natgillin/translations-raw huggingface dataset:
14 каре 1 • арп за програма Марко поло (изпълнявана от EACI) ясно подчертава, че причината за прехвърляне на изпълнението на изпълнителна агенция е липсата на достатъчно човешки ресурси в Комисията. • Създаването на PHEA следва от значителни проблеми по изпълнението и нарастващи закъснения на плащанията, свързани с нуждата от допълнителни ресурси в рамките на гД „здравеопазване и потребители“ след закриването на съответната предишна Стп. 
14 box 1 • the cBa for the marco polo programme (implemented by eaci) explicitly states that the reason for delegating implementation to an executive agency was the absence of sufficient human resources at the commission. • the creation of phea followed considerable implementation problems and increasing payment delays related to the need for additional resources within Dg sanco after the dismantling of the former corresponding tao. as a consequence of those problems, when they came to adopt a new ‘public health’ programme in 2002, the council and the european parliament insisted that ‘appropriate structural arrangements’ should be made to carry out the programme. this was the argument to support the establishment of phea. • the focus on staff shortages has also produced a wide range of implementation modes within the same programme. the three specific programmes within the ‘competitiveness and innovation’ framework programme (cip) are managed in various ways: the ‘intelligent energy europe’ programme continues to be managed largely by eaci. for the ‘information and communication technnology — policy support’ programme, the commission opted to continue direct management by Dg infso.
Специален доклад No 13/2009 — Добър избор ли е делегирането на задачи по изпълнението на изпълнителни агенции? ограничен приноС на анализиТе на разходиТе и ползиТе към проЦеСа на Вземане на реШения 22. рамковият регламент изисква създаването на изпълнителна агенция да се основава на анализ на разходите и ползите18, който да дава основание за прехвърляне на външни изпълнители и да взема под внимание няколко фактора, като разходите за координиране и проверка, последващото въздействие върху човешките ресурси в Комисията, възможните финансови икономии, ползите от допълнителната ефикасност и гъвкавост при изпълнението на прехвърлените задачи, опростяването на използваните процедури, близостта на прехвърлените на външни изпълнители дейности до крайните бенефициенти, видимата роля на общността като насърчаваща съответната програма и необходимостта от поддържане на подходящо ниво на експертиза в Комисията19. 
limited contribution from cost–benefit AnAlyses to the decision-mAkinG Process 22. the framework Regulation requires that the setting-up of an executive agency should be based upon a cost–benefit analysis (cBa)18, providing justification for the outsourcing and taking into account a number of factors such as the costs of coordination and checks, the resulting impact on human resources at the commission, possible financial savings, the benefits afforded by additional efficiency and flexibility in the implementation of outsourced tasks, simplification of the procedures used, proximity of outsourced activities to final beneficiaries, visibility of the community as promoter of the community programme concerned and the need to maintain an adequate level of know-how inside the commission19.
23. палатата извърши оценка на качеството на арп в подкрепа на решенията за създаване на агенции, чрез анализ дали всички фактори са били взети под внимание в достатъчна степен. 
23. the court assessed the quality of the cBas supporting the decisions to set up the agencies, analysing whether all relevant factors had been adequately considered.
24. тя установи, че по принцип арп са били ограничени до финансовите аспекти и не вземат сериозно под внимание други фактори, оправдаващи прехвърлянето на дейности на външни изпълнители, както са изложени в член 22. акцентът е поставен върху спестените средства, произтичащи от назначаване на работа на по-ниско платени договорно наети служители, а не на длъжностни лица20. аспектите на подобрено изпълнение и ефикасност са взети под внимание в минимална степен, въпреки че включването на подобни елементи в анализа би могло да подкрепи създаването на агенции. В този случай анализите са били просто сравнения на разходите, а не същински арп. 
24. it found that, in general, the cBas were restricted to the financial aspects and took little account of other factors justifying the outsourcing as set out in paragraph 22. emphasis was placed on the savings deriving from employing cheaper contract staff rather than permanent officials20. the aspects of improved performance and efficiency gains were scarcely considered, though including such elements in the analysis might have strengthened the case for the creation of agencies. as such, the analyses were mainly cost comparisons, rather than cBas in the proper sense of the term.
