Saavutatud väärtuse analüüs

Saavutatud väärtuse analüüs (EVA) on kvantitatiivne projektijuhtimise meetod, mille abil saab projekti edenemist igal ajal objektiivselt mõõta. Saavutatud väärtuse süsteemid on ühed kõige kasulikumad ja tähendusrikkamad tööriistad, mille abil saab kirjeldada ja analüüsida projektide kulu, ajagraafikut ja edenemist. EVA võimaldab projektijuhil mõõta projekti edenemist sisulisemalt, kui on kirjas kulude ja ajagraafiku raportites. Saavutatud väärtuse mõõdikuga saab arvutada indekseid, mis annavad teavet selle kohta, kuidas projekt edeneb võrreldes algsete plaanidega. Tulevikku vaatavalt saab neid indekseid kasutada projekti kogukulu ja lõpetamise kuupäeva hindamiseks. Kasutusel on kaks terminit: saavutatud väärtuse analüüs (earned value analysis, EVA) ja saavutatud väärtuse haldamine (earned value management, EVM). Täpsuse huvides peaks neid eristama, kuid praktikas kasutatakse neid tihti vaheldumisi. EVA on projekti edenemise hindamiseks ja lõpptulemuste ennustamiseks mõeldud kvantitatiivne projektijuhtimise tehnika, mis põhineb edenemise ja plaanitud eelarve võrdlemisel plaanitud tööde ja tegelike kuludega. EVM on projektijuhtimise metoodika, mille abil mõõdetakse projekti edenemist objektiivselt, kasutades projekti WBS-is integreeritud ajakava ja eelarvet. EVM-i rakendamise kolm peamist väärtust on 1. projekti edu või läbikukkumise ennustamine piisavalt vara, et seda oleks võimalik mõjutada; 2. lihtsam aruandlus; 3. võimalus prognoosida rahavajadust. USA kaitseministeeriumis ja erasektoris on levinud põhimõte, et lisakulutuste vältimiseks tuleb probleemi teadvustada enne, kui projektist on valmis 15%. EVM-i eesmärki saab kõige paremini selgitada näite varal. Oletagem, et tegu on kinnisvaraprojektiga, mille eelarve on 300 000 €. Projekti kestuseks on määratud viis kuud. Teise kuu lõpus kohtub projektijuht investoriga, kes tahab ülevaadet sellest, kuidas projekt edeneb. Teise kuu lõpuks on kulunud 150 000 €. Projekti ülevaade Eelarve 300 000 € Ajakulu 5 kuud Hetkeolukord Tegelik kulu 150 000 € Ajakulu 2 kuud Nende andmete põhjal saaks teha erinevaid järeldusi. Esiteks võib eeldada, et kulud peaksid kuude vahel ühtlaselt jagunema (60 000 € kuus) ja teise kuu lõpuks oleks pidanud kuluma 120 000 €. Seega võib see tähendada, et projekti kulud ületavad eelarvet. Teisest küljest võib see tähendada ka seda, et projekt on graafikust ees. Pool eelarvet on kulunud, kuid 60% ajast on veel ees. Oleks pidanud täide viima 120 000 € eest töid, kuid kulunud on 150 000 €. Kumbagi järeldust ei ole võimalik kinnitada ilma lisateabeta. On vaja teada täideviidud tööde väärtust – kui projektijuht seda teab, näeb ta, kas projekt ületab eelarvet, kas see on graafikust ees või hoopis täpselt graafikus.  EVM arenes 1950.–1960. aastatel USA kaitseministeeriumis, sest militaarsed projektid muutusid keeruliseks ja raskesti hallatavaks. EVM-ist sai tööriist, mis sobis hästi väga keeruliste projektide kulude ja edenemise jälgimiseks. 1967. aastal avaldas USA kaitseministeerium C/SCSC (Cost/Schedule Control System Criteria) nõuded, milles oli toodud 35 kriteeriumit pakkuja juhtimissüsteemi jaoks. Saavutatud väärtus oli üks mitmest nendes kriteeriumites kasutatud tehnikast. 1995. aastal hakkas NDIA (National Defense Industrial Association) nõudeid ümber kirjutama, et neid saaks eraettevõtluses paremini kasutada. Tulemuseks oli ANSI/EIA-748 (American National Standard Institute – Electronic Industries Association) standard, mis anti välja 1998. aasta juunis. ANSI/EIA-748 standard koosneb 32 kriteeriumist, mis on jagatud viide rühma.  