moaminsharifi/fa-wiki-spell-checker huggingface dataset:
از شکافت ایزوتوپ‌های سنگین تر می‌توان ایزوتوپ‌های پرتوزای سبک‌تر تولید کرد. اندکی پس از کشف پدیدهٔ پرتوزایی، معلوم شد که رادیواکتیو طبیعی مانند ۲۲۶۸۸Ru (رادیوم ۲۲۶) و ۲۳۲۹۶Th (توریوم ۲۳۲) و ۲۱۰۸۴Po (پلونیوم ۲۱۰) چشمه‌های با ارزشی از ذرات α است. واکنش‌های این ذرات α، نوترون تولید می‌کرد. برای بسیاری از هسته‌های سنگین تر (A=۲۰۰) جذب نوترون به تولید چندین ایزوتوپ با اعداد جرمی، از مرتبه تقریباً نصف عدد جرمی ایزوتوپ هدف می‌انجامد.
وقتی که هستهٔ اورانیوم-۲۳۵ یک نوترون جذب کند، به صورت یک هسته ناپایدار در می‌آید، که بی‌درنگ به دو اتم کوچکتر شکسته می‌شود (پاره‌های شکافت). این فرایند همچنین با تولید دو یا سه نوترون و مقداری انرژی همراه است. نوترون‌های آزاد شده قادرند که هسته اورانیم -۲۳۵ دیگری را بمباران کرده و شکافت‌های متعددی را به وجود آورند. این شکافت منجر به واکنش هسته‌ای زنجیره‌ای خودنگهدار می‌شود. خیلی از رادیو ایزوتوپ‌ها یا رادیو نوکلیدهای مفید نظیر ید-۱۳۱، مولیبدن-۹۹، زنون-۱۳۳ و سزیم-۱۳۷ در بیشتر واکنش‌های شکافت اورانیوم-۲۳۵ حاصل می‌گردند. معمولاً برای این منظور مقادیر کمی از اورانیوم-۲۳۵ را در رآکتور قرار می‌دهند و پس از مراحلی عملیات جداسازی ایزوتوپ‌ها را انجام می‌دهند.
وجود طیف وسیعی از فلاکس نوترون در محدوده نوترون در ثانیه بر سانتیمتر مربع، دسترسی نسبی به انرژی‌های متفاوت از نوترون و قابلیت تولید رادیو ایزوتوپ‌های متنوع به‌دلیل سطح مقطع مناسب اکثر ایزوتوپ‌ها و همچنین وجود امکانات جانبی، سهولت این استفاده را میسر می‌سازد. احتمالاً ممکن است از رآکتورهای قدرت هم برای تولید برخی از رادیو ایزوتوپ‌ها با نیمه عمر طولانی، مقیاس زیاد، اکتیویته بیشتر استفاده گردد.
(پایدار) ۸۱Rb→۸۱Kr→۸۱Kr
بلوفیش ویرایشگر متن رایگان و منبع‌باز است که از آن در زمینه‌های مختلف برنامه‌نویسی و طراحی سایت‌های دینامیکی استفاده می‌کنند. سطح گسترده‌ای از زبان‌ها توسط بلوفیش پشتیبانی می‌شوند که از این جمله می‌توان به این موارد اشاره نمود: اچ‌تی‌ام‌ال، اکس‌اچ‌تی‌ام‌ال، سی‌اس‌اس، اکس‌ام‌ال، پی‌اچ‌پی، جاوا اسکریپت، جاوا، گو، والا، ایدا، دی، اس‌کیوال، پرل، کلد فیوژن، جی‌اس‌پی، پایتون، روبی و شل. بلوفیش برای چندین سیتم‌عامل مختلف طراحی شده و می‌تواند بر روی لینوکس، ویندوز، سولاریس یا مک‌اواس‌اکس نصب شود
بلوفیش نسبت به سایر نرم‌افزارهای هم‌نوع، بسیار سبک و از جهت یادگیری بسیار ساده است. همچنین از طریق سی/جی‌تی‌کی+ توسعه داده شده و قابلیت هم‌گام‌سازی با گنوم را هم دارد.
بلوفیش در سال ۱۹۹۷ و با هدف ارائه کمک به افراد متخصص طراحی وب، در لینوکس، توسط «کریس مازوک» و «اولیور سسینک» طراحی و ساخته شد. از آن زمان تاکنون توسعه و گسترش بلوفیش توسط گروهای مختلف برنامه‌نویسی، تحت رهبری اولیور سسینک ادامه دارد. این پروژه نام‌های مختلفی در ابتدا داشت. اولین نامی که انتخاب شد، "تی‌اچ‌تی‌ام‌ال ادیتور" بود که بخاطر سخت بودنش کنار گذاشته شد. نام بعدی را "پروسایت" گذاشتند اما بخاطر اینکه نرم‌افزار آن‌ها با شرکت‌های کامپیوتری هم‌نام اشتباه گرفته نشود این نام نیز تغییر کرد و در نهایت به بلوفیش (ماهی آبی) تغییر نام پیدا کرد.
یک بیان نقیضی، تناقض ظاهری، ناسازه‌گویی یا استعارهٔ عنادیه ( (از ریشهٔ یونانیِ ὀξύμωρον؛ به معنای تحت‌اللفظیِ «عاقلِ مجنون») نوعی طرز بیان نقیضی است که گوینده در آن، عناصرِ ظاهراً متناقض را کنار هم می‌گذارد (به‌ هر روی در لفظ متناقض نیست). تناقض‌های ظاهری در زمینه‌های متفاوتی بروز می‌کنند.
باربارا براندن (۱۴ مهٔ ۱۹۲۹–۱۱ دسامبر ۲۰۱۳) با نام اصلی باربارا وایدمن نویسنده کانادایی بود. شوهر سابق وی ناتانیل براندن روان‌درمانگر و نویسنده‌ای کانادایی-آمریکایی بود.
در نظریه بازی‌ها، بازی‌های هماهنگی گروهی از بازی‌های با استراتژی خالص چند نفرهٔ تعادل نش است که در آن، بازیکنان استراتژی‌های یکسان یا متناظر انتخاب می‌کنند. بازی‌های هماهنگی، شکل‌گرفتهٔ ایدهٔ مسئلهٔ هماهنگی است که در علوم اجتماعی، از جمله اقتصاد، گسترش یافته‌است و به معنی موقعیت‌هایی است که در آن همهٔ شرکت‌کنندگان می‌توانند منافع مشترک را تشخیص دهند، اما این کار تنها با تصمیم‌گیری دوبه‌دو سازگار صورت می‌گیرد. یک درخواست مشترک، انتخاب استانداردهای تکنولوژیکی است.
به عنوان یک مثال کلاسیک از بازی هماهنگی، بازی دو نفره-دو استراتژی که با ماتریس هزینه در سمت چپ نشان داده شده را در نظر بگیرید.
اگر این بازی، یک بازی هماهنگی باشد، پس نابرابری‌های زیر را برای نتیجه‌های نگه‌داشته شده برای بازیکن ۱(ردیف‌ها) در نظر بگیرید: {A>B و D>C} و برای بازیکن ۲ (ستون‌ها) {a>cو d>b}. در این بازی، خانه‌های استراتژیِ {چپ، بالا} و {راست، پایین}، تعادل نش خالص هستند. این وضعیت می‌تواند برای بیشتر از دو استراتژی (استراتژی‌هایی که معمولاً طبقه‌بندی شده‌اند تا تعادل نش از چپ-بالا به صورت مورب به راست-پایین برسد) و همچنین بیش از دو بازیکن گسترش یابد.
یک مورد نمونه برای بازی هماهنگی، انتخاب جهت‌های جاده است به‌طوری‌که هنگام راندن در جاده، زندگی خود را نجات دهند. در یک مثال ساده، تصور کنید که دو راننده در یک جاده خاکی باریک همدیگر را ملاقات می‌کنند. هر دو مجبورند که برای جلوگیری از برخورد، منحرف شوند. اگر هر دو مانور انحراف مشابه‌ای را اجرا کنند، می‌توانند که از کنار یکدیگر عبور کنند، اما اگر مانورهای مختلف را اجرا کنند، برخورد خواهند کرد. در ماتریس هزینهٔ شکل دو، عبور موفق با یک نتیجهٔ ۱۰ و برخورد با نتیجهٔ ۰ مشخص شده‌است.
در این مورد، دو حالت تعادل نش خالص وجود دارد: یا هر دو به سمت چپ منحرف می‌شوند یا به راست. در این مثال، اینکه بازیکنان کدام سمت (چپ یا راست) را بر می‌گزینند، هیچ اهمیتی ندارد، تا زمانی که هر دو سمتی یکسان را انتخاب کنند پس هردو راه‌حل، کارایی پارتو می‌باشد. این برای تمامی بازی‌های هماهنگی درست نیست، مانند بازی هماهنگی خالص شکل ۳. هماهنگی خالص (یا علایق مشترک) بازی‌ای است که بازیکنان هردو پیامد تعادل نش یکسانی را ترجیح می‌دهند؛ در اینجا هر دو بازیکن مهمانی را به ماندن در خانه برای تماشای تلویزیون ترجیح می‌دهند. پارتوی پیامد {مهمانی، مهمانی} پیامد {خانه، خانه} را شکست می‌دهد، همان طوری که هر دو پارتوی گفته شده، دو پیامد {خانه، مهمانی} و {مهمانی، خانه} را شکست می‌دهد.
نوعی دیگر از بازی هماهنگی که مبارزهٔ دو جنس (یا هماهنگی منافع متضاد) نامیده می‌شود، در شکل ۴ نشان داده شده‌است. در این بازی، هر دو بازیکن ترجیح می‌دهند که پس از تنها شدن، در یک فعالیت یکسان درگیر شوند، اما ترجیحات آن‌ها با اینکه در چه فعالیتی باید درگیر شوند، فرق می‌کند. بازیکن اول ترجیح می‌دهد که هردو به مهمانی بروند، درصورتی‌که که بازیکن دو ترجیح می‌دهد که هر دو در خانه بمانند.
