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et le manque de compétence de certains consultants, il faut avant tout retenir pour expliquer ce type de phénomènes que les PME/PMI ne sont pas les clients naturels, ni les clients les plus importants, des cabinets de conseil. Le fait que dans la plupart des cas l'appui-conseil ne puisse pas être suivi ou prolongé par de la formation professionnelle ou des journées supplémentaires d'intervention n'a pas incité les consultants à faire preuve de zèle. Leur objectif se résumait dès lors à terminer au plus vite l'appui-conseil. Quant aux dirigeants de PME-PMI ayant disposé à peu de frais de ce service, ils se sont avérés, comme clients indirects, peu exigeants sur la qualité et l'efficacité de l'appui-conseil. Pour les cabinets de conseil, le défaut de rentabilité de ces interventions s'avère relatif. S'il est vrai que certains consultants ont parfois dû réaliser à leurs dépens un nombre de journées d'intervention supérieur à ce que l'accord prévoyait initialement, d'autres ont réussi à clôturer des appuis-conseils, en accord avec l'entreprise, en n'utilisant que les deux tiers de leur capital-temps, bénéficiant ainsi d'une rentabilité nettement plus élevée. Des interventions facturées 12 jours ont pu être clôturées en 8 jours, élevant ainsi le prix réel de la journée d'intervention pour le faire passer en fait à 8 250 F HT De plus, les appuis-conseils ont essentiellement été réalisés par deux catégories d'acteurs : des consultants indépendants pour lesquels les coûts de production s'avèrent nettement limités, en raison de l'absence de structure-support ; et, pour les cabinets disposant d'un standing plus élevé, par des consultants « juniors », moins expérimentés, mais aussi nettement moins onéreux. L'image, quelque peu fallacieuse, que véhicule une étude réalisée par MULTILIGNES Conseil pour l'ARACT doit donc être pondérée par ces éléments de critique. Faisant preuve d'une rigueur méthodologique pour le moins relative, cette étude déduisait au moyen de quelques sophismes un bilan tout à fait favorable à l'appui-conseil. Elle se fondait sur une donnée (obtenue, on ne sait par quels moyens) selon laquelle, dans 82 d'entreprises, l'appui-conseil aurait abouti à des mesures « concrètes », sans préciser que les entreprises sollicitant l'appui-conseil
la journée d'intervention pour le faire passer en fait à 8 250 F HT De plus, les appuis-conseils ont essentiellement été réalisés par deux catégories d'acteurs : des consultants indépendants pour lesquels les coûts de production s'avèrent nettement limités, en raison de l'absence de structure-support ; et, pour les cabinets disposant d'un standing plus élevé, par des consultants « juniors », moins expérimentés, mais aussi nettement moins onéreux. L'image, quelque peu fallacieuse, que véhicule une étude réalisée par MULTILIGNES Conseil pour l'ARACT doit donc être pondérée par ces éléments de critique. Faisant preuve d'une rigueur méthodologique pour le moins relative, cette étude déduisait au moyen de quelques sophismes un bilan tout à fait favorable à l'appui-conseil. Elle se fondait sur une donnée (obtenue, on ne sait par quels moyens) selon laquelle, dans 82 d'entreprises, l'appui-conseil aurait abouti à des mesures « concrètes », sans préciser que les entreprises sollicitant l'appui-conseil avaient souvent engagé d'elles-mêmes une procédure « concrète » de ce genre, ni en quoi l'appui-conseil a joué un rôle positif. De même, l'idéalisation de l'action des consultants qui consiste à souligner que « 3 interviewés sur 5 estiment ne pas avoir rencontré de limites à son intervention, ni de difficultés particulières » revient à méconnaître l'ensemble des facteurs précédemment évoqués et, surtout, le fait que la quasi-gratuité du service induit mécaniquement une moindre exigence quant à l'obtention de résultats. Pour compléter cette liste d'éléments d'évaluation, il faut néanmoins ajouter que le processus de RTT a produit dans une grande majorité de PME/PMI une véritable inquiétude, liée à la fois à l'incertitude économique, à la difficulté de maîtriser les paramètres juridiques et techniques du processus, au manque d'expérience et de compétence en matière de négociation sociale. Pour les entreprises de moins de 50 salariés, H. Bertrand avait a priori identifié quatre sources de difficultés : « les emplois sont très difficilement divisibles, ce qui rend l'embauche de nouveaux venus difficile ; l'absence de règles, ou leur faiblesse, leur adaptation à la multiplicité des situations personnelles ; la faiblesse, l'absence le plus souvent, de représentation salariale et de formes collectives d'organisation
