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Titolo: Meccanismi della disfatta

Questo è il riassunto della ricerca fatta per conto della difesa americana 
da un gruppo di ricercatori che ho trovato su internet ; è l'essenza della 
ricerca che in realtà prende circa una 80na di pagine :
"
L'analisi dei meccanismi della disfatta parte da un assunto: la disfatta è 
il risultato di un processo interno all'organismo militare considerato.
Se il processo di solito inizia a causa delle azioni degli avversari , non 
di meno esso è il risultato di dinamiche interne.Le analisi degli studiosi 
,tuttavia, fino ad oggi si sono sempre concentrate sul "perchè" di una 
sconfitta piuttosto che sul come.
L'analisi del "come" parte dal presupposto che le organizzazioni militari 
non siano semplici conglomerati di persone o "Meccanismi ben oliati" , ma 
sistemi biologici e organici.Esistono una serie di studi di economisti, 
scienziati e teorici delle organizzazioni sull'impiego di questi sistemi per 
la comprensione di certi fenomeni al posto dei precedenti sistemi lineari o 
meccanici.
Partendo quindi dall'assunto che una organizzazione militare è un sistema 
complesso adattabile , diciamo che le unità militari hanno tre essenziali 
qualità: adattabilità, non linearità rispetto al potenziale di 
combattimento,sono fornite di supporto fisico e psicologico che permette 
loro di combattere meglio che un uguale numero di individui non 
organizzati.Quindi i meccanismi della disfatta sono i processi che portano 
alla de-organizzazione dell'unità militare (riduzione dell'adattamento, 
creazione di un totale di potenziale che è uguale e inferiore alla somma 
delle parti,riduzione della coesione).Una volta che il processo di 
de-organizzazione comincia , il seme della sconfitta è stato piantato.
- L'adattabilità è l'abilità dell'organizzazione di mutare in risposta alle 
pressioni portate dal nemico. Un'organizzazione può: mutare il proprio 
compito,alterare i propri processi di funzionamento e procedure, cambiare i 
compiti delle proprie unità subordinate.Questi aggiustamenti che possono sia 
essere diretti dall'alto verso il basso che essere provocati dal basso, sono 
critici della capacità operativa e quando l'abilità di eseguirli 
(l'adattamento) viene meno , il processo di disfatta ha inizio.
In questa prospettiva abbiamo due tipi di disfatta: normale e catastrofica. 
Normale è quando l'unità non porta a termine il suo obbiettivo ma ha ancora 
la capacità di combattere. Catastrofica è quando l'adattamento non viene 
fatto oppure è diventato impossibile e l'unità è completamente 
deorganizzata.
L'adattabilità dipende tra le altre cose da condizioni prebattaglia 
(addestramento,esperienza,dottrina) e in battaglia (comunicazioni).
- L'abilità di ottenere "effetti non lineari" è l'aspetto di 
un'organizzazione che le permette di essere superiore alla somma delle sue 
singole parti.Questo aspetto , che deriva dalla specializzazione in rapporto 
alla missione delle sottounità nell'unità maggiore , è annullato 
dall'effetto opposto , la linearizzazione , che trasforma l'unità nella 
somma delle sue parti (ad esempio un carrier battlegroup privo di aerei). 
Anche in questo caso coordinazione e comunicazione giocano un ruolo 
decisivo.
- Un terzo elemento della deorganizzazione è la riduzione delle relazioni 
all'interno dei gruppi primari, cioè la coesione delle organizzazioni 
militari.Ci sono evidenze empiriche e anedottiche che dimostrano meglio di 
ogni altra cosa , che è il supporto fisico e psicologico dei propri compagni 
che rende il soldato capace di combattere.
Più a lungo questi legami resisteranno più a lungo il soldato combatterà e 
solo quando saranno spezzati l'unità collasserà.
Importante : spesso le microunità continuano a combattere anche quando 
l'unità padre è de-organizzata. Ad esempio , se una divisione è stata 
sconfitta , squadre, plotoni e compagnie possono continuare a combattere.
