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livraisons d'une douzaine d'avions ont été décalées, « et nous serons peut-être amenés à envisager d'autres reports ». Pour le passage, l'adaptation des capacités a été forte, « mais notre hypothèse reste relativement optimiste nous pensons que nous résisterons mieux que le reste de l'industrie car notre Groupe a acquis une taille qui rend son activité attractive pour le client. On ne peut en l'occurrence que se féliciter de la réussite de la fusion AIR FRANCE KLM. Aujourd'hui, nous sommes capables de réagir ensemble grâce aux équipes harmonisées du Programme, du RM, du Pricing, ou à nos équipes commerciales totalement intégrées dont le rôle est, en ce moment, considérable. Ce sont elles qui ramènent la recette. Dans le cargo, la baisse des capacités est de 11 % quand celle du trafic atteint 25 % et celle des recettes davantage encore. « Air France va faire vivre une flotte cargo ramenée à sept avions. Ce qui suscite chez beaucoup une interrogation est-ce la fin du cargo ? Non, c'est l'inverse. Le cargo est indissociable du passage à travers les soutes, l'outil cargo le plus économique. L'avion tout cargo est un complément. En ce qui concerne l'industrie, « c'est le métier qui a de la chance aujourd'hui ». Cette année encore, l'activité fera progresser ses bénéfices. C'est donc un amortisseur de crise. Autre levier sur lequel la Compagnie a agi la politique d'achat du carburant. « Le retournement des cours du pétrole a été d'une brutalité inouïe, et nous avons réagi très vite en débouclant la moitié de nos couvertures afin d'être mieux en mesure de suivre les évolutions du marché. Nous profitons ainsi largement de la baisse des prix.» Même si la crise peut apparaître comme temporaire, il n'en demeure pas moins que, « si la situation actuelle se prolonge plus longtemps qu'on ne pense, nous serons amenés à proposer d'autres réactions ». Avec en arrière-plan deux préoccupations majeures : la protection de la trésorerie et la préservation de l'emploi. « Le cash est notre assurance vie, martèle Pierre-Henri Gourgeon. Une entreprise de transport aérien est par nature fragile ses clients
a de la chance aujourd'hui ». Cette année encore, l'activité fera progresser ses bénéfices. C'est donc un amortisseur de crise. Autre levier sur lequel la Compagnie a agi la politique d'achat du carburant. « Le retournement des cours du pétrole a été d'une brutalité inouïe, et nous avons réagi très vite en débouclant la moitié de nos couvertures afin d'être mieux en mesure de suivre les évolutions du marché. Nous profitons ainsi largement de la baisse des prix.» Même si la crise peut apparaître comme temporaire, il n'en demeure pas moins que, « si la situation actuelle se prolonge plus longtemps qu'on ne pense, nous serons amenés à proposer d'autres réactions ». Avec en arrière-plan deux préoccupations majeures : la protection de la trésorerie et la préservation de l'emploi. « Le cash est notre assurance vie, martèle Pierre-Henri Gourgeon. Une entreprise de transport aérien est par nature fragile ses clients achètent ses prestations à l'avance, mais avec la crise ils le font de plus en plus tardivement et nous avons donc besoin de liquidités pour compenser ce décalage. Au dernier trimestre de l'exercice 2008-2009, nos recettes ont connu une brutale diminution que la baisse du prix du carburant ne compense qu'en partie. Et, devant les difficultés que nous éprouvons avec les banques et les loueurs, nous aurons besoin de piocher dans notre trésorerie pour payer nos avions. Bref, nous devons par tous les moyens éviter des sorties de cash. » Priorité sera donc donnée à l'appel aux ressources internes au Groupe et au prolongement de la vie des matériels. Par ailleurs, la fonction Achat du Groupe a présenté un plan de centralisation des acquisitions qui doit permettre de réaliser 130 M€ d'économies par an, soit 5 % du volume des achats. De même, l'entité Informatique unique du Groupe va proposer un plan d'économies de 50 à 70 M€. La cohésion est une vraie valeur, un véritable actif pour l'entreprise Quant à l'emploi, « nous devons nous montrer responsables et solidaires pour le préserver. Nous avons vu beaucoup d'entreprises du secteur s'engager sur la voie des licenciements. Avec Peter Hartmann, mon
