natgillin/translations-raw huggingface dataset:
При одита на прилаганата рамка за управление на ИТ проекти Палатата разгледа дали ЕЦБ е: — извършила адекватно планиране на проектите, като е направила оценка на техните цели и предлаганото решение и е взела предвид необходимите ресурси; — осъществила проектите по подходящ начин, като е осигурила навременното предоставяне на ресурси и е тествала достатъчно всеки очакван краен продукт от проектите; — извършила мониторинг на изпълнението на проектите, като е въвела системи, в резултат на които се изготвят редовни доклади, обобщаващи важна информация за проектите с цел вземане на информирани решения; и — изготвяла оценка на крайните продукти по проектите и използваните ресурси след тяхното приключване. Адекватно ли се планират проектите? 
In auditing the application of the governance framework for IT projects, the Court examined whether the ECB: — planned individual projects adequately by assessing the project’s objectives and the proposed solution and by considering the resources needed, — implemented individual projects properly by ensuring that resources were made available on a timely basis and by sufficiently testing each project deliverable, — monitored project implementation by establishing systems which produce frequent reports summarising all relevant project data for informed decision making to be made, and — formally assessed the project’s deliverables and resources used at project completion.
Предложение за проект 30. 
The Project Submission Document (PSD) 30.
Планирането на един проект е адекватно, когато са разгледани следните елементи: i) общите цели и обхватът на проекта, ii) предложеното решение, iii) основните етапи на изпълнение и крайните продукти, iv) финансовите и човешките ресурси, и v) екипът на проекта. 
Project planning is adequate when the following are addressed: (i) the overall project objectives and scope; (ii) the proposed solution; (iii) the project milestones and deliverables; (iv) the financial and human resources; and (v) the project team.
BG C 32/8 Официален вестник на Европейския съюз 9.2.2010 г. 31. 
EN C 32/8 Official Journal of the European Union 9.2.2010 31.
Основният планов документ е предложението за проект (вж. диаграма 1). 
The main planning document is the Project Submission Document (PSD) (see Diagram 1).
Този документ служи за основа за вземане на решение дали избраният проект ще бъде осъществен. 
This document serves as the basis for a decision as to whether the selected project solution should be imple­ mented.
При шестте проверени проекта съдържанието на този документ е обширно и включва всички основни въпроси, които следва да бъдат разгледани при одобряването на проекта. 
In the case of all six projects examined, the content of this document was comprehensive and it addressed all main issues which should be considered at the time of project’s approval.
Одобрение и избор на проектите 32. 
Project authorisation and selection 32.
Три проекта (2) са счетени за „задължителни“ с оглед спазването на изискванията на ЕСЦБ или други стандарти. 
Three projects (2) were considered as ‘must-do’ projects to comply with ESCB or other required standards.
Другите (3) са били избрани въз основа на методология за подреждане на проектите по приоритети. 
The others (3) were selected on the basis of the project prioritisation methodology.
Всички проекти са съобразени със „стратегическия/оперативния план“ на ГД „Информационни системи“ или с общите стратегии на съответните сфери на дейност. 
All projects were consistent with either the DG-IS ‘strategic/operational outline’ or the general strategies of the Business Areas concerned.
Изисквания на ползвателите и спецификации на проектите 33. 
User demands and project specifications 33.
При три от проверените проекти (4) изискванията на ползвателите са оценени и документирани във фазата на планиране. 
In the case of three of the projects (4) examined, the user requirements were assessed and docu­ mented at the planning phase.
Тъй като другите три са просто разширение на съществуваща мрежа (TCERTO) или подобряване на съществуваща инфраструктура (EER и MAU), ползвателите не са били включени в етапа на планиране. 
As the other three were just an extension of an existing network (TCERTO) or an upgrade of existing infrastructure (EER and MAU), users were not involved at the planning stage.
При MPIDS спецификациите на проекта са разработени чрез подхода на многократно тестване. 
In the case of MPIDS, the project specifications were developed using an iterative testing approach.
Този подход не е бил приложен по възможно най-добрия начин. 
This approach was not applied in the best possible way.
Това е довело до забавяния и тестовите версии не са били разработени така, както е било предвидено. 
This resulted in delays and the test versions were not as sufficiently developed as expected.