La prospettiva sui meccanismi della disfatta militare - la comprensione 
della disfatta come collasso della organizzazione militare come sistema 
complesso, adattabile e non-lineare - aiuta a fare nuova luce 
sull'importanza relativa di comandanti, perdite e comunicazione nel collasso 
delle forze militari.
analisi dei meccanismi della disfatta
Come abbiamo detto la disfatta è il risultato di un processo interno 
all'unità , azionato certamente dalle azioni dell'avversario , ma pur sempre 
interno.
Ci sono due motivi per cui questi meccanismi non sono mai stati esaminati: 
uno pratico ,l'altro concettuale.
Quello pratico è la mancanza di fonti ; a descrivere le battaglie sono 
spesso i comandanti o gli ufficiali che vi presero parte , i quali 
naturalmente preferiscono entrare nei dettagli delle vittorie , e dare 
resoconti superficiali delle sconfitte , spesso prevenuti. Le informazioni 
ideali per la descrizione dei meccanismi della sconfitta sarebbero gli 
"Staff journal" e i rapporti delle unità ,ma questi documenti non sono certo 
in testa alle priorità di un'unità di via di disfacimento.
Quello concettuale è che chi scrive delle sconfitte non ha le basi 
intellettuali per analizzarle , perchè nessuno ha mai creato un approccio 
per comprendere il problema.
Ora tuttavia abbiamo un'estesa letteratura per fare ciò , scritta da 
storici, psicologi sociali,ricercatori e teorici delle organizzazioni.
La letteratura che tratta della disfatta può essere divisa in tre rami: 
storica,di psicologia e di ricerca sulle operazioni.
La letteratura storica è divisibile in tre tipi:
storia formale o informale delle unità, ma anche qui le disfatte sono poco 
trattate se non per mostrare l'eroismo dei singoli soldati.
il secondo tipo è "il raccontare la storia" di una particolare battaglia o 
campagna senza sviluppare nessun quadro di analisi.Goffrey Regan offre la 
prospettiva degli storici quando scrive "gli storici militari non sono 
interessati alle teorie generali dei disastri militari, ma solo sul perchè 
,quando e dove sono accaduti. Ogni evento è unico".
Il terzo tipo focalizza la colpa su un unico individuo , di solito il 
comandante. Su 5 cause di sconfitte usualmente trovate dagli storici 3 
riguardano abilità,psiche e natura del comandante.
Discutendo il perchè di questo , Cohen e Gooch in "Military Misfortunes" 
dicono:
"la tentazione di spiegare il fallimento in termini di errore umano è 
caratteristico di molta letteratura sulla sconfitta. Secondo questa visuale, 
la catastrofe avviene perchè un singolo , di solito il comandante , ha 
commesso un imperdonabile errore di giudizio.A prima vista l'idea che un 
individuo solitario nella posizione giusta, a causa della sua incompetenza e 
stupidità possa causare un disastro militare è molto attraente.Ciò è legato 
all'idea che il comandante abbia la responsabilità per ogni cosa che accade 
sotto il suo comando.
La sua controparte è l'immagine dell'immagine del leader eroico."
Ci sono problemi significativi nel focalizzare la radice della sconfitta sul 
comandante. Gli eserciti moderni sono vaste organizzazioni con decine , 
centinaia di sistemi di manovra,logistica,supporto di fuoco, intelligence, 
comando e comunicazioni interagenti simultaneamente in terra, mare e 
cielo.Ritenere una persona sola responsabile per ogni azione di questo 
"sistema di sistemi" si rifà alla nostra preferenza analitica per la 
semplicità o al desiderio umano che i sistemi complessi siano sotto il 
controllo di qualcuno , ma, detto francamente, questa visuale è 
semplicemente non valida.
Certo in grandi organizzazioni la figura del leader è importante , ma non è 
l'unico centro attorno cui tutto gira.
In ogni caso identificare il comandante come responsabile della sconfitta 
non spiega "come" questa avvenga.Molta letteratura, come il libro di Dixon 
"On the psicology of military incompetence" fanno credere al lettore che 
nulla accada alle unità prima che la disfatta abbia luogo.
Asserire, come lo storico Saul David ha fatto, che innumerevoli disfatte 
militari possano essere ascritte ad errori tattici, arroganza e incompetenza 
del comandante non è una spiegazione della disfatta ma , come Cohen e Gooch 
hanno scritto , semplicemente "un grido di disperazione mascherato da 
spiegazione".