در نهایت، بازی شکار گوزن، در شکل ۵ نشان می‌دهد، موقعیتی که هر دو بازیکن (شکارچی) می‌توانند نفع ببرند، اگر همکاری کنند (شکار گوزن) با این حال، همکاری ممکن است شکست بخورد، زیرا هر شکارچی یک جایگزین دارد که مطمئن‌تر است، به خاطر اینکه به همکاری برای موفقیت (شکار خرگوش) نیاز ندارد. این مثال ِ تضاد بالقوه، بین اطمینان و همکاری اجتماعی، در ابتدا بر اساس نظریات ژان-ژاک روسو بوده‌است.
بازی‌های هماهنگی همچنین تعادل نش همراه با استراتژی‌ترکیبی دارند. در مسئلهٔ بازی هماهنگی بالا، یک تعادل نش ترکیبی با احتمال p یعنی (d-b)/(a+d-b-c) برای بازی کردن به بالا و با احتمال برای بازی کردن به پایین برای بازیکن ۱ داده شده‌است؛ همچنین برای بازیکن ۲، احتمال q یعنی (D-C)/(A+D-B-C) برای بازی کردن به چپ و احتمال برای بازی کردن به راست داده شده‌است. با توجه به اینکه d>b و d-bB و C>D } باشند. {پایین، چپ} و {بالا، راست} دو حالت تعادل نش خالص هستند. مسئلهٔ جوجه، همچنین نیاز به A>C دارد، بنابراین یک تغییر از {بالا، چپ} به {بالا، راست}، هزینهٔ بازیکن دوم را بهبود می‌بخشد؛ اما هزینهٔ بازیکن یک را کاهش می‌دهد، هرچند منجر به ناسازگاری می‌شود. این، راه‌اندازی ِ بازی هماهنگی استاندارد را پاسخ می‌دهد، وقتی‌که در آن تمام تغییرات یک طرفه در یک استراتژی منجر به منافع یا ضرر مشترک می‌شود.
مفهوم بازی ضد هماهنگی به وضعیت چند بازیکن تعمیم یافته‌است. یک بازی شلوغی، به معنی یک بازی است که هزینه هر بازیکن با توجه به تعداد بازیکنانی که همان استراتژی را انتخاب می‌کنند، افزایش پیدا نمی‌کند (برای مثال یک بازی با اثرات جانبی منفی شبکه‌ای.) برای نمونه، راننده‌ای که مسیری از سان فرانسیسکو به سن‌خوزه را از دو راه مختلف می‌رود؛ در حالیکه راه اول کوتاه تر است، راه دوم خوش منظره‌تر می‌باشد؛ بنابراین، راننده می‌تواند اولویت‌های مختلفی را بین دو جریان ترافیک مستقل، داشته باشد؛ اما هر ماشین اضافه شده بر روی هر مسیر، به آرامی زمان رانندگی روی مسیر را افزایش می‌دهد؛ بنابراین ترافیک اضافه باعث ایجاد اثرات جانبی منفی شبکه‌ای می‌شود و حتی ممکن است رانندگان منظره پسند، مسیر اول را انتخاب کنند، اگر مسیر دوم خیلی شلوغ شود!
یک بازی ازدحامی نوعی از بازی شلوغی در شبکه هاست. بازی اقلیت، یک نوع بازی است که تنها هدف برای همهٔ بازیکنان این است که عضو کوچکتر دو گروه باشند. یک مثال شناخته شده از بازی اقلیت، مسئلهٔ ال-فارول-بار است که توسط برایان آرتور مطرح شد.
یک فرم پیوندی (دوگانه) از بازی هماهنگی و ضد هماهنگی، بازی غیر هماهنگی است؛ وقتی‌که انگیزهٔ یک بازیکن، هماهنگ‌کردن است، در حالیکه بازیکن دیگر برای پرهیز از آن تلاش‌کند. بازی‌های غیر هماهنگی، نش تعادلی خالص ندارند. در شکل۱، انتخاب هزینه‌ها برای اینکه{A>B و C>D} در حالی‌که {b>a و c>d}منجر به خلق بازی غیرهماهنگی می‌شود. در هر چهار حالت ممکن، بازیکن یک یا دو، با تعویض استراتژی خود، وضع بهتری خواهند داشت؛ بنابراین فقط تعادل نش، ترکیبی است. مثال متعارف از بازی غیرهماهنگی بازی سکه‌های مطابق است.
تحقیق ارج‌گزار
همان‌طور که بوشه[۱] (۲۰۱۳) می‌گوید: «تحقیق ارج‌گزار روشی است برای مطالعه و تغییر سیستم‌های اجتماعی، اعم از گروه‌ها، سازمان‌ها و جوامع که از یک مطالعهٔ جمعی به‌منظور دست‌یابی به بهترین نظمی که امکان تصور شدنش وجود دارد. این روش به‌وسیلهٔ طراحی جمعی از یک آیندهٔ موردعلاقه که اقناع‌کننده است و بنابراین نیاز به تشویق، اجبار و متقاعد ساختن برای اتفاق افتادن تغییرات برنامه‌ریزی‌شده ندارد، دنبال می‌شود.»
این مفهوم از اواسط ۱۹۸۰، در ابتدا به‌وسیلهٔ دانشجویان و دانشکدهٔ واحد رفتار سازمانی در دانشگاه کیس وسترن ریزرو توسعه و گسترش یافت و رشتهٔ توسعه سازمان را به‌طور بنیادین تغییر داد و منادی رشتهٔ مطالعات سازمانی اثباتی و جنبش قدرت بنیاد در مدیریت آمریکایی بود.
مقالهٔ بنیادی ۱۹۸۷ دیوید کوپرریدر و سورش اسریواستوا دربارهٔ این موضوع بحث می‌کند که استفاده بیش از اندازه از روش حل مسئله، از توانایی مدیران و پژوهشگران برای بهره بردن از نظریه‌های جدید و مدل‌های سازماندهی‌کردن کاسته‌است. [۲] با بکار بستن یک روش ساختارگرای اجتماعی، که معتقد است سازمان‌ها به‌وسیلهٔ گفتگوها به‌وجود می‌آیند، باقی می‌مانند و تغییر می‌کنند، آن‌ها به این واقعیت اشاره کردند؛ که روش‌های ما برای سازماندهی تنها به‌وسیلهٔ تصورات مردم و توافق‌های میان آنان محدود می‌شوند. [۳] تاریخ تحقیق ارجگزار توسط گرواس بوشه در مقاله‌ای دربارهٔ تحقیق ارجگزار در سال ۲۰۱۲ توصیف شده‌است.
آشکار شدن موفقیت روش تحقیق ارجگزار در GTE در میانهٔ دههٔ نود منجر به تماس‌هایی با کوپر ریدر برای انتشار یک کتاب راهنما به نام «چگونه» شد؛ که در آن او دربارهٔ چیزی که سال‌ها بر آن اصرار کرده بود؛ یعنی درخواست از مردم برای تمرکز بر تئوری و خلاقیت داشتن در برخورد با روش‌ها سخن گفته بود. در نتیجهٔ کار کوپر رویکردهای متفاوت بسیاری به تحقیق ارجگزار در سراسر جهان رشد کردند.
روش تحقیق ارجگزار بر این فرض مبتنی است که سوال‌هایی که ما می‌پرسیم، تمایل دارند که توجه ما را به مسیر خاصی متمرکز کنند. برخی از روش‌هایی که در پی برآورده و ارزیابی کردن یک موقعیت و سپس ارائهٔ راه حل برای آن هستند، بر مدل ناکاراندی استوار هستند. برخی دیگر از رویکردها هم چنین سوال‌هایی را می‌پرسند: مشکلات کدام هستند؟ چه چیزی اشتباه است؟ چه چیزی به تعمیر و اصلاح نیاز دارد.
به جای این پرسش که چه چیزی اشباه است؟ برخی روش‌های دیگر پرسش را درلفافه‌ای از اصطلاحات چالش‌برانگیز می‌پوشانند. رویکرد تحقیق ارجگزار استدلال می‌کند که این شیوهٔ برخورد نیز بنیان‌های ناکارامدی را در درون خود نگاه می‌دارد. تفکری که پشت این سؤال است این است که چیزهای اشتباهی وجود دارند، یا اینکه چیزهایی به تعمیر و اصلاح نیاز دارند. [۴]
در سال ۱۹۹۰ دیوید کوپرایدر و دایانا ویتنی مقاله‌ای را منتشر کردند که در آن پنج اصل کلی تحقیق ارجگزار ترسیم شده بود. اصولی که تبدیل به مدل استانداردی برای استفاده محققین و پزشکان شد. [۵] توضیح زیر از دائرةالمعارف تئوری مدیریت سیج (Sage) گرفته شده‌است: [۱]
۱) اصل ساختارگرا: پیشنهاد می‌کند که؛ آنچه ما به درستی آن معتقدیم، تعیین کنندهٔ کاری است که ما انجام می‌دهیم و اندیشه و عمل در روابط شان است که پدیدار می‌شوند. مردم به وسیلهٔ زبان و گفتمان تعاملات روزمرهٔ خود، سازمان‌هایی را که در آن مستقر هستند بازتولید می‌کنند. هدف تحقیق ارجگزار تشویق ایده‌های جدید و داستان‌ها وتصاویر است که امکان‌های تازه‌ای را برای کنش تولید کنند.
