natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Съгласно Договора за функционирането на Европейския съюз (Договорът) Комисията носи колективна отговорност за изпълнението на бюджета32. 
According to the Treaty on the Functioning of the European Union (the Treaty) the Commission is collectively responsible for the execution of the budget32.
Това е отразено във Финансовия регламент, където се посочва, че „всяка институция изпълнява функциите на разпоре­ дител с бюджетни кредити“33. 
This is reflected in the Financial Regulation which specifies that ’each institution shall perform the duties of authorising officer‘33.
Комисията носи тази отговорност независимо от оправомощаването на генералните директори (вж. каре 5) и следовател­ но разпоредителят с бюджетни кредити (Комисията) е този, който отговаря за „изпълнението на приходите и разходите в съответствие с принципа на добро финансово управление и следи за спазването на изискванията за зако­ носъобразност и редовност“34. 
The Commission bears this responsibility notwithstanding its delegation to directors-general (see Box 5) and thus, it is the authorising officer (Commission) who is responsible for ’implementing revenue and expenditure in accordance with the principle of sound financial management and for ensuring compliance with the requirements of legality and regularity’34.
32 Член 234 от Договора за функционирането на Европейския съюз (ДФЕС). 
32 Article 234 of the Treaty on the Functioning of the European Union (TFEU).
33 Член 65, параграф 1 от Регламент (ЕС, Евратом) No 966/2012 на Европейския парламент и на Съвета от 25 октомври 2012 г. относно финансовите правила, приложими за общия бюджет на Съюза и за отмяна на Регламент (ЕО, Евратом) No 1605/2002 на Съвета (ОВ L 298, 26.10.2012 г., стр. 
33 Article 65.1 of Regulation (EU, Euratom) No 966/2012 of the European Parliament and of the Council of 25 October 2012 on the financial rules applicable to the general budget of the Union and repealing Council Regulation (EC, Euratom) No 1605/2002 (OJ L 298, 26.10.2012, p.
34 Член 66, параграф 1 от Регламент (ЕС, Евратом) No 966/2012. 
34 Article 66.1 of Regulation (EU, Euratom) No 966/2012.
КНЕ подчертава, че източникът на всяка власт в Комисията е самият колегиум на членовете на Комисията. 
Commission’s responsibility The CIE stressed in 1999 that ‘the font of all authority in the Commission is the college of commissioners itself.
Следователно отговорността за всички действия на администрацията трябва да се про­ следи обратно до отделните членове, а чрез тях и до колегиума. [...] 
Ultimately therefore, responsibility for all actions of the administration must find its way back to individual commissioners and through them to the college. [...]
Веригата на делегиране започва на равнище Комисия посредством съответния член на Комисията. 
The chain of delegation begins at the level of the Commission through the commissioner.
Следователно членът на Комисията носи крайната отговорност за всички финансови въпроси, включително и за вътрешния контрол, както и като член на колегиума. 
She or he thus holds the ultimate responsibility for all financial matters, including for internal control, and as a member of the college’.
В работния документ 2007 CONT35 „Управление в Европейската комисия“36 се критикуват някои от еле­ ментите на реформата. 
A 2007 CONT35 Working Document on ‘Governance in the European Commission’36 took a critical view of some elements of the reform.
Структурата тип „силоз“ на Комисията – и свързаното с нея съсредоточаване на информация и правомощия в рамките на генералните дирекции – е трябвало да накара всички да разберат, че не би съществувало каквото и да било сериозно управление без линии на функционално докладване между свързани служби в рамките на различните генерални дирекции. Това не се случи. (...) 
It stated that ‘The silo structure of the Commission — and the associated concentration of information and power within the directorates-general — should have made it clear to everybody that there would not be any kind of serious governance without functional reporting lines between related services across the directorates-general.
Цената на това всяка генерална дирекция да бъде разглеждана като независимо „феодално владе­ ние“ със собствени контролни органи, собствени счетоводители и собствени вътрешни одитори, които докладват единствено на генералния директор, се плаща от институцията като цяло и е несъвместима с Договора, който възлага на колегиума колективна отговорност. 
That did not happen. (...)The price for considering each directorate-general as an independent fiefdom, with its own controllers, its own accountants and its own internal auditors only reporting to the director-general, is paid by the institution as a whole and is inconsistent with the Treaty, which gives the college a collective responsibility’.
