Protsess

Protsess on nähtuste ja asjade teatava tulemuseni viiv muutumine. Muutumise laadi poolest võivad protsessid olla seaduspärased või seaduspäratud (stohhastiline ehk juhuslik protsess). Protsessi võib mõista ka kui entiteedi seisundite muutumist ajas. Seisundi muutusi iseloomustavad entiteedi omaduste, tunnuste ja omistuste (atribuutide) muutused. Protsessid võivad olla nähtavad või nähtamatud, tuntavad või tundmatud. Mõningaid tuntavaid (identifitseeritavaid) protsesse saab jälgida. Mõningaid jälgitavaid protsesse saab mõjutada. Protsess on emergentne, kui ta pole oma keerukuse või ulatuse tõttu täielikult hõlmatav. Näiteks inimese areng sotsiaalses tähenduses on praeguste teadmiste valguses emergentne protsess. Protsesse liigitatakse valdkondlikult näiteks keemilisteks, füüsikalisteks, bioloogilisteks, ajaloolisteks, sotsiaalseteks protsessideks. Protsesside täielik taksonoomia puudub. Füüsikaliselt väga erinevaid protsesse saab sageli kirjeldada sarnaste või ühesuguste diferentsiaalvõrranditega ehk füüsikaliselt erinevatele protsessidele võivad vastata ühesugused matemaatilised mudelid. Protsessi mõiste on defineeritud ISO 9000:2000 punkti 3.4.1 järgi vastastikku seotud või vastastikust mõju avaldavate tegevuste kogumina, mis muundab sisendid väljunditeks. Protsesside eesmärk on luua lisandväärtust, mistõttu on protsessid organisatsioonides üldiselt planeeritud ja läbi viidud kontrollitavate tingimuste ja keskkonna kaudu. Protsessid ületavad enamikul juhtudel organisatsioonide ja/või allüksuste piire. Protsesside mõiste on keerukas, sest seda kasutatakse erinevatest paradigmadest rääkides. Protsessid jagunevad kolme põhitüüpi: projektijuhtimise protsessid; projektijuhtimise-spetsiifilised, määravad projekti valitud tegevuste juhtimise; tootlus (delivery) protsessid, mittespetsiifilised projektijuhtimise mõttes suunatud mingi toote, teenuse vm tulemi saamisele, varieeruvad sõltuvalt tulemist. Samas on väljatoodud tüübid omavahel tihedas seoses, sest projektijuhtimine ise on protsess (projektid määratletakse, kavandatakse, jälgitakse ja ohjatakse ning saavutatakse kokkulepitud tulemus), mis omakorda võib jaguneda paljudeks erinevateks allprotsessideks. Protsesside juhtimine (management of processes) on metoodika üksikute protsesside juhtimiseks, opereerimiseks ja parendamiseks, mida üldjuhul rakendatakse juba enne protsessipõhisele juhtimisele üleminekut. Protsessijuhtimine / protsessipõhine juhtimine (process management / management by processes) on organisatsiooni kui seostatud protsesside süsteemi juhtimine, mille eesmärk on äritegevuse tulemuste ja ka protsesside toimivuse parendamine. Protsessipõhine juhtimine muudab organisatsioonid läbipaistvamaks, võimaldab luua ja rakendada toimiva tulemuslikkuse mõõtmise süsteemi ning parandab kulude ja ressursikasutuse jälgimise võimekust. Funktsionaalses mõõtmes kujutab projektijuhtimine (äri)protsessi, mis koosneb järgnevatest allprotsessidest: käivitamine / algatamine, pidev koordineerimine, jälgimine, jätkamine (võib puududa, esineb kriiside ja muutuste korral) lõpetamine. Protsesside ahela käivitab projekti üleandmine ja lõpetab selle heakskiit projektiomaniku poolt. Protsesside arengu ajalugu on pika kuluga, sest protsessid on eksisteerinud paralleelselt ühiskonnas kõikides selle perioodides. Esimesed süstematiseeritud protsessijuhtimise põhimõtted hakkasid levima 19. sajandi lõpus, kui kasutusele võeti masstootmine. 