maxzt/OpenJA huggingface dataset:
○石井章君　そうすると、私が知っている限りですと、例えば同じような業態で、ホシザキさんとか、それから、福島さんはもちろんです、日超、フジマック、それからパナソニック、タニコー、大和、マルゼン、もうこういったものはそれぞれ得意な分野がありまして、福島さんはどっちかといえば、私は、冷蔵物にしたらば、例えばタニコー、ああ、ごめんなさい、ホシザキさんよりも後発というか、幾らか後れを取っていたような気がするんですけれども、その中でここまでしっかりとしたコンセプトの中でやり抜いてきて、こういった今の会社をＭアンドＡで獲得していった方がより一層効率がいいと思うんですが、その辺、福島参考人、どうですかね。
○参考人（福島豪君）　お答えします。
　元々は、祖業は実は弊社は業務用の冷蔵庫でございまして、その後数年後にショーケースの事業を始めて、業務用冷蔵庫とショーケースのメーカーとして二本柱で六十年ぐらいこつこつとやってきた会社なんですけれども、先ほど御説明させていただきましたとおり、タカハシガリレイのＭアンドＡから始まり、ちょっと今までのビジネスフィールドとは違う領域で活躍をされている会社をグループ化することで、それでやっぱり事業領域が広がっていったということなんですね。
　元々はもう消費者の皆様に近い店舗の仕事を徹底的にやっていた会社だったのが、物流のところもできるようになり、食品工場もできるようになり、もっと言うと一次産業に近いところ、加工とかそういったところもできるようになり、全て横串が刺さっていくメンテナンスですね、やっぱりこの技術者を育ててそのベースをしっかりつくってきたことで今は差別化ができているのではないかなというふうに思っております。
○石井章君　当然ながら、今、昔はママの店、ダイエーさんがあったり、イトーヨーカドーがあって、西友があって、その時代と今は違って、セブン＆アイグループ、いわゆるイトーヨーカドーグループの下部組織だった鈴木敏文さんがつくりましたセブンイレブンですね、これが、要するにドミナント化といって各地域にまとめて店舗をつくることによって、例えば今東北ですと、アイリスオーヤマさんの米をどんどんと大量に使ってと、すばらしい米ができ上がっていると。そういったところにも恐らく福島さんの技術が大いに貢献していると思うんですが、その辺どうでしょうかね。
○参考人（福島豪君）　済みません。
　例で出させていただきましたセブン＆アイグループのスーパーストア事業の中核事業であられますイトーヨーカドー様の仕事を御説明させていただいたんですけれども、我々、イトーヨーカドー様では、店舗のショーケースの仕事がベースとしてずっとやらせていただいていたんですけれども、先ほど説明させていただいたＰｅａｃｅ　Ｄｅｌｉというのは、イトーヨーカドー様の総菜を供給するちょっと上位の部分ですね、食品でいくとサプライチェーンの上位の部分の工場のお仕事をさせていただいていますし、もっと言いますと、セブンイレブン様のいわゆるベンダー様というのがたくさんあられますけれども、その専用工場のお仕事というのもさせていただいておりまして、まあＢトゥーＢの会社ですのでそんなに表には出てこないんですけれども。食のサプライチェーンの中で冷凍冷蔵というと必ず必要になる機材でございますので、何らかの形でプレーヤーの皆様と関わらせていただき、メンテナンスが重要になりますので、メンテナンスの部分でしっかりとお支えできるような体制をつくっているということも差別化につながっているのかなと思います。
○石井章君　非常に期待をする、松江参考人と、また清水参考人と立場が違って今日は来ていらっしゃるので、私が一番、今日初めてこの資料を見させてもらって、ああ、恐らくこういう会社だろうと思って、例えばわらべや日洋産業とか冨士食品とかいろんなところ業務提携しながら、いわゆるセブンイレブンというのは生かさず殺さずというところもあるので、注意してもらいながら、すばらしい商品をつくっていただいて、やっぱりコンビニエンスが今、日本の物流を含めて、消費者のお口に入るのはコンビニが一番多くなってきているので、そういったことも含めて、それぞれ三人の皆様方にお礼を申し上げまして、私の質問を終わりにします。
　ありがとうございました。
○礒崎哲史君　国民民主党・新緑風会の礒崎と申します。
　本日は、参考人の皆さん、どうもありがとうございました。もう冒頭、三人、皆さんの御意見聞いて、何か元気になりました。いや、何か本当、あしたからこういう雰囲気を持ってみんなで頑張っていったら、いや、どんどん良くなるんじゃないかなという気持ちにすらなった、本当に気持ちのいい参考人質疑でした。本当にまずはありがとうございます。感謝申し上げます。
　それで、まず最初、三名の皆さん全員にお伺いをしたい質問なんですけれども、今回のこの産業競争力強化法の改正案、私は、これまで課題とされてきたことの解決策に向けて、経産省さん、中企庁さん、いろいろと盛り込んでいただいたんじゃないかなという印象を私自身は持っているんですね。
　ただ、その上で、やはり実際にスペシャリストとしての目で皆さんが見られたときに、実際にこの中身を実効性を持って確実に前進を図っていこうといったときに、ここのところは注意しておかないと駄目ですよ、総論でも結構ですし、ポイントでも結構です、得意分野のところでも結構なんですが、これを大臣に一言言っておいてほしいというポイントがあれば、その点をそれぞれからお伺いしたいと思います。
○委員長（森本真治君）　じゃ、松江参考人からでよろしいですか、順番に。お願いします。
○参考人（松江英夫君）　ありがとうございます。
　まず、これ、大事なところが知られないというのが最大のリスクだと思います。
　私は、この今回の投資というものは、投資が重要だということは皆さん多分感じていらっしゃると思うんですね。例えば、ＥＶだ、半導体だ、グリーンスチールだ、こういうのが重要だ、これも皆さん、何となく思うと思うんです。
　ただ、これが、例えば一生懸命つくって、販売したら販売するほどこうやってインセンティブが利くんだよとか、例えばいろんな無形の資産に関しても、ライセンスというものを実際にいろんな意味で需要につなげていったらインセンティブ利くんだよ、これのところって実際余り知られていないと思うんです。ましてや、今までには余りなかった、力入れていないところだから、私は非常に意味があると。これは需要を喚起していくというところが実は非常に重要なポイントなんですけれども、投資という見方をすると、ややもすると、言葉が悪ければ、手あかが付いた言葉に聞こえかねない。
