natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Mostostal представи проект на споразумение с Ulstein — който не беше подписан или дори парафиран — въз основа на който двете дружества е следвало да изградят преференциални отношения на доставчик и клиент.
Mostostal presented a draft agreement with Ulstein — not signed or even initialled — on the basis of which the two companies were to set up a preferential supplier-customer relationship.
Ulstein е щяло да възлага на корабостроителницата в Шчечин производството на корпуси, а по-късно и цели съдове за крайбрежно плаване за групата Ulstein при пазарни условия.
Ulstein was to subcontract to the Szczecin shipyard the production of hulls, and later complete off-shore vessels, for the Ulstein group on market terms.
Отново при пазарни условия Ulstein е трябвало да сподели своето ноу-хау и опит в корабостроителния сектор с Mostostal.
Again on market terms, Ulstein was also to share its know-how and experience in the shipbuilding sector with Mostostal.
Новият проект на споразумение за сътрудничество не е предвиждал никакъв финансов принос от страна на Ulstein към плана за преструктуриране от 12 септември 2008 г.
The new draft cooperation agreement did not envisage any financial contribution by Ulstein to the restructuring plan of 12 September 2008.
ПЛАН ЗА ПРЕСТРУКТУРИРАНЕ ОТ СЕПТЕМВРИ 2006 Г.
RESTRUCTURING PLAN OF SEPTEMBER 2006
Измененият план за преструктуриране обхвана периода 2006—2011 г. Той беше изготвен в сътрудничество с консултантската фирма Deloitte и неговата цел беше приключване на преструктурирането, започнало през 2002 г., въз основа на план, представен на Комисията през октомври 2005 г., който беше счетен за недостатъчен за възстановяване на жизнеспособността на предприятието.
The amended restructuring plan covered the period 2006-2011. It had been drawn up in cooperation with the consultancy firm Deloitte and its objective was to complete the restructuring that had started in 2002 on the basis of a plan submitted to the Commission in October 2005, which had been deemed insufficient to restore the undertaking’s viability.
Съгласно изменения план за преструктуриране корабостроителницата е трябвало да възстанови своята дългосрочна жизнеспособност през 2009 г.
Under the amended restructuring plan, the yard was to recover long-term viability in 2009.
Промяна в стратегията
Change in strategy
Един от основните стълбове на новия план за преструктуриране беше преориентиране на SSN към производство на високотехнологични плавателни съдове.
One of the core pillars of the new restructuring plan was the reorientation of SSN to the production of high-tech vessels.
Това преориентиране беше основано на следните съображения: по-висока добавена стойност, растяща ценова конкуренция в по-нискотехнологичните сегменти, техническа невъзможност на SSN да произвежда много големи контейнеровози, чието търсене е нараствало в онзи период, както и съществуващото ноу-хау на SSN, по-специално по отношение на високоспециализирани танкери за химични продукти от дуплексна неръждаема стомана.
This reorientation was based on the following considerations: higher added value, growing price competition in lower technology segments, the technical incapacity of SSN to produce very large container vessels for which demand was currently growing and the existing know-how of SSN, in particular with regard to highly specialised duplex stainless steel chemical tankers.
Макар настоящата книга за поръчки (за доставяне през 2008—2009 г.) да е съдържала основно контейнеровози (70 %), корабостроителницата вече е произвеждала високотехнологични танкери за химични продукти и кон-ро кораби (30 %).
While the current order book (for delivery in 2008-2009) was composed mainly of container vessels (70 %), the yard was already producing higher-end chemical tankers and con-ro ships (30 %).
В плана се е предвиждало до 2010 г. корабостроителницата да разшири своята продуктова гама в три пазарни сегмента, а именно танкери за химични продукти, ро-ро (включително кон-ро и ро-пакс) и високотехнологични многофункционални кораби.
The plan assumed that by 2010 the yard would expand its product range in three market segments, namely chemical tankers, ro-ro (including con-ro and ro-pax) and high-tech multipurpose ships.
Индустриално и оперативно преструктуриране
Industrial and operational restructuring
Изпълнението на новата стратегия е щяло да бъде придружено от кампании за маркетинг и продажби, както и от организационни и технологични промени в корабостроителницата.
Implementation of the new strategy was to be accompanied by marketing and sales campaigns as well as organisational and technological changes in the yard.
Общият разход за планираните инвестиции и инициативи е бил оценен на 203,9 млн. PLN.
The total cost of the planned investments and initiatives was estimated at PLN 203,9 million.
