ניהול משברים

משבר הוא אירוע חריג, לא מתוכנן, בעל פוטנציאל השפעה שלילי על השם הטוב או מהימנות הארגון, שעלול לסכן את עצם קיומו של הארגון או לפגוע בו פגיעה קשה, או לסכן קו מוצרים/שירותים או יחידות-משנה, לפגוע בביצועים הפיננסיים, לפגוע בבריאותם או במצבם של צרכנים, עובדים, הקהילה מסביב והסביבה בכלל. טיפוסית, מצב כזה יוצא משליטת המנהלים . משבר כולל בתוכו את הגרעינים להצלחה ואת השורשים לכישלון. ניהול משברים הוא הפונקציה המנחה כיצד משתלטים על משבר, מצמצמים נזק ופגיעה בשמו הטוב של הארגון, תוך גריפת יתרונות מהמצב. משבר עלול לנבוע מתקלה חמורה שזכתה לפרסום רב ועוררה כעס בציבור, או מפעילות מתמשכת של הארגון שחשיפתה עוררה זעם בציבור. משברים הם מסוגים שונים, ולסוג המשבר השפעה על אופן ההתמודדות עם המשבר. בספרות המקצועית נודעת חשיבות עצומה לסיווג המשבר (Crisis Type) בפרמטרים ומדדים שונים, על מנת לעצב את המענה הנכון והמתאים ביותר עבורו. מילר מגדיר משברים ארגוניים על פי סווגם כמשברים חריפים או כמשברים כרוניים (Deep Crisis vs. Chronic Crisis). האחרונים מתחילים בבעיות פנימיות קטנות ושכיחות, אך עקב רשלנותו של המנהל, הן מתפתחות למצב משבר. בכך ניטעת ההבנה כי גם אירוע קטן ושולי יכול להפוך למשבר נרחב, אם לא יזוהה ויטופל באופן הנכון והמתאים לו. סוגים עיקריים של משברים: אסון טבע שגרם נזק ניכר לרכוש או נפגעים בנפש. אף שאסון טבע הוא פעמים רבות בלתי נמנע, נבחן אופן הטיפול של הרשויות בהיערכות למזעור הנזק ובסיוע לנפגעים. תקלה טכנית: התלות הגוברת בטכנולוגיה מתקדמת עלולה להוביל למשבר בעת תקלה טכנית משמעותית, כזו שמשביתה לשעות רבות שירות חיוני כגון אספקת החשמל או רשת הטלפונים. לעיתים נובעת התקלה מרשלנות, המעוררת זעם רב, ולעיתים אין בה רשלנות, אך עדיין נגרם נזק רב לצרכני השירות. עימות: עימות נוצר כאשר יחידים או קבוצות יוצאים לצעדי מחאה בולטים נגד ארגון מסוים, וקוראים להחרמתו או לשינויים מהותיים בדרך פעולתו. חבלה מכוונת בשירות או במוצר שמספק הארגון ללקוחותיו. התנהגות לא ראויה: מעשים פליליים או בלתי מוסריים שנעשו על ידי גורם בכיר הארגון או על ידי מספר ניכר של עובדיו פוגעים במוניטין של הארגון. שמועות: שמועות על איכות מוצריו של הארגון או על מעשים ראויים של בכיריו עלולות אף הן לפגוע במוניטין של הארגון. ניהול משברים מקצועי כולל: איתור והערכת חולשות הארגון. מניעת התרחשות המשבר. מניעה מחולשות להתפרץ למצב ללא שליטה. תכנון לקראת ניהול משבר. ניהול המשבר. ניהול משברים נע בשני אפיקים במקביל - תגובה למשבר עצמו ותגובה למדיה. מתחלק למספר שלבים: תשומת לב לסימני אזהרה. הכרה מתי משבר מתפרץ ומגיע לנקודת האל-חזור. השתלטות על האירוע. תקשורת עם האזרחים, העובדים, הלקוחות, צרכנים פוטנציאלים, נפגעים מהמשבר ובני משפחותיהם, חברי מועצת מנהלים, בעלי מניות, אנליסטים, ספקים, מפיצים, זכיינים, חברות ביטוח, ארגוני עובדים, משפחות עובדים, גורמי שלטון וחוק, פקידי ממשל ופוליטיקאים, מנהיגי