difficultés particulières » revient à méconnaître l'ensemble des facteurs précédemment évoqués et, surtout, le fait que la quasi-gratuité du service induit mécaniquement une moindre exigence quant à l'obtention de résultats. Pour compléter cette liste d'éléments d'évaluation, il faut néanmoins ajouter que le processus de RTT a produit dans une grande majorité de PME/PMI une véritable inquiétude, liée à la fois à l'incertitude économique, à la difficulté de maîtriser les paramètres juridiques et techniques du processus, au manque d'expérience et de compétence en matière de négociation sociale. Pour les entreprises de moins de 50 salariés, H. Bertrand avait a priori identifié quatre sources de difficultés : « les emplois sont très difficilement divisibles, ce qui rend l'embauche de nouveaux venus difficile ; l'absence de règles, ou leur faiblesse, leur adaptation à la multiplicité des situations personnelles ; la faiblesse, l'absence le plus souvent, de représentation salariale et de formes collectives d'organisation propres aux salariés ; la grande dispersion des modalités concrètes de rémunération. » Aussi, l'apport des consultants a-t-il pu s'avérer dans certains cas d'une réelle utilité, tant du point de vue technique de l'accompagnement du changement que, pratique, de la négociation sociale. Quelques cas d'entreprises sollicitant sans réelle nécessité un appui-conseil de 5 jours en raison de la gratuité du service ont certes été enregistrés, mais ils demeurent marginaux. De même, un nombre difficilement appréciable, mais certainement pas négligeable, de PME/PMI n'ont pas eu connaissance du dispositif ou n'en ont eu qu'une connaissance très approximative qui ne les a pas incitées à le solliciter alors même qu'elles en avaient un relatif besoin. Dans les entreprises de moins de 50 salariés, l'apport des consultants a porté en particulier sur les aspects sociaux, relatifs à la représentation du personnel, et sur les questions réglementaires. Pour les entreprises de plus de 50 salariés qui disposent souvent en interne de compétences plus affirmées, le rôle du consultant a quelque peu différé. Il s'est plutôt focalisé sur les aspects techniques liés à la production et à l'organisation du travail, ainsi que sur l'information du personnel et l'accompagnement de la négociation entre direction et représentants du
appui-conseil de 5 jours en raison de la gratuité du service ont certes été enregistrés, mais ils demeurent marginaux. De même, un nombre difficilement appréciable, mais certainement pas négligeable, de PME/PMI n'ont pas eu connaissance du dispositif ou n'en ont eu qu'une connaissance très approximative qui ne les a pas incitées à le solliciter alors même qu'elles en avaient un relatif besoin. Dans les entreprises de moins de 50 salariés, l'apport des consultants a porté en particulier sur les aspects sociaux, relatifs à la représentation du personnel, et sur les questions réglementaires. Pour les entreprises de plus de 50 salariés qui disposent souvent en interne de compétences plus affirmées, le rôle du consultant a quelque peu différé. Il s'est plutôt focalisé sur les aspects techniques liés à la production et à l'organisation du travail, ainsi que sur l'information du personnel et l'accompagnement de la négociation entre direction et représentants du personnel. LES ACTEURS DU DISPOSITIF ET LEURS STRATÉGIES Le problème relatif au coût et à l'utilité des appuis-conseils soulève de nombreuses autres questions : la sélection des consultants ; les disparités dans l'action et les moyens des différentes DDTEFP ; les logiques d'intervention des consultants. Le dispositif « appui-conseil » associe deux catégories d'acteurs publics (les ARACT et les DDTEFP) et deux catégories d'acteurs privés (les PME/PMI et les cabinets conseils). Les ARACT sélectionnent, sur le plan régional, les consultants susceptibles de réaliser ces missions. Si les appuis-conseils ont ainsi contribué à légitimer et à positionner les consultants auprès des PME/PMI, ce dispositif a réciproquement renforcé la légitimité des ARACT en leur permettant de se positionner sous trois angles. Les ARACT sont devenues des institutions intervenant en complémentarité avec les DDTEFP. Elles ont fortement renforcé leur coopération avec le tissu local des consultants, en étendant leurs liens avec ceux-ci, mais aussi en proposant des procédures formalisées d'intervention et en coordonnant les missions. Elles sont apparues auprès des PME/PMI comme des lieux d'expertise, susceptibles d'apporter aides, informations et conseils. En résumé, les ARACT ont imposé leur présence en s'affirmant comme une des pièces maîtresses du dispositif. Le principe retenu par l'ANACT