qu'en partie. Et, devant les difficultés que nous éprouvons avec les banques et les loueurs, nous aurons besoin de piocher dans notre trésorerie pour payer nos avions. Bref, nous devons par tous les moyens éviter des sorties de cash. » Priorité sera donc donnée à l'appel aux ressources internes au Groupe et au prolongement de la vie des matériels. Par ailleurs, la fonction Achat du Groupe a présenté un plan de centralisation des acquisitions qui doit permettre de réaliser 130 M€ d'économies par an, soit 5 % du volume des achats. De même, l'entité Informatique unique du Groupe va proposer un plan d'économies de 50 à 70 M€. La cohésion est une vraie valeur, un véritable actif pour l'entreprise Quant à l'emploi, « nous devons nous montrer responsables et solidaires pour le préserver. Nous avons vu beaucoup d'entreprises du secteur s'engager sur la voie des licenciements. Avec Peter Hartmann, mon homologue de KLM, il nous est apparu que nous devions l'éviter. Nous disposons d'une boîte à outils riche pour réduire les dépenses salariales, à condition d'y mettre beaucoup d'énergie, de soin et une certaine fermeté, en déployant de gros efforts pour bouger notre organisation et faire jouer à plein la mobilité. Nous avons déjà réduit nos effectifs sans drame et dans le respect de notre objectif de solidarité. La cohésion est à ce prix, et la cohésion est une vraie valeur, un actif de l'entreprise ». Le moment est donc venu de certaines remises en cause. Par exemple dans les tâches des fonctions support « plus simples et plus automatiques en raison des évolutions technologiques. » Dans des fonctions plus directement opérationnelles, on développe des solutions originales échange de postes entre les escales et la vente à distance en province, conversion d'agents du fret en logisticiens ou en peintres avions pour la DGI... « L'entreprise doit traverser la crise en montrant qu'elle se mobilise, qu'elle est capable de trouver des solutions en matière d'emploi. Pour le reste, « les fondamentaux de notre stratégie n’ont pas changé : croissance de nos hubs, modernisation de la flotte et des services (création du
mobilité. Nous avons déjà réduit nos effectifs sans drame et dans le respect de notre objectif de solidarité. La cohésion est à ce prix, et la cohésion est une vraie valeur, un actif de l'entreprise ». Le moment est donc venu de certaines remises en cause. Par exemple dans les tâches des fonctions support « plus simples et plus automatiques en raison des évolutions technologiques. » Dans des fonctions plus directement opérationnelles, on développe des solutions originales échange de postes entre les escales et la vente à distance en province, conversion d'agents du fret en logisticiens ou en peintres avions pour la DGI... « L'entreprise doit traverser la crise en montrant qu'elle se mobilise, qu'elle est capable de trouver des solutions en matière d'emploi. Pour le reste, « les fondamentaux de notre stratégie n’ont pas changé : croissance de nos hubs, modernisation de la flotte et des services (création du salon La Première, de Premium Voyageur), participation active à la consolidation de l’industrie (rachat d’Alitalia), développement de la joint-venture transatlantique (l’accord que nous venons de signer avec Delta est excellent et va nous permettre de créer une puissante arme anticrise) ». En conclusion, le directeur général en appelle à chacun pour trouver dans son domaine la façon de surmonter la crise. « Vous pouvez compter sur une équipe dirigeante soudée qui partage une vision unique, et sur une entreprise qui déploie tous ses efforts pour gagner des clients dans le monde entier et dans ses trois métiers, et ainsi, traverser victorieusement la crise. » COMMERCIAL Être plus proches de nos clients AIR FRANCE comme les autres compagnies aériennes subit depuis L’automne une chute d’activité considérable qui touche La plupart des marchés et toutes les clientèles. Pour y faire face, les directions commerciales du Groupe cherchent à mieux répondre aux attentes des clients tout en diminuant les coûts. > La réussite passe par une étroite coopération avec les équipes du MRN < Partout dans le monde, la crise provoque une chute d’activité que les compagnies aériennes subissent de plein fouet. Le Groupe AIR FRANCE KLM n’est pas épargné tout juste l’Afrique
