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prétendait surtout réaliser l’idéal de solidarité sociale qui donnerait à chacun suivant ses besoins. Disciple de Saint-Simon, Michel Chevalier la ramena à son objet propre, « Le plus grand tort du travail d’aujourd’hui, écrit-il en 1848 dans ses Lettres sur l’Organisation du Travail, n’est point précisément de ne pas être attrayant, c’est de ne pas l’être assez productif, de ne pas être en mesure, à beaucoup près, de fournir au genre humain ce qu’il réclame... Quand nous aurons plus de capital en proportion de la population et quand nous saurons mieux l’employer, nous produirons beaucoup plus avec la même quantité de travail. La part de chacun pourra être et sera plus forte, et le travail sera plus attrayant parce qu’il sera plus récompensé... Prise dans son sens véritable, l’organisation du travail ne signifie seulement une méthode de répartition à la faveur de laquelle l’ouvrier reçoive dans l’atelier la juste rémunération que son travail mérite. Elle consiste dans un ensemble d’institutions qui lui offrent un concours efficace dans toutes les positions qu’il traverse... » Taylor et Fayol, La découverte des mines d’or de Californie en 1848 allait précisément procurer le moyen de fournir à l'industrie suréquipée le fonds de roulement nécessaire à la bonne marche des usines. Pendant vingt ans, le monde eut autant d’or qu’il en fallut pour payer tous les produits de l’industrie, qu’ils soient machines, outillages ou produits fabriqués. L’organisation du travail ne fut plus qu’affaire de moyens de production : invester ses bénéfices en machines plus puissantes, plus perfectionnées, plus automatiques. Et puis vint le moment où la production d’or se stabilisa. Tandis que de nouveaux progrès — l’électricité, l’acier Thomas, la turbine à vapeur, les produits de synthèse, le téléphone, etc. — appelaient l’industrie à des investissements de plus en plus considérables, l'insuffisance du fonds de roulement refusait aux entreprises la marge de bénéfices qui aurait rendu possible l'effort de capitalisation exigé par les progrès techniques. De là le malaise qui, à la fin du XIXe siècle, ramena le monde industriel aux idées d’organisation du travail. L’échange d’une plus grande masse de produits contre la même
à la bonne marche des usines. Pendant vingt ans, le monde eut autant d’or qu’il en fallut pour payer tous les produits de l’industrie, qu’ils soient machines, outillages ou produits fabriqués. L’organisation du travail ne fut plus qu’affaire de moyens de production : invester ses bénéfices en machines plus puissantes, plus perfectionnées, plus automatiques. Et puis vint le moment où la production d’or se stabilisa. Tandis que de nouveaux progrès — l’électricité, l’acier Thomas, la turbine à vapeur, les produits de synthèse, le téléphone, etc. — appelaient l’industrie à des investissements de plus en plus considérables, l'insuffisance du fonds de roulement refusait aux entreprises la marge de bénéfices qui aurait rendu possible l'effort de capitalisation exigé par les progrès techniques. De là le malaise qui, à la fin du XIXe siècle, ramena le monde industriel aux idées d’organisation du travail. L’échange d’une plus grande masse de produits contre la même quantité de monnaie faisait tomber les prix. La baisse des prix imposait la compression des salaires. La diminution des salaires décourageait le zèle et faisait tomber le rendement. La baisse du rendement enflait les prix de revient des frais de main-d’œuvre plus élevés. Entre des prix de misère et des coûts de production excessifs, il n’y avait plus une marge suffisante pour le renouvellement du matériel au rythme qu’imposait le progrès. Dans ces dernières années du XIXe siècle, le problème était encore de faire rendre au travail quadruple produit, comme au temps de Fourier. Mais c’était à la machine bien plus qu’à l’homme qu’il s’agissait de faire rendre quadruple produit, et ce fut dans le pays où l’industrie était la plus neuve, aux États-Unis, qu’il se posa de la façon la plus aiguë. Taylor fut si vivement frappé par la perte que subissait la collectivité, du fait du mauvais emploi de l’outillage et de la main-d’œuvre, qu’il voua toute sa vie à la recherche de méthodes de travail plus rationnelles. D’abord il lui apparut qu’il ne suffit pas de donner à chacun selon ses œuvres pour que le salaire constitue le stimulant efficace qui fait le haut rendement et les
