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Titolo: Help costi della non qualità

Lo so che l'argomento è ampio e difficile, ma un'ideuzza, un'impostazione
facile facile a "livello iniziale", un consiglio.....
Ad esempio: se ad una non conformità (particolare difettoso) rilevata in
fase di accettazione attribuisco un costo calcolato "x", di quanto dovrò
maggiorare il costo se la stessa non conformità (sempre lo stesso pezzo
difettoso) è rilevata in fase di montaggio o di collaudo ?
Abbiate pazienza....... sto strippando (vedi terminologia norma di
riferimento depositata in regione Emilia Romagna).
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....ma come parla ! Le parole sono importanti !
Chi parla male pensa male e vive male !.....
(Nanni Moretti - "Palombella rossa")
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 difettoso) è rilevata in fase di montaggio o di collaudo ?
La regola spannometrica, basata su valori medi, porta a dire:
   * costo 1x in accettazione
   * costo 10x nel primo reparto di lavorazione
   * costo 100x al collaudo finale
   * costo 1000x presso il cliente.
In realtà, enucleando i dati dalle medie, si possono trovare delle sorprese.
Ti faccio degli esempi estremi::
   * una guarnizione di tenuta (O-ring) di una lavatrice, del costo di circa 200 lire,
     può provocare, se difettosa, una perdita d'acqua presso il cliente, con un intervento
     di sola riparazione intorno alle 150.000 lire (non è proprio 1000 volte, ma come
     vedi l'ordine di grandezza è rispettato).
   * una vite, più lunga di quanto dovrebbe, buca leggermente un tubo in cui circola
     il gas di un frigorifero. Con il trasporto, la vite e l'armadio si muovono reciprocamente
     e la perdita di gas diventa evidente. Il circuito si scarica e l'intervento può avere un costo
     dalle 200.000 alle 400.000 lire. La vite costerà circa 5 lire.
Come vedi la realtà è molto variegata, per cui ti consiglio di verificare i tempi medi
di riparazione in fabbrica (ci sarà una storia passata da utilizzare), convertirli in lire,
e raffrontarli con i costi medi dei componenti in accettazione. Poi analizza due o
tre componenti in dettaglio, per avere le variazioni intorno alla media.
Se mi dici cosa fabbrichi, forse posso essere più preciso.
Cordialmente
GB
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Ciao.
Devo essere sincero fino in fondo: credo che il controllo dei gestione di
gran parte della aziende sia fondamentalmente sbagliato (= sbagliato sugli
assunti su cui si fonda).
Nella maggior parte dei casi, esso si basa sul monitoraggio dei centri di
costo. I problemi che ne derivano sono un'infinita' e non e' questa la sede
per sviscerarli.
In linea generale, credo sia necessario un "ribaltamento dei valori": si
deve pensare per centri di profitto.
Cerco di spiegarmi.
In tutte  le organizzazioni (come tutti sanno) esistono due tipi di risorse:
1) risorse scarse o colli di bottiglia (= risorse con capacita' inferiore a
quella richiesta dal mercato)
2) tutte le altre.
Avere un collo di bottiglia (eventualmente esteso al mercato, quando non
riesco a vendere quel che produco) non e' un bene ne' un male: e' un dato di
fatto. Diventa fondamentale gestire l'azienda attraverso la gestione del
collo di bottiglia.
Mi spiego con un esempio.
A ------------>  C
                    |
                    |
B------------
Supponiamo che A e B siano due centri di lavoro e non siano colli di
bottiglia.
Essi producono semilavorati processati dal centro C, collo di bottiglia.
Ora, per definizione di "collo di bottiglia" il denaro che entra
nell'azienda dipende solo ed esclusivamente da C: infatti tutto quello che
esce dal centro posso venderlo. A e B hanno, invece, capacita' in eccesso.
Questo significa che se una NC e' tale da fermarmi C per 100 unita' di tempo
e C produce 50 "cose da vendere ad un prezzo di mercato che mi garantisca un
profitto X/cosa" in quell'intervallo di tempo, il costo  della non
conformita' e' 50X. (Il tempo del collo di bottiglia, per definizione, e'
perso per sempre).
Se invece la NC non tocca C, allora il mio *sistema* non perde neanche una
lira, se non eventualmente quella legata al materiale da scartare (se A e'
il "controllo al ricevimento" ed il mio fornitore mi cambia la merce, non
spendo nulla se non la telefonata al fornitore). Le risorse che vi hanno
lavorato non contribuiscono al costo, in quanto hanno capacita' in eccesso.
Quindi, in definitiva:
1) devo gestire il mio collo di bottiglia perche' e' il solo responsabile
della velocita' con cui il mio Sistema genera denaro attravero le vendite;
2) i controlli della qualita' sono massimamente importanti quando sono volti
ad impedire che il mio vincolo non cessi di produrre denaro.
Sono stato molto "spannometrico" ma gia' troppo lungo. Mi aspetto numerose
critiche.
Sempre disponibile per chiarimenti.
Ciao. Stefano.


