natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Той може да има важни функции относно следното: ο да подпомогне за подобряване на адекватността и ефективността на управлението на риска и вътрешния контрол; ο да насърчи принципите на доброто управление и тяхното прилагане в процеса на вземане на решения; ο да извършва надзор на вътрешния одит и да подпомага качеството на неговата дейност, по­специ­ ално чрез укрепване на тяхната независимост; ο да насърчи обективния характер и значението на външните одити и, вследствие на това — на ефек­ тивността на одитната функция; ο да повиши нивото на информираност относно нуждата от управление на риска и вътрешен контрол, както и от изпълнението на препоръките, формулирани от вътрешните или външните одитори; и ο да подпомага организацията да интегрира ценностите за етично управление, в т.ч. ефективни меха­ низми за борба с измамите и корупцията. 
It can have a significant role in: ο helping to improve the adequacy and effectiveness of risk management and internal control; ο promoting the principles of good governance and their application to decision-making; ο overseeing internal audit and supporting the quality of its activity, particularly by underpinning organisational independence; ο reinforcing the objectivity and importance of external audits and, therefore, the effectiveness of the audit function; ο raising awareness of the need for sound risk management and internal control and the implementation of recommendations by internal and external audit; and ο helping the entity to embed the values of ethical governance, including effective arrangements for countering fraud and corruption.
За да бъде един одитен комитет по­ефективен, мнозинството от неговите членове следва да бъдат независими членове на управителния орган. 
To enhance the effectiveness of an audit committee, the majority of its members should be independent members of the governing body.
Необходимо е също така годишният доклад на органи­ зацията от публичния сектор да съдържа подходяща информация относно пълномощията, операциите, дейностите и резултатите на одитния комитет.46. 
It is also important that a public sector entity’s annual report contains appropriate information about the mandate, operations, activities, and outcomes of the audit committee.’ 46.
46 CIPFA/МФС, „Международна рамка: Добро управление в публичния сектор, 2014 г., стр. 29—30. Каре 8 
46 CIPFA,IFAC, ‘International Framework: Good Governance in the Public Sector’, 2014, pp. 29-30.
Констатации и оценки 27 29 Отговорностите на ККО включват тя да извършва мониторинг на качеството на вътрешния одит и да гарантира одитните препоръки да бъдат надлежно взети предвид и проследени от генералните дирекции и службите на Коми­ сията47. 
Box 8 Observations 27 29 APC responsibilities include monitoring the quality of internal audit work and ensuring that audit recommendations are properly taken into account and followed up by Commission DGs and departments47.
Всяко заседание на ККО се предшества от заседания на Подготвител­ ната група (ПГ), която се състои от двамата външни членове на ККО и слу­ жители на кабинетите на членовете на Комисията, които заседават в ККО (вж. таблица 1). 
Each meeting of the APC is preceded by meetings of a Preparatory Group (PG) composed of the two external members of the APC and members of cabinets of commissioners sitting in the APC (see Table 1).
СВО, ГД „Информатика“, ГД „Бюджет“ и генералния секрета­ риат на равнище директор винаги могат да присъстват на заседанието. 
A standing invitation to attend the meeting is given to the IAS, DG DIGIT, DG BUDG and the SG at director level.
Брой заседания на Комитета за контрол на одитите и неговата подготвителна група през периода 2011—2016 г. 47 C(2015) 3014 окончателен Харта на Комитета за контрол на одитите на Европейската комисия — C(2015) 3014). 
Number of meetings of the Audit Progress Committee and its Preparatory Group in 2011-2016 47 C(2015) 3014 final ‘Charter of the Audit Progress Committee of the European Commission - C(2015) 3014’.
4 (включително 1 в рамките на писмена процедура) 9 2014 г. 3 (включително 2 в рамките на писмена процедура) 6 2015 г. 2 (включително 1 в рамките на писмена процедура) 6 2016 г. – до днес (24 май) 3 4 Източник: ЕСП въз основа на данни от Комисията. 
Year APC Meetings PG Meetings 2011 4 (including 1 in written procedure) 12 2012 4 (including 1 in written procedure) 9 2013 4 (including 1 in written procedure) 9 2014 3 (including 2 in written procedures) 6 2015 2 (including 1 in written procedure) 6 2016 to date (24 May) 3 4 Source: ECA based on Commission documents.
Прегледът от страна на Комитета за контрол на одитите на практика е ограничен до дейността на Службата за вътрешен одит 30 Таблица 2 показва, че ККО поставя акцента върху докладите за вътрешен одит. 
