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un diagnostic solide de la demande locale de police, redonnait au chef de service de puissants leviers pour hiérarchiser et expliciter ses missions, remobiliser son personnel, mieux adapter son organisation, bref retrouver une liberté d'action, et une responsabilité, là où il se contente souvent de subir le carcan des directives centrales. L'intervention syndicale mettant en avant la nécessité d'une élaboration participative de ces projets de service a permis de vider la démarche de toute portée : en substituant la concertation interne au diagnostic externe le projet de service est devenu le projet du service, et très concrètement à l'objectif de mettre des policiers sur la voie publique aux heures où le public les attend s'est substitué le souci de réussir le déménagement du commissariat... On pourrait multiplier à l'infini les exemples. Sur la réforme des formations initiales, sur l'accroissement des compétences judiciaires, sur la mise en œuvre d'un code de déontologie, sur la participation au sein des conseils communaux de prévention de la délinquance, sur le projet de réforme des corps et carrières, sur le nouveau dessin des organigrammes, etc., une même logique est constamment à l'œuvre : tout ce qui sert ou peut servir à la corporation ou au prince est mis en œuvre sans difficulté, tout ce qui implique, fut-ce très indirectement, une responsabilisation du service public policier à l'égard d'un autre partenaire que l'État est enterré ou détourné. On prête à F. Roussely, précédent directeur général de la police Nationale, un propos sans fard : "La professionnalisation a souvent servi de prétexte à la protection des castes et des intérêts particuliers" (7). C'est aussi dire que formation et professionnalisation ne sont des valeurs incontestables que lorsqu'elles sont portées par une volonté politique affirmée qui leur désigne leur objet légitime. La police est et sera toujours traversée d'une tension essentielle entre le service du pouvoir et celui de la société. Il est peut-être utopique d'attendre du pouvoir qu'il rééquilibre de lui-même cette tension au profit de la société, c'est en tout cas le point aveugle, ou l'enjeu, devant lequel bronche depuis dix ans la modernisation policière. N° 1
prince est mis en œuvre sans difficulté, tout ce qui implique, fut-ce très indirectement, une responsabilisation du service public policier à l'égard d'un autre partenaire que l'État est enterré ou détourné. On prête à F. Roussely, précédent directeur général de la police Nationale, un propos sans fard : "La professionnalisation a souvent servi de prétexte à la protection des castes et des intérêts particuliers" (7). C'est aussi dire que formation et professionnalisation ne sont des valeurs incontestables que lorsqu'elles sont portées par une volonté politique affirmée qui leur désigne leur objet légitime. La police est et sera toujours traversée d'une tension essentielle entre le service du pouvoir et celui de la société. Il est peut-être utopique d'attendre du pouvoir qu'il rééquilibre de lui-même cette tension au profit de la société, c'est en tout cas le point aveugle, ou l'enjeu, devant lequel bronche depuis dix ans la modernisation policière. N° 1 Ministère de l'Intérieur et de la Décentralisation, Les Policiers, leurs métiers, leur formation, La Documentation française, 1983. N° 2 Op. cit. pages 135 et 136. Les douze constats sont : les policiers accomplissent une multiplicité de tâches sans être pour autant multicompréhensifs ; les policiers sont démunis d'une documentation professionnelle ; les techniques et les modalités de la prévention sont imprécises et mal connues ; les policiers sont confrontés à une délinquance aux formes mouvantes, ce qui la rend difficile à traiter ; il y a une incompréhension entre les policiers et les usagers ; les policiers gèrent difficilement l'accumulation d'événements malheureux et imprévisibles ; les policiers manquent d'outils de compréhension de leur environnement ; la plupart des policiers privilégient la motivation géographique au détriment de la motivation professionnelle ; le cloisonnement à l'intérieur de l'institution entrave l'activité des policiers ; l'accumulation d'écrits détourne les policiers de leurs véritables missions ; il y a divergence sur l'efficacité des styles de commandement ; les responsables des services ne sont pas en mesure d'assurer leur fonction de "gestionnaire". N° 3 Op. cit. page 135. N° 4 Ministère de l'Intérieur, Direction générale de la police nationale, Contrat pluriannuel de formation pour la police
