maixbach/insert-vnese-accent huggingface dataset:
Quản lý tài sản công qua GIS sẽ tiêu chuẩn hóa dữ liệu và làm cho chúng tương thích. Người dùng sẽ có khả năng tái sử dụng, điều phối và chia sẻ thông tin một cách hiệu quả bằng cách tạo các đăng kí tài sản trên cơ sở dữ liệu địa lý của GIS. Nền tảng GIS kết hợp với các thông tin về tài sản cứng và tài sản mềm giúp loại bỏ các silo truyền thống về các chức năng hành chính có cấu trúc. Trong khi các tài sản cứng là các tài sản vật chất điển hình hay là tài sản cơ sở hạ tầng, tài sản mềm của một khu tự trị gồm các giấy cấp phép, giấy chứng nhận, các mã thi hành, lộ quyền và các hoạt động trên đất của người khác.
Nền tảng GIS chỉ là một công cụ hỗ trợ; các nhà quản lý tài sản cần phải đưa ra các quyết định có cơ sở đối với các tài sản của họ thì mới đáp ứng được các mục tiêu của tổ chức. Các thông tin hiển thị theo địa lý có thể hỗ trợ việc ra quyết định, nhưng  việc nắm rõ thị trường, các hệ thống kĩ thuật và liên kết của con người sẽ chỉ có được bằng cách phân tích và tổng hợp các thông tin không chỉ có trên tảng GIS.
Người tiêu dùng và các tổ chức sử dụng ngày càng nhiều các tài sản như phần mềm, nhạc, sách,... thì quyền sử dụng được ràng buộc bởi các thỏa thuận bản quyền. Hệ thống quản lý tài sản sẽ nhận diện các ràng buộc dựa trên các giấy phép, ví dụ như thời gian sử dụng đối với một giấy phép phần mềm. Adobe và Microsoft thường cấp giấy phép phần mềm dựa trên thời gian. Thường thì sẽ có sự khác biệt giữa quyền sở hữu và cập nhật phần mềm đối với công ty và người dùng cá nhân. Một người có thể sở hữu một phiên bản của phần mềm chứ không sở hữu phiên bản mới hơn của nó. Điện thoại di đông thường không được cập nhật bởi các nhà cung cấp, để tạo động lực cho người mua mua những phần cứng mới hơn. ĐỐi với các công ty lớn như Oracle, các phần mềm có bản quyền sẽ phân biệt quyền sử dụng và quyền nhận hỗ trợ/bảo trì của khách hàng.
Quản lý thay đổi (thường được viết tắt là CM) là thuật ngữ được lựa chọn để chỉ tất cả các phương pháp chuẩn bị và hỗ trợ các cá nhân, nhóm và các tổ chức trong việc tạo ra thay đổi trong tổ chức, bao gồm các phương pháp tái định hướng hay định nghĩa lại việc sử dụng các nguồn lực, quy trình kinh doanh, phân bổ ngân sách hay các chế độ vận hành khác để thay đổi công ty hoặc tổ chức. Quản lý sự thay đổi tổ chức (OCM) xem xét toàn bộ tổ chức và những gì cần thay đổi, trong khi quản lý sự thay đổi sẽ chỉ được sử dụng để chỉ ra cách mà con người và nhóm bị ảnh hưởng như thế nào trong quá trình chuyển đổi của tổ chức. Nó liên quan đến nhiều lĩnh vực khác nhau, từ xã hội học đến khoa học hành vi, công nghệ thông tin và các giải pháp kinh doanh.Trong bối cảnh quản lý dự án, thuật ngữ "quản lý sự thay đổi" có thể được dùng để thay thế cho các quá trình kiểm soát thay đổi khi những thay đổi về phạm vi của dự án được đưa ra và được chấp thuận.
NHiều mô hình, quy trình quản lý sự thay đổi dựa trên các nghiên cứu thất bại. Các nhà tư vấn thấy mỗi tương quan giữa ưu phiền về vấn đề sức khỏe và sự ưu phiền của người lao động trong một tổ chức do mất việc, nhiều mô hình ban đầu đã nắm bắt được toàn bộ cảm xúc của người lao động khi họ phàn nàn về những sự chuyển đổi liên quan đến công việc.
