natgillin/translations-raw huggingface dataset:
В Единния наръчник46 се изисква в плановете за преструктуриране да бъдат взети предвид уместни сценарии, включително такива, при които неизпълнението на задълженията може да бъде изолирано (специфично за дадена банка) или може да се наблюдава по време на по-мащабна финансова нестабилност или при събития, засягащи цялата система. 
The Single Rulebook46 requires resolution plans to take into consideration relevant scenarios, including that of idiosyncratic (bank-specific) failure, or failure at a time of broader financial instability or other system-wide events.
В един документ за политиките на Съвета за преструктуриране обаче се иска плановете за преструктуриране да се основават единствено на сценария за изолирано неизпълнение, като за проверка на надеждността и осъществимостта на предпочетената стратегия за преструктуриране се използват други сценарии. 
However, one SRB policy note asks that resolution plans be based only on the idiosyncratic scenario, with other scenarios used to test the credibility and feasibility of the preferred resolution strategy.
В избраните планове за преструктуриране Сметната палата не откри доказателства за извършването на подобни проверки, нито описание на допуснатите сценарии за избраните планове. 
We found no evidence in the sampled resolution plans that any such tests had been carried out, nor any description of the assumed scenarios for the sampled plans.
Извършеният от Съвета за преструктуриране вътрешен анализ на плановете за преструктуриране показва, че в тях не са обхванати достатъчно уместни сценарии. 
The SRB’s own internal analysis of resolution plans shows that they do not consider sufficient relevant scenarios.
Съветът за преструктуриране е посочил, че са необходими допълнителни насоки за последователното определяне на това кой сценарий да се използва. 
The SRB has stated that further guidelines are required for consistently determining which scenario is to be used.
Собственият анализ на Съвета за преструктуриране относно първата вълна от планове за преструктуриране (изготвени през 2016 г.) показва допълнителна липса на последователна методология. 
A further lack of consistent methodology was revealed in the SRB’s own cross-cutting analysis on the first wave of resolution plans (those drafted in 2016).
В анализа се установява, че различното тълкуване на действащото законодателство и липсата на хармонизирана методология са довели до несъответствия между плановете и до недостатъчна степен на подробност. 
The analysis found that different interpretations of the existing legislation and the absence of a harmonised methodology had led to inconsistencies between plans and an insufficient level of detail.
Например някои от вътрешните екипи по преструктуриране са извършили оценки по стопански дейности, а не по юридически лица. 
For example, some internal resolution teams performed assessments by business lines and not by legal entities.
В няколко плана услугите, свързани с частно банкиране или управление на активи, се считат за изключително важни, докато в други при аналогични обстоятелства тези функции не се считат за важни. 
Several plans considered private banking or asset management services to be critical, while others, in analogous circumstances, deemed these functions non-critical.
Политика относно съществените пречки и МИПЗ 100. 
Policy on substantive impediments and MREL 100.
Други две решения на Съвета за преструктуриране относно политиките оказват влияние върху съответствието на плановете за преструктуриране със законодателната рамка. 
Two other SRB policy decisions impact the compliance of resolution plans with the legislative framework.
На първо място, в Единния наръчник се изисква плановете за преструктуриране да включват набелязване на съществените пречки47. 
Firstly, the Single Rulebook requires resolution plans to include a determination of substantive impediments47.
Това е процес на консултации, който изисква ресурси, отнема около една година и би следвало да доведе до предприемането на последващи действия от страна на Съвета за преструктуриране за преодоляването на установените пречки. 
This is a consultative process which requires resources, takes around one year and should give rise to follow-up actions by the SRB to resolve the identified impediments.
Съветът за преструктуриране е взел вътрешно политическо решение за стартиране на този процес през 2018 г. 
The SRB has taken an internal policy decision to start this process in 2018.
Дотогава (вж. точки 73 и 74) той само ще установява възможните пречки, по отношение на които няма да предприема официални действия, тъй като те не се считат за „съществени“. 
Until then (see paragraphs 73 and 74) the SRB will do no more than identify potential impediments on which, because they are not deemed “substantive”, it will not take formal action.
Според Сметната палата тази временна политика не отговаря на правните изисквания. 
In our view this interim policy does not meet the legal requirements.
Второ, няма окончателна политика на Съвета за преструктуриране по отношение на определянето на МИПЗ. 
