Réorganisation 1995 du DMF 892 25 septembre 1995 #ST# Fünfte Sitzung - Cinquième séance Montag, 25. September 1995, Nachmittag Lundi 25 septembre 1995, après-midi 17.15 h Vorsitz - Présidence: Küchler Nikiaus (C, OW) Präsident: Ich begrüsse Sie zu unserer heutigen Sitzung und damit gleichzeitig auch zu unserer zweiten Sessionswo- che. Ich hoffe gerne, dass Sie trotz Wahlkampf und örtlichen Abstimmungen ein erholsames Wochenende erleben durf- ten. Eine arbeits- und ereignisreiche Woche steht wiederum vor uns. Die Aufmerksamkeit der Öffentlichkeit wird sich selbst- redend auf die Bundesrats-Ersatzwahl vom kommenden Mittwoch konzentrieren - sofern dieses Geschäft nicht ver- schoben wird, falls dies die Bundesversammlung etwa be- schliessen sollte. #ST# 95.035 EMD-Reorganisation 1995 Réorganisation 1995 du DMF Botschaft und Beschlussentwurf vom 17. Mai 1995 (BBIIII 769) Message et projet d'arrêté du 17 mai 1995 (FF III 721) Antrag der Kommission Eintreten Proposition de la commission Entrer en matière Ziegler Oswald (C, UR), Berichterstatter: Nachdem wir mit dem Bericht 90 über die Sicherheitspolitik der Schweiz die schweizerische Sicherheitspolitik neu formuliert, mit dem Armeeleitbild 95 die künftige Armee festgelegt und insbeson- dere um einen Drittel reduziert und mit dem Bundesgesetz über die Armee und die Militärverwaltung die Rechtsgrund- lage für die neue Armee geschaffen haben, haben wir uns noch mit der Reorganisation des EMD zu befassen. Eine Reform des EMD ist die logische, wenn nicht gar zwin- gende Folge der drei soeben erwähnten Schritte, die wir in der Sicherheitspolitik gemacht haben. Auch wenn das Parla- ment zu einer Reorganisation relativ wenig zu sagen hat, ist es ein sehr wichtiges Geschäft, wenn man die ganze Reor- ganisation des Eidgenössischen Militärdepartements be- trachtet und nicht nur das, was wir zu genehmigen haben. Mit der Verordnung vom 17. Mai 1995 über die Reorganisa- tion 1995 des Eidgenössischen Militärdepartements hat der Bundesrat eine neue Organisation für das Eidgenössische Militärdepartement beschlossen. Ziel der Reorganisation ist es, ein EMD zu schaffen, das die Erfüllung des sicherheits- politischen und militärischen Auftrages gewährleistet, das die Wirtschaftlichkeit erhöht, das seine Leistungen künden- und bürgernäher erbringt und das die Handlungsfreiheit sicher- stellt. Grundsätzlich ist die Organisation der Departemente Sache des Bundesrates. Nur bei der Zuweisung der Ämter an die Departemente und der Dienste an die Bundeskanzlei sowie der Gruppenbildung schränkt Artikel 60 des Verwaltungsor- ganisationsgesetzes die Kompetenz des Bundesrates ein. Beschlüsse des Bundesrates, welche die Zuweisung der Äm- ter an die Departemente und der Dienste an die Bundeskanz- lei sowie die Gruppenbildung betreffen, bedürfen der Geneh- migung durch die Bundesverwaltung. Die Änderung der Ver- ordnung über die Reorganisation 1995 des Eidgenössischen Militärdepartements beinhaltet weder die Zuweisung von Ämtern an das Departement noch die Wegnahme von Äm- tern vom Departement oder die Zuweisung von Diensten an die Bundeskanzlei. Innerhalb des EMD werden lediglich Äm- ter aufgehoben, zusammengelegt oder umbenannt. Das liegt ausschliesslich und allein in der Kompetenz des Bundesra- tes. Mit Artikel 2 der Verordnung über die Reorganisation 1995 des Eidgenössischen Militärdepartements soll aber die Grup- penbildung im EMD geändert werden. Die Änderung der Ver- ordnung über die Zuweisung der Ämter an die Departemente und der Dienste an die Bundeskanzlei bedarf somit, soweit sie Änderungen in der Gruppenbildung vornimmt, der Ge- nehmigung durch das Parlament. Die erste genehmigungspflichtige Änderung besteht darin, dass der Gruppe für Generalstabsdienste sämtliche Bundes- ämter weggenommen werden, nämlich das Bundesamt für Genie und Festungen, das Bundesamt für Übermittlungstrup- pen, das Bundesamt für Sanität, das Bundesamt für Trans- porttruppen, das Bundesamt für Luftschutztruppen, das Oberkriegskommissariat und die Kriegsmaterialverwaltung. Der Generalstab - bisher Gruppe für Generalstabsdienste - wird ein ausgesprochener Stab ohne Ämter. Er ist zuständig für die militärische Gesamtplanung, definiert die militärischen Vorgaben, legt die operative und taktische Doktrin fest, steu- ert und koordiniert zwischen den einzelnen Systemeinheiten (Systemeinheit Heer, Systemeinheit Armeekorps, System- einheit Luft und Systemeinheit Rüstung). Er überprüft auch die Umsetzung, d. h., er führt das Cqntrolling aus. Die zweite genehmigungspflichtige Änderung besteht darin, dass die bisherige Gruppe für Ausbildung zusätzlich zu den Bundesämtern, die ihr heute bereits zugeteilt sind, folgende zugewiesen erhält: Sechs der Ämter, die der heutigen Gruppe für Generalstabsdienste weggenommen werden: Bundesamt für Genie und Festungen, Bundesamt für Über- mittlungstruppen, Bundesamt der Luftschutztruppen, Bun- desamt für Transporttruppen, Bundesamt für Sanität und Oberkriegskommissariat. Das Bundesamt für Infanterie, das Bundesamt für Mechanisierte und Leichte Truppen sowie das Bundesamt für Artillerie und das Bundesamt für Adjutan- tur sind bereits der Gruppe für Ausbildung unterstellt. Dieser Gruppe sind somit neu zehn Ämter unterstellt. Aller- dings werden diese insgesamt zehn Bundesämter in vier neue Bundesämter zusammengelegt: Bundesamt für Be- triebe des Heeres - also Adjutantur und Kriegsmaterialver- waltung -, Bundesamt für Kampftruppen - also Infanterie, Mechanisierte und Leichte Truppen -, Bundesamt für Unter- stützungstruppen - also Artillerie, Genie und Festungen, Übermittlungstruppen - und Bundesamt für Logistiktruppen - also Luftschutz, Transporttruppen, Sanitätstruppen, Ober- kriegskommissariat. Diese Gruppe heisst neu «Heer». Das Heer vollzieht in sei- nem Bereich zusammen mit den Armeekorps die Vorgaben der Gruppe Generalstab und legt die Ausbildungs-, Einsatz- und Kampfverfahren der verschiedenen Truppengattungen fest - mit Ausnahme des Bereichs Luft. Der Chef Heer trägt zusammen mit den Kommandanten der Armeekorps die Ver- antwortung für die Ausbildung in Schulen und Kursen. Zum EMD gehören dann noch - ich habe sie bereits er- wähnt - die vier Armeekorps, aber auch die Luftwaffe und schliesslich die Gruppe Rüstung. Der Bereich Luft über- nimmt für die Flieger- und Fliegerabwehrtruppen die Aufga- ben der Gruppe Heer und der Armeekorps. Zu den wichtig- sten Bereichen der Gruppe Rüstung gehören die Beschaf- fung von Armeematerial, die Systemführung für dieses und die Sicherstellung von betriebswirtschaftlichen Abläufen (Entwicklung, Beschaffung, Nutzung, Liquidation), die For- schung, Entwicklung und Produktion von Armeematerial in ausgewählten Bereichen sowie der industrielle Unterhalt. Mit einem nicht referendumspflichtigen Bundesbeschluss ha- ben wir nach geltendem Recht die Änderung der erwähnten Bestimmungen einer Verordnung zu genehmigen. Dabei kann das Parlament allerdings nichts ändern, sondern nur genehmigen oder die Genehmigung verweigern.25. September 1995 893 EMD-Reorganisation 1995 Dagegen ist für die Änderung des Verwaltungsorganisations- gesetzes, wie sie gemäss Artikel 1 der Verordnung über die Reorganisation 1995 des Eidgenössischen Militärdeparte- ments (VEMD 95) vorgenommen wird, allein und aus- schliesslich der Bundesrat zuständig. Das Parlament hat zu diesen Änderungen nichts zu sagen. Schliesslich ist zu berücksichtigen, dass das Parlament zur ganzen Reorganisation des EMD nichts zu sagen hätte, wenn das Regierungs- und Verwaltungsorganisationsgesetz, das auch noch in dieser Session verabschiedet werden soll, in Kraft wäre. Auch das, was nach heute geltendem Gesetz vom Parlament genehmigt werden muss, würde in der Zu- ständigkeit des Bundesrates liegen. Nach Artikel 8 Absatz 1 dieses neuen Gesetzes bestimmt der Bundesrat die Organi- sation der Verwaltung ohne jede Einschränkung. Darin liegt im übrigen auch der Grund, dass der vorliegende Beschluss in der laufenden Session von beiden Räten behandelt wird und verabschiedet werden soll. Lange glaubte man, die Reorganisation des EMD könne ge- stützt auf das neue Regierungs- und Verwaltungsorganisa- tionsgesetz vorgenommen werden. Die EMD-Reorganisation 1995 wurde also erst zu einem Geschäft des Parlamentes, als man damit rechnen musste, dass die Regierungsreform, das heisst das neue Regierungs- und Verwaltungsorganisa- tionsgesetz, nicht auf den I.Januar 1996 in Kraft gesetzt würde. Die ganze Reorganisation muss somit zu einem kleinen Teil vom Parlament genehmigt werden. Wichtig, ja sogar wichti- ger als die Genehmigung dürfte das sein, was dahintersteckt und wozu das Parlament eben nichts zu sagen hat. Ich orien- tiere Sie nachstehend kurz über wichtige Punkte, die von der Kommission eingehend diskutiert worden sind. Eine Abstim- mung zu diesen Punkten hat allerdings richtigerweise nicht stattgefunden. Es ging aber darum zu klären, ob trotz kriti- scher Stimmen bei denjenigen Punkten, zu denen das Parla- ment nichts zu sagen hat, den genehmigungspflichtigen Be- stimmungen zugestimmt werden kann. Eintreten auf den Beschluss war unbestritten. Einstimmig be- antragt Ihnen die Kommission, dem Beschluss zuzustimmen. Zu den zusätzlichen Punkten, die besprochen worden sind: I.Notwendigkeit der Departementsreform: Die Verkleine- rung der Armee, die substantiellen Kürzungen des EMD- Budgets und das massiv geschrumpfte Auftragsvolumen in den Rüstungsbetrieben haben zwingend nach einer Überprü- fung der EMD-Organisation gerufen. Vor allem hätte man es nicht verstanden, dass nicht auch das EMD verkleinert wer- den könnte, nachdem die Armee um einen Drittel verkleinert worden ist - dies trotz unangenehmen personal- und regio- nalpolitischen Auswirkungen. Die Departementsreform ist notwendig. Bereits vor mehr als drei Jahren ist das klar er- kannt worden, und der Chef EMD hat bereits damals die ent- sprechenden Aufträge erteilt. 