In ogni campo, per capire la sostanza di un fenomeno complesso, è bene chiarire non solo che cosa è, ma anche che cosa non è. Il controllo di gestione è emblematico a questo proposito.
All’origine di molti equivoci è lo stesso termine usato: controllo, che nella lingua italiana evoca verifica ispettiva o qualcosa di poco gradito per chi ritiene di subirlo.
In realtà, controllo è una traduzione sbrigativa del termine inglese control, che significa guida verso obiettivi aziendali definiti. Sgombrato il terreno da equivoci terminologici, restano ancora da considerare altri fraintendimenti, di cui diamo alcuni esempi.
Il controllo di gestione è un controllo dei risultati, non del rispetto delle procedure per ottenerli, che è compito di quel tipo di controlli che si chiama di volta in volta auditing, oppure controlli interni o in altri modi ancora.
Questo non vuole ovviamente dire che i vari tipi di controllo siano scollegati, né tantomeno che uno sia più importante degli altri. Semplicemente sono cose diverse e richiedono competenze professionali differenti.
Il controllo di gestione non va confuso con ciò che sovente si chiama ispettorato: ad esempio, verificare la consistenza della liquidità in cassa è un’elementare e ineludibile esigenza di qualsiasi azienda (si pensi alle banche!), ma con il controllo di gestione ha poco a che vedere.
Molti equivoci si chiariscono osservando questo semplice schema di come si svolge la gestione (le attività di produzione, di vendita, di acquisto, ecc.), tipico della logica per processi:
Mentre il controllo di gestione si dedica alla misurazione e al monitoraggio dei risultati (per poterli confrontare con obiettivi tipicamente economico-finanziari), altre forme di controllo, come l’auditing, focalizzano la loro attenzione sul rispetto delle regole e delle procedure che disciplinano i processi, oppure sulla consistenza e le caratteristiche delle risorse necessarie allo svolgimento dei processi.
È peraltro anche vero che a volte i risultati sono difficilmente misurabili o non lo sono ancora alle scadenze del controllo di gestione (ad esempio mensilmente o trimestralmente). È questo, ad esempio, il caso della ricerca e sviluppo, che richiede tempi lunghi per apprezzare i risultati di un progetto.
Ecco allora che il controllo di gestione misura un surrogato dei risultati, che può essere lo stato di avanzamento di un progetto (e così controlla i processi), o addirittura deve limitare il suo monitoraggio alle risorse impiegate (quanto si è speso per quel progetto: questo non dice se i soldi sono spesi bene, ma è certo che se non si fosse speso niente i presupposti per risultati apprezzabili sarebbero pari a zero).