natgillin/translations-raw huggingface dataset:
С няколко изключения в някои държави членки, проверките не са обхващали аспектите безпристрастност и прозрачност на процедурите на Мгд за подбор на проекти, обосноваване и документиране на процеса на оценяване на предложенията за проекти, протоколи от гласуванията, правилно прилагане на политиката по отношение на конфликтите на интереси. 
However, with a few exceptions in certain Member States, they have not covered the fairness and transparency of the LAGs’ project selection procedures, soundness and documentation of the assessment of project proposals, voting records, or the correct operation of conflict of interest policies.
31 Ефективността на подобни препоръки се поставя под въпрос в светлината на констатациите на Палатата за тези държави членки, според които слабостите продължават да съществуват и през 2009 г. 
31 The effectiveness of such recommendations is brought into question by the results of the Court’s observations in these Member States, which show that the weaknesses continued to exist in 2009.
32 Следва да се отбележи, че проверките на Комисията нямат това за цел. Специален доклад No 5/2010 – Прилагане на подхода Leader в областта на развитието на селските райони 
32 It should be noted that this is not an objective of the Commission’s checks. Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development
108. държавите членки не са използвали системите си за управление или годишните отчети за изпълнението на Мгд, за да извършват мониторинг на безпристрастността и прозрачността на процеса за вземане на решения на Мгд, съотношението на безвъзмездната финансова помощ, отпускана на членовете на Мгд, ефективността на отпусканата финансова помощ и ефективността на процесите и оперативните разходи на Мгд. 
108. Member States have not used their management systems or the LAGs’ annual implementation reports to monitor the fairness and transparency of the LAGs’ decision-making process, the proportion of grants awarded to LAGs’ members, the efficiency of the grants awarded or the efficiency of the LAGs’ processes and operating costs.
Във Франция управляващият орган е извършвал мониторинг на дейностите на Мгд чрез наблюдение на заседанията на Мгд, но очевидно не е осъдил практики като представяне на собствени проекти от страна на членовете на Мгд, отпускане със задна дата на безвъзмездна финансова помощ за проекти и увеличаване на размера на полагаемата финансовата помощ с цел изразходване на бюджета (вж. например точка 55). 
In France, the managing authority monitored LAGs’ activities through observing LAG meetings but apparently condoned practices such as LAG members presenting their own projects, making retrospective grants to projects and raising grant rates to spend up the budget (see paragraph 55, for example).
109. В случаите, когато отделни Мгд са разпитвали проектни ръководители, получената информация показва, че ефектът на инертна печалба представлява съществен риск33. 
109. where individual LAGs have questioned project promoters, the information available indicates that deadweight is an important risk33.
Оценките на ниво ЕС не предоставят информация относно ефекта на инертна печалба или размера на отпусканата със задна дата безвъзмездна финансова помощ34. 
The EU-level evaluations gave no information on deadweight or the extent of retrospective grants34.
Също така, що се отнася до безпристрастността и прозрачността на процедурите на Мгд, оценките сочат, че съществуват проблеми по отношение на обективния подбор на проекти, например, но не дават информация за мащаба и отражението на подобни слабости (вж. каре 19). 
Similarly, for the fairness and transparency of LAG procedures, the evaluations indicate that problems exist with the objectivity of project selection, for example, but provide no information on the extent or impact of such weaknesses (see Box 19).
33 Например при едно проучване сред проектни ръководители, проведено от Мгд във Франция (Пеи дьо ла Лоар) беше установено, че 71 % от тях са щели да осъществят проектите си и без финансовата помощ от програма Leader. 
33 For example, a survey of project promoters by the LAG in France (Pays de la Loire) found that 71 % would have undertaken the project without the Leader grant.
34 Комисията е поискала от изпълнителя, нает за крайното оценяване на програмата Leader+, да направи оценка на мащаба на инертната печалба, но по време на изпълнението на Leader+ не е извършван мониторинг и не са събирани данни. 
34 The Commission has asked the contractor for the Leader+ final evaluation to assess the incidence of deadweight, but there was no monitoring or data collection during the Leader+ period for this.
52 каРе 19 оТкъс оТ синТезиРаниТе доклади за междинна оценка на пРогРама Leader+ „Небалансирано партньорство или небалансирани властови отношения в рамките на Мгд могат да доведат до неподходящ избор на проекти, обикновено в полза на институциите от публичния сектор. 