קהילה, אנשי דת, תושבי הסביבה וארצות חוץ, והמדיה. פתרון, הפקת רווחים והפיכת המשבר להזדמנות. הערכת תפקוד הארגון. חיסון הארגון באמצעות שימור שמו הטוב ואמינותו. טקטיקות מקובלות בייזום או מנגד בהתמודדות מול משברים כוללות יצירת ספין תקשורתי. הבחנה חשובה עושה המחקר בהבדילו בין ניהול המשבר בכללותו לבין ניהול המשבר מבחינה תקשורתית. מונחים אלו קשורים האחד בשני באופן הדוק, אך ההבחנה ביניהם חשובה וניכרת במחקר. ניהול משברים (Crisis Management) הוא תהליך של ניהול אסטרטגי רחב וכולל של הארגון, אשר מטרתו שינוי או הסרה של חלק או כלל הסיכונים, והצבת הארגון בעמדת שליטה טובה יותר על המשך גורלו. לעומת זאת, תקשורת משברית (Crisis Communication) מתמקדת בהתנהלות מול התהודה הציבורית של המשבר, בשיח המתקיים בין הארגון לקהליו השונים. דיאלוג זה מתקיים בין אם הארגון חפץ בכך ובין אם לאו, ומתרחש טרם האירוע, במהלך האירוע ולאחר סיומו. תפקידו של הדיאלוג, הבנוי על אסטרטגיות וטקטיקות שונות, למזער ככל הניתן את הנזקים לשמו של הארגון קיימת טענה כי ניהול המשבר חייב להתרכז באיום המוחשי, דהיינו, בפתרון הבעיה. לטענתם גם ללא סיקור תקשורתי וידיעת הציבור, הניהול הנכון חייב לפתור את הבעיה עצמה, אחרת היא תצוץ ותפגע בחברה, אמינותה, ויכולותיה התפקודיות. חוקרים אחרים מדגישים כי נמצא מתאם בין יכולתה של חברה לעמוד לאחר משבר לרצונה לפתור את הבעיה באופן אמיתי וחסר פשרות. ניתן לזהות מגמות אשר נוטות להעניק מקום נרחב לניהול המשבר מבחינה תקשורתית, כחלק מראיית התקשורת כשחקן חשוב ההולך ומתעצם. תאוריית שיקום התדמית, שפותחה במקור על ידי חוקר התקשורת ויליאם בנואה, היא תאוריה מרכזית בתחום התקשורת המשברית, אשר נועדה לשמש ככלי להתמודדות עבור ארגונים ובני אדם במקרים של נזקים תדמיתיים שנגרמו בעקבות משבר תקשורתי. התאוריה מבוססת על אסטרטגיות פעולה שונות ומתמקדת בהפצת מסרים בקרב קהלים רלוונטיים, זאת במטרה לצמצם ייחוס שלילי ככל הניתן בקרב הציבור. בספר "The Handbook of Crisis Communication" שפורסם ב-2012, החוקרים טימות'י קומבס ושרי הולדיי מצביעים על מספר טקטיקות מרכזיות עבור ארגונים ואנשים לצורך ניהול משבר, בעת איום פוטנציאלי על המוניטין שלהם: 1. הכחשה: יכולה לבוא לידי ביטוי כ"הכחשה פשוטה": הסתייגות מוחלטת מכל קשר למעשה, הן בנוגע להתרחשות המשבר באופן כללי, והן בנוגע למעורבות של האדם או הארגון במשבר עצמו. צורה נוספת מכונה "הכחשה מורכבת", במסגרתה מתבצעת העברת האחריות לגורם אחר, בטענה כי האשמה מוטלת עליו באופן ספציפי. 2. הימנעות מלקיחת אחריות: ייחוס המשבר לגורמים נוספים. ניתן להצהיר כי מדובר באירוע מקרי, תוך צמצום פרטי מידע בצורה מכוונת או ביצוע פרובוקציה – בטענה כי המעשה נעשה בהשפעת גורם אחר. בנוסף, ניתן לטעון שהפעולה נעשתה מתוך כוונות חיוביות. 