Trong công trình nghiên cứu sự lan truyền của sáng tạo Everett Rogers thừa nhận sự thay đổi được hiểu theo bối cảnh thời gian, các kênh giao tiếp và tác động của nó đối với các đối tượng tham gia. Tư duy đặt con người vào trung tâm của sự thay đổi là đóng góp cơ bản để phát triển khái niệm quản lý sự thay đổi. Ông cũng đề xuất các nhóm thích ứng mô tả cách con người phản ứng với những thay đổi như thế nào: Các nhà phát minh, người thích ứng đầu tiên, Nhóm ban đầu, Nhóm sau đó và người chậm chạp.
Julien Philips, một nhà tư vấn của McKinsey & Company đã công bố một mô hình quản lý sự thay đổi vào năm 1982 trên tạp chí Quản lý Nguồn lực Con người, mặc dù phải mất đến một thập niên để người ta hiểu được công trình của anh ấy.Robert Marshak từ đó đã ghi nhận được 6 công ty kế toán và tư vấn lớn đã áp dụng các công trình của các nhà tiên phong thay đổi tổ chức ban đầu như Daryl Conner và Don Harrison, do đó đã đóng góp cho sự hợp pháp hóa toàn bộ nền công nghiệp quản lý thay đổi khi họ đặt tên cho các dịch vụ kĩ thuật của họ là quản lý sự thay đổi trong thập niên 80.
Trong quyển sách xuất bản vào năm 1993 có tựa đề Quản lý Tốc độ thay đổi (Managing at the Speed of Change), Daryl Conner đã tạo ra thuật ngữ "nền tảng đang cháy - burning platform" dựa trên sự kiện cháy giàn khoan dầu Piper Alpha ở biển Bắc. Ông ấy đã thành lập Conner Partners vào năm 1994, tập trung vào các kĩ thuật lựa chọn và hiệu suất con người để giúp các phát kiến công nghệ được tiếp thu và sử dụng tốt nhất có thể.
Linda Ackerman Anderson đã đưa ra quan điểm trong Beyond Change Management rằng các nhà lãnh đạo hàng đầu cuối thập niên 80 đầu thập niên 90 ngày càng không hài lòng với sự thất bại trong việc tạo ra sự thay đổi theo phong cách từ trên xuống, tạo ra vai trò nhà lãnh đạo thay đổi để chịu trách nhiệm về mặt con người của thay đổi. Bản Tuyên ngôn của ngành công nghiệp quản lý thay đổi - State of the Change Management Industry đầu tiên đã được xuất bản trên mục tin tức nhà tư vấn - Consultants News vào tháng 2 năm 1995.
Ở Australia, quản lý sự thay đổi hiện nay được chấp nhận như một nghề nghiệp chính thức qua công việc của Christina Dean với chính phủ Australia trong việc củng cố tiêu chuẩn năng lực quốc gia và các chương trình giáo dục từ trung học đến thạc sĩ.Để đối phó với các báo cáo liên tục về sự thất bại liên tục của các chương trình thay đổi theo kế hoạch từ trên xuống quy mô lớn, các nhà thực hành thay đổi sáng tạo đã báo cáo những thành công khi áp dụng các nguyên tắc tinh gọn và Agile vào lĩnh lực quản lý sự thay đổi.Hiệp hội các chuyên gia quản lý thay đổi (ACMP) đã công bố một giấy chứng nhận mới để nâng cao chuyên môn: Chứng nhận chuyên gia quản lý thay đổi (CCMP) vào năm 2016.
Toàn cầu hóa và sự đổi mới liên tục của công nghệ dẫn đến một môi trường kinh doanh không ngừng phát triển. Các hiện tượng như phương tiện truyền thông xã hội và khả năng thích ứng di động đã cách mạng hóa kinh doanh và ảnh hưởng của việc này là nhu cầu thay đổi ngày càng tăng, và do đó cần có  thay đổi quản lý. Sự tăng trưởng về công nghệ cũng có ảnh hưởng thứ hai của việc tăng tính khả dụng và do đó trách nhiệm giải trình kiến thức. Thông tin dễ tiếp cận đã dẫn đến sự giám sát chưa từng thấy của các cổ đông và giới truyền thông và áp lực lên quản lý.
