20221012_NP_EMAT_GRAT-2022.pdf — page 24

Ø Le contrôle interne
Le contrôle interne (CI) sert à maîtriser au mieux l’ensemble des processus permettant à 
l’armée de Terre d’atteindre ses objectifs et de limiter les risques de dysfonctionnement. 
Le CI est une prérogative de commandement garantissant le respect du cadre réglementaire 
et des procédures par les subordonnés dans la réalisation des missions.
• 
Des responsabilités réparties en 3 niveaux
•
Contrôle de cohérence
•
Conseil
•
Politique générale
•
Coordination et cohérence
Autorité de niveau 3
LE CONTRÔLE INTERNE (OU « LE CONTRÔLE FONCTIONNEL »)
Autorité de niveau 2
•
Autocontrôle 
(conformité & qualité des actes par le traitant)
•
Contrôle mutuel 
(conformité et qualité des actes par un autre traitant)
•
Contrôle de supervision 
(réalité & fréquence des contrôles et des bilans)
LE CONTRÔLE
DE COMMANDEMENT
•
Directives
•
Anime
•
Grilles de 
contrôle
•
Contrôle 
physique
•
Compte-rendu à 6 
mois des actions 
correctives
•
(Grilles d’autocontrôle)
•
Synthèse annuelle
Autorité de niveau 1
LES « ACTEURS »
LA FORMATION ADMINISTRATIVE
INTERNE ARMÉE DE TERRE
CFT
DRHAT
SIMMT
COM PILIERS
COM ALAT
ZT
HORS ARMÉE DE TERRE
COMIA
SIMU, 
SCA
SSF, 
SIAÉ, 
DMAÉ
DIRISI,
SSA, 
SEA
SID
AUTRES EMPLOYEURS
CEMAT
CEMA
SGA (DRHMD, DAF)
SRE
•
PV de contrôle interne des FA 
ZT
Contrôle
Rend compte
8
• 
Une démarche standardisée à tous les échelons de commandement
3 – PLAN D’ACTION DE MAITRISE DES RISQUES
25%
50%
75%
100%
NO
25%
50%
75%
100%
NO
1
18
2
5
3
3
5
18
0
OK
1
7
5
5
0
18
0
OK
2
28
5
5
13
5
0
28
0
OK
5
6
13
4
0
28
0
OK
3
9
1
2
5
1
0
9
0
OK
1
3
2
3
0
9
0
OK
4
9
0
5
0
4
0
9
0
OK
0
0
2
7
0
9
0
OK
5
11
2
1
5
3
0
11
0
OK
2
1
3
5
0
11
0
OK
6
6
0
1
0
3
2
6
0
OK
0
1
1
4
0
6
0
OK
7
9
0
0
0
0
9
9
0
OK
0
1
4
4
0
9
0
OK
8
5
1
0
1
3
0
5
0
OK
0
1
1
3
0
5
0
OK
9
16
4
1
0
4
7
16
0
OK
4
2
2
8
0
16
0
OK
10
17
2
3
3
2
7
17
0
OK
0
2
3
12
0
17
0
OK
11
5
0
0
1
0
4
5
0
OK
0
1
1
3
0
5
0
OK
12
23
0
5
12
4
2
23
0
OK
0
3
8
12
0
23
0
OK
13
7
1
0
1
0
5
7
0
OK
2
2
2
1
0
7
0
OK
14
4
0
3
0
0
1
4
0
OK
0
2
1
1
0
4
0
OK
15
8
0
1
4
2
1
8
0
OK
0
0
4
4
0
8
0
OK
16
5
3
0
2
0
0
5
0
OK
1
1
1
2
0
5
0
OK
17
14
3
4
2
5
0
14
0
OK
3
1
3
7
0
14
0
OK
18
13
1
2
4
5
1
13
0
OK
2
2
2
7
0
13
0
OK
Action 
efficace
Effet partiel
Sans effet
NO
TOTAL
207
25
38
56
44
44
207
0
OK
21
36
58
92
0
207
0
OK
TOTAL
61
128
16
2
207
0
OK
% ACTIONS TRAITÉES
100
12%
18%
27%
21%
21%
100%
163
ER R EUR
10%
17%
28%
44%
0%
100%
207
%
29%
62%
8%
1%
100%
205
NOMBRE D'ACTIONS 
IDENTIFIÉES
TOTAL
Vérificatio n
SUIVI DE L'AVANCÉE DES ACTIONS 
AU 1er SEMESTRE
Mise en danger des autorités par défaut de contrôle interne
Défaillance de la protection (DEFSEC : installations et activités sensibles)
Freins à l’innovation
Difficulté à concilier engagements en RI/SOUTEX et priorités adT
N° RISQUE
INTITULÉ DU RISQUE
Fragilité des SI
Non-atteinte des objectifs RH
Dégradation de la condition militaire
Érosion du capital OPS
Vulnérabilité Cyber