3. מזעור נזקים: נעשה תוך הדגשת המאפיינים החיוביים של האדם או הארגון במטרה לצמצם את התדמית השלילית ואת גודל המשבר. הדבר נעשה באמצעות השוואת האירוע למקרים חמורים יותר בעבר, תקיפת המקור שחשף את המשבר, או לקיחת אחריות שיכולה להתבטא בהתנצלות או בהבטחת פעולות מתקנות עקב הפגיעה בתדמית. התאוריה נלווית לשורה של תאוריות ומודלים נוספים מתחום ניהול המשברים, המציעים דרכי התנהלות טרם המשבר, במהלכו ואחריו. ייחודה נובע מעיסוקה העיקרי בשיקום תדמית בלבד, ללא קידום רעיונות או מוצרים מסוימים. ערך מורחב – פילוג ממלכת ישראל המאוחדת פרק י"ב בספר מלכים א מתאר את האופן שבו התמודד רחבעם עם משבר שאליו נקלע. בעקבות מותו של שלמה המלך פנה העם אל רחבעם בנו הבבקשה: ”אָבִיךָ, הִקְשָׁה אֶת עֻלֵּנוּ; וְאַתָּה עַתָּה הָקֵל מֵעֲבֹדַת אָבִיךָ הַקָּשָׁה, וּמֵעֻלּוֹ הַכָּבֵד אֲשֶׁר נָתַן עָלֵינוּ, וְנַעַבְדֶךָּ.” רחבעם ביקש פסק זמן של שלושה ימים להתמודדות עם בקשה זו, ואותו ניצל להיוועצות במומחים. תחילה פנה אל הזקנים, יועצי אביו המנוח, ואלה יעצו לו: ”אִם הַיּוֹם תִּהְיֶה עֶבֶד לָעָם הַזֶּה וַעֲבַדְתָּם, וַעֲנִיתָם, וְדִבַּרְתָּ אֲלֵיהֶם דְּבָרִים טוֹבִים, וְהָיוּ לְךָ עֲבָדִים, כָּל הַיָּמִים.” רחבעם לא קיבל עצה זו, ופנה אל ”הַיְלָדִים אֲשֶׁר גָּדְלוּ אִתּוֹ.” אלה יעצו לו: ”כֹּה תֹאמַר לָעָם הַזֶּה אֲשֶׁר דִּבְּרוּ אֵלֶיךָ לֵאמֹר אָבִיךָ הִכְבִּיד אֶת עֻלֵּנוּ, וְאַתָּה הָקֵל מֵעָלֵינוּ. כֹּה תְּדַבֵּר אֲלֵיהֶם, קָטָנִּי עָבָה מִמָּתְנֵי אָבִי. וְעַתָּה, אָבִי הֶעְמִיס עֲלֵיכֶם עֹל כָּבֵד, וַאֲנִי, אוֹסִיף עַל-עֻלְּכֶם; אָבִי יִסַּר אֶתְכֶם בַּשּׁוֹטִים, וַאֲנִי אֲיַסֵּר אֶתְכֶם בָּעַקְרַבִּים.” לרחבעם הוצעו שתי גישות מנוגדות לטיפול במשבר: גישתם הפייסנים של הזקנים, וגישתם הלוחמנית של הילדים. רחבעם העדיף את גישת הילדים, וברוח דבריהם אמר לעם: ”אָבִי הִכְבִּיד אֶת עֻלְּכֶם, וַאֲנִי אֹסִיף עַל עֻלְּכֶם; אָבִי יִסַּר אֶתְכֶם בַּשּׁוֹטִים, וַאֲנִי אֲיַסֵּר אֶתְכֶם בָּעַקְרַבִּים.” תגובת העם לא אחרה לבוא: ”מַה לָּנוּ חֵלֶק בְּדָוִד וְלֹא נַחֲלָה בְּבֶן יִשַׁי לְאֹהָלֶיךָ יִשְׂרָאֵל, עַתָּה רְאֵה בֵיתְךָ דָּוִד” - הניהול הכושל של המשבר הביא לפיצולה של ממלכת ישראל המאוחדת לשניים: ממלכת יהודה וממלכת ישראל. משברים בולטים בעולם שנוהלו במתכונת כושלת היו, בין השאר: אסון בופאל שבהודו, כשמפעל בת של חברת הכימיקלים האמריקאית יוניון קרבייד פלט גז רעיל לאוויר והביא למותם המיידי של 2,500 ולפציעתם של 50,000 בני-אדם ב-1984. אסון אקסון ואלדז, כשמכלית נפט של חברת הנפט המובילה בעולם באותן שנים אקסון עלתה על שרטון במצר הים הנסיך ויליאם בדרום אלסקה, בסמוך לעיר ואלדז ב-1989 והביא לאסון הסביבתי הגדול בתולדות צפון אמריקה. משבר קוקה-קולה בבלגיה - בשנת 1999 הושמעו טענות רבות של תלמידים וסטודנטים בבלגיה על תחלואה עקב שתיית משקה הקולה של החברה. ניהולו הכושל (הכחשה גורפת, ללא הסברים וייחס לחולים) הביא לפגיעה מיידית במכירות ובטווח הארוך לפגיעה במוניטין ומעמד המוצר והחברה, תופעה שהתפשטה מבלגיה לשאר מדינות אירופה וגרמה נזקים