ייצור רזה

ניהול רזה או ייצור רזה הוא מתודולוגיה ניהולית שמטרתה לייעל תהליכים על ידי צמצום הזמן המושקע במשימות שאינן בעלות ערך מוסף (פעולות מיותרות של הובלה, המתנה, ייצור יתר וכו'), צמצום גורמים לאיכות ירודה וסיבוכים. שיטה זו נתמכת במדד ניהולי חשוב כדי להבטיח שהעובדים יעבדו בתנאים הטובים ביותר. ניהול רזה במפעל גורם להגדלת האיכות, הקטנת זמן הייצור, והקטנת ההוצאות. כלי העבודה של הייצור הרזה כוללים: ניתוח מתמיד של תהליכים (עיקרון הנקרא קָאיזֶן - מילה בשפה היפנית שמשמעותה "שיפור" והוראתה בעברית "שיפור מתמשך") ייצור במשיכה ("pull") - משמע מייצרים בתגובה לרכישה על ידי לקוח ולא סתם ״בשביל שיהיה מלאי״. (בשיטת הקנבן, אף היא מילה השאולה מיפנית, ומשמעותה "כרטיס" או "שלט") מניעת טעויות (poka-yoke), כדי לחסוך שלבים של תיקון לאחר ייצור ראשוני. מקורה של מתודולוגיית הניהול הרזה במפעלי טויוטה. המתודולוגיה נגזרת מאסטרטגיה של המפעל, וממוקדת בביצוע הפעולות המוסיפות ערך ללקוח ולארגון. המתודולוגיה נקראה במקור - TPS – Toyota Production System: שיטה זו מארגנת ייצור ולוגיסטיקה עבור יצרן הרכב, וכוללת אינטראקציה עם ספקים ולקוחות. טאייצ'י אונו ואייג'י טויוטה, מהנדסי תעשייה יפנים שעבדו כמנהלים בחברת טויוטה פיתחו את התפיסה בין 1948 ל-1975 כגישה מותאמת לתעשיית הרכב. עם התפתחות הגישה והפצתה לכלל העולם, נמצא כי עקרונותיה מתאימים ליישום בכל תחום בענפי התעשייה והשירותים, לרבות בתי חולים, פיתוח מערכות תוכנה, בניין, ניהול פרויקטים, בנקאות, דואר ועוד. הגדרת ה-LEAN, הייצור הרזה, היא: תהליך בשלבים, בו מזהים ומטפלים בכל דבר מיותר או לא נצרך, וחותרים בעקביות לשיפור מתמיד. הגישה מתייחסת לכלל הנעשה בארגון (תעשייתי או שירות) כאוסף של תהליכים כאשר כל תהליך מורכב מרצף פעולות המכוונות להשלים את התוצאה הנדרשת מאותו תהליך. בחינת הערך המוסף היא ברמת הפעולה הבודדת. הגדרת הערך ללקוח היא אחת הנקודות הפילוסופיות בגישת הייצור הרזה ובדרך כלל פעולה מוסיפה ערך תאופיין על ידי שלושת המאפיינים הבאים: פעולה שהלקוח מוכן לשלם עליה פעולה שמשנה את המוצר או המידע נעשית נכון ואיכותי בפעם הראשונה כל שלושת התנאים חייבים להתקיים על מנת שהפעולה תוגדר כמוסיפת ערך לקוח. ללקוח אין תועלת ישירה מביצוע הפעולה ולכן אין לו עניין לשלם עליה. הפעולה אינה משנה את המוצר או המידע הפעולה מבוצעת באופן לא תקין אם אחד או יותר מהתנאים מתקיים, הפעולה תוגדר כבזבוז. תחומי הבזבוז מסווגים בדך כלל בשבעה או שמונה תחומים: ייצור עודף המתנה ותורים תעבורה/שינוע עיבוד חלקי או עודף מלאי (חומר גלם, מלאי בתהליך ותוצרת גמורה) תנועות מיותרות תוצרת פגומה שימוש לא מיטבי ביכולות העובד (בעיקר מנטליות) יש המאמינים שייצור רזה הוא אוסף של כלים לפתרון בעיות, אך כיום רוב המומחים מסכימים שפילוסופיה זו היא תוכנית הוליסטית, כוללת ורחבת אופקים המעוצבת כך שניתן לשלב אותה לליבת האסטרטגיה של הארגון. עקרונות הייצור הרזה המרכזיים כוללים: איכות מושלמת בפעם אחת – שאיפה לאפס פגמים, גילוי ופתרון בעיות בנקודת המקור שלהן. צמצום הבזבוז – ביטול כל הפעילויות שלא מוסיפות ערך, מקסום השימוש במשאבים יקרים (הון, אנשים ושטח). שיפור מתמיד – הקטנת עלויות, שיפור האיכות, הגדלת היצרניות ושיתוף מידע. ייצור במשיכה – המוצרים מיוצרים (נמשכים) לפי דרישת לקוחות, ולא