הולוקרטיה

הולוקרטיה (באנגלית: Holacracy) היא שיטת ניהול וממשל ארגוני המאופיין בביזור סמכויות וקבלת החלטות בהולרכיה של צוותים עצמאיים במקום שיהיו מופקדים בשדרה ניהולית. ההולוקרטיה מתבססת על ניהול משימות במעגלי עבודה, בהם כלל העובדים לוקחים חלק במאמץ המשותף לעמידה במשימות ויעדי המעגל. במבנה ארגוני זה העובדים פועלים במסגרות תפקיד מוגדרות על ידם ועל כן כל עובד יכול להימצא בכמה מעגלים במקביל ובכל אחד מהם מגדיר לעצמו יחד עם חברי המעגל את תחומי האחריות שלו. לקיחת האחריות למשימות היא החלטה משותפת, ומתבצעת מלמטה למעלה (Bottom up) בעיקרה, כך היא מגבירה את הגמישות ומיעלת את תהליך קבלת החלטות בארגון. .שיטת ההולוקרטיה פותחה על ידי איש תוכנה לשעבר בשם בריאן רוברטסון. מימוש ומיסוד השיטה החל בארגוני היי-טק כאשר היישום המתועד הראשון התבצע על ידי המייסד בארגון בשם "Ternary Software Inc" במדינת פנסילבניה, ארצות הברית. הצורך הגיע מהארגון אשר חיפש תהליכי ניהול "רזה" לצורך הגברת האפקטיביות של המוצר וחוויית הלקוח. הקונספט הזה התקיים בארגונים עוד ממחצית המאה העשרים. השם הולוקרטיה נגזר מהמונח היווני "הולון" (באנגלית: Holon, ביוונית: ὅλον) שהוא ישות שלמה ועצמאית כשלעצמה ובאותה עת היא גם רכיב של שלם אחר. בהולוקרטיה ההיררכיה מוחלפת במבנה שטוח פתוח ושקוף יותר, המבוסס על מעגלי פעילות, הפועלים להשגת מטרות ספציפיות. העובדים אינם פועלים במסגרת של הגדרות תפקיד. במקום להיות חברים בצוות יחיד, כל עובד בארגון יכול וצריך להיות חבר בכמה מעגלים בהתאם לנקודות החוזק ותחומי העניין שלו. כמעט כולם לוקחים אחריות וממשים ניהול עצמי, אחריות על מספר משימות שהציפיות מכל אחת מהן מוגדרת, מפורשת וברורה. חלוקת העובדים למעגלים נעשית הן ביוזמה אישית על ידם, והן, באמצעות "יוצרי קשרים" שאחראים על הקצאת העובדים למשימות מסוימות או העברתם ממשימה ללא מתן הוראות לביצוען, אופן קבלת ההחלטות באשר לתכלת כל משימה כמו גם אופן התפקוד וחלוקת העבודה בין חברי הצוות, מתקבלות בתהליך מחייב בו משתתפים כל החברים מהמעגל. במקרים נדירים ובמידת הצורך הארגוני מתקבלת החלטות "top down" על ידי המעגלים הדומיננטיים לחלוקת תחומי האחריות בין העובדים במעגלים. הולוקרטיה מחייבת גמישות ארגונית לאור המאפיינים השיתופיים שבבסיסה, קבלת החלטות ארגוניות משותפות מתקבלות על בסיס עיקרון ההסכמה, אין בהכרח הסכמה כוללת באשר לכל עניין אלא ההחלטה היא על האופציה הכי סבירה ונכונה למטרות המעגל והארגון. על כן, לשם שימורה וטיפוחה של ההולקורטיה הארגון משפר את כלי הבקרה והשליטה בכלל המשימות ובמעגלים על בסיס הבטחת מחויבות ארגונית של כלל העובדים, הן למטרה הארגונית והן לשיתוף והזרמת המידע הארגוני בין כל הגורמים הרלוונטיים. כל אלו עוזרים לקבלת החלטות מהירה יותר, מבטיחים שיתוף המידע והידע הארגוני ומסייעים בהכוונת הארגון בעמידה ביעדיו. מתקיימות פגישות על בסיס קבוע בין מעגלי הניהול והתפעול. מעגלי הניהול עוזרים להגדיר איך יעבדו חברי המעגל יחדיו, על ידי סיוע בהבהרה, והגדרת התפקידים הדרושים עבור הגשמת מטרת המעגל באופן הנכון, היעיל והאפקטיבי ביותר. מעגלי התפעול, מסייעים במימוש הגדרת