Teadmusjuhtimine

Teadmusjuhtimine (inglise keeles knowledge management) hõlmab mitmeid organisatsioonides kasutatavaid tegevusi, et identifitseerida, luua, esitada ja levitada teadmisi, et neid oleks võimalik organisatsioonis uuesti rakendada, et neist teataks ja õpitaks. Teadmusjuhtimise programmid on tavaliselt seotud organisatsiooni eesmärkidega ja nende sihiks on jõuda spetsiifiliste tulemusteni, nagu näiteks jagatud teave, parendatud teostus, konkurentsieelis või kõrgetasemeline innovatsioon. Teadmusjuhtimine on abiks selliste kriitiliste probleemide nagu organisatsiooniline kohanemine, ellujäämine ja kompetentsus järjest kiiremini muutuvas keskkonnas lahendamisel. Organisatsiooni produktiivsus on järjest enam sõltuv uue teadmuse kasutamisest ja arendamisest. Põhiliselt sisaldab see organisatsioonilisi protsesse, mis otsivad sünergilisi kombinatsioone infotehnoloogia võimaluste ja inimeste loova ja uuendusliku võime vahel . Teadmusjuhtimine käsitleb järgmisi küsimusi: milline teadmus on organisatsiooni põhiressurss? kuidas arendada ja säilitada teadmust organisatsioonis? kuidas panna inimesi ideid ja mõtteid jagama? kuidas tagada, et koos töötaja lahkumisega ei kaota organisatsioon oskusi ja teadmust. Teadmusjuhtimise käsitlusi on palju ja ühtne määratlus puudub. Käsitlused varieeruvad autoriti ja koolkonniti. Näiteks võib teadmusjuhtimist vaadelda järgmistest seisukohtadest: tehnotsentristlik – keskendub tehnoloogiatele, üldjuhul neile, mis hõlbustavad teadmiste jagamist või suurendamist, sageli tehnoloogiatele, mis töötlevad keerulist informatsiooni; organisatsiooniline – kuidas peab organisatsioon olema üles ehitatud, et toetada teadmistega seotud protsesse, millised organisatsioonid toimivad kõige paremini ja milliste protsessidega; ökoloogiline – inimeste, identiteedi, teadmiste ja keskkonnaga seotud tegurite tunnetamine keeruka kohanemissüsteemina. Teadmisi on võimalik omandada kolmes etapis: enne ja pärast teadmistega seotud tegevusi ja nende ajal. Näiteks võivad organisatsioonis uue projektiga alustavad isikud pöörduda teabeallikate poole, et tutvuda parimate kogemustega, mis on seotud varasemate sarnaste projektidega; et uurida, kuidas lahendada kerkinud probleeme ja millised oleksid projektijärgsed tegevused ja kontroll. Teadmusjuhtimisega tegelevad praktikud pakuvad süsteeme, andmebaase ja kogemusi, et hõlbustada ja formaliseerida neid tegevusi. Teadmisi võib ka omandada ja kirja panna enne projekti rakendamist, näiteks siis, kui projekti meeskond tegeleb projekti esialgse analüüsiga. Samuti võib protokollida projekti käigus omandatud kogemusi ning ka projekti tulemuste läbivaatamisel võidakse saada uusi teadmisi ja kogemusi, mis jäädvustatakse tuleviku tarvis (knowledge retention). Erinevad organisatsioonid on rakendanud erinevaid teadmiste omandamise motivatsioone, sh kohustuslikku aruandlust ja tulemuslikkuse mõõtmise plaanides kavandatud preemiaid. Arvamused selle kohta, kas need ergutused toimivad või mitte, on vastuolulised ja kindlale ühisele seisukohale ei ole jõutud. Ajalooliselt on teadmusjuhtimisel organisatsioonis kasutatud erinevaid vahendeid, sh ekspertsüsteeme, teadmiste