Digitaalne innovatsioon

Digitaalse innovatsiooni eesmärgiks on kasutada digitaalset tehnoloogiat innovatsiooniprotsessis. Äritegevuse eesmärkide saavutamisel on digitaaltehnoloogia üha olulisem ja selle laialdased mõjud on kaasa toonud tervete tööstusharude radikaalse ümberkorraldamise. Juhtide suur huvi digitaalse innovatsiooni käsitlemise vastu ei ole üllatav. Hiljutised uuringud on näidanud, kuidas digitaaltehnoloogia toob kaasa tohutu potentsiaali toodete ja teenuste innovatsiooniks, mida on raske kontrollida ja prognoosida. Seepärast vajavad ettevõtted dünaamilisi tööriistu uute digitaalse innovatsioonitüüpide juhtimiseks. Nende protsesside iseloom on ettevõtete jaoks väljakutseks oma toote- ja teenuseportfelli ning nende digitaalse keskkonna ja innovatsioonitöö korraldamise viiside kohta. Digitaalse innovatsiooni juhtimise pideva täiustamise toetamise raamistik hõlmab viit põhivaldkonda: kasutajakogemust, väärtusepakkumist, digitaalse evolutsiooni skaneerimist, oskusi ja improvisatsiooni. Digitaalsed tooted ja teenused ei pea olema lihtsad ainult kasutamiseks ja õppimiseks, vaid peavad pakkuma ka väga head kasutajakogemust. Kasutajakogemust saab mõõta kasutatavuse ja lojaalsuse tasemel. Digitaalne kasutajakogemus muudab seni toiminud ärimudeleid, sest ära saab teha erinevatel hetkedel ja asukohas. Digitaalse majanduse üheks näiteks on Bolt Kasutajakogemus (UX) ehk kasutajakogemuse disain (user experience) on osa digitaalse innovatsiooni disainimise protsessist. See ei puuduta ainult veebilehti. UX on tähtis peaaegu kõikides valdkondades, kus kliendid puutuvad kokku toodete või teenustega. Täpsemalt on UX fokuseeritud üldise hea kogemuse ja tervikmulje loomisele. Suurepärane UX teeb kasutajale toote või teenusega suhtlemisel lihtsaks ning kogemuse meeldivaks. Milline on hea kasutajakogemus? Sellele küsimusele ühest vastust. Kasutajakogemus on iga inimese jaoks midagi erinevat. Ettevõtted peavad selgelt väljendama digitaalse toote või teenuse väärtuspakkumise. Oluline on vastata küsimusele, kuidas nad kasutajate jaoks väärtust loovad? Sellist väärtuspakkumiste kvaliteeti hinnatakse kliendi segmenteerimise dünaamika, toote ja teenuste paketi ja omanike komisjonitasudena. Ettevõttel tuleb välja selgitada, milline tegevus loob kliendile kõige enam väärtust ning kaardistada praegused ja tulevased soovitud protsessid, mis sellele eesmärgile lähemale viivad. Nii tekib ühtne arusaam ettevõtte väärtusahelast, mida on võimalik vastavalt kliendile suunatud väärtuspakkumisele muuta. Seejärel on vaja analüüsida, millise protsessi või selle osa digitaliseerimine loob nii kliendi soove kui ka planeeritava investeeringu tasuvust silmas pidades enim väärtust. Digitaalse evolutsiooni skaneerimine hõlmab uute seadmete intelligentsuse kogumist; digitaalsed kanalid nagu veebiteenused, mobiilsed operatsioonisüsteemid ja sotsiaalne meedia; ja rakenduste poed – samuti standardid ja API-d – selleks, et tuvastada ja ära kasutada innovatsiooni võimalusi nii sisus kui ka kasutajate käitumises. Digitaalne innovatsioon nõuab uusi oskusi, ettevõtted peavad hindama oma järjepideva õppimise võimet olla unikaalne digitaalses innovatsioonis, et luua dünaamilised innovatsiooni meeskonnad. Mõned väidavad, et digiajastul ellu jäämiseks on vaja täiesti uusi eestvedamise oskusi. Teised usuvad, et juhid peavad tagasi pöörduma kümnendeid vastu pidanud põhitõdede juurde ning mitte laskma organisatsioonis muutusel juhtimistasandil tähelepanu hajutada või juhtimist häirida. MIT Sloan Management Review ja Deloitte'i korraldatud viieaastase uurimisprojekti käigus leiti, et tõenäoliselt tuleb arvesse võtta mõlemad vaatekohad. Teisisõnu, kuigi eestvedamise põhioskused jäävad samaks, tuleb eestvedamise käsiraamatusse lisada uusi oskusi, mis aitavad digitaalsete muutustega toime tulla. Juhid peavad aktsepteerima muutuseid, tundma huvi tehnoloogia arengute vastu ja neil peab olema digitaalne kirjaoskus. Digitaalne kirjaoskus on vundamendi osaks, sest juhid, kellel puuduvad digivaldkonna teadmised, satuvad raskustesse, kui neil on vaja aru saada digitaalse muutuse mõjust. riskidest ja võimalustest. Juhtkonna ja juhatuse liikmete digitaalse teadlikkuse parandamiseks soovitab MIT Sloan rakendada järgmisi meetmeid: Enese juhitud õppimisvõimaluste pakkumine, mis tähendab tehnoloogiakonverentsidel osalemist ja/või digivaldkonda tundvate juhtide leidmist, kellelt õppida. Digiturismi edendamine, mis tähendab teiste edukate ja tehnoloogiale orienteeritud ettevõtete külastamist ning nende juhatuse liikmete ja juhtidega vestlemist. Digistrateegia seminaride korraldamine, kus keskendutakse