2. Primat der Politik: Eine Reform ohne Sicherstellung des Primats der Politik über Verwaltung und Armee könnte nicht akzeptiert werden. Die politische Führung und Kontrolle durch den Bundesrat und den Chef EMD muss gewahrt sein und gewahrt bleiben. Zudem muss eine ausgewogene Kom- petenzverteilung zwischen den höchsten militärischen Funk- tionsträgern bestehen und bestehenbleiben. Nur eine ausge- wogene Verteilung der Kompetenzen entspricht dem Wesen unserer Miliz und dem Föderalismus. Die Reform muss aber auch die Anforderungen an die militärische Führbarkeit erfül- len. Die Kommission glaubt, dass all diese Anforderungen er- füllt sind. 3. Führung der Ausbildung: Die Führung der Ausbildung wird mit der neuen Organisation verbessert. Die ganze Ausbil- dung muss auf die Einsatzbereitschaft der Armee ausgerich- tet sein - im Bereich Heer zusammen mit den Armeekorps und im Bereich Luftwaffe wurden je die Vorgaben des Gene- ralstabs vollzogen. Der Chef Heer zusammen mit den Kom- mandanten der Armeekorps und der Kommandant Luftwaffe tragen die Verantwortung für die Ausbildung, Schulen und Kurse. 4. Militärische Dimension: Die neue Departementsstruktur muss die optimale Erfüllung des Armeeauftrages sicherstel- len und eine problemlose Überführung von der Friedens- in die Kriegsstruktur ermöglichen. Das gewählte Modell scheint diese Kriterien zu erfüllen, obwohl in der Kommission auch kritische Voten gefallen sind. Schliesslich noch einige Punkte, die ich nur erwähne, ohne dazu Stellung zu nehmen: Es wurde über die Aufwertung der Luftwaffe diskutiert, teilweise auch recht kritisch. Es wurde über die Aufwertung des Generalsekretariates diskutiert, ins- besondere wurde die «Unterstellung» der Sicherheitspolitik und der Militärpolitik kritisiert. Es wurde über die Zentralisie- rung der Ausbildungsführung und Ausbildungsverantwortung von den Truppenkommandanten weg zur Verwaltung, über das Verschwinden der Waffenchefs, über die Schaffung von neuen Schnittstellen und die damit verbundenen möglichen Kompetenzkonflikte diskutiert. Es wurde aber auch über die Zentralstelle für Gesamtverteidigung diskutiert. Hierzu fol- gende Bemerkung: Die Kommission ist überzeugt, dass es nach wie vor eine solche Stelle braucht und dass sie so wich- tig ist, dass sie direkt dem Departementschef zu unterstellen ist. Abschliessend danke ich dem Departementschef, Herrn Bundespräsident Villiger, für die seit drei Jahren laufende Orientierung der Sicherheitspolitischen Kommissionen über die Reform des EMD, die Reformziele und die Reform- schritte. Wir konnten diese Reform miterleben, auch wenn dann nach den verschiedenen Orientierungen festgestellt werden musste, dass einiges geändert hat; Dank aber auch für die eingehende Information anlässlich der Sitzung vom 11. September 1995, nicht nur seitens des Chefs EMD, son- dern auch seiner Mitarbeiter. Die Kommission beantragt Ihnen einstimmig, auf die Vorlage einzutreten und den Bundesbeschluss über die Genehmi- gung einer Änderung der Verordnung über die Zuweisung der Amter an die Departemente und der Dienste an die Bun- deskanzlei zu genehmigen. Loretan Willy (R, AG): Dieses Geschäft wird kaum jemanden vom Sitz reissen. Die Genehmigungskompetenz des Parla- ments besteht nur sehr am Rande. Es ist aber zu begrüssen, dass in den beiden Sicherheitspolitischen Kommissionen der Räte eine breite Debatte über die der Armeereform nachge- schaltete Reform des EMD stattgefunden hat. Damit lässt sich diese grosse Strukturreform, die praktisch jeden Mitar- beiter im Departement betrifft, politisch absichern. Herr Ziegler Oswald hat als Kommissionspräsident die gros- sen Züge dieser Reform mit den in der Kommission geäus- serten Vorbehalten klar dargelegt. Ich möchte ihm dafür dan- ken. Ich werde - Herr Marti von der «NZZ» - die übliche Aar- gauer Stafette nunmehr mit einem kurzen Hundertmeterlauf eröffnen. Wir haben mit «Armee 95» und «EMD 95» die für die Struk- turen der Armee und für deren Führung und Verwaltung nöti- gen Lösungen gefunden. Die Gesamtbeurteilung ist- mit den erwähnten Vorbehalten, die in der Kommissionsbera- tung zum Vorschein gekommen sind - durchaus positiv. Strukturen funktionieren aber nur dann, wenn sie über die nö- tigen Betriebsmittel verfügen. Hier scheint mir das grösste Problem zu liegen. Die finanz- und sparbedingten Abbaura- ten bei der Armee sind erschreckend. Es kann im Stil der ver- gangenen vier, fünf Jahre nicht weitergehen. Die Umsetzung der «Armee 95», die mir viel wichtiger ist als das «EMD 95», ist gefährdet. Dies kam auch in der Diskussion innerhalb der Sicherheitspolitischen Kommission unseres Rates zum Aus- druck, nicht zuletzt auch von selten des Chefs EMD, der hier mit klaren Aussagen nicht gegeizt hat. Der Bundesrat ist aufgefordert, in seiner Finanzplanung das Sparschwergewicht endlich auf die zivilen Departemente zu legen. Die Armee ist vor weiteren Kürzungen zu verschonen. Sie hat - in realen Zahlen ausgedrückt - ihren Finanzbedarf in den letzten vier Jahren um rund 25 Prozent zurückstufen müssen. Ohne die nötigen Investitionen in Ausbildung, Ge- fechtsfeldbeweglichkeit, Elektronik, Führung usw. können wir die Leistungsfähigkeit der Armee in ihrem erweiterten Aufga- benbereich gemäss Leitbild «Armee 95» nicht mehr lange umfassend gewährleisten. Für das neue Parlament wird da-Réorganisation 1995 du DMF 894 25 septembre 1995 her das Budget des EMD bei der Beratung des Voranschla- ges 1996 zur Nagelprobe dafür werden, ob es der Wahrung der äusseren und inneren Sicherheit unseres Landes und seiner Bürger den nötigen Stellenwert zubilligen will. Huber Hans Jörg (C, AG): Das Votum, das ich jetzt halte, ist in der heutigen Ausgabe der «NZZ» bereits antizipiert, indem ihr Berichterstatter wie folgt darüber berichtet: Er spricht da- von, dass es nachgerade zum Ritual gehöre, dass die beiden aargauischen Standesvertreter ausschweifende Voten zu mi- litärpolitischen Fragen abgeben. Wir haben im Aargau vo'n dieser Streicheleinheit aus Zürich, der «NZZ», wieder einmal Kenntnis genommen und wundern uns darüber, dass man immer noch nicht begriffen hat, was diese Problematik für die Aargauer bedeutet. Es wird auch in Zukunft nichts daran än- dern, dass wir zu diesen Fragen Stellung nehmen. Ich be- daure ausserordentlich, dass wir das jeweils hintereinander tun müssen und nicht unterbrochen durch andere, die eben- falls mitwirken können. Nach dieser Einführung, die ich mir als scheidender Stände- herr doch wohl erlauben darf, möchte ich Ihnen sagen, dass ich in den acht vergangenen Jahren selten eine Vorlage vor- gefunden habe, die derart ambivalent, komplex und schwer verständlich war. Es ist völlig klar, dass die Sache juristisch einer Leichtigkeit gleichkommt. Der Herr Kommissionspräsi- dent hat dargelegt, dass es um die Änderung der Verordnung über die Zuweisung der Ämter an die Departemente und der Dienste an die Bundeskanzlei geht, wobei wir nur ein Geneh- migungsrecht haben, nicht aber das der Statuierung einer Al- ternative. Er hat hinzugefügt, dass wir mit der Gutheissung der Regierungs- und Verwaltungsreform auch in diesem Punkt nicht mehr gefragt werden. Wenn Sie sehen, was dieses Dokument an materiellem In- halt aufzuweisen hat, was dieses Dokument aufzeigt, welch tiefe Eingriffe hier vorgenommen werden und welch grosse Schritte nun an der Tagesordnung sind, dann werden Sie be- greifen, dass diejenigen, die sich in der Schweiz parlamenta- risch mit der Sicherheitspolitik befassen, zu dieser Vorlage nicht schweigen können und - dies ist übrigens auch die Auf- fassung des Departementvorstehers - nicht schweigen sol- len. Diese Vorlage steht in einer bemerkenswerten Reihe von Vorlagen, die über Jahre hinweg durchgezogen wurden und uns immer belastet haben, die wir aber auch mitgestalten durften und konnten: Bericht 90 über die Sicherheitspolitik der Schweiz, Leitbild «Armee 95», Militärgesetz und Armee- organisation, 1993, und jetzt EMD-Reorganisation 1995. Wenn man alles Revue passieren lässt, was sich an Tiefgrei- fendem im schweizerischen System der Sicherheitspolitik geändert hat, dann kommt man zum Schluss, dass die Re- form des Gebildes, das diesen primären Zuständigkeitsbe- reich des Bundes führt, nämlich des EMD, notwendig ist. Die Frage, die man sich lediglich stellen kann, ist die, ob der Zeitdruck, unter dem wir auch dieses Geschäft behandelt ha- ben, notwendig und richtig ist. Ich bin der Meinung, dass diese Vorlage, gesamthaft gese- hen, eine gute Vorlage ist, dass aus verschiedenen Modellen das richtige ausgelesen wurde, dass die Zuteilung der ver- schiedenen Funktionen unter verschiedene Chefs durchaus kohärent und funktional richtig vorgenommen wurde. Ich bin aber auch der Meinung, dass es hier um etwas anderes geht als nur um das Verwalten. Andere Departemente verwalten. Das Eidgenössische Mili- tärdepartement ist mit der Führung der Armee in Friedenszei- ten beauftragt, und das ist qualitativ eine andere Funktion und muss anders gesehen werden. Es ist so, dass diese Funktion früher nicht auf der Stufe der Verordnung, sondern auf der Stufe des Gesetzes geregelt war. Es ist so, dass ich nach wie vor darauf warte, dass die einschlägige Verordnung des Bundesrates über die Obliegenheiten des EMD, der Kommission für militärische Landesverteidigung, des Lei- tungsstabes und der Truppenkommandanten (Dienstord- nung) kommt. Denn ich bin bei aller Erkenntnis der Prozess- haftigkeit, die in dieser Vorlage thematisiert wird, nicht der Meinung, dass ersetzt wird, was in der Verordnung des Bun- desrates enthalten ist, sondern dass es diese Verordnung zusätzlich braucht - nicht aus juristischen Gründen, aber zum Verständnis der Funktionen und insbesondere zur Be- hebung der Doppelspurigkeiten. Lassen Sie mich, um abzuschliessen, einige Punkte erwäh- nen, die von mir aus gesehen eine erneute Überprüfung, eine erneute Auseinandersetzung und eine besondere Betreuung in der Phase der Einführung nötig haben: 1. Ganz zentral ist meines Erachtens, dass der Übergang von der Friedensorganisation, von der normalen Lage, in die ausserordentliche Lage sichergestellt werden muss. 2. Das Organ, das in der neuen Grundstruktur des EMD bei der Entscheidfindung mitwirkt und heute Geschäftsleitung genannt wird, sollte meines Erachtens der Bedeutung nach im Organigramm erscheinen. Ich mache darauf aufmerksam, dass Artikel 116 des Militärgesetzes das Mitwirkungsrecht der Korpskommandanten, die nicht in der Zentrale ihren Dienst versehen, statuiert. 