Saavutatud väärtuse analüüsil kasutatakse kolme põhilist infoallikat projekti kohta: plaanitav väärtus, tegelik kulu ja saavutatud väärtus. Plaanitud väärtus (PV) on eelarvesse pandud kogukulu plaanitavate tööde eest. Kasutatakse ka lühendit BCWS (budgeted cost of work scheduled). Vastab küsimusele "Kui palju tööd tuleb teha?". Tegelik kulu (AC) on raha, mis on tööde tegemiseks siiani kulunud. Kasutatakse ka lühendit ACWP (actual cost of work performed). Vastab küsimusele "Kui palju raha tehtud tööle kulus?". Saavutatud väärtus (EV) on protsent kogueelarvest, mis on kõnealusel ajal täide viidud. Kasutatakse ka lühendit BCWP (budgeted cost of work performed). EV arvutamiseks korrutatakse kogueelarve selleks ajaks valmis oleva kogutöö protsendiga. Vastab küsimusele "Kui palju tööd on tehtud?".  Näiteks kui töö on paigaldada laborisse kümme uut masinat ja kaheksa neist on paigaldatud, on kogutööst valmis 80%. Kui kogueelarve on 100 000 €, siis on saavutatud väärtus sel hetkel 80 000 € (0,8 × 100 000). Põhilised arvutused, mis annavad informatsiooni projekti edenemise kohta. Kulu lahknevus (cost variance) CV = EV – AC Ajagraafiku lahknevus (schedule variance) SV = EV – PV Kuluindeks (cost performance index) CPI = EV/AC Ajagraafiku indeks (schedule performance index) SPI = EV/PV CV on erinevus saavutatud väärtuse ja tegelike kulude vahel. Kui CV on negatiivne, ületab projekt eelarvet, ja kui CV on positiivne, on eelarves ülejääk. SV näitab erinevust tegemata ja tehtud tööde vahel. SV ei kajasta tööde järjekorda, tööde tähtsust, kriitilise tee hinnanguid, probleemi põhjust, ajalisi ega rahalisi ressursse, mis kuluvad probleemi lahendamisele. Kui SV on negatiivne, on projekt graafikust maas, ja kui SV on positiivne, on projekt graafikust ees. CPI on projekti kulutõhususe mõõdik. See on saavutatud väärtuse ja tegelike kulude suhe. CPI alla ühe ja negatiivne CV viitavad, et projekti eelarveline edenemine ei vasta plaanitule. SPI on projekti ajatõhususe mõõdik. See on saavutatud väärtuse ja planeeritud väärtuse suhe. SPI üle ühe ja positiivne SV näitavad, et tehtud on rohkem tööd, kui plaanitud. SPI > 1 ei pruugi tähendada, et projekt on graafikust ees. Selleks, et teada saada, kas projekt on graafikus, tuleb võrrelda seda kriitilise teega (critical path). Projekti tuleviku ennustamiseks tuleb kindlaks teha, millal projekt lõpule viiakse ja kui palju selleks raha kulub. Eelarve projekti lõpetamisel – BAC (budget at completion) See on projekti skoobi jaoks eraldatud kogueelarve. Projekti BAC peab võrduma projekti planeeritud väärtusega (PV). Juhul kui need ei ole võrdsed, on saavutatud väärtuse arvutused ja analüüs ebatäpsed. Vastab küsimusele "Kui palju on eelarves raha kogu töö tegemiseks?". Eeldatavad tegelikud kulud projekti lõpetamisel – EAC (estimate at completion) Selle arvutamiseks tuleb liita praegused tegelikud kulud ja eeldatavad kulud, mis on projekti lõpuleviimiseks objektiivselt vajalikud. EAC arvutamise eesmärk on anda täpne hinnang projekti lõpuleviimiseks vajalikele kuludele. EAC arvutamiseks on mitmeid viise. Levinud lihtsamad valemid: EAC = AC + ETC EAC = BAC/CPI Vastab küsimusele "Kui palju kogu töö tegemine eeldatavasti maksab?". Eeldatavad tulevased kulud – ETC (estimate to completion) See näitaja ennustab tulevasi kulusid, lähtudes seni tehtud tööst. Kui CPI < 1, on oodata suuremat ETC väärtust, sest projekti varasem edenemine ei