natgillin/translations-raw huggingface dataset:
В рамките на други обучения обикновено не се тества дали участниците са придобили нови знания и умения, въпреки че на междуинституционално ниво е било обсъждано въвеждането на допълнителни тестове за оценка на знанията, придобити от ИТ и общи обучения. 
Other training does not generally test whether participants have acquired knowledge and skills although there have been interinstitutional discussions on evaluation which are considering introducing more tests to check knowledge acquired in IT and general training.
Освен това ГД„Развитие и сътрудничество“ - EuropeAid е включила предварителни и крайни тестове в някои от своите онлайн курсове53. 
Also the Development and Cooperation DG — EuropeAid has piloted pre-and post-testing in some e-learning courses53.
Мненията за въздействието на обучението на работното място се различават. 
Perceptions of the impact of training in the workplace differ.
Генералните дирекции считат, че обучението, което е организирано на местно ниво, е насочено в по-голяма степен към увеличаване на ефикасността и ефективността на работното място, докато организираните на централно ниво курсове са ориентирани по-скоро към личното развитие и оказват по-малко въздействие на работното място. 
DGs perceive that training organised locally is more focused on increasing efficiency and effectiveness at work whilst central courses focus on personal development and have less impact in the workplace.
Обратно на това, ГД „Човешки ресурси и сигурност“ счита, че някои организирани на местно ниво обучения, като например дейностите за обучение в група, оказват ограничено въздействие на работното място. 
Conversely, the Human Resources and Security DG perceives that some local training, for example group learning activities, has limited impact in the workplace.
Въпросниците за обратна информация, които се изпращат непосредствено след приключване на обучението, включват серия от въпроси, които целят да се определи дали участниците ще могат да приложат новите знания на работното си място54. 
The feedback questionnaires sent to participants immediately after the training course include a number of questions to assess whether participants will be able to apply the learning in the workplace54.
Освен това са направени някои опити, за да се установи дали служителите действително са били в състояние да приложат на практика своите знания. 
In addition, there are some attempts to establish whether they have actually been able to apply the learning in practice.
Например: a) В рамките на направеното през 2010 г. проучване на мнението служителите се приканват да отговарят дали са били в състояние да използват във всекидневната си дейност знанията, придобити от обученията (70 % от отговорите са били положителни)55; 53 Приложението за електронно обучение Blackboard разполага с опция, която задължава участникът да премине успешно тест преди получаването на достъп до следващия компонент от модула за обучение. 
For example: (a) the 2010 staff opinion survey asked staff whether they could put the knowledge acquired from training into practice in their everyday work (70 % said they could)55; 53 The e-learning application Blackboard has an option to oblige the participant to pass a test before being allowed access to the next element of the training module.
54 Първото твърдение, което участниците е трябвало да коментират е„Този курс е подходящ за моята работа“. 
54 The first statement which participants are asked to assess is ‘This course was relevant to my work’.
Има и въпрос за свободен коментар:„От каква подкрепа/съдействие имате нужда, за да приложите придобитите знания на работното място/в работата си?“ Въпросът „Доколко полезен е бил този курс по отношение на постигането на целите ви за обучение?“ също може да отрази ползата от курса на работното място. 
There is a free text box asking ‘What help/support do you need to implement your learning in the workplace/on the job?’ The question ‘How useful was this training action in terms of meeting your learning objectives?’ could also reflect the usefulness of the course in the workplace.
55 При направеното през 2008 г. проучване на мнението служителите са приканени да отговорят дали са били в състояние да използват на работното си място знанията, придобити от различните видове обучение. 73 % са отговорили положително за общото обучение, 78 % за ИТ обучението и 76 % за езиковото обучение. 
55 The 2008 staff opinion survey asked staff to assess the utility in the workplace of different types of training and found 73 % for general training, 78 % for IT training and 76 % for language training.