ainult digitaalsetele ohtudele ja võimalustele. Uute hea digitaalsete kogemuste pagasiga juhtide värbamine. Traditsioonilised eestvedamise oskused on küll digitaalse organisatsiooni vundamendiks, kuid ainuüksi neist ei piisa. Kui MIT SMR küsis rohkem kui 3300 juhilt, milline oskus on digitaalsel töökohal eduks kõige olulisem, peeti muundavat visiooni natuke olulisemaks kui selget ettevaatavat visiooni (vastavalt 22% ja 20% vastanutest). Muundavaks visiooniks pidasid MIT SMR uuringu vastajad juhtide võimet ette näha turge ja trende, võtta vastu praktilisi äriotsuseid ja lahendada pöördelistel aegadel keerulisi probleeme. Ehk siis juhid peaksid aktsepteerima muutuse ja võtma riske mitmesuguste võimalike tulevikustsenaariumide alusel. Digitehnoloogia mõju mõistmisega on vaja olla avatud ja leppida muutustega. Gartner on pakkunud uuenduste rakendamiseks välja bimodaalse IT juhtimise lähenemisviisi. Ennustamise asemel keskendutakse nende valdkondade parandamisele ja renoveerimisele, millest paremini aru saadakse ning juhtimismeetodid keskenduvad uurimisele ja eksperimenteerimisele. Rakendusmeeskonnad koosnevad tavaliselt ettevõtete esindajatest, kasutajate esindajatest, välistest spetsialistidest ja üha sagedamini ülikoolide teadlastest. Need interdistsiplinaarsed meeskonnad ei järgi tavaliselt agiilset tarkvaraarenduse protsessi, vaid ka süstemaatiliselt tegelevad uurimistegevusega oma innovatsioonipraktika osana. Kirjandus eristab kolme sellise tegevuse liiki: Meeskonnad uurivad uute tehnoloogiate potentsiaali, rakendades neid kontseptsiooni ja väärtust tõendavate prototüüpide suhtes (Nunamaker et al. 2015). Seda tehes püüavad nad välja selgitada paljulubavad kasutusvõimalusi uute tehnoloogiate jaoks. Meeskonnad uurivad kasutajate vajadusi, kasutades selliseid meetodeid või raamistikke nagu disainmõtlemine (Brown 2008; Dolata ja Schwabe 2016). Korduvas parendusprotsessis mõistavad nad kasutajate vajadusi, arendavad kiiresti prototüüpe ja hindavad neid kasutajatega koostöös. Viimastel aastatel on algselt ebamäärane disainmõtlemise meetod kujunenud suuremate firmade, nagu SAP ja IBM poolt kasutatavaks insenermeetodiks, ning disainmõtlemise erilised võimalused muudavad selle kohaldatavaks erinevatele valdkondadele kaugemale klassikalisest tootearendusest, nagu näiteks teenuste innovatsioonile ( Brown ja Wyatt 2010, Plattner et al. 2009). Meeskonnad uurivad uuenduslike ideede majanduslikku elujõulisust, ühendades need uudsete ärimudelitega (Osterwalder ja Pigneur 2010) ning katsetades neid pilootuuringutes. See avab teadlastele võimaluse arendada välja juhistel põhinev teadmisi, mida spetsialistid saavad kasutada juhtimisprobleemide lahenduste väljatöötamiseks (van Aken 2004) digitaalse innovatsiooni kontekstis. Digitaalse innovatsiooni protsessis sageli organisatsiooni liikmed innustuvad, kui nad avastavad digitaalset innovatsiooni õppimise-tegemise meetodil, hinnates olemasolevaid võimalusi ja aega improvisatsiooniks. Seejuures võtmeküsimusteks on aeg improvisatsiooniks ja selle koordineerimiseks. Digitaliseerimine innovatsiooniprotsessis hajutab piire erinevate innovatsiooniprotsesside vahel ja toob suurema ettearvamatuse katvuse ja innovatsiooni ajahorisondis. Näiteks uus digitaalne infrastruktuur võimaldab toodete kiiret formuleerimist, jõustamist ja muutmist läbi korduvate katsetamiste ja rakendamiste tsüklite määramata, millal üks või teine innovatsiooni etapp algas või lõppes. Vähendab tööjõu puuduse mõju: sama hulga töötajatega on võimalik teha mitu korda rohkem tööd võimaldab julgemalt investeerida ettevõtte laienemisse suureneb töö täpsus ja kvaliteet paraneb ettevõtte kui tööandja kuvand Võimendab konkurentsieelist: protsesside innovatsioon vähendab kulusid ja toote omahinda paraneb kliendirahulolu ja suureneb lisamüük väheneb väliste tegurite mõju ettevõtte äritegevusele andmekvaliteet võimaldab objektiivset analüüsi ja riskide juhtimist Nambisan, S., Lyytinen, K., Majchrzak, A., Song, M. (March 2017) Digital Innovation Management: Reinventing Innovation Management Reasearch IN A Digital World. Nylen, D., Holmström, J. (2015) Digital innovation strategy: A framework for diagnosing and improving digital product and service innovation. https://www.eas.ee/digitaliseerimine-annab-toostusettevotetele-voimaluse-pusida-konkurentsis-ka-tulevikus Jim Marous (2019), Digital Future of Banking Requires New Leadership Model https://www.researchgate.net/publication/328148808_Digital_Innovation Ries, E. (2011) The Lean Startup: How Today's Enterpreneurs Use Continious Innovation to Create Radically Successful Businesses, New York: Crown Publishing.