natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Изпълнението на проекта е предприето спешно и колежът е завършен през яну‐ ари 2014 г., като общите разходи за него възлизат на 7,3 млн. евро. 
The project was undertaken as a matter of urgency, and the College was completed in January 2014 at a fi‐ nal cost of 7.3 million euro.
27 Регламент (ЕО) No 1717/2006 на Европейския парламент и на Съвета от 15 ноември 2006 г. за създаване на инструмент за стабилност (OВ L 327, 24.11.2006 г., стр. 
27 Regulation (EC) No 1717/2006 of the European Parliament and of the Council of 15 November 2006 establishing an Instrument for Stability (OJ L 327, 24.11.2006, p.
EUPOL и афганистанската полиция Източник: EUPOL Снимка 2 
EUPOL and Afghan Police Source: EUPOL. Photo 2
Констатации и оценки 25 49 Що се отнася до учебните планове, обу‐ чителите от националната полиция са се ангажирали да работят със съществува‐ щите планове и да ги доразвият. 
Observations 25 49 On the matter of training curricula, the national police trainers were commit‐ ted to working with the existing cur‐ ricula and to developing them further.
Въпреки това някои обучители са посочили необ‐ ходимостта от учебни планове, които да са по‐добре адаптирани към условията в Афганистан и да включват теми като ислямското право и местните обичаи, с практически примери от ежедневния живот в страната. 
Nevertheless, some trainers pointed out the need for curricula more closely tailored to the Afghan context and including such topics as Islamic law and local customs, with practical ex‐ amples from everyday life in Afghani‐ stan.
Някои обучители са признали също така, че са пропуснали оп‐ ределени теми, като например корупция, човешки права и равенство между поло‐ вете, за които са счели, че са „ненужни“ или „чувствителни“. 
Some trainers also admitted that they skipped certain subjects, such as corruption, human rights and gender which they described as ‘unnecessary’ or ‘sensitive’.
50 Мисията EUPOL не е извършила изчерпа‐ телна оценка на резултатите от проведе‐ ните дейности по наставничество и кон‐ султиране. 
50 EUPOL has not carried out a compre‐ hensive evaluation of the results ob‐ tained from its mentoring and advising activities.
При одита обаче бяха открити данни, че наставничеството от страна на EUPOL е помогнало за подобряване на професионалните умения на служителите на съответните афганистански институ‐ ции (национална полиция, Министерство на вътрешните работи и Министерство на правосъдието). 
However, the audit found evidence that EUPOL’s mentoring and advising did contribute to improving the professional skills of individuals employed at the relevant Afghan insti‐ tutions (national police, Ministry of the Interior and Ministry of Justice).
С някои изключения, дейностите на EUPOL са били насочени към постовете в афганистанските минис‐ терства и полиция, които съответстват на мандата на мисията и са в нейния целеви обхват. 
With a few exceptions, EUPOL’s coverage of positions within the Afghan ministries and the national police was found to be in line with and relevant to the mis‐ sion mandate.
51 В каре 3 са представени примери за типични наставнически, консултативни и мониторингови дейности на EUPOL. 
51 Box 3 provides examples of typical EU‐ POL mentoring, advising and monitor‐ ing activities.
Примери за наставнически, консултативни и мониторингови дейности Пример 1 — EUPOL предоставя консултации в Министерството на правосъдието В контекста на работно направление 3 (свързване на националната полиция със съдебната система в по‐общ сми‐ съл) един експерт от EUPOL е предоставил подкрепа на ръководителя на отдела по наказателно право в правната дирекция на афганистанското Министерство на правосъдието като част от усилията за подобряване на капацитета и постигане на резултати в следните области: ο изготвяне на законодателни текстове; ο подкрепа на наставляваното лице при изпълнението на ролята му в секретариата за борба с отвличанията и трафика на хора; ο анализ на нуждите на отдела на наставляваното лице и организиране на обучения и семинари; ο представяне на международното право и сравнителни изследвания с правните системи на други държави. 
Examples of mentoring, advising and monitoring activities Example 1 — EUPOL advising at the Ministry of Justice In the context of the Line of Operation 3 (connecting the national police to the wider justice system), a EUPOL expert provided support to the Head of the Criminal Law Division at the Legislative Department of the Afghan Ministry of Justice, in an effort to improve capacity and deliver results in the following areas: ο legislative drafting; ο support the mentee’s role in the Secretariat for combating crimes of abduction and human trafficking; ο analyse the mentee’s departmental needs and organise trainings and workshops; ο give presentations on international laws and comparative studies with foreign legal systems.