33 Специален доклад No 10/2012 — Ефективност на дейностите за развитие на персонала в Европейската комисия 
33 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission
34 б) По отношение на външната програма за развитие на управлението в допълнение към извършената непосредствено след курса оценка се прави и друга оценка три месеца по-късно. В нея участниците се приканват да отговорят дали и как са приложили придобитите знания на работното си място; в) Служителите, които преминават обучението за новоназначен персонал през първите два дни на встъпването им в длъжност, не получават общия формуляр за оценка SYSLOG. 
34 (b) for the external management development programme, in addition to the evaluation directly after the course, there is a further evaluation 3 months later asking participants if and how they have applied their learning in the workplace; (c) new staff attending the Welcome training during their first 2 days at work do not receive the general Syslog evaluation form.
Вместо него няколко месеца след обучението те получават формуляр с въпроси относно полезния характер на различните презентации или обсъдени теми; г) В рамките на проекта за подобряване на формуляра за оценка се предлагат серия от въпроси, с които се цели измерване на въздействието от обучението от три до шест месеца след приключване на съответния курс; д) По отношение на организираните на местно ниво курсове ГД „Околна среда“ насочва оценките към анализ на придобитите знания и начина, по който ще бъдат използвани (вж. каре 4); e) По отношение на обучението за сертифициране Европейското училище по администрация изпраща въпросници до сертифицираните служители между шест и девет месеца след назначаването им на длъжност AD, като ги приканва да посочат колко често използват знанията, придобити в рамките на програмата. 
Instead they are sent a questionnaire some months after the training course which includes questions on whether the different presentations or training themes were useful; (d) the project for improvement of evaluation forms proposes a series of questions to measure the impact of training 3 to 6 months after the course; (e) for local courses, the Environment DG is moving the emphasis of evaluations towards a reflection of knowledge acquired and how it will be used (see Box 4); (f) for certification training the European Administrative School sends questionnaires to certified staff 6 to 9 months after their appointment to an AD post, asking them how frequently they have used the skills learnt in the programme.
67 % декларират, че често използват придобитите знания, а 74 % посочват, че обучението им е помогнало при преминаването им от функционална група AST към функционална група AD56. 
67 % say they frequently use the skills acquired and 74 % say that the training helped in their transition from Assistant to Administrator56.
При опитите за измерване на полезния характер на придобитите знания на работното място се използват най-вече мненията на участниците. 
The attempts to measure the utility of learning in the workplace are mainly based on the opinions of participants.
Въпреки че членовете на управленския персонал упражняват важна функция, за да гарантират, че обучението съответства на организационните цели (вж. точка 17), те рядко са приканени да дадат своето мнение относно полезния характер на предприетите от служителите им обучения. 
Although managers have an important role to play in ensuring that training corresponds to organisational needs (see paragraph 17) they are rarely asked for their opinion on the utility of training undertaken by their staff.
При одитното проучване е установено, че едва от 13 % от членовете на управленския персонал е поискано да дадат становището си относно ефективността на курсовете за обучение, преминати от служителите им и само 10 % от тях считат, че мнението им е било взето предвид. 
The audit survey found that only 13 % of respondents were asked for their opinion on the effectiveness of training courses attended by their staff and only 10 % of respondents thought their views were taken into account.
56 Годишен отчет за дейността на Европейското училище по администрация за 2011 г. Специален доклад No 10/2012 — Ефективност на дейностите за развитие на персонала в Европейската комисия 
56 Annual activity report of the European Administrative School 2011. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission
35 КАРЕ 4 ИНИЦИАТИВИ НА ГД „ОКОЛНА СРЕДА“ ЗА АНАЛИЗИРАНЕ НА ПРИДОБИТИТЕ ЗНАНИЯ И НАЧИНА, ПО КОЙТО ЩЕ БЪДАТ ИЗПОЛЗВАНИ ГД „Околна среда“ е разработила собствени формуляри за оценка, които са насочени по-скоро към придобитите знания и тяхното използване, отколкото към нивото на удовлетвореност на участниците. 
35 BOX 4 ENVIRONMENT DG INITIATIVES TO REFLECT ON KNOWLEDGE ACQUIRED AND HOW IT WILL BE USED The Environment DG has developed its own evaluation forms which focus on learning gained and how it will be used, rather than on participant satisfaction.