В настоящия доклад е използван символът ПНАРАЛТИАСМКЕОНТА за означаване на каретата, в които са представени при­ мери за натиск от страна на Парламента. 
Throughout this report we use the symbol PRESSURE to designate boxes containing examples of pressure from Parliament.
35 Комисия по бюджетен контрол на Европейския парламент. 
35 European Parliament’s Committee on Budgetary Control.
36 PE 393.916v01—00, 3.9.2007 г.,стp. 2—3. Каре 5 
36 PE 393.916v01-00, 3.9.2007, pp. 2-3.
Констатации и оценки 23 Комисията е премахнала функцията финансов 37 „Нова рамка за управление на ресурсите и вътрешен одит в Комисията“, окончателен доклад на Групата за планиране и координиране „Вътрешен одит“, февруари 2000 г., стр. 
Observations 23 The Commission abolished the financial controller and set up 37 A new Framework for Resource Management and Internal Auditing in the Commission, Final Report of the Planning and Coordination Group ‘Internal Audit’, February 2000, p.
38 Решение SEC (2000) 560 на Комисията. 
38 Commission Decision, SEC(2000) 560.
39 От тях 31 работят във връзка с децентрализирани агенции и други автономни органи. 
39 Of the total IAS staff 31 work on the decentralised agencies and other autonomous bodies.
Тяхната дейност не се представя пред ККО на Комисията. контрольор и е създала функцията за вътрешен одит 23 Премахването на функцията на централизиран предварителен финансов кон­ трол в лицето на финансовия контрольор и създаването на „модерна Служ­ ба за вътрешен одит“37 (вж. каре 6) е ключов елемент от реформата Проди. 
Their work is not presented to the Commission’s APC. an internal audit function 23 Abolition of the centralised ex ante financial controller and the creation of a ‘modern Internal Audit Service’37 (see Box 6) was a key element in the Prodi reform.
Комисията създаде СВО през април 2001 г.38 (след като вече беше назначила вътрешен одитор (вж. точка 8). 
The Commission established the IAS in April 200138 (it had already appointed an internal auditor (see paragraph 8)).
Формата, в която следва да се осъществя­ ва вътрешният одит, е обект на широка дискусия (дали да обхваща цялата институция, или да е в рамките на отделните генерални дирекции). 
There was considerable debate as to the form Internal Audit should take (institution-wide, or within individual DGs).
Накрая Комисията установи специализирана одитна структура (IAC), която се отчита пряко на всеки генерален директор, заедно с централна служба за вътре­ шен одит. 
Eventually the Commission set up a specialised audit capability (IAC), reporting directly to each director-general alongside a central Internal Audit Service.
През 2015 г. Комисията премахна специализираните структури за вътрешен одит. 
In 2015 the Commission abolished the IACs.
24 Генералните дирекции, които извършват значителни разходи, продължават да разполагат с отдели за последващ контрол и одитни дирекции, които проверяват направените разходи. 
24 The DGs with a significant spending role continue to have ex post verification units and audit directorates which examine spending.
Например около 180 служители работят в подобни звена в ГД „Международно сътрудничество и развитие“, 130 в ГД „Земеделие и развитие на селските райони“, 100 в областта на изследва­ нията и 90 в ГД „Регионално развитие“.). През 2016 г. 
There are for example around 180 staff in such entities in DG DEVCO, 130 in DG AGRI, 100 covering research and 90 in DG REGIO. In 2016, the IAS had a staff of 14739.
Насоки за добро управление Роля на вътрешния одит в публичния сектор ДОБРИ ПРАКТИКИ Функцията на вътрешния одит е да предоставя независими, обективни гаранции и консултации с цел до­ бавяне на стойност и подобряване на операциите на дадена организация. 
GOOD GOVERNANCE GUIDELINES Role of internal audit in the public sector BEST PRACTICE ‘The function of internal auditing is to provide independent, objective assurance and consulting services designed to add value and improve an entity’s operations.
Дейността по вътрешен одит помага на съответната организация да постигне целите си, като прилага систематичен, дисциплиниран подход за оценка и подобряване на ефективността на ръководните функции, управлението на риска и процедурите за контрол. 
The internal audit activity helps an entity accomplish its objectives by bringing a systematic, disciplined approach to evaluate and improve the effectiveness of governance, risk management, and control processes.