Пример 2 — EUPOL като наставник в Полицейския колеж В ръководството на Полицейския колеж, който предоставя и разработва курсове за обучение на афганистанската национална полиция, все още липсват управленски умения. 
Example 2 — EUPOL mentoring at the Police Staff Training College The management of the Police Staff College, which provides and develops training for the Afghan national police, is still highly lacking in management skills.
По време на одита на Сметната палата един служител на EUPOL беше поел ролята на консултант и наставник на ръководителя на Полицейския колеж с цел подобряване на стратегическото управление и уменията за планиране. Каре 3 
At the time of the Court’s audit, a EUPOL staff member was advising and mentoring the Commander of the Police Staff College with a view to improving strategic man‐ agement and planning skills. Box 3
Констатации и оценки 26 52 Налице са обаче и съществени недоста‐ тъци. 
Observations 26 52 However, there were also significant shortcomings.
Изборът на служители, на които да се предоставят наставнически услуги, не е надлежно документиран в съответните досиета. 
The selection of men‐ toring positions was not duly docu‐ mented in the mentoring files.
Във всички от прегледаните шест досиета липсва структурирана обос‐ новка за избора на наставляваните лица. 
In none of the six files reviewed did the audit find a structured explanation giving the arguments for selecting the par‐ ticular mentee.
Поради това е трудно да се установи със сигурност дали EUPOL е насочила своите услуги по наставничество, мониторинг и консултации към най‐подходящите слу‐ жители. 
It is therefore difficult to establish with any certainty whether EUPOL targeted the most relevant positions for its mentoring, monitor‐ ing and advising.
Не е изготвен също така и анализ на липсата на капацитет в Афганистан или последващ план за преодоляване на конкретни слабости. 
Neither was there an analysis of the perceived Afghan capacity gap or, consequently, a plan for addressing specific weaknesses.
53 Постигането на трайни и видими резулта‐ ти при наставничество е сложен и про‐ дължителен процес, който се влияе и от външни фактори, като например трудната ситуация на несигурност, честата смяна на афганистанските длъжностни лица и ротацията на наставниците от EUPOL28 (вж. каре 4). 
53 Achieving tangible results in mentor‐ ing and advising is a complex and lengthy process that is also shaped by external factors — such as the tough security situation, the frequent turn‐ over of Afghan officials and the rota‐ tion of EUPOL mentors28 (see Box 4).
54 Въпреки редовната ротация на настав‐ ниците от EUPOL, мисията не разполага със систематични, ясни и последователни процедури за приемственост на работа‐ та, които да гарантират безпрепятствено‐ то продължаване на дейността и липсата на пропуски и отклонения, които биха могли да повлияят отрицателно на отно‐ шенията между наставника и наставлява‐ ните лица. 
54 Despite the regular rotation of EUPOL mentors, EUPOL has not put in place, on a systematic basis, clear and con‐ sistent handover procedures to ensure the smooth continuation of activity and avoidance of gaps and digressions that could jeopardise the mentoring relationship.
Сметната палата установи, че приемствеността на работата до голяма степен зависи от конкретния наставник и често е затруднявана от късното прис‐ тигане на новия наставник и от липсата на последователни процедури. 
The Court found that handover depended very much on the individual mentor and was often ham‐ pered by the late arrival of the new mentor and the absence of procedural consistency.
28 Съгласно статистическите данни на EUPOL, средното време на работа на наставниците от мисията през периода 2008—2013 г. е 12,5 месеца. 
28 According to EUPOL statistics, the average time of deployment of a EUPOL mentor was 12.5 months during the period 2008–13.
Типични предизвикателства пред съветниците от EUPOL Пример 1 — ротация на служителите от Афганистан Една от ключовите цели на EUPOL е насърчаването на афганистанските усилия за подобряване на техниките и про‐ цедурите за провеждане на наказателни разследвания. 
Typical challenges faced by EUPOL advisors Example 1 — rotation of national staff One of EUPOL’s key objectives is the promotion of Afghan efforts to improve criminal investigations tech‐ niques and procedures.
Одиторите на Сметната палата обаче установиха, че устой‐ чивостта на тези усилия е сериозно засегната от бързите смени на персонала в отдела за наказателни разследва‐ ния в Министерството на вътрешните работи. 
However, the Court’s auditors found sustained efforts to have been seriously com‐ promised by the rapid turnover of staff in the Criminal Investigations Department (CID) at the Ministry of the Interior.