　国内に投資を呼び込む、これは非常に大事なんですが、これは国内に投資をというこの枕言葉があって輝くフレーズだと私は思っていまして、投資が大事だよって、これはみんな企業もそうですし、みんな投資をしているので、じゃ、どういう投資が重要なのか。これは、国内に世界からも国内からもお金を集める投資、国内のマーケットに投資をする、この頭言葉、枕言葉が実は非常に重要なので、ここをいかに伝えていけるか。
　さらに、このインセンティブを付けるのも、実際に販売に結び付いてインセンティブが付いていくんだ、さらには、そういった意味でライセンスを提供して、実際にそのセールスにつながる部分に対してインセンティブを付けるんだ、ここが政策の力点で、これがゆえに国内の中で投資を生み出し、需要をつくっていって成長につなげていく。ここのところをつなげられるかが私は個人的に今回の産業競争力法案の改正の私は一つの大きな意義だというふうに思うんですが、ここをしっかり伝えていけるかどうか。それが伝わると、意義を感じる方々はメリットを感じ、更にもっと広げてくれといういい意味での要求になってくると、これがもっと骨太になってくる。
　ある面で、私は、非常に重要な呼び水なんですが、これは、ちゃんと伝える努力、言わばコンテクストを私、つくるという、最近、私は文脈形成というのが非常に政策に重要だというふうに申し上げているんですが、この文脈をしっかりと関係する人が理解して、ああ、自分たちはここでメリットを感じるんだということが伝わらないと、せっかく呼び水まいても砂に消えて、砂漠に水をまくような形になってしまうので、ここをどうするかというところが私は非常に大事なポイントだと思っております。
○委員長（森本真治君）　では、福島参考人、よろしいですか。
○参考人（福島豪君）　先ほど当社の企業情報を御説明したんですけれども、二〇二四年三月期の社員数が千九百三十名ぐらいなんですけれども、今期末になると恐らく二千名を超えてしまいそうで、中堅企業枠から外れてしまいそうなんですね。そこが非常に残念だなというところではあるんですけれども。
　今回の法案でいきますと、このＭアンドＡのところを我々活用させていただきたいと考えているんですけれども、先ほどもおっしゃられたように、デューデリのところで我々やっぱり戸惑うところが多いです。というのは、やっぱりＭアンドＡに慣れていないというところですね。
　金融機関の皆さんといろいろ打合せしながらやっていくわけなんですけれども、やっぱり大企業は、そういったデューデリのところでいろいろ知見を持たれた方が複数名専任でいらっしゃってということなんでしょうけど、私どもでいくと、何となく分かる人が一人か二人ぐらいと、あとは金融機関の皆さんとやり取りしていくということですので、我々クラスの中堅企業がデューデリをするときに、もう少し理論武装してできる、そのための何か仕組みづくりみたいなのが政府の方で検討いただけると非常に有り難いのかなというふうに思いました。
　これは逆もしかりで、される側の方もそういうものがあったらすごく安心して情報をお出しできるというようなことも考えられるのではないかなというふうに考えております。
○参考人（清水信哉君）　そうですね、実行に向けてということで、さっきのアップサイド最大化ゲームをちょっと掘り下げてお話ししたいなと思っているんですけれども、これ、法律を作った後に実際に支援していくというときに、容易にこのさっき申し上げたダウンサイド最小化の方にとらわれるリスクが非常に高いなというのは正直言って思っていまして、それを解決するため、例えばなんですけれども、もう最初っから、例えばイノベーションセクターというのは、例えばもう、全部成功させるというふうなものではないのだから、もう一定は例えば失敗していいだったりとか、もっと言うと、これちょっとコントラバーシャルな、ちょっと中継もあるので言いづらいんですけれども、例えば、経理不正、政府が支援したスタートアップが実は詐欺をやっていました、横領をやっていました、経理不正やっていましたということって過去一件大きなのがあって、そういうことありました。ああいうのがあるたびにどんどん厳しくなるんですね。
　ただし、アーリーステージのスタートアップなんて、最後、最終、その詐欺の確率ゼロにしようと思ったら無理ですよというのが正直あって、実際どうしているかというと、例えば欧州委員会からの助成金であれば、一部経理不正の割合は何％以下に抑えるのを目標にするだったりとか、いやもうゼロリスク信仰というのをやめて、もうとにかくリスクが多少あってもいいから出すみたいな形、でもそれが、そのパーセントだけが重要というよりは、それが政治のメッセージとして、つまり、全件絶対堅いところに金出せじゃなくて、リスクあってもいいから金出せという強いやっぱり政治のメッセージになっているというところがあると思っていまして、そういったところをセットにしていただけると、より取るべき高い、政府が取るべき高いリスクを取った、本当は政府が高いリスク取るべきなんですけれども、逆に政府なんでリスク取れないみたいなふうになりがちなので、そこを打破できる可能性があるんじゃないかなというふうに考えています。
○礒崎哲史君　ありがとうございます。
　是非、皆さん、次回の質疑の参考にしていただければと思いますけれど、ちょっと今、せっかくそれぞれお答えいただいたので、まず清水参考人にお伺いをしたいんですけれども、確かにそのリスクは当然あるものだというのが大前提だというのは確かにそう。
　でも、最後に参考人、今おっしゃられた、そうはいっても政府がリスクを取ったのというのは、確かに税金を使って実際省庁は様々な活動をしますので、リスクを取りづらいのが実態というのもあるんですけれども、これはアメリカ、アメリカの方にいらっしゃったということで、アメリカだと、かなりベンチャー企業を支えるために、リスクも含めた形でかなり大きな金額を私、投入しているというふうには認識をしているんですけれども、実際アメリカというのはその辺に関してはかなりおおらかな印象ということで受け止めていていいんでしょうか。
○参考人（清水信哉君）　結論から言うと、極めておおらかだと思います。ただ、アメリカにありがちなのは、これ市場の発想もそうなんですけれども、何というか、ゼロリスクではなくて、もし見付かったらめちゃめちゃ厳しいよというような、そういう発想ですね。
