Projektiportfell

Projektiportfell (inglise keeles project portfolio) on organisatsiooni projektide, programmide või teiste tööde kogumik, mille peaeesmärgiks on saavutada läbi nende täitmise organisatsiooni efektiivne juhtimine ja organisatsiooni strateegilisi eesmärke. Tänapäevases organisatsioonide ja ärimaailmas on raske leida mõnda organisatsiooni, kus ei tegeletaks projektidega. Projektide ühendamine portfelli, lubab saavutada efektiivsema juhtimise projektidega, muuta tugevamaks üldine realiseeritav projektide tulemus. Projektiportfellid muutuvad ja on juba muutunud üheks efektiivsemaiks vahendiks, kuidas kasutada strateegilist juhtimist organisatsioonis. Projektiportfell ja programm on mõistetena väga sarnased. Nii projektiportfell kui ka programm ühendavad projekte ja programme. Programm ühendab kokku mitmeid projekte ja programme ning samuti üksikuid töid (kaasprojekte), mis ei ole seotud mõne konkreetse projektiga, kuid mille eesmärgiks on koordineerida olemasolevaid projekte ja programme efektiivsemalt. Programmi erinevad projektid on kõik omavahel seotud ja seotavad eesmärgiga saavutada ühiseid eesmärke ja plaane. Projektiportfellis olevad projektid ja programmis ei pea olema tingimata seotud üksteisega ja seotavad. Projektiportfell sisaldab nii projekte, programme ja teisi töid. Kuid peale sellise liigituse võib veel tähendada kõrgemataseme portfelli (Highest Level Portfolio), milles sisalduvad veel madalamatasemega portfellid (Lower Level Portfolios). Selline areng on tingitud mitmetest teguritest, mis mõjutavad portfelli juhtide sh. projektijuhtide tööd tänapäevases kiiresti muutuvas maailmas. Praktikas selgub sageli, et suuremates projektiportfellides võivad aeg-ajalt või ka mõnikord pidevalt tekkida rohkem või vähem stabiilsed projektide grupid. Näiteks, portfellides, mis on koostatud projektide kuuluvuse järgi ühele või teisele valdkonnale, tekivad projektide grupid, mis on seotud teatud funktsionaalse eesmärgi täitmisega. Võimalik on ka vastupidine, ehk portfellides olevad projektide grupid vastavad äriettevõtte tüübile ja eritingimustele, mis lubavad täita paremini ettevõtte funktsionaalset eesmärki. Seni kaua, kuni seda rakendatakse ettevõtte juhtimise mugandamiseks, saame rääkida mitte ühtsest projektiportfellist ja ühtsest siis, kui vajalikud ressursid on jaotatud ning algab projektide hindamine (tähtsustamine) projektigrupis. Selle näiteks on Lower Level Portfolios tekkimine Highest Level Portfolio sees. Selline käsitlus on saamas järjest populaarsemaks ja pälvimas heakskiitu suuremate organisatsioonide hulgas. Kui organisatsioonis on mitmeid projektiportfelle ja suuremates organisatsioonides võib nende arv ulatuda kümneteni, siis on väga oluliseks nende juhtimisprotsess. Olulisemateks teemadeks on sellisel juhul projektiportfellide loomine, likvideerimine, eesmärkide määratlemine, täpsete ülesannete koostamine/täitmine, prioriseerimine, finantsressursi jaotamine, personali valik/värbamine ja teised vajalikud küsimused protsesside ning ettevõtte seisukohast võetuna. Prioriseerimise printsiibi alusel on mõistlik vaadelda olulisemaid projektiportfelle kui kõrgema astmega portfelle ning teisi n-ö vähem tähtsamaid kui kõrgema astme portfelli komponente. Sellisel juhul portfellijuhtimise printsiibid (olenemata tasemest) jäävad siiski ühesuguseks. Projektiportfelli (juhtimise) peamised ülesanded on järgnevad: Efektiivse projektiportfelli loomine, vastavalt organisatsiooni strateegilistele eesmärkidele ja arengusuundadele; Piiratud ressursside jaotamine projektide ja projektiportfellide vahel; Kalendriplaani loomine, et täita projekte ning kontrollida eesmärgi poole suundumist.  