vastanud planeeritule. Valem: ETC = (BAC – EV)/CPI Lõpetamise indeks – TCI (to complete index) See näitaja annab nõuded, mida tuleb täita, et projekt lõpetada algse eelarvega. Valem: TCI = (BAC – EV)/(EAC – AC) EAC on parim hinnang projekti lõpuleviimiseks vajalike kogukulude kohta. EAC on perioodiline hinnang projekti hetkeolukorrale, see arvutatakse tavaliselt iga kuu või siis, kui projektis toimuvad suuremad muudatused. EVM-i rakendamisel on kõige olulisem süsteemi tulevastele kasutajatele selgeks teha, milleks seda vaja on. Projektijuhid, kes mingi nõude väärtusest aru ei saa, ei tee nõude rakendamisel täielikult koostööd. Teaduslikult on uuritud EVM-i rakendamise mõju projektide edukusele ja leitud, et mida põhimõttelisemalt EVM-i rakendati, seda suurema tõenäosusega olid projektid edukad. Selleks et EVA oleks täpne, peab olema paigas korralik projektiplaan. Lisaks peaks kasutama tööde planeerimise abivahendit WBS (Work Breakdown Structure), mille abil saab jagada tööd hierarhiliselt väiksemateks osadeks. EVA rakendamiseks tuleb järgida nelja sammu. Tehke kindlaks, mis on oluline. Projekti alguses peab projektijuht aru saama, mis on kõige kriitilisemad tegurid edu saavutamiseks. Selleks tuleb vestelda kõikide osalistega ja teha kindlaks, mis on projekti juures kõige olulisem. Määrake aruandluse ajakava. Mõelda tuleb nii ametliku (kõik huvirühmad ja osalised) kui ka mitteametliku (meeskond) aruandluse ajakava peale. Kirjeldage rakendatavaid tulemusi. Enne tulemuste avalikustamist tuleb läbi mõelda, mida need tegelikult tähendavad. See analüüs peab viima rakendatavate tulemusteni. Kui kõik läheb planeeritult, tuleb samamoodi jätkata, aga kui mõõdikud näitavad, et kuskil on probleem (CPI, SPI, CV või SV ei ole aktsepteeritavates vahemikes), tuleb leida selle põhjus. EV võimaldab leida probleemi asukoha, kuid ei paku lahendusi. Esitage aruanded koos asjakohase kontekstiga. Kontekst on eriti oluline siis, kui väärtused ei ole aktsepteeritavates vahemikes. ANSI/EIA-748 standard sisaldab 32 juhist, millega määratakse kindlaks nõuded pakkujale. Need nõuded on jagatud viite sektsiooni. Organisatsioon (5 juhist) Planeerimine, ajagraafiku koostamine, eelarvestamine (10 juhist) Raamatupidamine (6 juhist) Analüüsi ja haldamise raportid (6 juhist) Ümbervaatamine ja andmete haldamine (5 juhist) Need täismahus nõuded sobivad suurtele projektidele, kuid kipuvad lämmatama väiksemaid ja vähem keerulisi projekte kui need, mis tulevad ette valitsussektoris. Nendel juhtudel piisab, kui rakendada ANSI/EIA-748 standardi 32 juhisest kümmet (kriteeriumid 1, 2, 3, 6, 7, 8, 16, 22, 27, 28). Traditsiooniliselt on põhiline jälgitav väärtus olnud projekti kulu. Äriprojektide puhul on aeg tihti kulust olulisem (nt uue toote turule toomise kiirus). Nii nagu kulukeskne süsteem, toetub ka ajakeskne süsteem WBS-is sisalduvale informatsioonile, projekti ülesannetele ja ajagraafikule. Iga ülesanne on seotud kindla tulemiga WBS-is. Jälgitakse, kas ülesannete täitmist alustatakse ja kas ülesanded lõpetatakse õigel ajal. Ajakeskses süsteemis on alles kulukeskse süsteemi kõige olulisemad omadused: fookus täideviimisel, plaani edenemise mõõtmine ja eeldused projekti lõpetamise kohta. Tulemuste ennustamisel on ajakeskne süsteem võrreldes kulukesksega piiratum, sest EV arvutamisel ei ole kulusid arvestatud ja seega ei ole kasutatud kogu potentsiaalselt kättesaadavat informatsiooni. EV aitab äripartnerite vahel usaldust luua, sest pakub läbipaistvat ja informatiivset viisi tulemuste