natgillin/translations-raw huggingface dataset:
8 ВъВеДение 1. изпълнителните агенции са органи на общността със собствена юридическа правосубектност, учредени от Комисията с цел да изпълняват програми или части от програми на еС от нейно име и на нейна отговорност. 
8 intRoDuction 1. executive agencies are community bodies with legal personality established by the commission in order to implement all or part of eu programmes on its behalf and under its responsibility.
Делегирането на всекидневното управление на разходните програми на специализирани агенции е основна тема на реформата на обществените услуги на национално ниво през последните две десетилетия1. то има две основни цели: подобряване на предоставянето на услуги (чрез намаляване на бюрокрацията, стесняване на специализацията и засилване на ангажираността за постигане на определени резултати) и осигуряване на възможност на централните органи да се концентрират върху „ключови функции“ като разработване на политики и мониторинг. 
Delegating the day-to-day management of spending programmes to specialised agencies has been a leitmotiv of public service reform at national level over the last two decades1. this had essentially two aims: improving service delivery (through reduced red tape, increased specialisation and enhanced commitment to specific results) and enabling central authorities to concentrate on ‘core functions’ such as policy design and supervision.
3. Създаването на изпълнителните агенции в контекста на еС излиза на дневен ред през 1999 г., когато Комисията предприема сериозно преразглеждане на своята политика на възлагане на дейности на външни изпълнители като част от пакета за цялостна административна реформа2. това става в отговор на опасенията на парламента във връзка с управлението на разходни програми разходни програми от повече от сто органа, известни като служби за техническа помощ (Стп), ръководени от частни изпълнители3. 
3. the setting-up of executive agencies in the eu context became an issue in 1999, when the commission undertook a major review of its externalisation policy as part of a package of overall administrative reform2. this was in response to the parliament’s concerns about the management of spending programmes by more than one hundred bodies, known as technical assistance offices (taos), operated by private contractors3.
4. през 2000 г. бялата книга за реформа4 потвърди необходимостта Комисията да се концентрира върху своите основни задачи като възложи на външни изпълнители част от административната работа, когато това: а) е един по-ефикасен и ефективен по отношение на разходите начин за осигуряване на съответните услуги или стоки; б) не включва използването на дискреционни правомощия (т.е. не предполага политически избор); в) само по себе си е оправдано, а не е просто заместител за компенсиране на недостига на служители в Комисията. 
4. in 2000, the white paper on reform4 affirmed the need for the commission to refocus on its core tasks by externalising some of the administrative work when externalisation: (a) is a more efficient and cost-effective means of delivering the services or goods concerned; (b) does not involve the exercise of discretionary powers (i.e. it does not imply political choices); (c) is justified on its own merits rather than being a mere substitute for compensating for commission staff shortages.
1 това е част от плана за модернизация с цел по-добро управление в обединеното кралство, Канада и нова зеландия от началото на 90-те години. през последните години други европейски държави (швеция, Франция, германия и италия) следват тези примери. 
1 this has been part of the modernisation agenda for better governance in the uk, canada and new Zealand since the early 1990s. more recently, other european countries (sweden, france, germany and italy) have followed these examples.
2 насоки за политиката на Комисията относно възлагане на дейности на външни изпълнители, съобщение от г-жа шрейър (Schreyer) и г-н Кинок (Kinnock), SEC(1999) 2051/7, 14 декември 1999 г. 
2 ‘orientations for the commission's externalisation policy’, communication from mrs schreyer and mr kinnock, sec(1999) 2051/7, 14 December 1999.
3 Стп са критикувани специално за неясното определяне на задачите, слабия контрол на техните дейности от страна на Комисията, заплахата за прозрачността на бюджета поради използването на оперативни бюджетни кредити за финансиране на административни разходи, поети от Стп, и за неспазване на съответните изисквания за отчетност. Вж.„работни документи 10, 11 и 12 на Комисията по бюджетите относно бъдещето на Стп: контролиране или прекратяване на дейността?“ на европейския парламент, 4.11.1999 г. 
