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en « réprimandant doucement » les âmes les plus rebelles, la surintendante d'Alsthom fit que « l'ordre, la discipline régnèrent, dans les jours troublés de mai-juin 1917, [parmi] les ouvrières de l'Établissement. [...] Malgré les excitations et les menaces, elles ne chômeraient pas... » La surintendante elle aussi envisageait sa relation aux ouvrières et à l'aspect « masculin » (c'est-à-dire technique) de la direction comme familiale et essentiellement maternelle. Ainsi disait-elle d'elle-même qu'elle était « une maîtresse de maison, une infirmière et une éducatrice » et « l'agent de liaison entre les patrons et les ouvriers », mêlant le technique au social dans un unique réseau de relations d'assistance. Visées productivistes, inquiétudes natalistes et souci général de la structure de la vie familiale ouvrière — tout cela façonnait la fonction de la surintendante, incarnant l'espoir des employeurs d'améliorer le rendement et la discipline du travail en adjoignant à la hiérarchie des ingénieurs et cadres cette nouvelle figure qui pourrait donner au capitalisme industriel un visage humain et féminin. En mettant l'accent sur le lien entre l'état physique des femmes et leur efficacité dans le cadre d'un processus de travail déqualifié, aussi bien l'État que les employeurs conjugaient la santé des femmes avec leur capacité reproductrice. Comme le déclarait un employeur métallurgiste : ... l'intérêt bien entendu du patron lui commande d'envisager les congés de grossesse, l'édification des pouponnières et des garderies, l'encouragement à l'allaitement mixte avec lait maternel, toutes choses qui sont liées intimement à la question du travail taylorisé. Les théoriciens de la gestion « sociale » s'efforçaient de substituer à une relation inutilement polarisée entre capital et travail une harmonie « naturelle », celle des structures familiales, inscrite en grosses lettres sur les murs de l'usine : Là où des hommes et des femmes sont employés à la même opération il est essentiel d'avoir des contremaîtres et des contremaîtresses. Il n'est pas de contrôle plus double que celui du père et de la mère. C'est un contrôle combiné, plus intime et plus large. [...] La principale responsabilité du contremaître est la production ainsi que la quantité et la
femmes avec leur capacité reproductrice. Comme le déclarait un employeur métallurgiste : ... l'intérêt bien entendu du patron lui commande d'envisager les congés de grossesse, l'édification des pouponnières et des garderies, l'encouragement à l'allaitement mixte avec lait maternel, toutes choses qui sont liées intimement à la question du travail taylorisé. Les théoriciens de la gestion « sociale » s'efforçaient de substituer à une relation inutilement polarisée entre capital et travail une harmonie « naturelle », celle des structures familiales, inscrite en grosses lettres sur les murs de l'usine : Là où des hommes et des femmes sont employés à la même opération il est essentiel d'avoir des contremaîtres et des contremaîtresses. Il n'est pas de contrôle plus double que celui du père et de la mère. C'est un contrôle combiné, plus intime et plus large. [...] La principale responsabilité du contremaître est la production ainsi que la quantité et la qualité du travail. La juste sollicitude de la contremaîtresse vise les producteurs. Elle doit maintenir dans son équipe la vigueur requise et veiller à ce que chacun de ses membres soit heureux et en forme. C'est là un partage naturel des responsabilités qui permet un fonctionnement plus agréable et une meilleure efficacité. Extrait de C. WALTON (directeur de la Cardonald National Projectile Factory), Welfare Study What it is, Glasgow, 1918, p. 10. Général Appert, directeur chez Alsthom, Bulletin de l'Association des Surintendantes, 1925. Nous avons appelé Alsthom une usine entrée dans cette société en 1928. Bulletin de l'Association des Surintendantes, rapports de Mlle Geoffroy, 1928, et de Mlle Duponchel, 1929. E. HOURST, Le problème..., op. cit., p. 57. 63 L. L. DOWNS Cette convergence d'objectifs influença profondément sur la manière dont les employeurs de la métallurgie abordèrent le problème de l'autorité à l'égard des ouvrières, et par conséquent leur façon de définir la fonction des surintendantes pendant la guerre et l'entre-deux-guerres. Les stratégies naissantes d'« organisation scientifique » du travail étaient centrées sur la mesure de la cadence et du contenu des gestes des ouvriers à l'intérieur de ce processus fragmenté. Au cours des années d'après-guerre, les patrons placèrent le
