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6e SECTION Seance du 2 février 1938 COMBUSTION DANS LE MOTEUR. Pour accroître le rendement des moteurs et par conséquent diminuer la consommation, on tend toujours à augmenter le taux de compression. En 1925 celui-ci n’était que de l’ordre de 4,5 généralement. Actuellement, il oscille aux environs de 5,75, en Amérique il est souvent supérieur à 6. M. Thaler remarque à ce sujet que le rendement du moteur n’augmente pas si rapidement que semblerait l’indiquer la courbe donnant le rendement théorique du cycle en fonction du taux de compression. Il cite une étude de Dillstrom, de la Hesselman Motoren, qui montre que le rendement du moteur n’augmente pas en réalité de manière significative lorsque le taux de compression dépasse 5,5. Présidence de M. A. Jouve, Président de la Section. L’ordre du jour étant très chargé, le président se trouve contraint à renvoyer à une réunion prochaine la Revue de la Presse étrangère, et donne rapidement lecture de la liste d’articles proposés par M. H. Petit pour être traduits et publiés dans la Technique Automobile et Aérienne. M. Jouve lit l’exposé présenté par M. Delmas, que ses occupations professionnelles, nécessitant sa présence à Sochaux, empêchent de lire personnellement. Exposé de M. DELMAS : TARIFICATION DU TRAVAIL AU TEMPS, AU RENDEMENT 1. Considérations générales. Les essais de tarification du travail sont aussi vieux que le travail lui-même. Les procédés ont varié, mais le but n’a pas changé : augmenter le volume du travail fourni. Quand les journées de présence à l’atelier ou à l’usine étaient longues (10 à 12 heures) le travail était payé à la journée, à la tâche ou aux pièces. La réduction de la journée de travail à 9 heures, à 8 heures ensuite, a fait rechercher par tous les moyens une meilleure utilisation du temps. L’âge du matériel puissant et des méthodes rigoureuses approchait. En France, jusqu’à l’application de l’organisation scientifique (à partir de 1912, système Taylor par exemple), on avait surtout recherché une accélération du rythme du travail sans se préoccuper de systématiser ses éléments. Cela s’explique car seul le facteur humain (peu analysé d’ailleurs) était considéré,
DELMAS : TARIFICATION DU TRAVAIL AU TEMPS, AU RENDEMENT 1. Considérations générales. Les essais de tarification du travail sont aussi vieux que le travail lui-même. Les procédés ont varié, mais le but n’a pas changé : augmenter le volume du travail fourni. Quand les journées de présence à l’atelier ou à l’usine étaient longues (10 à 12 heures) le travail était payé à la journée, à la tâche ou aux pièces. La réduction de la journée de travail à 9 heures, à 8 heures ensuite, a fait rechercher par tous les moyens une meilleure utilisation du temps. L’âge du matériel puissant et des méthodes rigoureuses approchait. En France, jusqu’à l’application de l’organisation scientifique (à partir de 1912, système Taylor par exemple), on avait surtout recherché une accélération du rythme du travail sans se préoccuper de systématiser ses éléments. Cela s’explique car seul le facteur humain (peu analysé d’ailleurs) était considéré, soit dans la quantité, soit dans la qualité. Donc, en dehors de tout système, on recherchait surtout la condition optimum « travail bien fait dans le temps le plus court ». C’était la caractéristique du bon ouvrier. De plus, dans la croyance populaire, « le travail aux pièces » était considéré comme l’ennemi mortel de « la qualité ». C’était vrai, en l’absence d’un matériel qui ne compensait pas une précipitation de l’allure de la main-d’œuvre de production. 2. Évolution des procédés de rémunération du travail. Ce sont les méthodes scientifiques ou modernes de travail, l’emploi d’un matériel précis de production et de contrôle, l’application d’une rigueur toujours accrue, dans la technique générale qui ont permis ce paradoxe : « Plus la quantité du travail augmente, plus il est précis, moins il coûte. » D’année en année l’évolution a donc la caractéristique jumelée d’une diminution du prix de revient par une diminution du temps; le produit serait pour rien... si pour en arriver à ce résultat il ne fallait mettre en œuvre un matériel colossal de forge, d’emboutissage, d’usinage, que vous connaissez tous. Ceci confirme bien le recul du facteur humain dans l’usinage de grande série. Dès que la question
