EFQM-i kvaliteedimudel

EFQM-i kvaliteedimudel (ka EFQM-i täiuslikkusemudel; inglise EFQM excellence model) on 1991. aastal Euroopa kvaliteedijuhtimise sihtasutuse EFQM (European Foundation for Quality Management) välja töötatud organisatsioonide enesehindamise meetod. Mudel on aluseks Euroopa täiuslikkuse auhinna (varasem nimetus Euroopa kvaliteediauhind) väljaandmisele. Mudeli põhjal on välja töötatud ka mitmeid riiklikke ja regionaalseid kvaliteedimudeleid ja -auhindu, sh ka Eesti juhtimiskvaliteedi auhinna kriteeriumid. Mudelit kasutab Euroopas üle 30 000 organisatsiooni, mis teeb sellest kasutatuma meetodi Euroopas tervikliku kvaliteedijuhtimise põhimõtete rakendamiseks. Mudel põhineb W. Edwards Demingi väljatöötatud pideva parendamise tsüklil: planeeri, teosta, kontrolli, tegutse. EFQM-i mudeli raames kirjeldatakse seda kui RADAR-loogikat: Organisatsioon peab määratlema soovitud tulemused (R – results), valima ja planeerima sobivad lähenemised (A – approaches), lähenemised rakendama (D – deploy) ja hindama ja täpsustama valitud lähenemisi (A – assess ja R – refine). EFQM-i täiuslikkusmudelit saab kasutada tulemuslikkuse hindamiseks ja juhtimiseks nii avalikus kui ka erasektoris, sõltumata organisatsiooni suurusest, struktuurist ja elutsükli faasist. Täiuslikkusmudelit võib kasutada:  enesehindamiseks, mõõtes kui kaugel on organisatsioon oma klassi parimatest;  juhtimise valupunktide analüüsiks ja sobivate lahenduste leidmiseks;  ühise keele ja mõtteviisi leidmiseks, töötajate kaasamiseks juhtimiskvaliteedi arendamisse;  uute algatuste raamistikuna, et kõrvaldada dubleerimised ja leida vajakajäämised; organisatsiooni juhtimissüsteemi struktuurina. EFQM-i mudel ei ole standardite ega ettekirjutuste kogum, vaid raamistik. Mudel koosneb võimaldajate ja tulemuste kriteeriumitest. Võimaldajad ehk tegevuse eeldused kirjeldavad organisatsioonis toimivaid süsteeme ja põhimõtteid. Tulemused näitavad tegevuse mõõdetavaid resultaate. Kõigil kriteeriumidel on alakriteeriumid, mis koosnevad teatud hulgast küsimustest, millele vastates saab määrata organisatsiooni taseme vastava kriteeriumi lõikes. Mudeli üheks eelduseks on, et eksisteerib erinevaid tipptaseme saavutamise viise. Kriteeriumid esindavad soovituslike elemente, mida järgides peaks ettevõte saavutama täieliku täiuslikkuse. Iga kriteeriumi juures hinnatakse ka innovatsiooni ja pidevat õppimist. Hindamispõhimõtted erinevad võimaldajate ja tulemuste lõikes. Valdkondade 1–5 osas hinnatakse, milliseid lähenemisviise ja tegevusi organisatsioonis kasutatakse ja kui ulatuslikult need on rakendatud. Lähenemisviis juures hinnatakse meetodite, tegevuste ja tööriistade asjakohasust, süstemaatilist lähenemist ja parendustegevuste elluviimist. Rakendatuse all mõistetakse kui ulatuslikult on lähenemine rakendatud organisatsiooni horisontaalsetes ja vertikaalsetes tasandites. Valdkondade 6–9 osas hinnatakse, kui head esitatud tulemused on ja kuidas nad katavad asjakohaseid valdkondi. Tulemuste täiuslikkus võtab arvesse: positiivsete trendide olemasolu ja võrdlusi oma eesmärkidega ja väliste organisatsioonidega ja jätkusuutlikkust.  Suarez jt leidsid oma 2014. aasta uuringus, et EFQM-i mudelist on kasu ainult juhul, kui juhtida samaaegselt kõiki mudelis toodud valdkondi. Mudeli elemendid ei toimi efektiivselt kui neid rakendada ükshaaval. Veelgi enam võib väita, et mudeli elementide vahel on sünergiad ja sõltuvused, mis moodustavad tervikliku juhtimissüsteemi. 