Eelnevalt loetletud ülesanded on baasaluseks, et luua ja juhtida projektiportfelli. Eelnevalt loetletud kolm punkti eksisteerivad igat tüüpi organisatsioonis, kus tegeletakse projektiportfellide ja nende juhtimisega. Tõdedes, et organisatsioone on väga erinevaid, saab tõdeda, et olenevalt organisatsiooni vanusest ja suurusest on peale eelnevalt loetletud projektiportfelli juhtimise ülesannete võimalik täita organisatsioonidel veel terve rida toetavaid ülesandeid, mis ei ole otseselt seotud ühegi olemasoleva projektiga. Võimalik on eristada kahte tüüpi ülesandeid. Esimene tüüp ülesandeid on seotud strateegiliste otsuste vastuvõtmisega projektiportfellides, lähtudes eraldi iga portfelli prioriteedist ja personali valikutest. Selliste juhtumite jaoks koostatakse üldjuhul kollegiaalne organ ehk siis meeskond (projektimeeskond). Sinna meeskonda võivad kuuluda projektiportfelli juht, projektide juhid, personal ja teised sisemise ning välimised huvigrupid. Üldjuhul on nende käsutuses kõik projektiga seonduvad ressursid, et langetada otsuseid. Teine tüüp ülesandeid on seotud projektide varustamine vajalike teenustega ja vajalikke materjalidega, mis on vajalikud projektimeeskonna tööks. Selliste ülesannete realiseerimisega ja tagamisega tegelevad tavaliselt meeskonna poolt valitud inimesed.  Tänapäeval ei ole veel olemas üldist kõigi poolt heakskiidetavat varianti, milliseid projekte tuleks ühendada kokku projektiportfelli, kuid üks võimalikest variantidest on valdkondade põhjal. Järgnevalt tuuakse välja võimalik jaotus: innovaatilised projektid (suunatud arengule); investeerimisprojektid; infrastruktuursed projektid (sisemised); tootmisega seotud projektid; infrastruktuursed projektid (välimised); projekti programmid. Eelnevalt välja toodud üks võimalikest jaotustest on küllatki lühike ja kitsas, mistõttu on tänapäevases kiires ja muutuvas maailmas teine võimalik jaotus, mis täiendab eelmist. Teine võimalik jaotus: eesmärgi sihipärasuse järgi; strateegia seotus konkreetse projektiga; integratsiooni tüübi järgi; innovatsiooni iseloomu järgi; väärtpaberite suuruse ja kasu järgi; projektide omavahelise sõltuvuse järgi; organisatsiooni elutsükli järgi; tegevusvaldkonna järgi; organisatsiooni struktuuri mõju järgi. Enim tuntumad projektiportfelle kasutavad ettevõtted on ehitusfirmad, infotehnoloogia ettevõtted ja ettevõtted, kelle tegevus seisneb projektide koostamisest väliskliendile. Eelpool toodud näited võimalikest jaotustest on enim praktikas kasutatavad ning ei kandideeri täiuslikkusele, sest organisatsioone on erinevaid ning samuti ka ettevõtluskeskkonnad erinevad, mistõttu pole alati võimalik üheselt liigitada. Strateegia on vajalik organisatsioonile eelkõige seetõttu, et realiseerida enda sõnastatud missiooni ja terviklikku arengut, lähtudes seejuures sise- ja väliskeskkonnast. Organisatsiooni missioon ühendab missiooni kui tervikpildist arusaamist ning oma tegevuse positsioneerimist. Visioon peaks sisalduma organisatsiooni missioonis. Missioon ja visioon annab organisatsioonile sisemise terviklikkuse ja motiveerib personali saavutama organisatsiooni strateegilisi eesmärke. Strateegia on tegevuste mudel, mis on vajalik saavutamaks püstitatud strateegilisi eesmärke, läbi efektiivse koordineerimise ning piiratud ressursside kasutamist eesmärkide täitmiseks, vastavalt kokkuleppele ja reeglite alusel. Strateegia peab olema: järjepidev ja ideed ei tohi olla vasturääkivad üksteisele; kooskõlas nii sise- ja väliskeskkonnaga; saavutatav ehk ei tohi tekitada lahendamatuid probleeme ja nõuda suuri kulusid; mõõdetav ehk tulemusi ja nendeni jõudmist peab saama mõõta ja kontrollida. Organisatsiooni strateegiline plaan kehtestab printsiibid, lähtudes võtmeteguritest ja kasutavatest ressurssidest: organisatsiooni positiivsete võimaluste realiseerimine potentsiaalsete ohtude vältimine; turumuudatustega kaasakäimine; kriitiliste näitajate parendamisprotsess. Projektiportfelli PMI standard näeb ette organisatsioonil läbitöötatud ja kindlat strateegilist plaani, kuidas arendada organisatsiooni/äriettevõtet koos missiooni ja visiooniga. Organisatsiooni strateegiline plaan