52 BoX 19 EXTraCT froM THE syNTHEsIs of THE lEaDEr+ MID-TErM EValUaTIoN rEPorTs ‘Unbalanced partnership or unbalanced power relations in the LAG can lead to an inappropriate set of projects selected, often at the advantage of the institution belonging to the public sector.
Съставът на Мгд често е небалансиран и институционалният сектор има надмощие.“ „информацията в докладите [за оценка] и в разгледаните отделни случаи обикновено се съсредоточава върху въпроси като бюрократичността, отношенията между управляващите органи и Мгд, финансирането и недостатъчната автономност на ниво Мгд. 
The composition of LAGs is often unbalanced and the institutional sector dominates.’ ‘The information in the [evaluation] reports and in the case studies has tended to concentrate on issues such as bureaucracy, relationships between managing authorities and LAGs, financing, and insufficient autonomy at LAG level.
По-основните управленски въпроси като структури, управленски системи, планиране и контрол на ниво Мгд не са подчертани в докладите. 
More fundamental management issues such as structures, management systems, planning and control at LAG level were not highlighted in the reports.
Отговорите на въпросите за оценка също въобще не споменават ролята на [комисиите за вземане на решения] в управлението на програмата.“ Специален доклад No 5/2010 – Прилагане на подхода Leader в областта на развитието на селските райони 
Responses to the question also do not refer at all to the role of the [decision-making committees] in programme management.’ Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development
Както вече беше отбелязано в точки 64—71, информацията за оперативните разходи по програмите Leader е несъпостави-ма, ненадеждна и най-вече непълна, тъй като в някои държави членки голяма част от функциите са изпълнявани от управляващите органи. 
As already indicated in paragraphs 64 to 71, information on Leader operating costs was not comparable, not reliable and above all not complete as many functions were performed by the managing authorities in some Member States.
В оценките се съобщава за „прекалената бюро-кратичност“ на програмата Leader+35, но не се прави оценка на разходите. 
The evaluations reported on the ‘excessive bureaucracy’ of Leader+35 but have not assessed the costs.
Поради тази причина не може да се определи ефективността на подхода Leader. Мониторинг и оценка През Периода 2007—2013 г. 112. 
Consequently, the efficiency of the Leader approach cannot be determined. monitoring and evaLuation in the 2007–13 period 112.
Комисията и държавите членки следва да се поучат от предишните три програми Leader, за да гарантират, че за периода 2007—2013 г. ще се извършва ефикасен и ефективен мониторинг и оценка на подхода Leader. изпълнението на ос 4 започна, без да са въведени основни елементи на системите за мониторинг и оценка 113. 
The Commission and Member States should learn the lessons from the three previous Leader programming periods to ensure that efficient and effective monitoring and evaluation of the Leader approach is in place for the 2007–13 period. Implementation of Axis 4 has started without key elements of the monitoring and evaluation systems being in place 113.
В синтезирания доклад за междинна оценка на програма Leader+ силно се препоръчва подобряването на системите за мониторинг и оценка и тяхното въвеждане в началото на програмния период 2007—2013 г.36 Комисията създаде обща рамка за мониторинг и оценка на програмите за развитие на селските райони. Това постави някои конкретни въпроси относно оценката на добавената стойност на Leader, подобряването на управлението и ефективността, но намали специфичните за програмите Leader показатели за мониторинг, сведени до броя на Мгд и населението в районите, в които се прилага подходът Leader. 
The Leader+ mid-term evaluation synthesis report strongly recommended that monitoring and evaluation systems should be improved and needed to be in place from the start of the 2007–13 programming period36. The Commission established a Common Monitoring and Evaluation Framework (CMEF) for the rural development programmes. This set some specific evaluation questions on Leader added value, improvement in governance and effectiveness, but reduced the monitoring indicators specific to Leader to the number of LAGs and the population in Leader areas, which the Commission considers as the baseline indicator for measuring the governance objective.
Общата рамка за мониторинг и оценка даде възможност на управляващите органи да разработят допълнителни показатели, но нито един от одитираните управляващи органи не е разработил подобни показатели за Leader. 
The CMEF allowed the managing authorities to develop additional indicators, but none of the audited managing authorities did so for Leader.
