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ou d’une personne mandatée. L’article 19 de la seconde loi et le décret n° 2000-113 qui s’y rapporte peuvent d’ailleurs être lus et interprétés comme le signe le plus sûr de la prise en compte de cette carence. Non seulement l'accord doit être signé par au moins une organisation syndicale représentative mais, dans ce nouveau cadre, cette dernière doit avoir recueilli « la Majorité des suffrages exprimés lors des dernières élections au comité d'entreprise ». « Le mandatement en question », Travail et emploi, La Documentation française, avril 2000, n° 82, p. 25. Chiffre recueilli sur le site internet de la CFDT, mis à jour le 24 mars 2000. Cette correction n'élimine pas tous les problèmes, mais elle prend en compte certains cas de figure extrêmes dans lesquels une organisation syndicale, c'est-à-dire un salarié, sans soutien des autres salariés, pouvait signer et, ainsi, valider un accord d'entreprise. Moins caricatural, le second exemple illustre le problème de la formation des délégués syndicaux et des pratiques syndicales dans les PME/PMI. Il fait référence à une déléguée syndicale sur un site de production industriel, comptant près de 90 salariés en ETP. Le manque de formation de cette et des relations distantes avec ses collègues ne la prédisposaient que faiblement à l'exercice de la négociation sociale. Dans le cadre de cet appui-conseil, il s'est rapidement avéré que la seule personne réellement attachée à cet interlocuteur syndical était le directeur du site. Ce dernier se devait de maintenir et d'imposer cet acteur auprès des autres salariés. Ce soutien ne pouvait qu'être interprété par une large partie d'entre eux comme une preuve supplémentaire de la non-représentativité de ce représentant syndical qui puisait son information afin de définir sa propre stratégie auprès du directeur et du consultant. Dans le prolongement de cet exemple, il faut encore ajouter que certaines directions ont pu favoriser l'implantation d'un nouveau syndicat « représentatif », leur permettant d'aboutir à un accord conforme à leurs souhaits. L'évocation de ces quelques cas de figure prouve que la représentation syndicale, même quand elle existe, ne s'avère pas pour autant opérationnelle, c'est-à-dire susceptible de défendre ou
collègues ne la prédisposaient que faiblement à l'exercice de la négociation sociale. Dans le cadre de cet appui-conseil, il s'est rapidement avéré que la seule personne réellement attachée à cet interlocuteur syndical était le directeur du site. Ce dernier se devait de maintenir et d'imposer cet acteur auprès des autres salariés. Ce soutien ne pouvait qu'être interprété par une large partie d'entre eux comme une preuve supplémentaire de la non-représentativité de ce représentant syndical qui puisait son information afin de définir sa propre stratégie auprès du directeur et du consultant. Dans le prolongement de cet exemple, il faut encore ajouter que certaines directions ont pu favoriser l'implantation d'un nouveau syndicat « représentatif », leur permettant d'aboutir à un accord conforme à leurs souhaits. L'évocation de ces quelques cas de figure prouve que la représentation syndicale, même quand elle existe, ne s'avère pas pour autant opérationnelle, c'est-à-dire susceptible de défendre ou de faire valoir les intérêts des salariés. Rares sont les PME/PMI qui présentent une configuration idéale avec une implantation syndicale significative, du moins pour les salariés, et un fonctionnement satisfaisant, en regard des critères du droit, des institutions représentatives du personnel. La négociation, au cas par cas, entreprise par entreprise, satisfait l'idée faussement démocratique qui consiste à donner la parole à la base pour engager une démarche participative impliquant les salariés, comme si ceux-ci évoluaient sereinement dans un univers sans contraintes, ni pressions sociales. Le constat formulé dans le rapport du cabinet Bernard Brunhes Consultants relatif à la flexibilité s'avère sans appel : « La décentralisation de la négociation, et plus globalement du dialogue social, correspond à une revendication patronale de type "dérégulation". Tirant avantage de la mauvaise situation de l'emploi, elle permet à chaque entreprise de trouver des compromis sociaux qui lui sont propres, globalement moins favorables aux rémunérations et aux "avantages acquis" pour les salariés. » Opter pour la formule de négociations au cas par cas ne revenait pas simplement à satisfaire une attente du patronat aux dépens des syndicats qui, à une exception près (la CTFC), s'étaient prononcés contre cette option, mais à favoriser certaines évolutions des
