Toyota tootmissüsteem

Toyotism ehk Toyota tootmissüsteem (inglise keeles Toyota Production System, TPS) on Jaapani autotootja Toyota tootmise ja logistika aluspõhimõtete süsteem. Toyotismi aluseks on ettevõttes loodud juhtimise täppisajastuse süsteem. Täppisajastussüsteem on tootmisprotsessi optimeerimist taotlev töökorraldus-, hanke- ja ostustrateegia. Toyota tootmissüsteemi alusfilosoofia loojateks on firma asutaja Sakichi Toyoda, tema poeg Kiichiro Toyoda ning insener Taiichi Ohno. Toyotism on idamaisel filosoofial põhinev tootmise korraldusviis, mis seob tootjad, varustajad ja kliendid üheks tervikuks. Põhieesmärgiks on likvideerida tootmises saaste, raiskamine jms. Üritatakse vältida seitset liiki ebakõlasid: toodete defekte (defects) ületootmist (overproduction) transporti (transportation) ootamist (waiting) lõpetamata toodangut, detailide varusid (inventory) liikumist (motion) liigtöötlemist (overprocessing) Toyota tootmissüsteem põhineb täppisajastuse (just-in-time) kontseptsioonil . See juhtimis-filosoofiliste vaadete süsteem sisaldab nii filosoofia kui ka praktika elemente. Täppisajastuse filosoofiat võib rakendada igasuguses majandusüksuses, praktikaelemendid on rakendatavad peamiselt korduva iseloomuga tootmistegevuses (näiteks autodetailide tootmine ja autode kokkupanek) . Täppisajastatud juhtimise eesmärk on toota kõrgekvaliteedilisi saadusi täpselt õigeks (nõutavaks) ajaks. Selline lähenemine tugineb äratundmisele, et tänapäeval on järjest suuremaks väärtuseks kujunemas aeg. Täppisajastuse idee autor on Jaapani tööstur Kiichiro Toyoda. Juhtimise täppisajastuse kontseptuaalsed alused võib sõnastada järgmiselt : Lihtne on parem kui keeruline. Tegevuse või probleemi liigse keerukusega kaasneb tegevuse või probleemi sisu puudulik mõistmine. Toote kvaliteet on kõige tähtsam. Tehke kõik praagi ning jäätmete elimineerimiseks. Töökeskkond peab soodustama pidevat arengut. Loominguline mõtlemine ei maksa midagi, seepärast kasutage seda, leidmaks võimalusi kulude vähendamiseks enne kui hakkate soetama lisaressursse. Tarnijad on äritegevuse loogilised, põhiolemuslikud osalised. Suhted nendega peavad olema head ja (kui võimalik) tuginema pikaajalistele lepingutele. Varu on vara, mis ei too mingit tulu kui ta on laos või (lõpetamata toodanguna) töökohal. Kuna varusse on “külmutatud” raha, siis täppisajastusfilosoofia kohaselt on ta pigem kohustis kui vara. Varude olemasolu tähendab ressursside raiskamist ja võib varjata halba tööd. Laoruumid on otseselt seotud varudega. Varude elimineerimisega tuleb lahti saada ka mittevajalikust laopinnast. Iga toiming või funktsioon, mis ei lisa tootele väärtust, tuleb elimineerida. Toota tuleb ainult seda, mida vajatakse ja siis, kui vajatakse. Töölistel on tavaliselt rohkem oskusi ja andeid kui ettevõttes kasutatakse. Koolitage nad universaalideks ning pange nad osalema tootmise efektiivsuse tõstmises ja toodangu kvaliteedi parendamises. Täppisajastussüsteem (just-in-time system, zero-stock system, ABC inventory control system) on käibe kiirendamist, toodete valmistamisaja ja kaubavarude kauplustes seismise aja lühendamist taotlev töökorraldus-, hanke- ja ostustrateegia. Tegemist on täppisajastatud tootmis-, hanke- ja tarnesüsteemi loomisel ja käigushoidmisel rakendatavate põhimõtete kogumiga . Täppisajastussüsteemi nimetus Jaapanis on kanban. Sõna kanban tähendus jaapani keeles on "kaart" või "märk". Täppisajastatud süsteemis tähendab kanban signaali tarnijale, et tuleb tarnida. Piltlikult öeldes kinnitatakse kaart (kanban) mahutile, kus on näiteks tooraine. Kui tööline võtab mahuti, siis kaart eemaldatakse ja saadetakse tarnijale, kes tarnib uue toormekoguse. Süsteemi eesmärk on sünkroonida tootmine ja nõudlus. Täppisajastus (“täpselt õigel ajal”) tähendab, et toore saabub just sel ajal, kui seda tootmisprotsessis vaja läheb, detailid saavad valmis täpselt siis, kui neid toodete monteerimiseks tarvis läheb ja valmistoodang saab valmis just siis, kui on vaja see tarbijatele tarnida . Tänaseks on täppisajastussüsteeme rakendanud paljud tuntud firmad maailma eri paigus: Toyota, Honda, Nissani jt Jaapani firmade kõrval on selle kasutusele võtnud ka General Electric, General Motors, Ford, Boeing, Harley-Davidson, Hewlett-Packard, Eastman Kodak, Renault, Siemens, Intel, Texas Instruments, AT&T, American