По време на одита на Сметната палата 15‐те служители, наставлявани от EUPOL в Министерството на вътрешните работи, са сменени в кратък срок по различни причини, в т.ч. и чрез политически мотивирани премествания на персонала. 
At the time of the Court’s audit, EUPOL’s 15 mentees in the Ministry of Interior had been replaced, in short succession, for various reasons, including politically motivated staff movements.
Като друг пример могат да бъдат посочени действията за наставничество в полицейски район No 4 на Кабул в рам‐ ката на проекта „Феникс“, една от водещите инициативи на EUPOL, насочена към насърчаване на Афганистан да приеме принципите и практиките на гражданската полицейска дейност. 
Another example is the mentoring provided to Kabul Police District 4 within the framework of the Phoenix project, one of EUPOL’s flagship undertakings aimed at promoting Afghan acceptance of civilian policing prin‐ ciples and practices.
В този полицейски район ръководителят е сменен пет пъти в рамките на година и половина. 
In this Police District, the Commanding Officer has been replaced five times in 1.5 years.
Пример 2 — поддържане на темата на наставническите и консултантските услуги в съответствие с целите на мисията Одитът потвърди наличието на трудности, с които наставниците от EUPOL се сблъскват в усилията си да поддържат дейността си в съответствие с целите, определени в ПИМ. 
Example 2 — keeping the topics of mentoring and advising in line with the mission’s objectives The audit confirmed the difficulties that EUPOL mentors faced in keeping sessions on track with the MIP objectives.
Въпреки че целите са добре описани в отделните плано‐ ве за наставничество, наставническите сесии често се отклоняват от темата поради натовареността на съветваните лица, техните лични проблеми, искания за извършване на услуги, оплаквания по различни проблеми или просто липса на интерес или време. Каре 4 
While the objectives were properly stated in the individual mentoring plans, mentoring sessions frequently strayed off topic owing to the mentee’s workload, personal issues, requests for services or favours, complaints about different issues or just lack of interest or time. Box 4
Констатации и оценки 27 55 Воденето на подробни дневници за на‐ ставническите сесии е един от основните инструменти за осигуряване на управлен‐ ска отговорност и измерване на ефек‐ тивността на дейностите по мониторинг, наставничество и консултиране. 
Observations 27 55 The detailed logging of mentoring sessions is one of the main tools for ensuring accountability and measur‐ ing the effectiveness of monitoring, mentoring and advising activities.
По време на одита беше установено, че наставни‐ ците от EUPOL са водили такива дневници систематично, но не и по съгласуван на‐ чин. 
The audit found that logbooks had been systematically kept by EUPOL mentors, but not in a consistent way.
Освен това дневниците не са структу‐ рирани около междинни цели, поставени със срокове, което би позволило реално измерване на напредъка. 
Moreover, the logbooks were not structured around time‐bound milestones which would allow a real measurement of progress.
57 Проектите, изпълнени от EUPOL, са предимно проекти за доставки и ремон‐ ти от малък мащаб, за конференции и за семинари. 
57 The projects carried out by EUPOL were mostly small‐scale supply and refurbishment contracts, conferences and workshops.
Сметната палата установи, че въпреки че повечето проверени проекти като цяло са съгласувани с мандата на ми‐ сията и подпомагат неговото изпълнение, разпространена практика сред отделни наставници от EUPOL е да предлагат про‐ екти в определена област на интереси, без подходът им да е основан на систематична оценка на нуждите. 
The Court found that while most of the projects examined were broadly aligned with and in principal beneficial to the mission mandate, it was common practice for individual EUPOL mentors to propose projects in a particular field of interest without applying an approach based on a systematic needs assessment.
58 Отделните проекти обаче имат само малък принос за постигане на целите на миси‐ ята. 
58 However, individual projects contrib‐ uted in only a small way to the mission objectives.
При разработването на проектите EUPOL не е обърнала достатъчно внима‐ ние на нуждата от всеобхватен подход, при който проектите биха допринесли за изпълнението на целите на мисията чрез силна връзка с отделните междинни целеви нива, определени в ПИМ. 
When designing projects, EUPOL paid insufficient attention to the need for a comprehensive ap‐ proach under which projects would contribute to the delivery of the mission objectives via a strong link to individual MIP milestones.
Освен това EUPOL не е разработвала проекти, основани на логична рамка, която да уле‐ снява определянето на цели, целеви нива, дейности, крайни продукти, последици и въздействие (вж. каре 5). 