associe deux catégories d'acteurs publics (les ARACT et les DDTEFP) et deux catégories d'acteurs privés (les PME/PMI et les cabinets conseils). Les ARACT sélectionnent, sur le plan régional, les consultants susceptibles de réaliser ces missions. Si les appuis-conseils ont ainsi contribué à légitimer et à positionner les consultants auprès des PME/PMI, ce dispositif a réciproquement renforcé la légitimité des ARACT en leur permettant de se positionner sous trois angles. Les ARACT sont devenues des institutions intervenant en complémentarité avec les DDTEFP. Elles ont fortement renforcé leur coopération avec le tissu local des consultants, en étendant leurs liens avec ceux-ci, mais aussi en proposant des procédures formalisées d'intervention et en coordonnant les missions. Elles sont apparues auprès des PME/PMI comme des lieux d'expertise, susceptibles d'apporter aides, informations et conseils. En résumé, les ARACT ont imposé leur présence en s'affirmant comme une des pièces maîtresses du dispositif. Le principe retenu par l'ANACT et les ARACT dans la sélection des consultants a consisté à privilégier l'individu au détriment du cabinet-conseil afin, semble-t-il, de personnaliser la relation et, ainsi, de mieux maîtriser les interventions. Ce principe explique en grande partie les réticences de certains cabinets à travailler avec les ARACT, puis à s'engager pour une convention « appui-conseil ». Vouloir traiter avec les consultants salariés comme si ceux-ci pouvaient à la fois engager la responsabilité de leur cabinet, en signant en leur nom ces conventions, et agir en acteurs indépendants ne pouvait que soulever des réticences. Certains appuis-conseils, censés être exécutés par un seul consultant, ont en fait été conduits en binôme, voire à plusieurs. Ce principe consistant à personnaliser la relation avec le consultant a contribué à favoriser une catégorie d'acteurs : les consultants indépendants ou travaillant dans des structures très éclatées, accordant une autonomie presque totale au consultant, sous réserve de résultats. L'action des ARACT contribue ainsi à l'émergence de réseaux locaux de petits entrepreneurs du conseil, formés aux méthodes et aux logiques d'intervention de ces organismes. L'amélioration de la qualité et la formalisation du service au PME/PMI qui résulte de cette logique de réseau local a pour contrepartie la constitution d'une
une convention « appui-conseil ». Vouloir traiter avec les consultants salariés comme si ceux-ci pouvaient à la fois engager la responsabilité de leur cabinet, en signant en leur nom ces conventions, et agir en acteurs indépendants ne pouvait que soulever des réticences. Certains appuis-conseils, censés être exécutés par un seul consultant, ont en fait été conduits en binôme, voire à plusieurs. Ce principe consistant à personnaliser la relation avec le consultant a contribué à favoriser une catégorie d'acteurs : les consultants indépendants ou travaillant dans des structures très éclatées, accordant une autonomie presque totale au consultant, sous réserve de résultats. L'action des ARACT contribue ainsi à l'émergence de réseaux locaux de petits entrepreneurs du conseil, formés aux méthodes et aux logiques d'intervention de ces organismes. L'amélioration de la qualité et la formalisation du service au PME/PMI qui résulte de cette logique de réseau local a pour contrepartie la constitution d'une économie parallèle du conseil, administrée par l'État et les organismes le représentant, qui s'avère plus soumise aux contingences des politiques publiques qu'aux seuls besoins des entreprises locales. Dans cette nouvelle économie locale du consulting, les cabinets nationaux ou internationaux, de taille moyenne ou grande, sont peu sensibles aux variations de conjoncture pour la simple raison que les missions du type « appui-conseil », destinées exclusivement aux PME/PMI, ne représentent souvent qu'une partie minime de leur chiffre d'affaires. Par contre, le nouveau tissu local des petits entrepreneurs de conseil s'avère totalement dépendant des aléas de ce marché, administré par l'État. Et cette dépendance renforce le pouvoir local des ARACT et de leurs agents qui se positionnent ainsi comme des acteurs essentiels de la vie économique, limitée aux contours de la région. Dans cette configuration, le problème le plus sensible concerne les procédures de sélection et de désignation des consultants. En l'absence de critère explicite et de toute procédure de contrôle à l'échelle nationale, les directions des ARACT ont disposé d'une latitude importante pour effectuer leurs choix. Jamais réellement justifiés, ces choix n'ont pas toujours obéi à des critères de compétences ou d'équilibre dans la répartition des missions. Le rôle des ARACT
