natgillin/translations-raw huggingface dataset:
12 Сметната палата насочи вниманието си към следните въпроси (вж. фигура 1 и каре 3): ο промените в структурите на управление и създаването на СВО и ККО (точки 15—31); ο привеждането на вътрешните механизми за контрол и финансово отчитане в съответствие с международните стандарти (точки 32—41); ο предоставянето на нефинансова информация на вътрешните и външните заин­ тересовани страни (точки 42—57). 
12 We focused on the following issues (see Figure 1 and Box 3): ο Changes to governance structures and the creation of the IAS and the APC (paragraphs 15 to 31); ο Aligning internal controls and financial reporting with international standards (paragraphs 32 to 41); ο Providing non-financial information to internal and external stakeholders (paragraphs 42 to 57).
13 Документът „ДУПС“ е използван като основна отправна точка (каре 2). 
13 We take GGPS as a key point of reference (Box 2).
Сметната палата е взела предвид и предходно проучване на МФС „Управлението в публичния сектор: Гледната точка на органа за управление“, по­специално, за да се за­ познае с добрите практики по време на реформата „Проди“18. 
We also take account of the earlier IFAC study Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspec-tive, in particular to understand best practice at the time of the Prodi reform18.
Основен източник за мерките на Комисията относно вътрешния контрол в периода на реформата беше рамката на COSO (това е разяснено в точки 32—39). 
A key source for the Commission’s action on internal control during the reform period was the COSO framework (this is explained in paragraphs 32 to 39).
Последната ревизия на рамката на COSO (от 2013 г.) е основана на принципи и поставя вътрешния контрол в контекста на доброто управление. 
The most recent revision of the COSO framework (2013) is principles based and puts internal control within a context of good governance.
Сметната палата съпостави съдър­ жанието на ДУПС с това на COSO 2013 (вж. приложение I), за да включи в диску­ сията добрите практики в управлението. 
We mapped the content of the GGPS against that of COSO 2013 (see Annex I) to inform our discussion of best practice in governance.
Взети са предвид и изискванията на директивите на ЕС относно предприятията от обществен интерес и на препоръ­ ките на Комисията в тази област.19 14 Сметната палата проведе своя одит, като прегледа документи на Комисията (Бялата книга, вътрешни и външни доклади), документи на компетентните международни органи (CIPFA, FEE, СМСС, МФС, ОИСР20 и т.н.) научни публикации и др. 
We have also taken account of the requirements of EU directives for public interest entities and of Commission recommendations in this area19. 14 We conducted our audit by reviewing Commission documents (the White Paper, internal and external reports), and documents of relevant international bodies (CIPFA, FEE, IASB, IFAC, OECD20, etc.), academics, etc.
Сметната палата проведе срещи с основните заинтересовани участници в рамките на Коми­ сията, в т.ч. членове на ККО, членове на подготвителната група на ККО, СВО, генерал­ ния секретариат и ГД „Бюджет“. 
We held meetings with key actors within the Commission including members of the APC, members of the APC Preparatory Group, the IAS, the Secretariat-General (SG) and DG Budget (DG BUDG).
Сметната палата обсъди добрите практики с фокус група от експерти, представители на водещи международни организации, одитори от публичния сектор, независими експерти и представители на различни универси­ тети, а процесът на реформа — с лица, изиграли важна роля в него. 
We discussed best practice with an expert focus group drawn from leading international organisations, public sector auditors, independent experts and universities, and the reform process with people who played a significant role in the process.
Бяха проучени върховните институции за одит на държавите членки на ЕС по отношение на управ­ лението в публичния сектор в техните юрисдикции. 
We surveyed the EU Member States’ supreme audit institutions on public sector governance in their jurisdictions.
Сметната палата използва и ин­ формация от резултатите и докладите от извършени от нея одити от 2001 г. насам. 
We drew upon our audit results and reports since 2001.
17 За целите на доклада Сметната палата използва термина „добри практики“, за да обхване практики, които в конкретни референтни документи са посочени като „най­добри“, „водещи“ или „добри“. 
17 We use the term ‘best practice’ throughout this report, covering practices described as ‘best’, ‘leading’, or ‘good’ in specific reference documents.
18 МФС, „Управлението в публичния сектор: Гледната точка на органа за управление“, 2001 г. 
