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Pôle d’excellence cyber
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nous vendons un ROI . C’est même le ROI qui déterminera 
le prix de notre logiciel . Cependant, cette culture n’est 
pas encore bien ancrée en France, contrairement aux 
États-Unis .
Si l’on examine pourquoi nos logiciels s’exportent si peu, 
on constate une habitude française de développer des 
logiciels avec une culture très technique . Nous vendons 
ainsi la sophistication et la complexité, ce qui constitue 
un frein à l’exportation . En vérité, il est impossible de 
construire un éditeur de logiciels en partant du principe 
qu’il doit réussir en France . Il faut construire un éditeur 
de logiciels pour qu’il réussisse mondialement, et ensuite, 
éventuellement, l’ajuster et l’adapter au marché français . 
Le contraire est quasiment impossible .
D’une certaine manière, l’État est un acheteur 
diffi cile . Il est compliqué de servir l’État en raison des 
mécanismes d’achat et de la volonté souvent répandue 
de redévelopper des solutions spécifi ques, alors qu’un 
logiciel standard existant suffi rait . C’est une sorte de 
réﬂ exe pavlovien qui pousse à préférer les systèmes sur 
mesure . Cela complique l’abord du marché français et 
incite à développer des solutions spécifi ques pour ce 
marché, ce qui garantit l’échec à l’international .
Actuellement, nous réalisons 15 % de notre chiffre 
d’affaires aux États-Unis, mais notre objectif est de 
porter progressivement ce pourcentage à 30 % ou 40 % .
Est-ce qu’un des facteurs de réussite d’une entreprise, 
ou d’une start-up, n’est pas de comprendre la culture et 
de comprendre comment s’intégrer dans un marché ?
Je suis convaincu que ce facteur est déterminant . En 
France, nous observons un nombre excessif de startups 
tentant de « vendre des glaces en Antarctique » . Notre 
pays regorge d’énergie et d’une expertise technologique 
remarquable . Nous disposons de jeunes, talentueux, 
très bien formés, et d’ingénieurs parmi les meilleurs 
au monde . Cependant, il est regrettable de constater 
que ces atouts sont souvent gaspillés .
Ces dernières années, une excitation intense a entouré 
les startups . Toutefois, sans un mode opératoire solide, 
le taux d’échec est extrêmement élevé . Un nombre 
signifi catif de startups survivent à peine, conservant 
quelques clients et subsistant grâce à des fi nancements 
externes, faute d’un modèle de développement viable .
Pour réussir, il est primordial de répondre clairement 
à la question suivante : quel bénéfi ce mon produit 
apporte-t-il aux clients ? Lorsqu’une idée émerge, il 
ne faut jamais s’auto-convaincre de sa génialité, mais 
plutôt la tester auprès des futurs clients pour évaluer 
si ceux-ci en reconnaissent la valeur et sont prêts à y 
investir . Si la valeur perçue est marginale, les clients ne 
seront pas disposés à payer cher pour elle .
Ensuite, l’exécution doit être irréprochable : créer 
une belle histoire est une chose, mais le produit doit 
impérativement délivrer cette promesse . Enfi n, les 
raisons pour lesquelles les clients français achètent 
ne sont pas nécessairement les mêmes que celles qui 
motiveront les clients internationaux à faire de même . 
Il s’agit ici de marketing produit, un domaine souvent 
mal maîtrisé par les startups .
De nombreuses startups partent d’une bonne idée, 
développent un produit, parviennent à conquérir trois 
ou quatre clients français, et trouvent des investisseurs 
pour s’internationaliser . Cependant, tout s’arrête là, 
car le développement à l’international nécessite une 
expertise spécifi que . Il est indispensable de recruter 
des professionnels compétents dans ce domaine . Sans 
cela, les fonds des investisseurs sont dilapidés et la 
startup s’arrête .
Aux États-Unis, il existe un vaste vivier de managers 
compétents, ayant déjà réussi dans leurs entreprises . 
Ce type de ressources manque en France . Aujourd’hui, 
fort de près de quarante années d’expérience, j’ai acquis 
une vision claire de ce qui fonctionne et de ce qui ne 
fonctionne pas . Cette connaissance est le fruit de toutes 
les erreurs possibles et imaginables que j’ai pu commettre 
au cours de ma carrière .
Cela peut sembler contradictoire : comment sait-on si 
on est une startup « zombie » qui ferait mieux d’arrêter 
ou bien si on doit persister parce qu’on est juste en 
train d’apprendre ?
L’actif principal de l’entrepreneur est son temps . À 
l’âge de 60 ans, mon principal passif est précisément 
cette ressource temporelle qui se réduit . Si un jeune 
entrepreneur consacre cinq années de sa vie à tenter de 
sauver un projet, même si celui-ci échoue, il aura acquis 
des compétences précieuses qui lui seront utiles pour 
ses futures entreprises . Il aura compris ce qui n’a pas 
fonctionné et pourquoi, ce qui lui permettra de mieux 
orienter ses prochaines initiatives .
Ensuite, il existe ce que j’appelle le syndrome « Brice de 
Nice » . Brice, avec sa planche à Nice, attend la vague . Si 
vous vous trouvez sur un marché petit et sans croissance, 
vous ne parviendrez à rien . En revanche, si vous êtes 
sur un marché en pleine expansion, il est crucial de 
s’accrocher à sa planche et de surfer sur cette vague 
aussi longtemps que possible .
Ainsi, si vous constatez que vous êtes sur une voie sans 
issue, il est préférable de ne pas insister . En revanche, si 
vous êtes sur une tendance porteuse, il est essentiel de 
vous y accrocher et de tirer parti de cette opportunité .
Qu’est ce qui nous attend pour les 10 ans qui viennent ?
Concernant le monde entrepreneurial, nous traversons 
une période extrêmement complexe . La France possède 
un atout majeur : nous sommes reconnus à travers le 
monde pour la qualité exceptionnelle de nos ingénieurs . 
En conséquence, de nombreux investisseurs sont enclins 
à croire en nos histoires technologiques, appréciant 
notre expertise et notre savoir-faire .
Cependant, notre marché intérieur est profondément 
déprimé . Les services de l’État manquent cruellement 
de ressources fi nancières et adoptent une stratégie 
d’achat qui les pousse à disperser leur budget sur une 
multitude de projets plutôt que de le concentrer sur