שינוי ארגוני

שינוי ארגוני הוא תהליך מתמשך שמטרתו להתאים את המערכות והתהליכים הארגוניים לשינויים החיצוניים והפנימיים שמתרחשים בסביבה. הישרדות ארגונים לטווח ארוך מחייב התאמת מבנה הארגון ואופן תפקודו לתנאי הסביבה שבה הוא פועל. מכיוון שהצלחת הארגון תלויה בעובדים, שינוי ארגוני מחייב התמקדות בשינוי ההתנהגות של פרטים או של קבוצות בתוך הארגון. השינוי הארגוני הוא פועל יוצא של שינויים פנימיים או חיצוניים, אך הוא ניתן לסיווג כשינוי תגובתי, הנערך לאחר שנוצרת הבעיה, או כזה הנצפה מראש, לפני שהבעיה נוצרת. ניתן למנות מספר גורמים מרכזיים המובילים לשינוי בארגון: גורם דמוגרפי: שינויים בהרכב האוכלוסייה (עליה בתוחלת החיים, ירידה בריבוי הטבעי וכדומה) מצריכים שינוי בהרכב סל התוצרים, בסוגי השירותים שארגונים מספקים לסביבה, ואף בשיטות השיווק, בהתאם לדרישות האוכלוסייה. למשל, בגלל העלייה בתוחלת החיים, בתי אבות רבים מציעים שירותי רווחה לקשישים, כמו: בריכה וחדר כושר. גורם טכנולוגי: חידושים ופיתוחים טכנולוגיים ומערכות מידע ממוחשבות מחייבות שינוי והתאמה על מנת לעמוד בשוק תחרותי. זה יכול להיות בכמה רבדים, לדוגמה: בעבר היה נהוג למכור ולשווק קלטות וידאו. עם התפתחות הטכנולוגיה המתקדמת, ארגון שלא ביצע שינוי וימשיך למכור קלטות וידאו עלול להיסגר ולפשוט רגל. בתהליכי ניהול ידע למשל יש חיבור חזק לשינוי שנובע משינוי טכנולוגי. גורם כלכלי: מחסור או עודף זמני בחומרי גלם חיוניים, אבטלה, שינויים בכוח הקנייה של צרכנים, עידוד השקעות, שינויים בשערי המטבע הזר וחרם כלכלי על מדינות עוינות, משפיעים בצורה ניכרת על ענפי הייצור, המסחר והשירותים. ארגונים נדרשים לשנות את היקף פעילותם, את שיווקי היעד, את המוצרים, ולהתאים את כל אלו לסביבה המשתנה. לדוגמה, כאשר ישראל ניתקה קשרים דיפלומטיים עם וונצואלה, ארגונים שעסקו בקשרי ייבוא-ייצוא היו צריכים להתאים עצמם למצב החדש. כמו כן, התפתחותה של הגלובליזציה הביאה לגידול בשווקים, וכן גידול בתחרות. ענף הטקסטיל לדוגמה בארץ צריך להתאים עצמו לתחרות עם כוח העבודה הזול במזרח הרחוק. גורם היסטורי: ההיסטוריה של הארגון, ההצלחות והכישלונות שלו, שינוי בסוגי המוצרים והשירותים לאורך הזמן, שינוי באופי ההנהלה, בתרבות או בחזון הארגוני. לדוגמה, חברות רבות מתחילות משיווק סל מוצרים מצומצם, ועם הזמן הן מתרחבות ומשווקות מוצרים נוספים, לפי צורך השוק. גורם פוליטי/גיאו-אסטרטגי: מתאפיין בשיתוף פעולה בין מדינות, שווקים משותפים, בריתות צבאיות והסכמי סחר, המחייבים הסתגלות והתאמה מבחינת ארגונים. בנוסף, סכנות הטרור העולמי, מחייבות היערכות ביטחונית של רשויות ארגוניות רבות (שדות תעופה, רשויות נמל וכו') ומגבירות את הצורך בשינויים מבניים, תפקודיים וטכנולוגיים