เหตุผลวิบัติในการวางแผน

Question: แดเนียล คาฮ์นะมัน และอะมอส ทเวอร์สกี้พยากรณ์เกี่ยวกับอะไรในปี ค.ศ. 1979 ?



เหตุผลวิบัติในการวางแผน  (English: planning fallacy) ที่แดเนียล คาฮ์นะมัน (รูป) และอะมอส ทเวอร์สกี้เป็นผู้เสนอในปี ค.ศ. 1979[1][2]
เป็นปรากฏการณ์ที่การพยากรณ์ของเราว่า  จะใช้เวลานานเท่าไรในการทำงานหนึ่งให้เสร็จ  จะปรากฏว่ามีความเอนเอียงโดยการมองในแง่ดี (optimistic bias) คือจะมีการประเมินเวลาต่ำเกินไป
เป็นปรากฏการณ์ที่เกิดขึ้นไม่ว่าเราจะรู้หรือไม่ว่า  งานคล้าย ๆ กันในอดีตความจริงแล้วใช้เวลามากกว่าที่วางแผนและประเมินไว้[3][4][5]
ความเอนเอียงนี้จะเกิดเมื่อประเมินงานของตัวเองเท่านั้น  แต่ถ้าคนอื่นประเมินให้  ก็จะมีความเอนเอียงโดยมองในแง่ร้าย และเวลาที่ประเมินก็จะมากเกินไป[6][7] 
นิยามของความเอนเอียงกำหนดว่า  การพยากรณ์เวลาที่จะใช้ทำงานปัจจุบัน  
จะต้องมองในแง่ดีกว่าความเชื่อว่างานคล้าย ๆ กันในอดีตใช้เวลานานเท่าไร
จะต้องมองในแง่ดีกว่าเวลาที่จะต้องใช้ในการทำงานจริง ๆ
ในปี ค.ศ. 2003 คาฮ์นะมันและคณะได้เสนอนิยามที่ครอบคลุมมากขึ้นว่า  เป็นแนวโน้มที่จะประเมินเวลา ค่าใช้จ่าย และความเสี่ยงสำหรับงานที่จะทำในอนาคตต่ำเกินไป  และในขณะเดียวกันจะประเมินประโยชน์ที่ได้สูงเกินไป
ตามคำนิยามนี้  เหตุผลวิบัติในการวางแผนมีผลไม่ใช่เป็นการใช้เวลามากเกินไปเท่านั้น แต่จะมีผลเป็นค่าใช้จ่ายเกินงบประมาณ และประโยชน์ที่น้อยกว่าที่วางแผนไว้ด้วย[8]
หลักฐานเชิงประสบการณ์
ในระดับบุคคล
งานวิจัยปี ค.ศ. 1994 ให้นักศึกษาจิตวิทยาประเมินเวลาที่จะใช้ทำวิทยานิพนธ์ปี 4 
ซึ่งโดยเฉลี่ยแล้วมีการประเมินที่ 33.9 วัน
เมื่อให้ประเมิน "ถ้าทุกอย่างเป็นไปตามที่คิดได้ดีทุกอย่าง" ก็จะได้ค่าเฉลี่ยที่ 27.4 วัน
หรือว่า "ถ้าทุกอย่างไม่ได้เป็นไปตามที่คาดคิดไว้เลย" ก็จะได้ค่าเฉลี่ยที่ 48.6 วัน
แต่ระยะเวลาเฉลี่ยที่ใช้ในการทำงานจริง ๆ อยู่ที่ 55.5 วัน
โดยมีนักศึกษาเพียง 30% เท่านั้นที่ทำงานวิทยานิพนธ์เสร็จในระยะเวลาที่ตนพยากรณ์ไว้[9]
ส่วนอีกงานศึกษาหนึ่งในปี ค.ศ. 1995 ให้นักศึกษาประเมินเวลาที่จะใช้ในการทำโพรเจ็กต์วิชาการ
โดยเฉพาะแล้ว  มีการให้นักศึกษาประเมินระยะเวลาที่ตนคิดว่า  มีโอกาส 50% 75% และ 99% ที่งานนี้จะทำเสร็จ[7]
ผลปรากฏว่า  
มีนักศึกษา 13% ทำงานเสร็จในช่วงเวลาที่ตนประเมินว่ามีโอกาส 50%
มีนักศึกษา 19% ทำงานเสร็จในช่วงเวลาที่ตนประเมินว่ามีโอกาส 75%
มีนักศึกษา 45% ทำงานเสร็จในช่วงเวลาที่ตนประเมินว่ามีโอกาส 99%
ในงานสำรวจผู้เสียภาษีชาวแคนาดาที่พิมพ์ในปี ค.ศ. 1997 มีการพบว่าผู้เสียภาษีส่งฟอร์มภาษีที่ทำเสร็จอาทิตย์หนึ่งสายกว่าที่คิดไว้
