דינמיקה קבוצתית

דינמיקה קבוצתית או תהליכים קבוצתיים היא מערכת של התנהגויות ותהליכים פסיכולוגיים המאפיינים קבוצה חברתית. אלו יכולים לבוא לידי ביטוי בשני אופנים: בתוך הקבוצה (דינמיקה פנים-קבוצתית), ובין קבוצות (דינמיקה בין-קבוצתית). חקר דינמיקות קבוצתיות עוסק בטבען של קבוצות, דפוסי התנהגות מגוונים המתקיימים בהן, משתנים המשפיעים על היווצרותן והתפתחותן, המבנה שלהן והיחסים שלהן עם אנשים, קבוצות אחרות וארגונים. הנחת היסוד בתחום הדינמיקה הקבוצתית היא כי התנהגותם של בני אדם בהימצאותם בחברה, שונה מהתנהגותם בהיותם לבדם. המחקר בתחום מתמקד בשאלה כיצד מתנהגים האנשים בקבוצה ומדוע. דינמיקה קבוצתית משמשת כמרכיב מרכזי בתהליכי מיון עובדים ומועמדים לעבודה. החברות המובילות במשק ומכוני המיון משתמשים במבחן הקבוצתי במסגרת מרכזי הערכה שהם מקיימים למועמדים לעבודה, כחלק מתהליכי המיון של עובדים חדשים. המטרות המרכזיות של דינמיקה קבוצתית בתחום מיון העובדים הן קבלת התרשמות לגבי הכישורים החברתיים והביטחון החברתי של המועמדים, יכולת עבודה בצוות, וכישורים ייחודיים לתפקיד. הבוחנים מנסים לנבא כיצד הנבחן יתמודד עם אנשים במסגרת התפקיד אליו הוא נבחן. גוסטב לה בון - פסיכולוג חברתי צרפתי אשר מחקרו הראשי, "הקהל: מחקר של הרוח העממית" (1896), הוביל לפיתוח תחום הפסיכולוגיה בקבוצה. זיגמונד פרויד - אבי הפסיכואנליזה עסק בספרו "פסיכולוגיה קבוצתית וניתוח של האגו" (1922), בביקורת על עבודתו של לה בון, ובכך הוביל לפיתוח נוסף תאוריות של התנהגות הקבוצה במחצית השנייה של המאה העשרים. קורט לוין (1943, 1948, 1951) - טבע את המונח דינמיקה קבוצתית כדי לתאר את האופן בו מתנהגות קבוצות ויחידים בנסיבות משתנות. ויליאם שוץ (1958, 1966) - התבונן על יחסים בקבוצה מתוך שלושה ממדים: הכללה, שליטה וחיבה. התבוננות זו הפכה לבסיס התאוריה של התנהגות בקבוצה. וילפרד ביון (1961) - עסק בדינמיקה קבוצתית מפרספקטיבה של הפסיכואנליזה. ברוס טקמן – פיתח את "מודל ארבעת השלבים" המתאר את ההתפתחות וקבלת ההחלטות בקבוצה (1965). המודל הורחב מאוחר יותר (1977) על ידי טקמן ועמיתתו, מרי-אן ג'נסן, ל"מודל חמשת השלבים". בהקשר של ארגונים ופסיכולוגיה ארגונית ותעסוקתית, דינמיקה פנים-קבוצתית מבטאת את התהליכים הקבוצתיים המתנהלים בתוך קבוצה חברתית המהווה קבוצת עבודה בארגון. לפיכך, לא די שהקבוצה החברתית מלוכדת סביב מכנה משותף ובין חבריה קיימת תלות הדדית, אלא שלקבוצת העבודה יש בנוסף יעד משותף וסינרגיה חיובית. התנהגות חברי הקבוצה בינם לבין עצמם כוללת מצבים המחייבים שיתוף פעולה ועבודת צוות, הבאים לידי ביטוי בדרכים מגוונות, כגון שיתוף מידע, קבלת החלטות בקבוצה, העצמה אישית ובין-אישית ובהן התבלטות אישית, פיתוח מנהיגות ושינויים ביחסי הכוחות בקרב חברי