Diskussion:Critical-Chain-Projektmanagement

message: Vorschlag zur Überarbeitung von Critical Chain Management:
Critical Chain Management oder Critical Chain Project Management (CCPM)
Ist eine Managementmethode für Multiprojekt-Organisationen und für einzelne Projekte. CCPM ist eine der Standard-Lösungen der Theory of Constraints (ToC) von Dr. Eliyahu M. Goldratt.
Die zentralen Bausteine von CCPM sind:
(1) Projekte staffeln
Multiprojekt-Organisationen leiden oft unter:
-	De-Synchronisierung (die verschiedenen Organisationseinheiten, die gleichzeitig an mehreren Projekten arbeiten, geben den Projekten unterschiedliche Priorität)
-	Schädliches Multitasking (Ressourcen wechseln zwischen verschiedenen Projekten hin und her)
-	Unterbesetzung der Projekte (Projekte erhalten weniger als die optimale Ressourcenbesetzung – d.h. weniger als sie für höchstmögliche Geschwindigkeit bräuchten)
Durch diese Mechanismen verlängert sich die Durchlaufzeit von Projekten (schon im Plan) und wird es schwer, die versprochenen Termine (im IST) einzuhalten.
CCPM staffelt daher die Projekte, so dass die obigen Effekte deutlich abnehmen. Dadurch werden Projekte kürzer, was wiederum die Staffelung ermöglicht.
(2) Sicherheiten bündeln
Mitarbeiter in Projekten werden daran gemessen, ob sie ihre individuellen Termine einhalten. Diese Vorgehensweise zwingt sie dazu, individuelle Zeitpuffer einzuplanen (damit sie trotz auftretender Schwierigkeiten und Störungen pünktlich liefern können), diese Zeitpuffer aber auch selbst zu verbrauchen (damit zukünftige Zeitangaben nicht gekürzt werden). Dadurch verlängert sich die Durchlaufzeit von Projekten (schon im Plan) und können auftretende Verspätungen nur schwer wieder aufgeholt werden.
CCPM bündelt daher die Sicherheiten am Ende des Projektes, damit sie dann zur Verfügung stehen, wenn sie tatsächlich benötigt werden.
(3) Eindeutige Prioritäten
Trotz bester Planung wird es bei der Umsetzung von Projekten vorkommen, dass mehrere Projekte gleichzeitig auf eine Ressource zugreifen wollen. Dann besteht wieder das Risiko der De-Synchronisation und des schädlichen Multitaskings.
CCPM setzt daher eindeutige Prioritäten, indem der Projektfortschritt ins Verhältnis zum Pufferverbrauch gesetzt wird. Der daraus errechnete Index bestimmt eindeutig die Priorität einer Aufgabe.
-- [[Benutzer:Uwe Techt|Uwe Techt]] 21:29, 10. Nov. 2007 (CET)
Der Vorschlag wurde mittlerweile Umgesetzt - ist daher angenommen :-)
-- [[Benutzer:Speed4Projects|Speed4Projects]] 22:01, 23. Jan. 2010 (CET)

message: Hierbei wird immer das Arbeitspaket des Projektes bevorzugt, das das schlechteste Verhältnis von Fortschritt auf der Kritischen Kette zu Pufferverbrauch aufweist
Frage: Welches ist denn das schlechteste Verhältnis? Das größere? Das kleinere? Welches sonst? Das ist zu mehrdeutig. Könnte man das präzisieren oder mit einem Beispiel unterlegen?
-- 89.246.167.137 11:59, 22. Dez. 2010 (CET)
thread_title:  Konkretisierung operative Steuerung über Fortschritt zu Pufferverbrauch 

message: Gleich in der Einleitung des Artikels taucht der Satz "Typischerweise steigt hierdurch die Zuverlässigkeit der Termineinhaltung auf über 95 % und die Durchlaufzeiten der Projekte verkürzen sich um mehr als 25 %" auf. Dieser ist aus Wolfram Müllers Text "CCPM der Joker des Lean SW Development" übernommen, wo sich allerdings auch keine zugehörige Referenz einer entsprechenden Studie findet. Da Müllers Dokument, so lesenswert es auch ist, den Anstrich einer Reklame-Information für die Methode hat, ist dies kritisch zu hinterfragen.
Auf jeden Fall fehlt eine Referenz und auch inhaltlich eine Aussage, gegenüber was die 25%-Verkürzung erscheinen soll. (nicht signierter Beitrag von Gernotti (Diskussion | Beiträge) 11:04, 1. Mär. 2011 (CET)
replies: text: Gegen die Entfernung der unbelegten Behauptungen spricht nichts und ich habe das auch gleich mal umgesetzt. --Millbart talk 13:52, 20. Sep. 2017 (CEST)
thread_title:  Fehlende Belege