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nommer, révoquer leurs directeurs et par suite s'immiscer dans leur organisation intérieure. La « National Steel Company » n'avait pas la même importance que la « Federal Company ». Constituée en février 1899, au capital de 59 millions de dollars, elle possédait dans la région du Lac Supérieur des mines de fer, dont les minerais étaient traités dans dix-sept hauts fourneaux et sept aciéries ; elle assurait ses transports grâce à une flotte de neuf navires. De l'aveu de son président, M. Reis, elle produisait 18 % de l'acier fabriqué aux États-Unis, mais, au lieu de le vendre à l'état de rails comme la Compagnie Carnegie et la « Federal », elle le livrait à sa clientèle sous forme de billettes, barres, plaques, etc., et avait ainsi le monopole de fait des produits demi-ouvrés, que transforment ensuite d'autres industries. Deux autres Sociétés complétaient ce qu'on appelait le groupe Morgan: l'une, la « National tube Company », constituée en mai 1899 au capital de 80 millions de dollars, jouait un rôle prédominant dans la fabrication de la tuyauterie de fonte, fer et acier. L'autre, l' « American Steel and Wire Company », créée en janvier 1899 au capital de 90 millions de dollars, avait le monopole presque absolu de la fabrication des fils de fer ; elle LE TRUST DE L'ACIER 207 s'était assuré également le concours de l' « American Steamship Company », qui transportait les minerais employés par elle. Les profits qu'elle retire de la vente de ses produits à l'intérieur, grâce au tarif douanier, sont tels qu'il lui est possible de vendre à l'étranger moins cher qu'aux États-Unis, et de menacer par suite le marché européen. Tels étaient les sociétés fortement constituées, que M. Morgan avait eu le talent de grouper en un faisceau, maintenu il est vrai par un simple lien financier, mais constituant néanmoins une « combinaison » capable de tenir tête à la fameuse association Carnegie-Rockefeller. D'ailleurs M. Morgan n'était pas seul à se dresser en face du roi de l'acier et du roi du pétrole. M. Moore avait de son côté mis à profit
de dollars, avait le monopole presque absolu de la fabrication des fils de fer ; elle LE TRUST DE L'ACIER 207 s'était assuré également le concours de l' « American Steamship Company », qui transportait les minerais employés par elle. Les profits qu'elle retire de la vente de ses produits à l'intérieur, grâce au tarif douanier, sont tels qu'il lui est possible de vendre à l'étranger moins cher qu'aux États-Unis, et de menacer par suite le marché européen. Tels étaient les sociétés fortement constituées, que M. Morgan avait eu le talent de grouper en un faisceau, maintenu il est vrai par un simple lien financier, mais constituant néanmoins une « combinaison » capable de tenir tête à la fameuse association Carnegie-Rockefeller. D'ailleurs M. Morgan n'était pas seul à se dresser en face du roi de l'acier et du roi du pétrole. M. Moore avait de son côté mis à profit l'exemple de ces derniers, pour créer successivement trois trusts de spécialités : l' « American Tin-plate Company », l' « American Steel Hoop Company », et l' « American Steel Sheet Company » qui, avec la « National Steel Company », constituaient le groupe Moore. L' « American Tin-plate Company », ou trust du fer-blanc, a été constitué en 1898 au capital de 50 millions de dollars ; il se substituait à une quarantaine d'usines, fabriquant 8 millions de boîtes de conserves sur 9 millions, chiffre de la consommation américaine, qui représente les deux tiers de la consommation du monde. Cette industrie est assez récente aux États-Unis, « c'est une création du tarif McKinley », de l'aveu même d'un fabricant, et malgré les progrès très réels qu'elle a faits, la protection douanière lui est, paraît-il, encore indispensable pour vivre. Cependant, elle arrive à dominer non seulement le marché américain, mais celui du monde entier ; elle le doit en grande partie à la puissance de son organisation financière, et à des manoeuvres qui mettent les dissidents à sa merci. — L' « American Steel Hoop Company », ou trust du feuillard et des lamelles, fut fondé en avril 1899, au