Secondly, there is no definitive SRB policy on the calculation of MREL.
подход, използван от него през 2016 г.48, който разчита на „информативни“ цели за МИПЗ (вж. точка 78). 
The SRB has published the preliminary approach it used in 201648, which relied on “informative” MREL targets (see paragraph 78).
До края на 2017 г. не е предвиден окончателен документ за политиките относно МИПЗ с цел определяне на задължителни цели. 
A final policy note on MREL, with a view to setting binding targets, is not scheduled until the end of 2017.
Проучването на Сметната палата показа, че НОП са особено настоятелни Съветът за преструктуриране да продължи работата по този документ за политиките и по този за съществените пречки. 
Our survey showed that NRAs are particularly keen for the SRB to move forward on this policy note and the one on substantive impediments.
Действието по тези точки е важно, за да се гарантира съответствие на плановете с Единния наръчник и наличие на достатъчно капацитет на банките за поемане на загуби. 
Action on these points is important to ensure that plans are in line with the Single Rulebook and banks have sufficient loss-absorbing capacity.
Управленски контрол и осигуряване на качеството 102. 
Management controls and quality assurance 102.
Съветът за преструктуриране предостави на Сметната палата само общо описание на своите рамки за вътрешен контрол и за осигуряване на качеството. 
The SRB provided us with no more than a general description of its internal control and quality assurance frameworks.
Повечето констатации в настоящия доклад (вж. точки 37—82) се отнасят до слабости при този управленски контрол. 
The balance of findings in this report (see paragraphs 37 to 82) reveals weaknesses in these management controls.
Това се потвърждава от хоризонталния анализ на самия Единен съвет за преструктуриране, в който са установени няколко недостатъка в плановете за преструктуриране по отношение на качеството. 
This is confirmed by the SRB’s own cross-cutting exercise, which found several qualitative shortcomings in resolution plans.
Съветът за преструктуриране изпитва сериозен недостиг на персонал 103. 
The SRB is seriously understaffed 103.
По време на одита бяха разгледани проблемите с човешките ресурси от момента на създаване на Съвета за преструктуриране и беше установена липса на приоритизиране във връзка с наемането на служители, които са необходими на началния етап. 
The audit looked at human resources issues from the time of the SRB’s set-up and found a lack of prioritisation of recruitment which is necessary in the start-up phase.
Непрекъснато изоставане от целите по отношение на персонала 104. 
Consistently behind staffing targets 104.
Първоначално Комисията е преценила, че изискването за персонала на Съвета за преструктуриране ще бъде 309 служители в еквивалент на пълно работно време (ЕПРВ)49. 
The Commission originally estimated that the SRB’s staff requirement would be 309 full-time equivalents (FTEs)49.
Според първоначалния план Съветът за преструктуриране е трябвало да достигне този брой до края на 2015 г. 
The initial plan was for the SRB to reach this number by the end of 2015.
През септември 2016 г. Съветът за преструктуриране е направил преглед на нуждата си от персонал и е завишил първоначалната цифра на 350 ЕПРВ, която да бъде достигната до 2017 г. 
In September 2016, the SRB reviewed its staffing needs and increased the original estimate to 350 FTEs, to be reached by 2017.
В проекта на многогодишен бюджет за периода 2018—2020 г. се предвижда допълнително нарастване до 400 ЕПРВ до края на 2019 г., което е с 33 % повече спрямо първоначалния разчет. 
The draft multiannual budget for 2018-2020 foresees a further increase to 410 FTEs by the end of 2019, up 33 % compared to the original estimate.
От самото начало реалният брой на служителите непрекъснато изостава от целта. 
Actual staff numbers have consistently lagged behind target since the very beginning.
Първоначалните кампании за набиране на персонал са организирани от Комисията. 
The initial recruitment campaigns were organised by the Commission.
Когато през март 2015 г. Съветът за преструктуриране поема пълната отговорност за набирането на персонал, той разполага с 35 служители. 
When the SRB took on full responsibility for recruitment in March 2015, it had 35 staff.
Този брой нараства на 101 до края на 2015 г. и на 171 до края на 2016 г. 
This number increased to 101 staff by the end of 2015 and to 171 by the end of 2016.
