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pas toujours réalisé et même difficilement réalisable. Il y a souvent bi-polarité : certaines rencontres sont jugées « viriles », voire « musclées » montrant, par-là même, que deux pôles, capacités physiques et capacités morales effacent, comment les capacités intellectuelles. A contrario, le jeu est qualifié « d'académique » lorsqu'il se veut intellectuel, jeu d'esprit avant tout avec un engagement physique et caractériel minimal... RESURGENCE DE L'ASSAUT FRONTAL L'affrontement ne s'avérant plus à haut risque, voit apparaître, resurgir « l'assaut frontal » concrétisé dans le jargon des spécialistes par le « 1 contre 1 ». Actuellement, ce duel est l'un des points névralgiques du jeu, dans la mesure où son évaluation par l'arbitre varie de l'un à l'autre : l'estimation peut aller de l'obstruction au passage en force, ce qui permet aux protagonistes un large éventail de possibilités tactiques. De cet éventail, découlent inévitablement des formes de jeu différentes. Si l'arbitre se révèle « sensible » au passage en force, le jeu, par voie de conséquence, s'oriente sur des formes donnant priorité à la relation, au collectif. Dans l'option inverse, le jeu voit fleurir « le passage de bras », l'exploit individuel... Obstruction, passage en force ? ESTIMATION SUBJECTIVE DU RAPPORT DE FORCE ET STRATEGIE (PLAN DE JEU) Comme dans le conflit armé, s'il est possible, par l'observation, d'obtenir une APPROCHE quantifiable du profil technico-tactique d'une équipe, il n'en va pas de même de ses caractéristiques mentales, et c'est pourquoi nous trouvons là aussi un caractère très approximatif, subjectif de l'estimation du rapport de force. En ATTAQUE, si l'un des protagonistes se juge plus fort que l'autre, LOGIQUEMENT, il devrait en tenir compte, trouver les formes de jeu adéquates qui lui coûtent le moins. Dans ce cadre, le jeu dit placé (cf schéma n° 3) répond à ces conditions, de par le placement des joueurs, le danger est réparti sur le « front du siège » si l'on considère que le but de l'adversaire représente une « place fortifiée ». Cette « attaque frontale » (fondée sur une estimation de supériorité) oblige l'adversaire à échelonner ses forces ; le jeu
RAPPORT DE FORCE ET STRATEGIE (PLAN DE JEU) Comme dans le conflit armé, s'il est possible, par l'observation, d'obtenir une APPROCHE quantifiable du profil technico-tactique d'une équipe, il n'en va pas de même de ses caractéristiques mentales, et c'est pourquoi nous trouvons là aussi un caractère très approximatif, subjectif de l'estimation du rapport de force. En ATTAQUE, si l'un des protagonistes se juge plus fort que l'autre, LOGIQUEMENT, il devrait en tenir compte, trouver les formes de jeu adéquates qui lui coûtent le moins. Dans ce cadre, le jeu dit placé (cf schéma n° 3) répond à ces conditions, de par le placement des joueurs, le danger est réparti sur le « front du siège » si l'on considère que le but de l'adversaire représente une « place fortifiée ». Cette « attaque frontale » (fondée sur une estimation de supériorité) oblige l'adversaire à échelonner ses forces ; le jeu peut alors se dérouler sous forme de duels « 1 contre 1 » consécutifs. Le système mis en place s'avère économique, car la cohésion de l'équipe se concrétise par un « simple » jeu de passes sur des joueurs lancés. Si, au contraire, l'équipe s'estime moins forte mais VEUT gagner, elle ne peut attaquer de front la défense adverse. Elle doit rechercher, provoquer un point de rupture, un point faible chez l'adversaire et amener devant celui-ci le maximum de ses forces. Ce maximum peut prendre diverses formes : amener un grand devant un petit ou le meilleur en « 1 contre 1 » devant le moins bon défenseur ou bien encore jouer sur les relations, les communications de l'adversaire (écran, blocage). On retrouve là les principes qui guident l'attaque indirecte : dans l'instant ce jeu est coûteux, il faut admettre sa faiblesse... ce qui, au plan psychologique, n'est guère agréable ; il exige plus de forces de caractère (motivation) que le jeu pratiqué dans le rapport inverse ; il réclame des capacités de manoeuvre (mobilité). Il se révèle, par conséquent, à HAUT RISQUE. La logique du rapport de force voit apparaître alors un autre paradoxe : le plus faible, s'il
