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composé lui-même d’un ensemble de pièces de détail et la coordination des organes entre eux, ne pouvaient pas être portées sur les inventaires-type qui ne sont qu’une simple énumération des réparations qu’il est possible de faire à chacune des pièces de la machine prise individuellement. Il a donc fallu les préciser dans des documents spéciaux appelés « notes techniques de réparation ». 2° Préparation complète de certains travaux d’ordre général, comme certaines notes de modifications communes à plusieurs dépôts, de façon à obtenir dans tous les dépôts un mode de travail uniforme. Quand une modification de ce genre est décidée, le Bureau central d’études détermine la méthode la plus économique de l’exécuter en poussant le détail aussi loin que possible puisque, pour certains travaux, il arrive à indiquer les machines-outils à employer et la façon de monter les pièces sur ces machines. 3° Il ne suffit pas d’établir des notes techniques, il faut les appliquer. C’est encore le Bureau central d’études qui est chargé de ce soin : les instructions concernant cette application sont données non par écrit, mais sur place, par des agents spécialement qualifiés, sortes de « metteurs au point ». Cette méthode d’intervention directe a donné d’excellents résultats. 4° Enfin, le Bureau central d’études a à sa charge toutes les questions d’unification et d’amélioration de l’outillage. Ce Bureau central d’études est donc un organe essentiellement actif. Il est d’ailleurs composé d’agents rompus à toutes les questions de réparations, qui ont été longtemps dans un dépôt et qui ne sont à Paris que pour un temps assez court, deux ou trois ans au plus. Ces agents sont en contact permanent avec les dépôts où ils passent, en fait, la plus grande partie de leur temps. On voit par ce rapide exposé que les ateliers de dépôts de la Compagnie d’Orléans sont entièrement centralisés au point de vue technique et pas du tout au point de vue administratif. Ce Bureau central d’études indique la façon de faire les réparations et cela dans le plus de détails possible, mais il n’intervient en rien dans la préparation et la répartition du
résultats. 4° Enfin, le Bureau central d’études a à sa charge toutes les questions d’unification et d’amélioration de l’outillage. Ce Bureau central d’études est donc un organe essentiellement actif. Il est d’ailleurs composé d’agents rompus à toutes les questions de réparations, qui ont été longtemps dans un dépôt et qui ne sont à Paris que pour un temps assez court, deux ou trois ans au plus. Ces agents sont en contact permanent avec les dépôts où ils passent, en fait, la plus grande partie de leur temps. On voit par ce rapide exposé que les ateliers de dépôts de la Compagnie d’Orléans sont entièrement centralisés au point de vue technique et pas du tout au point de vue administratif. Ce Bureau central d’études indique la façon de faire les réparations et cela dans le plus de détails possible, mais il n’intervient en rien dans la préparation et la répartition du travail qui est à la charge des seuls bureaux de mise en main locaux. CONTRÔLE DU TRAVAIL ET ENTRETIEN DE L’OUTILLAGE Ces attributions du Bureau de mise en main qui complètent son rôle s’expliquent d’elles-mêmes et ne donnent lieu à aucune remarque spéciale. Cet organisme contrôle la bonne exécution du travail. Il veille à l’entretien de l’outillage. Pointage et ventilation du temps passé Ce pointage du personnel n’offre rien de spécial. Tous les matins, un agent dépendant du Bureau administratif relève les bons terminés des ouvriers et vérifie l’utilisation de chacun d’eux. Cet agent fait également la comparaison du temps de travail avec le temps alloué porté sur les bons, en vue de la détermination de la prime de travail. Enfin, les bons sont ensuite ventilés de façon à avoir, en fin de mois, le temps passé à chaque réparation périodique, aux travaux de bricolage de chaque machine et à tous les travaux accessoires. Cette ventilation permet de comparer ainsi des modes de réparation différents ou le même mode de réparation dans deux dépôts différents. Comptabilité matières L’organisation décrite ci-dessus fait peu de place à la matière. En effet les dépôts chargés uniquement d’entretien courant dépensent peu de matière et