Инвестициите и инициативите е трябвало да бъдат извършени в периода 2006—2009 г.
The investments and initiatives were to be implemented in the period 2006-2009.
За решаване на проблема с високия брой отсъствия от работното място и отлива на квалифицирани работници планът е включвал увеличения на заплатите.
To address the problem of high absenteeism and the outflow of qualified workers, the plan included pay increases.
Това е означавало, че средната заплата през 2011 г. би била с 28 % по-висока от средната заплата през 2006 г.
These would mean that average pay in 2011 would be 28 % higher than average pay in 2006.
В плана е било предвидено допълнително намаляване на работната сила до 4298 работници до 2011 г., съкращаване на работната сила с приблизително 20 % от нейното ниво през 2006 г. (5322) и общо 53 % от нейното ниво през 2001 г. (8071).
The plan provided for a further reduction of the workforce to 4298 employees by 2011, bringing the workforce down by approximately 20 % from its 2006 level (5322) and 53 % in total from its 2001 level (8071).
Независимо от този факт от плана не беше ясно дали това намаляване включва съкращения или трансфери към дъщерни дружества.
Nevertheless, it was not clear from the plan whether this reduction involved redundancies or transfers to subsidiaries.
Други мерки, предвидени да мотивират квалифицираната работна сила, бяха формулирани по много общ начин: ще бъде разработена нова политика за човешки ресурси, ще се посочи оптималното ниво на заетост, сегашната система за оценяване ще бъде преразгледана и ще се разработи план за стимулиране.
Other measures designed to motivate the skilled workforce were formulated in a very general manner: a new human resources policy would be developed, the optimum employment level would be identified, the current evaluation system would be reviewed and an incentive plan would be developed.
Подобни проекти бяха планирани за средния управленски персонал.
Similar projects were planned for middle management.
В плана се съдържаха мерки, свързани с оптимизиране на финансовата политика, например плана за въвеждане на договорни разпоредби за понижаване на риска от излагане на промени в цените на материалите и обменните курсове (естествено хеджиране) и плана за преговори с банки за получаване на форуърдни договори.
The plan contained measures relating to financial policy optimisation, such as the plan to introduce contractual provisions lowering the risk of exposure to fluctuations in materials prices and exchange rates (natural hedging) and the plan to negotiate with banks to obtain forward contracts.
Нямаше доказателства за успешни преговори относно форуърдни договори с частни банки.
There was no evidence of successful negotiation of forward contracts with private banks.
Целеви стойности в края на преструктурирането и финансови прогнози
Target figures at the end of restructuring and financial forecasts
В края на периода за преструктуриране през 2011 г. би се очаквало производството на корабостроителницата да достигне 211682 CGT в сравнение с 213044 CGT през 2005 г.
At the end of the restructuring period in 2011, the yard’s production was expected to reach 211682 CGT compared to 213044 CGT in 2005.
Намаляването на работната сила е щяло да доведе до увеличаване на производителността от 34 CGT/служител през 2003 г. на 49,3 CGT/служител през 2011 г. По отношение на човекочас/CGT производителността през 2003 г. е била 47.
The reduction of the workforce would result in an increase of productivity from 34 CGT/employee in 2003 to 49,3 CGT/employee in 2011. In terms of man hours/CGT, productivity in 2003 had been 47.
Целевата продуктивност за 2011 г. е била 34 човекочаса/CGT.
Target productivity for 2011 was 34 man hours/CGT.
Предвиждането в плана е било, че възвръщаемостта на вложения капитал (ROCE), без да се вземат предвид увеличенията на заплатите, би била средно 19 % p.a. за периода 2007—2011 г., което, се твърди там, е било нивото на възвръщаемост, очаквано от частен инвеститор.
The plan forecast that the return on capital employed (ROCE), not taking pay increases into account, would be 19 % p.a. on average in 2007-2011, which, it was claimed, was the level of return expected by a private investor.
Предвиждането при вземане предвид на увеличенията на заплатите е било 1,45 % p.a.
The forecast taking pay increases into account was 1,45 % p.a.
В плана беше включен и анализ на чувствителността по отношение на промени в предполагаемите обменни курсове, разходи за труда и цени на стоманата.
The plan also included a sensitivity analysis in respect of changes in the assumed exchange rates, labour costs and steel prices.
В плана бяха анализирани следните фактори: покачване на злотата с 5 % и 10 % в рамките на периода на преструктуриране от 2006 до 2011 г. (като се приема 3,2 PLN/USD), годишни увеличения на заплатите със 7,5 % (като се приема 5 % годишно) и увеличения на цените на стоманата с 20 %.