elle ne peut attaquer de front la défense adverse. Elle doit rechercher, provoquer un point de rupture, un point faible chez l'adversaire et amener devant celui-ci le maximum de ses forces. Ce maximum peut prendre diverses formes : amener un grand devant un petit ou le meilleur en « 1 contre 1 » devant le moins bon défenseur ou bien encore jouer sur les relations, les communications de l'adversaire (écran, blocage). On retrouve là les principes qui guident l'attaque indirecte : dans l'instant ce jeu est coûteux, il faut admettre sa faiblesse... ce qui, au plan psychologique, n'est guère agréable ; il exige plus de forces de caractère (motivation) que le jeu pratiqué dans le rapport inverse ; il réclame des capacités de manoeuvre (mobilité). Il se révèle, par conséquent, à HAUT RISQUE. La logique du rapport de force voit apparaître alors un autre paradoxe : le plus faible, s'il veut gagner, doit prendre en attaque, le plus de risques. EN DÉFENSE, si l'une des équipes s'estime plus forte que l'autre, dans la logique du moindre coût, elle insistera sur la position d'attente, choisissant, en priorité, la défense du but, escomptant les fautes de l'adversaire lors des manœuvres, le rapport tirs réussits/nombre de tirs tentés. Cela devrait suffir pour permettre la contre-attaque, la reprise de l'initiative. Ce dispositif aplati, permet à moindre coût la cohésion de l'équipe, car tous les joueurs se voyant peuvent appliquer les principes d'entraide (flottement-changement de joueurs). Ces principes d'entraide découlent directement des principes de cohérence et par conséquent de cohésion. RAPPORT DE FORCE ET NIVEAUX DE JEU On parle bien souvent de niveaux de jeu, mais, à ce sujet, le concept, les critères sont encore flous, mal cernés. Il est cependant, à notre avis, un critère de niveau de jeu fort souvent négligé et pourtant évident ; il relève en ce qui concerne la cohésion de l'équipe, de l'hétérogénéité des capacités aux différents postes. Aux niveaux « réputés inférieurs », les entraîneurs sont soumis à la dure loi du hasard : améliorer le niveau de l'équipe fanion par des jeunes du club relève comme pour
tirs réussits/nombre de tirs tentés. Cela devrait suffir pour permettre la contre-attaque, la reprise de l'initiative. Ce dispositif aplati, permet à moindre coût la cohésion de l'équipe, car tous les joueurs se voyant peuvent appliquer les principes d'entraide (flottement-changement de joueurs). Ces principes d'entraide découlent directement des principes de cohérence et par conséquent de cohésion. RAPPORT DE FORCE ET NIVEAUX DE JEU On parle bien souvent de niveaux de jeu, mais, à ce sujet, le concept, les critères sont encore flous, mal cernés. Il est cependant, à notre avis, un critère de niveau de jeu fort souvent négligé et pourtant évident ; il relève en ce qui concerne la cohésion de l'équipe, de l'hétérogénéité des capacités aux différents postes. Aux niveaux « réputés inférieurs », les entraîneurs sont soumis à la dure loi du hasard : améliorer le niveau de l'équipe fanion par des jeunes du club relève comme pour les récoltes de vin, du « bon cru », de la loterie, en quelque sorte ; le principe des mutations permet à court terme d'atténuer cet aspect hasardeux... POINTS FORTS, POINTS FAIBLES ET RECIPROQUEMENT L'hétérogénéité des capacités aux différents postes dans le rapport de force nous amène de manière incontournable à des notions de points forts, de points faibles ; l'homogénéité n'étant pas possible, il faut « faire avec » (principe de nécessité). La logique jusqu'alors exposée repose sur un schéma hiérarchique conception-organisation-exécution (cf. schéma n° 1). Avant un match, à compter de l'estimation subjective du rapport de force, on en déduit des formes de jeu, des systèmes que les joueurs de par leurs savoir-faire (technique et tactique individuelles) vont faire vivre (stade d'exécution). Il y a là une relation logique qui subordonne la technique aux systèmes de jeu en fonction de l'estimation du rapport de force et de principes stratégiques. A des niveaux « réputés inférieurs », cette logique doit être révisée en fonction du caractère d'hétérogénéité. Pour réussir, à court terme, il faut inverser le sens des propositions : les systèmes de jeu ne peuvent être mis en place qu'à partir des savoir-faire (exécution). Le stratège, de par
