Väärtusahel

Väärtusahel on tegevuste kogum teenuste või toodete valmistamisel, mille käigus lisatakse neile väärtust.

Ülevaade 
Väärtusahela kontseptsiooni lõi 1980. aastatel Michael Porter. Väärtusahel on majanduses üldtunnustatud ettevõtte tasandi konkurentsivõime käsitlus. Väärtusahelas eristatakse ettevõtte peamisi funktsionaalseid valdkondi ja toetavaid tegevusalasid. Porteri väitel on väärtusahelaid võimalik mõista vaid tegevusala kontekstis.

Ettevõte paiknemine väärtusahelas määratleb kasumlikkuse. Kasumi suurendamiseks tuleb teha suuri investeeringuid innovatsiooni ja tootearendusse, mida on võimelised tegema vaid suured ettevõtted. Ettevõtetel tuleb lisandväärtuse nimel teha muudatusi mitmetes valdkondades, sealhulgas tegevuse fookuses, suhtumises tehnoloogiasse, turgu või tarbijasse, väärtusahela pikendamisse jm.. Üldiselt on kõige väiksem lisandväärtus tootmise etapis, suurim aga tootearenduse ning müügi ja järelteenuste etapis. Väärtusahela alguses asuvaid tooteid suudavad valmistada paljud firmad ja seetõttu on selles etapis suur konkurents, millele on iseloomulikuks konkurentsihinnad ja madal kasumimarginaal. Väärtusahela kõrgemas etapis, lõpptarbijale lähemale jõudes, konkurents väheneb ning on võimalik teenida suuremat kasumimarginaali. Selleks on aga vaja hästi tunda turgu ja tarbijaid ning teada, mida viimased aktsepteerivad väärtusena.

Väärtusahela tegevused võivad toota ja pakkuda kaupu ja teenuseid ühes geograafilises punktis või üle maailma. Globaalne väärtusahel on tõusnud esile viimase 10–15 aasta jooksu. Globaliseerumise tagajärjel on toimunud tootmistegevuse ümberpaigutumine. Väiksema lisandväärtusega väärtusahela etapid on viidud odavama tööjõuga riikidesse.

Ettevõtte väärtusahel 
Ettevõte väärtusahel on osa ühenduses olevate väärtusahelate suuremast süsteemist, kuhu kuuluvad tarnijad, kliendid ja konkurendid. Teiste osapoolte tegevus mõjutab ettevõtte tegutsemise strateegiat (kuidas ja millist toodet valmistatakse). Pikenemine väärtusahelas on sektoriti erinev, lihtne on katta kogu väärtusahelat näiteks masinatööstuses, raske jälle näiteks metalli- või elektroonika komponentide tootmises, mis enamasti pakuvad sisendeid teisele sektorile.
Ettevõtteid saab väärtusahela järgi jaotada mitmeti:

 ettevõtted, mis tegelevad vaid väärtusahela ühe osaga, näiteks tootmisega;
 ettevõtted, mis katavad väärtusahela mitut osa, kuid mitte kogu väärtusahelat, näiteks tootearendus, disain ja tootmine;
 ettevõtted, mis katavad kogu väärtusahela;
 ettevõtted, mis on tavaliselt edukamad, katavad kogu väärtusahela mitmekordselt ja erinevate valdkondade toodete osas.

Tegevuste jaotus Porteri järgi 

Porter jaotab ettevõtte tegevused esmajärgulisteks ja toetavateks tegevusteks. Esmajärgulised tegevused aitavad kaasa ettevõtte edukale tegutsemisele põhitegevusalal ja klientide soovide täitmisele. Toetavad tegevused kontrollivad ja arendavad esmajärgulisi tegevusi ning aitavad kaasa väärtuse kasvule pikemaajaliselt.

Primaartegevused 

Porter jagab esmajärgulised tegevused viide gruppi, alustades tarnijatest ja lõpetades klientidega:

 sisenev logistika – hankimine, vastu võtmine ja ladustamine, õiges koguses kvaliteetsete lähteandmete ja ressursside varumine. Hõlmab nii personali värbamist kui ka materjalide, komponentide ja teenuste ostmist, alltöövõtjatega suhtlemist ja vajaliku tehnika hankimist.
 tegevused – lähteandmete transformeerimine klientide poolt nõutavatesse toodetesse või teenustesse. Ressursside ja materjalide koondamine toote valmistamiseks või teenuse pakkumiseks.
 väljuv logistika – toodangu või teenuse toimetamine klientideni.
 müük ja turundus – toote või teenuse info viimine klientideni, tutvustades nende omandamise ja kasutamise võimalusi.
 teenused – edasise väärtuse lisamine kliendile müüdud toote või teenuse kaudu.