　例えば、そのＳＢＩＲという、日本でも日本版ＳＢＩＲというのをつくりましたけれども、あれのアメリカの政府のサイトに行くと、毎年、今年はこういうところが悪いことやりましたみたいなのを出していらっしゃるんですね。だから、一回やるともう名前も含めてめちゃめちゃ厳しくやられるけど、ぶっちゃけ出している。実際もらっている人、友人のスタートアップの話聞いたときに、ざる、ざるとか言ったらいけませんけど、すごい日本よりはおおらかだというふうに考えられると。ただ、もしやった場合はめちゃめちゃ厳しいみたいな、そんな感じのポリシーで出しているイメージかなと思いますね。
○礒崎哲史君　ありがとうございました。だから、権利と責任が明確に示されているということなんだろうなというふうに理解しました。
　その中で、先ほど冒頭の御説明の中で、日本のそういった施策に関しても、中小機構の様々な政策、バックアップに関してはもっと評価されるべきというお話をしていただいたんですけれども、この中小機構のこの政策がそれほど効果的にうまくいっているという、そこの理由は一体どこにあるというふうにお考えでしょうか。
○参考人（清水信哉君）　ちょっとこれもコントラバーシャルかもしれないんですが、中小機構が直接スタートアップに投資したりというのはそんなにやっていないと理解しているんですね。どっちかというと、そのプロのＶＣに出資しているという形が多いというふうに理解しています。私、これ非常に良い形だと思っていまして、つまりやっぱり、さっきの目利き力を鍛えるにはという話もありましたが、やっぱりその行き来のない組織で、その失敗が難しい組織で、その失敗ベースのアップサイド最大化ゲームについて投資していくというのはやっぱり難しいなというふうに思うんですね。
　そういう意味で、ある意味、自前で投資するんじゃなくて、そういった民間のＶＣにお金を入れていくという形で、そっちに目利きしてもらうみたいな形が割とうまくいっている一つの要因なんじゃないかなというふうに私は思っています。
○礒崎哲史君　ありがとうございます。是非参考にしていきたいというふうに思います。
　続いて、福島参考人にお伺いをしたいんですが、先ほども、これ冒頭の質問のところで、このＭアンドＡ、なかなか経験もない中で実際にこれをやっていく中で、する側もされる側もやはり知識がない、経験がないという中で、確かに難しいんだろうなというふうには思うんですが、これを、じゃ、実際にそれをもっとみんなが広く正しい知識を持ってやっていくためにはどうしたらいいかというところでもしお知恵があればというのと、あわせて、成功するＭアンドＡと失敗してしまうＭアンドＡの違いは一体どこにあるのか、もしその辺で御意見をいただければ有り難いと思います。よろしくお願いします。
○参考人（福島豪君）　まず、後者の方のお答えとすれば、我々、今成功したとは考えていないんですけれども、成功するようになるまで頑張って統合を続けるということだと思っていまして、もうなかなか、失敗だといって認めてしまって、はい、さようならというわけにはなかなかいきませんから、だから、チャレンジし続けて、成功するまでもう忍耐して頑張り続けるということかなと、我々はそういう方針でやってきたというところですね。
　何かお知恵をとおっしゃっていただいたんですけれども、何でしょう、何か、こういう何か学問があってもいいのかもしれないなというふうにちょっと思うぐらい何かＭアンドＡって非常に複雑怪奇だなというふうに最近思っていまして、その企業と企業の営みなんですけど、でも一方で人と人のところもあるし、社員と社員のところもあるしということで、所詮弊社も数社しか経験はしてませんけれども、物すごく奥が深い事業だなというふうに思っております。そういう意味では、何か一つの学問としても成り立つぐらいのものなのかなというふうに私見として思います。
○礒崎哲史君　ありがとうございます。
　その意味でいくと、御社の場合はやはり、まあ数社とは言いながらやはり経験をしてきて、その中でも恐らく失敗も、あれっ、予想していたのと違うぞということを経験をしながら、その中で、じゃ、次をどういうふうに改善しようかという会社の中でのいろいろな試行錯誤があっての今なんだというふうに思います。
　もう一つ福島参考人にお伺いしたいのが、アカデミーをつくられて、実際に運営をされていて、将来的には学校法人化というお話も先ほどあったんですが、今はやりのリスキリングであったり、あるいはリカレント教育というものがありますけれども、御社で始められたこのアカデミーというのは、今言ったリスキリングという分野に入っていくのか、それとも従来型のＯＪＴの延長上のようなものになる、どういうイメージでこれを始められたのかと、その点を少し教えていただけますでしょうか。
○参考人（福島豪君）　構想はリスキリングという言葉が出てくる前から構想していまして、もう一番のやっぱり根本は社会課題解決でした。本当に、食のインフラ、それこそ食品を提供するところ、作るところというのは事業所としてはもう無数に日本国内にあって、それがトラブルが起きたときにちゃんと修理できないと、やっぱり事業が続けられないだけではなくて、やっぱり食中毒とかそういう重篤な何か被害が出る可能性がございます。そういう意味では、我々、特にやっぱり温度管理を守っていくインフラをつくる立場としては、やっぱり非常に社会的意義が高い仕事だというふうに考えているんですね。
　だけど、そういうやっぱりそれに携わる人たちが、若い人がこの業界に余り入りたがらなかったり、入ってきてもしんどいからすぐ辞めてしまったりという状況がずっと私ここ十年見てきたんですね。これではまずいと。やっぱり、誇りを持って、しっかり実入りもあって、やりがいもあって、そういう仕事にしていくにはどうしたらいいかとずっと考えていたんですけれども、そこでたどり着いたのがやっぱり学校だったんですね。
　私、一応教育大学出ていますので、何かこう、やっぱり教育に関わるところというのが非常に個人的にもこだわりがありましたので、数年前につくらせていただいたということでございます。
○礒崎哲史君　ありがとうございます。
　最後、ちょっと時間ありませんけれども、松江参考人に一つお伺いしたいと思います。
　これも冒頭の質問をしたときに、文脈をしっかりと伝えていくということをお話をいただきました。まさにそのとおりだというふうに思います。これをやはりやっていこうとするには、経営者の皆さんたちの意識改革というものが私、非常に重要なんじゃないかなというふうに思います。
　その経営者にしっかりと意識を変えていってもらうという仕掛けとして、さらに、この文脈を伝えていくということも含めて、プラスアルファ、更にこういうやはり仕掛けしていった方がいいんではないかというアイデアがあれば、もしお聞かせをいただけると幸いです。
