ניהול עיצוב

ניהול עיצוב הוא דיסציפלינה מחקרית ומקצועית העוסקת בתהליכים העיצוביים המובנים בתוך ארגונים. תפקידו לקשר בין האסטרטגיה והיעדים של ארגון ובין מכלול נכסי העיצוב שלו - המוחשיים, והרעיוניים, באופן שיקדם איכות של מוצרים, יעילות של תהליכים וחדשנות ארגונית. ניהול עיצוב מבוסס על תפישת המושג "עיצוב" כרחב ומכיל: מוצרים פיזיים - לדוגמה, מכונית, בניין, בגד, רכיב אלקטרוני. תקשורת ויזואלית דיגיטלית או מודפסת - שיווק ותקשור של מוצרים, מיתוג, וממשק משתמש. פיתוח תהליכים ומערכות - לדוגמה, שלבי ביצוע פעולה באתר אינטרנט, תקשורת בין מחלקות בתוך ארגון, או חוויית לקוח בעת צריכת שירות בסניף בנק. יישומי ניהול עיצוב קיימים הן במגזר הציבורי, בתחומים כמו חינוך, בריאות ושירותים ממשלתיים, והן במגזר העסקי, בחברות דוגמת אפל, דייסון, סמסונג ו-IBM. התהליך העיצובי הוא אמצעי למציאת פתרונות לא צפויים לבעיות מורכבות, ופיתוחם בכלים פשוטים בזמן קצר יחסית. הוא מתואר במודל היהלום הכפול של מועצת העיצוב בריטית בארבעה שלבים: גילוי - שלב המחקר של בעיה שהוצגה, שיכול לכלול מחקר ספרות, מחקר אתנוגרפי, חקר מגמות, מחקר עיצוב ושימוש בעזרי עיצוב. הגדרה מחדש - ניסוח מחדש של המשימה לאור גילויי המחקר, וזיהוי הזדמנויות חדשות לפתרון. פיתוח - העלאת רעיונות ובדיקת התכנותם באמצעים מהירים. בשלב זה נעשה שימוש בחשיבה עיצובית, פרוטוטייפינג וסיפור סיפורים. מסירה - הוצאה לפועל של הפיתוח כמוצר, תהליך או שירות מוגמרים. זהו תהליך איטרטיבי על מנת לבדוק אלטרנטיבות ולשפר תוצאות, עם שינויים המבוססים על למידה מהשטח, עד להגעה לפתרון אופטימלי. תהליך זה נשען על חיבור בין משאביו הייחודיים של ארגון, עבודה בצוותים מולטי-דיסציפלינאריים, עיצוב משתף (אנ'), עיצוב ממוקד אנוש (אנ') וזיקה לטכנולוגיה, ומשמש על כן ליצירת סינרגיה (המכונה לעיתים בהקשר זה "שורת רווח משולשת") בין היבטים כלכליים, חברתיים-תרבותיים וסביבתיים. במחקר מקובל מודל של חלוקת ניהול העיצוב לשלוש רמות: האסטרטגית (העליונה), הטקטית (הבינונית) והביצועית (הבסיסית) המהוות נגזרות שלה. בכל רמת ניהול, מניב השימוש במתודות וכלים של עיצוב תוצרים התואמים אותה. סמכויות ניהול העיצוב נמצאות אצל בעלי תפקידים שונים (מעצבים, מנהלי מחלקות עיצוב, מנהלי מותג וקריאייטיב, אנשי תפעול, אנשי אסטרטגיה, וכן הנהלה בכירה). איכות הביצועים בכל רמה, ותוצאות העיצוב בכללותן תלויות באינטגרציה, בתקשורת ובתיאום בין הרמות. עיצוב ברמה האסטרטגית - ברמה זו פועלת מנהיגות העיצוב (אנ') של הארגון לחשיבה עיצובית ליצירת כיווני התפתחות אלטרנטיביים. עיצוב כגורם מרכזי בניסוח הערכים והחזון של ארגון, המכתיב את התרבות העיצובית, ואחראי לשמירת ערכו של המותג. עיצוב ברמה הטקטית - (נקראת גם הרמה הפונקציונלית) - שכלול ופיתוח של התהליכים ומודלים עסקיים, יצירת שפה עיצובית, תקשורת בין גופי עיצוב בארגון, ותיאום בין גורמי העיצוב למחלקות האחרות וגורמים חוץ ארגוניים. ברמה זו מתקיימת האחריות על תקצוב והקצאת