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In der Bundesverwaltung werden zunehmend Kaderstellen im Job-sharing-System vergeben. In diesem Zusammenhang frage ich den Bundesrat an:

1. Entspricht es einer personalpolitischen Zielsetzung des Bundes, möglichst viele Kaderstellen auf mehr als eine Person aufzuteilen, oder bleibt das Kaderstellensplitting eher der Ausnahmefall?

2. Wie viele Kaderstellen sind heute bereits im Job-sharing-System besetzt?

3. Wie verhält sich das Job-sharing-System bezüglich Lohnkosten und Raumbedarf im Vergleich zu Kaderstellen, die nach herkömmlichem System besetzt sind:

a. Resultieren höhere Lohn- und Sozialkosten, und falls ja, nach welcher Aufschlüsselung?

b. Resultieren höhere Büroraumkosten für den Fall, dass beide Kaderstelleninhaber gleichzeitig arbeiten wollen, oder ist dieser Fall ausgeschlossen?

4. Wer entscheidet bei Meinungsdifferenzen und Kompetenzkonflikten, falls solche zwischen den beiden Stelleninhabern entstehen? Geht durch die Differenzbereinigung nicht wertvolle Arbeitszeit verloren?

5. Glaubt der Bundesrat, mit diesem Arbeitsmodell auch avantgardistische Vorzeichen für die private Wirtschaft setzen zu müssen?

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1. Damit der Bund weiterhin qualifiziertes und motiviertes Personal gewinnen kann, muss er ein attraktives Arbeitsplatzangebot bereithalten, das neuen Werthaltungen Rechnung trägt. Deshalb hat der Bundesrat in den Weisungen vom 18. Dezember 1991 über die Verbesserung der Vertretung und der beruflichen Stellung des weiblichen Personals in der allgemeinen Bundesverwaltung besonderes Gewicht auf die Förderung der Teilzeitarbeit gelegt und die Verantwortlichen aller Stufen beauftragt, insbesondere in höheren Funktionen Gesuchen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern um Teilzeitbeschäftigung zu entsprechen, soweit Organisation und Geschäftsgang dies nicht ausschliessen. In diesem Rahmen steht der Bundesrat Initiativen von Ämtern, welche in ihrem Bereich das Job-sharing fördern wollen, positiv gegenüber.

2. Kaderstellen im Job-sharing bestehen momentan im Bundesarchiv auf Stufe Vizedirektion (mit Beginn am 1. Januar 1994) und bei der Leitung einer Sektion (ab 1. März 1995) sowie weiter auf Sektionsstufe im Schweizerischen Institut für Berufspädagogik (Biga) ab Anfang 1995 und seit dem 1. September 1994 bei der Leitung des Forums der Schweizer Geschichte, einer Aussenstelle des Landesmuseums.

3. Neuere Studien belegen, dass sich durch Teilzeitarbeit generell beträchtliche Produktiviätsvorteile erzielen lassen. Diese Erkenntnisse lassen sich in differenzierter Form auch auf Job-sharing als eine der vielen Formen der Teilzeitbeschäftigung übertragen. So ortet beispielsweise die Unternehmensberatungsfirma McKinsey & Company in ihrer Untersuchung "Teilen und Gewinnen" bei Angestellten, die in Teilzeit wechseln, Produktivitätsgewinne von durchschnittlich 20 Prozent der Personalkosten. Dabei wiegt nach McKinsey die höhere Arbeitsleistung der Teilzeitleistenden den Zusatzaufwand für Kommunikation, Führung/Organisation und Personaladministration um ein Vielfaches auf.

Für die Teilzeitarbeit von Kadern gelangen diese Forschungsergebnisse tendenziell zu den gleichen Schlüssen. Selbstverständlich ist in jedem einzelnen Fall nach Funktion und Aufgabenkreis zu prüfen, ob und wie eine Vollzeitstelle aufgeteilt werden kann, damit Effizienzgewinne eintreten.

Im Vergleich zu Kaderfunktionen, die nach herkömmlichem System besetzt sind, resultieren bei den genannten Job-sharing-Stellen weder höhere Lohn- und Sozialkosten noch höhere Büroraumkosten, sondern es lassen sich sogar Stellvertretungskosten einsparen. In diesem Zusammenhang ist auch festzuhalten, dass bei Stellen im Job-sharing grundsätzlich kein Arbeitsplatz in einem Einzelbüro zur Verfügung gestellt wird.

4. Bei unterschiedlichen Auffassungen und Kompetenzkonflikten entscheiden wie bei Vollzeitstellen die direkten Vorgesetzten. Bei der Definition der Aufgabenbereiche wird jeweils darauf geachtet, dass die Job-sharing-Kader soweit als möglich für je einen klar abgegrenzten Teilbereich in personeller, organisatorischer und fachlicher Hinsicht die Verantwortung tragen.

5. Der Bundesrat erachtet einen regen Erfahrungsaustausch zwischen Privatwirtschaft und öffentlicher Verwaltung als nützlich. Auch bei innovativen Arbeitszeitmodellen muss jedoch im privaten wie im öffentlichen Sektor jede Unternehmensleitung letztlich selbst entscheiden, welche Arbeitszeitformen unter Berücksichtigung der knappen finanziellen und personellen Ressourcen und bezogen auf die je spezifischen Unternehmensziele und Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am geeignetsten erscheinen.

Antwort des Bundesrates.