כאחד. למשל, בתקופות של פיגועים בישראל, יש צורך להעסיק הרבה מאבטחים באבטחת מסעדות, מה שמעלה צורך להיערכות הארגון. גורם חברתי: שינוי בסביבה החברתית של הארגון המביא לשינוי במדיניות הגיוס והתעסוקה (למשל - עליית גישות ביחס לזכויות הפרט, או איכות הסביבה, עשויים להביא לשינוי במדיניות הגיוס והתעסוקה של הארגון). השינוי ארגוני יכול להיות תוספתי - שינוי של רכיבים בודדים בצורה הדרגתית או שינוי אסטרטגי - שינוי מהותי ובו-זמני במאפיינים מרכזיים בארגון. דוגמה לשינוי אסטרטגי - מכירה של החברה, התרחבות לענפים אחרים, או פיתוח מוצרים חדשים. מאפייני השינוי האסטרטגי הנם: יסודי, ורב ממדי: זהו שינוי מקיף, הנוגע בדרך כלל לכל המחלקות בארגון. הוא חייב להיות יסודי כדי למנוע מצבים בהם רק חלק מהשינוי בוצע. מתוכנן ומבוקר: מאחר שהשינוי גדול, הוא חייב להיות מתוכנן היטב, וחייב להיות מעקב עליו, על מנת לדעת אילו שינויים עוד נותר לבצע. דורש היערכות מחדש של רבדים שונים בארגון: השינוי משנה הרבה החלטות ומבנים הקיימים בארגון. מצריך חדשנות מנהלתית מרובה: שינוי כזה הוא קריטי מאוד, ולא קל לביצוע, על כן, הוא מצריך חשיבה יצירתית רבה של מנהלי הארגון. גורר מצב מעבר ארוך טווח: שינוי כזה דורש הרבה זמן להטמעה, לכן הזמן בו מחילים את השינוי גדול. עלול להוביל למצב עתידי בלתי ודאי (שינוי מסדר שני) לעומת זאת, מאפייני התוספתי הם: ממוקד וספציפי: השינוי מצומצם בגודלו, ומתמקד בבעיה ספציפית, בדרך כלל. קל לתכנון ויישום. דורש התאמות או שינויים בחלק המצומצם של הארגון. מצריך חדשנות מנהלתית מועטה ופשוטה יחסית. המצב העתידי הוא ברור ונהיר (שינוי מסדר ראשון) הגישה הדו־ממדית (היקף השינוי X מידת התכנון) מבקשת לסווג את קנה המידה של הארגון על פי ספקטרום אשר בצידו האחד נמצא כוונון עדין (היקף תוספתי בעיתוי נצפה מראש); הסתגלות (היקף תוספתי בעיתוי תגובתי); אוריינטציה מחדש (היקף אסטרטגי בעיתוי נצפה מראש); ויצירה מחדש (היקף אסטרטגי בעיתוי תגובתי). על פי גישה זו, ככל שהשינוי הארגוני עצמתי יותר כך מידת הלחץ וההלם הנגרמים לעובדי הארגון, גדלה. הובלת שינוי בארגונים היא משימה מורכבת, המצריכה איזון בין גיבוש אסטרטגיה רלוונטית ביחס למצב הארגוני הנתון (ברמת העובדים, המשאבים, הלקוחות), הבנה של סביבת הפעולה, והתמודדות עם התנגדויות לשינוי. רכיב קריטי בהובלת השינוי היא הימצאותם או רתימתם של סוכני השינוי כמי שמוביל בפועל את השינוי בארגון, בסביבות הפעולה השונות. סוכני השינוי יכולים להיות פנימיים, דוגמת עובדים, מנהלים או יועצים ארגוניים הפועלים בארגון, או חיצוניים, כדוגמת יועצים חיצוניים. לסוכני השינוי שלושה מקורות עוצמה אפשריים: ידע, אישיות (כריזמה, מוניטין או מהימנות מקצועית), והון חברתי המספק גישה