Tööde hierarhiline struktuur

Tööde hierarhiline struktuur ehk ülesannete hierarhiline struktuur (inglise keeles work breakdown structure, WBS) on protsess, mille käigus jagatakse terve projekt paljudeks lihtsamini juhitavateks osadeks. WBS-i abil saab välja selgitada, milliseid töid on vaja teha, ning see omakorda lihtsustab projektimeeskondadele ülesannete määramist. Struktuuri koostamiseks on vaja teada, missugune on projekti ulatus – see tuleks täpselt määrata, et projekt õnnestuks võimalikult hästi. Struktuuri põhielement on projekt, mis asub struktuuri tipus ning jaguneb eri tegevusteks ja töökomplektideks. Ettevõtete omanikud ja projektijuhid kasutavad tööde ja ülesannete hierarhilist struktuuri, et muuta keerukamad projektid kergemini juhitavaks ja et projekti eri osi saaks tõhusamalt hinnata ja kontrollida. Tööde hierarhilisse struktuuri märgitakse kõik tööd, mida on vaja teha projekti lõpuni viimiseks. WBS-i kasutatakse selleks, et projekti meeskond oskaks projekti algusest lõpuni osavalt planeerida, korjata kokku informatsioon tööde kohta, mida on projekti jaoks vaja teha, ja muuta tegevused juhitavateks komponentideks, mis võimaldavad saavutada projekti eesmärke. WBS on välja töötatud PERT-i programmi põhjal. Nimelt oli 1957. aastatel USA mereväe laevastiku ballistiliste rakettide programm ajakavast maas ja probleemi lahendamiseks töötati välja PERT, mis võimaldab kindlaks määrata ülesandeid ja hinnata, mida on projekti elluviimiseks vaja teha. Ameerika Ühendriikide Kaitseministeerium (DOD) ja NASA avaldasid 1962. aastal tööde struktuuri esimese kirjelduse PERT-i mudelina, aga nimepidi mainiti seda struktuuri alles 1968. aastal. Ülesannete hierarhilise struktuuri mõistet on määratletud mitmeti. Levinuimad definitsioonid on järgmised: kõigi tööde ja etappide lagundamine algusest lõpuni; tulemusele orienteeritud hierarhiline struktuur, kus projektimeeskonna töö lammutatakse väiksemateks osadeks; organisatsiooni puu, mis kujutab endast konkreetse eesmärgi saavutamiseks vajalike tegevuste ja pingutuste struktuuri; vahend, mida projektijuhid kasutavad, et jagada projektid juhitavamateks tegevusteks. Tööde hierarhilist struktuuri on edukalt kasutatud portfellide, programmide ja projektide haldamisel. WBS on projektijuhtimises ja -planeerimises tähtsal kohal, sest see määrab kindlaks projekti tegevus- ja juhtimise struktuuri. Et tööde hierarhilise struktuuri loomine oleks võimalikult efektiivne, peaks see olema projektiga tegelevate inimeste koostatud, moodustama 100% töö ulatusest või lepingus määratud mahust ning sisaldama kõiki soovitud tulemusi, andma detailse ülevaate töödest ja projekti ulatusest, olema kujutatud joonisel (graafiliselt või tekstina), kajastama nii suuri kui ka väikseid tulemusi struktuuris, koosnema vähemalt kahest tasandist. WBS on hea alus planeerimisele ja ajakava koostamisele. See jaotab projekti juhitavateks tegevusteks, mis omakorda annavad võimaluse täpselt hinnata projekti kulusid. Tänu ülesannete struktuurile ei unune ükski oluline toiming. Lisaks aitab see jaotada ressursse, edendada meeskonna ühtekuuluvustunnet ning pakub ideaalset vahendit ajurünnakuks. On kahte tüüpi tööde hierarhilist struktuuri: programmiline ja lepinguline. Programmilise WBS-i puhul arendab juhtkond kuni kolm tasandit, mis hõlmavad kogu programmi üldisi tegevusi. Lepingulise WBS-i puhul arendab lepinguosaline kõiki tasandeid allpool kolmandat tasandit ehk neljandast