 

E se il danno generato dalla non qualita' non e' riparabile? Come si
puo' valutare il costo in un caso come questo? (perdo il cliente e tutti
i potenziali che hanno chiesto a questo, finisco sui giornali perche' mi
fanno causa, devo modificare i prezzi di tutto il listino perche' la mia
immagine e' deteriorata.....)
Saluti.
Paolo Astorri

 immagine e' deteriorata.....)
Pienamente d'accordo, infatti in una contabilità precisa dei CNQ, la perdita
d'immagine dev'essere sempre stimata. Il problema che hanno tutti i produttori
riguarda però COME stimare. E qui la fantasia si sbizzarrisce...


 lavorato non contribuiscono al costo, in quanto hanno capacita' in eccesso.
C'č qualche principio della Fisica che viene ignorato ;-))


 C'č qualche principio della Fisica che viene ignorato ;-))
Amo la Fisica. Nel caso in questione, il principio usato e' quello di
"Conservazione del denaro" (variante di tutti i principi di conservazione).
La sua formulazione analitica (una delle possibili, quella d'interesse per
il caso riferito) č la seguente:
V - ( I + S ) = G
V = denaro che entra per mezzo delle vendite (nel nostro caso equivale a
quello prodotto da C, perche' posso vendere tutto quello che produco: il
vincolo č C)
I = denaro investito per comprare cose che s'intendono vendere (scorte, per
esempio). Denaro che rimane dentro il sistema.
S = spese per trasformare I  in  V. Stipendi per esempio.
G = guadagno.
Devo tener alto V (far lavorare sempre il collo di bottiglia) e non far
lavorare inutilmente A e B che mi alzerebbero I (problema delle scorte), ed
aventualmente anche S (energia).
Se deriviamo rispetto al tempo, otteniamo la velocita' con cui il mio
sistema produce denaro.
Ciao.
Stefano.

 Amo la Fisica.
D'accordo senza eccezioni!
Il mio richiamo a qualche principio della Fisica voleva sottolineare un aspetto:
nel sistema Italia (fermiamoci qui), dovunque si produca una NC che
provochi insoddisfazione del Cliente, aumentano i costi inutili, cioè
quelli che non generano ricchezza per la collettività.
A presto


Ciao Giuseppe,
con un po' di marasma che mi sta "inghiottendo" non sono più riuscito a chiamarti,
ma questo messaggio è per fare una brevissima domanda:
Why the hell, algomento di cui tu e l'amico miles state dissertando e che io, ma
credo anche altri, stiamo legendo con tanto interesse, dovrebbe essere OUT
TOPIC?!?!?!
Se non è in topic quello....boh! continuiamo a farci p- - -e su "ma la xxx è una NC
maggiore o minore?" oppure "ma a seguito della NC devo aprire un'azione correttiva,
preventiva o basta il trattamento?"
PS: sto per usare, nella presentazione che devo fare domani agli archingegneri a
milano, due tuoi esempi sul costo della non qualità (o-ring e vite); nella slide
finale citerò il NG e le persone come te, ciacci, e monica che mi hanno dato
suggerimenti diretti, o da cui ho tratto indicazioni indirette. Non violerò la
privacy, non dicendo niente che non sia di dominio pubblico, ovvero che siete
persone che si occupano professionalmente di qualità dentro o fuori dall'azienda e
che dibattete/tiamo su NG.
ciao


 volta si guadagna di piu' a rimaner fermi.
Considerazione interessante.
Occorrerebbe però anche conoscere la capacità di mercato della mia azienda
(se producessi di più, riuscirei comunque a vendere il "di più" prodotto ?)
e la possibilità di utilizzo della macchina (mi serve per lavorare un
particolare SPECIFICO o posso utilizzarla per una SERIE di particolari ?),
oltre a conoscere la divisione di costi fissi e variabili collegati alla
macchina, ecc.... (Goldratt docet).
Nelle realtà che ho conosciuto non erano molte le volte in cui conveniva
rimanere fermi....
Buono spunto di discussione. Piacevole (per uscire un po' dalla Qualità
"pura").

 maggiore o minore?"
Beh, č un pezzo che questa domanda non viene piů posta. Mi rimane una certa nostalgia!
Forse  tutte le NC  sono state risolte definitivamente??  ;-)))
A presto
Giuseppe


 rimanere fermi....
C'è un caso in cui conviene, in un'ottica di miglioramento continuo del
processo.
In un nostro stabilimento, diversi anni fa, è stato sperimentato il Jidoka
(associato al CEDAC) su una linea di montaggio corta.
Tutti gli operatori di linea, in presenza di un difetto, potevano
accedere a un pulsante rosso, che bloccava immediatamente la linea.
Contemporaneamente, si accendeva un luce rossa sulla linea, nell'ufficio
Tecnico e in Progettazione.
Tutte le persone designate, nel giro di 5 minuti al massimo, dovevano
recarsi sulla linea e indagare con l'operatore sull'origine del difetto.
Se la causa si trovava subito, la linea ripartiva. Altrimenti, passati circa
15' (cito a memoria), la linea ripartiva comunque, ma si alimentava un tabellone
con il nuovo difetto da indagare.
Il contributo volontario di tutti coloro che frequentavano a diverso
titolo la linea di montaggio, canalizzato attraverso la metodologia CEDAC,
riusciva nella maggior parte dei casi a trovare la causa prima e a far
attivare un'efficace azione correttiva.
Cordialmente
GB