Further‐ more, EUPOL did not develop projects based on the logical framework which makes it easy to identify goals, objec‐ tives, activities, outputs, outcomes and impacts (see Box 5).
Примери за проектни дейности Пример 1 За да се справи с проблема, поставен от честите нарушения на правата на децата и малтретирането им от страна на националната полиция, мисията EUPOL е започнала да изготвя пакет материали за обучение по въпросите на правата на децата и полицейската дейност, който се състои от брошура и кратък образователен филм. 
Examples of project activities Example 1 To address the problem of frequent violations of children’s rights and maltreatment by the national police, EUPOL initiated the production of a training package on children’s rights and policing, consisting of a booklet and an educational video.
Целта на пакета е да свърже основните принципи на човешките права с практически примери за това как децата да бъдат уважавани и за‐ щитавани и да въведе тези материали в обучението на служители на националната полиция в цялата страна. 
The aim of the package was to embed the basic principles of human rights with practical examples on how to respect and protect children, in the training of national police staff throughout the country.
Брошура‐ та е публикувана на езиците дари и пущу (90 000 екземпляра) и на английски и дари (10 000 екземпляра). 
The booklet was published in Dari‐Pashto (90 000 copies) and in English‐Dari (10 000 copies).
Едночасовият филм се базира на четири истории в Афганистан. 
The 1‐hour video was based around four stories in Afghanistan.
Общите разходи възлизат на 100 000 евро. 
The overall cost was 100 000 euro.
Пример 2 През януари 2014 г. 
Example 2 In January 2014, EUPOL organised a conference and workshops on intelligence‐led policing.
Разглежданите теми са подбрани с цел да информират за съответните практики и да включат полицейските действия, основани на разузнаването, в текущата полицейска работа. 
The topics addressed were chosen in order to create awareness and to incorporate intelligence‐led policing strategies into daily police practice.
Бюджетът за тази дейност е 12 000 евро. Каре 5 
The budget for this activity was 12 000 euro. Box 5
Констатации и оценки 28 59 Изпълнението на проектите е засегнато от вътрешни фактори, по‐специално фрагментираните и затруднени процеду‐ ри за възлагане на обществени поръчки, липсата на експертен опит в управление‐ то на проекти, неточни технически спе‐ цификации и бързата ротация на служи‐ телите на EUPOL. 
Observations 28 59 The implementation of projects has suffered owing to internal factors, in particular fragmentation, cumbersome procurement procedures, a lack of pro‐ ject management expertise, inaccurate technical specifications and the rapid rotation of EUPOL personnel.
Външни фактори, като например ненадеждни подизпълнители, нестабилни пазарни условия и промен‐ ливи условия и сигурност на място, също са намалили значително ефективността на проектите. 
External factors, such as the unreliability of contractors, unstable market condi‐ tions and a volatile local context and security situation, have also detracted considerably from the effectiveness of projects.
В резултат на това през пе‐ риода 2011—2014 г. нивото на изпълнение на бюджета е ниско (около 43 %) и много от търговете за възлагане на поръчки са отменени поради неточните технически спецификации. 
As a result, over the period 2011 to 2014, budget implementa‐ tion rates were low (around 43 %) and many tenders were cancelled because of inaccurate technical specifications.
EUPOL е изпълнявала средно по 45 проекта всяка година с бю‐ джет от около 40 000 евро всеки. 
EUPOL has implemented an average of 45 projects each year at a budget of around 40 000 euro each.
CPCC и EUPOL са извършили наскоро преглед на редица проекти и са извели съответни изводи, което е довело до подобрения в методологията29. 
Recently, the CPCC and EUPOL have examined a number of projects and identified lessons to be learned, which has led to methodological improvements29.
60 За да се опрости възлагането на общест‐ вени поръчки, FPI е одобрила използва‐ нето на гъвкави процедури от 29 януари 2013 г. нататък. 
60 In order to simplify procurement, the FPI authorised the use of flex‐ ible procedures from 29 January 2013 onwards.
Това позволява проце‐ дурите на договаряне с един единствен оферент да бъдат използвани като стандартни30. 
This allows a negotiated procedure with one tender only to be used as standard30.
Тази промяна е довела до видимо нарастване на процента на про‐ цедурите, които достигат до подписване на договор — от 61 % през 2012 г. до 74 % през 2013 г. 
The change led to a marked increase in the percentage of procedures brought to contract finalisation, which rose from 61 % in 2012 to 74 % in 2013.