3. Wir haben uns darüber unterhalten - ich bin dankbar, wenn dieses Thema im Interesse der Sache noch einmal an- gesprochen wird -, was das Generalsekretariat bei der Ge- staltung und Umsetzung der Militärpolitik leisten soll. Ich halte dafür, dass das nach wie vor eine Funktion ist, die in die Hand der politischen Leitung des Departements gehört und die vielleicht in der Vorbereitung durch den Generalsekretär vorgenommen werden kann. 4. Wer befasst sich mit der Gesamtverteidigung, die in Ziffer 32 des Armeeleitbildes sehr wohl als Bestandteil unse- rer Organisation angesprochen ist, in dieser Vorlage aber nicht erscheint? 5. Ganz problematisch erscheint mir das Verhältnis des Chefs Heer zu den Korpskommandanten. Was heisst «zuge- wiesene Korpskommandanten»? Was besagt das, dass der Chef Heer verantwortlich ist für die Festlegung der Ausbil- dungsziele und deren Realisierung bis auf die Stufe des Ba- taillons? Ist es nicht so, dass die alte Regel «kommandieren, kontrollieren, korrigieren» durchbrochen und durch den neu- deutschen Begriff des Controlling ersetzt wird? Was hier ge- macht wird, hat meiner Meinung nach nichts oder nur noch wenig mit einer straffen Kommandoordnung und klaren Ver- antwortlichkeiten innerhalb der Systemeinheit Heer zu tun. Es war immer ein Ziel, und es ist seit der Einführung der dy- namischen Raumverteidigung eine Notwendigkeit geworden, dass eine Harmonisierung der Ausbildung zwischen Schulen und Kursen herbeigeführt wird. Ich bin im übrigen der Mei- nung, dass die Diskrepanz nie so gross war, wie dies immer wieder betont wird. Es geht nun aber darum, regionale Unter- schiede auszumerzen, damit die dynamische Raumverteidi- gung mit einigermassen homogenen Verbänden überall und in verschiedenster Zusammensetzung geführt werden kann. Die Auswirkungen dieser Vorlage sind ganz klar dargelegt: ein bedeutendes Sparpotential, ein grosser Stellenabbau, die Aufhebung von 35 über die ganze Schweiz verstreuten Be- trieben, wobei auf die regionalen Befindlichkeiten Rücksicht genommen wurde. Die Reorganisation des EMD ist mit vielen Problemen, auch mit menschlichen Problemen, verbunden. Ich habe in den letzten Tagen und Wochen die Empfindung gehabt, dass die Verunsicherung gross ist, trotz der lobenswerten Bemühun- gen des Departementschefs persönlich, aber auch seiner Mitarbeiter, Transparenz, Klarheit zu schaffen, um die Not- wendigkeit zu begründen und um dem einzelnen seine neue Funktion allenfalls zu erläutern. Es geht jetzt um die Phase der Umsetzung. Persönlich würde ich es begrüssen, wenn der amtierende Departementsvor- steher auch in dieser Phase das Geschäft weiterführen würde. Ich möchte all denen danken, die ihre Funktion im Wehrwe- sen jetzt verlieren. Sie haben unseren Dank verdient. Sie ha- ben sich um das Land und um eine zentrale Institution ver- dient gemacht, die den Anforderungen der Zeit entsprechend zweckmässig neu gestaltet wird. Coutau Gilbert (L, GE): Effectivement, cette modification dont nous parlons aujourd'hui, présentée sous la forme suc-25. September 1995 895 EMD-Reorganisation 1995 cincte d'un arrêté fédéral ne comportant que deux articles, ne laisse pas apparaître toute l'importance fondamentale du re- maniement administratif qu'elle recouvre. Cette proposition est la suite de toute une série de modifications profondes qui touchent notre politique de défense en général. Je rappellerai simplement bien entendu «Armée 95», la nouvelle loi fédé- rale sur l'armée et l'administration militaire; je rappellerai aussi, même si cela ne touche pas directement le Départe- ment militaire fédéral, la nouvelle loi fédérale sur le service ci- vil et la loi fédérale sur la protection civile. Toutes ces lois for- ment un tout dans lequel s'inscrit une certaine vision de notre politique de défense. Cette législature sera marquée, dans une certaine mesure, par un souci de meilleur fonctionne- ment, une révision approfondie des mécanismes et une mo- dernisation dans ce domaine. Personnellement, je le salue avec satisfaction. Je souligne le fait que cette réorganisation 1995 du DMF est le corollaire de la modification «Armée 95», le corollaire ad- ministratif qu'il fallait bien mettre en place pour harmoniser ces deux réformes. J'aimerais souligner surtout que cette modification de l'organisation du Département militaire fédé- ral n'a pas comme but prioritaire une réduction des coûts. Ce n'est pas un souci prioritairement financier qui est à l'origine de cette réorganisation. Il s'agit bien plutôt d'une réorganisa- tion rendue nécessaire pour améliorer les mécanismes de décision, d'application et de fonctionnement du Département militaire fédéral. Il en résulte certes un certain nombre d'éco- nomies financières. Il en résulte également un certain nombre de réductions d'ef- fectifs que nous devons saluer, mais j'insiste sur le fait que ce n'était pas le but premier qui était poursuivi. Je constate qu'à propos des effectifs, des contradictions assez intéres- santes sont apparues dans le discours de ceux qui parlent toujours d'une réduction des dépenses militaires et d'une ré- duction du coût administratif de l'armée. Car ce sont les mê- mes qui tonitruent en permanence pour réduire les effectifs et les dépenses, qui, lorsque, effectivement, les dépenses et les effectifs sont réduits, sont les premiers à venir se plaindre des conséquences que ces réductions peuvent avoir sur l'emploi régional, par exemple. Il a fallu un certain courage pour imposer des diminutions d'effectifs dans des fabriques d'armement, dans des unités administratives, alors que la situation générale de l'emploi est difficile. J'aimerais saluer ici le courage que le chef du dé- partement et ses adjoints ont déployé pour expliquer la né- cessité de ces modifications, et pour aussi tenir compte des conséquences régionales très différentes qui pouvaient se produire ici ou là. Personnellement, j'ai dû intervenir trop souvent dans ce Con- seil pour regretter que la Suisse romande soit pénalisée, oubliée ou défavorisée dans la répartition des commandes militaires ou par certaines autres décisions du département, pour ne pas souligner que, dans le cas particulier, un certain effort avait été consenti. J'aimerais ici attester que les régions de Suisse romande ont été relativement moins touchées que certaines autres ré- gions du pays. Je voulais profiter de cette occasion pour en donner acte au chef du département. Maissen Théo (C, GR): Dieses Geschäft schliesst einen Re- formprozess im Bereich von Armee und EMD ab, der in die- sem Umfange in den letzten Jahrzehnten wohl in keinem an- deren staatlichen Bereich gewagt und durchgeführt worden ist. In der jetzigen Phase der EMD-Reorganisation ist die Mitwir- kung des Parlamentes sehr eingeschränkt. Wir müssen aber sehen, dass auch dieser Teil des Reformprozesses evolutio- när und in diesem Sinne nicht abgeschlossen ist. Es wird darum gehen, Erfahrungen zu sammeln, zu kontrollieren, auszuwerten und wenn nötig Anpassungen vorzunehmen. Diese Reform löst eine Dynamik aus, die in den nächsten Jahren Anpassungen und Korrekturen zu einer Konstante von Armee und EMD machen wird. Deshalb ist es richtig, dass für die Meinungsbildung an dieser Stelle Stellungnah- men zu diesen künftigen Entwicklungen eingebracht werden. Ich beschränke mich auf zwei Punkte: Der erste Punkt betrifft die Einordnung der Artillerie in das Bundesamt für Unterstützungstruppen. Die Gründe dafür sind zum Teil in der Botschaft dargelegt. Es sind die Grosse der Bundesämter, die Zahl der Schulen, die damit verbun- dene grosse Führungsspanne, die bei den Kampftruppen entstehen würde, und die Konzentration der Bundesämter auf die Ausbildung. Es gibt aber auch Überlegungen, die gegen diese Einord- nung sprechen. Zwar ist die Artillerie traditionell da zur Unter- stützung der Infanterie und der leichten Waffen. Mit der neuen Einsatzdoktrin gibt es aber eigenständige Kampfauf- träge. Vorab mit der Umrüstung in der Luftwaffe, die nun vom Erdkampf entbunden ist, bekommt die Artillerie einen eige- nen und anderen Stellenwert. Die Ideallösung wäre dem- nach, dass die gezogene, die mechanisierte und die verbun- kerte Artillerie unter einem Dach bei den Kampftruppen zu- sammengefasst würden. Das wäre für die Ausbildung, für den Auftrag und für die Bereitschaftsdienste ein Vorteil. Es bleibt deshalb mit der vorgesehenen Organisation die grundsätzliche Frage offen, ob es richtig ist, dass bei der Ar- tillerie in der Ausbildung und in der Führung im Normalzu- stand eine andere Organisationsstruktur gelten soll als im Einsatz bzw. im Aktivdienst. Ich bringe diese Bemerkungen an, damit man sich im Fortgang dieser EMD-Reorganisation weiterhin mit diesen Fragen beschäftigt und allenfalls auch bereit ist, Anpassungen vorzunehmen, weil solche Überle- gungen vielleicht später doch ein anderes Gewicht bekom- men könnten als heute. Der zweite Punkt ist eine praktische Frage; man könnte diese Frage auch im Zusammenhang mit dem Bauprogramm stel- len. Ich stelle sie hier, so kann ich dort darauf verzichten. Es geht um die Frage der Truppenbelegungen. Mit den Reform- prozessen verbunden ist, dass die Bestände sinken. Es wird weniger Diensttage geben, und die bestehenden militäri- schen Infrastrukturen werden gleichzeitig - und das kumu- liert diese Entwicklung - vermehrt für die Ausbildung der WK- Truppen benützt werden. Das Problem, das daraus entsteht, ist folgendes: Wir haben im Laufe der letzten Jahre für die Verbesserung der Situation der Wehrmänner in den Gemein- den Unterkünfte für die Truppen geschaffen, und zwar zum Teil zusammen mit den Regionen. Die Regionen und die mi- litärischen Instanzen förderten akzeptable Truppenunter- künfte in den Gemeinden. Nun kann man sagen: Es hat sich alles geändert, es ist nichts mehr gleich wie vorher, man muss davon ausgehen, dass mit weniger Diensttagen diese Truppenunterkünfte weniger be- legt werden. Ich möchte aber doch daran erinnern, dass bei jedem staatlichen Handeln auch ein gewisses gegenseitiges Vertrauen vorhanden sein muss. Falls andere Entwicklungen