 rimanere fermi....
E' possibile. In generale, in tutte le aziende con "troppe" scorte e con
tempi di consegna non rispettati si e' persa qualche buona occasione per
restare fermi.
La questione, con alcuni adattamenti, e' applicabile anche alla Gestione dei
Progetti. Il collo di bottiglia da gestire diventa il Critical Path. Una
(tra le altre) conseguenza gestionale e': ritardare il piu' possibile tutte
le attivita' che non risiedono sullo stesso (per non "aumentare le scorte").
In quanto all'onanismo, cui faceva riferimento Mauro, sono serenamente
d'accordo   ;-))
Ciao.
Stefano.

facile facile a "livello iniziale", un consiglio.....
Premesso che parti già col piede sbagliato...si chiamano COSTI DI
QUALITA' a meno che tu volessi riferirti unicamente ai costi dei
difetti interni ed esterni.
poi ci sono i costi preventivi e operativi che sono costi di qualità
(ma NON sono costi della NON qualità) e che spesso superano di gran
lunga gli altri costi (questo avviene in una fase 'matura').
in ogni caso se vuoi farti veramente una cultura sull'argomento
leggiti 
SAITA M., Economia della qualità, ISEDI, 1991
è stato uno dei primi 'luminari' italiani, ha anche scritto un libro
sui costi di qualità delle imprese industriali negli anni '70 da molti
studiosi preso come riferimento sull'argomento costi di qualità (lui è
un aziendalista).
se poi vuoi qualche info in +, magari qualche testo + leggero,
scrivimi che sarò felice di aiutarti.
Ah dimenticavo di dirti che la mia tesi di laurea (economia) volgeva
proprio sulla 'valutazione e controllo dei costi di qualità'....e
dimenticavo anche di dirti che il mio relatore è stato proprio
Saita...:-)
-- 
Ciao
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...l'uomo raramente sa ciò che crede già di conoscere
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Vedo con piacere che anche tu coltivi il DUBBIO. Benvenuto ;-))





 andranno rifatte .
Ottica molto taylorista!
Calcolo i costi solo pensando ai tempi e ai materiali.
E il cliente che si arrabbia  e cambia fornitore.........quanto costa?
E i clienti che mi faperdere il cliente arrabbiato?
E i costi che devo sostenere per rimpiazzare questi clienti perduti?
E le quote di mercato che forse non riusciro' mai più a recuperare?
La qualità deve essere un valido aiuto per portare le organizzazioni al
miglioramento continuo
proprio per quanto riguarda il rapporto esterno, con il cliente. Quindi
mediterei molto
approfonditamente su questa parte dei costi della NON qualità.
A proposito: proprio per questo non mi trovo in accordo con la diapoitiva 10 di
Mauro M.
nella sua relazione al colelgio Ingegneri e Architetti.
Saluti cordiali
Paolo Astorri

ciao Paolo,
la dia n° dieci è quella che dice che a contare è la qualità del prodotto e no del
sistema?, se si, non puoi non leggerla in relazione alla diapositiva successiva;
comunque non mi è chiaro in cosa non sei d'accordo e mi interessa molto capirlo.
Ciao e a apresto.
mauro


 E le quote di mercato che forse non riusciro' mai più a recuperare?
Ho ritrovato i dati relativi alla ricerca
commissionata anni fa
dal presidente USA Reagan, circa il nefasto effetto
della
catena dell'insoddisfazione generata da una cattiva
qualità:
Oggetti venduti: 1000
Clienti soddisfatti: 900
Clienti insoddisfatti: 100
Di questi ultimi:
Protestano con l'azienda produttrice: 5
Non protestano, ma si lamentano con circa 12
persone: 95
Persone con immagine negativa dell'azienda: 95 x 12
= 1140
Più degli oggetti venduti!
A presto