3 taos were criticised in particular for the vague definition of the tasks, the poor control exercised by the commission over their activities, the threat to budget transparency due to the use of operational appropriations to fund administrative costs borne by the taos, and non-compliance with the relevant accountability requirements. see european parliament, ‘coBu working Documents 10, 11 and 12 on the future of the taos: supervision or dismantling?’, 4 november 1999.
4 „реформиране на Комисията“ — бяла книга — част I, COM(2000) 200 окончателен/2, 5.4.2000 г. Специален доклад No 13/2009 — Добър избор ли е делегирането на задачи по изпълнението на изпълнителни агенции? 
4 ‘Reforming the commission’ — a white paper — part i, com(2000) 200 final/2, 5 april 2000. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
5. освен това бялата книга изисква решението за възлагане на външни изпълнители да бъде последователно взето във всички служби на европейската комисия, така че подобни инструменти да бъдат използвани в подобни случаи5. Възлагане на управленски задачи на външни изпълнители ще включва изпробване на нов вид изпълнителен орган под ръководството на служители на Комисията6; т.е. изпълнителните агенции. 
5. furthermore, the white paper required that the decision to externalise should be taken on a consistent basis across the european commission, so that similar instruments are used in similar cases5. the externalisation of management tasks would include ‘testing a new type of implementing body headed by commission staff’6; i.e. the executive agencies.
6. използването на Стп следователно постепенно спира. управлението на някои програми (основно свързани с външна помощ) преминава към властта на Комисията посредством прибягване в значителна степен до договорно нает персонал; някои програми са прекратени, а други са възложени на изпълнителните агенции7. 7. 
6. the use of taos was therefore phased out. the management of some programmes (mainly related to external aid) was taken over by the commission, through significant recourse to contract staff; some programmes were discontinued and others were entrusted to executive agencies7.
Финансовият регламент от 2002 г. включва разпоредби за създаване на изпълнителни агенции8. техният статут се определя от обща правна рамка9. те се учредяват от Комисията след одобрение от държавите-членки в съответствие с регулаторната процедура на комитологията10. европейският парламент също е свързан с решението: той излиза със становище за всяко предложение относно необходимостта от създаване на нова агенция. 
7. the 2002 financial Regulation makes provision for creating executive agencies8. their statute is defined by a common legal frame-work9. they are established by the commission, after endorsement by the member states under the comitology regulatory pro-cedure10. the european parliament is also associated in the decision: it gives its opinion on the need for any proposed agency.
8. от 2003 г. са създадени шест изпълнителни агенции (вж. таблица 1). 
8. six executive agencies have been established since 2003 (see Table 1).
9. по времето на одита на палатата четири от шестте агенции са били действащи (EACI, EAHC, EACEA и TEN-T EA, като последната е оперативна от април 2008 г.). 
9. at the time of the court’s audit, four of the six agencies were operational (eaci, eahc, eacea and ten-t ea, the latter since april 2008).
5 „реформиране на Комисията“, цит., стр. 
5 ‘Reforming the commission’, cit., p.
6 „реформиране на Комисията“, цит., стр. 
6 ‘Reforming the commission’, cit., p.
7 шест от съществуващите през 2000 г. 126 Стп са заменени от изпълнителни агенции (три от EACEA, една от EAHC, две от EACI). 
7 six out of 126 taos existing in 2000 were replaced by executive agencies (three by eacea, one by eahc, two by eaci).
8 член 54, параграф 2, буква a) и член 55 от регламент (ео, евратом) No 1605/2002 на Съвета (OВ L 248, 16.9.2002 г., стр. 
8 articles 54(2)(a) and 55 of council Regulation (ec, euratom) no 1605/2002 (oJ l 248, 16.9.2002, p.
9 регламент (Eо) No 58/2003. 
9 Regulation (ec) no 58/2003.
10 това става посредством регулативния комитет за изпълнителните агенции (CREA), предвиден в член 24 от рамковия регламент, който се състои от представителите на държавите-членки и е под председателството на представителя на Комисията. 
10 this is done through the Regulatory committee for executive agencies (cRea), provided for in article 24 of the framework Regulation, which is composed of the representatives of the member states and chaired by the representative of the commission.
