jeanflop/post_ocr_correction2 huggingface dataset:
http://www.af-klm.com/procurement, est en ligne. Ce nouveau site a été lancé afin de présenter les Achats et de donner des informations générales sur la fonction, de renforcer les relations des compagnies avec les fournisseurs actuels ou potentiels, mais aussi de créer un lien direct entre eux. Cette manière de communiquer en externe sous un seul nom permet ainsi aux Achats de faciliter ces relations. Ce portail offre également aux fournisseurs la possibilité de contacter directement les Achats, de comprendre ses exigences stratégiques et de se renseigner sur les offres. IRRÉGULARITÉS Les aléas d’exploitation traités au rythme de DISCO Un nouveau projet est lancé dans le but de fédérer les multiples actions déjà initiées pour améliorer le traitement commercial des aléas d’exploitation, quel que soit le degré des irrégularités. Prendre en compte les attentes et les besoins des clients demeure à Air France l’objectif de chacun dans le cadre du traitement commercial des aléas d’exploitation. Depuis quelques années, les initiatives internes dans ce domaine se sont développées au sein de l’entreprise (création de back-offices, évolutions des applications informatiques, utilisation des nouvelles technologies de communication (envoi de sms, utilisation des réseaux sociaux...)). En parallèle, la nécessaire rationalisation économique a rendu certaines escales dépourvues face à une irrégularité de grande ampleur. Afin de coordonner et de mettre en cohérence l’ensemble de ces projets, et avec la volonté d’assurer un traitement efficace et homogène des irrégularités en tout point du réseau, la Compagnie a lancé le projet DISCO (DISruption COordination management). Après un état des lieux effectué cet été, cette démarche s’oriente aujourd’hui vers deux axes de travail majeurs. Le premier axe, inspiré du modèle de Delta et qui sera partagé avec KLM, consiste à traiter des irrégularités commerciales lors de journées « normales », avec une extension du périmètre d’intervention du ROC, une mise en réseau des structures contribuant au traitement des irrégularités ainsi qu’une centralisation du pilotage et du suivi des traitements clients. Le second axe vise à améliorer la gestion des journées d’exploitation « très perturbées », via notamment la révision des modes opératoires de communication interne et externe, le déploiement des
face à une irrégularité de grande ampleur. Afin de coordonner et de mettre en cohérence l’ensemble de ces projets, et avec la volonté d’assurer un traitement efficace et homogène des irrégularités en tout point du réseau, la Compagnie a lancé le projet DISCO (DISruption COordination management). Après un état des lieux effectué cet été, cette démarche s’oriente aujourd’hui vers deux axes de travail majeurs. Le premier axe, inspiré du modèle de Delta et qui sera partagé avec KLM, consiste à traiter des irrégularités commerciales lors de journées « normales », avec une extension du périmètre d’intervention du ROC, une mise en réseau des structures contribuant au traitement des irrégularités ainsi qu’une centralisation du pilotage et du suivi des traitements clients. Le second axe vise à améliorer la gestion des journées d’exploitation « très perturbées », via notamment la révision des modes opératoires de communication interne et externe, le déploiement des technologies d’information clients innovantes et le développement de nouvelles fonctionnalités Internet (self-rebooking). L’objectif étant ainsi de donner au client une information plus réactive et mieux adaptée et de soulager les services front-line (VAD, comptoirs ventes, escales, ROC) souvent saturés dans ce contexte. La gestion commerciale de la reprise d’activité est également intégrée à la réflexion. Plus qu’un nouveau projet, DISCO est donc avant tout une mise en résonance de multiples projets déjà initiés (Altéa DC, CRM Push, Projet Vente, JIR, etc.) pour le compte d’un seul bénéficiaire le client. • SÉCURITÉ AU TRAVAIL Ne jamais baisser la garde Après