natgillin/translations-raw huggingface dataset:
37. уместността на тези планове обаче не може да бъде проверена, тъй като не съществува надеждна информация относно предишната ситуация в Комисията, свързана с персонала, разпределен към прехвърлените на агенциите програми или относно разделението на работното натоварване между задачите на политиките (които остават в рамките на Комисията) и задачите за изпълнение. Комисията също така не притежава такива цифри за служителите, които понастоящем изпълняват подобни задачи в рамките на нейните гД. 38. 
37. however, the adequacy of these plans cannot be verified as there is no reliable information on the ex ante situation at the commission concerning the staff allocated to the programmes taken over by the agencies or on the split in the workload between policy tasks (which remain with the commission) and implementation tasks. nor does the commission have such figures for staff who currently carry out similar tasks within its Directorates-general.
В това отношение палатата отбелязва, че отделното представяне на оперативните бюджети на агенциите в общия бюджет на общността е увеличило прозрачността. Действително това осигурява актуална информация за ресурсите (и съответните разходи), необходими за управлението на програмите. тази информация невинаги е на разположение, когато Комисията сама управлява програмите. 
38. in this respect, the court notes that the separate presentation of the operating budgets of the agencies in the community general budget has increased transparency. indeed, this provides relevant information about the resources (and related costs) needed for running programmes which is not necessarily available when the commission runs them itself.
39. Дори и ако се отчете въздействието на гореспоменатите променливи фактори, обемът на спестените средства все пак остава значителен. 
39. even including the impact of the uncertainties above, the savings margin still remains significant.
19 ТаблиЦа 2 Общ брой на служителите, които следва да бъдат освободени до 2012 г. Служители, действително освободени от 1.1.2009 г. (1) Постоянни позиции Договорно наети служители Постоянни позиции Договорно наети служители EACEA 15 18 30 18 IEEA/EACI 28 5 30 0 PHEA/EAHC 22 0 15 0 TEN-T EA 56 6 56 6 ERCEA 0 0 0 0 REA 38 79 0 54 Общо 159 108 131 78 оСВободени позиЦии ( 1 ) И з т о ч н и к : работен документ — част III от предварителния проектобюджет за 2010 г. — COM(2009) 300. 
19 tAble 2 Total number of staff to be freed by 2012 Staff actually freed as of 1.1.2009 (1) Permanent posts Contract agents Permanent posts Contract agents EACEA 15 18 30 18 IEEA/EACI 28 5 30 0 PHEA/EAHC 22 0 15 0 TEN-T EA 56 6 56 6 ERCEA 0 0 0 0 REA 38 79 0 54 Total 159 108 131 78 freed Posts ( 1 ) S o urce: working Document — part iii to the 2010 pDB — com(2009) 300. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
по-добро предоСТаВяне на уСлуги 40. по-доброто предоставяне на услуги е една от придобивките, които се очакват при концентрирането на ограничени и ясно определени задачи в една единствена агенция (факторът спе-циализация). 
better service delivery 40. Better service delivery is one of the benefits expected from concentrating limited and well-defined tasks in a single agency (the specialisation factor).
41. палатата извърши оценка на управлението на програмите с помощта на количествени показатели, за да сравни изпълнението на агенциите с това на Комисията преди възлагането на дейностите на външни изпълнители. това засяга оценката на предложения и сключването на договори, извършването на мониторинг на изпълнението на агенциите и процедурите на плащане. 
41. the court assessed the management aspects of programme implementation using quantitative indicators to compare the performance of the agencies with that of the commission prior to the externalisation. this concerned the evaluation of proposals and contracting, the monitoring of contractors’ performance and the payment procedures. other aspects of a qualitative nature were also considered.
Също така бяха взети предвид и други качествени аспекти. 42. одитът установи, че изпълнителните агенции като цяло се справят по-добре от ръководещите ги по-рано генерални дирекции. Доказателства за това са (вж. каре 3): а) съкратеното време до сключване на договор (оценка и преговори по предложенията); б) по-бързите процедури на одобрение за техническите и финансовите отчети на проектите; и в) съкратеното време до плащане (от заявлението за плащане до самото плащане). 