Положението е най-сериозно при набирането на експерти в областта на преструктурирането и политиките, нуждата от които е била подценена през 2015 г. и 2016 г. 
The situation is most serious in the recruitment of resolution and policy experts, the need for which was underestimated in 2015 and 2016.
Налице е критичен недостиг на персонал и в сферата на информационните технологии и на секретарските длъжности. 
There is also a critical shortage of IT and secretarial staff.
Недостигът на персонал в дирекциите за планиране на преструктурирането е повлиял значително на процеса на тяхното планиране. 
Staff shortages in resolution planning directorates have significantly affected the resolution planning process.
Това особено е засегнало натовареността на координаторите на вътрешните екипи по преструктуриране, повечето от които отговарят за над десет банки. 
They have particularly impacted the workload of internal resolution team coordinators, most of whom are responsible for more than ten banks.
Задълженията на Съвета за преструктуриране съгласно законодателството, като например отговорността му за планиране на преструктурирането на по-малко значими банки, извършващи трансгранична дейност, са оказали допълнителен натиск върху и без това оскъдните ресурси. 
The SRB’s duties under the legislation, such as its resolution planning responsibility for cross-border less significant banks, has put additional pressure on already scarce resources.
В плана за създаване на Съвета за преструктуриране се разглежда изискването за персонала по отношение на общ брой и желан статут и степени. 
The SRB’s establishment plans address its staff requirement in terms of overall numbers and desired status and grades.
Съветът за преструктуриране е определил от какъв брой служители се нуждае, за да покрие работата в зависимост от размера на банковата група. 
The SRB has determined how many staff it needs to cover work depending on the size of a banking group.
на необходимите опит и други умения в отделните дирекции и отдели за планиране на преструктурирането. 
However, it has not assessed the expertise and other skills necessary in individual resolution planning directorates and units.
В някои дирекции липсват или има недостиг на конкретни експерти (например експерти в областта на оценката на стойността) и служители със съответните езикови умения. 
Some directorates lack or are short of specific experts (for example valuation experts) and staff with relevant language skills.
Поради недостиг на персонал не е приключена важна работа по политиките и насоките. 
Due to understaffing, important work on policies and guidelines has not been completed.
В края на март 2017 г. дирекцията, която отговаря за стратегията, процесите и методологията за преструктуриране, е разполагала едва с една трета от целевия брой служители. 
At the end of March 2017, the directorate responsible for resolution strategy, processes and methodology had only one third of its target staff number.
За да компенсират този недостиг, дирекциите за планиране на преструктурирането са посветили значителна част от времето си на работа по политиките и на други теми, несвързани с преструктуриране (25 % през 2016 г.), вместо да се фокусират върху основната си дейност. 
To partially compensate for this shortage, the resolution planning directorates were devoting a significant part of their time to policy work and other non-resolution topics (25 % in 2016) instead of focusing on their core business.
Голямото текучество означава недостиг на персонал в отдела за ИТ, където липсва и адекватна ИТ система, и поради това не може да оказва ефективна подкрепа на процеса за планиране на преструктурирането. 
A high turnover has meant staff shortages in the IT unit, which also lacks an adequate IT system and therefore cannot efficiently support the resolution planning process.
Внедряването на усъвършенствана ИТ система за планиране на преструктурирането следва да бъде част от стратегията за ИТ, която се разработва в момента. 
The introduction of an improved IT system for resolution planning should be part of the IT strategy which is currently being developed.
Недостигът на персонал в Съвета за преструктуриране е довел до висок процент на извънредния труд, който представлява приблизително 15 000 часа или 6 % от общото работно време през първите десет месеца на 2016 г. 
The SRB’s staff shortages have resulted in high rates of overtime, which accounted for around 15 000 hours or 6 % of total working time in the first ten months of 2016.
Преструктурирането на банки в Европа е развиваща се област и професията „експерт по преструктуриране“ все още е доста нова. 
In Europe, bank resolution is a developing field and the profession of resolution expert is still rather new.
Поради това повечето служители, които се наемат на длъжности, свързани с планиране на преструктурирането, е необходимо да придобиват познания на място. 
This being so, most staff recruited to resolution planning posts need to acquire knowledge on the job.