als jene, die man vorgesehen hat, eintreten, muss es eine Schadensverteilung im Rahmen dieses Vertrauens geben, damit die Schadensverteilung nicht einseitig ist. Zudem meine ich, dass auf die bisherigen Dienste und Kenntnisse, die mit diesen Truppenbelegungen in den Regio- nen entstanden sind, nicht tel quel verzichtet werden soll. Bis heute war es so, dass die Truppenkommandanten in der Re- gel die Möglichkeit hatten, ihre WK-Räume auszusuchen. Neu wird es so sein - wie wir der Botschaft entnehmen kön- nen -, dass es die Ausbildungsführung mit einer Zuweisung geben wird. Ich möchte das Anliegen einbringen, dass man dabei keine Ausgrenzungen vornimmt, dass man auch bei der Bequem- lichkeit der Auswahl der Ausbildungsplätze darauf achtet, dass Bisheriges nicht ganz vergessen wird. Ich denke, dass das, was im Moment vielleicht nicht mehr so gesucht wird, im Aktivdienst für die Truppen notwendig sein könnte. Es geht um Kenntnisse in der Geographie und um Kenntnis der Örtlichkeiten. Nicht zuletzt wird es in der Vorbe- reitung des Militärs darum gehen, die mentale Bereitschaft für solche Truppenbelegungen bei der Bevölkerung, bei den Be- hörden in der Region sowie bei der Truppe selber zu erhalten. In diesem Sinne bitte ich Sie, bei Ihrem künftigen Handeln darauf zu achten, dass das EMD auch diese Überlegungen mit berücksichtigt.Réorganisation 1995 du DMF 896 25 septembre 1995 Frick Bruno (C, SZ): Meine Intervention bewegt sich nicht in den strategischen Höhen der Umfunktionierung des EMD, sondern in den Niederungen des Alltags. Das heisst aber nicht, dass sie von geringerer Bedeutung ist. Es geht näm- lich um die konkreten Schicksale, die mit der «Armee 95» hinsichtlich der Arbeitsplätze verbunden sind. Ich danke Herrn Kollege Coutau, dass er ganz klar darauf hingewiesen hat, dass jene, die das Hohelied der Halbierung singen, morgen nicht für die Arbeitsplatzverluste verantwortlich sein wollen. Der Abbau ist die normale Folge, auch bei «EMD 95». Die Planung und die Massnahmen sind bereits an die Hand ge- nommen, und bereits heute weiss fast jeder Mitarbeiter im EMD, ob er bleiben kann, ob er wechseln muss, was mit sei- ner Stelle geschieht. Ich attestiere Ihnen, Herr Bundespräsi- dent, dass Sie Rücksicht auf die Regionen nehmen und dass Sie in menschlicher Hinsicht die Verpflichtung eines verant- wortungsvollen Arbeitgebers erfüllen. Dafür danke ich Ihnen. Trotzdem sind für mich zwei Bereiche offen, und die diesbe- zügliche Verunsicherung ist gross, wie Herr Kollege Huber ganz richtig gesagt hat. Zum ersten der Bereich des Personalbestandes: Die Bot- schaft gibt darüber keine Auskunft. Sie muss es in rechtlicher Hinsicht auch nicht tun, aber es ist doch von Interesse. Die Antworten, die mir zugänglich waren, haben mich bisher nicht ganz zufriedengestellt, und ich weiss, dass sich auch Ihre Mitarbeiter in den Zeughäusern, in ihren Betrieben die- selbe Frage stellen. Unter «EMD 95» soll die Verwaltung um rund 14 Prozent abgebaut werden, aber das Personal der Zeughäuser und Rüstungsbetriebe soll um 25 Prozent oder mehr abgebaut werden. Ich frage Sie, Herr Bundespräsident: Stimmen diese Zahlen? Der Unterschied ist nicht ganz ein- sichtig. Ich glaube, dass diese Frage sowohl zuhanden der Öffentlichkeit als auch zuhanden Ihrer Mitarbeiter ganz klar und einleuchtend beantwortet werden muss. Warum müssen in den Zeughäusern so viele um ihre Stelle bangen, und in der engeren Verwaltung viel weniger? Die zweite Frage - das ist eine Bitte, Herr Bundespräsident - ist folgende: «EMD 95» bringt auch grosse menschliche Här- ten, und die Härten infolge des Stellenabbaus lassen sich eben nur anhand konkreter Bilder schildern. Darum greife ich zu einem Beispiel aus dem Kanton Schwyz. Aus Brunnen sollen über zwanzig Mitarbeiter nach Zweisim- men übersiedeln. Nachdem einige Mitarbeiter gekündigt ha- ben, ist noch etwa diese Zahl übrig. Auch im Zeitalter des of- fenen Europa ist es von Brunnen nach Zweisimmen ein wei- ter Weg. Es sind davon auch mehrere Dutzend Kinder und Jugendliche betroffen, die in der Schule oder in der Lehre sind. Es gibt eine ganze Reihe von Einfamilienhausbesitzer, die heute nicht wissen, ob sie ihre Häuser halten können oder sie gegen einen neuen Arbeitsplatz eintauschen müssen. Es gibt auch Leute, die ihre Eltern oder invalide Verwandte pfle- gen, und wenn man die Situationen näher kennt, muss man leider feststellen, dass diese Problematik - die ungesicherte Zukunft der Stelle, die Ungewissheit, umsiedeln zu müssen - zu grossen familiären Problemen und Spannungen führt. Das Ganze soll bis 1998 vollzogen werden. Ich frage Sie, Herr Bundespräsident, ob Sie nicht bereit sind, diese Härte- fälle nochmals zu prüfen. Ich glaube, es muss Lösungen ge- ben, die vor Ort, in einem Gespräch mit den Leuten, gefun- den werden können; sie können nicht vom Schreibtisch aus gefunden werden. Ich bitte Sie daher um Ihre Antwort bzw. um die Zusage Ihrer Bereitschaft, diese Härtefälle nochmals eingehend zu prüfen und nach Möglichkeit zu mildern, damit «Armee 95» und «EMD 95» den Weg in eine erfolgreiche Zu- kunft nicht mit Härtefällen unglücklicher Mitarbeiter pflastern. Iten Andreas (R, ZG): Ich möchte kein Eintretensvotum ab- geben. Die Ausführungen der Vorredner sind ausführlich. Es sind viele Fragen gestellt. Ich möchte bloss dem Bundesprä- sidenten und Departementsvorsteher eine heisse Frage stel- len, die im Zusammenhang mit der EMD-Reorganisation 1995 aufgetaucht ist: Ich bin nämlich erschrocken über den Artikel in der «SonntagsZeitung», wo es heisst: «30 EMD- Millionen an deutsche Berater. Horrende Honorare wurden ohne Wissen der Militärkommission überwiesen» usw. Das ist eine Frage, die der Antwort noch bedarf. Schoch Otto (R, AR): Ich möchte heute etwas tun, was sich sonst in diesem Saal nur Bundesräte vorbehalten oder we- nigstens einer von ihnen. Ich möchte nämlich etwas zu Pro- tokoll geben, damit es für die Nachwelt, für die Geschichte er- halten bleibt; so wichtig ist das, was ich Ihnen zu sagen habe: 1. Anlass zu diesem Statement gibt mir natürlich diese Vor- lage selbst, eine Vorlage, die von zahlreichen Mitgliedern bei der Behandlung in der Sicherheitspolitischen Kommission zögerlich diskutiert und zögerlich entgegengenommen wurde, die viele ambivalente, komplexe und schwierige Re- aktionen auslöste - um Herrn Huber zu zitieren -, die nach meinem Dafürhalten zuwenig gradlinig, zuwenig begeistert aufgenommen wurde. 2. Anlass, hier zu sprechen, gibt mir aber auch mein seiner- zeitiges Präsidium in der damals durch das EMD eingesetz- ten Arbeitsgruppe Armeereform. Ich spreche heute wahr- scheinlich zum letzten Mal als ehemaliger Präsident dieser Arbeitsgruppe, aber ich meine, es sei notwendig, in dieser Ei- genschaft das Wort nochmals zu ergreifen. 3. Es ist denkbar, dass Herr Bundespräsident Villiger heute zum letzten Mal als Vorsteher des EMD in unserem Kreise sitzt. Ich hoffe es auch nicht - da teile ich die Auffassung von Herrn Huber -, aber als Möglichkeit ist ein Wechsel immerhin nicht auszuschliessen. Diese drei Voraussetzungen geben mir Anlass dazu, Ihnen zunächst zu empfehlen, auf die Vorlage einzutreten und sie zu unterstützen. Ich gebe Ihnen diese Empfehlung auch auf die Gefahr hin ab, dass sie, wenn sie von mir kommt, der Vor- lage allenfalls sogar noch ein bisschen schaden könnte und viele Zögerer möglicherweise noch zögerlicher macht. Ich meine aber, dass die Vorlage EMD-Reorganisation 1995 die logische Fortsetzung der Armeereform, der «Ar- mee 95», und auch die logische Fortsetzung des neuen Bundesgesetzes über die Armee und die Militärverwaltung ist. Was wir heute zu beschliessen haben, ist nach meinem Verständnis - dieses Verständnis teile ich mit dem Vorste- her des EMD - der letzte Mosaikstein einer ganzen Kas- kade von Reformen, die mit dem seinerzeitigen Bericht 90 über die Sicherheitspolitik der Schweiz angefangen haben und die dann über all das hinweggegangen sind, was heute in dieser Debatte bereits erwähnt worden ist. Das muss ich Ihnen nicht nochmals in Erinnerung rufen. Ich halte es für sehr verdienstvoll, dass Herr Bundesrat Villi- ger heute beabsichtigt, ein kleines, kundenorientiertes Hoch- leistungsdepartement zu schaffen. Das ist genau das, was wir für die «Armee 95» brauchen. Ich bin vor allem glücklich darüber, dass das Primat der Politik unbestritten geblieben ist, dass also alle politisch relevanten Entscheide der politi- schen Führung anvertraut sind und nicht im EMD erfolgen. Ich meine also, dass es richtig und notwendig ist, auf diese Vorlage einzutreten und ihr zuzustimmen. Jetzt möchte ich auf das zurückkommen, was ich Ihnen be- reits einleitend gesagt habe, nämlich auf mein seinerzeitiges Präsidium der Arbeitsgruppe Armeereform. Diese Arbeits- gruppe hat in ihrem Bericht, den sie im Herbst 1990 veröffent- licht hat, am Schluss einen Ausblick publiziert. Darin hat sie festgehalten, dass es sich die drei Mitglieder der Arbeits- gruppe, die gleichzeitig Mitglieder des Parlamentes waren, zur Aufgabe machen, dafür zu sorgen, dass der Bericht über die Armeereform nicht zum Papiertiger verkommt, sondern dass dieser Bericht tatsächlich auch in die Tat umgesetzt wird. Heute, am Ende der erwähnten Kaskade von Reformschrit- ten in der Armee und im EMD, freue ich mich, feststellen zu dürfen, dass das, was die Arbeitsgruppe Armeereform vor fünf Jahren vorgeschlagen und beantragt hat, tatsächlich in gar keiner Weise zum Papiertiger verkommen ist, sondern dass das weitaus meiste von dem, was diese Arbeitsgruppe damals empfohlen hat, realisiert worden ist. Wir schulden Herrn Bundesrat Villiger, Chef EMD, dafür Dank und Aner- kennung. Ich muss auch offen gestehen, dass ich nie ge- glaubt hätte, dass so viele von den Vorschlägen der Arbeits-25. September 1995 897 EMD-Reorganisation 1995 gruppe Armeereform innerhalb von nur fünf Jahren realisiert und in die Tat umgesetzt werden. Ich meine, das durfte und musste im Zusammenhang mit der Behandlung dieser Vor- lage doch auch gesagt und zu Protokoll gegeben werden. Villiger Kaspar, Bundespräsident: Ich möchte Ihnen zuerst für diese Diskussion danken, die auf sehr viele wesentliche