pour trouver dans son domaine la façon de surmonter la crise. « Vous pouvez compter sur une équipe dirigeante soudée qui partage une vision unique, et sur une entreprise qui déploie tous ses efforts pour gagner des clients dans le monde entier et dans ses trois métiers, et ainsi, traverser victorieusement la crise. » COMMERCIAL Être plus proches de nos clients AIR FRANCE comme les autres compagnies aériennes subit depuis L’automne une chute d’activité considérable qui touche La plupart des marchés et toutes les clientèles. Pour y faire face, les directions commerciales du Groupe cherchent à mieux répondre aux attentes des clients tout en diminuant les coûts. > La réussite passe par une étroite coopération avec les équipes du MRN < Partout dans le monde, la crise provoque une chute d’activité que les compagnies aériennes subissent de plein fouet. Le Groupe AIR FRANCE KLM n’est pas épargné tout juste l’Afrique arrive-t-elle à tirer son épingle du jeu sur des marchés auparavant en forte croissance. « Nous assistons à une vraie rupture, estime Erik Varwijk, directeur général adjoint International et Pays-Bas 12 % de recettes, toutes compagnies confondues, par rapport à l’année dernière, 25 % pour la classe affaires. Le retournement de tendance a eu lieu début novembre, date à laquelle les entreprises ont drastiquement changé leurs politiques voyages. Il y a un glissement vers la classe économique, moins de déplacements et une recherche systématique du meilleur prix en prenant les billets plus tôt. » Même constat sur le marché loisirs. « La clientèle individuelle résiste un peu mieux, mais elle attend le dernier moment pour acheter et toujours aux prix les plus bas », précise Christian Boireau, directeur général adjoint Commercial France. Et, dans un environnement de crise, la concurrence s’exacerbe. Si, en France, le TGV est toujours le concurrent numéro un, les low-cost restent redoutables partout. « Elles souffrent elles aussi, mais doivent se développer pour survivre car c’est leur modèle », note Christian Boireau. Certaines compagnies, comme British Airways, ont lancé des promotions à des prix jamais vus. D’autres baissent leur offre pour éviter une guerre tarifaire qui
de tendance a eu lieu début novembre, date à laquelle les entreprises ont drastiquement changé leurs politiques voyages. Il y a un glissement vers la classe économique, moins de déplacements et une recherche systématique du meilleur prix en prenant les billets plus tôt. » Même constat sur le marché loisirs. « La clientèle individuelle résiste un peu mieux, mais elle attend le dernier moment pour acheter et toujours aux prix les plus bas », précise Christian Boireau, directeur général adjoint Commercial France. Et, dans un environnement de crise, la concurrence s’exacerbe. Si, en France, le TGV est toujours le concurrent numéro un, les low-cost restent redoutables partout. « Elles souffrent elles aussi, mais doivent se développer pour survivre car c’est leur modèle », note Christian Boireau. Certaines compagnies, comme British Airways, ont lancé des promotions à des prix jamais vus. D’autres baissent leur offre pour éviter une guerre tarifaire qui éreinterait tout le monde. C’est dans ce contexte que les directions commerciales du Groupe ont présenté leur plan d’action pour l’année qui débute, résumé par un slogan « Être plus proches de nos clients. » « Nous devons à la fois saisir toutes les opportunités, répondre au mieux aux attentes des clients en adaptant les tarifs et les services, et contribuer au plan d’économies du Groupe. La réussite