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localement. L'existence d'un schéma d'intervention soulève un autre problème, du moins s'il est interprété dans toute sa rigueur. Les demandes et les attentes des entreprises varient fortement en fonction de leur taille et de la nature des problèmes qu'elles rencontrent dans le cadre de la RTT. Prétendre suivre et appliquer à la lettre un même schéma d'intervention s'avère en ce sens illusoire. Une telle démarche ne permet pas de répondre aux attentes exprimées par les acteurs dans l'entreprise (délégués syndicaux, direction, salariés). Aussi, la rigueur avec laquelle les ARACT ont dans quelques rares cas imposé le respect de ce schéma d'intervention relevait plus d'une logique de dissuasion que d'un contrôle effectif, portant sur la qualité de l'appui-conseil. Les ARACT ont rempli une autre mission, à savoir : la formation des consultants chargés d'intervenir dans le cadre du dispositif « appui-conseil ». Si les outils méthodologiques proposés (fiches, classeurs, brochures, etc.) pouvaient être facilement utilisés, les journées de formation proposées dans certaines régions n’ont par exemple que partiellement touché leur cible : certains consultants ne s’y sont manifestés qu’afin de se rendre visibles et d’intégrer le groupe des consultants régionalement sélectionnés ; d’autres, étant a priori retenus, s’en dispensaient sans préjudice. En mai 1999, soit dix mois après la mise en place du dispositif, l’ANACT estimait cependant avoir formé plus de 1 500 consultants, venant d’horizons divers du conseil : ressources humaines, ergonomie, gestion financière et comptable, organisation industrielle, qualité, droit du travail. Moins étendues, les missions des DDTEFP se sont en quelque sorte résumées aux fonctions régaliennes. Elles ont consisté pour l’essentiel à centraliser et gérer les dossiers d’appui-conseil ainsi que le suivi des accords d’entreprise, donnant droit aux abattements de cotisations patronales. Ce positionnement a soulevé deux catégories de problèmes : la complémentarité et la synchronisation de leurs interventions avec les ARACT ; l’extrême diversité dans la qualité et la rapidité des prestations selon les départements. Le processus de RTT a constitué une opportunité pour les ARACT qui, en l’occurrence, ont disposé d’un puissant levier pour se positionner comme acteurs incontournables dans un espace inoccupé, à mi-chemin du travail
En mai 1999, soit dix mois après la mise en place du dispositif, l’ANACT estimait cependant avoir formé plus de 1 500 consultants, venant d’horizons divers du conseil : ressources humaines, ergonomie, gestion financière et comptable, organisation industrielle, qualité, droit du travail. Moins étendues, les missions des DDTEFP se sont en quelque sorte résumées aux fonctions régaliennes. Elles ont consisté pour l’essentiel à centraliser et gérer les dossiers d’appui-conseil ainsi que le suivi des accords d’entreprise, donnant droit aux abattements de cotisations patronales. Ce positionnement a soulevé deux catégories de problèmes : la complémentarité et la synchronisation de leurs interventions avec les ARACT ; l’extrême diversité dans la qualité et la rapidité des prestations selon les départements. Le processus de RTT a constitué une opportunité pour les ARACT qui, en l’occurrence, ont disposé d’un puissant levier pour se positionner comme acteurs incontournables dans un espace inoccupé, à mi-chemin du travail de conseil réalisé par les cabinets privés et de celui de contrôle rempli par les DDTEFP. Ce positionnement ne pouvait que générer un certain flou dans la définition respective des attributions de ces deux institutions. En raison du surcroît d’activité généré par le processus de RTT, les DDTEFP ont bénéficié de la possibilité de déléguer une part de leurs tâches, sans toujours disposer de toutes les garanties quant à la rigueur du contrôle effectué et sans toujours définir précisément l’extension du contrôle devant être exercé par les ARACT. Un transfert de compétences s’est en quelque sorte opéré dès lors qu’il s’est agi pour les ARACT d’évaluer certains projets d’intervention des consultants. Ce phénomène a également généré de fortes disparités dans le traitement des dossiers. Dans certains départements, les entreprises et les consultants ont pu disposer d’un interlocuteur disponible et, souvent, coopératif. Dans d’autres départements, les délais de traitement des dossiers de demande d’appui-conseil ont parfois compromis la signature d’accords d’entreprise. « En avril 1999, indiquait en ce sens un rapport de l’ANACT, dans certains départements, il faut 6 semaines pour obtenir le dossier de demande de convention appui-conseil. » Les différentes DDTEFP de la région Île-de-France ont offert un panorama