; les techniques et les modalités de la prévention sont imprécises et mal connues ; les policiers sont confrontés à une délinquance aux formes mouvantes, ce qui la rend difficile à traiter ; il y a une incompréhension entre les policiers et les usagers ; les policiers gèrent difficilement l'accumulation d'événements malheureux et imprévisibles ; les policiers manquent d'outils de compréhension de leur environnement ; la plupart des policiers privilégient la motivation géographique au détriment de la motivation professionnelle ; le cloisonnement à l'intérieur de l'institution entrave l'activité des policiers ; l'accumulation d'écrits détourne les policiers de leurs véritables missions ; il y a divergence sur l'efficacité des styles de commandement ; les responsables des services ne sont pas en mesure d'assurer leur fonction de "gestionnaire". N° 3 Op. cit. page 135. N° 4 Ministère de l'Intérieur, Direction générale de la police nationale, Contrat pluriannuel de formation pour la police nationale, juin 1989, 54 pages. N° 5 Op. cit. page 26. N° 6 Jean-Marc Berlioz, "La Démarche projet de service dans la police nationale", Cahiers de la sécurité intérieure, n° 2, juillet / septembre 1990, pages 97 à 116. N° 7 Alain Hamon, Xavier Perisse, Les Seigneurs de l'ordre public, Belfond, Paris, 1991. M. Bécuchet et les usagers L'opération Accueil et Sourire organisée par M. Bécuchet suffira-t-elle à transformer le rapport du client à son administration ? Sur un mode léger, une fois n'est pas coutume, voici une fable drôlement racontée... GILLES JEANNOT DÉLÉGATION À LA RECHERCHE ET À L'INNOVATION MINISTÈRE DE L'INTÉRIEUR Monsieur Bécuchet n'était pas mécontent. Il venait d'être nommé chef du Bureau de l'humanisation des relations avec les usagers de son ministère (1). Il ne s'agissait pas là d'un poste vraiment prestigieux. Ce n'était pas dans ce téléphone d'un autre âge, ni dans ce bureau étriqué, encombré de dossiers poussiéreux que son oeil exercé d'administrateur aurait pu reconnaître les signes révélateurs d'une importante fonction. Il avait même pu vérifier, s'il devait encore s'en convaincre, que dans tous les organigrammes, dans chaque ordre du jour, son bureau venait occuper la dernière place. Mais cela ne pouvait suffire à
Belfond, Paris, 1991. M. Bécuchet et les usagers L'opération Accueil et Sourire organisée par M. Bécuchet suffira-t-elle à transformer le rapport du client à son administration ? Sur un mode léger, une fois n'est pas coutume, voici une fable drôlement racontée... GILLES JEANNOT DÉLÉGATION À LA RECHERCHE ET À L'INNOVATION MINISTÈRE DE L'INTÉRIEUR Monsieur Bécuchet n'était pas mécontent. Il venait d'être nommé chef du Bureau de l'humanisation des relations avec les usagers de son ministère (1). Il ne s'agissait pas là d'un poste vraiment prestigieux. Ce n'était pas dans ce téléphone d'un autre âge, ni dans ce bureau étriqué, encombré de dossiers poussiéreux que son oeil exercé d'administrateur aurait pu reconnaître les signes révélateurs d'une importante fonction. Il avait même pu vérifier, s'il devait encore s'en convaincre, que dans tous les organigrammes, dans chaque ordre du jour, son bureau venait occuper la dernière place. Mais cela ne pouvait suffire à le décourager. M. Bécuchet avait sa petite idée sur les usagers. Une rapide visite lui permit de prendre la mesure de l'activité de son service et des moyens dont il disposait. D'un côté des lettres de réclamations qui arrivaient, de l'autre deux secrétaires qui dactylographiaient des courriers en retour, et entre les deux, quelques rédacteurs qui peaufinaient chaque jour les règles d'une casuistique de la réponse polie mais ferme. Qu'il s'agisse de remontrances justifiées, ou de demandes de faveur habilement déguisées, un petit glossaire de formules bien senties permettait de répondre à la plupart des lettres des usagers. Les agents ne s'ennuyaient pas pour autant, chaque jour apportant une ou deux lettres qui méritaient discussion : lettres d'habitués (certains écrivaient une lettre par semaine), lettres d'acharnés (certains usagers proposaient même quelquefois un plan complet de réforme du ministère !). Il y avait dans tout cela parfois un cas particulièrement épineux ou simplement émouvant. Cependant, ce déploiement de rhétorique administrative parut bien poussiéreux à M. Bécuchet qui avait d'autres ambitions : il voulait faire entrer son service dans l'ère de la communication. Ce ne fut pas facile de convaincre ses supérieurs mais M. Bécuchet tenait son argument : "Usagers, administrés, asujettis,
