natgillin/translations-raw huggingface dataset:
В действителност, за да свържат записите от много модули на CRIS с дадена област, потребителите разполагат със списък на областите, в който се срещат географски зони (например Азия), финансови инструменти (...) и тематични политики (например продоволствена сигурност). 
Indeed, the list of domains used to associate records from many CRIS modules to a given domain mixes geographical zones (Asia, for example), financial instruments (...) and thematic policies (food security, for example).
В резултат на това консолидирането на данни за отчетни цели — най-вече на финансови данни, съдържащи се в CRIS, се явява особено сложно. 
As a result of this situation, the consolidation of data — notably financial data — contained in CRIS for report‐ ing purposes is rendered particularly complex.
Тази ситуация влияе отрицателно върху ефикасността и ефективността на CRIS като инструмент за докладване и управление.“70 69 Специален доклад No 1/2011 — „Подобрило ли се е предоставянето на помощ вследствие на извършеното от Комисията прехвърляне на отговорности по управление на външната помощ от централните ѝ служби към делегациите?“, точка 59 (http://eca.europa.eu). 
This situation is detrimental to CRIS’s efficiency and effective‐ ness as a reporting and management tool.’70 69 Special Report No 1/2011 ‘Has the devolution of the Commission’s management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery?’, paragraph 59 (http://eca.europa.eu).
70 Специален доклад No 5/2012 „Обща информационна система в областта на външните отношения (CRIS)“, точки 40 и 41 (http://eca.europa.eu). 
70 Special Report No 5/2012 ‘The Common External Relations Information System (CRIS)’, paragraphs 40 and 41 (http://eca.europa.eu). Box 16
Качество на данните 66 Мониторингът и оценката на резултатите изисква събирането на достатъчни, значими, надеждни и актуални данни. 
Data quality 66 Results monitoring and assessment requires the collection of sufficient, relevant, reliable and up‐to‐date data.
В съответствие с ангажиментите, поети на форумите на високо равнище относно ефективността на помощта (вж. раздел 2.1.2), събирането на данни следва да се основава, доколкото е възможно, на собствените рамки на държавите партньори за ориентирани към резултатите отчитане и мониторинг. 
In line with commitments made in high‐level forums on aid effective‐ ness (see section 2.1.2), data collection should rely as much as possible on partner countries’ own frameworks for results‐oriented reporting and monitoring.
67 При предишни одити на Сметната палата и оценки на Комисията беше установено, че източниците на данни не са предоставяли достатъчни, значими, надеждни и своевременни данни за резултатите (вж. каре 17). 
67 However, previous Court audits and Commission evaluations sometimes found that data sources did not provide sufficient, relevant, reliable and timely information on results (see Box 17).
Събирането на данни понякога струва скъпо – по-специално при пре-брояванията на населението – и следователно не се извършва често от държавите партньори. 
Data collection is sometimes costly — notably in the case of census‐ es — and thus not frequently carried out by partner countries.
68 Липсата на достатъчни, значими, надеждни и актуални данни може значително да отслаби качеството и надеждността на отчетените резултати. 
68 A lack of sufficient, relevant, reliable and up‐to‐date data can significantly weaken the quality and reliability of reported results.
Примери за слабости по отношение на качеството на данните „Като цяло използваните от Комисията индикатори са правилно насочени към ЦХР, макар че не се обръща достатъчно внимание на показателите за качество на образованието. 
Examples of data‐quality weaknesses ‘Generally the indicators used by the Commission have an appropriate focus on the [Millennium Development Goals], although insufficient attention is paid to indicators for education quality.
Националните системи за управленска информация в сферата на образованието, на които се осланя Комисията, невинаги осигуряват достатъчна, надеждна и своевременна информация.“71 71 Специален доклад No 12/2010 „Помощ за развитие, предоставяна от ЕС за основно образование в държавите от Субсахарска Африка и Южна Азия“, точка V, (http://eca.europa.eu). 
However, the national educa‐ tion management information systems that the Commission relies on do not consistently provide sufficient, reliable and timely information.’71 71 Special Report No 12/2010 ‘EU development assistance for basic education in sub‐Saharan Africa and south Asia’, paragraph V (http://eca.europa.eu).
Бюджетен резултат 69 В предходни години имаше натиск за увеличаване на определените суми за развитие и сътрудничество на ЕС, по-специално в контекста на поетия ангажимент за достигане до 2015 г. на международно договорената цел от 0,7 % съотношение ОПР/БНД за официалната помощ за развитие (ОПР)72. 
