Altı sigma

Altı Sigma, operasyonlarda mükemmelliğin sağlanması amacıyla işletmelerde süreçlerin tanımlanması, ölçülmesi, analiz edilmesi, iyileştirilmesi ve kontrolü için kolay ve etkili istatistik araçlarının kullanıldığı bir yönetim stratejisi.

Altı sigma ile süreçlerin arzulanan kalitede olup olmadığı ve kalitenin sayısal değeri görülebilir. Bu yaklaşım, süreç performansını geliştirerek bir milyonda 3,4 birim hata oranına ulaşmayı amaçlar.
Altı sigma yaklaşımı, aşağıdaki üç konuya odaklanır:
Müşteri memnuniyetini artırma
Çevrim sürelerini düşürme
Hataları azaltma
Altı sigma yaklaşımı, tüm sektör ve bölümlerin süreçlerinde, çalışan sayısı veya ciro farketmeksizin kullanılabilir. Yukarıdaki konulara göre altı sigma, aşağıdaki üç farklı durum üzerinde çalışma yapmak isteyen firmaların tercih edeceği bir yönetim sistemidir: Ve her türlü işletmeye uygulanabilir.

Altı Sigmanın Tarihsel Gelişimi
Altı sigmanın gelişimi, 1970'lerde bir Japon şirketi olan Matsushita'ya, Amerikan şirketi olan Motorola 'nın Quasar adlı televizyon şirketini, çok fazla hata oranının getirdiği verimsizlikten dolayı satması ve bunun üzerine Matsushita'nın fabrikanın çalışmasında hızlı ve etkili değişikliklere gidip buradaki hata oranını %150'den %3'e düşürmesiyle başlamıştır. Japonların bu başarısının nedenlerini inceleyen Motorola uzmanları, ürün kalitesinden daha çok ürünün süreç kalitesiyle ilgili olduğunu anladıktan sonra 1980'lerin başında Motorola yönetim kurulu başkanı olan Robert Galvin'in liderliğiyle Motorola'da performansta gelişme için mücadeleye başlamıştır. Galvin'in amacı temelleri yeni atılan sistemi kullanarak çağrı cihazları ve telefonların kalitesini artırmaktı. Eckes'in belirttiği gibi 1986 yılında, Motorola'da çalışan yetenekli, bilgili, eğitimli bir mühendis ve istatistikçi olan Mikel Harry, farklı süreçlerdeki değişkenlikler, sapmalar üzerinde çalışmaya başladı. Çalışmalara başladıktan kısa bir süre sonra süreçlerdeki sapmaların çok fazla olmasının müşteri memnuniyetsizliğine ve müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamada yetersizliğe neden olduğunu gördü. Brady, B.S., M.S., MBA &P.E.’nin belirttiği gibi 1985’te Smith’in hazırladığı Galvin’in de dikkatini çeken kalite raporunda ürünün ömrü süresince kullanım alanındaki performansıyla, imalat sürecinde gerektirdiği yeniden işlemeler arasında bir ilişki olduğunu keşfetti. Ayrıca bu rapor sonucunda, standartlarla daha az uyumsuzluk gösteren ürünlerin müşteriye ulaştıktan sonra daha yüksek performans elde ettiğini de varsaydı. Motorola yöneticileri Smith’in bu varsayımlarına sıcak yaklaşmakla beraber asıl sorun hataların azaltılmasını sağlayacak pratik yollar bulmaktı. Bunun üzerine Smith 4 aşamalı problem çözme yaklaşımı olan MAIC'i (Ölçme, analiz etme, geliştirme, kontrol etme) geliştirdi. Daha sonra MAIC, Altı Sigma seviyesine ulaşmak için kullanılan bir problem çözme yöntemi olmuştur.

15 Ocak 1987’de Galvin, Motorola’da şirketin uzun dönemli politikasını belirleyen “Altı Sigma Kalite Programı” adlı yeni kalite içeriğini devreye aldı. Kabul edilen kalite programında 6 sigma ürün, hizmet, süreç ve yönetim olmak üzere her alanda kullanılabilen gerekli yeterlik standartları olarak kabul edildi.

Altı sigma kalite programı uygulanmaya başladıktan sonra 1988 yılında Motorola Malcolm Baldridge Ulusal Kalite Ödülü'nü kazandı ve bu olaydan sonra altı sigma pek çok şirketin ilgisini çekmeye başladı.

