கேள்வி: சிக்கன உற்பத்தி - ஃபோர்ட் செயல்பாட்டைத் தொடங்கியது குறித்து விரிவாக சொல்லுங்கள்.
பதில்: ஹென்றி ஃபோர்ட் அவரது பெருமளவு ஒருங்கிணைப்பு உற்பத்தி அமைப்பு உருவாக்கத்தில் இதனைத் தொடர்ந்து வீண்செலவுகள் விசயத்தில் கவனம் செலுத்தினார். சார்லஸ் பக்ஸ்டன் 1915 ஆம் ஆண்டில் எழுதியிருந்தது பின்வருமாறு: :ஃபோர்டின் வெற்றி நாட்டையே, கிட்டத்தட்ட உலகையே, நிதிசம்பந்தமாக, தொழில்ரீதியாக, இயக்கவியல் ரீதியாகத் திடுக்கிடவைத்தது. அது பெரும்பாலான நபர்கள் உண்மையான செயல்திறனின் தேவைகள் எதிர்மறையாகத் தோன்றுவதற்கான சாத்தியங்களை நினைத்திருந்ததைக் காட்டிலும் உயர் கோணத்தில் வெளிப்படுத்தியது, அந்த வெளிப்பாடுகள் பின்வருமாறு: தொடர் தரம் உயர்தல், பணியாளர்களுக்கான ஊதியத்தின் சிறப்பான உயர்வு, நுகர்வோர்களுக்கான செலவினங்களில் தொடர்ந்த குறைப்பு போன்றவை. இது தோன்றியவுடன் ஒரே நேரத்தில் காரணம் மற்றும் விளைவாக, மிகத் துல்லியமாக பத்தாண்டுகளுக்கும் குறைவான காலத்தில் நூறுமடங்கான ஆண்டுகளில் ஏற்படுவதைப் போன்ற வெளியீட்டின் விரிவாக்கம் அடையப்பெற்றது, மற்றும் உற்பத்தியாளர்களுக்கு பெருமளவு இலாபங்களும் கிடைத்தன.(சார்லஸ் பக்ஸ்டன் கோயிங், பிரிஃபேஸ் டு ஆர்னால்ட் அண்ட் ஃபாரொட், ''ஃபோர்ட் மெத்தட்ஸ் அண்ட் த ஃபோர்ட் ஷாப்ஸ்'' (1915)) ''மை லைஃப் அண்ட் ஒர்க்'' கில் (1922) ஃபோர்ட், உள்ளிட்ட பல்வேறு மறுமதிப்புகள். ஒரிஜினல் அமெரிக்காவின் பொதுத்துறையாக இருக்கிறது. வீண்செலவைப் பற்றிய முழுக்கருத்தும் அடங்கிய ஒற்றை-பத்தி விளக்கத்தை வழங்கியிருந்தார், அது பின்வருமாறு: :சராசரி விவசாயி உண்மையில் அவர் செலவழிக்கும் ஆற்றலில் 5% மட்டுமே பயனுள்ள விதத்தில் செலவிடுகிறார் என்று நான் நம்புகிறேன்.... அவர் அனைத்தையும் கைகளாலேயே செய்வதோடு மட்டுமல்லாமல், எப்போதாவது தர்க்கரீதியான ஏற்பாடுகளைக் கொடுப்பது பற்றி யோசிப்பார். ஒரு விவசாயி அவரது இடைக்கால வேலையின் போது நிலையற்ற ஏணியில் மேலும் கீழும் பன்னிரண்டு முறைகள் நடக்கிறார். அவர் சில நீளங்களை உடைய குழாயைப் பொருத்துவதற்கு பதிலாக பல ஆண்டுகளாக நீரை எடுத்துச்சென்று பயன்படுத்துகிறார். அவருடைய முழுத் திட்டமும், அதிகப்படியான வேலை செய்ய வேண்டிய போது, அதிகப்படியான ஆட்களை வேலைக்கு எடுப்பதே ஆகும். அவர் மேம்பாடுகளுக்காக செலவிடும் தொகையை ஒரு செலவினமாக நினைக்கிறார்.... இது தேவையற்ற இயக்கம், தேவையற்ற முயற்சி ஆகும், இவை விளைச்சலின் விலையை அதிகரித்துவிடுகின்றன மற்றும் இலாபத்தைக் குறைத்துவிடுகின்றன. பணியிடத்தின் மோசமான நிர்வாகம், நவீன கைசனின் மீது பெருமளவு கவனம் மற்றும் திறமையில்லாமல் பணியைச் செய்யும் பழக்கம் போன்றவை நவீனப் பணியிடங்களில் கூட முக்கிய