Loi sur l'organisation de l'administration 1222 N 29 septembre 1982 Titre et préambule, ch. I et II Proposition de la commission Adhérer à la décision du Conseil des Etats Angenommen - Adopté Ziff. Ili Antrag der Kommission Abs. 1 und 3 Zustimmung zum Beschluss des Ständerates Abs. 2 Er tritt am 1. Januar 1983 in Kraft. Ch. III Proposition de la commission Al. 1 et 3 Adhérer à la décision du Conseil des Etats Al. 2 Le présent arrêté entre en vigueur le 1er janvier 1983. Präsidentin: Sie haben einen Antrag der Kommission auf Inkraftsetzung auf den 1. Januar 1983. Ein anderer Antrag wird nicht gestellt. Angenommen - Adopté Gesamtabstimmung - Vote sur l'ensemble Für Annahme des Beschlussentwurfes 70 Stimmen (Einstimmigkeit) An den Ständerat - Au Conseil des Etats #ST# 82.045 Verwaltungsorganisationsgesetz (Rüstungsdienste) Loi sur l'organisation de l'administration (groupement de l'armement) Botschaft und Gesetzentwurf vom 2. Juni 1982 (BBI II, 814) Message et projet de loi du 2 juin 1982 (FF II, 834) Antrag der Kommission Eintreten Antrag Iten Rückweisung an den Bundesrat mit dem Auftrag, zusätzli- che Abklärungen der personellen und finanziellen Folgen und zur Vorlage einer effizienteren Reorganisation. Antrag Eggenberg-Thun Rückweisung an den Bundesrat mit dem Auftrag, den Stel- lenwert der neuen Rüstungsämter zur Truppe und zur Rüstungsindustrie zu berücksichtigen und zudem den Auf- gabenbereich besser zu definieren. Proposition de la commission Entrer en matière Proposition Iten Renvoi au Conseil fédéral en l'invitant à fournir de plus amples indications sur les conséquences personnelles et financières de la nouvelle organisation et à proposer une réorganisation plus efficiente. Proposition Eggenberg-Thoune Renvoi au Conseil fédéral en l'invitant à développer les rela- tions que les nouveaux offices de l'armement entretiennent avec la troupe et l'industrie d'armement et à mieux définir leurs tâches. Wellauer, Berichterstatter: Mit der Botschaft über die Änderung des Verwaltungsorganisationsgesetzes legt uns der Bundesrat seine Anträge zu einer Neugliederung der Gruppe für Rüstungsdienste im EMD vor. Die Vorschläge betreffen nur die GRD-Zentralverwaltung. Anlass zu dieser Reorganisation ist ein Postulat der Geschäftsprüfungskom- missionen beider Räte, mit dem der Bundesrat eingeladen wurde, die Struktur der GRD-Zentralverwaltung zu überprü- fen. Namentlich sei die Frage zu beantworten, ob die Paral- lelorganisation der technischen und der kaufmännischen Abteilung ganz oder teilweise aufgehoben werden kann, um die Koordination und die Qualität der Geschäftsführung zu verbessern. Der Bundesrat hat mit der Abklärung dieser Fragen eine Arbeitsgruppe unter dem Vorsitz von Fürsprecher A. Kaech, dem früheren Direktor der Militärverwaltung, beauftragt. Gleichzeitig wurde mit der Überweisung einer Motion der Bundesrat beauftragt, die Rolle und Stellung der eidgenössischen Rüstungbetriebe zu überprüfen. Das Ziel dieser Motion geht dahin, die Rüstungsbetriebe so zu ver- selbständigen, dass ein effizientes, industrielles Manage- ment des gesamten Rüstungkonzerns und der einzelnen Betriebe möglich wird. Von den heutigen Anträgen des Bundesrates bleibt das Bundesamt für Rüstungsbetriebe unberührt. Dieser Teil der GRD ist Gegenstand der Überprüfung einer besonderen Expertengruppe Hess. Dieser Bericht Hess ist jetzt in der Vernehmlassung bei den betroffenen Betrieben sowie bei interessierten Verbänden. Der Bundesrat hat seine Ent- scheide zur Reorganisation des Bundesamtes für Rüstungsbetriebe noch nicht getroffen. Das Bundesamt für Rüstungsbetriebe bleibt deshalb weiterhin direkt dem Rüstungschef unterstellt. Die heutige Organisation der Zentralverwaltung GRD ist nach dem Grundsatz der funktionalen Gliederung in einen technischen Bereich und einen kommerziellen Bereich unterteilt. Es sind dies die heutigen Bundesämter für Rüstungstechnik und Rüstungsbeschaffung. Diese Organi- sationsstruktur ist heute über 15 Jahre alt. Die Gleichbe- rechtigung von Technik und Kommerz führte zu ausgewo- genen Entscheiden und gegenseitiger Kontrolle. Die funk- tionale Gliederung hatte aber auch ihre Schwachstellen. Die Integration der Funktionen Technik und Kommerz erfolgte erst beim Rüstungschef, also auf höchster Stufe. Das hatte zur Folge, dass der Rüstungschef stark mit internen Füh- rungs- und Koordinationsaufgaben belastet wird. Die funk- tionale Gliederung bedingt einen grossen Koordinationsauf- wand und kann zu Doppelspurigkeiten in der Aufgabener- füllung führen. Die Chefs tragen jeweils nur eine Teilverant- wortung, namentlich für ihren Fachbereich. Dadurch entste- hen weniger verpflichtende Kollektiventscheide und damit auch Kollektiv/Verantwortungen. Ebenso wird die Motivation für unternehmerisches Handeln nicht gefördert. Die Expertengruppe Kaech hat für die Neuorganisation der Zentralverwaltung GRD folgende Zielvorstellungen formu- liert: Die Organisation muss den Kriterien der Funktions- tauglichkeit, Wirtschaftlichkeit und Flexibilität genügen. Dies bedingt - um nur das Wichtigste zu nennen - die Glie- derung in möglichst selbständige Bereiche mit homogener Aufgabenstellung und Eigenverantwortung, d. h. die Bil* düng von in sich geschlossenen, produkteorientierten Organisationseinheiten, die Gliederung in führbare und überschaubare Einheiten und die Schaffung besserer Vor- aussetzungen für einen klaren und einfachen Rüstungsab- lauf. Und als Letztes: Für die Tätigkeiten des Rüstungs- chefs sollen optimale Voraussetzungen geschaffen und gleichzeitig die zielgerechte Führung der ganzen GRD sichergestellt Werden.29. September 1982 N 1223 Verwaltungsorganisationsgesetz Die Konkretisierung der Zielvorstellungen sieht im wesentli- chen folgendes Konzept: Bildung von drei produkteorien- tierten Organisationseinheiten und Zusammenfassung aller Stabsstellen, gewisser technischer Fachstellen sowie der administrativen Dienste in einem einzigen Bereich «Zentrale Dienste» unter der Leitung eines neu einzusetzenden Stell- vertreters des Rüstungschefs. Der Rüstungschef trägt die Einzelverantwortung für die Gesamtleitung der GRD. Die drei Rüstungsämter sind weitgehend selbständig konzi- pierte Organisationseinheiten, die in ihren Aufgabenberei- chen die Teilgebiete Technik, Kommerz, Erprobung und Qualitätssicherung umfassen. Mit der nach Produkteberei- chen erfolgten Neugliederung der Rüstungsämter wird eine klare Führungsstruktur angestrebt. Die Direktoren dieser neuen Organisationseinheiten tragen künftig in ihren Aufga- benbereichen die Gesamtverantwortung für Entwicklung, Erprobung, Qualitätssicherung und Beschaffung. Die Gliederung der Zentralverwaltung GRD in Produktebe- reiche bedingt die Schaffung eines Bereiches Zentrale Dienste unter der Leitung des Stellvertreters des Rüstungs- chefs. Die Zentralen Dienste haben eine nach einheitlichen Grundsätzen ausgerichtete Geschäftsführung in den Rüstungsämtern zu gewährleisten. Sie nehmen einerseits gesamtheitliche Aufgaben wahr, die über die einzelnen Rüstungsämter hinausgreifen, wie zum Beispiel in Verbin- dung mit zuständigen Stellen des Bundes und aussenste- henden Organisationen in Fragen finanzieller und konjunk- tureller Aspekte der Rüstungspolitik und Rüstungsbeschaf-' fung. Andererseits erbringen die Zentralen Dienste spezifi- sche Dienstleistungen für alle Rüstungsämter, wie zum Bei- spiel Rechts-, Informations-, Wirtschafts- und Sicherheits- dienst. Innerhalb der Zentralen Dienste umfasst der Bereich Forschung und Technik die Spezialisten, die für den Kon- takt mit der Wissenschaft notwendig und zur Grundlagen- forschung auf kriegstechnischem Gebiet befähigt sind. Die Militärkommission Ihres Rates hat sich sehr kritisch mit der Botschaft des Bundesrates auseinandergesetzt, dies vor allem deshalb, weil sie bezüglich der personellen und finanziellen Konsequenzen nur einige vage und wenig ver- bindliche Aussagen enthält. Die Militärkommission ist auch erst auf das Geschäft eingetreten, nachdem ihren Mitglie- dern auch der Bericht Hess zur Reorganisation der Rüstungsbetriebe ausgehändigt worden war. Wichtig ist, festzustellen - das möchte ich besonders betonen -, dass die Neuorganisation der Zentralverwaltung GRD die Unter- suchung Hess in keiner Weise tangiert. Die Expertengruppe Hess schlägt vor, eine starke Konzernleitung zu schaffen, trotzdem aber die Unterstellung unter den Rüstungschef beizubehalten. Innerhalb des Bundesamtes für Rüstungs- betriebe sind noch alle Varianten möglich, und die Reorga- nisation der Zentralverwaltung wird in keiner Weise beein- flu st. Die Frage der Unterstellung des Bundesamtes für Rüstungsbetriebe wird im Zusammenhang mit dem Bericht Hess entschieden. Wie in der Botschaft ausgeführt wird, soll auch durch die Reorganisation der Zentralverwaltung GRD eine Einsparung von mindestens zehn Stellen erzielt werden. Der Militärkommission scheint diese Zielvorgabe des EMD zu niedrig angesetzt. Sie erwartet, dass mit der Detailorganisation innerhalb der Rüstungsämter noch ver- mehrt Stellen eingespart werden können. Nicht akzeptieren kann die Militärkommission - wie auch die Finanzdelegation und die Finanzkommissionen - die im Bericht Kaech vertre- tene Auffassung, dass die frei werdenden Stellen primär der GRD zur Deckung allfälliger späterer Bedürfnisse reserviert bleiben. Wir erwarten, dass die wegrationalisierten Stellen im Etat des betreffenden Amtes gestrichen und dem Depar- tement für die Erfüllung von Aufgaben, denen erhöhte Prio- rität zukommt, zur Verfügung gestellt werden. Wir teilen auch die Auffassung der Finanzdelegation, dass die Leitung der neu vorgesehenen Rüstungsämter je einem Direktor übertragen wird, dass auf die Besetzung nachgeordneter Zwischenstufen wie stellvertretende Direktoren oder Vizedi- rektoren zu verzichten und dieses Konzept auch in einem spätem Zeitpunkt durchzuhalten ist. Bei der Neuorganisa- tion mit drei Rüstungsämtern wären für eine echte .Stellver- tretung die Bereiche zu klein. Die unechte Stellvertretung kann durch einen Abteilungschef ausgeübt werden. In der Botschaft wird erwähnt, dass eine Quantifizierung der zu erwartenden direkten und indirekten Einsparungen im jetzigen Zeitpunkt nicht möglich ist. Die Reorganisation soll durchgeführt werden, um die Effizienz zu erhöhen. Auch in der Privatwirtschaft wird eine solche Massnahme durchge- führt, wenn sie kostenneutral ist und zugleich die Effizienz verbessert wird. Die Gesamteffizienz kann gesteigert wer- den, indem man entweder mit gleich viel Personal neue und komplexere Aufgaben meistert oder dieselben Aufgaben* mit weniger Personal wahrnimmt. Das vorgeschlagene Lösungskonzept dürfte die strukturellen Voraussetzungen für eine effiziente Tätigkeit der GRD bringen. Es ist auf jeden Fall einiges besser als das, was wir bisher hatten. Es ist schwierig zu beurteilen, wie sich die Neuorganisation auswirken wird, weil sämtliche Quantifizierungen fehlen, wie Personalbestände, Auftragsvolumen, Kauf ab Stange usw. Ausschlaggebend für mehr Effizienz wird aber neben der Organisation die personelle Besetzung mit tüchtigen Kader- leuten in den Schlüsselpositionen sein. Jede Organisation ist mit einem Puzzle vergleichbar. Das wesentlichste Stein- chen dabei ist das Personal. Von ihm und seinem Können wird die Effizienz einer Organisation bestimmt. Auf diese Fragen hat aber das Parlament keinen Einfluss. Es kann nur den groben Organisationsrahmen bestimmen. Dem Postulat der Geschäftsprüfungskommissionen wird mit diesem Lösungskonzept entsprochen, indem die Paral- lelorganisation der technischen und kaufmännischen Abtei- lungen abgelöst wird und die Integration Technik und Kom- merz nicht mehr auf Stufe Rüstungschef stattfindet, son- dern nun in den Aufgabenbereich der nachgeordneten Direktoren der drei Rüstungsämter fällt. Ich beantrage Ihnen im Namen der Militärkommission, auf die Vorlage einzutreten, die Rückweisungsanträge abzuleh- nen - ein Rückweisungsantrag ist bereits in der Militärkom- mission abgelehnt worden - und der Änderung des Verwal- tungsorganisationsgesetzes, wie es der Bundesrat vor- schlägt, zuzustimmen. M.GIoor, rapporteur: Les projets de développement et d'acquisition suscitèrent, il y a quelques années, notam- ment à propos du char 68, de vives critiques. Or, en date des 6 et 14 novembre 1980, dans un intéressant rapport sur l'organisation de l'acquisition de l'armement, les Commis- sions de gestion des deux conseils ont invité le Conseil fédéral à revoir la structure de l'administration centrale du Groupement de l'armement. Un postulat demande au Département militaire fédéral d'étudier la possibilité de sup- primer, partiellement ou totalement, l'organisation en paral- lèle de la division technique et de la division commerciale. Le but visé est l'amélioration de la coordination et de la qualité de la gestion. Dans une déclaration du 18 juin écoulé, M. le conseiller fédéral Chevallaz donnait les détails suivants: l'Office d'armement 1 sera compétent pour le matériel d'aviation, de conduite et de transmission; l'Office d'armement 2 s'occupera des armes, des véhicules de combat et des munitions; l'Office d'armement 3 sera responsable des véhicules de transport, du matériel de génie, de protection aérienne et du matériel spécial. Ces trois offices seront conçus en tant qu'unités autonomes de l'organisation dis- posant des moyens nécessaires en vue d'assumer le déve- loppement, les essais, les contrôles de l'activité et les acquisitions dans leur domaine. La nomination d'un suppléant du chef de l'armement, fonc- tion qui n'existe pas aujourd'hui, chargé de la direction des services centraux, renforcera l'organisation de conduite du Groupement de l'armement et déchargera, dans une mesure importante, le chef de l'armement de tâches secon- daires. Et, chose importante, les conséquences d'ordre financier en matière de personnel seront quasiment nulles, car le rangement des postes dans une classe un peu supé- rieure sera compensé par la suppression de dix emplois. Le fait déterminant sera l'augmentation notable et non mesura-Loi sur l'organisation de l'administration 1224 N 29 septembre 1982 blé du rendement. A l'heure actuelle, il n'est pas possible de chiffrer les économies qui pourront être réalisées direc- tement ou indirectement par l'amélioration de la gestion. L'organigramme sera désormais le suivant (projet de struc- ture d'organisation du Groupement de l'armement): en tête le chef de l'armement et l'Office d'armement 1, subdivisé en service technique, service commercial, et service des essais, qui se décompose de la manière suivante: matériel de transmission électronique, matériel de guerre électroni- que, TED, matériel aéronautique. En ce qui concerne l'Office d'armement 2, subdivisé en service technique, ser- vice commercial et service des essais, la décomposition est la suivante: armes, véhicules de combat, munitions. S'agis- sant de