18 IFAC, ‘Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective’, 2001.
19 Счетоводна директива (вж. бележка под линия 4), Препоръка на Комисията от 9 април 2014 г. за качеството на отчитането в рамките на корпоративното управление (въз основа на принципа „изпълнение или обяснение“) (OВ L 109, 12.4.2014 г., стр. 
19 Accounting Directive (see footnote 4), Commission Recommendation of 9 April 2014 on the quality of corporate governance reporting (‘comply or explain’) (OJ L 109, 12.4.2014, p.
Директива 2014/56/ЕС на Европейския парламенти и на Съвета от 16 април 2014 година за изменение на Директива 2006/43/ЕО относно задължителния одит на годишните счетоводни отчети и консолидираните счетоводни отчети (OВ L 158, 27.5.2014 г., стр. 
Directive 2014/56/EU of the European Parliament and of the Council of 16 April 2014 amending Directive 2006/43/ EC on statutory audits of annual accounts and consolidated accounts (OJ L 158, 27.5.2014, p.
196) (Директива относно задължителния одит) и Регламент (ЕС) No 537/2014 на Европейския парламенти и на Съвета от 16 април 2014 година относно специфични изисквания по отношение на задължителния одит на предприятия от обществен интерес и за отмяна на Решение 2005/909/ЕО на Комисията (OВ L 158, 27.5.2014 г., стр. 
196) (Statutory Audit Directive), and Regulation (EU) No 537/2014 of the European Parliament and of the Council of 16 April 2014 on specific requirements regarding statutory audit of public-interest entities and repealing Commission Decision 2005/909/EC (OJ L 158, 27.5.2014, p.
20 Вж. списъка на съкращенията. 
20 See list of abbreviations.
Констатации 16 и оценки Промени в структурите на управление и създаване на Службата за вътрешен одит и Комитета за контрол на одитите По отношение на управлението Комисията разграничава своята собствена политическа отговорност от тази на своите генерални директори 15 Европейската комисия е изпълнителният орган на ЕС. 
Observations 16 Changes to governance structures and the creation of the Internal Audit Service and the Audit Progress Committee The Commission distinguishes between its own political responsibility and the responsibility of its directors-general for management 15 The European Commission is the EU’s executive body.
Нейният управите­ лен орган (вж. каре 4) — колегиумът на членовете на Комисията (накратко „колегиум“) — е органът на Комисията, който взема окончателните решения. 
Its governing body (see Box 4) — the College of Commissioners (college) — is the final decision-making body of the Commission.
Съгласно Договора Комисията носи колективна отговорност за изпълнение­ то на бюджета. 
The Commission is, under the Treaty, collectively responsible for the execution of the budget.
Отговорностите на Комисията обаче далеч надхвърлят това. 
However, the Commission’s responsibilities extend far beyond the execution of the budget.
На практика тя единствена представя предложения във връзка със законо­ дателство на ЕС21, подготвя правила за изпълнение на законодателни актове и играе съществена роля при контрола на прилагането на правото на ЕС22. 
In practice it has a monopoly on the proposal of EU legislation21, prepares rules on implementing legislative acts and has a significant role in policing the enforcement of EU law22.
16 На отделните членове на Комисията се възлагат отговорности, свързани с конкретни политики. 
16 Individual commissioners are assigned responsibilities for specific policies.
Това означава, че повечето от тях имат водеща роля по отношение на една или повече генерални дирекции (ГД)23. 
This means that most have a leadership role in relation to one or more directorates-general (DG)23.
ГД се ръково­ дят от генерални директори24. 
DGs are headed by directors-general24.
Правомощията на Комисията да разрешава из­ вършването на разходи на практика е делегирано на генералните директори (в тази си функция те са оправомощени разпоредители с бюджетни кредити). 
The Commission’s power to authorise EU spending is in practice delegated to directors-general (in this capacity referred to as Authorising Officers by Delegation).
21 Съгласно член 17, параграф 2 от ДЕС законодателен акт на ЕС „може да бъде приет единствено по предложение на Комисията, освен ако в Договорите е предвидено друго“. 
Governing body GOOD GOVERNANCE GUIDELINES BEST PRACTICE 21 Pursuant to Article 17(2) TEU, EU legislative acts ‘may only be adopted on the basis of a Commission proposal, except where the Treaties otherwise provide’.
22 Например в политиката относно конкуренцията. 
22 For example in competition policy.
23 В настоящия доклад терминът „генерална дирекция“ се отнася както до генералните дирекции, така и до службите. 