andmebaase, infojuhtimise eri liike, tarkvaraalast nõustamist, dokumendihaldussüsteeme ja muid infotehnoloogilisi vahendeid, mis hõlbustavad teadmisvoogude liikumist organisatsioonis. Interneti arenguga lisandus uusi abivahendeid, sh e-õpe, veebikonverentsid, koostöötarkvara, sisuhaldussüsteemid, firmade kataloogid, meililistid, viki-veebilehed, blogid ja muud tehnoloogiad. Kõik abistavad tehnoloogiad avardavad töötajate päringuvõimalusi, andes samas suuniseid konkreetsete eesmärkide saavutamiseks või meetmete rakendamiseks. Teadmusjuhtimine areneb koos koostöörakenduste, visuaalsete abivahendite ja muude tehnoloogiate arenguga. Alates ajast, mil elanikkond ja äriringkonnad võtsid omaks interneti, on intensiivistunud loominguline koostöö, õppe- ja teadustegevus, e-kaubandus ja kiirteavitamine. On olemas ka mitmeid teadmusjuhtimise organisatsioonilisi vahendeid, sh praktikarühmad, arutelud enne ja pärast tegevust ning selle ajal, kolleegide abistamine, teabesüsteemid, koolitus, juhendamine jne. Avaliku sektori organisatsioonides hõlmab teadmusjuhtimine samu tegevusi samas tuuakse välja ka nende organisatsioonide olulised erinevused ja selles tulenevalt ka teadmuse juhtimise jaoks täiendavad või erinevad väljakutsed. Kui erasektori eesmärgiks on peamiselt teenida ettevõtetele kasumit, siis avaliku sektoris on väljakutseteks ja muredeks: pidev surve efektiivsuse tõstmisele kõigis avalikes teenustes, vastutuse parandamine, informeeritud alustel otsuste tegemine, partnerlussuhete tihendamine huvirühmadega, vananeva töötajaskonna teadmuse salvestamine ja üldine tulemuslikkuse parandamine; erinevusteks tuuakse ka personalijuhtimise poliitikad ja praktikad, eetikat puudutavad küsimused ja teistsugused otsustusprotsessid. Probleemideks on ka lühiajaliste eelarvete ja planeerimisprobleemid, innovatsiooni mitte toetavad tasustamissüsteemid, riski vältiv kultuur, raskused ebaõnnestunud programme lõpetada, igapäevase töökorralduse ja innovatsiooni vaheline pinge, analüüside puudumine, puudulikud andmete säilitamise meetodid . Lisaks tuleb arvestada seda, et digitaalsete teenuste kasvuga, e-valitsuse edendamise ning üldisele ootusele vastutuse ja läbipaistvuse kasvule avalikus sektoris. Teadmusjuhtimisele nagu ka organisatsioonidele endile esitavad väljakutsed ka globaalsed megatrendid nagu terrorismivastane võitlus, globaliseerumine ja vastastikuse sõltuvuse kasv, turumajandusele orienteerituse kasv, demograafilised trendid, teaduse ja tehnoloogia areng, sotsiaalvaldkonna väljakutsed nagu tervishoiukulude kasv ning pidev surve teha rohkem vähemate vahenditega jt. Avalikus sektoris on oluline teadvustada, kui oluline on teadmusjuhtimine nende jaoks arvestades, et siin on olulisi ajaloolisi takistusi. Nt on informatsioon avalikus sektoris olnud võimu osa, teadmusjuhtimise rakendamiseks aga on vaja seda töötajate vahel jagada ja sellega süstemaatiliselt tegeleda. Nähtava ja struktureeritud teadmuse (juhised, instruktsioonid, protseduurid) kõrval on vaja tegeleda süstemaatiliselt ka struktureerimata (e-kirjad, fotod, koolitusmaterjalid) informatsiooniga ja nähtamatu, inimeste käes oleva, teadmusega eesmärgiga parema teadmusjuhtimisega