natgillin/translations-raw huggingface dataset:
По-специално, Parex banka е увеличила участието си на пазарите на ОНД, като е разчитала изключително на големи, краткосрочни депозити на чужденци.
In particular, Parex banka became increasingly involved in the CIS markets, relying excessively on large, short-term non-resident deposits.
Финансовата криза е засегнала тежко бързо растящите икономики, включително държавите от ОНД, и е имало слухове относно способността на Parex banka да рефинансира синдикираните си заеми, чийто падеж е бил през февруари 2009 г. Съчетанието на тези събития е довело до загуба на доверието на вложителите, по-специално сред чуждестранните клиенти, което е предизвикало масово изтегляне на суми от банката.
The financial crisis severely affected emerging markets including the CIS countries, and rumours circulated regarding the ability of Parex banka to refinance its syndicated loans maturing in February 2009. A combination of these events resulted in a loss of depositor confidence especially among non-resident clients prompting a run on the bank.
Това теглене е стигнало до дневно изтичане до 100 млн. EUR и не е било спряно от частичната национализация на банката.
The bank run reached a peak daily outflow of up to EUR 100 million and was not halted by the bank’s partial nationalisation.
То е довело да спад на депозитите от 36 % спрямо края на 2007 г., като е причинило тежка криза с ликвидността.
It resulted in a fall in deposits of 36 % compared to the end of 2007, causing severe liquidity crisis.
С цел да се предотврати по-нататъшното изтичане на депозити, ограничения върху изтеглянията са били наложени от латвийския регулатор — Комисията за финансови и капиталови пазари.
To prevent a further outflow of deposits, restrictions on withdrawals were imposed by the Latvian regulator, the Finance and Capital Markets Commission.
През 2008 г. консолидираните загуби са били 131 млн. LVL (185 млн. EUR) в сравнение с печалба от 40 млн. LVL (58 млн. EUR) през 2007 г. Към края на 2008 г. общият капитал на акционерите е бил с 65 % по-малък спрямо предходната година, като е възлизал на 77 млн. LVL, главно поради ръст на провизиите за кредитна загуба и загуби от портфейла на ценните книжа.
In 2008, consolidated losses were LVL 131 million (EUR 185 million) compared to a profit of LVL 40 million (EUR 58 million) in 2007. By the end of 2008 total shareholders’ equity was 65 % lower than the previous year, amounting to LVL 77 million, mainly because of increased loan loss provisions and losses on the securities portfolio.
Коефициентът на капиталова адекватност (наричан по-долу „ККА“) на Parex banka на индивидуална основа и на групово равнище [9] е бил само 4,1 % и 3,1 % съответно.
The capital adequacy ratio (hereinafter ‘CAR’) of Parex banka on solo basis and at group level [9] was only 4,1 % and 3,1 % respectively.
Ето защо Parex banka не е била вече в състояние да изпълнява регулаторните изисквания за състоятелност.
Therefore, Parex banka was no longer able to meet regulatory solvency requirements.
ОДОБРЕНИТЕ ВЕЧЕ ОЗДРАВИТЕЛНИ МЕРКИ
THE RESCUE MEASURES ALREADY APPROVED
Parex banka е поискала държавна помощ в началото на ноември 2008 г. След нейната национализация Латвия е решила да приложи мерки за оздравяване, които временно са стабилизирали Parex banka.
Parex banka sought State assistance in early November 2008. Following its nationalisation, Latvia decided to implement rescue measures that provisionally stabilised Parex banka.
Като цяло Европейската комисия е одобрила временно като помощ за оздравяване: i) инструмент за предоставяне на ликвидност до 1,5 млрд. LVL; ii) държавни гаранции за съществуващите синдикирани заеми в размер от 775 млн. EUR и на нови заеми за рефинансиране на синдикиран заем в размер от 275 млн. EUR; и iii) мерки за рекапитализация, даващи възможност на Parex banka да постигне стойност на ККА от 11 % през етапа на оздравяване [10].
Overall, the European Commission temporarily approved as rescue aid: (i) a liquidity facility up to LVL 1,5 billion; (ii) State guarantees covering existing syndicated loans in the amount of EUR 775 million and new loans issued to refinance a syndicated loan in the amount of EUR 275 million; and (iii) recapitalisation measures, allowing Parex banka to reach a CAR of 11 % during the rescue phase [10].
ПЛАНОВЕТЕ ЗА ПРЕСТРУКТУРИРАНЕ
THE RESTRUCTURING PLANS
На 11 май 2009 г. Латвия представи план за преструктуриране на Parex banka като последващо действие на първите мерки за рекапитализация (наричан по-долу „първоначалният план за преструктуриране“), чието съдържание е описано по-подробно в раздел 2.4 от решението за откриване на процедурата.