passe par une étroite coopération avec les équipes du MRN (Marketing Revenu Management Network), dont la réactivité en termes d’offre et de pricing est un atout majeur pour le Groupe, soulignent Erik Varwijk et Christian Boireau. Compte tenu de l’incertitude quant à la croissance de nos recettes, il faut impérativement diminuer les coûts. » Côté distribution, les actions portant sur la réduction des coûts de paiement par carte bancaire se poursuivent, tout comme la suppression des commissions aux agences de voyages dans les pays où elles persistent. Parmi les innovations, l’accent est mis sur la politique grands comptes (lire encadré) et sur le e-commerce, avec le développement de nouveaux services sur Internet très attractifs pour les clients. Le partenariat avec Alitalia est prometteur, et la mise en place de la joint-venture globale
des clients en adaptant les tarifs et les services, et contribuer au plan d’économies du Groupe. La réussite passe par une étroite coopération avec les équipes du MRN (Marketing Revenu Management Network), dont la réactivité en termes d’offre et de pricing est un atout majeur pour le Groupe, soulignent Erik Varwijk et Christian Boireau. Compte tenu de l’incertitude quant à la croissance de nos recettes, il faut impérativement diminuer les coûts. » Côté distribution, les actions portant sur la réduction des coûts de paiement par carte bancaire se poursuivent, tout comme la suppression des commissions aux agences de voyages dans les pays où elles persistent. Parmi les innovations, l’accent est mis sur la politique grands comptes (lire encadré) et sur le e-commerce, avec le développement de nouveaux services sur Internet très attractifs pour les clients. Le partenariat avec Alitalia est prometteur, et la mise en place de la joint-venture globale avec Delta constituera également un formidable atout commercial pour le Groupe. Elle permettra également de réaliser d’importantes économies grâce aux synergies attendues. « Dans ce contexte difficile, notons que l’activité d’AIR FRANCE KLM a globalement moins baissé que celle de l’industrie, ce qui signifie que le Groupe a gagné des parts de marché. A nous de jouer pour que la tendance se poursuive », conclut Erik Varwijk. • CSA : expression d’intérêts Le ministère des Finances de la République tchèque a lancé le 5 février un appel à candidatures pour l’achat de sa participation dans Czech Airlines. Dans ce cadre, AIR FRANCE KLM a remis une lettre non engageante d’expression d’intérêts dans le but d’accéder à une documentation détaillée sur l’entreprise. Les offres fermes ne sont pas attendues par le ministère des Finances de la République tchèque avant juin. Cette démarche s’inscrit dans le cadre des réflexions d’AIR FRANCE KLM sur l’industrie du transport aérien, le Groupe ayant déjà indiqué son intention de participer au nécessaire processus de consolidation de ce secteur d’activités. Czech Airlines est un proche partenaire d’AIR FRANCE KLM, notamment au sein de SkyTeam, dont elle est membre depuis 2001. Son réseau présente une bonne complémentarité avec
parts de marché. A nous de jouer pour que la tendance se poursuive », conclut Erik Varwijk. • CSA : expression d’intérêts Le ministère des Finances de la République tchèque a lancé le 5 février un appel à candidatures pour l’achat de sa participation dans Czech Airlines. Dans ce cadre, AIR FRANCE KLM a remis une lettre non engageante d’expression d’intérêts dans le but d’accéder à une documentation détaillée sur l’entreprise. Les offres fermes ne sont pas attendues par le ministère des Finances de la République tchèque avant juin. Cette démarche s’inscrit dans le cadre des réflexions d’AIR FRANCE KLM sur l’industrie du transport aérien, le Groupe ayant déjà indiqué son intention de participer au nécessaire processus de consolidation de ce secteur d’activités. Czech Airlines est un proche partenaire d’AIR FRANCE KLM, notamment au sein de SkyTeam, dont elle est membre depuis 2001. Son réseau présente une bonne complémentarité avec celui du Groupe. Il lui permettrait