Với môi trường kinh doanh trải qua quá nhiều thay đổi, các tổ chức phải học cách để trở nên thoải mái hơn với sự thay đổi. Do đó, khả năng quản lý và thích ứng với thay đổi tổ chức là một yêu cầu cần thiết tại công sở ngày nay. Tuy nhiên, thay đổi tổ chức lớn và nhanh chóng là rất khó khăn vì cấu trúc, văn hoá và thói quen của các tổ chức thường phản ánh một "dấu ấn" của các thời kỳ quá khứ liên tục và khó loại bỏ, có khả năng chống lại sự thay đổi căn bản ngay cả khi môi trường hiện tại của tổ chức thay đổi nhanh chóng.
Do sự phát triển của công nghệ, thay đổi tổ chức hiện đại phần lớn được thúc đẩy bởi những đổi mới bên ngoài chứ không phải là các yếu tố bên trong. Khi những sự phát triển này xảy ra, các tổ chức thích ứng nhanh nhất tạo ra lợi thế cạnh tranh cho chính họ, trong khi các công ty từ chối thay đổi sẽ rớt lại phía sau. Hậu quả là lợi nhuận và thị phần sẽ mất đi nhanh chóng.
Thay đổi tổ chức sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến tất cả các phòng ban và nhân viên. Toàn bộ công ty phải học cách xử lý những thay đổi đối với tổ chức. Hiệu quả của quản lý thay đổi có thể có tác động mạnh (tích cực hoặc tiêu cực) lên tinh thần nhân viên.
Neo phương pháp tiếp cận mới vào trong văn hóaChange Management Foundation và mô hìnChange Management Foundation được định hình như hình chóp với quản lý dự án quản lý mặt kĩ thuật và con người quản lý sự thay đổi ở bên dưới và sự lãnh đạo định hướng từ bên trên. Mô hình quản lý sự thay đổi bao gồm 4 bước:
Chu trình Kế hoạch-Thực hiện-Kiểm tra-Hành động, được tạo ra bởi W. Edwards Deming, là một phương pháp quản lý để cải thiện phương pháp kinh doanh để kiểm soát và cải tiến liên tục các quy trình và sản phẩm. Nó bao gồm bốn giai đoạn:
Mặc dù có nhiều loại thay đổi tổ chức, khía cạnh phê bình là năng lực công ty để đạt được sự tin tưởng của nhân viên vào sự thay đổi. Quản lý sự thay đổi tổ chức hiệu quả là quá trình gồm có 4 bước:
Có sự hỗ trợ của nhân viên bằng sự thuyết phục từ những điều chỉnh thích hợpLà một thực hành đa ngành đã phát triển như là kết quả của nghiên cứu học thuật, quản lý thay đổi tổ chức nên bắt đầu bằng một phân tích có hệ thống về tình hình hiện tại để xác định cả nhu cầu và khả năng thay đổi. Các mục tiêu, nội dung và quy trình thay đổi cần được xác định như là một phần của kế hoạch quản lý sự thay đổi.
Quá trình quản lý sự thay đổi cần phải được tiếp thị sáng tạo để khuyến khích sự giao tiếp giữa những người đang trong quá trình thay đổi, cũng như có hiểu biết sâu sắc về phong cách lãnh đạo và động lực nhóm. Khi có đường hướng đã rõ ràng trong một dự án chuyển đổi, quản lý sự thay đổi sẽ điều chỉnh kì vọng của nhóm, tích hợp vào trong các nhóm nhỏ và quản lý việc huấn luyện nhân viên. Để làm được như vây, cần phải sử dụng các công cụ đo hiệu suất như kết quả tài chính, hiệu quả hoạt động, cam kết của lãnh đạo và hiệu quả giao tiếp, nhu cầu thay đổi được hiểu để có kế hoạch cho chiến lược thích hợp, quyết tâm giải quyết các dự án đang có vấn đề, và tránh thất bại trong việc thay đổi.
