Six Sigma
Six Sigma adalah suatu alat manajemen baru yang digunakan untuk mengganti Total Quality Management (TQM), sangat terfokus terhadap pengendalian kualitas dengan mendalami sistem produksi perusahaan secara keseluruhan. Memiliki tujuan untuk, menghilangkan cacat produksi, memangkas waktu pembuatan produk, dan mehilangkan biaya. Six sigma juga disebut sistem komprehensive- maksudnya adalah strategi, disiplin
ilmu, dan alat- untuk mencapai dan mendukung kesuksesan bisnis. Six Sigma disebut strategi karena terfokus pada peningkatan kepuasan pelanggan, disebut disiplin ilmu karena mengikuti model formal,yaitu DMAIC ("Define, Measure, Analyze, Improve, Control") dan alat karena digunakan bersamaan dengan yang lainnya, seperti Diagram Pareto ("Pareto Chart") dan Histogram. Kesuksesan peningkatan kualitas dan kinerja
bisnis, tergantung dari kemampuan untuk mengidentifikasi dan memecahkan masalah. Kemampuan ini adalah hal fundamental dalam filosofi six sigma.
sigma dalam statistik dikenal sebagai simpangan baku () yang menyatakan nilai simpangan terhadap nilai tengah. Suatu proses dikatakan baik apabila berjalan pada suatu rentang yang disepakati. Rentang tersebut memiliki batas, batas atas atau USL ("Upper Specification Limit") dan batas bawah atau LSL ("Lower Specification Limit") proses yang terjadi di luar rentang disebut cacat. Proses Six Sigma adalah proses yang
hanya menghasilkan 3.4 DPMO ("defect permillion opportunity"). Six Sigma merupakan pendekatan menyeluruh untuk menyelesaikan masalah dan peningkatan proses melalui fase DMAIC ("Define, Measure, Analyze, Improve, Control"). DMAIC merupakan jantung analisis six sigma yang menjamin "voice of costumer" berjalan dalam keseluruhan proses sehingga produk yang dihasilkan memuaskan pelanggan.
Carl Frederick Gauss (1777-1885) adalah orang yang pertama kali memperkenalkan konsep kurva normal dalam bidang statistik. Konsep ini kemudian dikembangkan oleh Walter Shewhart pada tahun 1920 yang menjelaskan bahwa 3 sigma dari nilai rata-rata ("mean") mengindikasikan perlunya perbaikan dalam sebuah proses.
Pada akhir tahun 1970, Dr. Mikel Harry, seorang insinyur senior pada "Motorola's Government Electronics Group" (GEG) memulai percobaan untuk melakukan "problem solving" dengan menggunakan analisa statistik. Dengan menggunakan cara tsb, GEG mulai menunjukkan peningkatan yang dramatis: produk didesain dan diproduksi lebih cepat dengan biaya yang lebih murah. Metode tersebut kemudian ia tuliskan dalam
sebuah makalah berjudul "The Strategic Vision for Accelerating Six Sigma Within Motorola" Dr. Mikel Harry kemudian dibantu oleh Richard Schroeder, mantan exekutive Motorola, menyusun suatu konsep perubahan manajemen ("change management") yang didasarkan pada data. Hasil dari kerja sama tersebut adalah sebuah alat pengukuran kualitas yang sederhana yang kemudian menjadi filosofi kemajuan bisnis, yang dikenal dengan nama Six Sigma.
Thomas Pyzdek, seorang konsultan implementasi Six Sigma dan penyusun buku "The Six Sigma Handbook", pada bulan Februari 2001, menjelaskan adanya perbedaan penting antara Six Sigma dan TQM yaitu, TQM hanya memberikan petunjuk secara umum (sesuai dengan istilah manajemen yang digunakan dalam TQM). Petunjuk untuk TQM begitu umumnya sehingga hanya seorang pemimpin bisnis yang berbakat yang mampu
menterjemahkan TQM dalam operasional sehari-hari. Secara singkat, TQM hanya memberikan petunjuk filosofis tentang menjaga dan meningkatkan kualitas, tetapi sukar untuk membuktikan keberhasilan pencapaian peningkatan kualitas.