travail. Il veille à l’entretien de l’outillage. Pointage et ventilation du temps passé Ce pointage du personnel n’offre rien de spécial. Tous les matins, un agent dépendant du Bureau administratif relève les bons terminés des ouvriers et vérifie l’utilisation de chacun d’eux. Cet agent fait également la comparaison du temps de travail avec le temps alloué porté sur les bons, en vue de la détermination de la prime de travail. Enfin, les bons sont ensuite ventilés de façon à avoir, en fin de mois, le temps passé à chaque réparation périodique, aux travaux de bricolage de chaque machine et à tous les travaux accessoires. Cette ventilation permet de comparer ainsi des modes de réparation différents ou le même mode de réparation dans deux dépôts différents. Comptabilité matières L’organisation décrite ci-dessus fait peu de place à la matière. En effet les dépôts chargés uniquement d’entretien courant dépensent peu de matière et celle-ci donnant lieu à une comptabilité assez compliquée, il n’a pas paru nécessaire d’en suivre de très près la dépense. Les magasins de dépôt ont une comptabilité matières leur permettant de suivre, mois par mois, les dépenses totales de chacune d’elles. Or, on dispose dans les dépôts de chemins de fer d’une unité de comparaison qui, toutes choses égales, permet de suivre de très près les dépenses : c’est le kilomètre-machines. Les magasins de dépôt établissent donc, chaque mois, au moyen d’une opération très simple, la dépense par kilomètre-machines de chaque matière prise individuellement, quand il s’agit de matières chères comme le métal antifriction, ou groupées quand il s’agit de matières d’une importance moindre. Ce renseignement, bien plus facile à obtenir que les dépenses par réparations individuelles, permet de suivre de suffisamment près la consommation. Résultats acquis Des avantages qui ont pu être retirés de cette organisation sont les suivants : Le nombre d’heures d’ouvriers employés à la réparation des locomotives accuse, depuis 1920, pour un même parcours, une diminution de près de 40 p. 100, des durées de réparations moindres et une qualité de travail plutôt supérieure, puisque le nombre d’incidents et la consommation des combustibles ont diminué. Une
fer d’une unité de comparaison qui, toutes choses égales, permet de suivre de très près les dépenses : c’est le kilomètre-machines. Les magasins de dépôt établissent donc, chaque mois, au moyen d’une opération très simple, la dépense par kilomètre-machines de chaque matière prise individuellement, quand il s’agit de matières chères comme le métal antifriction, ou groupées quand il s’agit de matières d’une importance moindre. Ce renseignement, bien plus facile à obtenir que les dépenses par réparations individuelles, permet de suivre de suffisamment près la consommation. Résultats acquis Des avantages qui ont pu être retirés de cette organisation sont les suivants : Le nombre d’heures d’ouvriers employés à la réparation des locomotives accuse, depuis 1920, pour un même parcours, une diminution de près de 40 p. 100, des durées de réparations moindres et une qualité de travail plutôt supérieure, puisque le nombre d’incidents et la consommation des combustibles ont diminué. Une partie de cette amélioration doit être, il est vrai, imputée à l’amélioration de l’outillage et surtout au fait qu’un grand nombre d’ouvriers embauchés aussitôt après la guerre avaient au début un rendement faible qu’ils ont augmenté au fur et à mesure qu’ils se mettaient au courant de leur métier. La comparaison de la situation des réparations de dépôts en 1926 avec celle d’avant-guerre (année 1913) montre que la nouvelle organisation, à laquelle il faut également ajouter l’amélioration de l’outillage, nous a permis, compte tenu des majorations et salaires horaires, de maintenir la dépense d’entretien courant par kilomètre de locomotives au même taux qu’en 1913, bien que la puissance moyenne des locomotives ait considérablement augmenté et que le tonnage moyen des trains ait été accru de plus du tiers. Comme cette nouvelle organisation vient à peine d’être mise au point et qu'elle n’a pu encore donner tous ses fruits, nous pouvons espérer, pour l’avenir, un résultat encore meilleur. LA PRÉVOYANCE Résumé de la communication faite par M. Henri Fayol à la séance du 19 mai 1927. Le rôle de la Prévoyance est considérable dans tous les domaines de l’activité humaine. Le besoin de connaître l’avenir se manifeste, depuis les temps antiques,