on baasaluseks eesmärkide formuleerimisel ja portfelli komponentides. Strateegilise plaani seos organisatsiooni portfellidega on tähtis selleks, et optimeerida kasutusel olevaid piiratud ressursse, et täita organisatsiooni strateegilisi eesmärke. Visioon, missioon, strateegilised eesmärgid määratlevad ära prioriteedid nii eesmärkide planeerimises, portfellide ülesannetes ja protsesside juhtimises. Programmide ja projektide juhtimine, kui ka protsessijuhtimine kindlustavad organisatsiooni oodatud eesmärkide saavutamise. Projektiportfelli planeerimine ja juhtimine kindlustab sideme organisatsiooni portfellidega. Sellise planeerimise eesmärgiks on kindlustada stabiilsus olukorras, kus organisatsiooni ressursid on piiratud ning eksisteerivad mitmed projektportfellid, mis vajavad ressursse. Portfelli komponentide planeerimisel ja prioriseerimisel tuleb juhinduda järgnevatest standardi soovitustest. Iga portfelli komponent peab toetama ühte või mitut organisatsiooni strateegilist eesmärki:  komponendi prioriteet väljendab eelarve vahendeid, mis on vajalikud selle realiseerimiseks; komponendi prioriteet väljendab kuupäeva ja kvalifitseeritud inimressurssi, mis vajalik selle realiseerimiseks; komponendi sissetulekut hinnatakse organisatsiooni strateegiliste eesmärkide täitumisena; iga komponendi riski hinnatakse, kui nende saavutatud mõju organisatsiooni strateegilistele plaanidele.  Petit, Y. and Hobbs, B. (2010). "Project portfolios in dynamic environments: Sources of uncertainty and sensing mechanisms" (PDF). Project Management Journal, 41: 46–58. Vaadatud 24.11.2017.{{netiviide}}: CS1 hooldus: mitu nime: autorite loend (link) Catherine P. Killen, Robert A. Hunt, Elko J. Kleinschmidt (2008). "Learning investments and organizational capabilities: Case studies on the development of project portfolio management capabilities". International Journal of Managing Projects in Business, Vol. 1 Issue: 3, pp.334-351. Vaadatud 24.11.2017.{{netiviide}}: CS1 hooldus: mitu nime: autorite loend (link) Robert Hunt, Catherine Killen (2006). "Best practice project portfolio management". International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 23 Issue: 1. Vaadatud 25.11.2017. Hynuk Sanchez, Benoit Robert, Mario Bourgault, Robert Pellerin (2009). "Risk management applied to projects, programs, and portfolios". International Journal of Managing Projects in Business, Vol. 2 Issue: 1, pp.14-35. Vaadatud 26.11.2017.{{netiviide}}: CS1 hooldus: mitu nime: autorite loend (link) Catherine P. Killen, Robert A. Hunt, Elko J. Kleinschmidt (2008). "Project portfolio management for product innovation". International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 25 Issue: 1, pp.24-38. Vaadatud 25.11.2017.{{netiviide}}: CS1 hooldus: mitu nime: autorite loend (link) Anna Jerbrant, Tina Karrbom Gustavsson (2013). "Managing project portfolios: balancing flexibility and structure by improvising". International Journal of Managing Projects in Business, Vol. 6 Issue: 1, pp.152-172. Vaadatud 25.11.2017. R. Hayes (2006). "Operations, Strategy, and Technology: Pursuing the Competitive Edge". Strategic Direction, Vol. 22 Issue: 9. Vaadatud 26.11.2017. Sabin Srivannaboon (2006). "Linking Project Management with Business Strategy" (PDF). Department of Engineering and Technology Management, Portland State University. Originaali (PDF) arhiivikoopia seisuga 8.08.2017. Vaadatud 26.11.2017. Ingvar Steinn Brigisson (2012). "Project Portfolio Management in New Product Development Organizations" (PDF). Department of Civil and Environmental Engineering Division of Construction Management CHALMERS UNIVERSITY OF TECHNOLOGY. Vaadatud 26.11.2017. Senay Solaka & John-Paul B.Clarke (2010). "Optimization of R&D project portfolios under endogenous uncertainty". European Journal of Operational Research. Volume 207, Issue 1, 16 November 2010, Pages 420-433. Vaadatud 26.11.2017.