natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Изключение прави проектът на дирекция „Комуникации“, който разглежда връзката между дейности и ресурси и има за цел да иденти­ фицира и осъществи мерки за управление на нарастващия обем на работата без промяна на общата численост на персонала (3) (вж. каре 2). 
However, in the case of D-CO a project was undertaken linking activities to resources and aiming to identify and implement measures in order to manage the increasing workload with an overall stable headcount (3) (see Box 2).
Каре 2 — Проект за организационно развитие С течение на годините в дирекция „Комуникации“ се наблюдава значително увеличение на обема на работа. 
Box 2 — The Organisational Development Project (ODP) Over the years, Directorate Communications (D-CO) has experienced a substantial rise in workload.
Това увеличение е довело до често използване на временни служители и натрупване на извънредни часове. 
This increase led to a high use of temporary workers and overtime.
За да намерят разрешение на проблемите, свързани с обема на работа и човешките ресурси, генерална дирекция „Човешки ресурси, бюджет и организация“, дирекция „Комуникации“ и съответните им членове на Изпълнителния съвет са взели решение да осъществят проект за организационно развитие. 
To identify solutions to the workload and resource problems, Directorate General Human Resources, Budget and Organisation (DG-H), D-CO and their respective Executive Board Members agreed to conduct an Organisational Development Project (ODP).
Фазата на анализ по проекта включва задълбочен преглед на процесите, ресурсите, обема на работа и дейностите от 2005 до 2008 г., както и перспективите за обема на работа през следващите пет години. 
The analysis phase of the project included an in-depth review of processes, resources, workload and activities from 2005 to 2008 and a projection of the workload for the next five years.
Основното заключение е, че и двата отдела на дирекция „Комуникации“ следва да преминат от функцио­ ниране на принципа на търсенето към по-активно участие и да се съсредоточат върху основните комуни­ кационни дейности. 
The main conclusion was that both of D-CO’s divisions should undergo a transition from being purely demand-driven to a more proactive role and they should concentrate on core communication activities.
Разработен е план за действие. 
An action plan was developed.
Изпълнението на този план се следи чрез редовни срещи между дирекция „Комуникации“ и консултантския екип, отговарящ за осъществяването на проекта за организационно развитие. 
The implementation of this plan was monitored through regular meetings between D-CO and the consulting team responsible for carrying out the ODP project.
Годишни планове/работни програми 16. 
Annual plans/work programmes 16.
Доброто годишно планиране изисква, наред с други неща, да се изготви годишен план/работна програма, в които ясно да се поставят целите за годината, да се опишат дейностите, чрез които ще се постигнат тези цели, да се определят очакваните резултати и да се установят ключови показатели за изпълнение (КПИ). 
Sound annual planning requires, amongst other things, the establishment of an annual plan/work programme which should clearly define the annual objectives, provide a description of the activities to be implemented to attain these objectives, identify the expected results and establish Key Performance Indicators (KPIs).
Годишните цели на сферите на дейност следва да са съобразени с общите цели на ЕЦБ, както и със стратегическите приоритети на различните сфери. 
The Business Areas’ annual objectives should be aligned with both the ECB’s overall objectives and the Business Areas’ strategic priorities.
(1) С термина „Евросистема“ се обозначава подсистемата на ЕСЦБ, която се състои от ЕЦБ и националните централни банки (НЦБ) на държавите членки на ЕС, приели еврото. 
(1) The term ‘Eurosystem’ denotes a subset of the ESCB that comprises the ECB and the National central banks (NCBs) of those EU Member States that have adopted the euro.
Оперативната структура на Евросистемата се основава на принципа на децентрализация. 
The operational set-up of the Eurosystem takes full account of the principle of decentralisation.
НЦБ осъществяват почти всички оперативни задачи на Евросистемата, в това число и повечето операции по паричната политика, емитиране и управление на евро банкнотите и събиране на статистически данни. 
The NCBs perform almost all operational tasks of the Eurosystem including most of the monetary policy operations, issuing and handling of euro banknotes and collection of statistics.
(2) Едно от изключенията е отделът „Фискална политика“ към ГД „Икономика“, който през 2007 г. е изготвил бизнес план, определящ стратегическите приоритети за период от две години. 
(2) One of the exceptions was the FIP division of DG-E, which prepared a Business Plan in 2007 that set out the strategic priorities over the period of two years.