Оценка на риска 34. 
Risk assessment 34.
Рисковете по отношение на постигането на целите на проектите следва да се определят с достатъчно подробности, както и да се структурират и оценят цялостно по време на етапа на планиране във връзка с тяхната вероятност и потенциално въздействие върху осъществяването на целите на проекта. 
Risks of the non-achievement of project objectives should be identified to a sufficient level of detail, and should be structured and thoroughly assessed during the planning phase in terms of their probability and their potential impact on the achievement of the project’s objectives.
В моделите за всеки от трите планови документа (5) има отделен раздел за анализ на риска. 
There is a specific section on risk analysis in the templates for each of the three planning documents (5).
Този раздел е попълнен за всички предложения за проекти. 
This section was completed for all project PSDs.
Въпреки това липсва общ подход към идентифици­ рането на рисковете по проектите, както и към оценката на тяхната вероятност и въздействие. Оценката е била извършвана въз основа на собствения опит на съответния ръководител на проект. 
Nevertheless, there was no common approach to the identification of the risks faced by projects, and to the assessment of their probability and impact. The assessment was based on each project manager’s own experience.
При първоначалната оценка на риска за проекта MDP са разгледани единствено рисковете, свързани с външни изпълнители. 
The MDP’s initial risk assessment considered only risks in relation to external contractors.
По време на изпълнението на проекта са възникнали и вътрешни рискове, като например ограничени ресурси. 
During project implementation, internal risks also materialised, such as resource constraints.
Тъй като тези въпроси не са разгледани като рискове, в етапа на планиране не са предвидени корективни действия. 
As these issues were not recognised as risks, no corrective action was foreseen at the planning stage.
При проекта MPIDS е имало други рискове, които е можело да бъдат предвидени, но не са упоменати в предложението за проект, като например сложността на бизнес процесите в рамките на проекта. 
In the case of MPIDS other risks could have also been foreseen but were not mentioned in the PSD, such as the complexity of the business processes within the scope of the project.
Управление на ресурсите и участие на ползвателите 36. 
Resource management and user participation 36.
При три от проверените проекти (6) предвидените ресурси и умения за осъществяване на проекта са били достатъчни. 
For three of the projects (6) examined, the resources and skills allocated to implement the project were sufficient.
При другите три е възникнал проблем, свързан с липсата на достатъчно специалисти, когато са били необходими. 
The other three faced a problem of specialised resources, not enough of which were made available on time.
При проекта MDP ползвателите не винаги са били на разположение, тъй като по същото време е трябвало да бъде приключен подобен проект. 
For MDP the users were not always available as a similar project had to be finalised at the same time.
Това е довело до забавяния в изпълнението на проекта. 
This led to delays in project implementation.
По проекта MPIDS към екипа не е бил назначен бизнес анализатор и специалистите от ГД „Информационни системи“ не винаги са били на разположение, когато е имало нужда от тях. 
In MPIDS, no business analyst was assigned to the team and staff from DG-IS were not always available when needed.
Възлагането на поръчка на външна фирма за разработване на информационни технологии е станало причина за тримесечно закъснение. 
The procurement of an external developer caused a three-month delay.
След сключването на договор фирмата често е била сменяна, в резултат на което са възникнали проблеми в изпълнението на проекта. 
After being contracted, the developer changed frequently, causing problems in the project implementation.
Поради сложното му естество проектът е бил осъществен на различни фази (7). 
Due to its complexity the project was implemented in different phases (7).
Натрупаната от фаза 2 информация не е предадена във фаза 3, както е било планирано, тъй като по-голямата част от основните членове на предишния екип по проекта, включително и неговият ръководител, не са участвали във фаза 3. 
The knowledge transfer from phase 2 to phase 3 did not occur as planned, as most of the main former project team members including the project manager did not continue in phase 3.
При всички избрани проекти ползвателите редовно са били информирани за изпълнението на проекта. 
For all projects selected, the users were regularly informed during project implementation.
При повечето проекти ползвателите са били представлявани в съответната група за управление на проекти и/или по време на срещите на екипа по проекта и също така са получавали информация чрез месечните доклади за напредъка на проектите. 
For most of the projects, users were represented in the PSG and/or the project team meetings and they were also informed by the monthly project status reports.
