Projekti ebaõnnestumine

Projekti ebaõnnestumise kohta otsest definitsiooni ei ole, kuid kui kirjeldada seda oma sõnadega, siis võib öelda, et tegemist on olukorraga, kus ei saavutata projekti puhul püstitatud eesmärki, või kui kulud on suuremad kui tulud, mis toob pankroti, projekt ei pruugi olla kaasaegne ehk kui võtta nüüdisaja, siis peamine valdkond, kus projektid ennast läbi löövad on infotehnoloogia valdkond. Kuna otsest definitsiooni ei ole, siis võib välja tuua suurel hulgal põhjuseid, miks projektid läbi kukuvad. Projektide ebaõnnestumise probleemiks on see, et traditsiooniline lähenemine projektijuhtimisele muudab meeskondade tähelepanu soovituste keskendamisele, uute tehnoloogiate ja osaliste lahenduste väljatöötamisele. Loomulikult on plaanis neid üheskoos kujundada, et saavutada lõppeesmärk, kuid kui projektides teevad kaasa paljud inimesed, kes töötavad pikema aja jooksul, kavatsevad juhid seda prognoosida, tegevusi ja töövoole, mis on vajalikud. Ainult juhul, kui lõpp produktile on hästi teada. Väga tehnilistel projektidel, nagu mitmesuguste lennukite ehitamine jne. on peaaegu vältimatu, et mõningad asjad jäävad plaanist välja. Isegi kui kõik õiged tegevused on oodatud, võivad osutuda need parajaks pähkliks või hoopis võimatuks, kui need on lõpule jõudnud. On palju põhjuseid, sealhulgas nii organisatsioonisiseseid kui ka väliseid tegureid, miks üks või teine projekt läbi kukub. Järgmisena tuuakse välja mõned aspektid, mis on läbikukkunud projektile omane: halb ettevalmistus – sul peab olema silme ees kindel plaan, mida sa tegema üldse hakkad – nii palju kui võimalik on. Vastasel juhul võite liikuda täielikult allamäge. Sa pead teadma, milline projekti edu näeb alguses välja ja seetõttu ei tohi kaotada keskendumist. Kui pole selget keskendumist esimesel protsessi etapil, siis muudab ta teid endid raskemaks, ebapiisav dokumentatsioon ja selle jälgimine – selle töö eest vastutab projektijuht isiklikult. Jälgimise postid on see, kuidas te teate, kas te täidate ootuseid. Nõuetekohase registreerimise jälgimine võimaldab projektijuhtidel kindlaks teha, millal on vaja rohkem ressursse projekti lõpuleviimiseks, halb juht/liider – eeskätt projektijuht, aga ka asutuse juhtkonna liikmed vastutavad selle eest, et projekt oleks edukas. Juhtimine ei tohiks olla mikrolülitustegevuses, vaid toetada, et juhid saaksid järgides ootusi järgida, ebatäpsed hinnangud kuludele – võib tulla ette olukordi, kus kulude hinnangud on täiesti välja lülitatud. Kui ressursid lakkavad, peatub projekt. Selleks tuleb tegeleda ennetamisega ehk varaste ressursside puudumise tuvastamisega, kogemustega projektijuhid – juhil on suur vastutus. Tuleb määrata juhtimisroll inimesele, kellel on vastav haridus ja vastav kogemus. Teatud juhtudel ja sagedaselt antakse kogemusteta juhtidele projektid läbi viia. Sellepärast kukutaksegi palju läbi, kommunikatsioon igal juhtkonna tasandil – ei ole vahet, kas see on juhi juhtimise, keskmise või meeskonna vahel, on halvasti suhtlemine katastroof. Igaüks peaks end vabalt esitlema, et väljendada oma muresid ja soove või hoopis anda soove edasi. Kui kõigil on samal redelpulgal, on töövoog optimaalsel tasemel. Juhtkonna sihtasutus – juhtimisvõtted on aluseks projektide käivitamisele. See seab üles protsessid ja menetlused, mis on vajalikud edu mõõtmiseks. Lihtne tehnikate komplekt aitab määrata raskustes olevate projektide käsitlemise etapi ja ka minimeerida nende mõju. Kuid on vaja rohkemat, projektijuhid peavad olema ühtlasi ka juhid. Konkureerivad prioriteedid – kui puudub piisav ressurss, peab olema konkurents personaliressursside ja rahastamise vahel. Kui alustatakse hea kuluarvestusega, siis sellega kõrvaldatakse probleem, hoiatusmärkide eiramine – kui projekt on juba omadega nii kaugel, et tuleb esile hoiatusmärke, tuleb kasutusele võtta meetod, et projekt salvestada. Vastasel juhul kogu