On 11 May 2009, Latvia submitted a restructuring plan for Parex banka as a follow-up to the first recapitalisation measures (hereinafter the ‘initial restructuring plan’), the contents of which were described in more detail in section 2.4 of the opening Decision.
Планът включваше предварителен анализ на търговската дейност на Parex banka, предвижданите мерки за помощ за преструктуриране, бъдещата ѝ бизнес стратегия и мерки за възвръщане на жизнеспособността.
The plan contained a preliminary analysis of the business of Parex banka, the restructuring aid measures envisaged, its future business strategy and measures to restore viability.
Планът обхващаше период от 2009 до 2013 г. Очакваше се дейностите за корпоративно управление и управление на пазарите на дребно и на благосъстоянието [11] да бъдат в бъдеще основни за Parex banka.
The plan covered a period from 2009 to 2013. Corporate, retail and wealth management business [11] were deemed to be the future core segments of Parex banka.
Планът предвиждаше прилагане на нова стратегия за Parex banka, имаща за цел превръщането ѝ във водеща панбалтийска банка.
The plan foresaw the implementation of a new strategy with Parex banka aiming to become a leading pan-Baltic bank.
Всички „небалтийски“ дейности се считаха за вторични.
All ‘non-Baltic’ activities were considered as non-core.
В плана обаче се изключваше възможността те да бъдат продадени в краткосрочен до средносрочен план.
However, the plan excluded their possible sale in the short- to mid-term.
Предвижданата бизнес стратегия включваше атрактивни ставки и агресивна маркетингова стратегия, насочена към подпомагане на растежа на Parex banka и на възвръщане на загубената депозитна база.
The envisaged business strategy included attractive rates and an aggressive marketing strategy to support the growth of Parex banka and regain the lost deposit base.
В плана се изхождаше от предпоставката, че Parex banka ще остане зависима от държавните мерки за ликвидност дори след края на периода на преструктуриране.
The plan assumed that Parex banka would remain dependent on State liquidity measures even beyond the restructuring period.
ПРЕРАЗГЛЕДАНИЯТ ПЛАН ЗА ПРЕСТРУКТУРИРАНЕ
THE REVISED RESTRUCTURING PLAN
На 4 септември 2009 г. Латвия представи преразгледан план за преструктуриране, който беше след това изменен на 22 септември 2009 г. Този план имаше за цел да разсее съмненията, повдигнати от Комисията в решението за откриване на процедурата.
On 4 September 2009, Latvia submitted a revised restructuring plan which was subsequently amended on 22 September 2009. This plan was aimed at addressing doubts raised by the Commission in the opening Decision.
Преразгледаната стратегия за Parex banka също се основаваше на изграждане на силно присъствие в балтийските страни с дейности за корпоративно управление и управление на пазарите на дребно и на благосъстоянието.
The revised strategy for Parex banka was also based on building a strong Baltics operation across corporate, retail and wealth management business.
Преразгледаният план предвиждаше Parex banka да бъде в състояние да изплати всички държавни мерки за ликвидност до края на периода на преструктуриране.
The revised plan foresaw that Parex banka would be able to repay all State liquidity measures by the end of the restructuring period.
За разлика от първоначалния план за преструктуриране обаче преразгледаният план включваше спад на баланса на Parex banka чрез поставяне на ударението върху основните сегменти.
Unlike the initial restructuring plan, however, the revised plan included a decrease in Parex banka’s balance sheet through focusing on core segments.
По-специално той предвиждаше свиване на дейността на Parex banka за предоставяне на заеми.
In particular, it envisaged the shrinkage of Parex banka’s lending activity.
Освен това в плана се посочваше възможността за отделяне на неосновните дейности.
Furthermore, the plan indicated the possibility to spin off non-core activities.
Когато Латвия одобри по-късно тази стратегическа промяна, трябваше да се изготви нова съответна версия на плана за преструктуриране.
When Latvia later endorsed this strategic change, it was necessary to draw up a new corresponding version of the restructuring plan.
В съответствие с окончателния план за преструктуриране приоритетната стратегическа цел е банката да бъде върната на частния сектор, като бъде продадена на стратегически инвеститор при договаряне на условия за държавно финансиране и гарантиране на жизнеспособността в дългосрочен план на банката.
According to the final restructuring plan, the primary strategic objective is to return the bank to the private sector through its sale to a strategic investor providing a release of funding arrangements from the State while ensuring the long-term viability of the bank.