plusieurs années de baisse régulière des accidents au travail, obtenue grâce à une mobilisation massive de la Compagnie, les résultats en matière de sécurité au travail connaissent actuellement une stagnation, qui appelle une mobilisation majeure et une intensification des actions. C’est ainsi que Jean-Claude Cros, directeur général adjoint Ressources humaines et Politique sociale, a appelé à l’engagement de tous les acteurs de l’entreprise, afin de retrouver des résultats satisfaisants dans ce domaine. Il s’agit notamment de refuser la banalisation de l’accident au travail (AT) et de saisir toutes les occasions possibles pour parler et échanger sur le sujet. « L’accident au
également intégrée à la réflexion. Plus qu’un nouveau projet, DISCO est donc avant tout une mise en résonance de multiples projets déjà initiés (Altéa DC, CRM Push, Projet Vente, JIR, etc.) pour le compte d’un seul bénéficiaire le client. • SÉCURITÉ AU TRAVAIL Ne jamais baisser la garde Après plusieurs années de baisse régulière des accidents au travail, obtenue grâce à une mobilisation massive de la Compagnie, les résultats en matière de sécurité au travail connaissent actuellement une stagnation, qui appelle une mobilisation majeure et une intensification des actions. C’est ainsi que Jean-Claude Cros, directeur général adjoint Ressources humaines et Politique sociale, a appelé à l’engagement de tous les acteurs de l’entreprise, afin de retrouver des résultats satisfaisants dans ce domaine. Il s’agit notamment de refuser la banalisation de l’accident au travail (AT) et de saisir toutes les occasions possibles pour parler et échanger sur le sujet. « L’accident au travail doit être considéré comme un fait exceptionnel, "extra-ordinaire" et doit susciter la réactivité immédiate du management, a rappelé Jean-Claude Cros. La sécurité au travail fait partie de nos fondamentaux et doit être une préoccupation permanente. Il faut en parler et débuter chaque comité de direction hebdomadaire, chaque vacation, sur ce thème. » Il est en effet impératif que les managers de chaque entité continuent à développer une véritable culture de la sécurité au sein de leurs équipes, afin de préserver l’intégrité des personnels. Le travail engagé avec les réseaux QSE dans les démarches d’analyse et le développement de la prévention doivent ainsi s’intensifier. C’est déjà le cas dans de nombreux secteurs de l’entreprise. Les réunions sécurité, l’analyse des risques, les travaux ergonomiques, l’accueil des accidentés sont autant d’outils pratiques. Des événements, comme le 4e forum annuel Air France des risques professionnels organisé le 6 octobre dernier, sont aussi l’occasion d’échanger sur les moyens de prévention ainsi que sur ces bonnes pratiques à mettre en œuvre. • CONJONCTURE Les pièges du crédit Un avion, ça coûte cher : de 62,5 M$ pour un A318 jusqu'à 346,3 M$ pour un A380 au prix catalogue Airbus ! Les conditions de son financement
ce thème. » Il est en effet impératif que les managers de chaque entité continuent à développer une véritable culture de la sécurité au sein de leurs équipes, afin de préserver l’intégrité des personnels. Le travail engagé avec les réseaux QSE dans les démarches d’analyse et le développement de la prévention doivent ainsi s’intensifier. C’est déjà le cas dans de nombreux secteurs de l’entreprise. Les réunions sécurité, l’analyse des risques, les travaux ergonomiques, l’accueil des accidentés sont autant d’outils pratiques. Des événements, comme le 4e forum annuel Air France des risques professionnels organisé le 6 octobre dernier, sont aussi l’occasion d’échanger sur les moyens de prévention ainsi que sur ces bonnes pratiques à mettre en œuvre. • CONJONCTURE Les pièges du crédit Un avion, ça coûte cher : de 62,5 M$ pour un A318 jusqu'à 346,3 M$ pour un A380 au prix catalogue Airbus ! Les conditions de son financement sont donc déterminantes quant à la rentabilité qu’il pourra générer au long de sa vie... et à la compétitivité de l’entreprise qui va l’exploiter. Pour limiter les