Overview by the Audit Progress Committee is in practice limited to the work of the Internal Audit Service 30 Table 2 shows that the APC is focused on internal audit reports.
В бъдеще членовете на ККО планират да обхванат въпроси, повдигнати от годишните доклади и специалните доклади на външния одитор (ЕСП). 
Members of the APC plan to cover issues stemming from the external auditor’s (ECA) Annual Reports and Special Reports in the future.
СВО не проверява констатациите на одитните дирекции и на звената за последва­ ща проверка в разходващите генерални дирекции (вж. точка 26). 
The APC does not examine the findings of audit directorates and ex post verification units in the spending DGs (see paragraph 26).
2 Източник: ЕСП. 
2 Source: ECA.
Хартата на ККО също се отнася до външния одит (вж. точка 30). 
The APC Charter also refers to external audit (see paragraph 30).
31 Както се заявява в съобщението на Комисията относно Хартата на ККО, одит­ ните комитети играят все по­важна роля за осигуряване на прозрачността и отговорността, която гражданите и другите заинтересовани страни с осно­ вание изискват от публичните органи48. 
31 As stated in the Commission communication on the APC Charter, ‘audit committees play an increasingly important role in delivering the transparency and accountability citizens and other stakeholders rightly demand of public bodies’48.
В момента ККО е „одитният комитет“ на Комисията. 
The APC is currently the ‘audit committee’ of the Commission.
Сметната палата разгледа ККО в сравнителен план спрямо кри­ териите за добри практики (каре 8) и международните органи, избрани за еталон (таблица 2). 
We examined the APC against the criteria of best practice (Box 8), and international bodies selected as benchmarks (Table 2).
Трябва да се отбележи, че всички членове на одитните комитети в тези международни органи са независими. 
Notably, all members of audit committees in these international bodies are independent.
В случая на Комисията седем от деветимата членове на ККО са вътрешни служители. 
In the case of Commission, seven out of nine members of the APC are internal.
48 C(2015) 3014 окончателен Харта на Комитета за контрол на одитите на Европейската комисия, стр. 
48 C(2015) 3014 final ‘Charter of the Audit Progress Committee of the European Commission’, p.
Констатации и оценки 29 Привеждане на вътрешните механизми за контрол и финансово отчитане в съответствие с международните стандарти Комисията избра рамката на COSO за основа на стандартите си за вътрешен контрол... 
Observations 29 Aligning internal controls and financial reporting with The Commission chose the COSO framework as the basis for its internal control standards ... international standards Internal control ‘Internal control is a process, effected by an entity’s board of directors, management, and other personnel, designed to provide reasonable assurance of achieving objectives relating to operating, reporting and compliance’49.
Вътрешен контрол Вътрешният контрол е процес, прилаган от Съвета на директорите, ръководството и други служители на дадена организация, с цел осигуряване на разумни гаранции за постигане на целите във връзка с дей­ ността, отчитането и съответствието.49 49 Определение на COSO – Комитет на спонсориращите организации на комисията Treadway, 2013 г. COSO, Вътрешен контрол — интегрирана рамка. © Комитет на спонсориращите организации на Комисията Treadway (COSO). 
49 Definition of COSO, Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission, 2013 COSO Internal Control – Integrated Framework. © Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission (COSO).
Всички права запазени. 
All rights reserved.
32 Комисията модифицира уредбата си за вътрешния контрол (вж. каре 9) като част от реформата Проди (вж. фигура 1 и каре 3). 
32 The Commission modified its internal control (see Box 9) arrangements as part of the Prodi reform (see Figure 1 and Box 3).
Новата уредба значително се отклонява от предишната система, основана на централизирано предва­ рително одобрение (виза) от финансовия контрольор. 
The new arrangements represented a significant departure from the previous system based on the centralised approval (visa) of the financial controller.
Комисията е основала своите механизми за контрол на рамката на COSO от 1992 г. (вж. каре 10) и е въвела във Финансовия регламент дефиницията на COSO относно вътрешния контрол50. 
The Commission based the control arrangements on the COSO 1992 framework (see Box 10) and introduced the COSO definition of internal control into the Financial Regulation50.
33 През 2001 г. Комисията е въвела 24 стандарта за контрол, допълнени с на­ бор от изходни изисквания, с които са определени конкретните практи­ чески действия, които би следвало да залегнат в основата на системата за вътрешен контрол на всяка от службите. 