משאבים לעיצוב, הכשרת הארגון בכלי עיצוב, הפעלת מערכת דיווח והערכה של ביצועים אל מול המטרות הוגדרו, ועל הלימה בין האחריות התאגידית של הארגון ובין מסרי העיצוב שלו. עיצוב ברמה הביצועית - תיעול ותרגום יצירתי של ההנחיות האסטרטגיות והטקטיות לכדי חוויה, שירות או מוצר הנאמנים להם. האתגר של ניהול העיצוב ברמה זו הוא באיזון בין אוטונומיית המעצב לקווים המנחים בבריף. בשלב התכנון, על מנהלי העיצוב ברמה זו לספק למעצבים את המידע הנגזר ממחקר ממחקר אתנוגרפי ומחקר מגמות בתחום, ולפרש את האסטרטגיה והתוכניות של רמות הניהול העליונות. בפן הארגוני, ניהול עיצוב אחראי על העסקת מעצבות ומעצבים, בעלי מגוון כישורים וממגוון של דיסציפלינות, ועל פיתוחם המקצועי של העובדות והעובדים. בפן המעשי - אחריות על ביצוע פרויקטי עיצוב או פיקוח עליהם, אם אלו מבוצעים על ידי גורם חיצוני לארגון, ותיעוד של התהליך. ולבסוף הערכת התוצר ביחס ליעדים ולמטרות. עם המהפכה התעשייתית, נותק הקשר בין בעל המלאכה-האמן למוצר המוגמר. בתקופה שלאחריה היו ניסיונות ליצור מערכת יחסים חדשה בין שלב התכנון והעיצוב לשלב הייצור. תקופה זו מתאפיינת ביוזמות של ממשלות, תעשיינים, וארכיטקטים מובילים להקמת גופים שירכזו את תחום העיצוב. אחד משיאי התקופה היה תערוכת התעשייה בינלאומית בלונדון ב 1851, שהציגה אדריכלות תעשייתית, את קדמת התעשייה וכן מה שכונה אז "אמנות שימושית". במהלך תקופה זו תחום העיצוב התפתח מתוך מקצועות ההנדסה, האדריכלות והאומנות, לדיסציפלינה עצמאית הנלמדת בבתי-ספר גבוהים ושימשה תחום עיסוק בתעשייה. חברות מסחריות כמו AEG וBRAUN החלו להעסיק מעצבי בית. ב-1919 נוסד זרם הבאוהאוס שראה בתעשייה אמצעי המגדיר צורה ותפישה אסתטית חדשה נטולת קישוט, והשפיע רבות על תחומי האדריכלות והמוצר בעולם. לאחר מלחמת העולם השנייה, נוסדה בבריטניה המועצה לעיצוב (1944) במטרה לשפר ולפתח את איכות המוצר בתעשייה הבריטית, ובארצות הברית ב-1951, אורגן כנס עיצוב תעשייתי ראשון באספן, IDCA, על ידי וולטר פפקה, שם הועלה לראשונה הצורך בפונקציה ניהולית הקשורה בעיצוב. שימוש ראשון במושג "ניהול עיצוב" נעשה עם התפתחות תפיסה שעיצוב הוא משאב שצריך לקבל לגביו החלטות ולייעל את השימוש בו. ב-1965 הוענק לראשונה פרס ניהול העיצוב מטעם ה-RSA (מועצת האומנות המלכותית הבריטית), וב 1966 פרסם מייקל פאר את הספר "ניהול עיצוב. מדוע הוא נחוץ כעת?". התחדדות נוספת של תפיסת ניהול עיצוב כערך שמבדל חברה ממתחרותיה ניתן לראות בהפקת ספר המיתוג והתדמית של פיליפס על ידי מעצב הבית קנוט יראן ב-1973 - שמטרתו הייתה אחידות בפרסום, ובנראות מוצריה של החברה. במקביל התפתח שיח הנוגע לאחריות המעצב והשפעת העיצוב על החברה. באמצע שנות ה-70 בתי ספר לניהול החלו ללמד עיצוב כחלק מתוכנית הלימודים. ב-1975 - הDMI- Design Management Institute נוסד במסצ'וסטס קולג' אוף ארט בבוסטון - זהו פורום שמטרתו להעלות את המודעות לניהול עיצוב, וב-1976 פיטר גורב ייסד את התוכנית בבית הספר לעסקים של לונדון. (2001) הוא