à des notions de points forts, de points faibles ; l'homogénéité n'étant pas possible, il faut « faire avec » (principe de nécessité). La logique jusqu'alors exposée repose sur un schéma hiérarchique conception-organisation-exécution (cf. schéma n° 1). Avant un match, à compter de l'estimation subjective du rapport de force, on en déduit des formes de jeu, des systèmes que les joueurs de par leurs savoir-faire (technique et tactique individuelles) vont faire vivre (stade d'exécution). Il y a là une relation logique qui subordonne la technique aux systèmes de jeu en fonction de l'estimation du rapport de force et de principes stratégiques. A des niveaux « réputés inférieurs », cette logique doit être révisée en fonction du caractère d'hétérogénéité. Pour réussir, à court terme, il faut inverser le sens des propositions : les systèmes de jeu ne peuvent être mis en place qu'à partir des savoir-faire (exécution). Le stratège, de par ses connaissances, effectue un bilan des savoir-faire et met en place des systèmes de jeu adaptés. Cette manière d'agir suffisante à court terme, car se satisfaisant des savoir-faire existants, oublier le concept de course aux extrêmes, facteur d'enrichissement, de progrès... IV COÛT DU RAPPORT DE FORCE Comme nous l'avons vu, si le concept de course aux extrêmes, d'absolu, bien que difficile à accepter, représente l'essence du rapport de force, la réalité, fondée sur l'imperfection des capacités humaines freine cette ambition (principe de friction). Cette imperfection se concrétise par ce que nous avons appelé gestion ou coût du rapport de force. C'est pourquoi, il nous a semblé que cette estimation se révélant fondamentale et souvent négligée, une nouvelle réflexion n'était pas redondante. Nous avons dégagé tout au long de cet exposé deux types de coût : énergie de production et énergie d'entretien. L'ÉNERGIE DE PRODUCTION qui concerne le RAPPORT à l'adversaire, rappelons-le, coûte en énergie physique et mentale. Son évaluation n'est pas facile. Seul le coût physique commence à être cerné bien qu'exigeant encore des études précises, mais que dire du coût psychologique... ? L'ÉNERGIE D'ENTRETIEN ou COÛT de la COHÉSION INTERNE GUERRE et ASSAUT COURTOIS Dans les conflits armés, les
si le concept de course aux extrêmes, d'absolu, bien que difficile à accepter, représente l'essence du rapport de force, la réalité, fondée sur l'imperfection des capacités humaines freine cette ambition (principe de friction). Cette imperfection se concrétise par ce que nous avons appelé gestion ou coût du rapport de force. C'est pourquoi, il nous a semblé que cette estimation se révélant fondamentale et souvent négligée, une nouvelle réflexion n'était pas redondante. Nous avons dégagé tout au long de cet exposé deux types de coût : énergie de production et énergie d'entretien. L'ÉNERGIE DE PRODUCTION qui concerne le RAPPORT à l'adversaire, rappelons-le, coûte en énergie physique et mentale. Son évaluation n'est pas facile. Seul le coût physique commence à être cerné bien qu'exigeant encore des études précises, mais que dire du coût psychologique... ? L'ÉNERGIE D'ENTRETIEN ou COÛT de la COHÉSION INTERNE GUERRE et ASSAUT COURTOIS Dans les conflits armés, les grands nombres de soldats, engagés sur de vastes espaces, qui ne se voient pas expliquent la relation hiérarchique du schéma n° 1. Des différences se font jour avec le handball, assaut courtois. Le jeu se déroule en « champ clos » au ST et au ST de TOUS. De ce fait, le joueur, engagé dans l'action peut voir, analyser l'ensemble du jeu : rien ne l'empêche, par conséquent, de devenir STRATÉGIEN, rôle, jusqu'alors dévolu au manager, à l'entraîneur. De ce fait, les relations hiérarchiques établies dans le fait de guerre ne peuvent plus être de mise. La relation devient à double sens. Le bouleversement des relations accroît le coût de l'énergie d'entretien ; il y a, de ce fait, plus de risques de friction. Au plan de la conception et de l'organisation (systèmes de jeu), les vues, les « intérêts » du, des joueurs, peuvent ne pas concorder avec ceux de l'entraîneur. Engagé dans l'action, le joueur pourra concevoir le, les systèmes mis en place non comme une aide, mais comme une entrave. L'opportunité d'une action pourra ne pas être en accord avec l'objectif visé. Prenons, à ce sujet, un cas d'espèce qui n'est pas aussi rare qu'on le croit.
