ניהול פרויקטים

ניהול פרויקטים הוא ענף במדעי הניהול העוסק בתכנון ובקרה של מיזמים (פרויקטים), לרוב בעלי מרכיב גבוה של אי-ודאות או סיכון כלכלי. פרויקט מוגדר כמאמץ תחום בזמן ליצירת שירות או מוצר או תוצאה ייחודית. הגדרה נוספת של פרויקט היא לקיחת תשומות משאבים ושינויים לתפוקות רצויות באמצעות מערכות ייצור. מטרות ניהול הפרויקט הן סיומו של הפרויקט בלוח הזמנים הנדרש, עמידה ביעדי הפרויקט, באיכות הנדרשת, אי-חריגה מתקציב והשגת שביעות רצון הלקוח. פרויקטים אופייניים שניתן למצוא בארגונים מכוונים לרוב לשיפור מצבו התחרותי של הארגון באמצעות שיפור מועילות או היעילות שלו. מטרה מוגדרת: נועד ליצור מוצר או שירות או תוצאה; לאחר שהלה הושג, הפרויקט מסתיים. ייחודי: יחיד במינו (לא מדובר במאמץ שגרתי או בתפעול, היות שאינם ייחודים). תחום בזמן: בעל נקודת התחלה ונקודת סיום. תחום בכסף: מוגבל בתקציב שלב שבו עולה הרעיון לפרויקט ובוחן את הבעיה ואת הצורך המניעים את פתיחת פרויקט. בשלב היזום מוגדרות המטרות העסקיות ברמת המקרו, מטרות טכנולוגיות, לוחות זמנים נדרשים שאותם מגדירים עם בעלי העניין השונים (כגון הלקוח). שלב זה נוטה להיות מעורפל אך בסיומו מתקבלות תשובות לשאלות כגון: מיהו הלקוח; מהו הצורך; מה הם יעדי המיזם; מיהו המבצע; מהו הפתרון הנדרש; מיהם בעלי העניין במיזם, וכדומה. מידע שמסייע לשלב זה הוא מידע היסטורי, הנחות יסוד, מדיניות ארגונית ועוד. תוצרי השלב הם החלטה על פתיחת פרויקט, מסמך תכולת פרויקט ראשוני ומינוי מנהל פרויקט. טעות בהגדרת הפרויקט בשלב זה תוביל בסבירות גבוהה לכישלון הפרויקט בפועל. שלב התכנון הוא השלב המהותי ביותר בפרויקט. הצלחה בתכנון תוביל לסיכוי רב הן לעמידה ביעדי הפרויקט, שביעות רצון לקוח, עמידה בלוחות הזמנים, עמידה באיכות ועוד. שלב זה מתחיל במהלכו של שלב הייזום ומסתיים לקראת סיום הפרויקט. יש להקפיד להשלים את התכנון הנדרש ביסודיות (דילוג על שלב זה יוביל בפועל לכישלון בביצוע). שלב זה כולל בניית תוכניות עבודה רבות, מומלץ שיהיו תוכניות לנושאים הבאים: תכנון תכולת העבודה, הן תכנון-על והן תכנון פרטני של חבילות העבודה בפרויקט, חלוקת אחריות וכיצד לעדכן על שינויים. תכנון לוחות זמנים, משימות לביצוע, סדר משימות, תזמון למשימות, תלויות, אילוצים ונתיב קריטי. תכנון עלות: הכנת תוכנית תקציב והערכות כספיות. אפיון איכות המוצר או השירות וכיצד לוודא שתתקבל האיכות הרצויה. תוכנית איוש כוח אדם: בניית הצוות המקצועי שיוביל את הפרויקט לסיומו המוצלח. תכנון תקשורת: קישור מוצלח של כלל הגורמים לעבודה משותפת. ניהול סיכונים: איתור סיכונים, הערכת סיכונים על סך סבירות והשפעה, החלטה במה לטפל וכיצד. תכנון