質問: 多品種少量生産におけるコストダウン(原価低減) 創業35年従業員数80名の信号接続ケーブル加工会社です。 生産の60%は自動車メーカーのtier2として、ほぼ同仕様の製品をインラインで流していますが、受注量の減少に対応して自動車に限定しない特注品に注力しています。ここ7年ほどの積極的な営業の成果もあり、順調に受注量/金額を伸ばしていますが、慣れない多品種少量製品が増えたために管理工数の増大に苦しんでいます。 また購入部品のロットも小さいため、単価の上昇は相当のものがあり、なかなか黒字化ができない状況です。 多品種少量生産におけるコストダウン(原価低減)の方法がありましたら、ぜひご教授願います。 [これは運営者による仮想の(しかし、ありがちな)質問です]
回答: 高崎駿巧ビジネス コンサルティング・オフィスの浜田と申します。 多品種少量生産におけるコストダウンをどのように行うか?というご質問ですが、ここで御社の特殊性を考慮しなければならないと推察いたしました。 「創業35年、生産の60%は自動車メーカーのtier2として、ほぼ同仕様の製品を・・・」とのことですが、この業務と並行して、「慣れない多品種少量製品」が増えたとあります。つまり、同じ工場の中で全く違う2つの生産形態を、取らなければならないというところに難しさがあるような気がします。 それは、需要がある程度先まで読め、安定した生産が見込める今までの自動車業界の仕事と、需要が全く読めない特注品の新しい仕事では、管理のやり方を180度転換しなければならないからです。35年間慣れ親しんだ管理方法を捨て去り、新しい管理方法に頭を切り替えるには、現状のモノの作り方の固定観念を否定するところから始めなければなりません。 今まで、自動車業界の仕事を長年経験されてきたわけですから、ムダの排除、5s、在庫の削減などの工程の改善は徹底して進めて来られたと推察します。 ■ここで、具体的に着目しなければならない点は 1.全く性質の異なる製品を混在して管理し、生産しなければならない事 2.「慣れない多品種少量の製品」が増え、管理工数が増大したこと 3.「小ロット購入部品」で、単価が上昇したこと の三つです。 ■これらの課題を踏まえた上で、私の工場改革案、3項目を以下に示します。 1.生産計画、調達計画、生産管理の方法を新たに構築し、リードタイムを短縮する 2.そのためには1の業務部門を強化し、将来的に自動車製品の業務部門と分離させる 3.セル生産方式を採用し、一個流し生産を行い、生産性を向上させる ■まず1ですが 現状の受注から、製造に至るプロセスの流れを見える化、問題点を浮き彫りにし、調達コストの削減、リードタイムの短縮を徹底的に行います。 ・受注処理のどこに問題があるのか? ・もっと事前に受注時期、納期情報を得る方法はないのか(フォーキャスト等)? ・部品発注情報を発注先に早く伝えるにはどうしたらいいか? ・少ロット部品の調達でも、価格が上がらない発注方法(内示発注など)はないか? ・長納期部品の安全在庫をどのように持つか? ・平準化生産を行うために、生産計画、作業進捗管理をどのように行ったらいいか? などの問題点・課題を抽出し、一つ一つ地道に解決していきます。特に部品納入業者には、無理やり要求を突きつけるのではなく、パートナーとして、互いに利益が出るようにアイデアを出し合うようにします。 ■2について これには、従来の発想を転換し、管理を分離する必要があるため、管理部門の専任化、別組織化を行う必要があります。80名の少数の組織ではありますが、改善を進めて行く過程で、少人化したスタッフを管理部門に回すなどのやりくりを行いながら進めます。 ■3について セル生産方式を採用して、一日毎の平準化生産計画のもとに、作業管理ができるように徐々に改善を行っていきます。それには、作業指示書(作業の標準化)、多能工化、ポカよけなどによる品質向上策も同時に進めなければなりません。そういった意味で、作業現場も自動車部品の組織と分離するなどの見直しが必要になってくると考えられます。 ■最後に 35年間の組織風土を転換しなければならないのですから、経営者がトップダウンで改革の方針を示し、自らの決意を行動で示す必要があります。目に見えるハード面の改革より、ソフト(考え方、管理方法)の改革に重点を置かなければ、目に見えた効果が出ないと考えます。 それには、「改革プロジェクト」を編成し、半年、あるいは1年の長期計画で改革を徐々に進めていく必要があります。大事なことは、達成目標を明確に示すことです。目標を明確にしなまま進めると、手段が目的化し、途中で挫折してしまうケースが多いものです。 半年後、1年後にどうあるべきか?具体的に「リードタイム短縮50%」「生産性向上30%」など数値で目標を掲げ、原価低減によって、利益を確保する過程を見える形で提示し、毎月達成度をチェックしながら、計画の見直しなどのフィードバックを掛けていく「改革継続の仕組み」をしっかり構築していくことが重要です。