○大西参考人　一般財団法人航空保安研究センター代表理事の大西賢でございます。
　私は、当センターの代表理事のほかに、日本航空株式会社会長を務めさせていただいております。
　本日は、我が国の航空産業における企業のあり方について、企業再生途上でございます日本航空の当事者としてお話をさせていただきたいと思います。
　本日はお話をさせていただく前に、日本航空の再生という手段を選択いただくに当たって多くの議論をいただいた国会議員の先生方、そして最終的に御決断をいただいた政府、新しい会社更生の取り組みを行っていただいた裁判所、多額の債権放棄をいただいた多くの債権者の皆様、一〇〇％減資という形で御負担をおかけしました株主の皆様、具体的な再建計画を立案いただいた企業再生支援機構、そして何よりも、日本航空を御愛顧いただいておりますお客様を含む全ての国民の皆様に、この場をおかりしまして、改めて心からのおわびと感謝を申し上げたいと思います。
　皆様御存じのとおり、日本航空は二〇一〇年一月十九日に、東京地方裁判所での会社更生手続の開始決定と、管財人となる企業再生支援機構による支援決定をいただき、その後、更生計画の着手と、そして再生の道を歩ませていただくことになりました。お認めいただいた公的支援の期間は三年間、このようにされておりました。
　更生計画申請後、連日のように、再建は何をやっても無理であり、日本航空の二次破綻、つまり清算は必至、このようなお声も当時いただいた記憶がございます。事実、過去に会社更生法を申請した企業のうち、再生に成功したのはごくわずかで、再上場にまでこぎつけたのはさらに少数であった、これも認識しておりました。
　また、当時は、日本航空の再建計画はつくったものの、それを実現するのは不可能だ、こういうお声もいただいておりました。実際にも、再建に当たっては、大幅な路線の縮小、人員削減、年金制度の改革など人件費を中心としたコスト削減を徹底しましたため、大幅な路線縮小により、売り上げは二〇〇八年度対比で約四〇％、額にしますと約七千三百億円も減る見込みとなっておりましたし、破綻によるイメージ悪化で大量のお客様が離れていってしまう、このようにも予想しておりました。
　加えて、その再生計画自体が甘いもので、破綻直前には二千億円ほどの赤字が見込まれていた会社が、短期間で更生計画に示されたような利益を出せるわけがない、路線をさらに縮小し、社員ももっと減らすべきだ、このような御批判も受ける中、社員自身も現場で苦労しておりました。
　私は、二〇一〇年二月一日付で、身の引き締まる思いで社長に就任いたしまして、当時、何とかして二次破綻を避け、この会社を着実に、そして早く再生しなければならないと強い決意で臨みました。
　社長就任当時、振り返って、なぜ日本航空がこのような状況に陥ってしまったのかについて考えましたのは、やはり大きいのは採算性意識の欠如、そして競争環境変化に対する柔軟性の欠如であった、このように思っています。
　採算性意識の欠如は、我々は一民間企業であるという意識の欠如と同じでございました。数年にわたり赤字を出した会社であれば、通常、社内は蜂の巣をつついたような必死の努力がなされておるはずですが、今思いますと、当時の日本航空は平然としていたような気がします。株式会社であるにもかかわらず、株主に対して無配当を続けて平然としてもおりました。業績が悪いのはなぜかという議論があっても、自分のせいではなく、あの部門がだめだからだと非難合戦をしておったような記憶がございます。これは全て、会社の収益状態はどうなっているのかということに目を向けず、誰かがいずれは助けてくれるので倒産はしない、このような民間企業としての危機意識のなさを象徴しているような気がいたします。
　次に、競争環境変化に対する柔軟性の欠如についてでございますが、過去、御存じのとおり、国際線一社体制の、競争のない中で育ってきた日本航空にとって、競争環境は今ほど厳しいものではなく、その体質になれ切っていたことは確かだ、このように考えます。その結果、例えば、環境の変化の大きなターニングポイントであるアライアンスへの参加の決断がおくれ、今や世界は個社の競争ではなくアライアンス間の競争になっていることから見ても明らかなように、グローバル市場での競争参加に出おくれました。テロやＳＡＲＳなどたび重なるリスクイベントが発生したときにも、その対応へのスピード感の欠如から、打ち手をとるのがおくれたことも事実でございます。