Truyền thông hiệu quả để thông báo cho nhiều bên liên quan về lý do thay đổi (tại sao?), Lợi ích của việc thực hiện thành công (những gì có trong đó cho chúng tôi và bạn) cũng như chi tiết về thay đổi (khi nào? Ở đâu? chi phí là bao nhiêu?)
Quản lý sự thay đổi là phải đối mặt với những khó khăn cơ bản của hội nhập và điều hướng, và các yếu tố con người. Quản lý thay đổi cũng phải tính đến khía cạnh con người, nơi cảm xúc và cách chúng được xử lý đóng một vai trò quan trọng trong việc thực hiện thay đổi thành công.
Theo truyền thống, các bộ phận phát triển tổ chức (OD) đã bỏ qua vai trò của cơ sở hạ tầng và khả năng thực hiện thay đổi thông qua công nghệ. Bây giờ, các nhà quản lý hầu như chỉ tập trung vào các thành phần cấu trúc và kỹ thuật của sự thay đổi. Sự liên kết và hội nhập giữa các thành phần chiến lược, xã hội và kỹ thuật đòi hỏi sự cộng tác giữa những người có các kỹ năng khác nhau.
Quản lý thay đổi theo thời gian, được gọi là điều hướng, yêu cầu sự thích ứng liên tục.Nó đòi hỏi phải quản lý các dự án theo thời gian chống lại một bối cảnh thay đổi, từ các yếu tố liên tổ chức đến biến động thị trường. Nó cũng đòi hỏi sự cân bằng trong các tổ chức quan liêu giữa quản lý từ trên xuống và từ dưới lên, đảm bảo trao quyền cho nhân viên và tính linh hoạt.
Một trong những yếu tố chính cản trở quá trình quản lý thay đổi là khuynh hướng tự nhiên của con người đối với quán tính. Cũng như trong định luật I về chuyển động của Newton, con người có khả năng chống thay đổi trong các tổ chức bởi vì nó có thể không thoải mái. Khái niệm làm mọi thứ theo cách này, bởi vì đây là cách chúng ta luôn luôn thực hiện chúng, có thể đặc biệt khó khắc phục. Hơn nữa, trong trường hợp một công ty đã thấy sự thịnh vượng đang giảm sút, cho một người quản lý hoặc điều hành để xem mình là một phần quan trọng của vấn đề có thể rất khiêm nhường. Vấn đề này có thể trầm trọng hơn ở các quốc gia mà "sĩ diện" đóng một vai trò lớn trong quan hệ giữa các cá nhân.
Để hỗ trợ vấn đề này, một số mô hình đã được phát triển giúp xác định sự sẵn sàng của họ cho sự thay đổi và sau đó đề xuất các bước mà qua đó họ có thể chuyển dịch. Một ví dụ phổ biến là ADKAR, một từ viết tắt viết tắt của nhận thức, mong muốn, kiến thức, khả năng và tăng cường. Bất cứ ở mức độ đầu tiên nào cũng không áp dụng cho cá nhân, nhóm hoặc tổ chức là bước đầu tiên để hoàn thành trong việc giúp họ thay đổi.
Khi quản lý thay đổi trở nên cần thiết hơn trong chu kỳ kinh doanh của các tổ chức, nó bắt đầu được dạy như một ngành đào tạo tại các trường đại học. Ngày càng có nhiều trường đại học với các đơn vị nghiên cứu dành riêng cho việc nghiên cứu thay đổi tổ chức.
Trương Văn Phước (sinh ngày 17 tháng 2 năm 1959) là tiến sĩ kinh tế, công chức nhà nước và doanh nhân người Việt Nam. Ông hiện là một trong 16 thành viên trong Tổ Tư vấn Kinh tế của Thủ tướng Chính phủ Việt Nam Nguyễn Xuân Phúc nhiệm kì 2016-2021. Ông nguyên là Quyền Chủ tịch Ủy ban Giám sát Tài chính Quốc gia Việt Nam, Tổng Giám đốc Ngân hàng thương mại cổ phần Xuất Nhập khẩu Việt Nam (Eximbank).