1. Eestvedamine 2. Strateegia 3. Inimesed 4. Partnerlus ja ressursid 5. Protsessid, tooted ja teenused 6. Klientidega seotud tulemused 7. Personaliga seonduvad tulemused 8. Ühiskonnaga seotud tulemused 9. Võtmetulemused EFQM on sõnastanud 8 täiuslikkuse põhimõtet (fundamental concepts of excellence), mida jälgides on võimalik organisatsioonil jõuda jätkusuutliku täiuslikkuseni. Need on ühtlasi ka mudeli mõõdikute aluseks klientidele lisaväärtuse loomine – suurepärased organisatsioonide loovad klientide järjepidevalt lisandväärtust, mõistes, ette aimates ja täites nende vajadusi, ootusi ja võimalusi jätkusuutliku (kestliku) tuleviku loomine – suurepärased organisatsioonid mõjutavad positiivselt neid ümbritsevat keskkonda, arendades oma suutlikkust ja samal ajal toetades oma mõjupiirkonna ning kogukonna majanduslikku, keskkonna ja sotsiaalset arengut organisatsiooni võimekuse (suutlikkuse) arendamine – suurepärased organisatsioonid suurendavad oma võimekust tulemusliku muudatuste juhtimisega nii organisatsiooni sees kui selle piire ületades, koostöös väliste huvipooltega. loovusele ja uuenduslikkusele soodsa keskkonna kujundamine – suurepärased organisatsioonid loovad lisaväärtust ja suurendavad oma võimekust pideva parendamise ja süstemaatilise innovatsiooni kaudu, soodustades oma töötajate, klientide ja teiste huvipoolte loovuse avaldumist. eestvedamine visiooni, inspiratsooni ja terviklikkusega – suurepärastel organisatsioonidel on liidrid, kes kujundavad tuleviku ja teevad selle võimalikuks, olles eeskujuks oma eetilise ja väärtustel põhineva käitumisega agiilne (kiire ja paindlik, väle) juhtimine – suurepärased organisatsioonid on laialdaselt tuntud oma võime poolest ohte ja võimalusi ära tunda ja neile mõjusalt ja tõhusalt reageerida. inimeste (töötajate) talendi abil edu saavutamine – suurepärased organisatsioonid väärtustavad oma inimesi ja loovad jõustava kultuuri (culture of empowerment) nii organisatsiooni kui isiklike eesmärkide saavutamiseks. väljapaistvate tulemuste saavutamine ja hoidmine – suurepärased organisatsiooni saavutavad ja hoiavad oma tegutsemiskeskkonna kontekstis väljapaistvaid tulemusi, mis vastavad kõikide huvipoolte pika- ja lühiajalistele vajadustele. Maksimaalseks punktisummaks selle mudeli abil hindamisel on 1000. Punktiskoori järgi saab organisatsioonid jagada nelja gruppi: algajad, kuni 170 punkti aktiivsed arenejad, 171–400 punkti sektori parimad, 401–600 punkti maailmaklass, üle 600 punkti EFQM-i täiuslikkusmudeli rakendamist on analüüsitud arvukates teadusuuringutes. Boulter jt leidsid 2013. aasta uuringus, et tõhus EFQM-i mudeli rakendamine toob kaasa organisatsiooni finantstulemuste paranemise nii lühi- kui ka pikaajalises perioodis. Suarez jt leidsid oma 2014. aasta uuringus, et EFQM on usaldusväärne raamistik organisatsiooni tulemuslikkuse hindamiseks. Mudeli elementide omavaheline sõltuvus muudab selle terviklikuks juhtimissüsteemiks. Gomez jt leidsid oma 2011. aasta uuringus, et EFQM-i mudel ei rakendu praktikas selliselt nagu loojad seda silmas pidasid. Analüüsi käigus selgus, et mudeli kaks elementi – inimestega seotud tulemused ja ühiskonnaga seotud