maxzt/OpenJA huggingface dataset:
○参考人（玄田有史君）　釜石のことをしゃべると何時間でもしゃべりたいんですけど。
　釜石というのは戦前には二度の大津波を経験しまして、戦争中に艦砲射撃で町が壊滅的となり、戦後は何度かの合理化ということで、大変厳しい試練を何度となく経験した町であります。また、かつて栄光が、東北の上海のような町だと描かれたり、ラグビーでＶ７という栄光がある分だけ、非常に大変厳しい中で立ち直りをやっていかなければならないと。ただ、実際今振り返ってみると、実は釜石は一番厳しかった三十年前と鉱工業出荷額はほぼ同等ないしそれ以上を上回るぐらいに回復をしてきています。
　その過程の中で様々な人々の活動があったわけですけど、非常に印象的だったのは、やっぱり押し付けられた希望じゃ駄目なんだという、やっぱり自分たちで見付けていかなければならないんだという、そういう発言をされる方が多々いらっしゃるということに、何か釜石に限らず、実は日本の地方って大丈夫なんじゃないかと。今、実は厳しいというだけじゃなくて、本当に活動されている方たくさんいるんじゃないかと。ただ悲観的になるばかりじゃないんじゃないかということをとても思いました。
　ただ、ある研究者が言いましたけど、釜石は希望がある、たくさんある、けどもっとあるはずだ、もっとつながっていかなきゃいけないと。釜石に限らず、地方で今一生懸命活動されている方は、やや孤軍奮闘というか、それぞれが個別になさっていらっしゃる方がいて、もうそういう方々がもっとつながっていくともっと大きなパワーになっていくんじゃないかというようなことを感じて、希望は、さっき歴史をないがしろにしては語れないと言いましたけれども、釜石で学んだことに、希望というのは必ず伝播していくと。だれかが希望を持って行動することによってそれがまた別の人の希望につながっていくというふうなことも実際にいろいろ見聞きして感じました。
　釜石で見付けた地域の再生の条件は三つです。一つはローカルアイデンティティーの再構築。ローカルアイデンティティーを何とみなすかと、また難しいんですけど、地域の本当に必要なもの、地域の本当の誇り、それを再構築すること。二つ目は、何度でも何度でも議論して希望を共有するということ、何を目指していくのか。三つ目が、地域の中、外を超えたソーシャルネットワークをいかに築いていくのか。
　この三つによって地域の再生のヒントというのはあるんだということを釜石から学んだところであります。
○参考人（白石小百合君）　まず、私の説明がちょっと不十分でありまして、結婚して不幸になるかということは、そんなことはございません。
　結婚と就業の両立によって女性の幸福度は下がるんですけれども、元々、結婚すると女性の幸福度は随分上がるんですね。それが働くことでちょっと下がるということなので、特に問題はないというふうに考えております。
　ワーク・ライフ・バランスについて御興味を持っていただき、ありがとうございます。
　実は、この少子化の私たちの研究なんですけれども、研究も、それから一般的にもそうだと思うんですが、少子化ということが語られるときには、こんなに子供を持つことは大変で負担が大きくて、もう本当にこんなことをすると損だみたいな視点というのがどうしてもあるかと思いました。
　それで、私たちが研究をするに当たっては、やはり子育てというのは、家族を持つということは負担もあるんだけれども、やっぱり幸せという面もあるんではないかというふうに考えて、少子化と幸福度を結び付けた研究をしたいというふうに思ったというのが始まりでございます。
　玄田先生の希望も、それから幸福というふうに私ども、今日の発表もそうなんですが、世の中にお金というか金銭面、負担というようなところ以外の価値観もあるんだなということを少しアピールしていくという一つのきっかけになればいいなというふうに思っております。
　ありがとうございました。
○会長（矢野哲朗君）　その他、質疑のある方は挙手願いますけれども、よろしいですか。
　ほぼ予定された時間であります。他に発言もなければ、以上で参考人に対する質疑を終了いたします。
　草郷参考人、玄田参考人、白石参考人、大変御多用なところ本調査会に御出席をいただきまして、ありがとうございました。
　本日のお述べいただきました御意見でありますけれども、今後の調査の参考にさせていただきたいと思います。
　本日は本当にありがとうございました。
　次回でありますけれども、三月はこの調査会、開会はなしということで、四月の半ばぐらいという目標で、筆頭間で御協議をいただこうと考えております。御予定ください。
　本日はこれにて散会いたします。
 午後三時二十七分散会
平成二十二年二月十七日（水曜日）
 午後一時開会
 ─────────────
 委員の異動
　二月十日
 辞任 補欠選任
 小川　敏夫君 一川　保夫君
 松浦　大悟君 広田 一君
 水戸　将史君 川合　孝典君
　二月十二日
 辞任 補欠選任
 植松恵美子君 川崎 稔君
 ─────────────
 出席者は左のとおり。
 会　長 矢野　哲朗君
 理　事
 大河原雅子君
 佐藤　公治君
 轟木　利治君
 古川　俊治君
 吉田　博美君
 澤 雄二君
 委　員
 一川　保夫君
 川合　孝典君
 川崎 稔君
 谷 博之君
 津田弥太郎君
 中谷　智司君
 広田 一君
 広野ただし君
 山根　隆治君
 吉川　沙織君
 米長　晴信君
 石井　準一君
 泉 信也君
 塚田　一郎君
 鶴保　庸介君
 若林　正俊君
 松　あきら君
 山下　芳生君
 事務局側
 第二特別調査室
 長 五十嵐吉郎君
 参考人
 株式会社東レ経
 営研究所ダイバ
 ーシティ＆ワー
 クライフバラン
 ス研究部長 渥美　由喜君
 東京大学社会科
 学研究所准教授 水町勇一郎君
 ─────────────
 本日の会議に付した案件
○国民生活・経済に関する調査
　（「幸福度の高い社会の構築」のうち、これか
　らの社会保障と働き方・自由時間について）
 ─────────────
○会長（矢野哲朗君）　ただいまから国民生活・経済に関する調査会を開会いたします。
　委員の異動について御報告を申し上げます。
　去る十日、松浦大悟君、水戸将史君及び小川敏夫君が委員を辞任され、その補欠として広田一君、川合孝典君及び一川保夫君が選任されました。
　また、去る十二日、植松恵美子君が委員を辞任され、その補欠として川崎稔君が選任されました。
 ─────────────
○会長（矢野哲朗君）　国民生活・経済に関する調査を議題とし、「幸福度の高い社会の構築」のうち、これからの社会保障と働き方・自由時間について参考人の方々から御意見をちょうだいします。
　本日は、お手元に配付の参考人名簿のとおり、株式会社東レ経営研究所ダイバーシティ＆ワークライフバランス研究部長渥美由喜君及び東京大学社会科学研究所准教授水町勇一郎君、両先生に御出席をいただいております。