המשימות, במהותם הם מלווים ומסייעים בתכנון אפקטיבי וביצוען של עסקי ה"יום יום". ההולוקרטיה מטמיעה קונספטים ומודלים מנטליים לתוך תרבות הארגון ובכך מעצבת את התרבות והאקלים הארגוני ובהתאם לתפיסה הארגונית, היא יוצרת גוף החולק תרבות, שפה ומשמעות משותפת על בסיס ערכים משותפים שמממשים את התפיסה. הטמעה מלאה ובריאה של תרבות ואקלים אלה מצליחה לפעול מעבר ל"אגו" של בעלי התפקידים שמבינים את היותם חלק משלם גדול יותר המושתת על ערכים של שוויון ושיתופיות מאחר שלא קיימת שדרה ניהולית. בארגון מסורתי קיימות הגדרות משרה קבועות המתבססות על מאפייני תפקיד מוגדרים ולרוב כתובים, כל יחיד נדרש ורשאי להבטיח ולממש במסגרת המשרה שלו את האחריות שלו. גבולות המשרה משתנים בין ארגון לארגון אך כתפיסה המשרה משתמרת במאפייניה כל זמן שלא נדרש שינוי בהם ובהתאם כל עובד מממש את תפקידו. מנגד בארגון הולוקרטי, הגדרות התפקידים נעשית בצורה דינמית, לא קיימים מאפייני משרה קבועים ואלו מעוצבים ומשתנים בהתאם למאפייני המשימות ומטרות של המעגלים הצוותים בהם נמצא כל עובד. מכל עובד מצופה ונדרש בניהול עצמי והגדרת גבולות אחריות ותפקיד תוך הלימה ובחיבור למטרות ומשימות המעגלים בהם נמצא. בארגונים מסורתיים נהוג שהסמכות נמצאת בקרב חברי ההנהלה ואלו מאצילים את תחומי האחריות כלפי מטה להנהלה הביניים ועד אחרון העובדים במטרה לחלק את תחומי האחריות בצורה מיטבית בתפיסה הארגונית, כזו שתבטיח על פי תפיסה ניהולית זו מקסום העמידה ביעדים. מנגד, במסגרת ההולוקרטיה החוקים והכללים בארגון נקבעים בחוקה שכל העובדים משתתפים בכתיבתה. כמו כן, לכל בעל תפקיד בארגון הולוקרטי מוגדרת מטרה, תחומי אחריות ונכסים. כלומר יש לו את כל הסמכות לעשות ככל העולה על דעתו ולהשתמש בכל הנכסים הרלוונטיים לכך מתאם הארגון כל זמן שעשייתו מכוונות למימוש המטרה וכל עוד הוא לא משתמש בנכסים של בעלי תפקידים אחרים, מה שעשוי לפגום בעבודתם. ולכן, אין צורך בניהול מערכת של קבלת אישורים מהגורמים השונים כפי שנהוג בארגונים מסורתיים, מה שמבטיח חיסכון וייעול משמעותי של ניהול הזמן. בארגונים מסורתיים שינויים ארגוניים גדולים מתחוללים מדי כמה שנים ובמידת הצורך נוכח שינויים שמאלצים זאת. מיעוט השינויים נובע מכך שהטמעת ותכנון השינוי דורשים עיסוק וקשב ולוקחים זמן רב. מנגד, המבנה ההולוקרטי יוצא מנקודת הנחה ששינוי הוא דבר קבוע, השינויים הם שכיחים ומתממשים הלכה למעשה על ידי כל העובדים בארגון ובהתאם לתפיסה שניהול ומימוש שינויים הם בבסיס היכולת למימוש תפקידם. על כן, המעגלים מתנהלים כמעגלים אוטונומיים בתוך מעגלים אחרים שמשתנים כל העת כמו אורגניזם שיש לו תאים עצמאיים ואיברים עצמאיים, לטענתו של מייסד השיטה, זאת הדרך של הטבע להתמודד עם מערכות מורכבות. ביזור אוטונומיה לכל רמה במערכת ובייחוד האוטונומיה להשתנות. בארגון מסורתי מקורות הכוח ויעדיו לא תמיד ברורים ועל כן גם אין דרך לדעת שכולם מתנהלים ומושפעים מאותם כללים, נהלים ותפיסות. מנגד בארגון ההולוקרטי, העובדים הם חלק אינטגרלי מהתפיסה והכללים הארגוניים, הם מעורבים בעיצוב הכללים, לוקחים חלק בקביעתם כחלק מהחוקה שכלל העובדים משתתפים בניסוחה. מוקדי הכוח בארגון ההולקרטי נוכח ההליכים