antefatto (scusate la prolissità)
---------------------------------
ho scoperto in questi giorni di essere un "lurker" (solo 2 interventi in oltre
un anno di sanguisugamento del newsgroup): non so bene cosa implichi ma mi
sembra una cosa brutta (!!), per questo ho deciso di passare ad una
partecipazione + attiva, mandando le mie osservazioni sulla relazione di Mauro
Moroni al collegio degli architetti, tema ripreso da Paolo Astorri nel post
sui costi della non qualita' al quale mi "accodo"
vengo al dunque
--------------- 
1) in effetti la dia n.10, visto anche il contesto espositivo, mi sembra
ambigua: certo che la qualità del prodotto è la luna, ma tutto il lavoro di
implementazione e miglioramento del sistema, ed il senso stesso del sistema,
mi sembra che ne risultino sottovalutati; è probabile, però, che Mauro Moroni
abbia chiarito nell'esposizione le relazioni tra qualita' prodotto e qualita'
sistema 
2)per lo stesso motivo, nella dia n.6, sarei stato meno categorico sul
miglioramento del prodotto: una maggiore efficienza dell'organizzazione
(quindi minori costi complessivi) mi sembra accettabile/auspicabile anche a
prodotto invariato
ovviamente non mi sogno lontanamente di dare lezioni a qualcuno, meno che mai
a Mauro Moroni: la mia esperienzina di 3 anni sulla qualità in un'azienda che
ancora non crede nella qualità (forse x colpa mia!)non me lo consente....
  saluti
  Danilo BRUNO 
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Da incorniciare: chiunque diriga una azienda dovrebbe averlo chiaro in
testa!
Grazie.
Saluti cordiali
Paolo Astorri

Ciao Mauro
Tra le chiacchiere, in realta', esistono altri dogmi molto cari agli
operatori del settore:
1) efficienza
2) efficacia
Questi due dogmi, assieme a quello da te citato, mi portano a dire che il
VERO obiettivo di un'organizzazione (e quindi di un Sistema organizzativo)
sia
"Fare soldi ora ed in futuro, sempre di piu' se possibile"   (almeno per le
organizzazioni profit; ospedali e scuole sono altra cosa)
Apro un'azienda per fare soldi.
La chiudo se non li faccio.
Allora fare soldi è l'obiettivo dell'azienda.
Riguardo ai comportamenti dei clienti/consumatori, questi non dipendono
solamente da considerazioni sul prezzo o sulla qualità del prodotto: questo
non spiega, infatti, come mai molti preferiscano acquistare dei jeans
firmati, nonostante essi possano essere più costosi e non migliori di altri
tipi di jeans (ho fatto il primo esempio che mi veniva ... entrano in gioco
i desideri, che nulla hanno a che vedere con le specifiche).
E non spiegherebbe neppure come mai, il Sistema Operativo piu' installato
sui PC non sia, secondo l'opinione comune, anche il migliore in
circolazione. Si potrebbe continuare con i programmi di Office Automation
...    ;-)
Quindi, in realtà, non si puo' neanche dire che esista correlazione diretta
tra il successo di un'azienda e la qualità dei suoi prodotti (confrontando,
ovviamente, aziende che si rivolgono allo stesso target: per esempio Lotus e
Microsoft per l'Office Automation)
L'obiettivo è fare soldi, gli altri sono strumenti.  (Opinione mia ...
ovviamente).
E che meraviglioso, misurabile obiettivo!!!
Non puoi truccare ... come con i reclami.
Bisognerebbe scriverlo in tutte le politiche: "L'obiettivo è fare soldi ora
ed in futuro".
Che direbbe la direzione al primo riesame?
Ciao.
Stefano


Ehila Miles,
che in assoluto l'obiettivo di un profit body sia fare profit, è certo. E' meno
certa la conformità di un obiettivo tale dichiarato nella PQ se leggi la
richiesta di cui al req. 4.1.1. Pur essendo ovvio che la PQ deve essere
attinente anche alle altre politiche aziendali, essa deve essere espressamente
orientata al cliente. Il fare soldi è ottima cosa, ma è così intimamente
connesso all'attività che rientra nella sfera degli obiettivi impliciti, o
comunque nelle "altre politiche aziendali". Purtroppo, come sempre fare le cose
bvene è più difficile che farle male e - questo è colpa spesso dei nostri
colleghi consulenti - nelle politiche per la qualità si legfgono un mucchio di
cazzate che riempiono la bocca di chi le scrive, le orecxchie di chi le legge e
i cestini della spazzatura di chi le deve usare. Non esiste consiglio di
amministrazione che funzioni che non formuli sistematicamnte - a prescindere
dalla 9k - un documento di politiche e strategie aziendali; la politica per la
qualità deve (dovrebbe essere) l'enucleazione da questa politicaw globale degli
aspetti che vanno a incidere significativamente sulla capacità di soddisfare
esigenze espìresse e implicite.
Altro punto del tuo lungo e articolato ragionamento: l'esempio dei jeans, di
winzozz, di office ecc. Tu dici ( o io capisco) che il fatto che il cliente
preferisca il jeans di armani a quello di piripacchio non ha niente a che vedere
con le specifiche. Ok, ma la qualità non è la soddisfazione delle specifiche,
bensì delle "esigenze espresse e implicite". L'immagine, il prestigio del brand
name, lo status symbol sono esigenze implicite (e forsde neanche tanto) di chi
compra un determinato prodotto anziché un altro. Poi possiamo metterci a
discutere se ciò sia bene o sia riprovevole, ma sinceramente la preoccupazione
moralistica sta molto in basso nella mia personale scala dei valori. Se il
cliente vuole quello la qualità è quello (o, più morbido, è anche quello).
non è compito dell'imprenditore, né tantomeno del consulente, giudicare la
legittimità delle esigenze del cliente, è un fatto culturale e in quell'ambito
deve essere gestito. Intendimi, non dico che l'imprenditore non debba avere
afflato culturale, dico che la sua mission principale è quella di fornire al
cliente ciò che il cliente vuole, poi - ma solo poi e solo se lo vorrà - si
preoccuperà di definire strategie per indurre nel cliente uno spirito critico.
L'educazione e la crescita culturale del mercato sono compito della società e
delle espressioni oeprative del suo sistema di organizzazione e gestione (i
governi, le istituzioni, la scuola, le università). La crescita delle nazioni
deve essere progettata in un'ottica che non è quella industriale; lì si che ci
deve essere la preoccupazione etica. In questo, la nostra povera italietta
dimostra tutti i suoi limiti; fil più grosso - forse il solo - difetto di questo
paese che pìersonalmente amo molto è la totale mancanza di progettualità e di
capacità progettuale a tutti i livelli, sotto tutte le bandiere...
Visto però che l'OT alligna dietro la prossima parola, finisco qui questo lungo
messaggio.
have a nice day my friend
mauro