○参考人（松江英夫君）　ありがとうございます。
　まさに文脈に一緒に乗っかるという、この仕掛けをどう考えられるかだと思うんですね。私も先ほど経済同友会とか、私も経団連も接点もございますし、いろんな経営者のコミュニティーに私も属しているんですが、重要な政策に関して、事前のところからしっかりと同じ、官民がですね、同じチームとして議論をしていく、こういうプロセスをもっと深くやった方がいいんじゃないかと。
　例えば欧州なんかを見ていても、いろんな脱炭素化の目標を決めたり、サーキュラーも、かなり官民がもっと事前の段階からかなりいろんなルールに関して議論をして作っていっているんですよ。なので、文脈は、おのずと共有の文脈の中でこういった法案が成立されるという格好になります。
　ただ、この前工程が日本に関しては非常に短いし、関わっている人の数が圧倒的に少ない。だから、大企業だけじゃなくて、それこそ中堅・中小も含めたコミュニティーを広げて、こういった法案作りの一緒に作るというこの経路をもっと充実させていくことが大事だと思います。
　かつ、政策も、どうしても単年度でこういったものを出していくと、こういったところってなかなか難しいので、常に複数年度で同じテーマに関してもアップデートをしていく。こういった経路をつくっていくことが今おっしゃったような文脈の形成にもつながるし、浸透にもつながるし、そこの中で政策の理解度にもつながるし、利用しようというモチベーションにもつながると、こういった機運を是非つくる。こういった政治と行政と民間の経営の、こういった一体になる政策の立案プロセスというのをもっと考えていけるといいんではないかな、こんなふうに思っております。
○岩渕友君　日本共産党の岩渕友です。
　参考人の皆様、本日はありがとうございました。
　まず初めに、松江参考人にお伺いをしたいと思います。
　冒頭、参考人から、失われた三十年というお話がありました。それで、今回議論している本法案の中でもキーワードの一つになるのかなというふうに思うんです。
　それで、この失われた三十年という状況をつくったその原因と背景ということで、産業構造審議会の中では、企業がコストカットと海外投資に注力をした結果、国内投資が大きく停滞をしたというふうに分析をしているんですね。その結果、大企業の経常利益は増えたけれども、その一方で、労働者の低賃金とそれに伴う個人消費の低迷が続いてきています。実際、足下を見てもそうなっているというふうに思うんですね。
　本法案の中では潮目の変化が生じているというふうに言うんですけれども、こうした状況の下で潮目の変化と言えるのかなという思いもありまして、参考人、どんなふうにお考えになるかなというのをお聞かせください。
○参考人（松江英夫君）　ありがとうございます。
　私は、潮目の変化、この一、二年は実感として感じているところがございます。大きいのはやはり、今日お話ありましたけれども、まず賃金を上げていこうと。ここは、経営者も実際に働く人もそうですし、大企業も中小企業も含めて賃金を上げる必要があるよねと、そこから経済をしっかり立て直していかなきゃいけないよねと、ここの意識が同じ方向を向いているというのは私は大きな変化ではないかなと思うわけです。
 〔委員長退席、理事古賀之士君着席〕
　そこにおいて、賃金を上げるためにはどうすればいいんだろうかと、それは当然ながら価格をしっかり上げていく、そういったことは必要なので、適正な価格というのを市場としてもちゃんと担保できるようにということで、公的にもそうですし、さらに、企業としても実際に、まあ物価は輸入物価が上昇しているとかいろんな要因もありますけれども、一生懸命値段を上げようという努力をする、こういったことを同じ方向を向けて変わりつつあるという、こういう変化は私、非常に感じるんですね。
　これは私は望ましい変化だというふうに思っていまして、いかにこれを継続していくかというところ、ここはかなりいろんな意味での構造を変えていく努力が必要なんではないかというふうに思っております。そこの構造を変えていくというのが、今日私のお話を申し上げたように、そこをやっていくためには国内にしっかり需要をつくっていくということが非常に大事なんですね。今までは、今日の私のお話で申し上げたように、需要がなかなか国内できなかったと、御指摘いただいたように、海外に投資が行くのでどうしても国内に投資が回らない、それによって需要が生まれないので売上げが上がらないので賃金も上がらないというところなので、この根本的に国内が成長マーケットにしていくということが私、非常に、継続的に賃金を上げていく上で非常に大事だと思っておりまして、それがゆえに、国内で需要をつくるためには投資が必要、さらに、この投資というのを国内だけではなくて海外からもいろんな人やお金を呼び込んで、日本という国内のマーケットをしっかり耕してつくっていこうよと。そうすることによって、新しいマーケットができれば雇用も生まれるし、しかも新しい需要が強いマーケットというのは質がいい、ある面、雇用が生まれやすくなるので、賃金が上がりやすいマーケット、ここに関してしっかりと教育に力を入れることによって、そこに従事できる方、これを増やしていくことによって賃金が上がっていく、こういったところを継続的にしていく。これが私が申し上げる循環ということなんですが、一過性ではなくて、国内でしっかりマーケットをつくることによって雇用につながり賃金につながる、この循環をつくるための構造変化がこれから重要ではないかなと。
　そういう意味で、今回の法案に関しても、そこを後押しするという意味合いがあるのかなと私自身は感じております。
 〔理事古賀之士君退席、委員長着席〕
○岩渕友君　ありがとうございます。
　続けて松江参考人にお伺いをするんですけれども、この産業競争力強化法は制定されたのが二〇一三年だと、そのときのこの法律の逐条解説を見ると、失われた二十年からの脱却のためにこの法律が制定されましたというようなこと書かれているんですね。あれから十年余りがたって、今、先ほど来議論しているように、失われた三十年からの脱却だというふうに言っていると。これ、失われた二十年を脱却できないまま三十年になって、このままだともう失われた四十年というか、そういうことになりかねないんじゃないかというふうに思うんですよね。
　こういう状況を招いている要因がどこにあるのか、そして、そうならないために参考人が何が重要だというふうに考えていらっしゃるのか、お考えをお聞かせください。
○参考人（松江英夫君）　ありがとうございます。