1980. ja 1990. aastatel levisid protsessipõhise juhtimise põhimõtted ka avalikku ja teenindussektorisse. Protsessipõhise juhtimisega hakati süstemaatilisemalt tegelema 1990. aastate alguses. Oluliseks tõukeks protsessijuhtimise teooriale peetakse Michael Hammery ja James Champty 1993. aastal ilmunud raamatut “Reengineering the Corporation. A Manifesto for Business Revolution”. Seejärel kujunesid välja terved protsessijuhtimise koolkonnad, mida nimetati küll erinevalt, kuid milline ühine idee seises keskendumist protsessile kui väärtust lisavate tegevuste ahelale. Protsessijuhtimise eesmärk on äriprotsessi parem mõistmine ja selle optimeerimine. Sel ajal kasutati terminit äriprotsesside efektiivsemaks muutmine. Mõiste äriprotsesside juhtimine võeti kasutusele 2000. aastate alguses. Äriprotsess – vastastikku seotud mõjurite ja tegevuste kogum, mis lähtub kliendi vajadustest ja lõpeb kliendi vajaduste rahuldamisega. Põhiprotsessid – kulgevad horisontaalselt läbi organisatsiooni, luues väärtust kliendile. Neid nimetatakse ka kliendile suunatud protsessideks (customer-faced processes). Põhiprotsessid lisavad sisendile väärtust ja tavaliselt seonduvad ettevõtte põhitegevusega. Põhiprotsessid tuletatakse organisatsiooni põhikompetentsusest (sellest, milles organisatsioon on kõige tugevam, milles tal on konkurentsieelis). Pikaajalise edukuse seisukohast saab määravaks organisatsiooni pikaajaline võime vastata huvipoolte, eelkõige klientide nõuetele, ootustele ja vajadustele. Tugiprotsessid – neid on vaja põhiprotsesside toetamiseks. Tugiprotsessid on näiteks töötajate värbamine, koolitus, seadmete hooldamine ja kalibreerimine. Teatud tugiprotsesside eesmärk on jälgida põhiprotsesside tõhusust, näiteks ülevaatus, mida teeb juhtkond, siseauditid, mittevastava toote ohje, korrigeerivad ja vältivad tegevused. Tugiprotsesse nimetatakse sageli ka talitusprotsessideks. Selliste protsesside kaardistamine organisatsioonis on sageli lihtsam, sest üldiselt on need organisatsioonis reguleeritud. Võtmeprotsesse on vaja organisatsiooni tulemuste saavutamiseks kindlal ajal ja kindlas olukorras. Kriitilistest protsessidest sõltub kõige enam organisatsiooni visiooni, missiooni ja strateegiliste eesmärkide täitmine. Sageli ei eristata võtme- ja kriitilisi protsesse, vaid määratakse eesmärkide saavutamise seisukohalt olulisimad protsessid kui võtmeprotsessid. Kõik võtmeprotsessid ei pruugi olla samal ajal kriitilised. Kui põhi- ja tugiprotsessid jäävad olemuselt aja jooksul samaks, kuni ei muutu tegevusvaldkond, siis võtme- ja kriitilised protsessid muutuvad ajas. Eesmärkidest ja olukorrast sõltuvalt võivad võtmeprotsessid kuuluda nii põhi- kui ka tugiprotsesside hulka. Võtmeprotsessid määratakse kriitilistest eduteguritest lähtuvalt. Ernst & Young Baltic AS järgi on protsessi tunnused järgmised: kirjeldatavus – protsessil peavad olema selgelt defineeritud algus ja sisendid ning lõpp ja väljundid; järjekord – protsessi käigus tehtavad tegevused on järjestatud ajas ja ruumis. Protsess peab kirjeldama samm-sammult, kuidas sisendist saab väljund; klient – igal protsessil peab olema tarbija, kes vajab protsessi tulemeid; lisaväärtus – protsessi käigus tehtavad tegevused peavad looma kliendile lisaväärtust. Protsess peab olema kliendile vajalik; paiknemine – protsessi käigus tehtavad tegevused tehakse töötajate