Projektijuhtimise juhised

Projektijuhtimise juhised (inglise keeles project management guidelines) Projekt on ajutine, ning sellel on alati algus, lõpp, skoop, ressursid ja eesmärk. Iga projekt on ainulaadne, sest iga projekti eesmärgist lähtuvalt luuakse eraldi meeskond ning jagatakse vastavalt eesmärgile ka tööülesanded. Kuna projektide puhul on äärmiselt oluline nii ajastus kui ka vajalike tegevuste skoop, siis koostatakse tavapäraselt ja projektijuhtimise juhised. Projektijuhtimise juhised koosnevad tavaliselt järgmistest osadest: Eesmärgi seadmine. Riskide minimeerimiseks jagatakse see etapp omakorda järgmisteks osadeks: Juhatuse eesmärk (põhjus, miks see projekt käsile võetakse). Projekti skoobi koostamine. Projekti skoobihaldus on PMBOK Guide järgi üks projektijuhtimise põhiprotsesse. Projekti skoobi ehk ulatuse haldamine hõlmab protsesse, mis on vajalikud selleks, et tagada kõikide projekti edukaks lõpuleviimiseks vajalike (ja ainult nende!) tegevuste sooritamist. Seisneb see põhiliselt selles, et määratleda tegevused, mida projekti täitmisel läbi viia ja mida mitte. Seega algab skoobihaldus juba projekti põhieesmärgi määratlemisega. Skoobihaldus sisaldab ka muudatuste juhtimist, juhuks kui projekti täitmisel tekib vajadus esialgu kavandatud tegevuste muutmiseks. On selge, et skoobihalduse raames tehtav mõjutab otseselt mitmeid teisi projekti komponente: tegevuskava, ajagraafikut, eelarvet jne. Seejuures skoop hõlmab nii projekti kui selle raames loodava toote skoopi. Projekti skoobihaldus on suhteliselt sõltumatu projekti tüübist, samas kui toote skoobihaldus olulisel määral sõltub valdkonnast. Samas on selge, et mõlema skoobi haldus peab toimuma integreeritult. Projekti skoobi täidetust mõõdetakse projektiplaaniga võrdlemise, toote skoobi täidetust tootele esitatud nõuetega võrdlemise teel. Käesolevas punktis vaatleme vaid projekti skoobihaldust ja selleski lühidalt vaid muudatuste juhtimist; tarkvaraarenduse skoobihaldust käsitleme tarkvaraprojektide osas. Projekti lõppeesmärk ja tulemus. Samuti mõju ettevõttele, kui seda on. Projektijuhtimise meeskonna loomine, mis koosneb järgmistest osadest: Kogenud projektijuht. Projektijuhi määramine kogu projekti ajaks. Vastutuse ning kohustuste jagamine. Personali arvu määramine projekti meeskonda. Meeskonnasisese tasakaalu säilitamine juhtivosakondade ning alluvate vahel on oluline mahukate ja paljude täitjatega projektide korral. Oluline on, et juhtimistasandeid ei oleks liiga palju. Mitme institutsiooni puhul tuleks püüda vältida institutsionaalset allutamist, kus näiteks töörühmade juhid on ühest asutusest ning täitjad teisest. Kuigi projektijuht kannab põhivastutuse projekti eduka kulgemise eest, peaks iga osapool end oma töölõigu puhul vastutavana tundma. See aga eeldab neile vajalikul määral vabaduste – iseotsustamisõiguse – andmist. Projekti kontrollpunktide paikapanek, mis koosneb järgnevast: Ajaline piirang. Projekti ajagraafiku peaks kujutama graafiliselt (kus x-teljeks on ajatelg), kuna see võimaldab anda hea ülevaate projekti kulgemisest, tunnetada paremini, millised tegevused millises järjekorras peab käivitama. Kontsentreerida tähelepanu lõikudele, mis tagaks ajagraafikus ja eelarves püsimise. Tunnetada kitsaskohti ja muid organisatoorseid probleeme enne nende tekkimisi, võimaldamaks