natgillin/translations-raw huggingface dataset:
13 ФИГУРА 1 Многогодишни програми оперативни програми или единен програмен документ, включващи набор приоритети и мерки Една или повече мерки в програмата могат да включват дейности за разработване на„електронно правителство“ Изготвени от компетентните органи в държавите членки въз основа на предварителна оценка Одобрено и наблюдавано от Европейската комисия Консултации между службите ГД „Регионална политика“ ГД „Информационно общество и медии“ Програмно допълнение, определящо подробни критерии за мерките ЕФРР Управляващ орган на национално ниво Избор на проекти „Електронно правителство“ Междинен орган на регионално или местно ниво Разработване на модел на проекта, изпълнение и прилагане Краен бенефициент СХЕМАТИЧНО ПРЕДСТАВЯНЕ НА ПРОЦЕСА НА УПРАВЛЕНИЕ НА ЕФРР ЗА ПЕРИОДА 2000—2006 г. Какво Кой Обратна връзка v v v Годишен доклад за изпълнение Събрана информация за продукти, резултати и отражение Събрана информация за продукти, резултати и отражение Мониторингови доклади Подробна информация за продукти, резултати и отражение на отделни проекти Специален доклад No 9/2011 — Ефективни ли са проектите за електронно управление, съфинансирани от ЕФРР? vvv v v v 
13 FIGURE 1 Multiannual programmes operational programmes or single programming document comprising a set of priorities and measures One or more measures in the programme might include actions for e-Government development Prepared by the competent bodies in the Member States on the basis of ex ante evaluation Approved and supervised by the European Commission DG INFSO Inter-service consultations DG REGIO Programme complement setting detailed criteria for measures ERDF managing authority at national level Selection of e-Government projects Intermediary body at regional or local level Project design, implementation and use Final beneficiary SIMPLIFIED ERDF MANAGEMENT PROCESS FOR 2000–06 What Who Feedback v v v Annual implementation report Aggregated information on outputs, results and impacts Aggregated information on outputs, results and impacts Monitoring reports Detailed information on output, results and impacts of individual projects Special Report No 9/2011 — Have the e-Government projects supported by ERDF been effective? vvv v v v
14 ОБХВАТ И ПОДХОД НА ОДИТА 13. 
14 AUDIT SCOPE AND APPROACH 13.
Основната цел на одита беше да се оцени дали одитираните подпомогнати от ЕФРР административни проекти за електронно управление са: а) подбрани съобразно установените нужди; б) добре разработени и изпълнени в срок; в) полезни и устойчиви. 
The main objective of the audit was to assess whether the audited e-Government administrative projects supported by the ERDF: (a) have been selected according to assessed needs; (b) have been well designed and delivered as planned; (c) are useful and durable.
Одитът на Палатата беше насочен към програмния период 2000—2006 г. и към четири държави членки: Франция, Италия, Полша и Испания, които общо представляват 3,0 милиарда евро (45 %) от разходите на ЕФРР в областта на информационното общество. 
The Court’s audit focused on the 2000–06 programme period and four Member States: France, Italy, Poland and Spain who between them accounted for 3,0 billion euro (45 %) of expenditure from the ERDF on the Information Society.
Одитната дейност включваше: а) проверка на стратегическата рамка на Комисията относно политиката в областта на електронното управление; б) проверка на национално и регионално ниво в посетените държави на съответните стратегически документи във връзка с електронното управление за периода 2000—2006 г., съчетана с анализ на националните планове за развитие, съответните оперативни програми и свързаните с тях програмни допълнения; в) посещения на национално и регионално ниво на органите, отговорни за разработването на електронното управление и подбора на проектите в посетените държави членки; г) проверка на 28 регионални проекта, с финансиране общо в размер на 216,9 милиона евро, от които 127,2 милиона евро са предоставени от ЕФРР. 
The audit work included: (a) a review of the Commission strategic framework on e-Government policy; (b) an examination of national and relevant regional e-Government strategy documents for the 2000–06 period, in the countries visited, combined with an analysis of national development plans, relevant operational programmes and supporting programme complements; (c) visits to national and regional authorities responsible for e-Government development and project selection in the visited Member States; (d) an examination of 28 regional projects with total funding of 216,9 million euro and the ERDF contributing some 127,2 million euro of this.