הללו, מאוזנים, שוויוניים ומבטיחים התנהלות על בסיס הכללים הארגוניים. ניהול משימות כמעודד עצמאות ויוזמה: אבני הבניין של ארגונים העובדים במודל ההולקרטיה מתבססים על משימות וניהול פרויקטים. בארגונים אלה לכל פרט ויחיד יש עצמאות באשר למעגלים בו נמצא ולמידת ההשפעה והניהול שלו בכל משימה. עולה כי עצמאות זו מעודדת יוזמה והרחבת תחומי האחריות מעבר לזו שמוכרת בסגנונות עבודה בשיטות המסורתיות. אופן קבלת ההחלטות בארגון: קבלת ההחלטות בתוך מעגלי המשימות היא אינטגרטיבית ושיתופית. אין בהכרח הסכמה כוללת באשר לכל עניין אלא ההחלטה היא האופציה הכי סבירה ונכונה למטרות המעגל ולארגון. סגנון קבלת החלטות זה מעודד שיח נטול אגו ואינטרסים אישיים ומבטיח החלטה עניינית. שיטת האופרציה: לקבוצת המשימה במעגל אין חופש בבחירת המטרה של המעגל אך יש לה חופש על אופן ההגעה למימוש המטרה. הקבוצה בעלת עצמאות וסמכות להשגת המטרות באופן היעיל והאפקטיבי ביותר. עצמאות זו מאפשרת חשיבה ממוקדת, מעודדת יכולות של תגובה מהירה וניהול שינויים מיטבי. מקום היחיד במעגל: כל יחיד במעגל מבצע מספר משימות על מנת לסייע בהשגת המטרה בצורה היעילה והאפקטיבית ביותר. ליחיד בדומה לקבוצה עצמאות וסמכות על אופן ביצוע עבודתו ובתיאום עם יתר חבר הקבוצה ולמול המטרה. עצמאות זאת מעודדת ניהול זמן נכון, העצמה ותחושת שייכות ורלוונטיות בקרב היחיד. אופן העברת וקבלת המשוב: המעגל הוא חצי עצמאי ויש לו גבולות בהם יש התממשקות עם מעגלים אחרים. בכל מעגל ישנו מפקח האמון על ניהול הזמנים. ישנם יחידים שבמקביל משתייכים למעגלים נוספים וכן יש גורמים מקשרים בין המעגלים. ממשקיות זו יוצרת מתן משוב מיידי בין המעגלים שמזינים אחד את השני במידע רלוונטי והצעות קונקרטיות לשימור ולייעול. התפיסה במודל היא של קבלת משוב כמפתח, מעצים וממוקד לאינטרסים והמטרות של הארגון. מימוש המודל: ההולקרטיה ניתנת לפרשנות ואיננה מבוססת על מודל אחד בלבד בעל עקרונות ברורים וגבולות ברורים שהם זהים בן ארגון לארגון ועל כן ארגונים מתקשים להטמיע מודל זה בארגון ונדרשים לבצע התאמות ולבחון מעת לעת את אופן מימוש המודל. ארגון "שטוח": מהמודל ניתן לפרש כי נוכח מאפייני המעגלים ושיטת קבלת ההחלטות, מתקיים מימוש של ארגון "שטוח" בו לא קיימת היררכיה בין הדרג הניהולי לבין העובדים, מערערת מעמדם ומסכנת היכולת שלהם לקבל החלטות קריטיות לשרידות הארגון ולהשגת מטרותיו וכן למידת ההשפעה של המנהלים על העובדים נוכח מודל זה. אי סדר ארגוני: ניתן לפרש מהמודל כי נוכח העצמאות והסמכות שניתנת הן לקבוצות במעגלים והן לכל יחיד בארגון, מתקיים בארגון היעדר סדר כורך חסך בתהליכים מוגדרים ונהלים על המשימות השוטפות הן בתוך המעגל והן בין המעגלים. הביקורת שעולה מצביעה על מציאות בה אין גוף שיוצר אינטגרציה שיוצרת הכללה ומסגור לכלל התהליכים בארגון. ביקורות נוספות : אינו מתאים לארגון גדול. באופן טבעי כאשר פורמלית לכאורה אין מנהלים, ישנם אנשים שייקחו ויקבלו על עצמם תפקידי ניהול ומנהיגות באופן לא פורמלי וישפיעו יותר על ההחלטות. אופנתי - ארגונים עלולים ליישם את המודל מכיוון שנחשב כ״טרנד״ מאשר ליישמו כצורך אמיתי ונדרש לארגון. יקר ואיטי ליישום ולמידה. דורש