natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Кpатко изложение 09 ο да обедини информацията, представяна в различни съществуващи доклади, с цел да изготви единен до­ клад за управленската отговорност или единен набор от доклади, които да съдържат отчетите, както и: — доклад относно управлението; — доклад на председателя; — разглеждане на оперативните и стратегическите рискове; — доклад за нефинансовите резултати; — информация за дейностите през годината и за постигането на целите на политиките; — доклад относно ролята на Одитния комитет и неговите заключения, и — доклад за средносрочната и дългосрочната финансова стабилност, с включени, където е необходимо, връзки към информация в други доклади; ο да представи този единен доклад или единен набор от доклади относно управленската отговорност, с цел одиторът да може да извършва проверка на отчетите и на това дали останалите представени данни съот­ ветстват на счетоводната информация; ο да публикува като част от годишните отчети или съпътстващата информация изчисление на нивото греш­ ки въз основа на съгласувана методология; ο редовно да актуализира и публикува информация относно уредбата на управлението и да разяснява из­ бора си на структури и процеси, свързани с установената рамка; и ο да преобразува Комитета за контрол на одитите в одитен комитет с мнозинство от независими външни членове и да разшири пълномощията му така, че дейността му да обхване управлението на риска, финан­ совото отчитане и работата и резултатите на звената за последваща проверка и на одитните дирекции. 
Executive summary 09 ο bring together information already presented in a variety of existing reports to form a single accountability report or suite of reports, containing the accounts but also incorporating: - a governance statement; - a President’s report; - a discussion of operational and strategic risks; - a report on non-financial performance; - information on activities during the year and the achievement of policy objectives; - a report on the role and conclusions of the Audit Committee; and - a mid-and long-term fiscal sustainability statement, together with, where appropriate, links to information contained in other reports; ο present this single accountability report or suite of reports for audit of the accounts and checks by the auditor that other information presented within it is consistent with accounting information; ο publish as part of the annual accounts or accompanying information an estimate of the level of error based on a consistent methodology; ο update and publish its governance arrangements on a regular basis and explain its choice of structures and processes in relation to the framework it chooses; and ο turn the Audit Progress Committee into an audit committee with a majority of independent, external members and expand its mandate to cover risk management, financial reporting and the work and results of ex post verification units and audit directorates.
Въведение 10 Отстраняването на недостатъците в управлението е приоритет за органите в публичния и частния сектор 01 Поредица от фалити на корпорации през 90­те години на ХХ в. поставиха въпроса за корпоративното управление във фокуса на общественото внима­ ние — съответно предприемането на мерки относно управлението в частния сектор се превърна в ключов приоритет на политиката. 
Introduction 10 Getting governance right is a priority in public and 01 A series of corporate failures during the 1990s brought the issue of corporate governance into the public eye — and made improving governance arrangements in the private sector a key policy priority.
Тези фалити са били свързани със ситуации, в които пълният обхват на риска или на нередното поведение не са били известни на членовете на управителния орган или са били известни само на малък брой членове на управителните органи (обикновено изпълнителните). 
Typically these failures involved a situation where the full extent of a risk, or of irregular behaviour was either not known by members of the governing body, or known only to a small number of dominant (usually executive) board members.
Загрижеността относно фалитите в частния сектор доведе до промени в законодателството на ЕС, с които бе въведено изискване всички предприятия от обществен интерес4 да спазват кодекс на управлението5, като утвърждават това в годишния си доклад и финансовите си отчети. 
Concerns over failures in the private sector led to changes in EU legislation, requiring all public interest enti-ties4 to comply with a code of governance5 and to confirm this in their published annual report and financial statements.
02 Мерките за приемане на уредба за добро управление се пренесоха и в пуб­ личния сектор. 
02 The move to adopt good governance arrangements extended into the public sector.
Документът на CIPFA/МФС „Добро управление в публичния сектор“6 представлява скорошен анализ в тази връзка, както и водената от ЕС инициатива ПВК7, насочена към подходящи механизми за управление и кон­ трол за страните, желаещи да се присъединят към ЕС. 
The CIPFA/IFAC document Good Governance in the Public Sector6 (GGPS) is a recent reflection of this, as is the EU-led PIC7 initiative, focused on the appropriate governance and control arrangements for countries seeking admission to the EU.