coûts de production excessifs, il n’y avait plus une marge suffisante pour le renouvellement du matériel au rythme qu’imposait le progrès. Dans ces dernières années du XIXe siècle, le problème était encore de faire rendre au travail quadruple produit, comme au temps de Fourier. Mais c’était à la machine bien plus qu’à l’homme qu’il s’agissait de faire rendre quadruple produit, et ce fut dans le pays où l’industrie était la plus neuve, aux États-Unis, qu’il se posa de la façon la plus aiguë. Taylor fut si vivement frappé par la perte que subissait la collectivité, du fait du mauvais emploi de l’outillage et de la main-d’œuvre, qu’il voua toute sa vie à la recherche de méthodes de travail plus rationnelles. D’abord il lui apparut qu’il ne suffit pas de donner à chacun selon ses œuvres pour que le salaire constitue le stimulant efficace qui fait le haut rendement et les bas prix de revient. Certes, le salaire aux pièces avait promis à l’ouvrier de produire deux fois plus un salaire deux fois plus élevé, mais il n’avait laissé au patron d’autre moyen d’aligner ses prix de revient sur des prix de vente amoindris par le jeu de l’offre et de la demande de la diminution du prix payé par pièce. En obligeant l’ouvrier à travailler de plus en plus dur pour le même gain journalier, à mesure que le tarif à la pièce s’abaissait, le salaire aux pièces avait pris le caractère d’une pénalité au rendement : il incitait l’ouvrier à limiter sa production pour ne pas faire baisser le salaire payé par unité. Taylor reprit le système de Saint-Simon, mais en l’enrichissant de tout ce que la méthode expérimentale avait apporté aux sciences et aux techniques depuis Claude Bernard et depuis Le Play : les analyses rigoureuses, l’expérimentation systématique, la continuité des opérations, les contrôles répétés. Lui aussi il partit du principe que l’instruction dont l’ouvrier a le plus besoin est celle qui peut le rendre le plus capable de bien exécuter les travaux qui lui sont confiés. Mais, pour donner à chacun selon ses capacités, il recourut à
la demande de la diminution du prix payé par pièce. En obligeant l’ouvrier à travailler de plus en plus dur pour le même gain journalier, à mesure que le tarif à la pièce s’abaissait, le salaire aux pièces avait pris le caractère d’une pénalité au rendement : il incitait l’ouvrier à limiter sa production pour ne pas faire baisser le salaire payé par unité. Taylor reprit le système de Saint-Simon, mais en l’enrichissant de tout ce que la méthode expérimentale avait apporté aux sciences et aux techniques depuis Claude Bernard et depuis Le Play : les analyses rigoureuses, l’expérimentation systématique, la continuité des opérations, les contrôles répétés. Lui aussi il partit du principe que l’instruction dont l’ouvrier a le plus besoin est celle qui peut le rendre le plus capable de bien exécuter les travaux qui lui sont confiés. Mais, pour donner à chacun selon ses capacités, il recourut à une analyse systématique des conditions d’exécution qui permit de substituer une véritable science du travail aux routines aveuglément suivies. Et cette analyse ne fut pas seulement qualitative : elle fut quantitative en ce qu’elle introduisit le chronométrage dans la mesure des temps ; de l’exécution et la pesée dans la mesure du débit du travail. Ainsi put-on se mettre en mesure de fixer des conditions de travail qui ne demandent que le minimum de peines pour le maximum d’efficacité. Du système de Fourier, Taylor retint, pour la réalisation de la tâche ainsi définie expérimentalement, l’idée du travail en équipe harmonisant les capacités et développant les activités en séries continues. Mais ce fut essentiellement en vue d’étendre la division du travail aux opérations de préparation, de commandement et de contrôle que les anciennes pratiques industrielles laissaient confondues entre les mains de la maîtrise. En Europe, on ne saisit pas de prime abord la portée des idées de Taylor. Le problème de l’organisation du travail ne se posait pas de la même façon dans les vieux centres industriels, où la main-d’œuvre était riche des traditions de métier léguées par les compagnonnages, que dans les usines américaines aux effectifs aussi neufs que l’outillage.