», ou trust du fer-blanc, a été constitué en 1898 au capital de 50 millions de dollars ; il se substituait à une quarantaine d'usines, fabriquant 8 millions de boîtes de conserves sur 9 millions, chiffre de la consommation américaine, qui représente les deux tiers de la consommation du monde. Cette industrie est assez récente aux États-Unis, « c'est une création du tarif McKinley », de l'aveu même d'un fabricant, et malgré les progrès très réels qu'elle a faits, la protection douanière lui est, paraît-il, encore indispensable pour vivre. Cependant, elle arrive à dominer non seulement le marché américain, mais celui du monde entier ; elle le doit en grande partie à la puissance de son organisation financière, et à des manoeuvres qui mettent les dissidents à sa merci. — L' « American Steel Hoop Company », ou trust du feuillard et des lamelles, fut fondé en avril 1899, au capital de 53 millions de dollars ; la concentration de la fabrication dans un petit nombre d'usines présentait de grands avantages et augmentait les bénéfices. — Enfin l' « American Steel Sheet Company », ou trust des tôles, le dernier en date, était constitué en mars 1900 au capital de 52 millions de dollars et groupait 29 usines : les tôles forment une spécialité bien déterminée, qui, même en France et en Allemagne, forme l'objet de syndicats. Rien d'étonnant dès lors à ce que ce trust ait pris naissance en Amérique. A la fin de 1900, il y avait donc trois groupes puissants, englobant la plus grande partie de l'industrie de l'acier aux États-Unis : le groupe Morgan, le groupe Moore et la Compagnie Carnegie. Le premier représentait des établissements ayant une valeur globale et nominale de 270 millions de dollars, le second de 214 millions de dollars. Quant à l'association Carnegie, on ne pouvait évaluer sa puissance exactement, car les deux associés étaient, chacun, maîtres de leurs établissements, l'association ne portant que sur certains points déterminés. Toutefois on savait qu' « ils possédaient 16.000 hectares de concessions houillères, des gisements produisant annuellement 5 millions de tonnes de minerai de
52 millions de dollars et groupait 29 usines : les tôles forment une spécialité bien déterminée, qui, même en France et en Allemagne, forme l'objet de syndicats. Rien d'étonnant dès lors à ce que ce trust ait pris naissance en Amérique. A la fin de 1900, il y avait donc trois groupes puissants, englobant la plus grande partie de l'industrie de l'acier aux États-Unis : le groupe Morgan, le groupe Moore et la Compagnie Carnegie. Le premier représentait des établissements ayant une valeur globale et nominale de 270 millions de dollars, le second de 214 millions de dollars. Quant à l'association Carnegie, on ne pouvait évaluer sa puissance exactement, car les deux associés étaient, chacun, maîtres de leurs établissements, l'association ne portant que sur certains points déterminés. Toutefois on savait qu' « ils possédaient 16.000 hectares de concessions houillères, des gisements produisant annuellement 5 millions de tonnes de minerai de fer, 11.652 fours à coke, 19 hauts fourneaux, 3 aciéries comprenant 8 convertisseurs Bessemer et 56 fours Martin, 34 trains de laminoirs, une usine spéciale pour la fabrication des plaques de blindage, une forge pour les essieux montés de locomotives et de wagons. L'ensemble des établissements occupe 50.000 hommes, auxquels il a été distribué dans le dernier exercice annuel 50 millions de dollars de salaires, soit une moyenne d'environ 16 francs par jour et par tête ». Telle était la puissance formidable qui se dressait devant M. Moore et M. Morgan. La lutte était-elle possible? Ne risquait-elle pas, en tout cas, de porter un grave préjudice aux intérêts des combattants, si