סוציוקרטיה

סוציוקרטיה (באנגלית: Sociocracy), הידועה גם בתור Sociocratic Circle-Organization Method ומחוץ לאירופה בתור Dynamic Self-Governance או Dynamic Governance, היא צורת התארגנות שמשתלבת בתוך מבנה ארגוני היררכי קיים, ומאפשרת לעובדי הארגון להשתתף בקבלת החלטות הקשורות למדיניות הארגון. מודל הסוציוקרטיה פותח בהשראת מתודת קבלת החלטות בקונצנזוס ובהשראת רעיונות מתורת הקיברנטיקה. המודל מגדיר עקרונות להתארגנות במעגלים בעלי קשרים הדדיים, כאשר כל מעגל מהווה יחידה עצמאית לקבלת החלטות, וכל חבר מעגל מקבל קול שווה. מודל הסוציוקרטיה שם את הדגש על שוויוניות, נטילת אחריות, שקיפות, וכן הערכה ומדידה. המושג הוטבע במאה ה-19 על ידי אוגוסט קונט, שהתכוון להציע חלופה למשטר פוליטי, ובשנות ה-70 של המאה ה-20 קיבל את הגדרתו המודרנית כאשר חרארד אנדנבורג ניסח את ארבעת עקרונות הסוציוקרטיה. בשנות ה-2000 החל המודל לקבל הכרה רבה יותר מחוץ לאירופה, וכיום ניתן למצוא ארגונים המשתמשים במודל ובנגזרותיו השונות במגוון תעשיות ומדינות ברחבי העולם.  מודל הסוציוקרטיה מספק פתרון להתארגנות שכולל הן קבלת החלטות מבוזרת והן היררכיה. ההתארגנות במעגלים מתווספת למבנה ההיררכי של הארגון, כך שהמעגלים רק אחראים לקבלת החלטות מדיניות, בזמן שההתארגנות ההיררכית אחראית להוצאה לפועל של ההחלטות. תהליך ההתארגנות במעגלים מדרבן חשיבה יצירתית ומאיץ חדשנות. עם זאת, הטמעת המודל בארגון דורשת תכנון מוקפד ומחייבת חינוך לתפיסות חדשות. עקרונות הסוציוקרטיה, כפי שנוסחו על ידי אבי הסוציוקרטיה המודרנית חרארד אנדנבורג (בהולנדית: Gerard Endenburg), פותחו מתוך שאיפה מפורשת לשיתוף העובדים בקביעת מדיניות הארגון. ההשראה לעקרונות הגיעה ממתודת קבלת החלטות בקונצנזוס ומעולם המתמטיקה היישומית. אנדנבורג התכוון לנסח עקרונות ליצירת מערכת ארגונית המבצעת ויסות-עצמי, זאת בהשראת רעיון המעגליות של הקיברנטיקה, שלפיו כל תהליך מעגלי אמור לזהות ולתקן גורמים המפריעים לשיווי משקל. לפי עיקרון זה, החלטות של מדיניות בכל רמות הארגון מתקבלות כשיש הסכמה בין חברי מעגל. הסכמה מוגדרת כ"היעדר התנגדות מנומקת בעלת חשיבות מכרעת". לא כל העובדים נדרשים לתת את הסכמתם על כל החלטות המדיניות של הארגון, אלא רק אלה שאמורים להוציא לפועל את ההחלטה העומדת על הפרק. כפועל יוצא, החלטות המדיניות מבוזרות בכל רמות הארגון. הנימוקים להתנגדות צריכים להסביר מדוע ההצעה תפגע בתפקוד הקבוצה ותפריע לה להגשים את מטרותיה. באמצעות עיקרון ההסכמה, העובדים יכולים לקבל החלטות גם באשר לתהליכי קבלת ההחלטות עצמם, ולעיתים אף להאציל את הטיפול בסוגיה לגורם מקצועי אחר בארגון. ישנם ארגונים סוציוקרטיים שבהם הוחלט כי אם מעגל אינו מצליח להגיע להסכמה תוך שתי ישיבות מדיניות, עם הפסקה של 48 שעות בין שתי הישיבות, האחריות על קבלת ההחלטה עוברת למעגל שנמצא מעליו בהיררכיה. גישה זו מתבססת על ההנחה שמעגלים לא