質問: 日立金属がなんで3230人も削減するんでしょうか?
回答: ジョブ型雇用を実現する為にやるのでは? こんな記事がある。 ↓ 日立金属「猛烈リストラ」で予感、 コロナ禍より不安な大失業時代の到来 10/30(金) 6:02配信 ダイヤモンド・オンライン 日立金属の大規模リストラをコロナ不況の影響と捉えるのは、一面的な物の見方に過ぎない ●日立金属3200人削減の衝撃 何が起きているのか 10月27日、日立金属が2022年までの中期計画の中で、来年度末までに3200人の人員削減を行うと発表したことが、波紋を呼んでいます。2019年度末の連結人員数が3万5400人ですから、これは全体の9%に相当する大規模な人員整理になります。 日立金属は今期の最終赤字が、過去最大の460億円となる見込みを発表しています。巨額の赤字と大規模なリストラは、これから先に危惧される「コロナ大失業時代」の前触れなのでしょうか。アフターコロナの懸念点と日立金属の特殊事情の2つの側面から、このニュースを分析してみたいと思います。 まず、日立金属のニュースが新型コロナによる大不況の到来を予感させる側面についてお話しましょう。大企業が3年先までを見据えて計画する中期事業計画の中で大規模なリストラが不可避だと判断したという点が重要でしょう。短期的な問題ではなく、3年先を見据えて今のうちにスリム化を図らなければいけないという経営判断が、根拠としてあるということです。 報道によれば、日立金属が想定する新型コロナによる影響は、今年度が16%の減収とされていますが、これは一過性のものではなく、2022年度以降も6~7%の減収と継続的に悪影響が続くとみているようです。需要が減少した分野としては、自動車、航空機、ロボット、スマートフォンなどが挙げられています。 この中でアフターコロナ要因として注目すべきは、自動車と航空機でしょう。報道によれば、日立金属の今期の減益見通しの中で、自動車の電線材料の減損損失が20億円、航空機エネルギー事業の特殊鋼製品で68億円だといいます。リモートワークが定着し、移動や出張が手控えられるアフターコロナの世界では、過去とは違った需要構造になることが予測されています。 全日空、日本航空が巨額の赤字を計上し、三菱重工がリージョナルジェットの開発計画を凍結する時代ですから、日立金属の航空機関連の需要が減少するという読みについても、構造的・立体的に捉えるべきだと思います。 日本経済の構造として、この事例に続いて連鎖的に新型コロナ禍による大リストラ時代が来るかどうかは、どれだけの企業がどのような理由で需要減少に直面するかによるでしょう。 航空会社やビジネスホテルなど、アフターコロナ時代には供給過多になる可能性が高い業界がいくつか特定されていることもあり、雇用の先行きについても予断を許さない状況が続くと思われます。 ●コロナとは異なる「2つの特殊要因」 子会社に影響を与えた日立製作所の改革 一方で、今回の日立金属のニュースには、コロナとは別に2つの特殊要因があることも念頭においておくべきでしょう。そのうち1つの要因は「今回のリストラは特別な事情である」ということを裏付けるかもしれません。そしてもう1つの特殊事情はこのニュースにさらに違った意味を持たせます。 まず特殊要因の1つは、親会社の日立製作所がリーマンショック以降、過去10年以上かけて構造改革を行ってきたという事実です。事業分野をエレクトロニクスにフォーカスする目的で、昭和の時代に広げてきた多角化事業の売却を推し進めてきました。 2006年当時は日立の上場子会社は22社ありました。その後、これらの子会社は次々と再編されていきます。ここ数年では、日立工機、クラリオン、日立化成が売却され、ちょうど先週、日立建機についても売却方針を固めたとメディアで報じられたところです。 そうなると、残る上場子会社は日立金属1社だけで、その売却も時間の問題だと見られており、真偽のほどはともかく、すでに日立製作所が売却先の検討に入ったという報道も出始めています。そのような流れの中で、今年4月に日立金属のトップに就任した西山光秋CEOは、日立製作所本体のCFOだった人物です。 つまり西山CEOの着任は、事業再編のためだったのではないでしょうか。次期中期計画の間に赤字を出し切り、リストラによって構造改革を行い、外部の投資家に魅力的な企業に形を整える――。そのためのトップ人事だった可能性があります。 そう捉えると、大規模なリストラは必然的なプランであり、1000人規模の希望退職を募ることは、社内から見れば既定路線と言えるのではないでしょうか。