title: 조직 변화

text:
일반적으로 사람들은 가시적으로 보이는 조직요소들의 변화만을 조직변화라고 생각하기 쉽지만, 사실 모든 조직을 구성하는 가장 기초적이며 근본적인 요소는 인간이다. 따라서 근본이 되는 조직구성원들의 내면이 변화하는 것은 궁극적으로 전체조직에도 변화를 가져다 준다.
이러한 조직구성원들의 내면적 요소에 깊게 관여하는 요소로는 대표적으로 조직문화와 조직윤리를 생각해 볼 수 있는데, 이들의 변화를 필연적으로 조직의 변화를 촉발시킨다. GE 같은 경우, 1980년대까지만 하더라도 매우 경직된 관료제적 조직문화를 가지고 있었지만 그 이후, 경쟁을 강조하는 조직문화로의 변화를 추구하면서 비약적인 조직변화와 우수한 성과증진을 보여주었다.
이러한 조직의 가시적, 비가시적 요소들의 변화들은 그 요소의 차이로 인해 매우 상이한 변화의 양상을 보이다. 하지만 이와 동시에 조직의 요소들은 유기적으로 높은 연관성을 가지고 있기 때문에, 한 요소의 변경은 다른 요소들의 변경을 촉진시키며 결과적으로는 조직의 요소가 총체적으로 변화시키는 양상을 나타낸다.
조직변화는 무작정 계획 없이 시도할 것이 아니라 체계적이고 치밀한 계획하에 추진하는 것이 성공확률을 높인다. 예를 들어, 조직변화를 설계하고 계속하는 과정에서는 변화의 목표, 변화의 속도와 규모, 변화의 대상, 순서, 공개성, 변화평가의 방식, 조정방법 등을 충분히 고려해야 한다. 특히 변화의 속도와 규모 측면에서는 점진적 변화(Incrementalism)를 택할 것인지 급진적(또는 양자론적) 변화(Quantum Change)를 택할 것인지를 결정해야 한다. 점진적 변화는 비교적 장기간에 걸쳐 조금씩 변화시켜 나아가는 것인데 질서 있는 변화를 이룩할 수 있을지는 모르지만 변화에 대한 저항을 효과적으로 극복하기 힘들다는 비판을 받아왔다.


title: 조직 변화

text: 조직의 변화형태는 시간의 경과에 따라 자연발생적으로 이루어지는 자연적 변화와 계획적으로 변화를 계획, 실행하는 계획적 변화가 있다.


title: 조직 변화

text: 1)자연적 변화 : 조직이 단순히 변화가 일어나는 것을 사후적으로 수용하기만 하고, 사전에 변화를 고안하거나 변화방향에 영향을 줄 수 있는 노력을 수행하지 않음에도 불구하고 자생적으로 일어나는 변화를 말한다.


title: 조직 변화

text: 2)계획적 변화 : 조직의 변화를 초래하기 위해 개인이든 조직이든 변화담당자가 의식적, 계획적으로 개입하여 변화를 기획·설계·이행하는 것을 말한다.


title: 조직 변화

text: 조직변화의 유형과 관련하여 가장 대표적인 분류방식으로는 변화의 속도에 따른 분류를 들 수 있다.


title: 조직 변화

text: 점진적으로 서서히 조직의 문화를 변경시키며, 지속적인 개선과 발전을 통한 점진적인 조직변화를 꾀하는 방식이다. 예컨대 도요타에서 실행하여 유명해진 카이젠 시스템(Kaizen system)과 같은 것은 대표적인 점진적, 상향식 조직변화의 사례로 볼 수 있다.


title: 조직 변화

text:
- 단기적 균형(punctuated equilibrium)변화
단기적 균형변화는 장기간의 안정과 단기간의 개혁적 변화를 교대로 반복하면서 조직의 변화를 이끄는 것이다. 안정기 또는 균형상태에서는 표준생산 절차, 성과 또는 보상 시스템, 규범, 역할과 같은 심층 구조를 정착시킨다. 이러한 조직, 부서, 작업 집단, 또는 하부 시스템의 기본적 활동 패턴과 같은 조직의 심층 구조는 안정기 동안 외부 변화에 점진적으로 적응하게 된다.


title: 조직 변화

text: 매우 혁신적이고 한편으로는 강제적인 성격의 개혁을 통한 급진적인 조직변화의 방식이 있다. 왜냐하면 조직이 운영되는 것을 지속적으로 감시하고, 전략과 구조에 대한 점진적인 조정을 할 수 없기 때문이다. 비즈니스 프로세스 리엔지니어링은 매우 강제적 성격이 짙은 하향식의 급진적 조직변화 방식이다.


title: 조직 변화

text:
문화충격요법을 사용하여 급진적으로 변화시키는 방식이 있다. 일반적으로는 환경변화가 심하고 위기상황에 직면한 조직에서는 문화충격요법을 사용하여 조직의 문화를 급진적으로 변화시키는 방법이 더욱 효과적이다.
문화충격요법을 사용하려면 경영자의 강력한 지도력이 요구되며 경영자는 종업원들을 설득하고, 동기를 유발하고, 그들의 마음을 진정으로 살 수 있어야 한다. 또한 조직문화의 변화를 관리하기 위해서는 경영자는 조직문화, 경영전략 및 조직구조라는 근본적으로 분리될 수 없다는 사실을 염두에 두어야 한다. 조직문화에 맞지 않는 경영전략은 성공할 수 없으며, 조직문화도 경영전략을 잘 수행할 수 있도록 정비되어야만 한다. 또한 조직문화와 경영전략이 양립할 수 있는 조직구조를 구축하여 시너지효과를 창출될 수 있어야 한다.


title: 조직 변화

text: 리엔지니어링은 “성과의 중요한 측정도구라고 할 수 있는 원가, 품질, 속도를 극적으로 향상시키기 위해서 사업과정을 근본적으로 재고하고 혁신적으로 재설계하는 것”과 관련이 있다.


title: 조직 변화

text: 변혁은 참여하는 사람들에 의해 상황을 재구성하는 것이다. 위기에 직면했을 때, 문제들에 대한 정보를 수집공유하며 이를 통해 상황에 대해 새롭게 이해하게 된다. 변화의 참가자들은 이전과는 다른 새롭게 상황에 대해 이해하고 생각하는 방식을 개발한다. 이러한 변혁의 결과 새로운 시각과 이해방식이 조직구성원들에 의해 받아들여지고 이에 적용하게 된다.


title: 조직 변화

text: 혁신은 새로운 기술이나 제품을 개발함으로써 조직이 변화하고 소비자의 요구에 빠르게 대응할 수 있도록 기업의 기술이나 자원을 사용하는 과정이다.조직은 혁신을 추구할 때 유기적이고 유연한 구조, 예를 들면 매트릭스나 횡단적인 기능적 팀 구조와 같이 종업원에게 실험과 창조적인 자유를 주는 구조가 필요하다.


title: 조직 변화

text: 이것은 ① 조직에 의해 계획 되었는가 혹은 계획되지 않은 것인가? ② 조직외부에서 온 원인인가 혹은 조직 내부에서 온 원인인가? 로 구분할 수 있다.


title: 조직 변화

text: 조직의 변화가 조직내부의 전략적 의도나 계획에 의해 일어나는 경우를 의미한다. 조직이 사업방식을 바꾸거나 사업특성을 바꾸게 되면 이에 따라 조직을 어떻게 관리·운영하고어떻게 조직을 변화시켜야 할 것인가를 계획하게 된다. 이와 같은 계획된 조직변화를 유발하는 대표적인 예로는 상품과 서비스 변화 그리고 관리시스템의 변화를 들 수 있다.


title: 조직 변화

text:
조직의 변화를 유발시키는 요인들은 위에서 살펴본 바와 같이 모두 전략적인 계획으로부터 나오는 것은 아니다. 실제로 계획되지 않는 변화에 대하여 조직이 적응해야 하는 경우가 많다. 특히 조직의 내부요인에 의해 그렇게 되는 경우가 많다. 계획되지 않은 내부변화의 유발요인들은 두 가지로 나누어 볼 수 있다. 첫째는 조직구성원들의 인구통계학적 요소이고, 둘째는 성과 차이이다.1. 인구통계학적 요소
인구통계학적요소 (성별, 연령별, 학력별 등)의 변화가 조직의 변화에 얼마나 큰 영향을 미치는가를 알 수 있다. 예를 들면 베이비 붐 세대를 생각할 수 있다. 세계적으로 보면 2차 대전 이후에 1940년대에서 50년대 태어난 사람들을 베이비 붐 세대라고 하고 우리나라에서는 한국전쟁 이후 1950년대 말에서 60년대에 태어난 사람들을 베이비 붐 세대라고 한다. 이들의 높은 교육수준과 소득은 조직들로 하여금 보다 다양하고 편리한 상품을 만들도록 하고 있다. 또한 종업원들이 고령화되면 조직은 연금에 대한 부담도 커지고 있다. 이와 같이 인구통계학적 요소와 같은 노동력 구성의 변화는 조직의 다양한 변화를 유도하게 한다.2. 성과 차이
조직이 기대하고 있는 성과 수준에 비하여 실제의 조직성과가 매우 낮으면 낮을수록 조직변화에 대한 필요성도 커지게 된다. 이와 같이 낮은 조직 성과만큼 조직의 변화를 유발하는 것도 없다.즉, 생산라인의 고장율이 높다거나, 수익 마진이 줄어들고 있다거나, 판매수준이 회사의 기대에 미치지 못하게 되는 것 등은 모두 기대하는 성과수준에 미치지 못하는 한 예라 할 수 있다.


title: 조직 변화

text: 조직이 조직 외부의 변화를 계획적으로 수용하거나 이에 대응할 때 일어나는 조직의 변화를 의미한다. 조직은 현재 운영되는 방식에 따라 변화를 계획할 수도 있지만 조직의 외부로부터 변화를 들여올 수도 있다. 새로운 정보처리기술을 도입한다거나 새로운 커뮤니케이션 방법을 도입하는 것이 이러한 범주의 변화라고 할 수 있다. 이러한 변화는 조직 외부로부터 계획적으로 변화를 도입함으로써 이루어진다.


title: 조직 변화

text: 조직이 해결해야 하는 가장 큰 과제 중의 하나는 조직이 통제할 수 없는 외부변화에 적응하는 능력을 갖는 것이다. 한 연구조사에 의하면 외부변화에 가장 잘 적응하는 회사가 생존가능성이 높은 것으로 나타나고 있다. 조직이 생존하려면 환경이 변화함에 따라 이에 잘 적응해야 한다. 계획되지 않은 외부적 변화요인에는 정부의 규제와 경제적 경쟁이 있다.


title: 조직 변화

text:
계획되지 않은 조직변화 중에서 가장 일반적인 것은 정부의 규제로부터 나온다. 예를 들면 정부의 최저임금제와 관련된 제도의 도입에 따라 최저임금을 받는 종업원들의 임금이 달라지게 되고, 이에 따라 조직의 임금정책변화를 비롯해 다양한 변화가 일어나게 된다.
오늘날의 경쟁은 전세계적으로 이루어지고 있다. 그 결과 원료와 제품을 수송하는 비용이 점차적으로 낮아지고 미국, 일본, 캐나다, 서유럽 등과 같이 산업화된 나라들은 전 세계를 무대로 시장점유를 위해 경쟁을 하게 되었다. 이와 같이 계속적으로 경쟁이 이루어지는 지구시장이 되게 되었다. 이러한 경쟁 시장에서 살아남기 위해서는 세계시장의 변화에 가장 적응력이 높은 기업만이 살아남을 수 있다.


title: 조직 변화

text:
많은 외부적 환경적인 힘이 조직에 영향을 미치는데, 이러한 힘의 특성을 인지하는 것이 관리자의 가장 중요한 업무 중 하나이다. 또한, 조직이 필요로 하는 여러 가지 자원을 제공해주며 조직의 활동결과로 생겨나는 재화나 서비스를 받아들이는 외부환경이 조직의 변화를 일으키는 중요한 요인이 되고 있다.
외부적 환경요인에는 경제적 환경의 변화, 사회·문화적 환경의 변화, 정치적 환경의 변화, 기술적 환경의 변화가 대표적이다. 예를 들면 환경오염방지법 제정, 소비자운동, 교육수준의 상승, 물가상승, 인구 등이 모두 외부환경에 포함된다.
드럭커(P. Drucker)의 단절의 시대(age of discontinuity), 토플러(A. Toffler)의 제 3의 물결(the third wave), 베니스(W. Bennis)의 유기적-적응적 조직(organic-adaptive organization) 등은 모두 환경적 변화와 이에 대한 조직의 적응을 강조하는 상징적 표현들일 것이다.
오늘날에는 새로운 정보기술이나 통신기술을 활용하여 신제품개발의 촉진은 물론 작업의 기계화, 자동화, 전산화가 가속화되고 있고, 이에 따라 다변화 환경에 적합한 신축적이고 창의적인 경영조직의 설계와 관리가 요구되고 있다. 따라서 조직은 환경변화에 대응하고 효율성을 높이기 위한 기술, 구조, 시스템제도, 인력관리 등 조직체 내부의 모든 경영분야에 많은 변화를 요구 받게 되었다.


title: 조직 변화

text: 조직이 변화할 수 밖에 없도록 영향을 미치는 외부세력에는 다음과 같은 것들이 있다.


title: 조직 변화

text:
1. 경쟁적인 판매시장
2. 빠르게 가속화되고 있는 기술진보율
3. 물리적·사회적 환경에서 일어나고 있는 변덕스러운 변화들


title: 조직 변화

text:
조직이 경쟁력을 확보하려면 이러한 세 가지 세력에 끊임없이 도전해야만 한다. 오늘날과 같은 무한경쟁시대에는 머물거나 후퇴하게 되면 경쟁할 수 없게 된다. 그리고 새로운 기술의 출현은 그 자체만으로도 조직변화의 큰 압력이 된다. 또한, 급속히 변화하는 물리적·생태적·사회적 환경은 앞으로 조직에 더욱 큰 영향을 미치게 될 것이다. 그리고, 오늘날 기업이 직면하고 있는 큰 과제 중 하나는 다양한 종업원들을 관리하는 것이다. 기업이 직면하고 있는 또 다른 문제는 해외 주재원이 파견된 국가의 경제적, 정치적, 문화적 가치에 적응할 수 있도록 도와야 한다는 것이다.
저원가를 추구하는 해외 경쟁 기업의 증가와 경쟁우위를 약화시키는 새로운 기술의 개발은 이를 달성하지 못하는 기업이 글로벌 시장에서 살아남지 못하게 한다.
따라서, 관리자와 종업원은 업무를 보다 효과적으로 성취함으로써 경쟁우위를 얻고자 끊임없이 노력하고 있다.


title: 조직 변화

text: 조직목표의 변화, 새로운 전략, 기술의 변화, 구성원들의 가치나 태도변화 등과 같은 조직 내부요인들의 변화로부터 조직은 변화의 압력을 받을 수 있다.내부적 요인은 과업, 조직구조, 문화, 기술, 인력 등을 들 수 있다.


title: 조직 변화

text:
오늘날 가장 일반적이 조직 내부의 변화는 기계나 설비, 방법과 절차, 직무의 기준, 조직구성원, 권력·권한·지위·책임을 가진 사람들 간의 상호 관련성 등과 관련하여 나타나고 있다.이러한 내부세력들은 조직변화를 촉진시키고 조직과 인간의 변화 모두에 영향을 미친다. 따라서 변화의 내면을 이해하기 위한 가장 좋은 방법은 변화의 동태와 변화에 대한 조직구성원들의 저항을 고찰하는 것이다.
변화는 공식조직의 하위체제인 구조·과정·기술에 영향을 주고받는다. 구조적인 관점에서 보면 고전적 조직연구, 신고전적 조직연구, 현대적 조직연구 모두에서 변화와 필수적으로 관계하고 있다. 변화의 고전적 연구는 명령의 통일, 권한과 책임의 평형, 제한된 통제의 범위, 일상반복적인 활동의 위임 등의 원리에 근거했다.조직 내의 권한과 책임을 재정의하고, 의사결정, 의사전달방식을 재설계함으로써 조직의 문제를 해결하려는 것은 오늘날에도 흔히 볼 수 있는 현상이며 조직계획부서나 전문가들의 지배적인 경향이기도 하다.


title: 조직 변화

text:
내부적 변화에 대한 저항의 역할은 갈등의 고찰에 있어 개인의 역할과 유사하다. 변화에 대한 인간의 저항은 개인이 갈등의 동력을 형성하는 부분인 것과 똑같이 변화의 부분적 동력이다.그러므로 변화에 대한 구성원들의 저항은 조직이 활동하고 있음을 반증하는 것이며 다음과 같은 여러 가지 형태로 나타나고 있다.
① 조직의 산출물을 제한하려는 꾸준한 노력
② 이직률의 증가, 보직변경의 요청
③ 만성적인 반목과 음산한 적대감
④ 태업과 파업
⑤ 변화가 제대로 이루어지지 않을 것이라는 비논리적 이유표명 등의 형태이다.
이러한 형태의 저항을 줄이고 조직구성원과 조직의 변화에 잘 적응할 수 있도록 하려면, 첫째 관계자의 경제적 요구를 만족시키는 방법을 개선해야 하고,둘째 이익이 될 수 있는 것을 증가시켜야 하며, 셋째 인간을 위한 인간의 할 일을 증진하고, 넷째 개인의 만족과 사회의 복리에 공헌 하는 것 등이다.


title: 조직 변화

text: 조직변화의 결과가 조직구성원에게 가져다 주는 영향 및 이에 따른 변화는 행위적 변화, 심리적 변화, 사회적 변화의 세 가지 유형이 있다.


title: 조직 변화

text:
행위의 변화란 작업을 수행함으로써 발생하는 명백하고 물리적인 일상에서의 변화를 말한다. 새로운 규제, 절차, 운영 방식에 대해서 행위적 적응이 요구된다.
변화의 심리적 결과란 개별 조직구성원들에 의해 형성된 변화에 대한 태도로 정의할 수 있다. 변화에 의해 생긴 요구들에 대처하는 조직구성원들의 능력에 기인한다. 자신이 큰 개인적 희생 없이 변화에 적응하는 능력이 있으며 변화 결과 이득이 올 것이라 생각하는 사람은 심리적으로 변화에 대해 긍정적인 태도를 갖게 될 것이다. 반면, 변화에 대해 불안감을 느끼고, 변화로 인하여 이익이 올 것이라 생각하지 않는 사람은 변화에 대해 부정적인 태도를 가지며, 변화에 반대하게 될 것이다.
변화에 대한 태도는 변화의 완전한 수용에서부터 변화에 대한 저항까지 다양하다.
변화로 인한 사회적 적응이란 개별 조직구성원과 상사, 동료, 노동자, 이들이 속해 있는 비공식 집단, 그리고 신규 조직구성원들 간의 관계에서의 변화를 필요로 한다. 변화는 개인들 간의 사회적 상호관계에 영향을 미침으로써, 역할, 지위, 응집성, 사람들 사이에서 동질화와 수용의 패턴에 영향을 미친다.
위에서 제시한 세 가지 유형 외에도, 조직 변화의 결과 새로운 보상시스템, 새로운 직무상의 자율성과 제약, 새로운 권한 구조, 새로운 시행 스케줄, 새로운 과업환경 등이 도입된다.


title: 조직 변화

text:
조직을 관리에서 피할 수 없는 당면과제는 변화의 문제다. 조직은 생존을 위해 끊임없이 변화되어야 하고 이러한 변화는 조직의 성과에도 큰 영향을 미친다. 그러나 변화과정에서는 구성원들의 많은 저항을 받을 수밖에 없다. 조직 속의 모든 변화는 시간적인 과정을 통하여 요구하는 압력(pressure)과 이를 저항하는 요소들 사이의 복잡한 균형(equilibrium)을 형성하고 있다.이 균형관계를 어떻게 변화방향으로 잘 유도하느냐에 따라서 변화의 효율성이 결정된다. 따라서 변화의 과정을 효율적으로 계획하고 집행하려는 것이 조직변화의 목적이기도 하다.
조직의 변화는 직무 자체나 직무수행 방법과 절차, 조직구조, 시스템이나 제도, 구성원의 가치나 태도 등 다양한 영역에 영향을 미친다. 즉, 직무가 자동화·기계화되면 생산직이나 사무직의 업무를 전문화, 세분화, 표준화시켜 일상적이고 반복적인 내용으로 변화시킴으로써 직무에 대한 소외감이나 권태감, 지루함, 무의미감, 무력감 등을 유발시키는 결과를 초래하게 된다. 뿐만 아니라 조직구조도 전문화된 직무구조로부터 시작하여 전문기능의 증가와 이에 따른 각종 기능의 구조화 및 권한의 집권화 등 조직구조상의 통제적이고 관료적인 경향성이 증대된다.
특히 오늘날과 같이 물질문명이 고도화된 사회에서는 개인의 욕구수준과 기대수준이 매우 향상되어 있기 때문에 이러한 기계화·관료화된 조직 속에서는 심각한 갈등이 유발된다.
이와 같이 조직환경의 변화는 많은 문제들을 야기하면서 조직성과에 직접적인 영향을 미칠 뿐만 아니라 조직변화에 대한 압력요인으로 작용하게 되는 것이다. 다시 말해 조직환경이 변화되어 산업이 고도화되고 업무가 전문화·기계화 되면서 조직구성원들의 사기는 저하되고 무관심, 무사안일의 태도, 갈등유발, 조직방침에 대한 비협조적인 태도, 경영관리층에 대한 반항행위, 고의적인 태업이나 파업 등 여러 가지 문제를 발생시키고 있다. 물론 이러한 문제들은 결근율이나 이직률, 사고발생률의 증가를 초래하는 원인이 되기도 하며, 조직성과나 조직발전에도 부정적인 영향을 미친다. 이처럼 오늘날과 같이 급변하는 조직환경은 조직 내의 구조적·행동적 변화를 자극하게 됨으로써 변화를 요구하는 강력한 압력으로 작용하게 되는 것이다.


title: 조직 변화

text:
조직변화는 변화상황에 따라서 구체적인 과정이 다르지만, 변화를 계획적으로 전개하는데 있어서 일반적으로 다음과 같은 기본적이고 순서적인 변화과정을 거쳐나간다.1) 조직변화의 목적차원
조직변화의 목적이 조직의 외부환경 변화로 인한 조직의 생존 차원의 경영 효율성 제고가 목적인지 아니면 조직 내 인적자원의 성장 및 만족도, 동기제고가 목적인지 결정한다.
2) 조직변화의 방법차원
조직변화의 대책이 조직구조의 변경, 사업구조의 재편, 경영정책의 변화 같은 구족적인 것인 것 아니면 업무절차, 과정의 혁신, 교육이나 연수, 팀 빌딩, 부서간 조직 강화, 수직적 의사소통 증진 등 과정적인 것인지 방법을 결정한다.
3) 조직변화의 수준차원
전체 조직을 한꺼번에 변화시키느냐 아니면 특정 개인이나 집단과 같은 하위체계에 우선적으로 변화 초점을 둘 것인지 결정한다.


title: 조직 변화

text:
조직변화 모델에 대해 살펴보면, 일찍이 레윈(Kurt Lewin)은 장이론(場理論, field theory)을 통하여 조직변화의 3단계 모델을 제시하였다.조직변화는 해빙(Unfreezing), 변화(Changing), 그리고 재결빙(Refreezing)의 3단계를 거쳐 이루어진다고 한다.
이 단계에서는 조직구성원들이 변화를 준비하고 수용할 수 있도록 변화에 대한 동기를 부여하고, 변화의 필요성을 인식시키기 위해 구성원들의 마음속에 작용하고 있는 힘들을 재편성하여야 한다. ‘얼음이 녹듯이’ 변화에 대한 두려움이나 저항감을 완화시키고, 변화에 저항하는 태도나 감정을 누그러지게 하는 것이 중요하다. 샤인(E. H. Schein) 은 해빙이 요구되는 상황에서 나타나는 다음과 같은 공통적인 요소를 제시한 바 있다.
첫째, 변화의 대상이 되고 있는 개인을 그가 지금까지 관여해 온 일상 업무, 정보원, 사회관계로부터 격리시켜야 할 경우
둘째, 사회적 지지가 감소하거나 붕괴되는 경우
셋째, 변화대상이 되고 있는 구성원들이 지금까지의 자신의 행동과 태도가 무가치한 것이라고 느끼는 불쾌하고 굴욕적인 경험을 하게 되어 변화에 대한 저항을 처벌로 일관해서 결부시키고 있는 경우 등이다.
이와 같이 해빙 과정은 조직구성원들의 몸에 배인 낡은 풍습, 습관, 전통을 무너뜨리고 새로운 행동양식을 받아들이기 위한 준비를 하는 과정이다. 힘의 장에 대한 분석의 관점에서 보면 해빙은 추진력이 증대하든가 아니면 변화에 저항하는 억제력이 감소하는 경우에 일어나게 된다.


title: 조직 변화

text:
변화에 대한 동기가 유발되고 나면, 구성원들은 새로운 행동을 수용할 준비 자세를 취하게 된다. 이 단계는 변화를 실제로 주입시키는 활동적인 단계인데 일반적으로 변화는 동일시(identification)와 내면화(internalization) 중 어느 한쪽에 의해 일어날 가능성이 높다.
동일시(identification)는 개인이 변화모델을 발굴하여 그 모델과 자신을 동일시하여 그 모델이 갖고 있는 특성을 하나하나 모방하면서 새로운 행동패턴을 학습할 때 나타나는 변화를 의미한다. 한편, 내면화(internalization)는 개인인 주어진 상황에서 성공적으로 대처하기 위해 요구되는 새로운 행동패턴을 학습하면서 나타나는 변화를 의미한다. 여기서 요구되는 새로운 행동패턴이란 생존의 필수조건이 되기도 하고, 새롭게 나타나는 높은 욕구를 반영하기도 한 것이다. 따라서 내면화는 개인의 의지에 따라 변화의 방향이 설정되는 경우가 일반적이다. 예컨대 금연프로그램, 건강 원의 단식프로그램, 종교적인 수양회 등에서 일어나고 있는 강화력이나 교육적인 효과는 내면화를 통해 일어나는 경우가 대부분이다.
변화를 불러일으키는 또 하나의 메커니즘으로 강제 혹은 맹종(force or compliance)을 생각해 볼 수도 있다. 예컨대 강력한 지위나 권력을 가진 자가 상벌을 조작하여 개인의 행동변화를 강요하는 경우가 있다. 이러한 경우에는 변화를 강요하는 자가 직접 개입을 하고 있는 동안에는 행동의 변화가 나타나지만, 감시가 사라지면 그 변화된 행동은 사라지게 된다.
이러한 관점에서 강제는 변화의 메커니즘이라기보다는 해빙을 위한 하나의 도구로 생각하는 것이 좋을 것이다.


title: 조직 변화

text:
이는 새롭게 습득한 행동패턴이 정형화 되는 과정이다. 즉, 새로운 행동이 학습을 통해 내면화되면 개인의 퍼스낼리티(personality)와 자연스럽게 조화를 이루어 재동결이 촉진된다. 그러나 새로운 행동패턴이 동일시를 통해 학습된 경우에는 새로운 행동패턴에 대한 사회적인 지지나 강화가 없으면 지속되기 어렵다. 따라서 최고경영자는 적극적인 의지를 가지고 강화를 위한 적절한 조치를 강구해야만 한다.
이 과정에서 충분히 배려해야 할 것은 새로운 행동패턴이 시간이 경과해도 약화되거나 소거되지 않게 하는 것이다. 일반적으로 새로운 행동패턴에 대한 최고경영자의 계속적인 강화행위가 뒷받침되면 새로운 행동패턴은 조직구성원들에 의해 빠르게 학습되고 확산된다. 그러나 이에 대한 관심이나 지지가 약화되거나 사라지면 새로운 행동패턴은 비교적 빠르게 소거된다.


title: 조직 변화

text: 존 코터(John Kotter) 박사는 조직변화에 있어 리더십의 중요성을 강조하면서 성공적 조직변화의 70~90%는 최고경영층의 리더십에 의해서 결정된다고 주장하였다. 실패한 조직변화의 사례들을 살펴보면 최고경영층이 실행과정에 있어 너무나 많은 실수를 저질렀다는 것이다. 이러한 실수를 방지하기 위해서 코터는 성공적 조직변화의 8단계를 제시하였다. 이들 중 1~4단계는 레윈의 ‘해빙’에 해당하며 5~7단계는 ‘변화’, 그리고 마지막 8단계는 ‘재결빙’에 해당한다고 볼 수 있다.


title: 조직 변화

text:
일본 히토쮸바시 대학의 이쿠지로 노나카 교수는 카오스(혼돈)이론의 입장에서 새로운 조직질서 창조를 위하여 의도적으로 카오스상태를 만들도록 주장한 바 있다.
“카오스는 환경에 의해서 형성되기도 하지만 보다 적극적으로 조직 자체에 의해서 창조될 수도 있다. 개방시스템하에서도 조직과 환경 양자간에 교류가 활발하게 일어난다. 그러나 새로운 질서의 창조를 위해서는 조직 내에 외적 환경과 관련된 카오스를 의도적으로 육성하는 것이 효과적이다.”
그에 따르면 정보창조(information creation)과정으로서의 카오스 진작은 새로운 질서에 의한 조직의 자력갱생(self-renewal)에 있어 핵심적 역할을 할 수 있다는 것이다. 카오스진작을 통한 조직변화과정단계를 보면 도전적 비전을 구축한 후 전략, 조직, 리더십, 문화에 의도적으로 동요를 일으켜 모순과 갈등을 증폭시킴으로써 변화된 새로운 질서를 찾아가게 되는 과정이 잘 나타나있다.


title: 조직 변화

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Greiner는 성공적인 조직변화는 조직구조 내의 권력 재분배에 의해 좌우된다고 전제하고 최고경영층의 공식적 권한과 영향력의 재분배 과정으로 변화의 발전단계를 설명하고 있다.
이 모형은 조직변화가 일어날 때 의사결정에 참여하는 권력구조의 변화에 따라 권력 공유의 수준이 높아진다고 보았다.
Greiner의 변화발전 단계는 성공적인 변화를 이륙한 조직 사례에 대한 연구결과를 바탕으로 하고 있는데 각 단계는 전 단계가 완전히 실시된 후에 성공적으로 수행될 수 있고 또한 모든 단계를 전개해 나감에 있어 권력 공유에 의한 협동과 참여가 중요한 요소인 것으로 밝혀졌다.
권력구조의 변화와 관련된 자극과 반응의 단계는 아래의 6단계로 발전할 수 있다.
1. 압력과 각성(pressure and arousal)
내,외부적 요인에 의해 권력구조를 변경해야 할 필요를 느끼는 단계로서 중대한 환경요인과 내부여건이 최고경영층에 압력으로 작용하여 조직변화에 대한 각성이 일어나는 상태
그러나 한 가지 압력만이 존재할 때나 동시에 발생한 내, 외부 압력이 서로 상쇄되는 경우에 최고경영층은 압력을 일시적이거나 비연속적인 것으로 생각하여 쉽사리 간과해 버릴 수 있기 때문에 압력요인의 파악에 신중을 기해야 한다.


title: 조직 변화

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2. 개입과 규명(intervention and reorientation)
권력 구조에 강한 압력이 일어났다고 해서 최고경영층이 모든 문제를 통찰하고 해결을 위한 수정활동을 행하는 것은 아니다. 성공적인 조직변화를 위해서는 외부인의 개입이 필요하다. 외부인은 조직을 객관적으로 바라볼 수 있고 최고경영층을 도와 조직의 현황과 문제를 규명하여 변화를 위한 조직의 재구조화를 시도할 수 있다.
대개 이 단계에서 실패하는 경우가 많은데, 이유는 외부 전문가에 대한 조직의 노출을 꺼리거나 신뢰하지 않아 적절한 개입 없이 자체적으로 대규모 변화를 감행함으로써 한계를 드러내는 경우가 많기 때문이다.


title: 조직 변화

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3. 진단과 인식(diagnosis and recognition)
이 단계는 조직의 현안 문제에 대한 철저한 진단을 통해 문제의 소재와 원인을 파악하고 문제를 규명하는 단계이다. 이 과정에서 전체 구성원은 문제를 규명하고 그 원인을 발굴, 분석하기 위해 정보수집에 참여하고 협력하게 된다.
이때 조직의 각 수준에서 모두 참여하여 문제의 본질에 대한 철저한 진단과정을 거쳐야 한다. 이 단계에서는 최고경영층의 변화 의지 및 하위계층의 아이디어가 충분히 상호 전달되는 것이 필요하다.


title: 조직 변화

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4. 발견과 실행(invention and commitment)
이 단계는 인식된 문제에 대한 해결책을 수립하기 위해 집단적인 문제해결에 돌입하는 단계이다. 이때 전통적인 문제해결 방식에 의존하는 것은 도움이 되지 않는다. 외부 전문가의 지원하에 내부 구성원의 창조적인 해결방안을 모색하는 것이 필요하다.
새로운 방식을 학습하고 시도하는 과정에서 조직 전체 구성원은 협동과 참여의 정신으로 질높은 의사결정과 행동의 몰입을 가능하게 하는 해결책을 모색해야 한다.


title: 조직 변화

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5. 실험과 조사(experimentation and search)
이 단계는 해결안에 대한 검증의 단계로서 결정의 타당성과 현실성을 검토하게 된다. 상위층에서는 전략적 사항에 대해 중하위 계층에서는 업무적, 정형적 사항에 대해 조직으로의 수용에 대한 적절성을 검토하는 것이다.
이때 조직 구성원들은 변화에 대응하기 위한 권력구조를 새로이 형성하게 되며 최고 경영층은 구성원의 선택에 지지를 보내는 것이 필요하다.


title: 조직 변화

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6. 강화와 수용(reinforcement and acceptance)
이 단계는 변화가 성과를 창출하고 조직에 정착하여 수용이 이루어지는 단계이다. 변화시도에 따른 긍정적 결과가 확인되면 이러한 변화를 계속 지속하고자 하는 확장효과가 나타나게 된다. 따라서 전체 구성원의 참여가 일어나게 되고 변화 현상들이 제도화되며 지속적으로 실행될 수 있는 상태가 된다.


title: 조직 변화

text: 계획적 조직변화에 있어서 접근하는 방법에는 인간지향적 조직설계를 중심으로 하는 구조적 접근법과 기술적 변화를 통한 기술적 접근법, 사람중심적 변화를 하는 행위적 접근법이 있다.


title: 조직 변화

text:
조직의 구조적 특성이나 전체적인 조직 짜임새를 변화시키려는 방법으로 이것은 구조적 변화가 조직변화를 위한 중요한 기법으로 사용되고 있다.
기술의 변화를 통해서 조직을 변화시키려는 테일러(F. W. Taylor) 의 과학적 관리로부터 시작되었다. 현대의 빠른 기술혁신은 대부분의 조직들에게 기술적 변화를 요구하고 있다.
구성원들의 태도나 기술 등을 변화시킴으로써 직접적으로 조직의 변화를 유도한다.조직이 새로운 기술을 받아들이면 종업원은 새로운 기술을 사용하기 위한 새로운 기법을 배우게 되고, 그 결과 업무와 직무관계를 변화시킨다.이를 통해, 조직 구성원들이 새로운 태도나 기술을 갖게 됨으로써 조직구조와 기술을 변화시키게 되고, 이로 인하여 조직의 성과도 개선될 것이라는 관점이다.


title: 조직 변화

text:
계획적 조직변화를 성공적으로 이루어 내기 위해서 경영자들이 채택할 수 있는 기법은 크게 강제적 방법, 실증적 방법, 그리고 규범적 방법으로 나눌 수 있다.경영자는 이러한 세 가지 방법을 적절히 결합하여 사용하면 보다 효과적으로 조직변화를 이끌어 낼 수 있다.
조직의 규칙이나 권한을 사용하여 계획된 변화를 실시하는 방법으로 새로운 선발 절차나 업무처리 절차 등을 만들어 그것을 준수할 것을 규칙이나 권한을 통해 강조하여그런 절차가 조직 내에 새롭게 자리잡을 수 있도록 하는 정책적 방법이다. 이 방법은 경영자들에 의해 비교적 일방적으로 시행되기 때문에 구성원들의 저항을 받게 될 가능성이 높다.


title: 조직 변화

text: 실증적 자료(정보)에 근거해 변화의 필요성과 변화방향을 제시하는 방법으로 주로 조직밖의 전문가들에게 의뢰하여조직 내의 문제점을 밝혀 줄 수 있는 자료를 수집하고 그 자료에 근거하여 적절한 변화노력을 하는 정보적 방법이다.


title: 조직 변화

text: 조직문화의 변화노력을 위해 조직구성원들이 스스로 변화의 필요성을 인식하고 변화노력에 주인의식을 가지고 변화를 받아들일 수 있도록 하는 참여적 기법이다. 주로 구성원들의 가치관을 변화시켜 그들의 태도나 행동이 자연스럽게 변화되게 함으로써 조직성과의 향상을 꾀하는 방법이다.


title: 조직 변화

text: 조직변화에 대한 저항이란 조직의 인위적, 물리적 변화에 따른 압력에 대항하는 성향을 의미한다.일반적으로 변화에 대한 압력을 가하는 요소들이 있는가 하면, 기존의 것을 고수하려는 요소들이 있는데, 이러한 의미에서 저항은 변화에 따른 압력에 대항하는 성향을 의미한다. Chawla & Kelloway(2004)는 변화에 대한 저항을 조직변화의 목표를 저해하는 태도 또는 행동의 고수(adherence)로 파악하였다.즉 저항은 어떤 대상이나 변화에 대한 반항적인 태도나 행위 자체로 정의할 수 있다. Dawson(1994)은 저항을 이전 상태를 변화하도록 하는 압력에서 이전 상태를 유지하고 변화를 수용하지 않으려는 태도로 정의하였다. 즉 저항은 현재 상태의 안정과 유지를 바라는 힘이라고 할 수 있으며 저항 형성에 영향을 미치는 많은 요인들의 상호작용에 의한 결과라고 보았다. 변화가 조직의 중요한 과제임에도 불구하고, 실제 조직변화의 성공률은 그리 높지 않은 것으로 알려져 있다.변화가 권력투쟁이나 조직 내에 갈등을 일으키면 의사결정이 느리게 이루어지기도 한다.조직 내 많은 힘들은 조직이 변화하는 환경에 대응하기 어렵게 만든다.많은 연구자들은 성공적인 조직변화를 어렵게 만드는 요인 중의 하나로 변화에 대한 구성원의 저항에 주목할 필요가 있음을 지적해 왔다.변화의 내용을 책임 있게 수행해야 할 구성원들이 변화에 대해 동의하지 못하고 부정적인 태도와 행동을 보일 경우, 애초에 의도했던 바람직한 조직변화를 기대할 수 없기 때문이다.정체를 야기하는 변화에 대한 방해요인은 조직, 집단, 개인수준에서 찾아볼 수 있다.


title: 조직 변화

text:
조직변화에 대한 구성원의 저항이란 변화에 대해 거부, 반발하는 조직 구성원의 부정적인 성향을 일컫는데 현재 상태에서 변화하기를 거부하고 변화에 의해 생기는 위협을 느끼는 성향으로도 볼 수 있다.대부분의 조직은 변화를 계획하고 실천하는 과정에서 저항에 부딪힌다. 이러한 변화를 거부하는 요소가 발생하는 것은 변화 과정에서 필연적인 반작용일 수 있다. 특히 변화추진 과정에서 발생하는 저항은 예상치 못한 지연 활동이나 비용을 동반하게 되고 변화 과정의 불안정한 상태를 야기시키는 구성원의 대응행동으로 나타날 수 있다.따라서 조직변화에 대한 저항은 어느 특정 단계에서만 일어나는 것이 아니라 변화의 전 과정을 통해 작용되기 때문에 변화 과정에서 반드시 고려되어야 하는 요소로 변화를 저항의 본질과 개념을 명확히 파악해야 할 것이다.
변화에 대한 저항의 개인적 원천들은 지각, 성격, 욕구와 같은 인간의 근본적 특징에 기인한다. 개인의 변화에 저항하는 다섯 가지 이유들을 제시하면 다음과 같다.
복잡성에 대처하기 위하여, 사람들은 습관 또는 짜인 반응에 의존한다. 그러나 변화에 직면하게 되면, 익숙한 방법에 따르는 이러한 경향이 저항의 원천이 될 수 있다.
사람이 변화에 저항하는 경향은 결과에 대한 불안정성 때문이다.


title: 조직 변화

text: 개인 차원의 저항의 또 다른 원천으로서 변화가 조직구성원의 수입을 줄이는 경우를 고려해 보아야 한다.과업에서 또는 일상적 직무에서의 변화는 새로운 과업을 수행하지 못할 수도 있다는 경제적 두려움을 자극할 수 있다. 특히 생산성과 보상이 직결되어 있을 때에는 이러한 경제적 두려움은 더욱 커지게 된다.


title: 조직 변화

text: 조직 내 개인은 불확실성, 선택적 지각 및 습관 때문에 변화에 저항하는 경향이 있다. 적절한 조직변화 관련 정보는 조직변화에 대해 종업들이 느끼는 불확실성과 두려움을 줄이는 데 도움이 되며, 제공되는 변화관련 정보의 양과 질은 조직의 변화에 대한 종업원들의 참여 및 변화에 대한 저항과 유의한 관련성을 보였다.예를 들어, Schweiger와 DeNisi(1991)의 종단적 현장실험 연구에서는 기업합병에 관한 현실적인 정보를 제공받은 구성원 집단은 제한적인 정보만을 제공받은 구성원 집단에 비해 변화에 대한 불확실성을 적게 느끼고 직무에 더 몰입하는 것으로 나타났다. 또한 Wanberg와 Banas(2000)도 조직의 변화에 대해 적시에 유용한 정보를 제공받았다고 보고한 직원들은 그렇지 않은 직원들보다 변화에 대해 좀 더 긍정적인 평가를 가지며 변화에 협조하려는 태도를 보였다고 보고하였다.국내 연구에서도 조직변화관련 정보의 적절성이 높을수록 조직변화에 대한 저항이 감소하는 것으로 나타났다.


title: 조직 변화

text: 변화 과정에서 제공된 정보의 양과 질 또한 조직의 구성원이 변화에 반응하는 방식에 영향을 줄 수 있다(Miller & Monge, 1985).변화 정보의 질(quality)과 저항과의 연구에서는 변화에 대한 구체적인 정보가 변화에 대한 저항을 줄이는 것으로 나타났다. 특히 조직의 변화에 대해 적시에 유익하고 유용한 정보를 받았다고 보고된 직원들은 변화에 대해 좀 더 긍정적인 평가를 내렸으며, 변화에 협조하려는 태도가 향상되었다고 밝히고 있다.Schweiger & DeNisi(1991)연구에서 변화와 관련한 정보는 변화에 따른 충격을 원활하게 극복하는데 효과가 있으며 이러한 효과는 실질적인 측면에서 정보 교환에 의한 불확실성을 감소시키는 것뿐만 아니라 의사소통 자체가 이루어지고 있다는 상징적인 측면에서도 유발된다고 보았다. 즉 변화에 대한 정보는 변화에 대한 관점이나 이해의 차이를 좁혀줌으로써 조직변화에 대한 공감대를 형성시키게 되며, 조직변화에 따른 심리적 불안, 긴장으로 인한 역기능을 감소시켜 줌으로써 변화 정보를 제공받는 조직 구성원들이 그렇지 않은 조직 구성원들에 비해 심리적, 행동적 저항이 감소하게 될것으로 예측된다.


title: 조직 변화

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조직은 그 특성상 적극적으로 변화에 저항한다. 효과적인 조직은 이러한 압력에 신속하게 대응할 수 있지만 여러 가지 내적, 구조적 요인들은 조직이 변화에 저항하게 만든다.연구에 의하면 조직이 변화에 적응하지 못한 중요한 이유는 조직정체(organizational inertia), 혹은 현재 상태를 유지하고 과거의 방식대로 행동하도록 하는 기업 내 압력 때문이다.
서비스 변화와 개선에 대한 요구가 존재함에도 불구하고 좀처럼 변화하지 않는 공무원 조직이나, 그 영역이 철저하게 보호되고 있는 종교조직을 그 대표적인 예로 들 수 있다. 조직 차원 저항의 원천들은 여섯 가지로 살펴볼 수 있다.조직은 안정을 이루기 위한 메커니즘을 구축해 나간다. 조직이 변화에 직면하게 되었을 때, 이러한 조직의 구조적 관성은 안정성을 유지하기 위한 평형력으로서의 역할을 하게 된다.
조직은 수많은 상호의존적인 하부시스템들로 구성되어 있다. 따라서 다른 부서에 영향을 주지 않고 한 부서만을 변화시키기란 어렵다.조직의 구조를 수정하지 않고 기술적인 프로세스만을 변화시키려 한다면 하부 시스템에서의 제한적 변화는 상위 시스템에 의해 수포로 돌아갈 수 있기 때문에 수용되기 힘들다.


title: 조직 변화

text: 개인이 자신의 행동에 대해 변화를 원할지라도, 집단 규범이 제약으로 작용할 수 있다.노조원 개인은 경영층에 의해 제안된 변화를 수용하려는 의도가 있을지라도 노조의 규범에 경영층의 일방적인 변화를 수용하지 않는다고 지시 받을 경우, 변화에 저항하게 된다.


title: 조직 변화

text: 의사결정 권한의 재분배는 조직 내에서 오랜 기간 구축되어 왔던 권력관계를 위협할 수 있다.의사결정에 조직구성원들이 참여하는 것이나, 자율경영의 확대는 관리자나 중간관리자에게는 위협으로 보일 수 있다.


title: 조직 변화

text: 자원을 관리하는 조직내의 집단에게는 변화가 위험으로 보일 수 있다. 변화를 하게 되면 예산이나 부서 규모가 줄어들 수 있기 때문에 집단들은 이제까지의 방식을 고수하고자 한다.


title: 조직 변화

text: 문화적 전제와 가치가 변화의 장애요인이 될 수 있다. 특히 변화의 기저에 있는 전제가 조직구성원에게 용납되지 않는 경우다.문화적 전제는 대체로 무의식적이기 때문에 극복하기 매우 어려운 변화에 대한 저항을 형성시킨다. 불확실성을 회피하는 문화적 특성이 있는 국가나 조직의 경우 변화에 대한 저항은 커진다.


title: 조직 변화

text:
조직 구성원들이 변화에 대해 저항한다면 조직변화를 수행하기 어렵고 의도한 효과가 충분히 실현될 수 없다. 조직 구성원들은 대체로 변화에 호의적인 태도를 취하기 어려우므로 이러한 저항에 의한 변화의 지연, 왜곡, 실패를 경험하지 않기 위해서는 전략적인 변화관리가 필요하다. 변화를 관리하는 컨설턴트와 같은 외부 변화관리자(external change agents)를 고용할 수도 있고, 조직의 상황에 대해 잘 아는 내부 변화관리자(internal change agents)를 고용할 수도 있으며, 혹은 이 둘을 결합할 수도 있다.
조직이 새로운 상태로 남아 있기 위해서는 관리자가 구조와 문화를 변화시키는 것과 같이 적극적이고 지속적으로 변화과정을 통제해야 한다.


title: 조직 변화

text:
조직변화를 성공시키기 위해서는 구성원들에게 충분한 정보를 제공하고 이해를 구하는 것이 중요하다. 이러한 취지에서 구성원들은 체계적으로 설득하고, 교육하고 자주 대화하는 것이 필수적이다. 또한 구성원들의 저항이 어디서 비롯되었는지 체계적으로 분석하여 그 해소방안을 마련해야 한다.
변화에 대한 저항이 발생할 경우, 이를 극복하기 위한 궤적 방안이 실행되어야 한다. 교육과 커뮤니케이션, 구성원 참여, 촉진과 지원, 협상, 조작, 강제 등이 있으며, 이들 중 어떤 방법을 사용하는가는 상황에 따라 달라진다.
Covin과 kilmann(1990)이 경영자, 학자, 컨설턴트 1000명을 대상으로 조사한 결과 조직변화가 성공적으로 진행되는 데 긍정적인 영향을 미치는 요인으로 다음과 같은 것을 지적하고 있다.


title: 조직 변화

text: 1. 최고경영자의 지원 : 최고경영자는 조직변화에 대한 확고한 비전과 목표의식을 가지고 구성원을 설득하여 변화프로그램의 운영에 관심을 가지는 것이 필요하다. 조직변화로 인해 조직 구성원 간 영역 다툼이나 자원 갈등이 있을 때에는 관련된 문제를 해결하거나 보장해 줌으로써 저항을 극복할 수 있다. 또한 구성원들이 저항에 대한 두려움이나 의구심을 가질 경우 상담이나 훈련과 같은 적절한 지원을 실시한다.


title: 조직 변화

text: 2. 변화에 대한 조직의 준비상태를 충분히 고려 : 조직의 미래에 대한 비전 공유와 실행계획의 수립, 필요자원의 확보 등 성공적인 변화를 위한 준비가 세심하게 이루어진 후 변화활동이 수반되어야 한다.


title: 조직 변화

text: 3. 변화과정의 전반에 조직 구성원들의 참여를 유인 : 변화프로그램에 대한 주인의식과 이익을 공유하며, 다양한 태스크포스팀에 구성원을 참여시켜 영향력을 행사할 기회를 부여해야 한다. 또한, 조직변화에 있어 구성원들의 협조가 매우 중요할 경우 일반 구성원을 변화의 설계와 진행과정에 적극 참여시키는 것이 필요하다.이로써 구성원이 참여하고 동의한 사항에 대해서는 실행력을 확보할 수 있으며, 구성원들은 변화에 대한 필요성과 전문지식을 확보할 수 있다. 참여 방식은 변화에 대한 강요가 아닌 설득과 동의를 구하는 방식으로 접근해야 한다.


title: 조직 변화

text: 4. 광범위한 교육과 지속적인 커뮤니케이션 :조직변화에 대하여 미리 교육을 실시함으로써 변화의 필요성을 인식시킨다. 이 방법은 구성원들이 변화에 대한 지식이 전혀 없거나 잘못된 정보를 가지고 있는 경우 적합한 방법이다. 그리고, 커뮤니케이션을 통해 목표와 활동을 전달, 조정하며 구성원의 의견을 수렴할 수 있다.


title: 조직 변화

text: 5. 구성원들의 변화필요성에 대한 인식 : 변화의 필요성을 명확하게 구체적으로 이해하고 있을수록 변화가 효과적으로 이루어진다.


title: 조직 변화

text: 6. 변화프로그램의 목표달성에 대한 보상 : 보상을 통해 변화에 대한 확신과 지속적인 노력을 유인할 수 있다.


title: 조직 변화

text: 7. 협상 : 조직변화로 인하여 어떤 개인이나 집단이 상당한 이해관계를 상실할 경우에는 그에 대한 보상이나 반대급부를 약속함으로써 변화를 관철시키는 방법이다.이는 상당한 비용이 소요될 수 있으나 저향세력의 영향력이 클 때는 실질적이 효과를 거둘 수 있다.


title: 조직 변화

text: 8. 상황조작 : 변화에 대한 정당성이나 설득력이 확보되지 않는 경우 여건을 호도하여 저항을 없애고자 한다. 변화의 효과를 과장하여 설득하거나, 변화에 따른 부정적인 요소를 알리지 않거나 저항세력을 매수하여 변화의 주요 임무를 부여한다.


title: 조직 변화

text: 9. 강제 : 이는 저항하는 집단에 적접적인 위협이나 권력을 가하여 변화를 관철시키는 방법이다. 변화에 반대할 경우 불이익을 주거나 저항세력을 격리시키는 것이다. 조직의 경우와 같이 변화가 급하거나 변화의 목적이나 내용이 합리적인 명분을 확보하지 못한 경우 취하는 방법이다.


title: 조직 변화

text: 10. 액션리서치(Action Research): 액션리서치는 조직의 바람직한 미래 상태를 정의하기 위해 사용할 수 있으며, 그러한 상태에 도달하게 만드는 변화 프로그램을 계획하기 위해 사용된다.


title: 조직 변화

text: 1) 조직진단


title: 조직 변화

text: 2) 바람직한 미래 상태 결정


title: 조직 변화

text:
3) 액션실행하기
액션을 실행하는 것은 액션리서치의 세 번째 단계로 이는 세 과정으로 이루어진다.
이것은 조직, 집단, 개인수준의 장애물을 포함한다.
변화를 관리하는 컨설턴트와 같은 외부 변화관리자(external change agents)를 고용할 수도 있고, 조직의 상황에 대해 잘 아는 내부 변화관리자(internal change agents)를 고용할 수도 있으며, 혹은 이 둘을 결합할 수도 있다.
이러한 기법은 위로부터의 변화와 아래로부터의 변화의 두 가지 유형으로 나뉜다.


title: 조직 변화

text:
4) 액션평가하기
평가를 통해 조직이 바람직한 미래 상태에 도달하기 위해 더 많은 변화가 필요한지, 혹은 새로운 상태에서 조직을 재동결하기 위해 더 많은 노력이 필요한지를 결정하게 된다.


title: 조직 변화

text: 5) 액션리서치를 제도화하기


title: 조직 변화

text: 조직변화를 성공적으로 이룩하기 위한 다양한 프로그램들이 제시되고 있다. 경영자들의 관심을 끓었던 과거 20여 년간의 조직변화 프로그램들을 정리해보면 다음과 같다.학습조직, 리엔지니어링, 핵심역량, 식스 시그마(Six Sigma), ERP, BSC, TQM 등이 있다.


title: 조직 변화

text: 1. 변화 에이전트(Change agent) : 조직변화를 주도하는 조직원들을 변화에이전트라고 한다. 조직변화를 주도하는 주체인 변화에이전트에는 아이디어 챔피언, 혁신 팀, 벤처 팀, 또는 독립적 사업단위 등이 포함된다.


title: 조직 변화

text: 2. 아이디어 챔피언 : 변화에 대한 저항을 극복하고 필요한 자원과 지원을 제공해주는 등의 행위를 통하여 변화노력을 자발적으로 또는 임명에 의해서 적극 후원해주는 조직원들을 일컫는다.


title: 조직 변화

text: 3. 제품챔피언(product champion)이란 판매 초기부터 신제품개발을 책임지기 위해서 임명된 전문관리자로 제품을 성공적으로 만들기 위해서 팀 구성원들의 행동을 조정하고 동기부여를 한다.


title: 조직 변화

text: 4. 혁신 팀 : 새로운 아이디어의 연구개발임무를 공식적으로 부여 받은 조직구조상의 팀을 의미한다.


title: 조직 변화

text: 5. 벤처 팀 : 아이디어를 개발하든가 변화를 실천하기 위해서 만들어진 태스크포스를 의미한다.


title: 조직 변화

text: 6. 독립적 사업 단위 : 아이디어가 너무 위험하든가, 기존 사업과 별로 관련이 없을 때 독립사업부를 설치하여 추진하게 되는 경우에 붙여지는 이름이다.


title: 조직 변화

text:
조직변화(organizational change)는 조직이 현재 상태에서 효과성을 증진시키는 바람직한 상태로 이동하는 것이다. 환경은 끊임없이 변하기 때문에 조직은 생존을 위해 변화에 적응해야 한다.또한 국가들 간의 경제적이고 정치적인 연합 역시 점차 중요한 변화동력이 되고 있다.
조직변화가 이점으로서 만들어지기 위해서는 조직구성원들이 변화를 통해 얻을 수 있는 이익이 비용보다 크다는 믿음을 가지고 있어야 한다.
조직변화를 함으로써 이익이 생기도록 하는 요인들로는 다음과 같다.① 현 상태에 대한 불만족 정도② 바람직한 대안의 가용성③ 대안을 달성하기 위한 계획의 존재
이러한 세 가지 요인은 변화의 이점을 만드는데 서로 상승작용 관계를 갖는다.


title: 포병대장

text: 포병대장이라는 계급을 사용한 국가는 다음과 같다.


title: 산악병대장

text: 산악병대장()은 독일 육군의 3성장군 계급이다. 1940년 국방군에 처음 도입되었다.


title: 산악병대장

text: 병과대장 중 비교적 새로이 만들어진 축에 속한다. 오랫동안 존재했던 기병대장, 포병대장, 보병대장과 동격이다. 그 외에 국방군 시절에 도입된 병과대장 계급으로는 기갑병대장, 공병대장, 강하병대장, 통신병대장이 있다.


title: 산악병대장

text: 산악병대장은 소매와 모자 인식표에 산악엽병의 상징인 에델바이스 배지를 달고 뾰족한 정모 대신 펑퍼짐한 M43 야전모를 착용하여 다른 장성과 구분되었다. 1942년 10월에는 다른 계급과 장성을 보다 쉽게 구분하기 위해 모자에 금테를 둘렀는데 산악병대장도 이에 준했다.


title: 박진원 (1968년)

text: 박진원(朴軫遠, , 1968년 7월 6일 ~ )은 대한민국의 가수, 기타리스트, 베이시스트 겸 음악가 분야에서 은퇴한 동양화가, 서양화가, 미술대학 교수이며 前 정치가이다.


title: 기갑병대장

text: 기갑병대장()은 독일 육군의 병과대장 계급으로 타국의 3성장군과 동격이다. 1935년 국방군에 도입되었다.


title: 기갑병대장

text: 오랫동안 존재했던 기병대장, 포병대장, 보병대장과 동격이다. 그 외에 국방군 시절에 도입된 병과대장 계급으로는 산악병대장, 공병대장, 강하병대장, 통신병대장이 있다.


title: 기갑병대장

text: 현대 독일 연방군에도 기갑병대장이라는 표현은 사용되지만 계급이 아니라 보직명으로 사용되고 있다. 연방군 기갑병대장은 기갑군단교육장을 지휘하며, 일반적으로 준장이 이 보직에 부임한다.


title: 통신병대장

text: 통신병대장()은 독일 육군의 병과대장 계급으로 타국의 3성장군과 동격이다. 1940년 국방군에 도입되었다.


title: 통신병대장

text: 오랫동안 존재했던 기병대장, 포병대장, 보병대장과 동격이다. 그 외에 국방군 시절에 도입된 병과대장 계급으로는 산악병대장, 공병대장, 강하병대장, 기갑병대장이 있다.


title: 통신병대장

text: 이 계급을 단 장성은 에리히 펠기벨(1886년-1944년)과 알베르트 프라운(1894년-1975년) 단 두 명 존재한다. 펠기벨은 1940년 8월 1일 통신병대장으로 승진하여 7월 20일 음모에 연루되어 강제예편 및 사형당했다. 프라운은 1944년 10월 1일 통신병대장으로 승진하여 1945년 5월 연합군에 포로로 잡힐 때까지 그 계급을 유지했다.


title: 김유민

text: 유민(본명 : 김유민, 金兪敏, 1994년 4월 22일 ~ )은 대한민국의 레이싱모델 이다.


title: 집단성과배분제도

text: 집단성과배분제도(Gain-Sharing)는 미국의 Henry Towne(1889)에 의해 처음 사용되었으며 ‘집단성과급제’라고도 알려져 있다. 집단성과배분제도는 그룹단위의 보너스제도와 종업원참여제도가 결합된 조직개발기법이다. 즉, 집단성과배분제도에서는 종업원들이 경영에 참가하여 원가절감, 생산성향상 등의 활동을 통해 조직성과의 향상을 도모하고 그 이익을 회사의 종업원들에게 분배하는 제도이다. 따라서 집단성과배분제도의 성공여부를 결정짓는 주요요소는 효과적인 종업원의 참여의 틀과 보너스의 공평한 배분을 위한 제도를 확립하는 것이라 할 수 있다. 집단성과배분제도는 매출액이나 이익증대가 아닌 생산비절감 및 생산성 향상을 목표로 한다는 점에서 단순 이익배분제와는 구별이 된다.


title: 집단성과배분제도

text: 임금은 사용자 측에서 원가구성항목으로, 종업원 측에서는 소득의 원천으로, 상반된 이해관계를 보이기 때문에 종업원의 욕구를 충족시키면서 기업의 이익을 보장할 수 있는 합리적인 임금관리가 필요하다. 특히 성과가 태도, 능력, 환경의 함수에 의해 결정될 때, 인사관리에 있어 임금관리는 태도(동기부여)와 환경조성에 중요한 의미를 갖는다. 최근 급변하고 있는 기업 환경은 기존의 연공과 수당중심의 임금관리에서 성과주의 임금관리, 즉 직무성과급과 연봉제로의 변화를 가져오고 있다. 성과급에는 개인성과급과 집단성과급이 있으며, 최근에는 경쟁의 심화를 방지하고 조직의 응집력을 높이는 집단성과급, 성과배분제도가 주목 받게 되었다. 또한 기존의 연공서열에 기초한 우리나라의 임금체계는 종업원에 대한 동기부여에 적합하지 못했으며, 기업의 경쟁력 강화에 걸림돌이 되었다. 이에 기업의 경쟁력을 강화시킬 수 있는 방안으로 임금을 성과에 연계시키는 임금체계가 대두되었다. 이러한 이유로 집단성과배분제도가 도입되기 시작하였다. 집단성과배분제도는 스캔론 플랜, 럭커플랜, 임프로쉐어 플랜 등이 있다. 최근에는 여러 플랜을 각 기업에 맞게 수정해서 사용하는 커스터마이즈드 플랜이 있다.


title: 집단성과배분제도

text: 스캔론 플랜은 1930년대에 Joseph Scanlon에 의해 가장 먼저 개발된 집단성과배분제도이다. 스캔론 플랜은 제안제도의 도입으로 집단 중심적이고 조직구성원 구조에 초점을 두었다. 스캔론 플랜의 목적은 종업원들의 잠재력을 극대화시켜 작업능률을 향상 시켜 경영성과를 향상시킬 수 있는 기회를 제공하는 것이다. 종업원의 노력으로 작업능률의 향상은 비용절감을 가져오고 비용절감은 동일한 매출액에서도 기업이익이 증가한다.


title: 집단성과배분제도

text: 또한 스캔론 플랜을 통해 아래서부터의 원활한 커뮤니케이션을 확보할 수 있다. 개인중심의 전통적 사고는 상급자와 하급자 간의 관계를 자주 악화시킨다. 이러한 전통적 사고의 단점에서 착안한 스캔론 플랜은 구성원간의 비생산적인 상호 배타적 경쟁을 지양하고 상호협력을 통한 생산성 향상을 도모한다.


title: 집단성과배분제도

text: 스캔론 플랜은 집단적 제안제도로서 노사양측 위원으로 구성된 위원회의 활동을 전제로 하고 있다. 위원회는 생산위원회와 심사위원회로 구성되어 있다. 생산위원회는 생산성 향상의 방안을 의결하여 종업원이 제출한 제안 등을 심사한다. 심사위원회는 전월의 영업성적 심사, 보너스 산정, 장기운영계획수립 등 기업의 주요사항을 결정하고, 생산위원회에서 일정한도를 초과하여 실시되지 못한 제안서 검토 등을 논의한다.


title: 집단성과배분제도

text: 스캔론 플랜에서 비율은 노동비율을 제품생산액으로 나눈 값을 기반으로 한다. 이 비율은 노동이 제품 생산에 기여한 정도를 나타낸다. 따라서 노동의 정도와 지급된 보너스의 인과관계가 명확하다. 목표비율은 과거의 실적 검토와 최근 시장상황 등을 종합적으로 고려해 정해진다. 기업에서의 비율이 목표비율보다 낮을 경우, 기업에서의 노동비용 절감을 의미하며 절감된 금액만큼 상여금의 형태로 종업원에게 분배된다.


title: 집단성과배분제도

text: 스캔론 플랜은 보너스 산정방식에 따라 3가지로 분류된다.


title: 집단성과배분제도

text: 럭커 플랜은 1932년 미국 경제학자 Allen Rucker가 발표한 러커생산분배의 원리(Rucker share of production principle)를 말한다. Allen Rucker는 스캔론 플랜에서의 보너스 산정 비율은 생산액에 있어서 재료 및 에너지 등 경기 변동에 민감한 요소가 포함되어 있어, 종업원의 노동과 관계없는 경기 변동에 따라 비효율적인 수치 변화가 발생할 수 있는 문제점이 있다고 제시했다. 따라서 그는 스캔론 플랜을 개선하고자 수정된 방식을 고안해냈다.


title: 집단성과배분제도

text: 노동비용을 판매액에서 재료 및 에너지, 간접비용을 제외한 부가가치로 나누는 것을 공식으로 제안했다. 러커는 부가가치(생산가치)를 기업에서 노동자, 관리자, 기계 기타에 의해서 창조된 가치라고 정의했다. 즉, 제조 및 조달 과정에서 원료에 부가된 가치이다.


title: 집단성과배분제도

text: 보너스의 지급은 스캔론 플랜과 마찬가지로 과거와 최근 시장상황을 고려해 결정된 목표비율과 비교해 절감된 만큼 보너스를 지급하는 방식을 사용한다. 럭커 플랜은 스캔론 플랜에 비해 종업원 참여의 중요성은 약해진 반면 시장상황의 변동을 고려해 효율성을 좀 더 높였다.


title: 집단성과배분제도

text: 임프로쉐어 플랜은 1970년대 초 산업공학자 Mitchell Fein에 의해 고안되었다. 임프로쉐어 플랜은 집단성과급제들 중 가장 효율성을 추구한다. 따라서 종업원의 참여는 거의 고려되지 않고 산업공학기법을 이용한 공식을 통해 보너스를 산정한다는 점에서 다른 제도들과 큰 차이점을 갖는다. 임프로쉐어 플랜은 기준기간의 노동시간과 생산량으로 기본비율을 정하고, 이 비율을 실제기간에 적용함으로써 절감된 노동시간을 구한다. 공식이 복잡하기 때문에 일반 종업원들이 이해하기는 쉽지 않다.


title: 집단성과배분제도

text: 임프로쉐어 플랜은 회계처리 방식이 아닌 산업공학의 기법을 사용하여 생산단위당 표준노동시간을 기준으로 노동생산성 및 비용 등을 산정 조직의 효율성을 보다 직접적으로 측정하며 새로운 기계나 자본, 기술의 도입 등에도 쉽게 적응하여 비교적 정확한 조직의 성과를 측정할 수가 있다는 장점을 가지고 있다.


title: 집단성과배분제도

text: 최근에는 기업들이 집단성과배분제도를 각 기업의 환경과 상황에 맞게 수정하여 적용하는 경우가 많다. 수정해서 사용하는 방식을 커스토마이즈드 플랜이라고 한다.


title: 집단성과배분제도

text:
커스토마이즈드 플랜은 성과측정의 기준으로서 노동비용이나 생산비용, 생산 이외에도 품질향상, 소비자 만족도 등 각 기업이 중요성을 부여하는 부분에 초점을 둔 새로운 지표를 사용한다. 성과를 측정하는 항목으로 제품의 품질, 납기준수실적, 생산비용의 절감, 산업 안전등 여러 요소를 정하고 매 분기 별로 각 사업부서의 성과를 측정하고 성과가 목표를 초과하는 경우에 그 부서의 모든 사원들이 보너스를 지급받는 제도이다.- 회사의 경영철학, 비전, 전략과의 일치: 회사에서 조직구성원들에게 요구하는 혹은 강조하는 요소- 경영성과에 대한 중요도: 경영의 성과와 직결될 수 있는 요소- 공정성: 종업원들이 공정한 것으로 수용할 수 있는 요소- 종업원 기여: 종업원들이 스스로 노력하여 달성 가능한 요소- 단순성: 종업원들이 쉽게 이해할 수 있는 지표- 종합성: 가능하면 경영성과에 영향을 미칠 수 있는 지표를 포괄- 현행제도와의 적합성: 현재 회사에서 운용하고 있는 인사제도, 특히 임금제도와 상호 상충되지 않는 요소집단성과배분제도는 협동을 촉진하고 개인성과배분제도의 부정적 측면을 제거하는 역할을 한다. 이 제도는 종업원들간의 협력이 중요한 경우에 선호되며, 또한 근로자의 협력에 대해 보상할 필요가 있을 때, 그리고 개인업적과 집단업적을 구분하기 어려울 때 집단성과배분제가 실시된다. 이 같은 성과배분제도가 가지는 기능은 크게 가시적 기능과 미시적 기능으로 나누어 볼 수 있다. Weitzman과 Kruse(1990)에 의하면 성과배분제도는 고용안정과 확대를 가져다준다고 한다. 성과와 연계된 신축적 보상은 단기적 상황에서 고정인건비를 낮추는 효과를 가지게 되어 채용을 증가시키고 해고의 규모를 줄이는 효과를 나타내게 된다는 것이다. 이는 성과배분제가 가져다주는 고용안정 효과로서 대표적인 거시적 기능이라고 할 수 있다. 성과배분제도는 거시적 기능 외에 다음과 같은 미시적 기능이 있다.집단성과배분제도의 문제점은 크게 잘못 도입 되는 경우, 운영 되는 경우에 나타나는데, 먼저 도입과 관련된 문제는 다음과 같다.
집단성과배분제는 여러 가지 이론을 바탕으로 연구되었는데 70년대부터 95년까지의 주요 이론적 배경은 크게 3가지 ① 사회심리적 접근, ② 조직적 접근, ③ 행동경제학적 접근으로 나눌 수 있다.


title: 집단성과배분제도

text: 최근에는 ④ 제도화 이론(Institutional Theory), ⑤ 위험공유이론(Risk-Sharing Theory), ⑥ 조직학습이론(Organizational Theory) 등이 집단성과배분제를 뒷받침 할 이론으로 사용되었다. 최근 이론을 바탕으로 김동원(1996) 논문은 제도화 이론을 통해 집단성과배분제도의 생존(Survival)에 영향을 미치는 요인들의 직간접적 효과에 대해 연구하였다. 특히 제시된 요인들을 최초 몰입(Commitment), 훈련을 통한 강화(Reinforcement), 집단성과배분제의 구조, 특정 상황 네 가지로 나누어 설명하였다.


title: 집단성과배분제도

text: Gomez-Mejia et al. (2000)은 대리인이론과 위험공유이론을 통해서 집단성과배분제도는 정보를 공유하는 것과 관련하여 종업원 위험(Risk) 수준이 시간이 지나감에 따라 변화한다고(증가) 주장하였다. 고정된 업무 프로세스 하에서 종업원 아이디어만을 통해 비용을 줄이는 데는 현실적으로 한계가 있기 때문이다. 이러한 상황에서 종업원들이 선택할 수 있는 두 가지의 옵션이 제시된다. 첫 번째 옵션은 집단성과배분제도를 더 이상 사용하지 않거나 제안 등의 노력을 줄이는 것이며, 두 번째 옵션은 종업원들이 위험을 감수하고 잠재적인 생산성 향상을 위해 적극적으로 노력하는 것이라고 말하고 있다. Gomez-Mejia et al. (2000)의 논문이 언급한 위의 두 가지 형태(고정된 프로세스에서 비용을 줄여 효율성을 높이는 것, 생산성 향상을 위해 적극적으로 노력하는 것)는 집단 학습 이론을 통해서도 설명할 수 있는데 이를 First-order-learning 제안(Suggestion)과 Second-order-learning 제안으로 구분할 수 있다. 여기서 주목해야 할 점은 시간이 지남에 따라 전체 종업원 제안은 줄어들어도 Second-order-learning 제안의 비율은 높아진다는 것이다. 전체적으로 본다면 제안의 질은 향상되고 이러한 형태가 집단성과배분제도를 유지시키게 된다.


title: 집단성과배분제도

text: 또 다른 연구에서는 Second-order-learning을 높은 위험의 지식을 공유하는 것으로 보고, 이러한 공유의 정도는 노사간의 협력과 신뢰에 의해서 영향을 받는다고 하였다. 특히 집단성과배분제도에 대한 노조의 지원과 개입이 종업원 지식 공유에 영향을 준다고 보았다.


title: SS국가지도자 보안국

text: SS국가지도자 보안국()는 나치 독일의 친위대에 속한 정보기관이었다. 1932년 나치의 정보기관들 중 최초로 설립되었으며 1934년 설립된 게슈타포와 자매기관으로 여겨진다. 1933년에서 1939년 사이에 SD는 독립 부서로 존재했으나 이후 국가보안본부(RSHA)의 아문으로 개편되어 RSHA의 7개 부서 중 하나가 되었다. RSHA 초대 본부장 라인하르트 하이드리히는 SD가 독일의 모든 것을 "지속적 감시"하에 두기를 원했다.


title: SS국가지도자 보안국

text: 1945년 독일이 패망한 이후 SD는 뉘른베르크 재판에서 RSHA의 다른 6개 부서와 함께 범죄조직으로 규정되었다. 암살당한 하이드리히의 후임자 에른스트 칼텐브루너는 이 재판에서 사형을 선고받고 1946년 교수형을 당했다.


title: 영탁

text: 영탁(YoungTak, , ~ )은 대한민국의 가수이다.


title: 친위대 본부

text: 친위대 본부()는 나치 독일의 친위대(SS)의 산하기관으로, 1940년까지는 SS의 중앙본청 기관이었다.


title: 친위대 본부

text: 1931년 친위대관청(SS-Amt)라는 이름의 기관이 일반친위대 제부대를 감독하기 위한 SS참모본부로서 설치되었고, 1933년 나치당이 권력을 잡은 뒤 SS-Amt는 나치 독일의 모든 SS부대를 감독하게 되었다.


title: 친위대 본부

text: SS-HA로 개명된 것은 1935년 1월 30일이다. SS-HA는 일반친위대, 강제수용소, 친위대 특무부대, 국경연대를 감독했다.


title: 친위대 본부

text: 1930년대 말 SS-HA는 SS 내 최대 부서로서 그 권력이 점차 강대해졌다. 제2차 세계 대전이 발발하자 친위대 특무부대가 무장친위대로 확대개편되어 분리되면서 SS-HA는 SS 전체를 관할하지 못하게 되었다. 그 결과 SS-HA는 대폭 감축당했고 친위대 지도본부(SS-FHA), 국가보안본부(RSHA)만한 위세를 누리지는 못하게 되었다.


title: 친위대 본부

text: 2차대전 패전 이후 SS-HA 직원들은 특수작전집단, 최종 해결책, 홀로코스트 등을 감독한 이유로 전쟁범죄자로 재판을 받았다. SS-HA 문서들은 미국 메릴랜드주의 국립문서기록관리청에 마이크로필름 형태로 보관되어 있다. 원본 파일들은 독일 연방문서보관소에서 관리 중이다.


title: 범곡리

text: 범곡리(凡谷里)는 다음 지역에 위치한 대한민국의 리이다.


title: 친위대 지도본부

text: 친위대 지도본부()는 나치 독일 친위대의 하위 부서 중 하나로, 1940년 이후 실질적인 친위대의 최고 행정관리기관이다.


title: 친위대 지도본부

text: 친위대 사관학교, 의무, 군수, 급료지불 등의 업무를 수행했다. 또한 무장친위대의 편제 및 전투서열 관리도 담당했다.


title: 친위대 지도본부

text:
A부 ()
조직, 인사, 보급 ()B부 ()
훈련 ()C부 ()
내사 ()


title: 법동리

text: 법동리는 다음 지역에 위치한 대한민국의 리이다.


title: 리더십 유형

text: 리더십 유형()은 지도력의 다양한 형태와 유형을 일컫는 말이다.


title: 리더십 유형

text:
헨리 프레더릭 리피트와 레너드 듀피 와이트는 지도력을 3가지 유형으로 나누었다.
첫 번째 권위적 리더십(Authoritative)이다. 이는 리피트(Ronald Lippitt)와 화이트(Ralph K. White)가 분류한 3가지 유형의 리더십인 권위적, 민주적, 자유방임적 리더십 중 하나로서 가장 고전적인 유형이라고 할 수 있다. 지도자가 조직의 의사나 정책을 스스로 결정하고 구성원들이 일방적으로 따라오게 하는 리더십 유형이다. 권위적 리더는 공식적인 직위의 권력에 의존하고 주어진 과업의 수행에 높은 가치를 두는 반면 구성원의 욕구나 관계는 무시한다. 구성원들은 자발적인 행동을 보이지 않고, 작업의 양에 비해 질이 낮으며 의견교환이 적어 공동체 의식이 약해진다. 권위적 리더십이 필요한 상황은 국가라는 조직이 전쟁이나 경제 공황과 같은 일대 위기에 직면하게 된 상황이나 아직 권위적 생활양식이 지배하고 있는 전통사회에 있어서는 효율적이다. 권위적 리더십의 단점은 리더십을 갖는 지도자는 독단적인 의사결정을 하고 자기의 의견과 다른 것은 전혀 수용하려 하지 않는다. 이러한 리더십 상태에서는 조직 구성원들이 창의성을 발휘하기가 힘들어지고 적극적으로 의사결정에 참여 할 수 없기 때문에 지도자에게 인정받을 기회가 적어 지도자의 신임을 받기 위해 지도자에게 은밀한 접근을 할 수 밖에 없어진다. 그로 인하여 조직 구성원들 간 불신감과 적대감이 조장 될 수 있으며 현대사회와 같이 변화의 속도가 빠른 조직에서는 효과적인 리더십이 될 수 없다.


title: 리더십 유형

text: 두 번째 유형은 민주적 리더십(Democratic)이다. 지도자가 조직 구성원들을 의사결정에 참여시키는 리더십 유형으로 리피트(Ronald Lippitt)와 화이트(Ralph K. White)가 분류한 리더십의 중간 형태이다.


title: 리더십 유형

text: 세 번째 자유방임적 리더십(Laissez-faire)이다. 지도자가 조직의 의사결정과정을 이끌지 않고 조직 구성원들에게 의사결정권한을 위임해버리는 리더십 유형이다. 리피트(Ronald Lippitt)와 화이트(Ralph K. White)가 분류한 3가지 리더십 유형 중 하나로 권위적 리더십과 정반대되는 개념이다.


title: 법성리

text: 법성리(法聖里)는 다음 지역에 위치한 대한민국의 리이다.


title: 수리둥지

text: 수리둥지()는 제2차 세계 대전 때 지어진 독일의 엄폐호 복합체다. 헤센의 타우누스 산맥 산골짜기 농촌지역에 건설되었다.


title: 수리둥지

text: 알베르트 슈페어가 처음 히틀러의 주요 군사지휘기지로서 설계했으나 1940년 2월 히틀러가 영국 본토 항공전 지휘본부로 헤르만 괴링에게 넘겨줬다. 이후 히틀러가 쓴 것은 1944년 연말에서 1945년 연초의 아르덴 대공세 때 뿐이다.


title: 법전리

text: 법전리는 다음 지역에 위치한 대한민국의 리이다.


title: 법주리

text: 법주리는 다음 지역에 위치한 대한민국의 리이다.


title: 법화리

text: 법화리는 다음 지역에 위치한 대한민국의 리이다.


title: 법흥리

text: 법흥리(法興里)는 다음 지역에 위치한 대한민국의 리이다.


title: 벽계리

text: 벽계리(碧溪里)는 다음 지역에 위치한 대한민국의 리이다.


title: 벽송리

text: 벽송리(碧松里)는 다음 지역에 위치한 대한민국의 리이다.


title: 최규백

text: 최규백(1994년 1월 23일 ~ )는 대한민국의 축구 선수이다. 현재 J1리그 V-파렌 나가사키 소속으로 뛰고 있다.


title: 최규백

text: 최규백은 2016 시즌을 앞두고, 자유선발을 통해 전북 현대에 입단하였다. 그 후, 2016년 3월 16일 AFC 챔피언스리그 빈즈엉 FC전에서 데뷔전을 치뤘으며, 2016 시즌 동안 리그 15경기 출전해 1골을 기록하는 등 전북의 리그 준우승과 ACL 우승에 견인하였다.


title: 최규백

text: 2016년 12월 14일 김창수, 이종호와 함께 울산 현대로 트레이드 되었다.


title: 최규백

text: 2017년 7월 12일에 대구와의 경기에서 울산 이적 후, 첫 경기에 선발 출전하였으나, 전반 26분에 상대 공격수를 저지하는 과정에서 비디오 판독으로 인하여 이른 시간에 퇴장 당했다.


title: 최규백

text: 2018년 2월 1일, J1리그의 V-파렌 나가사키로의 이적이 발표되었다.


title: 최규백

text: 2016년 6월 27일 발표된 리우 올림픽 출전 U-23 대표팀 최종 명단에 포함되었다.2017년 5월 25일에는 김도훈 감독과 김용대, 김인성, 김승준, 박용우, 정승현 등 울산 현대 선수들과 함께 피파온라인3의 신규모드 3vs3 롤플레이 모드 시연과 직접 게임하는 광고 영상을 촬영하였다.


title: 킹덤 (영화)

text: 《킹덤》(The Kingdom)은 피터 버그가 감독을 맡은 2007년 공개 된 미국의 액션 스릴러 영화이며, 제이미 폭스, 제니퍼 가너, 크리스 쿠퍼, 제이슨 베이트먼이 출연한다. 사우디아라비아를 배경으로 하며, 1996년의 코바르 타워 폭탄 테러와 2003년 리야드 폭탄 테러를 약간의 기반으로 하고 있다.


title: 독일, 그들의 여름이야기

text: 독일, 그들의 여름이야기 (Deutschland, Ein Sommermärchen) 는 죈케 보어트만이 감독, 각본을 맡은 다큐멘터리 영화이다. 이 영화는 사르데냐 전지훈련부터 포르투갈과의 3위 결정전까지 독일 축구 국가대표팀의 2006년 FIFA 월드컵 기간동안의 행보를 기록하고 있다. 영화 제목은 하인리히 하이네의 시 ""독일, 그들의 겨울이야기"" (Deutschland, Ein Wintermärchen) 에서 따온 것이다. 독일을 우울하게 묘사한 하이네의 시와 대조되게, 여기에서의 독일은 2006년 FIFA 월드컵 기간을 낙관적이고 희망적으로 묘사하였다.


title: 독일, 그들의 여름이야기

text: 영화는 2006년 10월 3일, 독일 통일의 날에 개봉하였다. 2006년 11월 말을 기준으로 약 400만명이 독일 극장에서 이 영화를 관람하였고, 독일 다큐멘터리 역사상 가장 상업적으로 흥행한 영화가 되었다. 이 영화는 독일 국영 방송 ARD에서 2006년 12월 6일에 방영되었고, 이때 1000만명이 시청하였다. 이 영화의 DVD는 2007년 2월 8일에 출시하였다. 영화 수익은 SOS 어린이 마을에 일부 기부되었다.


title: 자기조절

text:
다음은 다양한 분야에서의 자기조절(自己調節)에 대한 이론과 그 설명이다.1. 1980년대
2. 1990년대 이후
3. 최근 동향
4. 공통적인 정의
자기조절학습의 구성 요인은 크게 인지조절 차원, 동기조절 차원, 행동조절 차원의 3가지로 나눌 수 있다.히긴스는 조절초점이 개인차 요인이나 환경적 요인에 의해 영향을 받는다고 생각하고, 또한 조절초점에 따라 인간의 동기가 서로 달라지고, 또한 인간이 자기에 대해서 느끼는 정서의 경험도 달라진다고 주장하였다. 히긴스는 인간의 동기를 쾌락을 추구하는 접근심리와 고통을 막아 실을 피하려는 회피심리로 구분하였다. 그리고 접근심리를 성취와 성장에 초점을 두는 향상초점이라 하고, 회피심리를 안전과 책임을 이행하는데 초점을 두는 예방초점으로 지칭하였다.


title: 도이체 텔레콤

text: 도이체 텔레콤 AG()은 독일에 본사가 있는 통신 회사이다.


title: 도이체 텔레콤

text: 도이치 텔레콤의 전신은 독일 연방우정이었다. 독일 정부는 1990년부터 국유 산업의 재검토를 추진하여, 1995년에는 국유였던 독일 연방우정을 도이체 포스트, 독일 우정은행 주식회사, 도이치 텔레콤으로 각각 분할해 민영화하여 오늘날에 이른다.


title: 2016년 하계 올림픽 태권도

text: 제31회 하계 올림픽 태권도 경기는 2016년 8월 17일부터 8월 20일까지 브라질 리우데자네이루에서 열렸다. 128명의 선수가 출전하였으며, 카리오카 아레나 3에서 경기가 진행됐다.


title: 2016년 하계 올림픽 태권도

text: 태권도 경기는 개최 도시인 리우데자네이루에 있는 카리오카 아레나 3에서 경기가 열렸다.


title: 2016년 하계 올림픽 태권도

text: 2016년 하계 올림픽 태권도의 세부 종목은 아래와 같다.


title: 2016년 하계 올림픽 태권도

text: 2016년 하계 올림픽의 태권도 종목에는 남자 64명, 여자 64명, 총 128명의 선수가 출전한다. 즉, 한 체급에 16명이 출전한다.또한, 각 참가국 당 최대 8명의 선수가 참가할 수 있다. 성별로 따지면 최대 4명까지 출전 가능하다.


title: 2016년 하계 올림픽 태권도

text: !colspan=2| 합계 || 8 || 8 || 16 || 32


title: 앙드레 트리코퇴

text: 앙드레 트리코퇴(, 1976년 4월 1일 ~ )는 미국의 전문 스턴트 배우이다. 영화 《데드풀》(2016)에서 콜로서스 역을 연기하였는데, 트리코퇴는 모션캡처로 연기하였으며 목소리는 스테판 카피치치가 담당하였다.


title: 조직 문화

text: 조직문화(중국어: 組織文化, 영어: Organizational Culture)는 조직행동에서 주요하게 다루고 있는 개념으로 개인과 집단, 그리고 조직의 태도와 행동에 영향을 주는 공유된 가치와 규범을 의미한다. 그러나 연구자에 따라 조금씩 다르게 정의되고 있다. Jones의 경우, 조직문화를 조직 내의 개인과 집단이 상호작용하고 고객, 공급자 등 조직 외부의 사람들과 상호작용하는 방법을 통제하는 일련의 비공식적 가치, 규범 및 신념이라고 정의했다. Ouchi는 조직의 전통과 분위기로서 조직의 가치관, 신조 및 행동패턴을 규정하는 기준이라고 보았다.


title: 조직 문화

text: 조직문화는 언어, 이데올로기, 신념뿐만 아니라 지배적인 상징, 의식, 노동조직의 신화 등에 연관되어 있다. 또한 조직문화는 가치와 이해관계가 협상과 조정을 따르는 광범위한 정치적, 문화적 체계의 일부이다. 이는 조직문화가 상급의 관리 층에 의해 구성되는 것도 아니고 동질적이지도 않다는 사실을 의미한다.


title: 조직 문화

text: 강한 조직문화는 조직구성원들의 비공식적인 행동규범이 되며 그들이 자부심을 가지고 열심히 일하도록 해주는 원동력이 되는 등 조직을 통합하고 응집시키는 역할을 한다. 즉, 조직문화는 조직구성원에게 정체성과 동질성 및 행위지침을 제공하고 조직몰입의 촉진과 사회시스템의 안정성을 향상시키는 기능을 수행한다. 또한 강한 조직문화는 조직성과의 정의 관계를 가진다.


title: 조직 문화

text: 조직문화란 개인의 개성처럼 다른 조직과는 구별되는 개별조직 고유의 독특성이다. 이 독특성을 설명하는 가장 핵심적인 구성요소는 구성원들의 가치의식(선호하는 가치, 태도, 신념, 경영철학, 기업정신 등)과 행동방식(행동성향으로서 업무수행 방식, 대인관계 방식, 욕구표출 방식 등)으로 집약할 수 있다.


title: 조직 문화

text: 조직문화란 일정 패턴을 갖는 조직 활동의 기본가정(또는 전제, 믿음)이다. 이것들은 특정집단의 내외적 활동과정에서 발견 또는 개발된 것들이다. 이러한 가정들은 오랜 시간 조직구성원들이 타당한 것으로 여겼기 때문에 당연한 것으로 받아들여지며, 새로운 구성원들에게도 조직의 문제를 해결하는 올바른 방법으로 학습된다.


title: 조직 문화

text: 7S모형이란 컨설팅 전문 기업인 Mckinsey에서 제시한 조직효과성 분석 모델이다. 분석에 사용되는 7S는 리더십 스타일(style), 관리기술(skill), 전략(strategy), 구조(structure), 제도와 절차(system), 구성원(staff), 공유가치(shared value)를 뜻한다. 7S모형은 조직효과성 분석에 사용되기 때문에 각각의 요소는 조직문화의 구성요소로 볼 수 있다.


title: 조직 문화

text: 리더십 스타일(Style)은 핵심 경영자가 조직의 목표를 달성하기 위해 행동하는 방법과 조직의 문화 스타일을 말한다. 관리기술(Skill)이란 인원 또는 전체 조직으로서의 독특한 능력을 말하고, 전략(Strategy)이란 확인된 목표를 달성하기 위해 기업의 희소자원을 시간적으로 우선순위화한 계획이다. 구조(Structure)는 조직단위가 상호 연관되어 있는 방식으로 중앙집권적·분권화·네트워크화·매트릭스화 등을 말하고, 제도와 절차(System)는 작업이 어떻게 완수되어야 하는 지에 대한 절차, 프로세스 및 재무 시스템을 의미한다. 직원(Staff)이란 조직 내 인원의 유형과 수에 대한 정보이고, 공유가치(Shared Values)란 Mckinsey 모델을 상호연결 하는 핵심가치이며 조직을 나타내고 조직이 믿고 있는 것이다.


title: 조직 문화

text: 7S 모형의 일곱 가지 요소는 오른쪽의 그림과 같이 네트워크 형식으로 표현된다.


title: 조직 문화

text: 조직문화의 유형은 연구자마다 다양한 기준에 따라 다르게 분류된다. Reimann & Weiner는 전략적 문화·기업가적 문화·배타적 문화·국수주의적 문화로 나누어보았고, Denison은 집단문화·개발문화·합리문화·위계문화로 나누었다. Handy는 클럽문화·역할문화·과업문화·보존문화로 분류했고, Ouich는 시장문화·관료문화·클랜문화로 나누었다. Bititci et al.(2004)은 역할문화·성취지향문화·권력문화·지원문화로 구분했고, 이종수 외(2008)는 상징문화와 실천문화로만 나누었다. 또한 박재산(2006)은 관계지향문화·업무지향문화·혁신지향문화·위계지향문화로 구분했다. 하지만 이외에도 조직문화의 유형은 다양하게 제시되어 있다


title: 조직 문화

text: 서인덕 교수는 조직문화를 현실지각과 행동 두 가지 차원으로 나누었다. 현실지각차원은 동태적인 문화와 정태적인 문화로 나뉘고, 행동차원은 유지지향적인 문화와 활동지향적인 문화로 나뉜다.


title: 조직 문화

text: 친화적 문화란 동태적이며 유지지향적인 조직문화를 말한다. 친화적 조직문화를 가진 집단은 집단의 응집력을 중시하며 우의적 행동, 관계 지향적이고 협조적 행동이 선호한다.


title: 조직 문화

text: 진취적 문화는 동태적이고 활동지향적인 조직문화를 일컫는다. 진취적 문화에서는 도전성과 모험성, 창의성, 신속성 등을 강조한다.


title: 조직 문화

text: 보존적 문화는 정태적이며 유지지향적인 문화이다. 안정, 조정, 통제를 강조하고, 표준화, 적정성, 종업원 훈련 등에 조직활동의 초점을 두는 조직에서 나타난다.


title: 조직 문화

text:
합리적 문화는 정태적이며 활동지향적인 문화로 능률, 목표, 능력 등의 성과관련 변수들을 중시하며 수단-목표간의 인과관계에 초점을 둔다.
Ouchi는 조직문화를 인간관계에 있어서 신뢰와 친밀감을 중시하는 일본식 조직인 J타입과 개인의 권리와 성취를 중시하는 미국식 조직인 A타입, 앞의 2가지 타입의 강점을 조화롭게 살린 Z타입으로 구분하였다. Z타입은 '미국판의 일본식 조직'이라고도 표현되며 미국에서 성공하고 있는 기업들의 공통점으로 제시되었다. Ouchi의 Z이론은 이러한 Z타입의 조직문화에서 나타나는 특성을 설명하는 이론을 말한다.


title: 조직 문화

text: J타입의 조직은 종신고용을 바탕으로, 조직에서 이루어지는 의사결정은 합의를 기반으로 하며 책임은 조직 전체가 지는 형태의 문화를 말한다. J타입의 조직에서 성과평가나 승진은 느린 편이고, 통제는 암묵적이고 비공식적으로 이루어진다. 또한 조직은 직원에 대해 포괄적인 관심을 가진다.


title: 조직 문화

text: A타입의 미국식 조직은 단기고용이 기본이고, 의사결정은 개인이 하며 그에 따라 책임도 개인이 지는 형태이다. 대신 성과평가가 빠르고 승진 역시 빠르며, 통제는 공식적으로 이루어진다. 직원에 대해서는 분화된 관심을 가진다.


title: 조직 문화

text: J타입과 A타입의 장점을 섞은 Z타입은 조직 구성원들의 상호의존성, 동료의식, 평등, 참여, 공동노력 등을 강조하는 참여관리를 핵심으로 하는 문화를 말한다. Z타입의 조직문화의 특징은 다음과 같다.


title: 조직 문화

text: 첫째, 장기고용관계 유지. 임용구조는 폐쇄형에 가깝고 한 번 채용한 사람은 조직에 오래 남을 수 있게 한다.


title: 조직 문화

text: 둘째, 직원에 대하 평가는 잦지 않으며 많은 부분 비공식적으로 평가한다고 한다.


title: 조직 문화

text: 셋째, 직원의 승진속도는 상대적으로 느리다.


title: 조직 문화

text: 넷째, 직원들의 전문화 수준은 상대적으로 낮으며 일반능력자주의적 인사관리를 한다고 한다. 순환근무제나 순환보직제가 널리 이용된다고 한다.


title: 조직 문화

text: 다섯째, 의사결정은 집단적 합의의 과정을 통한다. 그러나 책임은 한 개인에게 돌아간다. 이 점은 집단적 책임을 돌리는 일본식 관리와 구별된다.


title: 조직 문화

text: 여섯째, 비공식적, 사회적 통제가 강조된다.


title: 조직 문화

text: 일곱째, 관리층에서 직원들에게 전인격적 관심을 갖는다. 이것은 직원들에게 매우 포괄적인 관심을 가진다는 것이다.


title: 조직 문화

text: R. Harrison은 조직문화를 조직구조의 핵심변수인 공식화와 집권화 두 가지 차원으로 구분하였다.


title: 조직 문화

text: 관료조직문화(bureaucracy culture)은 집권화 공식화 정도가 모두 높으며 구성원들의 역할이 구체화되어 있는 문화를 말한다. 과학적 방법에 의한 기계적 움직임으로 업무처리를 하며 직무소외가 심하고 조직몰입도가 낮으며 이기적인 행동이 많다.


title: 조직 문화

text: 권력조직문화(power-oriented culture)은 집권화는 강하지만 공식화 정도는 약하다. 직무수행절차가 구체화되어 있지 않고 명확하지 않으며 조직 내 실력자 및 측근들이 상황에 따라 역할 배정을 한다. 구성원 간이나 계층 간에 갈등이 심하다.


title: 조직 문화

text: 행렬조직문화(matrix culture)는 집권화의 정도는 약하지만 공식화는 강하다. 전문가를 중심으로 팀을 구성하여 과업을 수행하며, 구성원간에 상담, 교섭, 포섭이 많이 이루어지고 창의력도 발휘된다.


title: 조직 문화

text:
핵조직문화(atomized culture)은 집권화 공식화 모두 낮은 대신 분권화 및 비공식성이 높다. 공동목표를 중심으로 자발적 협조가 이루어지며 참여와 상담이 업무의 중요한 부분을 차지한다.
T. Deal과 A. A. Kennedy는 조직활동과 관련된 위험성 정도와 의사 결정전략의 성공 여부에 관한 피드백의 속도라는 두 가지 차원에서 조직의 문화를 분류하였다.


title: 조직 문화

text: 거친 남성문화(the tough guy, macho culture)은 모험형 문화로서 사업성격이 고도의 모험성을 띠고 있으며, 성공 여부를 바로 확인할 수 있다. 성패의 차이가 분명하고 강력한 지도자를 중심으로 조직활동을 전개한다. 이러한 문화 속에서는 지도자의 경영이념과 행동특성이 조직문화에 강하게 반영된다.


title: 조직 문화

text: 열심히 일하고 노는 문화(work hard/ play hard culture)에서는 어느 한 사업에 큰 모험을 걸지 않고, 일상 업무를 충실히 그리고 열심히 수행한다. 결과에 따라 적절히 대응해 가는 유형이다. 팀워크가 좋은 결과를 가져올 수 있기에 친절하고 우호적인 사람이 영웅으로 등장한다.


title: 조직 문화

text: 사운을 거는 문화(bet your company culture)는 투자형으로 사업성격이 고도의 모험성을 띠는 문화이다. 성패를 알려면 오랜 시간이 걸리며 성공 여부가 기업의 성패를 좌우한다. 업적의 장기평가를 중시하고 상급자의 경험을 중시한다.


title: 조직 문화

text:
과정문화(the process culture)는 관료형으로 성과보다는 과정을 중시한다. 모험이 없고 비교적 안정되지만 사업의 결과를 알기 힘들다. 업무처리의 정확성과 객관성 그리고 완벽주의를 강조한다. 공식적 위계질서를 중시하고 직무가 세분화되어 있고 의사결정은 집권적이다.
R. E. Quinn은 조직문화가 가질 수 있는 네 가지 문화속성을 제시하였다. 유연성과 그에 반대되는 질서, 내부통합과 그에 반대되는 외부지향이 그것이며, 이 중 어떤 면이 강조될 수는 있으나 지나치게 한 쪽으로 치우쳐서는 안 되고 네 가지 문화속성이 균형을 적절하게 유지하는 것이 조직성공의 열쇠라고 말한다.


title: 조직 문화

text: 인적자원형(human resource development)은 내부지향이며 비공식적인 유연한 문화로서 가족적 공동체와 비슷하고 참여, 충성, 안락을 중시하며 상호배려와 팀을 기반으로 움직인다.


title: 조직 문화

text: 개방체계문화(open system)은 공식이 없어 모험을 감수하며 외부지향이기 때문에 창의적이고 도전적이고 혁신과 자율이 보장되는 분위기이다.


title: 조직 문화

text: 위계질서문화(hierarchical)은 질서를 중시하고 내부통합적이며 예측 가능한 일만 하고 비용통제와 철저한 관리로 안정적인 조직을 지향한다.


title: 조직 문화

text:
생산중심문화(production oriented)은 질서와 규정이 배어 있지만 외부지향이기 때문에 경쟁우위를 위해 시장에 침투하고 생산성향상에 주력한다.
경쟁가치모형(CVM: Competing Values Model)은 원래 조직 효과성 연구에 활용되는 틀이었다. 그러나 Quinn 등에 의해 발전되고, Quinn & McGrath, Cameron & Quinn 등에 의해 제시되면서 조직문화를 연구하는 분석틀이자 조직문화를 진단하는 도구로 활용되기도 한다.


title: 조직 문화

text: 경쟁가치모형은 ‘변화 대 안정’과 ‘조직내부지향 대 외부지향’ 두 가지 차원을 기준으로 하고 있다. 변화는 조직의 신축성과 유연성을, 안정은 통제와 질서 및 효율성을 강조하는 개념이다. 조직내부지향은 기존의 조직을 유지하기 위해 조직 내부의 통합과 조정에 초점을 두는 성향이고, 외부지향은 조직 외부환경과의 상호작용 및 환경적응과 경쟁을 강조하는 성향이다. 이들의 조합에 따라 조직문화는 관계지향, 위계지향, 과업지향, 혁신지향 문화로 구분된다.


title: 조직 문화

text: 관계지향 문화(Clan Culture)는 조직구조의 유연성과 조직 내부에 대한 관심에 초점이 있다. 관계지향 문화의 조직은 구성원에 대한 배려와 관심도가 높고 팀워크를 중시하는 편이기 때문에 개인의 발전과 조직구성원의 참여 등이 강조되고, 이러한 면에서 인적자원 개발과 조직몰입의 증진이 조직성과의 주된 기준으로 작용한다. 조직의 리더는 구성원에게 권한을 위임함과 동시에 그들의 참여와 헌신과 충성심을 촉진하는 역할을 한다. 따라서 조직구성원은 충성심과 조직의 전통에 대한 인식을 바탕으로 조직에 몰입된다.


title: 조직 문화

text: 위계지향 문화(Hierarchy Culture)는 통제위주의 조직구조를 지향하며 조직 내부 문제에 관심을 가진다. 또한 관료제의 규범이 반영되어 공식적 명령이나 규칙, 집권적 통제 등을 강조한다. 따라서 관료제의 핵심인 능률적 목적 달성을 중시하고, 안정적이고 예측 가능한 성과를 만드는 데 초점을 맞춘다.


title: 조직 문화

text: 과업지향 문화(market culture)에서는 안정적이고 통제 중심적인 조직구조를 지향하며 외부환경에 치중하는 모습이 나타난다. 과업지향 문화는 성과목표를 달성하는 것을 강조하기 때문에 과업수행에 있어 생산성을 중요하게 본다. 또한 시장 점유율을 높이고 다른 조직과의 경쟁에서 이기는 것에 가치를 두고, 조직의 생산성을 높이기 위해 구성원들에게 명확한 목표를 제시하고 구성원들의 경쟁을 독려한다. 외부환경에 대해서는 적대적인 자세를 취한다.


title: 조직 문화

text: 혁신지향 문화(adhocracy culture)는 조직구조의 유연성과 조직 외부에 대해 더 많은 관심을 가진다. 이 문화에서는 조직 구성원의 모험정신이나 창의성 및 기업가 정신에 가치를 두면서 조직의 적응과 성장을 지원할 수 있는 적절한 자원의 획득을 중시한다. 또한 외부적 환경을 주시하여 경쟁에서 이기는 것을 우선으로 여기되 위험을 감수하더라도 모험을 즐긴다. 혁신지향 문화는 변화에 있어 적응력이 높고, 혁신적이고 창의적이게 변화를 관리한다.


title: 조직 문화

text:
각 문화유형의 특성을 표로 정리하면 다음과 같다.
조직문화는 조직구성원들의 의사결정과 행동에 커다란 영향을 미친다. 따라서 조직문화는 조직의 윤리수준결정에도 중요한 요소로 작용한다. 때문에 기존의 조직문화 유형과는 별개로 윤리성이 높은 조직문화의 개념이 등장했다. 윤리적 조직문화의 개념은 두 가지 가정을 가지고 있다.


title: 조직 문화

text: 첫째, 윤리적이고 도덕적인 측면이 강한 조직문화가 형성되어 있을수록 윤리수준은 높아진다.


title: 조직 문화

text: 둘째, 조직윤리수준의 높고 낮음을 결정하는 것은 조직구성원 개개인의 도덕성이라기보다는 조직의 분위기 또는 조직문화이다.


title: 조직 문화

text:
윤리성이 높은 조직문화를 형성하기 위해서는 실제 기업에서 활발히 전개되고 있는 문화운동에 윤리적 가치관을 강력히 반영시켜 조직윤리가 조직문화로 정착되도록 하는 방법이나 조직구성원들의 교육훈련에서 윤리문제를 심도 있게 다루는 방법을 사용할 수 있다. 바람직한 조직문화를 형성하고 조직의 윤리수준을 재고시킬 수 있는 방안은 다음과 같다.
조직문화는 창업자의 철학으로부터 형성된다. 즉, 조직의 창업자는 전통적으로 조직의 초기 문화에 중요한 영향을 주게 된다. 새로이 창업하는 조직은 조직문화 형성의 원천이 되는 기존의 전통·관습이나 일반적 관행을 가지고 있지 않기 때문에 창업자의 조직운영에 관한 가치관·이념·신념·비전 등이 새로운 조직을 특성화할 수 있는 조직문화를 유도하게 된다.
다음으로 이것은 새로운 구성원을 선발할 때 활용되는 기준에 영향을 준다. 최고 경영층의 행동은 허용되는 행동과 그렇지 않는 행동에 대한 일반적인 풍토를 설정해 준다. 구성원의 사회화는 선발과정에서 조직의 가치와 새로운 구성원의 가치가 일치 되었을 때 성공하는 정도와 사회화를 활용하고 하는 최고경영층의 선호도에 달려있다.


title: 조직 문화

text: 조직이 하나의 문화가 되기 위해서는 그 조직이 역사성을 내포하고 있어야한다. 예를 들어 일본 기업의 경우, 오랜 기업의 역사와 종신고용제라는 특성이 독특한 사풍을 발전시키고 있음을 알 수 있다.


title: 조직 문화

text: 조직특유의 강한 문화가 형성되려면 조직구성원들이 다른 조직문화에 접한 경험이 없이 입사하여 조직 사회화(organization socialization)과정을 통해 조직 특유의 가치를 몸에 익히는 것이 필요하다.


title: 조직 문화

text: 산업환경과 산업문화는 기업문화에 많은 영향을 준다. 사업 성격에 따라 기업행동과 문화가 매우 다르다. 산업문화는 상품과 고객의 성격, 기술과 기술변화, 산업의 수명주기 등에 의해 문화적 특성이 결정된다. 예컨대 제조업, 서비스업, 금융업, 의료업 등 상품과 서비스 및 고객이 다름에 따라 이들 산업이 추구하는 목적과 행동 등 문화적 특성이 다르게 된다.


title: 조직 문화

text: 기업문화는 기업이 생산하는 품목의 수명주기와도 연관성이 있다. 기업이 생산하는 제품이 도입기나 성장단계에 있을 때에는 독창적인 문화개발이 용이하지만, 성숙기나 포화기, 쇠퇴기에 있을수록 오랫동안 습관화·체질화된 조직문화를 변경하는 것은 어렵다.


title: 조직 문화

text: 조직은 구성원들로 하여금 유사한 경험을 할 수 있도록 환경을 제공함으로 조직문화를 유지하는 활동을 하게 한다. 조직문화를 유지하기 위해서는 선발제도, 최고경영자의 행동, 사회화 과정이 중요한 역할을 한다.


title: 조직 문화

text: 선발과정에서의 명확한 목표는 조직이 요구하는 기준, 즉 조직의 업무를 성공적으로 수행할 수 있는 능력을 가진 개인을 선택하는 것이다. 이러한 선발과정은 조직이 추구하는 목표나 가치와 부합한 개인을 고용하는 것을 말한다. 선발과정에서 조직은 지원자에게 조직에 대한 정보를 제공하고, 만약 조직의 가치와 지원자의 가치가 부합하지 않는다면 이들은 이 같은 조직에 지원하지 않을 것이다. 그러므로 선발과정은 지원자와 조직이 양방향으로 작용하는데, 선발과정을 통하여 조직의 핵심가치에 대해 적대적이거나 평가절하 하는 개인들을 골라냄으로써 조직의 문화를 유지한다.


title: 조직 문화

text: 최고경영자의 행동 역시 조직문화에 지대한 영향을 미친다. 최고경영자의 말과 행동은 ‘위험감수가 바람직한지’, ‘관리자가 얼마나 많은 자유를 구성원에게 줘야하는지’, ‘근무 복장은 어떤 것이 적합한지’, ‘임금 인상, 승진, 다른 보상에 대해서 어떤 행동을 취해야 하는지’ 등의 다양한 현안에 대한 판단의 기준을 제공하며 자연스럽게 조직의 규범으로 자리 잡게 된다.


title: 조직 문화

text: 조직에게 맞는 정교한 선발과정을 통하여 조직에 적합한 사람을 채용했다고 하더라도 신입사원이 조직의 문화에 완벽하게 동화할 수 있는 것은 아니다. 경우에 따라 새로운 구성원들이 기존의 조직의 신념과 관습에 혼란을 느끼게 되고 변화시키려는 행동을 할 수도 있다. 따라서 조직은 기존의 조직문화를 신입사원들이 잘 적용하도록 이끌어야 하는데, 이러한 적응 과정을 사회화라고 한다. 조직사회화 과정에서는 조직의 목표가 가치부터 조직 내 구성원들 간의 관계에 이르기까지 조직문화와 관련된 광범위한 내용이 다루어진다.


title: 조직 문화

text: 사회화 과정은 크게 3가지 과정으로 구성될 수 있다. 첫 번째, 사전 단계는 각 개인은 조직에 참여하기 전에 학습을 통하여 앞으로 수행해야 할 업무와 조직에 대해서 자신의 가치, 태도, 기대를 가지고 조직에 들어온다는 것을 분명하게 인식한다. 일반적으로 선발과정에 의해 조직에서 필요한 요건(능력, 가치 등)을 갖춘 구성원이 조직에 들어온다. 따라서 조직의 필요와 구성원의 기대가 부합하는 정도가 사회화의 성공에 중요한 영향을 미친다.


title: 조직 문화

text: 두 번째, 만남 단계에서 신입사원은 자신의 기대와 조직의 현실에 직면하게 된다. 조직의 현실에서는 직무, 동료, 상사, 조직의 일반 등이다. 자신의 기대가 맞아떨어지면 조직에 대하여 이전에 지각하고 있던 것을 재확인하게 된다. 만약 기대와 현실이 상이하면 자신이 이전에 가지고 있던 가정을 버리고 조직이 원하는 다른 가정을 바꾸는 사회화 과정을 거치게 된다. 그러나 양자가 극단적으로 상이할 경우 조직에 환멸을 느끼고 회사를 떠나게 될 것이다.


title: 조직 문화

text: 세 번째, 변화 단계에서는 새로운 조직구성원은 자신의 업무와 조직문화에 대해 편안함을 느낀다. 조직과 집단의 규범을 내부화하고 같은 동료들에 의해 믿을 만하고 가치 있는 사람으로 여겨진다. 구성원들은 자신이 어떻게 일을 해야 좋은 평가를 받게 되는지 인지하고 있기 때문에 생산성과 조직에 대한 몰입도가 높아지며, 이직률이 낮아지는 단계이다.


title: 조직 문화

text: 조직의 환경(내부, 외부)이 변화하면 그에 맞춰 조직의 변화 즉, 조직문화의 변화가 필요하다. 조직문화의 변화는 장기적 관점에서 조직의 성과에 영향을 미치게 되는데, 기업의 전략 변화, 기술혁신, 구성원의 다양성, 기업의 인수합병 등 여러 과정을 거치며 조직의 문화가 변화되거나 의도적으로 변화시키기도 한다. 조직문화가 강할수록 이는 어려우며, 문화의 구성요소 중에서 눈에 보이는 가시적인 부분의 변화는 비교적 쉽지만, 잠재되어 있는 기본 가정이나 공유된 가치의 변화는 어렵다. 대개 조직문화의 변화가 실패로 끝나고, 때로는 문화변화를 주도했던 경영자들이 강한 저항에 부딪히기도 한다. 그러므로 조직문화의 변화는 계획적이며 신중하고 주도 면밀하게 접근해야 하며 조직이 처한 환경까지도 고려, 선택해야 할 것이다.


title: 조직 문화

text: 사람은 누구나 변화를 싫어하고 현실에 안주하려는 성향이 있다. 이 같은 성향은 아래와 같이 여러 가지 이유에서 찾을 수 있다.


title: 조직 문화

text: 첫째, 지각상의 문제로 사람들은 자신에게 유리하고 친숙한 사실만을 선택적으로 지각하려는 경향성이 있어 친숙하지 못한 새로운 것은 수용하기 어렵다.


title: 조직 문화

text: 둘째, 성격상의 문제로 일반적으로 독단적인 성격이나 의존적인 성격의 소유자는 오직 한 가지만을 고집하려는 경향성이 있고, 의존적인 사람은 변화에 대한 두려움을 갖기 때문에 변화에 저항하려는 경향성이 높다.


title: 조직 문화

text: 셋째, 불확실성에 대한 공포를 느끼기 때문인데, 변화의 결과는 누구도 알 수 없기 때문에 변화 자체가 공포의 대상이 된다.


title: 조직 문화

text: 넷째, 기득권을 상실할 수 있다는 생각 때문이다. 조직에 변화가 오면 기득권을 가진 구성원들은 변화로 인해 자신의 기득권을 포기해야 하거나 상실하게 된다. 따라서 기득권을 많이 가진 구성원일수록 변화에 저항하는 경우가 크다.


title: 조직 문화

text: 다섯째, 변화는 새로운 지식과 정보, 기술을 요구한다. 따라서 조직구성원들은 변화가 요구하는 능력과 자질을 갖추어야 하기 때문에 변화를 두려워하고 싫어하게 된다.


title: 조직 문화

text: 조직들은 다음과 같이 조직자체의 구조적인 문제로 인하여 변화에 저항하는 경우가 많다.


title: 조직 문화

text: 첫째, 안정적이고 보수적인 조직문화가 변화의 저항원인이 된다. 기존의 조직문화가 이미 사회화 되었기 때문에 현재의 조직문화에 안주하려는 성향이 있다.


title: 조직 문화

text: 둘째, 이미 정형화 되어버린 조직의 구조가 저항의 원인이 될 수 있는데, 새로운 조직은 구성원들로 하여금 새로운 행동양식을 요구한다. 따라서 기존의 정형화 되어버린 행동양식에 익숙한 조직 구성원들이 변화에 저항하게 되는 것이다.


title: 조직 문화

text: 셋째, 자원의 한계가 저항의 원인이 되기도 한다. 조직을 변화시키려면 많은 시간과 자원 그리고 그에 맞는 능력이 필요한데, 이러한 자원이 부족하다면 조직변화의 필요성을 느끼지만 변화를 하기에는 어려울 것이다.


title: 조직 문화

text: 넷째, 변화로 인한 이해관계자가 대립하는 경우에는 그것이 저항의 원인이 되기도 한다. 예를 들어 조직문화로 인해 이익이 되는 부서와 손해가 되는 부서, 변화를 수용할 수 있는 부서와 그렇지 않은 부서 간의 갈등으로 변화를 어렵게 만든다.


title: 조직 문화

text:
조직문화를 변화시키는 방법에는 크게 2가지로 단기변화 방법과 장기변화 방법이 있다. 자세한 내용은 과 같다.
변상우 외(2012)는 조직문화의 기능에 대해 다음 3명의 학자의 주장을 제시한다.


title: 조직 문화

text: S. P. Robbins는 조직문화가 조직의 경계를 설정하는 역할을 한다고 설명한다. 또한 조직 구성원에게 조직차원의 정체감을 제공하고, 구성원의 태도와 행동을 지도 및 조정하는 것을 가능하게 한다고 말한다. 하지만 그것이 잘못 됐을 때 조직문화는 조직유효성에 악영향을 미칠 수 있다는 점을 강조한다.


title: 조직 문화

text: E. H. Schein은 조직문화가 조직의 성숙단계에 따라 다른 역할을 한다고 주장한다. 창업 및 초기 성장단계에서는 조직문화가 조직의 정체성의 원천이 되어 조직을 하나로 통합시키는 역할을 한다고 본다. 이후 중기단계에서는 이전 단계와 같은 기능을 수행하기도 하지만 하위문화의 생성으로 조직 전체적인 통합이 약화되어 조직 정체성의 위기를 겪을 수도 있다고 말한다. 마지막 성숙단계에서는 조직문화가 과거의 영광을 보존하고 간직하는 기능을 담당하여 혁신의 제약조건이 될 수 있음을 강조한다.


title: 조직 문화

text:
V. Sathe는 조직문화의 기능을 조직에서 이루어지는 5가지 과정에 따라 나누었다. 조직문화가 형성된 조직에서는 조직 구성원들이 같은 문화적 신념과 가치를 공유하고 있다. 따라서 의사소통 과정에서는 의사소통의 어려움 혹은 의사소통 과정에서 발생할 수 있는 해석의 오류를 줄이는 역할을 한다고 말한다. 협동 과정에서는 진정한 협동을 가능하게 하고, 몰입과정에서도 역시 같은 이유로 구성원들이 조직에 대해 일체감과 애착을 느끼게 된다고 주장한다. 의사결정 과정에서는 의견 불일치가 발생할 확률이 적어 능률적인 의사결정을 가능케 하고, 실행 과정에서는 돌발상황이 발생하여 다른 구성원들과의 의논이 불가능할 때 행동지침이 된다고 말한다. 한편 이러한 기능은 조직문화의 강도에 따라 발휘 정도가 달라진다는 점을 언급하고 있다.
한편, 김준식 외(2007)는 조직문화가 공동체를 하나로 묶어주는 공유가치의 기능을 한다는 점을 강조한다. 그에 따르면 조직문화는 구성원들에게 자신의 일의 의미와 방향을 제시하여 행동을 유발하는 역할을 하는 것이다. 때문에 조직문화는 조직의 전략 수행이나 조직내의 갈등, 조직결속력, 생산성 등에 영향을 미친다. 따라서 조직문화는 다양하고 급변하는 환경에 대응하기 위한 경영전략의 일부가 될 수 있고, 조직목표 달성을 위한 수단으로써 조직문화를 의도적으로 변화시킬 수도 있다.


title: 조직 문화

text: 윤대혁(2009)은 조직문화의 기능과 역할에 대해 L. Smircich의 주장을 소개하고 있다. L. Smircich는 조직문화가 구성원들에게 정체의식을 전달하고, 구성원들의 조직몰입을 촉진시키며, 체제의 안정성을 증진시키고, 구성원의 행동을 이끌고 형성하는 역할을 한다고 설명한다. 하지만 조직문화는 늘 긍정적인 기능을 하지는 않는다. 부정부패, 나태함, 거짓말, 모함 등의 조직문화처럼 그 자체가 부정적으로 형성되는 경우도 있고, 조직문화가 지나치게 강한 영향력을 행사함으로써 나타나는 역기능도 있다. 이런 경우, 조직문화는 조직변화에 저항하는 역할을 담당할 수도 있고, 다양성을 감소시키는 역할을 하기도 하며, 이에 따라 이질적인 두 조직이 인수나 합병을 진행했을 때 걸림돌이 되기도 한다.


title: 조직 문화

text: 백기복(2011)의 경우 조직문화는 조직구성원들에게 조직차원의 정체성을 제공하고, 가치관이나 믿음 등의 통일을 바탕으로 집단적 몰입을 가져오며, 조직체계의 안정성을 높이는 역할도 한다고 말한다. 또한 조직문화를 공유하는 것은 조직 내에서의 사회화를 가능하게 하여 조직 구성원의 행동을 조정할 수 있다고 본다.


title: 조직 문화

text: 윤대혁(2009)은 조직문화가 조직의 가치를 창출하는 원동력이자 구성원들의 사고와 행동양식을 규정하며, 그들의 직무만족, 애사심, 일체감, 응집력, 조직몰입 등에 영향을 미치므로 조직의 성장과 발전에 큰 역할을 한다고 말한다. 또한 조직문화는 훌륭한 회사와 평범한 회사를 구분 짓고, 생산성을 좌우하며, 조직변화에 기여할 수 있기 때문에 중요하다는 점을 언급하고 있다.


title: 조직 문화

text: 한편, 백기복(2011)에 따르면 조직문화는 가치관이고 믿음이기 때문에 일을 처리하는 과정이나 구성원간의 갈등, 업무 상의 결정과 선택 등에 영향을 준다. 따라서 조직문화는 공식적이든 비공식적이든 조직 운영과정에 광범위한 영향을 미칠 수 있다. 또한 이념의 형태로써 조직이 전략의 방향을 설정하고 전략을 수립하여 수행하는 전 과정에 영향을 미치는 것도 가능하다. 더불어 조직의 고유한 무형자산으로써 경쟁자원이 될 수 있다. 따라서 조직문화는 조직의 성과와 관련이 있고, 심지어는 조직이 속한 사회의 가치관과 믿음, 행동양식 등을 응축하여 유지하고 다음 세대에 물려줄 수 있는 문화전수자의 역할을 할 수 있기 때문에 조직 경영에 있어 중요하다.


title: 조직 문화

text: 위에 언급했듯이 조직문화는 조직의 성과에 영향을 미친다. 하지만 연구에 따라 조직성과에 가장 효과적인 문화 혹은 가장 악영향을 미치는 문화가 조금씩 다르게 나타난다. 그 이유는 연구에서 어떤 조직문화 유형을 따랐는지, 어떤 조직을 대상으로 연구했는지 등이 다르기 때문이다. 또한 대부분의 연구에서 Quinn & McGrath(1985)의 분류를 따르고 있지만 그 외에 다른 분류를 함께 사용하거나 결합하여 사용하기도 하고, 번역을 달리함에 따라 용어에 차이가 나타난다.


title: 조직 문화

text: 안경섭(2008)은 관계지향 문화와 혁신지향 문화가 조직의 능률성과 효과성 모두에 긍정적인 영향을 미쳐 조직성과로 이어진다고 말한다. 김철의·박동수(2008)의 연구는 관계지향 및 혁신지향 문화와는 반대로 과업지향 문화는 조직성과에 부정적인 영향을 미치기 때문에 지나치게 과업을 지향하기보다는 합리적인 목표를 설정하는 것이 성과에 더 기여할 것이라는 점을 나타내고 있다. 김영헌·장영철(2013)의 연구에서는 합의문화가 조직몰입과 직무만족 모두에 긍정적 영향을 주어 조직성과로 이어질 수 있다고 나타났고, 최석봉·김규덕(2012)는 조직성과에 영향을 미치는 협력적 노사관계와 관련 지어 집단문화와 개발문화, 합리문화는 협력적 노사관계에 긍정적인 영향을 주지만 위계문화는 부정적 영향을 미친다고 말한다. 김문준·이창호(2015)의 경우 조직성과를 재무적 성과와 업무프로세스 개선, 학습과 성장요인으로 나누어 연구하였는데, 조직의 재무적 성과에 긍정적인 영향을 미치는 것은 집단문화와 위계문화이고 그 중 위계문화의 영향력이 더 크다고 밝히고 있다. 업무프로세스 개선에는 집단문화와 합리문화, 위계문화가 유의한 긍정적인 영향을 주고 합리문화의 영향력이 가장 크다고 말한다. 또한 위계문화와 집단문화는 학습과 성장 요인에 긍정적인 영향을 미치고, 집단문화의 영향력이 더 크기 때문에 조직구성원에 대한 관계와 팀워크, 원만한 대인관계, 관심, 배려 등이 조직구성원의 학습과 성장 동기로 작용할 수 있다는 점을 시사한다.


title: 조직 문화

text: 조직시민행동은 조직성과에 영향을 주는 요소 중 조직구성원 개인 차원의 요소이다. 하지만 조직시민행동에 조직문화가 미치는 영향에 대한 연구 결과는 조직성과에 미치는 영향에 대한 연구 결과보다 다양하다.


title: 조직 문화

text: 강종수(2006)의 보육교사를 대상으로 한 연구에서는 집단문화와 개발문화가 조직시민행동에 긍정적인 영향을 주는 것으로 나타났고, 특히 집단문화가 더 큰 영향력을 주는 것으로 나타났다. 이수창(2010)은 합리문화와 집단문화가 긍정적 영향을 주고 위계문화가 부정적 영향을 준다고 말한다. 더불어 조직문화가 조직성과와 조직시민행동에 직접적으로 긍정적인 영향을 미치기도 하지만 조직문화가 조직시민행동을 매개로 하여 조직성과에 영향을 미칠 때가 조직성과에 직접적으로 영향을 주는 것보다 더 강한 영향력을 행사하는 것으로 나타난다는 점도 밝히고 있다. 한봉주(2009)는 공공기관을 대상으로 연구를 진행하였고, 조직문화를 Quinn & McGrath(1985)의 분류에 따라 합리문화·합의문화·위계문화·개발분화로 나누었으며, 조직시민행동은 Organ(1988)의 분류에 따라 이타성, 시민정신, 예의성, 양심성, 스포츠맨십이라는 다섯 가지 요소로 구분하여 조사하였다. 그에 따라 조직에 대한 비난을 삼가고 사소한 불편함을 인내하려는 행동인 스포츠맨십에는 위계문화가 긍정적인 영향을 주고, 업무와 관련하여 타인들과의 사이에 문제나 갈등이 야기될 수 있는 가능성을 미리 막으려고 노력하는 행동인 예의성에는 합의문화가 긍정적인 영향을 준다고 밝히고 있다. 또한 그 다음해의 연구에서는 공공조직에서는 합리문화가 조직시민행동에 긍정적인 영향을 주지만 민간조직에서는 합의문화가 긍정적인 영향을 준다는 점을 밝힘으로써 조직의 유형에 따라 영향이 달라진다는 점을 시사한다(한봉주, 2010). 최근에는 일과 삶의 균형에 관한 중요성이 증가되면서 기존의 조직문화 유형과의 별개의 가족 친화적인 조직문화가 주목 받고 있고, 가족 친화적 프로그램이나 제도를 지원함으로써 가족 친화적 조직문화가 형성되거나 혹은 형성되어 있다고 구성원이 인식할 경우 조직시민행동이 촉진된다는 점을 밝히고 있는 연구도 있다(김용순·이준재, 2010).


title: 조직 문화

text: 조직문화와 조직성과간의 관계를 규명하기 위한 연구들은 크게 세 가지 접근으로 분류할 수 있다. 조직성과에 기여하는 바람직한 문화특성이 존재한다고 보는 특성론적 접근이 첫 번째이고, 성과에 긍정적인 조직문화 특성의 강도가 높을수록 성과도 향상된다고 보는 강한 문화 가설이 두 번째, 조직문화와 조직성과간의 관계는 조직이 어떤 상황에 놓여있는지에 따라 다르기 때문에 예측하기 어렵다고 보는 상황론적 접근이 세 번째 접근이다.


title: 조직 문화

text: 특성론적 접근의 대표적인 연구자로는 Peters & Waterman이 있다. 그들은 연구를 통해 미국의 우수기업들에서 공통적으로 나타나는 특성 8가지를 제시했다. 이 외에도 Kilmann은 높은 기업이 되기 위해서는 적응적 문화로 변화해야 한다고 주장했고, Akim & Hopelain은 명료성과 응집성, 개방성을 생산적 기업의 문화 특성으로 꼽았다. Denison은 참여적 조직문화와 잘 조직화된 작업체계를 가진 기업들이 그렇지 않는 기업에 비해 성과가 높다는 점을 연구를 통해 밝혔고, Gordon & DiTomaso는 조직의 적응성이 재무적 성과를 높인다는 점을 확인했다. 하지만 특성론적 접근의 문제는 조직문화의 복잡성을 간과했다는 점이다. 특히 형태적으로 접근할 경우, 조직문화의 무엇을 어떻게 관리해야 할 지에 대한 답을 얻을 수 없다.


title: 조직 문화

text: 강한 문화 가설은 특성론적 접근을 기반으로 조직성과를 향상시킬 수 있는 특정한 문화가 존재하고, 그 문화가 강하면 강할수록 성과가 향상된다는 관점이다. 조직문화의 강도는 응집성, 동질성, 안정적이며 강렬한 것, 일관성, 깊게 공유되고 있는 것 등으로 정의하고 있다. 이에 관한 연구로써 Denison의 연구를 보면 단기적 성과에는 유의적 관계가 나타나지만 장기적 성과에는 부정적 영향이 나타난다는 점을 확인할 수 있다. 그러나 Kotter & Heskett의 연구에서는 둘 사이의 관계가 긍정적이기는 하지만 강한 관련성은 없다고 말하고 있고, Sorensen의 연구는 조직의 산업환경이 안정적인지 유동적인지에 따라 관련성 유무가 결정된다는 점을 밝히고 있다.


title: 조직 문화

text: 강한 문화 가설에 대해 부정적인 입장을 취했던 Kotter & Heskett의 연구와 Sorensen의 연구를 보면 문화와 성과의 관련성은 두 가지만으로 파악할 수 있는 것이 아니라는 점을 확인할 수 있다. 따라서 조직이 처한 상황을 고려할 필요가 있음을 시사하는 것이다. 이외에도 여러 연구결과는 조직문화의 조직성과와의 관계를 파악하기 위해서는 인사관리제도와의 적합성, 리더십과의 적합성 등의 상황요소들의 조절효과를 이해할 필요가 있다는 것을 나타내고 있다.


title: 겹온음표

text: 겹온음표(Double whole note, breve)는 음표 중의 하나로 음의 길이가 온음표의 2배인 8박자다.


title: 벤 슈네처

text: 벤 슈네처(, 1990년 2월 8일 ~ )는 미국의 배우이다. 아버지 스티븐 슈네처와 어머니 낸시 스나이더 또한 배우이다. 영화 《프라이드》(2014)에서 마크 애슈턴을 연기했다. 《》(2016)에서 카드가 역을 맡아, 개봉 전부터 큰 호응을 이끌어냈다.


title: 마쓰다이라 나오오키

text: 마쓰다이라 나오오키(まつだいら なおおき)


title: 드레스트 1세

text: 드레스트 1세(Drest I)는 개위기간 412년 - 452년의 픽트인의 왕이다. 에리프(Erip)의 아들이다.


title: 드레스트 1세

text: 《픽트 편년사》에 따르면 드레스트는 100년간 다스리며 100번의 싸움에 이겼다고 한다. 드레스트의 치세 19년차에 파트리치오가 아일랜드로 갔다고 하는데, 역사적으로 이는 5세기 중반에 있었던 일이다. 《편년사》에 따르면 드레스트는 자기 형제 네크탄을 에린으로 추방했다. 14세기 사람 포르둔의 존은 드레스트의 실제 재위 기간은 45년 정도이고 파트리치오가 아닌 팔라디우스와 동시기 사람이라고 보았으며, 그 형제라는 네크탄과 드레스트를 동일시했다.


title: 드레스트 1세

text: 픽트인의 왕 목록에 따르면 드레스트 다음으로는 아니엘의 아들 탈로르크가 왕위에 올랐다.


title: 웨이크필드 (영화)

text: 《웨이크필드》()은 E. L.닥터로의 동명의 단편 소설을 원작으로 로빈 스위코드가 감독, 각본을 맡아 2017년 공개한 미국의 드라마 영화이다. 브라이언 크랜스톤과 제니퍼 가너가 출연한다. 본 촬영은 2015년 11월 30일부터 패서디나, 캘리포니아 주에서 시작되었다.2015년 11월 11일, 로빈 스위코드는 E. L.닥터로의 단편 소설 "Wakefield"을 원작으로 각본과 감독을 맡아 실사 영화화한다고 발표한다. 제작사의 모킹버드 픽처스는 보니 커티스과 줄리 린은 프로듀서, 엘리엇 웹가 공동 프로듀서를 맡았다고 발표하였다.


title: 웨이크필드 (영화)

text: 본 촬영은 2015년 11월 30일부터 패서디나, 캘리포니아 주에서 시작되었고, 2016년 1월 8일 촬영이 종료되었다.


title: 테리 노터리

text: 테리 노터리()는 미국의 스턴트 배우이다. 태양의 서커스 출신으로서 20년 이상을 여러 할리우드 영화에서 스턴트 연기를 지도하거나, 모션캡처 배역을 연기하였다. 그가 직접 담당한 캐릭터로는 《》(2011)의 로켓과 밝은눈, 《》(2016)의 그롬마시 헬스크림 등이 있다.


title: 마지휘

text: 마지휘(馬之徽, 1725년 ~ ?)는 조선의 문신이다. 본관은 목천(木川). 자는 경조(鏡操)이다. 아버지는 성균관 학유(學諭) 마맹하(馬孟河)이고, 어머니는 임전(林㙉)의 딸이다. 처부는 김상증(金相曾)이다.


title: 마지휘

text: 1756년(영조 32년) 식년(式年) 문과(文科)에 병과(丙科)로 급제하였다.


title: 마지휘

text: 1758년 사변가주서(事變假注書)를 지내고, 1759년(영조 35) 성균관 학유(學諭)를 역임하였다.


title: 마지휘

text: 1760년(영조 36) 경안찰방(慶安察訪), 1763년 금교찰방(金郊察訪)을 지내고, 1766년(영조 42) 봉상판관(奉常判官)이 되었다.


title: 마지휘

text: 1776년(정조 즉위년) 개성교수(開城敎授)를 지냈다. 1787년(정조 11) 2월 성균관직강(成均館直講)이 되었고, 6월 삼례찰방(參禮察訪)을 역임하였다.


title: 마지휘

text: 1794년(정조 18) 통정대부로 승진하여 첨지중추부사(僉知中樞府事)에 이르렀다.


title: 마지휘

text: 증손자는 사헌부 장령(掌令)을 역임한 마한량(馬翰良)이다.


title: 시시하네

text: 시시하네(Şişhane)는 이스탄불 지하철의 M2선에 있는 지하철 역이다. 이 역은 터키 이스탄불 베이욜루 입헌정부 거리에 위치해 있다. 2009년 1월 31일에 개업하였다.


title: 애나 갤빈

text: 애나 갤빈(, 1969년 10월 19일 ~ )은 오스트레일리아 출신 배우이다. 미국 드라마 《스타게이트》 시리즈에 단역으로 많이 출연했다. 《스몰빌》에서는 렉스 루터의 비서 지나 역으로 출연했다. 영화 《》(2016)에서는 드라카 역으로 출연한다.


title: HLA

text: HLA의 다른 뜻은 다음과 같다.


title: 마맹하

text: 마맹하(馬孟河, 1701년 ~ ?)는 조선의 문신이다. 본관은 목천(木川). 자는 군범(君範). 증조부는 첨지중추부사(僉知中樞府事) 마인호(馬仁浩)이고, 외조부는 이덕형(李德馨)이다. 처부는 임전(林㙉)과 김리복(金履復)이다. 개성(開城) 출신.


title: 마맹하

text: 1727년(영조 3) 증광시 진사(進士) 3등으로 합격하여 성균관권지(成均館權知)를 지냈다.


title: 마맹하

text: 1747년(영조 23) 식년시 문과(文科)에 을과(乙科) 3위로 급제하여 성균관 학유(學諭)가 되었다. 아들 마지휘(馬之徽)도 1756년(영조 32년) 문과에 급제하여 봉상판관(奉常判官)과 성균관직강(成均館直講)을 지내고 첨지중추부사(僉知中樞府事)를 역임하였다.


title: 중동전기공업고등학교

text: 중동전기공업고등학교는 서울특별시 종로구에 있었던 사립 고등학교이다.


title: 서울신설동국민학교

text: 서울신설동국민학교(서울新設洞國民學校)는 서울특별시 동대문구에 있었던 공립 초등학교이다.폐교 이후, 학교 부지에는 숭인여자중학교(현 숭인중학교)가 개교하였고, 숭인여자중학교가 2005년에 이전한 이후에는 동대문운동장에 있었던 풍물시장이 동대문운동장이 철거되면서 이곳으로 이전하였다.


title: 김용 호종일기

text: 김용 호종일기(金涌 扈從日記)는 조선조 관료인 김용(1557∼1620)이 임진왜란 때에 선조가 의주로 피난 중 임금을 호종하였을때 직접 쓴 일기이다. 1968년 12월 19일 대한민국의 보물 제484호로 지정되었다.


title: 김용 호종일기

text: 김용 호종일기(金涌 扈從日記)는 조선조 관료인 김용(1557∼1620)이 임진왜란 때에 선조가 의주로 피난 중 임금을 호종하였을때 직접 쓴 일기이다.


title: 김용 호종일기

text: 김용은 안동출신으로 과거에 급제하여 벼슬길에 올랐으나, 일찍 벼슬을 그만두고 낙향하였는데 그 후 임진왜란이 터지자 임금이 피난한 곳으로 달려가 왕을 수행하였다. 후에는『선조실록』을 펴내는 일에 참여하기도 했다.


title: 김용 호종일기

text: 작성기간은 1593년 8월∼1594년 6월까지 약 1년간이다. 표지에는『운천선조호종일기』라고 썼다. 이 자료는 후에 잊혀졌다가 1925년 9월에 발견되어 3책으로 장첩하였다. 호종일기는 평화시의『승정원일기』와 유사한 것이나, 임진왜란 중 행래소에서 사관들이 호종하면서 당시의 모든 정사를 기록한 것으로 일차적인 역사적 자료로서의 값진 기록이다.


title: 김용 호종일기

text: 더욱이 이『운천호종일기』는 피난 중 직접 체험하고 보고들은 사실들을 그대로 기록하였으며, 사생활은 물론 국가의 정치, 군사, 외교 등 각 방면에 걸친 귀중한 자료이다.


title: 권문해 초간일기

text: 권문해 초간일기(權文海 草澗日記)는 조선 명종∼선조대의 학자이며, 관료인 권문해(1534∼1591)가 쓴 자필일기이다. 1986년 10월 15일 대한민국의 보물 제879호로 지정되었다.


title: 권문해 초간일기

text: 조선 명종∼선조대의 학자이며, 관료인 권문해(1534∼1591)가 쓴 자필일기이다. 권문해는 1560년 문과에 급제하여 내직으로 정언, 장령, 외직으로 안동과 대구의 부사와 공주목사 등을 지냈고, 후에 승지의 벼슬을 지냈다. 퇴계 이황에게서 학문을 배워 이름을 날렸고, 특히 역사에 정통하였다. 지방관으로 있는 동안에는 선정을 베풀었으며, 학문에도 밝아『대동운부군옥』을 남겼다.


title: 권문해 초간일기

text: 이 일기는 전 3책으로『선조일록』117장,『초간일기』90장,『신란일기』34장이다. 임진왜란 이전 관료가 쓴 일기로서 다 타고 없어진 임진왜란 이전의 역사적 자료를 보완하는 중요한 자료로 여겨진다. 이러한 것으로는 권벌의『충재일기』, 유희춘의『미암일기』가 있는데, 각기『실록』편찬자료로 채용되기도 하였다.


title: 권문해 초간일기

text: 이 일기는 저자인 자신의 일상생활에서 일어난 모든 일을 상세히 적고 있으므로 이를 통한 사대부들의 생활상을 엿볼 수 있다. 또한 자신이 중앙의 관료직과 지방관을 지내면서 직무수행에 관한 여러 문제를 다룬 일기인만큼 조정에서 일어난 일은 물론 지방관아의 기능과 관리들의 생활, 당쟁관련 인물 및 정치, 국방, 사회, 교육, 문화, 지리 등 전반에 걸쳐 살필 수 있는 아주 중요한 자료이다.


title: 호랑고양이속

text: 호랑고양이속("Leopardus")은 주로 중부아메리카와 남아메리카에서 발견되는 반점을 가진 작은 고양이과 포유류 무리이다. 미국 남부에 아주 일부가 분포한다. 호랑고양이속은 아메리카 대륙에 들어 온 고양이과 동물의 일부로 아주 오래전에 분기되었으며, 그 뒤를 이어 스라소니속("Lynx")과 퓨마속("Puma")이 분기된 것으로 간주된다. 호랑고양이속에서 가장 큰 종은 오셀롯이다. 다른 종들의 대부분은 집고양이와 크기가 비슷하고, 아메리카 대륙에서 가장 작은 고양이 종은 코드코드 ("L. guigna")이다. 마게이 ("L. wiedii")는 아메리카 대륙의 다른 고양이과 동물들보다 나무 위의 생활에 더 많이 적응했다.


title: 오한진

text: 오한진(吳漢鎭, 1961년 12월 26일~)은 대한민국의 가정의학과 전문의이자 의학박사 및 예비역 대한민국 육군 대위이다. 현재 을지대학교병원 외래교수이다.


title: 오한진

text: 신장은 180cm이고, 체중은 78kg인 그의 본관(관향)은 보성(寶城)이며 충청남도 대전에서 출생하였고, 충청남도 예산과 충청남도 공주에서 잠시 유년기를 보낸 적이 있으며 충남대학교 의과대학 학사 학위 후에는 육군 군의관으로 복무하였고, 예편 이후에는 을지의과대학교 교수를 거쳐 관동대학교 의과대학 교수를 역임하였으며 현재 서울 비에비스 나무병원 차석부원장이다.


title: 탈로르크 1세

text: 탈로르크 1세(Talorc I)는 452년에서 456년 사이 픽트인의 왕이었다.


title: 탈로르크 1세

text: 《픽트 편년사》에 따르면 탈로르크는 트레스트 1세와 네크탄 1세 형제 사이에 4년 또는 2년 재위했다고 한다.


title: 백악관 법률고문

text: 백악관 법률고문(White House Counsel)은 미국 대통령의 모든 법률문제에 대해 조언을 하는 백악관 참모인 변호사다. 한국의 청와대 민정수석에 해당한다. 백악관 내부에서 최고위직 변호사로서, 대통령의 각종 법률업무를 보좌한다. 대통령의 개인 변호사는 아니다.


title: 백악관 법률고문

text: 1943년에 백악관 법률고문실을 만들었다. 대통령에 대한 공적인 소송업무, 법무부와의 교류업무도 맡는다. 대통령의 사적인 법률문제에 대한 변호사 역할은 맡지 않는다.


title: 백악관 법률고문

text: 미국 법무부는 미국 법무장관, 미국 법무부 부장관, 미국 법무부 법무차관, 미국 법무부 송무차관 등 서열 4위까지 미국 상원의 조언과 동의를 거쳐, 대통령이 임명한다. 반면에 백악관 법률고문과 사무실 직원들의 임명에는 미국 상원의 조언과 동의가 필요없다.


title: 백악관 법률고문

text: 백악관 법률고문실은 수석 법률고문(Counsel) 아래에 3명의 부수석 법률고문(Deputy Counsel), 2명의 선임 법률고문(Senior Counsel)으로 구성된다.


title: 백악관 법률고문

text: 2005년 10월 27일, 조지 W. 부시 대통령으로 부터 미국 연방 대법관으로 내정된 해리엇 마이어스 백악관 수석 법률고문이, 내정 24일만에 대법관 후보 지명자 자격을 자진 철회하는 방식으로 반납했다. 남성 중심 법조계에 도전하는 여장부로 명성이 높았지만, 마지막 장벽을 넘는데 실패했다.


title: 백악관 법률고문

text: 2011년 8월 17일 버락 오바마 대통령이 백악관 법률고문실을 개편했다. 한국계 크리스토퍼 강(34, 한국명 강진영)을 선임 법률고문(Senior Counsel)에 임명했다. 조지 W. 부시 행정부 당시 백악관 직속 장애위원회 정책차관보를 지낸 강영우 박사의 차남이다.


title: 백악관 법률고문

text: 2016년 5월, 미국 공화당의 도널드 트럼프 대선후보는 워싱턴포스트(WP)와의 인터뷰에서 1993년 권총 자살한 빈센트 포스터 백악관 부수석 법률고문(Deputy Counsel)이 타살되었다는 의혹을 제기했다. 빌 클린턴 대통령의 유치원 친구인 빈센트 포스터는 힐러리 클린턴과 불륜관계 의혹도 보도되었었다.


title: 네크탄 1세 모르베트

text: 네크탄 1세(Nechtan I)는 456년에서 480년 사이 재위한 픽트인의 왕이다. 에리프(Erip)의 아들이다.


title: 네크탄 1세 모르베트

text: 픽트 열왕 목록에는 네크탄의 이명이 몇 개 나와 있다. 모르베트(Morbet), 켈카모흐(Celchamoth), 그리고 라틴어로 "대왕"이라는 뜻의 마그누스(). 재위기간은 설에 따라 24년, 34년, 10년이라고들 한다. 기록은 네크탄이 스코틀랜드 퍼스 킨로스의 오바르네히 마을의 건설자라고 한다.


title: 네크탄 1세 모르베트

text: 성 보이테 성인록에서는 보이테가 네크탄을 죽음으로부터 일으켰다고 하고 있다.


title: 네크탄 1세 모르베트

text: 네크탄 모르베트에 관한 이러한 이야기들은 보다 후대의 왕인, 유사한 이름의 네크탄 네포스 우에르브와 관련이 있을 것이다.


title: 네크탄 1세 모르베트

text: 그 외에 네크탄에 대해 확실히 말할 수 있는 것은 아무것도 없다.


title: 드레스트 2세 구르힌모흐

text: 드레스트 구르힌모흐(Drest Gurthinmoch)는 480년에서 510년 사이 픽트인의 왕이었다.


title: 드레스트 2세 구르힌모흐

text: 《픽트 편년사》 열왕 목록들은 모두 드레스트의 재위기간을 네크탄 모르베트와 갈란 에릴리흐의 사이 30년으로 비정하고 있다. 이명 "구르힌모흐(Gurthinmoch)"의 의미는 불명확하지만, 앞 성분 "구르흐"는 웨일스어로 "위대한"이라는 뜻의 "구르드()"와 관련이 있을 수도 있다.


title: 갈란 에릴리흐

text: 갈란 에릴리흐(Galan Erilich)는 510년에서 522년 사이 픽트인의 왕이었다.


title: 갈란 에릴리흐

text: 《픽트 편년사》에서는 갈란이 드레스트 구르힌모흐의 뒤에 15년 재위했으며 그 뒤에는 드레스트 3세와 드레스트 4세가 공동재위했다고 한다.


title: 드레스트 3세

text: 드레스트 3세(Drest III)는 522년에서 530년 사이 픽트인의 왕이었다. 우우드로스트(Uudrost) 또는 우우드로시그(Uudrossig)의 아들이다.


title: 드레스트 3세

text: 《픽트 편년사》에서는 드레스트 3세와 드레스트 4세가 때로 공동으로, 때로 별개로 왕위에 있었으며, 그 재위기간 역시 짧으면 1년에서 길면 15년까지 제각각이다.


title: 드레스트 4세

text: 드레스트 4세(Drest IV)는 522년에서 531년 사이 픽트인의 왕이었다. 기롬(Girom)의 아들이다.


title: 드레스트 4세

text: 《픽트 편년사》에서는 드레스트 3세와 드레스트 4세가 때로 공동으로, 때로 별개로 왕위에 있었으며, 그 재위기간 역시 짧으면 1년에서 길면 15년까지 제각각이다. 드레스트 3세가 먼저 죽은 뒤 드레스트 4세가 단독왕으로 4, 5년 더 살았던 것 같다.


title: 드레스트 4세

text: 연대기에서 기롬의 아들로 칭해지는 왕은 세 명이 있는데, 그레스트 외에 가르트나트 1세와 칼트람이 있다. 이들 세명은 형제일 수도 있다.


title: 가르트나트 1세

text: 가르트나트 1세(Gartnait I)는 531년에서 537년 사이 픽트인의 왕이다. 기롬(Girom)의 아들이다.


title: 가르트나트 1세

text: 《픽트 편년사》에서는 가르트나트가 드레스트 4세와 칼트람 사이에 6년 또는 7년 재위했다고 한다.


title: 가르트나트 1세

text: 연대기에서 기롬의 아들로 칭해지는 왕은 세 명이 있는데, 가르트나트 1세 외에 드레스트 4세와 칼트람이 있다. 이들 세명은 형제일 수도 있다.


title: 칼트람

text: 칼트람(Cailtram)은 537년에서 538년 사이 픽트인의 왕이다. 기롬(Girom)의 아들이다.


title: 칼트람

text: 《픽트 편년사》에서는 칼트람이 가르트나트 1세와 탈로르크 2세 사이에 1년 또는 6년 재위했다고 한다.


title: 칼트람

text: 연대기에서 기롬의 아들로 칭해지는 왕은 세 명이 있는데, 칼트람 외에 드레스트 4세와 가르트나트 1세가 있다. 이들 세명은 형제일 수도 있다.


title: 탈로르크 2세

text: 탈로르크 2세(Talorc II)는 538년에서 549년 사이 픽트인의 왕이다. 미르콜라흐(Muircholach)의 아들이다.


title: 탈로르크 2세

text: 《픽트 편년사》에서는 탈로르크가 칼트람과 드레스트 5세 사이에 11년 재위했다고 한다. 탈로르크의 아버지 이름은 미르콜라흐 외에도 모르델레그(Mordeleg), 무르홀레크(Murtholoic), 모르델레흐(Mordeleth) 등으로 기록되어 있다.


title: 드레스트 5세

text: 드레스트 5세(Drest V)는 549년에서 550년 사이 픽트인의 왕이다. 무나트(Munait)의 아들이다.


title: 드레스트 5세

text: 《픽트 편년사》에서는 드레스트가 탈로르크 2세와 갈람 케날라흐 사이에 1년 재위했다고 한다. 탈로르크의 아버지 이름은 미르콜라흐 외에도 모르델레그(Mordeleg), 무르홀레크(Murtholoic), 모르델레흐(Mordeleth) 등으로 기록되어 있다.


title: 갈람 케날라흐

text: 갈람 케날라흐(Galam Cennalath: ? ~ 580년)는 550년에서 555년 사이 픽트인의 왕이다.


title: 갈람 케날라흐

text: 《픽트 편년사》에서는 드레스트가 2년 또는 4년 재위했으며 1년은 브리데 1세와 공동왕위에 있었다고 한다. 일부 문헌에서는 그의 치세를 가르트나트 1세와 드레스트 5세 사이에 비정하기도 하는데 이는 필경사의 실수로 보인다. 또는 갈람이 한 번 폐위되어 두 차례에 걸쳐 즉위했을 수도 있다.


title: 갈람 케날라흐

text: 《울라 연대기》와 《티게르나크의 연대기》에 "픽트인의 왕 케날라흐"가 580년에 죽었다는 기록이 있다.


title: 카우산틴 막 페르구사

text: 카우산틴 막 페르구사(: 775년 이전 – 820년)는 오늘날의 스코틀랜드 자리인 픽트 또는 포르트루의 왕으로 재위기간은 789년에서 820년이다. 빅토리아 시대까지는 카우산틴 막 페르구사를 스코틀랜드의 왕으로 취급하여 카우산틴 1세(, )라고 서수를 매기기도 했으나 현재는 카우산틴 1세라는 서수명은 카우산틴 막 키나다에게 부여되고 있다. 카우산틴 막 페르구사는 둔켈드에 교회를 세웠다고 한다. 이후 이오나에서 이 교회로 성 콜룸바의 성유물이 옮겨졌다고 한다.


title: 키나드 1세 막 알핀

text: 키나드 막 알핀(, : 810년 – 858년 2월 13일) 정복왕(, )은 픽트인의 왕으로, 스코틀랜드 건국신화에 따르면 최초의 스코트인의 왕이라고 한다. 이후 중세 성기 스코틀랜드는 키나드의 후손을 자처하는 이들이 왕으로 즉위하게 되었다. 이들을 알핀 가라고 한다.


title: 사트야 나라얀 고엔카

text: S.N. 고엔카 로 널리 알려진, 사트야 나라얀 고엔카 (1924년 1월 30일~2013년 9월 29일)는 버마 출생의 인도인이며 위빳사나 명상 스승이다.


title: 사트야 나라얀 고엔카

text: 그는 버마의 부유한 인도인 가정에서 태어났으며, 1969년 인도로 이주한 이후 명상을 가르치기 시작했다. 붓다가 해탈에 이른 방법에 대해 종교를 초월하여 보편적이며 과학적인 특성을 강조하여 가르친 것으로 유명하다. 그는 영향력이 있는 스승이 되었으며, 세계 여러 곳에 명상 센터를 설립하였다. 2008년 11월, 뭄바이 근교에 글로벌 위빳사나 파고다가 완공되었다. 2000년 8월 29일 미국 뉴욕시에서 열린 밀레니엄 세계 평화 종교 및 영적 지도자 정상 회의에 연설자로 초청되었다. 2012년 인도 정부로부터 파드마 부샨 상을 수여받았다.


title: 사트야 나라얀 고엔카

text: 1924년 1월 30일 버마(현 미얀마)에서 인도 마르와리 족 출신 부모님 밑에서 태어난 고엔카는 보수적인 힌두교 사나타나 가정에서 자랐다. 그는 성공한 사업가였으나 1955년 부터 심한 두통을 겪기 시작하면서 쇠약해졌다. 현대 의학을 통한 치료 방법을 찾지 못하던 중, 친구의 권유로 위빳사나 스승인 사야지 우바킨을 만나게 되었다. 고엔카는 처음에 명상을 배우기 주저했지만, 우바킨은 그를 제자로 받아들였다. 고엔카는 그 후로 14년 동안 우바킨 밑에서 명상을 지도 받았다.


title: 사트야 나라얀 고엔카

text: 1969년 고엔카는 스승인 사야지 우바킨으로부터 명상을 가르칠 수 있도록 인가를 받았으며, 우바킨은 1971년 세상을 떠났다. 고엔카는 사업을 가족에게 맡기고 인도로 이주하여 위빳사나 명상을 가르치기 시작했다. 7년 후인 1976년, 마하라쉬트라 주, 나식 시 근처의 이갓뿌리라는 지역에 첫 명상 센터인 담마기리를 세웠다. 그는 1982년 까지 혼자서 명상을 가르쳤고, 그 후 그를 보좌할 선생님들을 양성하기 시작했다. 1985년, 담마기리에 위빳사나 연구소를 설립하였다.


title: 사트야 나라얀 고엔카

text: 처음부터 그는 10일 간의 집중 명상 코스를 가르쳤으며, 1988년 까지 수 천 명의 서양인을 포함하여 다양한 배경의 수많은 사람들을 가르쳤다.


title: 사트야 나라얀 고엔카

text: 오늘날, 사야지 우바킨의 전통을 따르는 위빳사나 명상 코스는 94개 국가의 310 여 곳에서 열리고있으며, 이 센터들 가운데 약 176개는 정규 센터이다. 미국, 캐나다, 호주, 브라질, 아르헨티나, 멕시코, 홍콩, 몽골, 한국, 타이완, 캄보디아, 인도네시아, 말레이지아, 이란, 이스라엘, 폴란드, 러시아, 오스트리아, 벨기에, 뉴질랜드, 프랑스, 독일, 스페인, 이탈리아, 스위스, 스웨덴, 영국, 남아프리카공화국, 일본, 스리랑카, 네팔, 미얀마, 태국, 필리핀 등에 정규 센터가 있으며, 인도에는78개의 센터가 있다.


title: 사트야 나라얀 고엔카

text: 2000년 뭄바이 근교에 있는 고라이 해변가에서, 고엔카는 325피트 높이로 세워질 글로벌 위빳사나 파고다의 기초를 놓았다. 파고다는 2009년에 문을 열었고, 그 안에는 붓다의 사리를 안치한 명상홀이 있다. 이 파고다는 위빳사나의 기원지인 인도에 진 빚을 갚기를 원했던 그의 스승 우바킨에게 경의를 표하기 위해서 지어졌다. 그러나, 제자와 달리 우바킨은 여권을 받지 못해 인도를 직접 여행하지 못했다.


title: 사트야 나라얀 고엔카

text: 고엔카는 2000년 8월 29일 뉴욕시에서 열린 유엔 총회에서, 종교 및 영적 지도자들이 모인 밀레니엄 세계 평화 정상 회의 (Millennium World Peace Summit)의 연설자로 초청되었다.


title: 사트야 나라얀 고엔카

text: 고엔카는 또한 웅변가이자 왕성한 작가이며 시인이었다. 그는 영어와 힌디어로 집필했다. 그는 다보스에서 열린 세계 경제 포럼을 비롯하여, 세계 곳곳을 다니며 전 세계 청중을 대상으로 강연을 했다. 2002년에는 4개월 동안 북아메리카를 다니며 "'Meditation Now Tour"'를 했다.


title: 사트야 나라얀 고엔카

text: 2012년 인도의 63번째 공화국 기념일에 인도 정부가 일반인에게 주는 세 번째 높은 명예인 파드마 부샨 상(사회복지부문)을 수여받았다.


title: 사트야 나라얀 고엔카

text: 그는 2013년 9월 29일 뭄바이 자택에서 사망했다. 유족으로는 그의 아내이자 유명한 명상 스승인 일라이치 데비 고엔카와 여섯 아들을 두었다.


title: 사트야 나라얀 고엔카

text: 고엔카는 약 1,300명의 보좌 선생님을 양성했는데, 그들은 고엔카가 직접 녹음한 안내 육성을 사용하여 코스를 진행할 수 있도록 지도 받았고, 매 년 12만 명의 사람들이 코스에 참여하고 있다. 고엔카가 세상을 떠나자, 불교 명상 관련 작가로 잘 알려진 잭 콘필드는 "모든 세대마다 담마에 대한 선견지명이 깊은 선각자들이 있는데, 이들은 세상을 빛추는 담마의 등불을 높이 들고 있다. 달라이 라마와 틱 낫한 스님과 마찬가지로, 존경하는 S.N.고엔카 선생님은 우리 시대의 위대한 세계적인 스승이다. S.N. 고엔카는 죠셉 골드스타인과 샤론 살츠버그, 램 다스, 다니엘 골맨, 그리고 많은 서구의 영적 지도자들에게 영감을 불러 일으킨 스승이었다."라고 글을 썼다. 허핑톤포스트 지의 제이 미켈슨은 '세상에 명상을 가르친 사람"이라는 제목의 기사에서 "그는 미국에 영향을 끼친 '통찰 지혜(Insight)' 명상 스승 1세대 가운데 중심이 된 스승이었다”라고 글을 썼다.


title: 사트야 나라얀 고엔카

text: 고엔카가 가르친 명상법은 붓다의 시대로 거슬러 올라가는 전통을 대표하는 것으로 알려지고 있다. 하지만 이 명상법을 배우기 위해 어떠한 종교적인 신념 체계로 바꿀 필요는 없다. 고엔카는 "붓다는 종파적인 종교를 가르치지 않았고, 보편적이고 해탈에 이르는 길인 담마를 가르쳤다”라고 설명했으며, 그의 가르침은 비종파적으로 제시되었고 종교와 상관없이 모든 이들에게 문을 열어 놓았다. 여기에서 "해탈"이 의미하는 바는 마음의 불순물로부터 자유로워지는 것을 의미하며, 순수한 마음을 계발하는 과정에서 나온 결과로서, 고통에서 벗어난 자유를 의미한다. 고엔카는 경험적이고 과학적인 수행법으로 위빳사나 명상을 가르쳤는데, 이 수행법을 통해 마음과 몸이 끊임없이 변화하는 현상을 아주 깊은 차원에서 관찰함으로써, 진정으로 행복하고 평화로운 삶으로 이끄는 깊은 깨달음을 얻을 수 있다고 설명했다.


title: 사트야 나라얀 고엔카

text: 명상 코스는 마음을 집중하도록 하는 자연스러운(즉, 조절되지 않은) 호흡의 관찰로 시작하는데, 이것은 아나빠나(Ānāpāna)라고 불리는 수행이다. 이 전통에서 이러한 집중은 위빳사나 수행을 준비하는 단계이며, 위빳사나 수행을 통해 수련생들은 평정심을 갖고 몸에서 일어나는 감각을 관찰함으로써 마음과 몸의 상호 연관성을 점진적으로 탐구해 나간다.


title: 사트야 나라얀 고엔카

text: 고엔카는 수련생들에게 가르침의 이론적인 측면을 이해하도록 이끌었지만, 그럼에도 불구하고 명상법의 가장 중요한 점은 직접 수행하는 것이라고 충고한다. 수련생들은 가르침의 이론적인 설명을 받아 들일 수도 있고, 받아 들여지지 않는 부분에 대해서는 거부할 수도 있다.


title: 사트야 나라얀 고엔카

text: 1983년 발행된 위빳사나 저널 2번째 판에 실린 "감각에 대해 말해봅시다"라는 제목의 기사를 보면, 29페이지에서 고엔카는 붓다의 말씀을 다음과 같이 언급한다.(원본을 강조):


title: 사트야 나라얀 고엔카

text: "자비심과 사랑이 가득찬 생각으로 그는 이렇게 선언했다.


title: 사트야 나라얀 고엔카

text: "Apārutā tesaṃ amatassa dvārā"


title: 사트야 나라얀 고엔카

text: "Ye sotavanto pamuñcantu saddhaṃ"


title: 사트야 나라얀 고엔카

text: 믿음의 부족함을 버리고 들을 귀가 있는 사람에게 불멸의 문은 열려 있다."


title: 사트야 나라얀 고엔카

text: 고엔카의 도움으로 설립된 전 세계 위빳사나 명상 센터에서는 10일 코스를 진행하는 동안 수련생들이 위빳사나 명상을 완전하게 이해할 수 있도록 일관되게 안내하고 있다. 코스를 배우는 데 드는 비용이나 숙박과 식사에 대한 비용도 받지 않는다. 명상 코스에 참가한 사람 중 다음 코스에 도움이 되기를 원하는 사람들의 자발적인 기부금으로 유지된다. 명상 코스를 마치고 나서 받는 기부금만이 다음 코스에 참가하는 수련생들을 위해 사용된다.


title: 사트야 나라얀 고엔카

text: 이러한 명상 센터에서 위빳사나 명상을 배우는 사람들이 늘고 있는 가운데, 고엔카는 전체 조직이 종파적인 종교나 숭배 집단이 되지 않도록 하기 위해 노력했다. 그는 조직의 확장이 사람들에게 도움을 줄 수 있도록 해야 한다고 권고했는데, 이는 어떤 맹목적인 믿음에 따라 확장을 위한 확장을 하거나 조직의 성장이라는 의도로 확장해서는 안되며, 오직 더 많은 사람들이 명상을 통해 이익을얻기를 바라는 의도로 조직을 확장해야 한다고 말했다.


title: 사트야 나라얀 고엔카

text: 신청서를 접수하는 과정에서 엄격하고 강도 높은 10일 간의 명상에 대비할 수 있도록 수련생을 준비시키는 데 많은 노력을 기울인다.


title: 사트야 나라얀 고엔카

text: - 때때로 심각한 정신 질환을 앓고 있는 사람들이 명상법을 통해 이러한 정신적인 문제를 치료하거나 완화시킬 것이라는 비현실적인 기대를 갖고 위빳사나 명상 코스에 참여한다. 불안정한 대인 관계를 맺고 있거나 각종 치료를 받은 이력들은, 10일 명상 코스를 통해 혜택을 얻기 힘들거나 심지어 코스를 끝까지 마치기 어렵게 하는 추가 요인이 될 수 있다. 비전문가들로 이루어진 자원 봉사 단체의 역량으로는 이러한 배경을 가진 사람들을 적절히 돌보기 어렵다. 위빳사나 명상이 대부분의 사람들에게 유익함에도 불구하고, 정신 의학적인 치료법의 대체 수단은 아니다. 따라서 심각한 정신 장애가 있는 사람들에게 이 명상법을 권장하지 않는다 -


title: 사트야 나라얀 고엔카

text: 모든 명상 센터 조직은 분권화되어 있고 자체적으로 유지되며, 다양한 경험을 가진 자원봉사자들에 의해 운영되고 있다. 아마도 이런 이유로 센터마다 태도나 경험에 있어 차이가 나게 된다. 모든 센터에서 일관된 경험을 제공하기 위한 노력의 일환으로, 명상 코스 동안 듣게 되는 모든 명상법 안내와 저녁 강의는 고엔카의 육성으로 녹음된 오디오 및 비디오로 제공된다. 성장 및 확장의 문제와 관련한 질문에 고엔카는 이렇게 대답했다:


title: 사트야 나라얀 고엔카

text: - 문제의 원인은 그 질문에 내포되어 있습니다. 조직이 확장만을 위해 노력하면 이미 낡고 썩기 시작한 것입니다. 성장하고 확장하려는 목적은 '다른 사람들에게 혜택을 더 주기 위해서'가 되어야 합니다. 그럴 때에만 순수한 담마의 의도가 살아 있으며 쇠퇴할 가능성이 없습니다. 담마의 의도를 갖고서 "점점 더 많은 사람들이 혜택을 입을 수 있기를!"하고 바라면, 여기에는 집착이 없습니다. 하지만 당신의 조직이 단지 성장하기를 원한다면, 집착이 있는 것이고 그것은 담마를 오염시키게 됩니다 -


title: 사트야 나라얀 고엔카

text: 고엔카가 가르치는 위빳사나 명상법을 배우기 위해서는, 코스 기간 동안에 다른 어떠한 종교적인 예배나 의식, 다른 명상법을 수행하지 않기로 동의해야 한다. 다른 종교적인 수행을 하는 것과 관련하여 고엔카는 다음과 같이 말했다: "이해하십시오. 많은 (종교적인 예배나 의식과 같은) 수행법들의 이름들은 모두 순수한 담마의 언어, 위빳사나의 언어들입니다. 하지만 오늘날 본질은 사라지고, 사람들이 수행하는 의식은 생명없는 껍질이 되었습니다. 그리고 그것은 더 이상 혜택을 주지 않습니다."


title: 사트야 나라얀 고엔카

text: 2008년 11월, 뭄바이 외곽에서 글로벌 위빳사나 파고다가 완공되면서 고엔카의 소망 중 하나가 이루어졌다. 그는 이 기념물이 세상을 더욱 조화롭고 평화로운 곳으로 만들기 위해 서로 다른 공동체, 종파, 국가 및 민족 간의 가교 역할을 할 것으로 기대했다.


title: 사트야 나라얀 고엔카

text: 이 파고다는 기둥이 없이 돌로 만든 돔구조로 된 건물 가운데 세계에서 가장 큰 건축물이며, 건축물의 구조를 배우기 위해 오는 사람들과 위빳사나 명상을 배우고 싶어하는 전 세계의 수 십만 명의 방문자들이 찾아올 것으로 예상된다. 건축학적으로 이 파고다는 바티칸의 성 베드로 대성당 (Basilica of St. Peter)보다 두 배나 큰, 세계에서 가장 큰 돌로 만들어진 단동(single-span) 돔이다. 파고다의 내부 중심에는 8,000명이 동시에 앉을 수 있는 직경 280피트의 원형 명상홀이 있다. 높이는 325피트로, 30층 건물의 높이에 가깝다. 약 250만 톤의 돌이 건축에 사용되었다.


title: 사트야 나라얀 고엔카

text: 고엔카는 1997년에 쓴 '왜 거대한 위빳사나 파고다인가?'라는 제목의 기사에서, 이 파고다 안에 붓다의 사리를 안치함으로써 사람들에게 실제적으로 도움을 줄 것이라고 설명했다.


title: 사트야 나라얀 고엔카

text: - 보통 이런 파고다들은 내부가 꽉 채워져 있기 마련입니다. 하지만 최신 현대 건축 기술의 도움을 받아, 내부가 채워져 있는 파고다를 건축하는 대신에, 그 안에 아주 넓은 명상홀을 짓게 될 것입니다. 그리고 신성한 붓다의 사리 몇 점을 명상홀 중심 천장에 안치하게 되지요. 그러면 수 천 명의 사람들이 사리를 중심으로 둘러 앉아 함께 명상할 수 있게 되고, 그들은 붓다의 사리에서 나오는 담마의 진동을 통해 많은 혜택을 입게 될 것입니다 -


title: 사트야 나라얀 고엔카

text: 고엔카는 이론과 실천(수행)이 함께 어우러져 가야 한다고 믿었고, 그에 따라 위빳사나 연구소를 설립하여 위빳사나와 그 효과에 관한 문헌을 조사하고 출판했다. 위빳사나 연구소는 주로 두 가지 분야에 중점을 두고 있다 : 1) 빨리어 텍스트의 번역 및 출판 2) 일상 생활에서 위빳사나 적용에 대한 연구


title: 사트야 나라얀 고엔카

text: 고엔카는 감옥에서도 위빳사나 명상을 가르치기 시작했는데, 인도에서 처음 시작한 이후 다른 나라의 감옥에도 소개했다. 경찰과 군인을 비롯한 10,000명 이상의 수감자들이 10일 코스에 참가한 것으로 추정된다.


title: 사트야 나라얀 고엔카

text: "'DoingTime, Doing Vipassana"' 는 1997년에 제작된 다큐멘터리 영화이다. 1993년 뉴델리 티 하르감옥에서 당시 교도소장인 키란 베디(KiranBedi)의 지원을 받아, S. N. 고엔카에 의해 10일 간의 위빳사나 명상 코스가 열리는 내용을 담고 있다. 베디는 교도소 경비원들을 먼저 위빳사나 코 스에참가하도록 한 후, 고엔카로 하여금 처음으로 1,000명의 수감자에게 위빳사나 명상을 가르칠 수 있도록 지원했다.[27]


title: 사트야 나라얀 고엔카

text: "'The Dhamma Brothers 담마 브라더스"' 는 2007년에 개봉했는데, 미국 앨라바마의 베세머에 위치한 도날슨 재활 감옥에서 열린 위빳사나 명상 코스에 관한 영화이다. 이 영화는 살인 혐의로 유죄 판결을 받은 4명의 수감자를 주로 다루고 있다. 또한 경비원, 교도소 직원 및 지역 주민들의 인터뷰 내용과 수감자들이 범죄를 재연하는 장면도 포함되어 있다.


title: 사트야 나라얀 고엔카

text: "모든 존재가 참된 평화, 참된 조화, 참된 행복을 누리기를 바랍니다."


title: 사트야 나라얀 고엔카

text: "명상을 가르치는 선생님은 신이나 우상처럼 되어서는 안됩니다. 그는 선생님입니다. 여러분이 도움을 받고 싶다면, 선생님이 가르치는대로 수행하십시오. 그것이 전부입니다. (인디안 익스프레스 인터뷰 중,2010)


title: 사트야 나라얀 고엔카

text: "저는 개종을 반대하지 않습니다. 유엔 총회에서 연설할 때 제가 처음으로 꺼낸 말은, '저는 개종(바꾸는 것)에  찬성합니다. 하지만 이것은 어느 한 조직화된 종교에서 다른 한 조직화된 종교로 바꾸는 것을 말하는 것이 아닙니다. 고통으로부터 행복으로, 속박으로부터 자유로 바꿔야 한다는 것을 의미합니다." (인디안 익스프레스 인터뷰 중,2010)


title: 사트야 나라얀 고엔카

text: "사람들은 명상을 수행한 사람들을 보면서, 명상법이 가져오는 결과를 보고 매료됩니다. 어떤 사람이 화를 내면, 그 분노의 영향으로 그 자신을 포함한 주위의 모든 사람들이 불행해집니다. 당신은 자신이 일으킨 분노의 첫 번째 희생자입니다. 이 사실을 깨닫게 된 것이 제가 붓다의 가르침에 매료된 또 다른 이유입니다." (샴발라선 인터뷰 중,2001)


title: 알핀가

text: 알핀가() 또는 키나드씨()는 840년대 키나드 막 알핀을 시조로 하여 1034년 말 콜룸 막 키나다가 승하했을 때까지 알바 왕국의 왕위를 계승한 픽트계 왕가이다.


title: 알핀가

text: 알핀가의 왕들은 자신을 키나드 막 알핀의 후예라고 칭했지, 키나드의 아버지인 알핀 막 에크다크를 조상이라고 하지는 않았다.


title: 알핀가

text: 알핀가의 기원은 불확실하다. 혹설에는 키나드가 달리어타의 왕 아드 핀드의 후예라고도 하지만 관련 기록이 10세기 말에만 나타나기에 이는 증명될 수 없다. 키나드가 840년대에 픽트의 왕 오가난 막 옹구사가 죽은 뒤 픽트랜드를 제패하기 이전에 달리어타의 왕이었다는 설은 동시대에 가까운 증거들에 의해 지지받는다.


title: 알핀가

text: 알핀가의 초기 왕들은 픽트인의 왕으로 칭해졌으며, 제3대 왕인 키나드의 아들 카우산틴 막 키나다는 승하한 뒤 픽트의 70인 왕 중 마지막 왕으로 취급된 것으로 보인다. 878년 카우산틴의 형제 아드 막 키나다가 기리크 막 둥갈에게 살해당하여 알핀가는 일시적으로 축출되었다. 그러나 889년 카우산틴의 아들 돔날 2세가 기리크가 죽은 뒤 또는 기리크를 폐위시키고 왕위에 올라 다시 계승되었다. 돔날 2세와 그 이후 왕들은 스스로를 알바의 왕이라고 칭하였다.


title: 알핀가

text: 10세기에 걸쳐 카우산틴계와 아드계가 번갈아가며 왕위에 즉위했다. 그러나 10세기 말에서 11세기 초에 걸쳐 내분이 일어나 카우산틴계가 왕위계승을 독점하게 되었다. 그러나 말 콜룸 막 키나다에게는 남자 상속자가 없었고, 그가 죽자 창립군주 키나드의 직계는 단절되었다. 하지만 그 이후 알바의 왕위를 차지한 둔켈드가도 말 콜룸의 누이 베호크 잉겐 말 콜룸 막 키나다의 후예임을 근거로 자신들도 키나드의 후예라고 주장했다.


title: 미즈라흐 유대인

text: 미즈라흐 유대인 또는 미즈라힘()은 중동(서아시아·캅카스)에 기원을 가지는 유대인 집단이다. 미즈라흐(Mizrach)는 히브리어로 "동쪽"의 뜻이다. 이스라엘에서 아슈케나짐과 세파라딤 사회의 반발에서 비롯된 용어로서, 편의적 경향이 강하다.


title: 미즈라흐 유대인

text: 보통 세파라드 유대인에 포함되는 개념으로서 생각되는 경우가 많다.


title: 바이오해저드 (밴드)

text: 바이오해저드()는 1987년 브루클린에서 결성된 미국의 헤비 메탈 밴드이다.


title: 새엄마 (1972년 드라마)

text: 《새엄마》는 MBC에서 1972년 8월 30일부터 1973년 12월 28일까지 방영한 일일드라마이며, 1973년 2월 말로 끝내려했으나 인기를 끌자 장기간 연장하여 방영하였다.


title: 새엄마 (1972년 드라마)

text: 이 드라마는 완고한 가정에 후처로 들어가 아름다운 마음씨와 폭넓은 이해로 가족들에게 인정을 받게 되는 한 여인의 이야기를 그리면 홈드라마가 성공을 거둔다는 실례를 보여줬다.


title: 노르드게일인

text: 노르드게일인(, , )은 중세에 아일랜드 해 일대(맨 섬, 스코틀랜드 서해안, 아일랜드 동해안)을 지배한 민족이다. 이들은 게일인과 노르드인의 혼혈로서 그 문화는 게일 문화와 노르드 문화의 혼합주의적 성격을 보인다. 오늘날 이들을 가리키는 다른 말로는 히베르노노르드인(Hiberno-Norse), 스코티시노르드인(Scottish-Norse), 아이리시노르드인(Irish–Norse), 노르웨이게일인(Norwegian-Gaels), 이방 게일인(foreign Gaels) 등이 있다.


title: 노르드게일인

text: 노르드게일인을 가리키는 게일어 표현 "Gall-Ghàidheil"은 "이방 게일인"이라는 뜻으로, 게일인은 게일인이되 그 뿌리가 외국인이라는 것을 의미한다. 이는 노르드게일인들이 게일인(i.e. 게일어 사용자)의 생활양식을 받아들이면서도 노르드인의 정체성 일부를 보존했다는 의미일 수도 있다.


title: 노르드게일인

text: 노르드게일인은 스스로를 "동쪽 사람"이라는 뜻의 오스트멘(), 아우스트맨()이라고 불렀다. 이 이름은 더블린의 옥스만타운이라는 지명에 남아 있다(더블린 자체가 노르드게일인이 건설한 도시이다). 한편 노르드게일인은 토착 게일인을 "서쪽 사람"이라는 뜻에서 "베스트멘("이라고 불렀다.


title: 신린아

text: 신린아(2009년 5월 14일 ~ )는 대한민국의 배우이다.


title: 코르세어

text: 코르세어()는 프랑스 왕국의 편에 서 해적행위를 한 사략해적들이다. 약탈한 물자는 경매에 부쳐 처리했으며 코르세어 선장에게 몫이 주어졌다. 코르세어는 프랑스 해군 군인은 아니었으나 프랑스 및 그 연합국들에게 합법적인 전투원으로 인정받았다. 프랑스 왕을 위해 일한다는 구실을 통해 코르세어는 적에게 붙잡힐 경우 해적 취급이 아닌 전쟁포로 대우를 요구할 수 있었다. 북아프리카 해안의 바르바리 해적도 "튀르크 코르세어"라고 불리기도 한다.


title: 콜세어

text: 콜세어의 다른 뜻은 다음과 같다.


title: 라 레알

text: 라 레알()은 "왕립"이라는 뜻으로, 이 이름을 사용한 프랑스 해군 배는 다음과 같은 배들이 있다.


title: 이나윤

text: 이나윤(2007년 7월 16일 ~ )은 대한민국의 배우이다.


title: 무쓰야나기타 역

text: 무쓰야나기타 역()은 일본 아오모리현 니시쓰가루 군 후카우라 정에 위치한 동일본 여객철도 고노 선의 철도역이다. 단선 승강장 1면 1선의 구조를 갖춘 지상역이다.


title: 콜로콜로

text: 콜로콜로(colocolo, 학명: "Leopardus colocolo")는 칠레 중부와 북부 지역의 안데스 산맥 서부 경사면에서 발견되는 작은 반점과 줄무늬 고양이류의 일종이다. 최근까지 더 널리 분포하는 팜파스고양이("L. pajeros")와 판타날고양이("L. braccatus")를 포함했으며, 일부 저자는 아직까지 이들 종을 콜로콜로의 아종으로 간주한다.


title: 무쓰아카이시 역

text: 무쓰아카이시 역()은 일본 아오모리현 니시쓰가루 군 아지가사와 정에 위치한 동일본 여객철도 고노 선의 철도역이다. 단선 승강장 1면 1선의 구조를 갖춘 지상역이다.


title: 벽지리

text: 벽지리(碧池里)는 다음 지역에 위치한 대한민국의 리이다.


title: 아지가사와 역

text: 아지가사와 역()은 일본 아오모리현 니시쓰가루 군 아지가사와 정에 위치한 동일본 여객철도 고노 선의 철도역이다. 상대식 승강장 2면 2선의 구조를 갖춘 지상역이다.


title: 병곡리

text: 병곡리는 다음 지역에 위치한 대한민국의 리이다.


title: 병동리

text: 병동리(屛洞里)는 다음 지역에 위치한 대한민국의 리이다.


title: 나루사와 역

text: 나루사와 역()은 일본 아오모리현 니시쓰가루 군 아지가사와 정에 위치한 동일본 여객철도 고노 선의 철도역이다. 단선 승강장 1면 1선의 구조를 갖춘 지상역이다.


title: 고시미즈 역

text: 고시미즈 역()은 일본 아오모리현 쓰가루 시에 위치한 동일본 여객철도 고노 선의 철도역이다. 단선 승강장 1면 1선의 구조를 갖춘 지상역이다.


title: 마한량

text: 마한량(馬翰良, 1813년 ~ ?)은 조선의 문신이다. 본관은 목천(木川). 자는 문재(文哉). 개성(開城) 출신.


title: 마한량

text: 8대조는 죽계 마희경(馬羲慶)이고, 5대조는 성균관전적(典籍)을 지낸 마격(馬格)이며, 증조부는 첨지중추부사(僉知中樞府事) 마지휘(馬之徽)이다. 외조부는 신동호(申東浩)이고, 처부는 김취한(金就漢)이다.


title: 마한량

text: 1836년(헌종 2) 24세의 나이로 정시(庭試) 문과(文科)에 병과(丙科)로 급제하여 성균관 학록(學錄)이 되었다.


title: 마한량

text: 1837년 양현고 직장(養賢直長)을 겸하였고, 성균관 박사(成均博士)가 되었다.


title: 마한량

text: 1838년(헌종 4) 사변가주서(事變假注書), 1839년(헌종 5) 성균관 직강(直講)을 지내고, 예조좌랑(禮曹佐郞)을 역임하였다.


title: 마한량

text: 1840년(헌종 6) 함경도 도사(咸鏡道都事), 1841년(헌종 7) 전라도 도사(全羅道都事), 1842년(헌종 8) 승문원 교검(承文院校檢)을 역임하였다.


title: 마한량

text: 1843년(헌종 9) 다시 예조좌랑(禮曹佐郞)이 되었고, 1847년(헌종 13) 사헌부 장령(掌令)으로 승진했다. 1864년(고종 1)까지도 사헌부(司憲府)에서 근무했다.


title: 나탈리야 사도바

text: 나탈리야 이바노프나 사도바(, 1972년 7월 15일 ~ )는 많은 올림픽에 출전한 러시아의 원반던지기 선수이다.


title: 나탈리야 사도바

text: 니즈니노브고로드에서 태어난 사도바는 2004년 아테네 올림픽에서 금메달 획득은 물론, 1996년 애틀랜타 올림픽에서 은메달을 따고 2000년 시드니 올림픽에서 4위를 하였다. 도핑 혐의로 2년간 출전 정지를 당한 후, 즉시 2008년 베이징 올림픽에도 나간 그녀는 결승전 진출에 실패하였다.


title: 나탈리야 사도바

text: 그녀는 2001년 세계 육상 선수권 대회에서 원래 금메달을 획득하였으나, 카페인 실증으로 박탈당하였다. 후에 도핑에 따른 출전 정지 기간이 끝났지만 2006년 5월 단백동화 스테로이드가 실증되자, 정지를 받아들였다.


title: 무쓰모리타 역

text: 무쓰모리타 역()은 일본 아오모리현 쓰가루 시에 위치한 동일본 여객철도 고노 선의 철도역이다. 단선 승강장 1면 1선의 구조를 갖춘 지상역이다.


title: 바샤 칸 대학교 테러

text: 2016년 1월 20일 파키스탄 차르사다의 바샤 칸 대학교에 네 명의 괴한이 침입하여 테러를 일으키는 사건이 발생하였다. 적어도 22명이 사망하였다.


title: 칸 압둘 가파르 칸

text: 칸 압둘 가파르 칸(, 1890년 2월 6일 ~ 1988년 1월 20일)은 파슈툰인 독립운동가로, 영국으로부터의 독립을 요구했다. 바샤 칸()이라는 이름으로도 잘 알려져 있다. 그는 정치적이고 영적인 지도자이자 독실한 무슬림을 알려져 있다.


title: 바라트 라트나

text: 바라트 라트나()는 인도에서 민간인을 기리기 위한 상이다. 1954년 1월 2일에 설립되어 인종, 직업, 지위, 성별과 관계 없이 가장 뛰어난 업적이 인정되는 사람에게 수여된다.


title: 바라트 라트나

text: 이 상은 매년 인도 총리와 대통령에 의해 최대 3명에게 수여가 진행된다. 수상자는 대통령의 서명이 이루어진 표창장과 보리수 잎 모양의 메달이 수여된다. 상금은 없다.


title: 나카타 역

text: 나카타 역()은 일본 아오모리현 쓰가루 시에 위치한 동일본 여객철도 고노 선의 철도역이다. 단선 승강장 1면 1선의 구조를 갖춘 지상역이다.


title: 홀 & 오츠

text: 홀 & 오츠()는 필라델피아에서 결성된 미국의 남성 듀오이다.


title: WEEE 지침

text: WEEE 지침(WEEE 指針)은 전자 쓰레기(waste electrical and electronic equipment, WEEE)에 대한 유럽 경제 공동체 지침 2012/19/EU 이며, 2003년 2월 유해물질 제한지침 2002/95/EC 와 함께 유럽 연합법이 되었다.


title: 더 잼

text: 더 잼()은 잉글랜드의 펑크 록 밴드이다.


title: 기즈쿠리 역

text: 기즈쿠리 역()은 일본 아오모리현 쓰가루 시에 위치한 동일본 여객철도 고노 선의 철도역이다. 단선 승강장 1면 1선의 구조를 갖춘 지상역이다.


title: 아시아문화원

text: 아시아문화원(-文化院, , ACI)는 아시아문화의 창의성과 다양성 개발을 통한 문화 관련 홍보·교육·연구 및 아시아 문화 관련 콘텐츠의 제작·유통 활성화를 위해 문화체육관광부가 2015년 10월 설립한 준정부기관이다. 광주광역시 동구 문화전당로 38에 위치하고 있다.


title: 워킹 (서리주)

text: 워킹()은 잉글랜드 서리주에 있는 도시이다. 런던에 출퇴근하는 사람이 많아, 런던을 연결하는 기차가 많으며, 워털루 역까지 승차 시간은 약 24분이다. 런던의 채링크로스로부터 남서 37km에 위치하고 있다. 인구는 2013년 기준으로 62,796명이다.


title: 고쇼가와라 역

text: 고쇼가와라 역()은 일본 아오모리현 고쇼가와라 시에 위치한 동일본 여객철도 · 쓰가루 철도의 철도역이다. JR 동일본 고노 선의 소속역이며, 이 역을 기점으로 하는 쓰가루 철도 쓰가루 철도선 등 2개의 노선이 운행중이다. 쓰가루 철도에 대해서는 쓰가루고쇼가와라 역()으로 기술한다.


title: 고쇼가와라 역

text: 섬식 승강장 2면 2선의 구조를 갖춘 지상역이며, 역사와 플랫폼은 과선교로 연결되어 있다. 2번선으로 병행해서 유치선이 있으며, 이 역 발착의 임시 열차의 유치로 사용된다.


title: 고쇼가와라 역

text: 단선 승강장 1면 1선의 구조를 갖춘 지상역이다. 동일본 여객철도과의 통로와 과선교를 공용하고 있다. 다만, 역사와 개찰구는 다르다.


title: 마격

text: 마격(馬格, 1647년 ~ ?)은 조선의 문신이다. 본관은 목천(木川). 자는 치숙(致叔). 개성(開城) 출신. 증조부는 죽계 마희경(馬羲慶)이다.


title: 마격

text: 1690년(숙종 16) 생원시에 2등으로 합격하고, 1696년(숙종 22) 식년시 문과(文科)에 병과(丙科)로 급제하였다.


title: 마격

text: 1697년(숙종 23) 교서관 박사(校書博士), 1698년(숙종 24) 장수찰방(長水察訪)을 역임하고, 1702년(숙종 28) 성균관 전적(典籍)에 제수되었다. 1705년(숙종 31) 개성교수(開城敎授)가 되었다.


title: 마격

text: 아들 마행진(馬行眞)은 동지중추부사(同知中樞府事)를 역임하였다.


title: 레드넥스

text: 레드넥스()는 스웨덴의 일렉트로닉 컨트리 밴드이다.


title: 오세티야 요리

text:
오세트 요리 또는 오세티야 요리는 오세티야의 오세트인들이 즐겨먹는 요리를 말한다.
오세티야인들이 즐겨먹는 파이이다.
오세트인들이 즐겨먹는 치즈이다.


title: 울리크 문테르

text: 울리크 문테르(, 1994년 2월 18일 ~ )는 스웨덴의 가수이다.


title: 조 잭슨

text: 조 잭슨()이라는 이름을 가진 사람은 다음이 있다.


title: 조 잭슨 (음악가)

text: 조 잭슨(, 1954년 8월 11일 ~ )은 잉글랜드의 음악가이다.


title: 무쓰쓰루다 역

text: 무쓰쓰루다 역()은 일본 아오모리현 기타쓰가루 군 쓰루타 정에 위치한 동일본 여객철도 고노 선의 철도역이다. 단선 승강장 1면 1선의 구조를 갖춘 지상역이다.


title: 신소향

text: 신소향(1990년 4월 13일 ~ )은 대한민국의 레이싱모델이다.


title: 신혜라

text: 신혜라(1992년 11월 11일 ~ )는 대한민국의 레이싱모델이다.


title: 서 믹스어랏

text: 앤서니 레이(, 1963년 8월 12일 ~ )는 예명 서 믹스어랏()으로 잘 알려진 미국의 래퍼이다.


title: 마희상

text: 마희상(馬羲祥)은 조선 중기의 학자이다. 본관은 목천(木川). 호는 괴당(槐堂)이다.


title: 마희상

text: 8대조는 고려에서 평장사(平章事)를 역임한 신정군(新定君) 마경수(馬坰秀)이고, 조부는 승의 부위(承義副尉) 마우동(馬羽東)이며, 아버지는 교수(敎授) 마승원(馬承元)이고, 어머니는 덕수 김씨(德水金氏)이다. 동생은 죽계 마희경(馬羲慶)이다.


title: 마희상

text: 성격이 결백하였고 효렴(孝廉)으로 극찬을 받아서 조정에서는 특별히 그를 후릉참봉(厚陵參奉)에 임명했으나 사퇴하고 학문에만 전심하였다. 율곡(栗谷) 이이(李珥)가 《가전효우학관천(家傳孝友學貫天)》이라는 시를 지어 그를 칭찬했다.


title: 마희상

text: 아들은 1582년(선조 15) 진사시에 급제한 마여룡(馬汝龍)이고, 손자는 진사(進士) 마상원(馬尙遠)이다.


title: 와이프로거

text: 와이프로거()는 와이프(wife)와 블로거(blogger)의 합성어로, LG경제연구소 보고서에서 처음 사용되었다. 단어 자체로는 소소한 일상과 살림 노하우를 생산, 공유하는 주부 블로거를 뜻한다.정보를 검색하고 이용하기만 했던 기존의 주부 블로거 개념과 달리 생활 소비재나 전자제품, 실내 장식, 요리 레시피, 육아 정보, 셀프 인테리어등 가사와 관련된 정보를 직접 생산, 제공하며 특히 수익을 창출한다는 점을 특징으로 한다.


title: 와이프로거

text: 일종의 주부들 사이의 '파워블로거'라고 할 수 있는데, 기본적으로 '와이프로거'들은 주부들이기 때문에 합리적인 소비를 지향하며 경제적인 살림 노하우를 가지고 있다. 즉, 가격대비 성능이 좋은 제품을 자발적으로 탐색하여 구입하고 직접 사용한 경험담을 올리기 때문에 훨씬 믿음직스럽고, 구독자들은 이러한 점을 신뢰하는 것이다.


title: 와이프로거

text: 육아와 가사활동에 전념해야하는 많은 30대 기혼유자녀 전업주부 여성들이 자신들의 목소리와 감정을 표출할 공간으로서 블로그를 찾았다고 볼 수 있는데, 학술적으로는 이들을 두 유형으로 나눌 수 있다. 첫 번째 유형은 자녀가 이미 어느정도 성장한 상태에서 요리나 집안 인테리어에 관한 내용을 올리는 경우고, 다른 유형은 1990년대 후반, 2000년대 초반까지 다음이나 프리챌과 같은 포털 사이트를 중심으로 온라인 카페 활동을 통해 집단적으로 육아 정보 공유와 결혼 및 육아 생활에서 오는 감정 토로와 고민 상담을 해온 계층이 블로그로 옮겨와 개인들의 글을 직접 올리는 경우다.


title: 와이프로거

text: 와이프로거들이 초기에 블로그에 올린 글들의 트렌드는 DIY(Do-it-yourself) 정신으로 정리될 수 있다. 이들은 경제성, 신뢰성, 개인적인 만족감의 세 가지 이유로 이러한 모토를 충실히 이행해나간다. 예시로는 홈 베이킹, 파스타나 동남아 요리 같이 특별한 음식 요리, 핫도그나 호떡 같은 길거리 간식 만들기, 인테리어 소품제작, 직접 공구를 들고 집수리를 하는 셀프 인테리어 등을 들 수 있다.


title: 와이프로거

text: 파워블로거들의 신빙성 문제가 불거지게 되면서 30대 기혼 유자녀 와이프로거들에 대해서는 부정적인 인식이 존재하기도 하지만 많은 와이프로거들은 블로그 방문자 수나 포스팅 글의 수에 상관없이 현재 우리 사회가 여성에게 부과하고 있는 아내이자 어머니로서의 정체성에 대한 고민과 감정을 토로한 글들을 업로드하고 이에 대해 동조의 댓글과 답글들을 공유한다. 이들의 이러한 왕성한 블로그 활동의 배경으로는, 단기간에 급격한 경제 성장이 이루어지면서 사회 인프라가 구축되었지만 여성 경제 참여율은 그만큼 빠른 속도로 따라가지 못했고, 이에 해소되지 못했던 여성들의 사회 참여 욕구가, 매우 잘 갖춰진 인터넷 환경을 만나면서 블로그라는 통로를 찾게 되었다고 볼 수 있다.


title: 더 낵

text: 더 낵()은 미국의 록 밴드이다. 1979년 발매된 싱글 "My Sharona"가 전 세계적으로 히트쳤다.


title: 해상대대

text: 해상대대()란 독일어에서 해군 육전대 또는 해병대의 특정 부대를 가리킬 때 사용되는 표현이다. 이 표현을 사용한 조직으로는 프로이센 해군, 북독일 연방해군, 독일 제국해군, 오스트리아-헝가리 제국 해군, 독일 전쟁해군이 있으며 독일 연방해군에서도 잠깐 사용했다.


title: 해상대대

text: 최초의 해상대대는 1852년 5월 13일 슈테틴에서 프로이센 왕국의 해병대로서 창설되었다. 프로이센의 해상대대는 소규모 부대로서 장교 경호, 함상전투, 제한적 해안수륙양용작전 등 해병대의 전통적 기능을 수행했다. 1870년 프로이센 해상대대는 장교 22명과 부사관 및 병 680명이 있었다. 대대본부는 킬 군항에 소재했다.


title: 해상대대

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1871년 독일 제국이 설립된 뒤 수상 오토 폰 비스마르크는 해군 및 해군을 통한 해외 식민지 확장에 별 관심이 없었다. 비스마르크는 세력균형 유지를 통해 평화를 유지하는 것을 유럽 대륙 정책의 기조로 삼았고 그에 따라 해군 확대에 부정적이었다. 1872년 제국제독부가 만들어지면서 프로이센 육군 중장 알브레히트 폰 슈토슈가 그 부장으로 임명되었다. 슈토슈는 해군 업무에 전혀 경험이 없었고 순전히 행정 능력 때문에 그 자리에 부임했다. 슈토슈는 해병대의 함상 배치를 중단시키고 대신 수륙양용작전이 가능한 보병전술대로 재편했는데 이 해병 교리를 "보병주의(Infanterieismus)"라고 한다. 그 결과 독일 제국의 해상대대는 자족적 소수정예 부대로 영국 왕립해병대 경보병과 거의 동격 위치로 성장했다. 양적으로도 6개 중대로 규모를 확대하고 나중에는 그 중 절반을 제2해상대대로 분리했다. 제1해상대대와 제2해상대대에 각각 1개 중대가 추가되어 각 4개 중대 규모를 유지했다. 이후 육군 장교들이 해상대대에 부임하면서 이러한 전술적 사고는 더욱 굳어졌다. 대표적 사례를 들자면 에리히 루덴도르프도 중위 시절 해상대대 중대장으로 부임했고(1888년–1891년), 파울 에밀 폰 레토프포르베크는 중령 시절 제2해상대대 대대장을 지냈다(1909년-1913년).
1897년 11월 14일 동양함대가 자오저우 만 점령에 성공하면서 슈토슈의 해병 정책은 효과를 입증했고 이후 제3해상대대가 추가 편성되었다. 제3해상대대는 1898년 1월 26일 칭다오에 도착하여 제국해군 동양항구 수비병으로 주둔했다. 1912년 시점에 독일 제국의 해상대대 현황은 다음과 같다.


title: 해상대대

text: 1880년대 중반 이후 해상대대는 식민지 상황 개입 부대로 빈번히 사용되었다. 1884년에는 독일령 카메룬에, 1900년에는 의화단의 난 진압에 투입되었다. 제1해상대대와 제2해상대대에는 공병중대와 야전포대가 추가되었다. 1904년에서 1908년까지 계속된 헤레로 반란 때는 독일령 남서아프리카로 파견되어 보호부대(식민지 주둔군)를 지원했다. 1905년-1906년에는 독일령 동아프리카에서 마지마지 반란을 진압했다.


title: 해상대대

text: 제1차 세계 대전이 터지자 다른 부대들과 마찬가지로 해병도 신속한 증원이 이루어져 사단 규모로 성장했다. 또 새로 징집을 시행하고 해상대대 예비군들에게 동원령이 내려져 1개 사단이 더 소집되었다. 이 2개 해병사단은 루트비히 폰 슈뢰더 제독의 지휘를 받는 해군단을 이루었다. 1917년 2월 초, 제3해병사단이 편성되어 해군단 병력은 6만에서 7만 명에 이르렀다.


title: 해상대대

text: 해군단은 1914년 칭타오와 안트베르펜에서, 1915년 이프르에서, 1916년 솜에서, 1917년 플랑드르에서 싸웠으며 1918년 북프랑스 공세작전에도 참여했다.


title: 해상대대

text: 나치 독일의 전쟁해군은 1938년 3월 해군타격대중대를 편성했다. 최초 병력은 2개 보병소대에 1개 공병소대, 1개 병기소대 하여 약 250명이었다. 1939년 9월 1일 베스터플라테 전투에 참여했다.


title: 해상대대

text: 1940년 부대는 6개 중대 규모로 확대되어 해군타격대분견대가 되었다. 이 부대는 노르망디 점령과 채널 제도 점령에 참여했다.


title: 해상대대

text: 1958년 4월 독일 연방해군에 해군 공병대대가 편성되었고, 처음에는 구축함 사령부에 배속되었다. 몇 차례의 재편성을 거쳐 독일 연방해군의 수륙양용부대는 1993년 해산 또는 직위변경되었다.


title: 해상대대

text: 2014년 4월 1일 독일 해군은 그전까지 존재하던 해군보호부대, 기뢰제거잠수중대 등을 재편성하여 해상대대를 새로이 만들었다.


title: 병산리

text: 병산리는 다음 지역에 위치한 대한민국의 리이다.


title: 팜파스고양이

text: 팜파스고양이("Leopardus pajeros")는 아르헨티나와 칠레, 볼리비아, 페루, 에콰도르에서 발견되는 작은 고양이과 포유류의 일종으로 콜롬비아 남서부에도 서식하는 것으로 추정하고 있다. 이름에 팜파스라는 명칭이 들어 있지만 해발고도 최대 5000m 높이까지의 초원과 관목 지대, 건조림에서 서식한다.


title: 팜파스고양이

text: 전통적으로 콜로콜로("L. colocolo")에 포함되는 아종의 하나였지만, 주로 모피 색과 패턴 그리고 두개골 구조와 크기에 의해 다른 종으로 구분하고 있다. 이와 같은 분리는 유전학 연구를 통해서는 지지되지 않고 있으며, 그렇기 때문에 일부 저자들은 콜로콜로의 아종으로 간주하고 있다. 콜로콜로가 팜파스고양이와 판타나우고양이를 아종으로 포함하고 있기 때문에 관련 종들이 팜파스고양이라는 이름으로 혼란스럽게 불리기도 한다.


title: 팜파스고양이

text: 팜파스고양이는 현재 서식지 훼손과 파괴가 진행됨에 따라 미래에 개체수가 감소할 것으로 추정되고 있기때문에 IUCN 적색 목록에서 "취약근접종"(NT, Near Threatened Species)로 지정하여 분류하고 있다.


title: 팜파스고양이

text: 2005년 현재, 5종의 아종이 알려져 있다.


title: 병암리

text: 병암리는 다음 지역에 위치한 대한민국의 리이다.


title: 파리-사클레 대학교

text: 파리-사클레 대학교()는 일드프랑스에 위치한 프랑스의 국립 대학이다. ARWU 세계 대학 학술 순위에 상위 10위권 진입을 목표하는 연구중심 종합대학으로, 프랑스의 대표적인 연구기관, 그랑제콜 및 일부 공립대학을 통합하여 2014년 12월 공식 설립, 2015년 개교하였다.


title: 병천리

text: 병천리는 다음 지역에 위치한 대한민국의 리이다.


title: 병풍리

text: 병풍리(屛風里)는 다음 지역에 위치한 대한민국의 리이다.


title: 보광리

text: 보광리는 다음 지역에 위치한 대한민국의 리이다.


title: 보덕리

text: 보덕리(寶德里)는 다음 지역에 위치한 대한민국의 리이다.


title: 파크툰크와 밀리 아와미당

text: 파크툰크와 밀리 아와미당(, PKMAP)는 파키스탄의 파슈툰인 민주주의 정당이다. 당의 목적은 카이베르파크툰크와 주, 발루치스탄 주, 연방 직할 부족 지역에 거주하는 파슈툰인을 결합하는 것이다.


title: 보룡리

text: 보룡리는 다음 지역에 위치한 대한민국의 리이다.


title: 서나라

text: 서나라(大西, 대서)는 명나라 말기 농민 반란 지도자였던 장헌충이 건국하여 1644년 1월 6일부터 1646년 12월 27일까지 존재한 나라이다.


title: 서나라

text: 서나라가 건국되기 전 장헌충은 이자성의 부장으로 자신의 농민 반란군 60만 여군을 지휘하여 1641년 호북 양양을 공격하여 양 충왕(, 양 헌왕(, 홍희제의 제5황자이자 양번왕)의 후손)을 참살하여 양양 정벌에 성공을 하였고, 1643년에는 우창에 입성을 하여 스스로 "대서왕(大西王)"이라 칭하였다.


title: 서나라

text: 1644년, 장헌충은 사천으로 전격 진출하여 대부분의 주군현(州郡縣)을 점령 및 장악하였으며, 특히 성도(成都)를 공격하여 촉 민왕(, 촉 헌왕(, 홍무제의 제11황자이자 촉번왕)의 후손)를 참살하여 사천 주둔 관련 세력을 넓혔다. 그리고 1644년 1월 6일을 기하여 국호 몇 연호를 대서(大西)라 하고, 스스로를 대서황제(大西皇帝)라 칭하였다. 이에 아울러 성도를 대서경(大西京)이라 개칭하고, 서나라의 독자 성향 과거 제도를 실시하여 관직 체계를 정비하는 한편 서나라 독자 성향 관련 화폐를 만들어 사용하였다.


title: 서나라

text: 그러나 청나라가 순나라와 서나라를 각각 공격하였다. 결국 1645년 4월 24일 순나라는 멸망, 5월 17일 이자성은 자살하였다.


title: 서나라

text: 이듬해 1646년, 당시 숭덕제의 장자 호오거가 이끄는 청나라 군사가 사천으로 진격하였고 이에 장헌충은 대서경에서 항전하였으나, 이에 견디지 못하고 1646년 12월 20일 장헌충은 손가망에게 선위하였으며 이정국이 섭정하였지만 불과 7일만에 서나라는 멸망하였다.


title: 서나라

text: 장헌충은 사천 일대를 떠나지 않은 채 손가망을 비롯한 옛 서나라의 제장 및 군사들을 이끌고 호로거의 군사들에 항쟁하였지만 1647년 1월 2일 처참히 패배하여 봉황산(鳳凰山)에서 전사하였다. 하지만 옛 서나라 반란군은 일정 세력을 유지하였고 1659년 투성(渝城)이 함락될 때까지 청나라에 저항을 하였다.


title: 보림리

text: 보림리(寶林里)는 다음 지역에 위치한 대한민국의 리이다.


title: 보산리

text: 보산리(寶山里)는 다음 지역에 위치한 대한민국의 리이다.


title: 이혜민 (아나운서)

text: 이혜민(1982년 8월 21일 ~)은 대한민국의 MBC 아나운서다.


title: 보성리

text: 보성리는 다음 지역에 위치한 대한민국의 리이다.


title: 보월리

text: 보월리는 다음 지역에 위치한 대한민국의 리이다.


title: 보전리

text: 보전리(寶田里)는 다음 지역에 위치한 대한민국의 리이다.


title: 보천리

text: 보천리는 다음 지역에 위치한 대한민국의 리이다.


title: 보현리

text: 보현리는 다음 지역에 위치한 대한민국의 리이다.


title: 복교리

text: 복교리(福橋里)는 다음 지역에 위치한 대한민국의 리이다.


title: 복대리

text: 복대리(卜大里)는 다음 지역에 위치한 대한민국의 리이다.


title: 복룡리

text: 복룡리(伏龍里)는 다음 지역에 위치한 대한민국의 리이다.


title: 복리

text: 복리의 다른 뜻은 다음과 같다.


title: 마성린

text: 마성린(馬聖麟, 1727년 ∼ 1798년)은 조선의 문신, 서예가이다. 본관은 장흥(長興). 자는 성희(聖羲), 호는 미산(眉山)이다. 관직은 첨지중추부사(僉知中樞府事)를 역임하였다.


title: 마성린

text: 1727년 3월 28일 조선 한성부 황화방 대정동(大貞洞, 지금의 서울특별시 중구 정동) 외가에서 태어나, 외가와 두석동 본가 및 다방동 외종가를 다니면서 자랐다. 마성린의 5대조 마시봉(馬時鳳)은 호조서리, 증조부 마점석(馬點碩)은 내수사 별제(別提), 부 마수한(馬壽漢)은 내수사 제원이었다. 내수사와 호조는 각각 왕실과 국가의 재정을 관장하는 곳인 만큼 수입이 좋은 관직이었다. 마성린(馬聖麟)이 일생을 시와 글씨로 보낸 것은 세전된 경제력 위에서 가능했던 것으로 보인다.


title: 마성린

text: 11세에 동네 친구인 김순간·정택주 등과 함께 인왕산 누각동 김첨지 집에서 글을 배웠다. 12세에는 김팽령·원덕홍과 함께 두석동 고동지 집에서 글을 읽었다. 어린 시절 문덕겸·최윤벽·최윤창·김순간·김봉현 등의 중인 자제들과 더불어 글을 지으며 놀았다. 이들은 평생 글친구가 되었으며, 나중에 백사와 구로회의 동인이 되었다.


title: 마성린

text: 15세에는 첨지 한성만의 여섯째 딸과 혼인하였다. 이 무렵 육조동 어귀에 있는 친구 김봉현의 집에서 함께 글을 읽었다. 16세에는 유세통 형제와 더불어 유괴정사(柳槐精舍)에서 글씨 공부를 했다. 마성린은 어린 나이에 선배들과 함께 어울리던 기억을 이렇게 기록했다.


title: 마성린

text: 십여 년 글씨 공부 끝에 마성린은 명필로 이름을 날리게 되었다.


title: 마성린

text: 18세에는 필운동으로 이사했으며, 인왕산 언저리에 살던 겸재 정선(鄭敾)의 문하에 드나들며 산수화를 배웠다. 마성린은 《안화당사집》이란 문집에서 “선생님의 제자로 10년 있었는데 하도 대필을 많이 시켜 힘들어서 그만두었다”는 내용의 기록을 남겼다. 조선시대 화가 중에 정선은 다작을 남긴 작가이기 때문에 아직까지도 대필 논란이 있다.


title: 마성린

text: 19세에는 한의학 서적을 보면서 틈틈이 필운동 어귀에 있는 처갓집 노조헌(老棗軒)에서 글과 글씨로 나날을 보냈다. 이때 유세통 형제와 김순간·최윤창·최윤벽 등 여러 친구들이 날마다 이 집에 모여서 시를 지으며 노닐었는데 이 모임이 7∼8년 계속되었다.


title: 마성린

text: 24세에는 여러 친구들과 더불어 인왕산의 명승지를 찾아다니며 시를 짓고 노래를 불렀다.


title: 마성린

text: 43세에는 필운대 아래 북동으로 이사하였다. 집안에 정원이 있었으며, 정원 아래에는 초가 삼간이 있었다. 안화당(安和堂)이라고 이름 지은 이 초당에는 시인·가객(歌客)·화사(畵師)·서동(書童)들이 날마다 모여들었다. 48세에는 인왕산의 청풍계·도화동·무계동에서 노닐었으며, 49세에는 누각동에 있는 직장 권군겸의 집인 만향각이나 옥류동에서 모였다.


title: 마성린

text: 51세에는 신윤복의 아버지인 신한평이나 김홍도 같은 화가들과 함께 중부동에 살던 강희언의 집에 모여 그림을 그리거나 화제(畵題)를 써주었다.


title: 마성린

text: 52세 되는 1778년 9월 14일에 이효원·최윤창과 함께 김순간의 집인 시한재(是閑齋)에 모여 국화꽃을 구경하며 시를 지으려고 하였다. 그런데 뜻밖에도 거문고를 타는 이휘선과 가객 김시경, 화원 윤도행이 약속도 없이 찾아오자 밤새도록 촛불을 밝혀 놓고 시와 노래, 글씨와 그림을 즐겼다. 이날의 모임을 기록한 시첩이 《청유첩(淸遊帖)》이다.


title: 마성린

text: 마성린은 58세에 다시 승문원으로 들어가 근무했다.


title: 샤말 작전

text:
샤말 작전은 2014년 9월부터 프랑스군이 시리아와 이라크에서 ISIL의 확장을 차단하고 이라크군을 지원하기 위해 시행한 작전이다. 작전명은 페르시아만 국가와 이라크에 불어오는 북서풍인 샤말에서 유래했다. 이라크에서의 공습은 2014년 9월 19일부터 시작되었고, 시리아에서는 2015년 9월 말부터 시작되었다. 프랑스 대통령 프랑수아 올랑드가 이 작전에서 육상 병력은 사용하지 않겠다고 강조했기 때문에 프랑스 군의 작전은 공습으로 제한되어 있다. 추가적으로 프랑스 순양함 2척이 미국 해군 제50임무부대에 참가하여 지원 임무를 수행하고 있다. 2015년 11월 14일 ISIL은 파리 테러를 샤말 작전의 복수라고 주장했다. 이에 대한 응징으로 프랑스는 러시아와 함께 ISIL의 실질적 수도인 시리아 락까에 공습을 가했다.
2014년 6월 10일, 테러 집단인 ISIL과 다른 수니파 반란군이 이라크의 두번째로 큰 도시인 모술을 점령했다. 이라크군과의 전투 후 ISIL은 도시들을 포위한 이후 학살을 비롯한 여러 전쟁범죄를 저질렀으며 2014년 6월 동안 ISIL은 야지디인과 아시리아인들을 학살했다. ISIL은 스피처 캠프 학살을 자행해 수천 명의 사람들을 살해했다. 8월 달까지 ISIL은 이라크의 3분의 1을 차지했다. 8월 말 미국 대통령 버락 오바마는 이라크에서의 공습을 허가했다. 다음 날 미국 공군은 ISIL 병사들을 목표로 공습을 감행했고, 영국과 프랑스는 인도적인 지원을 담당했다. 2014년 9월 10알 오바마는 미국의 작전을 시리아로 넓히는 계획을 수립했다.


title: 샤말 작전

text: 2014년 9월 18일 미국 국무부 장관 존 케리는 미국 하원의 미국 본토 외교 위원회 (USHCFA) 앞에서 대통령 프랑수아 올랑드가 이라크 정부의 요청에 따라 이라크에서의 공습을 허가했다고 발표했다. 9월 19일 프랑스 공군이 2대의 GBU-12 페이브웨이 II로 무장한 다소 라팔을 이용해 첫 공습을 시작했고 프랑스의 개입이 시작되었다. 프랑스 군은 GBU-12 4개를 모술에 있는 ISIL 무기고에 투하하며 공습을 이어갔다. 올랑드의 보좌관은 ISIL의 목표로 한 무기고가 맞은 후 완전히 폭발했다고 말했다. 이 공습은 The airstrikes killed 75 fighters from the Islamic State. 이라크 군 발표인, 카짐 알무사위는 4번의 프랑스 공습이 이라크의 주마르를 타격하여 수많은 무장단원들을 죽였다고 말했다.


title: 샤말 작전

text: 9월 21일 두 대의 라팔 전투기가 바그다드 인근의 수색 작전에서 이라크 육군에 공중 지원을 해주었다. 9월 22일, 프랑스는 2대의 라팔 전투기로 모술 상공에서 수색 임무를 수행했다. 다른 수색 임무는 9월 23일에 수행되었다. 9월 24일, 2번의 수색 임무 및 동적 대상 탐색 임무가 바그다드와 모술에서 수행되었으며 이라크가 이를 지원해주었다.


title: 샤말 작전

text: 9월 25일 수색 작전 중 2대의 라팔 전투기가 그들 인근의 목표에 대한 정보를 합동 공중작전 본부에서 받은 후 2번째 공습을 감행했다. 이는 프랑스 인질이 준드 알 칼리파라는 테러 집단이 알제리에서 그들을 사살한 지 하루가 지난 때였다. 스테판 레 폴은 "오늘 아침 프랑스가 이라크 영토에 공습을 했습니다."라고 말했다. 전투기는 팔루자 근처의 ISIL 종합보관소 4개를 파괴했다. 프랑스와 미군은 같은 날 밤 키르쿠크에 공습을 가해 15명의 ISIL 병사들을 죽이고 30명을 다치게 했다.


title: 샤말 작전

text: 2번의 수색 임무에서 아탈란틱 2와 라팔 제트기 2대가 니나와 주 상공을 9월 26일 비행했다. 2014년 11월 요르단에 기지를 둔 6대의 다소 미라주 2000이 공습 부대와 함께 출정했다. 2014년 12월 18일부터 2015년 1월 7일까지 프랑스 공군은 전체 45회의 출격 임무를 수행했다. 라팔과 미라주가 30개의 임무를 수행하며 목표를 무장해제시켰다.


title: 샤말 작전

text: 2015년 1월 14일, 프랑수아 올랑드는 샤를 드 골 함을 공격부대와 함께 페르시아만에 배치하여 ISIL에 대한 공습을 지원할 수 있게 하겠다고 선언했다. 선박은 11월에 출항하였고, 2014년 11월 23일 프랑스는 항모로부터 첫 공습을 감행했다.


title: 샤말 작전

text: 2015년 9월 말, 프랑스는 시리아 대통령 바샤르 알아사드의 손으로 그의 적들에 대한 공격의 강화를 막기 위해 시리아에서 소규모의 공습을 시작했다. 프랑스 항공기들은 2015년 10월 초 시리아에 있는 목표들을 타격했다. 시리아 총리 볼스는 요르단의 암만에서 기자들에게 "프랑스에서 테러리스트들의 공격이 있었습니다. 자위의 이름으로 다에시를 공격하는 것은 필수적이며 우리는 이것을 계속할 것입니다."라고 말했다. 그는 덧붙여, "다에시 내에 프랑스 국민들이 있던 없던, 그리고 그것은 가능할 수 있지만 우리는 다에시를 강타해야 할 책임이 있습니다. 테러리스트들은 여권을 가지고 있지 않습니다."


title: 샤말 작전

text: 2015년 11월 14일, ISIL은 2015년 11월 파리 테러가 샤말 작전에 대한 복수라고 주장했다. 이러한 응징으로 프랑스 공군은 테러가 일어난 다음 날부터 공격을 강화했다. 2015년 11월 15일, 프랑스 공군은 전투기 10대를 포함한 항공기 12대를 ISIL의 실질적 수도인 시리아의 락까에 보내 20개의 폭탄을 훈련소와 무기 시설에 투하했다. 영국은 공대공 보급과 키프로스의 공군 기지 사용 허가로 프랑스군을 지원했다. 또한 독일의 대 IS 군사 개입은 파리 테러에 대한 대처 중 하나였으며, 이들은 터키에서 파나비아 토네이도와 순양함을 파견하여 프랑스를 지원했다.


title: 삵속

text: 삵속("Prionailurus")은 식육목 고양이과에 속하는 포유류 무리이다. 아시아에서 발견되는 반점이 있고 작은 4종의 야생 고양이 종으로 이루어져 있다. 일반적으로 숲에서 서식한다. 대부분 헤엄을 잘 치고, 일부 종은 실제로 준-수생 종이고 주로 물고기 또는 기타 수생 동물 등을 먹는다.


title: 삵속

text: 4종을 포함하고 있다.


title: 실비아 치바스

text: 실비아 치바스(, 1954년 9월 10일 ~ )는 전 쿠바의 육상 선수이다.


title: 실비아 치바스

text: 관타나모에서 태어난 치바스는 17세의 나이로 칼리에서 열린 팬아메리칸 게임에서 100m 동메달을 따고, 동료 선수들과 400m 릴레이 은메달을 땄다.


title: 실비아 치바스

text: 1972년 뮌헨 올림픽에서 그녀는 100m 동메달을 따며 11.18초의 기록과 함께 첫 라운드에서 세계 주니어 기록을 깼다. 400m 릴레이에서 동료 선수들 마를레네 엘레하르데, 카르멘 발데스, 풀겐시아 로마이와 함께 또 다른 동메달을 획득하였다.


title: 실비아 치바스

text: 1975년 팬아메리칸 게임에서 다시 릴레이 은메달을 땄다. 1977년 세계 학생 대회에서 100m 동메달과 200m 금메달을 획득한 치바스는 100m 준결승전에서 11.16초로 자신의 국내 기록을 낮추었다. 그해에 22.85초로 200m의 국내 기록을 세우기도 하였다.


title: 실비아 치바스

text: 1978년 중앙아메리카-카리브 해 경기에서 100m/200m 경주와 400m 릴레이의 금메달을 획득하였다.


title: 실비아 치바스

text: 1979년 팬아메리칸 게임에서 릴레이 동메달을 끝으로 25세 밖에 안된 나이에 은퇴하였다.


title: 복성리

text: 복성리(福星里)는 다음 지역에 위치한 대한민국의 리이다.


title: 복암리

text: 복암리는 다음 지역에 위치한 대한민국의 리이다.


title: 천지선

text: 천지선은 대한민국의 성우이다. 2013년 EBS 23기 공채 성우로 데뷔하였다.


title: 캐시 해먼드

text: 캐슬린 ("캐시") 해먼드(Kathleen ("Kathy") Hammond, 1951년 11월 2일 ~ )는 주로 400m에 나간 미국의 전직 육상 선수이다.


title: 캐시 해먼드

text: 캘리포니아주 새크라멘토에서 태어나 어린이 천재였던 해먼드는 15세의 나이로 1967년 440 야드에서 국내 실내 선수권을 우승하였다.


title: 캐시 해먼드

text: 1972년 뮌헨 올림픽에서 400m 동메달을 획득하였다. 그러고나서 동료 선수들 메이블 퍼거슨, 메이들린 매닝과 체릴 투센트와 함께 1600m 릴레이에서 은메달을 획득하였다.


title: 복평리

text: 복평리는 다음 지역에 위치한 대한민국의 리이다.


title: 복흥리

text: 복흥리는 다음 지역에 위치한 대한민국의 리이다.


title: 판타나우고양이

text: 판타나우고양이("Leopardus braccatus")는 열대 남아메리카에 서식하는 작은 고양이과 동물이다. 이름은 남아메리카의 판타나우 습지에서 유래했지만, 주로 초원과 관목 지대, 사바나 지역 그리고 탈락성 숲에서 발견된다. 전통적으로 더 큰 종인 콜로콜로("L. colocolo")의 아종으로 간주해 왔지만, 주로 모피 색과 패턴 그리고 두개골 구조와 크기에 의해 다른 종으로 구분하고 있다. 이와 같은 분리는 유전학 연구를 통해서는 지지되지 않고 있으며, 그렇기 때문에 일부 저자들은 콜로콜로의 아종 상태를 유지하고 있으나, 일부는 별도의 종처럼 간주하며, 유전학 연구의 유효성은 의문시되고 있다.


title: 이즈모사카네 역

text: 이즈모사카네 역()은 일본 시마네현 니타 군 오쿠이즈모 정에 위치한 서일본 여객철도 기스키 선의 철도역이다. 상대식 승강장 2면 2선의 구조를 갖춘 지상역이다.


title: 김용운 (배우)

text: 김용운(1976년 7월 30일 ~ )은 대한민국의 배우이다.


title: 미노하라 역

text: 미노하라 역()은 일본 시마네현 니타 군 오쿠이즈모 정에 위치한 서일본 여객철도 기스키 선의 철도역이다. 단선 승강장 1면 1선의 구조를 갖춘 지상역이다.


title: 고현민

text: 고현민(1987년 6월 10일 ~ )은 대한민국의 배우이다.


title: 문숙 (배우)

text: 문숙(, 1954년 5월 19일~ )은 대한민국의 배우이다.


title: 본리

text: 본리(本里)는 다음 지역에 위치한 대한민국의 리이다.


title: 박애리

text: 박애리(朴愛梨,1977년 9월 10일 ~ )은 대한민국의 국악인이다.


title: 유키 역 (히로시마현)

text: 유키 역()은 일본 히로시마현 쇼바라 시에 위치한 서일본 여객철도 기스키 선의 철도역이다. 단선 승강장 1면 1선의 구조를 갖춘 지상역이다.


title: 설지윤

text: 설지윤은 대한민국의 배우이자 연출가이다.


title: 나카쓰바타 역

text: 나카쓰바타 역()은 일본 이시카와현 가호쿠 군 쓰바타 정에 위치한 서일본 여객철도 나나오 선의 철도역이다. 단선 승강장 1면 1선의 구조를 갖춘 지상역이다.


title: 본포리

text: 본포리(本浦里)는 다음 지역에 위치한 대한민국의 리이다.


title: 봉갑리

text: 봉갑리(鳳甲里)는 다음 지역에 위치한 대한민국의 리이다.


title: 정상수

text: 정상수(1984년 3월 31일 ~ )는 대한민국의 래퍼이다.


title: 혼쓰바타 역

text: 혼쓰바타 역()은 일본 이시카와현 가호쿠 군 쓰바타 정에 위치한 서일본 여객철도 나나오 선의 철도역이다. 상대식 승강장 2면 2선의 구조를 갖춘 지상역이다.


title: 봉강리

text: 봉강리는 다음 지역에 위치한 대한민국의 리이다.


title: 김태현 (미스코리아)

text: 김태현(1992년 12월 9일 ~ )은 대한민국의 2012년 미스코리아 미(美)이다.


title: 봉계리

text: 봉계리는 다음 지역에 위치한 대한민국의 리이다.


title: 노세 역

text: 노세 역()은 일본 이시카와현 가호쿠 군 쓰바타 정에 위치한 서일본 여객철도 나나오 선의 철도역이다. 단선 승강장 1면 1선의 구조를 갖춘 지상역이다.


title: 아버지와 나

text: 《아버지와 나》는 2016년 6월 2일부터2016년 8월 4일까지 tvN에서 방송된 프로그램이다.


title: 호안 감퍼

text: 스페인 축구 클럽 FC 바르셀로나의 설립자이자, 초대 회장이다. 1877년 11월 22일에 스위스 비 인테르 투르에서 태어났다. 바르셀로나에서 광고를 통해 선수들을 모은 후 1899년 11월 29일에 FC 바르셀로나를 창단하였다.


title: 우노케 역

text: 우노케 역()은 일본 이시카와현 가호쿠 시에 위치한 서일본 여객철도 나나오 선의 철도역이다. 상대식 승강장 2면 2선의 구조를 갖춘 지상역이다.


title: 헤르만니 피흘라야매키

text: 헤르만 마틴포이카 "헤르만니" 피흘라야메키 (, 1903년 11월 11일 - 1982년 6월 4일)는 핀란드의 레슬링 선수였다. 그는 1932년과 1936년 올림픽에서 레슬링 자유형에 참가했고 각각 금메달과 동메달을 획득했다. 그는 1931년 유럽 선수권 대회 자유형에서 금메달을 획득했고, 1935년 유럽 선수권 대회 자유형과 그레코로만형에서 2개의 은메달을 획득했다.


title: 헤르만니 피흘라야매키

text: 그는 경찰관으로 일했다. 그의 사촌 쿠스타 피흘라야메키 또한 경찰관이었고 올림픽 레슬링 챔피언이었다.


title: 요코야마 역 (이시카와현)

text: 요코야마 역()은 일본 이시카와현 가호쿠 시에 위치한 서일본 여객철도 나나오 선의 철도역이다. 상대식 승강장 2면 2선의 구조를 갖춘 지상역이다.


title: 감출 수 없는 본능 - 몰카

text: 《감출 수 없는 본능 - 몰카》는 2016년에 개봉한 대한민국의 영화이다.


title: 다카마쓰 역 (이시카와현)

text: 다카마쓰 역()은 일본 이시카와현 가호쿠 시에 위치한 서일본 여객철도 나나오 선의 철도역이다. 단선 · 섬식의 형태를 합친 2면 3선 구조의 복합 승강장을 갖춘 지상역이다.


title: 김수영 (성우)

text:
김수영은 대한민국의 성우이다. 2013년 EBS 23기 공채 성우로 데뷔했다.
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title: 엄딸

text: 《엄딸》은 2016년에 개봉한 대한민국의 영화이다.


title: 죽어서 말하는 여인

text: 《죽어서 말하는 여인》은 1974년에 개봉한 대한민국의 영화이다.


title: 멘덴 역

text: 멘덴 역()은 일본 이시카와현 하쿠이 군 호다쓰시미즈 정에 위치한 서일본 여객철도 나나오 선의 철도역이다. 섬식 승강장 1면 2선의 구조를 갖춘 지상역이다.


title: 간난이 (영화)

text: 《간난이》는 1976년에 개봉한 대한민국의 컬러 영화이다. 순박한 시골 소녀 '간난이'가 산삼을 발견하고 서울로 팔러 가면서 생기는 이야기를 다루고 있다.


title: 간난이 (영화)

text: 합동영화사 측이 1975년 4분기 우수영화로 신청하여 제작한 작품 중 하나이다. 당시 연간 2편 이상의 우수영화를 만들지 못하는 영화사에 대해서는 문화공보부의 행정 지원을 중단한다는 의무규정이 있었다.


title: 간난이 (영화)

text: 1975년 10월 11일에 제작을 신고하여 통과되었으며, 3개월 간의 짧은 제작기간 끝에 1976년 1월 12일 영화검열을 신청해 바로 합격하였다. 이후 2월 9일 문화공보부 75년도 4분기 우수영화 14편 중 하나로 선정되었다.


title: 간난이 (영화)

text: 현재 한국영상자료원에 원본 필름과 시나리오 각본 3편이 소장되어 있다.


title: 창부일색

text: 《창부일색》은 1990년에 개봉한 대한민국의 영화이다.


title: 보릿고개 (영화)

text: 《보릿고개》는 1988년에 개봉한 대한민국의 영화이다.


title: 수절

text: 《수절》은 1974년에 개봉한 대한민국의 영화이다.


title: 봉곡리

text: 봉곡리는 다음 지역에 위치한 대한민국의 리이다.


title: 봉기리

text: 봉기리는 다음 지역에 위치한 대한민국의 리이다.


title: 다이라노 다다모리

text: 다이라노 다다모리(平忠盛)는 헤이안 시대 말기의 무장으로 다이라노 기요모리의 아버지이다. 아버지는 다이라노 마사모리. 정실은 이케노젠니(池禅尼, 혼인 전의 이름은 후지와라노 무네코(藤原宗子), 사돈은 미나모토노 요시타다(源義忠) 등이 있다.


title: 다이라노 다다모리

text: 이세 헤이시로는 처음으로 승전을 허용받았다. 상황의 신변 안전을 담당하하는 북면무사(北面武士)로서 시라카와 인과 도바 인 집정기의 궁중 무사로 공권력을 행사하는 한편 일본의 대송무역에도 종사해 막대한 부를 쌓았다. 그의 무력과 재력은 다음 세대에 인계되어 후에 하고 있는 거대한 재산의 축적이다. 무장하고 재정적인 힘의 다음 세대에 계속되었고, 후에 헤이시 정권의 밑거름이 되었다. 일본의 시를 읊는 전통에 따라 시를 짓고 이를 노래하는 가인으로도 이름을 알렸으며 가집으로 "다이라노 다다모리 집"이 있다.


title: 봉남리

text: 봉남리는 다음 지역에 위치한 대한민국의 리이다.


title: 봉당리

text: 봉당리는 다음 지역에 위치한 대한민국의 리이다.


title: 봉대리

text: 봉대리는 다음 지역에 위치한 대한민국의 리이다.


title: 봉덕리

text: 봉덕리는 다음 지역에 위치한 대한민국의 리이다.


title: 봉동리

text: 봉동리는 다음 지역에 위치한 대한민국의 리이다.


title: 봉두리

text: 봉두리(鳳頭里)는 다음 지역에 위치한 대한민국의 리이다.


title: 봉림리

text: 봉림리(鳳林里)는 다음 지역에 위치한 대한민국의 리이다.


title: 봉상리

text: 봉상리는 다음 지역에 위치한 대한민국의 리이다.


title: BBC의 방송 채널 목록

text: 다음은 영국의 BBC 방송이 소유하고 있는 전국, 지방, 지역별 텔레비전 및 라디오 채널이다. 전세계에 송출되는 국제 방송 채널과 지금은 폐국된 방송 채널도 포함했다.


title: BBC의 방송 채널 목록

text: 영국 전역에 방송되는 일반 채널이다.


title: BBC의 방송 채널 목록

text: 잉글랜드를 제외한 영국의 구성국, 즉 북아일랜드, 스코틀랜드, 웨일스를 대상으로 한 일반 채널이다.


title: BBC의 방송 채널 목록

text: 잉글랜드 내 여러 지역을 대상으로 한 방송 채널이다.