　私は、こういった招いた要因いろいろあると思うんですけれども、一つは、これちょっとお答えとしては分かりにくいかもしれないんですが、時間軸というこの捉え方に私はあると思うんですね。
　つまり、余りにも近視眼的に目先のところ、例えばバブルがはじけた、リーマン・ショック、いろんなアクシデントがあって、ここからいかに回復するかと、目先の時間軸でいろんな必要なこと、改革もやってこられたというのがこの日本の状況だと思います。これは民間も政府も含めて。しかし、本来ならもう少し時間軸を長く見て、例えば十年先はどうなるんだ、若しくは二十年先、日本はどうなっているんだ、もっと言えば二十二世紀、日本はどうなっているんだと、このぐらい時間軸を長く見ると、世界観は私は変わってくると思っています。
　今日私が申し上げた価値循環というコンセプトは、私は、二十二世紀モデルだというふうに私は思っています。というのは、人口減少というのは日本が一番早く面している、世界中で一番早く面している、ある種フロントランナーなんですね。ほかの先進国は、今、アジアの諸国もそうですけれども、だんだん人口減少になってくる。つまり、いち早く日本が人口減少に面している。これでしっかりとして、人口が減っていくんだけれども付加価値を高められるモデルをつくれるならば、二十二世紀から振り返ってみれば、これ日本というのは、人口減少の中だけど経済が成長できるモデルをつくった先進国で、フロントランナーだというふうなものに私は変えられるチャンスだと思っておりまして、今日申し上げた価値循環というのは、私はそこを変えていくための一つの提言としてお出しをしたところなんです。
　つまり、十年先を見て、人口減っていくというトレンドは変わらないんだったら、このまま失われた四十年にならないために発想を変えましょうと、マインドセットを変えましょう、アプローチ変えましょうと、こういったところに民間の経営者も、皆さんもそうですし、みんながそういうふうな目で向いて、前向きに付加価値上げるにはどうすればいいのか、そのためのアプローチといろんな政策的な手だてを考えていくと。目先のところのキャッチアップではなくて、先取りしながら、先をより輝かせるためにということで少し長めの時間軸の中で大胆に考えていくという、こういう発想が私、非常に大事で、そこにおいては人口減少というのは一つの間違いなくコンテクストなので、ここのところを逆に発想を転換してプラスにできるようなアイデアというもの、これが本当に必要なんではないかなと思うんですね。
　ということで、ちょっと時間軸というところを一つ申し上げましたが、賃金を上げて、実際、成長に結び付けていく上でも、今日申し上げたようなところを、長い将来の中で本当に成長できる芽、そこを国内でつくっていくという、こういった大きな骨があると継続的な賃上げとか成長においてもプラスになっていく、ここが根本的な転換点ではないかなというふうに思います。
○岩渕友君　ありがとうございます。
　次に、福島参考人と清水参考人にお伺いします。
　今日はお話にはなかったんですけれども、事前に配付された資料を見ますと、例えば、福島参考人は、ＣＯ２の削減は社会的責務だということで、環境アクション二〇三〇、そして環境ビジョン二〇五〇ということを掲げて取組を進めていらっしゃるということが紹介をされていました。先ほど、やり取りの中で、東日本大震災の後、省エネに取り組まれて、そのことが社員の方の誇りにもなっているというお話もありました。
　それで、清水参考人も、新しい物づくりの力で持続可能な世界をつくるということを掲げて、省資源化、ＣＯ２排出量の削減を実現されているということで、とりわけ海外に販路を拡大されているということがお話としてもありました。
　それで、ＲＥ一〇〇という取組がありますけれども、これが世界でも、そして日本でも広がっているように、その脱炭素、気候変動対策に取り組むということが企業の社会的責任として求められている下で、こうした取組をされている思いとその重要性についてどんなふうにお考えか、それぞれお聞かせください。
○委員長（森本真治君）　では、まず福島参考人からお願いいたします。
○参考人（福島豪君）　御質問ありがとうございます。
　我々、事業活動でＣＯ２をもちろん排出しているわけなんですけれども、いわゆる物をつくって、お客様にお納めして使っていただいて、最終的に廃棄になるんですけれども、お客様のところで使っていただいているときにもう九割以上ＣＯ２を排出しているんですね。なので、やっぱり我々としては、ここの部分をお客様と一緒に減らしていくことが最大の社会的価値だというふうに考えておりまして、もう会社の中、会社でも一丁目一番地に置いている重要な指標になっているということが一つ。
　もう一つが、私ども、冷凍冷蔵をやっていく上でフロンというものを使っているんですけれども、これがアメリカの学者の方によると地球温暖化に最も悪い影響を及ぼす物質だというふうに言われています。業界としてはフロンをノンフロンにしていこうという流れ、これは我々も乗っかっていまして、実は四月からノンフロン化どんどんどんどんやっていっているんですけれども、一方で、漏らさないという、この方向もあるんですね。
　この漏らさないために、一つは、先ほど来出ている、その技術者を育成して一刻も早く正確に直すということ、もう一つが、やっぱりＤＸを使って事前に防ぐみたいなことをやっているんですけれども、いずれにしても、そのＣＯ２排出量でお客さんのところに物すごく悪い影響を及ぼし、かつフロンを使っていて、もし万が一漏れると物すごく地球温暖化に寄与するということで、我々の事業活動自体が地球温暖化と物すごく密接になっているというのを五年ぐらい前から感づき、もう政府の皆さんの活動をお聞きしながら感づき始めて、ＳＤＧｓという言葉が出てきて、もう何かやらなきゃいけないなと思ったときに、やっぱり会社として二〇五〇年のビジョンをつくらなきゃいけないんじゃないかと。
　でも、それもただ単に掲げるだけじゃなくて、ここに向かって全社員が取り組んでいけるようなものにしていこうということで、環境アクション二〇三〇と環境ビジョン二〇五〇、おっしゃっていただいたものをつくって、今、全社活動にしているということでございます。
