Réorganisation 1995 du DMF 1914 N 26 septembre 1995 Art. 2 Proposition de la commission Majorité Adhérer à la décision du Conseil des Etats Minorité (Hollenstein, Carobbio) Biffer Le président: La proposition de la minorité tombe en consé- quence du vote précédent. Angenommen gemäss Antrag der Mehrheit Adopté selon la proposition de la majorité Art. 3 Antrag der Kommission Zustimmung zum Beschluss des Ständerates Proposition de la commission Adhérer à la décision du Conseil des Etats Angenommen - Adopté Namentliche Gesamtabstimmung Vote sur l'ensemble, par appel nominal (Réf.: 1766) Für Annahme des Entwurfes stimmen - Acceptent le projet: Allenspach, Aubry, Baumberger, Bezzola, Bignasca, Binder, Bircher Peter, Bischof, Bonny, Borer Roland, Bortoluzzi, Büh- rer Gerold, Bürgi, Caccia, Camponovo, Cincera, Comby, Cornaz, Couchepin, Darbellay, David, Deiss, Dettling, Dre- her, Ducret, Dünki, Eggenberger, Eggly, Epiney, Fasel Hugo, Fehr, Fischer-Seengen, Fischer-Sursee, Frey Walter, Fride- rici Charles, Fritschi Oscar, Früh, Gadient, Giezendanner, Gi- ger, Gobet, Graber, Grendelmeier, Gros Jean-Michel, Grossenbacher, Gysin, Heberlein, Hegetschweiler, Hess Ot- to, Hess Peter, Hildbrand, Iten Joseph, Jenni Peter, Keller Anton, Keller Rudolf, Kern, Kühne, Langenberger, Lepori Bo- netti, Leu Josef, Leuba, Loeb François, Maître, Mamie, Mas- poli, Meier Hans, Meier Samuel, Miesch, Moser, Nabholz, Marbel, Nebiker, Neuenschwander, Oehler, Perey, Philipona, Pini, Raggenbass, Reimann Maximilian, Rohr, Rohrbasser, Ruckstuhl, Rutishauser, Rychen, Sandoz, Savary, Schenk, Scherrer Jürg, Scheurer Rémy, Schmid Peter, Schmidhalter, Schmied Walter, Schnider, Schweingruber, Seiler Hanspe- ter, Seiler Rolf, Spoerry, Stalder, Stamm Luzi, Steffen, Stei- nemann, Steiner Rudolf, Stucky, Suter, Theubet, Tschuppert Karl, Vetterli, Weyeneth, Wick, Wittenwiler, Wyss William, Zwygart (112) Dagegen stimmen - Rejettent le projet: Aguet, Bäumlin, Brügger Cyrill, Bugnon, Bühlmann, Carob- bio, Danuser, de Dardel, von Feiten, Goll, Gonseth, Gross Andreas, Haering Binder, Hämmerle, Herczog, Hollenstein, Jeanprêtre, Rechsteiner, Spielmann, Steiger Hans, Vollmer, Weder Hansjürg, Zbinden (23) Der Stimme enthalten sich - S'abstiennent: Béguelin, Borei François, Brunner Christiane, Bundi, Du- voisin, Frainier, Hafner Ursula, Hubacher, Marti Werner, Matthey, Ostermann, Strahm Rudolf, Züger (13) Stimmen nicht - Ne votent pas: Aregger, Bär, Baumann Ruedi, Baumann Stephanie, Berger, Blocher, Bodenmann, Caspar-Hutter, Cavadini Adriano, Co- lumberg, Diener, Dormann, Eberhard, Engler, Eymann Chri- stoph, Fankhauser, Fischer-Hägglingen, Hari, Jäggi Paul, Jöri, Ledergerber, Leemann, Leuenberger Ernst, Leuenber- ger Moritz, Maeder, Mauch Ursula, Maurer, Meyer Theo, Mi- steli, Mühlemann, Müller, Pidoux, Poncet, Robert, Ruf, Ruffy, Scherrer Werner, Schmid Samuel, Segmüller, Sieber, Sing- eisen, Stamm Judith, Steinegger, Thür, Tschäppät Alexan- der, Tschopp, vakant l, Wanner, Wiederkehr, Ziegler Jean, Zisyadis (51) Präsident, stimmt nicht - Président, ne vote pas: Frey Claude (1) An den Bundesrat - Au Conseil fédéral #ST# 95.035 EMD-Reorganisation 1995 Réorganisation 1995 du DMF Botschaft und Beschlussentwurf vom 17. Mai 1995 (BBI III 769) Message et projet d'arrêté du 17 mai 1995 (FF MI 721) Beschluss des Ständerates vom 25. September 1995 Décision du Conseil des Etats du 25 septembre 1995 Kategorie III, Art. 68 GRN - Catégorie III, art. 68 RCN Antrag der Kommission Eintreten Proposition de la commission Entrer en matière Keller Anton (C, AG), Berichterstatter: Mit Blick auf das nach- folgende Referat des Chefs EMD möchte ich gewisse Wie- derholungen vermeiden und konzentriere mich im wesentli- chen auf die Wiedergabe der Diskussion, wie sie in der Kom- mission stattgefunden hat. Das Reformprojekt «EMD 95» ergibt sich folgerichtig aus der reformierten «Armee 95». Es soll auf den 1. Januar 1996 in Kraft gesetzt werden. Die Verschiebung um ein Jahr ist eine einleuchtende Staffelung zweier sehr einschneidender Re- formvorgänge, deren gleichzeitige Verwirklichung zweifellos eine Überlastung des Departements gebracht und es vor eine kaum zu bewältigende Arbeit gestellt hätte. Die Sicher- heitspolitische Kommission (SiK) des Nationalrats hat den Werdegang des Projekt von Anfang an mitverfolgt. Sie liess sich von den für das Projekt Verantwortlichen eingehend ori- entieren, unter anderem am 7. Februar 1994 und am 9. Mai 1995. Die Botschaft wurde am 15. August beraten und fand mit 17 zu 0 Stimmen eine breite Anerkennung. Ich möchte mit Blick auf die in Zeitungen erwähnten Berater- honorare in der Höhe von rund 30 Millionen Franken an die Firma Gemini anfügen, dass die Sicherheitspolitische Kom- mission von dieser Beraterfirma und ihrer Tätigkeit bereits seit dem Januar 1994 Kenntnis hatte. Sie war auch im Bild, dass es sich hier um eine sehr umfassende Arbeit handeln würde, weil u. a nicht weniger als 30 Teilprojekte zu beurtei- len waren. Sie hat allerdings den Umfang der Kosten nicht gekannt. Herr Bundespräsident Villiger wird sich sicher dar- über äussern, wie es zu dieser verhältnismässig grossen Summe gekommen ist. Auf den Seiten 22 bis 24 der Botschaft (Ziff. 221) finden Sie die tabellarische Darstellung aller Änderungen. Dort ist auch vermerkt, welche Änderungen in die Zuständigkeit des Parla- ments gehören. Es ist recht wenig. Wir müssen die Änderung einer Verordnung genehmigen - einer Verordnung, die über die Zuweisung von Ämtern entscheidet. Das Parla- ment kann diese Änderung genehmigen oder ablehnen, aber nicht modifizieren. Dazu gibt es auch keine Referendums- möglichkeit. Formell sind nur Artikel 1 Buchstabe d Ziffern 2 und 3 der Zuweisungsverordnung durch das Parlament ge- nehmigungspflichtig, denn diese betreffen die Gruppenbil- dung. Es geht um Änderungen in der Gruppenbildung - Gruppe für Generalstabsdienste einerseits, Gruppe für Aus- bildung andererseits. Hier finden Wechsel von Bundesäm- tern statt, und diese Änderungen der Gruppenbildung muss das Parlament genehmigen. Unter anderem wird die Zahl der Bundesämter des EMD von bisher 18 auf 11 reduziert. «EMD 95» hat demgegenüber keine neuen Bundesämter ge- schaffen. Alle Änderungen sind entweder Aufhebungen,26. September 1995 N 1915 EMD-Reorganisation 1995 Zusammenlegungen oder Umbenennungen, und das liegt in der Kompetenz des Bundesrates. Dennoch rechtfertigte sich eine eingehende Diskussion in der SiK, und sie rechtfertigt sich auch im Rat. Ich bin Herrn Bonny dankbar, dass er den Antrag gestellt hat, dieses Ge- schäft von Kategorie IV in Kategorie III umzustufen; denn die Veränderungen, die hier vorgenommen werden, sind massiv. Auch wenn sie in der Zuständigkeit des Bundesrates sind, sollten wir sie mit der nötigen Aufmerksamkeit zur Kenntnis nehmen. Es ist auch wichtig, dass die Fraktionen Gelegen- heit haben, sich zu äussern. Ich möchte nun einige Punkte dieser Revision streifen, einige Akzente setzen, wie sie sich auch in den Kommissionsbera- tungen ergeben haben. 1. Die Kommission hat sich - das ist der wichtigste Akzent - mit den vier denkbaren Modellen der EMD-Gestaltung aus- einandergesetzt. Diese Modelle sind in der Botschaft auf den Seiten 7 bis 9 (Ziff. 141) dargestellt. Für das Modell 2, das Führung, Einsatz, Ausbildung und Logistik in einer einzigen, militärischen Hand vereinigt und damit den Chef der Armee zu einem eigentlichen «Friedensgeneral» gemacht hätte, kam in der Sicherheitspolitischen Kommission nie Begeisterung auf. Der Primat der Politik über das Militär ist bei diesem Mo- dell nicht evident genug. Zudem wird in diesem Modell ein Ar- meeinspektor eingefügt, dessen Einflussmöglichkeiten gering sind, insbesondere auch gegenüber dem Chef der Armee. Die Kommission konnte sich auch nicht für die Beibehaltung des Status quo gemäss Modell 4 erwärmen, weil ihr die Män- gel und damit der Reformbedarf aufgrund einer jahrelangen Kritik an der wenig transparenten Gliederung, wie sie in die- sem Modell vorhanden und in der Wirklichkeit zwischen der Gruppe für Generalstabsdienste und der Gruppe für Ausbil- dung gegeben ist, eindeutig vorhanden schien. Die Kommission konnte weiter auch das Modell 1 nicht gut- heissen. Sie war davon nicht begeistert, denn es wird nur eine scheinbar klare Abgrenzung der Gruppe für Ausbildung und der Gruppe für Generalstabsdienste vorgenommen. Wenn man das genauer betrachtet, ergibt sich dort ein gros- ser Abstimmungsbedarf zwischen diesen beiden Gruppen - vielleicht sogar ein grösserer als bisher. Damit kann auch die- ses Modell nicht überzeugen. Die Kommission stellt sich hinter das hier vorgeschlagene Modell 3. Das Primat der Politik ist hier am klarsten gewahrt. Insbesondere sind dem Chef EMD der Generalstabschef ei- nerseits und der Chef Heer anderseits mit ausbalancierten Kompetenzen unterstellt. Es weist also keine monokratische militärische Führungsspitze auf. Zudem sind die Kompeten- zen dieser doppelten militärischen Führungsspitze klarer und wirksamer gegeneinander abgegrenzt. Der Generalstab - und der Generalstabschef im besonde- ren - ist für die militärische Gesamtplanung verantwortlich. Er hat damit eine entscheidende Steuerungsfunktion. Er setzt die politischen Vorgaben und Ziele in militärische um, und zwar für Heer, Luftwaffe und Rüstung. Demgegenüber ist der Chef Heer nicht nur, wie heute, in den Schulen für die Ausbildung verantwortlich, sondern auch in den Truppenkursen. Mit dem diesbezüglichen Weisungs- recht gegenüber den Korps, das heute nicht besteht, sorgt er sowohl in den Schulen wie auch in den Kursen für die gleiche Ausbildung in der Armee. Das muss als bedeutender Fort- schritt bezeichnet werden. Die Korpskommandanten der Korps sind die eigentlichen Vertreter der Armee in der Ge- schäftsleitung, und es ist wichtig, dass ihnen dort bei der Ver- tretung ihrer Anliegen eine klare und starke Stellung zu- kommt. Waffengattungsbezogene Bundesämter gibt es nun nicht mehr. Diese Bundesämter sind in drei Verbünde zu- sammengefasst. Die Chefs heissen auch nicht mehr «Waffenchef», sondern «Inspektor». Damit kommt zum Ausdruck, dass waffengat- tungsspezifische Planungen für sie anders als bisher keine zentralen Aufgaben mehr sind. Sie können sich praktisch zu 100 Prozent der Ausbildung widmen. Man kann sich die Frage stellen, ob nicht etwas Initiative und Wettbewerb unter den Waffengattungen verlorengegangen ist. Aber gesamt- haft bedeutet die Revision mehr Klarheit, auch wenn Kom- promisse geschlossen werden mussten, z. B. bei den Über- mittlungstruppen und der Sanität, wo die Abgrenzung zwi- schen Zuweisung zum Generalstab einerseits und dem Chef Heer andererseits nicht einheitlich vorgenommen werden konnte. Ich komme zu einem zweiten Punkt, der in der Kommission zu Diskussionen Anlass gab. Das ist der mit der Revision ver- bundene Personalabbau. Es handelt sich um einen sehr ein- schneidenden Abbau von Personal. Es ist ein massiver Ab- bau, und er betrifft auch die Verwaltung. Also nicht nur das In- dustriepotential, das im EMD vorhanden ist, sondern auch die eigentliche Verwaltung. Dort ist ein Abbau von 300 bis 500 Stellen vorgesehen. Teilweise ist er schon realisiert. Aber