comparaison de la situation des réparations de dépôts en 1926 avec celle d’avant-guerre (année 1913) montre que la nouvelle organisation, à laquelle il faut également ajouter l’amélioration de l’outillage, nous a permis, compte tenu des majorations et salaires horaires, de maintenir la dépense d’entretien courant par kilomètre de locomotives au même taux qu’en 1913, bien que la puissance moyenne des locomotives ait considérablement augmenté et que le tonnage moyen des trains ait été accru de plus du tiers. Comme cette nouvelle organisation vient à peine d’être mise au point et qu'elle n’a pu encore donner tous ses fruits, nous pouvons espérer, pour l’avenir, un résultat encore meilleur. LA PRÉVOYANCE Résumé de la communication faite par M. Henri Fayol à la séance du 19 mai 1927. Le rôle de la Prévoyance est considérable dans tous les domaines de l’activité humaine. Le besoin de connaître l’avenir se manifeste, depuis les temps antiques, par les consultations des devins, jusqu’à notre époque où les recherches scientifiques n’ont pas d’autre but que de prévoir, avec certitude, qu’en réalisant telles conditions, tel phénomène, bien défini, se produira. Le besoin de connaître l’histoire, les lois naturelles et mathématiques, implique le besoin de savoir, non pas tant ce qui s'est passé, que ce qui se passera. Savoir n’a pas, pour l’humanité, d’intérêt, si savoir n’est pas prévoir. Examinons comment, dans nos entreprises, ce besoin de connaître et de préparer l’avenir se manifeste et comment la prévoyance est assurée : Nous voyons, d’abord, que des prévisions partielles sont fréquentes. En effet, on ne conçoit pas la mise en route d’une fabrication quelconque sans qu’un programme, comportant certaines précisions, soit arrêté par le chef de l’entreprise ou ses subordonnés. Ce programme, plus ou moins complet, est illustré par des graphiques permettant des comparaisons entre les prévisions et les réalisations. Ce même programme s’impose également pour la construction d’un immeuble ou l’ensemble de travaux neufs à entreprendre dans une industrie. Dans le domaine de la publicité, la prévoyance a, aussi, un rôle considérable. Il est certain que la publicité ne peut réellement rendre que si l’on a établi un programme faisant
qui s'est passé, que ce qui se passera. Savoir n’a pas, pour l’humanité, d’intérêt, si savoir n’est pas prévoir. Examinons comment, dans nos entreprises, ce besoin de connaître et de préparer l’avenir se manifeste et comment la prévoyance est assurée : Nous voyons, d’abord, que des prévisions partielles sont fréquentes. En effet, on ne conçoit pas la mise en route d’une fabrication quelconque sans qu’un programme, comportant certaines précisions, soit arrêté par le chef de l’entreprise ou ses subordonnés. Ce programme, plus ou moins complet, est illustré par des graphiques permettant des comparaisons entre les prévisions et les réalisations. Ce même programme s’impose également pour la construction d’un immeuble ou l’ensemble de travaux neufs à entreprendre dans une industrie. Dans le domaine de la publicité, la prévoyance a, aussi, un rôle considérable. Il est certain que la publicité ne peut réellement rendre que si l’on a établi un programme faisant marcher de pair la publicité, la vente et la fabrication — et ceci, après une analyse complète du marché. Un tel programme, tel que le présentent, maintenant, certains spécialistes de la publicité, est un réel modèle de prévoyance. Dans une autre partie des affaires, les variations brusques des cours des marchandises et des changes ont obligé, pendant les dernières années, les entreprises qui n’avaient pas cette pratique, à faire des prévisions de trésorerie, soigneusement établies et remises fréquemment à jour. Toutes ces manifestations de l’esprit de prévoyance, dans les entreprises, sont connues et plus ou moins pratiquées. N’est-ce pas aussi à l’esprit de prévoyance que nous devons le système Taylor, dont l’action la plus efficace est due à la préparation méthodique du travail dans ses moindres détails. N’est-ce pas une victoire de l’esprit de prévoyance sur l’esprit de « routine » que d’avoir pu démontrer que les meilleurs moyens et méthodes à employer, pour réaliser un travail, étaient souvent très différents des méthodes utilisées par ceux qui effectuaient, machinairement, ce travail de génération en génération. * * * En résumé, nous avons vu que la prévoyance, appliquée à différents points d'une entreprise, est déjà entrée dans la pratique courante des