வீண்செலவுகளின் வடிவங்கள் ஆகும். மேலும் ஃபோர்ட் பொருட்களில் வீண்செலவை எப்படி சுலபமாக எதிர்கொள்வது என்பதையும் குறிப்பிட்டிருக்கிறார். ஒரு முன்னால் பணியாளர் ஹேர்ரி பென்னட் பின்வருமாறு எழுதியிருக்கிறார்: :ஒரு நாள் நானும் திரு. ஃபோர்ட் அவர்களும் ஒன்றாக இருந்த போது D. T. &amp; I [இருப்புப்பாதை] இன் பாதையில் இருந்த சரளைக்கற்களின் கசடில் சில இரும்புத்துரு இருந்ததைக் காட்டினார். இந்த கசடுகள் நமது சொந்த உலைகளில் இருந்து கொட்டப்பட்ட கழிவுகள். திரு, ஃபொர்ட் என்னிடம் கூறினார், 'உங்களுக்குத் தெரிகிறதா', அந்தக் கசடில் இரும்பு இருக்கிறது. நீங்கள் எந்த பாரந்தூக்கிக் குழுக்கள் இவ்வாறு செய்தது என்பதைக் கண்டறிந்து இதை மீண்டும் நமது ஆலைக்கு எடுத்துச் செல்லச் சொல்லுங்கள்' என்றார்.}} மேலும், ஃபோர்ட் அந்த இரும்புத்துருவைப் பார்த்து, இரும்பாலை முழுமையாக அனைத்து இரும்பையும் பிரித்தெடுக்கவில்லை என்பதை உணர்ந்து கொண்டார். எனினும், ஃபோர்டின் முந்தைய வெற்றி நிலைநிறுத்தத் தக்கதாக இல்லை. "லீன் திங்கிங்கில்" ஜேம்ஸ் ஓமேக் மற்றும் டேனியல் ஜோன்ஸ் ஆகியோர், திடமான லீன் தீர்வுக்கு மாறாக ஃபோர்ட் புத்திசாலித்தனமாகக் குறிப்பிட்டிருந்த "சிறப்பு நிகழ்வு" இருக்கிறது எனக்குறிப்பிட்டிருந்தார். ஃபோர்ட் சந்தித்த முக்கிய சவால் அவரது முறைகள் இன்றைய தேதியில் நிறுவனங்கள் அதிகமாகச் சந்திக்கும் ஆற்றல் வாய்ந்த நிலைக்கானதாக அல்லாமல் நிதானமான-நிலை சூழ்நிலைக்கானதாக இருந்தன. அவர் பிடிவாதமாக இருந்தபோதும், மேல்மட்டத்தில் இருந்து கீழ்மட்டம் வரையிலான கட்டுப்பாடுகள் பணி நடவடிக்கைகளில் மாறுபாடுகளை மிகவும் குறைந்த நிலைகளில் ஏற்படுவதற்கு ஏதுவாக்கின, அவரது அணுகுமுறை நிலையற்ற ஆற்றல்மிக்க தொழில் நிலைகளுக்கு சிறப்பானதாக இல்லை; குறிப்பாக அவற்றில் புதிய பொருள் கண்டுபிடிப்புகளுக்கான தேவைக்கு மோசமான விளைவை ஏற்படுத்தின. நிறுவனம் மாடல் T ஐப் பின்தொடர்ந்து அறிமுகப்படுத்துவதற்கு இறுதியாக நிர்ப்பந்திக்கப்பட்ட போது ஃபோர்டின் துரிதமான சரிவினால் இது தெளிவானது. (பார்க்க, லீன் டைனமிக்ஸ்). உற்பத்திக்கான வடிவமைப்பும் (DFM) ஃபோர்ட் கருத்தில் இருக்கிறது. ஃபோர்ட் ''மை லைஃப் அண்ட் ஒர்க்கில்'' பின்வருமாறு குறிப்பிடுகிறார் (இதே ஆதாரம் ஜஸ்ட் இன் டைம் உற்பத்தியில் மிகவும் விளக்கமாக விவரிக்கப்பட்டுள்ளது): :...