Questa visuale alla fine porta al solo consiglio che per evitare le 
sconfitte basta scegliere "l'uomo giusto" come comandante, il che non guasta 
ma non è l'unico consiglio da dare.
Ricerche operazionali
Nei modelli di combattimento studiati da questo tipo di letteratura , 
riguardo alla disfatta si hanno di solito due assunti: il primo che la 
disfatta è altamente correlata al livello di perdite.Alcuni parlano di 
perdite totali dell'unità , altri di percentuale di perdite, altri ancora 
arrivano a dire che il rapporto è causale , vale a dire la sconfitta deriva 
dall'attrito.
Il secondo assunto dice che esiste un preciso punto di rottura oltre cui 
l'unità è sconfitta e deve ritirarsi dal campo di battaglia.Alcuni modelli 
deterministici danno formule per calcolare questo break-point. Altri tengono 
conto di fattori come morale e leadership. Modelli stocastici stabiliscono 
break-points di "media" in qualche modo.
In entrambi gli approcci , il 30% è di solito il livello di perdite oltre il 
quale l'unità è sconfitta.
Questa visione è però smentita dall'analisi empirica dei dati di 
combattimento. Dice Dorothy Clark nel suo libro "Casualties as measure of 
the loss of combat effectiveness of an infantry battalion" : "L'affermazione 
che un'unità possa non essere più considerata efficiente dopo che ha 
sofferto una specifica percentuale di perdite è una grande semplificazione 
non supportata dai dati di combattimento".
Nel suo "Understanding defeat" Trevor Dupuis , riporta la testimonianza di 
un veterano del secondo conflitto mondiale che ha provato vittoria e 
sconfitta , ed è più tardi diventato generale a 4 stelle :"Non puoi lasciare 
il gioco ad un certo livello di perdite" ; Dupuis dice che questo testimone 
afferma "di non essersi è mai preoccupato delle perdite o del loro numero , 
mentre lo scontro era in corso." E quindi le sue decisioni non erano 
influenzate da questo fattore.
Ci sono pochi modelli che escono da questo schema tradizionale del tasso di 
perdite. Il più interessante è quello proposto da Mark Herman , il modello 
di "guerra su base entropica" (EBW).
Herman asserisce che tutti i sistemi - umani come i fisici - tendono verso 
l'entropia. Gli organismi militari , come sistemi, riducono l'entropia 
grazie a disciplina, addestramento e imponendo un comando e controllo.
Quando un'unità è soggetta a pressione - causata da perdite , attacchi ai 
meccanismi di comando e controllo , e altro- diventa più entropica , meno 
organizzata e quindi meno efficiente. Herman non fà connessioni dirette con 
la sconfitta, ma lo schema merita di essere approfondito.
Psicologia militare e sociologia
Alla fine della seconda guerra mondiale e della guerra di Corea , uscirono 
numerosi lavori scritti sull'importanza dei fattori psicologici - 
specialmente la coesione delle piccole unità - e sull'efficacia in 
combattimento.Noi ci appoggeremo in questa sezione a "American Soldier" di 
Stouffer, "Men against fire" di Marshall ,"Cohesion and Disintegration in 
the Wehrmacht in the World War II" di Shils e Janowitz. Malgrado la 
fertilità del concetto lo studio sulla coesione militare è stato lasciato da 
parte nelle tre decadi dopo la fine della guerra di Corea.
Ci focalizzeremo sullo studio delle teorie sulla coesione , perchè 
implicitamente contengono la teoria sui meccanismi della disfatta. Infatti 
questi studi contengono i motivi per cui un'unità diventa efficiente o 
inefficiente.
L'argomentazione è semplice. Gli organismi militari che perdono coesione a 
livello di gruppi primari perdono la loro efficacia di combattimento. Può 
essere il declino rapido di un'unità sconfitta in battaglia , o può essere 
quello lento di un'organizzazione più estesa (come illustrato da Henderson 
nella sua discussione sull'US Army in Vietnam). In entrambi i casi , ad una 
prima approssimizzazione, il meccanismo della disfatta può essere ascritto 
alla disintegrazione del gruppo primario.
