Küpsusmudel

Küpsusmudelid on kontseptuaalsed mitmetasandilised mudelid, mis kirjeldavad organisatsiooniliste võimete arendamise tüüpilisi mustreid. Enamasti kujutavad nad etappide järjestust, mis koos moodustavad oodatud, soovitud või loogilise tee alates esialgsest sihtmärgist lõpptäiuseni, kas üksikute üksuste puhul või terve organisatsioonilise suutlikkuse kohta. Küpsusmudelit rakendatakse organisatsioonides üldjuhul olukorra hindamiseks, parendamismeetmete väljaselgitamiseks, prioriteetide seadmiseks ning edusammude kontrollimiseks. Enamik küpsusmudeleid hindab kvalitatiivselt inimesi/kultuuri, protsesse/struktuure ja objekte/tehnoloogiaid. Küpsusmudeleid nimetatakse ka "kasvuetappide mudeliks", "etapimudeliks" või "etapiteooriaks". Enamikus küpsusmudelites määratletakse organisatsiooni tüüpiline käitumine mitmes põhiprotsessis või tegevuses erinevatel küpsusastmetel. Kuigi küpsusmudelid on teavitavad, põhinevad nad hetkeseisu eneseanalüüsil ja parandamise meetmete määratlemisel. Tähtsamate mudelite põhitugevused on järgmised: Neid on lihtne kasutada ja sageli on vaja lihtsalt kvantitatiivset analüüsi. Neid saab rakendada nii funktsionaalselt kui ka rist-funktsionaalselt. Nad pakuvad võimalusi konsensuse saavutamiseks ja meeskonnakaaslaste ühtse keele, arusaama ja taju loomiseks. Küpsusmudeli järgi võib ettevõte teha sisehindamist või kutsuda välisaudiitori. Küpsuse mudelite rakendamiseks on olemas kaks lähenemist. Kasutades ülalt-alla lähenemist, nagu näiteks Becker jt poolt välja pakutud, määratletakse kõigepealt kindlaksmääratud arv küpsusetappi või -tasemeid ning seda täiendavad tunnused (tavaliselt konkreetsete hindamispunktide kujul), mis toetavad esialgseid eeldusi, kuidas küpsus areneb. Alt-üles lähenemisviisi kasutamisel, nagu soovitas Lahrmann jt, määratletakse kõigepealt kindlaks erinevad omadused või hindamisüksused ja teine ​​samm viiakse need kokku, et anda üldisem ülevaade küpsusastme eri etappidest . Küpsusmudelite põhieesmärk on staadiumide ja küpsusradade kirjeldamine. Seega tuleb selgitada iga etapi tunnuseid ja järjestikuste etappide vahelisi loogilisi suhteid. Eeldatakse, et küpsusmudelid avaldavad praegused ja soovitud küpsusastmed ning aitavad lisada vastavad parandamismeetmed. Eesmärk on diagnoosida ja kõrvaldada puudulik võimekus. Tavaliselt eristatakse järgmisi kasutusotstarbeid: Kirjeldav: Küpsusmudel täidab kirjeldavat otstarvet, kui seda taotletakse sellistes hinnangutes, mille puhul uuritava üksuse praegust suutlikkust hinnatakse antud kriteeriumide alusel. Mudelit kasutatakse diagnostikavahendina. Seejärel võidakse teavitada sisemisi ja väliseid sidusrühmi. Ettekirjutuslik: Küpsusmudel täidab ettekirjutatavat kasutusotstarvet, kui see näitab, kuidas soovitud küpsusastmeid tuvastada, ja annab juhiseid parandamismeetmete kohta. Võrdlev: Küpsusmudel täidab võrdlevat otstarvet, kui see võimaldab sisemist või välist võrdlusanalüüsi. Arvestades suure hulga hindamisosaliste piisavaid andmeid, saab sarnaste äriüksuste ja organisatsioonide küpsustaset võrrelda. Hästi väljatöötatud küpsusmudel: Võimaldab kavandada tulevikku soovitud taseme ning sinna jõudmise tegevusplaani kaudu. Annab organisatsioonile võrdlusbaasi oma protsesside analüüsimiseks. Näitab ära "teekonna" algelisest protsessist optimeeritud protsessini arenemiseks. Carnegie Melloni Tarkvaratehnika Instituudi (SEI) võimekuse küpsusmudel (Capability Maturity Model – CMM) loodi algselt 1991. aastal ja sellega kehtestati küpsuse mõõtmise kontseptsioon. Algselt tarkvaraprotsesside küpsuse hindamiseks välja töötatud võimekuse küpsuse hindamise mudel on aluseks mitmete klassikaliste ja levinud küpsusastmete skaaladele. Ameerika Ühendriikide kaitseministeeriumi tellimusel loodud CMMi eesmärgiks oli välja töötada universaalne meetod, hindamaks föderaalvalitsuse tarbeks tarkvara tootvate töövõtjate