Fragen eingetreten ist. Ich bin mir bewusst, dass Sie eigent- lich nur ein paar Kleinigkeiten zu beschliessen haben; aber ich bin sehr froh für diese vertiefte Diskussion, denn es geht um ein Projekt von einer Grössenordnung und Komplexität - es wurde verschiedentlich darauf hingewiesen -, die man nicht unterschätzen darf. Ich danke Ihnen dafür und werde versuchen, Ihre Fragen zu beantworten. Ich muss Sie um Nachsicht bitten, wenn ich dafür etwas Zeit brauche. Viel- leicht haben es auch meine betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verdient, dass Sie sich hier vertieft damit befas- sen. Es geht immerhin um das grösste Departement, mit jetzt noch über 17000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die praktisch alle sehr stark spüren, was jetzt mit ihnen gesche- hen wird. «EMD 95» ist der letzte Schritt einer systematischen und sehr tiefgreifenden Reform des gesamten Wehrwesens. Von Herrn Schoch wurde gesagt, es sei «der letzte Mosaikstein». Ich erinnere noch einmal daran: Sicherheitsbericht, Armee- leitbild, verschiedene Bundesbeschlüsse für die Sofortum- setzung der «Armee 95», das Militärgesetz: das alles ist von Ihnen in forscher Kadenz verabschiedet worden. Die Herren Coutau, Huber und Schoch haben darauf hingewiesen. «Armee 95» wird im Moment auf allen Stufen mit einem er- freulichen Effort umgesetzt. Es läuft gut, aber es wird da und dort Probleme geben. Wir werden gewisse Korrekturen an- bringen müssen, wenn die ersten Erfahrungen vorliegen; aber im wesentlichen bin ich ausserordentlich zufrieden. Die Verkleinerung der Armee, aber auch die verschlechterten finanziellen Rahmenbedingungen machen eine Anpassung des Departementes unausweichlich. Dazu muss ich etwas Wichtiges sagen: Es ist für uns, die wir uns mit dieser Reform nun fast Tag und Nacht befasst haben, bald klargeworden, dass eine von einer reinen Fortschreibungsmentalität ge- prägte, phantasielose proportionale Schrumpfung des De- partementes nichts Vernünftiges ergeben würde. Wir mus- sten deshalb im Lichte des neuen Armeeauftrages und der si- cherheitspolitischen Rahmenbedingungen alle Prozesse in diesem Departement und an den Nahtstellen zur Armee völ- lig neu durchdenken, überprüfen und uns fragen, wie das am besten gehen würde. Das ist eine - auch intellektuell - ganz gewaltige Herausforderung gewesen, und ich bin froh, dass das hier angeklungen ist. Was Herr Huber mit seiner Bemer- kung «komplex» und «schwierig» gesagt hat, ist absolut wahr. Ich darf hier zunächst auf die Frage eingehen, welche Herr Iten Andreas gestellt hat. Diese Aufgabe wäre nicht zu lösen gewesen ohne aussenstehende Fachleute, die sich auch da- für Zeit nehmen konnten. Wir haben damals - ich gebe Ihnen gerne etwas vertieft Auskunft über das, was gestern in der Presse erschienen ist - die Firma Gemini aus drei Firmen, die präsentiert haben, ausgewählt. Wir mussten eine Firma wählen, welche mit solchen Grossprojekten Erfahrung hat und in der Lage war, einen ganzen Stab von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern vollamtlich über ein ganzes Jahr oder länger zur Verfügung zu stellen; das kann man nicht mit der linken Hand tun. Die Kosten beliefen sich bis heute auf etwa 21 Millionen Franken. Ich bin mir absolut bewusst, dass das sehr viel Geld ist. Wir haben diese Zahl übrigens auf eine Frage von Herrn Huber hin an der letzten Kommissionssit- zung bekanntgegeben, wie Sie dem Protokoll entnehmen können. Wir haben diese Kosten auch den Finanzkommis- sionen der Räte im Mai zur Kenntnis gebracht, am 8./9. Mai der ständerätlichen, am 22V23. Mai der nationalrätlichen Fi- nanzkommission. Diese Honorare sind jetzt bereits eingespart. Ich darf Ihnen ein paar kleine Beispiele geben: 3 bis 6 Millionen Franken durch ein überarbeitetes Unterhaltskonzept beim neuen Rad- schützenpanzer, 13 Millionen Franken durch Verzicht auf ge- wisse Bauinvestitionen betreffend F/A-18, mehrere Millionen Franken durch Reduktion des Bauvolumens im Zeughaus Samen, 4 Millionen Franken durch die Verlegung des Fe- stungswachtkorps von Sursee nach Emmen. Den einmaligen Aufwendungen von rund 30 Millionen Franken - wenn ich jetzt das nehme, was in den nächsten Jahren noch dazu- kommt - stehen nach Abschluss der Umstrukturierungen Einsparungen von 300 bis 400 Millionen Franken jährlich ge- genüber. Dies alles wäre mit einer halbprofessionellen Kleinorganisa- tion niemals möglich gewesen. Ich bin der Meinung, dass nicht die Berater, sondern die EMD-eigenen Leute Ideen ein- bringen sollten. Aber die Berater müssen diesen Leuten im- mer wieder einen Spiegel vorhalten und sie auf den Weg der intellektuellen Durchdringung des Problems zwingen. Das hat sich absolut ausbezahlt. Dass diese Experten Ausländer waren, darf uns - glaube ich - in einer Zeit, wo man von Frei- zügigkeit spricht, nicht stören. Wir haben nicht bloss den Personalabbau, sondern - wie ich gesagt habe - die ganzen Prozesse durchdenken müssen. Wir mussten 95 Betriebe mit 14 000 Beschäftigten im Detail analysieren. Wir haben auf 60 Betriebe reduziert, mit einem Stellenabbau von über 3000 Stellen bis zum Jahr 2000. Ich muss Ihnen sagen, dass ich selber in der Wirtschaft noch nie ein Reformprojekt von einer derartigen Komplexität mitge- macht habe. Das muss alles wieder zusammenspielen; alles muss ineinanderpassen und zuletzt wieder stimmen. Wir müssen ein Controlling und eine Kostenstellen-Kostenträger- Rechnung mit informatikgestütztem Rechnungswesen ein- führen, wir müssen ein völlig neues Motorwagenkonzept, ein neues Wäschereikonzept, ein neues Lagerkonzept erstellen sowie die Konzentration der Rüstungsbetriebe, auch die Schliessung von Betrieben usw. durchführen. All dies ist halt nicht so nebenbei zu machen. Ich bin eigentlich froh über die Frage, weil sie mir Gelegenheit gibt, noch einmal darauf hin- zuweisen. Das Resultat des Ganzen ist ein grundsätzlicher Umbau des Departementes. Auch wenn wir gleich viele Gruppen haben oder sie anders benennen, dürfen Sie sich nicht täuschen lassen: Es ist ein völliger und grundsätzlicher Umbau. Weil wir das Geld für das alte Departement schlicht jetzt schon nicht mehr haben und weil diese Reformen nur dann gelingen können, wenn wir sie mit einem gewissen Schwung durchziehen können und dieser Schwung erhalten bleibt, muss die Umsetzung in den neuen Führungsstruktu- ren auf den I.Januar 1996 beginnen. Sie wird Jahre dauern, aber die Führungsstrukturen müssen jetzt einge- setzt werden. Das - Herr Huber - ist der Grund des Zeit- drucks. Sie haben gefragt: Warum dieser Zeitdruck? Wenn man bei Reformen nicht immer wieder Druck aufsetzt und ein Projekt durchzieht, dann verläuft das Ganze im Sand. Ich glaube, wir haben schon genügend versandete Reform- projekte erlebt. Ich bin Ihnen deshalb ausserordentlich dankbar dafür, dass Sie es mit dem beschleunigten Verfahren ermöglichten, diese Reformen durchzuziehen. Ich weiss das zu schätzen. Ich bin mir bewusst, dass wir Ihnen etwas zumuten, und habe Verständnis dafür, dass Sie unser Vorgehen hinterfragen. Es ist ein ehrgeiziges Ziel, das wir aber nur mit Ihrer Hilfe errei- chen können. Ich bin Ihnen deshalb dankbar, dass Sie hier mitspielen. Ich habe schon gesagt, dass der grösste Teil der Reform in der Kompetenz des Bundesrates liegt. Aber weil einige Bun- desämter die Gruppe wechseln - Ihr Präsident hat das im Detail erklärt -, braucht es nach heutigem Gesetz einen nicht referendumspflichtigen Bundesbeschluss. Wir haben Ihnen aber trotzdem eine ausführliche Botschaft unterbreitet, um eine eingehende Diskussion zu provozieren, denn es ist na- türlich wichtig, dass Sie diese kleinen Details in das Ganze einordnen können. Wir haben in Ihrer Kommission immer wieder die einzelnen Entstehungsschritte der Reform disku- tiert. Ich darf Ihnen sagen, dass dieser ständige, bereits viele Monate dauernde Dialog natürlich auch für uns selber aus- serordentlich wertvoll war, und zwar im Sinne eines Lernpro- zesses, der auch wieder die Reform beeinflusst hat. Hier istRéorganisation 1995 du DMF 898 25 septembre 1995 eigentlich nur noch die Spitze des Eisberges zu beschlies- sen. Alles Darunterliegende hat Ihre Kommission während Monaten begleitet. Eine Rahmenbedingung war mir persönlich von Anfang an wichtig: die sogenannte Sicherstellung des Primates der Po- litik. Das ist auch hin und wieder kritisiert worden. Ich möchte doch kurz sagen, was ich darunter verstehe: Es gibt im EMD bzw. in der höheren Armeeführung niemanden, der nicht be- reit wäre, das Primat der Politik zu akzeptieren. Ich bin auch der Meinung, dass eine Milizarmee politisch gar nicht miss- braucht werden kann. Daher verstehe ich unter «Primat der Politik» nicht, dass man einen Putsch oder etwas so Abstru- ses verhindert. «Primat der Politik» bedeutet etwas sehr Ba- nales und trotzdem Wichtiges. Wir müssen nämlich Struktu- ren suchen, welche sicherstellen, dass die politisch relevan- ten Entscheide wirklich auf den Tisch der politischen Führung gelangen, und das ist eine Sache der Strukturen, Pflichten- hefte usw. Diese Strukturen müssen mit unserem Milizver- ständnis kompatibel sein, also mit dem des Bürgers in Uni- form, der nur drei Wochen im Jahr und nicht dauernd Soldat ist. Diese Strukturen müssen auch dem pluralistischen Cha- rakter unseres Landes Rechnung tragen. Was nützt uns eine Armee, wenn z. B. ein Landesteil, ein Sprachgebiet unseres Landes plötzlich auf die Idee kämen, das sei ja die Armee der anderen? Wir müssen auch dann darauf Rücksicht nehmen, wenn es auf Kosten der Effizienz gehen würde. Daraus hat sich für mich schon von Anfang an - der Bundesrat und Ihre Kommission haben diese Meinung geteilt - eine klare Konse- quenz ergeben: Eine einzige Person an der Spitze der Armee kommt nicht in Frage, und zwar auch dann nicht, wenn dies gewisse betriebswirtschaftliche Vorteile hätte. Wir gaben uns für die Reform eine Art Generalvorgabe. Wir haben gesagt, wir möchten ein kleines, kundenorientiertes Hochleistungsdepartement - das ist ein Arbeitstitel, wenn Sie so wollen - schaffen. Daraus haben wir vier Ziele abgeleitet: 1. Wir streben die wirksame Erfüllung des sicherheitspoliti- schen und militärischen Auftrages an. Das ist banal, aber da- für sind wir da, und nur dafür. 