קידום מקצועי

קידום מקצועי הוא התפתחות בקריירה של עובד, הבאה לידי ביטוי בהתקדמות בדירוגו ובמעמדו בארגון בו הוא מועסק, ושיפור תנאי העסקתו מבחינה מקצועית ואישית. לרוב מתבטא קידום מקצועי של עובד בקבלת משימות בהיקפים גדולים יותר עם אחריות גדולה יותר, עלייה בסולם היררכי ועלייה בשכר. מנקודת מבטו של הארגון, קידום מקצועי הוא דרך לבחון מודלים לקידום קריירה, ומנקודת מבטו של העובד קידום הוא דרך לבחון שלבים של התפתחות מקצועית. בשני העשורים האחרונים השתנה תפקידו של הארגון בניהול קידום העובדים. אם בעבר תפקיד הארגון היה קידום מעמדה "שולטת" בה לארגון הייתה שליטה כמעט מלאה על הקריירה של העובד, כיום הגישה היא שהארגון "תומך" בהחלטות העובד אשר לוקח אחריות אישית על קידומו העתידי. במקביל עבר הקידום שינוי מקידום היררכי בארגון בעקבות וותק ושלבים מקצועיים תוך פיתוח הקריירה בארגון, לשינויים ומעברים תכופים בין ארגונים, דבר המאלץ את העובד ואת הארגון להסתגל לשינויים אלו, ומגביל את הארגון בתכנון לטווח ארוך. מודל הפירמידה – יצירת דירוג של עמדות/תפקידים בתחום מקצועי מסוים ומתן תגמול מתאים לדרג הניהולי. מיועד בעיקר עבור אנשים המעוניינים בקריירה ניהולית, ונותן פוקוס על עובדים אשר התחילו את דרכם בתחתית הפירמידה והגיעו לקצה העליון שלה. במודל זה עם הקידום עובר הפוקוס מיכולתו המקצועית של העובד ליכולתו לתקשר עם אנשים ולבסס יחסים בינאישיים. מודל מסלול קידום כפול – מודל אלטרנטיבי למודל הפירמידה, המאפשר קידום בתחום הניהול (אחריות גדולה יותר לביצוע משימות הארגון ופיקוח על עבודה של מספר גדול יותר של עובדים.), או בתחום הטכני-טכנולוגי (התקדמות והשתכללות ביכולת המקצועית ובידע המקצועי של העובדים). מודל זה דוגל במתן תגמול גם עבור תחרות טכנית-טכנולוגית ואפשור פיתוח וצמיחה טכנית-טכנולוגית. הצלחת המודל תלויה במתן אפשרות קידום לתפקידים בכירים כולל מנכ"ל, גם עבור מסלול הקידום המקצועי. מודל שלבי הקריירה- אנשי מקצוע שנשארים פרודוקטיביים עוברים תהליך של ארבעה שלבים: חניך – העובד מציג עבודה לפרטי פרטים, מבצע הנחיות ממונים, עוזר ולומד מאחרים. עמית (קולגה) – מתמחה מקצועית בתחום אחד או יותר, ומקבל ביטחון עצמי במקביל לחיזוק ופיתוח קשרים אישיים. יועץ – העובד מתחיל לקחת יוזמה ולהנחות עובדים אחרים, ממשיך לפתח קשרים אישיים, תוך כדי עזרה לאחרים – הצגה של "לעשות את הדברים נכון" ובכך לחזק את הביטחון בו מצד אחרים. הדגש בשלב זה הוא היציאה מגבולות העיסוק הטכני-טכנולוגי. ספונסר – הפרט הופך ליוזם פעולות, נהלים, חוקים ובמקביל משמר או מפתח קשרים אישיים בתוך ומחוץ לחברה. כצעד מקדים לקביעת אופי ותהליכי קידום מקצועי, על הארגון לבחון את התרבות של הארגון ושל העובד. רק לאחר זיהוי הפרמטרים הנדרשים וגיבוש "תמונת מצב" ניתן יהיה לקבוע ולבנות תהליך קידום נכון, הגון והגיוני. ניהול נכון של תהליך הקידום מונע עזיבת עובדים ומעלה את אחוז הגיוס של עובדים חדשים, מאידך, זיהוי לא נכון של הגורמים, גורם ל"עצבנות" במערכת ואחוז נטישה גבוה, חוסר מחויבות מצד העובדים וקושי בגיוס עובדים. ג'ונסון ורואן, 1982, הראו כי