natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Затова Комисията не може да приеме препоръката на Сметната палата за подобряване на съотношението между служителите, отговарящи за управлението на помощта, и служителите с други функции, тъй като само портфолиото на делегацията за управление на помощта остава отговорност на Комисията. 
Thus, the Commission is not able to accept the Court‘s recommendation on improving the ‘balance‘ between aid and ‘other‘ staff in the field, as only the aid management portfolio of the delegations remains under the Commission‘s responsibility.
Препоръка 4 a) iii) Комисията обаче приема, че е необходимо да се направи повече, за да се постигне съответствие между уменията и експертните познания и нуждите, идентифицирани в делегациите. 
Recommendation 4 (a) (iii) The Commission accepts, however, that further work needs to be done to match skills and expertise to the needs identified in delegations.
В момент се обмисля как да се подобри набавянето на експертни познания където и когато е необходимо и се разработват инструменти за идентифициране на необходимите и на наличните познания и практичните способи те да бъдат набавени. 
A reflection on how to improve delivery of expertise wherever and whenever needed is ongoing, and is focused on developing tools to identify required and available expertise, and on practical ways of delivering it.
Препоръка 4 a) б) Идеята за „разделение на труда“, т.е. намаляване броя на областите на интервенции на ниво държава за всеки донор на ЕС, има важен принос, за да бъде предоставянето на помощ по-ефективно и по-ефикасно за всички заинтересовани страни. 
Recommendation 4 (b) The concept of ‘division of labour‘ — i.e. reducing the number of sectors of intervention at country level for each EU donor — is an important contribution to making aid delivery more effective and more efficient for all stakeholders.
Комисията признава, че (въпреки постигнатия значителен напредък) процесът все още е твърде бавен, и приема, че трябва да играе по-активна роля в ръководството на процеса на равнище държава, както и че дългосрочна цел следва да бъде съвместното програмиране с дъжавите-членки на ЕС. 
The Commission recognises that (in spite of the substantial progress already made) the process is still too slow, accepts that it should play a stronger role in leading the process at country level, and that joint programming with EU Member States should be the longer term goal.
Форумът на високо равнище относно ефективността на помощта, който ще се състои в Кореа през 2011 г., следва да представи факти в подкрепа на тези по-нататъшни усилия. 
The High Level Forum on Aid Effectiveness to be held in South Korea in 2011 should provide concrete evidence of these further efforts.
51 Препоръка 4 a) в) Въпреки това Комисията е отбелязала значителен напредък в тази област и ще продължи усилията си да предава интервенциите в сектори, които не са в центъра на вниманието, на други държави-членки на ЕС, които управляват координацията на донорите в този сектор в страната партньор. 
51 Recommendation 4 (c) Nevertheless the Commission has made considerable progress in this field and will continue its efforts to delegate interventions in ‘non-focal‘ sectors to other EU Member States who are leading donor coordination in that sector in a partner country.
В централните служби ограниченията на човешките ресурси са от различен характер от предизвикателствата, срещнати в делегациите, но могат да имат важен ефект върху подкрепата, която Брюксел може да предложи. 
At headquarters the human resource constraints are of a different nature to the challenges encountered in delegations but can have a significant effect on the support which Brussels is able to offer.
За централните служби ангажиментът на Комисията да служи на приоритетите на ЕС до 2013 г. при сегашния брой на служителите (ангажимент за нулев растеж, поет в доклада за оценка на персонала от 2007 г.) означава, че работните места по щатния план на EuropeAid не могат да се увеличават, а бюджетът за служители на временен договор, финансирани от оперативни програми, е замразен. 
For HQ the Commission‘s commitment to serve EU priorities up to 2013 under current staffing (the ‘zero growth‘ commitment made in the 2007 Screening Report) means that EuropeAid‘s establishment plan posts cannot be increased, and the budget for non-permanent staff financed from operational programmes is frozen.
Сметната палата подчертава в частност предизвикателствата, пред които EuropeAid сега е изправена по отношение на високия процент персонал на тригодишен договор, който не може да бъде подновен. 
The Court underlines in particular the challenges EuropeAid is currently facing in terms of the high proportion of its staff on three-year non-renewable contracts.