言い換えると、同社で大リストラが行われるのは日立の特殊事情であって、新型コロナによる大不況を見据えたものではない可能性があるということになります。 ●リストラは「ジョブ型雇用」 移行への地ならしなのか ここまでは、悪いニュースと「それはあくまで特殊事情だ」というニュースの2つを分析しましたが、日立金属の一件に関してはもう1つ、さらに別の側面での特殊事情があります。それは西山CEOの出身母体である日立製作所が、経団連の中西宏明会長の出身母体でもあるという点です。 これは、当連載の過去記事「コロナ禍に乗じた『ジョブ型雇用』礼賛を待ち受ける、修羅の道」で紹介した内容と関係します。それは経団連が、日本の働き方改革に関して、従来のメンバーシップ型雇用から、新たにジョブ型雇用への移行を目指すという情報です。 さらに言えば、その先陣を切る経団連の中西会長が取締役会長を務める日立製作所は、来年度までに日本を含む世界30万人の従業員の職務経歴書を作成したうえで、2024年度中に完全なジョブ型雇用へと移行することを表明しています。 その日立製作所の最高幹部だったのが、現日立金属の西山CEOなのです。よってリストラ計画は、従来のメンバーシップ型雇用が前提ではなく、ジョブ型雇用を前提としたものにならざるを得ないであろうことが予測されるわけです。 実は、もう35年以上前の話ですが、私は就活で茨城県日立市の日立金属の研究所に出向いたことがあります。当時はバブル期の売り手市場だったことから、理系の現役学生だった私は一本釣りで呼ばれて、随分歓迎してもらい、施設内をいろいろと見せていただいた記憶があります。 その時、学生の目から見てとても魅力的だと思ったのは、実は技術ではなく、職場全体がファミリーのように温かかったことでした。これはたぶん、日立金属のというよりも、日立グループ全体の企業文化のようなものだったのだと思います。 従業員を家族のように扱うのが、昭和の時代に経済を牽引していた日本企業の特徴です。メンバーシップ型雇用とはその名の通り、従業員を組織のメンバーとして扱うことを意味します。 その為、事業構造の変化で需要がなくなった分野の従業員は、別の分野の仕事を見つけてそこに配置する。人に温かい経営であると同時に、人のために仕事を見つけることから、どうしても不要な多角化に繋がりがちです。 日立製作所が22もの上場子会社を持つに至った理由は、この昭和の時代のメンバーシップ型雇用にあったわけで、もっと冷徹に従業員をリストラしていれば、競争力の低い事業会社を次々とつくる必要はまったくなかったわけです。 ジョブ型雇用はそのための準備のようなもので、1人1人の従業員が何のプロなのかをはっきりさせることから始めます。たとえば、「この従業員は航空機向け材料知識のプロ」「この従業員は自動車向け電線の商品企画のプロ」といった具合に、その人ができるジョブをはっきりとさせるわけです。 その上で、例えば会社が航空機向け材料の事業自体を閉じることを決めたとしたら、「ジョブ」がなくなります。そうした場合、これがジョブ型雇用で成り立つ外資系企業だとすれば、人事部がその従業員を呼び出して、「あなたの仕事はなくなりました」と告げることになる。これがジョブ型雇用に移行した、冷徹な未来のあるべき姿です。 ●経団連が旗を振る 雇用変革の最先端事例となるか つまり、これも特殊事情の中の特殊事情なのですが、「日本的経営はもうもたない」という前提で経団連がジョブ型雇用移行への旗を振る中で、その中心企業である日立製作所の最高幹部だった人物が、今年4月、日立金属のトップに降り立ってリストラの指揮を執る――。そのような特殊事情を、我々はどう見るのかという話に繋がるのです。 そう考えると、これから日立金属で起きることは一企業の特殊事情ではなく、経団連が変えようとしている日本的雇用変革の最先端かつ最初の大規模事例となる可能性が出てきます。今回の話は私の仮説ですが、十分あり得る話と言えないでしょうか。 最後にまとめると、このニュースはとても複雑です。 あくまで赤字に陥った会社を企業再生するというニュースだと捉えるのか、そうではなく新型コロナの長期的な影響を受けた一般例なのか、はたまた日本の企業社会全体がどう変わっていくかを占う試金石だと捉えるべきなのか――。 とても複雑な構造と込み入った前提が織り成す、とても重要なニュースだと捉えるべきです。メディアとしても長期的にフォローし、追跡すべき大事件だと私は思います。 百年コンサルティング代表 鈴木貴博