meilleure efficacité. Extrait de C. WALTON (directeur de la Cardonald National Projectile Factory), Welfare Study What it is, Glasgow, 1918, p. 10. Général Appert, directeur chez Alsthom, Bulletin de l'Association des Surintendantes, 1925. Nous avons appelé Alsthom une usine entrée dans cette société en 1928. Bulletin de l'Association des Surintendantes, rapports de Mlle Geoffroy, 1928, et de Mlle Duponchel, 1929. E. HOURST, Le problème..., op. cit., p. 57. 63 L. L. DOWNS Cette convergence d'objectifs influença profondément sur la manière dont les employeurs de la métallurgie abordèrent le problème de l'autorité à l'égard des ouvrières, et par conséquent leur façon de définir la fonction des surintendantes pendant la guerre et l'entre-deux-guerres. Les stratégies naissantes d'« organisation scientifique » du travail étaient centrées sur la mesure de la cadence et du contenu des gestes des ouvriers à l'intérieur de ce processus fragmenté. Au cours des années d'après-guerre, les patrons placèrent le lien entre santé et efficacité au cœur des plans destinés à accroître le rendement individuel en intensifiant les cadences de travail. Parce que « santé féminine » était invariablement traduit par « état maternel des femmes », la gestion scientifique du travail féminin allait de pair avec la gestion « sociale » de leur maternité, réelle ou potentielle, et avec la régulation de leur vie domestique. Ces deux domaines de la gestion tombaient sous la coupe experte de la surintendante d'usine. Malgré la rapide diffusion des stratégies « sociales » au sein du patronat des industries de guerre, beaucoup d'employeurs demeuraient circonspects à l'égard de la surintendante. Ne sachant pas avec certitude de quel côté elle se situait et craignant donc qu'elle ne mine leur autorité, plusieurs industriels se montrèrent très ambivalents quant à l'idée d'une surveillance sociale, et, ce qui est peut-être plus important, quant à la présence de bourgeoises instruites à l'atelier : ... en rapport journalier avec l'ouvrière, elles pourraient s'inquiéter d'une façon trop fréquente de la fatigue ressentie par l'ouvrière ; elles finiraient ainsi par faire naître cette fatigue dans l'esprit de l'intéressée par un phénomène d'autosuggestion (André Citroën, 1918) (29). Cette circonspection initiale se fait
sociale » de leur maternité, réelle ou potentielle, et avec la régulation de leur vie domestique. Ces deux domaines de la gestion tombaient sous la coupe experte de la surintendante d'usine. Malgré la rapide diffusion des stratégies « sociales » au sein du patronat des industries de guerre, beaucoup d'employeurs demeuraient circonspects à l'égard de la surintendante. Ne sachant pas avec certitude de quel côté elle se situait et craignant donc qu'elle ne mine leur autorité, plusieurs industriels se montrèrent très ambivalents quant à l'idée d'une surveillance sociale, et, ce qui est peut-être plus important, quant à la présence de bourgeoises instruites à l'atelier : ... en rapport journalier avec l'ouvrière, elles pourraient s'inquiéter d'une façon trop fréquente de la fatigue ressentie par l'ouvrière ; elles finiraient ainsi par faire naître cette fatigue dans l'esprit de l'intéressée par un phénomène d'autosuggestion (André Citroën, 1918) (29). Cette circonspection initiale se fait sentir avec une netteté particulière dans les règlements visant à définir le rôle et les conditions de travail de la surintendante que l'industriel Louis Loucheur, successeur de Thomas au ministère de l'Armement, recommandait à ses collègues employeurs. D'une part, il garantissait sa position dans la hiérarchie de l'atelier en précisant qu'elle devait être placée « sous les ordres du directeur ou d'un officier désigné par lui » et porter un uniforme kaki spécial, avec les initiales « S.U. » brodées sur l'épaule. D'autre part, son salaire (400 francs par mois) était à peine supérieur à la rémunération moyenne d'une ouvrière métallurgiste semi-qualifiée (environ 300 francs par mois), et la prudente précision de Loucheur quant à son rang — elle devait rendre directement compte à son patron — avait probablement pour but d'éviter ce qu'il craignait le plus : que la surintendante, se déplaçant librement dans l'usine, parlant aux femmes individuellement et à volonté, puisse porter « atteinte à leur autorité [celle des employeurs] et à celle des contremaîtres » (30). (29) Interview d'André Citroën, La Vie Féminine, 1er juin 1918. Il a dû changer assez vite d'idée, car douze mois plus tard l'École des Surintendantes avait envoyé au moins une
