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Titolo: processi, SQ e controllo di gestione - lungo

Vorrei aprire un dibattito sugli argomenti in oggetto.
Mi pare che ancora ci sia confusione sul concetto di processo (troppo spesso
mi capita di vedere confondere processi-funzioni-attività). IMHO i processi
critici sono quelli che impattano sugli obiettivi strategici (definiti dalla
direzione) o sui livelli prestazionali (cliente). Tutto il resto, secondo me
è minestra riscaldata, cioè funzioni o attività aziendali, tutti elementi
che "partecipano" al processo ma non costituiscono il processo stesso.
In assenza di tale presupposto (che spesso richiede una revisione in azienda
dei livelli di responsabilità e di delega), il famigerato approccio per
processi non diventa altro che una "riscrittura" del SQ in differente veste
grafica (magari con tutti i documenti "abbelliti" da bei diagrammi di
processo che descivono ciò che le funzioni fanno ed hanno sempre fatto).
Mi piacerebbe sapere quanti di Voi in azienda hanno visto introdurre
l'approccio per processi, attraverso una effettiva ridefinizione dei livelli
di responsabilità e delega (resp. strategiche=direzione, funzionali=resp. di
funzione, organizzative=precess owner); in quanti SQ è stata introdotta la
figura del process owner; come sono stati definiti gli obiettivi strategici
e di conseguenza i processi critici.
Un'altro argomento importante del quale mi pare si discuta poco è la
relazione tra SQ e sistema di controllo di gestione.
La Vision2000 è una norma che mira all'efficienza ed efficacia, obiettivi
per il cui raggiungimento è indispensabile non trascurare l'aspetto
economico. Quindi mi pare che sia inevitabile l'interazione tra i due
sistemi. Ma molte aziende certificate non hanno un controllo di gestione e
pensano ancora che il budget sia un "preventivo", anzichè uno strumento di
controllo direzionale. Com'è possibile realizzare l'efficacienza in tali
condizioni?
Mi scuso per la lunghezza del mio post e ringrazio tutti coloro che vorranno
dare un contributo.
Ciao, moreno.

 e di conseguenza i processi critici.
Sono fra quelli che non hanno visto.
Ritengo che l'approccio per processi, nelle organizzazioni
medio-grandi, sia osteggiato, di fatto, sia dalla Direzione sia dal
Sindacato: entrambi sanno bene che implica una perdita del loro potere
e ne soffrono. A parole, invece, siamo tutti d'accordo che l'approccio
per processi è il modello vincente.
Beati coloro che, anche se non avranno visto, crederanno. ;-)

 che "partecipano" al processo ma non costituiscono il processo stesso.
.....................
Ciao.
Trovo che possiamo definire processo quell'insieme di attività che
contribuiscono a creare valore aggiunto (di qualsiasi tipo) da un input di
qualsiasi tipo.
Quest'insieme di processi/sottoprocessi dovrebbero costituire il *processo
azienda*, i cui responsabili (direzione, rq) dovrebbero definire la
metodologia di gestione dell'azienda semplicemente definendo cosa e come
misurare (quelli che tu giustamente definisci obbiettivi strategici).
Un noto guru dice che le persone lavorano per come sono misurate, e io sono
perfettamente d'accordo su questo..........
Il mitico approccio per processi è più una *forma mentis*; sostanzialmente
non credo che le nuove norme abbiano stravolto alcunchè.
Trovo che il miglioramento richieda di perseguire il nuovo che non c'è; e
che l'approccio per processi è sia il modo corretto di pensare
*aziendalmente*, indipendentemente dalle richieste più o meno esplicite
della norma.
Difficoltà........ altissima !
Ciao
Biassanott

giusto, concordo. Ma la domanda che aggiungo è la seguente: come si fa a
parlare di processi in aziende medio-piccole, dove tutto passa dal titolare
(o figli)? Ciò che dici va bene per aziende strutturate. ma la dimensione
aziendale italiana è PMI....
Quindi, direi, variabile chiave e spesso trascurata è la dimensione
aziendale!
Ciao