מנהיגות מעצבת

מנהיגות מעצבת היא מנהיגות המחוללת תמורה ערכית חיובית בקרב המונהגים. במנהיגות זו המנהיג מגביר את ההנעה (מוטיבציה), המורל והביצועים של הקבוצה אותה הוא מנהיג. מושג המנהיגות המעצבת הוצג לראשונה על ידי חוקר המנהיגות ג'יימס מקרגור ברנס (James MacGregor Burns), בשנת 1978. ברנס ערך מחקר תיאורי על מנהיגים פוליטיים ותיאר מנהיגות מעצבת כתהליך שבו "מנהיגים ומונהגים גורמים אחד לשני לעלות לרמה גבוהה יותר של מוסר ומוטיבציה" ברנס התייחס לקושי בהבחנה בין ניהול ומנהיגות וטען כי קיים הבדל ביניהם במאפיינים והתנהגויות. הוא טבע שני מושגים: "מנהיגות מתגמלת" ו"מנהיגות מעצבת". לטענתו, מנהיגות מעצבת יוצרת שינוי משמעותי בחיי אנשים וארגונים. היא מעצבת מחדש תפיסות וערכים, משנה ציפיות ושאיפות של עובדים. היא אינה מבוססת על יחסי חליפין אלא על אישיות המנהיג, תכנותיו ויכולתו להביא לשינוי על ידי השראה, בעזרת חזון ומטרות. חוקר נוסף, ברנרד מ. באס (1985) הציע תאוריה של מנהיגות מעצבת שמוסיפה על הרעיונות הראשונים של ברנס (1978). המידה שבה מנהיג הוא מעצב, נמדדת בראש ובראשונה במונחים של ההשפעה של המנהיג על מונהגיו. המונהגים של מנהיג מעצב חשים אמון, הערצה, נאמנות וכבוד כלפי המנהיג, והם מונעים לעשות יותר משציפו לעשות בתחילה. המנהיג מעצב ומניע מונהגים על ידי כריזמה, עירור אינטלקטואלי והתחשבות בפרט. בנוסף, המנהיג המעצב, מחפש דרכי עבודה חדשות, תוך שהוא מנסה לזהות הזדמנויות חדשות מול סיכונים ומנסה לצאת מהסטטוס קוו ולשנות את הסביבה. החוקרים (Bass & Avolio, 1993), ערכו מחקר אמפירי שיצר מיפוי של סגנונות המנהיגות השכיחים בקרב מפקדים ומנהלים. הם שמו את שתי הקטגוריות (מנהיגות מעצבת ומנהיגות מתגמלת) על רצף ויצרו עוד שלבים במעבר בין שני סוגי מנהיגות אלה. מודל זה נקרא "מודל הטווח המלא של מנהיגות". מודל הטווח המלא מציג את ארבעת המרכיבים של המנהיגות המעצבת: התייחסות אישית – המנהיג מעניק תשומת לב ליחיד, יחס אמפתי ותומך, תקשורת פתוחה, מציב אתגרים אישיים, מדריך, יועץ וחונך. העובדים מגיבים לכך בגילוי שאיפה ורצון להתפתחות אישית דרך קבלת משימות שיאפשרו להם ללמוד דברים חדשים והם בעלי מוטיבציה פנימית (בניגוד לחיצונית) לביצוע משימות. אתגר אינטלקטואלי – מייצג את ההיבטים המנהיגותיים הקשורים לפתרון בעיות. קורא תיגר על צורות מחשבה רווחות ומעודד חשיבה יצירתית התורמת לפיתוח אלטרנטיבות רבות יותר לפעולה. מטפח ומפתח את האנשים החושבים באופן עצמאי. למידה היא ערך – מצבים לא שגרתיים נתפסים בעיניו כהזדמנויות ללמידה. העובדים, מצידם, מגלים נכונות לשאול שאלות ולחשוב על דברים לעומק וחושבים על דרכים טובות יותר לביצוע משימותיהם. הנעה באמצעות השראה – הנעה באמצעות קשר רגשי, אמון, יושרה. מייצג את האנרגיה, היוזמה, העקשנות והיכולת לראות את פני העתיד, אשר לעיתים קרובות מבחינה בין מנהיג רגיל למנהיג יוצא דופן. המנהיג בעל חזון ברור, אותו הוא משדר בהתלהבות. הוא בטוח בהגשמת מטרותיו ומעלה את ציפיות האנשים מעצמם ואת ביטחונם ביכולתם להצליח. לכן, העובדים מוכנים להשקיע יותר מאמץ כדי לעמוד במשימותיהם, מעודדים ואופטימיים ביחס לעתיד ומאמינים ביכולתם. מודל לחיקוי והזדהות – הרמה