Kemudian konsep Total Quality Control, pada tahun 1950, menunjukkan bahwa kualitas produk bisa ditingkatkan dengan cara memperpanjang jangkauan standar kualitas ke arah hulu, yaitu di area "engineering" dan "purchasing". Akan tetapi ada beberapa kelemahan yang muncul pada pelaksanaan Total Quality Control yaitu:
Six Sigma dalam pelaksanaannya menunjukkan hal-hal menjadi solusi permasalahan di atas:Langkah pertama adalah pembuatan keputusan oleh manajemen senior untuk terlibat dalam upaya tersebut. Karena akan membutuhkan sumber daya yang penting untuk organisasi keputusan ini harus dibuat oleh eksekutif kepala dan laporan langsung nya. Kemudian diadakan seminar eksekutif, biasanya
satu sampai dua hari, untuk tim eksekutif untuk mempelajari pendekatan dasar dan mendiskusikan peran pribadi mereka. Salah satu peran penting adalah memilih "Champions", manajer senior yang akan mengawasi kerja aktual dari enam tim sigma. Perusahaan kemudian menyediakan kursus khusus untuk juara, biasanya tiga sampai lima hari yang panjang. Selama kursus metode dasar Six Sigma yang
diperkenalkan dan Champions mulai bekerja keras saat para pemimpin tim (sering disebut sabuk hitam) akan terlibat. Beberapa perusahaan menyebutnya sebagai 'tim perbaikan proses' dan ' spesialis perbaikan proses ' tapi singkatan ini kurang diperhatikan serta mulai ditinggalkan, kemudian muncul istilah dalam karate "sabuk hitam" dan menjadi lebih populer
Metode yang digunakan "General Electric" dan beberapa organisasi lain untuk meningkatkan proses (termasuk didalamny proses produksi) diringkas dengan inisial DMAIC ("Define, Measure, Analyze, Improve, Control"). Define adalah fase menentukan masalah, menetapkan persyaratan-persyaratan pelanggan, dan membangun tim. fase ini tidak banyak menggunakan statistik, alat-alat ("tools") statistik yang sering dipakai pada fase
ini adalah diagram sebab-akibat ("Cause and Effect Chart") dan Diagram Pareto (Pareto Chart). Kedua alat ("tool") statistik tersebut digunakan untuk melakukan identifikasi masalah dan menentukan prioritas permasalahan.
Adalah ekspresi dari kebutuhan dan keinginan customer. Bisa specifik- "Saya butuh pengiriman dalam 3 hari" bisa juga ambiguous- "Pengiriman yang lebih cepat". VOC dapat dibandingkan dengan data internal ("Voice of the Process") untuk menilai proses performance atau process capability kita saat ini.
Untuk mengevaluasi tingkat pentingnya sebuah spesifikasi, biasa digunakanan diagram kano. Diagram ini membagi spesifikasi dari pelanggan menjadi tiga jenis, harus ada (must be), Kemampuan (Performance) dan pemuas (delighter), dan membandingkan dengan tingkat keberadaan suatu spesifikasi.
Setelah semua varibel yang dipandang penting oleh pelanggan didapatkan dan diberi nilai terukur (varibel terukur tersebut disebut CTQ). Dengan kata lain, CTQ adalah sebuah karakteristik dari sebuah produk atau jasa yang memenuhi kebutuhan pelanggan (internal ataupun eksternal).
Diagram SIPOC adalah grafik yang membantu mengidentifikasi semua elemen yang relevan dari sebuah proses. SIPOC membantu melihat hubungan antara proses beserta input dan outputnya.
Measure adalah fase mengukur tingkat kinerja saat ini, sebelum mengukur tingkat kinerja biasanya terlebih dahulu melakukan analisis terhadap sistem pengukuran yang digunakan.
Masalah yang muncul dalam pengukuran adalah variabilitas pengukuran yang dinyatakan dalam varian ("variance"). Varian total suatu pengukuran berasal dari varian yang ditimbulkan oleh produk ("part to part") dan varian akibat kesalahan pengukuran ("gage").
Kapabilitas suatu proses menggambarkan seberapa pas ("uniform") proses tersebut. Analisis kapablitas proses dilakukan dengan memperbandingkan kinerja suatu proses dengan spesifikasinya, suatu proses memiliki kapabilitas bila semua nilai variabel yang mungkin, berada dalam batas spesifikasi.
Fase analisis ("analyze") merupakan fase mencari dan menentukan akar atau penyebab dari suatu masalah. Masalah-masalah yang timbul kadang-kadang sangat kompleks sehingga membingungkan antara mana yang akan dan tidak kita selesaikan. Diagram pareto digunakan untuk melakukan prioritas terhadapa masalah-masalah yang harus ditangani dengan aturan pengelompokan 80-20, 20% dari kecacatan akan menyebabkan 80% masalah.