Budgetary outturn 69 In previous years, there has been pres‐ sure to increase the amounts devoted to EU development and cooperation, particularly as part of the context of the commitment to attain the interna‐ tionally agreed ODA target of an ODA/ GNI ratio of 0.7 % by 201572.
72 „Държавите членки поемат задължението да постигнат целта за ОПР/БНД в съотношение от 0,7 % до 2015 г., като тези, които вече са я постигнали, поемат ангажимента да се задържат над съответната цел; държавите членки, които се присъединиха към ЕС след 2002 г., ще положат усилия да увеличат съотношението си ОПР/БНД на 0,33 % до 2015 г.“ – вж. Европейския съвет в Брюксел, 16 и 17 юни 2005 г., заключения на председателството – реф. 10255/1/05 REV 1, параграф 27. 
72 ‘Member States undertake to achieve the target of an ODA/ GNI ratio of 0.7 % by 2015, while those which have achieved that target commit themselves to remaining above that target; Member States which joined the EU after 2002 will endeavour to increase their ODA/GNI ratio to0.33%by2015’—see Brussels European Council 16 and 17 June 2005, Presidency conclusions — reference 10255/1/05 REV 1, paragraph 27.
4. Ключови рискови области 34 70 В член 317 от ДФЕС се предвижда, че Комисията изпълнява бюджета в съответствие с финансовите регламенти и принципите на добро финансово управление. 
4. Key risk areas 34 70 Article 317 TFEU stipulates that the Commission must implement the budget in accordance with the finan‐ cial regulations and taking into ac‐ count the principles of sound financial management.
В член 38, параграф 3 от Финансовия регламент се предвижда, че Комисията прилага към годишния проектобюджет, наред с другото, информация за степента на изпълнение на дейностите от предходната година и степента на изпълнение за текущата година. 
Article 38(3) of the Financial Regulation stipulates that the Commission must attach to the draft annual budget, among other things, information on the implementation rates for the preceding year’s activity and implementation rates for the cur‐ rent year.
71 Бюджетният резултат може да се възприема като цел сам по себе си и понякога се посочва като такава в изготвените от Комисията планове за управление (вж. каре 18). 
71 Budgetary outturn can be perceived as an objective in itself and is sometimes stated as such in Commission manage‐ ment plans (see Box 18).
72 Поради тази причина може да има напрежение между необходимостта от изпълнение на бюджета и необходимостта от изпълнението му в съответствие с принципа на добро финансово управление (принципа на икономичност, ефикасност и ефек-тивност)73. 
72 For this reason, there can be tension between the need to implement the budget and the need to implement it in accordance with the principle of sound financial management (effec‐ tiveness, efficiency and economy)73.
По-специално постиженията и неуспехите по отношение на изпълнението на бюджета са видими по-пряко, отколкото постиженията по отношение на напредъка (резул-татите). 
In particular, achievements and failures in terms of budgetary implementa‐ tion are more directly visible than achievements in terms of performance (results).
Поради тази причина може да настъпи логична склонност към съсредоточаване върху изпълнението на бюджета в ущърб на съсредоточаването върху постигането на резултати, както Сметната палата установи в годишния си доклад относно изпълнението на бюджета през 2013 г.: „При разходването на средствата на ЕС в програмния период 2007–2013 г. фокусът е поставен върху усвояването (необходимостта да се изразходват средства) и върху съответствието с правилата, а не върху постигането на добри резултати“74. 
For this reason, there can be a natural tendency to focus on budg‐ etary implementation to the detri‐ ment of focusing on results, as the Court found in its annual report on the implementation of the budget in 2013: ‘When spending EU funds in the 2007‐ 2013 programming period, the focus was on absorption (the need to spend money) and compliance rather than good performance’74.
73 Съсредоточаването върху бюджетния резултат като цел може да бъде пагубно за доброто финансово управление и постигането на резултати. 
73 Focusing on budgetary outturn as an objective can be detrimental to sound financial management and the achievement of results.
73 „Един постоянен въпрос (...) е как да се съгласува дългосрочното естество на сътрудничеството за развитие, което изисква многогодишни планови хоризонти, заедно с обичайната практика на отпускане на бюджетни кредити за помощ, чиито срок изтича всяка година. 
73 ‘One perennial question (...) is how to reconcile the long‐term nature of development cooperation, calling for multi‐year planning horizons, with the normal practice of aid appropriations lapsing each year.
В голяма част от държавите – членки на КПР, общите държавни процедури изискват финансирането, усвоено през дадена фискална година, да бъде разпределено в рамките на същата година или, като минимум, изпълнено в същата година и разпределено в кратък срок след това. 