mesure du débit du travail. Ainsi put-on se mettre en mesure de fixer des conditions de travail qui ne demandent que le minimum de peines pour le maximum d’efficacité. Du système de Fourier, Taylor retint, pour la réalisation de la tâche ainsi définie expérimentalement, l’idée du travail en équipe harmonisant les capacités et développant les activités en séries continues. Mais ce fut essentiellement en vue d’étendre la division du travail aux opérations de préparation, de commandement et de contrôle que les anciennes pratiques industrielles laissaient confondues entre les mains de la maîtrise. En Europe, on ne saisit pas de prime abord la portée des idées de Taylor. Le problème de l’organisation du travail ne se posait pas de la même façon dans les vieux centres industriels, où la main-d’œuvre était riche des traditions de métier léguées par les compagnonnages, que dans les usines américaines aux effectifs aussi neufs que l’outillage. Pour l’Europe, le problème du rendement était beaucoup plus un problème administratif qu’une question de main-d’œuvre. On inclinait même à penser que Taylor avait regardé l’organisation du travail par le gros bout de la lunette en prenant comme objet d’économiser les frais de main-d’œuvre. On estimait que les bénéfices qui pourraient être tirés de la taylorisation du travail étaient peu de choses à côté de ceux qu’on pouvait attendre d’une meilleure administration, d’une meilleure coordination des activités. Il s’agissait de réaliser sur le plan de l’entreprise ce que Taylor avait fait dans l’atelier. Administrer, définit Henri Fayol, c’est prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler. De la publication du mémoire de Taylor de 1903 sur la direction des ateliers (Shop Management) au Congrès de Bruxelles de 1925, il fallut plus de vingt ans pour qu’on arrivât à se faire idée que l’organisation ne saurait se borner ni à l’exécution ni à l’administration. Pour être efficace, pour être complète, elle doit embrasser l’une et l’autre. Elle doit étudier et préparer le travail, mettre au point l’exécution, définir des tâches et les répartir entre ceux qui en ont la charge suivant leurs capacités et leurs fonctions, contrôler la qualité et le rendement du travail.