immobilisations en capitaux (quand elles n’en sont pas dépourvues) et se donner une certaine flexibilité dans la gestion de leurs capacités, les compagnies recourent en partie au leasing pour assurer leurs besoins en machines, mais pour l’essentiel leurs flottes sont acquises en pleine propriété. Afin de financer ces achats, elles font appel soit à leurs fonds propres, soit à des financements extérieurs. Parmi ces derniers, à côté du marché des capitaux figure en bonne place l’appel au crédit export. Comme son nom l’indique, celui-ci est mis en place par les gouvernements des pays producteurs de matériels afin d’en favoriser les exportations. C’est ce que pratiquent des agences officielles telles que, par exemple, l’Export-Import Bank aux Etats-Unis. Le crédit export ne consiste pas en subventions directes à l'acquéreur, mais en une garantie au créditeur que son prêt à une compagnie sera honoré quoi qu'il advienne, car dans le pire des cas, l'agence s'engage à couvrir les impayés en échange de la saisie du matériel. Ce qui ouvre le marché des capitaux à des taux
recourent en partie au leasing pour assurer leurs besoins en machines, mais pour l’essentiel leurs flottes sont acquises en pleine propriété. Afin de financer ces achats, elles font appel soit à leurs fonds propres, soit à des financements extérieurs. Parmi ces derniers, à côté du marché des capitaux figure en bonne place l’appel au crédit export. Comme son nom l’indique, celui-ci est mis en place par les gouvernements des pays producteurs de matériels afin d’en favoriser les exportations. C’est ce que pratiquent des agences officielles telles que, par exemple, l’Export-Import Bank aux Etats-Unis. Le crédit export ne consiste pas en subventions directes à l'acquéreur, mais en une garantie au créditeur que son prêt à une compagnie sera honoré quoi qu'il advienne, car dans le pire des cas, l'agence s'engage à couvrir les impayés en échange de la saisie du matériel. Ce qui ouvre le marché des capitaux à des taux raisonnables à des entreprises à la signature fragile. Le système a fonctionné sur une base universelle jusqu'en 1986, date à laquelle l’Organisation pour la Coopération et le Développement Economique (OCDE) a écarté du bénéfice du crédit export les compagnies des pays producteurs d’avions de ligne soit, à l'époque, les Etats-Unis, la France, la Grande-Bretagne, l’Allemagne et l'Espagne en vertu d'un accord connu sous le nom de « home country rule ». Pendant longtemps, ces dernières n’ont pas eu à en souffrir : les prêts commerciaux se négociaient à des taux inférieurs à ceux des prêts soutenus par les garanties des Etats. Les agences de crédit export qui par ailleurs facturent leurs garanties et fixent des conditions strictes de remboursement travaillaient essentiellement avec les transporteurs des pays émergents. Mais la crise a tout changé. La tourmente bancaire mondiale a rendu les financements commerciaux plus rares et plus coûteux. À contraire, le crédit export est devenu une aubaine sur laquelle se sont jetés les transporteurs du monde entier... sauf ceux des cinq pays exclus de la manne par l’accord de 1986. Le recours au crédit export est passé de moins de 20 % des ventes mondiales d’avions avant 2008 à 35 %
la France, la Grande-Bretagne, l’Allemagne et l'Espagne en vertu d'un accord connu sous le nom de « home country rule ». Pendant longtemps, ces dernières n’ont pas eu à en souffrir : les prêts commerciaux se négociaient à des taux inférieurs à ceux des prêts soutenus par les garanties des Etats. Les agences de crédit export qui par ailleurs facturent leurs garanties et fixent des conditions strictes de remboursement travaillaient essentiellement avec les transporteurs des pays émergents. Mais la crise a tout changé. La tourmente bancaire mondiale a rendu les financements commerciaux plus rares et plus coûteux. À contraire, le crédit export est devenu une aubaine sur laquelle se sont jetés les transporteurs du monde entier... sauf ceux des cinq pays exclus de la manne par l’accord de 1986. Le recours