　そこで、私どもは、国民の皆様から与えられた貴重な機会を生かすために、安全運航を堅持する、この大前提のもと、収益構造の変革と社員の意識改革、この二つの改革を進めていくことに決めました。
　まず収益構造の変革でございますが、これは一言で言うと、収益性を維持できる規模にダウンサイジングするとともに、無駄を削減してコスト構造を見直し、収益力を回復するということで、立てた更生計画、再建計画を着実に実行していくしか解はございませんでした。
　実行あるのみとして取り組んだことは、まず、一部機種の完全退役による機種数の削減、不採算路線からの撤退、事業規模相応の人員体制の構築、年金の引き下げ、給与引き下げを含めた人件費、人事賃金制度の改定、関連会社の売却、再編による航空事業への経営資源集中などを断行し、再生計画初年度の二〇一〇年度は予想以上の営業利益を計上させていただくことができました。
　次に社員の意識改革ですが、これは、社員一人一人の採算意識を徹底し、安全運航を堅持しながら、よりよいサービスの提供とコストの削減に努めることでございました。
　最初のうちは採算というものに無頓着な者もおりました。航空会社の仕事は飛行機を飛ばすことと言ってはばからない者もおりましたが、飛ばすためには何が必要かということをみんなで考え、よりよいサービスを、より低いコストレベルでというように徐々に社員全体の意識が変わり始め、個々人が工夫をしていくようになりました。例えば、小さい話ではございますが、整備工場などでは、わざわざ購入しておりました雑巾の類いを、古くなったＴシャツで代用できるのではと、着なくなった子供の肌着を集めたりするなどの行動をとるようになりました。
　これらにあわせて、企業としての根幹をなす企業理念の再構築、共通の価値観であるＪＡＬフィロソフィの制定と徹底、部門別採算制度の導入などを行い、二〇一一年度には予定以上の営業利益を計上させていただくことになりました。また、採算性だけでなく、破綻前と比較しますと、安全性あるいは定時性をあらわす指標も改善するという結果になってきております。
　日本航空といたしましては、これらは全て、数多くの関係の皆様、そして国民の皆様の御理解に立って初めてできるもの、こういう意識で、改めて感謝を申し上げ、早期にかつ着実に再生を果たすことで国民の皆様にお返しできるよう、きょうまで社員一人一人が日々努めてまいりました。決められた期限の中で、ようやくここに来て、御出資いただいた三千五百億円をお返しできるところまで来た、このように考えております。
　私どもはいまだ再生途上でございます。これまでに改善した収益性を維持し、さらに向上させるために、さらに全社一丸となって必死に取り組んでまいる必要があるものと考えております。例えば、お客様へのサービスなど改善する余地は無限にある、このように考えております。公的支援をお返しできた後も、今後想定される大きな環境変化を乗り越え、世界での競争に勝ち抜き、国民の皆様に安全かつよりよいサービスを提供するため、次の二点に重点的に取り組んでまいる所存でございます。
　まず一点目でございます。
　二度と同じ過ちを繰り返さないよう、安全運航を堅持し、収益性とコスト意識の徹底に絶えず努め、競合他社とともに切磋琢磨し、国民の皆様によりよいサービスを提供すべく努め、業界全体の活性化に寄与していきたい、このように考えております。
　二つ目でございます。
　国民の皆様に貴重なチャンスをいただいたという御恩を決して忘れず、将来にもその機会が無駄となることのないよう、健全な民間企業として、一般社会、株主、お客様、市場など全ての関係者の皆様から再び信頼を得られる会社となることができるよう、間断のない努力を積み重ねてまいります。
　以上をもちまして、参考人としての意見陳述を終わらせていただきます。御清聴ありがとうございました。