de la possibilité de déléguer une part de leurs tâches, sans toujours disposer de toutes les garanties quant à la rigueur du contrôle effectué et sans toujours définir précisément l’extension du contrôle devant être exercé par les ARACT. Un transfert de compétences s’est en quelque sorte opéré dès lors qu’il s’est agi pour les ARACT d’évaluer certains projets d’intervention des consultants. Ce phénomène a également généré de fortes disparités dans le traitement des dossiers. Dans certains départements, les entreprises et les consultants ont pu disposer d’un interlocuteur disponible et, souvent, coopératif. Dans d’autres départements, les délais de traitement des dossiers de demande d’appui-conseil ont parfois compromis la signature d’accords d’entreprise. « En avril 1999, indiquait en ce sens un rapport de l’ANACT, dans certains départements, il faut 6 semaines pour obtenir le dossier de demande de convention appui-conseil. » Les différentes DDTEFP de la région Île-de-France ont offert un panorama assez complet de cette diversité. Certaines directions, malgré des effectifs dérisoirement faibles en regard de l’accroissement de leur charge de travail, ont réussi à maintenir une qualité de service satisfaisante. D’autres, disposant d’un personnel plus nombreux en regard du nombre de dossiers à traiter, ont pu satisfaire les demandes sans trop de difficultés. D’autres encore, pour des raisons pratiques, mais aussi idéologiques, ont préféré adopter une stratégie « de laisser-faire », une sorte de grève du zèle, ne répondant ni aux appels téléphoniques, ni aux fax. Dans ce dernier cas, l’embarras, voire le préjudice causé par la quasi-absence d’interlocuteur a été ressenti par des entreprises comme une véritable défaillance de l’État, les soumettant à une sorte d’étau entre les injonctions légales à négocier les 35 h et l’absence d’un interlocuteur fiable. C’est ainsi que deux dossiers similaires, déposés à la même date, dans deux DDTEFP de la région parisienne, ont eu à subir des traitements différents : le premier, traité dans un délai satisfaisant, a permis à l’appui-conseil de se dérouler normalement pour aboutir à la signature d’un accord d’entreprise avant le 30 juin 1999 (date à partir de laquelle le montant des abattements diminuait) ; dans le second cas,
trop de difficultés. D’autres encore, pour des raisons pratiques, mais aussi idéologiques, ont préféré adopter une stratégie « de laisser-faire », une sorte de grève du zèle, ne répondant ni aux appels téléphoniques, ni aux fax. Dans ce dernier cas, l’embarras, voire le préjudice causé par la quasi-absence d’interlocuteur a été ressenti par des entreprises comme une véritable défaillance de l’État, les soumettant à une sorte d’étau entre les injonctions légales à négocier les 35 h et l’absence d’un interlocuteur fiable. C’est ainsi que deux dossiers similaires, déposés à la même date, dans deux DDTEFP de la région parisienne, ont eu à subir des traitements différents : le premier, traité dans un délai satisfaisant, a permis à l’appui-conseil de se dérouler normalement pour aboutir à la signature d’un accord d’entreprise avant le 30 juin 1999 (date à partir de laquelle le montant des abattements diminuait) ; dans le second cas, la réponse à la demande préalable à l’appui-conseil n’est parvenue à l’entreprise qu’au début du mois de juillet 1999, à la suite de l’envoi de lettres recommandées. Cette différence s’est traduite par un préjudice significatif qui ne se limite pas seulement à l’écart du montant de l’abattement de cotisations patronales dont a pu bénéficier l’une par rapport à l’autre, mais concerne la dynamique même du processus de RTT. LEURS ET LIMITES DE LA NÉGOCIATION SOCIALE Parfois « impressionniste », le constat de fait permet néanmoins de compléter les données quantitatives. Il apporte aussi de précieuses indications sur la réalité du syndicalisme dans les PME/PMI. Avant d’en dresser le tableau, il faut d’abord rappeler que les entreprises de moins de 100 salariés suffisent à elles seules à occuper la moitié des salariés du secteur privé. Plus des trois quarts des salariés de ce secteur travaillent dans des établissements dont la taille est inférieure à 200 personnes. Les chiffres relatifs à la syndicalisation doivent être mis en regard de ce rappel élémentaire. Car si l’on retranche la fonction publique et les grandes entreprises nationales, on perçoit que l’univers des PME/PMI, en particulier l’univers des moins de 200 salariés, s’apparente à un quasi-désert
