natgillin/translations-raw huggingface dataset:
63. анализите на разходите и ползите, придружаващи решенията за създаване на агенциите, се фокусират върху сравнение на разходите, не вземат сериозно под внимание другите актуални ползи и и не са подкрепени от достоверни данни относно работното натоварване и производителността. освен това някои от разходите не са точно изчислени. арп имат ограничен принос към добавената стойност на процеса на вземане на решения. препоръка 1 Комисията следва да преразгледа процедурите си за определяне на потенциала за възлагане на дейности на външни изпълнители и за създаване или разширяване на агенции. Комисията следва да гарантира, че арп са по-обстойни, за да им позволи да допринесат напълно и ефективно към процеса на вземане на решения. 
63. the cost–benefit analyses accompanying the decisions to create the agencies focused on cost comparisons, took little account of other relevant benefits, and were not backed up by reliable data on workload and productivity. in addition, some of the costs were incorrectly estimated. the cBas brought limited added value to the decision-making process. recommendAtion 1 the commission should reconsider its procedures for identifying the potential for externalisation and for considering the establishment or the extension of agencies. the commission should ensure that the cBas are more complete to allow them to contribute fully and effectively to the decision-making process.
64. Финансовите икономии очевидно произтичат от назначаването на работа на договорно наети служители с по-ниска степен, отколкото длъжностните лица в Комисията. точната цифра на спестените средства обаче не може да бъде прецизно установена. освен това адекватността на плановете относно необходимите на агенциите позиции и позициите в Комисията, подлежащи на освобождаване поради възлагане на дейности на външни изпълнители, не могат да бъдат оценени при липсата на надеждни данни относно предходната ситуация в Комисията. 
64. financial savings clearly result from recruiting contract staff at lower grades compared to the commission’s officials. however, the precise amount of the savings cannot be accurately quantified. moreover, the adequacy of the plans concerning the posts needed by the agencies and the posts to be freed at the commission as a consequence of the externalisation cannot be assessed in the absence of reliable data available on the ex ante situation at the commission. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
65. В резултат от тяхната специализация в ясно определени задачи изпълнителните агенции осигуряват по-добри услуги в сравнение с ръководещите ги по-рано гД. те сключват договори, извършват плащания и одобряват технически и финансови доклади относно проектите по по-експедитивен начин. освен това агенциите са подобрили процесите и са разширили външната комуникация и разпространението на резултатите, като по този начин са допринесли за подобряване на прозрачността на еС. от друга страна палатата установи, че елементи на строгост при назначаването на работа на персонала могат да възпрепятстват постигането на очакваните подобрения на ефикасността. 
65. as a result of their specialisation in well-defined tasks, the executive agencies are delivering better service than their parent Dgs did before. they conclude contracts, make payments and approve technical and financial reports on the projects more rapidly. they have also improved the processes and increased external communication and dissemination of results, thus contributing to enhance the visibility of the eu. on the other hand, the court found that elements of rigidity in the recruitment of staff can hinder the attainment of the expected efficiency gains.
27 препоръка 2 С цел да анализира напълно ползите от изпълнителните агенции, Комисията следва да се увери, че притежава уместни и надеждни данни относно работното натоварване и продук-тивността, свързани с изпълнението на прехвърлените задачи преди и след тяхното възлагане на външни изпълнители. това е важно също така и за да се гарантира способността на съществуващите агенции да се справят с допълнителни задачи. Комисията също така е поканена да определи факторите за успех, които са довели до по-добри резултати при изпълнителните агенции, както и да приложи подобни фактори при програми, които продължават да бъдат управлявани вътрешно. Комисията следва да предвиди мерки за опростяване на назначаването на работа на персонала на агенциите. 
27 recommendAtion 2 in order to fully evaluate the benefits produced by the executive agencies, the commission should ensure that it has relevant, reliable workload and productivity data related to the implementation of the delegated tasks, both before and after externalisation. this is also essential to ascertain the capacity of the existing agencies to cope with additional tasks. the commission is also invited to identify the success factors which have led to better results at the executive agencies and to apply similar factors to programmes which continue to be managed in-house. the commission should reflect upon measures to simplify the recruitment of the agencies’ staff.
