Um Ordnung in die Vielfalt unterschiedlichster Change-Vorhaben zu bringen, sind zwei Gesichtspunkte besonders wichtig, weil sie es möglich machen, die emotionale Dynamik eines bevorstehenden Change-Projekts gut abzuschätzen und zu prognostizieren: Zum einen die Frage, wie bedrohlich die angestrebten Veränderungen für die betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte sind - oder genauer: als wie bedrohlich sie von ihnen empfunden werden. Zum anderen spielt eine entscheidende Rolle, ob und in welchem Umfang das Change-Vorhaben den Adressaten Einstellungs- und Verhaltensänderungen abverlangt. Je bedrohlicher die Veränderungen aus Sicht der Betroffenen (!) sind, desto mehr ist das Klima von Ängsten und Sicherungstendenzen geprägt. Je geringer die Bedrohlichkeit ist, desto größer die Bandbreite der Reaktionen - von Neugier und Begeisterung über taktische Reaktionen bis hin zu ausgeprägtem Desinteresse. Und je mehr das Change-Vorhaben den Adressaten Einstellungs- und Verhaltensänderungen abverlangt, desto ausgeprägter wird die spontane Gegenwehr gegen Eingriffe in die eigenen Handlungsspielräume sein - und desto mehr geht es entsprechend darum, die Unterstützung und aktive Mitwirkung der Adressaten zu gewinnen, aber auch durch konsequentes Nachhalten deutlich zu machen, dass die Forderung nach Veränderungen ernst gemeint ist. Umgekehrt sind Veränderungen der Strukturen kaum auf die Akzeptanz der Betroffenen angewiesen: Gleich ob es eine Reorganisation ist oder eine Übernahme oder auch 'nur' die Einführung eines neuen IT-Systems, solche Veränderungen schaffen Fakten, denen man sich kaum entziehen kann, gleich ob sie einem gefallen oder nicht. Wenn man diese beiden Dimensionen zu den Achsen eines Diagramms macht, entsteht unsere Typologie der Change-Prozesse, die eine gute Prognose des emotionalen Klimas ermöglicht, in dem sich das jeweilige Vorhaben abspielen wird.