conjoncture pour la simple raison que les missions du type « appui-conseil », destinées exclusivement aux PME/PMI, ne représentent souvent qu'une partie minime de leur chiffre d'affaires. Par contre, le nouveau tissu local des petits entrepreneurs de conseil s'avère totalement dépendant des aléas de ce marché, administré par l'État. Et cette dépendance renforce le pouvoir local des ARACT et de leurs agents qui se positionnent ainsi comme des acteurs essentiels de la vie économique, limitée aux contours de la région. Dans cette configuration, le problème le plus sensible concerne les procédures de sélection et de désignation des consultants. En l'absence de critère explicite et de toute procédure de contrôle à l'échelle nationale, les directions des ARACT ont disposé d'une latitude importante pour effectuer leurs choix. Jamais réellement justifiés, ces choix n'ont pas toujours obéi à des critères de compétences ou d'équilibre dans la répartition des missions. Le rôle des ARACT devait consister à la fois à sélectionner les consultants et à organiser la concurrence entre ceux-ci, en soumettant à chaque entreprise sollicitant un appui-conseil le nom de trois ou quatre d'entre eux. La procédure de sélection revêt ainsi deux aspects : constitution en amont d'un fichier de consultants sélectionnés sur le plan régional ; communication en aval de leurs noms aux entreprises demandeuses. Le fait qu'un même cabinet de conseil ou un même consultant ne soit jamais retenu dans une région et, à l'inverse, souvent sollicité dans une autre région traduit l'arbitraire de ces procédures de sélection. Cet arbitraire transparaît également dans la communication des noms de cabinets aux entreprises sollicitant un appui-conseil : certains noms reviennent très fréquemment ; certains noms sont communiqués à côté d'autres noms peu enclins à rivaliser ; à l'inverse, certains noms ne sont communiqués qu'exceptionnellement, pour des interventions dans des TPE ou dans des entreprises soulevant des problèmes qui excèdent largement le simple cadre d'un appui-conseil pour une RTT. Deux facteurs permettent d'expliquer cet arbitraire. Dès déjà évoqué, le premier renvoie à l'absence de procédure de contrôle et d'habilitation des consultants à l'échelle nationale, basée sur des critères explicites. Le second découle de la
le plan régional ; communication en aval de leurs noms aux entreprises demandeuses. Le fait qu'un même cabinet de conseil ou un même consultant ne soit jamais retenu dans une région et, à l'inverse, souvent sollicité dans une autre région traduit l'arbitraire de ces procédures de sélection. Cet arbitraire transparaît également dans la communication des noms de cabinets aux entreprises sollicitant un appui-conseil : certains noms reviennent très fréquemment ; certains noms sont communiqués à côté d'autres noms peu enclins à rivaliser ; à l'inverse, certains noms ne sont communiqués qu'exceptionnellement, pour des interventions dans des TPE ou dans des entreprises soulevant des problèmes qui excèdent largement le simple cadre d'un appui-conseil pour une RTT. Deux facteurs permettent d'expliquer cet arbitraire. Dès déjà évoqué, le premier renvoie à l'absence de procédure de contrôle et d'habilitation des consultants à l'échelle nationale, basée sur des critères explicites. Le second découle de la logique des relations entre consultants et ARACT. Ces agences comptent en effet dans leurs rangs un grand nombre d'ex-consultants, de consultants et d'acteurs soucieux de se positionner, ne serait-ce que potentiellement, comme de futurs consultants. Ces agents ont souvent pour souci, soit d'entretenir leur propre réseau de solidarités professionnelles, soit de nourrir des relations qui puissent leur être à plus ou moins long terme une source de profits. Quant à celles et ceux qui n'ont pas été consultants et ne le seront pas, ils travaillent néanmoins régulièrement avec le tissu économique local et connaissent les cabinets de conseil, directement ou par leur seule réputation. Aussi était-il illusoire de considérer que ces agents pouvaient agir en toute autonomie dans le cadre du dispositif appui-conseil, hors de leur champ de relation traditionnel. Le point fort des ARACT, à savoir l'insertion de leurs agents dans le tissu économique régional, a constitué également leur point faible : il prédisposait les acteurs de ces organismes à développer des relations privilégiées en fonction de jeux d'intérêts, partiellement étrangers à la logique du dispositif. Néanmoins, au fil des premiers mois d'expérimentation du dispositif, des critères de sélection plus objectifs se sont progressivement imposés dans certaines régions. Les