9 Специален доклад No 13/2009 — Добър избор ли е делегирането на задачи по изпълнението на изпълнителни агенции? 
9 special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
300 Изпълнява програма „Идеи“ по 7 РП. 27,9 1 339 изпълниТелни агенЦии, Създадени оТ 2003 г. наТаТък ( * ) подробна информация относно управляваните от агенциите програми може да се намери в приложение I. Специален доклад No 13/2009 — Добър избор ли е делегирането на задачи по изпълнението на изпълнителни агенции? 
Carries out support services for a large part of FP7 European Research Council Executive Agency (ERCEA) 7,5 1.1.2008–31.12.2017 300 Implements the ‘Ideas’ programme under FP7 27,9 1 339 executive AGencies estAblished since 2003 ( * ) more detailed information on the programmes managed by the agencies can be found in Annex I. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
10. В няколко случая първоначалната продължителност или мандат на агенцията са били удължени: а) Мандатът на EACEA е удължаван четири пъти, за да изпълнява новото поколение програми 2007—2013 г. и да прибави нови програми в областта на образованието; б) PHEA става EAHC, като прибавя политиката за защита на потребителите 2007—2013 г.11 и програмата за обучение в областта на безопасността на храните към новата програма в областта на здравето 2008—2013 г.12, и в) IEEA става EACI, като прибавя части от програмата за конкурентоспособност и иновации и програмата „Марко поло II“ към програма „интелигентна енергия“. 
10. in several cases the original duration or mandate of an agency has been extended: (a) eacea mandate has been extended four times to deal with the new generation of programmes 2007–13 and to add new programmes in the field of education; (b) phea has become eahc by adding the ‘consumer policy’ programme 2007–1311 and the ‘food safety training’ programme to the new ‘health’ programme 2008–1312, and (c) ieea has become eaci, by adding parts of the cip and the marco polo ii programme to the ‘intelligent energy’ programme.
11. изпълнителните агенции изпълняват разходни програми на еС на стойност приблизително 27,9 милиарда евро за настоящата многогодишна финансова рамка (МФр 2007—2013 г.). Като се вземат предвид също така и управляваните при предишната МФр задачи, общата сума възлиза приблизително на 32 милиарда евро. 
11. executive agencies implement eu spending programmes totalling around 27,9 billion euro for the current multiannual financial framework (mff 2007–13). taking into account also the tasks managed under the previous mff, the total amount is around 32 billion euro.
12. административният бюджет на изпълнителните агенции се взема от финансовия пакет на програмите под тяхно ръководство. Следователно съответните бюджетни кредити са извън тавана за ресурси, определен от бюджетен ред 5 на МФр, който се отнася до „общите“ административни разходи на европейските институции. 
12. the administrative budget of the executive agencies is drawn from the financial envelope of the programmes under their management. the corresponding appropriations are therefore outside the ceiling on resources set by heading 5 of the mff, which refers to the ‘general’ administrative expenditure of the eu institutions.
13. Комисията отговаря за контрола на дейностите на изпълнителните агенции. Директорите на агенциите са длъжностни лица, назначени от Комисията; членовете на управителните комитети също се назначават от Комисията13. отчетите за дейността на агенциите се прилагат към отчетите на техните ръководни гД. 
13. the commission is responsible for supervising the executive agencies’ activities. the agencies’ directors are officials appointed by the commission; the members of the steering committees are also appointed by the commission13. the agencies’ annual activity reports are annexed to the reports of their parent Dgs.
14. изпълнителните агенции се различават в много отношения от така наречените „регулаторни агенции“, които се създават предимно през 90-те години с оглед да поемат на ниво еС задачите на регулирането, свързани с разширяването на вътрешния пазар14. основните различия са, че изпълнителните агенции изпълняват разходни програми и пряко зависят от Комисията, докато регулаторните агенции предоставят главно общи правила и услуги и действат под ръководството на управителен съвет, състоящ се от представители на държавите-членки (за подробности вж. приложение II). 
14. executive agencies differ in various ways from the so-called ‘regulatory agencies’, which have been mainly developed since the 1990s, to deal with tasks of regulation at eu level related to the expansion of the internal market14. the main differences are that executive agencies implement spending programmes and are directly dependent on the commission, whereas regulatory agencies mainly provide common rules and services and operate under a management board composed of member states’ representatives (for more details see Annex II).
