВД, ГД „Външни отношения“ и ГСС Нови структури Предишни структури ЕСВД ГД „Външни отношения“ ГСС (шест нива) (пет нива) (пет нива) 1. 
Observations 13 Overview of management levels at EEAS, DG RELEX and GSC New structure Previous structures EEAS DG RELEX GSC (six levels) (five levels) (five levels) 1. HR/VP 1.
Комисар 2. 
Commissioner 2.
Изпълнителен генерален секретар/Главен административен директор - 1. 
Executive Secretary-General/ Chief Operating Officer - 1.
Генерален секретар 3. 
Secretary-General 3.
Заместник генерални секретари - - 4. 
Deputy Secretaries-General - - 4.
Изпълнителни директори 2. 
Managing Directors 2.
Генерален директор 2. 
Director-General 2.
Генерален директор - 3. 
Director-General - 3.
Заместник генерални директори 3. 
Deputy Directors-General 3.
Заместник генерален директор 5. 
Deputy Director-General 5.
Директори 4. 
Directors 4.
Директори 6. 
Directors 6.
Ръководители на сектори 5. 
Heads of Division 5.
Ръководители на отдели Източник: Данни за персонала на ЕСВД и Официален указател на Европейския съюз, 2010 г. 
Heads of Unit Source: EEAS staffing data and Official Directory of the European Union, 2010.
31 Концентрацията на ръководни кадри в ЕСВД отчасти се дължи на решението на Съвета, което предвижда създаването на генерални дирекции по географски райони и изисква една трета от служи‐ телите на ЕСВД да бъдат от държавите членки. 
31 The top-heavy nature of the EEAS is partly due to the Council decision, which envisaged the creation of directorates-general for geographical areas and required that one third of EEAS staff should come from the Member States.
Тъй като повечето управленски позиции, прехвърлени към ЕСВД, вече са заети от длъжностни лица на посто‐ янен договор, ЕСВД създава структура с концентрация на ръководни длъжнос‐ ти, която позволява значителен брой от позициите на високо йерархично ниво да бъдат заети от дипломати от държа‐ вите членки. 
As most of the management posts transferred to the EEAS were already occupied by permanent officials, the EEAS created a top-heavy structure, allowing a significant number of top posts to be occupied by Member State diplomats.
32 Структурите в областта на общата по‐ литика за сигурност и отбрана, прех‐ върлени от ГСС, са създавани в течение на години въз основа на възникващите случаи, без да съществува обща рамка и като се припокриват с други отдели за управление на кризи30. 
32 The common security and defence policy’s structures taken over from the GSC were created on a case-by-case basis over the years without an overarching framework and overlap with other crisis management de-partments30.
ЕСВД е предпри‐ ела действия по тези въпроси, но това е сложен процес, който изисква едино‐ душна подкрепа от държавите членки, за да бъдат изменени няколко решения на Съвета. 
The EEAS has started to address these issues, but this is a complex process which requires the unanimous support of Member States to change several Council decisions.
Междувременно ЕСВД е въвела нови механизми за координация, като например съвет за управление на кризи и платформа за управление на кризи (вж. каре 1). 
In the meantime, it has established new mechanisms to foster coordination, such as the crisis management board and the crisis platform (see Box 1).
30 По‐специално с отдела за координация при извънредни ситуации и кризи, дирекция „Политика на сигурност и предотвратяване на конфликти“ и до известна степен с отдела за глобални въпроси и борба с тероризма. 
30 In particular, with the crisis response and operational coordination department, the security policy and conflict prevention directorate and to certain extent with the global issues and counterterrorism division.
При одита беше разкрито например припокриване в областите на предотвратяване на кризи, планиране в отговор на криза, космическа политика и реформа на сектора на сигурността. Таблица 
For example, the audit revealed overlaps on crisis prevention, crisis response planning, space policy and security sector reform. Table
Констатации и оценки 14 Платформа за управление на кризи Платформата за управление на кризи е нов механизъм за координация, който следва да предоставя на ЕСВД и Ко‐ мисията ясни политически и стратегически насоки за управлението на дадена криза. 
Observations 14 The crisis platform The crisis platform is a new coordination mechanism to provide the EEAS and the Commission with clear political and strategic guidance for the management of a given crisis.
В зависимост от характерис‐ тиките на възникналата криза, платформата обединява структури за управление на кризи, географски и хоризон‐ тални отдели и съответните служби на Комисията. 
Depending on the characteristics of a particular crisis, the crisis platform brings together crisis management structures, geographical and horizontal departments, and relevant Commission services.
Когато се стартира платформата за управление на кризи, географският изпълнителен директор прехвърля ръко‐ водството за съответната държава на изпълнителния директор, отговорен за реакцията при кризи и оперативното координиране, който координира реакцията на ЕС. 
When a crisis platform is launched, the geographical managing director transfers the lead over the country to the Managing Director for Crisis Response and Operational Coordination, who coordinates the EU’s response.