Освен това нито една от одитираните Мгд или управляващи органи не са въвели разпоредби за събиране и докладване на информацията, свързана с разходите, рисковете, ефективността и добавената стойност на подхода Leader. 
Moreover, none of the audited LAGs or managing authorities had made arrangements for collecting and reporting information relative to the costs, risks, effectiveness and added value of the Leader approach.
35 Синтезирана оценка на Leader+: „в междинните доклади за оценка често се изброява следното: i) прекалена бюрократичност; ii) трудни отношения между управляващия и другите участващи органи от една страна, и Мгд и проектните ръководители от друга страна; iii) проблеми в намирането на съфинансиране; iv) забавяния в отпускането на средствата; и v) недостатъчна автономност на Мгд. 
35 Leader+ evaluation synthesis: ‘the mid-term evaluation reports repeatedly list: (i) excessive bureaucracy; (ii) difficult relationships between managing and other involved authorities on one side and LAGs and project promoters on the other; (iii) problems with raising co-funding; (iv) delays in financing; and (v) insufficient autonomy of the LAG.
Последствието от тези недостатъци е понижена ефективност на управлението. 
The consequence of these deficiencies has been a loss of management efficiency.
Прекалената бюрократичност, която води до закъснения във финансирането на проектите, се разглежда като основният управленски въпрос, който намалява ефективността и на практика не оползотворява някои други преимущества на Leader+“. 
Excessive bureaucracy leading to delays in financing projects is viewed as the main management issue that hinders impact and in fact detracts from some of the other attractive design features of Leader+’.
36 „[В рамките на Leader+] в етапа на разработване не е включена оценка на програмата и съществени елементи от оценката, като например базови данни, не са били взети предвид в достатъчна степен“. 
36 ‘[InLeader+,]programme evaluation was not integrated at the design stage and essential evaluation features e.g. baseline data, were not sufficiently considered’.
Препоръка: „В програмата следва да се разработят и включат съпътстващи мерки за местните групи за действие, които да представляват комбинация от външна оценка и асистирана самооценка“. 
Recommendation: ‘The accompaniment of local action groups with a mix of external evaluation and assisted self-evaluation should be designed and put down in the programme’.
53 Специален доклад No 5/2010 – Прилагане на подхода Leader в областта на развитието на селските райони 
53 Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development
Като използва Европейската мрежа за оценка на развитието на селските райони Комисията създаде тематична работна група по въпросите на програма Leader в края на 2009 г. По-специално тази група разглежда трудностите, пред които се изправят държавите членки, както и опасенията, че икономическите оценки и показателите на общата рамка за мониторинг и оценка няма да успеят правилно да оценят въздействието от програма Leader; значителните предизвикателства, дължащи се на местния характер на програмата; съществените трудности в метода за оценяване на управлението, участието и капацитета на местните общности, както и проблемите за предоставяне на точни статистически данни за оценяване на ползите от Leader. 
At the end of 2009, the Commission, through the European Evaluation Network for Rural Development, established a thematic working group on Leader to consider the difficulties encountered by the Member States, including concern that CMEF indicators and economic measurement will not adequately capture Leader effects; considerable methodological challenges owing to the local scale of Leader; major methodological challenges in evaluating governance, participation and capacity in rural communities and problems to provide hard statistics for evaluating the Leader benefits.
В средата на 2010 г. групата изготви проект за работен документ относно определянето на въздействието от програма Leader. 
In mid-2010 the group issued a draft working paper on capturing the impacts of Leader.
Въпреки това резултатите от работата на тази работна група идват твърде късно за междинните оценки (които трябва да са приключени през 2010 г.), а възможностите за оценка на ос 4 ще бъдат ограничени, тъй като необходимата информация не се събира или отчита на ниво Мгд (вж. точка 113). 
However, the work of this group comes too late for the mid-term evaluations (which have to be completed in 2010) and the possibilities for evaluation of Axis 4 will be limited as the relevant information is not being collected or reported at LAG level (see paragraph 113).
54 Специален доклад No 5/2010 – Прилагане на подхода Leader в областта на развитието на селските райони 
54 Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development
55 зАКЛЮчЕНия и ПРЕПОРЪКи мгд са пРиложили компоненТиТе на подхода Leader по начини, коиТо огРаничаВаТ поТенциала за получаВане на добаВена сТойносТ оТ компоненТиТе на Leader, ВъпРеки че палаТаТа усТаноВи пРимеРи на добРи пРакТики 115. 