　この際、参考人の方々に一言ごあいさつを申し上げます。
　大変御多用のところ御出席をいただきまして、誠にありがとうございます。
　本日は、両先生から忌憚のない御意見をお述べいただき、調査の参考にさせていただきたいと存じますので、よろしくお願いを申し上げます。
　本日の議事の進め方でありますけれども、渥美参考人、水町参考人の順にお一人二十分程度で御意見を述べていただきました後、各委員からの質疑にお答えをいただきたいと存じます。
　その後、時間がございましたら、必要に応じて委員間の意見交換を行いたいとは思いますけれども、おおむね二時五十分を終了の目途とさせていただきますので、御協力のほどよろしくお願いを申し上げます。
　なお、御発言は着席のままで結構でございます。
　それでは、まず渥美参考人、よろしくお願いを申し上げます。
○会長（矢野哲朗君）　ありがとうございました。
　以上で参考人からの意見聴取は終わりました。
　それでは、これより参考人に対する質疑に入ります。
　質疑及び答弁の際は挙手の上、会長の指名を待って着席のまま御発言くださるようお願い申し上げます。
　なお、できるだけ多くの委員が発言の機会を得られますよう、答弁を含めた時間がお一人十分程度以内になりますよう御協力を賜りたいと思います。
　それでは、質疑のある方の挙手を願います。
　大河原雅子君。
○大河原雅子君　民主党の大河原雅子と申します。
　今日は、渥美先生、水町先生、お忙しい中お越しいただきまして、ありがとうございました。
　くしくもといいますか、昨日、過労で倒れられて寝たきり状態になった息子さんを介護する御両親が訴えて、その裁判、勝訴をやっと勝ち取ったということが報道されました。
　本当にこの国は何て切ない国なんだろうなと思いつつ、今日、この調査会でお二人の先生からお話を伺ったわけですが、まず、お二人に私の問題意識を初めにお伝えしたいと思うんですが、やはりこの国では、家族の形が、大黒柱のお父さんの集中的な働き方と、それを支える専業主婦そして子供という、家ですね、昔の、しかしこれは、ごく最近といいますか、高度経済成長、企業戦士をむしろバックアップするためにできた形。そういう意味では、年金、サラリーマンの奥さんの三号被保険者問題からしても、非常につくられた像だと。元々、例えば農村地域であれば、家族がみんなで働きを、小さな子供からお年寄りまで分け合って仕事をしてきたようなこともあるわけなので、私は、今ある労働の様々な問題点の根底には、社会的につくられた男、女という差別、このジェンダーの問題があるというふうに思っております。
　まず、このことをお含みおきいただいて、渥美先生には、私、イクメン、元祖イクメンと言っても過言じゃないと思いますが、しっかり育児休暇を取られて、こういうふうにワーク・ライフ・バランス、これも研究なさっているということです。
　私は、そういう意味でいえば、小さいときから実は男の子の育て方が大事じゃないかと。ジェンダーとかワーク・ライフ・バランスといったときに、どうしても女性のための施策、女性を解放するためにというふうな空気がこの国には漂っておりますので、その点について、渥美先生、水町先生、両方からこのジェンダー問題、お伺いをしたいんですが、いかがでしょうか。
　私は、ジェンダー問題、男の人が生きやすくなる、そのことがとても今強調されなきゃいけないと思っているんですが。
○参考人（渥美由喜君）　御質問いただきまして、ありがとうございました。
　私の見解は基本的に大河原先生と全く一緒です。そもそも男性がワーク・ライフ・バランスに取り組む意義は、父親がきちんと仕事だけじゃなくて家事、育児やっているっていう姿を次世代に伝える責任というのも大きいと思っています。
　私自身がどういうふうに両親に育てられたかということを、ちょっと一つだけお話ししたいんですけれども。
　私の母は働いていました。すごく働きながら子育てしてくれたので感謝はしているんですけれども、一つ興味深いのは、全く料理ができない人間だったんですね。私は味にも無頓着だったんです。それは、母の子育てってすごく影響あったと思うんですが、私の母はすごい手抜き料理でした。中学、高校と六年間お弁当作ってくれたんですけど、六年間全く一緒の弁当でした。ノリ弁で、いり卵とショウガ焼き、私それが好きだったので感謝していたんですけれども、私の二歳下の弟があるとき反旗を翻したんですね、私の高校時代。お母さん、これ、手抜き料理じゃないかって言ったら、母は微動だにせずに、いや、私は本当は作ろうと思えばフランス料理のフルコースも懐石料理も作れるんだと。ただ、男のあなたたちが味にうるさい男に育つと将来のあなたたちのお嫁さんが苦労するのは目に見えているから、あなたたちの将来の夫婦の円満のために私はあえて手抜き料理をしていると。そんな親に育てられて、私は味にうるさくない男に育ったんですね。結婚して最初、妻はそれを喜んでいたんです。何を食べてもおいしいおいしいって、手料理を。ただ、しばらくしたら、あっ、この人は味音痴だって気付いたらしくって、私はコンビニ弁当でも屋台のラーメンでもおいしいって食べるんで。
　そんな私でも、子供授かって、ちょっと息子が一時期アトピーになっちゃったものですから、それで本当に、私もアトピー体質で、アレルギーがあるものですから、遺伝しちゃったかなと思うとかわいそうで、今すごい食材に気を遣って、料理も育児休業中せざるを得なくって、やり始めたらこれまた面白くって、私はあんなに味に無頓着だった人間なのに今はすごく料理大好きで、お弁当を自分で作ったりもしているんですね。弁当男子に変わって、妻はそういうのを見ていて変われば変わるものだなと言っています。
　そういうふうに父がやっていると息子もよくやります。男の子なんでチャンバラごっことかいろいろやっていますけど、料理はすごい好きです。トントントンとおままごとをやっていて。私は、やっぱり育ち方の中で普通に家事、育児、父親でも母親でもやっているっていうのは男の子でもこういうふうになるんだなと思って、おっしゃったように、息子が小さいときから自分の性別役割を固定して考えないで何でもできるようになった方が、将来の彼の生活力、多分伴侶獲得能力にもつながると私は思っていますので、そういう意味でも大きな自分の責任を感じています。
　ジェンダーに関して、本当に問題意識は私はジェンダーの方と近いんですが、ただ、今企業を変えようとする立場で余りジェンダーを押し出すと価値観によっては反発する方がおられるので、私は基本的にそういう切り口で論ぜずに、そもそも企業にとっては、付加価値を生み出すのは、いろんな人たちがいろんな職場にいて、しかも自由に意見が言える、そういう職場をつくらないと付加価値が生み出せない、そういうアプローチで話しています。ですから、ダイバーシティーですね。こういう考えは、別に価値観が多少性別役割の考えがある人であったとしても、やはりこれからの日本、自分たちの企業の将来を考えればやらないといけないなというふうに経営者の方も結構思っていただけて、そういう意味では私はダイバーシティーこそこれからの日本の経済の活力の源泉になると確信していますので、そういうアプローチで話しております。