לפעמים מנקודת מבטו של העובד, על מנת להתקדם, עליו לעזוב את החברה. במחקר נוסף שנעשה על ידי פאטון, נמצא כי ההצעות הקורצות שהעובד מקבל ממגייסי כ"א, לא משאירות לו ברירה אלא לעבור. גיוס עובדים זו אחת מהסכנות עבור חברה, במיוחד בשוק תחרותי, ולכן קיימת חשיבות לבניית תוכניות קידום. ישנם שני גורמים מרכזיים המשפיעים ישירות על תהליך הקידום המקצועי: התרבות הארגונית. הקשר עם המנהלים וההנהלה. ניצול נכון של גורמים אלו, תורם רבות לסיכוי הקידום של העובד. העובד כיום מנהל את קידומו כעסק קטן, ומתייחס לעצמו כאל "סוכן חופשי", כאשר הצלחת הקריירה והקידום תלויים ביכולתו להיות גמיש, בעל כישורים מקצועיים גבוהים ועדכניים. המודל הבא מציג מודל ניהול קריירה וקידום אישי המתבסס על ניהול מספר גורמים אישיים: "דע את עצמך" – דע את נקודות החוזק והחולשה שלך ונצל זאת מול המעביד. נהל את המוניטין שלך – בלי להקצין, ואפשר לאחרים לדעת על הישגיך. "בניה ושימור קשרים אישיים" – הצטרף לארגונים מקצועיים, ועידות וכנסים מקצועיים, רשתות חברתיות מתאימות על מנת לשמר ולפתח קשרים עתידיים. "עדכון ועדכניות" – עדכון הידע בצורה שוטפת, והתעדכנות בהתפתחויות הסביבה המקצועית-טכנולוגית. "טיפוח התמחויות ופיתוח יכולות כלליות" – התמחה בתחום עיסוקך, אך תפתח יכולות ברמה סבירה גם בתחומים אחרים שיהוו עבורך במידת הצורך, נקודת חוזק מול מתמודדים אחרים. "תיעוד ההישגים האישיים" – לצורך הצגתם מול המעסיק העתידים במידת הצורך. "שמירה על אופציות פתוחות" – לעולם לא להרוס קשרים, ולא לומר "לא" בצורה אימפולסיבית. הזדהות עם מטרות הארגון – מאפשר לעובד להתאים את עצמו מול מטרות הארגון. אפשרויות צמיחה והתפתחות – מתן אפשרויות לעובד להתפתחות אישית מבחינה מקצועית, אתגר, עניין. תמיכה כספית – לאפשר לעובד לקבל החזר כספי עבור הוצאות לימודים. זמן לימוד – לאפשר לעובד ללמוד ולהתפתח לצורכי הכשרה, בתנאים הוגנים, ולפתח מיומנויות חדשות או לשפר מיומנויות קיימות. הפרט עובר מספר שלבים במהלך חייו המשפיעים על תפיסתו והרגשתו לגבי עצמו ולגבי העבודה. שלב ה"חקירה" – (גיל הנעורים עד אמצע שנות העשרים) – הפרט חוקר תחומי לימוד, עבודה, ואלטרנטיבות שונות. שלב ה"ההתנסות" – (אמצע שנות העשרים עד תחילת שנות השלושים) – התנסות במגוון תחומים ו/או מעבר בין עבודות, תפקידים בניסיון לבצע התאמה בין הידע, היכולות והרצונות לבין העבודה. שלב "הקמה וקידום" – (שנות השלושים עד אמצע שנו הארבעים) – שלב בניית היכולת האישית והמקצועית, השפעה, והכרה בתחום העיסוק. שלב "צומת הביניים" – שלב בו הפרט מגלה כי העתיד מוגבל ולא בטוח שהוא יכול להשיג את כל רצונותיו. כתוצאה מכך הפרט בוחר בדרך כלל באחת משלושת הדרכים הבאות: הראשונה, כניסה לדיכאון ("משבר שנות הארבעים"), השנייה, שמירה על שיגרה עד פרישה לגמלאות, והשלישית, בחינת מהלך החיים, שינוי צורת חשיבה והסתגלות לשינוי בחשיבה הבאה לביטוי גם בבחירת המשך הקריירה. ערך מורחב – העיקרון הפיטרי תאוריה אירונית שנוסחה על ידי ד"ר ל. ג'. פיטר מקנדה (1969). "בהיררכיה ארגונית כל עובד שואף לרמת אי־הכושר/ אי-יכולת הגבוהה ביותר שלו. ישנן 2 