entre les deux, quelques rédacteurs qui peaufinaient chaque jour les règles d'une casuistique de la réponse polie mais ferme. Qu'il s'agisse de remontrances justifiées, ou de demandes de faveur habilement déguisées, un petit glossaire de formules bien senties permettait de répondre à la plupart des lettres des usagers. Les agents ne s'ennuyaient pas pour autant, chaque jour apportant une ou deux lettres qui méritaient discussion : lettres d'habitués (certains écrivaient une lettre par semaine), lettres d'acharnés (certains usagers proposaient même quelquefois un plan complet de réforme du ministère !). Il y avait dans tout cela parfois un cas particulièrement épineux ou simplement émouvant. Cependant, ce déploiement de rhétorique administrative parut bien poussiéreux à M. Bécuchet qui avait d'autres ambitions : il voulait faire entrer son service dans l'ère de la communication. Ce ne fut pas facile de convaincre ses supérieurs mais M. Bécuchet tenait son argument : "Usagers, administrés, asujettis, voilà autant de moyens d'enfermer les gens. Nous n'aurons désormais plus que des clients". Il ne se contenta pas d'en parler à ses chefs, il rencontra diverses personnes, de ces personnes dont on sait, ou du moins dont on subodore, qu'elles ont de l'influence. Pour tout dire l'affaire tourna si bien qu'elle dépassa rapidement son initiateur. Différentes personnalités prirent parti sur le sujet, une guerre intestine se développa entre les prosagers et les pro-clients ; l'affaire fut tranchée et une vaste campagne de publicité fut engagée. Prospectus, affiches et même quelques spots télé allaient décliner le thème : "Chez nous le client est roi". M. Bécuchet fut un peu déçu de n'avoir pas été associé par le service communication à cette campagne et d'en avoir pris connaissance par son épouse qui avait vu un spot avant "Les chiffres et les lettres"... Mais il se consola à l'idée que c'était là le résultat de ses interventions. C'est ainsi qu'il lut avec un réel plaisir les premiers sondages tests de la campagne qui révélaient une nette croissance de l'indice de popularité de son ministère. Il ne put s'empêcher alors de savourer son succès dans l'un des bureaux que son administration ouvrait au
bien qu'elle dépassa rapidement son initiateur. Différentes personnalités prirent parti sur le sujet, une guerre intestine se développa entre les prosagers et les pro-clients ; l'affaire fut tranchée et une vaste campagne de publicité fut engagée. Prospectus, affiches et même quelques spots télé allaient décliner le thème : "Chez nous le client est roi". M. Bécuchet fut un peu déçu de n'avoir pas été associé par le service communication à cette campagne et d'en avoir pris connaissance par son épouse qui avait vu un spot avant "Les chiffres et les lettres"... Mais il se consola à l'idée que c'était là le résultat de ses interventions. C'est ainsi qu'il lut avec un réel plaisir les premiers sondages tests de la campagne qui révélaient une nette croissance de l'indice de popularité de son ministère. Il ne put s'empêcher alors de savourer son succès dans l'un des bureaux que son administration ouvrait au public. C'était là un vrai désordre. M. Bécuchet n'avait jamais vu une chose pareille. De part et d'autre du guichet, semblable à une ligne de front, usagers et agents s'invectivaient. Aussitôt il s'en alla trouver le responsable du bureau d'accueil, M. Rivoire, qui lui fit ce récit. Les premiers jours qui ont suivi la campagne, l'ambiance était plutôt à la fête, certains usagers passant même le pas de la porte juste pour voir si quelque chose avait changé. Très vite cependant les choses s'étaient gâtées ; en effet, à chaque fois qu'un usager n'était pas satisfait immédiatement, il brandissait le slogan "Chez vous le client est roi !". Le ton alors montait très vite, les usagers, se soutenant entre eux, faisaient bloc face à des agents qui adoptèrent alors une tactique de repli prudent derrière la doctrine du "Nul n'est censé ignorer la loi", position dont ils semblaient depuis ne plus vouloir démordre. Aujourd'hui, ce qui intéresse l'usager, c'est le produit qu'il reçoit. M. Bécuchet laissa son interlocuteur désemparé face à cette situation mais lui-même ne se décourageait pas. A quoi bon, se disait-il, annoncer une évolution si les agents continuaient à mal se comporter avec les usagers clients ?