23 Throughout this report we use the term ‘directorate-general’ to cover both a directorate-general and a department.
24 В настоящия доклад терминът „генерален директор“ се отнася както до генералните директори, така и до ръководителите на службите. 
24 Throughout this report we use the term ‘director-general’ to cover both a director-general and a head of department.
Насоки за добро управление Управителен орган ДОБРИ ПРАКТИКИ Управителният орган е лице (лица) или група, чиято основна функция е надзорът над стратегическата посока на организацията и управленската отговорност. 
‘Governing body is the person(s) or group with primary responsibility for overseeing an entity’s strategic direction, operations, and accountability.
Управителният орган е с ключова водеща роля във връзка с прилагането, оценката и подобряването на управлението на организацията.25 25 Институт по публични финанси и счетоводство (CIPFA)/Международна федерация на счетоводителите (МФС), Международна рамка — „Добро управление в публичния сектор“, 2014 г., стр. 
The governing body has a crucial leadership role with respect to implementing, evaluating, and improving an entity’s governance.’25. 25 Chartered Institute of Public Finance and Accountancy (CIPFA)/International Federation of Accountants (IFAC), “International Framework: Good Governance in the Public Sector”, 2014, p.
Констатации и оценки 17 17 В съобщението си от ноември 2014 г. относно методите на работа на Комиси­ ята председателят Юнкер подчертава, че членовете на Комисията следва да поемат пълна политическа отговорност за работата, извършвана от служби­ те на тяхно подчинение26. 
Box 4 Observations 17 17 In his communication on Commission’s working methods of November 2014, President Juncker stressed that ‘commissioners should assume full political responsibility for the work done by the services that report to them’26.
Освен това той организира работата на колегиума с оглед на това, че последният следва да „работи заедно като силен екип, като си сътрудничи по отношение на различните ресори (...), за преодолява­ не на нагласите за изолация, като работи съвместно в областите, които ние (колегиумът) реално можем да променим“27 (вж. фигура 2). 
He also organised the college with the aim that it should ‘work together as a strong team, cooperating across portfolios (...) to overcome silo mentalities by working jointly on those areas where we (the college) can really make a difference’27 (see Figure 2).
18 След реформата Комисията се подпомага от няколко групи за управление (фигура 3): ο Ръководната група във връзка с УД28 е създадена с цел да координира по­ литическите и стратегическите въпроси, свързани с трите направления на реформата (стратегическо планиране и програмиране, политика от­ носно персонала, финансово управление и одит). 
18 Since the reform, a number of management groups assist the Commission (Figure 3): ο The ABM28 Steering Group, created to coordinate the policy and strategy issues linked to the three strands of the reform (strategic planning and programming, staff policy, financial management and audit).
От 2015 г. тя се занима­ ва и с управлението на информационните технологии на ниво Комисия. Тя е председателствана от генералния секретар и обединява генерални директори и кабинети29, които отговарят за основни служби. ο Групата на генералните директори, която е създадена с цел прилагане на реформата, понастоящем извършва надзор на координацията във връзка с изпълнението на политиките и осигурява платформа за дискусии на въпроси от хоризонтално естество. ο Групата на ресурсните директори, която е създадена, за да изследва конкретни въпроси във връзка с изпълнението на реформата, е консулта­ тивен орган, съставен от ресурсни директори30, чиято цел е да насърчава съгласуваното и оптимално управление на ресурсите на Комисията и да гарантира, че нуждите на оперативните служби се вземат под внимание. 
Chaired by the Secretary-General, it brings together directors-general and cabinets29 responsible for central services. ο The Directors-General Group, created to implement the reform, now oversees coordination of policy implementation and provides a forum for the discussion of issues of horizontal interest. ο The Resource Directors Group, created to examine the specific issues related to the implementation of the reform, is a consultative body of resource direc-tors30 aiming to promote a coherent and optimal management of Commission’s resources and to ensure that the needs of the operational departments are taken into account.
Тя осигурява платформа за дискусии и обмен на добри практики между хоризонталните и оперативните служби. 
It provides a forum for discussion and exchange of best practices between horizontal and operational departments.
26 Съобщение от председателя до Комисията — Методи на работа на Европейската комисия (2014—2019 г.) 
26 Communication from the President to the Commission: The Working Methods of the European Commission 2014-2019.
C(2014) 9004, стр. 
C(2014) 9004, p.
27 Съобщение от председателя до Комисията — Методи на работа на Европейската комисия (2014—2019 г.) 