עצומים לחברה וזמן רב עד לשיקומם. משבר שנוהל במתכונת מוצלחת היה משבר תרופות טיילנול של חברת ג'ונסון אנד ג'ונסון האמריקאית ב-1982, שהביא למותם של שבעה בני-אדם בעקבות החדרת רעל הציאניד לתרופות בקפסולה. משברים בולטים נוספים מתחילת האלף השלישי: משבר החזרת צמיגי חברת ברידג'סטון-פיירסטון מדגמי אקספלורר של חברת פורד בשנת 2000. בעקבות פיגועי 11 בספטמבר, האשמות כי ה-FBI וה-CIA נכשלו בתפקידם באיסוף מידע על טרוריסטים, ולא מנעו את מתקפת הטרור. הגילוי כי מספר גדול של כמרים התעללו בקטינים, וניסיון מתמשך של הכנסייה הקתולית להסתיר את הפרשה מדעת קהל העולמית. תרמיות ענק של מנהלים בתאגידים אמריקאיים - אנרון (Enron) ווורלדקום (Worldcom), והתרסקות המניות בבורסה בניו יורק. משבר התפשטות מגפת הסארס (SARS) במזרח אסיה. משבר רעידת האדמה בסנדאי, והצונאמי והאסון הגרעיני שבאו בעקבותיה, יפן, מרץ 2011. מגפת הקורונה הובילה בראשית 2020 למשבר בקנה מידה עולמי, וממשלות שונות ברחבי העולם ניסו לנהל את המשבר בדרכים שונות. משברים בולטים בישראל שהצריכו ניהול משבר אינטנסיבי הם פרשת הסיליקון בחלב בחברת תנובה ופרשת החלבון מן החי שנמצא במוצרים הצמחוניים של חברת טבעול. החברות הללו הצליחו להתאושש ממשברים אלה. לעומת זאת פרשת רמדיה, שבה נפטרו שלושה תינוקות וחלו רבים, עקב פגם בייצור מזון לתינוקות על ידי רמדיה, הביאה להתרסקות מכירות החברה. כמו כן, משברים נוספים אשר התרחשו בישראל בשנים האחרונות הם משבר מעדנות, משבר בחברת HOT ומשבר דליפת הנפט בשמורת עברונה של חברת קצא״א. ממספר סקרים שבוצעו בישראל, עולה כי הציבור נוטה באופן כללי להיות סלחן למשברים אשר פוקדים חברות, גם אם אלו תופסים כותרות לאורך זמן. כמו כן, נמצא כי שני הגורמים המשפיעים ביותר על זיכרון הציבור הם רמת המוכנות של החברה להתמודדות עם משבר ואופן התגובה. כך, חברות שנמצאו מוכנות ושהגיבו באופן שהוא איננו אגרסיבי זכו ליחס סלחני יותר מהציבור החל מחודש מרץ 1995 החלו להצטבר במשרדי סלקום תלונות רבות על ניתוקים בלתי-מוסברים באזורי הקליטה. באותה תקופה היו לסלקום 85 אלף מנויים, ורבים מהם מצאו את עצמם מנותקים מהרשת. החשד היה שמקור הבעיה הוא בתשתית הסלולרית שהייתה מבוססת על ציוד של חברת "נורטל". לשם איתור התקלה הובאו 70 מהנדסי תקשורת מגרמניה, שפעלו במשך כחצי שנה, כשהם בודקים בכל פעם רכיב אחר של הרשת. בינתיים התקלות החריפו, וסלקום איבדה את המוניטין הטוב לו זכתה בתחילה, והחברה נקלעה למשבר תדמית קשה. אורן מוסט, סמנכ"ל החברה באותה תקופה, סיפר: "היינו במשבר אדיר כיוון שבמשך כל תקופת המשבר לא ניתן היה לגלות בבקרת איכות את הסיבה לתקלה, וגם מומחים מהעולם לא הצליחו לעזור. נפח התעבורה ברשת סלקום באותם ימים ירד בעשרות אחוזים. משרד התקשורת איים להקפיא את הרישיון של החברה, ובתוך החברה היה אז תסכול עמוק מאוד... אבל בכל התקופה הזו הבנו שאנחנו אחראים בלעדיים לנעשה כלפי הלקוח, כי להם לא חשוב בכלל מי אשם ומי לא אשם". החברה הפסיקה לחייב