33 In 2001 the Commission introduced 24 control standards complemented by a set of baseline requirements defining the specific practical actions which should underlie each department’s internal control system.
Комисията изиска от генералните дирекции всяка година да оценяват и докладват нивото си на съответствие с изходните изисквания. 
It required DGs to assess and report on their level of compliance with the baseline requirements each year.
Тези доклади се основават на вътрешни прегледи, самооценки на управлението и съответните одити, извършени от СВО и ЕСП. 
These reports rely on internal reviews, management self-assessments and relevant audits performed by the IAS and the ECA.
Сметната палата докладва относно напредъка в прилагането на тези стан­ дарти в годишните си доклади от 2002 г. до 2008 г. 
We reported on progress in implementing these standards in our annual reports from 2002 to 2008.
50 Член 32, параграф 2 от Регламент (ЕС, Евратом) No 966/2012. 
50 Article 32.2 of Regulation (EU, Euratom) No 966/2012. Box 9
Констатации и оценки 30 34 През 2007 г. Комисията преразгледа рамката си за вътрешен контрол, като намали броя на стандартите на 16. 
Observations 30 34 The Commission revised its internal control framework in 2007, reducing the number of standards to 16.
Комисията поиска от генералните дирек­ ции да докладват на принципа на изключението (само когато не са прило­ жили определен стандарт). 
It asked DGs to report on an exception basis (only when they did not apply a standard).
През 2014 г. Комисията намали още повече броя на изискванията. 
In 2014 it further reduced the number of requirements.
През 2014 г. генералните дирекции извършиха оценка на напредъка си и отчетоха, че общо за цялата Комисия са изпълнили 98 % от стандартите за вътрешен контрол51. 
In 2014 DGs assessed their own progress and reported that, across the Commission, they had implemented 98 % of the internal control standards51.
През 2016 г. Комисията предвижда да актуализира рамката си за вътрешен контрол, за да я приведе в съответствие с рамката на COSO за 2013 г.52 51 Преглед на състоянието на вътрешния контрол в службите на Комисията през 2014 г., ARES (2015) 1930721 — 7.5.2015 г., стp. 
In 2016 the Commission intends to update its internal control framework to bring it in line with COSO 201352. 51 Overview of the state of internal control in the Commission services in 2014, ARES (2015) 1930721 — 07/05/2015, p.
52 Годишен отчет за управление и изпълнение на бюджета на ЕС за 2015 г. 
52 2015 Annual Management and Performance Report for the EU Budget.
Насоки за добро управление Рамка на COSO ДОБРИ ПРАКТИКИ Контролна среда Оценка на риска Контролни дейности Информация и комуникация Мониторинг Източник: Рамка на COSO за 2013 г., Вътрешен контрол — интегрирана рамка. © Комитет на спонсориращите организации на Комисията Treadway (COSO). 
GOOD GOVERNANCE GUIDELINES COSO framework BEST PRACTICE ©2013, Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO). Used by permission. Source: 2013 COSO Internal Control – Integrated Framework. © Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission (COSO).
Въведена през 1992 г. в САЩ рамката на COSO първоначално е била насочена към частни дружества. 
COSO is a framework released in 1992 in the United States, that was originally aimed at private companies.
Днес широко се прилага както в частния, така и в публичния сектор в цял свят. 
It is now widely applied by both private and public sectors worldwide.
През май 2013 г. COSO публикува актуализирана рамка. 
COSO issued an updated framework in May 2013.
След изтичането на преходния период през декември 2014 г., рамката на COSO от 1992 г. е заменена от преработената версия от 2013 г. 
COSO considered the 1992 framework to be superseded by the 2013 revisions after a transition period that ended in December 2014.
Рамката от 2013 г. въвежда 17 принципа, всеки от които е необходим за ефективния вътрешен контрол. 
The 2013 framework introduced 17 principles that are all necessary for effective internal control.
Ръководството може да прецени, че даден принцип е неприложим въз основа на конкретните обстоя­ телства. 
Management may determine that a principle is not relevant, based on its circumstances.
Ако даден принцип е приложим, но не е налице и не се изпълнява, в системата за вътрешен одит съществува сериозен недостатък. 
If a principle is relevant, yet not present and functioning, a major deficiency exists in the system of internal control.
