natgillin/translations-raw huggingface dataset:
6 Насоки относно мобилността, Съобщение до Комисията SEC(2002) 146 от 12 февруари 2002 г. 
6 Guidelines on Mobility, Communication to the Commission SEC(2002) 146 of 12 February 2002.
7 Регламент (ЕО, Евратом) No 723/2004 от 22 март 2004 г. за изменение на Правилника за длъжностните лица на Европейските общности и Условията за работа на другите служители на Европейските общности (OВ L 124, 27.4.2004 г., стр. 
7 Council Regulation (EC, Euratom) No 723/2004 of 22 March 2004 amending the Staff Regulations of officials of the European Communities and the Conditions of Employment of other servants of the European Communities (OJ L 124, 27.4.2004, p.
10 Специален доклад No 10/2012 — Ефективност на дейностите за развитие на персонала в Европейската комисия 
10 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission
По време на одита беше оценена ефективността на Комисията по отношение на възможностите за развитие на нейните служители посредством обучения, неофициални форми на обучение и трудова мобилност и как тези дейности са съобразени с организационните цели. 
The audit examined how effectively the Commission enables its staff to develop through training, informal learning and job moves and how these actions are aligned with organisational objectives.
Бяха разгледани следните четири въпроса: a) Съобразява ли Комисията развитието на персонала с потребностите си в организационен план? б) Предоставя ли Комисията възможности на служителите да се развиват? в) Учебната среда мотивира ли служителите да развиват своите умения и да ги прилагат на работното място? г) Оценява ли Комисията ефективността на действията, предприети за развитие на персонала? 
The audit addressed the following four questions: (a) Does the Commission align staff development with organisational needs? (b) Does the Commission provide opportunities for staff to develop? (c) Does the learning environment motivate staff to develop their skills and to apply them in the workplace? (d) Does the Commission evaluate the effectiveness of the actions taken to develop staff?
Одитът беше основан на: a) проверка на документацията във връзка с политиките, процедурите и инструментите за развитие на персонала на Комисията; б) структурирани събеседвания с персонала на Комисията в ГД „Човешки ресурси и сигурност“ и пет избрани генерални дирекции: ГД „Комуникация“, ГД „Развитие и сътрудничество“ — EuropeAid, ГД „Околна среда“, ГД „Информационно общество и медии“ и ГД „Регионална политика“. 
The audit was based on: (a) a review of documentation relating to the Commission’s staff development policies, procedures and tools; (b) structured interviews with Commission staff in the Directorate-General for Human Resources and Security (Human Resources and Security DG) and five selected directorates-general: the Communication DG, the Development and Cooperation DG — EuropeAid, the Environment DG, the Information Society and Media DG and the Regional Policy DG.
След тези събеседвания бяха изготвени писмени протоколи, съгласувани със съответните ГД. 
These interviews were followed up with written notes of the meetings agreed with the DGs concerned.
Петте ГД са подбрани от различни области от дейността на ЕС с цел да се осигури представителна хоризонтална извадка на системи и становища; в) проучване сред 227 представители на управленския персонал на средно ниво (основно ръководители на отдели) в петте избрани ГД. 
The five DGs were selected from different areas of Commission activity in order to provide a representative cross-section of systems and opinions; (c) a survey of 227 middle managers (mainly Heads of Unit) in the five selected DGs.
В проучването се търси тяхното становище относно различни аспекти на развитието на персонала. 
The survey asked their views on various aspects of staff development.
127 ръководители (56 %) са отговорили на въпросите, което представлява 10 % от управленския персонал на средно ниво в Комисията. 
127 managers (56 %) replied to the survey, representing 10 % of all Commission middle managers.
Освен това по време на одита бяха разгледани резултатите от проучването на мнението на служителите на Комисията, което се извършва на всеки две години. 
In addition the audit examined the results of the Commission’s own staff opinion survey, carried out every 2 years, most recently in 20108; (d) an analysis of statistics generated from Commission HR systems on various aspects of staff development; (e) a review of previous evaluations relating to aspects of staff development in the Commission.
С цел да съобрази дейностите за развитие на персонала с нуждите си, Комисията трябва да разполага с надеждна информация относно съществуващите умения и тези, които са необходими за посрещане на настоящите и бъдещите предизвикателства. 