luua väärtust vähendades aega ja kulusid ratta pidevaks taasleiutamiseks. Olulised elemendid Cong ja Pandya järgi avaliku sektori teadmusjuhtimise süsteemi rakendamiseks: Inimesed – et avaliku sektori organisatsiooni kultuur toetaks teadmuse säilitamist ja edastamist, silotornide mentaliteedi lõhkumist. Selleks on vaja töötajate poolt teadmusjuhtimise teadvustamine, usaldus inimeste vahel, liidrite roll, tunnustamissüsteemid ja ideede jagamise soodustamine. Protsess – võtmesõnadeks on väärtusliku teadmuse identifitseerimine, salvestamine (capture), selekteerimine, säilitamine (storage), jagamine, rakendamine ja uue teadmuse loomine. Sobivad tehnoloogiad – tark- ja riistvarade valik, sobivate töökeskkondade arendamine nagu intranet või veebilehed, oma töötajate ja teiste osapoolte juurdepääsude tagamine. Eelpool mainitud viimase teema (sobivad tehnoloogiad) puhul on oluline e-valitsuse roll, kuna see katab Arora järgi kolme olulist valdkonda: võimaldab parandada valitsemisprotsesse muutes need aja- ja kuluefektiivsemaks, mõõta protsesside tulemuslikkust, luues strateegilisi sidemeid valitsusega, võimustab osapooli; ühendab inimesi (e-kodanikke) ja e-teenuseid, suurendab kodanike sisendeid valitsuste otsustesse ja tegevusse, parandab avalikke teenuseid; aitab kaasa organisatsioonivälisele suhtlusele luues e-ühiskonda, tihendades sidemeid kodanike, avaliku ja erasektori organisatsioonide vahel. Teadmusjuhtimise rakendamise kohta kirjutab Hui Yen, viidates OECD 2003 uuringule, et teemat peavad oluliseks pea kõik avaliku sektori organisatsioonide juhid, kuid vaid 9% neist on selle rakendanud, 22% tegid konkreetseid ettevalmistusi. Väljakutseteks on teadmusjuhtimise rakendamisel selle olulisuse teadvustamine, teadmusjuhtimise mõistmine ja juhtide toetus. Takistusteks rakendamisel toodi uuritavate poolt teadmusjuhtimise vajalikkuse mitteteadvustamine ja ajapuudus. Kõige olulisemaks organisatsiooni osaks, kel on roll rakendamisel on juhtkonna kõrval infotehnoloogia teenuste üksused. Autorid Massaro, Dumay ja Garlatti uurisid 2015. aastal sügavuti 180 teadusartiklit teadmusjuhtimise kohta avalikus sektoris ning leidsid, et seni on vastav kirjandus väga killustatud ja domineerivad organisatsioonipõhised ja mitte horisontaalsed, valdkonnaülesed, uuringud, mis puudutavad peamiselt haridus- ja teadussektori organisatsioone ning kus on tugevalt esindatud Malaisias ja Indias tehtud uuringud. See viitab autorite arvates sellele, et uuringuid viiakse läbi valdkondades, mida autorid tunnevad ja neil on juurdepääs (haridus ja teadus) mitte neis valdkondades, kus võiks olla oluline mõju teadmusjuhtimisele avalikus sektoris. Neis mainitud riikides on olemas teadmusjuhtimise uurimist toeavad programmid. Väga vähe oli artikleid valdkondadest nagu politsei, pääste, meditsiin ja kaitsevägi, kus teadmusjuhtimine on võtmeks, et päästa rohkem elusid ja kaitsta kodanikke. Lisaks leiti, et liiga palju artikleid on suunatud teadlastele, mitte teadmusjuhtimise rakendajatele. Teadmusjuhtimisel on organisatsioonide tegevuse ja strateegia elluviimisel fundamentaalne roll. Selle ignoreerimisel võib olla otsene negatiivne mõju strateegiliste