Teha-osta analüüs

Teha-osta analüüs või teha-osta otsus (inglise keeles make-or-buy decision) tähendab valimist toote või teenuse ise tegemise ning selle välisallikast sisse ostmise vahel. Teha-osta analüüs on üks mitmetest töövahenditest, mida ettevõte oma efektiivsuse parendamiseks kasutada saab ning seda on võimalik teha vaid juhul, kui otsustaja teadvustab võimalikke lahendustena nii ostmist kui ka ise tegemist. Tegu ei ole teha-osta otsusega, kui otsustaja ei kaalu teisi alternatiive ning teeb valiku ilma erinevate lahenduste analüüsimiseta. Teha-osta analüüs koosneb nii kvantitatiivsest kui ka kvalitatiivsest analüüsist. Kvantitatiivse analüüsi tulemusi saab kalkuleerida ja võrrelda, kuid kvalitatiivse analüüsi tulemuste hindamine on subjektiivsem ning vajab sageli mitut arvamust. Kvantitatiivsete tegurite hulka võivad kuuluda näiteks tootmisasutuse saadavus, tootmismaht või vajalikud ressursid. Kvalitatiivseteks teguriteks loetakse näiteks tarnijate usaldusväärsust, kõnealuse toote pikaajalist perspektiivi või lähitulevikus tootmisotsuse muutmise tõenäosust. Juhul kui tegurit ei ole võimalik kindlalt määrata, tehakse selle kohta hinnanguline pakkumine. Teha-osta otsuse tegemisel on oluline välja selgitada asjakohased ja asjakohatud kulud. Asjakohased kulud toote ise tootmise korral on kõik kulud, mida on võimalik vältida toote mitte tootmise puhul. Toote ostmise puhul on asjakohased kulud kõik toote ostmisega seotud tarnijale makstavad kulud. Asjakohatud kulud on kulud, mis tekivad sõltumata sellest, kas toode või teenus tehakse ise või ostetakse väljast. Ronald Coase oli üks esimestest, kes 1937. aastal selgitas, et ettevõtte piirid sõltuvad lisaks produktiivsest tehnoloogiast ka operatiivsetest kuludest. Teha-osta analüüsi kontseptsioon kerkis laiemalt esile 1950ndatel peamiselt masinatööstuse valdkonnas. Seda kasutati kirjeldamaks valikut, mille tehas pidi vastu võtma, kas toota vajalik komponent ise või tellida selle tootmine lepinguliselt ettevõtte väliselt. Aja möödudes on sama tähenduse omandanud sõna "väljasttellimine" (ingl k. outsourcing). Teha-osta otsuse kontseptuaalne alus on Oliver E. Williamsoni 1975. aasta kulude analüüsi teooria. Äristrateegia alla kuulub toote või teenuse, mille ise tegemise ja ostmise vahel kaalutakse, strateegilist tähtsust ettevõttele. Samuti kuuluvad sinna toote või teenuse väljastamiseks vajalikud protsessid, tehnoloogiad või oskused. Neid tegureid ei analüüsita vaid hetke turusituatsiooni silmas pidades, vaid ka tulevikuolukorda hinnates. Reeglina eelistatakse ettevõtte edule kriitiliste toodete või teenuste ise tootmist. Toote või teenuse, millega on kiire või mida muudetakse sageli, väljast ostmine osutub tavaliselt veaks. Toote või teenuse väljasttellimine on üldjuhul mõistlik, kui ettevõtte eesmärk on: vähendada suurt kapitali või tööjõudu nõudvaid protsesse, vähendada kulusid, muutuda nõudluse suhtes paindlikumaks, vähendada juhtkonna paberimajandust või väljaõpet, vähendada järelevalvatavate tööliste arvu, saada ligipääs uutele protsessidele või võrgustikutehnoloogiatele, kasutada väliseid teadmisi. Väljasttellimise riskideks on madalam kvaliteet, väiksem usaldusväärsus ning lahenduste ettearvamatus võrreldes ettevõtte siseselt toodetud teenuste