Предмет на проверка чрез вътрешен одит могат да бъдат много разнообраз­ ни области, включително такива, свързани с постигането на добро съотношение между качество и цена и предотвратяването и установяването на измами и случаи на корупция.40 Това определение е в съответствие с рамката на IIA: функцията на вътрешния одит е да предоставя не­ зависими, обективни гаранции и консултации с цел добавяне на стойност и подобряване на операциите на дадена организация. 
This definition is in line with the IIA framework: ‘Internal auditing is an independent, objective assurance and consulting activity designed to add value and improve an organisation’s operations.
Вътрешният одит подпомага организацията в осъществяването на нейните цели чрез систематична и методологична оценка и препоръки за подобряване на ефективността при управ­ лението на риска, контрола и управленския процес. 
It helps an organisation accomplish its objectives by bringing a systematic, disciplined approach to evaluate and improve the effectiveness of risk management, control, and governance processes’.
40 CIPFA/МФС, „Международна рамка: Добро управление в публичния сектор, 2014 г., стр. 
40 CIPFA/IFAC, ‘International Framework: Good Governance in the Public Sector’, 2014, p.
Каре 6 Констатации и оценки 24 Първоначално дейността на Службата за вътрешен одит е била насочена повече към въпросите на управлението на високо ниво,засягащи цялата институция... 
Box 6 Observations 24 The Internal Audit Service initially had a stronger orientation on high level institution-wide governance issues ...
25 Уредбата на управлението е от първостепенен интерес за Комисията в хода на изпълнението на Бялата книга от нейна страна. 
25 Governance arrangements were of pressing interest to the Commission as it implemented the White Paper.
В последните години дейността на СВО е обхванала както въпросите, свързани с вътрешните процеси в отделните генерал­ ни дирекции, така и тези по отношение на управлението. 
In recent years the work of the IAS has covered both issues related to processes in individual DGs and governance.
През последните години въпросите на ниво институция включват корпоративната информационна сигур­ ност (вж. каре 7). 
Institution-wide governance issues in recent years have included corporate information security (see Box 7).
Сметната палата отбелязва формулираната препоръка от СВО42 за централни мерки на корпоративно ниво, които да осигурят съгласуван, надежден, пълен и цялостен подход на оперативно ниво, както и общ поглед върху проблемите на ниво Комисия, като например предотвратяването и разкриването на измами. 
We take note of an IAS recommendation42 for ‘corporate level central measures ... to ensure a consistent reliable complete and comprehensive approach at the operational level and overview on ... Commission wide issues’ such as fraud prevention and detection.
Извършено от външен оценител проучване на генералните дирекции показа, че въ­ преки че СВО е получила висока оценка за своята дейност като цяло, въздействието и` върху корпоративното управление е било значително по­слабо оценено. 
A survey of DGs by an external assessor showed that, while there was a high level of appreciation overall for the work of the IAS, appreciation of its impact on corporate governance was significantly lower.
41 Това е демонстрирано например от проведената през 2002 г. конференция „Verstehen“, на която ръководителите на отдели са подкрепили концепцията за „единен одит“. 
41 Illustrated, for example, by the 2002 ‘Verstehen’ conference at which the Head of the IAS promoted the ‘single audit’ concept.
42 СВО е формулирала за първи път тази препоръка в работния документ, придружаващ общото становище за 2010 г. 
42 The IAS has first made this recommendation in the Working document accompanying the Overall opinion for the year 2010.
СВО е препоръчала на Комисията да изготви декларация за годишно управление, „за да бъде постигната пълна зрялост и запознаване на заинтересованите лица със схемата на управление и последните промени, Комисията следва да опише своята политика на управление и прилага­ нето и`, за предпочитане в обобщаващия доклад, включващ годишните доклади за дейността на генералните дирекции, да я публикува на интернет страницата си и да се погрижи за редовното и` актуализиране“43. 
Some significant IAS recommendations on governance have not been followed In its annual report for 2006 the IAS recommended that the Commission produce an annual governance statement: ‘in order to achieve full maturity and to make its governance architecture and its latest developments known to stakeholders, the Commission should describe its governance policy and practice, preferably in the synthesis report summarising the DGs annual activity reports, make it available on its website and provide for its regular updating’43.