(1) Иницииране, изготвяне и изпълнение на проекта. 
(1) Project initiation, preparation and implementation phase.
(2) TCERTO, Target 2 SSP и EER. 
(2) TCERTO, Target 2 SSP and EER.
(3) MDP, MPIDS и MAU. 
(3) MDP, MPIDS and MAU.
(4) MDP, MPIDS и Target 2 SSP. 
(4) MDP, MPIDS and Target 2 SSP.
(5) Инициатива за проект, разработка на проект и предложение за проект. 
(5) Project Initiation Document, Project Preparation Document and Project Submission Document.
(6) TCERTO, MAU и EER. 
(6) TCERTO, MAU and EER.
(7) Палатата избра фаза 3 за извършване на одит. 
(7) Phase 3 was selected for audit by the Court.
Проектът MDP е получил разрешение да не се подчинява на правилата на ЕЦБ за възлагане на поръчки с аргумента, че не е било възможно в поръчката да бъде променен предишният избор на подателя на данни. 
For the MDP project an exemption was given from the ECB’s procurement rules on the basis that the procurement could not have been separated from the previous choice of the data supplier.
Неговата основна сфера на дейност обаче не е била разработката и поддръжката на софтуер. 
However, software development and support were not the core business of this supplier.
Поради това разработката на поддръжката се е оказала по-скъпа от предвиденото. 
This made the development part of the maintenance release more expensive than foreseen.
Тестване и одобрение на крайните продукти от проектите по време на тяхното изпълнение 39. 
Testing and acceptance of the project deliverables during implementation 39.
Тестването на нов или изменен ИТ продукт представлява част от процедурите на ЕЦБ и следва да се извърши, преди всеки продукт да бъде пуснат в действие. 
Testing of a new or changed IT deliverable forms part of the ECB’s procedures, to be carried out before each deliverable is made operational.
Шестте проекта са били тествани, преди да започне тяхното функциониране. 
All six projects were tested before release.
Тестовете са били разработени от екипа на проекта. 
Tests were designed by the project team.
Крайните ползватели обаче не винаги са били включвани в разработката на тестовете, вследствие на което необходимите подобрения не са били установени навреме. 
However, end-users were not always involved in the development of the tests with the consequence that improvements needed were not identified in time.
Управленски информационни системи и доклади от мониторинг 40. 
Management information systems and monitoring reports 40.
ЕЦБ използва няколко инструмента за мониторинг на своите ИТ проекти. 
The ECB uses several tools in its monitoring of its IT projects.
Вложеното в проектите време заедно с финансовите данни и информация относно основните постижения и напредък по проекта се отразяват в месечен доклад за напредъка на проекта. 
The time spent on projects together with the financial data and information on the project’s main achievements and progress made is reflected in the monthly Project Status Report (PSR).
Достатъчно информативни доклади за напредъка на проектите са били изготвяни редовно при изпълнението на всичките шест проекта. 
PSRs containing sufficient information were regularly produced for all six projects during their implementation.
Беше отбелязано обаче, че в рамките на проекта Target 2 SSP някои доклади не са били изготвени поради липса на човешки ресурси. 
It was noted, though, that in the case of Target 2 SSP some reports were not prepared due to a lack of human resources.
Въпреки това вложеното в проектите време се записва само за персонала на ГД „Информационни системи“. 
Notwithstanding the above, time spent on projects is only recorded for DG-IS staff.
Времето, изработено от персонала в различните сфери на дейност и националните централни банки, се оценява само приблизително. 
The time spent by staff from the Business Areas and national central banks is only estimated.
Освен това изработените извънредни часове не се записват систематично или въобще не се отбелязват. 
Furthermore, overtime is generally not recorded consistently, or not at all.
Следователно мониторингът не се основава на пълна и точна информация за изработеното време. 
Therefore, monitoring is not based on complete and accurate time information.
При приключването на даден проект следва да се изготвя формална оценка на постигнатите цели и използваните ресурси. 
At project closure a formal assessment of the achievement of the project objectives and resources consumed should be carried out.