הקבוצה, ניהול משא ומתן והתמודדות עם קונפליקטים. חקר התחום יכול לסייע לקבוצות או למנהלים האחראים עליהן, לנתח ולשפר את התהליכים המקובלים בהן לצורך קבלת החלטות, פתרון בעיות, יישוב מחלוקות ועבודת צוות יעילה יותר. כאשר קבוצה מורכבת לשם ביצוע משימה בארגון, מתרחש תהליך התפתחות קבוצתי במשך תקופת ביצוע המשימה. מחקרים הראו שניתן לתאר את הדינמיקה הקבוצתית שנוצרת בין חברי הקבוצה לפי מודלים, המותאמים לאופי הקבוצה והמשימה. בשנת 1965 החוקר ברוס טקמן הציע לראשונה מודל המתאר ארבעה שלבים עיקריים בהתפתחות קבוצה. לטענתו, שלבים אלו הכרחיים להתפתחות הקבוצה, התמודדות עם משברים ובעיות, מציאת פתרונות והשגת יעדים. מודל זה הורחב בשנת 1977 על ידי טקמן ועמיתתו מרי-אן ג'נסן וכלל את השלב החמישי. שלב ראשון – יצירת הקבוצה (Forming): זהו שלב ראשוני של היכרות ובניית הקבוצה. כל פרט בקבוצה שואף להתקבל על ידי יתר חברי הקבוצה, להימנע ממחלוקות וקונפליקטים, ובד בבד להתבלט ביכולותיו ולבסס את מעמדו בקרב חבריו לקבוצה. בשלב זה הקבוצה מתמקדת בהגדרת המטרות המשותפות ובהתארגנות קבוצתית, וחברי הקבוצה נחשפים האחד לשני ולומדים הן את המשימה והן את יכולות חבריהם לקבוצה. שלב שני – "סיעור מוחות" (Storming): זהו שלב המתרחש בכל קבוצה, בייחוד בקבוצות חדשות שמעולם לא עבדו יחד בעבר. בשלב זה הקבוצה מתמודדת עם הבעיות המרכזיות העומדות בפניה בדרך להשגת היעדים, ומחליטה על דרכי העבודה הפרטניים והקבוצתיים ועל מודל הנהגה המקובל על חבריה. כתוצאה מכך חברי הקבוצה מתעמתים עם רעיונותיהם, עמדותיהם והשקפות עולמם השונות. חברי הצוות קוראים תיגר על הסמכות בצוות, מערערים עליה ומנסים לתפוס סמכות בעצמם. השלב מסתיים ברגע שמקבלים את הסמכות. שלב שלישי – תכנון (Norming): בשלב זה הקבוצה מתחילה לעבוד ביעילות כקבוצת עבודה. אין הם מתרכזים במטרותיהם האישיות כיחידים, אלא במציאת דרך עבודה משותפת להשלמת המשימה. הם מכירים בערך של השוני בדעותיהם ומכבדים אותו. השלב מתאפיין בגיבוש הנורמות וכללי ההתנהלות בקבוצה, לדוגמה - לגבי נוהלי העבודה, הלבוש, ההתבטאות ואופן ביצוע המשימות. שלב רביעי – ביצוע (Performing): לשלב זה מגיעות קבוצות בוגרות בעלות רמות ביצוע גבוהות, אשר הצליחו למצוא דרך לעבוד בשיתוף פעולה כיחידה עצמאית אחת למען המטרה המשותפת. חברי הקבוצה מכירים זה את זה, סומכים האחד על השני ונעזרים זה בזה. הם בעלי מוטיבציה גבוהה לסיים את המשימה ועובדים ביעילות, ללא קונפליקטים או השגחה חיצונית של המנהל. הם מסוגלים לקבל החלטות ולפתור בעיות באופן מיטבי ובמהירות. שלב חמישי – סיום ופירוק (Adjourning): בשלב זה המשימה הושלמה וחברי הקבוצה מסיימים את פעילותם כקבוצה ופונים כל אחד לדרכו. קבוצות שהורכבו באופן זמני למשימה עם לוח זמנים שהוגדר מראש, לרוב