Organizzazioni, unità militari e meccanismi della disfatta
Cohen e Gooch nel loro studio suggeriscono di analizzare la disfatta 
partendo da un livello che loro chiamano "dimensione organizzativa" : " Solo 
attraverso la comprensione delle modalità in cui gli organismi militari 
lavorano si possono comprenderne i fallimenti che disorientano chi li ha 
vissuti, osservati e chi cerca di spiegarli." Anche il "National Research 
Council" ha riconosciuto che il miglior metodo per capire i processi a 
livello di unità è quello di studiarle come organizzazioni.
Cohen e Gooch per studiare il "perchè" disfatta impiegano un approccio 
"Top-Down" , mentre noi per spiegare il "come" useremo un approccio 
"bottom-up" , perchè crediamo che i processi inizino al livello più basso 
per passare ai livelli superiori.
Per fare questo useremo la teoria organizzativa che vede certe 
organizzazioni come "sistemi adattabili non lineari" o "reti adattabili non 
lineari". In entrambi i casi l'attenzione è su un gruppo di "attori" legati 
assieme per creare un'organizzazione in grado di adattarsi e che è più della 
somma delle sue parti.Quando perde queste sue caratteristiche 
l'organizzazione è de-organizzata.
Per comprendere questo approccio bisogna comprendere due punti chiave; il 
primo è la definizione di organizzazioni data da Simon e March: "Le 
organizzazioni sono sistemi di azione coordinata tra individui o gruppi le 
cui preferenze , informazioni,interessi o conoscenze differiscono. Le teorie 
organizzative descrivono la delicata conversione del conflitto in 
cooperazione,mobilitazione delle risorse e coordinazione degli sforzi per 
facilitare la sopravvivenza congiunta dell'organizzazione e dei suoi 
membri".
Il secondo punto chiave è l'importanza della comunicazione e 
interazione.Come fà notare Barnard in "Function of the executive":
"Un'organizzazione esiste quando ci sono persone capaci di comunicare uno 
con l'altra che vogliono contribuire all'azione per compiere uno scopo 
comune".Assente ogni forma di comunicazione , non esiste organizzazione.
La nostra prospettiva sulle organizzazioni militari come organismi 
adattabili non lineari ci porta ad analizzarli come sistemi biologici e 
organici piuttosto che meccanici.Questa prospettiva usata in economia,affari 
e nelle teorie organizzative ha di fatto una lunga storia. La "teoria 
generale sui sistemi" di Ludwig von Bertalanfy ,che influì su un'intera 
generazione di teorie organizzative e gestionali ,derivò dal suo background 
come biologo.Nel 1948 Philip Selznik arguì che "il carattere organico delle 
organizzazioni formali considerate come sistemi cooperativi deve essere 
riconosciuto".Più avanti nello stesso articolo scrive ".. questa struttura 
organizzativa è essa stessa un "organismo" reagente alle influenze 
dall'ambiente esterno."
Questa nozione ha guadagnato via via maggior accettazione negli ultimi 
anni.Non di meno nessuno ha ancora dato una precisa definizione di "sistemi 
complessi adattabili". Nel 1987 Holland compilò una lista parziale di 
caratteristiche di questi sistemi; qui noi ne diamo elenco adattate ad un 
sistema militare:
1- La direzione complessiva di una battaglia è data dalle interazioni di 
molte separate unità agenti in parallelo.L'azione di una data unità dipende 
dalle azioni e stati di un limitato numero di altre unità.
2 - L'unità militare in combattimento ha molti livelli di organizzazione e 
interazione. Unità ad un dato livello tipicamente servono come "mattoni" per 
costruire unità di un nuovo livello più alto. L'organizzazione complessiva è 
più che gerarchica, con ogni sorta di interazioni complesse (associazioni, 
catene di comunicazione) tra i livelli.
3 - I "mattoni" sono ricombinati e cambiati in squadre congiunte e di armi 
combinate e task force , continuamente , man mano che l'unità accumula 
esperienza - il sistema si adatta.
4 - L'arena in cui l'unità militare opera è tipificata da molte opportunità 
tattiche che possono essere sfruttate da particolari adattamenti ; non 
esiste la chiave magica che apre tutte le porte.
