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Pôle d’excellence cyber
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Les cyberattaques visant les collectivités territoriales se multiplient, révélant leur vulnérabilité face à des menaces numériques 
de plus en plus sophistiquées. Mais au-delà des dégâts techniques et des blocages institutionnels, ces crises provoquent aussi 
des effets psychologiques profonds et durables chez les agents territoriaux. Ces derniers, en première ligne pour tenter de 
maintenir un minimum de service public, doivent faire face à une réalité déstabilisante : la perte soudaine de leurs outils, de 
leurs repères et parfois de leur utilité apparente.
La sidération initiale et la rupture brutale du quotidien
Dès les premières heures d’une attaque, les agents se retrouvent confrontés à une situation inédite : ordinateurs inutilisables, 
téléphonie coupée, impossibilité d’accéder aux données, voire aux bâtiments dans certains cas. Cette paralysie numérique 
peut se traduire en impacts psychologiques forts impliquant une projection brutale des agents dans un environnement de 
travail dégradé, sans consignes claires, avec le sentiment d’être livrés à eux-mêmes.
Cette sidération est souvent amplifiée par un sentiment profond d’incompréhension. En effet, peu de formations intègrent 
véritablement la culture du risque cyber et encore moins l’idée que ce type de menace puisse un jour les concerner directement. 
Or, la littérature scientifique souligne l’importance de prendre en compte certains déterminants psychologiques dans la 
préparation à ce type de crise. La perception du risque cyber, le sentiment d’auto-efficacité (de réponse face à ces crises) ou 
encore le sentiment de contrôle (sur la situation) sont autant de facteurs qui influencent la manière dont les individus vivent 
et réagissent face à une situation de crise d’origine cyber. D’où la nécessité de leur fournir des ressources appropriées pour 
favoriser une meilleure préparation psychologique et opérationnelle.
Cependant, dans ce contexte organisationnel de plus en plus numérisé accompagné d’une dépendance aux systèmes 
d’informations, cette irruption soudaine du chaos informatique provoque un désalignement brutal entre les missions attendues 
et les moyens disponibles (en amont comme en aval) pour les remplir.
Assurer la continuité du service public : une pression mentale intense
L’un des éléments les plus marquants est la tension entre le devoir de continuité du service public– un pilier du travail en 
collectivité – et l’impossibilité matérielle d’y répondre. Cette dissonance, ainsi que la pression résultant de la situation, 
engendrent un stress intense. Pour de nombreux agents, notamment ceux en contact direct avec la population (état civil, 
aides sociales, inscriptions scolaires…), ne pas pouvoir aider ou répondre aux besoins des usagers génère un fort sentiment 
d’impuissance et d’auto-efficacité réduite quant à ses prérogatives professionnelles, pouvant se traduire par la culpabilité.
Cette pression est d’autant plus forte que les usagers, eux aussi, sont souvent dans l’incompréhension. L’absence de communication 
claire ou régulière sur la nature de la crise ou les délais de rétablissement jouent défavorablement sur la confiance accordée 
envers l’institution, pouvant ainsi accroître l’agressivité ou l’hostilité de certains administrés, renvoyée directement aux agents.
Une crise qui s’inscrit dans la durée… et dans les esprits
Contrairement à d’autres formes de crise, une attaque cyber n’est pas un événement ponctuel.
Les effets se déploient dans le temps : les investigations techniques, les restaurations de données, les phases de test, la 
réintégration progressive des outils numériques… Tout cela peut prendre des semaines, voire des mois. Cette temporalité 
longue fragilise les agents, qui doivent jongler entre solutions bricolées et procédures transitoires, sans perspective claire de 
retour à la normale.
Ce flou prolongé alimente la fatigue psychologique (traduit par une charge cognitive amplifiée), d’autant plus marquée 
chez les agents chargés de la gestion de crise ou ceux désignés pour porter la communication auprès des équipes. Pour ces 
derniers, la répétition des mauvaises nouvelles, la surcharge émotionnelle et l’absence de reconnaissance peuvent conduire 
à un véritable épuisement.