au crédit export est passé de moins de 20 % des ventes mondiales d’avions avant 2008 à 35 % depuis. Les engagements de l’Exim Bank américaine en matière de financement d’avions ont grimpé de 3,3 Md$ en 2000 à 8,6 Md$ en 2009. Quant aux taux d'intérêt obtenus sous le régime de la garantie d’Etat, ils sont devenus incroyablement attractifs en ces temps d’argent rare : le consultant américain LECG LLC a découvert que pour financer chacune trois B.777, Emirates (qui ne manque pourtant pas de moyens, au point de prétendre acquérir 120 A380) a obtenu grâce à l’Exim Bank des prêts à 3,47 % quand Delta, inéligible au crédit export, s’est vu imposer par ses financiers un taux de 9,5 %. Au bout du compte, LECG LLC estime que le crédit export réduit le coût annuel d’exploitation d’un avion de plus de 7 %. En janvier dernier, neuf compagnies européennes, dont AIR FRANCE KLM, ont adressé à leur gouvernement respectif une lettre commune dénonçant les méfaits de la « home country rule » sur leur compétitivité. En août, l’Air Transport Association (ATA), qui regroupe les seize plus grandes compagnies américaines, a fait de même auprès des membres du Congrès. Et début octobre, les deux groupes ont décidé d'une unite leurs forces dans une alliance transatlantique qui réclame déjà
LECG LLC a découvert que pour financer chacune trois B.777, Emirates (qui ne manque pourtant pas de moyens, au point de prétendre acquérir 120 A380) a obtenu grâce à l’Exim Bank des prêts à 3,47 % quand Delta, inéligible au crédit export, s’est vu imposer par ses financiers un taux de 9,5 %. Au bout du compte, LECG LLC estime que le crédit export réduit le coût annuel d’exploitation d’un avion de plus de 7 %. En janvier dernier, neuf compagnies européennes, dont AIR FRANCE KLM, ont adressé à leur gouvernement respectif une lettre commune dénonçant les méfaits de la « home country rule » sur leur compétitivité. En août, l’Air Transport Association (ATA), qui regroupe les seize plus grandes compagnies américaines, a fait de même auprès des membres du Congrès. Et début octobre, les deux groupes ont décidé d'une unite leurs forces dans une alliance transatlantique qui réclame déjà que les agences de crédit export ne puissent plus couvrir plus de 20 % des ventes d’avions. Une démarche qui intervient alors que des négociations sont en cours au sein de l’OCDE pour tenter de remédier au caractère discriminatoire du crédit export dans sa forme actuelle. Et peut-être aussi statuer sur le régime à appliquer aux compagnies des nouveaux pays producteurs d’avions : Canada, Russie, Brésil, Chine... CANADA Quatre alliés autour d’un challenge LA JOINT-VENTURE TRANSATLANTIQUE AU CANADA 64 vols transatlantiques par semaine opérés l’été 2010 : Montréal : 28 vols Air France et 7 KLM Toronto : 7 vols Air France et 10 vols KLM Vancouver : 7 vols KLM Calgary : 5 vols KLM Cet été Delta opère des vols transfrontaliers vers les Etats-Unis au départ de 14 destinations canadiennes, mais n’a pas de droits de trafic transatlantique au départ du Canada. 2/3 des revenus AFKL DL proviennent des vols transatlantiques, 1/3 proviennent des vols transfrontaliers, transpacifiques ainsi que des lignes à destination de l’Amérique latine. AIR FRANCE KLM, Delta et Alitalia mettent en commun leurs ressources sur le marché canadien afin d’affronter la concurrence de la JV organisée autour d’Air Canada et United Continental. La joint-venture transatlantique
sur le régime à appliquer aux compagnies des nouveaux pays producteurs d’avions : Canada, Russie, Brésil, Chine... CANADA Quatre alliés autour d’un challenge LA JOINT-VENTURE TRANSATLANTIQUE AU CANADA 64 vols transatlantiques par semaine opérés l’été 2010 : Montréal : 28 vols Air France et 7 KLM Toronto : 7 vols Air France et 10 vols KLM Vancouver : 7 vols KLM Calgary : 5 vols KLM Cet été Delta opère des vols transfrontaliers vers les Etats-Unis au départ de 14 destinations canadiennes, mais n’a pas de droits de trafic transatlantique au départ du Canada. 