natgillin/translations-raw huggingface dataset:
(1) „Петгодишна оценка на рамковите програми на Европейския съюз за научни изследвания за периода 1999—2003 г.“, Доклад на независимата експертна комисия, председателствана от Erkki Ormala (15 декември 2004 г.): Раздел 6 „Оценяване на рамковата програма“, стр. 
(1) ‘Five-year Assessment of the European Union Research Framework Programmes, 1999-2003’, Report of the Independent Expert Panel chaired by Erkki Ormala (15 December 2004): Section 6 ‘Evaluating the Framework Programme’, p.
(2) От страните, получаващи външна помощ, се изисква да представят логически модели за финансирането от Общността (Европейска комисия, Методи за предоставяне на помощ, том 1, Указания за управление на проектен цикъл, март 2004 г., раздел 5: Логическа рамка). 
(2) Recipient countries of external aid are required to present logic models for their Community funding (European Commission, Aid delivery methods, Volume 1, Project cycle management guidelines, March 2004, Section 5: The logical framework approach).
30.1.2008 г. BG Официален вестник на Европейския съюз C 26/9 26. 
30.1.2008 EN Official Journal of the European Union C 26/9 26.
Липсата на изискване за обосновка на публичната интервенция и на предполагаемите следствени връзки (въз основа на които след това програмата се планира подробно, изпълнява и оце-нява) пречи на ефективната оценка и мониторинга на РП. 
Not codifying the underlying rationale for public intervention and the assumed causality links (according to which the programme is then planned in detail, executed and assessed) undermines the effective evaluation and monitoring of the FPs.
Това се дължи главно на начина, по който са дефинирани програмните цели и показателите за изпълнение. 
This is particularly due to how programme objectives and performance indicators are defined.
Без ясно определен логически модел е по-трудно да се поставят последователни цели на програмата 27. 
Without an explicit logic model it is more difficult to set coherent programme objectives 27.
Неформулирането на обосновка на публичната интервенция затруднява последователното полагане и структуриране на цели на програмата. 
Not making the underlying rationale of the public intervention explicit makes it more difficult to set and structure programme objectives coherently.
Това може да се илюстрира с факта, че: 31. 
This is demonstrated by the fact that: 31.
При това положение проверката на текущите проекти, финансирани в рамките на тези програми, и последващата оценка на приключилите проекти също биват затруднени, което от своя страна допринася за трудностите при обединяването на оценките от проектно на програмно ниво (вж. приложение I и точка 84). 
In this situation, the review of ongoing projects funded by these programmes and the ex-post evaluation of completed ones is also rendered more difficult and contributes to the difficulties in aggregating evaluations from the project to the programme level (see Annex I and paragraph 84).
БД/УД така, както се изпълнява понастоящем, е неподходящ инструмент за измерване на изпълнението на РП 32. 
ABB/ABM as currently implemented is an unsuitable tool for performance measurement of the FPs 32.
Някои показатели, които проследяват ефикасността на изпълнението на дадена програма (напр. съотношението време— договор, време—заплащане), се срещат в годишните доклади за мониторинг на Комисията, както и в контекста на системата на Комисията за управление по дейности (УД). 
Some indicators that track the efficiency of programme implementation (e.g. time-to-contract, time-to-payment) are found in the Commission’s annual monitoring reports and also in the context of the Commission’s Activity-Based Management (ABM) system.
До този момент обаче „генералните дирекции за изследвания“, дори когато изпълняват една и съща специфична програма (или подпрограма), не са прилагали стандартизирани или сравними номенклатури и показатели по отношение на съставянето на бюджета по дейности (БД). 
However, up to now, the ‘research DGs’, even when implementing the same specific programme (or sub-programme), have not applied a standardised or comparable Activity-Based Budgeting (ABB) nomenclature and related indicators.
Следователно тези показатели не могат да се използват за съпоставяне на изпълнението както в рамките на една програма, така и между различните програми. — — не е ясно каква е връзката между програмните цели на РП и целите на политиката в тази област, като например общата цел, формулирана в член 163 от Договора, целите от Лисабонската стратегия и декларацията от Барселона (вж. точки 2 и 7); невинаги е очевидна връзката между отделните програмни цели, както на различните законодателни равнища (например решение за РП, решение за специфична програма и правила за участие и разпространение на резултатите), така и между основните актове и работните програми на Комисията. 