In many DAC member countries, general government procedures require that funds appropriated in a given fiscal year be disbursed within that year or, as a minimum, committed within that year and spent soon afterwards.
В следствие на това координаторите на помощта в някои държави работят под значително напрежение, за да определят и изплатят бързо финансирането, като по този начин се поставя неуместен акцент върху финансовия принос на дейностите за развитие, а не върху желаните крайни ефекти и реалните резултати.“ – Вж. ОИСР – Комитет за подпомагане на развитието – Управление на помощта: практики на държавите – членки на КПР, реф. DCD/DAC(2004) 40. 
As a consequence, aid managers in some countries operate under considerable pressure to commit and disburse funds rapidly, promoting undue emphasis on the financial inputs of development activities, rather than desired outcomes and actual results.’ — See OECD — Development Assistance Committee — Managing aid: practices of DAC Member countries — reference DCD/DAC(2004)40.
74 Годишен доклад на Европейската сметна палата за финансовата 2013 година, точка 10.56 (ОВ C 398, 12.11.2014 г.). 4. 
74 European Court of Auditors’ Annual report concerning the financial year 2013, paragraph 10.56 (OJ C 398, 12.11.2014). 4.
Ключови рискови области 35 Пример за цел за бюджетно изпълнение В плана за управление на EuropeAid за 2014 г. се определя следната цел за Европейския фонд за развитие (ЕФР) за Африка75: „Равнища на бюджетно изпълнение – поддържане на високи равнища на изпълнение на бюджета, включително плащания за бюджетна подкрепа“. 
Key risk areas 35 Example of a budgetary execution objective EuropeAid’s management plan for 2014 sets the following objective for the European Development Fund (EDF) in Africa75: ‘Levels of budgetary execution — Maintain high levels of budgetary execution including budget support payments’.
Планът за управление на EuropeAid също така включва приложение, озаглавено „Добро финансово управление и ефективно използване на ресурсите на ЕК“, който се отнася за външните финансови инструменти, различни от Европейския фонд за развитие (ЕФР), и в който се определят няколко показателя и цели за бюджетно изпълнение: 75 План за управление за 2014 г. – Генерална дирекция „Развитие и сътрудничество“ — EuropeAid. 
EuropeAid’s management plan also contains, for external financing instruments other than EDF, an annex entitled ‘Sound financial management and effective use of EC resources’, which sets several indicators and targets for budgetary execution: 75 Management Plan 2014 — Directorate‐General for Development and Cooperation — EuropeAid.
Показател Цел (2014 г.) 1 Изпълнение на първоначалната годишна финансова прогноза: Плащания От 90 % до 110 % 2 Изпълнение на годишната финансова прогноза за договори От 90 % до 110 % 3 Изпълнение на годишната финансова прогноза за решения От 90 % до 110 % 4.9. 
Indicator Target (2014) 1 Execution of initial annual financial forecast: Payments From 90 % to 110 % 2 Execution of annual financial forecast for contracts From 90 % to 110 % 3 Execution of annual financial forecast for decisions From 90 % to 110 % 4.9.
Промени в контекста на действията на ЕС 4.9.1. 
Changes in EU actions’ context 4.9.1.
Управление на риска и избор на условия за изпълнение 74 Действията на ЕС за развитие и сътрудничество се изпълняват в голям брой държави с различно равнище на развитие, много от които се характеризират с критични социални, политически или хуманитарни условия, или дори с нестабилно положение от гледна точка на сигурността. 
Risk management and choice of implementation modalities 74 EU development and cooperation actions are implemented in a large number of countries with different lev‐ els of development, many of which are characterised by critical social, political or humanitarian conditions or even volatile security situations.
Изборът на условия за изпълнение на помощта, за да се постигнат целите на действията, следва да се основава на очакваната му способност за постигане на резултатите по ефективен и ефикасен начин предвид контекста на конкретното действие. 
The choice of an aid implementation modality to achieve an action’s objectives should be based on its expected capacity to deliver results in an effective and efficient way given the context of the action.
В някои случаи изборът на условия за изпълнение може да изглежда по-рискован, отколкото в други, но да е мотивиран от очакванията, че ще бъдат постигнати по-добри и по-бързи резултати. Каре 18 
In some cases, the choice of an implementation modality that may appear riskier than others may some‐ times be motivated by the expectation that it will deliver better or quicker results. Box 18
Ключови рискови области 36 75 Бюджетната подкрепа илюстрира добре тази ситуация. 