satisfait l'idée faussement démocratique qui consiste à donner la parole à la base pour engager une démarche participative impliquant les salariés, comme si ceux-ci évoluaient sereinement dans un univers sans contraintes, ni pressions sociales. Le constat formulé dans le rapport du cabinet Bernard Brunhes Consultants relatif à la flexibilité s'avère sans appel : « La décentralisation de la négociation, et plus globalement du dialogue social, correspond à une revendication patronale de type "dérégulation". Tirant avantage de la mauvaise situation de l'emploi, elle permet à chaque entreprise de trouver des compromis sociaux qui lui sont propres, globalement moins favorables aux rémunérations et aux "avantages acquis" pour les salariés. » Opter pour la formule de négociations au cas par cas ne revenait pas simplement à satisfaire une attente du patronat aux dépens des syndicats qui, à une exception près (la CTFC), s'étaient prononcés contre cette option, mais à favoriser certaines évolutions des organisations, dans le sens d'une généralisation de la flexibilité et de la recherche systématique de gains de productivité. Une autre illusion que véhicule la promotion de cet idéal de négociation sociale réside dans l'inégalité des agents. Au sein des PME/PMI, les délégués syndicaux sont peu formés syndicalement. Au mieux, leur formation leur vient d'une pratique de contestation et s'ancre, dans le meilleur des cas, dans une culture ouvrière. Dans ce cas, elle s'accompagne d'une véritable légitimité, mais ce cas de figure s'avère rare. Souvent peu élevé, à dominante technique, le niveau scolaire n'est évidemment pas sans conséquence sur la capacité de ces représentants à faire face dans le cadre d'une négociation. Leur difficulté à lire et à comprendre des textes juridiques souvent arides révèle leur incapacité à faire signifier ceux-ci dans une stratégie de négociation. Les inégalités sociales et culturelles n'apparaissent jamais aussi clairement que face aux textes : ceux-ci doivent être systématiquement commentés et expliqués soit par un des membres de la direction, soit par le consultant, c'est-à-dire par ceux qui puisent une partie de leurs ressources stratégiques dans le jeu interprétatif. Cette absence de maîtrise des paramètres techniques relatifs à la RTT concerne les salariés mandatés comme les
formation leur vient d'une pratique de contestation et s'ancre, dans le meilleur des cas, dans une culture ouvrière. Dans ce cas, elle s'accompagne d'une véritable légitimité, mais ce cas de figure s'avère rare. Souvent peu élevé, à dominante technique, le niveau scolaire n'est évidemment pas sans conséquence sur la capacité de ces représentants à faire face dans le cadre d'une négociation. Leur difficulté à lire et à comprendre des textes juridiques souvent arides révèle leur incapacité à faire signifier ceux-ci dans une stratégie de négociation. Les inégalités sociales et culturelles n'apparaissent jamais aussi clairement que face aux textes : ceux-ci doivent être systématiquement commentés et expliqués soit par un des membres de la direction, soit par le consultant, c'est-à-dire par ceux qui puisent une partie de leurs ressources stratégiques dans le jeu interprétatif. Cette absence de maîtrise des paramètres techniques relatifs à la RTT concerne les salariés mandatés comme les délégués syndicaux. L'information économique à laquelle ces derniers accèdent dans le cadre du CE ne fait guère illusion. Les représentants du personnel manifestent souvent une incapacité à maîtriser les paramètres essentiels de l'organisation. Une fréquentation de l'entreprise de quelques heures suffit à conférer au consultant le statut envié de « sujet-supposé-savoir ». C'est dire à quel point le sentiment d'ignorance et de dépossession à l'égard du savoir, corrélatif de la position de dominé, est fortement ressenti par les salariés, y compris les délégués syndicaux. L'absence de maîtrise de l'information économique qui est distillée aux représentants du personnel non sans arrière-pensée, renforce ce sentiment de dépossession à l'égard du savoir et de l'information stratégique. Aussi les délégués syndicaux et, plus encore, les salariés mandatés n'ont-ils souvent pour option que d'acquiescer aux propositions de la direction ou de se replier sur une position de refus systématique qui, en elle-même, s'avère contre-productive. Non seulement cette position ne va nullement dans le sens d'une négociation portant sur l'amélioration des conditions de travail et de vie des salariés, mais la logique contestataire qu'elle implique s'avère facilement neutralisée en l'absence d'un rapport de force direction/salariés clairement posé. La domination symbolique qu'exercent les cadres sur les salariés