В него са описани мисията, мандатът и организацията на отдела, както и наличните ресурси. 
It described the mission, mandate and the organisation of the division, as well as available resources.
(3) ЕЦБ се стреми към стабилна обща численост на персонала в средносрочен план и заявки за допълнителни човешки ресурси се разглеждат само в специални случаи. 
(3) The ECB strives for overall stable headcount in the medium term and requests for additional staff resources are considered only in special circumstances.
BG C 159/6 Официален вестник на Европейския съюз 17. 
EN C 159/6 Official Journal of the European Union 18.6.2010 17.
Освен годишния бюджет, който се приема от Управителния съвет, в Процедурния правилник на ЕЦБ не се изисква изрично да се изготвят документи за годишно планиране. 
Apart from the annual budget, which has to be adopted by the Governing Council, the ‘Rules of procedure of the ECB’ do not explicitly require any annual planning documents to be established.
Въпреки това всички разгледани сфери на дейност са си поставили годишни цели и са определили ключови показатели за изпълнение (КПИ) с цел измерване на резултатите (вж. точки 34—37) в съответствие с общите цели на ЕЦБ (вж. точка 21) и стратегическите приоритети на различните сфери на дейност. 
However, all Business Areas examined did define their annual objectives and set Key Performance Indicators (KPIs) to measure performance (see paragraphs 34-37) in line with the ECB’s overall objectives (see paragraph 21) and the Business Areas’ strategic priorities.
Дейностите, които следва да бъдат извършени за постигането на тези цели, не са описани еднакво подробно. 
The activities to be performed to achieve these objectives were not described with the same degree of precision.
Липсва ясно изразена връзка между дейностите в различните сфери и целите, описани в стратегическите планове (вж. точка 21). 
There is no formal link between the Business Area’s activities and the objectives described in the strategic outlines (see paragraph 21).
Процес на годишно планиране 20. 
The annual planning process 20.
При процеса на годишно планиране следва да се вземат предвид мандатът на ЕЦБ, нейните цели и многогодишни приоритети, нуждите и очакванията на заинтересованите страни, както и да се определят приоритети по отношение на годишните цели и дейности на банката въз основа на оценка на ефекта от тези дейности и съпоставената очаквана полза от тях. 
The annual planning process should take into account the mandate of the ECB, the Bank’s goals and multiannual priorities, stakeholders’ needs and expectations and should aim to prioritise the Bank’s annual objectives and activities on the basis of an assessment of the impact of these activities and their comparative expected added value.
Процесът на годишно планиране на ЕЦБ започва през пролетта със среща на ръководителите на сферите на дейност, по време на която се обсъждат важните приоритети и цели на ЕЦБ и се изготвя предложение, което се представя на Изпълнителния съвет за оценка. 
The annual planning process at the ECB is launched in the spring with a workshop for the Heads of the Business Areas. High-level priorities and objectives of the ECB are discussed and a proposal is submitted to the Executive Board for assessment.
Въз основа на тази оценка председателят съставя писмо, определящо стратегическите цели на ЕЦБ за следващата година. 
The outcome of this assessment is reflected in the President’s letter which sets out the strategic objectives of the ECB for the following year.
Тези цели се разработват допълнително в стратегическите планове на различните сфери на дейност. 
These objectives are further elaborated in the Business Areas’ strategic outlines.
В тези документи са изложени предизвикателствата, целите и КПИ за следващата година, които се разглеждат в по-дългосрочна перспектива. 
The outlines set out the challenges, objectives and KPIs for the following year providing also a longer-term perspective.
Същият процес се използва и при съставянето и приемането на годишния бюджет на ЕЦБ (вж. точка 24). 
The same process feeds into the preparation and adoption of the ECB’s Annual Budget (see paragraph 24).
В този процес (обобщен във фигура 1 ) участват всички главни ръководители на заинтересованите страни и неговата цел е да се постигне информиран консенсус относно приоритетите, които да бъдат заложени на ниво ЕЦБ. 
The process (summarised in Figure 1) involves all the main senior management stakeholders and aims at obtaining an informed consensus on the priorities to be set at ECB level.
Фигура 1 — Обобщено представяне на процеса на годишно планиране и мониторинг 18.6.2010 г. Източник: Европейската централна банка. 
Figure 1 — Annual planning and monitoring process overview Source: European Central Bank.