2. Wir wollen die Wirtschaftlichkeit erhöhen. Wir haben schon immer auf Wirtschaftlichkeit Wert gelegt, aber angesichts der Finanznot des Bundes wird daraus ein kategorischer Impera- tiv. 3. Wir wollen das dienstleistungsorientierte Denken weiter verstärken. Herr Coutau, Sie stellen fest, dass ich nicht mehr von Kundenfreundlichkeit spreche, vor allem in der französi- schen Übersetzung ist der Ausdruck sehr kritisiert worden. Ich meine Dienstleistungsmentalität: Wir sind dafür da, die Armee zu betreiben, und für nichts sonst, um den Bürgern gewisse Dienstleistungen zu erbringen - und nicht umge- kehrt. 4. Wir wollen auch langfristig unsere Handlungsfreiheit si- cherstellen. Das neue Departement muss in der Lage sein, ohne nochmalige, neue und tiefgreifende Strukturverände- rungen neue sicherheitspolitische Entwicklungen aufzufan- gen und allfällige neue Armeereformen zu bewältigen. Es gibt kein Modell, das alle diese Zielsetzungen maximal er- füllt. Wir haben aus vier im Detail analysierten Modellen jenes gewählt, das nach unserer Überzeugung ein Optimum dar- stellt. Ich bin froh, dass vor allem Herr Huber darauf hinge- wiesen hat. In diesem Modell werden die Verantwortungen neu nach Pro- zessen und nicht nach Funktionen - hier Ausbildung, dort Einsatz - wahrgenommen. Das entspricht modernem verwal- tungswissenschaftlichem Denken, das von der Privatwirt- schaft inspiriert ist. Die Kompetenzverteilung ist ausgewogen und klar. Sie stellt sicher, dass die wesentlichen Geschäfte, wie ich gesagt habe, auf den Tisch der obersten Führung kommen. Paradoxerweise stärkt das Modell gleichzeitig so- wohl den Generalstabschef als auch den Chef Heer, und zwar deshalb, weil bei beiden Kompetenzen und Mittel bes- ser in Einklang kommen. Sie können also ihre Bereiche bes- ser integriert führen. Positiv ist auch - Herr Huber hat dieses wichtige Problem schon in der Kommission angesprochen, dort mehr in Frageform, aber ich bin überzeugt, dass er es auch mit Ausrufezeichen hätte tun können -, dass die Moda- litäten des Übergangs von der Normal- in die Krisen- oder Kriegsstruktur logischer und einfacher werden als heute. Das war ein wichtiger Gesichtspunkt, den wir einbezogen haben. Sie kennen die Grundstruktur: Es besteht ein Generalsekre- tariat. Der Generalstab ist keine Gruppe mehr, sondern ein Stab. Das Heer ist keine Gruppe wie bisher die Ausbildung. Es heisst Heer, besteht aber noch aus Bundesämtern. Luft- waffe und Rüstung sind Gruppen im herkömmlichen Sinn. Das Generalsekretariat erfüllt die vier Kernfunktionen: Si- cherheits- und Militärpolitik; Stabsfunktionen, auch für den Departementschef als Mitglied des Bundesrates; Ressour- cen-Management; Dienstleistungen. Neu ist die Stelle Si- cherheits- und Militärpolitik. Ich frage mich immer, woher der Verdacht kommt, man habe hier das Generalsekretariat auf- gewertet. Generalsekretariate werden immer etwas scheel angesehen, das ist mir bewusst, aber dieser Vorwurf ist an sich nicht berechtigt. Stabsfunktionen, Ressourcen-Manage- ment und Dienstleistungen sind die klassischen Generalse- kretariatsfunktionen; diese werden nicht anders wahrgenom- men als jetzt. Neu ist die Zelle Sicherheits- und Militärpolitik. Sie soll sicherstellen, dass das EMD als Partner des EDA, das in dieser Materie federführend ist, den militärisch rele- vanten Teil unserer Sicherheitspolitik qualifiziert mitgestalten kann. Was ist ein Generalsekretariat? Das ist der Stab des Depar- tementschefs, nichts anderes. Da gibt es keine graue Emi- nenz im Hintergrund. Der Departementschef wird entschei- den können, wie er mit diesen Modulen arbeiten will. Ich werde mir diese Zelle Sicherheits- und Militärpolitik direkt un- terstellen, nicht administrativ, aber in der eigentlichen Arbeit. Ich glaube, das ist richtig: Dort kann die denkerische Arbeit geleistet werden, die nachher in die politische Umsetzung einfliessen muss, und das geht nur mit qualifizierten Fachleu- ten. Ich darf Ihnen übrigens sagen, dass wir als Leiter dieses Moduls einen Diplomaten aus dem EDA einsetzen, um auch hier die Vernetzung sicherzustellen. Ich glaube, dass das im Interesse des EDA und unseres Departementes liegt. Im Stab des Departementschefs ist auch das Controlling für das ganze Departement angesiedelt. Wir haben dieses Con- trolling schon seit etwa zwei Jahren in Funktion. Es hat sich ausserordentlich gut bewährt. Es muss sicherstellen, dass die politischen Vorgaben im Departement umgesetzt werden. Auch das Controlling ist kein Instrument des Generalsekre- tärs, sondern des Departementschefs. Der Generalstab setzt die politischen Vorgaben in militäri- sche um. Er macht also die Vorgaben für Heer, Luftwaffe und Rüstung. Er ist verantwortlich für Doktrin und Einsatzbereit- schaft. Er steuert mehr als heute die Ressourcen und weist sie den ändern Gruppen zu. Er hat im Krisenfall die Verant- wortung für den Einsatz. Das war bisher eine Lücke, denn heute ist ein Kriseneinsatz viel wahrscheinlicher als ein heis- ser Krieg. Wir mussten für die Phase, bevor der General ge- wählt ist, die Führung verstärken. Das ist geschehen; damit gewinnt die Führung in der Krise an Effizienz. Wir reduzieren die Anzahl der Direktunterstellten markant. Damit wird der Generalstab - ich sage das bewusst - im Gegensatz zu heute auch wirklich führbar. Der Generalstab entspricht in Zukunft der Struktur, wie sie international üblich ist und sich bewährt hat. Auch der Generalstab erhält ein Controlling. Da- mit kann er sicherstellen, dass die Vorgaben, die er gibt, in Heer, Luftwaffe und Rüstung überprüft und gesteuert werden können. Das Heer wiederum setzt die Vorgaben des Generalstabes für die terrestrischen Truppen um. Im Gegensatz zum heuti- gen Ausbildungschef ist der Chef Heer für die einheitliche Ausbildung - das ist in verschiedenen Voten angeklungen - in Schulen und Kursen verantwortlich. Deshalb erhält er den Korpskommandanten gegenüber ein Weisungsrecht. Herr Huber hat die Formeln und die Vorgaben darüber vermisst. Ich kann ihm sagen, dass das natürlich in den Pflichtenhef- ten, in der Dienstordnung und dann auch in den Geschäfts- ordnungen der Gruppen einlässlich geregelt werden wird, so dass hier keine unklaren Verhältnisse bestehen. Es ist aber trotzdem wichtig zu wissen, dass die Korpskom- mandanten in der Geschäftsleitung bei allen wesentlichen25. September 1995 899 EMD-Reorganisation 1995 Fragen, die das gesamte Wehrwesen betreffen, mitdiskutie- ren und mitsprechen dürfen. Das ist wieder etwas, das im Bundesgesetz über die Armee und die Militärverwaltung ja ebenfalls - ich glaube, auf Antrag von Herrn Huber - so vor- gesehen ist. Mit dieser Eingriffsmöglichkeit des Chefs Heer resultiert in der Ausbildung der Armee ein eigentlicher Quantensprung. Für den Ausbildungsbetrieb erhält das Heer die Infrastruktur und die truppennahe Logistik direkt unterstellt. Das bedeutet auch eine Verbesserung gegenüber heute. Der Chef Heer kann selber mit einem Ausbildungscontrolling das Erreichen der Ausbildungsvorgaben überprüfen. Das Kürzel KKK, wie Herr Huber gesagt hat, gilt nach wie vor. Es ist aber ein mo- dernes Controlling, ein begleitender Kontroll- und Steue- rungsprozess. Die bisherigen, waffenbezogenen Bundesämter werden auf- gelöst. Es gibt ja keine Armee auf der Welt, die so waffengat- tungsspezifisch gedacht hat wie unsere. Wir haben uns, wie Herr Maissen vorhin angetönt hat, auf drei Bundesämter - Bundesamt für Kampftruppen, Bundesamt für Unterstüt- zungstruppen und Bundesamt für Logistiktruppen - konzen- triert. Diese widmen sich vornehmlich der Ausbildung ihrer Truppen. Darum heissen ihre Chefs nicht mehr Waffenchefs, sondern Inspektoren. Ihre übrigen bisherigen Funktionen werden im Generalstab zentralisiert. Herr Maissen hat das Problem der Artillerie aufgeworfen. Wir haben ziemlich lange interne Diskussionen geführt, ob wir drei oder nur zwei Bundesämter machen sollten. Hätten wir nur zwei Bundesämter geschaffen, wäre die Artillerie ganz klar in das Bundesamt für Kampftruppen gekommen. Dann wäre das Bundesamt für Unterstützungstruppen relativ «blut- leer», das Bundesamt für Kampftruppen aber zu schwerge- wichtig geworden. Wir haben diese Frage auch mit einem kleinen Ausschuss von Managern aus der Privatwirtschaft und Fachleuten, die militärisch und wirtschaftlich beschlagen sind, geprüft und sind zum eindeutigen Schluss gekommen, dass diese grossen Bundesämter zu schwerfällig geworden wären, dass wir also lieber diese kleine Unschönheit - die Ar- tillerie von den Kampftruppen abzutrennen - in Kauf nehmen und dafür flexible Bundesämter erhalten, die zu führen sind. Das heisst nicht, dass nicht im Einsatz in den Kategorien der verbundenen Waffen gedacht werden muss, denn die Artille- rie gehört im Einsatz klar zu den Kampftruppen, auch von der Doktrin her. Ich glaube nicht, dass daraus Nachteile entste- hen, denn das ist etwas, das wir in der zentralen Ausbildung in Luzern computergestützt sehr gut machen können. Sie sagten aber auch, man solle nicht zu vornehm sein, wenn sich etwas nicht bewährt, es wieder zu überprüfen. Dazu sind wir immer bereit, auch in der «Armee 95». Wir werden immer wieder einzelne Dinge hinterfragen; es ist nichts auf Ewigkeit in Zement gegossen. Aber wir sind der Meinung, es müsse funktionieren. Auch bei der Luftwaffe ist das seltsame Gerücht aufgetaucht, sie sei aufgewertet worden. Das stimmt nicht. Die Luftwaffe ist schon jetzt eine integrierte Teilstreitkraft, wenn Sie so wol- len. Sie wird abgespeckt, indem grosse Teile des Bundesam- tes für Militärflugplätze anders verteilt werden. Die Luftwaffe ist leichter geworden. Aber sie muss integriert in sich einsatz- fähig sein, weil sie unter Umständen schon eingesetzt wer- den muss, bevor Teile der terrestrischen Armee eingesetzt werden. Sie muss auch direkt Zugang zum Bundesrat, zum Departementschef haben. Ich denke an die Kontrolle von Überflugverboten, Identifikationen usw. Dem tragen wir Rechnung. Es ist klar, dass die Luftwaffe weniger Gewicht hat als das terrestrische Heer, aber funktional müssen wir sie vergleich- bar