poolt; funktsiooniülesus – protsess võib hõlmata mitut organisatsiooni üksust. Protsesside kirjeldamine tunnuste järgi on olemuselt protsessi kaardistamine. Dumas et al (2013) eristavad elutsüklil kuus faasi – protsessi identifitseerimine, avastamine, analüüs, ümberkujundamine, juurutamine, monitooring ja kontrollimine.Protsessi elutsükkel on ringikujuline, kuna protsessid on pidevas muutumises tulenevalt tehnoloogia arenemisest, kliendi nõudmistest ja konkurentsist. Protsesskaardistus on organisatsiooni töö kirjeldamine, mille käigus tuvastatakse mingi kitsama funktsiooni või eesmärgi saavutamiseks vajalikud erinevad tegevused, osapooled, nende vahelised seosed ja toimimisloogika. Üheks oluliseks eelduseks protsesside kaardistamisel on kokkulepe saavutamine protsessi definitsiooni ja peamiste tunnuste osas. Oluline on enne kaardistamisega alustamist kokku leppida, miks kaardistust tehakse. Protsessid kaardistatakse organisatsiooni tegevusest ülevaate saamiseks (as-is vaade). Sellist ülevaadet saab kasutada näiteks uute töötajate koolitamiseks, välistele osapooltele organisatsiooni kirjeldamiseks või organisatsiooni auditeerimise või sertifitseerimise läbiviimiseks. Protsesside optimeerimiseks tuvastatakse olemasolevatest protsessidest ressursikulukad või põhjendamatult keerukad kohad ning korraldatakse töö ümber viisil, mis muudab protsessi lihtsamaks või vähem ressursikulukaks ilma lõpptulemi kvaliteeti muutmata. Protsesside optimeerimine või parendamine on kõige sagedasem põhjus protsessikaardistuse läbiviimiseks. Soovitatav on kõigepealt kaardistada olemasolev olukord (as-is vaade), seejärel läbi viia protsessianalüüs ning analüüsi tulemuste põhjal luua tulevikuprotsessid (to-be vaade). Protsesside automatiseerimine on olemasoleva paberdokumendipõhise või paljude manuaalsete tegevustega protsessi üleviimine infosüsteemi või automaatjuhtimissüsteemi. Olemuselt sarnaneb automatiseerimine protsesside optimeerimisega, kus kõigepealt kaardistatakse olemasolev olukord (as-is vaade) ja seejärel soovitud tulevikuolukord (to-be vaade). Töövahendi valiku üheks olulisemaks kriteeriumiks on selle vastuvõetavus kasutajatele. Tänapäeval on saadaval palju protsesside modelleerimise tarkvarapakette, kust saab valida soovitud eesmärkideks sobiva. Peamiselt jagunevad tarkvarapaketid joonistus- ja modelleerimisvahenditeks. Protsessikaardistuse projekti üks esmaseid väljakutseid on ammendava protsessiloendi koostamine. Kui organisatsioonil on defineeritud väärtusahel või põhiprotsess, siis on soovitatav protsesside tuvastamisel kasutada ülalt-alla lähenemist, st põhiprotsess dekomponeerida protsessideks ning need omakorda alamprotsessideks. Selline lähenemine tagab organisatsiooni täieliku kaetuse ning loob protsesside järgnevuse põhimõttelise struktuuri. Pärast protsessiloendi koostamist on oluline etapp iga protsessi ulatuse määratlemine. Protsessi ulatus annab protsessile konkreetsed raamid ning võimaldab kontrollida, kas teineteisele järgnevate protsesside vahele ei jää katmata alasid. Kui protsessi ulatus on fikseeritud, siis järgmise sammuna tuvastatakse protsessi osapooled. Protsessi osapoolteks on kõik isikud ja huvirühmad, kes vastutavad mõne protsessi lõigu täitmise eest või kes on protsessi kasusaajad. Protsessi detailne kirjeldamine hõlmab tegevuse kaupa protsessi käigus tehtavate toimingute ja nendevaheliste seoste kirjeldamist. Protsessi