66. надзорът от страна на Комисията на дейността на изпълнителните агенции не е напълно ефективен. графикът на годишните работни програми не дава възможност на Комисията да ги използва за определяне на приоритетите и целите на агенциите. на изпълнителните агенции по принцип са били поставени задачи без ориентирани към резултати цели. Мониторингът с помощта на голям брой показатели е ограничен до управленските дейности и не обхваща ключовите аспекти ефективност и ефикасност. изискванията за отчетност не включват друго освен елементарни бюджетни данни. Специален доклад No 13/2009 — Добър избор ли е делегирането на задачи по изпълнението на изпълнителни агенции? 
66. the commission’s supervision of the executive agencies’ activities is not fully effective. the timing of the annual work programmes does not enable the commission to make use of them to define the agencies’ priorities and objectives. the executive agencies have generally been assigned tasks without results-oriented and targeted objectives. monitoring, whilst making use of a large number of indicators, is restricted to the management activities and does not cover the key aspects of effectiveness and efficiency. the reporting requirements do not extend beyond simple budgetary data. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
28 препоръка 3 агенциите следва да бъдат подложени на надзор по-специално относно постигнатите резултати. графикът за приемане на годишните работни програми следва да стане по-устой-чив. Комисията следва да си постави конкретни, измерими, достижими, актуални и планирани със срокове цели и да извършва мониторинг на резултатите чрез ограничен брой ключови показатели за изпълнението, които да съставят основата за целите за следващата година. това е важно също така в дългосрочен план за стратегическите функции на Комисията (нейната „основна дейност“), които изискват познаване на изпълнението на проекта въз основа на резултати, базирани на доказателства. настоящият доклад беше приет от Сметната палата в люксембург, на заседанието ѝ от 15 и 16 юли 2009 г. 
28 recommendAtion 3 the agencies should be supervised more specifically on a results basis. the timing for the adoption of the annual work programmes should be made more consistent. the commission should set smaRt objectives and monitor their achievement by a limited number of key performance indicators which form the basis for next years’ objectives. this is also crucial in the longer term for the commission’s strategic functions (its ‘core business’), which require knowledge of project implementation on the ground and evidence-based results. this report was adopted by the court of auditors in luxembourg at its meeting of 15 and 16 July 2009.
За Сметната палата Vítor Manuel da Silva Caldeira Председател Специален доклад No 13/2009 — Добър избор ли е делегирането на задачи по изпълнението на изпълнителни агенции? 
For the Court of Auditors vítor manuel da silva caldeira President special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
27 873,17 Специален доклад No 13/2009 — Добър избор ли е делегирането на задачи по изпълнението на изпълнителни агенции? Регулаторна агенция 31 приложение II разлики между изпълниТелниТе и регулаТорниТе агенЦии Изпълнителна агенция Учредяване Създадена от Комисията според регулаторната процедура Създадена от Съвета или от Съвета и Парламента Правнo основание Учредителен акт на програмата Решение на Комисията в съответствие с Регламент (ЕО) No 58/2003 на Съвета Регламент на Съвета или Регламент на Парламента и Съвета Контрол Под контрола на Комисията Под контрола на съвет, състоящ се от представители на държавите-членки, на Комисията, а понякога и на други заинтересувани страни Седалище Брюксел / Люксембург (близо до седалището на Комисията) Седалището се определя от Съвета Обхват Изпълнителни и оперативни задачи, свързани с определена разходна програма Помощ за държавите-членки и Комисията под различна форма (например приемане на общи обвързващи правила, издаване на технически/ научни становища, изготвяне на доклади за инспекция, изграждане на мрежи и обмен на информация) и помощ за прилагане на регламент на Общността Продължителност Ограничена По принцип неограничена, но зависи от правната база Бюджет Изцяло субсидирана като част от финансовия пакет на програмите Комбинация от субсидии на ЕО и самостоятелно финансиране Освобождаване от отговорност Подлежи на отделно освобождаване от отговорност във връзка със своя административен бюджет, докато оперативните разходи са част от общата процедура по освобождаване от отговорност на Комисията. 