כלי שפותח על ידי המרכז הדני לעיצוב, למדידת האינטגרציה של תהליכי עיצוב וניהולם בתוך חברות. ארבע המדרגות מתבססות על המיפוי הקודם של רמת הניהול בה משפיע ניהול העיצוב. ארגון ללא ניהול עיצוב, או ידע ארגוני בתחומי עיצוב. ניהול עיצוב ברמת הפרויקט - ארגון המשתמש בעיצוב בצורה נקודתית ולא שיטתית, להגדלת קווי מוצרים, או שיפור מוצרים קיימים. העיצוב כאן הוא נקודת הקצה של פיתוח המוצר במקום נדבך מרכזי בתהליך. אין שיתוף פעולה בין גורמי עיצוב שונים בארגון, ובין עיצוב לתחומים אחרים. ניהול עיצוב כתהליך - חברות בהן יש אדם או מחלקה האמונים על ניהול העיצוב שלהן, שתפקידם ניהול תהליכי עיצוב, נקודת השקה בין עיצוב לתחומים אחרים בארגון. הן מתאפיינות בפרואקטיביות, ועיצוב הוא חלק אינטגרלי מתהליך הפיתוח שלהן. תרבות של ניהול עיצוב - חברות השואפות למצב עצמן כמובילות שוק באמצעות עיצוב, בעלות אסטרטגיית בידול המבוססת על עיצוב, אופי סטרטאפי, העיצוב מובנה בתוך תהליכי הליבה של הארגון. השימוש הראשון בסולם העיצוב הדני נעשה בדנמרק ב-2003, בסקר שמטרתו הייתה למדוד את ההשפעה הכלכלית של עיצוב, כלומר את מידת ההצלחה הכלכלית והצמיחה של חברות ביחס למידת האינטגרציה של תהליכי עיצוב בתוכן. חזרה על הסקר ב-2007 הראתה עליה בהטמעת העיצוב באותן חברות. הוא מודל המשכי שפותח ב-2010 למודל הסולם. החוקרים, בסט, קוטסטרה ומרפי, המגיעים מתחומי ניהול עיצוב, פיתוח מוצר ומנהל עסקים, הפגישו את מודל הסולם עם חמישה גורמים שהספרות מצביעה עליהם כאינדיקטורים לניהול עיצוב איכותי. הוא בודק בכל אחת מהרמות של ניהול עיצוב בארגון חמישה פרמטרים שעל פי הספרות מהווים גורמים לניהול עיצוב איכותי: מודעות לחשיבות העיצוב ותרומתו - הנהלה שאינה מעריכה נכסים "רכים" לא תראה בעיצוב יתרון תחרותי. תהליך - מקום מובנה לעיצוב בתהליך הפיתוח. תכנון - הכנסת יעדים עיצוביים לתוכנית העסקית, קישור בין היעדים האסטרטגיים של הארגון לתוכנית העבודה העיצובית. מומחיות - איכות ההון האנושי, מולטידיסיפלינריות, ניסיון ובשלות בשימוש בכלי עיצוב ומתודות עיצוביות. משאבים - נכונות הארגון להכשרת מעצבים, התעדכנות בכלים ותוכנות, יצירת סביבת עבודה מזמינה. על סמך ארבע רמות ניהול העיצוב וחמשת הגורמים המשפיעים על ניהול עיצוב טוב, נבנתה מטריצה למדידת בשלות העיצוב בארגון. זהו שימוש ראשון במושג בשלות/בגרות, שלקוח מתחום מנהל העסקים במסגרת התאורטית של תהליכי עיצוב. המטריצה שימשה ליצירת סקר שנערך בקרב 421 חברות קטנות ובינוניות (SME) ברחבי אירופה, מכל התחומים במשק. בין הממצאים הבולטים של הסקר: 36% מהחברות המשתתפות נמצאו ללא ניהול עיצוב בארגון. חברות בכל המדרגות העיצוב קיבלו ציונים גבוהים בתחום הקצאת המשאבים באופן שלא בהכרח בא לידי ביטוי בדירוגן בתחום ניהול העיצוב, כלומר, שחברות מבינות את הצורך להשקיע בעיצוב אך לא בהכרח את הנחיצות בניהולו. תוצאות הסקר הצביעו על קשר הדוק בין דיווח על צמיחה מהירה של הארגון ודירוג גבוה (שלב 3 ו-4) של עיצוב בתהליכי הארגון. נמצא גם