שיטות באמצעותן העובד יכול להשפיע על קצב הקידום המקצועי: משיכה – קידום בעזרת קשרים אישיים, כגון קשר דם, נישואין, מכרים עם אנשים בעלי מעמד היררכי גבוה יותר. דחיפה – קידום באמצעות הישגים אישיים- תחום עניין יוצא דופן בתחום אקדמי, התמחות מקצועית או יכולות אישיות גבוהות בארגונים קטנים, לשיטת הדחיפה יש אפקט שולי בהאצת קידום. בארגונים גדולים האפקט הוא מזערי. אי לכך נראה כי, שיטת המשיכה אפקטיבית יותר. צבא – הקידום נמדד במספר פרמטרים כאשר העיקרי שבהם הוא ותק (פז"ם), השכלה מקצועית (שלב מקצועי, תואר אקדמי, קורסים מקצועיים, הסמכות), כאשר מסלול הקידום שונה במקצת בין תפקידי המטה לתפקידי השטח. הקידום מלווה בקידום בדרגה, תפקיד, משכורת, תנאי שירות והרחבת סמכויות מקצועיות ופיקודיות. תעשייה מסורתית – מתבססת על קידום בעקבות ותק וניסיון מקצועי. הקידום מתבטא בתפקיד, השלב המקצועי, השכר, שעות העבודה ותנאי העבודה. היי-טק – הקידום נמדד לרוב בפרמטרים של מקצועיות, אך לתפקידים ניהוליים זקוקים המועמדים ליכולת תקשורת בין אישית גבוהה. כיום נפוצים מרכזי הערכה אשר תפקידם לבחון יכולות אלו לצורך התאמת המועמד למשרה הרצויה. אינפלציה בביקוש לעבודה מצב כלכלי של החברה/מדינה/ענף סוג השוק: תחרותי/בודד יכולת הערכת עובדים תרבות ארגונית פוליטיקה פנים ארגונית – ככל שהאמון בתוך החברה נמוך יותר כך השפעתה של הפוליטיקה לגיטימית יותר ומשפיעה יותר קשר עם מנהל ישיר ועם ההנהלה שינוי מיקום – Relocation קרבה משפחתית מקצועיות גיל מצב משפחתי פוליטיקה ארגונית הערכה וביצועים וותק כישורים יחסי אנוש אופק שירות שכר הגשמה עצמית אגו גורמים אישיים ( משפחה, מחלה, ש"ע לא שגרתיות) יחסי אנוש מחויבות ארגונית אופק שירות אמינות, יושר מקצועיות – המתמקצעות רבה ככל שניתן בתחום תוך שמירה על עדכון הידע שנצבר יכולת להדגיש יכולות אישיות גבוהות זיהוי מצבים המשמשים "מקפצות" קידום תקשורת בין אישית שביעות רצון מהתפקיד, חברה קידום בתפקיד קידום בשכר שיפור בתנאי העבודה: רכב, שעות עבודה, משרד העתקת מקום העבודה (Relocation) קבלת פרויקטים אטרקטיביים מתן אפשרות להגשמה עצמית בעיה ביכולת להעריך את העובדים מבנה ארגוני סגור, פרטי, או משפחתי מצב רפואי שינוי מיקום – Relocation מצב משפחתי של העובד מדיה וקבצים בנושא קידום מקצועי בוויקישיתוף How to Ask for a Promotion, הרווארד ביזנס רוויו Connolly Pail M. "Promotional Practices and Policies." Rollinson D. "Organisational Behaviour and Analysis", 4 edition,pp 142-3 Thomas J. Allen, Ralph Katz "Dual Ladder: motivation solution or managerial delusion." Dalton, G., Thompson, P., Price, R., “The four stages of professional careers: a new look at performance by professionals,” Organizational Dynamics, Summer 1977 Robbins S. and Judge T. "Organizational Behavior”, pp 496-500. 510-511 Jeffrey H. Greenhaus,Gerard A. Callanan,Veronica M. Godshalk., “Career management”,4 edition, pp 12,15-16,34-37,54 Mullins, Laurie J."Management and Organisational Behaviour", 8 edition, pp17-8.