Diskussion:Geschäftsprozessmodellierung

message: Nach einem Ansatz von Michael Hammer, dem Erfinder des Business Reengineering aus den frühen Neunziger Jahren des vergangenen Jahrhunderts können Geschäftsprozesse radikal einfach strukturiert werden, um eine entscheidende Verbesserung messbarer Leistungsgrößen wie Kosten, Qualität, Service und Zeit zu erreichen. Der Ansatz ist allerdings umstritten, da das Konzept von der "grünen Wiese" für bestehende Unternehmen kaum umsetzbar ist. Anforderungen und Konsequenzen der Prozesszentrierung sind demnach::
===1. Analyse der Geschäftstätigkeit===
*Erfüllen eigene Marktaufgaben
*Agieren weitgehend autonom; unabhängig von anderen Geschäftsfeldern; eigenständig
*Liefern Beitrag zum Erfolgspotential des Unternehmens
===2. Definition der Geschäftsprozesse===
Kernprozesse erzeugen sichtbaren, unmittelbaren Kundennutzen.
Supportprozesse sorgen für die Bereitstellung von betrieblichen Ressourcen und verwalten diese. Sie stehen hinter den primären Geschäftsprozessen und unterstützen diese, indem sie den reibungslosen Ablauf des Geschäftslebens sichern.
Der Umfang eines Geschäftsprozesses sollte so gewählt werden, dass er eine überschaubare Zahl an Teilprozessen beinhaltet, gleichzeitig soll aber auch die Gesamtzahl der Geschäftsprozesse im Rahmen bleiben. 5 – 8 Geschäftsprozesse pro betriebliche Einheit decken meist die Leistungsspanne eines Unternehmens ab. 
Jeder Geschäftsprozess sollte für sich selbstständig sein - allerdings sind die Prozesse natürlich untereinander vernetzt. 
Spezifizierung des Geschäftsprozesses: Welches Output soll erzeugt werden? Welche Aktivitäten sind dazu notwendig? Wie viele Objekte sollen bearbeitet werden (Aufträge, Rohstoffe, Einkäufe, Produkte,…)? Anfangs- und Endpunkt festlegen. Festlegung operationaler Ziele.
Was ist kein Geschäftsprozess?
===3. Strukturierung der Geschäftsprozesse===
Ein Geschäftsprozess kann in Teilprozesse zerlegt werden, bis eine weitere Aufspaltung nicht mehr sinnvoll/möglich ist. (kleinstes Teilchen = Elementarprozess)
Die Reihenfolge der Aktivitäten innerhalb des Geschäftsprozesses wird festgelegt, sofern sie nicht schon durch Input-Output Beziehungen vorgegeben ist. Kennzahlen vor allem aus der Logistik lassen sich generell auch für das Management von Geschäftsprozessen anwenden. Beispiele hierzu sind:
* Durchlaufzeit: um festzustellen wann man mit einem Ergebnis rechnen kann.
* Liegezeit: wie viel Verbesserungspotenzial steckt allein von der Zeit her in einem Prozess.
* Einarbeitungszeit, oder Rüstzeit: muss ein Prozessbeteiligter zu oft die Aufgabe wechseln, steigt diese Zeit.
* Kommunikationskennzahlen (wer schickt zu wem, redet mit wem): es kann Sinn machen, räumliche Nähe herzustellen.
* Arbeitszeit: wie lange braucht jemand um eine Aufgabe zu erledigen.