Новите изисквания на COSO обръщат по­голямо внимание на концепциите за управление, включително на необходимостта да се установят отговорности за надзор за съвета и неговите комитети по отноше­ ние на всеки от елементите на вътрешния контрол (в приложение I Сметната палата прави съпоставка на изискванията на рамката на COSO 2013 с изискванията на ДУПС). 
The new COSO requirements have a greater focus on governance concepts, including the need to establish oversight responsibilities for the board and its committees for each component of internal control (we map the requirements of COSO 2013 against the requirements of GGPS in Annex I). Box 10
Констатации и оценки 31 ... но преминаването към актуализираната версия на рамката на COSO представлява предизвикателство 35 В приложение I Сметната палата представя изискванията съгласно COSO 2013 и ДУПС. 
Observations 31 ... but completing transition to the updated COSO framework is challenging 35 In Annex I we present the requirements of COSO 2013 and GGPS.
Стандартите за вътрешен контрол на Комисията включват повечето от принципите в рамката на COSO 2013. 
The internal control standards of the Commission cover most of the principles of COSO 2013.
Въпреки това приключва­ нето на прехода към новата рамка на COSO ще бъде трудно, тъй като рамката налага изисквания на организациите на ниво управленски структури, като подчертава отговорността на управителните органи да извършват надзор на изпълнението на всички компоненти от системата за вътрешен контрол (вж. каре 11, принцип 2 на COSO). Също така тя изисква всички елементи на контрол да бъдат въведени и да бъдат оперативни преди организацията да отговаря на стандартите на COSO (вж. приложение I). 
However, completing transition to the new COSO framework is challenging because it makes demands of organisations at the level of governance structures, highlighting the responsibility of governing bodies to oversee the performance of all components of the internal control system (see Box 11 COSO principle 2), and requires all elements of control to be in place and working before an organisation meets COSO standards (see Annex I).
В точки 36–39 Сметната палата разглежда три трудни изисквания от рамката на COSO. 
In paragraphs 36 to 39 we discuss three challenging elements of the COSO framework.
Трудни изисквания в новата рамка на COSO Принцип 2 от рамката на COSO Съветът на директорите показва независимост от ръководството и осъществява надзор върху развитие­ то и изпълнението на вътрешния контрол. 
Challenging elements of the new COSO framework COSO Principle 2 ‘The board of directors demonstrates independence from management and exercises oversight of the development and performance of internal control’.
Принцип 8 от рамката на COSO При оценката на риска за постигане на целите организацията взема предвид възможностите за извърш­ ване на измами.53 53 Източник: Рамка на COSO за 2013 г., Вътрешен контрол – интегрирана рамка. © Комитет на спонсориращите организации на Комисията Treadway (COSO). 
COSO Principle 8 ‘The organisation considers the potential for fraud in assessing risks to the achievement of objectives’53. 53 Source: 2013 COSO Internal Control – Integrated Framework. © Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission (COSO).
Каре 11 Констатации и оценки 32 36 За да се постигне съответствие на рамката за контрол на Комисията с рамката на COSO от 2013 г. (принцип 2 на COSO), е необходимо да се осигури надзор от стра­ на на орган на централно равнище върху системата за вътрешен контрол. 
Box 11 Observations 32 36 Bringing the Commission’s control framework into line with COSO 2013 (COSO Principle 2) would require a central level function to provide oversight of the internal control system.
От Ко­ мисията заявиха, че причината за липсата на такъв орган е стремежът да бъдат ясно определени отговорностите и задължението за отчитане на ниво генерал­ ни дирекции. 
The Commission told us that the reason for not having such a function is to maintain a clear definition of responsibilities and accountability at the level of DGs.
Комисията счита, че съгласно настоящата структура отговорността за функционирането на системата за вътрешен контрол се поема изключително от оправомощените разпоредители с бюджетни кредити, както и че въвеждане­ то на централна функция за надзор би довело до прехвърляне на отговорност­ та54. 
The Commission considers that the current structure places responsibility for the operation of the internal control system exclusively on individual authorising officers by delegation and that a central oversight function may lead to a transfer of responsibility54.
ЦФС ежегодно издава документ относно „Състоянието на вътрешния контрол в Комисията“55, той не представлява независим източник на увереност, а е описателна обобщена информация. 
While the CFS issued an annual document on the ‘Overview on the state of Internal Control in the Commission’ until 201455, this was not an independent source of assurance, but a descriptive summary.
37 Комисията премахна длъжността на финансовия контрольор, за да направи така, че генералните директори да отговарят за законосъобразността и редовността на разходването на средства от своите генерални дирекции. 