kirjeldust võib dokumenteerida visuaalse diagrammina, tekstidokumendina või interaktiivse mudelina. Kui protsessikaardistuse eesmärk on kokku lepitud on soovitatav läbi mõelda protsessikaardistust läbi viiv ja hiljem kaardistuse tulemusi ajakohastav meeskond. Eelkõige on see oluline organisatsioonides, kus protsesse kaardistatakse esmakordselt ning senine organisatsiooni ülesehitus on olnud pigem funktsioonipõhine. Protsessi ümberkujundamiseks (redesign, reengineering) nimetatakse selle "nagu peab" (as is) seisundist tulevikuseisundisse (to be) viimine. Sisuliselt on tegemist protsessi parendamisega. Protsessimuudatuste läbiviimine on protsesside arendamise loomulik osa, mis peab olema hästi läbi mõeldud ja kaalutletud. Pigem soovitatakse muudatused planeerida väikestena ja need rakendada sagedasti kui teha suuri muudatusi harva. Protsesside arendamisel kasutatakse tavaliselt nn. Demingi tsüklit, mis paneb paika põhilise tegevuste järgnevuse muudatuste sisseviimisel. Protsessikeskne lähenemisviis on läbiv printsiip ka kvaliteedijuhtimises. Kvaliteedijuhtimise üks põhilisi mõisted on protsesside pidev parendus, mille eesmärk on võimalikult täpselt vastata klientide ootustele, kuid samal ka optimeerida ja muuta organisatsioonisiseseid protsesse efektiivsemaks. Kvaliteedijuhtimise puhul eristatakse kolme suuremat protsessi: kvaliteedi plaanimine (quality planning), kvaliteedi tagamine (quality assurance), kvaliteedikontroll (quality control). Üheks sagedamini kasutatavaks mõisteks kaasaegse organisatsiooni protsesside kvaliteedist rääkides on terviklik kvaliteedijuhtimine (Total Quality Management, TQM). Terviklik kvaliteedijuhtimine on sisult juhtimise käsitlus, mis töötati välja tööstussektorite kaupa 1980. aastate alguses Edwars William Demingi poolt ning mille keskmeks on ettevõtte pikaajalise edu saavutamine läbi kliendirahulolu. juhuslik protsess tootmisprotsess tehnoloogiline protsess Eesti entsüklopeedia, 7. kd, Eesti Entsüklopeediakirjastus, Tallinn 1994, lk 493 Jeffrey H. Hooper (detsember 2001). "The Process Approach to QMS In ISO 9001 and ISO 9004". Tiia Tammaru. "Protsessid" (PDF). Organisatsiooni käsiraamat. Ernst & Young Baltic AS (2012). "Avaliku sektori äriprotsessid. Protsessianalüüsi käsiraamat" (PDF). Majandus- ja Kommunikatsiooniministeerium, Riigi Infosüsteemiamet. Originaali (PDF) arhiivikoopia seisuga 10. september 2014. Minonne, C., & Turner, G. (2012). "Business Process Management - Are You Ready for the Future?". Knowledge and Process Management, Vol 19 No 3, 111–120.{{netiviide}}: CS1 hooldus: mitu nime: autorite loend (link) Aet Jaakson (2017). "PROTSESSIPÕHISE JUHTIMISE ARENDAMINE SIA DAW BALTICA EESTI FILIAALIS" (PDF). Magistritöö. Dumas, M., La Rosa, M., Mendling, J., & Reijers, H. A. (2013). Fundamentals of Business Process Management. Heidelberg. New York, Dordrecht, London:Springer-Verlag.{{raamatuviide}}: CS1 hooldus: mitu nime: autorite loend (link) "Avaliku sektori äriprotsessid. Protsessianalüüsi käsiraamat" (PDF). Majandus- ja kommunikatsiooniministeerium. Originaali (PDF) arhiivikoopia seisuga 10. september 2014. {Netiviide|Autor=|URL=https://et.wikipedia.org/wiki/Projekti_kvaliteedijuhtimine%7CPealkiri=Projekti[alaline kõdulink] kvaliteedijuhtimine|Väljaanne=|Aeg=|Kasutatud=}} Helen Pildre (2013). "Äriprotsesside ja nende kvaliteet tarkvaraarendusettevõttes Tieto Estonia AS" (PDF). Magistritöö.