fait, le joueur, engagé dans l'action peut voir, analyser l'ensemble du jeu : rien ne l'empêche, par conséquent, de devenir STRATÉGIEN, rôle, jusqu'alors dévolu au manager, à l'entraîneur. De ce fait, les relations hiérarchiques établies dans le fait de guerre ne peuvent plus être de mise. La relation devient à double sens. Le bouleversement des relations accroît le coût de l'énergie d'entretien ; il y a, de ce fait, plus de risques de friction. Au plan de la conception et de l'organisation (systèmes de jeu), les vues, les « intérêts » du, des joueurs, peuvent ne pas concorder avec ceux de l'entraîneur. Engagé dans l'action, le joueur pourra concevoir le, les systèmes mis en place non comme une aide, mais comme une entrave. L'opportunité d'une action pourra ne pas être en accord avec l'objectif visé. Prenons, à ce sujet, un cas d'espèce qui n'est pas aussi rare qu'on le croit. En fin de match, l'entraîneur conseille à son équipe un système de jeu d'attaque dont l'objectif dominant se tourne vers la garde de la balle, le gain du match étant assuré par un très faible écart. L'un des joueurs, ayant joué l'attentisme durant tout le match, et ayant, par conséquent, habitué son adversaire à une certaine passivité, décide que le moment est venu d'aller au but (principe de surprise). N'étudions que le cas de sa réussite qui se révèle à long terme, le cas le plus pernicieux. Après coup, personne ne pourra faire admettre au joueur qu'il a eu tort, du fait de sa réussite, mais cela crée un précédent : Les autres joueurs sont à même de se dire : « pourquoi lui, pourquoi pas moi ? » L'entraîneur, quant à lui, peut se sentir floué, pensant perdre une partie de son autorité. Au plan mental, apparaît ainsi un dysfonctionnement. LE PRIX DE LA VICTOIRE, LE PRIX DE LA DEFAITE Comment estimer le prix d'une série de victoires, de défaites. Certaines victoires peuvent être stimulantes, d'autres entraînent un sentiment d'habitude, de « béatitude » qui provoque un relâchement de la concentration. Le tir devient alors moins précis, plus mou,
habitué son adversaire à une certaine passivité, décide que le moment est venu d'aller au but (principe de surprise). N'étudions que le cas de sa réussite qui se révèle à long terme, le cas le plus pernicieux. Après coup, personne ne pourra faire admettre au joueur qu'il a eu tort, du fait de sa réussite, mais cela crée un précédent : Les autres joueurs sont à même de se dire : « pourquoi lui, pourquoi pas moi ? » L'entraîneur, quant à lui, peut se sentir floué, pensant perdre une partie de son autorité. Au plan mental, apparaît ainsi un dysfonctionnement. LE PRIX DE LA VICTOIRE, LE PRIX DE LA DEFAITE Comment estimer le prix d'une série de victoires, de défaites. Certaines victoires peuvent être stimulantes, d'autres entraînent un sentiment d'habitude, de « béatitude » qui provoque un relâchement de la concentration. Le tir devient alors moins précis, plus mou, la montée en défense s'effectue avec un temps de retard, les mouvements d'entraîneur se jouent moins rapidement... De la même manière, la défaite peut devenir stimulante par désir de revanche, mais elle peut être aussi démobilisante... AUTOMATISATION ET ÉNERGIE D'ENTRETIEN Plus on introduit d'automatismes au niveau de l'exécution (passes, tirs, réceptions) et de certaines relations tactiques, moins on sollicite l'attention, la vigilance sur ces facteurs et plus on abaisse le coût de l'énergie d'entretien transférable en énergie de production. COUT DU RAPPORT DE FORCE ET SYSTÈMES DE JEU La connaissance, l'intégration du joueur à des systèmes de jeu peut lui faciliter la tâche de repérages dans le jeu de l'adversaire, des partenaires et lui permettra d'agir plus vite. Mais cette facilité obtenue par automatisation est contrebalancée par les connaissances de l'adversaire qui, de même, par une lecture rapide, peut à son tour contrecarrer l'action de manière plus précise. Se crée alors, une nouvelle dynamique qu'on ne peut ignorer entre énergie d'entretien (système de jeu = cohérence, cohésion) et énergie de production (lecture facilitée pour l'adversaire)... Cette réflexion se veut un essai et, par conséquent, ne peut être exhaustive. Elle demeure au niveau de la stratégie « simple, mais jamais facile.
