Nogle mennesker hævder, at Agile ikke har plads til projektlederens rolle. Det er dog en hård påstand, og det svarer lidt til, at en person, der lige er fyldt 18 år, siger til sine forældre: "Jeg har ikke længere brug for en forælder".
Projektlederens rolle var fast etableret før Agile-bevægelsen, hovedsagelig fordi arbejdet med software normalt var organiseret som et projekt: dvs. en klump arbejde, der var budgetteret og planlagt, og hvor kravene var defineret på forhånd.
I dag betragtes software bedst som en levende ting: Når man først har skabt det, skal man blive ved med at udvikle det. Derfor er den opfattelse, at man skaber det og derefter vedligeholder det, og at man foreslår et projekt, hvis man har brug for at ændre det, for langsom og besværlig. I stedet er man nødt til at indbygge produktets udvikling i sin proces for at skabe og vedligeholde det.
Det er ligesom med de fleste levende væsener. De fleste væsener fødes ikke og forbliver derefter de samme, men gennemgår på et tidspunkt en metamorfose og ændrer sig til en ny tilstand. Nogle gør det, men de fleste bliver født og fortsætter derefter med at udvikle sig og ændre sig løbende gennem hele deres liv. Sådan er det med software i dag - eller sådan skal det være for at kunne holde trit med markedets krav i dag, for slet ikke at tale om at være på forkant med markedet.
"Projekt"-konstruktionen er baseret på en model for virksomhedsfinansiering, hvor en organisation befinder sig i en stabil tilstand, og man foreslår derefter et "projekt" og en tilhørende ROI-analyse - normalt gennem en årlig planlægningscyklus - som vil ændre organisationen til en ny tilstand. Denne tunge og langsommelige tilgang er en forældet model. I dag skal forandringerne være kontinuerlige. Konstruktionen "projekt" bør være forbeholdt ting, der har brug for et usædvanligt løft - en "engangsændring" - men de fleste ting kræver løbende ændringer, så de fleste ting bør ikke finansieres som projekter.
En bedre måde at betragte automatiserede forretningssystemer på er som produkter: ting, der omfatter en kapacitet, som har en livscyklus, og som løbende forbedres.
Hvis de fleste forretningsinitiativer ikke finansieres og forvaltes som projekter, er der mindre behov for projektledere, men der er stadig brug for projektledere med de nødvendige færdigheder.
Desværre har 1990'ernes top-tunge metoder skabt et samfund af projektledere, som er uddannet i disse top-tunge metoder. Det er disse metoder, der i vid udstrækning er forældede i forbindelse med software. De fungerer stadig til andre ting som f.eks. bygningskonstruktion, men software er simpelthen for dynamisk. Software er ikke som en bygning: man kan ikke se den, man kan ikke med et enkelt blik vurdere, hvor "færdig" den er, den hænger sammen på utallige måder og ikke kun i tre dimensioner. Det er anderledes hver gang, man bygger aldrig den samme software to gange, selvom der kan være nogle krav, der gentages.
Det betyder, at processen med at bygge software ikke kan gentages, og at den derfor ikke kan styres som sådan. Det er en meget kreativ proces, og der er mange forsøg og fejl i den. Man kan ikke fuldt ud designe software på forhånd; man er nødt til at lave et foreløbigt design på højt niveau, bygge det og ændre designet, efterhånden som man opdager, at nogle elementer ikke fungerer rigtigt, indtil alt passer og fungerer til sidst. Dette er et håndværk, der skaber unikke produkter, som ikke bliver det samme igen.
En sådan indsats kræver ledelse, organisation, beslutningstagning og inspiration. Ledelsesfunktionen omfatter pr. definition alle disse ting, og derfor er der i høj grad en rolle for ledere; men det, der ikke fungerer, er en autokratisk leder, der fortæller alle, hvad de skal gøre, eller en leder, der sidder ved sit skrivebord og krydser dokumenter af. I stedet er der brug for ledelse, både fra lederne og fra andre, og den form for ledelse, der virker, er den, der tilskynder til eftertænksomhed, rationelle sokratiske diskussioner og gennemsigtig beslutningstagning. Folk har brug for en høj grad af autonomi - ikke fuldstændig autonomi, men en høj grad af autonomi. De har også brug for en masse koordinering, og lederne skal være gode lyttere og altid være opmærksomme på spørgsmål, der bliver overset.