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la renégociation des contrats d'assistance escales. ALITALIA Les conditions sont réunies pour un redécollage réussi En quelques semaines, la « nouvelle » Alitalia a trouvé ses marques, forte de son partenariat avec le Groupe AIR FRANCE KLM, avec lequel les synergies se mettent en place. Trois mois après sa naissance, la « nouvelle » Alitalia a déjà repris des couleurs. « Débarrassée de sa dette et de ses mauvais actifs, avec des coûts ajustés, un réseau de 70 destinations dont 13 long-courriers et une bonne maîtrise du marché italien, elle a pris un bon départ », constate Jean-Louis Pinson, directeur du partenariat avec AIR FRANCE KLM. Dès le 4 février, huit groupes de travail sont entrés en fonction afin de rechercher dans tous les secteurs d'activité de la compagnie des sources de synergies qui débouchent déjà sur des réalisations • Réseau : mise en œuvre de joint-ventures France-Italie et Pays-Bas-Italie (dès le 1er avril), développement d'une stratégie multi-hubs CDG-Amsterdam-Rome, préparation à l'entrée dans la future joint-venture avec Delta. • Pricing : détachement à Rome de 15 experts d'Air France pour familiariser Alitalia avec les outils et les bonnes pratiques du Groupe. • FFP : partage des partenariats respectifs et étude d'intégration d'Alitalia dans Flying Blue. • Flotte et cabines : recherche de synergies dans l'achat de nouveaux sièges, harmonisation des méthodes de service en vol... • Vente et distribution : synergies sur tous les marchés possibles (colocations, contrats conjoints firmes et agences de voyages, GDS, call centers, e-commerce). • Escales : mise en commun de contrats d'assistance, de la supervision des vols, intégration des équipes. • Cargo : Alitalia confie à AFKL la commercialisation de ses soutes. • Couvertures pétrolières : échange sur les outils, les meilleures pratiques, recherche d'achats communs de couvertures. Un neuvième groupe de travail traitera bientôt des achats généraux, tandis que des contacts s'établissent au niveau de la maintenance. « Au total, il est prévu de dégager chaque année 277 M€ de synergies en faveur d'Alitalia et 128 M€ en faveur d'AFKL au bout de deux ans », rappelle Jean-Louis Pinson, qui se félicite du très
d'intégration d'Alitalia dans Flying Blue. • Flotte et cabines : recherche de synergies dans l'achat de nouveaux sièges, harmonisation des méthodes de service en vol... • Vente et distribution : synergies sur tous les marchés possibles (colocations, contrats conjoints firmes et agences de voyages, GDS, call centers, e-commerce). • Escales : mise en commun de contrats d'assistance, de la supervision des vols, intégration des équipes. • Cargo : Alitalia confie à AFKL la commercialisation de ses soutes. • Couvertures pétrolières : échange sur les outils, les meilleures pratiques, recherche d'achats communs de couvertures. Un neuvième groupe de travail traitera bientôt des achats généraux, tandis que des contacts s'établissent au niveau de la maintenance. « Au total, il est prévu de dégager chaque année 277 M€ de synergies en faveur d'Alitalia et 128 M€ en faveur d'AFKL au bout de deux ans », rappelle Jean-Louis Pinson, qui se félicite du très bon climat dans lequel avancent les travaux « Les gens sont conscients que l'adossement d'Alitalia au Groupe lui donne une bonne base pour redécoller, regagner la confiance des clients en restaurant son image et sa qualité de service, et gagner de l'argent à partir de 2011. » SÉCURITÉ AU TRAVAIL L'accident n'est pas une fatalité La 4ème convention sur la sécurité au travail s'est déroulée le 27 mars au Siège de Roissy. L'occasion de rappeler que la prévention des accidents est bénéfique pour l'entreprise tant sur le plan social qu'économique Les coefficients de fréquence des accidents au travail enregistrés entre 2006 et 2008 montrent une baisse de 5,84 à 4,5. Ces résultats sont encourageants : la presque totalité des entités est à l'objectif, la baisse globale est de 23 %, ce qui correspond à une réduction de 600 accidents au travail en 3 ans. Pour Jean-François Colin, directeur général des Ressources humaines, la Compagnie doit tirer trois enseignements de ce contrat d'objectif pour progresser, les plans d'action ambitieux doivent être volontaristes ; Air France doit refuser toute fatalité en matière d'accidents au travail ; et il n'est pas contradictoire de vouloir réduire les accidents et améliorer les coûts de l'entreprise.