réceptions) et de certaines relations tactiques, moins on sollicite l'attention, la vigilance sur ces facteurs et plus on abaisse le coût de l'énergie d'entretien transférable en énergie de production. COUT DU RAPPORT DE FORCE ET SYSTÈMES DE JEU La connaissance, l'intégration du joueur à des systèmes de jeu peut lui faciliter la tâche de repérages dans le jeu de l'adversaire, des partenaires et lui permettra d'agir plus vite. Mais cette facilité obtenue par automatisation est contrebalancée par les connaissances de l'adversaire qui, de même, par une lecture rapide, peut à son tour contrecarrer l'action de manière plus précise. Se crée alors, une nouvelle dynamique qu'on ne peut ignorer entre énergie d'entretien (système de jeu = cohérence, cohésion) et énergie de production (lecture facilitée pour l'adversaire)... Cette réflexion se veut un essai et, par conséquent, ne peut être exhaustive. Elle demeure au niveau de la stratégie « simple, mais jamais facile. » Elle relève du domaine de l'action, où l'on cherche à trouver des voies, des principes dans un ensemble difficilement maîtrisable de par l'hétérogénéité des facteurs qui la composent. Elle n'en vise pas moins deux objectifs : proposer des principes pour relativiser l'influence des modes, de l'imitation à tous les niveaux, tant au plan des systèmes de jeu que des savoir-faire .. obliger à penser d'une manière qui n'est pas coutumière, mais cependant indispensable, incontournable à tout entraîneur... SEAD HASANEFENDIC, L'ŒIL DU TIGRE... DE NOTRE ENVOYÉ SPÉCIAL A GENEVE JEAN-LOUIS MICHEL Aux States, on a pris l'habitude de classer les sportifs en deux catégories : les « loser » et les « winner ». En gros, les perdants et les vainqueurs. Sead Hasanefendic est un « winner ». Depuis une bonne décennie, il a su se forger un palmarès d'entraîneur, incomparable. Éloquent. En R.F.A., en Suisse, en Yougoslavie... et en France, la saison dernière. Souvenez-vous des résultats de Créteil, sous sa houlette : doublé Coupe-championnat, finale de la Coupe des Coupes. Sead Hasanefendic est une espèce de pèlerin qui prêche la bonne parole partout où il passe. Dieu tutélaire, il recueille les offrandes de ses fidèles. Certains disent qu'il est
niveaux, tant au plan des systèmes de jeu que des savoir-faire .. obliger à penser d'une manière qui n'est pas coutumière, mais cependant indispensable, incontournable à tout entraîneur... SEAD HASANEFENDIC, L'ŒIL DU TIGRE... DE NOTRE ENVOYÉ SPÉCIAL A GENEVE JEAN-LOUIS MICHEL Aux States, on a pris l'habitude de classer les sportifs en deux catégories : les « loser » et les « winner ». En gros, les perdants et les vainqueurs. Sead Hasanefendic est un « winner ». Depuis une bonne décennie, il a su se forger un palmarès d'entraîneur, incomparable. Éloquent. En R.F.A., en Suisse, en Yougoslavie... et en France, la saison dernière. Souvenez-vous des résultats de Créteil, sous sa houlette : doublé Coupe-championnat, finale de la Coupe des Coupes. Sead Hasanefendic est une espèce de pèlerin qui prêche la bonne parole partout où il passe. Dieu tutélaire, il recueille les offrandes de ses fidèles. Certains disent qu'il est magique. D'autres pensent qu'il n'est pas loin d'être le meilleur entraîneur du monde. Réponse de Sead Hasanefendic : « Etre le meilleur entraîneur du monde ? Ce n'est pas le plus important. L'essentiel est de prendre du plaisir dans ce que l'on entreprend. Avec réussite si possible... » Depuis plusieurs mois, Sead me disait : « Alors, Jean-Louis, quand viens-tu passer quelques jours, chez moi, à Genève... » Nous n'avons pas résisté à l'envie d'y aller. Avec Fred Perez et Raoul Buchheit. Nous avons découvert un personnage exceptionnel. Surprenant. Fascinant. Détonant. Étonnant. Radioscopie à travers des questions thématiques... HASANEFENDIC ET SA CARRIERE C'est vrai que j'ai la réputation d'un « winner ». Toute modestie mise à part, j'ai toujours fait le bon choix. Suis-je le meilleur entraîneur du monde ? Le problème n'est pas là. Le plus important est de prendre du plaisir dans ce que l'on fait... et de ressentir une certaine fierté épisodiquement. En Yougoslavie, en R.F.A., en Suisse ou en France, j'ai toujours connu le succès. Après une victoire, on peut effectivement se dire qu'on est le meilleur. Moi, je jette un autre regard. Dans ma mission d’entraîneur, je me suis toujours efforcé, après une victoire, de
mois, Sead me disait : « Alors, Jean-Louis, quand viens-tu passer quelques jours, chez moi, à Genève... » Nous n'avons pas résisté à l'envie d'y aller. Avec Fred Perez et Raoul Buchheit. Nous avons découvert un personnage exceptionnel. Surprenant. Fascinant. Détonant. Étonnant. Radioscopie à travers des questions thématiques... HASANEFENDIC ET SA CARRIERE C'est vrai que j'ai la réputation d'un « winner ». Toute modestie mise à part, j'ai toujours fait le bon choix. Suis-je le meilleur entraîneur du monde ? Le problème n'est pas là. Le plus important est de prendre du plaisir dans ce que l'on fait... et de ressentir une certaine fierté épisodiquement. En Yougoslavie, en R.F.A., en Suisse ou en France, j'ai toujours connu le succès. Après une victoire, on peut effectivement se dire qu'on est le meilleur. Moi, je jette un autre regard. Dans ma mission d’entraîneur, je me suis toujours efforcé, après une victoire, de penser aux prochains. J’ai vraiment commencé ma carrière, en 1977, au terme de mon service militaire. A Sarajevo... où, un an plus tard, j’ai connu le premier bonheur d’un titre national. En 1979, l’équipe de Yougoslavie junior, sous ma direction, a décroché la médaille d’argent du Mondial... en ne s’inclinant... qu’en finale... face à l’URSS. Ce jour-là, il y avait du beau monde sur le parquet. Basic, Vujovic, Vukovic, Cvetkovic et Isakovic, côté yougoslave ; Vassiliev, Karkachewitch, Rymanov, Shipenko, dans les rangs soviétiques. La même année, j’ai repris en main Sabac qui était, au plus bas niveau. Quelques mois plus tard, avec Memic, Kuzmanovsky et Portner, nous remportions la Coupe de Yougoslavie. Entre temps, je crois l’avoir déjà dit, j’avais intégré le staff technique de l’équipe nationale qui préparait les J.O. de 1980. En 1980, justement, la Fédération suisse m’a sollicité pour que je m’occupe de ses sélections. Avec, comme mission, de faire remonter l’équipe nationale dans le Mondial A. Ce qui fut chose faite un an plus tard. A l’arrivée, à la tête de cette nation, j’ai participé à deux Mondiaux A (1982 et 1986) et aux Jeux olympiques de Los Angeles (1984), où nous avons pris la septième