אוהבים התערבות של סמכות עליונה, ולכן ישאפו להגיע למצב של הסכמה בכוחות עצמם. יש המקבילים בין המונח הסכמה לבין המונח "הסכמה מדעת" (באנגלית: Informed Consent) הלקוח מהתחום הרפואי, על מנת להדגיש שמדובר בהסכמה כנה ומכוונת, שנובעת מרצון חופשי ומבוססת על מידע. עיקרון זה מעיד על החשיבות המכרעת שמודל הסוציוקרטיה מייחס להעלאת נימוקים לגבי ההחלטה שעומדת במרכז הדיון. במודל הסוציוקרטיה, הסכמה מידית לא בהכרח נחשבת לתגובה האופטימלית, מאחר שלעיתים, דיון פתוח בהתנגדויות השונות ויישובן, משפרים את טיב ההחלטה שמתקבלת בסופו של דבר. לפי שרון ויליינס, מהתומכות הבולטות של מודל הסוציוקרטיה בארצות הברית, הדיון סביב המונחים של קונצנזוס והסכמה הוא בעיקר עניין של דגש. במודל הסוציוקרטיה, המונח "הסכמה" שם את הדגש על ההבדל בין המודל המסורתי של קבלת החלטות לפי קונצנזוס, שבו כל חברי הקבוצה מקבלים יחד את כל החלטות המדיניות, לבין מודל הסוציוקרטיה, שמאציל קבלת החלטות לתתי-קבוצות. בניגוד לרוב המודלים העוסקים בקונצנזוס, המודל הסוציוקרטי מגדיר בבירור את התנאים שבהם נדרשת הסכמה, אך גם התומכים במודל של קבלת החלטות לפי קונצנזוס מדגישים את ההבדל בין סוגים שונים של הסכמה (באנגלית: agreement לעומת consent). יתרה מזאת, גם במודל המסורתי של קונצנזוס בקבוצה מלאה, מתייחסים להסכמה בתור "היעדר התנגדות". אנדנבורג התייחס גם למונח "סולידריות" כדי להדגיש שהמחויבות המשתמעת מהסכמה היא פחותה מזו שמשתמעת מסולידריות; יש מצבים שבהם נדרשת סולידריות ולא רק הסכמה, כמו בעת קבלת החלטה שעלולה להעמיד את חברי הקבוצה בסיכון. לפי ג'ורג' רום (בהולנדית: Georges Romme), תאורטיקן ארגוני שפרסם מספר מאמרים בנושא מודל הסוציוקרטיה, קונצנזוס מלא מתקיים כאשר כל המשתתפים נותנים תמיכה מלאה, בעוד שהסכמה מתקבלת כאשר אין התנגדות מנומקת. לפי מודל הסוציוקרטיה, רק החלטות מדיניות דורשות הסכמה מלאה מצד האנשים שהתבקשו להטמיע אותן. הזכות לקבל החלטות בנושאי מדיניות היא הכרחית עבור התארגנות-עצמית וניהול-עצמי של קבוצה. החלטות מדיניות מצהירות על מטרות הארגון ומספקות הכוונה לקבלת החלטות תפעוליות ויום-יומיות התומכות במטרות אלו. בניגוד להחלטות מדיניות, החלטות תפעוליות מתקבלות על ידי המנהיג של היחידה התפעולית, אך גם לישיבות תפעוליות יש פרוצדורות מפורטות המגדירות את מהלך הישיבה. ישיבה תפעולית נפתחת בסבב של עדכון מצב על ידי כל משתתף במעגל, וממשיכה בהעלאת נתונים הרלוונטיים למעקב אחר התקדמות של פרויקטים ופעילויות מתמשכות אחרות. כל חבר בארגון משתייך למעגל אחד לפחות, כאשר מעגל מוגדר בתור יחידה של אנשים בעלי מטרה משותפת אשר מקבלת החלטות מדיניות לפי עיקרון ההסכמה. כל מעגל אחראי לשלוש פעילויות שונות: הובלה, תפעול, מדידה. על המעגל לתחזק בסיס ידע רלוונטי המסייע ללמידה ולהתפתחות המעגל. ההחלטות שמתקבלות בתוך כל מעגל נוגעות לנושאים שרלוונטיים למטרת המעגל בלבד, ולכל