või toodetega. Samuti kuulub riskide alla sobiva tarnija leidmise ning temaga töösuhte loomise ja hoidmise protsess. Riskide vältimiseks on võimalik teha sama toote kohta väljasttellimus erinevatele ettevõtetele. Seda taktikat kasutatakse arva, tuntuima näitena tegi seda 2006. aastal General Motors Corporation, kes jagas 15 miljardit dollarit väärt IT-teenuste väljasttellimise lepingu kuue (Capgemini, Covisint, EDS, Hewlett-Packard, IBM, Wipro) vahel. Nende strateegia osutus edukaks kolmel põhjusel: tarnijate omavahelise konkurentsi läbi teenuse kvaliteedi tõstmine; ühe tarnija ebaõnnestumine ei kahjusta kogu ettevõtte tegevust; leping sõlmiti tavapärasest poole lühemaks perioodiks. Majandustegurite alla kuuluvad väljasttellimiste mõju investeeringutele, investeeritud kapitalist saadud kasum, aktivatulu ja võimalikud väljasttellimise tulemusel tehtud säästud. Ettevõte peaks väljast tellides keskenduma toote või teenuse lõpliku hinna asemel kõikidele tootmisele kulunud sammude iseseisvale analüüsimisele. Väljasttellimislepingud tehakse sageli mitmeks aastaks, tavatud ei ole koguni viie- või kümneaastased lepingud. Selle ajaperioodi jooksul võib majanduskeskkond märgatavalt muutuda, mistõttu on tähtis tellija ja tarnija vahel leida mõlemale sobivad tingimused. Teha-osta analüüsist on kirjutatud kümneid aastaid, kuid alles hiljutised uuringud keskenduvad teha-osta analüüsist rääkides ka turu määramatusele. Turu määramatuse saab jagada kaheks: väljasttellimise koguse määramatus ja väljasttellimise aja määramatus. Kuigi turu määramatus mõjutab ettevõtte teha-osta otsust praktikas, siis teoreetilises kirjanduses ei pöörata sageli sellele probleemile tähelepanu. 2013. aastal viidi ühe Rootsi ehitusfirma juures läbi kvalitatiivne juhtumiuuring kolme teha-osta otsuse majanduslikest tagajärgedest, millest selgus, et mitte ükski meetod ei ole teistest parem. Otsuse edukus sõltub sellest, milliseid tegureid peetakse vastavas situatsioonis kõige kriitilisemaks. Näitena toodud ehitusfirma kasutatud meetodid: Tarnijatelt osteti standardsed osad, mis ettevõtte siseselt modifitseeriti sobivateks. (Teha-osta kompromiss) Tarnijatelt osteti eritellimusel modifitseeritud osad, mida oli võimalik kohe rakendada. (Osta) Pandi tööle enda tehas nii standardsete kui kohandatud osade tootmiseks. (Teha) Uuring näitas eri meetodite mitmekülgseid majanduslikke tagajärgi. Iga alternatiiv tekitas sõltuvalt tegevustest, ressurssidest ning tegijatest oma efekti, kuid erinevad ehitusprojekti juhid eelistasid erinevaid variante, mistõttu puudub teha-osta otsuse tegemisel ühene parim valik. Sageli pööratakse toote või teenuse väljast ostmise puhul tähelepanu vaid selle kasumlikkusele, kuid tähelepanuta jäetakse väljasttellimisega seotud kõrvalmõjud ja tagajärjed. Ettevõttel ei ole võimalik võita igas tehingu aspektis, mistõttu tuleb teha teatud järeleandmisi ning leida sobiv tasakaal väljast ostmise motiivide ja firma äristrateegia vahel. Väljast ostetud toote või teenuse puhul hinnas võitvatel ettevõtetel ei ole üldjuhul võimalik tagada toote või teenuse arengut teistes aspektides. Samamoodi ei ole ettevõttel, kes võidab toote paindlikkuse pealt (näiteks eritellimusel valmistatud tooted), tagada paremaid tulemusi toote või teenuse