natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Постигнатата по този начин съгласуваност между оперативно и бюджетно планиране (вж. фигура 2) следва да бъде отразена чрез счетоводен подход, който да предоставя база за оценка на резултатите. 
Furthermore, the consistency thus achieved between operational planning and budgetary planning (see Figure 2) should be reflected by an accounting approach that provides a basis for evaluating results.
Въпреки че за нуждите на вътрешното си управление три агенции са изготвили бюджет по дейности 19, все още нито една от тях не го е представила на управителния си съвет за одобрение и последващо прилагане. 
Although, for their internal management needs, three of the agencies had indeed prepared an activity-based budget19, neither had yet submitted it to its management board for approval for the purpose of subsequent implementation.
ФИГУРА 2 18 СИМЕТРИЧНОСТ НА БЮДЖЕТНАТА ПРОЦЕДУРА И ИЗПЪЛНЕНИЕТО НА ГОДИШНАТА РАБОТНА ПРОГРАМА Съгласуване на стремежите на работната програма с реалната бюджетна ситуация: определяне на приоритетите Вътрешен контрол: контрол на риска, мониторинг на изпълнението Информацията в тези документи трябва да бъде пълна, точна и уместна година n-1 Приемане на бюджета: оценка на очакваните приходи, разрешаване на разходи година n-1 година n Бюджетна счетоводна отчетност, счетоводна отчетност на базата на текущо начисляване и аналитична счетоводна отчетност година n година n+1 Финансови отчети за предишната година: отчет за изпълнение на бюджета, отчет за приходите и разходите, счетоводен баланс за годината година n+1 Приемане на годишната работна програма: цели, които да бъдат постигнати, ресурси, които да бъдат мобилизирани, очаквани измерими резултати Мониторинг на изпълнението, редовна актуализация на показателите за изпълнение по отношение на вложените средства, крайните продукти и последиците Годишен отчет за дейността: степен на постигане на целите, използвани ресурси, показатели за изпълнение 
FIGURE 2 18 SYMMETRIES BETWEEN THE BUDGETARY PROCEDURE AND THE IMPLEMENTATION OF THE ANNUAL WORK PROGRAMME Reconciling of the work programme’s ambitions with the actual budgetary situation: setting of priorities Internal control: risk control, monitoring of performance The information in these documents must be complete, accurate and relevant year n+1 Financial statements for the previous year: report on implementation of the budget, revenue and expenditure account, balance sheet for the year year n+1 year n–1 Adoption of the budget: estimation of revenue, authorisation of expenditure year n–1 year n Budget accounting, accruals-based accounting, cost accounting year n Adoption of the annual work programme: objectives to be achieved, resources to be allocated, expected measurable results Monitoring of performance, regular updating of performance indicators in terms of inputs, outputs and outcomes Annual activity report: level of achievement of objectives, resources deployed, performance indicators
На последно място, рядко е било възможно да се установи връзка между човешките ресурси, отбелязани в работната програма, и тези, отбелязани в щатното разписание 20, тъй като това не е изрично задължително. 
Lastly, it was seldom possible to establish the link between the human resources stated in the work programme and those in the establishment plan20, since there is no formal requirement for this to be done.
Най-лесно е да се оцени разпределението на ресурсите, а разделението на отговорностите е най-ясно, когато структурата на работната програма отразява структурата на щатното разписание. 
The allocation of resources can most easily be assessed, and the division of responsibilities is clearest, in cases where the structure of the work programme mirrors that of the agency’s establishment plan.
В няколко случая 21 агенциите са посочили ресурсите, които възнамеряват да мобилизират, само за някои мерки. 
In several cases21, it was only for certain measures that the agencies stated the resources they were intending to deploy.
Така размерът на неразпределените ресурси често е бил твърде значителен, за да може да се определи дали щатното разписание има валидна основа. ВЪВЕЖДАНЕ НА МЕХАНИЗМИ ЗА МОНИТОРИНГ НА ДЕЙНОСТТА 21. 
The volume of unallocated resources was then often so large that it was not possible to determine whether the basis used for drawing up the establishment plan was valid. INTRODUCTION OF ACTIVITY-MONITORING TOOLS 21.
Механизмите за мониторинг на дейността следва да предоставят на ръководството точна представа за напредъка на задачите на работната програма и до каква степен поставените цели са били постигнати. 