　どうもありがとうございました。
○参考人（水町勇一郎君）　私も三歳の子供がいまして、大学の教師というのは、比較的暇というか、暇と言ってはいけないけれども、自由なので、週に二日ぐらいは勝手に仕事を休んで子供を見て、子育て広場とかに連れていったことを思い出しておりましたが。
　ジェンダーの問題、ワーク・ライフ・バランスの問題を法がどうするかというときには、大きく二つあるのはあめとむちで、むちというのはやっぱり差別に当たるようなことはいけないということが法律がはっきり書いて、それで規制するということが一つです。
　ただ、差別を禁止したらすべてが解決するかというと、ダイバーシティーの問題はむしろ差別の問題というよりも、企業が自主的にどう取り組んでいって働きやすい環境をつくっていくか。ダイバーシティーの問題については、先ほど言った企業の中での知恵を生かしながら促していくということが大切で、今の法律だと、例えば次世代法で事業主に行動計画を立てさせて、基準を満たしていれば、くるみんというマークを使っていいということが言われていますし、均等法で、これは余り進んでいないとも言われていますが、ポジティブアクションというのが規定されていて、ポジティブアクションで企業の中で取り組みなさいということが言われていますが、むしろ差別を禁止すると同時に、行動計画とかポジティブアクションをどう促していくかというそのインセンティブをきちんと高めていって、政策的にもダイバーシティーとかジェンダーの問題、ワーク・ライフ・バランスを進めていくということが重要になってくるんじゃないかと思います。
○大河原雅子君　ジェンダーって非常に誤解のある言葉が日本ではなかなか正当な意味で流通ができなかったということで、非常に教育問題から問題を感じております。
　中小企業こそワーク・ライフ・バランスが容易ということを渥美先生がおっしゃっているので、このことは非常に大事だと思いますが、とてもこれまではできないことだと、小さいから無理なんだということで。でも、一人一人がいろんなことができるようにするという教育が必要とおっしゃっていたので、そこのところを最後にお伺いして、終わりたいと思います。
○参考人（渥美由喜君）　そもそも中小企業は男性の優秀な労働者は雇いにくいという、そういうある意味ハンディがあったことが女性がそもそも活躍しやすくて、しかも入った従業員が男性であろうと女性であろうと能力を発揮してくれれば、それこそ社長の片腕ですごく助かっている、もう自分は何々さんがいなかったら困るというような経営者は実際たくさんおられます。そういう方々は、あらゆる属性の人たちが働きやすい職場をつくれないと組織として会社としての持続可能性はないと思っていますから、必要に迫られて、もういや応なしにやっています。ただ、そういうノウハウがなかなか広がっていかない。
　つまり、企業の取組ってかなり二極化していて、ワーク・ライフ・バランスあるいはダイバーシティー、先進的な取組をやっている企業は本当にやっていて、しかもそれは本当に経営戦略の観点でどんどんどんどん取組を深めていく中で、一方で、いやそうはいってもそれは職場にオール男性の方が以心伝心、あうんの呼吸でコミュニケーション取りやすいし、そっちの方がうちのような業界だったらいいんだという会社もまだ依然として少なくありません。だから、そういう会社を変えていくためには、良い取組をしている、先進的な取組をしている企業が、こんなふうに企業業績の向上に結び付けているということを知らしめる意義があると私は思って、それで最後にワーク・ライフ・バランス基金、ダイバーシティー基金のことを申し上げました。
　以上です。
○会長（矢野哲朗君）　ありがとうございます。
　引き続き、質疑のある方、挙手を願います。
　塚田一郎君。
○塚田一郎君　ありがとうございます。
　自由民主党の塚田一郎です。両先生には、今日は貴重なお話をありがとうございました。
　それぞれの先生に御質問をさせていただきます。
　まず、渥美先生にお伺いをしたいんですが、企業を中心に、お勤めの方の実証研究をされたということのようなんですけれども、例えば雇用体系によるこうしたスタディーあるいは業種別によるそうした比較みたいなことの研究をされているのでしょうか。例えば、非正規、正規雇用によって当然その労働環境も違いますし、価値観の多様性の中で非正規の仕事を選ばれる方もいる状況ですから、そうした中での御研究がどういうふうに出ているのか、あるいは職業別、企業にお勤めの方以外、例えば自営業の方ですとか、国会議員はちょっと特殊な例でありますけれども、そうした業種別のワーク・ライフ・バランス等の実証研究についてあれば少し御説明いただけますか。
○会長（矢野哲朗君）　お一人お一人でいいですか。
　それでは、渥美参考人、お願いします。
○参考人（渥美由喜君）　御質問いただき、ありがとうございます。
　私は今御質問あった点については大変興味を持っています。よく、正社員はそれでも恵まれている、ワーク・ライフ・バランスなんていうことを言えている、非正規はそれどころじゃない、ワークさえままならないというふうに言われやすいんですけれども、私は基本的にワーク・ライフ・バランスを進めることは非正規の処遇改善にもつながると思っています。
　なぜなら、先ほど申し上げたように、業務をオープンにして共有する仕組みづくりというのはワーク・ライフ・バランスには不可欠な要素で、これをやると、本当に、今は概念的に語られている同一価値労働、同一賃金という話につながっています。
　つまり、非正規の方が正規の方と今同じ仕事をしていても、非正規であるがゆえに処遇が低いということがなされているのが、それはブラックボックスになっているからそういうことができていても、本当に正社員がやっていること、業務を洗い出す、それを標準化する、しかも非正規、例えば育児休業を取る人が増えてその代替要員として非正規が入るというときには、完全にそこの業務というのは比較されますから、ワーク・ライフ・バランスを進めることによって非正規の処遇が上がるということは実際に先進企業では起きています。
　例えば、神戸にモロゾフという会社がありますけれども、今こうやって非正規の処遇改善のことが言われるはるか前、二十年くらい前から非正規の方々も正規職員と同じワーク・ライフ・バランス施策が導入されているんですね。これは、かなりほかの先進企業と比べても早い時期からの取組です。これは、別に雇用形態にかかわらず一緒に働いているんだからそんな区別しちゃかわいそうじゃないかというのを正社員から声を上げて、また会社もそれを受け入れたという経緯でやっています。