eesmärkide saavutamisele, sh ka otsene kahjulik majanduslik mõju ettevõtte majandustulemustele. Teadmuse peamised allikad organisatsioonides jagunevad laias laastus nelja gruppi: organisatsiooni liikmed (personal) organisatsiooni juhtimine (juhtkond) tehnoloogia kasutuselevõtmine ärikeskkond Erialakirjanduses loetakse nendest tähtsaimaks organisatsiooni liikmeid (näiteks ühe finantssektori ettevõtteid puudutava uuringu kohaselt 57,4% koguteadmusest pärineb organisatsiooni liikmetelt), kellelt võib omakorda pärineda 3liiki eriteadmisi: kirjeldavad teadmised (descriptive knowledge) teadmised protsesside kohta (procedural knowledge) põhjendatud teadmised (reasoned knowledge) Ka tehnoloogial võib olla oluline roll. Finantssektoris loetakse tehnoloogia kasutamist tähtsuselt teisel kohal olevaks ning ajas kiiresti kasvava tähtsusega allikaks. Tuleb arvestada, et organisatsiooniline teadmus ei võrdu organisatsioonis töötavate inimeste teadmuse summaga. Organisatsiooni pärisosaks kujuneb töötajate teadmus juhul, kui see on jagatud, näiteks kinnistatud dokumentides ja failides, organisatsioonilistes rutiinides või tegevuses jne. Teadmusjuhtimise eesmärk organisatsioonis on leida mooduseid, kuidas muuta töötaja personaalset teadmust organisatsiooniliseks teadmuseks. Kirjanduses väidetakse kindlalt, et näiteks finantssektoris on teadmusjuhtimisel selge seos ettevõtte konkurentsivõimega ning edukad on need organisatsioonid, kes tegelevad teadlikult ja hästi läbimõeldud personalipoliitikaga. Teadmusjuhtimine peab aga omakorda looma tingimused protsesside ja parimate praktikate vahetuseks organisatsiooniliikmete vahel. Järelikult on ka personalipoliitika eri osadel nagu värbamine, valimine, tööülesannete jaotamine ning töötaja ettevõttes hoidmisel kandev roll organisatsiooni teadmuse kui kogumi loomisel ja hoidmisel. Teadmusjuhtimisega on seotud vähemalt kahte sorti personalijuhtimise strateegiat: efektiivne ja loominguline strateegia. Efektiivsed strateegiad on need, mis püüdlevad efektiivsuse ja madalate kulude poole ning loomingulised strateegiad on need, mille eesmärgiks on innovatsioon ja uus võimekus. Samuti leitakse, et efektiivne strateegia paneb rohkem rõhku teadmuse säilitamisele ja levitamisele ning väljendatud teadmuse jagamisele IT-lahenduste kaudu. Loomingulise strateegia eesmärk on seevastu luua uusi teadmisi, et parendada vaikiva teadmuse ülekandumist ning kasutada teadmisi selleks, et luua uut teadmust. Personalipoliitika põhiliseks eesmärgiks on arendada töötajaid lähtuvalt üldisest äristrateegiast. Viimane hõlmab inimeste töölevõtmist, nende koolitamist ja arendamist, töösoorituse hindamist, hüvitiste pakkumist ja õppimise kultuuri loomist. Kirjanduses leitakse laias laastus olevat kaks teadmusjuhtimise strateegiat: kodifitseerimine ja isikupärastamine. Neist esimese eesmärgiks on teadmuse kodifitseerimine (kirja panemine) ning selle säilitamine andmebaasides, et see oleks kättesaadav ja kasutatav teiste organisatsiooniliikmete poolt. Sellised organisatsioonid panevad suurt rõhku informatsiooni- ja kommunikatsioonisüsteemide arendamisele nagu intranet, muud andmesalvestuskanalid, andmete kaevandamine, teadmuse