natgillin/translations-raw huggingface dataset:
8. до 10. Към края на 2009 г. и 6-те създадени до-тук изпълнителни агенции ще бъдат вече действащи. Комисията реши да не създава нови изпълнителни агенции и вместо това да използва възможността да удължи мандата на съществуващите, освен ако до 2013 г. не ѝ бъдат определени нови правомощия. 
8. to 10. all six executive agencies created so far will have become operational by the end of 2009. the commission has decided not to create any additional executive agencies unless there are new commission competencies up to 2013, and instead to make use of the possibility to extend the mandate of existing agencies. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
38 12. В регламент (ео) No 58/2003 на Съвета се конкретизира, че изпълнителните агенции се финансират от програмата, за чието изпълнение допринасят (такъв беше и случаят със Стп). 
38 12. it is specified in council Regulation (ec) no 58/2003 that the executive agencies are financed from the programme they contribute to implement (this was also the case for the taos). each programme has two components1, an operational part and a part devoted to administrative and technical support.
Всяка програма съдържа два компонен-та1 — оперативна част и част, предвидена за административна и техническа подкрепа. и двете принадлежат към общия индикативен пакет на програмата. от административната част може да се финансира например техническа помощ или изпълнителни агенции. за всяка изпълнителна агенция за позицията по административния бюджет в бележките е дадена връзката ѝ със съответния ред на оперативния бюджет на програмата. изпълнителната агенция наема и управлява ресурсите си като самостоятелно юридическо лице, отделно от Комисията. Комисията публикува цялата информация за всички административни разходи и сметки специално за административни разходи, финансирани извън бюджетен ред 5 на многогодишната финансова рамка, в годишния разчет2. бюджетът се одобрява от бюджетния орган въз основа на всички известни факти и цялата информация, като всички данни се предоставят, одитират, контролират и публикуват и така се гарантира пълна прозрачност. 
Both of them are part of the overall indicative envelope of the programme. the administrative part can finance, for instance, technical assistance or executive agencies. the administrative budget item for an executive agency is linked in the remarks to the corresponding operational budget line of the programme. the executive agency hires and manages its resources as a legal entity separate of the commission. the commission publishes full information on all administrative expenditure and accounts specifically for administrative expenditure financed outside heading 5 of the multiannual financial framework in the annual statement of estimates2. the budget is approved by the budgetary authority based on full knowledge and information, all data are available, audited, controlled and published thereby guaranteeing full transparency.
Комисията се освобождава за изпълнението на общия бюджет, в т.ч. и бюджетните кредити за оперативни разходи, които се изпълняват от агенциите. 
13. the commission receives discharge for the implementation of the general budget, including the operational appropriations implemented by the agencies.
1 В член 12, параграф 3 от регламент (ео) No 58/2003 на Съвета се посочва, че:„приходите на изпълнителната агенция включват, без това да изключва и други източници, субсидията, вписана в общия бюджет на европейския съюз, без да се накърняват други приходи, които трябва да бъдат определени от бюджетния орган, и отчислена от финансовата дотация за програмите на общността, в чието управление участва изпълнителната агенция“. 
1 article 12(3) of council Regulation (ec) no 58/2003 states that ‘the executive agency's revenue shall include a subsidy entered in the general budget of the european union, without prejudice to other revenue determined by the budgetary authority, drawn from the financial allocation to the community programmes which the agency is involved in the management of’.
2 Вж. разчет на европейската комисия за финансовата 2010 година, част 1, в която се прави анализ на разходите по функции от многогодишната финансова рамка, стр. 
2 see statement of estimates of the European Commission for the financial year 2010, first part dedicated to expenditure analysis by multiannual financial framework headings, page 82 (of the en version).