Процедурите, използвани за годишното планиране на дейностите в рамките на одитираните сфери, съществено се различават. 
The procedures used for the annual planning of activities within the Business Areas examined differ significantly.
Това отчасти се дължи на разнообразния характер на техните дейности. 
This is partly due to the varied nature of their activities.
Срещат се случаи, при които са разгледани нуждите и очакванията на заинтересованите страни, но само за някои дейности или само отчасти. 
In few cases the stakeholders’ needs and expectations were formally considered for certain activities or to a limited extent only.
Освен това определянето на приоритети по отношение на дейностите не е документирано достатъчно добре (1). 
Furthermore, the prioritisation of activities was not sufficiently documented (1).
В две от сферите на дейност (2) действително е установен задълбочен и добре документиран процес на годишно планиране на дейностите. 
Two Business Areas (2) did establish a compre­ hensive and well documented process of annual planning of their activities.
В каре 3 е представено кратко описание на един от тези два примера за добри практики. 
Box 3 provides a short description of one of these two examples of good practice.
Каре 3 — Процес на годишно планиране — ГД „Статистика“ Изготвянето на годишната работна програма за годината „n“ започва през юни на годината „n–1“. 
Box 3 — Annual planning process — DG-S The preparation of the annual work programme for year n starts in June of year n-1.
Това съвпада с прегледа в средата на годината на работната програма за годината „n–1“. 
This coincides with the mid-year review of the work programme for year n-1.
Едновременно с това се изготвят работните програми на Комитета по статистика на ЕСЦБ (3) и на работните групи. 
Simultaneously, the work programmes of the ESCB committee on statistics (STC) (3) and its working groups are prepared.
Съществува тясна връзка между работата на Комитета по статистика и ГД „Статистика“, която допълнително се засилва поради факта, че ГД „Статистика“ председателства и предоставя секретарска подкрепа на Комитета по статистика и всички работни групи. 
There is a close link between the STC work and the DG-S, which is also enhanced because the latter chairs and provides secretarial support to the STC and all working groups.
По този начин се осигурява съгласуваността и съвместимостта на планираните действия. 
Thus, consistency and compatibility of the planned activities is ensured.
В края на годината „n–1“ се прави оценка на работната програма за годината „n–1“ и се финализира работната програма за годината „n“. 
At the end of year n-1 an assessment of the work programme for year n-1 is carried out and the work programme for year n is finalised.
Отделите на ГД „Статистика“ изготвят своя примерна годишна работна програма, която се обсъжда с ръководството на ГД „Статистика“. 
The divisions of DG-S prepare the first draft of their annual work programmes and these are discussed with senior management of the DG-S.
Примерната годишна работна програма се изпраща за потвърждаване и до всички вътрешни заинтересовани страни. 
The draft annual work programme is also sent to all internal stakeholders for validation.
Получените коментари се оценяват и необходимите промени се нанасят в работната програма. 
Comments received are assessed and changes are made to the work programme as necessary.
Окончателният вариант на документа се изпраща за одобрение до члена на Изпълнителния съвет. 
The final document is sent to the Executive Board Member for approval.
Планиране на ресурсите 23. 
Planning of resources 23.
Крайната цел следва да бъде възможно най-добро използване на наличните ресурси. 
The ultimate aim should be to make best use of the available resources.
Във всяка сфера на дейност се прави оценка на необходимите за следващата година ресурси по време на планирането на бюджета. 
The Business Areas estimate the resources needed for the next year during the budgetary planning exercise.
С писмото на председателя стартира не само годишното планиране на целите и дейностите, но и годишното бюджетно планиране (вж. точка 21). 
The President’s letter launches not only the annual planning of objectives and activities, but also the annual budgetary planning (see paragraph 21).
От всяка сфера на дейност се подава бюджетна заявка за финансови и човешки ресурси. 
Each Business Area makes a budget request for financial and human resources.
Заявките включват кратко описание на задачите за изпълнение, очакваните резултати и необходимите ресурси. 
The requests include a brief description of the tasks to be carried out, expected deliverables and the resources needed.
При разгледаните сфери на дейност обаче не беше възможно да се установи ясна връзка между бюджета, целите в стратегическите планове и дейностите в документите за годишно планиране. 
However, it was not possible for those Business Areas examined to establish a clear link between the budget, the objectives in the strategic outlines and the activities in the annual planning documents.