42. the audit showed that the executive agencies generally perform better than their parent Dgs before. this is demonstrated by (see Box 3): (a) a shorter time-to-contract (evaluation and negotiation of proposals); (b) more rapid approval procedures for both technical and financial reports on the projects; and (c) shorter time-to-payments (from the payment request to payment).
20 каре 3 например времето за сключване на договор за програмата за обществено здраве е било намалено от 345 дни, когато програмата е била управлявана от ръководната гД, на 219 дни; периодът на плащане е намален от 503 на 91 дни; а времето, необходимо за одобрение на техническите и финансови отчети, е било съкратено от 90 на 42 дни. Специален доклад No 13/2009 — Добър избор ли е делегирането на задачи по изпълнението на изпълнителни агенции? 
20 box 3 as an example, the contracting time for the ‘public health’ programme was reduced from 345 days when the programme was managed by the parent Dg to 219 days; the payment period went down from 503 to 91 days; and the time required for approving the technical and financial reports was shortened from 90 to 42 days. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
43. В допълнение агенциите са опростили процедурите на управление, като по този начин са намалили административната тежест за кандидатите и за организаторите на проектите (вж. каре 4). 
43. in addition, the agencies simplified the management procedures, thereby reducing the administrative burden for applicants and project promoters (see Box 4).
44. одитът отбеляза също така, че агенциите са подобрили комуникацията с потенциалните кандидати и са осигурили разпространението на резултатите до по-широка публика, като по този начин са направили действията на еС по-прозрачни. агенциите организират различни събития (информационни дни, информационни сесии, семинари), директно или чрез „национални центрове за контакти“, за да информират потенциалните бенефициенти за нови програми, като им дадат насоки за процедурите и данни за предишни програми (вж. каре 5). 45. 
44. the audit also noted that the agencies enhanced communication with potential applicants and ensured the dissemination of results to a wider public, thus providing more visibility for eu actions. the agencies organise several events (infodays, information sessions, workshops), either directly or through ‘national contact points’, to inform potential beneficiaries about new programmes, guiding them through the procedures and providing data on previous programmes (see Box 5).
В приложение III са представени допълнителни примери каре 4 каре 5 21 например EACEA е опростила поканите за участие в търг и формулярите за участие, преминала е към електронно подаване на заявления, изяснила е критериите за подбор, намалила е броя на приложения към договорите, увеличила е използването на фиксирана ставка и еднократни общи суми и е опростила отчетните задължения. Всички дейности на EACI са подкрепени с план за комуникация, който определя за всяка от програмите коя дейност е планирана и за кой период от годината. за всяка програма са разработени уебсайт, лого, брошури и информация за новините. В свой предишен доклад (Специален доклад No 7/2008 — интелигентна енергия за европа (2003—2006 г.) палатата отбелязва, че тези инициативи имат положително въздействие върху степента на удовлетвореност на потребителите. 
45. further examples are shown in Annex III. box 4 box 5 21 as an example, eacea simplified the call for proposals and the application forms, moved to online submission, clarified the selection criteria, reduced the number of contract annexes, extended the use of flat rate and lump sums and simplified the reporting obligations. all eaci activities are supported by a communication plan that defines, for each of the programmes, which activity is planned in which period of the year. a website, a logo, leaflets and news alerts are designed for each programme. in a previous report (Special Report No 7/2008 — Intelligent Energy 2003-2006) the court observed that these initiatives had a positive impact on the degree of applicants‘ satisfaction. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
Специален доклад No 13/2009 — Добър избор ли е делегирането на задачи по изпълнението на изпълнителни агенции? 46. по отношение на разширяването на мандата на съществуващите агенции е постигната ефективност посредством използването на инструменти, които вече са били разработени за подобни програми. това засяга в частност комуникационните инструменти, които се използват за изпращане на искания и информиране на потенциални кандидати, процедурите за намиране и работа с експерти и управлението на договори. ограничено подобряВане на еФикаСноСТТа ВъВ Връзка С назначаВанеТо на перСонал 47. от изпълнителните агенции се очаква също така да подобрят ефикасността чрез по-голяма гъвкавост при назначаването на служители на работа, чрез способност да привлекат високо квалифициран персонал и чрез по-голяма стабилност на персонала. 