שחברות המדווחות על רווחים גבוהים הן אלה העושות שימוש טוב יותר בניהול עיצוב, וכן שחברות עם דירוג ניהול עיצוב גבוה הן בעלות אחוזי היצוא הגבוהים יותר מבין החברות המשתתפות בסקר. על אף חשיבות מודל הסולם, ומרכזיותו במודלים המשכיים, זהו מודל גנרי, שאינו ספציפי לתעשייה, וגם לא מספק תשובה לשאלה איך להטמיע עיצוב, אלא רק מודד את האינטגרציה של עיצוב בניהול בארגון בפועל. דוהרטי וריגלי (2015) שמיפו הטמעת עיצוב בחברות אוסטרליות יצרניות סימנו שלוש מדרגות ביניים ברמת התרבות הארגונית כדי לנסות לשרטט תוכנית למעבר של ארגון מעיצוב ברמת הפרויקט לרמה האסטרטגית: מעבר מפעולות המשרתות את הארגון בטווח הקצר, להסתכלות לעתיד הרחוק הבנת הערך העקיף הנובע משיפור תהליכים הכרה בחשיבות של תוצרי עיצוב לא-מוחשיים בורג'ה דה מוזוטה (2006) מציגה מודל שמטרתו מדידה פנים ארגונית של עמידה ביעדים עיצוביים, וערכם הכספי. המודל הוא יישום של מודל ה Balanced ScoreCard - בעברית סרגל ההישגים המאוזן (קפלן ונורטון 1996) המוכר מתחום מנהל העסקים. במודל של קפלן ונורטון, ביצועי הארגון ועמידתו ביעדים האסטרטגיים שהציב לעצמו נבחנים דרך ארבעה עולמות תוכן המשפיעים זה על זה, שעבור כל אחד מהם נקבעים יעדים מספריים: (1) לקוחות, (2) תפעול, (3) צמיחה ולמידה, (4) הפן הפיננסי. בכל אחד מהעולמות של הBALANCED SCORECARD, היא הציבה אחת מתוך ארבע אסטרטגיות עיצוב שאפיינה (בורג'ה זה מוזוטה 2003) במודל קודם שלה. עולם הלקוחות - (איך הארגון נתפש על ידי הלקוחות) ב-bsc, מייצג את העיצוב כמבדל. היעדים שלו יהיו למשל, הגדלת נתח השוק (באחוזים), הרחבת השירותים תחת המותג, מדידה (בסקר) של שביעות רצון הלקוחות. עולם התפעול - (מה הארגון עושה טוב) מייצג את העיצוב כמתכלל. פיתוח החדשנות, מספר פרויקטי החדשנות בשנה, יעול השימוש במשאבים קיימים. עולם הצמיחה והלמידה (משאבים - כיצד ניתן להשתפר ולהגדיל ערך) מייצג את העיצוב כמחולל שינוי. היעדים שלו יהיו הישגים בתחום גיוס מעצבים איכותיים, שיפור יכולות הלמידה בארגון דרך עיצוב, גיוון, כישורי רוחב ורב-תרבותיות. העולם הפיננסי – איך הארגון נראה למשקיעים מייצג את העיצוב כעסק טוב. כאן נמדדים גידול במכירות וברווחים, הגידול בנכסי המותג והעיצובים המוגנים והגדלת ה-ROI של פרויקטי עיצוב. מספר מוסדות בין-לאומיים ללימודים גבוהים לניהול או לעיצוב מיסדו ניהול עיצוב כמרכיב מרכזי בתוכנית הלימודים שלהם, ביניהם Brunel University (UK), De Montfort University (UK), Illinois Institute of Technology Institute of Design (US), INHOLLAND University (Netherlands), KAIST (South Korea), Lancaster University (UK), MIP - Politecnico di Milano (Italy), Parsons School of Design (US), Pratt Institute (US), Suffolk University (US), University of Salford (UK), UMIST - University of Manchester Institute for Science and Technology (UK), and the University of Kansas (US). בישראל מוצעת תוכנית לתואר שני M.des בעיצוב תעשייתי