确定机会是否与企业的现有优先事项一致并不是一门精确的科学，但经理们应该问一些问题，以衡量机会与现有优先事项的一致性。调整程度越大，通过现有业务寻求机会就越好；相反，差异越大，就越有必要通过一个独立的、专门的业务部门来寻求机会，该部门有自主权开发独特的业务模式来实现这些目标。 在业务培育阶段 在这个阶段，业务部门的整个重点应该致力于了解主要业务，通过发现要完成的工作和“投票”业务模式来完成，以有效实现该工作的功能、情感和社会属性或发现的未完成的高级工作。 在持续创新阶段 在这个阶段，经理应根据与现有单位要完成的工作的一致性及其损益表的影响，评估机会与现有业务部门之间的契合度。经理应该问的问题包括： 创新机会是否… 在客户生活中的类似情况下，提高我们的能力，以更好地服务现有工作？ 发展我们当前的可寻址市场，还是将新客户带入我们的市场？ 提高我们的收入增长、盈利能力或利润率？ 帮助我们以赚钱的方式赚更多的钱？ 在效率创新阶段 当业务部门专注于效率时，经理应根据对资产负债表的影响来评估创新机会与现有业务之间的契合度。经理应该问的问题包括： 创新机会是否… 使我们能够以更低的成本为现有客户提供服务？ 允许我们更有效地使用我们的资本？ 允许我们释放目前投资于价值链的资本？ 使我们能够模块化我们的产品，以促进模型非核心元素的外包和其他伙伴关系？