25. от страна на разходите липсват някои елементи, свързани с функционирането и закриването на агенциите. поради това разходите за допълнителния персонал, необходим в Комисията за надзор на агенциите и в агенциите за хоризонталните функции, не са включени изобщо или не са включени правилно (с изключение на TEN-T EA). Същото важи и за разходите по изпълнение на програмите след установения жизнен цикъл на агенцията. 
25. on the side of costs, some elements related to the functioning and the winding-up of the agencies are missing. thus, the costs of the additional staff needed at the commission to supervise the agencies and at the agencies for horizontal functions were not or not accurately included (except for ten-t ea); nor were the costs of running the programmes beyond the established life-cycle of the agency.
18 анализът на разходите и ползите сравнява съответните разходи и ползи в различни периоди, за да определи дали ползите са повече от разходите, и ако това е така, в каква степен. 
18 the cost–benefit analysis compares all the relevant costs and benefits over time to determine whether the benefits outweigh the costs, and if so, by what proportion.
19 член 3 от рамков регламент (Eо) No 58/2003. член 25 от рамковия регламент изисква подобни анализи да се повтарят всеки три години в рамките на докладите за външно оценяване, които следва да бъдат изготвени относно функционирането на всяка една агенция. 
19 article 3 of the framework Regulation (ec) no 58/2003. article 25 of the framework Regulation provides for such analyses to be repeated every three years in the framework of the external evaluation reports to be drawn up on the operations of each agency.
20 Според предишна насока на европейския парламент персоналът на изпълнителните агенции следва да бъде съставен от 75 % договорно наети служители и 25 % длъжностни лица, командировани от Комисията и срочно наети служители (вж. „работни документи 10, 11 и 12 на Комисията по бюджетите, 4.11.1999 г., цит., стр. 
20 following an earlier indication from the european parliament, the personnel of executive agencies should be composed of 75 % contract agents and 25 % officials seconded from the commission and temporary staff (see coBu working Documents 10, 11 and 12, 4.11.1999, cit., p.
25). за TEN-T EA обаче анализът на разходите и ползите предполага съставът да бъде 55 % договорно нает персонал и 45 % длъжностни лица и срочно нает персонал. Съставът от 60% договорно нает персонал и 40% длъжностни лица е взет предвид в анализа на разходите и ползите на EACEA относно основните насоки на програмите, свързани с външните отношения (програмата „еразмус Мундус: прозорец за външно сътрудничество“, темпус, EM II дейност 2). 
25). for ten-t ea, however, the cBa assumed that the composition would be 55 % contract staff and 45 % officials and temporary staff. a staff composition of 60 % contract staff and 40 % officials was taken into account in eacea cBa for programme strands relating to external relations (emecw, tempus, em ii action 2).
15 Специален доклад No 13/2009 — Добър избор ли е делегирането на задачи по изпълнението на изпълнителни агенции? 
15 special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
26. освен това времето, необходимо за създаване на нова агенция, е оценено като по-кратко, а разходите по прехода, когато има зас-тъпване Комисия/агенции, не са включени в анализите, въпреки че е било известно, че минават две години преди една агенция да постигне пълната си оперативна независимост21. разходите за прехода PHEA са включени в анализа, но първоначалната прогноза за стартиране на агенцията в период от три до шест месеца, е прекалено оптимистична22. 
26. moreover, the time needed to set up a new agency was underestimated and the transition costs of the overlapping commission/ agencies were not included in the analyses, even though it was known that it took about two years before an agency reaches its full operational autonomy21. for phea, the transition costs were included in the analysis but the initial forecast of three to six months for the start-up of the agency was significantly over-optimistic22.
27. В допълнение има няколко слаби места в анализите. на първо място, сравнението обикновено се прави само със средна единична стойност на разходи за различните категории договорно нает персонал, докато на практика те са различни по степен, а следователно и по разходи23. тази средна стойност на разходите е на базата на състава на персонала на Комисията, който показва повече служители с по-ниски степени в сравнение с подлежащия на назначаване в агенциите (специализиран) персонал и води до подценяване на разходите на агенциите. 