 Stefano
Non ho ancora letto (vergona ! vergogna !) l'edizione attuale delle Vision,
ma mi risulta che si punti PARECCHIO il dito sulla soddisfazione del
cliente, inteso come utilizzatore del prodotto, cliente interno e AZIONISTA.
Questo fornisce una chiara indicazione sull'obbiettivo da perseguire, in
quanto si richiede una sinergia tra le varie "tipologie" di clienti.
Ciao
Biassanott

"Quindi, in realtà, non si puo' neanche dire che esista correlazione diretta
tra il successo di un'azienda e la qualità dei suoi prodotti"
Ma quali sono i "prodotti" di una azienda?
Solo ciò che fisicamente vende?
O possiamo anche inserire il servizio al consumatore? La capacità di
coinvolgere il rivenditore?
Sono anch'io d'accordo che vi sono aziende fortunate, ma nel caso di
Microsoft si può parlare di una gestione impeccabile sotto il profilo
commerciale. Ovvero anche la qualità fine a se stessa vale nulla.
Ultima cosa: odio i prodotti Microsoft, uso la SmartSuite di Lotus. Ciò non
toglie che bisogna riconoscere le capacità imprenditoriali di Bill.
Bye
Norberto

 Ciò non toglie che bisogna riconoscere le capacità imprenditoriali di Bill.
Concordo :-(((
Però leggi quanto segue:
In una recente fiera dell'informatica, Bill Gates ha voluto
rendere chiari a tutti i progressi fatti dell'industria
dell'informatica facendo un parallelismo con l'industria
automobilistica, ed ha dichiarato:
"Se la General Motors fosse tecnologicamente così avanzata
come l'industria dei computer, oggi staremmo guidando macchine
che costerebbero 25 dollari e che farebbero ben 500 km con un
litro di benzina !!!"
La GM ha prontamente replicato con il seguente commento sulla
faccenda:
"STIAMO MEDITANDO SULL'IPOTESI DI PRENDERE LA MICROSOFT COME
PARTNER... GLI UNICI MOTIVI CHE CI TRATTENGONO DAL FARLO SONO:
1. Ogni volta che verrebbe rifatta la segnaletica stradale
bisognerà, pure, acquistare una macchina nuova.
2. Occasionalmente, il motore si fermerà in autostrada senza
alcuna ragione apparente, dovrai semplicemente accettare il
fatto, riavviare il motore e ripartire dal casello da dove eri
entrato.
3. Occasionalmente, l'esecuzione di una manovra farà sì che la
tua macchina si fermi e rimanga definitivamente bloccata;
potrai, quindi, ovviare all'inconveniente reinstallando il
motore.
4. Potrai avere, soltanto una persona alla volta a bordo, a
meno che tu non decida di acquistare "Macchina 95" o "Macchina
NT". Poi, dovrai comprare i sedili addizionali.
5. Con la Macintosh le cose sarebbero ben diverse, essa
sarebbe in grado di progettare una macchina alimentata ad
energia solare, affidabile, cinque volte più veloce e due
volte più facile da guidare ma che potrà girare solo sul 5%
delle autostrade.
6. L'ultimo problema potrà essere ovviato molto facilmente,
acquistando degli upgrades carissimi per adattarsi allo
autostrade Microsoft, ottenendo delle prestazioni dimezzate
rispetto ad una macchina analoga di Microsoft.
7. Le spie dell'olio, benzina, freno e batteria sarebbero
rimpiazzate da un unico segnale che dice "Questa macchina ha
eseguito un'operazione illegale e sarà arrestata".
8. I nuovi sedili costringeranno tutti ad avere la stessa
misura del "culo".
9. Prima di entrare in FUNZIONE, l'airbag ti chiederebbe "Sei
sicuro di voler eseguire questa operazione?".
10. In caso di collisione, non avrai la minima idea di che
cosa sia accaduto a te, alla macchina e di come ripararla e di
dove sei.
Mauro e Gianni, con i loro MAC, li sento ghignare :-(
Un saluto a tutti


