Õppiv organisatsioon

Õppiv organisatsioon on organisatsioon, mis väärtustab oma liikmete õppimist, nende uusi teadmisi ja ideid. Omandatu rakendumine organisatsioonis viib viimase pidevale muutumisele. Eelduseks on töötajate süsteemsel õppel ja teadmusjuhtimisel põhinev vaimne kapital. Õppivas organisatsioonis muutuvad töötajate teadmus, kogemused ja väärtused jagamise kaudu organisatsiooni väärtusteks. Mõiste "õppiv organisatsioon" võeti kasutusele samaaegselt elukestva õppe mõistega 1990. aastatel, kui professor Peter Senge väitis, et pidev ja süsteemne kogemustest õppimine võib olla ettevõtte oluline edutegur. Mõlema puhul väärtustatakse õppimist kui katkematut protsessi, kohale jõudmise asemel pidevat teel olekut. Õppiva organisatsiooni moodustab grupp inimesi, kes pidevalt suurendavad oma võimet luua neile midagi olulist tulevikus. Senge mõistab õppimise all midagi märksa enamat kui lihtsalt info vastuvõtmist. Õppiv organisatsioon eeldab viie komponendi järgimist: Süsteemne mõtlemine. Senge näeb süsteemses mõtlemises vundamenti, millele õppiv organisatsioon rajatakse, ning osutab, et isiklik meisterlikkus, mõttemudelid, meeskondlik õppimine ja ühine visioon on selle eeldus. Süsteemse mõtlemise üks alustalasid on organisatsioonikultuur. Süsteemse mõtlemise tähtsateks teguriteks on maksimaalne aja- ja ressursikasutamise oskus. Isiklik meisterlikkus. Isikliku meisterlikkuse põhimõtted õpetavad nägema valikuvõimalusi ja vastutama tehtud valikute eest. Senge järgi on isikliku meisterlikkuse võtmeks indiviidi visioon ja arusaamad organisatsiooni kontekstis. Isikliku meisterlikkuse saavutanud inimene on arendanud endas võimet adekvaatselt tajuda hetkeolukorda ja keskenduda samas oma isiklikule kuvandile. Mõttelised mudelid. Organisatsiooni edukus sõltub selle liikmete mõttemudelitest, otsustest ja käitumisest. Mõttemudelid mõjutavad otseselt seda, mida ja kuidas inimene teeb – need on kujundid, kogemused ja arusaamad mälus ning alateadvuses. Isiklike mõttemudelite teadvustamine ja uurimine annab võimaluse neid muuta, tegeldes samal ajal sügavamate uskumuste (enesetõhususe, erialaste teadmiste ja organisatsioonikultuuri mõjude) uurimisega Ühine visioon. Organisatsiooni tervikliku arendamise aluseks on ühine visioon, mille suunas liigutakse ning mille nimel muutusi ellu viiakse. Scholtes leiab, et esialgse visiooni peaksid esitama organisatsiooni juhid. Edasine visiooni kujundamine toimub kollektiivselt. Selle eelduseks on omada kõigil töötajatel visiooni oma isiklikust tegevusest ning oskus leida visioonide ühisosa. Ühisele visioonile tuginevad ühiselt seatud eesmärgid Meeskondlik õppimine. Tekib individuaalse õppimise akumuleerumisel. Meeskondlik õppimine toimub siis, kui selle liikmed hakkavad üksteiselt õppima. Meeskondlikku õppimise eelduseks on koostöötahe, infovahetus ja suhtlemine, valmisolek üksteise ärakuulamiseks ja abistamiseks, meeskonnaliikmete mitmekesisus ja kokkusobivus, konfliktide lahendamise võime ning motiveeriva töökeskkonna loomine. Senge ja DeGeus on seisukohal, et õppiva organisatsiooni põhimõtetest lähtuv juhtimine tagab ka üksikute töötajate lahkumise järel ainuomase konkurentsieelise. Viimase säilimiseks peavad organisatsioonid õppima kiiremini oma konkurentidest ja arendama klindile sobivat kultuuri. Õppivale organisatsioonile on omane lisaks võimaluste ja ohtude äratundmisele reageerida enda muutmisega, jäädes samal ajal atraktiivseks töötajaile ja kasumit teenivaks omanikele. Sweringa ja Wierdsma leiavad näiteks, et mikro- ja väikeettevõtted saavad võrreldes suurtega end hõlpsamini õppivaks organisatsiooniks kujundada, kuna nende struktuurid on enamasti paindlikud. Samas võib neis kujunemisprotsessi piiravaks teguriteks osutuda tugevam omanikukesksus või isiklikel suhetel baseeruv organisatsioonikultuur. Uuemates õppiva organisatsiooni käsitlustes on tõusnud tähelepanu keskpunkti organisatsiooni muutumine ning selle seosed organisatsiooni liikmete väärtuste, käitumise, praktikate ja õppimisega. Samuti viidatakse õppiva organisatsiooni võimele uusi