Преди започването на курса относно уменията за въздействие участниците в него трябва да го обсъдят със своя ръководител на отдел. 
Participants in the influencing skills course are asked to discuss the course with their Head of Unit before attending.
В края на курса на ГД „Околна среда“ относно стратегическото лидерство участниците трябва да направят презентация на един или повече аспекти от курса, да развият идеите и да представят начина, по който ще ги приложат на практика. 
At the end of the Environment DG’s strategic leadership course, participants are asked to make a presentation on one or more aspects of the course and to develop the ideas and how they would put them into practice.
По същия начин инициативата на ГД „Околна среда“, която има за цел да подпомогне служителите, водещи обученията, да придобият увереност и умения за предоставяне на съвети и преподаване в рамките на службата, приключва с отделни презентации от страна на участниците и лична равносметка от страна на преподавателя. 
The Environment DG’s initiative to help internal trainers gain confidence and skills to coach and teach internally similarly finishes with individual presentations by participants and personal feedback from the trainer.
За да се гарантира, че участниците са запознати с факта, че трябва да придобият знания и да ги приложат на практика, всички курсове трябва да включват следните елементи: a) обсъждане на целите на курса между участниците и техния ръководител на отдел; б) част от курса да е посветена на практическото приложение на знанията; в) последващи действия, които могат да бъдат под различна форма: последваща дискусия с ръководителя на отдел; план за действие, курс за усъвършенстване; изготвяне на презентация, както в курса за стратегическо лидерство; Източник: ЕСП въз основа на събеседвания, проведени в ГД„Околна среда“. Специален доклад No 10/2012 — Ефективност на дейностите за развитие на персонала в Европейската комисия 
To ensure participants are aware that they should learn something and put it into practice, all courses aim to include the following elements: (a) a discussion between participants and their Head of Unit on the goals for the course; (b) a session during the course on how to put the learning into practice; (c) follow-up, which can be in different formats: a follow-up discussion with the Head of Unit; an action plan; a follow-up course; or a presentation, as in the Strategic Leadership course. Source: ECA on the basis of interviews with the Environment DG. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission
Мнението на участниците относно ползата от обучението обаче не може да замени становището на управленския персонал относно полезния характер на обучението на работното място. 
However, the opinion of participants on the value of training is not a reliable substitute for the views of managers on its utility in the workplace.
85 % от участниците считат, че езиковото обучение съответства на техните цели, докато само 64 % от членовете на управленския персонал, които са отговорили на одитното проучване, декларират, че езиковото обучение е съдействало на служителите им да извършват по-добре работните си задължения. 
For example, Figure 12 shows that 85 % of participants considered that language training met their objectives in 2010, whilst 64 % of managers replying to the audit survey considered that language training helped their staff to do their job better.
Освен това оценките на ефективността на учебните дейности рядко се основават на обективни показатели. 
Furthermore, evaluations of the effectiveness of learning actions rarely make reference to objective indicators.
Като пример за използването на подобен показател може да се посочи обучението за сертифициране, където Комисията следи за броя на успешно преминалите изпитите кандидати и тези, които са назначени във функционална група AD. 
An example of the use of one such indicator is for certification training where the Commission monitors the number of candidates successfully passing the exams who are then appointed to Administrator (AD) posts.
Тези статистики представляват показател за ползата от обучението на работното място (вж. фигура 13). 
This indicates the utility of the training in the workplace (see Figure 13).
Подобни дейности могат да бъдат дискусиите с прекия ръководител след приключване на курса, оценките от участниците шест месеца след приключване на курса и използването на съвкупност от практики, професионалното насочване и менторството. 
Such follow-up actions could include post-course discussions with their manager, assessments by participants 6 months after the course and use of communities of practice, coaching and mentoring.
Освен това Комисията не разполага с достатъчно информация от служителите или от членовете на управленския персонал, както и от анализи на обективни показатели, що се отнася до въздействието на преместването на ново работно място. 
