Muudatuste juhtimine organisatsioonis

Muudatuste juhtimine (ingl.k. change management) on toodete, teenuste või protsessidega seotud kõigi muutuste jälgimine ja eesmärgistatud suunamine organisatsioonis. Hõlmab ressursside, toimingute ja protsesside juhtimist. On vajalik enamasti protsesside järjepidevuse tagamiseks ja vältimaks riske, et sisuliste muudatuste asemel tehakse organisatsioonis  ad-hoc muudatusi. Muudatuste juhtimine on üldine termin kõikidele lähenemisviisidele, mille eesmärk on indiviidide, meeskondade ja organisatsioonide ettevalmistamine, toetamine ja abistamine organisatsiooniliste muudatuste elluviimisel. Muudatusi võib kõige laiemalt defineerida kui planeeritud või planeerimata vastust mingite jõudude survele (Alas, Salu). Kõige tavapärasemad muutuse põhjustajad on järgmised: tehnoloogia areng, protsesside ülevaade, kriis ja tarbijate harjumuste muutused; uute ettevõtjate surve, omandamised, ühinemised ja organisatsiooni ümberkorraldamised. Organisatsiooniline muudatuste juhtimine arvestab kogu organisatsiooni ja seda, mida tuleb muuta, samal ajal kui muudatuste juhtimist võib kasutada üksnes selleks, et osutada teguritele, mis võivad mõjutada üleminekul inimesi ja meeskondi. Teatud olukordades võib seda muutust nimetada ka innovatsiooniks. Näiteks töökohtade või välissuhete muutmine, uue organisatsioonilise struktuuri või lahendi rakendamine oma äripraktikas võib nimetada ka organisatsiooni innovatsiooniks. Organisatsiooni muudatuste juhtimine tegeleb mitmesuguste erialadega, alates käitumise ja sotsiaalteadustest, kuni infotehnoloogia ja ärilahendusteni. Globaliseerumine, kiire ja pidev tehnoloogiline areng lausa nõuavad pidevalt arenevat ärikeskkonda. Organisatsioonide kiire kohanemisvõime aluseks on muutumisvajaduste äratundmine ning nende tõhus juhtimine. Tehnoloogia arengust on tingitud pidev inimeste arendamine, teadmiste suurendamine ja kasvatamine organisatsioonides. Kiired ja suured muutused organisatsioonides on keerulised, kuna iga organisatsiooni struktuur, kultuur, tavad ja tegevusprotsessid ning keskkond on eripärased, mõjutavad need organisatsiooni võimekust muutustega kaasa minna või neid ellu viia. Algatamise viisi järgi on muudatusi jagatud planeeritud ja planeerimata muudatusteks. Planeerimata muudatused tekivad spontaanselt ja kipuvad enamasti olema pigem häirivad ja edasiviivad. Planeeritud muutused toimuvad teostaja spetsiaalse ja kindla tegevuse tulemusena. Muudatuste ellukutsumine saab alguse reeglina tsentraalselt organisatsioonides ning viiakse ellu n-ö ülevalt-alla. Mõnikord aga on olulisem muutusi viia ellu alt-üles suhtes, kus otseselt klientidega töötavad spetsialistide kogemused ja teadmised klientide vajadustest on tõhusamad muudatuste elluviimiseks, kui juhtkonna tasandil planeeritud tegevused ja sihid. (Tisdall, Silverthorne). Muutusi takistavateks teguriteks on traditsiooniliselt peetud muutustele vastu töötavaid grupinorme, rahulolu jooksvate töötulemustega ja muudatuste vajalikkuse mittetunnetamist. Levinumad muudatuste tõrjumise põhjused on järgmised: Oht isiklikele huvidele, võimu, prestiiži või sissetuleku vähenemise kartus; Juhtkonna vähene usaldamine ja arusaamatused; Sellised isiksuseomadused nagu vähene kohanemisvõime, enesekindluse puudumine ja kartus riskida. Levinumad organisatsioonidest tulenevad muudatuste vastuseisu põhjused on järgmised: Muudatuste liiga kitsas suunitlus. Selliste organisatsioonielementide nagu töötajate, struktuuride, ülesannete ja infosüsteemide vaheliste seosete ebapiisav arvestamine; Jäigad hierarhilised struktuurid, mis võimendavad minevikus edu toonud tegevuste pidevat kordamist; Organisatsioonikultuur ja grupinormid, mis väärtustavad muutumatust. (Alas, Salu) Organisatsiooni tasand – miks see muutus on oluline, kuidas seda teha ning mida selleks on vaja, et muudatus ellu viia? Meeskonna tasand – kuidas neid parimal moel kaasata ja rakendada? Indiviidi tasand – kus on kõige suurem vastupanu ning erinevad käitumismustrid muudatuste algatamisel ja elluviimisel? Lewini mudelis on muudatuste läbiviimine jagatud kolme etappi: sulatamine, muutmine, külmutamine. Levini mudel suunab, kuidas juhid peaksid mõtlema muutusest. Kuid kiirelt arenevas ja muutuvas maailmas on kinni külmutamine peagi ebaoluline. Selle asemel vajame pidevalt eksperimenteerimist – uute töömudelite, ärimudelite ja juhtimismudelitega. Mitte külmutada ja uuesti külmutada, vaid „püsivat lörtsi“. See lähenemisviis tähendab vähem rõhku ja ressursse võimsale projektijuhtimisele ja selle rajamisele, vaid fookus on suunatud iseorganiseeruvate kogukondade ülesehitamisele, mis otsivad, katsetavad ja arendavad uusi algatusi. (Zanini, Hamel) Kotteri mudeli 8 sammu: Muutuse möödapääsmatuse loomine Muutuse toetusmeeskonna