03 Доброто управление (вж. каре 1) засяга не само взаимоотношенията, то е свързано и с постигане на резултати, както и с предоставяне на необходи­ мите инструменти за работа на отговорните за вземане на решения лица. 
03 Good governance (see Box 1) is not just about relationships, it is about achieving results, and providing decision-makers with the tools to do their job.
4 Като например компаниите, регистрирани на стоковата борса (Директива 2004/39/ ЕО на Европейския парламент и на Съвета от 21 април 2004 година относно пазарите на финансови инструменти, за изменение на Директиви 85/611/ЕИО и 93/6/ЕИО на Съвета и Директива 2000/12/ЕО на Европейския парламент и на Съвета и за отмяна на Директива 93/22/ЕИО на Съвета (OВ L 145, 30.4.2004 г., стp. 
4 Such as companies listed on a stock exchange (Directive 2004/39/EC of the European Parliament and of the Council of 21 April 2004 on markets in financial instruments amending Council Directives 85/611/EEC and 93/6/EEC and Directive 2000/12/EC of the European Parliament and of the Council and repealing Council Directive 93/22/EEC (OJ L 145, 30.4.2004., p.
5 Директива 2013/34/ЕС на Европейския парламент и на Съвета от 26 юни 2013 г. относно годишните финансови отчети, консолидираните финансови отчети и свързаните с тях доклади на някои видове предприятия (OВ L 182, 29.6.2013 г., стр. 
5 Directive 2013/34/EU of the European Parliament and of the Council of 26 June 2013 on the annual financial statements, consolidated financial statements and related reports of certain types of undertakings (OJ L 182, 29.6.2013, p.
19) (изменена с Директива 2014/95/ЕС (OВ L 330, 15.11.2014 г., стр. 
19) (as amended by Directive 2014/95/EU (OJ L 330, 15.11.2014, p.
1) (Директивата за счетоводството). 
1)) (Accounting Directive).
6 Институт по публични финанси и счетоводство (CIPFA)/Международна федерация на счетоводителите (МФС), „Международната рамка — Добро управление в публичния сектор“, 2014 г., стр. 
6 Chartered Institute of Public Finance and Accountancy (CIPFA)/International Federation of Accountants (IFAC), ‘International Framework: Good Governance in the Public Sector’, 2014.
6. 7 Публичният вътрешен контрол е платформа за обмен на информация и добри практики между публичните администрации в ЕС. 
7 Public Internal Control is a platform for exchange of information and good practices between public administrations in the EU. private sector bodies Good governance ‘Good governance in the public sector encourages better-informed decision-making as well as the efficient use of resources.
То засилва управленската отговорност за стопанисването на тези ресурси. 
It strengthens accountability for the stewardship of those resources.
Доброто управление се характеризира със солиден контрол, който поставя важни акценти върху подобряване на резултатите в публичния сектор и справянето с корупцията. 
Good governance is characterised by robust scrutiny, which places important pressures on improving public sector performance and tackling corruption.
Доброто управление може да подобри организационното лидерство, управление и контрол, което ще доведе до по­ефектив­ ни мерки и в крайна сметка — до по­добри резултати.“8 8 Институт по публични финанси и счетоводство (CIPFA)/Международна федерация на счетоводителите (МФС), Международна рамка — „Добро управление в публичния сектор“, 2014 г., стр. 
Good governance can improve organisational leadership, management, and oversight, resulting in more effective interventions and, ultimately, better outcomes.’8. 8 Chartered Institute of Public Finance and Accountancy (CIPFA)/International Federation of Accountants (IFAC), ‘International Framework: Good Governance in the Public Sector,’, 2014, p.
Въведение 11 04 Опасенията относно управлението в Европейската комисия достигнаха връхната си точка през 1999 г. с оставката на Комисията на Сантер и по­спе­ циално с доклада на Комисията от независими експерти (КНЕ), назначена от Парламента, за да разследва проблемите зад оставката и да препоръча нов път напред. 
Box 1 Introduction 11 04 Concerns about governance in the European Commission came to a head in 1999 with the resignation of the Santer Commission and, particularly, with the report of the Committee of Independent Experts (CIE) appointed by Parliament to investigate the problems behind the resignation and to recommend a way forward.