מעגל יש מנהיג תפעולי שאחראי על יישום החלטות המדיניות המתקבלות באותו מעגל. קבלת החלטות לפי עיקרון ההסכמה מתבצעת בישיבות מיוחדות, שלעיתים נקראות "ישיבות שולחן-עגול". ישיבות אלו מתנהלות במתודה של "סבבים" וכוללת ארבעה חלקים שבהם כל חבר מעגל מקבל זכות שווה לדיבור: סבב של פתיחה כדי לאפשר הזדמנות לשינוי האג'נדה היומית; סבב של נושאים מנהליים כמו מתן הסכמה על ההחלטות שנקבעו בישיבה הקודמת וקביעת מועד לישיבה הבאה; סבב ההסכמה מתרכז בדיון וקבלת החלטות לגבי ההצעות שבאג'נדה היומית; וסבב הסגירה נועד לביצוע הערכה של יעילות הישיבה ואפקטיביות המעגל במימוש יעדיו. בארגון הגדול מכדי שכל חבריו יהיו שותפים במעגל קבלת החלטות מדיניות יחיד, יש ליצור היררכיה של מעגלים המקושרים זה לזה באופן אנכי. בדומה למודל ה-Linking Pin של לייקרט, המנהיג של כל מעגל משתייך גם לפונקציית התפעול של המעגל שמעליו בהיררכיה. כלומר, המנהיג משתייך לשני המעגלים, ונבחר בידי המעגל העליון לפי עיקרון ההסכמה. גורם מקשר נוסף בין מעגלים, שאינו קיים במודל של לייקרט, הוא נציג שנבחר בידי המעגל התחתון לפי עיקרון ההסכמה, משתתף בישיבות המעגל העליון ומייצג בהן את פונקציות ההובלה, התפעול והמדידה של המעגל התחתון. כלומר, נציג זה מספק משוב לפונקציית המדידה של המעגל העליון, ושני הנציגים יחד מייצרים תהליך מעגלי גם בין שני המעגלים עצמם. כל מעגל מקצה לחבריו משימות ותפקידים שנגזרים ממטרת המעגל המשותפת, לפי עיקרון ההסכמה ולאחר דיון פתוח. מכיוון שעיקרון זה נגזר מעיקרון ההסכמה, אנדנבורג לא כלל אותו תחילה באפיון מודל הסוציוקרטיה. בעקבות דיונים שערך על העקרונות במסגרת חברת האלקטרוניקה שניהל, הבין אנדנבורג שמינויים של בעלי תפקיד לא נתפסים בהכרח בתור החלטות מדיניות, ולכן הוסיף עיקרון זה על מנת שיהיה מפורש. בארצות הברית ממשיכים לעיתים להתייחס לשלושת העקרונות הראשונים בלבד, תוך הבהרה שמינויים אמורים להתקבל לפי עיקרון ההסכמה מכיוון שהם נחשבים להחלטות מדיניות. הסוציוקרטיה הקלאסית מגדירה 3 ערכים מרכזיים: שוויוניות (באנגלית: Equivalence): ערך זה מושג על ידי ניהול ישיבות במתודה של סבבים, המבטיחה שלכל אדם יש הזדמנות שווה להביע את דעתו ולהשתתף בקבלת ההחלטות. בנוסף, כל קול הוא שווה; הדרגה או הפונקציה הארגונית של האדם אינם בעלי השפעה בעת בקבלת ההחלטות. יעילות (באנגלית: Effectiveness): הערך של קבלת תוצאות איכותיות עבור הזמן והאנרגיה שמושקעת בתהליך. ערך זה מנחה לשמירה על מיקוד בשיחה ובסבבים, ולפיתוח תרבות ארגונית חיובית ובונה שמובילה לתוצאות. שקיפות: אחת התובנות הראשונות שהפיק אנדנבורג מהטמעת מודל הסוציוקרטיה בתוך חברת האלקטרוניקה שלו, היא ששקיפות וגישה חופשית למידע היא הכרחית עבור התארגנות עצמית במעגלים. מתוך ההנחה שדרוש מידע מקיף על מנת לקבל החלטות מוצלחות, כל הנתונים בארגון נגישים הן לעובדים והן ללקוחות, למעט מידע רגיש הנוגע לקניין הארגון