۲) اصل همزمانی: پیشنهاد می‌کند که؛ همینکه ما وارد تحقیق در سیستم‌های انسانی می‌شویم، در عین حال این سیستم‌ها را تغییر نیز می‌دهیم و بذرهای تغییر، یعنی چیزهایی که مردم دربارهٔ آن فکر می‌کنند و حرف می‌زنند، چیزهایی که آن‌ها جستجو می‌کنند و یادمی‌گیرند، در واقع به‌طور تلویحی در اولین پرسش‌ها وجود دارند. پرسش‌ها هیچ‌گاه بدیهی و طبیعی نیستند، آن‌ها سرنوشت سازند و سیستم‌های اجتماعی در مسیر پرسش‌هایی حرکت می‌کنند که به اصرار و با حرارت در آن جوامع مورد بحث قرار می‌گیرند.
۳) اصل شاعرانه: پیشنهاد می‌کند که زندگی سازمانی در داستان‌هایی که مردم هر روزه برای هم تعریف می‌کنند بیان می‌شود، داستان یک سازمان به‌طور مداوم به وسیلهٔ مردم بازآفرینی می‌شود. واژه‌ها و موضوعاتی که برای تحقیق انتخاب می‌شوند، تأثیری ورای خود کلمات دارند. آن‌ها احساسات، فهم‌ها و جهان‌های معنا را احضار کرده و مورد خطاب قرار می‌دهند. در همهٔ مراحل تحقیق، تلاش‌ها باید در جهت استفاده از واژه‌هایی باشد که در جهت زندگی بخشیدن و الهام بخشیدن به بهترین‌ها در مردم باشد.
۴) اصل پیش‌بینی: فرض می‌کند تصوری که ما از آینده داریم راهنمای کارهایی است که امروز انجام می‌دهیم. سیستم‌های انسانی پیوسته افقی از انتظارات را در مقابل خود طرح‌ریزی می‌کنند که به شکل قدرتمندی آینده را به حال می‌آورد و به مثابه یک عامل بسیج، عمل می‌کند. تحقیق ارجگزار از آفرینش هنرمندانهٔ تصویر سازی مثبت بر پایه‌های جمعی به منظور بازسازی واقعیت پیش‌بینی استفاده می‌کند.
۵) اصل مثبت: پیشنهاد می‌کند حرکت و تغییر مداوم به احساسات مثبت و پیومند اجتماعی نیاز دارد. احساساتی مانند امید، هیجان، روحیه، رفاقت و شادی باعث زیاد شدن خلاقیت، گشودگی به روی ایده‌ها و مردم جدید و انعطاف‌پذیری شناختی می‌شوند. آن‌ها همچنین ارتباطات و روابط قوی بین مردم را ترویج می‌کنند. مخصوصاً بین گروه‌هایی که در حال منازعه هستند و به تحقیق و تغییر جمعی نیاز دارند.
بعضی پژوهشگران معتقدند که تمرکز بیش از حد بر روی اختلالات می‌تواند در واقع سبب بدتر شدن آن‌ها و شکست آن‌ها در بهتر شدن شود. [۶] در مقابل تحقیق ارجگزار استدلال می‌کند وقتی که همهٔ اعضای یک سازمان به فهمیدن و ارزش قائل شدن برای ویژگی‌های مطلوب فرهنگ خودشان تشویق شوند، یک بهبود سریع در سازمان به وجود می‌آید. [۷]
روشهای مبتنی بر قدرت در ایجاد استراتژی توسعه سازمانی و اجرای تاکتیک‌های اثربخشی سازمانی مورد استفاده قرار گرفته‌اند. وجه ارجگزار نه یک تحقیق عمدتاً متکی بر مصاحبه‌هایی برای درک کیفی توانایی‌ها و استعدادهای بالقوه سازمان به وسیلهٔ جستجو کردن در تجربه و پتانسیل‌های سازمان است: هدف روشن ساختن داشته‌ها و انگیزه‌های شخصی است که قدرت آن سازمان هستند.
بوشه در سلسله مقالات پرنفوذی استدلال کرده‌است که جریان اصلی هواداران تحقیق ارجگزار توجه خود را بیش از حد بر «امر مثبت» متمرکز کرده و به اندازهٔ کافی به خلاقیت و پویایی آزاد شده به وسیلهٔ تحقیق ارجگزار توجه نکرده‌اند. ([۹][۱۰][۱۱]) در مطالعهٔ تطبیقی که در سال ۲۰۱۰ در حوزهٔ مدرسه صورت گرفت او متوجه شد که حتی در مواردی که هیچ تغییری اتفاق نیفتاده بود، شرکت کنندگان در فرایند تحقیق ارجگزار بسیار مثبت بودند.
چیزی که موقعیت‌هایی را که تغییرات تحولی را تجربه کرده‌اند متمایز می‌کرد، ایجاد ایده‌های جدیدی بود که به مردم راه‌های جدیدی را برای رصد کرد مسائل قدیمی ارائه می‌کرد. او استدلال کرد برای اینکه تغییرات تحولی اتفاق بیفتد، تحقیق ارجگزار باید مشکلاتی را رصد کند که مردم آنقدر درباره‌شان نگران هستند که می‌خواهند آن‌ها را تغییر دهند. با این وجود تحقیق ارجگزار این مسائل را نه از طریق رویکرد حل مسئله بلکه از طریق تصورهای آفریننده حل می‌کند. [۱۲]
بوشه و دکتر روان فری از دانشگاه کیس وسترن رزرو در یک ویدئوی ۹۰ دقیقه‌ای مقولات مثبت بودن و آفرینشگر بودن را در کنفرانس جهانی تحقیق ارجگزار مورد بحث قرار داده‌اند که از اینجا قابل دسترس است.
اخیرترین بررسی دانشگاهی از تحقیق ارجگزار ۱۰ پروسهٔ تغییر را که در تحقیق ارجگزار تعبیه
شده‌است توضیح می‌دهد. نقدهای اخیر و شواهد پژوهشی در اینجا قابل دسترس است.
جدول زیر که از مقالهٔ سال ۱۹۸۷ کوپریدر و سرواستوا گرفته شده، به‌طور گسترده‌ای به وسیلهٔ طرفداران تحقیق ارجگرار برای توضیح برخی از تمایزها بین تحقیق ارجگزار و رویکردهایی توسعهٔ سازمانی که بر پتانسیل‌های مثبت مبتنی نیستند، به کار رفته است.
احساس نیاز به شناسایی مشکلات وضعیت موجود قدردرانی و ارزش قائل شدن برای بهترین جنبه‌های وضعیت موجود
تجزیه و تحلیل علت‌ها تجسم آنچه که ممکن است
تجزیه و تحلیل راه حل‌های ممکن مشارکت در گفتگو دربارهٔ آنچه که باید باشد
برنامه‌ریزی برای اقدام (معالجه) نوآوری در آنچه که به وجود خواهد آمد
تحقیق ارجگزار می‌کوشد از راه‌های پرسیدن سؤال و تصور کردن آینده به منظور پرورش روابط مثبت و به فعلیت درآوردن استعدادهای موجود در افراد، سازمان‌ها و موقعیت‌های معین استفاده کند. رایج‌ترین مدل تحقیق ارجگزار از چرخه‌ای شامل چهار فرایند استفاده می‌کند، که در این موارد متمرکز می‌شود:
۱) کشف کردن: شناسایی فرایندهای سازمانی که به خوبی کار می‌کنند.
۲) رؤیا: تجسم فرایندهایی که در آینده به خوبی کار می‌کنند.
۳) طراحی: برنامه‌ریزی و اولویت بندی فرایندهایی که خوب کار خواهند کرد.
۴) گسترش: پیاده‌سازی (اجرای) طرح پیشنهاد شده. [۱۴]
هدف ساخت یا بازسازی سازمان‌ها حول ویژگی‌های مثبت و کارامد آنهاست نه تلاش برای تعمیر و اصلاح ناکارامدی‌ها. دست اندرکاران تحقیق ارجگزار می‌کوشند این مطلب را برسانند که این روش نقطهٔ مقابل رویکرد حل مسئله است.
تنوعی از روش‌ها برای اجرای تحقیق ارجگزار وجود دارد شامل مصاحبه‌های جمعی و گردهمایی بزرگ و متمایز که نشست تحقیق ارجگزار نامیده می‌شود. [۱۵] لازمهٔ هر دو رویکرد گردهم آوردن گروه‌های بزرگ و متضادی از مردم برای مطالعه و بنا کردن بهترین حالت ممکن در یک سازمان یا اجتماع است.
مدیریت منازعه
مدیریت منازعه فرایند محدود کردن جنبه‌های منفی نزاع در عین حال افزایش جنبه‌های مثبت منازعه است. هدف مدیریت منازعه بالابردن یادگیری و نتایج گروهی، از جمله اثربخشی یا عملکرد در محیط سازمانی است (Ra him, 2002, p. ۲۰۸). منازعه به‌درستی مدیریت شده می‌تواند نتایج گروهی را بهبود بخشد
سرپرستان بیش از ۲۵٪ از اوقات شان و مدیران بیش از ۱۸٪ وقت شان را بر روی منازعات میان کارمندان صرف می‌کنند. این آمار از سال ۱۹۸۰ دو برابر شده‌است. رشد پیچیدگی سازمان‌ها، استفاده از تیم‌ها و تصمیمات گروهی و جهانی شدن دلایلی برای این است (Lang, 2009, p. ۲۴۰).
مدیریت منازعه موضوعی است که شرکت‌ها و مدیران نیازمند کنارآمدن با آن هستند. منازعه به‌طور قابل توجهی بر روحیه کارکنان، گردش مالی و دعاوی حقوقی اثر می‌گذارد، که این بر رونق شرکت یا به‌طور سازنده یا مخرب اثرگذار است (Lang, 2009, p. ۲۴۰). گردش مالی می‌تواند ۲۰۰٪ هزینه‌های یک شرکت از حقوق و دستمزد سالیانه کارکنانش باشد.