Key risk areas 36 75 Budget support illustrates this situa‐ tion well.
Действително, въпреки че може да се разглежда като начин за предоставяне на помощ в голям обем по по-предвидим начин от традиционния проектен подход, бюджетната подкрепа често пъти се предоставя на държави със слаби системи за управление на публичните финанси (УПФ). 
Indeed, while it can be con‐ ceived as a means of supplying large volumes of aid in a more predictable manner than the traditional project approach, budget support is often provided to countries with weak public financial management (PFM) systems.
Като се има предвид, че прехвърлените в рамките на операции по бюджетната подкрепа средства са слети с други бюджетни средства в рамките на бюджета на страната (т. нар. „заместимост“), те са изложени на същите слабости на УПФ, включително на риска от измами и корупция76. 
Given that the funds transferred under budget support operations are merged with other budget resources within the country’s budget (known as ‘fungibility’), they are also exposed to the same PFM weaknesses, including risks of fraud and corruption76.
Освен това, резултатите, постигнати чрез бюджетна подкрепа, и устойчивостта на такива резултати могат да бъдат застрашени в случай на политическа нестабилност в държавата партньор, например поради липса на зачитане на практиките за добро управление, значими икономически и социални проблеми или нарушения на правата на човека. 
In addi‐ tion, results achieved through budget support and the sustainability of such results can be put at risk in the event of political instability in the partner country, for example due to a lack of consideration for good governance, major economic and social issues or human rights.
Решението за предоставяне на бюджетна подкрепа от ЕС следва да се взима самостоятелно за всеки отделен случай и да е подпла-тено с оценка на очакваните ползи и потенциалните рискове77. 
The decision to pro‐ vide EU budget support should thus be taken on a case‐by‐case basis and supported by an assessment of the expected benefits and potential risks77.
76 В предишни свои одитни доклади Сметната палата в някои случаи беше установила, че изборът на условия за привеждане в действие на помощта не е бил предхождан от подходящ анализ на съответните рискове по отношение на очакваните ползи (вж. каре 19). 
76 In previous audit reports, the Court sometimes found that the choice of an aid implementation modality had not been preceded by a suitable analysis of the risks entailed with regard to the expected advantages (see Box 19).
77 Липсата на сравнение между очакваните ползи и потенциалните недостатъци на избраните условия за изпълнение може да доведе до грешен избор на условия или да изложи бюджета на ЕС на неоправдано висок риск. 
77 Failing to compare the expected benefits with the potential disadvan‐ tages of the selected implementation modalities can lead to a wrong choice of modality or expose the EU budget to unreasonably high risks.
76 Годишен доклад на Европейската сметна палата за финансовата 2011 година, точка 7.10 (ОВ C 344, 12.11.2012 г.). 
76 European Court of Auditors’ Annual report concerning the financial year 2011, paragraph 7.10 (OJ C 344, 12.11.2012).
77 COM(2011) 638 окончателен от 13 октомври 2011 г. – „Бъдещият подход към бюджетната подкрепа от ЕС за трети държави“. 
77 COM(2011) 638 final of 13 October 2011 ’The Future Approach to EU Budget Support to Third Countries‘.
Примери за липсата на анализ на риска за избраните условия за изпълнение „(...) преди вземането на решение да работи с организация на ООН Комисията не показва по убедителен начин, че е преценила дали предимствата компенсират недостатъците. 
Examples of a lack of risk analysis for the chosen implementation modality ‘(...) the Commission does not convincingly demonstrate, before deciding to work with a UN organisation, that it has assessed whether the advantages offset any disadvantages.
Изборът на организация на ООН не се основава на достатъчни доказателства, че този подход е по-ефикасен и по-ефективен от другите начини на предоставяне на помощ.“78 78 Специален доклад No 15/2009, точка III. 
The choice of a UN organisation is not based on sufficient evidence that this approach is more efficient and effective than other ways of delivering aid.’78 78 Special Report No 15/2009, paragraph III. Box 19
Ключови рискови области 37 4.9.2. 
Key risk areas 37 4.9.2.
Външни фактори 78 Повечето действия на ЕС за развитие и сътрудничество са планирани с оглед на постигането на резултати в продължение на няколко години. 
Exogenous factors 78 Most EU development and coopera‐ tion actions are planned with a view to producing results over a period of several years.