முழுமையாக பயனற்ற பகுதிகள் ஒரு காலணி, ஒரு ஆடை, ஒரு வீடு, இயந்திரத்தின் ஒரு பகுதி, ஒரு இருப்புப்பாதை, ஒரு நீராவிக்கப்பல், ஒரு விமானம் [போன்றவையாக இருக்கலாம்]. நாம் தேவையற்ற பகுதிகளை நீக்கவேண்டும் மற்றும் தேவையானவற்றை எளிமைப்படுத்த வேண்டும், மேலும் நாம் உருவாக்கத்துக்கான செலவையும் குறைக்க வேண்டும். ... ஆனாலும் கூட அனைத்து பகுதிகளும் வடிவமைக்கப்பட்டதாக இருக்க வேண்டும் என்பதை நினைவில்கொள்ள வேண்டும், அப்போதுதான் அவை மிகவும் எளிமையாக உருவாக்கப்படக்கூடியவையாக இருக்கும். பகுதிகளின் இந்த நிலைப்படுத்தல் பெருமளவு உருவாக்கத்தின் ஃபோர்ட்டின் கருத்துக்கு மையமாக இருந்தது, மேலும் உற்பத்தி "சகிப்புத்தன்மைகள்" அல்லது மேல்நிலை மற்றும் கீழ்நிலை பரிமாண எல்லைகள், உற்பத்தி முழுவதும் பகுதிகளின் பரிமாற்ற இயலுமை பரவலாக பயன்படுத்தப்பட்டிருப்பதற்கு உறுதியளிக்கின்றன. பத்தாண்டுகள் கழித்து, நன்கறியப்பட்ட ஜப்பானிய தரத்தின் குரு ஜெனிசி டகுச்சி, இந்த "கோல் கம்ப" முறை அளவீடு பற்றாகுறையானதாக இருக்கிறது என விவரித்தார். செயல்திறனில் உள்ள "இழப்பு", சகிப்புத்தன்மைகள் எல்லைகடந்த பிறகு தொடங்காதது மட்டுமல்லாமல், அது அதிகரிப்பது சாதாரண நிலையைவிட அதிகரிக்கும் ஏதேனும் ஒரு நிலையில் டகுச்சி இழப்பு செயல்பாட்டால் விவரிக்கப்படுகிறது என அவர் காண்பித்தார். இது 1980களில் டபிள்யூ. எட்வர்ட்ஸ் டெமிங்கின் தர இயக்கத்தின் முக்கிய பகுதியானது, பின்னர் விண்வெளி மற்றும் மற்ற துறைகளில் உற்பத்தித் தரம் மற்றும் செயல்திறன் ஆகியவற்றை மேம்படுத்துவதில் சுழற்சி நேர மாறுபாடு போன்ற முக்கியத் துறைகளில் கவனம் செலுத்துவதன் மேம்படுத்தப்பட்ட புரிந்துகொள்ளல் மேம்பட உதவியது. ஃபோர்ட் அவரது உருவாக்க வரிசையினால் நன்கு அறியப்பட்டிருந்த போதும், பொதுவாக உருவாக்க வரிசையை சாத்தியமானதாக உருவாக்குவதற்காக எந்தளவு முயற்சியை அவர் ஃபிட்டர்களை நீக்குவதற்குப் பயன்படுத்தினார் என்பது அங்கீகரிக்கப்படவில்லை. ஃபோர்டுக்கு முன்பு வரை, பயன்பாட்டில் ஒரு காரின் பகுதிபொருட்கள் எப்போதும் ஒரு திறனுள்ள பொறியாளரால் மட்டுமே பொருத்தப்படும் அல்லது மறுவடிவமைக்கப்படும், அப்போதுதான் அவை சரியாக இணைக்கப்படும். பகுதிபொருட்கள் உற்பத்தியின் மீது மிகவும் கண்டிப்பான விவரக்குறிப்பீடு மற்றும் தர விதிகளை செயல்படுத்துவதால், அவர் இந்தப் பணியை கிட்டத்தட்ட முழுவதுமாக நீக்கியதால், உற்பத்தி முயற்சிகள் 60-90% க்கிடையில் குறைந்தன. பக் 248 ff. எனினும், ஃபோர்டின் மொத்த உருவாக்க அமைப்பு "இழு உருவாக்கத்தின்" கருத்தமைவுடன் ஒருங்கிணைவதில் தோல்வியடைந்தது, மேலும் அதனால் அதிகப்படியான-உருவாக்கத்தில் பாதிக்கப்பட நேர்ந்தது.
கேள்வி: சிக்கன உற்பத்தி - = வெளிப்புறத் தயாரிப்பு செயல்படுத்துதலின் பகுதிகள் = குறித்து விரிவாக சொல்லுங்கள்.
பதில்: * கணினி-உதவிபெறும் சிக்கன நிர்வாகம் * சிக்கனக் கட்டுமானம் * சிக்கன நுகர்வு * சிக்கன பராமரிப்பு சீர்செய்தல் மற்றும் பழுதுபார்த்தல் (MRO) * சிக்கன பரிசோதனைக்கூடம் * சிக்கன சேவைகள் * சிக்கன அலுவலகம் * சிக்கன மென்பொருள் உருவாக்கம் * சிக்கனத் தளவாடங்கள்