l'Office d'armement 3, toujours subdivisé en service technique, service commercial et service des essais, la décomposition est la suivante: textile et équipement per- sonnel, véhicules de transport, matériel du génie et de pro- tection aérienne, matériel de protection ABC et sanitaire, matériel pour troupes de soutien et de montagne. Il faut ajouter qu'en cette matière un peu aride, il y a également le rapport de la commission Hess qui traite de l'organisation et de la définition des tâches des usines fédérales d'arme- ment. Donc, il ne faut pas confondre ce nouveau problème avec celui que nous traitons aujourd'hui. Il y aurait encore beaucoup de choses à évoquer dans le cadre de cette dis- cussion, mais le message du Conseil fédéral nous paraît très explicite et fort complet. La commission, dans sa séance du 13 septembre 1982, a très longuement examiné le sujet qui nous occupe aujourd'hui. Ayant entendu beaucoup d'avis complémen- taires à ceux figurant dans le message, le commission estime qu'il faut absolument aller de l'avant. D'ailleurs des critiques ont été émises par quelques commissaires. M. le chef du département, à de nombreuses reprises, a forte- ment insisté pour que nous entrions en matière. Il faut saluer ces efforts énergiques et éviter des discussions sans fin. Certes, pour faire une bonne omelette, il faut cas- ser quelques oeufs et parfois l'on bouscule des habitudes tenaces. Il est impensable aujourd'hui, après les longues délibérations des Commissions de gestion de nos deux conseils, d'en rester au statu quo. L'opinion publique ne comprendrait pas du tout ces atermoiements et puis, sur- tout, l'on se mettrait dans une position plus qu'inconforta- ble en cas de non-entrée en matière face à la détermination des Commissions de gestion. L'effort de recherche et d'imagination pour sortir de l'impasse serait vain. La commission est d'avis qu'il faut faire confiance et atten- dre les effets de la nouvelle organisation. Si, par hypothèse, ces effets étaient défavorables, le Département militaire pourrait toujours «réexaminer la trajectoire», pour employer un langage clair. Les objectifs de cette nouvelle organisation sont les sui- vants: renforcer et décharger l'échelon supérieur de l'orga- nisation de conduite du Groupement de l'armement; tâches homogènes et autonomes; accroissement de la responsa- bilité quant au résultat; gestion plus souple des affaires; meilleure garantie quant à la qualité des produits; renforce- ment de la collaboration; rapports facilités avec les parte- naires et une plus grande souplesse en matière d'organisa- tion. S'agissant de la représentation des intérêts de la troupe dans le processus d'armement, nous reprenons quelques arguments des Commissions de gestion. On demande, en outre, que le groupe de planification du Groupement de l'état-major général traite de manière plus ouverte et cir- constanciée des propositions faites en la matière par les chefs d'arme. Sur le plan de l'organisation, cela peut impli- quer à la fois une augmentation de l'effectif du personnel du groupe de planification et un renforcement des services de planification relevant des offices fédéraux des diverses armes. Mais ils serait aussi concevable que les troupes des diverses armes, surtout des troupes combattantes, délè- guent au sein du groupe planification des représentants pour les questions d'armement, ou que le traitement de toutes les questions touchant l'armement soit centralisé à l'état-major du groupement de l'Etat-major général et que les chefs d'armes concentrent leur activité sur les ques- tions d'instruction de la troupe, ce qui atténuerait les dés- avantages d'une double subordination. Dans ce cas, les offices fédéraux des diverses armes mettraient leurs spé- cialistes à la disposition du groupe de planification. Puis, il serait possible, dans le cadre d'une organisation plus stricte des projets, d'assurer la collaboration de la troupe durant toute la durée de la préparation et de l'exécution du projet. Simultanément, l'on recommande aussi d'améliorer les possibilités qu'ont les chefs d'armes de se renseigner auprès de la troupe, contacts avec les commandants de troupe et les commissions consultatives, selon l'exemple des troupes d'aviation et de défense contre avions. En outre, les représentants des diverses armes n'ayant pas le statut de fonctionnaire pourraient aussi prêter leur collabo- ration dans les organisations de projets. La commissions vous invite donc à entrer en matière et à adopter le projet tel qu'il vous est soumis sous réserve du chiffre II, 2e alinéa. Le message propose: «Elle - donc la nouvelle loi d'organisation - entre en vigueur le 1('r janvier 1983.» La commission vous suggère de formuler le chiffre II, 2èm0 alinéa ainsi: «Le Conseil fédéral fixe la date de l'entrée en vigueur.» Präsidentin: Es liegen zwei Rückweisungsanträge vor. Iten: Im Auftrag der CVP-Fraktion habe ich Ihnen den Antrag gestellt, die Botschaft des Bundesrates über die Änderung des Verwaltungsorganisationsgesetzes zurück- zuweisen mit dem Auftrag, eine bessere Vorlage zu unter- breiten. Dadurch soll zum Ausdruck kommen, dass auch wir die Reorganisation der GRD-Zentralverwaltung an sich begrüssen, denn sonst hätten wir den Antrag auf Nichtein- treten gestellt. Also Reorganisation ja, aber anders. Unsere Begründung gliedert sich in Feststellungen, Fragen und Wünsche. Zu den Feststellungen: Bereits in der Kommissipnsbera- tung wurden hinsichtlich der Genauigkeit und Überzeu- gungskraft der Botschaft viele Fragen gestellt. Diese Fra- gen wurden teilweise, wie im folgenden begründet wird, nicht überzeugend beantwortet. Die vorgeschlagene Reor- ganisation stellt ein interdisziplinäres Problem dar. Von der Sache her ist sie für den Aufgabenbereich der Militärkom- mission eher atypisch und gehört eigentlich materiell eben- sosehr in den Aufgabenbereich der GPK oder der Finanz- delegation. Der Anstoss zur Reorganisation ging ja auch aus von der sogenannten Arbeitsgruppe Kündig. Im Laufe der Beratung in der Kommission stand für uns deshalb die Vorfrage im Zentrum, ob die vorgeschlagene Reorganisa- tion überhaupt den Anforderungen, wie sie von der GPK gestellt wurden, entspreche. Diese Frage wurde in der Kommission zwar bejaht, anschliessende Gespräche mit einzelnen Mitgliedern der GPK haben die Richtigkeit dieser Antwort indessen nicht durchwegs bestätigt. Die beiden entsprechenden Postulate im Ständerat und in unserem Rat verlangen zwar eine Reorganisation, haben aber nicht end- gültig festgelegt, wie diese aussehen soll. Das ist ja auch nicht Aufgabe einer parlamentarischen Kommission. Die Kommission erteilt Aufträge an die Verwaltung und ent- scheidet nachher, ob ihr das Vorgeschlagene richtig oder falsch erscheint. So wird beispielsweise die sogenannte produktebezogene Organisation eines Rüstungsamtes durchaus positiv beurteilt. Weiter ist festzustellen, dass die vorgelegte Botschaft keine Varianten aufweist. Sie macht auch keine klaren Aussagen über die finanziellen und personellen Konsequenzen der Reorganisation an sich und der daraus später folgenden oder gar wiederkehrenden Aufwendungen. Auch der vorgesehene Zeitpunkt des Inkrafttretens des Gesetzes lässt den Eindruck aufkommen, man sei bereit, in dieser Sache zu improvisieren. So erklärte beispielsweise der Rüstungschef, die Reorganisation habe auf den I.Januar 1983 in Kraft zu treten. Wörtlich: «Wenn wir auf einen anderen Zeitpunkt umstellen, ergeben sich zusätzli-29. September 1982 N 1225 Verwaltungsorganisationsgesetz ehe Schwierigkeiten.» Damit wies er richtigerweise darauf hin, dass die Reorganisation mit dem Budget zu koppeln ist. Das heisst also: Wenn die Reorganisation nicht auf den 1. Januar 1983 beginnen kann, kann man sie ebensogut um ein Jahr verschieben. Wenn man nun berücksichtigt, dass die Vorlage im Dezember vor den Ständerat kommt und anschliessend noch dem fakultativen Referendum unter- stellt ist, ist ein Inkraftsetzen per 1. Januar 1983 bereits illu- sorisch und eine während des Jahres 1983 einsetzende Reorganisation nach Aussage des Rüstungschefs eben mit zusätzlichen Schwierigkeiten verbunden. Von daher gese- hen ist eine Rückweisung zeitlich zu rechtfertigen, wobei darauf zu achten ist, dass beim nächsten Mal der Zweitrat die Vorlage bereits in der Herbstsession behandeln können sollte. Schliesslich stellen wir fest, dass sich die Botschaft auf Seite 7 ausschweigt über die mögliche Zahl der nachfolgen- den Kaderstellen, die in den Kompetenzbereich des Bun- desrates gehen und zu denen das Parlament daher recht- lich heute nichts mehr zu sagen hätte, über die es aber begreiflicherweise vieles wissen möchte. Unsere Fraktion erwartet von der Reorganisation eine er- hebliche Steigerung der Effizienz der Rüstungsdienste. Nach unserer Meinung hat diese Steigerung notwendiger- weise eine nennenswerte Personalreduktion nach sich zu ziehen. Aufgrund dieser und vieler hier aus Zeitgründen nicht zu erwähnenden anderen Feststellungen stellen wir folgende Fragen: 1. Ist es tatsächlich nötig, auf drei Rüstungsämter zu gehen? Wäre es nicht besser, nur zwei Rüstungsämter zu bilden? Man könnte beispielsweise die Aufgaben des neuen Rüstungsamtes 3 ohne unüberwindliche Schwierigkeiten auf die beiden anderen Rüstungsämter verteilen. Ein Zitat des Rüstungschefs selbst kann einen auf diese Idee brin- gen. Das Zitat lautet: «Wir sind zur Überzeugung gelangt, dass ein stellvertretender Direktor für die Rüstungsämter nicht notwendig ist. Für eine echte Stellvertretung wären die Bereiche zu klein. Die unechte Stellvertretung kann ent- weder durch einen Stabsmann oder einen Abteilungschef ausgeübt werden.» Hier merkt man doch, dass noch Kapa- zitäten frei sind. Auf der gleichen Linie liegt die Frage, ob das Rüstungsamt, welches für das Flugmaterial zuständig ist, nicht auch gleichzeitig die ganze Fliegermunition bearbeiten könnte. In ähnlichem Zusammenhang hat sich der Rüstungschef bei anderer Gelegenheit wie folgt geäussert: «In den Rüstungs- ämtern 1 und 2 ist es angesichts der Grundstruktur wichtig, Technik und Kommerz auf der Stufe des Direktors zusam- menzufassen. Beim Rüstungsamt 3 erfolgt die Zusammen- fassung von Technik und Kommerz bereits auf der Stufe Abteilung. Diese Regelung könnte bei Bewährung auch für die Rüstungsämter 1 und 2 vorgesehen werden.» 2. Braucht es eine solche Experimentierphase, lässt sich tatsächlich niemand inner- oder ausserhalb der Verwaltung finden, der dem Parlament schon vorher zu dieser recht wichtigen Frage Klarheit verschafft? 3. Sind die Personen bereits bekannt, welche die vorgese- henen drei Rüstungsämter als Direktoren führen könnten? Wenn ja, stammen sie aus unserer Verwaltung? Ich komme zu den Wünschen. 1. Die CVP-Fraktion erwartet innert Jahresfrist die Vorlage einer neuen Botschaft zur Reorganisation der GRD-Zentral- verwaltung. 2. Wir erwarten, dass in der neuen Botschaft nurmehr zwei Rüstungsämter und somit keine neuen Direktoren vorgese- hen werden. Sollte sich dies entgegen unserer Auffassung nach nochmaliger eingehender Prüfung tatsächlich als sachlich unrichtig erweisen, erwarten wir in der Botschaft eine Gegenüberstellung dieser beiden Modelle unter Dar- stellung der wesentlichsten Vor- und Nachteile. 3. Wir erwarten in der neuen Botschaft eine Quantifizierung in Franken über die folgenden Positionen: Kosten der vor- gesehenen Umorganisation an sich. Folgekosten der Reor- ganisation. Saldobilanz der Personalkosten, verglichen zwi- schen der jetzigen Struktur und der beantragten Reorgani- sation, und zwar einschliesslich der Kosten für jenes Kader- personal, das der Bundesrat in eigener Kompetenz zusätz- lich einzustellen beabsichtigt. 4. Die in der jetzigen Botschaft in Aussicht gestellte Perso- nalreduktion um zehn Etatstellen ist zu klein, auch wenn wir durchaus anerkennen, dass das EMD seit 1974 400 Stellen an andere Departemente abgegeben und 550 beantragte Stellen nicht erhalten hat. Die GRD-Zentralverwaltung be- schäftigt heute immer noch 859 Menschen. Damit sich eine Reorganisation auch personalkostenmässig lohnt, erwarten wir von der neuen Botschaft eine Personalreduktion von rund 10 Prozent. Unsere klare Zielvorgabe ist die Einspa- rung von 100 Etatstellen, teilweise zugunsten des gesamten EMD und teilweise zugunsten der übrigen Departemente. Diese Reduktion soll ohne Entlassungen durchgeführt wer- den. Bei der Lösung dieser Aufgaben denken wir an ein Kon- zept, das sich beispielsweise über eine Frist von vier Jahren erstreckt und Aufschluss gibt über die zu erwartenden Abgänge durch Erreichung der Altersgrenze, durch freiwil- lige Austritte oder verwaltungsinterne Übertritte. 5. Falls sich der Bundesrat nach erfolgter Rückweisung entschliesst, die Reorganisation nochmals durch eine Arbeitsgruppe studieren zu lassen, erwarten wir, dass die Leitung dieser Arbeitsgruppe einem aussenstehenden Experten übertragen wird. Dies soll keine Kritik an der Per- son des für diese Botschaft zuständigen Leiters der Arbeitsgruppe sein. Wir wissen die Fähigkeiten und die aus- gezeichneten Kenntnisse des ehemaligen Direktors der Eid- genössischen Militärverwaltung durchaus zu schätzen. Wir meinen aber, dass ein Aussenstehender unbeschwerter und ohne militärverwaltungsinterne Vorbehalte an die Arbeit gehen könnte. 6. In der neuen Botschaft soll auch die immer wieder mit Recht auftauchende Frage abschliessend erläutert werden, ob zwischen der Reorganisation der Zentralverwaltung und der Reorganisation der Rüstungsbetriebe aufgrund des ein- gelangten und bereits oft zitierten Berichtes Hess Zusam- menhänge bestehen oder nicht. Falls ja, welches sind diese Zusammenhänge? 