dont a pu bénéficier l’une par rapport à l’autre, mais concerne la dynamique même du processus de RTT. LEURS ET LIMITES DE LA NÉGOCIATION SOCIALE Parfois « impressionniste », le constat de fait permet néanmoins de compléter les données quantitatives. Il apporte aussi de précieuses indications sur la réalité du syndicalisme dans les PME/PMI. Avant d’en dresser le tableau, il faut d’abord rappeler que les entreprises de moins de 100 salariés suffisent à elles seules à occuper la moitié des salariés du secteur privé. Plus des trois quarts des salariés de ce secteur travaillent dans des établissements dont la taille est inférieure à 200 personnes. Les chiffres relatifs à la syndicalisation doivent être mis en regard de ce rappel élémentaire. Car si l’on retranche la fonction publique et les grandes entreprises nationales, on perçoit que l’univers des PME/PMI, en particulier l’univers des moins de 200 salariés, s’apparente à un quasi-désert syndical. Dans les entreprises de moins de 50 salariés, le droit du travail paraît, par certains aspects, ne devoir exister que pour ne pas être appliqué : candidats aux élections (quand celles-ci ont effectivement lieu dans les délais prévus) des délégués du personnel cooptés par les directions ; juxtaposition de SARL de moins de 50 salariés partageant locaux, direction, organigramme ; temps de travail effectif excédant largement le nombre d’heures rémunérées, etc. Selon l’INSEE, plus de 70 % des établissements d’une taille comprise entre 11 et 49 salariés ne compteraient pas de délégué du personnel. Ce constat revient à dire que, dans ces entreprises, l’obligation qui est faite aux employeurs de se conformer à la loi n’est même pas contournée par des artifices, mais plus simplement ignorée. Cette situation s’explique en partie par le fait que ces entreprises sont moins contrôlées que celles de plus de 50 salariés dont le suivi incombe à des inspecteurs et non pas à des contrôleurs en faible nombre. De plus, rares sont les PME/PMI dans lesquelles un délégué syndical dispose du soutien et de l'adhésion d'un nombre significatif de salariés syndiqués. À défaut de chiffres précis et fiables, on peut en tout cas retenir
SARL de moins de 50 salariés partageant locaux, direction, organigramme ; temps de travail effectif excédant largement le nombre d’heures rémunérées, etc. Selon l’INSEE, plus de 70 % des établissements d’une taille comprise entre 11 et 49 salariés ne compteraient pas de délégué du personnel. Ce constat revient à dire que, dans ces entreprises, l’obligation qui est faite aux employeurs de se conformer à la loi n’est même pas contournée par des artifices, mais plus simplement ignorée. Cette situation s’explique en partie par le fait que ces entreprises sont moins contrôlées que celles de plus de 50 salariés dont le suivi incombe à des inspecteurs et non pas à des contrôleurs en faible nombre. De plus, rares sont les PME/PMI dans lesquelles un délégué syndical dispose du soutien et de l'adhésion d'un nombre significatif de salariés syndiqués. À défaut de chiffres précis et fiables, on peut en tout cas retenir que le taux de syndicalisation dans les entreprises de moins de 50 salariés s’avère extrêmement faible. Ce constat ne vise pas à souligner une nouvelle fois le problème de la syndicalisation, mais à faire ressortir l’inadéquation des ambitions du ministère de l’Emploi et de la Solidarité en matière de négociation sociale face à cette réalité. Dans de nombreux cas, la présence de syndicats s’avère loin de correspondre à ce que les considérations optimistes de ce ministère et de certaines organisations syndicales, souhaitant se développer dans les PME/PMI avec l’accord tacite d’une partie du patronat, laissaient espérer. Deux exemples qui ne sont certes pas représentatifs, mais suffisamment significatifs, illustreront ce point. Le premier exemple se rapporte au cas d’une personne, devenue déléguée syndicale uniquement par souci de bénéficier des avantages inhérents au statut de salarié protégé. Dans le cadre d’un appui-conseil réalisé en région parisienne auprès d’un établissement médico-social s’occupant d’adultes polyhandicapés, le directeur de cet établissement pouvait accueillir le consultant en commençant par lui indiquer que le travail de négociation ne soulèverait guère de difficultés. L’entente régnait avec la déléguée syndicale. Il ne restait plus au consultant qu’à réaliser un travail d’information auprès du personnel, puis à apporter son aide