46. as regards extending the mandate of existing agencies, synergies were achieved by using tools already developed for similar programmes. this concerns in particular the communication tools used for sending out calls and informing potential applicants, the procedures to find and manage experts and the contract management. limited efficiency GAins for recruitment 47. executive agencies were also supposed to provide efficiency gains through more flexibility in hiring staff, the capacity to attract highly qualified personnel and more staffing stability.
48. относно първия въпрос, набирането на договорно наети служители по правило може да бъде по-лесно приспособено към специфичните нужди на агенциите. при все това процесът на подбор на подходящ персонал се оказа по-труден от предпо-ложеното от Комисията. основната причина за бавното стартиране на агенциите са проблеми при назначаване на служители (вж. точка 26). 
48. on the first point, the recruitment of contract staff can by definition adjust more easily to agencies’ specific needs. however, the process of selecting adequate personnel proved to be more difficult than the commission had assumed. problems in hiring the staff are the main reason for the agencies’ slow start-up (see paragraph 26).
49. назначаването на директори отнема време и намирането на подходящ кандидат продължава средно 8 месеца32. за позицията на счетоводител се налага промяна на правилото счетоводителят да бъде длъжностно лице, командировано от Комисията33, защото не са били открити подходящи кандидати за EACI и за PHEA. 
49. the appointment of the directors was a lengthy enterprise and finding a suitable candidate took an average of eight months32. for the post of accountant, the rule that the accounting officer should be an official seconded by the commission had to be amended33 because no suitable candidates were found for eaci and phea.
50. наемането на служители със специализирани познания също се оказа, че отнема повече време от очакваното. агенциите използват същия списък с кандидати като Комисията и щатните разписания също подлежат на одобрение от гД „персонал и администрация“ (освен одобрението на ръководната гД). В допълнение набирането на персонал в агенциите става на по-ниски степени за срочните позиции и за договорно наети служители се изисква повече години опит в сравнение с договорно наети служители с подобни задачи в Комисията. това намалява привлекателността на позициите, въпреки предложението за подновяеми договори, за разлика от максимума от три години за договорно наети служители на Комисията. 
50. hiring staff with specialised expertise also proved to be a more time-consuming task than expected. the agencies make use of the same lists of candidates as the commission and the establishment plans are also subject to the approval of Dg aDmin (besides the approval of the parent Dg). moreover, recruitment at the agencies is made at lower grades for temporary posts and more years of experience are requested for contract staff compared to contract staff with similar tasks at the commission. this reduces the attractiveness of the job positions, despite the offer of renewable contracts, in contrast to the three years’ maximum applicable to commission contract staff.
32 това е важен ключов момент, тъй като директорът отговаря за назначаването на останалия персонал. 
32 this was a key milestone, as the director is in charge of recruiting the rest of the staff.
33 член 30 от регламент (ео) No 1653/2004 на Комисията от 21 септември 2004 г. относно стандартен Финансов регламент за изпълнителните агенции (OВ L 297, 22.9.2004 г., стр. 
33 article 30 of commission Regulation (ec) no 1653/2004 of 21 september 2004 on a standard financial regulation for the executive agencies (oJ l 297, 22.9.2004, p.
6), изменен от регламент (еO) No 1821/2005 на Комисията (OВ L 293, 9.11.2005 г., стр. 
6), amended by commission Regulation (ec) no 1821/2005 (oJ l 293, 9.11.2005, p.
10): счетоводителят вече може да бъде взет от частния сектор. 
10): the accountant may now be recruited on the private market.
22 Специален доклад No 13/2009 — Добър избор ли е делегирането на задачи по изпълнението на изпълнителни агенции? 
22 special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
53. палатата извърши оценка на използването на грп на агенциите като инструмент за определяне на цели, на адекватността на показателите за изпълнение за 2006—2008 г., както и на качеството на отчетността за 2006 г. и 2007 г. 54. 
53. the court assessed the use that was made of the agencies’ awps as a tool for objective-setting, the appropriateness of the performance indicators established for 2006 to 2008, as well as the quality of the reporting for the years 2006 and 2007.