Само в две от шестте сфери на дейност (4) систематично е правена оценка на човешките ресурси във връзка с планираните дейности. 
Only two out of the six Business Areas (4) systematically estimated the human resources at the level of selected activities.
В резултат на това в повечето случаи не са документирани ресурсите, необходими за постигането на всяка цел. 
As a result, in most cases the resources needed to accomplish each of the objectives is not documented.
Палатата разгледа следните въпроси: — — — използвани ли са подходящи процедури и системи за редовен мониторинг на изпълнението, изпращани ли са редовни доклади до Изпълнителния съвет относно постигнатия напредък по осъщест­ вяването на целите, и установени ли са ключови показатели за изпълнение (КПИ) за оценка на напредъка по реализирането на годишните цели. 
TheCourtexaminedwhether: — — — (1) (2) (3) (4) appropriate procedures and systems were used to monitor performance on a regular basis, regular reports were presented to the Executive Board on progress made in meeting objectives, and key performance indicators (KPIs) were established to assess progress made towards the achievement of the annual objectives.
BG (1) С изключение на дирекция „Комуникации“, която е извършила задълбочено подреждане на своите приоритети в рамките на проекта за организационно развитие. 
With an exception of the D-CO, which carried out a thorough prioritisation during the ODP exercise. DG-S and DG-R.
(3) Основната задача на Комитета по статистика е да дава препоръки относно концепцията и съставянето на статистическата информация, събирана от ЕЦБ с помощта на националните централни банки. 
The Statistics Committee mainly advises on the design and the compilation of statistical information collected by the ECB with the assistance of the national central banks. DG-S and DG-R.
C 159/8 Официален вестник на Европейския съюз 18.6.2010 г. BG Вътрешен мониторинг 27. 
C 159/8 Official Journal of the European Union 18.6.2010 EN Internal monitoring 27.
Вътрешният мониторинг следва да включва процедури и системи, които имат за цел предоставяне на редовна и точна информация относно напредъка по изпълнението на годишния план и постигането на целите. 
Internalmonitoringshouldincludeproceduresandsystemswhichaimtoprovideregularand accurate information on the state of progress of the annual plan implementation and the extent to which the objectives are being met.
Процедурите следва да водят до навременно идентифициране на проблемите и трудностите, за да могат да се предприемат корективни действия. 
The procedures should identify any problems or difficulties in good time to allow remedial action to be taken.
Що се отнася до използването на ресурсите, ръководителите на бюджетните центрове се срещат веднъж месечно с отдел „Бюджет, контрол и организация“ към ГД „Човешки ресурси, бюджет и орга­ низация“и подписват месечните отчети за изпълнението на бюджета. 
As far as the use of resources is concerned, the Budget Centre Managers, together with the Budget, Controlling and Organisation division in DG-H (BCO), participate in monthly meetings and sign off the monthly budget reports.
Основният акцент на тези срещи е мониторингът на бюджетното изпълнение. 
The primary focus of these meetings is the monitoring of budgetary execution.
Месечните отчети за бюджета не включват информация относно оценката на задачите, изпълнявани в съответната сфера на дейност, за които са направени бюджетни разходи (1), тъй като в тези отчети не се разглежда напредъкът по изпълнението на дейностите. 
The monthly budget reports do not include any information on the assessment of tasks performed by the Business Area related to the budgetary expenditure (1), as the progress in terms of activities is not reflected in these reports.
Най-важната процедура за мониторинг на дейностите представляват срещите на ниво главни ръково­ дители във всяка сфера на дейност (2). 
By far the most important procedure for monitoring the activities is the management meetings at the senior management level of each Business Area (2).
В допълнение към тях се състоят срещи на отделите, които пред­ ставляват основната процедура за по-задълбочен мониторинг на дейностите и за добиване на представа за обема на работа на служителите. 
These are complemented by divisional meetings which are the main procedure for monitoring the activities more closely and for providing an overview of the staff workload.
Освен това редовно се провеждат и срещи на ниво подотдел. 
In addition to the above, regular more frequent meetings are held at section level.
На това ниво се използват различни процедури и системи, за да се оцени дали задачите се изпълняват в предвидените срокове. 
At this level, various monitoring procedures and systems are used to assess whether tasks are being carried out within the expected deadlines.