או מידע שחשיפתו מהווה הפרת פרטיות. ערכים ועקרונות נוספים נטילת אחריות (באנגלית: Accountability): הערך של נטילת אחריות מתייחס למעבר מתרבות של מחויבות למתן דין וחשבון ("held to account") לתרבות של נטילת אחריות באופן ייזום ועצמאי ("self-accountability"). נטילת האחריות כוללת בין היתר את ההתחייבות של חברי הארגון לפעול לפי ההחלטות שהתקבלו או לספק הסבר כאשר אינם עושים זאת, והיא נוגעת הן לפרטים שבארגון, והן לקבוצות עצמן שמרכיבות את ארגון ולארגון בכללותו. נסותנות (Empiricism): גישה מעשית שמעודדת ניסוי וטעיה. למידה מתמדת - משוב, הערכה ומדידה: כל החלטת מדיניות עוברת הערכה שנתית, לעיתים קצרה ומהירה ולעיתים ארוכה ומעמיקה. ההערכה כוללת גם את ביצועי חברי המעגל במסגרת תפקידם בתוך אותו המעגל שקיבל את החלטת המדיניות שתחת הערכה. למעשה, אחת מנקודת המוצא של אנדנבורג הייתה יצירת מבנה ארגוני שמבוסס על משוב בתור עיקרון מארגן בניגוד לכוח והיררכיה. הטמעת מודל הסוציוקרטיה מסתכמת בעיקר בהכשרה להבנת המשמעות מאחורי ארבעת עקרונות הסוציוקרטיה ואופן היישום שלהם. בשלב הראשון, ההנהלה הבכירה מתחייבת לנסות לעבוד במודל הסוציוקרטיה במשך זמן נתון שנקבע מראש, לבצע הערכה של ההתנסות הראשונה, ולתכנן צעדים להמשך ההטמעה על בסיס הערכה זו. בשלב השני, מייצרים מעגל ראשון המורכב בעיקר ממספר חברי הנהלה בכירים, שלומדים את עקרונות ופרקטיקות הסוציוקרטיה, ומובילים את ההטמעה הראשונית של המודל בארגון. בשלב השלישי יוטמעו מתודות שמארגנות את תהליכי העבודה על בסיס דינמי ומגדירות פעולות הערכה ומדידה, שמאפשרות לארגון לבסוף לקבל תו תקן ממשפחת ISO 9000 של ניהול איכותי. בשלב הסופי, מעגל ההנהלה (באנגלית: Board Circle) קובע נוסחאות שונות לחישוב תשלומים ומשכורות עבור משקיעים ועובדי החברה באופן יחסי לתרומתם לחברה, ועל בסיס הביצועים הכספיים של מחלקה מסוימת ושל החברה בכללותה. ההתארגנות המעגלית של הסוציוקרטיה אינה מחליפה את המבנה ההיררכי של הארגון, אלא מתווספת אליו: המעגלים אחראים לקבלת החלטות מדיניות, ואילו ההתארגנות ההיררכית המקורית אחראית להוצאה לפועל של ההחלטות וטיפול בנושאים מנהליים אחרים. המעגלים פועלים בצורת התארגנות-עצמית, המתבססת על מוכוונות-עצמית, כלומר על היכולת של הפרט לפעול בהתאם לחירותו האישית ועל יכולתם של פרטים לפעול כקבוצה מתוך בחירה חופשית. מוכוונות-עצמית היא חיונית עבור קבוצות קטנות של אנשים המתמודדים עם מצבים של אי-ודאות ושינויים תדירים, בעוד שהתארגנות המבוססת על סמכות והיררכיה עשויה להיות מועילה יותר בקבוצות גדולות של אנשים המתמודדים עם מצבים צפויים ויציבים. בנוסף, שלל מחקרים אמפיריים מראים שמוכוונות-עצמית מייצרת מוטיבציה בעוד ששלילה של מוכוונות-עצמית מובילה לחוסר ביטחון וירידה במוטיבציה וברווחה האישית. לכן, המבנה הסוציוקרטי, המאפשר החלפה מהירה ויעילה בין התארגנות-עצמית (מעגלים) לבין התארגנות