sisemisi protsesse. Küpsus tähendab kasvupotentsiaali võimekust ja näitab organisatsioonis kasutusel olevate protsesside rikkalikkust ning rakendamise järjepidevust erinevates organisatsioonis läbiviidavates projektides. Igale küpsusastmele toetub pidev protsesside parendus. Igal küpsusastmel on omad eesmärgid. Saavutatuna aitavad need paika panna mõne organisatsiooni protsessi olulise komponendi. Iga astme saavutamisel on nähtavalt suurenenud organisatsiooni potentsiaalne võimekus. Kuigi küpsusastmetel põhinevad hindamismudelid võimaldavad süstemaatiliselt ja objektiivselt hinnata olukorda erinevatel ajahetkedel, ei ole tegemist eesmärgiga iseeneses ja küpsel tasemel organisatsioon peab protsesside parenduse oskama siduda ka muude edukust ja efektiivsust mõjutavate teguritega. Küpsusmudelite ja küpsuse hindamise juures on oluline silmas pidada, et mudelid näitavad kõrgeimat taset kui kõige tähtsamat. Samas ei pruugi kõige keerukam ja kõrgema küpsusastme lahendus olla konkreetse organisatsiooni vajadustele kõigolulisem, mistõttu tuleb protsessimudelite juurutamisel silmas pidada konkreetse organisatsiooni vajadusi ja modelleerimistegevuse eesmärke. International Institute for Learning(IIL, www.iil.com) on välja töötanud mudeli PMMM (Project Management Maturity Model), mis võimaldab määratleda, millised sammud, mis järjekorras ja mil viisil tuleb läbida, saavutamaks soovitud tulemusi. Eristatakse viit taset: 1) Ühtne keel (Common language); 2) Ühtsed protsessid (Common processes); 3) Ühtne metodoloogia (Singular methodology); 4) Võrreldavus (Benchmarking); 5) Pidev edenemine ( Continuous improvement). Igal tasemel on oma tunnused (karakteristikud), järgmise taseme saavutamiseks vajalikud põhitegevused ja põhitakistused. Need tasemed ei ole ranges järgnevuses ja võivad ajaliselt omada ühisosa; samas suurema numbriga tase tervikuna saavutatakse alati hiljem kui madalama numbriga tase. PMMMiga taseme hindamise tunnused saab kohandada hinnatavale asutusele vastavaks. Ühtne keel (tase 1). Sellel tasemel on organisatsioon tunnistanud projektijuhtimise olulisust ning vajadust ühtse terminoloogia ja projektijuhtimisalaste põhiteadmiste järele. Samas projekti juhtimist praktiliselt ei kasutata, juhid väldivad muudatusi juhtimises ning ei investeerita projektijuhtimisalasesse koolitusse. Ühtsed protsessid (tase 2). Organisatsioon mõistab vajadust ühtsete protsesside määratlemiseks, nii et ühe projekti õnnestumist oleks võimalik korrata järgnevates projektides. Ühtne metodoloogia (tase 3). Organisatsioon mõistab sünergiat, mis tekib, kui siiani rakendatavate metodoloogiate alusel arendada asutuse ühtne projektijuhtimise printsiipidele põhinev metodoloogia. Võrreldavus (tase 4). Põhineb arusaamisel, et protsesside täiustamine on vajalik konkurentsivõime tagamiseks, milleks võrreldakse ja hinnatakse projektijuhtimise praktikat oma ala liidritega üle maailma. Pidev edenemine (tase 5). Organisatsioon analüüsib võrdlemise teel saadud informatsiooni ja rakendab seda kasutatava metodoloogia täiustamiseks. Projekti küpsusmudeli kasutamisel peavad ettevõtted kindlaks määrama lähtepunkti - see tähendab, et nad peavad põhilisel tasemel kindlaks määrama, mida ettevõte teeb ja millised tulemused on kindla aja perioodi jooksul toimunud. Samuti peavad nad välja selgitama, millised on ettevõtte eesmärgid, kuna need eesmärgid määravad suuna, mida ettevõte võtab, kui see läbib küpsusmudelit. Mudelil osalejatel peab olema ühine keel, millega nad võivad viidata asjaomastele äriprotsessidele. Kuna kõik ettevõtted on erinevad, oleks ettevõtte jaoks oluline, et ettevõtte liikmed saaksid kindlaks teha, mida parandamise käigus aktsepteerida või tagasi lükata. Ärimehed võivad kasutada oma kogemusi küpsemise ajal tekkivate muutuste väljatöötamiseks ja hindamiseks. 