אינן חוות את חמשת שלבי ההתפתחות הקבוצתית של טקמן. המודל החלופי שהציע גרסיק בשנת 1988 (Punctuated-Equilibrium Model), מתאים יותר לתאר את הדינמיקה הקבוצתית שנוצרת בקבוצה שכזו. לפי המודל המוצע, קבוצה ארעית עוברת שני שלבים מרכזיים הכוללים באמצע תופעת מעבר, וכן שלב נוסף אחרון. בשלב הראשון הקבוצה נפגשת, מתכננת ומגדירה את צורכי המשימה, אולם אין ביצוע והתקדמות ממשית של הפרויקט. באמצע הזמן שהוגדר לביצוע המשימה מתרחשת תופעת מעבר זמנית, ובה לפתע ישנה התעוררות קבוצתית היוצרת שינויים שתוצאתם תחילת עבודה על המשימה עם מחצית הזמן שהוגדר מלכתחילה. השלב השני אף הוא מתאפיין בהיעדר התקדמות משמעותית בביצוע המשימה. והשלב האחרון הוא שלב הסיום ובו ישנה האצה ופעילות מוגברת להשלמת המשימה, תוך עמידה בלוח הזמנים המוגדר. נורמות קבוצתיות הן כללי התנהגות והתנהלות בקבוצה, המוסכמים על חברי הקבוצה. הן מגדירות מה מקובל לעשות ואיך מקובל להתנהג בנסיבות מסוימות. לדוגמה, במרבית הארגונים מקובל לא לבקר את המנהל בפומבי. דוגמה נוספת היא סגנון הלבוש המקובל במקום עבודה. נורמות אלו עשויות להיות שונות בין ארגונים, קבוצות וקהילות שונות. מחקרים הראו שגודלה של קבוצה משפיע על הדינמיקה הקבוצתית בארגון. בהקשר זה ישנה תלות במטרה שלשמה הורכבה הקבוצה. קבוצה גדולה (מעל 12 אנשים) מתאפיינת מצד אחד ביצירתיות גבוהה, הבאה לידי ביטוי באתגר אישי של העובד מול חבריו לקבוצה ורעיונות מגוונים לפתרון בעיות או התקדמות במשימה. אך מצד שני, ביצוע יעיל של המשימה ותיאום המטלות קשה יותר בקבוצה גדולה. לעומת זאת, קבוצה קטנה לרוב מאופיינת בביצוע יעיל ואיכותי של המשימות. מספר מיטבי מקובל של חברי קבוצה הוא מספר אי-זוגי של כ-7 חברים. אחד המושגים המתקשרים עם הבעייתיות שנוצרת בקבוצות עבודה גדולות הוא בטלה חברתית. לעומת זאת, העבודה המשותפת בקבוצה יוצרת לרוב גם סינרגיה חיובית המתבטאת פעמים רבות בהקלה חברתית. סינרגיה בקבוצה - סינרגיה הוא מושג מתחום הביולוגיה שמתאר מצב בו השלם גדול או קטן מסך חלקיו. ניתן להשתמש במושג זה בהשאלה בהקשר של דינמיקה קבוצתית בארגונים. למשל, בטלה חברתית מייצגת סינרגיה שלילית, בה השלם קטן מסך חלקיו; במקרה זה נהוג לומר שהפסדי התהליך הקבוצתי גבוהים מרווחיו. אך כאשר חברי הקבוצה רותמים את כישוריהם השונים על מנת להפיק עבודה בעלת משמעות רבה כקבוצה, הם מפיקים סינרגיה חיובית, כלומר, התפוקה הקבוצתית בביצוע המשימה גבוהה יותר מאשר אילו האנשים היו עובדים בנפרד ובאופן בלתי תלוי זה בזה; במקרה זה נהוג לומר שרווחי התהליך הקבוצתי גדולים יותר מההפסד. סינרגיה חיובית מתאפיינת גם בכך שהקבוצה מעלה רעיונות רבים ואיכותיים יותר, אם כי פחות יצירתיים. שיפור הסינרגיה הקבוצתית אפשרי באמצעות שימוש בטכניקות, כגון עידוד