TOTAL
Vérificatio n
TOTAL 
ACTIONS
Affaiblissement de l’administration militaire et des soutiens
Inadaptation et dégradation des infrastructures
Dégradation du MCO
Réduction des attributions du commandement
Efficacité de l'action sur le risque
SUIVI DE L'AVANCÉE DES ACTIONS 
AU 2ème SEMESTRE
Vérificatio n
Ralentissement de la transformation SCORPION (LPM et environnement)
Difficulté à conduire la transformation numérique (non maîtrise des données)
Pression normative
Décalage entre aspirations personnelles/sujétions professionnelles
Fortes attentes de la LPM non satisfaites
12%
19%
27%
21%
21%
% ACTIONS TRAITÉES MAI 2019
1
2
3
4
5
10%
17%
28%
45%
0%
% ACTIONS TRAITÉES SEPTEMBRE 2019
1
2
3
4
5
29%
62%
8% 1%
Évaluation de l'efficacité de l'action sur le risque
Action
efficace
Effet partiel
Sans effet
NO
2- CARTOGRAPHIE DES
RISQUES
1 - EVALUATION DES RISQUES
RISQUE N°7
Caractérisation du risque
Porteur 
du 
risque
Actions
Plans d’actions
Échéances Livrables
25%
50%
75%
100%
NO
25%
50%
75%
100%
NO
Action efficace
Effet partiel
Sans effet
NO
Fracture vie professionnelle/vie privée : favorisation de la vie
privée et tentation du privé pour une stabilité familiale si le
cycle économique devient plus favorable
DRHAT
(BCP-EH)
1
Mettre en place des indicateurs (JHD, PLD,…) permettant de mesurer les contraintes pesant sur l‘environnement
familial (Activité) et analyser les remontées (rapport sur le moral, I2M).
Semestrielle
0
0
0
0
0
0
0
1
0
1
0
2
Suivre l’outil de prospective : la GPEEC.
Permanent
0
0
0
0
0
0
1
0
0
1
0
3
Mettre en œuvre la politique de fidélisation :
• dialogue accru – NG3 ;
• limitation des aides au départ et agréments ;
• actualisation PRCF – demain PLS ;
• actualisation du lien au service.
COMFORM : recherche de certification professionnelle (CP) au regard des effets attendus en matière de fidélisation.
Permanent
0
0
0
0
0
0
1
0
0
1
0
4
Identifier et étudier les viviers critiques pour prioriser les besoins d’emploi et définir des critères de motivation pour
le personnel servant dans les spécialités déficitaires.
Permanent
0
0
0
0
0
0
1
0
0
1
0
5
Mettre en place un suivi des priorités, formalisé au niveau de la SDG.
Annuelle
0
0
0
0
0
0
0
1
1
0
0
6
Étudier la rédaction d’un engagement écrit de la DRHAT pour l’obtention d’une mutation, après mutation par fiche
d’affectation (action secondaire n°32 de la feuille de route SDG).
PAM 2020
0
0
0
0
0
0
1
0
0
1
0
Résistance croissante à la mobilité (mutation ou mission hors
garnison) 
DRHAT
7
Créer une ligne d’opération « adapter la mobilité aux attentes collectives et individuelles » au sein de la feuille de
route SDG (2019-2022) et :
• étudier de nouveaux principes politiques de mobilité (7 actions secondaires associées) ;
• rendre plus lisible la mobilité (8 actions secondaires associées).
2019-2022
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
1
8
Rédiger un rapport annuel d’activité à destination du SDG et des BG de la DRHAT.