Уредбата на Комисията относно управлението е публикувана за последен път през 2007 г. (вж. точка 45). 
The Commission’s governance arrangements were last published in 2007 (see paragraph 45).
В своя годишен доклад за 2009 г. СВО е препоръчала, че е необходим преглед на ниво институция за общите процеси: „Преглед на управлението на риска — функциите, които понастоящем се изпълняват от генералния секретариат и ГД „Бюджет“, следва да бъдат значително засилени, за да се гарантира ефекти­ вен преглед на изпълнението на управлението на риска в Комисията, да се насърчат добрите практики в управлението на риска и да се идентифицират рисковете, на които е изложена Комисията като цяло“.44 Централните служби на Комисията не са приели тази препоръка в нейната цялост, тъй като са счели, че е несъв­ местима с подхода на Комисията за делегиране на крайната отговорност на генералните директори45. 
In its 2009 annual report, the IAS recommended that the overview is necessary at the level of the institution for common processes: ‘Risk Management overview — The role presently played by the SG and DG BUDG should be significantly strengthened so as to assure an effective overview of the implementation of risk management in the Commission, to promote best practices in risk management and to identify risks to which the Commission as a whole is exposed.’44.
През 2015 г. СВО извърши одит на управлението на корпоративната информационна сигурност. 
In 2015, the IAS conducted an audit on corporate information security governance.
Тя е тествала адекватния характер на структурата на управление и на въведените мерки, за да гарантира, че по отноше­ ние на информационните системи и процеси на Комисията се прилагат подходящи механизми за сигурност. 
It tested the adequacy of the governance structure and the measures in place to ensure that appropriate security provisions were implemented in the Commission’s information systems and processes.
Вследствие на препоръката от СВО Комисията е създала управителен съвет за информационна сигур­ ност (ISSB) и нова дирекция за ИТ сигурност. 
Following the IAS recommendation, the Commission set up an Information Security Steering Board (ISSB) and a new IT security directorate.
43 COM(2007) 280 окончателен от 30 май 2007 година, Годишен доклад до органа, който взема решение за освобождаване от отговорност за вътрешните одити, проведени през 2006 г., стр. 
43 COM(2007) 280 final of 30 May 2007 ‘Annual report to the discharge authority on internal audits carried out in 2006’, p.
44 СВО, Окончателен одитен доклад относно управлението на риска в Комисията (IAS.B1—2009—4 COMM­001). 
44 IAS, ‘Final audit report on risk management in the Commission’ (IAS.B1-2009-4 COMM-001).
45 Одитен доклад на СВО — Окончателен одитен доклад относно управлението на риска в Комисията, IAS.B1—2009­Y COMM­001, приложение 2, коментари на генералния секретариат и ГД „Бюджет“, препоръка 1. Каре 7 
45 IAS Audit Report: Final Audit Report on Risk Management in the Commission, IAS.B1-2009-Y COMM-001, Annex 2, comments from SG and DG BUDG: Recommendation 1. Box 7
Констатации и оценки 25 ... а понастоящем се фокусира повече към рамката за вътрешен контрол на Комисията 26 Един от основните рискове за Комисията е свързан със законосъобразността и редовността на нейните разходи. 
Observations 25 ... and now gives greater attention to the Commission’s internal control framework 26 A key risk to the Commission relates to the legality and regularity of its expenditure.
В хода на работата си Сметната палата установи значително въздействие на грешките относно законосъобразността и редовността през целия период след реформата на Комисията. 
Our work has indicated a material impact of legality and regularity errors throughout the period since the reform of the Commission. The IAS focuses its efforts on the internal control systems of the Commission.
СВО насочва дейността си към системите за вътрешен контрол на Комисията Въпреки че тази насока на дейността е обоснована в контекста на значителната работа на другите органи (одитори в държавите членки, одитни дирекции в рамките на извършващите разходи дирекции, ЕСП), този ограничен обхват влияе върху серията материали, които се представят пред ККО. 
While this focus is understandable in the context of the significant work of other bodies (auditors in the Member States, audit directorates within the spending DGs, the ECA), this restricted coverage has an impact on the range of material presented to the APC.
СВО не е обхваща опера­ ции извън Комисията — те са ангажимент на звената за последваща проверка в разходващите генерални дирекции (вж. точка 24). 