teadmisi edasi anda ning selle tulemusel oma käitumist muuta. Õppivas organisatsioonis on loodud tingimused, kus töötajad end ise motiveerivad, kuna tajuvad organisatsiooni mikrokliimas oma oskuste väärtustamist ja arengu soodustamist. Traditsioonilise juhtimisstiili korral liiguvad juhi teadmised ülalt alla. Õppiva organisatsiooni puhul aga "tõusevad" juhitavate teadmised alt üles juhtide käsutsse-kasutusse. Sellisel juhul on juhtkonna rolliks soodsate , töötajatele maksimaalset panustamist võimaldavate tingimuste tagamine. Loomulikult ei saa rääkida lihtsalt info liikumisest eri tasandite vahel vaid oluline on see, milline tähendus antud infole omistatakse ja kuidas mõtestatakse ning milline ühine tähendus ja väärtus sellest luuakse. Dialoogita kollektiivset õppimist ei toimu Üheks soodustavaks faktoriks õppiva keskkonna kujundamisel peetakse (Senge; Pedler jt ; Handy) paindlikku struktuuri, mis võimaldab töötajate kaasamist otsustamisse. Handy: sõnul "üksnes ise otsuseid langetades saavad inimesed tõeliselt vabaks ja arenevad ning läbi muudatuste areneb ka keskkond”. Samavõrd oluliseks peetakse ka individuaalse õppija osatähtsust. Näiteks Mumford väidab, et õppiv organisatsioon sõltub täielikult õppivate inimeste oskustest, hoiakutest ja pühendumisest ning Senge kohaselt peavad õppiva organisatsiooni kõik liikmed sh ka juhid õppima aru saama, et probleemid tekivad vaid nende enda tegevusest. Õppivas organisatsioonis on töötajad kaasatud ettevõtte tuleviku kujundamise, strateegia väljatöötamise ja tulemuste hindamise protsessi. Neil on head meeskonnatöö oskused, mille hulka kuuluvad näiteks erimeelsuste lahendamise, vigadest õppimise ja konstruktiivse tagasiside andmise oskused. Organisatsiooni kõiki liikmeid seob selge kommunikatsioon, mis muudab iga indiviidi oluliseks osaks süsteemis ja ühiselt saavutatud tulemused on kõrged, kuna töötajad teadvustavad edu saavutamisel seotust tervikuga. Just kommunikatsiooni kaudu liidavad õppivad organisatsioonid õksikisikute teadmised ja kogemused oma igapäevategevusse - see tähendab, et toimub individuaalse õppimise muutumine organisatsiooniliseks. Suur osa organisatsiooni probleemidest tulenevad valesti toimivatest ja piiratud süsteemidest, protsessidest ja meetoditest. Personal annab valdavalt endast parima. Selleks, et suurendada organisatsiooni mõtlemisvõimet, on vaja mõista süsteemide ning inimeste vastastikust koostoimet püstitatud eesmärkide kontekstis. See kuidas tagada õppiva organisatsiooni kujunemine, on seotud erinevate eesmärkidega. Üheks eesmärgiks võib olla inspireeriva ja elukestvat õppimist tagava arusaama kujundamine töökeskkonnas, mis tekitaks töötajates soovi oma aega ja teadmisi maksimaalselt kasutada organisatsiooni arenguks. Õppiv organisatsioon kogub pidevalt uut informatsiooni klientidelt, väliskeskkonnast aga ka oma protsessidest ning kasutab saadud teavet uutele väljakutsetele reageerimisel. Pidev õppimine väljendub olemasolevate tehnikate, meetodite ja tehnoloogiate eesmärgipärases uuendamises. Klientide vajaduste muutumisel suudetakse end kiiresti kohandada ja toime tulla uue, muutunud olukorraga Muutuste kontekstis eristuvad õppivad organisatsioonid oma suhtumise poolest vigadesse ja eksimustesse. Vead võivad kaasa tuua arengu aeglustumise või seiskumise, mis seetõttu vajavad tuleviku seisukohalt kohest tähelepanu. Kuna vead pakuvad väärtuslikku õppimiskogemust nähakse neid, vaatamata võimalikule kõrgele hinnale, protsessi loomuliku osana . Väiksemate, alustavate ettevõtete puhul toimub õppimine tihtipeale katse ja eksituse, probleemide avastamise ja lahendamise; eksperimenteerimise ning vigade tegemise; edu ja tagasilöökidest õppimise kaudu. Märkimisväärselt tähtis roll on sealjuures ka individuaalsel õppimisel. Juhul, kui seda ei suudeta organisatsiooni protsessidega lõimida, võib see jääda hääbuvaks nähtuseks. Seega on juhi ülesanne ületades aja- ja ressursside piiranguid, kujundada õppivale organisatsiooni mõtteviisile vastavat õppimist soodustav kliimat. Õppiva organisatsiooni probleemideks võib pidada killustatust, konkurentsi ja reaktiivsust Killustatuse all mõistetakse probleemi "purustamist tükkideks". Konkurents tekib juhul, kui organisatsiooni eri osakonnad üritavad ülesande lahendamisel koostöö asemel üksteist üle trumbata ja "ära teha". Reaktiivsus tekib aga juhul, kui organisatsioon muutub vaid välismõjude tagajärjel, mitte ei algata edasiviivaid muutusi ise. Senge, M. P. (1990). The Fifth Discipline. The Art of Practice of the Learning Organization. New York: Random House. Mumford, A. (1992). Individual and organizational learning: The pursuit of change. Management Decision, 30(6).