Въпреки това извършеният анализ на статистиката за обществените поръчки показва, че процентът на отме‐ нени процедури остава стабилен на ниво 24 %, най‐вече поради случаите, в които не са получени оферти, предложените цени надхвърлят бюджета, или офертите не спазват техническите изисквания. 
Nevertheless, an analysis of the procurement statistics shows that the percentage of can‐ celled procedures remained stable at 24 %, mainly because of cases where no tenders were received, the amounts bid exceeded the budget or tenders were not technically compliant.
Необходимите условия за поддържане на устойчивостта на постигнатите резултати все още не са налице 61 Националната полиция е постигнала видим напредък през периода, обхванат от одита. 
The prerequisites for sustaining achievements to date are not yet in place 61 The national police had made visible progress in the period covered by the audit.
Несъмнено част от заслугите за този напредък могат да бъдат отнесени към EUPOL като основен международен участник на място. 
Undoubtedly, part of this progress can be credited to EUPOL as a major international contributor on the ground.
Според стратегиче‐ ския преглед на ЕСВД31 обаче, секторите на полицейската дейност и на правосъди‐ ето продължават да страдат от системни слабости, в т.ч. недостатъчно институцио‐ нално развитие, частично неефективна законова рамка и ограничен капацитет на отделните служители. 
However, according to the EEAS’s own strategic review31, the police and justice sectors continue to suffer from systemic weaknesses, including inadequate institutional development, a partially ineffective legal framework and the limited ca‐ pacity of individual members of staff.
Политическо‐ то влияние, корупцията и неизбежният фокус върху полицейски действия, на‐ сочени към борба с бунтовете в отговор на лошата обща ситуация на сигурност, продължават да възпрепятстват по‐ната‐ тъшното институционално развитие на наказателноправния сектор като цяло. 
Political influence, corruption and the inevitable focus on counter‐insurgency policing to address the bad overall security situation, continue to hinder further institutional development of the criminal justice sector as a whole.
Това може да засегне устойчивостта на резултатите, постигнати досега. 
This can affect the sustainability of the progress achieved so far.
62 Бюджетът на Афганистан за 2014 г. възлиза приблизително на 7,6 млрд. долара, като размерът на безвъзмезд‐ ните средства от донори се очаква да достигне 4,8 млрд. долара — около 60 % от общата сума. 
62 Afghanistan’s 2014 budget was about 7.6 billion USD, with donor grants expected to provide about 4.8 bil‐ lion USD — around 60 % of the total.
Одобреният размер на афганистанската армия и полиция е 352 000 служители. 
The authorised size of the Afghan army and police is 352 000 staff.
За да се намалят разходите за поддържане на тези сили, НАТО планира до 2017 г. броят им да бъде намален до 228 500 служители, ако условията на сигурност го позволяват. 
To reduce the cost of sustaining this force, NATO plans to cut numbers to 228 500 by 2017, if security conditions permit.
Някои анализатори32 обаче вярват, че при вероятното състояние на сигурността в периода 2015—2018 г. афганистанската армия и полиция ще имат нужда от сили за сигурност, наброяващи приблизително 373 000 служители. 
However, analysts32 believe that ‘in the likely 2015–18 security envi‐ ronment, the Afghan Army and Police will require a total security force of about 373 000 personnel’’.
29 Тъй като тези промени са въведени сравнително неотдавна, Сметната палата все още не може да оцени тяхната ефективност. 
29 As the methodological changes were introduced relatively recently, the Court is not yet able to assess their effectiveness.
30 В своя Специален доклад No 18/2012 „Помощ от Европейския съюз за Косово в областта на върховенството на закона“ Сметната палата препоръчва на ЕСВД и Комисията да преразгледат процедурите за възлагане на обществени поръчки, за да гарантират, че те отговарят на оперативните нужди на мисията в рамките на ОПСО (http://eca.europa.eu). 
30 In its Special Report No 18/2012 ‘EU assistance to Kosovo related to the rule of law’, the Court recommended that the EEAS and the Commission review procurement procedures to ensure that they were responsive to the CSDP mission’s operational needs (http://eca.europa.eu).
31 ЕСВД, Стратегически преглед на EUPOL Афганистан, 13 декември 2013 г. 
31 EEAS, Strategic review of EUPOL Afghanistan, 13 December 2013.
32 Център за военноморски анализи на САЩ, Независима оценка на афганистанските национални сили за сигурност, Вашингтон, януари 2014 г. 
32 Centre of Naval Analyses, Independent Assessment of the Afghan National Security Forces, Washington, January 2014.