marchandises et des changes ont obligé, pendant les dernières années, les entreprises qui n’avaient pas cette pratique, à faire des prévisions de trésorerie, soigneusement établies et remises fréquemment à jour. Toutes ces manifestations de l’esprit de prévoyance, dans les entreprises, sont connues et plus ou moins pratiquées. N’est-ce pas aussi à l’esprit de prévoyance que nous devons le système Taylor, dont l’action la plus efficace est due à la préparation méthodique du travail dans ses moindres détails. N’est-ce pas une victoire de l’esprit de prévoyance sur l’esprit de « routine » que d’avoir pu démontrer que les meilleurs moyens et méthodes à employer, pour réaliser un travail, étaient souvent très différents des méthodes utilisées par ceux qui effectuaient, machinairement, ce travail de génération en génération. * * * En résumé, nous avons vu que la prévoyance, appliquée à différents points d'une entreprise, est déjà entrée dans la pratique courante des affaires. Mais ce qui est plus rare est l’existence, dans une entreprise, d’un programme d’action complet englobant l’ensemble de toutes les parties de cette entreprise, coordonnant les programmes de chacune de ces parties, donnant l’unité de vue sur le but à atteindre et sur les moyens à employer ; enfin, le programme d’action, qui remplit la fonction de prévoyance, telle qu’elle est définie par la Doctrine administrative. Cette doctrine a mis en évidence l’existence des fonctions : technique, commerciale, financière, de sécurité, de comptabilité, dans lesquelles on peut ranger une grande partie des actes de chaque agent d’une entreprise. Il existe, mêlée à ces cinq fonctions, et les dominant toutes, une sixième fonction : la fonction administrative, dont les attributions sont les suivantes : prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler. La prévoyance, dont le rôle est de scruter l'avenir et de le préparer, se manifeste par l’existence d’un programme d’action. C’est une sorte de tableau d’avenir où les événements prochains sont figurés avec une certaine netteté et où les événements lointains apparaissent de plus en plus vagues. C’est la marche de l’entreprise prévue et préparée pour un certain temps. Sa préparation est l’une des opérations les plus importantes et les plus
le programme d’action, qui remplit la fonction de prévoyance, telle qu’elle est définie par la Doctrine administrative. Cette doctrine a mis en évidence l’existence des fonctions : technique, commerciale, financière, de sécurité, de comptabilité, dans lesquelles on peut ranger une grande partie des actes de chaque agent d’une entreprise. Il existe, mêlée à ces cinq fonctions, et les dominant toutes, une sixième fonction : la fonction administrative, dont les attributions sont les suivantes : prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler. La prévoyance, dont le rôle est de scruter l'avenir et de le préparer, se manifeste par l’existence d’un programme d’action. C’est une sorte de tableau d’avenir où les événements prochains sont figurés avec une certaine netteté et où les événements lointains apparaissent de plus en plus vagues. C’est la marche de l’entreprise prévue et préparée pour un certain temps. Sa préparation est l’une des opérations les plus importantes et les plus difficiles de l’entreprise. Il doit présenter certaines qualités essentielles : unité, continuité, souplesse, précision. Le programme d’action se compose de prévisions annuelles et surtout de prévisions à longs termes ; ce sont ces dernières qui constituent la partie essentielle et ce sont elles qui sont les moins usitées. C'est pourquoi nous nous y arrêterons. La durée des périodes à adopter, pour les prévisions à longs termes, est très variable ; pourtant une période décennale est celle qui convient le mieux dans les établissements industriels d’une certaine importance. Bien entendu, on ne peut considérer cette période comme absolue et elle peut être remplacée par d’autres périodes, plus ou moins longues, suivant les conditions de l’affaire. Pour démontrer comment doit être établie la prévoyance à longue échéance, je résume ci-dessous le cadre du programme décennal d’une grande entreprise, tel qu’il est déterminé par la Doctrine administrative : Examen de la situation présente Aperçu historique. Situation géographique. Bâtiments. Outillage. Personnel. Marché des produits fabriqués et des matières premières. (Aperçu du but.) Orientation générale. Productions réalisables pendant les années à venir. Dépenses nécessaires pour entretenir et améliorer l’outillage. (Amortissement de ces dépenses.) Prix probables des matières premières, main-d’œuvre. Prévisions de prix de revient. Marché
