jeanflop/post_ocr_correction2 huggingface dataset:
épis. Nous avons entendu des hommes réputés intelligents nous déclarer froidement que le temps consacré à mettre au point une organisation était inutile. Or, dans les entreprises qu’ils dirigent, la gabegie ne tardant pas à régner en maîtresse, il faut bientôt, pour remettre les choses en état, faire un sacrifice de temps et d’argent beaucoup plus élevé et produire un effort de réaction considérable. Le temps passé à faire un petit tableau analytique n’est donc pas perdu, loin de là. C’est même une semence de premier choix et en en aura la preuve en examinant tout bonnement le parti que l’on a pu en tirer. Ce parti sera d’autant plus appréciable qu’aux colonies, grâce à la lenteur des transports et des autres communications, le capital « temps » possède une valeur infiniment supérieure à celle de l’Europe où l’on peut parfois, grâce au téléphone, au télégraphe, aux avions, aux expresses, etc., agir à la dernière minute et atténuer les résultats d’un gaspillage de temps. En joignant l’observation au classement des mouvements, on acquiert une méthode qui permet toutes les opérations essentielles, le reste étant superfétation et subtilités inutiles dans le domaine courant. Cependant, on s’amusera sûrement plus tard à devenir un virtuose des organisations compliquées en cherchant les points maxima où le + commence à décliner et devenir —. C’est un jeu cérébral qui lancera dans des recherches de mathématiques, de psychologie et de physiologie n’ayant pas un intérêt absolu pour le rendement moyen d’une équipe de nègres. Nous renvoyons le lecteur aux ouvrages des auteurs que nous citions au début de ce chapitre. Pour le moment, contentons-nous simplement d’intéresser le lecteur au but pratique à atteindre; tâchons de développer la force d’observation, principe créateur qui seul permet l’analyse et les découvertes. Rappelons-nous, sans y prétendre, que par ce procédé on peut atteindre au génie, cette longue patience qui n’est que la force d’observation poussée à un degré extrême. IDÉS SYNCHRONISMES Nous voici en possession d’une série de tableaux analytiques et de résultats pratiques. Pensons un peu à l’avenir. Nous allons, à cet effet, exposer un des procédés très utiles,
un virtuose des organisations compliquées en cherchant les points maxima où le + commence à décliner et devenir —. C’est un jeu cérébral qui lancera dans des recherches de mathématiques, de psychologie et de physiologie n’ayant pas un intérêt absolu pour le rendement moyen d’une équipe de nègres. Nous renvoyons le lecteur aux ouvrages des auteurs que nous citions au début de ce chapitre. Pour le moment, contentons-nous simplement d’intéresser le lecteur au but pratique à atteindre; tâchons de développer la force d’observation, principe créateur qui seul permet l’analyse et les découvertes. Rappelons-nous, sans y prétendre, que par ce procédé on peut atteindre au génie, cette longue patience qui n’est que la force d’observation poussée à un degré extrême. IDÉS SYNCHRONISMES Nous voici en possession d’une série de tableaux analytiques et de résultats pratiques. Pensons un peu à l’avenir. Nous allons, à cet effet, exposer un des procédés très utiles, surtout au début des organisations. Ce sont les synchronismes ou tracés de l’enchaînement des mouvements positifs. Ces tracés synchroniques sont indispensables à tout organisateur, même en pleine possession de sa mémoire et de sa puissance d’attention. Il arrive, en effet, qu’après avoir suivi une équipe et en avoir réglé le rythme-travail comme un horloger, il n’est plus utile de revoir qu’à intervalles réguliers, chronomètre en main, s’il y a perte ou gain dans le temps-utilisé. Au cours de ces révisions, une remarque s’imposera tôt ou tard, surtout si la vérification n’a pas été faite depuis quelques semaines. On constatera une série de petites modifications que les travailleurs apportent à la concordance de leurs mouvements, soit par fierté ou incompréhension, mais parfois avec juste raison. Il faudra se rendre compte, avant de sévir, de la valeur positive ou négative des changements ainsi opérés en dehors du contrôle du chef. A ce moment, s’il y a faute, les nègres répondront tout naturellement que « c’est ainsi qu’on leur avait dit de faire ». Afin d’être certain qu’on n’est victime d’aucune défaillance de mémoire, on devra se reporter au synchronisme. Lui n’a pas oublié. Il est, avec le tableau du classement arithmétique, la