püüdlus projekti suhtes, läheb luhta, kultuur või eetiline vastukaja – ettevõtte kultuur peab koosnema pädevusest, proaktiivsusest ja professionaalsusest. Kui see ei ole nii, siis organisatsiooni/tiimi liikmeid ei motiveerita andma endast parimat. Praktiliselt tuleb kõik kaasatud osapooled projekti ossa investeerida sell edukaks saamiseks.' Õige metoodika – "Me oleme seda juba niimoodi teinud" ehk see on sellise inimese mõtteviis, kellel ei ole piisavalt juhtimisvõimet ega ka kujutlusvõimet, et luua uusi ja uuenduslikke protsesse. Kuna projekt on ajutine püüdlus, mis loovad ainulaadse toote või teenuse, siis kuidas saab protsess kõikidel projektidel töötada? Tuleb koostada ehitavatele toodetele või teenustele mõeldud metoodikat. Iga aasta, ettevõtete organisatsioonid üle kogu maailma seisavad silmitsi astronoomiliste projektide läbikukkumisega, kus sageli kulutatakse miljoneid dollareid ebaõnnestunud projektidele. Ettevõtted suruvad edasi läbikukkunud projekte ehk kutsuvad kohale konsultandid, mis küsivad hindamise teenuse eest suure summa ning seejärel taastatakse projekt, kuid siis hiljem sageli ikkagi loobutakse sellest projektist, mis oli esialgselt hästi kavandatud ning mis oli ka hästi organiseeritud. Selleks puudub ühtne meetod või organisatsiooniline struktuur, mida saaks edukate projektide juhtimiseks. Paljud erinevad organisatsioonid käsitlevad projekte, mis on funktsionaalsed, erinevalt. Mõned on killustatud ja detsentraliseeritud rühmad, millel on ühtlasi mitu pealkirja ja mis näitavad, et tegemist on projektiga, kuid samas kui teistel võib olla tsentraliseeritud tugiorganisatsiooniga projektide juhtimise spetsialistide suur hulk. Nagu eespool mainitud, et projekti ebaõnnestumine võib juhtuda iga ühega. Läbikukkumise põhjuseid on tohutult. Teatud hulk ebaõnnestumisi on aga kontrollitavad. Tuuakse võrdlus ebaõnnestunud projekti ja ebaõnnestunud inimeste vahel ehk neil on kohati ühiseid jooni. Mõlemal juhul antakse ettekirjutisi “kiireks lahendamiseks“, mis tavaliselt on ebaefektiivsed ja võivad endaga kaasa tuua katastroofilisi sündmusi. Kõik projektid, mis on loodud, neid ümbritsevad mitmesugused riskid. Kui tegur, mis võib mõjutada projekti tulevikku (läbikukkumist), ei tuvastata varakult, siis võib kaasneda üpriski suur oht, et projekti eesmärk täidetakse eelarve piires ja sealt tuleneb ka selle kvaliteet. Selle puhul tuleb iga projekti puhul tegeleda juhtimisstrateegiaga, kuid nagu eespool mainitud, siis iga riski puhul esinevad ohud ja võimalused. Iga projekti tavade puhul on tõenäoline, et riske vaadatakse kui negatiivse mõttena. Seda on määratletud, kui miskit mis võib juhtuda ja mis võib kahjustada eesmärkide saavutamist. Kuid alati ei pruugi risk olla midagi, mis on valesti läinud – see on midagi sellist, mis erineb teistmoodi ja kuidas me seda ootame või planeerime. See tõlgendus võimaldab riske hallata tõhusamalt. Seega võime öelda, et risk on tulevaste sündmuste või sündmuste seeria koos esinemise tõenäosusega ja kahjumi potentsiaali või mõjuga eesmärkidele, mis võivad olla positiivne või negatiivne juhtimise programm. Kuna inimesi huvitavad tegurid, mis põhjustava projektide ebaõnnestumist, siis kasutatakse sellist juhtumite uurimiseks sellist lähenemisviisi, mis põhineb teadustööl, mis määratlevad riskitegureid, mille tagajärjeks on projekti ebaõnnestumine. Mistahes organisatsioon, kes kavatseb töötada IT-allhanke korras, peab projekt vastama riskidele, mida soovime kliendil aidata tuvastada, ja mis kõige tõenäolisemalt mõjutavad projekti tulemusi. Edukas tarkvaraarendus on seotud mitte ainult tehniliste lahendustega, vaid ka mängu tulevad organisatsioonilised küsimused nagu projekti juhtimine ja inimkäitumine.  