1980. aastate keskel avaldas Carnegie Melloni Ülikooli Tarkvarainstituut raamistiku, mille eesmärgiks oli aidata valitsusel hinnata, millised tarkvaratöövõtjad oleksid võimelised pakkuma keerukaid tarkvaraprojekte. See võimsuse küpsusmudel põhines tavapäraste tavade hindamisel, mida ettevõte tarkvaraprojektidega töötades hoidis. Mudel on nüüdseks kohandatud nii, et see sobiks paljudele tööstusharudele ja funktsioonidele ning aastate jooksul on välja töötatud mitmeid küpsusmudeleid. Üks nendest on projekti-juhtimise küpsusmudel, mis sarnaneb palju originaalmudeliga, kuid keskendub konkreetselt projektijuhtimisvõimaluste hindamisele. Projektijuhtimise küpsuse mõõtmiseks valitud mudel peab olema üles ehitatud loogiliselt järkjärguliselt arenemise suunas. Oluline ei ole teadmine, et ettevõte on teise taseme organisatsioon vaid oluline on teada, milliseid meetmeid rakendatakse organisatsiooni edasi liikumiseks ning kuidas on sinna tasemele saadud. Kõige olulisemaks peetakse seda, et organisatsioonil on visioon ning kõik jõupingutused on suunatud projektijuhtimise parendamiseks. Projektijuhtimise parendamine eeldab endas rida väikseid samme, mitte hiiglaslikud hüpped ning paljudel organisatsioonidel pole vajadust saavutada viienda taseme küpsus. Paljud organisatsioonid saavad märgilist kasu siis kui jõutakse "korratava protsessi" tasemele. Ühtlasi loob projektijuhtimise küpsuse mõõtmise mudel hea strateegilise kava projektijuhtimise edasiandmiseks organisatsiooni siseselt. Esimesel tasemel on organisatsioon tunnistanud projektijuhtimise olulisust ning vajadust ühtse terminoloogia ja projektijuhtimisalaste põhiteadmiste järele. Samas projektijuhtimist praktiliselt ei kasutata, juhid väldivad muudatusi juhtimises ning ei investeerita projektijuhtimisalasesse koolitusse. Põhitakistuseks taseme 1 saavutamiseks on juhtide poolt projektijuhtimise vajadusest mittearusaamine. Tasemelt 1 taseme 2 saavutamiseks on vajalikud järgmised viis põhitegevust: Korraldada projektijuhtimisalane algkoolitus, Värvata või koolitada sertifitseeritud projektijuht, Ergutada töötajaid kasutama suhtlemisel projektijuhtimise terminoloogiat, Tunnustada saadavalolevaid projektijuhtimisvahendeid, Arendada projektijuhtimise põhimõtetest (PMBOK-st) arusaamist. Esimesel või algtasemel ei ole protsessid standarditud ega ka dokumenteeritud. Teise taseme puhul mõistab organisatsioon vajadust ühtsete protsesside määratlemiseks, nii et ühe projekti õnnestumist oleks võimalik korrata järgnevates projektides. Taseme 2 tunnusteks on: Asutuses ilmnevad projektijuhtimise eelised (kulude vähenemine, ajagraafikute lühenemine, klientide suurem rahulolu jmt), Projektijuhtimine leiab toetust asutuse kõikidel tasanditel, Asutuses on läbi viidud mitmeid edukaid projekte, millest on ilmnenud vajadus edukust tagavate meetodite ja regulatsioonide väljatöötamise järele, Asutuses on aru saadud efektiivse finantsjuhtimise olulisusest, Asutuses on välja töötatud projektijuhtimise koolituse nõuded. Teises ehk korrastavas etapis on olemas põhidokumentatsioon, mis võimaldab inimestel vähemalt mõnda protsessi korrata ja saada soovitud tulemusi. Kolmas tase mõistab Organisatsioon sünergiat, mis tekib, kui siiani rakendatavate metodoloogiate alusel arendada asutuse ühtne projektijuhtimise printsiipidele põhinev metodoloogia. Taseme 3 tunnusteks on: Asutuse protsessid on integreeritud, Integreeritud protsesside alusel on loodud ühtne projektijuhtimise metodoloogia, Iga juhtimistasand saab aru enda rollist ühtse metodoloogia toimimise tagamisel, Projektijuhtimine toetub eelkõige organisatsioonikultuurile, mitte aga administratiivsetele regulatsioonidele; paberlik aruandlus on minimeeritud, Projektijuhtimise eeliseid saab kirjeldada nii kvantitatiivselt kui kvalitatiivselt, Juurutatud on projektijuhtimisoskusteks vajalik käitumisalane koolitus. Kolmandal tasemel on protsessid dokumenteeritud ja aktsepteeritavad