Средната стойност на проверените проекти за електронно управление е в размер на 7,8 милиона евро, като средната стойност на участието от страна на ЕФРР възлиза на 4,5 милиона евро. 
The average e-Government project visited had a value of 7,8 million euro with an average ERDF contribution of 4,5 million euro.
10 от проектите са на стойност под един милион евро, а четирите най-големи проекта са на стойност между 27 и 50 милиона евро. 
Ten of the projects were of less than one million euro with the largest four projects ranging from 27 to 50 million euro.
За различните видове проверени проекти вж. таблицата и каре 2. д) онлайн проучване, изпратено до 363 ръководители на проекти в областта на електронното управление, съфинансирани от ЕФРР, в посетените държави. 
For the types of project examined (see the Table and Box 2); (e) an online survey sent to 363 project managers of e-Government projects co-financed by the ERDF in the visited countries.
Отговори бяха получени от 212 проектни ръководители (58,4 %). Специален доклад No 9/2011 — Ефективни ли са проектите за електронно управление, съфинансирани от ЕФРР? 
Replies were received from 212 managers (58,4 %). Special Report No 9/2011 — Have the e-Government projects supported by ERDF been effective?
ТА Б Л И Ц А Вид проект Испания Франция Италия Полша Общо Географска информационна система 1 3 3 1 8 Система за управление на работния поток 3 1 2 4 10 Данъчни служби 1 0 0 1 2 Референтна база данни 0 0 1 1 2 Други 2 3 1 0 6 Общо 7 7 7 7 28 КАРЕ 2 15 ВИДОВЕ ПРОЕКТИ ЗА ЕЛЕКТРОННО УПРАВЛЕНИЕ, ПОСЕТЕНИ НА МЯСТО ПРИМЕРИ НА ПРОЕКТИ ЗА ПРЕДОСТАВЯНЕ НА УСЛУГИ ЗА ЕЛЕКТРОННО УПРАВЛЕНИЕ Географска информационна система (ГИС) — регион Тоскана, Италия Разработването на ГИС, която да е достъпна онлайн за граждани, публични органи и специалисти, е една от целите на проектите от единния програмен документ на региона Тоскана. 
TABLE Type of project Spain France Italy Poland Total Geographical Information System 1 3 3 1 8 Workflow system 3 1 2 4 10 Tax services 1 0 0 1 2 Referential database 0 0 1 1 2 Other 2 3 1 0 6 Total 7 7 7 7 28 BOX 2 15 TYPES OF e-GOVERNMENT PROJECTS VISITED ON THE SPOT EXAMPLES OF PROJECTS PROVIDING e-GOVERNMENT SERVICES Geographical Information System (GIS) — Tuscany Region, Italy The development of a GIS accessible online by citizens, public bodies and professionals was one of the objectives of the projects of the Single Programming Document of the Tuscany Region.
В този контекст областната управа на Флоренция подпомага създаването на воден кадастър, както и разработването на софтуер за управление на административните формалности, свързани с използването на подпочвените и повърхностните води. 
Within this framework, the provincial authority of Florence supported the creation of a spatial database linked to the theme of hydrogeology, as well as the development of software to manage the administration of the use of ground and surface water.
Работен процес — регион Warmia i Mazury, Полша Основната цел на проекта е създаването на уеб портал, който да позволява онлайн връзка между потребителите и 112 административни органа. 
Workflow system — Warmia i Mazury Region, Poland The main objective of the project was to create a web portal allowing online contact between the public and 112 authorities.
За три нива от местната администрация са разработени процедури за разпространение на електронни документи, които имат за цел подобряване на оперативната ефикасност, като едновременно се гарантира пълна оперативна съвместимост на обработваните от администрацията данни. Специален доклад No 9/2011 — Ефективни ли са проектите за електронно управление, съфинансирани от ЕФРР? 
Electronic document circulation procedures were developed for three levels of local administration, aiming to improve operational efficiency whilst ensuring full interoperability of data processed by the administration. Special Report No 9/2011 — Have the e-Government projects supported by ERDF been effective?
Целта на електронното управление е да се подобри достъпът до административните услуги и информация за гражданите, бизнеса и другите административни органи, което да доведе до повишено качество на обслужване и по-голяма ефективност и ефикасност. 
The purpose of e-Government is to enhance access to government services and information for the public, businesses and other administrations, leading to better service quality and improved effectiveness and efficiency.