The tools for monitoring activities should give management a representative view of the state of progress of the work programme tasks and the extent to which the set objectives have been met.
Палатата разгледа системите, въведени с тази цел от агенциите, и по какъв начин се използват те в подкрепа на решенията, взети от административните и управляващи органи. 
The Court examined the systems set up for this purpose by the agencies and the use being made of them for supporting the decisions taken by the administrative and management bodies.
ОРГАНИЗАЦИЯ НА МОНИТОРИНГА 22. 
ORGANISATION OF THE MONITORING 22.
Рамковият финансов регламент за агенциите (член 25, параграф 3) изисква директорът да се отчита пред управителния съвет относно постигането на 20 Щатното разписание представя броя, категорията и степента на всички длъжностни лица и временни служители на агенцията (член 27, параграф 3). 
The agencies’ framework financial regulation requires (Article 25, paragraph 3) that the director report to the management board on the achievement of the objectives set for all the sectors of activity covered by the budget and that the achievement of these objectives be monitored by performance indicators. 20 The establishment plan lists the agency’s officials and temporary staff, broken down by number, category and grade (Article 27, paragraph 3).
То се прилага към годишния бюджет на агенцията и се подлага на гласуване от бюджетния орган. 
It is attached to the agency’s annual budget and voted on by the budgetary authority.
Щатното разписание не включва договорно наетите лица и командированите национални експерти. 
It does not include contract staff and seconded national experts.
21 Frontex, ЕОБХ, ЕАОС. 
21 Frontex, EEA, EFSA.
Въпреки че всички агенции добре осъзнават нуждата от целеви набор от показатели за мониторинг на напредъка в дейностите им, нито една все още не е създала подобен механизъм за мониторинг на равнище управителен съвет. 
19 Whilst all the agencies were well aware of the need to have a targeted set of indicators for monitoring the progress of their activities, not one of them had yet set up such a monitoring mechanism at management board level.
Повечето агенции 22 са приели „карти за оценка“ като система за мониторинг на изпълнението на работните им програми. 
Most of the agencies22 had adopted a scoreboard system for monitoring the implementation of their work programme.
Често картите за оценка са били обект на редовен мониторинг от страна на ръководен комитет, състоящ се от главните ръководни кадри на агенцията. 
The scoreboard systems were very often regularly monitored by a steering committee consisting of the agency’s main management staff.
Данните в картите за оценка обикновено се генерират от механизмите за мониторинг на изпълнението на отделните задачи и проекти на работните програми. 
The data shown in the scoreboard systems were usually generated by mechanisms for monitoring the implementation of the individual tasks and projects of the work programmes.
Две агенции 23 са възприели метода на т.нар. „балансирана карта за оценка“ 24, но прилагането му е било още в начална фаза (вж. каре 6) 24. 
Two of the agencies23 had adopted the so-called ‘balanced scorecard’24 method but its implementation was still in its infancy (see Box 6). 24.
Не всички механизми за мониторинг, описани в предишната точка, са пълни. 
The monitoring mechanisms described in the previous paragraph were not all complete.
На практика не е лесно да се оценят човешките ресурси, разпределени за изпълнението на дадена задача, защото не съществува система за проследяване на времето, което служителите отделят за изпълнение на задачите от работната програма. 
In practice it was not easy to evaluate the human resources actually allocated to a particular task because there was no system for tracking the time staff devote to carrying out the tasks in the work programme.
Някои от тези механизми са се оказали полезни при разпределението на задачите и проектите между различните отдели, но тъй като впоследствие не са актуализирани през уместни интервали от време, ползата от тях при ежедневното наблюдение на напредъка на проектите е останала ограничена. 
Some of these mechanisms were proving useful for dividing up the tasks and projects between the various departments. However, as they were not subsequently kept up to date within a reasonable timeframe, their usefulness for monitoring the progress of projects on a day-to-day basis remained limited.
Само една агенция 25 е въвела пълна интегрирана система за управление на работната си програма. Съществува възможност тази система да може да бъде пренесена и към други агенции (вж. каре 7). 
Only one agency25 had set up a full, integrated system for managing its work programme; this system could prove transferable to other agencies (see Box 7).