Kuna infotehnoloogia mängib strateegilist rolli äritegevuse tulemuslikkuses, siis organisatsioonide väljatöötamise innovatsioon toob esile suure riski, mida määratletakse kui strateegilist IT-süsteemi, ja mille üle saab riske arutada üksikasjalikumalt, siis kaasatakse arutelu üldiste projektide riskide üle, riskide allhankimise kokkuvõtte riske, mis on spetsiifilised strateegilisele allhankelepingule arendusprojektidel. See on väga lühike arutelu riski raamistikus, mis eelnevatel uuringutel sünteesiti. Areng sellest raamistikust on üksikasjalikumalt kirjeldatud. Ainult mõned uurimistööd käsitlevad riski strateegilises kontekstis ja enamus käsitletavatest IT-projektide riskidest on keskendunud müüjale/arendusosale, identifitseerides riske, mis ähvardavad sisemisi süsteeme või tarnijate tarkvara arengut. Tänu IT alhanke kasvavale tasemele on globaalse IT-allhankel kasvav suund ja mis kõige tähtsam, tööstuse kasvav mure on see, et IT allhanke korras esineb rahulolematust seoses projekti vigadega. IT-allhangete risk on hiljuti suurenenud. Vaatamata sellele tegelevad praegu IT-allhanke tarnijad. Üllatava on see, et riske on vähe uuritud IT-süsteemide arendusprojektide poolt. Pärast strateegilist IT-süsteemi väljatöötamist ja arendamist mõnest süsteemist on tekkinud mitu ühist omadust, kus infotehnoloogia riski uuringuid ei saa hinnata. Kõik arendusprojektid vajavad ressursse, nõudmiste tekkimist, planeerimist ja juhtimine ning arendusprotsessid on põhimõtteliselt sarnased. Üks hea näide pärineb Saudi Araabiast, kus ehitustööstuse osatähtsus Saudi Araabia majanduses on olnud enneolematu viimase kolme aastakümne jooksul naftaga seotud tulude suurenemise suhtes. Saudi Araabia majandus muutub järjest rohkem ja rohkem mitmekesisemaks. Ehituse ja tööstuse osatähtsus kuningriigi SKT on 40%, samal ajal kui infrastruktuuriprojektid on mõeldud selleks, et võtta osa USD-st 140 miljardit USA dollarit Saudi Araabia arendusprojektide 690 miljardist eurost (ajavahemikus 2006–2020). Tõendid on peaaegu ühtselt järjepidevad, et seda laadi projektid ebaõnnestuvad, kuna neid alarahastatakse, kulude ja ajakavade kombinatsioonid n-ö joostakse lihtsalt nendest üle. Lisaks on need sobimatu ulatusega ja ei vasta kasutajate nõuetele. Hughes, Tippett (2004) ja Thomas on toonud välja mitmed ebaõnnestumise põhjused, mille hulgas on mainitud tehnoloogilisi tõrkeid, ebapiisavat projektijuhtimist ja ka suhtluse puudumist. Lisaks sellele olid projektid ka üpriski keerukad ja ebaõnnestumised hõlmasid ka projektide tundmatust. Saudi Araabia kuningriik oli 1980. aastatel majanduslikult tõusuteel, kuna õlide (nafta jne) puurimine andis tohutult toetust arendusprojektidele. Sel perioodil teatati, et 2/3 kõikidest projektidest, mis on seotud ehitusega, olid valitsuse ja selle agentuuride poolt välja antud keskandmebaasis. Kuigi nafta hind langes aastate vahemikus 1986–1990, siis sealt tulenev majanduslangus mõjutas ka tööstust. Paljud projektid jäeti selle tõttu maha või siis lepiti uuesti kokku paljude lepingutega, mis sisaldasid makseprobleeme, finantsabi ja millel puudus ka garantii. Pärast seda majanduslangust, Al-Sedairy tõi välja, et valitsus nihkub komplekssetest ehitusprojektidest põhjalikemate ehitusprojektide juurde. Mure tehniliste ekspertiiside ja kohalike omavalitsuste ühisettevõtete vahel hakkasid välja kujunema rahvusvahelised ettevõtted, mis avaldas survet Saudi Araabiale, et suurendada erasektori osalust ehitusprojektides. Koos enneolematu jõukusega, mis tulenes naftatuludest viimase kahe aastakümnega ja üle 300 miljardi USD uute projektidega, ulatuslik ehitustegevused levisid elamukompleksidest tööstusklastritele on naftatoodangu tagajärjel jätkanud pingutusi ja on tegutsenud selle nimel, et välja arendada katalüsaatorina mitteõlide sektori. See ongi Saudi Araabia projektide läbikukkumise keskmeks, et välja arendada uute linnaelanike ärisõbralikum keskkond ehk kasutada madalate kulutõhusate ja strateegiliste konkurentsivõimelisi asukohti.  