POCP предвижда изготвянето на доклад за приключване на проект след реализирането на всички продукти от изпълнението на проекта и след като неговият краен продукт е одобрен от съот­ ветните сфери на дейност, от притежателя на системата и от ГД „Информационни системи“, отдел „Операции“. 
The POCP provides for a Project Closure Report (PCR) to be produced once all deliverables of the implementation phase have been successfully achieved and the project end-product has been accepted by the Business Area(s) concerned, by the system owner and by DG-IS/Operations.
Докладът за приключване на проект служи като документ, с който се дава официално одобрение за приключване на проект. 44. Този документ е обширен, тъй като разглежда всички важни въпроси, които следва да бъдат взети предвид при приключването на даден проект. 
44. the (i) (ii) (iii) (iv) This document is comprehensive as it addresses all the main issues which should be considered at time of the closure of a project.
Основните му части са: i) оценка на постигането на поставените цели и обхват на проекта; ii) оценка на използването на човешките и финансовите ресурси; iii) оценка на количествените и качествените ползи; и iv) доклад за придобития опит. 
Its main sections are: assessment of achievement of approved project scope and objectives; assessment of the use of human and financial resources; quantitative and qualitative benefits assessment; and lessons learned report.
По правило POCP предвижда приключването на даден проект да се извършва в рамките на три месеца от одобряването на крайните продукти от проекта. 
Annex). As a general rule, the POCP provides that a project is to be closed within three months of the acceptance of the final project deliverables.
При проекта Target 2 SSP операциите са започнали през май 2008 г., а проектът е приключен на 15 април 2009 г. 
In the case of Target 2 SSP, operations commenced in May 2008 and the project was closed on 15 April 2009.
Това се дължи на факта, че ГД „Информационни системи“ и притежателят на системата не са могли да постигнат съгласие относно съдържанието на споразумението за нивото на обслужване. 
This was because DG-IS and the system owner could not agree on the contents of the Service Level Agreement (SLA).
По време на срещата на PSG през октомври 2007 г. е било споменато, че „споразумението за нивото на обслужване следва да бъде сключено преди пускането в действие на проекта Target 2 SSP. 
In the PSG meeting in October 2007 it was mentioned that ‘the SLA needs to be in place before the go-live of Target 2 SSP.
Този процес трябва да започне на ранен етап, тъй като ясното представяне на очакванията, услугите и комуникацията между операциите и различните ползватели са от голямо значение“. 
This needs to be started early as clear presentation of expectations/services and communication between operations and the different users are key’.
Подобна е ситуацията и с проекта MPIDS, който не е приключен, тъй като подписването на споразумението за нивото на обслужване е било значително забавено. 
Similarly, in the case of MPIDS, this project was not closed as the signature of the SLA was significantly delayed.
C 32/10 Официален вестник на Европейския съюз 9.2.2010 г. BG Оценка на постигането на одобрените цели и обхват на проекта 46. 
C 32/10 Official Journal of the European Union 9.2.2010 EN Assessment of achievement of approved project scope and objectives 46.
При приключването на даден проект следва да се извърши оценка на реалните резултати от проекта в сравнение с предварително одобрените цели и обхват. 
At project closure, an assessment should be carried out of the actual project results compared with its approved scope and objectives.
При оценката трябва да бъдат разгледани основните етапи и продукти от проекта, като се даде обяснение за всякакви съществени отклонения от първоначалния план. 
The assessment should consider the main project milestones and deliverables providing justification for any significant deviations.
Палатата разгледа извършените оценки за четирите проекта, за които до края на март 2009 г. е бил одобрен доклад за приключване на проект. 
TheCourtexaminedtheassessmentswhichwerecarriedoutofeachofthefourprojectsforwhicha PCR had been approved by the end of March 2009.
Направените оценки сравняват първоначалния план в пред­ ложението за проекта с постигнатите резултати. 
The assessments made compared the initial plan in the Project Submission Document with what was achieved.
Те разглеждат всеки етап и продукт, като дават обяснение за всички съществени отклонения. 
They addressed each planned milestone and deliverable providing explanations for all main deviations.
Беше отбелязано обаче, че при два от проектите (1) се наблюдават закъснения спрямо първоначалния план (вж. приложението). 
It was noted though that two of the projects (1) faced time delays over the initial plan (see Annex).
