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: 1° Augmenter sa puissance personnelle d’observation. Ce faisant, on pourra se servir dans bien d’autres cas de cette force qui est la genèse de toute connaissance humaine et de tout progrès. 2° Développer son goût de l’ordre et apprendre à se servir des méthodes de classement. A ce sujet, nous prions nos lecteurs de consulter les auteurs que nous leur avons indiqués et aussi les techniciens d’un bon magazine d’organisation, car la méthode du classement arithmétique n’est pas applicable à tous les cas. 3° Faire l’analyse des mouvements nuisibles ou inutiles et des gestes productifs ou positifs. Les classer sur fiche. 4° Créer l’enchaînement logique des mouvements positifs, ce qui ne laisse plus de place aux autres. Cet enchaînement, exécuté toujours de la même manière, arrive à créer, même chez les travailleurs européens un automatisme tel que la vitesse d’exécution peut parfois tripler le rendement du début. Ceci permet de voir que, du même coup, le prix de revient sera 66 % moins fort. 5° Eviter de compromettre le résultat en tenant bien compte de la loi de sympathie. C’est de cette loi qu’est issu le célèbre principe historique « Diviser pour régner ». Mais, éviter de l’appliquer à faux, car on irait droit à l’anarchie. 6° Se rappeler les principes de limitation de labeur avec prime à la production supplémentaire, les procédés auditifs d’entraînement au rythme et la particularité du « shock » à temps voulu, dont nous avons parlé au début de cette étude. Et ceci permettra de mieux utiliser ce « grand négligé » de toute entreprise mal organisée et des administrations officielles, le « Capital temps ». Ce capital a le pouvoir de servir un dividende qui travaille immédiatement à intérêts composés, selon la loi des progressions géométriques. Cette méthode a été réalisée en partie, depuis que les livres d’échantillons, soigneusement reliés et de ce fait immuables ont été remplacés par des reliures mobiles, dans lesquelles certains feuillets se déplacent très facilement pour être remplacés par de nouveaux portant les échantillons à la mode. Le portefeuille est beaucoup plus pratique et sa présentation y gagne
faux, car on irait droit à l’anarchie. 6° Se rappeler les principes de limitation de labeur avec prime à la production supplémentaire, les procédés auditifs d’entraînement au rythme et la particularité du « shock » à temps voulu, dont nous avons parlé au début de cette étude. Et ceci permettra de mieux utiliser ce « grand négligé » de toute entreprise mal organisée et des administrations officielles, le « Capital temps ». Ce capital a le pouvoir de servir un dividende qui travaille immédiatement à intérêts composés, selon la loi des progressions géométriques. Cette méthode a été réalisée en partie, depuis que les livres d’échantillons, soigneusement reliés et de ce fait immuables ont été remplacés par des reliures mobiles, dans lesquelles certains feuillets se déplacent très facilement pour être remplacés par de nouveaux portant les échantillons à la mode. Le portefeuille est beaucoup plus pratique et sa présentation y gagne énormément, puisqu’il est inutile désormais d’arracher les anciens échantillons pour en coller de nouveaux. De cette manière, le voyageur intéresse le client non seulement à sa première visite, mais encore à toutes celles qui suivent. Il ne faut pas donner à l’acheteur détaillant l’impression qu’on lui montre toujours la même collection, et ce résultat sera plus facilement obtenu s’il remarque la fraîcheur des feuillets, voire même un changement de teinte. UN SYSTÈME DE « FOLLOW UP » Une méthode effective de « follow up » vient d’être mise en application par un tailleur. Le premier pas de la maison dans cette « politique » avait été de développer le plus possible, chez les voyageurs, une courtoisie irréprochable à l’égard du client, une amabilité de bon aloi — pas trop « commerciale » — de manière à persuader à celui-ci qu’on cherchait à lui rendre service. Le but était non seulement de provoquer des relations de connaissance, mais presque d’amitié commerciale entre vendeurs et clients. Le deuxième pas dépend du succès du vendeur dans le premier. Au début de chaque saison, le client reçoit une lettre personnelle du voyageur auquel il a passé ses premières commandes. Cette lettre attire son attention