○参考人（清水信哉君）　我々は非常にシンプルで、ビジネスチャンスだからやっているということで、スタートアップにとってＣＳＲとかやっている余裕はないので、一切ＣＳＲ的な視点ではやっていません。ビジネスチャンスだからやっている、以上、というイメージで、もうちょっと、若干補足すると、一時期、スタートアップでも、クライメートテック、いわゆるＣＯ２削減に資する技術への投資がグローバルな投資額の二〇％とかを占めたこともあり、最近でも結構な割合を占めていますが、アメリカのＶＣ等もかなり投資していますが、別にＣＳＲ活動で投資しているわけではないというのが実情。これは結構、日本で比較的間違えられやすい部分でもあると思うんですけれども、全くＣＳＲ活動ではなくて、クライメートテックというのは絶対に必要になると思われている技術で、今まだないものなので、それを開発して新たなスタンダードを取れると非常に大きなビジネスチャンスがあるという、シンプルにそれに向けて我々もやっているし、投資家も投資しているというイメージかなというふうに思っています。
○岩渕友君　ありがとうございました。
　最後に、福島参考人と清水参考人にそれぞれお伺いするんですけれども、中小企業対策、そしてスタートアップ企業への支援ということで、今日お話もいただきましたし、これまでのやり取りの中でもいろいろあったんですけれども、今の対策で十分かどうか。それで、もし十分ではないというところがあるとすれば、それはどういったことなのかということで、更にどう改善することが必要かということで、改めての部分もあるかと思うんですけれども、お二人の考え、それぞれお聞かせいただければと思います。
○委員長（森本真治君）　では、福島参考人からよろしいですか。
○参考人（福島豪君）　何かお答えになるかどうかはちょっと分からないんですけれども、やっぱり、失われた三十年のお話さっきされましたけれども、ちょっとそのことは、僕も二年前に社長になったばっかりなので、もう次の三十年しか見ていないんですけど、やっぱり何か経営者の役回りがすごく重要になっているなというふうに思うんですね。
　私、四十七歳になったところなんですけれども、今、若い経営者といろんなコミュニティーで交流しているんですけれども、非常に皆さん優秀です。そういう意味では、私よりもちょっと下ぐらいからちょっと上ぐらいの四十代の経営者がいかに日本で活躍していけるかということが重要だなと思っていまして、これは政策云々のところかどうかはちょっと分かりませんけれども、若い経営者がやっぱり野心を持って、日本をもっと良くしていこうと思ってやっていけるかどうかに懸かっているのかなというふうに思っています。
○参考人（清水信哉君）　ちょっと私も結構自由形の回答になるんですけれども、私ちょっと、結局、その需要をつくるのが偉かった時代、完全雇用が偉くて需要をつくるのが偉かった時代が長かったと思うんですけれども、今むしろ日本では人手が足りなくなってきているという中で、むしろ課題は山積しているのに人手が足りないという状況になってきているというふうに思いまして、特に人工的に需要、ありもしないというか新しくつくらなくても、世界には例えば地球温暖化の解決のために必要な技術のうちのまだ半分ぐらいしか我々は商用化していない。
　つまり、半分というのは今から開発しなきゃいけないものだし、それを開発できたらそこの領域を独占できるかもしれない巨大なビジネスチャンスがあるというものが別にまだ解決されずに放置されているという状態でもあるので、そういったものに、何かビジネスのその基本に立ち返ってといいますか、何か世の中を今までできなかったことをできるようにしていく、今まで十人掛かったことを三人でできるようにしていくみたいな、そういうイノベーションということにフォーカスしていけると私はいいかなというふうに、そういう志というかモチベーションの方が増えていくことが私はすごくプラスかなというふうに思っています。
○岩渕友君　ありがとうございました。審議の参考にさせていただきたいと思います。
　以上で終わります。
○平山佐知子君　平山佐知子です。よろしくお願いいたします。
　今日は、本当に貴重な御意見、充実した時間をありがとうございました。
　いろんなお話があったんですけれども、特に松江参考人の方からありましたけれども、あの失われた三十年、この停滞の理由の一つとして、需要創出力の不足ですか、イノベーションは本来は需要サイドから起こるべきものであったというふうなお話があって、なるほどと思ったんですけれども、ここで三人の方にそれぞれ伺わせていただきたいと思います。
　日本のこのビジネスを表す言葉として、技術で勝ってビジネスで負けるという評価であったり、また、なぜ日本にはＧＡＦＡのような企業が生まれないのかという言葉もあります。そうした中で、やっぱり優れた技術力があれば当然ながら競争力としては優位な立場であるべきなのに、今まで持っていたかと思われるその技術力がどう世界で使われていくのか、やっぱり需要という点がまあこれまでなかなかなかったのかなという気が私もしているところです。やっぱり、世界を注意深く見てリサーチをして、需要がどこにあるのかということをしっかり見極めていくということがなかなかできていなかったのかなというところが一つ私の思いでもありました。
　そんな中で、やっぱりこの全体を、技術がどうあって需要がどこにあるのかというところをしっかり見定める人材というか、トータルでプロデュースするような方々、すばらしい技術力を生かしていけるようにしっかりと助言というかアドバイスできるような人材というのも、なかなかこれも足りていなかったのかなという気もしているんですが、そういった点も含めて、どこに問題があって、どうしていけばいいのかというのを、三人、それぞれ参考人に伺わせていただきたいと思います。
○委員長（森本真治君）　じゃ、松江参考人からお願いします。
○参考人（松江英夫君）　ありがとうございます。
　非常に重要な御指摘だと思います。問題意識、私もかねてからそう思っておりまして、私が、なぜ例えば技術で勝ってビジネスで負けると言われる要因になったのかというのは、今日私が申し上げたことの二つのある種組合せだと思うんですが、全体を見るということと長期の時間軸、ここの力が弱かったからだというふうに私は思っているんですね。いろいろ日本というのは技術力が強いというのは、これは今も昔も変わらずに皆さん思っていらっしゃることで、この先も変わらないと思います。非常に重要なところだと思うんですが、ただ、ビジネスというのは、まさに需要というところ、これは全体というのは、世界で全体で見ると、そこの中で、かつ将来的に、目先の三年とか五年だけじゃなくて、先ほど申し上げましたが、十年後、二十年後も含めてですね、世界がどうなってきて、どういうふうな需要が潜在的にあるのかというところから始めると、こういった見方を多くの日本の企業というのはしてこれなかったというふうに思うんです。