qui ont suivi la campagne, l'ambiance était plutôt à la fête, certains usagers passant même le pas de la porte juste pour voir si quelque chose avait changé. Très vite cependant les choses s'étaient gâtées ; en effet, à chaque fois qu'un usager n'était pas satisfait immédiatement, il brandissait le slogan "Chez vous le client est roi !". Le ton alors montait très vite, les usagers, se soutenant entre eux, faisaient bloc face à des agents qui adoptèrent alors une tactique de repli prudent derrière la doctrine du "Nul n'est censé ignorer la loi", position dont ils semblaient depuis ne plus vouloir démordre. Aujourd'hui, ce qui intéresse l'usager, c'est le produit qu'il reçoit. M. Bécuchet laissa son interlocuteur désemparé face à cette situation mais lui-même ne se décourageait pas. A quoi bon, se disait-il, annoncer une évolution si les agents continuaient à mal se comporter avec les usagers clients ? Il fallait améliorer l'accueil en formant les agents, cela tombait sous le sens, et justement cette tâche relevait des actions de son bureau. Il reprit donc contact avec M. Rivoire et décida de faire de son centre d'accueil un centre pilote. En accord avec ce dernier, une première opération fut engagée sous le label "de l'autre côté du guichet". L'affaire consistait à amener chacun des agents à tour de rôle à se mettre du côté visiteurs et à noter ce qui ne marchait pas. Cela amusa beaucoup les agents qui, pour la plupart, rentrant et sortant par la porte de service n'avaient jamais mis les pieds dans ce territoire hostile. M. Bécuchet ne laissa pas tomber l'enthousiasme et constitua un groupe de travail avec quelques usagers volontaires. L'opération fut parachevée par un stage de formation "Accueil et Sourire" suivi par l'ensemble des agents en contact avec le public. Le bureau d'accueil changea ainsi d'allure. On découvrit que faire attendre les gens debout les uns derrière les autres était le plus bête des moyens mnémotechniques. On acheta quelques chaises, on obtint un abonnement gratuit à "Jours de France", la signalisation fut revue, et une personne fut chargée d'orienter les visiteurs dès
engagée sous le label "de l'autre côté du guichet". L'affaire consistait à amener chacun des agents à tour de rôle à se mettre du côté visiteurs et à noter ce qui ne marchait pas. Cela amusa beaucoup les agents qui, pour la plupart, rentrant et sortant par la porte de service n'avaient jamais mis les pieds dans ce territoire hostile. M. Bécuchet ne laissa pas tomber l'enthousiasme et constitua un groupe de travail avec quelques usagers volontaires. L'opération fut parachevée par un stage de formation "Accueil et Sourire" suivi par l'ensemble des agents en contact avec le public. Le bureau d'accueil changea ainsi d'allure. On découvrit que faire attendre les gens debout les uns derrière les autres était le plus bête des moyens mnémotechniques. On acheta quelques chaises, on obtint un abonnement gratuit à "Jours de France", la signalisation fut revue, et une personne fut chargée d'orienter les visiteurs dès leur arrivée et de répondre aux demandes élémentaires de renseignements. M. Rivoire accepta même sur l'insistance des employés que soit encadré dans l'entrée un poème vantant les vertus économiques et calorifiques du sourire. Ces transformations firent l'unanimité, mais côté politique du sourire, il y avait encore à faire. Essayer d'annoncer avec le sourire à une personne qu'elle n'a pas droit au service demandé, passe encore, mais lui déclarer la bouche fendue jusqu'aux oreilles qu'on a égaré son dossier en la priant de bien vouloir remplir le formulaire qu'on lui tend, sans