konzipieren. Daher kommt vielleicht dieser Verdacht, sie sei signifikant aufgewertet worden. Der Chef der Luftwaffe hat selber den Eindruck, die Luftwaffe habe eigentlich eher an Substanz verloren. Der Begriff «Luftwaffe» beinhaltet die Flieger- und die Flie- gerabwehr zusammen und entspricht internationalen Nor- men. Das ist etwas, worüber wir lange diskutiert haben. Es ist letztlich nicht von so grosser Bedeutung. Zur Gruppe Rüstung: Sie begleitet das Armeematerial auf dem ganzen Weg, von der Evaluation bis zur Liquidation. Auch das ist ein Quantensprung. Die militärischen Vorgaben des Generalstabes werden nach betriebswirtschaftlichen Grundsätzen und möglichst kostengünstig umgesetzt. Die Rüstungsbetriebe werden mit Teilen der Unterhaltsbetriebe (OKK, KMV usw.) - ohne den truppennahen Unterhalt, der zum Heer kommt - neu zu vier Firmen verschmolzen, welche in vier Kernbereichen über eine besondere Kompetenz verfü- gen. Die Unternehmung für Flugzeuge und Systeme ist die erste dieser Firmen. In der Botschaft steht noch «Schweizerische Unternehmung für Luftwaffensysteme». Wir sagen jetzt nur noch «Flugzeuge und Systeme», weil jetzt schon ein Viertel dieser Unternehmung in die Privatwirtschaft geht. Die Schweizerische Munitionsunternehmung ist die zweite, das Schweizerische Unternehmen für Waffensysteme die dritte und die Schweizerische Elektronikunternehmung die vierte Unternehmung. Wir werden Ihnen zu gegebener Zeit bean- tragen, diese Unternehmen in neue rechtliche Strukturen überzuführen, welche private Beteiligungen oder sogar die Privatisierung ermöglichen. Damit können wir den unterneh- merischen Spielraum dieser Unternehmungen weiter erhö- hen. Diese Restrukturierung ist für eidgenössische Verhältnisse geradezu revolutionär. Wir gingen von der Frage aus: Wie würden wir die Rüstungsbetriebe strukturieren, wenn wir noch nichts hätten? Das Resultat konfrontierten wir mit dem Ist-Zustand und versuchten dann, dem betriebswirtschaftlich optimalen Zustand möglichst nahezukommen. Herr Huber hat noch ein paar Detailfragen gestellt, vor allem zu den Verordnungen, Dienstordnungen usw.: Die soge- nannte Militärorganisationsverordnung (MOV) löst die Dienstordnung ab. Sie geht in diesen Tagen in die Ämterkon- sultation und wird im Oktober dem Bundesrat unterbreitet. Sie können in den Kommissionen selbstverständlich Einsicht nehmen. Hier werden viele dieser Fragen gelöst. In einer zweiten Stufe kommen die Geschäftsordnungen der Grup- pen, des Generalstabs usw. Die Definition der Geschäftslei- tung, die Ausschüsse usw. - das alles wird im Detail definiert werden. Der Personalabbau ist ein schwieriger Teil des Reformpro- jektes. Herr Frick und Herr Coutau haben darauf hingewie- sen. Es geht um Menschen, um Familien, um Regionen und Schicksale, und es ist völlig klar, dass das zu Verunsicherun- gen führt. Herr Huber hat das erwähnt. Es ist schwierig, in ei- nem Departement einen Viertel des Personals abzubauen und gleichzeitig zu sagen: Wir gehen nach vorn, wir sind zu- kunftsträchtig. Sagen Sie das einmal dem, der Angst hat, er werde überflüssig! Das ist menschlich nicht einfach, auch für uns nicht; das muss ich Ihnen ehrlich sagen. Wir haben des- halb schon vor einigen Jahren mit dem Personalabbau ange- fangen, obschon wir die Leute damals noch gebraucht hätten und die neuen Strukturen noch nicht gekannt haben. Sonst müssten wir heute einen derart rasanten Schnellabbau durchführen, der weder sozial noch managementmässig zu bewältigen wäre. Wir wollen uns also dem Endziel, Abbau von 5000 Personen, sozusagen asymptotisch langfristig an- nähern. Wir haben seit 1990 rund 2800 Stellen abgebaut; es werden im ganzen etwa 5000 Personen sein, die wir länger- fristig abgebaut haben werden; das ist etwa ein Viertel. Der Sozialplan ermöglicht es, diese Restrukturierungen weitge- hend sozialverträglich durchzuführen, aber wir können unter den heutigen Umständen Entlassungen nach wie vor nicht ausschliessen. Ich komme auf die Fragen von Herrn Frick zur Regionalpolitik noch zurück. Zu den Finanzen muss ich Ihnen leider sagen, dass die neue Departementsstruktur keine Einsparungen bringen wird, die nicht schon in den vorliegenden Finanzplänen enthalten sind. Im Grunde genommen hat der Finanzdruck unsere Reform- bestrebungen ständig übersteuert. Wir haben immer wieder versucht, langfristig zu planen, und wir sind immer wieder von finanziellen Kürzungsrunden überspült worden. Das EMD hat seine Ausgaben zwischen 1990 und dem Budgetstand des nächsten Jahres, wie er im Bundesrat verabschiedet worden ist - ich glaube, Herr Loretan hat die Zahlen genannt -, etwaRéorganisation 1995 du DM F 900 25 septembre 1995 24 Prozent real gekürzt. Was heisst das in Franken und Rap- pen? Wenn wir beim Budget des nächsten Jahres bei etwa 4,8 Milliarden Franken den Teuerungsausgleich seit 1990 gehabt hätten, dann hätten wir 1,6 Milliarden Franken mehr. 1,6 Milliarden Franken jedes Jahr sparen Sie nicht weg wie ein Butterbrot, das braucht Denkarbeit, das braucht konzep- tuelle Arbeit! Ich komme noch einmal auf die Kosten der Restrukturierung zurück: 20, 30 Millionen Franken sind viel Geld, aber vergli- chen mit den 1,6 Milliarden Franken, die wir jetzt jedes Jahr in die Bundeskasse abliefern, ist das durchaus vertretbar. Aber Herr Loretan hat natürlich recht: Wir sind jetzt an einer Grenze, wo wir aufpassen müssen, dass die «Armee 95» bis ins Jahr 2007 überhaupt umsetzbar ist; ich habe Zweifel, ob sie bei den heutigen Finanzperspektiven so umsetzbar ist, wie wir uns das wünschen würden. Auch der Anteil an den Bundesausgaben hat sich seit 1985 praktisch halbiert. Wer so tut, als sei bisher nichts geschehen, als müsste man erst jetzt zu restrukturieren beginnen - man liest das hin und wie- der -, der ist letztlich nicht redlich. Herr Coutau hat auf diesen Sachverhalt hingewiesen, und ich danke ihm dafür. Die Restrukturierungen haben natürlich nicht nur schmerzli- che Konsequenzen für das Personal, sondern auch für die Regionen. Wir haben im Sinne eines Opfers auf dem Altar der Regionalpolitik von der beabsichtigten Schliessung von Betrieben an diversen Standorten abgesehen - ich erwähne Aigle, Lodrino, Zweisimmen, Samen -; wir haben damit auf ein Sparpotential von 70 Millionen Franken jährlich verzichtet und im Industriebereich nur 23 statt der theoretisch mögli- chen 29 Prozent Personal abgebaut. Wir haben auch beson- dere Rücksicht auf strukturschwache Regionen mit einer er- höhten Arbeitslosigkeit genommen: bei 23 Prozent im schweizerischen Mittel nur 8 Prozent im Tessin und 18 Pro- zent in der Westschweiz. Den eigentlichen Preis bezahlen das Mittelland und die Ostschweiz, unter anderem auch mein Kanton Luzern. Ich bin Herrn Coutau ausserordentlich dank- bar, dass er diesen Sachverhalt anerkennend gewürdigt hat. Die Verkleinerung der Armee hat regionalpolitisch noch ein paar andere Konsequenzen. Herr Maissen hat darauf hinge- wiesen, dass die Truppenbelegungen abgenommen haben. Seit wir restrukturieren, sehe ich erst, wie beliebt wir in der ganzen Schweiz sind. Als ich vor sieben Jahren anfing, habe ich nur Klagen gehört: zu viel Militär, zu viel Schiessen. Heute kommen aus Gegenden, von denen ich es nie für möglich ge- halten hätte, Leute, die mehr Militär wollen! Ich verstehe Ihre Sorge, Herr Maissen, und verkenne die Probleme nicht, aber es ist natürlich so, dass ein Zielkonflikt zwischen den regio- nalpolitischen Forderungen und einer ausbildungs- und be- triebswirtschaftlich optimalen Regelung entsteht. Wir wollen ja in der Zukunft einen Teil der mit dem Zweijah- resrhythmus und der Verkürzung der Ausbildungszeit ver- bundenen ausbildungspolitischen Nachteile durch eine pro- fessionellere und intensivere Ausbildung kompensieren. Das bedeutet, dass wir es uns nicht mehr leisten können, in einem Tal hinten drei Korporale während einer Stunde eine Mann- scheibe auf Felsgrund einschlagen zu lassen, die immer wie- der umfällt, während der Zug eine Stunde lang zuschaut und nicht zum Schiessen kommt. Wir möchten vermehrt auf den professionell eingerichteten Arbeitsplätzen - und das sind vor allem unsere Warfenplätze - effizient ausbilden. Dort ha- ben wir durch die Verkürzung der Rekrutenschule und durch die infolge des Geburtenschwunds verkleinerte Armee auch mehr freie Kapazitäten. Deshalb kann es natürlich sein, dass wir da und dort die Gemeinden nicht mehr so belegen kön- nen, wie wir es möchten. Wir müssen auch die freie Wahl der Unterkunftsorte durch die Truppenkommandanten ein- schränken. An sich ist das schade, aber es zahlt sich in Form der Effizienz der Ausbildung, die wir damit erreichen können, wieder aus. Wir wollen aber trotzdem versuchen, den legitimen Anliegen der Gemeinden Rechnung zu tragen und z. B. Gemeindeun- terkünfte in der Nähe von bundeseigenen Infrastrukturen zu nutzen. Aber hier werden wir nicht mehr gross ausbauen kön- nen. Bis 1990 betrug der Anteil der belegten Gemeinde- und privaten Unterkünfte an allen Unterkünften über 50 Prozent. 