22 Eurofound, ЕАМБ, ЕАОС, EMEA, Frontex, EU-OSHA, ENISA. 
22 EU-OSHA, Frontex, EEA, Eurofound, EMSA, EMEA, ENISA.
24 Известен още като „метод Каплан— Нортън“, той свързва стратегическите цели с оперативното управление, обикновено от четири различни ъгъла, например: финансово управление, удовлетворение на ползвателите, вътрешно функциониране и развитие на ресурси (човешки и материални). 25 ЕАОС. 
24 Also known as the Kaplan Norton method, this links strategic objectives to operational management, usually from four different viewpoints, for example: financial management, user satisfaction, internal functioning and development of (human and material) resources.
20 КАРЕ 6 БАЛАНСИРАНА КАРТА ЗА ОЦЕНКА — ЕВРОПЕЙСКА ФОНДАЦИЯ ЗА ПОДОБРЯВАНЕ НА УСЛОВИЯТА НА ЖИВОТ И ТРУД (EUROFOUND) Eurofound въведе наскоро система за мониторинг на дейността си, базирана на техниката „балансирана карта за оценка“. 
20 BOX 6 ‘BALANCED SCORECARD’: THE EUROPEAN FOUNDATION FOR THE IMPROVEMENT OF LIVING AND WORKING CONDITIONS (EUROFOUND) Eurofound has recently set up a system for monitoring its activities using the ‘balanced scorecard’ technique.
Тази система има за цел да определи ефективната работа на отделите според различни перспективи и да оцени напредъка, постигнат чрез използването на показатели за изпълнение. 
This system aims to identify the departments’ effective functioning from various perspectives and to assess the progress made by using performance indicators.
Използването на показатели позволява да се измери напредъкът по отношение на поставените цели и по този начин да се оцени ефективността на оперативната стратегия на агенцията. 
The use of indicators makes it possible to measure progress against goals and objectives and in so doing to assess the effectiveness of the agency’s operating strategy.
След пълното си разгръщане тази система би трябвало да се превърне в ценен инструмент за мониторинг на управлението. 
Once it is fully in use, this system should become a valuable management monitoring instrument.
Работата на вътрешния одитор, предвиден в Общия финансов регламент 26, член 185, параграф 3, с агенциите е спорадична. Поради това няколко агенции са създали своя собствена постоянна функция на вътрешен одит. 
The sporadic presence in the agencies of the internal auditor provided for by Article 185, paragraph 3, of the general financial regulation26 had resulted in several of them setting up their own permanent internal audit function.
Тези промени са все още твърде скорошни, за да имат значително въздействие върху организацията на агенциите, особено по отношение на въвеждането на структурирани системи за мониторинг на работните програми от гледна точка на финансовото управление, ориентирано към резултати. 
These changes were still too recent to have had a significant impact on the way the agencies were organised, in particular as regards introducing structured systems for monitoring their work programmes from the point of view of results-oriented financial management.
УМЕСТНОСТ НА ПОКАЗАТЕЛИТЕ 26. 
RELEVANCE OF THE INDICATORS 26.
Показателите, количествени или качествени, могат да се отнасят до мобилизираните ресурси, извършената дейност, получените резултати и въздействието на действащите програми. 
The indicators, whether quantitative or qualitative, may relate to the resources deployed, the work carried out, the results obtained and the impact of the programmes that are undertaken.
За формиране на годишните си програми агенциите са използвали показатели за мобилизираните ресурси (вложени средства) и за обема на работата (продукти). 
For their annual planning, the agencies used indicators for the deployment of resources (inputs) and for the volume of work (outputs).
По този начин в случаите, когато агенциите са се опитали да определят последиците и въздействието от своите действия, те са проявили нежелание да използват количествени показатели 28. 
Thus, in cases where the agencies had tried to characterise the outcomes and impact of their actions, they had been reluctant to use quantitative indicators28.
Предпочитани са качествените показатели 29, чиято употреба е по-гъвкава, тъй като те се основават на по-субективни преценки. 
They had preferred qualitative indicators29, as these, being based on more subjective appraisal, were flexible to use.
Въпреки това, дори и в тези случаи качеството и значението на показателите зависят до голяма степен от това дали поставените цели са били ясни и добре дефинирани, а това е област, в която може да се постигне значителен прогрес (вж. точка 12). 
Nevertheless, even in such cases, the quality and significance of the indicators depended to a large extent on whether the objectives being pursued were clear and well defined, and this is still an area where significant progress is possible (see paragraph 12).
