Kuus sigmat

Kuus sigmat ehk 6 sigmat ehk 6σ all tähistab enamasti juhtimismeetodit või ka -protsessi ja juhtimissüsteemi, mille eesmärgiks on protsesside parendamine ja statistiliste meetodite kasutamine kvaliteedistrateegiate tagamisel nii teenindus- kui ka tootmisettevõtete juhtimise eri tasanditel. 6σ-t vaadeldakse ka kvaliteedijuhtimise ühe töömeetodina. Termin “kuus sigmat” tuleb statistikast ja kasutatakse statistilises kvaliteedijuhtimises, mis aitab hinnata protsessi suutlikkust. Kuus sigmat saab täiustada uusi või olemasolevaid protsesse, kasutades selle määratletud metoodikat. Selle põhieesmärk on rakendada mõõdikupõhist strateegiat, mis spetsialiseerub protsessi täiustamisele ja variatsiooni vähendamisele äri- ja tootmisprotsessides. Kuut sigmat iseloomustab ülimalt kõrge kvaliteeditasemega protsess. Selleks et saavutada kuue sigma taset, ei tohi protsess toota rohkem kui 3,4 defekti 1 miljonist võimalusest (99,99966% juhtumitest on defektivabad). Kuut sigmat hakati kasutama ärimaailmas esimesena 1986. aastal Motorolas ning selle töötasid välja Bill Smith ja Mikel J. Harry. Kuue sigma kui mõõtmisstandardi juured pärinevad 19. sajandist, kui Carl Friedrich Gauss tutvustas normaaljaotust. 1920. aastatel tuli Walter Shewhart välja tootmiskvaliteedi kontrolli ideega. Selle tarvis loodi tööriist – ohjekaart, mille abil oli võimalik visualiseerida protsessi variatsiooni ja tutvustas statistilise protsessi kontrolli mõistet. Mitmeid mõõtmisstandardeid sündis sellest sündmusest, aga termin “kuus sigmat” sai alguse Motorola inseneri Bill Smithi kaudu. 1980. aastatel otsustasid Motorola insenerid, et traditsioonilised kvaliteedi mõõtmise meetodid, mis mõõdavad defekte tuhandetest võimalustest, pole piisavalt detailsed. Selle asemel soovisid nad luua meetodi, mis mõõdaks defekte miljonitest võimalustest. Läbi selle lõi Motorola uue standardi kvaliteedijuhtimises, mis on toonud nende organisatsioonile edukaid lõpptulemusi. Kuue sigma kasutamine on aidanud Motorolal säästa 2005. aastaks 11 miljardi dollarit tootmiskuludest. Samuti on ka 6σ ametlikult registreeritud Motorola kaubamärk. 1995. aastal otsustas Jack Welch teha kuuest sigmast General Electricu keskse äristrateegia. Kuue sigma kasutamine töötab läbi kahe alameetodi: DMAIC ja DMADV. Probleemi defineerimine (Define) – kliendi vajaduste ja soovide väljaselgitamine. Mõõtmine (Measure) – relatiivsete andmete kogumine. Analüüs (Analyse) – andmete analüüs ja põhjus-efekti suhte kinnitamine. Parendamine (Improve) – protsessi täiustamine ja optimeerimine. Kontroll (Control) – kindlustamaks protsessi deviatsioonid on parendatud. DMAIC tsükli kasutus on implimeeritud projektidesse mis aitavad täiustada olemas olevaid protsesse. DMAIC on põhitööriist selleks, et juhtida kuue sigma projekte. Samuti on DMAIC edasiarendus PDCA tsüklist (plan-do-check-act). Probleemi defineerimine (Define) – luua eesmärk mis arvestab kliendi soovide ja ettevõte strateegiaga. Mõõtmine (Measure) – mõõta toote võimalusi, tootmismahtu ja riske. Analüüs (Analyze) – arendades ja disainides alternatiive. Disain (Design) – disainida täiustatud alternatiivi. Kinnitus (Verify) – kinnitada toote disain, viia läbi testimine ja rakendada tootmisprotsess. DMADV kasutatakse projektides uute protsesside loomisel. DMAIC ja DMADV individuaalsetes tsükliosades kasutatakse mitmeid kvaliteedijuhtimises rakendatavaid meetodeid, mis on kasutusel ka väljaspool kuue sigma kvaliteedi strateegiaid, nagu näiteks: projekti harta kliendirahulolu uuringud SIPOC konteksti diagramm avastuslik andmeanalüüs ANOVA 5S võimalike vigade analüüs kalaluu diagramm ehk põhjus tagajärg diagramm ehk Ishikava diagramm Pareto diagramm mõõtesüsteemi analüüs regressioonanalüüs Kaizen Blitz (pidev parendamine) Poka-yoke. Üks põhi innovatsioone kuue sigma kasutamisel sisaldab totaalset kvaliteedijuhtimise funktsiooni “professionaliseerumist”. Kuue sigma professionaalid eksisteerivad mitmel tasandil ja mängivad eri rolle. Selleks et organisatsioonis oleks võimalik kuut sigmat edukalt rakendada, määratakse organisatsioonis kindla väljaõppega rollid. Nende nimetused põhinevad võitluskunsti vöö värvuse hierarhias, mis näitab oskuste taset ja rolli kuue sigma projekti läbiviimisel. Formaalselt ASQ (The American Society for Quality) järgi tunnustatakse kuue sigma mandaadiga nelja eri tasandi: Meister mustvöö (MBB) – treenib ja õpetab musti ja rohelisi vöösid. Tema roll organisatsioonis on rohkem kuue sigma tehnoloog ja sisemine nõustajana projektidele. Must vöö (CSSBB) – sertifitseeritud spetsialist, tunneb kuue sigma filosoofiat ja eesmärke ning oskab rakendada selle meetodeid. Samuti suudab juhtida projekti DMAIC tsükli läbi kuue sigma põhimõtete. Roheline vöö (CSSGB) – abistavad musta vöö projekte andmete kogumise ja analüüsiga. Samuti juhivad nad rohelise vöö tasandil projekte ja meeskondi. Kollane vöö (CSSYB) – omavad põhiteadmisi kuue sigma kasutamisel, osalevad projektimeeskonna liikmetena, jälgides protsesside täiustusi. Tennant, Geoff (2001). Six Sigma: SPC and TQM in Manufacturing and Services. Gower Publishing. Lk 7-36. Shankar, Rama (2009). Process Improvement Using Six Sigma. ASQ Quality Press. Lk 15–29. Alessandro, Laureani; Antony, Jiju (2011). "Standards for Lean Six Sigma certification". International Journal of Productivity and Performance Management. Vol. 61: pp.110-120. {{cite journal}}: parameetris |volume= on üleliigne tekst (juhend); parameetris |pages= on üleliigne tekst (juhend) Peter S. Pande, Robert P. Neuman, Roland R. Cavanagh, "Kuue sigma tee. Kuidas GE, Motorola jt tippettevõtted oma sooritusi lihvivad."