Regulatory agencies 31 Annex ii differences between executive And reGulAtory AGencies Executive agencies Setting up Created by the Commission under the regulatory procedure Created by the Council or by the Council and the Parliament Legal basis Basic act of the programme Commission decision under Council Regulation (EC) No 58/2003 Regulation of the Council or regulation of the Parliament and the Council Control Under the control of the Commission Under the control of a board, consisting of representatives of the Member States, the Commission and sometimes other interested parties Seat Brussels/Luxembourg (close to Commission headquarters) Seat decided by the Council Scope Executive and operational tasks related to a specific spending programme Assistance to Member States and the Commission in various forms (e.g. adoption of common binding rules, issuing of technical/scientific opinions, establishment of inspection reports, networking and exchange of information) and help in implementing Community regulation Life/time Limited In general, unlimited, but depends on the legal base Budget Fully subsidised as a part of the programme financial envelope Combination of EC subsidies and self-financing Discharge Subject to individual discharge for their administrative budget while the operational expenditure is part of the general discharge given to the Commission Subject to individual discharge for their own budget (administrative and operational expenditure) special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
33 EACI EACEA EACH Популяризиране на Общността като насърчаваща програмите на Общността • Повече от 30 информационни дни на година • Специален уебсайт с около 200 000 посещения на раздела с поканата за подаване на предложения • Организиране на национални информационни дни в допълнение към Европейските информационни дни в Брюксел • Организиране на няколко информационни дни/информационни сесии/семинари (например информационни дни относно програмите„Обучение през целия живот”, „Култура“; „МЕДИА“; първоначални срещи с организатори на проекти по програмата за обучение през целия живот, годишни срещи на консорциуми на Еразмус Мундус) • Подпомагане на събития, организирани от националните центрове за контакти • Уебсайт, посветен на темата, с повече от 300 000 посещения през 2008 г. • 16 информационни дни в цяла Европа през 2008 г. с 2 400 участници • Специален уебсайт с нарастващ брой посетители • 23 технически срещи с експертни групи, организирани през 2007 г. 
EACEA 33 EACI EACH Visibility of the Community as promoter of the Community programmes • More than 30 Infodays/year • Dedicated website with about 200 000 hits on the call for proposal section • Organisation of national Infodays in addition to European Infodays in Brussels • Several Infodays/information sessions/workshops organised (eg.
(1 600 поканени лица) • Създаване на специална мрежа (Национални точки за контакт) за обмен на информация относно програмите Разпространение на резултатите • Публикуване на информационни документи за проектите на уебсайта • Публикуване на брошури на проектите и видео доклади по определени теми • Представяне на примери за проекти по време на информационните дни • Публикуване на избрани резултати на уебсайта незабавно след решенията за подбор, последвани от индивидуални уведомления за резултатите • Индивидуална информация за причините за отказ • Публикуване на уебсайта на най-добрите практики и сборници • Информация, събрана от доклади на проекти, използвана за информиране на по-широка общественост. • Включване на агенцията в разработване на инструменти за разпространение на информацията (проект EVE) • Значително подобрение на обратната връзка с одобрените и неодобрените кандидати • Насоки за кандидатите • Насоки за бенефициентите относно подготовката на окончателното плащане Специален доклад No 13/2009 — Добър избор ли е делегирането на задачи по изпълнението на изпълнителни агенции? 