26 Член 185, параграф 3 от Финансовия регламент, приложим към общия бюджет, предвижда вътрешният одитор на Комисията да има по отношение на децентрализираните органи същите компетенции, както и по отношение на службите на Комисията. 
26 Article 185(3) of the financial regulation applicable to the general budget stipulates that the Commission’s internal auditor exercises the same powers over the decentralised bodies as he/she does in respect of Commission departments.
В тази връзка вътрешният одитор на Комисията е извършил задълбочени одити на начина, по който агенциите прилагат стандартите за вътрешен контрол. 
In this respect, the Commission’s internal auditor has conducted in-depth audits of the application by the agencies of internal control standards.
27 Указанията на Комисията „Управление по дейности и стратегическо планиране и програмиране — октомври 2004 г.” дават примери за такива индикатори. 
27 The Commission’s guide ‘Activity-based management and strategic planning and programming, October 2004’ gives examples of such indicators.
28 Например: пропорционален брой на становищата, предоставени в срок, брой на проверките, извършени през даден период в сравнение с предварително зададените цели, или процент на нарастване на консултирането с информация, предоставена в уебсайтовете. 
28 For example: proportion of opinions delivered within a set time limit; number of checks carried out during a certain period as compared with the objectives set beforehand; or rate of increase in consultation of information posted on websites.
21 КАРЕ 7 СИСТЕМА ЗА КОНТРОЛ НА УПРАВЛЕНИЕТО — ЕВРОПЕЙСКА АГЕНЦИЯ ЗА ОКОЛНА СРЕДА (ЕАОС) С оглед управление на изпълнението агенцията е въвела интегрирана система за контрол на управлението (Management Plan System), която съчетава различни ИТ приложения: i) финансови приложения, които предоставят информация до каква степен са използвани бюджетните кредити за поети задължения и за плащания, ii) приложение за управление на кариерното развитие, което позволява потвърждаването на съгласуваността между длъжностните характеристики, индивидуалното изпълнение и прилагането на коригиращи мерки, iii) система за регистриране на времето, прекарано в работа, и iv) система за мониторинг на публикации, която свързва всеки продукт към дадена мярка от работната програма. 
29 For example: satisfaction of stakeholders; contribution to the 21 BOX 7 MANAGEMENT PLAN SYSTEM: THE EUROPEAN ENVIRONMENT AGENCY (EEA) To manage its performance, the agency has set up an integrated management control system (the management plan system) which combines various management IT applications: (i) financial applications, which give information about the extent to which commitment and payment appropriations have been used; (ii) the ‘career development cycle’ application, enabling the consistency between job descriptions, individual performance and the implementation of remedial action to be confirmed; (iii) the time-tracking system for recording time worked; (iv) the system for monitoring publications, which links each product to a work programme measure.
Така интегрираната система позволява на ръководството да проследи напредъка на проектите на агенцията и използването на ресурсите в реално време. 29 Например: удовлетворение на заинтересованите страни, принос към формирането на секторните политики на Общността, уместност на анализа на риска. 
This integrated system enables management to track the progress of the agency’s projects and the use of resources in real time. drawing-up of Community sectoral policies; relevance of risk analyses.
Въпросът за показателите е тясно свързан със съществуването на съответни основни данни, чиято актуализация да не изисква прекалено големи ресурси. 
The question of indicators is closely linked to the existence of relevant basic data which do not require significant resources to be kept up to date.
Дейността по определянето на тези данни е все още ограничена. 
Work on identifying such data was still limited.
Освен това показателите, упоменати в работните програми, не се наблюдават систематично. 
Furthermore, the indicators stated in the work programmes were not systematically monitored.
Три агенции 30 са обмислили въвеждането на показатели за изпълнението, основани на резултатите, и възнамеряват да пристъпят към пилотна фаза на прилагането им през финансовата 2008 година. 
Three agencies30 had given consideration to introducing results-based performance indicators and are intending to achieve a pilot implementation phase in the course of the financial year 2008.
При все това, въпреки че е сравнително лесно да се отчетат използваните ресурси или извършената дейност в рамките на една година, да се направи същото за въздействието или последиците е много по-сложно, тъй като едногодишният период е твърде кратък за голям брой мерки. 
However, whilst it is relatively easy to report on the resources deployed or the work accomplished within the space of a year, it is much less so to report on outcomes or impact, as one year often proves to be too short a period for a large number of measures.