In order to align staff development with the needs of the organisation the Commission needs reliable information on existing skills and on those needed to meet current and future challenges.
Тази информация е нужна за изготвянето на стратегия, която да съгласува дейностите за развитие с целите на политиките. 
This information is necessary to produce a strategy which links development actions with policy objectives.
Стратегията ще предостави рамка за планиране на развитието на отделните служители. 
Such a strategy provides a framework for planning the development of individual staff.
Ето защо по време на одита беше проверено дали Комисията разполага с достатъчно данни относно уменията на служителите, които да позволят разработването на стратегия за развитие на персонала и на планове за индивидуално развитие в съответствие с организационните нужди. 
The audit therefore examined whether the Commission has sufficient information on staff skills enabling it to produce a staff development strategy and individual development plans in line with the needs of the organisation.
КОМИСИЯТА ПОСТЕПЕННО ПОДОБРЯВА СИСТЕМИТЕ, КОИТО ТРЯБВА ДА ПРЕДОСТАВЯТ КОНСОЛИДИРАНА ИНФОРМАЦИЯ ОТНОСНО СЪЩЕСТВУВАЩИТЕ И НЕОБХОДИМИТЕ УМЕНИЯ 9. 
THE COMMISSION IS GRADUALLY IMPROVING SYSTEMS TO PROVIDE CONSOLIDATED INFORMATION ON EXISTING AND REQUIRED SKILLS 9.
Комисията разполага с три основни системи за предоставяне на информация относно наличните уменията на персонала ѝ: a) оценки по време на процеса на набиране на служители: в рамките на процедурите за наемане на служители Европейската служба за подбор на персонал (EPSO) извършва оценка на новите служители на Комисията по осем основни критерия за компетентност. 
The Commission has three main systems for providing information on the existing skills of its staff: (a) Recruitment assessments: as part of the recruitment process all new Commission staff are assessed by the European Personnel Selection Office (EPSO) against eight core competencies.
Така се предоставя информация относно потенциала на служителите да извършват други функции. 
This provides information on their potential to work in other roles.
9 Приложение I, член 43 на Регламент (ЕО, Евратом) No 723/2004. 
9 Annex I, Article 43 of Regulation (EC, Euratom) No 723/2004.
Тези системи не си взаимодействат с цел предоставянето на надеждна и консолидирана обща информация относно уменията на персонала на Комисията. „Паспортът на компетентностите“ на EPSO е на разположение за служителите, наети на работа след 2010 г. 
These systems do not combine to produce a reliable, consolidated picture of the skills of Commission staff. The EPSO competency passport is available for staff recruited since 2010.
В него уменията се анализират по различен начин от този в годишната оценка, която се използва до 2011 г. (вж. фигура 1). 
It examines skills in a different structure to that of the annual appraisal in use until 2011 (see Figure 1).
В резултат на това по време на процеса на оценка той не е бил предмет на актуализиране или консолидиране. 
As a result it is not updated or followed up during the appraisal process.
Във въведената през 2012 г. нова процедура на оценяване Комисията ще се използват същите осем критерии за компетентност на EPSO, като това ще улесни хармонизирането на данните между двата инструмента. 
The Commission will use the same framework of eight competencies as EPSO in the new appraisal process introduced from 2012, allowing easier alignment between the two tools.
В рамките на годишната система за оценяване и повишения, използвана до 2011 г.: a) се предоставят точки на служителите, които те натрупват до определен праг, след който получават повишение (преминаване в следващата по-висока степен). 
The annual appraisal and promotion system in use until 2011: (a) awarded points to staff which they accumulate in order to achieve promotion (advancement to the next higher grade) when they have reached a predetermined threshold of promotion points.
Съображенията, свързани с повишението, отклоняват вниманието на оценителя от оценката на изпълнението10; б) не се извършва надеждна оценка на служителите с незадоволително изпълнение на задълженията11. 
Considerations relating to promotion dilute the performance focus of the appraisal10; (b) does not reliably identify underperforming staff11.
От 2004 г. досега посредством оценъчната система са идентифицирани само 37 случая на незадоволително ниво на изпълнение на задълженията (отнасящи се до 28 различни служители). 
Since 2004 only 37 cases of underperformance have been identified through the appraisal system (relating to 28 different people).