chacun d'eux cherchait à dominer son adversaire? La prudence commandait une alliance, mais les Carnegie et les Rockefeller sont des capitaines d'industrie, des guerriers intrépides dans la lutte commerciale qu'ils soutiennent sans cesse. La perspective d'un combat, sur le terrain économique, avec des adversaires redoutables, semble les séduire; ils donnent l'ordre de construire des usines pour la fabrication des tôles, 60 millions sont destinés à élever à Conneaut, au bord du lac Érié, des ateliers de tuyauterie. Les groupes Moore et Morgan sont menacés, chacun pour l'une des spécialités,
il a été distribué dans le dernier exercice annuel 50 millions de dollars de salaires, soit une moyenne d'environ 16 francs par jour et par tête ». Telle était la puissance formidable qui se dressait devant M. Moore et M. Morgan. La lutte était-elle possible? Ne risquait-elle pas, en tout cas, de porter un grave préjudice aux intérêts des combattants, si chacun d'eux cherchait à dominer son adversaire? La prudence commandait une alliance, mais les Carnegie et les Rockefeller sont des capitaines d'industrie, des guerriers intrépides dans la lutte commerciale qu'ils soutiennent sans cesse. La perspective d'un combat, sur le terrain économique, avec des adversaires redoutables, semble les séduire; ils donnent l'ordre de construire des usines pour la fabrication des tôles, 60 millions sont destinés à élever à Conneaut, au bord du lac Érié, des ateliers de tuyauterie. Les groupes Moore et Morgan sont menacés, chacun pour l'une des spécialités, dont il avait conquis le monopole. Ils prennent peur, car les deux célèbres associés Carnegie et Rockefeller ont terrassé bien d'autres adversaires : ceux qui ont été contre eux s'en sont toujours repentis. Mieux vaut donc leur proposer une association avantageuse, tout en leur montrant, par des mesures de représailles énergiques, qu'ils ont affaire à de sérieux adversaires. Cette tactique aboutit rapidement (le 11 février 1901) à un contrat par lequel M. Carnegie cédait ses établissements, en ce qui le concernait, à M. J. Pierpont Morgan. ### CORRECTION ### De l'aveu de son président, M. Reis, elle produisait 18 % de l'acier fabriqué aux États-Unis, mais, au lieu de le vendre à l'état de rails comme la Compagnie Carnegie et la « Federal », elle le livrait à sa clientèle sous forme de billettes, barres, plaques, etc., et avait ainsi le monopole de fait des produits demi-ouvrés, que transforment ensuite d'autres industries. Deux autres Sociétés complétaient ce qu'on appelait le groupe Morgan: l'une, la « National tube Company », constituée en mai 1899 au capital de 80 millions de dollars, jouait un rôle prédominant dans la fabrication de la tuyauterie de fonte, fer et acier. L'autre, l' « American Steel
énergiques, qu'ils ont affaire à de sérieux adversaires. Cette tactique aboutit rapidement (le 11 février 1901) à un contrat par lequel M. Carnegie cédait ses établissements, en ce qui le concernait, à M. J. Pierpont Morgan. ### CORRECTION ### De l'aveu de son président, M. Reis, elle produisait 18 % de l'acier fabriqué aux États-Unis, mais, au lieu de le vendre à l'état de rails comme la Compagnie Carnegie et la « Federal », elle le livrait à sa clientèle sous forme de billettes, barres, plaques, etc., et avait ainsi le monopole de fait des produits demi-ouvrés, que transforment ensuite d'autres industries. Deux autres Sociétés complétaient ce qu'on appelait le groupe Morgan: l'une, la « National tube Company », constituée en mai 1899 au capital de 80 millions de dollars, jouait un rôle prédominant dans la fabrication de la tuyauterie de fonte, fer et acier. L'autre, l' « American Steel and Wire Company », créée en janvier 1899 au capital de 90 millions de dollars, avait le monopole presque absolu de la fabrication des fils de fer ; elle LE TRUST DE L'ACIER 207 s'était assuré également le concours de l' « American Steamship Company », qui transportait les minerais