לפי קיבולות ייצור אפשריות. גמישות – ייצור מגוון רחב של מוצרים במהירות, מבלי להקריב יעילות בכמויות ייצור קטנות יותר. בנייה ושימור קשרים לזמן ארוך עם ספקים, באמצעות הסכמי שיתוף פעולה בחלוקת סיכונים, עלויות וידע. פיתוח ההון האנושי - להציב את האדם הנכון במקום הנכון ולהכשיר כל אדם לתפקידו. הפילוסופיה של הייצור הרזה עוסקת בבסיסה בהבאת הדבר הנכון למקום הנכון, בזמן הנכון, בכמות הנכונה, תוך כדי צמצום הבזבוז ושימור הגמישות והפתיחות לשינויים. שם השיטה נגזר מרב-מכר שיצא לאור בשנת 1990, בשם The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production. הספר מתאר בצורה כרונולוגית את המעבר של טויוטה לייצור כלי רכב מבתי מלאכה מסורתי לייצור המוני, וממנו לייצור רזה. הספר המקורי Lean Thinking (חשיבה רזה) של וומאק וג'ונס, מציג חמישה מושגי יסוד: פרט את הערך מנקודת מבטו של הצרכן זהה את רצף הוספת הערך ומנע בזבוז צור זרימה של הוספת ערכים רק בעקבות דרישות של לקוחות ערב והעצם את העובדים השתפר באופן תמידי ובמרדף מתמיד אחר שלמות לבסוף, ישנה הבנה שתהליכי הייעוץ וההדרכה בטויוטה, שנתמכו בחוזקה ביפן, הן אחת הדרכים לעודד חשיבה בצורת "רזה" בכל דרגות המבנה הארגוני. שווה הערך הקרוב ביותר לתהליכי ההדרכה בטויוטה, הוא רעיון ה-Lean Sensei (מורה רזה), אשר מעודד חברות, ארגונים וצוותים לחפש מחוץ לארגון מורה (Sensei) כגורם זר אשר יוכל לספק עצה לא משוחדת ואימון. העקרונות הבסיסיים של הייצור הרזה ניתנים לתיארוך אחורה לפחות עד לתקופתו של בנג'מין פרנקלין. באלמנך Poor Richard נאמר על בזבוז הזמן (עיקרון בסיסי בתיאורית האילוצים), "He that idly loses 5s. [shilling] worth of time, loses 5s., and might as prudently throw 5s. into the river. He that loses 5s. not only loses that sum, but all the other advantages that might be made by turning it in dealing, which, by the time a young man becomes old, amounts to a comfortable bag of money." בספרו של פרנקלין "הדרך אל העושר" הוא אומר את הדברים הבאים על צבירת מלאי שלא לצורך, קונספט שהופיע מאתיים שנה מאוחר יותר בספרו של אליהו גולדרט "המטרה". "You call them goods; but' if you do not take care' they will prove evils to some of you. You expect they will be sold cheap, and, perhaps they may [be bought] for less than they cost; but, if you have no occasion for them, they must be dear to you. Remember what Poor Richard says, 'Buy what thou hast no need of, and ere long thou shalt sell thy necessaries.' And again, 'At a great penny worth pause a while:' He means, that perhaps the cheapest is apparent only, and not real; or the bargain, by straightening thee in the business [reducing your available cash, i.e. straightening your circumstances], may do thee more harm than good. For in another place he says, 'Many have been ruined by buying good penny worths'." הנרי פורד ציין את פרנקלין כהשפעה מרכזית על ההתנהלות העסקית שלו, אשר כללה את שיטת הייצור JIT. פרנק בנקר גילברת, מומחה לתנועה יעילה, שם לב לרעיון שבזבוז מסתפח לפעילויות ולאחר מכן מתייחסים אליו כאל מובן מאליו, כאשר ראה בנאי מתכופף על מנת להרים לבנה מהקרקע. הבנאי הוריד והעלה