collection, et ce résultat sera plus facilement obtenu s’il remarque la fraîcheur des feuillets, voire même un changement de teinte. UN SYSTÈME DE « FOLLOW UP » Une méthode effective de « follow up » vient d’être mise en application par un tailleur. Le premier pas de la maison dans cette « politique » avait été de développer le plus possible, chez les voyageurs, une courtoisie irréprochable à l’égard du client, une amabilité de bon aloi — pas trop « commerciale » — de manière à persuader à celui-ci qu’on cherchait à lui rendre service. Le but était non seulement de provoquer des relations de connaissance, mais presque d’amitié commerciale entre vendeurs et clients. Le deuxième pas dépend du succès du vendeur dans le premier. Au début de chaque saison, le client reçoit une lettre personnelle du voyageur auquel il a passé ses premières commandes. Cette lettre attire son attention sur les nouveaux vêtements reçus, sur les nouvelles modes ou étoffes et, si c’est possible, met en évidence ce qui est susceptible d’attirer l’attention de l’acheteur. Après quoi, durant la saison, toute publicité est expédiée au client sous enveloppe fermée, avec la carte personnelle du voyageur. Les relations qui se sont établies au premier contact sont soigneusement étudiées et maintenues dans toutes les transactions avec cet acheteur. Pour rendre ce plan possible, il est simplement nécessaire que chaque voyageur possède une fiche sur chacun de ses clients, car on ne peut lui demander de retenir tous ces renseignements. Je crois cette méthode tentante pour les voyageurs, car elle leur permet d’avoir vraiment une clientèle à eux, clientèle qui devient plus personnelle encore à chaque achat. Les clients, 99 fois sur 100, préfèrent avoir affaire à un homme qui à chaque saison sait « précisément ce qu’il me faut ». NE NÉGLIGEZ PAS LES CLIENTS MANQUÉS « Notre politique est de ne pas négliger les affaires manquées; celles que nous avons réussies se soignent elles-mêmes ! » dit le directeur d’une grande compagnie. « Dans les grandes entreprises, l’attention du directeur commercial est généralement absorbée par les milliers d’ordres arrivant tous
sont établies au premier contact sont soigneusement étudiées et maintenues dans toutes les transactions avec cet acheteur. Pour rendre ce plan possible, il est simplement nécessaire que chaque voyageur possède une fiche sur chacun de ses clients, car on ne peut lui demander de retenir tous ces renseignements. Je crois cette méthode tentante pour les voyageurs, car elle leur permet d’avoir vraiment une clientèle à eux, clientèle qui devient plus personnelle encore à chaque achat. Les clients, 99 fois sur 100, préfèrent avoir affaire à un homme qui à chaque saison sait « précisément ce qu’il me faut ». NE NÉGLIGEZ PAS LES CLIENTS MANQUÉS « Notre politique est de ne pas négliger les affaires manquées; celles que nous avons réussies se soignent elles-mêmes ! » dit le directeur d’une grande compagnie. « Dans les grandes entreprises, l’attention du directeur commercial est généralement absorbée par les milliers d’ordres arrivant tous les mois, et les affaires manquées sont négligées. Ceci est un mauvais système. « Pour étudier les « coups ratés », nous avons un répertoire de fiches d'ordres perdus, auquel le voyageur et qu'il envoie au chef de son district quand il a manqué une vente. « La première copie, le voyageur nous l'envoie; la seconde, il la garde; et la troisième est pour le directeur commercial, qui sait ainsi exactement quelles