L'accident n'est pas une fatalité La 4ème convention sur la sécurité au travail s'est déroulée le 27 mars au Siège de Roissy. L'occasion de rappeler que la prévention des accidents est bénéfique pour l'entreprise tant sur le plan social qu'économique Les coefficients de fréquence des accidents au travail enregistrés entre 2006 et 2008 montrent une baisse de 5,84 à 4,5. Ces résultats sont encourageants : la presque totalité des entités est à l'objectif, la baisse globale est de 23 %, ce qui correspond à une réduction de 600 accidents au travail en 3 ans. Pour Jean-François Colin, directeur général des Ressources humaines, la Compagnie doit tirer trois enseignements de ce contrat d'objectif pour progresser, les plans d'action ambitieux doivent être volontaristes ; Air France doit refuser toute fatalité en matière d'accidents au travail ; et il n'est pas contradictoire de vouloir réduire les accidents et améliorer les coûts de l'entreprise. Les cotisations directes d'accidents au travail payées en 2007 ont été de 37 millions d'euros pour Air France. Tous les effets induits par ces accidents multiplient par trois ce montant des prestations, soit un coût total estimé à près de 111 millions par an et 30 000 euros par accident au travail. Afin de renforcer encore la maîtrise des risques professionnels, Pierre-Henri Gourgeon, directeur général exécutif, a conclu cette 4e convention en signant avec chaque DG adjoint un nouveau contrat d'objectif de 30% du coefficient de fréquence pour la période 2009-2011. Dans une situation économique très perturbée, la rigueur induite par la prévention des accidents au travail est bénéficiaire pour Air France, tant sur le plan social qu'économique. Concorde n° 2511 • 15 avril 2009 Concorde n° 251 • 15 avril 2009 PRINCIPES D'ACTION : FINANCES... « Notre récent avertissement sur résultats est le signe d’une crise sans précédent qui nous affecte durement, commence Philippe Calavia, directeur général délégué aux Affaires économiques et financières. A la fin du troisième trimestre de l’exercice, nous avions encore une perspective positive, mais l’intensification de la crise ces derniers mois nous a amenés à constater de très fortes pertes dues à la chute de
au travail. Afin de renforcer encore la maîtrise des risques professionnels, Pierre-Henri Gourgeon, directeur général exécutif, a conclu cette 4e convention en signant avec chaque DG adjoint un nouveau contrat d'objectif de 30% du coefficient de fréquence pour la période 2009-2011. Dans une situation économique très perturbée, la rigueur induite par la prévention des accidents au travail est bénéficiaire pour Air France, tant sur le plan social qu'économique. Concorde n° 2511 • 15 avril 2009 Concorde n° 251 • 15 avril 2009 PRINCIPES D'ACTION : FINANCES... « Notre récent avertissement sur résultats est le signe d’une crise sans précédent qui nous affecte durement, commence Philippe Calavia, directeur général délégué aux Affaires économiques et financières. A la fin du troisième trimestre de l’exercice, nous avions encore une perspective positive, mais l’intensification de la crise ces derniers mois nous a amenés à constater de très fortes pertes dues à la chute de l’activité et de la recette unitaire. Pour la première fois depuis 1996 Air France va afficher une perte d’exploitation annuelle d’environ 300 M€, et une perte nette encore supérieure. » Cette mauvaise performance affecte la solidité financière du Groupe. « En conséquence de la baisse d’activité et de la perte d’exploitation que devait enregistrer le Groupe AIR FRANCE sur l’année 2008-2009, notre situation financière a été mise à l’épreuve. Notre dette a progressée et nous enregistrons une baisse notable de notre trésorerie disponible, comme cela avait déjà été le cas au troisième trimestre. En un semestre, nous sommes passés d’une situation excellente à une autre qui l’est moins. » Et l’exercice 2009-2010 n’est pas rassurant, une récession mondiale étant attendue, accompagnée d’une forte contraction des échanges mondiaux. « Pour Air France, nous avons retenu, à ce stade, un scénario médian qui prévoit le prolongement de la tendance actuelle au premier semestre, une stabilisation en fin d’année et une reprise au premier trimestre 2010 entraînant une baisse de notre recette unitaire dans le passage et dans le fret. » Deux éléments particuliers sont à prendre en compte. D’une part la baisse du prix du carburant, qui devrait alléger la facture de