Постигането на тази цел изисква цялостна стратегия, основана на оценка на нуждите, определяне на приоритетите, както и отчитане на вероятните разходи и ползи от прилагането на тази стратегия. 
Bringing this about requires an overall strategy based upon a needs assessment, the definition of priorities and a consideration of the likely costs and benefits of the strategy.
Палатата провери дали: a) националната или регионалната стратегическа рамка е разработена въз основа на идентифицирани нужди и информация относно възможностите, предоставяни от съществуващите ИТ системи, и като се имат предвид изготвените от Европейската комисия насоки; б) процедурите за подбор на проекти се основават на последователни и съгласувани критерии за подбор, които отчитат най-спешните нужди и предоставят допълнителни ползи за заинтересованите страни. Палатата провери също така дали отделните проектни цели са съгласувани с приоритетите на стратегическата рамка. 
The Court examined whether: (a) the national or regional strategic framework had been developed on the basis of identified needs and knowledge of what was being provided by existing IT systems, taking into account guidance issued by the European Commission; (b) project selection procedures were based upon consistent and coherent selection criteria which addressed the most urgent needs and delivered added value for stakeholders; with individual project objectives complying with the priorities of the strategic framework. INITIAL STRATEGIES WERE NOT BASED UPON IDENTIFIED NEEDS 19.
По време на периода 2000—2006 г. средствата за комуникация претърпяват развитие — от тези, които се основават на телефона и писмената кореспонденция, се преминава към масовото използване на интернет и широколентова комуникация. 
In the 2000–06 period communication patterns evolved from those based upon telephone and paper to an extensive use of the Internet and broadband.
Някои страни са предприели стъпки за адаптиране на своите администрации към тези промени. 
A number of countries began to adapt their administrations accordingly.
В плановете за действие eEurope на Европейския съюз се дава приоритет на тези инициативи за електронно управление, които обвързват конкурентоспособността на регионално ниво с ефективната публична администрация. 
In the European Union, the eEurope Action Plans prioritised e-Government related initiatives, which linked regional competitiveness and effective public administration.
През целия този период държавите членки се ангажираха посредством декларации на министрите, предлагайки подходящи действия на национално ниво, което доведе до изготвянето на национални стратегии, съобразени с инициативата eEurope. Специален доклад No 9/2011 — Ефективни ли са проектите за електронно управление, съфинансирани от ЕФРР? 
Throughout the period, Member States committed themselves, by way of ministerial declarations to proposing relevant actions at national level, leading to the preparation of national strategies in line with the eEurope initiative. Special Report No 9/2011 — Have the e-Government projects supported by ERDF been effective?
В началото на програмния период стратегиите за електронно управление в посетените държави членки са изготвяни под формата на общи декларации, които не се основават на оценка на действителните нужди. 
At the beginning of the programme period, the strategies for e-Government in the Member States visited had been prepared in terms of broad declarations, rather than based upon real identified needs.
В посетените държави членки Палатата провери съответните стратегически документи и откри следните слабости: a) Нуждите на гражданите, бизнеса и административните органи не са определени предварително, а стратегическите цели са твърде общи и не са насочени към конкретни действия. 
The Court examined the relevant strategy documents for the Member States visited and detected the following weaknesses: (a) The needs of citizens, businesses and administration were not determined in advance and strategic objectives were too general and lacked specific targets.
Извършен е незадоволителен анализ на действителните нужди. 
There was insufficient analysis of what was actually required.
В някои държави например необходимите правни разпоредби за електронни операции не са приети. б) Отговорностите за постигането на целите не са ясно възложени на компетентните публични органи (вж. каре 3) или тези органи не разполагат с достатъчно правомощия, за да е възможно ефективното им постигане. 
For example, in certain countries, the necessary legal provisions for allowing electronic transactions were not in place. (b) Responsibilities for the achievement of objectives had not been clearly attributed to the responsible public bodies (see Box 3) or these bodies lacked sufficient authority for effective implementation.
Не са били въведени системи за мониторинг, което е затруднило навременното вземане на корективни действия и натрупването на опит за бъдещи подобрения. 
Monitoring systems were not established thus preventing timely corrective actions being taken and the accumulation of experience for future improvements.
Основна слабост на тази стратегия е липсата, във всичките случаи, на ясна дефиниция на сферите на отговорност. 