Le retour à la normale : une illusion ?
Lorsque les systèmes sont enfin rétablis, on parle souvent de “retour à la normale”. Mais pour les agents, sur le plan psychologique, 
rien n’est vraiment comme avant. D’un point de vue professionnel, plusieurs aspects peuvent être touchés. L’expérience de 
la crise laisse des traces : anxiété latente, perte de confiance dans les outils ou les procédures internes, méfiance envers les 
outils numériques persistante voire sentiment d’abandon par la hiérarchie si l’accompagnement post-crise a été déficient. 
Certains agents témoignent aussi d’une forme de dévalorisation de leur travail durant la crise, perçu comme secondaire ou 
inefficace. D’autres conservent un sentiment d’illégitimité : pourquoi ont-ils été si peu préparés ? Pourquoi n’ont-ils pas su 
quoi faire ? Ce besoin de sens, de reconnaissance et de formation ressort comme un facteur clé dans la prévention des effets 
psychologiques à long terme.
Chapitre VI : Crises cyber : les impacts psychologiques durables sur les agents 
des collectivités territoriales
D’un point de vue intra-individuel, la littérature scientifique nous renseigne sur les conséquences psychiques que peuvent avoir 
ces situations. Les recherches indiquent que certaines formes de cyberattaques peuvent entraîner des effets psychologiques 
comparables à ceux d’événements traumatiques plus classiques. Les victimes peuvent développer un stress émotionnel 
important, parfois accompagné de symptômes dépressifs ou de réactions proches du trouble de stress aigu.
La nature immatérielle de l’agression n’en diminue pas l’impact : elle le rend parfois plus insidieux, car difficile à circonscrire 
ou à verbaliser.
Vers une prise en compte du facteur humain
Face à ces constats, les collectivités doivent intégrer dans leur stratégie de résilience non seulement les outils techniques et les 
processus, mais aussi le facteur humain. L’anticipation passe par la sensibilisation et la formation, mais aussi par l’organisation 
d’exercices de crise qui permettent de se confronter à ces situations et de rassurer les équipes. Ainsi l’objectif est de pouvoir 
influencer favorablement des facteurs psychologiques clés afin que les opérateurs soient toujours mieux préparés à ces situations.
Si les retours d’expérience, à l’occasion d’entretiens individuels et collectifs (à systématiser après un exercice de crise ou une 
crise réelle) peuvent permettre aux collaborateurs de mettre des mots sur la période traversée, sur son intensité et ce qu’elle 
a fait naître, un accompagnement post-crise – psychologique, collectif et managérial – peut s’avérer essentiel pour permettre 
aux agents de retrouver un équilibre et reconstruire un sentiment d’utilité et de sécurité dans leur mission de service public.
Et concrètement ?
1.	
Préparer les équipes en amont :
•	
Sessions de sensibilisation intégrant la dimension psychologique et non uniquement technique ;
•	
Exercices de crise incluant toutes les strates de l’organisation, pas seulement l’IT ;
•	
“Kit de crise” accessible : consignes, contacts internes, ressources psychologiques.
2.	
Soutenir pendant la crise :
•	
Cellule de communication interne régulière et claire en ayant une attention particulière à la communication interne ;
•	
Relais psychologiques ou RH identifiés et disponibles ;
•	
Suivi de la charge des équipes mobilisées pour éviter l’épuisement ;
•	
Accompagnement spécifique des équipes de réponse à incident, particulièrement ciblées par la pression des attaquants.
3.	
Accompagner après la crise :
•	
Debriefings collectifs et individuels pour verbaliser et partager l’expérience ;
•	
Mise à disposition de dispositifs d’écoute psychologique et ou de psychologues du travail et des organisations directement 
sur place ;
•	
Reconnaissance officielle de l’engagement des équipes et intégration des enseignements dans les plans futurs.