מנהיגות ארגונית

מנהיגות ארגונית היא תיאור של דפוס מנהיגות הרלוונטי להובלת תהליכים במערכות באופן המאפשר להכווין, להוביל ולנהל קבוצת אנשים לצורך השגת מטרה משותפת. מנהיגים בארגון נחוצים על מנת להשיג מטרות ויעדים שהארגון הציב לעצמו, באמצעות השפעתם וכוחם. המנהיגים בארגון הם אנשים המתבלטים מעל שאר חבריו, בזכות תכונות אופי המייחדות אותם כגון: ביטחון עצמי גבוה ויכולת קבלת החלטות ברמה גבוהה. תכונות אלו הופכות מנהיגים למודל לחיקוי בארגון. מנהיגות היא חלק ממבנה הארגון וגם חלק מתהליכים המתקיימים בו. המושג מנהיגות ארגונית בנוי מהמנהיגות שקיימת בתוך בארגון או שמתאימה לארגון. סגנונות של מנהיגות משתנים בהתאם למין, לגזע, ליכולות הקוגניטיביות, האישיות, הערכים והאינטליגנציה הרגשית של המנהיג הספציפי. מנהיגות אפקטיבית דורשת קיום של איזון עדין בין להיות מקובל מבחינה חברתית ביחד עם היכולת להשפיע על אחרים בסביבה הארגונית. הצלחתו של מנהיג נמדדת לפי ביצועי הארגון. מנהיגים צריכים להיות בעלי כושר טיפול בטעויות או בעיות בצורה אקטיבית או פסיבית: מנהיגות אקטיבית - מתארת מצב שבו המנהיג מחפש אחר בעיות עתידיות וצפויות בטרם התרחשותן, ומבצע פעולות לתיקון ומניעה שלהן.. מנהיגות פסיבית - מתארת מצב שבו המנהיג מתערב ופועל רק לאחר שנתגלו בעיות או טעויות. סוגי מנהיגות שונים המתפתחים בתוך הארגון מתאפיינים בתכונות מקבילות. צורות המנהיגות השכיחות ביותר הן מנהיגות עסקית, מנהיגות מעצבת ומנהיגות כריזמטית. ערך מורחב – מנהיגות עסקית מנהיגות עסקית היא מונח המתאר מנהיגות בעלת סגנון מקובל אשר בו העובדים מתוגמלים על ביצועי עבודתם. מנהיגים עסקיים משפיעים על קבוצה באמצעות הצבת מטרות, הגדרת תוצאות רצויות, מתן משוב ותגמול הקבוצה על הישגים.. המטרות של המנהיגים העסקיים הן שחברי הארגון ישיגו את היעדים במלואם. העובדים בקבוצה מתוגמלים לפי הכרה בהישגיהם; דוגמה מקובלת לתגמול של עובד היא תשלום בתמורה לסיום כל המטלות בעבודה שהוצבו לו. היחסים בין מנהיג עסקי לעובדיו הוא בדומה ליחס של משא ומתן; כל עוד שני הצדדים מקבלים את התגמול שהם רוצים, היחסים ממשיכים.. ערך מורחב – מנהיגות מעצבת מנהיגים מעצבים משפיעים על קבוצה באמצעות הגבהת היעדים, ומתן תמיכה להעלאת הביטחון העצמי. באמצעות מנהיגות מעצבת ניתן להגיע להישגים שהם מעבר לציפיות ולמטרות הראשוניות, כתוצאה מן ההשפעה החיובית של המנהיג. מנהיגים מעצבים הם בדרך כלל בעלי כריזמה, מעוררים השראה בסובבים אותם ומספקים גירויים אינטלקטואליים. מנהיגות מעצבת היא דינמית במובן זה שהמנהיגים לא רק עסוקים בהגעה ליעדים אלא גם בפיתוח עתידי והרחבה של יכולות הקבוצה לפרויקטים עתידיים. ההתפתחות של העובדים יכולה לכלול עידוד לחשיבה עצמאית, לפיתוח רעיונות חדשים, ולביקורת על חוקים ותקנות.. ביצועי העובדים יכולים לשמש כמדד לביצועי המנהיג המעצב מאחר שהתפתחות העובדים היא חלק אינטגרלי ממנהיגות מעצבת. למנהיגים הפועלים באמצעות מנהיגות מעצבת ישנן יכולות להסביר את הרעיונות שלהם בצורה ברורה ומובנת לעובדים, ולגלות יחס אישי וטיפול בגישה המתאימה לכל עובד. מנהיגות