Also, the Commission has little information on the views of staff or managers, or from objective indicators, concerning the impact of job moves in the workplace.
В ГД „Комуникация“ лицата, отговорни за професионалното ориентиране, оценяват ефективността на преместванията на ново работно място, като се свързват със съответните служители веднага след тяхното преместване и отново девет месеца по-късно, за да получат информация относно тяхната мотивация и интегриране (вж. каре 1). 
In order to measure the effectiveness of job moves in the Communication DG, career guidance officers contact staff after rotation and 9 months later to question them about motivation and integration (see Box 1).
В други генерални дирекции липсват достатъчно средства за извършване на последващи събеседвания с цел оценка на ефективността на преместването на ново работно място. 
In other DGs there were insufficient resources to carry out follow-up interviews to assess the effectiveness of job moves.
Мобилността има за цел да позволи на служителите да развият умения за постигане на целите на организацията. Въпреки това съществува риск даден отдел да бъде лишен от опитни служители, които може би няма да бъдат заместени, така че да се подпомогне постигането на целите на организацията. 
Mobility aims to enable staff to develop skills in order to contribute to meeting organisational objectives. However, it can remove experienced staff and there is a risk that they are not replaced in a way which helps to achieve organisational goals.
При одитното проучване сред средния управленски персонал се констатира, че само 33 % от участниците оценяват процедурите за заместване на служители като ефективни. 
The audit survey of middle managers found that only 33 % of respondents considered that the procedures for replacing staff were effective.
36 Специален доклад No 10/2012 — Ефективност на дейностите за развитие на персонала в Европейската комисия 
36 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission
И ТЕХНИТЕ ПРЕКИ РЪКОВОДИТЕЛИ 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0% Гледна точка на управленския персонал Гледна точка на служителите 37 ФИГУРА 12 НИВО НА ЕФЕКТИВНОСТ НА ОБУЧЕНИЯТА ОТ ГЛЕДНА ТОЧКА НА СЛУЖИТЕЛИТЕ Общо обучение ИТ обучение Езиково обучение Източник: ГД„Човешки ресурси и сигурност“(гледна точка на служителите) и одитно проучване (гледна точка на управленския персонал). 
FIGURE 12 EFFECTIVENESS PERCEIVED BY MANAGERS AND PARTICIPANTS 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0% Managers' view Staff view 37 General training IT training Language training Source: Human Resources and Security DG (staff view) and audit survey (managers’ view).
ФИГУРА 13 НИВО НА УСПЕШНО ПРЕМИНАЛИТЕ СЕРТИФИЦИРАНЕТО КАНДИДАТИ 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 Служители, които успешно са преминали изпитите и са назначени като AD Служители, които успешно са преминали изпитите, но все още не са назначени като AD Служители, които не са преминали изпитите 2006 г. 2007 г. 2008 г. 
FIGURE 13 SUCCESS RATES OF CERTIFICATION CANDIDATES 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 Passed exams and appointed AD Passed exams but not yet appointed AD Failed exams 2006 2007 2008 2009 2010 Year of certification Source: Human Resources and Security DG.
Година на сертифициране Специален доклад No 10/2012 — Ефективност на дейностите за развитие на персонала в Европейската комисия Кандидати за сертифициране 
Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission Certification candidates
Комисията не извършва оценка на приноса на обученията и преместванията на ново работно място за постигане на резултатите на организацията. 
The Commission does not evaluate the contribution of training and job moves to achieving organisational results.
Поради това тя не разполага с необходимата информация, за да идентифицира и провери случаите, в които инвестирането в обучения не е довело до подобряване на резултатите или постигане на целите, както и за да коригира съответно своята стратегия за обучение и развитие. 
It therefore does not have the information necessary to identify and examine those cases where the investment in training has not resulted in improving performance or meeting objectives and to revisit its learning and development strategy accordingly.