ผู้เสียภาษีไม่มีความคิดเห็นผิด ๆ เกี่ยวกับประวัติการส่งฟอร์มภาษีที่ผ่าน ๆ มาของตน  แต่ว่า  มีความคาดหวังว่าจะทำได้เร็วกว่าครั้งก่อน ๆ[10] 
งานวิจัยนี้แสดงลักษณะเฉพาะของเหตุผลวิบัติในการวางแผน
คือแม้ว่าเราจะเข้าใจว่าการพยากรณ์เวลาในอดีตของเรามองในแง่ดีเกินไป
แต่ว่าเราก็จะยังยืนยันว่า  การพยากรณ์เดี๋ยวนี้จะตรงกับความจริง[6]
ในระดับกลุ่มบุคคล
งานวิจัย 3 งานในปี ค.ศ. 2005 แสดงหลักฐานเชิงประสบการณ์ว่า  เหตุผลวิบัตินี้มีผลต่อการพยากรณ์งานที่ทำเป็นกลุ่มเช่นเดียวกัน
งานวิจัยเน้นความสำคัญว่า  กรอบเวลาเช่นเหลือเวลาอีกมาก และความคิดถึงการทำงานเสร็จ  มีผลต่อการให้เกิดเหตุผลวิบัตินี้[11]
งานศึกษาอื่น ๆ
ดูในหัวข้อต่อ ๆ ไป
คำอธิบายที่เสนอ
คาฮ์นะมันและทเวอร์สกี้โดยดั้งเดิมอธิบายเหตุผลวิบัตินี้ว่า  ผู้วางแผนเพ่งความสนใจไปที่ผลที่มีการมองในแง่ดีมากที่สุด  โดยที่ไม่ได้ใช้ประสบการณ์ของตนอย่างเต็มรูปแบบเพื่อที่จะประมาณเวลาที่จะใช้ทำงานคล้าย ๆ กัน[6]
มีนักวิชาการอีกลุ่มหนึ่ง (บูฮ์เลอร์และคณะ) ที่อธิบายเหตุผลวิบัติโดย wishful thinking (ความคิดไปตามความหวัง) พูดอีกอย่างหนึ่งก็คือ  เราคิดว่าจะทำงานได้เสร็จอย่างรวดเร็วและอย่างง่าย ๆ เพราะว่า  นั่นเป็นสิ่งที่เราต้องการ[1]
บูฮ์เลอร์และคณะยังเสนออีกคำอธิบายหนึ่งคือ  เรามีความเอนเอียงรับใช้ตนเอง (self-serving bias) เมื่ออธิบายการพยากรณ์เวลาและผลงานที่ทำได้จริง ๆ ของงานในอดีต  คือเราจะเอาเครดิตสำหรับงานที่ลงเอยด้วยดี  แต่จะโทษความล่าช้าต่อปัจจัยภายนอก  ด้วยวิธีนี้  เราจึงลดความสำคัญของหลักฐานในอดีตที่บ่งว่างานนี้ควรจะใช้เวลาเท่าไร[1]
งานทดลองหนึ่งพบว่า  ถ้าเราทำการพยากรณ์แบบนิรนาม  ก็จะไม่มีความเอนเอียงโดยมองในแง่ดี ซึ่งบอกเป็นนัยว่า  เราทำการประเมินเวลาแบบมองในแง่ดีก็เพื่อจะให้เราดูดีกับผู้อื่น[12] ซึ่งเหมือนกับแนวคิดบางอย่างของ impression management theory (ทฤษฎีบริหารความประทับใจ)
อีกทฤษฎีหนึ่งเสนอว่า  เราไม่สามารถระลึกถึงเวลาที่ใช้ในการทำงานคล้าย ๆ กันในอดีตได้อย่างถูกต้อง  ดังนั้น  จึงทำให้เกิดความเอนเอียงในการพยากรณ์งานในปัจจุบัน[13]
มีงานวิจัยหลายงานที่เสนอว่า  กลุ่มที่เพ่งเล็งความคิดไปที่การทำงานสำเร็จ  จะทำการพยากรณ์โดยมองในแง่ดีสำหรับงานนั้น[11]
มีอีกคำอธิบายหนึ่ง (focalism) ที่เสนอว่า  เรามีเหตุผลวิบัติเช่นนี้เพราะเพ่งเล็งความสนใจไปแต่งานที่จะทำ  ไม่ได้ใส่ใจถึงงานคล้าย ๆ กันในอดีตที่ใช้เวลานานกว่าที่คาดไว้[14]
ดังที่ได้พรรณนาไว้ในหนังสือ The Mythical Man-Month (เดือนการทำงานที่เป็นตำนาน) การเพิ่มคนทำงานในโพรเจ็กต์ที่ล่าช้าอยู่แล้ว  จะเพิ่มความเสี่ยงต่าง ๆ และค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานอื่น ๆ ที่มักจะทำโพรเจ็กต์ให้ล่าช้ายิ่งขึ้น  ปรากฏการณ์นี้เรียกว่ากฏของบรุ๊ก (Brooks's law)