7. Der neu anzustellende Stellvertreter des Rüstungschefs soll gemäss Botschaft die Zentralen Dienste leiten und den Rüstungschef von sogenannten Sekundäraufgaben wir- kungsvoll entlasten. Wir erwarten in der neuen Botschaft Aufschluss darüber, was unter diesen Sekundäraufgaben konkret zu verstehen ist, um abschätzen zu können, ob diese Aufgaben auch beim Stellvertreter nicht immer noch zu hoch liegen, also auch bei ihm eigentliche Sekundärauf- gaben bleiben, die man weiterdelegieren könnte und sollte. Um all diese Fragen seriös zu klären, um die bekannten Unsicherheitsfaktoren auszumerzen, um eine teilweise Ungewisse Improvisation zu verhüten, bitte ich Sie, meinem Rückweisungsantrag zuzustimmen. Zum Schluss eine kurze Bemerkung zum Abstimmungsver- fahren. Es liegen zwei Rückweisungsanträge vor. Diese bei- den Rückweisungsanträge widersprechen sich nicht, son- dern ergänzen sich gegenseitig. Damit nur eine Abstim- mung nötig ist, erklärt sich unsere Fraktion mit dem Auftrag des Rückweisungsantrages Eggenberg im Sinne einer Ergänzung einverstanden. Präsidentin: Das Wort hat Herr Eggenberg zur Begründung seines Rückweisungsantrages. Eggenberg-Thun: Gestatten Sie mir vorerst drei Vorbemer- kungen. Die Botschaft - immerhin Grundlage für eine vor- geschlagene Gesetzesänderung - verblüfft eigentlich durch ihren bescheidenen Informationsgehalt. Das haben schon die Militärkommission und jetzt auch mein Vorredner fest- gestellt. Zum zweiten habe ich in der Diskussion nun schon mehr- mals vernommen, dass es sich ja um einen kleinen Schritt 155-NLoi sur l'organisation de l'administration 1226 N 29 septembre 1982 handle und dass man in der Privatindustrie ähnliche Erfah- rungsschritte einführen müsse. Ähnlich wurde auch in der Militärkommission votiert. Ich selber kenne aber keinen Pri- vatbetrieb, der es sich leisten kann, ohne Überprüfung des Funktionsbereichs und des inneren Gehaltes solche Mass- nahmen vorzuschlagen. Und zum dritten scheint es mir wichtig, an die Adresse des Parlamentes und des Bundesrates die Feststellung zu machen, dass es sich hier für den derzeitigen Vorsteher des EMD wohl um eine übernommene Erbschaft handelt und dass dieses Geschäft im EMD-Prioritätenkatalog wohl kaum den ersten Rang einnehmen dürfte, wenn man an die Diskussion von heute morgen und an das Votum des Kolle- gen Friedrich erinnert. Es lohnt sich also, die Diskussion und das Geschäft zu relativieren. Und nun zu meinem Rückweisungsantrag. Die Erfahrungen in unserem Parlament in Fragen der Rüstungsbeschaffung sind zum Teil recht negativ, und über alle Parteien hinweg wurde seinerzeit der Versuch begrüsst, die alte, überlebte KTA in eine neue, handlungsfähige und kompetente GRD (Gruppe für Rüstungsdienste) überzuführen. Realisator des guten Gedankens und Vater der neuen Abteilung war der damalige neue Rüstungschef, der, als er den kaum im Vor- zimmer aufgehängten Hut wieder nahm, die neue GRD ohne jegliche Alimentsverpflichtung ihrem eigenen Schick- sal überliess. Ich will nicht behaupten, dass sich die GRD dann entwickelt habe wie die Kaninchen in Australien und eine Landplage geworden sei. Aber unbestritten - für mich wenigstens unbestritten - steht folgendes fest: Die GRD- Zentralverwaltung hat sich, ob gewollt oder ungewollt, der Kontrolle des EMD langsam, aber sicher entzogen, und sie hat sich in zunehmendem Masse verselbständigt, und sie hat damit auch, was völlig logisch ist, eine Eigenentwick- lung und Selbstverwirklichung angebahnt, die durchaus im Interesse der GRD, keineswegs aber im Interesse des EMD, des Bundesrates oder des Parlamentes liegen. Parla- mentarische Versuche aus den verschiedensten Parteigrup- pierungen, diesem Verwaltungsungeheuer Herr zu werden, sind allesamt gescheitert, und die Schubladen, die hängige, überwiesene Vorstösse aufnehmen, müssen beachtlich gross sein. Offiziell aber wurden die Mängel der GRD- Organisation - ich beziehe mich nie auf Personen, das wäre zu billig und läppisch in dieser Diskussion - festgestellt mit dem Bericht der Kommission Widmer in Sachen Panzer 68. Ich erinnere daran, dass damals bei den 100 Millionen Mehr- kosten auch über die Frage nach der Verantwortung disku- tiert worden ist. Der damalige Direktor der K + W Thun - die K + W ist Generalunternehmerin für den Panzer 68 - gab seinen Posten ohne Verfahren auf, um einer neuen Direk- tion einen neuen Start mit neuen Kompetenzen und klarem Pflichtenheft zu ermöglichen. Der technische Leiter trat ebenfalls aus den Diensten der K + W, ja sogar aus den Diensten des Bundes aus. Die Kommission Widmer aber stellte eine breite Grauzone innerhalb der GRD fest, in der die Verantwortlichkeit verschiedener Untergruppen derart durcheinandergemischt und nicht mehr auf die einzelnen Funktionsbereiche aufteilbar war, dass bis zum heutigen Tag innerhalb der Zentralverwaltung der GRD überhaupt keine personellen Konsequenzen aus dieser Situation des Panzers 68 gezogen worden sind. Sie erinnern sich: der Bericht Widmer hat in den Schlussfolgerungen dem Natio- nalrat vorgeschlagen oder beantragt, es sei die Geschäfts- prüfungskommission mit der Überprüfung der Organisa- tionsstruktur zu beauftragen. Wir wurden damals belehrt - wir wollten den Auftrag der Militärkommission zukommen lassen -, dass Organisationsfragen der Verwaltung den Geschäftsprüfungskommissionen beider Räte vorbehalten sind. Der Bericht der GPK, also der Bericht Kündig, ver- langte vom Bundesrät Reorganisationsvorschläge, von denen man jetzt behauptet, sie seien mit dieser Vorlage erfüllt. Aber unseres Erachtens kann sich doch die Erfül- lung eines solchen Auftrages nicht einfach auf die optische Umschichtung nach wie vor bestehender ungelöster Kom- petenzbereiche beschränken. Und jetzt kommt für mich noch eine überraschende Fest- stellung: Als ich Präsident der Militärkommission war und später Herr Widmer als Präsident des Unterausschusses zuhanden des Herrn Kollegen Friedrich wirkte, da war es die GPK, die sich mit Verwaltungsfragen zu beschäftigen hatte, und jetzt, kaum sind die Präsidien gewechselt, ist es die Militärkommission, die sich damit befasst, und ich weiss noch nicht genau, wo die betreffenden Änderungen vorge- nommen worden sind, damit diese veränderten Prioritäten in der Behandlung nun plötzlich Gültigkeit haben. Als wir wollten, durften wir nicht, und jetzt möchten wir lieber nicht, dafür sollen wir! Zudem wird mit der Behauptung, die Schaffung der drei Rüstungsämter stehe in keinem Zusam- menhang mit dem schon vorhin erwähnten Bericht Hess, meines Erachtens mit zwei Federn geschrieben; denn in den Begründungen der noch nicht verhandlungsreifen Vor- stösse, die man ja in den Fraktionen zugestellt bekommt, steht bei der Beurteilung der Interpellation Eggenberg - grössere Unabhängigkeit der eidgenössischen Betriebe von der Zentralverwaltung und vor allem die Frage nach dem Stand der Behandlung dieser Postulate -: «Die Ele- mente für die Beantwortung sind noch nicht bereit.» Wenn man behauptet, die Vorlage hätte nichts mit dem Bericht Hess zu tun, darf ich immerhin den unverdächtigen Zeugen Kaech zitieren, der in seinem eigenen Bericht auf Seite 7 wörtlich feststellt: «Die Koordination mit den Untersuchun- gen über die Rüstungsbetriebe war durch Dr. Bauer, wel- cher auch der entsprechenden Arbeitsgruppe angehört - nämlich der Kommission Hess -, sichergestellt. Dadurch konnten die Kontaktprobleme erkannt und die Lösungen aufeinander abgestimmt werden.» Diese Reorgänisationsvorlage hier stützt sich eindeutig auf den Bericht Kaech ab, an sich ein geschicktes Vorgehen; denn der Name Kaech ist für viele Garant für zuverlässige Arbeit. Ich wiederhole, was mein Vorredner gesagt hat, es geht in keiner Art und Weise darum, die Qualitäten des Herrn Kaech, den ich persönlich sehr schätze, in irgendei- ner Weise anzutasten. Aber auch diese Qualität ändert nichts daran, dass der Bericht schon aufgrund seines Auf- trages das Verhältnis der GRD zu den Kunden der Waffen- systeme, nämlich zur Armee und zu den Lieferanten dieser Waffensysteme, nämlich zur privaten und staatlichen Rüstungsindustrie, überhaupt nicht beurteilt. Die vorlie- gende Botschaft geht also von der völlig unhaltbaren Annahme aus, die Kompetenzstrukturen im Bereich Truppe, Gruppe für Rüstungsdienste, schweizerische Rüstungsin- dustrie seien an sich in Ordnung und bedürften keiner Überprüfung. Man setzt zudem voraus, dass die staatlichen Rüstungsbetriebe nicht mehr von der Zentralverwaltung in Bern aus - gestatten Sie mir den Ausdruck, wirtschaftspoli- tisch gesehen ziemlich unkompetent, und, ich habe einmal das Wort gebraucht, wirtschaftsfeindlich-gesteuert würden und sie endlich die ihnen zustehende Eigenständigkeit erhalten hätten. Das alles aber trifft nicht zu! Und nun, um das Parlament ein bisschen gnädiger zu stimmen und um vielleicht personalstoppbegeisterten Parlamentariern ein Zückerchen zu bringen, hat man in der Auflage des Berich- tes verfügt, dass von 870 Stellen 10 Stellen einzusparen wären. Ich bin der letzte, der Stellen einsparen will, einfach um Leute auf die Strasse zu stellen. Aber es wurde seiner- zeit festgestellt, dass in den Verantwortungsbereichen Ver- schiebungen stattfinden sollen, und wir kämpfen ja ganz genau um diese Verschiebungen! Unter diesen falschen Strukturen leidet nicht nur die staatliche Rüstungsindustrie, sondern ganz besonders auch die private Rüstungsindu- strie. Das lässt sich nicht wegdiskutieren! Ich bin der Mei- nung, dass wir vielleicht den Antrag so hätten formulieren sollen, die GRD solle 200 Stellen weniger erhalten, dann hätten wir nämlich jetzt die Grundsatzdiskussion um die Verschiebung der Kompetenzen und um die Festlegung der neuen Aufgabenbereiche zugunsten der Institutionen, die dafür eingerichtet sind, nämlich der Fabrikationsbetriebe mit ihren Forschungsstätten und Laboratorien! Wir vertreten die Auffassung, dass die hier vorgeschlage- nen Änderungen durchaus einige nachgewiesene Unge- reimtheiten und Schwerfälligkeiten zu beheben vermögen.29. September 1982 N 1227 Verwaltungsorganisationsgesetz Das sei nicht in Frage gestellt. Aber wir fordern vom Bun- desrat eine Überprüfung des Stellenwertes der GRD, wobei dieser Stellenwert durch den Aufgabenbereich zu definie- ren ist, den die Gruppe für Rüstungsdienste gegenüber dem Parlament, gegenüber der Armee und gege. ïber den Lieferanten zu erfüllen hat. Es nützt wenig, beim Panzer 68 nach den Verantwortlichen zu rufen und dann erschreckt mit der Hand den Mund zu verdecken, wenn man feststellt, dass im Wirrwarr des verwaltungsinternen Durcheinanders die Verantwortlichen nie zu finden sind. Ich will ja nicht behaupten, dass diese Organisationsform gewollt sei, das wäre eine Unterstellung. Die sozialdemokratische Fraktion vertritt jedoch die Auffas- sung, dass eine GRD-Reorganisation, eine Reorganisation ihrer Zentralverwaltung, ein erster Schritt im Sinne der geforderten Korrekturen aufgrund der negativen Erfahrun- gen beim Panzergeschäft und auch bei anderen Rüstungs- vorlagen sein sollte. Wir stellen fest, dass der Bundesrat unseres Erachtens diesen Auftrag vernachlässigt hat, und wir glauben auch, dass damit die Forderung der GPK im Bericht Kündig und die parlamentarischen Vorstösse beider Räte eigentlich missachtet worden sind! Wenn der Rappor- teur romand sich auf die öffentliche Meinung bezieht und sagt, es sei nicht zumutbar, jetzt diesem Geschäft nicht zuzustimmen, dann möchte ich den Spiess umdrehen - es ist eben alles relativ - und sagen: Für mich ist es nicht zumutbar, diesem Geschäft zuzustimmen, und zwar gerade in Berücksichtigung der öffentlichen Meinung, die nun weiss Gott in Sachen Militärgeschäfte und Rüstungsvorla- gen genug strapaziert und genügend sensibilisiert worden ist, ohne dass man da lauter Mädchennamen wie Nora und so weiter zu zitieren braucht. Wenn man uns sagt, wir wür- den an der falschen Adresse und beim falschen Geschäft intervenieren, dann muss ich halt Sie fragen, Herr Bundes- rat: Wenn wir feststellen, dass in dieser Richtung überhaupt nichts geht und man das Parlament an der langen Leine herumführt, wann soll dann eigentlich die Strukturdiskus- sion um die Gruppe für Rüstungsdienste beginnen, wann gedenkt man in Ihrem Departement, die zum Teil seit Jahren überwiesenen Aufträge und Forderungen zu bearbeiten oder langsam zu erfüllen? Mit unserem Auftrag und mit unserem Rückweisungsantrag wollen wir diese in irgendwelchen Schubladen schlummern- den Aufträge aktivieren und Ihnen unsere Auffassung zum Problemkreis GRD in Erinnerung rufen. Ich unterstütze auch die Ausführungen des Kollegen Iten: die Rückweisungsanträge - ich wiederhole hier, was gesagt wurde - der CVP-Fraktion und der SP-Fraktion widerspre- chen sich nicht. Die beiden Aufträge an den Bundesrat ergänzen sich. Ich beantrage Ihnen deshalb, wie mein Vorredner, Herr Iten, die beiden Rückweisungsanträge zusammenzufassen und in einer einzigen Abstimmung zu bereinigen, und ich bitte Sie, diesem gemeinsamen Rückweisungsantrag zuzustim- men. Ogi: Die Herren Iten und Eggenberg haben sich zusammen- getan und wollen diese Vorlage zurückweisen. Die SVP- Fraktion hat hier eine andere Auffassung. Ich begründe dies wie folgt: Mit Recht hat seinerzeit die GPK ein Postulat eingereicht, das zum Ziele hat, die Reorganisation der Zentralverwaltung der GRD zu verwirklichen. Diese Reorganisation ist heute dringlich. Der Bericht Kaech selbst zeigt dies - wenn man ihn studiert - klar auf. Ein weiteres Hinausschieben, Herr Iten, eine neue Arbeitsgruppe, ein nochmaliges Warten ist in dieser Sache schädlich und kann nicht mehr verantwortet werden. Wichtig ist nun, dass in der GRD neue Leute aufge- baut werden. Die vorgeschlagene Reorganisation löst eine Jobrotation aus, und diese Jobrotation ist in der GRD drin- gend notwendig. Das Warten in der Militärkommission auf den Bericht Hess hat diese Meinung nicht verändert. Herr Kaech hat auf Anfrage hin, Herr Eggenberg, mir wörtlich erklärt: «Sachlich besteht nämlich zwischen dem Bericht Hess und dem Bericht Kaech kein Zusammenhang, keine gegenseitige Einwirkung.» Und hier, so glaube ich, besteht das Missverständnis, das Teile der Fraktion der CVP und SP zur Ablehnung und Rückweisung des Geschäftes veran- lasste. Der Bericht Hess, der die Rolle und Stellung der eid- genössischen Rüstungsbetriebe, nicht Zentralverwaltung, zu untersuchen sowie Bericht und Anträge zuhanden des Chefs des EMD zu unterbreiten hatte, muss zuerst vom Bundesrat behandelt werden. Diese Behandlung und die Stellungnahme durch den Bundesrat für die Rüstungsbe- triebe steht noch aus. Also wir stehen hier nicht, wie heute in der Zeitung zu lesen war, vor falschen Annahmen, die zu falschen Schlüssen führen können. Um was geht es aber bei der Reorganisation dieser Zentral- verwaltung innerhalb der Gruppe für Rüstungsdienste? Wie man sich erinnert, haben gewisse Mängel am Panzer 68 unter anderem auch die Frage aufkommen lassen, inwiefern sie das Resultat einer unzulänglichen Organisation der Kriegsmaterialbeschaffung schlechthin seien. Prof. Rühli von der Universität Zürich wurde damals beauftragt, eine Expertise darüber zu verfassen und Vorschläge zu unter- breiten. Dabei stellte Prof. Rühli unter anderem auch fest, dass die heutige Struktur der GRD Unzulänglichkeiten auf- weise. Diese liegen schwergewichtig einerseits in der pro- blematischen Stellung des Rüstungschefs und in der Zwei- teilung der GRD-Zentralverwaltung in einen technischen und kommerziellen Bereich andererseits. Die GRD soll nun gemäss Botschaft des Bundesrates - eine Botschaft zuge- gebenerweise, die leider einige Mängel aufweist und zu wenig klar informiert, also nicht zu überzeugen vermag - eine produkteorientierte Gliederung erhalten. Im Zentrum stehen drei nach Materialkategorien geordnete Rüstungs- ämter. Der Vorschlag von Kollege Iten, den er heute sozu- sagen aus dem Hüftgelenk vorgetragen hat, neu nun plötz- lich zwei Rüstungsämter zu bilden, vermag in Anbetracht der Bedeutung der Rüstung nicht zu überzeugen. Den drei Rüstungsämtern sind jeweils alle technisch und kommer- ziellen Funktionen der Entwicklung, Erprobung, Qualitätssi- cherung und