　非正規を視野に入れて職場改善を考えていくというのは、これはワーク・ライフ・バランス進めると必ず不可欠になってくると思います。というのは、あらゆる人たちが働きやすい、働きがいのある職場にする。私は、だれでも、いつでも、どこでも働きやすいというのが私の定義なんですけれども、そういうことを進めるときに排除する人があると絶対うまくいかないですね。部外者をつくらない、傍観者をつくらない、最後の一人まで働きがいのあるというのを展開していくというのはある意味終わりのない取組なんですが、そういう意味で雇用されている方についてはある程度私の中で見えています。
　ただ、自営業に関しては、多分ワーク・ライフ・アンバランスになりやすい業界、私は永田町と霞が関と大手町じゃないかと思っているんですけれども、それは、多分皆さん、先生方のように強靱な頭脳、強靱な肉体の持ち主で、しかも本当に国のためだったら志の高い方々がもう身を削ってでも働いていく。ただ、そういう、ある意味、大手町にしても霞が関にしても、滅びの美学みたいのが生きている職場だとワーク・ライフ・バランスが成り立たないので、そういうスーパーマン、スーパーウーマンじゃなくてもワークとライフがバランス取れるという意味での私の中での定義です。
　自営業の方は、自分の裁量の余地が大きいという点ではワーク・ライフ・バランスしやすい面もあります。ただ、そこはやっぱり、そうはいっても代替が利かないという意味ではワーク・ライフ・バランスしづらいところもあって、ここは定義によって、どこを優先するかによって自ずと変わってくるかなと思います。
　以上です。
○塚田一郎君　ありがとうございます。
　我が家はワーク・ライフ・コンフリクトの状況にあるのかもしれないんで、参考にさせていただきたいと思います。大変ありがとうございました。
　水町先生にお伺いをいたしますが、先生の御説明の中で、九〇年代以降のグローバル競争が一つの問題の深刻化を生んでいる要因の一つだという御指摘がありました。
　私は、労働者の環境と産業の生産性の関連性について興味がありまして、例えば九〇年代以降のグローバル競争というのは、いろんな指摘があると思いますけれども、低賃金の競争力のある国がどんどん出てきて日本の優位性が崩れていくというような要素が一つあると思うんですね。
　そういう環境が継続的に続いている中で、国もそうですけれども、産業自体の競争力を維持することを考えていくと、必ずしもトレードオフじゃないですが、労働環境が良くなるというのはなかなか難しい要素も出てくるのかなというふうに思います。技術力や労働生産性を高めるということはもちろんあるんでしょうけれども、それにしても常にそういう国際競争の中で労働に対する負荷が高まってくるということはあり得るんじゃないのかなと思うんですが、その辺りの産業競争力と労働環境について、先生どのように分析をされているか、お聞かせいただけますか。
○参考人（水町勇一郎君）　ありがとうございます。
　おっしゃるとおりだと思います。何でもとにかく労働時間を全員短くすれば、短くした分、生産性が上がって経済的にも活力が出て、それで国民にとっても幸せになるというふうにはならないと思います。それは、ある程度労働時間の柔軟性を持たせたり、ある程度の長時間労働を許容して生産しなければいけないような職場もあると思います。ただ、これは職場とか企業とか産業の実態次第。
　渥美さんからお話があったように、やっぱりダイバーシティーとか労働時間短縮を進めたら生産性が上がるというところはたくさんあると思いますので、一つは、やはり長時間労働が生産性とか技術力の確保の観点から必要だと言われる企業も、じゃ死ぬまで働かせていいかというと、やっぱり死ぬまで働かせちゃ駄目だろうと。死ぬまで働かせて今はしのいだとしても、結局、中長期的にはそういうところは持続可能にはならない。そういう意味で、健康確保の観点からはある程度一定の規律をした上で、あとは健康確保をした上での中の柔軟性というのは、ある程度の時間働かせて生産性や技術力を育てていくようなところと、それとも、もう長期労働とか長時間労働ではなくて、人がどんどん流動化した専門性の高い人たちを組み合わせて、そのつなぎ合わせの中で生産性を高めていくという企業もあるかもしれませんので、その中で、多様性を許容しながら、政策的に誘導していくということが大切だと思います。
　こっちのタイプの企業とこっちのタイプの企業がありますので、こっちに全員合わせろとかこっちに全員合わせろと言えない。けれども、人権なり生命、身体を害さないような範囲内での多様性、柔軟性を認めるというのが本当の意味でのダイバーシティーで、それを進めれば企業の競争力や生産性が高まるということにもつながっていくんじゃないかというふうに私は思います。
○会長（矢野哲朗君）　引き続き、質疑を進めさせていただきます。
　澤雄二君。
○澤雄二君　公明党の澤雄二でございます。
　渥美先生、水町先生、今日は本当にありがとうございます。
　渥美先生にお伺いしますが、六百五十社ヒアリングをされたというのは、これはほとんどワーク・ライフ・バランスを何らかの形で実行されている企業を訪問されたんでしょうか。
○参考人（渥美由喜君）　先進企業が六百五十社です。それ以外に一般企業も何百社単位で回っています。
○澤雄二君　具体的に、労働時間を短縮するだけではないと思うんですね。先生が気付かれた特色あるワーク・ライフ・バランスをこういうふうに実現しているんだというのを幾つか御紹介していただけますか。
○参考人（渥美由喜君）　本当に百社百様なものですから、今話し始めると多分六百五十社ケース話すんですけれども、ただ、共通している考え方としては、特に私が重視している地方の中小企業の先進的な取組例ですと、制度と人との関係が全く大企業と違います。よくワーク・ライフ・バランスにしてもダイバーシティーにしても、メディアに取り上げられるのは大企業なんですね。大企業の取組だと本当に制度はすばらしくよくできています。華々しい持ち上げられ方をするんですけれども、往々にしてあるのは制度に人を合わせるんですね。
　中小企業の場合は人に制度を合わせます。要は、こういう人がいるから、こういうニーズを持っているんだからこういう制度をつくろう、こういうふうに対応しようという形で経営者が皮膚感覚で従業員ニーズを分かっている、特に小さい規模の企業だと。そういうところを本当にきめ細やかに対応するという、ここの考え方が全く違いますね。
　長岡塗装店という、島根県にある従業員二十二人の、いわゆる三Ｋと言われる塗装業の会社が二年前に、内閣府の子どもと家族を応援する日本という企業表彰の受賞企業です、総理大臣表彰の受賞企業です。その選定は六人委員がいて、私はその下っ端の一人だったんですけれども、応募があった、自薦他薦、数百社、日本を代表するそうそうたる企業を全部見させていただきました。その中で、この長岡塗装店と秋田にあるカミテという会社、この会社もワーク・ライフ・バランス、とても有名な会社ですけれども、この二つは小さい規模なのに受賞して、ほかの大企業、一緒に受賞したのはパナソニックさんと東芝さんですけれども、落選した大企業もいっぱいある。