der ganz grosse Aderlass betrifft das Industriepotential. Hier werden ungefähr 4000 Stellen abgebaut. Gemessen an etwa 14 000 Stellen ist das ein massiver Abbau. Die Kommission durfte zur Kenntnis nehmen, dass seit dem 1. Januar 1995 ein Sozialplan in Kraft ist, der eine sozial ver- trägliche Umsetzung gewährt. Allerdings können nach Aus- sage des Departementschefs Entlassungen nicht ausge- schlossen werden. - Hier schlägt der finanzielle Druck auf das EMD voll durch. Der Anteil des EMD an den Bundesaus- gaben ist seit 1985 praktisch halbiert worden. Er wird 1996 noch 11 Prozent des gesamten Bundesbudgets betragen. Die Kommission musste zur Kenntnis nehmen, dass dieser finanzielle Abbau nicht ohne einen Personalabbau vor sich gehen konnte. Zum Punkt Regionalpolitik: Hier konnte der Departementsvor- steher dank einer umsichtigen, rechtzeitigen und offenen In- formationspolitik - insbesondere auch gegenüber den kanto- nalen Volkswirtschafts- und Militärdirektoren im März 1995 - eine Lösung präsentieren, die nach den Grundsätzen der Op- fersymmetrie einigermassen gerecht erscheint und akzeptiert werden konnte. Insgesamt ist durch regionalpolitisches Ent- gegenkommen des EMD auf Einsparungen in der Höhe von 70 Millionen Franken verzichtet worden. Die Sicherheitspoli- tische Kommission konnte sich anlässlich eines Augen- scheins auf dem Flugplatz Lodrino an einem besonders wich- tigen Beispiel von dieser regionalpolitischen Flexibilität und auch vom Verständnis dafür überzeugen. In vertiefter Weise hat sich die SiK mit dem vorgesehenen Controlling des Departementes befasst. Sie begrüsst die Ab- sicht, das Controlling zu einem umfassenden Führungsin- strument auf allen Stufen auszugestalten. Festgelegte Vor- gaben und Ziele, vor allem die politischen Ziele, sollen auf dem Weg ihrer Realisierung begleitet werden. Damit können Fehlleistungen rechtzeitig festgestellt und Korrekturen ohne Zeitverlust angebracht werden. Insbesondere geht es darum, den politischen Willen auf der unteren militärischen Ebene im Sinne des Primats der Politik durchzusetzen. Unter den weiteren Diskussionspunkten erwähne ich die Frage der Zentralstelle für Gesamtverteidigung. Diese befin- det sich heute in einer kritischen Phase: Auf der einen Seite steht die Forderung nach ihrer Abschaffung - sie wurde auch von einigen Mitgliedern der Kommission geäussert. Anderer- seits wird aber die Forderung nach einer Unterstellung unter ein Departement gestellt, denn nur hier ist Gewähr geboten, dass die Belange der Gesamtverteidigung auch im Bundes- rat angemessen vertreten werden. Die Frage der Zugehörig- keit der Stelle muss geklärt werden; das soll im Rahmen der Regierungsreform auch geschehen, denn der Schwebezu- stand der Gesamtverteidigung mit all den damit verbundenen Unsicherheiten ist nicht haltbar. Ich erwähne noch einen weiteren Diskussionspunkt: die Frage der künftigen Rechtsform der vier Materialkompetenz- zentren, die im Rahmen dieser Revision eingeführt werden sollen. Diese sind bereits heute nach betriebswirtschaftlichen Grundsätzen geführt, wobei der unternehmerische Freiraum nun zu vergrössern ist, wenn man Teile des Potentials auch im zivilen Bereich nutzen will. Die Sicherheitspolitische Kom- mission nimmt zur Kenntnis, dass das EMD hier eine Studie der Hochschule St. Gallen in Bearbeitung hat, die für diese Betriebe eine gemischtwirtschaftliche Aktiengesellschaft nach privatem Recht ins Auge fasst. Diese Entscheide sind aber noch nicht gefallen.Réorganisation 1995 du DMF 1916 N 26 septembre 1995 Abschliessend: Die Sicherheitspolitische Kommission ist der Auffassung, dass ein EMD-Reformprojekt vorliegt, das der «Armee 95» angemessen ist. Die Reform ist nötig. Sie festigt das Primat der Politik. Das EMD ist transparenter und damit auch besser steuerbar geworden. Das Departement wird auch kleiner und ist konsequenter auf die Dienstleistungen ausgerichtet worden. Der seit Jahren auf dem EMD lastende finanzielle Druck machte und macht massiven Personalab- bau nötig, der auch aus dem Blickwinkel der Regionalpolitik in manchen Fällen als schmerzlich empfunden wird. Die Si- cherheitspolitische Kommission kann bestätigen, dass die Leute, die dieses Reformwerk durchführen, mit Verständnis und auch mit einiger Flexibilität auf diese Probleme reagiert haben und mit diesen Problemen umgegangen sind. Trotz Beizug äusserer Beratung, die ich bereits erwähnt habe und die bei einem derart einschneidenden Projekt sinnvoll ist, wurde die enorme Arbeit der Reform von den eigenen Leuten des EMD unter der Führung ihres Chefs bewältigt. Das ver- dient gebührende Anerkennung. Heute sollen wir nun die revidierte Verordnung genehmigen, damit die Weichen für die Veränderungen auf den 1. Januar 1996 endgültig gestellt werden können. Diese Reform auf allen Stufen zu verwirklichen, wird noch ei- nige Zeit dauern und grosse Anstrengungen erfordern, damit der Schwung dieser Reform auch beibehalten werden kann. Die Kommission bittet Sie einstimmig, auf das Geschäft ein- zutreten und die Änderung der Verordnung zu genehmigen. Pini Massimo (R, TI), rapporteur: II faut avoir du courage pour être rapporteur sur la réorganisation de notre armée de- vant une salle aussi dépeuplée. Le message concernant la réorganisation 1995 du DMF est l'aboutissement d'un important travail de réforme qui nous occupe depuis 1992. A l'époque, vous avez approuvé le Plan directeur de l'«Armée 95». Les arrêtés fédéraux concernant la réalisation d'«Armée 95» sont entrés en vigueur en 1994. Au début de cette année, vous avez approuvé la loi fédérale sur l'armée et l'administration militaire qui entrera en vigueur seulement le 1 er janvier 1996. La profonde transformation de l'armée devait logiquement entraîner dans son sillage la res- tructuration du Département militaire fédéral. Eh bien! cette réorganisation ne se passe pas sans réactions négatives de la part de l'opinion publique, de ceux qui servent et qui sont autour de ce département, face à nos efforts pour le réorga- niser, notamment pour le réduire. Si on crachait sur l'armée quand elle était grosse, on recrache dessus aujourd'hui, quand elle est petite; c'est une histoire éternelle. A présent, l'ensemble de la réforme se trouve devant vous et devant des chaises vides. C'est pourquoi nous traitons cet objet dans un délai très court, durant cette même session, avec le Conseil des Etats. La répartition des compétences pour la décision relative à la réorganisation du Département militaire fédéral est mention- née à la page 24 du message que vous devriez avoir sous les yeux. J'ai l'impression que quelques-uns ont pu lire ce mes- sage en français, en italien et en allemand, Monsieur Bi- gnasca; trois langues officielles encore pour quelque temps. L'actuelle loi sur l'organisation de l'administration, qui est en- core en vigueur, prévoit que la modification de groupements exige l'approbation du Parlement. Le Parlement doit donc se prononcer. C'est partiellement le cas pour la réorganisation 1995 du DMF. Nous devons aussi approuver la modification de l'ordonnance concernant l'attribution des offices - c'est très important - aux départements et des services à la Chan- cellerie fédérale prévue par l'article 2 de l'ordonnance du 24 février 1982, à la page 37 du message. En revanche, le Conseil fédéral procède, puisque c'est un objet de sa compé- tence, Monsieur le Président de la Confédération, aux sim- ples changements de désignations, à la nouvelle organisa- tion ou à la suppression des offices fédéraux. L'article 1er de l'ordonnance concernant la réorganisation 1995 du Départe- ment militaire fédéral donne les informations nécessaires (page 34 du message). La réorganisation 1995 du DMF est un projet très ambitieux, nous le savons, mais très fatigant et pas toujours payant. Il n'est pas vrai qu'on économise quand on réorganise et ce n'est pas toujours gratifiant de réorganiser. C'est le cas spé- cifique du Département militaire fédéral. Cette réforme doit être réalisée dans un climat d'insécurité politique, budgétaire - nous le savons -, financière extrême qui n'admet qu'une planification continue. Nous devons pour- suivre celle-ci, parce que, autrement, les efforts que nous en- treprenons sur le plan financier et budgétaire n'auront prati- quement pas de résultats. Par ailleurs, cette réalisation a pour toile de fond la baisse régulière des dépenses du Dépar- tement militaire fédéral. Ce dernier a déjà fait de gros efforts de compression de ses engagements financiers. Il conti- nuera à le faire. Mais attention à ce que je viens de dire! Si on crachait sur les dépenses du Département militaire fédé- ral lorsqu'elles étaient beaucoup plus grandes, on le fait en- core aujourd'hui alors que le département et l'armée devien- nent plus petits. Dans une phase de transformation dominée par la réforme de l'armée, la réorganisation parallèle du Département mili- taire fédéral crée une dynamique supplémentaire qu'il n'est pas toujours facile de diriger. Hélas, c'est la vérité! Il n'est pas toujours facile de diriger l'ensemble de la défense, démocra- tique et civile, de notre pays. Pour les collaborateurs du Département militaire fédéral, auxquels j'adresse personnellement, Monsieur le Chef du département et Président de la Confédération, mes remer- ciements et mes chaleureux compliments, la reorganisation de celui-ci représente un grand défi. Bien sûr, c'est un défi, car ils doivent assumer des moments d'insécurité. Nombreux sont ceux qui doivent envisager une nouvelle orientation pro- fessionnelle. A ce propos, j'ai des doutes que tout le monde veuille s'en aller du Département militaire fédéral. C'est beaucoup mieux - je le répète personnellement - de garder les pieds au chaud. Et ceux-ci sont au chaud quand on est employé de la Confédération, de l'Etat et de la commune aussi. C'est beaucoup plus facile que d'être entrepreneur ou d'avoir une profession libérale. La restructuration du potentiel d'armement et la réorganisa- tion de l'administration ont également des effets qui vont au- delà des limites du Département militaire fédéral. Sont no- tamment concernés les communes, les régions et les can- tons qui perdent des postes de travail et dont le volume des commandes diminue. C'est le cas du Tessin, Monsieur le président de la Confédération. Finalement, nous ne voulons plus que le Tessin soit placé en fin de liste des commandes du Département militaire fédéral. Il doit en définitive avoir une place équilibrée, parce que personnellement je ne suis pas d'accord avec cette constante «sinécure» que le canton doit subir. Je viens d'un canton frontalier - l'effort de M. Villiger a été exceptionnel, je le remercie en particulier pour Lodrino, ainsi que le Département militaire fédéral pour les efforts qu'il est en train d'accomplir pour l'Arsenal fédéral de Biasca. Mais n'oublions pas que les commandes sont très importan- tes pour l'équilibre et la renaissance, si tant est qu'il y en aura une, de l'économie conjoncturelle de mon canton qui est en ce moment à genoux. Monsieur le Président de la Confédération, je vous suis très reconnaissant d'avoir permis le maintien - que j'estime parti- culièrement intéressant - de deux choses: primo, de Lodrino; et secondo concernant les efforts que vous êtes en train d'ac- complir pour la restructuration («rimpicciolimento»). Votre département est en train de devenir plus petit, mais ce n'est pas un effort de rien du tout, au contraire. Nous avons besoin que -je le répète - non seulement Lodrino soit votre oeillet, votre fleuron, votre fleur blanche, mais aussi Biasca, afin que le Tessin puisse connaître cette solidarité confédérale que vous avez si bien démontrée l'été passé. Je remercie également tous les cantons de Suisse qui, en as- sumant une réduction des places de travail supérieure à la moyenne, ont contribué à ce que la Suisse occidentale et no- tamment le canton du Tessin - ma patrie cantonale - soient moins durement frappés par les réductions. Comme vous pouvez le lire à la page 3 du message, le Département mili- taire fédéral veut procéder à une suppression de 5000 postes de travail par rapport à 1990. Cette réduction ne concerne26. September 1995 N 1917 EMD-Reorganisation 1995 cependant pas seulement les domaines de l'industrie et de l'entretien. L'administration doit également fournir sa contri- bution; elle sera réduite de 13 pour cent environ, ce qui repré- sente 500 places de travail. 