כריזמטית היא סגנון מנהיגות הדומה לזה של המנהיגות המעצבת, אולם יכולה גם להיחשב כענף נפרד בתחום המנהיגות הארגונית. ההבדל העיקרי בין שני סוגי מנהיגות אלו הוא שלמנהיגות המעצבת דרושה יותר מהכריזמה על מנת להנהיג באופן יעיל; מנהיגים מעצבים מאצילים סמכויות לעובדים בעוד שמנהיגים כריזמטיים משפיעים על העובדים לסמוך על ההדרכה שלהם בלבד. מנהיגות כריזמטית מתייחסת לדומיננטיות ולביטחון הכרוכים בדמותו של המנהיג הכריזמטי. אלה דרושים למנהיג על מנת לכוון את העובדים להצלחה. מנהיגים כריזמטיים הם בעלי ביטחון עצמי גבוה במיוחד ויש להם מיומנות תקשורתית גבוהה. לרוב קיימים שני סוגים של מנהיגות כריזמטית: מנהיגות כריזמטית ציבורית – קשר דמוקרטי בין המנהיג לעובדים. סוג קשר כזה נתפס כחיובי ותורם מוראלית. מנהיגות כריזמטית אישית – קשר דומיננטי בין המנהיג לעובדים. סוג קשר כזה נתפס כשלילי עקב העובדה שהמנהיג הכריזמטי דואג יותר לאינטרס האישי ולמטרותיו שלו מאשר רווחת תומכיו. גישת המנהיגות ההסתגלותית שפותחה על ידי הפרופסורים רונאלד חפץ ומרטי לינסקי מבית הספר לממשל באוניברסיטת הרווארד, רואה במנהיגות הארגונית היבט קריטי המאפשר למערכות להשתנות ולהסתגל למציאות המשתנה. לפי גישה זו, גורמי הסמכות בארגון מבקשים לשמר את הסטטוס קוו הקיים, ואילו המנהיגים מערערים את הסטטוס קוו על מנת להוביל לשינוי. הובלת השינוי מחייבת לפיכך הבנה של האתגרים החבויים במערכת, לצד יכולת לרתום שותפים שונים להובלת המהלך. לבסוף, המנהיג לא יכול להוביל את השינוי לבדו, ועל כן עליו להחזיר את העבודה לבעלי העניין, קרי - לגרום לאנשים לאמץ את השינוי ולהוביל אותו במסגרת התפקידים השונים שהם נושאים בארגון. מנהיגות צבאית רונית בוגלר, ורדה וסרמן ואורלי טנא-גזית, מנהיגות בארגונים, תל אביב, האוניברסיטה הפתוחה, 2002 (נוסח חדש 2014). . Howell, J. M., Avolio, B. J., 1993. Transformational Leadership, Transactional Leadership, locus of Control, and Support for Innovation: Key Predictors of Consolidated-Business-Unit Performance. Journal of Applied Psychology, Vol. 78, No. 6, 891-902. Dvir, T., Eden, D., Avolio, B., Shamir, B. 2002. Impact of Transformational Leadership on Follower Development and Performance: A field Experiment. Academy of Management Journal, Vol 45, No. 4: 735-744. Bass, B.M., & Avolio, B. J. 1990. The implications of transactional and transformational leadership for individual, team, and organizational development. In R. W. Woodman & W. A. Pasmore (Eds), Research in organizational change and development, Vol. 4: 231-272. Greenwich, CT: JAI Press. Walter, F., Bruch, H. 2009. An Affective Events Model of Charismatic Leadership Behavior: A Review, Theoretical Integration, and Research Agenda. Journal of Management, Vol. 35, No. 6: 1428-1452. רונלד א' חפץ ומרטי לינסקי, "מנהיגות במבחן - להוביל שינוי ולהישאר בחיים", עריכת עברית: יואב צוקרמן, הוצאת ידיעות אחרונות, 2007.