5 - Le opportunità tattiche sono continuamente create da nuove tecnologie , 
nuove dottrine e nuove organizzazioni. Il semplice atto di riempire una 
nicchia crea nuove nicchie.
6 - Poichè le opportunità tattiche sono varie e nuove opportunità sono 
continuamente create l'unità militare in combattimento opera lontano 
dall'ottimo.
7 - Non ci sono controlli globali sulle interazioni - controlli sono forniti 
dai meccanismi di competizioni tra avversari e coordinazione tra unità 
amiche, mediate da procedure operative standard , assegnando ruoli e 
spostando associazioni.
L'ultima caratteristica , la mancanza di un controllo globale merita di 
essere analizzata meglio. Alcuni analisti pensano che la presenza di un 
comandante militare compensi la natura non-lineare dei sistemi ; ma si 
tratta di un falso avviso. Ovviamente il comandante è una figura importante 
a tutti i livelli , ma in nessun caso si tratta di "controllori 
globali".Ogni comandante esercita influenza su uno specifico gruppo di 
eventi, ma nessuno comandante ha un controllo assoluto sui risultati.
Nel Marine Corps Doctrinal Pamphlet number 6 "Command and Control" è 
scritto: "...Mentre un operatore di macchinari può avere il controllo del 
mezzo , è difficile immaginare un comandante avere il controllo su fenomeno 
così complesso come la guerra..."
Alla fine, anche se i comandanti ai vari livelli fossero più influenti, 
baserebbero le loro decisioni su ciò che accade alla loro unità 
subordinate - e ai processi che si sviluppano in esse. Comprendendo le 
pressioni cui sono sottoposte queste unità noi crediamo di poter meglio 
comprendere perchè un comandante prenda decisioni causanti la disfatta; gli 
elementi chiave su cui basa le sue decisioni.
Adattamento e disfatta
Nonostante l'abilità di adattarsi sia un elemento chiave delle 
organizzazioni militari, è spesso ignorata o dimenticata.Quando un'unità 
militare di qualunque dimensione è attaccata partono immediatamente due 
processi: un meccanismo primario e un feedback loop. Quando un'unità entra 
in combattimento il meccanismo primario del disordine e disorganizzazione 
comincia. Nello stesso momento parte un feedback di contrasto al disordine; 
questo feedback è il risultato dell'adattabilità dell'unità.Il risultato di 
questo feedback è mantenere l'unità come organizzazione.Solo quando il tasso 
di pressione esercitata dal nemico supera il processo di adattamento l'unità 
è vicina ad essere disfatta nel vero senso della parola.
E' importante capire però che questi adattamenti , questi "cambi", non sono 
in grado di ristabilire completamente la capacità perduta , ma solo limitare 
il danno. In questa visione la disfatta normale , cioè l'abbandono della 
missione primaria mantenendo la capacità di combattimento è essa stessa un 
adattamento ; come faceva notare un generale tedesco ai suoi colleghi 
americani: "La ritirata non è una disgrazia ma un modo di combattere". 
Diversamente la disfatta catastrofica non solo causa l'abbandono della 
missione , ma anche la fine dell'unità organizzativa.
Nella nostra nozione di combattimento l'adattabilità è il sine qua non delle 
organizzazioni militari.L'adattabilità può essere descritta come "ogni 
processo dove una struttura e/o procedura sono progressivamente modificate 
per dare migliori prestazioni rispetto all'ambiente".
Seguendo lo schema di Holland , nelle organizzazioni militari ci sono tre 
processi che possono essere modificati: processi e procedure tattiche, 
organizzazione dei gruppi, organizzazione della missione.
I processi e le procedure tattiche derivano da differenti fonti: procedure 
dottrinalmente derivate (strettamente collegate ad equipaggiamento ed 
addestramento , di difficile modificazione) , gestite dai livelli dell'alto 
comando (di solito coordinate con più unità) e interne all'unità (dovute ad 
esigenze di combattimento).
L'organizzazione di gruppi (task) è una tecnica militare standard ; 
combinando sottounità con caratteristiche differenti si diminuiscono le 
debolezze e si accentuano i punti di forza combinando le capacità.Usato dai 
livelli più alti ai più bassi.