pourraient être tirés de la taylorisation du travail étaient peu de choses à côté de ceux qu’on pouvait attendre d’une meilleure administration, d’une meilleure coordination des activités. Il s’agissait de réaliser sur le plan de l’entreprise ce que Taylor avait fait dans l’atelier. Administrer, définit Henri Fayol, c’est prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler. De la publication du mémoire de Taylor de 1903 sur la direction des ateliers (Shop Management) au Congrès de Bruxelles de 1925, il fallut plus de vingt ans pour qu’on arrivât à se faire idée que l’organisation ne saurait se borner ni à l’exécution ni à l’administration. Pour être efficace, pour être complète, elle doit embrasser l’une et l’autre. Elle doit étudier et préparer le travail, mettre au point l’exécution, définir des tâches et les répartir entre ceux qui en ont la charge suivant leurs capacités et leurs fonctions, contrôler la qualité et le rendement du travail. Mais il lui faut aussi élever la préparation du travail jusqu’aux programmes d’ensemble, pousser l’organisation fonctionnelle jusqu’à l’agencement des services, élargir la notion de tâche jusqu’à la direction, étendre la coordination à tous les rouages de l’entreprise, doubler le contrôle technique d’un contrôle administratif. De Taylor à Fayol, l’organisation du travail n’avait fait qu’aller du simple au complexe, suivant la méthode scientifique, sans rien perdre de son unité. Sa technique s’était mise au point, ses méthodes s’étaient renouvelées sans faire appel aux idées de Saint-Simon et de Fourier quant à l’augmentation du rendement, ni à celles de Louis Blanc quant à la limitation de la concurrence. La prospérité des affaires durant les années 1928 et 1929 donna à penser que Taylor avait apporté une solution définitive au problème de l’organisation du travail en cherchant, dans la seule augmentation du rendement, le moyen de réduire les prix de revient tout en payant des salaires plus élevés. La baisse des prix et le relèvement des salaires contribuaient à augmenter le pouvoir d’achat des consommateurs et créaient les masses de clients nouveaux nécessaires à l’écoulement de la production plus abondante. Il semblait qu’il n’y eût pas d’autre question que celle d’intéresser l’ouvrier au
travail n’avait fait qu’aller du simple au complexe, suivant la méthode scientifique, sans rien perdre de son unité. Sa technique s’était mise au point, ses méthodes s’étaient renouvelées sans faire appel aux idées de Saint-Simon et de Fourier quant à l’augmentation du rendement, ni à celles de Louis Blanc quant à la limitation de la concurrence. La prospérité des affaires durant les années 1928 et 1929 donna à penser que Taylor avait apporté une solution définitive au problème de l’organisation du travail en cherchant, dans la seule augmentation du rendement, le moyen de réduire les prix de revient tout en payant des salaires plus élevés. La baisse des prix et le relèvement des salaires contribuaient à augmenter le pouvoir d’achat des consommateurs et créaient les masses de clients nouveaux nécessaires à l’écoulement de la production plus abondante. Il semblait qu’il n’y eût pas d’autre question que celle d’intéresser l’ouvrier au rendement par l’attribution de hauts salaires. Problèmes nouveaux, nouvelle doctrine. La crise qui, de 1930 à 1932, réduisit au chômage deux ouvriers sur sept aux États-Unis, en Angleterre et en Allemagne, faisant de vingt millions de chômeurs autant de clients perdus pour l’industrie, vint rappeler brutalement qu’il ne suffit pas de pousser la production pour que la distribution et la répartition des richesses se trouvent du même coup parfaitement organisées. Dans son évolution du particulier au général, la science de l’organisation n’avait franchi qu’une étape en s’élevant, avec Fayol, du plan technique au plan administratif. Il lui restait à appliquer ses méthodes aux autres fonctions de l’entreprise : à la fonction commerciale, à la fonction financière, à la fonction de comptabilité, à la fonction de sécurité. L’organisation de la distribution et de la répartition déborde le cadre de l’entreprise. L’ajustement de la production aux besoins implique une exacte connaissance des marchés commerciaux et de la conjoncture économique, une certaine harmonisation des activités dans chaque branche d’industrie une vaste coordination des moyens dans le cadre de la nation. L’organisation financière, en vue d’une meilleure utilisation des capitaux et du crédit, ne saurait se dispenser de tenir compte de la politique monétaire