rythme-travail comme un horloger, il n’est plus utile de revoir qu’à intervalles réguliers, chronomètre en main, s’il y a perte ou gain dans le temps-utilisé. Au cours de ces révisions, une remarque s’imposera tôt ou tard, surtout si la vérification n’a pas été faite depuis quelques semaines. On constatera une série de petites modifications que les travailleurs apportent à la concordance de leurs mouvements, soit par fierté ou incompréhension, mais parfois avec juste raison. Il faudra se rendre compte, avant de sévir, de la valeur positive ou négative des changements ainsi opérés en dehors du contrôle du chef. A ce moment, s’il y a faute, les nègres répondront tout naturellement que « c’est ainsi qu’on leur avait dit de faire ». Afin d’être certain qu’on n’est victime d’aucune défaillance de mémoire, on devra se reporter au synchronisme. Lui n’a pas oublié. Il est, avec le tableau du classement arithmétique, la double preuve de la mauvaise foi des équipiers. On peut sévir sans crainte de détruire par le découragement un résultat toujours laborieusement acquis. Rien ne désoriente mieux une équipe qu’une erreur de ce genre. Il faut prévoir aussi qu’au bout d’un certain nombre de mois la mémoire la plus fidèle finit par enchevêtrer les mouvements de différentes opérations. On ne voit plus clair et même devant l’équipe en action, il faut un effort pour retrouver son plan. Quelques minutes passées à commenter le tracé synchronique permettront d’avoir l’enchaînement aussi présent à la pensée qu’à la période de création. Ce n’est pas tout. S’il s’agit, un jour, de mettre au point une organisation générale assemblant un grand nombre d’opérations diverses, ces synchronismes partiels seront au grand synchronisme d’ensemble ce que chaque rouage de l’horloge est au mouvement complet. Il suffit, dans ce cas, de revoir les tracés et de les assembler aux autres par leurs points de jonction logiques. Cela peut se faire sur une table, dans un bureau, avec une précision et une rigueur parfaite, bien difficile à obtenir autrement. De plus, on peut noter les heures où les mouvements répercutés commencent et finissent et l’on a ainsi, par simple
finit par enchevêtrer les mouvements de différentes opérations. On ne voit plus clair et même devant l’équipe en action, il faut un effort pour retrouver son plan. Quelques minutes passées à commenter le tracé synchronique permettront d’avoir l’enchaînement aussi présent à la pensée qu’à la période de création. Ce n’est pas tout. S’il s’agit, un jour, de mettre au point une organisation générale assemblant un grand nombre d’opérations diverses, ces synchronismes partiels seront au grand synchronisme d’ensemble ce que chaque rouage de l’horloge est au mouvement complet. Il suffit, dans ce cas, de revoir les tracés et de les assembler aux autres par leurs points de jonction logiques. Cela peut se faire sur une table, dans un bureau, avec une précision et une rigueur parfaite, bien difficile à obtenir autrement. De plus, on peut noter les heures où les mouvements répercutés commencent et finissent et l’on a ainsi, par simple lecture et heure par heure, devant les yeux, l’action qui va commencer, celle qui vient de finir, celle qui est en cours. Tout retard ou toute avance peut être prévue. Enfin les combinaisons les plus enchevêtrées deviennent claires et lisibles quand on a su les grouper sur un espace assez étroit. Nous en donnerons ci-joint un exemple assez curieux, mais nous en avons créé de bien plus complexes, dont la dimension