500, c'est la réduction dans le secteur public, mais les entreprises doivent réduire de 5000 places de travail. 500 postes de travail, c'est beaucoup! Nous nous rendons parfaitement compte qu'à l'heure actuelle on aimerait garder les places de travail, mais l'armée est en train de rétrécir, et finalement, je le répète, si on crachait hier sur le gros plat, on recrache aujourd'hui sur le petit plat, et on continue à le faire. Le Département militaire fédéral comprendra désormais le secrétariat général, l'état-major général des forces terrestres, avec les corps d'armée, les forces aériennes et le Groupe- ment de l'armement. Les domaines des tâches sont plus ju- dicieusement concentrés que par le passé. Il y a eu aussi un effort sur les compétences au sommet, par rapport à ce que nous avions fait auparavant avec l'armée, avec notre «grande armée», plus grosse que maintenant. Il y a eu une réforme judicieuse, mais on a donné de l'importance particu- lière à l'instruction tout d'abord, aux forces terrestres et aux forces aériennes; donc les sommets de l'«Armée 95» sont ju- dicieusement et sérieusement gardés et particulièrement définis. Ainsi on peut éviter les doubles emplois, tels qu'on les con- naît jusqu'ici dans le domaine de l'instruction, par exemple. Il faut éviter les doubles, «i doppioni», les duplications. On ne peut plus jouer aujourd'hui sur les duplications, sur «i dop- pioni», comme on pouvait le faire hier. Il est tout à fait impos- sible que nous puissions redoubler l'effort par nos efforts, on ne peut pas faire un effort de réduction de l'armée tout en re- doublant les fonctions. Le chef de l'Etat-major général, le chef des forces terrestres, soit l'ancien chef de l'instruction et le chef des forces aérien- nes restent tous les trois à la tête de la hiérarchie militaire, au même niveau. Il est judicieux qu'un tel principe, qui a fait ses preuves, soit maintenu. C'est finalement le principe de la tri- nité: le chef de l'Etat-major général, le chef des forces terres- tres, soit l'ancien chef de l'instruction, et le secrétariat général du Département militaire fédéral. Ce sont trois et pas deux - l'instruction est pratiquement impliquée dans les forces ter- restres, l'ancien chef de l'instruction reste à la tête de la hié- rarchie militaire au même niveau. Je ne dois pas oublier que le secrétariat général et la direction ont une importance énorme dans ce moment de restructuration du département. Monsieur le Président de la Confédération, vous avez adopté pour votre cascade de réformes la devise suivante: «Moins de graisse et plus de muscle!», c'est vrai, «Meno grasso, più muscoli!». Je crois qu'avec «Armée 95» et avec un Départe- ment militaire fédéral qui doit être efficace - le peuple veut l'efficacité -, même une armée plus restreinte, moins grosse, avec moins de doubles, doit marquer le pas à l'efficacité, parce que, autrement, on jette l'argent par la fenêtre. C'est pourquoi j'insiste: si nous faisons une armée plus petite, cette petite chose ne signifie pas une diminution de l'efficacité, au contraire. C'est à nous, Parlement, qu'il incombe désormais de veiller à ce que cette élimination du surplus de graisse ne se transforme en une cure d'amaigrissement à outrance. On ne peut pas anéantir un corps, le corps doit être en mouve- ment, paisible, comme un lac de montagne. Je vous remercie, Monsieur le Président de la Confédération, Monsieur le Président de la commission, n'oubliez pas le Tessin et les commissions fédérales. Et puis, vous pouvez maigrir encore, avec moi. Maspoli Flavio (D, TI): Abbiamo sostenuto la richiesta del collega Bonny per portare questo affare, che sicuramente è importante, dalla categoria IV alla categoria III. E bene ha fatto il collega Pini a far notare quanto sia desolata la sala vuota, lo chiedo che siano contati i presenti e nel caso non fossero 101, si abbia a sospendere la seduta. Le président: Nous procédons donc au contrôle du quorum. Quel que soit le résultat, je vous demande instamment d'être et de rester dans la salle, car vous avez effectivement de- mandé la catégorie III. J'observe que vous rentrez tous, ça ne me paraît pas très sérieux. - Je demande aux 27 députés qui font le quorum de ne pas partir, de telle façon que la majo- rité absolue soit maintenue. Sandoz Suzette (L, VD): Le groupe libéral est favorable à la réorganisation 1995 du DMF, mais il souhaite faire deux ca- tégories de réflexions. 1. Il est incontestable que la réforme «Armée 95» peut être liée à une réforme du DMF. On ne peut que saluer l'effort ac- compli par le chef du Département militaire fédéral, et com- prendre très bien la rapidité avec laquelle il souhaite que cette réforme soit introduite, parce qu'il est vrai que toute ré- forme se heurte à de nombreuses résistances, et que plus on attend, plus les résistances se fortifient. On pourrait être tenté dédire: «allons-y tranquillement pourvoir!» Mais nous consi- dérons qu'il est juste d'avancer avec une certaine rapidité, parce que des réformes ne peuvent pas être introduites en lenteur. En relation avec cette réforme importante, le groupe libéral se pose une question, et il la pose publiquement: se- rait-il judicieux qu'une réforme de cette importance soit con- duite avec un changement de chef au Département militaire fédéral? 2. La deuxième catégorie de réflexions du groupe libéral est cette fois d'ordre linguistique, et vous pardonnerez aux fran- cophones d'attirer l'attention sur certains problèmes de lan- gue. En français peut-être plus encore qu'en allemand, il se trouve que les mots expriment les idées avec une précision étincelante. Or, on ne peut qu'être frappé par un certain flou dans la terminologie que nous trouvons dans le message. D'abord, à la page 8, vous voyez que le message mentionne que l'armée et les citoyens sont les «clients» du Département militaire fédéral. En français, cette expression ne va absolu- ment pas. Il convient de remettre l'église au milieu du village: l'armée est un moyen que la Confédération se donne de maintenir la paix en assurant la défense du pays, ça n'est pas un «client» du Département militaire fédéral. Le Département militaire fédéral est, avec les autres départements et comme toutes les administrations, un moyen d'exercer les tâches du gouvernement, ce moyen ayant pour raison d'être le service de l'intérêt public, et qui doit notamment assurer le fonction- nement optimal de l'armée. Il s'agit donc de dire les choses comme elles sont. En français, en tous les cas, le terme de «clients» ne correspond à rien du tout. Deuxième remarque d'ordre terminologique. Il y a un rempla- cement, dans la terminologie officielle, de la dénomination «groupement du personnel instructeur» par celle de «groupe du personnel enseignant». Il est extrêmement important de ne pas trop «banaliser» dirais-je, la terminologie militaire. S'il est clair que l'enseignement technique, dans certains cas, devra être assuré par des spécialistes qui sont des spécialis- tes civils de connaissances techniques, il n'en demeure pas moins que la formation et l'enseignement militaires reposent d'abord sur des instructeurs, et que ça n'est pas l'intervention d'un nombre - qui restera minoritaire - d'enseignants civils qui doit justifier une modification de langage risquant de déresponsabiliser les véritables responsables de la formation militaire. Encore une fois, en français, les mots ont un sens extrêmement précis. Il est important d'y accorder toute la valeur nécessaire. Telles étaient les remarques que le groupe libéral voulait faire en relation avec cette réorganisation 1995 du DMF pour laquelle, encore une fois, il exprime son assentiment. Bonny Jean-Pierre (R, BE): Im Namen der freisinnig-demo- kratischen Fraktion kann ich Ihnen mitteilen, dass wir der Vorlage EMD-Reorganisation 1995 einstimmig zustimmen. Natürlich ist es so - und das wird den ursprünglichen Be- schluss des Büros betreffend Behandlungskategorie provo- ziert haben -, dass rein rechtlich recht wenig Beschlüsse zu fassen sind. Immerhin geht es bei der Zustimmung zur Ver- ordnung des Bundesrates doch um recht wichtige Strukturie- rungen. Aber viel wichtiger ist die Tatsache, dass es sich faktisch für unsere Sicherheitspolitik um ein Projekt von absolut zentralerRéorganisation 1995 du DMF 1918 N 26 septembre 1995 Bedeutung handelt. Die EMD-Reform 95 ist gleichsam der Zwillingsbruder der Armeereform 95. Mittel- und langfristig geht es um eine Weichenstellung allererster Ordnung, die das Wehrwesen in unserem Staat in den nächsten Jahren und vielleicht sogar Jahrzehnten prägen wird. Die Reform weist einige - sogar sehr viele - positive Züge auf, die man hier in einem Moment, wo vieles in diesem Staat kritisiert und negativ bewertet wird, sehr gerne hervorhebt. Zuerst einmal habe ich den Eindruck, dass man im Zusam- menhang mit der EMD-Reform vielleicht etwas einseitig von Verwaltungsreform, von Verwaltungsreorganisation, von Effi- zienzsteigerung der Verwaltung spricht. Ich glaube sagen zu können, dass das EMD hier - dafür verdient es ein grosses Kompliment - ohne grossen Lärm das grösste - das grösste, ich übertreibe nicht! - Reorganisationsprojekt eingeleitet hat, das in der Bundesverwaltung jemals durchgeführt wurde. Es ist zum Beispiel keine Selbstverständlichkeit, dass wir ei- ner Vorlage zustimmen - und das tun wir mit der Annahme der Verordnung -, die in einem Departement eine Reduktion von achtzehn auf elf Bundesämter vorsieht. Hier erlaube ich mir die kritische Frage: Wo stehen in dieser Beziehung die ändern sechs, die zivilen Departemente? Hier wäre schon noch einiges an kritischem Kommentar beizufügen. Es wäre eben falsch, wie ich bereits angetönt habe, dieses Reformprojekt nur unter administrativen und technischen Ge- sichtspunkten zu bewerten. Es enthält auch wesentliche po- litische, wehrpolitische Aussagen. Etwas, das