คำอธิบายอีกอย่างหนึ่งก็คือ การพยากรณ์ในแง่ดีเป็นความจำเป็นเพื่อให้ได้รับอนุมัติ คือ การวางแผนงานส่วนใหญ่อยู่ในสถานการณ์ที่ต้องมีการอนุมัติทางการเงิน และผู้ทำการวางแผนมักจะมีส่วนได้ส่วนเสียในการได้การอนุมัติ   ซึ่งนำไปสู่แนวโน้มที่ผู้วางแผนจะทำการประเมินเวลาและแรงงานต่ำกว่าความเป็นจริงอย่างจงใจ  เพราะว่า มันง่ายที่จะได้รับอภัยในภายหลังเพราะใช้เวลาเสียค่าใช้จ่ายมากเกินไป กว่าที่จะได้รับการอนุมัติถ้าการประเมินเวลาค่าใช้จ่ายตรงกับความจริง  การประเมินต่ำอย่างจงใจเช่นนี้มีชื่อเรียกตามผู้เสนอว่า "กลยุทธ์การแถลงเท็จ" (strategic misrepresentation)[15]
นอกจากคำอธิบายเชิงจิตวิทยาเหล่านี้ นักสถิติชาวเลบานอน-อเมริกันนาซซิม ทะเล็บ ยังได้อธิบายปรากฏการณ์นี้โดยเป็นปัญหาจากอสมมาตร (asymmetry) โดยธรรมชาติ และปัญหาในการขยายโครงงาน (scaling) คือ  อสมมาตรเกิดขึ้น  เพราะเหตุการณ์สุ่มที่เกิดขึ้นในระหว่างงาน ให้ผลลบเป็นความล่าช้าหรือค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้น ไม่เสมอกับผลบวก คือผลบวกที่เกิดขึ้นโดยสุ่มน้อยกว่า ส่วนปัญหาการขยายโครงงาน มาจากข้อสังเกตว่า อัตราข้อผิดพลาดโดยเทียบกับขนาดโครงงาน  ไม่ได้เพิ่มขึ้นเป็นเชิงเส้น ซึ่งก็คือ เมื่อโครงงานใหญ่ขึ้น ระดับความผิดพลาดกลับเพิ่มขึ้นในอัตราที่สูงกว่า เพราะโครงงานที่ใหญ่ขึ้นมีระดับประสิทธิภาพในการตอบสนองต่อปัญหาที่ลดลง โดยเฉพาะในโครงงานที่ไม่สามารถแบ่งออกเป็นระยะ ๆ หรือเป็นภาค ๆ ซึ่งเมื่อเทียบกับโครงงานใหญ่ ๆ ในอดีตที่เคยทำสำเร็จได้ตามระยะเวลาที่ตั้งไว้ (เช่น ตึกเอ็มไพร์สเตตและสะพานโกลเดนเกตในสหรัฐอเมริกา และวังแก้วในสหราชอาณาจักร) ก็อาจทำให้สรุปได้ว่า มีความบกพร่องตามปกติวิสัยของระบบการวางแผนปัจจุบัน และโครงงานปัจจุบันมีความเปราะบางอะไรบางอย่างที่ยังไม่ชัดเจน (ยกตัวอย่างเช่น งานปัจจุบันมักจะมีการควบคุมโดยคอมพิวเตอร์เป็นบางส่วน และเป็นงานที่ไม่ได้ทำจำกัดเฉพาะที่ มีผลทำให้มีความเข้าใจเกี่ยวกับกระบวนการทำงานน้อยกว่า มีการควบคุมได้น้อยกว่า และต้องอาศัยระบบการขนส่งมากกว่า)[16]
วิธีการแก้ไข
การแบ่งส่วน
ปรากฏการณ์การแบ่งส่วน (segmentation effect) เกิดขึ้นเมื่อเวลาที่ตั้งเพื่อทำงานงานหนึ่ง  กลับน้อยกว่าเวลาที่ตั้งเพื่อทำงานย่อย ๆ ในงานนั้นรวมกันทั้งหมด  ดังนั้น  การวางแผนบวกเวลาที่พยากรณ์ว่าจะใช้ในการทำงานย่อย ๆ อาจจะใกล้กับเวลาที่ใช้จริง ๆ มากกว่า
ในงานศึกษาปี ค.ศ. 2008 มีการทดสอบว่า  ปรากฏการณ์นี้จะสามารถใช้ลดระดับเหตุผลวิบัติในการวางแผนหรือไม่
งานทดลองสามงานแสดงว่า  สามารถมีอิทธิพลได้