27. in addition, there are some elements of uncertainty in the analyses. first, the comparison is generally made using a single average unit cost for the various categories of contract staff whereas in practice they vary in grade and therefore in cost23. this average is based on the commission’s staff composition, which shows a prevalence of lower grades compared to the (specialised) personnel to be recruited by the agencies and leads to an understatement of the costs for the agencies option.
28. на второ място, прогнозите, използвани за изчисляване на необходимостта от персонал на агенциите и съответното въздействие върху човешките ресурси на Комисията (по отношение на запазените и преразпределени постоянни позиции и закритите договорни позиции) не са подкрепени от надеждни данни относно работното натоварване и производителността (с изключение на TEN-T EA). това не само нарушава прецизността на процеса, но също така пречи на ефективната последваща оценка на действителното ниво на ползи (както е обяснено в точка 37 по-долу). 29. 
28. second, the estimates used to calculate the staff needs of the agencies and the resulting impact on the commission’s human resources (in terms of permanent posts saved and re-allocated and contract posts suppressed) were not backed up by reliable data on workload and productivity (except for the ten-t ea). not only does this compromise the accuracy of the process, but it also hinders an effective ex post evaluation of the actual level of the benefits (as explained in paragraph 37 below).
В повечето случаи коригирането на арп с цел да се вземат предвид изложените по-горе слабости, не би повлияло на заключението в полза на създаването на агенция (поради голямата разлика на спестените средства за разходите за персонал): изключение прави най-малката агенция (PHEA — сега EAHC), при която тежестта на изцяло финансовите аргументи би могла да хвърли съмнение върху препоръката за учредяване. при все това арп подлежат на критиките, че не представят задоволителна цялостна картина на финансовите последствия и другите ползи по отношение на ефикасността и ефективността. 21 през 2005 г. 
29. in most cases, correcting the cBas to take account of the weaknesses set out above would not affect the conclusion in favour of setting up an agency (given the large margin of savings on staff costs): the exception is the smallest agency (phea — now eahc), where the balance of purely financial arguments could have cast doubt on the recommendation to proceed. nonetheless the cBas are open to the criticism that they do not give a satisfactory overall picture of the financial consequences and other benefits in terms of efficiency and effectiveness.
Комисията признава, че най-важният урок е, че не трябва да се подценява времето необходимо за планиране и създаване на изпълнителна агенция. Създаването на първите агенции показва, че следва да се предвиди срок от две години от решението на Комисията за създаване на агенцията до момента, в който агенцията е напълно оперативна. (Документ за обсъждане, реф. н. 
21 in 2005 the commission recognised that: ‘the most important lesson is that the time needed to plan and set up an executive agency should not be underestimated. the first agencies established point to a lead time of about two years from the commission decision creating the agency to the moment when the agency is fully operational’ (issue paper ref. sg.c.2 D (2005) 11582, part 4).
22 Средноминаватпочти две години от решението за учредяване на агенция до постигането на пълна оперативност. по-специално този период е 24,5 месеца за PHEA; 24 месеца за EACI, 18 месеца за TEN-T EA; 12 месеца за EACEA. очаква се REA и ERCEA да станат действащи до средата на 2009 г., което означава след общ период от 19,5 месеца. 
22 it took an average of almost two years from the decision to establish an agency and its full operation. in particular, this period was 24,5 months for phea; 24 months for eaci, 18 months for ten-t ea; 12 months for eacea. Rea and eRcea are expected to be operational by mid-2009, which is after a period of 19,5 months.
23 единствено EACEA използва няколко стойности с цел да вземе под внимание разпределението на персонала по степени. 
23 only eacea used several rates to take into account the distribution of the personnel by grade.
16 Специален доклад No 13/2009 — Добър избор ли е делегирането на задачи по изпълнението на изпълнителни агенции? 