במסלול ניהול-עיצוב במסגרת התוכנית לתואר שני בבצלאל. תוכנית הלימודים כוללת התנסות בעיצוב ככלי אסטרטגי ואמצעי לחדשנות וצמיחה עסקית, עיצוב ככלי מחקרי, העושה שימוש בחשיבה עיצובית כבסיס לזיהוי צרכים, ניתוח מגמות, אפיון מוצרים, וניהול תהליכים, וככלי חווייתי הקובע את מפגש המשתמש עם המוצר או השירות. The Design Process: What is the Double Diamond? Cooper, Rachel and Press, Mike, The design agenda : a guide to successful design management, John Wiley and Sons, 1995 What is Design Management?(הקישור אינו פעיל) Holland, Ray, and Busayawan Lam, Managing strategic design, Macmillan International Higher Education, 2014, עמ' 28 Best, Kathryn, Design management: managing design strategy, process and implementation, AVA publishing, 2006, עמ' 20-29 Cooper, Rachel, Sabine Junginger, and Thomas Lockwood, eds, The handbook of design management, A&C Black, 2013 ויקטור פאפנק (אנ') מפרסם את ספרו: Design for the Real World: Human Ecology and Social Change The Danish Design Ladder The Design Ladder Best, Kathryn, Gert Kootstra, and Darragh Murphy, Design management and business in Europe: a closer look, Design Management Review 21.2, 2010, עמ' 26-35 Kathryn Best, Gert Kootstra, and Darragh Murphy, Design Managementand Business in Europe: A Closer Look, ‏2010 הסקר בוצע מטעם ארגון DME - ניהול עיצוב אירופה. Doherty, Rohan, Climbing the design ladder: Step by step, Proceedings of 19th DMI: Academic Design Management Conference., 2014 de Mozota, Brigitte Borja, The four powers of design: A value model in design management, Design Management Review 17.2 (2006), עמ' 44-53 R. Kaplan and D. Norton., Linking the Balanced Scorecard to Strategy, California Management Review vol. 39, no. 1, 1996 "ארבעת כוחות העיצוב" מציג ארבע אסטרטגיות ניהול עיצוב שונות היכולות לשמש ארגונים בהתאם לאופיים וצרכיהם: עיצוב כמבדל - יתרון תחרותי הנובע מערך המותג, ייחודיות המוצר או הצעת הערך, נאמנות הלקוחות אליו (ומוכוונות של קהל הלקוחות בהתאם) המאפשרים מחירי פרימיום. עיצוב כמתכלל - מולטידיסיפלינריות וחיבור בין יכולות קיימות של הארגון ליצירת חדשנות. זהו משאב המאיץ תהליכי פיתוח ושואף ליצור מערכות מודולריות ויעילות. עיצוב כמחולל שינוי - משאב ליצירת הזדמנויות עסקיות, לפיתוח כושר הסתגלות לשינויים, ולזיהוי וחיזוי מגמות בשוק. אסטרטגיה אותה מזהה בורג'ה דה-מוזוטה כמאפיינת של חברות מבוססות עיצוב וטכנולוגיה.# עיצוב כעסק טוב - הערך הכלכלי, החברתי והסביבתי שעיצוב טוב יכול להשיא. Borja de Mozota, B., Design Management, Allworth Press, 2002 אתר התוכנית: https://masters.bezalel.ac.il/industrial-design/%d7%a0%d7%99%d7%94%d7%95%d7%9c-%d7%a2%d7%99%d7%a6%d7%95%d7%91-%d7%95%d7%97%d7%93%d7%a9%d7%a0%d7%95%d7%aa/