แต่ว่าการแบ่งงานออกเป็นส่วน ๆ ต้องใช้ทรัพยากรทางความคิดมาก  ซึ่งอาจเป็นไปไม่ได้ในสถานการณ์ทั่วไปของชีวิตประจำวัน[17]
ตั้งใจไว้ว่าจะทำอะไร
การตั้งใจไว้ว่าจะปฏิบัติอย่างไร (Implementation intention) เป็นแผนงานที่เป็นรูปธรรม  ที่ตั้งแผนไว้ว่าจะทำอะไร  อย่างไร  เมื่อไร  และที่ไหน
งานทดลองหลายงานได้แสดงแล้วว่า  การตั้งใจไว้ว่าจะปฏิบัติอย่างไรช่วยเราให้ระลึกถึงเป้าหมายของงานโดยทั่วไปได้ดีขึ้น  และช่วยให้เห็นผลที่อาจจะเกิดขึ้นทั้งหมด
แม้ว่า  ในตอนต้นแล้ว  วิธีเช่นนี้ทำการพยากรณ์ให้เป็นไปในแง่ดีเพิ่มขึ้นอีก
แต่ว่า  เชื่อกันว่า  การตั้งใจไว้ว่าจะปฏิบัติอย่างไร  "จะสร้างแรงจูงใจอย่างชัดแจ้ง" ทำให้เราทุ่มตัวเพื่อความสำเร็จของงาน
ผลที่พบในงานทดลองก็คือ  ผู้ที่มีการตั้งใจไว้ว่าจะปฏิบัติอย่างไร  เริ่มทำงานก่อน
มีเรื่องขัดจังหวะน้อยกว่า  
และการพยากรณ์ที่ตามมาภายหลังมีระดับมองในแง่ดีที่ลดลงเทียบกับผู้ที่ไม่มีการตั้งใจ
งานทดลองพบด้วยว่า  การลดเรื่องขัดจังหวะลงเป็นตัวสื่อระดับที่ลดลงของการมองในแง่ดี[5]
ตัวอย่างสำคัญที่มีอยู่จริง ๆ
โรงอุปรากรซิดนีย์
โรงอุปรากรซิดนีย์ในประเทศออสเตรเลียเริ่มสร้างโดยวางแผนว่าจะเสร็จในปี ค.ศ. 1963
แต่จะเป็นอีกทศวรรษต่อมาในปี ค.ศ. 1973 ที่โรงอุปรากรที่ลดระดับโครงงานลง  จึงจะเปิดให้ใช้งาน
ค่าใช้จ่ายในเบื้องต้นประมาณไว้ที่ 7 ล้านดอลลาร์สหรัฐ  แต่ความล่าช้าได้เพิ่มค่าใช้จ่ายไปที่ 103 ล้านดอลลาร์สหรัฐ[11]
ยูโรไฟต์เตอร์ ไทฟูน
โครงการสร้างเครื่องบินรบยูโรไฟต์เตอร์ ไทฟูน ใช้เวลา 6 ปีนานกว่าที่คาดไว้  โดยเกินงบประมาณไปถึง 8,000 ล้านยูโร[11]
โครงการขุดอุโมงค์ใช้แทนอินเตอร์สเตต 93
โครงการขุดอุโมงค์ใช้แทนอินเตอร์สเตต 93 ในเมืองบอสตัน สหรัฐอเมริกา ทำเสร็จ 7 ปีหลังความคาดหมาย  และเกินงบประมาณไป 12,000 ล้านดอลลาร์สหรัฐ[18]
ท่าอากาศยานนานาชาติเดนเวอร์
ท่าอากาศยานนานาชาติเดนเวอร์ ในประเทศสหรัฐอเมริกาล่าช้าไป 16 เดือนโดยมีค่าใช้จ่ายทั้งหมด 4,800 ล้านดอลลาร์สหรัฐ  เกินงบประมาณไป 2,000 ล้านเหรียญ (71%)[19]
ดูเพิ่ม
ความเอนเอียงโดยการมองในแง่ดี
เชิงอรรถและอ้างอิง

Lev Virine and Michael Trumper. , Vienna, VA: Management Concepts, 2008. ISBN 978-1-56726-217-9
แหล่งข้อมูลอื่น
 by Roger Buehler
 by Roger Buehler, Dale Griffin, and Johanna Peetz
 by Matt Evans and Justin Kruger
 by Sander Koole
 by Seth Carter, Edward Chang, Craig Parks, and Lawrence Sanna
 by Nicholas Christenfeld, Craig McKenzie, and Michael Roy
หมวดหมู่:ทฤษฎีคาดหวัง
หมวดหมู่:ความเอนเอียงทางประชาน
หมวดหมู่:การวางแผน
หมวดหมู่:การบริหาร