質問: 上長役職らに意識改革をしてもらう為のアクションは? 愛知県豊田市の企業に勤め、技術系の管理職務を仰せつかるものです。 上長役職らに 意識改革 をしてもらう為にはどの様なアクションを取る事が効果的でしょうか ? 上長役職らに於ける 働き方改革取り組みに対する後ろ向きさ と 現状認識の無さ にとことんあきれています。 断片的に随所で問題提起し始めて5年以上経過しましたが、何らアクションありませんし、改善提案にも悲観的で事勿れ主義とも視える態度で職場の状況は好転していません。 現時点の部門業績は市場影響で良い成績を得ていますが、このままの状態では先の荒波に対応できないと考えています。 上長役職らに 職場や部門内外のマネジメント状況に於ける 現状の課題認識 や 働き方改革の取り組み に対して前向きに対峙し、会社としての取り組み姿勢や部門間調整などの旗振りを活発化して戴ける様な意識を持ってもらうには、どの様にアクションしたら良いでしょうか ?
回答: 多くの工場を拝見してきましたが、改善・改革活動に関して必要性は認識しても、「自分はやるかどうかわからないよ」いった態度をとる人が多く存在しています。自分自身の職責は一応全うするが、会社内で波風を起こすことを嫌う役職者も一定数存在するのです。 このような場合、「よしわかった、一緒にやろう」といった協創行動をとるように仕向けることが重要となります。 部下が上司を説得するような場合どのように対応すべきでしょうか、管理職の立場や職責によっても異なりますが、一般論として階層別に目的を共有し、改善・活動のベクトルを合わせるための対応例を回答致します。 (1)上長役職が、取締役などの役員層の場合 ・売上や利益拡大、コスト削減、生産労働人口の削減に伴う生産性向上などを中長期目線で、具体的な数字を元に将来のシナリオを説明・納得させることが必要かと存じます。 ・その上で、会社のあるべき姿と直近の目指す姿を示し、具体的にどのような改善や改革が必要かを具体的に説明し納得させるのです。 ・納得してもらったら、具体的な経営方針として社内に徹底するように導きましょう。 (2)上長役職が、本部長・部長などの中間管理職の場合 ・社長や取締役から明確な改善・改革の指示を出してもらうことが重要かと思います。 ・また改善/改革を業務の一環として取り組むように個人業績評価の仕組を変更します。 個人業績評価に改善/改革項目を盛り込み、その評価ウエイトを大きくするのです。 ・さらに上長役職は、現状業務の遂行のみを中心に考えている傾向にありますので、改善・改革によって管理業務が楽になる、安心して仕事を部下に任せられるといったメリットを説明し、業務運営がスムーズにいくことを認識させることが重要です。 ・つまり上長役職の立場で物事を考え、対応させるように仕向けることが重要です。 以上、企業への指導経験を元に考えられる対応例を回答致しますが、特に上長役職より高い目線(上長が部長なら、役員の立場)で考え・説得することが重要と思われます。