את כל פלג גופו העליון כדי להרים לבנה במשקל 2.3 ק"ג, וחוסר יעילות זו היה חלק מעבודתו במשך תרגול ארוך. הכרות עם פגום ללא התכופפות, אשר סיפק את הלבנים בגובה המותניים, אפשרה לבנאים לעבוד מהר יותר פי שלושה ובפחות מאמץ. פרדריק וינסלאו טיילור, אבי הניהול המדעי, הציג את מה שמוכר היום כתקנון (סטנדרטיזציה): "And whenever a workman proposes an improvement, it should be the policy of the management to make a careful analysis of the new method, and if necessary conduct a series of experiments to determine accurately the relative merit of the new suggestion and of the old standard. And whenever the new method is found to be markedly superior to the old, it should be adopted as the standard for whole establishment" (עקרונות הניהול המדעי, 1911). טיילור הזהיר במפורש מפני הורדת דרגה (או ברמיזה או בהקטנת שכר ופיטור עובדים), כאשר שיפור יעיל מקטין את הצורך בעובדים חסרי ניסיון: "…after a workman has had the price per piece of the work he is doing lowered two three times as a result of his having worked harder and increased his output, he is likely entirely to lose sight of his employer's side of the case and become imbued with a grim determination to have no more cuts if soldiering [marking time, just doing what he is told] can prevent it." הזהרתו של טיילור מתארת עקרון יסוד בייצור הרזה: ברור שעובד לא יוביל לשיפורים אם הוא חושב שיגרמו לפיטוריו. שיגאו שינגו, ציטט את עקרונות הניהול המדעי כמקור ההשראה שלו (תרגם אנדרו דילון, 1987. "האמירה של שיגאו שינגו: המפתחות האסטרטגיים לשיפור מפעל"). תעשיינית אמריקנים מכירים באיום של עובדים זרים על העובדים האמריקאים במהלך 1910, ובכך שמה שנקרא היום ייצור רזה בא כאמצעי נגד מפורש לאיום זה. הנרי טאון, לשעבר נשיא האגודה האמריקאית להנדסה מכנית, כתב במבוא לספרו של פרדריק ווינסלאו טיילור: Shop Management (1911) "We are justly proud of the high wage rates which prevail throughout our country, and jealous of any interference with them by products of the cheaper labor of other countries. To maintain this condition, to strengthen our control of home markets, and, above all, to broaden our opportunities in foreign markets where we must compete with the product of other industrial nations, we should welcome and encourage every influence to increase the efficiency of our productive processes." היה זה הנרי פורד שפיתח שיטה מקיפה לייצור רזה. "Ford's success has startled the country, almost the world, financially, industrially, mechanically. It exhibits in higher degree than most persons would have thought possible the seemingly contradictory requirements of true efficiency, which are: constant increase of quality, great increase of pay to the workers, repeated reduction in cost to the consumer. And with these appears, as at once cause and effect, an absolutely incredible enlargement of output reaching something like one hundred fold in less than ten year, and an enormous profit to the manufacturer" (צ'ארלס בוטון גואינג, מבוא