Therefore, these indicators cannot be used to compare performance between and within programmes. — — it is not clear how the FPs’ programme objectives relate to policy objectives, such as the overall objective in Article 163 of the Treaty, those stated in the Lisbon strategy and the Barcelona declaration (see paragraph 2 and 7), the relationship between individual programme objectives, both at the different layers of the legislation (such as FP decision, specific programme decision and rules of participation and dissemination) and between the basic acts and the Commission’s work programmes, is not always apparent.
Каре 2 БД/УД, изпълнявани понастоящем от „генералните дирекции за изследвания“ В системата на БД/УД, РП са обхванати от две различни области на политиката, в рамките на които дейностите по РП са представени с различна номенклатура, специфична за всяка генерална дирекция (2). 
Box 2 ABB/ABM as currently implemented by the ‘research DGs’ in the ABB/ABM system, the FPs are covered by two different policy areas within which the FP activities are presented according to a different DG-specific nomenclature (2).
Това важи дори за специфичните програми и подпрограми, изпълнявани от повече от една генерална дирекция. 
This even applies to those specific programmes and sub-programmes implemented by more than one DG.
Целите на УД са определени съобразно различни основни принципи (3) и, както е посочено от Службата за вътрешен одит на Комисията (4), са формулирани доста широко, като описват по-скоро желани резултати или дейности. 
ABM objectives were defined according to different underlying principles (3) and, as indicated by the Commission’s Internal audit service (4), were mostly formulated in general terms, describing aspirations or activities.
Показателите обикновено са ориентирани към вложените ресурси (напр. брой срещи и т.н.). 
Indicators were generally input-oriented (e.g. number of meetings, etc.).
Някои са свързани с ефикасността на процеса (напр. съотношението време— договор, време— заплащане), но не са сравними между програмите и генералните дирекции поради различията в номенклатурата на БД, в нормите, които всяка генерална дирекция е приела (като например началото и края на специфични административни процеси), и в популацията, взета предвид за тяхното изчисляване (напр. вида споразумение за отпускане на безвъзмездни средства, вида плащане). 
Some regarded process efficiency (e.g. time-to contract, time-to-payment), but were not comparable between programmes and from one DG to the other due to the differences in the ABB nomenclature, in DG-specific assumptions (such as the beginning and end of specific administrative processes) and in the underlying population (e.g. type of grant agreement, type of payment) that was taken into consideration for their computation.
28. в работните програми въз основа на програмните цели, заложени в нормативната уредба на РП. 
28. objectives in the work programmes based on the programme objectives defined in the FP legislation.
В повечето случаи обаче тези инициативи не са постигнали успех в изясняването на логиката, върху която са построени програмите, а обявените в работните програми цели не са конкретни, измерими, достижими, актуални и планирани, което е въведено като правно изискване с Финансовия регламент от 2003 г. 
However, in almost all cases, these initiatives have failed to clarify the programmes’ underlying logic and the objectives stated in the work programmes were not specific, measurable, achievable, relevant and timed (SMART). In 2003, this became a legal requirement under the Financial Regulation (1).
(1) 29. 
29.
Не е ясно доколко целите на политиката могат да бъдат проследени чрез специфичните програми, работните програми и поканите за подаване на предложения за отделните проекти, съфинансирани от Общността. 
The extent to which policy objectives can be traced through the specific programmes, work programmes and calls for proposals to the individual projects co-financed by the Community is unclear.
Ако връзките между тях не се уточнят, приносът на РП и съставляващите ги програми към достигането на тези цели не може да бъде оценен. 
Unless these links are clarified, the contribution of the FPs and their constituent programmes to the achievement of these policy objectives cannot be assessed.
По време на одита беше установено, че в своите оценки Комисията е представила недостатъчни или неубедителни доказателства за осъществяване на дългосрочните цели, както на проектно, така и на програмно ниво (вж. точка 82). 
The audit found that little or no convincing evidence about the achievement of longer term objectives, both at project and programme level, has been provided by the Commission in its evaluations (see paragraph 82).
Липсата на ясно определена логика на интервенцията и добре формулирани цели затруднява разработването на показатели за изпълнение 30. 