tulemused ei korreleeru piisavalt ülejäänud mudeliga. Samuti toodi uuringus välja, et mudel ei hõlma kõiki aspekte, mille olulisust tervikliku kvaliteedijuhtimise teooria rõhutab. Sarnasele järeldusele jõudsid Ritchie ja Dale oma 2010. aasta analüüsis, kus leidsid, et EFQM on tervikliku kvaliteedijuhtimise põhimõtete lahjendatud versioon. Zargar jt leidsid oma 2011. aasta uuringus, et EFQM-i mudeli rakendamine küll toetab organisatsiooni jätkusuutlikkust, kuid ei ole selle tagamiseks piisav ja seda tuleks kombineerida täiendavate juhtimismudelitega, kuna EFQM-i mudel ei pööra piisavalt palju tähelepanu strateegiale ja kontrolli funktsioonile. Striteska ja Spickova tõid oma 2012. aasta analüüsis välja EFQM-i tugevused ja nõrkused. Süstemaatilisus ja mitteettekirjutatud mudel Enesehindamine ettevõttes saavutamaks tulemuslikkust Kvaliteedile rõhutamine ja selle tähtsustamine Organisatsiooni tugevuste ja nõrkuste määramine Koosneb hierarhiliselt järjestatud kriteeriumitest Lubab kasutada valdkonna parimate praktika näiteid Äriprotsesside võrdlev analüüs koos välise ärikeskkonnaga Tulemuste tagasiside alusel näitajate parendamine Prioriteedid ei ole omavahel seotud Mittespetsiifiliste näitajate kasutamine, eristumise puudumine Ei ole strateegiline juhtimismeetod Ei soodusta kommunikatsiooni ja infovahetust ettevõttes Bürokraatlik süsteem Ei anna juhiseid, kuidas luua ja juhtida efektiivseid tulemuste mõõtmise näitajaid Tiia Tammaru (2013). "Kvaliteedi edendamisest" (PDF). Originaali (PDF) arhiivikoopia seisuga 11. august 2016. Vaadatud 23.10.2017. Heino Levald (2010). "Kvaliteedijuhtimine ja selle rakendamine avalikus juhtimises". Riigikogu toimetised. Vaadatud 26.10.2017. EFQM (2014). "The way towards exellence". Originaali arhiivikoopia seisuga 24. oktoober 2017. Vaadatud 26.10.2017. Eva Suárez, José L. Roldán & Arturo Calvo-Mora (2014). A structural analysis of the EFQM model: an assessment of the mediating role of process management. Journal of Business Economics and Management,.{{raamatuviide}}: CS1 hooldus: üleliigsed kirjavahemärgid (link) Eesti Kvaliteediühing. "EFQM-i täiuslikkusmudel". Vaadatud 26.10.2017. EFQM. "Radar logic". Vaadatud 28.10.2017. Anette Petmanson (2016). TARTU LOOMEMAJANDUSETTEVÕTETE TULEMUSLIKKUS JA SEDA MÕJUTAVAD TEGURID (magistritöö). Tartu. "Juhend enesehindamise läbiviimiseks" (PDF). Vaadatud 28.10.2017. EFQM. "Model criteria". Vaadatud 26.10.2017. EFQM. "Fundametanl conspets". Vaadatud 26.10.2017. Karin Närep (2004). ENESEHINDAMISE RAKENDAMINE RIIGIASUTUSES METOODILINE ÕPPEMATERJAL. Tallinn: Avaliku Teenistuse Arendus- ja Koolituskeskus. Lk Lk 10–11. Louise Boulter, Tony Bendell, Jens Dahlgaard (2013). Total quality beyond North America: A comparative analysis of the performance of European Excellence Award winners ,. International Journal of Operations & Production Management. Lk Vol. 33 Issue: 2, pp.197–215.{{raamatuviide}}: CS1 hooldus: mitu nime: autorite loend (link) Zargar, S. M., Faghani, K., Mahmudi, G. (2011). Assessing the Role of the EFQM Excellence Model in Organizational Viability. World Applied Sciences Journal. Lk Vol. 14, No. 7, pp. 987–995.{{raamatuviide}}: CS1 hooldus: mitu nime: autorite loend (link) Terje Kalamees (2014). Tulemuslikkuse hindamine ja juhtimine majutusettevõttes (magistritöö). Tartu.