tasandist edasi on lepingulise WBS-i algus. Programmilise WBS-i põhjal arendab lepinguosaline lepingulise WBS-i ning see hõlmab kõiki tooteid ja teenuseid, mille eest lepinguosaline vastutab. Lepinguosalised laiendavad programmilise WBS-i tasandini, mida peavad projekti edukaks juhtimiseks vajalikuks. Iga tegevus või element lammutatakse väiksemateks tükkideks, kuni jõutakse kõige madalama tasandi tööpakettideni. Struktuuri elemendid toetavad programmi. Näiteks on integreerimine, kokkupanek, test ja kontroll vajalikud tugifunktsioonid, mida kasutatakse arendamiseks, tootmiseks ja väljastamiseks. Kõik ülejäänud elemendid on järgmised. 1. Süsteemiarvestus – tehnilised ja juhtimistegevused süsteemi või programmi kontrollimiseks ja juhtimiseks. 2. Programmi juhtimine – organiseerimine, koordineerimine jne. 3. Väljaõpe – koolitusteenused, seadmed, tarvikud ja abivahendid, mida kasutatakse selleks, et hõlbustada töötajate koolitamist. Koolitustel õpitakse töötama maksimaalse efektiivsusega. 4. Andmed – kõik andmed, mis on vajalikud haldamise, kulude ja ajakava ettevalmistamiseks. 5. Süsteemi testimine ja hindamine – kasutatakse spetsiaalset riist- ja tarkvara, mis võimaldavad saada või kontrollida tehnilisi andmeid süsteemi toimimise kohta. 6. Eriline tugivarustus – programmi toetamiseks vajalikud seadmed, nt sõidukid, tööriistad, transport, kütus. 7. Tavaline tugivarustus – seadmed ja vahendid, mis pole programmis ainulaadsed ning on saadaval inventarina, olles mõeldud kasutamiseks paljudes programmides. 8. Hooned – tööstusrajatiste ehitamine, ümberehitamine või laiendamine. 9. Esialgsed varu- ja remondiosad – varuosad, mida kasutatakse asenduseks. Esimene osa on hierarhiline tasand, mis sisaldab kolme töötasandit. Esimene tasand on 1.0, mis illustreerib projekti tasandit. Teine tasand on 1.X (1.1, 1.2, 1.3 jne), mis on n-ö kokkuvõtlik tasand. Kolmas tasand 1.X.X (1.1.1, 1.1.2, 1.1.3 jne) illustreerib töökomplektide tasandit. Töökomplekt on madalaim tasand, kus on võimalik usaldusväärselt hinnata nii kulusid kui ka töömahtu/aega. Teine osa on numbrijärjestus, mis kasutab skeemide nummerdamist kui kõigi tasandite unikaalset tunnust. Lisaks on madalaima tasandi kirjeldused, milles kasutatakse tegu- ja nimisõnu, nt "koosta menüü". Teise samalaadsete tehniliste võimalustega võrreldes on WBS-i lihtsam kasutada. Selle hierarhia on suhteliselt kergesti mõistetav, sest etapid on järjestatud. WBS näitab ka potentsiaalseid riske ja kontrollimehhanisme, mida rakendatakse, et vältida võimalikke ohuolukordi, mis võivad mõjutada etteantud eesmärkide saavutamist. Struktuur võimaldab projektide tegevust ja tööetappe lihtsamini juhtida, tõstab esile tulemusi (olulisi eesmärke, mis tuleb täita) ning aitab tõhusamalt ja täpsemalt kulusid hinnata ning ressursse paremini jaotada. Tööde hierarhilise struktuuri koostamisel peab silmas pidama nelja aspekti. Esiteks on vaja projekti ulatuse aruannet, mis on projekti tulemuste ja nende loomiseks vajaliku töö detailne kirjeldus. Teiseks peaks olema nõuete aruanne: dokument, milles on üksikasjalikult esile tõstetud ettevõtte vajadus projekti järele ja selle tulemuste kirjeldus. Kolmandaks on vaja varasid (organisatsioonipoliitika, protseduurid, juhised, mallid, plaanid, õppetunnid jms), neljandaks WBS-i malli. Et tööde ja ülesannete hierarhilist struktuuri oleks lihtsam luua, tuleks silmas pidada järgmisi nõuandeid. 