質問: 人事・評価制度について 当社では、今度「営業」と「それ以外」の部署において、全く異なる評価制度と賃金制度にしようと思っています。 ※現在は、双方の部署とも昔ながらの職能給制度です 今般、営業側について、目標管理制度のようなものを導入しようと思っているのですが、いくつか懸念点があります。 1上記のように、1つの会社において2つ(以上の)評価・賃金制度をとっている会社というのは結構あるのでしょうか。 2退職金について、当社では、まだポイント制などではなく、昔からの「基本給×係数」という算式を使っているので、賃金制度の基本給をいじってしまうと、賃金制度改定を行った営業側の社員について、退職金制度が維持できなくなってしまうことになってしまうが、これを回避する方法はあるか。 3制度が全く異なることで、人事異動についても、しにくくなると思うのですが、何か少しでもうまいやり方があるのでしょうか。 以上、ご教示いただければと思いますので、よろしくお願いいたします。
回答: ご相談を拝見し、ご連絡差し上げます。 ■2つ(以上の)評価・賃金制度をとっている事例 職種別に全て分離した制度こそ稀とはいえ、直接部門とスタッフ部門といった程度の、2種程度に区分した人事制度を導入している企業は、今日では珍しくなくなりました。 この背景には、直接(=現場)部門の人事体系を、そのスペシャリティを軸にして構成する戦略があります。 ■退職金の取り扱い 現状の制度が基本給連動方式であり、なおかつ今後導入される給与制度が増減変動を伴う仕組みであれば、やはりポイント制退職金制度に移行されるのがよいでしょう。 ポイント制の特徴は、退職時点の条件(※基本給額)だけで退職金算定を行う方式を回避し、毎年毎年の算定額を積み立てて算出する方式であるという点です。 したがって、基本給や処遇等級が増減変動する制度体系の中でも、生涯を通じた公正さを確保することができます。 ■異動への一般的な対処方法 一般的には、異動後一定期間(※1年程度)、査定上の取り扱いを中立にする等、猶予期間を設ける措置が取られています。 ただ、猶予期間後は、区別せず取り扱います。 この根底には、職種は異なっても、ベースとなるコンピテンシーには共通性があるという、人事理念上の思想があります。 御社の職種では、そのような傾向はありませんか? 以上、ご参考まで。