写真はイメージです　Photo:PIXTA 個人と組織、どちらを優先するか？ 5つのタイプに分類 　誰にでも心当たりがあるだろうが、組織の中には必ず過大評価される人がいるものだ。そういう人が自分の活動領域や至近距離にいて、自分の成果を横取りされて苦々しく思う人や、利害関係がなかったとしても見ているだけで「義憤を感じる」という人もいると思う。自分の仕事の邪魔をされなければ、特に気にならないという人もいるだろう。 　今回は組織にいる人間を「個人と組織のうちどちらを優先するか」という視点で典型的な5タイプに分け、過大評価される人の特性について考えてみたい。 　まず、（1）の自己の貢献第一主義者である。このタイプは自分の仕事や仕事を通じた成果への貢献に誇りを持っている。ただし、仕事ぶりは部分最適になりがちで、協調性に欠けるきらいがある。（1）はこれまでその努力と実際の貢献にもかかわらず、変人か専門バカのように扱われてきた。従来の日本の組織では過小評価されてきたが、最近はユニークさを求める時代になり、その風潮も変化しつつある。とはいえ、組織が（1）を生かす技術をまだ持っておらず、「こういう人を生かすべき」との「べき論」にとどまっている。 （2）（3）は組織の成果を重視する。（2）の組織維持第一主義者は昭和の頃の日本組織における一般的な企業人の姿で、過去、最も高く評価されてきた。組織とチームワークを重んじ、組織の成果のために自己犠牲もいとわない。しかし、保守的で現状維持を好み、イノベーティブな働きをしないので、変動期の昨今は相対的に価値を低く見積もられ、過小評価されている。ただ、本当に組織の成果のために動ける人というのは素晴らしい。いざというときに頼りになるし、逃げない（ただし、多くの人は〈2〉のふりをしているだけで、実際には上司の顔色しか見ていない後述の〈4〉だったりする）。 （3）の組織変革第一主義者は組織を重視するタイプだが、改革をしたいと強く思っており、組織の発展のために力を尽くす。問題はそう簡単に変革が成功しない点である。変革そのものが目的化し、成果につながらないので、（3）は多くの場合、組織内で居場所がなくなってくる（会社を変えるという目的なしに、変革ごっこばかりしている人もいるが、それは自己評価を上げるため、上司が求めるイノベーション行動を取るふりをしている〈4〉である）。現在、表向きは評価されている。しかし、厳しいようだが、実際には、事業環境のシビアさゆえにこの人たちに期待してもなかなか変革の成果を生み出すことができない。 （4）（5）は自己評価が第一と考えるタイプだ。とりわけ（4）の上司評価第一主義者は上にしか目が付いていない、上司ばかり見て仕事をする「ヒラメ」で、上司に取り入り、上司の気に染む言動をして、高い評価を得ようとする。大きな組織にはうんざりするくらい大量に生息している。しかしながら、会社も社員もバカではないので、こういう行動だけでは持続的に高い評価は得られず、周囲を信頼することも周囲の信頼を得ることもできず、だんだん脱落していく（陰でその点取り虫ぶりを嗤われたりする）。ただし自分の上司がたまたま有望なラインに乗っていれば、その上司が出世した暁には腰ぎんちゃくとして、生き残ることができる。 特にタチが悪い 「評判第一主義者」タイプ 　さて問題は関係者全員からの評判を気にする（5）評判第一主義者である。これには少し説明が必要だろう。このタイプは抜け目がない。（4）の評価が、直接の上司の短期的な評価にとどまるのに対し、より広い人の評価に応えようとし、中長期的な視点から自分の言動を決める。自分をより良く見せるため、（4）が持ち合わせていないさまざまな技術を駆使する。多くの人にとって一見立派な人に見えるが、その舞台裏（技術の使い方）を知れば、見せ方だけに熟達している詐欺師に映るかもしれない。名実ともに周囲の期待に沿う働きをすることもあるが、虚名だけの場合は、単なる八方美人、予定調和に落とすのが上手なだけの人でもある。 　タイプ（5）が用いる技術について、ここでは中国に古くから伝わる『兵法三十六計※』に従って紹介してみよう。※17世紀、明朝末期から清朝初期に編纂されたといわれる『兵法三十六計（以下三十六計）』のこと。同書は春秋戦国時代の孫子の『兵法』や中国古来の易経の影響を受けつつ、為政者が愛読し、哲学的な要素を持つ孫子の『兵法』よりも、日常を生きる実践哲学として民間に広く流通した。