kaardistamine ja muud elektroonsed andmemeediumid. Mõnede autorite hinnangul suurendab teadmiste taaskasutamine töömahtu, kommunikatsioonikulusid ja võimaldab üldist efektiivsemat ressursside kasutamist. Isikupärastamise strateegia viitab indiviidipõhisele teadmiste arendamisele ning selle jagamine toimub üldreeglina indiviidilt indiviidile. Dialoogid, lugude jutustamine ja töörühmad on mõned näited vaikiva teadmuse jagamise tööriistadest. Kuivõrd teadmusjuhtimise oluliseks osaks on organisatsiooni liikmete vaheline infovahetus, siis järgmised töövõtted soosivad organisatsiooni liikmete vahelist teadmiste vahetamist: rühmatöö tööpanusega seotud hüvitised (tasustamispoliitika) detsentraliseeritud juhtimismudel põhjalikult läbimõeldud inimeste valiku-ja värbamisprotsess piiritletud staatuse järgi liikmete eristamine laiapõhjaline ja pidev täiendõpe protseduurid ja kokkulepped organisatsioonisiseseks kommunikatsiooniks ja liikmete kaasamiseks organisatsioonisisesed karjäärivõimalused üldised ja mittedetailsed organisatsioonide funktsioonide kirjeldused Loetletud töövõtted aitavad kaasa initsiatiivi üles näitavate liikmete kompetentsuse, oskuste ja teadmise väärtustamisele, tugeval initsiatiivil põhineva motivatsioonisüsteemi loomisele, luues seejuures kõige kompetentsematele ja motiveeritumatele liikmetele täiendavaid võimalusi organisatsioonisiseseks edasiliikumiseks, liikmete enda initsiatiivil teadmiste ja oskuste parandamise võimaluse enda töömeetodite ümberdefineerimise ning kaudsete kaasamise võimaluste loomise kaudu. Nimetatud kriteeriumidele vastavat tööjõupoliitikat nimetatakse ka suure jõudlusega töösüsteemiks (high-performance work system ehk HPWS). Organisatsioonid, kes seda meetodit kasutavad, erinevad traditsioonilisest hierarhilisest ettevõtte juhtimise mudelist. Teadmus on teadmised kogumina millegi kohta või siis ka süstemaatiliseks kasutamiseks korraldatud faktide, sündmuste ja tõdemuste kogu. Sõna "teadmus" aluseks on ingliskeelne sõna knowledge, mis on mõnevõrra laiema tähendusega kui eestikeelne sõna "teadmised". Teadmusjuhtimissüsteemid on tavaliselt seotud organisatsiooni eesmärkidega. Need peavad informatsiooni loomist ja jagamist parendama, organisatsiooni toimimist parandama informatsiooni ja teadmiste parema loomise, jagamise ja kasutamise kaudu. Samuti on nende eesmärgiks konkurentsieelise või kõrgetasemelise innovatsiooni tagamine. Teadmusjuhtimise üheks võtmeküsimuseks on see, kuidas muuta organisatsioonis personaalsed teadmised korporatiivseks teadmiseks. Teadmusjuhtimise süsteemid viitavad tavaliselt infotehnoloogilistele süsteemidele, mis aitavad organisatsioonis ja organisatsioonil olevat informatsioonis koguda, talletada, edastada ja analüüsida. Teadmusjuhtimise süsteemidena kasutatakse põhiliselt kolme varianti: Teadmuse jagamine; Teadmushõive ja teadmuse loome; Teadmuse rakendamine. Kuid teadmusjuhtimissüsteeme on võimalik ka teisiti jagada, nt Becarra-Fernandez jt on 2010. aasta töös jaotanud need neljaks ning loetlenud ka võimalikud tehnoloogiad nende kasutamiseks: 1. Teadmuse hankimise süsteemid a. Andmebaasid, veebipõhine juurdepääs