teistes valdkondades nagu aja- või hinnakulu. Enamjaolt kasutatakse teha-osta analüüsi tööstusvaldkonnas, kuid samadel põhimõtetel, lihtsalt kohandatud kujul, on võimalik teha-osta analüüsi rakendada ka toote- ja teenusedisaini juures. Disaini ja tootespetsiifiliste komponentide tootmiseks on teoorias võimalik neli erinevat organisatsiooni struktuuri: sisene disain, sisene tootmine; sisene disain, väline tootmine; väline disain, sisene tootmine; väline disain, väline tootmine. Disain ja tootmine on üksteisest eraldatavad siis, kui tootmisprotsess on jõudnud punktini, milles on välja kujunenud väga kindlad piirangud ja tootmisprotsessi võimekus. Võimalik organisatsioonikonflikt tekib juhul, kui on kriitiline vajadus disain ning tootmine omavahel integreerida, kuid samal ajal on ka tugev motiiv disaini ja tootmise eraldi – vastavalt kas sees või väljas – hoidmiseks. Veebiteenuste turu kiire kasvu tõttu on tänapäeva ettevõtetel võimalik valida veebiteenuste ise välja arendamise või väljast veebiteenuse pakkujalt ostmise vahel. Seda otsustusprotsessi käsitlevad paljud IT-valdkonna kirjandusallikad, kuid veebiteenuste omadused on tekitanud mittetarkvarafirmadele uue võimaluse: otsustades veebiteenuse ise tegemise kasuks, on see võimalik pärast valmimist ka maha müüa, lisades teha-osta analüüsile ka võimaliku müümise teguri. Lähenemine, mis võtab arvesse ka müümise teguri, laiendab traditsioonilist teha-osta analüüsi protsessi. Müümise võimalus mõjutab tavapärast teha-osta otsust märgatavalt ning teeb ettevõtetele sisese tootearenduse palju ahvatlevamaks. Eelistatud aeg veebiteenuse müümiseks on kohe pärast selle valmimist. Make-Or-Buy Decision Make/Buy analysis. (2005). A to Z of Management Concepts & Models, lk 192. Alewell, D. & Hauff, S. (2011). Make-or-buy decisions regarding temporary agency work – an empirical analysis of the decision process and expected effects. The International Journal of Human Resource Management 22, 15, lk 3129. http://dx.doi.org/10.1080/09585192.2011.560866 Make-or-Buy Business Decision The Make Vs Buy Decision Process Schwarting, D., Weissbarth, R. (2011). Make or buy: Three pillars of sound decision making. Booz & Company. Sourcing Reloaded: Targeting Procurement’s New Strategic Agenda. Xiu Xu, S., Qiang Lu, Q., Huang, G. Q., Zhang, T. (2013). Scope economies, market information, and make-or-buy decision under asymmetricinformation. Int. J. Production Economics 145, lk 339. http://dx.doi.org/10.1016/j.ijpe.2013.05.002 Sundquist, V., Hulthén, K., Gadde, L.-E. (2015). Economic consequences of alternative make-or-buy configurations. Industrial Marketing Management 46, lk 98. http://dx.doi.org/10.1016/j.indmarman.2015.01.01 Dabhilkar, M. (2011). Trade-offs in make-buy decisions. Journal of Purchasing & Supply Management 17, lk 158-165. http://dx.doi.org/10.1016/j.pursup.2011.04.002 Ulrich, K. T., Ellison, D. J. (2005). Beyond Make-Buy: Internalization and Integration of Design and Production. Production and Operations Management 14, 3, 315–330. Zimmermann, S., Müller, M., Heinrich, B. (2016). Exposing and selling the use of web services—an option to be considered in make-or-buy decision-making. Decision Support Systems 89, lk 28. http://dx.doi.org/10.1016/j.dss.2016.06.006