היררכית, מסייע לארגון ליהנות מהיתרונות של שתי צורות התארגנות אלו. עיקרון הקישור הכפול של מודל הסוציוקרטיה מספק מנגנון שמאפשר שילוב למידה צוותית בתוך מבנה ארגוני היררכי. ניתן להגדיר היררכיה כמערכת למידה המתאפיינת בקשרים אנכיים המוגדרים באופן רשמי בארגון, ואילו צוותים הם מערכת למידה המתאפיינת בקשרים אופקיים שאינם מוגדרים באופן רשמי. ישנה הנחה שהקשרים האופקיים בתוך הצוות מעודדים תהליכי למידה יותר מאשר הקשרים האנכיים המוגדרים בהיררכיה. הנחה נוספת היא שמבנה היררכי הוא מכשול המקשה על חברות להפוך לארגונים לומדים. עם זאת, הקשרים האנכיים שמגדירים את תהליך העברת המידע בהיררכיה, מסייעים לשימור ידע בתוך הצוות, ללא תלות בחברי הצוות עצמם. מבנים היררכיים הם עדיין חלק בלתי נפרד מארגונים מודרניים, ובייחוד ארגונים גדולים, וההתארגנות המעגלית של הסוציוקרטיה מאפשרת לקדם למידה ארגונית גם במסגרת ארגונים מסוג זה. במאמרם של ג'ון באק וחרארד אנדנבורג, Creative Forces of Self-Organizing, מתוארים מספר יתרונות וחסרונות למודל הסוציוקרטי. היתרונות נובעים מכך שתהליך ההתארגנות-העצמית מדרבן חשיבה יצירתית ומאיץ חדשנות במבנים ארגוניים ובדפוסי עבודה: מודל הסוציוקרטיה משפר יצירתיות ופתרון בעיות בארגון, מיטיב עם כל קבוצות העניין (משקיעים, הנהלה ועובדים), מאיץ הסתגלות לשינויים, ממצה את הפוטנציאל של כל חברי הארגון, מעלה את רמת השירותים והמוצרים של הארגון, מגביר את מחויבותם של העובדים לארגון ואת מידת ההזדהות שלהם עמו, מצמצם את מספר הישיבות ומשפר את יעילותן, מפחית את מספר ימי המחלה שעובדים לוקחים, מעלה מודעות כלפי עלויות, מפחית את הסיכוי לשחיקה של העובדים, ומעודד משמעת עצמית ויוזמה. החסרונות שמעלים באק ואנדנבורג הם: מודל הסוציוקרטיה דורש תכנון והטמעה מוקפדים, מחייב להכשיר את העובדים בתפיסות חדשות, עלול לעורר רגשות מורכבים במהלך ההטמעה הראשונית, ועלול להקשות על אנשים שאינם רגילים ללקיחת האחריות הכרוכה בקבלת החלטות קשות. הפילוסוף אוגוסט קונט, אבי הסוציולוגיה המדעית, טבע לראשונה את המונח סוציוקרטיה בתחילת המאה ה-19. על אף שקונט הציע בכתביו שגוף של מדענים חברתיים ימשלו על העם, התרגום מלטינית של המונח מתייחס ל"שלטון של אנשים בעלי קשרים חברתיים אחד עם השני" (לעומת דמוקרטיה שמתייחסת לשלטון של מסת אנשים שאין ביניהם משותף). עם זאת, קונט לא הצליח להציע מבנה פרקטי למימוש הסוציוקרטיה. בסוף המאה ה-19 ותחילת המאה ה-20, הסוציולוג לסטר פרנק וורד היה תומך נלהב של סוציוקרטיה בארצות הברית. וורד הציע מודל שבו גוף של מדענים חברתיים מייעץ לממשלה, בניגוד להצעתו של קונט שבה הגוף המדעי הוא הממשלה. בשנת 1926, קיז בק ואשתו בטי קאדבורי, אנשי חינוך הולנדיים, הקימו את הארגון הסוציוקרטי הראשון מאחר שילדיהם הזדקקו למסגרת לימודית. בית הספר הוקם בהשראת העקרונות השוויוניים של קהילת הקווייקרים, כאשר החלטות התקבלו לפי קונצנזוס