dépasserait le cadre de cette page. Nous ferons remarquer, en passant, que dans les livres d’organisation on se sert de rectangles. Nous employons le cercle, simplement parce qu’il est plus rapide de tracer un rond au crayon en s’aidant d’un petit et d’un gros sou ou mieux de plusieurs pièces de monnaie, si c’est utile, et dont les diamètres différents permettent une première différenciation entre les mouvements. Tracer un rectangle avec une règle est bien plus long et bien moins commode. Sans les synchronismes, la coordination d’un plan général clair et lisible est difficile et les défaillances de mémoire peuvent amener de fâcheuses confusions et de cruels mécomptes. LOI DE SYMPATHIE Encore un détail important qui nous entraîne dans un domaine peu exploré et qui fait partie des lois
étroit. Nous en donnerons ci-joint un exemple assez curieux, mais nous en avons créé de bien plus complexes, dont la dimension dépasserait le cadre de cette page. Nous ferons remarquer, en passant, que dans les livres d’organisation on se sert de rectangles. Nous employons le cercle, simplement parce qu’il est plus rapide de tracer un rond au crayon en s’aidant d’un petit et d’un gros sou ou mieux de plusieurs pièces de monnaie, si c’est utile, et dont les diamètres différents permettent une première différenciation entre les mouvements. Tracer un rectangle avec une règle est bien plus long et bien moins commode. Sans les synchronismes, la coordination d’un plan général clair et lisible est difficile et les défaillances de mémoire peuvent amener de fâcheuses confusions et de cruels mécomptes. LOI DE SYMPATHIE Encore un détail important qui nous entraîne dans un domaine peu exploré et qui fait partie des lois psychologiques d’attraction. Il est important à cause de ses effets négatifs ou positifs sur le rendement. C’est la loi de sympathie. Nous avons remarqué que, surtout chez les nègres, personnes impressionnables et faciles à décourager, le fait de placer dans l’équipe un garçon antipathique ou d’une race différente, mais ennemie, ou bien un simple différend grave entre deux équipiers, suffit à faire varier le temps moyen de rendement d’une façon considérable et à changer complètement les prix de revient d’une série. Il en est des êtres comme des choses. La cohésion et l’harmonie obéissent à des lois très nettes et peu variables qu’il faut observer. Et c’est surtout vrai dans les groupements de travailleurs. Donc, dans un des cas signalés plus haut, il n’y a pas à hésiter. La séparation des éléments à effet répulsif s’impose. Cela obligera à tenir à jour une fiche par équipe, car il est indispensable d’éviter des erreurs. Et il est tout aussi important d’éviter les mélanges au petit bonheur car, inversement, si tous les membres de l’équipe sympathisent, il se crée ce courant spécial nommé l’émulation et le travail avance. Il peut d’ailleurs obéir aussi à un autre mobile. C’est lorsque une équipe de
ou bien un simple différend grave entre deux équipiers, suffit à faire varier le temps moyen de rendement d’une façon considérable et à changer complètement les prix de revient d’une série. Il en est des êtres comme des choses. La cohésion et l’harmonie obéissent à des lois très nettes et peu variables qu’il faut observer. Et c’est surtout vrai dans les groupements de travailleurs. Donc, dans un des cas signalés plus haut, il n’y a pas à hésiter. La séparation des éléments à effet répulsif s’impose. Cela obligera à tenir à jour une fiche par équipe, car il est indispensable d’éviter des erreurs. Et il est tout aussi important d’éviter les mélanges au petit bonheur car, inversement, si tous les membres de l’équipe sympathisent, il se crée ce courant spécial nommé l’émulation et le travail avance. Il peut d’ailleurs obéir aussi à un autre mobile. C’est lorsque une équipe de race Bangala, par exemple, travaille en concurrence de production avec une équipe de Bakongo. Ce sont deux races dont chacune se prétend supérieure à l’autre. Nous avons toujours