16 special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
Следователно в голяма степен арп не осигуряват на процеса добавена стойност и не представляват достатъчна база, въз основа на която отговорните за вземане на решения могат да си съставят мнение относно различните алтернативи. поСТигнаТиТе ползи икономии оТ по-ниСкиТе разходи за перСонал, но заТруднено общо количеСТВено измерВане 31. по отношение на финансовите ползи предположението на Комисията е, че икономии могат да бъдат постигнати чрез назначаване в агенциите на 75 % договорно наети служители вместо постоянни длъжностни лица25. 32. В действителност общо 1 339 позиции са били одобрени за агенциите в бюджета за 2009 г., от които 1 227 са били новосъздаде-ни: 941 договорно нает персонал, 256 срочно нает персонал и 30 национални експерти26. това представлява в действителност 70 % договорно нает персонал. 
32. in fact, a total of 1 339 posts were authorised for the agencies in the budget for 2009, of which 1 227 were newly created: 941 contract staff, 256 temporary staff and 30 national experts26. this represents a real proportion of 70 % contract staff. assuming a post-per-post average salary difference of about 50 %, it is clear that considerable benefits stem from the outset from the prevalence of lower paid staff compared to the staff who would have been hired at the commission.
24 такъв е например случаят с предвидената за учредяване агенция Eurostat. 
24 this was for instance the case for the envisaged eurostat agency.
25 Вж. бележка под линия 20. този процент се прилага за всички агенции с изключение на TEN-T EA, за която е одобрен състав от 65 % договорно нает персонал и 35 % срочно нает и командирован персонал. 
25 see footnote 20. this percentage is applied to all the agencies, with the exception of ten-t ea, for which a composition of 65 % contract and 35 % temporary and seconded staff has been authorised.
26 източник: общ бюджет за 2009 г. останалите 112 позиции (технически известни като еквивалент на заетост на пълно работно време) са служители на Комисията, командировани в агенциите (така наречените „замразени“ позиции): те осигуряват съответното намаление на административните бюджетни кредити в бюджета на Комисията, следователно нямат никакво отражение върху ползите. по отношение на временните постове може да се предположи, че разходите ще бъдат същите независимо кой е работодателят (Комисията или агенциите), следователно тяхното въздействие или полза могат също да се считат за неутрални. това изчисление не взема предвид служителите, които преди са били назначени на работа от Стп. 
26 Source: general Budget 2009. the remaining 112 posts (technically known as full-time equivalent (fte)) are commission staff seconded to the agencies (the so-called ‘frozen’ posts): they generate a corresponding reduction of the commission’s budget administrative appropriations, so they have no impact on the benefits. as regards the temporary posts, it can be assumed that the costs would be the same whoever the employer (the commission or the agencies), so their impact on benefits can also be consideredneutral.thiscalculation does not take into account the people previously employed by the taos.
17 Специален доклад No 13/2009 — Добър избор ли е делегирането на задачи по изпълнението на изпълнителни агенции? 
17 special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
33. при все това съществуват някои елементи на несигурност, които затрудняват изчислението на точната сума на икономиите. на първо място, дори да се предположи, че Комисията би назначила точно същия брой хора като агенциите, хипотезата за „всички постоянни длъжностни лица на Комисията“ не взема под внимание, че (поне няколко) договорно наети служители биха могли също така да бъдат назначени. на второ място, действителните данни относно разходите за персонал, които са на разположение за една агенция, показват, че средните разходи за договорно нает персонал са с около 10 % повече от разходите на Комисията за общи цели (вж. каре 2)27. това се дължи на факта, че договорно наетите служители на агенциите са предимно от висока степен, докато средните разходи на Комисията отразяват състава на нейния персонал, с повече договорно наети служители предимно от по-ниска степен. за едно по-добро сравнение ще бъдат необходими средните разходи за персонал, разделени по категория на служители28. 
