Väärtusahel

Väärtusahel on tegevuste kogum, mille käigus lisatakse loodavale teenusele või tootele väärtust. Väärtusahela kontseptsiooni lõi 1980. aastatel Michael Porter. Väärtusahel on majanduses üldtunnustatud käsitlus ettevõtte tasandi konkurentsivõimest. Väärtusahelas eristatakse ettevõtte põhitegevusi ja toetavaid tegevusi. Porteri väitel on väärtusahelat võimalik mõista vaid tegevusala kontekstis. Ettevõtte paiknemine väärtusahelas määrab kasumlikkuse. Kasumi suurendamiseks tuleb teha suuri investeeringuid tootearendusse ja innovatsiooni, milleks on võimelised vaid suured ettevõtted. Ettevõttel tuleb lisandväärtuse nimel teha muudatusi mitmes valdkonnas, sealhulgas tegevuse fookuses, suhtumises tehnoloogiasse, turgu või tarbijasse, väärtusahela pikkuses jm. Üldiselt on kõige väiksem lisandväärtus tootmise etapis, suurim aga tootearenduse ning müügi ja järelteenuste etapis. Väärtusahela alguses asuvaid tooteid suudavad valmistada paljud firmad ja seetõttu on selles etapis suur konkurents, mida iseloomustavad konkurentsihinnad ja väike kasumimarginaal. Väärtusahela kõrgematel astmetel, lõpptarbijale lähemale jõudes, konkurents väheneb ja on võimalik teenida suuremat kasumimarginaali. Selleks on aga vaja hästi tunda turgu ja tarbijaid ning teada, mis on viimaste jaoks väärtus. Väärtusahelas võidakse kaupu toota ja teenuseid pakkuda ühes geograafilises punktis või üle maailma. Globaalne väärtusahel on tõusnud esile viimase 10–15 aasta jooksul. Üleilmastumise tagajärjel on tootmistegevus ümber paigutunud. Väiksema lisandväärtusega väärtusahela etapid on viidud odavama tööjõuga riikidesse. Ettevõtte väärtusahel on osa ühenduses olevate väärtusahelate suuremast süsteemist, kuhu kuuluvad tarnijad, kliendid ja konkurendid. Teiste osaliste tegevus mõjutab ettevõtte tegutsemise strateegiat (kuidas ja millist toodet valmistatakse). Väärtusahela pikenemine on sektoriti erinev. Kogu väärtusahelat on lihtne katta näiteks masinatööstuses, raske aga näiteks metalli või elektroonikakomponentide tootmises, mis enamasti pakuvad sisendeid teistele sektoritele. Ettevõtteid saab väärtusahela järgi jaotada mitmeti: ettevõtted, mis tegelevad vaid väärtusahela ühe osaga, näiteks tootmisega; ettevõtted, mis tegelevad väärtusahela mitme osaga, kuid mitte kogu väärtusahelaga, näiteks tootearendus, disain ja tootmine; ettevõtted, mis tegelevad kogu väärtusahelaga; ettevõtted (tavaliselt edukamad), mis tegelevad kogu väärtusahelaga mitmekordselt ja hõlmavad eri valdkondade tooteid. Porter jaotab ettevõtte tegevused põhitegevusteks ja toetavateks tegevusteks. Põhitegevused aitavad kaasa ettevõtte edukale tegutsemisele põhitegevusalal ja klientide soovide täitmisele. Toetavad tegevused juhivad ja arendavad põhitegevusi ning aitavad kaasa väärtuse pikaajalisele kasvule. Porter jagab põhitegevused viide rühma, alustades tarnijatest ja lõpetades klientidega: sisenev logistika – hankimine, vastuvõtmine ja ladustamine, õiges koguses kvaliteetsete sisendite ja ressursside varumine. Hõlmab nii personali värbamist kui ka materjalide, komponentide ja teenuste ostmist, alltöövõtjatega suhtlemist ja vajaliku tehnika hankimist; tegevused – sisendite teisendamine kliendi soovitud tooteks või teenuseks. Ressursside ja materjalide koondamine toote valmistamiseks või teenuse pakkumiseks; väljuv logistika – toote või teenuse toimetamine kliendini; müük ja turundus – toote või teenuse info viimine kliendini, tutvustades nende omandamise ja kasutamise võimalusi; teenused – edasise väärtuse lisamine kliendile müüdud toote või teenuse kaudu. infrastruktuur – funktsioonid, mis tagavad igapäevaste tegevuste efektiivsuse, näiteks raamatupidamine, seadusandlus, haldusjuhtimine; personalijuhtimine – ettevõtte ja töötajate vahelised suhted. Tegevused, mida tehakse selleks, et töötajaid motiveerida ja arendada; tehnoloogia arendamine – tegevused, mis on seotud info haldamise ja kasutamisega teadmusbaasi täiustamiseks. Tehnoloogia arenguga kaasas käimine; hankimine – tegevuseks vajalike ressursside hankimine. Varustaja leidmine ja ressursi hinna läbirääkimised. 