employés par elle. Les profits qu'elle retire de la vente de ses produits à l'intérieur, grâce au tarif douanier, sont tels qu'il lui est possible de vendre à l'étranger moins cher qu'aux États-Unis, et de menacer par suite le marché européen. Tels étaient les sociétés fortement constituées, que M. Morgan avait eu le talent de grouper en un faisceau, maintenu il est vrai par un simple lien financier, mais constituant néanmoins une « combinaison » capable de tenir tête à la fameuse association Carnegie-Rockefeller. D'ailleurs M. Morgan n'était pas seul à se dresser en face du roi de l'acier et du roi du pétrole. M. Moore avait de son côté mis à profit l'exemple de ces derniers, pour créer successivement trois trusts de spécialités : l' « American Tin-plate Company », l' « American Steel Hoop Company », et l' « American Steel Sheet Company » qui, avec la «
employés par elle. Les profits qu'elle retire de la vente de ses produits à l'intérieur, grâce au tarif douanier, sont tels qu'il lui est possible de vendre à l'étranger moins cher qu'aux États-Unis, et de menacer par suite le marché européen. Tels étaient les sociétés fortement constituées, que M. Morgan avait eu le talent de grouper en un faisceau, maintenu il est vrai par un simple lien financier, mais constituant néanmoins une « combinaison » capable de tenir tête à la fameuse association Carnegie-Rockefeller. D'ailleurs M. Morgan n'était pas seul à se dresser en face du roi de l'acier et du roi du pétrole. M. Moore avait de son côté mis à profit l'exemple de ces derniers, pour créer successivement trois trusts de spécialités : l' « American Tin-plate Company », l' « American Steel Hoop Company », et l' « American Steel Sheet Company » qui, avec la « National Steel Company », constituaient le groupe Moore. L' « American Tin-plate Company », ou trust du fer-blanc, a été constitué en 1898 au capital de 50 millions de dollars ; il se substituait à une quarantaine d'usines, fabriquant 8 millions de boîtes de conserves sur 9 millions, chiffre de la consommation américaine, qui représente les deux tiers de la consommation du monde. Cette industrie est assez récente aux États-Unis, « c'est une création du tarif McKinley », de l'aveu même d'un fabricant, et malgré les progrès très réels qu'elle a faits, la protection douanière lui est, paraît-il, encore indispensable pour vivre. Cependant, elle arrive à dominer non seulement le marché américain, mais celui du monde entier ; elle le doit en grande partie à la puissance de son organisation financière, et à des manœuvres qui mettent les dissidents à sa merci. — L' « American Steel Hoop Company », ou trust du feuillard et des lamelles, fut fondé en avril 1899, au capital de 53 millions de dollars ; la concentration de la fabrication dans un petit nombre d'usines présentait de grands avantages et augmentait les bénéfices. — Enfin l' « American Steel Sheet Company », ou trust des
la consommation américaine, qui représente les deux tiers de la consommation du monde. Cette industrie est assez récente aux États-Unis, « c'est une création du tarif McKinley », de l'aveu même d'un fabricant, et malgré les progrès très réels qu'elle a faits, la protection douanière lui est, paraît-il, encore indispensable pour vivre. Cependant, elle arrive à dominer non seulement le marché américain, mais celui du monde entier ; elle le doit en grande partie à la puissance de son organisation financière, et à des manœuvres qui mettent les dissidents à sa merci. — L' « American Steel Hoop Company », ou trust du feuillard et des lamelles, fut fondé en avril 1899, au capital de 53 millions de dollars ; la concentration de la fabrication dans un petit nombre d'usines présentait de grands avantages et augmentait les bénéfices. — Enfin l' « American Steel Sheet Company », ou trust des tôles, le dernier en date, était constitué en mars 1900 au capital de 52 millions de dollars et groupait 29 usines : les tôles forment une