"Unboss the Company" heißt das Motto von Novartis-Chef Vasant Narasimhan. Er erklärt, wie gutes Führen richtig geht und warum Medikamente immer so teuer sind. Er ist jung und hat einen ungewöhnlichen Lebenslauf: Vasant Narasimhan , 42, ist seit Februar 2018 Chef von Novartis, einem der größten und wertvollsten Pharmaunternehmen der Welt. Der Amerikaner, dessen Vater einst aus Indien in die USA einwanderte, hat Medizin studiert und zunächst in Entwicklungsländern als Arzt gearbeitet. 2002 ging er dann zur Beratungsfirma McKinsey und wechselte 2005 zu Novartis. Dort machte er schnell Karriere. Jetzt will er die Schweizer Traditionsfirma grundlegend umbauen und eine neue Kultur schaffen. SZ: Herr Narasimhan, die Pharmaindustrie macht Milliardengewinne, die noch deutlich höher sind als in vielen anderen Industriezweigen. Sind diese Profite nicht viel zu hoch? Vasant Narasimhan: Nein, unsere Branche ist mit anderen auch kaum zu vergleichen. Die Entwicklung von neuen Medikamenten ist sehr risikoreich und teuer. Von 100 Präparaten, an denen wir forschen, kommen nur sehr wenige auch auf den Markt und zu den Patienten, ein bis maximal fünf Prozent, der Rest scheitert. Aber es stimmt: Viele sagen, die Gewinne in der Pharmaindustrie sind zu hoch. Ohne diese Gewinne würden wir aber keine Investoren für dieses riskante Geschäft finden. Wer Sicherheit will, steckt das Geld lieber in einfachere Geschäfte mit geringeren Gewinnen. Das müssen wir der Gesellschaft immer wieder erklären. Es wird auch oft kritisiert, dass die Medikamente zu teuer sind. Es ist für viele heute selbstverständlich, dass es so viele verschiedene Medikamente gegen alle möglichen Krankheiten gibt. Aber tatsächlich ist es oft sehr aufwendig und teuer, all diese zu entwickeln. Außerdem, und ich hoffe, das versteht jetzt niemand falsch: Wenn man die gesamten Gesundheitskosten nimmt, entfallen nur etwa zwölf Prozent auf Medikamente, 88 Prozent auf Pflege, Geräte und alles andere. Es ist leicht, die hohen Preise für Medikamente zu kritisieren. Ich hoffe aber, dass die Verantwortlichen und die Politik auch wahrnehmen, dass es bei den übrigen 88 Prozent der Kosten erhebliches Optimierungspotenzial gibt. Auch Novartis verdient sehr gut, die Prognosen wurden zuletzt deutlich erhöht. Warum? Wir haben einige Wachstumstreiber, die sehr gut laufen, darunter das Mittel Cosentyx gegen Schuppenflechte, das Herzmedikament Entresto und verschiedene Krebsmedikamente. Gleichzeitig konnten wir in den vergangenen 18 Monaten unsere Produktivität deutlich erhöhen, vor allem in der Verwaltung, in der Herstellung, in der Beschaffung. Wir werden besser. Sie bauen Novartis gerade um wie keiner vor Ihnen ... Stimmt, in den vergangenen 18 Monaten haben wir Geschäfte und Transaktionen im Wert von insgesamt 60 Milliarden Dollar getätigt. Warum machen Sie das? Unsere Strategie lautet: Wir wollen uns voll auf den Pharmabereich und die Entwicklung von Medikamenten konzentrieren und dabei unsere Technologien diversifizieren. Historisch gesehen war Novartis immer eine breit diversifizierte Gesundheitsfirma mit vielen Bereichen - allgemeine Gesundheit, Tiermedizin, Kontaktlinsen, medizinische Hilfsmittel und so weiter. Jetzt wollen wir eine technologiebasierte Pharmafirma schaffen mit Gentherapie und Molekularmedizin und in diesen Bereichen kontinuierlich wachsen. Deshalb haben wir viele andere Geschäfte abgestoßen. Ist das nicht sehr riskant, sich nur auf Pharma zu konzentrieren, also alles auf eine Karte zu setzen? Nein, das glaube ich nicht. Der Pharmabereich ist so groß, es gibt so viele unterschiedliche Arten von Medikamenten und so viele Forschungsansätze. Wir diversifizieren innerhalb der Pharmabranche. Es gibt andere Wege. Bayer etwa hat Monsanto gekauft, um neben dem Pharmabereich einen zweiten Bereich, die Agrochemie zu stärken, wenn auch bislang mit vielen Problemen. Natürlich kann man in verschiedene Geschäftsfelder gehen, aber in der derzeitigen Welt, in der sich die Wissenschaft und die Technologien so schnell verändern, bringt das automatisch Probleme. Wir glauben, dass unser Weg der richtige Ansatz ist. Wir sind schon immer führend bei innovativer Medizin, das ist unsere Stärke. Was passiert mit Ihrem Generika-Geschäft, das unter den Namen Sandoz und Hexal läuft. Trennen Sie sich auch davon? Nein, wir werden diese Geschäfte nicht verkaufen. Sandoz ist eine der größten Generika-Firmen der Welt, wir werden das Unternehmen innerhalb von Novartis autonomer machen, damit es wettbewerbsfähiger wird. Unser Plan ist, Sandoz zu fokussieren und langfristig besser zu machen. Wird die Zentrale in Holzkirchen bei München bleiben? Ja, das ist unser Plan, wir bleiben in Holzkirchen. Ich habe selbst mal sechs Monate in Holzkirchen gearbeitet und damals mit meiner Familie mitten in München gewohnt, das war eine sehr schöne Zeit. Aber dann sind wir wieder nach Basel zurückgekehrt. Was passiert mit der Marke Hexal, die es in Deutschland gibt? Bleibt die erhalten? Wir glauben, es ist gut, wenn wir in Deutschland beide Marken - Sandoz und Hexal - haben. Hier wird es keine Änderungen geben. Sie führen bei Novartis auch eine neue Kultur ein. "Unboss the company", lautet das Schlagwort. Wollen Sie den Job des Chefs, des CEO, abschaffen? (lacht) Nein, "Unboss" ist eine Philosophie. Es ist das Konzept der dienenden Führung. Wir brauchen keine Führer mehr, die immer noch mehr Anweisungen und Befehle geben, sondern Manager mit klaren Visionen und Zielen. Vorgesetzte müssen lernen, dass sie kein Mikromanagement und keine andauernde Kontrolle mehr betreiben. Denn die Mitarbeiter brauchen mehr Autonomie bei ihrer Arbeit, Mitarbeiter sollen neugierig und inspiriert werden, nur so können wir innovativer werden. Das dürfte nicht leicht sein. Das ist eine lange Reise, ich habe auch nie gesagt, dass es leicht werden wird. Die Chefs haben zu lange gedacht, ihr Job ist es, Anweisungen zu geben, Entscheidungen zu treffen und zu kontrollieren. Aber das ist nicht die Zukunft. Novartis ist ein sehr traditionsreiches und hierarchisches Unternehmen, das schon 250 Jahre alt ist. Wie kann man das schnell ändern? Eine neue Kultur zu schaffen, ist die größte Herausforderung. Wir haben in den vergangenen 18 Monaten bereits Fortschritte gemacht, aber das Ganze dauert mindestens fünf Jahre oder länger, bis dieser Ansatz auch tief bei den Managern verwurzelt ist. Wir wollen beweisen: Nur eine Kulturänderung verbessert die Ergebnisse, fördert Innovationen. Detailansicht öffnen Vasant Narasimhan: „Ich habe mit meiner Familie mitten in München gewohnt, das war eine sehr schöne Zeit.“ (Foto: Simon Dawson/Bloomberg) Braucht man dafür neue Leute oder kann man einfach die alten Manager ändern? Es ist eine Mischung von beidem. Manche können den Weg nicht mitgehen, manche wollen nicht. Aber wir wollen möglichst viele Manager mitnehmen. Gleichzeitig brauchen wir auch neue Leute in Führungspositionen, die die neue Kultur vorleben. Es ist eine Reise - für alle Betroffenen. Es gibt nicht viele große Unternehmen, die ihre Kultur so grundlegend ändern wollen wie wir. Welches Unternehmen ist ein Vorbild? Das beste Beispiel ist Microsoft, das den Wandel zu einer lernenden Organisation geschafft hat. Auch wir wollen uns zu einem neugierigen, innovativen Unternehmen wandeln, wir wollen eine "unbossed" Firma werden. Ich verbringe etwa 40 bis 50 Prozent meiner Zeit damit, diesen Kulturwandel voranzutreiben. Was ist das größte Problem dabei? Wir haben 15 000 Führungskräfte bei Novartis, diese beeinflussen unsere Kultur, jeden Tag. Die müssen wir auf Kurs bringen. Mit den Jungen, den sogenannten Millennials, ist das noch einfach, die stellen sich sehr schnell um. Der Rest hat teilweise 20 Jahre und länger anders geführt und muss nun lernen, wie neue Führung aussieht. Wann hatten Sie zum ersten Mal die Idee, dass sich grundsätzlich etwas ändern muss? Ich habe hier 2005 angefangen, 2009 bin ich in eine Führungsposition gekommen. Ich hatte mich schon vorher viel mit neuer Führung beschäftigt und das dann ausprobiert - auf jeder Position, die ich bekommen habe - und ich hatte Erfolg. Als ich dann die Rolle des Geschäftsführers übernommen habe, wusste ich, dass wir mit einer neuen Führung und einer neuen Kultur viel erreichen können. Sie sind auch aktiv in sozialen Netzwerken wie Instagram, ungewöhnlich für einen Konzernchef. Warum? Interne und externe soziale Netzwerke sind sehr wichtig bei der Kommunikation. Wir haben eine interne Plattform mit inzwischen mehr als 50 000 aktiven Nutzern und rund 300 000 Posts im Monat. Und dann gibt es Twitter, Instagram und die anderen. Das ist natürlich auch eine Generationsfrage, aber es sind sehr mächtige Instrumente, um die Organisation zu mobilisieren und um den Kulturwandel zu visualisieren.
"Unboss the Company" heißt das Motto von Novartis-Chef Vasant Narasimhan. Er erklärt, wie gutes Führen richtig geht und warum Medikamente immer so teuer sind.
Neue Chefs statt alter Schule