לארנולד ופורוט, Ford Methods and the Ford Shops, (1915)). לוינסון (2002, Henry Ford's Lean Vision: Enduring Principles from the First Ford Motor Plant) טען שיוזמת שיטת הייצור הרזה של פורד הייתה האחראית הישירה להפיכתה של ארצות הברית למדינה העשירה והחזקה ביותר בעולם. אין ספק בכך שפורד נתן למדינתו את שבוע העבודה בן 40 השעות, וכבר במהלך מלחמת העולם הראשונה, צייר קומיקס בעיתון The Times הודה בכך שהנרי פורד הוא האויב החזק ביותר של קייזר. במלחמת העולם השנייה, מנהל הייצור במפעלי פורד, צ'ארלס סורנסון כתב: "The seeds of [Allied] victory in 1945 were sown in 1908 in the Piquette Avenue plant of Ford Motor Company when we experimented with a moving assembly line", (1959, My Forty Years with Ford). בספרו (1922, My Life and Work) מקדיש פורד פסקה לתיאור מקיף של מושג הבזבוז. "I believe that the average farmer puts to a really useful purpose only about 5% of the energy he expends. …Not only is everything done by hand, but seldom is a thought given to a logical arrangement. A farmer doing his chores will walk up and down a rickety ladder a dozen times. He will carry water for years instead of putting in a few length of pipe. His whole idea, when there is extra work to do, is to hire extra men. He thinks of putting money into improvements as an expense. …It is waste motion – waste effort – that makes farm prices high and profits low." ארגון לא נכון של אזור העבודה (עקרון יסוד של קייזן), וביצוע פעולה בצורה לא יעילה מתוך הרגל, הם צורות עיקריות לבזבוז גם במקומות עבודה מודרניים. פורד מציין גם, כמה קל להעלים עין מבזבוז בחומרים. כפי שמתאר הנרי בנט (1951,Ford: We Never Called Him Henry) "One day when Mr. Ford and I were together he spotted some rust in the slag that ballasted the right of way of the D.T. &I[railroad]. This slag had been dumped there from our own furnaces. 'You know,' Mr. Ford said to me, 'there's iron in that slag. You make the crane crews who put it out there sort it over, and take it back to the plant.'" במילים אחרות, פורד ראה את החלודה והבין שמפעל הפלדה לא מצא את כל הברזל. עיצוב לייצור (DFM) הוא עוד מושג שפורד טבע. מספרו My Life and Work "Start with an article that suits and then study to find some way of eliminating the entirely useless parts. This applies to everything – a shoe, a dress, a house, a piece of machinery, a railroad, a steamship, an airplane. As we cut out useless parts and simplify necessary ones, we also cut down the cost of making. …But also it is to be remembered that all the parts are designed so that they can be most easily made." באותה הפניה מתואר ייצור JIT בצורה מפורטת. רעיונותיו של פורד תורגמו למעשים על ידי טאיצ'י אוהנו מחברת המכוניות היפנית טויוטה. נורמן בודק כתב את הדברים הבאים במבוא להדפסה מחודשת לספרו של פורד (1926) Today and Tomorrow: "I was first introduced to the concept of just-in-time (JIT) and the Toyota production system in 1980. Subsequently I had the opportunity to witness its