27 Communication from the President to the Commission: The Working Methods of the European Commission 2014-2019.
2. 28 Управление по дейности. 
2. 28 Activity-based management.
29 Известни още като „лични канцеларии“. 
29 Also known as private offices.
30 Комисията определя ресурсния директор като „лицето от Управителния съвет, което отговаря за управлението на ресурсите на равнище ГД, включително управление на програми, човешки и финансови ресурси“ (SEC(2003) 59 окончателен). 
30 The Commission defines resource director as ‘the person of the management board in charge of resource management at DG-level including programming, human resources and financial resources management’, (SEC(2003) 59 final).
1 Mimica: Международно сътрудничество и развитие Malmström: Търговия 1 Области, в които те участват по-специално. 
Areas to which they contribute in particular.
Зам.-председател: Бюджет и човешки ресурси. 
VP: Budget & Human Resources.
Върховен представител (ВП) за външната политика и политика на сигурност на Съюза/ЗП. 
High Representative (HR) of the Union for Foreign Policy & Security Policy/VP.
Членовете на Комисията участват в екипи по проекти, ръководени от ЗП: Енергиен съюз ЗП: Работни места, растеж, инвестиции и заместник-председателите. конкурентоспособност ЗП: Евро и социален диалог ЗП: Цифров единен пазар   икономика Navracsics: и общество Образование, култура, Първи заместник-председател: По-добро законотворчество, междуинституционални отношения, върховенство на закона и Харта на основните права между половетеOettinger: Цифрова младеж и спорт mmermans Ti Председателят Транспорт Juncker Hogan: Земеделие  и развитие на селските Mogherini   Източник: ЕСП, въз основа на приложение 3 към документа „Working Methods of the European Commission 2014—2019“ (Методи на работа на Европейската комисия 2014—2019 г.), C(2014) 9004. 
VP: Jobs, Growth, Investment & Competitiveness. VP: The Euro & Social Dialogue. VP: Digital Single Market.       Georgieva  Navracsics: Education, Culture, Youth & Sport Bieńkowska: Internal Market, Industry, Entrepreneurship & SMEs 1 Source: ECA, based on Annex 3 of Working Methods of the European Commission 2014-2019, C(2014) 9004.
Констатации и оценки 19 Потоци на информацията относно вътрешния контрол към колегиума Група на генералните директори Ръководни групи Генерален секретариат Централна финансова служба OLAF Комитет за контрол на одитите Служба за вътрешен одит УД Група за управление Колегиум от членовете на Комисията Генерална дирекция Генерален директор Директор по ресурсите Група на директорите по ресурсите Източник: ЕСП. 
Observations 19 Flows of information on internal control to college Directors General Group Group of Resource Directors Directorate General Director General Resource Director Management groups Secretariat General Central Financial Service OLAF Audit Progress Committee Internal Audit Service ABM Steering Group The college of commissionners Source: ECA.
Констатации и оценки 20 19 Генералният секретариат (ГС) отговаря за няколко корпоративни процеса, включително вземането на решения, управлението на документацията, мерките за непрекъснатост на дейността, стратегическото планиране и про­ грамиране. 
Observations 20 19 The Secretariat-General (SG) has responsibility for a number of corporate processes, including decision-making, document management, business continuity arrangements, and strategic planning and programming.
Той управлява процеса на вземане на решения от колегиума и подпомага председателя и заместник­председателите. 
It manages the collegial decision-making process and provides support to the President and the Vice-Presidents.
ГС координира дейностите между различните области на политика и отдели на Комисията, функционира като връзка за Комисията и управлява взаимоотношенията и` с останалите европейски институции, с националните парламенти и непра­ вителствените организации. 
It coordinates activities across policy areas and Commission departments and acts as the Commission’s interface and manages relations with the other European institutions, national parliaments and non-governmental organisations and entities.
Ето защо тя препоръчва създаването на централна фи­ нансова служба (ЦФС). 
It thus recommended the creation of the Central Financial Service (CFS).
Тази служба, която е част от ГД „Бюджет“, осигурява подкрепа и консултации относно финансовото управление, тълкуването на финансовите правила и законодателството, вътрешния контрол и управле­ нието на риска. 
This department, located within DG BUDG provides support and advice on financial management, interpretation of financial rules and legislation, internal control and risk management.
21 Преди реформата финансовият контрольор на Комисията е отговарял за одобряването на всички разходи. 