Durch die Etablierung eines geeigneten Kennzahlensystems wird das Bereichscontrolling mit den zu steuernden Prozessen verbunden und die Einzelschritte werden, falls sinnvoll so abgebildet, dass im späteren Verlauf ein Regelkreis entsteht. So wird die Überwachung und eine frühzeitige Korrektur von Prozessabweichungen ermöglicht. Hierzu dienen z.B. Qualitätskenngrößen, aber auch Zufriedenheitsfaktoren der Stakeholder oder einfache Terminvorgaben. Hierzu kann beispielsweise die Prozesskostenrechnung auf der monetären Seite verwendet werden oder eine Abweichungsanalyse die Verfahrenskennzahlen erfassen.
===4. Integration von Geschäftsprozessen===
Überprüft wird, ob Redundanzen vorliegen. Falls ja, werden eventuell einzelne Teilprozesse zusammengefasst. 
===5. Design der Prozessketten===
#Die  benötigte Zeit für die einzelnen Teilprozesse wird ermittelt.
#Leistungsanforderungen werden festgelegt: jeder Geschäftsprozess hat mindestens zwei Schnittstellen: Erhalt von Anforderungen / Abgabe der Prozessleistung --> Outputnormen werden vereinbart (sowohl mit Kunden, als auch mit Lieferanten)
#Leistungsmerkmale und Kontrollpunkte werden festgelegt (Durchlaufzeit, Qualität, Kosten,…).
#Zeitliche (Durchlaufzeit minimieren, Auslastung maximieren) und räumliche (Anordnung der Arbeitsplätze entspricht der Prozessfolge --> Transportwege werden minimiert) Gestaltung werden festgelegt.
#Prozessdokumentation: Eine detaillierte und exakte Beschreibung der Geschäftsprozesse soll Transparenz schaffen - nicht nur für Arbeitnehmer sondern auch für Lieferanten, Kunden,…(alle Beteiligte). Sie dient einem klaren und vor allem einheitlichen Verständnis bezüglich Ziele, etc.
===6. Zuweisung der Prozessverantwortung===
Komplette, in sich abgeschlossene Abläufe werden zusammengefasst und einem Verantwortlichen (bzw. einem Team) übergeben. Man spricht von einem „Case Worker“ (Case Team), der sowohl mit der Ausführung, als auch mit allen, den Geschäftsprozess betreffenden Entscheidungen betraut wird. 
Der so genannte Process Owner ist für den Erfolg verantwortlich, schafft die Rahmenbedingungen und koordiniert seine Vorgehensweise mit der der anderen Process Owner. Des Weiteren kümmert er sich um den Informationsaustausch zwischen den Geschäftsprozessen. Diese Abstimmung ist notwendig, um die gesamte Zielorientierung zu erreichen.
Im Zusammenhang mit der Prozessverantwortung spricht man dann von Geschäftsprozess-Management.
===7. Externe Prozessverkettung===
Die relevante Umwelt ist in die Prozessgestaltung mit einzubeziehen. (heute z.B. mittels EDI)
===8. Prozessverbesserung/Prozessmanagement===
Prozessabläufe werden regelmäßig überprüft und gegebenenfalls neu angepasst. Man unterscheidet zwischen kontinuierlicher Prozessverbesserung und Prozessreorganisation (Process-Reengineering): Erneuerung einzelner Teilprozesse oder des gesamten Geschäftsprozesses.
</div>
aus geschäftsprozessmanagement hierher verschoben, da es eher zur modellierung passt.
--Soloturn 00:22, 1. Jul 2006 (CEST)
thread_title:  Vorgangsweise zur Gestaltung von Geschäftsprozessen 