מלא. בית הספר עדיין קיים וממשיך לפעול על פי אותם עקרונות. בשנות ה-70 המוקדמות החל גרארד אנדנבורג לפתח את עקרונות ההתארגנות המעגלית של הסוציוקרטיה (באנגלית: Sociocratic Circle-Organization Method), במסגרת ניהול חברת אלקטרוניקה שירש מהוריו. מספר שנים לפני כן, החברה נתקלה בבעיות עם הקמת ועד עובדים, גוף שנדרש לפי חוק חדש שיצא באותו הזמן בהולנד. ועד העובדים לא הצליח לתמוך בעובדים ואף יצר עימותים בין העובדים להנהלה, ולכן אנדנבורג חיפש פתרונות חלופיים לשיתוף העובדים במקום פעילות הוועד. מאחר שלא מצא תשובות בגוף הידע של המדעים החברתיים, אנדנבורג פיתח את ארבעת העקרונות בהשראת קבלת החלטות בקונצנזוס שלמד בצעירותו בבית הספר של קיז בק, ובהשראת רעיונות מתחום הקיברנטיקה שלמד כמהנדס. לאחר הניסוח הראשוני של מודל הסוציוקרטיה, ובמשך שני העשורים שלאחר מכן, החל לערוך ניסויים בתוך חברת האלקטרוניקה שלו על מנת לבחון את העקרונות שניסח ולהכניס שיפורים בהתאם לצורך. במהלך שנות ה-90 ועד תחילת שנות ה-2000 היו רק מעטים מחוץ להולנד שנתקלו במודל הסוציוקרטיה. לאחר פרסום הספר We the People: Consenting to a Deeper Democracy על ידי שרון ויליינס וג'ון באק, המונח נהיה נגיש לדוברי האנגלית ברחבי העולם. בנוסף, בעקבות המחשבה שדוברי אנגלית יתקשו עם המונח סוציוקרטיה, ויליינס טבעה את המונח Dynamic Self-Governance, שהפך בהמשך ל-Dynamic Governance, ועדיין מופיע כך בכתבים רבים על הנושא באנגלית. ב-2014 ג'יימס פריסט וברנהרד בוקלברינק ייסדו את התנועה והמודל של סוציוקרטיה 3.0 (בקצרה: S3). מדובר בתנועה שיתופית, המורכבת מיועצים ומאמנים המתמחים בעקרונות הסוציוקרטיה, שעדכנה את עקרונות הסוציוקרטיה למאה ה-21 ושילבה חשיבה רזה וזמישה (באנגלית: Agile Management). התנועה מנגישה באופן חינמי תבניות לעבודה עם עקרונות S3 המחודשים במצבים ארגוניים שונים, כמו סנכרון יעדים, תיאום תהליכי עבודה, ניהול ישבות אפקטיבי וכדומה. ניתן למצוא כיום ארגונים ברחבי העולם ובמגוון תחומים שמיישמים את מודל הסוציוקרטיה במלואו או בגרסאות שונות. לדוגמה, ניתן למצוא ארגונים סוציוקרטיים בתחום החינוך, החל בבית ספר יסודי אלטרנטיבי בארצות הברית הנקרא Rainbow Community, וכלה במוסדות להשכלה גבוהה כדוגמת החוג למדיה באוניברסיטת וודברי. כמו כן, ניתן למצוא ארגונים סוציוקרטיים בתחום הפעילות האזרחית, כדוגמת בית האבות Living Well, וכן בתחום העסקי, כמו למשל חברת ייצור פלסטיק האמריקאית Creative Urethanes. בישראל פועל המכון הדמוקרטי בשיטה זו ואף מלמד ארגונים אחרים, ובעיקר רשויות מקומיות ומערכות חינוך, כיצד ליישם את השיטה ומלווה אותם בתהליכים השונים. בשנת 2007, בריאן רוברטסון פיתח את מודל ההולוקרטיה על בסיס ארבעת עקרונות הסוציוקרטיה. מטרתו של רוברטסון הייתה מציאת מבנה חלופי למבנה היררכי שאינו מאפשר שיתוף של עובדים בקבלת החלטות, ואינו גמיש דיו להסתגל לשינויים. ההבדל