sociale face à cette réalité. Dans de nombreux cas, la présence de syndicats s’avère loin de correspondre à ce que les considérations optimistes de ce ministère et de certaines organisations syndicales, souhaitant se développer dans les PME/PMI avec l’accord tacite d’une partie du patronat, laissaient espérer. Deux exemples qui ne sont certes pas représentatifs, mais suffisamment significatifs, illustreront ce point. Le premier exemple se rapporte au cas d’une personne, devenue déléguée syndicale uniquement par souci de bénéficier des avantages inhérents au statut de salarié protégé. Dans le cadre d’un appui-conseil réalisé en région parisienne auprès d’un établissement médico-social s’occupant d’adultes polyhandicapés, le directeur de cet établissement pouvait accueillir le consultant en commençant par lui indiquer que le travail de négociation ne soulèverait guère de difficultés. L’entente régnait avec la déléguée syndicale. Il ne restait plus au consultant qu’à réaliser un travail d’information auprès du personnel, puis à apporter son aide technique dans la rédaction d’un accord « pré-négocié ». Seule représentante syndicale « représentative » d’un établissement d’environ 70 salariés (en ETP), son empressement à souscrire aux options de sa direction, même les plus manifestement contraires aux intérêts des salariés, contrastait singulièrement avec les options de son propre syndicat. Interrogée sur ce point dans le cadre d’un entretien informel, elle indiqua qu’elle n’était devenue déléguée syndicale qu’afin de ne pas risquer un licenciement et qu’elle ne partageait absolument pas les orientations jugées « trop contestataires » du syndicat auquel elle avait adhéré. L’adhésion à ce syndicat n’avait d’ailleurs été motivée que par le souci de bénéficier du soutien d’une organisation dont l’image « combative » constituait déjà un gage d’efficacité à l’encontre de la volonté d’une précédente direction de se passer de ses services. Ce cas serait sans importance s’il n’hypothéquait à lui seul tout le processus de RTT de cet établissement puisque, dans le cadre de la loi Aubry I, la signature par une organisation syndicale « représentative » du texte de l’accord d’entreprise suffisait à le valider pour qu’il s’applique ensuite à l’ensemble des salariés. Dès lors, il était possible à la direction de faire valoir ses choix
sur ce point dans le cadre d’un entretien informel, elle indiqua qu’elle n’était devenue déléguée syndicale qu’afin de ne pas risquer un licenciement et qu’elle ne partageait absolument pas les orientations jugées « trop contestataires » du syndicat auquel elle avait adhéré. L’adhésion à ce syndicat n’avait d’ailleurs été motivée que par le souci de bénéficier du soutien d’une organisation dont l’image « combative » constituait déjà un gage d’efficacité à l’encontre de la volonté d’une précédente direction de se passer de ses services. Ce cas serait sans importance s’il n’hypothéquait à lui seul tout le processus de RTT de cet établissement puisque, dans le cadre de la loi Aubry I, la signature par une organisation syndicale « représentative » du texte de l’accord d’entreprise suffisait à le valider pour qu’il s’applique ensuite à l’ensemble des salariés. Dès lors, il était possible à la direction de faire valoir ses choix sans réelle concertation. Si l’on peut objecter à cet exemple que le travail du consultant tel qu’il a été défini dans le cahier des charges national implique la prise en compte des attentes des salariés, ce dernier n’a cependant aucune légitimité pour se substituer aux parties contractantes, ni la possibilité légale de se métamorphoser en défenseur des intérêts des salariés. Dans un tel cas de figure, il ne détient d’autre pouvoir que celui de souligner, auprès de chacune des parties, qu’un accord ne tenant aucunement compte des attentes des salariés risque d’être contre-productif et de générer à terme un malaise social, voire un conflit. Pour les salariés qui, en l’absence de délégués syndicaux, sont mandatés par une organisation syndicale pour négocier l’accord, le problème de la syndicalisation se pose avec encore plus d’acuité. Née dans le cadre de l’accord national interprofessionnel du 31 octobre 1995, la procédure du mandatement a suscité, dans un premier temps, l’opposition de syndicats (CGT et CGT-FO) qui l’ont perçue comme une mise en cause de la représentativité syndicale et interprétée dans le sens d’une source potentielle de risques pour des salariés soumis aux pressions patronales. C’est, en tout cas, la RTT qui a conduit à