obtenu de bons résultats en nous servant du système des primes à la surproduction dont nous parlions au début de cette étude. Au moment du règlement hebdomadaire des primes, nous disions au groupe adverse que l’équipe Bangala avait fabriqué cette fois 2.500 briques en surnombre contre 1.900 seulement de l’équipe Bakongo, donc gagné x francs de plus. Ostensiblement, nous payions la prime aux Bangala devant les regards envieux des Bakongo. Il était alors comique de voir la joie des uns et les terribles menaces d’écraser l’équipe concurrente sous une surproduction que seule l’imagination vertigineuse des nègres pouvait concevoir. Mais le résultat final était toujours intéressant. Quant à la nécessité de faire partir d’un atelier un ouvrier antipathique, il n’y a pas de contremaître qui n’ait eu à s’y soumettre. Dans un but identique, nous nous servions de cette loi de sympathie quand nous voulions obtenir des accélérations de production par la suppression des gestes inutiles. Quand un noir se montrait récalcitrant à garder une position meilleure ou faire un geste plus simple,
Au moment du règlement hebdomadaire des primes, nous disions au groupe adverse que l’équipe Bangala avait fabriqué cette fois 2.500 briques en surnombre contre 1.900 seulement de l’équipe Bakongo, donc gagné x francs de plus. Ostensiblement, nous payions la prime aux Bangala devant les regards envieux des Bakongo. Il était alors comique de voir la joie des uns et les terribles menaces d’écraser l’équipe concurrente sous une surproduction que seule l’imagination vertigineuse des nègres pouvait concevoir. Mais le résultat final était toujours intéressant. Quant à la nécessité de faire partir d’un atelier un ouvrier antipathique, il n’y a pas de contremaître qui n’ait eu à s’y soumettre. Dans un but identique, nous nous servions de cette loi de sympathie quand nous voulions obtenir des accélérations de production par la suppression des gestes inutiles. Quand un noir se montrait récalcitrant à garder une position meilleure ou faire un geste plus simple, le résultat était souvent obtenu en disant : « Es-tu donc plus bête qu’un tel ? Ton collègue de l’autre équipe a compris tout de suite; donc, vous serez battus à la fin de la semaine ». D’ailleurs, les mêmes paroles servaient à l’équipe voisine avec la même efficacité. Il y a bien d’autres moyens qu’on trouvera dans la pratique. Une fois, nous fûmes embarrassés. Nous avions deux équipes de travailleurs excellents, mais de même race. Ils s’entendirent entre eux pour obtenir une surproduction égale et ne pas gagner les uns plus que les autres. Cela ne faisait pas notre affaire car le rendement moyen baissait. Nous tournâmes la difficulté en les avisant que, désormais, les primes seraient de 2 à égalité et de 2.5 pour 1 équipier qui produirait x briques en plus. Ce calcul, qui ne modifiait pas notre prix de revient, obtint un plein succès. Après s’être concertés à part, les travailleurs d’une équipe trahirent les autres. En revanche, la semaine suivante, il y eut un match impressionnant qui battit tous les records. UN PROCÉDÉ DE RASSEMBLEMENT Nous avions, comme tous les colons, besoin d’un nombre d’équipes égal au nombre de chantiers. Au départ, il se créait
y a bien d’autres moyens qu’on trouvera dans la pratique. Une fois, nous fûmes embarrassés. Nous avions deux équipes de travailleurs excellents, mais de même race. Ils s’entendirent entre eux pour obtenir une surproduction égale et ne pas gagner les uns plus que les autres. Cela ne faisait pas notre affaire car le rendement moyen baissait. Nous tournâmes la difficulté en les avisant que, désormais, les primes seraient de 2 à égalité et de 2.5 pour 1 équipier qui produirait x briques en plus. Ce calcul, qui ne modifiait pas notre prix de revient, obtint un plein succès. Après s’être concertés à part, les travailleurs d’une équipe trahirent les autres. En revanche, la semaine suivante, il y eut un match impressionnant qui battit tous les records. UN PROCÉDÉ DE