ניהול לפי יעדים

ניהול לפי יעדים (נל"י) או ניהול לפי מטרות (נל"ם) (באנגלית, Management by objectives (MBO)) היא שיטת ניהול שבה נקבעות מטרות ספציפיות עבור העובד, וכיצד יש להשיג כל מטרה. חלק מרכזי משיטת הניהול הזו היא מדידת תפוקתו של העובד והשוואתה מול היעדים שנקבעו לו. לפי הגדרתו של ג'ורג' אודיורן, מאבות השיטה, ניהול לפי יעדים הוא תהליך שבו המעביד והעובד קובעים יחד את המטרות המשותפות, מגדירים את תחומי האחריות של העובד מבחינת התוצאות שמצפים ממנו, ומשתמשים במדדים הללו כקווים מנחים לניהול היחידה והערכת התרומה של כל עובד. חשוב לדעת שהעיקרון שהמעביד והעובד קובעים יחד את היעדים אינו משותף לכל היישומים של שיטת הניהול לפי מטרות, אלא אופייני ליישום מסוים של השיטה. היעדים של העובד נגזרים מיעדי היחידה, ואלה נגזרים מהיעדים של הארגון כולו. השיטה היא יישום של תורת קביעת היעדים. פיטר דרוקר טבע את המונח "ניהול לפי מטרות" בספרו מלאכת הניהול בשנת 1954. הוא לא המציא את הרעיון יש מאין, אלא ריכז את הרעיונות הקיימים לכדי שיטת ניהול מגובשת. אחד הראשונים לאמץ את השיטה היה הארולד סמידי, סגן הנשיא של ג'נרל אלקטריק וחבר קרוב של דרוקר. תלמידו של דרוקר, ג'ורג' אודיורן, הרחיב על הנושא בספרו החלטות ניהוליות לפי יעדים, שיצא ב-1969. העקרונות המנחים של השיטה הם שעובדים יודעים במפורש מה הם החובות ותחומי האחריות שלהם; אותם החובות ותחומי האחריות חלים לתקופת זמן מוגדרת; ועובדים יודעים שהם יוערכו על עמידתם ביעדים שנקבעו להם. שיטת הניהול לפי מטרות מדגישה יעדים ניתנים לכימות, ניתנים לאימות, וניתנים למדידה. היעדים הכלליים של החברה מתורגמים ליעדים ספציפיים בכל רמות הארגון, עד רמת העובד הבודד. ישנם שלושה מאפיינים המשותפים לכל התוכניות המבוססות על ניהול לפי יעדים: יעדים מדויקים ומוגדרים היטב פרק זמן מוגדר להגשמת היעד מתן משוב על תפקוד העובד דרוקר עצמו הגדיר חמישה שלבים לתוכנית ניהול לפי מטרות: סקירת מטרות הארגון הצבת מטרות לעובד ניטור התקדמות העובד אל עבר המטרות הערכת התוצאות מתן משוב לעובד תומכי שיטת הניהול לפי מטרות טוענים שיישום השיטה עוזר לעובדים לדעת בצורה טובה יותר את מטרות הארגון, ואת הקריטריונים לפיהם יוערכו הביצועים שלהם. תחומי האחריות של כל עובד ועובדת מוגדרים בצורה ברורה, תהליך המונע עבודה כפולה, אי הבנות וסכסוכים בין מחלקות שונות בארגון. השיטה גם מאפשרת תיעדוף ברור של משימות, כך שניתן לתעדף ולהדגיש את היעדים החשובים ולאו דווקא את היעדים הקלים והמהירים ביותר. אכן נמצא שיישום של השיטה בדרך כלל מעלה את הרווחים של הארגון. אף נמצא שכאשר השיטה מתאימה לתפקיד, נצפית עלייה בהשגת מטרות ברמת העובד, וכן עלייה ברמת המחויבות ובפעילות מכוונת מטרה. על אף ששיטת הניהול לפי מטרות נפוצה, היא לא תמיד עובדת. אי ההצלחה של השיטה נובע בדרך כלל מחוסר מחויבות של ההנהלה, וחוסר יכולת או רצון לתגמל עובדים על בסיס עמידתם ביעדים שנקבעו להם. מתנגד מרכזי לשיטת הניהול לפי מטרות הוא ויליאם אדוארדס דמינג. הוא טען שללא הבנה מעמיקה של המערכת, לא ניתן לקבוע מטרות רלוונטיות או מועילות. צריך להתחשב בהקשר של הארגון כאשר קובעים את היעדים. דמינג אף מצביע על כך שתגמול עובדים על בסיס עמידתם ביעדים עלול לבוא על חשבון איכות העבודה. למשל, אם נקבע יעד של מתן שירות לכמה שיותר לקוחות, הדבר יכול לבוא על חשבון איכות השירות שניתן לכל לקוח. דמינג האמין כי מנהיגות של ההנהלה תוביל לתוצאות