notamment de se renforcer en Europe centrale et en Europe de l’Est. Commissions en Afrique Air France et la FISAVET/ AOC (Fédération inter-Etats des syndicats des agences de voyages et de tourisme de l’Afrique de l’Ouest et du Centre) ont signé le 16 mars à Paris un accord de partenariat portant sur la mise en œuvre du nouveau modèle économique dans les 18 pays représentés par la FISAVET/AOC. L’accord précise les mesures d’accompagnement sur lesquelles Air France s’est engagée pour une période de 3 ans, afin de permettre aux agences de passer d’un système de commissionnement à un système de frais de service facturés aux clients. Dès le 1er avril prochain, les agences de voyages agréées de l’Afrique de l’Ouest et du Centre factureront ces frais et en fixeront librement le montant. BlueLink fait peau neuve BlueLink, filiale d'AIR FRANCE KLM spécialisée dans la gestion de la relation client à distance, a lancé le 2 avril un tout nouveau site Internet : www.bluelinkservices.com. Fruit d'une collaboration avec l'agence Brandimage, le nouveau site vise à mettre en valeur le positionnement haut de gamme de BlueLink. L'offre complète de services multi-lingues, multisites et multidégagements répond précisément
à Paris un accord de partenariat portant sur la mise en œuvre du nouveau modèle économique dans les 18 pays représentés par la FISAVET/AOC. L’accord précise les mesures d’accompagnement sur lesquelles Air France s’est engagée pour une période de 3 ans, afin de permettre aux agences de passer d’un système de commissionnement à un système de frais de service facturés aux clients. Dès le 1er avril prochain, les agences de voyages agréées de l’Afrique de l’Ouest et du Centre factureront ces frais et en fixeront librement le montant. BlueLink fait peau neuve BlueLink, filiale d'AIR FRANCE KLM spécialisée dans la gestion de la relation client à distance, a lancé le 2 avril un tout nouveau site Internet : www.bluelinkservices.com. Fruit d'une collaboration avec l'agence Brandimage, le nouveau site vise à mettre en valeur le positionnement haut de gamme de BlueLink. L'offre complète de services multi-lingues, multisites et multidégagements répond précisément aux besoins des grandes marques en matière d'information, de réservation-vente, de réclamations, de support Internet, de fidélisation, d'aide en ligne et de conseil. BlueLink gère à travers le monde, à distance et en 20 langues, la relation client d'une quinzaine de très grandes entreprises, notamment dans les secteurs du transport aérien, du tourisme et des loisirs, de la banque. Milan-Linate au départ d'Orly Depuis le 30 mars, Air France dessert Milan-Linate depuis Orly, en code share avec Alitalia. Avec 14 fréquences hebdomadaires et 2 vols quotidiens (assurés par un A319 monoclassique d'Alitalia), l'escale parisienne espère fidéliser de nouveaux clients. En effet, Milan présente une forte attractivité pour la clientèle affaires. Avec l'ouverture de cette ligne, Orly est au cœur d'une nouvelle étape de synergie entre Air France et la compagnie italienne. Deux autres destinations, Barcelone et Southampton, sont également venues renforcer le programme depuis quelques jours. Le lancement de ces nouvelles lignes représente une réelle opportunité de développement pour Orly. OBJECTIF COMPTES GLOBAUX : GAGNER DES PARTS DE MARCHÉ » La crise actuelle a un impact très fort sur les politiques voyages des entreprises. Dans ce contexte de durcissement des négociations, l'équipe des comptes globaux entend bien reprendre des parts