הגבוהה ביותר של מנהיגות מעצבת. המנהיג מספק למונהגים עיצוב משותף של חזון וייעוד, ערכים ונורמות ראויים הנותנים משמעות לעשייה. נוטע גאווה ותחושת שליחות, מגביר את יכולת הביצוע, נותן דוגמה אישית. העובדים בוטחים במנהיג ומעריכים אותו, מזדהים עם מטרותיו ורוצים להידמות לו וסביר להניח שיפנימו את דמות המנהיג ויתנהגו ב'רוח' זו גם ללא נוכחותו. במחקר במושג זה, נעשה שימוש בשאלון הנקרא שאלון מנהיגות רב גורמי (MLQ) והוא מודד גורמים שונים של מנהיגות מעצבת ומנהיגות מתגמלת (בס, 1985). הסולמות בשאלון שמודדים היבטים נפרדים של מנהיגות מעצבת ומנהיגות מתגמלת מבוססים על ניתוח גורמים של השאלון הראשוני ונוסחים מאוחרים יותר. המחקר הראשוני על המרכיבים של מנהיגות מעצבת היה מוגבל, מכיוון שהידע על הנושא היה עדיין פרימיטיבי מכדי לאתר דוגמאות טובות לשימוש כפריטים בשאלון. חולשה נוספת בנוסחים הראשונים של ה-MLQ קשורה בניסוח הפריטים. רוב הפריטים בסולם הגירויים של הכריזמטי והאינטלקטואלי תיארו את תוצאות המנהיגות, במקום פעולות ספציפיות של המנהיג, שניתנות לצפייה, אשר מביאות לאותן תוצאות. בתגובה למבקרים אשר הצביעו על חולשות אלה, בס ועמיתיו כללו פריטים רבים יותר שמתארים התנהגויות מנהיגים שניתנות לצפייה בנוסח המתוקן של השאלון (1990). בניסוי שנערך על חיילים בקורס קצינים בשנת 2002, התקבלו תוצאות מובהקות סטטיסטית המעידות על השפעתה החיובית של מנהיגות ארגונית של קצינים בטירונות על החיילים המונהגים. בניסוי נבדקו 2 קבוצות של מונהגים, האחת ישירה (מ"כים בטירונות) והשנייה פחות (הטירונים). בקבוצה הראשונה נראה שיפור ברוב המדדים שנבדקו (יעילות בעבודה, מאמץ מעבר לדרוש ועוד), כמו כן בקבוצה השנייה נמדדו שיפורים במידת מה ברוב המדדים. המסקנה היא שמנהיגות מעצבת משפיעה בצורה חיובית על המונהגים ומוציאה מהם יכולות הגבוהות מהיכולות תחת מנהיגות סטנדרטית. החוקר יוקל (1994 בתוך: לוי, 2008) ניסח כמה קווי פעולה למנהיגות מעצבת: פתח חזון מאתגר ומושך בשיתוף העובדים. חבר את החזון עם האסטרטגיה להשגתו. פתח את החזון, פרט אותו ותרגם אותו לקווי פעולה. הבע ביטחון, נחישות ואופטימיות בקשר לחזון ויישומו. ממש את החזון על יד צעדים מתוכננים והצלחות קטנות בדרך ליישומו המלא. מיכה פופר, מנהיגות מעצבת – מבט פסיכולוגי, באתר ההוצאה לאור של אוניברסיטת תל אביב Burns, J.M, (1978), Leadership, N.Y, Harper and Raw Bass, B. M,(1985), Leadership and Performance, New York, Free Press Bass, B, M., Avolio J. B, (1993), "Transformational leadership and organizational culture", Public Administration Quarterly, Spring, 112-121. לוי, ע. (2008), ניהול ומנהיגות שינוי וחדשנות, הוצאת רימונים פופר מ., רונן א. (1989), על המנהיגות, משרד הביטחון – ההוצאה לאור, תל אביב Dvir, T., Eden, D., Avolio, B. J., and Shamir, B. (2002).Impact of transformatial leadership on follower development and performance: a field experiment. Academy of Management Journal, 45 (4), 735-74 Yukl, G.(1999). An evaluation of conceptual weaknesses in transformatial and charismatic leadership theories. Leadership Quarterly, 10,285-305