　よく私はいろんな経営の方々と接点がある中で、日本の企業の特徴は、中期計画というところは非常に重きを置いてやるんですね。この中期って三年とか五年なんです。これがある面で長期的な物の見方を阻害している。政策も骨太というのを毎年やっています。予算も単年度です。したがって、日本全体として時間軸が非常に短いんです。これが本当の意味で産業の競争力を私はそいでいる構造的な要因だと思っています。
　したがって、ここのところを短期、中期から長期に、私どもはよくズームイン、ズームアウトという言い方するんですけど、ズームイン、遠くを見て、目先のところを見るという、こういう、ある面、短期と長期を行ったり来たりするぐらい柔軟に長期と足下のところの変化というのを結び付けて考えていくということを、企業もそうだし、先ほどＥＢＰＭの話もありましたけれども、政策に関してもそういうふうな見方で、全体感をロングレンジで見るという癖を付けていくことが私は非常に重要だと。
　そうしますと、今日申し上げたように、脱自前というのはおのずとできてくるわけですね。例えば、スタートアップ企業の特にシリコンバレーの方々というのは、まさに今申し上げたズームイン、ズームアウトってそういう連中のコミュニティーで出てきた言葉なんですね。最終的なでき上がりを見たときに、自分たちでやるものはここの方が早い、でも、ここはほかの人に渡した方が早い、ここのところはここの国につくらせた方が早いという、全体のでき上がりから逆算して自分たちの強みをフォーカスするところとほかのところに任せるところ、ここの仕分をするんですね。したがって、結果的に脱自前になっていくわけです。本当に強いところを特化していく。
　ところが、日本の場合は積み上げで発想するので、今あるものを是とした上で、さあ、あしたどうしましょう、これをまた積み上げていくという思考法なので、なかなか新しいものが生まれないし、ほかと組むということもなかなか発想できないし、積み上げていくとスピードが遅くなるので、あっという間にほかの国がどんどんどんどん新しいビジネスモデルになってしまう。
　したがって、長期の時間軸かつ全体を俯瞰して見る、まさにトータルプロデュースと、まさに私もそうだと思いますが、ここを、官民双方課題があるんです。ここのところ超えていくような形をしていくことがまず非常に大事かなと。そのためには、こういった場も含めて、ビジョンをしっかり示しながら、そこに向けた政策というふうな格好を発信していくことも大事だし、民間側もそこを同じ目線でくみすることも大事、そういったところから始めることは大事かなと思います。
　以上です。
○参考人（福島豪君）　ありがとうございます。
　私どもは、二〇三〇年に向けた海外事業のビジョンを来月早々にリリースさせていただこうと思っているんですけれども、御質問いただいた内容、何か海外のことを思い付いたので、ちょっと海外のお話をさせていただきたいんですけれども。
　まず、我々、先ほども説明させていただいたように、十一か国に拠点を出してビジネスをやっているんですけれども、やっぱり何苦労しているかというと、やっぱりローカル化していくのに物すごく苦労しています。
　というのは、日系企業のお仕事というのは、外食産業の皆さん、どんどん今アジアに出店をされておられますので、そのお手伝いはしっかりとさせていただいているんですけれども、一方で、価格のこともあるんですけれども、ローカルのプレーヤーの皆様とのお取引、若しくは、私どものローカルのスタッフとお客様のローカルのスタッフとのやり取りみたいなことがなかなかうまくいかなくて苦労しています。
　ここは、もちろん我々のその手腕のなさもあるんでしょうけれども、各国各国で結構ルールが違っていて戸惑うこともあります。それはもうお金の動かし方一つ取ってみても違うと。こういうことが、いろいろ取りに行けば情報あるんでしょうけれども、なかなか我々そういうものをうまく取りに行けていないというのがあるのかなと思っていまして、そういったところに何かサポートがあるとうれしいなというのが一点と。
　もう一つ、例えば、我々でいう第三国、例えばインドに進出しようと思ったときに、今いろいろ自前で調査はしているんですけれども、例えば政府や関係機関の皆さんに何か頼らせていただくことが、間違っているのか間違っていないのかもちょっと分かっていないんですけれども、何か御相談できる窓口が明確にあったりすると、我々としてはいわゆる意思決定をもう少しダイナミックにできたりする、早くできたりするんじゃないかなんていう思いがあったりもします。
　ちょっとお答えになっているかどうか分かりませんけれども、技術のところをしっかりと持っているつもりでもビジネスでうまくいかない、海外でうまくいかない理由というのは今申し上げたところがあるかなと思っています。
○参考人（清水信哉君）　お答えとしては、私は非常にシンプルだなと思っていまして、リスクを取っていないからという、それに尽きると思っています。
　リスクマネーの額については何度も言っていますが、今の例えばＧＡＦＡがなぜ生まれていないのかみたいな話については、日米の差って日米で戦争したときよりもはるかに大きいわけですね。つまり、あのときは、日本はＧＤＰではアメリカに負けているものの、国家予算のほとんどの割合を戦争に費やして戦おうとしたわけです。それに対して今は、五倍のＧＤＰがあるアメリカに対して、ＧＤＰ比のリスクマネー比率というのが日本は十分の一なんですよ。つまり、五倍のＧＤＰを持っているところに対してリスクマネーのＧＤＰ比が十分の一ですというリスクマネーでＧＡＦＡが生まれるかというと、それは生まれるわけないやんというのが多分普通の発想だと思っていまして、それを、その絶対量は、物量は足りないけれども、工夫とかで何とかなるんじゃないかというのは私は間違った考え方かなというふうに思っています。
○平山佐知子君　ありがとうございます。
　それぞれの立場からの御意見をいただきまして本当に有り難いなと思って、次の審議などにも生かしていきたいなと思うんですけれども、やっぱり、先ほど礒崎さんからもありましたけれども、やっぱり経営者の意識改革というのもそういう中で必要になってくるのかなと思って、先ほど松江参考人の方から、官民の議論をもっとやっていくべきだ、長い長期の、長い議論の経路をつくっていくという話もあって、なるほどと思ったんですけれども。
　福島参考人に伺いたいんですが、先ほどそういうお話がありました。福島参考人の事前のお話の中でも、社長に就任されてからやっぱりこの企業価値の向上についてますます考えるようになったというふうに事前の資料にも書いてありまして、やっぱり、例えばＥＳＧ経営を推進していかに企業価値を高めていくかとか、やっぱりこの社会的イシューをしっかり持つということが必要不可欠だというお話がありました。