spécialité bien déterminée, qui, même en France et en Allemagne, forme l'objet de syndicats. Rien d'étonnant dès lors à ce que ce trust ait pris naissance en Amérique. A la fin de 1900, il y avait donc trois groupes puissants, englobant la plus grande partie de l'industrie de l'acier aux États-Unis : le groupe Morgan, le groupe Moore et la Compagnie Carnegie. Le premier représentait des établissements ayant une valeur globale et nominale de 270 millions de dollars, le second de 214 millions de dollars. Quant à l'association Carnegie, on ne pouvait évaluer sa puissance exactement, car les deux associés étaient, chacun, maîtres de leurs établissements, l'association ne portant que sur certains points déterminés. Toutefois on savait qu' « ils possédaient 16.000 hectares de concessions houillères, des gisements produisant annuellement 5 millions de tonnes de minerai de fer, 11.652 fours à coke, 19 hauts fourneaux, 3 aciéries comprenant 8 convertisseurs Bessemer et 56 fours Martin, 34 trains de laminoirs, une usine spéciale pour la fabrication des plaques de blindage, une forge pour les essieux
pris naissance en Amérique. A la fin de 1900, il y avait donc trois groupes puissants, englobant la plus grande partie de l'industrie de l'acier aux États-Unis : le groupe Morgan, le groupe Moore et la Compagnie Carnegie. Le premier représentait des établissements ayant une valeur globale et nominale de 270 millions de dollars, le second de 214 millions de dollars. Quant à l'association Carnegie, on ne pouvait évaluer sa puissance exactement, car les deux associés étaient, chacun, maîtres de leurs établissements, l'association ne portant que sur certains points déterminés. Toutefois on savait qu' « ils possédaient 16.000 hectares de concessions houillères, des gisements produisant annuellement 5 millions de tonnes de minerai de fer, 11.652 fours à coke, 19 hauts fourneaux, 3 aciéries comprenant 8 convertisseurs Bessemer et 56 fours Martin, 34 trains de laminoirs, une usine spéciale pour la fabrication des plaques de blindage, une forge pour les essieux montés de locomotives et de wagons. L'ensemble des établissements occupe 50.000 hommes, auxquels il a été distribué dans le dernier exercice annuel 50 millions de dollars de salaires, soit une moyenne d'environ 16 francs par jour et par tête ». Telle était la puissance formidable qui se dressait devant M. Moore et M. Morgan. La lutte était-elle possible? Ne risquait-elle pas, en tout cas, de porter un grave préjudice aux intérêts des combattants, si chacun d'eux cherchait à dominer son adversaire? La prudence commandait une alliance, mais les Carnegie et les Rockefeller sont des capitaines d'industrie, des guerriers intrépides dans la lutte commerciale qu'ils soutiennent sans cesse. La perspective d'un combat, sur le terrain économique, avec des adversaires redoutables, semble les séduire; ils donnent l'ordre de construire des usines pour la fabrication des tôles, 60 millions sont destinés à élever à Conneaut, au bord du lac Érié, des ateliers de tuyauterie. Les groupes Moore et Morgan sont menacés, chacun pour l'une des spécialités, dont il avait conquis le monopole. Ils prennent peur, car les deux célèbres associés Carnegie et Rockefeller ont terrassé bien d'autres adversaires : ceux qui ont été contre eux s'en sont toujours repentis. Mieux vaut donc leur
Moore et M. Morgan. La lutte était-elle possible? Ne risquait-elle pas, en tout cas, de porter un grave préjudice aux intérêts des combattants, si chacun d'eux cherchait à dominer son adversaire? La prudence commandait une alliance, mais les Carnegie et les Rockefeller sont des capitaines d'industrie, des guerriers intrépides dans la lutte commerciale qu'ils soutiennent sans cesse. La perspective d'un combat, sur le terrain économique, avec des adversaires redoutables, semble les séduire; ils donnent l'ordre de construire des usines pour la fabrication des tôles, 60 millions sont destinés à élever à