Времевите рамки на грп не дават на Комисията право да ги използва за определяне на приоритетите и целите на агенциите. рамковият регламент на изпълнителните агенции изисква те да приемат грп не по-късно от началото на всяка година36, докато в съответствие с финансовия регламент грп на прехвърлените на агенции програми на общността се приемат през първото тримесечие на годината. този график не е подходящ за гарантиране на последователност. Всъщност с изключение на EAHC, грп са одобрени от Комисията късно в средата на годината (EACI, 2008 г.), в края на годината (EACEA, 2007 г. и 2008 г.), или изобщо не са приети (EACEA, 2006 г.). 
54. the timing of the awps does not enable the commission to make use of them to define the agencies’ priorities and objectives. the executive agencies’ framework Regulation requires the adoption of the agencies’ awps no later than the beginning of each year36, whereas the awps of the community programmes delegated to the agencies, according to the financial Regulation, are only adopted by the first quarter of the year. this calendar is not suitable for ensuring consistency. as a matter of fact, except for eahc, the awps were approved by the commission late in the middle of the year (eaci, 2008), at the end of the year (eacea, 2007 and 2008), or not at all (eacea, 2006).
34 член 20 от рамковия регламент за изпълнителните агенции. повече обща информация в член 54, параграф 1 от Финансовия регламент, приложим за общия бюджет на европейските общности (регламент (ео, евратом) No 1605/2002 на Съвета),„Делегираните задачи по изпълнението трябва да са ясно определени и да подлежат изцяло на надзор по отношение на изпълнението им.“ 35 член 9, параграф 2 от рамковия регламент за изпълнителните агенции изисква грп да съдържа подробни цели и показатели. 
34 article 20 of the executive agencies’ framework Regulation. more in general, article 54(1) of the financial Regulation applicable to the general budget of the european communities (council Regulation (ec, euratom) no 1605/2002), ‘the implementing tasks delegated must be clearly defined and fully supervised as to the use made of them’.
В становище No 8/2001 (OВ C 345, 6.12.2001 г., стр. 
35 article 9(2) of the executive agencies’ framework Regulation requires the annual work programme to entail detailed objectives and indicators. in its opinion no 8/2001 (oJ c 345, 6.12.2001, p.
1) относно изпълнителните агенции палатата вече е подчертала, че когато работната програма се приема в началото на годината следва да се приемат също така и ясни цели за агенцията заедно с показатели за изпълнението, с които да се оцени доколко добре агенцията се справя със своите задачи. палатата също така е посочила, че годишните отчети за дейността следва да съдържат достатъчно информация и анализ, за да се оцени степента, до която са постигнати целите на съответната агенция и ефикасността на управлението на агенцията. 
1) on the executive agencies, the court had already stressed that ‘when the work programme is adopted at the beginning of the year, clear objectives should also be adopted for the agency together with performance indicators to assess how well the agency is carrying out itstasks’.thecourthadalsopointed out that the annual activity reports ‘should contain sufficient information and analysis for an appreciation of the extent to which the objectives of the agency concerned have been met, and of the efficiency of the agency’s management’.
36 член 9, параграф 2 от рамковия регламент за изпълнителните агенции. 
36 article 9(2) of the executive agencies' framework Regulation.
23 Специален доклад No 13/2009 — Добър избор ли е делегирането на задачи по изпълнението на изпълнителни агенции? 
23 special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
55. по отношение на съдържанието на грп на изпълнителните агенции по принцип са били възложени задачи без цели, насочени към постигане на резултати и други подобни цели. 
55. with regard to the content of the awps, the executive agencies have generally been assigned tasks without results-oriented objectives and related targets.
56. грп на агенциите установяват прекалено много показатели (от 52 до 109 за 2008 г., вж. графика 1), докато добрите национални практики предполагат използването само на ограничен брой ключови показатели. 
56. the agencies’ awps set out too many indicators (from 52 to 109 for 2008, see Chart 1) whereas good national practices suggest using only a limited number of key indicators.
57. освен това използваните показатели са свързани по-скоро с управленските дейности (задачи и работно натоварване), отколкото с резултатите на управляваните програми. Само ограничен брой показатели са насочени към измерване на изпълнението на целите (ефективност) и не съществуват показатели за измерване на зависимостта между използваните ресурси и постигнатите резултати (ефикасност). 