RASSEMBLEMENT Nous avions, comme tous les colons, besoin d’un nombre d’équipes égal au nombre de chantiers. Au départ, il se créait une confusion, car les nègres, rassemblés sans ordre dans la cour, se bousculaient, ensuite s’interpellaient, se querellaient, bref, gaspillaient un temps dont la somme, en fin d’année, représentait un nombre appréciable de journées de travail. Ne pouvant nous servir de numéros, puisque les nègres ne savent pas lire, nous prîmes le parti de leur faire porter au bras gauche un lambeau d’étoffe de couleur, correspondant au genre de travail qu’on leur demandait. Nous fîmes planter dans la cour de la factorerie des piquets portant la même couleur et devant lesquels devaient se rassembler les équipes de même teinte. Nous avions naturellement disposé nos piquets de manière à éviter les croisements au moment du départ en chantier. Le résultat fut un gain de temps de 7 minutes-homme par jour. Sur 100 hommes, cela fit 700 minutes, soit 11 heures 40 par jour, donc, pour une année de travail de 300 jours, 3.500 heures de gagnées. Si nous comptons que l’heure-travail se payait 0 fr. 25, c’était donc 875 fr. de récupérés en salaires. Mais comme ce temps économisé se traduisait par une production ayant une valeur, il faut ajouter à l’économie de 875 fr. (qui représente seulement ce qu’il aurait fallu
le parti de leur faire porter au bras gauche un lambeau d’étoffe de couleur, correspondant au genre de travail qu’on leur demandait. Nous fîmes planter dans la cour de la factorerie des piquets portant la même couleur et devant lesquels devaient se rassembler les équipes de même teinte. Nous avions naturellement disposé nos piquets de manière à éviter les croisements au moment du départ en chantier. Le résultat fut un gain de temps de 7 minutes-homme par jour. Sur 100 hommes, cela fit 700 minutes, soit 11 heures 40 par jour, donc, pour une année de travail de 300 jours, 3.500 heures de gagnées. Si nous comptons que l’heure-travail se payait 0 fr. 25, c’était donc 875 fr. de récupérés en salaires. Mais comme ce temps économisé se traduisait par une production ayant une valeur, il faut ajouter à l’économie de 875 fr. (qui représente seulement ce qu’il aurait fallu dépenser en plus pour obtenir un même nombre d’heures de travail) toute la valeur de cette production ainsi obtenue par simple utilisation meilleure du capital TEMPS. Nous nous livrons à ces évaluations justement pour souligner, en fin de chapitre, l’importance énorme de l’économie de temps. Que l’on veuille bien réfléchir aux petits procédés pratiques que nous avons donnés. Ils paraîtront sans doute un peu ennuyeux à établir et coûteront du temps et de l’argent. Cette dépense, notons dès maintenant à part. Mais, chaque semaine, comparons-la avec les économies de temps que nous aurons réalisées sur le travail positif de nos équipes et c’est alors que nous sentirons la force de l’organisation, sa valeur réelle, productive et le motif de la puissance écrasante des affaires minutieusement organisées. Néanmoins, nous savons que le besoin de critiquer avant toute expérience ne nous ménagera aucune objection. Nous allons aller au-devant de quelques-unes. Un colon peut nous objecter qu’aux colonies, un même nombre de travailleurs sert à plusieurs travaux, alternativement. Par conséquent, quand on aura obtenu un parfait rendement par utilisation complète des gestes positifs et réduction maximum des mouvements négatifs dans une équipe de briquetiers, par exemple, il faudra recommencer quand cette équipe s’occupera
