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Titolo: Responsabilità ed autorità

 ...i metodi classici per identificare "responsabilità ed autorità" sono
scrivere delle job description (da distribuire agli interessati) e degli
organigrammi che chiariscano le relazioni gerarchiche e funzionali
all'interno dell'azienda ed anche delle varie unità che la compongono. 
Da quel che ho capito io, fatto questo e scritta qualche lettera
d'incarico per "coprire le cose che si fanno al di fuori della job
description" dovremmo esserci...correggetemi se sbaglio.  Trovando
grosse resistenze alla redazione degli uni (organigramnmi) e delle altre
(job description), io ho espresso l'opinione che non potremo ottemperare
a questo requisito della norma...  Sto sbagliando o esistono (+ sottili)
"metodi alternativi"?  Ciao Ciao  Nicco   

Ad un certo punto, il ,
nicc...@excite.it
  pigio' la seguente sequenza di tasti :

nel mio caso ogni funzione ha creato sotto nostra sponsorizzazioneun proprio
manuale di funzione che indica tutti gli aspetti ISO.
Nel manuale esiste l'organigramma della funzione e una matrice
attività/responsabilità per ogni personaggio o team di personaggi.
In questo modo sono garantite logiche di responsabilità e di riferimento con
chi fa cosa e con quali strumenti (procedure, formazione)
Molti responsabili hanno accettato di redigere il documento perchè era un
buon metodo per ufficializzare internamente le responsabilità
Se vuoi più dettagli fammi sapere.
bob

 buon metodo per ufficializzare internamente le responsabilità
Non ci sono dubbi! Infatti spesso è proprio la DG/proprietà che si oppone,
perchè questa ufficializzazione pesa!
SL

Ad un certo punto, il ,
Stelivo  pigio' la seguente sequenza di tasti :

già, è vero.... ma se nessuno si oppone intanto ci diamo le regole.. poi
vedremo.
:-)
-- 
b...@libero.it
-- Se rinaquetti climber comprerbbi una casa senza scale :
-- 
http://digilander.iol.it/MusicandJokes/
 se vuoi ridere e sei depresso
-- 
http://digilander.iol.it/m_50/
  se hai un Siemens M50

 
Credo che questo possa anche succedere, ma non credo sia sempre così; 
anche perchè, se ad un certo punto qualcuno all'interno dell'azienda si 
è posto il problema della qualità, oppure della certificazione, una 
ragione ci sarà pure.
D'accordo, possono essere interessati solo al "pezzo di carta", ma 
vediamola al positivo, e facciamo il caso che
- la DG sia determinata ad operare in un ottica di miglioramento della 
qualità del prodotto e/o servizio (codificare le attività, identificare 
le procedure, etc etc);
- ma che non ci sia grande collaborazione da parte dei key user 
(percepiscono che potrebbe essere uno strumento x cambiare il loro modo 
di lavorare, x una perdita di potere contrattuale, etc etc).
In questo caso? Quale potrebbe essere la risposta?
Credo che molto possa essere fatto a livello di approccio, ancor più che 
a livello di strumento tecnico o metodologico.
Voglio dire, se è possibile scomporre il problema dell'individuazione 
delle funzione da quello dell'attribuzione, affrontandoli separatamente, 
potrebbe essere possibile semplificare la soluzione.
Ad es. potrebbe forse essere utile svolgere una analisi in tre passi:
- individuare, mediante un'intervista ai key user
    - le macro-attività svolte
    - poi, al loro interno, le attività intermedie,
    - ed ancora le micro-attività
- individuare, per ciascuna di esse
    - gli strumenti utilizzati
    - le procedure già definite (ed eventuali altre da definire)
    - ...altro (ad es. la documentazione, le normative,...)
- e solo a questo punto individuare le responsabilità.
Tra l'altro, in questo modo, diventa anche più semplice individuare le 
interrelazioni tra le attività.
Cosa ne dite?
Alberto

(....omissis....)
Concordo ancora. Rimane l'incognita di quanto sia realistico questo
scenario, soprattutto in funzione delle motivazioni primarie della DG.
Io opero in un contesto aziendale da qusto punto di vista evoluto e
caratterizzato da un'organizzazione a matrice.
Nonostante ciò, in base allo slogan "il cliente è la prima priorità per
tutti", si parte dal presupposto che tutti devono preoccuparsi di tutto e
"guai a considerare un freno le divisioni gerarchiche di competenze e
responsabilità".
Nell'equilibrio intelligente di queste due situazioni può inquadrarsi, IMHO,
lo scenario di cui abbiamo parlato.
SL