Двете основни изтъкнати причини са: i) увеличаването на обхвата на работата; и ii) липсата на човешки ресурси. 
The two main reasons provided were: (i) the increase in the scope of the work; and (ii) the unavailability of human resources.
При MAU официалното одобрение и предаване на проекта е извършено с шестмесечно закъснение, въпреки че техническата инфраструктура очевидно е била налице и в действие много преди посочения в доклада за приключване на проект срок. 
In the case of MAU, although the technical infrastructure was apparently available and in use much earlier than indicated in the PCR, the formal acceptance and handover faced a six month delay.
Оценка на използването на човешките и финансовите ресурси 49. 
Assessment of the use of human and financial resources 49.
В доклада за приключване на проект е предвидено да се прави сравнение между планирани и действително използвани човешки и финансови ресурси. 
The PCR prescribes that a comparison between the planned and actual human and financial resources should be carried out.
Докладите за приключване на проект по четирите проекта включват такова сравнение и предоставят обяснения за най-значителните разлики. 
The PCR of all four projects included such a comparison and provided explanations of most significant variations.
Действителните разходи са варирали от 3 % до 23 % под заложените в бюджета суми (вж. приложението). 
Theactualhumanandfinancialresourcesusedforeachofthefourprojectswerebelowthebudgeted ones. Actual expenditure ranged from 3 % to 23 % below the budget (see Annex).
Въпросът с недостатъчното изразходване на средства по проектите е бил повдигнат и от Бюджетната комисия на ЕЦБ в нейната оценка на мониторинговия доклад за бюджета на ЕЦБ от края на 2008 г. 
The issue of budget underspending in projects was also raised by the ECB’s Budget Committee in its evaluation report on the ECB’s 2008 year-end budget monitoring report.
В тази оценка се споменава, че комисията е установила неусвояване на 18 милиона евро (28,8 %) от бюджета. 
There it was mentioned that the Committee noted underspending of 18 million euro (28,8 %).
Комисията счита, че това се дължи главно на закъсненията по някои проекти и че има „нужда да се подобрят планирането и управлението на проектите“. 
The Committee considered that this was mainly due to delays in some projects and that there was ‘room for improvement in the planning and running of projects’.
Палатата констатира, че се наблюдават закъснения в изпъл­ нението на проектите (вж. приложението), които се отразяват на усвояването на бюджета. 
The Court noted that delays in project execution exist (see Annex) and do have an effect on budget implementation.
Като се има предвид обаче, че предвидените в първоначалния план средства са били повече от необходимите, това означава, че не се съставя достатъчно точен бюджет от самото начало. 
Considering, though, that resources provided in the initial plans were more than was needed, this indicates that initial budgets are not set as precisely as they should be.
Това води до ангажиране на бюджетни средства, които не могат да се използват за по-напреднали в развитието си проекти. 
This leads to budgetary resources being committed and thus, not being available for more mature projects.
Оценка на количествените и качествените ползи 52. 
Qualitative and quantitative benefits assessment 52.
При приключването на даден проект се прави оценка на качествени и количествени ползи, които да бъдат извлечени при пускането в действие на крайния продукт. 
At project closure an assessment of the qualitative and quantitative benefits to be achieved during the operation of the end-product is carried out.
Следва да бъде дадено обяснение на всякакви разлики спрямо информацията, представена в предложението за проекта и съответно използвана при определянето на приоритетите за проектите и при процедурата на подбор. 
Deviations from the information provided in the Project Submission Document and therefore used in the project prioritisation and selection procedure should be explained.
При всичките четири проекта в доклада за приключване на проекта се казва, че описаните в пред­ ложението за проекта ползи са останали валидни или са били постигнати. 
In the case of all four projects it was stated in the PCR that the benefits presented in the PSD either remained valid or had been achieved.
Някои ползи обаче могат да се оценят адекватно едва след определен период на действие (вж. точка 25). 
A number of these benefits though, can only be properly assessed following a period of operation (see paragraph 25).
При MDP е направено много повече от потвърждаване на първоначалната оценка в предложението за проект. 
In the case of MDP, the project went beyond just confirming the initial assessment included in the PSD.
Извършена е допълнителна оценка въз основа на различна методология. 
Another assessment was carried out using a different methodology.