Fin 2019
0
0
0
0
0
0
0
1
0
1
0
9
Assurer la publication sur le portail BABEL de la DRHAT des bonnes pratiques RH.
Fin 2019
0
0
0
0
0
0
0
1
0
1
0
TOTAL
1
7
1
0
L'expérimentation de l'EPGC actuellement lancée (sur un 
échantillon d'officiers DT), puis son éventuelle extension à 
certaines catégories de personnel devrait être un outil 
supplémentaire à la main du gestionnaire dans le cadre de 
la NG3.
La communication a été faite sur la possibilité pour chaque 
CFA / C1 de contacter directement le gestionnaire par EIP 
sans passer par le PCP afin de faciliter le dialogue de 
gestion NG3.
Dans le même esprit et sur des cas particuliers et 
identifiés il est désormais possible pour tout militaire, 
après CR à sa hiérarchie de contacter directement son 
gestionnaire.
Sujet suivi au prisme des travaux actuels sur les politiques 
de rémunération et de lien au servie, sujets sur lesquels le 
BPMF est particulièrement vigilant. Les besoins proches à 
venir (Scorpion; cyber,…) sont également scrutés, en 
termes de métiers et parcours professionnels nouveaux ou 
adaptés, qualifications, formation nouvelles,...
Publication à venir du livret de conclusions GPEEC sur le 
cycle 2019-2025.
Depuis 2016 un dispositif de suivi des priorités a été mis 
en place au sein de la SDG afin de piloter la conduite du 
PAM.Celui-ci évolue chaque année selon les besoins.
Sur des cas particuliers et identifiés par les BG, un courrier 
d'engagement est envoyé aux militaires concernés. Cette 
procédure contribue au dialogue NG3 et évite le plus 
souvent le recours à la fiche d'affectation
Fiche de risque stratégique : Décalage entre aspirations personnelles/sujétions professionnelles
SUIVI DES ACTIONS
OBSERVATIONS
Porteurs du risque : DRHAT 
AU 31/05/2019
AU 30/09/2019
Effet de l'action 
sur le risque
DRHAT
RH-
FORM
Départ important de l’institution : maintien de
l’effort
recrutement et formation
Difficulté supplémentaire à combler la perte de capacité
opérationnelle pour des viviers : armement difficile du PAM
dans certaines spécialités ou aires géographiques
Dégradation du dialogue de gestion : augmentation du
nombre de recours 
DRHAT
BEMP
DRHAT
Un modèle de mobilité  dite "rénovée" est en cours d'étude  
La phase de concertation catégorielle et vers les FE est en 
cours.
Politique de mobilité
Le désengagement de fin d'année de la DRH-MD de la 
viabilisation des REO A+6 2025 fragilise, sans pour 
l'instant le remettre en question, le processusde cohérence 
entre la GPEEC et l'organisation A+6.
Le BPMF continue néanmoins cette viabilisation, pour 
l'armée de Terre.
Par ailleurs, BPMF porte la voix attentive de l'AT dans le 
processus GPRH de la DRHMD,
4 – PILOTAGE & 
ADAPTATION
IDENTIFICATION DES
VULNÉRABILITÉS
internes
externes
probabilité
impact
CHOIX DES PRIORITÉS ET DES
ACTIONS À MENER
TRAÇABILITÉ DES
CONTRÔLES
Régulier
Niveau 1
EVALUATION DES ÉCARTS
Pertinence des actions
Réalité & évolution des 
vulnérabilités
Ponctuel
Niveau 2
Impact
Probabilité
Risque pouvant porter atteinte 
au moral
Défaut de prestations 
des soutiens
Freins à la remontée en 
puissance de la PO
Conduire et 
accompagner le 
changement
Garantir les missions 
pérennes de l’adT
Assurer le 
fonctionnement de 
l’adT
Perte de cohérence capacitaire
Contraintes à la liberté 
d’action du 
commandement
Divergence entre la ressource 
allouée et besoin en RH
Perte d’attrait de 
l’état militaire
Freins et fragilités du 
numérique et de l’innovation
Défaillance de défense et 
de sécurité
7
6
4
2
5
Contraintes imposées par 
nos engagements 
internationaux
1
3
9
8