21 Until the reform, the Commission’s financial controller was responsible for approving all expenditure.
Тази функция е довела до критиката, че отговорностите на генералните дирекции се ограничават само до получава­ нето на одобрение от финансовия контрольор (виза) (вж. точка 4). 
This role led to criticism that DGs saw their responsibility for EU spending as limited essentially to obtaining the financial control-ler’s approval (visa) (see paragraph 4).
Kомисията закри длъжността на финансовия контрольор и прехвърли отговорността за контрола върху генералните дирекции. 
The Commission abolished the financial controller function and moved responsibility for checks to DGs.
Преминаването от система на цен­ трализирано предварително одобрение към система на децентрализирана отговорност и последваща отговорност се превърна в крайъгълен камък за реформата. 
The move from a system of centralised ex ante approval to a system of decentralised responsibility, and ex post accountability was a fundamental building block of the reform.
Това обаче означава, че невинаги е било ясно дали отговорност­ та на Комисията като цяло обхваща отговорността за действията на нейни­ те генерални директори или се разграничава от тяхната отговорност (вж. фигура 4). 
But this means that it has not always been made clear whether the responsibility of the Commission as a whole encompasses responsibility for the actions of its directors-general, or is distinct from responsibility of its directors-general (see Figure 4).
31 Комисия от независими експерти, втори доклад относно реформата в Комисията, 1999 г., стр. 
31 Committee of Independent Experts, Second Report on Reform of the Commission, 1999, p.
Констатации и оценки 21 Управленска отговорност на Комисията  28 членове на Комисията Колегиумът от членовете на Комисията носи колективна политическа отговорност, но на практика колегиумът не упражнява сам възложените му правомощия за изпълнението на бюджета. 
Observations 21 Accountability in the Commission  28 Commissioners ‘The College of Commissioners assumes collective political responsibility but in practice does not itself exercise the budget implementation powers vested in it.
Всяка година той делегира тези задачи на отделни служители1. 
It delegates these tasks each year to individual civil servants’1.
Колективна политическа отговорност1 Отговорност за целия процес на управление1 Отговорността на разпоредителите с бюджетни кредити обхваща целия управленски процес — от определянето на това, какво трябва да се направи, за да бъдат постигнати определените от институцията цели на политиката, до управлението на извършваните дейности както от оперативна, така и от бюджетна гледна точка1. 
‘Collective political responsibility’1 Responsibility for the ‘entire management process’1 ‘The responsibility of the Authorising Officers covers the entire management process, from determining what needs to be done to achieve the policy objectives set by the institution to managing the activities launched from both an operational and budgetary standpoint’1.
Въпросните отделни служители — обикновено генералните директори и ръководителите на службите — са известни като „оправомощени разпо­ редители с бюджетни кредити“, или ОРБК. 
The individual civil servants concerned — generally directors-general and heads of service — are known as ‘Authorising Officers by delegation’ or ‘AODs’ or shortened, as in this figure ‘authorising officers’.
2 Разпоредителят с бюджетни кредити за Комисията е колегиумът от 28­те членове на Комисията. 
2 The Authorising Officer for the Commission is the College of the 28 Commissioners.
Посредством отделни решения колегиумът делегира задачи във връзка с финансовото управление на генералните директори, които по този начин стават „оправо­ мощени разпоредители с бюджетни кредити“. 
The College through specific decisions delegates tasks of financial management to the directors-general, who thus become the ‘Authorising Officers by Delegation’.
От своя страна генералните директори упълномощават директорите, ръководителите на отдели и т.н., които по този начин стават „вторично оправомощени разпоредители с бюджетни кредити“ в съответствие с членове 56, 65 и 66 от Финансовия регламент; 3 Комисия, 2016 г., Човешки ресурси — ключови цифри относно служителите (не е включен персоналът в изпълнителните агенции). 
Directors-general delegate further to the directors, heads of units, etc. who thus become the ‘Authorising Officers by Sub-delegation‘, in accordance with Articles 56, 65 and 66 of the Financial Regulation. 3 Commission 2016 Human Resources Key Figures Staff Members (excluding staff in Executive Agencies).
Източник: ЕСП, въз основа на информация и цифрови данни от Комисията. 
Source: ECA, based on Commission information and figures.
Констатации и оценки 22 22 Правните аспекти, обаче, са ясни. 
Observations 22 22 The legal situation is, however, clear.