82 (от английската версия). отгоВори на КоМиСията Директорът на всяка агенция се освобождава за изпълнението на нейния оперативен бюджет. изпълнителните агенции допринасят за изпълнението на програмата под прекия надзор на Комисията в съответствие с регламент (ео) No 58/2003 на Съвета. конСТаТаЦии и оЦенки на одиТа 21. 
Reply of the commission the director of each agency receives discharge for the implementation of its operating budget. the executive agencies contribute to implement the programme under the direct supervision of the commission in conformity with council Regulation (ec) no 58/2003.
С делегирането на управленски задачи на изпълнителни агенции се намалиха разходите и, което е по-важно, значително се подобри изпълнението на съответните програми. В своя „скринингов“ доклад от април 2007 г. Комисията изрично избра варианта да бъде удължен мандатът на съществуващите изпълнителни агенции, за да бъдат добавени нови програми, с цел постигане на синергия и икономии от мащаба3. такъв беше например случаят с частта относно екоиновациите на рамковата програма за конкурентоспособност и иновации (за повече информация вж. каре 1). 
Audit observAtions 21. the rationale underpinning externalisation to executive agencies is to achieve efficiency and monetary gains, and improved performance in the implementation of the relevant community programmes. the delegation of management tasks to executive agencies has reduced costs but more importantly, it has significantly improved the implementation of the programmes concerned. in its ‘screening’ report of april 2007, the commission explicitly opted for an extension of the mandate of existing executive agencies to add new programmes in order to achieve synergies and economies of scale3. this was for example the case for the eco-innovation part of the competitiveness and innovation framework programme (see Box 1 for full details). the financial Regulation, amended for the last time in 2007, specifies other possible forms of delegation of executive tasks in article 54.
3 SEC(2007) 530 Скрининг, раздел 2.1. : „...ограничен брой програми обаче биха могли, в зависимост от резултатите от анализа на разходите и ползите, становището на регулаторния комитет за изпълнителните агенции и на европейския парламент, да бъдат възложени на съществуващи агенции (например програмата за потребителите би могла да бъде възложена на изпълнителната агенция по програмата за обществено здравеопазване, а програмите Progress и TEMPUS на EACEA)“. Специален доклад No 13/2009 — Добър избор ли е делегирането на задачи по изпълнението на изпълнителни агенции? 
3 sec(2007) 530, screening, point 2.1. : ‘...however, a limited number of programmes might be — subject to the results of cost–benefit analysis, the opinion of the Regulatory committee for executive agencies and of the european parliament — externalised to existing agencies (for instance, the consumer programme to the public health executive agency and progress, tempus to eacea).’ special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
39 каре 1 В анализа на разходите и ползите за програмата „Марко поло“ се споменават недостатъчните човешки ресурси на Комисията, но също така се говори за раз-ходоефективност и се изброяват редица качествени предимства като по-голяма гъвкавост на наемането на служители, по-добро качество на управлението на проектите или по-ефективен цикъл на управление на проекта. 
39 box 1 the cBa for the marco polo programme refers to insufficient human resources in the commission but equally to cost-effectiveness and lists a number of qualitative advantages such as a higher flexibility in staffing, a better quality of project management or a more efficient project management cycle. the creation of the phea was linked to the disappearance of the tao (45 staff less to manage approximately the same number of projects and a rather comparable amount of budget).
Създаването на изпълнителната агенция по програмата за обществено здравеопазване (PHEA) беше свързано с прекратяването на дейността на съответната Стп (45 служители по-малко за управлението на същия брой проекти и на твърде съпоставим по размер бюджет). имаше обаче и други причини. по-специално, както беше разяснено в съобщението от 2004 г., основните цели при създаването на PHEA бяха задачите отново да се концентрират върху създаването на политики и върху стратегическите дейности, както и върху използването на продуктите на програмата; да се отчете факта, че вече се работеше с по-амбициозната здравна програма 2003—2008 г., която подхожда по-гло-бално към здравните въпроси и поради това за управлението ѝ са необходими служители със съответната специализа-ция; и да се използва възможността за наемане в PHEA на финансисти и експерти от областта на PHEA с опит и специализация (изискване и на Съвета, и на еп при договарянето на програмата) в една по-гъвкава среда (адаптиране към променящите се потребности). В случая с рамковата програма за конкурентоспособност и иновации Комисията след като направи оценка на необходимостта и на възможността за възлагане на външни изпълнители на управленските задачи, стигна до заключението, че ще запази прякото управление за някои части на рамковата програма. причината беше, че съгласно член 6 от регламента на изпълнителните агенции могат да бъдат възложени всякакви задачи, с изключение на тези, които изискват вземане на решение по целесъобразност. отгоВори на КоМиСията 24. 