Toetavad tegevusalad 
 Infrastruktuur – funktsioonid, mis tagavad igapäevaste tegevuste efektiivsuse, näiteks raamatupidamine, seadusandlus, haldusjuhtimine;
 Personalijuhtimine – ettevõtte ja töötajate vahelised suhted. Tegevused, mida tehakse selleks, et töötajaid motiveerida ja arendada;
 Tehnoloogia arendamine – tegevused, mis on seotud info haldamise ja kasutamisega teadmistebaasi tõstmiseks. Tehnoloogia arenguga ajas; kaasaskäimine
 Hankimine – tegevuseks vajalike ressursside hankimine. Varustaja leidmine ja ressursi hinna läbirääkimised.

Eesti väärtusahela näited 

2008. aastal avaldasid Maaja Vadi ja Kulno Türk artikli, kus uuriti Eesti ettevõtete käitumist väärtusahela perspektiivis. Antud uuringus jaotati ettevõtted kolmeks tüübiks. 
 Esimesse tüüpi kuulusid ettevõtted, mis püüavad toime tulla suhteliselt väikeste muudatustega ja lihtsate võtetega. Siia kuuluvad näiteks Ilves-Ekstra, Toom Tekstiil Nonwovens, Fein-Elast Estonia OÜ.
Tekstiiliettevõtted pole oma strateegiat sobitanud praeguse majanduskorraga, kus Euroopa Liit on avanud oma tekstiilituru Aasia tootjatele ja Eesti tööjõud on läinud palju kallimaks. Tellimismaht kahaneb, kuigi suudetaks rohkem toota. Jalatsitööstuses püüab säilitada võimalikult väikseid kulusid, mistõttu pole turundusega piisavalt aktiivselt tegeletud ja tööjõudu otsitakse väljastpoolt riiki.
 teise tüüpi ettevõtete alla kuuluvad need, kes keskenduvad kulude kokkuhoiule, tulude suurendamisele ja juhtimise tõhustamisele, lisandväärtuse loomiselt keskmise tootlikkusega. Põhilisteks probleemideks on koostöö ja kvalifitseeritud spetsialistide vähesus ning Eesti tooraine puudumine või kalliks muutumine.
 kolmandasse tüüpi kuulusid ettevõtted, mis soovivad ja suudavad muuta oma tegevusvaldkonda ja laiendada oma väärtusahelat, keskendudes eelkõige tulude suurendamisele ning on lisandväärtuse loomise poolest suure tootlikkusega. Siia kuuluvad näiteks Balti Laevaremonditehas, Baltica, Regio, Kunda Nordic Tsement, Haapsalu Uksetehas, Viking Windows, Tartu maja. 

Kokkuvõtteks toodi välja levinumad käitumismustrid:
 selliste ettevõtete vähesus, kes otsivad võimalusi lisandväärtuste suurendamiseks, väärtusahela laiendamiseks ja parema positsiooni saavutamiseks;
 suure tootlikkusega ettevõtetes on esmaseks eesmärgiks on tulu suurendamine;
 väikse tootlikkusega majandusharude esindajad otsivad lisandväärtuse suurendamise võimalusi eelkõige kulude vähendamise abinõudest;
 juhtimise ja organisatsiooni probleeme teadvustatakse vähe. Ei mõelda piisavalt organisatsiooni muutumisvõimelisusele kui konkurentsivõimet toetavale tegurile;
 ebapiisav koostöö ja kollektiivse teadmuse loomine ning ressursside ühiskasutus;
 organisatsiooni keskkonna potentsiaalsetest arengutest ollakse erineval määral teadlikud. Mõnes ettevõttes hinnatakse globaalseid ja lokaalseid suundumusi, kuid valdavalt ei selgu, milliseks hinnatakse keskkonna muutlikkuse määra;
 harupõhisele majandusele vähene tähelepanu pööramine.

Eraldi on uuritud Eesti masinatööstussektori väärtusahelat. Eesti masinatööstusettevõtted tegutsevad eelkõige allhankijatena, kes tegutsevad väärtusahela kõige väiksema lisandväärtusega etapis (enamasti tootmisüksused). Eestis on vähe masinatööstus ettevõtteid, mis oleks võimelised valmistama rahvusvahelisel turul konkurentsivõimelisi tootmisseadmeid. Eestis moodustab metallitoodete tootmine masinatööstuses sektoris 39%, kuid potentsiaal lisandväärtuse suurendamiseks antud valdkonnas on suhteliselt väike. Eesti on spetsialiseerunud kitsale valdkonnale, mille tootlikkuse suurendamine on raske. Sarnane on ka Eesti elektriseadmete tootmise valdkond (elektrimootorid, juhtmestik, valgustusseadmed, kodumasinad), kuna Eestis tegutseb palju suurte kontsernide tütarettevõtteid, sisuliselt tootmisüksusi (eelkõige kaablikoostute tootjaid), mis tegutsevad samuti väärtusahela väiksema lisandväärtusega etapis.

Viited