לרשתות או משאבים. מקובל להקים ועדה לניהול שינויים שתנהל את הנושא. אף על פי שעל פי רוב שינוי ארגוני מתייחס להובלה "מלמעלה למטה" של השינוי הרי שלא פעם שינויים ארגוניים מתרחשים מלמטה למעלה (כתוצאה מהתאגדויות עובדים, שביתות, או פעולות של סוכני שינוי ברמות הנמוכות של הארגון). כל שינוי בארגון מלווה בתחושת חוסר ודאות ואובדן שליטה ועלול לגרום לתחושת לחץ ומתח בקרב העובדים. התנגדות לשינוי מונעת הסתגלות וחדשנות של הארגון ועלולה להביא לכישלון בהטמעת השינוי הארגוני. כאשר העובדים מביעים את ההתנגדות בצורה גלויה על ידי שביתות והאטת עבודה, קל יותר להנהלה להתמודד עימה. אך לעיתים הסימפטומים מובעים בצורה עקיפה על ידי חוסר מוטיבציה לעבוד, העלאת הטעויות בעבודה, הבעת חוסר נאמנות לארגון ועוד. זיהוי הגורמים להתנגדות והבנתם מסייע בהתמודדות איתם וביישום אפקטיבי של השינוי הארגוני. ניתן לסווג את הגורמים להתנגדות לשינוי לפי התנגדות הפרט והתנגדות קבוצתית, אך לעיתים קרובות יש חפיפה בין התחומים הנ"ל. הרגל: מטבע הדברים, בני האדם מעדיפים לדבוק בהרגליהם ובתגובות האוטומטיות שסיגלו לעצמם, מאשר להתמודד עם שינויים הדורשים מהם הסתגלות למצב חדש. המאמץ הנדרש מהעובדים ללמוד ולסגל לעצמם הרגלים חדשים מהווה גורם להתנגדות לשינוי. חוסר ביטחון כלכלי: מקור נוסף להתנגדות הפרט הוא החשש לפגיעה בהכנסה. שינוי באופי התפקיד ובעבודה היומיומית, יכול ליצור חשש לאובדן הכנסה, אם העובד מרגיש שהוא לא יוכל לעמוד בסטנדרטים החדשים. חוסר וודאות: שינויים גורמים לחוסר ודאות לגבי העתיד, ולכן מעוררים תחושת התנגדות בקרב העובדים שחשים מאוימים וחסרי שליטה. למשל, הכנסת תהליכי עבודה חדשים מצריכים מהעובדים למידת טכניקות עבודה חדשות, ועלולה ליצור חשש שמא ייכשלו ביישומם. התפיסה העצמית של הפרט: לכל אדם יש תפיסת עולם שונה, ובכל סיטואציה אנו מנסים להוכיח שזו הדרך הנכונה ומתעלמים ממידע שסותר אותה. לכן בעת הטמעת תהליך עבודה חדש, העובדים עלולים להתנגד לשינוי, משום שהיא פוגעת בערך העצמי שלהם, וגורמת להם להרגיש שתפיסת העולם לפיה פעלו עד כה הייתה שגויה. איומים למערכת יחסים קיימות: שינויים ארגונים עלולים ליצור תזוזה בין העובדים, כך שעובדי הארגון יעברו לתפקידים אחרים. דבר זה יכול לשנות את מבנה החברויות והקבוצות שנוצרו. אינרציה מבנית: לארגונים יש מנגנונים פנימיים השומרים על היציבות. כל עובד הנקלט בארגון, מסתגל לחוקים, טכניקות העבודה והתהליכים בארגון. כאשר מתרחש שינוי בארגון, כח ההתמדה המבני משמש כמשקל נגדי כדי לשמור על היציבות בארגון, ויוצר התנגדות לשינוי. מוקד שינוי מצומצם: כל ארגון מורכב ממספר יחידות משנה הקשורות זו בזו. אי אפשר לשנות אחת מבלי להשפיע על השנייה. אם ההנהלה מכניסה טכנולוגיות