Латвия бе привлякла вече ЕБВР като силен външен инвеститор с добра репутация и достатъчни финансови ресурси при поети дългосрочни ангажименти (вж. съображение 12).
Latvia has already attracted the EBRD as a strong reputable external investor with sufficient financial resources and a long-term commitment (see recital 13).
Окончателният план за преструктуриране изхожда от предпоставката за разделяне на активите на Parex banka на една новооснована банка, AS Citadele banka (наричана по-долу „Citadele banka“), така наречената „добра банка“, която ще се съсредоточи върху традиционните банкови операции, и на една така наречена „лоша банка“ (Parex banka), […] [12].
The final restructuring plan assumes the split of Parex banka’s assets into a newly established bank named AS Citadele banka (hereinafter ‘Citadele banka’), so-called ‘good bank’, which will focus on the traditional banking operations, and a so-called ‘bad bank’ (Parex banka), […] [12].
Разделяне на активите
Split of assets
За да се възстанови жизнеспособността в дългосрочен план, от основната банка ще бъдат отделени неосновните и неефективните активи.
In order to re-establish long-term viability, the core bank will be separated from non-core and non-performing assets.
Предложеното преструктуриране се основава на „най-благоприятен“ сценарий на базата на учредяване на банка с устойчива капиталова основа под регулаторния надзор на Латвия и насочена към балтийските страни.
The proposed restructuring is based on a ‘good-out’ scenario based on the establishment of a bank with a resilient capital base under Latvian regulatory oversight and with a Baltics focus.
Всички основни активи и някои неосновни активи (в частност ефективни заеми за ОНД) се изнасят от Parex banka в новоучредената банка.
All core assets and some non-core assets (in particular CIS performing loans) are transferred out of Parex banka into the newly established bank.
Останалите неосновни и неефективни активи (заеми, ценни книжа и иззети недвижими имоти) ще останат в Parex banka, […].
The remaining non-core and non-performing assets (loans, securities and repossessed real estate) will remain with Parex banka, […].
На таблица 1 са показани структурите на Citadele banka и Parex banka след разделянето.
Table 1 illustrates the structures of Citadele banka and Parex banka after the split.
Структура на акционерите след разделянето
Shareholders structure after the split
ЕБВР
EBRD
Миноритарни акционери
Minority shareholders
Латвия е предприела вече първи стъпки за изпълнение на най-благоприятния сценарий.
Latvia has already taken initial steps to implement the ‘good-out’ scenario.
Новата банка, Citadele banka, е регистрирана на 30 юни 2010 г. и повечето от активите са прехвърлени на 1 август 2010 г. [13] По принцип пълното оперативно отделяне на Citadele banka от Parex banka трябва да приключи не по-късно от 12 месеца след прехвърлянето.
The new bank, Citadele banka, was registered on 30 June 2010 and most of the assets were transferred on 1 August 2010 [13]. In principle, the full operational separation of Citadele banka and Parex banka should be completed within 12 months after the transfer.
В резултат на това следните активи и пасиви ще бъдат прехвърлени от Parex banka на Citadele banka:
In consequence, the following assets and liabilities will be transferred from Parex banka to Citadele banka:
ефективни заеми в балтийските страни ([между 300 и 800] млн. LVL);
Baltic performing loans (LVL [between 300 and 800] million),
ефективни заеми в ОНД ([между 50 и 350] млн. LVL);
CIS performing loans (LVL [between 50 and 350] million),
клонове в Швеция и Германия;
Branches in Sweden and Germany,
депозити, свързани с дейности за управлението на благосъстоянието.
Wealth management business-related deposits.
Следните активи и пасиви ще останат в Parex banka:
The following assets and liabilities will remain in Parex banka:
неефективни заеми в балтийските страни ([между 200 и 800] млн. LVL) [14];
Baltic non-performing loans (LVL [between 200 and 800] million) [14],
заеми на заварените акционери ([…] млн. LVL);
Loans to legacy shareholders (LVL […] million),
лизингови дъщерни дружества в ОНД;
CIS leasing subsidiaries,
неефективни заеми в ОНД ([между 50 и 350] млн. LVL).
CIS non-performing loans (LVL [between 50 and 350] million).
В таблица 2 са посочени активите, прехвърлени на Citadele banka и останалите в Parex banka, както и намаляването на счетоводния баланс спрямо състоянието преди кризата, съгласно прогнозите на окончателния план за преструктуриране и измененията от 27 август 2010 г.:
Table 2 illustrates the assets that are transferred to Citadele banka and those left in Parex banka, as well as the reduction of the balance sheet as per pre-crisis, as estimated in the final restructuring plan and amended on 27 August 2010:
Разделяне на активите между Citadele banka и Parex banka
Split of assets between Citadele banka and Parex banka
(в хил. LVL)
(in LVL thousand)
Parex banka – 2008 г.
