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Das Eidgenössische Departement für Wirtschaft, Bildung und Forschung (WBF) hat am 6. April 2016 in einer Medienmitteilung seine Entscheide über die Reorganisation von Agroscope bekanntgemacht. In Bezug auf diese Reorganisation, die 14 Kaderstellen kosten wird, stelle ich dem Bundesrat folgende Fragen:

1. Warum hat die am 1. Januar 2014 gestartete Reorganisation ihre Ziele nicht erreicht, nämlich eine wirksame und flexible Führung mit klaren Leistungsprofilen? War sie nicht hinreichend durchdacht, oder wurde sie schlecht umgesetzt?

2. Wird die neue Reorganisation sich auf die Motivation der Führungskräfte und der Forscherinnen und Forscher auswirken und auf die gegenwärtigen und künftigen Leistungen von Agroscope? Sind Projekte infrage gestellt, und wenn ja, welche?

3. Welche Einsparungen bringt die neue Reorganisation?

4. Wie haben sich die öffentlich-privaten Partnerschaften bis heute entwickelt? Ist es gelungen, den Privatsektor zur vermehrten Finanzierung von Projekten zu bewegen, und wenn ja, in welchen Bereichen und warum?

5. Hat sich der Umfang der finanziellen Mittel, die der landwirtschaftlichen Forschung zur Verfügung stehen, in vergleichbarem Ausmass entwickelt wie derjenige anderer Forschungsinstitutionen in unserem Land, zum Beispiel derjenige des ETH-Bereichs? Falls nicht: Ist der Bundesrat bereit, die Beträge für die landwirtschaftliche Forschung im gleichen Verhältnis zu steigern wie diejenigen beispielsweise für die ETH?

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Die Fragen werden wie folgt beantwortet:

1. Agroscope ist das Kompetenzzentrum des Bundes für die landwirtschaftliche Forschung. Die Zielerreichung gemäss Leistungsvereinbarung wird im jährlichen Reporting zuhanden des Bundesamtes für Landwirtschaft und des Generalsekretariates des WBF beurteilt. Die Reportingberichte 2014 und 2015 zeigen, dass die im Leistungsauftrag vorgegebenen Wirkungsziele und Indikatoren weitestgehend erreicht wurden. Auch die inhaltlichen Arbeiten zum Leistungsauftrag 2014-2017 sind insgesamt auf Kurs. Unabhängig davon zeigte sich, dass weitere Organisationsziele ausserhalb des Leistungsauftrags nicht in ausreichendem Ausmass erreicht wurden. Dazu gehören a) die unvollständige Befriedigung externer Bedürfnisse, b) die zu geringe Flexibilität für die Aufnahme von neuen Bedürfnissen und Fragen aus der Praxis oder der Politik innerhalb des laufenden Leistungsauftrags, c) eine zu verbessernde Effizienz der Tätigkeit und d) die unbefriedigende Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Forschungsbereichen und Instituten. Die Gründe hierfür liegen vor allem in der zu schwachen Nutzung der Synergien zwischen den einzelnen Instituten. Die Zusammenführung von ACW, ART und ALP in Agroscope blieb bisher bei einem Zusammenrücken stehen; in der Realität ist es keine echte Fusion. Vor diesem Hintergrund wurde entschieden, Agroscope in einem mehrstufigen Verfahren in eine dynamische, zukunftsfähige und auf die Bedürfnisse der Schweizer Land- und Ernährungswirtschaft ausgerichtete Forschungs- und Dienstleistungsinstitution umzuwandeln.

2. Mit der Streichung einer Führungsebene wurden die bisher 24 oberen Kaderpositionen auf neu 10 reduziert. Die Anzahl Kadermitarbeitende (inklusive Gruppenleiter) wird damit von 95 auf 81 vermindert. Diese Neuaufstellung schärft das Leistungsprofil und stärkt sowohl die praxis- als auch die forschungsrelevanten Leistungen. Die neue Struktur erlaubt es, schneller und direkter als bisher auf die spezifischen Anliegen der Schweizer Land- und Ernährungswirtschaft einzugehen. Auch berücksichtigt sie die wiederkehrende Kritik von Agroscope-Mitarbeitenden betreffend lange, ineffizienterund nicht immer sachorientierte Entscheidungswege.

Neun der zehn neuen Bereiche konnten mit bisherigen Führungspersonen besetzt werden; sieben weitere Personen aus dem ehemaligen Kader werden künftig auf anderen internen Stellen tätig sein. Alle diese bereiten sich bereits heute mit grossem Elan auf ihre neuen Tätigkeiten vor und nehmen ihre Vorbildfunktion wahr. Dies wirkt sich auch positiv auf die Motivation der Mitarbeitenden aus.