17 BOX 3 EXAMPLE OF UNCLEAR ASSIGNMENT OF RESPONSIBILITIES Strategy ‘e-Poland for the years 2004–06’ The main weakness of the strategy was a failure in all cases to clearly define areas of responsibility.
На различни министерства и агенции са възложени 83 специфични задачи, като за изпълнението на 30 от тях е отговарял повече от един орган. 
There were 83 specific tasks allocated to various ministries and agencies and 30 of these had more than one entity responsible for its implementation.
Въпреки това в тези случаи е липсвало указание за това кой отговаря за координирането на действията. 
However in these cases, no indication had been given as to who was responsible for coordination.
В окончателната оценка на стратегията се подчертава, че недостатъчното координиране и сътрудничество между министерствата е един от факторите, затрудняващи постигането на целите. Специален доклад No 9/2011 — Ефективни ли са проектите за електронно управление, съфинансирани от ЕФРР? 
Insufficient coordination and cooperation amongst ministries was highlighted in the final strategy evaluation as being one of the factors preventing the achievement of objectives. Special Report No 9/2011 — Have the e-Government projects supported by ERDF been effective?
Съпоставянето между първоначалните стратегии и тези, изготвени в края на одитирания период, ясно показва известно подобрение по отношение на качеството. 
A comparison of early strategies with those prepared at the end of the audited period clearly indicates some improvement in quality.
Освен това някои държави си поставят за приоритет въвеждането на електронно управление като начин за модернизиране на публичната администрация. 
In addition, some countries prioritised e-Government, recognising it as a way to modernise public administration.
Въпреки това на ниво държави членки възможностите за оказване на методологична подкрепа на органите, отговорни за изпълнение на проектите, са недостатъчни, по-специално що се отнася до техниките за управление на проекти и техническите насоки. 
However at Member State level there was little methodological support offered to the authorities responsible for project delivery, in particular as regards project management techniques and technical guidelines.
В каре 4 е посочен пример за действително предоставяне на методологична подкрепа. 
See Box 4 for an example of methodological support which was actually given.
18 КАРЕ 4 ПРИМЕР ЗА МЕТОДОЛОГИЧНА ПОДКРЕПА Италианският национален център за информационни системи в публичния сектор (CNIPA) е създаден през 2003 г. като публична агенция към италианското министерство на публичната администрация и иновациите. 
18 BOX 4 AN EXAMPLE OF METHODOLOGICAL SUPPORT The Italian National Centre for the Information Systems in the Public Sector (CNIPA) was established in June 2003 as a public agency under the aegis of the Italian Ministry of Public Administrations and Innovations.
Изпълнението на плановете във връзка с електронното управление, изготвени от министерството, е възложено на CNIPA, която по-специално отговаря за: a) въвеждане на правилата, стандартите и техническите указания за въвеждането на ИКТ в публичната администрация; б) оценка и мониторинг на проектите, разработени от администрацията на местно, регионално и национално ниво; в) изготвяне на становища за органите на публичната администрация относно стратегическата съгласуваност на проектите. Специален доклад No 9/2011 — Ефективни ли са проектите за електронно управление, съфинансирани от ЕФРР? 
CNIPA became responsible for putting into operation the e-Government plans devised by the ministry and were specifically charged with: (a) enacting rules, standards and technical guidelines for the introduction of ICT within the public administration; (b) assessing and monitoring projects developed by local, regional and national administrations; (c) drafting opinions for the public administration on the strategic coherence of projects. Special Report No 9/2011 — Have the e-Government projects supported by ERDF been effective?
Процедурите за подбор на проекти са организирани и управлявани от националните органи, натоварени с управлението на ЕФРР. Обикновено тези процедури следват един от посочените по-долу модели: a) Модел A — Проектите предварително сe подбират, наиме-новат и техният обхват се посочва в програмните документи на ЕФРР (напр. програмното допълнение); б) Модел Б — Вследствие на покана за представяне на предложения, проектите се подбират на конкурентна основа, като безвъзмездната финансова помощ се предоставя на проектите, които най-добре отговарят на целите на мярката. 