Препоръка 5 а) Комисията понастоящем планира да подобри ситуацията с текучеството на персонала като увеличи дяла на работните места по щатен план за сметка на дяла на персонала, назначен с договори с определена продължителност, чрез следните механизми: Ū Първо тире: оптимизиране на наличните ресурси чрез сливане на част от ГД „Развитие“, която няма да бъде прехвърлена към Европейска служба за външна дейност (ЕСВД), със службата EuropeAid. ОТГОВОРИ НА КОМИСИЯТА Ū Второ тире: наемане на договорно наети служители, които вече са работили в делегация. Чрез тази нова система договорно наетите служители в делегациите ще могат да работят в централните служби на Комисията и в делегациите без да губят своите права за потенциално неограничено времетраене на договора. 
Recommendation 5 (a) The Commission is currently planning to improve the staff turnover situation by increasing the ratio of establishment plan posts to contract agents on fixed-term contracts through the following mechanisms: Ū optimising current resources through the merger of the part of the Development DG which will not be transferred to the EEAS with EuropeAid; REPLY OF THE COMMISSION Ū the employment of contract agents having already been employed in a delegation; through this new system, delegation contract agents will be able to serve in HQ and in delegations without losing their rights to a potentially indefinite contract; Ū converting a limited number of (fixed-contract) contract agent posts into establishment plan posts for officials in EuropeAid.
Препоръка 5 б) В допълнение Комисията приема, че може да се направи повече за разширяване на обхвата на насоките, предоставяни на делегациите. 
Recommendation 5 (b) In addition the Commission accepts that more can be done to expand the range of guidance offered to delegations.
Изпълнението на препоръката на Сметната палата относно подобрени насоки вече започна и новият справочен документ относно управлението на цикъла на проекти и програми, който трябва да бъде завършен през 2011 година, ще включи глава за политическия диалог. 
The implementation of the Court‘s recommendation on further guidance has already started, and the new project and programme cycle management reference document due for completion in 2011 will include a chapter on policy dialogue.
Препоръка 6 Система за планиране, мониторинг и докладване, която е насочена към управлението на резултатите и ресурсите, е в основата на една ефикасна, ефективна и изцяло отчетна децентрализирана структура на управлението. 
Recommendation 6 A results and resource management focused planning, monitoring and reporting system is at the heart of an efficient, effective and fully accountable devolved management structure.
Като има предвид това Комисията наскоро стартира пълен преглед на инструментите за планиране, мониторинг и докладване в EuropeAid. 
With this in mind the Commission has recently launched a full review of planning, monitoring and reporting tools in EuropeAid.
52 Препоръка 6 а) Този процес включва преразглеждане на насоките за мониторинг на вътрешните проекти на EuropeAid за 2007 г. (включително, но не само посещения по места) и тяхната интеграция в насоките за управление на цикъла на проекти и програми. 
52 Recommendation 6 (a) This process includes the revision of EuropeAid‘s 2007 internal project monitoring guidance (including but not limited to on-the-spot visits) and the integration of it into new project and programme cycle management guidance.
От делегациите ще се изиска да изготвят многогодишен план и преглед на управлението на портфолиото с проекти, които са пригодени към специфичния контекст и нужди; освен това ще бъде разработен модул за управление на проекти, основан на информационни технологии, с цел да подпомогне още повече мониторинга и управлението на проектите. 
Delegations will be required to establish a multiannual projects‘ portfolio management plan and overview adapted to their specific context and needs, and an IT-based project management module will be developed to further support project monitoring and management.
Важно е, че в бъдеще от делегациите ще се изисква да докладват за броя и характера на посещенията за мониторинг на място в редовните си управленски отчети относно външната подкрепа. 
Importantly, delegations will in the future also be required to report on the number and nature of on-the-spot monitoring visits in their regular external assistance management reports.
Препоръка 6 б) Комисията споделя мнението на Сметната палата, че EuropeAid трябва да се съсредоточи повече върху „резултатите“, и ще преориентира вътрешната си отчетност (управленските отчети относно външната подкрепа) към ключови данни за представянето, включително по-изчерпателна информация за резултатите от проектите. 
Recommendation 6 (b) The Commission also shares the Court‘s view that EuropeAid needs a stronger ‘results‘ focus, and will reorient its internal reporting (external assistance management reports) towards key performance data, including better information on the results of projects.
Препоръка 6 в) На последно място, Комисията взима всички необходими мерки за осигуряване на гладък преход към новия институционален контекст за делегациите, особено във връзка с доброто финансово управление. 
Recommendation 6 (c) Finally, the Commission is taking all the necessary measures to ensure a smooth transition to the new institutional context for delegations, particularly in terms of sound financial management.