57. moreover, the indicators used are mostly related to the management activities (tasks and workload) rather than to the results of the programmes managed. only a limited number of indicators aim at measuring delivery against objectives (effectiveness) and there are no indicators to measure the relationship between the resources employed and the results achieved (efficiency).
24 диаграма 1 6 39 13 31 60 54 47 брой и Вид на показаТелиТе В грп 120 100 80 60 40 20 0 4 1 51 3 3 46 EACEA Задачи EACI Работно натоварване PHEA Ефективност TEN-T EA Ефикасност Други Специален доклад No 13/2009 — Добър избор ли е делегирането на задачи по изпълнението на изпълнителни агенции? 
24 chArt 1 6 39 13 31 60 54 47 number And tyPe of indicAtors in AwPs 120 100 80 60 40 20 0 4 1 51 3 3 46 EACEA EACI Tasks Workload Effectiveness PHEA Efficiency TEN-T EA Others special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
58. отчетността обикновено се ограничава до бюджетни данни (например използването на бюджетни кредити за поети задължения и забавянията на плащанията). годишните отчети за дейността не винаги са в съответствие с показателите на грп, не правят систематично сравнение с всички поставени от грп цели и не споменават какъв напредък е постигнат от година на година, или какви корективни дейности се изискват за в бъдеще. 
58. as regards reporting, this is usually confined to the budgetary data (e.g. the consumption of commitment appropriations and payment delays). the aaRs are not always consistent with the indicators of the awps, make no systematic comparison with all the targets set in the awps and make no reference to progress achieved from year to year, or to corrective actions required for the future. 59.
59. поради слабостите, изложени в точки 54—58, контролът от страна на Комисията на дейностите на агенциите не е напълно ефективен. на оперативно ниво съществуват редовни неформални контакти между служителите в Комисията и служителите в агенциите (улеснени от географската си близост). Въпреки че това осигурява комуникация във връзка с въпросите на всекидневното управление, то не може да замести добре изградени връзки въз основа на ясно определени инструменти и отчети за измерване на изпълнението. 
Due to the weaknesses set out in paragraphs 54 to 58, the commission's control over the agencies’ activities is not fully effective. on an operational level, there are informal contacts on a regular basis between staff at the commission and the agencies (facilitated by their geographical proximity). if this ensures communication on day-to-day management issues, it does not take the place of well-structured relationships based on clear performance measurement instruments and reports.
60. това е също така важно в по-дългосрочен план за стратегическите функции на Комисията (нейната основна дейност), които изискват познаване на място на изпълнението на проектите (особено за области на политика, чието разработване на нови инициативи силно зависи от проектни резултати, основани на доказателства). 
60. this is also crucial in the longer term for the commission’s strategic functions (its ‘core business’), which require knowledge of project implementation on the ground (especially for policy domains that rely heavily on evidence-based project results to develop new initiatives).
25 Специален доклад No 13/2009 — Добър избор ли е делегирането на задачи по изпълнението на изпълнителни агенции? 
25 special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
26 заКлючения и препоръКи 61. одитът на Комисията показа, че инициативата за учредяване на шестте изпълнителни агенции, създадени от 2003 г. е водена предимно от необходимостта да се компенсира недостигът на служители в Комисията. 
26 conclusions anD RecommenDations 61. the court’s audit showed that the initiative to set up the six executive agencies created since 2003 was mainly driven by the need to compensate for staff shortages at the commission.
62. Комисията използва по прагматичен начин възможността да създава изпълнителни агенции в отговор на проблеми, които възникват. от друга страна ръководните насоки на самата Комисия предлагат по-систематичен подход към създаването на агенции; не е оптимално да се прибягва до създаването на агенции само по принуда поради липса на персонал или поради други външни ограничения. 
62. the commission made pragmatic use of the ability to set up executive agencies, responding to problems as they arose. on the other hand, the commission’s own guidance suggests a more systematic approach to the creation of agencies; and it is suboptimal to consider setting up agencies only when forced to do so by staff shortages or other external constraints.