Beschaffung übertragen. Alle gesamtheitli- chen Aufgaben (wie z. B. Planung, Finanzen, Technik) sind dann eben unter der Leitung des Stellvertreters des Rüstungschefs in einer Abteilung Zentrale Dienste zusam- mengefasst. Die Stellung des Rüstungschefs wird zwar nicht wesentlich verändert. Positiv ist aber sicher das Bestreben zu werten, dass er- dank der Neustrukturierung - von internen Koordinationsaufgaben entlastet wird und sich vermehrt der ganzheitlichen Gestaltung einer Rüstungspolitik, der längerfristigen Planung, der strafferen Führung, der Kriegsmaterialbeschaffung - ich denke hier an die Arbeit mit dem Rüstungsausschuss - und der Vertie- fung .der Zusammenarbeit mit den militärischen und indu- striellen Instanzen zuwenden kann. Darin wird er durch sei- nen Stellvertreter und die Zentralen Dienste unterstützt. Theorie und Praxis haben in den letzten Jahren gezeigt, dass dezentrale, produkteorientierte Strukturen grosse Vorteile aufweisen. Sie erlauben insbesondere eine direk- tere Zuordnung der Erfolgsverantwortung und eine flexible Geschäftsführung. Im Falle der GRD wird sich diese Struk- tur zusätzlich insofern positiv auswirken, als die militäri- schen und industriellen Partner sich nicht mehr wie bisher mit zwei getrennten Instanzen (Technik und Kommerz) her- umschlagen müssen, sondern einen Ansprechpartner haben. Zudem wird der Rüstungsablauf GRD-intern verein- facht, und die Identifikation der Verantwortlichen - Herr Eggenberg - kann klar ausgemacht werden. Die ganzheitlichen Belange sowie die übergeordneten Koordinationsfunktionen können durch die dem Stellvertre- ter des Rüstungschefs unterstellten Zentralen Dienste dank eines differenzierten, fachtechnischen Weisungsrechts angemessen wahrgenommen werden, trotz der Autonomie der drei Rüstungsämter. Sicher werden sich einige hier fragen, ob die vorgeschla- gene Reorganisation eine echte Verbesserung darstellt oder ob es sich um eine organisatorische Kosmetik handle. Auch kann man sich fragen, ob hier nicht ein Wasserkopf weiter aufgebläht werde und ob ein Stellvertreter desLoi sur l'organisation de l'administration 1228 N 29 septembre 1982 Rüstungschefs wirklich nötig sei. Die vorgeschlagene neue Struktur trägt den neueren organisatorischen Erkenntnis- sen besser Rechnung als die heutige. Rein organisatorisch bedeutet sie also einen echten Fortschritt. Man darf die Erwartung hegen, dass der Rüstungschef seine gewichtige Rolle auch im Umgang mit der Industrie besser spielen kann als bisher, dass sein Stellvertreter wesentlich zu einer gradlinigen und zukunftsorientierten Rüstungspolitik beitra- gen kann und dass sich die Produkteorientierung förderlich auf die rationelle und zügige Durchführung von Beschaffun- gen auswirkt. Zudem verdient erwähnt zu werden, dass im Zuge der Umstrukturierung keine zusätzlichen Kaderposi- tionen geschaffen und mindestens zehn Stellen eingespart werden können. Zwei Fragen möchte ich trotzdem Herrn Bundesrat Cheval- laz stellen. 1. Die Botschaft lässt erkennen, dass dem Rüstungschef neben der GRD-Zentralverwaltung weiterhin die eidgenössi- schen Rüstungsbetriebe unterstellt sein sollen. Der Rüstungschef bleibt somit in der problematischen Doppel- funktion: einerseits Auftraggeber, andererseits aber mit Bezug auf die eidgenössischen Rüstungsbetriebe auch Lie- ferant. Dieses Dilemma im Rahmen der Struktur gilt es zu entschärfen. Ich frage: wie? 2. Die Anstellungsverträge der Direktoren sollten nach pri- vatwirtschaftlichen Verhältnissen abgeschlossen werden, die dann auch die Möglichkeit enthalten, bei Nichtgenügen eines Funktionsinhabers das Arbeitsverhältnis aufzulösen. Ist dieses privatwirtschaftliche Vorgehen vorgesehen? Zuerst geht es aber darum, sehr gute Leute auszuwählen und diesen erst einmal eine Chance zu geben. Ob diese Chancen der Neustrukturierung dann letzten Endes genützt werden, ist letztlich eine Frage der beteiligten Menschen. Sie werden beispielsweise entscheiden, ob die Zusammen- arbeit und Aufgabenverteilung zwischen GRD und Industrie künftig flexibler als in der Vergangenheit gehandhabt wird. Denn hier gilt auch die Regel: Die Organisation kann wohl ein ausgeklügeltes Räderwerk bilden, den Schwung können ihm aber nur starke Persönlichkeiten verleihen. Diese star- ken Persönlichkeiten wünsche ich der GRD, und ich bean- trage Ihnen namens der SVP-Fraktion, auf die angepasste Vorlage einzutreten. Rüegg: Die freisinnig-demokratische Fraktion stimmt der Änderung des Verwaltungsorganisationsgesetzes, die dem EMD grünes Licht für die Reorganisation der Zentralverwal- tung der Gruppe für Rüstungsdienste geben soll, einstim- mig zu. Diese Revision bildet Teil einer umfassenden Reor- ganisation und Verbesserung der Rüstungsbeschaffung, wie sie aufgrund der Unzulänglichkeiten beim Panzer 68 vom Parlament gefordert worden sind. Ausgangsbasis bil- det der umfassende Bericht der Geschäftsprüfungskom- missionen beider Räte, der die Schwachstellen ja sehr ein- gehend dargelegt hat. Im Vordergrund stehen Verbesserun- gen in bezug auf Reorganisation des Rüstungsablaufes, Reorganisation der Rüstungsbetriebe und Reorganisation der Zentralverwaltung der Gruppe für Rüstungsdienste. Für alle Bereiche liegen umfangreiche Expertenberichte vor, wie der Bericht von Herrn Prof. Rühli, ein Bericht der Arbeitsgruppe unter der Leitung von Herrn Direktor Hess, der sich ausschliesslich mit den Rüstungsbetrieben befasst, und ein Bericht einer Arbeitsgruppe unter alt Direk- tor Kaech, der sich mit der Reorganisation der Zentralver- waltung der Gruppe für Rüstungsdienste befasst. Es ist also bereits beachtlich Papier produziert worden, und ich glaube, es braucht keine neuen Berichte, um entschei- den zu können. Die zur Debatte stehende Vorlage - und das muss immer wieder betont werden - befasst sich ledig- lich mit der Neugliederung der Zentralverwaltung, die eine Änderung des Verwaltungsorganisationsgesetzes voraus- setzt. Man kann sich bei Reorganisationen immer wieder die Frage stellen, ob man sie gesamthaft in Kraft setzen soll oder ob man Teile im Rahmen einer Gesamtreorganisation in Kraft setzen will. Ich neige aufgrund meiner Erfahrung dazu, eine umfassende Reorganisation in Teilen zu verwirk- lichen, wobei allerdings peinlichst darauf zu achten ist, dass die Ziele der angestrebten Gesamtreorganisation bei einem solchen Vorgehen nicht durchkreuzt werden. Die ange- strebte Reorganisation der Zentralverwaltung, die sich weit- gehend die Überlegungen der Kommission Kaech zu eigen macht, erfüllt meines Erachtens diese Voraussetzungen. Es ist in diesem Zusammenhang auch anzumerken, dass die Reorganisation des Rüstungsablaufes inzwischen bereits erfolgt ist. Wir haben also schon Teile verwirklicht. Ich ver- weise auf die Verordnung über den Rüstungsausschuss und die Projektführung vom 23. Februar 1981, über die der Rat nicht zu befinden hatte. Die Reorganisation der Rüstungsbetriebe, mit der sich der Bericht Hess befasst, und in dem verschiedene mögliche Varianten aufgezeigt werden, steht nicht zur Diskussion. Sie wird von verschiedenen Fachgremien geprüft und soll erst später in Kraft gesetzt werden. Die Reorganisation der Zentralverwaltung, mit der wir uns heute befassen, also die Gliederung in Zentrale Dienste unter Leitung des Stellver- treters des Rüstungschefs und die Schaffung von drei Rüstungsämtern mit zuständigen Direktoren, betrachten wir als sinnvoll. Wir erhalten dadurch klare Beschaffungszen- tren und fördern die Übersichtlichkeit. Auch in der Privatin- dustrie haben sich solche Gliederungen in Sparten bewährt. Eine Effizienzsteigerung ist zu erwarten, wenn diese Rüstungsämter durch tüchtige Fachleute besetzt werden. Die tüchtigen Leute sind hier weit wichtiger als das neue Organigramm. Wieweit die Salärkosten in der Zentralverwal- tung gesenkt werden können, ist, wie Sie der Botschaft ent- nommen haben, nicht genau bezifferbar. Nach Angaben der Botschaft dürfte sich die Reorganisation aber zumindest als kostenneutral erweisen. In der Privatindustrie würde man wohl eine Reorganisation, die bezüglich Salärkosten kostenneutral ist, von der jedoch eine erhöhte Effizienz feststeht, ohne Bedenken durchführen. Unsere Fraktion ist einstimmig der Meinung, dass wir durch eine Rückweisung an den Bundesrat gar nichts erreichen. Wir verzögern nur ein von der Geschäftsprüfungskommis- sion als dringlich erkanntes Reorganisationsproblem, was sicher nicht im Interesse unseres Rates liegen kann. Linder: Im Bereich der Gruppe für Rüstungsdienste stehen in erster Linie Probleme auf drei Ebenen an. Eine erste Ebene ist die Organisation der Zentralverwal- tung, d. h. die Änderung des Verwaltungsorganisationsge- setzes, eine andere die Führung der eidgenössischen Rüstungsbetriebe, und eine weitere, teilweise überlap- pende ist das Problem des Personalbedarfs und der Perso- nalbestände. Mit der heute vorliegenden Botschaft soll eine Reorganisa- tion auf der ersten Ebene, nämlich in der Führung und Ver- waltungsstruktur der GRD, vorgenommen werden. Ich bitte Sie, das auseinanderzuhalten. Diese Reorganisation hat selbstverständlich Bezüge zu den beiden anderen Ebenen, das ist unvermeidlich, nämlich zu den Rüstungsbetrieben an sich und auch zum Personalbereich. Anfangen möchte ich beim Personalbereich. Im Jahre 1972 hatte der Personalbestand der GRD (inklu- sive Rüstungsbetriebe) mit 5919 Mitarbeitern den Maximal- wert erreicht. 29,2 Prozent aller Mitarbeiter des EMD waren in dieser Gruppe beschäftigt. Innert vier Jahren, d. h. bis 1976, konnten in der GRD etwa 600 Mitarbeiter eingespart werden. Der Anteil an EMD-Personal sank von 29,2 auf 26,8 Prozent ab. Seither stieg der Personalbestand der GRD wieder an. 1980 betrug er 5608 Personen oder wieder 28,1 Prozent des EMD-Bestandes. Die Sorge um die anstei- gende Tendenz des GRD-Personalbestandes war eine der Triebfedern für eine Reorganisation. Der Eindruck, dass die Zentralverwaltung der GRD nach modernen Erkenntnissen personalsparend reorganisiert werden kann und dass Dop- pelspurigkeiten beseitigt werden können, liess sich nicht wegdiskutieren. Auf Seite 7 der deutschsprachigen Bot- schaft wird von der Realisierbarkeit, mindestens zehn Stel-29. September 1982 N 1229 Verwaltungsorganisationsgesetz len einsparen zu können, gesprochen, allerdings recht unpräzis und mit zahlreichen Vorbehalten. Ich glaube, dass hier Fragezeichen gesetzt werden müssen. Die vorgeschla- gene Erhöhung der Bundesämter von zwei auf drei führt erfahrungsgemäss nicht zu Personalreduktionen, sondern meistens zum Gegenteil. Ein Bundesamt ist ein Hof und ist damit hofhaltungsträchtig. Auf die personellen Auswirkun- gen der vorgeschlagenen Reorganisation werden wir daher ein Auge behalten müssen, das ganz allgemein, was auch immer jetzt kommt. Von den sechs eidgenössischen Rüstungsbetrieben wird unter Ziffer 13 der Botschaft nur marginal gesprochen, denn sie werden nicht anvisiert im Rahmen der Reorganisa- tion des Verwaltungsorganisationsgesetzes. Es heisst dort, dass diese Rüstungsbetriebe weiterhin im Bundesamt für Rüstungsbetriebe unter einem Direktor zusammengefasst bleiben sollen. Dieser ist als fünfter Direktor dem Rüstungs- chef direkt unterstellt. Das fehlt im Organigramm auf Seite 4 der Botschaft. Interessenkonflikte sind hier allerdings pro- grammiert. Die Rüstungsbetriebe streben nach Eigenstän- digkeit und stehen unter Rentabilitätszwang. Die drei neuen Rüstungsämter ihrerseits haben nach technisch und finan- ziell optimalen Beschaffungsmöglichkeiten zu suchen, vor- erst ohne Rücksicht auf die Beschäftigungsbedürfnisse der Rüstungsbetriebe. Hier kann es gegenläufige Interessen zwischen den Rüstungsbetrieben und den drei Rüstungs- ämtern geben. Sie treffen darin am Schluss zusammen beim gemeinsamen Vorgesetzten, beim Rüstungschef. Ich bin sicher, dass in einer späteren Reorganisationsphase, die an sich angekündigt ist und kommen muss, die Aufga- benstellung der Rüstungsbetriebe und ihre Unterstellung noch näher überprüft werden müssen. Dies ist aber nicht Thema der heutigen Aussprache und der Behandlung der heutigen Botschaft. Die vorgeschlagene Neuorganisation der GRD-Zentralver- waltung ist an sich zu begrüssen. Die quasi branchenmäs- sige Aufteilung des ganzen Rüstungspotentials auf drei voneinander unabhängige gleichrangige Rüstungsämter ist zweckmässig. Vor allem ist die Mischung der technischen und finanziellen Bereiche im einzelnen Rüstungsamt sinn- voll; sie entspricht mehrfach geäusserten Wünschen und Anregungen und im übrigen auch den Erfahrungen der Pri- vatwirtschaft. Es liegen - wie Sie gehört haben, es wurde auch bereits daraus zitiert - mehrere Gutachten und Exper- tenberichte vor. Die nunmehrige Reorganisation lässt an sich auf den anderen Ebenen, die heute nicht zur Diskus- sion stehen, zweifellos noch zahlreiche Fragen offen. Heute aber müsste ein Zaudern des Parlamentes die Unsicher- heitsphase der betroffenen Verwaltungsstellen ohne Zweifel verlängern und bereits bestehende Risiken erhöhen. Ich glaube deshalb ebenfalls nicht, dass die Rückweisungsan- träge, die teilweise auf die eidgenössischen Regiebetriebe visieren, heute sinnvoll sind und etwas bringen. Ich habe auch nicht recht verstanden, weshalb Herr Iten die Frage des Inkrafttretens noch in die Diskussion hineingebracht hat. Er war ja dabei, als die Kommission im Einverständnis mit dem Bundesrat diesen Text geändert und Ihnen einen Vorschlag unterbreitet hat, der Ihnen vorliegt und worin steht, dass der Bundesrat das Inkrafttreten bestimmt. Die Diskussion über den I.Januar 1983 ist meines Erachtens beendet. Heute ist das wichtigste bei der Beurteilung der Lage, dass die jetzt vorgeschlagene Änderung die sich noch aufdrängenden künftigen Adaptionen nicht präjudi- ziert. Wenn wir das zur Kenntnis nehmen, dann verstehen Sie, weshalb und dass die liberale Fraktion für Abweisung der Rückweisungsanträge und für Eintreten stimmt. Widmer: Bekanntlich gelten alle Geschäfte, die wir zu bear- beiten haben, als ausserordentlich kompliziert, und es gilt deshalb in der Regel als schwierig, zu einem überzeugen- den Schluss für ein Ja oder ein Nein zu kommen. In Abwei- chung von dieser generellen Regel bin ich der festen Über- zeugung, dass es sich bei diesem Geschäft um einen klaren Fall handelt und dass es unnötig ist, dass wir uns in allzu lange Auseinandersetzungen treiben lassen. Es ist unbestritten: Der Antrag bringt Verbesserungen bei der GRD. Zweitens ist klar, dass weitergehende Wünsche, wie sie geäussert worden sind, in einer zweiten Etappe ohne weiteres realisiert werden können, sofern das Parla- ment entschlossen genug auftritt. Mit anderen Worten: Ich sehe keinen Grund, warum man diesem Antrag nicht zustimmen könnte. Nun hat mich Herr Eggenberg in seiner bekannt luziden Art in seinem Votum mehrfach zum Zeugen angerufen, so dass ich noch kurz auf sein Votum eingehen muss. Herr Eggen- berg, ich kann Ihnen sagen, dass