de pousser la production pour que la distribution et la répartition des richesses se trouvent du même coup parfaitement organisées. Dans son évolution du particulier au général, la science de l’organisation n’avait franchi qu’une étape en s’élevant, avec Fayol, du plan technique au plan administratif. Il lui restait à appliquer ses méthodes aux autres fonctions de l’entreprise : à la fonction commerciale, à la fonction financière, à la fonction de comptabilité, à la fonction de sécurité. L’organisation de la distribution et de la répartition déborde le cadre de l’entreprise. L’ajustement de la production aux besoins implique une exacte connaissance des marchés commerciaux et de la conjoncture économique, une certaine harmonisation des activités dans chaque branche d’industrie une vaste coordination des moyens dans le cadre de la nation. L’organisation financière, en vue d’une meilleure utilisation des capitaux et du crédit, ne saurait se dispenser de tenir compte de la politique monétaire des États, elle-même gouvernée par la balance du commerce. Pour être précisées par la statistique, les données indispensables à la définition de la conjoncture économique et de la politique monétaire doivent pouvoir être dégagées aisément des comptabilités : d’où la nécessité d’une normalisation des comptabilités qui fait du plan comptable non plus seulement un instrument de la technique comptable, mais un moyen d’organisation générale. La sécurité sociale, enfin, ne peut préserver la collectivité des crises de chômage qui la privent des richesses que lui auraient fournies les salaires inoccupés, et mettent à sa charge les secours aux familles privées de leur gagne-pain, qu’en s’appuyant sur des programmes qui visent au plein emploi de la main-d’œuvre. Avec Taylor, la notion de tâche n’avait pas été au-delà du planning de la fabrication. Fayol l’avait poussée jusqu’aux programmes d’action de l’entreprise : programme de ventes, programme de fabrication, programme financier, programme administratif, et il avait prolongé le programme annuel de programmes plus vastes : plan quinquennal, plan décennal. En 1928, l’URSS éleva la planification à l'échelle de la nation en mettant à exécution son premier plan quinquennal. L’exemple devait bientôt être suivi par l’Allemagne avec le plan Gœring. En France, un décret du
non plus seulement un instrument de la technique comptable, mais un moyen d’organisation générale. La sécurité sociale, enfin, ne peut préserver la collectivité des crises de chômage qui la privent des richesses que lui auraient fournies les salaires inoccupés, et mettent à sa charge les secours aux familles privées de leur gagne-pain, qu’en s’appuyant sur des programmes qui visent au plein emploi de la main-d’œuvre. Avec Taylor, la notion de tâche n’avait pas été au-delà du planning de la fabrication. Fayol l’avait poussée jusqu’aux programmes d’action de l’entreprise : programme de ventes, programme de fabrication, programme financier, programme administratif, et il avait prolongé le programme annuel de programmes plus vastes : plan quinquennal, plan décennal. En 1928, l’URSS éleva la planification à l'échelle de la nation en mettant à exécution son premier plan quinquennal. L’exemple devait bientôt être suivi par l’Allemagne avec le plan Gœring. En France, un décret du 5 janvier 1944 a créé un Commissariat chargé d’élaborer un Plan de Modernisation et d’Équipement propre à accroître la production, assurer le plein emploi de la main-d’œuvre et élever le niveau de vie de la population. La doctrine de l’organisation du travail s’est ainsi élevée graduellement jusqu’aux sommets d’où elle était partie avec Saint-Simon. Elle affirme à nouveau que le but unique où doivent tendre les efforts des gouvernements est l’organisation la plus favorable à l’industrie, entendue dans son sens le plus général et embrassant tous les genres de travaux utiles. Aujourd’hui comme alors, l’organisation sociale lui paraît inséparable de l’organisation économique : la production des richesses n’est pas la fin suprême de l’activité économique, elle n’est que le moyen d’assurer le maintien et le progrès de l’humanité. Le travail est avant tout effort de l’homme pour assurer sa subsistance. L’augmentation du rendement, la réalisation d’une production plus abondante et à plus bas prix de revient n’est pas le but immédiat de l’organisation du travail. Le but final est la répartition de la plus grande somme de commodités pour le minimum de peines. Si l’on prétend conduire l’organisation suivant les règles de la méthode expérimentale, il faut d’abord embrasser le