considéré comme l’ennemi mortel de « la qualité ». C’était vrai, en l’absence d’un matériel qui ne compensait pas une précipitation de l’allure de la main-d’œuvre de production. 2. Évolution des procédés de rémunération du travail. Ce sont les méthodes scientifiques ou modernes de travail, l’emploi d’un matériel précis de production et de contrôle, l’application d’une rigueur toujours accrue, dans la technique générale qui ont permis ce paradoxe : « Plus la quantité du travail augmente, plus il est précis, moins il coûte. » D’année en année l’évolution a donc la caractéristique jumelée d’une diminution du prix de revient par une diminution du temps; le produit serait pour rien... si pour en arriver à ce résultat il ne fallait mettre en œuvre un matériel colossal de forge, d’emboutissage, d’usinage, que vous connaissez tous. Ceci confirme bien le recul du facteur humain dans l’usinage de grande série. Dès que la question du matériel de production et de contrôle a été stabilisée, qu’elle a pris sa place dans le temps de travail, on a pu se consacrer au perfectionnement de la partie main-d’œuvre de ce temps (durée et mode de rémunération). Il ne faut pas croire que l’on est toujours arrivé à des systèmes simples soit dans leur compréhension par l’exécutant, soit dans leur application. On est même tombé dans l’excès, car un personnel auxiliaire important (non productif naturellement) était nécessaire pour calculer en centimes et francs la production réalisée, même dans des ateliers moyens. Les industriels, en conséquence, ont recherché des moyens plus simples. Que désirait-on essentiellement? a) Un rythme de travail régulier; b) Une production susceptible d’accélération; c) Une réduction du prix de revient. On a créé une « allure ». Les équipes comportent des entraîneurs ou des entraîneuses. (Le mot de « chef d’allure » est d’ailleurs connu dans l’organisation du travail.) Tous les systèmes n’ont pas survécu; où en est-on actuellement? 3. Stabilisation des systèmes. Le travail à la chaîne ou par postes successifs est l’aboutissement de tout ce qui a été tenté dans le sens du rythme, de la simplification du calcul de la production, du rendement
des systèmes simples soit dans leur compréhension par l’exécutant, soit dans leur application. On est même tombé dans l’excès, car un personnel auxiliaire important (non productif naturellement) était nécessaire pour calculer en centimes et francs la production réalisée, même dans des ateliers moyens. Les industriels, en conséquence, ont recherché des moyens plus simples. Que désirait-on essentiellement? a) Un rythme de travail régulier; b) Une production susceptible d’accélération; c) Une réduction du prix de revient. On a créé une « allure ». Les équipes comportent des entraîneurs ou des entraîneuses. (Le mot de « chef d’allure » est d’ailleurs connu dans l’organisation du travail.) Tous les systèmes n’ont pas survécu; où en est-on actuellement? 3. Stabilisation des systèmes. Le travail à la chaîne ou par postes successifs est l’aboutissement de tout ce qui a été tenté dans le sens du rythme, de la simplification du calcul de la production, du rendement certain, d’une production qualitative, quantitative bien définie et prévisible exactement. On est aussi amené à constater que les mouvements sociaux qui se sont produits dans le monde du travail depuis juillet 1936 tendent aussi à transformer les règles de tarification de la production ou de rémunération du travail; un système est particulièrement combattu et a dû être aménagé (il s’agit de celui à nom français, mais d’importation américaine qui tarifie l’exécution d’un travail en unités, le nombre de celles-ci caractérisant le rythme de production d’un atelier). Il est probable aussi que de la nouvelle législation du travail et de la nationalisation de certaines usines résultera une unification des conditions de travail et des procédés de rémunération. Pour les mesures de longueur on a trouvé le mètre; pour mesurer la valeur d’un travail donné, on trouvera aussi une unité universelle d’application. 4. Choix des procédés de rémunération du travail. Chaque usine a son procédé de tarification de la production, ses habitudes, ses traditions; des personnes éclairées, des chefs d’entreprise, ont expliqué ici même qu’elles trouvaient leur compte pour certains travaux de précision dans le travail payé à l’heure ou à la journée et bien surveillé. Certaines entreprises ont installé le plus