qu'elle devait être placée « sous les ordres du directeur ou d'un officier désigné par lui » et porter un uniforme kaki spécial, avec les initiales « S.U. » brodées sur l'épaule. D'autre part, son salaire (400 francs par mois) était à peine supérieur à la rémunération moyenne d'une ouvrière métallurgiste semi-qualifiée (environ 300 francs par mois), et la prudente précision de Loucheur quant à son rang — elle devait rendre directement compte à son patron — avait probablement pour but d'éviter ce qu'il craignait le plus : que la surintendante, se déplaçant librement dans l'usine, parlant aux femmes individuellement et à volonté, puisse porter « atteinte à leur autorité [celle des employeurs] et à celle des contremaîtres » (30). (29) Interview d'André Citroën, La Vie Féminine, 1er juin 1918. Il a dû changer assez vite d'idée, car douze mois plus tard l'École des Surintendantes avait envoyé au moins une stagiaire à l'usine Citroën. Cf. S. SCHWARTZ, André Citroën, Paris, Fayard, 1992. (30) L. LOUCHEUR; « Dispositions générales régissant les surintendantes », Bulletin des Usines de Guerre, 25 novembre 1918, p. 245-246. Pendant sa formation, la surintendante stagiaire devait toucher de 300 à 350 francs par mois, somme qui ne passait à 400 francs que lorsqu'elle avait reçu son diplôme 64 LES MARRAINES ELUES DE LA PAIX SOCIALE ? À mesure qu'ils engageaient des surintendantes, la plupart des industriels adoptèrent la méthode de Loucheur et restreignirent l'impact potentiellement subversif de leur présence auprès des ouvrières en exigeant qu'elle rende directement compte à son patron. La surintendante formait ainsi une nouvelle chaîne de commandement à l'état naissant, reliant directement la direction à l'atelier. L'ancienne chaîne, passant par les contremaîtres, les chefs d'équipe et d'autres membres du personnel technique, continuait à fonctionner à côté de la nouvelle, non sans frottements cependant entre des surveillants masculins qualifiés et les « dames d'oeuvres sociales » bourgeoises. Et parce que la gestion « sociale » liait santé et productivité, le partage sexuel de l'autorité sur les ouvrières engagées dans la production demeurait un terrain obscur et contesté ; il n'y avait pas de point bien
passait à 400 francs que lorsqu'elle avait reçu son diplôme 64 LES MARRAINES ELUES DE LA PAIX SOCIALE ? À mesure qu'ils engageaient des surintendantes, la plupart des industriels adoptèrent la méthode de Loucheur et restreignirent l'impact potentiellement subversif de leur présence auprès des ouvrières en exigeant qu'elle rende directement compte à son patron. La surintendante formait ainsi une nouvelle chaîne de commandement à l'état naissant, reliant directement la direction à l'atelier. L'ancienne chaîne, passant par les contremaîtres, les chefs d'équipe et d'autres membres du personnel technique, continuait à fonctionner à côté de la nouvelle, non sans frottements cependant entre des surveillants masculins qualifiés et les « dames d'oeuvres sociales » bourgeoises. Et parce que la gestion « sociale » liait santé et productivité, le partage sexuel de l'autorité sur les ouvrières engagées dans la production demeurait un terrain obscur et contesté ; il n'y avait pas de point bien défini où l'autorité technique du contremaître s'arrêtait et où débutait l'autorité « sociale » de la surintendante. Ainsi, celle-ci était habilitée à déplacer les ouvrières dans la chaîne, et même à les en enlever tout à fait à titre individuel. Bien qu'on ait généralement exigé qu'elle se concerte avec le contremaître avant de prendre de telles mesures, son droit d'intervention dans le déploiement des effectifs constituait une véritable incursion sur le terrain de ce dernier. En effet, la surintendante opposait parfois son autorité à la sienne en faveur des femmes, les mutant pour les soustraire à des tâches impossibles ou les aidant à contourner un contremaître difficile et à faire parvenir leurs doléances directement jusqu'au patron. Dans ces cas elle était poussée à agir parce qu'elle sentait les ouvrières vulnérables, en tant que femmes, devant l'autorité masculine dans son incarnation prolétarienne — forme plus brutale d'autorité aux yeux bourgeois de la dame surveillante sociale. Son pouvoir d'intervention dans l'organisation du travail, bien qu'en harmonie avec le souhait de l'employeur — contrôler plus « scientifiquement » la main-d'oeuvre —, disloquait radicalement les structures d'autorité traditionnelles. Entre assistance sociale et gestion du personnel Après l'armistice, les patrons de la métallurgie se débarrassèrent