aux petits procédés pratiques que nous avons donnés. Ils paraîtront sans doute un peu ennuyeux à établir et coûteront du temps et de l’argent. Cette dépense, notons dès maintenant à part. Mais, chaque semaine, comparons-la avec les économies de temps que nous aurons réalisées sur le travail positif de nos équipes et c’est alors que nous sentirons la force de l’organisation, sa valeur réelle, productive et le motif de la puissance écrasante des affaires minutieusement organisées. Néanmoins, nous savons que le besoin de critiquer avant toute expérience ne nous ménagera aucune objection. Nous allons aller au-devant de quelques-unes. Un colon peut nous objecter qu’aux colonies, un même nombre de travailleurs sert à plusieurs travaux, alternativement. Par conséquent, quand on aura obtenu un parfait rendement par utilisation complète des gestes positifs et réduction maximum des mouvements négatifs dans une équipe de briquetiers, par exemple, il faudra recommencer quand cette équipe s’occupera de défrichement ou de toute autre besogne. C’est fastidieux. Nous répondrons : tant pis pour le fastidieux, recommencez, n'hésitez pas à recommencer chaque fois. D’abord, les équipes obéiront plus vite et comprendront mieux la seconde fois que la première. Le résultat parfait sera plus vite acquis. Ensuite, le cycle de travaux des manœuvres nègres n’est pas infini. Quand ils l’auront parcouru en entier, il restera un pli excellent et de bonnes habitudes pour obtenir un rendement supérieur. Si l’on a gardé les synchronismes et si l’on prend la peine de vérifier, durant les deux ou trois premiers jours, les fautes de mémoire des équipiers, le travail de mise au point sera immédiat. Grâce au don d’automatisme naturel du nègre, les corrections, même à longs intervalles, sont insignifiantes. Enfin, nous dirait-on, il y a la maladie, les désertions, etc., qui obligent à refaire sans cesse le travail d’organisation. Evidemment, rien de notre labeur n’est éternel et la vie n’est qu’un effort sans cesse renouvelé. Néanmoins, nous ajouterons ceci : il faut choisir entre une organisation qui oblige, évidemment, à sortir de sa chaise-longue et de la quiète véranda, demande du travail et des efforts d’intelligence, mais paie au centuple la peine
travaux des manœuvres nègres n’est pas infini. Quand ils l’auront parcouru en entier, il restera un pli excellent et de bonnes habitudes pour obtenir un rendement supérieur. Si l’on a gardé les synchronismes et si l’on prend la peine de vérifier, durant les deux ou trois premiers jours, les fautes de mémoire des équipiers, le travail de mise au point sera immédiat. Grâce au don d’automatisme naturel du nègre, les corrections, même à longs intervalles, sont insignifiantes. Enfin, nous dirait-on, il y a la maladie, les désertions, etc., qui obligent à refaire sans cesse le travail d’organisation. Evidemment, rien de notre labeur n’est éternel et la vie n’est qu’un effort sans cesse renouvelé. Néanmoins, nous ajouterons ceci : il faut choisir entre une organisation qui oblige, évidemment, à sortir de sa chaise-longue et de la quiète véranda, demande du travail et des efforts d’intelligence, mais paie au centuple la peine prise et assure le succès, ou bien, le laisser-aller, les moyens empiriques et les gaspillages dont on devine sans peine les résultats. C’est la réponse que nous nous contenterons de faire aux dénigrateurs de l’organisation. CONCLUSION En résumé, nous venons d’indiquer que pour organiser l’automatisme des équipes nègres il faut : 1° Augmenter sa puissance personnelle d’observation. Ce faisant, on pourra se servir dans bien d’autres cas de cette force qui est la genèse de toute connaissance humaine et de tout progrès. 2° Développer son goût de l’ordre et apprendre à se servir des méthodes de classement. A ce sujet, nous prions nos lecteurs de consulter les auteurs que nous leur avons indiqués et aussi les techniciens d’un bon magazine d’organisation, car la méthode du classement arithmétique n’est pas applicable à tous les cas. 3° Faire l’analyse des mouvements nuisibles ou inutiles et des gestes productifs ou positifs. Les classer sur fiche. 4° Créer l’enchaînement logique des mouvements positifs, ce qui ne laisse plus de place aux autres. Cet enchaînement, exécuté toujours de la même manière, arrive à créer, même chez les travailleurs européens un automatisme tel que la vitesse d’exécution peut parfois tripler le rendement du début. Ceci permet