1. Keskendu tulemustele, mitte meetoditele. Mõelda tuleks küsimusele "mida?", mitte "kuidas?". Selle struktuuri põhieesmärk on kindlaks määrata peamised tulemused. Kui tulemuseks ei ole toode, siis peab see andma konkreetse ja mõõdetava lõppsaaduse. Näiteks kui luua WBS professionaalse teenuse jaoks, siis tuleb kindlaks määrata just selle teenuse tulemused. 2. Jälgi, et midagi ei kattuks. WBS-i ülesannetes ei tohiks olla kattuvusi, sest need tähendaks tööde kahekordistamist ja tekitaks segaduse vastutuse jagamisel ja raamatupidamise korraldamisel. 3. Järgi saja protsendi reeglit. Kõik WBS-i ressursid (aeg, raha jms) peaks kogusummaks andma 100%. Töö, mis ei ole tulemuse saavutamiseks tähtis, tuleks kõrvaldada. Lõpetatud projekt ei tohiks kunagi olla rohkem või vähem kui sada protsenti. 4. Jälgi iga tasandit üksikasjalikult. Üldiselt peaks igale tasandile olema määratud ülesanded, mida meeskond või meeskonnaliige saaks kindlal perioodil täita. Kui koosolekud on iga nädal, siis tuleks töö lõpetada ühe nädala jooksul. Tegevuste kindlaks määramisel saab kasutada 8/80 reeglit. See tähendab, et ülesannete täitmine ei tohiks kesta vähem kui 8 või rohkem kui 80 tundi. Paljud WBS-i kasutajad nõustuvad, et WBS on üks tähtsamatest juhtimiskomponentidest, millel põhinevad paljud projekti juhtimisprotsessid. Siiski pole veel otsustatud, mis meetodiga on WBS-i kõige parem koostada. Üks peamisi küsimusi on, kuidas tuvastada optimaalset WBS-i struktuuri kõigist võimalikest struktuuridest. Kvaliteetne WBS on koostatud nii, et see rahuldaks kõiki projektiga seotud nõudmisi. WBS ei täpsusta, kuidas ja millal ülesandeid täidetakse, st see pole plaan või ajakava. WBS ei ole ka kõigi tegevuste ja kohustuste loend või organisatsiooni struktuuriskeem. Tiimijuhid üritavad mõnikord WBS-i kasutades loetleda kõik projekti jaoks vajalikud ülesanded. Selle tagajärjel võivad tähtsad ülesanded tegemata jääda ja projekti valmimise aeg pikeneb. WBS ei ole ka lihtsalt tühi dokument, mida võib projekti jaoks kasutada. See on oluline osa projektijuhtimise dokumentidest. Siami-Irdemoosa, E., Dindarloo, S., & Sharifzadeh, M. (2015). Work breakdown structure (WBS) development for underground construction. Automation in Construction, 58, 85–94. https://doi.org/10.1016/j.autcon.2015.07.016 Weaver, P (2015). "Product versus work breakdown structure". Vaadatud 21.11.2017. Sillaots,M (2003). "WBS". Vaadatud 21.11.2017. "Work Breakdown Structure (WBS)". Vaadatud 21.11.2017. Gordon, A. (2014). "What is a Work Breakdown Structure?". Vaadatud 21.11.2017. "Work Breakdown Structure". Vaadatud 21.11.2017. Zecheru, V., & Olaru, B.(2016). Work Breakdown Structure (WBS) in Project Management. Reviw of International Comparative Management, 17, 61–69. "Getting Started with Work Breakdown Structures (WBS)". Vaadatud 21.11.2017. Bolles, D., & Hubbard, D. (2006). The Powe of Enterprise-Wide Project Management. New York: Amacom. Lk 162–165.{{raamatuviide}}: CS1 hooldus: mitu nime: autorite loend (link) Brotherton, S. A., Fried, R. T., & Norman, E. S. (2008). Applying the work breakdown structure to the project management lifecycle. Paper presented at PMI® Global Congress 2008—North America, Denver, CO. Newtown Square, PA: Project Management Institute. Haughey,D (2014). "WORK BREAKDOWN STRUCTURE 101". Vaadatud 21.11.2017. Clark, J., & Littrel, P. (2002). Breaking down the Work Breakdown Structure. Program Manager, 31, 104–107. Work Breakdown Structure. (2009). GAO Reports, 65–78.