ГД „Статистика“ и ГД „Изследвания“ правят преглед в средата на годината на годишната работна програма за сферата на дейност, по време на който се прави равносметка на постигнатото до момента и се определят очакваните резултати до края на годината. 
Amid-yearreviewoftheBusinessArea’sannualworkprogrammeispreparedinDG-SandDG-R, providing a record of what has been achieved and setting the expectations till the end of the year.
Всички проверени генерални дирекции са въвели процедури и са разработили системи за регулярно управление на дейностите. 
All DGs examined had established procedures and had developed systems in order to manage their activities on a regular basis.
В повечето случаи мониторингът е съсредоточен по-скоро върху конкретните изпълнени задачи, отколкото върху постигането на целите. 
In most cases, the monitoring is focused on the specific tasks carried out rather than examining the achievement of objectives.
Отчитане пред Изпълнителния съвет 32. 
Reporting to the Executive Board 32.
В рамките на ЕЦБ няма специфични, общи за всички сфери на дейност изисквания за отчитане пред Изпълнителния съвет по отношение на напредъка в осъществяването на целите и постигането на очакваните резултати. 
There are no specific ECB-wide reporting requirements to the Executive Board common to all Business Areas on the progress made in achieving objectives and expected results.
Всяка сфера на дейност се управлява от член на Изпълнителния съвет. 
Each Business Area reports to one of the Members of the Executive Board.
Провеждат се редовни срещи (3) с отговорния член и ръководителите на сферата на дейност. 
Regular meetings are held (3) with the responsible Member and the senior management of the Business Area.
С изключение на ГД „Статистика“ (4) обаче не се води протокол от тези срещи. 
However, except for DG-S (4), these meetings are generally not minuted.
Докладите за напредъка се изготвят и се представят от ГД „Статистика“ на Изпълнителния съвет въз основа на резултатите от прегледа на годишната работна програма в средата на годината. 
Reports on progress are prepared and submitted to the Executive Board as a result of the mid-year review of the annual work programme by DG-S.
Отделите „Финансови изследвания“ и „Иконометрично моделиране“ към ГД „Изследвания“ също така изпращат на Изпълнителния съвет доклади за напредъка по изпълнението на изследователски програми и освен това съставят паметни бележки, с които се информира съответния член на Изпълнителния съвет относно напредъка на основните проекти, свързани с политиките на банката. 
The Financial Research division in DG-R (FIR) and the Econometric Modelling division of DG-R (EMO) also prepare progress reports on the fulfilment of the respective research programmes for the Executive Board and, in addition to that, memos are prepared to inform the Executive Board Member on the progress on major policy-relevant projects.
Ключови показатели за изпълнение 34. 
Key performance indicators 34.
Необходимо условие за ефективен мониторинг е определянето на ясни показатели и критерии за оценка. Следва да се установят ключови показатели за изпълнение (КПИ), чиято цел е да се оцени напредъкът в осъществяването на целите и постигането на очакваните резултати от дейностите. 
Theprerequisiteforeffectivemonitoringisthedefinitionofasetofclearindicatorsandassessment criteria. Key performance indicators (KPIs) should be established which aim to assess progress made towards the achievement of the objectives and the expected results of the selected activities and they should fulfil the RACER criteria (5).
(1) Във всички сфери на дейност разходите за персонал представляват най-съществената част от разходите в бюджета. 
(1) For all the Business Areas staff costs are the most substantial part of their budgeted expenditure.
(2) В ГД „Статистика“ и дирекция „Комуникации“ тези срещи се провеждат веднъж седмично, в ГД „Икономика“ — три пъти месечно, в ГД „Изследвания“ и ГД „Секретариат и езикови услуги“ — два пъти месечно, а в ГД „Международни и европейски отношения“ — на всеки три или четири седмици. 
(2) Held weekly in DG-S and D-CO, three times a month in DG-E, twice a month in DG-R and DG-SL, and every three to four weeks in DG-I. (3) DG-S holds bi-weekly meetings, DG-I and DG-SL monthly, DG-E, D-CO and DG-R regular and based on the needs.
(4) Срещите на ГД „Статистика“ се документират, изготвя се дневен ред и протокол и се записват предприетите действия с цел наблюдение на напредъка. 
(4) DG-S meetings are documented, agenda and minutes prepared and action points kept for the purpose of monitoring progress.