est particulièrement combattu et a dû être aménagé (il s’agit de celui à nom français, mais d’importation américaine qui tarifie l’exécution d’un travail en unités, le nombre de celles-ci caractérisant le rythme de production d’un atelier). Il est probable aussi que de la nouvelle législation du travail et de la nationalisation de certaines usines résultera une unification des conditions de travail et des procédés de rémunération. Pour les mesures de longueur on a trouvé le mètre; pour mesurer la valeur d’un travail donné, on trouvera aussi une unité universelle d’application. 4. Choix des procédés de rémunération du travail. Chaque usine a son procédé de tarification de la production, ses habitudes, ses traditions; des personnes éclairées, des chefs d’entreprise, ont expliqué ici même qu’elles trouvaient leur compte pour certains travaux de précision dans le travail payé à l’heure ou à la journée et bien surveillé. Certaines entreprises ont installé le plus possible de chaînes de fabrication et de montage puisque l’on obtient ainsi la circulation forcée du travail d’un poste à l’autre; si la distribution des opérations est bien calculée, le rendement convenable est obtenu automatiquement. On ne calcule plus toute la journée la production de chacun des exécutants, mais on pointe simplement le nombre d’articles sortis de chaîne en un temps donné. D’autres entreprises enfin appliquent des systèmes de primes au rendement sorte de « gain de crête », c’est-à-dire salaire spécial pour la tranche d’effort supplémentaire au-dessus du taux normal de production (tarif Rowan, etc..). En définitive, plusieurs voies mènent au résultat qui est la pratique d’un prix de revient réduit et constant et le maintien de la qualité du travail. Les systèmes les plus simples d’application seront les plus durables; un minimum d’employés auxiliaires devra pouvoir en assurer le fonctionnement, il sera bien s’adapter au genre d’entreprise où on l’appliquera. Nous avons donné à cet exposé une allure générale, sans faire une description spécifique d'un système déterminé; les exposés devant être faits à la même séance, remplissant cette condition. Après la lecture, très applaudie, de l’exposé de M. Delmas, dont les contributions aux travaux de notre Section sont
pointe simplement le nombre d’articles sortis de chaîne en un temps donné. D’autres entreprises enfin appliquent des systèmes de primes au rendement sorte de « gain de crête », c’est-à-dire salaire spécial pour la tranche d’effort supplémentaire au-dessus du taux normal de production (tarif Rowan, etc..). En définitive, plusieurs voies mènent au résultat qui est la pratique d’un prix de revient réduit et constant et le maintien de la qualité du travail. Les systèmes les plus simples d’application seront les plus durables; un minimum d’employés auxiliaires devra pouvoir en assurer le fonctionnement, il sera bien s’adapter au genre d’entreprise où on l’appliquera. Nous avons donné à cet exposé une allure générale, sans faire une description spécifique d'un système déterminé; les exposés devant être faits à la même séance, remplissant cette condition. Après la lecture, très applaudie, de l’exposé de M. Delmas, dont les contributions aux travaux de notre Section sont toujours très appréciées, le président présente M. Maurice Legendre et lui donne la parole. Exposé de M. M. LEGENDRE COMMENT CONCILIER DE HAUTS SALAIRES AVEC DES PRIX DE REVIENT BAS Après avoir défini l’idéal du patron qu’il résume dans la notion suivante : « Tout chef d’entreprise doit d’abord vivre et faire vivre tous ses collaborateurs, depuis ses fournisseurs jusqu’à ses clients, en passant par ses ouvriers et ses employés »; le conférencier indique de la façon suivante, quel est le partage équitable du revenu. « Tout patron vend son article à un prix fixé par des contingences économiques dont il n’est pas toujours le maître. Il perçoit ainsi du public, qui a accepté et payé sa marchandise, un certain revenu, revenu qu’il doit ensuite partager entre ses quatre principaux créanciers, à savoir : La Nature, qui a fourni la matière brute. Le Travail, qui a transformé cette matière en produit fini. Le Capital, qui a financé les moyens de cette transformation. L’Entrepreneur, qui avait espéré en tirer quelque profit. Analysant les incidents qui influent sur la rémunération du travail, le conférencier traite des points suivants : Notion Personnel, ou : Prix Main-d’œuvre. Notion Patron, soit : Profit ou Perte.