ich mit allem, was Sie aus der Erfahrung der Panzer 68 heraus abgeleitet haben, voll- ständig einverstanden bin. Sie haben auch alles absolut richtig geschildert. Wir sind uns in dieser Hinsicht vollstän- dig einig. Aber ich ziehe nicht die gleichen Konsequenzen aus dieser Situation, und zwar deshalb, wie ich es schon angetönt habe, weil doch gar nichts entgegensteht, dass wir die zusätzlichen Forderungen, wie Sie sie richtig formu- liert haben, bei der in Aussicht gestellten zweiten Etappe der Reorganisation der GRD durchsetzen. Wenn wir es jetzt umkehren und sagen, wir glauben nicht daran, dass das kommt, und zurückweisen, dann sind wir doch in einem Jahr garantiert wieder genau gleich weit, wie wir es heute sind. Dort liegt die Differenz. Ich neige eher dazu, die berühmte Situation mit der Taube auf dem Dach und dem Spatz in der Hand anzunehmen, und als Zürcher neige ich zur Bescheidenheit. Ich bin zufrie- den mit dem Spatz in der Hand. Es ist auch nicht sehr ergiebig, wenn wir uns lange darüber streiten, ob das Problem in die Zuständigkeit der Geschäftsprüfungskommission oder der Militärkommission fällt; das verbessert die Zustände im EMD auch nicht. Wir müssen uns auf die Frage konzentrieren: Was wird bean- tragt? Ich gebe durchaus zu, dass ich auch froh gewesen wäre, wenn man bei dieser Reorganisation noch weiterge- gangen wäre. Ich möchte das ganz deutlich sagen; aber immerhin, es ist ein erster Schritt. Damit komme ich bereits zur Hauptsache. Unsere Fraktion hat sich auch mit dem Problem beschäftigt. Wir sind der Meinung, man sollte zustimmen und nicht Rückweisung beantragen, wie das von zwei Herren gemacht worden ist. Ich bitte Sie also, dem Geschäft zuzustimmen. Reichling: Es sind nun zwei Jahre her, seit die Kommissio- nen dringlich forderten, die Organisation der GRD und der Werkstätten sei zu überprüfen und zu verbessern. Ich kann Ihnen nur sagen: Wenn in der Privatwirtschaft Fehler in der Organisation festgestellt werden, kann sie es sich nicht lei- sten, zwei oder drei Jahre daran herumzupröbeln und am Schluss die Sache wieder zurückzuweisen; sonst wären in den vergangenen Monaten wahrscheinlich wesentlich mehr Arbeitsplätze verloren gegangen. Ich bin der Auffassung, wenn nun etwas vorliegt, haben wir es auf seine Tauglichkeit hin zu prüfen, und wenn wir es als tauglich befinden, ihm zuzustimmen. Insbesondere habe ich wenig Verständnis für Kompetenzstreitigkeiten, ob nun das Geschäft durch die GPK oder die Militärkommission hätte vorberaten werden sollen. Wir haben in der letzten Session in beiden Räten das Geschäft den Militärkommissionen zugewiesen; es ist mir nicht bekannt geworden, dass sich die Geschäftsprüfungskommissionen für die Übernahme des Geschäftes eingesetzt hätten. Aus dem einstimmigen Beschluss der freisinnig-demokratischen Fraktion muss ich annehmen, dass auch Herr Präsident Delamuraz von der Geschäftsprüfungskommission zugestimmt hat. Sonst wäre ja diese Fraktion nicht einstimmig gewesen. Also, diesen Kompetenzstreil: bitte begraben und nicht zum Anlass für Rückweisungsanträge nehmen! Der Ständerat hätte immer noch die Möglichkeit, einen Wechsel vorzunehmen. Ich habe mir die Mühe genommen, die vorgeschlagene Reorganisation mit Fachleuten zu besprechen, die auch in der Privatwirtschaft einen guten Namen haben; von jener Seite habe ich lobende Worte über die vorgeschlagene Reorganisation erhalten. Sie sei zweckmässig, und dieLoi sur l'organisation de l'administration 1230 N 29 septembre 1982 Industrie würde nach gleichen Überlegungen vorgehen und organisieren. Einige Bemerkungen noch zu den Rückweisungsanträgen: Herr Iten hat die Auffassung vertreten, die Effizienz würde durch die Reduktion der Stellen in der GRD gesteigert. Auch Herr Eggenberg hat angedeutet, es wäre wahrschein- lich klug, in der Zentralverwaltung Stellen abzubauen und sie in die Werkstätten zu verlegen, wo die Fachkenntnisse vorhanden seien. Ich möchte Sie auf eine Konsequenz hin- weisen: Je mehr wir die Privatwirtschaft in die Rüstungsbe- schaffung einbeziehen, um so mehr müssen die Fachkennt- nisse bei der Zentralverwaltung und nicht in den Werkstät- ten, die sich ebenfalls um die Aufträge bemühen, vorhan- den sein. Sie können sich das Gespräch zwischen den Fachleuten der Rüstungswerkstätten und den Fachleuten der Privatindustrie vorstellen, wenn die beiden Betriebe im Konkurrenzverhältnis um einen Bundesauftrag stehen. Nun, Herr Eggenberg, dass Sie als Stadtpräsident von Thun eine Verschiebung von Arbeitsplätzen von Bern nach Thun befürworten, glaube ich Ihnen. Sie haben auch allen Grund, das hier zu fordern. Aber ich glaube, man müsste dann die Sache beim richtigen Namen nennen. Ich bin auch der Auffassung, dass wir hier von diesem Pult aus dem Bundesrat nicht vorschreiben sollten, ob zwei oder drei Rüstungsämter richtig sind. Diese Verantwortung muss doch der Bundesrat übernehmen. Wenn es dann nicht funktionieren sollte, hat er auch die Verantwortung dafür zu tragen. Wir können ihm doch keine derart spezifi- schen Vorschriften machen. Ich beantrage Ihnen, auf das Geschäft einzutreten und ihm in der vorliegenden Form zuzustimmen. Ich möchte immerhin noch auf zwei Punkte eintreten, die schon angeklungen sind, denen ich aber grosse Bedeutung beimesse. Das eine ist das Anstellungsverhältnis der Leute in der Zen- tralverwaltung der GRD. Wenn die GRD genau gleich effi- zient arbeiten soll wie die Privatwirtschaft, dann müssen dort auch unfähige Leute entlassen werden können, ohne dass das Beamtenrecht das verhindert. Wir können nicht Leistungsfähigkeit fordern und zugleich das Beamtenrecht an die oberste Spitze stellen. Damit möchte ich nicht sagen, dass die Leute entschädigungslos entlassen werden soll- ten. Dass eine Abfindung stattfinden muss, ist, wenn gerechtfertigt, für mich selbstverständlich; das macht auch die Privatwirtschaft so. Aber wir müssen in diesen Betrie- ben für leistungsfähiges Personal sorgen, und hier, Herr Bundesrat, möchte ich von Ihnen die Zusicherung haben, dass Sie dafür sorgen werden. Diese vertikale Organisation, wie sie vorgeschlagen wird, birgt an und für sich die Gefahr der Aufblähung in sich; denn wenn grosse Rüstungsaufträge für ein Amt kommen, dann braucht es vermehrt Leute, und es stellt sich die Frage, wie sie wieder abgebaut werden, wenn das Auftrags- schwergewicht sich auf die anderen Rüstungsämter verla- gert. Auch hier, Herr Bundesrat, möchte ich Ihre Vorstellun- gen über die Kontrolle des Personalaufwandes in diesen Rüstungsämtern noch hören. Der zweite Punkt ist die Unterstellung der Rüstungswerk- stätten. Im Organigramm, das wir in der Botschaft erhalten haben (nicht Ergänzung für die Militärkommission), sind die Werkstätten richtigerweise nicht aufgeführt. Wir erwarten zu gegebener Zeit einen zweckmässigen Vorschlag des Bundesrates, damit der Rüstungschef von seiner Doppel- funktion Arbeitgeber und Verantwortlicher für beste Waffen entlastet wird. Oehler: Die Befürworter der Vorlage haben soeben ver- sucht, die ganze Angelegenheit der Ablehnung als eine Frage der Kompetenzstreitigkeit zwischen der GPK und der Militärkommission hochzuspielen. Das ist falsch. Wir müs- sen vielmehr die politische Umgebung betrachten, in der diese Reorganisation entstanden ist, in der sich die Reor- ganisation abspielen wird. Es sind in dieser Diskussion ver- schiedene Fragen gestellt worden, insbesondere von Herrn Linder, deren Beantwortung nicht nur hier in diesem Saal, sondern bereits in der Botschaft einen Entscheid erleichtert hätte. Herr Linder wie Herr Widmer haben dargelegt, es folge nachher selbstverständlich eine zweite Reorganisa- tionsetappe; sie erwarten sie vordringlich. Wenn wir einen einzelnen Bereich des EMD reorganisieren, die Spitze neu gestalten und nicht wissen, was nachher kommt, dabei die Frage von Herrn Reichling ebenfalls miteinbeziehen, dann müssen wir doch wissen, wie die ganze Angelegenheit letztlich aussieht; dies von Anfang an, damit wir nicht bei der Kuh zuerst den Kopf und am Schluss dann noch einen Schwanz kaufen müssen, nur damit sie beieinander ist. Meiner Ansicht nach ist die Vorlage, wegen des politischen Umfelds und der darin liegenden verschiedenen Fragen, überstürzt. Zwei Jahre seien vergangen, seit wir hier die Forderungen gestellt hätten, hiess es heute. Wenn wir aber die Daten beispielsweise im Bericht Kaech betrachten, dann stellen wir fest, dass die Kommission Kaech im Mai 1981 tagte und dann an 15 ganztägigen Zusammenkünften die Frage bis Ende des Jahres behandelte. Damit konnte anfangs dieses Jahres vom Bundesrat abschliessend zur Kenntnis genommen werden. Wenn Sie aber in diesem Bericht Kaech nachlesen, was der Herr Rüstungschef bereits drei Wochen nach Inangriffnahme der Arbeiten der Kommission Kaech gesagt hat, dann stellen Sie fest, dass der Herr Rüstungschef bereits damals das fertige Konzept auf dem Tisch des Hauses, und zwar in einem Interview in der Zeitschrift «GRD aktuell», dargelegt hat. Das heisst letztlich, dass es sich - wie es hier verschiedentlich ange- klungen ist - nicht um eine Untersuchung einer Kommis- sion, sondern um eine Angelegenheit handelt, deren Ergeb- nis von Leuten erarbeitet wurde, die mit der ganzen Materie vertraut und sehr eng verhaftet sind, und zwar seit Jahren. Man stellt jetzt als Beispiel dieser notwendigen Reorganisa- tion die Tätigkeit des stellvertretenden Rüstungschefs als die Erfindung der Kommission Kaech heraus. Ein Stellver- treter des Rüstungschefs ist seit mehr als zehn Jahren nicht nur gesetzlich vorgeschrieben, sondern auch verlangt worden. Man hat ihn nie eingesetzt, weil man für diesen Herrn vermutlich keine Arbeit gefunden hätte. Ich glaube nicht, dass wir auf diese Art und Weise und deswegen eine ganze Reorganisation initieren und in Form einer Gesetzes- revision verlangen können. Wir müssen uns überhaupt fra- gen, warum wir eine Revision verlangen. Auf der einen Seite sind es vermutlich mangelnde Organisationsstrukturen, eben beispielsweise der Stellvertreter, der seit mehr als zehn Jahren nicht angestellt wurde; auf der anderen Seite - und ich vermute, das ist das wichtigste - sind es menschli- che, persönliche, personelle Unzulänglichkeiten in diesem ganzen Unternehmen. Es wäre doch besser, wir würden die Sache einmal beim Namen nennen. Wir haben von den Geschäftsprüfungskommissionen beider Räte vor zwei Jah- ren ein ganzes Buch von Fehlleistungen erhalten; diese sind dann gewissen Herren zugeschoben worden. Die Kon- sequenzen waren, dass wir blossen Lesestoff erhielten; nachher geht man hin und verteilt Organisationsstrukturen und schafft Homelands. Herr Linder hat das sehr gut gesagt. Man schafft einen «Hof», und dort gibt es dann «Hof-Arbeiten». Man hat gefragt, was die ganze Angelegenheit koste. In der Botschaft steht, die Sache sei kostenneutral. In der Kom- mission wurde uns dargelegt, man wisse noch nicht genau, wie sich das auswirke. Herr Linder, Herr Widmer und Herr Rüegg, wir müssen auf die Sache wegen der Inkraftsetzung auf den I.Januar zurückkommen. Man hat mit den zustän- digen Stellen bereits das Organigramm durchbesprochen, weil es heute in drei Monaten in Kraft gesetzt werden muss. Die Kommission hat die anvisierte Umgehung des Referen- dums dann gerettet. Das zeigt, wie überstürzt man die Vor- lage den bereits bestehenden Organisationsstrukturen anpassen müsste. Herr Reichling wirft uns vor, man dürfe dem Bundesrat nicht vorschreiben, er sollte nur zwei Rüstungsämter schaffen; der Bundesrat verlangt aber von uns, dass wir drei schaffen. Warum dürfen wir uns dann aber aufgrund unserer Überlegungen nicht auf zwei oder vier entscheiden? Niemand hat behauptet, es bestehe ein29. September 1982 N 1231 Verwaltungsorganisationsgesetz Gegensatz zwischen der Studie Hess und dem Gutachten Kaech. Falls die Ergebnisse des Gutachtens und der Unter- suchung Hess später einmal aufgrund eines Bundesratsent- scheides realisiert werden sollen, dann muss doch das Rückwirkungen auf die Zentralverwaltung haben. Gerade deswegen haben wir in der Militärkommission ultimativ die Herausgabe dieses Studienhefts verlangt. Sie werden es vermutlich nicht bekommen; sie können es aber in der heu- tigen «Weltwoche» vorfinden! Wenn Herr Ogi unserer Fraktion vorwirft, die Vorschläge, die Herr Iten vorgestellt hat, seien aus dem Hüftgelenk vor- getragen worden, so muss ich ihm antworten: Unsere Frak- tion hat sich sehr eingehend mit dieser ganzen Angelegen- heit befasst. Wir sind zum Schluss gekommen, dass die Reorganisation, wie sie der Bundesrat vorschlägt, letztlich nichts bringt, keine Probleme löst, sondern vielmehr nur neue Probleme aufwirft. Aus diesem Grunde haben wir Ihnen grossmehrheitlich den Antrag unterbreitet, die Vorlage zurückzuweisen. Müller-Balsthal: Die Opposition gegen diese Vorlage von den beiden Fraktionen, der CVP und der SP, so wie sie hier vorgetragen worden ist, erstaunt mich. Im Grunde genom- men geht es ganz einfach darum, dass das EMD, unter- stützt durch zwei Gutachten, endlich der Kritik Rechnung trägt, die hier in diesem Saale schon sehr oft an der GRD vorgetragen worden ist, auch in der Öffentlichkeit und selbst in Fachkreisen. Erstaunen erweckt bei mir auch ein wenig die detaillierte Kritik meines Kollegen Edgar Oehler, die er gerade vorhin vorgetragen hat. Ich kann bestätigen, dass die Militärkommission diese Vor- lage sehr seriös überprüft hat. Herr Oehler hat von diesen Kritiken, die er jetzt bekanntgegeben hat, in der Militärkom- mission nichts verlauten lassen. Vielleicht hätte man, wenn er es getan hätte, dort bereits verschiedene Fragen klären können, die er in kritischer Form inzwischen gestellt hat. Ich betone es nochmals: Diese Reorganisation erfolgt doch auf Betreiben des Parlamentes, es ist schon gesagt wor- den, Nora, Panzer 68. Sie könnten noch andere Stichworte vorbringen. Es geht um die Kriegsmaterialbeschaffung ganz allgemein. Hierzu ist ein Auftrag erteilt worden. Die Geschäftsprüfungskommission lud den Bundesrat ein, die Struktur der GRD-Zentralverwaltung zu überprüfen. Als erstes hat dann Herr Prof. Rühli als aussenstehender Experte, er gehört nicht der Verwaltung an, ein Gutachten abgeliefert und entsprechende Vorschläge unterbreitet, aber auch festgestellt, dass nichts Wesentliches umgestellt werden müsse, aber Verbesserungen und Weiterentwick- lungen seien durchaus nötig und sinnvoll. Es waren bestimmte klare Forderungen in diesem Gutachten vorhan- den. Diese Vorschläge legen uns nun die Arbeitsgruppe Kaech und das Militärdepartement vor, und über diese, und nur über diese, haben wir heute zu entscheiden! Dazu folgende Bemerkungen: Immer wieder, vor allem auch durch die Geschäftsprüfungskommission, ist kritisiert worden, ich fasse jetzt etwas generalisierend zusammen, dass eine Art Parallelorganisation bestehe in der GRD, ein Nebeneinan- der, die Trennung von Technik und Kommerz unter zwei separate Direktoren sei nicht von