Cambiare le missioni delle proprie sottounità è un'altra tecnica per 
adattarsi. Attenzione cambiare le sottomissioni non è la stessa cosa che 
cambiare la propria. L'unità che cambia missione ha fallito nel proprio 
compito ( questa è l'ultima risorsa ). Può invece modificare quello dei 
propri componenti senza cambiare il proprio obbiettivo , anzi la procedura è 
quasi normale , secondo il vecchio detto "nessun piano sopravvive a contatto 
con il nemico".
Ci sono molti punti importanti nel meccanismo di adattamento collegati ai 
meccanismi della disfatta: primo: nessun individuo è responsabile di tutti 
gli adattamenti che avvengono ma l'adattamento pervade l'organizzazione ; 
secondo: molti adattamenti (positivi o negativi, anche se lo scopo 
dell'adattamento è comunque la sopravvivenza dell'unità come forza di 
combattimento) avvengono senza che il livello più alto intervenga.
Ciò vuol dire che se un comandante prende una decisione sbagliata 
l'organizzazione ha la capacità di attenuare gli effetti negativi 
adattandosi continuamente alle nuove situazioni. Quindi la spiegazione della 
sconfitta non và cercata nella singola decisione sbagliata , ma nel perchè 
l'organizzazione non è riuscita ad adattarsi.
Terzo: i livelli più bassi si adattano molto più spesso che i livelli medi o 
alti ; al contrario i livelli alti di solito devono anticipare quali saranno 
le situazioni quando gli ordini raggiungeranno i livelli più bassi.
elementi di adattabilità
Ci sono elementi chiamati "variabili di adattamento pre-battaglia" che 
influiscono sulla capacità di adattamento anche fuori dallo scontro. Se 
mancano , l'unità è essenzialmente sconfitta ancora prima di entrare in 
combattimento , quest'ultimo dà solo inizio al processo.
Queste variabili sono : l'addestramento,la presenza-assenza di esperienza di 
combattimento,dottrina.
Ma è chiaro che anche la migliore unità una volta entrata in combattimento 
subirà un'erosione della capacità di combattimento durante le fasi di 
adattamento.
Uno dei fattori di erosione sono sicuramente le perdite in combattimento 
intese non come percentuale sul totale ma come perdite specifiche (ad 
esempio distruzione degli uomini al comando,ecc). Attenzione non sono le 
perdite in sè a generare la sconfitta , ma la loro incidenza sulla capacità 
di adattamento dell'unità.
Altri fattori critici colpiti dall'erosione sono la mobilità , le 
comunicazioni,l'intelligence, la sorveglianza, la ricognizione.
Una volta che l'unità ha perso la capacità di adattarsi e l'avversario è in 
grado di sfruttare questo fattore , è di fatto sconfitta.
Relazioni non lineari
I sistemi non lineari non sono questa cosa misteriosa come il nome 
lascerebbe intendere.Di fatto interagiamo con sistemi non lineari tutti i 
giorni. Il traffico urbano, le reti di computers, il nostro sistema 
economico , sono tutti sistemi non lineari.La non-linearità è la norma la 
linearità l'eccezione.
Un sistema è definito lineare quando obbedisce a due principi: il principio 
dell'additività (è uguale alla somma delle sue parti) e il principio della 
proporzionalità (i cambiamenti agli input sono proporzionali ai cambiamenti 
negli output).
Il motivo per cui i sistemi lineari hanno dominato le scienze fisiche - e 
per estensione quelle sociali - per i passati 200 anni è semplice : la 
matematica dei sistemi lineari è più facile da comprendere e le equazioni 
più facili da risolvere di quelle non-lineari. I matematici del passato 
studiando un sistema non-lineare , preferivano ottenere un risultato per 
approssimazione usando formule lineari che scontrarsi con questo scoglio.
Questo non solo nelle scienza fisiche ma anche nelle ricerche operazionali 
militari ; dice Paul Davis "l'assunto di un comportamento aggregato 
deterministico fu creato in parte perchè era impossibile fare altrimenti 
computando" , in pratica i ricercatori compromisero la loro disciplina 
nell'interesse del calcolo.Lo sviluppo degli elaboratori elettronici ha reso 
possibile effettuare i calcoli complessi necessari e anche i ricercatori 
operazionali hanno abbandonato i sistemi lineari per quelli non-lineari.