 mauro
Certo!
Il mio punto è il seguente: è inutile focalizarsi troppo sul prodotto e sulla sua
qualità intrinseca (e qui intendo rispondenza del prodotto a specifiche elevate come
fanno per esempio i militari) ma bisogna porre enfasi sul processo.
Se il processo e' perfettamente sotto controllo (all'inglese) allora saro'
ragionevolmente sicuro che  il prodotto risponde alle mie specifiche (qualsiasi sia il
livello di qualità che ho scelto per lo specifico prodotto) e che la organizzazione e'
riuscita a soddisfare il cliente (anche perche' il contratto e'  a sua volta sotto
controllo).
Inoltre con il controllo del processo genero efficienza!
La qualità del prodotto da sola non garantisce miglioramento della efficienza: anzi di
solito e' il contrario.
Aggiungo anche: dato che la progettazione passa atraverso un processo di validazione,
se il mio S.Q. e' valido e funzionante,
potro' migliorare il prodotto stesso nel tempo (specifiche di prodotto + elevate e
maggiore efficacia per l'utilizzatore)..
In fondo la filosofia delle ISO 9000 e' proprio questa!
Saluti cordiali
Paolo Astorri
P.S.: A proposito: rispondo in ritardo perche' non riucivo a scaricare nuovamente la
presentazione.
Il sito del NewsGroup e' molto lento!

sono assolutamebnte d'accordo con te, anche perché nell'accezione che do e che avevo
cercato di dare anche nella famigerata sede, prodotto è in senso lato, cioè output del
processo. In particolare nei servizi di prestaizone intellettuale prodotti materiali,
servizi e processo nella sua globalità sono difficilmente scindibili, quindi....
ciao
mauro


 spendendo meno di ieri
Riassumo: Al cliente interessa la qualità del prodotto (intendendo anche le
sue caratteristiche di prezzo e la qualità dei servizi ad esso correlati,
come assistenza eccetera), ma non gli interessa minimamente il "dietro le
quinte", cosa succede dentro l'organizzazione, se i processi siano
efficienti oppure no.
Sono d'accordo.
Ma allora, se è come tu dici (ma, credo, non pensi) avremmo un SQ che ha,
come obiettivo principale, quello di soddisfare le "esigenze espresse e/o
implicite del cliente" tra le quali, guarda caso, non figura minimamente la
preoccupazione del "dietro le quinte", che pure tanta parte riveste nella
definizione dei requisiti normativi.
In altre parole, al cliente non frega 'na mazza di come gestisci le scorte.
Ma la domanda è:
Al mio SQ interessa come gestisco le scorte?
Io dico di sì, perché se le scorte sono "troppe" io guadagno meno.
Allora:
Apro un'azienda per fare soldi.
La chiudo se non li faccio.
Al mio SQ interessa controllare le scorte (è un esempio) altrimenti butto i
soldi.
Allora fare soldi è l'obiettivo dell'azienda ed il SQ è uno strumento per
raggiungere l'obiettivo attraverso un forte orientamento al cliente ed
all'ottimizzazione dei processi.
Una politica di questo tipo è conforme alla norma. se non ne fossi certo,
prenderei il mio pacco di norme e lo lancerei sopra lo schifoso
tendone-garage del mio (totalmente privo di gusto) vicino :-)
Credo mi si possa obiettare che, estendendo l'area semantica di "esigenze
implicite del cliente", potrebbe ricadere all'interno di essa anche la
qualità che io ho definito "del dietro le quinte". Beh, credo si debba
essere onesti su questo ... altrimenti le conversazioni diventano puri
esercizi dialettici.
La contraddizione che ho cercato di mettere in evidenza (che non è mia, né
tua ... ma del sistema che si è venuto a creare), sta alla base del giudizio
che i diversi componenti del NG hanno relativamente alla "intopicità"
(ahhaahahahahah ... che neologismo del cazzo) di alcuni post.
Le norme ISO 9000 sono nate come "norme contrattuali" (fatemi dire così) con
gli scopi che noi tutti conosciamo. Se si enfatizza questa caratteristica,
giocoforza esse si pongono soprattutto come un vincolo (molto simile a
quelli di legge).
Gli effetti sono domande di questo tenore da parte degli imprenditori (a cui
noi tutti abbiamo risposto): "ingegnere/dottore/sig X, devo proprio farlo?",
molto simile alla domanda posta al commercialista:" Dottore, c'è l'IRAP.
Devo proprio pagarla?"
Tuttavia non mancano coloro i quali evidenziano che lo scopo di un SQ è
migliorare l'organizzazione ed il Sistema azienda, quindi produrre + denaro.
Io sono tra questi (è un obiettivo + vasto del precedente), e lo sei anche
tu, dal momento che hai adottato un SQ nella tua azienda. Hai anche deciso
di non certificarlo (i clienti non ti hanno mai chiesto niente in
proposito): l'hai adottato, credo, perché le cose funzionino meglio, i
processi siano più fluidi, ridurre gli sprechi di tempo, ottenere vantaggio
competitivo dando un miglior servizio ai clienti ecc.... in definitiva per
guadagnare più soldi.
Ma se è così, allora non mi pare buona cosa, visto che si parla di
integrazione, pensare un Sistema Qualità come cosa diversa dal Sistema
Azienda nel suo complesso e, per cio' stesso, moltiplicare gli obiettivi e
le politiche rendendoli farraginosi.
Mi pare che debba essere questa l'integrazione di cui abbiamo bisogno ...
non quella con la 626.
Prima pero' bisogna fare una scelta e decidere quale sia la natura di un SQ.
Per tutti i componenti del NG che hanno avuto la pazienza di seguirmi  fino
a qui:
1) grazie (e scusatemi ... se vi riesce)      :-)
2) mi piacerebbe sentire cosa ne pensate, se a voi interessa dirlo
3) se volete darmi qualche consiglio su come convincere il mio vicino a
smantellare il suo tendone da circo, lo accetto volentieri  :-))
Ciao.
Stefano

