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contrat de confiance avec le fautif. L’im-
pact sur la carrière de l’intéressé pourra
alors se gérer par un dialogue entre le
commandant et la direction du personnel.
Il faut lutter contre la facilité de regarder
ailleurs dans l’espoir que les choses s’ar-
rangent toutes seules et de ne sanctionner
que tardivement, contraint par le caractère
spectaculaire d’une faute. Rien n’est pire
pour la cohésion d’un équipage qu’un sen-
timent d’injustice se répande. Tous les
efforts doivent donc se porter pour appli-
quer la justice avec intelligence et discer-
nement.
Bref, l’esprit d’équipage doit aussi, et sur-
tout, se manifester quand cela va mal ; il
n’y a, en effet, pas grande difficulté à se
trouver bien ensemble quand tout va
bien!
Pour terminer la réflexion sur l’esprit
d’équipage, il convient d’examiner la place
que le commandant lui-même tient au
sein de ce groupe. Il y a là un intéressant
problème de positionnement : je dirai,
pour tenter de le résoudre, que le com-
mandant doit être intégré mais différent. 
Intégré, car dans cette sorte de sport col-
lectif qui se joue, il participe au jeu : capi-
taine, et non arbitre, ni entraîneur. Il faut,
en effet, qu’il soit suivi, compris et donc
connu. Il faut bien entendu qu’il écoute,
mais aussi qu’il parle et se fasse connaître.
Sur un navire un peu important, dont
l’équipage dépasse la centaine de marins,
cela demande un véritable effort, notam-
ment pour créer des occasions de rencon-
tre avec ceux que l’exercice habituel du
métier cache aux yeux du commandant. La
promenade dans les lieux de quart ou de
travail, notamment aux heures tardives
plus propices à l’échange des confidences,
est une méthode classique. Il y a aussi les
occasions très officielles données par les
réunions des instances de concerta-
tion(10). Il y a enfin la prise de parole en
différentes occasions. J’ai aussi pratiqué,
comme d’autres, la rencontre dans les dif-
férents carrés (11), accompagné du com-
mandant en second en tant que témoin (et
critique a posteriori), dans des séances de
questions libres que, par référence à la
sagesse africaine et aux palabres où tout le
village se retrouve assis au pied d’un grand
arbre pour résoudre les conflits, nous
appelions les “séances de baobab”. Elles
avaient, me semble-t-il, le mérite du
contact direct sans l’intermédiaire forcé-
ment déformant des représentants du per-
sonnel. Bien sûr, il faut éviter de les bana-
liser : j’ai dû “m’asseoir sous le baobab”
cinq fois en deux ans lors de mon dernier
commandement. 
Différent car il est personnellement investi
de l’autorité, ce qui l’amène à décider pour
le groupe. Cette différence, dans une insti-
tution séculaire comme la Marine, est
manifestée par un certain décorum tradi-
tionnel. J’ai longtemps pensé qu’on en fai-
sait un peu trop, agacé par le comporte-
ment de majesté autocratique de certains.
Je le pense moins. Si les esprits les plus
déliés du bord, et ceux qui ont une bonne
position d’observation, n’ont aucun mal à
mesurer la responsabilité que représente
le commandement, les autres ont peut
être besoin du décorum pour s’en rendre
compte. Dans ce but et à condition qu’el-
les ne constituent pas un obstacle à l’inté-
gration du commandant au sein de l’équi-
page évoquée plus haut, ces traditions
méritent d’être conservées.
Différent, il l’est aussi généralement par sa
motivation. Une vision idéaliste voudrait
que tous partagent à bord un but com-
mun, but que le commandant se charge-
rait d’expliciter à ceux qui auraient du mal
à le discerner ! La réalité de la nature
humaine rend les choses plus complexes:
le commandant doit composer avec des
hommes et des femmes de motivations
variées. La plus courante est la recherche
de la satisfaction qu’apportent les gestes
et les connaissances techniques maîtrisés.
Ce savoir-faire entraîne l’attente d’une
rémunération 
proportionnelle, 
vécue
comme une juste reconnaissance. Parfois
décrié et considéré comme mercenaire, ce
comportement est pourtant à la base de
tout contrat de travail et reste donc parfai-
tement légitime. 
Déceler et comprendre les ressorts de cha-
cun, faire connaître et comprendre les
siens, jouer avec la variété des motivations
pour arriver au but commun, être fort tous
ensemble malgré les éventuelles fragilités
individuelles, voilà un programme beau-
coup plus réaliste, plus respectueux des
individus et finalement plus passionnant
que de chercher vainement à imposer son
référentiel ou à faire partager à tous la
même motivation que soi. Là comme ail-
leurs, la réalité est plus belle que le
mythe ! 
[ Dans l’action. ]
Quand il a tout fait pour renforcer la cohé-
sion de ce groupe humain très particulier
qu’est l’équipage d’un navire de combat, le
commandant peut se considérer comme
prêt à passer à l’action.
Un débat agite actuellement le monde
militaire en général, et celui de la Marine
en particulier: celui des bouleversements
apportés par les moyens modernes de
communication dans la conduite de l’ac-
tion. Alors que les bâtiments à la mer
étaient quasiment injoignables pendant
des siècles, la généralisation de la télé-
phonie par satellite et, dans une moindre
mesure, de la téléphonie portable a fait
perdre au commandant son splendide iso-
lement depuis une dizaine d’années (12). La
question est bien entendu de savoir quelle
part d’initiative lui revient encore; dans
quelle mesure n’est-il pas devenu le pion
télécommandé de décideurs restés à
terre ? Pour les chefs militaires comme
pour les responsables politiques, il est
clair que la tentation est grande de des-
cendre au niveau tactique, dès lors que
l’enjeu paraît important. Or, ce niveau était
jadis réservé au commandant puisqu’il
était le seul à avoir une vision du lieu de
l’action. De façon plus pernicieuse, dans
une société où la détention de l’informa-
tion est plus que jamais source de pouvoir,
le commandant se fait de plus en plus sou-
vent harceler de demandes de comptes-
rendus. Ils permettent aux échelons hié-
rarchiques intermédiaires d’éviter d’être
pris par leur propre chef en flagrant délit
d’un péché désormais mortel: celui de ne
pas savoir ce qui se passe (13)! Ces comp-
tes-rendus à répétition ont malheureuse-
ment l’inconvénient de distraire le com-
mandant de la gestion de l’action. Après
l’effet de surprise causée par l’irruption
des nouvelles technologies de l’informa-
tion dans la gestion des crises, il est temps
de revenir à des pratiques de subsidiarité
plus raisonnables.
Une piste d’amélioration consisterait à
réaliser que les progrès des télécommuni-
cations fonctionnent dans les deux sens!
Le commandant peut désormais se tenir
parfaitement informé du contexte stratégi-
que et politique dans lequel son action est
inscrite. Comme le rappelait le général
Georgelin, ancien chef d’état-major des
armées: “le chef ne dispose plus d’informations
spécifiques” (14). Dès lors que le commandant
bénéficie à la fois de la meilleure vue du
lieu de l’action et d’une connaissance suf-
fisante du contexte politico-stratégique, il
lui reste à reprendre la part d’initiative
qu’il n’aurait pas dû perdre.