המרכזי בין סוציוקרטיה להולוקרטיה הוא שהמודל הסוציוקרטי שם את הדגש על טובת הפרט ואילו ההולוקרטיה שמה את הדגש על טובת הארגון. לדוגמה, מטרת עקרונות הסוציוקרטיה היא להבטיח שוויון בין המשתתפים בתוך מסגרת עבודה ברורה, בעוד שמטרת עקרונות ההולוקרטיה היא יצירת בהירות, ולמעשה אינם מתייחסים מפורשות לערך השוויוניות. בכתבת ביקורת שפורסמה במגזין Communities בשנת 2014, נכתב שמודל הסוציוקרטיה לא נותן מענה להתמודדות עם רגשות שעשויים לעלות בישיבות המעגליות. עוד בהקשר הרגשי, הועברה ביקורת על תהליך המינויים, הכולל דיון פתוח בפני המועמד; אמנם השאיפה לדיון פתוח ראויה להערכה, אך היא מציבה אתגרים לא פשוטים הן בפני המועמד, הנדרש לקבל ביקורת ישירה, והן בפני חברי המעגל, הנדרשים להביע ביקורת, שעלולה להיות קשה מאוד, באופן בונה. לאור זאת, כותב המאמר מפקפק ביכולתו של התהליך לעודד באמת ובתמים חשיפה כנה של הסתייגויות לגבי המועמד ולאפשר לחברי המעגל לעכל באופן מלא את הנימוקים שהועלו בדיון. ביקורת נוספת שעולה בכתבה היא שמודל הסוציוקרטיה מספק פתרון מבני לבעיות של קבוצות שמעוניינות לפעול באופן שיתופי, אך אינו מתייחס לכך שהתרבות השיתופית מאלצת אנשים להגיב בסקרנות לדעות הסותרות את דעותיהם, במקום להיאבק בהן. בנוסף, הכתבה מעלה ספקות באשר ליישום הטכני של המודל: ראשית, עיקרון הקישור הכפול עלול להכביד על ארגונים שתלויים במידה רבה במתנדבים, מאחר שעלול להיווצר מצב שבו אין מספיק אנשים לאייש את כל התפקידים. שנית, סבבים אינם תמיד הפורמט הטוב ביותר לניהול ישיבה אלא רק אפשרות אחת מתוך רבות. קבלת החלטות בקונצנזוס הולוקרטיה Sociocratic Democracy • Guaranteeing Freedom and Equality, www.sociocracy.info Sociocracy 3.0 | Effective Collaboration At Any Scale (באנגלית) TSG, The Sociocracy Group (באנגלית) Domain Default page, www.sociogest.ca (ארכיון) Center for Dynamic Community Governance — Dynamic Community Governance helps citizens move their projects forward while focusing on meaningful communication and effective facilitation., www.dynamic-governance.org Governance Alive:, www.governancealive.com סוציוקרטיה 3, מאמר מאת שני מרצ'בסקי, פסיק 04 נובנבר 2017, המכון הדמוקרטי The Sociocracy Consulting Group – Governance that Works – Responsive Effective Adaptive Thriving Organizations, sociocracyconsulting.com A. Georges L. Romme, Domination, Self-Determination and Circular Organizing, Organization Studies 20, 2016-06-30, עמ' 801–832 doi: 10.1177/0170840699205005 A. Georges L. Romme, Gerard Endenburg, Construction Principles and Design Rules in the Case of Circular Design, Organization Science 17, 2006-04-01, עמ' 287–297 doi: 10.1287/orsc.1050.0169 A. Georges L. Romme, Unanimity Rule and Organizational Decision Making: A Simulation Model, Organization Science 15, 2004-12-01, עמ' 704–718 doi: 10.1287/orsc.1040.0090 "Consent Versus Consensus". Sociocracy.info (באנגלית אמריקאית). 