През 2010 г. от всички 21 700 оценени постоянни служители са установени три случая на незадоволително изпълнение на задълженията. 
In 2010, there were three cases of underperformance out of some 21 700 permanent staff appraised.
Показател за това, че в действителност незадоволителното ниво на изпълнение на задълженията е по-широко разпространено, е фактът, че 32 % от ръководителите на средно ниво, участващи в одитното проучване, са посочили, че са били изправени пред ситуации с незадоволително ниво на изпълнение на задълженията. 
An indication that underperformance is in reality more widespread is the fact that 32 % of middle managers responding to the audit survey stated that they had faced situations of underperformance.
Електронната автобиография може да бъде използвана при обосноваване на решенията за трудова мобилност на персонала и така да се позволи на служителите да работят там, където са в състояние да приложат или развият уменията си. 
The e-CV can be used to make informed decisions on staff moves and so enable staff to work in jobs where they can apply or develop their skills.
Подобен инструмент е от особено значение, тъй като само половината от преместванията на служители на ново работно място се извършват вследствие на обявени свободни работни места12. 
Such a tool is particularly important because only half of staff movements take place following published vacancies12.
Модулът e-CV може да допълни съществуващата информация от неформално естество и от личните контакти. 
It can complement the existing information from informal networks and personal contacts.
Въпреки че от 2007 г.13 той е част от базата данни относно човешкия капитал, Комисията не е разработила проста и ефективна функция за търсене за електронната автобиография, не я въвела официално в приложение, нито е поискала от служителите да я попълват. 
Although it has been the Commission’s human capital database since 200713, the Commission has not developed a simple and effective search tool for the e-CV and has not formally launched it or asked staff to complete it.
Към края на 2010 г. само 25 % от членовете на персонала са били попълнили своята електронна автобиография. 
By the end of 2010, only 25 % of staff had completed their e-CV.
От тях едва 20 % са разрешили достъпа на целия управленски персонал в Комисията. 
Of these, only 20 % allowed all Commission managers to access it.
Ето защо управленският персонал е в състояние да види електронните автобиографии на едва 5 % от служителите. 
Consequently, managers can see the e-CVs of only 5 % of staff.
Комисията разполага с няколко системи за подпомагане на генералните дирекции да идентифицират уменията, от които те се нуждаят за преодоляване на настоящи и бъдещи предизвикателства. 
The Commission has a number of systems to help DGs to identify the skills they need to meet current and future challenges.
Те включват инструмент за планиране на служителите, набор от показатели за човешките ресурси, аналитичен преглед и информационна система за работните места (вж. речника на термините за кратко описание на тези инструменти). 
These include the workforce planning simulator, the HR scorecard, the screening exercise and the job information system (see the Glossary for a brief explanation of these tools).
Въпреки това понастоящем тези системи са насочени по-скоро към броя на служителите и генералните дирекции не разполагат с инструменти за ясно дефиниране на уменията, от които ще имат нужда в бъдеще. 
However, the systems currently focus on staffing numbers, and DGs lack systems to specify the future skills they require.
Комисията разработва инструмент за планиране на работните места и компетентностите (все още неоперативен), който има за цел да подпомогне генералните дирекции да изготвят стратегически планове за човешките ресурси, в които се идентифицират уменията за постигане на заложените в политиките приоритети. 
The Commission is developing a job and competency planning instrument (not yet in production) which is intended to help DGs develop strategic HR plans which identify the skills needed to achieve policy priorities.
10 Предоставянето на точки за повишаване може да бъде повлияно от това доколко служителят е близо до повишение и да не представлява обективна оценка на изпълнението на задълженията. 
10 The promotion points awarded can be influenced by how close a person is to promotion rather than being an objective assessment of performance.
С оглед да се увеличи нивото на повишени служители в рамките на една ГД, някои служители могат да получат незаслужени точки. 
In order to maximise promotions within a DG, individuals may be awarded promotion points which they do not merit.
По време на проучването сред управленския персонал на средно ниво някои участници са подчертали трудността за извършване на обективна оценка поради влиянието на процедурата за повишаване. 
In reply to the audit survey of middle managers, some respondents highlighted the difficulty of providing an objective appraisal because of the influence of the promotion exercise.