חדשות מבלי לשנות את המבנה הארגוני, סביר להניח שהשינוי הטכנולוגי לא יתקבל. לכן, שינוי ביחידת משנה בדרך כלל משפיע על המערכת כולה. קונפורמיות: גם אם הפרט מוכן לקבל את השינוי, אך הרוב בארגון מביע התנגדות, הוא יתנהג בהתאם לנורמות הנהוגות בקבוצה. איום על המומחיות: שינוי ארגוני עלול לאיים על מומחיות קבוצות בארגון. כך למשל, ביזור המחשבים האישיים, שאיפשר למנהלים לאסוף מידע ישירות מהמחשב המרכזי, יצר התנגדות בקרב מחלקות מערכות המידע בארגון מכיוון שפעולה זו מהווה איום על עבודתם. איומים למאזן כוחות נוכחי: בין אם ברמה האישית, קבוצתית, יחידתית הסברה: ניתן להוריד את רמת ההתנגדות לשינוי על ידי העברת מידע באופן ישיר כדי לעזור לעובדים להבין את הלוגיקה שמאחורי השינוי ולהוריד את תחושת חוסר הוודאות הכרוכה בו. ניתן לעשות זאת בעזרת תזכירים, מצגות קבוצתיות, דוחות ועוד. שיתוף: אם משתפים את העובדים בתהליך קבלת ההחלטות, יהיה להם יותר קשה להתנגד אליו. יש לשתף את המתנגדים בתהליך השינוי, על מנת ליצור תחושת מחויבות לשינוי, ולהעלות את רמת השליטה באירועים המתרחשים בארגון. מניפולציה: שיטה זו מתייחסת להמרת ניסיונות ההשפעה. עיוות העובדות כדי לגרום לשינוי להיראות אטרקטיבי, הסתרת מידע לא רצוי ויצירת שמועות כוזבות כדי לגרום לעובדים לקבל את השינוי. היתרון שלה השיטה הוא בעלות הנמוכה שלה, אך החיסרון הוא שאם העובדים יגלו שמשתמשים בטקטיקה כזו, האמינות של הארגון תרד בצורה משמעותית. כפייה: הפעלת כוח על העובדים המתנגדים לשינוי על ידי הערכה שלילית של העובדים, מניעת קידום וכו'. החסרונות והיתרונות של שיטה זו זהים לשיטת הקודמת. הענשה גלויה סמויה: הענשת אנשים אשר באופן גלוי מתנגדים לשינוי ואף אנשים המתנגדים באופן סמוי לתהליך. הענשה סמויה יכולה להיות אי-שיתוף עובד בתהליך. ניהול משא ומתן והסכמה: ניהול משא ומתן עם אנשים המתנגדים לשינוי כדי להפחית חוסר התנגדות והובלת השינוי ללא עיכובים מיותרים. ניתן לראות זאת למשל בהסכמים עם וועדי עובדים כמו בעיתות משבר במערכת החינוך כאשר הממשלה דנה עם איגוד המרצים/מורים ודנים איתם כיצד ניתן להוביל מהלך ללא שביתות. השינוי הארגוני מתמקד לרוב באחת מן הקטגוריות הבאות או בשילוב של מספר קטגוריות כדי לחולל את השינוי המבוקש: שינוי מבני: שינוי בהגדרת התפקידים, אופי חלוקת המשימות, היחסים בין המחלקות והסמכויות בארגון. שינוי טכנולוגי: שינוי תהליכי עבודה, הכנסת ציוד חדש, אוטומציה, ושיטות עבודה חדישות. למשל: שיטות ייצור שהשתמשו בחומרים מזיקים לאדם, משתנות אט אט. שינוי בסביבה הפיזית: שינוי חלוקת אזור העבודה תוך התחשבות בדרישות העבודה, האינטראקציה בין המחלקות השונות, מיקום המכונות ועוד. שינוי אנושי: שינוי בעמדות וההתנהגות של העובדים בארגון דרך