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refus vulgarisé par la doctrine du “risque
zéro”, celle de la judiciarisation de toutes
les activités humaines. On dit couram-
ment dans les carrés des bateaux et les
coursives des états-majors que le droit du
travail s’applique à bord, ce qui est vrai
quand il s’agit d’activités de maintenance
courante (une période d’entretien à quai,
par exemple) mais discutable quand il
s’agit d’une activité opérationnelle à la
mer. Mais où est la limite entre activité
opérationnelle et entraînement réaliste ?
Le commandant doit se faire à l’idée qu’il
peut avoir des comptes à rendre à la jus-
tice, ce qui n’est pas en soi extraordinaire.
Quelle activité humaine y échappe ? Mais
il craint le regard de juges “éléphants” (17) sur
un environnement qu’ils ignorent totale-
ment, pour la plupart, et qui reste très spé-
cifique. La méconnaissance que montrent
les médias quand ils viennent à parler des
choses de la mer, n’est pas davantage faite
pour rassurer le commandant.
Celui-ci doit donc faire face à une augmen-
tation des risques à un moment où son
équipage et la société française tendent à
la refuser : beau défi !
Il reste, pour terminer, à s’interroger sur la
place du commandant dans l’action. Pour
simplifier, deux écoles s’affrontent. Pour
l’une, le commandant doit garder du recul
pour mieux voir et pouvoir réfléchir. “Ne
rien faire, tout faire faire, ne pas tout laisser
faire” (18) pourrait être son slogan. Pour
l’autre école, le commandant doit s’impli-
quer dans l’action, ne serait-ce que parce
qu’il est celui qui a globalement le plus
d’expérience.
Mon cœur penche plutôt vers la deuxième
attitude, essentiellement pour avoir été
trop souvent témoin des excès de ceux qui
préfèrent la première ! Ces excès sont de
deux ordres: on finit par voir parfois le
moins expérimenté en charge d’une situa-
tion délicate entouré d’une nuée de
conseillers qui ont “du recul”. Le moins
expérimenté serait alors, dit-on, en situa-
tion d’apprentissage, comme si on appre-
nait quelque chose en étant débordé !
J’ose à peine parler de la deuxième possi-
bilité de dérive: prendre du recul peut être
une excuse confortable pour masquer un
manque de compétences… À tout le
moins, ceux qui abusent de cette posture
prêtent le flanc à cette suspicion.
Bien entendu, s’impliquer dans l’action
n’est pas sans risque : celui d’en faire trop
et de frustrer ainsi ses subordonnés. Des
deux excès, je préfère celui-ci à celui-là.
Les Britanniques qui restent des maîtres
en matière de leadership remarquent, à juste
titre, que les commandants, qui marquent,
sont ceux dont les subordonnés ont appris
le plus. Comment faire passer son savoir
et son expérience sans être au contact? Je
préfère décidément le cœur de l’action !
Arrivé au terme de cette réflexion sur le
commandement à la mer, réflexion qui m’a
pris un temps beaucoup plus long que ce
que j’imaginais en l’entreprenant, il
convient peut être de faire un aveu : com-
mander n’a jamais représenté pour moi un
travail, j’ai plutôt vécu à trois reprises une
passion dont l’essentiel a été constitué
par l’aventure humaine partagée. Dès lors,
puisqu’on n’est pas dans un domaine tota-
lement rationnel mais plutôt très person-
nel, il n’est pas si étonnant que la Marine
n’ait jamais publié un “manuel du commande-
ment”. Que nos anciens en soient remer-
ciés…

(1) La règle commune, depuis une dizaine d’années,
veut que les officiers de marine “surfaciers” com-
mandent une première fois, vers 30 ans, un petit
bâtiment (un patrouilleur, par exemple) pendant un
an, puis, aux alentours de 35 ans, un bâtiment plus
important (aviso, frégate de surveillance, pétrolier,
etc.) pendant 18 mois et, enfin, avant 45 ans un
grand bâtiment pendant deux ans. Si le premier
commandement est accessible au plus grand nom-
bre, une sélection progressive est, bien entendu,
appliquée aux suivants. Le cursus des sous-mariniers
est proche : commandement vers 30 ans et, pendant
un an, d’un petit bâtiment de surface, vers 35 ans
d’un sous-marin nucléaire d’attaque pendant deux
ans et, vers 43 ans, d’un sous-marin nucléaire lan-
ceurs d’engins pour deux ans également.