11 Незадоволителното изпълнение се дефинира като ниво на изпълнение IV. 
11 Underperformance is defined as performance level IV.
В Решение C(2008) 3028 от 18 юни 2008 г. на Комисията относно общите разпоредби за приложение на член 45 от Правилника за персонала се определят нивата на изпълнение: - Ниво на изпълнение IA: системно надвишава нивото на очакванията по отношение на ефикасността, способностите и поведението в службата; - Ниво на изпълнение IB: често надвишава нивото на очакванията; - Ниво на изпълнение II: изцяло постига нивото на очакванията; - Ниво на изпълнение III: частично постига нивото на очакванията; - Ниво на изпълнение IV: не постига нивото на очакванията. 
Commission Decision C(2008) 3028 of 18 June 2008 on general provisions for implementing Article 45 of the Staff Regulation describes the performance levels.: — Performance level IA: consistently exceeded expectations with regard to efficiency, ability and conduct in the service; — Performance level IB: frequently exceeded expectations; — Performance level II: fully met expectations; — Performance level III: partly met expectations; — Performance level IV: did not meet any expectations.
12 В последния доклад от 2007 г. относно напредъка на трудовата мобилност се посочва, че половината от преместванията на ново работно място (1 350 от общо 2 700) са бил в резултат по-скоро на преназначавания в съответствие с разпоредбите на член 7 от Правилника за персонала, отколкото на публикувани свободни работни места по смисъла на член 29. 
12 The most recent progress report on mobility in 2007 showed that half of staff movements (1 350 out of 2 700) were reassignments under Article 7 of the Staff Regulation rather than published vacancies under Article 29.
13 Доклад„Човешките ресурси на Европейската комисия“, 2011 г., стр. 
13 European Commission Human Resources Report 2011, p.
14 Специален доклад No 10/2012 — Ефективност на дейностите за развитие на персонала в Европейската комисия 
14 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission
ЦЕНТРАЛНАТА НИЗХОДЯЩА СТРАТЕГИЯ НЕ ПОКАЗВА ПО УБЕДИТЕЛЕН НАЧИН КАК РАЗВИТИЕТО НА ПЕРСОНАЛА ЩЕ ДОПРИНЕСЕ ЗА ПОСТИГАНЕ ЦЕЛИТЕ НА ОРГАНИЗАЦИЯТА 14. 
15 THE CENTRAL TOP-DOWN STRATEGY DOES NOT CONVINCINGLY DEMONSTRATE HOW STAFF DEVELOPMENT WILL CONTRIBUTE TO ACHIEVING THE OBJECTIVES OF THE ORGANISATION 14.
Последният многогодишен стратегически документ в областта на обученията е решението от 2002 г. относно обучението на персонала. 
The last multiannual strategic document on learning was the 2002 decision on staff training.
Понастоящем се изготвя стратегия за периода 2012—2015 г. 
A strategy for 2012 to 2015 is currently being prepared.
Междувременно всяка година Комисията публикува рамка за развитие и обучение. 
In the meantime, the Commission produces a learning and development framework annually.
В тези годишни рамки се подчертава количествено изразената цел от 7,5 дни официално обучение14 и 2,5 дни неофициално обучение. 
These annual frameworks emphasise the quantitative target of 7,5 days formal learning14 and 2,5 days informal learning.
В тях не се прави тясна взаимовръзка между обучението и целите на политиките на Комисията. 
They do not make a strong link with the Commission’s policy objectives.
Така например, те не свързват целите на езиковото обучение, което представлява една трета от предложеното официално обучение, с работните нужди на Комисията. 
For example, they do not articulate the objectives of language training, which accounts for one third of the proposed formal training offer, in terms of the working needs of the organisation.
В изготвяните от всяка ГД годишни рамки за обучение и развитие се създава по-силна връзка между обучението и целите на организацията. 
The annual learning and development frameworks produced at DG level make a stronger link between training and the objectives of the organisation.
В тях се пояснява по какъв начин децентрализираното обучение, предоставено на ниво ГД, допринася за постигане на целите . 
They explain how the decentralised training provided at DG level aims to contribute to meeting the DG’s objectives.
Преместването от едно работно място на друго представлява за служителя начин да се усъвършенства и да придобие нови умения. 