תהליכי התקשורת, שינוי דפוסי ניהול, פיתוח מיומנויות מקצועיות, פיתוח ארגוני, שינוי הרכב האנושי של הארגון. לדוגמה, החלפת מנהל בארגון. שינוי ייעודי: הרחבת סל התוצרים, ביטול מוצרים ושירותים שהופקו על ידי ארגון, הסבה של עיקר פעילות הארגון מתחום לתחום, והפניית מאמצי שיווק ליעדים חדשים או התמקדות בקיימים המביאים תועלת גדולה יותר לארגון. שינוי במטרות הארגון, למשל: חברה המשווקת רק דפים להדפסה, וכיום החליטה לשווק גם מדפסות. מודל זה פותח על ידי גריינר ומצגר ב-1983 ומציג טכניקות לטיפול בהתנגדות, שעיקרם הוא צירוף המתנגדים לפני שקולם הופך למאיים על השינוי; גיוס שותפים רבים ככל הניתן בעד התהליך; הצגת פתרונות שנמנעים מתקיפת "פרות קדושות" בארגון; העלאת פתרונות אלטרנטיביים וגמישים ולא תוכנית אחת בודדת שנפילתה או דחייתה תמנע את השינוי; יצירת תגמולים לעובדים הזוטרים על מאמצם לקחת חלק בשינוי. קורט לוין מדבר על שדה הכוחות בו השינוי הוא מודיפיקאציה בין כוחות משמרים התנהגות יציבה במערכת מסוימת. ההתנהגויות בזמן השינוי מתחלקות בין כוחות המכוונים לשמירת הסטטוס קוו, וכוחות הדוחפים לשינוי. ככל שהכוחות הדוחפים לשינוי יהיה רב יותר, כך סיכויי הצלחת השינוי יגדלו ולהפך. לוין (1951) הציג מודל לתהליך השינוי בארגון הכולל שלושה שלבים: הפשרה: מאמצים לשינוי כדי להתגבר על התנגדות הפרט וקונפורמיות הקבוצה. ההבנה שיש צורך בשינוי ולא ניתן להמשיך. ניתן להשיג זאת על ידי שימוש בכוחות מניעים - העצמת הכוחות מכווינים את ההתנהגות של הפרט מהסטטוס קוו אל ההתנהגות הרצויה, או בכוחות מרסנים: צמצום הכוחות המעכבים את סטיית התנהגות הפרט מהסטטוס קוו. מעבר למצב החדש: הטמעת השינוי על ידי הטמעה של הערכים או המבנים החדשים. בשלב זה חשוב לשנות את שיווי המשקל בארגון על ידי שכנוע העובדים שהמצב הקיים לא מיטיב עימם, הצגת מידע רלוונטי חדש וחיבור הקבוצה עם מנהיג חדש שתומך בשינוי. הקפאה: ייצוב מחדש של הארגון בהינתן השינוי, חיזוק להתנהגות תואמת. שלב זה מתרחש לאחר יישום השינוי וצריך לשמר את המצב החדש על ידי איזון בין הכוחות המניעים לכוחות המעכבים. אם מדלגים על השלב הזה, העובדים יחזרו למצב הקודם. כדי ליישם את שלב זה יש לקבוע דפוסים חדשים ולמסד אותם בעזרת מנגנונים פורמליים ובלתי פורמליים. לטענתו, על מנת להחיל שינוי צריך לענות על כמה שאלות: לאן רוצים להגיע; הערכת המצב הנוכחי (מה צריך לעשות על מנת להשיג את השינוי); מה צריך לשנות; מהם המשאבים והכלים הדרושים לביצוע השינוי; מהם הכוחות התומכים או המתנגדים לשינוי. החוקר ג'ון קוטר הגדיר את מודל "8 השלבים" לרתום ולגייס כמה שיותר תומכים עבור השינוי הארגוני העתידי: הגברת הדחיפות: מהות שלב זה היא הצגת הצורך בשינוי והדחיפות שביישומו. דרכי פעולה