gutem. Dadurch ergebe sich eine starke Belastung des Rüstungschefs durch Koor- dinationsaufgaben und durch zusätzliche innere Geschäfts- führung, die dann die Qualität der Geschäftsführung beein- trächtige. Heute liegt nun - und ich bin überzeugt davon - ein einfaches Konzept vor: Drei Rüstungssämter, abge- grenzte Beschaffungsbereiche. Die Direktoren dieser Rüstungsämter verantworten einen überschaubaren Bereich und koordinieren dort, wo es noch nicht geschehen ist, vor allem die technischen und kommerziellen Belange. Damit wird der Rüstungschef tatsächlich für die wesentli- chen Aufgaben entlastet. Alles In allem, da gehe ich mit Kollege Widmer einig, ist dies ein Schritt, ein wesentlicher Schritt, dem wir heute zustim- men sollten. In dieser Organisation, wenn sie einmal steht, müssen auch die Aufgabenbereiche festgelegt werden. Wir sollten - und das möchte ich zum Schluss betonen - uns davor hüten, über den generellen Organisationsbereich hin- aus zuviel in die Details zu gehen. Wir begeben uns sonst in die Gefahr, die Grenzen zwischen Oberaufsicht und Exeku- tive zu vermischen, und dann können wir die Verantwor- tung, die wir bei irgendwelchen Vorkommnissen nicht tra- gen können, gar nicht mehr übernehmen! Ich möche vor dieser Vermischung zwischen Oberaufsicht und Exekutive warnen. Nicht die Frage GPK/Militärkommission, es ist schon wiederholt gesagt worden, spielt eine Rolle, aber der Kompetenzbereich zwischen Oberaufsicht und Exekutive könnte uns später in die Quere kommen. Deshalb meine Bitte: Geben wir diesem ersten Schritt, der vielleicht nicht vollkommen ist, aber doch durch eine gewisse Klarheit her- aussticht, eine Chance! Das Parlament hat immer wieder die Möglichkeit, später - entsprechend seiner Aufgabe - zur Kontrolle anzutreten. Ich möchte Sie bitten, der Vorlage zuzustimmen und die Rückweisungsanträge abzulehnen. Braunschweig: Es ist für mich nur folgerichtig, die Rück- weisungsanträge der Kollegen Eggenberg und Iten zu unterstützen, nachdem ich schon mehrmals die Befürchtung geäussert habe, die Reorganisation der Rüstungsdienste sei nicht nur eine Frage erhöhter Wirk- samkeit, sondern auch ein Problem der privaten Rüstungs- industrie und ihres Einflusses auf Kosten der eidgenössi- schen Rüstungsbetriebe. Die vorliegende Revision samt Begründung bringt eine bedauerliche Bestätigung dieser Befürchtung! Das Wesen der drei Rüstungsämter ist ihre produkteorientierte Gliederung, das entspricht privatwirt- schaftlichem Denken, Planen und Organisieren. Die Zustim- mung der Vertreter der Rüstungsindustrie kam denn auch prompt und ohne Vorbehalt. Alle übrigen Sprecher haben mit Deutlichkeit auf die Mängel dieser Vorlage hingewiesen oder diese Vorlage als eine erste Etappe bezeichnet, obwohl sie in keiner Weise so konzipiert war. Es geht nicht um die private Rüstungsindustrie, sondern um die unüber- sichtliche Verflechtung zwischen Staat und Privatwirtschaft, eine Vermengung, die sich der demokratischen Kontrolle entzieht, so wie wir es heute morgen am Beispiel des Herrn Ständerat Münz erlebt haben, der als Verwaltungsratspräsi- dent der Firma Saurer AG nicht in Ausstand trat und auch nicht den Anstand hatte, sich ein ganz klein wenig in einem Geschäft zurückzuhalten, in dem er selbst persönlich enga- giert ist! Die drei neuen Bundesämter, die heute nachmittag zur Dis- kussion stehen, befinden sich von Anfang ah im Dilemma zwischen öffentlichen und privatwirtschaftlichen Interessen. Der Konflikt ist vorprogrammiert und wird voraussichtlich zuungunsten der eidgenössischen Rüstungsbetriebe gelöst, denn das Bundesamt für Rüstungsbetriebe wird mindestens in der Praxis weit unten eingeordnet. Es besteht keine Klarheit darüber, welche Stellung dieses Bundesamt für Rüstungsbetriebe hat. Ich hatte den Ein- druck, dass in der auf Seite 4 der Botschaft skizzierten Organisationsstruktur das Amt für Rüstungsbetriebe ver- gessen geblieben wäre. Herr Reichling hingegen fragt Herrn Bundesrat Chevallaz, wann künftig die Stellung des Amtes eingeplant werde. Gerade hier zeigt sich neuerdings, wie mangelhaft diese Vorlage ist, wie Voraussetzungen fehlen, um heute einen Entscheid treffen zu können. Es heisst etwas verschämt auf Seite 5 in einem Nebensatz «Bundes- amt für Rüstungsbetriebe, wenn auch mit angepasster Auf- gabenstellung». Herr Bundesrat, ich möchte gerne wissen, was sich hinter diesem viel- und nichtssagenden Einschieb- sel verbirgt. Das Bundesamt für Rüstungsbetriebe bleibt, heute auf dem Papier und morgen in der Wirklichkeit, ver- gessen. Dass die Stellung des Rüstungschefs wesentlich geschwächt wurde, habe ich schon früher erwähnt. Vor der Reorganisation war er der Verantwortliche und Treuhänder der eidgenössischen Rüstungsbetriebe. Heute muss er in einer Person zweierlei Interessen vertreten: Als Chef der Zentralverwaltung ist er gleichzeitig Auftraggeber und Vor-Loi sur l'organisation de l'administration 1232 N 29 septembre 1982 gesetzter des Auftragnehmers. Das ist ausserordentlich unklar, gerade das, was man mit dieser Vorlage vermeiden wollte. Dies ist ein seltsames Verständnis von geschäftli- cher Partnerschaft. Ich habe nicht den Eindruck, dass durch die Voten der Herren Ogi oder Reichling etwas zur Klärung beigetragen worden ist. Aber nicht nur das; diese drei neuen Rüstungsämter erhal- ten eine unübliche Selbständigkeit. Ich zitiere auf Seite 4: «Die Rüstungsämter sind als weitgehend selbständige Organisationseinheiten konzipiert, welche über die notwen- digen Mittel verfügen, um in ihrem Produktebereich die Funktionen Entwicklung, Erprobung, Qualitätssicherung und Beschaffung wahrnehmen zu können.» Mit anderen Worten: Der Rüstungschef wird zurückgebunden; es ist ein langgehegter Wunsch der Privatwirtschaft, nicht mehr den demokratischen Instanzenweg beschreiten zu müssen. Wer trägt in Zukunft eigentlich noch die Verantwortung gegen- über Bundesrat, Parlament und Öffentlichkeit? In der bundesrätlichen Botschaft ist ausführlich die Rede - und heute kam sie immer wieder zur Sprache - von der Expertengruppe Hess; deren Bericht über die Rüstungsbe- triebe ist uns aber offiziell bis heute nicht bekannt. Natürlich dürfen wir diese verschiedenen Ebenen nicht verwechseln. Wir versuchen wirklich, sie auseinanderzuhalten. Darüber besteht keine Unklarheit. Aber dass man über etwas ent- scheiden muss, über deren eine Hälfte man nicht informiert ist oder mindestens nicht weiss, wo die Abgrenzung liegt, ist das Unerfreuliche dieser Vorlage; das allein rechtfertigt die Rückweisung. Ist es verwunderlich, dass man die privat- wirtschaftliche Stellung des Herrn Hess mitberücksichtigt - ich habe schon früher auf die einseitige Zusammensetzung seiner Expertengruppe aufmerksam gemacht -, nachdem sein Bericht angeblich die Aufhebung von 500 Arbeitsplät- zen in den eidgenössischen Betrieben vorsieht? Entweder ist in dieser Vorlage vieles unklar und unausgereift, dann müssen wir sie zurückweisen. Oder alles ist glasklar und eindeutig, dann führt diese Entwicklung der Rüstungsdien- ste aber in eine falsche Richtung, in die Richtung der kalten Reprivatisierung, und dann müssen wir sie erst recht zurückweisen! Flubacher: Herr Widmer hat gesagt, er habe lieber den Spatz in der Hand als die Taube auf dem Dach. Ich muss Ihnen sagen: Spatzen sind mir unsympathisch, und ich schätze die Tauben. Ich möchte deswegen mit der Reor- ganisation zuwarten, bis eine Totalvorlage - inklusive Bericht Hess - vorhanden ist. Vielleicht ein Wort zu Herrn Braunschweig. Oh, hätten Sie doch nur die Gnade gehabt zu schweigen! Sie haben uns nicht viel genützt; Ihr Angriff auf Ständerat Münz ist inso- fern deplaziert, als Ständerat Münz bei der Verhandlung im Ständerat nicht anwesend war. Herr Bundesrat Chevallaz: Sie haben in Ihrer Tätigkeit im EMD viel Menschlichkeit bewiesen. Sie konnten auch hart sein und haben einiges erreicht; ich schätze das ausserordentlich. Es geht aber bei dieser Vorlage nicht um Herrn Chevallaz, Herrn Hürlimann oder Herrn Purgier, sondern es geht um eine Grundsatz- frage in Sachen GRD. Ich muss auch sagen, man darf nicht einfach Herrn Eggenberg angreifen, weil er Stadtpräsident von Thun ist. Sie alle und ich auch würden als Stadtpräsi- dent von Thun natürlich Wert darauf legen, dass man nicht nur noch den Schiesslärm hat, sondern auch noch Beschäftigungsmöglichkeiten. Eine Bemerkung: Sie lösen mit dieser Vorlage die Probleme der GRD nicht. Zum Flugzeugwerk Emmen - ich denke an diese Klebewerkstatt -, welche Hilflosigkeit war dort im Zusammenhang mit dieser Werkstatt vorhanden: Zuerst 6 Millionen, dann kam Opposition, daraufhin begnügte man sich mit 4 Millionen (ich nenne nur runde Beträge). Wir stell- ten dann fest, dass man den dringend notwendigen Betriebsschutzraum einfach weggelassen hat, um besser durchzukommen. Dann ist das wieder nicht gegangen; dar- aufhin macht man das Gebäude kleiner, logiert gewisse Arbeitsplätze in andere Lokalitäten aus, es sind aber keine Grundlagen vorhanden über die Art und Weise der Rentabi- lität. Ich sage ganz offen: Mir ist die GRD seit Jahren zu gross, viel zu gross. Ich denke an den Panzer 68. Da hat man in Thun die Direktion und einen weiteren Mitarbeiter fallenlas- sen. Die GRD war damals schon so weit von Parlament, Bundesrat und Verwaltung entfernt, dass niemand daran gedacht hätte, vielleicht dort auch noch gewisse Herren, die mitschuldig am Panzer-68-Debakel sind, zu suchen. Früher hatten wir die KTA. War das noch ein herrlicher, guter Betrieb. Die KTA entwickelte nämlich noch Warfen, und nicht allzu schlechte, hatte aber nur einen Bruchteil der Leute, die heute in der GRD beschäftigt sind. Nun glaubt man, die GRD könne man stärken, indem man drei Rüstungsämter macht. Ich sage Ihnen, mit neuen Direkto- ren lösen Sie die Probleme nicht, die da vorhanden sind. Die Zeit reicht ja nicht aus, alles zu sagen, was man da erwähnen sollte. Es ist auch unfair, wenn man hier Perso- nen angreift, die sich nicht wehren können. Was macht man heute? Man erprobt jahrelang kampf- erprobte Waffen. Ich bin der Meinung, auch hier müssen wir etwas zurückstecken. Das ist nämlich sinnlos: Wir importie- ren eine Waffe, dann wird sie drei Jahre lang ausprobiert, und dann müssen wir noch dafür sorgen, dass es irgendwo bei einem Werk eine Anschlussbestellung gibt, weil die Serien bereits ausgelaufen sind und neue Waffen auf das Fliessband kommen sollten. Aber das braucht Leute; das braucht sehr viel Personal. Ich kann Ihnen sagen: Höchste Offiziere schütteln den Kopf über diese Art der Waffeneva- luation. Die GRD kontrolliert sich selber. Das können Sie feststel- len. Gehen Sie in einen Bundesbetrieb und sehen Sie, wie- viel GRD-Leute dort vorhanden sind! Ich glaube, minde- stens die Bundesbetriebe sollten ohne direkte GRD-Kon- trolle an der Werkbank auskommen. Anders ist es bei priva- ten Betrieben; da habe ich ein gewisses Verständnis dafür. In Emmen sind zum Beispiel - allerdings mit Flugerprobung - 55 GRD-Leute. Man muss hier etwas Ballast abwerfen, und eben dieses Problem hat man umgangen. Ich sage nicht, bewusst umgangen. Man ist einfach der Meinung, es gehe auch mit dem zusätzlichen Ballast. Gehen Sie einmal in die GRD: Da gibt es nur Team- und Gruppensitzungen; da gibt es keine Einzelentscheidungen mehr, bis hinunter zu den kleinsten Bestellungen. Das ist vielleicht auch die Schuld des ehema- ligen Parlamentes. Nach dem Mirage-Debakel sind ja einige Köpfe gerollt, und vielleicht ist heute ein Angstzustand vor- handen, so dass man sich nicht mehr getraut, ein Problem ohne 15 Unterschriften zu erledigen. Ich komme zum Schluss. Man hat Herrn Kaech mit dieser Untersuchung beauftragt. Der gute, liebe, alte, tüchtige Herr Kaech ist in dieser Verwaltung gross geworden. Die GRD in ihrer heutigen Struktur ist ein Stück weit auch sein Kind. Sie werden doch nicht glauben, dass es Herr Kaech übers Herz gebracht hat, diese GRD zu redimensionieren. Er hat versucht, ihr durch diese drei Rüstungsämter mehr Gewicht zu geben. Ich glaube, dieser Entscheid ist falsch. Ich möchte Sie bitten - ohne Emotionen -, das Geschäft zurückzugeben und einen Gesamtbericht vorlegen zu las- sen. M. Bonnard: Je voudrais développer un point évoqué tout à l'heure par M. Müller-Balsthal, qui a expliqué que les deux propositions de renvoi posent une question de principe. Je crois qu'il a raison. Cette question de principe est la suivante: qui est compé- tent pour organiser l'administration ou, si vous voulez, jusqu'où vont les compétences d'organisation des Cham- bres, où commencent celles du Conseil fédéral? Ce pro- blème est parfaitement réglé par la loi que nous avons adoptée en 1978 sur l'organisation de l'administration. Dans le domaine de l'organisation, les Chambres ont trois compétences: elles édictent des principes généraux, elles dressent la liste des unités administratives, elles approu-29. September 1982 N 1233 Verwaltungsorganisationsgesetz vent enfin l'attribution des offices aux départements. Là s'arrêtent les compétences d'organisation des Chambres. Le Conseil fédéral, quant à lui, a des compétences parfaite- ment décrites par cette loi. L'article 2 prévoit que le Conseil fédéral dirige - je dis bien dirige - l'administration fédérale. L'article 4 stipule que le Conseil fédéral veille à ce que l'administration agisse de manière efficace. Cette disposi- tion est bien sûr très importante: en effet, l'efficacité dépend de l'organisation; l'article 4 signifie donc que l'orga- nisation est au premier chef l'affaire du Conseil fédéral. C'est d'ailleurs ce que confirme l'article 61 de cette même loi, lequel dit en tout autant de termes: «Le Conseil fédéral règle l'organisation des départements, des groupements et des offices.» Il me paraît résulter avec une clarté parfaite de ces diffé- rentes dispositions, que nous avons voulu, par la loi de 1978, conférer au Conseil fédéral la responsabilité princi- pale de l'organisation de l'administration. Je vous rappelle que nous l'avons voulu parce que nous avons aussi voulu que le Conseil fédéral dirige l'administration. Or, le gouver- nement ne peut vraiment diriger l'administration que s'il peut aussi en établir l'organisation. Voici les principes. Ceux-ci ont certaines conséquences sur l'étendue de notre pouvoir d'intervention. Ils signifient, à mon avis, que, lorsque le Conseil fédéral nous fait des pro- positions touchant l'organisation, nous devons intervenir avec retenue. Nous ne pourrions refuser une proposition dudit conseil que si, de toute évidence, elle apparaissait comme infondée. Si nous nous reconnaissions une liberté d'intervention plus considérable, le Conseil fédéral aurait alors beau jeu, en cas de difficulté, de nous renvoyer la balle et de nous charger de la responsabilité des erreurs qui auraient pu être commises. Or, vous le savez, le Parle- ment n'est pas en mesure d'assumer effectivement la direc- tion de l'administration, il ne peut exercer