korrigeerida tegevusi enne probleemide tõsiseks muutumist. Süvendada pühendumust, kuna süvendab üksteisest sõltuvuse tunnet. lõppkokkuvõttes tagada projekti täitmist tähtajaks, eelarve raames ja kvaliteedinõuetele vastavalt. Projekti rahaline eelarve. Projekti eelarve koostamisele saab asuda alles siis, kui on kokku lepitud projekti täitjate ning tegevuste osas. Projekti eelarves peab kajastama absoluutselt kõik kulud, ka kaudsed ning need, mille katmiseks antud potentsiaalselt finantseerijalt toetust ei taotleta. Eraldi tuleb välja tuua kulud, mida taotletakse antud juhul; teiste osas tuleb vaid ära näidata nende loodetav katmise allikas. Kvaliteedikontroll: Tulemuslike kriteeriumide määratlemine. Kvaliteedistandarditest lähtuva projekti eesmärgi määratlemine. Järelevalve standardite täitmise üle. Aruandluse ja kontrolli eesmärgiks on tagada, et projekt kulgeb plaanipäraselt ning kooskõlas kehtestatud reeglitega. Aruandlus võib olla nii projektiväline (finantseerija või tellijapoolne) kui ka -sisene. Välist vahearuandlust ei pruugi üldse olla, eriti lühiajaliste projektide korral. Ka välist lõpparuannet võib asendada projekti täitmise tulemusena loodud riistvara, tarkvara, metoodika vms koos selle juurde kuuluva dokumentatsiooniga. Lisaks aruannete kaudu toimuvale kontrollile võib toimuda ka projekti vahetu kontroll ehk audit. Viimane võib olla sisuline, kus kontrollitakse tegevuste vastavust kavandatule ja finantsiline, kus kontrollitakse rahaliste vahendite kulutamise sihi- ja õiguspärasust. Mõned finantseerijad nõuavad, et kogu finantsdokumentatsioon tuleb teatud aja jooksul alles hoida, võimaldamaks vajadusel kontrolli teostada ka pärast projekti lõppu. Projekti planeerimine teostatakse pärast positiivset projektiidee analüüsi. Projekti planeerimist juhib ja vastutab projektijuht. Planeerimisse peab kaasama ka need töötajaid või sihtrühmade esindajaid, kelle tegevust projektiga planeeritakse muuta, aga ka kõigi huvitatud osapoolte esindajad. Projekti plaan on projekti üle otsustamise, projekti käivitamise, teostamise ja kontrollimise aluseks. Projekti plaan on projekti planeerimisdokumentide tähtsaim dokument. Projektiplaan Projekti nimi Vastutav asutus Projektijuht ja kontaktandmed Projekti eesmärk ja oodatavad tulemused Projektiorganisatsiooni mudel Projekti meeskond, projektijuhi ja meeskonnaliikmete ülesanded Projekti juhatuse ülesanded, vastutused ja kohustused Projekti detailne tegevuskava eesmärkide lõikes Projekti protsessi kvaliteediindikaatorid Projekti ajaplaan Projekti eelarve tegevuste ja kululiikide lõikes Projekti riskianalüüs Aruandluse kava Projekti hindamise indikaatorid ja hindamise plaan Projekti tulemuste rakendamise kava Projekti plaani koostamist alustatakse projekti teostamiseks vajalike tegevuste ja väljundite määratlemisega – st millised on need tegevused ja väljundid, mille täitmise ja saavutamisega projekt teostatakse. Projektijuht koos meeskonnaga määratleb tegevused, väljundid ja tegevuste eest vastutajad koos algus- ja lõpptähtaegadega. Projektide planeerimisel tuleb arvestada järgmiste nõuetega: projekti tulemustest huvitatud rühmade esindajate kaasamine projekti planeerimisse ja hindamisse; projektijuhi projektijuhtimise alane koolitus ja kogemus; projektinõukogu või töömeeskonna olemasolu määratud kohustuste ja