Infodays for LLP, culture; media festivals; kick-off meetings with LLP project promoters, annual meetings of Erasmus Mundus consortia) • Support to events organised by national contact points • Dedicated website with more than 300 000 hits in 2008 • 16 Infodays all over Europe in 2008 with 2 400 participants • Dedicated website with an ever increasing number of hits • 23 technical meetings with expert groups organised in 2007 (1 600 persons invited) • Creation of a dedicated network (national focal points) to exchange information on the programmes Dissemination of results • Publication of projects’ fact sheets on the website • Publication of project brochures and video reports on selected subjects • Presentation of examples of projects during the Infodays • Publication of selection results on the website immediately after selection decisions, followed by individual notification of results • Individual information on the reasons for non-selection • Publication on the website of best practices and compendia • Information collected from project reporting used for dissemination to a wider public • Involvement of the agency in the development of dissemination tools (EVE project) • Substantial improvement of feedback sent to successful and unsuccessful applicants • Guidelines for applicants • Guidelines for beneficiaries on how to prepare a final payment special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
34 Специален доклад No 13/2009 — Добър избор ли е делегирането на задачи по изпълнението на изпълнителни агенции? отгоВори на КоМиСията резюме I. Комисията приветства доклада на Сметната палата. 
34 special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
Специален доклад No 13/2009 — Добър избор ли е делегирането на задачи по изпълнението на изпълнителни агенции? 36 iv) задачите, които се делегират на изпълнителни агенции, са ясно определени в решението на Комисията за тяхното делегиране и касаят изпълнението на програми. това дава възможност за специализация и постигане на синергия. една от основните ползи, произтичащи от една изпълнителна агенция, е процесът на подбор на служители, който дава възможност за по-гъвкаво наемане на служители с определена специализация. v) Комисията ще обмисли как да се съобрази с препоръката на палатата в посока по-добро измерване на многогодишното представяне на изпълнителната агенция. 
36 (iv) the tasks being delegated to executive agencies are clearly defined in the commission decision delegating those tasks and relate to the implementation of programmes. this allows specialisation and synergies. one of the major benefits of an executive agency is the staff selection process, which allows for more flexible recruitment of specialised staff. (v) the commission will consider how to follow the court's recommendation aiming at a better measurement of the executive agency’s multiannual performance. the commission sees its supervision responsibility as a broader task which it fulfils with due diligence. the combination of regular formal meetings and the detailed reporting requirements allow the supervisory Dgs to closely monitor the performance of the agencies. a revision of the number of indicators and the development of new indicators should allow the supervisory Dgs to improve the performance measurement of the agencies. the annual work programme (awp) of the executive agency is but one element.
Самото докладване на постигнатото по целите на програмата се прави от отговорната гД в рамките на нейния годишен отчет за дейността. отгоВори на КоМиСията VI. i) Комисията постоянно коригира цялостния си подход към възлагането на дейности на външни изпълнители, както и оценката на нуждите си. евентуално бъдещо удължаване на срока на действие на изпълнителни агенции или разширяване на кръга на техните задачи ще даде на Комисията възможност да оцени подробно тези подобрения, като се ползва от натрупания при работата на агенциите опит. ii) Комисията счита, че анализите на разходите и ползите непрекъснато се подобряват. те винаги са имали важна роля в процеса на вземане на решения за създаването на нови изпълнителни агенции или за удължаване мандата на съществуващите. iii) Комисията признава, че първоначалните анализи на разходите и ползите и финансови обосновки не винаги са съдържали всички възможни показатели за работното натоварване и производителността преди възлагането на дейностите на външни изпълнители. 
Reporting on the achievements towards the objectives of the programme itself is performed by the Dg responsible in its annual activity report.
37 v) преразглеждането на броя на показателите и разработването на нови показатели следва да позволи на упражняващите надзор генерални дирекции да подобрят измерването на изпълнението на агенциите и да повишат съответствието между конкретните цели и показатели на програмите и отчитането от страна на агенцията на резултатите от нейната дейност като продукти, свързани с определени разходи и изработени с оглед на конкретна цел. освен това след разпределението на ролите между службите на Комисията и изпълнителните агенции показателите, разработени от и за агенциите, следва основно да се отнасят до управленските дейности (вложения, процеси, продукти, изпълнение), за които агенциите отговарят. показателите за резултата или за въздействието се повлияват само в изключително малка степен от агенциите. 