ventes ont été manquées, pourquoi, et si le voyageur doit insister. « Peut-être, le meilleur résultat est-il de forcer les voyageurs à analyser les ventes qu’ils manquent ? De cette manière, ils ne perdent pas confiance, ni courage. « De même, le chef de district peut corriger ce qui vient de lui dans cette vente manquée. « Les faits sont parlants en ce qui concerne les résultats obtenus. Un changement radical s'est produit dans les méthodes de nos voyageurs, qui tâchent de se rendre compte exactement de ce qui les a fait échouer et évitent de commettre les mêmes fautes. » Quand un voyageur manque une vente, il fait un rapport sur cette fiche. Cela lui fait toucher du doigt ses points faibles et peut-être réussir la vente
le voyageur nous l'envoie; la seconde, il la garde; et la troisième est pour le directeur commercial, qui sait ainsi exactement quelles ventes ont été manquées, pourquoi, et si le voyageur doit insister. « Peut-être, le meilleur résultat est-il de forcer les voyageurs à analyser les ventes qu’ils manquent ? De cette manière, ils ne perdent pas confiance, ni courage. « De même, le chef de district peut corriger ce qui vient de lui dans cette vente manquée. « Les faits sont parlants en ce qui concerne les résultats obtenus. Un changement radical s'est produit dans les méthodes de nos voyageurs, qui tâchent de se rendre compte exactement de ce qui les a fait échouer et évitent de commettre les mêmes fautes. » Quand un voyageur manque une vente, il fait un rapport sur cette fiche. Cela lui fait toucher du doigt ses points faibles et peut-être réussir la vente suivante. Illustrations de F. ROY. On nous parlait un peu de la maladie des jeunes chiens. Il est rare qu'une affaire qui débute réussisse du premier coup; c'est une remarque que nous avons déjà faite ensemble, mais un exemple qui m'est venu ces jours-ci sous les yeux m'incite à en faire aujourd'hui le sujet de ma méditation. Une entreprise ouvre sa boutique. Pendant un certain temps, la situation paraît normale, puis, on apprend tout à coup que la maison est à vendre ou, si c'est une société, quelle fait appel à de nouveaux capitaux. Telle est la maladie des jeunes chiens; c'est un trouble général avec la paralysie de certains organes. Pour quelques jeunes maisons qui traversent la crise, il y en a un bien plus grand nombre qui ne peuvent la supporter et qui en meurent. A l'origine du mal, il y a trop souvent un esprit d'économie mal entendu. On n'a pas voulu faire les frais des études préparatoires. Pour n'avoir pas dépensé vingt, ou trente, ou cinquante mille francs, selon l'importance de l’affaire, on en sacrifie délibérément des centaines de mille à des essais coûteux. Les hommes qui lancent une nouvelle affaire sont rarement des incapables, mais
faire aujourd'hui le sujet de ma méditation. Une entreprise ouvre sa boutique. Pendant un certain temps, la situation paraît normale, puis, on apprend tout à coup que la maison est à vendre ou, si c'est une société, quelle fait appel à de nouveaux capitaux. Telle est la maladie des jeunes chiens; c'est un trouble général avec la paralysie de certains organes. Pour quelques jeunes maisons qui traversent la crise, il y en a un bien plus grand nombre qui ne peuvent la supporter et qui en meurent. A l'origine du mal, il y a trop souvent un esprit d'économie mal entendu. On n'a pas voulu faire les frais des études préparatoires. Pour n'avoir pas dépensé vingt, ou trente, ou cinquante mille francs, selon l'importance de l’affaire, on en sacrifie délibérément des centaines de mille à des essais coûteux. Les hommes qui lancent une nouvelle affaire sont rarement des incapables, mais leur compétence est limitée à quelque spécialité, insuffisante pour un chef qui doit avoir des clartés de tout. Le débutant est parfois un imaginatif qui a conçu un plan séduisant, mais il n’est ni financier, ni technicien, ni commerçant ; il sera le premier à en convenir au bout