But there were other reasons. in particular, as explained in the communication of 2004 the main objectives in creating the phea were the refocusing of tasks on policy-making and strategic activities, as well as on valorisation of the outputs of the programme; dealing with a more ambitious 2003–08 ‘health’ programme, which provided a more global approach to health issues, hence needing specialised staff to manage it; and the possibility of recruiting in phea experienced and specialised financial and technical staff (which was both a council and ep requirement when negotiating the programme) in a more flexible environment (adapting to evolving needs). in the case of the competitiveness and innovation framework programme, the commission after having assessed the need as well as the possibility to externalise management tasks, has come to the conclusion that it will continue with direct management of some parts of the cip. the reason for this was that, according to article 6 of the regulation, executive agencies can be entrusted with any task, with the exception of tasks requiring discretionary powers.
25. Комисията счита, че форматът, използван при последните анализи на разходите и ползите, се е подобрил, що се отнася до уместните и измерими разходи. разходите за допълнителните служители, необходими в Комисията за упражняване на надзор над агенциите, и в агенциите за изпълняване на хоризонтални функции, са включени в анализа на разходите и ползите от удължаването на мандата на EACEA за периода 2009—2015 г. тези разходи са включени и в последващите анализи на разходите и ползите за обхващане на конкретни програми („темпус“ и „еразмус Мундус“ 2009—2013 г.). 
25. the commission believes that the format used in the latest cBas has now improved as far as relevant and measurable costs are concerned. the costs of the additional staff needed at the commission to supervise the agencies and at the agencies for horizontal functions were included in the cBa on the prolongation of the mandate of eacea for the period 2009–15. these costs were also included in the subsequent cBas for the extension to specific programmes (tempus and erasmus mundus 2009–13). special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
40 26. Създаването на изпълнителни агенции беше процес на учене. Въпреки че определено имаше някои случаи на забавяне в реалното създаване на отделни агенции, общото заключение е положително и по отношение на по-добрите предоставяни услуги, и по отношение на спестените разходи. разходите във връзка с прехода бяха определени като незначителни в сравнение с общите спестени разходи, които могат да се постигнат за времето на съществуването на агенцията. 
40 26. the setting up of executive agencies has been a learning process. whereas some delays have indeed occurred in the actual setting up of individual agencies, the overall conclusion remains positive, both in terms of better service delivery and in terms of cost savings. the transition costs were deemed to be not significant in relation to the overall cost savings achievable over the period of the agency's lifetime. in the case of phea, the initial optimistic forecast for the start-up of the agency was mainly due to the fact that phea was among the first agencies created by the commission and therefore no reliable experience on the transition deadlines were available.
27. Средните разходи, използвани в анализа на разходите и ползите, са диференцирани по категория служители (длъжностни лица, договорно наети служители, командировани национални експерти). Вярно е обаче, че те не са диференцирани по степен. прилагането на средни разходи по категории служители е методологията, договорена с бюджетния орган за всички документи, в които се посочват човешки ресурси на Комисията. 
27. the average costs used in cBas are differentiated by categories of personnel (officials, contract agents, seconded national experts). they are indeed not differentiated by grade. applying average costs by categories of personnel is the methodology agreed with the Budget authority for any document involving commission human resources. given the impact of mobility, it is debatable that using actual costs by grade would have given a more reliable projection.