　それに比べて、どうしてじゃ長岡塗装店が優れているのかというと、やっぱり塗装業はなかなか職人さんが定着しない、定着しないと技術継承もうまくいかなくて、職人さん自身レベルが上がっていかない、そうすると顧客からの反応も芳しくない。そんな負の連鎖が起きていた十数年前に、今も担当なさっている四十二歳の女性常務、創業社長のお嬢さんなんですけれども、彼女がどうしたら定着してもらえるのか、どうしたら一人一人が仕事に集中できるのかということを、一人一人のことを頭に浮かべて施策展開されたと。中小企業にしてはすごく、子育て関連、介護関連、あるいは子育て関連だけじゃなくて、勤務時間短縮であったり有給休暇取得奨励とかいろんな取組をやっているんですけれども、ただ、制度だけで比較したら恐らく大企業でもっと整っている企業はあります。だから考え方の、一人一人に合わせるというところが一番大きな差であって、そういう考え方、経営理念がはっきりしているので本当に働きやすいですね。
　要は、二十二人しか職場にいないのに、それこそ都市部にある大企業に勤めていたんだけれども、介護をきっかけにちょっと松江、島根県に残しているお父さんの看護をしたいといって戻ってきているＩターン・Ｕターン男性社員であったり、あるいは離別して戻ってきたシングルマザーであったり、あるいは夫が難病でちょっと、筋萎縮性で本当に困っていらっしゃる女性が短時間勤務で働いていたり、いろんな女性たちが働いているんですね。
　そういう人たちがまた、制約があっても働きやすいということですごくモチベーションも高いし、忠誠心も高いんですね。また、制約があるからといって能力がないわけじゃない。そのＩターンした、またシングルマザーで戻ってきた人なんかは業務スキルは非常に高い。だけど、元いた職場ではそういうちょっとハンディがある人は働いてほしくないという形でじゃけんにされていたところを、もろ手を挙げて是非働いてほしいというふうに歓迎されたのがやっぱり本人のやる気にもつながって、能力を発揮している。
　そういう形で、実際に先進的な取組をしている企業というのは人が先にありきで、そこに合わせて制度をつくっていったし、またそれによって絶えず変えています。思考停止しないですね。うちなんかまだまだとおっしゃるのは、改善点が見えているからそうおっしゃるんです。逆に、一般企業で、いや、うちは結構制度整っていて、女性も結構働いていますしというのはもう思考停止しちゃっていますから、そうするとその時点で多分、幾ら先進的な取組やっていたとしても退化の一途だと思います。そういう受け止め方の違いというのが一番大きいポイントかなと思います。
　以上です。
○澤雄二君　おっしゃるとおりだと思っていまして、ワーク・ライフ・バランスというのは労働時間を短縮するということよりも人を制度に合わせる、そのことはもう渥美先生もそれから水町先生も言われていますけれども、人を定着させる企業にと、これが要するに一見コストが掛かるようだけれども一番会社にとって大きなメリットになるんだと。
　だから、前、たしかこの調査会だと思いますけど、クララオンラインという会社の経営者に……
○参考人（渥美由喜君）　家本さんですか。
○澤雄二君　ええ、来ていただいて話を聞きました。彼のところは、もちろん労働時間の短縮もそうなんだけど、職場に子供連れてきていいよと。会議で泣くと困るんだったら、ほかの社員が子供たちの面倒を見ているんですね。それから、人種を問わないで雇い入れていると。ほかの国の言葉を勉強したいんだったら、その時間空けてあげるよと。場合によったら一か月、二か月長期休暇取って外国見聞行ってもいいし、一年間休み取って語学研修行ってもいいよと。そういうことを全部やってやると、優秀な人間が全部残ってくると。だから、多分人の確保をするということが、どれだけコストを掛けても企業にとってメリットがあるということで、今まさに言われた人に制度を合わせるということがワーク・ライフ・バランスの特色だと思うんですけど。
　誠に失礼な質問なんですけど、今、渥美先生は週何時間ぐらい働いていらっしゃるんですか。
○参考人（渥美由喜君）　短いです。育児と介護と家事、私は三Ｋと呼んでいるんですけど、それをちょっとやっているものですから短いです。本当に会社に申し訳ないくらい短いです。私、週一回くらいしか会社へ行っていませんので。
　ただ、私の会社の社長も、佐々木常夫というんですけれども、結構有名な人なんですね。最近メディアによく取り上げられるんですが、彼自身が若いときから、奥様がちょっとうつになられて四十数回入退院を、お子さんも三人いるんですけど、長男が障害を持った自閉症の子というところで、子育て、家事、看護をしてきた人なものですから、すごく理解があるんです。
　ですから、例に挙げられたクララオンラインの家本社長も、御自身ちょっと障害を持っていたとかいろんな制約抱えながら頑張ってきた実体験がある。そういう経営者って強いですね。本当に良き理解者で、本当に言葉が、頭で考えた言葉じゃなくて皮膚感覚で紡ぎ出される言葉なので、すごく私も、上が理解者なので今働けているという面もあるかと思います。
○澤雄二君　週一日でお給料どれぐらいもらっていらっしゃるんですか。週一日会社に行って、給料どれぐらいもらっていますか。
○会長（矢野哲朗君）　お答えられる範囲で結構です。
○参考人（渥美由喜君）　給料ですか。週一日というのは会社に行っている時間です。それ以外に、企業に行って職場以外で働いているテレワーカーなものですから、給料は人並みにいただいていると思うんですけれども、ただ、そんなにばか高くはないと思います。大企業よりもちょっと劣るくらいの、私のところも中小企業なものですから。
○澤雄二君　失礼なことをお聞きしましたが、それは要するに具体的に、ワーク・ライフ・バランスってどれぐらいコストが掛かってどれぐらいの人件費でどれぐらいのメリットがあるんだというような具体的なことをお聞きしないと、皆さんのイメージの中に多分働いてこないので。
○参考人（渥美由喜君）　分かりました。そういうことでしたら……
○会長（矢野哲朗君）　ちょっと待ってください。
　質問でいいですか。
○会長（矢野哲朗君）　渥美参考人、お願いします。
○参考人（渥美由喜君）　まず、ワーク・ライフ・バランスはもう多岐多様ですが、一番お金が掛かる制度は事業所内託児施設で、一人子供を預かるたびに最低百万掛かります。ここら辺も結構できていますけれども、大手町近辺でもできています。そうすると二百万くらいですね。三十人規模だったら年間六千万のランニングコストが掛かります。それ以外に造る費用がもう数億円掛けてますね。
　実際に、じゃ数億万とか何千万とか掛けて三十人くらいしかベネフィットを受ける人はいないわけですよね。ただ、じゃ何でやっているかというと、企業の姿勢を鮮明に出せるからですね。企業はワーキングマザーを支援する、働き続けてほしいんだ、そういう姿勢をアピールするために造っている企業が事業所内託児、ここら辺で造っている会社は多いと思います。