1992 waren es noch etwa 48 Prozent Gemeinde- und private Unterkünfte und 52 Prozent bundeseigene Unterkünfte. Der Trend: Mit «Armee 95» werden wir etwa 35 bis 40 Prozent Privatunterkünfte und etwa 60 bis 65 Prozent bundeseigene Unterkünfte belegen. Es gibt natürlich jährliche Schwankun- gen. Sie können aber sicher sein, dass wir das alles zentral steuern und versuchen werden, so gut wie möglich Rücksicht zu nehmen. Aber wir können dem Bären den Pelz nicht wa- schen, ohne dass er nass wird. Zu den zwei Fragen von Herrn Frick betreffend die Härtefälle im Zusammenhang mit Brunnen und Zweisimmen: Herr Frick, ich vergleiche das, was wir haben, immer mit einem Tisch und einem für diesen Tisch zu kleinen Tischtuch. Jede Region möchte an diesem Tischtuch etwas ziehen. Es liegt nicht nur Ihre Anfrage, sondern auch eine Anfrage aus dem Kanton Uri vor. Ihr Präsident hat darauf verzichtet, sie hier vorzutragen, aber ich habe gewisse Signale erhalten. Auch aus dem Kanton Tessin - aus Biasca - kommen solche Si- gnale. Ich habe aus einer Gemeinde in meinem Kanton - Emmen - ähnliche Signale erhalten. Überall gibt es solche Fälle. Das tönt dann etwa so: «Könnten Sie nicht mit ein paar Stellen noch etwas mehr machen? Das spielt doch aufs Ganze gesehen keine Rolle!» Jeder, der am Tischtuch zieht, zieht dem anderen etwas vom Tischtuch weg. Dieses Gezerre ist für mich auch ein gewisser Schutz, weil eine gewisse Selbstkontrolle daraus resultiert. Wir sind uns aber bewusst, dass es Härtefälle gibt. Wir wer- den jeden Härtefall einzeln prüfen. Wir wollen auf soziale Kri- terien Rücksicht nehmen; wir wollen auch die Frage der Zu- mutbarkeit prüfen und den Sozialplan strikte anwenden. Wir haben die Probleme mit den Personalverbänden und Ge- werkschaften vorbesprochen. Wir müssen aber in der heuti- gen Zeit von unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eine gewisse Mobilität und Flexibilität erwarten, wie das auch in anderen Situationen der Fall ist. Ich bin also zuversichtlich, dass wir das Problem einigermassen lösen können. Ich kann Ihnen aber sicher nicht zusagen, dass wir noch im grossen Stil Arbeitsplätze von hier nach dort verlegen können, weil sonst das Ganze nicht mehr zusammenpasst. Herr Frick, Sie haben noch ein wichtiges Problem ange- schnitten: Betriebe und Verwaltung im engeren Sinn. Es ist in der Tat so, dass wir versuchen wollen, bei der Verwaltung im engeren Sinn gegen 15 Prozent zu kürzen. Bei den Betrie- ben sind es 23 Prozent; wenn wir auf das Jahr 1990 zurück- gehen, sind es natürlich mehr. Warum kann man bei der Ver- waltung nicht gleich weit gehen? Zum ersten ist es nicht so einfach zu definieren, was Verwaltung und was Betrieb ist. Aber wir haben eine tragfähige Definition ausgearbeitet, die es ermöglicht, die frühere mit der heutigen Struktur zu ver- gleichen. Sie können eine Verwaltung, die Fixkostencharak- ter hat, nie gleich stark reduzieren wie einen Betrieb mit vor- wiegend variablen Kosten. Auch eine kleine Armee braucht einen Generalstab; auch eine kleine Armee braucht Réglemente. Ob die Armee 200 000 oder 500 000 Leute zählt - das Reglement auszuar- beiten erfordert den gleichen Arbeitsaufwand. Der General- stab braucht eine Untergruppe Logistik, eine Untergruppe Operationen, eine Untergruppe Sanität, unabhängig davon, ob die Armee grösser oder kleiner ist. Viele administrative Ar- beiten haben sogar zugenommen. Sie müssen sich vorstellen: Wenn wir in der neuen Struktur 15 Prozent Personalabbau «herauswürgen», ist das, wie wenn die übrige Bundesverwaltung bei bestehenden Aufga- ben auch 15 Prozent «herauswürgen» würde, wenn ich das einmal etwas salopp sagen darf. Wir waren aber zunächst nicht bei 15 Prozent, sondern bloss bei etwa 13 Prozent. Ich habe meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern noch eine Zif- fer auf den Tisch geknallt, die bis zur Umsetzung nächstes Jahr erfüllt werden muss. Ich kann Ihnen sagen: Die Gesich- ter waren nicht gerade freundlich, aber die Leute tun das na- türlich trotzdem willig. Ich bin der Meinung, dass wir auch im Verwaltungsbereich etwas tun müssen, es ist nur nicht so einfach. Viele von Ihnen mag es befremden, dass Sie diese Reform nur annehmen oder ablehnen, also zurückweisen können25. September 1995 901 Militärische Bauten und keine eigentliche Mitgestaltungsmöglichkeit gehabt ha- ben. Ich verstehe Herrn Huber, der das vor allem gesagt hat. Ich glaube aber, dass der begleitende Denkprozess, in den wir Ihre Kommissionen mit einbezogen haben, doch etwas davon hat kompensieren können. Ich meine aber, dass das Verfahren im Grundsatz richtig ist, dass die Exekutive bei der Struktur der Verwaltung Anpassungen vornehmen kann. Die wesentlichen Grundlagen sind ja beim Militärgesetz ge- legt worden, und dieses haben Sie kreativ mitgestaltet. Ich möchte noch eine Bemerkung anbringen, die man als Bundesrat nicht immer macht, wenn man eine Reform im Parlament verteidigt. Ich möchte Ihnen für die konstruktive Mitarbeit danken; das ist selbstverständlich. Aber ich möchte hier ausdrücklich meinen vielen tausend Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern danken, die von dieser Reform zum Teil sehr stark betroffen sind. Viele von ihnen hatten und haben noch Mühe, die Notwendigkeit dieser Reform zu akzeptieren, aber der grösste Teil macht nun kreativ und positiv mit. Ich darf Ihnen sogar sagen, dass viele von ihnen ganz phantasti- sche Sonderleistungen erbringen. Dazu gehören auch sehr viele Mitarbeiter meines engstes Umfeldes, die immer mitge- holfen haben, die Reform voranzutreiben. Das ist ja ein Teamwork; das können Sie nur tun, wenn alle an der Spitze mitziehen. Merkt man nämlich an der Basis, dass nicht alle mitziehen, dann ist der erste Schritt zum Versanden schon getan. Hier ist also ganz Phantastisches geleistet worden. Ich möchte allen, die daran beteiligt waren, ausdrücklich und sehr herzlich danken. Ich möchte mich auch dem Dank an- schliessen, den Herr Huber gegenüber jenen geäussert hat, die jetzt ihre Funktion verlieren, die aber während Jahren in diesem Departement wertvolle Arbeit geleistet haben. Ich bin Ihnen dankbar, wenn Sie auf die Vorlage eintreten, ihr zustimmen und damit mithelfen, eine wichtige Reform zeitge- recht zum Erfolg zu führen. Eintreten wird ohne Gegenantrag beschlossen L'entrée en matière est décidée sans opposition Bundesbeschluss über die Genehmigung einer Ände- rung der Verordnung über die Zuweisung der Ämter an die Departemente und der Dienste an die Bundeskanz- lei Arrêté fédéral approuvant une modification de l'ordon- nance concernant l'attribution des offices aux départe- ments et des services à la Chancellerie fédérale Gesamtberatung - Traitement global Titel und Ingress, Art. 1, 2 Titre et préambule, art. 1, 2 Gesamtabstimmung - Vote sur l'ensemble Für Annahme des Entwurfes 30 Stimmen (Einstimmigkeit) An den Nationalrat - Au Conseil national #ST# 95.022 Militärische Bauten (Bauprogramm 1995) Ouvrages militaires (Programme de constructions 1995) Botschaft und Beschlussentwurf vom 20. März 1995 (BBIII 1260) Message et projet d'arrêté du 20 mars 1995 (FF II 1205) Beschluss des Nationalrates vom 21. Juni 1995 Décision du Conseil national du 21 juin 1995 Antrag der Kommission Eintreten Proposition de la commission Entrer en matière Ziegler Oswald (C, UR), Berichterstatter: Mit der Botschaft vom 20. März 1995 beantragt der Bundesrat, für militärische Bauten, das Bauprogramm 1995, einen Verpflichtungskredit von total 158,93 Millionen Franken zu bewilligen. Im Zusam- menhang mit der Summe wird bereits hier auf die nachträgli- che Kürzung hingewiesen. Die Sicherheitspolitische Kommission hat sich mit dem Bau- programm 1995 an zwei Tagen befasst. Am 17. August 1995 hat sich die Kommission in vier Subkommissionen über die wichtigsten Projekte des Bauprogrammes 1995 vor Ort orien- tieren lassen. Eine Besichtigung und Orientierung vor Ort wurde auch für diejenigen Projekte angeordnet, welche im Nationalrat zu Diskussionen Anlass gegeben hatten. Ich ver- weise diesbezüglich auf Buochs und Interlaken, wo die Bot- schaft nicht mit dem übereinstimmt, was heute geplant ist. Ich erinnere bezüglich dieser Projekte an die Zusatzbotschaft, die Sie erhalten haben. Es sei aber auch der Zusatzkredit für den Bau von Kasernen und Ausbildungsanlagen auf dem Waffenplatz Airolo erwähnt. Am 18. August 1995 hat die Kommission in Anwesenheit von Herrn Bundespräsident Villiger die Vorlage beraten. Die SiK beantragt einstimmig, auf den Bundesbeschluss über militä- rische Bauten (Bauprogramm 1995) einzutreten und diesem Beschluss zuzustimmen. Das militärische Bauprogramm 1995 ist das erste nach In- krafttreten der «Armee 95». Nachdem die «Konzeption der Armee in den neunziger Jahren» (Armeeleitbild 95) nicht nur Vorstellungen für eine weitgehende Umgestaltung der Ar- mee, sondern auch eine neue Konzeption festgelegt hat, müssen nun die militärischen Bauprogramme auf die neue Armee und die neue Einsatzkonzeption ausgerichtet sein. Sie sind deshalb vom Parlament an den im Armeeleitbild 95 für die künftigen militärischen Bauten festgelegten Grundsät- zen und Rahmenbedingungen zu messen. Es ist aber auch zu berücksichtigen, dass insbesondere die zunehmende Komplexität der neuen Waffensysteme angepasste Werk- stätten und zusätzliche Ausbildungsstrukturen verlangt. Das Armeeleitbild 95 verlangt aber auch, dass mit Umdispositio- nen und gezielten baulichen Anpassungen frei gewordener Raum für die neuen Bedürfnisse geschaffen werden muss. Zudem sind militärische Neubauten nur noch dort zu erstel- len, wo bestehende Anlagen nicht angepasst werden kön- nen. Besonderes Gewicht legt das Armeeleitbild 95 aber auch auf die Verbesserung der Wohnqualität in den beste- henden Kasernen und Truppenlagern. Beim Bauprogramm 1995 sind die Grundsätze, Richtlinien und Rahmenbedingungen des Armeeleitbildes für militäri- sche Bauten eingehalten, soweit dies aus den Projekten er- sichtlich ist. Dies hält die Kommission ausdrücklich fest. Es gilt sowohl für die Bauten für die Fliegertruppen als auch für die Bauten für die Ausbildung. Insbesondere ist auf Neubau- ten dort verzichtet worden, wo man durch Anpassung von be- stehenden Bauten den neuen Anforderungen und Aufgaben gerecht werden konnte. Auf Einfachheit in Unterhalt und Be- trieb wurde ganz offensichtlich geachtet. Umwelt-, Raumpla-Schweizerisches Bundesarchiv, Digitale Amtsdruckschriften Archives fédérales suisses, Publications officielles numérisées Archivio federale svizzero, Pubblicazioni ufficiali digitali EMD-Reorganisation 1995 Réorganisation 1995 du DMF In Amtliches Bulletin der Bundesversammlung Dans Bulletin officiel de l'Assemblée fédérale In Bollettino ufficiale dell'Assemblea federale Jahr 1995 Année Anno Band IV Volume Volume Session Herbstsession Session Session d'automne Sessione Sessione autunnale Rat Ständerat Conseil Conseil des Etats Consiglio Consiglio degli Stati Sitzung 05 Séance Seduta Geschäftsnummer 95.035 Numéro d'objet Numero dell'oggetto Datum 25.09.1995 - 17:15 Date Data Seite 892-901 Page Pagina Ref. No 20 026 345 Dieses Dokument wurde digitalisiert durch den Dienst für das Amtliche Bulletin der Bundesversammlung. Ce document a été numérisé par le Service du Bulletin officiel de l'Assemblée fédérale. 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