Express, IBM, Caterpillar, 3M, Xerox, Goodyear. Täppisajastussüsteemi rakendamise mõjud : väiksemad toorme, lõpetamata toodangu ning valmistoodangu kogused; väheneb varude iganemise risk; vabaneb raha, mis enne oli kinni varude all; vähenevad tootmiskulud ja alaneb omahind; vabanenud laopinda saab kasutada täiendava tootmispinnana või muuks otstarbeks; toodete kvaliteet pareneb, praak ja jäätmed vähenevad või (ideaalvariandis) kaovad üldse, sellest tulenevalt klientide rahulolu suureneb; väheneb seadmete seadistusaeg ja lüheneb tootmistsükkel (ideaalvariandis jätkub töö uue objektiga kohe, kui eelmise objektiga on lõpetatud), millega kaasneb seadistuskulude ning tootmise kogukulu vähenemine; sujuvam tootmine vähemate takistustega; head suhted tarnijatega – suhted tarnijatega peavad olema väga head, kuna muidu pole täppisajastussüsteemi toimimine võimalik; kuna tööseisakuid on vähem, suureneb tööviljakus, pareneb inimeste ja seadmete kasutamine; täppisajastussüsteemide paindlikkus ja võimalus tarnida väikestes kogustes võimaldab firmadel kiiremini reageerida turumuudatustele; kvaliteedi tõusu ja lähetamise parenemisega ning pakutavate kaupade nomenklatuuri suurenemisega kaasneb klientide rahulolu tõus; kaupade kiirem jõudmine kliendini toob kaasa tulu suurenemise; väheneb nn paberitöö; materjalide vastuvõtu, hoidmise ja ladustamisega seotud kulude ning muude kulude vähenemine tähendab lisakulude vähenemist; täppisajastussüsteem soodustab teatud kulude käsitlemist otsekuludena (varem kajastati neid lisakulude koosseisus ning käsitleti traditsiooniliselt kaudkuludena); raamatupidamisarvestus lihtsustub. Laialt levinud on arvamus täppisajastussüsteemide ulatuslikust kasutamisest Jaapani ettevõtetes. Mõningate uuringute andmed aga seda ei kinnita. Nii näiteks nelja tööstusharu 198. ettevõttes tehtud uuring näitas, et ainult 20% firmadest väitis kasutavat täppisajastust. Seejuures kasutas täppisajastust 30% elektroonikaseadmeid ja transpordivahendeid tootvatest ettevõtetest, kuid kõigest 7% keemia- ning terasetööstuse ettevõtetest. Uuringu teostanud teadlased konstateerisid, et see tulemus lükkab ümber populaarse eksiarvamuse, et kõik Jaapani tootmisettevõtted rakendavad täppisajastussüsteeme . Esimest korda kirjeldas Toyota tootmissüsteemist Eestis Hillar-Endel Kabral oma 1992.a. ilmunud raamatus, Eesti tööstusettevõtete tootmisjuhtimises kasutatavaid võtteid ja tootlikkuse arendamiseks läbiviidavaid tegevusi uuriti 2011. aastal Ettevõtluse Arendamise Sihtasutuse (EAS) tellitud uuringuga. Uuring hõlmas 184, vähemalt 20 töötajaga, tootmisettevõtet üle Eesti. Eesmärk oli anda hinnang Eestis levivate tootmisjuhtimisalaste teadmiste ja oskuste taseme kohta. Üldhinnang Eestis tegutsevate tootmisettevõtete tootmisjuhtimise alase teadlikkuse, kasutusel olevate võtete ja üldise küpsusastme kohta on keskpärane. Probleemiks on tootmisjuhtimise läbimõtlematu korraldamine. Suur hulk ettevõtteid ei tunne elementaarseid tootmisjuhtimise metoodikaid ega näe nende järele vajadust. Suurima tootmisjuhtimise alase väljakutse ja parendusvaldkonnana nähakse töötajate kaasamist ja distsipliini. Tootmise korraldamise teooriaid tervikuna jälgitakse ja rakendatakse harva. Näiteks suur hulk tootmisettevõtetest ei ole teadlikud timmitud tootmise (en:Lean production) ega kvaliteedijuhtimise kontseptsioonidest. Kanban täppisajastussüsteemist pole kuulnud 54% uuringus osalenud tootmisettevõtteid. Eesti ettevõtete seas leiavad kasutust kontseptsioonide valitud meetodid, ent mitte teooriad tervikuna. Tootmise ja materjalivoogude planeerimist puudutavatest metoodikatest on tuntuimad timmitud tootmise kontseptsioonist tulenevad täppisajastus (en:JIT) ja raiskamise elimineerimine . Kaizen Alver, J. & Alver, L. 2011. Majandusarvestus ja rahandus: Leksikon M-Y. Tallinn, OÜ Deebet. Cho, F., Kusunoki, K., Sugimori, Y. & Uchikawa, S. 1977. Toyota production system and Kanban system. Materialization of just-in-time and respect-for-human system. International Journal of Production Research, 15:6, 553–564 Monden, Y. 2012. Toyota Production System: An Integrated Approach to Just-in-Time. Boca Raton, CRC Press. Kabral, Hillar-Endel (1992). Tootmisprotsess tööstusettevõttes. Tallinn: TTÜ Kirjastus. Lk 88. EAS. 2011. Tootmisjuhtimise operatiivtasandi uuring. Tallinn.