Moving jobs is a way for staff to develop and learn new skills.
Насоките относно мобилността от 2002 г. подчертават, че смяната на работно място следва да е от полза за организацията, както и за служителя. 
The 2002 Guidelines on Mobility stressed that job moves should benefit both the organisation and the individual.
От няколко години Комисията признава15, че е необходима по-активна политика в областта на трудовата мобилност, при която преместването на ново работно място допринася за задоволяване на организационните нужди, а не само на очакванията на отделния служител16. 
The Commission has recognised for some years15 that a more active mobility policy is required so that job moves address organisational needs and not only the considerations of the individual staff member16.
Въпреки това развитието на персонала посредством преместване на ново работно място с оглед постигане на организационните цели не е предмет на нито един многогодишен план. 
However, there is no multiannual plan for developing staff through job moves in order to contribute to meeting organisational objectives.
Съществуват обаче някои инициативи, които имат за цел по-добро съгласуване на трудовата мобилност с организационните цели. 
There are, however, some initiatives which aim to better align mobility with organisational objectives.
Така например ГД „Регионална политика“ възнамерява да създаде Комитет за професионално развитие, чиято цел ще бъде съобразяване на преместванията на ново работно място с целите на политиката посредством запълването на свободните работни места по най-добрия начин за задоволяване на нуждите на организацията. 
For example, the Regional Policy DG has plans to establish a Professional Development Committee which aims to align staff moves with policy objectives by filling vacancies in a way which best meets the needs of the service.
14 Целта за 7,5 дни официално обучение се състои от 3,5 дни общо обучение, 1,5 дни ИТ обучение и 2,5 дни езиково обучение. 
14 The target of 7,5 days formal learning consists of 3,5 days general training, 1,5 days IT training and 2,5 days language training.
15 Прилагане на политиката относно мобилността в Комисията, Доклад относно напредъка за 2006 г., юли 2007 г. 
15 'Implementation of the mobility policy' in the Commission Progress Report for the Year 2006, July 2007, and 'Implementation of the mobility policy' in the Commission Progress Report for the Year 2005, July 2006.
Управленският персонал на средно ниво има важна функция за осигуряване на съответствието между исканията за обучение и развитие и организационните нужди. 
The middle manager has an important role to play in ensuring individual requests for learning and development correspond to organisational needs.
В рамките на годишната оценка ръководителите обсъждат нуждите от обучение със служителите си, в резултат на което се изготвят отделните планове за обучение (вж. фигура 2). 
Managers discuss learning needs with their staff annually, in the context of the annual appraisal, resulting in individual training maps (see Figure 2).
По отношение на някои длъжности съществуват учебни пътеки, в които се съдържат насоки относно препоръчителните и незадължителните обучения. 
Training paths exist for some posts, which provide guidance on the recommended and optional training.
90 % от участниците в одитното проучване сред управленския персонал от средно ниво са счели, че плановете за обучение отчитат нуждите на отделния служител и на организацията. 
The audit survey of middle managers found that 90 % of respondents thought that training maps took into account the needs of both the individual and the organisation.
В индивидуален план 75 % от служителите са посочили в проучването на мнението на служителите през 2010 г., че предложените обучения отговарят на техните нужди17. 
In terms of individual needs, 75 % of staff stated that the learning offer met their needs in the 2010 staff opinion survey17.
Въпреки това по време на одитното проучване сред управленския персонал от средно ниво е установено по отношение на организационните нужди, че участниците считат обучението за оценяването на персонала много по-полезно за оценката на резултатите от изпълнението, отколкото за идентифициране на бъдещите нужди от дейности за развитие. 
However, in terms of organisational needs, the audit survey of middle managers found that respondents considered that training in staff appraisal was more helpful in assessing past performance than in identifying future development needs.
Само 44 % от участниците са отговорили, че това обучение им е помогнало да определят плановете за обучение на служителите им. 
Only 44 % of respondents considered the training in staff appraisal helped them to define training maps for their staff.
При проучването на мнението на служителите през 2010 г. е установено, че само 42 % от тях са декларирали, че прекият им ръководител им е помогнал при идентифициране на нуждите от развитие и обучение18. 
The 2010 staff opinion survey found that only 42 % of staff agreed that their manager supported them in helping to identify training and development needs18.