את הלקוחות בתשלום עבור זמן אוויר למשך 3 חודשים. ביוני 1995 גילו לבסוף מהנדסי "נורטל" שמקור התקלה הוא בבעיית תוכנה במכשירי הסלולר מסוג "מוטורולה אלפא", שהיו באותו זמן אצל כ-75% מהלקוחות. חברת "מוטורולה" התגייסה לפתרון הבעיה ופותחה גרסת תוכנה חדשה למכשירים. סלקום גייסה 500 סטודנטים שיסייעו למערך פעילות טעינת התוכנה החדשה, והחברה נאלצה לקרוא לכל בעלי המכשירים להגיע פיזית למשרדיה כדי להתקין את התוכנה המתוקנת. בשלב מסוים אף שכרה את היכל הספורט יד אליהו למתן שירות ללקוחות. עם תום המשבר החברה התאוששה, ובסוף 1995 התגאתה ב-195 אלף מנויים. כצעד ענישה נגד חברת מוטורולה, עברה סלקום למכירת טלפונים מתוצרת נוקיה ואריקסון. בנובמבר 2006 פורסם כי סהר שפע, מבעלי רשת בתי הקפה ארומה אספרסו בר, הפסיד בתביעת לשון הרע שהגישה כנגדו עובדת של חברת כלמוביל, שאליה פנה שפע, בעת שביקר במשרדי החברה, במילים פוגעניות בדבר מוצאה המזרחי ומעמדה הכלכלי. הפרסום גרם לתגובות נזעמות כלפי רשת ארומה, ובהן גם קריאה לחרם צרכנים. לשם ניהול המשבר פנתה רשת ארומה ישראל למשרד יחסי ציבור המתמחה בניהול משברים, וזה הדגיש כי לסהר שפע אין חלק בבעלות על רשת ארומה ישראל, אלא הוא בעליה של רשת נפרדת, ארומה תל אביב. הרשת הודיעה כי היא שוקלת להדגיש את הבידול בין שתי הרשתות, שעד למשבר זה פעלו במיתוג משותף. בניסיון לצמצם את הנזק התנצל סער שפע בפני מלי שלו, הסכים לפצותה בסכום של 100,000 ש"ח, ופרסם התנצלות פומבית. בחודשים ספטמבר ואוקטובר 2007 התמודדה חברת שידורי הלוויין yes עם משבר חריף שנבע משיבושים בקליטת שידוריה שנגרמו על ידי גורמים שלא בשליטתה. השיבושים גרמו לתלונות של הלקוחות, שהלכו וגברו עם התמשכות השיבושים. בין השאר, הוגשו כנגד החברה תביעות ייצוגיות על סך עשרות מיליוני שקלים. הטיפול של החברה במשבר כלל ניסיון לטפל בגורמים שלהם יוחסו השיבושים, פרסום מודעות הבהרה שבהן ייחסה החברה את השיבושים לפעילות ביטחונית חריגה בתקופה זו, מתן פיצוי ללקוחות בדמות גישה חופשית לסרטי קולנוע שניתנו בתשלום בימים כתיקונם, ולאחר מכן פתיחת כל ערוצי החברה לכל הלקוחות ללא תוספת תשלום, לתקופה של שלושה חודשים. צעד אחרון זה אינו רק בגדר פיצוי, אלא יש בו תרומה לשימור הלקוחות, מפני שעזיבת החברה ומעבר לספק אחר מביאה לאובדן הפיצוי. מנכ"ל החברה, רון אילון, התייחס למשבר ואמר: אנחנו בעיצומו של צונאמי, ועם צונאמי כזה קשה להתמודד. זה פשוט סיפור הזוי שאנחנו יודעים מתי התחיל, אבל לא יודעים מתי ייגמר. מעולם לא הייתה בישראל חברה מסחרית שהתמודדה עם משבר כזה. משווים את המשבר שלנו לסיליקון בחלב או למשבר השניצלים של טבעול, אבל זה בכלל לא על אותה סקאלה. במקרה שלנו, לא יודעים מתי זה ייגמר. אם היו אומרים לי לפני עשרה ימים שזה יימשך עד עכשיו, הייתי אומר שמדובר בהזיה". — רוני לינדר-גנץ, מנכ"ל yes: אף חברה במשק לא התמודדה עם משבר כזה, באתר הארץ, 9 באוקטובר 2007 בן זיגייר היה סוכן "המוסד", אזרח אוסטרלי-ישראלי, שנעצר בשנת 