d’exploitation que devait enregistrer le Groupe AIR FRANCE sur l’année 2008-2009, notre situation financière a été mise à l’épreuve. Notre dette a progressée et nous enregistrons une baisse notable de notre trésorerie disponible, comme cela avait déjà été le cas au troisième trimestre. En un semestre, nous sommes passés d’une situation excellente à une autre qui l’est moins. » Et l’exercice 2009-2010 n’est pas rassurant, une récession mondiale étant attendue, accompagnée d’une forte contraction des échanges mondiaux. « Pour Air France, nous avons retenu, à ce stade, un scénario médian qui prévoit le prolongement de la tendance actuelle au premier semestre, une stabilisation en fin d’année et une reprise au premier trimestre 2010 entraînant une baisse de notre recette unitaire dans le passage et dans le fret. » Deux éléments particuliers sont à prendre en compte. D’une part la baisse du prix du carburant, qui devrait alléger la facture de 20 % Et de l’autre des conditions d’accès au crédit de plus en plus difficiles, « d'où la nécessité de préserver notre cash par deux moyens la réduction de nos investissements et l’accroissement du cash flow opérationnel, lequel, faute d’espoir côté recettes, ne peut provenir que de l’accélération de la réduction des coûts.» ... ET GESTION OPÉRATIONNELLE Christian Boireau, DGA Commercial France. « 35 % de baisse d’activité dans les comptes globaux, 25 % dans les grands comptes, 15 % dans les PME, 5 % dans les individuels tous nos clients taillent dans leurs budgets voyages. Ce qui m’a conduit à annoncer une réduction de 200 emplois pour 2009-2010. Nous avons des outils pour gérer cette situation : les transferts d’activité pour lisser les plans de charge, la mutualisation des moyens, la solidarité entre les équipes. Le télétravail, dans lequel nous avons plus de trois ans d’expérience, peut également être une solution. Par ailleurs, la mission sur les bassins d’emploi, qui vient de m'être confiée, a pour objectif de bâtir une approche transverse et coordonnée entre les différentes entités de la Compagnie, pour favoriser la mobilité professionnelle. » Michel Emeyriat, DGA Exploitation sol : « Nous ressentons violemment l’impact de
réduction des coûts.» ... ET GESTION OPÉRATIONNELLE Christian Boireau, DGA Commercial France. « 35 % de baisse d’activité dans les comptes globaux, 25 % dans les grands comptes, 15 % dans les PME, 5 % dans les individuels tous nos clients taillent dans leurs budgets voyages. Ce qui m’a conduit à annoncer une réduction de 200 emplois pour 2009-2010. Nous avons des outils pour gérer cette situation : les transferts d’activité pour lisser les plans de charge, la mutualisation des moyens, la solidarité entre les équipes. Le télétravail, dans lequel nous avons plus de trois ans d’expérience, peut également être une solution. Par ailleurs, la mission sur les bassins d’emploi, qui vient de m'être confiée, a pour objectif de bâtir une approche transverse et coordonnée entre les différentes entités de la Compagnie, pour favoriser la mobilité professionnelle. » Michel Emeyriat, DGA Exploitation sol : « Nous ressentons violemment l’impact de la crise : 8% d’activité en moins sur Roissy, -12,5 % sur Orly, -8,8% sur les escales France. Notre plan d’économie (plus de 57M € sur la DGE) se traduit au niveau des structures par un allègement du nombre de postes et au niveau