סיעור מוחות והבעת דעה, פתיחות לביקורת ויצירת מנגנון של הקשבה לרעיונותיהם והערותיהם של חברי הקבוצה. בטלה חברתית (Social Loafing) - תופעה שכיחה בקבוצות עבודה, ובפרט בקבוצות גדולות, המתארת את נטייתם של אנשים בקבוצה להשקיע פחות מאמץ בביצוע משימתם כאשר הם עובדים בשיתוף פעולה בצוות, וזאת בניגוד להשקעתם בביצוע עבודה עצמאית. אחד הגורמים לתופעה הוא היבלעות של תרומת האינדיבידואל בתוך תרומתה הכללית של הקבוצה והתחושה שהפרט תורם יותר מאשר חבריו לקבוצה. כתוצאה מכך העובד חש שתרומתו אינה בולטת או מורגשת מספיק, והוא נוטה להפחית ממאמציו. גורם נוסף לתופעה נוגע להאצלת סמכויות - כאשר כל אחד סומך על חברו שמשימתו תבוצע כהלכה ואין בקרה בין-אישית, מתקבלים ביצועים מופחתים של המשימה. תופעה זו מייצגת סינרגיה שלילית בקבוצה. הקלה חברתית (Social Facilitation) - תופעה שכיחה בתהליכים קבוצתיים המתארת את הנטייה של ביצועי האינדיבידואל בקבוצה להשתפר או להתדרדר כתגובה לנוכחות אנשים סביבו (חבריו לצוות). שיפור בביצועים מתקבל בעיקר כשיש לבצע מטלות פשוטות יחסית. לעומת זאת, במשימות מורכבות הדורשות תשומת לב רבה, לנוכחותם של הסובבים תיתכן השפעה שלילית על הביצועים. מחקרים הראו כי בהקשר של תהליכים קבוצתיים, תוצאה חיובית או שלילית של נוכחות אנשים בעת ביצוע המשימה קשורה בין היתר ללמידה ולאימון: אנשים נוטים לביצועים טובים יותר בנוכחות אנשים, אם המשימה המבוצעת ניתנת ללמידה. מנגד, ביצועיהם פחות טובים אם המשימה אינה ניתנת ללמידה. התופעה לרוב מייצגת סינרגיה חיובית, אך הדבר תלוי גם בגורמים כמו סוג המשימה, דרגת הקושי, רמת האימון בביצוע המשימה ואף אופיים ותרבותם של חברי הקבוצה. ניתן לסווג משימות קבוצתיות לשני סוגים: משימות מורכבות - משימות חדשות או לא שגרתיות. משימות פשוטות - משימות שגרתיות וסטנדרטיות. ככל שהמשימה מורכבת יותר, כך התועלת של הקבוצה מדיונים לגבי דרכים אלטרנטיביות לביצוע המשימה, עולה. מנגד, כאשר המשימה היא פשוטה, חברי הקבוצה לא זקוקים לדיונים לצורך מציאת דרכי פעולה חלופיות כלל; הם יכולים להסתמך על תוכניות ביצוע סטנדרטיות לביצוע המשימה. באופן דומה, ככל שמידת התלות ההדדית בין המשימות שחברי הקבוצה חייבים לבצע עולה, כך הם צריכים לתקשר ביניהם יותר. לכן תקשורת יעילה ומיעוט קונפליקטים קשורים לטיב הביצועים של קבוצה, ובפרט כאשר המשימות תלויות זו בזו. אופי קבלת החלטות בארגון הוא אחד התחומים בהם נבחנת טיבה של הדינמיקה הקבוצתית הפנים-ארגונית. בארגונים רבים נהוג לקבל החלטות בפורום קבוצתי (קבוצת מנהלים, צוות עובדים וכדומה) על פני קבלת החלטה אוטונומית של אדם בודד, מתוך אמונה שקבוצה יכולה לקבל החלטה מבוססת ומושכלת יותר מאשר אדם יחיד, תוך התחשבות בגורמים רבים והסתכלות רחבה יותר על המטרות והמכשולים