était partie avec Saint-Simon. Elle affirme à nouveau que le but unique où doivent tendre les efforts des gouvernements est l’organisation la plus favorable à l’industrie, entendue dans son sens le plus général et embrassant tous les genres de travaux utiles. Aujourd’hui comme alors, l’organisation sociale lui paraît inséparable de l’organisation économique : la production des richesses n’est pas la fin suprême de l’activité économique, elle n’est que le moyen d’assurer le maintien et le progrès de l’humanité. Le travail est avant tout effort de l’homme pour assurer sa subsistance. L’augmentation du rendement, la réalisation d’une production plus abondante et à plus bas prix de revient n’est pas le but immédiat de l’organisation du travail. Le but final est la répartition de la plus grande somme de commodités pour le minimum de peines. Si l’on prétend conduire l’organisation suivant les règles de la méthode expérimentale, il faut d’abord embrasser le problème dans son ensemble, et c’est ce qu’a fait Saint-Simon. Ensuite il faut le diviser en ses éléments naturels, et pour cela le soumettre aux analyses qualitatives et aux analyses quantitatives qui donneront une exacte connaissance des facteurs en présence : c’est ce qu’ont fait Taylor et Fayol. Mais le travail n’est pas seulement fait de mouvements et d’efforts élémentaires. Il est essentiellement fait de disciplines répondant à des directives. Ces disciplines et ces directives ne sauraront se borner aux tâches parcellaires. Elles doivent se fondre dans des synthèses qui harmonisent le travail au rythme de la vie. C’est le point sur lequel Fourier a porté son attention, et Le Play a insisté sur la nécessité de respecter dans l’organisation du travail les préceptes moraux sans lesquels il n’y a pas de progrès social. La doctrine de l’organisation du travail ne se résume pas plus dans le système Taylor que dans la doctrine administrative de Fayol, ou dans le saint-simonisme ou le socialisme de Fourier. Elle est tout cela à la fois. Saint-Simon, Fourier, Taylor et Fayol en ont donné des interprétations différentes parce qu’ils ont cherché à la dégager de circonstances différentes : l’un, des nécessités de la reconstruction
travail n’est pas seulement fait de mouvements et d’efforts élémentaires. Il est essentiellement fait de disciplines répondant à des directives. Ces disciplines et ces directives ne sauraront se borner aux tâches parcellaires. Elles doivent se fondre dans des synthèses qui harmonisent le travail au rythme de la vie. C’est le point sur lequel Fourier a porté son attention, et Le Play a insisté sur la nécessité de respecter dans l’organisation du travail les préceptes moraux sans lesquels il n’y a pas de progrès social. La doctrine de l’organisation du travail ne se résume pas plus dans le système Taylor que dans la doctrine administrative de Fayol, ou dans le saint-simonisme ou le socialisme de Fourier. Elle est tout cela à la fois. Saint-Simon, Fourier, Taylor et Fayol en ont donné des interprétations différentes parce qu’ils ont cherché à la dégager de circonstances différentes : l’un, des nécessités de la reconstruction d’un monde épuisé par la guerre et le blocus; celui-là, du désarroi des populations laborieuses débordées par le machinisme; celui-ci, du découragement de l’ouvrier devant un régime de travail qui ne l’incite pas à donner toute sa mesure, et ce dernier, au contact de chefs plus occupés de la technique de leur métier que du gouvernement des affaires. A mesure que l’industrie s’est équipée de machines plus puissantes et plus rapides, obligeant à concentrer les capitaux et à agglomérer la main-d’œuvre en des entreprises plus considérables et, du même coup, à diviser le travail entre les équipes et des services plus divers dans leurs fonctions et leurs activités, à mesure que l’accélération des moyens d’échange et de transport a rendu la concurrence plus vive, il est devenu de plus en plus nécessaire de remédier aux lacunes du laisser faire par une organisation plus poussée. Il ne suffit pas de laisser faire pour que tout se tasse le mieux du monde. L’idéal de l’économie libérale : produire le maximum de satisfactions au prix du minimum d’efforts et de frais, ne peut être réalisé que par une organisation qui tire le meilleur parti du capital et du travail mis en œuvre. Tant