אפשריות הן הדגמה של עלות-תועלת של מצב נוכחי מול עתידי, מיקום תחרותי בשוק, תוצאות שליליות וכו'. המטרה היא לגרום להנהגה לחוש את הצורך והדחיפות בשינוי לא רק להבין את ההיגיון בבסיסו. בניית צוותים מובילים: הקמת צוות פרויקט והנהגה אשר להם הכישורים הנדרשים, יכולת השפעה ומוטיבציה להוות דוגמה ולהוביל את השינוי. זהו הצעד החשוב ביותר שכן שינוי ברור והכרחי ככל שיהיה, לא יקרום עור וגידים ללא ההנהגה המתאימה. גיבוש חזון מתאים: בהירות והסכמה בקרב צוות הנהגה בנוגע למצב העתידי הרצוי כך שההנהגה לא רק מבינה אלא גם מחויבת לחזון. תקשור: תקשורת מובנית, היוצרת חיבור של האנשים הנכונים, בזמן הנכון, דרך ערוץ התקשורת המתאים לשינוי הרצוי. העצמת פעולה: הכשרת הקרקע לפעולה. הנהגה ומנהלים מיישמים את השינוי לאחר שרכשו את הידע והמיומנויות הנדרשות תוך שהם מתבססים על תשתיות ארגוניות מותאמות. על הנהגת השינוי להעצים וליצור תנאים מתאימים לשינוי בקרב כל הנוגעים לדבר. הפגנת הישגים בטווח המידי: חוויית ההצלחה הנובעת מהישגים קטנים בטווח המיידי מעוררת מוטיבציה ומגבירה מחויבות לשינוי. על הנהגת השינוי ליצור תנאים להשגת יעדים בטווח המידי וכן לתקשר הישגים אלו על מנת לרתום אנשים נוספים לתמיכה ולפעולה לטובת השינוי הארגוני. המשכיות: על ההנהגה והעובדים להישאר מחויבים ונחושים על מנת לממש את כלל יעדי השינוי. יש ליצור המשכיות באמצעותה אין נעצרים לאחר השגת מספר הישגים מידיים. הטמעה: כאשר יעד השינוי הושג, התנהגויות חדשות מוטמעות והארגון מוכן יש לפתח את הכלים על מנת לוודא שהשינוי מוטמע לאורך זמן. בלא תהליך הטמעה ובקרה קיים הסיכון שעם סיום הפרויקט, יחזרו הדברים לקדמותם. משמעות המושג שינוי ארגוני ממוקד היא בחירת תחומי השינוי המשמעותיים ביותר וניהולם, כך שניתן יהיה להשיג מקסימום הישג במינימום שינוי (כפי שנהוג לתאר על ידי עקרון פארטו: מהם ה-20% אותם יש לשנות על-מנת לקבל 80% תועלת). לשם כך, יש למפות בתחילה את אותם תחומים שהם קריטיים להצלחת הארגון ולהשקיע בהם את עיקר מאמצי השינוי. הנעת שחקנים לנקודות רצויות, במטרה ליצור קואליציה יציבה, ולא שבירה. ההנחה היא שלא ניתן להכריח את השחקנים להשתנות, אלא לצפות שיבצעו שינוי קטן בתהליך החשיבה (שיאמינו בשינוי, אך לא שיטיפו לביצועו). הגישה הקוגניטיבית מייחסת חשיבות להבנה של העובדים את מהות השינוי, ומצריכה ממובילי השינוי התמקדות גם בהובלת תהליך הלמידה של הארגון והפרטים בתוכו. גישת ה-Action Research היא גישה המבקשת למידה ושינוי מתמשך בארגון על בסיס תהליך מחזורי שבו מחקר ראשוני הנוגע לארגון משמש כמדריך לפעילות. נקודת המוצא היא ששינוי מתוכנן הוא שינוי שלא מתחיל ונגמר בסבב אחד אלא תהליך מחזורי, שלמעשה מהווה מחקר ראשוני של ארגון מסוים