sujet-supposé-savoir ». C'est dire à quel point le sentiment d'ignorance et de dépossession à l'égard du savoir, corrélatif de la position de dominé, est fortement ressenti par les salariés, y compris les délégués syndicaux. L'absence de maîtrise de l'information économique qui est distillée aux représentants du personnel non sans arrière-pensée, renforce ce sentiment de dépossession à l'égard du savoir et de l'information stratégique. Aussi les délégués syndicaux et, plus encore, les salariés mandatés n'ont-ils souvent pour option que d'acquiescer aux propositions de la direction ou de se replier sur une position de refus systématique qui, en elle-même, s'avère contre-productive. Non seulement cette position ne va nullement dans le sens d'une négociation portant sur l'amélioration des conditions de travail et de vie des salariés, mais la logique contestataire qu'elle implique s'avère facilement neutralisée en l'absence d'un rapport de force direction/salariés clairement posé. La domination symbolique qu'exercent les cadres sur les salariés en raison des différences hiérarchiques, mais aussi des différences dans la répartition du capital social, neutralise le plus souvent la négociation, réduite à un simple simulacre. Ne pouvant que rarement s'appuyer sur la légitimité du nombre, les délégués syndicaux et les salariés mandatés recourent, pour sauver la face, à une négociation de biais qui consiste à négocier les points sur lesquels l'interlocuteur est a priori susceptible de faire quelques concessions. Réciproquement, les directions intègrent toujours dans leur stratégie de négociation quelques éléments à concéder qui permettront à leur interlocuteur de s'en tirer à ses propres yeux comme à ceux de ses collègues de travail et, surtout, de renforcer la croyance partagée par les joueurs dans la réalité de la négociation. Dans cette configuration, ne peut être négocié que ce que la direction accepte de négocier, dans les limites qu'elle fixe. La domination symbolique, du triple point de vue des ressources sociales, du capital culturel et du rapport hiérarchique, ne permet guère au délégué syndical de faire autre chose que de figurer et, au mieux, de rappeler ce qui lui paraît être l'opinion des salariés ou ce qu'ils n'accepteront pas sans fortes réticences. En ce sens, l'idéal du dialogue social et
négociation de biais qui consiste à négocier les points sur lesquels l'interlocuteur est a priori susceptible de faire quelques concessions. Réciproquement, les directions intègrent toujours dans leur stratégie de négociation quelques éléments à concéder qui permettront à leur interlocuteur de s'en tirer à ses propres yeux comme à ceux de ses collègues de travail et, surtout, de renforcer la croyance partagée par les joueurs dans la réalité de la négociation. Dans cette configuration, ne peut être négocié que ce que la direction accepte de négocier, dans les limites qu'elle fixe. La domination symbolique, du triple point de vue des ressources sociales, du capital culturel et du rapport hiérarchique, ne permet guère au délégué syndical de faire autre chose que de figurer et, au mieux, de rappeler ce qui lui paraît être l'opinion des salariés ou ce qu'ils n'accepteront pas sans fortes réticences. En ce sens, l'idéal du dialogue social et de la concertation censé être promu par la loi relève d'un simple effet d'optique sur la réalité des rapports sociaux au sein des PME/PMI. L'ILLUSOIRE NEUTRALITÉ DES CONSULTANTS Les engagements deux et trois, formulés dans le cahier des charges national, imposent au consultant de conserver une position « neutre ». Ce dernier s'engage dans « une démarche associant l'ensemble des acteurs de l'entreprise (direction et représentants du personnel, encadrement et ensemble de salariés) dans le respect des responsabilités de chacun » ; « l'intervention garantit l'écoute de tous les acteurs et l'analyse de leurs enjeux. Ceci implique des entretiens avec : la direction, les institutions représentatives du personnel et les délégués syndicaux (.) l'encadrement opérationnel et les salariés concernés par le projet ». Ces engagements pouvaient-ils réellement être respectés ? Dans un premier temps, le consultant noue une relation, non pas avec une entreprise, encore moins avec un délégué syndical ou un délégué du personnel, mais avec un cadre de direction, voire le directeur général. C'est ce dernier qui le choisit. Et ce choix ne va pas sans conséquences. Le consultant ne pourra que chercher à satisfaire celui qui l'a choisi, pour trois raisons : le fait d'avoir été choisi
