Äriprotsess

Äriprotsess on koordineeritud ja loogiliselt järjestatud tööülesannete kogum ja nendega seotud ressursid, mis toodavad mingit väärtust kliendile. Protsess on tegevuste või sündmuste seeria, mis kutsub esile soovitud tulemuse. Protsessi võib ka kirjeldada kui sammude rivi, mis muundab sisendit ja ideaalis lisab sellele väärtust. Äris võib protsessi kirjeldada kui tegevuste kogumit, mis hoiab organisatsiooni töövõimelisena. Protsessid visualiseeritakse protsessikaartidena, mis hõlmavad protsessi käigus tehtavaid tegevusi, otsustuskohti ja pudelikaelu. Igal protsessil algus ja lõpp ning tegevused liiguvad loogilise ahelana. Seda meetodit on kasutatud tootmises juba peaaegu terve sajandi[viide?]. Kaardistuprojekti alustamisel tuleks läbi mõelda kogu protsessi kulg ja paika panna eesmärgid ning mis tulemit soovitakse saavutada. Samuti tuleks paika panna kui palju aega sellele kulub ja mis ressursse see kaardistamine vajab.  Levinud käsitluse järgi peab protsess vastama järgnevatele tunnustele: Kirjeldatavus – protsessil peab olema selge raamistik ehk protsessi algus ja sisendid ning protsessi lõpp ja väljundid. Protsessi alguseks on tavaliselt mingi tegevus või sündmus, mis edasise protsessi käivitab – näiteks tähtaja, dokumendi, teate, päringu vms saabumine. Protsessi lõpp näitab täpselt, mis saab edasi, kas protsess jätkub mingi teise protsessiga või lõpetatakse protsess selle juhtumiga Järjekord – protsessi käigus tehtavad tegevused peaksid olema järjestatud loogiliselt ajas ja ruumis ning need peavad olema omavahel seotud ja moodustama loogiliselt jätkuva ahela sisendist väljundini. Tegevuste ahelas võib olla tingimusi ja tagasipöördumisi, kuid protsess peab kirjeldama sammsammult, kuidas sisendist saab väljund Klient – igal protsessil peab olema klient ehk tarbija, kes vajab protsessi tulemeid. Kliendiks võib olla välimine osapool (näiteks kodanik või ametiasutus), aga ka sisemine osapool (näiteks mõni teine osakond) Lisaväärtus – protsessi tegevuste käigus tuleb luua protsessi kliendile lisaväärtust, st protsess peab olema kliendile vajalik ja see vajadus peab protsessi kirjeldusest välja tulema. Paiknemine – protsess paigutatakse organisatsiooni struktuuri, st protsessi käigus tehtavad tegevused tehakse organisatsiooni töötajate poolt. See tingimus aitab protsessi kaardistamisel või kirjeldamisel hoida fookust ainult ettevõtte või organisatsiooni sisemisele töökorralduse kirjeldamisele ja aitab vältida kirjeldamast neid protsesse, mis on seotud väliste osapooltega ja mida organisatsioonil ei ole võimalik mõjutada. Funktsiooniülesus – protsess võib hõlmata ka organisatsiooni mitut üksust, kus toimub kirjeldatava protsessi tegevus, seega võib ühest osakonnast teise liikuda protsessi ahel. Näitena võib tuua raamatupidamisettevõtte, kus on mitu spetsialiseeritud osakonda. Sellisel juhul arve tehakse müügiosakonnas ja makse laekumine kajastatakse maksete osakonnas, kuid see kõik on ühe protsessi osa. Juhtimisprotsessid – siia kuuluvad protsessid, mis kirjeldavad organisatsiooni valitsemist. Nendeks võivad olla strateegia koostamine, eelarve koostamine, arengukava koostamine jne. Nende puhul on tulemid hästi ja kergesti kirjeldatavad, kuid tihtipeale on keeruline kaardistada sisendeid ja tegevusi, kuna need on mõjutatud mitmete väliste tegurite poolt, seetõttu on juhtimisprotsesside kohta keeruline koostada protsessikaarti ja mõistlikum on koostada tegevuste loend vms. Talitlusprotsessid – nendeks on protsessid, mis kirjeldavad asutuse põhitegevusi ehk operatiivseid protsesse. Nende kaardistamine on kõige lihtsam, kuna tavaliselt on seotud protsessiga seotud inimeste põhitööga. Nende protsesside kaardistamine loob lisandväärtust kliendile ja annab võimaluse protsesse arendada ning parendada, et protsessi tulemi tarbija saaks parima tulemuse läbi efektiivseimate meetodite. Tugiprotsessid – need on protsessid, mis toetavad eelnevalt nimetatud protsesse. Klassikalt liigituvad sinna alla näiteks raamatupidamise ja logistikaga seotud protsessid. Need ei loo nii palju lisandväärtust kui talitlusprotsessid. Frank Gilbreth arendas välja tööriistade kogumiku, mille abil oli võimalik vaadelda töötegemist. Sellest kujunes alustala tööstustehnoloogia distsipliinile. Üks nendest tööriistadest oligi protsessikaart – joontega ühendatud kolonnvorm, koos viie sümboliga, mis jooksid üle lehe ja sümbolite kõrval olid iga tegevuse kirjeldused. Selle eesmärgiks oli töö lihtsustamine. Gilbreth töötas välja protsessikaartide visualiseerimise sümbolid 1920ndatel. ASME (American Society of Mechanical Engineers) võttis need kasutusele kui ametlikud sümbolid.