در حالی که هیچ تعریف واحدی از منازعه وجود ندارد، بیشتر تعاریف شامل فاکتورهای زیر: حداقل دو گروه مستقل وجود دارد؛ گروه‌ها برخی ناسازگاری‌ها را میان خود مشاهده می‌کنند و گروه‌ها بنحوی با یکدیگر ارتباط برقرار می‌کنند (Putnam and Poole, 1987). دو مثال از تعاریف، " روندی که در آن یکطرف مشاهده می‌کند که منافع اش مخالف یا به‌طور منفی تحت تأثیر طرف دیگر است " (Wall & Callister, 1995, p. ۵۱۷) و " فرایند تعاملی در عدم سازگاری؛ اختلاف نظر یا ناهماهنگی در داخل یا بین نهادهای اجتماعی آشکار می‌شود " (Rahim, 1992, p. ۱۶) هستند.
علل مختلفی برای منازعه وجود دارد. منازعه ممکن است هنگامی رخ دهد که:
منازعه عاطفی در مقابل منازعه ماهوی
ساختار سلسله مراتب منازعه با تمایزی میان منازعه عاطفی (ارتباط نامیده می‌شود) و ماهوی (عملکرد؛ وظیفه؛ مشکل و فعالیت نامیده می‌شود) شروع می‌شود. در صورتی که کسی بتواند تمایزی بین منازعه بد و خوب ایجاد کند؛ ماهوی خوب و منازعه عاطفی بد خواهد بود. منازعه عاطفی و ماهوی بهم مرتبط هستند (De Drue and Weingart, 2003).
منازعه ماهوی شامل اختلافات میان اعضای گروه در مورد محتوای وظایف در حال انجام یا عملکرد خود است (DeChurch & Marks, ۲۰۰۱; Jehn, 1995). این نوع منازعه هنگامی رخ می‌دهد که دو یا چند نهاد اجتماعی بر روی به رسمیت شناختن یا راه حل برای مشکل کاری اختلاف نظر دارند؛ از جمله در نقطه نظرات، افکار و عقاید (Jehn, ۱۹۹۵; Rahim, 2002). میزان منازعه عاطفی با ناسازگاری‌ها یا ارتباط بین فردی رابطه مستقیمی برای دستیابی به کارکرد گروهی ندارد (Behfar, Peterson, Mannix, & Trochim, ۲۰۰۸; Amason, ۱۹۹۶; Guetzhow & Gyr, ۱۹۵۴; Jehn, ۱۹۹۲; Pinkley, ۱۹۹۰; Priem & Price, 1991).
هر دو منازعه عاطفی و ماهوی به‌طور منفی به رضایت اعضای تیم و عملکرد تیمی مرتبط هستند (De Drue and Weingart, 2003). در تناقض با این؛ ۲۰٪ (۵ از ۲۵) از مطالعات بکار رفته یک رابطه مثبت میان منازعه ماهوی و عملکرد کاری را نشان می‌دهد.
منازعه سازمانی؛ اعم از اینکه عاطفی یا ماهوی باشد؛ می‌تواند به سازمانی یا درون سازمانی تقسیم شود.
منازعه سازمانی بین دو یا چند سازمان رخ می‌دهد (Rahim, 2002)؛ برای مثال؛ زمانی که کسب و کارهای مختلف در مقابل یکدیگر به رقابت می‌پردازند.
منازعه درون سازمانی نزاع درون یک سازمان است و می‌تواند بیشتر بر اساس گستره طبقه‌بندی شود. (دپارتمان؛ کار تیمی؛ فردی و ...)
دیگر طبقه‌بندی‌ها منازعات فردی؛ درون گروهی و گروهی هستند.
منازعه بین فردی به منازعه میان دو یا چند نفر اشاره دارد (معرف گروهی که آن‌ها بخشی از آن هستند نیست). منازعه بین فردی به منازعه گروهی و درون گروهی تقیسم می‌شود. منازعه‌های شخصی درون گروهی بین اعضای همان گروه رخ می‌دهد. منازعه‌های شخصی گروهی بین گروه‌ها رخ می‌دهد (Rahim, 2002).
حل منازعه و مدیریت منازعه
حل منازعه شامل کاهش؛ حذف یا فسخ تمام اشکال و انواع منازعه است. وقتی که مردم دربارهٔ حل منازعه صحبت می‌کنند تمایل به استفاده از عباراتی مانند مذاکره؛ چانه زنی؛ میانجیگری یا داوری دارند.
تجار می‌توانند از سطوح و انواع منازعه بهره‌مند شوند. این هدف مدیریت منازعه است نه هدف حل منازعه. مدیریت منازعه حل منازعه نیست.
مدیریت منازعه پیامدهای منفی منازعه را به حداقل رسانده و پیامدهای مثبت منازعه را به هدف بهبود آموزش در یک سازمان را گسترش می‌دهد. (Rahim, 2002, p. ۲۰۸)
آموزش سازمانی مهم است. منازعه مدیریت شده مناسب یادگیری را با افزایش میزانی از سئوالات پرسیده شده افزایش می‌دهد و مردم را برای تغییر وضع موجود تشویق می‌کند (Luthans, Rubach, & Marsnik, 1995).
سبک‌های زیادی از رفتار مدیریت منازعه وجود دارند که در قرن گذشته مورد پژوهش قرار گرفته‌است. یکی از تازه‌ترین آنها؛ ماری پارکت فولت (۱۹۴۰ / ۱۹۲۶) دریافت که منازعه به وسیلهٔ افراد در سه مسیر اصلی مدیریت شده بود: سلطه؛ مصالحه و یکپارچگی. او همچنین راه‌های دیگری از دست زدن به منازعه را یافت از قبیل اجتناب و سرکوب که توسط سازمان‌ها بکار گرفته شده‌اند.
بلاک و میوتون (۱۹۶۴) برای نخستین بار یک طرح مفهومی برای طبقه‌بندی حالت‌ها (سبک‌ها) برای دست زدن به منازعه بین فردی در ۵ نوع: اجبار؛ عقب نشینی؛ یکنواختی؛ بخطر انداختن ؛و حل مشکل ارائه کردند.
در سال ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰ محققان با استفاده از اهداف طرف‌های درگیر به طبقه‌بندی سبک‌های مدیریت منازعه که در مدل هایشان شامل می‌شد پرداختند. هم توماس (۱۹۷۶) و پریت (۱۹۸۳) مدلی را بر اساس نگرانی‌های طرف‌های درگیر در منازعه مطرح کردند. ترکیبی از نگرانی طرفین برای منافعشان (بعنوان مثال ابراز وجود) و نگرانی شان برای منافع آن‌ها که در سراسر جدول (بعنوان مثال مشارکت) یک سبک مدیریت منازعه مخصوص پربازده خواهد شد. پریت این سبک‌های پربازده را (ابراز وجود کم / مشارکتی بالا)، حل مشکل (ابراز وجود بالا / مشارکتی پایین)، انفعال (ابراز وجود پایین / مشارکتی پایین) و مجادله‌ای (ابراز وجود بالا / مشارکتی پایین) نامید. پریت استدلال می‌کند که حل مسئله روشی ترجیحی است که بدنبال گزینه‌های سودمند متقابل است.
پول و کان (۲۰۰۰) یک سیستم مشابه مدیریت منازعه گروهی تأسیس کردند. در سیستم شان؛ آن‌ها مدل تهاجمی کوزان را به دو مدل زیر تقسیم کردند: یکپارچه و توزیعی.
توزیعی – در اینجا منازعه به عنوان توزیع میزان ثابتی از منابع یا پیامدهای مثبت بنظر می‌رسد که یک طرف تا پیروزی و از دست دادن دیگری بپایان خواهد رسید حتی اگر آن‌ها تعدادی امتیازات را بدست آورند.
یکپارچه – گروه‌ها با بهره‌گیری از مدل یکپارچه منازعه را به عنوان فرصتی برای یکپارچه‌سازی نگرانی‌ها و نیازهای هر دو گروه و ایجاد بهترین پیامدهای ممکن می‌بینند. این مدل تأکید زیادی نسبت به مدل توزیعی بر روی مصالحه دارد. کان و پول دریافتند که نتایج مدل یکپارچه همواره پیامدهای مرتبط کاری بهتری را نسبت به کسانی که مدل توزیعی را بکار می‌برند دارد.
مارکس و دچرچ (۲۰۰۱) در آن زمان متون موجود دربارهٔ مدیریت منازعه را مورد بررسی قرار دادند و ایجاد آنچه که ادعا کردند یک طبقه‌بندی – متا که شامل همه مدل‌های دیگر بود. آن‌ها استدلال کردند که درهمه سبک‌های دیگر دو بعد وجود دارد – فعال (که تا چه حد رفتارهای منازعه پاسخگویی و هدایت را به جای رکود و تصور نادرست ایجاد می‌کند) و توافق (که تا چه حد رفتارهای منازعه دلپذیری و آرامش را به جای ناخوشی و تصور ناخوشآیند ایجاد می‌کنند). فعالیت بالا به‌طور آشکار بحث دربارهٔ اختلاف نظر است در حالی که به‌طور کامل پس از منافعشان می‌رود. توافق بالا با تلاش برای راضی کردن همه طرف‌های درگیر مشخص می‌شود.
در مطالعه‌ای که آن‌ها برای اعتبار بخشی این تقسیم‌بندی انجام دادند؛ فعالیت تأثیر معنی داری بر روی اثرات حل منازعه ندارد اما توافق‌پذیری سبک مدیریت منازعه هر چه بود صرفنظر از پیامدها؛ در واقع تأثیر مثبتی بر چگونگی احساس گروه‌ها در مورد روش منازعه‌ای که مدیریت شده دارد.
رحیم (۲۰۰۲) اشاره کرد که توافقی میان محققان مدیریت وجود دارد که بهترین روش برای چگونگی اتخاذ تصمیم؛ ایجاد یا مدیریت کردن منازعه وجود ندارد. به همین منوال؛ به جای ایجاد یک مدل خیلی خاص از مدیریت منازعه؛ رحیم یک مدل – متا (در حد همان روشی که مارکس و دچرچ ؛۲۰۰۱؛ یک طبقه‌بندی – متا خلق کردند) برای سبک‌های منازعه بر اساس دو بعد نگرانی برای خود و نگرانی برای دیگران ایجاد کرد.