The plan analysed the following factors: appreciation of the zloty by 5 % and 10 % over the restructuring period 2006-2011 (the underlying assumption being PLN 3,26/USD), annual pay increases of 7,5 % (the underlying assumption being 5 % per annum) and steel price increases of 20 %.
Финансиране на текущи операции
Financing of ongoing operations
В плана беше прието, че съществуващият модел на финансиране на операции от авансови плащания от собствениците на кораби, гарантирани от KUKE, гаранции на Държавния трезор и държавни заеми, ще бъде заменен с авансови плащания от собствениците на кораби, гарантирани от KUKE, и търговски заеми.
The plan assumed that the existing model of financing operations from shipowners ‘advance payments guaranteed by KUKE, State Treasury guarantees and State loans would be replaced with shipowners’ advance payments guaranteed by KUKE and commercial loans.
Планът се позова на финансиране под формата на допълнителни гаранции на Държавния трезор по заеми от 35 млн. USD за 2006 и 2007 г. и 25 млн. USD за 2008 и 2009 г. В него също така беше предвидено гаранциите на KUKE да се заменят с получени на пазара гаранции и получаване на търговски заеми.
The plan referred to financing in the form of additional State Treasury guarantees on loans of USD 35 million for 2006 and 2007 and USD 25 million for 2008 and 2009. It also envisaged replacing KUKE guarantees with guarantees obtained on the market and obtaining commercial loans.
В плана за преструктуриране от 2006 г. е идентифициран само един успешен договор за гаранция.
The 2006 restructuring plan identified only one successful guarantee contract.
В плана беше предвидено да се продължи използването на гаранции на KUKE със среден годишен лимит от 200 млн. USD.
The plan envisaged continuing to use KUKE guarantees with an average annual limit of USD 200 million.
Разходи за преструктуриране
Costs of restructuring
В плана се приемат разходи за преструктуриране в размер на 374,7 млн. PLN и оперативни разходи по време на периода на преструктуриране в размер на 11120 млн. PLN.
The plan assumed restructuring costs of PLN 374,7 million and operational costs during the restructuring period of PLN 11120 million. Both these figures were for the period 2002-2009.
И двете цифри са за периода 2002—2009 г. Разходите за планирани инициативи и инвестиции са оценени на 203,9 млн. PLN.
The cost of planned initiatives and investments was estimated at PLN 203,9 million.
Финансовото преструктуриране беше обявено за приключено, с изключение на отписване на 20,7 млн. PLN.
The financial restructuring was declared to be finished, apart from a write-off of PLN 20,7 million.
Собствен принос, други източници на финансиране
Own contribution, other sources of financing
Преструктурирането е щяло да бъде финансирано от външни фондове в размер на 190 млн. PLN, включително 95 млн. PLN от увеличение на акционерния капитал на корабостроителницата чрез издаване на нови акции, които да бъдат поети от частен инвеститор.
The restructuring was to be financed from external funds in the amount of PLN 190 million, including PLN 95 million from an increase in the share capital of the yard through the issue of new shares to be taken over by a private investor.
На извънредно събрание на акционерите е била приета резолюция за увеличаване на акционерния капитал.
A resolution on increasing share capital had been adopted by an extraordinary shareholders’ meeting.
През септември 2006 г. подписка за нови акции на стойност 95 млн. PLN би означавало придобиване на 21 % дял в SSN, като останалата част продължава да е държавна собственост.
In September 2006, a subscription for new shares worth PLN 95 million would mean acquisition of a 21 % share in SSN, the remainder staying with the State.
Оставащите 95 млн. PLN са щели да дойдат от дългосрочен инвестиционен заем, също от частен източник.
The remaining PLN 95 million was supposed to come from a long-term investment loan, also from a private source.
В съответствие с финансовата прогноза увеличението на капитала и дългосрочният инвестиционен заем е трябвало да бъдат осъществени в периода 2006—2009 г.
According to the financial forecast, the capital increase as well as the long-term investment loan were supposed to be implemented over the period 2006-2009.
В допълнение, в плана са счетени като собствен принос 165,9 млн. PLN от търговски заем, който не е описан по-подробно.
In addition, the plan counted as an own contribution PLN 165,9 million of trade credit, which was not further described.
В плана е заявено, че допълнителните плащания от собственици на кораби в размер на 628,7 млн. PLN след преразглеждане на договорите следва да се считат за собствен принос.