余談だが、孫子は『兵法』「始計」篇で無駄な戦をするなと戒め、『三十六計』も最後に「走為上（そういじょう）／走（に）ぐるを以（もっ）て上（じょう）とす」、すなわち勝算がなければ逃げよと説くが、日本人になじみ深い「三十六計逃げるにしかず」ということわざは魏晋南北朝時代（3世紀～6世紀）の宋の将軍・檀道済（たんどうせい）の言葉で、孫子の言葉ではなく、三十六計とも直接の関係はないという（参考文献　上田篤盛『中国戦略悪の教科書「兵法三十六計」で読み解く対日工作』並木書房、2016年）。 ◆21　金蝉脱殻（きんせんだっこく）：セミの脱皮の際、天敵が金色の抜け殻に目を奪われているうちに飛び去るように、ひそかに危機から脱出する 　失敗プロジェクトからいつの間にかいなくなっている。自分のマイナスになることはしない。先を見て、リスクが大きいと思えば、もっともらしい理由を作って、その場から離れる。失敗の烙印を押されてからではなく、まだ周囲が成否の判断を下す前の時点で逃げる。たとえば、営業部門では、取引先が成長期から安定期に入ると成長率が鈍化する。安定期に入る直前の取引先を担当すると、営業目標が対前年度の伸び率を基に立てられるため、どんなに優秀でもマイナス評価になる。そこで成長期のうちに、「伸びているすごい会社があるよ」と他人にこの取引先を押し付けて逃げる。また、好況時には、現場や営業部門の仕事のほうが売り上げが上がるので、評価が高くなりやすいが、不況時には、景気に左右されない管理部門にいるほうが社内での相対的な評価が高くなるため、不況に入ると予測すれば、猛烈にアピールして管理部門に異動する。 ◆7　無中生有（むちゅうしょうゆう）：わら人形をこしらえて、大軍を率いているかに見せ敵をあざむくように、何もないところから何事かをひねりだす。虚偽のでっちあげ 　自分の行動が、さも重要で価値あることであったかのように偽装する。何の因果関係もないのに、自分が関わった事象が成功の鍵になったとか、成功したプロジェクトに関係があったかのように因果関係をほのめかす。ただし決定的なうそは言わない。因果を想像させるだけである。この点（4）はあからさまにうそをつくので周囲に露見する。 ◆9　隔岸観火（かくがんかんか）：対岸の火事、他人の災難には手を貸さず、じっと静観する ◆3　借刀殺人（しゃくとうさつじん）：他人の力を使って、内部崩壊を誘ったり、自分以外の誰かに蹴落としたい他人を攻撃させたりして排除する。その後排除された人の成果を自分が行ったかのように偽装する （4）の周囲では、度々、実力者が左遷されるような事件が起こる。偶然のようにも思えるが、（5）の策謀かもしれない。しかも、絶対に自らは手を下さない。なお、徳川八代の徳川吉宗は、紀伊和歌山藩主の四男だったが、兄ら跡継ぎが次々に病死し、藩主となった。さらには将軍家でも7代将軍の早世後、後継者候補が次々死去するなどで、およそ将軍になるはずのなかった吉宗にお鉢が回ってきた。吉宗が（5）だったかどうかは別として、時として、このタイプの人の周りではこういうことが起こる。 ◆10　笑裏蔵刀（しょうりぞうとう）：相手を油断させ、警戒心を解いておいて自分に有利なようにことを運ぶ 　わかりきった自明で簡単なことを実施する場合でさえも、あえて関係者と意見交換をして、酒を酌み交わしてコンセンサスを作り、支持を得る。「皆さんの総意でこのことを行った」と言い、多くの人からの支援を獲得する。 ◆11　李代桃僵（りだいとうきょう）：いわゆる「とかげのしっぽ切り」。不祥事などが発覚したら下位の者に責任を負わせ、組織全体の傷を最小限にする 　失敗や問題は全部辞めた人や前任者のせいにし、自分の失敗を巧みになかったことにしてリセットする。死人に口なしの応用版である。企業再生のターンアラウンドマネジャーが会社を再生させる際、前任者にこれまでのすべての失敗の罪を押し付けて、自身は真っ白な立場で改革を行うのもこの類い。 ◆14　借屍還魂（しゃくしかんこん）：死んだものの名声を借用する。正当な血筋の継承者であることをアピールする。「死人に口なし」のポジティブ版 　過去の偉人（故人）やカリスマとのエピソードを語り、その人からあたかも直接の薫陶を受け、後を託されたとか、その人の行動を自らの生き方の基軸にしたという話をでっちあげる。「創業者はよく私にこう言っていました」とか、名刺交換しただけの名経営者のことを「若輩の私にも、謙虚に温かく接してくださり○○のようなアドバイスをくださった」などとしゃあしゃあと語る。 ◆15　調虎離山（ちょうこりざん）：山の中では捕獲できない虎を不慣れな平地へ誘い出して捕獲するように、相手を不得意分野などに追い込んで優位性を失わせる 　将来、自分のライバルになる可能性のある人物を「試練を与えてより成長させる」などと偽って不得意な分野に回して、失敗させてつぶす。 ◆18　擒賊擒王（きんぞくきんおう）：攻略すべき人の周囲や側近をまず籠絡する（「人を射んと欲すればまず馬を射よ」と同じ） 　トップに取り入る前に秘書や側近に取り入る。トップは必ずその側近から自分の評判を聞くことになり、関係者全員に対していい評判を得る近道である。 ◆27　仮痴不癲（かちふてん）：愚かなふりをして相手を油断させ、自分の計略通りに事を運ぶ 　自分は出来が良くなかったということをあえて多くの人に周知させ、野心のなさを訴える。「忠臣蔵」の講談にあるような、大石内蔵助が討ち入りを吉良方に悟られぬよう、遊郭に入り浸って遊びほうけるふりをしたという逸話などがこれに当たる。あえて抜けている風を装い、決して賢い人だとみなされるポジションには行かない。 ◆30　反客為主（はんかくいしゅ）：あえて弱い立場に立ち続け、知識や実力を蓄えて、いつの間にか形勢逆転する（「ひさしを貸して母屋を取られる」の状況に似ている） 　他人と競わされたり比べられたりするポジションには絶対に就かず（27と同じ）、いつも「教えてください」と言って質問をする立場を堅持し、いろいろな人の意見を相対化できる位置を確保する。絶対に負けのポジションを取らない。 ◆（番外編）島田紳助の法則：成功はチームワークの勝利だと、関係者を褒めまくる一方で、当事者しか知らないような細かくマニアックな知識やエピソードを上手に盛り込んだ話をして（こんなことまで知っているのだから）、そのプロジェクトの中心にいたであろうと勝手に周囲に思わせる 　引退したお笑い芸人の島田紳助がかつて吉本興業の若手を育成する講座で話していた内容に以下のようなものがあり、私は勝手に紳助の法則と名付けている。 　野球の場合、清原や桑田のことは誰でも知っているが、阪神の赤松（元）選手のことはあまり誰も語らないし、知ろうとも思わない。だから、阪神の赤松の話を一生懸命熱く語ると、「この人は野球にめちゃくちゃ詳しいんだな」と聞き手に勝手に勘違いしてもらえる。ひとつでいいからその分野でマニアックなことを知っていればいい。 　あらゆる場面で、このようなちょっといい話を駆使する。 「野球で言うたら清原と桑田の話はみんな知ってるやん？野球知らん人間でもみんな知ってる。ところが阪神の赤松のことは誰も知らん。知ろうとも思えへん。だから阪神の赤松のことを君らが一生懸命熱く語ったら、『こいつめちゃくちゃ野球詳しいんやな』って向こうが勝手に勘違いしてくれる。仮に、赤松以外のこと聞かれて知らんのバレても『違うねん、俺は野球に詳しいんちゃうねん、俺は赤松のことが好きやねん、こいつの境遇と俺の境遇は似てるからシンパシーを感じる、だからこれだけいっぱい熱く語れるんです』って言って逃げたらええ。一個でええねん。一個マニアックなこと知ってたらええねん」 　以上のように、このタイプは上手に敵を排除し、自分の立場を良くして、最終的には権力を握る。大勢の人から高い評判を得る。話も巧みなので、メディア受けも良い。IR的にも好都合である。天性のものであれ、厳しい環境を生き抜いて身に付けたものであれ、こうした戦術を駆使できるとは、なかなかどうして大した人物という気もする。 　ただし問題は、権謀術数のみに長け、そのエネルギーのほとんどがいかに「見せる」か、「魅せる」かに焦点が当てられ、取り組む問題でさえ、他人にウケる耳になじみの良いことにのみ限定される“ええかっこしい”なことである（単に本当に重要なことがわからないだけかもしれない）。 　経営が順調なときは良いが、構造改革を図らなければならない時代には向かない。だから、（5）のような人物を抱える会社としては、高いコミュニケーション能力と巧みな立ち回りに目をくらまされて、経営トップなど重要なポストに就けなければ良いだけである。にもかかわらず、見栄え重視に移行しつつある今日、“弁舌のさわやかさ”がますます重んじられ、（5）のタイプがトップに選ばれる機会が格段に増えてくる。この卓越した技術ゆえに、退任時にはさぞや立派な経験談が語られることだろう。 　たとえばトップを退いた（5）のインタビュー記事は、見事なまでのフィクションであり、近くで事情を知る人にとっては噴飯ものであると同時に、よくぞここまで言うな、と感心するだろう。そして外部の人や一般社員にとっては立派な人だったということになって歴史に残る。だいたい歴史家の検証を経ていない経営者の逸話など、このように“捏造”されていくものだから信じないほうがいいだろう。 （プリンシプル・コンサルティング・グループ株式会社 代表取締役　秋山 進、構成／ライター　奥田由意）
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