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néanmoins contrôler notre manière d’y répondre . Cela 
suppose de recentrer l’attention sur ce qui reste entre 
nos mains : notre capacité à nous adapter, à coopérer, 
à apprendre et créer ensemble . Il ne s’agit plus de 
chercher la solution idéale en prédisant l’avenir, mais 
de construire, pas à pas, des réponses collectives . 
Cela pointe une dimension importante de l’incertitude : 
si elle est anxiogène, elle signifi e aussi que le futur n’est 
pas déterminé . Il peut donc être construit . Si des modèles 
deviennent obsolètes et d’autres les remplacent, cela ne 
se fait pas tout seul . Quelqu’un doit inventer ces modèles . 
C’est pour cela que l’incertitude, c’est aussi l’ouverture et 
l’opportunité . C’est ce qui rend possible l’innovation . Le 
monde ne peut pas se prédire ? Chouette ! Créons-le !
Et donc opérons un changement de posture : regardons 
la révolution ouverte par le cyber, et faisons en sorte 
d’avoir un impact sur cette révolution pour en tirer parti .
Comment faire ? En général, les grands innovateurs 
réussissent parce qu’ils portent un regard nouveau sur 
une situation . 
Ainsi, Ford n’a pas inventé l’automobile . Quand il lance 
la Ford T en 1908, le marché existe depuis au moins 
vingt ans . Il y a déjà de nombreux constructeurs . Sa 
véritable innovation est d’inventer la voiture pour tous . 
Autrement dit, il change le modèle mental de la voiture : 
auparavant, elle était un objet de luxe pour les riches . 
Avec la Ford T, elle devient l’outil de tout le monde . Les 
observateurs et les experts sont surpris, voire choqués, 
mais quelques années après, le modèle de Ford est 
devenu une évidence .
Il faut procéder de même dans le cyber . Mettre en 
évidence les modèles que cette révolution remet en 
question, et imaginer de nouveaux modèles pour en 
tirer parti . Par exemple, le cyber abaisse les barrières à 
l’entrée : alors qu’auparavant il fallait de gros moyens 
pour disposer d’une infrastructure permettant d’agir 
sur ses adversaires, il suffi t désormais d’un PC et d’une 
connexion Internet . Les développements rapides de 
la technologie permettent l’émergence d’une action 
low-cost, avec énormément d’impact, ce qui autorise 
le développement de stratégies du faible au fort . On a 
vu le même phénomène avec les drones en Ukraine 
: un drone de quelques milliers d’euros peut détruire 
un char de quelques millions d’euros . Bien utilisée, la 
technologie peut parfois rapidement redistribuer les 
cartes et annuler des avantages chèrement acquis .
Il y a donc un enjeu à dresser un inventaire détaillé 
des modèles mentaux du domaine pour identifi er des 
sources de faiblesse mais aussi d’innovation . En voici 
quelques-uns, à titre d’exemples .
Du côté des cibles : beaucoup d’institutions se croient 
à l’abri des attaques parce qu’elles pensent ne pas 
représenter une cible importante ou parce qu’elles sont 
d’utilité publique . C’est le cas des hôpitaux, des universités 
et des associations, par exemple . « Nous sommes un 
hôpital, pas une entreprise ou une institution militaire, 
donc personne ne nous voudra du mal . » C’est oublier 
que les attaquants vont à la facilité, et ne poursuivent 
pas nécessairement un agenda moral ou politique .
Du côté des offreurs de solutions, un modèle mental 
considère la sécurité uniquement sous un angle 
technique alors que les failles humaines sont souvent 
les plus importantes . Par exemple, une clé USB oubliée 
dans la voiture . On pense aussi que plus on ajoute de 
mesures techniques, plus la sécurité augmente, mais ce 
n’est pas vrai : un excès de sécurité complexifi e le travail 
des utilisateurs et ceux-ci vont chercher des raccourcis 
(ex : mots de passes consignés sur un post-it collés à 
l’écran) . La sécurité a un coût marginal croissant, et 
donc un risque lui aussi croissant .
À l’extrême, un excès de mesures techniques 
déresponsabilise les utilisateurs qui fi nissent par se 
contenter de se conformer aux instructions . Or la 
grande leçon des changements systémiques comme 
le mouvement de la qualité lancé par les industriels 
japonais dans les années 60 est que la réussite passe 
par la responsabilisation des acteurs à tous les niveaux .
L’incertitude nous déstabilise, mais elle nous pousse 
aussi à imaginer, à oser, à créer . Elle nous rappelle que 
nous ne sommes pas des automates, mais des êtres 
libres, capables d’inventer, ensembles, des chemins 
nouveaux . En cyber comme ailleurs, la réussite repose 
sur une fi ne compréhension de la dialectique entre 
l’humain et la technologie, et donc sur une méfi ance 
des modèles simplistes du tout-technologie .
Que peut donner cette dialectique ? Diffi cile de le savoir 
a priori, car le domaine est en émergence . Comme tout 
est nouveau, la prime ira à ceux qui peuvent rapidement 
tester, expérimenter et imaginer des solutions nouvelles . 
Il s’agit moins de prédire ce qui se passera que de le 
construire soi-même . Ici encore Henri Ford, comme 
tant d’autres innovateurs après-lui, montre le chemin : 
identifi er un modèle contesté, et agir pour le changer . 
C’est l’essence de l’innovation .
Philippe SILBERZAHN
Chercheur, auteur, conférencier