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regards convergent : des moments de res-
ponsabilité 
devenue 
tangibles 
qui,
lorsqu’ils sont assumés, assoient une
autorité. Et quand, par malchance, les évé-
nements n’ont pas une fin heureuse, il
importe que la sanction tombe : le débar-
quement d’un commandant fautif ou sim-
plement malchanceux renforce l’autorité
de tous les autres.
Ainsi, cette responsabilité place celui qui
l’exerce dans une curieuse situation dissy-
métrique: ceux qui l’observent attendent
sa réussite alors qu’il mesure lui toutes les
raisons qui pourraient l’amener à l’échec.
C’est ce qu’exprime la fameuse phrase que
l’on prête au maréchal Joffre et qui résume
tout ce qu’on peut dire sur la responsabi-
lité du chef: “Je ne sais pas qui a gagné la
bataille de la Marne, mais je sais bien qui l’aurait
perdue !”.
Le commandant, c’est celui qui sait où l’on
va. C’est celui qui vit à bord avec l’obses-
sion de la mission. Celui qui doit sans
cesse pouvoir répondre à la question
“pour quoi?”. On pourrait penser que cela
va de soi et que, dans le monde militaire,
il est facile de répondre à cette question et
d’orienter son action en fonction d’un but
connu et bien défini. Dans la réalité et
pour plusieurs raisons, les choses sont
nettement plus compliquées.
La première tient au milieu maritime qui,
contrairement à une idée reçue – “la mer,
c’est toujours la même chose” –, réserve
de nombreuses confrontations avec des
situations imprévues : surprises liées aux
conditions météorologiques ; surprises
nées des rencontres avec les autres usa-
gers de la mer qui viennent de tous les
horizons nationaux et culturels, exerçant
toutes sortes d’activités commerciales,
industrielles, scientifiques, militaires, tou-
ristiques ou… illégales ; surprises enfin
que leur propre navire sait ménager aux
marins trop confiants. Ainsi, part-on pour
une activité de routine et revient-on en
retard à cause du mauvais temps, ou avec
des naufragés recueillis à bord ou encore
avec une ligne d’arbres en avarie… À cha-
que fois, il aura fallu évaluer s’il convenait
de poursuivre vers le but initial ou de se
reconfigurer.
Par ailleurs, un bâtiment de guerre repré-
sente l’État de son pavillon. Des soldats
français engagés sur un territoire étranger,
ce sont des Français à l’étranger ; un navire
de guerre en escale à l’étranger, c’est un
morceau du territoire national qui devient
une enclave française dans le port visité,
régi par un droit proche de celui appliqué
à une ambassade. Il n’est pas seulement
un outil militaire, mais aussi un acteur
diplomatique et politique, à quai comme
en mer, aux ordres du gouvernement, dont
les buts ultimes ne sont pas toujours tota-
lement communicables, ni d’ailleurs expli-
cités, même à son commandant. Il arrive
même que “l’état final recherché”, cher au
planificateur militaire, ne soit tout simple-
ment pas défini. C’est la culture du com-
mandant et son expérience, auxquels il
convient d’ajouter une analyse perma-
nente de la situation et de son environne-
ment, qui lui permettent de savoir où il est
possible d’aller et, surtout, où il ne faut
absolument pas se rendre afin d’éviter de
mettre son pays et le gouvernement qui le
représente dans une posture fâcheuse.
Enfin, bien entendu, il y a une part d’initia-
tive possible dans l’action parce que la
situation sur place est différente de celle
qu’on imaginait en partant, parce que les
partenaires jouent un jeu différent de celui
qu’ils avaient annoncé, parce que l’adver-
saire change de mode de fonctionnement,
parce qu’une opportunité se présente… Il
arrive aussi que les ordres reçus ne soient
pas adaptés à ce qu’on observe sur le lieu
de l’action et que l’on n’ait pas le temps ou
la possibilité de les faire changer. Cette
dernière situation est la plus délicate car
elle peut conduire à la limite de la dés-
obéissance. L’étude de l’histoire militaire
met bien en évidence l’impact majeur que
peut avoir l’initiative du commandant à la
mer ou son absence d’initiative. Ainsi,
Lord Fischer pouvait-il dire de Jellicoe
après la bataille du Jutland, en 1916 : “il a
toutes les qualités, sauf une: il ne sait pas dés-
obéir”.
Le sens des finalités s’ajoute donc au sens
des responsabilités pour commander à la
mer avec succès comme le rappelle la
fameuse citation de Sénèque: “Il n’y a pas de
vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va”.
Enfin, je viens de l’écrire : il s’agit bien de
commander avec… succès: de gagner!
C’est d’ailleurs ce que rappelle fort à pro-
pos la phrase traditionnelle énoncée par
l’autorité qui vient solennellement faire
reconnaître un nouveau commandant
devant l’équipage rassemblé : “vous lui obéi-
rez en tout ce qu’il vous commandera […] pour le
bien du service et le succès des armes de la
France !”.
Ces dernières années, cette phrase tradi-
tionnelle n’a cessé de s’allonger, à l’en-
droit de la coupe, de conditions et circons-
tances encadrant l’exercice de l’autorité, et
on en viendrait presque à oublier sa fina-
lité. Cette évolution reflète bien la
curieuse exception culturelle française,
maintes fois relevée, qui préfère la
manière à la victoire : “tout est perdu fors
l’honneur” (3), Bazeilles et Camerone, le
panache de Cyrano, etc. Évitons de pren-
dre des exemples maritimes plus récents –
le XXe siècle n’en manque pourtant pas –
qui raviveraient des plaies encore vives…
Plus prosaïquement, dans un environne-
ment devenu très complexe sur les plans
technique et juridique, certains cherchent
à se rassurer en multipliant les règles et
procédures sensées éviter le pire. Com-
mander, c’est alors rappeler sans cesse à
ses subordonnés, justement experts en
procédures, que le but n’est pas de les
appliquer à la perfection mais de réussir la
mission. Il ne s’agit évidemment pas de
plaider pour s’en affranchir de façon systé-
matique mais simplement d’exprimer la
volonté de les mettre à leur juste place:
celle d’outils à la disposition du décideur.
Car il arrive, en effet, de plus en plus sou-
vent, dans un monde caractérisé aussi par
son évolution rapide et permanente, que
le respect à la lettre des règlements et pro-
cédures, à la validité fréquemment déca-
lée, conduise à l’échec.
À la fin, il s’agit d’éviter d’imiter trop sou-
vent la posture de Villeneuve décrivant à
ses adjoints avec justesse la manœuvre
que Nelson allait conduire avec brio quel-
ques heures plus tard près du cap de Tra-
falgar. Il s’agit de préférer gagner que
d’avoir raison !
[ Au quotidien. ]
La réussite de la mission dans l’action se
construit d’abord dans le quotidien. La
valeur fondamentale de la Marine, qui se
vit le plus souvent dans la routine, reste
l’esprit d’équipage. Il revient au comman-
dant de s’efforcer de la consolider. Cette
valeur, autour de laquelle va maintenant
s’organiser notre réflexion, trouve son ori-
gine dans la promiscuité, dans le partage
par tous du risque et des épreuves et dans
le caractère tangible du fait que chacun a
une place indispensable au bon fonction-
nement du bord (4). Il n’y a pas besoin de
longs discours sur l’organisation du travail
pour qu’en effet, le barreur se rende
compte qu’il a un rôle essentiel dans la
bonne marche du bateau (5).