רכש: האם לרכוש או לייצר? מי הקבלן שיופעל? חתימת חוזים ועוד. תוכנית אינטגרציה: כיצד ינוהל הפרויקט בפועל וכיצד כל מרכיביו משתלבים אלה באלה. השלב היקר ביותר בפרויקט, שלב זה כולל הפעלת אנשים ומשאבים שונים לפי תוכניות העבודה שנקבעו. בשלב זה מבוצעת בקרה (תכנון מול ביצוע בפועל) וכתוצאה מכך תיתכן בקשת שינוי תכולה, לו"ז, עלויות וגורמים נוספים. בפועל בשלב זה מופצת תקשורת רבה בין הגורמים השונים ומופעלים החוזים וקבלני המשנה לטובת השגת היעדים השונים. שלב זה מתחיל בסמוך לזמן תחילת התכנון ומסתיים בשלב הסגירה של הפרויקט. בשלב זה מתקבלים תוצרי הפרויקט בפועל. שלב זה מספק משוב לאינטגרציה של כלל החלקים ובדיקה שהתכולה הושלמה ובאיכות הנדרשת, לבקרה על הלו"ז, עלויות, ניהול משאבים וכוח-אדם, דיווחים לבעלי העניין, בקרה על קבלנים וחוזים וניהול סיכונים. מטרת שלב הבקרה היא לדגום ביצועים כל העת, ולבצע תיקון בזמן, אם קיימת סטייה מן התכנון. השלב האחרון בפרויקט והסופי. שלב זה כולל את סיום הפרויקט וסגירת החוזים המשפטיים הרלוונטיים. שלושה משתני מפתח בפרויקט והם נקראים גם משולש הזהב: הזמן המושקע בפרויקט, משתי בחינות: זמן קלנדרי: הזמן החולף מתחילת הפרויקט ועד לסיומו. זמן אדם וזמן מכונה: מספר שעות העבודה המושקע בפרויקט על ידי האנשים והציוד המשתתפים בו. עלות: ההוצאה הכוללת להגשמת הפרויקט. תכולה: תוצרי הפרויקט וחבילות העבודה. כמו כן נוספו למשולש הזהב עוד שלושה משתני מפתח והם:[דרוש מקור] איכות רמת התוצר שהופק בפרויקט. שביעות רצון לקוח: רמת עמידה בציפיות הלקוח. ניהול סיכונים: כיצד מנוהלים איומים שעלולים לפגוע/לקדם את הפרויקט. מטרת המתודולגיה לניהול פרויקטים היא סיום הפרויקט בלוח הזמנים הנדרש, עמידה ביעדי הפרויקט, באיכות הנדרשת, תוך מזעור עלות הפרויקט והשגת שביעות רצון לקוח. מקצוע ניהול הפרויקטים עוסק בהגדרת שיטות שתפקידן לוודא שהיעדים מושגים. הפרויקט עשוי להיות פרויקט פיתוח בעל מרכיב גבוה של אי-ודאות טכנולוגית, או פרויקט בינוי בעל מרכיב גבוה של סיכון כלכלי, או אף פרויקט חינוך - ובלבד שהמרכיבים הבסיסיים של תכולה מוגדרת, זמן ותקציב יוגדרו כולם. על ניהול הפרויקט יכול להיות שיופקד: מי שמומחיותו בשיטות של תעשייה וניהול – דהיינו ללא ידע מעמיק בתכנים המקצועיים של הפרויקט. במקרים אלו עיקר עיסוקו - המרת המשוב מאנשי המקצוע השונים לנתוני זמן וקישור בין פעילויות בשלב התכנון, ולאחר מכן בקרה על ביצוע הפעולות והצפת בעיות לדרג מחליט. במקרים רבים יופקד על ניהול הפרויקט אדם המיומן בהיבטים המקצועיים השונים של הפרויקט, ובמקרים אלו יורחב תפקידו ויכיל גם מרכיבים של קבלת החלטות בשלבים השונים. קיימות