　これ、やっぱりすごく大事だと思うんですけれども、私も地域を回っていますと、経営者の中にはこの、例えば環境対策に取り組む、社会的課題に取り組むにはどうしても社内のコスト増につながってしまって一歩踏み出せないとか、そういう意識がまだ持っていらっしゃる方も中にはというか、結構いらっしゃるなという私は印象があるんです。もっともっとやっぱり何かの一つの課題に突き進んでいくには、先ほどもあったように、みんなが一緒になって分かりやすく示した上で、国民も事業者も国もみんな一緒になって進んでいかなければ、例えば二〇五〇年カーボンニュートラル実現もこれ難しいわけで、大きな一歩を踏み出さなくてはいけないという中で、やっぱりこれって経営者の意識改革というのも非常に大きいと思っているんですが、御自身としては、どうしてこういう企業価値を高めるために社会的イシューを取り入れてやっていこうというふうに、何かきっかけとかそういうものがあったのかどうかというところをちょっと伺わせていただきたいと思います。
○参考人（福島豪君）　先ほど実は割愛した部分に若干そのエッセンスがあるんですけれども、社長に就任したときにパーパスを発表して、重点施策でＳＤＧ人と言ったんですね。ＳＤＧ、サステナブル、デジタル、グローバル、で、ＳＤＧｓのちっちゃいＳのところに人間の人を入れてＳＤＧ人にしたんですね。この四つの項目の中で、ちっちゃいけど人に一番力を入れると社長になった瞬間にみんなに宣言したんです。今はやりの言葉でいくと、人本経営というか、人的資本経営なんでしょうけれども。
　とにかく、賃上げも含めてもっとやっぱり、もっと人に注力した経営をやっていかなきゃいけない、それが最大のやっぱり差別化になるというふうに確信的に思っている部分がありまして、ただ、そのためにはやっぱり価値を生んでおかないと、先ほど申し上げたように、その価値を生んでおかないと人の投資できないんですね。これ、価値創造スパイラルと言っているんですけれども、人への投資も工場の投資も何の投資もやっぱり価値を生まなきゃできないので、まずはやっぱり価値創造をしなきゃいけないと。そのためにはやっぱり人が原点にあるということで、それを分かりやすく最初に社員のみんなに説明をして、多分ある程度分かってくれたんじゃないかなと思うんですね、僕の思っていることが。そこが僕の原点にあるのかなということですね。
○平山佐知子君　ありがとうございます。
　まず経営者がしっかりと意識改革をして、それを理解して皆さんにやっぱり伝えていくという、そういうことが必要なのかなと改めて思いました。
　もう一つぐらい大丈夫ですね。それでは、そういう意識改革という点で松江参考人に伺いたいんですけれども、事前にいただいた資料の中で、下から目線で学ぶリバースメンタリングについて、こういう改革も必要じゃないかということをおっしゃっていらっしゃったと思います。なかなかやっぱり日本的組織としての、まあ良い面もありつつも、そういう改革というのも必要なのかなと。私はちょっとへえと思って読ませてもらったんですけれども、なぜやっぱりそういう改革が必要だと思うのかというところと、改革によって何が生み出されるとお思いなのかという、もう少し詳しくお話を伺いたいと思います。
○参考人（松江英夫君）　ありがとうございます。
　私、御覧いただいた資料の中で、まさにリバースメンタリングという、下の世代から上の世代が学ぶと、こういったことを企業でもかなり取り入れたり、あともう一つ、私のキーワードで、現場は先端であって末端ではないと、末端と捉えるか先端と捉えるか、これによって経営の在り方は大きく変わる、こういったところをかねてから申し上げているんですね。
　まさに、今日の議論もありましたけれども、これから日本というのは、私はエージフリー、つまり年齢という概念というのをある面もう柔軟にしていく、取っ払っていくという、こういう発想がいろんな意味でイノベーションを生み出していく、私は大事だと思っているんですね。どうしても日本の場合は年功序列とか、年というところが一つのクライテリアになっていろんな制度もつくられてきているところはありますけれども、実はそこの中に眠っているいろんな要素がある。
　特に、若い世代というのは非常に環境の変化に敏感ですし、先ほど、社会性の意識も高いし、逆にもっと流動化していくので、上が聞いてくれないと辞めてしまうというぐらいですね、かなりこういった動きが盛んになってきている。こういった方々がちゃんと上に物を言える、若しくは上が一緒に対等で考えることによって、随分いろいろなことって変わっていくんではないか。
　日本が、私、変わっていくのは、一つはその年齢という概念を取っ払って、最終的には個というところだと思うんですね、個人の個というところ。個が輝くというところにいかに重点を置けるか、これ企業においても、いろんな社会保障制度も含めた在り方に関しても、私は、そこを起点にいろんなものを考えていくと、いろんな物事は変わっていくのではないか。その一つがまさにリバースメンタリングということで、デジタルのこととか社会的価値なこととかというのを下から聞くことによって、経営者がそこでマインドを変えて、逆に若い人と一緒にやっていく場面どんどんつくっていって、それにふさわしいようなルールとか組織にしていく。これは一つ有効なところの手だてだと思いますし、こういったところを至る所でやっていけば、実はシニアというのは日本の中でボリュームゾーンなんですが、ここの意識が変わっていくことがかなり大きなものを変えていくんですが、そこの取っかかりになるのは、年齢という概念を取っ払って若い人もそこに一緒に入っていく、こういった包摂的なことをつくっていけば、私は大いに変わり得るんじゃないかなと思います。
○平山佐知子君　ありがとうございます。
　大変貴重なお話いただきまして、次に生かしていきたいと思います。
　ありがとうございました。
○委員長（森本真治君）　以上をもちまして参考人に対する質疑は終了いたしました。
　参考人の皆様に一言御礼を申し上げます。
　参考人の皆様には、今日は長時間にわたりまして貴重な御意見をお述べいただきまして、誠にありがとうございました。ただ、あっという間の時間だったというぐらい、大変今日は興味深いお話を委員会一同聞かせていただいたというふうに思います。今後の委員会の議論にしっかりとまた生かさせていただきたいというふうに思います。委員会を代表して厚く御礼を申し上げます。本日は誠にありがとうございました。
　本日はこれにて散会いたします。
 午後三時三十二分散会