Комисията признава, че първоначалните анализи на разходите и ползите и финансови обосновки не винаги са съдържали всички възможни показатели за работното натоварване и производителността преди възлагането на дейностите на външни изпълнители. В по-късните анализи на ползите и разходите са въведени някои подобрения, като Комисията ще продължи и занапред да усъвършенства тези елементи от анализите на ползите и разходите. що се отнася до оценката ex-post регламент (ео) No 58/2003 на Съвета предвижда оценка на всеки три години. 
Reply of the commission 28. the commission acknowledges that initial cBas and financial statements did not always provide all possible workload and productivity indicators before externalisation. improvements have been made in the more recent cBas, and the commission will in the future continue to improve these elements of the cBas. as regards ex post evaluation council Regulation (ec) no 58/2003 foresees evaluations every three years.
29. В течение на годините методологията, използвана за анализите на разходите и ползите, беше доразработена въз основа на натрупания опит в изготвянето им. 
29. the methodology used for cost-benefit analyses has been further developed over the years, based on experience gained with this exercise. the commission believes that the cBas have now improved as far as relevant and measurable costs are concerned.
30. анализите на разходите и ползите дадоха информационна основа на процеса на вземане на решения, както е предвидено в член 3 от регламент (ео) No 58/2003 на Съвета и имаха добавена стойност по отношение на формирането на становище за различните алтернативи. Въпреки това анализите на разходите и ползите са само един елемент в процеса на вземане на решение за или против създаването на изпълнителни агенции. 
30. the cost–benefit analyses have informed the decision-making process, as foreseen in article 3 of council Regulation (ec) no 58/2003, and brought added value in order to form an opinion about different alternatives. however cBas are only one element in the process of deciding whether to establish executive agencies.
31. Съотношението между различните категории служители, което се прилага при една изпълнителна агенция (25 % срочно наети служители и не повече от 75 % външен персонал) е различно от сега поддържано-то съотношение в службите на Комисията. едно от големите предимства на изпълнителните агенции определено е наемането на служители със специализация. то е пряко следствие от процеса на подбор на служители, който е по-гъвкав и пригоден по отношение на много специализираните профили в сравнение с използвания от Комисията за подбор на длъжностни лица. 
31. the mix of personnel considered for an executive agency (25 % temporary agents and a maximum of 75 % external personnel) is different from the current mix of personnel in the commission services. one of the major benefits of an executive agency is definitely the recruitment of specialised staff. this is a direct consequence of the staff selection process, which is more flexible and amenable to highly specialised profiles than that used by the commission for officials. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
41 33. Средните разходи, използвани в анализа на разходите и ползите, са диференцирани по категория служители (длъжностни лица, договорно наети служители, командировани национални експерти). Вярно е обаче, че те не са диференцирани по степен. прилагането на средни разходи по категории служители е методологията, договорена с бюджетния орган за всички документи, в които се посочват човешки ресурси на Комисията. 
41 33. the average costs used in cBas are differentiated by categories of personnel (officials, contract agents, seconded national experts). they are indeed not differentiated by grade. applying average costs by categories of personnel is the methodology agreed with the Budget authority for any document involving commission human resources. given the impact of mobility, it is debatable that using actual costs by grade would have given a more reliable projection.
34. Въпреки че първоначалните анализи на разходите и ползите не отчитаха допълнителните разходи за надзорните функции на ръководните гД, впоследствие тези допълнителни разходи бяха отчитани в законодателните финансови обосновки във връзка с последните случаи на създаване на изпълнителни агенции или удължаване на срока на тяхното действие4. 
34. while initial cBas did not take into account the additional costs of supervisory functions performed in the parent Dgs, these additional costs have more recently been taken into account in the legislative financial statements related to the latest creations and extensions of executive agencies4.