در این چارچوب پنج رویکرد مدیریتی است: یکپارچه سازی؛ وادار کردن؛ تسلط؛ اجتناب و مصالحه کردن. یکپارچه‌سازی شامل بازبودن؛ تبادل اطلاعات؛ جایگزینی و بررسی اختلاف تا مشکلات به شیوه‌ای که مورد قبول طرفین باشد حل شود. وادار کردن با تلاش برای به حداقل رساندن اختلافات و برجسته‌سازی مشترکات برای برطرف کردن نگرانی از بخش دیگر در ارتباط است. یک بخش هنگام بکارگیری سبک تسلط برای بدست آوردن همه اهداف خود پیش می‌رود؛ در نتیجه اغلب انتظارات و نیازهای بخش‌های دیگر را نادیده می‌گیرد. هنگام اجتناب یک بخش نمی‌تواند نگرانی‌های خود و همچنین نگرانی بخش دیگر را برطرف کند. در نهایت مصالحه کردن شامل دادن و گرفتن است که به موجب آن هر دو طرف از چیزهایی برای ایجاد یک تصمیم مورد توافق طرفین دست برمی دارند. (Rahim, 2002)
به‌طور کلی مدیریت منازعه می‌بایست هدفش به حداقل رساندن منازعات عاطفی در همه سطوح باشد؛ دستیابی و حفظ میزان معینی از منازعه ماهوی و بکارگیری استراتژی مدیریت منازعه مناسب به‌طور مؤثر در مورد اولین دومین اهداف را موجب شود و همچنین نگرانی‌ها و وضعیت دو طرف منازعه را مطابقت دهد (Rahim, 2002).
بمنظور اینکه استراتژی‌های مدیریت منازعه مؤثر افتند آن‌ها می‌بایست معیارهای خاصی را رعایت کنند. معیارهای پایین به خصوص نه تنها برای مدیریت منازعه بلکه همچنین برای تصمیم‌سازی در مدیریت کاربرد دارند.
نخستین گام با ارزیابی و واکنش به منازعه ارتجاعی است. دومین گام با تعیین اینکه چگونه کارمندان به تصمیم واکنش نشان می‌دهند پیشگیرانه است. مدیر تلاش می‌کند یک رویکرد تازه را استفاده (ایجاد) کند و یکبار دیگر سعی می‌کند تشخیص دهد چگونه کارمندان واکنش نشان می‌دهند. هنگامیکه مدیر احساس کرد بهترین تصمیم برای سازمان اتخاذ شده‌است و کارمندان توجیه شده‌اند آنگاه مصمم می‌شود که این یک منازعه موردی ویژه است یا اینکه باید به عنوان خط مشی نوشته شود. تمامی فرایند به عنوان یک موقعیت واکنشی آغاز می‌شود که سپس به سمت تصمیم‌گیری پیشگیرانه حرکت می‌کند. این بنیانی است برای بدست آوردن پیامدی که بهترین تناسب سازمانی را با تأکید بر برداشت از عدالت برای کارمندان دارد. جدول زیر اثر متقابل این رویه‌ها را نشان می‌دهد.
استادر و ماکوبی پنج گام برای مدیریت کردن منازعه شناسایی کردند.
۱. پیشی گرفتن – در نظر داشتن زمانی برای گردآوری اطلاعات که می‌تواند منجر به منازعه گردد.
۲. پیشگیری کردن – تدوین استراتژی‌ها قبل از اینکه منازعه رخ دهد.
۳. شناسایی – چنانچه بین فردی یا رویه‌ای است بسرعت به سمت مدیریت کردن آن حرکت کند.
۴. مدیریت کردن – بخاطر داشته باشید که مدیریت روانی است.
۵. حل و فصل – واکنش بدون سرزنش و از طریق گفتگو یاد خواهید گرفت.
کانون توجه پژوهش ملیسا تیلور مستقیماً به قابلیت‌های فردی ارتباطات مرتبط می‌شود؛ بخصوص آنکه به منازعه بین فردی اشاره می‌کند. او همچنین بیان می‌کند که منازعات می‌بایست راه حل هدایت شونده‌ای باشند که خلاق و یکپارچه هستند. آن‌ها نباید مقابله‌ای باشند و می‌بایست همچنان تداوم بخش کنترل، بکارگیری پیام‌های غیرکلامی برای دستیابی به نتیجه باشند. (Taylor, p. ۴۴۹)
مقالات رحیم؛ آنتونیونی و سنیکا ۲۰۰۱ با دو نوع از رهبران سرو کار دارند. رهبرانی که برای خودشان نگرانی دارند و آن‌هایی که برای دیگران نگرانی دارند. (Rahim, Antonioni & Psenicka, 2001, p. ۱۹۵)
همچنین آن‌ها سبک مدیریت منازعه را درجه بندی کردند.
۱. یکپارچگی شامل گشایش؛ ایجاد گفتگو و بررسی تفاوت‌ها برای انتخاب یک راه حل اثرگذار برای هر دو گروه. این سبک به‌طور مثبت با پیامدهای سازمانی و فردی در ارتباط است. (Rahim et al. , p. ۱۹۷)
۲. آماده بخدمت برای یافتن منافع یکسان بخش‌ها تلاش می‌کند در حالیکه برای به حداقل رساندن احساس واقعی منازعه برای رضایت دیگر بخش‌ها تلاش می‌کند.
۳. سلطه مدیریتی قهری است که نیروهای خود را دارد.
۴. اجتناب گزینی نادیده گرفتن مشکل بامید از بین رفتن آن است.
۵. مصالحه مدیریتی است که حاضر به سازش است و کارمند امتیازاتی را برای توافق متقابل بدست می‌آورد. (Rahim et al. , p. ۱۹۶)
سبک‌های سلطه و اجتناب در مدیریت بدون اثر فرض می‌شوند. جدول زیر تعامل بین سبک‌ها را نشان می‌دهد. (Rahim et al. , p. ۱۹۶)
توجه ویژه‌ای می‌بایست به مدیریت منازعه بین دو بخشی از فرهنگ‌های خاص پرداخته شود. به‌علاوه به منابع روزانه منازعه؛ سوء تفاهم‌ها و از این نتیجه معکوس؛ شبه منازعات به وجود می‌آیند که اعضای یک فرهنگ قادر به فهم تفاوت‌های مشخص فرهنگی در شیوه‌های ارتباطی؛ سنت‌ها و فرایند فکری نیستند (Borisoff & Victor, 1989).
در واقع در حال حاضر در متون تحقیقاتی تجاری مشاهده شده‌است. رنر (۲۰۰۷) چندین ماجرا را بازگو کرد که مدیران از کشورهای توسعه یافته به کشورهای کمتر پیشرفته برای حل منازعات درود شرکت‌ها منتقل شده‌اند و با موفقیت کمی بعلت شکست شان به دلیل عدم انطباق با سبک‌های مدیریت منازعه فرهنگ محلی مواجه شدند.
بعنوان مثال؛ در مطالعه کوزان که در بالا ذکر شد؛ او اشاره داشت که فرهنگ‌های آسیایی به مراتب بیشتر احتمال بکارگیری یک مدل هماهنگی از مدیریت منازعه را دارند. چنانچه یک بخش یک مدل هماهنگ را عملیاتی کند و با بخشی که یک مدل متضاد را بکار می‌گیرد؛ سوء تفاهم‌ها بالا و فراتر از آن تولید شده توسط منازعه خودش به وجود خواهد آمد.
مدیریت منازعه بین‌المللی و مسائل فرهنگی مرتبط با این، یکی از حوزه‌های اصلی پژوهش در این زمینه در آن زمان است، به عنوان پژوهش موجود برای مقابله با هر تماس رو به افزایش رخ داده بین نهادهای بین‌المللی است.
کاربرد آموزش عالی
تنها ۱۴ درصد از دانشگاه‌های تحقیقاتی دوره‌های اجباری در این موضوع را گزارش داده‌اند و بیش از ۲۵ درصد مدیریت روزانه در مواجه با منازعه صرف می‌کند. آموزش و پرورش نیازمند تجدید نظر در اهمیت این موضوع است. اسناد ارائه شده بر توانمندسازی دانش آموزان برای مواجه با مدیریت منازعه تأکید دارند. (Lang, p. ۲۴۰)
ارائه آموزش مدیریت منازعه در مقطع کارشناسی برنامه‌های تجاری می‌تواند به رشد هوش عاطفی مدیران آینده کمک کند. بهبود هوش عاطفی نشان داد که بیشتر احتمال داشت کارکنان مهارت‌های حل مشکل به جای تلاش برای چانه زنی را بکار بندند. (Lang, p. ۲۴۱)
دانشجویان به مجموعه مهارت‌های اجتماعی نیاز دارند. مهارت‌های ارتباطی خوب به مدیران برای بانجام رساندن منازعات و تمرکز بر موقعیت‌های بین فردی امکان می‌دهد. به جای تمرکز بر منازعه به عنوان یک مشکل رفتاری تمرکز بر ارتباط آنهاست. (Myers & Larson, 2005, p. ۳۰۷)
با فهم درست از ارتباطات مورد نیاز؛ دانشجویان استعداد مورد نیاز را برای تمایز بین ماهیت و انواع منازعه کسب خواهند کرد. همچنین این مهارت‌ها می‌آموزند که منازعه رویه‌ای و ارتباطی نیازمند درجه بالایی از حل مستقیم و بی واسطه است. چنانچه به این دو منازعه بسرعت پرداخته نشود کارکنان ناراضی یا عملکرد پایینی خواهند داشت. (Myers & Larson, p. ۳۱۳)
همچنین این مسئولیت شرکت‌ها برای واکنش نشان دادن است. یکی از گزینه‌ها شناسایی مهارت‌های مورد نیاز در خانه است اما چنانچه مهارت‌ها برای ایجاد بیطرفی در محیط کار باشد در حال حاضر وجود ندارد؛ بهتر این است یک کمک سازمانی بیرونی داشت. این را " مراکز ارزیابی توسعه " نامیده‌اند.