für uns, für un- ser Land und für unsere Milizarmee ganz wichtig ist: Diese EMD-Reform unterstreicht das Primat der Politik über die Ar- mee. Das ist nicht eine Selbstverständlichkeit, aber hier gilt es vorzubeugen. Wir von der freisinnig-demokratischen Fraktion begrüssen es, dass wir auf einen sogenannten Friedensgeneral verzich- ten. Diese Idee, die in gewissen militärischen Geistern und Köpfen immer wieder herumschwirrt und für die es an sich ei- nige rationale Argumente gäbe, passt nicht in die schweize- rische Wehrlandschaft. Ich finde es auch positiv - und hier wird eine eindeutige Ver- besserung herbeigeführt -, dass punkto Ausbildung Reme- dur geschaffen wird. Wir hatten bisher - das hat sich vor al- lem in den Zentralschulen und den Generalstabskursen ma- nifestiert - einen Dualismus zwischen Ausbildungschef und Generalstabschef. Die Zentralschulen unterstanden dem Ausbildungschef, die Generalstabskurse dem Generalstabs- chef. Da gab es ab und zu Unstimmigkeiten. Ich habe das am eigenen Leibe erfahren. Jetzt haben wir eine klare Lösung, indem für die Ausbildung in beiden Bereichen neu der Chef Heer (der ehemalige Ausbildungschef) zuständig sein wird. Es ist auch positiv zu werten, dass für die EMD-Struktur eine grössere Flexibilität vorgesehen wurde, denn es wird im Be- reich des Wehrwesens - allein schon wegen der geburten- schwächeren Jahrgänge - noch weitere Anpassungen ge- ben. Die ganze Reform-jetzt komme ich zu Punkten, die wir viel- leicht noch überlegen müssen - ist natürlich ein sehr langer Prozess. Es ist in erstaunlich kurzer Zeit vieles getan worden. Wenn wir jetzt zustimmen, dann ist die Sache aber nicht end- gültig «geritzt»; es bleibt weiterhin viel zu tun. Es gibt auch Fragen, wo es sich vielleicht erst in zwei, drei, vier Jahren aufgrund von Erfahrungen zeigen wird, ob die Lö- sungen, die wir eingeführt haben, richtig sind. Ich denke z. B. an die Position des Chefs Heer im Verhältnis zu den Korps- kommandanten. Ich könnte mir vorstellen, dass sich anfangs vielleicht gewisse Friktionen ergeben, bis sich dieses Ver- hältnis richtig eingespielt hat, denn neuerdings hat der Chef Heer auch in den regulären Truppenkursen ein Weisungs- recht über die Ausbildung. Ein weiterer Punkt, bei dem sich zeigen wird, ob eine an sich gute Idee zum Tragen kommt, ist das Controlling-Recht des Generalstabschefs bezüglich der Umsetzung der militäri- schen Vorgaben, die er in den einzelnen Systemeinheiten festlegt. Ob das klappt, wird uns erst die Praxis lehren. Aber ich sage nochmals: Die Idee ist an sich gut. Es bestehen schliesslich auch gewisse Schattenseiten, gleichsam der Revers der guten Medaille. Wir müssen uns bewusst sein, dass die Reform in diesem Umfang zur Folge hat, dass im Vergleich zu 1990 bis zum Schluss der Reform 5000 Arbeitsstellen abgebaut werden müssen. Dies ist der Preis, den wir für die Restrukturierung zahlen. Hier müssen wir Bundesrat und EMD dankbar sein, dass Transparenz ge- schaffen wurde. Es ist ein hoher Preis zu bezahlen, der vor allem in gewissen Regionen zu Problemen geführt hat und noch führen wird. Meines Erachtens haben wir letzte Woche gute Beschlüsse in bezug auf die Regionalpolitik gefasst. Hier wird es ganz entscheidend sein, dass das EMD den bis- her eingeschlagenen Kurs der Rücksichtnahme auf diese Regionen - das möchte ich, Herr Bundespräsident, aus- drücklich anerkennen - beibehält. Es gilt da, dass das ratio- nal Richtige nicht immer das Beste ist. Es gilt hier, die wehr- politischen und wehrpsychologischen Komponenten zu be- rücksichtigen. Ich möchte noch zwei andere Probleme erwähnen: Für das reformierte EMD sind nach wie vor Möglichkeiten des Out- sourcing bzw. der Privatisierung vorhanden. Ich habe bereits in der Kommission auf das geschätzte Bundesamt für Lan- destopographie hingewiesen. Man kann sich wirklich ernst- haft die Frage stellen, ob dieses Institut, das einen Bestand- teil unseres Wirtschaftssystems bildet, nach wie vor ein Bun- desamt im Rahmen des EMD bleiben muss, oder ob es nicht besser privat getragen werden kann. Einen letzten Wunsch - Herr Bundespräsident - möchte ich in meinem persönlichen Namen vorbringen: Wir haben eine unbefriedigende Situation in bezug auf die Zentralstelle für Gesamtverteidigung. Dieses Thema wird immer wieder pole- misch aufgegriffen. Die Leute haben mit Problemen zu kämp- fen. Ich glaube, es ist die klare Aufgabe des Bundesrates, dieser Stelle endlich eine Heimat zu offerieren. Der heutige Schwebezustand ist unbefriedigend. Mir ist gleichgültig, in welches Departement die Zentralstelle für Gesamtverteidi- gung eingegliedert wird. Aber die Idee, dass sie über dem Wasser schweben kann, ist eine Illusion. Wir müssen ihr eine klare Heimat in der Verwaltung und eindeutig einen Chef zu- weisen. Ich weiss, dass dies den Rahmen der EMD- Reorganisation 1995 übersteigt; aber dieses strukturelle Pro- blem harrt einer Lösung. Die FDP-Fraktion beantragt Ihnen, der EMD-Reform 95, so- weit wir darüber zu entscheiden haben, zuzustimmen. Le président: Le groupe Adl/PEP communique qu'il votera l'arrêté. Enfin, M. Jenni Peter a aujourd'hui son anniversaire, je lui souhaite un heureux anniversaire. (Applaudissements) Hubacher Helmut (S, BS): Ich rege mich nicht auf, weil nicht alle da sind. Es regen sich ja meistens die auf, die sonst nie da sind. Soviel als Einleitung. Die vorliegende Botschaft, über die beide Kommissionsrefe- renten informiert haben, ist an sich unbestritten. Herr Keller Anton hat zu Recht gesagt, es habe in der Kommission Ein- stimmigkeit geherrscht. Von daher ist nicht mehr allzuviel bei- zufügen. Ich möchte die Debatte jedoch etwas aktualisieren. Es war gestern im Ständerat schon die Rede davon, was in der Presse über das Wochenende im «Blick» und in der «SonntagsZeitung» publiziert worden ist: Nach dieser Infor- mation ist für diese Reorganisation eine Beratungsfirma bei- gezogen worden, deren Honorar bisher unbestritten mit 30 Millionen Franken angegeben wird. Da ist einiges unklar. Wenn wir schon Gelegenheit haben, darüber Informationen zu bekommen, stelle ich meine Frage: In einem Protokoll wird erklärt, die 30 Millionen Franken seien für das Jahr 1995 vor- gesehen. Heisst das, dass der gesamte Beratungskredit noch höher ist als dieser an sich schon ungeheuerliche Be- trag von 30 Millionen Franken? Wir wissen, dass eine derartige Reorganisation im EMD, in einem «Staat im Staate» gewissermassen, eine sehr schwie- rige Aufgabe ist. Ich kann mir vorstellen, dass das für die Ver- antwortlichen und für Herrn Bundespräsident Villiger kein Ho- niglecken war. Es ist völlig klar, dass die Hardliner in diesem Apparat EMD, der seit Jahrzehnten gewachsen und lange Jahrzehnte auch gehätschelt worden ist, für solche Pläne, auch wenn sie von bürgerlichen Leuten praktiziert und durch-26. September 1995 N 1919 EMD-Reorganisation 1995 geführt werden müssen, kein Musikgehör haben. Es hat Wi- derstand gegeben; es gibt Betonköpfe in diesem EMD, das wissen wir. Deshalb habe ich Verständnis dafür, dass eine professionelle Beratungsfirma beigezogen wird, um diese schwierige Übung mit Erfolg abzuschliessen. Immerhin, das Honorar ist aussergewöhnlich hoch. Ich gehe einmal davon aus, 30 Millionen Franken sei die Totalsumme und nicht nur - gemäss dem erwähnten Protokoll - der Anteil des Jahres 1995. Das Honorar ist aussergewöhnlich. Zum Vergleich: Die Firma MC Kinsey hat seinerzeit für die ganze Bundesverwaltung einen Auftrag gehabt; sie wurde gestoppt, musste abbrechen, weil sie viel zu teuer war. Ihr Honorar war bei 7 Millionen Franken angelangt. Das zeigt, dass im Militär eine andere Welt ist als andernorts. Wenn ich diese 30 Millionen mit der Knauserigkeit verglei- che, mit der wir beispielsweise Kulturpolitik finanziell unter- stützen - 30 Millionen Franken wären anderthalb Jahre Film- förderung, denn für die schweizerische Filmförderung geben wir 20 Millionen Franken jährlich aus -, zeigt das, wie im EMD auch im Bereich Beratung andere Massstäbe gelten. Mich enttäuscht nun, Herr Bundespräsident, dass wir in der Kommission über diese aussergewöhnliche Art, die Reorga- nisation durchzuführen, nicht orientiert worden sind. Zumin- dest ist mir und vielen anderen Kommissionsmitgliedern - der Präsident sagte das auch - nie klar gewesen, dass ein derartiges Engagement eingegangen worden ist. Was heisst das? Das kann man nur so auslegen: Das EMD selber hat ein schlechtes Gewissen. Wir werden sonst vom EMD mit Folien verwöhnt, jeder mittlere Referent hat Folien für den Prokischreiber dabei, und wir erhalten sehr offene In- formationen. Hier ist also etwas kaschiert worden, das man auch der Sicherheitspolitischen Kommission (SiK) nicht sa- gen wollte. Das ist schade, weil damit bei einer an sich guten Übung doch wieder ein schwarzer Fleck übrigbleibt. Das EMD ist wieder in der Position, ertappt worden zu sein, weil es sich nicht vor Beginn der Zusammenarbeit mit dieser Be- ratungsfirma mit der Sicherheitspolitischen Kommission ab- gesprochen hat. Wahrscheinlich hätte es eine grosse Diskus- sion darüber gegeben, dass der Betrag von 30 Millionen Franken - überzeugende Gegenargumente noch vorbehal- ten - für diese Beratung viel zu hoch sei. Letzte Bemerkung: Ich kann mir folgende Feststellung nicht verkneifen: Als die SPS für das Konzept betreffend Armee- halbierung einen deutschen Fachmann, Lutz Unterseher, beigezogen hat, um eine Konzeptstudie für wenig Geld in Auftrag zu geben, da hat sie von EMD-Leuten relativ viel Hohn und Spott geerntet, weil der Fachexperte Deutscher war. Jetzt stelle ich fest: Das EMD hat für diese sehr delikate Übung selber eine deutsche Beratungsfirma beigezogen, die dann viel mehr Einblick in gewisse Bereiche des EMD be- kommen hat als der SPS-Experte. Die Übung muss man anerkennen; die Art und Weise, wie sie vollzogen und begleitet wird, ist fraglich, und der unerhört hohe Betrag von 30 Millionen Franken für diese Firma ist zuviel Geld. Maspoli Flavio (D, TI): Das EMD kann heute als Beispiel für alle anderen Departemente genommen werden. Das EMD hat bewiesen, dass man sparen kann, vor allem wenn man sparen muss und wenn man sparen sollte. Auch aus diesem Grunde ist unsere Fraktion mit der Vorlage einverstanden, und wir werden sie mit Begeisterung unterstützen. Einige Anmerkungen möchten wir trotzdem machen: Wirt- schaftliches Denken ist heute eines der Hauptziele und Hauptargumente im EMD. Wenn es aber um die Schweiz geht, muss wirtschaftliches Denken interpretiert werden. Es hat keinen Sinn, irgendwo Geld zu sparen, wenn das mehr Arbeitslose zur Folge hat. Also bestünde wirtschaftliches Denken, von uns aus gesehen, in erster Linie darin, dass der Grossteil aller Investitionen in der Schweiz getätigt würde. Es ist wirtschaftliches Denken, jenes Denken, das vor jeder Ent- scheidung Kosten und Nutzen genau abwägt im Sinne der Arbeitsplätze, die erhalten oder aufgegeben werden müssen. In diesem Sinne sei es mir als Tessiner erlaubt, meiner Sorge um unsere Arbeitsplätze im Tessin, die vom EMD abhängen, Ausdruck zu geben. Es ist die Sorge um Arbeitsplätze in einem Kanton, der von der Wirtschaftskrise heimgesucht wurde, die Sorge um einen Kanton, der