message: Prozessabläufe werden regelmäßig überprüft und gegebenenfalls neu angepasst. Man unterscheidet zwischen kontinuierlicher Prozessverbesserung und Prozessreorganisation (Process-Reengineering): Erneuerung einzelner Teilprozesse oder des gesamten Geschäftsprozesses.
</div>
aus geschäftsprozessmanagement hierher verschoben, da es eher zur modellierung passt.
--Soloturn 00:22, 1. Jul 2006 (CEST)
thread_title: 8. Prozessverbesserung/[[Prozessmanagement]]

message: Es fehlt eine allgemeine Definition des Begriffs. Inwiefern ist Scheers Definition allgemeingültig? Gibt es alternative Ansichten? Das muss klarer herausgearbeitet werden. --Zinnmann d 16:15, 15. Aug 2006 (CEST)
thread_title:  Überarbeiten 

message: Aus meiner Sicht sind die unterschiedlichen Aspekte sehr wichtig. Denn bei der Modellierung werden ja Aspekte wie Informations-, Organisations- und Verhaltensaspekt unterschieden. Dabei gibt es noch mehr Aspekte, die beachtet werden können/sollten. Aber die 3 sind doch grundlegende Elemente oder seht ihr das anders? Definition in dem Bereich gibt es doch wahrscheinlich genauso viele wie sich wissenschaftliche Gruppen damit beschäftigt haben. -- Florsch 15:01, 7. Okt 2006 (CEST)
thread_title:  Aspekte der Geschäftsprozessmodellierung 

message: *Einführung: Überschrift geändert, Inhalt komplett übernommen
*Absatz 1: übernommen und einleitenden Satz hinzugefügt
*Absatz 2: unverändert übernommen
*Absatz 3: Sätze 1+2 unverändert übernommen; Rest in den neuen Absatz 9 übertragen
*Absatz 4: unverändert übernommen
*Absatz 5: an den neuen Absatz 9 angehängt; statt dessen Modellierung von Geschäftsprozessen beschrieben
*Absatz 6: unverändert übernommen
*Absatz 7: unverändert übernommen
*Absatz 8: unverändert übernommen
*neuen Absatz 9 zur Verbesserung der Prozessmodelle angelegt
Die leicht überarbeitete Struktur soll dem üblichen Ablauf eines Projektes zur Geschäftsprozessmodellierung besser entsprechen. -- PZ0151 21:48, 25. Mrz 2007 (CEST)
thread_title: Integration des Textblocks aus der Diskussion in den Artikel

message: Ihr habt eine steile Karriere vor euch. Der Artikel besteht aus mehr Überschriften als Text - Managementverdächtig. Yotwen 19:24, 12. Jul. 2007 (CEST)
thread_title:  Stilistisches 

message: Nach einer Studie des Fraunhoferinstitutes finden sich rund 80 Softwaretools auf dem Markt. Beim Blick in die Liste habe ich gleich zwei mir bekannte Tools (AENEIS, Bonapart) vermisst. Frage daher: Soll das wirklich eine ohne Relevanzkriterien geführte Liste sein, die im Zweifel auf über 80 Namen hinausläuft? -- grap 09:52, 17. Mär. 2010 (CET)
replies: text: Ich habe die Liste gelöscht. Die Kritik ist berechtigt. Meiner Erfahrung nach ist es unmöglich, solche Listen hier im Rahmen einer Enzyklopädie zu führen, egal wie streng man die Regeln zur Aufnahme aufstellt. Es ist immer eine willkürliche Zusammenstellung. Das geht schon bei der Frage los, welche Anforderungen eine Software erfüllen muss, um als „Geschäftsprozessmodellierungs-Software“ gelten zu dürfen. Solche Etiketten vergeben sich die Softwarehersteller selbst, weil es gut klingt und sich verkauft, selbst wenn sie nur einen Teil/eine spezielle Vorgehensweise/ein spezielles Modell implementieren. --TMg 22:19, 14. Okt. 2011 (CEST)
thread_title:  Zum Kapitel Werkzeuge 

message: Dieser Artikel hat nur eine Literaturangabe für ein so aktuelles Thema ist das sicherlich nicht genug. Gruss,-- 134.96.3.93 17:03, 20. Sep. 2010 (CEST)
replies: text: Die überdies mit dem Artikelinhalt nur ganz am Rande - wenn überhaupt - zu tun hat. -- Tasma3197 19:10, 20. Sep. 2010 (CEST)

text: Hab mal eine Quelle ergänzt, die m.E. nach eine wichtige Grundlage für das Thema ist. -- Benutzer:Philipp.dominitzki 09:22, 17. Jul. 2012 (CEST)
thread_title:  Quellen 

message: Link führt zum Artikel der baulichen Bedeutung. Da es den Leser verwirrt, hab den Link auf diesen Artikel gelöst. (nicht signierter Beitrag von 217.224.172.208 (Diskussion) 21:06, 16. Aug. 2012 (CEST)
thread_title:  Zum Ausdruck "grüne Wiese" 

message: – GiftBot (Diskussion) 00:38, 30. Nov. 2015 (CET)
thread_title:  {{Anker|deadurl_2015-10}} Defekte Weblinks