با توجه به راپ؛ بالدوین و باشور این سازمان‌ها " به معنای عمومی برای ارائه مربیگری؛ بازخورد و فرصت‌های یادگیری تجربی تبدیل شده‌اند " (Rupp, Baldwin & Bashshur, 2006, p. ۱۴۵) تمرکز اصلی شان عدالت و چگونگی تأثیر بر عملکرد و رفتار کارکنان است.
این سازمان‌ها شایستگی‌ها و آنچه آن‌ها معنا می‌کنند آموزش می‌دهند. (Rupp et al. , p. ۱۴۶) دانشجویان سپس در شبیه‌سازی‌ها مشارکت می‌کنند. ناظران متعددی ارزیابی و ثبت می‌کنند چه مهارت‌هایی مورد استفاده قرار می‌گیرند و سپس بازگشت این بازخورد به شرکت کنندگان. پس از این ارزیابی سپس مشارکت کنندگان به مجموعه دیگری از شبیه‌سازی‌ها برای استفاده مهارت‌های آموخته شده توجه داده می‌شوند. یکبار دیگر آن‌ها بازخوردهای بیشتری از ناظران را به امید اینکه آموزش توانایی کاربرد در محیط کاری شان دارد دریافت می‌کنند.
بازخورد از شرکت کنندگان دقیق؛ به‌شکل رفتاری خاص و کیفیت بالا دریافت می‌شود. این برای شرکت کنندگان جهت آموزش چگونگی تغییر رفتاری شان لازم است. (Rupp et al. , p. ۱۴۶) در این راستا؛ این مهم است که شرکت کنندگان زمانی را برای توجه بخود آنگونه که امکان رخ دادن یادگیری است اختصاص دهند.
هنگامی که برنامه سنجش استفاده می‌شود؛ طرح‌های عملی بر اساس داده‌های کیفی و کمی امکان توسعه دارند. (Rupp et al. , p. ۱۵۹)
وقتی که منازعه شخصی به سرخوردگی و از دست دادن بهره‌وری منجر شود مشاوره ممکن است پادزهر مفیدی باشد. هرچند که سازمان‌های کمی می‌توانند از نعمت دارا بودن مشاوران حرفه‌ای برای پرسنل، ارائه برخی آموزش‌ها برخوردار شوند، مدیران امکان توانایی برای انجام این عمل را دارند. مشاوره غیر دستوری یا " شنیدن با درک " کمی بیش از شنونده خوب بودن هست – چیزی که هر مدیر باید باشد.
گاهی اوقات فرایند ساده برای تخلیه احساسات شخص توانایی دارد – یعنی؛ ابراز کردن آن‌ها برای شنونده فهیم و نگران برای زدودن ناامیدی و ایجاد امکان برای فرد ناامید جهت پیشرفت یک چهارچوب حل – مشکل ذهن؛ بهتر قادر به کنار آمدن با یک مشکل شخصی است که به‌طور نامطلوب تحت تأثیر کارش است. روش غیر دستوری یک راه مؤثر برای مدیران جهت مواجه با ناامیدی همکاران و زیردستان است.
راه‌های تشخیصی و مستقیم دیگری وجود دارند که امکان دارد در شرایط مناسب مورد استفاده قرار گیرد. قدرت زیاد روش غیر دستوری (اساس مشاوره غیر دستوری درمان مشتری محور کارل روجرز است) در اینحال نهفته در سادگی آن؛ اثربخشی خودش؛ و واقعیت اینست که عمداً مدیر- مشاور تشخیص و معنا ردن مشکلات عاطفی اجتناب می‌ورزد؛ که برای یادگیری روانی خاص نامیده خواهد شد. هیچکس تاکنون با گوش دادن غمگینانه و فهیمانه آسیب ندیده است. در مقابل این روش تعداد زیادی از مردم را برای مقابله با مشکلاتی که دخالت کرده با اثرگذاری بر شغل کمک کرده‌است.
Alper, S. , Tjosvold, D. , & Law, K. S. (۲۰۰۰) Conflict management, efficacy, and performance in organizational teams. Personnel Psychology, 53, ۶۲۵-۶۴۲.
Amason, A. C. (۱۹۹۶). Distinguishing the effects of functional and dysfunctional conflict on strategic decision making: Resolving a paradox for top management teams. Academy of Management Journal, 39, ۱۲۳-۱
Baron, R. A. (۱۹۹۷). Positive effects of conflict: Insights from social cognition. In C. K. W. DeDreu & E. Van de Vliert (Eds.), Using conflict in organizations (pp.  ۱۷۷–۱۹۱). London: Sage.
Batcheldor, M. (۲۰۰۰) The Elusive Intangible Intelligence: Conflict Management and Emotional Intelligence in the Workplace. The Western Scholar, Fall, ۷-۹
Behfar, K. J. , Peterson, R. S. , Mannis, E. A. , & Trochim, W. M. K. (۲۰۰۸). The critical role of conflict resolution in teams: A close look at the links between conflict type, conflict management strategies, and team outcomes. Journal of Applied Psychology, 93, ۱۷۰-۱۸۸.
Blake, R. R. , & Mouton, J. S. (۱۹۶۴). The managerial grid. Houston, TX: Gulf.
Bodtker, A. M. , & Jameson, J. K. (۲۰۰۱) Emotion in conflict formation and its transformation: Application to organizational conflict management. The International Journal of Conflict Management, 3, ۲۵۹-۲۷۵.
Borisoff, D. , & Victor, D. A. (۱۹۸۹). Conflict management: A communication skills approach. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
De Dreu, C. K. W. & Weingart, L. R. (۲۰۰۳) Task versus relationship conflict, team performance, and team member satisfaction: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 4, ۷۴۱-۷۴۹.
DeChurch, L. A, & Marks, M. A. (۲۰۰۱) Maximizing the benefits of task conflict: The role of conflict management. The International Journal of Conflict Management, 12, ۴-۲۲.
Follett, M. P. (۱۹۴۰). Constructive conflict. In H. C. Metcalf & L. Urwick (Eds.), Dynamic administration: The collected papers of Mary Parker Follett (pp.  ۳۰–۴۹). New York: Harper & Row. (originally published 1926).
Guetzkow, H. , & Gyr, J. (۱۹۵۴). An analysis of conflict in decision-making groups. Hitman Relations, 7, ۳۶۷-۳۸۱.
Jehn, K. A. (۱۹۹۵). A multimethod examination of the benefits and determinants of intragroup conflict. Administrative Science Quarterly, 40, ۲۵۶-۲۸۲.
Jehn, K. A. (۱۹۹۷). A qualitative analysis of conflict types and dimensions of organizational groups. Administrative Science Quarterly, 42, ۵۳۰-۵۵۷.
Jehn, K. A. , Northcraft, G. B. , & Neale, M. A. (۱۹۹۹). Why differences make a difference: A field study of diversity, conflict, and performance in workgroups. Administrative Science Quarterly, 44, ۷۴۱-۷۶۳.
Kozan, M. K. (۱۹۹۷) Culture and conflict management: A theoretical framework. The International Journal of Conflict Management, 8, ۳۳۸-۳۶۰.
Kuhn, T. , & Poole, M. S. (۲۰۰۰). Do conflict management styles affect group decision making? Human Communication Research, 26, ۵۵۸-۵۹۰.
Luthans, F. , Rubach, M. J. , & Marsnik, P. (۱۹۹۵). Going beyond total quality: The characteristics, techniques, and measures of learning organizations. International Journal of Organizational Analysis, 3, ۲۴-۴۴.
Pinkley, R. L. (۱۹۹۰). Dimensions of conflict frame: Disputant interpretations of conflict. Journal of Applied Psychology, 75, ۱۱۷-۱۲۶.
Pruitt, D. G. (۱۹۸۳). Strategic choice in negotiation. American Behavioral Scientist, 27, ۱۶۷-۱۹۴.
Rahim, M. A. (۱۹۹۲). Managing conflict in organizations (2nd ed.). Westport, CT: Praeger.
Rahim, M. A. (۲۰۰۲) Toward a theory of managing organizational conflict. The International Journal of Conflict Management, 13, ۲۰۶-۲۳۵.
Rahim, M. A. , & Bonoma, T. V. (۱۹۷۹). Managing organizational conflict: A model for diagnosis and intervention. Psychological Reports, 44, ۱۳۲۳-۱۳۴۴.
Renner, J. (۲۰۰۷). Coaching abroad: Insights about assets. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 59, 271–285.
Ruble, T. L. , & Thomas, K. W. (۱۹۷۶). Support for a two-dimensional model for conflict behavior. Organizational Behavior and Human Performance, 16, ۱۴۳-۱۵۵.
Thomas, K. W. (۱۹۷۶). Conflict and conflict management. In M. D. Dunnette (Ed.), Handbook in industrial and organizational psychology (pp.  ۸۸۹–۹۳۵). Chicago: Rand McNally.
Van de Vliert, E. , & Kabanoff, B. (۱۹۹۰). Toward theory-based measures of conflict management. Academy of Management Journal, 33, ۱۹۹-۲۰۹.
Wall, J. A. , Jr. , & Callister, R. R. (۱۹۹۵). Conflict and its management. Journal of Management, 21, ۵۱۵-۵۵۸.
Wall, V. D. , Jr. , & Nolan, L. L. (۱۹۸۶). Perceptions of inequity, satisfaction, and conflict in task in task-oriented groups. Human Relations, 39, ۱۰۳۳-۱۰۵۲.