heute wie praktisch noch nie in seiner Geschichte am Boden liegt. Da darf nicht vergessen werden, dass im Tessin immerhin 4,5 Prozent der schweizerischen Bevölkerung leben. Die italienische Schweiz ist ein Teil der Schweiz, sie ist ein wichtiger Teil der Schweiz. Ohne die italienische Schweiz gäbe es die Schweiz, so wie wir sie kennen und lieben, nicht mehr. Aber mehr noch, der Kanton Tessin ist auch aus strategi- schen Gründen ein wichtiger Kanton, die Nähe zum Gott- hard, die Öffnung gegen Italien. Unser Kanton dient dem Va- terland immerhin mit vier Waffenplätzen - on a 4 places d'ar- mes au Tessin. Und wir sind stolz darauf, unserem Vaterland mit vier Waffenplätzen dienen zu können. Aber trotzdem er- halten wir nur knapp 1,5 Prozent der Gesamtaufträge. Nur knapp 1,5 Prozent der Aufträge kommen in unseren Kanton, und das ist meines Erachtens nicht ganz richtig. Wir schätzten es durchaus, und wir hatten Freude, als wir sa- hen, dass der Flugplatz in Lodrino jetzt trotz allem gerettet wird. Aber auch diesbezüglich sind noch ein paar Sorgen im Raum. Es bestehen noch einige Unklarheiten: Was wird nach 2005 geschehen? Bis heute haben wir keine klaren Antwor- ten auf diese Fragen bekommen. Aber wenn wir uns überle- gen, was in den letzten Jahren passiert ist, wie das EMD ge- arbeitet hat, können wir davon ausgehen, dass wir dem EMD vertrauen können und müssen. Zum Schluss ein letzter Punkt, das bürgernahe Denken des EMD. Hier ist die Frage zu stellen: Wie bürgernah kann und muss ein Militärdepartement sein? Bei all den Gesprächen, die wir in der fast vergangenen Legislatur über das Militär führten, haben wir immer einen wichtigen Punkt vergessen. Wir haben viel von Sparen gesprochen, von Restrukturie- rung, von Neuorganisation, vom Abspecken des Departe- mentes und der Armee. Aber ich glaube, dass wir uns etwas vor Augen halten müssen: Eine Armee hat nur einen einzigen Grund zu existieren: die Verteidigung des Vaterlandes. Wenn sie diesen Zweck erfüllt, ist sie gut. Wenn nicht, verkommt sie wirklich zu einer Trachtengruppe, wie man hier des öfteren gehört hat. Wenn das EMD bürgernah sein will - und dieser Wunsch ist in der Botschaft deutlich ausgedrückt -, dann sollte es dafür sorgen, dass unsere Armee vom Volk wieder und immer mehr geliebt wird. Die besten und ausgeklügeltsten Flug- zeuge nützen nichts, wenn der Wille zur Verteidigung nicht da ist. Die schlagkräftigsten und besten Kanonen der Welt haben keinen Sinn, wenn man sie nicht anwenden will oder es nur ungern tut. Dabei möchte ich natürlich nicht sagen, dass wir jetzt irgend jemandem einen Krieg erklären sollen. Aber ich glaube, der Sinn unserer Armee muss bleiben, un- ser Land zu verteidigen. Alles was das EMD tun kann, um diesen Gedanken unter den Bürgerinnen und Bürgern unse- res Landes zu verbreiten, ist keine verlorene Mühe. In diesem Sinne treten wir auf die Vorlage ein, und wir wer- den ihr auch zustimmen. Hess Otto (V, TG): Wer das ganze Geschehen rund um die Organisation unserer Armee mitverfolgt, ist über diese Bot- schaft zur EMD-Reorganisation 1995 nicht überrascht. Sie ist die logische Folge von Armeeleitbild 95 und «Armee 95». Die verkleinerte Armee als Folge der gewaltigen internationalen Veränderungen macht auch eine den heutigen Verhältnissen angepasste Struktur des EMD notwendig. Es ist notwendig, die Aufgaben der Armee und des EMD der neuen Situation anzupassen. Kommt dazu, dass heute weniger Ressourcen zur Verfügung stehen. Wir müssen gerade auch im EMD die Wirtschaftlich- keit steigern, weil die Militärausgaben immer wieder heftige Kritik hervorrufen. Kein anderes Departement wird bezüglich Ausgaben so kritisch hinterfragt wie das EMD. Die Diskus- sion um das Rüstungsprogramm 1995, das wir soeben ver- abschiedet haben, belegt dies. Wenn weniger Geld zur Ver- fügung steht, ist es zwingend notwendig, dass die Wirtschaft- lichkeit noch mehr gewichtet wird als bisher, wenn die Lei- stungsfähigkeit nicht geschwächt werden soll.Réorganisation 1995 du DMF 1920 N 26 septembre 1995 Aus regionalpolitischen Gründen sind bei der bisherigen Struktur und Organisation vielfach Doppelspurigkeiten ent- standen. Wir müssen auch im EMD das machen, was jedes Unternehmen tun muss, wenn es auf dem Markt konkurrenz- fähig bleiben will. Konkret heisst das: Schnittstellen reduzie- ren, Doppelspurigkeiten abbauen, Abläufe straffen, kurz ge- sagt: die Effizienz steigern. Das geht nicht ohne schmerz- liche Eingriffe in liebgewordene Strukturen. Das bedeutet für verschiedene Regionen und Kantone den Verlust von Arbeitsplätzen. Bei allem Verständnis für den Wi- derstand, den betroffene Regionen und Personen leisten, muss der Wirtschaftlichkeit trotz allem erste Priorität einge- räumt werden. Dabei darf allerdings nicht übersehen werden, dass verschiedene Regionen Nachteilen und Belastungen ausgesetzt sind, die durch die Armee ausgelöst werden. Es scheint mir deshalb wichtig, dass in stark belasteten Regio- nen bei der Reorganisation von EMD-Betrieben nicht nur auf die Wirtschaftlichkeit abgestellt wird, sondern dass Nachteile, die die betroffenen Regionen in Kauf nehmen müssen, bei der Beurteilung über den Abbau von Arbeitsplätzen mit be- rücksichtigt werden. In der Botschaft wird das reorganisierte EMD als kleines, kundenorientiertes Hochleistungs-EMD angepriesen. Es soll den sicherheitspolitischen und militärischen Auftrag wirksam erfüllen können, auch in Zukunft. Es soll die Wirtschaftlichkeit in der Verwaltung, in den Betrieben und in der Armee verbes- sern. Es soll mehr Kunden- und Bürgernähe in die Tätigkeit und Leistungen des EMD bringen. Und es soll - das scheint mir besonders wichtig - die Handlungsfreiheit und -fähigkeit sicherstellen. Diese Handlungsfreiheit ist im Hinblick auf die Regierungsreform, im Hinblick aber auch auf neue sicher- heitspolitische Anforderungen und auf eine allfällige weitere Armeereform ganz besonders wichtig. Es ist ein ehrgeiziges Ziel, das hier anvisiert wird. Die SVP steht voll und ganz hinter diesem strategischen Ziel. Ich gra- tuliere zum Mut, der notwendig war, um dieses Konzept vor- zulegen. Ich will nicht auf Details eintreten, um so weniger als der Kommissionspräsident Ihnen die Vorlage in den wesentli- chen Punkten erläutert hat. Ich erwarte aber, wie das bereits Herr Hubacher gefordert hat, klärende Worte unseres Bun- despräsidenten: Auch ich habe erst aus der Zeitung erfahren, welch grossen Betrag die Beraterfirma für die Begleitung die- ses Projekts beansprucht. In der Kommission wurde der Vorlage ohne Gegenstimme zugestimmt. Auch die SVP unterstützt diese Vorlage einhel- lig. Borer Roland (A, SO): Die EMD-Reform 1995 findet in unse- rer Fraktion breite Zustimmung. Es wurde versucht, und es ist auch gelungen, mit dieser EMD-Reform 1995 zu einer mo- dernen Verwaltung und Dienstleistungsstruktur zu wechseln, wie «EMD 95» es eigentlich sein soll. Ich möchte an dieser Stelle Herrn Korpskommandant Jung danken, der es als Leiter dieser Umformierung des EMD ver- standen hat, die zuständige Kommission immer entspre- chend zu orientieren und im nötigen Umfang über den Stand der Arbeiten zu informieren. Eine kleinere Armee bedingt eine kleinere Verwaltung und somit ein kleineres EMD. Und dieses kleinere EMD bedeutet, so schmerzlich es auch ist, weniger Arbeitsplätze. Es kann aber nicht Sache des EMD sein, Strukturerhaltung zu betrei- ben, Arbeitsplätze zu erhalten, die beim besten Willen nicht nötig sind. Ich glaube, dass man mit dieser Umstrukturierung das richtige Mass gefunden hat. Man hat verglichen zwi- schen dem, was noch notwendig ist, was sein muss, und dem, was wir nicht mehr benötigen. Es kann nun aber nicht Sache des EMD allein sein, für die Stellen, die eingespart werden, für die Stellen, die abgebaut werden müssen, Ersatz zu finden. Es ist u. a. Sache dieses Parlaments, mit günstigen Rahmenbedingungen für die Wirt- schaft dafür zu sorgen, dass diese Menschen, die ihre Arbeit bisher in einem Rüstungsbetrieb oder in der EMD-Verwal- tung gehabt haben, den zukünftigen Arbeitsplatz in der Pri- vatwirtschaft finden. Es wird in diesem Zusammenhang viel von Rüstungskonver- sion gesprochen. Man meint, mit einem Federstrich sei es möglich, einen Rüstungsbetrieb sofort auf zivile Produktio- nen umzustellen. Ich weise an dieser Stelle darauf hin, dass ausländische Versuche, die in jüngster Vergangenheit ge- macht wurden, sehr oft gescheitert sind. Es ist nicht so ein- fach, mit einem Rüstungsbetrieb, mit seinen Strukturen, mit seiner Infrastruktur, sei das personell oder in bezug auf die Gerätschaften, sofort auf einen zivilen Produktionszweig um- zusteigen, der auf dem Markt ganz anderen Kriterien unter- worfen ist. Ein kleines Problem - oder ein kleiner Schönheitsfehler - war unserer Ansicht nach die Übertragung der künftigen EMD- Führung auf zwei Personen, sprich zwei Ebenen. Ich muss sagen, dass wir eigentlich über alles gesehen mit der Duali- sierung der Führung - einerseits der Bereich Chef Heer, an- derseits der Bereich Generalstabschef - auch heute noch nicht ganz glücklich sind. Zwei Führungspersonen, praktisch auf gleicher Ebene, sind oft problematisch. Wir können aber damit leben, wir tragen die jetzt gewählte Form selbstver- ständlich mit, und wir wünschen dem EMD, dass es damit auch Glück hat. Ein Wort zum Beraterhonorar, das jetzt zum Thema dieser vorgelegten EMD-Reorganisation 1995 gemacht wird: Selbstverständlich, 30 Millionen Franken sind viel Geld, das ist auch uns klar. Wir wären froh, wenn man diese 30 Millionen Franken nicht hätte ausgeben müssen. Ander- seits sind wir aber der Meinung, dass dieses Geld, wenn aus dieser Beratung wirklich gute Dienstleistungs- und Verwal- tungsstrukturen resultieren, mittelfristig sicher gut angelegt ist. Wenn uns das EMD, im besonderen Sie, Herr Bundesprä- sident, nähere Auskünfte geben wird, wie diese Verträge zu- stande gekommen sind, sind wir selbstverständlich dankbar. «EMD 95» ist neben der Verwaltung auch ein neues Dienst- leistungsunternehmen. Wir erwarten, dass trotz «EMD 95» die Bürgernähe, die Nähe zum Angehörigen der Armee, bei- behalten wird. Wir sind fürs Sparen, aber wir sind gerade in diesem Bereich nicht fürs Sparen um jeden Preis. Man darf nicht nur die EMD-Kosten genauer ansehen, man muss auch über die volkswirtschaftlichen Kosten diskutieren. Selbstver- ständlich wäre es, betriebswirtschaftlich gesehen, interes- sant, wenn für die ganze Armee in der Schweiz praktisch nur noch eine Zentralstelle zum Austauschen des persönlichen Korpsmaterials usw. vorhanden wäre. Volkswirtschaftlich ge- sehen muss man da aber auch einige andere Überlegungen anstellen. Wir wünschen uns innerhalb unserer Fraktion, dass diese Anliegen, nämlich die Bürgernähe und das Den- ken als Dienstleistungsunternehmen, gegenüber den Ange- hörigen der Armee auch in Zukunft einen wichtigen Platz haben werden. Zusammengefasst: Wir haben Freude an dieser vorgelegten EMD-Reorganisation 1995 und stimmen ihr zu. Leu Josef (C, LU): Ich äussere mich namens der CVP-Frak- tion, die Ihnen empfiehlt, den Bundesbeschluss über die Genehmigung einer Änderung der Verordnung über die Zu- weisung der Ämter anzunehmen. Ich möchte