oublier bien sûr l'extrait d'acte de naissance, les trois derniers bulletins de salaire et autres photocopies certifiées conformes qui devront être à nouveaux fournies... A ce moment-là, votre interlocuteur est en général tenté malgré votre courtoisie de vous faire avaler ledit formulaire en même temps que votre beau sourire. Cette remarque de M. Rivoire plongea M. Bécuchet dans une intense réflexion. "Au fond, ce qui intéresse l'usager c'est le produit qu'il reçoit", se dit-il. Mais on sortait là du cadre de ses compétences. Encouragé par le succès de la campagne de communication, il entreprit une nouvelle tournée des personnes influentes de son ministère. De groupes de travail en discussions
avec le sourire à une personne qu'elle n'a pas droit au service demandé, passe encore, mais lui déclarer la bouche fendue jusqu'aux oreilles qu'on a égaré son dossier en la priant de bien vouloir remplir le formulaire qu'on lui tend, sans oublier bien sûr l'extrait d'acte de naissance, les trois derniers bulletins de salaire et autres photocopies certifiées conformes qui devront être à nouveaux fournies... A ce moment-là, votre interlocuteur est en général tenté malgré votre courtoisie de vous faire avaler ledit formulaire en même temps que votre beau sourire. Cette remarque de M. Rivoire plongea M. Bécuchet dans une intense réflexion. "Au fond, ce qui intéresse l'usager c'est le produit qu'il reçoit", se dit-il. Mais on sortait là du cadre de ses compétences. Encouragé par le succès de la campagne de communication, il entreprit une nouvelle tournée des personnes influentes de son ministère. De groupes de travail en discussions de couloir, il appuya autant qu'il le put un projet qui commençait à prendre forme dans le ministère : l'informatisation des dossiers. Grâce à cette innovation, fini les dossiers perdus, les délais déraisonnables, la paperasserie qui s'accumule. M. Bécuchet avait là davantage suivi le cours de l'histoire qu'il n'en avait été l'initiateur, mais du moins pouvait-il s'attribuer la paternité du choix du bureau d'accueil dont M. Rivoire était le responsable parmi les treize sites pilotes pour l'informatisation. Il put ainsi suivre à loisir l'effervescence que suscitèrent l'arrivée du nouveau matériel, les stages de formation et les toutes premières réactions du public. Un après-midi, alors qu'il faisait une visite de politesse à M. Rivoire, une scène retint son attention. Une dame dans la cinquantaine répondait aux questions d'un agent qui, les yeux rivés sur son écran, lui demanda sa profession. Elle répondit qu'elle faisait des ménages le soir dans des bureaux. "Les bureaux de quelle société ?" s'enquit l'agent qui devait connaître le domaine d'activité de l'entreprise qui employait cette dame : "assurances, fonction publique, travaux publics, banque". La dame ne savait pas et il était impossible d'aller plus loin, l'ordinateur ne voulait plus rien savoir. La dame dut repartir chercher
été l'initiateur, mais du moins pouvait-il s'attribuer la paternité du choix du bureau d'accueil dont M. Rivoire était le responsable parmi les treize sites pilotes pour l'informatisation. Il put ainsi suivre à loisir l'effervescence que suscitèrent l'arrivée du nouveau matériel, les stages de formation et les toutes premières réactions du public. Un après-midi, alors qu'il faisait une visite de politesse à M. Rivoire, une scène retint son attention. Une dame dans la cinquantaine répondait aux questions d'un agent qui, les yeux rivés sur son écran, lui demanda sa profession. Elle répondit qu'elle faisait des ménages le soir dans des bureaux. "Les bureaux de quelle