légale de se métamorphoser en défenseur des intérêts des salariés. Dans un tel cas de figure, il ne détient d’autre pouvoir que celui de souligner, auprès de chacune des parties, qu’un accord ne tenant aucunement compte des attentes des salariés risque d’être contre-productif et de générer à terme un malaise social, voire un conflit. Pour les salariés qui, en l’absence de délégués syndicaux, sont mandatés par une organisation syndicale pour négocier l’accord, le problème de la syndicalisation se pose avec encore plus d’acuité. Née dans le cadre de l’accord national interprofessionnel du 31 octobre 1995, la procédure du mandatement a suscité, dans un premier temps, l’opposition de syndicats (CGT et CGT-FO) qui l’ont perçue comme une mise en cause de la représentativité syndicale et interprétée dans le sens d’une source potentielle de risques pour des salariés soumis aux pressions patronales. C’est, en tout cas, la RTT qui a conduit à généraliser la procédure du mandatement puisque l’on estime que 39,1 % des accords ont été signés par des salariés mandatés. Or ces derniers n’ont été sélectionnés et retenus que rarement contre l’avis ou les souhaits des directions. La vérification a posteriori par l’organisation syndicale mandante de la validité du texte de l’accord ne porte que sur la conformité à la loi et sur les orientations du syndicat. Elle ne permet pas de percevoir en quoi la redéfinition des horaires, l’annualisation du temps de travail ou le gel des salaires vont à l’encontre de l’intérêt des salariés. Rien ne permet, non plus, de vérifier que la personne désignée pour être mandatée, même si elle se présente comme déléguée du personnel, n’est pas en fait cooptée par la direction pour obtenir un accord conforme à ses attentes. Si certains syndicats, dans certaines régions, ont demandé aux salariés souhaitant être mandatés de se syndiquer et de s’acquitter d’une somme équivalant à plusieurs années de cotisations, alors même que le principe du mandatement est de ne pas impliquer l’adhésion syndicale, ces mêmes syndicats se sont avérés nettement moins regardants sur les conditions de désignation des salariés demandant le mandatement. Ces remarques conduisent à souligner
de l’accord ne porte que sur la conformité à la loi et sur les orientations du syndicat. Elle ne permet pas de percevoir en quoi la redéfinition des horaires, l’annualisation du temps de travail ou le gel des salaires vont à l’encontre de l’intérêt des salariés. Rien ne permet, non plus, de vérifier que la personne désignée pour être mandatée, même si elle se présente comme déléguée du personnel, n’est pas en fait cooptée par la direction pour obtenir un accord conforme à ses attentes. Si certains syndicats, dans certaines régions, ont demandé aux salariés souhaitant être mandatés de se syndiquer et de s’acquitter d’une somme équivalant à plusieurs années de cotisations, alors même que le principe du mandatement est de ne pas impliquer l’adhésion syndicale, ces mêmes syndicats se sont avérés nettement moins regardants sur les conditions de désignation des salariés demandant le mandatement. Ces remarques conduisent à souligner une nouvelle fois le problème du statut des délégués syndicaux dans les PME/PMI et, plus généralement encore, celui de la représentativité syndicale. Elles pointent également une des insuffisances majeures de la première loi Aubry, à savoir : la validation d’un accord à partir de la signature d’une seule organisation représentative ou d’une personne mandatée. L’article 19 de la seconde loi et le décret n° 2000-113 qui s’y rapporte peuvent d’ailleurs être lus et interprétés comme le signe le plus sûr de la prise en compte de cette carence. Non seulement l'accord doit être signé par au moins une organisation syndicale représentative mais, dans ce nouveau cadre, cette dernière doit avoir recueilli « la Majorité des suffrages exprimés lors des dernières élections au comité d'entreprise ». « Le mandatement en question », Travail et emploi, La Documentation française, avril 2000, n° 82, p. 25. Chiffre recueilli sur le site internet de la CFDT, mis à jour le 24 mars 2000. Cette correction n'élimine pas tous les problèmes, mais elle prend en compte certains cas de figure extrêmes dans lesquels une organisation syndicale, c'est-à-dire un salarié, sans soutien des autres salariés, pouvait signer et, ainsi, valider un accord d'entreprise. Moins caricatural, le