През това време действията могат да претърпят значителни промени или да настъпи нестабилност в: a) политическата или икономическата среда на равнището на държавите партньори – такъв е случаят например в Египет79, Демократична република Конго80 и Палестина81 – или на проектно равнище (вж. каре 20); б) средата за развитие по отношение на природни бедствия, например в Хаити през януари 2010 г., когато столицата и околностите бяха разтърсени от земетресение с магнитуд 7.0 по скалата на Рихтер82; или в) системите на ЕС за управление и контрол на помощта (вж. каре 21). 
During this time, actions can experience significant changes or instability in: (a) the political or economic context at partner‐country level — this was the case, for example, in Egypt79, the Democratic Republic of the Congo80 and Palestine81 — or at project level (see Box 20); (b) the development context in respect of natural disasters, e.g. in Haiti, in January 2010, when the capital and the surrounding area were hit by an earthquake of mag‐ nitude 7.0 on the Richter scale82; or (c) EU aid management and control systems (see Box 21).
79 Такива промени в контекста на действията на ЕС за развитие и сътрудничество могат да затруднят проследяването и отчитането на резултатите по съгласуван и съдържателен начин. 
79 Such changes in the context of EU development and cooperation actions can make it difficult to track and report on results in a consistent and mean‐ ingful way.
79 Специален доклад No 4/2013. 
79 Special Report No 4/2013.
80 Специален доклад No 9/2013. 
80 Special Report No 9/2013.
81 Специален доклад No 14/2013. 
81 Special Report No 14/2013.
82 Специален доклад No 13/2014 „Подкрепа от ЕС за възстановяване след земетресението в Хаити“ (http://eca.europa.eu). 
82 Special Report No 13/2014 ‘EU support for rehabilitation following the earthquake in Haiti’ (http://eca.europa.eu).
Пример за нестабилност в икономическия контекст на даден проект В Камбоджа Комисията финансира проект за насърчаване на технология за използването на отпадъци от преработката на ориз за производство на енергия. 
Example of instability in the economic context of a project In Cambodia, the Commission financed a project to promote Waste to Energy technology in the rice milling sector.
През последните години обаче в Камбоджа бяха направени значителни инвестиции в големи и по-ефективни предприятия за преработка на ориз, което доведе до четирикратно увеличение на капацитета в рамките на периода 2009 – 2013 г.83 Понастоящем се очаква повечето предприятия за преработка на ориз да се нуждаят от по-мощни системи от първоначално планираните по проекта, при значително по-високи разходи. 
However, in recent years, Cambodia has seen major investments in larger and more efficient rice mills that have led to a four‐fold capacity increase between 2009 and 201383. It is now expected that most rice mill‐ ers require more powerful systems than those initially planned for promotion by the project, at much higher costs.
Поради тази причина първоначалните цели на проекта са загубили до известна степен своята значимост и вероятно няма да бъдат постигнати според първоначално планираното. 
For this reason, the project’s initial objectives have lost some of their relevance and are likely not to be achieved as initially planned.
83 World Bank policy note on Trade Development – Turning Cambodia into a leading rice exporter [„Бележка на Световната банка относно търговското развитие – Превръщане на Камбоджа във водещ износител на ориз“], септември 2013 г. 
83 World Bank policy note on Trade Development — Turning Cambodia into a leading rice exporter, September 2013.
Примери за промени в системите за управление и контрол На 1 януари 2015 г. „Групата за подкрепа на Украйна“ и дирекция „Съседство“ на Комисията бяха преместени от EuropeAid в Генерална дирекция „Политика за съседство и преговори за разширяване“ – ГД NEAR (преди позната като „Генерална дирекция „Разширяване“ – ГД ELARG)84. 
Example of changes in management and control systems On 1 January 2015, the Commission’s ‘Support Group for Ukraine’ and ‘Neighbourhood’ Directorate were transferred from EuropeAid to the Directorate‐General for Neighbourhood and Enlargement Negotiations, DG Neighbourhood and Enlargement Negotiations (formerly the Directorate‐General for Enlargement, DG Enlargement)84.
Това ще засегне както географския обхват на рамката за резултати на EuropeAid, така и начина, по който се извършват мониторингът и отчитането на резултатите, постигнати от политиката за съседство. 
This will affect both the geographical coverage of EuropeAid’s results framework and the way in which neighbourhood policy results are monitored and reported.
84 Протокол от 2104-а среща на Комисията, проведена в сряда 5.11.2014 г. – PV(2014) 2104. 
84 Minutes of the 2104th meeting of the Commission held on Wednesday 5.11.2014 — PV(2014) 2104.
5. Заключения и препоръки 38 5.1. 
5. Conclusions and 38 recommendations 5.1.