2008. aastal avaldasid Maaja Vadi ja Kulno Türk artikli, kus uuriti Eesti ettevõtete käitumist väärtusahela perspektiivis. Selles uuringus jagatakse ettevõtted kolmeks tüübiks. Esimesse tüüpi kuuluvad ettevõtted, mis püüavad toime tulla suhteliselt väikeste muudatustega ja lihtsate võtetega. Siia kuuluvad näiteks Ilves-Ekstra, Toom Tekstiil Nonwovens, Fein-Elast Estonia OÜ. Tekstiiliettevõtted pole kohandanud oma strateegiat praeguse majanduskorraga, kus Euroopa Liit on avanud oma tekstiilituru Aasia tootjatele ja Eesti tööjõud on läinud palju kallimaks. Tellimismaht kahaneb, kuigi toota suudetaks rohkem. Jalatsitööstuses püütakse hoida kulud võimalikult väiksena, mistõttu pole turundusega piisavalt aktiivselt tegeletud ja tööjõudu otsitakse väljastpoolt riiki. Teise tüübi ettevõtete alla kuuluvad need, kes keskenduvad kulude kokkuhoiule, tulude suurendamisele ja juhtimise tõhustamisele ning on lisandväärtuse loomise poolest keskmise tootlikkusega. Põhilised probleemid on koostöö ja kvalifitseeritud spetsialistide vähesus ning Eesti tooraine puudumine või kallinemine. Kolmandasse tüüpi kuuluvad ettevõtted, mis soovivad ja suudavad muuta oma tegevusvaldkonda ja laiendada väärtusahelat, keskendudes eelkõige tulude suurendamisele, ning on lisandväärtuse loomise poolest suure tootlikkusega. Siia kuuluvad näiteks Balti Laevaremonditehas, Baltica, Regio, Kunda Nordic Tsement, Haapsalu Uksetehas, Viking Windows, Tartu Maja.[viide?] Kokkuvõtteks toodi välja üldisemad mustrid: vähe on ettevõtteid, kes otsivad võimalusi lisandväärtuste suurendamiseks, väärtusahela laiendamiseks ja parema positsiooni saavutamiseks; suure tootlikkusega ettevõtetes on esmane eesmärk tulu suurendamine; väikse tootlikkusega majandusharude esindajad otsivad lisandväärtuse suurendamise võimalusi eelkõige kulude vähendamise abinõudest; juhtimise ja organisatsiooni probleeme teadvustatakse vähe. Ei mõelda piisavalt organisatsiooni muutumisvõimelisusele kui konkurentsivõimet toetavale tegurile; koostöö ning kollektiivse teadmuse loomine ja ressursside ühiskasutus on ebapiisav; teadlikkus organisatsiooni keskkonna võimalikest arengutest on erinev. Mõnes ettevõttes hinnatakse globaalseid ja lokaalseid suundumusi, kuid valdavalt ei selgu, milliseks hinnatakse keskkonna muutlikkuse määra; harupõhisele majandusele pööratakse vähe tähelepanu. Eraldi on uuritud Eesti masinatööstussektori väärtusahelat. Eesti masinatööstusettevõtted tegutsevad eelkõige allhankijatena väärtusahela kõige väiksema lisandväärtusega etapis (st on enamasti tootmisüksused). Eestis on vähe masinatööstusettevõtteid, mis oleks võimelised valmistama rahvusvahelisel turul konkurentsivõimelisi tootmisseadmeid. Eestis moodustab metallitoodete tootmine masinatööstuses sektoris 39%, kuid potentsiaal lisandväärtuse suurendamiseks selles valdkonnas on suhteliselt väike. Eesti on spetsialiseerunud kitsale valdkonnale, mille tootlikkuse suurendamine on raske. Sarnane on ka Eesti elektriseadmete tootmise valdkond (elektrimootorid, juhtmestik, valgustusseadmed, kodumasinad), kuna Eestis tegutseb palju suurte kontsernide tütarettevõtteid, sisuliselt tootmisüksusi (eelkõige kaablikoostute tootjaid), mis tegutsevad samuti väärtusahela väiksema lisandväärtusega etapis. "Definition of value chain in US English: value chain". en.oxforddictionaries.com (inglise). Originaali arhiivikoopia seisuga 15.11.2017. Vaadatud 15.11.2017. EAS "Eesti masinatööstuse sektoruuring". Lõpparuanne. [1], 05.09.2011 Purju, A. "Globaliseerumine, delokaliseerumine ja katsed protsessi valitseda". Riigikogu Toimetised. [2], 2007 Global Value Chain. Concept & Tools [3], 2006 IS/IT strateegiline analüüs. Tulevikupotentsiaalide hindamine Porter's Value Chain. Understanding How Value is Created Within Organizations Vadi, M., Türk, K. "Eesti ettevõtete käitumismustrid väärtusahela perspektiivist: mõned strateegia probleemid". Tartu Ülikool. [4], 2008