contremaître avant de prendre de telles mesures, son droit d'intervention dans le déploiement des effectifs constituait une véritable incursion sur le terrain de ce dernier. En effet, la surintendante opposait parfois son autorité à la sienne en faveur des femmes, les mutant pour les soustraire à des tâches impossibles ou les aidant à contourner un contremaître difficile et à faire parvenir leurs doléances directement jusqu'au patron. Dans ces cas elle était poussée à agir parce qu'elle sentait les ouvrières vulnérables, en tant que femmes, devant l'autorité masculine dans son incarnation prolétarienne — forme plus brutale d'autorité aux yeux bourgeois de la dame surveillante sociale. Son pouvoir d'intervention dans l'organisation du travail, bien qu'en harmonie avec le souhait de l'employeur — contrôler plus « scientifiquement » la main-d'oeuvre —, disloquait radicalement les structures d'autorité traditionnelles. Entre assistance sociale et gestion du personnel Après l'armistice, les patrons de la métallurgie se débarrassèrent progressivement de quelques-unes des plus onéreuses et des plus étroitement natalistes des installations du temps de guerre, telles que la salle d'allaitement à l'usine. Coûteuses à entretenir et sous-utilisées de toute façon par les ouvrières, les salles d'allaitement étaient une forme d'aide sociale qui ne contribuait que peu à faire progresser la productivité à l'atelier (31). Mais leur disparition ne donna pas le de l'École. La surintendante diplômée n'avait droit à une augmentation qu'après deux ans de service en usine (ibid.). (31) En 1920, le Groupement des Industries Métallurgiques, organisation régionale parisienne d'employeurs, conseilla à ses adhérents d'accorder aux mères au travail un congé payé de maternité 65 ### CORRECTION ### HOURST, Le problème..., op. cit., p. 57. 63 L. L. DOWNS Cette convergence d'objectifs influença profondément sur la manière dont les employeurs de la métallurgie abordèrent le problème de l'autorité à l'égard des ouvrières, et par conséquent leur façon de définir la fonction des surintendantes pendant la guerre et l'entre-deux-guerres. Les stratégies naissantes d'« organisation scientifique » du travail étaient centrées sur la mesure de la cadence et du contenu des gestes des ouvriers à l'intérieur de ce processus fragmenté. Au cours des années d'après-guerre, les patrons placèrent le
progresser la productivité à l'atelier (31). Mais leur disparition ne donna pas le de l'École. La surintendante diplômée n'avait droit à une augmentation qu'après deux ans de service en usine (ibid.). (31) En 1920, le Groupement des Industries Métallurgiques, organisation régionale parisienne d'employeurs, conseilla à ses adhérents d'accorder aux mères au travail un congé payé de maternité 65 ### CORRECTION ### HOURST, Le problème..., op. cit., p. 57. 63 L. L. DOWNS Cette convergence d'objectifs influença profondément sur la manière dont les employeurs de la métallurgie abordèrent le problème de l'autorité à l'égard des ouvrières, et par conséquent leur façon de définir la fonction des surintendantes pendant la guerre et l'entre-deux-guerres. Les stratégies naissantes d'« organisation scientifique » du travail étaient centrées sur la mesure de la cadence et du contenu des gestes des ouvriers à l'intérieur de ce processus fragmenté. Au cours des années d'après-guerre, les patrons placèrent le lien entre santé et efficacité au cœur des plans destinés à accroître le rendement individuel en intensifiant les cadences de travail. Parce que « santé féminine » était invariablement traduit par « état maternel des femmes », la gestion scientifique du travail féminin allait de pair avec la gestion « sociale » de leur maternité, réelle ou potentielle, et avec la régulation de leur vie domestique. Ces deux domaines de la gestion tombaient sous la coupe experte de la surintendante d'usine. Malgré la rapide diffusion des stratégies « sociales » au sein du patronat des industries de guerre, beaucoup d'employeurs demeuraient circonspects à l'égard de la surintendante. Ne sachant pas avec certitude de quel côté elle se situait et craignant donc qu'elle ne mine leur autorité, plusieurs industriels se montrèrent très ambivalents quant à l'idée d'une surveillance sociale, et, ce qui est peut-être plus important, quant à la présence de bourgeoises instruites à l'atelier : ... en rapport journalier avec l'ouvrière, elles pourraient s'inquiéter d'une façon trop fréquente de la fatigue ressentie par l'ouvrière ; elles finiraient ainsi par faire naître cette fatigue dans l'esprit de l'intéressée par un phénomène d'autosuggestion (André Citroën, 1918) (29). Cette circonspection initiale se fait