actual application at Toyota on one of our numerous Japanese study missions. There I met Mr. Taiichi Ohno, the system's creator. When bombarded with questions from our group on what inspired his thinking, he just laughed and said he learned it all from Henry Ford's book." כאשר הגיע ג'ים וומארק בשנות ה-80 של המאה ה-20 לביקור עבודה ביפן, הגיע למפעלי טויוטה וראה שם את יישום התאוריה בפס הייצור. את הרעיון הבסיסי היפני פיתח וומארק לשיטת הניהול הרזה, בו צריך לזכור תמיד להיכן רוצים להגיע, מהו התהליך בעזרתו יגיעו ליעד והחשוב מכל - איך לשכנע את העובדים להרתם ולהשתתף בתהליך. טויוטה הגדירה שבע קטגוריות או סוגים של בזבוז: תוצרת פגומה (המאמצים המושקעים בחיפוש הפגם ותיקונו) ייצור עודף (ייצור בכמות הגדולה מהנדרש או ייצור מוקדם מהנדרש) תעבורה (הזזת המוצר מעבר לנדרש) המתנה (מוצר הממתין לשלב הבא בייצור או עובדים המחכים לביצוע עבודה) מלאי (אגירת מלאי מעבר למינימום הנדרש) תנועות (אנשים זזים או הולכים יותר מהמינימום הנדרש) העיבוד עצמו מטרת הפיתוח הרזה היא: פיתוח מוצר העונה על דרישות הלקוח קיצור מחזור הפיתוח הקטנת מספר סבבי הפיתוח הקטנת עלויות פיתוח הקטנת עלויות ייצור הגדלת איכות הפיתוח והיצור צמצום סיכונים יישום מתודולוגיית ה-LEAN בפיתוח והנדסה, מבוסס על כלים אשר הוסבו מסביבת הייצור והתפעול, (קאיזן), לסביבת הפיתוח וניהול הפרויקטים. מתודולוגיית ה-LPD עוסקת בזרימת המידע, סנכרון ותאום המידע בין הגופים המפתחים, הצפת בעיות / תובנות, ויישומם בשיפור תהליך הפיתוח. הפיתוח סדנאות סנכרון ותאום תוכניות הפיתוח מטרת סדנאות אלו לסנכרן את פעילויות הפיתוח של הגופים: הנדסת המערכת של הפרויקט, ראשי הפרויקטים של תתי המערכות, המחלקות המקצועיות המבצעות את הפרויקטים, והגופים המיצגים את הממשקים החיצוניים. לכן בסוגי סדנאות אלו, כל חברי הצוות המעורבים בפיתוח הפרויקט חייבים להשתתף. במהלך הסדנה, כל חברי הצוות בונים יחד בצורה ויזואלית שבה קל לזהות: דרישות לא ברורות או חסרות קונפיגורציה או ארכיטקטורה לא סגורה אי בהירות לגבי אחראיות חוסר סנכרון ותאום בין גופי הפיתוח והאינטגרציה ביצוע פעולות מיותרות תוכנית עבודה לא עומדת בלו"ז שנקבע מתגלות חבילות עבודה חדשות שלא זוהו בתחילת הפרויקט מחסור במשאבים חוסר תקשורת בין האנשים אי זיהוי וטיפול בסיכונים פוטנציאלים "הדברים שלא ידעתי שאני לא יודע" unknown-unknown עשרות Action Items נוספים כל הבעיות וההזדמנויות שמתגלות במהלך הסדנה, מתועדות, והצוות מחליט על פעולות מתקנות, אחראים ומועד לביצוע. התוצאה של הסדנא היא תוכנית הפיתוח אמיתית וריאלית, המוסכמת על ידי חברי הצוות, ורשימת מטלות לביצוע שהם תנאי לקיום תוכנית הפיתוח. בנוסף לכך, על ידי השתתפות ועבודה משותפת בבניית תוכנית הפיתוח, התקשורת משתפרת, נוצר גיבוש בצוות, ולקיחת אחריות המהווה מרכיב עיקרי להצלחת הפרויקט. בביצוע סדנה, התפוקות, האינפורמציה החדשה שמתגלית, מתקבלות תוך זמן קצר ביותר, יום יומיים. כלי ה-LEAN הם פשוטים, ויזואליים, שנותנים תמונת מצב קיים ברורה ואמיתית של סטטוס הפרויקט. באמצעות סדנאות מצליחים לחסוך עשרות אחוזים בלוחות הזמנים, מה ששום שיטה אחרת אינה מסוגלת לספק. כל פרויקט פיתוח חייב לבצע סדנאות כמה פעמים לאורך חיי הפרויקט: בתחילת הפרויקט, לפני PDR, לפני CDR, לפני אינטגרציה