2010 בחשד לעבירות ביטחון, וב-15 בדצמבר 2010 התאבד בכלא. בישראל הוצא צו איסור פרסום על מידע זה, אך ב-12 בפברואר 2013 פורסמה הפרשה ברשת טלוויזיה אוסטרלית. "המוסד" לא נערך לשידור זה, אף שידע על התוכנית לפרסמו. פרסומים בישראל על התחקיר ששודר באוסטרליה צונזרו מיד, מכוח צו איסור הפרסום, אך צעד זה רק הגביר את העניין בפרשה בישראל ובעולם, והביא לפריצת איסור הפרסום על ידי חברי כנסת ואתרי אינטרנט. כעבור יממה הוסר חלקית צו איסור הפרסום, וניתן אישור רשמי לקיומו של העציר, אך הנזק בניהול הלקוי של המשבר נגרם. הפרשן עמיר רפפורט כתב על כך: "הסכר נפרץ בסופו של דבר בשיטפון אדיר שרק הועצם על ידי ההתנהלות הישראלית התקשורתית האנאכרוניסטית. את הנזק האמיתי לביטחון המדינה עקב הפרסומים רק תמיר פרדו ואנשיו יכולים להעריך. לפי התנהלותם, אפשר להעריך כי הוא אינו קטן." הפרשן יוסי מלמן ציין: "אם ההודעה שיצאה אמש הייתה מתפרסמת בזמן המעצר, הסיפור היה גווע כבר לפני שנתיים, ולא היה זוכה להד התקשורתי שקיבל ברמה הבינלאומית והמקומית, אך ההתעקשות למנוע מכלי התקשורת בישראל אפילו למחזר ידיעות שפורסמו כבר ברחבי העולם. זו גישה אנכרוניסטית, שמעידה שמי שקיבל את ההחלטה חי במאה הקודמת ומתקשה להבין כיצד פועלת תקשורת ההמונים ובמיוחד המדיום החדש - פייסבוק, טוויטר, אתרי אינטרנט ובלוגרים - בעשור השני של המאה ה-21." עידן הקידמה הדיגיטלית של המאה ה-21 והשימוש הנרחב בבבסיסי נתונים גדולים ורגישים, יצר בשנים האחרונות סוג חדש של משברים - משברי סייבר. משברי סייבר מתרחשים על בסיס יומי וארגונים גדולים וקטנים כאחד נופלים קורבן לפורצים המנסים לעשות שימוש במידע רגיש שיש לארגונים. הארגונים שלמחשביהם מתרחשת פריצה נותרים לא פעם ללא יכולת לבצע מענה אפקטיבי בפרק זמן קצר והכרחי. איום הסייבר הפך לאחד האיומים המרכזיים של ארגונים רבים. הערכות שונות טוענות כי הנזק שנגרם ב-2016 לכלכלה האמריקאית בלבד כתוצאה ממשברי סייבר נע בין 57 ל-109 מיליארד דולר. כתוצאה משטף פריצות הסייבר האדיר חברות רבות פונות לחברות הגנת סייבר ולוחמת סייבר מתוך מחשבה שמוכנות ארגונית עוסקת במניעת החדירה של הפורצים. עם זאת, תחום חדש ועולה, אשר ארגונים רבים נדרשים לו הוא מוכנות לאירוע לאחר שהתרחש. בארה״ב, באיחוד האירופי ולאחרונה גם בישראל נכנסו לתוקף תקנים מחמירים הן על חובת דיווח של ארגונים והן של סטנדרט מוכנות גבוה. בעוד ברבים מאירועי הסייבר של השנים האחרונות התמריץ של הפורצים הוא תמריץ כספי לא תמיד כך הוא הדבר. לא פעם מדובר בפריצות שהן למעשה טרור קיבנטי דוגמת תקיפה שהתרחשה ב-2017 ושיתקה בתי חולים בבריטניה, או ניסיונות התערבות של מדינה זרה (דוגמת הפריצה לשרתי המפלגה הדמוקרטית במערכת הבחירות לנשיאות האמריקאית ב-2016 המשויכת לרוסיה). במקרים אחרים אלו ארגונים אנרכיסטיים הפועלים לקידום אידאולוגיות ו/או עובדים לשעבר המעוניינים לנקום בארגון. באופן דומה, ישנם סוגים שונים של אירועי סייבר - חלקם בעלי אופי הרסני לארגון וחלקם