Projektijuhtimine Ameerika Ühendriikide Kaitseministeeriumis (lühend DOD) on olnud nimetatud maailma kõige keerulisemate protsesside hulka. Projektide lõpetamine võib nõuda aastaid ja neid asjaolusid (ebaõnnestumisi) on kõige paremini võimalik hallata. Kui projektijuhtimise tavapäraste üle on koondatud organisatsioonilisi konflikte, mis muudavad projekti edukad tulemused oluliselt suuremaks, on raske. DOD-I projektide keerukus tuleneb asjaolust, et mitmed sidusrühmad nii ülevalt ja allapoole jäävad tõenäoliselt projektijuhtideks. Altpoolt on olemas vanemad finantsjuhid, kelle töö sisaldab ressursside pidevat ümberjaotamist. Täpsemalt nad organiseerivad vahendeid ümber, mis on projektiga määratud juhataja oma programmi jaoks. DOD-i sees tuleneb keerukus ka välimuselt või arusaamalt, et on olnud aegu, mil vahendite ümberjaotamine oli toimunud ilma riigi julgeolekuta, ning sõjaliste missioonide suhtes võib olla sõjaväe jaoks see strateegilise tähtsusega. Alljärgnevalt on olemas osakondlikud või organisatsioonilised juhid, kes otseselt või kaudselt kaitsevad oma huve projektis. Tihti tuleb ette ka olukordi, kus need juhid kaaluvad volitusi ja vabadust sõltumatute meetmete jaoks, mille on määranud DOD-i juhtivtöötaja projektijuht, kes peab sekkuma nende asutusse. Selliste juhtidega on seotud ka säilitamine oma organisatsioonis, kus püütakse seetõttu sundida projektijuhti täitma iga nende eraldi valdkonnaga seotud regulatsioone. See oli tõsisem 1980. aastate lõpus ja 1990. aastate alguses, kui rõhutati DOD-i soetamisstrateegiate täiustamist, et vähendada rahastamise kulusid ja selleks kuluvat aega. Projekti läbikukkumine võib olla välditav, kui on olemas hea projekti planeerimine, mis põhineb konstrueeritud tulemustel, tööjaotusstruktuuril ja nõuetekohastel kontrollimistel. Kuid kui projekt peaks hakkama ebaõnnestuma, on selle tuvastamiseks erinevaid tehnikaid, minimeerimaks rikete ulatust ja taastamine tehakse võimalikult edukaks. Selles võib esineda mõningad ohvrid – mõningane ulatus, lisaaeg, lisakulud, kuid hea projekti planeerimine ja õigeaegne sekkumine vajaduse korral võib neid aspekte minimeerida. Projektijuht peab nende tehnikatega koolitama mitte ainult mitteprobleemse projekti taastamist, vaid veelgi olulisem on vähendada võimalust ehk luua ise üks tulevikus. Nadim F. Matta & Ronald N. Ashkenas (september 2003). "Why Good Projects Fail Anyway". Vaadatud 23. novembril 2017. Rosanne Lim (31. august 2016). "Top 10 Main Causes of Project Failure". Vaadatud 23. november 2017. Sarah Falk (26. jaanuar 2017). "Why do Projects Fail? How to Avoid Project Management Failures". Vaadatud 23. novembril 2017. Todd Williams (4. detsember 2013). "5 Project Management Techniques to Avoid Project Failure". Originaali arhiivikoopia seisuga 1. detsember 2017. Vaadatud 23. november 2017. Discenza, Richard,Forman, James B. (2007). "Seven causes of project failure: how to recognize them and how to initiate project recovery". Vaadatud 23.11.2017.{{netiviide}}: CS1 hooldus: mitu nime: autorite loend (link) Dinu, A.-M (juuli 2016). "Project Risk Management – Reasons Why Projects Fail". Vaadatud 23. november 2017. J.M. Verner & L.M. Abdullah (18. november 2011). "Exploratory case study research: Outsourced project failure" (PDF). Vaadatud 23. novembril 2017.[alaline kõdulink] Ikediashi, D. I., Ogunlana, S. O. & Alotaibi, A. (2014). "Analysis of Project Failure Factors for Infrastructure Projects in Saudi Arabia: Amultivariate Approach". Vaadatud 23. november 2017.{{netiviide}}: CS1 hooldus: mitu nime: autorite loend (link) Scott, J.S, Shawnta, F.S., Sheryl, S.B. (aprill 2007). "How NOT to manage a project. Conflict management lessons from DOD Case study". Vaadatud 23. november 2017.{{netiviide}}: CS1 hooldus: mitu nime: autorite loend (link) Sherie Smith (7. detsember 2015). "How To Avoid Project Failure Through Project Planning And Effective Project Recovery". Vaadatud 23. november 2017.