The plan stated that additional payments from shipowners of PLN 628,7 million after the renegotiation of contracts should be considered an own contribution.
В плана се залага на финансиране на текущи операции от търговски заеми и авансови плащания от собственици на кораби, които не са гарантирани от KUKE, чиято обща стойност за целия период на преструктуриране от 2002 до 2009 г. е била оценена на 3200 млн. PLN.
The plan counted on financing ongoing operations from commercial loans and shipowners’ advance payments not guaranteed by KUKE, the total value of which throughout the restructuring period 2002-2009 was projected to be PLN 3200 million.
В плана се приема, че бъдещият паричен поток в размер на 399 млн. PLN ще бъде използван отчасти (14,5 млн. PLN) за инвестиции и отчасти за оперативна дейност.
The plan assumed that the future cash flow of PLN 399 million would be used in part (PLN 14,5 million) for investments and in part for operational activity.
При все това в плана изрично е признато, че това не са собствени средства по смисъла на приложимите насоки на Общността.
However, the plan explicitly recognised that this did not constitute own funds within the meaning of the applicable Community guidelines.
Мерки за компенсация
Compensatory measures
В съответствие с плана за преструктуриране SSN е приложило мерки за компенсация под формата на намаляване на капацитета в резултат на факта, че SSN не е поело значителна част от активите и работната сила на SSPH след неговото обявяване в несъстоятелност.
According to the restructuring plan, compensatory measures had been implemented by SSN in the form of a reduction of capacity resulting from the fact that SSN had not taken over a significant proportion of the assets and workforce of SSPH after its bankruptcy.
През 2001 г., т.e. преди обявяването в несъстоятелност на SSPH се предполага, че дружеството е разполагало с максимален годишен капацитет на производителност от 345600 CGT, като максималният му капацитет на производителност в периода 1995—1999 г. е бил 322000 CGT (средното годишно производство в този период е било 244000 CGT).
In 2001, i.e. before the bankruptcy of SSPH, that company had allegedly had a maximum annual production capacity of 345600 CGT, having had maximum production capacity of 322000 CGT in 1995-1999 (average annual production in this period being 244000 CGT).
В плана за преструктуриране е заявено, че настоящият капацитет на SSN е 255720 CGT.
The restructuring plan stated that the current capacity of SSN was 255720 CGT.
По този начин, съгласно плана, намаляването на капацитета е било почти 100000 CGT.
Thus, according to the plan, the capacity reduction amounted to almost 100000 CGT.
ПЛАН ЗА ПРЕСТРУКТУРИРАНЕ ОТ ЮНИ 2008 Г.
RESTRUCTURING PLAN OF JUNE 2008
Mostostal е дружество, учредено в Полша, и 100 % от него се притежават от групата KEM.
Mostostal is a company established in Poland, 100 % owned by the KEM group.
Дружеството произвежда стоманени конструкции от различен вид (мостове, кранове, сгради и др.).
The company produces steel structures of various types (bridges, cranes, buildings etc).
Бивше държавно дружество, то е било приватизирано през 1992 г. и от 2003 г. насам принадлежи към семейната индустриална група KEM.
Previously a State-owned company, it was privatised in 1992, and since 2003 has belonged to the family-owned industrial group KEM.
KEM извършва дейности във връзка с обработка и търговия със стоманен скрап и търговия на едро с металургични продукти като тези, произвеждани от Mostostal.
KEM is active in processing and trading steel scrap and wholesale trading in metallurgical products, such as the ones produced by Mostostal.
Оборотът на KEM за 2007 г. възлиза на 700 млн. PLN (207 млн. EUR), от които 100 млн. PLN (30 млн. EUR) са били генерирани от Mostostal.
KEM’s turnover in 2007 was PLN 700 million (EUR 207 million), of which PLN 100 million (EUR 30 million) was generated by Mostostal.
Основната бизнес стратегия е диверсификация на корабостроителницата в две основни дейности: производство на стомана и корабостроене.
The core business strategy was diversification of the yard into two principal activities: steel construction and shipbuilding.
Целта е била смекчаване на уязвимостта на корабостроителницата към промени на пазара на корабостроенето.
This was to alleviate the yard’s vulnerability to fluctuations on the shipbuilding market.
Преструктурирането на продукта е щяло да бъде извършено на два етапа.
The product restructuring was to take place in two phases.