Освен това през последните две или три години Съветът за преструктуриране изпитва сериозна конкуренция по отношение на квалифицирания персонал с други органи на ЕС (Комисията и ЕЦБ) и с банковия 44 
Moreover, in the last two to three years the SRB has had to compete heavily with other EU bodies (the Commission and the ECB) and the banking sector for qualified staff50.
Почти 75 % от НОП посочват в проучването на Сметната палата, че изпитват трудности при наемането на персонал в областта на преструктурирането на национално равнище. 
Almost 75 % of the NRAs in our survey stated that it was also difficult to recruit resolution staff to national posts.
Съветът за преструктуриране потвърди, че набирането на персонал е предизвикателство поради дългите процеси на набиране, ограничения брой подходящи кандидати на един силно конкурентен пазар на труда и недостига на кандидати, желаещи да се присъединят към Съвета за преструктуриране на временен договор. 
The SRB has confirmed that recruitment is challenging, owing to lengthy recruitment processes, the limited number of appropriate candidates in a highly competitive labour market, and a shortage of applicants willing to join the SRB on temporary contracts.
Той също така информира Сметната палата, че няма да успее да постигне целите за персонала за 2017 г., което затруднява пълното постигане на неговия правен мандат. 
The SRB has also informed us that it will miss its staffing targets for 2017, making it difficult to fully accomplish its legal mandate.
Освен това Съветът очаква, че дори през 2020 г. общата численост на персонала на негово разположение няма да съответства на числеността, която се счита за необходима, за да може да изпълнява задълженията си. 
Further, it expects that even in 2020 the total number of staff available to the SRB will not be commensurate with the number considered necessary for it to fully discharge its obligations.
Набирането на персонал е особено критично за Съвета за преструктуриране в момента – в първите години от неговата дейност – поради продължителността на процедурите по набиране и големия брой служители, от които има нужда. 
Under-resourced HR function impacts recruitment 115. Recruitment is especially critical for the SRB at present, in its early years, because of the duration of recruitment procedures and the large volumes of staff needed.
В годишния си доклад за 2015 г. Съветът за преструктуриране е определил въвеждането на ефективна дейност, свързана с човешките ресурси, като един от ключовите приоритети за началния етап от дейността му. 
In its 2015 annual report the SRB identified putting in place an effective HR function as one of the key priorities for its start-up phase.
През март 2015 г., когато поема набирането на персонал от Комисията, неговият екип в областта на човешките ресурси се състои от двама души, единият от които работят по набирането на персонал. 
In March 2015, when the SRB took over recruitment from the Commission, its HR team consisted of two people, one of whom worked on recruitment.
в областта на човешките ресурси нараства на седем, като включва само двама, които отговарят за набирането на персонал. 
At the end of 2015, the total number of HR staff had risen to seven, including only two with responsibility for recruitment.
През декември 2016 г. екипът в областта на човешките ресурси все още е с ограничен капацитет – състои се от девет души, едва трима от които работят по набирането на персонал. 
In December 2016, the HR team still had limited capacity – the team had consisted of seven staff, of whom just three worked on recruitment.
За рекламирането на свободните длъжности екипът използва само ограничени канали за набиране на персонал, като например своята собствена интернет страница и тази на ЕС за набиране на персонал, както и социалните медии, но не и специализираната във финансовата област преса. 
To advertise vacant positions, the HR team has used only limited recruitment channels, such as its own and the EU’s recruitment websites, as well as social media, but not the specialised financial press.
Освен това той не разполага със специално пригодени ИТ инструменти за набиране и управление на персонала. 
Moreover, it does not have bespoke recruitment and staff management IT tools.
Това е довело до грешка при проверката на заявленията за кандидатстване и до неефективност при описа на досиетата на служителите. 
This has resulted in a mistake in the verification of job applications and inefficiencies in the inventory of staff files.
Програмата за обучение на Съвета за преструктуриране, част от която е отворена за служители на НОП, акцентира върху повишаването на знанията на служителите във връзка с основите на преструктурирането и повишаването на осведомеността във връзка със случаи на преструктуриране от реалната практика. 
The SRB’s training programme, some of which is open to NRA staff, focuses on strengthening staff knowledge of resolution basics and raising awareness of real-life resolution cases.
Пример за добра практика са подбрани събития, свързани с обучение. 
Selected training events are examples of good practice.