Le organizzazioni militari (e quelle umane in generale) violano senza dubbio 
il principio dell'additività ; è esperienza empirica che 10 uomini 
organizzati in squadra hanno una resa superiore alla somma di 10 non 
organizzati ; in pratica la potenza di combattimento è superiore a quella 
delle singole parti sommate.Questa non linearità deriva dall'interazione e 
coordinazione degli elementi subordinati.
Questi elementi subordinati possono essere specializzati in modo funzionale 
(carristi,artiglieri,aviazione) oppure di missione (suddivisione dei compiti 
al fine di portare a termine una missione).
E' chiaro che l'interazione di elementi specializzati porta ad un rendimento 
superiore a quello della semplice somma.E' altrettanto chiaro che senza 
coordinazione degli elementi specializzati non c'è organizzazione.
La coordinazione può derivare da una combinazione di fonti:
dottrina: tutti conoscono i propri compiti
addestramento: tutti hanno lavorato assieme e conoscono cosa faranno le loro 
controparti.
comunicazione: l'unità può coordinarsi con le altre caso per caso
comando: l'unità può essere diretta per svolgere una specifica missione
Se uno degli elementi di coordinazione o una delle unità specializzate viene 
resa incapace di agire tutta l'organizzazione ha una perdita di capacità ed 
è potenzialmente più vulnerabile. Ad esempio una task force di portaerei può 
delegare la responsabilità della difesa aerea al solo incrociatore Aegis per 
aumentare il suo potenziale offensivo aereo , ma qualora l'Aegis venisse 
reso inabile l'intero gruppo sarebbe più vulnerabile (decrescita non 
lineare).
Coesione
I fattori umani sono uno dei principali motivi che rendono i sistemi non 
lineari ciò che sono. Uno di questi fattori è senz'altro la coesione delle 
piccole unità. DI fatto la "coesione è il fattore determinante nel valutare 
e comparare l'elemento umano negli opposti eserciti".
La coesione viene definita come "il legame che tiene assieme i membri di 
un'unità o organizzazione in modo tale da sostenere la loro volontà e 
l'impegno verso i compagni , l'unità e la missione".
Racconta Marshall di un episodio in cui si trovava da solo in Corea: "tre 
colpi di mortaio esplosero a 50 yards di fronte a me; il terrore che provai 
fu quasi sopraffacente .. Succede sempre così. Un uomo abituato al fuoco , 
quando lo prova in situazioni in cui si trova isolato e non osservato 
subisce uno shock non descrivibile"
Non c'è niente di più terrorizzante in combattimento che essere soli , 
l'isolamento prolungato rinforza la paura della propria distruzione e la 
paura si manifesta con un calo del potere di combattimento.
In uno studio dell'esercito britannico su 1000 disertori è risultato che ci 
sono due risposte alla paura: combattere o fuggire ; la prima è quella 
dell'uomo integrato, la seconda di quello non integrato.I soldati diventano 
militarmente utili quando diventano un team.
I "gruppi primari" sono considerati il meccanismo attraverso cui gruppi di 
individui si trasformano in team dentro un'organizzazione.
Lo standard di comportamento del gruppo forza l'individuo ad adeguarsi a 
questo standard per continuare a sentirsi parte del gruppo.
Riducendo la paura dei propri membri il gruppo produce un potere di 
combattimento più grande della somma delle proprie parti.
Più recentemente è emerso un nuovo modello di gruppo primario detto 
molecolare (dalla forma delle struttura usata per rappresentarlo); in questo 
modello il gruppo primario è una serie di sistemi a due persone piuttosto 
che un unico insieme. Quando concatenate tra loro (A è amico di B, ma A è 
anche legato a D, mentre B lo è di C ; il risultato è un grafico simile a 
quello di una molecola) queste serie possono creare anche strutture 
complesse a livello di squadra.
Naturalmente da questo modello risulta che l'eliminazione di un individuo in 
posizione chiave (cioè che è il collegamento tra più serie) è un danno più 
grave per la coesione dell'eliminazione dell'individuo ai margini della 
catena.
Nozioni come orgoglio di reggimento , spirito di corpo sono estensioni a 
livello più alto dei gruppi primari e dei "buddy teams".