　じゃ、そういう企業がコストとベネフィットをどういうふうに考えているかというと、むしろ一人辞められちゃうと、それこそ働き盛り、十年くらいでこれまでせっかく教育訓練してきた女性が辞められてしまうと、一人逃すともうそれで二千万くらいそれまでの教育訓練がなくなるとともに新しく採用する採用コストは考えて、それだけの大きな見えざるコストというのがある。
　そこをこういう取組をすることによって今の離職率の高さが減ってくるのであれば、今、妊娠、出産、育児のときに七割辞めていますけれども、日本は。その七割の女性たちを、例えば平均的な数字だとすれば、我が社はそれがゼロまで落とせた、そうしたら七〇％リテンション率が高まったとすれば、今のうちの会社の規模だったらという計算を始めます。
　今、例えば百人女性が年間辞めているような会社だと、百人掛ける二千万になったら、もうそれこそ数十億になっちゃいますよね。そういう単位での大きな見えざるコストを減らすのでわずか数億、わずか数千万という、そういう比較で考えています。ですから、コストは掛かるんですけれども、それをはるかに上回るベネフィットが大きいという、そういう理解だと思います。
　あともう一つは、最近はやっぱり不景気なので、なかなかベネフィットは、そうはいっても、私はよく漢方薬だと言うんですけれども、すぐに効果が現れる即効薬ではないので取り組みづらいという企業はあるんですけれども、そうすると、リスクですね、例えばメンタルが増えてしまって働かなくても賃金を払わなくちゃいけないという、そういう大きなこれもコストにつながる。あるいは、例えばサービス残業させて、それが摘発されて新聞記事になったりしたら、そこの社会的信用喪失コストですね、そういう社会的責任を果たしていない企業という烙印を押されちゃう方が怖い。そういうコストの見える化ということをまた計算して、マイナスのコストを発生させないためにという形で企業には説明しています。
　以上です。
○澤雄二君　短く、済みません、お答えください。
　最後の質問です。
　十ページに、自治体の取組が大きく明暗を分けたと、イギリスではね。勝ち組の自治体の筆頭がバーミンガムだと書いておられますけれども、具体的に何をしたんでしょうか。
○参考人（渥美由喜君）　基本的にキャンペーンと企業事例紹介、あと個人レベルでの取組紹介という、この三本柱です。
　キャンペーンは日本もかなり力入れてやっている自治体が増えてきています。やっぱりイメージ戦略ですね。子育てがどうしても負担が大きいというマイナスのイメージが余りにも広がり過ぎちゃっていて、ワーク・ライフ・バランスもよく私大変だと、そんな家事も育児も介護もなんてそんな大変だろうと。
　大変は大変なんですけれども、私は、特に子育てはストレスの相殺効果というのを言っているんですけれども、余り大変だけじゃなくて楽しいですよね。また、仕事しているとストレスを子育てで発散して、子育てでストレスがたまってくるとまた仕事で発散してみたいなものがあるものですから、そういうメリットをバーミンガムでも従業員に言わせて、自分がこういうふうに取り組んでこういうふうに生活が充実してきた、またそういう生活を充実するメリットを作り出すためには業務上こういう工夫をしてきたというような、そういう実際の取り組んできていた人の生の声を広げていくという草の根運動です。
　北九州市のワーク・ライフ・バランスの個人表彰と似ている面、あるいは国が今やっているワーク・ライフ・バランスキャンペーンに似ている側面と、加えて企業の取組を推進する、今日は最後に是非にと言って御提案申し上げた基金ですね、この三本柱でうまく進めたと私は思っています。
　以上です。
○会長（矢野哲朗君）　引き続き、質疑を続けます。
　山下芳生君。
○山下芳生君　まず、渥美参考人に伺いたいと思います。
　多数の企業の調査を踏まえた問題提起、特にワーク・ライフ・バランスの三つの効果ということについて大変参考になりました。
　まず、小さな企業ほどワーク・ライフ・バランスについて知恵がいっぱいとおっしゃったのはなぜか、逆になぜ大企業でそういうことができにくいのか。いかがでしょうか。
○参考人（渥美由喜君）　まず、今私が小さい企業ほどと言ったのは、主観的な情報ではなくて、四年前に中小企業白書をお手伝いしたときに出ています。それはデータで、従業員の働きやすい働きがいのあるという意識は、一番小さい規模の企業が一番高いんです。そこから下に凸のカーブで、大企業になるとちょっと上がるんです。
　これは、やっぱり経営者の方が、従業員全員が視野に入っていて、しかも一緒に机並べて仕事していると、皮膚感覚でこの人ちょっと今体調悪いなとかちょっと御家庭の様子がうまくいってないのかなというようなことを感じ取っていますね。感じ取りながら、その人たちをうまく仕事に集中できるように励ましたり相談に乗ったりということを実際に小さい規模だとやっています。
　これは、本当は大企業も、部署別、部門別、事業所別でいったら中小企業、中堅企業と余り変わらない規模ですからできるんですけれども、ただ、大企業の場合は人がいっぱいい過ぎて歯車になっちゃっていますね。つまり、だれか休むとそれはもう代替要員いるという形での交換が可能だという見方、ここがやっぱり一番足かせになっていると思います。
　中小企業の場合は代替利かないですから、その人を大切にしないともう同じようなスキルを持った人を採れないという危機感もあってやりますね。大企業はむしろ恵まれているところが足かせになってうまく進まないという面もあるかと思っています。
　以上です。
○山下芳生君　続いて、渥美参考人に伺います。
　そうしますと、大企業も含めた日本の企業全体にワーク・ライフ・バランスを普及するためには各企業の自主性に任せるだけでいいんだろうかと。水町先生の提案にもあったような何らかの法的な規制が必要ではないかなと私は感じるんですが、参考人の御意見、いかがでしょうか。
○参考人（渥美由喜君）　外部からの働きかけが重要だとは思うんです。あめとむちでいうと、むちは結構あると思います。もう結構摘発されていますから、今は労働基準監督署に。あめが必要だと思うんですね。そもそも取組をして、漢方薬なものですから、取り組めば取り組むほど良さが分かって、どんどんどんどんほっておいてもやるんですけど、最初の一歩がすごく難しいんです。
　私が今回はしょっちゃったんですけれども、やっぱり取組を進める上で続けるということがすごく重要だと思うんです。コストがやっぱり掛かるものですから、ありがちなのは、数年やってやっぱりこれ大変だといってやめちゃうケースもあって、すごくもったいないんですね。そこを止めないで続けるという、そこの後押しは重要で、今回、何か新聞記事によると、行政が発注するときのポイントに建設業者はこういう取組をしているか否かというポイント加算を国は考えておられるというのを見聞して、すごくそれはいいことだと思います。