Trương Văn Phước sinh ngày 17 tháng 2 năm 1959, nguyên quán ở tỉnh Quảng Trị.Năm 1982, ông tốt nghiệp Cử nhân Điều khiển học kinh tế - Đại học Tổng hợp Huế.Năm 1997, ông tốt nghiệp Cử nhân Anh văn - Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn Thành phố Hồ Chí Minh.Năm 2000, ông có bằng Cử nhân Chính trị học - Học viện Chính trị Quốc gia Hồ Chí Minh TPHCM.Năm 2000, ông có bằng Cử nhân Luật học - Đại học Luật Thành phố Hồ Chí Minh.Năm 2000, ông có bằng Thạc sỹ Quản trị kinh doanh cao cấp - Đại học Quốc gia Hà Nội.
Từ năm 1983 đến năm 1986, ông là Cán bộ Phòng Kinh tế Kế hoạch, Ngân hàng Nhà nước Tỉnh Long An.Từ năm 1986 đến năm 1988, ông thi hành nghĩa vụ quân sự tại tỉnh Long An.Từ năm 1988 đến năm 1989, ông là Phó Phòng kế hoạch, Ngân hàng Nông nghiệp Tỉnh Long An.Từ năm 1989 đến năm 1990, ông là Quyền Trưởng phòng Ngoại hối, Ngân hàng Nhà nước tỉnh Long An.Từ năm 1990 đến năm 1991, ông là Cán bộ Phòng Kinh tế kế hoạch, NH Ngoại thương TP. Hồ Chí Minh.Từ năm 1991 đến năm 1993, ông là Phó Phòng Kinh doanh ngoaị tệ, NH Ngoại thương TP. Hồ Chí Minh.Từ năm 1993 đến năm 1995, ông là Trưởng phòng Kinh doanh Ngoại tệ, NH Ngoại thương TP. Hồ Chí Minh.Từ năm 1995 đến năm 2000, ông là Phó Giám đốc Ngân hàng Ngoại thương TP. Hồ Chí Minh.Từ tháng 10/2000 đến tháng 10/2003, ông là Tổng Giám đốc Ngân hàng thương mại cổ phần Xuất nhập khẩu Việt Nam.Từ tháng 10/2003 đến tháng 02/2007, ông là Vụ trưởng Vụ Quản lý ngoại hối, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.Từ tháng 03/2007 đến tháng 04/2008, ông là Giám đốc Sở giao dịch, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.Từ tháng 04/2008 đến 8/2013, ông là Tổng Giám đốc Ngân hàng thương mại cổ phần Xuất Nhập khẩu Việt Nam.Từ tháng 9/2013 đến 7/2017, ông là Phó Chủ tịch Ủy ban Giám sát tài chính Quốc gia.
Ngày 28 tháng 7 năm 2017, ông được Thủ tướng Chính phủ Việt Nam Nguyễn Xuân Phúc bổ nhiệm làm Quyền Chủ tịch Ủy ban Giám sát Tài chính Quốc gia Việt Nam theo Quyết định số 1122/QĐ-TTg.Cũng trong ngày 28 tháng 7 năm 2017, Tổ Tư vấn kinh tế của Thủ tướng Chính phủ Việt Nam Nguyễn Xuân Phúc được thành lập theo Quyết định số 1120/QĐ-TTg và ông Trương Văn Phước là một trong số 14 thành viên.Tháng 3 năm 2019, Trương Văn Phước được Thủ tướng Nguyễn Xuân Phúc phê duyệt nghỉ hưu.  Thay ông phụ trách Ủy ban Giám sát Tài chính Quốc gia Việt Nam là ông Vũ Nhữ Thăng, Vụ trưởng Vụ Hợp tác quốc tế, Bộ Tài chính từ tháng 8 năm 2019.
Sau khi nghỉ hưu, Trương Văn Phước vẫn là thành viên Tổ tư vấn kinh tế Thủ tướng Nguyễn Xuân Phúc.Từ ngày 8 tháng 4 năm 2019, Trương Văn Phước làm cố vấn cho Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín (Vietbank).