Поради това следва да се подчертае значението на предварителните оценки и на многогодишните програми (вж. точка 12). 
In this respect, the importance of the ex ante evaluations and the multiannual programmes (see paragraph 12) needs to be emphasised.
ДОКЛАДИ И ОЦЕНКИ ЗА ИЗПЪЛНЕНИЕТО 29. 
PERFORMANCE REPORTS AND EVALUATION 29.
Годишните доклади трябва да предоставят пълен и точен преглед на извършената дейност, използваните ресурси и постигнатите резултати. 
Annual reports have to give a full, accurate overview of the activities carried out, the resources deployed and the results achieved.
Палатата оцени качеството на докладите, представени като инструменти за измерване на напредъка спрямо целите, заложени в работните програми. 
The Court evaluated the quality of the reports provided as instruments for measuring the progress of the work against the objectives set in the work programmes.
Освен това тя анализира обхвата и обсега на вътрешните и външните оценки и на препоръчаните коригиращи мерки. 
It also analysed the scope and range of the internal and external evaluations and the recommended remedial measures.
Фигура 3 показва различните етапи на процес на управление, ориентиран към постигане на резултати, чийто краен етап е изготвяне на отчет за дейността и оценки. 
Figure 3 shows the various stages of a management process geared to achieving results, which culminates in an activity report and evaluations.
30 ЕОБХ, EU-OSHA, ЕАОС. 22 
30 EU-OHSA, EEA, EFSA. 22
ФИГУРА 3 ПРИМЕР ЗА УПРАВЛЕНСКИ ПРОЦЕС, НАСОЧЕН КЪМ ПОСТИГАНЕ НА РЕЗУЛТАТИ (ЕВРОПЕЙСКА АГЕНЦИЯ ЗА ОКОЛНА СРЕДА) НОРМАТИВНА БАЗА (Откъси от основния регламент) Обща цел: да се осигурява на Общността и на държавите -членки обективна, надеждна и сравнима информация на европейско равнище, да оценява прилагането на тези мерки и да гарантира, че обществото е надлежно информирано за състоянието на околната среда. 
FIGURE 3 EXAMPLE OF A MANAGEMENT PROCESS GEARED TO ACHIEVING RESULTS (THE EUROPEAN ENVIRONMENT AGENCY) LEGAL BASIS (Extracts from the basic regulation) Overall objective: to provide the Community and the Member States with objective, reliable and comparable information at European level, to assess the results of such measures and to ensure that the public is properly informed about the state of the environment.
Област на действие: качество на въздуха и емисии в атмосферата. 
Area of activity: air quality and atmospheric emissions.
Функции: i) да регистрира, съпоставя и оценява данни за състоянието на околната среда; ii) да изготвя експертни доклади; iii) да oсигурява широкото разпространение на надеждна информация за състоянието на околната среда. 
Tasks: (i) to record, collate and assess data on the state of the environment; (ii) to draw up expert reports; (iii) to ensure broad dissemination of reliable information on the state of the environment.
Тематични области в областта на околната среда: защита на човешкото здраве и качеството на живот Приоритет: качество на въздуха — да се поддържа процеса по постигане на качество на въздуха, което не носи значителни въздействия или рискове за човешкото здраве и околната среда. 
MULTIANNUAL PROGRAMME (Extracts form the agency’s strategy for 2004–08) Environmental thematic areas: protection of human health and quality of life. Priority: air quality – to support the process of achieving a quality of air that does not give rise to significant impacts and risks to human health and the environment.
Специфичен краен продукт: наблюдение на качеството на въздуха и на емисиите на замърсители на атмосферата. 
Specific output: air quality and air pollutant emissions monitoring.
Системи и мрежи за информация: ЕАОС ще подобри тези системи за комуникация с оглед достигане до своите ключови клиенти и обществото. 
Information systems and networks: the EEA will strengthen its communications systems to reach its key clients and the general public.
ГОДИШНА РАБОТНА ПРОГРАМА (Откъси от годишния план за управление на агенцията за 2006 г.) Въздух и транспорт — Обща цел: да се подкрепи развитието, прилагането и оценката на политиките на ЕС в областта на замърсяването на атмосферата и качеството на въдуха. 
ANNUAL WORK PROGRAMME (Extracts from the agency’s annual management plan for 2006) Air and transport – General objective: provide support for the development, implementation and evaluation of EU policies in the fields of air pollution and air quality.