11 решение No 1926/2006/ео на европейския парламент и на Съвета (OВ L 404, 30.12.2006 г., стр. 
11 Decision no 1926/2006/ec of the european parliament and of the council (oJ l 404, 30.12.2006, p.
12 решение No 1350/2007/ео на европейския парламент и на Съвета (OВ L 301, 20.11.2007 г., стр. 
12 Decision no 1350/2007/ec of the european parliament and of the council (oJ l 301, 20.11.2007, p.
13 член 7 и сл. от рамков регламент (Eо) No 58/2003. 
13 article 7 et seq. of the framework Regulation (ec) no 58/2003.
14 палатата наскоро публикува специален доклад относно работата на регулаторните агенции. Вж. Специален доклад No 5/2008 — агенциите на европейския съюз: постигане на резултати. 
14 the court has recently issued a special report on the performance of regulatory agencies. see Special Report No 5/2008 — The European Union's agencies: Getting results.
11 Специален доклад No 13/2009 — Добър избор ли е делегирането на задачи по изпълнението на изпълнителни агенции? 
11 special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
12 цел и поДхоД на оДита 15. одитът имаше за основна цел да оцени дали прехвърлянето на оперативни задачи на изпълнителните агенции се е оказал успешен избор за управление на бюджета на еС. 
12 auDit oBJective anD appRoach 15. the overall objective of the audit was to assess whether the delegation of operational tasks to executive agencies had proved to be a successful instrument for implementing the eu budget.
16. това стана като се отговори на следните въпроси: а) подкрепено ли е решението за учредяване на изпълнителна агенция с подходящ анализ на нуждите и потенциалните ползи? б) Какви придобивки са били постигнати като спестени разходи, подобрено обслужване и други подобрения на ефикас-ността? в) Комисията ефективно ли е изпълнила своя надзор на дейностите на агенциите? 
16. this was done by addressing the following questions: (a) were the decisions to create the executive agencies supported by adequate analyses of the needs and the potential gains? (b) what benefits have been achieved in terms of cost savings, improved performance and other efficiency gains? (c) has the commission effectively carried out its supervisory role?
17. одитът беше проведен от април до ноември 2008 г. одитни доказателства бяха събрани чрез документни анализи, прегледи на документи и интервюта във всички изпълнителни агенции и в Комисията. националните добри практики бяха използвани като референтни критерии в областите на определяне на целите и измерване на изпълнението. Специален доклад No 13/2009 — Добър избор ли е делегирането на задачи по изпълнението на изпълнителни агенции? 
17. the audit was carried out from april to november 2008. audit evidence was collected through documentary analyses, file reviews and interviews at all executive agencies and at the commission. national good practices were used as a benchmark in the areas of objective-setting and performance measurement. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
Както е посочено в рамковия регламент15, причината за възлагането на дейности на изпълнителните агенции е те да осигурят по-добро изпълнение и ефикасност с оглед Комисията да се фокусира главно върху своите институционални задачи, като създаване на политики и стратегическо управление. Специфичните причини за създаване на изпълнителна агенция следва да бъдат установени посредством оценка на нуждите въз основа на тези принципи. 19. 
13 auDit oBseRvations the creAtion Process initiAtive to set uP the executive AGencies mAinly driven by constrAints on emPloyment within the commission 18. as reflected in the framework Regulation15, the rationale for outsourcing implementation tasks to executive agencies was for them to provide better service and efficiency gains and for the commission to focus primarily on its institutional tasks such as policy-making and strategic management. specific reasons for setting up an executive agency should be established through a needs assessment based on these principles.
Към по-скорошна дата, публикуваните от гД „бюджет“ общи насоки16 посочват основните фактори, на които следва да се базира една оценка на нуждите: а) необходимост Комисията да се фокусира върху законодателни и стратегически задачи във връзка със създаването на политики и мониторинга, включително тези, свързани с програми на общността; б) ясно разграничение между изготвянето на програми (основната дейност на Комисията) и изпълнението на технически проекти, което не включва използването на правомощия, предполагащи политически избор; в) необходимост от високо ниво на технически умения по време на цикъла на проекта; г) възможност за значителни икономии чрез високо ниво на специализация или чрез разпределение на подобни програми или дейности към една агенция; д) необходимост от изпълнение на определени дейности с по-голяма прозрачност. 