kui standard. Neljas tase põhineb arusaamisel, et protsesside täiustamine on vajalik konkurentsivõime tagamiseks, milleks võrreldakse ja hinnatakse projektijuhtimise praktikat oma ala liidritega üle maailma. Sageli valitakse nendeks firmad, kes on Malcolm Baldridge Award laureaadid. Seejuures tuleb määratleda olulisemad edufaktorid; põhilisteks meetoditeks on ülevaated, küsimustikud, osalemine sellealastel konverentsidel ja muudel kogunemistel. Neljanda või juhitud tasandil mõistavad töötajad standardiprotsesse piisavalt hästi, et saavutada äri eesmärke. Taseme 4 tunnusteks on: Asutuses on loodud projektijuhtimise büroo, Projektijuhtimise büroo on pühendunud projektijuhtimise protsesside täiustamisele, Võrdlus viiakse läbi nii sarnaste kui ka mittesarnaste asutustega, Võrreldakse nii kvantitatiivseid kui kvalitatiivseid näitajaid. Viies tase analüüsib võrdlemise teel saadud informatsiooni ja rakendab seda kasutatava metodoloogia täiustamiseks. Taseme 5 tunnusteks on: Asutus koostab iga projekti kohta juhtumianalüüsi, analüüsib vigu ja töötab välja nende kordumist vältivad meetodid ("Lessons learned"), Juhtumianalüüse kasutatakse asutusesisestel seminaridel ja koolitustes, Asutustes on rakendatud uute ja vähekogenud projektijuhtide suhtes mentorluse programm, Asutuses rakendatakse strateegilist planeerimist ka projektijuhtimise suhtes Organisatsiooni õige küpsuse taseme kindlaksmääramine on rohkem kunst kui teadus. Küpsuse taseme määramisel mängivad rolli mitmed tegurid nt ettevõtluskultuur, protsessid individuaalsed intervjuud jne. Seega taseme määramisel on subjektiivne olemus, kuigi on ebatõenäoline, et tekib suur veamäär, mistõttu on oluline, et kasutataks hindamisvahendeid, mida on testitud ja tõendavad, et saavutatud on järjekindlad ja õiged tulemused. Samuti on puudujäägid andmete sünteesimises ning saadud andmete võrdlemine kindlaksmääratud standardiga, mis on olemuselt loogiline, et liikuda edasi. Projektijuhtimise küpsusmudel Poeppelbuss, J., Niehaves, B., Simons, A., Becker, J. (2011). "Maturity Models in Information Systems Research: Literature Search and Analysis". Communications of the Association for Information Systems (29), 3-4.{{netiviide}}: CS1 hooldus: mitu nime: autorite loend (link) "MATURITY MODEL". "What makes a useful maturity model?". Boughzala, I. Vreede (2015). Evaluating Team Collaboration Quality:The Development and Field Application of aCollaboration Maturity Model Journal of Management Information Systems (32), 129–157. Sisekontrolli koordineerimise talitus, Finantskontrolli osakond, Rahandusministeerium (2013). "Riskijuhtimise protsessi hindamine" (PDF).{{netiviide}}: CS1 hooldus: mitu nime: autorite loend (link) Lees M. (2016). A Maturity Model for Control and Automation in Environmental Impact , (3-4). Paulk, M., Curtis, B., Chrissis, M., Weber, C. (1993). Capability Maturity Model for Software, Version 1.1. Pittsburgh: Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University 87.{{raamatuviide}}: CS1 hooldus: mitu nime: autorite loend (link) Veenpere, H. (2014). Protsessimudeli arendus ja küpsuse hindamine organisatsioonis Päästeameti näitel. Tartu. De Bruin, T., Rosemann, M. (2005). Towards a Business Process Maturity Model. ECIS Proceedings of the Thirteenth European Conference on Information Systems.{{raamatuviide}}: CS1 hooldus: mitu nime: autorite loend (link) Normak, P. (2011). "Projektijuhtimine" (PDF). Originaali (PDF) arhiivikoopia seisuga 1. detsember 2017. Project Management Maturity Model: Definition & Levels. http://study.com/academy/lesson/project-management-maturity-model-definition-levels.html Thibodeaux, W. What Is a Project Maturity Model? http://smallbusiness.chron.com/project-maturity-model-12321.html Kezneri Projektijuhtimise küpsusmudel https://web.archive.org/web/20180706163022/http://www.iil.com/kpm3/how_kpm3_works.asp