qu'une haute sur- veillance. Dans le cas d'espèce, la proposition du Conseil fédéral, comme n'importe quelle proposition d'organisation, peut être discutée, mais elle est en tout cas défendable. Il s'ensuit, à mes yeux, que nous devons l'approuver et reje- ter les propositions de renvoi, sinon nous excéderions nos pouvoirs d'intervention. Wellauer, Berichterstatter: Ich hoffe, dass nach dieser Debatte nun einigen Votanten wieder wohler ist, weil sie nun endlich einmal zum Thema GRD etwas Dampf ablassen konnten. Ich möchte nicht auf diese Voten antworten, denn sie haben im Grunde genommen eigentlich mit der Neuor- ganisation der Zentralverwaltung GRD nichts zu tun. Ich möchte zu den beiden Rückweisungsanträgen einige Rich- tigstellungen vornehmen. Herr Iten begründet seine Rückweisung mit dem Auftrag, eine bessere Vorlage zu unterbreiten. Ich vermisse aber in seiner Begründung die Vorschläge für eine bessere Vor- lage. Ich war nur erstaunt, dass Herr Iten viele Fragen auf- geworfen hat, die er nicht schon in der Militärkommission vorgebracht hat. Das erstaunt mich ein wenig. Ich habe bei Herrn Iten und auch bei Herrn Eggenberg feststellen kön- nen, dass die produkteorientierte Organisation eigentlich nicht bestritten ist. Herr Iten bemängelt dann, dass in der Botschaft keine Varianten aufgeführt werden. Ich muss da einfach daran erinnern, dass der Bericht Kaech auch zur Botschaft gehört, und im Bericht Kaech werden Varianten behandelt, zum Beispiel eine Lösung mit drei Rüstungsäm- tern und eine mit zwei Rüstungsämtern. Die Gruppe Kaech hat diese Lösung in Erwägung gezogen, und der Bericht sagt auf Seite 27 einiges darüber aus. Denn bei zwei Rüstungsämtern wären die Zielvorgaben der Geschäftsprü- fungskommission schwer erreichbar gewesen, nämlich die bessere Wahrnehmung der Führungsaufgaben an der Spitze, die Verbesserung des Informationsflusses und die Aufhebung der Parallelorganisation Technik und Kommerz. Die Reorganisation hätte zu grossen, heterogenen Rüstungsämtern geführt mit Überlastung auf Direktions- stufe. Eine solche Organisationsstruktur wäre ohne Ein- schaltung einer Zwischenstufe «stellvertretende Direkto- ren» kaum führbar. Unechte Produktebereiche hätten bei- behalten werden müssen, und dadurch wäre eine klare Aus- richtung auf die militärischen und industriellen Partner nicht möglich gewesen. Die Bildung von nur zwei Rüstungsäm- tern hätte gegenüber dem Ist-Zustand keine echten Vorteile bringen können, wohl aber Unsicherheit. Die wesentlichen Vorteile der Variante mit drei Rüstungsämtern sind führbare Organisationseinheiten mit hoher Handlungsautonomie und klar zuordbarer Einzelverantwortung und die Entlastung des Rüstungschefs von internen Koordinationsaufgaben. Auch die enge Zusammenarbeit in den Gebieten des Waffenbe- reichs und der Munition ist dadurch gewährleistet, weil sie im gleichen Rüstungsamt stattfindet. Das sind die Überle- gungen, warum man drei Rüstungsämter bilden will und nicht zwei. Dann wird die Frage der Quantifizierung oder der Effizienz der Neuorganisation aufgeworfen. Ich habe schon im Ein- tretensreferat darauf hingewiesen, dass die Effizienz einer Organisation kaum berechenbar ist, sondern nur abschätz- bar. Sie wird eben von verschiedenen Faktoren beeinflusst. Als Einflussfaktoren sind zum Beispiel zu nennen die Ziele und Vorgaben der übergeordneten Stellen, wie zum Bei- spiel die Politik des EMD selbst, dann die Führung und das Management, das Personal, d. h. die Qualität des Fachper- sonals - das ist heute verschiedentlich gesagt worden -, dann die Organisationsstruktur, über die wir heute ja befin- den, dann die einfache Ablauforganisation, die intern dann gemacht werden muss, dann das ganze Technologiesy- stem, das forschungs- oder geschäftsorientiert ist, und dann schlussendlich auch noch das soziale System oder das Organisationsklima. Die Organisationsstruktur, über die wir heute befinden, stellt dabei nur ein Element dar. Wichtig ist, dass der Zentralverwaltung der Gruppe für Rüstungs- dienste mit der vorgeschlagenen Neuorganisation nun eine Entwicklungschance geboten wird. Die neue Lösung wird nicht teurer. Die Effizienz ist aber auch bei einer kostenneu- tralen Lösung vorhanden - ich habe das auch beim Eintre- ten schon gesagt -, wenn die Chance besteht, zusätzliche Aufgaben ohne Personalvermehrung zu bewältigen. Wir erwarten aber auch - das muss auch gesagt werden -, dass uns der Bundesrat im Rahmen seines Geschäftsbe- richtes periodisch Bericht erstattet über die Effizienz der GRD. Herr Eggenberg macht ein Fragezeichen zur Aussenbezie- hung, die in der Botschaft nicht erwähnt ist. Er stellt auch die Frage einer Überprüfung des Stellenwertes der GRD. Ich glaube, dass gerade durch die Neuorganisation die Aus- senbeziehungen der GRD vereinfacht werden, denn durch die produkteorientierten, in sich geschlossenen Organisa- tionseinheiten existiert nun für jeden Produktebereich nur noch eine Ansprechstelle, und nicht mehr zwei oder drei wie bis anhin. Jeder Partner der GRD, sei er nun aus der Armee, der Privatwirtschaft oder Privatindustrie, hat grund- sätzlich nur noch einen Gesprächspartner im betreffenden Rüstungsamt, wo dieses Produkt entwickelt und erprobt wird. Darüber finden Sie Angaben in der Botschaft auf Seite 4 oder im Bericht Kaech auf Seite 17. Übrigens hat Herr Gloor beim Eintreten ausführlich über diesen Zuständig- keitsbereich berichtet. Auch die Definition des Aufgabenbe- reiches scheint mir klar zu sein, indem nun die Rüstungs- ämter in ihrem Produktebereich die Funktionen Entwick- lung, Forschung, Qualitätssicherung und Beschaffung wahrnehmen. Sie führen diese Funktionen auch aus gegen- über den eigenen Rüstungsbetrieben wie auch gegenüber der Privatindustrie. Der Direktor eines Rüstungsamtes trägt die Gesamtverantwortung über seinen Produktebereich. Im übrigen sind alle Forderungen, Herr Eggenberg, die Sie gestellt haben, unbestritten. Auch ich stehe, wie Herr Wid- mer, hinter diesen Forderungen und hoffe, dass mit der Neuorganisation diese Wünsche in Erfüllung gehen. Aber worum geht es heute? Heute geht es um die Anträge zu einer Neugliederung der Zentralverwaltung GRD, nämlich darum, die funktionale Gliederung in eine produkteorien- tierte Gliederung überzuführen, und darum, führbare und 156-NLoi sur l'organisation de l'administration 1234 N 29 septembre 1982 überschaubare Organisationseinheiten zu schaffen. Des- halb werden anstelle von zwei Rüstungsämtern nun drei kleinere Rüstungsämter mit produkteorientierten Aufgaben- bereichen vorgeschlagen. Ich habe festgestellt, dass das heute von niemandem bestritten worden ist, sondern es sind zusätzliche Fragen aufgeworfen worden, die eigentlich mit der Organisation nichts zu tun haben, sondern mit dem internen Geschäftsablauf der GRD. Auch Herr Oehler hat diese Organisationsform nicht bestritten. Wir, das Parla- ment, stellen einfach diesen Organisationsrahmen;, die Feingliederung muss nun departementsintern nach grösstmöglicher Effizienz angestrebt werden. Diese Fein- gliederung kann kein fester Rahmen sein, sondern sie muss sich ständig den veränderten Umwelt- und Umfeldbedin- gungen anpassen. Wir dürfen - Herr Bonnard hat ausführ- lich darauf hingewiesen - als Legislative hier keine Vor- schriften machen und nicht in andere Kompetenzbereiche einbrechen; aber wir wollen die Effizienz der neuen Organi- sation ständig überprüfen können, das ist unsere Aufgabe als Parlament. Aus diesem Grunde sehe ich keine Veranlas- sung, dass die Vorlage zurückgewiesen werden muss. Ich beantrage Ihnen im Namen der Mehrheit der Militärkom- mission, auf die Vorlage einzutreten. M. Gloor, rapporteur: Je ne veux pas répéter les excellents arguments que vient de développer M. le président de la commission. Mais je tiens tout d'abord à remercier ceux de nos collègues qui ont bien voulu, à juste titre, appuyer ce projet, parce que je crois pouvoir dire que la Commission des affaires militaires l'a étudié d'une manière extrêmement consciencieuse. Je ne veux pas faire un procès d'intention à ceux qui sont contre ce projet ou qui demandent son ren- voi, demarfdant un peu plus de documentation. Mais nous avons eu toute la documentation utile et nécessaire, j'ajou- terai presque imaginable I Dans ce domaine, en fait, nous pouvons rendre hommage aux services du département dont les collaborateurs ont été extrêmement aimables et nous ont donné tous les renseignements demandés. En ce qui concerne le projet de structure et d'organisation, s'agissant de l'Office fédéral de la production d'armement, je rappelle que la question de subordination discutée fera l'objet d'une décision fondée sur le rapport Hess. Pour terminer, je poserai la question de savoir s'il est nor- mal, en dehors de tout ce qui vient d'être dit, de se mettre allègrement «en fourchette», si vous me permettez cette expression, avec les Commissions de gestion des deux conseils. Il est clair que les membres de ces deux commis- sions peuvent aussi se tromper; mais, dans le cas particu- lier, je voudrais rappeler le début du rapport: «Le présent rapport vise à informer les conseils des résultats de l'ins- pection à laquelle ont procédé les Commissions de gestion. En outre, il répond au mandat que le Conseil national avait confié à sa commission, le 3 octobre 1979.» Je pense que ces quelques mots veulent tout dire. Pour la bonne marche de ce Parlement, il faut entrer en matière, adopter ce projet et rejeter les propositions de renvoi. Pour la petite histoire, je voudrais dire encore ceci. J'ai reçu un cadeau d'automne, je ne pense pas soulever un orage en le disant. Quand il a fallu en commission désigner le rap- porteur français, j'ai entendu une petite voix, d'ailleurs sym- pathique, c'était celle de notre collègue Oehler, qui disait: «On peut proposer M. Gloor.» Alors, je voudrais le remer- cier publiquement; j'ai vraiment apprécié ce cadeau et j'ai surtout appris quelque chose de plus! M. Chevallaz, conseiller fédéral: En novembre 1980, au terme d'une remarquable étude, conduite avec méthode, le groupe de travail présidé par le conseiller aux Etats Kündig proposait aux Commissions de gestion, et celles-ci propo- saient à leur tour au Parlement qui les acceptait, deux motions et deux postulats touchant la réorganistion de l'acquisition de l'armement et des services compétents. On se plaignait, à la suite de quelques avatars survenus les années précédentes, notamment les problèmes du char 68, que la liaison était insuffisamment assurée entre la troupe et le Groupement de l'armement, que les opérations étaient insuffisamment coordonnées dans ce groupement, que les responsabilités n'étaient pas clairement établies et person- nifiées, que les risques de dédoublement, de double emploi étaient grands, notamment du fait de la répartition schéma- tique des tâches entre l'Office fédéral de l'achat d'arme- ment et l'Office fédéral de la technique des armements, que les contacts avec l'industrie privée étaient insuffisants. Nous avons tenu à tirer rapidement les conséquences de ce rapport, comme des postulats et des motions que vous avez adoptés. Nous l'avons fait, pour ne pas perdre de temps et sans perdre de vue l'ensemble, par étapes. Dans un premier temps, dans le cadre des compétences du Conseil fédéral, nous avons, au début de l'an dernier, redé- fini les tâches de la délégation pour l'armement, placée sous la présidence du chef de l'Etat-Major général et com- prenant le chef de l'instruction, le chef de l'armement et, pour les affaires le concernant, le commandant de l'aviation et de la DCA. Les décisions non unanimes de cette déléga- tion peuvent être portées devant le chef du département et - je le dis pour ceux qui pourraient en douter - ce chef n'a pas l'habitude de «laisser flotter les guides» et de laisser des groupements ou des offices naviguer à leur propre fan- taisie. Nous avons investi le chef d'état-major en tant que président et comme mandataire du chef du département d'une mission de contrôle sur l'ensemble du domaine de l'armement et de l'équipement. Nous avons voulu que les responsabilités soient clairement définies et personnali- sées, d'où l'institution des directions de projets chargées de suivre une acquisition de la conception première à la fabrication. Nous avons ensuite chargé un groupe de travail, présidé par M. Arnold Kaech, d'étudier une réorganisation des ser- vices centraux du Groupement de l'armement. Il devait s'inspirer des considérations des Commissions de gestion et de vos propres résolutions. «Il importe, disait-on, de revoir, dans son ensemble, la structure de l'administratjon centrale du Groupement de l'armement - c'est la Commis- sion de gestion qui le dit. Il conviendra en particulier de déterminer si l'on peut renoncer à séparer les affaires tech- niques des affaires commerciales.» Le postulat que vous avez adopté reprend, à propos de la réorganisation du Groupement de l'armement: «On fera appel - nous l'avons fait - à l'Office fédéral de l'organisation et à des experts du dehors; il s'agit notamment de savoir si l'organisation paral- lèle des divisions techniques et commerciales peut être entièrement ou partiellement supprimée aux fins d'amélio- rer la qualité de la direction des affaires et la coordination des services.» C'est dans ce sens déjà que s'était exprimé dans son rapport le professeur Rühli, chargé d'étudier les problèmes de l'armement; je le cite: «Das jetzige System hat den Nachteil, dass innerhalb der Gruppe für Rüstungsdienste immer zumindest zwei Sektio- nen, Abteilungen und Direktionen an einem Vorhaben betei- ligt sind, so dass die einzelnen Truppengattungen mit meh- reren Stellen der Gruppe für Rüstungsdienste verhandeln müssen und dass die ganzheitliche Sicht leiden kann. Gerade diese Aspekte erscheinen aber bei grossen und komplexen Rüstungsvorhaben bedeutsam.» C'est donc sur la base de ces études et considérations, ainsi que du postulat de vos deux Chambres qu'a travaillé le groupe Kaech, formé de représentants de l'industrie, de l'administration et du chef de l'Office pour l'organisation. Il relève - je ne veux pas y revenir, on l'a cité, vous le connaissez d'ailleurs - les défauts de l'actuelle séparation du technique et du commercial. Le Département militaire et le Conseil fédéral se sont ralliés à ses conclusions. Qu'objecte-t-on aujourd'hui à nos propositions? On met en doute l'avantage financier. Je vois d'abord l'avantage finan- cier dans une économie réelle de personnel, par l'évitement des doubles emplois. Dix places de travail en moins - je suis tout à fait d'accord avec vous, Monsieur le Président de la commission et avec plusieurs orateurs - qu'il s'agit là d'un minimum représentent tout de même une somme29. September 1982 N 1235 Verwaltungsorganisationsgesetz d'environ un demi-million de francs. Ces places gagnées ne seraient pas attribuées au Groupement de l'armement, elle