mich im fol- genden vor allem zu einigen regionalpolitischen Aspekten äussern: Mit der Restrukturierung geht die Aufhebung und Reduktion bisheriger Standorte einher, was einzelne Regionen beson- ders hart trifft. Man reduziert immerhin von 90 auf 35 Be- triebe. Man kann trotzdem sagen, dass eine Opfersymmetrie einigermassen gelungen ist. Man darf als Vertreter einer Re- gion, die besonders betroffen wurde, auch erwähnen, dass ein Opfer für die Regionalpolitik erbracht wurde, indem man auf ein Sparpotential von 70 Millionen Franken verzichtet hat. Im Industriebereich wurde um 23 Prozent statt um 29 Pro- zent abgebaut, und die eigentlich gefährdeten Standorte - ich erwähne Aigle, Saanen, Zweisimmen und Lodrino - wur- den stehengelassen. Besondere Rücksicht wurde auf Regio- nen mit erhöhter Arbeitslosigkeit genommen. Das heisst kon- kret: Beim schweizerischen Mittel von 23 Prozent wurde im Tessin ein Abbau von nur 8 Prozent und in der Westschweiz von nur 18 Prozent vorgenommen.26. September 1995 N 1921 EMD-Reorganisation 1995 Wie schon erwähnt: Als Betroffener bzw. Vertreter einer be- sonders betroffenen Region darf ich festhalten, dass die Ver- antwortungsträger im EMD grösste Anstrengungen unter- nommen haben, die sowohl und in erster Linie der Sache sel- ber dienen, aber auch dem regionalpolitischen Aspekt eini- germassen gerecht wurden. Immerhin haben Sie mit Ihrem heutigen positiven Entscheid für die vier Aufklärungsdroh- nensysteme 95 Ranger bewirkt, dass im Raum Emmen wäh- rend der nächsten fünf Jahre sicher 50 Arbeitsplätze erhalten bleiben können. In dieser Region werden 1995 im Rahmen der EMD-Reorganisation 400 Arbeitsplätze abgebaut. Es hätten sonst noch mehr Arbeitsplätze abgebaut werden müs- sen. Im weiteren darf ich auch positiv erwähnen, dass mit der Verlegung der Festungswachtregion von Sursee nach Em- men ab 1996 in Emmen wiederum 60 bis 80 Arbeitsplätze installiert werden können. Was die hohen Honorare dieser auswärtigen Unternehmens- beratung betrifft, erwarte ich hierauch einige klärende Worte, möchte aber doch festhalten, dass es für ein so wichtiges Un- terfangen wie die EMD-Reorganisation 1995 richtig war, sol- che kompetenten Berater in grösserer Anzahl über längere Zeit beizuziehen. In diesem Sinne empfehle ich Ihnen die Annahme des Bun- desbeschlusses. Pini Massimo (R, TI), rapporteur: Je répondrai tout d'abord très brièvement, en tant que Tessinois, à M. Maspoli, qu'il n'est pas le seul à vouloir que la Confédération s'aperçoive que nous sommes un canton en difficulté. Je voudrais dire à M. Maspoli ainsi qu'à M. Bignasca, qui sont là - je dirai au passage à M. Hubacher que cette salle est magnifique parce qu'elle brille toujours par l'absence des autres, et que c'est d'ailleurs une salle très brillante! -, que lorsqu'ils font la cari- cature des forces terrestres que nous avons au Tessin, il me vient à l'esprit l'histoire - c'est un witz - des quatre évangé- listes. On disait qu'ils étaient quatre, mais en fait, deux, Lucas et Mathieu, sont devenus ensuite des saints. Mais les évan- gélistes étaient bien quatre. M. Maspoli est très fort, il a cette force de caricature. Je dois dire en tant que Tessinois qu'il faut, finalement, défendre ce canton. En effet, la Suisse ne serait pas la Suisse sans le Tessin, mais la Suisse ne serait pas la Suisse d'aujourd'hui sans l'armée. La cohésion natio- nale passe par l'armée de milice. Il n'y a pas de pourcentage linguistique, ni culturel, ni de «Röstigraben», ni de «Risottograben», ni de «Polentagra- ben», il y a un seul esprit dans ce pays. On y croit à l'esprit d'unité: le peuple aime beaucoup son armée et il l'a démontré plus d'une fois. Qu'elle soit grosse ou pas, il l'aime, et sans armée nous ne sommes rien. La cohésion nationale passe aussi par l'armée. J'ai le grand honneur de vous dire à la tri- bune que la cohésion nationale passe, aussi, par l'armée de milice. Mais nous ne voulons pas, vous avez raison, Madame Sandoz, entendre parler de «client», comme indiqué en page 8 du message, parce que le client, ce n'est pas le peu- ple suisse. L'idée est plutôt de servir; très probablement c'est une idée, c'est un esprit d'unité que nous devons défendre, mais ce n'est pas un «client». Villiger Kaspar, Bundespräsident: EMD 95 ist der letzte Schritt einer systematischen, tiefgreifenden Reform des ge- samten Wehrweseris. Sicherheitsbericht 90, Armeeleitbild, Bundesbeschlüsse und Militärgesetz wurden von Ihnen hier in forscher Kadenz verabschiedet. Die «Armee 95» wird jetzt in einem erfreulichen Effort auf allen Stufen umgesetzt - ich meine erfolgreich. Die Verkleinerung der Armee und die schlechten finanziellen Rahmenbedingungen machen aber eine Anpassung des De- partementes unausweichlich. Es war für uns von Angang an klar, dass eine von Fortschreibungsmentalität geprägte, phantasielose, proportionale Schrumpfung nichts Vernünfti- ges ergeben würde. Deshalb hinterfragten wir grundsätzlich sämtliche Prozesse im Lichte des neuen Armeeauftrages und der sicherheitspolitischen Rahmenbedingungen. Das Resultat ist ein grundsätzlicher, tiefgreifender Umbau des ganzen Departementes. Auch wenn es darin wieder gleich- viele Gruppen gibt. Weil wir das Geld für das alte Departement heute schon nicht mehr haben und weil Reformen nur gelingen, wenn der Re- formschwung erhalten bleibt, rnuss in der neuen Führungs- struktur die Umsetzung am 1. Januar 1996 beginnen. Frau Sandoz hat auf die Wichtigkeit dieses Führungsschwungs hingewiesen. Das ist ein ehrgeiziges Ziel. Wir können es nur erreichen dank Ihnen, weil Sie bereit sind, in diesem be- schleunigten Verfahren mitzumachen. Dafür möchte ich Ih- nen danken. Der grösste Teil der Reform liegt in der Kompetenz des Bun- desrates. Es braucht aber doch einen nicht referendums- pflichtigen Bundesbeschluss, weil einige Bundesämter die Gruppen wechseln. Sie müssen eigentlich nur einigen De- tails zustimmen. Trotzdem haben wir eine ausführliche Bot- schaft vorgelegt, weil mir daran lag, Ihnen einen umfassen- den Überblick über das Ganze zu geben. Wir haben mit Ihrer Kommission immer wieder die einzelnen Entstehungsschritte der Reform durchdiskutiert. Dieser Dia- log war auch für uns wichtig. Was wir anscheinend vergessen haben, ist, über die Beratungskosten zu reden. Eine Rahmenbedingung, die einige Votanten hier nennen, war für mich von Anfang an wichtig, nämlich die Sicherstel- lung des Primats der Politik. Nun ist es überhaupt nicht so, dass im EMD die Mitarbeiter und die hohen Offiziere nicht be- reit wären, das Primat der Politik zu akzeptieren. Das tun sie immer und jederzeit. Man kann eine Milizarmee politisch auch gar nicht missbrauchen. Primat der Politik bedeutet etwas viel Banaleres: Es müssen Strukturen geschaffen werden, die sicherstellen, dass die politisch relevanten Entscheide wirklich auf den Tisch der politischen Führung gelangen. Diese Strukturen müssen mit unserem Milizverständnis kompatibel sein. Sie müssen Rücksicht nehmen auf den Bürger in Uniform, der nur drei Wochen pro Jahr Soldat ist. Und sie müssen dem pluralisti- schen Charakter unseres Landes Rechnung tragen. Daraus ergibt sich beispielsweise die auch hier erwähnte klare Kon- sequenz, dass eine Einerspitze der Armee nicht in Frage kommt, auch wenn sie vielleicht betriebswirtschaftlich effi- zienter wäre. Wir gaben uns für diese Reform eine Art Generalvorgabe, eine Art Motto, nämlich «Wir wollen ein kleines, kundenorien- tiertes Hochleistungsdepartement schaffen». Ich werde auf das Wort «Kunde» noch zurückkommen. Daraus leiten wir vier Ziele ab. 1. Wir streben eine wirksame Erfüllung des sicherheitspoliti- schen und militärischen Auftrages an. Dafür sind wir ja da, und nur dafür. 2. Wir wollen die Wirtschaftlichkeit erhöhen. Wir haben uns bisher schon um Wirtschaftlichkeit bemüht; wegen der finan- ziellen Umstände ist dies zwingend geworden. 3. Wir wollen das dienstleistungsorientierte Denken verstär- ken. Frau Sandoz, Herr Maspoli und Herr Borer Roland ha- ben auf diese Problematik hingewiesen. Ich weiss, dass das Wort «Kunde» im französischen Sprachgebrauch schlecht ankommt. Deshalb habe ich auch im deutschen Text, Frau Sandoz, auf «dienstleistungsorientiertes Denken» umge- schwenkt. Wir sind für die Armee und für den Bürger da, nicht umgekehrt. Das soll bis zum letzten Zeughaus gelten. Wer ein Umteilungs- oder ein Verschiebungsgesuch stellt, soll an- ständig behandelt und sein Problem ernst genommen wer- den. Der Bürger hat es verdient, dass man ihn als mündigen Menschen behandelt, aber dici Leistung in der Armee muss er so erbringen, wie sie die Armee braucht. Das ist das Ziel der «Kundenorientiertheit». Und ich verspreche, dass ich, zu- mindest auf französisch, das Wort «kundenorientiert» nicht mehr brauchen werde. 4. Es lag uns daran, die Handlungsfreiheit langfristig sicher- zustellen. Das neue Departement soll in der Lage sein, ohne nochmalige tiefgreifende Strukturveränderungen, neuen si- cherheitspolitischen Entwicklungen Rechnung zu tragen und allfällige neue Armeereformen zu bewältigen. Nun gibt es kein Modell, das alle diese Anforderungen maximal erfüllt. Wir haben deshalb aus vier sehr vertieft geprüften ModellenRéorganisation 1995 du DMF 1922 N 26 septembre 1995 jenes ausgewählt, das nach unserer Überzeugung ein Opti- mum darstellt. In diesem Modell werden die Verantwortungen nach Prozes- sen und nicht mehr nach Funktionen wahrgenommen, was auch modernem verwaltungswissenschaftlichem Denken entspricht, das von der Privatwirtschaft inspiriert ist. Die Kompetenzverteilung ist ausgewogen und klar; sie stellt si- cher, dass die wesentlichen Geschäfte auf die oberste politi- sche Führungsebene, aber auch auf die oberste militärische Führungsebene gelangen. Paradoxerweise stärkt das Modell sowohl den Generalstabschef als auch den neuen Chef Heer, und zwar deshalb, weil es Kompetenzen und Mittel besser in Einklang bringt. Positiv ist auch, dass die Modalitä- ten des Übergangs von der Normal- in die Krisen- oder Kriegsstruktur logischer und einfacher werden. Sie kennen die Gliederung in Generalsekretariat, Generalstab, Heer, Luftwaffe und Gruppe für Rüstungsdienste - nur die Rüstung ist noch eine Gruppe im herkömmlichen Sinn. Das Generalsekretariat erfüllt vier Kernfunktionen; es sind die normalen Generalsekretariatsfunktionen: Stabsfunktio- nen - auch für die Arbeit des Vorstehers im Dienste des Bun- desrates, also der Landesregierung als ganzem - Ressour- cen-Mangagement und Dienstleistungen. Ein Generalsekre- tariat ist ja das Stabsinstrument des Departementschefs. Neu ist eine Zelle Sicherheits- und Militärpolitik, die sicher- stellen soll, dass das EMD als Partner des in der Sicherheits- politik federführenden EDA den militärisch relevanten Teil der Sicherheitspolitik qualifiziert mitgestalten kann. Im Stab des Departementschefs ist auch das Departements-Con- trolling angesiedelt, das sicherstellt, dass die politischen Vor- gaben im Departement umgesetzt werden, was sich bereits sehr gut bewährt hat. Der Generalstab setzt die politischen Vorgaben in militäri- sche um; er ist verantwortlich für Einsatzbereitschaft und Doktrin, steuert die Ressourcen in den