В първия етап, до началото на 2009 г., корабостроителницата е щяла да приключи настоящата си книга с поръчки за кораби и да започне работа по производство на стомана.
In the first phase, up to the beginning of 2009, the yard would complete its existing order book of ships and commence work on steel construction.
Във втория етап бизнесът с производство на стомана е щял да се разшири, като крайната цел е използване на 50 % от производствения капацитет, а останалите 50 % да се използват за корабостроене.
In the second phase, the steel construction business would expand, with the ultimate goal of using 50 % of production capacity, with the other 50 % to be used for shipbuilding.
По отношение на корабостроителния бизнес Mostostal основа своя план на партньорство с норвежката корабостроителница Ulstein.
For the shipbuilding business, Mostostal based its plan on a partnership with the Norwegian shipbuilder Ulstein.
На 7 юли 2008 г. двете дружества подписаха писмо за намерение, с което се споразумяха да преговарят относно евентуално споразумение за сътрудничество.
On 7 July 2008 the two companies signed a letter of intent agreeing to negotiate over a possible cooperation agreement.
Сътрудничеството е щяло да се състои основно в използване на част от капацитета на SSN от страна на Ulstein.
The cooperation was to consist principally in Ulstein using part of SSN’s capacity.
По отношение на бизнеса с производство на стомана Mostostal е предвиждало да използва производствените съоръжения на корабостроителницата в Шчечин за разширяване на своето собствено производство и да използва достъпа до морски транспорт.
For the steel construction business, Mostostal intended to use the production facilities in Szczecin shipyard to expand its own production, and to exploit the access to maritime transport.
Планът беше оптимистичен по отношение на развитието на полския пазар за стоманени конструкции, като в него по-специално се очакват значителни инвестиции в инфраструктурата в Полша.
The plan was optimistic about the development of the Polish market for steel structures, expecting in particular large-scale investment in infrastructure in Poland.
Що се отнася до корабостроителния бизнес, в плана се предвижда изграждането на плавателни съдове тип ро-пакс и многофунционални плавателни съдове, с твърдението, че в тези сегменти цените са показали „тенденция към покачване независимо от развитието на пазарите на корабостроенето“.
As to the shipbuilding business, the plan envisaged the construction of ro-pax type vessels and multipurpose vessels, arguing that in these segments prices were on ‘an upward trend independently of the evolution of the shipbuilding markets’.
В плана е предвидено преструктуриране на активи, състоящо се в частично разпределение на около 30 % от общия капацитет към онзи момент към дейности, различни от основните, включително лизинг на трета страна.
The plan envisaged asset restructuring consisting in the hiving off of about 30 % of the current production surface to other than core activities, including leasing to a third party.
Един хелинг, Wulkan 1, е щял да бъде изключен от производството, свързано с корабостроене, и използван за производство на стомана с цел, различна от корабостроене.
One slipway, Wulkan 1, was to be taken out of shipbuilding production and used for steel construction for purposes other than shipbuilding.
Това беше представено в плана като мярка за компенсация.
This was presented in the plan as a compensatory measure.
В плана са предвидени инвестиции в размер на 264 млн. PLN в периода 2008—2012 г. и допълнителни инвестиции от 90 млн. PLN в периода 2013—2018 г. В плана са изброени инвестициите и предвижданите спестявания по отношение на човекочасове и оперативни разходи.
The plan envisaged investment of PLN 264 million in 2008-2012 and additional investment of PLN 90 million in 2013-2018. The plan listed the investments and estimated savings in terms of man hours and operating costs.
При все това в него също така се посочва, че на 12 юни 2008 г. корабостроителницата е сключила споразумение с външен консултант за изготвяне на план за модернизация на корабостроителницата, включително идентифициране на необходимите инвестиции.
However, it also mentioned that on 12 June 2008 the yard had concluded an agreement with an external consultant to prepare a plan for the modernisation of the yard, including identification of the necessary investments.
В плана за преструктуриране се предвижда увеличаване на работната сила с 14 % — на 5010 служители през 2012 г.
The restructuring plan envisaged increasing the workforce by 14 % to 5010 employees in 2012.
В него се приема, че корабостроенето ще бъде финансирано от авансови плащания от собствениците на кораби в размер на 80—90 % от продажната цена.
It assumed that shipbuilding would be financed from advance payments from shipowners of 80-90 % of the sale price.
В съответствие с плана успехът на преструктурирането зависи от получаването на допълнителна държавна помощ за корабостроителницата.
According to the plan, the success of the restructuring depended on the yard receiving additional State aid.