 applicazione è utilizzabile anche da neofiti (ad es. LINUX.....)
Sì, è possibile che non abbia fatto i migliori esempi possibili ... me ne
scuso.
Pero' quando Bill è partito col dos le cose non stavano così: la posizione
di leadership l'ha conquistata dopo in tutti i campi, pur essendo entrato
dopo in tutti i campi. Quando quelli del dos "scrivevano caratteri" Gianni
Burani e Mauro Moroni gia' potevano usare le "figurine" di un Sistema
Operativo molto piu' evoluto  :-)
Anche nel campo dell'office automation, Lotus ha + storia e tradizione: è
stata la prima e la sua Suite costa meno di quella del concorrente (e, a
detta di chi le conosce entrambe, non è certo peggiore).
Secondo me si deve scegliere se:
Il Sistema (Qualità) Microsoft ha qualche punto in piu' rispetto quello
della
concorrenza (avendo una visione ampia del SQ)
oppure
I Sistemi qualità non servono ad un c***o.
Io, fiducioso, propendo per la prima ipotesi. (Questo non significa che Bill
Gates mi sia simpatico).
Ciao e grazie.
Stefano

ciao carissimo,
messaggio troppo impegnativo e scrittore troppo intelligente per liquidarlo con
una risposta breve  e la risposta lunga che ho in mente non ho tempo di
scriverla, ma sta tranquillo che te la preparo, anche perché l'argomento è in
realtà l'ARGOMENTO, nel senso che fuori da questo non c'è niente, il resto sono
cazzate, conta solo la filosofia globale. Con la tua, peraltro sono
sostanzialmente d'accordo, è solo l'angolo di visuale che è leggermente diverso.
Mi sembra, per dirtela tutta, che la tua apparente spregiudicatezza e il
conseguente estremismo (che usi con estrema destrezza a sostegno della tua tesi
che, ti ripeto, non è così lontana dalla mia), facciano torto alle idee stesse
che sostieni, nel senso che io stesso tendo a lasciarmi ingannare da uno che usa
i miei stessi strumenti dialettici (tu) e finisco per guardare gli strumenti e
non i fini (mica male per uno che la mena in continuazione con lo stupido, il
dito e la luna...).
quindi a presto, domani o dopo, adesso cena fuori con moglie sneza figlio, sai
come "semel in anno licet insanire".
A proposito, per il barnum, provato con alcool e fuoco? o anche solo con il
fuoco.
ciao
mm
PS: vedo con grande rammarico che il tuo nome non compare ancora tra quelli del
pranzo! vedi di non fare scherzi del cazzo, come disse la signora alla
dodicesima gravidanza!


 ciao carissimo,
[cut]