Gruppen und hat im Krisenfall die Führungsverantwortung inné, bis das Parla- ment einen Oberbefehlshaber gewählt hat. Damit gewinnt die Führung in der Krise, bevor ein Krieg ausbricht - das ist heut- zutage wesentlich wahrscheinlicher - an Effizienz. Wir haben auch die Anzahl der Direktunterstellten des General- stabsschefs markant reduziert; jetzt ist dieses Gebilde end- lich führbar. Der Generalstab entspricht auch internationalen, bewährten Normen. Herr Bonny hat hier das Armee-Controlling angeführt. Der Generalstabschef verfügt über ein Controlling, mit welchem er wirksam überprüfen kann, ob die Vorgaben in Heer, Luft- waffe und Rüstung erreicht werden. Ich will dazu nicht viel mehr sagen. Das Controlling besteht eigentlich aus verschie- denen Controlling-Kreisläufen; das ist ein begleitender Pro- zess, der nicht nur kontrolliert, sondern auch steuert. Er ist so gestaltet, dass es keine Doppelspurigkeiten gibt. Mein De- partements-Controlling kontrolliert nicht, ob der Füsilier die Waffe beherrscht - das macht das Controlling des Chefs Heer -, aber mein Controlling muss sicherstellen, dass das Controlling der anderen Gruppen effizient eingesetzt wird. So gesehen ist es ein logischer Regelkreis, für den wir übrigens weiterhin aussenstehende Beratung einsetzen. Das Heer setzt die Vorgaben des Generalstabschefs für die terrestrischen Truppen um. Im Gegensatz zum heutigen Aus- bildungschef ist der Chef Heer für eine einheitliche Ausbil- dung in den Schulen, aber auch in den Kursen verantwortlich. Deshalb bekommt er den Korpskommandanten gegenüber ein Weisungsrecht. Diese sind aber nicht unterstellt, sondern arbeiten in der obersten militärischen Leitung mit. Das ist wichtig; denn sie vertreten die Truppe und die Regionen. Aus diesem Sachverhalt ergibt sich für die Ausbildung in der Schweizer Armee - erstmals in den letzten hundert Jahren, meine ich - ein eigentlicher Quantensprung, indem überall die gleiche Ausbildung durchgesetzt werden kann. Für den Ausbildungsbetrieb erhält das Heer auch eine Infrastruktur, und eine truppennahe Logistik ist ihm direkt unterstellt, was ein Fortschritt ist. Auch der Chef Heer verfügt über ein Aus- bildungs-Controlling. Wesentlich ist vielleicht noch, dass die waffengattungsbezo- genen Bundesämter in ihrer bisherigen Form aufgelöst und in nur noch drei zusammengefasst werden, wie Ihre Kommissi- onssprecher das gesagt haben. Diese widmen sich vornehm- lich der Ausbildung ihrer Truppen; die übrigen Funktionen werden im Generalstab konzentriert. Frau Sandoz hat noch die Gruppe Lehrpersonal im Heer angesprochen: Es ist in der Tat so, wie sie sagt, dass natürlich die Funktion des Instruk- tors nach wie vor eine zentrale ist. Es gibt aber einfachere Funktionen oder Fachfunktionen an Simulatoren usw.; um diese zu besetzen, soll dort, wo es sinnvoll ist, ein ziviler Fachmann eingestellt werden und nicht immer ein Instruktor, der eine ganz andere Ausbildung hat. In dieser Untergruppe ist aber der Instruktor gut aufgehoben. Für die Instruktoren ist ein Mann im Range eines Divisionärs verantwortlich; auch das ist ein Fortschritt. Frau Sandoz, ich glaube, dass damit Ihren Bedenken Rechnung getragen wird. Die Luftwaffe hat weiterhin die Mittel, die nötig sind, um die Ausbildungs- und Einsatzautonomie zu sichern. Ich will dar- auf nicht weiter eingehen, sondern nur noch darauf hinwei- sen, dass das Wort «Luftwaffe» sowohl die Fliegertruppen als auch die Fliegerabwehrtruppen zusammenfasst, wie das auch international üblich ist. Die tiefgreifendsten Eingriffe haben wir sicher in der Gruppe Rüstung vorgenommen. Sie begleitet das Armeematerial auf dem ganzen Weg von der Evaluation bis zur Liquidation. Das ist ein völlig neuer Denkansatz. Die militärischen Vorgaben gibt auch hier der Generalstabschef, aber sie werden in der Gruppe Rüstung nach betriebswirtschaftlichen Grundsätzen möglichst kostengünstig umgesetzt. Die heutigen Rüstungs- betriebe werden zusammen mit Teilen der Unterhaltsbe- triebe - ohne den Truppenunterhalt, der beim Heer ist - neu zu vier Firmen verschmolzen, welche in vier Kernbereichen über besondere Kompetenz verfügen: die Unternehmung für Flugzeuge und Systeme, die Munitionsunternehmung, die Unternehmung für Waffensysteme und die Elektronikunter- nehmung. Zur langfristigen Erhöhung des unternehmeri- schen Spielraums werden wir dem Bundesrat und dann Ih- nen zu gegebener Zeit beantragen, diese Unternehmen in rechtliche Strukturen überzuführen, welche auch eine private Beteiligung oder gar die Privatisierung ermöglichen, Herr Bonny hat die Frage der Landestopographie aufgewor- fen. Die Landestopographie ist ein Bereich, der vielleicht pri- vatisiert, aber auch verselbständigt werden könnte, mit ei- nem Leistungsauftrag, im Sinne des New Public Manage- ment. Sie muss nicht unbedingt beim EMD sein; man könnte sie sich auch bei der Raumplanung vorstellen. Solche Fra- gen werden im Rahmen der gesamten Verwaltungsreform zu prüfen sein. Wir haben das bei der eigentlichen Departe- mentsreform weggelassen, weil die Landestopographie gut funktioniert und im Moment kein Handlungsbedarf besteht. Die Restrukturierungen sind für eidgenössische Verhältnisse geradezu revolutionär. Wir sind von der Frage ausgegangen, wie wir das Ganze gestalten würden, wenn es noch nicht exi- stierte, und haben dann versucht, den Ist-Zustand möglichst nahe an diesen betriebswirtschaftlich idealen Soll-Zustand der «grünen Wiese» anzunähern. Ich komme zum Personalabbau: Das ist für mich fast der schwierigste Jeil des ganzen Reformprojektes, neben dem Prozess der Überzeugung aller Mitarbeiter, dass man refor- mieren muss. Es geht beim Personalabbau um Schicksale, um Regionen und um Menschen. Es ist klar, dass das im De- partement zu Verunsicherungen führt, und ich bin Ihnen dankbar, dass Sie hier über dieses Problem eine Debatte ge- führt haben, denn ich glaube, dass meine 17 000 Mitarbeite- rinnen und Mitarbeiter es verdient haben, dass man sich um das, was ihr Leben jetzt bewegt, kümmert. Wir haben schon früh mit dem Personalabbau begonnen, um dann bei der Umsetzung einen Schock zu vermeiden. Wir wollen uns dem neuen Endziel quasi asymptotisch nähern. Wenn wir die Reform in einigen Jahren umgesetzt haben werden, werden bei uns im Vergleich zu 1990 etwa 5000 Per- sonen weniger arbeiten. Wir können das dank eines grosszü- gigen Sozialplans weitgehend sozialverträglich abwickeln, aber wir können Entlassungen zumindest nicht von vornher- ein ausschliessen. Wir wollen aber alles daran setzen, dass es bei einem Minimum bleiben wird.26. September 1995 N 1923 EMD-Reorganisation 1995 Zu den Finanzen: Ich muss Ihnen leider sagen, dass das, was Sie heute beschliessen, keine zusätzlichen Einsparun- gen bringt, die nicht schon in den Budget- und Finanzper- spektiven enthalten sind. Im Grunde genommen ist dieser Reformprozess bezüglich Quantität und Zeit durch den Fi- nanzdruck ständig übersteuert, überbestimmt worden. Wir haben versucht, langfristig zu planen, sind aber immer von Kürzungsrunden überrollt worden. Ich habe die Zahlen schon beim Rüstungsprogramm genannt. Das EMD wird seine Aus- gaben nächstes Jahr seit 1990 real um 24 Prozent gekürzt haben. Das wären 1,6 Milliarden Franken jedes Jahr. Das ist eine riesige Zahl. Der Anteil an den Bundesausgaben hat sich halbiert. Ich meine, dass wir damit unsere finanzpoliti- schen Hausaufgaben wirklich gemacht haben. Wer noch im- mer tut, als sei in diesem Departement nichts geschehen, ist nicht redlich. Nun komme ich zum Problem, das von Herrn Hubacher, aber auch von den Herren Borer Roland, Hess Otto und Leu Josef aufgeworfen worden ist, nämlich zu den Kosten der Restruk- turierung. Ich muss Herrn Hubacher sagen, dass es uns überhaupt nicht darum ging, etwas zu verschleiern. Aber ich entschuldige mich dafür, dass wir in der nationalrätlichen Si- cherheitspolitischen Kommission nicht von uns aus auf diese Kosten hingewiesen haben. In der ständerätlichen Sicher- heitspolitischen Kommission wurde die Frage aufgeworfen, und wir haben den betreffenden Betrag bekanntgegeben, also nichts verschleiert. Bereits im Mai 1995 haben wir die fraglichen Zahlen den Fi- nanzkommissionen beider Räte vorgelegt. Sie waren also in- formiert. Dass es uns entgangen ist, Ihre Kommission zu in- formieren, liegt daran, dass wir es schlicht vergessen haben, weil es für uns so selbstverständlich war. Ich möchte mich dafür entschuldigen. Ich verstehe, dass diese Zahlen zu Fra- gen Anlass geben, wenn man sie unkommentiert sieht. Ich werde die entsprechenden Antworten hier auch gerne geben. Wir haben die Firma Gemini aus drei Offerten ausgewählt. Zuerst haben wir uns bei der Hochschule St. Gallen erkun- digt, welche Firmen überhaupt in Frage kommen. Die Firma Gemini wurde uns von einem der Professoren als eine Mög- lichkeit empfohlen. Wir haben ihr dann ein Pilotprojekt - die Restrukturierung des Munitionsbereiches - anvertraut und aus den guten Resultaten abgeleitet, dass diese Firma das Ganze restrukturieren könnte. Die Schwierigkeit besteht darin, dass ein derart komplexes und riesiges Unterfangen eine Firma erfordert, die während Monaten oder Jahren ständig 20 bis 40 Personen zur Verfü- gung stellen kann. Das überfordert die rein schweizerischen Firmen. Die Firma Gemini hatte dann seit 1992 tatsächlich ständig zwischen 20 und 40 Personen bei uns, die sich von morgens bis abends mit nichts anderem beschäftigten. Diese Leute haben nicht die Ideen entwickelt, sondern die Vorgehenswei- sen und Philosophien definiert, die richtigen Fragen gestellt, die Systematik sichergestellt, uns immer wieder herausgefor- dert und zu Höchstleistungen angespornt. Wenn Sie einen durchschnittlichen Tagesansatz von 2000 Franken pro Per- son nehmen, wie er heute bei internationalen Firmen üblich ist, und mit den Mann- und Fraujahren hochrechnen - es wa- ren sogar Frauen dabei; «sogar», weil das für das EMD et- was unüblich ist -, dann wissen Sie, was 30 Leute bei 220 bis 230 Arbeitstagen pro Jahr kosten. In der Tat ist im erwähnten Protokoll ein Fehler enthalten: Es handelt sich bei den 20 bis 21 Millionen Franken um die auf- gelaufenen Kosten seit 1992. Auf 30 Millionen Franken wer- den sich die Endkosten für den ganzen Prozess belaufen. Bis heute haben wir rund 21 Millionen Franken ausgegeben: 14,5 Millionen Franken zu Lasten der Rüstungsbetriebe, 6,5 Millionen Franken für die Bereiche KMV, BAMF, FWK, AWP und Zentralverwaltung GRD. Wir haben - wie gesagt - die Aufteilung, die Art der Verbu- chung und der Genehmigung den Finanzkommissionen schon im Mai 1995 mitgeteilt, wobei keine Kritik laut wurde. Solch horrende Kosten müssen Sie am Resultat messen. Herr Hubacher hat ein anderes Beispiel aus der Bundesver- waltung aufgezeigt. Ich würde meinen, dass die betreffenden niedrigeren Beträge wahrscheinlich wesentlich schlechter angelegt waren, weil sie weniger gebracht haben. Das ist bei solchen Beratungen das Problem. Die rund 30 Millionen Franken Gesamtkosten sind durch die Einsparungen bei einigen Kleinprojekten wie dem Unterhalts- konzept beim neuen Schützenpanzer, dem Verzicht auf ge- wisse Bauinvestitionen beim F/A-18, der Reduktion des Bau- volumens bei einem Zeughaus und der Verlegung des Fe- stungswachtkorps von Sursee nach Emmen bereits amorti- siert. Bereits dadurch sind die Eleratungskosten amortisiert. Als Folge der geleisteten Denkarbeit rechnen wir mit Einspa- rungen von 300 bis 400 Millionen Franken jährlich im Perso- nalbereich, mit etwa 45 Millionen Franken Einsparungen jährlich im Investitionsbereich und 400 Millionen Franken Einsparungen einmalig im Bereich Materialwirtschaft. Diese Einsparungen kann man mit einer billigeren kleinen Gruppe nicht erreichen. Ich muss auch sagen, dass meine Leute enorm mitgemacht haben. 