Fisher, N. (۲۰۱۰). A better way to manage conflict. Political Quarterly, 81(3), ۴۲۸-۴۳۰. doi:10.۱۱۱۱/j.۱۴۶۷-۹۲۳X.۲۰۱۰٫۰۲۱۰۳.x
Huo, Y. J. , Molina, L. E. , Sawahata, R. , & Deang, J. M. (۲۰۰۵). Leadership and the management of conflicts in diverse groups: Why acknowledging versus neglecting subgroup identity matters. European Journal Of Social Psychology, 35(2), ۲۳۷-۲۵۴. doi:10.100
Ishak, A. W. , & Ballard, D. I. (۲۰۱۲). Time to re-group: A typology and nested phase model for action teams. Small Group Research, 43(1), ۳-۲۹. oi:10.۱۱۷۷/۱۰۴۶۴۹۶۴۱۱۴۲۵۲۵۰
Lang, M. (۲۰۰۹). Conflict management: A gap in business education curricula. Journal Of Education For Business, 84(4), ۲۴۰-۲۴۵.
Maccoby, M. , & Scudder, T. (۲۰۱۱). Leading in the heat of conflict. T+D, 65(12), ۴۶-۵۱.
Myers, L. L. , & Larson, R. (۲۰۰۵). Preparing students for early work conflicts. Business Communication Quarterly, 68(3), ۳۰۶-۳۱۷. doi:10.۱۱۷۷/۱۰۸۰۵۶۹۹۰۵۲۷۸۹۶۷
Rahim, M. , Antonioni, D. , & Psenicka, C. (۲۰۰۱). A structureal equations model of leader power, subordinates' styles of handling conflict, and job performance. International Journal Of Conflict Management, 12(3), ۱۹۱.
Rupp, D. E. , Baldwin, A. , & Bashshur, M. (۲۰۰۶). Using developmental assessment centers to foster workplace fairness. Psychologist-Manager Journal, 9(2), ۱۴۵-۱۷۰. doi:10.۱۲۰۷/s15503461tpmj0902_۶
Schaller-Demers, D. (۲۰۰۸). Conflict: A Catalyst for Institutional Change. Journal Of Research Administration, 39(2), ۸۱-۹۰.
Taylor, M. (۲۰۱۰). Does locus of control predict young adult conflict strategies with superiors? An examination of control orientation and the organizational communication conflict instrument. North American Journal Of Psychology, 12(3), ۴۴۵-۴۵۸.
Wilson, J. (۲۰۰۴). Make conflict management successful—if not cheerful!. Accounting Today, 18(19), ۲۲-۲۷.
Zemke, R. (۱۹۸۵). The honeywell studies: How managers learn to manage. Training, 22(8), ۴۶-۵۱.
جان گالت از شخصیت‌های رمان "اطلس شورید" (۱۹۵۷) اثر آین رند است که گرچه به نام تا یک سوم انتهایی رمان شناسانده نمی‌شود، اغلب موضوع این سؤال تکراری آن که «جان گالت کیست؟» و جستجو برای کشف پاسخ آن قرار می‌گیرد.
آنجا که نقشه برملا می‌شود، معلوم می‌شود گالت یک فیلسوف و مخترع است؛ که به قدرت و عظمت ذهن بشر، و حق فرد برای استفادهٔ انحصاری از ذهنش برای خودش باور دارد. او به عنوان یک نقطه مقابل شدیداً فردگرای ساختار اجتماعی و اقتصادی جمع گرایانهٔ تصویر شده در رمان عمل می‌کند، که در آن جامعه بر عملکردهای دیوان سالارانهٔ سرکوبگرانه و فرهنگی بنا شده که معمولی بودن را به اسم برابری خواهی بنا شده که رمان آن را نتیجهٔ نهایی ایدئالیسم سوسیالیستی می‌داند.
خدمتکار خدای' یا بنده خدا که عیناً به معنی خدمتکار خدا ترجمه می‌شود، به نبرد آزادیخواهانه خشونت پرهیز در برابر فرمانروایی بریتانیا بدست پشتون‌های (همچنین به پتون، پختون یا افغان شناخته شده‌است) سرحدات شمالغربی کشور هند تعبیر می‌شود. همچنین به «سرخ‌پوش یا پیراهن قرمز» که در واقع بهسازی اجتماعی سازمان متمرکزسازی تحصیل و حذف جنگ‌های خونین که به عنوان انجمن اصلاح افغانیان شناخته شده، نامیده شده‌است. این جنبش به وسیلهٔ خان عبدالغفارخان با نام محلی باچاخان یا بادشا خان پایه‌ریزی شد[۱].
تدریجاً این حرکت سیاسی شد و به وسیلهٔ حکومت انگلیس مورد هدف قرار گرفت. در ۱۹۲۹ رهبری جنبش دستگیر و از ایالت تبعید و تعداد زیادی از اعضا نیز دستگیر شدند. در پی اتحاد حزب مسلم لیگ و کنگره ملی هند، در ۱۹۲۹ جنبش، به‌طور رسمی به عضویت حزبی کنگره درآمد. با توجه به فشار وارد آمده در سرتاسر هند، دولت بریتانیا در نهایت باچاخان را آزاد و محدودیت‌ها از حزب برداشته شد. در ۱۹۳۵ طی مصوبه‌ای به عنوان بخشی از دولت هند، برای اولین بار حق رأی دادن محدود در استان مرزی شمالغرب پیدا کرد و در انتخاب بعدی دکتر صاحب خان، برادر باچا خان به عنوان نخست‌وزیر انتخاب شد.
جنبش خدمتکار خدای (kk) به علت نقش اش در جنبش رهاسازی هندوستان در ۱۹۴۰ در برابر سرکوب دیگری قرار گرفت. در آن دوره، جنبش مواجهه با افزایش مخالفت از سوی حزب مسلم لیگ در ایالت شروع شد. با وجود اینکه کنگره‌های وابسته در انتخابات ۱۹۴۶ پیروز شدند، با افزایش اعتراضات حامیان جنبش پاکستان روبرو شد. در میان مذاکرات خروج بریتانیا از هند، حزب کنگره با تهیه تقسیم نامه هند برای مشخص کردن برگزاری رفراندم موافقت کرد که آیا NWFP ترجیح می‌دهد که بخشی از دولت هند باشد یا دولت تازه تأسیس پاکستان. درک این نکته که آن‌ها در موقعیت غیرقابل دفاع قرار داشتند و تصمیم جنبش به تحریم رفراندم، پیروزی محدودی برای رأی به پاکستان به‌شمار می‌آمد. جنبش خدمتکار خدا(KK) با واکنش شدید از سوی بخش تابعه دولت جدید پاکستان روبرو شد، که جنبش را از این کشور اخراج و فعالیت‌های جنبش ممنوع اعلام شد.
نوشتار اصلی: خان عبدالغفار خان
در ابتدای قرن بیستم، جامعه پشتون مستعمره، راکد، خشن، خسته از دشمنی، نابرابری، درگیری جناحی، همکاری اجتماعی ضعیف وسرشار از جهل بود[۲][۳]. فرصت‌های تحصیلی به‌طور اجباری محدود شده بودند. پشتون‌ها مسلمان هستند و رهبران مذهبی و ملاها با این بیان شناخته می‌شدند که اگر فرزندانتان به مدرسه بروند، به جهنم می‌روند. خان بیان داشت که هدف واقعی این تبلیغات این است که پشتون‌ها بی سواد و نافرهیخته بمانند و از این رو مردمانش با توجه به آموزش و پرورش هند، عقب افتاده‌ترین بودند[۴]. او همچنین اعلام داشت در این زمان که اسلام قرن‌ها پیش به مردمانش رسیده، پیام معنوی خود را از دست داده‌است.
با تشکیل جامعه‌ای برای اصلاح پشتون‌ها (انجمن اصلاح افغان)، این جامعه ابتدا اصلاحات اجتماعی را هدف گرفته بود و کمپین‌هایی علیه فحشا به راه انداخت. به نظر می‌رسید باچاخان به عنوان بنیان‌گذار آن، با این واقعیت که هر وقت که نیروهای بریتانیایی با یک قیام مسلحانه مواجه می‌شوند همیشه سرانجام بر شورش غلبه می‌کنند، تحت تأثیر قرار گرفته بود. به‌طور مشابه وقتی از خشونت علیه نیروهای نظامی استفاده نمی‌شود نمی‌توان چنین چیزی را گفت.
این جنبش قبل از قتل‌عام بازار قصه خوانی، (هنگامیکه تظاهرات صدها نفر از حامیان خشونت پرهیزی برگزار شد آن‌ها بدست سربازان بریتانیایی در پیشاور به آتش کشیده شد) در حد پایین آن قرار داشت در آن زمان به صورت مشروط به ائتلاف تن داد درست بعد از استقلال پاکستان در ۱۹۴۷، هنگامیکه رئیس حزب مسلم لیگ، وزیر عبدالقیوم خان جنبش را ممنوع کرد و راه اندازی سرکوب‌های وحشیانه اعضایش که اوج آن قتل‌عام بابرا شریف بود.
جنبش kk در اوجش قریب به صد هزار عضو داشت. در ابتدا جنبش بر روی اصلاح اجتماعی به عنوان وسیله‌ای برای پیشرفت و بهبود وضعیت پشتون‌ها در برابر بریتانیا متمرکز شد. غفارخان چندین جنبش اصلاحی قبلی برای تشکیل خدمتکار خدا، تأسیس انجمن اصلاح افغان در ۱۹۲۱، سازمان کشاورزان، انجمن زمین داران در ۱۹۲۷ را راه انداخت. تلاش برای گسترش آگاهی بیشتر دربارهٔ مسائل مربوط به پشتون‌ها توسط عبدالغفار خان در روزنامه پختون در می ۱۹۲۸ صورت گرفت. نهایتاً در نوامبر ۱۹۲۹ و تقریباً در سالگرد قتل‌عام بازار قصه خوانی، جنبش خدمتکار خدا شکل گرفت[۱].