19. more recently, the general guidance issued by Dg BuDg16 spelled out the essential factors on which a needs assessment should be based: (a) the need for the commission to focus on legislative and strategic tasks in policy formation and monitoring, including those connected with community programmes; (b) a clear separation between policy programming (the commission's core business) and implementation of technical projects, where no discretionary powers implying political choices are involved; (c) the need for a high level of technical expertise throughout the project cycle; (d) the possibility of economies of scale through a high level of specialisation or the regrouping of similar programmes or activities within one agency; (e) the need to carry out certain activities with increased visibility.
20. палатата извърши оценка на това как Комисията прилага тези принципи на практика и как е определила възможните причини за прехвърляне на дейности въз основа на естеството и характеристиките на програмите, като например изискваното ниво на технически умения, възможността за постигане на стандартизиране на задачи, отнемащи време и групиране на подобни дейности, което води до ефективност. 
20. the court assessed how the commission had put these principles into practice and how it had identified possible drivers for devolution of tasks based on the nature and specificities of the programmes, such as the level of technical expertise required, the possibility of reaching standardisation of time-consuming tasks and the grouping of similar activities, leading to synergies.
15 Вж. специално преамбюла („съображения“ 4—6) на рамков регламент (Eо) No 58/2003. 
15 see especially the preamble (whereas 4 to 6) of the framework Regulation (ec) no 58/2003.
16 SEC(2006) 662 окончателен, 31 май 2006 г.,„насоки за създаване и работа на изпълнителни агенции, финансирани от общия бюджет на европейските общности“. Специален доклад No 13/2009 — Добър избор ли е делегирането на задачи по изпълнението на изпълнителни агенции? 
16 sec(2006) 662 final, 31 may 2006, ‘guidelines for the establishment and operation of executive agencies financed by the general budget of the european communities’. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
21. палатата установи, че инициативата за създаване на агенции е предприета от Комисията главно в отговор на практически проблеми, по-специално необходимостта да се компенсира закриването на Стп и да стане възможно продължаването на управляваните от тях програми без наличието на нови ресурси в съответствие с тавана на административния бюджет на Комисията, определен от МФр (член 12). 
21. the court found that the initiative to set up agencies was mainly taken by the commission in response to practical problems, in particular the need to compensate for discontinuing taos and to allow for the continuation of the programmes they managed when no new resources were made available under the ceiling on the commission’s administrative budget set by the mff (paragraph 12).
Въпреки изложените в бялата книга намерения и ръководните документи, недостигът на персонал в Комисията (като брой и като специализация) е основната причина за възлагане на дейности на външни изпълнители (вж. каре 1). 
Despite the intentions set out in the white paper and the guidance documents, staff shortages (in number and specialisation) at the commission were the main driver for externalisation (see Box 1).
Скорошни документи потвърждават, че все още практиката на Комисията е да изследва възможността за създаване на нови изпълнителни агенции, когато съществува недостиг на ресурси17. 
Recent documents confirm that it continues to be the commission’s practice to explore the option of creating new executive agencies when faced with a shortage of resources17.
17 SEC(2007) 530 „планиране и оптимизиране на човешките ресурси на Комисията с цел осъществяване на приоритетите на еС“, стр. 
17 sec(2007) 530 ‘planning and optimising commission human resources to serve eu priorities’, p.
15 и COM(2008) 135 окончателен „европейските агенции — пътят напред“, стр. 3. проверката не установява необходимост от нови изпълнителни агенции в близко бъдеще. при все това се предвижда възлагането на ограничен брой други програми на съществуващи агенции. 
15, and com(2008) 135 final ‘european agencies—thewayforward’,p.3. the screening did not report a need for new executive agencies in the near future. however, externalisation of a limited number of other programmes to existing agencies was envisaged.