Сред тях са семинари по обяд и презентации на примери от практиката, насочени, наред с другото, към развиване на обща култура в областта на преструктурирането. 
These include case-study presentations aimed at, among other things, developing a common resolution culture, and lunchtime seminars.
Рамката за сътрудничество с НОП и ЕЦБ се нуждае от подобрение 119. 
Cooperation framework with NRAs and the ECB needs improvement 119.
По време на одита бяха разгледани отношенията между Съвета за преструктуриране и съответно НОП и ЕЦБ и беше установено, че е необходимо по-добро споделяне на информация и по-добро сътрудничество. 
The audit looked at the relationship between the SRB and the NRAs and the ECB, respectively, and found that better information sharing and co-operation is needed.
Липсва яснота при сътрудничеството с НОП 120. 
Lack of clarity in cooperation with NRAs 120.
От Съвета за преструктуриране се изисква да съгласува дейността си и да си сътрудничи с НОП в рамките на ЕМП. 
The SRB is required to coordinate and cooperate with the NRAs within the SRM.
Съветът за преструктуриране е взел решение да създаде вътрешни екипи по преструктуриране на всички банки в рамките на неговите правомощия с участието на негови служители и НОП. 
The SRB decided to set up internal resolution teams for the resolution of all banking groups under its remit, involving a combination of SRB and NRA staff.
Тези екипи винаги се ръководят от служители на Съвета за 46 
teams are always headed by SRB staff.
Съветът за преструктуриране е създал общо 75 вътрешни екипа по преструктуриране, някои от които отговарят за повече от една група. 
The SRB has established a total of 75 internal resolution teams, some with responsibility for more than one group.
Разделението на задачите между Съвета за преструктуриране и НОП все още не епрецизирано. 
The division of tasks between SRB and NRAs is still unclear.
В края на 2016 г. Съветът за преструктуриране е създал работна група, която да постигне договореност относно оперативното разделяне на работата. 
At the end of 2016, the SRB established a task force to agree on the operational distribution of work.
Според Сметната палата е трудно да се преценят нуждите от персонал и бюджет без ясно разпределение на задачите. 
In our view it is difficult to estimate staff and budget needs without a clear distribution of tasks.
В РЕМП не се посочва точно доколко Съветът за преструктуриране и НОП са съответно ангажирани във вътрешните екипи по преструктуриране. 
The SRMR does not specify the precise extent of the SRB’s and NRAs’ respective involvement in the internal resolution teams.
В резултат на това Съветът за преструктуриране не осъществява контрол върху състава, ранга, опита или оценка на изпълнението на определените от НОП служители за работа във вътрешните екипи по преструктуриране. 
As a consequence, the SRB does not have control over the composition, seniority, expertise or performance evaluation of the staff assigned by NRAs to work in internal resolution teams.
Той може единствено да изразява становища относно минималния брой служители, които са необходими за даден вътрешен екип по преструктуриране, и относно степента на принос от страна на НОП. 
It may only express its views on the minimum number of staff required for an internal resolution team and the level of the NRA contribution.
Планираното за 2017 г. съотношение между служителите от Съвета за преструктуриране и НОП е 5:6. 
The planned figures for 2017 give a ratio of SRB to NRA staff of 5:6.
За сравнение, средното съотношение между служителите от ЕЦБ и от националните компетентни органи (НКО) в съвместните надзорни екипи е 1:351. 
By comparison, the average ratio of ECB staff to national competent authority (NCA) staff on joint supervisory teams is 1:351.
Настоящият брой на служителите във вътрешните екипи по преструктуриране не е достатъчен за извършване на работата, която им е възложена. 
The current level of internal resolution team staffing is not sufficient for the work assigned to them.
Съветът за преструктуриране е отпуснал приблизително 60 ЕПРВ за вътрешните екипи по преструктуриране. 
The SRB allocated approximately 60 FTEs to internal resolution teams by end-2016.
До края на 2017 г. се планира този брой да нарасне до 170, макар да е ясно, че ако не настъпят промени в сегашното разпределяне на задачите, на голяма част от тези служители ще продължи да се възлага работа по политиките и по други теми, които не са свързани с преструктуриране. 
This number is planned to increase to 170 by the end of 2017, although it is clear that, unless the current task allocation changes, a significant proportion of these staff will continue to be assigned to policy work and other non-resolution topics.