37 The Commission abolished the financial controller function in order to make the directors-general responsible for the legality and regularity of spending by their DGs.
Генералните дирек­ ции ежегодно докладват за своето управление чрез ГОД (вж. точка 55). 
DGs report annually on their management via the AAR (see paragraph 55).
Въпреки това механизмите, които позволяват поемането на индивидуална отговорност във връзка с вътрешния контрол (принцип 5 на COSO), са относително слабо разработени. 
But mechanisms to hold individuals to account for their contribution to internal control (COSO Principle 5) are relatively undeveloped.
Комисията не е предвидила критерии за оценка на служителите във връзка с тази цел. 
The Commission has not put in place staff evaluation criteria linked to this objective.
В практиката оба­ че Комисията не е установила базово ниво, с помощта на което да прецени дали декларациите от ГОД са добре обосновани56, нито е определила референтни критерии за търсене на отговорност от генералните дирекции. 
However, in practice the Commission has not established a basis to determine whether the declarations made within AARs are well-founded56, or established a benchmark against which to hold DGs accountable.
38 През 2001 г., след приемането на първата обща стратегия за борба с измамите57 (принцип 8 от рамката на COSO) и Бялата книга относно административната ре­ форма, Комисията обяви, че отдел в OLAF ще разработи цялостен стратегически подход за предотвратяване на измамите. 
38 In 2001, following the adoption of the first overall anti-fraud strategy57 (COSO Principle 8) and in the wake of the White Paper on administrative reform the Commission announced that a unit within OLAF would ‘develop an overall strategic approach to fraud prevention.
Тази мярка следва да бъде насочена към новото проектозаконодателство със значителни финансови последици за областите, където съществува риск от измами. 
This should target new draft legislation with significant financial implications in areas at risk of fraud’.
През 2011 г. Комисията разработи нова стратегия за борба с измамите58, обхващаща целия цикъл за борба с изма­ мите — от предотвратяването и установяването до разследването и санкцио­ нирането на измамите и възстановяването на средствата, с които са извършени злоупотреби — която изяснява и отговорностите на различните участници. 
In 2011 the Commission developed a new anti-fraud strategy58 covering the whole ‘anti-fraud cycle’ from the prevention and detection of fraud to investigations, sanctioning and recovery of misused funds and also clarifying the responsibilities of the various parties involved.
39 Насоките на Комисията относно управлението на риска вземат предвид област­ та на измамите, а генералните дирекции са задължени ежегодно да докладват относно предотвратяването и разкриването на измами в специфични раздели на изготвяните от тях ГОД. 
39 The Commission’s risk management guidelines take the risk of fraud into account and DGs are required to report annually on fraud prevention and detection in a specific section of their AARs.
Приложимите стандарти за вътрешен контрол на Комисията не се отнасят директно до риска от измами, така както е предвидено от принцип 8 от рамката на COSO (вж. приложение I). 
The Commission’s current internal control standards do not, as required by COSO principle 8 (see Annex I), address fraud risk directly.
Комисията информира Сметната палата, че в следващата ревизия на стандартите за вътрешния контрол ще включи този въпрос. 
The Commission told us that they will cover this point in the next revision of the internal control standards.
54 Сходен въпрос е повдигнат от СВО в работен документ в подкрепа на Общото становище за 2015 г. — преглед на равнището на Комисията е необходим, ако целта е да се постигне ефективност на общите процеси като предотвратяване и разкриване на измами, с цел защита на институцията като цяло. 
54 A similar issue was raised by the IAS in the Working paper supporting the 2015 Overall Opinion: ‘an overview at the level of the institution is necessary if common processes, such as fraud prevention and detection, are to be effective in protecting the institution as a whole.
СВО препоръчва на корпоративно ниво да се вземат централни мерки за осигуряване на съгласуван, надежден, пълен и цялостен подход на оперативно ниво, общ поглед върху проблемите на ниво Комисия, както и относно икономическата ефективност на взетите мерки. 
The IAS recommends that at the corporate level central measures should be taken to ensure a consistent, reliable, complete and comprehensive approach at the operational level and an overall view on the Commission-wide issues and on the cost-effectiveness of the measures taken.
Централните служби следва да подобрят издаваните от тях насоки за генералните дирекции/ службите, за да увеличат ефективността на проверките на оперативно ниво или на ниво ГД/служба. 
The central services should strengthen their guidance to the DGs/Services to improve the effectiveness of controls at the operational, DG/Service level.