Ce dernier s'engage dans « une démarche associant l'ensemble des acteurs de l'entreprise (direction et représentants du personnel, encadrement et ensemble de salariés) dans le respect des responsabilités de chacun » ; « l'intervention garantit l'écoute de tous les acteurs et l'analyse de leurs enjeux. Ceci implique des entretiens avec : la direction, les institutions représentatives du personnel et les délégués syndicaux (.) l'encadrement opérationnel et les salariés concernés par le projet ». Ces engagements pouvaient-ils réellement être respectés ? Dans un premier temps, le consultant noue une relation, non pas avec une entreprise, encore moins avec un délégué syndical ou un délégué du personnel, mais avec un cadre de direction, voire le directeur général. C'est ce dernier qui le choisit. Et ce choix ne va pas sans conséquences. Le consultant ne pourra que chercher à satisfaire celui qui l'a choisi, pour trois raisons : le fait d'avoir été choisi l'engage à satisfaire celui avec qui il s'est entendu et à l'égard duquel il a contracté en quelque sorte une dette ; c'est aussi à ce dernier qu'il a à rendre des comptes puisque seul celui-ci sera vraiment en mesure de porter un jugement étayé sur l'appui-conseil et, plus essentiel, de contacter éventuellement ARACT et DDTEFP pour s'en plaindre ou s'en féliciter ; enfin, par habitude, les consultants travaillent dans l'intérêt des directions qui les rétribuent et non pas dans celui des salariés qui ne font l'objet d'une quelconque sollicitude que lorsqu'il s'agit d'évaluer leur performance productive. Ces trois raisons font qu'il est illusoire de croire que les consultants pouvaient conserver une réelle neutralité. Afficher celle-ci participait d'un jeu convenu entre les acteurs. Mais il aurait été difficile de maintenir longtemps une position équidistante entre les parties sans risquer de s'attirer l'hostilité de directions soucieuses de tirer le maximum de profit de l'appui-conseil. Connaissant mieux que les autres participants les règles de ce jeu, les directions maîtrisent en plus le déroulement de l'appui-conseil. C'est la raison pour laquelle les entretiens auprès des salariés, prévus par le dispositif afin de recueillir leurs attentes, n'ont pas toujours été réalisés ou, pire, ont
de contacter éventuellement ARACT et DDTEFP pour s'en plaindre ou s'en féliciter ; enfin, par habitude, les consultants travaillent dans l'intérêt des directions qui les rétribuent et non pas dans celui des salariés qui ne font l'objet d'une quelconque sollicitude que lorsqu'il s'agit d'évaluer leur performance productive. Ces trois raisons font qu'il est illusoire de croire que les consultants pouvaient conserver une réelle neutralité. Afficher celle-ci participait d'un jeu convenu entre les acteurs. Mais il aurait été difficile de maintenir longtemps une position équidistante entre les parties sans risquer de s'attirer l'hostilité de directions soucieuses de tirer le maximum de profit de l'appui-conseil. Connaissant mieux que les autres participants les règles de ce jeu, les directions maîtrisent en plus le déroulement de l'appui-conseil. C'est la raison pour laquelle les entretiens auprès des salariés, prévus par le dispositif afin de recueillir leurs attentes, n'ont pas toujours été réalisés ou, pire, ont été réalisés dans le seul but de nourrir l'illusion participative. Pour ne pas se transformer en consultants au service de la direction, voire être instrumentalisés au point de traiter de questions sans liens directs avec l'objet d'un appui-conseil, les consultants disposaient néanmoins de trois formes de recours tactiques : rappeler qu'en dernière analyse leur client était l'État et qu'en conséquence, ils n'avaient pas à satisfaire des demandes hors de propos ; souligner le caractère contraignant des engagements pris dans le cahier des charges national ; entrer dans un jeu plus subtil consistant à faire croire à la direction d'une entreprise que l'intervention abondait dans son sens, mais que la prudence tactique la plus élémentaire nécessitait néanmoins une certaine réserve. Si elle n'était point exempte d'ambiguïtés, cette dernière solution entraînait l'adhésion des directions, sans éveiller de soupçons particuliers. La connivence spontanée ressentie à l'égard des consultants s'explique par l'adéquation des profils sociaux et professionnels qui correspondent à ceux des agents d'encadrement. Elle traduit aussi une proximité intellectuelle. Les uns et les autres partagent une même représentation du monde du travail qui s'apparente à un point de vue sur la réalité, structuré autour des rapports sociaux d'encadrement qu'ils ont à gérer selon
