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très souvent de leurs vœux afi n de pouvoir s’appuyer 
sur une start-up capable de chercher en permanence 
l’adéquation entre innovation technologique et besoins 
opérationnels concrets .
Un constat « stratégique »
Au fi l de cette expérience, nous avons mieux saisi 
pourquoi, dans ce secteur si essentiel de la défense et 
du renseignement, les grands programmes d’armement 
- qu’il s’agisse de systèmes d’armes complexes, de 
plateformes aériennes, navales ou terrestres, ou 
d’infrastructures critiques - exigent encore une 
approche traditionnelle et rigoureuse de gestion de 
projet . Le cycle en V y reste indispensable . C’est lui qui 
garantit la conformité aux exigences opérationnelles, 
sécuritaires et réglementaires ou encore de certifi cation 
et de qualifi cation, dès la conception . Compte tenu de 
l’ampleur des enjeux stratégiques, fi nanciers, industriels 
et politiques, il n’y a pas de place pour l’improvisation « en 
conduite » : il faut une maîtrise du risque à chaque étape, 
une traçabilité totale des décisions et une validation 
systématique des jalons, pour livrer aux forces des 
systèmes robustes, fi ables et pérennes .
Dans le même temps, nous avons collectivement observé 
qu’il faut faire face à une accélération sans précédent 
de l’innovation technologique, et ceci a été notre « trou 
de souris », notre « interstice » . Intelligence artifi cielle, 
cybersécurité, systèmes autonomes, robotique, … ces 
technologies évoluent à une vitesse telle que pour 
rester compétitif et pertinent face à des compétiteurs 
ou adversaires toujours plus imprévisibles ou réactifs, 
il devient vital d’intégrer rapidement des solutions 
nouvelles . C’est dans ce contexte que les approches 
agiles prennent tout leur sens : elles permettent de 
développer, tester et ajuster des capacités en cycles 
courts, en intégrant des retours utilisateurs fréquents et 
en conservant une capacité d’adaptation permanente 
face à des besoins opérationnels en constante évolution .
Au fond, c’est cette double logique qu’il faut parvenir à 
conjuguer effi cacement . Une forme de dilemme militaro-
industriel . Les grands systèmes ou systèmes de systèmes 
sont pensés et certifi és sur des cycles longs pour garantir 
leur interopérabilité et leur solidité . Mais en parallèle de 
ces structures pérennes, des briques technologiques, 
des applications logicielles et des services numériques 
peuvent - et doivent - être développés et intégrés en 
continu . C’est ce qui permet ou devra permettre, par 
exemple, d’équiper un sous-marin, un avion de chasse 
ou une frégate de systèmes de traitement de données 
en temps réel, de capacités de guerre électronique 
adaptatives ou de solutions tactiques évolutives, mises 
à jour au fi l de l’innovation, at the speed of relevance .
Pour une ambition renouvelée
Ces deux dynamiques - grands programmes structurants 
et innovation incrémentale continue - obéissent à 
des temporalités, des cultures et des gouvernances 
radicalement différentes . On le vérifi e chaque jour : une 
start-up, aussi innovante et brillante soit-elle, se heurte 
vite aux contraintes réglementaires, industrielles et 
commerciales spécifi ques à ce secteur . De son côté, un 
grand groupe industriel, aussi solide et expérimenté soit-
il, peine à maintenir l’agilité nécessaire pour développer 
des solutions en cycles courts et répondre rapidement 
aux besoins du terrain .
C’est précisément là que notre modèle d’hybridation 
prend tout son sens . « Pour de vrai ! » Une start-up 
intégrée au sein d’un grand groupe peut bénéfi cier 
du meilleur des deux mondes : un environnement 
industriel exigeant et sécurisé, des infrastructures 
d’essais, l’empreinte internationale, une connaissance 
fi ne des normes et des circuits institutionnels, tout en 
conservant sa capacité à expérimenter vite, à prendre 
des risques technologiques et à s’adapter en continu . 
Ce positionnement hybride permet de concevoir des 
modules ou composants technologiques innovants 
et de les rendre interopérables avec des systèmes 
sophistiqués développés selon des cycles en V, sans 
altérer la cohérence et la robustesse des grands 
programmes . En optimisant les coûts .
Dans un groupe comme Safran, un leader mondial à 
l’ADN d’équipementier - qui maîtrise des sous-ensembles 
critiques sans forcément piloter l’ensemble des systèmes 
- cette approche est particulièrement stratégique . Elle 
peut permettre de proposer des solutions innovantes, 
compatibles avec les architectures complexes pilotées par 
d’autres intégrateurs, et de conserver des positions clés 
dans des chaînes de valeur toujours plus fragmentées et 
concurrentielles . C’est à notre sens un levier décisif pour 
rester pertinents et réactifs dans un environnement où 
la vitesse d’implémentation des nouvelles technologies 
est devenue un facteur majeur de succès .
C’est cette vision que nous défendons et que nous 
mettons en œuvre désormais . Faire de notre start-up 
intégrée un accélérateur d’innovation pour le groupe, 
pour être capable de faire le lien entre les besoins 
opérationnels et les cycles industriels longs, de tester et 
de valider des technologies en environnement contraint, 
et d’alimenter en continu les capacités offertes à nos 
clients et utilisateurs . C’est bien cela que nous voulons 
réussir ensemble, sans esprit de territorialisme, et c’est 
ce qui donne tout son sens à notre engagement dans 
ce secteur si particulier .
De là à y voir une recherche permanente de résonance 
optimale entre ce que nous souhaitons offrir, même en 
termes d’organisation, et les besoins de nos clients et 
utilisateurs - on ne change pas !