نخستین کارمندان خان که از مردان جوان که از مدارسش فارغ‌التحصیل شده بودند را به سمت خود جلب کرد. آن‌ها آموزش دیده و با لباس فرم پشت سر افسران خود قرار داشتند و به روستاهای مختلف برای استخدام مراجعه می‌کردند. کارشان با پوشش ردای سفی ساده، اما رنگ سفیدی که زود چرک می‌شد آغاز شد. گروهی از مردان رداهایشان را در یک دباغخانه محلی رنگ‌آمیزی کردند و رنگ قرمز آجری را که پیشرفت پیروزمندانه او را ثابت می‌کرد و این رنگ ممتاز که از فعالیت جنبش kk بدست آمد، سرخ‌پوش یا ردای قرمز نام گرفت.
داوطلبانی که قسم خورده بودند، جوخه‌هایی با افسران فرمانده تشکیل دادند و اصول پایه انضباط نظامی را آموختند. داوطلبان پرچم مخصوص خودشان را داشتند. در ابتدا قرمز و سپس سه رنگ به انضمام نوارها؛ نی انبان و طبل‌ها. مردان یونیفرم‌های قرمز و زنان سیاه می‌پوشیدند. آن‌ها تمرین‌های نظامی، مدالها، پرچم و تمام سلسله مراتب نظامی و حتی گروه‌های نی انبان زن هم داشتند.
خان شبکه‌ای از کمیته‌ها که جرگه نامیده می‌شدند و پس از مشاوره‌های سنتی- قبیله‌ای نام‌گذاری و طراحی شدند را، تشکیل داد. روستاها در گروه‌های بزرگتری دسته‌بندی شدند، مسئولیت ناحیه گسترده کمیته‌ها، جرگه‌های ایالتی، اقتدار نهایی بود. برای اجتناب از جنگ داخلی، خان افسران دارای مرتبه را انتخاب نکرد. او سالار اعظم یا فرمانده ارشد را منصوب کرد کسی که به نوبه خود افسران زیر دست را برای خدمت منصوب می‌کرد. سایر دسته‌ها شامل ژنرال‌ها بودند و ارتش کاملاً داوطلبانه تشکیل شده بود. حتی افسرها به‌طور رایگان تجمعات عمومی را سازماندهی می‌کردند. آن‌ها تمرین‌های نظامی را در اردوگاه‌های کار انجام می‌دادند و رژه‌های طولانی به سبک نظامی به سمت تپه‌ها را صورت می‌دادند.
تحت نفوذ عبدالغفار خان، جنبش، اعتراضات غیر خشونت‌آمیز را حمایت کرد و فعالیت‌هایشان را از طریق یک بستر اسلامی توجیه کرد. خان اسلام و خشونت پرهیزی را ناسازگار با هم ندید در حالیکه جنبش ذاتاً غیر فرقه‌ای بود. در بیش از یک رویداد، زمانی هندوها و سیک‌ها در پیشاور مورد حمله قرار گرفتند، اعضا خدمتکار خدا به حفظ دارایی و زندگی آن‌ها کمک کردند.
محمد پیامبر (ص) به این جهان آمد و به ما آموخت «کسی مسلمان است که هرگز کسی را با حرفی یا کرداری نرنجاند، اما کسی که برای نفع و سعادت خلق خدا کار می‌کند، ایمان به خدا عشق به همراهان است» خان عبدالغفارخان
«هیچ چیز شگفت‌انگیز تر از این در یک انسان یا پاتان (جنگجوی افغانی) مثل من نیست که به کیش خشونت پرهیزی متعهد باشد. این کیش جدیدی نیست ۱۴۰۰ سال پیش بوسیله پیامبر (ص) که تماماً در مکه بود، دنبال شد» خان عبدالغفار خان
تعهد خدمتکار خدا
بنام خدایی که حاضر و شاهد است. من خدمتکار خدا هستم
من به ملت بدون هیچ منفعت شخصی خدمت خواهم کرد
من هیچگاه انتقام نخواهم گرفت و اعمال من برای هیچ‌کس تحمیل و باری نخواهد بود.
اعمال من غیر خشونت‌آمیز خواهد بود
من هر فداکاری که از من برای ماندن در این مسیر نیاز باشد انجام خواهم داد.
من به مردم بدون توجه به دین یا اعتقاد آن‌ها خدمت خواهم کرد.
من باید از اجناس تولید ملی خود استفاده کنم.
من نباید با هر منصبی وسوسه شوم.
در محضر خداوند من رسماً شهادت می‌دهم که:
من خدمتکار خدا هستم و خداوند نیازمند هیچ خدمتی نیست.
خدمت به خلق خدا خدمت به خداست.
بنام خدا، من قول می‌دهم که در خدمت بشریت باشم.
قول می‌دهم از خشونت و کینه جویی خودداری کنم.
من قول می‌دهم کسانی را که بر من ستم روا داشته‌اند و به من ظلم کرده‌اند را فراموش کنم.
من قول می‌دهم از بروز نزاع و دشمنی و ایجاد عداوت خودداری کنم.
من قول می‌دهم هر پشتویی را مانند برادر و دوست خود بدانم.
من قول می‌دهم از سنت‌های ضد اجتماعی و تکرار آن‌ها خودداری کنم.
من قول می‌دهم زندگی ساده‌ای داشته باشم و پرهیزکاری پیشه کنم و از شرارت دوری جویم.
من قول می‌دهم به تمرین رفتار پسندیده و کردار شایسته و نه سوق پیدا کردن به سوی یک زندگی بطالت آلود.
من قول می‌دهم حداقل روزی دو ساعت از هر روز را به فعالیت‌های اجتماعی اختصاص دهم.
من با پیش گذاشتن نامم در صداقت و راستگویی بنده مخلص خدا می‌شوم.
من ثروت، زندگی، آسایش خود را برای آزادی مردمم و ملتم فدا خواهم کرد.
من هرگز با فریب و حسادت و دشمنی با مردمم رفتار نخواهم کرد و با مظلوم در برابر ظالم خواهم ایستاد.
من نه در برابر ارتش خواهم ایستاد، نه عضوی از اعضا سازمان حریف خواهم شد.
من بر اساس تمام اصول مسالمت‌آمیز زندگی خواهم کرد.
من به همه مخلوقات خدا همانند هم خدمت خواهم کرد و جسم من باید بتواند در خدمت حصول آزادی برای کشور و دینم باشد.
من همیشه این را خواهم دید که چه چیزی خوب است و چه چیزی بد.
من هیچگاه انتظار پاداش برای اعمال خود را ندارم.
تمام تلاش‌های من باید برای رضای خدا باشد و نه برای نمایش یا حصول منفعتی.
ما ارتش خدا هستیم
با مرگ یا ثروت
ما راهپیمایی می‌کنیم ما و رهبر مان
آماده مردن هستیم!
بنام خدا ما پیشروی می‌کنیم
و به نام او می‌میریم
و به نام خدا خدمت می‌کنیم
ما خدمتکاران خداییم
خداوند شاه ماست.
و او بزرگ است.
ما در خدمت مالکمان هستیم
ما بندگان خداوند هستیم.
آرمان کشور ما
ما با نفس خودمان خدمت می‌کنیم
برای چنین پایانی
افتخار مرگ است.
ما خدمت می‌کنیم و ما عاشق هستیم
مردم ما و آرمان ما
آزادی هدف ماست.
و ارزشش زندگی ماست.
ما عاشق کشورمان هستیم
و به کشورمان احترام می‌گذاریم
مجاهدانه از آن محافظت می‌کنیم
برای شکوه خداوند
با توپ و تانک
سربازان و سواران دلیر
کسی نمی‌تواند بر ما غلبه کند
کار ما وظیفه ماست.
«بریتانیایی‌ها بر ما شکنجه روا داشتند، ما را در زمستان به درون حوض‌ها می‌انداختند، ریش‌های ما را تراشیدند، اما بادشاه خان به پیروانش گفت صبر خود را از دست ندهید. او گفت پاسخ به این خشونت، خشونت بیشتری دارد اما هیچ چیز نمی‌تواند بر خشونت پرهیزی پیروز شود. شما نمی‌توانید آن را بکشید، آن ایستاده می‌ماند. بریتانیایی‌ها اسب‌ها و ماشین‌هایشان را از روی ما عبور دادند اما ما شال را در دهان فرو بردیم تا مانع از فریاد زدنمان شود. ما انسان بودیم اما نه گریه کردیم و نه عملی نشان دادیم که نشان دهد ضعیف یا مجروح هستیم». —مشرف الدین (Baldauf).
تاکتیک دیگر گرفته شده در برابر معترضین خشونت پرهیز، کسانی که جاده‌ها را بستند این بود که اسب‌ها و ماشین‌ها از آن‌ها گذشتند.
در ۱۹۳۰ سربازان قراول تفنگدار از آتش کشیدن بر روی معترضان در پیشاور که از پیروان رهبر خدمتکار خدای بودند ممانعت کردند. با سرپیچی از فرمان مستقیم، هنگ نامه شفافی به لندن ارسال کرد که نمی‌توان بر وفاداری نیروهای ارتش هند برای وضع تدابیر سخت گیرانه در قبال اعطای امتیاز حساب کرد.
با این وجود ۱۹۳۱۵۰۰۰ نفر از اعضا خدمتکار خدای و ۲۰۰۰ نفر از اعضا حزب کنگره بازداشت شدند[۷]. این قتل‌عام در پی شلیک معترضان غیرنظامی در Utmanzai و قتل‌عام Takkar که در پی قتل‌عام Hathikhel بود، رخ داد. در ۱۹۳۲ جنبش تاکتیک خود را تغییر داد و زنان نیز درگیر جنبش شدند. این مسئله بسیاری از صاحب منصبان هندی را که در منطقه کار می‌کردند چنان‌که در آن روزهای محافظه کارانه هندوستان، این موضوع یک توهین سنگین برای حمله به زنان بود و بیش از آن در یک جامعه محافظه کار پشتون به حساب می‌آمد، را مرعوب کرد.