95 Betriebe mit 15 000 Beschäftigten mussten detail- liert durchanalysiert werden. Wir haben die Zahl dieser Be- triebe auf 60 reduziert und Rüstungsablauf, Materialwirt- schaft und Unterhaltsphilosophie völlig neu prozessorientiert gestaltet. Es sind die Grundlagen für ein neues informatikge- stütztes Rechnungswesen mit Kostenstellen/Kostenträger- rechnung geschaffen und gleichzeitig das Controlling, ein neues Konzept für den Moton/vagendienst, ein neues Wä- schereikonzept, ein neues Lagerkonzept, die Konzentration der Rüstungsbetriebe auf ihre Kernkompetenzen, die Schliessung von gewissen Betrieben usw. realisiert worden. Ich will damit nur sagen, dass Sie diese wirklich hohen Ko- sten zur Grosse des Problems in Beziehung setzen müssen. Ich komme noch kurz auf die regionalpolitischen Auswirkun- gen von «EMD 95» zu sprechen; es hat natürlich solche. Ich will jetzt die Zahlen nicht wiederholen, die Herr Leu erwähnt hat. Wir haben ein Sparpotential von 70 Millionen Franken nicht erschlossen und haben im Industriebereich statt 29 Prozent nur 23 Prozent der Stellen abgebaut, um bei- spielsweise die Betriebe in Aigle, Lodrino, Zweisimmen - die einzigen industriellen Arbeitsplätze im Simmental - und Sar- nen nicht schliessen zu müssen. Das kostet wie erwähnt rund 70 Millionen Franken jährlich. Wir haben auch auf die Sprachregionen Rücksicht genommen und statt 23 Prozent im eidgenössischen Mittel im Tessin nur 8 Prozent und in der Westschweiz nur 18 Prozent reduziert. Die Zeche bezahlt die Deutschschweiz, auch Bern, auch mein Kanton Luzern. Aber ich bin sehr glücklich darüber, dass die deutschschweizeri- schen kantonalen Militär- und Volkswirtschaftsdirektoren diese Philosophie akzeptiert und gesagt haben, sie hätten es rein wirtschaftlich, von der Arbeitslosigkeit her gesehen, doch etwas weniger nötig als andere. Es sind noch zwei Fragen gestellt worden, die ich kurz beant- worten will. Die Frage betreffend Landestopographie habe ich schon beantwortet. Die Herren Keller Anton und Bonny haben die Frage nach der Zentralstelle für Gesamtverteidi- gung aufgeworfen. Das ist ein Problem, das wir im Rahmen der Verwaltungsreform überdepartemental lösen wollen. Es ist eine Erfahrung, die ich jetzt in sieben Jahren gemacht habe, dass solche Querschnittsgebilde, wenn sie nicht im Bundesrat einem Verantwortlichen unterstellt sind, irgendwie im luftleeren Raum schweben und daher auch Identitätspro- bleme bekommen. Sie haben das Gefühl, es brauche sie eigentlich niemand. Ich möchte die Arbeit, die diese Zentralstelle leistet, hier aus- drücklich verteidigen. Sie leistet gute Arbeit, und ich glaube, dass das, was sie tut, auch in Zukunft nötig sein wird in den Bereichen Ausbildung, Grundlagenerarbeitung, Kontakt zu den Kantonen, Sicherstellung der koordinierten Dienste. Wir werden im Rahmen der Gesamtreform der Bundesverwal- tung diese einzelnen Aufgaben analysieren und uns überle- gen, wo sie am besten gelöst werden können. Soll das ein Gebilde bleiben wie jetzt, aber irgendwem unterstellt? Oder können seine Aufgaben teils der Bundeskanzlei, dem EMD usw. zugeteilt werden? Oder soll ein Sicherheitsdepartement geschaffen werden? Geht es mit weniger oder mit mehr Per- sonal? Wir werden all das grundsätzlich hinterfragen undOrganisation du gouvernement et de l'administration. Loi 1924 N 26 septembre 1995 dann Vorschläge machen. Ich begreife natürlich, dass in die- ser Zentralstelle eine gewisse Verunsicherung herrscht; man weiss nicht so recht, welche Zukunft man hat. Aber ich muss Ihnen sagen, dass meine 17 000 Mitarbeiterinnen und Mitar- beiter zum grossen Teil in der genau gleichen Lage sind. In Übergangszeiten muss man hin und wieder mit solchen Ver- unsicherungen leben, aber ich hoffe auch, dass die Gesamt- reform so rasch vor sich geht, dass die Verunsicherung nicht zu lange dauert. Zum Schluss möchte ich Sie lediglich bitten, dieser Reform zuzustimmen. Ich möchte aber noch eine Bemerkung ma- chen, die mir am Herzen liegt und die man üblicherweise als Bundesrat in diesem Rate nicht macht. Ich möchte nämlich meinen eigenen 17000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern danken. Ich habe darauf hingewiesen, in welch schwieriger psychologischer Lage sie sich befinden. Sie müssen sich ein- mal vorstellen, dass Sie ein ganzes Departement motivieren müssen, nach vorne aufzubrechen, einen Sondererfort zu lei- sten. Jeder weiss, dass das neue Departement etwa einen Viertel kleiner wird, und keiner weiss, ob nicht seine eigene Stelle wegrationalisiert wird. Das ist nicht ganz einfach. Es sind natürlich im Departement auch Widerstände entstan- den, die man überwinden musste. Viele meiner Mitarbeiterin- nen und Mitarbeiter hatten Mühe, die Notwendigkeit der Reform zu akzeptieren. Früher hiess es immer: Die sicher- sten Arbeitsplätze sind beim Bund; dort musst du eine Stelle annehmen, dann kann dir nichts passieren! Jetzt zeigt es sich, dass das nicht mehr so ist. Aber die meisten machen nun mit - positiv, kreativ - oder finden sich damit ab, und sehr viele von ihnen erbringen im Rahmen der Reform ganz phan- tastische Sonderleistungen. Ihnen allen möchte ich hier vor Ihnen ausdrücklich danken. Ich bitte Sie, auf die Vorlage einzutreten und ihr zuzustim- men. Sie helfen damit, eine wichtige «Reformkaskade» zeit- gerecht zu Ende zu führen. Eintreten wird ohne Gegenantrag beschlossen L'entrée en matière est décidée sans opposition Bundesbeschluss über die Genehmigung einer Ände- rung der Verordnung über die Zuweisung der Ämter an die Departemente und der Dienste an die Bundeskanz- lei Arrêté fédéral approuvant une modification de l'ordon- nance concernant l'attribution des offices aux départe- ments et des services à la Chancellerie fédérale Detailberatung - Discussion par articles Titel und Ingress, Art. 1, 2 Antrag der Kommission Zustimmung zum Beschluss des Ständerates Titre et préambule, art. 1, 2 Proposition de la commission Adhérer à la décision du Conseil des Etats Angenommen - Adopté Namentliche Gesamtabstimmung Vote sur l'ensemble, par appel nominal (Réf.: 1767) Für Annahme des Entwurfes stimmen - Acceptent le projet: Aguet, Allenspach, Aregger, Aubry, Baumann Ruedi, Bègue- lin, Bezzola, Bignasca, Binder, Bircher Peter, Bischof, Blo- cher, Bodenmann, Bonny, Borei François, Borer Roland, Bortoluzzi, BrüggerCyrill, Brunner Christiane, Bugnon, Bühl- mann, Bundi, Bürgi, Caccia, Camponovo, Carobbio, Cincera, Comby, Cornaz, Darbellay, David, Deiss, Dettling, Dreher, Ducret, Dünki, Eggenberger, Eggly, Engler, Epiney, Fank- hauser, Fasel Hugo, Fehr, Fischer-Hägglingen, Fischer- Seengen, Fischer-Sursee, Frainier, Frey Walter, Fritschi Oscar, Früh, Gadient, Giezendanner, Goll, Gonseth, Graber, Grendelmeier, Gros Jean-Michel, Grossenbacher, Haering Binder, Hafner Ursula, Hämmerle, Heberlein, Hegetschwei- ler, Herczog, Hollenstein, Hubacher, Iten Joseph, Jeanprêt- re, Jenni Peter, Keller Anton, Keller Rudolf, Kern, Kühne, Langenberger, Leemann, Lepori Bonetti, Leu Josef, Leuba, Loeb François, Maeder, Maître, Mamie, Marti Werner, Mas- poli, Meier Hans, Meier Samuel, Miesch, Moser, Müller, Nab- holz, Narbel, Nebiker, Neuenschwander, Ostermann, Perey, Philipona, Pini, Poncet, Raggenbass, Reimann Maximilian, Rohr, Ruckstuhl, Ruf, Rutishauser, Rychen, Sandoz, Savary, Schenk, Scherrer Jürg, Scherrer Werner, Scheurer Rémy, Schmidhalter, Schmied Walter, Schnider, Seiler Hanspeter, Seiler Rolf, Spoerry, Stalder, Stamm Luzi, Steiger Hans, Stei- nemann, Steiner Rudolf, Strahm Rudolf, Stucky, Suter, Theu- bet, Thür, Tschäppät Alexander, Tschuppert Karl, Vetterli, Vollmer, Wanner, Weyeneth, Wick, Wittenwiler, Wyss Willi- am, Zbinden, Zisyadis, Züger, Zwygart (140) Der Stimme enthalten sich - S'abstiennent: Bäumlin (1) Stimmen nicht - Ne votent pas: Bär, Baumann Stephanie, Baumberger, Berger, Bührer Ge- rold, Caspar-Hutter, Cavadini Adriano, Columberg, Couche- pin, Danuser, de Dardel, Diener, Dormann, Duvoisin, Eberhard, Eymann Christoph, von Feiten, Friderici Charles, Giger, Gobet, Gross Andreas, Gysin, Hari, Hess Otto, Hess Peter, Hildbrand, Jäggi Paul, Jöri, Ledergerber, Leuenberger Ernst, Leuenberger Moritz, Matthey, Mauch Ursula, Maurer, Meyer Theo, Misteli, Mühlemann, Oehler, Pidoux, Rechstei- ner, Robert, Rohrbasser, Ruffy, Schmid Peter, Schmid Samuel, Schweingruber, Segmüller, Sieber, Singeisen, Spielmann, Stamm Judith, Steffen, Steinegger, Tschopp, vakant l, Weder Hansjürg, Wiederkehr, Ziegler Jean (58) Präsident, stimmt nicht - Président, ne vote pas: Frey Claude (1) An den Ständerat - Au Conseil des Etats #ST# 93.075 Regierungs- und Verwaltungs- organisationsgesetz Organisation du gouvernement et de l'administration. Loi Differenzen - Divergences Siehe Seite 1426 hiervor - Voir page 1426 ci-devant Beschluss des Ständerates vom 21. September 1995 Décision du Conseil des Etats du 21 septembre 1995 Le président: Pour l'objet 93.075, la commission propose la catégorie IV au lieu de la catégorie III. Il n'est pas fait d'autre proposition. Heberlein Trix (R, ZH), Berichterstatterin: Die Staatspoliti- sche Kommission hat heute morgen mit 10 zu 9 Stimmen be- schlossen, an ihrer Version von Artikel 6 festzuhalten, weil sie diese klarer, präziser und damit auch sinnvoller findet. Im wesentlichen sind es zwei Gründe, die zu diesem Ent- scheid geführt haben: Einerseits herrscht die Auffassung vor, dass es sich bei der ausführlichen ständerätlichen Version um eine überflüssige Aufzählung handelt, die andererseits die Illusion wecken könnte, dass sie vollständig sei, was aber nicht der Fall ist.Schweizerisches Bundesarchiv, Digitale Amtsdruckschriften Archives fédérales suisses, Publications officielles numérisées Archivio federale svizzero, Pubblicazioni ufficiali digitali EMD-Reorganisation 1995 Réorganisation 1995 du DMF In Amtliches Bulletin der Bundesversammlung Dans Bulletin officiel de l'Assemblée fédérale In Bollettino ufficiale dell'Assemblea federale Jahr 1995 Année Anno Band IV Volume Volume Session Herbstsession Session Session d'automne Sessione Sessione autunnale Rat Nationalrat Conseil Conseil national Consiglio Consiglio nazionale Sitzung 06 Séance Seduta Geschäftsnummer 95.035 Numéro d'objet Numero dell'oggetto Datum 26.09.1995 - 08:00 Date Data Seite 1914-1924 Page Pagina Ref. No 20 026 080 Dieses Dokument wurde digitalisiert durch den Dienst für das Amtliche Bulletin der Bundesversammlung. Ce document a été numérisé par le Service du Bulletin officiel de l'Assemblée fédérale. Questo documento è stato digitalizzato dal Servizio del Bollettino ufficiale dell'Assemblea federale.