Mục tiêu là một ý tưởng của tương lai, hoặc kết quả mong muốn của một người hay một nhóm người đã hình dung ra, kế hoạch và cam kết để đạt được. Những nỗ lực để đạt được mục tiêu trong một hữu hạn thời gian, bằng cách đặt ra hạn chót. Một mục tiêu gần giống với ý định hay mục đích, kết quả dự đoán hướng dẫn phản ứng, hoặc kết thúc, là một đối tượng, hoặc là một đối tượng vật lý hoặc một đối tượng trừu tượng, có giá trị nội tại.
Lý thuyết thiết lập mục tiêu được xây dựng dựa trên nghiên cứu thực nghiệm và được gọi là một trong những lý thuyết quan trọng nhất trong tâm lý học tổ chức. Edwin A. Locke và Gary P. Latham, cha đẻ của lý thuyết thiết lập mục tiêu, cung cấp một đánh giá toàn diện về những phát hiện cốt lõi của lý thuyết vào năm 2002. Tóm lại, Locke và Latham thấy rằng các mục tiêu cụ thể, khó khăn dẫn đến hiệu suất cao hơn mục tiêu hoặc hướng dẫn dễ dàng để "làm hết sức mình", miễn là phản hồi về tiến trình được cung cấp, người đó cam kết với mục tiêu và người đó khả năng và kiến thức để thực hiện nhiệm vụ.
mục tiêu gián tiếp dẫn đến kích thích, và khám phá và sử dụng kiến thức và chiến lược liên quan đến nhiệm vụ.Mối quan hệ tích cực giữa mục tiêu và hiệu suất phụ thuộc vào nhiều yếu tố. Thứ nhất, mục tiêu phải được coi là quan trọng và cá nhân phải cam kết. Thiết lập mục tiêu tham gia có thể giúp tăng hiệu suất, nhưng sự tham gia của chính nó không trực tiếp cải thiện hiệu suất. Tự tin vào năng lực bản thân  cũng tăng cường cam kết mục tiêu. Để các mục tiêu có hiệu quả, mọi người cần phản hồi chi tiết tiến trình của họ liên quan đến mục tiêu của họ.
Một số huấn luyện viên đề nghị thiết lập các mục tiêu cụ thể, có thể đo lường được, có thể đạt được, có liên quan và được giới hạn thời gian (SMART), nhưng không phải tất cả các nhà nghiên cứu đều đồng ý rằng các tiêu chí SMART này là cần thiết. Một phần, điều này là do khung mục tiêu SMART không bao gồm khó khăn, nhưng thay vào đó sử dụng có thể đạt được. Trong lý thuyết thiết lập mục tiêu của Locke và Latham (1990, 2002), để thiết lập một mục tiêu khó, nên sử dụng phân vị thứ 90, dựa trên hiệu suất trung bình của những người đã thực hiện nhiệm vụ trước đó.Mục tiêu có thể là dài hạn, trung gian hoặc ngắn hạn. Sự khác biệt chính là thời gian cần thiết để đạt được chúng.
Mục tiêu ngắn hạn mong đợi hoàn thành trong một khoảng thời gian ngắn, chẳng hạn như cố gắng nhận một hóa đơn thanh toán trong vài ngày tới. Định nghĩa về mục tiêu ngắn hạn không cần liên quan đến bất kỳ khoảng thời gian cụ thể nào. Nói cách khác, người ta có thể đạt được (hoặc không đạt được) mục tiêu ngắn hạn trong một ngày, tuần, tháng, năm, vv Khung thời gian cho một mục tiêu ngắn hạn liên quan đến ngữ cảnh của nó trong dòng thời gian tổng thể nó đang được áp dụng. Ví dụ, người ta có thể đo lường một mục tiêu ngắn hạn cho một dự án kéo dài một tháng trong ngày; trong khi người ta có thể đo lường một mục tiêu ngắn hạn cho cuộc đời của một ai đó trong tháng hoặc trong năm. Các nhà lập kế hoạch thường xác định các mục tiêu ngắn hạn liên quan đến các mục tiêu dài hạn.