The absence of an explicit intervention logic and clear objectives make it more difficult to develop performance indicators 30.
Липсата на ясен логически модел и добре формулирани програмни цели е затруднила разработването на показатели за изпълнение за мониторинг на реализирането на програмните цели по отношение на крайните продукти, последиците и въздействията до такава степен, че към днешна дата все още не са дефинирани такива показатели за РП (вж. точка 73). 
The absence of an explicit logic model and clearly spelled-out programme objectives has also impeded the development of performance indicators for monitoring the achievement of programme objectives in terms of outputs, outcomes and impacts, to the extent that, to date, such ‘effectiveness’ indicators have not been defined at all for the FPs (see paragraph 73).
(1) Регламент (ЕО, Евратом) No 1605/2002, член 27, параграф 3. 
(1) Regulation (EC, Euratom) No 1605/2002, Article 27(3).
Комисията е направила опит да постави оперативни цели (2) През 2006 г. областта „08 научни изследвания“ е структурирана въз основа на специфичните програми (и подпрограми) на текущия програмен период на 6РП (и впоследствие заменена с друга структура през 2007 г.), докато в областта „09 информационно общество“ текущите и предходните специфични програми са събрани заедно в една дейност от БД (Европейска комисия, ГД „Изследвания“, Дирекция A: Координиране на дейностите на Общността, планиране, изготвяне на програми, оценка, годишен план за управление за 2006 г., 20.12.2005 г.; Европейска комисия, ГД „Информационно общество и медии“, Годишен план за управление за 2006 г., 23.12.2005 г.). 
The Commission has attempted to set out operational (2) In 2006, policy area ‘08 research’ was structured on the basis of the specific programmes (and sub-programmes) of the current FP6 programming period (and as a consequence replaced by a different structure in 2007), whereas within policy area ‘09 information society’ the current and previous specific programme were put together as one ABB activity (European Commission, DG Research, Directorate A: Coordination of Community activities, Planning, programming, evaluation, Annual Management Plan 2006, 20.12.2005; European Commission, DG Information Society and Media, 2006 Annual management plan, 23.12.2005).
(3) При ГД „Изследвания“ целите на УД (и показателите, използвани за измерване на тяхното постигане) са се променяли всяка година. 
(3) In the case of DG Research, ABM objectives (and the indicators used to measure their achievement) changed from one year to the next.
ГД „Информационно общество и медии“, от друга страна, е използвала многогодишни цели, които обаче не съвпадат с програмните цели (или посочените цели на ниво работна програма). 
DG Information Society, on the other hand, used multi-annual objectives, which however, were not the same as the programme objectives (or those specified at work programme level).
(4) Европейска комисия, Служба за вътрешен одит, Проверка на ефективността и ефикасността на цикъла СПП/УД — генерален секретариат и ГД „Бюджет“, 2005 г., параграф 4.1, стр. 
(4) European Commission, Internal audit service, Review of effectiveness and efficiency of the SPP/ABM cycle — SG & DG Budget, 2005: paragraph 4.1, p.
C 26/10 BG Официален вестник на Европейския съюз 30.1.2008 г. Препоръки Липсва цялостна стратегия за оценка на РП 41. Комисията за първи път обявява публично своя подход към оценяването на РП през 80-те години на миналия век (1). 
C 26/10 EN Official Journal of the European Union 30.1.2008 Recommendations Absence of a comprehensive evaluation strategy for the FPs 41. For the FPs, the Commission first made public its approach to evaluation in the 1980s (1).
Той е обновен през 1996 г., когато Комисията излага пред Европейския парламент и Съвета това, което тогава е смятала за подходящи основни принципи за мониторинг и оценка, и описва подхода, който е предвиждала да използва след приемането на 4РП (2). 
This was updated in 1996, when the Commission informed the European Parliament and the Council of what it then regarded as the relevant underlying principles for monitoring and evaluation and set out its intended approach following the adoption of FP4 (2).
Този подход обаче не представлява цялостна стратегия за оценка така, както е описано по-горе (вж. точки 38 и 39). 
This, however, did not constitute a comprensive evaluation strategy as set out above (see paragraphs 38 and 39).