55 CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS laGs HaVE IMPlEMENTED THE lEaDEr aPProaCH IN ways THaT lIMIT THE PoTENTIal for aDDED ValUE IN TErMs of THE ‘lEaDEr fEaTUrEs’, alTHoUGH THE CoUrT foUND EXaMPlEs of GooD PraCTICE 115.
Одитираните Мгд са осъществили около 1 000 проекта през периода на изпълнение на програмата Leader+, от които са се об-лагодетелствали съответните местни предприятия и общности. 
The LAGs audited implemented around 1 000 projects in the Leader+ period that were of benefit to the local businesses and communities concerned.
Програмата Leader обаче е нещо повече от това — тя следва да има по-голяма добавена стойност в сравнение с традиционните програми, тъй като следва специфичен подход. 
But Leader is about more than this: it should achieve added value compared with traditional programmes through following a specific approach.
Ако основните стъпки на подхода Leader не се следват изцяло, потенциалната му добавена стойност не би могла да се реализира. 
To the extent that the key features of the Leader approach are not fully followed, the potential added value of the approach cannot be achieved.
Местните стратегии следва да бъдат в основата на подхода Leader, като оправдават съществуването на партньорства и обещават да извлекат добавена стойност чрез решения, насочени към осъществяване на целите на развитието на селските райони на местно ниво. 
Local strategies should be at the heart of the Leader approach, giving the partnerships their raison d’être and promising an added value through local solutions tailored to achieve the local rural development objectives.
На практика стратегиите са били като цяло неадекватни и са служили почти единствено за кандидатстване за финансиране от страна на управляващия орган. 
In practice, the strategies were almost irrelevant and served as little more than an application to the managing authority for funding.
Специален доклад No 5/2010 – Прилагане на подхода Leader в областта на развитието на селските райони мгд не са оТчели досТаТъчно добРе нуждаТа оТ ефикасно използВане на РесуРсиТе и обекТиВни и пРозРачни пРоцедуРи 118. 
Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development laGs DID NoT HaVE DUE rEGarD To THE NEED for faIr aND TraNsParENT ProCEDUrEs or EffICIENCy 118.
Мгд не са разгледали достатъчно сериозно необходимостта от прозрачност, документиране на оценките на проектите и на решенията и процедурите за техния подбор с цел да се избегнат всички рискове от пряк и косвен конфликт на интереси. 
LAGs have not taken sufficiently seriously the need for transparency, for documentation of the project assessment and selection decisions and for procedures to avoid all risks of direct or indirect conflict of interest.
Това не само увеличава рисковете решенията за отпускане на безвъзмездна финансова помощ да се вземат, без да се обръща нужното внимание на ефективността, но също така води до риск по отношение на репутацията на ЕС. 
This not only increases the risks that grant decisions will be made without due regard to efficiency, it also creates a reputational risk for the EU.
Наблюдаваните практики в някои Мгд, като например решенията за отпускане на безвъзмездна финансова помощ, които се вземат от шепа хора в полза на собствените им организации, могат да имат отрицателен ефект върху местното управление, вместо да го подобрят. 
The practices observed in some LAGs, such as grant decisions being made by a handful of people and to their own organisations, are likely to be to the detriment of local governance rather than enhance it.
119. 
119.
Мгд не са се стремили към ефективност, особено по отношение на отпускането на безвъзмездна финансова помощ за проекти, които вече са били в процес на изпълнение или дори приключени преди вземането на решение за отпускане на тази помощ. 
LAGs have not taken account of efficiency, particularly in awarding grants for projects that were already under way, or even completed, before the grant decision was made.
В някои случаи тяхната цел изглежда е била по-скоро да се изразходват възможно най-много средства, а не да се постигнат възможно най-добри резултати. 
In some cases, their objective appears to have been to spend the maximum amount possible, rather than to achieve the maximum results possible.
Разходите за изпълнение на програмите Leader са съществени, което се дължи на наличието на допълнително изпълнителско ниво — до една трета от бюджета на Мгд в допълнение към разходите на управляващите органи и разплащателните агенции за обработка на документи, мониторинг и контрол. 
The costs of implementing Leader are substantial, due to the additional implementation layer: up to a third of the LAG’s budget in addition to the managing authorities and paying agencies’ costs of processing, monitoring and control.