שבדרך. באשר לשאלה האם עדיף לארגון לקבל החלטות בקבוצה או על ידי אדם יחיד, מחקרים מראים שיש שני צדדים למטבע. המצדדים בקבלת החלטות קבוצתית מסבירים כי הקבוצה מאפשרת הטרוגניות והבעת דעות וגישות רבות יותר אותן יש לשקול, כך שההחלטה שתתקבל תהיה איכותית ונכונה יותר. בנוסף, החלטה המתקבלת בקבוצה עשויה להתקבל בצורה טובה יותר על ידי יתר העובדים וביניהם חברי הקבוצה עצמם, ותהיה מוטיבציה רבה יותר ליישמה, מאשר אילו ההחלטה הייתה מתקבלת על ידי אדם אחד. לעומתם, המצדדים בקבלת החלטות על ידי אדם יחיד מתייחסים למגרעות של קבלת החלטות קבוצתית. ראשית, קבלת החלטות קבוצתית הוא תהליך ארוך וממושך יותר מאשר קבלת החלטות על ידי אדם יחיד. שנית, כאשר מקבלים החלטות באופן קבוצתי ישנה נטייה לקונפורמיות בין חברי הקבוצה. המשמעות היא שבעת קבלת החלטות ישנו לחץ קבוצתי על חברי הקבוצה, לרוב סמוי. הדבר נובע משום שבדרך כלל ישנם חברי קבוצה המעוניינים להתקבל, להיות מוערכים על ידי חבריהם ולבסס את כוחם ונוכחותם בקבוצה, כמו גם הנטייה להצביע על דעת הרוב באשר לנושאים או סיטואציות שאינם מוכרים. על כן יש לוודא שאיכות ההחלטה שהתקבלה לא נמוכה בשל קונפורמיות בקבוצה. מגרעה נוספת היא הסמכות עליה מוטלת האחריות על התוצאות: בעת קבלת החלטות קבוצתית, האחריות על תוצאת ההחלטה שהתקבלה היא שנויה במחלוקת ואינה נזקפת לזכותו או חובתו של אדם בודד, כי אם על חברי הקבוצה כולה, וכך האחריות הנופלת על כתפי כל אחד מחברי הקבוצה היא מופחתת. הדינמיקה הקבוצתית בין חברי הקבוצה מושפעת כפועל יוצא של קבלת החלטות באופן קבוצתי, ומתבטאת לרוב בשתי תופעות מרכזיות: אפקט העדר והקצנת דעות. אפקט העדר (Groupthink) – תופעה המבטאת היעדר בדיקה ויישום של אלטרנטיבות חדשות או של רעיונות מקוריים בעת דיון וקבלת החלטה קבוצתית, וזאת בשל הנטייה לקבל החלטות שעומדות בקנה אחד עם הנורמות הקבוצתיות. התופעה נובעת בעיקר מהנטייה לקונפורמיות בתוך הקבוצה, ובפרט מתרחשת בקבוצה בעלת זהות מגובשת ומוגדרת, וכאשר האינדיבידואל אינו בטוח בעמדתו ומקבל תחושה של מידע אמין מהסובבים אותו, דבר המוביל לסחיפה לכיוון עמדת חבריו. התופעה היא שלילית ולרוב מעכבת ואף מונעת קבלת החלטות חדשניות ולא שגרתיות בארגון. היא מוכרת גם בתחום הפסיכולוגיה החברתית ומשולה ל"אפקט העדר" מעולם החי. בין הדרכים למזעור אפקט העדר יכולים המנהלים להיות הוגנים ולתת ביטוי לעמדותיהם של כל חברי הקבוצה ללא יוצא מן הכלל ומבלי להביע את דעותיהם האישיות, בפרט בשלבים הראשונים של הפרויקט. כמו כן המנהל יכול לעודד העלאת נקודות מבט חדשות ששונות מהדרך עליה מצביעים מרבית חברי הקבוצה. הקצנת דעות (Groupshift) - תופעה המבטאת את השוני ברמת הסיכון של ההחלטה שמתקבלת עקב קבלת החלטה קבוצתית ולא על ידי אדם יחיד. מחקרים