seraient, comme la commission l'a demandé et comme nous en sommes d'accord, attribuées au Département mili- taire pour les secteurs où du personnel lui manque d'une manière grave. Ensuite, il y aura un avantage financier à ce que les affaires soient traitées plus directement, d'une manière suivie, cohérente, rapide pour chacune des acqui- sitions, soit par l'institution des directions et des directions supérieures de projets, soit par l'organisation de l'adminis- tration par produit et non plus par la division actuelle. M. Iten s'oppose à cette réorganisation, il en voudrait une autre. M. le président de la commission a eu de la peine à en dégager les lignes directrices. Je vois quant à moi deux éléments dans la conception de M. Iten, d'abord deux offices plutôt que trois. C'est sans doute une hypothèse possible. Je regrette qu'il ne l'ait pas suggéré au sein de la Commission militaire. La répartition en trois directions per- met un groupement plus rationnel des produits, ainsi qu'une maîtrise plus précise des problèmes par les direc- teurs. C'est une condition d'efficacité. Quant au choix des futurs directeurs, le Conseil fédéral entend rester maître de ses décisions de nomination. Mais il est vrai, nous sommes d'accord, notamment avec le président de votre commis- sion, que le rôle des personnalités est au moins aussi important que les organigrammes. Mais M. Iten ne semble pas se contenter d'une économie de quelque dix places, il a parlé tout à l'heure d'une économie de 10 pour cent sur l'effectif des services centraux du Groupement de l'arme- ment. Cette économie de 10 pour cent, cette ablation de quelque 80 à 90 postes me paraît absolument irréaliste, c'est une hypothèse gratuite. Nous ne serions plus en mesure de faire sérieusement le travail qui nous est confié. Alléger de quelque 90 hommes ces services, c'est irréalisa- ble, même si M. Flubacher se joint à M. Iten pour cette opé- ration chirurgicale. S'il nous fallait en passer par cette purge, nous préférerions en rester au statu quo et je pense que nous y resterions longtemps. Je crois d'ailleurs que M. Eggenberg, en bon syndicaliste qu'il est, aura quelque peine à suivre M. Iten sur la voie du «Personalabbau». Je dois constater que les motivations des deux propositions de renvoi sont diamétralement opposées. Elles nous ren- draient difficile l'élaboration d'un message cohérent, de sorte que, si elles étaient adoptées, nous en resterions au statu quo pour une période assez longue. Les rapports que nous avons développés depuis trois ans avec l'industrie privée seront sans doute facilités par la sim- plification de cette organisation. Ils seront la préoccupation de l'organisation centrale et du chef de l'armement lui- même, mais dans les opérations concrètes, dans le traite- ment des affaires, ils seront surtout de la compétence d'une direction de produit et non plus d'une responsabilité à deux têtes, divisée entre le commercial et le technique. On s'est plaint que le message ne soit pas complet. C'est qu'il résulte d'une importante documentation, du rapport Rühli, du rapport Kündig, du rapport Kaech, qui ont été à ma connaissance très largement diffusés parmi vous, et de vos propres postulats. Faut-il entrer dans plus de détails de l'organisation future? Il me paraît indispensable à l'efficacité et à la responsabilité du gouvernement et de l'administra- tion qu'il leur soit laissé une marge de flexibilité dans le cadre général qu'il vous appartient de définir et que les nouveaux directeurs que nous devrons désigner gardent une certaine marge de manoeuvre. A ce propos, M. Ogi a posé quelques questions. Y aura-t-il subordination des usines d'armement au chef de l'arme- ment? Faut-il séparer? Le problème reste posé, mais le rapport Hess que nous étudions et dont nous tirerons pro- chainement les conclusions est favorable au maintien de l'actuelle subordination. M. Ogi comme M. Reichling ont insisté pour qu'il y ait plus de liberté dans l'engagement et dans la libération du per- sonnel de l'armement et je pense, en particulier, au person- nel de direction, de manière à faciliter, le cas échéant, des mutations. Ils préconisent un système d'engagement de statut privé. Cette idée mérite certes une grande attention, mais je relève que, dans plusieurs cas de dirigeants inadap- tés à leur fonction, nous avons pris des mesures de muta- tion dans le cadre du statut du personnel. Ce n'est pas tou- jours facile, mais au moins les droits du personnel sont maintenus. M. Linder a parlé des effectifs du personnel et de leur crois- sance récente. Cette croissance intéresse les entreprises d'armement qui ne sont pas soumises au blocage du per- sonnel et qui ont connu et qui connaissent une certaine fluctuation dépendant plus ou moins du volume des affaires. Quant au personnel des services centraux de l'armement, il a lui diminué d'une quarantaine d'unités entre 1972 et 1981. Notre préoccupation sera d'éviter qu'il n'enfle mais au contraire, grâce à la réorganisation, de l'amener à se concentrer davantage. Il me paraît - quoiqu'il le nie - que l'ombre du rapport Hess semble assombrir un peu les réflexions de M. Eggenberg. Je dois le rassurer pleinement, le rapport Hess ne concerne nullement l'organisation centrale du Groupement de l'arme- ment, c'est une réflexion très utile. Après l'avoir soumis à la consultation des organisations du personnel, de l'Etat- Major et des entreprises elles-mêmes, nous entendons en tirer des conclusions pratiques en toute sérénité, en recherchant une collaboration avec l'économie privée, sans doute, et en évitant certains doubles emplois, en rationali- sant l'organisation, mais sans démanteler ces usines, en leur donnant une certaine autonomie de gestion, en leur donnant ou en leur rendant, comme le dit le professeur Rühli, l'esprit d'initiative dont il leur reproche de manquer à l'occasion. D'ailleurs, si M. Eggenberg pouvait exprimer des craintes sur un éventuel démantèlement des usines d'arme- ment, le débat très intéressant que nous avons eu hier au Conseil des Etats sur l'avenir de l'usine d'Emmen doit lui redonner confiance. Enfin, on peut lire entre les lignes que la contestation d'aujourd'hui est peut-être moins une contestation de nos propositions, en elles-mêmes, que l'expression du mécon- tentement de certains membres des Commissions de ges- tion. Ces Commissions de gestion ayant procédé, voici trois ans, à une étude fort valable et extrêmement utile auraient sans doute vu d'un bon œii qu'on les charge elles et non pas les Commissions militaires de surveiller les résultats de leurs propositions. Je peux comprendre ce point de vue mais je dois dire qu'il ne relevait ni du Conseil fédéral, ni du Département militaire d'attribuer cet objet. Je tiens d'ailleurs à dire que, quant à mon département, nous tenons en très grande estime et en très grande affection aussi bien la Commission de gestion, d'une manière géné- rale, que d'une manière constante les deux Commissions militaires qui, les rapports d'aujourd'hui et de ce matin en particulier l'ont prouvé, effectuent leur travail avec une conscience remarquable. On doit déplorer dès lors qu'un problème d'attribution d'objets, presque de susceptibilité, problème interne au Parlement, retarde une réorganisation souhaitable en son principe. Mettre plus de clarté dans l'organisation; marquer mieux les responsabilités des offices et des personnes; suivre avec plus de continuité et plus d'unité le développement d'une acquisition; faciliter les relations tant avec l'économie privée qu'avec les usines fédérales; intensifier le rapport troupe-armement, tels sont les objectifs de notre réorgani- sation. Je constate que les propositions de rechange qui nous sont faites ne permettraient pas d'atteindre ce résultat. Dès lors, le renvoi au Conseil fédéral ne ferait que prolonger inutile- ment un état de choses que vous avez à juste titre critiqué. Le renvoi au Conseil fédéral n'attirerait pas sur l'armée et sur la nation une catastrophe cosmique. Dans son organi- sation actuelle, le Groupement de l'armement, que nous garderons fermement entre nos mains, continuera à travail- ler et à bien travailler, à préparer consciencieusement les programmes d'armement que vous avez approuvés - et ce faisant, vous avez témoigné tout de même et à juste titre d'une certaine confiance à l'égard du Groupement deSituation économique. Interpellations 1236 N 29 septembre 1982 l'armement et de son travail. Si vous nous renvoyez ce pro- jet, vous y gagnerez certainement du papier, mais nous y perdrons du temps, de l'argent et de l'efficacité. Nous vous proposons de rejeter les deux propositions de renvoi, qui sont d'ailleurs, dans leur substance, parfaite- ment contradictoires, et d'approuver les propositions de votre commission; je ne dis pas de la majorité de votre commission puisque cette dernière a pris ses conclusions par 14 voix sans opposition. Eintreten wird ohne Gegenantrag beschlossen Le conseil décide sans opposition d'entrer en matière Präsidentin: Die Herren Iten und Eggenberg haben Rück- weisungsanträge gestellt. - Die Kommission und der Bun- desrat empfehlen Ihnen, diese Rückweisungsanträge abzu- lehnen. Abstimmung - Vote Für Annahme der Rückweisungsanträge 46 Stimmen Dagegen 68 Stimmen Detailberatung - Discussion par articles Titel und Ingress, Ziff. l Antrag der Kommission Zustimmung zum Entwurf des Bundesrates Titre et préambule, eh. l Proposition de la commission Adhérer au projet du Conseil fédéral Angenommen - Adopté Ziff. Il Antrag der Kommission Abs. 1 Zustimmung zum Entwurf des Bundesrates Abs. 2 Der Bundesrat bestimmt das Inkrafttreten. Ch. II Proposition de la commission Al. 1 Adhérer au projet du Conseil fédéral Al. 2 Le Conseil fédéral fixe la date de l'entrée en vigueur. Präsidentin: Die Kommission schlägt Ihnen vor, dass der Bundesrat das Inkrafttreten bestimmt. Ein anderer Antrag wird nicht gestellt. Angenommen - Adopté Gesamtabstimmung - Vote sur l'ensemble Für Annahme des Gesetzentwurfes 64 Stimmen Dagegen 6 Stimmen An den Ständerat - Au Conseil des Etats Abschreibung - Classement Präsidentin: Der Bundesrat beantragt Ihnen, den folgenden parlamentarischen Vorstoss abzuschreiben: Postulat der Geschäftsprüfungskommission zu 80.071, Struktur der GRD-Zentralverwaltung. - Ein anderer Antrag wird nicht gestellt. So beschlossen. #ST# 82.491-82.497 Dringliche Interpellationen betreffend Wirtschaftslage Interpellations urgentes concernant la situation économique Fortsetzung - Suite Siehe Seite 1163 hiervor - Voir page 1163 ci-devant Kühne: Ich weiss schon, dass man jetzt am meisten Sympa- thie ernten könnte, wenn man auf das Wort verzichten würde. Leider kann ich das nicht, denn nach einer längeren Debatte gibt es Punkte, die nicht oder falsch beleuchtet worden sind. Ich denke an die Landwirtschaft, ihre volks- wirtschaftliche Bedeutung und ihren Beitrag zur Sicherung der Arbeitsplätze. Die Landwirtschaft gibt zwei Drittel ihres Rohertrages in Form vom Produktionskosten an andere Sektoren weiter. Daher müssten unsere Partner an einer vernünftigen Kauf- kraft unsererseits interessiert sein. Infolge Sparmassnah- men der öffentlichen Hand und mangelnder eigener Mittel sind zum Beispiel für landwirtschaftliche Hochbauten lange Wartelisten entstanden. Sicher ist es falsch, Impulspro- gramme vorzubereiten und gleichzeitig durch Sparmass- nahmen bisherige bewährte Massnahmen zu behindern. Nicht zuletzt sind auch Gewerbebetriebe der Holzbearbei- tung und der Forstwirtschaft auf den Bau von Ökonomiege- bäuden angewiesen. Der Bereitstellung von genügend rück- zahlbaren Investitionsdarlehen kommt erstrangige Bedeu- tung zu. Die schweizerische Landwirtschaft hat innert 20 Jahren jeden zweiten Arbeitsplatz verloren. Es fehlt nicht an Arbeit, aber die Ertragslage gibt nicht für genügend Leute Einkom- men her. In einem Dossier, das nicht vom Schweizerischen Bauernverband verfasst worden ist, ist ganz deutlich zu sehen, dass sich die Preisschere zwischen landwirtschaftli- chen Erzeugnissen und Produktionsmitteln seit 1963 wesentlich geöffnet hat. Nun zur Frage der Verantwortung der schweizerischen Landwirtschaft für die Lebenskosten und somit für die Kon- kurrenzfähigkeit der schweizerischen Wirtschaft allgemein. Vorwürfe im Zusammenhang mit der Debatte vom Montag dieser Woche sind sicher fehl am Platz. Wie ist es wirklich? Die Haushaltausgaben für Nahrungsmittel sind ständig gesunken nämlich von 38,8 Prozent 1921, bis sie sich heute bei 13 Prozent eingependelt haben. Wenn nun diese 13 Pro- zent wirklich in die Landwirtschaft gingen, könnten wir fürstlich leben. Leider ist dies bei weitem nicht der Fall. Die Produzenten erhalten nur einen Teil, oft einen kleinen Teil dessen, was die Konsumenten auf den Ladentisch legen müssen. Verarbeitung, Vermarktung, Transport, Zwischen- handelsmargen nehmen einen immer grösseren Anteil in Anspruch. Hierzu einige wenige Beispiele: Am 22. Juli dieses Jahres lieferten die Gemüseproduzenten Bohnen ohne definitive Preisabmachungen ab. Der Preis wurde erst im nachhinein festgelegt, es konnten Fr. 1.30 ausbezahlt werden. Die Ver- kaufspreise dieser Bohnen schwankten zwischen 2.80 und 4 Franken. Karotten - Speisequalität - wurden im tiefsten Punkt zu einem Produzentenpreis von 28 Rappen je Kilo verkauft, trotzdem haben die Konsumenten nicht entspre- chend profitiert. Wir könnten unsere Produkte gratis ablie- fern, und trotzdem wären die Detailpreise nicht entspre- chend tief. Gegenwärtig stehen verschiedene landwirt- schaftliche Erzeugnisse sehr stark unter Preisdruck: Früchte, Schweinefleisch. Wir sind an der Weitergabe die- ser Reduktionen interessiert. Sie sind ein Produktionsan- reiz. Und nun noch eine Richtigstellung zum Verhältnis Landwirt- schaft und Staat: Die Bauern wissen, dass sie Glieder die-Schweizerisches Bundesarchiv, Digitale Amtsdruckschriften Archives fédérales suisses, Publications officielles numérisées Archivio federale svizzero, Pubblicazioni ufficiali digitali Verwaltungsorganisationsgesetz (Rüstungsdienste) Loi sur l'organisation de l'administration (groupement de l'armement) In Amtliches Bulletin der Bundesversammlung Dans Bulletin officiel de l'Assemblée fédérale In Bollettino ufficiale dell'Assemblea federale Jahr 1982 Année Anno Band IV Volume Volume Session Herbstsession Session Session d'automne Sessione Sessione autunnale Rat Nationalrat Conseil Conseil national Consiglio Consiglio nazionale Sitzung 08 Séance Seduta Geschäftsnummer 82.045 Numéro d'objet Numero dell'oggetto Datum 29.09.1982 - 15:00 Date Data Seite 1222-1236 Page Pagina Ref. No 20 010 770 Dieses Dokument wurde digitalisiert durch den Dienst für das Amtliche Bulletin der Bundesversammlung. Ce document a été numérisé par le Service du Bulletin officiel de l'Assemblée fédérale. Questo documento è stato digitalizzato dal Servizio del Bollettino ufficiale dell'Assemblea federale.