et faire vivre tous ses collaborateurs, depuis ses fournisseurs jusqu’à ses clients, en passant par ses ouvriers et ses employés »; le conférencier indique de la façon suivante, quel est le partage équitable du revenu. « Tout patron vend son article à un prix fixé par des contingences économiques dont il n’est pas toujours le maître. Il perçoit ainsi du public, qui a accepté et payé sa marchandise, un certain revenu, revenu qu’il doit ensuite partager entre ses quatre principaux créanciers, à savoir : La Nature, qui a fourni la matière brute. Le Travail, qui a transformé cette matière en produit fini. Le Capital, qui a financé les moyens de cette transformation. L’Entrepreneur, qui avait espéré en tirer quelque profit. Analysant les incidents qui influent sur la rémunération du travail, le conférencier traite des points suivants : Notion Personnel, ou : Prix Main-d’œuvre. Notion Patron, soit : Profit ou Perte. Notion du Profit constant. Notion de Matière. Notion de Qualité. Notion de Matériel. Notion de Sécurité. Passant ensuite à l’étude des différents types de salaires, le conférencier parle des : Salaire horaire. Salaire aux pièces. Salaire à la tâche. Salaire à partage. Salaires dits « hyperboliques » du fait que leur représentation graphique est constituée par les hyperboles. Salaire Rowan, de la famille des salaires dits « obliques ». Salaire Taylor à tarif différentiel, etc... Et il défine le « salaire idéal », qui tiendra compte que : L’ouvrier qui débute et qui craint de ne pas atteindre immédiatement un rendement normal, a néanmoins besoin de vivre, et l’employeur doit le rassurer en lui garantissant un salaire minimum. L’ouvrier veut bien améliorer encore son rendement, à condition qu’il en profité, et l’employeur est donc amené à partager avec lui une partie des économies réalisées. Enfin si l’employé veut être assuré contre une chute de salaire, l’employeur aime à se protéger contre une hausse excessive de ses prix qui le mettrait en mauvaise posture vis-à-vis de la concurrence étrangère aussi bien que nationale. Un tel salaire se représenterait graphiquement par: — Une oblique faiblement inclinée du salaire minimum; — Une horizontale
leur représentation graphique est constituée par les hyperboles. Salaire Rowan, de la famille des salaires dits « obliques ». Salaire Taylor à tarif différentiel, etc... Et il défine le « salaire idéal », qui tiendra compte que : L’ouvrier qui débute et qui craint de ne pas atteindre immédiatement un rendement normal, a néanmoins besoin de vivre, et l’employeur doit le rassurer en lui garantissant un salaire minimum. L’ouvrier veut bien améliorer encore son rendement, à condition qu’il en profité, et l’employeur est donc amené à partager avec lui une partie des économies réalisées. Enfin si l’employé veut être assuré contre une chute de salaire, l’employeur aime à se protéger contre une hausse excessive de ses prix qui le mettrait en mauvaise posture vis-à-vis de la concurrence étrangère aussi bien que nationale. Un tel salaire se représenterait graphiquement par: — Une oblique faiblement inclinée du salaire minimum; — Une horizontale plus ou moins longue du tarif aux pièces; — Une oblique fortement inclinée du salaire maximum. Le conférencier présente ensuite les avantages respectifs des salaires paraboliques et du salaire qualifié, ce dernier devant être appliqué lorsqu’il est préférable de favoriser et récompenser l’attention et l’honnêteté plutôt que le rendement et la quantité. Il s’étend aussi sur la participation aux bénéfices, le salaire moral, le choix d’un des nombreux système de salaire, le plus conforme à chaque entreprise