37 (v) the revision of the number of indicators and the development of new indicators should allow the supervisory Dgs to improve the performance measurement of the agencies, and to improve the consistency between the specific objectives and indicators of the programmes and the reporting by the agency on the results of its work in terms of expenditure-related outputs delivered by specific objective. moreover, following the distribution of roles between the commission services and the executive agencies, the indicators set up by and for the agencies should primarily concern the management activities (inputs, processes, outputs, performance) for which they are responsible.
ВъВедение 1.-2. Мотивацията за възлагането на дейностите на външни изпълнители произтича от необходимостта от повишаване на ефективността и подобряване на изпълнението при реализацията на програми на общността и същевременно задържане в рамките на Комисията на задачите във връзка с политиките и осигуряването на мониторинг върху работата на агенциите. изпълнителните агенции са инструмент, с който да бъде разрешен проблемът с нарастващия брой нови или преработени програми и удовлетворена потребността на Комисията да се концентрира върху своите политически и институционални прерогативи, както и да бъде разрешен въпросът с липсата в Комисията на човешки ресурси, които имат конкретно необходимата квалификация за управлението на програмите. оперативните задачи на агенциите не са повече от изпълнителски и не предполагат политически избор. отгоВори на КоМиСията 3.до7. изпълнителните агенции са резултат от политиката на Комисията за възлагане на дейности на външни изпълнители, която от своя страна беше породена най-вече от два фактора — приключването на сътрудничеството с т.нар. служби за техническа помощ (Стп), които подпомагаха Комисията в управлението на програми на общността и необходимостта Комисията отново да се съсредоточи върху своите институционални задачи като създаване на политики и стратегическо управление. 
Result or impact indicators of programmes are only to a very limited extent influenced by agencies. introduction 1. to 2. the rationale behind the externalisation to executive agencies is the need for efficiency gains and improved performance in the implementation of the community programmes, whilst preserving within the commission the policy tasks and ensuring the monitoring of the operation of the agencies. executive agencies are a tool to address the increased number of new or revamped programmes and the need for the commission to focus on its political and institutional prerogatives as well as the lack of resources within the commission that have the specific qualifications necessary for managing the programmes. their operational tasks are simply executive and do not entail political choices.
В условията на умножаващи се програми на общността и вземайки предвид предложението на европейския парламент (бюджетна комисия), Комисията предложи правна рамка за делегиране на част от нейните управленски задачи на изпълнителни агенции. Създаването на изпълнителни агенции беше счетено за ключов момент и за по-ефективното, и за по-резултатното управление на програмите на общността чрез голяма степен на специализация или чрез прегрупиране на сродни програми и дейности в една агенция с цел постигане на икономии от мащаба. освен това изпълнителните агенции могат да постигат тези резултати при по-малки разходи в сравнение с Комисията. това се дължи най-вече на броя на договорно наетите служители, които изпълнителните агенции могат да наемат, и на продължителността на техните договори. 
Reply of the commission 3.to7. executive agencies are the outcome of an externalisation policy of the commission that was triggered mainly by two factors: the end of the collaboration with so-called technical assistance offices (taos) which assisted the commission in the management of community programmes; and the need for the commission to refocus on its institutional tasks such as policy-making and strategic management. against the backdrop of expanding community programmes, and taking account of the suggestion of the european parliament (Budget committee), the commission proposed the legal framework for delegating some of its management tasks to executive agencies. the creation of executive agencies was seen as key for managing community programmes both more efficiently and more effectively through a high degree of specialisation or the regrouping of similar programmes and activities within one agency so as to achieve economies of scale. furthermore, executive agencies, in comparison with the commission, can deliver these results at lower costs. this is mainly due to the number of contract staff executive agencies can employ and the duration of their contracts.