andmetele, andmekaeve, infoprepositooriumid, veebiportaalid, hea praktika jne b. E-post, videokonverentsid jne 2. Teadmushõive süsteemid a. Ekspertsüsteemid, vestlusrühmad, hea tava b. Arvutipõhine kommunikatsioon, tehisintellektipõhine teadmiste omandamine jne 3. Teadmuse jagamise süsteemid a. E-post, videokonverentsid jne b. Rühmatöövahendid, veebipõhine juurdepääs andmebaasidele jne 4. Teadmuse rakendamise süsteemid a. Eksperditeadmuse hõive ja ülekanne, juhtumipõhised arutlussüsteemid jne b. Ettevõtte ressurssi planeerimissüsteemid, juhtimise infosüsteemid jne. Teadmusjuhtimise edukuse organisatsioonis tagavad kaheksa näitajat: Teadmistele suunatud organisatsioonikultuur. Siin on abiks positiivne suhtumine teadmistesse ja nende vahetamisse, sisekommunikatsiooni tähtsustamine, mis seisneb juhtkonna eesmärkide vahendamine personalile. Tehnoloogiline ja organisatsiooniline infrastruktuur. Kui vajalikud vahendid ja oskused on organisatsioonis olemas, muutub ka teadmusjuhtimise rakendamine lihtsamaks. Organisatsioonilisel tasemelon infrastruktuuri loomine keerukam. Kindlasti peab olema fikseeritud sisemine projektijuht, kes tegevuse eest vastutab. Tippjuhtkonna toetus. Nagu iga organisatsioonilist muutust puudutav programm, vajab ka teadmusjuhtimine tippjuhtkonna toetust. Eduka teadmusjuhtimise programmi juurutamiseks vajatakse selget sõnumit, et teadmusjuhtimine on organisatsiooni jaoks üheks kriitiliseks eduteguriks. Selge seos majandusliku kasuga. Teadmusjuhtimine võib osutuda organisatsioonile kalliks ettevõtmiseks, mistõttu peab olema kindel ka selle tasuvus. Kõige selgemalt väljendub kasu kokkuhoitud või teenitud rahasummas. Selge visioon. Teadmusjuhtimise visiooni peab olema üks osa organisatsiooni üldisest visioonist. Samuti on oluline, et visioon oleks selge kõigile organisatsiooni liikmetele- et neil oleks „ühine keel". Läbimõeldud motiveerimissüsteem. Töötajaid tuleb motiveerida teadmisi koguma ja edasi andma, kuni see saab neile loomulikuks tegevuseks. Baastasemel olev teadmiste struktuur. Oluline ka teatud tasemega teadmiste struktuur ja nende kategoriseerimine. Kanalid teadmiste edastamiseks. Siinkohal peetakse muuhulgas silmas ka virtuaalsetest tööruumidest jms. Kiire tehnoloogiline areng ja turukonkurents on organisatsioonidele pannud surve arendada oma strateegilist võimekust rakendades teadmusjuhtimise süsteeme. Õige teadmusjuhtimise süsteemi valimine on raske ülesanne, mis nõuab eri näitajate ja perspektiivi terviklikku hindamist. Teadmusjuhtimise süsteemide edukale rakendamisele töötavad vastu jäik organisatsiooni hierarhia, kultuuriline heakskiit, personali vastuseis, eri projektide kattumine jne. Seega peavad organisatsioonid väga hoolikalt analüüsima oma vajadusi ning leidma endale sobiva lahenduse. Teadmus Teadmuste riskijuhtimine Malhotra, Yogesh, Tooks@work: Deciphering the knowledge management hype. The Journal for Quality and Participation; Cincinnati Vol. 21, Iss. 4,  (Jul/Aug 1998): 58-60 Tarmo Toiger, http://www.cs.tlu.ee/instituut/oppe_materjalid/magister/2005/Harri_Roots/SPK7002teadmusjuhtimine1.pdf Teadmusjuhtimine “Knowledge Management”, 2006 Arora, E. "Knowledge Management In Public Sector". Researchers World – Journal of Arts Science & Commerce, 2011, Vol.