Негъвкавите процедури, дори и за много малки проекти, и закъсненията са ограничили ефективността, въпреки че в голяма степен те са следствие от изискванията на държавите членки. 
Inflex-ible procedures — even for very small projects — and delays limited efficiency, although, to a large degree, these resulted from the Member States’ requirements.
56 Специален доклад No 5/2010 – Прилагане на подхода Leader в областта на развитието на селските райони 
56 Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development
комисияТа и дъРжаВиТе членки не са посТаВили досТаТъчно изискВания и носяТ изВесТна оТгоВоРносТ, заедно с мгд, за намаляВанеТо на поТенциалнаТа добаВена сТойносТ на подхода Leader. Те не са пРедпРиели необходимиТе дейсТВия за огРаничаВане на РазходиТе и РискоВеТе 121. 
57 THE CoMMIssIoN aND MEMBEr sTaTEs wErE NoT sUffICIENTly DEMaNDING aND sHarE soME rEsPoNsIBIlITy wITH THE laGs for lIMITING THE PoTENTIal aDDED ValUE of THE lEaDEr aPProaCH. THEy HaVE NoT TaKEN sUffICIENT aCTIoN To lIMIT THE CosTs aND rIsKs 121.
Мгд носят главната отговорност за извличането на добавената стойност на подхода Leader и за доброто финансово управление, но рисковете са добре известни. 
The LAGs bear the main responsibility for achieving the Leader added value and sound financial management, but the risks are well known.
Комисията и държавите членки си поделят отговорността за наблюдението на дейността на Мгд и гарантирането, че те следват подхода Leader и систематично постигат най-високите стандарти на доброто финансово управление. 
The Commission and Member States share responsibility for supervising the LAGs’ performance and ensuring that they follow the Leader approach and consistently achieve the highest standards of sound financial management.
Слабите резултати в тези аспекти не бива да се толерират, дори в държавите членки, прилагащи програмите Leader за първи път, тъй като трябва да се отчита опитът, придобит през предходните програмни периоди. 
Poor performance in these respects should not be tolerated, even in the Member States implementing Leader for the first time, as the lessons of the previous programming periods should have been learned. 122.
122. десет години след предишния одит на програмите Leader, извършен от Палатата, бяха констатирани същите сериозни слабости. 
However, 10 years after the Court’s previous audit of Leader, the same serious weaknesses persist.
Комисията отговори на констатациите и оценките, представени от Палатата в нейния годишен доклад за 2000 г. с „насърчаване“, насоки и препоръки към държавите членки. 
The Commission responded to the observations in the Court’s 2000 Annual Report with ‘en-couragement’, guidance and recommendations to the Member States.
57 Специален доклад No 5/2010 – Прилагане на подхода Leader в областта на развитието на селските райони 58 пРепоРъка 1 С оглед на все още съществуващите недостатъци комисията следва да гарантира, че законодателството е достатъчно ясно по отношение на изискванията, специфични за програмите Leader. 
Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 58 rECoMMENDaTIoN 1 In view of the persistent weaknesses, the Commission should ensure that the legislation provides sufficient clarity on the standards required in the specific case of Leader.
Няколко прости изисквания на ниво ЕС могат да заменят необходимостта от различни правила за прилагане на програмно ниво, да опростят процедурите, да наложат по-голяма съгласуваност и да установят ясни стандарти за контрол в следните области: a) изключване на проекти, стартирали преди вземането на решение за отпускане на безвъзмездна финансова помощ, за да се елиминира един сериозен риск по отношение на ефикасността (инертна печалба); б) Подбор на проекти от страна на Мгд, който да се базира на документирани оценки, демонстриращи адекватността и справедливостта на решенията спрямо последователни и уместни критерии; в) Правила, с които да се гарантира, че партньорствата не се доминират от местните органи по време на заседанията за подбор на проекти. 
A few simple requirements at EU level may replace the need for divergent operating rules at programme level, simplify procedures, improve consistency and provide clear control standards in the following areas: (a) exclusion of projects started before a grant decision has been made, to eliminate a major risk of inefficiency (deadweight); (b) LAGs’ selection of projects to be based on documented assessments that demonstrate the soundness and fairness of the decision in terms of consistent and relevant criteria; (c) rules to ensure that the partnerships are not dominated by the local authorities at project selection meetings.