des opérations par des projets de compétitivité tels Itinéraires ou vision Piste. Une volonté forte de notre part également : adapter nos ressources tout en préservant l’emploi en local. Ainsi, des personnels des escales de Lyon et de Toulouse vont être affectés aux Ventes à distance de Lyon et Toulouse ; en contrepartie, la VAD de Paris nous détachera des personnels sur Roissy. » Notre modèle social à l'épreuve de la crise Dès le début de la crise, l’entreprise a mis en place des mesures pour adapter ses moyens humains à la baisse de l’activité. Mais cohésion et solidarité restent les maîtres mots de sa politique sociale. Toutes les compagnies aériennes sont durement frappées par la crise « et elles y ont réagi avec plus ou moins de brutalité dans le domaine social », constate Jean-François Colin, DGA Politique sociale et Ressources humaines. « A Air France, cette crise met notre modèle social à rude épreuve
compétitivité tels Itinéraires ou vision Piste. Une volonté forte de notre part également : adapter nos ressources tout en préservant l’emploi en local. Ainsi, des personnels des escales de Lyon et de Toulouse vont être affectés aux Ventes à distance de Lyon et Toulouse ; en contrepartie, la VAD de Paris nous détachera des personnels sur Roissy. » Notre modèle social à l'épreuve de la crise Dès le début de la crise, l’entreprise a mis en place des mesures pour adapter ses moyens humains à la baisse de l’activité. Mais cohésion et solidarité restent les maîtres mots de sa politique sociale. Toutes les compagnies aériennes sont durement frappées par la crise « et elles y ont réagi avec plus ou moins de brutalité dans le domaine social », constate Jean-François Colin, DGA Politique sociale et Ressources humaines. « A Air France, cette crise met notre modèle social à rude épreuve et induit une équation difficile pour les deux prochains exercices, au cours desquels nous devrons gérer une réduction d’emplois de l’ordre de 2 500 à 3 000 personnes selon la vigueur de la reprise attendue en 2010-2011. Certes, le nombre des départs naturels sera voisin (environ 2 500), mais les déséquilibres selon les métiers et les fonctions sont considérables. » A la différence de beaucoup de compagnies, « Air France a fait le choix de préserver l’emploi en faisant appel à la responsabilité, la solidarité et l’équité. » Le nouveau pacte repose sur trois axes : La recherche d'un meilleur équilibre entre le besoin d'emplois et les ressources. « Nous favorisons les départs volontaires, y compris en aidant à réaliser les projets individuels. Nous appliquons des mesures conjoncturelles pour préserver les ressources internes, au détriment des CDD et des saisonniers. Nous encourageons les congés longue durée et le temps partiel. Nous utilisons le potentiel des congés formation (5 millions d'heures non consommées à la fin de cette année). Des gadgets ? Les résultats déjà obtenus montrent qu'il n'en est rien l'année dernière, ces mesures nous ont permis de réduire les effectifs solides de 2 400 personnes, en ligne avec la
déséquilibres selon les métiers et les fonctions sont considérables. » A la différence de beaucoup de compagnies, « Air France a fait le choix de préserver l’emploi en faisant appel à la responsabilité, la solidarité et l’équité. » Le nouveau pacte repose sur trois axes : La recherche d'un meilleur équilibre entre le besoin d'emplois et les ressources. « Nous favorisons les départs volontaires, y compris en aidant à réaliser les projets individuels. Nous appliquons des mesures conjoncturelles pour préserver les ressources internes, au détriment des CDD et des saisonniers. Nous encourageons les congés longue durée et le temps partiel. Nous utilisons le potentiel des congés formation (5 millions d'heures non consommées à la fin de cette année). Des gadgets ? Les résultats déjà obtenus montrent qu'il n'en est rien l'année dernière, ces mesures nous ont permis de