aérien, du tourisme et des loisirs, de la banque. Milan-Linate au départ d'Orly Depuis le 30 mars, Air France dessert Milan-Linate depuis Orly, en code share avec Alitalia. Avec 14 fréquences hebdomadaires et 2 vols quotidiens (assurés par un A319 monoclassique d'Alitalia), l'escale parisienne espère fidéliser de nouveaux clients. En effet, Milan présente une forte attractivité pour la clientèle affaires. Avec l'ouverture de cette ligne, Orly est au cœur d'une nouvelle étape de synergie entre Air France et la compagnie italienne. Deux autres destinations, Barcelone et Southampton, sont également venues renforcer le programme depuis quelques jours. Le lancement de ces nouvelles lignes représente une réelle opportunité de développement pour Orly. OBJECTIF COMPTES GLOBAUX : GAGNER DES PARTS DE MARCHÉ » La crise actuelle a un impact très fort sur les politiques voyages des entreprises. Dans ce contexte de durcissement des négociations, l'équipe des comptes globaux entend bien reprendre des parts de marché et s'appuyer sur tous les leviers possibles pour y parvenir. Adaptation est le maître mot, avec une politique pricing très novatrice et évolutive en cours d'année. Prix en baisse, conditions de voyage assouplies, plus grande ouverture des classes autant d'avantages pour le client. Et ces avantages sont aujourd'hui fortement associés à la notion de contrepartie : les entreprises doivent s'engager sur une part de marché AFKL pour pouvoir en bénéficier. Une politique offensive qui, associée aux atouts fondamentaux du Groupe, devrait lui permettre de renforcer son positionnement commercial international. DOMESTIQUE : BAISSER LES COÛTS POUR RÉSOUDRE L'ÉQUATION TGV + LOW-COST » Pour redresser l'économie du réseau métropole, AF a lancé en novembre dernier un groupe de travail qui devra résoudre la difficile équation impact du TGV + renforcement des low-cost + résultats des lignes en baisse = nécessité d'une baisse des coûts unitaires. Après avoir dressé un diagnostic sur la situation concurrentielle et économique du court-courrier, l'objectif visé est de définir les leviers à mettre en œuvre pour enrayer la dégradation des résultats, qui entraînerait un repli inéluctable. Toutes les directions sont concernées. « L'enjeu est de taille, rappelle Christian Boireau, assurer la préservation des intérêts du Groupe
fortement associés à la notion de contrepartie : les entreprises doivent s'engager sur une part de marché AFKL pour pouvoir en bénéficier. Une politique offensive qui, associée aux atouts fondamentaux du Groupe, devrait lui permettre de renforcer son positionnement commercial international. DOMESTIQUE : BAISSER LES COÛTS POUR RÉSOUDRE L'ÉQUATION TGV + LOW-COST » Pour redresser l'économie du réseau métropole, AF a lancé en novembre dernier un groupe de travail qui devra résoudre la difficile équation impact du TGV + renforcement des low-cost + résultats des lignes en baisse = nécessité d'une baisse des coûts unitaires. Après avoir dressé un diagnostic sur la situation concurrentielle et économique du court-courrier, l'objectif visé est de définir les leviers à mettre en œuvre pour enrayer la dégradation des résultats, qui entraînerait un repli inéluctable. Toutes les directions sont concernées. « L'enjeu est de taille, rappelle Christian Boireau, assurer la préservation des intérêts du Groupe AF sur le domestique » Plusieurs actions sont d'ores et déjà lancées, telles une optimisation du programme à court terme ou une offensive tarifaire vis-à-vis des clientèles affaires comme loisirs entre février et avril 2009. D'autres sont à l'étude, notamment un nouveau siège court-courrier allégé, le développement des e-services ou la renégociation des contrats d'assistance escales. ALITALIA Les conditions sont réunies pour un redécollage réussi En quelques semaines, la « nouvelle » Alitalia a trouvé ses marques, forte de son partenariat avec le Groupe AIR FRANCE KLM, avec lequel les synergies se mettent en place. Trois mois après sa naissance, la « nouvelle » Alitalia a déjà repris des couleurs. « Débarrassée de sa dette et de ses mauvais actifs, avec des coûts ajustés, un réseau de 70 destinations dont 13 long-courriers et une bonne maîtrise du marché italien, elle a pris un bon départ », constate Jean-Louis Pinson, directeur du partenariat avec AIR FRANCE KLM. Dès le 4 février, huit groupes de travail sont entrés en fonction afin de rechercher dans tous les secteurs d'activité de la compagnie des sources de synergies qui débouchent déjà sur des réalisations • Réseau : mise en œuvre de joint-ventures France-Italie et Pays-Bas-Italie