loomine Visiooni loomine Visiooni edastamine Töötajate võimustamine muutuste nimel töötama ja takistuste kõrvaldamine Lühiajaliste eesmärkide planeerimine ja saavutamine (suur eesmärk tuleb jagada väikesteks vaheetappideks) Järjepidevuse tagamine ja järgmiste sammude ellu viimine Muutuste omaksvõtmine ja kinnistamine McKinsey 7S-mudeli etapid (7S tuleb etappide ingliskeelsetest nimetustest): Strategy (strateegia) – eesmärgi püstitamine, strateegia loomine (samm-sammult plaan) Structure (struktuur) – struktuuri hindamine ja muutusi toetava organisatsiooni struktuuri loomine Systems (süsteemid) – tehnilised süsteemide ja protsesside, mille abil viiakse muutuste tegevused ellu, analüüs Shared values (ettevõtte väärtused) – väärtuste analüüs. Kas väärtused toetavad muutuse läbiviimist? Style (juhtimisstiil) – muutuste läbiviimiseks sobiva juhtimisstiili leidmine ja rakendamine Staff (meeskond) – meeskonna koosseisu hindamine ja muutuste läbiviimiseks vajaliku meeskonna komplekteerimine Skill (oskused) – oskuste hindamine ja täiendamine (Peters, Waterman 2006) ADKAR (aspektide ingliskeelsete nimetuste esitähed) muudatuste juhtimise mudel hindab muudatusteks valmisolekut või võimalikku vastuseisu järgmiste aspektide kaudu: Awareness – teadlikkus muudatuse vajalikkusest; Desire – tahe või soov muutust toetada ja selles osaleda; Knowledge – teadmised, kuidas muutuda; Ability – võimekus rakendada vajalikke oskusi ja muudatus ellu viia; Reinforcement – kinnistamine, muudatuse jätkusuutlikkuse tagamine. 7S- ja ADKAR-mudeli fookus on muutuste läbiviimise võimalikkuse või potentsiaalse õnnestumise hindamine. 7S hindab organisatsiooni ühtsust ja valmisolekut muutusteks, fookuses on organisatsioon ja selle terviklikkus. 7S eeldab etappide järjestikust läbimist. Need on kui maja korrused, mis tuleb läbida, et muutuse õnnestumiseks valmistuda. ADKAR keskendub seevastu indiviidile. Muudatus toimub vaid siis, kui töötajad võtavad omaks ning kasutavad uusi protsesse, tööriistu ja tehnikaid oskuslikult. Individuaalsete muutuste akumulatsioon on see, mis viib organisatsioonilise muudatuseni.(Hiatt), (Prosci.com) Tänu tehnoloogia kasvule on tänapäevased organisatsioonilised muudatused suuresti ajendatud välistest uuendustest, mitte sisemistest teguritest. Kui need arengud aset leiavad, loovad kiiremini kohanevad organisatsioonid endale konkurentsieelise, samas kui muudatustest keeldunud ettevõtted jäävad maha. (Skelsey) See võib põhjustada järsku kasumi ja/või turuosa kaotust. Organisatsioonilised muudatused mõjutavad otseselt kõiki osakondi ja töötajaid. Kogu ettevõte peab õppima, kuidas hakkama saada organisatsiooni muudatustega. Muutuste juhtimise tõhususel võib olla töötajate moraalile tugev positiivne või negatiivne mõju. Muutusplatvormid kasutavad ära sotsiaalseid tehnoloogiaid, mis teevad suuremahulise koostöö lihtsaks ja tõhusaks. Kuid need erinevad kvalitatiivselt ideest, mida tänapäeval tavaliselt kasutatakse. Erinevus ei seisne peamiselt konkreetsetes funktsioonides; pigem julgustatakse inimesi kasutama platvormi sügavate muutuste juhtimiseks. Täpsemalt, tõhusad vahetusplatvormid: julgustada inimesi tegelema oluliste organisatsiooniliste väljakutsetega; see tähendab neid, mida tavaliselt peetakse töötaja palgaastmest või mõjupiirkonnast väljapoole; edendada ausat ja otsekohest arutelu algpõhjuste üle ning töötada selle käigus välja ühine vaade kõige õhematele tõketele; kutsuda esile kümneid (kui mitte sadu) võimalikke lahendusi, selle asemel et üritada enneaegselt ühte koonduda ühe lähenemisviisi ümber; eesmärk on kõigepealt lahku minna, siis ühtlustuda; keskenduda katsete kogu loomisele, mida saab teha kohapeal, et aidata tõestada või ümber lükata üldisema lahenduse komponente, mitte ühe suurejoonelise kujunduse väljatöötamisel; julgustada inimesi võtma endale isikliku vastutuse nende muudatuste algatamise eest, mida nad tahavad näha, ning andke neile ressursid ja tööriistad, mis on vajalikud nende mõtlemise ja kujutlusvõime ergutamiseks (Hamel; Zanini). Logistikasõnastik. Seilecs. 2021. ISBN 9789916960066. R. Alas, M.P. Salu (2005). Muudatuste meistriklaas. Tallinn: Äripäeva Kirjastus. R. Alas, M.P. Salu (2005). Muudatuste meistriklass. Alas R., Salu M.P. 2005 Muudatuste juhtimise meistriklass Hiatt M. J. The Essence of ADKAR: a model for individual change management Hamel G., Zanini M. Build a change platform, not a change program Kotter, J.P. 8 steps process for leading change Peters T., Waterman R. McKinsey 7S Change Model Silverthorne, S. (2010). One Strategy: Aligning Planning and Execution. Skelsey D. Why do people in Business Resist Change? Tisdall L. Why is change management necessary in contemporary organisations? John P. Kotteri mudel McKinsey 7S-mudel ADKAR mudel