réduire les effectifs solides de 2 400 personnes, en ligne avec la baisse d'activité. » Le renforcement de l'efficacité et de la solidarité. « Nous souhaitons que les RTT (2,5 millions d'heures comptabilisées) soient positionnées dans les périodes de faible activité. Également que la solidarité entre les entités de l'entreprise joue à fond. Et que la fluidité s'instaure dans l'organisation du travail afin de mettre en rapport les charges de travail et les effectifs. Enfin, nous étudions la reprise des sous-traitances, à condition que ces réintégrations ne créent pas de désastres chez les sous-traitants, qu'elles se fassent à des conditions économiques compatibles avec la compétitivité d'AF et qu'elles ne nuisent pas à nos partenariats souvent anciens. » La mobilité. « La mobilité professionnelle doit être acceptée dès lors qu'elle répond à une nécessité, et elle a déjà donné lieu à de nombreuses réussites. La mobilité géographique est une réponse envisageable dans des situations où aucune autre option n'est possible, par exemple dans certaines agences de province, mais il faut privilégier la mobilité des activités plutôt que celle des hommes. » Une nouvelle dégradation de la situation « pourrait amener à une nouvelle phase de notre "réponse graduée" consistant à déplacer le curseur du volontariat, l'urgence conduisant à des mesures temporaires et réversibles
afin de mettre en rapport les charges de travail et les effectifs. Enfin, nous étudions la reprise des sous-traitances, à condition que ces réintégrations ne créent pas de désastres chez les sous-traitants, qu'elles se fassent à des conditions économiques compatibles avec la compétitivité d'AF et qu'elles ne nuisent pas à nos partenariats souvent anciens. » La mobilité. « La mobilité professionnelle doit être acceptée dès lors qu'elle répond à une nécessité, et elle a déjà donné lieu à de nombreuses réussites. La mobilité géographique est une réponse envisageable dans des situations où aucune autre option n'est possible, par exemple dans certaines agences de province, mais il faut privilégier la mobilité des activités plutôt que celle des hommes. » Une nouvelle dégradation de la situation « pourrait amener à une nouvelle phase de notre "réponse graduée" consistant à déplacer le curseur du volontariat, l'urgence conduisant à des mesures temporaires et réversibles donnant la primauté au terrain ». Pour le long terme, « nous proposons des engagements sur l'emploi à trois ans qui seront à la hauteur des flexibilités et des souplesses données à l'entreprise pour répondre au monde de demain ». • Les trois métiers différemment impactés Alain Bassil, DGA Air France Industries. « Nous commençons à ressentir les effets de la réduction des heures de vol dans le Groupe et du retrait d'avions -cargos, avec un "effet retard" lié à la spécificité de notre métier. De plus, notre stratégie étant centrée sur les avions récents, notre plan de charge n'est pas encore trop affecté par les retraits de machines anciennes. En 2008-2009, notre chiffre d'affaire hors change se maintient (+ 4 à 5 %). Mais les concurrents se recentrent sur les mêmes produits que nous et les industriels se repositionnent sur les mêmes services. Nous disposons pourtant d'un répit pour nous préparer, et nous avons quelques atouts. Notre forte restructuration dans les activités avions, où nous avons réduit l'effectif de 500 personnes sur la dernière période. Un recentrage sur les activités porteuses à forte valeur ajoutée (logistique, services). Une compétence et un savoir-faire recherchés. Des synergies avec KLM dans les