Освен това от 1996 г. до 2006 г. Комисията не е преразглеждала основно своя подход към оценяването на 5РП и 6РП, въпреки факта, че рамковите програми са се променили както по обхват, така и по насоченост (вж. точка 7). 
Furthermore, from 1996 to 2006, the Commission did not fundamentally re-examine its approach to evaluation for FP5 and FP6, despite the fact that FPs changed both in scope and orientation (see paragraph 7).
По-специално „генералните дирекции за изследвания“ не са съгласували помежду си последователен подход към оценяването на РП и съставляващите ги програми извън правните изисквания, приети през 1999 г. (за 5РП), 2002 г. (за 6РП) и 2006 г. (за 7РП) (3). 
In particular, the ‘research DGs’ have not agreed on a consistent approach to the evaluation of the FPs and its constituent programmes beyond the legislative requirements adopted in 1999 (for FP5), in 2002 (for FP6) and 2006 (for FP7) (3).
За настоящия програмен период липсата на подобен стратегически подход към оценяването в тази област представлява особен проблем от гледна точка на съвместното изпълнение на 7РП от няколко генерални дирекции, ЕНС и изпълнителни агенции и на задължителната смяна на ротационен принцип на служителите на особено отговорни позиции, наложена от Финансовия регламент. 
For the current programming period, the absence of such a strategic approach to evaluation in this field is a particular problem in view of the joint implementation of FP7 by several DGs, the ERC and executive agencies, and the mandatory staff rotation on sensitive posts imposed by the Financial Regulation.
Това е също така в противоречие с настоящите практики в областта на външната помощ (която е втората по големина област под прякото управление на Комисията). 
It also stands in contrast with current practice in the area of external aid (which is the second largest area of direct management by the Commission).
В тази сфера още от 2002 г. компетентните генерални дирекции са се споразумели за общи многогодишни стратегии за оценка, свързани с отделните програмни периоди (вж. точка 52). 
In this area the competent DGs have, since 2002, agreed on common multiannual evaluation strategies linked to programming periods (see paragraph 52).
Тази липса на ясно формулирана стратегия за оценка също така се различава силно от ситуацията в САЩ и Канада, където нормативната рамка изисква наличие на стратегия (вж. приложение III). 
This absence of a clearly formulated evaluation strategy also contrasts strongly with the situation in the USA and Canada, where having a strategy is required by the regulatory framework (see Annex III).
Както е илюстрирано по-долу, има значителни разлики в обхвата и интензивността на оценяването в различните РП. 
As illustrated below, there are significant differences in the coverage and intensity of evaluation across the FPs.
Установени са и други слабости, като например проблеми в координирането, разлики в методологическите подходи, проблеми с времевата рамка и слабости в съобщаването и проследяването на констатациите от оценките, които се обсъждат по-нататък в доклада. 
There were also other weaknesses, such as coordination problems, differences in methodological approaches, timing problems and weaknesses in the communication and follow up of evaluation findings, discussed in later sections of this report.
Това показва липсата на цялостна стратегия за оценка на РП. 
This reflects the absence of a comprehensive evaluation strategy for the FPs.
(1) Европейска комисия, „Съобщение от Комисията до Съвета относно план за действие на Общността във връзка с оценката на програмите за научни изследвания и развитие на Общността“, COM(83) 1 окончателен, 19 януари 1983 г. 
(1) European Commission, ‘Communication from the Commission to the Council on a Community plan of action relating to the evaluation of Community research and development programmes’, COM(83) 1 final, 19.1.1983.
(2) Съобщение от Комисията до Съвета и Европейския парламент „Неза-висим външен мониторинг и оценка на дейностите на Общността в областта на научните изследвания и технологичното развитие“, 22 май 1996 г. (COM(1996) 220 окончателен). 
(2) Communication from the Commission to the Council and the European Parliament, ‘Independent external monitoring and evaluation of Community activities in the area of research and technological development’, 22.5.1996 (COM(1996) 220 final).
(3) Всяка изпълняваща РП генерална дирекция документира своите запланувани оценки в (много)годишните планове за оценка. 
(3) Each DG implementing the FPs documents its planned evaluations in annual (and multiannual) evaluation plans.
Не може да се каже обаче, че тези документи сами по себе си представляват стратегия за оценка. 
However, these planning documents cannot be said to represent an evaluation strategy as such.