particulière en fonction des hommes et des circonstances, choix délicat, car le système adopté devra atteindre le but qu’on attend de lui, c’est-à-dire : « Intéresser l’employé comme l’employeur à l’œuvre qu’ils ont entreprise d’un commun accord. » Enfin, il établit la discrimination entre le salaire nominal en monnaie essentiellement variable et le salaire réel, c’est-à-dire la somme de satisfactions naturelles ou conventionnelles que l’ouvrier pourra se procurer dans son année, il conclut, avec Frédéric Taylor, contre la limitation systématique de la production, sans tenir compte des contingences, entraîne à la ruine. « Car l’ordre naturel des choses est le souverain Maire des destinées humaines. » Nota. Cette conférence a paru in-extenso, avec les formules et les figures, dans la Revue « Méthodes
la quantité. Il s’étend aussi sur la participation aux bénéfices, le salaire moral, le choix d’un des nombreux système de salaire, le plus conforme à chaque entreprise particulière en fonction des hommes et des circonstances, choix délicat, car le système adopté devra atteindre le but qu’on attend de lui, c’est-à-dire : « Intéresser l’employé comme l’employeur à l’œuvre qu’ils ont entreprise d’un commun accord. » Enfin, il établit la discrimination entre le salaire nominal en monnaie essentiellement variable et le salaire réel, c’est-à-dire la somme de satisfactions naturelles ou conventionnelles que l’ouvrier pourra se procurer dans son année, il conclut, avec Frédéric Taylor, contre la limitation systématique de la production, sans tenir compte des contingences, entraîne à la ruine. « Car l’ordre naturel des choses est le souverain Maire des destinées humaines. » Nota. Cette conférence a paru in-extenso, avec les formules et les figures, dans la Revue « Méthodes » de février 1938, que les lecteurs intéressés par les systèmes modernes de salaires pourront se procurer, ou lire à la bibliothèque de la S.I.A., où un exemplaire a été déposé. M. Jouve remercie et félicite chaleureusement M. Legendre, en son propre nom et à celui des membres présents, dont les applaudissements témoignent de l’intérêt suscité par son travail si clairement exposé, d’avoir bien voulu prendre part aux travaux de la 1ère Section et d’y avoir apporté toute sa compétence, dans son étude des familles de salaires. La discussion très intéressante qui suivit, et à laquelle prirent part de nombreux collègues, permit à chacun d’exprimer son point de vue et de faire préciser par M. Legendre certains détails de son exposé, en particulier quelques points de la méthode Bedeau. M. Jouve donne ensuite la parole à M. Louis Citroën qui fait une communication sur un exemple d’application du salaire au rendement dans les travaux à la tâche et cite le cas de travaux d’entretien dans une compagnie de chemins de fer qui, par leur nature varient constamment. Les indications qu’il nous fournit sont puisées dans un article de M. Daniel Arsen, Ingénieur en chef des ateliers de réparation du P.O.-Midi,
les applaudissements témoignent de l’intérêt suscité par son travail si clairement exposé, d’avoir bien voulu prendre part aux travaux de la 1ère Section et d’y avoir apporté toute sa compétence, dans son étude des familles de salaires. La discussion très intéressante qui suivit, et à laquelle prirent part de nombreux collègues, permit à chacun d’exprimer son point de vue et de faire préciser par M. Legendre certains détails de son exposé, en particulier quelques points de la méthode Bedeau. M. Jouve donne ensuite la parole à M. Louis Citroën qui fait une communication sur un exemple d’application du salaire au rendement dans les travaux à la tâche et cite le cas de travaux d’entretien dans une compagnie de chemins de fer qui, par leur nature varient constamment. Les indications qu’il nous fournit sont puisées dans un article de M. Daniel Arsen, Ingénieur en chef des ateliers de réparation du P.O.