　そういう取組を進めることとともに、やっぱり知見を持っている人たちがちゃんと専門的にアドバイスしないと、やりたいんだけど何をやっていいのか分からないというのは多いと思います。
　要は、業種によって本当にやるべきことが百社百様なものですから、そこのカスタマイズというのが一番重要かなと思います。要は、資生堂さんが有名だとしても、小さな地方の中小企業は資生堂さんと同じことできるわけがないので、そういうカスタマイズをちゃんと知らしめる、そういうスキームづくりが一番重要かなと思っています。
　以上です。
○山下芳生君　ありがとうございました。
　水町参考人に伺いたいと思います。
　日本の労働者は正規も非正規も幸せではないという認識なんだろうなと思うんですが、これ政治の大変大きな課題だと思います。そこで、ヨーロッパの事例をお聞きしまして、どうしてヨーロッパではこうした御紹介いただいたような法的な規制が進んだのかと。歴史的な背景ももし御紹介いただけるのならしていただきながら、先生のお考えをお聞かせください。
○参考人（水町勇一郎君）　基本的に背後にあるというか基盤にあるものが違うというような気がします。だから、できるできないという話に短絡的にはつながらないんですが。
　私が思いますと、一つはやっぱり労働に対する考え方が、まじめに勤労で働くことが美徳だというふうに日本的に考えるか、それとも労働というのは生活のために必要最小限でやって、あとは自由時間を楽しむんだというふうに考えるか。ヨーロッパのカトリック系では今でも、そう短絡的にステレオタイプに言えないかもしれませんが、イタリアとかスペインとかフランスなんかでは定時で残業しないで帰る。労働も大切かもしれないけれども、同時に自由な時間が大切で、仕事の終わった後の時間を家族と楽しむとか、夏のバカンスで楽しいことをみんなでやるというようなことが大切にされている。その労働に対する価値観の違いがあって、日本では働くことがいいことだと、働いている間にどんどんどんどん自分を労働に突入してしまって自分を見失ってしまうということが往々にしてある。その突入できない人たちは非正規として位置付けられて、ある意味で社員としての扱いを受けないという状況になっているという違いが一つある。
　あとはもう一つ、労使関係の違いで、法律を作ったとしても、現場で法律がこうなっていますよとか法律に違反しているから守らなきゃいけないですよという人がいないと法律は守られないんです。法律作りました、官報で公示したら、はい、じゃ、みんな明日から守るかと、そういうわけにもいかない。一つは労働基準監督署が全部監督して逐一やるということが考えられるかもしれませんが、そういう労働基準監督署の監督官の数を膨大に増やしてやるということは恐らく考えられない。
　それで、ヨーロッパでは、やはり労使、労働組合が重要な役割を果たしていて、その法律を守らせるということや職場環境に対するチェックをきちんとする。その労働組合が日本では企業別にできています。企業別にできている労働組合の問題というのは、企業がこけないようにすると。企業が滅びてしまったら自分たちも一緒に滅びてしまう。そういう意味で、企業内組合は企業内の不正に対してチェックが働きにくいと、日本の労働組合全部がそうだと言っているわけではありませんが。ヨーロッパとかアメリカでは、基本的に労働組合の基盤は外にあります。外にある産業別とか職業別とか全国レベルの労働組合が本部であって、企業内に支部があるようなもの。そういう意味で、企業の外に労働組合があることによって、企業が不正を行ったとしても外からのチェックが働きやすい構造になっています。
　そういう意味では、働き方に対する意識とかそれを支えている労使関係というものの在り方も少し視野に入れながら改革を考えていかないと、法律の条文だけちょろっと変えたというだけでは実態が急に変わるということにはならないと思います。そういう意味で、死ぬほど働くことは良くないよということはみんな共通に認識して法律で変える、あとは企業の実態とか意識に根差しながら促していくというあめをうまい具合に使って実態を変えていくということがやれることかなというふうに思います。
○山下芳生君　日本の非正規雇用がこれほど増えた背景に、私は、これは政治の責任大きいと思うんですが、やはり三人に一人が非正規、若者や女性の二人に一人が非正規、背景には、派遣労働を解禁して対象を拡大してきたこと、あるいは有期雇用契約を広げてきたことということがあると思うんですが、そういう労働法制の規制緩和が経済状況とは別に、グローバル化とは別に、またそれと軌を一にする形で行われたことが今日の日本の労働者のヨーロッパにもアメリカにもないような深刻な事態を生んでいるのではないかと思うんですが、これは事実そうだと思うんですが、ですから、そこのところはやはり変えなければならないなと私は思っているんですが、先生、その分析の中でちょっとその点が余り触れられていなかったというふうにちょっと思ったんですが、いかがでしょうか。
○参考人（水町勇一郎君）　これは経済的な分析もかかわってきて私の専門から少し離れるかもしれませんが、例えば労働者派遣法の規制を緩和したから派遣がどんどん広がっていって、それで過酷な状況で、不安定な状況で働かされている人が増えたということは事実としてそうだとは思いますが、因果関係がどうなのかは分かりません。
　もう一つ、どういう雇用形態にするかというので閉めたり広げたりするということも政策的には大切かもしれませんが、その基盤としての平等取扱原則をきちんと定めるとか、どの形態になっても平等に取り扱われるんだとか、あと、最低賃金を引き上げて、非正規として働いていても最低の人間らしい生活は送れる最低水準をきちんと定めるということが大切で、ヨーロッパは、非正規対策というのは、基本的には平等取扱原則と最近は最低賃金を引き上げて底上げするということがメーンになってきていますので、もちろん派遣を広げたり狭くするという議論も大切なんですが、その底上げというものをきちんとやるということが大切で、そこが十分にこれまで十年、十五年間やられてこなかったのが日本の問題なのかなという気がします。
○会長（矢野哲朗君）　質疑を続けます。
　川合孝典君。
○川合孝典君　ありがとうございます。民主党の川合と申します。両参考人には、本日は大変示唆に富んだお話をいただきまして、ありがとうございました。
　まず、渥美参考人の方にお伺いしたいんですが、参考人の御説明にありましたワーク・ライフ・バランスが経営に対して非常に有効に機能する、効果があるというお話、私もお話を聞いていてそのとおりだなと同感いたしましたし、また、中小企業ほど導入しやすいという事例、分かりやすい事例でお話をいただいた。そこまでは分かるんですが、今の実態として、中小じゃなくていわゆる零細ですね、超零細企業と呼ばれるところも日本にはたくさんあるわけで、そういったところでワーク・ライフ・バランスというものが果たして機能するのか、導入できるのかということについて是非御所見をお伺いしたいと思います。