Conneaut, au bord du lac Érié, des ateliers de tuyauterie. Les groupes Moore et Morgan sont menacés, chacun pour l'une des spécialités, dont il avait conquis le monopole. Ils prennent peur, car les deux célèbres associés Carnegie et Rockefeller ont terrassé bien d'autres adversaires : ceux qui ont été contre eux s'en sont toujours repentis. Mieux vaut donc leur proposer une association avantageuse, tout en leur montrant, par des mesures de représailles énergiques, qu'ils ont affaire à de sérieux adversaires. Cette tactique aboutit rapidement (le 11 février 1901) à un contrat par lequel M. Carnegie cédait ses établissements, en ce qui le concernait, à M. J. Pierpont Morgan. Enfin le 20 mars suivant, les trois groupes concurrents, Moore, Morgan, Carnegie, après acceptation de la grande majorité des actionnaires de toutes les sociétés intéressées, fusionnaient en un seul trust, l’ « United States Steel Corporation », au capital de 4 milliards 250.000 francs. Dans toute cette affaire, M. Morgan n’avait guère été que l’intermédiaire, le négociateur chargé de trouver la combinaison financière qui devait permettre la concentration, sous une même direction, des divers éléments du trust. Mais en fait il a déployé dans ces fonctions une merveilleuse habileté. Pour former les trusts successifs qui devaient aboutir au trust final, il avait fallu offrir aux diverses sociétés participantes des avantages pécuniaires suffisants pour les faire renoncer à leur indépendance ; on avait créé par suite deux sortes d’actions, les actions de préférence et les actions ordinaires. Les premières devaient payer aux propriétaires de mines et d’usines la valeur de leurs apports,
le 20 mars suivant, les trois groupes concurrents, Moore, Morgan, Carnegie, après acceptation de la grande majorité des actionnaires de toutes les sociétés intéressées, fusionnaient en un seul trust, l’ « United States Steel Corporation », au capital de 4 milliards 250.000 francs. Dans toute cette affaire, M. Morgan n’avait guère été que l’intermédiaire, le négociateur chargé de trouver la combinaison financière qui devait permettre la concentration, sous une même direction, des divers éléments du trust. Mais en fait il a déployé dans ces fonctions une merveilleuse habileté. Pour former les trusts successifs qui devaient aboutir au trust final, il avait fallu offrir aux diverses sociétés participantes des avantages pécuniaires suffisants pour les faire renoncer à leur indépendance ; on avait créé par suite deux sortes d’actions, les actions de préférence et les actions ordinaires. Les premières devaient payer aux propriétaires de mines et d’usines la valeur de leurs apports, estimés très largement, et elles recevaient sur les bénéfices réalisés un tant pour cent, généralement 7 %, de leur valeur en capital, ce qui représentait une ample rémunération, exempte des risques inhérents à une petite industrie. De plus, le dividende réservé pouvait se reporter d’une année sur l’autre ; si par exemple les bénéfices d’une année ne permettaient pas de distribuer plus de 5 % aux actions de préférence, celles-ci étaient créancières de 2 %, qui se cumulait l’année suivante avec le dividende de l’année courante. Les porteurs d’actions de préférence avaient donc à la fois les avantages des associés et des créanciers de la société. Quant aux actions ordinaires, elles ne pouvaient espérer obtenir une répartition quelconque qu’après les prélèvements des actions de préférence, et en fait elles touchaient rarement un dividende, mais elles servaient à alimenter la spéculation, car, tandis que les actions de préférence restaient entre les mains des anciens propriétaires d’usines, ceux-ci monnayaient sur le marché de la Bourse les actions ordinaires, qui leur avaient été attribuées en surplus, et qui subissaient les fluctuations provenant de la situation industrielle du moment. QUEST. DIPL. ET COL. — T. XIV. 14 210 QUESTIONS DIPLOMATIQUES ET COLONIALES Il résulte