-Midi, intitulé : « Etude rapide des temps à allouer aux ouvriers dans un atelier de mécanique exécutant des travaux ne se répétant pas. » Afin d’établir une commune estimation de ces divers travaux, on a établi d’abord un carnet par machine dans lequel on a consigné : a) La décomposition en temps élémentaires des opérations de montage, démontage, réglage, équipements divers possibles, etc.; b) Les vitesses de coupe en fonction des avances et profondeur de coupe; c) Les temps de chariotage selon longueur ou diamètre, etc. Les travaux reçoivent une allocation de temps fixée au moyen de barèmes. D’autres barèmes sont établis, au moyen de formules fort ingénieuses pour des travaux autres que ceux d’usinage proprement dit (coudage de tuyauteries, par exemple, selon longueur, diamètre, nombre de coudes, etc.). Par ce moyen, le travail à la prime peut être généralisé jusqu’à atteindre une proportion de 94,5 % des travaux exécutés. Une discussion s’ouvre à la suite de cet exposé à laquelle prennent part entre autres M. Mathieu et M. Woltr et qui permet au président de rappeler que les membres S.I.A. qui avaient participé à la visite des divers services du réseau des chemins de fer de l’Etat, avaient pu
en temps élémentaires des opérations de montage, démontage, réglage, équipements divers possibles, etc.; b) Les vitesses de coupe en fonction des avances et profondeur de coupe; c) Les temps de chariotage selon longueur ou diamètre, etc. Les travaux reçoivent une allocation de temps fixée au moyen de barèmes. D’autres barèmes sont établis, au moyen de formules fort ingénieuses pour des travaux autres que ceux d’usinage proprement dit (coudage de tuyauteries, par exemple, selon longueur, diamètre, nombre de coudes, etc.). Par ce moyen, le travail à la prime peut être généralisé jusqu’à atteindre une proportion de 94,5 % des travaux exécutés. Une discussion s’ouvre à la suite de cet exposé à laquelle prennent part entre autres M. Mathieu et M. Woltr et qui permet au président de rappeler que les membres S.I.A. qui avaient participé à la visite des divers services du réseau des chemins de fer de l’Etat, avaient pu apprécier cette méthode qui est appliquée par les B.E.T.M.O. (Bureaux d’Etudes des Temps et des Méthodes) de ce réseau. M. Jouve, après avoir remercié M. Citroën de sa communication si intéressante, demande à M. Glaenzer de nous indiquer la mode de rémunération adopté par la firme Glaenzer-Spicer dans les différentes usines qu’elle possède en Europe et en Amérique. M. Glaenzer le fait très volontiers et nous expose comment, après différents essais de systèmes de rémunération divers, il est revenu au travail à salaire horaire, dont le rendement est stimulé d'une part à l’aide d’une participation aux bénéfices, et par des augmentations périodiques de salaire d’autre part; participation et augmentations variables suivant le rendement réalisé par l’ouvrier. Après des interventions diverses dans ce débat, de MM. Collette et Purson entre autres, le président, après avoir remercié M. Glaenzer de son aimable contribution à nos travaux et tous les membres présents, rappelle que la prochaine réunion de la 6e Section Technique S.I.A. aura lieu le mardi 8 mars 1938 et portera, à son ordre du jour, le programme suivant : Bureau des Méthodes. Exposé de M. Marcel Colette, vice-président de la 6e Section S.I.A. Définition du mot « Planing ». L’ordre du