nous nous y arrêterons. La durée des périodes à adopter, pour les prévisions à longs termes, est très variable ; pourtant une période décennale est celle qui convient le mieux dans les établissements industriels d’une certaine importance. Bien entendu, on ne peut considérer cette période comme absolue et elle peut être remplacée par d’autres périodes, plus ou moins longues, suivant les conditions de l’affaire. Pour démontrer comment doit être établie la prévoyance à longue échéance, je résume ci-dessous le cadre du programme décennal d’une grande entreprise, tel qu’il est déterminé par la Doctrine administrative : Examen de la situation présente Aperçu historique. Situation géographique. Bâtiments. Outillage. Personnel. Marché des produits fabriqués et des matières premières. (Aperçu du but.) Orientation générale. Productions réalisables pendant les années à venir. Dépenses nécessaires pour entretenir et améliorer l’outillage. (Amortissement de ces dépenses.) Prix probables des matières premières, main-d’œuvre. Prévisions de prix de revient. Marché des produits fabriqués. Prévisions de prix de vente. Prévisions de bénéfices. Fonds de roulement. Disponibilités. (Réserves et amortissements.) Dividendes. Un programme, ainsi établi, comporte beaucoup d’appréciations hypothétiques. Pour l’établir, on a admis certaines hypothèses qui obligent à réfléchir et à étudier, en détail, l’entreprise que l’on dirige. Si elles ne se réalisent pas, il est facile de modifier les prévisions, sachant que telle circonstance ne s’étant pas produite, telle disposition nouvelle devra être prise. Comment le chef d’entreprise élabore-t-il son programme ? Il ne peut l’établir seul, faute de temps, et même de la compétence nécessaire pour descendre dans tous les détails de ses services. Il doit se faire aider de tous ses chefs de service et ne se réserver que la tâche de prévision, d’organisation, de commandement, de coordination et de contrôle. Chaque agent de l’entreprise ayant collaboré à l’établissement du programme, on aura réalisé l’unité de vue de tout le personnel et défini les responsabilités de chacun. Logiquement, dans une affaire, la première partie qui sert de base aux prévisions est le programme de vente. La première étude des débouchés, faite par le chef du Service commercial, apportera des conclusions provisoires qui serviront de bases de discussion pour
se réalisent pas, il est facile de modifier les prévisions, sachant que telle circonstance ne s’étant pas produite, telle disposition nouvelle devra être prise. Comment le chef d’entreprise élabore-t-il son programme ? Il ne peut l’établir seul, faute de temps, et même de la compétence nécessaire pour descendre dans tous les détails de ses services. Il doit se faire aider de tous ses chefs de service et ne se réserver que la tâche de prévision, d’organisation, de commandement, de coordination et de contrôle. Chaque agent de l’entreprise ayant collaboré à l’établissement du programme, on aura réalisé l’unité de vue de tout le personnel et défini les responsabilités de chacun. Logiquement, dans une affaire, la première partie qui sert de base aux prévisions est le programme de vente. La première étude des débouchés, faite par le chef du Service commercial, apportera des conclusions provisoires qui serviront de bases de discussion pour une première réunion des grands chefs de service, sous la présidence du directeur général. Après examen de cette étude, le directeur général précisera les points à étudier, pour orienter les efforts de tous, et il lui appartiendra ensuite de prendre les décisions définitives. Puis, chaque chef de service rédigera une note sur ses idées personnelles, comportant des conclusions provisoires à revoir à la deuxième réunion. Le directeur imposera ses directives, après examen des dépenses acceptables et des affirmations de chacun. A la suite de cette deuxième réunion, on rédigera des prévisions provisoires et, au bout d’un mois d’examen, par chacun des intéressés, une nouvelle conférence arrêtera les prévisions définitives décennales de l’entreprise. Ces prévisions pourraient être multipliées et être faites tous les deux ou trois ans, si le travail imposé n’était pas aussi important. Néanmoins, l’expérience a montré que faites tous les cinq ans, avec soin, elles sont encore suffisantes. Le chef doit, pour établir un pareil programme, avoir une grande énergie et une profonde connaissance du management des hommes ; un certain courage aussi, car le programme le mieux établi ne se réalisant jamais exactement, le public — et même les intéressés les mieux éclairés sur l’affaire — sont