Parex banka – 2008
Parex banka – 2009 г.
Parex banka – 2009
Parex banka 31.7.2010 г. [15]
Parex banka – 31.7.2010 [15]
Parex banka след разделянето [16]
Parex banka after the split [16]
Парични средства и депозити в централни банки
Cash and deposits with central banks
Останали суми, дължими от кредитни институции
Balances due from credit Institutions
Ценни книжа
Securities
Инвестиции в дъщерни дружества
Investment in subsidiaries
Пасиви и собствен капитал
Liabilities and Equity
Латвийска държавна банка
Bank of Latvia
Кредитни институции
Credit Institutions
Синдикат
Syndicate
Държавен трезор
State Treasury
Депозити на клиенти
Customer Deposits
Еврооблигации
Eurobond
Подчинени (заварени)
Subordinated (Legacy)
Подчинени (държавни)
Subordinated (State)
Подчинени (ЕБВР)
Subordinated (EBRD)
Други пасиви
Other Liabilities
Общо пасиви
Total Liabilities
Съотношение на разделяне, включително прехвърлянето на инвестиции в литовското дъщерно дружество, в AP Anlage & Privatbank AG и депозити в германския филиал [18]
Split Ratio, including the transfer of investments in Lithuanian subsidiary, in AP Anlage & Privatbank AG and deposits in German branch [18]
За Parex banka — 2008 г.
In terms of Parex banka – 2008
Стратегията на Citadele banka за гарантиране на дългосрочна жизнеспособност се основава на изграждането на силни операции в балтийските страни, като се постави ударението върху Латвия при следните три сектори от дейността: корпоративно управление и управление на пазарите на дребно и на благосъстоянието [19].
Citadele banka’s strategy to ensure long-term viability is based on building a strong Baltics operations, focusing on Latvia across the three main business segments: Corporate, Retail and wealth management business [19].
Дейността по управлението на благосъстоянието ще остане обаче основна за Citadele banka само ако банката бъде продадена до […].
However, the wealth management business will remain as a core business of Citadele banka only if the bank is sold by […].
Ако тази продажба не бъде реализирана, дейността по управлението на благосъстоянието ще бъде продадена отделно не по-късно от същата дата.
If that sale is not achieved, the wealth management business will be sold separately by the same date.
Citadele banka няма да се занимава с предоставяне на заеми в ОНД и затова портфейлът за ефективни заеми в ОНД се счита за неосновен.
Citadele banka will not engage in CIS lending and the CIS performing loan portfolio is hence deemed non-core.
В този сектор няма да се предоставят повече заеми и съществуващият портфейл ще бъде продаден до […].
No new lending will be done in this segment and the existing portfolio will be disposed of by […].
Присъствието на Parex banka в Литва и Естония е било значително по-ограничено, отколкото в Латвия.
Parex banka’s presence in Lithuania and Estonia was considerably more limited than in Latvia.
Citadele banka също планира да запази ограничено присъствие на тези пазари в бъдеще.
Citadele banka also plans to retain a limited presence in these markets in the future.
Относно двата депозитни клона в Швеция и Германия, прехвърлени на Citadele banka, Латвия обясни, че в резултат на масовото изтегляне на суми от банката значителен дял от балтийското финансиране на банката е бил изчерпан.
As regards the two deposit-taking branches in Sweden and Germany transferred to Citadele Banka, Latvia explained that as a result of the run on the bank a significant share of Baltic funding of the bank has been depleted.
Освен това при настоящото макроикономическо състояние на Латвия е трудно да бъде привлечено външно финансиране.
Further, in the current macroeconomic context of Latvia it is difficult to attract external funding.
Общите депозити на лицата, пребиваващи в балтийските държави, са значително по-малко от съответния портфейл за заеми, докато основните конкуренти на Parex banka получават финансиране от техните дружества майки, установени в други страни (главно в Швеция).
The total deposits of the residents in the Baltic states are significantly lower than the loan portfolio thereof, whereas Parex banka’s main competitors receive funding from their parent companies established in other countries (mostly Sweden).
Ето защо Citadele banka трябва да запази известна база за финансиране в други страни (Швеция и Германия).
Thus, Citadele banka has to retain some funding base abroad (in Sweden and Germany).