37. Комисията признава, че първоначалните анализи на разходите и ползите и финансови обосновки не винаги са съдържали всички възможни показатели за работното натоварване и производителността преди възлагането на дейностите на външни изпълнители. 
37. the commission acknowledges that initial cBas and financial statements did not always provide all possible workload and productivity indicators before externalisation. improvements have been made in the more recent cBas, and the commission will in the future go deeper into the assessment of workload and productivity.
4 Вж. например: надзорните функции, изпълнявани от ръководните гД, са включени в„Междинна оценка на EACEA“ (главата за анализа на разходите и ползите). те са с малко значение (общо 4,5 епрВ за трите ръководни гД на EACEA в сравнение с общия брой служители на EACEA от прибл. 
4 see for example: the supervisory functions executed by the parent Dg have been included in the ‘interim evaluation of eacea’ (chapter on cost–benefit analysis). their level of significance is low (a total of 4,5 fte covering the three parents Dgs of eacea), against the total eacea staffing of approximately 400 persons).
400 души.). отгоВори на КоМиСията Вярно е, че данните за назначените служители не са разбити по програми, а по област на политика или дял на бюджета в съответствие с приложимата номенклатура от бюджетирането, основано на дейностите, която налага всички административни бюджетни кредити да се гласуват в глава 01 от всеки дял на бюджета. Комисията е на мнение, че с това ниво на детайлност вече се създават достатъчно ограничения за гласуването на бюджета и за неговото изпълнение. наред с това Комисията трябва да подчертае, че разделянето на работата на задачи по политиките и задачи по изпълнението често пъти трудно се поддава на оценка като човешки ресурси, тъй като едни и същи служители често изпълняват и двете функции, поради очевидни причини като специализация и ефективност, особено когато човешките ресурси не са достатъчно стабилни. 
Reply of the commission it is true that information on the allocation of staff is not available by programme but by policy area or title of the budget, in accordance with the applicable activity based budgeting (aBB) nomenclature, which imposes that all administrative appropriations be voted under chapter 01 of each title of the budget. the commission is of the opinion that this degree of detail already imposes enough constraints on the vote of the budget and its implementation. furthermore, the commission must underline that the split of workload between policy and implementation tasks is often difficult to assess in terms of human resources as the same personnel often carry out both functions for obvious reasons of specialisation and efficiency, especially under a constraint of stable human resources.
41. Комисията приветства тази констатация, с която се потвърждават предимствата на възлагането на задачи на изпълнителни агенции. 
41. the commission welcomes this finding, which confirms the benefits of externalisation towards executive agencies.
46. през последните няколко години Комисията предпочете да разшири периметъра на действие на съществуващите агенции с цел обхващане на нови или допълнителни програми, за да използва синергията по отношение на експертните познания и на по-малките административни разходи. 
46. the commission over the last few years has chosen to extend the scope of existing executive agencies in order to cover new or additional programmes to reap synergies in terms of expertise and reduced overhead costs.
47. правилникът за длъжностните лица налага строги условия на Комисията — тя може да наема договорно наети служители (с изключение на тези от функционална група І) само за не повече от 3 години. тези ограничения не засягат изпълнителните агенции. Специален доклад No 13/2009 — Добър избор ли е делегирането на задачи по изпълнението на изпълнителни агенции? 
47. the staff Regulations impose strict conditions on the commission, which may employ contract agents (except for function group i) for a maximum duration of three years only. these restrictions do not apply to executive agencies. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
42 В следствие на това едно решение за „вътрешно“ изпълнение на програмите от Комисията би довело до голямо текучество на договорно наети лица, от което следва значителна загуба на знания и по-лошо качество и изпълнение. 
42 as a result thereof, a commission 'in-house' solution for the implemenation of programmes would have resulted in a high turnover of contract agents entailing a considerable loss of knowledge and lesser quality and performance. 48.