○参考人（渥美由喜君）　零細といっても十数人いると、先ほどの中小企業庁のお手伝いをしたときのデータを見る限りは一番従業員満足度は高いし、ワーク・ライフ・バランスできているんですね。ただ、それ以外の例えば本当に家族経営みたいな、それこそ父ちゃん母ちゃん会社みたいな、どっちかが休んだらどっちか働くみたいなところだと、そこは一番厳しい。
　だから、自営業に近い規模の会社ですね、そこのワーク・ライフ・バランスをどうやっていくのかという点については、そもそもワークとライフがかなり混在していますね。ワークとライフの混在している状況が、また家族だと融通利いて、見えていますから、お互いにそれぞれの状況が。で、何とかやっているという面があります。だから、大企業とか、あるいは中小企業でもいいんです、企業でいうワーク・ライフ・バランスとは多分違う概念で自営業にしてもそれこそ本当に家族経営の会社なんかは考えるべきだと私は思っています。
　ワーク・ライフ・バランスという言葉は、いろんな見方ができるんですね。ワークとライフが混在していて、そこがある意味ごちゃごちゃで切り分けられないんですけど、そこでもいいととらえられれば、それは満足度は高いと思います、その人たちは。周りがとやかく言うことでもないと思います。ただ、そうじゃない、本当はワークとライフは切り分けた方がいいだろうと考える価値観に立つとそれはやっぱり駄目なんだと思いますけれども、実態として満足度が高いのはその一番企業規模が小さいところですから、そこはどう解釈するかという話かなと思います。
○川合孝典君　ありがとうございます。
　どうしてもやっぱり景気が悪くなると一番影響を被るのは小さいところからということにもなりますし、そういう状況の中で、企業経営者の方々がワーク・ライフ・バランスやっている場合ではないというような意識になられるのもこれもやむを得ないことだというふうに思っておりますね。そういう中でどう今お話があったようなことを浸透させていくのかということが非常にこれから求められていくと思うんですが、この点に関して、政治に対して渥美参考人が何か求められることというのはおありになりますでしょうか。
○参考人（渥美由喜君）　ちょっと済みません、本当に同じことばっかり言ってしまうんですけれども、企業は本当に、先ほどの従業員二十二人の三Ｋと言われる塗装業の取組なんて、内閣府の表彰制度がなければ日の目を見なかったですね。これは、やっぱり国がそういうことをなさったから、表彰制度をつくって表彰したから全国規模で知られるようになって、また、つい先日もヒアリングしてきたばかりなんですけど、そういう表彰をされると、ああ、うちの会社は先行き暗いかと思っていたらいい会社なんだというふうに後継者の方が気付かれて、大学院やめて戻ってきて、今は職人さんたちに交ざって次の経営者としての帝王教育を受けているということがあります。要は、人材確保がまさしく次の経営者の確保につながったということですね。
　ですから、そういう、中小企業でも人材確保に悩んでいる、あるいはもう仕事が減っている、建設業なんか一番今ダメージを受けている業種ですね、そういう業種であったとしても、こういう取組をして、島根県は建設業の評価ランキングってつくっているんですけど、それでも高い評価を受けていて上位にランクインしていて、こういう、行政が良い取組をしている企業を評価するとか表彰するとか、あるいはそういう取組を広めるためのコンサル、支援制度とか、こういうことは国しか、行政しかできない役割だと私は思います。是非お願いしたいところです。
○川合孝典君　ありがとうございました。
　続きまして、水町参考人にお伺いをしたいと思います。
　いわゆる正規、非正規の格差の是正のためにということで先生がいろいろお書きになられた論文も何本か読ませていただきまして、私自身も非常に共感するところが多かったです。その中で、職能給中心の日本では同一労働同一賃金というものがなかなかなじみにくいという御主張に関しては、私もそのとおりだなというふうに思っております。
　そこで、先生が御主張されているのは、各企業が最適と考える賃金体系に職能給が含まれているのであれば、その制度内での均等処遇を目指したらいいのではないかということをお書きになられている。それができればいいなと私も思ったんですが、実際に企業の中での、それぞれの企業の中での非正規、正規の均等処遇ということになったときに、仮に非正規の方の処遇を正規の方々に合わせるという話になった場合には、実際の手取りの部分の賃金の水準というものが、正規に対しては企業は賃金以外にもいろいろな社会保険料だとか企業負担部分を払っているわけですから、金額を合わせようと思うと非正規の方には莫大な金額のコスト負担が掛かってしまうんではないかなという実は素朴な疑問を感じたものですから、この部分に関してもう少し詳しく御説明いただきたいと思います。
○参考人（水町勇一郎君）　企業の中の処遇というのは、賃金だけではなくて社会保険の問題であり、賞与とか退職金とかその他福利厚生を含めていろんなものがあります。その中で、仕事、労働時間とリンクしているものと、そうではなくてその企業に所属していることとリンクしている、例えば通勤手当は一日八時間働く人であっても一日四時間働く人であっても通勤しているので、四時間の人は半分でいいかというと、やっぱり通勤している実費が必要ですよね。その企業に所属して働いていることによって生じるような給付と、労働とか労働時間の長さに比例して算定すればいい給付というものがあります。
　それぞれの実態に合わせて、例えば非正規であったとしても、労働時間とか労働の質とか長さによって比例計算できるものは比例して支給する、そうじゃない、所属していることによる通勤手当とか住宅手当等についてはその所属していることによって払う、払わない。基本的には平等取扱原則なので、比例しているものは比例して払う、所属しているものにかかわるものは所属して払う。
　ただし、資源は有限なので、どうやってその分量を決めるか、払う、払わないかを決めるかというときに、企業の中できちんと話し合って配分を決めることは一定の範囲で合理的理由に基づくものとして認めようということで、各企業の中で話し合って考えて結論を出していくということをすべきなんじゃないかと。基本的に労使の話合い、それはもちろん労使といっても正社員しか入っていない組合と話し合うだけでは駄目で、非正規の人も含めた話合いによって給付の性質に伴った平等というものを図っていくことが大切だと思います。
○川合孝典君　ありがとうございました。
　現状、残念ながら、労使といっても労働組合の組織化率が二〇％を割り込んでいる状況の中ではなかなか、そうあったらいいなという思いもありながらも、難しい部分があるのも今の現状であります。
　また、この件に関しては機会がありましたら御質問させていただくことにして、これで終わらせていただきます。
○会長（矢野哲朗君）　まだ多少の時間があろうと思いますけれども、質疑のある方の挙手を願います。
　津田弥太郎君。