33. however, there are some elements of uncertainty which make the exact amount of the savings difficult to quantify. firstly, even assuming that the commission would have hired exactly the same number of people as the agencies, the ‘all commission permanent officials’ hypothesis does not consider that (at least some) contract staff might also have been recruited. secondly, actual data on staff costs available for one agency show that the average cost for contract staff is around 10 % higher than that used by the commission for general purposes (see Box 2)27. this is due to the fact that agencies’ contract staff are mostly high grade whereas the commission’s average cost reflects the composition of its personnel, with prevalence of contract staff in mainly low grades. in view of a more satisfactory comparison, it would be necessary to have average staff costs differentiated by category of personnel28.
34. освен това икономиите за персонал следва да бъдат намалени от допълнителните разходи във връзка с новите надзорни функции, изпълнявани от ръководните гД и от административните разходи, свързани с хоризонталните функции на всяка една агенция29. Комисията докладва, че процентът на служителите, назначени с подобни надзорни и спомагателни функции, е около 13—14 % от общия персонал на агенциите30. 
34. in addition, the staff savings need to be reduced by the additional costs of the new supervisory functions performed by the parent Dgs and the overhead costs related to the horizontal functions in each agency29. the commission reports that the proportion of staff assigned to such supervisory and support functions is around 13–14 % of the total staff of the agencies30.
35. от друга страна, икономиите за програмите, управлявани преди това пряко от службите на Комисията, зависят от ефективното преразпределение на служителите, които преди са били натоварени с прехвърлената на агенциите дейност, която е била прехвърлена на агенциите и от съкращаването на позициите на договорно наетите служители в областите на съответните програми в Комисията31. 
35. on the other hand, for those programmes previously managed directly by the commission services, any saving is dependent on the effective redeployment of the staff previously assigned to the work that has been transferred to the agencies and on the suppression of the contract staff posts within the corresponding programme areas at the commission31.
27 Вж. скорошния междинен оценъчен доклад на EACEA (точка 64). 
27 see the recent interim evaluation report of the eacea (paragraph 64).
28 Вж. също точка 27. 
28 see also paragraph 27.
29 ръководните гД имат служители, които се занимават специално с мониторинга на агенциите. от друга страна, всички изпълнителни агенции имат директор, надзорен служител за защита на данните, вътрешен одитор и счетоводител. 
29 the parent Dgs have staff specifically devoted to the supervision of the agencies. on the other hand, all executive agencies have a director, a data protection supervisor, an internal auditor and an accountant.
30 този процент е намалял с нарастването на размера на агенциите, което е направило възможни значителни икономии. 
30 this percentage has decreased with the increase in size of the agencies, which has allowed for economies of scale.
31 член 13, параграф 6, буква в) от рамковия регламент (ео) No 58/2003. 
31 article 13(6)(c) of framework Regulation (ec) no 58/2003.
18 каре 2 за законодателни предложения гД „бюджет“използва следната средна единична стойност на разходи, прогнозирана за Комисията като цяло: • 122 000 евро на година за постоянни/срочно наети служители и • 64 000 евро за договорно наети служители. 
18 box 2 for legislative proposals, Dg BuDg uses the following average unit costs, estimated for the commission as a whole: • 122 000 euro per year for permanent/temporary officials, and • 64 000 euro for contract staff.
Следователно набирането на договорно наети служители вместо постоянни длъжностни лица би направило теоретично възможни икономии от приблизително 50 %. Специален доклад No 13/2009 — Добър избор ли е делегирането на задачи по изпълнението на изпълнителни агенции? 
Recruiting contract staff instead of permanent officials would therefore allow for per capita theoretical savings of about 50 %. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
36. След създаването на шестте изпълнителни агенции, Комисията планира да освободи 267 служители (159 постоянни позиции + 108 договорно наети служители) в съответните гД. от тези служители 209 (131 постоянни позиции + 78 договорно наети служители) действително са били освободени от 1 януари 2009 г. (вж. таблица 2). за ERCEA не се планира да бъдат освободени служители, тъй като прехвърлените дейности са напълно нови. 
36. following the creation of the six executive agencies, the commission planned to free 267 staff (159 permanent posts + 108 contract agents) within the corresponding Dgs. of these staff, 209 (131 permanent posts + 78 contract agents) had been actually freed as of 1 January 2009 (see Table 2). for eRcea, no staff are planned to be freed as the activities delegated are totally new.