Оплакването на КНЕ, че не е успяла да намери някой „готов да поеме отговорността“, е в центъра на критиката и` на управлението в Евро­ пейската комисия (вж. каре 2). 
The Committee’s complaint that they could find no one ‘prepared to take responsibility’ lay at the centre of their critique of governance within the Commission (see Box 2).
Тези събития и докладът на КНЕ са довели до приемането от страна на Комисията „Проди“ на всеобхватен пакет с реформи за модернизиране на управлението на Комисията (реформата Проди). 
These events, and the report of the CIE, led to the Prodi Commission agreeing, in 2000, on a comprehensive reform package, intended to modernise the governance of the Commission (the ‘Prodi reform’).
Бялата книга, оставката на Комисията и доклада на КНЕ продължават да оказват влияние върху вземането на решения в Комисията и досега. 
The White Paper, the resignation of the Commission, and the report of the CIE continue to influence decision-making in the Commission to this day.
Рамки за управление и отговорност „Управлението обхваща уредбата, предвидена с оглед да се гарантира определянето и постигането на търсените по отношение на заинтересованите страни резултати“, се казва в документа Добро управление в публичния сектор. 
Governance and accountability frameworks ‘Governance comprises the arrangements put in place to ensure that the intended outcomes for stakeholders are defined and achieved’, according to Good Governance in the Public Sector.
Принципите на COSO 20139 постановяват управляващият орган да „покаже независимост от ръковод­ ството и да упражнява контрол върху развитието и упражняването на вътрешния контрол“10 (вж. каре 10). 
The COSO 20139 principles state that the governing body ‘demonstrates independence from management and exercises oversight of the development and performance of internal control’10 (see Box 10).
Управленската отговорност е основен елемент на управлението, особено в публичния сектор. 
Accountability is a key element of governance, especially in the public sector.
MФС я определя като процес, по силата на който организациите от публичния сектор и лицата в тях носят отговорност за своите решения и действия, включително за стопанисването на публичните средства и за всички аспекти на изпълнението, като приемат, че подлежат на съответен външен контрол. 
IFAC defines it as ‘the process whereby public sector entities, and the individuals within them, are responsible for their decisions and actions, including their stewardship of public funds and all aspects of performance, and submit themselves to appropriate external scrutiny.
Тя се постига, когато всички страни добре разбират тези отговорности и имат ясно определени функции чрез здрава структура. 
It is achieved by all parties having a clear understanding of those responsibilities, and having clearly defined roles through a robust structure.
От това следва, че управленската отговорност представлява задължението за „даване на отчет“ по отношение на възложената функция.“11 Комисията участва в насърчаването на доброто управление в държавите членки на ЕС чрез мрежата за ПВК. 
In effect, accountability is the obligation to answer for responsibility conferred.’11. The Commission is involved in promoting good governance in the EU Member States through the PIC network.
Тя е подчертала значението на солиден контрол и използване на стандарти за най­добри практики и посочва, че се намираме в период на значителен натиск върху публичните финанси на всички нива на ЕС. 
It has stressed the importance of sound control and the use of best practice standards: ‘We are living in times of substantial pressure on public finances at all levels in the EU.
Сега повече от всякога данъкоплатците във всяка държава членка очакват добро съотношение между качество и цена, а от публичния сектор се очаква да носи отговорност за разумното и ефикасно управление на поверените му средства. 
More than ever, taxpayers in every Member State expect value for money and the public sector is held accountable for sound and efficient management of funds entrusted to it.
Публичният сектор трябва да покаже, че ресурсите се израз­ ходват ефикасно и че са налице ефективни резултати. 
The public sector must demonstrate that resources are spent efficiently, and that output and outcomes are effective.
В такива условия е от първостепенно значение в публичния сектор да се прилагат най­съвременни рамки и стандарти.12 Това са примери за добри практики, почерпени от съответните правилници и насоки. 
Under such conditions, it is paramount that state-of-the-art frameworks and standards are implemented in the public sector.’12. These are examples of best practice drawn from relevant codes and guidance.
ДОБРИ ПРАКТИКИ 9 Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission (COSO), Internal Control – Integrated Framework (Комитет на спонсориращите организации на комисията „Treadway“ (COSO), Вътрешен контрол — интегрирана рамка), 2013 г. 