ומשמש כבסיס לשינויים נוספים במקומות אחרים. יש מספר שלבים במודל זה: זיהוי הבעיה התייעצות עם מומחים איסוף מידע ואבחון ראשוני משוב ללקוח/קבוצות מפתח אבחון משותף של הבעיה (מנהלים ועובדים) תכנון משותף של הבעיה ודרכי פעולה ביצוע פעילויות מתוכננות (הוצאת שינוי אל הפועל) איסוף מידע בתום הפעילות (בדיקה והערכה ובמקרה הצורך מאבחנים שוב את הבעיה ומנסים דרכים חלופיות) ליפיט, ווטסון ווסלי (1958) הרחיבו את המודל של לוין. הם יצרו מודל של שבעה שלבים שמתמקד בתפקיד של סוכן השינוי מאשר בהתפתחות של השינוי עצמו. אבחן את הבעיה. הערך את המוטיבציה והיכולות הדרושות לביצוע השינוי. הערך את המשאבים והמוטיבציה של סוכן השינוי. זה כולל את המחויבות של סוכן השינוי, העוצמה וכושר העמידות שלו. בחר יעד חדשני לשינוי. בשלב זה, מפתחים תוכניות פעולה ואסטרטגיות. יש להגדיר את התפקיד של סוכן השינוי ולדאוג שכל הצדדים המעורבים בשינוי יבינו את תפקידו. תחזוקה של השינוי דרך תקשורת, פידבק ותיאום בין הקבוצות. סיום הדרגתי של מערכת הסיוע והתמיכה. סוכני השינוי אמורים לפרוש מתפקידם בהדרגה. שלב זה יתרחש כאשר השינוי הופך להיות חלק מהתרבות הארגונית. ג'ון קוטר להוביל לשינוי, תקציר הספר מאת ד"ר מיכל חמו לוטם עמיר לוי, ניהול שינוי ארגוני : גישות, שיטות ותהליכים, הוצאת צ'ריקובר מוציאים לאור בע"מ, 2000. Lippitt, R., Watson, J. and Westley, B. The Dynamics of Planned Change. New York: Harcourt, Brace and World, 1958 Porras, J. and Robertson, P. (1992) Organisation development: theory, practice and research. In Dunnette, M. and Hough, L. (eds) Handbook of Industrial and Organisational Psychology, Consulting Psychologists Press, London, pp. 719–822. Robbins, Stephen P., Organizational Behavior. 9th ed., Prentice-Hall, 2001. pp 539-552 מדיה וקבצים בנושא שינוי ארגוני בוויקישיתוף ינה נוימן, סגנונות מנהיגות בהטמעת שינוי ארגוני, ערך מוסף, פברואר 2011 מיכה פופר, ‏תהליכי שינוי מערכתי בארגונים לא עסקיים, מערכות 358, 1998 אביב כוכבי וערן אורטל, ‏מעשה אמ"ן – שינוי קבוע במציאות משתנה, בין הקטבים ‏2, יולי 2014, עמ' 9–57 שינוי ארגוני על פי תורת המערכות והמנהיגות ההסתגלותית, דואלוג נל, ‏איך לשרוד עוד רה-ארגון של מקום העבודה, באתר גלובס, 7 בפברואר 2019 Greiner, L., and R. Metzger. (1983). Consulting to Management. Englewood Cliffs, NJ.: Prentice-Hall. Lewin, K. (1951) Field theory in social science; selected theoretical papers. D. Cartwright (ed.). New York: Harper & Row. Lippitt, R.; Watson, J.; and Westley, B. The Dynamics of Planned Change. New York: Harcourt, Brace, and World, 1958.