טובות יותר מאשר תגמול של עמידה ביעדים ספציפיים. בתגובה תומכי השיטה מציינים כי ניתן להתאים את שיטת הניהול לפי מטרות כך שהמטרות שנקבעות קשורות לאיכות ולא רק לכמות, למשל ירידה באחוז הפגמים בתוצר הסופי. רוט טען שניהול לפי יעדים אינו רלוונטי לעידן המודרני, ושראוי לנקוט בגישות יותר גמישות ומעצימות כלפי עובדים. הוא אמר שניהול לפי יעדים מדכא יצירתיות, פוגע בעבודת צוות ומגביל את יכולתם של עובדים להגיב לשינויים בסביבה. כיום נעשים ניסיונות לעדכן ולשפר את השיטה כדי שתתאים לסביבת העבודה המודרנית. מטא-אנליזה של 70 מחקרים הראתה שב-68 מתוך 70 המחקרים, יישום שיטת הניהול לפי מטרות גרר עלייה ברווחים. הגורם המרכזי שהשפיע על הצלחת השיטה במחקרים הנ"ל הוא מחויבות ההנהלה. כאשר ההנהלה הראתה רמת מחויבות גבוהה לשיטת הניהול לפי יעדים, הרווחים עלו ב-56% בממוצע; אך כשההנהלה הראתה רמת מחויבות נמוכה, הרווחים עלו רק ב-6% בממוצע. כיום, מחקרים בתחום נוטים להתמקד ביישום השיטה בסוגי ארגונים שונים ובמדינות שונות ברחבי העולם. למשל, בסקירה של השימוש בשיטת הניהול לפי מטרות בבנקים בפולין, נמצא יותר גברים עובדי הבנק מנוהלים תחת שיטת הניהול לפי מטרות מאשר נשים. במחקר שנערך על חברת תרופות ביפן, נמצא כי שיטת הניהול לפי מטרות מתאימה יותר לסוגי תפקידים מסוימים מאשר אחרים – במקרה הזה, השיטה השפיעה יותר על עובדי פס ייצור מאשר לעובדי לוגיסטיקה, מבחינת שיפור בתפוקה ועלייה במחויבות ליעדים. George S. Odiorne, Management decisions by objectives, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1969 Peter Drucker, The Practice of Management, New York: Harper & Brothers, 1954 Ronald C. Greenwood, Management by Objectives: As developed by Peter Drucker, assisted by Harold Smiddy, Academy of Management Review, 2 6, 1981, עמ' 225-230 Steven P. Robbins & Timothy A. Judge, Organizational behavior 15th edition, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 2012 Robert A. Howell, A fresh look at management by objectives, Business Horizons, 3 10, 1967, עמ' 51-59 Robert Rodgers & John E. Hunter, Impact of management by objectives on organizational productivity, Journal of Applied Psychology, 2 76, 1991, עמ' 322-336 Saori Yanagizawa & Hisataka Furukawa, Fitness of job type and management by objectives: Mediating effects of perception of effectiveness and goal commitment and moderating effects of supervisor's behavior, Japanese Psychological Research, 4 58, 2016, עמ' 297-309 William Edwards Deming, Out of the Crisis, Cambridge: The MIT Press, 1994 Erez, M. (2000), Make Management Practice fit the National Culture. In: Locke, E.A. (Ed.), pp. 418-434, Basic Principles of Organizational Behavior: A Handbook. NY: Blackwell. Roth, W. F. (2009). Is management by objectives obsolete? Global Business and Organizational Excellence, 28, 36-43. Gotteiner, S. (2016). The OPTIMAL MBO: A model for effective management-by-objectives implementation. European Accounting and Management Review, 2(2), 42-56. Kamierczyk. J., & Kamierczyk, J., & Aptacy, M. (2016). The management by objectives in banks: The Polish case. Entrepreneurship and Sustainability Issues, 4(2), 146-158.