קלים יותר. בעוד בחלק מהארגונים האירוע מאופיין בנעילה של מחשבים במקרים אחרים ההאקרים מצויים במערכת תקופה ממושכת ללא ידיעת הארגון וממתינים לשעת כושר לעשיית שימוש במידע שברשותם. אחד מאירועי הסייבר הגדולים שהתרחשו בשנים האחרונות הוא אירוע הסייבר שהתרחש בחברת Yahoo! שהוביל לנזק תדמיתי חסר תקדים, פגיעה כלכלית שמוערכת במאות מיליוני דולרים, ולקיצוץ בשכרה של מנכ״לית החברה דאז, מריסה מאייר. נסיבות הפריצה ל-Yahoo! עדיין נמצאות תחת חקירה של ה-FBI. בנוסף, בשנת 2017 מתקפת הכופרה המכונה WannaCry פגעה בגופים ממשלתיים וציבוריים ב-130 מדינות ולפגיעה זמנית בבתי חולים ברחבי בריטניה. אירועים נוספים הם הפריצה והסחיטה של חברת HBO ערב השקת העונה השישית של סדרת הדגל של החברה ב-2016 ׳משחקי הכס׳, הפריצה והסחיטה של חברת Netflix ערב השקת הסדרה ׳כתום הוא השחור החדש׳, חברת Ashley Madison ועוד. אירועי הסייבר לא פסחו על ישראל, בשנים האחרונות, בין היתר נפלו קורבן ׳בנק יהב׳ לניסיון פריצה כמו גם חברת ישרכארט. ככל שהמודעות לקיומם של משברי סייבר ולשכיחות הגבוהה שלהם גוברת, כך ארגונים רבים בוחרים להשחיז את המיומנויות של ההנהלה הבכירה שלהם כמו גם של עובדים. הדרך הנפוצה ביותר להתגוננות היא שכירה של שירותי חברות הגנת סייבר ולוחמת סייבר. עם זאת, מדובר בפתרון חלקי, שכן לא פעם האקרים מצליחים להערים על הטכנולוגיות אותן הן מפתחות. ממצאים מדאיגים מ-2016 מצביעים על כך ש-62% ממנהלי IT נוטים לא לדווח על אירועים להנהלה. נתון זה מעיד על הפער בין רמת המוכנות בכל הנוגע לשימוש באמצעים טכנולוגים לבין מוכנות ׳רכה׳ הקשורה במודעות, מיומנויות ותרגול. לכן, כיום, תפיסה שלמה של מוכנות עוסקת בתרגול הנהלות ועובדים, הכנת נוהלי עבודה סדורים, משחקי מלחמה עסקיים, צוותי תגובה וייעוץ. בין היתר התקינה האירופית, ה-GDPR, דורש מארגונים לקדם מיומנויות של מוכנות, כמו גם חברות ביטוח אשר מקשיחות את תנאי הפרמיה לביטוח סייבר. ניהול סיכונים רונית שווה, האמת היא הנשק האסטרטגי הטוב ביותר, ירחון סטטוס פרופסור גיל סיגל, "ניהול נכון של אירועי משבר לקוח-חברה: Conduct Analysis" (הרצאה) שירי דובר, ‏הכתובת על הקיר: מה גורם באמת לעובדים להתפטר, באתר גלובס, 30 ביוני 2022 ניהול משברים, דף שער בספרייה הלאומית Coombs, W. T., & Holladay, S. J. (2008). Comparing apology to equivalent crisis response strategies: Clarifying apology's role and value in crisis communication. Public Relations Review, 34(3), 252-257. Mehta, A., & Xavier, R. (2012). Tracking the defining moments of crisis process and practice. Public Relations Review, 38(3), 376-382. Miller, A. N., & Littlefield, R. S. (2010). Product recalls and organizational learning: ConAgra's responses to the peanut butter andpot pie crises. Public Relations Review, 36(4), 361-366. Fearn-Banks, K. (2010). Crisis communications: A casebook approach: Routledge. Hart, P., Heyse, L., & Boin, A. (2001). Guest editorial introduction new trends in crisis management practice and crisis management research: Setting the agenda. Journal of Contingencies and Crisis Management, 9(4), 181-188. Murphy, P. (1996). Chaos theory as a model for managing issues and crises. Public relations review, 22(2), 95-113. Seeger, M. W., Sellnow, T. L., & Ulmer, R. R. (2012). 6 Communication, Organization, and Crisis. Communication yearbook 21, 231. לימור, י', לשם, ב' ומנדלזיס, ל' (2014). יחסי ציבור: אסטרטגיה וטקטיקה. האוניברסיטה הפתוחה. Coombs, W. T. & Holladay, S. J (2012). The Handbook of Crisis Communication. Wiley-Blackwell. Noy Erez, ניהול משברים - לקחי המשבר במעדנות Noy Erez, ניהול משברים - מקרה HOT כמקרה מבחן Noy Erez, דרוש מנהל משבר - תובנות עצובות מניהול משבר דליפת הנפט בעברונה "חברות המזון בונות על הזיכרון הקצר שלכם". כלכליסט - www.calcalist.co.il. 2016-02-09. נבדק ב-2016-11-13. ערן גבאי, מוסט נזכר בתקלה ששיתקה את סלקום לפני 12 שנה: "3 חודשים לקוחות סלקום לא שילמו שקל, ולנו היו אפס הכנסות", באתר TheMarker‏, 9 באוקטובר 2007 ורד לוביץ' ומיטל צור, בעלי ארומה יפצה אישה שקילל: שחורה, באתר ynet, 9 בנובמבר 2006 א (ת"א) 11138/05 מלי שלו נ' סהר שפע, ניתן ביום 6/11/2006 מתי שמואלוף, מרד צרכנים ברשת ארומה, באתר ynet, 14 בנובמבר 2006 מיכל פלטי, ארומה של גזענות, באתר הארץ, 15 בנובמבר 2006 דורית סיטון ודנה וייס, בעלי ארומה התנצל וישלם 100 אלף שקל, באתר ynet, 16 בנובמבר 2006 נורית רוט, עוד ייצוגית נגד yes: לקוחה תובעת 66.2 מיליון שקל על השיבושים בקליטה, באתר הארץ, 7 באוקטובר 2007 שלומי דונר, בגלל התקלות: yes תפתח לשבועיים את ה-DVD בוקס , באתר ynet, 2 באוקטובר 2007 שלומי דונר, yes פותחת את כל הערוצים בחינם לשלושה חודשים , באתר ynet, 16 באוקטובר 2007 עמיר רפפורט, ‏פרשת "האסיר איקס": הסוכן הלא מושלם, באתר "IsraelDefense"‏, 14 בפברואר 2013 יוסי מלמן‏, פרשנות: המלחמות שהמוסד לא יכול לנצח בהן, באתר וואלה, 14 בפברואר 2013 נוי ארז, כל מה שצריך לדעת על ניהול משברי סייבר, באתר כלכליסט, 19 באפריל 2018 The Cost of Cyber Attacks to U.S. Economy General Data Protection Regulation (GDPR) יחידת הסייבר, פרקליטות המדינה, משרד המשפטים רפאל קאהאן, מתקפת סייבר עולמית: האקרים עשו שימוש בנוזקות כופר - בתי חולים בבריטניה שותקו, באתר כלכליסט, 12 במאי 2017 ארה"ב: האקרים רוסים עומדים מאחורי הפריצה למחשבי המפלגה הדמוקרטית, באתר כלכליסט, 7 באוקטובר 2016 המדריך המקוצר לסייבר - מושגים שחשוב להכיר The 17 biggest data breaches of the 21st century עודד ירון, 2 עד 3 האקרים אחראים לגניבת פרטי האשראי, באתר הארץ, 3 בינואר 2012 רפאל קאהאן, סקר: מנהלי IT בישראל לא מדווחים על פריצות סייבר להנהלה, באתר כלכליסט, 3 ביולי 2016 Critical Impact