(2) Capitaine de vaisseau Denis Pigeaud, comman-
dant la frégate Primauguet en 1992-1994, aujourd’hui
contre-amiral en deuxième section.
(3) Phrase prêtée à François Ier.
(4) À regarder de plus près, on s’aperçoit que le ris-
que n’est pas partagé également par tous. En effet, à
la mer, ceux qui quittent le bord en hélicoptère, en
embarcation ou avec un appareil de plongée sur le
dos prennent des risques que les autres ne prennent
pas. Le commandant, par les ordres qu’il donne, est
à l’origine de cette prise de risques particuliers. Il a
donc tout intérêt à nouer des liens privilégiés de
confiance avec ces populations. Parmi les épreuves,
celle qui consiste à être séparé de sa famille revêt
une importance particulière.
(5) Contrairement aux voiliers pour lesquels l’exer-
cice de la barre est délicat, les grands bâtiments
modernes se barrent dans la plupart des cas sans
difficulté. Par conséquent, le barreur est générale-
ment peu qualifié.
(6) Un navire, à quai ou, a fortiori, à la mer, comporte
de nombreux dangers : armes, munitions, usine élec-
trique, carburants, possibilité de tomber à la mer, etc.
Un marin ivre à bord met sa vie et celle des autres
en danger.
(7) Ce point est essentiel: la Marine ne cherche pas
à faire d’intrusion dans la vie privée des marins. C’est
plutôt l’inverse car les conditions particulières
d’exercice du métier (absences, promiscuité, envi-
ronnement à risques) font que la vie privée des
marins a un impact très fort sur la vie du bord et
l’exécution de la mission.
(8) Très pratiquement, un marin puni de 20 jours
d’arrêt reste bloqué à bord pendant toue cette
période. Le décompte commence au moment où le
commandant lui signifie sa sanction et s’achève 20
jours plus tard, que le bateau ait navigué ou qu’il ait
fait des escales au port base ou ailleurs.
(9) Le débarquement ne constitue pas en soi une
sanction disciplinaire, au sens réglementaire du
terme.
(10) Le besoin de “liant” à bord ne date pas d’au-
jourd’hui, c’est une des missions du capitaine d’ar-
mes dont la fonction à bord des navires remonte au
moins au XVIIe siècle. C’est aussi celle des représen-
tants élus du personnel et de la commission partici-
pative d’unité. Ce sont les acteurs principaux du dia-
logue social.
(11) Les marins ont appris dans le temps à surmon-
ter les difficultés de la vie en situation de promiscuité
en organisant la vie à bord, et notamment la prise
des repas, en différents “carrés” regroupant les per-
sonnes de même grade, c’est-à-dire de même âge,
et possédant ainsi globalement des centres d’intérêt
communs.
(12) La TSF existe depuis plus longtemps. Mais il a
fallu attendre la téléphonie par satellite, qui rend
possible une conversation en temps réel entre deux
hommes seulement, pour que se développe le phé-
nomène décrit ici. Par ailleurs, les réseaux de télé-
phonie portable ne portent pas plus loin qu’une ou
deux dizaines de kilomètres en mer selon les
régions.
(13) L’importance donnée au simple fait d’être au
courant occulte souvent la vraie question : quelle
valeur ajoutée puis-je apportée à la résolution du
problème en cours ?
(14) Intervention au Collège interarmées de
Défense (Paris), 15 septembre 2008.
(15) Service d’Information et de Relation Publique
des Armées – Marine.
(16) Par risque industriel, on entend celui qui est lié
à l’exploitation habituelle de la machinerie complexe
que représente un navire à la mer. Autrement dit, le
risque non lié à l’activité militaire.
(17) “Éléphant” : pour un marin, celui qui ignore tout
des choses de la mer.
(18) Phrase prêtée à Foch.