qu'en dernière analyse leur client était l'État et qu'en conséquence, ils n'avaient pas à satisfaire des demandes hors de propos ; souligner le caractère contraignant des engagements pris dans le cahier des charges national ; entrer dans un jeu plus subtil consistant à faire croire à la direction d'une entreprise que l'intervention abondait dans son sens, mais que la prudence tactique la plus élémentaire nécessitait néanmoins une certaine réserve. Si elle n'était point exempte d'ambiguïtés, cette dernière solution entraînait l'adhésion des directions, sans éveiller de soupçons particuliers. La connivence spontanée ressentie à l'égard des consultants s'explique par l'adéquation des profils sociaux et professionnels qui correspondent à ceux des agents d'encadrement. Elle traduit aussi une proximité intellectuelle. Les uns et les autres partagent une même représentation du monde du travail qui s'apparente à un point de vue sur la réalité, structuré autour des rapports sociaux d'encadrement qu'ils ont à gérer selon une finalité identique. Tout consultant, même s'il est relativement peu expérimenté, sait qu'en premier lieu, il lui faut conforter son interlocuteur sur cette identité de vue, fondée sur la convergence d'intérêts pratiques. À l'inverse, la quasi-totalité des salariés, mais aussi un grand nombre de délégués syndicaux de PME/PMI, ignorent que l'Etat finance ces appuis-conseils et qu'en conséquence, ces interventions doivent satisfaire certaines règles. À quelques exceptions près, ils perçoivent confusément le consultant comme une menace. Cette perception se comprend de deux manières. Une expérience antérieure a parfois laissé des traces durables et douloureuses dans la mémoire du personnel. Dans leurs interventions, les consultants se présentent souvent auprès des salariés (ouvriers, agents de maîtrise et cadres) en commençant par souligner que leur « éthique » diffère sensiblement de celle de leurs prédécesseurs afin d'estomper les peurs et les traumatismes générés par le passage antérieur d'un confrère. Les salariés ressentent la connivence sociale existant entre le consultant et la direction. À l'exception de quelques rares salariés, peu instruits de la réalité des pratiques managères, la plupart d'entre eux savent que la présence d'un consultant, même si celui-ci est paré de toutes les vertus de la neutralité que lui confère son adoubement par
l'Etat finance ces appuis-conseils et qu'en conséquence, ces interventions doivent satisfaire certaines règles. À quelques exceptions près, ils perçoivent confusément le consultant comme une menace. Cette perception se comprend de deux manières. Une expérience antérieure a parfois laissé des traces durables et douloureuses dans la mémoire du personnel. Dans leurs interventions, les consultants se présentent souvent auprès des salariés (ouvriers, agents de maîtrise et cadres) en commençant par souligner que leur « éthique » diffère sensiblement de celle de leurs prédécesseurs afin d'estomper les peurs et les traumatismes générés par le passage antérieur d'un confrère. Les salariés ressentent la connivence sociale existant entre le consultant et la direction. À l'exception de quelques rares salariés, peu instruits de la réalité des pratiques managères, la plupart d'entre eux savent que la présence d'un consultant, même si celui-ci est paré de toutes les vertus de la neutralité que lui confère son adoubement par l'ARACT, constitue une menace certaine. Cet intervenant extérieur s'intéresse à ce qu'ils font et, surtout, au temps qu'ils consacrent aux différentes tâches qu'ils accomplissent, de manière à les redéfinir dans la perspective de la RTT, c'est-à-dire en visant l'obtention de gains de productivité à leur détriment. L'idéal de neutralité promu par le cahier des charges national se heurte à ce déséquilibre entre d'un côté un interlocuteur déterminé, maîtrisant le contexte et, de l'autre, des délégués syndicaux souvent isolés ou des salariés mal informés, plus soucieux de ne pas se faire remarquer que de s'impliquer dans un processus de négociation. Cette attitude fréquente dans les PME/PMI reflète peurs et résignations. Dans le cadre d'entretiens menés auprès des salariés afin de dégager des possibilités d'aménagement du temps de travail et de recueillir leurs attentes, certains enseignements complémentaires en contrepoint ce tableau. À défaut de vraies attentes existaient de réelles inquiétudes. Elles concernaient en particulier l'évolution des rémunérations. Pris entre le souci de faire preuve de solidarité à l'égard des personnes en situation de chômage et la volonté de ne pas s'engager dans un processus de limitation de leur pouvoir d'achat sous l'effet d'un gel prolongé des salaires, les salariés exprimaient souvent leur