société ?" s'enquit l'agent qui devait connaître le domaine d'activité de l'entreprise qui employait cette dame : "assurances, fonction publique, travaux publics, banque". La dame ne savait pas et il était impossible d'aller plus loin, l'ordinateur ne voulait plus rien savoir. La dame dut repartir chercher ce précieux renseignement... Cet incident tracassa beaucoup M. Bécuchet. Personne à la commission de simplification des formulaires à laquelle il avait été assidu n'avait imaginé Ce qui était une perversion aurait pu être une vertu d'adaptation. 112 INFORMATIONS SOCIALES N° 21 Ce qui était une perversion aurait pu être une vertu d'adaptation. dans un coin les préposés aux étoiles se la coulaient douce car il y avait beaucoup moins d'étoiles que de carrés dans le ciel de son rêve et cela agaçait suprêmement les autres préposés, ceux aux ronds et ceux aux carrés qui ne voulurent pas traiter plus de carrés ou de ronds que les préposés aux étoiles ne traitaient d'étoiles... Cela créa un beau désordre, l'affaire remonta au bureau des méthodes puis à la direction... M. Bécuchet passa pour le moins une mauvaise nuit. En arrivant au bureau ce matin-là, M. Bécuchet fit part de ses doutes à M. Rivoire et lui demanda comment on traitait le cas de la dame qui faisait des ménages avant que ne fut mis en place l'informatisation. "Eh ! bien, dans ce cas" répondit M. Rivoire "l'agent jugeait inutile la réponse à la question et traitait le dossier bien qu'il fût incomplet
vertu d'adaptation. dans un coin les préposés aux étoiles se la coulaient douce car il y avait beaucoup moins d'étoiles que de carrés dans le ciel de son rêve et cela agaçait suprêmement les autres préposés, ceux aux ronds et ceux aux carrés qui ne voulurent pas traiter plus de carrés ou de ronds que les préposés aux étoiles ne traitaient d'étoiles... Cela créa un beau désordre, l'affaire remonta au bureau des méthodes puis à la direction... M. Bécuchet passa pour le moins une mauvaise nuit. En arrivant au bureau ce matin-là, M. Bécuchet fit part de ses doutes à M. Rivoire et lui demanda comment on traitait le cas de la dame qui faisait des ménages avant que ne fut mis en place l'informatisation. "Eh ! bien, dans ce cas" répondit M. Rivoire "l'agent jugeait inutile la réponse à la question et traitait le dossier bien qu'il fût incomplet d'une certaine manière"... "Il prenait seul cette décision ?" demanda M. Bécuchet. "Eh ! bien oui, ma foi"... répondit tranquillement M. Rivoire qui visiblement ne remarquait pas l'étonnement de M. Bécuchet. "Mais c'est un pouvoir discrétionnaire !" M. Bécuchet blêmit. Le mot lui était venu à la bouche naturellement, sans qu'il sache vraiment pourquoi. Sans doute une réminiscence de son école d'administration... M. Bécuchet se surprenait de sa réaction en même temps qu'il réalisait que ce qu'il avait toujours considéré comme une perversion dans le service public pouvait être une vertu d'adaptation. Il avait le sentiment d'avoir déjà beaucoup appris durant ces trois dernières années dans ce bureau des usagers, mais peut-être fallait-il tout revoir, tout recommencer, reconsidérer même le souverain mépris qu'il avait au fond de lui pour le service des réclamations dont il était chargé... Mais il était maintenant trop tard. La brillante intervention faite en commun avec M. Rivoire à un colloque sur la modernisation des services publics leur avait valu à tous deux une promotion. Leurs successeurs étaient déjà désignés. M. Pouvard reprenait son poste. M. Pouvard n'était pas mécontent... il avait sa petite idée sur les usagers. Ce texte rédigé en collaboration avec Marie-Pierre Palacios,