Mỗi người có thể đặt mục tiêu cá nhân cho riêng mình. Một học sinh có thể đặt mục tiêu của một điểm cao trong một kỳ thi. Một vận động viên có thể chạy năm dặm một ngày. Một khách du lịch có thể cố gắng để đạt được một điểm đến thành phố trong vòng ba giờ. Mục tiêu tài chính là một ví dụ phổ biến, để tiết kiệm cho việc nghỉ hưu hoặc để tiết kiệm cho việc mua hàng. Quản lý mục tiêu có thể mang lại lợi nhuận trong mọi lĩnh vực của đời sống cá nhân. Biết chính xác những gì người ta muốn đạt được làm rõ những gì cần tập trung và cải thiện, và thường vô thức ưu tiên mục tiêu đó. Nếu các bạn không thường xuyên hướng đến các mục tiêu, bạn sẽ dành cả cuộc đời mình chỉ để đạt được các mục tiêu của những người khác, đặc biệt là những người luôn biết hướng đến mục tiêu.
Thiết lập mục tiêu và lập kế hoạch ("công việc mục tiêu") thúc đẩy tầm nhìn dài hạn, sứ mệnh trung gian và động lực ngắn hạn. Nó tập trung vào ý định,mong muốn, thu nhận kiến thức và giúp tổ chức các nguồn lực. Công việc mục tiêu hiệu quả bao gồm việc nhận ra và giải quyết tất cả các tội lỗi, xung đột nội bộ hoặc hạn chế niềm tin có thể khiến một người phá hoại những nỗ lực của người khác. Bằng cách đặt ra các mục tiêu được xác định rõ ràng, người ta có thể đo lường và tự hào sau khi hoàn thành những mục tiêu đó. Người ta có thể thấy sự tiến bộ trong những gì có thể có vẻ dài, có lẽ khó khăn, cực nhọc.
Đạt được các mục tiêu phức tạp và khó khăn đòi hỏi sự tập trung, sự tích cực và nỗ lực lâu dài (xem theo đuổi mục tiêu). Thành công trong bất kỳ lĩnh vực nào đều đòi hỏi lời xin lỗi và lý lẽ bào chữa cho việc thực hiện kém hoặc thiếu quy hoạch phù hợp; trong ngắn hạn, thành công đòi hỏi sự trưởng thành về mặt tình cảm. Các phép thử niềm tin mà mọi người có trong khả năng của họ để đạt được một mục tiêu cá nhân cũng ảnh hưởng đến thành tích đó. Thành tựu lâu dài dựa trên thành tựu ngắn hạn. Kiểm soát cảm xúc trong những khoảnh khắc nhỏ trong một ngày tạo nên sự khác biệt lớn về lâu dài.
Đã có rất nhiều nghiên cứu được tiến hành nhằm tìm kiếm mối liên kết giữa việc đạt được các mục tiêu mong muốn, những thay đổi sự tự tin vào năng lực bản thân và tính toàn vẹn và cuối cùng là những thay đổi đối với hạnh phúc chủ quan (Subjective well-being). Hiệu quả mục tiêu đề cập đến khả năng một cá nhân thành công trong việc đạt được mục tiêu của họ. Tính toàn vẹn mục tiêu đề cập đến mục tiêu của một người phù hợp với các khía cạnh cốt lõi của bản thân như thế nào. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự tập trung vào hiệu quả mục tiêu được kết hợp với hạnh phúc yếu tố hạnh phúc (hạnh phúc chủ quan) và tính toàn vẹn mục tiêu được kết hợp với ý nghĩa theo tâm lý học của yếu tố hạnh phúc. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra mối liên hệ giữa việc đạt được các mục tiêu và thay đổi lâu dài về hạnh phúc chủ quan; hầu hết các nghiên cứu cho thấy rằng đạt được các mục tiêu có ý nghĩa cá nhân làm tăng cảm giác hạnh phúc chủ quan của cá nhân đó.