{{raamatuviide}}: CS1 hooldus: koht sisaldab numbrit (link) Uibu, K., Kaseorg, M, Kink, T. (2016). Klassiõpetajate arusaamad õppiva organisatsiooni juhtimise distsipliinidest. Eesti Haridusteaduste Ajakiri, nr 4(1). Lk 58-91.{{raamatuviide}}: CS1 hooldus: koht sisaldab numbrit (link) CS1 hooldus: mitu nime: autorite loend (link) Scholtes, P. R. (2001). Juhi käsiraamat. Tallinn: Tea. Chang, R. Y. (1994). Success through teamwork: A practical guide to international team dynamics. Irvine, CA: Chang Associates. De Geus, A (1999). Elav ettevõte. Tartu: Fontes. Sweringa, J., Wierdsma, A. (1992). Becoming a Learning Organisation; Beyond the Learning Curve. Cambridge, MA: Addison Wesley.{{raamatuviide}}: CS1 hooldus: mitu nime: autorite loend (link) Ahonen, M. Kaseorg, M. "Õppiva organisatsiooni kontseptsiooni rakendamine mikro- ja väikeettevõtete näol" (PDF). Originaali (PDF) arhiivikoopia seisuga 3. juuli 2018.{{netiviide}}: CS1 hooldus: mitu nime: autorite loend (link) Garvin, D. A. (1993). Building a learning organization. Harvard Business Review, Jul-Aug 71(4).{{raamatuviide}}: CS1 hooldus: koht sisaldab numbrit (link) Kilmann, R. H. (1996). Management Learning Organizations. Management Learning, Vol. 27.{{raamatuviide}}: CS1 hooldus: koht sisaldab numbrit (link) Jennings, D., Wattam, S. (1998). Decision Making. An Integrated Approach. London: Financial Times Pitman.{{raamatuviide}}: CS1 hooldus: mitu nime: autorite loend (link) Handy, C. (1992). Balancing corporate power: a new federalist paper. Harvard Business Review, Vol. 70, No. 6.{{raamatuviide}}: CS1 hooldus: koht sisaldab numbrit (link) Roots, H. (2004). Õppiv organisatsioon ja juhtimise uus paradigma. Euroopalik valitsemine : Eesti väljakutsed ja valikud.: Acta Politica : TPÜ riigiteaduste osakonna väljaanne ; 1. Lk Lk. 147-162. Pedler, M., Boydell, T., Bourgoyne, J. (1991). The Learning Company: A Strategy of Sustainable Development. London: McGraw-Hill.{{raamatuviide}}: CS1 hooldus: mitu nime: autorite loend (link) Handy, C (2000). Oodates, et mägi hakkab liikuma. Tartu. Mumford, A. (1994). Individual and organizational learning: the pursuit of change. In: Rowley, J. (1998) Creating a learning organization in higher education, Industrial and Commercial Training, Vol. 30, No. 1, pp. 16 19 vahendusel. Senge, M. P. (1999). It’s the Learning: The Real Lesson of the Quality Movement. Journal of Quality and Participation, Nov/Dec. Watkins, K. E., Marsick, V. J. (1996). Creating the Learning Organisation. Alexandria, VA: ASTD.{{raamatuviide}}: CS1 hooldus: mitu nime: autorite loend (link) Chris Argyris (1999). Organizational Learning. 2nd Ed. Oxford. Blackwell Publishing. Nonaka, I., Takeuchi, H. (1995). The Knowledge Creating Company. Oxford: Oxford University Press.{{raamatuviide}}: CS1 hooldus: mitu nime: autorite loend (link) Ahonen, M, Kaseorg. Õppiva organisatsiooni kontseptsiooni rakendamine mikro- ja väikeettevõtete näitel.{{raamatuviide}}: CS1 hooldus: mitu nime: autorite loend (link) Smallbone, D., Wyer, P. (2000). Growth and development in the small firm. In: Carter, S., JonesEvans, D. (Eds), Enterprise and Small Business. Harlow: Financial Times/Prentice-Hall.{{raamatuviide}}: CS1 hooldus: mitu nime: autorite loend (link) Chawla, S., Renesch, J. (1995). Learning Organizations: Developing Cultures for Tomorrow's Workplace. Portland, OR: Productivity Press (p. 16).{{raamatuviide}}: CS1 hooldus: mitu nime: autorite loend (link)