Комисията е успяла да набележи показатели за измерване на въздействието от различните дейности за развитие. Например: a) броят на безпогрешно извършените операции или броят на обажданията на службата за компютърна поддръжка (Helpdesk), за да се оцени приносът на обученията в областта на финансовите или ИТ процедурите; б) резултатите, получени от даден отдел, както и мотивацията на неговите служители, за да се оцени въздействието от обученията за управление; в) промените в качеството на документите, за да се оцени ефектът от курсовете по изготвяне на административни документи; г) количеството и качеството на работата на служителите, които са се преместили на ново работно място, за да се оцени ефектът от мобилността. 
The Commission could identify indicators to measure the impact of various development actions, for example: (a) the number of transactions processed without errors or the number of calls to the Helpdesk to measure the contribution of training on financial or IT procedures; (b) the results achieved by an entity and the motivation of its staff to measure the impact of management training; (c) changes in the quality of documents to measure the contribution of courses in administrative drafting; (d) the quantity and quality of work of staff following job moves to measure the contribution of mobility.
Комисията не разполага с достатъчно консолидирана информация относно уменията на персонала, за да бъде в състояние да планира дейностите за развитие на служителите в съответствие с нуждите на институцията. 
The Commission does not have sufficient consolidated information on staff skills to plan the development of its staff in line with the needs of the organisation.
Годишната оценка, използвана до 2011 г., не съдържа надеждни данни за идентифициране на случаите на неизпълнение на задълженията. 
The annual appraisal in use until 2011 was not a reliable record of existing staff skills and did not reliably identify underperformance.
Въпреки че от 2007 г. е част от информационната система на Комисията за управление на човешките ресурси, модулът e-CV се използва рядко, тъй като за него не е въведена ефективна функция за търсене и управленският персонал е в състояние да види електронните автобиографии на едва 5 % от служителите. 
Although it has been part of the Commission’s human resource management information system since 2007, the e-CV is of limited use because it still lacks an effective search tool and Commission managers have access to the e-CVs of only 5 % of staff.
Системите за идентифициране на ресурсите, необходими за преодоляване на бъдещите предизвикателства, са насочени по-скоро към броя на служителите, отколкото към нужните умения. 
The systems for identifying the resources needed to meet future challenges focus on staff numbers rather than on skills needed.
Въведената през 2012 г. нова система за оценяване на служителите и допълнителното усъвършенстване на електронната автобиография имат за цел да подобрят качеството на наличната информация относно уменията на служителите (вж. точки 8—13). 
The new staff appraisal system introduced in 2012 and the further development of the e-CV aim to improve the information available on staff skills (see paragraphs 8 to 13).
Низходящата стратегия за обучение не показва по убедителен начин как ще допринесе за постигане на целите на политиката на Комисията. 
The top-down training strategy does not convincingly demonstrate how it will contribute to the achievement of the Commission’s policy objectives.
Липсва стратегия за развитие на персонала посредством премествания на ново работно място, въпреки че съществуват някои инициативи, които имат за цел по-добро съгласуване на трудовата мобилност с организационните цели (вж. точки 14—16). 
There is no strategy for developing staff through job moves although there are some initiatives which aim to better align mobility with organisational objectives (see paragraphs 14 to 16).
На оперативно ниво отделните обучения се посочват в плановете за обучение, които се изготвят веднъж годишно след обсъждане между ръководителите на отдели и техните служители. 
At an operational level, individual learning solutions were documented in training maps resulting from the annual dialogue between Heads of Unit and their staff.
Като цяло служителите планират преместванията си на ново работно място в контекста на предложените оферти за работа, които не съдържат достатъчно информация относно уменията и свободните работни места. 
Generally, staff plan their own job moves in the context of an internal job market with insufficient information on staff skills and job vacancies.
Съществуват дейности за развитие на персонала, като например някои езикови курсове и преместванията на ново работно място, които не съответстват на нуждите в организационен план (вж. точки 17—21). Специален доклад No 10/2012 — Ефективност на дейностите за развитие на персонала в Европейската комисия 
Some development actions, for example some language courses and job moves, do not address organisational needs (see paragraphs 17 to 21). Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission