title: Suovetaurile

text: Les "suovetaurilias" peuvent avoir un caractère public ou privé : ainsi les fermes étaient bénites par des suovetauriles ruraux et privés lors de la fêtes des Ambarvales en mai. En revanche, des suovetauriles publics solennels étaient faits tous les cinq ans lors des cérémonies de lustration réalisées par les censeurs.


title: Suovetaurile

text: De même, lorsqu'un temple était détruit, le site devait en être purifié par un suovetaurile afin qu'il puisse être reconstruit.


title: Suovetaurile

text: Un suovetaurile était également offert pour bénir l'armée partant en campagne.


title: Calcinus

text: Calcinus est un genre de crustacés décapodes de la famille des Diogenidae (« Bernard-l'hermite »).


title: Calcinus

text: Selon :


title: Calcinus laevimanus

text: Calcinus laevimanus est une espèce de crustacés décapodes, un bernard-l'ermite de la famille des Diogenidae.


title: Calcinus elegans

text: Calcinus elegans ou Bernard l'ermite élégant est une espèce de crustacés décapodes récifal qui se rencontre dans le bassin Indo-Pacifique.


title: Calcinus elegans

text: On distingue cette espèce par des caractères externes comme des pattes bleues avec des taches brun foncé, en pointillé sur les extrémités. Les antennes de ce pagure sont orangées.


title: Calcinus elegans

text: Le Bernard l'ermite élégant est détritivore, c'est-à-dire qu'il se nourrit de débris animaux et végétaux.


title: Calcinus elegans

text: La femelle porte ses œufs pendant leur développement (comme chez la majorité des décapodes). Les embryons donnent des larves qui entre ensuite dans la constitution du plancton. Après passage par plusieurs stades larvaires, la métamorphose donne pour finir naissance à de jeunes Bernard l’ermite.


title: Acey Slade

text: Acey Slade, né le en Pennsylvanie, aux États-Unis, est un guitariste et chanteur américain.


title: Acey Slade

text: Il commence sa carrière en 1995 avec le groupe Vampire Love Dolls, mélange d'indus et de glam punk, où il chante et joue de la guitare tout en écrivant les paroles des chansons.


title: Acey Slade

text: C'est en 1999 qu'il intègre Dope, un groupe de métal industriel où il tient la place de bassiste avant de remplacer Tripp Eisen à la guitare. En 2002, il remplace à nouveau Tripp qui, entretemps, avait pris place au sein des Murderdolls en tant que guitariste aux côtés de Wednesday 13 (chant), Ben Graves (batterie), Joey Jordison (guitare) et Eric Griffin (basse).


title: Acey Slade

text: Après la pause du groupe en 2004 à cause de Joey Jordison qui se concentre avec son groupe Slipknot, en , Acey crée le groupe Trashlight Vision, un groupe de punk'n roll à tendances trash.


title: Acey Slade

text: Acey Slade tire son surnom, Mr Bones, de son admiration pour le film de Tim Burton, "L'Étrange Noël de Monsieur Jack", Mr Bones étant le surnom de Jack dans le film.


title: Jeff Irwin

text: Jeff Irwin, né le à Sacramento, est un musicien américain et pilote de Speed Racing.


title: Jeff Irwin

text: Il est le guitariste du groupe de rock d'origine Californienne Will Haven, mais aussi de , et Ghostride.


title: Mike Martin

text: Mike Martin, né à Sacramento le , est un musicien américain. Il tient le rôle de bassiste au sein du groupe de heavy metal d'origine Californienne Will Haven, ainsi que dans The Abominable Iron Sloth et Ghostride.


title: Dardanus megistos

text: Le Bernard-l'ermite à points blancs ou Pagure pointillé (Dardanus megistos) est une espèce de crustacés décapodes tropicale de la famille des Diogenidae.


title: Dardanus megistos

text: C'est un assez gros bernard-l'ermite (jusqu'à ), de couleur rouge vif avec de petits ocelles blancs. Son corps est recouvert de poils drus de couleur rouge sombre, et ses longues antennes sont blanches. Sa pince gauche est surdimensionnée par rapport à la droite.


title: Dardanus megistos

text: On trouve ce pagure dans les lagons coralliens de l'Indo-Pacifique, de la surface à de fond.


title: Kiwa

text: Kiwa est un genre de crustacés de la famille des Kiwaidae découvert en 2006 et qui regroupe des galathées dites « crabes yétis » vivant dans les abysses. Elles possèdent des pilosités sur les pattes antérieures dans lesquelles elles élèvent des bactéries desquelles elles se nourrissent. Afin de pouvoir cultiver ces bactéries, les espèces de ce genre exécutent une danse décrite comme « comique » par ses découvreurs.


title: Kiwa

text: Ce genre comporte trois espèces :


title: Kiwa

text: Une quatrième espèce, non encore décrite, morphologiquement proche de "Kiwa tyleri", a été observée à proximité des dorsales de l'océan Indien


title: Bifidobacterium bifidum

text: Bifidobacterium bifidum est l'espèce du genre "Bifidobacterium" spécifique à l'homme, la première à avoir été isolée dans les selles humaines. C'est une actinobactérie anaérobique, Gram positive, faisant partie des bactéries dominantes du tube digestif humain, en particulier durant l’enfance.


title: Bifidobacterium bifidum

text: Plusieurs souches ont été sélectionnées pour fournir des probiotiques potentiels. Présentes dans des laits fermentés commerciaux en association à des Lactobacillus et des Streptococcus thermophilus, elles sont toutefois plus sensibles à l’oxygène et au pH acide et souvent en concentration moindre que les autres micro-organismes, surtout lorsque les produits sont proches de la date limite de péremption.


title: Bifidobacterium bifidum

text: Le nom de genre "Bifidobacterium" dérive du latin "bifidus" « fendu, partagé en deux » et du latin scientifique du "bacterium" « bactérie ». Le terme de latin scientifique "bacterium" a été créé par Christian Gottfried Ehrenberg en 1838 à partir du latin "bacterium" « bâton » et traduit en français par « bactérie ». L’épithète spécifique "" dérive de "bifidus" « fendu, partagé en deux ».


title: Bifidobacterium bifidum

text: En 1899, Henry Tissier, un pédiatre de l’Institut Pasteur, fut le premier à isoler une "bifidobacterium", dans les selles d’un nourrisson. Il l’appela "Bacillus bifidus" en raison de sa morphologie bifide en Y.


title: Bifidobacterium bifidum

text: En 1924, S. Orla-Jensen de Copenhague, reconnut le genre "Bifidobacterium" comme un taxon séparé mais en raison des similarités avec le genre "Lactobacillus", "Bacillus bifidus" fut classé par les bactériologistes sous le nom de "Lactobacillus bifidus" jusqu’en 1957, comme l'atteste la édition de .


title: Bifidobacterium bifidum

text: Actuellement, le Bergey’s Manual of Systematic Bacteriology et The Taxomicon retiennent la classification d’Orla-Jensen en "Bifidobacterium bifidum" 1924.


title: Bifidobacterium bifidum

text: "B. bifidum" est une bifidobactérie :


title: Bifidobacterium bifidum

text: Plusieurs souches de "B. bifidum" ont été séquencées.


title: Bifidobacterium bifidum

text: La souche de "B. bifidum" PRL2010 a été isolée dans les selles d’un nourrisson. Son génome séquencé en 2010 par une équipe européenne, est formé d’un seul chromosome circulaire comportant (paires de bases), avec un contenu en guanine et cytosine (G+C) riche de . Il est similaire (à hauteur de de nucléotides) au génome de "B. longum" subsp. "infantis" ATCC15697, en raison probablement de leur niche écologique commune.


title: Bifidobacterium bifidum

text: La capacité à fermenter semble limiter à un nombre relativement petit de glucides mais comportant des sucres complexes comme les oligosaccharides de lait humain HMO (Human milk oligosaccharide) et la mucine. La souche PRL2010 est même capable de croître en utilisant la mucine (une protéine entrant dans la composition des mucus du tube digestif) comme seule source de carbone. Les glycanes produits par l’hôte fournissent non seulement une source d’énergie mais aussi un site d’adhésion des protéines produites par les bactéries commensales ou pathogènes.


title: Bifidobacterium bifidum

text: Une autre souche nommée "B. bifidum" S17, a été isolée des selles d’un enfant nourri au sein. Son information génétique complète est renfermée dans un chromosome de avec un contenu moyen de G+C de . Il comporte codant des protéines, 53 gènes ARNt pour tous les acides aminés.


title: Bifidobacterium bifidum

text: Le protéome contient 743 protéines du cytoplasme (64,7 %), 231 de la membrane (21,1 %), 14 de la paroi cellulaire (1,2 %), 3 protéines extracellulaires (0,3 %). Certaines protéines sont associées à l’adhésion bactérienne aux structures de l’hôte, à la colonisation et l’immunomodulation. Cinq des six protéines pilines des pili dépendants de ont été identifiées. Ainsi que des gènes pour la dégradation de la mucine ou des glucanes (comme les oligosaccharides du lait humain).


title: Bifidobacterium bifidum

text: Pour pouvoir exercer un effet bénéfique sur la santé "B. bifidum", doit pouvoir atteindre le tube digestif dans une forme viable et être capable d’y persister.


title: Bifidobacterium bifidum

text: Un test de tolérance d’un grand nombre de souches de bifidobactéries a été fait "in vitro", en étudiant leur aptitude à survivre à une exposition à la bile, à l’acide et l’oxygène durant une durée définie. En ce qui concerne les souches de "B. bifidum", la tolérance moyenne à la bile après 5 h est de 20 % (de cellules viables par rapport au contrôle), la tolérance à l’acide et la pepsine (simulant le stress gastrique) est de 9 % après 30 min et de 0 % après 60 min, la tolérance à l’oxygène (air ambiant) est de 91 % après 48 h.


title: Bifidobacterium bifidum

text: Plusieurs souches de "B. bifidum" ont une bonne capacité d’adhésion aux cellules épithéliales de l’intestin. Pour étudier cette capacité, les cellules Caco-2 d’une lignée cellulaire humaines furent exposées aux "B. bifidum" PRL2010. La mesure de sa capacité d’adhésion a donné une valeur bien plus grande que celle des autres bifidobactéries (comme celle de "B. animalis" subsp. "lactis"). De plus, les bifidobactéries PRL2010 ont montré une aptitude à inhiber l’adhésion des pathogènes aux cellules épithéliales intestinales comme avec "Cronobacter sakazakii" LGM570 et "Escherichia coli" LMG2092.


title: Bifidobacterium bifidum

text: Les difficultés les plus notables pour utiliser "B. bifidum" dans une forme de probiotique commerciale réside donc dans sa grande sensibilité au stress gastrique, de la bile et de l’oxygène. Or la bifidobactérie (généralement combinée à un lait fermenté) doit survivre au stockage durant de nombreux jours puis résister à l’acidité de l’estomac et des sels biliaires. Pour passer ces obstacles, les bactéries probiotiques doiventL’étude de Jayamanne et al. de dix laits fermentés aux bifidobactéries (bio-yoghurts) achetés au Royaume-Uni montre un déclin rapide du nombre de bactéries viables (cfu) durant le stockage. Neuf produits contenaient plus de à l’achat ( avant la date limite de péremption) et seulement cinq sont restés au-dessus du seuil de viabilité de au moment de la date limite de péremption. De plus, il a été observé qu’au bout de de stockage à dans du lait écrémé, toutes les souches de "Bifidobacterium" testées ("B. bifidus" inclus) ont vu leur nombre décliner significativement en dessous de . De surcroît, la seule bifidobactérie trouvée dans ces produits est "B. animalis" subsp. "lactis" d’origine animale (8 marques ne spécifiaient pas quelle "Bifidobacterium" est utilisée et les 2 autres indiquaient "B. lactis" et "B. longum").


title: Bifidobacterium bifidum

text: Les stratégies pour préserver les cellules du probiotique de l’acidité stomacale consiste alors soit à les encapsuler soit à les ajouter à les molécules de prébiotiques.


title: Bifidobacterium bifidum

text: Un procédé supplémentaire consiste à «domestiquer » "B. bifidum" pour le rendre plus apte à supporter des processus industriels. Une fois qu’une de ses souches est extraite de l’environnement, sa sensibilité intrinsèque à l’oxygène diminue lentement et progressivement au fur-et-à-mesure des nombreuses sous-cultures faites en laboratoire. Ainsi la souche "B. bifidum" MIMBb75, isolée de selles humaines, tout d’abord très récalcitrante à la culture en laboratoire, a fini après des centaines de sous-cultures en atmosphère aérobique, par améliorer sa résistance oxydative. Cette souche est maintenant disponible comme probiotique pharmaceutique sous forme encapsulée, avec au moins durant sa période de validité.


title: Bifidobacterium bifidum

text: Une étude randomisée en double aveugle sur des étudiants stressés par les examens a montré que la prise de "B. bifidum" réduisait les occurrences d’infections des voies respiratoires supérieures. Les étudiants (au nombre de 581) furent aléatoirement répartis en quatre groupes de taille semblable recevant une capsule d’apparence identique de probiotique potentiel (de "Bifidobacterium bifidum" R0071 ou de "Bifidobacterium longum" ssp. "infantis" R003 ou de "Lactobacillus helveticus" R0052) ou d’un placebo, durant six semaines. Dans un questionnaire journalier, ils devaient donner une note d’évaluation sur leur rhume/grippe (nez congestionné, frémissements, maux de tête, fièvre etc.). Les résultats furent clairs : le pourcentage de participants qui ont déclaré un épisode (de ≥ 1 j) de rhume/grippe était significativement plus petit pour ceux ayant pris "B. bifidum" que pour ceux ayant pris le placebo. Cet effet ne fut pas observé pour les deux autres bactéries probiotiques. La durée des épisodes infectieux était aussi plus courte pour le groupe "B. bifidum".


title: Bifidobacterium bifidum

text: En vieillissant, l’équilibre du microbiote intestinal change (la proportion des bifidobactéries diminue et la diversité des Bacteroides augmentent), le système immunitaire voit une réduction des lymphocytes T auxiliaires CD4+ circulants et le niveau de base des inflammations croît. Or des études ont montré que les deux groupes de bactéries, "Bifidobacterium" et "Lactobacillus", qui déclinent avec l’âge, sont aussi associées au maintien de la bonne santé de système intestinal lors d'intervention diététique ou thérapeutique.


title: Bifidobacterium bifidum

text: Une étude en double aveugle contre placebo portant sur entre 65 et , a testé l’effet sur le système immunitaire de la prise d’une association de "Lactobacillus gasseri, Bifidobacterium bifidum" et "Bifidobacterium longum". Avec la prise des probiotiques, le pourcentage de lymphocytes circulants CD4+ fut maintenu durant toute la durée de l’essai, alors qu’il décrut avec le placebo. Une augmentation de la production "ex vivo" des cytokines IL-5 et IL-10 avec les probiotiques, suggère que les lymphocytes T auxiliaires 2 ont été maintenus. Un déplacement de la production de cytokines produites par T auxiliaires 2 et en particulier d’IL-10 (qui inhibe la production de certaines cytokines), représente un profil inflammatoire plus bas.


title: Bifidobacterium bifidum

text: Les bénéfices de "B. bifidum" (associée à des streptocoques ou des lactobacilles) ont été aussi établis par des études cliniques en double aveugle dans les diarrhées à rotavirus ou les diarrhées associées aux radiothérapies du cancer du col de l’utérus. La prise de la formule de probiotiques réduit l’incidence des diarrhées aigües et la perte de rotavirus (pour les enfants) dans le premier cas et des diarrhées induites par les radiations et apporte un bénéfice à la consistance des selles dans le second.


title: Bifidobacterium bifidum

text: Les troubles fonctionnels gastrointestinaux TFG (ou syndrome de l'intestin irritable) sont définis par des douleurs et des ballonnements abdominaux (dyspepsies fonctionnelles) et des troubles du transit intestinal, lorsqu’un bilan exhaustif n’a trouvé aucune cause objective. Une étude japonaise menée auprès de 37 patients souffrant de troubles TFG chercha à voir si la consommation de lait fermenté contenant "B. bifidum" YIT 10347 pouvait améliorer les symptômes. La souche de "B. bifidum" YIT 10347 était préparée en culture anaérobie dans du lait à pendant avec "Streptococcus thermophilus". Les patients ont pris journellement du probiotique contenant au moins durant . Des examens médicaux furent pratiqués pour évaluer les symptômes au début (D), après les de consommation (FC) et après la fin du traitement (FT). Les douleurs abdominales et les syndromes de diarrhées et de constipation furent significativement plus faibles après la consommation (FC) et plus tard (FT) qu’au début (D). Le profil des humeurs s’est aussi amélioré. La concentration salivaire du cortisol, marqueur de stress, diminua significativement en FC mais retourna à la valeur du début D en FT. Même chose pour le marqueur urinaire de stress oxydatif (8-hydroxy-2’-deoxyguanosine) qui diminue en FC puis réaugmente un peu.


title: Bifidobacterium bifidum

text: Il a été montré par ailleurs que "B. bifidum" inhibait l’activité de "Helicobacter pylori", contribuait à prévenir les dommages à la muqueuse gastrique et apportait un mieux aux symptômes de malaise gastrique chez les patients porteurs de "H. pylori". Les cellules de "B. bifidum" adhèrent bien aux cellules de l’estomac et accélèrent la production de mucine, un facteur gastroprotecteur.


title: Cansado

text: Cansado est une cité minière construite dans les années 1960 par la Société des Mines de Fer de Mauritanie (MIFERMA aujourd'hui la SNIM) pour loger son personnel. Elle est située entre la ville de Nouadhibou dont elle dépend et le port minéralier de Point central, à proximité du cap Blanc.


title: Rafael Bondi

text: Renato Rafael Bondi est un footballeur brésilien né le à São João de Meriti. Il joue au poste de milieu de terrain.


title: Rafael Bondi

text: Il a joué 11 matchs en Serie A avec le FC Messine.


title: Fritz Huber

text: Fritz Huber, né le à Kitzbühel (Tyrol) et mort le dans la même ville, est un skieur alpin autrichien.


title: Fritz Huber

text: Il était membre du Kitzbüheler Ski Club.


title: Philippe Madelin

text: Philippe Madelin est un écrivain et journaliste d'investigation français né à Orléans le et mort le dans le 14ème arrondissement de Paris. Docteur en sciences de gestion, diplômé en 2005 de l'université d'Évry.


title: Philippe Madelin

text: Il est le père des scénaristes Éric Madelin alias Lucio Mad (1962 - 2005) et Arnaud Madelin alias Gabor Rassov (né en 1964).


title: Philippe Madelin

text: Lauréat de la fondation Zellidja, il s'offre son premier voyage sur un cargo routier en 1956 en mer du Nord avec son premier salaire de stagiaire étudiant SNCF. Il commence la carrière professionnelle en 1957 dans le quotidien de province "L'Union". Mais il débute vraiment dans le journalisme à l'AFP (Agence France Presse Paris et Côte d'Ivoire), et collabore dans des revues techniques durant huit ans.


title: Philippe Madelin

text: De 1970 à 1981, il travaille comme free-lance et est appelé à écrire pour de nombreux magazines et journaux.


title: Philippe Madelin

text: Collaborateur pigiste à TF1 à partir de 1975, journaliste réalisateur à FR3 entre 1976 et 1977, il devient journaliste permanent à TF1 de 1981 à 1995. Après son éviction de TF1 en 1995, à laquelle son livre "L'or des dictatures" donne un relief particulier par anticipation quand il relate les pérégrinations de Baby Doc (Duvalier fils) en France, il collabore comme pigiste à la radio BFM, puis comme enseignant invité au CFPJ (Centre de formation permanente des journalistes), de 1998 à 2005. Madelin collabore également au bulletin interne de l'Association des Auditeurs de l'Institut national des hautes études de sécurité (INHES).


title: Philippe Madelin

text: Le nom de Madelin apparaît au générique de plusieurs films et émissions : "Satellite" (TF1, 1976), le magazine "Vendredi" (FR3, 1975-1977), intervenant majeur dans un portrait de Jacques Chirac (M6, ), ou dans le film documentaire consacré par le cinéaste Barbet Schroeder à Jacques Vergès, "L'Avocat de la terreur" (). Il est également consultant pour les questions de police et de sécurité pour le site d'information Rue89.


title: Philippe Madelin

text: Jusqu'à sa mort, il poursuit son activité d'écrivain et de contributeur à Rue89. http://www.rue89.com/philippe-madelin


title: Hopje

text: Le Hopje est un bonbon néerlandais composé de caramel dur parfumé au café.


title: Hopje

text: La principale fabrique se trouve à La Haye.


title: Halvar Moritz

text: Halvar Moritz, né le à Lycksele et mort le à Lycksele, est un ancien fondeur suédois.


title: Ferrel

text: Ferrel est un village et une freguesia (paroisse civile) portugaise du concelho (commune) de Peniche, avec une superficie de et une population de habitants (2001).


title: Ferrel

text: La densité de Ferrel est de 169,9 habitants/km².


title: Ferrel

text: Il y a la plage de Baleal et d'Almagreira.


title: Ferrel

text: Au mois d'août se déroule la Fête des ânes, lors de laquelle se déroule une course d'ânes. Le nom de cette fête est Nossa Senhora da Guia. Elle débute toujours le .


title: Ferrel

text: La chapelle toujours en activité et la ville aussi est très bien organisée, et la ville a beaucoup de lieux où aller notamment en août ou en juillet se déroule des semaines entière de fêtes avec la journée, activités pour petits et grands ; la plage située a 3 km de la ville et la piscine à 4 km de la ville. En 2009, la plage de baleal accueillait le championnat du monde de surf.


title: Erik August Larsson

text: Erik August Larsson, né le et mort le , est un fondeur suédois.


title: Erik August Larsson

text: Natif de Kiruna, sa langue natale est le finnois et il travaille à partir de 1935 dans une mine et en tant que bûcheron.


title: Erik August Larsson

text: Aux Championnats du monde 1935, il est médaillé de bronze en relais.


title: Erik August Larsson

text: Aux Jeux olympiques d'hiver de 1936, "Kiruna-Lasse" remporte le seul titre international de sa carrière sur le dix-huit kilomètres et la médaille de bronze en relais avec Martin Matsbo, Artur Häggblad et John Berger. Après son premier et unique titre national sur le quinze kilomètres et un total de douze victoires, il est récompensé par la médaille d'or du "Svenska Dagbladet" en fin d'année.


title: Erik August Larsson

text: Il arrête le sport à 26 ans pour mieux se consacrer à la religion, Larsson étant pratiquant du christianisme, spécifiquement sous la forme du læstadianisme. Il est le grand-père d'Åsa Larsson, avocate et autrice de romans policiers.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: Didier Pineau-Valencienne (DPV), né le dans le de Paris, est un chef d'entreprise français, dirigeant de Schneider Electric.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: Issu d'une famille de Vendée, Didier Pineau Valencienne fait ses études à HEC Paris, puis part aux États-Unis poursuivre ses études à la Tuck School of Business du Dartmouth College et à la Harvard Business School.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: Après avoir un temps travaillé au sein du groupe Gallimard, il entre au Groupe Empain où il organise le rachat d'une partie de Schneider dans les années 1960. Il prend la tête d'une des sociétés du groupe Empain proche de la faillite : Carbonisation Et Charbon Actifs (CECA), la société est réformée et parvient à faire des bénéfices. En 1969, DPV quitte le Groupe Empain pour entrer au sein de Rhône-Poulenc, où il prend la direction de filiales en difficulté avec mission de les restructurer. Il intègre ensuite la stratégie et le contrôle de gestion du groupe, il met en place des méthodes américaines de gestion et participe à la réorientation stratégique du groupe en difficulté du fait du premier choc pétrolier. Directeur des divisions industrielles polymères et pétrochimique, il est appelé par Édouard-Jean Empain à la direction du groupe Schneider.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: Nommé directeur général du groupe Empain-Schneider en 1980, Didier Pineau-Valencienne restructure le groupe en appliquant des méthodes managériales acquises chez Rhône-Poulenc : il instaure la stratégie et le contrôle de gestion à son arrivée. Il organise la transformation du groupe en cherchant à l'intégrer ce qui est alors un conglomérat d'entreprises non unifié. Les difficultés importantes du groupe, avec les effets des chocs pétroliers, et la crise économique conduisent cependant à redéfinir profondément la structure de l'entreprise. Après plusieurs mois de négociations infructueuses avec le , et l'échec de l'intervention de l'État dans le groupe Creusot-Loire, Didier Pineau-Valencienne est contraint à la liquidation du groupe en 1984. Cette faillite a un grand retentissement. Cet échec, que Didier Pineau Valencienne analyse comme étant la conséquence d'une trop grande politisation du dossier, conduit à une forte restructuration du groupe Schneider, qui perd une grande partie de ses activités.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: Les années 1980 marquent cependant de grandes réussites pour Didier Pineau-Valencienne : l'intégration, ainsi que la mise en place des méthodes comptables et stratégiques permettent au groupe de se réorienter dans les domaines électriques et de devenir progressivement l'un des leaders mondiaux. Les deux OPA hostiles avec Télémécanique, et avec Square D, une société américaine sont des réussites. Ces deux acquisitions font de Schneider au début des années 1990 le leader mondial des distributeurs électriques. DPV organise l'intégration progressive du groupe, alors composée de filiales, et simplifie les montages financiers en acquérant les différentes filiales du groupe afin d'attirer les actionnaires et change le nom de l'entreprise qui devient Schneider Electric. Lors d'une de ces OPA, il est inquiété par la justice belge en 1993. Il est même mis en détention préventive à Bruxelles pendant douze jours. À cette occasion, on reparle de l'enlèvement du baron Empain en 1978, qui entraîna l'abandon par celui-ci de ses responsabilités à la tête du groupe. À l'époque des rumeurs avaient évoqué une manœuvre politico-affairiste destinée à discréditer un Belge à la tête d'une entreprise qui, au fil du temps, était devenue de plus en plus française. Le jugement de 2006 n'évoque pas ce sujet et condamne seulement Didier Pineau-Valencienne pour escroquerie. Toutefois, après douze ans de procédure, le délai raisonnable étant dépassé, aucune peine n'est prononcée. Après avoir recentré l'activité du groupe sur les domaines de l'électricité, et avoir abandonné les secteurs métallurgiques et sidérurgiques de l'ancien groupe Empain, il lance en 1995 le plan Schneider 2000 afin d'accélérer l'intégration et la rentabilité du groupe, et quitte à l'âge de 66 ans la direction du groupe Schneider en 1999.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: Outre la direction de Schneider, Didier Pineau-Valencienne soutient la création de l'euro, et d'une zone de libre échange. Il rend deux rapports à la demande de ministre de l'éducation Jack Lang en 1993 et François Bayrou en 1996. Dans ces rapports, il prône le développement de l'apprentissage, et l'intégration des entreprises au sein des parcours universitaires. En 1997, il devient responsable des affaires sociales et vice président du CNPF, soutenant les stages diplômants. Dans les années 2010, il se lance dans le financement des entreprises innovantes à travers le fonds de capital-investissement Sagard, mais aussi Montaigne Capital.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: La famille Pineau-Valencienne est originaire de Vendée. Le nom Valencienne est accolé au nom de famille Pineau, afin de ne pas faire disparaître le nom de Valencienne grand-mère paternelle de Didier Pineau Valencienne.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: Maurice Pineau-Valencienne est médecin de campagne comme son père à La Caillère-Saint-Hilaire en Vendée et épouse une Nantaise, issue d'une famille connue pour l'entreprise de chantiers navals, Chantiers Dubigeon, spécialisée dans la construction de bricks, goélettes et trois-mâts, navires en bois . L'entreprise se remet difficilement de l'apparition des navires en acier et s'unira aux chantiers de la Loire au début du .


title: Didier Pineau-Valencienne

text: De leur union naît Didier Pineau-Valencienne. Il est très tôt marqué par la piété de sa famille, ses grands-parents priant régulièrement, mais aussi par les histoires des guerres de Vendée racontées par ses tantes. Il garde de ses grands-parents une foi et une dévotion priant le chapelet, qu'il affirme garder toujours sur lui. Didier Pineau Valencienne (aussi appelé DPV) est marqué par le modèle parental : son père refuse catégoriquement les dettes, et cherche à les rembourser au plus vite. Bien qu'il ne soit pas le meilleur élève, DPV se montre très organisé : il note tous les évènements importants de sa journée sur un carnet. La Seconde Guerre mondiale éclate alors qu'il n'est âgé que de huit ans.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: Après la Seconde Guerre mondiale, son père le pousse vers les études commerciales. Âgé de , il quitte la Vendée pour poursuivre ses études à l'école Gerson puis au lycée Janson-de-Sailly à Paris. Il vit chez sa grand-tante et son grand-oncle à Paris, Gaston Thubé, industriel, et ancien champion olympique en six-mètre jauge aux Jeux olympiques d'été de 1912. Didier Pineau-Valencienne y découvre l'intérêt pour les arts et les lettres.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: Après avoir obtenu le bac, il intègre en 1951 HEC. Dans la promotion il se lie d'amitié avec Jacques Rouxel (inspirateur de la série télévisée Les Shadoks), Pierre Bellon, fondateur de Sodexho. Il étudie avec Georges Vedel. Didier Pineau-Valencienne participe à des associations et devient délégué de la promotion. Une fois diplômé d'HEC, Didier Pineau-Valencienne fait son service militaire pendant deux ans dans la Marine nationale.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: À la fin de son service militaire, DPV part outre-Atlantique afin de devenir élève de la Tuck School of Business à Dartmouth College, aux États-Unis. Tuck School of Business est une école pionnière, la première à revendiquer le titre de "graduate business school", en donnant des cours de gestion. Il est aussi diplômé de la Harvard Business School. Il y apprend les méthodes novatrices des "cas d'école". Il introduit cette méthode à HEC, pendant une semaine par an et pendant près de dix ans. Didier Pineau-Valencienne garde des liens avec l'école d'HEC et de Dartmouth College, dont il est un professeur régulier tout au long de sa carrière.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: De retour des États-Unis, Gaston Gallimard, ami de son grand-oncle Gaston Thubé, lui propose un poste au sein des éditions Gallimard, propriétaire de la célèbre bibliothèque de la Pléiade. Didier Pineau Valencienne doit gérer les droits annexes de plusieurs auteurs en matière de traduction et de ventes à l'étranger. À cette fin, il rencontre de nombreux auteurs prestigieux : Aragon, Georges Simenon, André Malraux, Roger Vaillant, Roger Martin du Gard, Roger Nimier et Albert Camus. Par ailleurs il travaille à la traduction et à la diffusion à l'étranger de l'ouvrage "La Chute" d'Albert Camus. Il entretient des relations régulières avec Albert Camus qui lui dit affectueusement . Il rencontre dans le même temps René Char dont ses écrits le passionnent. Néanmoins ne se voyant pas d'avenir au sein de Gallimard, il décide de quitter le groupe pour l'industrie, secteur correspondant plus à sa formation professionnelle.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: Le Groupe Empain est un regroupement de nombreuses sociétés fondées par le baron belge Edouard Empain de près de , dont les entreprises les plus connues sont Railways économiques de Liège-Seraing et extensions, les Ateliers de constructions électriques de Charleroi, la Société parisienne pour l'industrie électrique (SPIE), les Forges et ateliers de constructions électriques de Jeumont (FACEJ), ainsi que la société de Carbonisation Et Charbon Actifs (CECA), spécialisée dans la chimie fine. Le Groupe est au début des années 1960 un véritable conglomérat constitué de holdings, banques et sociétés d'assurances, entreprises minières, transports en commun, entreprises de travaux publics, de construction mécanique, électrique, chimique, plantations…


title: Didier Pineau-Valencienne

text: Afin de pouvoir faire face aux besoins de financement dans un contexte ou l'accès au crédit est difficile, les banques monnayant leurs aides financières contre des participations de l'entreprise, la Banque Parisienne pour l'Industrie (BPI) est créée. Cette banque est alors la principale banque qui prête de l'argent aux différentes filières du groupe. La structure financière très complexe du groupe conduit les différentes entreprises à être inter-dépendantes du fait de participations croisées dans leurs capitaux.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: Didier Pineau-Valencienne entre au sein du cabinet de Raymond Brissaud, directeur général du groupe Empain, président de la BPI(décideur le figaro). Il prépare les dossiers pour le président et obtient très vite sa confiance. Il y apprend progressivement le métier de banquier, participant aux principaux montages financier du groupe. La confiance que Didier Pineau-Valencienne obtient de Raymond Brissaud lui permet progressivement de comprendre le mécanisme financier complexe du Groupe Empain. Cependant, cette complexité du montage de capital rend très difficile la levée de fonds nécessaire à son développement.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: Le Groupe Empain participe à certaines activités avec une autre holding française Schneider, à travers la participation à la construction de la première centrale nucléaire des Ardennes, équipé du procédé de réacteur à eau pressurisée de la société Westinghouse. Cette participation conduit à la création d'une nouvelle société Framatome, spécialisée dans l'énergie nucléaire.


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text: En 1960, le groupe Schneider est marqué par la mort prématuré de Charles Schneider. Ce décès, ainsi que des résultats médiocres contribuent à changer la direction du groupe : une partie des héritiers du groupe (la sœur de Charles Schneider et sa mère), décident de vendre leurs participations en juin 1963. Informé par Michel Bolloré, Edouard Empain et Raymond Brissaud cherchent alors à racheter Schneider, dont les activités sont complémentaires à celles du groupe Empain . Le Groupe Empain, associé avec Michel Bolloré achète alors les actions de la famille Schneider en mai-juin 1963. La Banque de France autorise la transaction, permettant au groupe d'avoir près de 5 % du montant de Schneider.


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text: À partir de juin 1963, le Groupe Empain décide de racheter les actions de Schneider en bourse, au-dessus du cours légal afin d'obtenir près de 20 % du Capital. Didier Pineau Valencienne, qui devient le secrétaire de la direction générale puis directeur de la Banque Parisienne pour l'Industrie, est alors chargé d'organiser le rachat de l'entreprise et d'analyser l'ensemble des comptes de Schneider & Co. Le 14 février 1964 le Groupe Empain dédient alors actions, soit 24,20 % du groupe.


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text: Cette participation massive d'un groupe franco-belge dans le rachat de Schneider, va cependant heurter le gouvernement : le premier Ministre Georges Pompidou limite la participation à 25 % de l'entreprise et nomme un cogérant à Schneider, Roger Gaspard lui donnant une lettre de mission évoquant l'intérêt général. En 1966 Schneider devient une Société Anonyme, et Raymond Brissaud en devient officiellement le directeur. Néanmoins l'opposition du gouvernement ainsi que les autres dirigeants du groupe Schneider contribuent à limiter l'influence du groupe Empain sur la nouvelle Société Anonyme. L'immobilisme d'Edouard Empain, directeur du Groupe Empain est remis en cause par son neveu Edouard-Jean Empain. Ce dernier arrive à imposer son autorité en avril 1967 sur ce groupe, et fait de Raymond Brissaud le directeur général du groupe Schneider, poste largement nominal. Didier Pineau-Valencienne accompagne Raymond Brissaud et prend part aux audits de Schneider avec son nouveau directeur.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: En 1963, deux sous filiales électrique du Groupe Empain (Forges et ateliers de constructions électriques de Jeumont) et du Groupe Schneider (Le Matériel électrique S-W) décident de fusionner afin de faire face à un tassement des commandes. De cette fusion nait en 1964 la nouvelle entreprise Jeumont-Schneider (JS).


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text: Le départ du Général de Gaulle du pouvoir en 1969 et l'élection du nouveau président de la République, Georges Pompidou, contribuent à modifier l'équilibre de l'entreprise ainsi que la volonté de contrôle de l'État sur le groupe Schneider : Edouard-Jean Empain arrive à faire retourner la situation en sa faveur au sein de Schneider, et en prend la direction en 1971-1972. Les groupes Schneider et Empain fusionnent et deviennent Empain-Schneider (ES) : qui regroupe plus de 150 sociétés et plus de .


title: Didier Pineau-Valencienne

text: En 1968 alors qu'il audite les comptes des sociétés de la nouvelle entité, DPV se rend compte qu'une des sociétés du groupe, Carbonisation Et Charbon Actifs (CECA) est proche de la faillite et édite des faux bilans. Convaincu qu'il peut redresser l'entreprise proche de la faillite, DPV parvient avec l'aide d'Édouard-Jean Empain et de Raymond Brissaud à en devenir le directeur général adjoint le janvier 1969.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: Ce poste marque un changement dans la carrière de Didier Pineau-Valencienne qui prend alors une tournure industrielle. L'entreprise spécialisée dans le charbon actif, emploie dans plus d'une dizaine de sites et fait plus de de francs de chiffre d'affaires. DPV renouvelle l'équipe dirigeante et développe un contrôle de gestion. DPV constate que la situation de l'entreprise est plus dégradée que prévu. Il cherche à réduire les coûts afin de la rendre compétitive, les activités considérées comme non stratégiques en France et à l'étranger sont vendues. Il investit dans des gisements afin de pouvoir pérenniser l'approvisionnement et l'activité des Carbonisation Et Charbon Actifs. Au bout de trois ans, les déficits sont résorbés et la société renoue avec les bénéfices.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: En 1972 Didier Pineau-Valencienne obtient la présidence de l'entreprise. Le premier choc pétrolier de 1972 change néanmoins la donne : l'explosion des cours du pétrole conduit les entreprises à investir dans les domaines de recherche afin de pouvoir y faire face. Didier Pineau-Valencienne cherche à augmenter le capital de l'entreprise afin de pouvoir adapter l'entreprise à la nouvelle situation. Le refus d'investir d'Édouard-Jean Empain conduit à la vente de l'entreprise Carbonisation Et Charbon Actifs au groupe chimique Pierrefite-Auby.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: Didier Pineau-Valencienne, en désaccord avec la politique menée par Édouard-Jean Empain, considérant que la stratégie de la société ne permet pas de faire face au changement de situation sans augmentation de capital, donne sa démission et quitte le groupe Empain-Schneider.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: Le directeur général de Progil, Robert Degain, alors actionnaire au sein de Carbonisation et charbon actifs contacte DPV, et lui propose d'intégrer le nouveau groupe Rhône-Poulenc. Le nouveau groupe date de 1969, et réunit la Société des usines chimiques Rhône-Poulenc (SUCRP) et de Progil. La nouvelle entité regroupe près de 200 sociétés, fusion qui arrive à son terme 1975 en devenant Rhône-Poulenc.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: Didier Pineau-Valencienne est chargé de la gestion des activités de panneaux et particules qui regroupe trois sociétés : Saborec, Celogic et Resogil. Ces entreprises spécialisées dans la résine polymérisée et les panneaux agglomérées font face à une importante crise, conséquence du premier choc pétrolier : elles perdent plus de 200 Millions de francs, et passent de la troisième à la cinquième place en termes de parts de marché en France.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: DPV organise un audit des entreprises. Les conséquences de cet audit le conduisent à la restructuration des usines, et à la diminution de 10 % des effectifs des filiales. Il parvient, après cette structuration, à vendre les sous filiales à un prix très favorable pour Rhône-Poulenc. Cette restructuration bénéfique permet à Didier Pineau-Valencienne d'intégrer les échelons de direction de Rhône Poulenc.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: Didier Pineau-Valencienne prend la tête du contrôle de gestion du groupe. La réforme initiée au sein de Rhône-Poulenc par le cabinet de conseil Mc Kinsey fait l'objet d'une grande réticences au sein des directions de l'entreprise du fait des changements de structure qu'ils imposent, et sont accentuées par des résultats en chute libre du fait du choc pétrolier qui touche Rhône-Poulenc.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: Après avoir visité des entreprises en Europe (Bayer et Hoechst) et aux États-Unis (Dupont de Nemours, Monsanto) afin de mieux comprendre leurs systèmes de gestion, Didier Pineau Valencienne unifie le groupe en créant des instruments de gestions de la nouvelle entité. Il élabore aussi la planification stratégique de l'entreprise consistant à la mise en application des analyses qualitatives et quantitatives au sein de l'entreprise.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: À la suite de la mise en place d'un système de contrôle largement inspiré des méthodes américaines, Didier Pineau-Valencienne est nommé responsable stratégique en 1974, il poursuit une ré-orientation stratégique du groupe avec la nomination d'un nouveau directeur, Jean Gandois. La stratégie oriente l'entreprise dans les secteurs les plus dynamiques du marché dans les secteurs de la pharmacie, l'agrochimie, terres rares, silicones et biochimie. Cette réorientation conduit à la vente et la fermeture des activités de textile, qui représentaient en 1967 jusqu'à 40 % du chiffre d'affaires du groupe, opérant une transformation importante du groupe.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: Afin de permettre la mutation de l'entreprise, la direction met en œuvre le le 20 décembre 1977. Ce plan conduit à une restructuration très importante de l'entreprise : fermeture ou vente de la majorité des usines textile du groupe représentant plus de . Concentration des activités dans trois usines et un plan social de grande ampleur : départ en préretraite, réaffectation des emplois dans les autres secteurs de Rhône Poulenc ainsi qu'une création d'une filière de reclassement pour les salariés au sein de l'entreprise. Ce plan de restructuration s'étale sur près de 10 ans et change radicalement la nature du groupe.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: La division des Polymères accuse alors de lourdes pertes alors même que la société est en crise. Didier Pineau Valencienne est nommé responsable de la division des polymères en janvier 1978 tout en conservant la direction du plan stratégique.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: La direction polymère, qui représente près de de francs, est spécialisée dans les PVC. Elle est composée de plus de 25 usines et ateliers sur toute la France. Ils achètent leurs matériaux à la branche pétrochimie de Rhône-Poulenc à des coûts exorbitants, contribuant à rendre les produits non rentables. L'absence de débouchés potentiels conduit Didier Pineau Valencienne à mettre en place une stratégie de désinvestissement : rendre les usines compétitives afin de pouvoir les vendre. La restructuration des ateliers et usines réduit le chiffre d'affaires du secteur polymère mais permet d'en augmenter la rentabilité.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: En janvier 1979, Didier Pineau Valencienne prend la direction de la Pétrochimie du groupe. Là encore le même constat est fait : le choc pétrolier de 1974 fragilise fortement le groupe. En effet, le secteur de la pétrochimie dépend d'un approvisionnement très coûteux du fait de l'explosion des prix du pétrole. Or l'approvisionnement de Rhône-Poulenc dépend essentiellement des grands groupes pétroliers (Elf et Total), qui rendent impossible une concurrence sans de très lourds investissements dont Rhône-Poulenc, en crise, n'est pas capable. Les perspectives étant très difficiles pour le secteur de la pétrochimie, DPV pousse la direction de Rhône Poulenc à se séparer de ces activités.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: Depuis 1978, le groupe Empain-Schneider est en proie à la crise : les branches de la sidérurgie, de la métallurgie, des chantiers navals ainsi que des machines-outils du groupe sont en déficit. La nationalisation d'une grande partie de l'industrie navale rend les chantiers navals moins concurrentiels. La même année le baron Edouard-Jean Empain est enlevé puis libéré, l'affaire Empain déstabilise un peu plus le groupe. Face à ces difficultés, Didier Pineau-Valencienne est contacté afin de reprendre la tête du groupe. Après plusieurs refus, Didier Pineau Valencienne accepte la direction du groupe, il quitte alors Rhône-Poulenc pour son ancienne entreprise.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: Arrivé à la direction de Schneider fin 1980, DPV met en place immédiatement un audit de la société, les pertes s'élèvent à plus d'un milliard de francs, un audit approfondi relève les pertes et besoins de trésoreries à près de trois milliards de francs. Didier Pineau-Valencienne avait demandé les pleins pouvoirs pour prendre le poste. Le baron Edouard-Jean Empain ne le voit pas de la même manière et décide de révoquer le nouveau directeur, Didier Pineau-Valencienne. À cette fin il prévoit la révocation lors du conseil d'administration le 3 février 1981. Didier appelle alors les différents administrateurs, et lors du conseil d'administration ceux-ci le défendent : face à cet affront le Baron Edouard-Jean Empain décide de quitter le groupe et de vendre ses parts.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: Le soir même, DPV appelle le vice président de Paribas, il lui demande d'investir afin de reprendre les parts des actions détenues par le Baron Empain. Après des négociations menées par Michel Bolloré, Paribas et le Baron Empain, Paribas devient un partenaire minoritaire du groupe Empain-Schneider qui détient près de 30 % de l'entreprise. Didier Pineau Valencienne convoque un conseil d'administration exceptionnel qui conduit à la démission du président de Schneider SA, et nomme Didier Pineau-Valencienne président-directeur général de Schneider SA. Le capital de l'entreprise est complètement remodelé : Edouard-Jean Empain vend l'ensemble de ses parts de son capital, Edouard Empain en vend aussi une partie et ne détient plus que 30 % du capital, 35 % par des sociétés du groupe, et 25 % par la filiale luxembourgeoise de Paribas. Le groupe que l'on croyait très riche, révèle sa faible capitalisation : Edouard Empain vend une grande partie de ses titres pour 25 millions de francs.


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text: Didier Pineau-Valencienne prend la direction d'un groupe en crise. Il prévient de la situation dans une interview du journal "Le Matin" .


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text: Le groupe Schneider est un conglomérat composé de 147 sociétés industrielles, le français par la taille et le français par le nombre de ses effectifs. Schneider accuse cependant de très lourdes pertes de plus de 10 milliards de francs. Didier Pineau-Valencienne va mettre en œuvre au sein de Schneider les méthodes qu'il a appliqué au sein de Rhône-Poulenc : il installe des comités stratégique et financier, ainsi qu'une holding transitoire afin de coordonner le groupe. L'objectif étant de restaurer rapidement la capacité d'autofinancement, mais aussi de définir une politique d'ensemble. Les comités rendent leurs résultats et le 31 mars 1982 les grandes orientations de Schneider sont prises.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: La réforme est principalement managériale : alors que Schneider est un conglomérat d'entreprises, mais relativement indépendantes dans leur fonctionnement, Didier Pineau-Valencienne met en place une réforme managériale afin d'en faire un groupe intégré : Mise en place d'un comité de direction du groupe regroupant les dirigeants des principales filiales du groupe, mais aussi d'un comité de liaison regroupant les dirigeants et les hauts responsables, d'un comité consultatif comprenant les anciens dirigeants du groupe, et d'un comité de Société permettant la gestion et la stratégie des différents groupe. Ces comités permettent l'unification de l'entreprise et de créer un esprit de groupe. Au niveau de la direction, des nouvelles directions s'ajoutent : le contrôle de gestion est réformé afin de permettre une gestion plus analytique que comptable du groupe, Didier Pineau-Valencienne appliquant les méthodes qu'il avait mis en œuvre au sein de Rhône-Poulenc.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: Le comité stratégique donne très vite ses conclusions : celle de se séparer des activités structurellement déficitaires : la sidérurgie, les chantiers navals, et les activités des machines-outils. La sidérurgie avait déjà été nationalisée en grande partie par l'état, la concurrence avec l'état ne permet pas d'être concurrentiel d'autant que le besoin de financement est important. Les sections de machines-outils ne sont pas rentables, et ne peuvent pas faire face à la concurrence asiatique, là encore la solution de la cession paraît la meilleure solution pour le comité stratégique.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: L'élection présidentielle française de 1981 marque une alternance politique de grande ampleur : pour la première fois depuis le début de la V république la gauche arrive au pouvoir avec l'élection de François Mitterrand. L'arrivée de la gauche au pouvoir conduit à une méfiance du monde des affaires pour le nouveau gouvernement. L'entente avec Schneider est néanmoins positive dans la mesure où Didier Pineau-Valencienne voit dans la nationalisation de certaines de ses activités une des solutions pour son groupe.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: La négociation commence à travers trois protocoles engagés dès le décembre 1981 avec les conseillers du gouvernement, Pascal Lamy et Loik Le Floch-Prigent : le premier concerne Framatome, l'état exigeant la cession des parts de Schneider dans les activités du nucléaire. Une partie des activités de Creusot-Loire est cédée à l'état. Le deuxième protocole concerne les machines-outils, mais les négociations piétinent et l'entreprise fait faillite en 1983. Le troisième chantier conduit au regroupement des trois chantiers sous la direction de Schneider, la dégradation des résultats de l'entreprise en 1982 et 1983 est néanmoins compensée par des subventions de l'état qui permettent aux activités de poursuivre. Enfin Didier Pineau-Valencienne obtient la cession à l'état d'une société de métallurgie pour symbolique. Après deux ans à la direction de Schneider, la restructuration a permis de se séparer des activités les plus déficitaires du groupe en bonne entente avec le gouvernement. Les résultats du groupe Schneider sont encore très déficitaires, mais la restructuration permet au groupe de limiter les pertes.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: Didier Pineau-Valencienne est soutenu par le conseil d'administration, et cherche alors à simplifier le montage financier de Schneider afin de limiter l'autocontrôle du groupe : des entreprises du même groupe détiennent chacune l'autre entreprise, ce qui conduit les deux entreprises à s'auto-contrôler, il met en place cette simplification à partir de 1982.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: Les difficultés apparaissent néanmoins en 1982. Le gouvernement décide la nationalisation de Paribas. Cette nationalisation conduit à l'évincement des dirigeants de Paribas, alors proches de la direction de Schneider. De plus la forte participation de Paribas au capital de Schneider conduit à une plus forte méfiance de Didier Pineau-Valencienne : il ne veut pas que Schneider apparaisse comme une société parapublique ou en cours de nationalisation.  Dans le même temps une partie importante du groupe Schneider, Creusot-Loire est dans une situation délicate : les résultats de Creusot Loire montrent un déficit chronique depuis 1976, avec des centaines de millions de francs de pertes. Les premières analyses montrent un manque de capitaux propres du groupe, un système de gestion décrit comme "complexe et opaque" mais aussi la détérioration des chiffres de la sidérurgie du fait d'une concurrence accrue avec des entreprises récemment nationalisées.


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text: En 1981, Didier Pineau-Valencienne demande au cabinet Arthur Andersen un audit de la société Creusot Loire. L'audit met en cause l'absence de gestion des risques au sein de Creusot-Loire ainsi que l'inadaptation des règles comptables. Les résultats conduisent à la restructuration du groupe afin de limiter les pertes de Creusot-Loire. Il est décidé de mettre en œuvre des méthodes de reporting et comptables, ainsi qu'une plus grande intégration au groupe Schneider afin de permettre d'avoir une vue d'ensemble du groupe. Un second audit est mis en œuvre, soulevant des graves difficultés : le contrôle de gestion est inefficace, l'absence de direction stratégique ainsi que le nombre élevé des activités non stratégiques accentuent les risques importants pour l'entreprise. Après une année positive en 1981, l'activité de Creusot Loire se détériore de manière importante dans les années suivantes. L'acquisition de Phoneix Steel, une société américaine se révèle très négative pour le groupe, creusant les pertes de plusieurs centaines de millions de francs.


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text: Didier Pineau Valencienne décide de renvoyer le directeur de Creusot-Loire afin d'en prendre la direction. En décembre 1982, il convoque un conseil d'administration afin de renvoyer le directeur, Philippe Boulin, présent dans le groupe depuis 1957. Le début de 1983 marque le début de lourdes pertes pour le groupe, et le 22 mars 1983, DPV prévient le gouvernement de la situation, mettant en avant le besoin de capitaux de l'ordre de 2 milliards de francs. De manière répétée, Didier Pineau-Valencienne demande la mise en place de négociation avec les pouvoirs publics, affirmant la possibilité d'arrêt des activités. Le 2 juin 1983, le Ministre de l'industrie, Laurent Fabius s'engage à ouvrir des négociations sous les 6 jours. La négociation conduit à évaluer le besoin de financement jusqu'à 1986 à près de de francs. Au cours de l'été 1983 les besoins sont élevés à 7 milliards de francs. Les techniciens du ministère des finances considèrent les besoins surévalués et demandent une réévaluation avec un audit externe. Les négociations se poursuivent et un accord est conclu, conduisant à un apport de 3,4 milliards de francs par le groupe Schneider en échange de ventes et d'augmentation du capital, en échange de 2,1 milliards des prêts de banques sous la forme de prêts bonifiés et la reprise d'activités par l'État.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: L'apport financier accentue la restructuration de Creusot-Loire : cession des entreprises et fermeture la fonderie de Montachanin. Un plan de préretraite et de départs volontaires est mis en œuvre, 2000 départs sont signés en 1983. L'accord financier de novembre 1983 se révèle très rapidement insuffisant, les analyses poussent Didier Pineau-Valencienne à demander la nationalisation des entreprises de sidérurgies, non rentables. Des nouvelles négociations s'ouvrent, Didier Pineau-Valencienne voulant renégocier l'accord de novembre 1983. Le gouvernement ne semble pas de cet avis et dans une lettre du 24 avril, le Premier Ministre Pierre Mauroy demande à Creusot Loire et de ses actionnaires qu'ils . Le lendemain, Creusot-Loire demande une mise sous protection judiciaire afin de pouvoir redresser l'entreprise. Cette mise sous protection du groupe rend publique la situation très délicate du groupe.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: De nouvelles négociations ont lieu avec les pouvoirs publics. Le gouvernement cherche à prendre le contrôle de Creusot-Loire, mais aussi du groupe Schneider, avec des participations dans les autres filiales du groupe. Les négociations menées avec Louis Schweitzer, directeur de cabinet du ministre de l'économie Laurent Fabius, en juin 1984, conduisent à l'élaboration d'un nouveau plan d'investissement de 800 millions de francs. L'accord est presque signé le 28 juin. Cependant le même jour, un comité ministériel restreint se tient discrètement et deux points de vue s'affrontent au sein du gouvernement : celui du ministre de l'industrie Jacques Delors, favorable à l'accord, et celui du ministre de l'économie et des finances, Laurent Fabius défavorable à une intervention massive de l'État. Le point de vue de Laurent Fabius s'impose et il est décidé d'abandonner Creusot-Loire. Le comité interministériel conduit à l'abandon des négociations, et à 20h, le tribunal annonce le règlement judiciaire du groupe, quelques minutes plus tard, Laurent Fabius dénonce le des responsables de l'entreprise dénonçant la direction du groupe et la politique menée.


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text: Laurent Fabius nomme Louis Gallois comme responsable de Creusot-Loire le 4 juillet 1984, le plan Gallois prévoit de nombreux licenciements, le plan est rejeté lors d'une table ronde le 7 septembre 1984. Deux autres plans sont mis en œuvre, le , qui échoue faute d'accord avec les pouvoirs publics et les industriels. Un dernier plan se déroule, qui conduit au rachat par Framatome et Usinor, il conduit à la nationalisation de Framatome pour un faible coût et le partage de certaines activités de Creusot Loire. Le 12 décembre 1984 le tribunal procède à la liquidation de Creusot Loire conduisant au rachat du groupe par Usinor et Framatome, futur groupe ArcelorMittal.


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text: DPV analyse dans l'abandon du groupe Creusot-Loire une décision plus politique qu'industrielle. Vivement remis en cause par Fabius, il publie un article dans le journal Le Figaro du 27 juillet 1984 sous le titre , dans lequel il dénonce la politisation du dossier industriel . DPV analyse l'échec des négociations avec le gouvernement comme la volonté des pouvoirs publics de nationaliser à faible coût et de façon déguisée Framatome.


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text: La disparition du fleuron industriel change radicalement la physionomie du groupe Schneider. Alors qu'il était composé de nombreuses entreprises, le groupe se réduit à trois entreprises : Jeumont Schneider détenu à 100 % par Schneider, Spie Batignolles détenu à 67,5 % par Schneider et une participation au sein de Merlin Gerin (40,9 % du capital). Le chiffre d'affaires de Schneider passe de 40,9 milliards de francs en 1982 à 26,7 Milliards à la suite de la disparition de Creusot Loire. De plus les marges de manœuvres limités du groupe et la méfiance des possibles investisseurs accentue les difficultés et rendent difficile toute augmentation du capital. Le 13 décembre 1984, le tribunal de commerce de Paris entame une recherche de responsable du fait de la faillite de Creusot-Loire, en désignant le groupe Schneider SA dirigeant de fait de Creusot-Loire. Le baron Edouard Empain, vice président du groupe, meurt ainsi que deux directeurs adjoints du groupe.


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text: Néanmoins la direction stratégique des différentes filiales met en avant une nécessité d'axer le développement de l'entreprise à l'international : le développement de la mondialisation, ainsi que l'évolution de l'intégration européenne avec les négociations qui déboucheront sur l'Acte Unique en 1986, et la forte croissance aux États-Unis conduisent à améliorer les résultats du groupe.


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text: La participation au sein de Melin Gerin, spécialisé dans les transformateurs électriques et qui obtient de bons résultats opérationnels accentue la stratégie de l'internationalisation : les fortes performances, ainsi que le rachat de la société ACEM puis le rachat d'une entreprise italienne en 1984 contribuent à faire de Merlin Gerin le mondial des transformateurs en très haute et moyenne tension. Didier Pineau-Valencienne fait de Merlin Gerin le fer de lance de la renaissance de Schneider, en donnant au groupe les moyens financiers de son développement. En 1985 Schneider participe à l'augmentation de capital de plus de 400 millions de francs, permettant de développer certains marchés, comme les automates programmables et les alimentations de sécurité pour les ordinateurs, marchés en plein essor.


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text: Les années qui suivent montrent le succès de cette stratégie : le chiffre d'affaires passe de 6 à 10 milliards de francs entre 1983 et 1987, les résultats doublent et Merlin Gerin acquiert de nombreuses entreprises. L'entreprise commence à concurrencer des leaders mondiaux comme General Electric, Westinghouse, Mitsubishi, Siemens.


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text: Dans le même temps, Merlin Gerin investit et innove en intégrant de plus en plus d'électronique dans ses appareils électriques, en lançant le Masterpact, un disjoncteur de basse tension intelligent, produit à faible coût qui permet au groupe d'avoir une position de leader pendant près de 10 ans. Face aux évolutions du secteur, il est décidé de mettre en place un plan « 1000 = 1000 » : afin d'éviter les licenciements du fait des changements de produits du groupe, ce plan consiste à former 1000 personnes du groupe issues de la fonderie, de la chaudronnerie en électriciens, informaticiens et automaticiens. Au total plus de heures de formations seront données afin d'adapter la masse salariale aux activités du groupe. Cette formation sera critiquée par certaines personnes estimant qu'il s'agit d'une flexibilité interne de l'entreprise.


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text: Le début de la restructuration de Jeumont Schneider a permis à l'entreprise d'être bénéficiaire au début des années 1980, néanmoins des difficultés face aux changements se profilent. Didier Pineau-Valencienne décide alors de nommer Jean Martin Folz, un ancien dirigeant de Rhône Poulenc à la tête de l'entreprise afin de redéfinir la stratégie de l'entreprise. Jeumont Schneider développe une grande partie de son activité dans le ferroviaire, activité du groupe depuis 1836, avec la production de parties du nouveau TGV. Jeumont Schneider obtient des contrats, dont celui du métro de New York City, de Sao-Paulo, mais ces contrats très importants ne sont pas rentables pour l'entreprise. De plus la présence de plusieurs acteurs en France dont Alsthom rendent difficile la rentabilité. Face à ces risques, Didier Pineau Valencienne décide de recentrer les activités non plus sur l'ensemble du ferroviaire, mais sur certaines parties dont les bogies. Il cède la construction ferroviaire le premier décembre 1986 au groupe Alsthom afin de se concentrer sur les activités de pointe du groupe.


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text: L'autre activité de Jeumont-Schneider est la téléphonie, avec des innovations importantes qui en font l'un des leaders du marché, le deuxième sur la téléphonie privée. La stratégie se développe sur l'alliance internationale avec une filiale de Bosh, Telenorma. Cependant l'échec des négociations visant à l'achat de la Compagnie générale de constructions téléphoniques (CGCT), en cours de privatisation par le gouvernement de Jacques Chirac, ce dernier préférant une autre entreprise ainsi que l'absence de solutions alternative, conduisent à un changement de stratégie. DPV décide de céder à Bosh la téléphonie, afin de recentrer ses activités. La vente de la téléphonie, secteur alors en plein boom permet une forte augmentation des fonds propre, et permet de redéfinir la stratégie du groupe.


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text: Le troisième secteur d'activité de Jeumont Schneider est lui aussi en difficulté : la baisse tendancielle des marchés conduit la direction stratégique à considérer que le marché électrotechnique de Jeumont Schneider n'est plus porteur. La cession des activités secondaires ou en perte de vitesse est réalisée et Jeumont-Schneider est réorganisé en trois société distinctes : Jeumont Schneider Industrie (JSI), qui regroupe les activités électromécaniques et nucléaires, Jeumont-Schneider automatiques (JSA), (métallurgie et sidérurgie) et Jeumont-Schneider transformateur (JST). JSI et JSA sont alors dirigés par Spie Batignolles, et JST est cédé à Merlin Gerin qui devient le leader européen des transformateurs en 1989. Cette transformation conduit à la disparition de Jeumont Schneider au profit des autres entreprises du groupe.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: La société du groupe Schneider Spie Batignolles est spécialisée dans le génie électrique, le génie civil, les canalisations pétrolières et l’ingénierie. L'ensemble bénéficie en grande partie de ses liens privilégiés avec Framatome, que détient Creusot-Loire. La faillite de cette dernière met en péril la stratégie du groupe. Néanmoins la situation de Spie Batignolles est plutôt positive. Dirigé par Georges de Buffévent depuis 1981, et très proche de la politique entrepreneuriale mené par DPV, la société va se recentrer sur les activités en France. Le rachat de Trindel, société d'installation électrique en formant la filiale Spie Trindel. Le nouvel ensemble permet d'offrir un large panel de prestations. Malgré des résultats positifs, des difficultés apparaissent : la fusion de Spie Batignolles et de Trindel se montre complexe, et les synergies difficiles, en outre la faillite de Creusot-Loire, conduit à des interrogations sur la stratégie à mener, dans la mesure où Spie Batignolles participait à la construction de centrales nucléaires en lien avec Framatome.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: L'absence de stratégie claire conduit à la multiplication des acquisitions en 1983 Sperchim et Clecim, Spie Batignolles échoue dans l'OPA de SCGOM face à Bouygues (spécialisé dans le bâtiment en 1988), Spie Batignolles achète SEGMO, spécialise de l'immobilier (qui devient Spie Loisir) en 1986. En 1986 l'acquisition de Comstock, le numéro 2 américain de l'entreprise électrique. De plus Spie Batignolles participe à ce que l'on appelle le : la construction du tunnel sous la Manche.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: Didier Pineau-Valencienne axe avec le directeur de Spie Batignolles le développement de l'entreprise en mettant en place les méthodes de contrôle de gestion permettant de connaître rapidement les évolutions du marchés afin de pouvoir faire face rapidement aux changements de conjonctures. Il procède en 1986 à une augmentation de capital, et les fonds propres du groupe passent de 626 à 2,1 milliards de francs entre 1985 et 1986. Dans le même temps, le cours en bourse passe de par action en 1984, à en 1986.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: Le 24 juillet 1986, le Tribunal de Commerce de Paris rend son jugement, il exonère de toute responsabilité Schneider dans la faillite de Creusot-Loire, cette décision permet de tourner la page de Creusot-Loire.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: À partir de 1986, DPV cherche à simplifier la structure financière du groupe Empain-Schneider. En effet, celle-ci est encore composée de nombreuses participations croisées, formant des auto-contrôles : des entreprises du même groupe détiennent chacune une part de capital de l'autre l'entreprise. Ces doubles participations conduisent à des auto-contrôles, mais aussi une très forte complexité de la structure financière du groupe, du fait de la multiplication des participations croisées.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: DPV mène la simplification financière des entreprises du groupe, en fusionnant les différentes entreprises que compose le holding. Cette fusion intervient au même moment que deux tentatives d'OPA hostile sur le groupe, l'une mené par la Compagnie de navigation mixte, dirigé par Marc Fournier, alors proche de Framatome, mais aussi par Bouygues. DPV dénonce auprès du Premier Ministre Jacques Chirac et le ministre des finances Edouard Balladur ces OPA, ce qui permet de les empêcher. Dans le même temps la simplification financière du groupe conduit à la dilution des participations. Didier Pineau-Valencienne rachète des parts de l'entreprise afin de détenir plus de 50 % du capital de Schneider. La restructuration ainsi que le rachat de titre conduit à l'échec de l'OPA de Bouygues qui se retire en 1987, après avoir détenu près de 37 % du capital.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: La simplification financière du groupe divise par quatre les structures financières du groupe, et permet une plus grande lisibilité des comptes du groupe. L'objectif de DPV étant de permettre une plus grande lisibilité des comptes et attirer ainsi de possibles actionnaires. Le groupe change alors de nom, Empain-Schneider devient Schneider.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: L'entreprise Télémécanique est une entreprise spécialisé dans les contacteur électriques, ainsi que les commandes numériques. Les activités de Télémécanique sont très proches des activités de Merlin Gerin. Didier Pineau-Valencienne et la direction de Merlin Gerin voient dans cette entreprise la possibilité de grandes synergies, et permettront de devenir un leader de grande importance, les deux entreprises étant complémentaires, notamment dans une période ou les échanges internationaux contribuent à l'émergence de grands groupes mondiaux. Par ailleurs les importants coûts en recherche et développement dans les secteurs électriques conduisent à un besoin d'amortissement sur des marchés plus important. Appuyé par le conseil d'administration, mais aussi par les banques, Didier Pineau-Valencienne décide de mener une OPA afin d'acquérir télémécanique.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: La volatilité importante des actions en bourse de Télémécanique conduit à une OPA hostile de très grande ampleur : au début de l'année 1988 Schneider annonce son Offre publique d'achat en valorisant à l'action de Télémécanique. Cette OPA, en pleine période électorale conduit à une levée de boucliers : le personnel de Télémécanique craint de voir l'ancienne entreprise de Creusot-Loire prendre la tête de l'entreprise et manifeste. Le ministre des finances Édouard Balladur convoque Didier Pineau-Valencienne afin de lui demander d'abandonner l'OPA. Dans le même temps, Framatome, détenu en partie par l'état, lance à son tour une OPA le 16 février 1988 en valorisant l'action à . Le conseil d'administration de Schneider augmente le montant de l'OPA à , et Framatome à son tour ré-évalue son OPA à . Le gouvernement décide de faire une loi afin de rendre plus difficile les OPA, et Didier Pineau-Valencienne lance avec l'aide d'une agence de communication, une campagne afin de retourner l'opinion publique. Didier Pineau-Valencienne est à nouveau convoqué à Matignon, qui cherche à faire pression pour l'abandon de l'OPA hostile ce qu'il refuse. Le 23 mars 1988 Schneider augmente son offre à , ce qui représente 8.5 Milliards de francs. Les cotations de Télémécanique sont suspendus jusqu'à la fin de l'élection présidentielle, Framatome décide de faire une nouvelle offre en mai 1988 avant de se retirer considérant la valorisation de télémécanique trop importante. Le 14 juin 1988, Schneider signe alors un accord avec le nouveau gouvernement socialiste conduisant à l'acquisition de Télémécanique.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: La réussite de l'acquisition de Télémécanique suscite néanmoins de nombreuses appréhensions de la part du personnel, qui craint de voir la culture de son entreprise disparaître au profit de Merlin Gerin. DPV s'engage à maintenir les acquis du personnel et dirige les deux groupes. Il met en place une fusion progressive des deux entreprises, qui ne prendra effet qu'au cours des années 1990. La réussite de cette OPA conduit à une valorisation des actions de Schneider à la bourse de Paris dont le prix est multiplié par quatre, permettant une valorisation boursière de plus de 15 milliards de francs.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: L'acquisition de Télémécanique et la valorisation du groupe conduit à un changement de stratégie. L'accélération de la mondialisation des entreprises avec la naissance de grands leaders électriques mondiaux comme ABB qui devient le leader mondial, mais aussi les évolutions du commerce mondial, avec la libéralisation des échanges et la chute du bloc de l'Est change la donne. Le chiffre d'affaires de Schneider est principalement français (54 % du chiffre d'affaires et 75 % du chiffre d'affaires étant en Europe). Face à cette évolution, Didier Pineau-Valencienne cherche à accéder au marché Nord Américain. Une filiale, Schneider États-Unis est créée à cette fin. Des négociations amicales avec le groupe Square D, spécialisé dans le domaine électrique, commencent mais échouent. Avec l'aide de la banque Lazard, Schneider voit dans le rachat de Federal Pioneer une occasion de pénétrer au Canada. Ce groupe est en situation difficile, mais détient de nombreux points de ventes qui manquent au groupe, le 20 mars 1990 l'achat est conclue, et le nouveau groupe est confié à la direction de Merlin Gerin. Cette acquisition marque le début de l'internationalisation du groupe Schneider.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: Spécialisé dans les équipements de distribution électrique, les disjoncteurs, interrupteurs et fusibles, l'entreprise américaine Square D avec et une très forte implantation aux États-Unis représente une forte opportunité pour le groupe Schneider. Malgré l'échec des premières négociations, Didier Pineau-Valencienne reprend contact avec le directeur de Square D, Jerre L. Stead, lors de l'acquisition de Federal Pioneer afin de tenter un rapprochement entre les deux groupes. À de nombreuses reprises DPV part aux États-Unis afin de convaincre le conseil d'administration du groupe de l'intérêt du rapprochement qui échoue. Les conseils des banquiers de la Banque Lazard poussent à l'OPA.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: Didier Pineau-Valencienne rencontre aussi General Electric et Westinghouse afin de savoir si des possibilités de rapprochement existent. Au cours d'un séjour à New York le directeur de General Electric qui espionne DPV le met en garde contre toute OPA sur Square D, faisant même bloquer à l'aéroport le départ de son avion, montrant une forte hostilité à l'arrivée de Schneider.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: Malgré les hostilités du conseil d'administration de Square D, Didier Pineau-Valencienne, conseillé par Jean-Marie Messier qui travaille à la banque Lazard, lui conseille de faire d'urgence une OPA face au changement de la structure financière de Square D. Didier Pineau-Valencienne convoque d'urgence un conseil d'administration et lance une OPA hostile. C'est la première OPA hostile d'envergure d'une société non américaine aux États-Unis. Le président de la république François Mitterrand est prévenu de l'opération et l'assure de son soutien. L'OPA valorise fortement le groupe et Wall Street considère l'opération favorablement. La direction du groupe s'oppose quant à elle à l'OPA, elle lance une bataille juridique, qui conduit à de nombreux procès dans près de 10 pays. Le 2 mai 1991, Didier Pineau-Valencienne est interrogé pendant près de 9 heures par le département de Justice dans le cadre des lois anti-trust. La procédure conduit à fournir une importante documentation afin de prouver la conformité de l'OPA. Dans le même temps, DPV lance une opération de communication avec une agence de communication, il publie une lettre ouverte dans les journaux locaux ayant une usine Square D garantissant les emplois et écrits aux principaux syndicalistes de ses intentions. Le 10 mai 1991 la justice américaine conclut à la conformité de l'OPA, et le lendemain, une négociation avec les dirigeants de Square D conclut finalement un accord revalorisant l'OPA à par action. Schneider devient alors le premier groupe mondial d'équipement et de distribution électrique.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: La réussite de l'opération conduit le journal "Le Nouvel Économiste" à désigner Didier Pineau-Valencienne comme Manager de l'année en 1991. DPV met alors en place une intégration progressive au sein de Schneider en favorisant l'intégration de l'entreprise. Il nomme des membres de Square D à la tête de l'entreprise et garde l'essentiel des membres de la direction, refusant de nommer des dirigeants d'autres sociétés de Schneider.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: À partir de 1992, Jack Lang, ministre de l'Éducation Nationale et la culture demande à DPV un rapport sur la formation et l'emploi des jeunes. En novembre 1992, il rend son rapport au Ministre dans lequel il promeut le développement de l'apprentissage mais aussi le développement des études, affirmant que l'époque du taylorisme est révolue. Le rapport préconise l'apprentissage de plusieurs langues, la restauration du certificat d'étude, la possibilité de se réorienter dans les parcours universitaires et la participation plus importante des entreprises au sein du milieu éducatif.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: L'acquisition de Square D conduit à un changement de stratégie de la part de Didier Pineau-Valencienne : ce dernier décide de la modification des structures de Schneider afin d'en faire un groupe unifié. Trois grands pôle régionaux sont créés, ainsi que trois pôles exécutifs distincts. Les activités américaines de Federal Pioneer et Merlin Gerin présent sont fusionnées sous la direction de Square D. En France l'intégration du groupe est plus difficile, le directeur de Merlin Gerin démissionne montrant son opposition à cette nouvelle stratégie. DPV intègre les sociétés Télémécaniques et Merlin Gerin et annonce en 1993 aux équipes sa volonté de fusionner en regroupant les activités sous la direction de Schneider. Le nouveau groupe prend alors le nom de . L'intégration des entreprises se révèle être un succès, la méthode que DPV utilise est celle de l'intégration, mais en gardant les principaux responsables des anciennes entreprises. Dans l'exemple de Square D, les dirigeants de l'entreprise après l'OPA ne sont pas français, mais sont issus de l'entreprise. DPV visite toutes les usines de l'entreprise afin de donner sa vision de l'entreprise, tout en maintenant au poste de directions les salariés déjà présents. De même pour Télémécanique, en dehors du départ du patron et du directeur de personnel, l'ensemble des nouveaux membres dirigeants viennent de Télémécanique, permettant à l'entreprise de garder sa culture et sa spécificité. Ce n'est que dans un deuxième temps, que DPV organise des task forces, entre les différents responsables des entreprises et dans toutes les disciplines permettant de créer une culture d'entreprise plus globale comme l'affirme le directeur des Ressources Humaines du groupe : .


title: Didier Pineau-Valencienne

text: L'évolution du marché électrique, avec le développement des machines et des robots conduisent à la création d'une coentreprise avec Daimler-Benz : cette coentreprise fonctionne difficilement et Daimler Benz se retire, conduisant au rachat de l'AEG. Les automates programmables d'AEG sont vendus dès 1996 par le groupe aux côtés de ceux des marques April et Telemecanique, dans l'attente d'une harmonisation progressive des gammes.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: Dans le même temps, DPV décide de vendre les activités ne correspondant pas aux activités électriques : les activités de Jeumont Schneider industrie sont vendus à Framatome, faisant disparaître la métallurgie du groupe Schneider. Cette vente conduit à accélérer le désendettement de Schneider et à se spécialiser dans le domaine électrique.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: L'intégration du groupe laisse entrevoir les appétits d'autres groupes, dont General Electric, mais aussi Legrand qui étudient la possibilité d'une OPA hostile. Ces menaces à l'indépendance du nouveau groupe conduit DPV à poursuivre la simplification financière du groupe et le rachat des sous filiales de Schneider. Avec l'aide des banquiers, Didier Pineau-Valencienne fusionne les différentes holdings du groupe, et contrôle 100 % des groupes Merlin Gerin, Télémécaniques et Square D. Dans la même perspective, il rachète en 1992 les actions de Cofibel et Cofimines, en rachetant des parts de sociétés non détenues par Schneider à travers une OPA menée le 5 mars 1993.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: Les fusions des holding contribuent à faire de Schneider un groupe très lisible financièrement, avec une capitalisation de 26 milliards de francs, plus de , 59 milliards de francs de chiffre d'affaires dont 60 % hors de France.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: L'OPA menée sur Cofibel voit s'opposer les actionnaires minoritaires qui se sentent lésé par l'OPA, le 27 avril 1993 trois actionnaires minoritaires déposent plainte contre DVP et la SPEP dénonçant les opérations. À la mi-septembre face aux plaintes des actionnaires minoritaires, Schneider décide d'augmenter la valeur de son offre. La justice belge saisie ordonne des perquisitions et interroge des responsables belges et français. Accusé de blanchiment d'argent, DPV se défend dans la presse, dans une interview aux échos. Le juge convoque Didier Pineau-Valencienne pour une audition, le 26 mai 1994, DPV se rend de plein gré à la convocation du juge qui décide de l'incarcérer le lendemain à la prison de Forest. Son arrestation fait l'effet d'une bombe, trente-six patrons et personnalités françaises dont l'ancienne premier ministre Édith Cresson apportent leurs soutiens à DPV dans une publication du Journal du dimanche. Le premier ministre Édouard Balladur appelle son homologue belge, Jean-Luc Dehaene, pour protester officieusement contre son arrestation.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: Il est libéré le 7 juin 1994 contre une caution et dénonce dans une tribune du journal "Le Monde" du 11 juin 1994 un guet-apens . Les poursuites se poursuivront pendant près de 12 ans, le juge rendant son verdict en 2006, DPV est acquitté de 143 chefs d'accusation sur 146: seuls les principaux chefs d'accusation de blanchiment d'argent et d'escroquerie sont retenus. Mais le tribunal considère qu'il n'y a pas lieu de prononcer de peines, le délai raisonnable pour ce faire étant dépassé après plus de 12 ans de procédures.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: Fervent partisan de l'intégration européenne, Didier Pineau-Valencienne se montre un pro-européen convaincu soutenant publiquement la ratification du traité sur l'Union européenne, qui est à l'origine de la création de l'Euro.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: Dans le même temps, il devient le président du think tank l'Institut de l'entreprise de 1993 à 1995. Le think tank a pour vocation de développer le point de vue des acteurs économiques et principalement les entreprises dans le débat public. Dans le même temps, sur la demande du premier Ministre Édouard Balladur, il participe à la rédaction du Rapport Mattéoli qui avait pour but de trouver des solutions au chômage des jeunes.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: En 1996, à la demande du nouveau président de la République, Jacques Chirac demande de nouveau un rapport à Didier Pineau Valencienne sur l'emploi des jeunes. Dans ce rapport, il propose le développement des . Ces propositions sont vite enterrés, Jacques Chirac décidant de dissoudre l'Assemblée nationale. La nouvelle majorité élue, et la nomination de Claude Allègre à la tête du ministère de l'Éducation Nationale conduit très vite à la non-application de la mesure. Seuls quelques stages auront lieu, en partenariat avec l'université de Bordeaux.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: Dans le même temps que son rapport afin de proposer des stages diplômants, DPV lance au sein de Schneider un plan d'intégration pour les jeunes, afin d'intégrer jeunes en alternance au sein de l'entreprise


title: Didier Pineau-Valencienne

text: En 1997 Didier Pineau-Valencienne se lance dans le syndicalisme, en devant membre du CNPF, précédent nom du Mouvement des entreprises de France (Medef), dont il devient vice-président et Président.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: DPV est favorable à la publication des salaires des patrons.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: Les modifications de l'économie mondiale, avec la disparition des douanes du fait de l'ALEAN et l'accélération des échanges conduisent à accentuer la concurrence. Dans le même temps les audits de Schneider montrent que celui-ci n'est pas assez rentable. DPV lance alors le plan dont l'objectif est de doubler avant l'an 2000 le rythme de croissance, la vitesse de développement des produits et la compétitivité. Des indicateurs sont mis en place, et ce plan est mené par les salariés eux-mêmes : l'objectif est double, augmenter la rentabilité du groupe, mais aussi développer une culture Schneider, qui dépasse les simples filiales. En 1997 est mis en place un intéressement aux résultats pour les salariés avec la possibilité d'obtenir des stock options du groupe, plus de dans 38 pays y souscriront.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: Le résultat du plan Schneider 2000 s'avère une réussite, développant de nombreuses initiatives de la part des salariés du groupe. En 1998 les résultats du groupe passent de 0.8 milliard à 2.7 milliards, le temps de production des produits est réduit de moitié et le désendettement de Schneider s'accélère passant de 48 % à 7 %.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: En 1998, DPV achète le suédois Lexel, spécialisé dans la distribution électrique ultra terminale (prises électriques et interrupteurs), cette acquisition permet à Schneider d'entrer dans un secteur électrique où il est absent. Dans le même temps des négociations s'ouvrent avec la société Legrand spécialisé elle aussi dans la distribution électrique ultra terminale. DPV craint la dilution du capital de Schneider et refuse le rachat. Le 28 janvier 1998, il annonce son départ de l'entreprise pour l'année 1999 conformément aux statuts de Schneider qu'il refuse de changer : ces statuts donnent alors l'âge de 65 ans comme âge limite pour le poste de directeur général. Le 25 février 1999 il quitte le groupe Schneider, mais reste administrateur et président d'honneur de Schneider.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: La décision de lancer une OPA par son successeur en 2001 sur l'entreprise Legrand conduit Didier Pineau-Valencienne à s'y opposer, et il décide alors de démissionner du conseil d'administration, dénonçant l'OPA le 19 octobre 2001. Legrand sera finalement revendu en 2002 et quitte Schneider.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: Didier Pineau-Valencienne poursuit sa deuxième vie en tant que financier. En 1999, il travaille au sein de Créduit Suisse Frist Boston. En 2002, il devient le président du Comité des investissements de Sagard, société spécialisée en Capital-investissement, dont l'actionnaire majoritaire est le canadien Power, un ancien actionnaire de Schneider.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: À la demande du PDG de Bull et son ami Pierre Bonelli qui décède en 2004, Didier Pineau-Valencienne prend la tête du groupe Bull de mars à mai 2004, ou il engage la recapitalisation du groupe en difficulté. Une fois cette recapitalisation du groupe engagé, il démissionne, certains voyant dans sa démission un désaccord avec les actionnaires, ce qu'il nie affirmant que sa mission est accomplie.


title: Didier Pineau-Valencienne

text: En 2010, Didier Pineau-Valencienne revient en participant à Montaigne Capital, une société de gestion de portefeuille innovante dans lequel il prend une participation de 30 %. Il devient également membre du conseil d'administration de la banque privée suisse Hottinger & Cie dont le siège est à Zurich.


title: Giessen (Hollande-Méridionale)

text: La Giessen est une rivière de marais dans la partie est de l'Alblasserwaard. Elle naît dans les anciens marais près de Noordeloos et poursuit son cours vers le sud-ouest. Elle traverse notamment Giessenburg, Giessen-Oudekerk, auxquels elle a donné son nom. À Hardinxveld-Giessendam elle se jette dans la Merwede.


title: Giessen (Hollande-Méridionale)

text: La rivière a conservé ses méandres et un parcours pittoresque, qui rappelle la Linge. Elle se prête aux loisirs de l'eau : navigation de plaisance, natation et, en hiver, patinage. La région de la Giessen constitue une zone d'habitation très recherchée, au point qu'on trouve des habitations sur la plus grande partie des rives fluviales.


title: Giessen (Hollande-Méridionale)

text: Depuis 1946, tous les deux ans (années paires), un cortège de bateaux illuminés ("gondelvaart") est organisé le deuxième samedi de septembre.


title: Élections sénatoriales françaises de 2004

text: À la suite de la fin des mandats de neuf ans des sénateurs de la série C, une élection sénatoriale fut organisée le afin de renouveler le tiers des membres du Sénat.


text: Ce fut le dernier renouvellement de la série C. À la suite de la réforme du code électoral de 2004, les sénateurs ne sont plus élus par tiers pour neuf ans, mais par moitié pour six ans.


text: Le scrutin concernait alors 28 départements métropolitains (soit 115 sièges dont 8 nouvellement créés), 2 départements d'Outre-mer (Guadeloupe et Martinique, soit 5 sièges dont 1 nouvellement créé), 2 collectivités d'Outre-mer (Saint-Pierre-et-Miquelon et Mayotte soit 3 sièges dont 1 nouvellement créé) et 4 sénateurs des Français établis hors de France.


text: Avant les élections, sur les 117 sénateurs sortants, on comptait :


text: À la suite des élections, sur les 127 entrants, on comptait :


text: Une partie des sénateurs de la série C ont été choisis par tirage au sort pour faire partie de la future série 1 (un mandat de six ans courant jusqu'en 2010), et l'autre partie pour la future série 2 (un mandat de neuf ans jusqu'en 2013).


text: À noter le choix exceptionnel prolongement d'un an les mandats de tous les sénateurs de la période 2004-2007 : à la suite d'un trop grand nombre d'élections en 2007 (cinq prévues, soit neuf tours répartis), les élections municipales ont été repoussées à l'année 2008, entrainant avec elles les élections cantonales et donc les sénatoriales ; il était en effet considéré comme peu républicain de faire élire des sénateurs par un collège électoral élu en grande partie sept ans plus tôt. Les mandats des sénateurs élus en 2004 expireront donc en 2011 au plus tôt, en 2014 au maximum.


text: "Les noms des sénateurs ne se représentant pas figurent en italique."


title: Hallgeir Brenden

text: Hallgeir Brenden, né le à Trysil et mort le à Lillehammer, est un fondeur norvégien, double champion olympique et gagnant de la Médaille Holmenkollen.


title: Hallgeir Brenden

text: Licencié au club de sa ville natale, le Vestre Trysil IL, il obtient ses premiers résultats significatifs internationaux aux Jeux olympiques d'hiver de 1952 à Oslo, où il remporte la médaille d'or au dix-huit kilomètres et celle d'argent au relais. En 1953, il est troisième des Jeux du ski de Lahti au dix-huit kilomètres. Son prochain podium majeur intervient trois ans plus tard aux Jeux olympiques de Cortina d'Ampezzo, où il gagne son deuxième titre avec un sacre sur le quinze kilomètres, devenant le premier à conserver son titre sur l'épreuve de courte distance. La même année, il gagne cette distance au Festival de ski d'Holmenkollen. Il y est troisième du cinquante kilomètres deux ans plus tard.


title: Hallgeir Brenden

text: Aux Jeux olympiques d'hiver de 1960, il remporte sa quatrième médaille, la deuxième en argent sur le relais. En 1962, il est de nouveau vainqueur du quinze kilomètres à Holmenkollen. Il cumule à la fin de sa carrière sportive douze titres de champion de Norvège.


title: Hallgeir Brenden

text: Même si les Jeux olympiques d'hiver comptent comme championnats du monde en ski de fond, Brenden ne remporte aucune médaille dans les Championnats du monde à proprement parler.


title: Hallgeir Brenden

text: En raison de ses bonnes performances en athlétisme (deux fois champion de Norvège du steeple), il reçoit le Prix Egebergs Ærespris en 1952. Ses autres prix sont la Médaille d'or du Morgenbladet en 1952, la Médaille Holmenkollen en 1955 et le Prix Fearnley en 1956.


title: François Lehideux

text: François Lehideux, né le à Paris et mort le dans la même ville, est un industriel et homme politique français.


title: François Lehideux

text: François Lehideux est le troisième fils de Jacques Lehideux, banquier et administrateur de sociétés, et de Suzanne Simon-Lorière. Son père est associé depuis 1902 de la Banque Lehideux et , fondée en 1842 par le grand-père de Jacques et dirigée par le frère de ce-dernier, Roger Lehideux, oncle de François, président de l'Union syndicale des banquiers de Paris et de la province et vice-président de la Confédération générale du patronat français. Elle est alors . Sa mère est Suzanne Simon-Lorière, issue d'une famille possédant les Ets Marinoni, qui fabriquent des pièces d'imprimerie et dont Jacques Lehideux est administrateur en 1919 puis président en 1923.


title: François Lehideux

text: Fils d'un père « profondément catholique », François Lehideux est élève dans l’enseignement privé, au collège Sainte-Marie-de-Monceau. Il entre en 1921 à l'École libre des sciences politiques et en sort diplômé en 1924. Il suit aussi parallèlement des études de lettres et de droit. Il fait partie de 1922 à 1924 des « Équipes sociales », fondées en 1920 et animées par Robert Garric afin de constituer une élite sociale catholique chargée de former la population ouvrière. Il rencontre, « au rythme d’une soirée tous les dix jours, un groupe de jeunes ouvriers et employés qui appartenaient à un foyer géré par (l'Œuvre de l'hospitalité de nuit), dont (son) père était administrateur ».


title: François Lehideux

text: Après son service militaire en 1924-25 comme aspirant dans la cavalerie, il est stagiaire dans le monde de la banque (à la Guarantree Trust à Paris, au Crédit lyonnais) avant de rejoindre la banque familiale. Il séjourne aux Etats-Unis en 1926-27, où il travaille pour la banque ainsi qu'aux usines Ford à Détroit durant 3 semaines, par curiosité, puis en URSS en 1928.


title: François Lehideux

text: Le 7 mai 1929, il épouse Françoise Renault, fille de Fernand Renault et nièce de l'industriel de l'automobile Louis. En juin 1930, il entre chez Renault comme adjoint du responsable de l'organisation de la livraison des voitures. Louis Renault lui confie progressivement davantage de responsabilités. Il devient administrateur délégué en 1934. Il fonde après 1936 « des groupements PPF, PSF, des syndicats chrétiens, et d'autres syndicats encore » au sein des usines Renault, pour faire pièce à la CGT, même s'il a fini par laisser « s'éteindre l'activité dangereuse et combative de ces groupes », selon les mots de Louis Renault. Lehideux aurait été spécialement chargé de la lutte anti syndicale et anti communiste. En novembre 1938, avec le préfet de police Langeron, il fit évacuer violemment les grévistes chez Renault au motif de "rébellion". Favorable à un , il ne réembauche pas des syndicalistes trop politisés, afin de .


title: François Lehideux

text: Il fréquente des industriels comme Auguste Detœuf, des banquiers comme Jacques Barnaud de la Banque Worms, aspirant alors à un , selon les thèses du mouvement du Redressement français issu de la droite française des années 1930.


title: François Lehideux

text: De son parcours chez Renault, Laurent Dingli (historien, mais aussi mari de la petite-fille de Louis Renault) dresse cependant ce bilan peu flatteur:  En 1939, il est officier dans un régiment d'automitrailleuses, puis travaille dans l'équipe du ministre de l'Armement, Raoul Dautry, qui fait en sorte qu'il remplace Louis Renault lequel en retour l'oblige à quitter Renault à ; leur rupture est officialisée en .


title: François Lehideux

text: Évincé par son oncle par alliance qui lui reproche de prendre des décisions dans son dos sans lui rendre compte de ce qu'il cherche à mettre en place et de vouloir asseoir son pouvoir sur l'entreprise, François Lehideux va de fait réussir à faire condamner Louis Renault par l'opprobre public après une campagne de discrédit qu'il organise par vengeance. Louis Renault fut arrêté, emprisonné après la guerre et vit tout son patrimoine industriel confisqué par l'État ; condamné pour actes de collaboration, il mourut peu de temps après.


title: François Lehideux

text: Après la signature de l'armistice en 1940, le maréchal Pétain nomme François Lehideux commissaire à la lutte contre le chômage en octobre, délégué à l'Équipement national en , puis secrétaire d'État à la Production industrielle, dans le gouvernement de l'amiral François Darlan du , succédant ainsi à Pierre Pucheu. Il conçoit avec Jacques Benoist-Méchin, Paul Marion, Pierre Pucheu et Jacques Barnaud un vaste plan remis à Otto Abetz dans les premiers jours d', visant à instaurer un Ordre Nouveau en France. Il s'agit selon Lehideux de tenir compte du fait que le rôle que la France tiendrait dans une Europe nazie est assigné par sa position géographique : « Carrefour naturel entre le Nord et le Sud de l'Europe, comme entre l'Europe et l'Amérique, elle est la grande voie de transit entre les pays centraux de la Méditerranée, entre l'Allemagne de l'Ouest et l'Océan. Ce trafic doit s'effectuer suivant les deux axes principaux : Cherbourg-Bâle ; Marseille-Hambourg. Ce réseau d'autostrades devra être complété par de larges voies d'eau, reliant le Rhin à la Méditerranée, le Rhin à l'Atlantique et l'Atlantique à la Méditerranée ». François Lehideux voulait intégrer la France à l'Europe de l'Ordre Nouveau par un effort gigantesque de grands travaux et de construction routière, de reconstruction de cités sinistrées, rééquipement des ports, infrastructures pour les routes aériennes internationales, aménagement des banlieues ouvrières. Avec Pierre Pucheu et Jean Bichelonne, il est l’un des membres du groupe de technocrates du gouvernement Darlan, partisans d’une rationalisation de l’économie française. Avec eux et Jacques Barnaud, d'aucuns l'ont accusé d'être un « synarque », membre de la supposée synarchie. La délégation générale à l'Économie nationale que Lehideux a fondée et dirigée a préparé un plan strictement administratif. L'historien américain Richard F. Kuisel, spécialiste de la France d'avant et d'après la Deuxième Guerre Mondiale, souligne que le plan décennal prévu était « empreint d’intentions sociales, culturelles, et même morales », à la différence du plan Monnet : « L’impulsion moderniste allait de pair avec la glorification de la famille, de la solidarité sociale, de l’élite, des vertus paysannes, de l’éthique spartiate et de la forme physique », mais qui répond en fait à une vision pétainiste de la société et aux valeurs promulguées par les dirigeants du Troisième Reich nazi. En outre, il « faisait la part belle au marché libre et à l’initiative privée » et ses initiateurs apparaissent comme « des néo-libéraux modérés, soucieux d’éviter à la fois l’extrême dirigisme ainsi que le libéralisme de la ». Ces vues sont en phase avec les thèses du mouvement du Redressement français développées par une partie de l'extrême-droite française, dont il était proche.