質問: ローパフォーマー社員の意識改革を促す方法について いつも有益な情報をご提供いただき、ありがとうございます。ローパフォーマー社員の意識改革について悩んでおり、投稿いたしました。 当該社員は社歴も長く、中堅からベテランの域に差し掛かっています。与えられた仕事には真摯に対応していますが、一方で受け身な姿勢が目立ちます。また、他責志向が見られ、任された業務以上のことになかなか取り組もうとしません。その結果、ローパフォーマーと呼んでも差支えのない状況になってしまいました。 ここ数年、当該社員に対してはさまざまな対応をとってきました。まず、個別の面談をこまめに実施しています。面談の中では、目標設定や振り返りを実施することで、意識改革を促しています。しかし、それだけでは意識の改革が難しいため、個別研修でスキルアップを図りました。面談と研修を繰り返せば社員の意識が変わるのではないかと考えておりましたが、マインドが一向に変わる様子がありません。 このまま当人のマインドが変わらなければ、他の社員のパフォーマンスにも悪影響を及ぼすのではないかと悩んでおります。実際に一部社員から、不満の声も上がってきています。ほかにも、潜在的な不満を抱えている社員は多いのではないかと思います。 会社としては、当該社員に退職してほしいと考えておりません。なんとかして意識を変えてほしいのですが、効果的な方法はありますでしょうか。ご教示いただけると幸いです。
回答: 多くのコンサル会社や教育会社が「これで意識改革できる」セミナーなど実施しているかと思いますが、意識改革はそれくらいニーズがあり、なおかつ解決できない歴史的人事課題といえるでしょう。つま一発で解決できる方策は無いといえます。 多くの企業がいわゆる「働かないおじさん」を切り捨てる中、ご本人をそこまで擁護する姿勢は、企業としてたいへん立派なものと感じます。一方、まじめに働く社員からすれば大きなモラールダウンを呼んでしまい、組織にとって大きな害悪となります。そこで本人意識改革についてはこれまでの取り組みのように気長に、じっくり手間暇ひまかけてさまざまな研修など行う一方、他の社員のためにも、そうしたローパフォーマーへの処遇は人事考課と連動させ、どんどん下げていく必要があるのではないでしょうか。年功序列の「功」が機能しない社員がその恩典だけ受けることが他社員のモラールダウンを呼びますので、パフォーマンス評価も研修と連動させ、クビにはしないが相応の処遇をする姿勢を社内でも見せる必要があると思います。 単に懲罰的に待遇を下げるだけでなく、「目標達成」意識を持ってもらうためにも、研修と連動する評価体制は重要でしょう。