de quelques mois, quand se déclarera la maladie du jeune chien ; malheureusement, son argent ou celui de ses associés se sera envolé. D'autres fois, c’est un excellent technicien dénué d'aptitudes commerciales ou, au contraire, un parfait commerçant très qualifié pour vendre, mais incapable d'assurer la direction technique ou la direction administrative de son affaire. Les qualités qui lui manquent, il les acquerra ; c’est une chose entendue, mais à quel prix ? Quelques rapports d’experts, avant la mise en route, l’eussent mis de suite sur la bonne voie. J’ai had à ouvrir une nouvelle maison, je consulterais tout d’abord un ancien dans la partie. Je lui demanderais de me communiquer le fruit de son expérience, mais je ne m’arrêterais pas là. J’établirais la liste des fonctions qu'il me faudrait assurer : les achats, la fabrication, la vente et la publicité, le secrétariat, la comptabilité, le contrôle. J'irais exposer à autant
quelques mois, quand se déclarera la maladie du jeune chien ; malheureusement, son argent ou celui de ses associés se sera envolé. D'autres fois, c’est un excellent technicien dénué d'aptitudes commerciales ou, au contraire, un parfait commerçant très qualifié pour vendre, mais incapable d'assurer la direction technique ou la direction administrative de son affaire. Les qualités qui lui manquent, il les acquerra ; c’est une chose entendue, mais à quel prix ? Quelques rapports d’experts, avant la mise en route, l’eussent mis de suite sur la bonne voie. J’ai had à ouvrir une nouvelle maison, je consulterais tout d’abord un ancien dans la partie. Je lui demanderais de me communiquer le fruit de son expérience, mais je ne m’arrêterais pas là. J’établirais la liste des fonctions qu'il me faudrait assurer : les achats, la fabrication, la vente et la publicité, le secrétariat, la comptabilité, le contrôle. J'irais exposer à autant d’experts spécialistes le but que je poursuis, je demanderais à chacun d'eux un rapport détaillé sur l’organisation et le fonctionnement du service qu’il connaît et, enfin, je prierais un expert financier de m’établir des prévisions aussi exactes que possible quant au capital nécessaire pour assurer le développement normal de mon entreprise. Remarquez bien que ces études, il faudra bien qu’elles se fassent. En réalité, elles sont toujours faites par le nouveau dirigeant d’une maison mais, au lieu de les entreprendre sur le papier, il se sert de matériaux beaucoup plus coûteux. Il gâche du temps et des marchandises avant d'avoir déterminé le procédé de vente qui convient. Il change deux ou trois fois la distribution de son personnel et l’aménagement de ses bureaux et, quand il possède à peu près le savoir nécessaire — que d'autres lui auraient vendu à bon compte — il s'aperçoit que sa caisse est vide. Que diriez-vous d'un garçon qui, pour devenir chimiste ou médecin, s’enfermerait dans un laboratoire, sans avoir reçu d’abord l'enseignement des maîtres ? Combien lui faudrait-il casser de cornues et assassiner de cochons d'Inde pour un médiocre résultat ? La création d'une entreprise de moyenne importance exige aujourd'hui des connaissances nombreuses
entreprise. Remarquez bien que ces études, il faudra bien qu’elles se fassent. En réalité, elles sont toujours faites par le nouveau dirigeant d’une maison mais, au lieu de les entreprendre sur le papier, il se sert de matériaux beaucoup plus coûteux. Il gâche du temps et des marchandises avant d'avoir déterminé le procédé de vente qui convient. Il change deux ou trois fois la distribution de son personnel et l’aménagement de ses bureaux et, quand il possède à peu près le savoir nécessaire — que d'autres lui auraient vendu à bon compte — il s'aperçoit que sa caisse est vide. Que diriez-vous d'un garçon qui, pour devenir chimiste ou médecin, s’enfermerait dans un laboratoire, sans avoir reçu d’abord l'enseignement des maîtres ? Combien lui faudrait-il casser de cornues et