Предвид това Комисията ще изпълни предложените нови законови разпоредби, които имат за цел ръководителите на делегациите да носят отговорност в качеството им на вторично упълномощени разпоредители с бюджетни кредити, като от тях ще се изисква заедно с редовните отчети до Комисията да представят декларация, гарантираща точността им. Специален доклад No 1/2011 — Подобрило ли се е предоставянето на помощ вследствие на извършеното от Комисията прехвърляне на отговорности по управление на външната помощ от централните и` служби към делегациите? 
With this in mind, the Commission will implement proposed new legal provisions for holding heads of delegations accountable as subdelegated authorising officers by requiring them to provide a ‘statement of assurance‘ to accompany their regular reporting to the Commission. Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery? REPLY OF THE COMMISSION
Европейска сметна палата Специален доклад No 1/2011 Подобрило ли се е предоставянето на помощ вследствие на извършеното от Комисията прехвърляне на отговорности по управление на външната помощ от централните и` служби към делегациите? 
European Court of Auditors Special Report No 1/2011 Has the devolution of the Commission‘s management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery?
Люксембург: Служба за публикации на Европейския съюз 2011 — 52 стр. — 21 × 29,7 cm ISBN 978-92-9237-044-2 doi:10.2865/10631 
Luxembourg: Publications Office of the European Union 2011 — 52 pp. — 21 × 29.7 cm ISBN 978-92-9237-050-3 doi:10.2865/16300
Безплатни публикации: • чрез EU Bookshop (http://bookshop.europa.eu); • от представителствата или делегациите на Европейския съюз. 
Free publications: How to obtain EU publications • via EU Bookshop (http://bookshop.europa.eu); • at the European Union‘s representations or delegations.
ЕВРОПЕЙСКА СМЕТНА ПАЛАТА QJ-AB-10-015-BG-C 
EUROPEAN COURT OF AUDITORS QJ-AB-10-015-EN-C
Специален доклад No 2 2011 ПРОСЛЕДЯВАНЕ НА ДЕЙСТВИЯТА, ПРЕДПРИЕТИ В ИЗПЪЛНЕНИЕ НА ПРЕПОРЪКИТЕ ОТ СПЕЦИАЛЕН ДОКЛАД No 1/2005 ОТНОСНО УПРАВЛЕНИЕТО НА ЕВРОПЕЙСКАТА СЛУЖБА ЗА БОРБА С ИЗМАМИТЕ (съгласно член 287, параграф 4, втора алинея от ДФЕС) ЕВРОПЕЙСКА СМЕТНА ПАЛАТА 
Special Report No 2 2011 FOLLOW-UP OF SPECIAL REPORT No 1/2005 CONCERNING THE MANAGEMENT OF THE EUROPEAN ANTI-FRAUD OFFICE (pursuant to Article 287(4), second subparagraph, TFEU) EUROPEAN COURT OF AUDITORS
ЕВРОПЕЙСКА СМЕТНА ПАЛАТА 12, rue Alcide De Gasperi 1615 Luxembourg LUXEMBOURG Тел.: +352 4398-1 Факс: +352 4398-46410 Ел. поща: euraud@eca.europa.eu Интернет страница: http://www.eca.europa.eu Специален доклад No 2 2011 Допълнителна информация за Европейския съюз можете да намерите в интернет (http://europa.eu). 
EUROPEAN COURT OF AUDITORS 12, rue Alcide De Gasperi 1615 Luxembourg LUXEMBOURG Tel. +352 4398-1 Fax +352 4398-46410 e-mail: euraud@eca.europa.eu Internet: http://www.eca.europa.eu Special Report No 2 2011 A great deal of additional information on the European Union is available on the Internet.
В края на изданието ще намерите библиографско каре. Люксембург: Служба за публикации на Европейския съюз, 2011 г. ISBN 978-92-9237-110-4 doi:10.2865/77822 © Европейски съюз, 2011 г. 
Cataloguing data can be found at the end of this publication Luxembourg: Publications Office of the European Union, 2011 ISBN 978-92-9237-115-9 doi:10.2865/7996 © European Union, 2011 Reproduction is authorised provided the source is acknowledged.
5 I. Задачата на Европейската служба за борба с измамите (OLAF) е да води борба срещу измамите и други незаконни дейности в ущърб на бюджета на ЕС. 
5 I. The European Anti-Fraud Office (OLAF) is charged with fighting fraud and other illegal activities detrimental to the EU budget.
Като част от Комисията OLAF притежава автономия по отношение на разследванията, разполага с 500 служители и годишните ѝ разходи възлизат на около 50 милиона евро. 
The Office, which belongs to the Commission but has investigative autonomy, employs in the order of 500 staff, and annual expenditure amounts to some 50 million euro.