The IAS does not cover operations outside the Commission — these are the responsibility of the ex post verification units in spending DGs (see paragraph 24).
Заключенията на тези звена и дирекции не се разглеждат от одитния комитет на Комисията — ККО. 
The findings of these units and directorates are not considered by the Commission’s audit committee: the APC.
Комисията създаде Комитет за контрол на одитите като една от първите стъпки в процеса на реформи 27 ККО проведе първото си заседание през декември 2000 г. и следователно е един от най­дълго просъществувалите елементи на реформираната струк­ тура за управление. 
The Commission set up an Audit Progress Committee as one of the first steps in the reform process 27 The APC held its first meeting in December 2000, and is thus one of the long-est-standing elements of the reformed governance structure.
Първоначално ККО е в състав: членът на Комисията, от­ говарящ за бюджета (председател), заместник­председателя, който отговаря за администрацията и реформата, и още двама членове на Комисията. 
The APC was initially composed of the Budget Commissioner (chairperson), the Vice-President in charge of administration and reform, and two further members of the Commission.
28 Добра практика е да има мнозинство от външни, независими членове на одитния комитет (вж. каре 8). 
28 It is best practice to have a majority of external, independent members of the audit committee (see Box 8).
Комисията е назначила първия външен член на ККО през май 2001 г., а втория през 2004 г. 
The Commission appointed the first external member of the APC in May 2001, and a second in 2004.
Този състав включва най­голе­ мия дял на независими външни членове (двама от общо шестима членове на ККО). 
This formation represented the highest share of independent, external members (two out of a total of six members of the APC).
През 2005 г. броят на вътрешните членове достигна петима, а през 2007 г. — седем, с което представителството на външните членове намаля до двама от деветима. 
In 2005 the number of internal members increased to five, and in 2007 — to seven, thus reducing the proportion of external members to two out of nine.
Този състав все още беше налице по време на одита. 
This formation was still in place at the time of the audit.
Настоящият ККО (за периода 2014—2019 г.) се председателства от първия за­ местник­председател на Комисията, а други трима членове на Комисията са негови членове за целия му мандат. 
The First Vice-President of the Commission chairs the current (2014-2019) APC and three further commissioners are members of the APC for the whole mandate. A further three commissioners will rotate halfway through the mandate.
Сред вътрешните чле­ нове има силно представителство на генералните дирекции с най­високите нива на извършване на разходи. 
Among the internal members there is a strong representation of DGs with the highest levels of spending.
Членовете на ККО, които са и членове на Комисията, отговарят за около 80 % от изразходваните средства от бюджета на ЕС от началото на мандата си до юли 2017 г. и за около 60 % от изразход­ ваните средства от бюджета на ЕС от август 2017 г. до края на мандата. 
The commissioner members of the APC are responsible for around 80 % of EU budget spending from the beginning of their mandate until July 2017 and for around 60 % of EU budget spending from August 2017 until the end of the mandate.
Освен това в Хартата на ККО се определят правила, които допълнително гаранти­ рат, че независимостта на отделните членове на ККО не е компрометирана, като задължават членовете да декларират наличието на интереси и да се въздържат от коментари в случаи, при които ККО проверява одитен доклад, който засяга тяхната служба. 
In addition, the APC Charter sets out rules to further ensure that the independence of the individual APC members is not compromised by obliging the member to declare an interest and to refrain from commenting in cases where APC examines an audit report that concerns his/her services.
Констатации и оценки 26 Насоки за добро управление Одитни комитети ДОБРИ ПРАКТИКИ Добра практика за управляващите органи от публичния сектор е да образуват одитни комитети или еквивалентни групи или органи. 
Observations 26 Audit committees GOOD GOVERNANCE GUIDELINES BEST PRACTICE ‘It is good practice for public sector governing bodies to establish an audit committee or equivalent group or function.
Одитният комитет представлява друг източник на увереност относно мерките на дадена организация за управлението на рисковете, поддържането на ефективна среда на контрола и отчитането на финансовите и нефинансовите резултати. 
The audit committee provides another source of assurance on an entity’s arrangements for managing risks, maintaining an effective control environment, and reporting on financial and non-financial performance.
Ефективността на комитета за­ виси от неговата независимост от изпълнителните органи. 
The committee’s effectiveness depends on it being independent of the executive.