Отстраняване на установените основни слабости
Addressing identified key weaknesses
Citadele banka възнамерява да отстрани проблемите, принудили Parex banka да поиска държавна помощ и да възвърне жизнеспособността си в дългосрочен план чрез следните ключови мерки:
Citadele banka intends to address the issues that forced Parex banka to seek State aid and to restore long-term viability through the key measures as follows.
Промяна на стила на ръководство и корпоративното управление. Преди национализацията процесите на вземане на решения в Parex banka са били съсредоточени в основните собственици.
Changing of management style and corporate governance: Prior to nationalisation, Parex banka’s decision-making processes were centralised with the main owners.
Citadele banka ще се придържа към приетото неотдавна подобрено корпоративно управление.
Citadele banka will adhere to the enhanced corporate governance recently adopted.
Тя ще изпълни редица процедури на Управителния съвет и на Надзорния съвет, чиято цел е да се гарантират високи стандарти на корпоративно управление.
It will implement a set of procedures of Management Board and Supervisory Board aimed to ensure high corporate governance standards.
Основните принципи на корпоративно управление на Citadele banka са: стриктно разделение между собственост и ръководство; гарантиране на правата на акционерите; откритост и прозрачност; отговорности и структура на съвета и насърчаване на етичното и отговорното вземане на решения.
Key corporate governance principles of Citadele banka are: strict separation of ownership and management; ensuring the rights of shareholders; disclosure and transparency; responsibilities and structure of the board; and promoting ethical and responsible decision-making.
Засилено управление на риска. Ръководството на Parex banka е преразгледало и засилило управлението и контрола на риска в банката на дружествено и оперативно равнище във всички основни категории риск (пазарни, кредитни и оперативни рискове).
Enhanced risk management: The management of Parex banka has reviewed and strengthened risk management and controls within the bank both at the enterprise and operational level across all major risk categories (market, credit and operational risks).
По-специално, контролът на кредитния риск в Citadele banka ще бъде значително преустроен, за да се замени досегашният подход на Parex banka, а именно предоставяне на обезпечени заеми при неизбежно несигурни оценявания, с оценки на базата на паричния поток на възможността на заемополучателя да обслужва дългове.
In particular, credit risk controls in Citadele banka will be substantially re-configured, to change the previous approach of Parex banka, namely collateral-based lending with inherently uncertain valuations, to cash flow-based evaluations of the borrower’s debt service capacity.
Управлението на риска е съществен елемент на процеса на управление на Citadele banka.
Risk management is an essential element of Citadele banka’s management process.
Управлението на риска в Citadele banka се контролира от независимо звено.
Risk management within Citadele banka is controlled by independent unit.
Освен това Надзорният съвет на Citadele banka участва в надзора на управлението на риска и е избрал един от членовете си да отговаря за надзора на управлението на риска, вътрешния одит и съответствието.
In addition, the Supervisory Board of Citadele banka takes part in risk management supervision and has elected one of its members to be responsible for the supervision of risk management, internal audit and compliance function.
За Надзорния съвет се изготвят ежемесечни отчети за риска, които включват актуални данни за кредитния риск и съответствието в банката.
Monthly risk reports are prepared for the Supervisory Board, which include update on credit risk and compliance in the bank.
По-малки счетоводни баланси за основните сектори. Основната дейност на Citadele banka ще бъде в балтийските държави, а приоритетът на ръководството ще бъде да върне рентабилността на Citadele banka в този регион.
Smaller balance sheet focused on core segments: The core business of Citadele banka will be in the Baltics and the management’s focus will be to return Citadele banka to profitability in this region.
Портфейлът за неосновни ефективни заеми в ОНД ще бъде прехвърлен на Citadele banka, но ще бъде продаден до […].
The non-core CIS performing loan portfolio will be transferred to Citadele banka, but will be sold by […].
Като се съсредоточи отново върху основните си дейности и намали материално големината на активния си счетоводен баланс, Citadele banka ще стане устойчиво рентабилна.
By refocusing on its core activities and by materially reducing the size of its active balance sheet, Citadele banka will be profitable in a sustainable manner.
Стабилизиране на състоянието на ликвидност. Стратегията на Citadele banka е да бъде разработен устойчив, нискорисков модел на финансиране, като се разчита по-малко на финансиране „на едро“, както и чрез удължаване на падежите и диверсификация на източниците на финансиране чрез увеличаване на дела на по-дългосрочните депозити на клиенти в базата за финансиране на Citadele banka.
Stabilisation of liquidity position: The strategy of Citadele banka is to develop a sustainable, low-risk funding model by reducing reliance on wholesale financing, lengthening the maturity profile and diversifying the sources of funding through increasing the proportion of longer-term customer deposits in Citadele banka’s funding base.