Mô hình tự đồng nhất là một mô hình nhìn vào chuỗi các bước xảy ra từ khi bắt đầu một mục tiêu để đạt được mục tiêu đó. Nó xem xét khả năng và tác động của thành tích mục tiêu dựa trên loại mục tiêu và ý nghĩa của mục tiêu đối với cá nhân. Các loại mục tiêu khác nhau tác động đến cả thành tích mục tiêu và ý thức chủ quan được mang lại bằng cách đạt được mục đích. Mô hình phá vỡ các yếu tố thúc đẩy, đầu tiên,sự  phấn đấu để đạt được một mục tiêu, sau đó đạt được một mục tiêu, và sau đó là các yếu tố kết nối thành tích mục tiêu với những thay đổi trong chủ quan hạnh phúc.
Các mục tiêu được theo đuổi để đáp ứng các giá trị nội tại hoặc để hỗ trợ khái niệm tự của cá nhân được gọi là các mục tiêu tự đồng nhất. Mục tiêu tự hòa hợp đáp ứng nhu cầu cơ bản và phù hợp với những gì nhà phân tâm học Donald Winnicott gọi là "là chính mình" của một cá nhân. Bởi vì những mục tiêu này có ý nghĩa riêng đối với một cá nhân và phản ánh bản sắc cá nhân, mục tiêu tự đồng nhất có nhiều khả năng có được sự nỗ lực bền vững theo thời gian. Ngược lại, các mục tiêu không phản ánh động lực bên trong của một cá nhân mà được theo đuổi do các yếu tố bên ngoài (ví dụ: áp lực xã hội) xuất hiện từ vùng không được tích hợp của một người và do đó có nhiều khả năng bị bỏ rơi khi các chướng ngại vật xảy ra.Những người đạt được mục tiêu tự đồng nhất gặt hái những lợi ích tốt hơn từ thành tựu của họ. Các hiệu ứng đạt được hạnh phúc được trung gian bằng sự hài lòng cần thiết, tức là kinh nghiệm hoạt động hàng ngày về quyền tự chủ, năng lực và sự liên quan tích lũy trong thời gian phấn đấu. Mô hình này được thể hiện để cung cấp sự phù hợp thỏa đáng cho 3 bộ dữ liệu theo chiều dọc và độc lập với các ảnh hưởng của tính tự tin vào năng lực bản thân, ý định thực hiện, khung tránh, và kỹ năng sống.Hơn nữa, lý thuyết tự xác định và nghiên cứu xung quanh lý thuyết này cho thấy rằng nếu một cá nhân đạt được mục tiêu một cách hiệu quả, nhưng mục tiêu đó không tự xác nhận hoặc tự đồng nhất, mức độ hạnh phúc không thay đổi mặc dù đạt được mục tiêu.
Trong các tổ chức, quản lý mục tiêu bao gồm quá trình công nhận hoặc suy ra mục tiêu của từng thành viên trong nhóm, bỏ qua các mục tiêu không còn liên quan, xác định và giải quyết xung đột giữa các mục tiêu và ưu tiên các mục tiêu một cách nhất quán cho các hoạt động hợp tác nhóm và hiệu quả tối ưu.
Đối với bất kỳ hệ thống thương mại thành công nào, nó có nghĩa là tạo ra lợi nhuận bằng cách làm cho chất lượng hàng hóa tốt nhất hoặc chất lượng dịch vụ tốt nhất có sẵn cho người dùng cuối (khách hàng) với chi phí tốt nhất có thể. Quản lý mục tiêu bao gồm:
mục tiêu kinh tếMục đích quản lý mục tiêu tổ chức  cho các mục tiêu ngắn và dài hạn của nhân viên để phù hợp với tầm nhìn và mục tiêu chiến lược của toàn bộ tổ chức. Quản lý mục tiêu cung cấp cho các tổ chức một cơ chế để giao tiếp hiệu quả các mục tiêu của công ty và các mục tiêu chiến lược cho mỗi người trong toàn bộ tổ chức. Chìa khóa bao gồm tất cả mọi thứ bắt nguồn từ một nguồn quan trọng và cung cấp cho mỗi người một thông điệp mục tiêu tổ chức rõ ràng, nhất quán để mọi nhân viên hiểu được nỗ lực của họ góp phần vào sự thành công của doanh nghiệp như thế nào.