contremaître avant de prendre de telles mesures, son droit d'intervention dans le déploiement des effectifs constituait une véritable incursion sur le terrain de ce dernier. En effet, la surintendante opposait parfois son autorité à la sienne en faveur des femmes, les mutant pour les soustraire à des tâches impossibles ou les aidant à contourner un contremaître difficile et à faire parvenir leurs doléances directement jusqu'au patron. Dans ces cas elle était poussée à agir parce qu'elle sentait les ouvrières vulnérables, en tant que femmes, devant l'autorité masculine dans son incarnation prolétarienne — forme plus brutale d'autorité aux yeux bourgeois de la dame surveillante sociale. Son pouvoir d'intervention dans l'organisation du travail, bien qu'en harmonie avec le souhait de l'employeur — contrôler plus « scientifiquement » la main-d'oeuvre —, disloquait radicalement les structures d'autorité traditionnelles. Entre assistance sociale et gestion du personnel Après l'armistice, les patrons de la métallurgie se débarrassèrent progressivement de quelques-unes des plus onéreuses et des plus étroitement natalistes des installations du temps de guerre, telles que la salle d'allaitement à l'usine. Coûteuses à entretenir et sous-utilisées de toute façon par les ouvrières, les salles d'allaitement étaient une forme d'aide sociale qui ne contribuait que peu à faire progresser la productivité à l'atelier (31). Mais leur disparition ne donna pas le de l'École. La surintendante diplômée n'avait droit à une augmentation qu'après deux ans de service en usine (ibid.). (31) En 1920, le Groupement des Industries Métallurgiques, organisation régionale parisienne d'employeurs, conseilla à ses adhérents d'accorder aux mères au travail un congé payé de maternité 65 DOWNS signal d'un abandon de la gestion « sociale » en tant que stratégie du travail en France. Au contraire, pendant les années d'après-guerre, tandis que les espoirs économiques et démographiques de la nation se reportaient simultanément sur l'ouvrière, les employeurs métallurgistes entreprirent une régulation plus directe de la vie de famille prolétarienne. En associant une assistance sociale nataliste à des techniques scientifiques de gestion, ils élaborèrent une politique indiscrète et sexuellement spécifique, imposée par l'entremise humaine et féminine de la surintendante d'usine. Durant ces années la France était affrontée à une
progresser la productivité à l'atelier (31). Mais leur disparition ne donna pas le de l'École. La surintendante diplômée n'avait droit à une augmentation qu'après deux ans de service en usine (ibid.). (31) En 1920, le Groupement des Industries Métallurgiques, organisation régionale parisienne d'employeurs, conseilla à ses adhérents d'accorder aux mères au travail un congé payé de maternité 65 DOWNS signal d'un abandon de la gestion « sociale » en tant que stratégie du travail en France. Au contraire, pendant les années d'après-guerre, tandis que les espoirs économiques et démographiques de la nation se reportaient simultanément sur l'ouvrière, les employeurs métallurgistes entreprirent une régulation plus directe de la vie de famille prolétarienne. En associant une assistance sociale nataliste à des techniques scientifiques de gestion, ils élaborèrent une politique indiscrète et sexuellement spécifique, imposée par l'entremise humaine et féminine de la surintendante d'usine. Durant ces années la France était affrontée à une tâche massive de reconstruction. Les lourdes pertes dues au conflit (au moins deux millions et demi d'hommes tués ou grièvement blessés) avaient engendré après la guerre une grave pénurie de main-d'œuvre (32). Au cours du rapide démantèlement des structures industrielles qui avaient été mises en place dans la période des hostilités, les patrons de la métallurgie française diminuèrent radicalement leurs effectifs, réduisant le pourcentage d'ouvrières de 30 % à 10 %. Pendant les années 1920, ils purent cependant constater qu'ils embauchaient un nombre important de femmes, en partie du fait de la pénurie persistante de travailleurs masculins et en partie parce que l'expérience de la guerre avait amené nombre d'entre eux à préférer les ouvrières pour la sphère en perpétuelle expansion des tâches rapides, répétitives et déqualifiées. Dès 1936, près de 20 % des effectifs de l'industrie étaient féminins (33). Au cours de cette période, la dépendance durable de l'industrie vis-à-vis des femmes se mêla à un natalisme insistant (34), engendrant un discours obsession (à taux de rémunération égal à la moitié du salaire normal de la femme) et de fermer leurs salles d'allaitement. Ainsi les employeurs pourraient réaliser des économies tout en conservant des ouvrières métallurgistes chevronnées en dépit