vastutusega; adekvaatne tulemuste hindamine; projekti tegevuste võimalikult detailne ajaline ja sisuline planeerimine, arvestades võimalikke riske ja piiranguid. Tegevused reastada tegevuste toimumise järjekorras, suuremate projektide puhul ja paralleelselt toimuvate tegevuste puhul on ajaplaan ja tegevuste kirjeldus soovitatav esitada eraldi. riskide ja piirangute hindamisel arvestama nende esinemise tõenäosust, mõju ja võimalike vastumeetmete rakendamise võimalusi; projekti eelarve võimalikult täpne planeerimine tegevuste ja kuluartiklite lõikes; kokkulepitud info vahetamise skeem ja tegevuste dokumenteerimise ning hindamise vormid; projekti tegevuste ja tulemuste kajastamine projekti teostajatele ja osalejatele; tagasiside projektis osalejatelt ja projekti sihtrühmalt; projekti tulemuslikkuse hindamiseks kasutada täiendavalt erinevatelt huvirühmadelt saadavat tagasisidet; projektile sisemise hinnangu andmine projekti tegevuste osana. Kuni 1900. aastani haldasid tsiviilehituse projekte nende loomingulised autorid: arhitektid, insenerid ja ehitusjuhid, näiteks Vitruvius (1. sajand eKr), Christopher Wren (1632–1723), Thomas Telford (1757–1834) ja Isambard Kingdom Brunel (1806–1859). Alates 1950. aastast hakkasid organisatsioonid keeruliste ehituste puhul süstemaatiliselt rakendama projektijuhtimise vahendeid ja meetodeid. Projektijuhtimist kui distsipliini hakati rakendama erinevatel tegevusaladel, sealhulgas tsiviilehituses kui ka suurte kaitsekuludega seotud valdkondades. Projektijuhtimise ehk planeerimismeetodite ja kontrollisüsteemi üheks esiisaks võib pidada Henry Gantti. Ta sai tuntuks, kui võttis projektijuhtimisvahendina kasutusele nn Gantti diagrammi. Gantti diagramm on vahend, mis võimaldab kasutajal modelleerida kavandatava eesmärgi saavutamiseks planeeritavate ülesannete täitmiseks vajaliku projekti. Projektijuht saab Gantti diagrammi abil kujundada projekti kulgemisest graafilise pildi. Henry L. Gantt leiutas selle töövahendi 1917. aastal. Projektijuhtimise teiseks loojaks peetakse Henri Fayoli. Ta arendas välja projektijuhtimise 5 funktsiooni, mis moodustavad projektijuhtimiseks loodud sihtasutuse põhitõed: planeerimine: määrata ettevõtte eesmärgid; korraldamine: delegeerida tööülesanded; juhtimine: anda töötajatele sobivad juhised; koordineerimine: veenduda osakondade vahelises mõistmises, luua ühtne keskkond; kontroll võetud eesmärkide saavutamise ja tegevuste korraldamise üle. What is project management? loetud 25.11.2017 [1] loetud 25.11.2017 Peeter Normak, Projektijuhtimine (2010)[2] [3] Dr Yannis Bakuros, Dr Vassilis Kelessidis (2000) Project management loetud 25.11.2017 Projektijuhtimise käsiraamat tervise edendamise ja haiguste ennetamise projektidele Dennis Lock (2007) Project Management Young-Hoon Kwak (2005). "A brief History of Project Management". In: The story of managing projects. Elias G. Carayannis et al. (9 eds), Greenwood Publishing Group Martin Stevens (2002). Project Management Pathways. Association for Project Management. APM Publishing Limited, 2002 http://ccm.net/contents/593-gantt-diagram Gantti Diagramm. https://en.wikipedia.org/wiki/Henri_Fayol Henri Fayol. Fayol, Henri (1917), Administration industrielle et générale; prévoyance, organisation, commandement, coordination, controle (in French), Paris, H. Dunod et E. Pinat.