הראו שההחלטות האישיות של כל אחד מחברי הקבוצה הן בדרך כלל שונות מההחלטה הקבוצתית הסופית. ההקצנה יכולה להתבטא לשני הכיוונים: הכיוון הפחות שכיח הוא הפחתת סיכונים ושמרנות קבוצתית, והכיוון ההפוך והנפוץ יותר הוא לקיחת סיכונים גדולים יותר והקצנת עמדות ביחס לנורמה המקובלת. התנהגות ארגונית מיון עובדים קשרים בין-אישיים ד. קרטרייט, א. זנדר, דינמיקה קבוצתית, הוצאת יחדיו, 1968 ג'דנקן מיטצ'ל, משה ליסק, לקסיקון דביר לסוציולוגיה, הוצאת כנרת, 1984 S.P. Robbins and T.A. Judge, Organizational Behavior, 9th edition, chapter 8 pages 217-255 Donelson R. Forsyth, Group Dynamics, 5th edition, 2009 הרצאה על ניסוי בדינמיקה קבוצתית, באתר ועידת TED על מודל חמשת השלבים של ברוס טקמן ברוס טקמן בוויקיפדיה האנגלית Tuckman, Bruce. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological bulletin, 63, 384-399. Stages of Small-Group Development Revisited. B. W. Tuckman and M.A. Jensen, Group & Organization Management 1977 2: 419 Connie J. G. Gersick, Time and Transition in Work Teams: Toward a New Model of Group Development, ACAD MANAGE J, 1988 31:1 9-41 Connie J. G. Gersick, Revolutionary Change Theories: A Multilevel Exploration of the Punctuated Equilibrium Paradigm. ACAD MANAGE J, Vol. 16, No. 1 (1991) 10-36 Effects of Size and Task Type on Group Performance and Member Reactions. J. Richard Hackman and Neil Vidmar, Sociometry Vol 33 No 1 (1970). American Sociological Association Social Loafing: A Field Investigation. Robert C. Liden, Sandy J. Wayne, Renata A. Jaworski and Nathan Bennett. Journal of Management 2004 30: 285 A Model of Social Loafing in Real Work Groups. D.R. Comer, Human Relations 1995 48: 647 Social Facilitation. R.B. Zajonc (1965), Science Vol 149, pages 269-274 Bond, F. C., & Titus, L. J. (1983). Social facilitation: a meta analysis of 241 studies. Psychological Bulletin, 94(2), 265–292 Individual differences in the social facilitation effect: A review and meta-analysis. L. Uziel, Journal of Research in Personality 41 (2007) 579–601 Group versus individual performance: Are N+ 1 heads better than one? G.W. Hill, American Psychological Association 1982, Vol. 91, No. 3, 517-539. A Review of Research on Groupthink. W.W. Park, Journal of Behavioral Decision Making, Vol. 3,229-245 (1990) A Partial Test of Janis' Groupthink Model: Effects of Group Cohesiveness and Leader Behavior on Defective Decision Making. C.R. Leana, Journal of Management 1985 11: 5