Kundenorientierte Prozesssteuerung in der Automobilindustrie : Die Rolle von Logistik und Logistikcontrolling im Prozess „vom Kunden bis zum Kunden“ Im Zuge der Globalisierung der Automobilindustrie gewinnt die Steigerung der Kundenzufriedenheit durch liefertreue individuell konfigurierte Produkte mit kurzen Lieferzeiten immer mehr an Bedeutung. Auf der Basis praktischer Erfahrungen untersucht Lothar Herold den Prozess vom Kunden bis zum Kunden unternehmensübergreifend am Beispiel des Volkswagen Konzerns. Dabei werden Lieferanten und Händler besonders berücksichtigt. Im Mittelpunkt seiner Analyse stehen folgende Themenkomplexe: Optimierung der Kundenzufriedenheit unter wirtschaftlichen Restriktionen als Prozessziel detaillierte Beschreibung und kritische Analyse des Gesamtprozesses die Rolle der Logistik und eines prozessbegleitenden Logistikcontrolling zur kundenorientierten Steuerung des Gesamtprozesses Vorräte als Kostentreiber und Indikatoren für die Funktionalität des Prozesses und Methodik und Einführung eines Konzernstandards in Prozessen und Systemen. 1 Motive Zielsetzung und Struktur 2 Kundenzufriedenheit — ein Wettbewerbsfaktor mit steigender Bedeutung im Zuge der Globalisierung der Automobilindustrie 2.1 Wettbewerbsfaktor Kundenzufriedenheit 2.2 Quantifizierung der Kundenzufriedenheit 2.3 Einflussfaktor Liefertreue 3 Die Prozesskette „vom Kunden bis zum Kunden“ 3.1 Ganzheitliche Betrachtung 3.2 Beschreibung und Diskussion des K to K — Prozesses 4 Diskussion von Aufgaben und Struktur einer Logistik zur durchgängigen Steuerung des Prozesses „vom Kunden bis zum Kunden“ 4.1 Eine Erweiterung des Logistikbegriffes 4.2 Die Rolle der Logistik im K to K — Prozess 5 Diskussion des Logistikcontrolling als Steuerungsinstrument für Abläufe und Kosten im Kunde Kunde — Prozess 5.1 Grundlegende Gedanken und Vereinbarungen 5.2 Logistikkostencontrolling 5.3 Prozesscontrolling 5.4 Prozess und Kostenkennzahlen 6 Vorräte als Indikator für die Funktionalität des Kunde Kunde — Prozesses 6.1 Diskussion des Vorratsbegriffs und Vereinbarungen 6.2 Vorräte als Spiegelbild des Kunde Kunde — Prozesses 6.3 Einrichtung eines Komitees zur Steuerung der Unternehmensvorräte 6.4 Fallbeispiele für Problemfelder der Vorratshaltung 6.5 Qualitätsmaßstab logistischer Vorratshaltung und Benchmarking 6.6. Zusammenfassung wichtiger Aussagen 7 Einführung von Konzernstandards in Prozessen und Systemen „vom Kunden bis zum Kunden“ am Beispiel Volkswagen Südamerika 7.1 Rahmenbedingungen im Konzern 7.2 Entscheidung zur Einführung der K to K — Prozesse und — Systeme in Südamerika und Zielvorgabe 7.3 Systematik des Vorgehens in Planung und Realisierung 7.4 Neue Prozesse für neue Produkte 8 Zusammenfassung.