 wrote in message
3912e...@news.dada.it...
[cut]
| Pero' quando Bill è partito col dos le cose non stavano così: la posizione
| di leadership l'ha conquistata dopo in tutti i campi, pur essendo entrato
| dopo in tutti i campi. Quando quelli del dos "scrivevano caratteri" Gianni
| Burani e Mauro Moroni gia' potevano usare le "figurine" di un Sistema
| Operativo molto piu' evoluto  :-)
| Anche nel campo dell'office automation, Lotus ha + storia e tradizione: è
| stata la prima e la sua Suite costa meno di quella del concorrente (e, a
| detta di chi le conosce entrambe, non è certo peggiore).
|
| Secondo me si deve scegliere se:
|
| Il Sistema (Qualità) Microsoft ha qualche punto in piu' rispetto quello
| della
| concorrenza (avendo una visione ampia del SQ)
|
| oppure
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| I Sistemi qualità non servono ad un c***o.
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| Io, fiducioso, propendo per la prima ipotesi. (Questo non significa che
Bill
| Gates mi sia simpatico).
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| Ciao e grazie.
|
| Stefano
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Entro in questo punto del thread ma potrei farlo anche in altri. detto
questo, visto che l'argomento mi e' caro, vorrei pero' fare presente una
cosa molto semplice. Microsoft giocando sui grossi numeri ha inventato molti
hanni or sono un nuovo modo di fare marketing e purtroppo i concorrenti non
lo hanno capito per tempo. Quanto Apple, uscito Steve Jobbs o Sun
continuavano la loro politica di vendita dicendo "vuoi il migliore S.O.,
vuoi i migliori programmi , ti devi dissanguare", Microsoft consapevole dei
limiti del proprio s.o. regalava i propri prodotti. Lo faceva con i privati
e lo ha fatto con IBM che ha assunto il DOS come proprio s.o. per PC. E lo
faceva anche in maniera occulta consentendo di fatto la duplicazione e la
divulgazione a macchia d'olio degli stessi. Ha creato cosi' l'abitudine al
S.O. ed al programma creando quello che oggi e' uno std di fatto! Bingo!
Ricordo che prima della famosa causa tra microsoft e apple dopo l'uscita del
primo Windows, Microsoft realizzava regolarmente programmi per Macintosh
(Excell e' nato li') e l'errore Apple e' stato quello di chiudersi
escludendo di fatto tutte le terze parti , per evitare di divulgare anche in
minima parte i codici sorgenti di quello che loro ritenevano il miglior s.o.
dell'epoca. Sicuramente  lo era (basta vedere la facilita' con cui senza
scheda di rete riesci a connettere due Mac tra di loro di 12 anni fa')
l'errore e' stato nel non ragionare sui grandi numeri (come invece ha fatto
Bill Cancello Gates) e sul fatto che non tutti erano disposti a pagare un PC
il doppio o il triplo rispetto ad un'altro che cmq si chiamava IBM anche se
il primo aveva strane figurine sullo schermo e un topo collegato alla
tastiera (i mac lo attaccano li').
Mi fermo qui' perche credo di essermi spinto un pochino OT.
Ciao
Gianni Burani

Nell'attesa di incontrarvi tutti al meeting "culinario" di Bologna il 10/6
p.v. intervengo sull'argomento e dico la mia...
Sono un consulente (mea culpa...) ma a suo tempo ho vissuto la
certificazione della mia Azienda (software e servizi) da UTENTE del Sistema
Qualità.
Come tutti i miei attuali Clienti mi sono chiesto: "ma lo debbo proprio fare
? a che serve ?" e la risposta: "è un requisito ISO 9000" non mi ha mai
soddisfatto.
Oggi dico ai miei Clienti: "se scoprite che il vostro Sistema Qualità vi
chiede di fare cose che non vi servono, vuol dire che il vostro Sistema
Qualità DEVE essere cambiato".
Tuttavia anche un approccio così pragmatico non è in grado da solo di
risolvere la situazione.
L'adozione di un Sistema Qualità è in grado di apportare reali vantaggi
all'Azienda solo se impiegato con intenti MANAGERIALI.
Secondo me il RAQ dovrebbe essere prima di tutto un MANAGER e pensare sempre
in termini di costi e benefici, di investimenti e ritorni...
Perchè le riunioni di budget delle Aziende non sono, al contrario delle
riunioni di Riesame del Sistema Qualità, una farsa ?
Perchè lì si parla del futuro dell'Azienda e di soldi, mentre solitamente
nelle riunioni di Riesame del SQ si parla di astratte teorie e di asettici
indicatori.
In una realtà dove il RAQ è veramente un manager capace di parlare di
Qualità in termini costi (investimenti) e ricavi (ritorni di investimento)
all'alta Direzione non credo sia necessario chiedersi "debbo proprio farlo
?".
Quanti di voi RAQ si sentono realmente manager ? Quanti di voi consulenti
hanno realmente incontrato una realtà aziendale dove la Qualità viene vista
come un investimento da cui ci si attende un ritorno piuttosto che come una
necessità contingente (come ad esempio pagare l'IRAP o accontentare
l'Ispettore dell'Ente Certificatore) ?
Per concludere penso che una buona Politica per la Qualità dovrebbe parlare
sì di soddisfazione dei Clienti, ma anche di ottimizzazione dei processi e
raggiungimento degli obiettivi economici.
Mi aspetto quindi che il Sistema Qualità preveda la raccolta e
l'elaborazione di un insieme di indicatori in grado di misurare il
raggiungimento di questi obiettivi.
--> Franco Tessarollo [
tessarol...@webegg.it
]

 smantellare il suo tendone da circo, lo accetto volentieri  :-))
Te li dò a Bologna, perché sono tutti vietati dalla legge.
Ad maiora


 > smantellare il suo tendone da circo, lo accetto volentieri  :-))


Ringrazio tutti quelli che sono intervenuti: siete stati molto chiari.
Concedetemi di salutare in modo particolare Franco Tessarollo, i cui post
(sempre interessanti) non leggevo da tempo.
Cordiali saluti.
Stefano