BEST PRACTICE 9 Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission (COSO), Internal Control – Integrated Framework, 2013.
10 Източник: Вътрешен контрол — интегрирана рамка, обобщение, © Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (Комитет на спонсориращите организации на комисията Treadway) (COSO). 
10 Source: Internal Control – Integrated Framework, Executive Summary, © Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission (COSO).
11 МФС, Комитет за публичния сектор, „Управлението в публичния сектор: Гледната точка на органа за управление“, 2001 г., стр. 
11 IFAC Public Sector Committee, ‘Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective’, 2001, p.
12 Европейска комисия, система за вътрешен контрол в публичния сектор: http://ec.europa.eu/budget/pic/index_en.cfm. за добро управление Каре 2 
12 European Commission: Public Internal Control System: http://ec.europa.eu/budget/pic/index_en.cfm Box 2
Въведение 12 05 За основа на своята програма с реформи Комисията е използвала три стълба: реформи за установяване на приоритети и бюджетиране, модернизиране на политиката за човешки ресурси и подобряване на одита, финансовото управление и контрол (фигура 1). 
Introduction 12 05 The Commission based its reform programme on three pillars: reforms to priority-setting and budgeting, modernising human resources policy, and improvements to audit, financial management, and control (Figure 1).
Комисията счита, че пет основни принципа следва да спомогнат за периода на „промяна в културата“: независимост на Комисията, отговорност, задължение за отчитане, ефикасност при постигане­ то на резултати и прозрачност. 
The Commission argued that five main principles should underlie a period of ‘cultural change’: independence of the Commission, responsibility, accountability, efficiency in the achievement of results and transparency.
Трите стълба на реформата „Проди“ (Бяла книга) Бяла книга за реформа от 2000 г. Установяване на политически приоритети и разпределяне на ресурси Стълбове Цели Въвеждане на по-ефективен метод за определяне на приоритети и разпределяне на ресурси за тях Модернизиране на политиката относно човешките ресурси от постъпването на работа до пенсионирането [...] на служителите от всички степени Подобряване на финансовото управление, ефикасността и управленската отговорност Политика относно човешките ресурси Одит, финансово управление и контрол Източник: Европейска сметна палата (ЕСП) въз основа на COM(2000) 200 окончателен/2 „Реформиране на Комисията, Бяла книга, част I“. 
Three pillars of the Prodi (White Paper) reform 2000 White Paper Reform Setting up of political priorities and resource allocation Pillars Goals Introduce a more effective method for setting priorities and allocating resources to them Modernise human resources policy from recruitment to retirement [...] for the benefit of staff of all grades Improve financial management, efficiency and accountability Human resources policy Audit, financial management and control Source: European Court of Auditors (ECA) based on COM(2000) 200 final/2 ‘Reforming the Commission, A White Paper - Part I’.
Въведение 13 06 С първия стълб на реформата се въвеждат нови инструменти за планиране и мониторинг за всеки от отделите на Комисията (планове за управление и годишни отчети за дейността). 
Introduction 13 06 The first pillar of the reform introduced new planning and monitoring tools for each Commission department (management plans (MPs) and AARs).
С третия стълб (каре 3) се опростяват правилата за одобряване на разходите. 
The third pillar (Box 3) simplified rules for authorising expenditure.
Един силно дискутиран въпрос е бил начинът, по който следва да се управляват и съвместяват различните отговорности в Комисията. 
One issue of intense debate was the way the different responsibilities within the Commission were to be managed and combined.
Ключовите функции са тези на Комисията като колегиален орган, отделните членове на Комисията, финансовия контрольор и генералните дирекции (както и генералните директори, които упражняват ръководна административна роля в тях). 
The key roles were those of the Commission as a college, the individual commissioners, the financial controller and the directorates-general (DGs) (and the directors-general who have the chief administrative role within them).
13 Източник: ЕСП въз основа на COM(2000) 200 окончателен/2. 
13 Source: ECA based on COM(2000) 200 final/2.
Каре 3 Въведение 14 07 Била е обсъждана допълнителна реформа извън Бялата книга, която е била представена в контекста на предложението на Комисията за изменение на Финансовия регламент. 