ולפי הורדה לייצור. בפרויקטים אשר אינם עומדים בלו"ז חייבים לבצע סדנה זו באופן מידי. תוצרי הסדנה תוכנית עבודה מהימנה, מציאותית ופיזיבילית –המקובלת על כולם יצירת שפה משותפת בין כל משתתפי הפרויקט הצפת כל הבעיות הכרוכות בביצוע הפרויקט כלי למנהל הפרויקט שנותן שליטה טובה יותר בהתנהלות הפרויקט ובמרכיביו הפילוסופיה של הייצור הרזה עוסקת ביותר מאשר קיצוץ עלויות במפעל. תובנה מכריעה אחת היא, שרוב ההוצאות מוקצות בשלב עיצוב המוצר. לעיתים קרובות מהנדס יציין חומרים ותהליכים מוכרים ובטוחים ולא זולים ויעילים. התנהגות זו גורמת להורדת הסיכון בפרויקט, שהוא בעצם העלויות למהנדס, על ידי העלאת הסיכון הפיננסי והקטנת הרווח. ארגון יעיל מסוגל לפתח סקר ורשימת תיוג כדי לסקור את עיצוב המוצר. חברות צריכות לעיתים קרובות להסתכל מעבר לרצפת הייצור על מנת למצוא הזדמנויות לשיפור ככלי של עלויות וביצועי החברה. ברמת הנדסת המערכת, דרישות נסקרות עם נציגי שיווק ולקוחות, כדי לצמצם דרישות כלכליות. ניתן לפתח מודולים משותפים, כגון אספקה למטרות שונות או רכיבים מכניים משותפים. דרישות מוקצות לשיטה הזולה ביותר. לדוגמה, התאמות יכולות להתבצע בתוכנה ומדידות יכולות לעבור מפתרונות מכניים לפתרונות אלקטרוניים. גישה נוספת היא לבחור ספקים, אשר עושים שימוש במרכיבים סטנדרטים הזמינים בשוק תחרותי. הפילוסופיה של הייצור הרזה השפיעה במידה מסוימת על תחום הנדסת התוכנה, ובפרט על תחום פיתוח התוכנה הזריז. בחלק מהמתודולוגיות, מערכת הייצור של טיוטה (TPS) מצוינת במפורש כמקור השראה, למשל בסטארט אפ הרזה. אחת מהאופנות האחרונות בשירותי הבריאות היא יישום עקרונות הייצור הרזה לשיפור הטיפול ולהקטנת טעויות רפואיות. מדינות רבות בעולם מרגישות את הלחץ להקטנת תקציב הביטחון. ביניהם גם ארצות הברית ואנגליה. שתיהן משתמשות בעקרונות הייצור הרזה לניהול הצמצום בתקציב תוך שמירה על יכולות הלחימה. ממשלת אנגליה הצהירה על קיצוץ גם בכוח האדם וגם בתקציבים בשנת 2008. בעבר הצהרות אלו היו צריכות לעבור סקר חיצוני. אך כיום, נעשה שימוש בשיטות המיישמות את פילוסופיית הייצור הרזה. ההכרה, שדווקא האדם הנמצא ב"חוד החנית", יודע היכן נמצא הבזבוז, מניעה את תהליך הייעול מתחתית הארגון למעלה. במשרד הביטחון, מינהל הרכש, מנה"ר, מוביל את יישום הניהול הרזה בזרועות הצבא בתהליכי הייצור, האחזקה והפיתוח. חיל האוויר הוא בין המובילים בתחום זה. תוכנית לדוגמה, ליישום ייצור רזה בארגון תהיה: ההנהלה בכירה צריכה להסכים ולדון על חזון הייצור הרזה שלה ההנהלה צריכה לקיים סיעור מוחות כדי לזהות אחראי פרויקט ולקבוע יעדים תוכנית תקשורת וחזון לכוח העבודה חיפוש אחר מתנדבים ליצירת צוות ליישום התוכנית (כחמישה עד שבעה עובדים, ממחלקות שונות בארגון) מינוי חברי צוות יישום הייצור הרזה הכשרת צוות היישום בכלים שונים הנובעים מהשיטה – יש לנסות לבקר חברות מתחרות אשר יישמו ייצור רזה בעבר בחירת פרויקט פיילוט – כדאי ונוח להתחיל מביצוע 5S הרצת הפיילוט מספר חודשים – הערכה, סקירה ולמידה מטעויות הצגת תוצאות הפיילוט לתחומים אחרים במפעל הערכת תוצאות, עידוד משוב כאשר ישנה תוכנית שגרתית משביעת רצון, יש לשקול הכרות עם כלי הייצור הרזה הבא. יש לבחור את הכלי שייתן את התמורה הגבוהה ביתור לעסק מדיה וקבצים בנושא ייצור רזה בוויקישיתוף Toyota Production System - Toyota Wiki, www.toyota-wiki.com