[viide?] Need neli sümbolit olid: Operatiivsus (töö tegemine) – seda kasutatakse siis, kui objekti muudetakse või valmistatakse ette järgmiseks sammuks. Transport (töö liikumine) – seda kasutatakse ,kui objekt liigub ühest töökohast teise Inspektsioon (töö kontrollimine) – kasutatakse, kui objekti nõutud kvaliteet või kvantiteet on saavutatud Ladustamine/viivitus (kui midagi ei toimu) – ladustamist kasutatakse siis, kui objekt seisab ja ootab autoriseeritud äraviimist. Viivitust kasutatakse siis, kui objekt ootab järgmist planeeritud tegevust. Hiljem Graham avastas, et erinevad dokumendid on üksteisest sõltuvad ja neid ei saa isoleerida ning analüüsida efektiivselt arvestamata selle mõju teistele aspektidele ja ka vastupidi. Ta laiendas protsessikaarti nii, et see näitaks ka osapooltevahelist seost. Samuti lisas ta sinna kaks sümbolit, mis aitasid paremini välja tuua lisandväärtust lisavaid tegevusi. Nendeks sümboliteks olid algatus ja lisa/muuda. Tänapäeval kutsutakse seda Grahami kaardiks ja sellest alguse saanud kaartide metoodikat kasutatakse siiani.[viide?] Äriprotsessi juhtimine on kontroll ja juhtimine organisatsioonivahelistes tegevustes nii korporatsiooni siseselt kui ka väliselt, vaadeldes tegevuste voogu protsessidena, mis lubab lõhkuda traditsioonilisi müüre organisatsioonide vahel, jagades informatsiooni ja ressursse nendega ning kombineerida ja ühendada nende tegevusi. Protsessipõhise juhtimise aluseks on organisatsiooni protsessikaardistus ja protsesside dokumenteerimine, mis annab hea ülevaate organisatsiooni toimimise põhimõtetest, ülesannete jaotusest ja ressursikasutusest. Protsessikaardistus loob head eeldused ka toimiva mõõdikute süsteemi väljatöötamiseks ning organisatsiooni efektiivsuse suurendamiseks. Protsesside kirjeldamise ja optimeerimisega on organisatsioonid tegelenud juba pikemat aega. Klassikalises käsitluses hakkasid esimesed süstematiseeritud protsessipõhise juhtimise põhimõtted levima 19. sajandi lõpul koos masstootmise kasutusele võtmisega, mis asendas senise käsitööndusliku meistrikeskse mõtteviisi tulemusele orienteeritud protsessikeskse lähenemisega. Tiivustatuna protsessipõhise juhtimise edust tootmissektoris levis 1980. ja 1990. aastatel protsessipõhise juhtimise mõtteviis ka teenindussektorisse ja avalikku sektorisse. Tolleaegsed töövahendid ja rakenduspraktika olid sageli piiratud ning ei võimaldanud saavutada märkimisväärseid tulemusi. Seetõttu leidus palju meetodis pettunuid, kes nägid protsessikaardistuses pigem tüütut lisakohustust kui vahendit organisatsiooni töökorralduse parendamiseks. Tänapäevaks on töövahendid arenenud ja rakenduspraktika ennast paljude edukate juurutuste põhjal tõestanud ning võib julgelt öelda, et õige lähenemise korral sobib protsessipõhise juhtimine peaaegu kõikidesse eluvaldkondadesse. Ükskõik kui palju vaeva kulub protsessi arendamisele ja viimistlemisele, siis alati on ruumi selle parandamiseks. Tänapäeva maailmas muutub kõik väga kiiresti, tehnoloogia areneb, tööülesannete tegemise viis muutub. See tähendab, et organisatsioonid peavad pidevalt parendama oma protsesse, et olla võimalikult efektiivsed ning pakkuda kliendile parimat tulemust. Kui protsesse pidevalt ei parendata, siis need võivad muutuda kasutuks. Konkurentsivõimeline äri tegeleb pidevalt uuendamise ja parendamisega. Protsessi parandamisega võivad olla seotud nii kindlad tiimid, kui ka kogu ettevõtte kultuur võib olla nii üles ehitatud, et kõik tegelevad pideva protsessi parandusega. Ideaalis võikski kogu organisatsioon olla seotud protsessi parandusega. Visioon, suund ja pühendumus oleksid märksõnad, mida peaksid edasi andma juhtkonna liikmed. Parandused tuleksid inimestelt, kes on kindla protsessiga kõige tihedamalt seotud. El Sawy, Omar A. Josefek Jr., Robert A. (2004). Handbook on Knowledge Management 1: Knowledge Matters.{{raamatuviide}}: CS1 hooldus: mitu nime: autorite loend (link) A.W. Ulwick (1999). Business strategy formulation: Theory, process, and the intellectual revolution. Greenwood Publishing Group, Incorporated. Lk 193. P.S. Pande, R.P. Neuman, R.R. Cavanagh (2002). Kuue sigma tee. Kirjastus Pegasus. Lk 176.{{raamatuviide}}: CS1 hooldus: mitu nime: autorite loend (link) Ernst & Young. "Avaliku sektori äriprotsessid Protsessianalüüsi käsiraamat" (PDF). Originaali (PDF) arhiivikoopia seisuga 10. september 2014. B.B Graham (2004). Detail Process Charting : Speaking the Language of Process. John Wiley & Sons, Incorporated. Gunyung Lee, , Masanobu Kosuga, , and Yasuhiro Monden (2014). Business Process Management of Japanese and Korean Companies. World Scientific Publishing Co Pte Ltd. Lk 9.{{raamatuviide}}: CS1 hooldus: mitu nime: autorite loend (link) Robert Wysocki (2004). Project Management Process Improvement. Artech House.