– II, Issue −1, January 2011, pp 165–171. Cong, X. and Pandya, K.V. [www.ejkm.com/issue/download.html?idArticle=17 "Issues of Knowledge Management in the Public Sector"]. Electronic Journal of Knowledge Management, 2003, Volume 1, Issue 2, pp 25–33. {{netiviide}}: kontrolli parameetri |URL= väärtust (juhend)CS1 hooldus: mitu nime: autorite loend (link) Moussa, M., McMurray, A., Muenjohn, N. "A Conceptual Framework of the Factors Influencing Innovation in Public Sector Organizations". The Journal of Developing Areas, Volume 52 No. 3, Summer 2018.{{netiviide}}: CS1 hooldus: mitu nime: autorite loend (link) Hui Yuen, Y. "Overview Of Knowledge Management In The Public Sector, 7th Global Forum on Reinventing Government: Building Trust in Government" (PDF). 2016, Vienna. Originaali (PDF) arhiivikoopia seisuga 19. veebruar 2018. Massaro, M., Dumay, J., Garlatti, A. "Public sector knowledge management: a structured literature review". Journal of Knowledge Management, 2015, Vol. 19 Issue: 3, pp.530–558.{{netiviide}}: CS1 hooldus: mitu nime: autorite loend (link) G.Castrogiovanni, D.Ribeiro-Soriano, A.Mas-Tur, N.Roig-Tierno (2016). Where to acquire knowledge: Adapting Knowledge Management to Financial Instirurions. Journal of Business Research, Vol. 69, pp. 1812-1816 E.Figueiredo, L.Pais, S.Monteiro, L.Monico (2016). Human resource management impact on knowledge management: Evidence from the Portuguese banking sector. The Journal of Service and Practice, Vol. 26 Issue: 4, pp.497-528 I.R Edvardsson, (2004). Knowledge Management and HRM strategies.Working Paper Series: Faculty of Business Administration, p1 Hansen, M. T., Nohria, N. and Tierney, T. (1999). What’s your strategy for managing knowledge? Harvard Business Review, 77:2, 106-116. [Õigekeelsussõnaraamat http://www.eki.ee/dict/qs/index.cgi?Q=teadmus&F=M "Teadmus"]. ÕS. Vaadatud 03.03.2018. {{netiviide}}: kontrolli parameetri |URL= väärtust (juhend) "Teadmusjuhtimise süsteemid ja tehnoloogiad, teadmiste võrgustikud ja virtuaalsed organisatsioonid" (PDF). Vaadatud 03.03.2018.[alaline kõdulink] Alavi, M., Leidner, D.E. ((Mar., 2001),). Review: Knowledge Management and Knowledge Management Systems: Conceptual Foundations and Research Issues. MIS Quarterly Vol. 25, No. 1. Lk pp. 107-136. {{raamatuviide}}: kontrolli kuupäeva väärtust: |aasta= (juhend); parameetris |lehekülg= on üleliigne tekst (juhend)CS1 hooldus: mitu nime: autorite loend (link) CS1 hooldus: üleliigsed kirjavahemärgid (link) Becerra-Fernandez, I., Sabherwal, R. Knowledge Management: Systems and Processes. London: Armonk. Lk lk 66.{{raamatuviide}}: CS1 hooldus: mitu nime: autorite loend (link) "Infosüsteemi kasutamine ja juhtimine". Originaali arhiivikoopia seisuga 14.06.2017. Vaadatud 03.03.2018. Greco, M., Grimaldi, M., Hanandi, M. (vol. 501.01.2013). How to Select Knowledge Management Systems: A Framework to Support Managers. International Journal of Engineering Business Management. {{raamatuviide}}: kontrolli kuupäeva väärtust: |aasta= (juhend)CS1 hooldus: mitu nime: autorite loend (link) Teadmiste juhtimine, tasuta e-õppe video, 43 minutit