В своя Специален доклад No 1/2005 относно управлението на OLAF Сметната палата идентифицира слабости в управлението на разследванията и отправи 17 препоръки за съсредоточаване на дейностите върху разследванията, повишаването на тяхната ефикасност и доказването на ефективността им (вж. точки 1—5). 
In 2005 the Court of Auditors’ Special Report No 1/2005 concerning the management of OLAF identified weaknesses in the management of investigations and made 17 recommendations to refocus activities on the investigative function, improve efficiency and demonstrate effectiveness (see paragraphs 1 to 5).
Понастоящем OLAF използва в по-голяма степен своите правомощия да извършва проверки на място, да проверява свидетели и да разпитва заподозрени лица. 
OLAF now makes more use of its powers to carry out on-the-spot checks, examine witnesses and question suspects.
За да постави по-голям акцент върху разследващата си функция, OLAF е създала две дирекции за разследвания, които заменят предишната една дирекция. 
In order to refocus on the investigative function OLAF created two investigation directorates to replace the one existing previously.
Комисията обаче счита, че OLAF е по-ефективна като широкообхватна организация за борба с измамите, отколкото като служба, съсредоточена върху разследванията, и съответно не е освободила OLAF от дейностите, които не са свързани с разследвания, като например разработване на стратегии за борба с измамите и програми за финансиране. 
However, the Commission considers that OLAF is most effective as an all-round anti-fraud authority rather than a service concentrated on investigations and so did not divest OLAF of its non-investigative activities such as anti-fraud strategy and funding programmes.
Вследствие на това увеличението на броя служители в дирекциите за разследвания (32 %) е по-малко от нивото на увеличение на персонала в останалите структури на OLAF (43 %). 
Consequently, the rate of increase in staff in the investigation directorates (32 %) has not kept pace with growth in the rest of the Office (43 %).
През 2009 г. за работата по разследвания е отделено 37 % от общото време за осъществяване на дейностите на OLAF (вж. точки 7—18). 
In 2009 investigative casework accounted for 37 % of the time of the Office as a whole (see paragraphs 7 to 18).
КРАТКО ИЗЛОЖЕНИЕ III. 
EXECUTIVE SUMMARY III.
OLAF е предприела редица стъпки за повишаване ефикасността на разследванията. 
OLAF has taken a number of steps to improve the efficiency of investigations.
Тя е използвала по-пълноценно своята електронна система за управление на случаите, провела е по-целенасочено обучение, поставила си е нови целеви показатели, за да се съсредоточи върху по-сериозни и сложни случаи, намалила е броя на срочно наетите служители и е въвела система за управление на времето. 
It has made fuller use of its electronic case management system (CMS), carried out more focused training, introduced targets to focus on more serious and complex cases, reduced the proportion of temporary staff and introduced a Time Management System (TMS).
Системата за управление на времето обаче не се използва за планиране на работата, а работните планове не съдържат разчети за необходимото време и крайни срокове за провеждане на разследванията. 
However, the TMS is not used for planning purposes and workplans do not include estimates of the time required and deadlines for investigations.
Управлението на случаите в процес на разследване следва да се подобри, за да се разрешават случаите по-бързо и да се избягват дългите периоди на неактивност — средната продължителност на разглеждане на случаите все още надвишава две години. 
There is a need to improve the management of cases in progress in order to resolve problems faster and avoid long periods of inactivity: the average case duration remains over two years.
Освен това OLAF вече получава 50 % повече първоначална информация за евентуални измами и нередности, отколкото през 2004 г., а средната продължителност за извършване на оценка на тази информация се е удвоила от 3,5 месеца на 7 месеца. 
In addition, OLAF now receives 50 % more initial information on possible frauds and irregularities than in 2004 and the average duration of the initial assessment of this information has doubled from 3,5 months to 7 months.
Въпреки че понастоящем броят на разследващите служители се е увеличил с 32 % спрямо 2004 г., броят на разследваните случаи не е нараснал. 
Although there are 32 % more investigators than in 2004, the number of cases under investigation has not increased.
Този факт е отражение на акцента върху по-сериозните случаи, на нарастващия дял на собствените разследвания на OLAF, както и на пренасочването на ресурси за разследвания към извършването на оценки на първоначалната информация (вж. точки 19—37). Специален доклад No 2/2011 — Проследяване на действията, предприети в изпълнение на препоръките от Специален доклад No 1/2005 относно управлението на Европейската служба за борба с измамите 
This reflects the focus on more serious cases, the increasing proportion of OLAF’s own investigations and the redirection of investigative resources to carrying out initial assessments (see paragraphs 19 to 37). Special Report No 2/2011 — Follow-up of special report no 1/2005 concerning the management of the European Anti-Fraud Office
6 IV. 
6 IV.
Правната рамка1 не е изменяна от публикуването на последния доклад на Палатата. 