assassiner de cochons d'Inde pour un médiocre résultat ? La création d'une entreprise de moyenne importance exige aujourd'hui des connaissances nombreuses et variées. Par chance, le savoir est la moins chère de toutes les denrées, mais ceux qui en ont le plus besoin la trouvent toujours trop coûteuse. Et cela, c’est de la théorie. Exactement, cher monsieur, c’est de la théorie, rien de plus et rien de moins. Une théorie qui n'est pas confirmée par la pratique, c'est bien peu de chose, j’en conviens. Mais une pratique qui ne conduit pas à une théorie, ce n’est rien du tout. Théorie, c'est bientôt dit, mais avez-vous remarqué que les praticiens les plus routiniers sont aussi les théoriciens les plus intransigeants. La vieille femme qui met des toiles d’araignée sur une blessure vous dira : « C'est comme ça qu’il faut faire et non pas autrement ! » Elle a sa théorie, une théorie qu’elle enseigne avec bien plus de chaleur que Pasteur n’en a jamais mis à professer la sienne sur l’antisepsie. La théorie n'est qu’un choix entre plusieurs pratiques. Les théoriciens sont des gens qui se sont renseignés sur beaucoup de pratiques et en ont choisi une qu'ils croient la meilleure. Ne méprisez pas les théories. Si par hasard elles sont fausses, vous aurez bientôt fait de vous en apercevoir. La
n'est pas confirmée par la pratique, c'est bien peu de chose, j’en conviens. Mais une pratique qui ne conduit pas à une théorie, ce n’est rien du tout. Théorie, c'est bientôt dit, mais avez-vous remarqué que les praticiens les plus routiniers sont aussi les théoriciens les plus intransigeants. La vieille femme qui met des toiles d’araignée sur une blessure vous dira : « C'est comme ça qu’il faut faire et non pas autrement ! » Elle a sa théorie, une théorie qu’elle enseigne avec bien plus de chaleur que Pasteur n’en a jamais mis à professer la sienne sur l’antisepsie. La théorie n'est qu’un choix entre plusieurs pratiques. Les théoriciens sont des gens qui se sont renseignés sur beaucoup de pratiques et en ont choisi une qu'ils croient la meilleure. Ne méprisez pas les théories. Si par hasard elles sont fausses, vous aurez bientôt fait de vous en apercevoir. La plupart du temps, elles sont seulement imparfaites, et vous aurez toujours la ressource de les améliorer. Ne vaut-il pas mieux partir d'une théorie douteuse que de partir de rien ? Il semble logique que les sociétés fussent moins exposées que les entreprises individuelles à la maladie des jeunes chiens. Le proverbe assure qu’il y a plus de sagesse dans deux têtes que dans une. Dans deux têtes, peut-être. Mais que dix ou que cent soient plus sages qu'un seul, il n’y paraît guère. Et d’abord, l’actionnaire n’est que bien rarement invité à mettre son savoir à la disposition de l’entreprise commune. Avant la guerre, je recevais tous les mois, de la direction d’une entreprise fondée par mon grand-père et dont je suis resté un modeste actionnaire, un compte-rendu fort intelligemment présenté que je suivais avec un vif intérêt. On a changé tout cela. Cette procédure tout à fait libérale, mais très exceptionnelle, a été modifiée par de nouveaux administrateurs. J’ai voulu récemment obtenir les mêmes renseignements ; on m'a renvoyé à un nouvel article des statuts, qui me donne droit à la communication du bilan pendant les quelques jours qui précèdent l’assemblée générale, mais qui ne me renseigne pas sur