2/3 des revenus AFKL DL proviennent des vols transatlantiques, 1/3 proviennent des vols transfrontaliers, transpacifiques ainsi que des lignes à destination de l’Amérique latine. AIR FRANCE KLM, Delta et Alitalia mettent en commun leurs ressources sur le marché canadien afin d’affronter la concurrence de la JV organisée autour d’Air Canada et United Continental. La joint-venture transatlantique entre AIR FRANCE KLM, Delta et désormais Alitalia, permet de mutualiser les ventes et les résultats des quatre compagnies. C’est ainsi qu’au Canada, les ressources pour améliorer l’offre commerciale et stimuler les performances économiques ont été mises en commun afin d’offrir aux clients une plus grande souplesse et un réseau encore plus vaste. Montréal est pour Air France un marché particulier, inhérent à l’histoire franco-québécoise. Le lien unissant la France et le Québec, tout comme la culture francophone propre à cette région, influence ainsi le fonctionnement de la JV. En outre, Delta n’a pas de droits de trafic pour opérer des vols transatlantiques au départ du Canada. Depuis le 1er mars dernier, l’ensemble des équipes de ventes du Groupe ont totalement fusionné avec les équipes de Delta et par extension, avec les équipes de Northwest. Elles sont aujourd'hui managées par une seule personne, Bénédicte Duval, qui arbore ainsi tour à tour la casquette AF KL, en tant que Directrice Régionale Canada, et la casquette AFKL DL, comme Directrice des Ventes Canada. « Je fonctionne avec deux hiérarchies différentes, une AFKL et une DL, ainsi qu’avec deux méthodes de travail bien distinctes puisque, au niveau des ventes, nous avons totalement adopté
encore plus vaste. Montréal est pour Air France un marché particulier, inhérent à l’histoire franco-québécoise. Le lien unissant la France et le Québec, tout comme la culture francophone propre à cette région, influence ainsi le fonctionnement de la JV. En outre, Delta n’a pas de droits de trafic pour opérer des vols transatlantiques au départ du Canada. Depuis le 1er mars dernier, l’ensemble des équipes de ventes du Groupe ont totalement fusionné avec les équipes de Delta et par extension, avec les équipes de Northwest. Elles sont aujourd'hui managées par une seule personne, Bénédicte Duval, qui arbore ainsi tour à tour la casquette AF KL, en tant que Directrice Régionale Canada, et la casquette AFKL DL, comme Directrice des Ventes Canada. « Je fonctionne avec deux hiérarchies différentes, une AFKL et une DL, ainsi qu’avec deux méthodes de travail bien distinctes puisque, au niveau des ventes, nous avons totalement adopté les processus et les outils de ventes Delta », explique Bénédicte Duval. De plus, les commerciaux promeuvent et vendent indifféremment les produits des trois compagnies. « Lorsque nous nous adressons aux clients, nous leur proposons aussi bien des produits AIR FRANCE et KLM sur le transatlantique que ceux de Delta sur le transpacifique ou le transfrontalier, avec pour objectif d’avoir l’offre la plus large possible, précise Bénédicte Duval. Avec Alitalia, qui a rejoint la joint-venture très récemment au Canada, nous travaillons sur des contrats communs pour janvier 2011. » Depuis la montée en puissance du concurrent Air Canada, membre de Star Alliance, qui depuis deux ans a repensé toute sa stratégie commerciale en innovant fortement sur sa gamme de produits et en s'appuyant sur sa propre JV avec United et Continental, le challenge est devenu plus stimulant pour les équipes de la JV. Il est toujours très intéressant d'avoir un concurrent d'envergure. D'autant qu'après ces importants changements en interne et une nécessaire phase d'adaptation, nos équipes sont aujourd'hui beaucoup plus fortes pour faire face à la concurrence, conclut Bénédicte Duval. ENTRETIEN AVEC... ALain Malka, directeur général du CDL COI Un plan d'action offensif dans les DOM > En septembre, notre