de nourrir des relations qui puissent leur être à plus ou moins long terme une source de profits. Quant à celles et ceux qui n'ont pas été consultants et ne le seront pas, ils travaillent néanmoins régulièrement avec le tissu économique local et connaissent les cabinets de conseil, directement ou par leur seule réputation. Aussi était-il illusoire de considérer que ces agents pouvaient agir en toute autonomie dans le cadre du dispositif appui-conseil, hors de leur champ de relation traditionnel. Le point fort des ARACT, à savoir l'insertion de leurs agents dans le tissu économique régional, a constitué également leur point faible : il prédisposait les acteurs de ces organismes à développer des relations privilégiées en fonction de jeux d'intérêts, partiellement étrangers à la logique du dispositif. Néanmoins, au fil des premiers mois d'expérimentation du dispositif, des critères de sélection plus objectifs se sont progressivement imposés dans certaines régions. Les ARACT ont eu tendance à privilégier certains consultants selon des critères pragmatiques d'efficacité et de spécialisation, c'est-à-dire de maîtrise de problématiques de RTT propres à un secteur d'activité particulier. Afin d'éviter les échecs et de satisfaire au mieux les attentes des entreprises, les consultants ayant déjà obtenu des résultats satisfaisants et disposant d'un écho favorable ont pu être officieusement recommandés auprès des entreprises demandeuses. Le positionnement des ARACT au cœur du dispositif « appui-conseil » les conduit à intégrer d'autres missions parmi lesquelles la formation des consultants ainsi qu'une fonction d'expertise auprès des DDTEFP. Pour apprécier le contenu de la demande d'appui-conseil, les ARACT s'attachent en particulier à la rigueur méthodologique du projet d'intervention ; celle-ci se résume à vérifier si le consultant a reproduit assez fidèlement le schéma d'intervention préconisé par l'ANACT en application du Cahier des charges national pour les interventions des consultants qui, pour les appuis-conseils préalables à la réduction du temps de travail, prévoit deux phases d'intervention : diagnostic, puis accompagnement pour l'élaboration de solutions et la négociation d'un accord d'entreprise. Par principe formel, ce contrôle a parfois pâti d'inflexions dogmatiques, conduisant un consultant à revoir plusieurs fois une copie qui, examinée en d'autres lieux, aurait
et disposant d'un écho favorable ont pu être officieusement recommandés auprès des entreprises demandeuses. Le positionnement des ARACT au cœur du dispositif « appui-conseil » les conduit à intégrer d'autres missions parmi lesquelles la formation des consultants ainsi qu'une fonction d'expertise auprès des DDTEFP. Pour apprécier le contenu de la demande d'appui-conseil, les ARACT s'attachent en particulier à la rigueur méthodologique du projet d'intervention ; celle-ci se résume à vérifier si le consultant a reproduit assez fidèlement le schéma d'intervention préconisé par l'ANACT en application du Cahier des charges national pour les interventions des consultants qui, pour les appuis-conseils préalables à la réduction du temps de travail, prévoit deux phases d'intervention : diagnostic, puis accompagnement pour l'élaboration de solutions et la négociation d'un accord d'entreprise. Par principe formel, ce contrôle a parfois pâti d'inflexions dogmatiques, conduisant un consultant à revoir plusieurs fois une copie qui, examinée en d'autres lieux, aurait été immédiatement validée. En règle générale, le hasard ne devait rien à cette tournure puisque les consultants étrangers au groupe des sélectionnés par l'ARACT locale ont constitué des cibles privilégiées. De même, ces consultants ont eu à subir un suivi nettement plus rigoureux de leur mission que leurs collègues implantés localement. L'existence d'un schéma d'intervention soulève un autre problème, du moins s'il est interprété dans toute sa rigueur. Les demandes et les attentes des entreprises varient fortement en fonction de leur taille et de la nature des problèmes qu'elles rencontrent dans le cadre de la RTT. Prétendre suivre et appliquer à la lettre un même schéma d'intervention s'avère en ce sens illusoire. Une telle démarche ne permet pas de répondre aux attentes exprimées par les acteurs dans l'entreprise (délégués syndicaux, direction, salariés). Aussi, la rigueur avec laquelle les ARACT ont dans quelques rares cas imposé le respect de ce schéma d'intervention relevait plus d'une logique de dissuasion que d'un contrôle effectif, portant sur la qualité de l'appui-conseil. Les ARACT ont rempli une autre mission, à savoir : la formation des consultants chargés d'intervenir dans le cadre du dispositif « appui-conseil ». Si les outils méthodologiques proposés (fiches, classeurs, brochures, etc.)