edastamiseks. EVM loob aluse konstruktiivseks dialoogiks. Saavutatud väärtuse haldamise süsteem parandab plaanimise protsessi; annab selge ülevaate töö skoobist; annab selge vastutuse töötegijale; integreerib tehnilised, ajagraafiku- ja kulunäitajad; annab kiiresti märku tekkivatest probleemidest; identifitseerib probleemsed valdkonnad; võimaldab täpsemalt aru anda kulude ja ajagraafiku mõjust probleemidele; parandab võimet hinnata ja integreerida tehnilisi, ajagraafiku-, kulu- ja riskitegureid; pakub järjepidevat ja selget infovahetust projekti edenemise kohta kõikidel juhtimistasanditel; parandab projekti nähtavust ja osalejate vastutustunnet. Saavutatud väärtuse analüüs ei anna juhiseid, kuidas probleeme lahendada. Saavutatud väärtuse näitajad osutavad, et midagi on valesti, ning võimaldavad leida probleemse koha, kuid ei ütle, mida tuleks selle parandamiseks teha. Saavutatud väärtuse andmeid saab manipuleerida, et mitte näidata projekti elluviimisel tekkinud probleeme. Sellise ohu ennetamiseks tuleb töökeskkonnas rõhutada, et probleemidest on vaja võimalikult kiiresti rääkida, et oleks võimalik neid lahendama asuda. Töötajad peaksid tundma ennast kindlalt ka halbade uudiste edastamisel. Saavutatud väärtuse analüüs põhineb täpsetel andmetel. Sisendandmed peavad olema täpsed ja asjakohased. Kui valemites kasutatavad andmed ei peegelda reaalsust, viivad saadud tulemused valede järeldusteni. Kvaliteet ei ole otseselt saavutatud väärtuse mõõdikute osa. Seega peab peale saavutatud väärtuse analüüsi olema olemas ka sobilik kvaliteediplaan kvaliteedi kontrollimiseks. Lukas, J. A. (2012). How to make earned value work on your project. Paper presented at PMI® Global Congress 2012—North America, Vancouver, British Columbia, Canada. Newtown Square, PA: Project Management Institute. Scott W. Cullen. (2016). "Earned Value Analysis". Goodpasture, J. C. (2000). Everything you wanted to know about time-centric earned value. PM Network, 14(1), 51–54. Reichel, C. W. (2006). Earned value management systems (EVMS): "you too can do earned value management" Paper presented at PMI® Global Congress 2006—North America, Seattle, WA. Newtown Square, PA: Project Management Institute. Fostel, C. (2011). The value of earned value management. Paper presented at PMI® Global Congress 2011—North America, Dallas, TX. Newtown Square, PA: Project Management Institute. Pisano, N.D. (1999). "Technical Performance Measurement, Earned Value, and Risk Management: An Integrated Diagnostic Tool for Program Management". Defense Acquisition University Acquisition Research Symposium. Originaali arhiivikoopia seisuga 16. september 2013. Griffin, J. A. (2013). The value earned with earned value. Paper presented at PMI® Global Congress 2013—North America, New Orleans, LA. Newtown Square, PA: Project Management Institute. Marshall, R.A. (2007). "The Contribution of Earned Value Management to Project Success on Contracted Efforts" (PDF). Journal of Contract Management. Originaali (PDF) arhiivikoopia seisuga 22. juuli 2011. Fleming, Q. W. & Koppelman, J. M. (2001). Earned value for the masses: a practical approach. PM Network, 15(7), 28–32. Sumara, J., Goodpasture, J. (1997). "Earned Value—The Next Generation—A Practical Application for Commercial Projects" (PDF). PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE 28th Annual Seminars & Symposium Chicago, Illinois. Originaali (PDF) arhiivikoopia seisuga 8. oktoober 2007.{{netiviide}}: CS1 hooldus: mitu nime: autorite loend (link)