sur le transpacifique ou le transfrontalier, avec pour objectif d’avoir l’offre la plus large possible, précise Bénédicte Duval. Avec Alitalia, qui a rejoint la joint-venture très récemment au Canada, nous travaillons sur des contrats communs pour janvier 2011. » Depuis la montée en puissance du concurrent Air Canada, membre de Star Alliance, qui depuis deux ans a repensé toute sa stratégie commerciale en innovant fortement sur sa gamme de produits et en s'appuyant sur sa propre JV avec United et Continental, le challenge est devenu plus stimulant pour les équipes de la JV. Il est toujours très intéressant d'avoir un concurrent d'envergure. D'autant qu'après ces importants changements en interne et une nécessaire phase d'adaptation, nos équipes sont aujourd'hui beaucoup plus fortes pour faire face à la concurrence, conclut Bénédicte Duval. ENTRETIEN AVEC... ALain Malka, directeur général du CDL COI Un plan d'action offensif dans les DOM > En septembre, notre trafic progresse sur les quatre DOM. Concorde : Quels sont les enjeux du plan d'action DOMino ? Alain Malka : DOMino est un plan d'action offensif lancé début 2010. Il vise ainsi un double objectif : reconquérir des parts de marché sur les DOM et développer une image proche et plus chaleureuse auprès de nos clients ultra-marins. Il s'agit aussi de combattre la perception de cherté. Nous avons à faire face à une concurrence française (Corsairfly, Air Caraïbes, Air Austral) qui mise, pour ces deux dernières, sur une image de compagnies « locales». Mais Air France dessert ces lignes depuis plus de soixante ans. Elle est donc plus que jamais déterminée à rester solidement implantée dans les DOM et y jouer un rôle majeur. C : Comment se traduit concrètement la mise en œuvre de ce plan ? A. M. : Le plan DOMino propose des évolutions sur toutes les composantes de notre offre. La mise en place de groupes de travail transverses entre les différentes directions de la Compagnie (le CDL, le Revenue Management, le Pricing, le marketing, la communication, la division PNC COI...) permet d'améliorer cette offre en répondant mieux aux attentes de nos clients, mais aussi en
plus chaleureuse auprès de nos clients ultra-marins. Il s'agit aussi de combattre la perception de cherté. Nous avons à faire face à une concurrence française (Corsairfly, Air Caraïbes, Air Austral) qui mise, pour ces deux dernières, sur une image de compagnies « locales». Mais Air France dessert ces lignes depuis plus de soixante ans. Elle est donc plus que jamais déterminée à rester solidement implantée dans les DOM et y jouer un rôle majeur. C : Comment se traduit concrètement la mise en œuvre de ce plan ? A. M. : Le plan DOMino propose des évolutions sur toutes les composantes de notre offre. La mise en place de groupes de travail transverses entre les différentes directions de la Compagnie (le CDL, le Revenue Management, le Pricing, le marketing, la communication, la division PNC COI...) permet d'améliorer cette offre en répondant mieux aux attentes de nos clients, mais aussi en réagissant plus rapidement et plus agressivement aux attaques de la concurrence, notamment en matière de tarifs. L'augmentation des capacités, les nouvelles gammes tarifaires, les promotions, la politique bagages (deux fois 23 kg), la refonte de la carte d'abonnement, la campagne de publicité, les relations presse, la sensibilisation du PNC sont autant de réponses de DOMino. C : Quels sont les premiers résultats ? A. M. : La dynamique de DOMino porte déjà ses fruits. Les résultats sur les lignes DOM sont encourageants. Ainsi, depuis cet été, les recettes augmentent pour la première fois depuis le début de la crise et nous reprenons des parts de marché sur trois des quatre DOM. Enfin en septembre, notre trafic progresse sur les quatre lignes. Ceci n'aurait pas été possible sans la motivation et l'implication des équipes des DOM, du PNC de la division COI ainsi que de l'escale d'Orly. Paris-Alger jour et nuit Le 22 octobre 1950, Air France ouvre un « courrier direct de jour, sans escale, sur la ligne Paris-Alger, effectué en DC-4 de 49 places. Une autre liaison, effectuée de nuit avec escale à Marseille, offre quant à elle 29 places et un volume important pour le fret. Ces deux