Quando questi legami a due escono dai confini della sottounità , si creano 
relazioni "multimodali", le squadre attraverso i legami individuali formano 
plotoni coesi,ecc..
Più forti e più numerosi saranno questi legami maggiore sarà il livello di 
coesione.
Lo stesso tipo di legami non si forma solo negli uomini di truppa ma anche 
tra gli ufficiali , anche se assumono la forma diversa di fiducia e rispetto 
per colleghi,subordinati e superiori.
Conclusioni
Possiamo trarre alla fine le seguenti conclusioni sui fattori della 
disfatta:
- perdite: il legame tra perdite e sconfitta non è di tipo 
quantitativo-statistico , ma qualitativo. La morte di una determinata 
persona importante dal punto di vista dell'adattamento o della coesione è 
più importante di un numero superiore di morti in posizione non chiave. Le 
perdite chiave favoriscono la deorganizzazione la quale è la causa della 
sconfitta.
- coesione: il ruolo della coesione è variabile nel cambio tra diverse 
culture. Henderson chiarisce che la coesione all'interno dell'esercito 
nordvietnamita era costruita su gruppi di tre uomini.Mancando di legami 
multimodali quindi uno si aspetterebbe un'incapacità del NVA nel combattere 
con grosse formazioni, dato però smentito dai fatti empirici.Il punto è che 
la coesione - che noi pensiamo sia il meccanismo critico della disfatta - 
può aver differenti implicazioni in differenti eserciti. Comprendere la 
natura della coesione del nemico è il primo passo per vincerlo.
- il comandante: i libri di storia ci fanno credere che il comandante sia la 
chiave dell'intera organizzazione - quando crede che l'unità sia sconfitta 
allora questa è sconfitta.Però non dicono mai quando e come questi si 
accorga del sopraggiungere della sconfitta.
A livello più basso puoi accorgersi del disintegrarsi dei gruppi primari e 
capire di non avere il tempo di riformarli prima che la pressione nemica 
disorganizzi l'unità. In tal caso piuttosto di una sconfitta catastrofica 
preferirà una disfatta normale.
A livello più alto può percepire che non ha più la capacità di influenzare 
l'azione dei subordinati e che questi non riescono più ad adattarsi di 
fronte alla pressione nemica. Se non ha più il controllo necessario per 
spingere i subordinati ad accettare una disfatta normale , allora l'unità 
cadrà in una disfatta catastrofica.
- le comunicazioni: abbiamo infine visto come le comunicazioni siano 
essenziali per mantenere i legami tra i differenti livelli di una 
organizzazione. Senza comunicazioni non c'è adattabilità e non ci sono 
effetti non lineari. Senza comunicazioni sarebbe impossibile mantenere la 
coesione.
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Iso
"

Il link non ce l'ho , ho il pdf ; se mi dai un'email dove mandartelo te lo 
spedisco.
ciao


non hanno inventato nulla di nuovo...
bastava che tu leggessi Clausewitz...
loro l'hanno gia fatto ;)

 
La mia mail (
alb...@despammed.com
) è valida se lo potresti, per 
cortesia, spedire pure a me te ne sarei grato.

L'ho letto  grazie :); forse sarebbero gli storici militari a doverlo 
leggere meglio.

 cortesia, spedire pure a me te ne sarei grato.
Mi aggiungo alla richiesta. Il documento mi pare molto interessato.
Anche la mia email è valida.
Grazie in anticipo
MGOK
-- 
Manuel Garcia O'Kelly AKA Giacinto Lorusso
Ayatollah della jihad motociclistica
Suzuki Katana GSX1100S - 1982
http://www.suzukicycles.org/GSX-series/GSX1100S_Katana_a.shtml


sante parole...amico sante :)
Xo la prox volta quota meglio ;)

ciao
     Se e solo se non ti e' di troppo disturbo, mi faresti un grande
piacere inviandomelo a 
s.to...@tin.it
, che e' il mio indirizzo
e-mail principale.
Saluti e grazie comunque. 

 ciao
il mio mail e' valido
Iso

Anche la mia e-mail č valida.
Se non ti č di troppo disturbo.....
Grazie
Caveat Emporium