2007-06-21. נבדק ב-2017-04-16.(הקישור אינו פעיל) "Policy Decisions". Sociocracy.info (באנגלית אמריקאית). 2015-10-08. נבדק ב-2017-04-16. Dynamic Governance Summary, www.nextsteptogether.net John A. Buck & Gerard Endenburg, The Creative Forces of Self-Organization, sociocracyconsulting.com "Three Principles of Sociocracy". Sociocracy.info (באנגלית אמריקאית). 2013-02-25. נבדק ב-2017-04-16. "Principles and Practices of Sociocracy". Sociocracy.info (באנגלית אמריקאית). 2013-03-24. אורכב מ-המקור ב-2017-03-31. נבדק ב-2017-04-16. Introduction, handbook.sociocracy30.org(הקישור אינו פעיל) Rogier Fentener van Vlissingen, A Management System Based on Consent, Human Systems Management, 1991 A. Georges L. Romme, Organizational Learning, Circularity and Double-Linking, Management Learning 28, 1997-06-01, עמ' 149–160 doi: 10.1177/1350507697282004 "Advocating Sociocracy". Sociocracy.info (באנגלית אמריקאית). 2014-09-15. נבדק ב-2017-04-16. "First Implementation". Sociocracy.info (באנגלית אמריקאית). 2014-09-15. נבדק ב-2017-04-16. "Sociocracy: Why All the Names?". Sociocracy.info (באנגלית אמריקאית). 2011-12-29. נבדק ב-2017-04-16.(הקישור אינו פעיל) "History of Sociocracy 3.0". Sociocracy 3.0 (באנגלית אמריקאית). 2015-03-26. נבדק ב-2017-04-16. "Introduction". Sociocracy 3.0 (באנגלית אמריקאית). 2017-01-28. נבדק ב-2017-04-16. "Sociocracy Today". Sociocracy.info (באנגלית אמריקאית). 2014-09-15. נבדק ב-2017-04-16. "What Can a School Teach Us about Organizational Agility?". Triple Pundit: People, Planet, Profit (באנגלית אמריקאית). 2014-08-28. נבדק ב-2017-04-16. Case History - Collaboration and Trust among Departments: Woodbury University, School of Media, Culture and Design, sociocracyconsulting.com "How This Residential Care Home Bumped Employee Engagement Into Overdrive". Triple Pundit: People, Planet, Profit (באנגלית אמריקאית). 2014-07-09. נבדק ב-2017-04-16. "Dynamic Governance: A New System for Better Decisions". Triple Pundit: People, Planet, Profit (באנגלית אמריקאית). 2014-06-27. נבדק ב-2017-04-16. שיתוף ציבור ודמוקרטיה מקומית | המכון הדמוקרטי | שיתוף ציבור ברשויות וארגונים An Interview with Brian Robertson, President of Ternary Software, Inc. (ארכיון) Sociocracy vs. Holacracy vs. Sociocracy 3.0 | Jan Höglund's Blog, janhoglund.eu (ב־) Laird Schaub, Reflections on Sociocracy, Communities, 2014