שינוי חשיבתי, אימוץ סכמות חדשות, מזמין התנגדויות ולכן, מתאים לארגונים בעלי חוסן ארגוני תקין. מתאים לאנשים בעלי יכולת חברתית גבוהה ובעלי מיומנויות תקשורת והשפעה מפותחות. לעומתם, אנשים איכותיים בעלי מיומנויות חברתיות פחות מפותחות עלולים ״ללכת לאיבוד״. חברת Zappos היא דוגמה מוכרת לארגון שיישם בהצלחה את מודל ההולוקרטיה. זאפוס היא חברה מקוונת למכירת בגדים ונעליים המגדירה עצמה כחברה שמוכרת שירות. המנכ״ל והמייסד טוני הייש נולד למשפחה טיוואנית שהיגרה לארצות הברית וגדל בוואלי בקליפורניה. טוני הוא יזם בוגר הרווארד אשר העתיק את פעילות החברה ללאס ווגאס מתוך מחשבה חברתית ורצון ליצירת הזדמנויות לעבודה ופיתוח האזור לאור כך: בתי קפה, מסעדות, בתי עסק וכו'. בשנת 2009 חברת אמזון רכשה את זאפוס ב-900 מיליון דולר. הסיבה הייתה כי אמזון הבינה שהיא לא תוכל להתחרות בזאפוס. לאחר מכן, בשנת 2014 טוני הייש הריץ את הפיילוט הראשון של יישום מודל ההולוקרטיה במחלקת משאבי האנוש כאשר המניע שלו היה ניסיון לייצר תרבות חזקה של מעורבות, אכפתיות ומוטיבציה פנימית ועניין של העובדים. הוא הרגיש כי בארגונים מסורתיים והיררכיים האפקטיביות של העובדים ושל הארגון היא נמוכה יותר לאור היותם "בורג במערכת". בשנת 2015 עברה החברה כולה לניהול הולוקרטי - מי שלא רצה להיטמע ולאמץ את סגנון הניהול החדשני קיבל מענק פרישה ופרש. בעזרת יישום והטמעת מודל ה-Holacracy, הארגון הגדיל את הגמישות, היעילות, השקיפות, חדשנות והאחריות בתוך הארגון לדברי טוני. עוד הוסיף, כי הגישה מעודדת את חברי הצוות לקחת יוזמה ומנהלת תהליך בו חברי הצוות משתפים בחששות שלהם ובהחלטות שלהם. יישום מודל זה הקטין את העומס על המנהלים בצורך בקבלת החלטות לדברי טוני, לטענתו העובדים אחראיים ועצמאיים יותר בתפקידם ומקבלים את ההחלטות הרלוונטיות ברמתם. לדברי עובדת החברה, קריסטי מייד, המודל מקטין פערים מגדריים בארגון ויוצר סביבת עבודה שוויונית. אושי שהם קראוס, הולקרטיה: כך תהיו המנהלים של עצמכם, באתר ynet, 18 בדצמבר 2015 Robertson, Brian J., Organization at the Leading Edge: Introducing Holacracy™, Integral Leadership Review 7 (3), 2007 סמואל יצחק, ארגונים: מאפיינים, מבנים, תהליכים, אוניברסיטת חיפה: זמורה ביתן, 1996/2005 Brian J Robertson, An Interview with Brian Robertson President of Ternary Software, Inc. on Holacracy™, ‏2006 Van De Kamp, Pepijn, Holacracy—A radical approach to organizational design, Elements of the Software Development Process-Influences on Project Success and Failure, University of Amsterdam, 2014, עמ' 13-26 Clint Fuhs, Toward an Integral Approach to Organization Theory, Journal of Integral Organization Theory and Practice, 2012 Olivier Compagne, Holacracy vs. Hierarchy vs. Flat Orgs, blog.holacracy.org, ‏19 באפריל 2014 "Holacracy Constitution". Holacracy (באנגלית אמריקאית). נבדק ב-2017-05-18. Groth, Aimee, Zappos is going holacratic: no job titles, no managers, no hierarchy, Quartz, ‏30 בדצמבר 2013 Tony Hsieh, A Memo From Tony Hsieh, ‏8 באפריל 2015 (ארכיון)