The legal framework1 has not changed since the Court’s last report.
Все още не се извършва независим контрол над действията по разследванията в процес на провеждане и също така не съществува правилник, който да гарантира, че действията по разследванията протичат по установен ред/предвидим начин. 
There is still no independent control of investigative acts in progress, nor is there a code guaranteeing that investigative acts follow a predictable course.
Сключеното с Евроюст практическо споразумение за сътрудничество засега има ограничено въздействие (вж. точки 38—44). 
A Practical Agreement for cooperation with Eurojust has so far had limited impact (see paragraphs 38 to 44).
V. В своя годишен план за управление OLAF си поставя ясни цели. 
V. OLAF sets clear objectives for the Office in its Annual Management Plan.
В резултат на разследванията са идентифицирани значителни суми за възстановяване, предприети са съдебни и дисциплинарни мерки и също така са приключени случаите, при които първоначалните съмнения за нередности са се оказали неоснователни. 
Investigations have resulted in the identification of significant sums for recovery, judicial and disciplinary action, and closure of investigations where initial allegations were shown to be unfounded.
В системата за управление на случаите се съдържа информация за дейността, потенциалните резултати и реалните резултати, които OLAF е постигнала. 
Information on OLAF’s performance is available in CMS concerning activity, potential results and real results.
OLAF обаче не докладва тази информация в един общ документ, който да даде възможност за надеждна съпоставка на резултатите по години и сектори (вж. точки 45—57). 
However, OLAF does not report this information in a single document which would enable reliable comparisons to be made of its performance over time and across sectors (see paragraphs 45 to 57).
Надзорният съвет е приел изменения на процедурния си правилник и е изготвил редица доклади и становища относно управлението на OLAF. 
The Supervisory Committee has revised its rules of procedure and has produced a number of reports and opinions concerning the management of OLAF.
Въведена е процедура за съгласуване с Надзорния съвет преди изпращането на информация до националните съдебни органи, въпреки че това все още не представлява адекватна защита на правата на засегнатите лица (вж. точки 58—65). 
A procedure has been introduced to consult the Supervisory Committee before forwarding information to national judicial authorities although this does not yet adequately protect the rights of individuals concerned (see paragraphs 58 to 65).
1 Регламент (ЕО) No 1073/1999 на Европейския парламент и на Съвета от 25 май 1999 г. относно разследванията, провеждани от Европейската служба за борба с измамите (OLAF), (OB L 136, 31.5.1999 г., стр. 
1 Regulation (EC) No 1073/1999 of the European Parliament and of the Council of 25 May 1999 concerning investigations conducted by the European Anti-Fraud Office (OLAF) (OJ L 136, 31.5.1999, p.
КРАТКО ИЗЛОЖЕНИЕ VII. 
EXECUTIVE SUMMARY VII.
Въз основа на тези констатации и оценки Палатата отправя следните основни препоръки към OLAF (вж. точки 66—76): a) Да увеличи броя и бързината, с която се провеждат разследванията, като увеличи отделяното за тях време, и измени правната рамка. б) Да повиши ефикасността чрез включване на срокове и информация за необходимите ресурси в плановете за разследвания. 
On the basis of these observations the Court’s main recommendations are that OLAF should (see paragraphs 66 to 76): (a) (b) (c) (d) Increase the number and speed of investigations by increasing the proportion of time spent on them and revising the legal framework. Improve efficiency by including estimates of resources required and deadlines in plans for investigations.
Изпълнението на тези планове следва да се наблюдава и актуализира. 
Plans should be monitored and updated.
Специален доклад No 2/2011 — Проследяване на действията, предприети в изпълнение на препоръките от Специален доклад No 1/2005 относно управлението на Европейската служба за борба с измамите 7 ВЪВЕДЕНИЕ 1. 
Special Report No 2/2011 — Follow-up of special report no 1/2005 concerning the management of the European Anti-Fraud Office 7 INTRODUCTION 1.
През 2005 г. Сметната палата публикува Специален доклад No 1/2005 относно управлението на Европейската служба за борба с измамите (OLAF)2. 
In 2005 the Court of Auditors published Special Report No 1/2005 concerning the management of the European Anti-Fraud Office (OLAF)2.