19 PROJECT SELECTION RARELY ASSESSED WHETHER THE PROJECTS SELECTED WERE THE MOST LIKELY TO OFFER THE BEST VALUE FOR MONEY 24. The project selection procedures were organised and managed by national authorities responsible for ERDF management and usually followed one of the models below: (a) Model A — Projects were preselected, named and their scope indicated in the ERDF programming documents (e.g. programme complement). (b) Model B — Following a call for proposals, projects were selected on a competitive basis, with grants being offered to projects best fulfilling measure objectives.
Определени суми са отпуснати за подобни мерки, като например за развитието на електронното управление в администрацията. 
Specific amounts of money were made available for such measures, as the development of electronic public administration.
Палатата извърши анализ на 28 проекта, подбрани въз основа на двете процедури (11 за модела A и 17 за модела Б): a) централизиран подход (модел A), съгласно който безвъзмездната финансова помощ от ЕФРР предварително се отпуска за определени проекти. 
The Court analysed 28 projects selected on the basis of the two procedures (11 A, 17 B): (a) The centralised approach (Model A), with ERDF grants being assigned in advance to named projects.
Недостатъчно внимание е обърнато на анализа на разходите и ползите и често липсва официална процедура за кандидатстване за безвъзмездна помощ. б) другият подход (модел Б) има за цел да подбере най-добрите проекти. 
There was little attention paid to any analysis of costs or benefits and quite often there was no formal grant application procedure. (b) The other approach (Model B), designed to select the best projects.
При този подход се разглеждат приоритетни въпроси, посочени в програмните документи, като едновременно се извършва съпоставяне от страна на независими експерти на съдържанието на проектите. „Анализът на разходите и ползите“ е задължителна част от процедурата на кандидатстване в Полша. 
This addressed priority issues defined in the programming documents, on the basis of project content comparison carried out by independent experts. ‘Cost benefit analysis’ was an obligatory part of the application procedure in Poland.
Органите, натоварени с подбора, не са установили график за провеждане на процедурата, с изключение на крайния срок за подаване на заявленията. 
The bodies responsible for selection did not set out a timetable for the overall procedure other than the deadline for applications.
В случаите, когато броят на кандидатите е бил значителен, оценката на заявленията е отнемала много време и в Полша първоначално обявената дата за стартиране на четири посетени проекта е трябвало да бъде отложена поради удължаване на процедурата на подбор. Специален доклад No 9/2011 — Ефективни ли са проектите за електронно управление, съфинансирани от ЕФРР? 
When there were many applicants, there were long delays in the assessment of applications and in Poland the original start date of four of the projects visited had to be postponed due to the longer selection procedure. Special Report No 9/2011 — Have the e-Government projects supported by ERDF been effective?
Понякога компетентните органи се стремят да подберат амбициозни проекти, що се отнася до целите, обхвата и очаквания брой потенциални потребители, като не са извършвали задоволителна оценка на възможностите на заявителите на проекти да управляват сложни ИТ проекти или да оценяват капацитета си от гледна точка на броя и необходимата квалификация на своите служители. 
Authorities sometimes tended to select ambitious projects in terms of goals, scope and estimates of the number of potential users, whilst not sufficiently assessing the promoters’ ability to manage complex IT projects or establish if they had sufficient and appropriately qualified staff.
В един проект в Полша първият проектен ръководител е назначен през 2006 г. — 17 месеца след отпускане на финансирането. 
In one project in Poland, the first project manager was appointed in 2006, 17 months after the financing was granted.
През 2007 г. петима различни проектни ръководители са отговорни за тази задача, а съставът на комитета за наблюдение е изменен четири пъти. 
During 2007, five different project managers were responsible for the task, whilst the composition of the steering committee overseeing the project was amended four times.
Тази липса на стабилност е посочена в доклад относно извършен вътрешен одит като една от причините за закъсненията при изпълнението на проекта. 
This lack of stability was cited in an internal audit report as being partly responsible for project delays.
В окончателния доклад за оценка на проект в Италия се посочва, че закъсненията в изпълнението се дължат на промените, направени в екипа за управление на проекта, и на липсата на координация между участващите в проекта местни органи. 
In a final assessment report on an Italian project, delays in implementation were attributed to changes in the project management team and a lack of coordination between local bodies participating in the project.
В действителност повечето проекти, които не са успели да постигнат първоначалните си цели, са с много комплексна структура, що се отнася до броя на участващите страни и сложността на предлаганите услуги. 
In fact, most projects which failed to meet their original objectives were very complex as regards the number of stakeholders involved and the sophistication of services offered.