Der heutige Leistungsauftrag von Agroscope wird durch die Neuaufstellung nicht infrage gestellt. Detaillierte Ausführungen sind im Zwischenbericht zur Neuaufstellung Agroscope (http://www.agroscope.admin.ch/08608/index.html?lang=de) zu finden.

3. Der Verzicht auf eine Führungsebene wird sich nach vollständiger Umsetzung mit einer wiederkehrenden Entlastung des Budgets von über zwei Millionen Franken auswirken. Ein Teil der Einsparung wird in Abhängigkeit vom Zeitpunkt der Personalabgänge bereits 2017 realisiert werden können, die vollumfängliche Einsparung wird frühestens 2018 eintreten.

Weitere, mit der Umsetzung der neuen Organisations- und Führungsstruktur verbundene Ersparnisse (z. B. Optimierung der administrativen Support-Strukturen) können im Moment noch nicht quantifiziert werden.

4. Agroscope wird zum grössten Teil über ordentliche Budgetmittel des Bundes finanziert. Drittmittel werden über den Schweizer Nationalfonds (SNF), nationale Forschungsprogramme (NFP), EU-Programme und Cost-Aktionen oder bei weiteren öffentlichen und privaten Akteuren mit Bezug zur Land- und Ernährungswirtschaft eigenständig oder in Partnerschaft mit anderen Institutionen akquiriert.

Agroscope hat seit der Einführung von "Führung mit Leistungsauftrag und Globalbudget (Flag)" im Jahr 2000 den Anteil an Drittmitteln laufend ausgebaut und dadurch die Finanzierung seiner Aktivitäten diversifizieren können. Im Jahr 2014 wurden Drittmittelprojekte im Umfang von 14,8 Millionen Franken bearbeitet, was 11,8 Prozent der total verfügbaren Cash-Budgetmittel entspricht. Davon waren 27 Prozent Drittmittel, welche von Privatunternehmen gesprochen wurden.

Public Private Partnerships (PPP), welche die Zusammenarbeit und Aufgabenteilung zwischen Einheiten der öffentlichen Hand, Privatunternehmen und Nonprofitorganisationen regeln, wurden in den vergangenen Jahren auch in Agroscope erfolgreich umgesetzt. Beispiele dafür sind die Vermarktungsorganisationen, welche Agroscope bei der Verbreitung der Züchtungsergebnisse unterstützen, oder Projekte mit der Kommission für Technologie und Innovation (KTI) im Weinbau oder in der Milchverarbeitung.

5. Land- und ernährungswirtschaftliche Themen besitzen bei Schweizer Konsumentinnen und Konsumenten einen hohen Stellenwert. Auch gesellschaftlich muss den Fragen einer globalen Ernährungssicherheit eine grosse Bedeutung zugemessen werden. Die Herausforderung besteht darin, trotz begrenzter Ressourcen eine wachsende Bevölkerung ausreichend mit bezahlbaren und nachhaltig produzierten Lebensmitteln zu versorgen. Der Bund anerkennt die Wichtigkeit der Fragestellung und misst der landwirtschaftlichen Forschung eine zentrale Rolle bei der Bereitstellung zeitgerechter Lösungen bei. Entsprechend ist der Bund bereit, der Land- und Ernährungswirtschaft auch weiterhin fast die Hälfte der budgetierten Mittel für die Ressortforschung zuzugestehen. Die ETH und einzelne Universitäten und Fachhochschulen sind neben Agroscope wichtige zusätzliche Akteure in der Agrar- und Ernährungsforschung. Die Thematik hat insbesondere im ETH- und Fachhochschulbereich in den letzten Jahren stark an Bedeutung gewonnen. Trotz Sparmassnahmen des Bundes profitieren diese im Rahmen der BFI-Botschaft 2017-2020 immer noch von einem Wachstum von 1,5 bis 1,8 Prozent.

Mit den neuen strategischen Forschungsbereichen (SFB) wird die Zusammenarbeit von Agroscope mit den Hochschulen, insbesondere mit der ETH, gestärkt (z. B. SFB Pflanzenzüchtung). Zudem soll die Neuorganisation die Erfolgsquote von beim SNF und bei der KTI eingereichten Projekten erhöhen. Agroscope kann damit direkt vom in der BFI-Botschaft 2017-2020 geplanten Wachstum profitieren.

Antwort des Bundesrates.