Box 3 Introduction 14 07 A further reform, which was not part of the White Paper, but put forward when the Commission’s proposal for recasting the Financial Regulation was discussed, was to transform the basis for preparing the EU accounts.
В резултат на оказания от Съвета натиск Комиси­ ята е приела предизвикателството да установи в срок до 2005 г. счетоводна отчетност на базата на текущо начисляване в съответствие с международни­ те стандарти14. 
Following pressure from the Council, the Commission accepted the challenge of putting in place an accrual-based accounting system, based on international standards by 200514.
08 Комисията предприе бързи мерки за въвеждане на реформите на Проди: ККО проведе среща през декември 2000 г. (вж. точка 27); на следващия ден бе назначен външно нает ръководител на вътрешния одит; Финансовият регла­ мент бе одобрен на 25 юни 2002 г., а новият Правилник за персонала — на 22 март 2004 г. 
08 The Commission moved quickly to make the Prodi reforms: the APC met in December 2000 (see paragraph 27); an externally recruited head of internal audit was appointed the following day; the new Financial Regulation was approved on 25 June 2002 and new Staff Regulations on 22 March 2004.
Комисията представи първите годишни отчети с пълно текущо начисляване въз основа на МССПС15 през 2005 г. 
The Commission produced the first set of full-accrual, IPSAS15-based annual accounts in 2005.
09 В своя Доклад относно напредъка на реформата в Комисията от декември 2005 г. Комисията заключава, че основните принципи, на които се основат реформаторските мерки, са правилни и че Комисията е решена да надгражда своите постижения и да гарантира, че всички нейни ресурси, както финансо­ ви, така и човешки, се използват ефикасно и ефективно по открит и прозра­ чен начин с цел улесняване на контрола и изграждане на доверие от страна на европейските граждани16. 
09 In its progress report on Commission reform of December 2005, the Commission considered that the key principles underlying reform measures remained sound and that the Commission was set to ‘build upon its achievements and ensure that its resources, both financial and human, are used efficiently and effectively in an open and transparent manner so as to facilitate control and build up the trust of Europe’s citizens’16.
10 От това изявление са минали повече от десет години. 
10 Over 10 years have passed since this statement.
Въпреки че разпоред­ бите и структурите, установени от Комисията, до голяма степен отразяваха добрите практики към онзи момент, разпоредбите относно управлението както в частния, така и в публичния сектор, претърпяха развитие. 
While the rules and structures adopted by the Commission largely reflected best practice at the time, governance rules in respect of both private and public sectors have continued to evolve.
Членове­ те на Комисията се нуждаят от ефективни инструменти за упражняване на цялостната си отговорност за управлението на бюджета на ЕС. 
Members of the Commission need effective tools to exercise their overall responsibility for the management of the EU budget.
14 ЕСП е препоръчвала подобна стъпка от 1978 г. Вж. 
14 The ECA had been recommending such a step since 1978.
Eduardo Ruiz García (Едуардо Руис Гарсия), „The Role of the Court of Auditors in Modernising the Accounting System of the European Institutions“ (Ролята на Сметната палата за модернизиране на счетоводната система на европейските институции) в „Revista Española de Control Externo“(Испански журнал по въпросите на вътрешния контрол), май 2013 г. 
See Eduardo Ruiz García, ‘The Role of the Court of Auditors in Modernising the Accounting System of the European Institutions’ in Revista Española de Control Externo, May 2013.
15 Международни счетоводни стандарти за публичния сектор. 
15 International Public Sector Accounting Standards.
16 COM(2005) 668 окончателен от 21 декември 2005 г. Доклад относно напредъка на реформата в Комисията — отвъд мандата за реформа. 
16 COM(2005) 668 final of 21 December 2005 ‘Progress report on the Commission reform beyond the reform mandate’.
Обхват и подход 15 на одита 11 Основният въпрос относно одита, който е в основата на извършената рабо­ та по изготвянето на настоящия доклад с акцент върху одита, финансовото управление и контрола, бе следният: Отговаря ли организацията на управление в Комисията на признатите добри17 практики и на нуждите на институцията? 
Audit scope and approach 15 11 Our central audit question, underlying the work performed to produce this report with focus on audit, financial management and control, was: Are governance arrangements at the Commission in line with recognised best17 practice and the Institution’s needs?