France Industries. « Nous commençons à ressentir les effets de la réduction des heures de vol dans le Groupe et du retrait d'avions -cargos, avec un "effet retard" lié à la spécificité de notre métier. De plus, notre stratégie étant centrée sur les avions récents, notre plan de charge n'est pas encore trop affecté par les retraits de machines anciennes. En 2008-2009, notre chiffre d'affaire hors change se maintient (+ 4 à 5 %). Mais les concurrents se recentrent sur les mêmes produits que nous et les industriels se repositionnent sur les mêmes services. Nous disposons pourtant d'un répit pour nous préparer, et nous avons quelques atouts. Notre forte restructuration dans les activités avions, où nous avons réduit l'effectif de 500 personnes sur la dernière période. Un recentrage sur les activités porteuses à forte valeur ajoutée (logistique, services). Une compétence et un savoir-faire recherchés. Des synergies avec KLM dans les achats et les ventes. Ces atouts ne nous exonèrent pas d'actions importantes dans deux domaines : La maîtrise des coûts. Pour économiser près de 50 M€ en trois ans comme prévu par Challenge 12, nous devons agir sur les achats (la DGI réalise plus de 1 Md€ d'achats par an), l'optimisation dans l'utilisation de nos infrastructures et enfin l'adaptation de nos effectifs (300 départs « naturels » prévus par an). La qualité de service et la proximité client. Un enjeu majeur à préserver. » Florence Party, DGA Air France Cargo. « Nous avons été touchés plus vite et plus fort que les autres activités du transport aérien suite au ralentissement du commerce international, lequel devrait reculer de 10 % cette année. De plus, la surcapacité, tant dans l'aérien que dans le maritime, entraîne une guerre des prix féroce qui fait chuter la recette unitaire (32 % en mars). Nous avons pris des mesures sur trois fronts : Les capacités. Le Groupe (avec Martinair) les réduira de 11 % cet été (30 % pour les seuls cargos). Air France alignera sept avions, les autres étant revendus ou mis sous cocon. Nous allons aussi rapprocher nos équipes de celles du MRN afin
l'optimisation dans l'utilisation de nos infrastructures et enfin l'adaptation de nos effectifs (300 départs « naturels » prévus par an). La qualité de service et la proximité client. Un enjeu majeur à préserver. » Florence Party, DGA Air France Cargo. « Nous avons été touchés plus vite et plus fort que les autres activités du transport aérien suite au ralentissement du commerce international, lequel devrait reculer de 10 % cette année. De plus, la surcapacité, tant dans l'aérien que dans le maritime, entraîne une guerre des prix féroce qui fait chuter la recette unitaire (32 % en mars). Nous avons pris des mesures sur trois fronts : Les capacités. Le Groupe (avec Martinair) les réduira de 11 % cet été (30 % pour les seuls cargos). Air France alignera sept avions, les autres étant revendus ou mis sous cocon. Nous allons aussi rapprocher nos équipes de celles du MRN afin d'harmoniser l'intégration des programmes passage et cargo et de mieux optimiser l'utilisation des soutes (60 % de nos capacités), qui permet de mutualiser les coûts. Le client. Nous mettons l'accent sur la nouvelle offre de soutes. Nous allons aussi mieux fidéliser nos clients par un mécanisme d'intéressement adapté. Enfin, nous comptons renforcer notre fiabilité et atteindre 90 % de réussite dans les réservations et les livraisons en 2009-2010. L'outil de production. Notre Plan d'adaptation à la conjoncture veut développer la réactivité et la souplesse, adapter les effectifs, par l'arrêt de la MOE, des CDD, l'encouragement à la retraite, à la mobilité. Bruno Matheu, DGA Marketing, Revenue management, Programme. « Le trafic baisse partout et les recettes se dégradent, particulièrement pour la haute contribution. Jusqu'en février, AF a mieux résisté que ses concurrents. En mars son trafic a baissé de 9,4 % (près de 20 % de passagers haute contribution). Nous disposons de leviers pour faire face : Le hub, notre atout capital, qui nous permet, grâce au développement du trafic de correspondance, de reprendre des parts de marché en Europe. L'ajustement des capacités, dont l'évolution est passée de + 4 % à 3 % en 15 mois. L'adaptation des grilles