В бъдещите законодателни предложения до Съвета и до Европейския парламент Комисията трябва да излага ясно логиката на интервенцията за РП като цяло и за отделните и` съставни елементи. 
In future legislative proposals to the Council and the European Parliament, the Commission should set out an explicit intervention logic for the FP as a whole and its constituent parts.
35. — — — За 7РП Комисията следва да: опише ясно целите на РП и нейните специфични програми (и подпрограми) и по какъв начин те следва да бъдат постигнати; разясни връзката между научните и социално-икономическите цели за всяка специфична програма (и под-програма); и определи подходящи оперативни цели. 
35. — — — For FP7, the Commission should: clearly describe the objectives of the FP and its constituent specific programmes (and sub-programmes) and how they should be achieved, clarify the link between the scientific and socio-economic objectives for each specific programme (and sub-programme), and define relevant operational objectives.
36. сията трябва да въведе набор от ограничени, но добре балансирани показатели за изпълнение, които да измерват ефикасността и ефективността на изпълнението за всяка специфична програма (и подпрограма). 
36. put in place a limited, but balanced, set of performance indicators to measure the efficiency and effectiveness of programme implementation for each specific programme (and sub-programme).
37. „Генералните дирекции за изследвания“ трябва да хармонизират своята номенклатура по отношение на УД/БД с цел показателите за изпълнение да бъдат сравними както във времето, така и, където е възможно, между специфичните програми (и подпро-грами). 
37. The ‘research DGs’ should harmonise their ABM/ABB nomenclature to make performance indicators comparable both over time and, where possible, between specific programmes (and sub-programmes).
По отношение на системата за мониторинг на 7РП Коми-Стратегия за оценка 38. 
For its FP7 monitoring system, the Commission should Evaluation strategy 38.
Стратегията за оценка осигурява концептуалната рамка, в която се разработват, планират, изпълняват и използват оценъчните дейности. 
An evaluation strategy provides the conceptual framework within which evaluation activities are designed, planned, executed and used.
Добрите практики в други бюджетни области на ЕС и страни извън ЕС сочат, че при изготвянето на подобна стратегия трябва да се вземат предвид основните правни, организационни и методологически аспекти, свързани с оценяването на програмата. 
Good practice in other EU budgetary areas and further afield suggests that such a strategy should consider the main legal, organisational and methodological issues surrounding programme evaluation.
Това включва следните въпроси: какви оценки да бъдат извършени, от кого и кога, как да бъдат събирани данните, какви методологически подходи да бъдат използвани и как да бъдат съобщени и проследени констатациите. 
This includes what evaluations are to be carried out, by whom and when, how data are to be collected, what methodological approaches are to be used and how findings are to be communicated and followed up.
Въвеждането на подобна стратегия и осигуряването на нейното изпълнение са предпоставка за консолидиране на оценяването в организационната култура и процеса на вземане на решения на Комисията. 
Having such a strategy in place, and making sure that it is implemented, is a pre-requisite for embedding evaluation in the Commission’s organisational culture and decision-making process.
Палатата отбелязва обаче, че като се вземе предвид разнообразието от научни области, обхванати от РП, тази стратегия следва да даде възможност за известна гъвкавост на отделните отговорни генерални дирекции и не бива да предписва твърде строги правила. 
The Court recognises, however, that given the diversity of the scientific areas covered by the FPs, such a strategy should provide an appropriate degree of flexibility to each of the DGs responsible and should not be overly prescriptive.
Палатата направи проверка на степента, в която Комисията е въвела подобна стратегия за оценка на РП. 
The Court checked the extent to which the Commission had in place such an evaluation strategy for the FPs.
BG Официален вестник на Европейския съюз C 26/11 Наличие на разлики в обхвата и интензивността на оценяването в различните РП 45. 
30.1.2008 EN Official Journal of the European Union C 26/11 Differences in the coverage and intensity of evaluation across the FP 45.
РП се състоят от няколко специфични програми (и подпрограми), които могат значително да се различават по отношение на тяхната цел, динамика и бюджетни кредити (за 7РП вж. приложение IV). 
FPs are composed of a number of specific programmes (and sub-programmes) that may differ significantly in terms of their purpose, underlying dynamics and budgetary appropriations (for FP7, see Annex IV).