1995'in sonlarında General Electric Ceo'su olan Jack Welch, altı sigmayı tüm destek ve liderlik sistemleriyle firmada uygulamaya başladı. Firmada altı sigmayla ilgili eğitimlere 1997 yılında 400 milyon dolar harcanmış, altı sigmanın uygulamaları sonucunda 600 milyon dolar getiri elde edilmiştir. Hatalı ürün sayısının belirlenmesi yerine altı sigma çalışmalarında böyle bir oranın kullanılması, değerleri standartlaştırarak karmaşık ya da basit her türlü ürünün kusurluluk değerinin karşılaştırılmasında pratiklik sağlamaktadır.



DPMO oranını bulduktan sonra süreç için, altı sigma dönüşüm tablosunu kullanarak bu orana karşılık gelen değişkenlik değeri belirlenir. Tablo incelendiğinde, sigma değeri büyüyen bir süreçte hata oranı ve kalite maliyeti düşüşünün yaşanacağı görülmektedir. Bu da, süreçlerin altı sigmaya yaklaşması sonucunda süreç verimliliğinin ve kalitesinin ne denli arttığını göstermektedir.


Altı sigma hedefine ulaşılmaması durumunda karşılaşılabilecek problemler, yukarıdaki tabloyu daha iyi açıklayabilir:
10.000 çalışan için kayıp işçilik saati 3,8 sigmada 100 işçi*gün iken, 6 sigma değerinde 49 dakikaya düşmektedir.
Bir aydaki elektrik kesintisi 3,8 sigma değeri için 7,2 saat, 6 sigma için 8,8 saniye olacaktır.
Şampiyon
Altı sigma projelerini belirleyen ve programın başarısından sorumlu olan kıdemli yöneticilerdir. Yani yeşil kuşaklar, işlerini yerine getirirken aynı zamanda altı sigma projelerine de katkıda bulunurlar. Bunun dışında bu kişilerin altı sigma projelerindeki rolü, altı sigma takımına proje süreçlerinde veri sağlayarak proje faaliyetlerinin gelişmesini sağlamaktır.

Liderlik Konseyi
Altı sigma projelerini yürütmede etkinliğin sağlanabilmesi için firmanın üst düzey yönetiminin her açıdan proje takımına destek vermesi gerekmektedir. Bu nedenle, altı sigma projelerine kaynak sağlayacak ve zaman ayıracak bir liderlik konseyi oluşturulur. DMAIC metodu için, çeşitli yöntemleri ve bu yöntemlerin kullanılmasına ilişkin yol haritasını içeren bir problem çözme yaklaşımı denilebilir.

Tanımlama
İyileştirme ihtiyacı olan ürün veya süreçlerin belirlenip listelenerek geliştirilmesi durumunda en fazla fayda sağlayacak projenin seçilmesi adımıdır. Seçilen projenin daha yüksek bir kalite yaratma ve maliyetleri azaltma olasılığının yüksek olması önemlidir. Bu asamada dikkat edilmesi gereken hususlar:
Seçilen projenin imkân ve kabiliyetlere uygun olması,
Daha yüksek bir kalite yaratma ve maliyetleri azaltma olasılığının yüksek olması
Problemlerin net ve mümkün olduğunca sayısal olarak tanımlanmasıdır.
Tanımlama safhasında kullanılan araçlar aşağıdaki gibidir: Ölçüm yapılmadan, kontrol yapılması olanaksız olduğundan, veri toplamada ölçme aşaması önem taşır. Eldeki verilerin anlamlı bilgilere dönüşmesi sayesinde problemin ana nedeninin belirlendiği adım analizdir. Problemin temel nedenlerini ortadan kaldıracak önlemler denenir ve uygulamaya konulur. Bu uygulamalar sonucunda da iyi bir tatmin, daha iyi programlamayı, daha iyi bir ekipmanı oluşturur.

Kullanılan araçlar:
Yaratıcılık
Veri toplama
Akış diyagramları
Deney tasarımı
Hipotez test

Kullanılan araçlar:
Kontrol grafiği
Akış diyagramı
Veri toplama
Kalite kontrol
Standardizasyon

DMADV
Altı sigma uygulamalarında diğer bir yöntem DMADV'dır. Bu yöntem, genellikle süreçler müşteri memnuniyetsizliğine neden olduğunda veya şirket stratejik hedeflerine ulaşmada yetersiz kaldığında tercih edilir.