proverbe assure qu’il y a plus de sagesse dans deux têtes que dans une. Dans deux têtes, peut-être. Mais que dix ou que cent soient plus sages qu'un seul, il n’y paraît guère. Et d’abord, l’actionnaire n’est que bien rarement invité à mettre son savoir à la disposition de l’entreprise commune. Avant la guerre, je recevais tous les mois, de la direction d’une entreprise fondée par mon grand-père et dont je suis resté un modeste actionnaire, un compte-rendu fort intelligemment présenté que je suivais avec un vif intérêt. On a changé tout cela. Cette procédure tout à fait libérale, mais très exceptionnelle, a été modifiée par de nouveaux administrateurs. J’ai voulu récemment obtenir les mêmes renseignements ; on m'a renvoyé à un nouvel article des statuts, qui me donne droit à la communication du bilan pendant les quelques jours qui précèdent l’assemblée générale, mais qui ne me renseigne pas sur la marche des opérations. Le plus souvent, les dirigeants des sociétés s’efforcent d’échapper au contrôle des gens qui leur ont confié leur argent. C’est regrettable ; pourtant, il faut ajouter que les actionnaires sont souvent peu soucieux d'exercer ce contrôle. Ils placent leur argent dans une affaire comme ils le jetteraient sur une table de jeu, n'attendant de gain que d'un sort favorable. Les journaux anglais commentaient récemment la désillusion éprouvée par M. James Davenport, président d'une société de plantations de caoutchouc qui envoyait régulièrement à ses actionnaires, au nombre d'un millier, une circulaire les informant de ses prix de revient et de ses prix de vente. M. James Davenport voulut consulter ses actionnaires sur l'opportunité de cette publication. En tout et pour tout, il reçut quatre réponses ; et deux de ces quatre actionnaires diligents lui signifiaient qu'il pouvait fort bien se dispenser de leur donner des renseignements de cette nature. Le dividende seul les intéresse. Ceci démontre, s'il en était besoin, que l'actionnaire est un être essentiellement confiant, et qu'on ne peut guère compter sur son contrôle pour maintenir une entreprise dans la bonne voie. Est-ce le conseil d'administration. Soyons francs : la dignité d'administrateur est généralement conférée
jetteraient sur une table de jeu, n'attendant de gain que d'un sort favorable. Les journaux anglais commentaient récemment la désillusion éprouvée par M. James Davenport, président d'une société de plantations de caoutchouc qui envoyait régulièrement à ses actionnaires, au nombre d'un millier, une circulaire les informant de ses prix de revient et de ses prix de vente. M. James Davenport voulut consulter ses actionnaires sur l'opportunité de cette publication. En tout et pour tout, il reçut quatre réponses ; et deux de ces quatre actionnaires diligents lui signifiaient qu'il pouvait fort bien se dispenser de leur donner des renseignements de cette nature. Le dividende seul les intéresse. Ceci démontre, s'il en était besoin, que l'actionnaire est un être essentiellement confiant, et qu'on ne peut guère compter sur son contrôle pour maintenir une entreprise dans la bonne voie. Est-ce le conseil d'administration. Soyons francs : la dignité d'administrateur est généralement conférée bien plus à raison de la « surface » que de la compétence de ceux à qui elle est donnée. Un conseil d'administration est plutôt choisi en vue de provoquer les souscriptions que de participer réellement à la gestion des intérêts sociaux. On se propose surtout d'inspirer confiance aux braves gens qui donneront leur argent. Un administrateur est trop souvent un nom bien plutôt qu'un homme. Il y a des exceptions, de nombreuses exceptions, mais on les trouve surtout dans ces conseils d'administration composés d'hommes vraiment remarquables, mais trop occupés de toutes parts pour exercer une action réelle. Les administrateurs de cet ordre sont souvent obligés de voir les choses de beaucoup trop haut, d'émettre des avis trop vagues pour éviter les erreurs du début au gérant des affaires nouvelles. Une affaire qui commence, c'est mieux qu'un jeune chien, c'est un petit enfant dont l'élevage est fort délicat. Il y faut le médecin, la sage-femme, la nourrice, les soins dévoués des parents. Directeurs, experts, administrateurs, tous ont leur rôle à jouer, qu'ils doivent prendre au sérieux. Aucune compétence et aucune expérience n'est superflue pour éviter les maladies du premier âge. Naturellement, j'ai baguenaudé devant les baraques qui s'alignent sur les