שיטות רבות, המשתנות ומתפתחות לאורך השנים מתוך ניסיון בפיתוח מערכות מורכבות שונות. בין השיטות האופייניות לניהול פרויקטים: ניהול על פי נתיב קריטי וניהול על פי השרשרת הקריטית, המהווה יישום של תורת האילוצים. במשך השנים פותחו כלים רבים לניהול פרויקטים, החל מכלים המשמשים ליצירת תרשימי גאנט ופרט, וכלה בכלים לתזמון של פרויקטים רבים בסביבה מרובת פרויקטים. בשנים האחרונות רווחת גם התפיסה בדבר הצורך בהקמת מנהלת ניהול פרויקטים ארגונית, שתהווה הגוף הארגוני המרכזי העוסק בפיתוח והטמעת שיטות וכלים לניהול פרויקטי הארגון. רֶשֶׁת פֶּרְט ותרשים גאנט הם כלים כמותיים-ויזואליים שהיו בשימוש לפני עידן המחשוב אך הואצו מאוד עם התפתחות המחשב האישי. כלים אלו מבוססים על פרוק המיזם לפעילויות, קביעת זמני התחלה וסיום של כל פעילות, הגדרת קשרים ותלויות בין הפעילויות, והקצאת משאבים הדרושים לביצוע כל פעילות. אחת השיטות הנפוצות בניהול רשת מיזם מתבססת על זיהוי הנתיב הקריטי, כלומר רצף פעילויות הארוך ביותר ששינוי במשך הביצוע של כל אחת מהן ישפיע על מועד סיום המיזם כולו. שיטה שנכנסה לשימוש בתחילת שנות ה-2000 לניתוח רשתות ניהול פרויקטים, ושפותחה על ידי טל לבנון, היא שיטת "נתיבים קריטיים נסתרים" (HCP - Hidden Critical Paths). לתכנון ובקרה של ניהול המיזם משמשות תוכנות לניהול מיזם, שהידועות שבהן הן MS-Project מתוצרת מיקרוסופט, Primavera (אנ') מתוצרת אורקל, PS-Next ה-PPM של HP', ביזמו, Basecamp ואחרות. OKRs (אנ') - בשנים האחרונות רווח שימוש במתודת ה-OKRs כגישה גמישה יותר לניהול פרויקטים, בייחוד בחברות טכנולוגיה (דוגמת אינטל, גוגל, לינקדאין ועוד). הגישה מייצרת מבנה מדורג של יעדים (Objectives) והישגי מפתח (Key Results) מדידים, הנקבעים ומבוצעים במעגלי תכנון קצרים יחסית. ארגונים ממשלתיים, מסחריים ואחרים דורשים הסמכת PMP מאיש שמונה לנהל את הפרויקט כדי לשפר את הסיכוי להצלחה של פרויקט, בכל תחומי הידע, על ידי קביעת סטנדרטיזציה משתפרת והולכת לקבוצת עקרונות של ניהול פרויקטים כפי שבאה לידי ביטוי בספרות PMBOK. ישנם ארגונים המכשירים אנשים לניהול פרויקטים, כחלק מתוכניות פיתוח מנהיגות או הכשרת מנהלים. חמוטל וייס, דניאל ציטר, להיות מנהל פרויקט - ספר אחר על ניהול פרויקטים, מהדורה שנייה, 2016. הגרסה השישית של PMBOK (R) - Project Management Body of Knowledge אליהו מ. גולדרט עם ג'ף קוקס, המטרה, סיאל, 1988. אליהו מ. גולדרט, שרשרת קריטית, סיאל, 1997. Fred Brooks, The Mythical Man-Month מדריך לתכנון וניהול פרויקטים - ממחשבה לביצוע, באתר הפורום לחברה האזרחית ניהול פרויקטים, דף שער בספרייה הלאומית (Pack,Scherer,1982)