DMEDI
DMADV yönteminin değiştirilmiş versiyonudur, PriceWaterhouseCoopers tarafından geliştirilmiştir.

Yalın Altı Sigma
Yalın yönetim, süreçlerdeki kayıpları ve bilgi karmaşıklığını ortadan kaldırmaya yarayan bir yaklaşım olup, insan, malzeme ve sermaye kaynaklarını en az fakat en etkili şekilde kullanmaya odaklanarak işletmelere performansı artırma konusunda çözüm sağlar. Altı sigma projelerinin odaklandığı asıl konu kalitedir, bu nedenle projelerin hızları oldukça düşüktür. Projelerin akış ve hızlılık problemini yavaş süreçleri hızlandırarak yalın yönetim çözebilmektedir.
Üst yönetim tarafından ihtiyaç duyulan kaynakların sağlanmasıyla birlikte verilen güçlü bir destek ve liderlik
Altyapıyla ilgili çalışmalar arasında bağlantı olmalıdır.
Makul bir farkındalık ve ödüllendirme sistemiyle bütün başarılı 6 Sigma projelerinin etkin ve adil bir şekilde değerlendirilmesi.

Altı Sigma Başarı Örnekleri
Motorola Yasal Departmanı iki yıl patent alma çalışmalarında bulundu. Bob Galvin patent departmanından bir uygulamanın nasıl 90 günden kısa sürdürülebilineceğini kesfetmelerini istedi. Six Sigma tekniklerini uygulayarak, patent departmanı uygulama süresini bunun da altına indirdiler ve en kısa süre 17 gün oldu. Böylece Motorola 11 yıllık periyotta 1.5 milyar dolar tasarruf ederken altı sigmayı da ilk uygulayan şirket oldu. Ayrıca Motorola altı sigmayı uygulamaya başladıktan 2 sene sonra, 1988'de Malcolm Baldrige ulusal kalite ödülünü kazandı.
Bir Japon patent sistemi uygulamasının işlem maliyeti her bir dosya için 48.000$’dan 1.200$’a indirildi.
General Electric iletişim uydularının kullanımını yıllık 1.3 milyon $’lık gelir artışını fark ederek, %63’ten %97’ye çıkardı. General Electric Motorola’ nın 6 Sigma modelini yönetsel satın alma kabiliyetine sahip proje tabanlı bir uygulamaya dönüştürdü. 1999 yılında GE 2 milyar$ tasarruf etti.
The Ames Rubber Corporation (1993 Malcolm Baldrige uluslararası Küçük İşletmeler Dünyası Kalite Ödülü Sahibi) Baldrige kriterlerini, ISO 9000 Kalite Yönetimi Sistemini ve 6 Sigma uygulamalarını sürekli iyileştirme için kullandı.
Milwaukee, Wisconsin'de bir hastane 6 Sigma uygulamalarını reçete hatalarını azaltmak için kullandı.
Samsung Electronics Co., (SEC) OF Seoul, Korea, inovasyon, verimlilik ve kalite çalışmaları için 6 Sigma uygulamalarını kullanıyor. SEC, 2000 ve 2001 yılları boyunca 3.290 6 Sigma projesi tamamladı.
6 Sigma uygulamalarını kullanarak, American Express plastik emisyon işlemlerini geliştirdi.
Du Pont 6Sigma metotlarını proje uygulamalarının uzun dönem yetersiz fayda döngülerini geliştirmek için kullandı.
Indiana Fort Wayne' de yerel hükûmet bir 6 Sigma projesi sayesinde çukurların %98'ini 24 saat içinde doldurdu.
Askeri müteahhitler 6 Sigma'nın öncü uygulayıcılarındandı.(Ör: Northrop Grumman, vs.)
Amerikan Federal Hükûmeti otoriteleri 6 Sigma projelerini terörizme dayalı savaşla mücadele için kullanma konusunu araştırıyorlar (Homeland Security Project).

Kaynakça
Dış bağlantılar
Matris Danışmanlık A.Ş.
Kalder: Altı Sigma ve Toplam Kalite Yönetimi
Altı Sigma Dönüşüm Tablosu